Tipologia Conflictelor. Metode DE Evitare Si Solutionare
TIPOLOGIA CONFLICTELOR. METODE DE EVITARE ȘI SOLUȚIONARE
Cuprins
Introducere
CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII GENERALE CU PRIVIRE LA FENOMENUL CONFLICTULUI ORGANIZAȚIONAL
Considerente teoretice privind conflictul în organizație: noțiune și tipuri
Apariția conflictului : cauze, factori și modalități de manifestare
Tehnici, strategii și metode de evitare și soluționare a conflictului
CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALĂ ȘI DIAGNOSTICUL ECONOMICO – FINANCIAR AL ÎNTREPRINDERII „ ZORILE ” S.A
2.1. Prezentarea generală a întreprinderii
2.2. Analiza economico – financiară a întreprinderii „ Zorile „ S.A
CAPITOLUL III. GESTIUNEA CONFLICTELOR ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII “ ZORILE „ S.A
3.1. Identificarea conflictului la întreprinderea „ Zorile „ S.A
3.2. Gestionarea conflictelor organizaționale în cadrul întreprinderii
3.3. Utilizarea conflictului drept sursă de dezvoltare organizațională
Încheiere
Bibliografie
Anexe
Introducere
Actualitatea temei. Mediul ambiant este deosebit de dinamic , ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui, mai ales sub impactul revoluției științifico-tehnice. Firma poate să desfășoare o activitate normală și eficientă numai în măsura în care cunoaște factorii mediului ambiant , modificările care intervin, adaptîndu-se continuu la cerințele acestuia.
Menținerea organizației într-un mediu concurențial înseamnă a raspunde solicitărilor lui, a cunoaște în permanență constrîngerile și presiunea pe care mediul o exercită asupra personalului. Atunci, cînd individul sau organizația nu poate răspunde la toate solicitările mediului încojurător, apar tensiuni și încordări nervoase, care pot fi atribuite unei situații de stres. Factorii perturbatori apar continuu în procesul de daptare a omului. Cunoașterea acestor factori pentru diferite vîrste și medii de viață capătă o importanță sporită. Nu putem cunoasște un subiect pe deplin , fără să știm factorii care îl influențează și măsura în care aceștea îi determină comportamentul. Frustrarea, conflictul, stresul, privite ca factori perturbatori , se găsesc în stare de intercondiționare reciprocă , fiecare putînd fi consecința celuilalt. Frustrarea se dezvoltă din conflict și îl generează la rîndu-i, mai ales cînd starea de frustrație constituie rezultatul unui act de atribuire subiectivă cu o intenție răuvoitoare.
Conflictele apar în mod natural în momentul în care oamenii încep să interacționeze, nu dispun de o cultură înaltă și nu sunt competenți să întrețină o cunverație.
Dată fiind diversitatea oamenilor în termen de opinii, idei, atitudini, moduri de percepere a situațiilor și evenimentelor, conflictul este inevitabil și se manifestă ca un proces natural, care are loc atunci cînd o persoană, un grup, o organizație sau o întreprindere aplică acțiuni care împiedică altă persoană, alt grup, o organizație sau o întreprindere să-și îndeplinească obiectivul propus.
În uzul zilnic, conflictele sunt deseori asociate în mod automat cu certurile, cu conflictele de interese, cu puterea sau cu uzul de violență. Cercetătoarea Ulrike C. Wasmuth a atras atenția asupra faptului că este important să considerăm conflictele ca pe niște simple fapte sociale, și să nu le confundăm cum formele sale mai avansate; conflictele nu trebuie să fie limitate prin prisma unor evaluări concrete și nu trebuie confundate cu cauzele lor.
Colectivitatea umană ar trebui să accepte conflictele ca fiind absolut firești, iar rezolvarea acestora ar trebui să fie un proces de grup, fiind că orce grup uman cuprinde membri cu diverse personalități, cu diverse motivații și cu un potențial de muncă și creație care variază în limite foarte largi.
Investigarea problemelor gestiunii conflictelor este mult abordată în literatura de specialitate , deoarece contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul organizației.Practica organizatională arată că situatiile de conflict sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalti. În consecinta, conflictul trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita divergentelor existente între atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere.
Orce conflict conține un potențial productiv, a cărui valorificare depinde de disponibilitatea și abilitatea părților implicate de a coopera, prin exploatarea de către acestea a laturilor sale benefice. În rezultat, progresul și competitivitatea unei organizații depinde, în cea mai mare măsură, de utilizarea productivă a conflictului sau rezolvarea creatoare a acestuia.
Scopul lucrării constă în studierea fenomenului conflictului în cadrul organizației atît din punct de vedere negativ, acesta avînd o conotație negativă, disfuncțională, provocatoare de mări distorsiuni sociale, cît și din punct de vedere pozitiv, acesta fiind considerat un stimulator de procese sociale, o sursă de învățare și dezvoltare.
Realizarea acestui scop a condiționat stabilirea următoarelor sarcini :
Analiza coținutului teoretic al noțiunii de conflict ;
Studierea cauzelor de apariție a conflictului organizațional ;
Reflectarea asupra modalităților de evitare și soluționare a conflictelor ;
Analiza metodelor de gestiune a conflictului organizațional ;
Identificarea și analiza conflictului organizațional în cadrul „ Zorile „ S.A. ;
Reflectarea asupra utilizării conflictului drept sursă de dezvoltare organizațională.
Sarcinile tezei au determinat structura acesteia, care cuprinde : introducerea, trei capitole, incheierea, lista bibliografică și anexe.
În Capitolul I, cu denumirea “Considerații generale cu privire la fenomenul conflictului organizațional “, este analizat conceptul de conflict, esența acestui fenomen, care include o varietate foarte mare de clasificări și abordări; sunt relevate cauzele și factorii care contribuie la apariția acestuia, precum și modalitățile de manifestare. Totodată sunt expuse și anumite tehnici, strategii și metode care ajută în evitarea conflictului.
În Capitolul II, cu denumirea “ Caractereristica generală și diagnosticul economico-financiar al întreprinderii „Zorile” S.A.” din perspectiva sarcinilor stabilite, este prezentată o descriere generală a întreprinderii „Zorile” S.A., precum și o analiză economico-financiară a anilor……., care este urmată de aprecierea rezultatelor.
Capitolul III, cu denumirea “Gestiunea conflictelor în cadrul întreprinderii „Zorile” S.A. „ este dedicat identificării propriu zise al conflictelor organizației date; se evidențiază rolul acestuia în desfășurarea de zi cu zi a acțivității întreprinderii. Drept instrument de cercetare este folosită observarea, cercetarea,documentarea, chestionarea. In rezultat, au fost depistate conflictele, cauzele apariției și modul de gestionare cu acestea.
Obiectul cercetării sunt relațiile în cadrul colectivului de muncă al întreprinderii „ Zorile „ S.A. și activitatea economică al acesteia.
Suportul teoretic și metodologic al tezei. Pentru realizarea cercetării au fost folosite datele oferite de către întreprinderea „Zorile „ S.A., a fost utilizată o listă de literatură în domeniu și diverse instrumente de cercetare (observarea, cercetarea, documentarea, chestionarea), care au permis studiul desfășurării activității organizației.
Concluziile și recomandările rezumă rezultatele de bază ale cercetărilor.
CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII GENERALE CU PRIVIRE LA FENOMENUL CONFLICTULUI ORGANIZAȚIONAL
Considerente teoretice privind conflictul în organizație: noțiune și tipuri
Mișcarea tot mai liberă a forței de muncă [6, p.98-99]determină o interacțiune tot mai mare a diferitor categorii de persoane.Oamenii cu diferite situații sociale, pregătire, limbă aduc în organizație o gamă largă de percepții care le reflectă caracteristicile. Dacă ele sunt dirijate într-un mod corespuntător, aceste deosebiri pot deveni o sursă importantă de oportunități benefice pentru organizație. În caz contrar, există pericolul apariției unor tensiuni și chiar a unor conflicte deschise.
Conflictul [4,p.85] este un concept complex, multidomensional. Termenul de conflict evocă cel mai adsea imagini ale unor stări de lucruri nedorite. Conflictul constituie o parte componentă a activității umane și este inevitabil în orce sferă de activitate socială. În situațiile de conflict sunt implicate toate genurile de variabile , ce acoperă aproape toate aspectele comportamentului uman, inclusiv valori, atitudini, convingeri, aptitudini sociale și cognitive. Dificultățile pot lua naștere din tot felul de cauze, fie legate de inabilitate de a preconiza alternative, fie de lipsa abilităților în relațiile sociale.
Termenul „conflict” provine de la verbul latinesc confligere- „a se lupta” , cu participiul substantivat de „conflictus”, avînd sensurile de ciocnire, dar și de ceartă, luptă împotriva cuiva. Multe dicționare definesc conflictul prin termeni similari violenței, ca ficțiune, dispută, ceartă,scandal, luptă, război. De exemplu, dicționarul „Le Petit Larousse” surprinde mai multe forme ale conflictului în accepțiunea lui actuală: 1. antagonism, opoziție de sentimente, de opinii între peroane sau grupuri; 2. antagonism, opunere de motivații sau de concepții contradictorii la una și aceeași persoană sau în cadrul unui grup; 3. apoziție ce poate duce la luptă armată; 4. Litigiu ce opune salariații și patronatul.
Există o diversitatea mare de definiții ale conflcitului, astfel conform Dex-ului noțiunea de conflict presupune: 1. Neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord; antagonism; ceartă, diferend, discuție (violentă). 2. Contradicție între ideile, interesele sau sentimentele diferitelor personaje, care determină desfășurarea acțiunii dintr-o operă epică sau dramatică.
Iată(http://www.scritub.com/sociologie/psihologie/Conceptul-de-conflict-etimon d21467118.php#_ftn1)cum percep conflictul două dicționare de referință: Mic dicționar enciclopedic român și Webster's New World Dictionary. Menținându-se la o definire foarte generală a termenului de "conflict", apropiată de etimon și de accepțiunea curentă, dicționarul românesc menționează sensurile de: "Neîntelegere, ciocnire de interese, dezacord; antagonism; ceartă, discuție violentă"[1].
Mai analitic, Dicționarul american adânceste definiția a ceea ce la modul general numeste "Un dezacord sau o coliziune acută între interese, idei etc., care se referă mai degrabă la proces decât la rezultat" – și pentru care se mai folosesc sinonime ca ” lupta” sau orice alt cuvânt general care desemnează bataie (fizică), luptă (de ex. lupta pentru existență), ceartă (în plan verbal) sau competiție(lupta pentru supremație într-o anumită chestiune). Dicționarul surprinde mai multe fațete ale conflictului în acceptiunea lui actuală: 1. bataie sau luptă; razboi; 2. dezacord sau opoziție acută de idei, interese etc.; ceartă zgomotoasă; 3. tulburare emoțională produsă de o ceartă puternică, de impulsuri contrarii sau de incapacitatea de a împaca impulsurile cu principiile realiste sau morale. 4. Rareori, se mai folosește și cu trimitere la coliziunea unor corpuri în miscare[2].
Stephen P. Robins defineste conflictul ca fiind un process care începe când o parte precepe ca o alta parte a afectat negativ, sau este pe cale sa afecteze negativ ceva, care are o anumita valoare pentru prima parte. Din acest punct de vedere, conflictul poate fi conceput ca a fi divergenta perceputa de interese, o credinta ca aspiratiile curente ale partilor nu pot fi atinse simultan, sau ca interactiunea unor personae ori grupuri interdependente, care percep scopurile incompatibile si interferenta reciproca în atingerea acestora. [Adrian Petelean, Natura conflictelor si intentiile de rezolvare a acestora, www.markmedia.ro, 18-24 oct.2004]
Dupa Zamfir si Vlasceanu (1993), notiunea de conflict înpacitatea de a împaca impulsurile cu principiile realiste sau morale. 4. Rareori, se mai folosește și cu trimitere la coliziunea unor corpuri în miscare[2].
Stephen P. Robins defineste conflictul ca fiind un process care începe când o parte precepe ca o alta parte a afectat negativ, sau este pe cale sa afecteze negativ ceva, care are o anumita valoare pentru prima parte. Din acest punct de vedere, conflictul poate fi conceput ca a fi divergenta perceputa de interese, o credinta ca aspiratiile curente ale partilor nu pot fi atinse simultan, sau ca interactiunea unor personae ori grupuri interdependente, care percep scopurile incompatibile si interferenta reciproca în atingerea acestora. [Adrian Petelean, Natura conflictelor si intentiile de rezolvare a acestora, www.markmedia.ro, 18-24 oct.2004]
Dupa Zamfir si Vlasceanu (1993), notiunea de conflict înseamna o opozitie deschisa, lupta între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunitati, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte disruptive asupra interactiunii sociale.
Bruke (1972) consider ca conflictele se produc în maniera cvasi-sistematica între obiectivele unui individ sau serviciu, care s lovesc de vointa altuia, vazuta ca fiind împotriva intereselor proprii. O atitudine similara o adopta si Myers(1989), în conceptia caruia conflictul este o incompatibilitate perceputa a actiunilor si scopurilor.
___________________________
[1] Mic dictionar enciclopedic, Editura stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, p. 227.
[2] David B. Curalnik (editor in Chief) (1986). Webster's New World Dictionary of the American Language, Second College Edition, Prentice Hall Press, New York, p. 298
Conflictul, afirmă Moscovici (1976), este o sursa de energie și vitalitate în masura în care el este cel care reanimă credintele, stimulează pasiunile și revigorează simbolurile, pe scurt, creste nivelul de creativitate și participare selectivă. [Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 17.]
Robert Callahan folosește termenul de conflict pentru a descrie inclusiv stările afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, neliniște), stările cognitive (conștientizarea situațiilor conflictuale) și cele comportamentale – de la rezistența pasivă pâna la agresiunea declarată. [Adrian Petelean, Natura conflictelor si intentiile de rezolvare a acestora, www.markmedia.ro, 18-24 oct.2004]
Conflictul ( Ilie Demerji, Impactul culturii organiyationale, pag 89) este o stare tensională care apare atunci cînd două sau mai multe părți din cadrul organizației trebuie să intre în interacțiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv sau a soluționa o problemă iar interesele părților sunt diferite.
Dacă ne referim la rolul pe care îl au conflictele în viața oranizațională , există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate , avînd un caracter disfuncțional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte firești de exestență și evoluție a afacerilor , funcțional avănd un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerială , a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor: viziunea clasicilor (veche) și viziunea contemporană(nouă).
Perspectiva clasicilor prezintă conflictul ca un lucru rau, determinatde lipsa înțelegerii dintre oameni și de relațiile personale dificile. Caracteristicile mediului organizațional sunt considerate „vinovate” de apariția conflictelor. Pentru evitarea conflictelor organizațiile vor pune accent pe cooperările armonioase între management și angajați.
Conform conceptelor promovate de viziunea clasică:
Conflictul poate fi evitat;
Conflictele distrug organizația și împiedică obținerea performanțelor optime;
Conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizației;
Obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
Performanța optimă necesită îndepărtarea conflictului.
Perspectiva contemporană însă, față de cea clasică, privește existența conflictului ca un factor inevitabil, ba chiar dezirabil. Apariția conflictului nu este cauzață de mediul organizațional, ci de scopuri, interese și obiective personale diferite. Lipsa conflictelor însă, poate duce la inadaptarea organizației la provocările schimbării.
Viziunea nouă poate fi rezumată astfel:
Conflictul este inevitabil;
Conflictul este cauzat de : structura organizatorică, diferențe în scopuri, în percepții, evaluarea resurselor umane, etc.;
Conflictele contribuie la defăimarea performanței organizațiilor în diferite grade;
Obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obținerea performanțelor optime în organizație;
Performanța optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
Practicarea managementului de succes presupune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care fevorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale. În consecință conflictul trebuie privit ca un element al vieții oranizaționale datoriță divergențelor existente între modalitățile de acțiune față de o situație din procesul de conducere. Astfel, managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obținerea performanțelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizației. Astfel, intensitatea conflictelor, relațiile dintre acestea și rezultatele pot fi văzute in figura 1.1 “Relațiile dintre intensitatea conflictelor și rezultate”. Adepții acestui curent insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării și dezacordului, mai ales în ceea ce privește posibilitatea introducerii pe această cale a inovației și a schimbării. Susținătorii acestui punct de vedere arată că între performanțele manageriale și conflict există o legătură directă- pînă la un anumit nivel „optim” al conflictului. Performanța managerială înregistrează o creștere continuă; după ce starea conflictuală depășește punctul optim, performanțele scad odată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepție subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situației conflictuale în perspectiva obținerii unor performanțe ridicate.
Figura 1.1. Relațiile dintre intensitatea conflictelor și rezultate
Sursa: Militaru Gheorghe, Comportament organizațional, București, 2005, pag.163
Conflictele [6, p. 98-99] apar în mod natural în momentul în care oamenii încep să interacționeze, nu dispun de o cultură înaltă și nu sunt competenți să întrețină o converație.
Dată fiind diversitatea oamenilor în termeni de opinii, idei, atitudini, moduri de percepere a situațiilor și evenimentelor, conflictul este inevitabil și se manifestă ca un proces natural, care are loc atunci, cînd o persoană, un grup, o organizație sau întreprindere se angajează în comportamente care împiedică o altă persoană, grup, altă organizație sau întreprindere să-și îndeplinească subiectul propus.
Esența( Ilie Demerji, Impactul culturii organizaționale) conflictului constă în existența unui dezacord sau a unei incompatibilități între părți și poate cunoaște mai multe forme:
Conflictele între obiective apar atunci cînd rezultatele urmărite sunt incompatibile;
Conflictele cognitive apar atunci cînd gîndurile sau ideile sunt percepute ca fiind incompatibile;
Conflicte procedurale, cînd anumite modalități de realizare a obiectivelor devin incompatibile sau nu sunt clar definite.
Sam Deep și Lzle Sussman [Deep S., Sussman L., Secretul oricărui succes; Să acționăm inteligent,Editura Polimark, București, 1996, ] recomandă managerilor să stimuleze conflictele benefice în cadrul organizațiilor prin următoarele măsuri imperative:
Încurajați angajații să aibă păreri diferite și să-și pună întrebări referitoare la situția de fapt; recompensați-i cînd procedează așa;
Angajați persoane care nu gîndesc în acelaș fel ca și dvs., dar asigurați-vă că vă vor reprecta autoritatea;
Atunci, cînd bănuiți că subordonații dvs. se tem să recunoască faptul că au altă părere, spuneți-le că doriți să ascultați acea părere;
Nu reacționați negativ la veștile proaste, din contra, lăudații pe angajații care vă țin la curent;
Ajutați echipa sa vada proiecte care vin dinafară, pentru a mări coeziunea dintre membrii ei;
Ridicați nivelul obiectivelor și așteptărilor dvs. față de angajați;
Puneți-i pe subordonați în poziție de competiție unul față de celălalt, dar nu le permiteți să se saboteze între ei.
Menținerea organizației într-un mediu concurențial înseamnă a raspunde solicitărilor lui, a cunoaște în permanență constrîngerile și presiunea pe care mediul o exercită asupra personalului. Atunci, cînd individul sau organizația nu poate răspunde la toate solicitările mediului încojurător, apar tensiuni și încordări nervoase, care pot fi atribuite unei situații de stres.
Sursele conflictului organizațional : (http://www.hr-club.md/ro/resource/Motivarea-personalului/Managementul-conflictelor/234)
1. Schimbarea. Anumite schimbări în interiorul organizației sunt obișnuite și de așteptat. Noi politici, schimbări în procedurile operaționale și o anumită fluctuație a cadrelor sunt schimbări interne prin care trec toate organizațiile. Reorganizările și schimbarea dimensiunii organizației pot provoca haos, amenințând securitatea locului de muncă a fiecăruia. Chiar și creșterea poate genera conflictul. Cu toate că creșterea este considerată benefică pentru organizație, la sigur va fi afectată comunicarea, se pot schimba responsabilitățile și relațiile de raportare pot deveni încurcate. Schimbarea în interiorul organizației sigur provoacă conflictul.
2. Scopurile și obiectivele contradictorii. De obicei aceasta este rezultatul unei comunicări și planificări insuficiente. Scopurile și obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale altui departament. O mai bună comunicare între conducerea departamentelor poate în general rezolva această problemă.
3. Resursele limitate. Resurse limitate poate fi practic orice: criză de lucrători, lipsă de spațiu, neajunsuri financiare, echipament învechit etc. Aceste și alte probleme similare pot cauza conflictul prin limitarea performanței așteptate din partea persoanelor, departamentelor și poate chiar a întregii organizații.
4. Efectul domino. Efectul domino este rezultatul unei planificări insuficiente și a unor imperfecțiuni în comunicare. Aceasta se întâmplă atunci când activitățile unui departament au un impact direct asupra activităților altui departament, activitățile căruia au un impact direct asupra altui departament și așa mai departe.
În contextul organizațional, conflictul este o exprimare a insatisfacției sau a dezacordului cu privire la o interacțiune, proces, product sau serviciu. Cineva sau un careva grup este nemulțumit de altcineva sau de altceva. Această nemulțumire poate rezulta din mai mulți factori: diferite așteptări, scopuri competitive, interese contradictorii, comunicări confuze sau relații interpersonale nesatisfăcătoare.
Conflictul organizațional este într-adevăr un indicator organizațional al insatisfacției. Prin considerarea conceptului de conflict ca proces, noi renunțăm la ideea că conflictul este o „problemă” tangibilă ce poate fi rezolvată, dominată, condusă sau controlată. Mai degrabă, conflictul este o interacțiune, un semnal al neplăcerii din interiorul sau exteriorul sistemului. Organizația sau persoana poate alege să nu răspundă la anunțul insatisfacției ( dintr-un motiv perfect legitim), însă aceasta nu înseamnă că conflictul va înceta.
Conflictul în organizații se prezintă prin câteva modalități:
– Dispute: Plângeri, acțiuni disciplinare, procese juridice, greve, acțiuni legale de amenințare și dezacorduri sunt toate semne de neînțelegere și conflicte nerezolvate. Disputele sunt de obicei cele mai vizibile evidențe ale conflictului.
– Competiție: Competiția, în special în cadrul organizației sau între și printre subunitățile și indivizii din interiorul organizației, poate de asemenea fi un semn al apariției conflictului. Evident, nu orice concurență are forma unui conflict. Spre exemplu, concurența cu alte companii care produc și comercializează același produs este obișnuită și de așteptat. Mai serios poate fi conflictul generat de o concurență necontrolată, agresivă dintre unitățile de lucru sau colegii din interiorul companiei.
– Sabotare: Această manifestare a conflictului poate fi observată atât în conflictele interioare cât și exterioare – de exemplu, când consumatorul spune că totul este bine și după aceea fără înștiințare ține o conferință de presă la care înaintează proces pentru neglijență majoră în producerea produsului.
– Ineficiență/lipsă a productivității: Muncă lentă, întârzieri intenționate sau scădere a productivității pot fi evidențe ale conflictului. Conflictul ascuns poate duce la refuzul unui angajat nemulțumit, dar totuși important, de a participa eficient la efortul echipei.
– Moral scăzut: Similar cu ineficiența sau lipsa productivității, moralul scăzut este deseori o reacție a conflictului ascuns. De obicei acesta este rezultatul încercării de a evita sau nega conflictul sau reprezintă frustrare cu încercări de a protesta la acțiunile organizaționale. Angajații își fac griji pentru posibilitatea de a fi retransferați sau restructurați încă o dată. Fără existența unui mecanism de dirijare a frustrării lor, ei își pierd deseori energia, moralul și motivația.
– Reținerea cunoștințelor: În interiorul multor culturi corporative cunoștințele reprezintă putere, iar reținerea cunoștințelor (informației) este folosită ca formă de manipulare. Asemenea comportament este deseori un indiciu al neîncrederii și al pozițiilor ierarhice.
Subiecții conflictului [5, p. 89-90, Demerji Ilie „Simpozionul național al tinerilor cercetători”, Vol.1, Chișinău, 2005] sunt o parte din participanți la interacțiune conflictuală , interesele cărora sunt atinse nemijlocit. În calitate de subiecți ai conflictului pot fi personalități aparte (conducători, colaboratori), colective, organizații. Trebuie de accentuat că subiecții trebuie să aibă posibilitatea să acționeze din numele lor, să apere propriile lor interese, dar să nu fie un mijloc de realizare a intereselor cuiva.
Pentru a determina metodele manageriale de abordare a conflictelor este foarte important de a cunoaște tipologia lor. Orice tip de conflict ia naștere și se dezvoltă în interiorul unei organizații și influențează atît direct, atît și indirect macrostructura societății în ansamblu.
Orce sursă de specialitate ce face referință la studiul conflictelor utilizează o gamă vastă de criterii cu scopul clasificării acestora.
1. Din punct de vedere al esenței lor, conflictele se pot imparți, după opiniile exprimate de Schmit si Kochan în două categorii: conflicte esențiale/ de substanță și conflicte afective. [8, p. 329-330]
Conflictele esențiale/ de substanțp sunt determinate de existența unor obiective diferite, cînd o persoana sau un grup dorește să obțină altceva decît celelalte persoane sau grupuri. Acest tip de conflict se manifestă cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Acest conflict este mai puternic în sistemul de conducere autoritar, în care cei ce dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, avînd drept argument experiența îndelungată.
Conflictele afective sunt generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale. Tensiunea socială și starea de suspiciune constituie doua dintre principalele surse de conflict.
Conflicte de manipulare – ignorate din anumite motive de mulți specialiști, au inidență crescută- aproximativ 25% din conflicte. Conflictele de manipulare se manifestă sub o multitudine de forme atît în organizațiile mici cît și în cele mari.
2. Din punct de vedere al sferei de cuprindere sau al nivelului la care se manifestă, distingem urmatoarele tipuri de conflicte: conflicte intrapersonale (interioare) , conflicte interpersonale, conflicte intergrupuri (conflicte organizationale) și conflicte între organizații.
Conflicte intrapersonale (interioare, individuale): apar la nivelul personalității unui individ. Aceste conflicte apar de regulă [7, p. 552, ] atunci cînd un individ nu știe cu precizie ce trebuie sa facă și ce se cere de la el, mai ales cînd cerințele activității desfașurate sunt în contradicție cu valorile proprii sau cu ambițiile și idealurile personale. În sine , acest conflict nu prezintă un pericol foarte mare pentru organizație, ci are efecte negative doar asupra subiectului respectiv, și prin transfer, membrii grupului din care face parte.
Conflicte intra-grup. Conflictul între indivizi și grup este o reflectare a modului în care un individ recepționează starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercită asupra sa. Astfel, efectele unor performanțe reduse ale propriului grup se pot răsfrînge prin prisma salariului pe care-l primetște sau a aprecierilor nefavorabile. Efectul cel mai distructiv al acestui tip de conflict este tendința de autodistrugere a grupului profesional.
Conflicte intergrupuri este cel mai întîlnit tip de conflicte în dinamica organizației și au la bază percepția reală sau imaginară a unei ineglități între statutele grupurilor implicate. Această percepție conduce la o stare de agresivitate deschisă manifestată între grupuri. Apar adesea spre exemplu între sectoarele administrative și cele de producție.
Conflictele intre organizatii: apar în general între organizații, se manifestă sub forma unei competiții, sursa lor fiind obtinerea unor avantaje competitive, poziționarea pe o anumită piață, lansarea unei oferte, etc.
Din punct de vedere al duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute și cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată și se manifestă, de obicei la nivel interpersonal.
Conflictele acute au o evoluție scurtaădar sunt deosebit de intense, cauza apariției lor fiind cunoscută.
Conflictele cronice au o evoluție lentă și de lungă durată, cauzele fiind ascunse și greu de identificat.
5. Din punct de vedere al efectelor pe care le generează distingem:
Conflictele funtionale sau constructive sunt conflicte care pot fi menținute la un nivel controlabil și apar în urma unor confruntări de opinii între părți. Acestea au un efect benefic asupra organizației deoarece facilitează inovarea, creativitatea, adaptabilitatea și efectuarea schimbărilor. Acest conflict face ca indivizii și organizațiile să devină mai creativi și mai productivi.
Conflictele disfuncționale sau distructive blochează activitățile și fac ca resursele personale și organizaționale să se consume ineficient, în condiții de tensiune, ostilitate și nemulțumire . La baza acestui conflict stau emoțiile și sentimentele de antipatie .[15,]
6. După gradul de intensitate se disting:
Discomfortul- Stare neplăcută de nesiguranță, de insatisfacție, tulburare a stării normale a unui individ, cauzată de diverși factori.
Incidentul- Întâmplare neașteptată (și neplăcută) care apare în desfășurarea unei acțiuni, care irită în timp și stă la baza unor conflicte intense daca nu este uitat.
Neînțelegerea- este o formă de conflict cauzată de percepții greșite și de lipsa de legături între părți.
Tensiunea și criza – Stare de maximă încordare în timpul unui conflict, situație in care indivizii se lasă dominați maximal de sentimente.
7. După modul de repartiție a cîștigului cunoaștem :
Conflictul simetric – în acest caz, cîștigurile și pierderile sunt relative egale. Deci obiectul de conflict are valoare identică pentru părțile implicate.
Conflictul asimetric – situația în care valoarea cîștigurilor este diferită de valoarea pierderilor. În situația dată obiectul de conflict are valoare diferită pentru părțile implicate în dispută, astfel miza unui este semnificativ diferită față de cea a oponentului.
Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite etc., având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forța pe care ar putea-o determina partea adversă, neîncrederea, precum și imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrângere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înțelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați.
Indivizii și grupurile care sunt mulțumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.
Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice și conflictelor distructive. (Anexa 1)
Există și o ramură științifică ce se consacră aprofundării acestui fenomen numită conflictologia.
Din perspectiva acestei noi discipline științifice, aflată la intersecția mai multor științe, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul și etica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie să ne ferim, să-1 ascundem, eventual și să ne facem că nu-1 vedem dacă apare cumva, ci ca un fenomen firesc, inerent interacțiunii sociale, generat de însăși diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecărui individ. Dar, nu toate conflictele sunt disfuncționale, ci unele dintre ele au caracter funcțional, îndeplinesc un important rol stimulativ, concurențial, dinamizator al gândirii și acțiunii oamenilor (a se vedea, în cazul armatei, aplicațiile tactice în teren cu dublă partidă, care generează spiritul concurențial între comandamente și executanții eșaloanelor participante sau cazul competițiilor dintre subunități la trageri, pregătire fizică etc.).
Deci, noțiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cât și la conflictul echilibrat și la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizației. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie și împiedică luarea decizii pripite, poate ridica nivelul de înțelegere a problemelor, poate crește implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul și interacțiunea, gândirea creativă și, deci calitatea deciziilor și aderarea la implementarea lor. [11, http://biblioteca.regielive.ro/referate/comunicare/corelatia-conflict-comunicare-60855.html]
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecete negative și poate dăuna eforturilor de atingere a scopurilor . În loc să direcționeze resursele informaționale, în primul rînd către atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special, timpul și banii. Conflictul poate deasemenea dăuna confortului psihic al angajaților. Ideile, gîndurile, părrile conflictuale, pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele și competiția puternică afectează negativ rezultatele, atunci cînd cooperarea între angajați este necesară.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a vedea conflictul. Ei cunosc că un conflict poate fi, în unele cazuri, extrem de necesar, în altele-distructiv. Oamenii și firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promovează ideea că un conflict, într-un anumi fel , nu numai că este o forță pozitivă într-un grup, dar este absolut necesar ca grupul să fie efciient. Această abordare încurajează șeful de grup să mențină un nivel moderat de conflict- îndeajuns pentru a menține grupul viabil, critic cu sine însuși și creativ. [3, p .9 ]
Cotelnic Ala „Analele Academiei de Studii Economice din Moldova”,Vol.7, Chișinău 2009
În concluzie, putem spune că scopul principal al managementului conflictului este legitimarea și controlarea, prin confruntare, negociere, minimalizare, arbitraj sau ignorare a conflictului propriu-zis printr-o categorie de strategii preventive și rezolutive , de organizare a mediului competițional.
Apariția conflictului : cauze, factori și modalități de manifestare
Conflictele prezintă forme variate și ascund manifestări multiple care se situează la niveluri diferite in cadrul intreprinderii. În spatele unor motive de nemulțumire se ascunde aproape întotdeauna o stare de lucruri mult mai profundă.
Rolul managementului constă în căutarea, în mod progresiv, a surselor de profunzime care determină declanșarea conflictelor în scopul eliminării lor sau a menținerii controlului asupra evenimentelor din organizație, în scopul prevenirii conflictelor. Atunci cand se distinge bine expresia conflictului de motivul său profund, se pot căuta măsurile de soluționare și negociere.
În interiorul organizațiilor oamenii devin concurenți pentru resurse și putere. Există o continuă confruntare între cei care vor să schimbe lucrurile și cei care doresc să ducă o viață liniștită la locul de muncă. Condițiile de muncă, revendicările și fluctuațiile salariale, formarea și promovarea personalului, ușurința muncii, lupta pentru putere, manifestarea independenței, neconcordanța de idei asupra unei situații sunt factorii antrenați cel mai adesea in derularea unui conflict.
Gestiunea conflictelor are ca obiectiv anticipare situațiilor conflictuale pentru a evita producerea lor, elaborarea de soluții eficiente pentru minimizarea disfuncționalităților conflictelor, atunci cînd acestea s-au produs, și îmbunătățirea funcțiilor constructive ale conflictului în vederea creșterii eficienței organizației(Green și Armstrong, 2007).
Gestiunea conflictului nu este același lucru rezolvarea acestuia. Diferența este mai mult decît semantică (Robbins, 1978). Rezolvarea conflictului presupune reducerea , eliminarea sau sfîrșirea conflictului. Studiile referitoare la negociere, mediere și arbitrare abordează rezolvarea conflictelor. Organizațiile de astăzi au nevoie de gestiunea conflictului , și nu de rezolvarea conflictului. Modalitățile de gestiune a conflictelor de organizare sunt la fel de variante ca și cauzele , originile și contextele care le-au generat. Eforturile îndreptate spre limitarea unor aspecte ale comportamentului conflictual pot fi numite ca strategii de soluționare a conflictelor și a eforturilor îndreptate spre atitudinile părților. Managerii calificați cunosc aceste metode și tehnici și știu cum să le utilizeze în mod eficient. Toate organizațiile, simple sau complexe, dețin o serie de mecanisme sau proceduri de gestiune a conflictului. Acestea sunt incluse în structura organizatorică, iar salariații sunt conștientizați de către manageri pentru a influența cursul și dezvoltarea unui conflict. Succesul sau eficacitatea unor astfel de proceduri pot fi evaluate prin măsura în care acestea contribuie la rezolvarea la un nivel satisfăcător al conflictului. În cazul în care managerii acordă atenție metodelor de gestiune a conflictelor, aceștia ar trebui să acorde mai mult sprijin strategiilor care pot pune capăt unui conflict într-un mod satisfăcător și într-o manieră permanentă. Rezultatul unui conflict depinde de multe aspecte ale procesului conflictului chiar înnaintea eforturilor de gestiune a acestora (de exemplu, probleme în conflict, puterea relativă a actorilor, gradul de proximitate etc.) [10, p.295] Sasu Lucian, Sasu Constantin “ Analele Academiei de Studii Economice din Moldova“, Ediția a 11-a, 2013
Cauzele conflictelor sunt diverse. Unii autori le reduc la una sau două categorii foarte largi , în timp ce alții propun următoarea gamă de surse ale conflictelor :
Diferențele și incompatibilitatea dintre persoane ;
Interesele umane ;
Comunicarea ;
Stima de sine ;
Valorile individului ;
Nerespectarea normelor explicite sau implicite ;
Comportamentele neadecvate ;
Agresivitatea ;
Competențele sociale ;
Cadrul extern ;
Statutul, puterea, principile. [6, p.99] Demerji Ilie „Simpozionul național al tinerilor cercetători”, Vol.1, Chișinău, 2006
Sam Deep și Lyle Sussman [Deep, S., Sussman, L., Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent, Editura Polimark, București, 1996] au identificat din multitudinea surselor conflictelor câteva dintre cauzele esențiale ale acestora:
– puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare: existența unor scopuri sau obiective diferite conduce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorități chiar atunci când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale; practica managerială demonstrează faptul că orice organizație cu obiective bine stabilite nu presupune ca toți membrii săi să aibă sisteme identice de valori, scopuri ori filosofii; deși toți membrii organizației conștientizează și sunt de acord cu obiectivele acesteia, fiind motivați în mod corespunzător și în egală măsură, scopurile individuale precum și rolurile pe care se așteaptă să le aibă sau pe care le-au stabilit pentru ei înșiși vor fi mereu oarecum divergente; chiar și în situația când obiectivele avute în vedere sunt împărtășite de un grup de oameni fiecare dintre aceștia le va accepta în mod diferit; de asemenea, persoane sau grupuri pot intra în conflict cu organizația, sau între ele, dacă obiectivele sunt confuze sau contradictorii;
– puncte de vedere diferite în legătură cu metodele folosite pentru realizarea obiectivelor: persoanele sau grupurile pot avea obiective comune dar păreri diferite în ceea ce privește modul de realizare a acestora;
– diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori; majoritatea conflictelor rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea;
– lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă; oferirea unor informații insuficiente, trunchiate, precum și lipsa de comunicare poate constitui o sursă de conflict; în astfel de situații singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea în scopul determinării celei mai acceptabile soluții și pentru descoperirea cauzelor reale ale conflictelor; schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la cunoștințele și modul de gândire al celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînțelegerea mesajelor generate de transmiterea defectuoasă a informațiilor de la manager la subordonați sau invers poate conduce la un coflict structurat; folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretări sugestive ce au același rezultat;
– diferențe de putere, statut și cultură: în cazul unei dependențe unilaterale și nu reciproce, în legătură cu puterea, crește potențialul de conflict, o altă cauză de conflict o constituie șansele mai mari pe care le au unele persoane sau grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil; de asemenea, când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă într-o organizație, impactul dintre convingeri și valori poate genera conflict deschis;
– lupta pentru supremație: apare atunci când un individ încearcă să depășească sau să eclipseze un alt individ;
– invadarea teritoriului: nu se limitează la spațiul fizic ci la toate celelalte resurse pentru care oameni sunt în competiție (spații, dotări, investiții, resurse umane, recompense); disputa teritorială sau invadarea teritoriului reprezintă o cauză de conflict deoarece anumite bunuri sunt finite prin natura lor și ceea ce este beneficiu pentru o persoană reprezintă pierdere pentru alta
– ambiguitatea: scopurile și obiectivele ambigue, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realității sunt surse de conflict;
– natura activităților și interdependența sarcinilor: pot constitui surse de conflict în situația în care membrii grupului sau grupurile sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective ceea ce necesită interacțiunea părților astfel încât acestea să-și poată coordona interesele;
– schimbarea mediului extern al organizației: noile tehnologii, creșterea competiției sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore de conflict;
– agresivitatea și încăpățânarea: se referă la faptul că unii dintre membrii diferitelor grupuri se manifestă în permanență ca și cum ar fi în căutarea unor adversari.
Toate aceste aspecte sunt generate de manifestarea lipsei de competență și responsabilitate din partea managerilor. Pentru a evita efectele lor in cadrul unei organizații, sau a unui grup, managerii vor organiza un mediu competițional și vor supraveghea la respectarea independenței angajaților pană la limita legitimității, urmărind conservarea aspectelor pozitive.
Managementul conflictelor atrage atenția atît la cauzele structural cît și la diagnosticarea relațiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitînd elaborarea unor strategii de modelare structural și a unor tactici de abordare a relațiilor interpersonal în cadrul organizației.
În figura 1.2. sunt prezentate elementele structurii conflictuale.
Figura 1.2. Elementele structurii conflictuale
Sursa : Pastor Ioan, Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2007, p.126
Cauzele conflictului trebuie privite din perspectiva tuturor celor trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinammic în care contradicțiile, atitudinile și comportamentele se schimbă continuu și se influențează reciproc.
Contradicția se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părțile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoționale, cognitive și de voință, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipse, dorințe și așteptări nesatisfăcute. [ Moldovan-Scholtz, Maria, Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2000 p.124-127 ]
Modalitățile diverse de manifestare ale angajaților dintr-o organizație, în funcție de factorii care au fost descriși anterior permit realizarea schematizată a procesului de derulare a unui conflict. Acesta poate fi descris in trei faze (fig. 1.3.):
– apariția semnelor premergătoare conflictului;
– manifestarea dezacordurilor;
– amplificarea și dezvoltarea conflictului.
Fig. 1.3. Fazele procesului de derulare a unui conflict in spațiul organizațional
Marcarea fazelor de derulare a conflictelor permite descrierea atitudinii și comportamentului managerial, specifice in procesul de soluționare de la o situație conflictuală la alta, atat in funcție de localizarea cauzelor și surselor de conflict cat și de stilul managerial adoptat.
Oamenii interacționează in cadrul intreprinderii, intrucat individul, singur are o putere limitată de alegere și acțiune. Limitele unui individ, definite ca “acele obstacole sau piedici care stau in calea dorinței de a face ceea ce și-a propus să facă” [7, Johns Gary, (1998). Comportament organizational: Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii, Editura Economică București 219], sunt determinate, pe de o parte, de situația in care acționează (factorii de mediu) și, pe de altă parte, de capacitățile sale biologice.
Tehnici, strategii și metode de evitare și soluționare a conflictului SURSA PDF
Admitem, din ce în ce mai mult, ideea că o multitudine de conflicte fac parte din viața și activitatea organizațiilor moderne. Diviziunea muncii și specializarea sarcinilor creează la nivelul întreprinderilor, entități multiple și complexe:, servicii, grupuri operaționale și funcționale. Această diferențiere duce adesea conflicte între grupurile aceleiași organizații sau chiar intre organizații diferite, iar interesul pentru soluționarea lor reprezintă o parte marcantă a managementului.
Gestiunea conflictelor are ca obiectiv anticipare situațiilor conflictuale pentru a evita producerea lor, elaborarea de soluții eficiente pentru minimizarea disfuncționalităților conflictelor, atunci cînd acestea s-au produs, și îmbunătățirea funcțiilor constructive ale conflictului în vederea creșterii eficienței organizației(Green și Armstrong, 2007).Gestiunea conflictului nu este același lucru rezolvarea acestuia. Diferența este mai mult decît semantică (Robbins, 1978). Rezolvarea conflictului presupune reducerea , eliminarea sau sfîrșirea conflictului. Studiile referitoare la negociere, mediere și arbitrare abordează rezolvarea conflictelor. Organizațiile de astăzi au nevoie de gestiunea conflictului , și nu de rezolvarea conflictului. Modalitățile de gestiune a conflictelor de organizare sunt la fel de variante ca și cauzele , originile și contextele care le-au generat. Eforturile îndreptate spre limitarea unor aspecte ale comportamentului conflictual pot fi numite ca strategii de soluționare a conflictelor și a eforturilor îndreptate spre atitudinile părților. Managerii calificați cunosc aceste metode și tehnici și știu cum să le utilizeze în mod eficient. Toate organizațiile, simple sau complexe, dețin o serie de mecanisme sau proceduri de gestiune a conflictului. Acestea sunt incluse în structura organizatorică, iar salariații sunt conștientizați de către manageri pentru a influența cursul și dezvoltarea unui conflict. Succesul sau eficacitatea unor astfel de proceduri pot fi evaluate prin măsura în care acestea contribuie la rezolvarea la un nivel satisfăcător al conflictului. În cazul în care managerii acordă atenție metodelor de gestiune a conflictelor, aceștia ar trebui să acorde mai mult sprijin strategiilor care pot pune capăt unui conflict într-un mod satisfăcător și într-o manieră permanentă. Rezultatul unui conflict depinde de multe aspecte ale procesului conflictului chiar înnaintea eforturilor de gestiune a acestora (de exemplu, probleme în conflict, puterea relativă a actorilor, gradul de proximitate etc.) [10, p.295]
Managementul conflictului începe cu măsurile de evitare ale acestuia, continuînd cu rezolvarea conflictelor declanșate și sfîrșind cu reducerea , minimalizarea sau înlăturarea consecințelor negative.
Există trei modalități de evitare a conflictului:
Prima modalitate se referă la reduceea diferențierii prin transformarea departamentelor astfel încîtsă fie asemănătoare între ele.
O altă modalitate în evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de interdependență dintre grupuri.
O altă modalitate ar fi utilizarea de către manageri ca tactici a confruntării și colaborării. Confruntara într-o maniera obiectivă și ordonată a diferențelor legate de activitățile desfășurate conduce adesea la obținerea unor acorduri între părți. [5, p. 90]
Conștientizarea propriului stil de gestionare a conflictelor ne permite să ne modificăm răspunsul la conflict și, astfel, să influențăm în mod pozitiv rezultatul acestuia. Stilul individual de abordare a conflictului se dezvoltă de-a lungul timpului. Deși are la bază tendințe naturale ale personalității, stilul de gestionare este dobândit prin experiență, ca atare, poate fi schimbat.
În anii 1970, cercetătorii Kenneth Thomas și Ralph Kilmann au identificat cinci stiluri generale de abordare a conflictelor, rezultate din combinarea a două dimensiuni fundamentale: preocuparea pentru celălalt sau cooperarea și preocuparea pentru sine sau asertivitatea. Cele cinci strategii principale de soluționare a conflictelor sunt: competiția, colaborarea, compromisul, acomodarea și evitarea. Este demn de reținut faptul că nici un stil nu este mai bun decât altul pentru toate circumstanțele. Anumite stiluri însă sunt mai puțin potrivite pentru gestionarea conflictelor (cum ar fi evitarea sau stilul competitiv), în timp ce colaborarea este în general acceptată drept cea mai eficientă cale de rezolvare a unui conflict.
Figura 1.4. Stiluri de soluționare a conflictului interpersonal
Sursa: Serduni S., Management, Note de curs, Chișinău, Asem 2010
Concurenta (lupta) este în cazul când partea implicată în conflict îș-i apără puternic interesul fără a acorda atenție intereselor oponentului. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de a avea putere și avantaje fizice. Aici conflictul are un învingător și un învins, câștigul îi revine învingătorului iar pierderea celui învins. Conflictul dintre șefi și subalterni. De obicei câștiga șeful.
Ocolirea sau evitarea. Daca pârtile nu acorda atenție oponentului(nu doresc să coopereze) și își apără slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dacă conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluționare este favorabila dar daca este subiectiv ocolirea nu trebuie acceptata deoarece se pierde timpul și conflictul poate numai sa se agraveze. Astfel această abordare a conflictului se sfârșește cu pierderi pentru ambele părți implicare în conflict.
Colaborarea presupune acceptarea ideilor și scopurilor oponentului, dar nu și neglijarea intereselor proprii .Se manifesta atunci când ambele părți sunt la fel de puternice, la fel de interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenții in parteneri și problemele se rezolva definitiv prin înlăturarea cauzelor de conflict. Ambii câștiga.
Acomodarea-este un caz când unui oponent mai slab i se acorda multă atenție. Acomodarea presupune renunțarea la interesele personale care sunt minore in folosul oponentului de conflict. Se face acomodarea când problema discutată este mai importanta pentru oponent decât pentru noi, adică in cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are un aspect de altruism. Persoana ce utilizarea acest stil în soluționarea conflictului este supusă riscului de a fi percepută ca slabă, care ușor este influențată.
Compromisul- este situația când problemele se rezolva prin găsirea unui numitor comun. Când câștigurile și pierderile se împart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la același nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. Compromisul este indicat in situații când este lipsa de timp problemele urmând sa fie revăzute ulterior. [13] http://dezvoltare.md/6523/arta-comunicarii-de-succes-managementul-conflictului-fotoreportaj-24-03-2012/
Există mai multe metode de reglementare a situațiilor de conflict. De exemplu, metoda victorie-victorie este o atitudine de fairplay în relațiile umane, un principiu de conflict etic, dar și un instrument de permanentizare a păcii obținute și împiedicare a reactivării conflictului. Posibilă numai în cadrul unei abprdări constructive, cooperante a rezolvării conflictului, în care vehicul adversar este privit ca partener, demersul se bazează pe respect reciproc, iar soluția îi satisface pe ambii parteneri.
Această metodă parcurge următoarele etape:
1. Formularea problemei;
2. Identificarea părților implicate;
3. Cunoașterea nevoilor reale, intereselor;
4. Găsirea punctelor de întîlnire a nevoilor;
5. Generarea de soluții posibile (prin metode de stimulare a producției de idei) ;
6 Cooperarea, transformarea adversarului în partener pentru alegerea unei soluții acceptate ca definitive de ambele părți.
Negocierea este un dialog între două sau mai multe persoane prin care acestea încearcă să ajungă la o înțelegere care să cnstituie rezolvarea unei probleme comune.
Negociabile sunt aproape toate chestiunile din experiența profesională sau de muncă în care în atingerea propriului obiectiv este implicată și, cel puțin, o altă persoană, iar nenegociabile sunt situațiile în care celălalt se opune categoric negocierii sau natura problemei exclude negocierea.
Strategiile negocierii pot fi:
opozante (înfruntarea directă și înfruntarea indirectă) ;
de aliere (cooperarea și coaliția);
strategii ale coexistenței (descurajarea, nonviolența, extingerea).(Tomas Gordan, Cadres et dirigeants efficces, Paris, 1977
Medierea reprezintă o modalitate de soluționare a conflictelor pe cale amiabilă, cu ajutorul unei terțe persoane specializate în calitate de mediator, în condiții de neutralitate, imparțialitate, confidențialitate și având liberul consimțământ al părților. Medierea se bazeaza pe increderea pe care partile o acorda mediatorului, ca persoana apta sa faciliteze negocierile dintre ele si sa le sprijine pentru solutionarea conflictului, prin obtinerea unei solutii reciproc convenabile, eficiente si durabile.” [14] http://mediatorseffer.ro/content/view/16/29
Mediatorul, este o terță parte independentă, imparțială, ce are rolul de a ajuta procesul de rezolvare prin care părțile înseși își găsesc soluția, terța parte neimplicînduse în conținutul conflictului.
A media înseamnă a interveni între părțile ostile și ale conduce spre schimbarea atitudinii și a percepției celeilalte părți din oponent în partener și spre rezolvarea conflictului.
Așadar, medierea implică o formă de intervenție iparțială din partea unui terș neutru, care nu poate impune o soluție, dar poate ajuta părțile să o găsească. Este foarte important ca mediatorul să fi fost solicitat de cel puțin una din părți și să fie acceptat de toate părțile.
Etapele procesului de mediere.
Linda Shaw prezintă procesul de mediere organizat pe șapte etape:
1. primul contact cu prima parte – centrat pe explorarea situației, construirea unei relații, recunoașterea sentimentelor, explicarea procesului de mediere, explorarea ideilor ințiale etc.
2. primul contact cu cealaltă parte – similar celui descris mai sus, cu menținerea și reafirmarea confidențialității și stabilirea imparțialității.
3. Pregătirea pentru medierea cazului – vizând alegerea strategiei optime de mediere, stabilirea locației și calendarului, invitarea și pregătirea părților, pregătirea locației etc.
4. Ascultarea problemelor – este etapa în care părțile își expun punctul de vedere fără a fi întrerupte după ce ai loc prezentările, sunt definite și acceptate regulile de bază ale procesului; consecutiv expuneriloe celor două părți, are loc rezumarea de către mediator a celor exprimate de fiecare din ele și stabilirea de comun acord a programului următoarelor ședințe de negociere.
5. Explorarea problemelor – etapa preuspune selecționarea principalelor aspecte ale conflictului și încurajarea comunicării între părți, în condițiile în care mediatorul verifică înșelegerea mesajelor și clarifică opiniile exprimate sau presupunerile.
6. Construirea acordurilor – în această etapă se pregătește încheierea procesului de mediere, se insistă pe evaluarea oportunităților , opiniilor și ofertelor pozitive, încurajarea rezolvării problemelor, construirea acordurilor.
7. Încheierea și urmare – presupune încheierea ședinței și terminarea procesului de medierea sau continuarea ,edierii dacă, în afara problemei , a conflictului principal să a acordului obținut pentru acesta, părțile solicită continuarea medierii pentru explorarea altor conflicte sau probleme descoperite în etapele anterioare. [12] https://bogdanmandru.wordpress.com/medierea-de-conflicte-cauzele-conflictelor-rolul-mediatorului-si-etapele-procesului-de-mediere/
Principiile medierii :
a) Caracterul voluntar al procedurii de mediere. Nicio parte nu poate fi obligată de către o persoană sau autoritate să participe la mediere.
b) Auto-determinarea părților. Este principiul care afirmă dreptul și capacitatea părților de a-și defini propriile probleme, nevoi și soluții. Orice termen prevăzut de către înțelegerea părților trebuie să fie propus și acceptat de către părți, așa cum toate deciziile care sunt luate pe parcursul medierii au acordul tuturor părților implicate.
c) Confidențialitatea. Atât mediatorul, cât și părțile în dispută, precum și avocații (în cazul în care sunt prezenți în cadrul desfășurării procedurii medierii) se obligă să păstreze caracterul confidențial al tuturor aspectelor discutate în mediere.
d) Neutralitatea. Neutralitatea se referă la faptul că mediatorul rămâne în afara conflictului dintre părți, neimplicându-se în această dispută decât în limitele impuse de procedura medierii. Mediatorul nu are legătură cu părțile și cu subiectul disputei, nu se află în conflict de interese față de părți, referitor la relație și subiectul disputei.
În încheiere am menționa că relațiile umane sunt destul de fragile, și este evident că fiecare persoană are de cîștigat din cunoașterea informațiilor și stăpînirea abilităților practice pentru preîntîmpinarea, profilaxia conflictelor sale interpersonale și pentru lichidarea lor. Este important să se cunoască că instrumentul cel mai adecvat pentru repararea unei relații este comunicarea și unica atitudine recomandabilă este renunțarea la orgoliu, făcînd primul pas spre partener. Odată ce conflictul este soluționat și persoanele sunt eliberate de trăirile negative, ele pot sa se concentreze totalmente asupra muncii, îmbunătățind astfel considerabil relațiile în colectivul de muncă.
Strategiile competitive cu privire la gestiunea conflictului prezintă unele avantaje sau dezavantaje, care le fac mai mult sau mai puțin adecvate pentru o anumită situație conflictuală. Deși varianta strategică de cooperare produce cele mai puține efecte secundare, toate strategiile își au locul lor în practica managerială. În final, fiecare manager tinde să abordeze o strategie preferată , în funcție de importanța pe care o acordă conflictului, și, deși nici o abordare nu este perfect eficientă pentru toate tipurile de conflicte, managerii soluționează eficient conflictele, dacă vor folosi o varietate de abordări combinate.
CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALĂ ȘI DIAGNOSTICUL ECONOMICO – FINANCIAR AL ÎNTREPRINDERII „ ZORILE ” S.A.
2.1. Prezentarea generală a întreprinderii
Deja de foarte mult timp, compania „Zorile” nu este doar un nume, dar, de asemenea, un set de valori, un anumit mod de viață. Este o încălțăminte pentru adevărații cunoscători ai rafinamentului de pantofi din materiale de calitate, care constituie fundamentul societății noastre.
Compania „Zorile” este cel mai mare producător de încălțăminte din piele din Moldova și pretinde la titlul de primul brand național de pantof. Direcția de bază a companiei- încălțăminte clasică din piele naturală pentru dame, bărbați și copii. Anual fabrica prezintă spre atenția cumpărătorilor două colecții de încălțăminte: primăvară-vară și toamnă-iarnă.
În luna aprilie a anului 1945, pe strada Haralampievscaia 74, în locul unui atelier de confecționare a încălțămintei, a fost deschisă prima fabrică de încălțăminte din Moldova. Tot utilajul fabricii consta din patru mașini, aduse din Moscova și Tașkent. Primii lucrători ai fabricii erau simpli meșteșugari, care acum trebuia să însușească prelucrarea mecanizată a încălțămintei. Zilnic, zece persoane produceau 20-30 perechi de încălțăminte.
În primăvara anului 1946 a început construcția unei noi fabrici de încălțăminte cu capacitatea de producere de circa 1000 perechi de încălțăminte pe zi. La construcție au participat nu doar constructori, ci și lucrătorii fabricii. Dorința de începe munca intr-o fabrică nouă era atît de mare încît se lucra și duminica. Mulți dintre constructori s-au încadrat mai apoi în colectivul întreprinderii.
În anul 1957 s-a luat hotărîrea cu privire la alocarea unui sector de pămînt cu suprafața de 2.3 hectare, pe strada Calea Ieșilor 8. Primele două clădiri au fost cu un singur etaj. Abia în anul 1961 a început construcția blocului de producere nr.1 care avea trei etaje. Din această perioadă a apărut marca comercială „Zorile” și s-a asociat cu începutul unei noi etape în dezvoltarea industriei de producție a încălțămintei din Moldova. În anul 1964 începe editarea ziarului „Zorile”, care, pe parcursul multor ani a oglindit viața și activitatea întreprinderii.
În anul 1969 este dat în exploatare un nou bloc de producere cu capacitatea anuală de 5 mln perechi de încălțăminte. Odată cu acest eveniment volumul producției a crescut la 9.5 mln perechi, numărul de secții ajunge la 15, parcul de utilaje constituie 2 mii unități, la fabrică muncesc peste 6000 de angajați dintre care 36 au fost decorați cu medalii de stat. În aceeași perioadă 70 de articole sunt atestate cu Semnul de Stat al Calității.
Către anul 1982 volumul producției globale constituie peste 7 mln perechi de încălțăminte pe an. „Zorile” coopereză cu 16 întreprinderi din țară și 7 din străinătae. Producția fabricii este exportată în Rusia, RSS Cazahă, RSS Uzbecă, Lituania și este prezentată la expoziții din RSSM, la iarmarocuri din India, Peru, Columbia, Algir.
În anul 1989 fabrica de încălțăminte „Zorile” este una din cele mai mari întreprinderi din sistemul industriei ușoare din RSSM. În afară de Uzina de piele din Chișinău, întreprinderea achiziționează materiale din mai multe orașe din URSS: Moscova,Leningrad, Minsk, Kiev, etc.
Anul 1991 este marcat de o decădere cauzată de trecerea la economia de piață, destrămarea URSS și ruperea relațiilor de contract dintre republici. Are loc o scădere a volumului de producție.
Anul de cotitură este anul 1995, cînd este elaborată strategia de depășire a crizei. Începe procesul de restructurare a întreprinderii, este deschisă o rețea de magazine „Zorile” prin care se comercializează 40% din încălțăminte. Este semnat un contract de colaborare la condiții LOHN cu firma italiană „Loncar Due” IRL și în decembrie este efectuat primul export în Italia.
Pînă în anul 2002 au fost elaborate noi sortimente de încălțăminte, produse colecții noi de încălțăminte pentru bărbați, dame și copii. Cresc volumele de producție și se stabilizează situația financiară a întreprinderii. În acest an fabrica „Zorile” semnează contracte la condiții LOHN cu mai multe state. Către anul 2004 vînzările cresc pănă la 1.6 mln perechi.
În anul 2008, 60,3 % din acțiunile de stat sunt cumpărate de fondul american de investiții Done Invested Limited, subunitate a grupei NCH. Un an mai tîrziu a fost lansat noul program de dezvoltare a fabricii orientat nu doar spre cooperarea cu clienții străini în privința producției de pantofi, dar și spre vînzarea cu amănuntul.
Pentru că brandul « Zorile » [5] a fost întotdeauna asociat cu încălțămintea din piele de calitate fabricată în Moldova, managerii au decis să-i păstreze denumirea și să-l transforme întru-un band național de succes. În 2009, acesta a fost supus unui restzling pentru a-i demonstra dinamica. Pentru logotip s-a renunțat la literele rotunjite în favoarea celor mai ascuțite. Drept culori de bază au fost alese clasicele alb și negru, pentru a accentua statutul întreprinderii și istoricul acesteia, completate de culoarea roșie, care pune în valoare dinamica brandului. În procesul de rembrading a fost elaborat un nou slogan al companiei „Preț și calitate” – cu mesajul că „Zorile” oferă un produs de calitate europeană la un preț corect.
Pachetul de acțiuni majoritar (72,9%) al companiei este deținut de fondul de investiții american « Done Investment Limited », subdiviziune a grupului NCH, care acum 3 ani a răscumpărat pachetul de acțiuni de control (60,3%), pentru $ 8,4 mil., 15,27% dintre acțiuni aparțin « White City ».
Date generale despre întreprinderea „Zorile” S.A.
Denumirea ofială a întreprinderii: „Zorile” S.A.;
Tipul de întreprindere după forma organizatorico-juridică: Societate pe Acțiuni;
Capitalul statutar: 59 535 290 lei;
Numaărul acțiunilor: 2 196 405 lei;
Numărul acționarilor: 6 505 lei;
Valoarea nominală a unei acțiuni nominative: 18 lei;
Adresa: or. Chișinău, str. Calea Ieșilor 8;
Telefon: 022 75-86-33;
Fax: 022 74-08-42;
Mail: [anonimizat];
Numărul de înregistrare: 105045071 ;
Codul unic de înregistrare: Cod Fiscal 1002600001349, Cod TVA 0500113;
Anul înființării întreprinderii: 1945, aprilie;
Cadrul legislativ care influențează activitatea întreprinderii:
Constiruția R.M. Codul Civil;
Legea R.M. Nr. 845-XII din 03.01.92 cu privire la antreprenoriat și întreprinderi;
Legea R.M Nr. 220 din 19.10.2007 privind înregistrarea de stat a persoanelor jurudice și a întreprinzătorilor individuali;
Legea R.M. Nr. 451-XV din 30.07.2001 cu privire la licențierea unor genuride activitate;
Legea R.M. Nr. 1134 din 02.04.1997 privind societățile pe acțiuni;
Codul civil;
Codul contravențional.
Întreprinderea „Zorile” S.A. își duce activitatea în domeniul industriei ușoare. Sectorul încălțămintei este o industrie foarte diversificată , care acoperă o gamă largă atît de materiale, spre exemplu: textile, piele, materiale plastice, cauciuc etc., cît și de diverse sortimente de produse: de la încățtăminte pentru barbați, dame și copii pînă la încîlțăminte de protecție și pentru surf pe zăpadă.
Sortimentul de la „Zorile” [5] include încălțăminte casual și clasică, pentru femei, bărbați și copii. Materia primă este selectată din toată lumea, începînd cu Italia pînă în Brazilia. În prezent, „Zorile” produce încălțăminte și pentru partenerii din Italia și Germania, care poate fi găsită și în magazinele de firmă din Moldova. Tot acolo, se vinde și încalțămintea brandurilor „Rieker” din Germania și „Fly Flot” din Italia. Recent, compania a început o colaborare cu studioul italian de design de încălțăminte „Studio Model”, care a elaborat designul colecției pentru copii și bărbați. La momentul actual, pantofii de marcă „Zorile” le puteți găsi în cadrul sub-brandurilor B.motion și E.motion- linia de încălțăminte casual pentru bărbați și dame, Impresso- linia clasică de pantofi pentru dame și bărbați și Picci- îcălțăminte de fiecare zi pentru copii.
Zorile S.A. oferă deasemenea și activități auxiliare și alte servicii, precum :
darea în arendă a spațiilor neutilizate în procesul de producție;
acorda servicii prestate (reparația încălțămintei, servicii-ceremonii – cafenea);
acorda servicii de transportare;
servicii de testari a incaltamintei si eliberarea certificatului de calitate.
Încălțămintea de marcă „Zorile” este produsă în Moldova din cea mai bună materie primă, pe care compania o selectează cu atenție în totă lumea, din Italia pînă în Brazilia. Marea majoritate a furnizorilor au certificate de calitate pentru produsle lor, care oferă siguranță că materialele din care este cusută încălțămintea „Zorile” corespund celor mai înalte standarde de calitate europene.
Principalii furnizori de materie primă ale S.A. « ZORILE » și tipurile de materii prime cu care se aprovizionează :
SRL Aridon, Chișinău- blană naturală, talpă;
SRL „Rivols”, Chișinău-ață;
SRL „Horn”, Chișinău-cutii;
SA „Pielart”, Chișinău-cauciucuri;
SA „Galanta”, Orhei-șireturi;
SC „Siderma”, București-țesătură, materiale pentru bombeu;
SC „Arpitex”, București-piei naturale;
SRL „Europlastic”, București-adezivi;
SC „Rombox”, Sibiu-piei naturale;
SA „BelFa”, Belorusia-blănuri artificiale;
SA „Molnia”, Ucraina- fermuare;
ÎM „Tema”,-glencuri;
SRL „Loncar”, Italia- ață;
SC „Lugoj”- calapoade;
SA „Iscoj”, Chirov- ștaif-uri;
„Termoplast” , Turcia- tălpi;
„Plastab” , Turcia- tălpi.
Din 2010, “Zorile” a fost activ promovat practic prin toate canalele media. În 2011 firma a participat la campania de promovare a brandurilor autohtone din domeniul îmbrăcăminte și accesorii DIN INIMĂ.. [5]
Întreprinderea produce și comercializează încălțăminte pentru femei, bărbați și copii pentru toate anotimpurile și toate vârstele.
Traditional SA “Zorile” produce încălțăminte de la măsura 17,0 pînă la măsura 47,0.
Anual întreprinderea elaborează 2 colecții de încălțăminte: toamnă- iarnă și primăvară-vară.
Clasificarea producției după grupe de consumatori și tipuri de încălțăminte:
Încălțăminte pentru copii;
Încălțăminte pentru bărbați;
Încălțăminte pentru dame.
Partea superioară a încălțămintei este confecționată din piele naturală, pentru captușală sunt utilizatea materiale naturale, ecologic pure. Pentru talpă în producere sunt utilizate așa materiale ca: compoziție PU, granule PVC, talpă formată PU.
Analogic, pentru firmele straine in producere sunt lansate 2 colectii de incaltaminte, aproximativ peste 450 de modele.
Pentru firma din Italia, „Loncar Due” SRL: pantofi pentru barbati tip mocasin si pantofi, ghete obisnuite- confectionate prin metoda de lipire si coasere.
Pentru firma din Elvetia „Rieker Schuh” SA intreprinderea produce:
-pentru femei- pantofi, sandalete de vara, cizme, chete.
-pentru barbati- pantofi, sandalete, adidasi, cizme si ghete de iarna
-pentru adolescenti- pantofi, adidasi, sandalete, ghete.
Consumatorii finali ai producției "ZORILE" S.A. sunt :
-Piata internă:
Copiii
Tinerii (adolescenții)
Populația rurală
Populația urbană cu venituri medii
-Piața externă:
Tabel 2.1. “ Ponderea producției pe piața internă și externă“
Sursa:
Analizînd tabelul de mai sus observăm că activitatea de producere a S.A. „Zorile” este axată mai mult pe producerea pentru piața externă (Germania, Italia) decît pentru piața internă. Observăm o abatere negativă la capitolul producerii pentru piața internă, si anume nimelul proucerii pentru piața internă a scăzut cu 1,5% in 2014 (8,2%) față de 2013 (9,7)%. Această scădere a fost cauzată de marirea volumului producției pentru piața externă, și anume pentru Germania, a cărei pondere a crescut cu 2,7% în 2014 (55,7) față de 2013 (53).
Brandul „Zorile” a luat multiple premii, precum: [3]
2010 – Marca Comercială a anului în nominația "Aprecierea Consumatorilor";
2010 – Marca Comercială a anului în nominația "Rebranding";
2007 – Cel mai bun contribuabil al anului;
2007 – Laureat de gradul 2 al premiului de stat.Pentru realizări în domeniul calității productivității și competitivității ;
2006 – Marca Comercială a anului în nominația "Export" ;
2005 – Marca Comercială a anului în nominația "Export" ;
2005 – Laureat de gradul 2 al premiului de stat – 2005 ;
2004 – Cel mai bun contribuabil – 2004 ;
2003 – Cel mai bun contribuabil.
Structura organizatorică a firmei reprezintă modul de alocare a personalului angajat, în ansamblul compartimentelor de muncă – constituite în funcție de natura activităților ce le sunt atribuite și grupate pe baza legăturilor ce se stabilesc între ele – în două planuri: în plan vertical, pe diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare în plan orizontal, pe același nivel ierarhic, în raport cu funcțiunea deservită.
“Structura organizatorică a S.A. “Zorile” (Anexa 2)
Conducerea firmei este Asigurata de Adunarea generala a Actionarilor, care se întrunește cel putin o data pe an la incheierea exercitiului economico-financiar pentru: prezentarea si aprobarea raportului de gestiune al Consiliului de Societatii, raportul Comisiei de cenzori, bilantul si contul de profit si pierderi, repartizarea profitului, și ori de cite ori este nevoie.
Comisia de Cenzori [4] are ca obiectiv supravegherea legalității bilanțului și a contului de profit și pierdere, controlează dacă evaluarea patrimoniului s-a făcut conform regulilor stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor și prezintă o datp pe an raportul asupra activității saleîn fața Adunării generale
Consiliul de administrare este organul colectiv de conducere ales, care reprezintă interesele membrilor în perioada dintre adunările generale și care în limitele atribuțiilor sale exercită conducerea generală asupra activității societății.
SA „Zorile” fiind organizată ca societate pe acțiuni are o comisie de cenzori formată din trei persoane. Presedintele comisiei de cenzori este Claudia Șchiopu, revizor principal.
Conducerea operativă a societății este asigurată de Directorul general Fiodor Iacovlenco, care este mandatat de Consiliul Societatii în vederea stabilirii organigramei întreprinderii, a angajaților, a stabilirii salariilor, a asigura buna funcționare a întreprinderii, profitabilitatea ei si atingerea cifrei de afaceri si a celorlalte obiective stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor.
Tabel 2.2. “Repartizarea personalului productiv după nivelul de instruire “
Sursa: Elaborat de autor in baza documentelor S.A. „Zorile”
Analizînd tabelul de mai sus se observă că ponderea cea mai mare din numărul total de angajați în anii 2012-2013-2014 o dețin persoanele cu studii medii, iar ponderea cea mai mică fiind înregistrată în rîndul persoanelor cu studii de colegiu. Însă observăm o tendință de scadere a fiecărei categorii in fiecare an analizat. O creștere a numărului de persoane fiind văzută doar la capitolul persoanelor cu studii superioare.
Tabel 2.3. „Ponderea angajaților după virstă„
Sursa: Elaborat de autor ….Documentele S.A. „Zorile”
În baza informației relatate în tabelul de mai sus se observă că ponderea cea mai mare este deținută de persoanele de vîrstă 25-30 ani, 25-40 ani și >50 ani, persoanele cu vîrsta cuprinsă între 20-25 ani aflîndu-se în minoritate. Se observă o creștere a numărului de persoane cu vîrsta cuprinsă între 25-35 cu 18,1% în 2014 față de 2013, și cu 13,9% față de anul 2012.
Planificarea activității întreprinderii
Planificarea reprezintă o activitate de conducere care are drept scop principal identificarea și stabilirea obiectivelor organizaționale ale firmei.
În planul de activitate S.A „ZORILE” sunt bine definite obiectivele sale:
De a deveni o întreprindere competitivă, capabilă să supraviețuiască în orce condiții economice și politice;
De a deveni întreprinderea nr.1 pe piața locală și un jucător important pe piața regională;
De a atinge nivelele de profitabilitate pentru acționarii mai sus pe piață.
Cît despre planificarea operațională a întreprinderii, aceasta are ca scop executarea în termeni stabiliți a comenzilor plasate în producere de firmele „Rieker” și „Lonkar” și altele. Pe lîngă comenzile pe care trebuie să le îndeplinească S.A. „ZORILE” pentru partenerii săi din exterior, compania include în planul său de activitate de scurtă durată și operațională și satisfacerea clienților de pe piața internă.
Strategia de activitate a organizației include și argumente clare ale obiectivelor, cît și resurse necesare pentru a destinge aceste țeluri, dar acestea au un caracter confidențial.
Motivarea personalului
La întreprindere cu succes sunt combinate motivarea materială și nematerială a personalului.
La baza motivării materiale stă creșterea permanenta și stabiăa a salariului, care este calculată în dependență de calitatea și cantitatea individuală a muncii, îndeplinirea normei de producere. Stimularea are loc prin acordarea premiilor pentru înalta calitate a lucrului, cresterea permanenta a volumului de producere.
Tabel 2.4. „Salariul mediu lunar„
Sursa: Documentele S.A. „Zorile”
Analizînd tabelul de mai sus observăm o creștere a salariului mediu lunar. Astfel in anul 2012 salariul mediu lunar este egal cu 3621,9 lei, în anul 2013 salariul mediu lunar este egal cu 4503,2 lei, iar in anul 2014 salariul mediu lunar este egal cu 4912,7 lei.
Motivarea nematerială e prezentată prin:
Vizitarea de catre conducator a salariatilor nemijlocit la locul de munca;
Recunoasterea în colectiv, stima;
Sunt evidentiati cei mai buni în concursurile desfășurate pentru titlu "Cel mai bun în profesie" printre rihtuitor fețe încalțaminte;
Acordarea diplomelor de onoare;
Prime de merit;
Avansare;
Posibilități de perfecționare profesională, cum ar fi: cursuri, specializări, schimburi de experiență:
Recompense de merit pentru atingerea unor performanțe deosebite:
Desfășurarea activităților colective, întreceri sportive, odihnă la mare, excursii pe teritoriul RM, participarea la concerte.
Premiere determinată de indicatori funcționali.
Indicatori funcționali (conform Anexei 3), sunt:
Respectarea cerințelor tehnologice de calitate;
Îndeplinirea sarcinilor înaintate de către superiori;
Prezența la lucru luna deplină de zile muncitoare, indiferent de motivul absenței, este un indicator al participării în muncă;
Respectarea timpului de lucru și odhnă;
Evitarea apariției în stare de ebrietate la lucru;
Lipsa tentativelor sau a actelor de furt;
Respectarea normelor de securitate, inclusiv evitarea folosirii telefonului mobil în timpul lucrului;
Starea îngrijită la locul de muncă;
Îndeplinirea sistematică a normei de producție peste 40%.
Criterii de depremiere:
Neîndeplinirea sau îndeplinirea inexactă și incompletă a sarcinilor/ordinelor/dispozițiilor înaintate de către superiori;
Observații privind nerespectarea cerințelor îndeplinirii calitative a lucrului;
Staționare a utilajului din vina angajatului;
Refuzul de îndeplinire a altor lucrări cerute din necesitate de producere;
Prezentarea informației cu întîrziere sau incorecte;
Lipsa valorilor materiale (pentru persoane cu răspundere materială);
Încălcarea prevederilor regulamentului intern, timpului de lucru și odihnă și altor norme interne;
Nerespectarea regulilor cu privire la protecția muncii și securitatea antiincendiară. [2]
Adoptarea și realizarea deciziilor
Prcoesul decizional constitue un element esențial al managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile pe care le emite. Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.
În întreprinderea S.A „Zorile” există o divizare clară a sarcinilor și responsabilităților. Deciziile sunt adoptate de persoane care au dreptul legal, împuternicirea și autoritatea necesară.
Deciziile strategice – sunt luate de top-managementul companiei. Directorul avînd cuvîntul decisiv. Deaceste decizii depinde imaginea companiei, cursul companiei pe piața autohtona și intenațională, relațiile ei cu clienții și furnizorii.
Deciziile tactice – aici sunt implicați șefii de departamente, deoarece aceste decizii țin de realizarea problemelor rrale în practică.
Deciziile operative – țin de responsabilitatea maiștrilor, care coordonează lucrările lecțiilor.
Deci, concluzionaăm că deciziile în cadrul companiei circulă de sus în jos, superiorii comunicînd subalternilor sarcinile care trebuie să fie executate.
Funcțiunea de personal
Evoluția în timp a numărului muncitorilor la "ZORILE" S.A. pe ultimii 3 ani se prezintă în felul urmator:
Tabel 2.5.” Ponderea muncitorilor al S.A. „Zorile” ”
Sursa: Documentele S.A „Zorile”
Dacă analizăm structura personalului întreprinderii în anii 2012-2014 observăm o tendință generală de micșorare a numarului de angajați. Astfel, numărul angajaților a scăzut cu 34 persoane în anul 2013 față de anul 2012, și cu 103 persoane în anul 2014 față de anul 2013.
Analizînd datele tabelului de mai sus, se observă că ponderea cea mai mare din numarul scriptic este deținuta de catre muncitori. Se observă o creștere a ponderii acestora în anul 2013 față de 2012 cu 1,9% și o scadere a ponderii acestora în anul 2014 față de anul 2013 cu 1,5%. În primul caz creșterea este datorată scăderii ponderii personalului administrativ cu 1,2%, și a personalului neproductiv cu 0,7%. În 2013 față de 2012. În al 2lea caz, scaderea ponderii muncitorilor fiind cauzată de creșterea ponderii personalului administrativ cu 0,3% în și al personalului neproductiv cu 1,2% în 2014 față de 2013 respectiv.
Pentru a examina modul de asigurare a unitaților de producție cu resurse umane se utilizează indicatorul generalizator "numarul mediu scriptic al salariaților". Acest indicator reflectă situația asigurării întreprinderii cu resurse umane sub aspect cantitativ. Persoanele care se adresează cu întrebarea de angajare în serviciu se supun unui interviu inițial de selecție. Interviul inițial de selecție este realizat înainte ca solicitantul să completeze formularele de angajare avînd în scop de a vedea dacă acesta are șansa de a fi ales în funcția disponibilă.
Persoanele noi venite la S.A. "Zorile" sînt întilnite și informate de lucratorii serviciul personal despre:
activitatea întreprinderii,
tehnologia și producția finită,
se face cunoștință cu secțiile de producție,
cu regulamentul întreprinderii,
cerintele in domeniul calitatii
cu colectivul întreprinderii
Funcțiunea de producție
Procese de bază: Executarea părții superioare și interioare a încălțămintei, asamblarea detaliilor;
Executarea proceselor de bază sunt localizate în 2 fabrici de producție:
Fabrica Nr.3 se specializează în fabricarea încălțămintei pentru firma “Rieker” Schuh” AG , Elveția;
etajul 1 – sectorul de complectare; sectot de talonete;
etajul 2 – 2 fluxuri de tălpuit (montaj) ;
etajul 3 – sector de croire; sector de pregătire; 4 fluxuri de cusut fețe; 1 sector de talpuit:
etajul 5 – sector de croire; sector de pregătire; 5 fluxuri de cusut fețe;
Fabrica Nr.4 – produce încălțăminte pentru firma din Italia “Loncar Due” SRL;
etajul 4 – sector de croire; sector de pregătire; 2 fluxuri de cusut fețe; 2 fluxuri de tălpuit (montaj);
Procese auxiliare: Reparația echipamentului, utilajului, prepararea adezivului, a coloranților, etc.;
Executarea proceselor auxiliare sunt localizate: sectia chimica, serviciul energetic si mecanic, sectorul de reparatie a incaltamintei.
Etapele de bază ale proiectării conceptuale și tehnologice ale producției S.A. „Zorile”
Colectarea informației preliminare pentru proiectarea modelului;
Crearea desenului modelului;
Consultarea literaturii specializate;
Proiectarea pieselor componente;
Lansarea comenzii de materiale pentru noile modele;
Confecționarea tiparelor pentru piesele de margine medie;
Executarea modelului prototip;
Executarea documentației constructive;
Avizarea mostrelor în cadrul comisiei de aprobare a modelelor noi;
Selectarea procesului tehnologic de producere a fiecărui model de încălțăminte;
Avizarea modelelor selectate de mărime medie;
Planificarea sortimentului de încălțăminte pentru anul viitor;
Calculul necesarului de manoperă și echipamente pentru fiecare model;
Calculul necesarului de materie primă pentru fiecare model;
Calculul programului anual pentru sortimentul selectat;
Pregătirea documentației tehnologice;
Calculul costului modelelor selectate;
Executarea tehnologica a modelelor de toate marimile.
Analiza modelului din punct de vedere tehnologic și corespunderii lui cu standardul.
Politica și strategiile în domeniul calității. Analiza calitãtii
Politica întreprinderii este orientată în direcția unificării eforturilor colectivului în realizarea scopului de asigurare a calității înalte a muncii si producției de încalțăminte ca bază de exigență în conditiile de piață.
Aceste scopuri sunt atinse prin:
Perfectțonarea ți funcționarea stabilă a sistemului de management în întreprindere;
Imbunatatirea designului produsului de incaltaminte;
Imbunatatirea calitatii produsului;
Ridicarea si mentinerea in continuu calificarea inalta a personalului intreprinderii;
Utilizarea rationala a personalului, utilajului, materiei prime si materialelor;
Exercitarea functiilor de catre specialisti conform fiselor de post, procedurilor si instructiunilor de lucru in vigoare;
Imbunatatirea relatiilor cu clientii;
Conform politicii întreprinderi, calitatea producției este una din responsabilitățile fundamentale ale intregii societați, cât și a fiecărui angajat in parte. În acest sens standardul întreprinderii prevede un program de efectuare a controlului calității și testării a producției la toate etapele fabricării ei, inclusiv controlul inițial al calitătii materialelor, controlul operațional și testarea producției finite precum și controlul respectării disciplinei tehnice în procesul producerii. Pentru realizarea direcțiilor strategice, optimizarea procesului de producere și creșterea calității produselor, intreprinderea a elaborat un șir de măsuri pentru menținerea și exploatarea eficientă a echipamentului existent și a planificat achizitionarea noilor utilaje.
Toti angajații întreprinderii, inclusiv noii angajați, sunt instruiți așa încat să înțeleaga politica și obiectivele ân domeniul calității și angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de vîrf asigura ca aceasta politică să fie înțeleasă, pusă în aplicare ți menținută la toate nivelurile în organizație.
Analiza calității proceselor
Urmărirea și controlul procesului de fabricație este alcatuit din:
controlul procesului / produsului pentru detectarea abaterilor;
analiza datelor de control pentru determinarea cauzelor abaterilor și a acțiunilor corective necesare;
informarea operatorului de proces cu privire la măsurile corective luate;
ajustarea corectivă a procesului.
În SA”ZORILE” în conformitate cu standardul întreprinderii din 02.11.97 ” Sistemul complex de dirijare a calității” sunt prevăzute următoarele tipuri de control la flux:
Tabel 2.6. “Tipuri de control”
Funcțiunea comercială
Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităților vizînd depozitarea produselor gata, conducerea rețelei de magazine, desfacerea produselor angro, comerșul exterior și cooperarea economică internațională, ele fiind grupate în trei compartimente:
Depozitarea produselor gata;
Merketing;
Desfacere.
Depozitarea reprezintă un stadiu în cadrul procesului de producție în care produsele primite sunt păstrate în spații special amenajate, în scopul livrării.
Activitățile ce se realizează în depozitul S.A. „Zorile” sunt următoarele:
Primirea produselor finite;
Verificarea documentelor însoțitoare;
Recepția;
Depozitarea propriu-zisă;
Selecționarea;
Emiterea pentru livrare;
Ținerea evidenței;
Expedierea încălțămintei către benefeciari.
Activitatea de marketing în S.A. „Zorile” cuprinde ansamblul acțiunilor de studiere a pieței interne și externe, a necesităților și comportamentului consumatorilor pe segmente de piață cu scopul stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și creștere a vînzărilor. În domeniul studiilor pe piață, marketologii S.A. „Zorile” determină marimea și structura piețelor de încălțăminte, estimează cererea pentru produsele noi, deasemenea efectuează și o analiză a produselor concurente.
2.2. Analiza economico – financiară a întreprinderii „ Zorile „ S.A
Pentru a efectua analiza economico-financiară vom apela la datele prezemtate în Rapoartele Financiare ale întreprinderii S.A. „Zorile” pentru anii 2012, 2013 și vom începe prin analiza veniturilor din vînzări.
Veniturile din vînzări reprezintă fluxuri de avantaje economice generate în cursul anului de gestiune în rezultatul vînzării produselor, prestării serviciilor.
Tabel 2.7. „ Analiza structurii veniturilor din vînzări pe tipuri de activitate operațională”
Sursa: Anexa la Raportul de profit și pierderi
Cocluzie: În baza datelor din tabel putem concluziona că activitatea întreprinderii este multelateral diversificată pentru ambele perioade. Ponderea principală este deținută de vînzarea produselor finite și anume : 92,35% în 2012 și 85,5% în 2013. Observăm că în anul 2013 veniturile din vînzări s-au micșorat cu 2 750 172 lei față de anul 2012. Această scădere este cauzată de scăderea vînzării produselor finite cu 7 444 375 lei sau cu 6,85 p.p. Totalul veniturilor din vînzări în același timp a fost influențat pozitiv de creșterea prestării serviciilor cu 70 407 lei sau 0,12 p.p în 2013 față de 2012 și de creșterea capotalului din operațiunile de arendă, cu 4 800 156 lei sau 6,73 p.p. respectiv.
Analiza strucrutală a profitului (pierderii) pînă la impozitare permite aprecierea aportului fiecărui tip de activitate în obținerea profitului contabil. Așadar, profitul (pierderea) pînă la impozitare inculude în sine rezultatele financiare de toate tipurile de activități și rezultatul excepțional.
PPI=RAO + RAI + RAF + Rex
Tabel 2.8. „Analiza structurii profitului (pierderii) pînă la impozitare în dinamică”
Sursa: Raportul de profit pierderi
Concluzie: În urma analizei datelor prezentate, observăm că în anul 2013 întreprinderea a înregistrat un profit pînă la impozitare în sumă de 1 350 310 lei, ceea ce reprezintă o valoare cu 12 439 318 lei mai mare comparativ cu anul 2012. Aceasta ne permite sa concidem că întreprinderea desfășoară o activitate economico-financiară eficientă. Pe parcursul perioadei analizate, ponderea RAO în PPI
Continuăm prin efectuarea unei analize factoriale a profitului (pierderii) din activitatea operațională. Scopul acesteia reiese din stabilirea cauzelor care au provocat modificarea profitului (pierderii) din activitatea operațională:
PAO=Profit Brut + Alte venituri op. – Chelt.com. – Chelt. GA – Alte chelt. op.
Fiecare componentă a formulei de calcul reprezintă factor de influență asupra PAO. Primii doi factori au o influență directă, pe cînd ultimii trei factori – influență inderectă.
Talebel 2.9. „Calculul influenței factorilor asupra devierii profitului (pierderii) din AO”
Sursa: Raportul de profit și pierderi
Concluzie: În urma calculelor efectuate, putem concluziona că atît în anul 2012 cît și în anul 2013 întreprinderea înregistează pierderi în activitatea operațională.Însă în anul 2013, PAO înregistrează o sumă negativă de -2 965 633 lei, care este cu 8 632 678 lei mai mare față de 2012 (-11 598 311 lei). Această creștere se datorează sporirii profitului brut cu 2 151 827 lei, sporirii altor venituri operaționale cu 359 235, și scăderii cheltuielilor comerciale cu 7 702 265 în 2013 față de 2012. Înfluența pozitivă a factorilor enumerați a fost parțial diminuată de creșterea cheltuielilor generale și administrative cu 1 217 258 lei și de creșterea a altor cheltuieli operaționale cu 363 391 lei respectiv.
În cele ce urmează vom efectua analiza structurii activelor întreprinderii.În cadrul analizei structurale a activelor se examinează corelațiile existente între dfierite elemente patrimoniale reflectate în activul bilanțului contabil. În acest scop se folosește metoda de analiză pe verticală. Această metodă cuprinde calcularea cotei fiecărui element component în totalul activelor.
Tabel 2.10. „Analiza structurii activelor întreprinderii”
Sursa: Bilațul contabil
Concluzie: În baza datelor prezentate putem concluziona că valoarea activelor în anul 2013 a ajuns la suma de 242 953 465 lei, ceea ce reprezintă o valoare cu 66 319 724 lei mai mare decît cea din anul 2012. Această creștere se datorează creșterii activelor materiale pe termen lung, cu o sumă de 15 875 086 lei în 2013 față de 2012, creșterii activelor financiare pe termen lung cu 1 002 962 lei, a stocurilor de mărfuri și materiale cu 11 707 584, a investițiilor pe termen scurt cu 37 523 325 lei, și a mijloacelor bănești cu 2 131 292 lei respectiv. Negativ asupra activelor întreprinderii au influențat activele nemateriale, înregistrînd o scădere de 16 610 lei în 2012 față de 2013, creanțele pe termen scurt, în 2013 acestea numărînd cu 1 765 516 lei mai puțin decît în anul precedent și alte active curente, care au scăzut și ele cu 140 399 lei. O pondere însemnată în structura activelor, atît în anul 2012 cat și în 2013 o dețin activele materiale pe termen lung, înregistrînd 70,37% în 2012 și 57,64% în 2013.
La următoarea etapă vom efectua analiza capitalului propriu. Capitalul propriu rprezintă mărimea rămasă în activele întreprinderii după scăderea datoriilor.
Tabel 2.11. „Analiza structurii capitalului propriu”
Sursa: Bilanțul contabil
Concluzie: În urma calculelor efectuate deducem că mărimea capitalului propriu în 2013 a crescut cu 214 465 928 lei, ceea ce reprezintă o valoare mai mare cu 57 896 813 lei mai mare față de 2012. Această creștere se datorează sporirii valorii capitalului statutar și suplimentar cu 21,33 p.p.( 60 347 988 lei) și a profitului nerepartizat cu 7,33 p.p.( 11 572 054 lei) în 2013 față de 2012. Negativ asupra capitalului propriu a influențat diminuarea rezervelor cu 12,31 p.p. (11 276 302 lei) în 2013 față de 2012, și diminuarea capitalului secundar cu 16,35 p.p. (2 749 927 lei) respectiv.
La o ultimă etapă vom efectua analiza datoriilor pe termen scurt și a datoriilor pe termen lung ale întreprinderii.Acestea reprezintă surse străine de finanțare a activelor întreprinderii.
Tabel 2.12. „ Analiza datoriilor pe termen lung ale întreprinderii”
Sursa: Sursa: Bilanțul contabil
Concluzie: În baza datelor din tabel putem concluziona în 2013 față de 2012 volumul total de datorii pe temne lung s-a majorat cu 302 340 lei. Această creștere a fost cauzată de mărirea volumului datoriilor financiare cu 302 340 lei.
Tabel 2.13. „ Analiza datoriilor pe termen scurt ale întreprinderii”
Sursa: Bilanțul contabil
Concluzie: În urma analizei datelor prezentate, observăm că în anul 2013 față de 2012 datoriile pe termen scurt s-au majorat cu 8 120 571 lei. Această creștere a fost cauzată de 2 factori: de creșterea datoriilor financiare cu 19,04 p.p. sau cu 4 738 938 lei în 2013 față de 2012, și de creșterea volumului datoriilor comerciale cu 7,9 p.p. sau cu 3 503 683 respectiv. O influență pozitivă au avut-o datoriile calculate, care au diminuat volumul total de datorii pe termen scurt cu 24,94 p.p. sau cu 122 050 lei.
CAPITOLUL III. GESTIUNEA CONFLICTELOR ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII “ ZORILE „ S.A
3.1. Identificarea conflictului la întreprinderea „ Zorile „ S.A
Anexa 1
Tabel 1.1. Caracteristici ale conflictului distructiv și benefic
Sursa : Paul Marinescu „Managementul instituțiilor publice” p.139
.
Regulament privind remunerarea muncii lucratorilor direct productivi
Regulament privin remunerarea muncii personalului administrativ si lucratorilor auxiliari
Adrian Patelean “Natura conflictelor și intențiile de rezolvare a acestora “, 2004
Bogathy Zoltan “Conflicte în organizații “, Timișoara , 2013
Cotelnic Ala „Analele Academiei de Studii Economice din Moldova”,Vol.7, Chișinău 2009
Demerji Ilie, Cotelnic Ala “ Impactul culturii organizaționale asupra dirijării conflictelor și stresului în cadrul unităților economice“, Chișinău 2010
Demerji Ilie „Simpozionul național al tinerilor cercetători”, Vol.1, Chișinău, 2005
Demerji Ilie „Simpozionul național al tinerilor cercetători”, Vol.1, Chișinău, 2006
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C.”Managementul resurselor umane” Ed. Economica, Bucuresti, 1997
Porumb, E., M., Managementul resurselor umane, Ed. EFES, Cluj-Napoca, 2001
Sasu Lucian, Sasu Constantin “ Analele Academiei de Studii Economice din Moldova“, Ediția a 11-a, 2013.
http://biblioteca.regielive.ro/referate/comunicare/corelatia-conflict-comunicare-60855.html
Medierea de conflicte | Cauzele conflictelor, Rolul Mediatorului si Etapele procesului de mediere.
http://dezvoltare.md/6523/arta-comunicarii-de-succes-managementul-conflictului-fotoreportaj-24-03-2012/
http://mediatorseffer.ro/content/view/16/29/
http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/Tipologia-conflictelor81869.php
www.zorile.md
https://www.facebook.com/zorile.md/info?tab=page_info
https://ru.scribd.com/doc/143448020/Proiect-de-practica-la-S-A-Zorile
http://www.vipmagazin.md/top-branduri/111_cele_mai_indragite_branduri_in_Moldova_2012/Zorile_brand12/
Adrian Patelean “Natura conflictelor și intențiile de rezolvare a acestora “, 2004
Bogathy Zoltan “Conflicte în organizații “, Timișoara , 2013
Cotelnic Ala „Analele Academiei de Studii Economice din Moldova”,Vol.7, Chișinău 2009
Demerji Ilie, Cotelnic Ala “ Impactul culturii organizaționale asupra dirijării conflictelor și stresului în cadrul unităților economice“, Chișinău 2010
Demerji Ilie „Simpozionul național al tinerilor cercetători”, Vol.1, Chișinău, 2005
Demerji Ilie „Simpozionul național al tinerilor cercetători”, Vol.1, Chișinău, 2006
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C.”Managementul resurselor umane” Ed. Economica, Bucuresti, 1997
Porumb, E., M., Managementul resurselor umane, Ed. EFES, Cluj-Napoca, 2001
Sasu Lucian, Sasu Constantin “ Analele Academiei de Studii Economice din Moldova“, Ediția a 11-a, 2013.
http://biblioteca.regielive.ro/referate/comunicare/corelatia-conflict-comunicare-60855.html
Medierea de conflicte | Cauzele conflictelor, Rolul Mediatorului si Etapele procesului de mediere.
http://dezvoltare.md/6523/arta-comunicarii-de-succes-managementul-conflictului-fotoreportaj-24-03-2012/
http://mediatorseffer.ro/content/view/16/29/
http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/Tipologia-conflictelor81869.php
www.zorile.md
https://www.facebook.com/zorile.md/info?tab=page_info
https://ru.scribd.com/doc/143448020/Proiect-de-practica-la-S-A-Zorile
http://www.vipmagazin.md/top-branduri/111_cele_mai_indragite_branduri_in_Moldova_2012/Zorile_brand12/
Anexa 1
Tabel 1.1. Caracteristici ale conflictului distructiv și benefic
Sursa : Paul Marinescu „Managementul instituțiilor publice” p.139
.
Regulament privind remunerarea muncii lucratorilor direct productivi
Regulament privin remunerarea muncii personalului administrativ si lucratorilor auxiliari
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Tipologia Conflictelor. Metode DE Evitare Si Solutionare (ID: 108299)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.