The Innovators DNA [621620]

The Innovator’s DNA
Mastering the five skills of disruptive innovators
-conspect –
Marius Năstasă – Informatică Economică

Inova ția – este elementul vital al economiei contemporane globale ș i o pr ioritate vital ă
pentru orice CEO. În timp ce majoritatea oamenilor văd creativitatea ca fiind legată de genetica
unei persoane, acest lucru nu este adevărat. Ce fac oamenii grozavi, inovatorii nu este din bagajul
lor genetic, ci un set de abilități și comportamente. Vestea bună: oricine poate învăța si poate
deveni un inovator – „O perspectivă critică a cercetării noastre este că capacitatea cuiva de a genera
idei inovatoare nu este deloc a funcție minții, dar și afundarea comportamentelor .”
Abilitatea cheie este dezvoltarea gândirii asociative, care este capacitatea de a conecta idei
care nu au fost deja conectate . Acți uni care pot permite noi tipuri de conexiuni includ punerea de
întrebări , observarea, networking -ul și experimentarea. Fiind mai mult adaptate acestor
comportamente, prin alocarea de t imp pentru ele și practicându -le, pot fi stăpâni te. Rezultatele
apoi se îmbunătățesc în producția constantă de idei noi inovatoare. Cei doi autori, în această carte
au descris rezultatele în urma cercetării lor, Christensen și Gregersen au împărtășit opini i descriind
cercetarea lor care susține această carte explicând cele 5 abilități pe care un inovator ar trebui s ă
le posede însoțite de exemple.
Cine este clasificat a fi inovator?
Din start cei doi susțin ca antreprenorii sunt intr -un fel diferit fata de directorii executivi
iar dintre antreprenori doar 10- 15% sunt calcification ca find anterior inovatori. Studiul celor doi
include patru tipuri de inovatori: antreprenori de start -up, antreprenori corporativi (cei care
lansează o inițiativă inovatoare din cadrul unei corporații), inovatori de produse (cei care
inventează un nou produs produs) și inovatorii de procese (cei care lansează un proces de de
succes). "Cum pot găsi persoane inovatoare pent ru organizația mea? Și cum pot deveni mai mult
inovator eu? " fiind întrebările pe care aceștia le- au pus .
Cei doi au observat că, în comparație cu companiile tipice, companiile inovatoare se pare
că ar fi fost fondate de un inovator sau un lider care poseda cele cinci abilități de descoperire pe
care cartea încearcă sa le prezint e. Firmele inovatoare sunt întotdeauna conduse de lideri inovatori.
De ce ideile din aceasta carte ar trebui sa conteze pentru mine?
Din păcate, majoritatea dintre noi știu foarte puțin e despre ceea ce face o persoană mai
creativă decât o alta. Poate din acest motiv îi venerăm pe antreprenori i vizionari cum ar fi Steve
Jobs – Apple , Jeff Bezos – Amazon , Pierre Omidyar – eBay și A.G. Lafley de la P & G. Cum vi n
aceste persoane cu noi idei inovatoare? Dacă ar fi posibil să descoperim funcționarea interioară a
"mințil or, ceva am putea învăța, noi ceilalți și aplicarea acestora conform unui algoritm .

Poți învăța să gândești diferit!
Cei doi încearcă ne convingă că creativitatea nu este a doar o predispoziție genetică; este
un efort activ. Sloganul Apple "Think Different" este inspirat , dar incomplet. Inovatorii trebuie să
acționeze î n m od consecv en t și diferi t pen tru a g ân di diferi t. Desi gur și b agaj ul genetic își are
aportul lui în cadrul inovatorilor, unii au superioritate în capacitatea naturală de gândire asociată.
Cu toate acestea, chiar dacă doi indivizi au aceeași capacitate de creație genetică, cel care va avea
succes in rezolvarea problemelor creative dacă se angajează mai frecvent în abilitățile de
descoperire a celor 5 skill -uri . Prin înțelegere – și luând seamă de cele cinci abilități de
descoperire, autorii cred că putem găsi modalități de a dezvolta scânteia creativă care se găsește in
interiorul fiecăruia dintre noi.
Abilitatea 1 – Asocierea
Asocierea, sau capacitatea de a conecta cu succes întrebări, probleme sau idei aparent fără
legătură, din diferite domenii, este esențială pentru ADN -ul inovatorului. Antrenorul Frans
Johansson a descr i s acest fenom en drept " Efectul Medici", referindu -se la explozia creativă din
Florența, când familia Medici a reunit oameni dintr -o gamă largă de discipline – sculptori, oameni
de știință, poeți, filozofi, pictori și arhitecți. Pe măsură ce acești indiviz i s-au conectat, ideile noi
au înflorit la intersecțiile domeniilor lor respective, generând astfel Renașterea, una dintre cele mai
inventive epoci din istorie.
Pentru a înțelege cum funcționează asocierea, este important să înțelege m cum
funcționează crei erul. Creierul nu stochează informații ca un dicționar, unde putem găsi cuvântul
"teatru" sub litera "T". În schimb, el asociază cuvântul "teatru" cu orice număr de experiențe din
viața noastră. Unele dintre acestea sunt logice ("West End" sau "intermissio n"), în timp ce altele
pot fi mai puțin evidente (poate "anxietate", de la o performanță neplăcută în liceu). Cu cât experiența și cunoștințele noastre sunt mai diversificate, cu atât mai multe legături pe care creierul le poate face. Intrările proaspete d eclanșează noi asociații; pentru unii, acestea conduc la idei noi.
Așa cum observase frecvent Steve Jobs, "Creativitatea conectează lucrurile".
Cele mai inovatoare companii din lume prosperă prin valorificarea asociațiilor divergente
dintre fondatorii, dir ectorii și angajații lor. De exemplu, Pierre Omidyar a lansat eBay în 1996,
după ce a conectat trei puncte neconectate: (1) o fascinație de a crea piețe mai eficiente, după ce a fost închisă de la o IPO a unei companii de Internet la mijlocul anilor 1990; (2) dorința logodnicului
său de a localiza greu de găsit colectoarele Pez colecționabile; și (3) ineficiența anunțurilor locale
clasificate în localizarea acestor elemente. De asemenea, Steve Jobs este capabil să genereze idee după idee, pentru că a petrecut o viață pe parcursul explorării unor lucruri noi și independente –
arta caligrafiei, practicile de meditație într -un ashram indian, detaliile fine ale unui Mercedes –
Benz.
Marele antreprenor inovator, Walt Disney, s-a descris în compania pe care a înfiin țat-o
drept catalizator creativ. Prin asta, el a vrut sa zică faptul că, deși el însuși nu a făcut, de fapt,
desenele pentru minunate filme animate sau să construiască replica gigantică Matterhorn pentru

Disneyland, el a pus ideile împreună în moduri care au dat naștere unor idei creative în întreaga
companie.
Asocierea este ca o contracție muscular a mentală care poate deveni mai puternică prin
utilizarea celorlalte abilități de descoperire. În timp ce inovatorii se angajează în aceste
comportamente, î și construiesc abilitatea de a genera idei care pot fi recombinate în noi moduri.
Cu cât oamenii din studiul autorilor au încercat mai des să înțeleagă, să clasifice și să stocheze
cunoștințe noi, cu atât mai ușor ar putea creierul lor să facă, să stocheze și să reunească asociațiile
în mod natural și consecvent.
Sfaturi pentru a dezvolta aceasta abilitate:
1. Sa forțez noi asocieri.
2. Sa devin persoana unei alte companii pentru a vedea lucrurile din alte perspective
3. Sa generez metafore
4. Sa îmi construiesc propria cutie de curiozități.
5. SCAMPER! Substituție , combinare, revers, rearanjare.
Abilitatea 2 – Întrebarea
Cu mai mult de 50 de ani în urmă, Peter Drucker a descris puterea întrebărilor provocatoare.
"Lucrul important și dificil nu este să găsești vreodată răspunsurile corecte, ci să găsești întrebarea
corectă", a scris el. Inovatorii adresează în mod constant întrebări care provoacă înțelepciunea
comună sau, așa cum spune și președintele Grupului Tata, Ratan Tata, "puneți întrebarea cu privire
la necontestat". Meg Whitman, fost CEO al eBay, a lucrat direct cu o serie de antreprenori inovatori, inclusiv fondatorii eBay, PayPal , și Skype. "Ei primesc o lovitură de la înfrângerea status quo -ului", a spus ea. „Ei nu pot suporta ”. Deci, ei petrec o grămadă de timp gândindu -se
cum să schimbe lumea. Și, pe măsură ce se gândesc, le place să întrebe: "Dacă am face asta, ce s –
ar întâmpla?"
Majoritatea antreprenorilor inovatori intervievat i in carte au putut să -și amint ească
întrebările specifice pe care le- au cerut atunci când aveau inspirația pentru o nouă afacere. Michael
Dell, de exemplu, a spus că ideea sa de a înființa Dell Computer sa ridicat de la întrebarea de ce un computer costă de cinci ori mai mult decât sum a părților sale. " Daca s -ar lua componentele în
afară am observa că piese de 600 de dolari au fost vândute pentru 3.000 $."
Întrebări eficiente, antreprenorii inovatori pun următoarele întrebări :
1. Întreabă : Ce este?
2. Întreabă : Ce a cauzat?
3. Întreabă : De ce? D e ce nu?
4. Întreabă : Ce ar fi daca?
Marc Benioff, fondatorul furnizorului de software de vânzări online Salesforce.com, a fost
plin de întrebări după ce a si-a făcut apariția la Amazon și la eBay, două companii construite pe
servicii furnizate prin intermediul internetului. "De ce mai încărcăm și actualizăm software- ul așa

cum am făcut în tot acest timp, când îl putem face acum pe internet?", Se întreba el. Această
întrebare fundamentală a f ost generarea Salesforce.com.
Întreprinzătorii inovatori preferă să joace rolul avocatului diavolului. "Procesul meu de
învățare a fost întotdeauna despre faptul că nu sunt de acord cu ceea ce mi se spune și că am luat
poziția opusă și îi împing pe alții s ă se justifice cu adevărat", a spus Pierre Omidyar. "Îmi amintesc
că a fost foarte frustrant pentru ceilalți copii atunci când aș face acest lucru". Trebuie sa ne
imaginam ca o alternativă complet diferită poate duce la perspective cu adevărat originale.
Dezvoltarea abilitaților de întrebare
1. Angajarea in „Question Storming”
2. Cultivarea unei gândiri bazata pe întrebări
3. Contorizarea rației de întrebări /răspunsuri .
4. Aflarea in posesie a unui carnețel cu întrebări .
Cei mai mulți dintre noi impun constrângeri asupra gândirii noastre numai atunci când sunt
forțați să facă față limitărilor din lumea reală, cum ar fi alocările de resurse sau restricțiile
tehnologice. În mod ironic, întrebările minunate impun în mod activ constrângeri asupra gândirii
noastre și servesc ca un catalizator pentru înțelegerea extraordinară. (De fapt, unul dintre cele nouă principii de inovare ale Google este "Creativitatea iubește constrângerea"). Pentru a iniția o discuție creativă despre opo rtunitățile de creștere, un director inovator din studiul celor doi autori
a pus următoarea întrebare: "Ce se întâmplă dacă nu s-ar interzice să mai vindem clienților noștri
actuali ? Cum am face bani anul viitor? "Aceasta a dus la o explorare a modalități lor pe care
compania le -ar putea găsi si servi clienți n o i . U n a l t C E O i n o v a t o r î ș i p r o p u n e m a n a g e r i i s ă
examineze constrângerile legate de sunk-cost, întrebând: "Dacă nu ați fi angajat deja această
persoană, ați fi instalat acest echipament, ați fi implem entat acest proces, ați fi cumpărat această
afacere sau ați fi urmărit această strategie? Ai face același lucru pe care îl faci azi?
Abilitatea 3: Observarea
Directori i axați pe descoperiri au abilitatea de a produce idei de afaceri neobișnuite prin
examinarea fenomenelor comune, în special comportamentul potențialilor clienți. Observându -i
pe alții, acționează ca antropologi și oameni de știință socială.
Fondatorul Scott Cook care a avut ideea pentru sof tware- ul financiar Quicken după două
observații -cheie. Mai întâi el privea frustrarea soției sale, în timp ce se străduia să urmărească
finanțele lor. "De multe ori surprizele care duc la idei de afaceri noi provin din urmărirea altor oameni de muncă și de a trăi viața lor normală", a explicat Cook. "Vedeți ceva și întrebați:" De ce
fac asta? Asta nu are nici un sens. Imediat după părăsirea sediului Apple aflându- se într-o vizita ,
Cook a condus la cel mai apropiat restaurant pentru a scrie tot ce observase despre Lisa. Observațiile sale au determinat să se înțeleagă cum ar fi construirea interfeței grafice pentru utilizatori, pentru a arăta exact ca omologul său din lumea reală (de exemplu, o carte de cec), ceea ce le ușurează pe oameni să o folosească. Astf el, Cook a stabilit rezolvarea problemei soției sale
și a capturat 50% din piața software- ului financiar în primul an.

Inovatorii cu grijă, în mod intenționat și în mod constant caută detalii detaliate despre
comportament – în activitățile clienților, furn izorilor și altor companii – pentru a obține informații
despre noile modalități de a face lucrurile. Ratan Tata a avut inspirația care a condus la cea mai
ieftină mașină din lume, observând situația unei familii de patru persoane împachetate pe un singur scuter motorizat. După ani de dezvoltare a produselor, Grupul Tata a lansat în 2009, Nano de
numai 2900$ folosind o metodă modulară de producție care ar putea perturba întregul sistem de
distribuție a automobilelor din India. Observatorii încearcă tot felul de tehnici pentru a vedea lumea
într-o lumină diferită. Akio Toyoda practică în mod regulat filozofia lui Toyota de genchi genbutsu
– "merg i la fața locului și v ezi singur". Observarea directă frecventă este cuprinsă în cultura Toyota.
Abilitatea 4: Rețel e
Investirea timpului și a energiei pentru găsirea și testarea ideilor printr -o rețea de oameni
diferiți oferă inovatorilor o perspectivă radical diferită. În acest scop, ei fac eforturi conștiente să viziteze alte țări și să întâlnească oameni din alte domenii ale vieții.
De asemenea, participă la conferințe de idei, in domenii precum Tehnologi e, Divertisment
și Design (TED), Davos, și Aspen Ideas Festival. La astfel de conferințe vin artiști, antreprenori,
academicieni, politicieni, aventurieri, oameni de știință și gânditori din întreaga lume, care își
prezint a cele mai noi idei, pasiuni și proiec te. Michael Lazaridis, fondatorul Research In Motion,
notează că inspirația pentru BlackBerry a avut loc la o conferință din 1987. Un vorbitor descria un
sistem de date wireless proiectat pentru Coca -Cola văzând ca automatele trimit un semnal atunci
când a veau nevoie de reîncărcare: "Atunci m- am lovit", își amintește Lazaridis. "Mi- am amintit ce
a spus profesorul meu la liceu:" Nu acorda prea mult a atenție doar pe computere pentru ca persoana
care pune tehnologia wireless si computerele împreuna va face o m are diferență . "David Neeleman
a venit cu idei cheie pentru JetBlue – cum ar fi televiziunea prin satelit la domiciliu – prin
intermediul rețelelor la conferințe.
Idei pentru dezvoltarea rețelei :
1. Sa extind diversitatea rețelei
2. Sa încep un plan de tip „meal time networking”
3. Sa plănuiesc sa particip la cel puțin 2 conferințe in următorul an
4. Sa creez o comunitate creativa
5. Sa invit un străin
6. Sa primesc trainig din partea experților de pretutindeni
Kent Bowen, om de știință fondator al tehnologiilor CPS (producătorul unui compozit
ceramic inovativa scris pe fiecare birou al lui: "Perspectivele necesare pentru a rezolva multe
dintre problemele cele mai provocatoare provin din afara industriei noastre și din domeniul
științific. Oamenii de știință de la CPS au rezolvat numeroase probleme complexe, vorbind cu
oameni din alte domenii. Un expert de la Polaroid, cu o cunoaștere aprofundată a tehnologiei
filmului, știa să facă mai puternic compozitul ceramic. Experții în tehnologia de înghețare a
spermatozoizilor au știut cum să prevină creșterea cristalelor de gheață asupra celulelor în timpul
înghețării, o tehnică pe care CPS le- a aplicat procesului său de fabricație cu succes uimitor.
Abilitatea 5: Experimentarea

Când ne gândim la experimente, ne gândim la oame ni de știință în haine albe sau la
inventatori marii ca Thomas Edison. Ca și oamenii de știință, întreprinzătorii inovat ori încearcă în
mod activ idei noi prin crearea de prototipuri . După cum a spus Edison, "Nu am eșuat, am găsit
pur și simplu 10.000 de c ăi care nu funcționează" . Lumea este laboratorul nostru. Spre deosebire
de observatori, care urmăresc intens lumea, experiment atorii construiesc experiențe interactive și
încearcă să provoace răspunsuri pentru a vedea ceva.
Întreprinzătorii inovato ri pe care i -au intervievat autorii, toți s -au angajat într -o formă de
experimentare activă, indiferent dacă a fost explorarea intelectuală (Michael Lazaridis se preocup a
de teoria relativității în liceu), Jeff Bezos dezasambla pătuțul său fiind copil sau Steve Jobs
dezasambla Sony Walkman sau fondatorul Starbucks, Howard Shultz, călătorea în Italia prin
cafenele. Biblioteca online a lui Bezos nu a rămas acolo unde a fost după succesul său inițial; s -a
transformat într -un retailer cu discount on -line, vânzând o gamă completă de produse de la jucării
la televizoare către aparatele electrocasnice. Kindle este un experiment care transformă acum
Amazon de la un comerciant online la un producător de electronice inovatoare. Bezos consideră
experimentarea atât de critică pentru inovație încât a instituționa lizat-o la Amazon. "Îi încurajez
pe angajații noștri să meargă și să experimenteze", spune Bezos. "Dacă putem obține procese
descentralizate, astfel încât să putem face o mulțime de experimente fără a f i foarte costisitoare,
vom obține mult mai multe inovații".
Scott Cook subliniază și importanța creării unei culturi care să favorizeze experimentarea.
"Cultura noastră ne deschide pentru a permite o mulțime de eșecuri în timp ce învăț am", a spus el.
"Este ceea ce separă o cultură de inovare de o cultură corporativă normală".
Cercetările au arătat că daca o persoana a trait în mai multe țări, este mai probabil ca aceasta
să utilizeze această experiență pentru a furniza produse, procese sau întreprinderi ino vatoare. De
fapt, daca manager ii merg in calatorii internațional e mai des, înainte de a deveni CEO, companiile
lor produc rezultate financiare mai puternice decât companiile conduse de directorii executivi fără
o astfel de experiența . De exemplu, A.G. Lafl ey de la P & G a petrecut timp ca student care studiază
istoria în Franța și desfășura operațiuni de vânzare cu amănuntul pe baze militare americane din Japonia. El s -a întors în Japonia mai târziu pentru a conduce toate operațiunile din P & G din Asia,
înainte de a deveni CEO. Experiența sa internațională diversificată i -a servit si a devenit liderul
uneia dintre cele mai inovatoare companii din lume.
ADN- ul celor mai inovatoare companii
A doua jumătate a cărții examinează modul de prezentare a ADN -ului inovator în
organizații corporative în trei domenii specifice: oameni, procese și filozofii. Această secțiune a cărții
Autorii acordă o importanță semnificativă liderilor inovatori. Dacă un lider este inovator
sau nu, acel lider va trece în cele din urmă – la alte oportunități sau la pensie. Întrebarea cheie este:
poate o firmă să dobândească abilitățile și atributele unui lider inovator? Pot cultura, perspectivele și proce sele să adopte și să consolideze aceste abilități? Pentru inovarea de lungă durată, răspunsul
este în mod clar "da" .

În mod clar, 3M a susținut inovația în mai multe stiluri de leadership diferite și
demonstrează într -o oarecare măsură puterea culturii ino vatoare asupra puterii conducerii
individuale.
În timp ce autorii au făcut o treabă excelentă definind multe dintre abilitățile pe care
inovatorii trebuie să le dobândească și să le demonstreze, în cele din urmă pun prea mult accent pe
individ și nu suficient pe corporație – oamenii, procesele și cultura, atitudinile și perspective care
guvernează mult ceea ce se face. Un individ care adoptă și îmbunătățește abilitățile pe care autorii
le definește va deveni un inovator mai bun, dar nu poate avea niciun imp act asupra organizației
sale dacă nu este un executiv senior. Aceste abilități necesită o schimbare în modul în care funcționează întreprinderile și orice noi capacități sau abilități care ar putea diminua eficiența vor fi considerate, în cel mai bun caz, riscante. Inovatorii nu lucrează în mod izolat, ci își coordonează
activitatea cu alți indivizi și echipe care nu au reușit să obțină aceste abilități și capacități.
OAMENI
Oamenii vor îmbogățirea în inovație astfel se ajunge la recrutarea de competențe
complementare , apelarea la mentori și formatori pentru sprijin , poziții de conducere pentru inovare
și design . In acest sens sunt câteva exemple: m otto-ul lui Apple pentru noii angajați: "Surprinde –
mă", Google Labs și Code Jam pentru a angaja angajați inovat ivi ii trec prin anumite teste de
aptitudine ; A .G.Lafl ey de l a P & G, fac inovația un efort de echipă; Pierre Omidyar angajează
experți de execuție pentru a completa abilitățile sale de descoperire; Grupurile BIG au rețele de
inovare .
Procese
Companiile creează spații și evenimente interne de rețea, rețele externe ("inovație
deschisă") cu antreprenorii, care combină procesele de descoperire. Jeff Bezos prezinta personal
abordări inovatoare pentru rezolvarea problemelor; Personalul de vânzări di n Keyence care
observa mereu liniile de asamblare si încearcă mereu sa inoveze procesele.
Filozofii
Inovația este responsabilitatea tuturor; o inovație care are impact face parte din portofoliul
de inovații, suntem încurajați sa in coordonarea echipelor mici de proiec t si luarea de riscuri
inteligente. P & G solicită mereu idei inovatoare de la toți angajații și nu numai de pe partea
cercetare și dezvoltare dar si pe alte domenii ; Southwest Airlines a creat spatii speciale pentru
solicitarea de întrebări provocatoare. Disney ne încurajează să vis am mai mult si mai măreț iar
Amazon si Google ne încurajează sa lucram in echipe mici de 2 -3 pana la 6 oameni (pizza teams).
Cartea se încheie cu un apel către cititori pentru a lua mesajul și metoda de inovare către
generația următoare: copii i. Autorii sugerează ca părinții sa își întreab e copiii nu doar ceea ce au
făcut în școală, ci si ceea ce s-a cerut la școală. Ne încurajează sa citim cărți creative cu copii i, sa
jucam jocuri de cuvinte cu ei sa ii luam la locurile de muncă si sa ii ducem sa întâlnească alti copii
din medii diferite.