Theodor Purcarea Distributie Si Merchandising Btwc8ri1sbso [607371]

1 Universitatea Româno -Americană
Facultatea de Management -Marketing
MM-MK /Anul 2/Sem2 /Distribuție și Merchandising

DISTRIBUȚIE și MERCHANDISING
2018-2019

Theodor Purcărea

2 DISTRIBUȚIE și MERCHA NDISING
CUPRINS

Unitatea de învățare Titlul Pagina

Unitatea de învățare 1 – INTRODUCERE 5
INTRODUCERE

Unitatea de învățare 2 – MARKETING, DISTRIBU ȚIE, CONCURENT A, CLIEN ȚI 21
MARKETING,
DISTRIBU ȚIE,
CONCUREN ȚA,
CLIEN ȚI 2.1. Obiectivele unității de învățare 2
2.2. Abilitatea de a îndeplini a șteptările clien ților
2.3. Alegerea canalului de distribu ție cel mai efica ce, aspect important al
strategiei de marketing
2.4. Particularitatea distribu ției: materializarea accesului la cerere printr -o
multiplicare a punctelor de vanzare
2.5. Distribu ția eficienta cu suport adecvat ante și post vanzare, parte a
procesului concuren țial care aduce beneficii consumatorului
2.6. Schimb ări intervenite în legisla ția concurential ă
Test de autoevaluare
Aplica ție

Unitatea de învățare 3 – RETAILING ȘI MERCHANDISING ÎN „ECONOMIA DISTRIBU ȚIEI” 33
RETAILING ȘI
MERC HANDISING
ÎN „ECONOMIA
DISTRIBU ȚIEI” 3.1. Obiectivele unității de învățare 3
3.2. Probleme specifice “economiei distribu ției”, tipologia studiilor și testele de
distribu ție
3.3. “Marea distribu ție” și creșterea semnificativ ă a puterii sale de cump ărare de
la furnizor
3.4. Retailing și merchandising, inima magazinului
3.4.1. Înțelegerea evolu ției structurii de retail
3.4.2. Îndicatorii industriei de retail
3.4.3. Rolul planului de merchandising în contextul evalu ării strategiei
concuren țiale a retailerului
3.4.4. Abordarea de merchandising
3.4.5. Filosofia și arta merchandisingului și elementele valorii pentru client
3.4.6. Mecanica planific ării de merchandising
Test de autoe valuare
Aplica ții

Unitatea de învățare 4 – ANGAJAREA ÎN COMUNICAREA CU CLIENTUL
ANGAJAREA ÎN MAGAZINULUI DETERMIN ȂND AC ȚIUNEA SA 70
COMUNICAREA
CU CLIENTUL
MAGAZINULUI
DETERMIN ȂND
ACȚIUNEA SA 4.1 Obiec tivele unității de învățare 4
4.2. Comportamentul consumatorului în magazin, o puternic ă țintă
4.3. Marketingul cumparatorului (“Shopper Marketing”) și misterul actului de
cump ărare
4.4. Cum este abordat drumul de la inten ția de cump ărare la cump ărarea efectiv ă

3 4.4.1. Organizarea magazinului
4.4.2. Prezentarea produsului
4.4.3. Ambalajul produsului
4.4.4. Atmosfera magazinului
4.4.5. Imaginea magazinului
4.5. Merchandising. Defini ție și noi axe de inova ție
4.5.1. Merchandising, un ansamblu de studii si tehnici de aplicare
4.5.2. “Roza merchandisingului” și merchandisingul emo țional
Test de autoevaluare
Aplica ție

Unitatea de învățare 5 – IN „LABORATORUL” MERCHANDISINGULUI 98
ÎN „LABORATORUL”
MERCHANDISINGULUI
5.1. Ob iectivele unității de învățare 5
5.2. Merchandisingul eficace, rezultant ă a armoniz ării intereselor actorilor
implica ți. Tehnici de studii
5.2.1. Cazul produc ătorului
5.2.2. Cazul distribuitorului
5.2.3. Studiile de merchandising și optimizarea gestion ării liniarului
5.3. Merchandising, domeniu privilegiat al marketingului ofertei și al
răspunsului eficient pentru consumator
5.3.1. Timpul unui nou p arteneriat: ra țiuni majore
5.3.2. Strategii și tactici ECR cu impact considerabil în magazin.
Merchandising încruci șat. Ruptura de stoc, o provocare FMCG
5.3.3. Ce înseamn ă ECR pentru cump ărători
5.3.3.1. Beneficiile part eneriatului strategic ECR: produc ător –
retailer – cump ărător/consumator
5.3.3.1.1. Beneficii la consumator
5.3.3.1.1.1. Încrederea, factor cheie în loialitatea cump ărătorului fa ță
de magazine
5.3.3.1.1.2. Opțiunea constructiv ă a îmbun ătățirii împreun ă a
experien ței de cump ărare
5.3.3.1.2. Beneficiile rela ționale
5.3.3.1.2 .1. O mai mare valoare pentru consumator printr -o
cunoa ștere sporit ă și legat ă a cump ărătorului și a
consumatorului
5.3.3.1.2 .2. O mai mare sensibilitate și flexibilitate comun ă
retailerilor și furnizorilor
5.3.3.1.2 .3. Creșterea nivelului de încredere și corectitudine în rela ția
de afacere retailer -furnizor
5.3.3.1.2 .4. Un mai mare angajament al retailerilor și furnizorilor în
rezolva rea împreun ă a problemelor
5.3.3.1.2 .5. Legătura dintre beneficiile rela ționale și creșterea
loialit ății
5.3.3.2. Abordarea ECR, o schimbare substan țială de atitudine privind
procedurile și rela ția cu clientul
5.3.3.3 Obiectivul fundamental al satisfacerii consumatorilor pe o
bază eficient ă și eficace
5.4. Strategia de merchandising, principalul avantaj concuren țial al
Comercian ților
5.5. “Mașinile de fidelizat” și personalizarea “oferte i magazin”
Test de autoevaluare
Aplica ții

4 Unitatea de învățare 6 – MERCHANDISING ȘI REFUZUL DE “A RAM ȂNE
MERCHANDISING ÎN AFARA BUCLEI” 145
ȘI REFUZUL DE
“A RAM ȂNE ÎN
AFARA BUCLEI” 6.1. Obiectivele unității de învățare 6
6.2. Experien ța împărtășită care completeaz ă ciclul de marketing
6.3. Merchandising și vizualizare
6.4. De la un “relooking” al magazinului, la “magazinul viitorului”
6.5. Locul merchandis erului în cadrul meseriilor comerciale
6.6. Merchandisingul și noua miz ă a restructur ării rela țiilor comerciale: punctul
de va nzare, purt ător de leg ătură social ă responsabil ă
6.7. Prețuire pentru Merchandising
Test de autoevaluare

BIBLIOGRAFIE 180

5

6 Unitatea de învățare 1 – INTRODUCERE
INTRODUCERE
Stima ți Studen ți,

Experien ța educativ ă de la Universitatea Rom ȃno-American ă vine în
sprijinul studentului cu invita ția de a parcurge împreun ă drumul dificil c ătre
înțelepciunea practic ă de afaceri . Ceea ce presupune acceptarea provoc ării
confrunt ării cu diferite moduri de g ȃndire, dezvolt ȃnd abilit ăți analitice și o
manier ă de a judeca diferitele situa ții de afaceri. Sigur c ă, treptat, pe m ăsura
parcurgerii unor pa și calitativi ( reflec ție individual ă, discu ții în echip ă,
discu ții la nivel de grup ă sau serie), se poate, de exemplu , valorifica o
metod ă de învățare activ ă cum este metoda studiului de caz.
Educa ția confer ă capacitatea de adaptare la schimbare, pun ȃnd
accentul desigur pe realitatea care confirm ă progresul . Aceast ă nouă
realitate este apreciat ă ca fiind marcat ă de dou ă elemente: un mediu de via ță
în sofisticare cresc ȃndă ; o pia ță a muncii în permanent ă evolu ție. Ca atare,
studen ții vor trebui s ă dezvolte capacitatea de a învăța noi abilit ăți și de a
asimila noua cunoa ștere, s ă gandeasc ă independent, s ă exerseze judecata
potrivit ă și să lucreze în echip ă, percep ȃnd adecvat sensul noii situa ții cu
care se confrunt ă. Existen ța unei alternan țe a identit ăților clien ților între
două extreme (cump ăratorul tradi țional și cel cibernetic) oblig ă la un stil de
marketing mai proactiv – realitate reconfimat ă recent în luna mai 2015:

Sursa: http: //www.crd -aida.ro/2015/05/shop -2015 -tuttofood -and-expo -milano -2015/

7

Sursa: http://www.crd -aida.ro/2015/05/shop -2015 -tuttofood -and-expo -milano -2015/

(Prezent are postat ă de organizatori, link ) Source: https://drive.google.com/file/d/0B5SO_08sNOZtTEx4ak8xVEM3MW8/view?pli=1
Într-un articol intitulat “Practica de marketing sub presiunea de
actualizare continuă a platformei capabilități lor de marketing ”,1 (poate fi
accesat la: http://holisticmarketingmanagement.ro/RePEc/hmm/v6i3/4.pdf )
pe care l -am publicat în revist a “Holistic Marketing Management” a
Facultății de Mangement -Marketing, Universitatea Romȃno -Americană, este
evidențiat faptul că : “Marketerii simt influența tot mai mare și puterea

1 Theodor Purcarea – The practice of marketing under the pressure of continuously updating the marketing
capabilities platform , “Holistic Marketing Management”, A refereed journal published four times annually
by the School of Mana gement -Marketing of the Romani an-American University, Volume 6 , Issue 3, Year
2016, pp. 27-41.

8 funcției de marketing și se concentrează asupra noilor oportunități de a
crește interacțiunea cu clienții și de a conduce loialitatea continuă, fiind sub
presiunea de a dezvolta strategii de brand semnificative pe fondul grabei de
implicare în timp real în social. Ei au nevoie de o abordare holistică a
clienților ca oameni conduși de valori, recunoscând puterea tot mai mare a
clienților, înțelegând mai bine importanța convorbirilor relevante și
autentice cu clienții și a experiențelor de brand în peisajul. Deciziile de
marketing ale acestora ar trebui să fie ghidate de o analiză a valoarii
duratei de viață a clientului, măsurând și gestionând în consecință,
profitând de ceea ce este disponibil și aducând împreună diferite canale de
marketing într -un mod nou pentru noi experiențe, inclusiv prin a devein
marketeri pe sau cu dispozitive mobile. Ceea ce presupune să vadă lumea
prin ochii clientului și să reproiecteze funcțiile pentru a crea valoare într -un
mod centrat pe client, care leagă experiența clientului de valoare,
îmbunătățind această experiență prin trecerea de la puncte de contact cu
clientul la călătorii ale clientului de luare a deciziei, luând în considerare
impactul noilor tehnologii și al celor emergente, regândind instrumentele și
platformele și concentrându -se pe stiva de tehnologie pentru cli enți. Nu
există nicio îndoială că: aceste canale de marketing evoluează cu timpul
modelate de evoluția tehnologiei și a media; marketerilor le pasă într –
adevăr de stiva lor de tehnologie de marketing în cadrul dezvoltării unei
platforme de capabilități de marketing, fiind binecunoscut faptul că această
construcție a capacității de marketing a fost identificată în valorosul studiu
<< Marketing 2020 >> ca fiind cea mai importantă dintre toate pârghiile
strategice pentru a conduce avantajul competitiv; suntem în mijlocul unei
revoluții în practica de marketing și companiile trebuie să construiască cu
adevărat motorul lor de marketing de implicare, continuand a realiza
progrese, deoarece strategia, marketingul și tehnologia sunt toate
interconectate și marketeri i trebuie să conecteze, să inspire, să se
concentreze, să organizeze și să construiască, în timp ce -și livrează
mesajele în conformitate cu motivațiile fundamentale umane de îndeplinit.”
Pe de alt ă parte, într-un alt articol publicat în revista Comitetului
Român al Distribuției – articol intitulat “Piața de retail sub presiunea
schimbărilor tehnologice” (poate fi accesat la: http://crd –
aida.ro/RePEc /rdc/v7i3/4.pdf ) – este evidențiat următorul fapt : “Confruntați

9 cu pericolul închiderii de magazine retailerii se luptă să abordeze
Omnicanalul de marketing și inovația în utilizarea platformelor online și a
proceselor de transport. Locul de amplasare, informa țiile, sortimentul,
livrarea și ambianța sunt servicii de distribuție importante care reprezintă
realizări esențiale ale unităților de retail, fiind afectate în mod considerabil
de schimbările tehnologice. Acest impact considerabil este confirmat și de
evoluția comerțului cu amănuntul pe piața românească, unde s -au observat
cele mai mari creșteri ale comerțului total cu amănuntul între Statele
Membre ale UE. Consumatorii așteaptă personalizare, personalizarea de
retail este transformată inclusiv cu ajutorul inteligenței artificiale și există o
oportunitate reală pentru marketerii de retail de a conduce niveluri crescute
de personalizare datorită tehnologiilor de urmărire și de atribuire
îmbunătățite de -a lungul tuturor canalelor. Atât retailerii cât și compa niile
CPG (producătoare de bunuri de consum) sunt obligate să folosească
pârghia tehnologiei mobile pentru a comunica cu țintele lor pe tot parcursul
călătoriei clientului, îmbunătățind experiența generală a clienților, iar
companiile CPG se angajează în r etailul Omnicanal ca unul dintre
imperativele identificate. ”
De altfel, înc ă de acum trei ani am atras atenția – în articol ul intitulat
“Distribuția, provocarea super agilității: Reconstruirea încrederii
consumatorului prin experiența potrivită a clientului ” și publicat tot în
revista Comitetului Romȃn al Distribuției, asupra urm ătoarelor aspecte :
– evoluția topului TOEMM al retailerilor de pe piața romȃnească
(acesta având o interesant ă istorie legat ă de Facultatea noastr ă:
http://holisticmarketingmanagement.ro/columns/six -years -have -passed -since -toemm -study –
results -were -published -in-the-prestigious -journal -distribution -daujourdhui -brussels/ ),
septembrie 2014, a reconfirmat dezvoltarea continuă a pieței de retail din
țara noastră și concurența crescută pe aceasta pia ță relevantă;
– “roata distribuției” continuă să se învârtească și retailul este într -o
poziție adecvată pentru a confirma tendința de creștere a concurenței într e
participanți în principal pe baza creării unei mai mari experiențe a clientului;
– o cerință pentru retailerii omni canal (integrarea tuturor canalelor,
n.n.) de astăzi este abilitatea de a urmări și gestiona călătoria clientului
prezicȃnd în mod intelige nt ceea ce va face un consumator la fiecare pas de –
lungul acestei călătorii, având în vedere atât personalizarea, ca viitor al
marketingului de retail, precum și datele privind clientul și analiza acestora

10 (descoperirea și comunicarea de modele semnificat ive în date) ca sevă a
marketinului de retail;
– sectorul de retail este remodelat prin interacțiunea digitală,
consumatorii angajȃndu -se în orice moment cu brandurile “in -store”,
“online” și “mobile”;
– cum industria de retail este în mijlocul acestei e voluții digitale
semnificative, există o șansă reală de a începe imaginarea magazinului
viitorului, prin extrapolarea tendințelor actuale; caracteristica cheie a
retailerilor câștigători de mâine va fi “hiper agilitatea” care permite
retailerilor să răspun dă și să transforme rapid si eficace operațiunile,
concentrându -se în același timp pe domenii specifice.
Articolul are următoarea ( disponibil ă la: http://issuu.com/rcdaida/docs/rdcm5i3 )
structură:
– Dezvoltarea continuă a pieței de retail din țara noastră;
– Furnizarea posibilit ății de alegere relevanta pentru noul client:
experiența potrivita a clientului;
– Retailerii de astăzi sunt provocați să rămână relevanți pentru
cumpărătorii (cu tot mai mu lt discernământ) digitali de astăzi angajați în
călătoria consumatorului de luare a deciziei. Imaginându -ne magazinul
viitorului.
Se cuvine a sublinia că și acest ultim articol amintit face în final o
trimitere semnificativă, respectiv la faptul că trebuie să fim în mod real
informați, inteligenți, interesați, angajati și consultați, înțelegând bine că este
necesar ca lanțul ofertei să fie proiectat de la client spre interior.
Este cunoscut faptul c ă obiectul de studiu al marketingului î și are
originea în cercetarile economistilor de la sfârsitul secolului XIX cu privire
la natura procesului de distributie. „P ărintele marketingului”, Peter Druker ,
a publicat în numarul din aprilie 1962 al revistei “Fortune” un articol care a
condus la o dezvoltare semnific ativa a literaturii de specialitate privind
conceptualizarea distributiei fizice (logistica de marketing). In acest articol,
Drucker caracteriza distribu ția ca fiind “ Continentul african al
Economiei ”. Dou ă au fost motivele care, conform opiniei exprimate de
Donald Berversox într-o analiz ă a statutului distribu ției m ărfurilor, au cauzat
întârzierea dezvolt ării acestei componente de mix de marketing: lipsa de
computere și instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a face fa ță
problemelor complexe a le distribu ției; absen ța unei motivatii adecvate.
Acest din urm ă aspect a fost apreciat ca fiind cel mai important, aducându -se
ca argument doi factori principali care creeaz ă motiva ția necesar ă

11 progresului în domeniul distributiei: inovatia tehnologica si concurenta
sporita6.
In luna martie 1997 Comitetul Roman al Distributiei (CRD), afiliat la
Asociatia I nternationala a Distributiei (A IDA Bruxelles) primea, spre
analiza, din partea Vicepresedintel ui Comisiei Economice si Monetare a
Parlamentului European si Raportor ului european pentru “Cartea Verde a
Comertului European, Riccardo Garosci, Presedintele Intergrupului Comert
si Distributie (domnul Garosci a fost prezent la Bucuresti în luna mai 1998
cu prilejul celui de -al 24 -lea Congres International2 al AI DA si va fi din nou
prezent la inceputul lunii iunie 2009 cu ocazia lucrarilor celui de -al 33 -lea
Congres International al AIDA; prestigioasa revista “Distribution
d‘Aujourd’hui”, Bruxelles, consacra, de altfel, in numarul 5 din 2008, patru
pagini dezvolta rii distributiei in Romania, in context fiind prezentate si
rezultatele unei cercetari efectuate la nivelul Universitatii Romano –
Americane – TOEMM)3, proiectul acestei “Carti Verzi” (a carei traducere a
fost ulterior publicata de INCE, Academia Romana) , in context
transmitandu -se si multumi ri pentru contributia pe care CRD (asociatie
stiintifica) o aduce la cresterea profesionala a comertului.4
“Cartea Verde a Comertului”7 preciza ca termenii “comert” si
“distributie” sunt folositi adesea ca fiind sinoni mi, chiar daca primul
termen este considerat mult mai legat de vânzare si celalalt de logistica .
“Cartea Verde a Comertului” utiliza termenul “comert” pentru a descrie cele
doua tipuri de activitate cunoscute în particular drept comert de gros si de
detal iu. Comertul era considerat cheia de bolta a modelului socio -economic
contemporan, trebuind sa faca fata si concurentei sporite, in context
precizandu -se ca modernizarea comertului în tarile Europei Centrale si de
Est este importanta pentru integrarea econ omica, fiind evidentiata
importanta cofinantarii formarii în materie de gestiune si asistentei tehnice
necesare dezvoltarii structurilor logistice de distributie adaptate nevoilor
locale. Un rezultat firesc al conceptiei europene de piata unica este si
integrarea verticala specifica sistemului distributiei in raport cu obiectivul
optimizarii circuitului distributiei (circuitul de distributie consta in
ansamblul de canale care fac legatura intre producator si consumator;
eficacitatea constituie prima caract eristica a unui canal de distributie ) prin
controlul comun de catre producatori si retaileri si o mai buna colaborare cu

6 Ristea, L.A., Purcarea, Th., Tudose, C. – “Distributia ma rfurilor”, Editura Didactic a si Pedagogica,
Bucuresti,1996, pag.26 – 27.
2 http://www.crd -aida.ro/Ori gini%20si%20vocatie8b.html
3 http://www.crd -aida.ro/stiri29.html
4http://www.crd -aida.ro/Origini%20si%20vocatie8.html
7 Purcarea ,Th. – “Cartea Verde a Comertului”, serial în “Tribuna Economica, nr.20 -30/1997.

12 operatori logistici specializati (“outsourcing”). Acesta este de altfel si
contextul in care apare problema marcilor (brandurilor) nationale (Philip
Kotler recomanda in mai 2005 la Bucuresti ca, fata de invazia marcilor
globale pe piata nationala, marcile nationale sa se dezvolte regional) si a
furnizorilor locali .
Este larg recunoscut faptul ca aranjamentele de distributie tind sa fie
de lunga durata (odata stabilit, circuitul de distributie al unei firme este
dificil de schimbat; deciziile in legatura cu canalul de distributie au un efect
direct asupra celorlalte activitati de marketing ale firmei), canalele de
distributie fiind, ca urma re, considerate strategice . Fiecare membru al unui
canal de distributie este selectat cu grija in perspectiva includerii in reteaua
de canale.
Cum analiza de marketing devine tot mai sofisticata, creste si
constientizarea, de exemplu, a costurilor distribu tiei fizice (logistica de
marketing), importanta managementului distributiei fizice (responsabil
pentru asigurarea ajungerii produsului la locul potrivit la momentul potrivit)
in cadrul managementului marketingului sporind in consecinta . Aceasta pe
fondul confruntarii cu dilema de baza a asigurarii echilibrului cost/serviciu
(nu are sens: sa pui problema economiilor mari in ceea ce priveste costul
distributiei daca pe termen lung se reduc vanzarile ca urmare a insatisfactiei
clientului; sa furnizezi un nive l de serviciu care nu este solicitat in mod real
de client si conduce la o erodare a profiturilor).
Constituie o reala provocare incercarea de incurajare a
comportamentului specific finalizarii adecvate a unei actiuni de marketing,
respectiv sa-i faci pe oameni sa se uite acolo unde vrei si sa cumpere ceea
ce vrei . Andrew Byrne spunea ca: “ Se vinde ce este specific. Generalitatile
nu se vand ”. Specialistii sustin ca oamenii sunt mai dispusi sa se conformeze
unui standard social nedeterminat atunci cand pre supun ca sunt
supravegheati.5
P.J. Bierman , consultant celebru in domeniul bunurilor de consum cu
miscare rapida – FMCG ( distributia FMCG reprezinta domeniul suportand
cel mai rapid impact al aderarii Romaniei la Uniunea Europeana ),
argumenteaza, dupa cu m vom vedea, ca: “ Multe produse noi – chiar daca se
bazeaza pe marketingul complet si nevoile consumatorilor – sunt eliminate
mental de retaileri in cateva luni dupa lansare. Punctul care scapa atat
comertului cat si industriei este know how -ul in punctul de vanzare care,

5 Joseph Carrabis – “Pavlov's Eyes: Get Users to Respond ”, iMedia Connection , October 06, 2006

13 daca se ia in considerare, poate preveni eliminarea produselor de plin
succes de pe spatiul raftului ”.
Cu ocazia unui webinar organizat de Retail Online Integration and
MarketLive, Kathleen Schultz (Kathleen Schultz Marketing) and Leslie
Hahn (MarketLive) au abordat cele mai bune practici de merchandising,
sfaturi despre masuri de siguranta ca strategiile de merchandising sa fie
integrate online și offline și – poate cel mai important – ce sa nu faci atunci
când vine vorba de mercha ndising.6
Merchandisingul este considerat un instrument al planului de
marketing integrat distributiei produsului, instrument de marketing aplicat
in punctul de vanzare . Termenul “merchandising” acopera o serie de factori
relativi la caracteristicile punct elor de vanzare si legati strans de obiectivele
de marketing ale firmelor (amenajarea spatiului de vanzare, repartizarea
liniarului intre produse). Merchandisingul este considerat un domeniu
privilegiat al dezvoltarii parteneriatelor intre producatori si d istribuitori
asupra gamelor de produse in vederea anticiparii si satisfacerii cererii
consumatorilor. El este vazut ca un mod de a reflecta in comun ( pe fondul
evolutiei de la “win -win” catre “win -win-win”, castig producator – castig
distribuitor – castig consumator ) asupra sortimentului incepand cu
pozitionarea firmei si cu tinta sa, alaturandu -se altor doua domenii
privilegiate , respectiv animatie (promovarea specifica integrand strategia
firmei) si logistica (mai buna gestiune a stocurilor: adaptarea la frecventa de
livrare, adaptarea cantitatilor livrate la nevoile magazinului; punerea in
functiune a schimbului electronic de date etc.). Sub presiunea concurentei
(“hard discounters”) si a crizei economice, incepand cu mijlocul anilor
nouazeci a fost sesiz ata din ce in ce mai bine oportunitatea castigurilor de
productivitate prin optimizarea liniarelor si a fluxurilor, in relatiile de
parteneriat.
În lumea retailului de astazi, cumpararea online si apoi ridicarea
(produsului cumparat online ) din magazin (“pick-up in -store”) – BOPIS –
devine rapid de curent principal. De altfel, conform unui recent studiu
(“Cognizant’s 2014 Shopper Experience Study”), personalizarea și BOPIS
sunt printre așteptările cheie ale cumparatorilor și conducatorii cheie ai
satisfacți ei clienților.
Se considera ca marfurile sunt locul logic pentru a incepe o discutie
despre avantajul concurential pe piata, deoarece fara acestea nu poate exista
un stabiliment de retail, managementul fiind cel care trebuie sa recunoasca
schimbarea si sa o identifice intr -un mod care este compatibil cu strategiile

6 Kathleen Schultz and Leslie Hahn – 10 Merchandising Best Practices for Today’s Omnichannel Retailer,
free webinar brought by Retail Online Integration and MarketLive, September 17, 2014

14 de merchandising . Intreaga filosofie de merchandising si postura strategica a
managementului isi asuma, de exemplu, o importanta critica in planificarea
factorilor de largime sortimentala. Cerce tatorii furnizeaza mereu noi dovezi
ale impactului inventarului asupra vanzarilor, estimand, totodata, efectele
variabilelor explicative (cum sunt cresterea magazinului, proportia
inventarului nou, investitia de capital pe magazin, cheltuieli cu procesul d e
vanzare, indicele sentimentului de consum asupra vanzarilor, inventarului si
marjei brute).
Preocuparea centrala consta in a sesiza legatura dintre aspectele
operationale si creative ale merchandisingului : din cauza naturii artistice si
creative a merch andisingului, accentul se pune pe „cum sa”, mai degraba
decat pe „ce” si „de ce”. O abordare a eficacitatii merchandisingului vizual ,
de exemplu, presupune considerarea unor elemente , cum sunt: echilibru ,
dimensiune a obiectelor , culoare , punct focal , iluminare si simplitate .
In primavara anului 2007, Todd Terrel7 atragea atentia ca toti cei care
lucreaza in marketing tind sa faca aceeasi greseala a pierderii concentrarii pe
ceea ce este de baza, adica sa uite de inima marketingului (care nu este
analiza co ncurentiala sau cercetarea calitativa, bune de altfel), oamenii. In
fond, totul este legat de natura umana si cu toata complexitatea acesteia,
exista ceva de baza si aici: relatia, care se dezvolta ca urmare a chimiei
personalitatilor . Terrel se referea la cazul retailerului american Target, (un
nume predestinat succesului… la oameni), care a creat o “casa” cu o
personalitate pe care “copii” adora sa o viziteze. Pornind de la aceasta
abordare ne place sa credem ca aceasta imbinare dintre distributie si
merchandising vine sa sugereze tocmai raspunsul la perpetua cautare
de catre consumator a acelui loc cu personalitate cu care acesta doreste
sa se identifice din nou si din nou, dezvoltand chimia personalitatilor .
La nivelul industriei de retail, asa cum vo m vedea, se considera ca
ultimii ani au fost unii dintre cei mai turbulenti din istoria sa, consolidarea
continuand (Wal -Mart, deja devenit “a 21 -a economie a lumii” in anul
2007; Internetul a deenit un alt loc unde poti sa cumperi si sa deschizi un
nou m agazin etc. ), pe fondul reformarii retailului datorita influentarii de
care consumatori ( vasta experienta de cumparare si portofoliu de
cumparaturi dezvoltat, tot mai predispusi la alegere, tot mai descurcareti in
lupta cu preturile si cu sansele economic e shimbatoare; cererea crescanda:
de produse sigure, aprovizionate in mod etic, de control al sigurantei
materialelor componente ale produselor si de asigurare a conformitatii cu
politicile etice si standardele pe care le asteapta consumatorii, de dovedire

7 Terrell , Todd – What Every Marketer Can Learn From Target, MarketingProfs.com, 08.05.2007

15 a conformitatii cu acestea, de convenienta, solutii si servicii ). Atat retailerii,
cat si producatorii de bunuri de consum, de exemplu, devin mult mai centrati
pe consumator in modul in care isi definesc si -si indeplinesc planurile de
vanzari, marketing si merchandising (incep sa apuna zilele
merchandisingului si marketingului dupa formula “aceeasi masura se
potriveste tuturor”, planurile si tacticilor concentandu -se pe segmente
discrete de consumatori cu planuri si oferte tintite). Retailerii si producat orii
realizeaza ca exista castiguri semnificative daca lucreaza impreuna sa
tinteasca si sa incante consumatorii. Creste constientizarea faptului ca traim
deja intr -o “noua lume a cumparaturilor ” care necesita: integrarea spatiului
si comunicatiilor si ang ajamentul mult dincolo de designul traditional si
paradigmele de marketing; explorarea cerintelor pentru conexiuni
superioare ale cumparatorilor in aceasta noua lume care a shimbat modul
in care se consuma media si se cauta angajament . Schimbarile in obice iurile
de consum au avut un impact puternic asupra obiceiurilor de cumparare ale
consumatorilor, principalele tendinte convergand pe o baza globala, atat pe
pietele mature, cat si pe cele emergente.
Pe piata romaneasca activeaza in prezent numeroase retele de
distributie internationale , fiecare avand dezvoltata o retea de magazine (vezi
si studii le TOEMM, iunie 2016 – http://www.crd -aida.ro/20 16/06/top -ten-
retailers -of-the-romanian -market -by-net-turnover -2015/ – si ianuarie 2016,
http://www.distribution -magazine.eu/the -romanian -retail -market -evolution –
2015 -analysis -by-george -cosmin -tanase/ ) in functie de piata tinta vizata si
de specificul grupului respectiv. Patrunderea lor pe piata romaneasca a fost
determinata de potentialul si posibilitatile de dezvoltare oferite. Evolutia
pietei a demonstrat acest lucru, volumul vanzarilor inregistrate depasind
asteptarile. In mod cert, schimbari le majore pe piata de retail vor continua .
Ramane de vazut in ce masura comertul traditional va tine pasul cu
dezvoltarea f ormelor moderne de comert, pe fondul : cresterii luptei de
marketing pentru ocuparea niselor de piata inca libere si identificarea unora
noi; sporirii recurgerii la marketingul de participare; cautarii de catre
autoritatile responsabile a realizarii echilib rului comercial indispensabil intre
centrul orasului si zonele periferice, evaluand contributia efectiva a
implantarilor comerciale atat la viata socio -economica a locuitorilor cat si la
dezvoltarea economica a zonei in general.
Suntem martorii cresterii i nteresului pentru un management adecvat
al experientei clientului , care pune un accent puternic pe faptul ca mediul de
vanzare trebuie sa fie mai atragator. Punctul de vanzare este locul de
intalnire intre consumator si produs, fie ca este liniarul unui su permarket,
fie ca este o pagina de catalog de vanzare prin corespondenta sau o pagina

16 de Web . In punctul de vanzare, calea de la intentia de cumparare la
cumparea efectiva este presarata… de influente : factori situationali (rupturi
de stoc; marci competi tive aflate in promovare si pe suporturi de prezentare
a produselor care sa atraga atentia etc.), mediul magazinului (cca. o treime
din cumparaturile neplanificate putand fi atribuite recunoasterii unor noi
nevoi in timpul efectuarii cumparaturilor). Organ izarea magazinului ,
prezentarea produsului , ambalajul acestuia , atmosfera magazinului,
imaginea magazinului , toate acestea au un puternic impact asupra
profitabilitatii. Comportamentul consumatorului in magazin este din ce in ce
mai cercetat. Satisfactia c onsumatorului este parte a obiectivului general al
planului unui magazin (alaturi de maximizarea vanzarilor si a profitului).
Majoritatea deciziilor de marketing se iau, dupa cum se stie, pe baza
cunoasterii comportamentului consumatorului, ca urmare a stu diilor
clarificand ce asteapta consumatorul (sau ce nu stie ca asteapta dar va
cumpara imediat dupa ce vede) de la produsele pe care le va cumpara. Ceea
ce este insa problematic tine de ceea ce se petrece in timpul actului de
cumparare, aici fiind un adeva rat teritoriu al supozitiilor, al interpretarilor,
al intuitiilor . Iar cum multe decizii de cumparare se iau astazi in timpul
efectuarii cumparaturilor , este explicabila preocuparea pentru
“decodificarea comportamentului de cumparare prin efectuarea vanza rii
catre client”. Studii americane au evidentiat, de altfel, ca emotiile , de
exemplu, joaca un rol esential in luarea deciziilor (chiar daca sunt totusi
legate strans de ratiune) , vorbindu -se si de “ retailtainment ”, ca rezultat al
combinatiei dintre retai l (distributie, comert cu amanuntul) si
“entertainment” (amuzament).
Emotiile ( emotiile conduc sau distrug valoarea, fidelitatea clientului;
pentru a crea o experienta care este angajata emotional in crearea de
sustinatori este nevoie de o harta a calator iei) stimuleaza preocuparile
legate de abordarea “personalizarii” . Iar cum personalizarea se “hraneste”
cu detalii , sa mai notam ca, in opinia unui distins membru AIDA, Claude
Sordet, exista patru categorii de prestatii necesar a fi dezvoltate pentru a
personaliza oferta propusa intr -un magazin : angajamentul; pedagogia;
asistenta; confortul.
Una dintre problemele actuale pentru orice magazin consta, de
exemplu, in faptul ca “ un mare numar de produse cu toate ca sunt prezente
au devenit invizibile ” (chiar d aca nu cu mult timp in urma erau inca vizibile).
Astfel, pentru una -doua cumparaturi alimentare consumatorul conteaza pe
raion pentru a -si aminti cumparatura de facut (valabil si in cazul
vestimentatiei), ceea ce inseamna ca 50% din timpul sau il petrece c autand
ceva precis, iar in restul timpului spera ca magazinul va sugera ceva care

17 trebuie cumparat . Cu alte cuvinte, nu se mai priveste de loc in aceeasi
maniera magazinul cu raioanele sale.
In prezent se discuta, de exemplu, de un nou set de reguli pentru
experiențele de comerț vizuale (conținutul și tehnologia trebuie să fie
coechipieri; vizualul interactiv trebuie să aducă magazinul la client; media
vizuala trebuie să fie inclusa in fiecare pas al căii de cumpărare ), noile
reguli începand cu o gândire n ouă.8
Optimizarea imaginii unui magazin presupune o ac țiune sistemic ă
care s ă răspund ă motiva țiilor reale de schimbare, aspira țiilor, reu șind
armonizarea “comportamentului” magazinului cu comportamentul clientului
real sau poten țial și asigur ȃnd un parcurs coerent al activit ății magazinului
pe drumul s ău către viitorul mereu provocator . Acest demers de inscriere în
timpul comercial (reorientare a vie ții comerciale pornind de la un bilan ț de
imagine și morfologic cu un diagnostic al amenaj ării), devenit o pr actic ă
curent ă și favoriz ȃnd o mai bun ă relație cu clientul, poate avea ca rezultat
un avantaj competitiv decisiv. El reprezint ă în acela și timp un efort de
echip ă, necesit ȃnd o puternic ă implicare personal ă, contribu ție important ă
în a conferi magazinului o personalitate aparte.

Source: http://www.distribution -magazine.eu/from -the-carousel -of-the-distribution -to-the-road -map-of-the-store -of-the-
future/
Secretarul General al AIDA Bruxelles , Leon Wegnez , abord ȃnd
problema meseriilor, atr ăgea aten ția asupr a faptului c ă acțiunea de marketing
a distribuitorilor ia o dimensiune nou ă care implic ă o viziune profund

8 Russ Somers – Do You Know the New Rules of Visual Commerce? October 16, 2014, available at:
http://www.mark etingprofs.com/opinions/print/2014/26225/do -you-know -the-new-rules -of-visual –
commerce

18 modificat ă a abord ării consumatorilor: meseriile legate de v ȃnzare și
serviciu pentru client au devenit mai sofisticate ; este vorba de conducerea
sortimentelor , adesea considerabile, astfel încȃt sa le resituezi în noi
“universuri de consum ”. Cu doar doi în urm ă, chiar Leon Wegnez
recomanda în prestigioasa revista “Distribution d’aujourd’hui, Bruxelles” 9
că este necesar a face din “Shopper Marketing” un atu decisiv pentru a
seduce și fideliza clien ții (un marketing diferit în magazin; o bun ă
diferen țiere a fiec ărui raion și a fiec ărei familii de articole; un magazin care
să devin ă un adev ărat mijloc de comunicare; a restitui promov ărilor
caracterul lor de excep ție). Recent, de exemplu, in numarul din Septembrie
201610 al acestei prestigioase reviste, Leon Wegnez atragea atentia, printre
altele, in acest cadru al marketingului cumparatorului , ca: pentru fiecare
gama de articole ale sortimentului in punctu l de vanzare , calitatile specifice
cercetate de cumparatori la nivelul ambalajelor vor fi particulare si legate de
insasi natura produselor respective; daca demersul de seducere a
cumparatorului a reusit si a antrenat cumpararea articolului propus, in par te
gratie ambalajului acelui articol, atunci ambalajul va mai avea inca un rol
determinant de jucat in momentul utilizarii sau al consumului articolului in
acest stadiu va fi apreciata mai ales facilitatea de a servi articolul,
marketingul cumparatorului veghind la evidentierea acestui specific
particular ; “Shopper Marketing” are deci misiunea sa anunte cumparatorii ca
vor fo mirati si sedusi de caracterul practic al conditionarii produsului pe
care-l cumpara si de contributia sa reala la imbunatatirea cond itiilor de
utilizare a acestui produs.
Aceste universuri de consum sunt considerate ca r ăspunz ȃnd mai bine,
decȃt raioanele tradi ționale, logicii de cump ărare a clien ților distribuitorilor.
Ele constau în regruparea în cadrul aceluia și spațiu dintr -un magazin a
produselor destinate unei aceleia și activit ăți, unei aceleia și categorii de
persoa ne, unui aceluia și moment de consum, constituind o nou ă strategie de
abordare a pie ței. Universurile de consum încurajeaz ă cump ărăturile prin
impuls, revel ȃnd consumatorilor diversitatea și complementaritatea ofertei
de produse . Conceptul se aplic ă mai bin e sortimentelor nealimentare dec ȃt
alimentare (de aici și aplicabilitatea mai mare la hipermagazine dec ȃt la
supermagazine); aceast ă altfel de amenajare a punctelor de v ȃnzare implic ă
și transformarea în manageri de categorie a cump ărătorilor centralelor. Noua
opțiune se impune din aval c ătre amonte și se înscrie în mod natural în

9 Léon Wegnez – “Faire du shopper marketing un atout decisif pour séduire et fidéliser les clients”,
Distribution d’aujourd’hui, 55ème année, Septembre 2014, Bruxelles , pag. 24 -25
10 Léon Wegnez – “Les emballages des produits au coeur du shopper marketing ”, Distribution
d’aujourd’hui, 57ème année, Septembre 2016, Bruxelles, pag. 23 -25

19 filosofia ECR, de R ăspuns Eficient pentru Consumator viz ȃnd o refondare a
magazinelor pe baza modurilor de consum și a demersului clien ților în
procesul lor de cump ărare.
În cazul abord ării ECR (schimbare în practicile de afacer i solicit ȃnd
schimbarea în cultura și structurile organiza ționale; adoptarea s -a dovedit a
fi un proces holistic de s chimbare a proceselor de afaceri , a structurilor
organiza ționale, a comportamentului de cu mpărare, ca și a sistemelor de
tehnologie a informa ției), două din cele patru procese de ad ăugare de
valoare necesar ă optimiz ării promov ării produselor în magazin se refer ă la:
furnizarea unui sortiment complet de produse în raport cu cererile
consumatoril or și care s ă fie ușor de cump ărat în magazin; menținerea acelui
nivel de stoc permi țȃnd asigurarea sortimentului complet de produse cerute.
În aplicarea parteneriatului strategic specific ECR, av ȃnd la baz ă partajarea
voinței („win -win-win”), strategiile (respectiv rezultatele scontate) sunt
următoarele: optimizarea sortimentului din magazin ( rezultat : produse mai
multe; mai bun ă convenien ță, mai mare valoare); reaprovizionare eficient ă
(rezultat : creș terea satisfac ției consumatorului).
Meseriile comerci ale sunt tot mai c ăutate, cea de merchandiser
nefăcȃnd excep ție. Merchandiserul , dup ă cum vom vedea, este un
“specialist în merchandising ”, care începe s ă fie pre țuit tot mai mult, pe zi ce
trece și în care orice retailer are nevoie imperativ ă de o strateg ie de
diferen țiere valid ă (virtu ți particulare), transform ȃnd magazinul într-un
brand – construind fidelitatea. Iar cum nu mai este suficient s ă promi ți,
trebuind s ă și respec ți promisiunea f ăcută în punctul de vanzare (care, prin
mijlocul dialecticii cer ere-ofert ă, este locul de decizie), brandurile trebuie
să pună în func țiune noi instrumente de comunicare . Satisfac ția clientului nu
se poate reduce la un simplu slogan, rela ția produc ător – distribuitor –
consumator trebuie s ă se redesf ășoare pornind de la etică, noua miz ă a
restructur ării rela țiilor comerciale . Dacă se repozi ționeaz ă în inima
identit ății brandului, etica ( cheie a viitorului firmei f ără de care nu poate
exista dezvoltare durabil ă) constituie un motor puternic de cucerire și de
stimă. Este vorba de un proiect pe termen lung : veritabila creare de valoare
rezid ă în dezvoltarea pe termen lung, etica fiind componenta inevitabil ă.

Recomand ări

Testele de autoevaluare și aplica țiile reprezint ă și o invita ție la
conve rsația de specialitate în veder ea preg ătirii metodei studiului de caz de

20 care am amintit la început și care necesit ă respectarea pa șilor calitativi
respectivi . Adresa mea electronic ă vă stă la dispozi ție.
Rigoarea conceptelor util izate, punerea în oper ă a unui demers de
marketing, reflectarea în raport cu sensul realit ăților, ca și utilizarea
tehnicilor elaborate, permit s ă se ajung ă la solu ții exploatabile pentru
acțiune. Aceste calit ăți pedagogice și comerciale vor putea fi larg
valorificate de Dumneavoastr ă în activitatea economic ă efectiv ă. Provocarea
pentru studen ți const ă în: a se situa în contextul datelor prezentate; a își
expune solu țiile cu concizie și rigoare av ȃnd grij ă să își justifice demersul.
În situa ția abord ării unei prime aplica ții (“Studiu de implantare a unui punct
de vȃnzare” , de exemplu ), ave ți dou ă variante: să-i dați curs f ără a parcurge
diferite unit ăți de învățare din curs, orient ȃndu-vă doar în raport cu
informa țiile respective ; să încerca ți să identifica ți elemente de sprijin , pentru
demersul Dumneavoastr ă, în diferitele unit ăți de învățare, pornind de la
informa țiile în cauz ă. Oricum, aceast ă aplica ție este util a fi reluat ă dupa
parcurgerea tuturor unit ăților de învățare, tocmai pentru a face o compara ție
între faza ini țiala și faza final ă a pașilor efectua ți (eventual f ăcȃnd
conexiunea cu ultima aplica ție: “Alegerea unui circuit de distribuție” ).
Este necesar ă, din partea s tuden ților, o preocupare critic ă și deschis ă
de cunoa ștere, cu asumarea responsa bilității realiz ării poten țialului
educa țional la nivel maxim , ceea ce presupune: organiza rea ca “time
manager” de succes ; dezvoltarea unei capacit ăți critice de a distinge între
cuno ștințele bune și cele rele, între cele adev ărate și false; formarea
capabilității de anticipare a schimb ărilor și de utilizare a avantajului
competitiv; con știentizarea faptului: c ă Internetul și noile tehnologii au creat
o rețea global ă în timp real în privin ța informa ției asupra pre țurilor și
produselor, c ă exist ă o pia ță globală a cump ărătorului reprezent ȃnd o trecere
a puterii de la de ținătorii și managerii capitalului la consuma tor și
intermediari. G ȃnditi-vă, de exemplu, c ă: un mesaj autorizat, la nivelul
anului 2008 (considerat „turbulent”), pentru retailerii globali (c ărora li se
sugera s ă se dezvolte pe pie țele emergente) era simplu: „ Dezvolt ă sau
dispari ”11; în fond, este evident c ă exist ă „din ce în ce mai pu țini bani de
cheltuit ”12; încep ȃnd cu luna martie 2008 s -au declan șat numeroase
dezbateri televizate pe tema „r ăzboiului supermarketurilor”, deși exact cu un
an înainte oricine putea citi în format electronic, în „Competition’s Review”,
Martie 2007 (Dosar. Piața distribu ției), articolul “Cel mai rapid impact al

11The 2008 A.T. Kearney Global Retail Development IndexTM,
http://www.atkearney.com/shared _res/pdf/GRDI_2008.pdf
12 Vogel, Martine – Crise economique. Quelles sont les options des distributeurs ?, Distribution
d’aujourd’hui, 48e annee, No. 8, Decembre 2008, pag. 12 -13

21 aderării Rom ȃniei la Uniunea European ă. Realitatea și particularitatea
distribu ției” 13, care ar fi ajutat mult la înțelegerea a ce se întampl ă și ce este
de făcut – lucru clarificat și de “Economistul”14: în manualul de Distribu ție
și Merchandising dup ă care învățau studen ții de la Universitatea Rom ȃno-
American ă încep ȃnd cu luna octombrie 200 7 erau abordate și aceste
aspecte care “ încingeau spiritele” în dezbaterile televizate respective . Cum
Dumneavoastr ă sunte ți studen ți la Universitatea Rom ȃno-American ă, este
recomandabil s ă țineti cont de : spusele l ui Tom Pe ters15 și să reimagina ti
fiecare fa țetă a modului în care întreprinde ti, înțelegȃnd că: este necesar ă
înarmarea cu educa ție, cu spirit antreprenorial pentru a face fa ță unui
concurs economic dur care se d ă pentru cele mai bune ocupa ții
profesionale ; oamenii trebuie s ă se reimagineze singuri, cu spirit, energie,
pasiune, talent ; faptul c ă unitățile de învățare din acest curs vă facilitează
învățarea graduală și structurată, reținerea aspectelor esențiale din
parcurgerea acestei resurse, preluc rarea adecvat ă a informațiilor pertinente și
interacțiunea tradițional ă asigurând dobândirea competențelor necesare
depășirii rezistenței la schimbare, pe fondul necesit ății consider ării
marketingului ca echivalent corporativ al unui sistem nervos cent ral.16

13 Purcarea, Theodor – The Reality And Peculiarity Of The Distribution, Competi tion’s Review, pag. 38 -43,
http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf
14 Purcarea, Theodor – Razboiul raftului in economia conversatiei sau dincolo de con versatia cerere -oferta,
Economistul, Nr. 2588, Luni, 24 martie 2008, pag. 3
15 Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau,
2006
16 T. Purcărea, A. Ionescu, M. Rațiu, C. Negricea, I. Purcărea – „Fac ing the challenges of the distribution
process through interactive information exchange and innovation”, Romanian Distribution Committee
Magazine, Volume 1, Issue 1, 2010: http://crd -aida.ro/RePEc/rdc/v1i1/15.pdf).

22 Unitatea de învățare 2 – MARKETING, DISTRIBU ȚIE, CONCUREN ȚĂ, CLIEN ȚI
MARKETING,
DISTRIBU ȚIE,
CONCU REN ȚĂ,
CLIEN ȚI 2.1. Obiectivele unității de învățare 2
2.2. Abilitatea de a îndepl ini așteptarile clien ților
2.3. Alegerea canalului de distribu ție cel mai eficace,
aspect important al strategiei de marketing
2.4. Particularitatea distribu ției: materializarea accesului
la cerere printr -o multiplicare a punctelor de v ânzare
2.5. Distribu ția eficient ă cu suport adecvat ante și post
vânzare, parte a procesului concuren țial care aduce
beneficii consumatorului
2.6. Schimb ări intervenite în legisla ția concuren țială

Răspunsurile și comentari ile la întrebările din testele de
autoevaluare
Lucrarea de verificare nr.1

2.1. Obiectivele unității de învățare 2

Aceasta prima unitate de invatare urmareste sa ofere o intelegere
cuprinzatoare a: conceptului de distributie, legaturii acestuia c u disciplinele
valorii corespunzand tipurilor de asteptari ale clientilor, semnificatiei
alegerii canalului de distributie pentru strategia de marketing,
particularitatii distributiei, importantei mentinerii deschise si competitive a
pietelor distributiei .

2.2. Abilitatea de a indeplini asteptarile clientilor

Daca marketingul era despre a comunica valorile unui produs dupa ce
acesta a fost dezvoltat si manufacturat, acum – ne atrage atentia Seth Godin –
el este actul de a inventa produsul, efortul de a -l proiecta, arta de a -l
intruchipa si tehnica de a -l vinde .17 Pentru clienti, cele mai importante valori
ale produsului sunt: performanta, serviciul personalizat si recomandarea,
costul total al produsului (incepand cu pretul dar si tinand cont de cat de
mult platesc pentru intreg timpul in care detin produsul)… Valoarea
inseamna asadar diferite lucruri pentru diferiti clienti, rezultand ca nu se
poate pune problema sa indeplinesti asteptarile de valoare ale tuturor . Ca

17 Murray, Chris and the Editors of Soundv iew Executives Book Summaries – Marketing Gurus: Lessons
from the best Marketing Books of all Time, Concentrated Knowledge Corp, DBA Editors of Soundview
Executives Book Summaries, 2006, USA, pag. 229 (comentand “Purple Cow”, de Seth Godin), 251 – 256
(come ntand “The Disciplines of Market Leaders”, de Michael Treacy si Fred Wiersema),

23 atare, chiar si liderii de piata au n evoie sa respecte noi reguli de competitie ,
cum sunt: furnizarea celei mai bune oferte angajandu -se pentru o valoare a
clientului; proiectarea tuturor operatiunilor firmei pentru a indeplini acest
angajament; mentinerea standardelor adecvate in privinta ce lorlalte valori;
imbunatatirea an dupa an.
Pentru ca o firma sa invinga concurenta trebuie sa se concentreze pe
una din cele trei discipline ale valorii (corespunzand celor trei tipuri de
asteptari ale clientilor) – argumenteaza Michael Treacy si Fred Wier sema – si
anume:
– excelenta operationala (pentru a obtine cel mai bun cost total
pentru clienti trebuie sa oferi preturi scazute, dependenta si convenienta;
McDonalds este considerat un prototip);
– conducerea produsului (ca sa oferi produse de inalta
perfor manta in industria ta trebuie: sa inovezi continuu, conducand industria
in a-i stabili si apoi a -i redefini cel mai inalt nivel de dezvoltare; sa cauti sa
oferi nivele competitive de stabilire a preturilor; punctele forte cheie ale
liderilor de produs sunt : inventia, dezvoltarea produsului si exploatarea
pietei; Sony este considerat un prototip);
– intimitatea clientului (firmele din aceasta categorie dezvolta
relatii stranse cu clientii: cautand sa le ofere solutii totale, serviciul
personalizat si recomanda rea fiind componentele cheie; asigurandu -se ca
acestia obtin exact tot ce doresc si au nevoie; Roadway Logistics Systems
este considerat un prototip) .
Nu poti reusi intr -o disciplina a valorii daca firma nu este proiectata
astfel incat modelul de operare (procese de operare, structura de afaceri,
sisteme de management si cultura) sa fie coordonat si concentrat pe
indeplinirea valorii pentru client care a fost aleasa. Sistemele de oferta si
distributie, de exemplu, sunt esentiale in acest sens, iar un parten eriat
furnizor -distribuitor de genul celui dintre Wal -Mart si Procter & Gamble
constituie cea mai buna demonstratie (a se vedea, de exemplu asa -numitul
“reordering system”, sistemul informatizat de comanda a produselor).
Marele distribuitor American Wal -Mart (care – “asa l -a ajutat Sam”18-
are, de exemplu, ca una din principalele strategii si reunirea intr -un proces
unitar a vanzarilor “offline” si “online” ) a deschis calea inlocuirii
inventarului cu informatie si a ajuns sa detina cel mai bun sistem de
distributie pe plan mondial. Iar acum nimeni nu mai poate ignora “Simfonia
Wal-Mart” … jucata la scara globala “peste tot, 24 de ore, sapte zile pe
saptamana, 365 de zile pe an: livrand, sortand, ambaland, distribuind,

18 Parafrazare a celebrului juramant, al angajatului, introdus de Sam Walton, fondatorul marelui distribuitor

24 cumparand, producand, recomandand, livra nd, soratand, ambaland…
coordonand predispozitia de incurcare a planurilor ofertei cu cererea greu
de prevazut… cel mai eficient lant al ofertei din lume… cautand in mod
constant noi cai de a colabora cu clientii sai .”19
De altfel, la inceputul anului 2 007 Presedintele Wal -Mart, Eduardo
Castro -Wright, descria reorganizarea functiilor de merchandising si
marketing (pentru o mai buna aliniere a comerciantilor sai la zonele de
produse cheie si la segmentele de clienti) ca o a doua faza a planului de trei
ani (fostul sef de marketing – si fost sef al comercialului – mutandu -se pe
latura produsului, devenind seful merchandisingului, cu responsabilitate
directa pentru divertisment, casnice, imbracaminte si grupuri de grosisti,
precum si coordonand peste mari do ua noi create unitati concentrate pe
experienta clientului si planificare, stabilirea pretului si reaprovizionare)
pentru a deveni “mai relevant” pentru diferitele segmente de clienti ale
magazinelor. Aceasta in contextul in care in anul 2006 Wal -Mart isi crease o
structura organizationala de teren pentru a implementa noile initiative de
merchandising .20 Nu ar fi lipsit de interes sa urmariti (video) si opinia
exprimata exact in urma cu cativa ani (octombrie 2014) de Stephen Quinn
(Wal-Mart U.S. Chief Marketing O fficer ) intr-un interview dupa apari ția sa
la Conferinta „ Association of National Advertisers Masters of Marketing ” –
Video: Walmart CMO Quinn Upbeat on Holidays. Retail Giant Relies on
'Holiday Hub' to Produce Growing Array of Content, By Jack Neff,
Published on October 22, 2014 , http://adage.com/article/ana -annual –
meeting -2014/walmart -s-quinn -upbeat -holidays -leans -production –
hub/295504/ .
Producatorii incep sa consti entizeze tot mai mult imperativul gasirii
solutiilor de parteneriat cu retailerii in termeni de obtinere, partajare si
utilizare a datelor si informatiilor . Ilustrativ, in acest sens, este cazul ECR
(“Efficient Consumer Response” – Raspuns Eficient pentru Consumator),
cu, asa cum vom vedea pe parcursul prezentei abordari, “formula”:
“Intelegerea prin colaborare a afacerii partenerului/Impartasirea informatiei”
(pentru ca datele detinute de retailer sunt de mare valoare, insa retailerul
tipic nu dispune de a bilitatile analitice si de capabilitatile necesare utilizarii
acestora; in timp ce producatorul dispune de abilitatile necesare pentru a
efectua analizele specifice, insa nu dispune de date).

19 Friedman, L. Thomas – The World is Flat, Farrar, Straus and Giro ux / New York, First updated and
expanded edition, 2006, pag. 151 -162.
20 Wolf, Alan – Wal-Mart Reorganizes Merchandising, Marketing, Structure, Twice. New York, a division
of Reed Elsevier, Inc ., Feb 12, 2007, Vol. 22, Iss. 4, pg.26, http://proquest.umi.c om/pqdweb

25 Pe de alta parte, suntem martorii cresterii interesului pentru un
management adecvat al experientei clientului, care pune un accent puternic
pe faptul ca mediul de vanzare trebuie sa fie mai atragator . Un comentariu
distribuit in lumea virtuala21 de catre un fondator al firmei “Beyond
Philosophy” – considerat un “guru ” in materie de mangementul experientei
clientului – a generat interesante reactii din partea consumatorilor de…
supermarket . Colin Shaw porneste de la momentul in care a pus produsele
(alese in supermarket) pe banda rulanta: functionara magazinului le
scaneaza, le pune in pungi; cumparatorul intinde cardul de credit
zambind…semneaza in final si inainte de a pleca tine sa spuna functionarei
respective ca ar fi fost frumos sa spuna “multumesc”. Aceasta raspunde ca
nu este nevoie deoarece scrie pe bon. Chia r incepand din acea zi Shaw a
pornit in “campanie” sa incerce cat mai multa experiente in care intalnesti
oameni care nu scot nici un cuvant, constatand cu surprindere ca numarul
este foarte mare si tragand o serie de concluzii , analizate in cartea de
„Distributie si Merchandising ”, Ed. Universitara Carol Davila, Bucuresti,
octombrie 2007 , autor Theodor Purcarea).
Conform modelului de valoare pentru client orientat spre tranzactie22,
valoarea pentru client este rezultatul beneficiilor minus costurile de
cumparare . Aceasta in contextul in care beneficiile reprezinta atribute
dezirabile in ochii consumatorului, iar costurile de cumparare inseamna
costurile totale ale produsului/serviciului pentru consumator asa cum sunt
ele percepute de consumator.
In opinia lui Stephen Brown23, costurile formatului de retail sunt
echivalentul costurilor consumatorului si de aceea accepta acesta un pret mai
mare atunci cand si nivelul serviciului este mai mare (magazinul poate avea
preturi mai mari datorita serviciilor mai bune , aranjamentului marfurilor si
imaginii). Daca avem in vedere alte teorii, cum este teoria lui Zeithaml
despre perceptia valorii de catre client24, atunci valoarea pentru client este
data de beneficiile percepute minus sacrificiile .
Cu alte cuvinte, valoar ea pentru client reprezinta acea valoare neta
data de convingerile clientului cumparand/utilizand produsul sau serviciul,

21 Shaw, Colin – Engage Your Customers Emotionally To Create Advocates, Sep. 17, 2007,
http://www.customerthink.com/article/engage_your_customers_emotionally ,
22 Walters, D. W., Hanrahan, Jack – Retail Strategy: Planning and Control, Palgrave Macmillan, 5 May
2000. pag. 23
23 Brown, Stephen A. – Customer Relationship Management: A strategic Imperative in the world of e –
Business. John Wiley & Sons, Ontario, 2000
24 Zeithaml, V.A. (1988) “ Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A
Means -End Model and Synthesis of Evidence”, Journal of Marketing,
Jul88, Vol. 52 Issue 3, pag. 2 -22

26 valoarea perceputa constand in economiile facute in materie de costuri
nemonetare (timp, efort, costuri psihologice etc.).25

2.3. Aleg erea canalului de distributie cel mai eficace, aspect important al
strategiei de marketing

Dupa cum am precizat in Introducere, e ste bine cunoscut faptul ca
obiectul de studiu al marketingului isi are originea in cercetarile
economistilor de la sfarsitul secolului XIX cu privire la natura procesului de
distributie. “Parintele marketingului”, Philip Kotler reamintea in anul 200526
ca oamenii de marketing utilizeaza trei canale de marketing : de comunicare,
de distributie si de serviciu. Canalul de distributie (utilizat pentru etalarea,
vanzarea sau livrarea produsului fizic sau serviciului catre cumparator sau
utilizator) include distribuitori, angrosisti, retaileri si agenti. In spiritul
abordarii de piata concurentii (directi si indirecti; analiza concurente i de
catre o firma presupune monitorizarea a trei cote : de piata, de “minte” si de
“inima”; apararea cotei de piata implica recurgerea la inovatia continua;
extinderea cotei de piata poate imbunatati profitabilitatea) sunt firmele care
satisfac aceeasi nev oie a clientului. Abilitatea firmelor de a performa intr –
unul sau mai multe moduri decat pot sau nu vor reusi concurentii inseamna
avantaj competitiv (preferabil a fi durabil). Eficienta distributiei presupune
cautarea economiilor in materie de inventar, d e locatii de depozitare si
modalitati de transport .
Tocmai aceasta preocupare de eficientizare a distributiei este
reflectata si de conceptia europeana privind contributia principala a pietei
unice , care (gratie eliminarii barierelor) consta in: crearea de noi oportunitati
de piata la scara europeana; economii in materie de costuri si castiguri de
productivitate rezultand din eficientizarea metodelor de distributie
(schimbarile majore putand avea implicatii pentru politica concurentei
confruntata cu mereu n oi provocari datorita mediului economic in schimbare
accelerata) necesare sprijinirii strategiilor de afaceri (facand astfel posibila
atat inovatiile in distributie si adoptarea noilor tehnologii, cat si, rezultat
firesc, disponibilitatea produselor la pre turi scazute, cresterea nivelului
calitatii acestora si a serviciului pentru client). Un exemplu consacrat de
actualitatea dinamica a comertului distributiv este cazul ECR27, expresie a

25Windischhofer, Richard – The role of e -business for competitive advantage i n the transforming european
food and non -food retail business, e -Business Research Cente, Research Reports 5, Tampere University of
Technology and University of Tamper e, 2003 , pag. 30 -31
26 Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane – “Marketing Management”,Twelft h Edition, Pearson Prentice Hall,
2005, Pearson Education Inc., pag. 26, 150, 346 -348, 352
27 http://www.crd -aida.ro/

27 parteneriatului strategic dintre producatorii si retailerii din domeniu l
distributiei bunurilor de consum cu miscare rapida (FMCG). De altfel, este
recunoscut faptul ca domeniul FMCG cunoaste cel mai rapid impact al
aderarii Romaniei la Uniunea Europeana.28

2.4. Particularitatea distributiei: materializarea accesului la cerer e
printr -o multiplicare a punctelor de vanzare

Dupa cum am evidentiat de la bun inceput, “Cartea Verde a
Comertului”29 (elaborata de Comisia Europeana in finalul anului 1996)
preciza ca termenii “comert” si “distributie” sunt folositi adesea ca fiind
sinonimi, chiar daca primul termen este considerat mult mai legat de
vanzare si celalalt de logistica . “Cartea Verde a Comertului” a utilizat
termenul “ comert ” pentru a descrie cele doua tipuri de activitate cunoscute
in particular drept comert de gros si de retail . Comertul era evidentiat ca
fiind cheia de bolta a modelului socio -economic contemporan , o cheie care
trebuie sa faca fata si concurentei sporite. Se aprecia ca modernizarea
comertului in tarile Europei Centrale si de Est este importanta pentru
integrarea economica, fiind evidentiata importanta cofinantarii formarii in
materie de gestiune si asistenta tehnica necesara dezvoltarii structurilor
logistice de distributie adaptate nevoilor locale.
De altfel, Consiliul de Ministri al C.E.E., prin rezoluti a sa din 10
octombrie 1989, a pus accentul pe necesitatea examinarii specificului
distributiei în perspectiva unei mai bune cunoasteri. Ulterior, a fost definita
si pozitia Comisie Europene prin “Comunicarea” din 11 martie 1991, “ Catre
o piata unica a dist ributiei ” (comertul interior in cadrul Comunitatii;
sectorul comercial si definitivarea pietei unice). Se arata, in context, ca
distributia are “un caracter prin esenta local si national” , iar in conditiile
maturizarii proiectului unei mari piete cum este cea unica a Uniunii
Europene, sistemul distributiei a suferit anumite confuzii in opozitie cu
comertul si nu a fãcut obiectul unei suficiente atentii referitor la contributia
sa posibila la integrare si la dinamizarea unei economii de consum prin
formele de distributie dinamice. Referirea la o piata unica evoca un spatiu
economic caracterizat printr -o fluiditate a schimburilor de marfuri sau
servicii, care nu vor fi atenuate de masurile publice sau private vizand

28 Purcarea, Theodor – Cel mai rapid impact al aderarii Romaniei la Uniunea Europeana. Realitatea si
particularitatea distributiei, Competit ion’s Review, Martie 2007, Dosar. Piata distributiei, The reality and
peculiarity of the distribution, p.38 -43, http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf
29 Purcarea, Theodor – “Cartea Verde a Comertului”, serial în “Tribuna Economic ă”, nr.20 -30/1997

28 inchiderea pietelor, impiedicand astfel in terpenetrarea economiilor. Aceasta
realitate a comertului a preocupat promotorii si initiatorii pietei unice.
Cartea Verde a Comertului atragea atentia asupra faptului ca
realitatea distributiei este diferita, ea privind evident produsele (functia sa
este aceea de a le pune la dispozitia consumatorului), dar specificitatea sa
consta in aceea ca, de fapt, constituie un serviciu, iar “produsul”
distributiei este un “sortiment” . Distributia se distinge prin modul in care
raspunde, prin marimea sortimentului pr ezentat, unor nevoi ele insele
specifice, fiecare forma de distributie trebuind sa fie apreciata global.
Tocmai caracteristicile globale ale unei forme de distributie, in raport cu
altele, pot identifica potentialul sau concurential si forta sa de penetra re pe
piata. Caracteristicilor globale le pot fi atasate si altele, de politica
comerciala care au incidenta determinanta asupra ofertei (raport calitate –
pret, promovarea produselor de marca – politica comerciala si, in special
politica de reduceri de pr eturi).
Particularitatea distributiei , avand în vedere impactul local al
fiecareia dintre manifestarile sale este de a materializa accesul la cerere
printr -o multiplicare a punctelor de vanzare . Una dintre tendintele pe care
distributia le manifesta, din acest punct de vedere, este cercetarea sinergiilor
si a cooperarilor care pot conduce firmele de distributie de tipuri, forme si
marimi diferite la punerea in practica a unor politici comerciale comune .
Din momentul in care prin efectul cumulativ al acest or acorduri accesul pe
piata al concurentilor este impiedicat, sunt aplicabile ( in afara exceptiilor
pe categorii sau individuale) regulile de interdictie prevazute de legislatia in
materie de concurenta. Nu acelasi lucru se intampla cand aceste obstacol e
comporta restrictii intre aceiasi parteneri. Aceasta este consecinta
caracterului general al interdictiei restrictiilor concurentei chiar in interiorul
retelei. O restrictie a concurentei nu este legitima datorita faptului ca poate
avea ca efect intarire a pozitiei concurentiale a retelei. Concurenta între
producatori este, in general, mai vizibila decat cea intre distribuitorii
aceleiasi marci.

2.5. Distributia eficienta cu suport adecvat ante si post vanzare, parte a
procesului concurential care aduce b eneficii consumatorului

La 21 ianuarie 1997, Comisia Europeana a prezentat “Cartea Verde
asupra restrictiilor verticale in politica concurentei” . Ulterior, la Bruxelles,
în perioada 6 -7 octombrie 1997, Comisia Europeana, prin Directia Generala
IV – Concur enta (acum DG COMP) a organizat o dezbatere de specialitate la
care au participat cca. 250 de reprezentanti ai producatorilor,

29 consumatorilor, mass -media, autoritatilor de concurenta, unor firme de
consultanta etc.(eveniment la care am avut onoarea de a pa rticipa, ulterior
facand trimiteri in consecinta si in punctul de vedere transmis Raportorului
european pentru Cartea Verde a Comertului, care este si membru al
Consiliului AIDA Bruxelles).
Cartea Verde asupra restrictiilor verticale in politica concurente i s-a
concentrat in special pe restrictiile verticale (intelegeri intre producatori si
distribuitori) in lantul de distributie , cu comentarii si in amonte, respectiv
legaturi in lantul de aprovizionare intre producatori si furnizorii de input -uri
intermedi are.
In acceptiunea Cartii Verzi distributia eficienta cu suport adecvat
ante si post vanzare este parte a procesului concurential care aduce
beneficii consumatorului. Se reliefa ca schimbarile majore in metodele de
distributie pot avea implicatii pentru politica concurentei. In contextul in
care reglementarile care guvernau restrictiile verticale expirau ( concesionari
exclusive – 1997, franchising – 1999), iar ele trebuiau sa promoveze crearea
unei piete unice reale si sa fie benefice pentru comertul int ernational deschis
si “fair”, s -a pus aceasta problema a revizuirii lor.
Distributia era evidentiata ca fiind un sector de marime considerabila
(15% din totalul populatiei ocupate din U.E.), caracterizat de diversitate si
dinamism: foarte putini producator i distribuind direct catre clientii finali, in
general recurgandu -se la distribuitori specializati;
in unele industrii obtinandu -se economii considerabile, facilitate si
accelerate de introducerea tehnologiei informatiei si a tehnicilor moderne
“Just – in – Time”; concurenta intre lanturile de furnizare -aprovizionare
crescand in importanta.
Se facea precizarea ca restrictiile verticale nu mai sunt considerate
“per se” ca fiind suspecte sau “per se” ca fiind proconcurentiale, in
determinarea impactului restr ictiilor verticale fiind importanta structura
pietei: cu cat este mai intensa concurenta intermarca, cu atat mai mult
efectele proconcurentiale si de eficienta depasesc orice efecte
anticoncurentiale ale restrictiilor verticale. Aceste efecte din urma apar
numai acolo unde competitia intermarca este slaba si exista bariere la intrare
la fiecare nivel de producator sau distribuitor. In plus, este cunoscut faptul ca
in lantul de distributie contractele reduc costurile de tranzactie si pot
permite realizarea e ficientelor potentiale in distributie . In contrast, exista
cazuri unde restrictiile verticale ridica bariere la intrare sau suplimentar
descurajeaza concurenta orizontala pe piete oligopoliste.
Ceea ce se recomanda pentru a fi urmat i n analiza economica a
restrictiilor verticale este prezentat pe larg in cartea de „Distributie si

30 Merchandising ”, Ed. Universitara Carol Davila, Bucuresti, octombrie 2007
(autor Theodor Purcarea).

2.6. Schimbari intervenite in legislatia concurentiala

Pe data de 30 septembr ie 1998, Comisia Europeana a adoptat o Nota
referitoare la aplicarea regulilor de concurenta cu privire la restrictiile
verticale, in scopul stabilirii cadrului noi politici prin introducerea unui
Regulament foarte cuprinzator cu privire la exceptarile pe categorii . Acest
Regulament urma sa scoata de sub incidenta dispozitiilor art.85 din Tratatul
Comunitatii Europene toate restrictiile verticale cu privire la bunurile si
serviciile intermediare si finale, cu exceptia unui numar limitat de restrictii
esenti ale si avand ca principal obiectiv sa se acorde o protectie sigura
firmelor care au putere de piata redusa, protectie in cadrul careia nu mai este
necesara aprecierea validitatii intelegerilor respective prin prisma regulilor
de concurenta existente. Pent ru a proteja concurenta si a limita extinderea
exceptarilor la acele firme care nu au putere de piata semnificativa,
Regulamentul urma sa stabileasca plafoanele pentru cota de piata dincolo de
care firmele nu pot beneficia de o protectie sigura. In cazul f irmelor cu cota
de piata peste pragul stabilit pentru exceptarile pe categorii trebuia sa se
asigure faptul ca nu exista nici macar o prezumtie de ilegalitate. Plafoanele
pentru cota de piata urmau sa serveasca numai pentru a distinge acele
intelegeri car e sunt presupuse legale de cele pentru care se poate cere
examinare individuala. Comisia si -a exprimat intentia de a emite un set de
instructiuni pentru a ajuta firmele sa faca fata unor astfel de examinari.
Diferitele forme ale restrictiilor verticale cu efecte similare urmau sa fie
tratate in acelasi fel, prevenind diferentierea nejustificata intre forme si
sectoare, evitand intr -o mare masura stabilirea unei politici care se refera la
modalitatile de distributie ale firmelor. Alegerea efectuata de catre firme
trebuia sa se bazeze pe merite comerciale, contrar sistemului functional la
acea data de a acorda importanta clauzelor prezente in contractul de
distributie. Inaintea adoptarii Regulamentului si Instructiunilor urmau sa fie
consultate si tertele par ti interesate. Se aprecia ca noile reguli de concurenta
pentru sectorul distributiei vor fi puse in aplicare pana in anul 200030.
De remarcat, in acest context si in raport cu reglementarile din
legislatia noastra aplicabile in acea perioada, opinia (exprim ata intr -un
articol intitulat “Competition Low and Policy in Romania”) unui colaborator
traditional al Consiliului Concurentei, Dr. Russel W. Pittman, Seful Sectiei

30 Peperkorn, L. , Wods, D. – “Comunication of the Comission on the application of the EC Competition
rules to vertical restraints”, “Competition Policy – NEWSLETTER”

31 de Politica a Concurentei din cadrul Diviziei Antitrust, Departamentul
Justitiei, SUA, con form careia cea mai importanta omisiune – ca si in cadrul
altor legi din U.E. – din sectiunea referitoare la art. 5 din Legea nr. 21/1996
era lipsa oricarei distinctii intre intelegerile “orizontale” si “verticale”, in
situatia in care lunga traditie a sco larizarii economice si juridice a recunoscut
implicatiile extrem de diferite pentru concurenta ale celor doua tipuri de
intelegeri.
Pentru bunastarea Europei este esential ca pietele distributiei sa fie
tinute deschise si competitive, se precizeaza in mate rialele de specialitate
ale Comisiei Europene .31 Sector considerat crucial pentru economia
europeana, distributia se bucura incepand cu 1 iunie 2000 de noi reguli
pentru acordurile verticale : exista acum numai o reglementare privind
exceptarea pentru majori tatea tipurilor de acorduri verticale si care contine o
lista a prevederilor contractuale considerate inacceptabile (alte tipuri de
clauze fiind considerate acceptabile; s -a abandonat abordarea, asa -numita de
catre britanici, “camasa de forta” caracteristi ca sistemului anterior; noul
sistem ofera un “port sigur” pentru acordurile care nu depasesc pragul de
30% cota de piata si pretinde o evaluare caz cu caz al impactului economic
al acordurilor verticale care intalnesc acest prag.
Aceste noi reguli au deven it aplicabile odata cu intrarea in vigoare (la
data amintita mai sus, 1 iunie 2000) a Reglementarii Comisiei Europene nr.
2790/1999 (“Vertical Restraints Block Exemption”) privind aplicarea Art.
81 (3) al Tratatului la categoriile de acorduri verticale si practici concertate
(OJ (1999) L 336/21). Ghidul practic pentru abordarea reglementarilor
specifice acestui important domeniu, de un real folos si pentru oamenii de
afaceri, avocati, ca si pentru consumatori , este reprezentat de remarcabila
lucrare, citata anterior, “Competition policy in Europe. The competition
rules for supply and distribution agreements” elaborata de Comisia
Europeana. Ghidul este expresia unei abordari economice clare , asigurand
eficacitatea actiunilor Comisiei Europene si ale Autorita tilor de concurenta
nationale pentru prevenirea practicilor restrictive.
Un caz pe care l -am recomandat pentru studiu cu cativa ani in urma si care
contiua sa fie de certa actualitate , fiind imperios necesar a se trage
invatamintele de rigoare este investi gatia deschisa pe data de 9 mai 2006 in
Marea Britanie de catre OFT (ca urmare a plangerilor inaintate de furnizorii
de alimente si bauturi cum ca ar plati consumatorii britanici cu 45% mai

31 *** – “Competition policy in Europe. The competition rules for supply
and distribution agreements”, European Commission, Luxembourg: Office for Official Publications of the
European Communities, 2002 , Printed in Italy, ISBN 92 -894-3905 -X

32 mult decat cei europeni si americani pentru bunurile alimentare cu mparate in
supermarket) in legatura cu preturile practicate de lanturile de
supermarketuri (incluzand Asda, Safeway, Sai nsbury si Tesco care controlau
trei sferturi din lantul ofertei ). Ne -am aplecat asupra acestui caz atat in cartea
amintita, „Distributie si Merchandising ” (cu actualizarile de rigoare ), cat si
in diferite articole publicate in primavara anului 2008 (in „Economistul” sau
in „Tribuna Economica” , autor Theodor Purcarea ) sau in studiul
Opera tionalizarea transferului de cunoastere si competitivitatea sectorului
distributiei bunurilor de larg consum , publicat in Probleme Economice,
Institutul National de Cercetari Economice, Academia Romana, Nr. 307 –
308/2008 (Grant Academia Romana nr. 196/ 2007 si nr. 191/2008 castigat
de Universitatea Romano -Americana, Responsabil de proiecte Prof. univ. dr.
Theodor Valentin Purcărea) .
Fara a intra in alte detalii din aceasta arie a abordarilor concurentiale
se impune a preciza totusi ca autoritatile de concure nta acorda o deosebita
atentie aspectului sensibil al posibilitatii ca unele practici de marketing sa
alunece in zona unor manifestari anticoncurentiale (concursuri
promotionale, expunerea performantei, marketing multi -nivel, telemarketing,
descrierea si m arcarea calitatii unor articole, continutul informatiilor de pe
eticheta, instiintarea privind castigarea unui premiu etc.).
Specific practicii autoritatilor de concurenta – in contextul preocuparii
constante si ferme de promovare a concurentei corecte pe piata este
descurajarea practicilor inselatoare si incurajarea furnizarii de informatie
suficienta de natura a permite consumatorilor sa efectueze alegeri
informate, beneficiind de avantajele pietei concurentiale (sigur ca un
consumator ignorant nu poate b eneficia de avantajele oferite de o astfel de
piata, tocmai de aceea el nu este scutit de dreptul de a invata si nici exonerat
de erorile pe care, eventual, le face).

TEST DE AUTOEVALUARE U2

1. Cum este privit marketingul in acceptiunea lui Seth Godin ?
2. Care sunt cele mai importante valori ale produsului pentru clienti?
3. Care sunt cele trei discipline ale valorii pe care trebuie sa se concentreze o firma pentru a -si invinge
concurentii?
4. Ce imperativ incep sa constientizeze tot mai mult produ catorii in zilele noastre?
5. Ce semnificatie are conceptul ECR (Efficient Consumer Response)?
6. Care este distribuitorul american ce detine cel mai bun sistem de distributie pe plan mondial si ce model
de operare aplica el?
7. Ce este marketingul rel ational si cum pot fi fidelizati clientii?
8. Ce acceptiune este data termenilor de “comert” si “distributie” in Cartea “Verde” a Comertului elaborata
de Comisia Europeana in 1996 ?
9. Ce este distributia si ce rol economic si social indeplineste ea?

33 10. Ce este canalul de distributie si care sunt principalele sale dimensiuni?
11. De cate feluri sunt canalele de distributie dupa lungime?
12. Care sunt principalele strategii de distributie de acoperire a pietei?
13. Ce este franciza si ce avantaje are ea pentru cei doi parteneri?
14. Ce semnifica distributia integrata?
15.Ce este integrarea verticala si ce implicatii are ea asupra politicii concurentiale pe piata unica
europeana?
16. Ce este logistica si care sunt principalele activitati cuprinse in cadru l ei?
17. Care sunt avantajele si dezavantajele aprovizionarii de la mai multi furnizori?
18. In ce consta metoda de aprovizionare “just in time” si care sunt avantajele ei?
19. Care sunt principalele obiective ale unei strategii de distributie ?
20. Ment ionati principalele obiective urmarite de comercianti prin mentinerea stocurilor.

Aplicatie U2

Propriul magazin (lant) de retail

Dinamica mediului de afaceri obliga la o permanenta adaugare de valoare pentru a putea intalni nevoile
schimbatoare ale clie ntilor tinta. Livrarea celei mai bune propuneri de valoare presupune eforturi strategice
adecvate anticiparii schimbarilor accelerate (datorita carora si exista intotdeauna noi oportunitati) si
elaborarii in consecinta a raspunsurilor. Pentru aceasta est e imperios necesar sa existe un plan strategic de
actiune indicand pasii necesari pentru realizarea si maximizarea potentialului vanzarilor, respectiv a
profitabilitatii firmei (magazinului) Dumneavoastra (imagine clara a viziunii strategice a firmei in co ntextul
operatiunilor zilnice; comunicare interna si externa; tranzactionare afacere; proiectare imagine).
Planificarea strategica adecvata este esentiala pentru succesul oricarei afaceri, permitand schitarea
“hartii” dupa care te ghidezi pentru a ajunge de la momentul A / pozitia curenta, la momentul B /
pozitionarea pentru crestere si profit. Sa presupunem ca intentionati sa deschideti propriul magazin. Ce -ar fi
sa urmati cativa pasi … tinand cont si de un citat dat de Asociatia Americana de Marketing in luna
decembrie 2007 ("MarketingPower.com", 12.12.2007): "a visa este un act de pura imaginatie atestand o
putere creatoare in oricare om…” (H.F. Hedge).

1. Tipul de magazin ales (ce fel de comerciant cu amanuntul; localizare; ce se vinde; cat de mare
este; la ce nevoi ale pietei relevante se raspunde si daca se poate asigura livrarea; daca se face
profit din vanzarea produselor respective etc.)
2. Obiectivul vanzarilor (tinand cont de: marje; cifra de afaceri; profit net; buget de publicitate;
O.T.B.; vanza ri pe m.p. etc.; tinand cont si de: program; necesarul de clienti zilnic)
3. Relatia cu clientul “oaspete” (primire; identificare nevoie; oferirea de solutii; inchidere vanzare;
urmarire; inclusiv: timp petrecut la casele de marcat, evenimente in magazin, sem nalizare clara,
perioada sarbatorilor, articole de impuls la casele de marcat etc.)
4. Politici de magazin (clare; cunoscute de personal; discount; control de inventar; control cash;
siguranta etc.)
5. Abordarea “vizualului” (prezentarea generala a magazinului; suporturi de prezentare si fixare;
iluminare si semnalizare; miros si muzica etc.)
6. Vitrina (imagine; introducere; “ochi” in interiorul magazinului; intarire a traficului si vanzarilor)
7. Merchandising vizual (prezentarea fizica a produselor; design magazin; plan magazine; control
trafic etc.): promoveaza imaginea magazinului; arata sortimentul de produse; atrage clientii in
magazine; face produsele dorite si usor de localizat in magazine; introduce noi produse etc.

34 Unitatea de învățare 3 – RETAILING SI MERCH ANDISING IN „ECONOMIA DISTRIBUTIEI”
RETAILING SI
MERCHANDISING
IN „ECONOMIA
DISTRIBUTIEI”
3.1. Obiectivele unității de învățare 3
3.2. Probleme specifice “economiei distributiei”, tipologia studiilor si testele de
distributie
3.3. “Marea distr ibutie” si c resterea semnificativa a puterii sale de cumparare de
la furnizor
3.4. Retailing si merchandising, inima magazinului
3.4.1. Intelegerea evolutiei structurii de retail
3.4.2. Indicatorii industriei de retail
3.4.3. Rolul planului de merchandising in contextul evaluarii strategiei
concurentiale a retailerului
3.4.4. Abordarea de merchandising
3.4.5. Filosofia si arta merchandisingului si elementele valorii pentru client
3.4.6. Mecanica planificarii de merchandising

Aplicatii

3.1. Obiectivele unității de învățare 3

Aceasta unitate de invatare ne introduce in problemele specifice
“economiei distributiei”, in tipologia studiilor si in testele de distributie , in
„Marea distributie” si c resterea semnificativa a puterii sale de cumparare de
la furnizor , ajutandu -ne atat sa intelegem „ inima magazinului ” si r olul
planului de merchandising in contextul evaluarii strategiei concurentiale a
retailerului , cat si sa ne familiarizam cu raporturile de forta dintre
producatori, distribuitori si consumatori , pe fondul coplesirii acestora din
urma de „alegere ”, care cauzeaza confuzie si face deciziile dificile .

3.2. Probleme specifice “economiei distributiei”, ti pologia studiilor si
testele de distributie

Intr-o celebra “Postfata”32, la o nu mai putin celebra carte aparuta in
anul 2005 la prestigioasa Editura Expert, Ana-Lucia Ristea si Valeriu Ioan –
Franc , pornind (citandu -l pe Pierre Gregory) de la utilitatile (finala, spatiala,
temporala, tranzactionala; in afara de prima, realizata de functia de
productie, toate celelalte trei sunt asigurate de functia de marketing, prin
intermediul distributiei in mod special) create de intreprindere au pus in
discutie oportuni tatea utilizarii sintagmei “economia distributiei”, pe fondul
inlocuirii rapide de catre sistemele de marketing verticale a modului

32 Ristea, Ana -Lucia, Ioan -Franc, Valeriu, Purcarea, Theodor – Economia Distributiei. Marketing,
management, dezvoltare, Editura Expert, Bucuresti, 2005, pag. 62, 102 -108, 140, 185, 242 -243

35 traditional de distributie prin intermediul grosistilor, ceea ce reliefeaza
consolidarea pozitionarii retailului de -a lungul canalelor de distributie .
Autorii s -au aplecat, printre altele, incepand din partea a doua a
remarcabilei lucrari ( continand patru parti: Distributia: abordari
conceptuale; Structuri de comercializare; Managementul distributiei;
Relatiile cu clientii ), asupra:
 asa-numitei “ logistici de sustinere ” organizata de retaileri si
materializata in servicii comerciale de: facilitare a procesului de alegere a
clientilor (informatii privind produsul, consultanta); ameliorare a
confortului si asigurare a convenientei in efectuarea cumparaturilor de
catre clienti (facilitati de parcare, orare de deschidere a magazinelor
extinse); asigurare pentru clienti a celor mai bune conditii de de utilizare a
produselor cumparate (mentenanta si servicii postvanzare);
 tipologiei pu nctelor de vanzare cu amanuntul , retinand trei
importante criterii: sortiment (facand trimitere la principiul potrivit caruia
caracteristicile produsului influenteaza procesul de decizie a
cumparatorului); caracteristici ale comportamentelor de cumparare a le
clientilor (articularea relatiei consumator -produs sub influenta conjugata a
patru elemente: frecventa de cumparare a produsului; riscul inerent
cumparaturii efectuate; nivelul inspiratiei consumatorului; preexistenta scala
de preferinta determinand un anumit nivel de acceptare a efortului de cautare
in vederea achizitionarii produsului in cauza; ajunsi in acest punct autorii
evidentiaza atat tipologia de bunuri de consum – de convenienta, de
comparatie, de convingere – definita de A. Copeland, la care a u adaugat si de
preferinta, cat si transpunerea de catre L. Bucklin a acestei tipologii la
universul magazinelor); caracteristici ale punctelor de vanzare (locul de
vanzare; marimea punctelor de vanzare; forma de vanzare; cota marjei
practicate; nivelul pr etului pentru categoriile de produse care formeaza
sortimentul; rotatia stocurilor, aflata in relatie cu structura sortimentala: cu
cat sortimentul este mai profund, cu atat este mai lenta si rotatia stocului;
combinatii de caracteristici: cota marjei si r otatia stocurilor);
 conceptului de polaritate comerciala (definit de Asociatia
Americana de Marketing ca “ o tendinta in retailing indicand ca institutiile
de retail predominante sunt pe de o parte – pol – unitati ale distributiei de
masa, iar pe de alta pa rte – pol – institutii de retail tip de convingere, de o
singura linie, butic33”), apreciat ca fiind foate pragmatic pentru analiza
concurentei intre firmele comercializand aceeasi categorie de produse;

33 http://www.marketingpower.com/mg -dictionary -view2427.php

36  componentelor modelului conceptual de mix de retail (dozaj
privind: bunurile si serviciile, integrand si pretul; comunicarea; distributia
fizica);
 aspectele cele mai semnificative ale schimbarilor aparute in
domeniul distributiei (evolutia structurilor -tip de vanzare; valul important de
concentrari in cadrul aceleiasi structuri -tip de vanzare; politici de
diversificare mai complexe; internationalizarea crescanda; strategii destul de
generalizate de reducere a costurilor; preocupari sistematice pentru gasirea
unor solutii de parteneriat cu furnizorii).
Dupa cu m este bine cunoscut , la fiecare problema de marketing
corespunde o metodologie particulara , studiul de marketing trebuind sa
raspunda specificului fiecarei probleme aparute. In cazul distributiei, 34 in
functie de problemele de marketing aparute, exista ur matoarea tipologie a
studiilor : importanta diferitelor canale de distributie; atitudinea
distribuitorilor fata de firma, de produs, de vanzatori; prezenta produsului in
punctele de vanzare si metodele de vanzare utilizate; rotatia stocurilor,
aprovizionare . Testele de distributie consacrate la care se recurge in cadrul
efectuarii acestor studii sunt urmatoarele :
 Analiza vanzarilor ;
 Panel de distribuitori (Nielsen);
 Interviuri cu distribuitorii ;
 Mystery shopping (tehnica de ancheta prin care cel antrenat in
mod special va reproduce cat mai fidel posibil comportamentele
consumatorilor, vizitand “incognito” un punct de vanzare);
 Simulare de cumparatura ;
 Observatie ;
 Ancheta pe langa grosisti si retaileri ;
 Analiza gestiunii stocurilor .

Testele de simulare , de exemplu, ca modele predictive relativ mai
noi, au ca obiect reducerea riscului si estimarea, intr -o maniera realista si
fiabila, a unui punct de vanzare care sa poata servi ca baza unei decizii de
lansare sau nu a unui nou produs. Informatiile culese sunt introduse intr -un
model matematic pe baza caruia se calculeaza volumul vanzarilor, logica
comportamentala fiind pilotata cu ajutorul a doua submodele (de incercare;
de adoptare). Sigur ca daca, daca se lanseaza produsul, se va recurge apoi si
la auditarea fortei de vanzare, a distribuitorilor si a consumatorilor .

34 Vander cammen, Mark, Gauthy -Sinechal, Martine – Recherche Marketing. Outil fondamental du
marketing, Ed. De Boeck Universite & Larcier s.a., 1999, Departement De Boeck Universite, Paris,
Bruxelles, pag. 27 -28, 95 -96,154 -155, 171 -172, 199, 360

37 Comportamentul de cumpare al acestora din urma face desigur
obiectul studiului de specialitate35 considerand mai multe aspecte : procesul
de decizie aducandu -i pe indivizi sa cheltuie resursele lor (timp, bani – la
care am putea adaua si energie); produsele/serviciile cumparate; motivatiile;
procedurile; momentele; locurile; frecventa; utilizarea data de consumatori
cumparaturilor efectuate; aprecierea lor dupa utilizare; devenirea
cunparaturii (pent ru ca, in final, cumparatura va exercita o influenta asupra
cumparaturii viitoare). Este esentiala intelegerea adanca a relatiei pe care
un consumator real sau potential o stabileste cu universul de referinta al
produsului .
Responsabilitatea distributiei din punct de vedere al actiunii
comerciale este deosebita, ea trebuind sa constituie echipe de profesionisti
capabile de a concepe un marketing al distributiei pe care sa -l traduca in
planuri operationale.

3.3. “Marea distributie” si c resterea semnificati va a puterii sale de
cumparare de la furnizori

In finalul anului 1996 (anul „nasterii” Autoritatii de concurenta la
noi), cu ocazia celei de -a 7-a zi Europeana a Comertului, se lansa Manifestul
“EuroCommerce” asupra comertului european , reamintindu -se marile
mesaje specifice : comertul creeaza o importanta valoare adaugata;
potentialul de locuri de munca calificate, oferit de comert, este important
pentru viitor; coexistenta formatului magazinelor complementare este
esentiala; concurenta permite o alegere m ai mare pentru consumatori; cred -o
comertului si al distributiei este o piata libera deschisa, guvernata de o
concurenta sanatoasa si loiala, etc. Este unanim recunoscut, de altfel, ca o
politica activa a concurentei ajuta la crearea unor structuri sanatoa se si la
evitarea unor profituri anormale, fiind necesar insa in acest sens un efort
continuu pentru aplicarea acestei politici, care trebuie larg cunoscuta si
acceptata, generand perspectiva aplicarii si realizand astfel potentialul
complet al pietei.
Expansiunea a ceea ce se cheama „ mare a distributi e” conduce la o
concentrare inalta pe piata romaneasca de retail, presiunea concurentiala
fortand restul competitorilor sa tinteasca nisele ramase inca libere .
Romania reprezinta o importanta piata pentru mari le retele de distributie
internationale, fapt dovedit de investitiile efectuate (si de intentiile
declarate), care continua sa creasca intr -un ritm sustinut, datorita urmatorilor

35 Van Vracem, Paul, Janssens -Umflat, Martine – Le comportement du consommateur, Facteurs d’nfluence
externe. Famille, groupes, culture. Economie et entreprise, De Boeck Universite, Bruxelles, 1994

38 factori : avem o piata in continua dezvoltare (fiind departe de a fi saturat a),
cu un ritm semnificativ de crestere economica, efectiv si prognozat, superior
altor economii europene.; dimensiunile pietei romanesti sunt considerabile (a
doua ca marime in Europa Centrala si de Est, dupa Polonia) ; venitul mediu
pe cap de locuitor in registreaza cresteri; la 1 ianuarie 2007 Romania a
devenit stat membru al Uniunii Europene.
Inainte de „extinderea” europeana (primul val) de la 1 mai 2004, Dr.
Peter Bernert, Presedintele EUROCOMMERCE, Bruxelles, aprecia ca
sectorul distributiei joaca un rol important in economia Europei36,
reprezentand, atat cea mai stransa legatura intre industrie si cei 450 de
milioane de consumatori, cat si cea mai larga piata de consum privind
industria de servicii. Era evidentiat acest sector dinamic si de activitate
intensiva care generează 13 procente din GDP -ul U.E. Sectorul cuprindea in
acel moment, la nivelul U.E., 4,7 milioane de firme, dintre care 95 procente
erau intreprinderi mici, vitale deci pentru perspectivele economice si de
ocupare a resurselor umane di n U.E., oferind 22,5 milioane locuri de munca.
Piata, sustinea Dr. Peter Bernert, a devenit constienta ca si ,,Noua
Economie” trebuie sa indeplineasca criterii de profitabilitate (dincolo deci de
euforia puternica, din a doua jumatate a anilor nouazeci, pr ivind Internet -ul
si noile tehnologii) si ea creste durabil si intr -un mod rapid si ,,fair”. Se
sublinia faptul ca: in comertul de gros (cu ridicata) si de retail (cu
amanuntul) este loc pentru imbunatatiri in politicile de marketing, sistemele
de plati s i managementul lantului ofertei, apreciindu -se ca noile tehnologii
vor ajuta la accelerarea mobilitatii, imbunatatirea calitatii informatiei
despre produse si vor permite consumatorilor o mai buna utilizare a
acesteia; in mod cert noile tehnologii reprezin ta o provocare pentru o mai
mare crestere si competitie pe piata.
Dupa cum i nainte de Congresul International al A.I.D.A. din 2004
(Vilnius, Lituania), Leon Wegnez, Secretar General al AIDA (Asociatia
Internationala a Distributiei, AIDA Bruxelles) – reputa t umanist si manager
modern al „Noii Europe” (dansul este și autorul complexei lucrari ,,La
nouvelle Europe” publicata in anul 1996 si in care a abordat toata
problematica UE, inclusiv cea a concurentei) arata ca largirea U.E.
constituie o mare provocare: noi potențialitati (in domeniul schimburilor
economice, dezvoltarii economice, cresterii ocuparii resurselor umane); noi
posibilitati profesionale ; punerea la dispozitia consumatorilor a unei alegeri
mai largi a produselor in condiții mai avantajoase si a unui raport
calitate/pret atractiv; o convergenta a preturilor care va conferi noii piete

36 Hallier, Bernd – ,,EuroShop. Inspiration. Motivation. Innovation”, EHI, 2004, pag. 10 -15.

39 largite intreaga sa semnificatie ; managementul strategic al celei mai mari
piete interne din lume in termeni de putere de cumparare.
Un rezultat firesc al concept iei europene de piata unica este si
integrarea verticala specifica sistemului distributiei in raport cu obiectivul
optimizarii circuitului distributiei (circuitul de distributie consta in
ansamblul de canale care fac legatura intre producator si consumator ;
eficacitatea constituie prima caracteristica a unui canal de distributie ) prin
controlul comun de catre producatori si retaileri si o mai buna colaborare cu
operatori logistici specializati (“outsourcing”). Acesta este de altfel si
contextul in care apa re problema marcilor nationale (Kotler recomanda la
Bucuresti ca, fata de invazia marcilor globale pe piata nationala, marcile
nationale sa se dezvolte regional) si a furnizorilor locali.
Intr-o scrisoare transmisa in 1998 asociatiei stiintifice Comitetul
Roman al Distributiei (afiliat la AIDA Bruxelles) de catre Dr. Bernd Hallier,
Director General al EuroHandelsinstitut din Germania (EHI), Presedinte al
“EuroShop” si al “European Retail Academy”37, ulterior prezentei domniei
sale la Bucuresti in luna mai 19 98 cu ocazia celui de -al 24 -lea Congres
International al A.I.D.A ( dansul este si membru al Consiliului A.I.D.A.
Bruxelles), se precizeaza ca firmele care actioneaza in comert – arata Dr.
Hallier – se confrunta cu o serie intreaga de probleme : capacitatea
manageriala devine legata in mod deosebit de lupta operativa pentru
supravietuire zilnica ; asigurarea punctelor de desfacere pentru a se putea
construi un potential de debuseu suficient de mare ; lipsa de know -how in
domeniul tehnologiei si cercetarii co merciale ; lipsa mijloacelor financiare
pentru introducerea tehnologiei moderne. Dificultatea consta in faptul ca, in
decursul unui deceniu si cu resurse de capital reduse, trebuie realizat ceea
ce in Vest s -a obtinut intr -o evolutie de peste 50 de ani . Salturile cuantice ale
intreprinderilor vestice pentru Europa Centrala si de Est sunt, mai ales in
competitia cu marile grupuri internationale, greu de realizat. Ca urmare a
puternicei dinamici a comertului, sublinia Dr. Hallier, se preiau multe firme
din Eu ropa Centrala si de Est (E.C.E.) de catre straini. Rezulta de aici o
problema grea pentru E.C.E. Daca, comertul originar din E.C.E. este supus
competitiei internationale, atunci aceste firme de comert pierd calitatea de
solicitanti pentru furnizorii nation ali. Comerciantii vestici nu vor lista insa

37 *** – European Retail Academy – ERA a fost fondata cu ocazia EuroShop 2005 – cel mai mare targ
comercial de bunuri de capital pentru comertul de detaliu – care a avut loc in perioada 19 -23 februarie, la
Düsseldorf ; ERA actioneaza ca o pla tforma virtuala si ca un intiator de ateliere/seminarii/conferinte pentru
a aduce mai multa transparenta asupra cercetarii in domeniul retail -ului si educatiei in materie de retail in
cadrul universitatilor de stiinte aplicate; ERA promoveaza transferul in ternational de know -how intre
mediul de afaceri si universitati; printre zecile de universitati , de pe diferite continente, care au calitatea de
membru ERA, se numara si Academia de Studii Economice Bucuresti si Universitatea Romano -Americana.

40 suplimentar furnizorilor nationali din E.C.E . Doar logica rabatului E.C.R.
este cea care vorbeste pentru o legatura de comanda si nu pentru un
sortiment imprastiat. De aici rezulta o mare problema pentru fiecare ofertant
industrial si cu aceasta si pentru locurile de munca in domeniul productiei in
E.C.E. Pe de -o parte – continua Dr.Hallier – cu privire la globalizare, pana
acum s -a asociat mereu demontarea granitelor, barierelor comerciale si
vamilor cu bunastare a, pe de alta parte stransa legatura in economia
mondiala inseamna si protectie redusa in fata turbulentelor economice. La
greutatile inegale ale competitiei, sunt de neevitat, in cea mai mare masura,
frictiuni sectoriale sau chiar statale. Criza economica internationala se
agraveaza partial printr -un “capitalism de cazinou”, care lasa sa curga in
mod speculativ mari cantitati de bani, pe termen scurt, in tari izolate, dar si
sa se scurga iarasi.
Se cuvine a aminti ca am salutat aniversarea a 1 0 ani de la i nfiintarea
Academiei Europene de Retail : „ European Retail Academy (ERA) at its
10th Anniversary ” (http://crd -aida.ro/RePEc/rdc/v6i1/5.pdf ).

41

Sursa: http://crd -aida.ro /RePEc/rdc/v6i1/5.pdf

La doi ani dupa prezenta sa la Congresul International al AIDA de la
Bucuresti (1998), William S. Webb (Director Executiv, Institutul de Retail si
Managementul Distributiei, Londra), arata cu ocazia unei alte manifestari
AIDA – analizand modul in care distributia britanica a reactionat la
penetrarea pietei britanice de catre Wall Mart – ca : sosirea Wal -Mart a
grabit o deja aparenta schimbare fundamentala in relatiile dintre furnizori si
retaileri; principalul impact fiind provocare a de a ridica performanta intregii
industrii; cele patru principii de baza ale Wall Mart (clientul este centrul
afacerii; toti lucratorii trebuie sa fie respectati tot timpul; evitarea pierderilor
si minimizarea costurilor; crestere rapida finantata de cas h flow) au cladit
ceva care fac din aceasta companie, in prezent, a 21 -a economie a lumii.
Intr-un document OECD ( DAFFE/CLP(99)21 )38 distribuit in iulie
1999 se evidentia faptul ca: marii distribuitori cu amanuntul devin tot mai
seriosi concurenti ai furn izorilor din amonte si se pot bucura de o putere
substantiala de cumparare ; acolo unde un numar suficient de consumatori
etaleaza un comportament de tipul “one -stop-shopping”, rezultatul va fi
puterea semnificativa de cumparare pentru detailisti (retailer i); in timp ce pe
termen scurt aceasta putere de cumparare semnificativa poate sa nu afecteze
consumatorii sau poate sa le imbunatateasca bunastarea atat timp cat
comertul cu amanuntul este suficient de competitiv, pe termen lung exista o
probabilitate rez onabila ca exercitiul acestei puteri de cumparare
semnificativa va da nastere unei discriminari persistente (de exemplu,
diferente de tratament nejustificate de cost) printre cumparatorii comertului

38 *** – “Buying power of multiproduct retailers”, OECD (OLIS : 16 -Jul-1999 ; Dist. : 21 -Jul-1999), pages
7-9.

42 cu amanuntul , care , in schimb, ar putea izola marea dis tributie ( mijlocind
in relatiile intre furnizori si detailistii rivali) de presiunea rivalilor mai mici,
mai eficienti; exista ratiuni pentru a crede ca fixarea pretului de catre
detailistii de scara larga nu este constransa de concurentii de mica scara;
aplicarea viguroasa a reglementarilor in materie de concentrari economice
este o cheie pentru controlul puterii de cumparare si, in plus, este nevoie de
aplicarea judicioasa a legilor impotriva discriminarii, acordurilor orizontale
si mentinerii pretului d e revanzare si de incurajarea plangerilor privind
potentiale utilizari anticoncurentiale ale puterii de cumparare; protectia
concurentilor nu este echivalenta cu protectia concurentei si ramane dificil
de dovedit ca un furnizor afectat actualmente este lip sit de alternativa
echivalenta pentru a negocia cu un detailist acuzat.
Pe piata romaneasca activeaza in prezent numeroase retele de
distributie internationale , dupa cum rezulta si din tabelul prezentat mai jos,
fiecare avand dezvoltata o retea de magazine in functie de piata tinta vizata
si de specificul grupului. Patrunderea lor pe piata romaneasca a fost
determinata de potentialul si posibilitatile de dezvoltare oferite. Evolutia
pietei a demonstrat acest lucru, volumul vanzarilor inregistrate depasind
asteptarile. Prima companie internationala de retail care a patruns in
Romania a fost Metro, in anul 1996. Ulterior, au fost deschise magazine
Billa, Gima, Profi, Mega Image, XXL Mega Discount, Selgros, Carrefour,
Bricostore, Praktiker, Intermarche, Cora, U nivers’All (acest ultim caz ar
merita sa devina studiu de caz “interdisciplinar”; remarcam si “aparitia”
Carrefour in fosta locatie centrala a Univers’All), Auchan, Ikea etc. Alaturi
de acestea au fost deschise centre comerciale de tip mall, au fost prelua te si
modernizate foste magazine centrale, au fost deschise retele locale de
magazine specializate. Intre timp, au “decolat” regional si “branduri le”
romanesti, parca pentru a -l confirma pe “parintele marketingului”.
Conform unui comunicat ERA din 5 april ie 2006 din Panelul Gfk
rezulta ca 52% din cheltuielile romanilor sunt destinate produselor
alimentare. Cat priveste ponderea formatelor de magazine situatia se
prezenta astfel: 56% mici bacanii, 16% magazine tip supermarket, 7%
magazine tip Cash and Ca rry, 5% piete deschise, 4% magazine tip
hypermarket, 2% magazine tip discount, 10% altele. Se const ata prin urmare
ca piata noastra are, comparativ cu Europa de Vest, inca o structura
fragmentata. Astazi situatia se prezinta dupa cum am amintit anterior:
http://crd -aida.ro/RePEc/rdc/v7i3/4.pdf

43
Source : http://crd -aida.ro/RePEc/rdc/v7i3/4.pdf

Dupa cum am amintit dezvo ltarea retelei de magazine este reflectata si
de ultimele studii TOEMM ( iunie 2016 – http://www.crd –
aida.ro/2016/06/top -ten-retailers -of-the-romani an-market -by-net-turnover –
2015/ – si ianuarie 2016, http://www.distribution -magazine.eu/the -romanian –
retail -market -evolution -2015-analysis -by-george -cosmin -tanase/ ):

Source: http://www.crd -aida.ro/2016/06/top -ten-retailers -of-the-romanian -marke t-by-net-
turnover -2015/

44

Source: http://www.crd -aida.ro/2016/06/top -ten-retailers -of-the-romanian -market -by-net-
turnover -2015/

Source: http://www.distribution -magazine.eu/the -romanian -retail -market -evolution -2015 –
analysis -by-george -cosmin -tanase/

Evolutiile au fost spectaculoase (a se vedea si articolele publicate
ulterior , inclusiv cel din octombrie 2016 la care am facut trimitere in

45 Introducere), confirmand anticiparile noastre. Ramane in continuare de
vazut , asa cum am precizat anterior , in ce masura comertul traditional va
tine pasul cu dezvoltare a formelor moderne de comert, pe fondul : cresterii
luptei de marketing pentru ocuparea niselor de piata inca libere si
identificarea unora noi; sporirii recurgerii la marketingul de participare;
cautarii de catre autoritatile responsabile a realizarii echi librului comercial
indispensabil intre centrul orasului si zonele periferice, evaluand contributia
efectiva a implantarilor comerciale atat la viata socio -economica a
locuitorilor (sa ne amintim si de comentariul din revista Capital pe marginea
studiului e fectuat , in urma cu peste un deceniu , de MEDNET Marketing
Research Center, abordand, printre altele: optiunea cumparatorilor romani –
tot mai pretentiosi – pentru brandurile consacrate, functia de modernizare si
standardizare a supermarketurilor, elementul decisiv al actului de cumparare
– care ramane pretul, asteptarile in materie de calitate a produselor si
serviciilor39), cat si la dezvoltarea economica a zonei in general.
Procesul de globalizare accelereaza vointa distribuitorilor de a
rationaliza si imbunatati administrarea (de aici rezulta si accentul pus pe
prioritatile in materie de investitii), constatandu -se o generalizare a
tehnologiilor care permit schimbul unui volum important de informatii si o
constientizare a importantei strategice a unei mai bune cu noasteri a
clientelei. Este evidenta asadar evolutia constanta a “retail -ului”(noi
formate, legarea retailerilor compatibili, cai de acces si chioscuri
netraditionale, noi canale etc.) . Tendinta diferitelor canale este de a fi
simbiotice. Exista insa si o multitudine de diferente, de exemplu intre
comportamentele de cumparare “online” si “offline”. Comerciantii cu
amanuntul au imbunatatit modul in care se “conecteaza” la clienti. Atat ei
cat si producatorii devin tot mai intelepti in considerarea locatiil or cu
amanuntul ca fiind mai mult decat un magazin, respectiv si un alt canal
“media”.
Am asistat la o multiplicare a modurilor de consum, la modernizarea
structurilor logistice, la evolutia conceptelor și formatelor de magazine.
Consumatorii au vrut si vor tot mai mare posibilitate de alegere, tot mai
multe și mai bune servicii, tot mai multă informatie, tot mai bun raport
pret/calitate, tot mai putin timp si energie cheltuite, tot mai mare incredere in
distribuitor si in produsele oferite. Pentru aceasta este nevoie de contributia
tuturor, inclusiv in materie de implicare in parteneriatul de promovare a
culturii concurentei pe care il fundamentam inca din anul 2001 si de care am
amintit si in revista Asociatiei Romane de Marketing.

39 Vaschi, Maria – Mesajele invizibile de pe rafturile supermarketurilor, Capital, nr. 15/11.04.2007

46 3.4. Retailing si mercha ndising, inima magazinului

3.4.1. Intelegerea evolutiei structurii de retail

Globalizarea si integrarea economica si – in acest context (facand
trimiteri, printre altele, la comentarii de specialitate din ultimii ani expuse in
revista „Distribution d’ a ujourd’hui”, Bruxelles, asupra careia vom insista pe
parcursul actualei abordari ) – spectrul uniformizarii si altor riscuri
determina retailerii (americanii domina, dar intampina o concurenta din ce
in ce mai mare din partea europenilor, mai internationali zati, in special a
francezilor si a germanilor; cele mai mari piete de retail sunt SUA si
Japonia; in general, dupa volumul vanzarilor, clasamentul distribuitorilor pe
tari indica ordinea urmatoare: SUA, Germania (considerand si cash & carry
etc.), Franta, Regatul Unit, Japonia; din punct de vedere al formatului
magazinelor domina supermarketurile, hypermarketurile, magazinele de
proximitate, centrele comerciale, formulele de discount si magazinele
specializate; creste colaborarea dintre „offline” si „onlin e”, asa cum
evidentiem pe parcursul lucrarii, chiar daca semnale recente demonstreaza
ca si in zonele din fruntea clasamentului mai sunt inca multe de facut40) sa se
concentreze pe managementul riscului specific pietelor globalizate, ceea ce
face tot mai co mplex modelul de afaceri (consolidand si rationalizand
sortimentul de produse de calitate oferit intr -un ambient tot mai inovativ,
care sa diferentieze prin atmosfera creata, atitudinea fata de clienti si
calitatea seviciilor, inclusiv programe de fideliza re a clientilor prin metode
psihologice si materiale; principale preocupari: raportul dintre calitatea
seviciilor si costurile marginale; costurile cu formarea, perfectionarea si
mentinerea personalului calificat; comunicarea cu clientii in contextul noii
revolutii media etc) in abordarea luptei de a oferi un raspuns adecvat
valorii pentru consumatori (pe fondul accentuarii concurentei si al reducerii
preturilor de vanzare, precum si al concentrarilor economice – vezi si
interesanta „mutare” de acum doi ani constand in retragerea Wall Mart din
Germania si cumpararea magazinelor de catre Metro, al strategiilor de
dezvoltare a marilor distribuitori, in general).

40 retailerii online britanici, conform unei cercetari d esfasurate de compania de monitorizare web
NetExtract si comentat in BizReport din 21.09.2007, asigura doar o alegere limitata de optiuni de livrare
posibile; un studiu “Mplanet”, comentat de eMarketer – “Web 2.0 Users Go Shopping, But does the tech
help p ersuade them to buy?” in 25.09.2007 – arata ca retailerii care nu vand pe retelele sociale online pot
pierde oportunitati, utilizatorii din SUA de tehnologie Web 2.0 cheltuind, de exemplu, aproape 27 miliarde
dolari online in trim. II, 2007, coform unui r aport comScore; majoritatea respondentilor si -au afirmat
receptivitatea de a gasi disponobilitati de vanzari sau discounturi -51%, de a descarca cupoane -51%, iar
3/10 au spus ca ar cumpara produse de pe pagini de Web de retele sociale.

47 Dintr-o cercetare realizata de Euromonitor International41 in urma cu
12 ani, rezulta , de ex., ca topul mondial al retailerilor (vanzari in dolari; au
fost excluse vanzarile prin cash & carry, servicii alimentare si cluburi
depozite) avea urmatoarea configuratie:

Tabelul nr. 2.
Clasamentul primilor 10 retaileri in 2006, Euromonitor International
2005 2006
Wal-Mart Store s Inc. 1 1
Carrefour SA 2 2
Tesco Plc 3 3
Seven & I Holdings
Co, Ltd 5 4
Kroger Corp 4 5
Target Corp 6 6
The Home Depot Inc 7 7
Walgreen Co 12 8
Aldi Group 10 9
Royal Ahold NV 8 10

Dupa cum se poate observa din tabelul nr. 1, primii tr ei clasati sunt
aceiasi (american, francez, britanic) ca si in 2005, pe locul 4 a trecut
retailerul japonez (ca urmare a rezultatelor din Hong Kong si Taiwan; Seven
& I Holdings domina in Taiwan gratie unui marketing inovativ si dezvoltarii
de succes a pro duselor sale gata preparate prin magazinele de convenienta 7 –
Eleven), locurile 5 -8 sunt ocupate de alti retaileri americani (Kroger a
coborat pe pozitia urmatoare; Walgreen a saltat spectaculos venind de pe
locul 12 pe 8, ca rezultat al politicii de dezvol tare agresiva conducand la noi
deschideri de magazine de -a lungul SUA; Target si Home Depot si -au
mentinut pozitiile), pe locul 9 este retailerul german, iar pe locul 10 cel
olandez .
Pe primul loc se afla deci mereu acelasi Wal -Mart, companie descrisa
pitoresc intr -un celebru articol42: fondata de unul dintre primii miliardari
americani, Sam Walton, care se mandrea cu produsele “Facut in America” ;
avand celebrul motto “Intotdeauna preturi joase” (“Always low prices);
companie determinata antisindicat; s -a estimat ca pentru fiecare

41 Raphael Moreau – Top 10 global retailers in 2006, Walgreen and Seven & I Holdings the rising stars in
the top 10 global retail ranking, Euromonitor International's research, 16 Jan 2007

42 Stephen, Andrew – At Wal Mart , "a cult masquerading as a company" (descriere facuta de
BusinessWeek) …, New Statesman, October, 2003, http://www.newstatesman.com/200310270005,
Andrew Stephen sees Wal -Mart get bigger and bigger

48 “supercenter” care se deschide, se inchid alte doua supermarketuri (ale
altora); la cartierul principal din Bentonville, Arkansas exista un banner
urias pe care scrie: “Cine -ti ia clientii?, urmat de o listare de postere cu
“Compa nia este dorita”, respectiv alte lanturi mai mici de supermarket, care,
intr-o incercare de a concura cu Wal -Mart, reduce salariile, ceea ce
economistii numesc (fara a se potrivi in intregime in acest caz), legea
“consecintelor neintentionate”.
De remarcat ca un clasament prezentat in finalul anului 2008 (luand in
calcul anul financiar 2006) confirma mentinerea pe aceleasi pozitii a
primilor doi clasati si urcarea Home Depot pe locul trei, urmat de Tesco
(coborand deci de pe locul trei pe patru), dupa cum r ezulta din tabelul
urmator:

Tabelul nr. 3
Clasamentul primilor 10 retaileri in 2008

Retailer, Tara Vanzari in miliarde USD
1. Wal-Mart Stores Inc., SUA 344.992
2. Carrefour, Franta 97.861
3. Home Depot Inc., SUA 90.937
4. Tesco Plc, Re gatul Unit 79.976
5. METRO AG., Germania 74.857
6. Kroger Co., SUA 66.111
7. Target Corp., SUA 59.490
8. Costco Wholesale, SUA 58.963
9. Sears Holdings, SUA 53.012
10. Schwarz Unternehmens
Treuhand KG, Germania 52.422

Sursa: Stores magazine, 2008 G lobal Powers of Retailing, http://blog.vinko.com/2008/12/27/top -10-
worldwide -retailers/

Dupa cum un alt clasament, publicat pe 1 iunie 2008 si care lua in
calcul nu numai vanzarile, ci si profiturile si numarul de magazine, evidentia
urmatoare a situatie:

Tabel ul nr. 4
Clasamentul retailerilor globali (vanzari, profituri, magazine)

49 Retailer, Tara Vanzari in
mld.USD Profituri in
mld.USD Numar magazine
1. Wal-Mart Stores Inc., SUA 374.5 12.9 6,800
2. Carrefour, Franta 130 5.2 87,422
3. Tesco Plc, Regatul Unit 102.6 5.5 3,729
4. Metro AG, Germania 101
1.5 2,221
5. Home Depot, SUA 77.3 4.2 2,258
6. CVS Caremark, SUA 76.3 2.6 6,245
7. Kroger, SUA 70.2 1.2 2,486
8. Costco, SUA 64.9 1.8 520
9. Target, SUA 63.4 2.8 1,591
10. Auchan SA, Franta
Sursa: License! Global, Top 25 Global Retailers A Quick Reference Guide to Sales, Brands, Licensing, and
Merchandising, Publish date: Jun 1, 2008 , http://www.licensemag.com/licensemag/Retail/Top -25-Global –
Retailers/ArticleStandard/Ar ticle/detail/524652
Sa aruncam insa o privire rapida si asupra catorva top-uri ale
brandurilor de retail realizate de cunoscuta firma de consultanta Interbrand
pe baza a trei criterii principale: performanta financiara a brandului; rolul
brandului (care ma soara partea din decizia de cumparare atribuita
brandului); taria brandului masoara capacitatea brandului de a c rea loialitate
si (prin urmare ) cerere durabila si profit i n viitor.
Tabelul nr. 4 .1.
Interbrand : Cele mai bune branduri de retail 2012

50 Tabelul nr. 4.2. Cele mai bune branduri de retail din SUA in 2013 (Interbrand)
2013 Rank BRAND 2013 BRAND VALUE $m % CHANGE(BRAND VALUE)
1 Walmart $141,017 1%
2 Target $25,059 7%
3 The Home Depot $22,940 4%
4 Amazon.com $18,6 25 46%
5 CVS/pharmacy $15,909 -8%
6 Coach $14,577 8%
7 Walgreens $14,400 -4%
8 Sam’s Club $13,514 5%
9 eBay $10,947 12%
10 Nordstrom $10,143 7%
11 Publix $9,941 9%
12 Lowe’s $8,839 2%
13 Best Buy $8,067 -52%
14 Costco $7,322 14%
15 Dollar Genera l $7,107 10%
16 Victoria’s Secret $6,105 11%
17 Kohl’s $5,654 -5%
18 Staples $5,513 -7%
19 Tiffany & Co. $5,159 15%
20 Avon $5,151 -4%
21 AutoZone $4,372 2%
22 Gap $3,731 -8%
23 Bed Bath & Beyond $3,634 10%
24 Old Navy $2,794 7%
25 Sherwin -Willia ms $2,720 5%
26 GameStop $2,531 -29%
27 Ross Dress for Less $2,112 17%
28 Michaels $1,966 -7%
29 J.Crew $1,805 12%
30 Banana Republic $1,757 8%
Note: These figures are expressed in millions, so Walmart’s value of $141,017 is $141 billion. At the bott om of the list, nthropologie’s
value is $836 million.
Sursa: http://www.interbranddesignforum.com/wordpress/2013/03/19/interbra nd-releases -the-2013 -best-retail -brands -report/

51 De altfel, in celebra publicatie Forbes se ridica, in aprilie 2014,43 chiar
un mare semn de intrebare pentru marii perdanți , respectiv lipsa relevantei
intr-un peisaj de retail in schimbare .

Tabelul nr. 5: Cele mai bune branduri de retail 2014 (Interbrand)

Sursa: Barbara Thau – Interbrand Reveals The Best Retail Brands Of 2014 (And The Biggest Losers), Forbes, April 8,
2014, available at: http://www.forbes.com/sites/barbarathau/2014/04/08/interbrand -reveals -the-best-retail -brands -of-2014 -and-
the-biggest -losers/print/

Intr-un manual de „ retailing ” (toate activi tatile – de comert cu
amanuntul – implicate in vanzarea de bunuri si servicii catre consumatorul
final) al Universitatii Alabama (Scoala de Afaceri, Colegiul de Comert si
Administrarea Afacerilor),44 partener al Universitatii Romano -Americane, se
face trim itere inca de la inceput la cateva aspecte semnificative :

43 Barbara Thau – Interbrand Reveals The Best Retail Brands Of 2014 (And The Biggest Losers), Forbes,
April 8, 201 4
44Mason, J. Barry, Mayer, L. Morris, Ezell. F. Hazel – Retailing, Business Publication Inc.,Irwin, 1988,
Third Edition, pag. 1, 29, 33 -35, 55 -57

52  concurenta in crestere puternica datorata saturarii a tot mai multe piete
cu magazine de retail;
 dezvoltarea planurilor strategice in retailing ca esenta a strategiei
concurentiale a devenit de ace ea la fel de importanta ca abilitatile de
merchandising;
 retailerii sunt ca atare mult mai prudenti in alegerea pietelor pe care
concureaza, ca si in privinta strategiilor concurentiale si a variabilelor
mixului de marketing pe care le utilizeaza;
 segmenta rea pietei, pozitionarea pe piata si alte strategii esentiale
pentru a concura in mod efectiv au devenit abilitati inalt rafinate.
Dinamicile retailingului pot fi mai bine intelese prin analizarea
structurii sale, analizele structurale ilustrand si strate giile prin care retailerii
concureaza pe piata relevanta. O clasificare a structurii de retail poate
include: locatia, marja, cifra de afaceri, proprietatea, tipul de marfuri
comercializate etc. Tipurile institutionale de retail apar ca urmand un model
de evolutie, specialistii considerand insa ca nici o teorie (in general,
descriptiva si explicativa si nu predictiva de schimbare institutionala) nu
poate explica singura evolutia tuturor tipurilor de unitati de retail.
Combinatia diferitelor teorii („roata retailingului”, „acordeonul de
retail”, modelul dialectic de schimbare structurala, selectia naturala si
comportamentul adaptiv) poate furniza o intelegere cuprinzatoare a evolutiei
structurii de retail. O teorie explicativa foarte cunoscuta pentru schimb arile
structurale este ipoteza „ rotii retailingului ”, dezvoltata de Profesorul
Malcolm McNair de la Universitatea Harvard. Aceasta teorie se bazeaza pe
urmatoarele premise: inovatiile institutionale penetreaza sistemul de retail pe
baza promovarii bazata p e pretul produselor si serviciilor („pret de apel”);
noile preturi joase ale institutiei sunt obtinute printr -o reducere a costurilor
de operare facuta posibila prin eliminarea serviciilor magazinului si
„zorzoanelor” (neesentiale); dupa stabilirea ca sist em, noua institutie se
angajeaza intr -un proces de convingere a consumatorului sa cumpere un
articol mai scump sau o cantitate mai mare dect cea intentionata; anagajarea
in obtinerea de rezultate mai mari in materie de noi inovatii institutionale.
„Acorde onul de retail ” reprezinta o alternativa explicativa: institutia
de retail evolueaza de la unitatile de retail bazate pe modele sortimentale
largi la linii limitate specializate. Cat priveste modelul dialectic de
schimbare structurala acesta se bazeaza pe premisa ca retailerii se adapteaza
reciproc in fata concurentei „omologilor”. Ca atare, la provocarea
concurentului dispunand de un avantaj diferential, institutia de retail va
adopta strategii si tactici in directia avantajului respectiv, negand prin
aceasta ceva din atractia inovatorului. Selectia naturala (sugereaza ca

53 institutiile de retail care pot sa se adapteze mai bine la schimbarile de mediu
sunt cele pentru care este cel mai probabil sa supravietuiasca sau sa
prospere) si comportamentul adaptiv (institutiile de retail evolueaza cand
conditiile de mediu conduc catre asa ceva).
Iata si un ultim top, de aceasta data al celor mai valoroase branduri de
retail din anul in curs, dupa cum rezulta din tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 5 .1.: Cele mai valoroa se branduri de retail 2015

Sursa: http://brandirectory.com/league_tables/table/retail -2015

54 Tabelul nr. 5 .2.: Cele mai valoroase branduri de retail 2015

Sursa: http://brandirectory.com/league_tables/table/retail -50-2016

55 Tabelul nr. 5 .3.: Cele mai valoroase branduri de retail 2018

3.4.2. Indicatorii industriei de retail

O imagine cuprinzatoare a indicatorilor industriei de retail este oferita
de Fede ratia Nationala de Retail din SUA („National Retail Federation” –
NRF, www.nrf.com/foundation). Aceasta a prezentat , de exemplu, in luna
august 2005 indicatorii industriei de retail („Retail Industry Indicators”,
raport pregatit de “ The Trade Partnership”, Washington, DC pentru
Fundatia NRF ).
Raportul in cauza evidentia printre altele, urmatoarele:
 cca. 8,6% din totalul PNB al SUA provine din activitatile de retail
definit in mod larg (aceasta cota procentuala reprezinta valoarea
ofertelor de produse pentru vanzare catre consumatori, incluzand
personal de vanzari, utilitati si alta „valoare adaugata”);
 imbracamintea (femei barbati, copii) a reprezentat in anul 2002
cea mai importanta categorie de produse , in magazinele de
marfuri generale, cumparate de consu matori; produsele de bacanie
si alimentare au ocupat a doua pozitie , in timp ce a treia pozitie a
revenit medicamentelor si produselor de ingrijire a sanatatii si de
infrumusetare (acestea din urma ocupand prima pozitie la
cumparaturile electronice – „E-shopping” – si cele efectuate prin

56 casele de comenzi prin posta, urmate de: tot ce tine de computere;
imbracaminte );
 37% din totalul vanzarilor on -line (in crestere si dublandu -se in
trei ani) in 2004 au reprezentat cumparaturi legate de voiaj, urmate
de cel e privind caminele consumatorilor (15%);
 unul din cinci angajati, in SUA, lucreaza (fiind deci sectorul cu
cei mai multi angajati) in retail si distributia de servicii legate de
produse alimentare si bauturi ; in intervalul 1994 -2004 (perioada
incluzand o r ecesiune) retailul a contribuit la economia SUA cu
peste 1,5 milioane locuri de munca, noile locuri de munca in
retail reprezentand 7,7% din totalul locurilor noi ( asteptarile fiind
de inca 2,1 milioane pana in anul 2012 ); in anul 2004 au fost
create 384 mii de noi locuri de munca (57 mii in magazinele de
imbracaminte si accesorii ; 22 mii in magazinele de marfuri
generale ; 266 mii in distributia de servicii legate de produse
alimentare si bauturi );
 cel mai mare volum de vanzari pe unitate de retail a fost
inregistrat de institutia de retail asa -numita „Department store”,
magazin caracterizat printr -o larga varietate si larg sortiment de
marfuri, servicii suplimentare, preturi inalte si marje inalte (si cea
mai intensiva munca);
 65% din angajatii din retail (unde cca. 50% din total erau femei)
se ocupau in 2004 (1/3 avand 24 de ani sau fiind chiar mai tineri;
12% avand 55 de ani sau chiar peste) de vanzari (39,3%) si
servicii (25,7%);
 48% din angajatii din retail in 2004 erau licentiati, urmau o
facultate s au au intrat in facultate;
 peste 1/3 din angajatii din retail in 2004 lucrau „part -time”, in
medie 21,4 ore pe saptamana ( femeile reprezentand 2/3 ); aproape
85% chiar au ales acest lucru;
 in anul 2002 : jumatate din firmele mici de retail aveau patru
angaj ati sau mai putini ( 3/4 din firmele nou infiintate in 2001 –
2002; majoritatea firmelor de retail care isi inchideau afacerea
in aceeasi perioada erau tot din aceasta categorie ); peste 90%
din retaileri aveau 19 angajati sau mai putini; sub 1% din retaileri
aveau 500 de angajati sau mai multi ;
 in intervalul 2001 -2002 firmele mari de retail (cu 100 de angajati
si peste 100) erau apreciate ca fiind cel mai probabil sa se
extinda si sa inchida locatiile secundare ;

57  in ceea ce priveste suprafata utilizata , au fos t prezentati
indicatori din anul 1997: numar stabilimente de retail (de
exemplu, in cazul supermarketurilor si al bacaniilor: 67.335 );
vanzari in milioane dolari (supermarketuri/bacanii: 351.403 );
total picior patrat /10,76 sq. ft. = 1mp (supermarketuri/bac anii:
969.342 mii sq. ft. ); suprafata de vanzare
(supermarketuri/bacanii: 718.490 mii sq. ft. ); vanzari pe picior
patrat in spatiul de vanzare (supermarketuri/bacanii: 482 dolari );
 vanzarile din retail in anul 2002 erau printre cele mai
concentrate in cazu l magazinelor de marfuri generale (numai 4%
din firme inregistrau peste 65% din vanzarile totale pe categorie);
 profitabilitatea industriei de retail tindea in perioada 2000 -2004
la o medie de 2 -3%, o rata relativ joasa, pentru retailerii cu
active de 50 m ilioane dolari si peste ;
 40% din totalul vanzarilor de retail in perioada 2001 -2004 erau
realizate in centrele comerciale, incluzand mall -urile (valoarea
acestor vanzari a scazut usor in 2004, cu toate ca numarul
centrelor comerciale si mall -urilor a cresc ut);
 cat priveste lipsurile la inventar inregistrate de retaileri, acestea
se datorau in anul 2003: furtului comis de angajati ( 44,8%, de
exemplu, in magazinele de imbracaminte; 56,7% in magazinele
de produse electronice de consum si dispozitive; 44,1% in
supermarketuri); furtului comis de clienti (41%, de exemplu, in
magazinele de imbracaminte; 20% in magazinele de produse
electronice de consum si dispozitive; 33,4% in supermarketuri);
erorilor administrative (11,5% , de exemplu, in magazinele de
imbracami nte; 13,3% in magazinele de produse electronice de
consum si dispozitive; 11,9% in supermarketuri); fraudei produsa
de vanzator ( 2,8% , de exemplu, in magazinele de imbracaminte;
10% in magazinele de produse electronice de consum si
dispozitive; 10,6% in su permarketuri);
 in ceea ce priveste utilizarea de catre retaileri , in anul 2003, a
sistemelor de prevenire a pierderilor si recurgerea la personal
specializat : 95,35 dintre retaileri utilizau alarme contra
spargatorilor de magazine; 82,2 % televiziune cu ci rcuit inchis
vizibila, pe viu – CCTV; 78,5% sistem digital de inregistrare
video; 57,9% CCTV ascuns, pe viu; 52,3% cabluri, lacate,
lanturi; 49,55% etichete de securitate electronice, acusto –
magnetice; 48,6% oglinzi de observare; 47,7% dispozitive de
fixar e securizata a suporturilor de prezentare; 46,7% signalectica

58 de impiedicare a furtului comis de clienti ; 45,8% cumparatori
misteriosi/cinstiti; 44,9% paznici in uniforma; 40,2%
monitorizare video Internet; 37,4% CCTV simulata, vizibila;
29% interfata CCTV bazata pe exceptare POS; 27,1% etichete de
securitate electronice cu radio frecventa -RF etc.
 numarul de stabilimente de retail era in 2003 de 1.526.956 (din
care, de exemplu: 477.294 magazine de produse alimentare si
bauturi; 468.876 magazine de marfuri g enerale; 274.095
benzinarii; 178.642 magazine de imbracaminte si accesorii etc.),
iar in 2004 (inregistrandu -se cresterea numarului) de 1.535.030
(din care, de exemplu: 498.151 magazine de produse alimentare
si bauturi; 502.845 magazine de marfuri generale ; 320.604
benzinarii; 189.997 magazine de imbracaminte si accesorii etc.) .

Cel de -al patrulea studiu anual descriptiv al orizonturilor de retail
(“Retail Horizons : Benchmarks 2006 – Forecasts 2007 ”) lansat de Fundatia
NRF, cu sprijinul Wells Fargo Retail Finance, este considerat o sursa
definitiva de informatie de benchmarking si de analiza in profunzime pentru
retaileri, furnizand metode fundamentale privind statistica industriei de
retail, cum sunt: vanzari si canale de distributie, state de plata anual e,
eforturi de advertising si relatii publice, controale de inventar, beneficii
angajati si tehnologia informatiei.
In general, studiile de cercetare a retailului (si a serviciilor aferente,
de piata – caz in care nu se includ: valoarea ajutorului de stat ; valoarea
obiectelor supuse reparatiilor) vizeaza :
– indicatorul cifra de afaceri totala a retailerilor (venituri totale in
perioada cercetata rezultate din activitati principale si secundare, fara a
include veniturile rezultand din vanzare/transfer al mi jloacelor fixe);
– indicii de volum ai cifrei de afaceri (provizorii, rectificandu -se
periodic, in functie de corijarile efectuate retroactiv de catre firmele care
intra in panelul abordat de studiul in cauza), care se calculeaza in conditii de
comparabili tate ( metodologica, pret; se recurge la indici de preturi deflatori
– calculati prin agregari succesive tinand cont de indicii calculati in baza
cercetarii efectuate lunar in privinta preturilor de consum – pentru a evidentia
valorile din perioada curenta in preturile perioadei luata ca referinta).
Marii distribuitori definesc tabloul de bord utilizand indicatori de
performanta – a caror importanta difera in functie de carateristicile
distribuitorului (format, dimensiune) – calculati in baza informatiilor
disponibile in sistemele in cauza, indicatorii de eficienta in materie de spatiu
fiind, de exemplu: densitatea vanzarilor/profitului, in unitati pe m.p. (pentru

59 depistarea comportamentului de cumparare nu este semnificativa
monitorizarea densitatii vanzari lor, datorita evolutiei rapide a preferintelor);
disponibilitatea stocurilor; raportul procentual intre spatiul de vanzare si cel
de nevanzare; densitatea liniarelor.
Distribuitorii utilizeaza pentru operatiunile curente (se face o
delimitare evidenta intr e indicatorii de raportare financiara si indicatorii
operationali, cum sunt cei de productivitate) evolutia marjei brute (masurata
trimestrial; rol limitat) si cresterea totala a vanzarilor (monitorizandu -se atat
vanzarile, cat si profitul pe angajat). Istoricul vanzarilor (considerand legea
lui Pareto 20/80 se apreciaza ca o categorie de produse este optimizata cand:
50% din produse realizeaza cca. 90% din cifra de afaceri, iar 20 -30% din
produsele referentiate realizeaza 70 -80%; practica poate conduce si la alte
situatii, in functie de categoria de produse), cererea de produse , intensitatea
cererii privind categoria de produse , vanzarile medii lunare , toate acestea
constituie puncte specifice analizei vanzarilor. Modificarea mediului in
punctul de vanzare constituie una din cauzele evolutiei cifrei de afaceri a
retailerilor.
O interesanta lucrare de cercetare,45din 9 ianuarie 2007 , pornind de la
constatarea ca numeroase lucrari argumenteaza ca vanzarile, inventarul si
marjele brute pentru un retailer sunt i nterlegate, au construit un model de
ecuatie simultana pentru a stabili aceasta interrelatie la nivel de firma . In
baza datelor financiare disponibile in mod public autorii au estimat sase
efecte cauzale printre vanzari, inventar si marje brute, rezultatel e cercetarii
aratand ca vanzarile, inventarul si marjele brute sunt endogene in mod
reciproc. Cercetatorii furnizeaza noi dovezi ale impactului inventarului
asupra vanzarilor, estimand, totodata, efectele variabilelor explicative (cum
sunt cresterea magazi nului, proportia inventarului nou, investitia de capital
pe magazin, cheltuieli cu procesul de vanzare, indicele sentimentului de
consum asupra vanzarilor, inventar si marja bruta) . Modelul propus poate fi
utilizat la: compararea simultana a performantelor retailerilor in materie de
vanzari, inventar si marje brute; la generarea prognozei vanzarilor chiar
cand vanzarile au fost conduse utilizand inventarul si marja bruta .
Prognozele vanzarilor din modelul in cauza sunt, in testele numerice, mai
exacte decat modelele din seriile de timp care ignora inventarul si pretul,
precum si decat prognozele din analizele financiare.
Aceste aspecte din deceniul anterior explica evolutiile si preocuparile
din actualul deceni u care se apropie de final ( a se revedea articolele
transmise in format electronic ).

45 Kesavan, Saravanan, Gaur, Vishal, and Raman, Ananth – Incorporating Price and Inventory Endogeneity
in Firm -Level Sales Forecasting, http://www.hbs.edu/research/

60 3.4.3. Rolul planului de merchandising in contextul evaluarii strategiei
concurentiale a retailerului

La inceputul lunii septembrie 2007 William Matthies (celebru
pentru al sau “Coyote Insight”, cu ale sale “ trei adevaruri ”: “mai mult nu nu
este mai bun”, “traditia are nevoie de ajustari”, “actiun ea vorbeste mai tare
decat datele”)46 isi exprima opinia ca retailerii nu au nevoie sa li se spuna
cat de important este merchandisingul in magazine , ci mai bine sa le vezi
suma tuturor magazinelor lor ca fiind mai importanta decat valoarea totala a
produse lor individuale ele insele. “Gandeste -te – argumenta Matthies – la
merchandisingul tau in magazine ca la o roata de vagon… Alternativa la
merchandisingul roata de vagon este ceea ce este in mod tipic in multe
magazine… fa -ti timp si gandeste ca un consum ator… Tu vinzi produse dar ei
cumpara solutii, “suma colectiva” a ceea ce tu oferi pentru vanzare ”.47
In selectarea pietelor tinta retailerii pot sa recurga la mai multe
strategii (agregare, segmentare extrema, segmentare partiala etc.),
dezvoltand un plan de atragere a consumatorilor tinta (cautand sa -i
inteleaga) si neneglijand nici un aspect al procesului de planificare : evaluare
alternative de desfasurare a afacerii, decizii privind locatia magazinului,
concordanta dintre strategia generala si abordare a problematicii resurselor
umane etc.
Retailerii elaboreaza si un plan prin care schiteaza cum vor concura pe
pietele alese si cum se vor diferentia de cei care concureaza pentru aceeasi
clienti ( strategie de pozitionare dezvoltata prin combinarea variabi lelor
mixului de retailing : produs, pret, prezentare, promovare, vanzare personala,
servicii pentru clienti; combinatia este esentiala pentru implementarea
strategiei). Optiunile strategice ale retailerilor includ: penetrarea pietei
(strategii urmarind: cr esterea numarului clientilor, cresterea cantitatii
cumparate de clienti, cresterea frecventei de cumparare), dezvoltarea pietei
(atargerea de noi segmente de piata, schimbarea completa a bazei clientului –
evolutie operationala), imbunatatirea productivita tii (imbunatatirea
castigurilor prin reduceri de costuri, cresterea cifrei de afaceri printr -un mix
de marfuri imbunatatit, preturi si marje crescute) etc.
Iar cum implementarea este o parte a strategiei, retailerul trebuie sa -si
asigure feedback -ul priv ind rezultatele obtinute, ceea ce implica o evaluare

46 http://www.coyoteinsight.com/
47 Matthies, W illiam – Wagon Wheel Merchandising: Retailing Lessons From The Old West , Twice. New
York, a division of Reed Elsevier, Inc ., Sep 3, 2007, Vol. 22, Iss. 18, pg.36,
http://proquest.umi.com/pqdweb

61 periodica a eficacitatii strategiei concurentiale pe termen lung. Aceasta
evaluare, care garanteaza sprijinul dat de variabilele mixului de retailing
strategiei firmei, acopera elementele unui plan cu ur matoarele sectiuni :
planul de merchandising; planul de stabilire a preturilor; planul de
advertising si promovare a vanzarilor; planul financiar; planul facilitatilor
fizice; sistemul informatiei de retail; planul de resurse umane.
Planul de merchandising contine urmatoarele puncte:
1. Care este modelul de crestere a liniilor de produse existente?
2. Este portofoliul liniei de produse echilibrat? Ar trebui adaugate
sau eliminate unele linii de produse?
3. Ar trebui modificata largimea sau adancimea liniei de produse?
4. Care sunt punctele tari ale brandurilor individuale desf asurate?
5. Sunt pozitonate adecvat liniile de produse impotriva
concurentei si in sprijinul planului de marketing?
6. Dispune firma de un plan adecvat de control al utilizarii
cumparaturii planificate („open -to-buy” – OTB)?
7. Se efectueaza controale de inventar adecvate?

Nu exista nici un dubiu in privinta relatiei directe esentiale intre
planificare (procesul de monitorizare a indeplinirii planurilor constituie
aspectul de control al managementului marfurilor si al cheltuielilor) si
control (planurile sunt eva luate in functie de datele de control si dezvoltate
in consecinta). Pentru controlul planului de merchandising s-au folosit in
mod uzual doua sisteme :
– controlul banilor cheltuiti , pentru a controla investitia efectuata
in inventar (inventarul initial; ce s-a adaugat pe stoc; cat din inventar a iesit
din stoc; cat din inventar este acum disponibil);
– controlul unitatii (schimbarile de pret nu afecteaza unitatile;
sortimentul fiind, asa cum vom vedea , numarul de unitati care se tin in stoc –
„SKUs”/„stock -keeping units”, inventarul mediu al unui articol, care nu
trebuie confundat cu numarul de articole – dintr -o categorie de produse) ,
pentru a controla aspectele de largime si adancime ale sortimentului, ale
balantei stocului (intre inventare si vanzari; cifra de afaceri a marfurilor –
inventarul – reprezinta de cate ori este vandut un SKU, de obicei in termeni
anuali).
Controlul eficient si eficace al banilor cheltuiti presupune prin urmare
un sistem de inregistrare a inventarului. OTB a fost considerat unul dintre
cele mai valoroase produse ale unui sistem de control al banilor cheltuiti in
retail, controlul acestor bani furnizand informatia esentiala (inventare la
inceput de luna – BOM si la sfarsit de luna – EOM) pentru stabilirea OTB

62 (care se determina pri n deducerea „angajamentelor” facute din cumparaturile
planificate).
Lantul de magazine Supervalu48 a pornit pe drumul remodelarii pe
termen lung (80 de magazine remodelate in 2006; 75 care se deschid in 2007
etc.), avand un plan de dezvoltare pentru fiecar e format din cele 2526
magazine (aflandu -se in parteneriat cu Target pentru a ajuta retailerul sa -si
dezvolte primul sau centru de distributie alimentara; activitatea sa atat cu
supermarketuri conventionale, cat si cu magazine de specialitate
demonstreaza evolutia companiei nu numai pe linia acomodarii dimensiunii
sale largi, dar si pentru a capitaliza tendintele in activitatea de retail cu
produse alimentare (produse alimentare de convenienta, produse organice si
servicii de ingrijire a sanatatii etc.). In ceea ce priveste noile initiative de
merchandising , acestea includ dezvoltarea sortimentelor organice la
produsele perisabile si in bacanie intr -un “magazin in cadrul magazinului”
denumit “Wild Harvest” . Noul concept de merchandising este caracterizat si
de linii de carne dezvoltate, produse proaspete si mese pregatite. De
asemenea, 2007 marcheaza si dezvoltarea unei scheme de merchandising
(club) lansata in noiembrie 2006 (“Premium Fresh & Healthy”, constituind
exemple de partajare a celor mai bune prac tici), concept care “reincarca” tot
magazinul: mai bun gust, produse de mai mare valoare usor de preparat, usor
de gasit, livrate cu un serviciu remarcabil, programul surprinzand si
incantand clientul tocmai prin oferirea unei experiente deosebite in magaz in.

3.4.4. Abordarea de merchandising

Daca managementul marfurilor („Merchandise management”)
inseamna managementul componentei produs a mixului de marketing, iar
distributia marfurilor („Merchandise distribution”) constituie un aspect al
managementulu i marfurilor in organizatii multiunitati in legatura cu
aducerea marfurilor din centrele de distributie in magazinele individuale,
merchandising inseamna sa ai marfurile potrivite, la pretul potrivit, in locul
potrivit, la timpul potrivit, determinand vanz area potrivita prin abordarea
potrivita pentru clientii tinta ai magazinului.
Abordarea de merchandising inseamna tocmai aceasta abordare de
catre magazin a clientilor, putand vorbi – ca si in cazul abordarii clientului de

48 Desjardins, Doug – Supervalu remodeling for the future, Retailing Today, New York, Apr 23, 2007,
Vol.46, Iss. 6, Lebhar -Friedman, Inc. Apr 23, 2007, http://proquest.umi.com/pqdweb

63 catre personalul de vanzare49 – de o abordare legata de marfuri si una
legata de serviciu .
Pentru aceasta, in contextul procesului de comercializare, se recurge
la tehnici (care permit prezentarea in cele mai bune conditii materiale si
psihologice a produselor si serviciilor) cu rol p romotional50: amplasarea
optima a produselor, pe suporturi de prezentare, in punctele de vanzare;
punerea in valoare a modului de vizualizare a produselor in aceste puncte;
modaltati atractive de sprijinire a produselor intre ele in cadrul activitailor de
vanzare. Aceste tehnici, dincolo de utilizarea lor in industria de retail, au un
rol deosebit si in cazul targurilor, expozitiilor, saloanelor de diferite profiluri
etc.
Un caz educational interesant, de exemplu, in acest context, este si cel
privind un ma ster (considerat unic de catre initiatori), care formeaza experti
de managementul marketingului pentru moda, frumusete si cosmetica , in
contextul in care, in abordarea italiana respectiva,51 inca din startul
studentiei, este stimulata eliberarea creativitat ii (fiecare student produce
propriile “mini colectii” si dezvolta proiecte experimentale, iar de -a lungul
unei consacrate prezentari de moda (“Fashion Show”) are loc o expozitie de
marketing atat cu suporturi de prezentare, cat si cu caseta de prezentare
multimedia (“multimedia showcase ”) “D@c” (“Design Alliance
Community”), care constau in evaluari interactive, simulari hardware si
software, animatii, obiecte si ambiente. Ceea ce constiuie, printre altele si o
oprtunitate de explorare a unor calitati ale acelora care – valorificand un
spatiu in care isi dau mana realul, virtualul si imaginarul – pot da un nou
contur si meseriei de merchandiser vizual .

3.4.5. Filosofia si arta merchandisingului si elementele valorii pentru
client

Se considera ca marfur ile sunt locul logic52 pentru a incepe o discutie
despre avantajul concurential pe piata, deoarece fara acestea nu poate exista
un stabiliment de retail. Managementul este cel care trebuie sa recunoasca
schimbarea si sa o identifice intr -un mod care este co mpatibil cu strategiile
de merchandising .

49 Mason, J. Barry, Mayer, L. Morri s, Ezell. F. Hazel – Retailing, Business Publication Inc.,Irwin, 1988,
Third Edition, pag. 324, 356, 373, 404 -405, 462, 542, 547 -548
50 Balaure, Virgil (coordonator) – Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000, pag. 443 -445
51http://www.polimoda.com/
52 Mason, J. Barry, Mayer, L. Morris, Ezell. F. Hazel – Retailing, Business Publication Inc.,Irwin, 1988,
Third Edition, pag. 305 -306, 308, 310, 319, 321

64 Intreaga filosofie de merchandising si postura strategica a
managementului isi asuma, de exemplu, o importanta critica in planificarea
factorilor de largime sortimentala. Imaginea totala pe care managementul
dorest e sa o proiecteze magazinul si strategia asumata pentru a indeplini
obiectivele afecteaza deciziile asupra factorilor de largime sortimentala si
importanta relativa a fiecaruia dintre acestia. Preocuparea centrala consta in
a sesiza legatura dintre aspecte le operationale si creative ale
merchandisingului : din cauza naturii artistice si creative a
merchandisingului, accentul se pune pe „cum sa”, mai degraba decat pe „ce”
si „de ce”);
Sa ne oprim asupra unei culturi organizationale celebre, cea a
corporatiei Dayton -Hudson, astazi „ Target Corporation ” si aflata in anul
2006 pe listele “Fortune 500 ” si „ Forbes 2000 ”, „Target” fiind o adevarata
colectionara de prestigioase premii americane :
 “Business Week's 25 Most Innovated Companies ”, 2006 ;
 “Design Mover of t he Year ” (acordat de revista “Creativity”),
2006 ;
 “Waste Reduction Award ” (acordat de Keep America Beautiful,
Inc.), 2006;
 “Best Employer for Healthy Lifestyle ” (acordat de National
Business Group on Health), 2006;
 “Housewares Design Award ” (acordat de HomeWorld si de
International Housewares Association), 2006;
 “Commendation Award for Home Innovation ” (acordat de
Home Safety Council), 2006;
 “Good Buy Award ” (acordat de Good Housekeeping Institute),
2005;
 “Retailer of the Year Award ” (acordat de Ameri can Apparel and
Footwear Association), 2005 etc.53

53http://www.target.com/gp/homepage.html

65

In filosofia de merchandising a corporatiei Dayton -Hudson (astazi
„Target Corporation” )54 – bazata pe furnizarea de valori asa cum sunt acestea
definite de client – manageme ntul crede ca atunci cand clientii vor sa ia o
decizie legata de unde sa cumpere ei cauta cinci elemente : dominanta ( cel
mai bun sortiment posibil in categoriile de produse disponibile in
magazine ); calitate ( nu numai a produselor, ci si a managementului, a
serviciului, a mediului de efectuare a cumparaturilor ); moda ( schimbare in
pas cu timpul si directie pentru fiecare articol care se vinde in magazin );
convenienta ( respect pentru timpul clientilor – usor sa cumperi, fara
agitatie, stiind ca satisfactia este garantata ); pret ( straduinta pentru preturi
competitive si definirea a ceea ce inseamna aceasta pentru clienti ).
In acest context, o parte integrala a procesului de merchandising (de
identificare rapida a tendintelor in materie de produse si de raspun s rapid in
consecinta) consta in cinci faze : testare ( cand cumparatorii stocheaza
testand o cantitate mica dintr -un nou articol ); molipsire ( cand si daca
articolul de test incepe sa prinda ); prevarf ( cand popularitatea articolului
creste inca ); postvarf (c and ritmul de crestere incepe sa scada); iesire ( cand
clientul si -a pierdut interesul ).
Aceasta demonstreaza ca planificarea de merchandising (incluzand
toate activitatile necesare asigurarii echilibrului intre inventare si vanzari;

54 Skipp, D. Ralph, Jr. – Retail Merchandising: Principles and Application, Boston, Houghton Mifflin,
1976,pag. 12 -14

66 este recomandabila abo rdarea interactiva, de sus in jos si de jos in sus)
inseamna de fapt:
 managementul intalnirii nevoilor in schimbare ale clientilor
(schimbari de valoare pentru clienti);
 interpretarea tendintelor ;
 adaptarea la elementele volatile ale valorii pentru client .
In evolutia sa fireasca, merchandisingul a cunoscut o serie de ajustari
filosofice, cum sunt : licentierea conceptului pus in vanzare ( considerata o
importanta strategie de merchandising ); strategia de marci de distribuitor
versus marci de producator ( pentru orice categorie de produse si orice
liniar, pozitia mixului ideal este considerata critica; suplimentar apare aici
si cazul produselor generice, care poarta doar desemnarea tipului de
produs pe ambalaj ). Programele de marci de distribuitor au fost derul ate de
retaileri pentru:
 a se apara impotriva concurentei recurgand la preturi scazute;
 a se proteja imptriva comportamentului inconstant al
consumatorilor reactionand la acceptarea marcilor de
producator;
 a oferi o alternativa la firmele care prezinta in catalog in mod
virtual toate marcile de producator competitive;
 a garanta o oarecare exclusivitate de piata;
 a obtine un grad de control asupra programelor de
merchandising;
 a proteja marjele de profit.
Sa ne imaginam, de exemplu, cu ce provocare se confr unta un
distribuitor din lumea reala care stie ca ai sai clienti tinta individuali sau
organizationali pot calatori oricand in lumea virtuala, intalnindu -se cu
ademenitoare comunicari, cum este si cea care urmeaza: “ Al tau << One –
Stop-Shop >> pentru cadour i de afaceri, articole promotionale si premii. La
R&R noi iti intelegem principalele cerinte – un produs de calitate, la un pret
rezonabil si livrat in cadrul timpului tau disponibil… Catalogul nostru
online are acum peste 60.000 de produse din care sa a legi si este actualizat
zilnic cu noi idei de produs! Click aici… idei creative de marfuri
promotionale si comparatii de produse. Ai acces lejer la 64137 produse
individuale de la 1647 producatori si angrosisti de -a lungul Europei.
Bucura -te de cautare s i de descoperirea primei baze de date de produs a
Europei !”55

55 http://www.randrbusinessgifts.co.uk/

67 3.4.6. Mecanica planificarii de merchandising

Aceasta include abordarea mai multor aspecte :
a) termeni esentiali (linia de produs – toate produsele/serviciile
oferite de o firma de retail – defin ita in termeni de varietate /categorii si de
sortiment – selectia disponibila pentru orice categorie de produse existenta
intr-un liniar, respectiv numarul de unitati tinute in stoc dintr -o categorie –
„SKUs”);
b) balanta stocului (cu cele trei elemente: largi me, adancime, total
bani pentru inventar);
c) bugetul de merchandising (cu cele patru elemente: vanzari,
inventar sau stoc, reduceri, cumparari);
d) planificarea largimii si adancimii sortimentului (din momentul in
care retailerul stie cat cheltuie pentru stoc, el trebuie sa decida si cat cheltuie
pentru largimea sortimentului si cat pentru adancimea acestuia – cantitati;
deciziile privind proportia relatiilor intre diferiti factori sortimentali se
bazeaza pe multi factori de complexitate in legatura cu obiective le
magazinului si cu „arta” de merchandising a retailingului);
e) planificarea cheltuielilor (considerata la fel de importanta ca si
managementul marfurilor; exista trei sisteme traditionale de clasificare a
cheltuielilor: natural, functional, centru de chel tuieli).

In incercarea de a se diferentia fata de concurenta retailerul trebuie sa
fie insa foarte atent in tratarea diferitelor aspecte. De exemplu, in ceea ce
priveste latimea liniei (care poate fi copiata usor de concurenta), in contextul
in care – asa cum atrageau atentia Jack Trout si Steve Rivkin56 – oamenii sunt
coplesiti de alegere, care cauzeaza confuzie si face deciziile dificile . In
comertul cu amanuntul „cea mai mare alegere ” este considerata o mantra,
cu supermagazine sau „ucigasi de categor ie” devenind de succes datorita
utilizarii abordarii „totul sub acelasi acoperis” si a discounturilor mari pentru
a taia nisele. Se pune problema cum sa fie conduse selectiile nesfarsite de
inventare SKU si ce este de facut ca sa nu alienezi :
– grupurile ch eie de consumatori cu labirinturile fara de sfarsit ale
culoarelor din magazin;

56 Murray, Chris and the Editors of Soundview Executives B ook Summaries – Marketing Gurus: Lessons
from the best Marketing Books of all Time, Concentrated Knowledge Corp, DBA Editors of Soundview
Executives Book Summaries, 2006, USA, pag. 8, comentand “Differentiate or die. Survival in Our era or
Killer Competiti on”, de Jack Trout si Steve Rivkin

68 – consumatorii in varsta cu loturi uriase de parcare si suprafata
mare a magazinului;
– parintii care cu copilasii dupa ei nu au timp sa inteleaga
expunerea magazinului.

Tocmai d e aceea este recomandabila asigurarea orientarii in privinta a ce si
unde sa cumperi (asa cum se ofera pe Web).

TEST DE AUTOEVALUARE U3

1. Ce sunt retailerii si ce pozitie ocupa ei in sistemele actuale de distributie?
2. In c e context s -a pus in discut ie utilizarea sintagmei “economia distributiei” si in ce context?
3. In functie de ce criterii pot fi clasificate punctele de vanzare cu amanuntul?
4. Care sunt problemele ce constituie obiectul studiilor de marketing in domeniul distributiei?
5. Care sunt principalele teste de distributie consacrate?
6. Cum poate fi caracterizata piata romaneasca de retail?
7. Care sunt principalii factori ce au stimulat investitille straine in domeniul retailingului pe piata
romaneasca?
8. Enumerati principalele tipur i de magazine existente in prezent pe piata romaneasca
9. Care sunt principalele trasaturi definitorii ale supermar ketului?
10. Care sunt principalele trasaturi ale “convenience store ”-ului?
11. Care sunt principalele trasaturi definitorii ale hipermarketu lui ?
12. Care sunt principalele trasaturi definitorii ale magazinului universal modern si ale centrelor comerciale
de tip “mall”?
13. Enumerati cel putin 5 moda litati prin care un magazin se poate diferentia de concurentii sai
14. Merchandisingul re prezinta :
a) o entitate a marketingului modern
b) un complex de tehnici de prezentare si promovare la locul vanzarii
c) un ansamblu de principii procese si tehnici menite sa asigure distributia activa si eficienta a marfurilor
prin optimizarea contac tului dintre oferta si consu mator
d) toate cele de mai sus
15. Ce este planul de merchandising si care este rolul sau?
16. Care sunt principalele aspecte pe care le contine planul de merchandising?
17. Ce reprezinta largimea sortimentului comercial?
18. Ce reprezinta profunzimea sortimentului comercial?
19. Comertul nespecializat grupeaza un sortiment de produse:
a) profund si lag
b) putin profund si larg
c) restrans si putin profund
d) restrans si profund
20. Comertul specializat grupeaza un sortiment de p roduse :
a) restrans si profund
b) restrans si putin profund
c) larg si putin profund
d) larg si profund

Aplicatie U3.a

69 Categoria fructelor exotice este din ce in ce mai vizibila in magazinele din Romania insa vanzarile depind
in mod direct de p romovarea acestora . Fructele exotice reprezinta o categorie noua pentru cumparatori, iar lipsa
informarii in domeniu implica retineri in momentul achizitionarii produselor respective.
Fructele exotice se comercializeaza cu precadere in magazinele de suprafata ma re care dispun de spatiul
necesar expunerii si promovarii adecvate a produselor.
Metro si Real se remarca printr -o oferta usor mai variata si mai bine promovata a fructelor exotice . Acestea
sunt bine mercantizate iar la Real , de exemplu, sunt insotite de un panou explicativ ce contine imaginea si
denumirea exacta a fructelor, o scurta descriere precum si intrebuintarile acestora.
In ceea ce priveste interesul cumparatorilor pentru categoria fructelor exotice exista inca retineri din cauza
preturilor prea mari si a cunoasterii insuficiente a produsului. Daca la inceput clientii cumparau acest gen de fructe
strict din curiozitate sau pentru a decora platouri festive, acum exista un segment bine definit de perso ane din
alimentatia carora nu lipsesc fructele e xotice. Deschiderea cumparatorilor catre astfel de produse depi nde foarte mult
de promovarea acestora. In general , in magazine exista standuri separate pentru categoria fructelor exotice ,
promovarea se face la raft , sunt create insule cu fructe exotice ast fel incat clientii sa se orienteze si sa aleaga mai
usor. Sunt oferite , de asemenea , brosuri in care se incearca promovarea diverselor produse si oferirea de retete
practice pentru clienti. La Real , pentru a ramane in aceasta zona, intalnim explicatii pe p anourile amplasate deasupra
vitrinelor, fiind totodata organizate frecvent degustari in raionul de legume si fructe si existand lansata o gama de
articole ambalate in caserole chiar in magazin (salate si mix de fructe ), care se bucura de un real succes .
Educatia consumatorilor in materie de fructe exotice evolueaza, segment ul se afla in crestere si exista
tendinte po zitive in ceea ce priveste vanzarile.

Cerinte:

1. Explicati din ce motive sunt consumatorii retinuti in a cumpara fructe exotice
2. Analizati mijl oacele promotionale utilizate in hipermarketuri
3. Argumentati in ce ar consta o mai buna promovare a fructelor exotice
4. Explicati comportamentul consumatorului de fructe exotice si factorii care il influenteaza

Aplicatie U 3.b

O firma urmeaza sa produca 4 0.000 de bucati dintr -un anumit produs cu un cost unitar de 200 RON.
Pentru ca lotul respectiv de produse sa ajunga la consumatorii finali firma producatoare poate recurge la una dintre
urmatoarele trei variante de distributie :
 Prin reteaua proprie a fir mei
 Prin firme intermediare
 O formula combinata (circulatia cu ridicata va fi realizata de firma producatoare iar vanzarea cu
amanuntul va fi realizata de firme intermediare)

Cerinte:
1. Sa se calculeze care este varianta de distributie cea mai eficienta sti ind ca pretul unitar obtinut de
firma producatoare si cheltuielile de distributie si promovare suportate de aceasta difera de la o
varianta de distributie la alta dupa cum rezulta din datele de mai jos:

Varianta distributie Pretul unitar
(RON) Cheltuieli suportate de firma (RON)
cu distributia cu promovarea

70 Retea proprie 300 2.600.000 700.000
Intermediari 220 400.000 100.000
Formula combinata 250 1.000.000 200.000

2. Daca lotul de produse ce urmeaza a fi comercializat este de 80.000 de bucati inregis trandu -se
aceleasi costuri de productie unitare, preturi de vanzare si cheltuieli de promovare, cheltuielile de
distributie fiind insa prop ortionale cu marimea lotului de produse , care va fi cea ma indicata
varianta de distributie?
3. Care este cantitatea min ima ce trebuie desfacuta pentru fiecare varianta de distributie pentru a
acoperi cheltuielile de distributie considerate ca fiind variabile si pe cele de promovare considerate
fixe?

71 Unitatea de învățare 4 – ANGAJAREA IN COMUNICAREA CU CLIENTUL
ANGAJAREA I N MAGAZINULUI DETERMINAND ACTIUNEA SA
COMUNICAREA
CU CLIENTUL
MAGAZINULUI
DETERMINAND
ACTIUNEA SA
4.1 Obiectivele unității de învățare 4
4.2. Comportamentul consumatorului in magazin, o puternica tinta
4.3. Marketingul cumparatorului (“Shop per Marketing”) si misterul actului de
cumparare
4.4. Cum este abordat drumul de la intentia de cumparare la cumpararea efectiva
4.4.1. Organizarea magazinului
4.4.2. Prezentarea produsului
4.4.3. Ambalajul produsului
4.4.4. Atmosfera magazinului
4.4.5. Imaginea magazinului
4.5. Merchandising. Definitie si noi axe de inovatie
4.5.1. Merchandising, un ansamblu de studii si tehnici de aplicare
4.5.2. “Roza merchandisingului” si merchandisingul emoti onal
Test de autoevaluare
Răspunsurile și comentariile la întrebările din testele de
autoevaluare

4.1. Obiectivele unității de învățare 4

Obiectivele acestei unitati de invatare se refera la asimilarea
cuno stintelor privitoare la : intelegerea manifestar ii comportamentul ui
consumatoru lui in magazin si comunicarea eficienta cu consumatorii prin
dezvolta rea unui sistem adecvat de relat ii cu ace stia; operationalizarea
marketingul ui cumparatorului ; abordarea drumul ui de la intentia de
cumparare la c umpararea efectiva ; impact ul puternic asupra profitabilitatii a
organizar ii magazinului, a prezentar ii produsului , a ambalajul ui acestuia, a
atmosfer ei din magazin, a imagin ii magazinului ; ansamblu l de studii si
tehnici de aplicare specifice merchandisingu lui si puse in functiune separat
sau impreuna de catre distribuitori si producatori in vederea cresterii
rentabilitatii punctului de vanzare si a desfacerii produselor ; maniera de
completare a procesul ui de marketing prin metode de administrare
comerciala a suprafetelor de vanzare, in baza cercetarilor , mai ales
statistice, asupra : satisfactiei clientilor, comportamentelor de cumparare,
sortimentului, organizarii spatiului, prezentarii produselor si promovarii la
locul de vanzare; orientarea in raport cu cele patru axe principale ale
merchandisingului situate pe graficul punctelor cardinale ale
merchandisingului , articularea a naliz ei tehnicilor de merchandising pe aceste
axe; noile axe de inovatie ale merchandisingului si noile repere pentru
sesizarea ultim elor tendinte , cum este cea de “retailtainment” .

72 4.2. Comportamentul consumatorului in magazin, o puternica tinta

Philip Kotler si Kevin Lane Keller57 argumentau ca un set cheie de
concepte creeaza un fundament pentru managementul marketingului si o
orientare de marketing holistic (a se vedea si: cartea de „ Marketing, inovatie
si alternativa ”58, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006 , autor
Theodor Purcarea; prezentarea cu ocazia intalnirii din 19 noiembrie 2008
legata de organizarea Revistei „Marketing Club” a studentilor din
Universitatea Romano -Americana59), omul de marketing trebuind sa
inteleaga nevoile, dorintele si cererile pietei tinta, ceea ce nu este
intotdeauna simplu, multi consumatori nestiind ceea ce doresc de la un
produs/servici u. Cei doi distinsi specialisti ai marketingului evidentiau ca:
– rar poate omul de marketing sa satisfaca pe fiecare pe o piata, din
care cauza ia startul impartind piata in segmente, hotarand care dintre
acestea reprezinta cea mai mare oportunitate (piet e tinta pentru care se
dezvolta o oferta de piata pozitionata in mintea cumparatorilor tinta ca
livrand aumite beneficii centrale – marca /brandul fiind o oferta dintr -o sursa
cunoscuta);
– o oferta este de succes daca livreaza valoare (triada valorii pentr u
client = calitate, service, pret) si satisfactie (judecati comparative individuale
rezultand dintr -o performanta perceputa a produsului in relatie cu asteptarile)
cumparatorului tinta ;
– omul de marketing utilizeaza trei canale de marketing: de
comunica re, de distributie si de serviciu;
– canalele de distributie (utilizate pentru etalarea, vanzarea sau livrarea
produsului fizic sau serviciului catre cumparator sau utilizator) includ
distribuitori, angrosisti, retaileri si agenti;
– in spiritul abordarii de piata concurentii (directi si indirecti; analiza
concurentei de catre o firma presupune monitorizarea a trei cote: de piata, de
“minte” si de “inima”; apararea cotei de piata implica recurgerea la inovatia
continua; extinderea cotei de piata poate imbun atati profitabilitatea) sunt
firmele care satisfac aceeasi nevoie a clientului;

57 Philip Kotler, Kevin Lane Keller – “Marketing Management”,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,
2005, Pearson Education Inc., pag. 24 -26, 150, 203, 346 -348, 352
58 O carte de exceptie conceputa de prof.dr.Theodor Purc area,
http://www.rau.ro/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=254
59 Revista "Marketing Club", o revista de marketing holistic a studentilor din Universitatea Romano –
Americana, http://www.rau.ro/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=521

73 – abilitatea firmelor de a performa intr -unul sau mai multe moduri
decat pot sau nu vor reusi concurentii inseamna avantaj competitiv
(preferabil a fi durabil);
– eficienta dis tributiei presupune cautarea economiilor in materie de
inventar, de locatii de depozitare si modalitati de transport;
– este sarcina omului de marketing sa inteleaga comportamentul
consumatorului in fiecare stadiu al procesului tipic de cumparare
(recunoas terea problemei, cautarea informatiei, evaluarea alternativelor,
decizia de cumparare, comportamentul post cumparare).
Angajarea in comunicarea cu clientii in asa maniera incat acestia sa ia
decizia de cumparare, iar apoi sa devina sustinatori ai ofertei firmei ramane
problema de fond pentru orice afacere. Michael Lowenstein,60 consultant de
managementul fidelitatii clientului, considera ca provocarea consta in a crea
o promovare a principiilor atat in interior cat si in exterior, dand ca exemplu
si cazul I KEA, care se distinge printre companiile de retail printr -o
interesanta combinatie: concept unic de vanzare; preturi reduse; serviciu
deosebit; echilibru intre angajamentul clientului si aprovizionarea cu
produse, managementul inventarului si programul de training al personalului
fara egal. El pledeaza pentru modificarea tehnicilor de comunicare sau
crearea unora noi si regandirea interactiunilor dintre angajati si clienti de asa
natura incat pozitionarea lor sa genereze sustinatori printre bazele de clien ti,
beneficiind de comentariile favorabile (impartasirea de informatii intre
prieteni), gratie utilizarii adecvate a relatiilor si tehniciilor de actualitate si
evaluand corespunzator eficacitatea returnarii de la client si nivelul
monetizarii initiativelo r.
De menționat că, o comunicare eficientă cu consumatorii are rolul de
a:
 informa, educa, facilita înțelegerea de către clienți a serviciilor
oferite de firmă – unde și când pot cumpăra aceste servicii, care este prețul
lor, pe cine pot contacta în caz d e necesitate și, mai ales despre beneficiile pe
care le pot obține în urma achiziționării lor (contribuind astfel la formarea
unei imagini favorabile a companiei prestatoare în rândul consumatorilor);
 convinge segmentul de consumatori ales drept țintă solu ția
optimă pentru satisfacerea nevoilor lor este oferta specifică firmei respective
și nu a concurenței;

60 Lowenstein, Michael – Make Both an Emotional and Rational Appeal to Your Customers: Inside -Out
and Outside -In Commitment and Advocacy, Sep. 24, 2007,
http://www.customerthin k.com/article/make_emotional_rational_appeal_customers

74  aminti consumatorilor actuali și potențiali întreaga ofertă pusă
la dispoziție și de a -i convinge să cumpere; întrucât așteptările
consumatorilor sunt influențate și de promisiunile publicitare făcute de
întreprindere, trebuie să menționăm că acestea nu trebuie să supraevalueze
nivelul calitativ al ofertei firmei, ci să prezinte un profil real al acesteia;
 menține un contact permanent cu clienții actuali , punându -le la
dispoziție date și informații necesare pentru a beneficia la maximum de
produsele și serviciile oferite, în concordanță cu nevoile și comportamentul
de cumpărare a fiecăruia dintre ei;
 fideliza și de a câștiga încrederea clientelei de a sta bili relații
preferențiale pe termen lung, printr -o prestare a serviciilor la un nivel
superior promisiunilor realizate, încântând astfel consumatorii.
Suntem de părere că, o comunicare eficientă cu consumatorii prin
dezvoltarea unui sistem adecvat de rela ții cu aceștia conduce la îndeplinirea
atât a așteptărilor consumatorilor, cât și a intereselor pe termen lung ale
firmei61.
Proces dinamic, c omportamentul consumatorului constituie o
veritabila tinta de studiu pentru omul de marketing preocupat permanent de
obtinerea unui retur mai mare al investitiei facute in relatia cu consumatorul,
cu serviciul pentru acesta, cu tehnologiile de marketing si vanzari.
Provocarea consta in a identifica nevoile consumatorilor, in a intelege
mecanismele complexe de transfo rmare a a acestor nevoi in cerere de
produse si servicii pe piata relevanta, descoperind de ce aleg acestia pe
unele si nu pe altele (a se vedea si noua cultura de consum creata, pe de o
parte, de hard discounteri si – pe de alta parte – de retailerii mult icanal cum
sunt Wal -Mart, Target, Best Buy62) si raspunzand cu produsele si serviciile
potrivite, la un pret potrivit, intr -un loc potrivit si intr -un moment potrivit.
Practica a demonstrat ca strategiile construite in baza ascultarii
consumatorilor au mai mari sanse de reusita fata de cele bazate doar pe

61 Purca rea, Th., Ra tiu, Monica – Comportamentul consumatorului, o abordare de marketing , Editura
Universitatii Carol Davila, Bucuresti, 2007, p ag. 222
62 eMarketer, 16.05.2007, Where Are All the Onlin e Shoppers Going? “Just looking, thank you”; Jeffery
Grau, Analist Senior la eMarketer Senior si autor al ultimului raport “US Retail E -Commerce: Entering the
Multi -Channel Era”, 2007 atragea atentia ca impactul Internetului asupra vanzarilor in retail nu este limitat
doar la ceea ce se cumpara online, consumatorii utilizand mai mult ca niciodata Web ca un instrument de
cercetare de produs, indifferent daca efectueaza cumparatura pe o pagina de Web sau intr -un magazine;
analistii comertului electronic opine aza ca vanzarile din magazin influentate de Internet sunt mai mari decat
vanzarile online si chiar cresc intr -un ritm mai rapid, utilizatorii de Internet adulti vizitand in mod tipic
patru sau mai multe pagini de Web in cursul efectuarii cercetarii de prod us; un alt studiu, “Multi -Channel
Shopping Transformation Study”, al “e -tailing group” in parteneriat cu “J.C. Williams Group” si “Start
Sampling” a aratat, printre altele cum cataloagele (36%) au fost canalul offline care au condus cel mai mult
clientii s pre paginile de Web.

75 intuitie manageriala. Din ce in ce mai multi consumatori incep sa valorizeze
produsele si marca (brandul) pentru propria lor proiectie, mai degraba decat
numai pentru proiectarea performantei sau a stilului lor de viata (a se vedea,
de exemplu si comentariul din revista Capital legat de faptul ca anul 2007
este cel al deschiderii pietei romanesti pentru produsele de lux)63. Firmele se
reorienteaza spre potentarea relatiilor existente cu consumatorii, accentul
schimbandu -se de la generarea tranzactiei la cultivarea relatiei, noua
concentrare pe consumator solicitand nivele sporite de informatie relevanta
pentru maximizarea profiturilor prin cresterea valorii consumatorului pe
termen lung.
În “Noua Economie”, cl ientul este cel care inițiază tranzacția de
afaceri. Conform notei editorului “ Harvard Business School Working
Knowledge” la un valoros articol al unor prestigioși autori64, conducerea
relației cu clientul reprezintă cea mai importantă dimensiune a strategi ei
firmei. Utilizând Balanța Scorecard, Robert S. Kaplan și David P. Norton au
analizat cele patru procese esențiale ale managementului clientului (acesta
reflectând mult din ceea ce este nou în strategia de afaceri modernă) :
 selectarea clientului (care e ste la inceputul lanțului valorii :
“customer pull”; el trebuie înțeles, segmentând piața în nișe și
selectând segmente țintă pentru care să creezi propuneri de
valoare unice pe care să le poți apăra);
 achiziția clienului (cea mai laborioasă și costisitoa re parte a
managementului clientului; are în vedere programe de
comunicare potrivite segmentelor de clienți doriți; rata de
succes se măsoară în funcție de numărul solicitărilor de
propunere de valoare unică primite, respectiv câți dintre clienții
țintiți au devenit activi);
 retenția clientului (prin livrarea acelei propuneri de valoare
capabilă să îl facă pe client să nu simtă nevoia să privească în
altă parte; asigurarea serviciului de înaltă calitate este esențială:
monitorizarea nivelului serviciului; f eedback asupra
performanței firmei prin întărirea dialogului vânzător/client;
construirea relațiilor care descurajează defectarea);
 creșterea clientului (cresterea valorii fiecărui client existent,
chiar în termeni de “valoare pe tot timpul vieții”; achizi ția de

63 Birzoi, Vali, Razvan, Zamfir – Marcile de lux ies la promenada pe Calea Victoriei, Capital, nr.
21/23.05.07
64 Kaplan, Robert S. si Norton, David P. – Keeping Your Balance With Customers, HBS Working
Knowledge, July 14, 2003, citat de Purcarea Th., Rațiu, Monica in lucrarea Comportamentul
consumatorului, o abordare de marketing, Editura Universitatii Carol Davila, Bucuresti, 2007, p. 202 -203

76 noi clienți este dificilă și costisitoare; strategiile de creștere a
clientului implică în general extinderea cotei de cheltuieli a
fiecărui client prin extinderea gamei de produse și servicii a
firmei, ceea ce presupune vânzare încrucișată către cl ient și
parteneriat cu acesta, respectiv stabilirea unei relații mai
personale, de cunoaștere, înțelegând afacerea clientului).
„Parintele” marketingului de „guerrilla”, Jay Conrad Levinson65 arata
recent cum se considera consumatorii din 40 de tari (raspu nzand la
intrebarea: Ce fel de consumator sunteti?): 29%, cauta sa faca o afacere
(37% in S.U.A.); 27%, cautatori de pret (36% in S.U.A.); 23% fideli marcii
(11% in S.U.A.); 21%, inovatori de lux (17% in S.U.A.).
Studiul de identificare a consumatorilor s ta la baza definirii limitelor
unei zone (vad) comerciale pentru un magazin, hartile studiului indicand
puterea de atractie a magazinului , care depinde de: marimea magazinului;
varietatea produselor, a raioanelor si a serviciilor oferite; amplasare, acces
(criteriul principal fiind timpul de deplasare: cca. o ora in cazul unei mari
suprafete specializate, 30 minute pentru hipermarket, 10 minute pentru
supermarket etc.), conditii de parcare; valorile oferite consumatorilor
(imaginea proiectata), tinand cont inclusiv de faptul ca acestia se informeaza
in mod diferit. Grupurile constante si reprezentative de consumatori sunt
considerate un mijloc eficace de obtinere a unei reactii de raspuns necesar in
realizarea unei imagini adecvate.
Interesul consumatorului este trezit, de exemplu, de produsele noi
beneficiind de publicitate intensa. Promovarea, ca element al strategiei de
comercializare, urmareste (dincolo de cresterea vanzarilor si a profitului) pe
termen lung asigurarea fidelitatii clientilor magazinului. In cazul unor clienti
actuali activitatea eficienta de promovare contribuie la consolidarea
fidelitatii acestora. Pentru noii clienti ea constituie un mijloc de prezentare a
produselor si serviciilor din magazin, punand accent pe pret (care atrage
consuma torul), valoare (la consumator) si serviciu (pentru consumator).
Serviciul contribuie la cresterea fidelitatii clientului.
Comportamentul consumatorului in magazin este din ce in ce mai
cercetat (locul vizitat in magazin, maniera in care procedeaza, numar de
cumparaturi efectuate, cati utilizeaza liste de cumparaturi, cati trec sau nu
printr -un loc anume, cati cumpara sau nu, media si distributia cumparaturilor
efectuate din punct de vedere al banilor cheltuiti si al numarului de produse

65 Levinson, Conrad Jay, Levinson, Jeannie and Levinson, Amy – What Sort of Consumer AreYou?
Guerrilla Marketing International, 2007, Guerrilla Marketing Weekly Intelligence Tip, 9 -10-07

77 cumparate etc.). Satisfactia consumatorului este parte a obiectivului general
al planului unui magazin (alaturi de maximizarea vanzarilor si a profitului).
Principiul de orientare in luarea deciziei legate de dispunerea
liniarelor si a raioanelor, precum si de expunere pe r afturi a produselor il
constituie prezentarea maxima a produselor in fata clientilor magazinului,
gestionand corespunzator relatia costuri de operare – avantaj al clientului .
Fluxul de clienti depinde de amplasarea raioanelor (care influenteaza
prezentarea produselor), de aranjarea stelajelor in cadrul raioanelor (care
influenteaza expunerea produselor prezentate), de amplasarea categoriilor de
produse si a articolelor pe rafturi (care influenteaza expunerea si vanzarile de
produse).
Pentru evaluarea si am eliorarea eficientei comercializarii , a eficientei
dispunerii raioanelor si a aranjarii produselor, responsabilii magazinelor au
nevoie de informatii despre fluxul clientilor in magazin. Cu cat puterea de
atractie a unui produs sau a unei categorii de prod use este mai mare cu atat
circulatia clientelei in fata zonei de expunere respectiva este mai mare. De
exemplu, distribuirea categoriilor de produse cu putere mare de atractie de o
parte si de alta a unui interval poate atat sa asigure un trafic mai unifo rm, cat
si sa creasca gradul de expunere al categoriei si vanzarea de produse de
impuls.
In fata procesului de vanzare comerciantii nu pot avea o atitudine
pasiva. Punctul de vanzare este locul de intalnire intre consumator si
produs, fie ca este liniarul unui supermarket, fie ca este o pagina de catalog
de vanzare prin corespondenta sau o pagina de Web . Un amplasament
adecvat al magazinului, o strategie buna de aprovizionare, o ambianta
originala, o politica de pret inteligenta, un concept interesant de ma gazin, o
prezentare agreabila si eficace de produse etc., toate exercita o influenta
considerabila asupra vanzarilor. De exemplu, “suporturile de prezentare
originale hranesc atmosfera magazinului contribuind la asigurarea
divertismentului clientilor”. Ele trebuie sa atraga atentia clientilor, sa -i
implice si sa vanda produsele.66

4.3. Marketingul cumparatorului (“Shopper Marketing”) si misterul
actului de cumparare

Aminteam in Introducere ca in numarul din Septembrie 2016 al
prestigioasei revist e “Distri bution d’aujourd’hui, Bruxelles , Leon Wegnez
atragea atentia (in contextul abordarii “Shopper Marketing” prin prsma

66 Hiam, Alexander – Le Marketing pour les Nuls, Ed. Sybex, Paris, 1998, pag. 294 -295, 297 -298

78 ambalajului produsului) ca: pentru fiecare gama de articole ale sortimentului
in punctul de vanzare, calitatile specifice cercetate de cumpa ratori la nivelul
ambalajelor vor fi particulare si legate de insasi natura produselor respective;
daca demersul de seducere a cumparatorului a reusit si a antrenat
cumpararea articolului propus, in parte gratie ambalajului acelui articol,
atunci ambalaju l va mai avea inca un rol determinant de jucat in momentul
utilizarii sau al consumului articolului in acest stadiu va fi apreciata mai ales
facilitatea de a servi articolul, marketingul cumparatorului veghind la
evidentierea acestui specific particular; “ Shopper Marketing” are deci
misiunea sa anunte cumparatorii ca vor fi mirati si sedusi de caracterul
practic al conditionarii produsului pe care -l cumpara si de contributia sa
reala la imbunatatirea conditiilor de utilizare a acestui produs.
In urma cu 11 ani, u n studiu (al treilea) condus de Retail Insights si de
Popai Benelux67 asupra obiceiurilor si deciziilor de cumparare in
supermarketurile belgiene (au fost intervievati peste 1200 vizitatori inainte si
dupa vizita lor intr -un supermarket din lanturile Carrefour, GB si Delhaize;
pentru prima data, au fost incluse si magazinele de proximitate; in total, 30
de magazine). In ceea ce priveste alegerea magazinului, a rezultat ca 82%
dintre consumatori viziteaza in mod regulat trei supermarketuri. Studiul a
evidentiat ca:
 acelasi consumator poate sa opteze pentru Delhaize intr -un
moment precis, apoi intr -un alt moment sa viziteze un lant de
discount cum este Aldi sau Colruyt;
 factorii traditionali (varsta, situatia familiala si sociala etc.) nu
pot explica aces te alegeri.
 totodata, studiul avanseaza o teorie bazata pe existenta a patru
moment e de efectuare a cumparaturilor;
 “marile curse pentru rezerve ” (sume mari de bani; cumpararea
unui numar mare de produse; cumparatorul privilegiaza
hipermarketurile, cu este Carrefour, dar si magazinele care ofera
preturi joase ca Aldi si Colruyt);
 “cursele intermediare ”;
 “cursele de ultim minut ”;
 “cursele pentru o ocazie speciala ”.
Pentru cursele mai mici, cumparatorul cauta mai ales proximitatea
(magazinele de proximitate c astiga in fiecare zi cote de piata si devin un
“adevarat fenomen de societate”) decat un pret jos (60% din cei intervievati
au declarat ca stiu de un magazin Aldi – vezi politica sa implementare – la

67 Wegnez, Isabelle – Retail Insights et Popai presentent leur etude sur les comportements d’achats des
Belges, Distribution d’aujourd’hui, Decembre 2005, pag. 43

79 mai putin de un sfert de ora de domiciliu; GB Express si Proxy Delhaize
vizeaza in mod esential micile curse intermediare, de mai putin de 20 de
euro, precum si cumparaturile de ultim minut). Cat priveste supermarketurile
Delhaize si GB, consumatorul a declarat ca asteapta inainte de toate calitatea
si prospeti mea, ca si o prezentare atragatoare, un personal amabil si o
ambianta agreabila in magazin .
In urma cu doi ani , in aceeasi prestigioasa revista amintita mai sus,
acelasi autor68 arata – in contextul unui „Relooking” complet pentru
magazinul AD Delhaize de Nimy (Mons) – imbunatirile spectaculoase aduse
ca urmare a unei renovari care a durat doar sase saptamani, magazinul fiind
redeschis pe data de 9 septembrie 2016.
Majoritatea deciziilor de marketing se iau, dupa cum se stie, pe baza
cunoasterii comportamentului consuma torului, ca urmare a studiilor
clarificand ce asteapta consumatorul de la produsele pe care le va cumpara.
Ceea ce este insa problematic tine de ceea ce se petrece in timpul actului de
cumparare, aici fiind un adevarat teritoriu al supozitiilor, al interpr etarilor,
al intuitiilor . Pentru ca, poate parea surprinzator, chiar si la nivelul
designerilor si al specialistilor in creatia publicitara se resimte o lipsa acuta
de informatii. Aceasta in pofida estimarii ca sapte decizii de cumparare din
zece se iau as tazi in timpul efectuarii cumparaturilor . De aici rezulta si
recomandarea de “decodificare a comportamentului de cumparare prin
efectuarea vanzarii catre client”.69
Este foarte dificil sa poti spune cu exactitate ce a provocat un
sentiment sau o actiune int r-un punct de vanzare. Ceea ce clientul face
(cumpara sau nu, trece sau nu trece prin raion sau prin fata unui raft etc ) si
spune (“n-am gasit produsul cautat”; “nu am timp suficient”; “este prea
scump” etc.) poate fi doar “varful icebergului ” (automatism ele
comportamentale puternic post -rationalizate constituie ceea ce nu se vede).
De multe ori clientul poate gandi intr -un fel si proceda in altul. De aceea,
anchetele de opinie asupra a ce asteapta clientii de la o firma si asupra
raionului sau punctului de vanzare pot sa fie foarte inselatoare si sa
determine decizii gresite (de ex., pentru a ramane rentabil recurgi la
diminuarea preturilor, rationalizand prezentarea produselor, amenajarea
punctului de vanzare, alegerea, serviciul).
Marketingul cumparator ului – conform unei definitii data de Martine
Vogel – consta in “a pune impreuna decizii de marketing de distributie la

68 Wegnez, Isabelle – Relooking complet pour l’AD Delhaize de Nimy, Distribution d’aujourd’hui, 57ème
année, Septembre 2016, Bruxelles, pag. 10
69 Vogel, Martine – Le Shopper Marketing en 5 lecons, Distribution d’aujourd’hui, Mars -Avril 2006, pag.
18-19 ; Janvier -Fevrier 2007, pag. 14 -15

80 diapazonul modului de functionare al consumatorului in calitate de
cumparator; a nu te opri la singurele sale comportamente si nevoi de
consumator al produsului pe care vrei sa il vinzi ”. Fundamentul
marketingului cumparatorului rezida in faptul ca nu se poate actiona asupra
comportamentului de cumparare al clientului daca nu -i sunt intelese
motivatiile profunde in calitate de cumparator. Ceea ce nu este deloc simplu.
Astfel, din studiul, condus de Retail Insights si de Popai Benelux,
mentionat mai sus,70 rezulta ca in 67% din cazuri, cumparatorii au facut
alegerea produsului si a marcii pe loc, numai 33% dintre cumparaturi fiind
prin urmar e in intregime determinate in momentul intrarii in magazin.
Aceasta confirma faptul ca in punctul de vanzare comunicarea este puternic
determinanta. Studiul a mai evidentiat si o diferenta de comportament al
cumparatorului in functie de natura produsului (in situatia hranei pentru
animale, a bauturilor racoritoare si a cafelei, alegerea era decisa inainte
inainte doar in 50% din cazuri, in timp ce in cazul dulciurilor si al cartofilor
prajiti, alegerea se realiza in magazin in 90% din cazuri).
Tocmai pentru ca trebuie mers mai departe de simplele constatari si
relevari de opinii, studiul cumparatorului necesita metodologii adaptate in
termeni de ghiduri de convorbire si de chestionare . Ca atare, subliniaza
Martine Vogel, studiul cumparatorului considera in m od aprofundat toate
cele trei fatete (complementare si nedisociabile) ale clientului :
– care compun identitatea sa de cumparator (componenta sa de
consumator; comportamentul sau psihologic de cumparare; comportamentul
sau fizic de cumparare);
– a caror ac tiune va ghida alegerea finala de loc de cumparare sau de
produs .
Acest ansamblu de metode specific marketingului cumparatorului,
care permite construirea unor planuri de actiune mai eficace in termeni de
impact asupra cifrei de afaceri sau asupra marjei b eneficiare (gratie tocmai
tintirii mai complete a consumatorilor care ravnesc la o marca sau la o
firma), nu a aparut intamplator. El este rezultatul demersurilor
distribuitorilor, incepand cu finalul anilor optzeci, de a intelege mai bine
procesul de cump arare al consumatorilor lor, pentru a le putea vinde mai
bine si a -i fideliza. Distribuitorii erau preocupati de a gasi raspunsurile
adecvate la mai multe intrebari :
 Cum alege in mod real clientul punctul respectiv de vanzare?
 Cum este influentat clientul in acest punct de vanzare de ceea ce
descopera?

70 Wegnez, Isabelle – Retail Insights et Popai presentent leur etude sur les comportements d’achats des
Belges, Distribution d’aujo urd’hui, Decembre 2005, pag. 43

81  De ce isi schimba clientul parerea in punctul de vanzare?
 De ce cumpara clientul mai mult sau mai putin decat a prevazut?
 De ce cumpara clientul un cu totul alt produs sau o alta marca
decat cele programate?
 Cum este influentat clientul in mod real in punctul de vanzare de
promovari?
 Care este impactul real al designului si al amenajarii punctului de
vanzare sau al unui ambalaj?
Pentru a putea raspunde a fost nevoie de a intelege : in primul rand,
evolutia cul turii de cumparare a consumatorului, incepand cu trecerea de la
cautarea a ceea ce este mai putin scump la cea a celui mai bun raport
calitate -pret; impactul incredibil al acestei schimbari asupra manierei in care
consumatorii decodificau ceea ce li se pr opunea; importanta repozitionarii
firmei pentru ca sa para intotdeauna atractiva la nivelul preturilor si clientii
sa aiba din nou incredere, cumparand asadar produsele.
Apoi, s -a ajuns, pas cu pas, la clarificari semnificative privind atat
imaginea pretul ui, cat si privind imaginea alegerii :
a) In orice punct de vanzare imaginea pretului (pare a fi pentru
consumator un element factual dar de fapt este unul perceptual) este
esentiala pentru imaginea punctului respectiv. In mod efectiv, imaginea
pretului unu i punct de vanzare este influentata mai degraba de “indicii”
decodificati de cumparator in timpul procesului de cumparare, decat de o
veritabila comparatie de preturi . Cum este dificil, din punct de vedere al
timpului disponibil si al capacitatii de memori zare, sa compare sistematic
toate preturile, majoritatea cumparatorilor se bazeaza pe “instinctul de
cumparator” , pe impresia generala rezultata din alchimia celor mai delicate
detalii, “ alchimia psihologiei de cumparare ”.
Martine Vogel71 atragea chiar ate ntia in luna martie 2007 ca suma
noilor elemente prezente intr -un punct de cumparare sau publicitatea pot
avea, printr -un concurs nefericit de circumstante, o influenta negativa asupra
imaginii pretului sau chiar asupra imaginii valorii pretului ofertei. Aceasta
datorita faptului ca noua amenajare, noul pret afisat sau noua comunicare pot
provoca o glisare imperceptibila a acestor imagini care au o redutabila putere
asupra poftei de a cumpara a clientilor (a se vedea impactul soldurilor si
asupra unei larg i game de produse nesoldate). Ca atare, este recomandabila
analiza aprofundata (intelegand toate procesele inconstiente care sunt in joc,
dincolo deci de o ancheta de opinie clasica) a manierei in care clientii, in
calitate de cumparatori, decodifica pozit ionarea magazinului in materie de

71 Vogel, Martine – Travailler son image de prix: l’impact concret d’une approche Shopper Marketing,
Distribution d’aujourd’hui, Mars 2007, pag. 12 -13

82 pret: ce elemente ale punctului de vanzare sau ale comunicarii intervin, cum
sunt interpretate acestea, cum pot fi acestea reorientate pentru a fi facute sa
exprime mai bine pozitionarea pretului sau valoarea pretului ofer tei etc.
Dupa care se concepe fiecare element dezvoltat (arhitectura, decor, afisaj,
comunicare etc., merchandising, in general) tinand cont cu rigurozitate de
aceste informatii , tocmai pentru a comunica codurile pret bune si in mod
exclusiv acestea .
b) Una dintre problemele actuale pentru orice magazin consta in faptul
ca “un mare numar de produse cu toate ca sunt prezente au devenit
invizibile ” (chiar daca nu cu mult timp in urma erau inca vizibile). De
exemplu, pentru una -doua cumparaturi alimentare con sumatorul conteaza pe
raion pentru a -si aminti cumparatura de facut (valabil si in cazul
vestimentatiei), ceea ce inseamna ca 50% din timpul sau il petrece cautand
ceva precis, iar in restul timpului spera ca magazinul va sugera ceva care
trebuie cumparat . Cu alte cuvinte, nu se mai priveste de loc in aceeasi
maniera magazinul cu raioanele sale. Daca pana mai ieri privirea era in
cautarea detaliilor (forma cutiei, marca, culoarea produsului dorit a fi
cumparat), astazi ochii vor sa vada totul (in cazul in c are produsul care
lipseste consumatorului ar fi prezent) dar si o idee sau ceva care merge la
inima. In aceasta situatie, explica Martine Vogel,72 in care se priveste in
majoritatea timpului raionul si magazinul in globalitatea sa, detaliile scapa
(mai ales in contextul actual caracterizat tot mai mult de presiune si de
stres), pe masura ce viteza modului de a privi creste (ceea ce explica de ce
produsele devin “invizibile”). Se pune atunci intrebarea: Ce conteaza atunci
cu adevarat pentru clienti? Iar raspu nsul dat este ca numai alegerea vizibila
este cea care conteaza cu adevarat pentru clienti .
Aceasta imagine a alegerii decurge, prin urmare, din a putea sa fie
vazute produse, marci, modele. Iar facand alegerea propusa prin punctul de
vanzare cat mai vizib ila/lizibila posibil, se permite actiunea imediata asupra
cifrei de afaceri.
Pentru a imbunatati, intr -o maniera notabila, lectura in punctul de
vanzare sunt necesare urmatoarele:
– adaptarea pertinenta a formei raioanelor si a retelei de
circulatie;
– aranjam entul produselor in termeni de: segmentare, facing,
inaltime, luminare si balizaj .

72 Vogel, Martine – L’image de choix en point de vente : Comprendre les no uvelles cles de lecture du
Shopper, Distribution d’aujourd’hui, Avril 2007, pag. 20 -21

83 In vara anului 2015, in aceeasi reputata revista „ Distribution
d’Aujourd’hui ”,73 in numarul din iulie -august, a aparut un articol elaborat de
Profesorul Leon F. Wegnez, Secr etarul General al Asociatiei Internationale a
Distributiei, AIDA Bruxelles, in care e ra reevidentiata vocatia multipla a
„Shopper marketingului” care „seduce si fidelizeaza”.

4.4. Cum este abordat drumul de la intentia de cumparare
la cumpararea efectiva

Nu exista consumator individual sau organizational (prin
reprezentant) care sa nu viziteze magazinele (reale sau virtuale) in care „ nici
o piatra nu a ramas neintoarsa ”, in contextul preocuparilor producatorilor si
distribuitorilor de influentare a comportamentului de cumparare. Locatia
magazinului este, fara indoiala, determinantul principal al performantei unui
magazin in termeni de vanzari. O locatie mai putin buna nu poate fi
compensata intotdeauna de masurile de crestere a atractivitatii (structura
sortimentala superioara, ore de deschidere, serviciu, oferte variate – servicii
bancare, florarie, farmacie, inchirieri etc.) fara a afecta productivitatea
vanzarilor, deoarece ofertele aditionale sunt in mod uzual scumpe). Intr-un
punct de vanzare, calea de la intentia de cumparare la cumparea efectiva
este presarata… de influente : factori situationali (rupturi de stoc; marci
competitive aflate in promovare si pe suporturi de prezentare a produselor
care sa atraga atentia – ca exemp lu de suporturi, vezi paginile de web:
http://www.displays2go.com/ ; http://www.madixinc.com/esales/ etc.),
mediul magazinului (cca. o treime din cumparaturile neplanificate putand fi
atribuite recunoasterii unor noi nevoi in timpul efectuarii cumparaturilor).
Organizarea magazinului (1), prezentarea produsului (2), ambalajul
acestuia (3), atmosfera magazinului (4), imaginea magazinului (5), toate
acestea au un puternic impact asupra profitabilitatii . 74

4.4.1. Or ganizarea magazinului

Pentru a obtine o productivitate inalta a spatiului, retailerul urmareste
maximizarea spatiului destinat activitatilor de vanzare (rata intre spatiul

73 Wegnez, F. Leon – Un shopper marketing qui seduit et fidelise, „Distribution d’Aujourd’hui”, Juillet –
Aout 2015, pag. 12 -13
74 De Pelsmacker, Patrick, Geuens, Maggie, Va n den Bergh, Joeri – Marketing Communications. A
European Perspective, Prentice Hall, Financial Times, Third edition published 2007, Pearson Education
Limited., pag. XIII, 416, 424 -432

84 destinat vanzarii si nevanzarii este in mod uzual de 4 la 1). In acest cadru se
au in vedere mai multe aspecte:
– alocarea spatiului determina intr -o masura considerabila
atmosfera magazinului influentand disponibilitatea de a cumpara a
consumatorilor;
– gruparea logica pe categorii a produselor faciliteaza
localizarea si compararea produse lor facand experienta de cumparare mai
placuta pentru consumatori;
– comportamentul de cumparare al consumatorului si
compatibilitatea produselor (localizarea produselor inrudite in aceeasi zona)
sunt doua importante criterii pentru localizarea produselor in magazin ;
– produsele cu implicare redusa (consumatorii nu doresc sa
cheltuie mult timp pentru ele) sunt plasate in zonele de expunere mare (aripi
principale, terminal POS etc.); produsele cu implicare inalta sau articolele
de specialitate pot fi plasate in zonele mai putin accesibile; produsele de
cumparare frecventa sunt localizate in asa fel incat consumatorii sa poata
cumpara cat mai multe alte produse pe cat este posibil;
– cardurile de magazin combinate cu datele scanate constituie
surse pretioase de info rmatii (a se vedea, de exemplu, ineresantul caz al
magazinelor nonstop americane: bere – pentru „autotratamentul adecvat” al
tatilor care sunt trimisi de sotii sa cumpere noaptea cele necesare bebelusilor
– langa scutece );
– expunerile deosebite in cadrul ma gazinelor sunt foarte
atractive pentru consumatori (deplasarea in sensul acelor de ceas, evitarea
intoarcerilor, cautarea si cumpararea de produse situate la dreapta, preferinta
pentru aripile largi si aripile montate pe pereti etc.);
– consumatorul care nu gaseste ceea ce cauta (sentimente de
frustrare si de suparare) poate opta fie pentru alte produse, fie pentru alte
magazine (iar pierderile de venit impun tratamentul corespunzator de
urgenta si pentru „ miopia concurentiala ” generata de ignoranta
cumparatu rilor de „produse substituibile”).

4.4.2. Prezentarea produsului

Modului in care sunt prezentate produsele in cadrul magazinului i se
acorda o atentie speciala. Trei importante aspecte sunt avute in vedere de
managementul raftului : sortimentul de produs e (linii de produs, marci,
stiluri, servicii etc.), spatiul alocat fiecarui produs, pozitia pe raft a
produsului. Aceasta deoarece:

85 – alocarea spatiului pe raft in functie de cota de piata
(rationament circular) sau de marja de retail este o practica comuna;
modelele recente includ profitabilitatea pentru fiecare articol si solicita:
interdependente, nivele de inventar, rupturi de stoc; acestea din urma sunt
considerate cea mai frecventa cauza a dezorganizarii liniarului si a
insatisfactiei (unul din doi clie nti pleaca, de unde si necesitatea existentei
stocurilor de siguranta in cazul celor mai cautate produse – cca. 20% din
referinte) clientilor magazinului (erori proprii distribuitorului sau ale
furnizorilor);
– din punct de vedere al regulilor de pozitionare pe raft :
produsele pozitionate la nivelul ochiului (consumatorii privesc raftul in
sensul in care citesc, apoi la dreapta si jos) genereaza cele mai bune rezultate
(dupa care pot urma cele pozitionate imediat la dreapta marcii lider sau a
marcii cea mai dominanta vizual pe raft); produsele cu marja inalta se pun pe
cele mai vizibile rafturi, in timp ce produsele ieftine sunt plasate pe raftul de
la baza; mai sunt si alte criterii cum sunt greutatea produselor (produsele
foarte grele direct pe podeaua maga zinului), cifra de afaceri a produselor si
produsele care sevand foarte bine (reaprovizionare frecventa si pozitionare
intr-un loc usor accesibil).

4.4.3. Ambalajul produsului

Distributia este facuta mai usoara de catre ambalajul care protejeaza
produsu l si care vinde ceea ce protejeaza , atragand atentia asupra marcii,
identificand marca si produsul, facilitand recunoasterea produsului si
informand adecvat consumatorii (pret, ingrediente, utilizare). In abordarea
„vanzatorului tacut” se tine cont de urma toarele:
– cum cumparatorul cheltuie in medie intre cinci si sapte
secunde in aruncarea privirii asupra ambalajului , se recomanda ca
ambalajul sa fie foarte clar (sa nu fie prea complex, evitand „ cele sapte
pacate”: definirea obiectivelor noului ambalaj, de finirea prioritatilor pentru
diferite caracteristici ale noului ambalaj – vizibilitate frapanta, recunoastere,
asteptari produs etc.; testarea atat a noului cat si a vechiului ambalaj
identificand imbunatatiri si deteriorari; testarea identificand punctele tari si
slabe; testarea conceptului de produs si a imaginii brandului descoperind ce
semnaleaza consumatorului ambalajul; testarea inainte de a incepe
dezvoltarea; testarea ambalajelor alternative pentru a nu trebui sa incepi totul
din nou daca testul est e negativ);
– alegerea marcii poate fi prevazuta prin observarea atentiei
vizuale acordata ambalajelor marcilor concurente (intra -marca si

86 intermarci; masurarea miscarii ochiului poate fi o metoda de pretestare
valabila pentru noile ambalaje).

4.4.4. Atmosf era magazinului

Aceasta (definita ca efort de proiectare a mediului de efectuare a
cumparaturilor astfel incat acesta sa produca efecte emotionale la
cumparatori intensificand probabilitatea de cumparare) prezinta mai multe
dimensiuni : vizuala (culoare, stralucire, marime, forme); aurala (volum,
nivel); olfactiva (miros, prospetime); tactila (lejera, fara asperitati,
temperatura). In cazul degustarilor in magazin se considera ca si gustul
reprezinta o dimensiune a atmosferei pentru comeriantii cu amanuntu l de
produse alimentare. Iata alte cateva elemente necesitand a fi luate in
considerare:
– atmosfera adauga o caracteristica valoroasa produsului,
indeplinind trei functii : scoate in evidenta magazinul gratie atentiei generate
prin utilizarea culorilor speci fice, a muzicii etc.; creeaza un mesaj prin
utilizarea caracteristicilor atmosferice ale magazinului in asa fel incat sa
exprime audienta intentionata; influenteaza prin interventia personalului de
specialitate care poate inclina scara in favoarea luarii d eciziei de cumparare
a anumitor produse;
– putinele studii in materie par sa sprijine ideea ca atributele
fizice in magazin induc stari emotionale care afecteaza comportamentul
consumatorulu i: de exemplu, efectul ambiental produs de combinatia
muzica -lumina , la care se adauga efectul social al numarului si prieteniei
personalului; impactul factorului design (culoare, expunere, suport etalare)
pare sa fie mai puternic decat al factorilor ambientali si sociali (numar
personal, comportamentul acestuia), existand insa si cazuri sugerand
contrariul: un miros placut, de exemplu;
– in cazul unui magazin („Special report: Ambient media is
providing retailers and supplier with yet another way of advertising their
products in store and influencing consumers’buying decisi ons”, 1998, In –
store Marketing, January, 29 -33, comentat de Patrick De Pelsmacker,
Maggie Geuens si Joeri Van den Bergh in Marketing Communications,
opera citata, pag. 429 -430) dispunand de o amenajare in care dimensiunea
vizuala sau factorul design, fa ctorul social si factorul ambiental sau
dimensiunea aurala (muzica) erau manipulate s -a constatat ca toti trei
factorii aveau un impact semnificativ direct asupra perceptiilor magazinului
(perceptii privind calitatea produselor, privind pretul etc.) si un impact
indirect asupra intentiilor patronajului magazinului via perceptiile evocate.

87
4.4.5. Imaginea magazinului

Dupa cum am putut observa mai sus, imaginea magazinului (definita
drept cunostinte si emotii individuale, deduse din perceptii sau intrari i n
memorie, atasate unui anumit magazin si reprezentand semnificatia
individuala a magazinului) consta atat din factori afectivi cat si din factori
cognitivi . Sa analizam si in acest cadru cateva aspecte relevante:
– atributele imaginii unui magazin si import anta atributelor
specifice sunt considerate ca fiind caracteristice industriei si situatiei (de
exemplu: curatenia constituie un aspect esential in cazul comerciantilor cu
amanuntul de produse alimentare, fiind mai putin cruciala in cazul
cumparaturilor de articole de moda; in cazul curselor in vederea efectuarii
unor cumparaturi urgente localizarea magazinului este mai importanta
comparativ cu mersul la cumparaturi pentru „omorat timpul”);
– cum imaginea magazinului pare sa fie unul dintre determinantii
fundamentali in privinta fidelitatii fata de un magazin, este esential ca acesta
sa se bucure de imaginea adecvata ochilor clientilor tinta: atat impresia
despe exteriorul magazinului (prima impresie, in functie de care se intra sau
nu: fata magazinului, intra rea, plasamentul indicatoarelor, vitrina), cat si cea
despre interiorul acestuia (dispunerea departamentelor si a aripilor de trafic,
aranjamentul suporturilor de etalare, nivelul de pret, comportamentul
personalului, atmosfera din magazin, tipul clientilo r etc.);
– personalitatea magazinului , ca expresie a reprezentarilor mentale
ale tuturor dimensiunilor (reflectand trasaturi umane) asociate cu acesta,
poate fi masurata in baza unei scari constand din cinci factori (comentati de
Patrick De Pelsmacker, Magg ie Geuens si Joeri Van den Bergh – in opera
citata, pag. 425 -426 – care citeaza un articol din anul 2003 scris de A.
D’Astous si M. Levesque, intitulat „A scale for measuring store
personality”si publicat in „Psychology & Marketing”, 20/5, 455 -469):
entuz iasm (primitor, entuziast, vioi, dinamic); sofisticare (sic, de inalta clasa,
elegant, stilat); neplacere (enervant, iritant, galagios, superficial);
autenticitate (cinstit, sincer, de incredere, adevarat); soliditate (tare, solid,
reputat, prosper); cum u n magazin nu poate fi ideal pentru toata lumea, cheia
pentru a face ca impresiile despre magazin si experientele de cumparare sa
fie pe cat posibil satisfacatoare – incercand a transforma pe cei intrati
intamplator in magazin in clienti fideli – este croir ea caracteristicilor
magazinului pe masura nevoilor psihologice si fizice a unui grup tinta
selectat .

88 Patrick De Pelsmacker, Maggie Geuens si Joeri Van den Bergh (in
opera citata, pag. 424) pun si problema „ seducerii consumatorilor pe
podeaua magazinului ” (in contextul in care decizia de cumparare se ia din ce
in ce mai mult aici), venind cu doua exemple : sistemul („ploaia cu
informatie”) dezvoltat de laboratorul de solutie cibernetica al operatorului
telecom japonez NTT (camerele video observa consumator ii si in baza
informatiei obtinute pe aceasta cale genereaza si proiecteaza mesaje
publicitare pe corpul consumatorului care sta, de exemplu, in fata unui raft);
utilizarea muzicii ca instrument de marketing (citandu -l pe expertul canadian
Jean-Charles Che bat, care sustine ca muzica cea mai buna este reprezentata
de cantecele originale si ca muzica trebuie adaptata atat la grupuri tinta
specifice care efectueaza cumparaturi la ore diferite, cat si la momentul
prezentei la casa; consumatorii trebuie sa aiba sentimentul ca atmosfera
magazinului se potriveste cu stilul lor de viata, de unde si recomandarea de
combinatie intre muzica si miros: citrice/muzica ritmata, lavanda/muzica
lenta; aceasta combinatie a permis astfel o crestere a cifrei de afaceri a
magazi nelor tip supermarket cu peste 40%).

4.5. Merchandising. Definitie si noi axe de inovatie

Asadar individul constituie punctul de plecare al comportamentului de
cumparare (in functie de: nevoile sale, motivatia sa, perceperea de catre
acesta a produsului/ serviciului, atitudinea sa fata de produs/serviciu).
Decizia consumatorului de a cumpara sau nu constituie rezultatul unei
evaluari interne si externe.
Conform unei prejudecati larg raspandite, consumatorii se lasa adesea
conduși de sentimente, in contra st cu cumparatorii organizationali despre
care se considera ca ar act iona strict ra tional, fara nici o influenta
emotional a. Cumparatorii organizat ionali nu pot renun ta totusi total la
sentimente ca nd sunt la serviciu, a sa cum nici consumatorii nu ac tionea ză
permanent sub imperiul sentimentelor, f ara a apela deloc la ra tiune. Este
evident faptul c a, in ambele categorii exista o mare varietate de stiluri in
luarea deciziei de cump arare75.
Consumatorii sunt caracterizați de o mare diversitate de tipologii
comp ortamentale. Diferen tele pot fi intalnite chiar in comportamentul
aceleia si persoane sau in general de la o persoan a la alta, si sunt determinate
de o mult ime de factor i. Printre factorii de influenta ai actului de cumpărare

75 Purcarea, Th., Rațiu, Monica – Comportamentul consumatorului, o abordare de marketing, Editura
Universitară Carol Davila, București, 2007, p ag. 65

89 identi ficati de Katona se reg asesc76: condi tii de posibilitate (resursele
financiare), f ara de care cump ararea este imposibil a; circumstan te precipitate
(cresterea sau sc aderea puterii de cump arare etc.); obiceiul; obliga tiile
contractuale (exemplu, asigur ari de via ta, taxe ); starea psih ologic a a
cump aratorului.
De-a lungul timpului speciali stii au identificat si alte elemente de
influen ta a comportamentului consumatorului. Dubois si Jolibert, grupeaz a
factorii care influen teaza comportamentul consumatorului in77:
o factori individuali , in care includ personalitatea, stilul cognitiv,
stilul de via ta si riscul perceput;
o factori de mediu , cum ar fi factorii socio -demografici (curba
vietii de familie, clasele sociale), grupuri de referin ta, familia,
mediul economic.
Pentru a construi o politica de merchandising eficace permitand
atingerea obiectivelor stabilite, atat producatorul cat si distribuitorul trebuie
sa urmareasca permanent evolutia comportamentului consumatorului fata de
actul de cumparare. De altfel, merchandisingul este considerat un instrument
al planului de marketing integrat distributiei produsului, instrument de
marketing aplicat in punctul de vanzare .78

4.5.1. Merchandising, un ansamblu de studii si de tehnici de aplicare

Conferinta „Retail Merchandising & Marketing” (RMMC), gazd uita
de „World Alliance for Retail Excellence & Standards” (care a sarbatorit in
acest an 20 de ani de la infiintare ), este evenimentul principal al acestei
industrii, reunind factori de decizie din retail merchandising si marketing,
demo, mystery shopping și vânzări asistate.79 Lucrarile Conferintei s -au
desfasurat in perioada 30 aprilie – 3 mai 2016, in Bonita Springs/Ft. Myers,
Florida, SUA , luandu -se in considerare, printre altele si aspecte cum sunt:
• in viitor, active le fizice ale retailerilor vor cond uce aspirat iile lor digitale,
ccea ce se traduce in oportunitati proaspete pentru companiile de
merchandising ;

76 Katona G. – Economic Psychology , Editura Scientific American, 1954, citat de St ancioiu, F., Puiu, C.,
Flitar, M. in Marketing. Abordare instrumental a, Editura Scrisul Rom anesc, Craiova, 2003, p ag.104
77 Dubois P.L., Jolibert A., Marketing. Teorie si practic a, vol. I Editura Economic a, Paris, 1989, tradus si
editat sub egida Universit atii de Stiinte Agricole din Cluj -Napoca , 1992 pag.. 83-193, citat de Purcărea,
Th., Rațiu, Monica , op. cit., p. 66
78 Demeure, Claude – Marketing, Editions Dalloz, Paris, 1997, pag. 152 -165
79 2016 RETAIL MERCHANDISING & MARKETING CONFERENCE, April 30 -May 3, 2016, Bonita
Springs/Ft. Myers, Florida, https://www.retailworldalli ance.com/2016 -retail -merchandising -marketing –
conference/

90 • exista unele preocupari cu privire la modul i n care nativii digitali
(Gen eratia Y s i Generatia Z) vor invata să conduca intr-un astfel de medi u
fluid ;
• retailerii nu mai cred ca pot face totul singuri si cum ei fac investiții fără
precedent în tehnologie, incursiuni digitale și modernizari ale lanțului de
aprovizionare, sunt tot mai deschisi pentru colaborarea cu companiile mari
care pot ajuta la maximizarea active lor lor (în special în magazin);
• apariția tehnologiei mobile/digitale și Omnicumparatorul au creat noi
provocari atat pentru retaileri cat si pentru producatorii care vand produse in
magazine fizice;
• concurenta sporita disponibila in palma unui anumit cumpărător, ridicarea
si indeplinirea comenzilor online, managementul inventarului, optimizarea
merchandisingului, un consumator mai exigent și marje de profit mai subtiri,
toate acestea au avut un impact mare asupra forței de muncă î n magazin care
este în prezent cu susul în jos în alocarea de timp pentru obiectivele de top:
serviciu pentru client si vanzari.
Merchandisingul este analizat permanent, dovada in acest sens este,
de exemplu si faptul ca l a cea de -a 4-a editie a “Future St ores” , evenimentul
inovatorilor experientei in magazin, care a avut loc in iunie 2016, Scott
McGillivray, Chief Strategy Officer, iQmetrix, a prezentat: “Cum aduci
strategia de merchandising in era Omnicanal” . In opinia acestuia,
abordarea problemei mer chandisingului constituie una dintre componentele
centrale ale realizarii unui nivel satisfăcător al succesului omnicanalului. El
a aratat ca raportul anual de referință pentru merchandising elaborat de
Retail Systems in 2015 a evidentiat ca:
▪ 44% dintre retailerii intervievati au identificat conducerea
complexitatilor merchandisingului canalului incrucisat ca una dintre cele
trei provocari de top.
▪ strategiile de merchandising Omnicanal pot furniza consistenta,
eficienta si convenienta crescute pentru a construi o experiență de brand de
canal incrucisat de success.
Enrico Colla80 (profesor la Universitatea Bocconi din Milano,
consultant international si VISP Harvard Business School) arata ca termenul
“merchandising” acopera o serie de factori relativi la caracteristicile
punctelor de vanzare si legati strans de obiectivele de marketing ale firmelor
(amenajarea spatiului de vanzare, repartizarea liniarului intre produse).
Producatorii au cautat intotdeauna sa intervina pentru: a asigura o mai buna
vizibili tate a produselor lor, a evita rupturile de stoc, a obtine informatii

80 Colla, Enrico – La grande distribution en Europe, Editions Librairie Vuibert, Paris, 1997, pag. 198 -199

91 asupra vanzarilor si a favoriza campaniile promotionale. In timp ce
distribuitorii au cautat sa indeplieasca ei aceasta functie de consiliere,
control si verificare, acceptand ca produca torul sa intervina in
merchandising dar doar sub forma unei activitati de consiliere. Evolutia
organizationala a firmelor si aparitia responsabililor de categorii de produse
(“category managers ”81) au mers in directia cresterii colaborarii intre
producator i si distribuitori.
Institutul Francez de Merchandising (fondat in 1972 si avand ca obiect
de activitate cercetarea, dezvoltarea, promovarea si difuzarea tehnicilor de
merchandising) argumenteaza ca prin merchandising se intelege un ansablu
de studii si de tehnici de aplicare puse in functiune separat sau impreuna de
catre distribuitori si producatori in vederea cresterii rentabilitatii punctului
de vanzare si a desfacerii produselor, printr -o adaptare permanenta a
asortimentului la nevoile pietei si printr -o prezentare potrivita a marfurilor .
Exista insa o multitudine de definitii82 pentru merchandising meritand
a fi trecute (cateva) in revista:
a) "Planificarea a implicat in marketing bunuri de vanzare
(“merchandise”) sau serviciu potrivite la locul potrivi t, la timpul potrivit, in
cantitatile potrivite si la pretul potrivit." ( American Marketing Association );
b) “Activitati de vanzari promotionale ale fortei de vanzari ale
unui advertiser, ale detailistilor, angrosistilor sau dealerilor, incluzand
advertis ing, etalari in punctul de cumparare, sigilii de garantie, vanzari
speciale si promovari in magazine, proiectate sa arate un produs sau serviciu
intr-o lumina favorabila astfel incat sa fie cumparate de comunitatea de
afaceri si/sau de publicul consummato r.” (Barron’s );
c) “Efortul de vanzare de detaliu este principala sarcina a
personalului de vanzari in magazine prin utilizarea promovarilor proiectate
de un producator, cum sunt: etalari unice, impartiri gratuite sau oferte
discount si premium. In acest c az, merchandisingul este actul de
management si de aranjare al bunurilor de vanzare etalate intr -un magazin
astfel incat sa -si promoveze vanzarea. ” (Barron’s )
d) “Element de marketing implicat in mod special in vanzarea de
bunuri si servicii clientilor. Un aspect al merchandisingului este
advertisingul, care urmareste sa capteze interesul segmentului de populatie
care este cel mai probabil sa cumpere produsul. Merchandisingul implica si

81 Purcarea, Theodor – “Category management”, în viziunea detailistului (I, II, III), Jurnalul afacerilor, nr.
2-4/1992, Institutul National Virgil Madgearu

82 XXX – http://www.answers.com/topic/merchandising?cat=biz -fin

92 etalarea produsului; companiile furnizeaza detailistilor materiale de etalare
si promotionale si negociaza spatiul pe raft pentru produsele lor. Dezvoltarea
strategiilor de vanzari include: determinarea stabilirii preturilor,
discounturilor si ofertelor speciale; inventia prezentarii planificate a unui
produs sau serviciu p roiectata sa initieze si sa inchida o vanzare a aceluiasi
produs sau serviciu; identificarea aleilor de vazari, incluzand vanzarea cu
amanuntul in magazin si mijloace alternative cum sunt: marketingul direct
prin posta ( metoda de merchandising in care ofer ta vanzatorului se face prin
expedierea postala in masa a unei circulare sau a unui catalog sau printr -un
ziar sau advertisment de revista ilustrata de revista ilustrata si in care
cumparatorul plaseaza o comanda prin posta, telefon sau Internet ),
telemark eting, pagini de Web comerciale, masini automate de vanzare a
bunurilor si vanzari din usa in usa. ” (Britannica Concise Encyclopedia ).
e) “A vinde utilizand o prezentare atractiva a bunurilor. ” ( Word
Tutor )
f) “Merchandisingul este un proces sau o functie pentru ce sa
cumperi si cum sa cumperi pentru vanzare. Merchandisingul este o parte a
procesului de marketing in care se solicita celor 4 p (Produs, Pret,
Plasament/Distributie si Promovare) sa completeze procesul de marketing.
Merchandisingul acopera 3 p ( Produs/Pret/Plasament sau Distributie).
Cuvantul Merchandising a fost generat de comerciant (Merchant) sau
negustorul care detine sau conduce un magazin (Shopkeeper). Datoria celui
care conduce magazinul este sa aranjeze produsele potrivite cu preturi le
potrivite inainte de a decide consumatorul sa cumpere sau sa stie despre
produs din promovare/media. Daca el nu reuseste sa ofere bunuri la timp sau
ambalajul potrivit atunci clientul lui va merge la la alte magazine si va
cumpara produsele de la concur enti care le au in stoc. Acest proces implica
doua idei principale: sa decida ce sa cumpere sau sa produca (produsul
descris in amanuntime, ambalajul, stabilirea pretului, programarea etc.);
incheierea acordurilor cu furnizorii de bunuri si servicii, dezvo ltari, comenzi,
urmarirea productiei, transport si distributie, depozitare.” ( Wikipedia )
g) “Merchandisingul se refera la metode, practici si operatiuni
conduse pentru a promova si sustine anumite categorii de activitate
comerciala. Termenul este inteles ca avand diferite intelesuri specifice in
functie de context. ” (Wikipedia )
h) “Merchandising p romotional. Merchandising, dupa cum se
utilizeaza in mod obisnuit in marketing, inseamna si promovarea vanzarilor
de bunuri, astfel incat prin coordonarea produc tiei, marketingului si
dezvoltarii advertisingului, etalarilor si strategiilor de vanzari sa creasca
vanzarile cu amanuntul. Aceasta include studierea stabilirii pretului si

93 discountului, a prezentarii fizice a produselor si a etalarilor, precum si
decizii privind ce produse ar trebui sa fie prezentate, caror clienti si cand
anum e. ”(Wikipedia )
i) “Lantul ofertei de retail. Merchandisingul este practica lantului
ofertei de a face ca produsele din magazinele cu amanuntul sa fie disponibile
pentru consumato ri, in principal prin stocare pe rafturi si etalare. Deoarece
aceasta era facuta in exclusivitate de anagajatii magazinelor, multi retaileri
au gasit ca pot face economii substantiale solicitand ca ea sa fie facuta de
producatori, vanzatori sau angrosisti care furnizeaza produsele magazinului.
Procedand astfel, magazinele cu amanuntul au putut reduce substantial
numarul de angajati necesari conducerii magazinului. Deoarece operatiunile
de stocare pe rafturi si de construire a etalarii sunt facute adesea atu nci cand
este livrat produsul, aceasta activitate incepe sa fie tot mai mult separata de
livrarea produsului. In magazinele tip bacanie (Grocery Stores83), de
exemplu, majoritatea produselor livrate de producator sau angrosist direct
magazinului va fi stoca t de angajatul producatorului/angrosistului care este
un merchandiser angajat tot timpul in acest sens. Categoriile de produse
unde asa ceva este obisnuit sunt: bauturi (toate tipurile, cu alcool si fara);
bunuri coapte ambalate (paine si produse de patise rie); reviste si carti,
produse cosmetice si de ingrijirea sanatatii. Pentru principalii producatori
din industriile de bauturi si bunuri coapte, merchandiserii sunt adesea
singurul cel mai larg grup in cadrul companiei. ” (Wikipedia )
O definitie interesan ta, care reliefeaza conexiunea cu cercetarea de
marketing, este si cea data de Mark Vandercammen si Martine Gauthy –
Sinechal84: “Ansamblu de metode de administrare comerciala a suprafetelor
de vanzare cu autoservire. Merchandisingul face sa intervina cuplul
Producator -Distribuitor pentru a optimiza vanzarile si rentabilitatea lor. El
acopera cercetarile, mai ales statistice, asupra satisfactiei clientilor, asupra
comportamentelor de cumparare, sortimentului, organizarii spatiului,
prezentarii produselor si pr omovarii la locul de vanzare ”. In timp ce
merchandisingul in magazin (“In -store merchandising”) este definit ca un
“ansamblu de metode de prezentare a articolelor in interiorul magazinelor de
mare suprafata. Este vorba, in particular, de utilizarea afisaj ului, a
carucioarelor, a capetelor de gondola (R. Van Dick, 1990)”.

83 Purcarea, Theodor – Food Marketing Institute, o puternică organizație, Jurnalul afacerilor, nr. 12 –
13/1991, Institutul National Virgil Madgearu
84 Vandercammen, Mark, Gauthy -Sinechal, Martine – Recherche Marketing. Outil fondamental du
marketing, Ed. De Bo eck Universite & Larcier s.a., 1999, Departement De Boeck Universite, Paris,
Bruxelles, pag. 438, 442 -443

94 4.5.2. “Roza merchandisingului” si merchandisingul emotional

In Franta, de exemplu a existat o preocupare constanta pentru:
difuzarea tehnicilor de merchandising, care sunt intr -o evolutie constanta, la
toti partenerii comertului si distributiei ; cunoasterea principalelor concepte
si a aplicarii strategiilor de merchandising in noul mediul de afaceri
caracterizat de integrarea bazelor de date informatice tot mai precise;
orientarea in raport cu cele patru axe principale ale merchandisingului
situate pe graficul « punctelor cardinale ale merchandisingului » considerat
adevarata « roza a vanturilor »: Est ( sortiment ); Sud ( prezentare ); Vest
(animatie ); Nord ( gestiune ).85 Alain Wellhoff si Jean -Emile Masson
argumenteaza ca aceste patru puncte cardinale permit reperarea celor patru
cadrane pe « roza merchandisingului », dupa cum urmeaza:
– cadranul Nord -Est prezinta criteriile de baza ale
merchandisingului (inainte de construirea unui sort iment se studiaza trei
puncte: zona din care provin principalii clienti reali sau potentiali;
pozitionarea magazinului; cunoasterea produselor prezentate;
– cadranul Sud-Est prezinta trei parametri de implantare ai
produselor pe un liniar (definirea mobilier ului adecvat produselor;
repartizarea liniarului pe familii si subfamilii ; alocarea planului de masa pe
referinte );
– cadranul Nord -Vest prezinta mijloacele de actiune pentru a
anima raionul (regulile de punere in fata; promovarea: frecventa, amploarea
promovarilor; publicitatea si informarea la locul de vanzare);
– cadranul Sud-Vest prezinta obiectivele gestiunii permitand
realizarea obiectivelor rentabilitatii (rotatia stocurilor; rentabilitatea: efect
direct sau indus de antrenare a produselor unele in ra port cu altele; regulile
gestiunii liniarului).
Analiza tehnicilor de merchandising se articuleaza pe aceste patru
cadrane si arata in mod succesiv interactiunile (subtinzand alegerile
efectuate pentru nivelele de colaborare intre nivelele de colaborare i ntre
distribuitori si furnizori, pe de -o parte si pentru efectele induse de produse
intre ele in sanul unei aceleiasi familii de produse, pe de alta parte; familiile
de produse cuprind adesea produse mai putin rentabile dar care se dovedesc
a fi utile in r eperarea de catre consumatori, adeziunea la o marca, de
exemplu) efectuate prin alegerile criteriilor prezentate (de exemplu:

85 Wellhoff, Alain, Masson, Jean -Emile – Le Merchandising, Bases, techniques, nouvelle tendances, Ed.
Dunod, 2005, 6e edition, , Note de lecture de Jac ques Igman, Economie et Management, no 121, Octobre
2006, Ouvrages

95 amanarile de rentabilitate a produselor, criteriile de lizibilitate a
sortimentelor, dezvoltarea potentialului unei linii de produ se).
Cei doi autori evidentiaza noile axe de inovatie ale
merchandisingului , cum sunt: instrumentele utilizate de furnizori si
distribuitori (software de merchandising, tablouri de bord, liste de control
etc.); raspunsul eficient pentru consumator (ECR – Efficient Consumer
Response); marketingul ofertei sau marketingul distributiei (Trade
Marketing; marketing partajat asupra marcilor dstribuitorilor);
geomerchandisingul86 constituie o tehnica de geomarketing vizand adaptarea
gamei de produse pusa in vanzare in functie de clientela unui punct de
vanzare si de zona din care provin principalii sai clienti reali sau potentiali
(geomarketingul vizeaza ameliorarea performantelor comerciale ale firmei
printr -un proces de optimizare fondat pe analiza geografica: cau tarea celei
mai bune solutii, a celei mai bune amplasari, a celei mai bune alegeri de
merchandising, a celei mai bune tintiri de marketing direct, a celei mai bune
sectorizari); merchandisingul cibernetic (care impune noi reguli de
merchandising pentru con sumatorul cibernetic); utilizarea megabazelor de
date permitand mai ales operatiuni de mesagerie personalizata, metode de
tinere a fisierelor clienti etc.
Sunt fixate si noi repere pentru sesizarea ultimelor tendinte cum este
cazul merchandisingului senzo rial (“merchandisingului emotional ” 87,
« Merchanfeeling »). Acest concept, creat de Beatrice Querette, pune in
valoare produsul pe un acelasi segment de piata, diferentiind marcile unele
de altele (deoarece emotiile sunt proprii unei marci si aici intervin e calitatea
perceptiilor), conferindu -le o adevarata personalitate si individualitate pe
fondul stimularii celor cinci simturi emotionale ( identificare, posesie,
intuitie, valorizare, emotie ), acestea fiind stimulate de cele cinci simturi
fizice (vaz, mir os, tactil, auz, gust). Creatoarea franceza subliniaza faptul ca
studii americane recente au evidentiat ca emotiile clientilor joaca un rol
esential in luarea deciziilor, chiar daca sunt totusi legate strans de ratiune si
reprezinta 60% din decizia de cump arare . Ea face trimitere si la faptul ca
astazi se vorbeste de “ retailtainment ”, rezultat al combinatiei dintre retail
(distributie) si “entertainment” (amuzament).

TEST DE AUTOEVALUARE U4

1. Ce rol are o comunicare eficienta cu consumatorii?

86 http://www.geoconcept.com
87 http://www.merchanfeeling.com

96 2. Ce aspe cte referitoare la comportamentul consumatorului in magazin sunt investigate cu ajutorul
cercetarilor de amrketing?

3. Care sunt principalii factori economici ce influenteaza comportamentul de cumparare?

4. Influenta traditiilor si obiceiurilor de consum asupra cererii de marfuri se inscrie in categoria factorilor:
a) demografici
b) psihoogici
c) sociologici

5. Care din tre factorii de mai jos (influent and marimea ariei de atractie a magazinului ) se inscriu in
categoria factorilor exogeni?
a) specificul a mplasamentului
b) gradul de accesibilitate
c) natura ofertei
d) marimea unitatii
e) gradul de dotare comerciala a zonei
f) activitatea promotionala desfasurata
g) imaginea magazinului

6. Care din tre factorii de mai jos (influent and marimea ariei de atract ie a magazinului ) se inscriu in
categoria factorilor endogeni?
a) natura ofertei
b) marimea unitatii
c) gradul de dotare comeciala a zonei
d) densitatea populatiei
e) nivelul de dotare tehnica
f) incadrarea cu personal
g) formele de vanzare utilizate
h) activitatea promotionala desfasurata
i) calitatea conducerii

7. Cate nivele ale mobilierului comercial sunt utilizate in etalarea marfurilor si care dintre ele are un
potential de vanzare mai ridicat?

8. Care sunt principalele reguli de pozitionare a produ selor pe raft urile din cadrul magazinelor?

9. Ce semnifica “cross -merchandisingul”?

10. Care sunt elementele de care trebuie sa se tina seama la amplas area produselor pe raft?

11. Ce sunt produsele de impuls?

12. Care sunt principalele modalitati de lo calizare a marfurilor pe mobilierul de expunere in sala de
vanzare?

13. Cum sunt utilizate capetele de gondola?

14. Ce semnifica principiul lui Pareto (Regula 80/20)?

15. Ce semnifica regula 4.3.2.1?
a) aportul diferitelor categorii de marfuri la volumu l vanzarilor realizat de magazin
b) variatia intensitatii fluxului cumparatorilor in magazin
c) valoarea diferentiata a spatiului din magazin in raport cu localizarea acestuia

16. In practica comertului modern se considera a fi un “vanzator mut”:

97 a) modu l de etalare al marfurilor
b) personalul de supraveghere din sala de vanzare
c) ambalajul de prezentare a marfurilor

17. Care sunt principalele elemente ce alcatuiesc designul magazinului?

18. Care sunt factorii care contribuie la formarea imaginii unui magazin?

19. Ce se intelege prin conceptul de merchandising emotional?

20. Care sunt cele “patru puncte cardinale” ale merchandis ingului si ce semnifica ele?

Aplicatie U4
Analiza ABC este o metoda aplicata pentru controlul agregat al stocurilor. Este c unoscuta si sub
denumirea de analiza Pareto sau raportul 80/20. In cadrul acesteia se considera ca 20%, in cazul nostru, din
produsele unui magazin asigura 80% din vanzari si profituri, ceea ce impune tratarea preferentiala a acestora
pentru a imbunatati r ezultatele firmei. Conform analizei ABC , pentru fiecare categorie de produs se stabileste
un nivel diferit de disponibilitate a stocului in functie de particularitatile categoriei respective. In categoria A
sunt incluse produsele cu circulatie rapida, in c ategoria B cele care au o viteza de circulatie medie , iar in
catego ria C produsele cu circulatie lenta. Aplicarea analizei ABC presupune parcurgerea unei succesiuni de
etape:
a) Stabilirea listei produselor care fac obiectul analizei
b) Ierarhizarea produselor in funct ie de vanzari , ordonandu -se descendent produsele in raport cu
valoarea vanzarilor
c) Calcularea ponderilor cumulate in vanzari
d) Calcularea ponderii cumulate in numarul de produse
e) Clasificarea produselor , constituindu -se categorii distincte de produse in functie de modul in
care se distribuie ponderile cumulate in vanzari si in numarul de produse. Se stabileste apoi un
nivel diferit de disponibilitate a stocului si un numar specific de rotatii anuale pentru fiecare
categorie in parte
Consideram o firma a carei gama include 12 produse. Vanzarile anuale sunt exprimate in mii lei si sunt
ordonate descendent , fiind p rezentate in tabelul de mai jos :

Produsul Vanzari (mil. Lei) Ponderi cumulate in
vanzarile totale % Ponderi cumulate in
numarul de produse % Clasificare
ABC
P1 8200
P2 5600
P3 3000
P4 2200
P5 2100
P6 1900

98 P7 1850
P8 1700
P9 1500
P10 1350
P11 1100
P12 900
Total 31400

Cerinte:

1. Sa se calculeze ponderea cumulata in vanzarile totale si ponderea c umulata in numarul de produse ,
clasificandu -se produsele in functie de viteza de rotatie .
2. Pe baza datelor referitoare la ponderea cumulata in vanzari si in numarul de articole sa se
reprezinte grafic curba lui Pareto .

99 Unitatea de învățare 5 – IN „LABORATORUL” MERCHANDISINGULUI
IN „LABORATORUL”
MERCHANDISINGULUI
5.1. Ob iectivele unității de învățare 5
5.2. Merchandisingul eficace, rezultanta a armonizarii intereselor actorilor
implicati. Tehnici de studii
5.2.1. Cazul producatorului
5.2.2. Cazul distribuitorului
5.2.3. Studiile de merchandising si optimizarea gestionarii liniarului
5.3. Merchandising, domeniu privilegiat al marketingului ofertei si al
raspunsului eficient pentru cons umator
5.3.1. Timpul unui nou parteneriat: ratiuni majore
5.3.2. Strategii si tactici ECR cu impact considerabil in magazin.
Merchandising incrucisat. Ruptura de stoc, o provocare FMCG
5.3.3. Ce inseamna ECR pentru cu mparatori
5.3.3.1. Beneficiile parteneriatului strategic ECR: producator –
retailer – cumparator/consumator
5.3.3.1.1. Beneficii la consumator
5.3.3.1.1.1. Increderea, factor cheie in loialitatea cumparatorului fa ta
de magazine
5.3.3.1.1.2. Optiunea constructiva a imbunatatirii impreuna a
experientei de cumparare
5.3.3.1.2. Beneficiile relationale
5.3.3.1.2 .1. O mai mare valo are pentru consumator printr -o
cunoastere sporita si legata a cumparatorului si a
consumatorului
5.3.3.1.2 .2. O mai mare sensibilitate si flexibilitate comuna
retailerilor si furnizorilor
5.3.3.1.2 .3. Cresterea nivelului de incredere si corectitudine in relatia
de afacere retailer -furnizor
5.3.3.1.2 .4. Un mai mare angajament al retailerilor si furnizori lor in
rezolvarea impreuna a problemelor
5.3.3.1.2 .5. Legatura dintre beneficiile relationale si cresterea
loialitatii
5.3.3.2. Abordarea ECR, o schimbare substantiala de atitudine privind
procedurile si relatia cu clientul
5.3.3.3 Obiectivul fundamental al satisfacerii consumatorilor pe o
baza eficienta si eficace
5.4. Strategia de merchandising, principalul avantaj concurential al
Comerciantilor
5.5. “Masinile de fidelizat” si personalizarea “ofertei magazin”

Aplicatie

5.1. Obiectivele unității de învățare 5

Aceasta unitate de invatare ofera oportunitatea familiarizarii cu
modalitatile de armonizare a intereselor actorilor economici implicati ca
rezultat al recurgerii la un m erchandising eficace , intelegand: importanta
studiilor de merchandising; faptul ca m erchandisingul este un domeniu
privilegiat al marketingului ofertei si al raspunsului eficient pentru
consumator (ECR); impactul considerabil al strategiilor si tacticilor ECR cu

100 impact considerabil in magazin; provocarea pe care o reprezinta ruptura de
stoc pentru bunurile cu circulatie rapida; semnificatia ECR ca schimbare
substantiala de atitudine privind procedurile si relatia c u clientul; actualitatea
preocupar ii pentru o strategie de merchandising inovant ; faptul ca
atasamentul fata de marcile de distribuitor a devenit un fenomen de
societate ; exprima rea in mod diferit a raporturil or de forta intre produsele
apartinand concepte lor de marci atunci cand sunt considerate in functie de
anumite criterii luate simultan in contextul definirii politicii sortimentale ;
pivoti i care permit pozitionarea formelor de comert ; importanta
personaliza rii ofert ei propusa intr -un magazin .

5.2. Merchandisingul eficace, rezultanta a armonizarii intereselor
actorilor implicati. Tehnici de studii

Trei sunt actorii care intervin in acest caz, fiecare cu obiectivele sale
specifice:
– consumatorul (aflat in suprafata de vanzare doreste sa
gaseasca usor pro dusele cautate; sa aleaga un produs in cadrul unui
sortiment; sa dispuna de informatii suficiente asupra produselor; sa cumpere
cel mai bun produs la cel mai bun pret);
– producatorul (sa dispuna in cadrul raionului de cel mai bun
loc pentru produsele sale i n cantitate suficienta astfel incat sa fie vazute si sa
fie accesibile usor pentru consumator; sa creasca rotatia produselor sale in
punctul de vanzare);
– distribuitorul (sa atraga consumatorul printr -o structura
sortimentala de produse corespunzand astepta rilor acestuia si sa -l fidelizeze;
sa creasca valoarea cosului mediu de consum; sa optimizeze gestiunea
produselor pentru a rentabiliza cat mai bine suprafata sa de vanzare).
Profesorul francez Claude Demeure evidentiaza diferentele intre
merchandisigul pr oducatorului (aplicarea planului de marketing in punctul
de vanzare) si cel al distribuitorului (amenajarea generala a suprafetei de
vanzare; gestiunea sortimentului de produse, care este strans legata de
cumparaturile efectuate de la furnizori; gestiunea liniarelor, care este
principala componenta a vanzarii produselor cu autoservire).

5.2.1. Cazul producatorului

Pentru producator principalele scopuri sunt: implantarea diferitelor
referinte de produse (cantitati utilizate) respectand obiectivele supraf etei de
vanzare; asigurarea unui liniar suficient pentru fiecare referinta; asigurarea

101 optimizarii liniarului si a raionului; asigurarea unei bune desfaceri a
produselor. Regulile de functionare a merchandisingului producatorului
vizeaza atat calitatea imp lantarii (situarea produsului in raionul potrivit si cu
o amplasare potrivita, astfel incat consumatorul sa -l poata observa cu
usurinta si sa -l poata lua usor) cat si cantitatea de produse (“facing” -ul,
numarul de produse din aceeasi gama prezentate intr -un raft, acordat fiecarui
produs trebuie sa corespunda procentual cel putin cotei sale de piata; stocul
in raion trebuie sa fie suficient de important pentru a evita rupturile de stoc;
frecventa reaprovizionarii produselor in raion trebuie sa fie suficienta ). Se
disting trei etape in abordarea merchandisingului producatorului:
a) Premerchandising (pregatirea in amonte de punctul de
vanzare: un studiu al comportamentului de cumparare al consumatorului in
fata produselor; un studiu al strategiei de merchandising a concurentilor; o
adecvare a produsului, a ambalajului si a etichetei sale la imperativele
distributiei, respectib stocare de rezerva, punere in raft, atractivitate si
lizibilitate a etchetei etc.; considerarea eventualelor operatiuni de
promovare, respec tiv capacitatea instrumentului de productie pentru
realizarea unui ambalaj mai important permitand propunerea gratuita a unui
procent de produs in plus) etc.;
b) Actiunea de merchandising (din punctul de vedere al unui
vanzator -merchandiser, pentru a se pute a prezenta intr -o suprafata de
vanzare cu autoservire este necesara mai intai tratarea negocierii cu
furnizorii si selectionarea produselor pentru aderentii centralei de
cumparare; apoi negociaza cu seful de raion, dupa care va putea defini un
sortiment si va face o propunere de implantare a produselor sale, asigurand
controlul continuu al progresului activitatii).
Prima faza a merchandisingului corespunde asadar constituirii unui
sortiment adaptat fiecarei firme si fiecarei suprafete de vanzare, sortimentu l
producatorului in punctul de vanzare depinzand in mare parte de criteriile de
selectie si de politica distribuitorului (corespondenta cu pozitionarea firmei,
respectiv calitatea produsului, pretul; corespondenta cu asteptarile clientelei
din suprafata de vanzare, respectiv obiceiuri si nivel mediu de viata a
clientelei, specificitati regionale etc.; permiterea obtinerii unei bune
rentabilitati la producator si la distribuitor). Trei sunt dimensiunile care
caracterizeaza un sortiment: largime (numarul de t ipuri diferite de produse);
profunzime (numarul de varietati in cazul fiecarui tip de produse); inaltime
(diferenta intre pretul cel mai inalt si cel mai jos al sortimentului)
A doua faza consta asadar in propunerea (catre seful de raion) de catre
vanzator ul-merchandiser a unei implantari a produselor sale in cadrul
raionului, existand in acest sens trei tipuri de studii de implementare: studiul

102 greu (efectuat de specialisti in merchandising dupa obtinerea de catre
vanzatorul -merchandiser a a datelor cantit ative referitoare la raion; prezinta
un diagnostic complet al raionului, calculele de oprimizare si un plan al
raionului, prezentand fiecare referinta); studiul semigreu (mai rapid si
efectuat de vanzatorul -merchandiser; permite editarea unui plan de
imple mentare, prezentand fiecare referinta); studiul lejer (foarte rapid,
permitand editarea pe loc a unui plan pe familiile mari de produse). Demeure
atrage atentia ca aceste studii necesita utilizarea adecvata a tehnologiei
informatiei, in conditiile existent ei dotarii adecvate (calculator personal
mobil, soft specific, scanner etc.).
c) Post merchandising (gestiunea produselor ; dupa ce produsele
au fost implantate vanzatorul -merchandiser asigura monitorizarea si
gestiunea produselor sale, optimizand liniarul sa u, respectiv vegheaza la
respectarea planului de implantare a produselor sale si asigura animari
pentru cresterea vanzarilor – capete de gondole, operatiuni promotionale
etc.).

5.2.2. Cazul distribuitorului

In cazul merchandisingului specific acestuia se disting, asa cum am amintit,
trei mari activitati, asupra carora ne vom apleca in continuare:
a) Amenajarea generala a suprafetei de vanzare. Scopul
principal consta in a face consumatorul sa treaca printr -un numar maxim de
raioane, pentru a -l determina sa efectueze si cumparaturi de impuls, dincolo
deci de cele planificate. Majoritatea firmelor respecta o serie de reguli
principale de amenajare: dispunerea intrarii in suprafata de vanzare in
dreapta magazinului, nepierderea unui metru patrat din suprafata d e vanzare,
favorizarea circulatiei consumatorilor de la dreapta catre stanga, plasarea
produselor grele si voluminoase la inceputul circuitului, atragerea
consumatorilor etc.; exista si o serie de constrangeri: forma magazinului,
amplasarea rezervelor; amp lasarea raioanelor necesitand laboratoare de
preparare, necesitatea asigurarii supravegherii anumitor raioane etc.
Carefour, de exemplu, opereaza in magazin cu trei zone: “rece” (produse
alimentare de uz curent, cu marja mica, rulaj mare, plasament indeopa rtat),
“calda” si “produse de sezon”.
Diferitele formate de magazine impun caracteristici specifice (design
exterior si interior, suprafata, tipul si amplasarea raioanelor, aranjarea
produselor pe rafturi etc.). Caracteristicile si cerintele comerciale ale
clientilor influenteaza decizia privind planul magazinului. Evolutia atitudinii
consumatorilor fata de sanatate, de exemplu, a contribuit la alocarea unui

103 spatiu mai mare raionului de fructe si legume proaspete, dupa cum in
incercarea de a compensa sentim entul de impersonal datorat marimii
magazinelor si/sau a personalului insuficient s -au dezvoltat concepte cum
este asa -numitul “magazin in magazin”.
Ambianta magazinului are o importanta deosebita, in masura in care
exercita acea seductie care fidelizeaza consumatorul, permitand acestuia sa
se destinda si chiar, asa cum apreciaza Demeure, sa “hoinareasca” mai mult
prin suprafata de vanzare (ceea ce este pus in valoare foarte bine in cazul
hipermagazinelor: amenajare exterioara, arhitectura, iluminare varia bila,
decorare, utilizarea mobilierului specific firmei, viteza de tratament a caselor
de marcat, signaletica, ambianta sonora etc.). Se remarca, pe de alta parte,
faptul ca referintele (produsele) prezentate intr -un hipermagazin (in care
departamentele, d e ex. sunt: bazar autoservire, bazar cu servire, textile,
produse de larg consum, produse proaspete) sunt repertoriate in mod
traditional dupa o clasificare comuna tuturor firmelor (departament/ex.
produse larg consum; raion/ex. drogherie, parfumerie, igie na; familie/ex.
produse de barbierit ; subfamilie/ex. lame si aparate de ras, preparare post
barbierit; referinta/aparat de ras Gillette).
Ambianta88 – argumenta Alexander Hiam – “este intangibila, ea nu se
poate nici defini nici cuantifica, dar ea se simte , putand fi exaltanta,
reconfortanta, incantatoare”. Nu trebuie ezitat in a gasi conceptul de
magazin sau de butic si a lucra ambianta in ideea care convine conceptului si
produselor (de ex.: cazul “ Rainforest Cafe ”89, un restaurant avand ca tema
padurea cu ploaie tropicala , primul restaurant fiind deschis in Minnesota, in
S.U.A.; cazul “Cafe du Monde”90, Rombouts, Marele Premiu International
AIDA al Merchandisingului, Edimbourg, 1997).
Sa ne oprim putin, de exemplu, asupra noului concept Super GB
deschis de Carrefour in Belgia la Audenarde (primul nou Super GB integrat
in 21 de ani; unul din cele sase magazine Super GB in care Carrefour testa
apropierea la maximum de imaginea ideala a unui supermarket, adica un
nivel de calitate ridicat combinat cu un servic iu optim si la preturi
avantajoase; un Super GB acopera o suprafata de peste 1000 m. patrati si
orice noua deschidere implica o pregatire de aproximativ cinci ani; GB este
principala sursa de francizati in Belgia) in vara anului 2005 si prezentat de
revist a de specialitate care apare la Bruxelles, Distribution d’aujourd’hui, in

88 Hiam, Alexander – Le Marketing pour les Nuls, Ed. Sybex, Paris, 1998, pag. 292
89 http://www.rainforestcafe.com/
90 XXX – Remise a Edimbourg du Grande Prix International AIDA du Merchandising, Distribution
d’aujourd’hui, Aout -Septembre, 1997. page 33

104 noiembrie 2005.91 Inca de la intrarea in magazin se remarca paleta de
culori sobre, culoarea dominanta fiind cea gri. Produsele atrageau atentia
gratie expunerii lor pe un mobilier no u si a unui iluminat adaptat, in
contextul unei mai bune repartizari a suprafetei de vanzare care a permis
extinderea sensibila a sortimentului. In afara de marcile nationale,
magazinul propunea in raioanele sale inovante produsele N0 1 si GB,
produse biol ogice ca si produse locale (sortiment de 400 produse noi; afisare
electronica a preturilor). Consumatorul era asteptat de o serie de inovatii :
clientul nu mai trebuia sa -si cantareasca singur produsele din raionul de
legume -fructe, cantarele electronice af landu -se la case (fiind prevazuta insa
la nivelul raionului si o balanta de control, in cazul in care clientul dorea
totusi sa cantareasca); in cadrul raionului de pescarie, pentru a garanta o
prospetime maxima, pestii erau curatati, taiati si ambalati pe loc; clientii
doritori puteau cumpara un pui suculent la gratar in orice moment al zilei; la
raionul de brutarie se coceau chifle si placinte in fiecare zi; pentru a
raspunde la tendinta “Home Meal Replacement” a fost pus in functiune un
raion nou “Illico Presto”, clientii putand sa cumpere farfurii cu mancare gata
pregatita, sandwiche -uri, bauturi proaspete si chiar sampanie proaspata;
departamentul nealimentar, mai intins si mai ordonat, propunea in plus
produse de depanare obisnuita, vesela, mic electro si o serie intreaga de
produse sezoniere; patru noi case electronice suplimentar fata de cele sase
traditionale.
De remarcat, totodata, ca printre punctele cheie ale proiectului de
exploatare prezentat de Carrefour Belgia pentru perioada 2006 -200892 se
numa ra si ameliorarea serviciului pentru clientela, in principal la nivelul
supermagazinelor. La baza a stat o ancheta realizata pe langa clienti si din
care a rezultat ca angajamentele luate fata de acestia (rupturi de stoc, cozi de
asteptare, service) nu sun t respectate intotdeauna. Carrefour a lansat in
hipermagazinele sale (avand ca logo “Clientul in primul rand”) un program
vizand ameliorarea serviciului pentru clientela, atat in timpul cumparaturilor
cat si la case, fiind constituita o echipa speciala in acest sens). Punctul
central al proiectului era reducerea numarului de firme sub care opereaza,
optandu -se pentru ramanerea la trei (Carrefour, GB si Express), sub un nume
de familie comun (Carrefour) si un prenume si o imagine pentru fiecare
specializare: hipermagazine (Carrefour), supermagazine (GB) si magazine
de proximitate (Express). Pentru fatadele tuturor magazinelor proiectul a

91 Wim Van Meerbeeck – L’avenir commence aujourd’hui : Carrefour ouvre un Super GB nouvelle
generation, Distribution d’aujourd’hui, Oc tobre -Novembre 2005, pag. 14 -15
92 Wim Van Meerbeeck –Ensemble pour nos clients. Carrefour Belgium se doit de mettre sur pied un projet
d’exploitation vers une croissance durable, Distribution d’aujourd’hui, Janvier -Fevrier 2007, pag. 14 -16

105 prevazut completarea firmei cu siluete umane reprezentand diferite momente
ale vietii sau ale cumparaturilor. Ideea general a era ca atunci cand clientul
soseste sa se simta imediat ca la el acasa gratie: mesajului de bun venit,
numelui magazinului, orelor de deschidere, adresei de pe site si fotografiei
directorului de magazin.
Un alt profesor francez, Bernard Perconte93, abord and principalele
elemente de atractivitate ale punctului de vanzare (firma, abordari si
parking, carucioare, primire, alei), se opreste asupra coltului (concept care
asigura producatorului o prezentare omogena a produselor sale si o
identificare puternica a marcii; cheltuielile de instalare a standului si
remunerarea vanzatorilor, daca acestia nu sunt salariati ai magazinului, cade
in sarcina producatorului) ca amplasament strategic. Atractivitatea se
masoara prin intermediul indicelui de trecere (numarul d e clienti trecand
prin fata unui liniar impartit la numarul de clienti intrand in magazin) si de
cumparare (numarul de clienti cumparand in liniar impartit la numarul de
clienti intrand in magazin). Indicele de atractivitate este egal cu indicele
de cumpa rare impartit la indicele de trecere, iar daca acesti indici au fost
determinati se poate proceda la modificarile liniarului in functie de indicii de
sensibilitate care se aleg in raport cu imperativele strategice.
Daca obiectivul strategic este cresterea rotatiei stocurilor, atunci
indicele retinut va fi egal cu procentul de cantitati vandute din produsul
respectiv impartit la procentul liniarului dezvoltat (liniarul la sol x numarul
de nivele pe gondola) total. Iar daca obiectivul strategic este maximizar ea
cifrei de afaceri, indicele retinut in acest caz va fi egal cu procentul cifrei de
afaceri realizata pe produs impartit la procentul liniarului dezvoltat total. In
situatia in care obiectivele strategice lipsesc va putea fi retinut un indice egal
cu pro centul beneficiului brut (marja bruta x cantitatile) al produsului
impartit la procentul liniarului dezvoltat total. Atunci cand un indice este
mai mare ca 1 inseamna ca produsul este subreprezentat si va trebui sa
creasca locul sau in liniar. Daca indicel e este mai mic ca 1, produsul este
suprareprezentat si va trebui sa -si diminueze locul sau in liniar.
b) Gestiunea sortimentului de produse . Aceasta se afla sub
imperiul regulilor proprii specifice politicii fiecarei firme; achizitionarea
produselor care treb uie, in cantitatea necesara, la pretul optim si la momentul
potrivit este considerata un factor vital pentru reusita unui program de
comercializare. In acelasi timp, achizitiile pe plan local constituie element
cheie de diferentiere, de exemplu, intre dist ribuitorii principali (adaptare la
specificul pietei, stimularea furnizorilor locali etc.).

93 Perconte, Bern ard – 50 Fiches pour comprendre le Marketing, Editions Breal, 1997, pag. 100 -101

106 Alegerea produselor se efectueaza la centrala, de catre cei care
cumpara de la furnizori si referentiaza produsele (aceste referentieri
constituind sortimentul ce ntralei de cumparare; in cazul Carrefour, renumit
si pentru cele “opt reguli de cumparare”, de exemplu, centralele – organizate
pe produse alimentare, produse proaspete si si cele sub marca proprie de
distribuitor – au in responsabilitate cca. 150 de magaz ine), precum si
negociaza tarifele, adevaratele cumparari de produse fiind efectuate ulterior
in antrepozit de catre cei care aprovizioneaza; pe aceasta baza responsabilii
unui magazin isi constituie propriul sortiment de produse in functie de: talia
supra fetei de vanzare, gusturile consumatorilor, specificitatea geografica,
situatia concurentiala locala pe piata relevanta etc.).
O influenta asupra taliei sortimentului, argumenteaza Demeure, o are
talia magazinului, care influenteaza, de altfel si numarul de referinte diferite
pentru acelasi produs (un hipermagazin poate sa dispuna, de exemplu, de o
marca de distribuitor, de una sau mai multe marci nationale, de o marca
“premiers prix”, de una sau doua marci “challenger” si de o marca locala
pentru anumite produse; in timp ce in cazul unui supermagazin sortimentul
se poate restrange pentru fiecare produs la o marca de distribuitor, o marca
“leader” si una “premier prix”; “ regula de aur ” este sa nu dispui niciodata de
marca de distribuitor fara sa dispui de m arca nationala, deoarece marca
“leader” “trage catre inalt” marca de distribuitor).
In expunerea sa de deschidere a lucrarilor celui de -al 31 -lea Congres
International al AIDA Bruxelles, Claude Magnan,94 Presedinte Elodis
Intermarche, Presedinte onorific al AIDA, preciza, printre altele: “Gratie
regruparii cumparaturilor si logisticii a reusit marea distributie sa faca
diferenta cu un comert traditional atomizat, prea mic si izolat…Centrala va
trebui sa ghiceasca, sa propuna produsul care se va vinde maine , deoarece
“maine” cu acceleratia timpului de astazi, reala sau perceputa, este deja
astazi. A ghici, inseamna sa dispui de veritabile mijloace de cercetare, de
capacitate de a testa. In concluzie, este nevoie de o competenta sporita
pentru a adauga la cre sterea mecanica o crestere organica… a fi prezent
pentru a asigura noi servicii intr -o piata devenita de “postconsum”…”
Din studiul realizat in perioada aprilie -mai 2005 de ACNielsen95
(sondajul a inclus 21261 consumatori din 38 de piete din Europa, Am erica
de nord, America latina, Africa de Sud si regiunea Asia -Pacific) privind

94 Magnan, Claude – Pourquoi la clef du succes est dans la competence au niveau des produits et du
service, Dossier AIDA, 31eme Congres International AIDA des dirigents d’entre prises, 2005, Vol.,
Bruxelles, 22 -23
95 Wegnez, Isabelle – Une etude ACNielsen souligne l’opinion des consommateurs sur les marques de
distributeurs, Distribution d’aujourd’hui, Octobre -Novembre 2005, pag. 26 -27

107 opiniile consumatorilor asupra marcilor distribuitorilor (“supermarket own
brands also known as private labels”) in materie de alternativa la alte marci
in termeni de calitate, pret, conditionare si pozitionare” a rezultat ca:
– 68% dintre consumatorii mondiali, in medie, afirma ca
marcile de distribuitor constituie o alternativa buna la celelalte marci;
– “Top 10” al tarilor in care exista un aviz net favorabil marcilor
de distribui tor arata astfel: Olanda (91%), Portugalia (89%), Germania
(88%), Spania (87%), Finlanda (86%), Austria (85%), Franta ( 83%), Elvetia
(82%), Regatul Unit si Belgia (cate 81%); printre tarile considerate mai
“reci” numarandu -se Turcia (61%), Rusia (60%), Gr ecia (58%) si Polonia
(51%);
– 69% dintre consumatorii mondiali considera ca preturile
marcilor de distribuitor sunt interesante, trioul de frunte fiind format de
Spania (87%), Franta si Belgia ( 85%), iar la distanta aflandu -se Rusia
(57%), Grecia (55%), Po lonia (54%) si mai ales Danemarca (35%);
– cat priveste calitatea, o medie de 70% dintre consumatorii
mondiali estimeaza ca aceasta este echivalenta cu cea a marilor marci;
– cu toate ca marcile de distribuitor sunt mai ieftine, ele nu se
adreseaza totusi pri n forta lucrurilor bugetelor mici in ideea ca acestea nu au
acces financiar la marci (aceasta parere este imbratisata de o medie de 66%
dintre consumatorii mondiali);
– anumite categorii de produse sunt mai adaptate la marcile de
distribuitor decat altele: o medie de 40% dintre consumatorii mondiali
estimeaza ca anumite produse a caror calitate este esentiala nu convin
marcilor de distribuitor (51% dintre consumatorii latino -americani, 48%
dintre cei asiatici, 41% dintre cei din regiunea Pacificului si 35% d intre cei
europeni, in timp ce 48% dintre consumatorii americani sunt de parere
contrara);
– in materie de ambalaj opinia consumatorilor mondiali este
pozitiva;

– majoritatea consumatorilor mondiali cunosc suficient marcile
de distribuitor pentru a dori sa le cunoasca;
– concluzia studiului: “marcile de distribuitor au reusit sa -si
creeze in timp propriul statut prin mijlocul tuturor raioanelor, ca alternativa
la marile marci, cu o oferta larga de preturi si de produse, percepute de
aceeasi calitate ca si la o m are marca”.

108 Recent, pe 7 noiembrie 2016, Nielsen96 a comunicat, printre altele, ca:
• cunoscut e si sub numele de marci de magazin, cota de piata a acestor
„etichete particulare” in vanzarile cu ama nuntul din SUA au crescut de la
16.2% la 17.4% intre 2009 si 2011;
• Conform unui raport recent Nielsen privind retailul global, consumatorii
considera ca importanța calitatii, disponibilitatii s i convenientei sunt factori
cheie care le conduc deciziile de cumpărare. Așa ca in timp ce cres terea
marci lor de magazin a fost comparabila dar us or mai mare decât cea a
mărcilor din 2012 , modele le de creștere s-au inversat in 2015 si i n 2016,
avand ca rezultat o aplatizare pana la o scadere usoara a cotei acestor marci
de magazin .
Pentru a continua si cu un exemplu privind „etichete le particulare” din
proiectul de exploatare prezentat de Carrefour Belgia pentru perioada 2006 –
2008, se cuvine a aminti ca acesta mai prevedea si urmatoarele: produsele
Carrefour vor inlocui produsele GB in ansamblul magazinelor (introducere
insotita de campanii de comunicare); largirea gamei de produse Carrefour
(in decembrie 2006 s -a lansat o noua gama de produse de calitate “Carrefour
Selection”), introducand produse de calitate “tendinta” cu un raport optim
calitate/pret; dezvoltarea gamei int r-o maniera de a raspunde gustului
consumatorului (marca N0 1, cea mai putin scumpa in Belgia, isi mentine
locul sau in cadrul sortimentului); revederea conditionarii; informatiile
asupra produselor trebuie sa permita consumatorului o alegere simpla;
preze nta unei singure marci puternice de -a lungul retelei faciliteaza viata
clientului gratie avantajelor de scara si a unei prezentari adecvate.
c) Gestiunea liniarelor (cum numai liniarul este creator de cifra
de afaceri si de profit intr -o suprafata de vanzare, toata atentia personalului,
de la seful de raion la persoana care plaseaza produsele pe rafturi, este
indreptata catre acesta).Exista trei mari secvente in gestiunea liniarului:
● determinarea lungimii liniarului (spatiul alocat) pentru
fiecare referinta (trei sunt etapele repartizarii in cadrul liniarului: repartizarea
suprafetei totale de vanzare intre diferite raioane; repartizarea suprafetei
disponibile intre fiecare familie si subfamilie de produse, in cadrul raionului;
repartizarea liniarului intre referinte).
Normele de repartizare (stabilite de centrala fiecarei firme) in
cadrul liniarului tin cont de o serie de criterii: marja degajata de produs,

96 RETAIL RESONANCE: UPPING THE PRIVATE LABEL GAME AMONG AMERICA’S
MULTICULTURAL HOUSEHOLDS, 07 -11-2016,
http://www.nielsen.com/us/en/insights/news/2016/retail -resonance -upping -the-private -label -game -among –
multicultural -americans.html

109 vanzarile medii realizate pe produs, evolutia tendintelor de consum, strategia
firmei, echilibrul intr e marci etc.
● prezentarea produselor in raion (produsele se dispun pe
mobile de prezentare/gondole, tinand cont de verticalitatea si orizontalitatea
liniarului; exista, de exemplu, o relatie directa intre numarul de articole de
acelasi fel expuse in linie pe un raft si vanzarile realizate, acestea crescand
pe masura ce spatiul alocat produsului respectiv -“facings” creste; sunt
utilizate si programe speciale de administrare a spatiului disponibil pe raft;
Wal Mart, de exemplu, realizeaza singur o parte din suporturile de
prezentare).
Pot fi 4, 5 sau 6 diferite nivele pe verticala liniarului in cadrul unui
raion posedand fiecare o valoare comerciala proprie : cea mai mare
atractivitate comerciala este la inaltimea mainii (nivelul 3, in general),
urmata de cea a nivelului de la inaltimea ochilor (4), dupa care urmeaza
nivelele superior (5,6) si inferioare (2,1). Daca avem in vedere
orizontalitatea liniarului si luam exemplul unui hipermagazin, putem fi in
situatia in care consumatorii, pornind de la aleea centra la, se angajeaza intr -o
alee laterala. In acest caz, liniarul global al unei laturi din aceasta alee
laterala se descompune in trei parti: intrarea liniarului (cea mai vizibila, ca
atare daca produsele atrag consumatorii acestia se vor angaja in aleea
laterala respectiva; daca nu, isi vor continua drumul in aleea centrala), partea
centrala a liniarului (partea cea mai importanta a liniarului; aici este dispusa
majoritatea produselor, alternand produsele de cerere puternica cu cele de
impuls, primele atragan d pe cele din urma ) si iesirea liniarului (pentru ca un
consumator sa se deplaseze pana la extremitatea liniarului ea trebuie sa
cuprinda produse atractive; mai ales ca unii consumatori, in pofida sensului
de circulatie dominant, intra in aleea laterala t ocmai prin aceasta parte).
Responsabilii de raion, pornind tocmai de la verticalitatea si
orizontalitatea liniarului, implanteaza produsele respectand mai multe
reguli : propunerea catre consumator a unui raion foarte lizibil care sa -i
permita sa discearna atat intre diferitele familii si subfamilii de produse
(obligand astfel consumatorul sa parcurga fiecare alee pentru a gasi tipul de
produs dorit), cat si intre diferitele marci (obligand consumatorul sa se
opreasca in fata liniarului pentru a alege marca dorita: marca de distribuitor
la mijloc, marca “premier prix” jos, deasupra marcilor de distribuitor si chiar
mai sus marcile lider si pretendente la pozitia de lider); dispunerea marcilor
de distribuitor la cele mai bune nivele si in centrul liniarului; dispunerea
marcilor lider in apropierea marcilor de distribuitor, pentru ca si acestea din
urma sa beneficieze de atractivitatea marcilor lider; dispunerea la intrarea si
iesirea liniarului a marcilor lider, produse de cerere puternica, incitand astfel

110 consumatorii sa se angajeze in aleea laterala respectiva; in masura
posibilului, alternarea produselor de cumparare cu premeditare cu cele de
impuls, astfel incat ultimele sa beneficieze de atractivitatea celor dintai;
considerarea complementaritatii anumitor produse; pentru a evita riscul de
spargere, plasarea produselor grele si/sau voluminoase pe nivelul de jos;
pentru a construi o oferta atractiva din punct de vedere estetic, considerarea,
daca este posibil, a culorilor ambalajelor; afinarea in mod regulat a
dispunerii in functie de rezultatele concrete obtinute in raionul in cauza etc.
Responsabilii de magazin pot recurge si la expuneri spec iale (pentru
produse de sezon sau diferite alte produse, influentand astfel fluxul de
clienti sau creand impresia un or preturi scazute etc.) in alte zone din
magazin sau pot realiza (in functie de strategia de comercializare adoptata de
firma) expuneri eficiente (cu costuri scazute) gratie transporturilor direct de
la producatori.
● controlul rentabilitatii liniarului (exista numeroase
instrumente la dispozitia sefilor de magazin si de raion: calcularea cifrei de
afaceri considerand toate taxele, a marjei brute unitare si totale, a ratei de
rotatie a stocurilor, a productivitatii li niarului, a rentabilitatii liniarului, a
cifrei de afaceri a raionului prin raportare la cifra de afaceri totala, a
profitului direct pe produs etc.).
Profesorul Demeure evidentiaza chiar utilitatea calcularii profitului
direct pe produs (conceptul PDP a f ost introdus de Food Marketing
Institute97 din Washington, D.C.; aplicatiile includ: ameliorarea alocarii
spatiului, ameliorarea selectarii produselor, decizii privind pretul produselor,
decizii privind expunerea acestora, decizii privind planul magazinulu i etc.),
acest instrument permitand definirea participarii exacte a fiecarui produs la
rezultatele magazinului, fiecarui produs imputandu -i-se doar costurile
directe, acestea impartindu -se in trei categorii: costul de manipulare, costul
de inventar al stoc ului si costul spatiului. Tehnica in cauza presupune
desigur investitia de rigoare (soft, formare, regruparea lucrarilor preliminare
care faciliteaza aplicarea).
Se cuvine a aminti insa ca exista atat un ecart cunoscut (apreciat a fi
in medie mai putin de un procent din cifra de afaceri; datorat spargerii si
furtului repertoriate, rabatului, remizei asupra pretului clientelei, promotiilor
etc.) cat si unul necunoscu t (datorat furturilor interne si externe si erorilor
administrative, de verificare a facturi lor, de marcare a produselor, de casa,
nemasurate legate in general de de manipularea produselor) de valoare

97 Purcarea, Theodor – Food Marketing Institute, o puternică organi zație, Jurnalul afacerilor, nr. 12 –
13/1991, Institutul National Virgil Madgearu

111 reprezentat de diferenta dintre cifra de afaceri teoretica (pe care un magazin
ar fi realizat -o daca produsele care sunt intrate in magazin si care aparent
sunt iesite ar fi fost toate vandute si chiar la pretul initial stabilit la punerea
in vanzare) si cifra de afaceri reala .
Furtul , de exemplu, constituie un prejudiciu grav adus rentabilitatii ,
fie el comis de clientela, de personalul distribuitor ului sau de cel al
furnizorului. 98 Aceasta constituie o problema delicata, integrata in
problematica globala a securitatii la nivelul functiei distributive, fiind
afectata in mod grav si de banditism. Ca atare se recomanda privilegierea
actiunilor preventi ve si dezvoltarea unor strategii de descurajare cum sunt:
informarea clientelei de existenta in cadrul magazinelor a echipamentelor de
lupta contra furtului; regandirea dispunerii raioanelor in vederea unei mai
bune supravegheri a tuturor liniarelor; plasa rea camerelor video in locuri
strtegice pentru descurajarea si identificarea hotilor; utilizarea de oglinzi
false care permit supravegherea cu discretie; integrarea la etichetele de pret a
codurilor de depistare a furturilor; organizarea circulatiei client ilor intre
portile de securitate care au vocatia de a descuraja si a intercepta clientii
nedelicati.
Lupta contra furtului comis in magazine de clientela , de exemplu, nu
este o problema simpla, ea trebuind sa fie discreta dar permanenta
(personalul trebui e informat si format corespunzator, contributia acestuia
fiind determinanta), iar observatia fiind componenta esentiala
(imbracamintea suspectilor, comportamentul acestora in interiorul punctului
de vanzare etc.). Trebuie tinut insa cont ca interpelarea un ei persoane care s –
a dovedit a fi cupabila de furt ramane in toate circumstantele un demers
delicat, purtator de riscuri diverse. Un lucru este cert: convivialitatea
punctelor de vanzare trebuie sa fie salvata si securitatea personalului nu
poate fi compro misa.
De altfel , Leon Wegnez s -a referit, de exemplu si in Septembrie 2016
l-a faptul ca zona caselor de marcat reprezinta un loc de inalt risc, fiind
necesare masuri in consecinta.
Asociatia Retailerilor din Massachusets – RAM, „voce activa a
comunitatii de retail ”, acorda, de exemplu, atentie deosebita prevenirii
pierderilor datorate furtului, considerand ca “ furtul este o problema strans
legata de agenda tuturor detinatorilor de afaceri in retail si RAM lucreaza
strans cu legislativul si oficialii admin istratiei pentru a intari legile si
practicile pentru, in primul rand, a descuraja si – in al doilea rand – a
pedepsi in mod adecvat pe cei care comit furt. RAM mentine un Comitet de

98 Wegnez, F. Leon – Vols en magasins. De la prevention a la repression, Prevention et Securite, Ed.
Comite Royal Belge de la Distribution, Bruxelles, 2005, pag. 7, 13 -14

112 Prevenire a Pierderilor compus din membri interesati in impartasirea de id ei
si experienta in tratarea furtului in retail.”
Revenind la problematica genearala a liniarelor, se cuvine a mentiona
ca Perconte evidentiaza urmatorii indicatori de analiza a liniarelor :
– marja (comerciala) bruta = pretul de vanzare (fara taxe)
minu s pretul de cumparare (fara taxe);
– rata marcii = raport procentual intre marja bruta (fara taxe) a
unui produs si pretul sau de vanzare la consumator (fara
taxe);
– beneficiul brut = marja bruta x cantitatile de produs;
– stocul mediu = stoc final plus stoc in itial impartit la 2;
– coeficientul de rotatie = cantitatile impartite la stocul mediu;
– productivitatea liniarului = cifra de afaceri impartita la
liniarul dezvoltat;
– rentabilitatea liniarului = beneficiul brut impartit la liniarul
dezvoltat;
– indicele de ren tabilitate = rentabilitatea liniarului x
coeficientul de rotatie impartite la 1000.

5.2.3. Studiile de merchandising si optimizarea gestionarii liniarului

Am vazut la inceputul capitolului preocuparea pentru obtinerea unei
reactii de raspuns din partea consumatorilor necesara realizarii imaginii
adecvate a magazinului. Dupa cum este bine cunoscut, in functie de
asteptarile consumatorilor variaza si imaginea alegerii efectuate de
consumatori intr -un magazin, iar impresia privind alegerea disponibila
perce puta de consumatori se bazeaza pe alegerea pe care acestia o au in
raport cu diferitele raioane din magazin . Dincolo insa de studiul de imagine
a punctului de vanzare (o prima etapa in cadrul acestuia fiind abordarea
calitativa prealabila pentru a defini c omponentele imaginii, in timp ce ultima
etapa, a opta, fiind masura implicarii in raport cu produsele oferite in punctul
de vanzare si care permite evaluarea criteriului alegere oferita in raport cu
alti parametri ai analizei), studiile de merchandising vi n sa evalueze
localizarea produsului in suprafata de vanzare, cautand sa optimizeze
utilizarea liniarului (liniarul fiind un raion al magazinului de suprafata mare

113 sau medie, iar importanta unei marci masurandu -se in functie de cota de
raion – de metru lin iar – care este consacrata marcii respective).99
Mark Vandercammen si Martine Gauthy -Sinechal arata, in contextul
prezentat, ca optimizarea liniarului presupune evaluarea situatiei actuale si
simularea compozitiilor “facing” -ului (numar de articole identice vizibile
pentru clientela in raionul unui magazin si corespunzand numarului de
articole pe primele randuri situate inaintea etajerelor; facingul acordat unui
produs constituie un parametru esential al vanzarilor/vizibilitatea
produsului). In acest sens, s unt analizati o serie de parametri :
– lizibilitatea liniarului (se masoara: identificarea, vizibilitatea,
localizarea);
– prezenta liniarului in punctul de vanzare (daca este vazut; se
masoara si alternanta formelor si a culorilor);
– atractivitatea liniarului (procentajul prezentei produselor de
atractie; impactul capetelor de gondola; alternanta produselor cu rotatie
rapida si cu rotatie lenta; evaluarea animatiilor; evaluarea promovarilor;
disponibilitate a produselor si disponibilitate a valorii care vinde);
– frecventarea liniarului (daca este parcurs; se masoara
itinerarul magazinului);
– volumul vanzarilor de produse din liniar (vanzari in volum si
valoare; evolutia cotei de piata; se masoara ecarturile de vanzare; comparatie
pe magazine, regiuni, produs; estim area numarului de cumparatori, de
recumparari, de cumparaturi, de transfer de cumparaturi, frecvente ale
cumparaturilor; cote de piata in volum si valoare).
Pentru a putea dispune de informatiile de mai sus se recurge la mai
multe surse: analiza statistic ilor interne, experimente realizate in punctul de
vanzare; rezultatele unui panel .
Metodologia utilizata in cazul studiilor de merchandising este
apropiata de cea din studiile publicitare, studiile veghind la masurarea:
– valorii de atentie (care este for ta de impact a comunicarii de
merchandising si daca aceasta este originala);
– valorii de agrement (daca mesajul este agreat);
– memorarii (daca mesajul poate fi memorat);
– identificarii (daca mesajul este identificat);
– intelegerii (daca mesajul este ex plicit, putand fi inteles);
– credibilitatii (daca mesajul este credibil si adecvat strategiei de
marketing);

99 Vandercammen, Mark, Gauthy -Sinechal, Martine – Recherche Marketing. Outil fondamental du
marketing, Ed. De Boeck Universite & Larcier s.a., 1999, Departement De Boeck Universite, Paris,
Bruxelles, pag. 256, 375 -378, 435, 440

114 – sugestibilitatii (daca mesajul sugereaza ceea ce se doreste a fi
sugerat);
– interesului pozitiv al initiativelor (daca mesajul este adaptat
clientelei tinta si daca primul contact este incitant).
In cazul liniarului, se pune problema unui control constant al
referentierilor (optimizarea permite cresterea lizibilitatii, rezultand sporirea
frecventarii liniarului de catre clientela magazinului) si al procentajului de
rotatie a produsului. Optimizarea gestionarii liniarului se realizeaza cu
ajutorul unor tehnici consacrate (benchmarking, management categorial,
programare liniara):
– se masoara astfel (pe baza informatiei culese din interiorul si
exter iorul firmei de distributie, colaborand, dupa caz, cu producatorii)
ecarturile de performanta cu nivelul cel mai ridicat si factorii operationali
care il explica;
– se rearanjeaza punctul de vanzare si raioanele , dupa
identificarea categoriilor de produse, a segmentelor de consumatori interesati
si aplicarea unui plan de merchandising care integreaza gestiunea liniarului,
promovarea in general si publicitatea;
– se viziteaza un anumit numar de puncte de vanzare si se
analizeaza tacticile de merchandising utiliz ate de concurenti (recurgand la
metoda “store check”, metoda care permite observarea produsului in liniar si
oprimizarea acestui produs in liniar, in raion si in magazin);
– se ancheteaza clientela pentru a intelege comportamentul
consumatorului;
– se recurge la planuri experimentale permitand testarea
modificarilor propuse (mai ales in termeni de: referentiere; talie a liniarului;
plasament al produselor) si evaluarea rezultatelor (variabile dependente
retinute: vanzarile, cota de piata, rata de rentabilitate, frecventarea; variatia
acestora poate fi explicata prin variabile independente ca: lizibilitatea,
prezenta, atractivitatea, produsele propuse etc.).
Pentru a reusi in comertul cu amanuntul, isi amuza cititorii Alexander
Hiam,100 exista trei elemente: “ampla sament, amplasament si amplasament”.
De fapt, arata Hiam, avem de -a face in vanzarea de retail cu un “duo
castigator”: “o idee originala si un amplasament bine ales” . Totodata,
atragea si el atentia asupra unor diverse aspecte si metode vizand:
– planogramel e liniarelor (schemele de dispunere si prezentare
a produselor intr -un magazin);

100 Hiam, Alexander – Le Marketing p our les Nuls, Ed. Sybex, Paris, 1998, pag. 288

115 – unitatile de gestiune a stocului (corespunzand fiecarei
referinte aflata in stoc);
– compararea vanzarilor de articole dispuse in cap de gondola
(cele mai puternice vanzari) cu cele ale articolelor dispuse in mijlocul
liniarului (produse mai putin vandute), apoi
– compararea vanzarilor de articole dispuse la inaltimea
ochilor (vanzari puternice) in raport cu cele situate mai sus sau la baza
liniarului (mai putin vandute);
– numarul persoanelor care intra in magazin sau al trecatorilor
reali (pe jos sau in autovehicule) si virtuali (in cazul unei pagini de Web).

5.3. Merchandising, domeniu privilegiat al marketingului ofertei si al
raspunsului eficient pentru consumator

5.3.1. Timpu l unui nou parteneriat: ratiuni majore

Importanta crescanda a retailerilor pentru sucesul marketingului
brandului s -a reflectat, evidentiaza David Jobber,101 in constituirea echipelor
de “trade marketing”, al carui rol este de a reduce golul dintre
manageme ntul brandului si forta de vanzari, concentrandu -se pe nevoile
retailerilor (informatia relevanta alimentand managementul brandului care
va dezvolta produse potrivite). Chintesenta marketingului ofertei , apreciaza
P. J. Bierman,102 este sa descoperi cum gand este retailerul si ce -l motiveaza
(asa cum marketingul consumatorului tinteste consumatorul, trasand harta
comportamentului acestuia), retailerul tipic avand nevoie doar de 5 minute
ca sa explice treburile formulei sale de distributie si profilul consumato rului
(principii care nu s -au schimbat de ani de zile).
Merchandisingul este considerat un domeniu privilegiat al dezvoltarii
parteneriatelor intre producatori si distribuitori asupra gamelor de produse
in vederea anticiparii si satisfacerii cererii consu matorilor . El este vazut ca
un mod de a reflecta in comun ( pe fondul evolutiei de la “win -win” catre
“win -win-win” ) asupra sortimentului incepand cu pozitionarea firmei si cu
tinta sa, alaturandu -se altor doua domenii privilegiate, respectiv animatie
(prom ovarea specifica integrand strategia firmei) si logistica (mai buna
gestiune a stocurilor: adaptarea la frecventa de livrare, adaptarea cantitatilor
livrate la nevoile magazinului; punerea in functiune a schimbului electronic

101 Jobber, David – Principles and practice of marketing, Second Edition, McGraw -aHill Publishing
Company, 2001, pag. 621
102http://www.fmcg.nl/english/trade.htm

116 de date etc.). Sub presiunea c oncurentei (“hard discounters”) si a crizei
economice, incepand cu mijlocul anilor nouazeci a fost sesizata din ce in ce
mai bine oportunitatea castigurilor de productivitate prin optimizarea
liniarelor si a fluxurilor, in relatiile de parteneriat.103
Enrico Colla argumenteaza ca amploarea colaborarii dintre
distribuitor si producator in materie de merchandising variaza dupa tipurile
de produse implicate . Astfel, in cazul articolelor de marca principala
dispunand de o clientela fidela si a caror cumparare est e planificata,
problema calitatii amplasarii face uneori obiectul conflictelor datorita
divergentei obiectivelor celor doi parteneri, care pot insa sa lucreze
impreuna la o mai buna gestiune a spatiului pentru a evita rupturile de stoc.
Daca avem in veder e articolele de marca secundara a caror clientela
este mai putin fidela si a caror previziune de cumparare priveste o intreaga
familie de produse si nu numai o singura referinta, distribuitorul poate sa le
inlocuiasca mai usor dar conflictul risca sa fie mai aspru si sa priveasca
cantitatea si calitatea spatiului alocat. Ceea ce inseamna ca posibilitatile de
actiune comune sunt mai limitate in acest caz. Mai intai de toate insa
colaborarea dintre distribuitor si producator poate avea loc in cazul
produselo r facand obiectul cumparaturilor de impuls , atat la nivelul familiei
de produse, cat si la cel al unei singure referinte. Vizibilitatea familiei si
produsului este atunci factorul determinant si comerciantul are tot interesul
sa o garanteze deoarece este v orba de referinte cu rentabilitate puternica.
Un alt factor decisiv pentru toate categoriile este interventia asupra
factorilor controlati de producator si care au impact asupra costurilor
directe ale produsului , costuri pe care se doreste a fi reduse. In acest caz,
actiunea este in avantajul ambilor parteneri pentru ca daca se diminueaza
aceste costuri producatorul poate avea o oferta comerciala mai avantajoasa,
iar distribuitorul poate propune un sortiment mai economic. Aceasta
priveste in mod deosebit a mbalajul si conditionarea (forma si talia
repercutandu -se asupra: modalitatilor si costului antrepozitarii,
aprovizionarii, gestiunii spatiului de vanzare).
Marc Dupuis104 atragea atentia cu ani in urma ca a produce, a
distribui, a consuma inseamna sa faci s a functioneze un motor in trei timpi
interdependenti si ca sfidarea anilor viitori va consta in cum sa gestionezi
conflictul parteneriat/concurenta in “filiera distributie” in favoarea unui al
treilea operator: consumatorul . Dupuis arata ca, de exemplu, la nivelul
hipermagazinului: tehnicile de merchandising se orienteaza catre noi

103 Durafour, Daniel – Marketing, Editions Dunod, P aris, 1997, pag. 33 -34.
104 Dupuis, Marc – Distribution la nouvelle donne, Les Editions d’Organizations, Paris, 1988, pag. 15, 43,
72, 74 -75, 87 -88, 105 -106

117 segmentari ale consumatorilor; ca diferentierea in maniera de a trata
fiecare tip de bun si de serviciu in functie de asteptarile clientelei
segmentate se va accentua ; largirea g amei de bunuri si servicii este legat de
procesul de banalizare pe care -l accelereaza, largirea putand fi infatisata in
interiorul hipermagazinului (dezvoltare concentrica) sau la periferia sa
(dezvoltare prin satelizare); investitia comerciala de maine ar trebui sa fie
caracterizata de o mai mare adaptabilitate la nevoile in schimbare ale
consumatorilor, ceea ce interpeleaza, intre altii, pe arhitecti si urbanistii
comerciali. El se opreste si asupra cazului IKEA, considerat un “distribuitor
prescriptor” (universul cadrului de viata este desenat de proprii stilisti si
arhitecti), evidentiind schema de baza a formidabilei aventuri IKEA
reprezentata de profesiunea de credinta a lui Ingvar Kampred : “IKEA va
propune o gama foarte larga de articole de mobilier, functionale si de forma
adecvata la preturi joase, de maniera a le face accesibile unui numar cat mai
mare. In pofida scopului nostru declarat de a mentine un nivel de pret extrem
de mic, consumatorul este in drept sa se bucure in mod durabil de
cumparatur ile noastre. Pentru aceasta functionarea si calitatea tehnica trebuie
sa fie bune. Un da fara restrictie la pretul jos semnificativ”.
Abordand problema dublei tendinte uniformizare – specializare ,
Dupuis sublinia ca aceasta se afla la originea unei schimb ari considerabile a
analizei comportamentului de consum si a aplicarii sale in distributie.
Context in care banalizarea extrema a unei parti considerabile a
sortimentului magazinelor , pe de o parte si personalizarea si
individualizarea consumului, pe de al ta parte, au consecinte majore pentru
organizarea sectorului distributiv: segmentarea clientelei nu mai trece doar
prin criteriile traditionale (urban/rural, regional, grupe de varsta etc.), ci prin
noi criterii mai complexe (nivel de instructie, situatie familiala, atitudinea in
privinta mediului etc. de unde si succesul socio -stilurilor asupra carora se
revine); punerea in stare de consum (conditionare, valoare adaugata/adusa
produsului) se diferentiaza din ce in ce mai mult.
La intrarea in noul mileniu, in anul 2001, la Dresda, Germania, cu
ocazia celui de -al 33 -lea Simpozion International al AIDA Bruxelles, Claude
Sordet105 se referea la “ timpul unui nou parteneriat ”, fara de care ar fi
imposibil a raspunde cererilor din ce in ce mai tintite ale consumator ilor si
pornind de la firmele care merg sa se traduca prin explozia de noi servicii
acompaniate de o specializare crescuta a meseriilor. El a evidentiat sase
ratiuni majore pentru care parteneriatele vor fi inconturnabile:

105 Sordet, Claude – Going beyond the new organization of distributors’ purchasing and their relationsh ips
with their suppliers, what are the prospects for shared synergies from one sector to another, Dossier AIDA,
New Approaches to Success, 33rd AIDA Symposium, 2001, Vol., Brussels, XI

118 – filierele necesare pentru a raspu nde la nevoi crescute in
materie de securitate, trasabilitate, gust si sanatate;
– necesitatea de a crea legaturi mai stranse si exclusive intre
distribuitori si furnizori avand in vedere aranjarea plajelor de produse din
ce in ce mai “inalt” sofisticate;
– in fata exploziei serviciilor, va fi convenabil sa se recurga la
un numar intotdeauna mai mare de parteneri stapanind aceste prezentari;
– ca urmare a specializarii tot mai mari distribuitorii vor trebui
sa externalizeze din ce ince mai mult sau cel putin sa f ilializeze activitatile
anexe (logistica, informatica, transport etc.);
– negocierile intre furnizori si distribuitori ar trebui sa gliseze,
se poate presupune sau cel putin se poate spera, de la o logica de pret la o
logica de impartire “echitabila” a valor ii si informatiei ;
– obligatia de a stabili legaturi mai stranse cu societatea civila,
colectivitatile locale si puterile publice.
Sordet s -a referit, in context si la conceptele de magazine in
permanenta evolutie si recreere , punctand ca, in mod inevitabil, se merge
catre “oferte magazin” deci de concepte mai ecologice, mai festive, mai
pedagogice, intr -un cuvant mai apropiate de clienti . O astfel de evolutie
inevitabila implica : punerea in functiune a unei veritabile miscari de
ecologie comerciala (ca “Bio” in alimentatie, “verdele” va merge in sensul
istoriei); anumite magazine nu se vor lipsi de consacra o mare parte a
suprafetei lor de vanzare produselor de sezon, de sarbatoare sau de
actualitate; distribuitorii nu se vor lipsi de schimbarea decorurilor e xterioare
si interioare ale magazinelor lor (comertul va implica o anumita teatralizare,
vanzarea spectacol factor de bucurie de a cumpara este pentru maine); actul
de cumparare nu se va limita numai la un schimb pur tranzactional, el va
deveni mai relatio nal si personalizat; consumatorul va avea din ce in ce mai
multa nevoie de informatii si de consiliere, ceea ce va implica animatii
pedagogice.

5.3.2. Strategii si tactici ECR cu impact considerabil in magazin.
Merchandising incrucisat. Ruptura de stoc , o provocare FMCG

Lansarea in urma cu peste doua deceni i, de exemplu, a strategiei de
parteneriat producator -retailer -consumator, ECR (“Efficient Consume r
Response”) – ca set de initiative de imbunatatire care sa permita retailerilor
si furnizorilor lor sa“lucreze impreun a pentru a satisface dorint ele
consumatorilor mai bine, mai repede si la un cost mai sc azut” – a însemnat
deschiderea perspectivei unei schimb ari in practicile de afacere solicit and

119 schimbarea in cultura si structurile organiza tionale. Evolutiile acestui
proces holistic au consemnat ram anerea in centrul preocup arilor a
satisfacerii impreună, de catre produc atori si retaileri, a nevoilor
cump aratorilor. Conform abordarii centrale de aliniere a intereselor si
activit atilor retailerilor si furnizorilor acestora (managementul categorial,
practica standard de afacere), este esen tiala conce ntrarea pe consumator, pe
nevoile si dorin tele acestuia, conjug and, tot ce se stie despre el, cu tot ce se
stie despre produs106.
In cazul abordarii ECR107, doua din cele patru procese de adaugare de
valoare necesara optimizarii promovarii produselor in magazi n se refera la:
a) furnizarea unui sortiment complet de produse in raport cu cererile
consumatorilor si care sa fie usor de cumparat in magazin; b) mentinerea
acelui nivel de stoc permitand asigurarea sortimentului complet de produse
cerute. In aplicarea p arteneriatului strategic specific ECR, avand la baza
partajarea vointei („win -win-win”= castig producator – castig distribuitor –
castig consumator ), strategiile (respectiv rezultatele scontate) sunt
urmatoarele:
a) optimizarea sortimentului din magazin ( rezultat : produse mai
multe; mai buna, mai buna convenienta, mai mare valoare);
b) reaprovizionare eficienta ( rezultat : cresterea satisfactiei
consumatorului).
Furnizorii si retailerii lucreaza impreuna, aplicand tactici
promotionale adecvate (pret, promot ie, sortiment, actiuni specifice legate de
liniar si de raft). La programarea acestor tactici se lucreaza cu elemente
determinante ale tacticii (produse: care articol se promoveaza; frecventa:
frecventa de promovare; durata: durata promotiilor; grafic: mom entul ales
pentru promovare; locul: localizarea actiunilor promotionale in magazin;
merchandising incrucisat : includerea unui alt articol care apartine sau nu

106 Purcarea, Th., Ratiu, Monica – Comportamentul consumatorului, o abor dare de marketing, Editura
Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007, pag. 225
107 Purcarea, Theodor – Evolutia patrunderii conceptului E.C.R. în România , Economistul, nr. 375 din 6
aprilie 2000; Globalizare, Dezvoltare Durabila si Raspuns Eficient pentru C onsumator , Economistul,
nr. 622/2000, Suplimentul de economie teoretica si aplicata, nr. 187/12 iunie 2000; Ra spuns Eficient pentru
Consumator , Revista de Comert, Nr. 3 -4/2000, Tribuna Economica; Distributia produselor de larg consum
in Europa largita , Afaceri Europene, nr. 10/18 -24 august 2004; Prioritati europene in distributia marfurilor ,
Afaceri Europene, nr.21/3 -9 noiembrie 2004; Responsabilitatea pentru avansul economic organizat al pietei
distributiei din Romania distributiei. Impactul asupra < urba nului > si necesitatea unei duble abordari ,
Marketing – Management, vol. 4 / 2006; ECR si obiectivul fundamental al satisfactiei si loialitatii
consumatorilor pe o baza eficace, Al doilea Simpozion ECR Academic Partnership – Romania: Strategia
ECR și Managementul lanțului logistic, 8 -9 decembrie 2006, Targoviște; Parteneriatul strategic ECR,
producator – retailer – cumparator/consumator, Tribuna Economica , nr.1/2007

120 categoriei de produse promovate) si cu vectori posibili (reducere de pret;
cupoane; publicitate; promovare pe o anumita tema; prezentari;
demonstratii/esantioane).
Partenerii urmaresc identificarea si masurarea performantei
promotiilor (implementare efectiva; efecte asupra firmelor partenere).
Indicatorii (partajati) cheie de performanta sunt: numar de consumatori
atrasi/fidelizati pe profil; crestere vanzari; nivel de penetrare ca numar de
cumparatori; cote de piata; frecventa de cumparare; cos zilnic. In procesul de
analiza se recurge la aplicarea unor grile de maturitate (diagnosticare interna
si benchmarking;diagnosticare comuna furnizor -distribuitor).
Cu ocazia celui de -al doilea Simpozion ECR Academic Partnership –
Romania: Strategia ECR si Managementul lantului logistic, Targoviste, 8 -9
decembrie 2006 ,108 s-a abordat, printre altele si problema rupturilor de stoc
(in contextul preocuparilor de optimizare a disponibilitatii la raft a
produselor intr -un magazin), 109 in baza unui studiu de caz ( „Kaufland si
XXL in parteneriat cu S.C. I. L. Dambovita” ) coordonat de Prof. Dr. Virgil
Popa, Seful Depar tamentului ECR al Comitetului Roman al Distributiei si
Directorul Departamentului ECR al Universitatii Valahia Targoviste. Au
fost evidentiate:
– efectele negative ale rupturilor de stoc (pierderea
cumparatorilor/consumatorilor de catre retailer; riscul ret ailerului de scadere
a vanzarilor; pierderea cumparatorilor/consumatorilor de catre producator;
riscul producatorului de scadere a vanzarilor);
– reactiile con sumatorilor in situatia confruntarii in magazin cu
o ruptura de stoc (lipsa disponibilitatii la raf t a produselui cautat) : cumpara
produsul de la un alt magazin; cumpara produsul de la același magazin, dar
cu ocazia altei vizite la raft; alege un produs de substitutie de aceeasi marca,
dar de marime si preturi diferite; alege un produs de substitutie de alta
marca; nu cumpara;
– prioritati privind abordarea eliminarii cauzelor care duc la
rupturi de stoc : din perspectiva producatorului (imbunatatirea preciziei in
procesul de planificare; motivarea resurselor umane; reaprovizionare
utilizand tehnologia info rmatiei, EDI etc.); din perspectiva retailerului
(diminuarea duratei ciclului de reaprovizionare ; cresterea vizibilitatii
stocurilor; imbunatatirea preciziei in procesul de planificare .

108 http://w ww.crd -aida.ro
109 Vladulescu, Emanuel – A optimiza disponibilitatea la raft pentru un Raspuns Eficient pentru
Consumator, Al doilea Simpozion ECR Academic Partnership – Romania: Strategia ECR si Managementul
lantului logistic, Targoviste, 8 -9 decembrie 2006 , Coordonator: Prof. dr. Virgil Popa, Valahia University
Press, 2007, pag. 125 -130

121 Din prezentarea, in context, a s istemului orientat catre satisfacerea
nevoilor consumatorilor a rezultat, de altfel si pozitionarea
merchandisingului , dupa cum se observa in Fig. nr.1.

Fig. nr. 1: Pozitionarea merchandisingului in sistemul orientat catre satisfacerea
nevoilor consumatorilor (Sursa: Al doi lea Simpozion ECR Academic Partnership –
Romania: Strategia ECR si Managementul lantului logistic, 8 -9 decembrie 2006,
Targoviste, Coordonator: Prof. dr. Virgil Popa)

Conform unui studiu realizat de „ECR Europe” in 2003 rata medie a
rupturilor de stoc (c hiar daca variaza de la o firma la alta si de la o tara la
alta) era de 8, 3%, in timp ce in cazul promovarilor (studiile indicand o
relatie direct proportionala cu promovarea), concluziile studiilor realizate de
„ECR France” evidentiau o rata de 75% (cu e xceptiile de rigoare, cum este
cazul Germaniei).
O interesanta abordare a fenomenului rupturilor de stoc o
intalnim la un consultant celebru in domeniul produselor alimentare si in cel
al bunurilor de consum cu miscare rapida (“Fast Moving Consumer Goods”
– FMCG110), P.J. Bierman (in afara de managementul logisticii si al
categoriei, Bierman se concentreaza si pe responsabilul inteligent al spatiului
raftului; “Trends in Distribution and Food Marketing” este o publicatie pe
care Bierman o distribuie gratuit v ia e-mail). Inainte insa de a intra putin in

110 www. fmcg .nl/english/issues2.htm

Măsurare

Management
Sistemul de
reaprovizionare
Merchandising
Acuratețea
inventarului
Managementul
promovării 1 2 3
4
5
6
Siste mul de
ordonare 7 Sistem orientat
către
satisfacerea
nevoilor
consumatorilor

122 problematica rupturilor de stoc sa punctam cateva “ganduri” care
contureaza personalitatea lui Bierman in raport cu domeniul prezentei
lucrari (tinand cont si de faptul ca distributia bunurilor de consum cu
misc are rapida – FMCG – reprezinta domeniul suportand cel mai rapid
impact al aderarii Romaniei la Uniunea Europeana ):
– un citat celebru: “ Multe produse noi – chiar daca se bazeaza pe
marketingul complet si nevoile consumatorilor – sunt eliminate mental de
retaileri in cateva luni dupa lansare. Punctul care scapa atat comertului cat
si industriei este know how -ul in punctul de vanzare care, daca se ia in
considerare, poate preveni eliminarea produselor de plin succes de pe
spatiul raftului ”;
– “Retailul este o complicata linie de business. Producatorii au insa o
lume de castigat, doar observand tintele si logistica retailerilor cu un ochi
critic ”;
– provocari pentru FMCG (privite dinspre producator spre retailer si
in contextul managementului colaborativ): distributia problematica;
presiunea promotionala; razboiul pretului (retailerii exercita presiuni grele
asupra conditiilor so cooperarii cu producatorii); cresterea de pret (generata
de adaosul producatorilor); furnizorul preferat (durabil/temporar); dialogul
(producator -retailer); lider de categorie ; trade marketing ; ECR si
managementul categoriei (implementarea efectiva, practica); globalizarea ;
imaginea categoriei (informatie de marketing recunoscuta de retaileri si plan
de cooperare); introducerea produsului (in special stabilirea cresterii in
primele sase luni dupa lansare si prevenirea delistarii si a pierderii
distributiei); logistica promotionala (procedura standard pentru stabilirea
atractiei activitatilor promotionale inainte de lansarea acestora); activitati
mai puternice (alte instrumente decat “pretul” in sprijinul managementului
contului, trade marketingului si cresterii cifrei de afaceri ); vederea asupra
categoriei ; influenta asupra podelei magazinului (in special in cazul
lanturilor multiple); conc entrarea (retailerilor pe reducerea numarului
furnizorilor); cresterea cifrei de afaceri (cel putin 10%, pentru producatori);
refuzul punctelor centrale ale producatorilor (din partea retailerilor);
proiecte comune de management al categoriei ; marketing lo cal (in termeni
de cifra de afaceri si crestere versus costuri); reducerea rupturilor de stoc
(in pofida timpului de conducere mai scurt, a unui ECR imbunatatit si a
proiectelor comune de management al categoriei se asista la o crestere mai
degraba decat l a o descrestere ); “cheresteaua informatiei” (in pofida
accesului la toate sursele importante de informatii, multe dintre informatii
sunt considerate de cumparatori o masa inerta si nu numai de ei; ce

123 informatie lipseste si cum sa obtina producatorul o pozi tie de partener
strategic al retailerului).
In opinia lui Bierman, retailerii considera fenomenul rupturii de stoc
ca un “monstru cu multe”, ca o problema versatila , ei fiind numai in parte
capabili – in pofida logisticii imbunatatite, a utilizarii ECR, E DI si a
managementului categoriei – sa accepte provocarea , nemanifestandu -si
nimeni increderea in eventuale dezvoltari necesare. Chiar daca problema se
localizeaza in zona retailerului, cum acesta nu poate sa o rezolve in contextul
logisticii sale, ea devi ne si problema producatorului, iar acesta din urma nu
este dispus sa plateasca pretul considerabil platit accedand la proiectele de
ECR si de management al categoriei impreuna cu unii retaileri mai
“economi” . Bierman atrage atentia ca ca ECR se concentreaz a pe costuri si
reducerea costurilor in ruta logistica a retailerului si producatorului, ceea ce
inseamna ca erorile in ruta logistica a retailerului sunt incorporate. De aici
rezulta necesitatea scanarilor acestor erori si a concentrarii pe solutii de
lucru, logistica producatorului depinzand de cea a retailerul ui. Pe de alta
parte, retailerii din proiectele ECR nu sunt interesati in reducerea costului
in ceea ce priveste numerele cu trei zecimale, iar solutiile logistice care
reduc la jumatate rupturile d e stoc din weeckend sunt considerate de
Bierman mult mai interesante .

5.3.3. Ce inseamna ECR pentru cumparatori

Oferirea de produse si servicii adecvate, la locul si momentul
potrivite, precum si la costul cel mai sc azut reprezint a una dintre finalit atile
acestor concepte (metode) – cum este si ECR – “Efficient Consumer
Response”, considerat o adev arata revolu tie cultural a a industriei si
comer tului, un atu pentru viitor – adaptate la sectorul distribu tiei de mărfuri.
Initiat în SUA de c atre Food Marketi ng Institute (Washington D.C.) si bazat
pe experiența Wal -Mart in parteneriat cu Procter&Gamble, Raspunsul
Eficient pentru Consumator reprezint a o strategie de parteneriat industrie –
comert111.
Presedintele Food Marketing Institute, Timothy Hammonds – care
este si membru al Consiliului A.I.D.A. Bruxelles – afirma c a ECR nu este un
instrument pe care il cumperi ci o filo sofie pe care o dob andesti. ECR,
aceast a nouă strategie de parteneriat produc atori – distribuitori –
consumatori, permite realizarea obiectiv ului comun al minimizării

111 Purcarea, Th., Ratiu, Monica – Comportamentul consumatorului, o abordare de marketing, Editura
Universitara Carol Davila, Bucuresti, 200 7, pag. 276

124 costurilor, stocurilor si termenului de r aspuns la o cerere a punctului de
vanzare, amelior and calitatea serviciilor.
Nu este intamplator faptul c a lantul de magazine Wal – Mart (astazi,
asa cum am aratat anterior, „a 21 -a econom ie a lumii”) , a ocupat, de
exemplu, in 1997 locul 8 în clasamentul mondial (după General Motors,
Royal Dutch – Shell, Mitsui & Co., Itochu, Ford, Exxon si inaintea
Marubeni, Toyota, Sumitomo, General Electric, Nissho Iwai, IBM, Philip
Morris, Daimler – Benz s.a.) de si o bun a parte din cifra sa de afaceri se
datora numai activit atilor desf asurate pe teritoriul S.U.A. ( in timp ce la toate
celelalte companii exista o corelare net a intre gradul de interna tionalizare al
activit atilor desf asurate si rangul lor).
In actua lul context al piet ei interna tionale (marcat de consum in
stagnare, suprasegmentare si abunden ta a ofertei), nimeni nu -si poate
permite s a nu procedeze la identificarea si utilizarea instrumentelor
permit and adaptarea ofertei la cerere, optimizare a lan tului logistic si
comercial devenind esen tiala. In sectorul distributiei, un produs nevandut
din cauza unei rupturi de stoc sau a unei suprastocari constituie un defect.
Instabilitatea rela tiilor dintre diferi ti parte neri comerciali este considerata a fi
principala cauz a de ineficacitate in lant ul logistic si comercial. In obtinerea
avantajului competitiv, managementul logisticii are rol strategic112.

In cadrul lucrarilor Conferintei “ECR EUROPE”, Paris, Mai 2005,
Richard Holmes, Boots si Ed Lonergam, G illette, au lansat intrebarea de mai
sus, in contextul constatarii ca “ECR inseamna 80% oameni si 20%
tehnologie”, in “miezul” afacerii fiind cumparatorul: planificare impreuna
a afacerii bazata pe cumparator; lant al valorii bazat pe cumparator;
inovatie condusa de consumator .
Analiza unei serii de factori care influenteaza satisfactia
consumatorilor a permis reflectarea unor diferente clare in favoarea celor
care au adoptat ECR (“ECR Leader”), comparativ cu cei care nu au adoptat
(“Non ECR Adopter”): 80% satisfactie fata de 64% (in cazul factorului:
“Etalare bine prezentata a produselor”), 78/73 (“Promovari si actiuni
magazinale atractive si interesante”), 81/66 (“Varietate si aranjare larga in
selectia de produs”), 80/65 (“A avea tot ce am nevoie intr -un magazine”),
79/63 (“Mai buna selectare a produselor/brandurilor de inalta calitate”),
78/68 (“Sa ai intotdeauna ceea ce vreau in stoc”), 78/72 (“Un magazin unde
este usor sa gasesti repede ceea ce vreau”).

112 Purcarea, Th., Ratiu, Monica, op. cit., pag. 277

125 Pe de alta parte, analiza unor factori principali de succes
(disponibilitatea de a inova si schimba; crearea de valoare pentru
cumparator; colaborare in intelegerea afacerii partenerului/partajarea
informatiei; scopuri si obiective aliniate; masuri si stimulente aliniate;
fiecare factor fiind conducator cheie sau bariera in functie de maniera in care
se urmareste scopul) a evidentiat, in studiul de caz prezentat de cei doi
specialisti, importanta acordata “ crearii valorii cumparatorului ”.
In contextul piramidei de implementare a ECR, mai exact la pct. 2 –
planificarea incorporarii conceptelor de imbunatatire verificate – se
recomanda si cresterea punerii accentului pe crearea acestei valori
pentru cumparator: planuri mixte de afacere bazata pe cumparator;
lantul valorii bazat pe cumparator; inovatie condus a de consumator . Iar
in contextul oportunitatilor semnificative (care raman: conducerea in afara
lantului ofertei a costului; stimularea si conducerea unei cresteri
semnificative) si provocarilor mediului economic, satisfacerea impreuna a
nevoilor cumparat orilor ramane in centrul preocuparilor (confirmand de
altfel si dupa un deceniu justetea definirii ECR – la Geneva, in 1995 – ca set
de initiative de imbunatatire care sa permita retailerilor si furnizorilor lor sa
“lucreze impreuna pentru a satisface dori ntele consumatorilor mai bine,
mai repede si la un cost mai scazut ”).
Considerata a fi probabil cea mai mare reorganizare interindustrii
coordonata in mod activ, ECR a pornit initial de la estimarea (analiza
lantului valorii, Coopers & Lybrand’s, 1995, pe o baza de activitate,
retaileri si producatori europeni; optimizarea transportului nu a fost
considerata ca parte a studiului initial) ca industria ar putea economisi 4,8%
din costurile de operare plus reducerea inventarului existent la cca. 42%,
echivale ntul economisirii altor 0,9% din costurile de operare, facand astfel
posibila o reducere de pret la consumator de 5, 7%. La acesta s -a adaugat
ulterior (1999) inca o economisire de 1,2% din valoarea vanzarilor la
consumator, obtinuta prin optimizarea trans portului (reducerea cantitatii de
camioane goale pe drum si imbunatatirea umplerii vehiculelor), rezultand o
economisire totala de 6,9%.
Pe de alta parte, desi initial nu s -a incercat sa se cuantifice beneficiile
(recunoscute) derivate din cresterea aditio nala, s -a constatat ca in multe
cazuri s -au depasit beneficiile prognozate in studiul de analiza a lantului
valorii (in cercetarea beneficiilor adotarii ECR in Europa autorii au condus
un program cuprinzand trei principale elemente: interviuri firme si stu dii de
caz; cercetare bazata pe surse de date existente; analiza lantului valorii pe
structura de cost specifica firmei). Cert este ca adoptarea practicilor ECR
influenteaza performanta afacerii, iar imbunatatirea in adoptarea lor

126 conduce la imbunatatirea performantei afacerii masurata prin indicatorii de
performanta.113
Daca in ceea ce priveste nivelul de adoptare a ECR in Europa de Vest,
s-a constatat ca acesta este cel mai inalt in cazul laturii cererii (62,3%; 95%
dintre respondenti fiind in intervalul 3 4,6-90%; explicatia fiind in general
larga adoptare a managementului categoriei114), latura ofertei arata o foarte
diversa imagine (57%; 95% dintre respondenti fiind in intervalul 23,9 –
86,3%; adoptarea practicilor colaborative pe latura ofertei necesita inv estitii
suplimentare in lantul fizic al ofertei, consecinta fiind ca in toate regiunile cu
o fragmentare inalta a laturii ofertei firmele se lupta in a adopta ECR).
Cat priveste nivelul de adoptie al mijloacelor care confera abilitatea
(enablers/mijlocitor i115) media este de 57,5% si mai consistent in cazul
esantionului (95% dintre respondenti fiind in intervalul 23,9 -86,3%; creste
intelegerea necesitatii adoptarii standardelor de afacere ca cerinte obligatorii
pentru succesul afacerii). Procentul de adoptare al conceptelor integratoare
ale ECR este de 43,8% (95% dintre respondenti fiind in intervalul 0 – 92,8%;
multe firme fiind inca nesigure in materie de cum sa inteleaga si cum sa
adopte conceptul integrator; de altfel, in dezbaterea practicii de afacere
existand inca o serie de controverse pe tema planificarii, prognozarii si
reaprovizionarii colaborative partajand informatiile sau a abordarii costului
bazat pe activitate.
Managementul cererii vizeaza trei nivele: Capabilitati si Strategie
(Directie strategi ca/Valoare Consumator ; Directie Strategica/Categorie;
Oameni si Organizatie; Infrastructura Tehnologiei Informatiei); Creare
Colaborativa Valoare Cumparator (Informatie Colaborativa; Tintire
Cumparato r; Diferentiata); Optimizare Asortimente (plan, executie ,
evaluare), Promovari (plan, executie, evaluare), Introduceri Produs Nou
(plan, executie, evaluare).
Printre elementele conceptuale ale laturii cererii cel mai adoptat este
Planificarea Asortimentului (75%), urmat de Directia Strategica –
Managementul Cate goriei (72,5%) si de Directia Strategica – Modelul de
Afacere Valoare Consumator (70%), ceea ce subliniaza dominatia de catre
Managementul Categoriei a laturii cererii. De remarcat ca nivelele de
adoptie cele mai joase se intalnesc in cazul activitatilor p rivind procesul de

113 Hofstetter, S. Joerg, Jones, Chris Cave, Principal Authors – “The Case for ECR . A review and outlook
of continuous ECR Implementation in Western Europe ”, a research study coordinated by EC R Europe
Academic Partnership, 2005
114 Purcarea, Theodor – “Category management”, în viziunea detailistului (I+II+III), (serial) in Jurnalul
afacerilor, Institutul National Virgil Madgearu, nr. 2-4/1992
115 Popa, Virgil – Strategii manageriale interorgani zationale , Ed. Bibliotheca, Targoviste, 2004, pag. 75

127 inovare: Creare Colaborativa Valoare Cumparator (55%), Planificare
Introducere Produs Nou (55%) si Executie Introducere Produs Nou (45%),
ceea ce confirma faptul ca in ECR cel mai mare potential neutilizat
ramane colaborarea crescanda in toate felurile de activitati pentru
produs nou .
Managementul ofertei vizeaza urmatoarele trei nivele: Capabilitati si
Strategie (Directie Strategica; Oameni si Organizatie; Management
Informatie); Oferta Receptiva (Comanda Depozit Automatizata;
Reaprovizi onare Continua; Tehnici Flux Produs; Optimizare Transport;
Incarcari pe Unitate Eficiente); Oferta Integrata Condusa de Cerere
(Productie Sincronizata si Furnizori Integrati) si Excelenta Operationala
(Operatiune Depozitare Sigura; Distributie Sigura; Prod uctie Sigura;
Management Reducere Stoc Sigura; Management Disponibilitate pe Raft
Sigura ).
Printre elementele conceptuale ale laturii ofertei “Productia Sigura”
(72,5%), “Directia Strategica” (70%) si “Oameni si Organizatie” (70%)
cunosc cele mai inalte ni vele de adoptie, in timp ce nivelele cele mai joase
de adoptie au fost intalnite in cazul “Comenzii Depozit Automatizata” (50%)
si “Management Disponibilitate pe Raft Sigura” (40%), care sunt
principalele concepte ECR care se adreseaza problemelor rupturii de
stoc. Un alt element care a fost putin adoptat este “Furnizori Integrati”
(45%), cei mai multi producatori fiind concentrati pe imbunatatirea mai intai
a relatiilor lor cu retailerii.

5.3.3 .1. Beneficiile parteneriatului strategic ECR
(producator – retailer – cumparator/consumator)

In conceptia autorilor studiului de cercetare coordonat de Parteneriatul
Academic ECR Europa aceste beneficii nu pot fi atribuite numai unei
singure parti.
In baza combinarii rezultatelor analizei datelor “Global ECR
Scorecard”116 cu cele ale analizei lantului valorii s -a putut estima ca
adoptarea ECR de -a lungul industriei a adus o economisire de 3,6% din
valoarea vanzarilor la consumator din 1995 (18 miliarde Euro), 3,3% (17
miliarde Euro) ramanand insa inca “pe masa”. Ind ustria a realizat prin
urmare doar jumatate din oportunitatea de economisire identificata la
inceputul miscarii ECR.

116 Popa, Virgil – Strategii manageriale interorganizationale , Ed. Bibliotheca, Targoviste, 2004, pag. 73,
232-234

128 Realizarile ECR sunt evidente: scaderea nivelelor inventarului,
cresterea nivelelor serviciului, imbunatatirea livrarii la timp si reducere a
timpilor de ghidare. Prin adoptarea ECR firmele au putut atinge obiective
centrale ale lantului ofertei si au realizat imbunatatiri durabile.

5.3.3 .1.1 Beneficii la consumator

Pentru ECR, beneficiile cumparatorilor si consumatorilor au fost
intotdeauna o tinta cheie, acestia beneficiind de -a lungul lantului vertical al
ofertei de actiunea legata a retailerilor si producatorilor, ambii tragand
concluzii de la imbunatatirile masurate la indicatorii de performanta
cunoscuti ca importanti pentru cumparatori si consumatori. Numai putine
sunt insa firmele care intreaba pe cumparatori si consumatori ce
gandesc . Tocmai de aceea exista putina evidenta cu privire la realizarea de
catre acestia a imbunatatirilor aduse prin adoptarea ECR sau daca si -au
schimbat even tual in mod pozitiv opinia.
Studiul de cercetare coordonat de Parteneriatul Academic ECR
Europa face referire la studiul ACNielsen (Vicepresedintele Jean -Jacques
Van den Heede a fost prezent la Congresul AIDA organizat de Comitetul
Roman al Distributiei la Bucuresti in 1998, n.n.) care a masurat perceptia
cumparatorilor asupra performantei retailerilor . Au fost intervievati
4100 de cumparatori din Franta, Germania, Italia, Olanda, Spania, si Regatul
Unit; prima intrebare s -a referit la primul retailer amint it ca si la
constientizarea sau interactiunea cu alti retaileri din zona; apoi, la cotarea
retailerului in functie de diferite criterii pe o scara de la 1 -foarte jos, la 5 –
foarte inalt. In afara acestor criterii studiul s -a concentrat pe acele criterii
considerate avand tangenta cu impactul adoptarii ECR : etalare bine
prezentata a produselor, promovari si actiuni magazinale atractive si
interesante, varietate si aranjare larga in selectia de produs, totul intr -un
singur magazin, buna selectare a produselor si brandurilor de inalta calitate,
disponibilitate ridicata a produsului, navigare si gasire usoara a produselor.
Cele 56 de canale de distributie din studiul ACNielsen (de la cei
clasati in topul adoptantilor de ECR pana la neadoptanti) au fost grupate (i n
baza informatiei despre nivelele de adotare inregistrate in baza de date
Global Scorecard si a studiilor de caz create in studiul cadru analizat ca si a
opiniilor unor experti industriali si ale asociatiilor industriale nationale) pe
tari in trei categor ii: top, mediu, neadoptanti. Apoi raspunsurile primite au
fost grupate in: “angajat fata de”, “pozitiv despre” sau “sovaielnic la”
retailerul cotat de cel intervievat. Cei “angajati fata de” retailer tind sa -i
supracoteze performanta, in timp ce cei “sovai elnici la” il subestimeaza in

129 mod frecvent. Cum cei “pozitivi despre ” retailer au aparut ca fiind mai
putin partinitori si mai bine informati, studiul cadru analizat s -a
concentrat pe datele acestora pentru a putea compara nivelele de
performanta ale retai lerilor .
Exista o larga recunoastere din partea cumparatorilor in privinta
fapului ca retailerii din topul adoptantilor ECR au o oferta
imbunatatita . Datele AC Nielsen arata ca pentru toate criteriile analizate
cumparatorii evalueaza pe cei din topul adopt antilor ECR in mod
semnificativ mai inalt decat pe neadoptanti, diferentele dintre top si mediu
fiind substantial mai mici si fiind din punct de vedere statistic semnificative
pentru numai doua criterii (care sunt rezultate centrale ale activitatilor
manag ementului categorial): etalare bine prezentata a produselor; promovari
si actiuni magazinale atractive si interesante. De aici rezulta ca in ochii
cumparatorilor adotantii ECR de top au recurs la utilizarea
managementului categorial pentru a obtine avantaj competitiv durabil
asupra competitorilor lor. Iar faptul ca si celelalte criterii sunt apropiate
zonelor top si mediu dar semnificativ diferit neadoptantilor subliniaza, tot
din perspectiva cumparatorului, ca ECR a devenit o necesitate de baza
pentru a ra mane competitiv .

5.3.3 .1.1.1. Increderea, factor cheie in loialitatea cumparatorului
fata de magazine

Studiul cadru analizat prezinta o cercetare a cumparatorului efectuata
de un producator multinational care arata ca retailerii castiga o mai inalta
incredere pentru magazinele lor prin angajarea in ECR . Motivele
pentru care loialitatea cumparatorului este valoroasa pentru retailer
sunt apreciate ca fiind urmatoarele: mai putine costuri pentru atragerea
clientilor in magazine; o mai inalta predictibilit ate a comportamentului de
cumparare; mai putina sensibilitate la pret.
Studiul producatorului multinational a masurat performanta
retailerului bazandu -se pe criterii similare celor utilizate in studiul
ACNielsen, intrebandu -i totodata pe cumparatori despre loialitatea lor fata
de magazinul evaluat . In studiul cadru analizat s -a procedat la legarea celor
doua studii – producator multinational, ACNielsen; gratie unui indicator
format din combinarea indicatorilor de performanta ai retailerului intr -un
indice de performanta a retailerului – si s-a tras concluzia ca cei mai multi
retaileri perceputi de cumparatori ca fiind de inalta performanta au adoptat
ECR .

130 Studiul producatorului multinational a relevat o corelatie foarte
puternica si semnificativa, din punc t de vedere statistic, intre perceptia
cumparatorilor asupra performantei retailerului si loialitatea
cumparatorului fata de magazine (78,7%).

5.3.3 .1.1.2 Optiunea constructiva a imbunatatirii impreuna a
experientei de cumparare

Exista o puternica d ivizare intre retailerii cu performante joase si
inalte in termeni de loialitate a cumparatorului. Corelatia directa intre
adoptarea ECR si loialitatea cumparatorului devine aparenta prin
integrarea celor doua studii al caror rezultat combinat arata ca
retailerii si producatorii au o mare oportunitate imbunatatind
impreuna experienta de cumparare. Ceea ce constituie o optiune
constructiva comparativ cu stereotipul articulat in mod comun al grijei fata
de mediul de afacere nefavorabil, strategiile agresive a le discounterilor sau
consumatorii ezitanti.
Cumparatorii raspund cu loialitate crescanda fata de magazinele care
se potrivesc mai bine nevoilor lor. Iata de ce retailerii si producatorii
colaboreaza de -a lungul lantului vertical al ofertei pentru a raspun de mai
bine acestor nevoi in magazin, ceea ce reprezinta un beneficiu clar pentru
cumparatori si o invitatie bine primita de a cumpara nu numai pentru
preturi favorabile, ci si pentru serviciu.
Dincolo insa de aceste doua studii pe scara larga, beneficiile pentru
cumparatori si consumatori create prin adoptarea ECR sunt evidentiate de
numeroase studii de caz analizate care prezinta abordari foarte pragmatice
ale crearii valorii pentru cumparator sau integrarea acesteia in strategia
de colaborare (cazul “Glo bus”, retailerul preferat pe scara larga in
Germania, castigator 11 ani la rand al “monitorului consumatorului” – studiu
german de satisfactie a clientului/un factor cheie de succes fiind adoptarea
ECR intr -o organizatie cu management descentralizat care a corda
managerilor magazinelor locale competente obtinute departe asupra
managementului categorial/apropierea de clienti caracterizeaza decizii
asupra asortimentelor principale procurate local, stabilirea competitiva a
preturilor si promovari saptamanale cu disponibilitatea produsului garantata;
cazul “Acqua e Sapone”, retailer in crestere rapida in Italia, admirat in
general de cumparatori, angajat impreuna cu un principal furnizor –
capabilitatile distincte sunt cheie pentru parteneriat – in crearea de val oare
durabila pentru cumparator/partenerii, in colaborare cu Procter & Gamble
Italia care are o intelegere cuprinzatoare a consumatorului si este capabil sa

131 progreseze cu viteza similara, dezvolta initiative comune pentru a adapta
asortimentul retailerului si atmosfera magazinului la cumparatori, punand
noi idei in realitate mai repede decat competitorii; cazul “Carrefour” in
Grecia, unde tinerele mame au crescut substantial loialitatea/in colaborare cu
Procter & Gamble retailerul a stabilit in fiecare maga zin o zona dedicata
copiilor mici unde mamele gasesc oferte de produse si servicii personalizate
in raport cu nevoile si permitand o cumparare eficienta si usoara).

5.3.3 .1.2. Beneficiile relationale

Studiul cadru analizat face precizarea ca intentia ultima a
colaborarilor ECR este de a crea impreuna beneficii la consumator – asa-
numitele “beneficii relationale” – pe care nicio firma nu le poate crea singura
si care sunt rezultatul utilizarii activelor complementare ale partenerilor
(urmarind activitat i complementare permitand crearea de oferte unice
pentru cumparatori si consumatori care doresc : mai potrivite prezentari
de produs pe rafturi, produse mai proaspete, mai inalta disponibilitate a
produsului).
In cele mai multe proiecte de latura ofertei firmele partenere au aratat
ca au obtinut imbunatatiri in eficienta lantului ofertei printr -o mai mare
transparenta in privinta datelor de vanzari, cererii prognozate si nivelelor
actuale de stoc. Cele mai mari beneficii relationale au fost insa ra portate
pentru latura cererii.

5.3.3 .1.2.1. O mai mare valoare pentru consumator printr -o cunoastere
sporita si legata a cumparatorului si a consumatorului

In mod traditional, furnizorii si retailerii au recoltat cunoastere
despre clientii lor (obiceiuri, ce le place, ce le displace etc.) . Astfel, in
timp ce furnizorii au acces la o serie de detalii despre consumatorii
produselor lor in baza unei cercetari vaste de piata, a unor grupuri
concentrate pe consumatori sau a interactiunii directe, retailerii isi cunosc la
randul lor cumparatorii in detaliu ca urmare a experientelor personalului din
magazin, a cercetarii de piata ca si a analizei datelor din punctul de vanzare
si de pe cardul de loialitate. Ambii sunt insa in situatia de a genera nu mai
o intelegere limitata a clientului .
Se considera ca exista un larg potential pentru o mai buna
intelegere a clientului, dat de legatura dintre cunoasterea
cumparatorului si consumatorului . Au fost obtinute cresteri de vanzari
oricand firmele au fost capabile sa conecteze consumatorii cu cunoastere de

132 cumparare, cand ei au fost capabili sa inteleaga cererea consumatorului si sa
o combine cu oferte personalizate pentru cumparatori in magazin. Cand se
planifica si executa, de exemplu, promovari s au inovatii de produs, se
maximizeaza valoarea pentru consumator cu orice pas, de la luarea deciziei
la cumparare, consum si eventual recumparare, rezultatele putand fi vazute
privind cresterea categoriilor.

5.3.3 .1.2.2. O mai mare sensibilitate si flex ibilitate comuna
retailerilor si furnizorilor

Executarea mai rapida si flexibila a actiunilor de colaborare constituie
un al doilea beneficiu si un important mijlocitor pentru avantajul competitiv
durabil, agilitatea aceasta venind dintr -o mai buna aliniere a proceselor de
afacere ale firmelor partenere.
Cum deciziile sunt luate impreuna, executia intalneste mai putina
rezistenta organizationala si obtine mai bune rezultate. Comparativ cu
relatiile traditionale retailer -furnizor , in co laborarile ECR schimbarile de
asortiment, promovarile sau introducerile de produs nou sunt adesea
planificate mai eficient si executate mai rapid conducand la reactie mai
inalta la cererea cosumatorului/cumparatorului sau la activitatile
competitorului.

5.3.3 .1.2.3. Cresterea nivelului de incredere si corectitudine
in relatia de afacere retailer -furnizor

Relatiile ECR permit asadar o mai buna intelegere a partenerilor:
mediu de afacere, constrangeri de afacere, strategii, procese.
Schimbul re gulat de informatie necompetitiva de -a lungul lantului
ofertei condus de cerere a ajutat aceasta intelegere, partajarea cunoasterii si
intelegerii ajutand la generarea unui nivel mai inalt de incredere si aducand
respect reciproc. Atat producatorii cat si retailerii considera ca, in general,
angajarea in relatiile ECR le -a imbunatatit returul investitiei.

5.3.3 .1.2.4. Un mai mare angajament al retailerilor si furnizorilor
in rezolvarea impreuna a problemelor

In general, in relatiile ECR parte nerii raspund mai repede la orice caz
de ancheta (probleme, idei noi) pe care il pot avea, o prima ratiune pentru
aceasta dezvoltare fiind o mai mare transparenta a organizatiei partener
permitand firmei cercetatoare sa adreseze problemele emergente persoa nei

133 indreptatite. Context in care un rol principal revine alinierii structurilor de
interfata ale firmelor partenere.
O a doua ratiune este sentimentul crescut de responsabilitate comuna,
facand subiectul destul de important pentru a se lucra la el de catre fiecare.
Iar in al treilea rand, oamenii au o mai buna intelegere a cauzelor anchetei,
dandu -le ratiuni pentru care este important sa te adresezi acestor probleme.

5.3.3 .1.2.5. Legatura dintre beneficiile relationale si cresterea loialitatii

Colaborarile ECR permit prin urmare o mai mare intelegere reciproca
si nivele mai inalte de incredere, ca si alinierea strategica in orientarea
consumatorului. Cumparatorul beneficiaza, de exemplu, dintr -o
atractivitate mai inalta a magazinului Real (la ntul de hipermarket al
Grupului Metro) si o proportie imbunatatita a performantei pretului .
Real beneficiaza din mijloacele de a se diferentia de concurenta si o
loialitate imbunatatita a cumparatorului.
Pe de alta parte, Procter & Gamble imbunatateste apa ritia in punctul
de vanzare a brandurilor sale pentru a castiga primul moment de adevar si
are mijloace de a creste loialitatea. Cunoasterea legata a cumparatorului
si consumatorului in cazul Grupului Metro si al Procter & Gamble isi arata
forta sub umbrel a Managementului Relatiei cu Consumatorul (CRM)
care a demarat in 2002, o analiza de piata realizata impreuna de cei doi
parteneri aratand, de exemplu, cum categoria scutece de unica folosinta a
fost bine dezvoltata la Real, mai putand insa sa fie inca imb unatatita.
Frecventa in magazinele Real a crescut semnificativ datorita promovarilor.
In mod special sunt atrasi sa cumpere in Real clientii carora le place sa se
plimbe intr -un spatiu larg, ei fiind caracterizati de atitudinea: “Nu conteaza
unde cumpar s cutece de unica folosinta. Factorul de decizie este pretul”. Ca
atare a fost mica retinerea clientilor si cu aceasta cunoastere potentialul de
a creste categoria scutece de unica folosinta era sa cresti numarul
recumpararilor dincolo de promovari comunican d ca esti intotdeauna
recompensat cumparand scutece de unica folosinta la Real.
Obiectivul in cauza a fost atins cu o campanie de loialitate pentru
scutecele Pampers stabilita la mijlocul anului 2003 si in care cumparatorii
erau remunerati pentru cumparare a a patru pachete de scutece cu un cadou
gratuit, cum erau jucarii LEGO. Campania de loialitate a fost continuata si in
anul 2004 cu cadouri gratuite ca jucarii Fisher Price, servetele umede si carti
de colorat. Rezultatul a fost ca a crescut atat cota de piata a scutecelor
Pampers in categoria scutecelor de unica folosinta, cat si cota categoriei
scutece la Real. Aceasta s -a intamplat in mod special datorita faptului ca

134 acei clienti carora le place sa se plimbe intr -un spatiu larg (caracterizati
de atitudi nea respectiva) au devenit cumparatori loiali.

5.3.3 .2. Abordarea ECR, o schimbare substantiala de atitudine privind
procedurile si relatia cu clientul

Recurgerea la ECR presupune un efort suplimentar, oamenii avand
nevoie nu numai de o directie clar a dar si de o intarire pentru a se desprinde
de vechile obiceiuri noncolaborative. In acest sens, un rol deosebit revine
sistemului de stimulente care include obiective referitoare la o abordare mai
cooperanta care permite tuturor oamenilor cheie din organ izatie implicati
in latura cererii sau cea a ofertei sa fie recompensati pentru planificarea
impreuna a afacerii si conducerea proceselor cu clienti cheie .
Schimbarea insa a comportamentului organizational, de la o atitudine
adversa la o atitudine de colab orare, de -a lungul lantului vertical al ofertei
este atat o cerinta cheie pentru adoptare , cat si o profunda bariera impotriva
adoptarii ECR. Pentru a trece de aceasta bariera s -au consumat cele mai
multe eforturi investite in activitatile de adoptare a ECR de la emergenta
ideii de ECR. Cum increderea, se mentioneaza in studiul cadru analizat, este
un fenomen care rezida in intregime in oameni, ridicarea nivelului de
incredere a unei firme pentru o alta depinde de experientele pozitive ale
indivizilor ca re pot vedea ca aceasta organizatie le indeplineste asteptarile in
mod temeinic. Aceasta natura specifica a increderii conduce la situatii in
care, de exemplu , firmele au avut incredere in lantul ofertei al altora dar
nu in departamentul lor de marketing . ECR necesita insa ca o firma sa
poata avea incredere la un anumit nivel pentru intrega firma partenera.
Adoptarea ECR este considerata a fi o sarcina foarte complexa si
dificila de management al schimbarii, necesitand planificare buna si control
al progres ului (pentru a putea interveni imediat daca nivelele de adoptie nu
sunt atinse). Studiul cadru analizat evidentiaza – ca una dintre posibil cele
mai surprinzatoare descoperiri – putinele dovezi existente in materie de
monitorizare a progresului de adoptare a ECR, recomandand celor
responsabili pentru adoptarea ECR in cadrul firmei sa se intrebe daca
investitiile considerabile facute pentru adptarea ECR ar merita concentrarea
crescanda pe masurare si urmarire pentru a releva ce s -a obtinut in
prezent . Se con sidera ca, din nefericire, Global Scorecard (instrument de
analiza a competentei care poate evidentia oportunitatile de imbunatatire) nu
este utilizat suficient, cu toate ca au fost introduse versiuni scorecard mai
scurte (incepatori, nivel intermediar, de conformitate).

135 Studiul amintit mai sus evidentiaza in context sublinierea facuta de
seful controlului logistic la SPAR Elvetia (unul dintre directorii Grupului
SPAR a detinut la un moment dat functia de Presedinte AIDA International,
n.n.) punctand ca acest control al operatiunilor necesita din ce in ce mai
mult sa te adresezi la doua provocari :

a)controlul, ar trebui afacerile sa inteleaga, nu este numai o provocare
la compilarea si analizarea seturilor izolate de date; prea adesea firmele
optimizeaza u n indicator sau altul pe seama altuia care poate fi mai putin
riguros controlat de firma, nivelele de serviciu intr -un lant al ofertei fiind un
bun exemplu (clientii trebuie sa fie atenti la autoaprecierea furnizorilor ca
oferind nivele de serviciu excelen te, pentru ca, daca nu se masoara rotatia
stocului in acelasi timp, atunci uimitoarele nivele de serviciu pot fi doar
rezultatul suprastocarii); atat retailerul cat si furnizorul vor plati costurile
concentrarii pe numai un indicator (mai degraba sa se ui te la un set
integral, ceea ce nu este, de asemenea, suficient); pentru un start proaspat in
materie de control este important sa treci granitele departamentului si firmei;
adesea afacerile esueaza sa considere aspectele “umane” ale controlului
(cum perfor manta este condusa de capabilitatile angajatilor firmei trebuie
considerata indicatorii referitori si la acestia);

b) afacerile au nevoie de conducere catre standardizarea
abordarilor de control de-a lungul lantului ofertei (daca o firma masoara
un indic ator cheie de performanta la nivelul unitatii de consum in timp ce
partenerul colaborator tine sa masoare la nivelul paletilor va fi dificil sa
urmaresti eficacitatea proiectului de colaborare) pentru a castiga in
legitimitatea luarii unui proiect pilot si derularii acestuia pe o scara mai
larga.

5.3.3 .3. Obiectivul fundamental al satisfacerii consumatorilor
pe o baza eficienta si eficace

Abilitatile tehnice mijlocesc organizatiilor recurgerea la concepte
ECR ca management categorial si reaproviziona re continua sau utilizarea
schimbului electronic de date (EDI), iar abilitatile de management le ajuta sa
initieze proiecte de oferta sau cerere, sa preia conducerea proiectelor, sa
alinieze proiectele de management categorial cu EDI etc, abilitatea cheie de

136 management fiind de a conduce adoptarea ECR si integrarea ei in strategia
mai larga a firmei.
Managementul categorial a devenit o practica standard de afacere
printre producatorii si retailerii de FMCG de -a lungul Europei, constituind
abordare a centrala de aliniere a intereselor si activitatilor retailerilor si
furnizorilor acestora. Astazi se considera ca daca esti preocupat de
managementul categorial trebuie sa te concentrezi pe consumator, pe
nevoile si dorintele lui.
Aceasta implica o conjugare a a tot ce se stie despre produs cu tot ce
se stie despre consumator, stresand si satisfacand consumatorul in fiecare
stadiu al procesului de management categorial (incepand cu alinierea
strategica si din definirea categoriilor la faza de adptare si de revizie),
neuitand niciodata, dupa cum se arata in studiul cadru analizat, obiectivul
fundamental al satisfacerii consumatorilor pe o baza eficienta si eficace,
combinand cunoasterea retailerilor cu competentele furnizorilor,
interfetele organizationale intre ambii devenind mai eficiente si
standardizate .
O cerinta importanta pentru derularea eficienta a proceselor de afacere
colaborativa o constituie utilizarea standardelor de identificare si de
comunicare globale, in completarea serviciilor g lobale aparand insa si solutii
locale. Utilizarea standardelor de date si sistemelor de informatii a fost
extinsa de solicitarea Uniunii Europene de a dezvolta si adopta sisteme de
urmarire a alimentelor.
Adoptarea ECR (constituie o schimbare in practicile de afacere
solicitand schimbarea in cultura si structurile organizationale; exista
imbunatatiri de eficienta imediate insa traducerea acestora in castiguri este
mai degraba exceptia) permite o mai eficienta implementare a strategiei insa
ea sin gura nu confera avantaj competitiv (in schimb, neadoptarea ECR are
ca rezultat dezavantajul competitiv cauzat de o mai joasa eficienta). Aceasta
adoptare s -a dovedit a fi un proces holistic de schimbare a proceselor de
afacere, a structurilor organizationa le, a comportamentului de cumparare, ca
si a sistemelor de tehnologie a informatiei.
Ceea ce presupune un management adecvat interdependentelor ,
cu o planificare pas cu pas, cu bugete realiste, cu resurse dedicate adresarii
problemelor si cu un sistem pen tru invatarea si diseminarea cunoasterii in
cadrul firmei.
Noua realitate impune o capacitate reala de raspuns rapid, viteza de
actiune fiind considerata factorul critic de succes.

137 5.4. Strategia de merchandising, principalul avantaj concurential al
comerciantilor

Orice distribuitor de bunuri sau servicii dispune de o strategie de
merchandising, fie ca stie, fie ca nu, puncta Alexander Hiam.117 Aceasta
strategie, constand in esenta in selectia si sortimentul produselor propuse,
este practic “ principalul avantaj (sau inconvenient) concurential al
comerciantilor .” Cum este adesea la originea succesului comertului cu
amanuntul, strategia de merchandising necesita o abordare zilnica in ideea
incurajarii inovatiei.
O strategie apreciata ca mergand bine este cea a comertului cu
amanuntul nespecializat , care regrupeaza un sortiment de produse atat
profund cat si larg, permitand astfel clientilor sa gaseasca usor produsele de
care au nevoie. Aceasta strategie este aplicata (in diferite modalitati) de
majoritatea hipermarketurile, ca si de marile magazine si de magazinele
generaliste.
Cat p riveste strategia comertului cu amanuntul specializat , aceasta da
prioritate mai degraba profunzimii gamei decat largimii acesteia. Ea este
aplicata insa in mod particular in do meniul serviciilor. Trebuie sa propuna o
mai buna calitate a serviciului, o mai mare calitate a produselor propuse, o
mai buna selectie a articolelor, un mai bun concept de magazin sau de butic,
un mai bun amplasament etc.
Astazi, preocuparea pentru o stra tegie de merchandising inovant este
la ordinea zilei : supermarketurile propun combinatii neobisnuite de produse
(ex. Billa: televizoare si paturi la cap de gondola cu articole de menaj -uz
casnic); statiile de service (benzinarii) au adesea un butic propun and o
alegere de produse alimentare ca si furnituri pentru vehicule si articole de
placere etc. Important este sa vezi ceea ce se intampla in punctul de vanzare
din punctul de vedere al clientului si sa gasesti idei care sa -i placa .
In cazul buticurilor di n statiile de service , buticurile create constituie –
arata Leon Wegnez in ca din primavara anului 2006118 – o noua generatie de
magazine de convenienta (“convenience stores”), care suscita un interes
crescand atat din partea distribuitorilor cat si din parte a petrolistilor.
Oportunitatea de a creste cotele de piata oferita de acest tip de magazin ( in
care cumparaturile prin impuls joaca un rol determinant ) nu poate fi
neglijata si in acest sens se impune a tine cont de o serie de elemente :

117 Hiam, Alexander – Le Marketing pour les Nuls, Ed. Sybex, Paris, 1998, pag. 289 -291
118 Wegnez, F. Leon – Quelles boutiques de stations -service?, Distribution d’aujourd’hui, Mars -Avril,
2006, pag. 3

138 – exista in acest c az atat o diversitate a acestor puncte de vanzare,
cat si diferente de clientela atrasa in raport cu specificul oferit si localizarea
respectiva;
– daca potentialul acestor puncte de vanzare seduce atat pe
petrolisti, cat si pe distribuitori, atat unii cat si ceilalti trebuie sa se adapteze
la mobilitatea mereu mai mare a consumatorilor si la exigentele lor crescute
de a obtine produse si servicii pe care le vor in cele mai bune conditii de loc,
de timp si de pret, satisfacandu -le cat mai bine ;
– exista int rebari presante: Cum sa daptezi in mod judicios
sortimentele oferite in functie de sezon, de saptamana si chiar de diverse ore
intr-o zi? Cum sa transformi automobilistul presat care se opreste sa se
aprovizioneze cu carburant intr -un client al buticului d in benzinarie? Cum
sa reusesti implantarea benzinariei in mediul urban si sa faci, in acelasi timp,
din ea un magazin de proximitate?
– exista si raspunsuri la aceste multiple provocari : privilegierea,
in special, a ofertei de produse proaspete in timpul p erioadelor estivale;
propunerea de formule de repaus rapid; alierea ofertei de articole ludice la
cea de produse de depanare; asortarea ofertei de produse petroliere cu
avantaje concrete in cazul cumparaturilor efectuate in benzinarii;
– in cele din urma, potentialul de dezvoltare rezida in seductia
exercitata de punctul de vanzare si in capacitatea celor care le conduc de a
convinge consumatorii de contributia efectiva a mgazinului la mai bunele
lor conditii de viata, mai ales facilitandu -le realizarea uno ra anumite
cumparaturi .
Iar daca aprofundam problematica facilitarii realizarii cumparaturilor
nu putem sa nu tinem cont si de un aspect “intim” al structurii sortimentale,
cu certa influenta asupra “ambiantei” magazinului, respectiv cel conferit de
catego ria “produse financiare” . Firmele de distributie incep sa se afirme in
mod indubitabil (propunand largi plaje orare de deschidere; punand accentul
pe serviciu si preturi oferite avantajoase; diversificand mai ales serviciile
financiare oferite; inovand cu hotarare) ca redutabili concurenti, pe termen
mediu si lung, pentru banci si firmele de asigurari.119
Aceasta deoarece interesul distribuitorilor pentru piata creditului de
consum este ceva firesc in contextul in care ei dispun adesea de structuri
financiare necesare si pot obtine avantaje din fluxurile importante de
consumatori care circula in punctele lor de vanzare, cu atat mai mult cu cat
parteneriatele dezvoltate cu firmele specializate in creditul de consum le -au

119 Wegnez, F. Leon – Produits financiers, Distribution d’aujourd’hui, Janvier -Fevrier, 2007, pag. 3

139 deschis portile unui profesionalism real . In acest sens, cardurile privative ale
distribuitorilor prezinta o diversitate de avantaje :
– disponibilitatea unui nou instrument de plata rapida si sigura;
– contributia semnificativa la strategia de marketing a firmei, prin
actiunea foarte concreta as upra procesului de achizitie si de fidelizare a
clientelei;
– avantajele inerente creditelor acordate consumatorilor, pe de o parte
si modificarea comportamentelor acestor consumatori la nivelul
cumparaturilor de produse financiare, pe de alta parte (ceea ce pregateste pe
acestia sa cumpere prin urmare alte tipuri de produse financiare in
magazinele distribuitorilor).
Piata cardurilor bancare , cu potentialul sau considerabil, se inscrie in
suita logica a procesului expus mai sus . Se intrezaresc, in acest co ntext,
avantaje in perspectiva atat pentru distribuitorul accedand la statutul de
banca (valorificarea propriei baze de date privind clientela printr -o mai buna
segmentare; dezvoltarea unei relatii mai privilegiata si valorizanta cu fiecare
client; crester e semnificativa a cifrei de afaceri), cat si pentru consumatori
(procurarea unui nou mijloc de plata foarte accesibil si convivial; putere de
cumparare suplimentara).

5.5. “Masinile de fidelizat” si personalizarea “ofertei magazin”

Fidelizarea, spunea S ordet (prezent, de altfel si la primul Congres
AIDA organizat in Romania, la Bucuresti), trece desigur prin personalizarea
ofertei propusa intr -un magazin, inainte insa de a vorbi de personalizarea
ofertei sa ne reamintim ca “ nu exista fidelitate fara dra goste ”. In materie de
fidelizare trebuie sa angajezi o adevarata comunicare “ one to one ”,
adresandu -te indivizilor si nu grupelor de indivizi. Cu instrumentele de
fidelizare se lucreaza cu discernamant.
Fidelizarea nu trebuie sa rimeze cu coercitia. Client ul trebuie sa adere
in mod voluntar. Etica si deontologia vor deveni factori determinanti ai
fidelizarii. Ca atare distribuitorii vor trebui sa cheltuiasca adevarate comori
de imaginatie pentru a oferi in magazinele lor servicii inalt personalizate,
mai al es in contextul jonctiunii intre virtual si real.
S-ar putea remarca in acest cadru si faptul ca atasamentul fata de
marcile de distribuitor (apeland la o atentie particulara a consumatorilor; in
plus, asistam la cresterea puternica in regim de marci globa le) a devenit un
fenomen de societate (“cine iubeste mult… urmareste mult” ). Aceste marci
sunt si pe cale sa devina adevarate “ marci de consumator ”.

140 Leon Wegnez120, Secretarul General al AIDA Bruxelles, argumenta in
finalul anului 2006 ca distribuitorii, i n constanta lor cautare de a seduce
consumatorii, de a creste cotele lor de piata si de a -si ameliora
rentabilitatea, sunt in permanenta preocupati de a gasi cel mai bun
echilibru intre marcile producatorilor, marcile lor proprii si ale lor
“premiers prix” . Raporturile de forta intre produsele apartinand celor trei
concepte de marci mentionate se exprima in mod diferit atunci cand sunt
considerate in functie de patru criterii luate simultan atunci cand se pune
problema definirii politicii sortimentale : cifr e de afaceri, volume de vanzari,
marje beneficiare, profit. Distribuitorii nu pot uita insa ca marcile
producatorilor implantate deja contribuie de o maniera determinanta la
realizarea rezultatului lor net (in general, din punct de vedere al volumului
de vanzari, acestea reprezentand 2/3 din cifra de afaceri). Se considera
recomandabila privilegierea vocatiei acestora de a fi varful de lance al
inovatiei calitative, demers dificil insa din cauza eroziunii interesului
anumitor consumatori de cand cu apariti a marcilor de distribuitor si punerea
inainte a marcilor “premiers prix”. Aceasta observatie trebuie nuantata prin
faptul ca prezenta unui numar prea mare de produse de marca de
distribuitor asortat cu punerea la o parte a unelor produse de aceeasi
natura de marca de producator poate si sa compromita atractia punctului
de vanzare in ochii anumitor consumatori . Sigur ca, in cele din urma,
diferenta este data de raportul calitate -pret, ingloband in acest principiu
fundamental caracterul inovant al produsului . Asa cum se stie insa orice
inovatie care seduce este copiata imediat, ceea ce este valabil si pentru
consumatorii de astazi, o mare parte dintre acestia acordand mai mare
importanta: caracteristicilor specifice ale produselor decat marcii sale,
indiferen t care este aceasta; partii de vis si de placere procurate la pretul
respectiv. De aici rezulta si necesitatea echilibrului permanent.
Tot Leon Wegnez este cel care semnala in aprilie 2007 , in Distribution
d’aujourd’hui, la pag. 33 , aparitia cartii unui ad evarat profesionist al
distributiei, Michel Choukroun121: « Les fondamentaux du commerce.
Racines – Reussites – Reinventions », Editions d'Organisation, Groupe
Eyrolles, iunie 2006. Aceasta remarcabila carte propune un demers in trei
timpi:
– intelegerea mari lor mutatii din societate si provocarile pe
care acestea le reprezinta pentru orice distribuitor;

120 Wegnez, F. Leon – Marques: quel echilibre?, Distribution d’aujourd’hui, Decembre 2006, pag. 3
121 http://www.editions -eyrolles.com/Livre/9782708136724/les -fondamentaux -du-commerce

141 – definirea celor cinci pivoti care permit pozitionarea formelor
de comert, respectiv: paradoxuri, geniu creator, tehnologii, organizare, spatii
de exprimare ;
– desfasurarea unei alchimii care, in incercarea de a obtine cea
mai buna dozare a celor sapte ingrediente de baza – teritoriu, oferta, sens,
surpriza, comert, detalii, viitor – va intari conceptele si firmele de
distributie.
Leon Wegnez face trimitere, in context, la cateva interesante
observatii ale lui Choukroun:
– comertul mic si cel mare se intaresc traind unul langa altul;
– a reusi un punct de vanzare inseamna a reusi o strategie de
marketing de concept ;
– pentru a reusi in comert, este imperativ necesar sa creezi
surpriza, in orice moment si sa nu slabesti niciodata presiunea inovatiei
necesare ;
– reusita comertului, este reusita unei multitudini de detalii,
detalii izvorate din ceea ce este de baza pentru meserie si din capacitatea de
inovare si de diferen tiere a firmei .
Cu o luna inainte, in martie 2007, aceeasi prestigioasa revista
amintea de reusita unui concept de magazin de vestimentatie de moda :
PointCarre122 (multimarci; excelent raport calitate -pret; in zone
semiurbane; suprafata comerciala variabila , 120 -750 mp; inclusiv magazine
in franciza, francizatii dispunand de manuale “Metoda PointCarre”). Firma
isi datoreaza succesul unei combinatii reusite , ale carei cuvinte cheie sunt:
calitate, fiabilitate, varietate, actualitate, convenienta, convivialita te,
proximitate . Iata cum livreaza Xavier Goebels, fondatorul si Directorul
General, filosofia firmei: “ Moda pe care o propunem este aceea pe care
Dumneavoastra o doriti si o iubiti! Au trecut deja doisprezece ani de cand
strabatem lumea, in cautarea colec tiilor reflectand tendintele, ca sa oferim
clientilor nostri o moda cu imaginea lor ”. In timp ce definind “atitudinea”
punctului de vanzare precizeaza: “ O suprafata mai ampla sau mai intima, un
magazin de familie sau mai specializat, o selectie de marci si de colectii pe
care le iubiti. Firma a fost conceputa de altfel in jurul unui concept
privilegiind “stilul” mai degraba decat “moda”, un stil care se vrea
atemporal, convivial, ingrijit si atragator pentru clientela si care, in anii
viitori, va fi din ce in ce mai recunoscut ca distinct si original ”.

122 Wegnez, Isabelle – PointCarre: un concept gagnant, Distribution d’aujourd’hui, Mars 2007, pag. 18 -19

142 Iar cum personalizarea se “hraneste” cu detalii , sa mai notam ca, in
opinia lui Claude Sordet, exista patru categorii de prestatii necesar a fi
dezvoltate pentru a personaliza oferta propusa intr -un magazin :
a) Angajamentul (ore de deschidere; reluare si schimburi; absenta
rupturilor de stoc in raioane);
b) Pedagogia (demonstratii; formari; degustari; desfasuratoare;
ghiduri de cumparare);
c) Asistenta (disponibilitate personal; devize; diagnostic; service
post vanzare; asistenta telefonica si electronica; instalare si livrare);
d) Confortul (curatenie; fluiditatea trecerii pe la casele de marcat;
restaurare; apa; card de fidelitate; facilitati de plata).

TEST DE AUTOEVALUARE U 5

1. Care sunt diferentele intre merchandisig ul producatorului si cel al distribuitorului?

2. In ce consta importanta ambiantei magazinului?

3. Care sunt principalele elemente de atractivitate ale punctului de vanzare?

4. Prin ce se masoara atractivitatea punctului de vanzare?

5. In ce consta asa -numita „regula de aur” in contextul gestiunii sortimentului de produse?

6. Care sunt regulile de implantare a produselor pornind de la verticalitatea si orizontalitatea liniarului?

7. De cine a fost introdus conceptul PDP si ce includ aplicatiile?

8. In ce consta privilegierea actiunilor preventive si dezvoltarea unor strategii de descurajare a furtului?

9. Care sunt indicatorii de analiza a liniarelor?

10. Ce presupune optimizarea liniarului?

11. In ce consta metodologia utilizata in cazul studiilo r de merchandising?

12. In ce consta asa -numitul “duo castigator” in vanzarea de retail?

13. In functie de ce variaza amploarea colaborarii dintre distribuitor si producator in materie de
merchandising?

14. Cine este considerat un “distribuitor prescrip tor” si care este semnificatia?

15. Care este semnificatia conceptelor de magazine in permanenta evolutie si recreere?

16. Ce este considerat esential conform abordarii centrale de aliniere a intereselor si activitatilor retailerilor
si furnizorilor aces tora?

17. Conceptul ECR (Efficient Consumer Response) semnifica :
a) un instrument pe care il cumperi
b) o noua filosofie pe care o dobandesti

143 c) o strategie de parteneriat intre producatori distributori si consumatori permitand realizarea obiectivului
comun de minimizare a costurilor, stocurilor si termenului de raspuns la o cerere a punctului de vanzare
ameliorand calitatea serviciilor
d) oferirea de produse si servicii adecvate la locul si momentul potrivit precum si la costul cel mai scazut
e) toate cele mentionate

18. Care sunt principalele ”beneficii relationale” pentru consumator prin adoptarea ECR? Dar pentru
distribuitori?

19. Dati exemple de strategii de merchandising inovatoare aplicate de distribuitori si prestatori de servicii

20. Din ce categorie fac parte punctele de vanzare din statiile service?

21. Dati exemple de servicii de precumparare oferite de magazine

22. Dati exemple de servicii psihologice sau de confort oferite in magazin

23. Dati exemple de servicii postcumparare oferite de magazine

24. Pot fi considerate firmele de distributie drept concurenti ai bancilor si ai firmelor de asigurari? Daca da,
de ce?

25. Dati exemplu de servicii financiare oferite in magazine

26. Mentionati cel putin sase din cele mai cunoscute forme d e vanzare

27. Care sunt avantajele autoservirii pentru consumatori? Dar pentru distribuitori?

28. Care sunt avantajele comertului electronic pentru consumator? Dar pentru distribuitori?

29. Cum poate fi definit conceptul de management al relatiei cu cli entul (CRM)?
a) strategie care pozitioneaza clientul in centrul activitatii
b) capacitatea de a atrage, identifica si fideliza clientii in vederea cresterii cifrei de afaceri si a beneficiilor
c) un ansamblu de instrumente pentru a interactiona cu clientul al carui profil este introdus intr -o baza de
date
d) toate cele de mai sus

30. Ce reprezinta comunicarea “one to one” si ce importanta are ea pentru distribuitor?

31. Care sunt cele patru categorii de prestatii necesar a fi dezvoltate pentru a personali za oferta propusa
intr-un magazin in opinia lui Claude Sordet?

Aplicatie U5 a.

Dispunerea mobilierului in magazin trebuie sa asigure folosirea intensiva a spatiilor comerciale pe
orizontala si verticala in vederea obtinerii unui grad optim de ocupare cu mobilier si respectiv de incarcare a salii de
vanzare cu marfuri.
Exista o corelatie intre marimea suprafetei de vanzare si dimensiunile maxime ale mobilierului de
prezentare. Suprafata de vanzare impune o anumita lungime a linearului posibil . Pentru dime nsionarea linearului la
sol literatura de specialitate utilizeaza coeficientul de ocupare al suprafetei de vanzare (COS) determinat prin
raportul:

COS (%) = metri liniari la sol x 100 / metri patrati suprafata de vanzare

144 Specialistii apreciaza ca pentru suprafete mici (100 metri patrati) valoarea normala a COS este de 40% in
timp ce pentru suprafetele mari COS variaza intre 23% si 35% in functie de specificul raionului.
De exemplu intr -un hipermarket, raionul de cosmetice are o suprafta de vanzare de 880 metri patrati
ocupata de 11 gondole compuse din 10 module de 1.33 metri lungime fiecare.
Sa se calculeze linearul la sol total si coeficientul de ocupare al suprafetei de vanzare si sa se interpreteze
rezultatul stiind ca, cu cat acest coeficient este ma i mic, cu atat mai scazuta este cantitatea de mobilier si mai ample
si spatioase sunt coridoarele de circulatie.

Aplicatie U5 b.

Efectuati o cercetare, pe baza observarii raionului de branzeturi (sau de mezeluri) al unui supermarket sau
al unui hyperma rket, privind modul de etalare si prezentare ale produselor si influenta acestora asupra
comportamentului consumatorului.

Cerinte:

Veti urmari o serie de detalii:
 Largimea si profunzimea sortimentului commercial
 Principalele marci concurente
 Modul de a sezare pe raft si in vitrinele frigorifice
 Modul de prezentare ( produse ambalate sau in vrac)
 Modul de etichetare
 Timpul aproximativ petrecut de consumator in fata raftului (in mijloc, la capat etc.)
 Timpul aproximativ de alegere a produselor
 Masura in care consumatorii cer informatii lucratorilor come rciali
 Cantitatea aproximativa cumparata
 Timpul aproximativ de asteptare la casele de marcat si daca mai efectueaza o alegere in acest loc

Incercati sa identificati tendinte si sa faceti eventuale propun eri care sa conduca la cresterea satisf actiei
cumparatorilor.

145 Unitatea de învățare 6 – MERCHANDISING ȘI REFUZUL DE “ A RĂMȂNE
MERCHANDISING ÎN AFARA BUCLEI”
ȘI REFUZUL DE
“A R ĂMȂNE ÎN
AFARA BUCLEI”

6.1. Obiectivele unității de învățare 6
6.2. Experien ța împărtășită care completeaz ă ciclul de marketing
6.3. Merchandising și vizualizare
6.4. De la un “relooking” al magazinului, la “magazinul viitorului”
6.5. Locul merchandiserului în cadrul meseriilor comerciale
6.6. Merchandisingul și noua miz ă a restructur ării rela țiilor comerciale: punctul
de va nzare, purt ător de l egătură social ă responsabil ă
6.7. Prețuire pentru Merchandising
Test de autoevaluare

6.1. Obiectivele unității de învățare 6

Aceasta ultima unitate de invatare urmareste sa clarifice avantajul
competitiv decisiv pe care il confera pract ica reorientarii vietii comerciale
pornind de la un bilant de imagine si morfologic cu un diagnostic al
amenajarii, de natura a favoriza o mai buna relatie cu clientul, practica
incluzand un efort de echipa cu o puternica implicare personala, ceea ce
permi te sa conferi magazinului o personalitate aparte. Ea urmareste totodata
sa ne convinga de: semnificatia integrarii marketingului proactiv al bazei de
date cu managementul reactiv al relatiei cu clientul; pozitia conducatoare a
canalului web in formarea as teptarilor despre o experienta de cumparare
relevanta; necesitatea mentinerii unui merchandising concentrat pe
consumator si strategia de prezentare; necesitatea respectarii unor
recomandari cum sunt: translatarea valorilor si mesajelor cheie ale brandului
in infatisarea si simtirea creative ale firmei, conducerea conexiunii brandului
cu clientii in prezentarea de merchandising, asigurarea consistentei
experientei consumatorului de -a lungul tuturor punctelor de contact, tinerea
serviciului pentru client in centrul strategiei de merchandising, explorarea
noilor tehnologii care pot conduce merchandisingul in noile canale offline si
online, combinarea modelarii predictive din lumea veche cu tintirea
comportamentala din lumea noua fara a indeparta clientul, cupl area
sinergiilor de canal cu metode de merchandising (ceea ce este considerat
nivelul urmator al marketingului experiential pentru a furniza clientilor
experiente de cumparare relevante).

146 6.1. E xperienta impartasita care completeaza ciclul de marketing

O stire din 29 august 2007123 facea cunoscut faptul ca reteaua de
calatorii Sabre (Sabre Holdings, corporatie Americana din Texas avand mai
multe companii: Travelocity, Sabre Travel Network si Sabre Airline
Solutions; comercializeaza produse de calatorie si furnizeaza solutii de
distributie si tehnologie pentru industria calatoriilor) a introdus un alt
instrument de merchandising permitand companiilor aeriene sa se
diferentieze si sa vanda locuri premium la clasa economy („Sabre Branded
Fares”). Sabre este astfel primul sistem global de distributie integrand aceste
capabilitati de merchandising in biroul agentiei de voiaj standard . Noua
capabilitate de selectare a locului premium urma sa fie oferita initial prin
pagina de web a Midwest Airlines (cu rezervari f ie direct prin Midwest, fie
printr -un agent de voiaj Sabre Connected).
Pe 25 septembrie 2007 Asociatia Americana de Marketing124 lansa
invitatia de participare in ziua de 9 octombrie 2007 la Webcast (o emisiune
video difuzata pe Internet bazata pe metoda d e a solicita informatii
sistemului) vizand modul in care se poate ajunge la noii consumatori
„conectati” (care interactioneaza prin pagini web de retele sociale cum sunt
„Myspace” si “Yelp”, tehnologie mobila si bloguri etc.) , rezultati din
ciocnirea com unicatiilor cu operationalizarea si utilizarea calculatoarelor
(fapt care „ a lasat marketingul traditional in afara buclei ”). AMA pornea de
la faptul ca natura umana, fundamentele afacerilor si principiile de baza ale
marketingului nu s -au schimbat, insa relatia dintre oamenii de marketing si
consumatori s -a schimbat dramatic dintr -o data .
In filosofia Net Impact Media Inc. , succesul pe piata125 nu este o
problema de alegere intre a fi un om de marketing de relatie sau un om de
marketing de baza de date. In a proape toate situatiile, cat de bine iti lucreaza
marketingul general este in mod larg o functie de cat de bine le potrivesti sa
mearga impreuna. Conexiunea de “one -to-one” recompensatoare atat
pentru firma, cat si pentru client este facuta de integrarea m arketingului
proactiv al bazei de date cu managementul reactiv al relatiei cu clientul .
Clientii firmei raspund la oferta daca aceasta este facuta si raspunde la
nevoile lor cand ei intreaba. Cand cei doi converg, rezultatul este o
experienta impartasita care completeaza ciclul de marketing .

123 http://www.travel dailynews.com/new.asp?new
124 Reaching the Connected Consumer: They're interacting with one another in so many novel ways. How
will you interact with them? http://www.marketingpower.com/
125 http://www.net -impact.ca/database_marketing.html

147 Sa urmarim si ce declara Jen Robinson, 126 Presedintele Net Impact
Media Inc ., (firma care sustine ca marketingul bazei de date nu este doar
pentru cei mari) despre SportsClick.ca : “ In primavara anului 2005
proprietar ul lui SportsClick.ca a venit la Net Impact cu o idee: demararea
unei afaceri utilizand Internetul… Avand incredere in Internet ca un loc
unde sa iei startul cu succes, sa desfasori o afacere – clientul a angajat Net
Impact intr -o discreta cercetare si dez voltare pe piata de marfuri si
imbracaminte…Dupa cateva luni cercetarea noastra a aratat o oportunitate de
nisa de piata… Sportsclick.ca a demarat ca o idee, astazi , mai putin de un
an mai tarziu ea este o companie multi -milionara in dolari . Proprieta rul
SportsClick.ca si al Racing Around Wholesale este unul dintre clientii nostrii
de cel mai inalt profil. ”
Tocmai un astfel de client de inalt profil ofera un exemplu interesant
de „merchandising al articolelor de impuls ”127 . Sports Click Marketing Inc. ,
Bedford, Nova Scotia, Canada (care dispune deci si de un un magazin “one
stop shop” online128 „Authentic Sports Apparel & Merchandise –
SportsClick.ca ”), renumit merchandiser pentru prestigiosi producat ori
(NASCAR, NHL, NFL, OCC, Ford -Chev -Dodge SolarEx Sunglasses). Intr –
un anunt (legat de franciza de afacere mica, prezentata drept „cheia libertatii
financiare”, 100% din investitia celui care intra in echipa mergand in
trainingul personal, dezvoltarea pi etei si inventarului de start) de cautare a
distribuitorilor de ruta („Route Distributors”) se precizeaza, printre altele,
ca:
– Sports Click Distributors poate expune in multe feluri (inclusiv
in dulapuri cu patru parti plasa, rafturi cu sepci, cutii cu tr icouri, standuri cu
ochelari de soare etc.; dealerii Sports Click din SUA sau Canada pot
personaliza inventarul in raport cu clientii din fiecare locatie);
– un distribuitor imparte in mod curent, in medie, 216 dolari pe
locatie de raft plin in fiecare luna, o ruta cu 3o unitati de retail generand
cca. 6000 dolari pe luna ; cine deschide 100 locatii de raft plin pe ruta lui se
asteapta la un venit potential de peste 20 mii dolari;
– cat priveste locatiile de retail, suporturile de prezentare Sports
Click se gas esc in : farmacii; parcari autocamioane; campinguri, parcuri,
locuri de recreere cu magazine de convenienta; magazine de cadouri din
aeroporturi; supermarketuri si hypermarketuri; magazine de vanzare a
autoturismelor cu sali de asteptare; chioscuri din mall -uri, magazine cu

126 http://net -impact.ca/sportsclick.html
127 http:// www.aco.ca/small_business_franchise_opportunity
128 http://www.sportsclick.ca/nascar_wholesale/

148 bunuri pebtru practicarea sportului, targuri expozitii, benzinzii independente
, magazine pentru turisti etc.;
– distribuitorii pot oferi optiuni diferite unitatilor de retai l,
inclusiv oportunitati de consignatie, flexibilitatea programulu i fiind
proiectata sa maximizeze participarea unitatii de retail;
– cerinte de participare : investitia distribuitorului depinde de
populatia acoperita de ruta, fiind ajutat sa aiba pentru inceput suficiente
unitati de retail cu care sa lucreze (este instruit in perioada initiala in a
identifica si a adauga suficiente unitati pentru a lua startul; i se arata cum sa
depoziteze produsele si sa -si pozitioneze suporturile de prezentare in
magazin; i se explica cum sa selecteze produsele pentru a optimiza vanzarile
in diferite medii de retail); pentru a deveni distribuitor pe o piata de baza
este nevoie de: un minimum de 25.000 de dolari, un vehicul de livrare, de
preferinta camioneta, permis de conducere valabil, garantie de credit si
cazier curat (fara infractiuni ); el trebuie sa fie o persoana energica,
automotivata, sa -i placa sa sa lucreze independent, sa exceleze si sa fie de
incredere, angajat in succesul personal si pregatit sa sa investeasca cel putin
30 de ore saptamanal in afacerea sa.
– in contextul finali zarii derularii urmatoarei dezvoltari de piata,
fiecare nou teritoriu pe care se intra trebuie sprijinit cu personal cu
experienta si servicii de realizare a produsului, existand nevoia unui
personal considerabil.
– dupa plasarea suportului de prezentare i n locatia de retail,
vanzarile din acel punct sunt tratate in magazine, responsabilitatile
distribuitorului implicand vizite de retur in mod regulat pentru a reumple
etajerele, suporturile de prezentare, si a rezolva aspectele legate de
facturare cu propri etarul/managerul magazinului pentru articolele vandute
de la ultima vizita ; trebuie pregatita comanda initiala pentru fiecare client
sau se poate lasa in consignatie; daca un client doreste doar sa testeze un
sortiment, el poate lua cel mai mic (ieftin) s uport de prezentare, care
limiteaza potentialul de vanzare al distribuitorului; cand se plaseaza marfa
in magazine in consignatie proprietarul nu a investit nimic si este foarte
probabil sa sa accepte un suport de prezentare plin cu produse;retailerii
clienti semneaza o chitanta si pentru suportul de prezentare si pentru marfa,
clientul fiind responsabil pentru ambele; un alt important avantaj pentru
vanzarile in consignatie este controlul suplimentar pe care -l furnizeaza;
atunci cand produsul iti apartine , poti rearanja marfa, substituind sau
inlocuind produsele cu vanzare lenta; a construi o ruta este doar o problema
de chemare a magazinelor client potential;

149 – distribuitorul trebuie sa soseasca intotdeauna cu o sugestie de
suport de prezentare si cu marfa aleasa pentru fiecare locatie potentiala;
distribuitorul trebuie sa informeze clientii potentiali in ceea ce priveste cine
este, cu ce se ocupa, sa discute despre preturi si de cat de des va reveni sa
reumple suporturile de prezentare;
– distribuitorul va beneficia de informatii pentru a le prezenta
proprietarului/managerului magazinului indicand cat de mult poate castiga
magazinul din aceasta oferta de produse.
O abordare a eficacitatii merchandisingului vizual presupune
considerarea unor elemente ,129 cum s unt: echilibru (asimetric mai degraba decat
simetric cu suportul de prezentare); dimensiune a obiectelor (pe un support de
prezentare se plaseaza mai intai cel mai larg obiect), culoare (ajuta la stabilirea
starii sufletesti si a sentimentelor), punct foca l (unde produsul, signalectica si
fundalul vin impreuna), iluminatul (care trebuie, daca este posibil sa accentueze
punctul focal) si simplitatea (putin este mai mult, adica sa stii unde sa teopresti
si sa nu adaugi prea multe articole).

6.3. Merchandis ing si vizualizare

Am constatat mai sus, pornind de la dezbaterile prilejuite de lucrarile
reuniunilor AIDA Bruxelles la inceput de mileniu, ca in contextul jonctiunii
intre virtual si real distribuitorii, pentru a oferi in magazinele lor servicii
inalt personalizate, vor trebui sa cheltuiasca adevarate comori de imaginatie.
Inceputul anului 2007130 a confirmat, de altfel, pozitia conducatoare a
canalului web in formarea asteptarilor despre o experienta de cumparare
relevanta in contextul in care:
– consumato rii adopta rapid tehnologia media digitala si se
concentreaza pe o experienta de retail unde ei ajuta la determinarea
experientei lor de brand.;
– consumatorii au acces nelimitat la Internet si multiple puncte de
acces la experienta de merchandising a firmel or (in magazine si fara fir;
retailerii dezvolta abordari de merchandising mai sofisticate pentru ca exista
un potential de vanzari neinregistrat in strategiile de merchandisig
optimizat);
– consumatorii au insa nevoie de ajutor sa -si rezolve problemele
de viata, sa obtina o imagine, sa atinga un stil de viata etc.

129 Waters, Shari – Elements of Effective Visual Merchandising, Your guide t o retailing,
http://retail.about.com/od/s toredesign/a/create_display.htm
130 XXX – What’s brand New for eTail 2007, http://wbresearch.com/etail/

150 Site-ul firmei Nike, de exemplu, a cunoscut in anul 2006 cresteri
majore de experienta a utilizatorului, functionalitatea navigarii permitand
vizitatorilor sa vada peste 30000 de produse dupa filtr area acestora in
categorii multiple (culoare, pret, categorie sportiva, tehnologie de produs).
Cheia este considerata insa (cu toate aceste selectari de produs) tocmai
mentinerea unui merchandising concentrat pe consumator si strategia de
prezentare. O fir ma, cum este Nike, preocupata permanent de cresterea
vanzarilor si a valorii vietii clientului prin mentinerea mostenirii brandului in
inima strategiei de merchandising, trebuie sa respecte recomandari (Danielle
Quatrochi) de actualitate : translatarea valo rilor si mesajelor cheie ale
brandului in infatisarea si simtirea creative ale firmei; calificarea brandului
in modul de comercializare a produselor (conducand o conexiune a
brandului cu clientii in prezentarea de merchandising); generarea
raspunsului cons umatorului prin prezentarea brandului intr -un mediu
tridimensional pe site (expunand un aranjament ordonat de oferte de produs
cu modele virtuale); investitia in infrastructura si determinarea celei mai
bune platforme de sprijin al cresterii afacerii (impi ngand mai rapid datele
catre clienti in timp ce se sprijina abilitatea sistemului de a trata un volum
crescut) etc. La aceste recomandari se mai pot adauga si cele legate de:
a) Sinergia merchandisingului . Pentru reusita armonizarii
strategiei de merchandisin g cu strategia generala a magazinului, asigurand
concentrarea pe consumator, se recomanda (Denise Tedaldi), printre altele si
urmatoarele: asigurarea consistentei experientei consumatorului de -a lungul
tuturor punctelor de contact, intalnindu -i nevoile si depasindu -i asteptarile;
potentarea utilizarii web, care dispune de capabilitati de vanzare unice, prin
mentinerea unui mesaj consistent de brand catre consumator gratie strategiei
de merchandising (identificand oportunitati care imbratisaza si echilibreaz a
diferentele intre canale pana la acel punct din care mesajul poate deveni
inconsistent ); oferirea de produse mai dedicate si utilizand web pentru a
aduce produsele la viata pentru client; urmarirea cu acuratete a
cumparaturilor individuale ale clientului pe toate canalele pentru a continua
construirea de noi sinergii de canal.
b) Merchandising “Rich Media ” (Rich Media inseamna
prezentari interactive multimedia: posta directa Internet, advertising prin
banner, pagini Web ). Abordarea (Eoin Townsend) clientului unui retailer
(pornind desigur de la identificarea nevoilor curente si emergente ale
clientului si preocuparea de a traduce aceste cerinte in initiative ale
retailerului) trebuie sa considere impactul multicanal al asa -numitei “rich
media”, tinand cont d e: scopurile si obiectivele retailerului; strategia de
merchandising utilizata pentru atingerea scopurilor printr -o concentrare

151 adecvata asupra celor mai bune practici “rich media”; analiza rezultatelor
obtinute si planurile viitoare.
c) Strategia de merchand ising si reintarirea modelului de
afaceri centrat pe client . Pentru a putea transmite un mesaj consistent al
brandului, o strategie adecvata (Scott Koerner) de merchandising presupune:
tinerea serviciului pentru client in centrul strategiei de merchandisi ng;
concentrarea pe interactiunile cu brandul in termeni de oferire a unei solutii
pe care o cauta clientii si nu de optiuni de produs; intregirea experientei
tutoriale prin extinderi de linii de produs (ajutand tranzitia clientilor catre
acceptarea setulu i de merchandising – de rezolvare a problemelor – cu
continut educational de pe site; concentrarea continutului educational pe
nevoile presante ale clientilor; prezentarea ghidurilor de stil ca un
complement la fiecare poveste de merchandising); luarea fi ecarui punct de
contact cu consumatorul si reintarirea experientei in multiple puncte de
contact de -a lungul strategiilor de marketing de canal; a merge dincolo de
masuratorile privind realizarile si de comportamentul consumatorului si a
evalua unde vrei s a iei clientul in viitor.
d) Merchandising predictiv . Elaborarea unor strategii de
merchandising multicanal relevante necesita aplicarea unor metodologii
adecvate (Brett Keller) care sa faca posibila potrivirea comportamentului de
cumparare implicit si explic it al clientului cu indeplinirea strategiei generale
de branding, combinand tintirea comportamentala (tehnica utilizata de
editori si advertiseri pentru cresterea eficacitatii campaniilor online; editorul
sau reteaua creeaza segmente de comportament in fun ctie de unde merge sau
ce face utilizatorul pe diferite pagini de web) cu noi tehnologii: intelegerea
predictiilor principale ale cumpararilor viitoare (aliniind resursele pentru a
maximiza vanzarile fata de aceste predictii); explorarea noilor tehnologii
care pot conduce merchandisingul in noile canale offline si online;
combinand modelarea predictiva din lumea veche cu tintirea
comportamentala din lumea noua fara sa indepartezi clientul.
Am luat act asadar de faptul ca, in contextul in care consumatorul e ste
tot mai imputernicit in spatiul virtual iar personalizarea si segmentarea
conduc inca industria, retailerul trebuie sa identifice acel continut care sa
creasca cu adevarat experienta clientului, ceea ce implica: implementarea
unor noi inovatii in util izarea bazelor de date despre clienti sau potentiali
clienti (pentru a genera comunicari personalizate) si de -a lungul canalelor de
marketing pentru a te distinge in lumea comertului electronic crescand
competitiva; cuplarea sinergiilor de canal cu metode de merchandising
(ceea ce este considerat nivelul urmator al marketingului experiential pentru
a furniza clientilor experiente de cumparare relevante).

152 Daca abordam merchandisingul si vizualizarea in zona offline , este
interesant sa facem trimitere, in ac est context al jonctiunii intre virtual si real
si la semnalarea, la inceputul verii anului 2007, de catre prestigioasa revista
Distribution d’aujourd’hui a unor preocupari actuale in lumea reala de
creare a unei noi identitati vizuale la nivelul unei firm e considerata un
veritabil pionier in materie de brutarie – patiserie si mediu nou de vanzare:
cazul “Point Chaud ”.131 Aceasta firma si -a propus ca in cel de -al treilea
mileniu sa aiba o imagine noua, intinerita, mai dinamica, aliniata la
tendintele actuale si deci in pas cu asteptarile clientilor. A recurs, prin
urmare, la serviciile Carre Associates, firma dispunand de expertiza in
materie de studiu al cumparatorului si in conceperea si crearea unei
comunicari si a unui design comercial adaptate . Pe baza an alizei diferitelor
tipuri de cumparatori (identificati pentru Point Chaud), Carre Associates a
creat o imagine de marca mai tanara si mai contemporana, avand vocatia de
a interesa clientii mai tineri mai putin atrasi in prezent de brutarii,
dezvoltand fund amentele unui mediu de vanzare corespunzand asteptarilor
profilelor cumparatorilor tinta. Rezultatul a fost considerat surprinzator si
atractiv in mod particular : in exterior, un degrade de culori vii si dinamice
fac sa iasa in evidenta numele firmei in fo rmat mare si in alb; in interiorul
magazinului avem de -a face cu un nou colorit, o noua iluminare, un nou
design si noi materiale utilizate; spatiile au fost adaptate la cele doua profile
cele mai frecvente de cumparatori: pentru cei din categoria “in/out” , care
inainte de toate cauta rapiditatea si facilitatea, o tejghea vizibila din exterior
si un “menu board” (listarea produselor si preturilor) clar permitand o
alegere si un serviciu rapide / pentru cei care vin in repaus, care acorda
importanta decorulu i si ambiantei, o sala aerata, cu masute, cu iluminare
decorativa, lampi calde si materiale durabile de calitate, un menu mai in
detaliu si ilustrat, cu descrierea noutatilor si a produselor de sezon.
Pagina de Web, amintita anterior, a “Merchanfeeling” fa cea
trimitere, de altfel si la meseria de merchandiser vizual (cu ocazia unei
lansari de recrutare, in data de 18.07.2007, de catre filiala franceza a
Grupului Valentino Fashion, unul din liderii mondiali in industria modei, cu
un portofoliu de marci de no torietate puternica: Valentino, Proenza
Schouler, M -Missoni, Marlboro Classics, Hugo Boss etc.). Conform
detaliului anuntului, misiunea merchandiserului vizual consta in:
participarea la punerea in scena a colectiilor Barbati si Femei in buticuri si
mari m agazine; participarea la respectarea identitatii vizuale si a regulilor
de merchandising al marcii; propunerea de noi instrumente in cadrul

131 Wegnez, Isabelle – Point Chaud presente sa nouvelle identite visuelle. Un concept totalement redessine
100% inn ovateur signe Carre Associates, Distribution d’aujourd’hui, Mai -Juin 2007, pag. 18 -19

153 dezvoltarii merchandisingului marcii, in respectul imaginii si strategiei
acesteia. In timp ce din punct de vedere a l profilului candidatului, acesta (in
afara de experienta minima de 2 -5 ani in merchandising vizual pe langa o
firma de “gata de purtat”) trebuie: sa cunoasca sectorul textile, mediul si
tendintele; sa fie metodic, riguros, organizat; sa relationeze excel ent etc.
Merchandising ul vizual este un subset al merchandising ului de retail
care, fiind atat arta, cat si stiinta parte, pare sa fie – asa cum se argumenta
recent in august 2016 – in flux in mod constant adaptandu -se la schimbari in
gust si tehnologie .132 Pentru branduri din magazinele fizice , care s e afla in
partea de sus a tendintelor de merchandising vizual exista o modalitate -cheie
pentru a trece in fata concurentei : sa intelegi efectiv ca intotdeauna
consumatorii asteapta mai mult . Un sondaj realizat in mai 2015 a aratat ca
82% dintre directori i de companii din SUA au raspuns ca asteptarile
client ilor companiei lor au fost „o arecum ” (47%) sau „mult” (35% ) mai
mare decat in urma cu trei ani. Iar ca s a-si pastreze clientii fideli si sa
captureze noi secto are ale piet ei, brandurile ar trebui sa verifice cinci
tendinte in merchandising ul vizual (si sa puna i n aplicare pe cele care au
sens pentru ofertele lor de produse ): iluminarea magazinelor cu LED -uri;
mersul digital ; decorul durabil ; concentrarea pe cele cinci simt uri;
manechine cu personalitate . La sfârșitul zilei, de ciziile de merchandising
vizual sunt o combinatie de cercetare stiint ifica, un ochi pentru estetica si
noroc… dar (cum spunea cineva) doar jumatate din viata este noroc, restul
este disciplina.

6.4. De la un “relooking” al magazin ului, la “magazinul viitorului”

Optimizarea imaginii unui magazin presupune o actiune sistemica
care sa raspunda motivatiilor reale de schimbare, aspiratiilor , reusind
armonizarea “comportamentului” magazinului cu comportamentul clientului
real sau poten tial si asigurand un parcurs coerent al activitatii magazinului
pe drumul sau catre viitorul mereu provocator . Acest demers de inscriere in
timpul comercial (reorientare a vietii comerciale pornind de la un bilant de
imagine si morfologic cu un diagnostic al amenajarii), devenit o practica
curenta si favorizand o mai buna relatie cu clientul, poate avea ca rezultat
un avantaj competitiv decisiv. El reprezinta in acelasi timp un efort de

132 Carney, Jackie – 5 Visual Merchandising Trends of 2016, August 23, 2016 ,
https://www.repsly.com/blog/consumer -goods/visual -merchandising -trends -2016

154 echipa, necesitand o puternica implicare personala, contributie importa nta
in a conferi magazinului o personalitate aparte.
Un caz relevant la inceputul anului 2007 este cel al punctelor de
vanzare “Etam Lingerie”133 (lider la scara europeana; 450 magazine de
lenjerie din reteaua totala de 3200 de magazine – de moda feminina de
“pret -a-porter”, lenjerie si accesorii – a Grupului Etam care opereaza in 40
de tari, avand 14 000 de angajati; produsele grupului sunt vandute sub doua
marci: “Etam” si “1.2.3”, fiecare concepandu -si colectiile sale). Etam
Lingerie a hotarat sa reinnoias ca designul magazinelor sale din Belgia,
primele doua, de 120 mp (Bruxelles) si 80 mp (Hasselt), trebuind sa ofere o
imagine cu totul noua:
– combinand “ blandetea, modernitatea si feminitatea ”;
– obiectivul acestui “relooking” consta intr -o recentrare in jurul
consumatoarelor cu care se doreste a se crea o legatura si mai puernica si
mai personalizata, oferindu -le un loc in acord cu toate fazele vietii acestora ;
– in program: un nou colorit vesel si dulce etc., un planseu
culoarea ciocolatei pentru a semna o ambi anta calduroasa , un nou spirit
feminin .
Acest “relooking” se inscrie in paralel cu evolutia internationala a marcii
(testata la Paris, a obtinut un veritabil succes care permite extinderea la
toate magazinele din lume) si corespunde filosofiei descrise de Carine Huon,
dircetor de vanzari: “crearea unui univers ultrafeminin in care
consumatorul are dorinta de a cauta lenjerie, lenjerie de noapte sau tinute
decontractate ale visurilor sale si de a descoperi noi colectii. Magazinele
noastre trebuie sa fie un l oc rezervat pentru << shopping gourmand >> si
<< shopping cocoon >>. Dorim astfel sa raspundem nevoilor femeilor in
fiecare moment al vietii lor.”
La inceputul actualului mileniu, Distribution d’aujourd’hui134
semnala decizia Grupului Neuhaus (liderul piete i din Belgia si Luxembourg
in domeniul pralinelor artizanale de lux) de a sustine dezvoltarea marcii
prin recentrarea imaginii sale si lansarea unui nou concept de magazin:
– noul logo accentueaza mai mult atuurile traditionale ale marcii
care sunt calitatea , traditia si caracterul artizanal, adaugandu -i o tusa
emotionala de eleganta si de rafinament ;
– noua imagine reaminteste ca Neuhaus care dezvolta zece noi
colectii pe an, este un veritabil creator de ciocolata;

133 Wegnez, Isabelle – Le nouvel univers d’Etam Lingerie, Distribution d’aujourd’hui, Janvier -Fevrier
2007, pag. 26 -27
134 Blockerye, Alain – Neuhaus invente un nouveau concept de magasin et recentre son image, Distribution d’aujourd’hui, Decembre
2001, pag. 18

155 – universul magazinului este regandit in intreg ime, combinand
noile criterii de functionalitate si de flexibilitate : interiorul devine modulabil
gratie structurii mobile a mobilierului; sticla capata mai multa importanta,
atat ca vitrina, cat si in mobilele de prezentare, marcand o vointa de
deschidere si de accesibilitate; tejgheaua nu mai troneaza in centrul
magazinului, dar amenajarea permite clientului sa “viziteze” mai mult
galantarele; produsele sunt prezentate mai mult vizitatorului, pe categorii
tematice.
Noul univers pune mai bine in valoare ga ma Neuhaus, care propune intr -un
mod unic praline artizanale si reinnoieste constant alte produse originale.
Noul concept prevede de acum inainte un spatiu pentru vanzarea prin impuls
si un mediu “cadouri” in care clientul gaseste ceea ce are nevoie, atat la
nivelul produselor ambalajelor, cat si la nivelul rapiditatii serviciului (o casa
speciala permite servirea rapida a clientelei mai presate sau interesate de o
cumparatur “cadou”.
Tot in anul 2001, in luna septembrie, lantul olandez de magazine
Hema135 (conceptul se bazeaza pe proximitatea clientilor si -si alege
implantarile in centrele oraselor si in centrele comerciale; de la jucarii la
cosmetice, de la articole de moda vestimentara la articole de bucatarie,
trecand prin papetarie, stilouri, perdele sau lenjerie, Hema propune un
sortiment de 20000 de referinte repartizate in 14 categorii de produse
vizand toti consumatorii, de la noul nascut la cel mai putin tanar, de la cel
cu tabieturi la cel mai putin norocos) a sarbatorit cea de -a 75-a aniversare
manifestandu -si hotararea de a oferi clientilor posibilitatea de a descoperi
un mediu agreabil si permanent adaptat temelor de sezon:
– Hema se pozitioneaza clar in formula magazinelor de
proximitate, combinand accesibilitatea cu cautarea articolelor de mare
consum;
– sortimentele aliaza calitatea, preturile stranse, securitate si
modernitate in articolele care sunt utilizate in fiecare gospodarie;
– liniarele nu prezinta decat produse de marca proprie
(dezvoltate si testate);
– ambalajele sunt concepute cu sobrietate si claritate,
ramanand moderne si in pas cu timpul;
– suprafetele exploatabile pot fi modulate in functie de
magazine ;

135 Blockerye, Al ain – Hema souffle ses 75 bougies, Distribution d’aujourd’hui, Decembre 2001, pag. 20

156 – formula de vanzare este axata pe claritate si informatie: de la
intrarea in magazin clientul are posibilitatea unei vederi de ansamblu a c eea
ce poate sa gaseasca ; desi relativ simple, conditionarile ofera suficiente
informatii in privinta continutului lor; indicatiile clare permit clientului sa
sa se orienteze mai bine; exista si un spatiu in fata casei care -i permite sa
plateasca mai reped e cumparaturile efectuate.
Doi ani mai tarziu si tot in luna septembrie, Distribution
d’aujourd’hui efectua o analiza a “primului magazin al viitorului”136 deschis
– in cadrul “Initiativei magazinului viitorului” (“Future Store Initiative”) – in
orasul germa n Rheinberg (la sfarsitul lunii aprilie 2003). Aceasta filiala in
intregime renovata a lantului de mari magazine Extra, al Grupului Metro,
combina pentru prima data mai multe tehnologii noi (utilizate inainte ca
sisteme izolate intr -un mediu de magazin exi stent):
– ecrane tactile, aparate fara fir, scanere, etichete de pret
electronice, o casa unde consumatorii pot scana si factura chiar ei
cumparaturile efectuate, cantare inteligente;
– asistent mobil de cumparaturi (“Personal Shopping
Assistant” – PSA), care : ghideaza clientul in magazin, tine la zi lista
curselor, poate scana chiar el produsele, indica mesajele publicitare
personalizate (seamana cu un mic ecran plat, fiind in realitate un computer
puternic fixat pe carucior); acest consilier personal de maga zin furnizeaza
toate informatiile imaginabile in privinta ofertei de produse, precum si
referitoare la diferitele preturi si articole; clientul se identifica pe PSA cu
ajutorul cardului de client, sistemul recunoscand clientul si stiind ce articole
a cumpa rat acesta cu ocazia ultimelor sale vizite;
– tehnologia de identificare prin radiofrecventa (“Radio
Frequency Idetification” – RFID), utilizand eticheta RFID (fixata pe:
articole sau ambalaje, maile unitati de vanzare si de transport cum sunt
paletele); cu m capteaza un semnal radio, eticheta emite automat
informatiile memorizate via reteaua fara fir, permitand nu numai
identificarea produselor, ci si trasabilitatea sa in orice moment de -a lungul
lantului de aprovizionare (lectorii RFID fiind instalati atat in portile de
intrare si iesire, cat si in raioanele magazinului “Extra Future Store”); este
interesant sa semnalam in context precizarea facuta de Asociatia
Retailerilor din Massachusets – RAM, „ca voce activa a comunitatii de
retail”, ca: “ RFID este tehn ologia viitorului lantului ofertei in retail.
Aceasta tehnologie va avea o larga influenta pozitiva in multe zone ale vietii

136 Vande Pitte, Jan – Un magasin du futur a Rheinberg (D), Distribution d’aujourd’hui, Septembre 2003,
pag. 32

157 noastre, nu numai in retail. RAM continua sa lucreze cu comunitatea de
retail si cu toate partile interesate sa protejeze aceasta t ehnologie in copilaria
sa si sa -i permita sa se dezvolte la potentialul sau maxim ”);
– etichete de pret electronice – ecrane de afisare pe rafturi
(“Electronic Shelf Labeling” – ESL), preturile electronice fiind controlate
via reteaua locala fara fir (“Wirel ess Local Area Network” – WLAN) si fiind
in contact cu un sistem de gestiune a preturilor legat de casa (avantaje
principale: evitarea indicatiilor de pret diferite; efectuarea mult mai usoara
a schimbarilor de pret);
– cantare inteligente ( echipate cu o ca mera speciala ca si cu
un soft de identificare a legumelor si fructelor; pe baza structurii
superficiale, a culorii si a imaginii termice, ele recunosc automat produsele,
le cantaresc si imprima pretul);
– iesire confortabila la casele de marcat cu doua opti uni:
utilizarea PSA si transferarea, la casa, a informatiilor catre casier (clientul
nu mai pune produsele cumparate pe covorul rulant); utilizarea casei fara
operator, clientul efectueaza scanarea si plateste masinii (in bani lichizi sau
cu cardul).
De remarcat ca una dintre fortele motrice ale acestei initiative era
“Cisco Systems”, scopul constand in testarea tehnologiilor de varf intr -un
mediu de magazin real si examinarea in ce masura influenteaza acestea
cumparaturile consumatorilor . Printre partener ii de inalt nivel, in afara de
Metro si alti retaileri, se numarau: SAP, Intel, Coca Cola, DHL, Fujitsu –
Siemens, Gilette, Henkel, HP, IBM, Kraft Foods, Nestle, Oracle, Philips,
Procter & Gamble.
In luna martie 2006, la Vilvorde, a fost deschisa publicului “casa
viitorului”, cunoscuta sub denumirea de “Living Tomorrow ” 137 (prima
versiune a fost inaugurata in anul 1995, iar cea de -a doua in anul 2000,
vizitatorii putand sa admire si un birou al viitorului ). Cea de -a treia versiune
a reprezentat, in evolutia l ogica a conceptului, o modernizare generala : casa,
birou, privire asupra industriilor creative de maine dar si o agentie bancara
si un magazin al viitorului , “casa” permitand asfel sa “gusti” direct din
“modul de viata” de maine . Cum urmasii vor petrece si ei o buna parte din
timp in afara casei, demersurile par sa aiba sanse mari de multiplicare: au
avut loc deja noi deschideri de acest tip, la Amsterdam si la San Diego, iar
pentru anul viitor “ Living Tomorrow ” din Vilvorde asteapta sa primeasca
un milion de doritori a descoperi modul de viata de maine.

137 Van Meerbeeck, Wim – Living Tomorrow 3: Le magazin de de main, Distribution d’aujourd’hui, Janvier -Fevrier, 2007, pag. 18 -19

158 Iata cum a prezentat (revistei Distribution d’aujourd’hui), la
inceputul anului 2007, Grupul Delhaize , partener al proiectului “ Living
Tomorrow ”, viziunea sa privind magazinul viitorului :
– ca si pentru restu l “casei”, 80% din masini si idei vizibile in
magazin exista deja si – in majoritatea cazurilor – sunt deja prezente pe
piata;
– restul de 20% sunt idei si concepte care se inscriu cu
exactitate in prelungirea ultimelor noutati disponibile in prezent;
– magaz inul reuneste tehnologiile cele mai recente
(echipamente, RFID, cantare inteligente, self -scanning etc. gratie carora
magazinul va cunoaste mai bine obiceiurile de consum ale fiecarui client) in
cadrul aceluiasi concept ;
– “caruciorul inteligent” va urma cee a ce-i propune clientul
(gratie tehnologiei RFID), va indica drumul care duce la raionul cu
articolul urmator de pe lista clientului, va furniza informatii complementare
asupra anumitor produse si va asigura o reglementare fluida la casa de
marcat;
– in acea sta situatie personalul magazinului va dispune astfel
de mai mult timp pentru a imbunatati sensibil nivelul serviciului .
Atunci c and, in urma cu mai bine de 25 ani, la inceputul
„tranzitiei noastre”, publicam un comentariu in legatura cu „magazinul
viitoru lui”138, reactiile nu erau prea incurajatoare (cu exceptia unor
colaboratori traditionali: Valeriu Ioan -Franc, Iacob Catoiu, Virgil Popa,
Alexandru Puiu, Alexandru Albu, Dumitru Patriche, Nicolae Suta, Ana –
Lucia Ristea, Constantin Tudose, Ion Comanescu, Gheo rghe Pistol, George
Cojocaru, Aurel Vainer, Dumitru Tuca, Cristiana Barbatescu, Gheorghe
Muncus, Alexandru Stavarache, Nicolae Mihaiescu, Nicolae Albu, Nicolae
Stan, Nicolae Badea, Nicolae Turcu, Viorel Petrescu, Vasile Mercioiu, Petre
Baetoniu, Alexandru Remes, Dumitru Dima, Beniamin Cotigaru, Rodica
Pamfilie, Marieta Olaru, Laurentiu Tachiciu s.a.). Putinele semnale pozitive
m-au incurajat totusi sa aprofundez ideea si sa o repun in discutie cu ocazia
lansarii cartii de “Management comercial”139, care a avu t loc in ziua de 18
iulie 1994, la Sala Luxembourg (astazi “Pierre Werner”) a Centrului de
Informare si Documentare Economica, Casa Academiei Romane . Aminteam
in acel context si de urmatoarele:
– utilizarea tehnologiei adecvate este un imperativ al timpului
prezent ; majoritatea magazinelor din SUA dispun de “insule de tehnologie”;

138 Purcarea, Theodor – Magazinul anului 2000, in Jurnalul Afacerilor, nr. 18 si nr. 19/1991, publicatie de
specialitate a Instit utului National Virgil Madgearu
139 Purcarea, Theodor – Managem ent comercial, Editura Expert, Bucuresti, 1994, pag. 103 -104

159 – tehnologia confera afacerilor anvergura necesara abordarii
viitorului ;
– in anul 1991 se lucra «din plin» la “ Smart Store 2000 ”
(expozant integrat demonstrand viziunea asupra viitor ului industriei de retail
alimentar), magazin inteligent : incluzand functiuni si la nivelul sediului
central, nu numai al magazinului (unde centrul de activitate al managerului
general reprezinta «nucleul », iar alte diverse «celule » acoperind activitatea
raioanelor si operatiunilor din magazin); promovand un flux de informatii si
o concentrare considerabile asupra consumatorului ; dand posibilitate
lanturilor de magazine alimentare atat sa reactioneze la conditiile pietei
locale, cat si sa pastreze un con trol de ansamblu ;
– sistemul din cadrul magazinului inteligent opereaza ca un
ciclu complet de informatii: porneste de la un strateg de piata definind
profilul previziunilor pentru fiecare magazin; comerciantul ia apoi deciziile
tactice (pret pe articol, pl asament, promovare), valorificand profilul
previziunilor si informatiile asupra cifrei vanzarilor; dupa care se
implementeaza strategia; «nucleul» de conducere monitorizeaza
performantele (comparatie cu profilul previziunilor; integrare date de la toate
«celulele») si evidentiaza exceptiile (a caror raportare permite conexiunea
inversa de informatii, realizata la timp, catre comerciant si strategul de
piata), identificand zonele «problema»;
– sunt incurajate noi relatii de colaborare intre sectorul de
cerere si sectorul de oferta al “lantului”, intre producatori, retaileri si
consumatori (pe baza costului pentru management performant, care contine
doar componentele practice ale costurilor directe de profitabilitate a
produsului, latura ofertei asigura fluxul p roduselor de la producator la
rafturile magazinelor, la cel mai scazut cost total; producatorii si
comerciantii, facand schimb de informatii despre vanzari si produse, pot
maximiza profitabilitatea, dezvoltand un mix optim de comercializare pentru
fiecare magazin );
– retailerul din magazinul model (cunoaste clientela;
structureaza fiecare unitate pentru a fi atractiva in raport cu nevoile pietei
locale) stie daca eforturile de comercializare sunt eficiente si eficace,
intrevazand in mod riguros costurile tota le si limitele profitului ; tehnologia
pentru “placerea” clientelei atrage cumparatorii si le castiga fidelitatea;
– forta motrice reprezentata de consumator in magazinul
inteligent se extinde si in amonte, de -a lungul segmentului dintre retailer si
producato r, scopul fiind acelasi pentru toti : promovarea produsului potrivit,
la pretul potrivit, in magazinul potrivit;

160 – Permanentul flux de informatii creat de tehnologia
informationala atat in magazin cat si la sediul central ajuta pe retailer sa
dezvolte servici ile pentru consumatori, profitabilitatea si productivitatea;
– sisteme computerizate – cum ar fi cel de lectura optica si de
inregistrare a platii la iesirea marfurilor din magazin sau cel pentru urmarire
si contabilizare, aduna doua tipuri de informatii: re feritoare la consumator
(cine, ce produs cumpara) si la operatiunile din magazin (ce iese pe usa
magazinului, la ce pret si cu ce marje de profit);
– interschimbul electronic de date (EDI) dintre retailer si
producator (operatiuni de productie precise si co ordonate; informatii care
vin la timp, exacte si relevante; proces simplificat de organizare sireglare
aducand rapid noile produse pe piata ) acopera intregul ciclu (flexibil ,
sporind serviciile si conducand la economii semnificative; calitativ , prin
progra mare si prognoza pe termen lung, bazate pe consum real) al afacerii :
procesarea comenzilor, expedierea, livrarea, promovarile (eficienta acestora
poate fi cuantificata, iar responsabilitatea este sporita), plata, receptia,
confirmarea si reglarea.
Era in p erioada 1991 -1994. Daca facem pasul spre anul 2007, putem
lesne observa ca oricine poate sa calatoreasca in lumea virtuala si sa
constate, de exemplu, ca :
– IBM140 a creat tehnologii proiectate sa revolutioneze
retailingul (“orice de la managementul lantului d e aprovizionare la controlul
inventarului, la interactiunile cu clientii ”, inovatiile fiind deja testate in
magazine: “Shopping Buddy”, “Everywhere Display”, “Wine Display”,
“Grocery Scale”, “Personal Shopping Assistant” );
– Grupul Metro , “cu d esfasurarea tehnologiilor inovative
avanseaza in mod activ procesul de modernizare in sectorul de retail” 141;
Galeria Kauhof a dat startul pe 20 septembrie 2007 la utilizarea identificarii
prin radiofrecventa in locatia sa din Essen, unde cca. 30000 de prod use au
fost etichetate cu transmitatoare RFID (utilizarea RFID permite cresterea
eficientei procesului de afaceri, reducerea costurilor si oferirea de servicii
individualizate pentru consumator; codul electronic al produsului – EPC este
salvat pe “ Smart Ch ip”; personalul controleaza via lectori mobili RFID
disponibilitatea si localizarea produselor); cabinele inteligente de proba –
“Smart Dressing Rooms ” si rafturile inteligente – “Smart Shelves ” identifica
imbracamintea via RFID oferind informatie utila de spre pret, marime si

140 http://images.businessweek.com/ss/05/04/ibm20050418/source/index_01.htm , Inside IBM's Store of the
Futur e, Cover Story
141 http://www.future -store.org/servlet/PB/menu/1011839_l2/index.html, RFID at Galeria Kaufhof, Galeria
Kaufhof Essen starts into the future of retailing

161 material via un display integrat, pentru informatii detaliate putandu -se apela
la oglinda inteligenta – “Smart Mirror ”; “in faza urmatoare a proiectului
clientii vor fi informati totodata si despre marimile si culorile suplimentare
disponibile impreuna cu sugestii despre produse si combinatii
complementare”;
– Federatia Nationala de Retail , SUA, 142a comunicat ca in
2007 “Magazinul Viitorului ” (vom vedea mai tarziu cum este in 2015 ) este
un butic “Pop -Up” (fereastra care apare pe pagina vizitata livrand
informatii) “verde” (prietenos fata de mediu), tintind clientii tineri adulti
(17-24 ani) , “facandu -i patroni fideli pentru anii care vor veni” si evidentiind
trei motive pentru a incerca aceasta experienta : element de design futuristic
(marturie pentru viitorul designul ui magazinului generatiei urmatoare);
tehnici de marketing de inalta tehnologie in magazin (schimband cum si
cand primesc clientii mesajele de branding, iluminarea transformand intregul
mediu de retail); tehnologiile de retail de cel mai inalt nivel de dez voltare
(clientii cumparand astazi cu telefoanele celulare, utilizand chioscuri
interactive pentru a proiecta imbracamintea si angajandu -se in lucrul in retea
sociala pentru a determina unde, cand si ce sa cumpere).

6.5. Locul merchandiserului in cadrul m eseriilor comerciale

Secretarul General143 al AIDA Bruxelles, abordand problema
meseriilor, atragea atentia asupra faptului ca actiunea de marketing a
distribuitorilor ia o dimensiune noua care implica o viziune profund
modificata a abordarii consumatorilor :
– meseriile legate de vanzare si serviciu pentru client au
devenit mai sofisticate ;
– este vorba de conducerea sortimentelor , adesea considerabile,
astfel incat sa le resituezi in noi “universuri de consum ”.
Aceste universuri de consum sunt considerate ca raspunzand mai bine, decat
raioanele traditionale, logicii de cumparare a clientilor distribuitorilor. Ele
constau in regruparea in cadrul aceluiasi spatiu dintr -un magazin a
produselor destinate unei aceleiasi activitati, unei aceleiasi categorii de
persoane, unui aceluiasi moment de consum, constituind o noua strategie de
abordare a pietei. Universurile de consum incurajeaza cumparaturile prin
impuls, reveland consumatorilor diversitatea si complementaritatea ofertei
de produse. Conceptul se aplica mai b ine sortimentelor nealimentare decat

142 http://www.nrf.com/annual07/X07/X07.mov
143 Wegnez, F. Leon – Reflexions des mots et des idees pour la gestion des enterprises de distribution, Ed.
CBD – Association Internationale de la Distribution, Bruxelles, 1998, pag. 176 -177, 239 -243

162 alimentare (de aici si aplicabilitatea mai mare la hipermagazine decat la
supermagazine); aceasta altfel de amenajare a punctelor de vanzare implica
si transformarea in manageri de categorie a cumparatorilor centralelor . Noua
optiune se impune din aval catre amonte si se inscrie in mod natural in
filosofia ECR, de Raspuns Eficient pentru Consumator vizand o refondare a
magazinelor pe baza modurilor de consum si a demersului clientilor in
procesul lor de cumparare. Pentru a reusi aceasta profunda mutatie
distribuitorii trebuie sa -i pregateasca pe consumatori, sa -i informeze, sa -i
ghideze, sa -i initieze in aceasta remodelare a suprafetei de vanzare
(elaborarea unei noi signalectici didactice si orientand clar consumatorii i n
magazine; difuzarea de mesaje concrete explicand clientelei ce inseamna
aceste universuri de consum). In acelasi timp, distribuitorii trebuie sa
stapaneasca: o largire a sortimentelor diverselor categorii de produse pentru
a putea juca in mod real rolul specialistului; o redefinire fundamentala a
prezentarii comerciale a cestor produse; o modificare semnificativa a
distributiei fizice pentru adaptarea la aceasta trecere de la raion la univers,
asigurand desigur necesarele adaptari ale gestiunii informatic e, in particular
la nivelul clasificarii articolelor; definirea universului de consum si
amenajarea specifica acestor zone de consum.
– managementul categoriei atribuie un rol determinant
responsabililor noilor categorii de produs, atat la cumparare, cat si la
vanzare; a fi manager de categorie este o noua meserie .
Meseriile comerciale ( marketing : manager de marketing, manager de
produs etc.; vanzari : reprezentant vanzari, secretar comercial etc.;
distributie: responsabil de cumparari, sef de raion, merchand iser etc.) sunt
tot mai cautate, cea de merchandiser nefacand exceptie.
Conform opiniei144 exprimate de Mark Vandercammen si Martine
Gauthy -Sinechal, merchandiserul este un “ specialist in merchandising ”, iar
in acest sens “se disting :
– persoane care realizea za studiile ( merchandiseri ),
– cele care definesc politica de urmarit ( ingineri
Merchandising ) si
– cele care controleaza derularea la fata locului ( Agent
Merchandising )”.
In mod curent, un merchandiser trebuie :
– sa stie sa realizeze studii de piata;

144Vandercammen, Mark, Gauthy -Sinechal, Martine – Recherche Marketing. Outil fondamental du
marketing, Ed. De Boeck Universite & Larcier s.a., 1999, Departement De Boeck Universite, Paris,
Bruxelles, pag. 442

163 – sa stapa neasca atat cunoasterea produselor pe care le
propune spre a fi cumparate de clienti, cat si a produselor concurente si a
obiceiurilor de cumparare ale clientilor;
– sa cunoasca bine atat gestiunea unui magazin si a unui raion,
cat si a problemelor de livra re si de stocare;
– sa fie profund si ambitios dar un bun diplomat, sa aiba simt
estetic si o mare disponibilitate.
Merchandiserul poate fi si angajatul centralei de cumparare sau al
hipermagazinului, multe dintre acestea incredintand rolul de merchandising
vanzatorului sau sefului de raion. Vanzator de formatie, merchandiserul,
daca lucreaza la un producator, poate obtine promovarea ca sef de vanzari
sau poate sa devina si merchandiser responsabil la nivel local, regional,
national.
Daca este angajatul un ui furnizor, merchandiserul lucreaza in mod
esential cu seful de departament sau cel de raion al hiper sau
supermagazinului, avand desigur si numeroase contacte cu reprezentantii
comerciali ai propriei firme, comunicandu -le acestora: ultimele cifre de
vanz ari, schimbarile in obiceiurile clientilor, diverse aspecte privind
produsele concurente etc.
Un merchandiser petrece cel putin din jumatate timpului de lucru pe
teren, avand uneori un program neregulat. In cazul unei implantari, de
exemplu, merchandise rul intervine inainte de deschidere, chiar foarte
devreme sau dupa inchidere. Merchandiserul intervine pe langa hiper si
supermagazine, relevand – inainte de a da un aviz – vanzarile lunare realizate
de toate produsele din raion (inclusiv de produse concur ente) si comparand,
de exemplu, datele respective cu media vanzarilor la nivel regional si
national. In functie de rezultat, merchandiserul poate hotari fie sa suprime
produsul din raionul in cauza, fie sa intervina (in general, maniera de
prezentare a con tinutului raioanelor este hotarata in mod global la nivel
national).
Un merchandiser poate sa propuna: o mai buna adaptare a gamei de
produse la logica de cumparare a consumatorului; adaptarea liniarului la
numarul mediu de vanzari realizate intr -o zi; re organizarea prezentarii
raionului; modificarea strategiei promotionale.
Daca luam cazul unui responsabil de merchandising pentru un punct
de vanzare al unui operator Telecom, ramanand tot la un anunt din aceeasi
data de pe pagina de Web, amintita anterior, a “Merchanfeeling”, observam
ca misiunea responsabilului de merchandising (lucrand direct cu Directorul
comercial si de marketing) consta in: conducerea desfasurarii noilor
concepte adaptandu -le la configuratia punctelor de vanzare; optimizarea

164 formulelor existente pentru o mai buna implementare a produselor si a
suporturilor de comunicare; intarirea identitatii si coerentei imaginii retelei.
In timp ce din punct de vedere al responsabilitatilor principale se pevedeau
urmatoarele: studierea la cerere a ori carui nou concept arhitectural;
organizarea conceptului magazin propunand evolutii adecvate si studiind
fezabilitatea si costul acestora; adaptarea conceptului la configuratia
punctelor de vanzare; contributia la integrarea noilor activitati in punctele de
vanzare; vegherea ca realizarea vitrinelor sa contribuie la coerenta imaginii;
urmarirea pe teren a punerii in functiune a celor preconizate; efectuarea unei
monitorizari concurentiale; crearea, structurarea si determinarea evolutiei
“book merchandisingul ui” magazinului; operarea si urmarirea indicatorilor
de masurare (satisfactia clientilor interni si externi, impactul asupra
vanzarilor a deciziilor de merchandising etc.); conducerea bugetului
Merchandising punct de vanzare, global si pe magazin; partajar ea celor mai
bune practici de merchandising (conceptia punctului de vanzare, operatiuni
speciale etc.). Cat priveste profilul candidatului , acesta (in afara de a
dispune de o experienta prealabila de merchandising punct de vanzare intr -o
firma de distribut ie comportand magazine de suprafata mica si medie etc.)
trebuie: sa combine o abordare concreta si creativa a amenajarii punctelor de
vanzare si a prezentarii vizuale a produselor cu o buna intelegere a
functionarii unei retele sucursaliste; sa fie mobil, prezent pe teren, atat
pentru a insoti echipele, cat si pentru a se asigura de calitatea
aranjamentelor.

6.6. Merchandisingul si noua miza a restructurarii relatiilor comerciale:
punctul de vazare, purtator de legatura sociala responsabila

Scopul oricaru i retailer este sa aiba o strategie de diferentiere valida
(virtuti particulare), transformand magazinul intr -un brand – construind
fidelitatea (carduri de fidelitate utilizate ca o baza de cunostinte; imagine
faciala prietenoasa pentru consumator si care sa fie recunoscuta usor;
cruciada pentru consumatori, injectand o componenta etica in comunicarea
de marketing, responsabilitatea fata de mediu fiind cea mai comuna cauza,
de exemplu). Orice distribuitor stie foarte bine ca un reportaj de televiziune
“rau” poate distruge ani de comunicare si “imagine”.145

145 Cookson, Andrew – The crusade to conquer consumers: reality or fiction? The different options to win
customer loyalty, Dossier AIDA, New Approaches to Success, 28th International AIDA Co ngres, 2002,
Vol., Brussels, IX

165 Din aceasta perspectiva comportamentul consumatorului146 reprezinta
o problematica de arbitraj intre variabile limitate in mod structural (resurse:
constrangeri bugetare legate de pret etc.; timp; sanatate) si o variabila fara
limita , placerea (stare de fapt; surpriza a simturilor in cautarea a ceea ce este
rar; intre clopotnita si cosmopolitism), care trebuie sa fie sigura si sanatoasa.
Se considera ca in planul comunicarii de marketing exista un paradox:
“tacerea marcilor”, fie ele de distribuitor sau producator, in fata
impresionantei avalanse de stiri rele orchestrate de media.
Ca atare, consumatorul, in cautarea unei informatii clare, adevarate,
practice pentru a -si ghida alegerile si a fi proactiv, este pl in de suspiciune, in
contextul in care – asa cum evidentiaza Geradon de Vera – “numai
politicienii si Casandrele ocupa spatiile mediatice”. Iar marcile nu pot si nici
nu trebuie sa astepte ca media sa inceteze sa cerceteze si sa amplifice
informatia de sen zatie care vinde produsul mediatic si creste audienta . Este
responsabilitatea industriei si comertului de a reactiona si a relua cuvantul,
comunicand in mod adecvat si asigurand confortul consu matorilor,
restaurandu -le increderea.
Consumatorii asteapta ca marcile sa le ofere o informatie obiectiva si
precisa in privinta calitatii produselor. Aceasta transparenta care releva
etica confirma evolutia sociologica profunda si nu doar un fenomen de
moda . Nu mai este suficient sa promiti, trebuie sa si respecti p romisiunea, iar
cum punctul de vanzare, prin mijlocul dialecticii cerere -oferta, este locul de
decizie, marcile trebuie sa puna in functiune noi instrumente de comunicare.
Satisfactia clientului nu se poate reduce la un simplu slogan, relatia
producator – distribuitor – consumator trebuie sa se redesfasoare pornind de
la etica, noua miza a restructurarii relatiilor comerciale . Daca se
repozitioneaza in inima identitatii marcii, etica (cheie a viitorului
intreprinderii fara de care nu poate exista dezvolta re durabila) constituie un
motor puternic de cucerire si de stima. Este vorba de un proiect pe termen
lung: veritabila creare de valoare rezida in dezvoltarea pe termen lung, etica
fiind componenta inconturnabila.

6.7. Pretuire pentru Merchandising

Fund atia Nationala a Retailerilor din SUA organizeaza in zilele de 13 –
16 ianuarie 2008, la New York evenimentul anului – “Retail's BIG Show

146 Geradon de Vera, Olivier – Private labels and national brands: toward a new ethics, Dossier AIDA, New
Approaches to Success, 28th International AIDA Congres, 2002, Vol., Brussels, XI

166 2008”147 – temele supuse dezbaterii, fiind mai mult decat incitante. Sa
punctam cateva dintre ideile exprimate in acest co ntext:
– retailerii si producatorii de bunuri de consum devin mult mai
centrati pe consumator in modul in care isi definesc si -si indeplinesc
planurile de vanzari, marketing si merchandising ;
– zilele merchandisingului si marketingului dupa formula
“aceeasi ma sura se potriveste tuturor” fac loc planurilor si tacticilor care se
concentreaza pe segmente discrete de consumatori cu planuri si oferte tintite;
– retailerii si producatorii realizeaza ca exista castiguri
semnificative daca lucreaza impreuna sa tinteasca si sa incante consumatorii,
inclusiv: eficientizand procesele de afaceri cheie proiectate pentru eficienta
ambilor parteneri; impartind o intelegere comuna a cererii de consum;
colaborand in promotii si alte vehicule pentru a creste profitabilitatea
vanzar ilor;
– ultimii cinci ani au fost unii dintre cei mai turbulenti din
istoria industriei de retail; consolidarea a continuat, puternicul Wal -Mart a
luptat, Internetul devine doar un alt loc unde sa cumperi si oricine poate
gasi bani sa deschida un nou magazin si a facut -o;
– consumatorii au invatat sa se descurce cu tavalugul
preturilor la benzina si cu sansele economice schimbatoare, devenind mai
prudenti, suspiciosi, mai predispusi spre alegere, influentand – prin vasta
experienta de cumparare si portofoliul de cumparaturi dezvoltat –
reformarea retailulu i;
– noi cumparatori, noi canale, noua concurenta – o noua lume
a cumparaturilor ;
– deoarece consumatorii abandoneaza media traditionala cum
este televiziunea), retailerii si firmele de proiectare se confrunta din ce in ce
mai mult cu imperativul informarii si inspirarii consumatorilor in retail
unde sunt transformati in cumparatori, ceea ce necesita integrarea spatiului
si comunicatiilor si angajamentul mult dincolo de designul traditional si
paradigmele de market ing; se pune problema explorarii cerintelor pentru
conexiuni superioare ale cumparatorilor intr -o lume care a shimbat modul in
care consuma media si cauta angajament.
– capturarea inimilor clientilor magazinului necesita si idei
creative si inovatie in desig nul produsului – marea motivatie pentru care
consumatorii se reintorc in magazine; inovatia trebuie intiparita, de aceea, in
fibra organizatiei;

147 http://events.nrf.com/annual08/

167 – retailerii sunt tot mai constienti de cererea crescanda de
produse sigure, aprovizionate in mod etic ; se pun o serie de probleme:
controlul practicilor din fabricile furnizorilor; monitorizarea calitatii
produsului si si conducerea impactului etic in timp ce tot mai multe linii de
produse isi imbunatatesc viteza de a ajunge pe piata; controlul sigurantei
materialel or utilizate de furnizori si asigurarea conformitatii cu politicile
etice si standardele pe care le asteapta consumatorii; dovada conformitatii;
– schimbarile in obiceiurile de consum au avut un mare
impact asupra obiceiurilor de cumparare ; produsele au deve nit ustensile
casnice si consumatorii si -au exprimat cererea mai mare pentru convenienta,
solutii si servicii; principalele tendinte converg pe o baza globala, atat pe
pietele mature, cat si pe cele emergente;
– o problema majora cu care se confrunta retail erii este
dezvoltarea generatiei urmatoare de retaileri ; constituie o provocare reala
atragerea, trainingul si retinerea celor mai buni intr -o industrie care are o
nemeritata reputatie pentru program de lucru lung si salariu mic.
Am vazut pe parcursul prez entei lucrari ca : producatorii incep sa
constientizeze tot mai mult imperativul gasirii solutiilor de parteneriat cu
retailerii in termeni de obtinere, partajare si utilizare a datelor si
informatiilor (fiind ilustrativ, in acest sens, cazul ECR); marfuri le sunt locul
logic pentru a incepe o discutie despre avantajul concurential pe piata,
deoarece fara acestea nu poate exista un stabiliment de retail, managementul
fiind cel care trebuie sa recunoasca schimbarea si sa o identifice intr -un
mod care este com patibil cu strategiile de merchandising ; suntem martorii
cresterii interesului pentru un management adecvat al experientei clientului ,
care pune un accent puternic pe faptul ca mediul de vanzare trebuie sa fie
mai atragator; intreaga filosofie de merchand ising si postura strategica a
managementului isi asuma, de exemplu , o importanta critica in planificarea
factorilor de largime sortimentala ; imaginea totala pe care managementul
doreste sa o proiecteze magazinul si strategia asumata pentru a indeplini
obiectivele afecteaza deciziile asupra factorilor de largime sortimentala si
importanta relativa a fiecaruia dintre acestia; cercetatorii furnizeaza mereu
noi dovezi ale impactului inventarului asupra vanzarilor, estimand,
totodata, efectele variabilelor expli cative (cum sunt cresterea magazinului,
proportia inventarului nou, investitia de capital pe magazin, cheltuieli cu
procesul de vanzare, indicele sentimentului de consum asupra vanzarilor,
inventarului si marjei brute); preocuparea centrala consta in a ses iza
legatura dintre aspectele operationale si creative ale merchandisingului,
instrument al planului de marketing integrat distributiei produsului,
instrument de marketing aplicat in punctul de vanzare, domeniu privilegiat

168 al dezvoltarii parteneriatelor in tre producatori si distribuitori asupra gamelor
de produse in vederea anticiparii si satisfacerii cererii consumatorilor; acest
demers de inscriere in timpul comercial (reorientare a vietii comerciale
pornind de la un bilant de imagine si morfologic cu un diagnostic al
amenajarii) , devenit o practica curenta si favorizand o mai buna relatie cu
clientul, poate avea ca rezultat un avantaj competitiv decisiv.
Am mai vazut ca: meseriile legate de vanzare si serviciu pentru client
au devenit mai sofisticate , fiind vorba de conducerea sortimentelor , adesea
considerabile, astfel incat sa le resituezi in noi “universuri de consum ”
(acestea raspunzand mai bine, decat raioanele traditionale, logicii de
cumparare a clientilor distribuitorilor si incurajand cumparatur ile prin
impuls, reveland consumatorilor diversitatea si complementaritatea ofertei
de produse); meseriile comerciale sunt tot mai cautate, cea de merchandiser
nefacand exceptie si incepand sa fie pretuita prin contributia semnificativa
la construirea fid elitatii fata de brandul de produs si de magazin, la
proiectul pe termen lung bazat pe disciplina valorii si angajamentul
privind valoarea pentru client.
Am pornit cu aceasta lucrare de la faptul ca nu poti reusi intr -o
disciplina a valorii daca nu exist a o proiectie astfel incat modelul de operare
sa fie coordonat si concentrat pe indeplinirea valorii pentru client care a fost
aleasa, de taria angajamentului pentru aceasta valoare depinzand succesul
demersului initiat. Tocmai in raport cu aceasta tarie a angajamentului
multumea familia Levinson148 pe 24 septembrie 2007 autorilor Monique
Reece Myron si Pamela Truax pentru cartea lor intitulata PRAISE acesta
fiind si numele metodei de “marketing mai inteligent” (aplicarea metodei
permite demistificarea si sim plificarea marketingului si clarificarea
diferentelor intre vanzari si marketing; succesul depinde de taria
angajamentului), pe care o propun si care consta in esenta din urmatoarea
abordare: P (de la “purpose), definirea scopului incluzand valori, viziune ,
misiune si tinte (ceea ce -ti da o perspectiva interna sanatoasa); R (de la
“research”), cercetarea care te ajuta sa -ti intelegi clientii si concurentii,
precum si toti factorii pietei tale relevante; A (de la “analyse”), analiza, cum
ai invatat sa determ ini avantajul competitiv al afacerii tale impreuna cu
punctele slabe si oportunitatile tale; I (de la “implement”), implementarea
care va pune in actiune advertisingul, vanzarile si promotiile in armonie
perfecta cu strategia adoptata; S (de la “strategize ”), actiune strategica care
merge intr -adevar inainte de implementare si te ajuta sa -ti dezvolti

148 Levinson, Jay, Jeannie and Amy – Praise Them, Guerrilla Marketing Weekly Intelligence, mon, 9/24/07

169 obiectivele si sa -ti ascuti concentrarea; E (de la “evaluare”), care -ti da sansa
sa te uiti lung la masurarea vanzarilor, marketingului si reactiei clienului.
In fond, prezenta lucrare este o invitate la necesara “pretuire” a
distributiei si merchandisingului de natura sa faca posibile cat mai multe
raspunsuri adecvate in raport cu perpetua cautare de catre consumatori a
acelor locuri cu personalitate cu care ac estia doresc sa se identifice
dezvoltand chimia personalitatilor. Ceea ce, recunoscand relatia strategica
pe care o doreste clientul, implica disciplina valorii si angajamentul
privind valoarea pentru client.
Chris Young releiefa in noiembrie 2006149 neces itatea cunoasterii
diferentei intre un serviciu bun si rau pentru client , deoarece multe
firme: atunci cand vor sa reduca din costuri, taie din serviciile pentru clienti;
privesc costul si deranjul furnizarii serviciului pentru client ca un rau
necesar, co nceptul lor de serviciu fiind ca un pretins “joc de aparare” intr -o
prestigioasa competitie. Ele nu tin cont de faptul ca: se poate invata mult din
nemultumirea exprimata de clienti (daca acestia sunt vazuti ca surse de
feedback vital despre caracteristici le produselor firmei sau procedurile
firmei care necajesc); daca plangerile sunt consistente ele indica chiar cai
de imbunatatire (a ofertelor viitoare sau modalitati de schimbare a manierei
de operare pentru a creea clienti loiali in locul celor suparati) ; in cazul unei
piete inalt concurentiale – in care ofertele sunt percepute (corect sau nu) ca
fiind similare – diferenta reala pentru care clientii iti prefera firma in raport
cu concurenta este data de sentimentul ca tie si firmei tale va pasa in mod
real de ei ; a-ti pasa de clientii tai inseamna mai mult decat a fi sigur ca a fost
stopata dificultatea in utilizarea bunurilor si serviciilor, inseamna intelegerea
provocarilor marketingului cu care te confrunti si sugerarea celei mai bune
solutii (chiar dac a nu-ti apartine intotdeauna).
Să rememor ăm recomandarea facut ă de William Matthies (celebru
pentru al s ău “Coyote Insight”, cu ale sale “ trei adevaruri ”: “mai mult nu nu
este mai bun”, “traditia are nevoie de ajustari”, “actiunea vorbeste mai tare
decȃt datele”)150 la începutul lunii septembrie 2007: “Gandeste -te la
merchandisingul t ău în magazine ca la o roata de vagon… Alternativa la
merchandisingul roata de vagon este ceea ce este in mod tipic in multe

149 Chris Young – “Anticipate Problems, Don't Fix Them”, iMedia Connection, November 15,
2006

150 http://www.coyoteinsigh t.com/

170 magazine… f ă-ți timp și gȃndește ca un consumator. .. Tu vinzi produse dar ei
cump ără soluții, “suma colectiv ă” a ceea ce tu oferi pentru v ȃnzare”.151
Aceast ă manifestare a pre țuirii “adev ărului” presupune desigur a ține
pasul și cu evolu ția afacerii distribu ției tehnologiei , învățȃnd cum s ă
optimizezi afac erile și parteneriatul cu distribuitorii de IT, înțelegȃnd cele
“cinci mituri ale distribu ției” (“I’m Giving Up Margin to the Distributor;
Distributors are Just Order Takers; The Internet/Cloud has Removed the
Need for Distributors; Retailers and Large Res ellers Prefer to Deal Direct
with Vendors; Distributors Move You One More Step Away from Market
Signals ”),152 modelul afacerii distribu ției în context, faptul c ă aceast ă
conducere a distribu ției este un act de echilibrare permanent ă, care implic ă
să știi und e creeaz ă și pierd valoare distribuitorii.
Iar în încheiere, ca un imbold spre cercetarea continu ă a pieței, în
spiritul frumoasei tradiții studente ști de la Școala de Management -Marketing
din Universitatea Rom ȃno-American ă, să arunc ăm o privire (ajut ătoare la
Teste) asupra unor figuri (La Grande Distribution en Roumanie, Université
Roumaine -Americaine, TOEMM, 2008; Facing the challenges of the distribution process
through interactive information exchange and innovation, 2010 ) și tabele (Top 30
Retailers on the R omanian M arket, TOEMM, September 2013; Top 25 Retailers on the
Romanian Market , September 2014; Top 25 Retailers on the Romanian Market, March
2015) suplimentare semnificative .

151 Matthies, W illiam – Wagon Wheel Merchandising: Retailing Lessons From The Old West , Twice. New
York, a division of Reed Elsevier, Inc ., Sep 3, 2007, Vol. 22, Iss. 18, pg.36,
http://proquest.umi.com/pqdweb
152 Understanding the Technology Distributio n Busines . A Guide to Optimizing Partnerships and Bottom –
Line Value , Global Technology Distribution Council, Based on Independent Research Conducted by VIA
International , 2013, Primer_lowres.pdf , pag. 10, 12 -13

171

Fig. nr. 2 : La Grande Distribution en R oumanie, Université Roumaine -Americaine, TOEMM, 2008
Sursa: “Distribution d’aujourd’hui”, Juin 2008, Brussels

Fig. nr. 3: Facing the challenges of the distribution proces through interactive information exchange and
innovati on, 2010
Sursa: Romanian Distribution Committee Magazine, Volume 1, Issue 1, 2010, available at: http://crd –
aida.ro/RePEc/rdc/v1i1/15.pdf

172 Tabel ul nr. 6 : TOP 30 RETAILERS ON THE ROMANIAN MARKET

Sursa: TOEMM, S eptember 2013

No. Name Group Store type Number of stores Year of
entrance on
the Romanian
market Total Bucharest
1 Carrefour Hyparlo Hypermarket 24 8 2001
2 Cora Delhaize Hypermarket 8 3 2003
3 Real Adeo Hypermarket 20 4 2006
4 Auchan Adeo Hypermarket 11 3 2006
5 Kaufland Lidl Discount Hypermarket 82 4 2005
6 Metro Metro Cash & Carry 27 6 1996
7 Metro Punct Metro Cash & Carry 6 0 2010
8 Selgros Rewe Cash & Carry 18 4 2000
9 BricoStore BricoStore Do It Yourself 15 4 2002
10 Praktiker Metro Do It Yourself 27 3 2002
11 Hornbach Hornbach Do It Yourself 3 2 2007
12 Dedeman Dedeman Do It Yourself 22 2 2002
13 Baumax Baumax Do It Yourself 14 2 2008
14 OBI Tengelmann Do It Yourself 5 1 2008
15 Mr.Bricolage Mr.Bricolage Do It Yourself 3 1 2006
16 Leroy Merlin Adeo Do It Yourself 1 1 2012
17 Carrefour Express Hypa rlo Supermarket 35 2 2001
18 Carrefour Market Hyparlo Supermarket 69 9 2008
19 Billa Rewe Supermarket 73 10 1999
20 Mega Image Delhaize Supermarket 150 66 1994
21 Lidl Lidl Discount supermarket 163 34 2010
22 Penny Market Rewe Discount supermarket 138 5 2001
23 Ikea Ikea Specialised store 1 1 2007
24 Altex Altex Specialised store 55 8 1992
25 Domo Domo Specialised store 126 13 1994
26 Flanco Flanco Retail Specialised store 75 9 1992
27 Media Galaxy Altex Specialised store 13 4 2004
28 Shop & Go Delhaize Proximity store 100 29 2012
29 Profi Delhaize Proximity store 173 25 1995
30 La Doi Pasi Metro Proximity store 579 81 2012

173 Tabel ul nr. 7 : Top 25 Retailers on the Romanian Market

Sursa: TOEMM, September 2014

174

Cat despre evolutiile la nivel ul acestui deceniu , articolele p ublicate in
Romanian Distribution Committee Magazine sau site -ul Holistic Marketing
Management stau marturie in acest sens:

175
Pentru a va stimula in parcurgerea surselor respective ne vom opri
doar la un recent exempl u, respectiv ca a stazi se insista asupra unor intrebari
(si raspunsuri adecvate ) de genul:153
– Știți de unde vin clienții Dvs, cum decid ce furnizori aleg și de ce ? Iar in
acest context se recomanda identifica rea motivați ei care stă la baza deciziilor
și înțelege rea declanșatoarele comune de recunoaștere a nevoilor și a
obiectivel or corespunzătoare pentru cumpărături (astfel incat să se identific e
mai usor modul în care se poate ajunge la grupurile țintă specific e).
Înțelegerea motivului pentru care un brand este inclus și exclus de la
examinare – și cum s e poate remedia aceasta – este o componentă cheie
pentru achiziți onarea de noi clienți. În plus, deoarece călătoria clientului este
dinamică, bunul sau serviciul oferit sp re vanz are poate fi luat sau nu in
considerare în orice moment.
– Atunci când potențialii clienți iau in consider are brandul Dvs dar se
indreapta catre altul stiti de ce ? După cum se po ate observa în figura de mai
jos, hărțile care reflecta aceasta “indreptare catre …” ilustrează unde sunt
pierduți potențialii clienți în fiecare grup de trasee, dezvăluind care puncte
de divergenta au cel mai mare impact asupra pierderii clienților potențiali ,
ințelegerea acestui impact fiind esențială pentru păstrarea cumpărătorilor :

Sursa: https://www.marketstrategies.com/blog/2018/07/t echnology -changed -the-purchase -journey -now-research -has-to-change -too/

153 King, Chad – Technology Changed the Purchase Journey, Now Research Has to Change Too, Market
Strategies, July 30, 2018, available at: https://www.marketstrategies.com/blo g/2018/07/technology –
changed -the-purchase -journey -now-research -has-to-change -too/

176
TEST DE AUTOEVALUARE U6

1. Ce este merchandisingul “Rich Media”?

2. Ce presupune optimizarea imaginii unui magazin?

3. Cu ce tehnologii noi a fost dotat “pri mul magazin al viitorului” deschis in orasul german Rheinberg?

4. Ce atribute reuneste “magazinul viitorului” la nivelul an ului 2007?

5. Ce presupune organizarea magazinelor prin resituarea sortimentelor trad itionale de produse in “noi
universuri de cons um”?

6. Care sunt principalele meserii comerciale?

7. De cate feluri sunt merchandiserii si care sunt principalele lor atributii?

8. Ce schimbari majore au afectat industria de retail in ultimii ani?

9. Ce atitudine trebuie sa adopte firmele in raport cu posibilele nemultumiri ale clientilor
lor?

10. Ce s -a schimbat din punctul de vedere al Asociatiei Americane de Marketing?
a) natura umana, fundamentele afacerilor si principiile de baza ale marketingului
b) relatia dintre oamenii de marketing si cons umatori
c) toate cele patru aspecte evidentiate
d) nimic

11. Ce semnificatie are metoda de “marketing mai inteligent” – PRAISE?

Aplicatie U6 a.

Suntem toti consumatori si facem cumparaturi. Efectuarea cumparaturilor in “lumea distributiei”
din Capitala noastra, un semnificativ punct de contact intre cetateni si comunitatea locala, poate prilejui si o
analiza rapida a unor puncte comune identificate in maniera de conducere a operatiunilor desfasurate de
marii retaileri, puncte comune cum sunt, de exempl u: concentrarea puternica pe client de natura a -l aduce
inapoi in magazin; permanenta reinventare a categoriilor de produse, de unde si competitia puternica in
materie de management categorial.
Ne putem insa pune intrebarea si daca este sesizabil un efort real de a
patrunde, cum se spune in literatura de specialitate, in “mintea clientului” . Cu atat mai mult in aceasta
perioada in care prognozele sunt pesimiste (reducerea considerabila a volumului vanzarilor), multe
sectoare economice “tinandu -si respiratia ”, dupa cum apreciaza analistii de specialitate. In fond, dupa
cum aminteam in cadrul primei unitati de invatare, un mesaj autorizat, la nivelul anului 2008 (considerat
„turbulent”), pentru retailerii globali (carora li se sugera sa se dezvolte pe pietele emergente) era simplu:
„Dezvolta sau dispari”. Cu alte cuvinte, ca sa nu dispara, chiar si marii retaileri sunt nevoiti sa se dezvolte
si pe piata noastra, ceea ce si fac. Iar in acest sens, au in vedere ca in orice categorie exista o oportunitate
de schim bare atat timp cat la nivelul managementului firmei functioneaza
concentrarea pe client , convins fiind de faptul ca formulele castigatoare nu sunt vesnice.
Incercati sa clasificati (scara de la 1 la 5) marii retaileri care actioneaza pe piata noastra
(prezentati in studiul TOEMM realizat la nivelul Facultatii de Management -Marketing – MM, din
Universitatea Romano -Americana), pornind de la identificarea atat a parteneriatului dintre retailer si
furnizor, cat si a unor puncte de diferentiere dintre retailer i, tinand cont ca, in general, la nivel global, se
constata recurgerea la particularitati cum sunt: preturi scazute, schimbarea frecventa a sortimentului de
produse, marci de distribuitor, personal zambitor, case de marcat mai multe sau personal cu POS -uri

177 portabile, demonstratii in magazin, succesiune alerta de actiuni promovare, actiuni de fidelizare, mediu de
cumparaturi prilejuind o placuta experienta, “magazine bancare” in magazin etc.

Aplicatie U6 b.

Implementarea eficientei in industria supermarket ului constituie o preocupare de certa actualitate,
exitand doua principale bariere: costurile de oportunitate si costurile de implementare.
Presiunile de a scadea costurile de operare si de a creste marjele de profit forteaza retailerii sa
examineze fieca re aspect al afacerii desfasurate din punct de vedere al eficientei, incluzand imbunatatirea
sarcinilor operationale ale magazinului pentru a permite personalului care se ocupa de vanzari sa dispuna
de mai mult timp pentru a se ocupa de activitatile de se rviciu pentru clienti, ceea ce ar avea ca efect final
tocmai cresterea vanzarilor prin satisfacerea cerintelor clientilor datorita mai bunei conduceri a
magazinului.
Dupa cum am vazut la inceput, cele doua principale bariere in implementarea eficientei in
industria supermarketului sunt costurile de oportunitate si costurile de implementare. Este cunoscut faptul
ca managementul investitiei se bazeaza pe abilitatea de a intelege si a gestiona: ceea ce se intoarce la tine in
raport cu investitia efectuata (RO I), riscul si costul. Sigur ca diferenta intre ceea ce este potential si ceea ce
este livrat este evidenta, in contextul in care realitatile economice sunt costurile.
Iata de ce specialistii recomanda concentrarea intotdeauna pe construirea relatiilor cu clientul
pentru a -i intalni dorintele si nevoile. Pentru aceasta este recomandabila conceperea unui proiect care sa
stimuleze dialogul cu clientii de natura a imbunatati eficienta operatiunilor din magazin .
In acest sens, un astfel de proiect presupune pa rcurgerea a trei etape:
1. Definirea proiectului , care sa se intinda, de exemplu, pe perioada februarie – septembrie 2009. In
aceasta etapa tintele specifice includ:
a) Definirea cuprinderii proiectului;
b) Alinierea resurselor;
c) Analizarea presupunerilor i n materie de beneficiu;
d) Obtinerea aprobarii bugetului;
e) Cercetarea celei mai bune practice in industria supermarketului;
f) Selectarea software -ului necesar proiectului;
g) Activitatea procesuala (grupul de activitati, legate si organizate si avand
scop comun, care prezinta interes pentru client) initiala;
h) Crearea planului proiectului.

2. Starea dezirabila , care sa se intinda, de exemplu, pe perioada septembrie -octombrie 2009.
Aceasta etapa consta din activitate procesuala, precum si in procurarea software -ului necesar proiectului si
validarea designului sau solutiei potrivite scopului la un nivel mai inalt decat testarea functionala.

3. Implementare , care sa se intinda, de exemplu, pe perioada noiembrie 2009 – octombrie 2010.
In aceasta etapa finala tintele specifice includ:
a) Construirea documentatiei de incepere;
b) Crearea configurarii planului de varf (a se vedea, de exemplu, “Retek® TopPlan 10.0”154, unde
puteti localiza si “ Retek Merchandising System 9.0” etc.);
c) Revederea prototipului;
d) Documentatia pr ocedurii de operare standard;
e) Dezvoltarea si livrarea trainingului;
f) Planul de sustinere a activitatilor de management al schimbarii;
g) Trecerea in revista dupa actiune.

154 Retek® TopPlan 10.0, Release Notes
http:// download.oracle.com/docs/cd/B25972_01/topplan/pdf/100/topplan -100-rn.pdf

178 Dumneavoastra puteti realiza aici conexiunea cu prima aplicatie mentionata in introducer e,
incercand conceperea unui proiect care sa stimuleze dialogul cu clientii de natura a imbunatati eficienta
operatiunilor din magazin .
Cat despre harta drumului parcurs de „Magazinul viitorului”, harta pe care am prezentat -o in
premiera mondiala la EXPOM ilano 2015… „just take a look”:

Sursa: http://crd -aida.ro/RePEc/rdc/v6i2/4.pdf
Totodat ă, așa cum am precizat din intro ducere, ar fi util să parcurge ți și
următoarele a rticole publicate în ultimele numere ale revistei “Romanian Distribution
Committee Magazine ”:
Romanian Distribution Committee Magazine
Volume 10, issue 1, 2019
Consumer Welfare, Neuromarketing, Shopping, Wellbeing and Experiential Advantage.
Valuing H appiness and Balancing Doing and Possessing pp. 12 -18

Theodor Purcarea
Retailers’ Current Topics in Discussion pp. 38 -46

Theodor Purcarea
Volume 9, issue 4 , 2018
Driving Competitive Advantage for Supply Chains by Delivering Relevant and Personal
Customer Engagement pp. 31 -44

Theodor Purcarea

179 Volume 9, issue 3 , 2018
Artificial Intelligence, Institutional -Spiritual Reconstruction and Lessons Learned from
Progressive Brands pp. 12 -15

Theodor Purcarea
The Future of Retail Im pacted by the Smart Phygital Era pp. 34 -46

Theodor Purcarea

Volume 9, issue 2, 2018
Brands and Emotionally Connected Customers in an Omni Channel World pp. 12 –
14

Theodor Purcarea
Retail digital marketing strategies pp. 30 -40

Theodor Purcarea

Volume 9, issue 1, 2018
Retailers’ Technology Investments, Behavioral economics, Psychographic Profiling and
the Paradox of the New Technology pp. 12 -13

Theodor Purcarea
Conversational Commerce, New Marketing Tactics, CX, Loyalty and Emotions pp. 30 –
39

Theodor Purcarea

Volume 8, issue 4 , 2017
Competing, Connecting, and Winning in Today’s Distribution and Merchandising pp. 30 –
39

Theodor Purcarea

Volume 8, issue 3 , 2017
Competing in today’s challenging retail environment pp. 30 -35

Theodor Purcarea

Volume 8, issue 2 , 2017

180 Retail revolution and the always connected consumers pp. 24 -30

Theodor Purcarea

Volume 8, issue 1 , 2017
Retail revolution and the always connected consumers pp. 24 -30

Theodor Purcarea

Volume 7, issue 4, 2016
Retail in the era of Omni channel marketing pp. 24 -30

Theodor Purcarea

Bibliografie

1. Purcărea, Theodor – Distribuție și merchandising, Ed. Universitară Carol Davila, Bucureș ti, Reactualizat,
2018
2. Purcărea, Theodor – Road Map for the Store of the Future, World Premiere, May 4, 2015, at SHOP 2015,
Expo Milano 2015, “Romanian Distribution Committee Magazine” (ISSN: 2069 -0134), Volu me 6, Issue 2,
Year 2015;
3. Purcărea, Theodor – Retailers: Facing the disruption of the traditional ways of doing business,
“Romanian Distribution Committee Magazine” (ISSN: 2069 -0134), Volume 6, Issue 3, Year 2015;
4. Purcărea, Theodor – The challenge of mastering the art of changing quickly, the practice of search
marketing and staying in sync with customer’s ever changing life stages, “Romanian Distribution
Committee Magazine” (ISSN: 2069 -0134), Volume 6, Issue 3, Year 2015;
5. Purcărea, Theodor – Rethi nking the Business by Ensuring Marketing Transformation, “Holistic
Marketing Management” Journal (ISSN: 2247 -1189), Volume 5, Issue 3, “Year 2015;
6. Purcărea, Theodor – Management, a Hard Job Filled with Complexity, Doing What Your Mission Is and
Improvin g the Customer Experience, “Holistic Marketing Management” Journal (ISSN: 2247 -1189),
Volume 5, Issue 3, “Year 2015;
7. Purcărea, Theodor – At the confluence of customer knowledge, delivery and engagement forming a
challenging evolving delta of marketing, technology and management, “Holistic Marketing Management”
Journal (ISSN: 2247 -1189), Volume 5, Issue 2, “Year 2015;
8. Purcărea, Theodor – European Retail Academy (ERA) at its 10th Anniversary, “Romanian Distribution
Committee Magazine” (ISSN: 2069 -0134), Volume 6, Issue 1, Year 2015;
9. Purcărea, Theodor – AFER General Assembly and ONEF 2015, Section: Marketing. “ONEF me” – a
Benchmark for Student Engagement, “Holistic Marketing Management” Journal (ISSN: 2247 -1189),
Volume 5, Issue 2, “Year 2015;
10. Purc ărea, Theodor – Expo Milano 2015, TUTTOFOOD 2015, and SHOP 2015, “Romanian Distribution
Committee Magazine” (ISSN: 2069 -0134), Volume 6, Issue 1, Year 2015;
11. Purcărea, Theodor – Marketing as a center of constant improvement and change, “Holistic Marketi ng
Management” Journal (ISSN: 2247 -1189), Volume 5, Issue 1, “Year 2015;
12. Purcărea, Theodor – Uberization, fleeting innovation, and the reality of the pleasure purchase,
“Romanian Distribution Committee Magazine” (ISSN: 2069 -0134), Volume 6, Issue 1, Ye ar 2015;
13. Purcărea, Theodor – Empowering people in the new age of image and information, “Romanian
Distribution Committee Magazine” (ISSN: 2069 -0134), Volume 5, Issue 4, Year 2014.

181 14. Purcărea, Theodor – A review of the different marketing opi nions on on Marketers’ Maturity and
Second Half of 2014, Holistic Marketing Management” Journal (ISSN: 2247 -1189), Volume 4, Issue 4,
“Year 2014;
15. Purcărea, Theodor – Distribution, the Challenge of the Super Agil ity, “Romanian Distribution
Committee Magazine”, Volume 5, Issue 3, Year 2014
16. Purcărea, Theodor – Marketing’s Continuous Rise and Shine, “Holistic Marketing Management”
Journal, Volume 4, Issue 3, Year 2014
17. Popa, Virgil, Purcarea, Theodor, Tănăses cu, Dorina , Barna, Mădălina – Customer/Shopper Experience
Management (CEM), Case studies in Retail Industry, Supply Chain Management for Efficient Consumer
Response Conference, SCM4ECR, 31 May – 1 June 2013, Valahia University of Targoviste, Romania,
http://www.ecr –
uvt.ro/conferinte_ecr/scm_4_conference_2013/prezentari/3.%20Virgil%20Popa,%20Theodor%20Purcarea,
%20Dorina%20Tanasescu,%20Madalina%20Barna.pdf
18. Purcărea, Theodor, Rațiu, Monica – The ongoing challenge: How to remain competitive in the global
service economy”, Carol Davila University Press, July 2010 (prezentata in Septembrie 2010, la Bruxelles,
in “Distribution d’Aujoud’hui” si “Distributie vandaag”).
19. Ristea, A.L., Ioan -Franc, V., Purcărea, T. – Economia Distribuției, Ed. Expert, București , 2005
20. Brenda Sternquist – International Retailing Theory and Research, Brenda Sternquist Consulting
(Publisher), October 6, 2011
21. Wellhoff, Alain , Masson, Jean -Émile – Le Merchandising. Bases, techniques, nouvelles tendances,
Paris, Dunod, 2005, 6e édition.
22. Kunz, I. Grace – Merchandising. Theory, Principles, And Practice, Fairchild@Books & Visuals, May
31, 2005
23. Tucker, Johnny – Retail Desire: Design, Display and the Art of Visual Merchandise, Rotovision; New
Ed., February 1, 2005
24. Pu rcărea, V., Purcărea, T. – La distribution s’épanouit en Roumanie, Distribution d’Aujourd’hui, Juin
2008, Bruxelles
25. Purcărea, Theodor – Realitatea supremației raftului asupra conversației cerere -ofertă, Tribuna
Economică nr. 14, Aprilie 2008
26. Purcăr ea, T., Purcărea, A. – Distribuția în România la momentul adevărului supremației raftului:
concurență și cooperare, Amfiteatru Economic nr. 24/2008, ASE București
27. Purcărea, Theodor (Responsabil de proiect) – Operaționalizarea transferului de cunoaștere și
competitivitatea sectorului distribuției bunurilor de larg consum, în Probleme Economice, Institutul
Național de Cercetări 12. conomice, Academia Română, Vol. 307 -308/2008 (Vol. valorifică rezultatele
parțiale ale grantului 304/D11/2008 al Academiei Ro mâne).
28. Purcărea, Theodor – Preocupări actuale în abordarea Răspunsului Eficient pentru Consumator (ECR).
Disciplina valorii ca megatendință și angajamentul privind valoarea pentru client, Simpozionul
„Reproiectarea managementului lanțului logistic pe ntru un răspuns eficient consumatorului în condiții de
criză, SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient Consumer Response)”, 24 – 25 aprilie 2009,
Universitatea Valahia Târgoviște
29. Purcărea, Theodor – La distribution en Roumanie dans l’intersection concurrence -coopération et la
provocation representée par la problématique « alimentation – santé – bien- être ». Quelle chance pour le «
rêve européen» dans le contexte de la crise économique mondiale?, Association Internationale des
Economistes de Langue s Française, 56ème Congrès, Târgoviște – Roumanie : 25 – 27 mai 2009, «
Compétitivité, solidarité et croissance économique mondialisée », Les Annales de l’Université Valahia
Târgoviște (ISSN 1453 -8202), No. 28/2009, pag. 93 -113
30. Purcărea, Theodor, Ione scu, Alexandru, Rațiu, Monica Paula, Negricea, Costel Iliuță, Purcărea, Irina –
Facing the challenges of the distribution process through interactive information exchange and innovation,
Romanian Distribution Committee Magazine, Volume 1, Issue 1, 2010

182 31. Purcărea, Theodor – Marketing accountability, critical dimensions of the new marketing organization,
quality higher education and understanding the communication of new knowledge, “Holistic Marketing
Management” Journal, Volume 1, Issue 4, Year 2011
32. Purcărea, Theodor – Refusing to be passive recipients as customers and striving to contribute to the
courageous map of this new world of consumer space by encouraging authentic partners in great tasks of
transformation, Romanian Distribution Committee Maga zine, Volume 3, Issue 2, Year 2012
33. Purcărea, Theodor – In a Time of Deepening Crisis, Remaining in the Game for Customers thanks to
the “Relationship Culture” necessary to the Resilient Organization, “Holistic Marketing Management”
Journal, Volume 2 , Issue 2, Year 2012
34. Purcărea, Theodor – Facing the reshaping of the world business, by adequately addressing the new
realities via a change in response marketing across the full range of touch points specific to each customer –
engagement ecosystem, Rom anian Distribution Committee Magazine, Volume 3, Issue 3, Year 2012
35. Purcărea, Theodor – Holistic Marketing Managers convicted to bringing data quality expertise,while
spending and measuring the return of marketing investment in both, the physical and t he second economy,
“Holistic Marketing Management” Journal (ISSN 2247 -1189), Volume 3, Issue 1, Year 2013
36. Stanton, L. John, Purcarea, Theodor Valentin, Orzan, Gheorghe – Editorial, Journal of Food Products
Marketing, Routledge, Taylor & Francis Gro up, Volume 19, Number 2, March -April 2013, pp. 79 -80
37. Purcărea, Theodor et all. – Romanian Consumer Behavior Regarding Traditional Foods: Contributing to
the Rebuilding of a Healthier Food Culture (First author), Journal of Food Products Marketing, Routledge,
Taylor & Francis Group, Volume 19, Number 2, M arch-April 2013, pp. 119 -136
38. Purcărea, Theodor – Customers, Companies’ Allies in Co -creating Value with the Support of Digital
Technology and Marketers’ Want of Greater Levels of Integration in Their Digital Marketing Suite,
“Holistic Marketing Managem ent” Journal, Volume 4, Issue 2, Year 2014
39. Mueller, Samuel – Stores of the Future: The Changing Face of Retail, August 28, 2014 By Samuel,
http://www.retailonlineintegration.com/article/stores -future -changing -face-retail/1
40. Talbots Steps up its Mer chandising and Inventory Game, September 09, 2014,
http://risnews.edgl.com/retail -news/Talbots -Steps -up-its-Merchandising -and-Inventory -Game95175
41. Hutchins, Kyle – Being Hyperagile the Key to Future Retail Success, September 10, 2014, available at:
http://www.retailonlineintegration.com/article/digital -evolution -future -retail -they-key-become -hyper –
agile/1
43. Laukaitis, Matthew – Sentiment Data Gave Retailers an Inside Edge for Back -to-School Timing and
Promotions, September 15, 2014, http://www.retailo nlineintegration.com/article/sentiment -data-gives –
retailers -inside -edge -back -to-school -timing -promotions/1
44. 10 Merchandising Best Practices for Today's Omnichannel Retailer, Live Webinar, Retail Online
Integration and MarketLive, September 17, 2014
45. Mobile Affects Purchases Way Before the Store, Sep 29, 2014,
http://www.emarketer.com/Article/Mobile -Affects -Purchases -Way -Before -Store/1011235/2
46. https://nrf.com/media/press -releases/optimism -shines -national -retail -federation -forecasts -holiday -sales –
increase -41
47. Neff, Jack – Walmart CMO Quinn Upbeat on Holidays. Retail Giant Relies on 'Holiday Hub' to Produce
Growing Array of Content, October 22, 2014, http://adage.com/article/ana -annual -meeting -2014/walmart –
s-quinn -upbeat -holidays -leans -production -hub/295504/
48. Wegnez, F. Leon – Un shopper marketing qui seduit et fidelise, „Distribution d’Aujourd’hui”, Juillet –
Aout 2015, pag. 12 -13
49. Wegnez, Isabelle – Relooking complet pour l’AD Delhaize de Nimy, Distribution d’aujourd’hui, 57ème
année, Septembr e 2016, Bruxelles, pag. 10
50. Wegnez, Léon – Les emballages des produit s au coeur du shopper marketing , Distribution
d’aujourd’hui, 57ème année, Septembre 2016, Bruxelles, pag. 23 -25
51. McGillivray, Scott – How To Bring Your Merchandising Strategy Into T he Omni -channel Age,

183 KEYNOTE at Future Stores, RETAIL. REIMAGINED, June 20 – 23, 2016, Sheraton Seattle, Seattle WA,
1002136_Brochure
52. Carney, Jackie – 5 Visual Merchandising Trends of 2016, August 23, 2016 ,
https://www.repsly.com/blog/consumer -goods/v isual -merchandising -trends -2016
53. Purcarea, Theodor – Challenges of the modern retail trade, “Romanian Distribution Committee
Magazine”, Volume 6, Issue 4, Year 2015, pp. 30 -37
54. Purcarea, Theodor – The Challenge of a Truly Omni Channel Approach for Re tailers, Romanian
Distribution Committee Magazine, 2016, Volume 7, Issue 2
55. Purcarea, Theodor – Marketers, challenged to prove their new skills within the context of the actual
trends, “Holistic Marketing Management” Journal, Volume 5, Issue 4, Year 201 5, pp. 28 -35;
56. Purcarea, Theodor – The practice of marketing under the pressure of continuously updating the
marketing capabilities platform, Holistic Marketing Management Journal, Holistic Marketing Management,
vol. 6(3), pages 27 -41, 09.
57. Purcar ea, Theodor – The retail market under the pressure of the technological change, Romanian
Distribution Committee Magazine, Romanian Distribution Committee, vol. 7(3), pages 26 -37, October.
58. Colecția Revistei Distribution d’Aujourd’hui, Bruxelles.
59. *** 2016 RETAIL MERCHANDISING & MARKETING CONFERENCE, April 30 -May 3, 2016,
Bonita Springs/Ft. Myers, Florida, https://www.retailworldalliance.com/2016 -retail -merchandising –
marketing -conference/
60. Deloitte, 2017 retail, wholesale, and distribution industry outlook , 2017 Deloitte Development LLC.
Disponibil la us-cb-retail -distribution -outlook -2017 .pdf
61. Brian Gregg, Kelsey Robinson, Jess Huang, and Sajal Kohli – Where stores can still compete —and win,
McKinsey, November 2017 . Disponibil la https://www.mc kinsey.com/business -functions/marketing -and-
sales/our -insights/where -stores -can-still-compete?
62. Evolution of Retail: Bad Moves: What Kills Customer Loyalty, A Euclid Commissioned Consumer
Survey Report – December 2017. Disponibil la Bad_Moves___What_Kills_Customer_Loyalty.pdf
63. King, Chad – Technology Changed the Purchase Journey, Now Research Has to Change Too, Market
Strategies, July 30, 2018, available at: https://www.marketstrategies.com/blog/2018/07/ technology –
changed -the-purchase -journey -now-research -has-to-change -too/
64.