. Timpul Ca Resursa. Managementul Timpului Si Evolutia Acestuia

INTRODUCERE

Timpul – această Entitate misterioasă – ne subordonează și ne guvernează fiecare segment al vieții, contorizând minusuri și plusuri, bucurii și tristeți, reușite și eșecuri într-un uriaș sistem devenit Viață.

Fie că avem ceva de îndeplinit, fie că ne referim la gânduri și sentimente, tot ceea ce facem este legat indisolubil de TIMP. Orice activitate, indiferent de natura și importanța sa, are nevoie de un timp bine definit pentru a fi realizată și nu poate fi gândită în afara lui.

Dincolo de măsurarea lui strictă în ore, minute, secunde, adevărata măsură a timpului se află adânc sădită în noi. Tot ceea ce ne înconjoară are în componență timpul: timpul evoluției, al creșterii, al învățării, al muncii, al trăirilor etc.

Paradoxul constă în faptul că, deși suntem conștienți de omniprezența și de importanța sa, încă nu am învățat să îl gestionăm așa cum trebuie pentru a da calitate maximă fiecărui moment al existenței noastre.

Conștient sau nu, pierdem ore, zile, ani întregi prin hățișul halucinant al “hoților” de timp, trezindu-ne în final goliți, lipsiți de satisfacția lucrurilor cu adevărat importante, pe care am fi putut să le facem, dar pe care le-am amânat sau trecut cu vederea la momentul apariției lor.

Pe parcursul evoluției sale omul a pus bazele științei, tehnicii, a dezvoltat mijloace de măsurare a timpului, l-a clasificat și l-a închis în tipare, trăind cu iluzia că astfel îl va putea controla și că-l va transforma din “inamic” în supus, liber de a-l folosi în ce mod va dori.

Dar adevărul este că nu putem controla timpul. Nu-i putem impune să-și oprească trecerea, nu-l putem întoarce din drum și nu-i putem dilata durata. Timpul ne controlează și ne dictează fiecare acțiune, în timp ce noi asistăm neputincioși la trecerea sa impasibilă, fără a putea schimba nici măcar o secundă.

Dintotdeauna omul a privit timpul ca pe un inamic și a căutat metode de a-l controla și supune. Iar în zilele noastre, acest lucru s-a acutizat: totul necesită timp, un timp care ni se pare insuficient. Ne-am dori ca ziua să aibă 32 de ore, pentru a putea cuprinde toate lucrurile pe care le avem de rezolvat; dar, chiar dacă acest lucru ar fi posibil, probabil că tot nu ni s-ar părea suficient.

Singurul lucru pe care îl putem face pentru a transforma timpul în aliat, este de a învăța să-l gestionăm corect, de a învăța să ne stabilim prioritățile, să ne planificăm cu grijă lucrurile pe care le avem de îndeplinit și să încercăm să profităm de oportunități atunci când ele apar.

Lucrarea de față nu se dorește a fi o rețetă universal valabilă de folosire corectă a timpului, însă poate constitui punctul de plecare către „economisirea” sa.

Primul capitol încearcă să ofere o perspectivă de ansamblu asupra timpului, dar și asupra conceptului de management. Timpul face parte din acea categorie de entități cărora, deși familiare, nu le putem găsi o definiție care să le înglobeze toate caracteristicile. Am trecut în revistă felul în care este văzut timpul, în funcție de perspectiva din care îl privim ( fizică, chimie, medicină, psihologie, artă ) și am arătat relativitatea acestui concept.

Am făcut apoi referiri la conceptul de management, de la apariția sa până în prezent, cu transformările pe care le-a suferit odată cu dezvoltarea societății. Managementul reprezintă arta și știința de a-i face pe alții să acționeze în așa fel încât să se atingă obiectivele unei organizații, este procesul de dirijare și utilizare a resurselor; cele mai importante resurse de care managementul trebuie să țină cont sunt: materiile prime, capitalul, resursa umană, informațiile și nu în ultimul rând TIMPUL.

În capitolul doi ne îndreptăm atenția asupra managementului timpului, asupra necesității de a gestiona timpul în cadrul unei organizații, dar și în viața de zi cu zi. Am prezentat cei mai frecvent întâlniți factori de risipire a timpului, cât și metodele cele mai folosite de diminuare a influenței lor. Ne referim aici la metode uzuale, specifice mediului organizațional, dar care pot fi aplicate cu succes și în mediul privat, cum ar fi: planificarea, stabilirea priorităților, delegarea, apelarea la inovații tehnice ce economisesc timpul.

Tot în cadrul acestui capitol am introdus conceptul de „generații de management al timpului”. Aceste generații se referă la ansamblul de tehnici de gestionare a timpului specifice unei anumite perioade în dezvoltarea managementului timpului. Fiecare generație se construiește pe fundamentul generației precedente, aducând cu sine ceva nou, menit să asigure o eficiență sporită.

În continuare, am arătat care sunt diferențele structurale între sistemul tradițional de management al timpului, reprezentat de primele trei generații, și sistemul modern de management al timpului, reprezentat de cea de-a patra generație. Generația a patra reprezintă esența celorlalte trei. Pe lângă o structurare mai bună, această generație propune eficientizarea nu numai a timpului organizațional, ci a întregii vieți a individului.

Stephen Covey, promotorul acestei generații, avansează ideea că, pentru a obține echilibru, trebuie să ne planificăm corect atât viața profesională, cât și cea privată, pentru ca acestea să nu intre în conflict ( lucru care se întâmplă în majoritatea cazurilor ).

Matricea de administrare a timpului, cu cele patru sectoare delimitate în funcție de urgență și importanță, oferă imaginea de ansamblu a felului în care folosim timpul și arată totodată asupra căror activități ar trebui să ne concentrăm pentru a avea o viață de calitate.

Capitolul trei tratează timpul și interdependența evenimentelor. Întreaga noastră viață se bazează pe interdependență. Deși mulți dintre noi se axează pe paradigma independenței, având senzația că totul se află în mâinile noastre, realitatea ne arată că, fără a interacționa cu cei din jur, nimic nu este posibil. Omul este o ființă socială, de aceea toate acțiunile sale sunt integrate unui ansamblu de acțiuni colective, interdependente, care duc la rezultate grandioase. Nimic din ceea ce facem nu ar fi posibil de realizat dacă nu am avea la bază cunoștințele preluate de la ceilalți, dacă nu ne-am clădi edificiul pe fundația consolidată de înaintași.

Aplicația practică din ultima parte a lucrării de față are rolul de a susține partea teoretică. Am ales cazul companiei SSD S.R.L. deoarece s-a confruntat la un moment dat cu o situație critică, datorită gestionării necorespunzătoare a timpului.

Studiul de caz conține o prezentare amănunțită a companiei, cât și a contractului cu Institutul IRECSON, pentru a oferi o imagine clară a ceea ce trebuia realizat. Odată ce imaginea de ansamblu a fost realizată, am analizat neconcordanțele apărute în desfășurarea proiectului.

Am ales prezentarea situației din perspectiva companiei SSD pentru că, deși cauza problemelor – gestionarea ineficientă a timpului – apare în cadrul Institutului IRECSON, efectele sale se văd clar în cadrul SSD – întârzieri, costuri suplimentare etc.)

În cadrul analizei, s-a ținut cont de conceptele folosite în partea teoretică, punctând situațiile critice, modul incorect de soluționare, precum și modalitățile de abordare care ar fi putut duce la evitarea problemelor.

Managerii din zilele noastre trebuie să știe cum să gestioneze corect timpul de care dispun, așa încât procesele organizaționale să se desfășoare corespunzător. A ști cum trebuie gestionat timpul de care dispunem reprezintă un avantaj major pentru manageri, deoarece deciziile cele mai importante se iau la nivelul de vârf al unei organizații; orice activitate care nu este gândită corect în unitatea de timp, nu numai că nu va avea succesul sperat, dar este foarte posibil să aducă prejudicii importante.

CAPITOLUL I

TIMPUL CA RESURSĂ

1.1 Definirea timpului

Timpul face parte din acea stranie categorie de entități pe cât de familiare, pe atât de impenetrabile. Pe cât de ușor îl intuim, pe atât de greu îl conceptualizăm. Nimeni nu a fost în stare să îl definească. De fapt, definiții sunt multe, dar fiecare se referă nu la timp pur și simplu, ci la un anumit fel de timp: timpul solar și cel atomic, timpul relativist și cel cuantic, timpul creșterii organice și cel al dezvoltării biologice, timpul entropic și cel subiectiv, timpul diferitelor vârste, timpul geologic și cel al lingvisticii istorice, timpul economic- social și cel al dezvoltării globale, timpul logic și logica temporală, timpul semiotic și cel sistemic, relația timp-cauzalitate.

Timpul este o dimensiune fundamentală a vieții și societății. Complexitatea și eterogenitatea sa ne obligă să-l fragmentăm și să-l analizăm, aducând în față unul sau altul din aspectele sale și lăsându-le în umbră pe celelalte. Pentru matematician, timpul este un parametru reprezentabil pe axa numerelor reale, pentru fizician el a devenit o proprietate a materiei, pentru biolog el evocă numeroasele procese periodice care au loc în organismele vii, pentru psiholog este interesant în primul rând timpul subiectiv, de percepție și trăire a unor evenimente, lingvistul studiază modul în care sunt gramaticalizate, în unele limbi, diferite categorii temporale, informaticianul se interesează de timpul de calcul al algoritmilor pe care-i construiește, economistul urmărește timpul încorporat în diferitele mărfuri, modul în care, timpul devenit obiect, poate fi vândut și cumpărat, sociologul este preocupat de bugetul de timp al diferitelor categorii sociale, în literatură și artă apar diferite manipulări ale timpului narativ sau dramatic, iar artele vizuale urmăresc procedeele de spațializare a perspectivei temporale. Mai e apoi un timp al marilor grupuri sociale, al popoarelor, al miturilor și al istoriei.

Intervalul temporal are o bază intuitivă, dată de egalitatea duratelor cerute de anumite experiențe. Orice serie de evenimente constituie o scară temporală, de îndată ce evenimentele pot fi datate. Procesul de spațializare a reprezentării temporale a apărut, în forme rudimentare, de îndată ce oamenii au simțit nevoia să măsoare timpul.

Lewis Mumford a analizat impactul pe care l-a avut apariția orologiilor în mănăstirile Evului Mediu, apariție care a modificat radical raporturile oamenilor cu timpul. Văzut la început ca o invenție diabolică, orologiul mecanic avea să devină mai degrabă un simbol al prestigiului și o manifestare a orgoliului decât un instrument de măsură. Orologiul a marcat, la un moment al istoriei, emanciparea burgheziei. Dezvoltarea forțelor de producție în societatea capitalistă conferă timpului o valoare nouă, deoarece munca productivă devine ea însăși o valoare, care trebuie măsurată prin timpul pe care îl comportă.

Dacă în Evul Mediu orologiul îi chema pe oameni la rugăciune, odată cu dezvoltarea capitalismului, pierderea timpului devine ea însăși un păcat. Este menționat în acest sens un citat al vremii: “Să păstrezi timpul în mare stimă, să fii atent pentru a nu-l pierde, așa cum ești atent să nu-ți pierzi banii”.

Desprinderea în secolul XVII a omului de natură duce la cristalizarea ideii de a o exploata, de a o transforma și stăpâni. Producția capitalistă transformă natura în obiect. Timpul înseamnă bani, înseamnă capital, devine o forță de producție, măsura însăși a producției sociale. Timpul este astfel abstractizat, este redus la propria sa măsură. “Măsurabil și separat de conținutul său, timpul devine un obiect care poate fi cumpărat și vândut (…) Dar, ca orice obiect, timpul poate fi concretizat și consumat. Abstractizarea timpului de producție generează abstractizarea timpului de odihnă. Dacă timpul de muncă poate fi vândut, atunci timpul de odihnă trebuie cumpărat”. Jean Baudrillard îl citează pe Norman Mailer, care a analizat modul de calcul al producției sucului de portocale vândut, sub formă congelată sau lichidă, în cutii de carton. Cel lichid e mai scump, deoarece producerea lui reclamă două minute în plus. Timpul modern nu mai este niciodată neutru din punct de vedere economic, el se pierde sau se câștigă, deveonomic, el se pierde sau se câștigă, devenind un echivalent abstract al aurului. Abstractizat și manipulabil, timpul modern este desacralizat. Orele nu mai sunt altceva decât măsura lucrului pe care îl ai de făcut.

În Antichitate, omul nu se putea încă opune mediului său și reflecta prin mituri dependența sa de natură; el nu putea încă să sesizeze lumea exterioară ca o mulțime de obiecte asupra cărora el ar putea acționa. Valoarea timpului nu era încă explicită, deoarece referința sa la obiectele din jur nu era încă manifestă și poate de aceea eroii antici greci aveau acces la nemurire. În mod asemănător, sfinții Evului Mediu triumfau asupra morții, sustrăgându-se timpului, uneori chiar disprețuindu-l. Acestor timpuri îndepărtate, epoca modernă le dă o replică dură. Salvarea omului nu se mai produce pe cine știe ce tărâm transcendent, ci se realizează zi de zi, aici pe pământ, cu propriile sale mâini. Eroii moderni sunt în primul rând cei care stăpânesc timpul, cei care știu să și-l organizeze mai bine. Timpul a devenit măsura acțiunii umane. Omul nu mai e prizonierul naturii, ci al organizării moderne a timpului, în vederea transformării naturii.

Grecii antici recunoșteau două concepte referitoare la timp, simbolizate de către doi zei: Cronos si Kairos. Cronos reprezenta timpul liniar, cantitativ, consumabil. El controla trecutul, prezentul și viitorul. El asigura experiența ordonată de viață, și aparența lucrurilor, făcându-le să pară mai noi sau mai vechi. De la Cronos vine termenul de cronologie, definită ca știința care se ocupă cu măsurarea timpului prin diviziuni exacte, regulate și care alocă evenimentelor date precise.

Kairos era fiul cel mai mic al lui Zeus. El era tânăr, cu picioarele înaripate, și, în mod distinct, avea un cârlionț foarte lung în mijlocul părului mai scurt. Acest cârlionț simboliza “timpul potrivit” de care trebuie profitat înainte ca acesta să “zboare”. Grecii foloseau cuvântul pentru a identifica un punct sau un loc decisiv în timp. Kairos vizează semnificația atât a timpului cât și a spațiului în care un eveniment are loc – cronotipul, intersecția timpului și spațiului. Momentele de tip Kairos ne pot destabiliza sistemul de convingeri.

Richard Onians (1951 / 1973) menționează că, pe lângă “timpul potrivit” sau “liniaritatea timpului”, Kairos aduce cu sine și o metaforă spațială, aceea a unei deschideri critice. Adaptată la concepțiile moderne, e vorba de o “fereastră a oportunităților”. Tipul de adevăr care intră pe această “fereastră” este cel care se dezvăluie, care trebuie descoperit, nu cel care duce ușor la analiză și studiu. “Timpul potrivit” nu poate fi anticipat, prevăzut.

Kairos înseamnă să căutăm o oportunitate aparte într-un anumit moment, înseamnă a găsi – sau a construi – o deschidere în “acum și aici”, așa încât să obținem ceva în “acolo și atunci”. Având în vedere felul în care situațiile se schimbă în timp, relația dintre trecut și viitor, felul în care un moment diferă de următorul, Kairos pare a fi un instrument propice pentru examinarea discursului care vizează schimbarea, dezvoltarea, progresul. Cronos împarte timpul în trecut-prezent-viitor, pe când Kairos este situat între “nu încă” și “niciodată”.

Problema gestiunii timpului devine esențială. Problema e de a da fiecăruia posibilitatea materială și formația necesară pentru ca stăpânirea timpului să devină nu numai posibilă, ci și creatoare de noi valori.

1.2 Relativitatea timpului

Timpul este intim legat de sentimentul propriei noaste existențe. Despre timp putem vorbi în mai multe sensuri: ca interval între două evenimente, ca mediu în care se petrec evenimentele, ca timp fizic sau ca experiență subiectivă. În fiecare caz, scurgerea timpului este marcată de schimbările care se petrec în lucruri sau pe care le percepem producându-se.

Este cunoscută teoria conform căreia timpul este relativ. Factorii care pot determina relativitatea timpului pot fi de ordin: fizic, biologic, istoric, social, cultural, religios.

TIMPUL FIZIC

Fizica clasică se bazează pe modelul newtonian al Universului, care postulează noțiunea de timp absolut. Timpul absolut se scurge ireversibil dinspre trecut spre viitor, fără legătură cu lumea materială.

Fizica modernă, prin teoria relativității și fizica atomică, redefinesc noțiunea de timp. Spațiul nu este o mărime tridimensională, iar timpul nu reprezintă o unitate separată, ci formează un continuum cvadridimensional numit “spațiu-timp”. Prin observatori diferiți, aceste evenimente pot apărea succesive sau simultane.

TIMPUL BIOLOGIC sau timpul ființelor (diferit de cel astronomic) vizează viteza de desfășurare a reacțiilor biochimice din celulele corpului uman, viteză care este diferită de la o vârstă la alta. De asemenea, timpul biologic este important prin prisma ritmurilor biologice după care funcționează corpul uman; astfel, perioadele optime pentru lucru, învățare și alte activități ce presupun efort intelectual, sunt dimineața, până în prânz, și după-amiaza între orele 16-18. De asemenea, fiecare om are propriul său bioritm, alternând perioadele de maximă formă fizică și psihică cu căderi energetice.

TIMPUL FIZIOLOGIC sau timpul de refacere a țesuturilor organismelor este important din perspectiva medicinii, pentru a cunoaște modul în care se comportă organismele în caz de boală și pentru a ști când și cum să aplice tratamentul cu rezultate optime. Timpul de refacere a organismelor diferă și el de la o vârstă la alta, fiind mai rapid în tinerețe și mai lent pe măsură ce îmbătrânim.

TIMPUL PSIHOLOGIC sau refractarea timpului fizic în conștiința umană are o importanță aparte pentru psihologie și nu numai. Timpul psihologic, interiorizat, poate avea o durată diferită față de timpul cronologic, în funcție de evenimentele cărora le este asociat: unele evenimente sau emoții ne pot rămâne vii în memorie, ca și cum s-ar fi petrecut ieri, în timp ce altele, de dată recentă, ne pot părea foarte îndepărtate. Emoțiile, trăirile interioare pot da o altă conotație timpului cronologic, creând iluzia dilatării sau comprimării timpului. Timpul psihologic nu se supune normelor timpului cronologic (liniaritate, regularitate, continuitate), ci are o particularitate aparte, nefiind egal cu el însuși, secvențial sau riguros delimitat.

TIMPUL CIVILIZAȚIILOR

Timpul este perceput diferit de societăți și culturi diferite. Concepția despre lume și viață influențează modul de percepere al timpului.

În cultura occidentală contemporană, oamenii sunt dominați de timp în măsura în care sunt dominați de viața materială. Fiind în permanență în competiție cu timpul, oamenii îl privesc ca pe un inamic care trebuie supus și controlat. Întreaga viață spirituală a omului este, într-un fel, o formă a luptei sale contra morții și a ambiției sale de a controla timpul.

În cultura orientală clasică, timpul reprezintă o șansă oferită ființei umane pentru evoluția spirituală. Această concepție face ca timpul să capete altă valoare și altă dimensiune.

În alte societăți non-occidentale din ziua de azi, cum ar fi populațiile autohtone din America și Australia, ca de altfel și înainte de începutul Revoluției Industriale, timpul este (era) circular. Timpul circular este format din cicluri care se repetă la anumite intervale de timp: însămânțare, cultivare și recoltare, anotimpuri ploioase / anotimpuri secetoase, naștere / moarte. Timpul nu se termină niciodată, iar viața se desfășoară în prezent.

TIMPUL SOCIAL

Chiar în interiorul acelorași civilizații, diferite comunități pot împărți timpul în moduri diferite. Comunitatea oamenilor de afaceri se va concentra asupra săptămânii comerciale, de luni până vineri, în timp ce pentru proprietarii de magazine, săptămâna va fi de luni până sâmbătă. O comunitate de fermieri poate să nu împartă timpul în săptămâni și week-end-uri, ci în funcție de activitățile fermei și de anotimpuri: vremea aratului, vremea culesului etc.

Din această analiză asupra relativității perceperii timpului se desprinde valoarea diferită pe care oamenii o conferă timpului. Pentru un individ, modul de percepere al timpului reprezintă însăși esența vieții lui. Pentru societățile structurate pe capital, timpul este considerat un bun limitat și foarte prețios, de aceea trebuie investit cu grijă. Deși în aceste societăți “timpul înseamnă bani”, oamenii se gândesc mai mult cum să-și folosească timpul, care este de neînlocuit.

Spre deosebire de alte resurse, timpul are o serie de caracteristici cu totul speciale:

TIMPUL NU POATE FI CUMPĂRAT SAU VÂNDUT

TIMPUL NU POATE FI MĂRIT SAU MICȘORAT

TIMPUL NU POATE FI STOCAT SAU ECONOMISIT

TIMPUL NU POATE FI FABRICAT, REPRODUS SAU MODIFICAT

TIMPUL NU POATE FI ÎNTORS ÎNAPOI; TRECEREA LUI ESTE IREVERSIBILĂ

1.3 Timpul ca resursă

Timpul încodat în ceas este diferit de timpul cosmic, planetar și timpurile terestre pe care se bazează și pe care le măsoară; timpul ceasului este invariabil și precis, independent de context și conținut, exteriorizat și abstractizat față de procesele pe care le măsoară. Însă pentru om, nu toate orele au aceeași semnificație: lucrul în timpul zilei diferă de cel din timpul nopții, sau de zilele de sărbătoare etc; durata zilei de muncă diferă, în funcție de cultură, spațiu geografic și datorită ritmurilor biologice.

Timpul ceasului funcționează ca o lentilă prin care relațiile și structurile sociale sunt reflectate. Afectează felul în care societățile industriale definesc și normează structurile temporale ale vieții socio-economice. Influențează felul în care sunt gestionate / conduse afacerile, organizațiile și corporațiile transnaționale.

Le Goff (1980) citează un text din secolul XII care reliefează concepția creștină despre vinderea timpului, considerată a fi un păcat capital; cu toate acestea, în societatea modernă, este universal acceptata sintagma “timpul înseamnă bani”:

“Din moment ce cămătarii nu vând altceva decât speranța îmbogățirii, care este timpul, ei vând de fapt ziua si noaptea. Dar ziua este timpul luminii și noaptea este timpul de odihnă. De aceea, ei vând lumina și odihna eternă.”

Fețele bisericești considerau vânzarea timpului un furt, motivând prin aceea că timpul nu aparține indivizilor și deci nu poate fi implicat în tranzacții.

În timp, pentru că interesele economice o cereau, se produce o schimbare de paradigmă, în sensul transformării relației timp-bani într-un lucru merituos, care să acționeze în serviciul lui Dumnezeu.

După cum spune Marx (1867-1973), numai din perspectiva cantitativă, divizibilă a timpului măsurat de ceas putem vorbi de relația timp-bani. Numai în această formă decontextualizată poate fi timpul acomodat și transformat într-o componentă integrală a producției.

1.4 Conceptul de management

Managementul este arta și știința de a-i face pe alții să acționeze în așa fel încât să se atingă obiectivele unei organizații; este procesul de statuare și îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcții de bază, specifice, în dirijarea și utilizarea resurselor umane, materiale și financiare ale organizației.

Sunt câteva aspecte de reținut în această definiție. Primul, managementul implică activitatea oamenilor. Managerii acționează pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizației. Al doilea, managementul implică deciziile conștiente ale managerilor în ceea ce privește stabilirea și realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critică a tuturor activităților manageriale. Și al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie să îndeplinească câteva funcții de bază, și anume: planificare, organizare, motivare – antrenare, coordonare și control.

Management-ul are o triplă semnificație: activitate practică (proces), factor de decizie (echipă sau individ) și știință.

Managementul ca proces este un tip special de muncă intelectuală, prin care cei ce o practică îi determină pe alții să facă ceva ce trebuie făcut.

Prin management se înțelege uzual și un grup, o echipă sau o persoană investiți cu autoritatea, competențele și răspunderile funcției de conducere într-o organizație.

Ca știință, managementul are drept scop explicarea naturii și trăsăturilor managementului ca proces, ca activitate practică, cu scopul conturării unui ansamblu structurat de cunoștințe privind această activitate, în vederea formării managerilor și orientării activității lor.

Managementul, ca oricare altă artă (medicina, ingineria, baletul sau contabilitatea), necesită cunoștințe ordonate (științifice) pentru a ajunge la un rezultat concret, dezirabil. Este foarte probabil ca diagnosticarea „ca la carte” și folosirea în concepții a unor formule și principii memorate să-i situeze pe astfel de manageri în afara realităților practice. Iar managerii care încearcă să conducă fără teorie, fără cunoștințele structurate ale acesteia, trebuie să fie încrezători în noroc, intuiție sau experiența a ceea ce au făcut în trecut. Având cunoștințe ordonate, vor avea, de departe, oportunități sporite să conceapă soluții sănătoase și realizabile pentru problemele manageriale. Totuși, numai cunoașterea principiilor sau conceptelor teoretice nu va asigura succesul practic, pentru că trebuie să știi cum să le folosești. Astfel, știința și arta nu sunt mutual exclusive, ci complementare.

Una din erorile obișnuite în utilizarea teoriei și științei este ignorarea compromisului sau a combinației, în stare să asigure întregul rezultat dorit. Abilitatea de a face compromisuri, cu nivele minime ale consecințelor nedorite, este esența managementului contextual sau situațional.

Necesitatea unui concept clar de management, a unei teorii și a unor principii structurate a fost recunoscută cu mulți ani înainte de apariția unor lucrări precum cele ale lui H. Fayol și Chester Barnard. Odată cu trecerea timpului, această necesitate a fost progresiv acceptată de către managerii inteligenți.

Cu certitudine, cunoștințele despre principiile și tehnicile de bază ale managementului au un impact deosebit asupra practicii lui, în sensul clarificării și îmbunătățirii sale.

Managerul este, în esență, liantul, catalizatorul, forța ce conduce schimbarea, coordonarea și controlul într-o organizație. Sarcina lui este să creeze ambianța în care activitatea să fie orientată astfel încât membrii să contribuie la obiectivele grupului cu cel mai scăzut volum al unor resurse disponibile ca: bani, timp, efort, disconfort și materiale.

Folosind indicațiile date de teorie, managerul conștiincios poate deveni mai eficace fără să angajeze cercetări originale laborioase sau riscul practic al încercării și erorii. Valoarea cunoașterii principiilor managementului poate fi ilustrată prin diverse exemple. Principiile ne spun, de exemplu, că: nici un manager nu poate efectua controlul fără un plan; nici un manager nu poate elabora un plan coerent fără idei clare privind scopurile urmărite și mediul în care se vor desfășura acțiunile sale; managerii trebuie să aibă autoritate organizațională pentru a obține rezultatele așteptate.

Cunoașterea principiilor îi poate ajuta pe manageri să evite greșelile. Este evident costisitor pentru fiecare manager să aibă de învățat aceste adevăruri din proprie experiență. Lipsa înțelegerii conceptelor, principiilor și tehnicilor face dificilă analiza muncii manageriale și pregătirea managerilor. Principiile și, în general, fundamentele acționează ca o listă de control a înțelegerii managementului. Fără această listă, pregătirea managerilor depinde de încercări întâmplătoare și eroare.

Argumentul cel mai convingător pentru necesitatea și beneficiile aduse de cunoștințele de management, utilizate în afaceri și în celelalte domenii ale vieții sociale, îl constituie standardul de viață material și cultural în țările dezvoltate. Națiunile cu un înalt nivel material prezintă un ridicat nivel al inteligenței și aptitudinilor în managementul afacerilor. O semnificație cel puțin egală, îndeosebi în vremea contemporană, o are calitatea ridicată a managementului.

O organizație (firmă de afaceri) nu există și nu funcționează în vid. Ea este mutual dependentă de mediul său exterior și este o parte a unui sistem mai mare – o ramură industrială , economia, societatea. Fiecare firmă, întreprindere primește anumite intrări, le transformă și livrează anumite ieșiri mediului, așa cum se prezintă în schema din figura 1:

Figura 1. Modelul intrări-ieșiri

Detalierea acestui model general al unui sistem deschis se prezintă în figura 2. Elementele prezente în această schemă exprimă un aspect specific, important și interesant pentru procesul managerial privit ca sistem deschis.

Între elementele de intrare în sistem, alături de cele umane, materiale, financiare și informaționale, se află interesele unor entități: persoane fizice, organizații, instituții, comunități etc., interese pentru existența și activitatea sistemului. Satisfacerea la un nivel minim acceptabil a tuturor entităților interesate menționate constituie misiunea managementului organizației (firmei de afaceri). Faptul că interesele, cerințele, nu sunt de cele mai multe ori congruente, face ca procesul managerial să fie complex, adesea dificil, dar și incitant. Să ne referim doar la raporturile dintre câteva interese. Proprietarii (acționarii) solicită profituri (dividende) cât mai mari pentru investițiile lor, ceea ce presupune costuri cât mai reduse; angajații vor salarii, de asemenea, cât mai mari, ceea ce mărește costurile; clienții solicită produse de cât mai bună calitate la prețuri cât mai mici posibil, fapt ce nu conduce la costuri minime și venituri maxime. Falimentul pe termen mai mult sau mai puțin lung în satisfacerea, fie și numai a unei singure categorii de interese, aduce cu sine, cel mai adesea, penalizarea (înlocuirea) managerilor sau, în unele cazuri, falimentul organizației însăși.

Așadar, sarcina managementului este să realizeze integrarea și armonizarea cerințelor legitime ale tuturor susținătorilor activității organizației și să producă ieșirile ce formează obiectivele sale.

Procesul managerial de transformare a elementelor de intrare și relațiile managementului cu mediul exterior sunt înfăptuite prin intermediul comunicării.

Un rol esențial pentru management îl are conexiunea inversă oferită de ieșiri, care asigură re-energizarea sistemului și furnizează informații ce orientează schimbările de adaptare la variabilele de mediu, prezentate generic în schemă ca oportunități și restricții.

Figura 2. Sistemul managementului

1.4.1 Scurt istoric al managementului

Preocupările privind conducerea activității umane au apărut odată cu primele forme de organizare socială și s-au amplificat pe măsura progresului material și spiritual al omenirii. Deși elemente și precepte ale managementului apar încă din Antichitate, cristalizarea lor științifică este de dată relativ recentă, dacă privim formarea științei managementului din perspectivă istorică.

Dezvoltarea științei și a tehnicii a accelerat și îmbogățit gândirea umană în domeniul organizării și conducerii activității economice și sociale. Managementul ca știință nu a apărut pe un teren virgin. Până la conceptele moderne din zilele noastre, știința managementului a parcurs un secol.

În ceea ce privește managementul științific, ca proces a cărui evoluție este o reflectare a preocupărilor de analiză și dezvoltare a teoriei sale, se pot distinge trei etape principale: managementul empiric, începuturile managementului științific, managementul științific.

Managementul empiric caracterizează perioada în care funcția managerială era îndeplinită de proprietarul întreprinderii și se baza pe intuiție, experiență practică și bun simț .

Începuturile managementului științific sunt marcate de apariția și consolidarea unor concepte generale de management. Folosirea în procesele de producție a unor echipamente de valoare mare și cu randament ridicat, introducerea largă a mecanizării, utilizarea de noi surse energetice, modificarea structurii forței de muncă au determinat schimbări profunde în structura internă a proceselor de producție. Aceste schimbări au solicitat competențe cărora conducerea empirică nu le putea face față. În acest context, la începutul secolului al XX-lea apar lucrările lui F. W. Taylor (The Principles of Scientific Management, 1911, S.U.A.) și H. Fayol (Administration industrielle et générale, 1916, Franța), considerați și ca întemeietori ai managementului științific.

Managementul științific este etapa actuală, contemporană, în care numeroase raționamente apărute în prima jumătate a secolului al XX-lea s-au precizat într-o asemenea măsură, încât pot fi identificate și integrate într-un concept general asupra unui proces cuprinzător de management. Progresele în domeniul științei și tehnicii, în general, în tehnologia comunicațiilor, a informaticii și calculatoarelor și a teoriei sistemelor, în special, favorizează și totodată impun exercitarea managementului numai pe baze științifice.

1.4.2 Modele și teorii ale conducerii

A. Școala clasică este cea mai veche, și este alcătuită din două părți: managementul științific și cel administrativ. Managementul științific are printre reprezentanți pe F.W. Taylor, H. Gantt, F. și L. Gilbreth, iar conceptul administrativ pe H. Fayol și C. Barnard. Reprezentanții managementului științific au fost preocupați de îmbunătățirea producției prin creșterea eficienței muncii, a productivității lucrătorilor. F.W. Taylor, numit părintele managementului științific, a formulat, de exemplu, o serie de principii ale conducerii și organizării muncii, afirmând pentru prima dată că managementul întreprinderii trebuie așezat pe baze științifice, necesitând metode, tehnici și măsuri special elaborate și verificate. Principiile preconizate de Taylor sunt: înlocuirea regulii folosirii arătătorului cu știința; armonie în loc de discordie în acțiunile grupului; cooperare în loc de individualism haotic; productivitate maximă în loc de una limitată; antrenarea muncitorilor până la nivelul maxim posibil pentru a avea cea mai înaltă prosperitate, atât ei cât și compania. În concepția sa, nu numai tehnica de producție trebuie proiectată, normată și standardizată , ci și munca, organizarea și conducerea ei.

H. Fayol, părinte al teoriei moderne a managementului operațional, a lărgit conținutul conceptului de management, tratând problemele acestuia la nivelul întreprinderii, considerată ca un organism de sine stătător în legătură cu alte organisme asemănătoare. A sintetizat o serie de principii, și anume: diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea de conducere, subordonarea intereselor particulare interesului general, remunerarea personalului, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, inițiativa, unitatea personalului. A fost primul care a stabilit și definit funcțiunile întreprinderii și ale managementului. Între funcțiunile întreprinderii, consideră funcțiunea administrativă – funcțiunea de management, ca fiind centrală, esențială pentru viața întreprinderii. Această funcțiune include funcțiile managementului. „A conduce”, arată Fayol, „înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”, adică ceea ce este acceptat și astăzi, atât în teoria managementului, cât și în practica sa.

B. Reprezentanții școlii „relațiilor umane” acordă cea mai mare importanță individului uman, grupurilor de oameni, comportării lor. În cadrul întreprinderii în care activează o colectivitate, se formează un întreg complex de relații interumane, ce dă naștere unui anumit comportament care reflectă, de fapt, climatul organizațional, caracterizat prin:

atitudinea față de muncă și față de management

motivația în muncă

satisfacția profesională

atitudinea față de grupul de muncă

integrarea în grup etc.

În fundamentarea concepției lor, relaționiștii se sprijină pe ideea că oamenii ar putea fi determinați să muncească mai productiv, dacă li se satisfac anumite necesități psihologice și sociale. În acest sens, principala sarcină a managementului, coordonarea eforturilor umane, trebuie realizată în condițiile studierii, cunoașterii și, desigur, satisfacerii acestor necesități. Orice manager poate și trebuie să atingă obiectivele întreprinderii prin colaborarea cu oamenii. Pe scurt, oamenii trebuie să fie studiați și tratați ca oameni. Un personal „umanizat”, capabil de disciplină liber consimțită, de autocontrol, constituie adevăratul factor de succes în activitatea întreprinderii.

C. Teoria managementului contextual sau situațional se concentrează asupra faptului că activitățile practice ale managerilor depind de un ansamblu de circumstanțe date, deci de context, de situație. Teoria managementului situațional ține seama nu numai de contextul dat, de variantele sale, ci și de influențele soluțiilor anterioare date problemelor sau de comportamentul uzual al organizației. Abordarea contextuală începe cu o analiză a problemei, inventarierea circumstanțelor dominante în timp, evaluarea cursului posibil al acțiunilor disponibile și a consecințelor fiecărei acțiuni. Nu există două situații perfect identice și, prin urmare, nici o singură soluție pentru amândouă . Se caută cea mai bună cale de soluționare a fiecărei situații sau probleme. Prin natura sa, practica managerială cere ca managerii să aibă în vedere realitatea situației date atunci când aplică teoria, principiile și tehnicile manageriale.

Nu este sarcina științei să prescrie ceea ce trebuie făcut într-o situație dată. În acest sens, teoria managementului nu trebuie să fie avocatul unei „singure și celei mai bune căi” de urmat în fiecare situație, așa cum, de exemplu, mecanica nu-i spune inginerului cum să conceapă un singur instrument perfect, bun la toate utilizările.

Adevărata abordare contextuală este una integratoare. Teoreticienii contextualului folosesc principiile școlii clasice, conceptele cantitative și viziunea sistemică, valorile psihosocialului pentru analiza și soluționarea problemelor.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL TIMPULUI

2.1 Conceptul de management al timpului și evoluția acestuia

Timpul este o caracteristică esențială a vieții sociale și organizaționale. E principalul nostru instrument de organizare. Oamenii folosesc timpul pentru a crea, modela și ordona lumea. Și totuși, în ciuda importanței sale, luăm drept sigure valorile timpului nostru și utilizările sale.

Din anii ’90, noțiunea de “time management” a devenit o componentă esențială a training-ului de management. Pe măsură ce management-ul s-a dezvoltat (până în ultimele două decade ale secolului XX), raționalismul a predominat (înțelegerea liniară a timpului, bazată pe raportarea la ceas, calendar etc. și, deci, limitată); următoarea etapă este caracterizată de controlarea timpului, a resurselor, încercarea de a le valorifica cât mai bine. În psihologie întâlnim “timpul și interacțiunile umane”, care se referă la concepte variate și dominante de timp (o pluralitate de coduri temporale, o rețea de cadre temporale). Ultimele decade ale secolului XX sunt marcate de apariția management-ului strategic (vezi Tabelul 1).

Când aplicăm conceptul de “time is money”, cu cât ceva se întâmplă mai repede în sistem cu atât e mai bine pentru afacere. Pentru management, eficiența și profitabilitatea sunt intrinsec legate de viteza de operare.

Pentru oameni, acumularea de zile și ani înseamnă îmbătrânire, deci apropierea de moarte, pe când acumularea de bani înseamnă sporirea bogăției; timpul este trăit, generat, cunoscut. Ca resursă, el este folosit și alocat în funcție de nevoi. Ca “bun”, este schimbat pentru bani pe piața muncii. Spre deosebire de bani însă, timpul nu poate fi stocat sau acumulat.

Comprimarea timpului și raționalizarea schemelor devin priorități ale management-ului. Timpul nefolosit eficient se transformă în timp pierdut. Când timpul înseamnă bani, orice timp care nu se traduce ca acumulare de bani, vine în contradicție cu relația dominantă cu timpul – spre exemplu, timpul familiei, timpul personal, timpul alocat dragostei și creativității etc.

Perioadele care nu aduc cu ele nimic profitabil – pauze, așteptare, relaxare – sunt considerate neproductive, pierdere de vreme, oportunități ratate, de aceea se urmărește eliminarea sau cel puțin reducerea lor.

Comprimarea timpului poate avea efecte benefice pentru unii (reducerea sarcinilor), dar îi poate suprasolicita pe alții (prin aglomerarea cu sarcini suplimentare). În management-ul de vârf, evitarea efectelor aglomerării se face prin delegare (către subordonați) și prin planificare (perioade de presiune alternate cu perioade de relaxare).

Comprimarea implică presiune pe și în cadrul cadrelor temporale și asupra altor aspecte temporale cu implicații atât în mediul intern, cât și în cel extern organizației. Ca urmare, provoacă o schimbare în durata proceselor muncii. Comprimarea însumează o serie de fenomene, cauzând presiuni reale sau presupuse asupra oamenilor și a timpului lor, schimbarea sau transformarea sarcinilor, și poate de asemenea duce la o scădere în procesul comunicării.

Tabelul 1: Evoluția strategiei corporatiste

2.1.1 Timpul ceasului și timpul social

Disciplina temporală a lui Thompson se bazează pe timpul ceasului. Timpul măsurat de ceas este văzut ca fiind omogen și divizibil ca structură, liniar și uniform în curgerea sa, obiectiv și absolut, măsurabil și unic, singurul care poate aduce cu sine “timpul corect”.

Acest concept este dominant în societatea contemporană și este asociat cu dezvoltarea societății industriale. În management timpul a fost strâns legat de productivitate. O organizație este considerată mai productivă sau eficientă atunci când își scurtează perioada de timp necesară realizării unui anumit număr de sarcini. Timpul este văzut ca resursă ce trebuie “măsurată și manipulată în interesul eficienței și eficacității organizației”. Acest concept domină practica și cercetările în management.

După apariția lucrării lui Thompson, studiile cu privire la timp s-au diversificat și timpul nu mai este conceptualizat ca un sistem unitar și absolut. În schimb, timpul este văzut ca fiind intrinsec, multiplu și eterogen, reprezentat de conceptul de “timp social”. Cei care propun noțiunea de timp social în management și în studiile organizaționale argumentează că “timpul ceasului” este o noțiune foarte limitată, și prea simplă pentru a înțelege fenomenele organizaționale. Acest concept ar trebui completat de concepte care au implicații puternice, pentru o mai bună înțelegere a organizațiilor în contextul cultural.

“Timpul este în principiu o construcție socială care variază enorm între și în cadrul societăților”.

Această teorie se aplică mai ales în spațiul virtual al afacerilor, acolo unde echipele pot fi formate din oameni aparținând diferitelor culturi și spații geografice, care nu răspund acelorași considerente legate de timp (vezi Tabelul 2).

Tabelul 2: Caracteristici ale disciplinelor temporale, convenționale și virtuale

2.1.2 Identificarea factorilor de risipire a timpului

Factori independenți (externi):

telefonul – convorbiri frecvente și prea lungi

vizitele – multiple, neprogramate, întreruperi

ședințele – prea lungi, cu rezultate nesatisfăcătoare

documentele – corespondența personalizată pentru fiecare adresant, neutilizarea unor tipuri standard de răspuns

Factori interdependenți:

presiunea termenului limită – nerespectarea lui pentru că apare ceva neașteptat; sunt depășite capacitățile individului

comunicarea și informarea – comunicarea nesatisfăcătoare cu ceilalți, neînțelegeri, resentimente, schimb de informații lent

delegarea sarcinilor nu se face corect și de aceea trebuie rezolvate lucrurile care ar putea fi făcute de alții

Factori individuali (interni):

refuzul – dificultatea de a spune nu la solicitarea altora

amânarea – unor sarcini complexe sau mai puțin plăcute, sau imposibilitatea de a urmări aceste sarcini până la capăt

absența priorităților

încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodată

incapacitatea de a stabili obiective

lipsa autodisciplinei, a autocontrolului, a puterii de concentrare

Cauze interne ale risipirii timpului

Lipsa de respect față de propria persoană, prin ținuta neglijentă, stare psihică deteriorată (complexe de inferioritate, subestimare, boli), mediul ambient neîntreținut, calitatea redusă a muncii (lucrul făcut de mântuială), relații interumane deteriorate (încălcarea principiilor morale)

Punctualitatea – diferențe de percepție a timpului (care însă nu există în spațiul occidental)

Relațiile interumane

Cauze externe:

se referă la lipsa cunoștințelor specifice unei organizări eficiente a timpului

spiritul organizatoric se dobândește prin educația din familie, școală, firmă, societate

Tehnicile de gestionare a timpului prezentate în literatura de specialitate sunt specifice societății occidentale, care atribuie punctualității, seriozității, disciplinei alte valențe, alte sensuri față de societățile de tip oriental; utilizarea celor mai sofisticate tehnici de time management devin insuficiente într-o societate de tip oriental sau cu influențe orientale. Cea mai performantă agendă electronică, biroul cu design-ul cel mai elegant – devin utile în condițiile în care persoanele care le utilizează se raliază și luptă pentru stabilirea unui sistem de tip occidental, cu alte cuvinte, management-ul timpului se poate aplica într-o societate organizată. Spiritul organizatoric se dobândește atât prin educația formală din familie, școală, firmă, în final din ansamblul societății, cât și prin componenta organizatorică introdusă în programele analitice ale disciplinelor studiate în școală, în universități și la cursurile de perfecționare frecventate periodic, cu caracter de obligativitate, pe parcursul vieții profesionale. Astfel, pentru individ, organizarea devine un reflex.

2.1.3 Tehnici de utilizare corectă a timpului

Aceste tehnici “know-how” reprezintă căi de creștere a performanței organizaționale :

A. Inovațiile electronice:

telefonul, mesageria vocală – permit schimbul de informații instantaneu; alegerea tipului de telefon este importantă (taste pentru formare rapidă, afișarea numărului, speakere, linii pentru conferințe, acces la e-mail)

convorbirile telefonice – conștientizarea duratei, precizarea problemelor care trebuie discutate, neabaterea de la ele, utilizarea speaker-ului, reluarea unei convorbiri care se aude prost, prioritatea convorbirilor în funcție de importanță, urgență

primirea unui telefon – trebuie selectat cu ajutorul secretarei, al mesageriei vocale sau prin afișarea numărului

alternative la ședințele costisitoare din punct de vedere al timpului și banilor – conferințe prin telefon, teleconferințe, video-conferințe

computerul perfecționat, agendele electronice etc.

B. Stabilirea priorităților

Atunci când posibilitățile depășesc resursele, trebuie luate unele decizii. Nicăieri acest lucru nu este mai evident decât în utilizarea timpului. Întrucât timpul nu poate fi produs, este nevoie să decidem ce anume trebuie făcut și la ce trebuie să renunțăm.

În problema folosirii timpului, stabilirea priorităților este un proces cu două etape: a) enumerarea lucrurilor care trebuie făcute și b) stabilirea ordinii lor pe listă.

În stabilirea priorităților se folosește metoda ABC, plasând fiecare lucru din listă într-una din următoarele categorii:

Prioritatea A – „lucruri pe care trebuie să le fac”, adică lucrurile obligatorii. Unele dintre sarcini trebuie introduse în această categorie din ordinul conducerii, în urma cerințelor unor clienți importanți în vederea respectării unor termene critice, sau pentru că oferă șanse de succes sau promovare.

Prioritatea B – „lucruri pe care ar fi bine să le fac”, adică utile. Aceste sarcini pot fi de importanță medie, deoarece pot contribui la îmbunătățirea performanțelor, fără însă să fie esențiale sau cu termene critice.

Prioritatea C – „lucruri pe care mi-ar plăcea să le fac”, adică opționale. Aceasta este categoria cea mai puțin importantă. Chiar dacă sunt interesante sau plăcute, sarcinile respective pot fi lăsate deoparte, amânate sau programate pentru perioadele mai puțin încărcate

Categoriile A, B sau C sunt flexibile, pot fi modificate și depind de momentul în care se întocmește lista. Cu timpul, prioritățile se pot schimba. Dacă se apropie un termen important de predare, este posibil ca o prioritate B să devină o prioritate A. Tot astfel, o prioritate A de astăzi poate deveni mâine o prioritate C, dacă nu a fost încheiată la timp sau dacă s-au schimbat condițiile. O bună planificare este singura care ne îngăduie să fructificăm timpul investit cu inteligență.

C. Delegarea

Delegarea este un concept care exprimă trecerea (cedarea), cel puțin temporară, a autorității formale unei alte persoane. Superiorii deleagă, transferă autoritatea subordonaților în scopul de a facilita realizarea activității. Delegarea poate apărea ca necesară când managerii sunt absenți de la posturile lor sau poate fi o filosofie a managerilor în scopul de a-i „crește” pe subordonați. Indiferent de scopul delegării, aplicarea ei în practică implică o serie de acțiuni, prezentate în continuare:

Identificarea sarcinilor ce pot fi delegate. Sarcini specifice sau obligații ce trebuie îndeplinite sunt identificate de manager pentru a fi repartizate unui subaltern, căruia i se vor comunica aceste sarcini.

Delegarea autorității. Posibilitatea îndeplinirii sarcinilor este dată de autoritatea celui care a primit sarcinile. Nivelul autorității delegate trebuie să fie adecvat sarcinii, adică să respecte principiul parității.

Acceptarea responsabilității. Managerul și cel ce primește delegarea trebuie să fie convinși de capacitatea de a realiza în cel mai bun mod sarcinile încredințate. Pe această bază se obține sau se exprimă voința subordonatului de a accepta responsabilitatea.

Crearea răspunderii. Atunci când subordonatul acceptă sarcina și primește autoritatea, el devine răspunzător pentru acțiunile întreprinse. Managerul rămâne în continuare și el răspunzător pentru performanțele și acțiunile subordonaților care au primit delegarea. Acești patru pași trebuie să conducă la o înțelegere clară, atât pentru manager cât și pentru subordonat, a ceea ce se deleagă, a responsabilității și răspunderii pentru înfăptuirea activităților și atingerea obiectivelor asociate acestora.

Nivelul delegării autorității este dependent de filosofia managerilor și de stilul de conducere, cât și de condițiile în care operează o organizație. Cele mai multe eșecuri în realizarea unei delegări eficiente apar nu atât datorită absenței cunoștințelor despre natura principiilor delegării, cât mai ales inabilității sau lipsei voinței de a le aplica în practică.

D. Tipare de lucru

ținând cont de ritmul personal al angajaților (perioade de maximă formă fizică și psihică, urmate de căderi energetice)

perioadele propice sunt dimineața, până în prânz, și după-amiaza între orele 16-18

E. Atitudinea pozitivă

Activitățile bine planificate și organizate sunt potențate de gândirea pozitivă. Gândirea pozitivă influențează atitudinea personală față de muncă, gestionarea timpului și rezolvarea problemelor de serviciu se fac mult mai ușor și mai repede. Contribuie la atenuarea conflictelor, la reducerea stresului și la eliminarea atitudinilor negative.

George Bernard Shaw spunea: “Toate eșecurile se datorează incapacității de a crede în succes sau în fericire”.

F. Comunicarea

Tehnicile de comunicare adecvate înlesnesc desfășurarea cu succes a activităților și vizează interacțiunea cu colegii, cu superiorii și cu subalternii. Scopul comunicării este de a informa, de a convinge, a explica, a influența, a educa.

Astăzi, procesul comunicării, are următoarea formă:

INPUT – PROCESARE – OUTPUT

Elementele comunicării sunt emițătorul, receptorul și mesajul (scris, verbal, non-verbal), canalul (formal – în baza regulilor organizației, informal – prietenia, bârfa, zvonurile), suportul tehnic al canalelor de comunicare (telefonul, calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video), codarea (efectuată de emițător), decodarea (efectuată de receptor), feed-back-ul și perturbațiile. Disfuncționalitățile acestor elemente duc la risipă de timp.

Comunicarea eficientă se realizează dacă se respectă prima Regulă de Aur a comunicării și anume anticiparea. Șansele comunicării cresc dacă înaintea emiterii mesajului se analizează scopul acțiunii, receptorul mesajului, locul și contextul în care se recepționează mesajul, precum și tonul și stilul în care se transmite mesajul.

Conceperea mesajului se desfășoară de-a lungul câtorva etape:

precizarea obiectivului, adică a ceea ce se speră să se obțină prin mesaj

stabilirea ansamblului de informații care se transmit, pe baza unei selecții riguroase; se transmit numai informațiile esențiale, relevante pentru mesaj

gruparea informațiilor în jurul ideilor principale

aranjarea într-o ordine logică a grupelor de informații (cronologică, spațială, în succesiunea descrescătoare a importanței etc.)

construirea unui plan al acțiunii

editarea unei prime variante a mesajului în care autorul se concentrează mai mult pe introducere, cuprins și concluzia mesajului decât pe cuvânt.

editarea ciornei și a variantei finale într-un stil concis și clar

Redarea în scris a mesajului este de asemenea foarte importantă.

La Bruyere spunea: “Ne impresionează mai mult maniera în care ni se prezintă un fapt, decât faptul în sine”.

Documentele utilizate în sfera economică sunt:

referatul – expunerea unui eveniment, a unei situații sau probleme

raportul – un referat completat de un examen personal

proiectul – expunerea de propuneri pentru realizarea unei idei

nota – versiunea scrisă a unui simplu ordin de execuție

Întocmirea necorespunzătoare a acestor documente, prin efortul depus și eventualele refaceri este cronofagă, risipește timp.

Printre modalitățile de prezentare a unui volum mai mare de informații se numără:

tabelul

graficul (evidențiază tendințe și proporții)

redarea orală a mesajului pe cale verbală sau non-verbală; expunerea unui text argumentativ (material grafic)

recepționarea mesajului prin ascultare sau citire

Perturbațiile în procesul comunicării pot fi :

externe – mediul fizic: întreruperi repetate

interne – contextul psihic, fiziologic

Alte tehnici în management-ul timpului sunt:

Planificarea

Este un proces complex și ne oferă o cheie cu care ne putem elibera de presiunea pe care o exercită asupra noastră timpul prea scurt. Planificarea este metoda prin care ne organizăm viitorul și contribuim pe două căi la ordonarea vieții noastre:

ne arată cum să ajungem din locul în care ne aflăm în locul în care vrem să ajungem

ne identifică resursele de care avem nevoie pentru a ajunge în punctul final

Planificarea ne permite să lucrăm la un proiect și să-l finalizăm pe baza unui program logic și să eliminăm costurile. Planificarea se face atât pe termen scurt (azi / săptămâna aceasta) cât și pe termen lung (trei săptămâni / luni).

Planificarea pe termen lung (privire panoramică, se distanțează de realitate)

Un plan este esențial pentru un bun management al timpului. Nimeni nu poate ține minte chiar tot ce are de făcut. Metodele uzuale de planificare sunt:

fișa de planificare

diagrama fazelor intermediare

diagrama PERT (adică un grafic cu desfășurarea planificării și detaliile acesteia)

planul general; planul general trebuie să cuprindă toate acțiunile, termenele de predare pentru fiecare etapă, date de finalizare, responsabili.

Fișa de planificare a acțiunilor

Poate fi concepută cu diferite grade de complexitate. Cea mai simplă indică doar pașii necesari pentru finalizarea unui proiect. I se pot adăuga însă și alte informații, cum ar fi datele de începere, datele de finalizare ale diferitelor etape, costurile estimate și persoanele care răspund.

Diagrama fazelor intermediare

O diagramă a fazelor intermediare reprezintă grafic relația dintre diferitele etape ale unui proiect. Pentru a trasa o asemenea diagramă, se enumeră etapele necesare pentru finalizarea proiectului și se estimează durata fiecăreia. Se scriu aceste etape în coloana stângă a unui tabel și se trec duratele în dreptul fiecăreia. Pe un grafic, se trasează câte un segment pentru fiecare etapă, de la data planificată pentru începere și până la data prevăzută pentru finalizare. După ce se realizează toate aceste etape, se poate vedea cum evoluează întregul proiect, cu duratele și ordinea etapelor – inclusiv cele care se realizează simultan. Utilitatea unei diagrame a fazelor intermediare sporește dacă se actualizează progresele făcute. Acest lucru se poate face trasând sub fiecare fază prevăzută un segment de altă culoare, care să indice datele de începere și de finalizare reale ale acesteia.

Spre exemplificare, vom folosi același obiectiv de mai sus:

Diagrama PERT

Cuvântul PERT este acronimul cuvintelor Program Evaluation and Review Technique ( adică „Tehnică de Evaluare și de Verificare a unui Program”).

Este vorba despre un grafic care aduce un grad mai mare de sofisticare în procesul de planificare; pentru a trasa un astfel de grafic, se enumeră fazele necesare realizării proiectului și duratele de timp estimate pentru fiecare. Apoi se desenează o rețea a relațiilor dintre aceste faze; se reprezintă fiecare fază cu un cerc în care se trece numărul sau codul acesteia iar timpul necesar realizării ei se trece pe o linie care leagă cercul de următorul. Pentru ca ordinea fazelor să fie clară, cele care trebuie încheiate succesiv sunt înșiruite de-a lungul unei linii. Fazele care pot fi parcurse în paralel sunt reprezentate pe diferite ramificații.

O diagramă PERT nu numai că indică relațiile dintre etapele unui proiect, dar servește, de asemenea, ca metodă simplă de calcul a drumului critic. În exemplul de mai jos, drumul critic este reprezentat printr-o linie întreruptă. Drumul critic este un traseu care trece prin etapele esențiale, a căror realizare succesivă are durata cea mai mare și care trebuie neapărat finalizate la timpul prevăzut, pentru a nu se produce întârzieri în realizarea proiectului, în ansamblu. Pentru a crea o diagramă actualizată, peste duratele estimate înscrise de-a lungul drumului critic, se pot trece duratele reale ale fazelor.

exemplu:

Planuri pe termen scurt

Pașii care trebuie înfăptuiți în cadrul unui plan pe termen lung trebuie integrați și ordonați în raport cu celelalte obligații. Toți pașii individuali devin părți componente ale unor planuri pe termen scurt. Planurile pe termen scurt se întocmesc, de regulă, pe durata unei săptămâni sau a unei zile.

Planurile săptămânale (privire normală, optimă)

trebuie să cuprindă ceea ce dorim să finalizăm până la sfârșitul săptămânii, precum și acțiunile ce trebuie efectuate în acest scop; planurile săptămânale pot fi alcătuite în vinerea de dinaintea săptămânii în cauză, în week-end sau în dimineața zilei de luni

fișele de planificare săptămânale pot fi simple și complexe

după completare, fișa de planificare trebuie ținută la îndemână, pentru a putea fi consultată frecvent; activitățile fiecărei zile trebuie transferate într-un calendar zilnic și abordate conform priorităților stabilite

Planurile zilnice – activități curente (privire de aproape)

o listă a activităților zilnice, ordonate după priorități, reprezintă cea mai bună cale de concentrare a atenției asupra celor mai importante obiective , începând din partea de sus a listei; dacă apar solicitări neprevăzute, trebuie apreciată ordinea de prioritate și rezolvate în funcție de aceasta; la sfârșitul zilei se verifică ce s-a îndeplinit și se transferă pe altă zi lucrurile rămase neterminate; se reface ordinea de priorități a activităților restante în raport cu cele noi din zilele următoare.

când întocmiți planul zilnic, folosiți propria dumneavoastră listă de probleme; în ea trebuie să apară ședințele, întâlnirile și duratele de finalizare ale celorlalte acțiuni.

exemplu:

Probleme de rezolvat azi:

organizarea deplasării

de participat la verificarea bugetului la ora 10:00

de încheiat propunerile de salarii

de rezervat o sală de conferințe pentru miercuri

telefon la agentul de asigurări

programare la dentist

telefoane terminat 13:00

14:00

15:00

discuții cu terminat 16:00

17:00

Planul de discuții

în munca dumneavoastră aveți de multe ori nevoie să comunicați cu colegii și să obțineți de la ei informații. De multe ori, însă, acest lucru creează întreruperi și mulți dintre ei le pot considera perturbatoare. Pentru a rezolva cum trebuie acest lucru se poate utiliza un plan de discuții

scrieți mai întâi numele celor cărora trebuie să le telefonați în mod frecvent; notați sub nume problema pe care o aveți de discutat cu persoana respectivă; înainte de a vă aborda un coleg, stabiliți prioritățile subiectelor din listă; tăiați cu o linie problemele neimportante și cele care pot fi rezolvate și pe alte căi.

2.2 Cele trei generații ale managementului timpului tradițional

2.2.1 Ceasul și busola

A stabili lucrurile care sunt cu adevărat prioritare este o chestiune care ține însăși de esența vieții. Fiecare dintre noi ne simțim sfâșiați între lucrurile pe care vrem să le facem și solicitările care ne invadează, mulțimea de responsabilități pe care le avem. Ne simțim provocați de deciziile pe care trebuie să le luăm zi de zi și ceas de ceas, în legătură cu o folosire cât mai eficientă a timpului de care dispunem. Și trebuie mai apoi să trăim cu consecințele deciziilor pe care le luăm, deși, de cele mai multe ori, acestea sunt greu de suportat.

Deciziile sunt mai ușor de luat atunci când este vorba despre “bun” și “rău”. E ușor să recunoaștem și să eliminăm activitățile nefolositoare, monotone sau chiar distructive. Însă de cele mai multe ori, avem de ales între “bine” și “mai bine”. Așa că, adeseori, dușmanul mai binelui este chiar binele.

Străduința noastră de a face loc priorităților poate fi simbolizată de contrastul dintre două importante instrumente de orientare: ceasul și busola. Ceasul reprezintă angajamentele, răspunderile, planificările, scopurile, activitățile noastre – ceea ce facem cu timpul nostru și modul în care reușim să-l administrăm. Busola reprezintă viziunea noastră, valorile, principiile, crezul, conștiința – ceea ce simțim că e cu adevărat important și felul în care ne orientăm viața.

Dilema se naște atunci când simțim că între ceas și busolă intervine o prăpastie – atunci când ceea ce facem nu este tocmai cel mai important lucru din viața noastră. Unii dintre noi resimt aceasta discrepanță acut, simțindu-se prinși ca într-o capcană; alții dintre noi o resimt ca un vag disconfort, simțindu-se vinovați pentru lucrurile pe care nu le fac, neputând să se bucure de cele pe care le fac; unii dintre noi se simt goliți, alții, dezorientați și confuzi.

Mulți dintre noi, în lipsa unui semnal de alarmă (adesea dramatic) nici nu realizează ce li se întâmplă și apelează la soluții simptomatice pentru a trata probleme grave, lăsându-se angrenați în rutina și iureșul lucrurilor urgente pe care le fac, fără să se gândească dacă ceea ce fac este și important.

Încercând să desființeze această discrepanță între ceas și busolă, mulți se îndreaptă spre “time management”, sperând că acolo vor găsi soluția la problemele cu care se confruntă. În prezent, literatura de specialitate cuprinde peste o sută de volume, sute de articole și o mare varietate de instrumente de organizare a timpului (calendare, agende, programe etc.). Toate aceste materiale merg de la abordarea mai tradițională orientată pe eficiență, la viziunile noi care depășesc paradigmele tradiționale, de la cea orientală, care propune apropierea de ritmurile naturii, la cea care ne învață să spunem “NU” celor care vor să ne încarce cu obligații și responsabilități care nu ne privesc.

2.2.2 Cele trei generații de management al timpului

Toate aceste abordări se pot asocia cu ceea ce numim “cele trei generații” ale time management-ului. Fiecare generație construiește pe ceea ce a fost înaintea ei, cu tendințe către o mai accentuată eficiență și control sporit.

Prima generație se bazează pe “repere”. Încurajează ideea de “lasă-te în voia curentului”, dar încearcă să păstreze jaloane ale felului în care îți folosești timpul – note de genul: “de scris raportul”, “de participat la ședință”, “de spălat mașina” etc. Această generație se caracterizează prin simple adnotări și liste de control, care sunt întotdeauna la îndemână și verificate pentru a nu omite ceva. La sfârșitul zilei, se vor bifa sarcinile rezolvate, iar cele nerezolvate vor trece pe lista zilei următoare.

A doua generație este cea a “planurilor și a pregătirilor”. Îi sunt caracteristice calendarele și agendele de lucru, ca și eficiența, responsabilitatea personală, realizarea scopurilor propuse, planificările anticipate, organizarea activităților și evenimentelor viitoare. Cei care fac parte din această generație își fac programări, notează promisiunile făcute, stabilesc termene, notează unde se vor ține ședințele. Poate chiar vor păstra totul pe un fișier într-o agendă electronică sau pe computer.

A treia generație se bazează pe planificare, control, întocmirea listelor de priorități. Cei aparținând acestei generații își clarifică principiile și prioritățile, își stabilesc sarcini pe termen lung, mediu și scurt, pentru a duce la îndeplinire ceea ce și-au propus. Își organizează activitățile după importanță, zi de zi. Această generație se caracterizează printr-o gamă foarte largă de agende – electronice sau de hârtie – cu rubrici detaliate pentru planificare cotidiană.

Datorită acestor trei generații de time management am învățat să ne mișcăm cu mai multă eficacitate. Concepte precum eficiența, planificarea, prioritățile, clarificarea principiilor, stabilirea sarcinilor ne-au schimbat viața în sens pozitiv.

Dar, în esență, pentru majoritatea oamenilor – chiar și în condițiile formidabilei sporiri a interesului și a instrumentelor – rămâne discrepanța dintre ceea ce e cu adevărat important pentru ei și felul în care își petrec timpul. În cele mai multe cazuri, discrepanța e profundă.

Un exemplu concret în acest sens îl oferă Roger Merrill: “Aceste trei generații descriu tocmai istoricul meu în domeniul time management-ului. Am fost crescut în Carmel, o regiune din California. Mediul artistic, liberal, filozofic aparținea cu siguranță generației întâi. Îmi notam din când în când lucrurile pe care țineam să mi le amintesc – mai cu seamă competițiile de golf, care aveau un rol semnificativ în viața mea. Fiindcă eram implicat și în creșterea vitelor și a cailor de curse, existau anumite date și alte lucruri importante pe care nu trebuia să le uit.

Când am plecat de acolo nevoia de a face mai mult într-un timp mai scurt, solicitarea numeroaselor activități în care vroiam să mă implic și oportunitățile care s-au ivit în jurul meu m-au făcut să trec cu arme și bagaje în cea de-a doua generație. Am citit tot ce mi-a căzut în mână privitor la time management. De fapt, slujba mea, pentru o perioadă de timp, a fost chiar cea de consultant de specialitate în acest domeniu. Lucram cu oameni pe care îi ajutam să devină mai eficienți, să-și organizeze timpul mai bine, să învețe cum să folosească telefonul și așa mai departe. De la caz la caz, după ce le analizam activitatea unei zile de lucru, le dădeam sugestii concrete apropo de ceea ce trebuie să facă pentru a-și spori eficacitatea.

Pe măsură ce a trecut timpul, mi-am dat seama cu mâhnire că, de fapt, nu eram atât de sigur că sfaturile mele sunt de vreun ajutor. Am început să mă întreb daca nu cumva îi ajutam pe oameni să eșueze mai iute. Problema nu era cât de multe lucruri reușeau să facă într-o unitate de timp, ci încotro încercau să meargă și ce anume se străduiau să realizeze. Oamenii își doreau să știe cum să facă, dar mi-am dat seama că nu puteam să le spun dacă nu știam ce încercau să facă. Asta m-a purtat către generația a treia. De fapt, Stephen (Covey) și cu mine eram destul de implicați în lucrul la materialele care au inițiat această a treia generație și munceam alături de alte câteva persoane cu mare influență în domeniu. Ne interesa să legăm principiile de scopuri pentru a ajuta oamenii să facă mai degrabă ceea ce era potrivit și prioritar. La momentul acela, părea un drum ce trebuia urmat.

Dar, în timp, a devenit evident că exista o diferență clară între dorințele oamenilor și nevoile lor reale. Mulți dintre ei reușeau să atingă din ce în ce mai multe țeluri…simțindu-se însă din ce în ce mai puțin fericiți și împliniți.

Drept urmare, am început să pun la îndoială câteva din paradigmele fundamentale ale modului în care gândeam. Am început să înțeleg că răspunsurile nu se aflau în nici una din aceste trei generații de time management, ci la nivelul paradigmei de bază”.

2.2.3 Avantajele și dezavantajele fiecărei generații în parte

Persoanele din prima generație au tendința să fie flexibile. Sunt capabile de reacții și își pot modifica necesitățile. Se adaptează ușor și rezolvă problemele cu succes. Lucrează după un program lejer și fac orice simt că trebuie să facă sau orice îi presează la un moment dat.

Dar nu întotdeauna lucrurile merg bine. Sunt uitate întâlniri importante, obligațiile nu sunt respectate. În lipsa unei viziuni asupra vieții și a stabilirii unor scopuri, sentimentul de împlinire se lasă așteptat. Prioritățile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se întâmplă să le pice în cale.

Oamenii din generația a doua planifică și se pregătesc. Au în general un nivel înalt al responsabilității personale față de rezultate și obligații. Calendarele și agendele nu le servesc doar ca memorii anexe ci le încurajează mai buna pregătire a întrunirilor și prezentărilor – în profesie, ca și în familie, cu prietenii sau asociații. Pregătirile le sporesc eficiența și eficacitatea. Stabilirea scopurilor și planificarea măresc performanța și rezultatele.

Dar concentrarea asupra programului, a scopurilor și eficienței instaurează tirania planificării. Deși mulți din cei aparținând acestei generații își apreciază sincer semenii și relațiile, concentrarea asupra planificării îi face să vadă în ceilalți dușmani. Ceilalți ajung să-i întrerupă sau să le distragă atenția de la lucruri importante; se izolează de lume sau îi folosesc, văzând în restul lumii mai ales o resursă prin care își pot spori influența personală. Cei din generația a doua pot obține mult din ceea ce-și doresc, fără ca asta să le aducă neapărat sentimentul profund de împlinire sau pace interioară. Prioritățile pentru acești oameni sunt respectarea calendarului și împlinirea scopurilor.

Generația a treia aduce o contribuție majoră, legând obiectivele și planurile de principii. Oamenii aparținând acestei generații realizează progrese considerabile în productivitatea personală prin planificare și alcătuirea listelor de priorități zilnice. Cel mai important lucru pentru ei este rolul principiilor și al obiectivelor.

Rezultatele acestei generații par foarte promițătoare. Pentru mulți, aceasta generație reprezintă culmea time management-ului. Își închipuie că, dacă ar reuși să se integreze cu adevărat în ea, ar reuși în tot ce își propun. Dar aceasta generație are câteva hibe serioase – nu în intenție, ci în rezultatele involuntare create de paradigmele incomplete și lipsa unor elemente fundamentale.

2.2.4 Paradigme în managementul timpului

Să luăm câteva din paradigmele esențiale, care pot fi reprezentate ca niște hărți. Ele nu reprezintă teritoriul în sine, ci doar o descriere a sa. Iar dacă harta e greșită, va fi foarte dificil pentru noi să ajungem acolo unde dorim. Ne putem perfecționa stilul – putem călători cu mai multa eficiență, într-o mașină care consumă mai puțin, ne putem spori viteza – dar nu vom face decât să ajungem mai repede într-un loc greșit. Ne putem modifica până și atitudinea, devenind atât de concentrați asupra încercării de a ajunge într-un loc, încât nici să nu ne mai pese că am ajuns unde nu trebuie. Dar problema nu ține nici de stil, nici de atitudine, ci de faptul că avem o hartă greșită.

Aceste paradigme stau la baza întregului sistem tradițional de time management, fiind și mai accentuate în a treia generație.

Control

Paradigma de bază a celei de-a treia generații este cea referitoare la control. Nu lăsa nimic neplanificat, neorganizat, neadministrat. Ia-o pas cu pas și ai grijă să nu rămână nimic la voia întâmplării. Cei mai mulți dintre noi cred că ar fi grozav să ne controlăm perfect viețile. Dar adevărul e că nu noi le controlăm, ci principiile pe care le stabilim. Ne putem controla opțiunile, dar nu avem control asupra consecințelor acestor opțiuni. E o iluzie că ținem totul sub control. Asta ne pune în postura de a încerca să controlăm consecințele. În plus, nu-i putem avea sub control pe cei din jur; iar time management-ul nu ia în considerare faptul că cea mai mare parte a timpului ne-o petrecem trăind și lucrând cu alte persoane, pe care nu le putem controla.

Eficiența

Eficiența înseamnă a face mai mult într-un timp mai scurt. Pare foarte înțelept. Reușim să facem mai mult. Ne reducem sau chiar eliminăm timpii morți. Ne restructurăm. Suntem mai rapizi și mai influenți. Creșterea productivității este incredibilă. Presupunem că “mai mult” și “mai repede” înseamnă neapărat mai bine. Există însă o diferență esențială între eficiență și eficacitate. Poți conduce o mașină pe șosea, bucurându-te de vremea superbă, de kilometrii străbătuți în viteză. Poate că ești eficient. Dar dacă te îndrepți spre Vama Veche, când destinația ta e de fapt Satu Mare, nu se poate spune că excelezi în eficacitate.

Valori

A prețui ceva înseamnă a estima că acel ceva are o valoare. Iar valorile sunt importante. Ele ne determină alegerile și acțiunile. Dar putem prețui multe lucruri diferite – dragostea, securitatea, o vilă, un cont în bancă, statutul social, recunoașterea, faima. Dar faptul că prețuim ceva nu înseamnă neapărat că acest ceva va oferi calitate vieții. Dacă ceea ce prețuim se află în dezacord cu legile naturale care guvernează liniștea interioară și calitatea vieții ne fundamentăm existența pe o iluzie și ne pregătim pentru un eșec.

Realizarea în sine

Time management-ul tradițional se concentrează pe realizare, împlinire, pe obținerea a ceea ce dorești, fără a lăsa nimic să stea în cale. Oamenii din jur sunt văzuți în principal ca unelte prin care poți ajunge mai repede la obiective – sau ca obstacole în drumul spre succes. Relațiile sunt fundamental tranzacționale. Dar realitatea este că majoritatea realizărilor importante și a marilor bucurii din viață survin prin intermediul relațiilor transformaționale. În esența interacțiunilor, oamenii se schimbă, se transformă, se creează ceva nou, pe care nimeni nu-l poate controla sau anticipa. Acest lucru nu ține de eficiență, ci mai degrabă de înțelegere, intuiție, noi acumulări, de entuziasmul din jurul acestor acumulări.

Cronos

Time management-ul lucrează cu Cronos, cuvântul grecesc care desemnează timpul cronologic. Timpul lui Cronos este perceput ca liniar și secvențial. Nici o secundă nu valorează mai mult decât alte secunde, ceasul ne dictează în mod fundamental ritmul vieții. Există însă și culturi care abordează viața din perspectiva paradigmei Kairos – “timpul potrivit, de calitate”. Timpul este ceva care trebuie trăit; esența timpului Kairos constă în cât de multă valoare poți smulge din el, și nu cât de mult timp de tip Cronos aloci pentru asta.

Competența

Time management-ul înseamnă, în esență, o serie de competențe. Dacă reușim să ne dezvoltăm anumite competențe, vom fi capabili să obținem rezultate privind calitatea vieții. Însă eficacitatea personală este suma competenței și a caracterului.

Administrare

Time management-ul în sine e văzut din perspectiva administrării, nu a conducerii. Management-ul lucrează în interiorul paradigmei, în vreme ce conducerea creează noi paradigme. Management-ul lucrează în interiorul sistemului, iar conducerea face sistemul. Administrezi “lucruri”, dar conduci persoane. Fundamental în stabilirea priorităților în viață este conducerea înaintea administrării.

Faptul că investim tot mai mult efort în tehnici și instrumente bazate pe aceste reprezentări (eficiență, control, administrare, competență, Cronos) – iar problema fundamentală rămâne nerezolvată sau chiar se acutizează – arată că paradigmele de bază sunt imperfecte.

Înțelegerea paradigmelor fundamentale ale time management-ului este esențială, pentru că ele reprezintă hărțile minților și sufletelor noastre, pe baza cărora se dezvoltă atitudinea, comportamentul, și rezultatele obținute în viață. Felul în care percepem lucrurile (paradigma noastră) ne determină felul în care reacționăm (atitudini și comportament); iar ceea ce facem ne conduce la rezultatele pe care le obținem în viață. Prin urmare, dacă vrem să operăm schimbări semnificative în domeniul rezultatelor, nu ne putem schimba doar atitudinea și comportamentul, metodele și tehnicile; trebuie să operăm modificări în paradigmele de bază din care s-au dezvoltat. Dacă încercăm să schimbăm atitudinea și metoda fără a schimba paradigma, aceasta din urmă se dovedește a fi mai puternică decât schimbarea în sine.

Schimbarea unui instrument de planificare sau a unei metode nu va schimba în mod semnificativ rezultatele pe care le obținem în viață. Problema nu stă în a controla mai mult, mai bine sau mai rapid lucrurile, ci în a-ți asuma pe deplin acest control.

“Problemele esențiale cu care ne confruntăm nu pot fi rezolvate de același nivel de gândire care le-a creat.” (Einstein)
Mai important decât încercarea de modificare a atitudinii și comportamentului este studiul paradigmelor care le produc.

2.2.5 Management tradițional vs management modern

Dezavantajul major al managemetul-ul tradițional este acela că, pornind de la o bază greșită, și anume conflictul dintre om și timp, indiferent de gradul de perfecționare a instrumentelor și metodelor de lucru, nu va face decât să adâncească acest conflict și să amplifice iluzia.

Sistemul modern de management al timpului reprezintă o schimbare fundamentală a modurilor de gândire și acțiune ale management-ului tradițional. Reprezintă o trecere la un alt sistem de coordonate. Problema nu constă de fapt în administrarea timpului – resursă exterioară, ci în conducerea propriei vieți – administrarea resurselor exterioare (problema individului nu e de a gospodări timpul, ci de a-și gospodări viața).

Înțelegerea conceptelor fundamentale ale time management-ului este esențială; pe baza lor se dezvoltă atitudinea, comportamentul și rezultatele obținute în viață:

Principiile

Management-ul modern are la bază principii viabile, legi naturale, principii universale. El pornește de la legea cauză-efect. Problema nu stă în a controla mai mult, mai bine sau mai rapid lucrurile, așa cum presupune management-ul tradițional, ci în a stabili în mod corect modelul de bază care determină atitudini și un comportament care conduc la rezultate.

Eficacitate sau capacitatea de a realiza obiectivele propuse.

Valorile relative sunt utilizate în armonie cu principiile universale, atemporale; nu poartă amprenta mentalităților, împrejurărilor sau influențelor mediului

Relațiile transformaționale: proces prin care oamenii se schimbă, se dezvoltă calități latente, se creează în permanență ceva nou, rezultând astfel înțelegere, colaborare, entuziasm

Timpul de calitate se măsoară prin valoarea care se obține prin trecerea lui și nu prin durata alocată realizării valorii (nu contează valoarea alocată unei acțiuni, ci calitatea acestui interval de timp)

Conducerea creează sistemul, iar management-ul administrează sistemul

Îmbinarea competență-caracter – focalizarea asupra competențelor nu este proporțională cu creșterea calității vieții, deoarece eficacitatea personală nu depinde de competență (factor cantitativ), ci și de caracter (factor calitativ). Însușirea celor doi factori reprezintă elementul esențial al succesului real – obținerea unei vieți de calitate

Fiecare generație de management al timpului este superioară celei precedente, aducând metode și tehnici îmbunătățite de control. Management-ul modern aduce diferențe de ordin calitativ față de management-ul tradițional, fiind superior în același timp și din punct de vedere cantitativ. (Tabelul 3)

TABELUL 3

Pornind de la aceste concepte, putem formula opt abordări ale management-ului timpului:

Abordarea de tip “organizare”

Pornește de la premisa că cele mai acute probleme ale management-ului timpului sunt cauzate de dezordinea din viață.

Organizarea cuprinde trei domenii:

organizarea lucrurilor

organizarea sarcinilor

organizarea oamenilor (stabilirea sarcinilor / delegare, informare la zi)

Această abordare trece dincolo de aplicarea la nivel individual, către practica organizațională.

Abordarea de tip “individualist”

Se concentrează pe protejarea timpului personal. Este caracteristică persoanelor care se simt copleșite de solicitările celor din jur, de sarcini cărora nu le pot face față.

Tehnici utilizate:

izolarea (protejarea prin intermediul secretarelor, a ușilor închise, a evitării discuțiilor inutile)

îndepărtarea (retragerea într-un mediu în care timpul există numai pentru sine)

delegarea

Abordarea de tip “realizare”

Caracteristică persoanelor care își fixează țeluri și își concentrează toate eforturile pentru atingerea lor.

Tehnici utilizate:

planificarea pe termen scurt, mediu sau lung

stabilirea obiectivelor

auto-motivare

crearea unei atitudini pozitive

Dezavantajul acestei abordări este dezechilibrul prin concentrarea exclusivă a timpului și energiei pentru realizarea scopului.

Abordarea de tip ABC

Cheia unei organizări eficiente a timpului este de a acorda activităților planificate o prioritate clară. Această abordare asigură ordine și o ierarhie a sarcinilor în funcție de importanță. Prioritățile sunt legate de valorile și credințele individului. “Prioritatea” este adesea reprezentată de urgență, împrejurare sau alte persoane.

Abordarea de tip “tehnologie”

Se bazează pe supoziția că un instrument adecvat (agendă, calendar, program pe computer etc.) conduce la o mai bună gestionare a timpului. Un instrument performant este de mare folos pentru eficientizarea muncii, asigurând totodată sentimentul de ordine și satisfacție. Însă nici un instrument nu va putea înlocui viziunea, rațiunea, creativitatea, caracterul și competența.

Abordarea de tip “priceperi”

Se bazează pe ideea că management-ul timpului este o pricepere, o deprindere care trebuie învățată și care presupune:

utilizarea unui planner

agenda electronică

întocmirea unei liste de obiective

stabilirea priorităților

delegarea etc.

Dezvoltarea abilității necesare îndeplinește obiectivele, dar creează iluzia că eficiența stă în priceperi.

Abordarea de tip “lasă-te în voia curentului”

Lăsând lucrurile să curgă de la sine, cu mai puțină organizare și planificare, omul se întoarce la ritmul natural al vieții câștigând în spontaneitate și seninătate. Acest concept provine din cultura orientală, unde accentul este pus pe armonizarea individului cu natura; însă lipsește forța unei abordări mai diferite.

Abordarea de tip “recuperare”

Este specifică indivizilor care manifestă unele disfuncționalități comportamentale. De exemplu, individul “perfecționist”, care nu delegă și se ocupă personal de toate detaliile, nevalorificând eficient resursele.

Soluția pentru remedierea unor astfel de deficiențe psihologice și sociale este recuperarea.

2.3 Generația a IV-a de management al timpului

Time management-ul – și mai ales a treia generație – pare încurajator. El oferă speranța și promisiunea împlinirii. Însă nu și-o respectă. Și pentru foarte mulți, calea propusă de generația a treia, pare rigidă, severă, nefirească. Intensitatea e dificil de menținut. Primul lucru pe care mulți îl fac la plecarea în concediu este lăsarea agendelor – simbolul generației a treia – acasă.

E limpede că se impunea cu necesitate o a patra generație – una care să însumeze toate avantajele generațiilor I, II, III, dar care să le elimine neajunsurile…făcând totuși mai mult decât atât. Aceasta reclamă o paradigmă și o abordare care se disting nu prin grad, ci prin structură – o ruptură fundamentală cu modurile de gândire și acțiune mai puțin eficiente.

Mai mult decât o evoluție, era necesară o revoluție. Trecerea de la simpla știință a administrării timpului la conducerea propriei vieți – o a patra generație bazată pe paradigme capabile să ne sporească calitatea vieții.

Generația a IV-a de management al timpului înlocuiește optimizarea utilizării timpului dedicat activităților profesionale ale individului, cu optimizarea întregii vieții.

Modelul generației a IV-a de management al timpului, oferit de către Stephen Covey, reprezintă o rețetă de soluționare a problemei.

Modelul generației a IV-a

Definirea și alegerea valorilor proprii reprezintă cea mai importantă activitate conștientă, deoarece reprezintă baza orientării întregii vieți.

O viață centrată pe valori se va caracteriza prin:

Siguranță, ca o consecință a simțului identității, demnității și stimei față de propria persoană

Orientarea interioară, principii, norme sau criterii care guvernează permanent deciziile și acțiunile

Înțelegere, perspectivă din care individul privește lumea

Puterea interioară, concretizată prin acțiune și decizii

Alegerea valorilor depinde de:

cultura și civilizația în care evoluează individul

gradul de educație

experiența personală

calitățile intrinseci ale individului

Stabilirea valorilor răspunde la întrebarea: “care este lucrul cel mai important în viață ?”, după care urmează întrebarea: “care este țelul ?” sau determinarea clară a destinației, ceea ce presupune ca individul să știe încotro duce drumul ales, să conștientizeze unde se află și dacă acești pași făcuți duc în direcția bună.

“Este extrem de ușor a cădea în capcana activității, a agitației vieții, muncind din ce în ce mai mult și urcând pe scara succesului, numai pentru a descoperi mai târziu că scara a fost sprijinită pe un zid greșit” (Stephen Covey).

Viziunea este motivația de bază a acțiunii și imaginea devenirii individului. Când vorbim despre time management, pare ridicol să ne ocupăm de viteză în loc să avem în vedere direcția, să încercăm să economisim minute în timp ce pierdem probabil ani de zile. Viziunea este forța fundamentală care conduce totul în viață. Ne stimulează, oferindu-ne un anume sentiment că suntem unicii care putem contribui într-o direcție sau alta. Ne determină să ne stabilim prioritățile, să punem mai presus de ceas busola, mai presus de agendă și lucruri, oamenii.

Și în timp ce trăim, iubim și învățăm tot mai mult în viață, realizăm că cea mai importantă moștenire pe care o putem lăsa este viziunea.

Puterea viziunii este incredibilă. Echipele și organizațiile care au un puternic simț al menirii lor le surclasează în mod semnificativ pe cele lipsite de această viziune. Unul din factorii primari care influențează succesul civilizațiilor este „viziunea colectivă” pe care popoarele o au asupra propriului viitor.

Viziunea este cea mai benefică manifestare a imaginației creative, motivația de bază a acțiunii omenești. Este capacitatea de a vedea dincolo de realitatea prezentă, de a crea, a inventa ceea ce nu există încă, de a deveni ceea ce nu suntem încă.

Rolurile se referă la diferitele ipostaze în care se găsește individul de-a lungul vieții (fiu, soț, tată, manager etc.). Ne trăim viața jucând niște roluri – nu în sensul partiturii de pe scenă, ci în sensul rolului autentic pe care am ales să-l îndeplinim. Avem probabil roluri importante în muncă, în familie, în comunitate sau în alte sfere de existență. Ele înseamnă responsabilitate, stabilirea unor relații și aport social.

Un set limpede de roluri creează un cadru pentru ordine și echilibru. Adesea apar conflicte între roluri: rolurile din familie și carieră, de exemplu.

Fiecare rol are importanța sa vitală. Succesul într-unul dintre roluri nu justifică eșecul în altul. Succesul sau eșecul în oricare dintre roluri contribuie la calitatea celorlalte roluri și a vieții în general.

Identificarea rolurilor permite conștientizarea permanentă a dimensiunilor importante ale vieții și menține atenția asupra acestora.

Problema rolurilor din viață este gândită în termeni “ORI / ORI” (rolul de la birou este privit separat de cel din familie, iar acesta separat de cel referitor la evoluția personală). Această compartimentare se reflectă în caracterul individului. Gândirea fracturată pe compartimentarea rolurilor generează un comportament neintegrat, dezechilibrat, mai puțin adaptat schimbărilor, ceea ce duce la o epuizare mai rapidă a organismului.

Obiectivele reprezintă țelurile pe care individul și le propune pentru fiecare rol în parte.

“Nu puteți decide ce vreți să faceți azi dacă nu știți unde doriți să ajungeți mâine. Planurile prin care vreți să gestionați mai bine timpul depind de claritatea scopurilor propuse” (Tim Hindle)

Un management eficient presupune obiective clare, bine definite și urmarea lor permanentă pentru a verifica îndeplinirea lor.

Obiectivele se stabilesc în funcție de:

rol

priorități

analiza CE / DE CE / CUM

Însușirile necesare pentru stabilirea obiectivelor caracteristice generației a IV-a de management al timpului sunt conștiința, voința, imaginația, cunoașterea de sine. Analiza CE / DE CE / CUM presupune utilizarea celor patru însușiri:

CE – alegerea obiectivelor

DE CE – motivația (scopul propus legat de viziune)

CUM – atingerea obiectivului (prin mobilizarea tuturor însușirilor individuale fundamentale)

Prioritățile reprezintă ordinea de realizare a obiectivelor stabilite. După stabilirea obiectivelor corespunzătoare fiecărui rol în parte, acestea se ierarhizează în funcție de priorități.

“Este mai important să rezolvi sarcinile care trebuie (eficacitate) decât să realizezi sarcinile așa cum ar trebui (eficiență)”. (Peter Drucker)

Prioritățile se stabilesc în funcție de doi parametri: urgența și importanța. Diferența fundamentală dintre urgență și importanță este aceea că importanța nu acționează direct și cu insistență, ci dimpotrivă, individul este cel care trebuie să descopere și să acționeze asupra problemelor cu adevărat importante.

Criterii pentru stabilirea priorităților:

RAȚIONAMENTUL – fiecare dintre noi este un mai bun judecător al lucrurilor ce trebuie făcute

RELATIVITATEA – în compararea activităților trebuie să fie clar că unele dintre ele au o prioritate mai mare decât altele

ÎNCADRAREA ÎN TERMENE – termenele dictează și ele prioritățile. Deși uneori se trece cu vederea acest lucru, este foarte importantă stabilirea momentului de începere a unui proiect, dacă se vrea încheierea la timp.

Evaluarea – evaluarea săptămânală este ultimul pas într-un ciclu de trăire și învățare care creează o spirală ascendentă a evoluției.

Întrebări fundamentale:

ce obiective au fost realizate ?

ce dificultăți au fost întâmpinate și cum au fost depășite ?

ce obiective nu au fost atinse și de ce ?

ce concluzii se pot trage din săptămâna care a trecut ?

2.4 Stabilirea priorităților în funcție de urgență și importanță

În cariera lor, mulți oameni de succes sunt presați de timp și de ore suplimentare (sindromul orelor suplimentare), de faptul că trebuie să îndeplinească simultan mai multe sarcini. Responsabilitățile importante, supraîncărcarea, termenele prea scurte de predare, multitudinea de sarcini de îndeplinit, precum și alte responsabilități determină individul să resimtă o presiune a timpului și stres. Ca urmare, vor renunța la controlul activităților lor și se vor lăsa controlați de acestea, adică vor reacționa în loc să preia inițiativa. Printr-un management al timpului corespunzător se pot ameliora aceste situații.

Unii dintre noi se obișnuiesc atât de mult cu iureșul adrenalinei care apare când avem de a face cu o criză sau alta, încât devin dependenți de el și doar așa se simt stârniți și energici. E drept, urgența aduce cu sine stres, presiune, tensiune, epuizare. Însă uneori intervine o anume însuflețire. Ne simțim folositori. Ne simțim plini de succes și recunoscuți ca atare. Ne alegem cu rezultate imediate și recompensă neîntârziată.

Avem o satisfacție temporară rezolvând crize urgente și importante. Apoi, când dispare importanța, deprinderea de a avea de-a face cu urgența e atât de puternică încât suntem tentați să facem orice pentru a ne păstra tonusul. Se așteaptă de la noi să fim ocupați. A devenit deja o emblemă a prestigiului în societatea noastră – dacă ești ocupat, înseamnă că ești un om important; dacă nu ești ocupat, aproape că ți-e jenă să recunoști. Din faptul că suntem ocupați ne extragem sentimentul securității. Ne simțim recunoscuți, admirați, satisfăcuți. Acest aspect reprezintă și o scuză destul de bună pentru a nu avea de-a face cu realele priorități din viața noastră.

Dependența de urgență este un comportament auto-distructiv care satisface temporar un gol creat de necesitățile neîmplinite și, în loc să se ocupe de aceste necesități, instrumentele și abordările time management-ului hrănesc adesea dependența. Ne determină să ne concentrăm, zi de zi, asupra situării în prim plan a urgențelor.

E important să realizăm că nu urgența în sine e problema. Atunci când urgența devine factorul dominant, se pierde sensul importanței. Ceea ce apare ca priorități numărul unu sunt de fapt lucruri urgente. Suntem adesea atât de prinși în rezolvarea lor, încât nu ne mai întrebăm dacă ceea ce facem merită făcut.

„O sarcină importantă trebuie rareori îndeplinită astăzi sau săptămâna asta…Sarcina urgentă impune acțiunea imediată…Solicitarea momentană a acestor sarcini pare irezistibilă, esențială, și ne devoră energia. Dar privite din perspectiva timpului, întâietatea lor înșelătoare pălește; cu senzația că am pierdut ceva, ne amintim de îndatorirea cu adevărat importantă pe care am dat-o deoparte. Ne dăm seama că am devenit sclavii tiraniei urgenței.”

2.4.1 Matricea de administrare a timpului

Pentru a înțelege mai bine problema urgenței și a importanței și felul în care ele sunt prezente în viața noastră, este suficient să privim matricea de administrare a timpului. Ne petrecem timpul într-unul din aceste patru moduri:

Matricea de administrare a timpului

Sectorul I reprezintă lucruri care sunt deopotrivă „urgente” și „importante”. Aici este sfera unde avem de a face cu câte un client furios, cu termene scadente, unde reparăm o mașină stricată, trecem printr-o operație etc. În acest sector avem nevoie de timp. Aici este locul unde organizăm, producem, unde ne folosim experiența și rațiunea pentru a răspunde multitudinii de necesități și provocări. Nu putem ignora activitățile din acest sector, însă trebuie să fim conștienți că multe din activitățile importante devin urgente din cauza amânării lor repetate sau din cauza insuficientei preveniri și a planificării.

Sectorul II cuprinde activități importante, fără a fi totuși urgente. Acesta este sectorul calității. Aici este locul unde ne facem planurile de perspectivă, anticipăm și prevenim problemele, delegăm sarcini, ne lărgim cunoștințele și ne sporim abilitățile studiind și dezvoltându-ne pe plan profesional, ne gândim cum să-i ajutăm pe cei din familie, ne pregătim pentru întruniri și prezentări importante sau ne adâncim relațiile cu cei din jur, ascultându-i. Cu cât ne sporim timpul petrecut în acest sector, cu atât ne sporim abilitatea de a acționa. Ignorarea acestui sector duce la lărgirea Sectorului I, și, implicit, la stres, epuizare, adâncirea crizelor. Dacă investim în Sectorul II, restrângem conținutul Sectorului I.

Planificarea, pregătirea și prevenirea împiedică multe lucruri să devină urgente. Sectorul II nu acționează direct asupra noastră; noi suntem cei care trebuie să acționăm asupra lui, deoarece este sectorul conducerii personale.

Sectorul III este un fel de simulacru al Sectorului I, cuprinzând lucruri care sunt urgente, fără însă a fi și importante. Mai este numit și „sectorul amăgirii”: zarva urgenței creează iluzia importanței, însă activitățile în sine, dacă sunt importante, sunt pentru altcineva. În această categorie intră multe apeluri telefonice, ședințe sau oaspeți ocazionali. Pierdem o grămadă de timp în Sectorul III răspunzând așteptărilor și priorităților altora.

Sectorul IV este rezervat activităților care nu sunt nici urgente, nici importante. Acesta este numit „sectorul irosirii”, în care nu ar trebui să ne aflăm. În acest sector nu se găsesc lucruri neapărat recreative (recrearea se află în Sectorul II), dar activități precum lecturarea unui roman ușurel, urmărirea unor emisiuni stupide, bârfele de la birou pot fi calificate ca factori de irosire a timpului. Sectorul IV nu înseamnă supraviețuire, ci decădere. La început, poate crea o senzație agreabilă, însă dincolo de aceasta primă senzație nu se află nimic.

Majoritatea oamenilor își petrec timpul în Sectoarele I și III, fiind conduși în general de lucrurile urgente. Însă ei neglijează o serie de activități importante, prioritare pentru ei; o serie de activități ce aparțin Sectorului II, dar pe care le lasă mereu deoparte, ele nefiind urgente, presante: îmbunătățirea comunicării cu cei din jur, o mai bună pregătire, planificare și organizare mai bună, mai multă grijă de sine, fructificarea unor noi oportunități, evoluția personală sau potențialul de acțiune.

Cifrele îngroșate reprezintă timpul pe care ar trebui să-l petrecem în fiecare Sector, iar celelalte reprezintă timpul real pe care îl petrecem în fiecare Sector.

În viața de zi cu zi, unul dintre cei doi factori – urgența și importanța – domină. Când acționăm conduși de importanță, ne aflăm în Sectoarele I și II. În funcție de paradigma după care se conduce un om, vom avea o idee și despre starea sa psihică. Cei care operează cu paradigma urgenței sunt stresați, epuizați, neîmpliniți, istoviți; cei care operează cu paradigma importanței sunt încrezători, împliniți, liniștit, pe calea cea bună.

Paradigma urgenței ne domină pe cei mai mulți. Însă nivelul crescut de adrenalină și satisfacția de moment că am rezolvat un număr de sarcini urgente e o satisfacție iluzorie. Pentru a nu mai fi dependenți de urgență, trebuie să schimbăm perspectiva din care privim lucrurile. Oliver Wendell Holmes spunea: „Nu dau doi bani pe rezolvarea de moment a unei probleme complicate; dar mi-aș da și brațul drept pentru simplitatea unei soluționări permanente a ei” sau, dacă tratăm problema în termenii lui Senge, trebuie să găsim soluția strategică, deoarece soluțiile simptomatice, de moment, nu reprezintă decât salvarea aparentă, dar vor duce la acutizarea în timp a problemei.

Pe măsură ce trecem de la urgență la importanță, ne punem întrebarea care sunt de fapt prioritățile și cum le punem pe primul plan în viață.

CAPITOLUL III

TIMPUL ȘI INTERDEPENDENȚA EVENIMENTELOR

Pentru cei mai mulți dintre noi, majoritatea orelor din timpul zilei sunt petrecute comunicând și intrând în relație cu alți oameni sau luptându-ne cu „roadele” lipsei de comunicare și interacțiune. Interdependența eficientă este miezul problemei „time management-ului”. Dar literatura tradițională de gen o ignoră sau o tratează în mod tranzacțional. Această abordare se naște din paradigma controlului și administrării mecanice a lucrurilor. Oamenii sunt văzuți ca niște unități bionice cărora le putem cere să facă tot mai mult, sau ca niște întreruperi pe care trebuie să le rezolvăm eficient pentru a ne putea întoarce la programul nostru.

Interdependența generației a patra nu e tranzacțională, ci transformațională. Ea îi schimbă cu adevărat pe cei care o adoptă și ia totdeauna în calcul unicitatea și capacitatea fiecărui individ, ca și bogatul potențial intuitiv al grupului de a concepe alternative sinergice mult mai valoroase decât cele pe care le-ar putea da la iveală fiecare membru separat. Interdependența generației a patra reprezintă bogăția relațiilor, aventura descoperirii, spontaneitatea și profunda satisfacție de a pune oamenii mai presus de agendă, ca și bucuria de a crea împreună ceva nou, îmbinând într-un mod sinergic energia și talentele tuturor.

Analizând în detaliu natura interdependentă a vieții vom vedea în ce mod caracterul și competența noastră ne pot influența capacitatea de a lucra cu oamenii în orice domeniu. Vom vorbi despre felul în care putem naște sinergie între noi, prin activități de Sector II, precum crearea unei viziuni comune sau a unei profunde unități de vederi. Vom vedea cum se creează o busolă comună care să ne ajute să formăm echipe omogene menite să ne sprijine și să ne facă slăbiciunile irelevante. În cele din urmă, vom vorbi despre stimulare – instrumentul fundamental de pregătire și prevenție al Sectorului II. Stimularea interioară ne poate spori abilitatea și îi poate influența pe cei din jurul nostru – familie, prieteni, colegi – pentru realizarea unor performanțe și a unor împliniri de excepție. Vom vedea cât de puternic influențează timpul și calitatea vieții problemele și potențialul interdependenței.

3.1 Realitatea interdependenței

„Interdependența este și trebuie să fie pentru om la fel de importantă ca și independența. Omul este ființă socială.” – GANDHI

Trecând la acest domeniu al interdependenței, gândiți-vă ce anume ați hotărât apropo de prioritățile din viața dumneavoastră. Câte din aceste lucruri importante pentru dumneavoastră implică relaționarea cu cei din jur?

Se știe din experiență că, aproape fără excepție, tot ceea ce omul consideră cu adevărat semnificativ are de-a face într-un fel sau altul cu ceilalți oameni. Chiar și aceia care trec pe primul plan lucruri precum „sănătatea” sau „securitatea economică”, o fac pentru că vor să aibă mijloacele de a se bucura de viață alături de familie și prieteni. Satisfacția noastră cea mai mare – și durerea cea mai mare – vine din relația cu ceilalți.

Realitatea este că o viață de calitate se leagă de această interdependență.

Rolurile noastre sunt interdependente – suntem soții, soți, părinți, șefi, angajați, colegi, asociați, membrii ai unei comunități, cetățeni. Calitatea în aproape fiecare rol implică o relație cu cel puțin încă un individ.

Și realizările noastre sunt interdependente. Deși, dacă privim în istorie, avem tendința de a spune că o anume persoană „a inventat” sau „a descoperit” un anume lucru, realitatea este că cele mai valoroase realizări n-au putut fi făcute de un singur om. Individul care primește laurii se sprijină de obicei pe umerii multora care i-au precedat, bătătorind calea, indicând drumul, făcând experiențe care au eșuat, până ce a apărut cineva care a găsit veriga care lipsea.

Și împlinirea nevoilor și capacităților noastre fundamentale este interdependență.

„A trăi” înseamnă a avea sănătate și securitate economică. Ce s-ar întâmpla dacă nu am avea doctori, spitale, penicilină și asigurare de sănătate? Ne obținem salariul pentru că, prin ceea ce facem, influențăm într-un anume fel viața celorlalți. Și ne cheltuim banii pe lucruri care reprezintă munca celorlalți.

„A iubi” este tot o relație de interdependență. „Dragostea nu e dragoste dacă nu e împărtășită.” Ea implică raporturi cu ceilalți și sentimentul de apartenență, bazându-se pe una din temele majore ale învățăturii de veacuri – reciprocitatea sau Regula de Aur.

„A învăța” înseamnă a evolua, a simți că te dezvolți. Și cum am putea s-o facem dacă n-am citi cărțile scrise de alții sau dacă n-am participa la cursurile ținute de alții? Câte dintre ideile „noastre” nu se nasc de fapt din ideile altora?

„A lăsa o moștenire” înseamnă interdependență. Înseamnă a contribui cu ceva în societate, a influența în mod cât mai semnificativ viețile celorlalți. Lumea în care trăim este moștenită de la cei care au fost înaintea noastră. Iar deciziile pe care le luăm în această lume creează moștenirea pentru cei care vin după noi.

Realitatea este că suntem mai buni împreună decât suntem individual. Umilința vine atunci când ne dăm seama că „nici un om nu e o insulă”, că nimeni nu poate avea toate darurile, toate ideile, toate capacitățile de a pune în funcțiune întregul. Esențială pentru calitatea vieții este capacitatea de a lucra împreună, de a învăța fiecare de la celălalt, de a ne ajuta reciproc să evoluăm.

3.2 Paradigma independenței

În ciuda evidentei necesități a interdependenței, avem tendința să percepem „succesul” în termenii realizării independente. Iar literatura „time management-ului” tocmai această paradigmă o reflectă. „Timpul înseamnă bani”, este ceea ce spune ea de fapt, însă priceperea și tehnicile depind de management-ul „lucrurilor”. Oamenii sunt văzuți în primul rând ca mijloace prin care ne putem spori eficiența sau ca întreruperi care trebuie bine gestionate pentru a ne putea întoarce apoi la programul nostru.

Este loc și pentru independență. În spațiul dintre stimul și reacție, independența înseamnă să ai forța de caracter de a-ți transcende datul istoric, oglinda socială și alte influențe care te-ar putea abate de la o decizie bazată pe principii. Această independență are și o rațiune. Nu e un scop în sine. Adevărata independență precede și pregătește interdependența noastră efectivă. Devenim demni de încredere față de noi înșine, ceea ce face posibilă încrederea acordată de ceilalți.

Independența are rolul său atunci când avem de-a face cu „lucruri”, iar în privința aceasta ne este de mare ajutor literatura referitoare la „time management”, care este plină de idei și tehnici eficiente pentru gestionarea „lucrurilor”.

Când lucrăm cu oamenii, avem de-a face cu ființe vii, care respiră și care au propriile lor reacții la diverși stimuli. Au de asemenea niște însușiri proprii și o incredibilă capacitate de a acționa în spațiul acela dintre stimul și reacție.

În afară de integritatea personală, problemele noastre cele mai acute – ca și potențialul cel mai mare de a ne influența timpul și calitatea vieții – se află în domeniul interdependenței.

3.2.1 Prețul paradigmei independenței

Atunci când încercăm să ne satisfacem necesitățile și să ne desăvârșim competențele într-o realizare independentă, viața ne pare uneori ca o oră petrecută la o masă plină de gustări dintre cele mai diverse. Nu avem prea mult timp la dispoziție, așa că trebuie să profităm și să ne potolim foamea gustând din cât mai multe feluri.

Ne grăbim să trăim. Cultivăm relațiile întâmplătoare, lăsând adesea în urmă suflete sau vieți zdrobite. Ne dorim beneficiile căsătoriei, dar nu investim emoțional pentru a trăi o viață marcată de o bogată interdependență, de generozitate și sensibilitate, de o continuă șlefuire a caracterului pentru a face relația să funcționeze cât mai bine. Aducem pe lume copii, dar nu ne asumăm responsabilitatea efortului teribil de a-i crește, a-i educa, a-i iubi și a-i asculta. Gustăm doar puțin din fructele relațiilor celor mai apropiate, dar nu mai avem timp să ne ocupăm și de altele, să ne dăruim mai mult iubirea.

Ne grăbim să învățăm. Nu avem timp să comunicăm, să intrăm cu adevărat în relație cu ceilalți. Învățarea este superficială – deprindem priceperi, metode și tehnici fără a înțelege principiile care ne determină să acționăm într-o diversitate de situații.

Ne grăbim să lăsăm în urmă o moștenire simbolică. Lăsăm câțiva bani acolo, câțiva dincolo și asta ne oferă sentimentul iluzoriu că am contribuit și noi cu ceva. Dar nu e vorba de o implicare reală, de un sentiment al rostului și contribuției în viață.

Această rapidă și împăciuitoare soluție bazată pe paradigma independenței creează un dezechilibru fundamental în societatea de azi. Suntem atât de ocupați să consumăm, încât nu mai avem grijă de capacitatea noastră de a produce, și putem vedea astfel de dovezi pretutindeni în jur – datoriile externe, economia lumii, problemele de sănătate, reticența marilor finanțiști de a investi în dezvoltarea pe termen lung.

Trăim cu iluzia independenței, dar această paradigmă nu poate crea roadele vieții de calitate pe care ne-o dorim.

Pentru a ajunge la roadele dorite, trebuie să schimbăm paradigma.

3.3 Paradigma interdependenței

Oamenii fac parte de fapt dintr-o vie, vastă și puternic interdependentă ecologie. Calitatea vieții înseamnă interdependență. Este o perspectivă de 360 de grade, total integrată.

În centru se află dimensiunea personală. Fiecare dintre noi este o individualitate. Avem însușiri umane unice, ca și un anume caracter și o anume competență în folosirea acestor însușiri, pentru împlinirea nevoilor și capacităților noastre fundamentale. Ca indivizi, intrăm în relație cu alți indivizi. Aceasta reprezintă dimensiunea interpersonală. În interiorul relațiilor, lucrăm cu alți oameni pentru îndeplinirea unor sarcini, ceea ce reprezintă dimensiunea managerială. Potrivim sisteme și coordonăm lucrări în scopuri colective, ceea ce reprezintă dimensiunea organizațională. Toate aceste dimensiuni influențează societatea care le dezvoltă și în care trăim.

3.3.1 Orice comportament public este până la urmă un comportament privat.

Problemele pe care le observăm în familii, în organizații și societăți sunt rezultatul unor decizii luate de niște individualități în spațiul lor dintre stimul și reacție. Când aceste decizii sunt luate sub imperiul impulsivității, al oglinzii sociale sau al factorului urgență, ele au un puternic impact asupra timpului și calității vieții în cadrul familiilor, al organizațiilor, în societate în general.

Să luăm de pildă o căsătorie. Dacă partenerii nu s-au conformat trăirii interioare, lucrurile s-ar putea să înceapă bine, dar când se vor ivi greutăți – problemele cu educarea copiilor, cu rudele, dificultățile materiale – cei doi nu vor avea caracterul și competența de a acționa împreună, într-un mod sinergic, pozitiv. Vor aluneca în tiparul social din care provin – care poate fi foarte diferit – iar dacă nu au ca bază principiile, diferențele ivite vor duce la o polarizare tot mai adâncă, și în cele din urmă la înstrăinare.

În schimb, dacă partenerii au o mentalitate bazată pe principiile nordului autentic, ei au tendința să-și valorifice diferențele și să se străduiască împreună să înțeleagă modul de gândire al celuilalt. Ei caută soluții alternative sinergice pentru a-și rezolva problemele și văd în slăbiciunile celuilalt ocazia de a-l ajuta.

Același lucru e valabil în orice organizație. Unul din motivele pentru care avem probleme cu programele de inițiativă și stimulare, este că mulți dintre oamenii care încearcă să creeze aceste lucruri în organizațiile din care fac parte nu și-au făcut de fapt ordine în propriile vieți interioare. Adesea, au trăit după tipare de independență și competiție, primind în copilărie o dragoste condiționată, fiind niște studenți mediocri, niște sportivi marcați de paradigma câștig / pierdere și apoi niște slujbași obsedați doar de promovare.

Oamenii sunt cei care creează sisteme. Dacă ei sunt educați într-o mentalitate de competiție și individualism, rezultatele în acea organizație și în societate vor reflecta acest lucru.

Calitatea maximă începe cu maxima calitate individuală. Stimularea organizațională începe cu stimularea personală. De aceea e atât de importantă integritatea și trăirea interioară.

3.3.2 Viața este un tot divizibil.

Așa cum l-am citat anterior, Gandhi spunea că „omul nu poate acționa corect într-un domeniu al vieții, în vreme ce încearcă să facă rău în altul. Viața este un tot divizibil”. Covey citează în acest sens experiența unui asociat:

„La un moment dat lucram pentru o mare companie aerospațială. Făceam parte dintr-o echipă de marketing care avea datoria să pregătească materialele de prezentare pentru conducere, menite să stimuleze vânzarea unor programe și produse de apărare în valoare de mai multe miliarde de dolari.

Într-o zi, a fost angajat și introdus în echipă un nou membru. Ne-am putut da seama, după primirea care i s-a făcut, că era vorba de un specialist foarte apreciat. Era foarte inteligent și avea zece ani de experiență în domeniu.

A fost desemnat ca director al celui mai nou program de afaceri al companiei, iar eu trebuia să lucrez cu el, ocupând biroul alăturat.

Pe măsură ce lucram la proiect, am ajuns să-l cunosc pe acest om destul de bine. Din cauza amplasamentului birourilor noastre, îi puteam auzi toate discuțiile și conversațiile telefonice, din care am putut să-mi dau seama că viața lui particulară era una foarte sordidă și dezorganizată. Dar el spunea mereu că asta nu-i afectează munca.

Fiindcă se apropia scadența proiectului, presiunea și orele de lucru s-au dublat. Și în aceste condiții, viața privată a acestui șef de echipă și-a dezvăluit efectele sale dezagreabile. Muncind pe fondul neliniștii și al tot mai puținelor ore de somn, a devenit imposibil să lucrezi cu el – era tot mai nervos, irațional, certăreț, dezechilibrat. Asta ne-a afectat pe toți. În ciuda competenței sale formidabile, omul a devenit un obstacol în calea realizării proiectului și a fost concediat la numai șase luni după ce fusese angajat cu atâtea speranțe.”

Ne putem închipui că îi ducem de nas pe ceilalți. S-ar putea să ne înșelăm chiar și pe noi înșine. Dar duplicitatea sau necinstea în oricare dintre roluri ne influențează toate celelalte roluri din viață.

3.3.3 Încrederea se naște din loialitate.

Încrederea este liantul vieții. E ingredientul esențial al comunicării eficiente. E principiul fundamental care menține toate relațiile – căsătorie, familie, structurile de tot felul. Iar încrederea se naște din loialitate.

Încrederea nu este un lucru pe care să-l poți mima sau improviza. E o trăsătură fundamentală a caracterului – a loialității personale. Fără o bază de loialitate fundamentală, încrederea este cel mult o tatonare. Nu există nici un fel de rezerve. Comunicarea este reținută, plină de poze și gesturi. În schimb, loialitatea creează flexibilitate și rezerve emoționale într-o relație. Chiar dacă dai greș uneori, relația nu se va rupe. Ai la dispoziție niște rezerve din care o poți hrăni. Oamenii vor fi siguri de bunele tale intenții. Vor ști cum ești cu adevărat în adâncul tău.

3.4 Interdependența definește noțiunea de importanță

Trecerea de la o paradigma a independenței la una a interdependenței creează un mod cu totul nou de a percepe impactul puternic al deciziilor pe care le luăm asupra timpului nostru, asupra rezultatelor pe care le obținem. E o trecere care redefinește pur și simplu noțiunea de „importanță”.

A patra generație folosește paradigma „omului”. Mai mult decât managementul eficient și mecanic al „lucrurilor”, ea se concentrează asupra interacțiunii sinergice dintre oameni. Această diferență de abordare – concentrarea pe oameni și nu pe lucruri – reprezintă una dintre deosebirile cele mai profunde între generația a treia și generația a patra. În cadrul generației a treia, totul se reduce la conducere și control. Oamenii sunt aduși la statutul de obiecte, puse să organizeze, să planifice, să disciplineze și să controleze.

Paradigma celei de-a patra generații pune pe primul plan individul și apoi lucrurile. Contează mai întâi conducerea și apoi administrarea, eficacitatea și apoi eficiența, scopul și apoi organizarea, viziunea și apoi metoda.

Paradigma „omului” înseamnă: conducere, eficacitate, spontaneitate/intuiție, discernământ, cauze, libertate/stimulare, programator, transformare, investiție, servirea clientului, principii, sinergie, abundență. Paradigma „lucrurilor” înseamnă: administrare, eficiență, organizare, măsura exactă, efecte/simptome, control, program, tranzacție, cheltuieli, eficiență administrativă, tehnici, compromis, insuficiență.

Așa cum se poate observa, această concentrare asupra individului creează o cu totul altă perspectivă și o abordare diferită a vieții.

În mod evident, paradigma „lucrurilor” e potrivită atunci când lucrăm cu obiecte. Paradigma „omului” este esențială succesului în familie, în cadrul structurilor sau grupurilor de tot felul. Industriașul japonez Konosuke Matsushita atrăgea atenția că, în Vest, multe dintre eșecurile în afaceri se datorează tocmai aplicării paradigmei greșite.

Atunci când „vedem” în termenii realității interdependente, recunoaștem imediat importanța timpului petrecut cu activități de Sector II precum consolidarea unor relații, crearea unei viziuni comune, clarificarea unor speranțe. Mai vedem de asemenea că ceea ce facem, în mare parte, în „time management-ul” traditional este să ne ocupăm de „frunze” în loc să lucrăm efectiv la „rădăcina” interdependenței.

3.5 Interdependența autentică este transformațională

Interdependența în „time management-ul” tradițional este esențial tranzacțională. Acest tip de interdependență se concretizează în delegarea unor atribuții, implicând uneori și principii sănătoase de relaționare umană. Poate fi eficientă și satisfăcătoare pentru ambele părți. Însă e vorba de o interacțiune de nivel inferior. Părțile implicate nu se transformă, nu suferă nici o schimbare. Nu se întâmplă nimic sinergic, nu se creează nimic nou.

Însa a patra generație are altă perspectivă. Ea trece de la tranzacție la transformare, veritabila sinergie a interdependenței fiind creată chiar în natura interacțiunii însăși. Oamenii sunt transformați. Ei sunt supuși cu adevărat schimbării. Ceva nou se naște și nici una dintre părți nu poate controla, anticipa sau prezice ceea ce se va întâmpla. E vorba de oameni interacționând în libertate și nu sub controlul cuiva. Acest tip de interdependență transformațională reprezintă o lume cu totul nouă, și e chiar esența celei de-a patra generații. În interacțiunea transformațională, abordarea generației a treia este eclipsată de acest concept de sinergie în jurul unui ansamblu de legi și principii, specific generației a patra.

Ideea sinergiei entuziasmează, dar și sperie în același timp. Atunci când te angajezi într-o comunicare sinergică n-ai cum să știi sigur ce va ieși din asta.

În fond ești o ființă vulnerabilă. Lași totul să meargă de la sine. Îți pui toată încrederea într-un proces și în niște principii, dar nu știi ce va ieși din asta. Îți asumi un risc.

Controlul este de fapt o iluzie. Oamenii care au totul sub control și-au însușit de fapt destule din principiile și legile firești ale vieții, și își închipuie că ei sunt aceia care fac lucrurile să meargă. În realitate, ceea ce le pune în mișcare este aplicarea acelor legi și principii.

Motivul pentru care suntem în stare să creăm acel tot sinergic, mult mai valoros decât suma părților sale, este existența însușirilor noastre unice.

În realitatea interdependentă, avem de-a face cu intervalul dintre stimul și reacție, atât în cazul nostru cât și al celorlalți.

„Cunoașterea de sine” ne ajută să-i cunoaștem și pe ceilalți. Ne putem depăși datul biografic, căutând să înțelegem și să vedem oamenii nu neapărat ca pe o reflecție a noastră, privind tot ce fac ei în funcție de gradul în care ne afectează timpul sau universul nostru. Putem înceta să-i mai privim ca pe niște resurse de unde să obținem ceea ce dorim. Putem vedea în slăbiciunile celorlalți ocazia de a-i ajuta, a-i iubi, a schimba ceva în viața lor.

Pentru că înțelegem ce este „conștiința”, ne putem da seama ce înseamnă să participi la „conștiința colectivă”. Prețuim munca în colectiv pentru că ne ajută să descoperim nordul autentic, să ne dăm seama că propriile noastre cunoștințe sunt limitate de însăși natura noastră și că ceilalți pot avea o perspectivă sau o experiență care nouă ne lipsește.

Prin „voința independentă” ne putem strădui să atingem „voința interdependentă”. Ne putem înțelege să lucrăm împreună, în condiții reciproc avantajoase, pentru a îndeplini niște obiective valoroase. Putem crea structuri și sisteme la care să se preteze efortul interdependent.

Putem contribui cu propria noastră „imaginație creatoare” la incredibilul proces al „sinergiei creative”. Putem ajuta la descătușarea uriașului potențial creativ al celor din jur, fiind deschiși și pregătiți pentru surpriza rezultatelor sinergice. Putem crea soluții alternative cu mult mai originale, mai potrivite, mai practice și mai valoroase decât orice soluție pe care am fi găsit-o pe cont propriu.

Aceste însușiri individuale ne stimulează să închegăm relații solide, să învățăm ce e prietenia, loialitatea, comunicarea autentică. În locul dependenței, ne putem deprinde cu interdependența eficientă, sinergică. Ne putem ocupa împreună de lucrurile cu adevărat importante, într-un mod viguros și eficient.

Acesta este pivotul esențial, care ne stimulează să folosim timpul, energia și creativitatea umană și să le combinăm așa încât să dea naștere unor dimensiuni de eficacitate cu totul noi.

STUDIU DE CAZ

– S.C SSD S.R.L –

1. Prezentarea companiei

SSD S.R.L este o companie românească de consultanță și dezvoltare de servicii și soluții IT.

Compania a fost înființată în anul 2001 și deține un capital 100% privat, românesc. Întreaga activitate a fost construită în jurul nevoilor de servicii și soluții IT&C cu care piața românească se confrunta și se confruntă în continuare. Din anul constituirii și până în prezent, compania și-a impus imaginea și autoritatea în domeniu prin calitatea serviciilor și soluțiilor oferite.

Prin produsele pe care le oferă, SSD a impus un nou standard pe piața românească, fiind prima companie care oferea produse și servicii sub egida standardului de calitate ISO 9001 – standard menționat ca fiind indispensabil în mediul proceselor de afaceri europene.

Produsele și serviciile SSD se adresează clienților din orice industrie, compania fiind capabilă să răspundă oricărei nevoi legate de IT&C. Profesioniștii din cadrul companiei dețin o vastă experiență care s-a materializat în succesul firmei de până acum.

Printre clienții cu care SSD a colaborat sau și-a oferit serviciile, amintim: ORACLE România, MobiFon S.A, Orange, IBM România, HP & Compaq România, Motorola România, Institutul Național de Statistică, Institutul IRECSON, Direcția de Sănătate Publica, Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informației etc.

Sediul principal al companiei este situat pe Str. Duiliu Zamfirescu nr.9, Focșani, jud. Vrancea, având o filială în București ( P-ța Națiunilor Unite nr.3-5 ).

2. Misiune

Misiunea companiei constă în a oferi soluții și servicii profesionale IT de înaltă calitate, în a le livra la termen și la un preț competitiv stabilit anticipat. Viziunea comună a personalului converge către profesionalism și către o echipă în care și cu care este plăcut să se lucreze.

3. Structura companiei

Compania SSD are o structură ierarhică, cu funcții și atribuții clare, alcătuită pe mai multe nivele de subordonare. Ierarhia companiei este prezentată în figura de mai jos:

4. Oferta de produse și servicii

SSD S.R.L oferă clienților săi o gamă largă de soluții, servicii, suport tehnic, cât și consultanță în sfera Tehnologiei Informației și Comunicațiilor.

Toate acțiunile, produsele, structura serviciilor și a personalului companiei sunt axate pe conceptul de flexibilitate. Soluțiile oferite variază în conformitate cu dimensiunea beneficiarului, atât ca preț de comercializare și suport cât și ca instrumente de dezvoltare care pot fi open-source sau comerciale.

Compania realizează soluții informatice la cheie, acoperind o arie vastă de clienți. Soluțiile informatice sunt realizate în urma negocierilor și analizelor riguroase realizate împreună cu personalul calificat sau necalificat al clientului, a căror finalitate reprezintă o convergență spre nevoile reale cu care se confruntă beneficiarul.

Personalul companiei este alcătuit din oameni bine pregătiți, cu zeci de ani de experiență în domeniu, pregătiți să răspundă la orice tip de cerere sau provocare.

Toate soluțiile oferite de SSD sunt gândite spre a satisface o gamă cât mai largă de clienți, astfel: fie că este vorba de o companie cu 10 angajați și o cifră de afaceri de 30.000$ anual sau are 1000 angajați și o cifră de afaceri de 1.000.000$ anual, soluțiile oferite variază în conformitate cu dimensiunea firmei atât ca preț de comercializare și suport cât și ca instrumente de dezvoltare care pot fi open-source sau comerciale.

Soluții informatice oferite:

Compania oferă și soluții la cheie, pentru care clientul poate opta:

Soluții economice pentru Managementul și Planificarea Resurselor Întreprinderii (ERP, CRM).

Sisteme de suport al deciziilor

Program de suport Analiză de Piață și Promovare

Sistem Integrat Managementul Activității Angajaților și Proiectelor

Soluții pentru operatorii de telefonie mobilă

Soluții pentru dispozitive hand-held (telefoane mobile, PDA-uri etc.)

Soluții pentru sisteme de protecție și securitate

5. Domenii de activitate

Încă de la începutul activității, principalul obiectiv al SSD S.R.L a fost extinderea și acumularea de experiență, astfel că, în cei aproape 4 ani de activitate, compania și-a mărit permanent gama de produse și servicii. În prezent, SSD activează în nu mai puțin de 9 domenii de activitate:

consultanță IT

analiză de sistem

proiectare și dezvoltare software dedicat și la cheie

echipament hardware

proiectare rețele

outsourcing

suport tehnic

redezvoltare

training

6. Structura profitului:

Sursa de venit a companiei SSD S.R.L are în componență mai multe elemente subliniate în figura de mai jos.

7. Departamente

Compania este structurată pe mai multe departamente independente. Fiecare departament este direct subordonat Consiliului Director, asigurând în acest fel o mai bună funcționare a companiei.

Consultanță IT

SSD SRL oferă un pachet complet de servicii care extind suita de aplicații software. Aceste servicii vin în ajutorul clientului în alegerea soluției potrivite pentru necesitățile sale legate de Tehnologia Informației și Comunicațiilor.

Compania realizează studii de fezabilitate tehnice și de concept în scopul determinării celor mai bune metode și instrumente necesare pentru a satisface doleanțele cumpărătorului.

Pentru orice soluție informatică oferită, SSD S.R.L asigură instruirea și pregătirea personalului beneficiarilor în vederea utilizării și adaptării la soluțiile oferite.

Dezvoltare Soluții Informatice

Pentru dezvoltarea soluțiilor informatice echipa de experți analizează, proiectează și dezvoltă programe informatice, platforme și soluții integrate, folosind metodele și instrumentația dorită de client.

Compania are un subdepartament de cercetare și inovație, care se ocupă cu cercetarea, proiectarea și implementarea unor noi metode de dezvoltare și implementare.

Soluțiile informatice dezvoltate fie se bazează pe doleanțele beneficiarilor, fie sunt soluții pregătite pentru a fi puse la vânzare, deoarece se pot adapta nevoilor unei palete mari de clienți.

Compania realizează și dezvoltare în regim de subcontractare pentru societăți naționale cât și internaționale. Această metodă de dezvoltare, unde produsul finit reprezintă nu soluții informatice, ci ore de consultanță și dezvoltare de aplicații informatice se numește outsourcing.

Testare și Asigurarea Calității

Orice companie care își dorește acapararea unui segment de piață mai semnificativ, atât național cât și internațional, trebuie să recurgă la metode de verificare și asigurare a calității, în conformitate cu standardele internaționale.

SSD S.R.L a obținut certificatul internațional ISO 9001, certificat ce atestă că metodele și instrumentele folosite în oferta de produse și servicii sunt atestate ca îndeplinind normele de calitate internațională.

Acest departament are ca activitate principală parcurgerea, testarea și analiza codului sursă al soluțiilor software oferite atât din punct de vedere structural cât și funcțional.

Relații Clienți

Personalul departamentului de Relații cu Clienții este disponibil 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână. El este gata să răspundă oricărui tip de solicitări venind din partea beneficiarilor referitoare la potențialele probleme de natură tehnică, juridică sau economică.

În funcție de clauzele contractuale sau de natura solicitărilor beneficiarilor, se pot organiza deplasări la sediul clientului pentru a putea rezolva orice tip de problemă.

8. Proiect: ANCHETA STATISTICĂ PRIVIND PRODUCȚIA INDUSTRIALĂ ÎN ANUL 2003

Beneficiar: Institutul IRECSON

Proiectul se referă la realizarea suportului informatic și a materialului statistic pentru ancheta statistică privind producția industrială din România, în anul 2003.

Prin „Producția Industrială în anul 2003” se înțelege producția fizică a tuturor întreprinderilor de pe teritoriul României realizată în decursul anului 2003.

Proiectul urmărește realizarea soluțiilor informatice și tipărirea chestionarelor și instrumentarului statistic necesar pentru desfășurarea anchetei.

În desfășurarea proiectului sunt implicate două entități: Institutul IRECSON și Direcțiile Județene de Statistică (DJS).

Personalul SSD S.R.L va realiza instalarea aplicațiilor informatice și asistență tehnică, inclusiv remedierea oricăror probleme tehnice survenite ulterior pe tot parcursul derulării fazelor de prelucrare a datelor din anchetele statistice 2003, până la faza de finalizare a publicației electronice anuale.

Beneficiarul își asumă responsabilitatea – prin contract – să pună la dispoziția companiei SSD S.R.L toate informațiile solicitate de aceasta în vederea realizării proiectului.

Rezultatele ce se vor obține în urma realizării proiectului:

8.1 Conduita generală de desfășurare a proiectului:

Activitatea 1: Analiza sistemului existent

Studiul și analiza sistemului existent cuprind un model abstract care lasă libertate deplină în definirea soluțiilor de proiectare, realizare și implementare, această etapă cuprinzând următoarele faze:

Definirea cerințelor beneficiarului viitorului sistem ;

Specificarea cerințelor sistemului – respectiv o specificare detaliată a rezultatelor pe care le va oferi viitorul sistem informatic;

Specificarea cerințelor software, hardware și de comunicații;

Specificarea restricțiilor sub care trebuie să funcționeze (protecția datelor, confidențialitatea și drepturi de acces).

Activitatea 2: Proiectarea sistemului

Proiectarea de ansamblu (proiectare generală)

În această etapă se definește arhitectura sistemului informatic, respectiv componentele sistemului și interdependențele lor, împreună cu necesitățile de Tehnologie a Informației (software, hardware și echipamente de comunicații);

Proiectarea de detaliu (Proiectul tehnic)

În această fază se stabilesc obiectivele, structura sistemului aplicației informatice, definirea și proiectarea ieșirilor informaționale, proiectarea codurilor, definirea și proiectarea datelor de intrare, proiectarea fișierelor de date, proiectarea bazei de date (schema conceptuală, schema logică și schema fizică), proiectarea prelucrărilor și a interfețelor cu utilizatorii.

Activitatea 3: Realizarea produsului informatic

În această etapă se dezvoltă componentele produsului informatic și se testează platforma software și hardware, adică :

3.1 Scrierea tuturor documentelor programului sursă în limbajul de programare Visual FoxPro 6.0;

3.2 Testarea pe componente;

3.3 Integrarea componentelor în cadrul produsului și testarea finală a acestuia, adică verificarea funcționalității întregului sistem.

Activitatea 4: Implementarea și testarea produsului la beneficiar

Această etapă se realizează pe întregul produs în ansamblu, și va cuprinde :

4.1 Instalarea și configurarea produsului software pe sistemele de calcul ale beneficiarului;

4.2 Testarea funcționalității produsul informatic în condiții reale, cu date reale;

4.3 Verificarea exactității produsului și remedierea (după caz) a eventualelor disfuncționalități survenite în urma testării în condiții reale, cu date reale;

Activitatea 5: Exploatarea și întreținerea produsului informatic

Reprezintă momentul care marchează intrarea în folosință efectivă a sistemului informatic, și intrarea în activitate a suportului tehnic.

Beneficiarul exploatează efectiv produsul informatic omologat.

Societatea noastră asigură suportul tehnic și remedierea oricăror probleme de detaliu ce pot surveni în urma utilizării produsului informatic.

8.2 Echipa Propusă

Date fiind structura și complexitatea soluției oferite, echipa alocată de SSD a avut următoarea componență și responsabilități:

1 Manager de Proiect

Responsabilități: Planificarea proiectului, coordonarea echipei, asigurarea bunei desfășurări a proiectului în cadrul termenelor și bugetului alocat.

Subordonare: Raportează Managerului Tehnic

1 Dezvoltator Senior

Responsabilități: Realizează proiectarea sistemelor informatice, coordonează împreună cu Managerul de Proiect echipa de Programatori si Beta-Testeri

Subordonare: Raportează Managerului de Proiect și Managerului Tehnic

3 Programatori

Responsabilități: Realizează aplicațiile informatice conform specificațiilor furnizate de Dezvoltatorul Senior și Managerul de Proiect, în limita termenelor și bugetului alocat de acesta.

Subordonare: Raportează Dezvoltatorului Senior și Managerului de Proiect

1 Beta-Tester

Responsabilități: Se ocupa exclusiv de testarea soluțiilor informatice în vederea identificării și eliminării eventualelor probleme.

Subordonare: Raportează Managerului de Proiect și Expertului Asigurarea Calității

1 Expert Asigurarea Calității (QA)

Responsabilități: Identifică punctele slabe ale proiectului, realizează strategii de identificare și corectare a eventualelor probleme ce pot apărea.

Subordonare: Managerului de Proiect

8.3 Calendar de termene

8.3.1 Pentru definitivarea programelor informatice pentru DJS

Fig.1 Monitorizarea realizării programelor informatice pentru DJS

8.3.2 Pentru definitivarea programelor informatice pentru IRECSON

Fig.2 Monitorizarea realizării programelor informatice pentru IRECSON

8.4 Raportarea avansului proiectului

Pentru monitorizarea curentă a avansului proiectului în special a derulării propriu-zise a dezvoltării soluțiilor informatice, S.C. SSD S.R.L va implementa un sistem intern de control și respectare a termenelor stabilite de către coordonatorii de proiect prin folosirea unui mecanism centralizat. Propunem ca raportarea către IRECSON în calitatea sa de ACHIZITOR să se facă prin următorul sistem de raportare:

8.5 Planul de desfășurare a activităților

Reprezentarea în timp a activităților urmărește obținerea unei durate totale optime prin desfășurarea, acolo unde este posibil, în paralel a mai multor activități. În acest fel s-au putut obține următoarele termene:

Definitivarea programelor informatice pentru DJS = 24 zile lucrătoare

Definitivarea programelor informatice pentru IRECSON = 33 zile lucrătoare de la data încheierii programelor informatice pentru DJS.

Definitivarea publicației electronice anuale = în funcție de perioada de încheiere a anchetei efectuată de către IRECSON, în condiții normale cu 15 zile înainte de termenul limită impus în termenii de referință.

Fig.3 Graficul real corespunzător desfășurării etapei I

9. Analiza situației critice

În cele ce urmează, după ce am oferit contextul de ansamblu, vom analiza, pe etape, neconcordanțele apărute în desfășurarea proiectului, neconcordanțe care au determinat modificarea termenelor inițiale.

Analizând graficele Gantt – figura 1 și figura 3 – putem observa cu ușurință că etapele care au suferit modificări sunt etapele 2, 3 și 5.

Etapa numărul 2 trebuia să se desfășoare în perioada 3.03.2004 – 10.03.2004. Pe parcursul acestei etape, întâlnirile dintre beneficiar și SSD aveau ca scop transmiterea de către primul a instrumentarului statistic necesar realizării soluției informatice și stabilirea parametrilor aplicației. Beneficiarul trebuia să furnizeze companiei SSD datele necesare realizării aplicației generatoare de chestionare, aplicație ce urma să fie verificată în etapa următoare.

Deși termenele întâlnirilor dintre cele două părți au fost respectate, datele necesare nu au fost transmise în timp util. În realizarea acestui proiect, din partea beneficiarului, au fost implicați 4 angajați, aceștia, la rândul lor, fiind implicați într-o serie de alte proiecte interne. Acest lucru a făcut ca timpul acordat proiectului cu SSD să fie mai mic decât cel necesar, astfel că informațiile în cauză au parvenit prestatorului fragmentat, pe parcursul mai multor zile.

Datorită gestionării ineficiente a timpului și a informațiilor, precum și a slabei planificări din partea beneficiarului, compania SSD nu s-a putut încadra în termenul prevăzut. În lipsa tuturor informațiilor, aplicația a fost realizată secvențial (pe măsură ce primeau datele), fiind necesară o serie de modificări și reactualizări, care ar fi putut fi evitate dacă datele erau preluare conform termenelor prevăzute.

Furnizarea datelor statistice s-a făcut haotic, ceea ce a determinat o slabă organizare și din partea prestatorului. Acesta, nedispunând de materialul întreg, a rezolvat sarcinile pe segmente, trebuind să le asambleze, în final, ca pe un puzzle. Acest fapt a cauzat pierderi mari de timp, alocat modificărilor, refacerilor – prin prisma noilor informații -, aprobărilor și s-a concretizat printr-un decalaj de 10 zile față de termenul fixat.

Având în vedere că etapele în lucru sunt succesive și interdependente, după cum se poate observa din analiza graficului Gantt, modificarea unei etape atrage după sine modificarea etapei imediat următoare, realizându-se astfel o reacție în lanț.

Datorită întârzierilor produse în etapa numărul 2, etapa numărul 3 nu a putut fi demarată la termen. Astfel, în loc să se desfășoare în perioada 8-12.03.2004, s-a desfășurat în perioada 15-26.03.2004.

Etapa numărul 3 avea în vedere preluarea de la beneficiar a condițiilor de control logic al datelor, de validare, și al formatului fișierului cu date definitive.

În cadrul aceste etape, specialiștii implicați în proiect, de ambele părți, trebuiau să se pună de acord asupra unor detalii tehnice esențiale pentru funcționarea aplicației. Prestatorul a întocmit raportul cu privire la caracteristicile aplicației informatice realizate, urmând ca beneficiarul să ofere condițiile de validare a datelor și formatul chestionarelor. Orice informație introdusă în această aplicație trebuie să fie accesibilă, ușor de verificat și de prelucrat, așa încât toate aceste detalii sunt absolut indispensabile și necesită timp pentru a putea fi bine puse la punct.

Nici în cadrul acestei etape timpul de lucru nu a fost optimizat. Fiecare nouă întâlnire dintre cele două părți aducea o serie de alte corecturi, lucru care se traduce în pierdere de timp.

Ca urmare, și etapa numărul 5 a fost decalată, desfășurându-se în perioada 24.03 – 13.04.2004 (și nu în perioada 15.03 – 30.03.2004, așa cum era prevăzut). În cadrul celei de-a cincea etape, prestatorul trebuia să elaboreze programele informatice și să se ocupe de tipărirea chestionarelor, urmând ca acestea să fie îndosariate și expediate în județe de către beneficiar. Având în vedere volumul foarte mare de muncă aferent acestei etape, cât și timpul scurt alocat, SSD a fost nevoită să suplimenteze orele de lucru și numărul de angajați implicați în proiect.

Se vede astfel că, datorită tuturor acestor decalaje, activitățile efectuate de către SSD au devenit urgente și s-au aglomerat, fiind necesară reorganizarea timpului și a resursei umane. Elaborarea programelor informatice s-a desfășurat pe parcursul a 7 zile lucrătoare, timp în care cei implicați inițial, împreună cu alți 3 specialiști au fost nevoiți să facă ore suplimentare. Care, desigur, constituie costuri suplimentare, efort fizic prelungit din partea angajaților și, nu în ultimul rând, stres.

S-a încercat planificarea activităților urgente în așa fel încât materialele tipărite să poată fi predate în termen beneficiarului.

Responsabilii proiectului au decis că una din soluțiile decongestionării situației ar fi plasarea unei părți din materiale către o tipografie.

S-au analizat câteva oferte, în scurt, și s-a ales o tipografie cu care să se colaboreze în acest sens. Către tipografie au fost trimise 15.000 exemplare, restul de 45.000 urmând a fi tipărite în cadrul SSD. Acest lucru s-a dovedit a fi o sarcină delicată întrucât chestionarele respective nu puteau fi multiplicate, ci trebuiau tipărite separat.

Chestionarele erau modificate și generate în funcție de fiecare județ, ramură industrială și produse. Volumul de chestionare diferă de la un județ la altul, variind între 50 și 300 de pagini per județ.

Compania SSD a trebuit să pună în aplicare un plan de urgență. Dat fiind faptul că intervalul de timp nu putea fi modificat (mărit), a fost necesară găsirea de soluții viabile pentru îndeplinirea prevederilor contractuale. Așadar, primul pas a fost suplimentarea numărului de angajați: de la 7 angajați implicați inițial în proiect, la 10 ulterior; al doilea pas viza suplimentarea orelor de lucru, de la 8 la 16 ore pe zi, uneori chiar 20 (în zilele dinaintea termenului limită), ore care au fost plătite corespunzător celor în cauză; al treilea pas a constat în investiția în echipament tehnic: achiziționarea altor 5 imprimante profesionale, costuri de reparație pentru 3 dintre ele, cauzate de suprasolicitare etc.

Cu toate aceste eforturi suplimentare (fizice și materiale), livrarea materialelor tipărite nu a fost posibilă pe data de 13.04.2004, ci cu o zi întârziere. Acest lucru a fost consecința faptului că ultimele două etape, respectiv 6 și 7, au fost comprimate într-o singură zi (în loc de 7 necesare realizării lor). Aceste două etape vizau testarea programelor realizate pe echipamentul beneficiarului și evaluarea scalabilității produsului (etapa 6) și livrarea soluției informatice pe suport magnetic (etapa 7). Testarea soluției informatice s-a făcut pe echipamentul SSD, într-o primă fază, la fel și imprimarea CD-urilor pentru fiecare județ în parte.

Analizând toate aspectele prezentate pentru fiecare etapă, putem observa impactul negativ pe care îl poate avea gestionarea ineficientă a timpului asupra unei serii de activități.

10. Sugestii de evitare a situației critice

În lipsa unei planificări riguroase, atât pe termen lung (proiectul în ansamblu), cât și pe termen scurt (fiecare etapă) se produce haos și se face risipă de timp. Atâta timp cât activitățile nu sunt bine planificate în unitatea de timp și în raport cu resursele umane, ele vor fi îndeplinite nu în ordinea importanței, ci sub imperiul urgenței. Faptul că beneficiarul a alocat acestui proiect oameni implicați în alte proiecte interne a făcut ca prioritatea angajaților să fie sarcinile interne, presante, fiind lăsate pe mai târziu cele importante (ca în cazul SSD), care, nerezolvate la timp, au devenit urgente și au adus prejudicii întregului proiect.

Slaba planificare și comunicare în cadrul departamentului beneficiarului a determinat apariția unei situații critice în cadrul companiei SSD. Activitățile acesteia din urmă depindeau exclusiv de informațiile oferite de IRECSON; de aceea, orice întârziere din partea beneficiarului, orice blocaj în fluxul comunicării constituie o întârziere în activitatea prestatorului.

Dacă activitatea, defalcată pe etape, ar fi fost planificată riguros, luându-se în considerare și elementele ce țin de neprevăzut, și dacă cei implicați în acest proiect nu ar fi avut de îndeplinit alte sarcini, datele ar fi putut fi predate la timp, și astfel totul ar fi decurs normal.

Faptul că activitățile importante au fost neglijate în favoarea altora ce nu țineau de acest proiect, a făcut ca ele să devină urgente, presante. Timpul de așteptare a instrucțiunilor de către compania SSD poate fi considerat un timp mort, deoarece în acest interval nu a fost posibilă realizarea activităților prevăzute în contract.

Privind din perspectiva companiei SSD, gestionarea ineficientă a timpului de către IRECSON i-a adus suficiente prejudicii, pe lângă faptul că a fost pusă în imposibilitatea de a respecta termenul limită. Timpul ineficient gestionat a atras din partea companiei SSD eforturi suplimentare, suprasolicitarea personalului implicat, costuri crescute (tipografia, echipament tehnic, plata orelor suplimentare, neglijarea altor sarcini – de care se ocupau cei 3 angajați cooptați ulterior).

Se poate lesne observa că gestionarea necorespunzătoare a resursei timp atrage după sine o serie de alte neajunsuri. În cadrul oricărei activități – organizaționale sau individuale – timpul joacă un rol decisiv. Gestionat necorespunzător provoacă întârzieri, stres, epuizare, nerespectarea termenelor / promisiunilor. Orice activitate necesită un timp bine determinat și nu poate fi gândită în afara lui.

De aceea, pentru a ne putea optimiza modul în care ne folosim timpul, pentru a-l putea aloca corespunzător în funcție de specificul fiecărei activități, trebuie să știm cum să-l gestionăm. Așa cum am arătat și în partea teoretică a lucrării de față, acest lucru poate fi obținut prin utilizarea tehnicilor de gestionare corectă a timpului. O planificare riguroasă poate economisi câteva ore în decursul unei zile de lucru, ore pe care altfel le-am pierde între activități neimportante, telefoane inutile, încercarea de a decide ce să facem mai întâi etc. Indiferent că este vorba de o listă sumară cu ceea ce avem de făcut sau de un plan foarte amănunțit, planificarea ne asigură o abordare mai eficientă a timpului și a activităților și ne ajută să „economisim” un timp prețios.

Angajații IRECSON implicați în proiect ar fi trebuit să nu aibă și alte sarcini suplimentare de îndeplinit. Managerii de proiect trebuiau să fie atenți la realizarea caietului de sarcini a angajaților în cauză, și ar fi trebuit să delege sarcinile îndeplinite de ei altor angajați aflați pe poziții similare, pentru a se evita aglomerarea.

Vina perpetuării situației critice a aparținut în egală măsură și companiei SSD, deoarece, în baza prevederilor contractuale ar fi putut urgenta modul în care le-au parvenit informațiile necesare. Cu toate acestea, SSD nu a făcut uz de drepturile pe care i le conferea contractul în vigoare.

O altă posibilitate de a evita, măcar în parte, situația cu care s-au confruntat, era alcătuirea unui plan de urgență. Orice manager eficient știe că este mult mai ușor să anticipezi, să previi, decât să te trezești prins într-o situație fără ieșire și să recurgi la soluții de moment, care nu vor face decât să agraveze criza. Crearea unui plan de rezervă asigură o mai mare flexibilitate în momentul apariției unei crize, deoarece riscurile au fost anticipate, răspunsul a fost bine gândit și tensiunea este resimțită mai puțin.

CONCLUZII

După cum am văzut pe tot parcursul acestei lucrări, pentru organizațiile societății contemporane, managementul timpului nu trebuie să mai reprezinte un lucru abstract. În contextul dezvoltării rapide a mijloacelor de informare, a inovațiilor tehnice, a modului de desfășurare a proceselor organizaționale, este vitală gestionarea eficientă a timpului, prin metode consacrate și eficiente, pentru a putea planifica corect situațiile și pentru a nu ne afla în contratimp.

Există un număr foarte mare de titluri în literatura de specialitate, sute de articole și instrumente de economisire a timpului – diverse tipuri de agende, calendare etc. Toate acestea sunt menite să-i învețe pe manageri, și nu numai, cum se poate realiza o planificare eficientă a timpului, o organizare mai bună a proceselor organizaționale și a vieții private. Însă, în ciuda atâtor „rețete”, trebuie să ne alegem cu grijă metodele cu care lucrăm, cele care ni se par potrivite modului nostru de viață și care se adaptează tipului de activități pe care le îndeplinim.

Deși primele materiale apărute referitor la managementul timpului pretindeau că metodele propuse sunt infailibile, s-a observat că nu întotdeauna dădeau roade. Acest lucru se datora faptului că aceste metode primare erau simpliste și generalizate, în timp ce fiecare om are propriul său mod de a gestiona lucrurile și de a se adapta schimbărilor apărute. Aceasta este situația reflectată de cele trei generații ala managementului timpului, cu avantajele și dezavantajele lor. Cei care se încadrează într-una din aceste trei generații, în afara unui anumit grad de organizare, se simt neîmpliniți, epuizați, intră în conflict cu diferitele roluri pe care le îndeplinesc (în organizații, în familie etc.).

De aceea, era necesară apariția celei de-a patra generații de management al timpului, detaliată în partea teoretică a lucrării de față. Deși generația a IV-a se folosește parțial de instrumentele proprii celorlalte trei, ceea ce aduce nou este realizarea unui echilibru.

Nu ne putem scinda personalitatea și viața în câteva roluri bine definite care să nu interacționeze unele cu altele. Suntem un întreg, de aceea trebuie să armonizăm conduita acestor roluri diferite pentru a ajunge la echilibrul indispensabil pe care ni-l dorim. Acțiunile noastre sunt interdependente, tot ceea ce facem este posibil prin prisma interacțiunii dintre ele, dintre noi și ceilalți.

Nu ne putem propune niște obiective fără a lua în calcul perioada de timp, interferențele cu ceilalți, direcția în care vrem să mergem. Odată ce ne-am stabilit niște pași clari și direcția ce trebuie urmată în vederea atingerii lor, drumul este pe jumătate făcut. Pentru că cel mai mare procent de timp îl irosim în încercarea de a trasa niște direcții pe care mai apoi le abandonăm.

Este important să acordăm fiecărui moment valoare, importanță, să-l integrăm unor procese complexe, pentru a putea culege mai târziu roadele unei vieți de calitate, a unor planuri bine conturate și realizabile.

Nu trebuie sa fii un manager recunoscut și apreciat, cu zeci de ani de experiență pentru a ști că orice moment irosit își va arăta efectele negative mai târziu; nu avem nevoie de pregătire în domeniu pentru a putea discerne între lucrurile cu adevărat importante, care merită și trebuie făcute, și lucrurile lipsite de importanță cu care ne pierdem cea mai mare parte din timp. Toate aceste lucruri sunt ușor de observat la o analiză mai atentă.

Cu toate acestea, majoritatea dintre noi nu ne oprim asupra lucrurilor simple, pe care le știm apriori și ne pierdem în iureșul lucrurilor care par a fi importante. Intuim importanța timpului, cât și avantajele și dezavantajele pe care gestionarea sa eficientă / ineficientă ni le poate aduce; suntem însă prea prinși în crearea iluziei de a fi ocupați, când mai simplu ar fi să reflectăm o oră asupra țelurilor noastre și de a ne trasa clar prioritățile și principiile care asigură obținerea unei vieți de calitate.

Chiar și în condițiile existenței unui număr foarte mare de materiale de specialitate, cele mai multe organizații reacționează intuitiv, fără a face apel la viziunea colectivă, la stabilirea unor principii și valori menite să însuflețească atingerea obiectivelor, fără a ține cont de pierderile frecvente de timp și de consecințele acestora, sau de factorul neprevăzut.

Studiul de caz pe care l-am prezentat demonstrează diferența pe care o poate face o gestionare eficientă a timpului și unde pot duce neconcordanțele în planificarea activităților în unitatea de timp. Dacă IRECSON și SSD ar fi știut de la început cum să-și gestioneze timpul alocat diferitelor activități și ar fi reușit să coopereze eficient, proiectul s-ar fi desfășurat așa cum era prevăzut, fără prejudicii de ambele părți. Gestionarea ineficientă a timpului poate fi sinonimă cu o oarecare formă de delăsare, de lipsă de respect față de celălalt. Fiecare dintre cele două părți a aplicat propria paradigmă de funcționare, fără a acorda atenție faptului că o cooperare eficientă și stabilirea unui numitor comun ar fi înlesnit modul de lucru.

IRECSON și-a îndeplinit sarcinile în funcție de importanța pe care acestea le aveau în cadrul lărgit al proiectelor sale, fără să țină cont de faptul că întârzierile produse și comunicarea ineficientă se vor întoarce asupra sa. Și, dacă SSD nu ar fi reușit, prin prisma eforturilor întreprinse să finalizeze etapele în curs, IRECSON s-ar fi aflat în situația de a nu putea transmite mai departe informațiile în cauză.

Ceea ce nu a înțeles IRECSON este importanța pe care o are planificarea riguroasă în unitatea de timp și felul în care aceasta poate modifica demersurile propuse. De asemenea, nu a făcut nici o încercare de a remedia situația, ci a perpetuat decalajele, fără să-și asume responsabilitatea pentru slaba planificare. În final, tot SSD au fost cei care au suportat penalizările cauzate de nerespectarea termenului limită.

Din analiza acestui caz reies clar lucrurile care ar fi trebuit făcute pentru a evita efectele nedorite – o planificare riguroasă, delegarea sarcinilor care puteau fi îndeplinite de alți angajați, asumarea responsabilității, întocmirea unui plan de rezervă, anticiparea evenimentelor neprevăzute și găsirea de soluții viabile.

Este adevărat, nu putem avea întotdeauna în vedere toate aspectele unei probleme, nu putem anticipa toate lucrurile care pot merge prost; însă ne putem planifica activitățile în așa fel încât o situație neprevăzuta să nu ne ia prin surprindere; de asemenea, ne putem planifica timpul necesar îndeplinirii unor sarcini în așa fel încât, dacă apare ceva neprevăzut, să nu intrăm sub incidența urgenței și a imposibilității rezolvării ei.

Și, nu în ultimul rând trebuie să avem în vedere relația dintre sarcinile pe care le îndeplinim și cele pe care le îndeplinesc alții. Oricât de bine organizați am fi, dacă sarcinile noastre depind de sarcinile îndeplinite de alții, orice întârziere din partea lor atrage modificări în conduita noastră. Lipsa punctualității este văzută ca lipsă de respect, iar atunci când de promptitudine depind o serie de procese organizaționale, aceasta duce la prejudicii majore.

Adaptând tehnicile managementului timpului atât vieții organizaționale, cât și celei private, putem să ne atingem mai ușor obiectivele propuse, ajungând la rezultate remarcabile. Așa cum am arătat pe parcursul lucrării de față, noile abordări ale managementului timpului nu vizează doar organizațiile, ci o categorie mult mai largă de indivizi. Pornind de la premisa că modul nostru de viață este consecința directă a deciziilor pe care le luăm și a modului în care ne gestionăm resursele, orice schimbare are în vedere reorganizarea perspectivei.

Trebuie să începem să acordăm timpului și consecințelor pe care administrarea lui le are asupra noastră importanța necesară. Trebuie să analizăm interdependența evenimentelor și a acțiunilor noastre, să identificăm domeniile în care putem aduce o schimbare, și să ne ordonăm în așa fel prioritățile pentru ca, în final, să ne simțim împliniți și realizați.

FĂ-ȚI TIMP PENTRU LUCRU; REPREZINTĂ PREȚUL SUCCESULUI

FĂ-ȚI TIMP PENTRU A REFELCTA; ESTE SURSA PUTERII

FĂ-ȚI TIMP PENTRU A TE JUCA; ESTE SECRETUL TINEREȚII VEȘNICE

FĂ-ȚI TIMP PENTRU A CITI; ESTE IZVORUL ÎNȚELEPCIUNII

FĂ-ȚI TIMP PENTRU A FI PRIETENOS; ESTE DRUMUL SPRE FERICIRE

FĂ-ȚI TIMP PENTRU DRAGOSTE; ESTE BUCURIA VIEȚII

FĂ-ȚI TIMP PENTRU RÂS; ESTE MUZICA SUFLETULUI

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, Michael, The New Manager’s Handbook.A Reference Guide to the Best in Management Practice, Kogan Page, 1990

Covey, Stephen R. ; Merrill, Roger A. ;Merrill, Rebecca R. , Managementul timpului sau Cum ne stabilim prioritățile.A trăi, a iubi, a învăța, a lăsa o moștenire, București, Ed. Allfa, 2000

Haynes, Marion E. , Personal Time Management, Revised Edition, 1987,1994 by Crisp Publications Inc. ; versiunea în limba română- Ed.CODECS, 2000

Lewis, David, 10-Minute Time and Stress Management. How to Gain an “Extra” 10 hours a week, Piatkus, 1995

Marcus, Solomon, Timpul, Ed. Albatros, București, 1985

Pettinger, Richard, Introduction to Management, Second Edition, THE MACMILLAN PRESS LTD, 1997

Pincovschi, Irina; Mihai, Mihaela, Managementul timpului, Ed. H*G*A, 2001, București

Torrington, Derek; Weightman,Jane, Effective Management. People and Organizations, Prentice Hall International (UK) Limited, 1994

Whipp, Richard; Adam, Barbara and Sabelis, Ida, Making Time-Time and Management in Modern Organizations, Oxford University Press, 2002

Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia Organizațiilor și conducerii, Ed. Paidea, București, 1993

Paul Marinescu, Managementul Instituțiilor Publice, Ed. Universității din București, 2003