Thématique : MANAGEMENT [622966]

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AFFAIRES -15-

Thématique : MANAGEMENT
Auteur : Élisabeth Szilagyi

DES DIFFÉRENCES CULTURELLES DANS LE
MANAGEMENT ET LA NÉGOCIATION

Public :

Niveau CECR :

Durée : Apprenants à partir du niveau B2 suivant une formation en marketing,
management, commerce international. Les compétences développées dans ce
dossier sont transférables à d’autres domaines : tourisme, droit pour des
personnes qui auront à travailler avec des Français (cas de filiales françaises à
l’étranger, ou emploi dans une entreprise française) ou qui auront à mener des
négociations avec des Français.

B2

4H30
FICHE ENSEIGNANT
Code : AFFAIRES -15-003

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1. ACTIVITÉS PRÉPARATOIRES
1. Définitions

Descriptif de l’activité
Cette activité écrite, qui consiste à associer un terme à sa définition, permet de faire le point sur le
lexique utilisé fréquemment en entreprise.
Consigne
Associez ces mots et expressions à leur définition.
Réponse
1. Hiérarchie c. Organisation sociale divisée en échelons selon le rang et la fonction avec des
degrés de pouvoir.
2. Encadrement f. Ensemble des personnes qui dirigent et organisent le travail des employés
d’une entreprise.
3. Pyramide n. Représentation graphique de l’organisation d’une entreprise où le pouvoir
est détenu par un petit nombre de personnes.
4. Centralisation h. Fait de réunir tous les moyens d’action et de contrôle en un cent re unique.
5. Parrainer m. Accorder son appui moral et/ou financier.
6. Individualisme l. Attitude d’esprit favorisant l’initiative et la réflexion individuelle, le goût de
l’indépendance.
7. Un subordonné g. Personne qui est soumise à l’autorité d’un supérieur hiérarchique.
8. Mettre sur un
pied d’égalité k. Considérer comme son égal.
9. Tisser des liens a. Constituer des relations de manière étroite.
10. Un atout b. Un moyen de réussir.
11. Loyauté e. Fidélité à ses engagements, à obéir aux règles de l’honneur.
12. Salutaire d. Qui a une action favorable.
13. Un impact j. Effet, influence d’une action forte.
14. Mutuel i. Qui implique un échange d’actes, de sentiments réciproque.

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2. Contraires

Descriptif de l’activité
Dans cette activité, les apprenants découvrent le lexique de l’entreprise en associant des
antonymes.
Consigne
Retrouvez le contraire de ces mots et expressions.
Réponse
1. Tolérable i-intolérable
2. Valoriser m-dévaloriser
3. Salutaire g-néfaste
4. Egalite l-inégalité
5. Certitude b-incertitude
6. Individualiste a-communautaire
a. Dépendance j-indépendance
b. Collectivité k-individu
c. Masculinité d-féminité
d. Distance hiérarchique courte c-distance hiérarchique longue
e. Organisation pyramidale aplatie e-organisation pyramidale marquée
f. Confrontation ouverte f-confrontation évitée
g. Subordonné h-supérieur

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2. LES DIFFÉRENCES CULTURELLES ET LEUR
INFLUENCE SUR LA CULTURE
D’ENTREPRISE
3. Management et culture

a) L’identité culturelle et les quatre dimensions universelles
Descriptif de l’activité
Compréhension écrite : l’identité culturelle et les quatre dimensions universelles .
Les apprenants sont invités à repérer les informations relatives aux quatre dimensions universelles
définissant l’identité culturelle.
Consigne
Lisez le texte et remplissez le tableau. Puis, en vous aidant du vocabulaire découvert dans la
première partie, complétez les colonnes « Conséquences » dont les informations ne sont pas
données par le texte.

Texte d ’après : « Les différences culturelles dans le management, comment chaque pays gère -t-il
les hommes ? », Daniel Bollinger et Geert Hofstede, Les Éditions d'Organisation, 1989.
cf. Fiche de l’apprenant

Réponse
DIMENSION FONCTION SCORE ÉLEVÉ SCORE FAIBLE
PAYS CONSÉQUENCES PAYS CONSÉQUENCES
Distance
hiérarchique  Définit le rôle
et
l’importance
du statut
professionnel
dans les
relations de
travail.  Pays latins
d’Europe.
 Amérique du
Sud.
 Pays arabes.
 Afrique noire.  Centralisation.
 Organisation
pyramidale
marquée.
 Encadrement
nombreux.  Pays
germaniques,
scandinaves
et anglo –
saxons.  Décentralisation.
Organisation
pyramidale
aplatie.
 Encadrement peu
nombreux.
Contrôle de
l’incertitude  Marque la
peur du
changement.
 Préférence
pour les
structures
stables.
Recherche de
procédures
évitant les
aléas.  Pays de
culture latine
d’Europe et
d’Amérique,
Japon.  Plus haut degré
d’anxiété.
 Favorise
l’évitement du
personnel.
Sentiment
d’insécurité.  Pays
scandinaves,
anglo -saxons.
 Sud-Est
asiatique.  Favorise la prise
de risque
personnel.
Sentiment de
sécurité relative.

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DIMENSION FONCTION SCORE ÉLEVÉ SCORE FAIBLE
PAYS CONSÉQUENCES PAYS CONSÉQUENCES
Individualisme  Définit
l’importance
de l’initiative
personnelle et
de la prise de
responsabilité
individuelle.  Les + : États –
Unis ,
Australie,
Grande –
Bretagne,
France et pays
européens.  Relation
employeur/
employé basée
sur un calcul
personnel.
Confrontation
ouverte
considérée
comme salutaire.  Pays arabes et
pays en voie
de
développeme
nt.  Relation
employeur/
employé
reposan t sur une
base morale,
avec des
obligations
mutuelles. Faire
des affaires
implique avoir
tissé des liens
d’amitié.
Importance du
maintien de
l’harmonie.
Masculinité  Définit
l’importance
des valeurs de
réussite et de
possession
opposée à
celle de
l’environneme
nt social et de
l’entraide.  Japon, pays
germanophon
es, pays
caribéens
d’Amérique
latine, Italie.  Travail de qualité
élevée est celui
permettant de
réussir, de faire
carrière  + pays
scandinaves
et Pays -Bas.
 Au-dessus de
la moyenne :
pays anglo –
saxons.
 Pays latins.
 Yougoslavie.
 Afrique noire.  Travail de qualité
élevée est celui
où la coopération
est réelle et où
les conditions de
travail sont
agréables.

b) Expression écrite : les oppositions culturelles entre les pays
Consigne
Élaborez le plus de phrases possible pour exprimer les oppositions culturelles entre les différents
pays.

L’opposition : alors que – tandis que – autant…autant – au contraire – inversement

Réponse
Exemples de phrases :
– Les pays latins sont caractérisés par une distance hiérarchique longue au co ntraire des pays
scandinaves.
– Les pays anglo -saxons décentralisent les pouvoirs tandis que les pays arabes ou latins
privilégient leur centralisation.

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4. Comparaison de la culture de management française et celle de
votre pays

a) Caractéristiques du management français
Consigne
À l’aide des informations du texte, dégagez les caractéristiques du management français.
Réponse
Management français : Importance du statut social dans les relations professionnelles ;
centralisation des pouvoirs et encadrement nombreux ; organisation pyramidale marquée. Ne
favorise pas la prise de risque personnel ; recherche de procédure évitant les aléas ; préférence
pour des structures stables. Haut degré d’anxiété et sentiment d’ins écurité. Individualiste ; la
confrontation ouverte est considérée comme salutaire. Un travail de qualité élevée est celui où
existent une coopération réelle et des conditions de travail agréables.
b) Caractéristiques du management de votre pays
Consigne
Repé rez votre pays, ou la région à laquelle il appartient, et dégagez les caractéristiques du
management de votre pays.
c) Comparaison et opposition des types de management
Consigne
Les deux cultures appartiennent -elles au même type ? Y a -t-il des différences ?
– Exprimez les points de ressemblances avec des termes de comparaison
– Exprimez les différences avec des termes d’opposition
d) Conséquences des différences de management
Consigne
Si les deux cultures sont différentes, quelles conséquences pouvez -vous en dé duire pour les
relations de travail entre les ressortissants des deux pays ?

Réponse
L’objectif est ici de donner les caractéristiques de sa propre culture, de dégager les différences
importantes avec le management français (dimension culturelle différen te ou degré de force dans
la même dimension).
Les conséquences peuvent être une attitude différente face à la prise de risque ou aux situations
instables, un comportement différent face à la hiérarchie, …

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3. LA NÉGOCIATION A LA FRANÇAISE
1. Comment peut -on être étranger – L’homme d’affaires français face à
la négociation transculturelle

Descriptif de l’activité
Dans ce texte, Maya Poirson dégage trois caractéristiques du négociateur français :
– Le fondement institutionnel de l'initiative et de la prise de risqu e vers l'étranger ,
– La difficulté à se mettre à la place des autres ,
– La pression du temps.
Consigne
Lisez l’extrait ci -dessous et redonnez son titre à chacune des 3 parties.
Réponse
1 La pression du temps
Pour le négociateur français, le temps semble rarement être un atout, […]. Dès le début d'une négociation,
les cadres et hommes d'affaires français sont pressés d'en finir, pressés par nature et par leurs sociétés. Les
commerciaux français partent pour leur première mission ("de reconnaissance"
[…].
2 Le fondement institutionnel de l'initiative et de la prise de risque vers l'étranger
Le processus de négociation risque d'être long et de représenter un investissement considérable. C'est cet
investissement -là, dont le coût peut neutraliser le cas échéan t une bonne partie des bénéfices des
premières années qui ne sera accepté dans le contexte français que si l' État en assume la responsabilité.
[…]
3 La difficulté à se mettre à la place des autres
Parmi nos voisins anglais ou alémaniques, ou même d'autres francophones, les Français ont la réputation
méritée d'être "beaux parleurs" (aussi bien "fins et spirituels" que "sachant parler pour ne rien dire") et d'avoir
une grande vivacité d'esprit. […]
Maya Poirson, www.ceneg o.com (Centre européen de la négociation).

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2. Portrait du négociateur français

Descriptif de l’activité
L’objectif de cette activité est de repérer les caractéristiques du négociateur français et de faire le
lien avec les quatre dimensions culturelles définies dans la première activité.
Consigne
Relevez les éléments donnés par ce texte sur le négociateur français et reliez -les avec l’une des 4
dimensions culturelles.
Réponse

CARACTÉRISTIQUES DU NÉGOCIATEUR FRANÇAIS DIMENSIONS CULTURELLES
FRANÇAISE
Impatience. Pressé d’en finir par nature et par sa société.
Commence la négociation avec l’impression de pouvoir
remporter le contrat à cause de la méconnaissance des difficultés
mais aussi de l’impact négatif sur les décideurs si la négociation
est annoncée longue. Peur d’essuyer un refus dans ce cas. Contrôle de l’incertitude
La pression de la hiérarchie j oue un rôle néfaste. Distance hiérarchique
Pas de prise de risque personnel – (encadrement de l’ État, ou de
grandes sociétés). Contrôle de l’incertitude
Exige des garanties. Contrôle de l’incertitude
Doit se justifier en permanence face à sa hiérarchie. Distance hiérarchique
Ne prend pas en compte les besoins et les intérêts des autres. Individualisme
Revendique un traitement préférentiel. Contrôle de l’incertitude
Très direct dans la confrontation ouverte. Individualisme

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3. Négociation transculturelle

Descriptif de l’activité
Cette activité d’expression orale permet aux apprenants d’interroger et de comparer les pratiques
de négociation françaises et celles de leur pays. C’est une sensibilisation à la négociation
transculturelle qui vis e à montrer à quelle attitude un négociateur de son pays doit s’attendre face
à un Français et d’en comprendre les motifs.
Il est possible de former des petits groupes afin que chacun puisse échanger sur ces points.
Chaque groupe pourra ensuite élire un « porte -parole » qui sera chargé de la synthèse des propos
de ses collègues.
Consigne
En petits groupes, répondez aux questions suivantes :
a. Connaissez -vous les caractéristiques de la négociation dans votre pays ?
Donnez celles que vous connaissez.
b. Quelles sont les ressemblances et les différences entre le négociateur français et celui de
votre pays ?
c. Quels problèmes de communication ces différences peuvent -elles poser ?

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4. QUEL NÉGOCIATEUR ÊTES -VOUS ?

Descriptif de l’activité
Dans ce jeu de rôles, les apprenants sont amenés à mener une négociation en partant de
situations données et à définir le profil de négociateur de leurs collègues.
Former des binômes et faire tirer une carte « situation ». Les apprenants qui ne participen t pas
reçoivent la grille d’analyse : la classe est divisée en deux pour que chaque moitié du groupe
analyse la manière de négocier d’un des binômes.
Les 2 négociateurs ont 5 minutes pour réfléchir à leurs arguments, le reste du groupe prend
connaissance de la grille d’analyse.
Après le jeu de rôles, le groupe donne son analyse de chacun des deux négociateurs de manière à
en discuter avec les deux personnes concernées.
Les thèmes choisis pour la négociation ne sont pas spécialisés afin que l’activité puis se se dérouler
sans préparation.
L’objectif ici est de sensibiliser chaque apprenant à son comportement de « négociateur » et non à
la technique de négociation.
Le nombre de situations permet de faire jouer la négociation par plusieurs « couples » d’étudia nts.

Cartes « situation » :

1.
A souhaite convaincre B
de lui prêter une somme
d’argent. 2.
A souhaite convaincre B
d’effectuer un travail à
sa place.
3.
A souhaite convaincre B
d’aller voir un spectacle
qui lui plaît.
4.
A souhaite convaincre B
de lui rendre un service 5.
A souhaite convaincre B
de lui prêter un objet
(ordinateur, lecteur MP3, etc.)

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LA GRILLE D’ANALYSE OUI NON
Explique clairement ses idées, sa position
Pose des questions pour mieux connaître les arguments de l’autre
Laisse la parole à l’autre
Interrompt son interlocuteur
Reprend ce que dit son interlocuteur pour vérifier qu’il/elle a bien compris
Est prêt à faire des compromis
Reste durement sur ses idées
Est impatient
Est parfois agressif
Écoute attentivement ce que dit son interlocuteur et prend en compte ce qu’il lui
dit
Facilite la discussion par son attitude
Est conciliant
En cas de blocage, parvient à relancer la discussion
À la fin de la négociation, est parvenu à un accord satisfaisant pour lui
À la fin de la négociation, est parvenu à un accord satisfaisant pour l’autre

Consigne
Par groupe de 2, vous allez mener la négociation pour une des situations proposées. Tirez au sort
une carte, préparez vos arguments et jouez la scène devant le groupe.