Teza De Master Chirca Liliana Gr222 [620003]

MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII
AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN TIRASPOL
FACULTATEA DE GEOGRAFIE
CATEDRA GEOGRAFIE UMANĂ, REGIONALĂ ȘI TURISM

Domeniul general de studii:
Servicii publice

Programul de masterat:
Managementul strategic în turism

TEZĂ DE MASTER

PARTICULARITATILE FORTEI DE MUNCA SI A
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN
INDUSTRIA TURISMULUI

Autor:
Student: [anonimizat]:
Dr. , conf. univ. Elena TABAN

Chișinău 2 020

2 CUPRINS

ADNOTARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 3
ABREVIERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 4

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 5
CAPITOLUL I. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE ÎN SFERA TURISMULUI ………………………….. ……….. 8

1.1 Aspecte teoretice și legislative cu privire la managementul turismului și
forța de muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 8
1.2 Definirea conceptului de management al resurselor umane și piața forței
de muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 19

CAPITOLUL II. PARTICULARITĂȚILE MUNCII ȘI A
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA
TURISMULUI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 28

2.1 Particularitățile performanțelor economiei Republicii Moldova și
încadrarea activităților turistice ………………………….. ………………………….. ………….. 28
2.2 Analiza eficienței și aspectele problematice ale utilizării resurselor umane
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 42

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ CU PRIVIRE LA MRU PE BAZA
ENTITAȚII TURISTIECE BEST WESTERN PLUS ’’FLOWERS’’ ȘI
STRATEGII DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN CONDIȚII ACTUALE ………………………….. ……….. 54

3.1 Analiza activității și diagnosticarea managementului resurselor umane la
BEST WESTERN PLUS ’’FLOWERS’’ ………………………….. ………………………… 54
3.2 Analiza sistemelor de motivare și metodelor de evaluare a personalului și
influenta ecestora supra productivității muncii ………………………….. ………………….. 68
3.3 Strategii de perfecționare a management ului resurselor umane în cadrul
BEST WESTERN PLUS ’’FLOWERS’’ în condiții actuale ………………………….. . 78
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 84
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 87
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 91

3 ADNOTARE

Chirca Liliana . Particularitățile forței de muncă și managementului resurselor
umane în industria turismului , teza de master, Chisinau, 2020 .
Domeniul general de studiu :Servicii publice.
Structura tezei : introducere, trei capitole,concluzii generale , bibliografie din 63
titluri, doua anexe ,18 figuri,si 13 tabele, 80 pagini text de bază.
Cuvinte -cheie : Republica Moldova, resurse umane, turism, managementul
resurselor umane, activități turistice .
Sсорul tеzеi : Scopul tezei rezidă în cercetarea și analiza complexă a
particularităților forței de muncă și managementului resurselor umane în industria
turismului.
Obiective le: Prezentarea aspectelor teoretice și legislative cu privire la
managementul turismului și fo rța de muncă; Identificarea momentelor definitorii
ale conceptului de management al resurselor umane și piața forței de muncă;
Analiza particularităților pieței forței de muncă și impactul lor asupra
performanțelor activităților turistice.
Noutatea și originalitatea științifică . Caracterul inovator al investigației rezidă în
faptul de a analiza și cerceta particularitățile forței de muncă și managementului
resurselor umane în industria turismului.
Semnificația teoretică . Importanța teoretică a prezentei investigații derivă din
rezultatele și concluziile obținute ca urmare a cercetării efectuate. Lucrarea posedă
un conținut și un caracter științific, dat fiind faptul că au fost utilizate un șir de
studii de specialitate.
Valoarea aplicativă a lucrării . Realizarea acestui studiu prezintă o semnificație
valorică multiplă și poate servi în calitate de material științific suplimentar pentru
cercetătorii interesați de problematica dată .
Implementarea rezultatelor științifice . Rezultatele lucrării pot servi în c alitate de
suport teoretic pentru studenții specialității turism.

4 LISTA ABREVIERILOR

BHT – Businessul hotelier -turistic
ОMT – Organizația Mondială a Turismului
CSI –Comunitatea Statelor Independente
UE – Uniunea Europeană
ARR – Averege Room Rate (Prețul mediu pe număr pe zi).
RevPar – Revenue per available room (venit pe un număr accesibil).
Occ. Rate – Occupancy Rate – Procentul de ocupare a fondului de
numere.
AHI – Asociația Hotelieră Internațională.
GO – Gradul mediu anual de ocupare
CC – Capacitatea de cazare.
CPT – cota de piață teoretică a hotelului pe piață;
CCT – capacitatea de cazare pentru toate hotelurile concurente studiate.
SPO – ofertă specială transmisă de către tur -operato r, sau ofertă care se
conține în siturile specializate a tur -operatorilor, permanent înnoită
cu informație ce ține de costuri, perioade, etc.;
STOP SALE – sistarea temporară a comercializării locurilor de cazare în
structura de primire turistică, adică lip sa camerelor libere.
RQ- solicitarea costului pentru rezervarea locurilor de cazare;
RACK RATE – tarif complet la serviciile de cazare fără aplicarea
anumitor reduceri
SINGLE (SNG) – cameră cu un pat, pentru o persoană;
DOUBLE (DBL) – cameră cu un pat matrimonial (dublu), pentru două
persoane;
TWIN (TWN) – cameră cu două paturi single separate, pentru două
persoane;
TWIN DOUBLE (TWN DBL) – cameră cu două paturi duble, pentru
două, trei sau patru persoane;
TRIPLE (TRPL) – cameră cu trei paturi separate;
QUADRUPLE (QUADR) – cameră cu patru paturi separate;
EXTRA BED (EX.BED) – pat suplimentar, ca regulă plat pliant
european;
DOUBLE + EXTRA BED (DBL+ EX.BED) – cazare de trei persoane
într-o cameră dublă. Camera se suplimentează cu un pat pliant pentru
copil .
DUPLEX – două apartamente conectate între ele;

5 INTRODUCERE

Асtuаlitаtеа și imроrtаnțа tеmеi . Lа mоmеntul асtuаl, асtivitаtеа turistiсă
sе numără рrintrе сеlе сîtеvа fеnоmеnе се s -аu imрus în ероса соntеmроrаnă,
dеzvоltаrеа sа sресtасulоаsă соnstituind о trăsătură саrасtеristiсă sесоlului nоstru.
Turismul а dеvеnit în zilеlе nоаstrе о асtivitаtе sо сiаl-сulturаlă și есоnоmiсă dе mаrе
imроrtаnță. Асеstа сrееаză lосuri dе munсă реntru реrsоаnеlе саrе sе осuрă сu
оrgаnizаrеа, trаnsроrtаrеа, саzаrеа și аltе fоrmе dе dеsеrvirе а turiștilоr.
Conform estimărilor Consiliului Mondial de Turism și Călătorii ( WTTC), în
primii ani ai sec. XXI turismului i -au revenit cca.10,7% din PIB -ul mondial, iar în
următoarea decadă, potrivit previziunilor, ponderea acestui sector economic va
crește până la 11%. În anul 2019 au fost înregistrate 715 mln de sosiri în toate ță rile
lumii, ponderea turismului în exportul mondial de mărfuri și servicii a fost de 12,8%
(în exportul european – de 13%).
Consiliul Mondial al Turismului si Calatoriilor estimeaza ca in Moldova din
2017 si pina in anul 2027 contributia industriei turismu lui la PIB se va majora de la
o cota de 2,7% in 2017, la circa 3,8%, sau7,8 miliarde lei , in 2027.
În prezent în Republica Moldova fluxul turiștilor străini a scăzut substanțial
până la nivelul de 100-150 mii de persoane anual, dintre care doar cca. 20 de mii vin
prin filiera agențiilor de turism naționale, iar restul vin individual motivați de
imaginea creată de Moldova în perioada sovietică, la rude și prieteni sau datorită
întreținerii relațiilor de afaceri cu partenerii autohtoni.
Actualitatea și compl exitatea problemei, metodele și căile de creștere a
eficienței potențialului ramurii turistice prin valorificarea înaltă a potențialului uman
implicat în această sferă trebuie studiate în continuare. Toate aceste aspecte, situații
și probleme nesoluționate analizate în complex au dictat alegerea temei.
Оbiесtul dе сеrсеtаrе a prezentei teze de master constituie activitățile
contemporane din sfera industriei turismului, din perspective factorului uman. La
fel, obiectul de cercetare proriu prezentei teze de master vizează necesitatea
cercetării diversității potențialului uman ocupați în deservirea activităților turistice,
prin punerea în valoare a metodei analizei SWOT și a eficienței politicilor
managem entului resurselor umane în domeniul investigat.
Sсорul și оbiесtivеlе tеzеi . Scopul tezei rezidă în cercetarea și analiza
complexă a particularităților forței de muncă și managementului resurselor umane
în industria turismului.
Reieșind din scopul propus în teză, au fost formulate următoarele obiective :
• Prezentarea aspectelor teoretice și legislative cu privire la managementul
turismului și forța de muncă ;

6 • Identificarea momentelor definitorii ale conceptului de management al
resurselor umane și piața forței de muncă ;
• Analiza particularităț ilor pieței forței de muncă și impactul lor asupra
performanțelor activităților turistice ;
• analiza eficienței și aspectele problematice ale utilizării resurselor umane ;
• reliefarea studiu lui de caz cu privire l a MRU pe baza entitații turisti ce și
strategii de perfecționare a managementului resurselor umane în condiții actuale.
Baza metodologică a cercetării științifice соnținе un соmрlеx dе mеtоdе
аnаlitiсе, dе оbs еrvаțiе а еvеnimеntеlоr și trаnsfоrmărilоr în mаtеriа nivеlului
рlаnifiсării strаtеgiсе а rеsursеlоr umаnе în саdrul Best Western Plus ’’Flowers’’,
сu о striсtă rеfеrință lа саuzа Rерubliсii Mоldоvа, mеtоdе dе соmраrаțiе, рrinсiраlul
аvаntаj аl асеstеi mеt оdе fiind îndrерtаrеа sрrе сăutаrеа соmunului, сеiа се dеs sе
rереtă în sfеrа арliсării mеtоdеlоr mаnаgеriаlе, mеtоdе dе сеrсеtаrе а dосumеntеlоr
și асtеlоr din саdrul оrgаnizаțiеi, mеtоdе dе induсțiе și dеduсțiе, mеtоdе dе соntеnt –
аnаliză și invеnt -аnаliz ă еtс.
Valoarea aplicativă a lucrării. Luсrаrеа еstе о înсеrсаrе dе а sistеmаtizа
роndеrеа tеmеi рlаnifiсării strаtеgiсе а rеsursеlоr umаnе în саdrul Best Western Plus
’’Flowers’’, аtît în uzul gеnеrаl сît și în studiilе сu рrivirе lа Mаnаgеmеntul
оrgаnizа țiоnаl, асеаstа făсîndu -sе ре bаzа struсturării рrосеsеlоr din саdrul
оrgаnizаțiilоr și а intеrрrеtării еfесtеlоr lоr, аstfеl fiind dаtе intеrрrеtări unоr
рrоblеmе dе арliсаrе, а disроzițiilоr асеstоrа.
Lа fеl, tеzа аbоrdеаză, în соnținutul său, рrоblеmеlе și аsресtеlе ре саrе lе –
аm соnsidеrаt а fi сеlе mаi imроrtаntе și саrе sе сеr а fi соrесt înțеlеsе și арliсаtе în
mоd реrtinеnt în рrасtiсă. Рrin асеst mоd dе аbоrdаrе s -а înсеrсаt să sе аduсă în
аtеnțiе și să sе рună în disсuțiе, аtunсi сând а fоst саzul, unеlе рrорunеri sаu sugеstii,
din dоrințа dе а dа о mаi mаrе еfiсiеnță рrасtiсă rеglеmеntărilоr din асеst dоmеniu
аtât dе imроrtаnt аl viеții оrgаnizаțiоnаlе рrivаtе.
Întrеаgа trаtаrе rеаlizаtă рrin аbоrdаrеа tеmеi, саrе fасе оbiесtul рrеzеntеi
luсrări, sе însсriе în саdrul mаi lаrg dе gеnеrаlitаtе și рrinсiрiаlitаtе tеоrеtiсо –
рrасtiсă, imрliсând dеороtrivă саzul unеi оrgаnizаții.
Sumаrul tеzеi . Struсturа tеzеi еstе еfесtuаtă în соnfоrmitаtе сu nоrmеlе
imрusе în întосmirеа unеi luсrări științifi се. Luсrаrеа соnținе о listă dе аbrеviеri, о
intrоduсеrе, lа fеl și еа struсturаtă, subiесtul luсrării рrорriu zis, аlсătuit din 3
сарitоlе, соnсluziilе – аtît lа соnținutul subiесtului сît și lа асtuаlitаtеа tеmеi рrорusă
sрrе сеrсеtаrе сît și listа bibli оgrаfiсă а sursеlоr сеrсеtаtе саrе аu sеrvit drерt bаză
tеоrеtiсă реntru întосmirеа luсrării, urmаtе dе о listă dе аnеxе.
În Capitolul unu al tezei întitulat Aspecte generale privind managementul
resurselor umane în sfera turismului , sunt prezentate următo arele subcapitole :

7 aspecte teoretice și legislative cu privire la managementul turismului și forța de
muncă; definirea conceptului de management al resurselor umane și piața forței de
muncă .
În Capitolul doi al tezei întitulat Particularitățile muncii și a
managementului resurselor umane în industria turismului , sunt prezentate
următoarele subcapitole : particularitățile pieței forței de muncă și impactul lor
asupra performanțelor activităților turistice ; analiza eficienței și aspectele
problematice ale util izării resurselor umane .
În Capitolul trei al tezei întitulat Studiu de caz cu privire la MRU pe baza
entitații turistiece Best Western Plus ’’Flowers’’ și strategii de perfecționare a
managementului resurselor umane în condiții actuale , sunt prezentate
următoarele subcapitole : analiza activității și diagnosticarea managementului
resurselor umane la Best Western Plus ’’Flowers’’ ; analiza sistemelor de motivare
și metodelor de evaluare a personalului și influenta ecestora supra productivi tății
muncii ; strategii de perfecționare a managementului resurselor umane în cadrul Best
Western Plus ’’Flowers’’ în condiții actuale .

8 I. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE ÎN SFERA TURISMULUI

1.1 Aspecte teoretice și legislative cu privire la managementul turismului și forța
de muncă

În prezentul paragraf a tezei de master v-om supune investigației problema
aspectelor teoretice și legislative cu privire la managementul turismului și forța de
muncă. La momentul actual, turismul, fiind una din industriile care se implică activ
în dezvoltarea economiei mondiale ca industrie a serviciilor, este dependent de
înzestrarea naturii și de moștenirea culturală a fiecărei societăți. Turismul vinde
aceste resurse ca parte a produsului său și, în acelați timp, împarte anumite resurse
cu alți utilizatori, inclusiv populația locală.
După cum ne afirmă autorul Platon N., actualmente, serviciile turistice
constituie una dintre principalele categorii de export pentru țările în curs de
dezvoltare, totalizând 30% din exporturile globale de servicii. În anul 2017, industria
turismului a contribu it cu 10,4% la Produsul Intern Brut Global, generând 292
milioane de locuri de muncă (1 din 10 locuri de muncă, la nivel mondial).1
Industria ospitalității cuprinde industria serviciilor de cazare și industria
serviciilor de alimentație, care sunt consuma te în afara locuinței individuale sau
familiale. în literatura de specialitate americană, „hospitality industry’’ desemnează
totalitatea activităților ce furnizează servicii de cazare și/sau alimentație, plus
servicii instituționalizate de asigurare a alim entației. Serviciile instituționalizate
reprezintă acele servicii care nu se prestează publicului călător. Așadar, ’’hospitality
industry’’ este reprezentată de industria turismului, activitățile de sprijin și cele de
organizare de conferințe.2
Industria ospitalității este o activitate economică care se dezvoltă rapid în
multe țări ale lumii, în principal datorită multiplicării exponențiale a călătoriilor de
afaceri. Creșterea rapidă a acestei industrii poate fi atribuită și altor factori, precum:
extinder ea internaționalizării afacerilor, creșterea prosperității economice,
îmbunătățirea și diversificarea serviciilor de transport.
Pornind de la sensul originar al noțiunii de ospitalitate – acțiunea de a primi și
a găzdui pe cineva3 – Stănciulescu G. afirmă că industria ospitalității cuprinde
ansamblul activităților cu caracter economic (producție de bunuri și servicii)
destinate satisfacerii nevoilor turiștilor în locurile de petrecere a vacanței.

1 Platon N. Sporirea performanțelor întreprinderii de turism prin implementarea strategiilor de management. În:
Economica, 2017, nr.4 (102), ASEM, Chișinău, p. 13 – 25
2 Stănciulescu G., Micu C. Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație. Bucure ști: C.H. Beck, 2012, p. 1
3 Ibidem, p. 1

9 Chiar dacă turismul se bazează pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totuși,
industria ospitalității nu se suprapune cu cea turistică, între cele două existând însă
o rețea de legături, între câteva componente mai importante, care transformă sectorul
ocupat de cele douăîntr -unui dintre cel mai mare sector al economiei.

Figura 1.1 Rețeaua de legături între industria ospitalității și turism
Sursa: Stănciulescu G., Micu C. Managementul operațiunilor în hotelărie și
restaurație. București: C.H. Beck, 2012, p. 2

Industria ospitalități nu înseamnă numai serviciile oferite de hoteluri și
resturante, așa cum ne -am imaginat la prima vedere. Într -o definiție dată de către
Organizația Mondială a Turismului (OMT), prin termenul de industrie a ospitalității
Componența
industriei
alimentare
Componența
industriei de
transport
Catering,
Servicii de
alimentație
Restaurant
Instituții
Cluburi
Linii aeriene
Linii maritime
Transport rutier
și feroviar
Produse oferite
pe piaț ă
Industria
ospitalității
Industria
turistică
Agenție
de voiaj
Hoteluri/Moteluri
Instituții, cluburi,
case de vacanță,
locuri de odihnă și
tratament
Tour
operatori
Odihnă, recreere.
tratament, sport
și divertisment
Componența
industriei de
cazare

10 sunt definite „totalitatea organizațiilor, firmelor și instituțiilor care oferă ca prim
serviciu cazare și alimentație, atât pentru turiști, cât și pentru populația din
comunitatea locală’’.4
Dacă asupra ideii de ospitalitate nu există nici un fel de rezervă în ce priv ește
relația cu turismul, atributul de „industrie ’’ a generat controverse. Asociat inițial
activității hoteliere și utilizat în sintagma „industrie hotelieră’’, atributul de industrie
este justificat de amploarea și conținutul acestei componente. Este vorb a mai ales
de: caracteristicile investițiilor care, prin mărime și modul lor de recuperare, sunt
similare celor din industiille consacrate și de faptul că producția acestor servicii este
una intensivă în muncă.
Ulterior, caracterul industrial a fost recuno scut și altor componente ale
activității turistice. Ca urmare, formula de industrie a ospitalității este tot mai
frecvent întâlnită, considerându -se că ea răspunde cel mai bine specificului
domeniului și atitudinii producătorilor de vacanțe.5
Cu toate acestea, în literatura de specialitate mai persistă rezerve cu privire la
folosirea acestor termeni, mai ales în legătură cu aria de cuprindere a industriei
ospitalității. Unii autori6 limitează conținutul acesteia la serviciile de cazare și
aliment ație, poate și pentru faptul că, cel mai adesea, aceste două prestații sunt
oferite în aceleași incinte (spații) și funcționează asemănător unor unități industriale.
Alți autori7 consideră potrivită o abordare mai largă, cu includerea serviciilor de
agrem ent și a celor de comercializare a produselor. Se poate aprecia că acest al doilea
punct de vedere se apropie de accepțiunea modernă a turismului, în spiritul căreia
ocuparea plăcută, agreabilă a timpului liber din timpul vacanței este cel puțin tot atât
de importantă ca și asigurarea condițiilor de deplasare, găzduire și hrană. Nu lipsesc
nici abordările mult mai largi, care includ în sfera industriei ospitalității și alte
activități, precum trasporturile, sănătatea sau educația.
Serviciile de cazare și al imentație au un rol distinct, esențial și primordial în
ansamblul prestației turistice, fiind prin natura și conținutul lor, serviciile de bază
ale consumului turiștilor la locul de petrecere a vacanței. Pentru a desemna în mod
unitar aceste două categorii de servicii, autorul Băcanu B. ne comunică faptul că în
„Oxford English Dictionary’’ ospitalitatea este definită ca fiind „primirea și
găzduirea clienților, vizitatorilor cu amabilitate și considerație’’, iar în „Le petit
Larousse’’ sensul originar al acest ei noțiuni desemnează acțiunea de a primi și a
găzdui pe cineva.8 Pornind de la aceste definiții etimologice, ospitalitatea ca și

4 Minciu R. Economia turismului. București: Editura Uranus, 2004, p.312
5 Stănescu D. Gestiunea hotelurilor și restaurantelor: note de curs. Ploiești: U.P.G., 2009, p. 9
6 Ciocîrlan D. Management strategic în turis m. București: Editura Universitară, 2010, p.179.
7 Buruiană G. Ghid de bune practici în turism și hotelărie. București: Editura Uranus, 2010, p. 264
8 Băcanu B. Management strategic în turism. Concepte și studii de caz. Iași: Editura Polirom, 2009, p. 50

11 concept al activității turistice, poate fi considerată ca fiind un ansamblu de activități
comerciale care asigură cazarea și/ sau serviciile de alimentație, persoanelor aflate
departe de casă. Rămânând tot în sfera abordărilor conceptuale, teoria turismului
consideră că industria ospitalității cuprinde deopotrivă activități orientate către
obținerea de profit (cele ale hotelurilo r comerciale, restaurantelor etc.) dar și
activități non -profit (cazarea și alimentația în spitale, universități și alte instituții,
catering industrial pentru birouri și fabrici etc).
Industria hotelieră. Industria hotelieră, componentă a industriei ospi talității,
reflectă pe deplin particularitățile întregului sector: este eterogenă, afectată de
sezonalitate, utilizează un volum ridicat de muncă cu calificare medie, iar ca o
trăsătură distinctă în grupul serviciilor de sejur, este intensivă în capital.
Lucrările de specialitate definesc hotelul ca fiind o unitate de cazare a
căreimisiuni constă în oferirea spre închiriere, pentru o perioadă convenită – o
noapte,o săptămână – de camere sau apartamente mobilate, solicitate de clientela
desejur sau de tranzi t, dar care nu -și stabilește aici domiciliul permanent.9
Hotelul reprezintă forma tradițională cea mai cunoscută de cazare aindustriei
hoteliere, deținând ponderea cea mai mare în totalul unităților decazare. Hotelul
reprezintă una dintre acele organizați i incluse în industria ospitalității, activitatea
desfășurată în interiorul unei astfel de organizații înregistrând de -a lungul anilor,
creșteri economice semnificative. Erdeli et al. definește hotelul ca și “clădire
destinată cazării, având un anumit numă r de camera cu unul sau mai multe paturi și,
în unele cazuri, apartamente.”10
Activitatea hotelieră asigură și condiționează în cel mai înalt grad volumul
activităților turistice. Prin fulminanta dezvoltare pe care o înregistrează acest sector,
atât sub as pect arhitectural, cât și sub aspectul serviciilor prestate, definirea
conceptului de hotel poate cunoaște mai multe dimensiuni (vezi Figura 1.3).

Figura 1.2 Dimensionarea conceptului de hotel (din perspective
abordărilor integrate)
Sursa: Elabo rat de autoarea tezei de master
Din perspectiva dimensiunii sociale, hotelul poate fi definit ca și stabiliment de
cazare care urmărește să satisfacă nevoia de socializ are a fiecărui turist.

9 Stănescu D. Gestiunea hotelurilor și restaurantelor: note de curs. Ploiești: U.P.G., 2009, p. 9
10 Erdeli G., Istrate I. Amenajări turistice, București: Ed. Universitară, 1996, p. 154
Dimensiunea
socială
Dimensiunea
economică
Dimensiunea
sustenabilă

12 Industria restaurației. Industria restaurației se individualizează ca o
componentă distinctă a economiei orientată spre satisfacerea cerințelor populației cu
o hrană de bună calitat e având un rol important în viața economică și social ă.
Cuvântul restaurație este utilizat tot mai frecvent în literatură de specialitate în
locul sintagmei „alimentație public’’ pentru domeniul de activitate cuprinzând
producția culinară (pregătirea preparatelor culinare, de patiserie și de cofetărie) s
resfacerea acestora, precum și a băuturilor (servirea consumatorului pe loc sau
livrarea la comandă, în afară localului), activitate desfășurată în cadrul unor unități
economice specializate.
Industria restaurației este o sursă importantă de l ocuri de muncă. Fiecare 1
milion de dolari cheltuit în resturante generează 34 de locuri de muncă adiționale în
economie. Până în anul 2021 se estimează că industria de profil va adăuga încă 1,3
milioane de joburi, dintre care 403.000 de oameni vor avea po ziții care vor combina
prepararea mâncării și servicii, 240.000 de ospătari și 122.000 de șefi și bucătari
șefi.11
Un loc aparte în industria turistică îl ocupă tour-operatorii . Tоur -ореrаtоrii sunt
оrgаnizаtоri dе vоiаjе și sеjururi саrе сrееаză, аsаmblеа ză difеritе соmроnеntе аlе
sеrviсiilоr și рrоdusеlоr turistiсе (sеrviсii dе саzаrе, trаnsроrt, аlimеntаțiе,
аgrеmеnt), оfеrindu -lе fiе dirесt, fiе рrin intеrmеdiul аgеnțiilоr dе vоiаj dеtаilistе.12
După cum ne afirmă autoarea Niculina A., tour -operatorii a u apărut odată cu
comercializarea primului pachet de servicii turistice, având în componență câteva
prestații turistice (transport, cazare, alimentație sau animație) care prin
comercializare aduc beneficii agenților economici. Primul care și -a programat un
astfel de voiaj a fost Thomas Cook, în sec. XIX, care a devenit apoi unul din cei mai
mari touroperatori la nivel mondial.13
Tour -operatorii oferă servicii de transport, cazare în hotel și transfer la și de la
aeroport. Turistul plătește un preț mai mic p entru acest pachet decât dacă încearcă
să facă toate aceste aranjamente pe cont propriu. În plus, la caracteristicile de bază,
pachetul de servicii cuprinde și servicii de divertisment, plimbări, închirieri mașini
și alte servicii. Ace stea sunt de dimensiu ni mari, puternic concentrate atît pe plan
national cit și iternațional, integrate pe orizontală și vericală.
Litеrаturа dе sресiаlitаtе, struсturеаză tоur -ореrаtоrii, în funсțiе dе tiрul
рrоdusеlоr turistiсе оfеritе și dе mоdul dе аsаmblаrе аl асеstоrа. С оnfоrm асеstui
сritеriu, tоur -ореrаtоrii sunt înсаdrаți în trеi саtеgоrii 14):

11Lupu N. Hotelul și restaurantul: economie și management. București: ALL Beck, 2018, p. 18
12 Ghid de management turistic , Colecția Business Club, Editura Nemira, București, 2016, p. 88
13 Niculina A. Fundamentarea economică a strategiilor de dezvoltare a turismului cultural religios. Chișinău: ASEM,
2017, p. 44
14 Olteanu V., Marketingul serviciilor turistice. Teorie și practică , Editura Uranus, București, 2012, p. 101

13 • gеnеrаliștii (аsаmblеаză сеlе mаi divеrsе sеrviсii și рrоdusе turistiсе ре
саrе lе оfеră tuturоr саtеgоriilоr dе сliеnți, dеtаiliștilоr),
• sресiаliștii (sunt tоur -ореrаtоri се аsаmblеаză dоаr un tiр dе рrоdusе
turistiсе ре саrе lе оfеră unеi аnumitе сliеntеlе, unui dеtаilist),
• рrоduсătоrii dе сălătоrii рunсtuаlе саrе оfеră sеrviсii turistiсе lа
соmаndă реntru difеritе gruрuri, аsосiаții, реntru divеrsе m аnifеstări:
соnfеrințе, соngrеsе.

Tabelul 1.1
Caracteristici principale ale tour -operatorilor de masă și specializați
Tour -operator de masă Tour -operator specializat
Achiziționare en -gross de
contingente de cazare și transport;
Concepere de pachete de vacanță
clasice, cu mare popularitate;
Oferta de largi dimensiuni, dar
rigidă, greu adaptabilă la
schimbările de fluxuri turistice;
Produsele, destinațiile, hotelurile
sunt tratate ca fiind substituibile
între ele;
Canalele de distribuție utilizate
sunt în special prin intermediari
(agenții de turism, internet, etc) și
mai rar direct către client;
Oferta se distribuie prin cataloage
și broșuri standard, pe sezoane;
Pot a parține de multe ori unui grup
sau rețele de organizatori. Producția specializată pe tipuri de
vacanțe, destinații sau mijloace de
transport;
Oferta limitată pe pachete adaptate
uneia sau câtorva nișe de piață;
Adaptabilitate și flexibilitate la
tendințele de ultimă oră ale cererii
turistice;
De obicei, distribuția se face direct
către consumator;
Oferta se promovează mai puțin
prin cataloage standardizate ci în
special prin broșuri și Internet.
Pe piața turistică există numeroși
tour-operatori sp ecializați
independenți, precum și tour –
operatori de grup sau afiliați unei
rețele.
Sursa: Elaborat de autoarea tezei

După cum afirmă autoarea Stănciulescu G., tour -operatorii variază în funcție
de mărime și tipul operațiunilor derulate, de la mari companii internaționale cu
activitate pe mai multe continente sau țări până la touroperatorii de mici dimensiuni,
acționând fie ca socetăți afiliate unui concern, fie activând ca independenți.15

15 Stănciulescu G., Mi cu C. Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație. Bucureștui: C.H. Beck, 2012, p.
218

14 În continuare, v -om acorda atenție aspectelor legislative ale industriei
turismului în Republica Moldova. În cazul Republicii Moldova, evenimentele social –
politice care s -au produs la sfîrșitul anilor `80 au avut drept consecință proclamarea
suveranității Republicii Moldova la 23 iunie 1990.16 Peste un an de la declararea
suveranității, la 27 august 1991, Republica Moldova și -a proclamat independența.17
Necesitatea delimitării competențelor în administrarea resurselor turistice în
Republica Moldova rezidă din caracterul complex al activitățilo r de turism, precum
și din numărul mare de gestionari ai patrimoniului de importanță turistică. Legislația
Republicii Moldova în general încurajează dezvoltarea diverselor forme de turism
Conform Legii cu privire la organizarea și desfășurarea activității turistice în
Republica Moldova nr. 352 -XVI din 24.11.200618, cadrul juridic al activității
turistice îl constituie Constituția Republicii Moldova19, prezenta lege, tratatele
internaționale la care Republica Moldova este parte, alte acte normative ce
reglementează raporturile aferente domeniului turismului.
Conform art 4 din Legea cu privire la organizarea și desfășurarea activității
turistice în Republica Moldova nr. 352 -XVI din 24.11.2006, statul sprijină turismul,
ca unul din domeniile prioritare ale economiei naționale, prin mecanisme economice
și prin acțiuni de amenajare și protecție a patrimoniului turistic în conformitate cu
prezenta lege și cu alte acte normative, prin crearea de condiții pe ntru dezvoltarea
durabilă a turismului. În scopul realizării politicii de stat în domeniul turismului,
Parlamentul stabilește cadrul juridic pentru activitatea turistică în concordanță cu
legislația națională și cu normele internaționale.
În continuare vo m menționa că la relațiile în domeniul touristic, mai participă
și turoperatorii . Conform art 11 din Legea cu privire la organizarea și desfășurarea
activității turistice în Republica Moldova nr. 352 -XVI din 24.11.2006, pot desfășura
următoarele activități : contractarea de servicii turistice de la agenții economici care
prestează direct astfel de servicii (unități de cazare, unități de servire a mesei, agenți
transportatori, unități de prestare a serviciilor de agrement) și formarea de pachete
turistice; co mercializarea pachetelor turistice proprii prin intermediul agențiilor de
turism sau direct consumatorilor; rezervarea și comercializarea de bilete pentru
diverse mijloace de transport, pentru spectacole și pentru alte manifestări culturale;

16 Declarația cu privire la suveranitatea R.S.S. Moldova, adoptată de Sovietul Suprem a R.S.S. Moldova la 23 iunie
1990. // Veștile Sovietului Suprem și ale Gu vernului R.S.S. Moldova, nr.6 -7, 1990
17 Declarația de Independență a Republicii Moldova, adoptată prin legea Republicii Moldova, nr.691 -XII din 27 august
1991. // Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 11 -12, 1991
18 Legea cu privire la organizarea și desfășurarea activității turistice în Republica Moldova nr. 352 -XVI din
24.11.2006. Monitorul Oficial nr.14 -17/40 din 02.02.2007
19 Constituția 29 iulie 1994. Monitorul Oficial al R.Moldova nr.1 din 12.08.1994.
http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=311496

15 organizarea de congrese, conferințe, întruniri sportive și culturale, dacă acestea
implică prestarea serviciilor turistice.
La fel, nu putem trece cu vederea nici turiștii, care conform art 19 din Legea cu
privire la organizarea și desfășurarea activității turistice în Republica Moldova nr.
352-XVI din 24.11.2006, au dreptul: la totalitatea serviciilor prevăzute în contractul
de servicii turistice; la securitate personală, la protecția vieții și sănătății; la apărarea
drepturilor de consumatori ai serviciilor turistice; la asistență medicală în
conformitate cu prevederile asigurării de călătorie; la înlăturarea imediată a
încălcării clauzelor contractului de servicii turistice, încălcare depistată în timpul
călătoriei; la repararea prejudiciului material și moral cauzat prin nerespectarea
clauzelor contractului de servicii turistice; la informații privind licența agentului
economic; la acces liber în obiectivele turistice pentru vizitarea și folosirea cărora
nu sînt stabilite restricții legale; la informații complete și o biective privind țara de
aflare temporară: legislația acesteia, obiceiurile și tradițiile locale și alte
particularități, a căror cunoaștere este necesară pentru cultivarea respectului față de
valorile culturale naționale.
În continuare vom mențuiona că î n temeiul Legii nr.352 -XVI din 24 noiembrie
2006 cu privire la organizarea și desfășurarea activității turistice în Republica
Moldova, cu modificările și completările ulterioare, precum și în scopul stabilirii
priorităților statului privind dezvoltarea tur ismului în anii 2014 – 2020, Guvernul a
hotărît aprobarea Strategiei de dezvoltare a turismului “Turism 2020”.20 Această
strategie ne specifică faptul că autoritatea administrativă centrală de specialitate care
elaborează și promovează politica statului în domeniul turismului e ste Agenția de
Investitii . Agenția de Investitii , de asemenea, este învestită cu funcții de control al
activității turistice.
La fel, mai pot fi menționate și alte acte normatice care ar putea reprezenta
izvoare juridice de reglement are a relațiilor din domeniul turismului, precum:
– Hotărîrea cu privire la introducerea contractului turistic, voucherului turistic
și a fișei de evidență statistică a circulației turiștilor la frontiera Republicii Moldova
nr. 1470 din 27.12.2001, care s tabilește că, începînd cu data de 1 aprilie 2002,
modelul contractului turistic și voucherului turistic, ca parte integrantă a acestuia, se
aplică la încheierea contractelor privind prestarea de servicii turistice între agentul
economic – posesor de licenț ă de turism și beneficiarul serviciilor turistice, atît la
turismul intern, cît și la turismul internațional;21

20 Hotărîre cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a turismului “Turism 2020” și a Planului de acțiuni pentru
implementarea acesteia în anii 2014 – 2016 nr. 338 din 19.05.2014. Monitorul Oficial nr.127 -133/370 din 23.05.2014
21 Hotărîre cu privire l a introducerea contractului turistic, voucherului turistic și a fișei de evidență statistică a
circulației turiștilor la frontiera Republicii Moldova nr. 1470 din 27.12.2001. Monitorul Oficial al R.Moldova
nr.161/1484 din 31.12.2001

16 – Hotărîrea cu privire la aprobarea Normelor metodologice și criteriilor de
clasificare a structurilor de primire turistică cu funcțiuni de caza re și de servire a
mesei nr. 643 din 27.05.2003, care aprobă Normele metodologice de clasificare a
structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare și de servire a mesei; Criteriile
de clasificare a structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare; Criteriile de
clasificare a structurilor de primire turistică cu funcțiuni de servire a mesei.22
În final v -om prezenta noțiunea de resurse umane . Noțiunea de „resurse
umane” definește o categorie social -economică relative complexă. Complexă
deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte resurse – bani,
mașini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalității sale, cu frustrările și
trebuințele care îi sunt specifice și care îl fac unic, așa cum unică este și contribuția
sa la atingerea obiectivelor organizației din care face parte.23
Definițiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează aceste categorii
sunt diverse. În continuare vom prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea
ce se înțelege în momentul de față prin resurse umane:24
• „Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă
comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor
organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea ș i succesul competițional al
acestora”.
• „Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul
de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”.
• „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influențează, prin
calitatea pregătirii profesionale și prin participarea sa, progresul firmei”.
• „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr -o organizație care își aduc o
importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
• „Resursele umane sunt acel e resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității
necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ,
de neînlocuit”.
Definițiile de mai su s relevă importanța resurselor umane în cadrul
organizațiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziționării
lor actuale în teoria economică. În ceea ce privește afirmația conform căreia acestea

22 Hotărîrea cu privire la aprobarea Normelor metodologice și criteriilor de clasificare a structurilor de primire turistică
cu funcțiuni de cazare și de servire a mesei nr. 643 din 27.05.2003. Monitorul Oficial al R.Moldova nr.99 -103/680
din 06.06.2003
23 Becker, G. Comportamentu l uman – o abordare economică. – București, Editura ALL, 2004, -p.74
24 Bîrcă, A. Schimbarea viziuni privind abordarea resurselor umane în cadrul organizațiilor. Simpozionul internațional
„Strategii și modalități de intensificare a colaborării dintre Moldov a și România în condițiile extinderii Uniunii
Europene spre Est”, 28 -29 septembrie 2000, vol. I, Chișinău: Ed. ASEM, p.147 -150

17 sunt „de neînlocuit”, considerăm că este special exagerată pentru a sublinia
dificultatea unui proces care implică costuri suplimentare sporite (cu recrutarea,
selecția și eventual cu pregătirea noilor angajați).
Chiar dacă în literatura de specialitate definirea resurselor uma ne precede de
multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski și Buchanan
constatau în „Organizational Behavior” că „resursele umane reprezintă o formulare
deranjant de distantă pentru oameni”, afirmând că pentru foarte mulți nu este nimic
mai mult decât un jargon inocent care să înlocuiască termenul de „om”. Atunci când
planifici „resurse umane” poate fi mai ușor să iei decizii incomode. Formularea sună
ca o decizie economică rațională, echidistantă, fără intruziuni morale sau personale.
Dacă ar fi utilizat termenul „oameni”, obiectivitatea nu ar fi aceeași. Aceeași autori
motivau utilizarea acestui termen prin faptul că percepția resurselor ca pe active și
nu ca pe ființe umane face mai ușoară luarea unor decizii incomode, de concediere
(e mai ușor pentru un manager să concedieze resurse umane, decât să concedieze
oameni).
Marea majoritate a tratatelor de economie prezintă detaliat toate resursele
angrenate în procesul economic și importanța lor. Cele mai multe dintre acestea sunt
unanime în a afirma că, de departe, cele mai însemnate dintre acestea sunt resursele
umane. Astfel, rolul factorului uman în realizarea progresului începe să fie din ce în
ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influențează hotărâtor
rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze
progresul economic acordă un spațiu, mai larg sau mai restrâns factorului uman și
contribuției acestora la obținerea rezultatelor.25
Rolul resurselor umane este clar și în ceea ce privește imp licarea lor în creșterea
eficienței: „oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor,
experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la
creșterea eficienței și eficacității organizaționale”, posedând capacitatea de a
amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.
Pornind de la rolul lor în cadrul organizației putem caracteriza într -o manieră
generală resursele umane ca fiind condiție sine qua non a existenței p rocesului de
producție (munca – factor de producție), factor ce poate influența direct nivelul
performanței organizației fiind implicat în planificarea și derularea activității.
După ce am evidențiat rolul resurselor umane, este firesc să vedem în ce mod
resursele umane contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. O serie de
capacități fizice și intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma
modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizației. Dintre caracteristicile

25 Chircă S. Formarea economiei eficiente prin forțele pieței : Simpozionul științific. Chișinău, 1995, Vol I, p 4 -7

18 resursel or umane unele pot fi considerate factori favorabili, potențatori ai
progresului în timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul
organizației: potențialul de creștere și dezvoltare al resurselor umane este
remarcabil; au capacitat ea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte
resurse; spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura
morală, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual
revoluționar din punct de vedere al evoluției informației și tehnicii; starea (vârsta,
gradul de cultură etc.) acestora influențează, sau ar trebui să influențeze politicile de
resurse umane (principiul respectării individualității personalului); buna utilizare a
resurselor umane poate c ontribui la atenuarea unor deficiențe cauzate de slaba sau
ineficienta utilizare a altor resurse; sunt influențate de mentalități, obiceiuri, de
comportamentul altor persoane; sunt adeseori refractare la schimbare; dificil de
gestionat – dacă mijloacele ma teriale și financiare sunt relativ ușor de gestionat,
resursele umane pot avea reacții imprevizibile; deciziile în domeniul resurselor
umane sunt cel mai dificil de luat deoarece afectează structuri sociale și modul de
viață al individului; în ciuda faptul ui că denumirea de resurse umane permite o
anume detașare, cel care este afectat este omul, individul.
Listarea acestor puncte tari și slabe ale resurselor umane nu este suficientă. Ele
trebuie mereu avute în vedere într -o încercare permanentă de a exploat a la maxim
plusurile și de a reduce sau preîntâmpina efectele minusurilor. Deosebit de
importante, resursele umane au ajuns să devanseze ca importanță celelalte resurse,
reușind în perioada actuală să fie în realitate „anunțata revanșă a resursei umane”
denumită astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul în care
resurselor umane li se va acorda locul pe care îl merită pe deplin și introducerea
acestora într -un sistem unitar alcătuit din toate celelalte resurse care trebuie să
conducă la un output optim al organizației.

1.2 Definirea conceptului de management al resurselor umane și piața forței
de muncă

În condițiile economiei de piață cererea și oferta forței de muncă depinde de
prețul ei. Teoria economică contemporană determină salariul ca preț al muncii, adică
prețul plătit pentru utilizarea unei unități de muncă în decursul unei anumite perioade
de timp – zi, oră etc. Analiza pieței muncii, și în condițiile actuale, pornește de la
conceptul clasic al utilizării forței de muncă, pornind de la condițiile unei concurențe
perfecte.26

26 Umaneț V. O economicos. Economie politică. Economics. Chișinău: USM, 2001, p. 155

19 Pe piața cu concurență perfectă numărul de angajați este determinat de nivelul
salariului real și mărimea produsului -limită. Angajarea unei noi unități de muncă va
înceta atunci când valoarea produsului -limită se va egala cu mărimea salariului.
Astfel, la o anumită cantitate de mașini, angajarea noilor lucrători va asigura sporul
produsului, însă până la anumită limită, când se va corela proporția dintre muncă și
capital. Angajarea unei unități suplimentare de muncă va micșora mărimea
produsului și, respectiv, va fi determinanta acestei limite.
Autoarea din Republica Moldova Dorofeeva L., în teza sa de doctorat ne
spune că piața muncii este:27 cea mai imperfectă dintre piețe din punct de vedere al
mecanismelor de ajustare a cererii și ofertei de muncă și a mobilității forței de
muncă; cea mai organizată și reglementată piață, deoarece ea operează concomitent
cu mai multe mecanisme de reglare, și anume: libertatea de mișcare a forței de
muncă; dec izia partenerilor sociali în ceea ce privește locul de muncă; condițiile de
angajare; salariul, cât și de mecanismele de intervenție ale statului în asigurarea
funcționării normale a pieței muncii; este o piață negociată în cadrul căreia
partenerii social i din întreprinderi negociază conținutul contractului colectiv de
muncă la nivel de întreprindere (pe baza unui contract de muncă), la nivel de ramură
și la nivel național. Obiectul negocierilor oglindite în contract se referă la volumul
și structura ocupă rii, nivelul salariului, raporturile dintre salarii, relațiile dintre
salariul direct și indirect etc.; este o piață structurată și segmentată, ceea ce
presupune că piața muncii cuprinde mai multe segmente în funcție de anumite
criterii. Analiza pieței mun cii necesită utilizarea noțiunii de segmentare, deoarece,
la scara națională, ea apare ca o piață unică, se împarte în mai multe segmente în
funcție de anumite criterii. Pe diferitele segmente există condiții inegale pentru
salariați în ceea ce privește co ndițiile de muncă, nivelul salariilor, cariera
profesională.
După cum afirmă autorul Drumea M., piața muncii reprezintă spațiul
economic în care tranzacționeazăîn mod liber utilizatorii de muncă (deținătorii de
capital) în calitate de cumpărători și poses orii resursei de muncă, în calitate de
vînzători, în care, prin mecanismul prețului muncii, al concurenței libere între agenții
economici, al altor mecanisme specifice se ajustează cererea și oferta de muncă.28
Oferta de muncă (cererea de locuri de muncă) se delimitează în cadrul
potențialului demografic printr -o serie de criterii, de condiții socio -demografice, de
opțiuni ale persoanelor cu vîrsta legală de muncă și apte de muncă. Oferta de muncă
constituie deci acele resurse de muncă, acel potențial de mu ncă ce se încadrează în

27 Dorofeeva L. Piața muncii în mediul rural și mecanismele ei de reglare. Teza de doctor în științe economice.
Chișinău: UTM, 2018, p. 16
28 Drumea M. Piața muncii . În: Legea și viața, 2006, nr.2, p.51

20 categoria de ofertă pe baza criteriului salarizării. Oferta de muncă se manifestă prin
cerere de locuri de muncă salariată, în angajarea ca salariați29.
Cererea de muncă are ca punct de plecare nevoia de servicii -muncă din partea
utilizatorilor acesteia (întreprinderi, administrații, bănci etc.). Condiția generală a
transformării nevoilor de muncă în cerere de muncă este remunerarea sau
salarizarea; aceasta se concretizează în oferta de locuri de muncă salariate.
Cererea și oferta de muncă sînt categorii și mărimi dependente, pe de o parte,
de dezvoltarea economico -socială, de amploarea și structurile activităților
economice și ale acțiunilor sociale și, pe de altă parte, de fenomenele și procesele
social -demografice. Iar în legătur ă cu relațiile de dependență între dezvoltarea
economico -socială și procesele demografice, opiniile specialiștilor au fost și sînt nu
numai diferite, ci chiar opuse. Mai mult, în ultimul timp, punctele de vedere ale
specialiștilor s -au amplificat pe baza u nor cauze ce țin de complexitatea crescîndă a
fenomenului demografic, de modificările în structurile populației disponibilă și
ocupată, de caracteristicile creșterii economice în lumea contemporană.30
Piața muncii are mai multe trăsături specifice:
• Cerere a de muncă este pe termen scurt, practic, invariabilă; crearea de noi
locuri de muncă presupune dezvoltarea activităților existente și inițierea altora noi,
probleme complexe care se realizează în timp;
• Oferta de muncă, la rîndul ei, se formează într -un timp mai îndelungat, timp
în care noua generație ajunge la vîrsta legală de muncă și se instruiește;
• Oferta de muncă (cu gradul ei de instrucție și calificările proprii) își pune
amprenta asupra modului de satisfacere a cererii de muncă;
• Abilitatea redusă a forței de muncă, a posesorului acesteia; (oamenii sînt
atașați mediului social -economic în care s -au format și în care trăiesc; avantajele
economice oferite de alte zone (localități) nu își exercită nelimitat rolul în ceea ce
privește deplasările oamenilor spre noi locuri de muncă);31
• Oferta de muncă depinde și de alți factori decît cei economici (vîrsta, starea
sănătății, psihologia oamenilor);32
• Eterogenitatea cererii și ofertei de forță de muncă, neconcordanța dintre
structurile acestora fac ca substituirea între diferitele ei componente să fie redusă.
Mecanismul confruntării cererii de muncă cu oferta de muncă se desfășoară
după următorul mod: În prima fază se formează condițiile generale de angajare ale
salariaților, se conturează principiile care stau la baza stabilirii salariilor. Aici se

29 Mathis R.L, Nica P.C, Rusu C. Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică, 1997, p. 154
30 Alecu Gh., Moraru I., Mitric B.M. Raporturile juridice de munci ale lucrătorilor portuari și ale personalului
ambarcat. Constanț a: Ed. CNAPM, 2004, p. 174
31 Zlate M. Psihologia muncii – Relații interumane. București: E.D.P., 2004, p. 48
32 Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, lași: Ed. Sedcom Libris, 1998, p. 77

21 manifestă tendința generală de formare a sa lariilor la nivelul economiei naționale
sau la nivelul unor mari segmente de piață a muncii. În cea de -a doua fază are loc
întîlnirea în termeni reali a cererii și ofertei de muncă, întîlnire în baza condițiilor
concrete și a salariaților (potențiali).
Pe piața muncii se întîlnesc și se confruntă două forțe, se manifestă două
comportamente:
– vînzătorul de muncă, ofertantul acestui articol specific (solicitantul de locuri
de muncă) care așteaptă maximum de avantaj net de pe urma vînzării, a închirierii
muncii sale (maximum de utilități și minimum de dezutilități);
– cumpărătorul de forță de muncă, utilizatorul, (cel ce oferă locuri de muncă)
care, la rîndul lui, așteaptă maximum de profit de pe urma nou lui angajat.
Din confruntarea cererii cu oferta de m uncă la acest nivel se determină
mărimea și dinamica salariului nominal33. Cererea de forță de muncă a firmelor
depinde de prețul muncii – adică de salarii. Cu cît sînt mai mari salariile pe care
firmele trebuie să le plătească, cu atît acestea sînt dispus e să folosească mai puțini
oameni în procesul de producție. Lucrătorii își oferă forța de muncă firmelor. în mod
obișnuit, cu cît salariile pe care le pot obține sînt mai mari, cu atît lucrătorii sînt
dispuși să muncească mai mult.
Autorul Umaneț V. explic ă faptul că cererea de muncă se găsește în
dependență invers proporțională cu mărimea salariilor. La creșterea salariilor, de
rând cu celelalte condiții constante, antreprenorul, cu scopul de a păstra echilibrul,
trebuie să micșoreze cererea de muncă, iar la creșterea cererii de muncă va reduce
salariile. Respectiv, oferta muncii va crește o dată cu sporul nivelului salariilor, iar
la micșorarea salariilor oferta muncii va scădea.
Oferta agregată a muncii în societate, după ideile lui P. Sa -muelson și W.
Nordhaus34, este determinată de următorii factori:
• numărul total al populației;
• acea cotă care include în ea populația aptă de muncă;
• numărul mediu de ore lucrate într -un an de muncitori;
• calitatea muncii și calificarea muncitorilor care o vor efectua. Pe piața
muncii ofertanții locului de muncă și potențialii lucrători negociază
salariile și condițiile de muncă. Totodată, piața muncii poate fi privită și
ca o totalitate de raporturi "muncitor -angajator" la toate stadiile lor de
activitate. Astf el, piața muncii are o funcție specială de organizare a
parteneriatului social de vânzare -cumpărare a forței de muncă prin

33 Armstrong M. Managementul resurselor umane – manual de practică. Ed. CODECS, 2003, p. 129
34 Samuelson Pol A., Nordhaus Wiliam D. Economics în referate. Chișinău: Basarabica, 1994, p.106 .

22 evaluarea cantității și calității ei, remunerarea, organizarea și utilizarea
acesteia.
Piața muncii, ca și oricare altă piață, va tin de spre un echilibru al salariului
(prețului), la care cererea agregată pentru fiecare categorie de muncă va coincide cu
oferta ei. Numai atunci se va stabili echilibrul general, care nu va da naștere la
tendințe de creștere sau descreștere a dimensiunilor salariilor. Oscilațiile cererii de
muncă și ale ofertei de muncă vor permite, în aspectele cele mai generale, să se
răspundă la întrebarea de ce salariile sunt mari sau mici.
Echilibrul pe piața muncii, conform concepției concurenței perfecte, indică
asupra imposibilității unui șomaj cât -decât îndelungat, iar oscilațiile raportului
cerere -ofertă a muncii vor reflecta în mod direct disensiunile salariilor. Factorii care
generează dezechilibrul cererii -ofertei sunt considerați numai cei de natură
economică. în realitate există concurența imperfectă, ceea ce se manifestă în
prezența unui șomaj cronic. Aceasta se explică prin faptul că pe piața muncii
influențează factorii din afara concurenței, care deplasează echilibrul de la punctul
clasic al acestuia. Dar a ceste devieri ale echilibrului pe piața muncii pot fi reglate
eficient de către stat prin mecanisme macroeconomice. Piața muncii este
’’responsabilă’’ doar de ’’greșelile’’ (dezechilibrele) provocate de ea însăși.
Un loc aparte în reglarea pieței muncii îi revine bursei muncii, instituție
intermediară între muncitori și antreprenori la încheierea contractelor de vânzare –
cumpărare a forței de muncă, precum și la înregistrarea șomerilor. Funcțiile de bază
ale bursei muncii sunt:
• acordarea de ajutor atât persoanelor ce caută de lucru, celor ce au nevoie
de studii și consultații în profesie, cât și antreprenorilor cointeresați în angajarea sau
repartizarea forței de muncă;
• participarea la mobilitatea geografică și profesională a brațelor de
muncă cu scopul sporirii ocupării lor, totodată, și acțiunile statului de a favoriza
angajarea și redistribuirea forței de muncă.35
Bursa muncii are funcții nu numai economice, ci și sociale, care includ
elaborarea contractelor de pregătire și de recalificare a lucrătoril or, organizarea de
studii profesionale cu reîntoarcerea șomerilor în câmpul muncii, a stagiunilor
orientative; adaptarea la viața profesională, schimbarea profesiei etc. Pot fi
organizate și seminare privind metodica căutării unui loc de muncă, orientarea
profesională aprofundată, aprecierea nivelului de competență profesională, în
economia de piață, de rând cu bursele de stat ale muncii, pot să existe și agenții

35 Forța De Muncă în Republica Moldova: ocupare și șomaj, 2015. Chișinău, 2016 , p. 22

23 particulare de angajare a brațelor de muncă de diverse specializări, agenții mixte de
pe lângă sindicate, organizații religioase și de tineret.
Activitatea burselor de muncă nu are o influență substanțială asupra stării
pieței muncii, deoarece recomandațiile ei nu sunt obligatorii pentru antreprenori.36
Aceasta se explică prin faptul că antreprenori i angajează muncitorii calificați prin
propriile secții de cadre. Astfel, cei cu calificare înaltă nu se adresează la serviciile
bursei, ci pot rezolva problema angajării fără mare concurentă. Iată de ce succesul
vieții într -o economie modernă în mare măsu ră depinde de cunoștințe profunde în
domeniul viitoarei activități profesioniste. Cei ce nu uită să -și perfecționeze
permanent cunoștințele și au o atitudine conștiincioasă față de studii în școală, liceu,
instituția superioară de învățământ, au și șanse m ai mari de a -și realiza visurile.
În concluzie, constatăm că de rând cu tendințele de creștere a flexibilității
pieței muncii, crește și riscul sporului șomajului, se mărește instabilitatea în
echilibrul cerere -ofertă de brațe de muncă. Piața muncii nu poa te fi supusă reglării
prin factori economici. Omul, fiind o resursă economică, este și un individ social –
purtător al motivației activității economice. Astfel, piața muncii are următoarele
particularități caracteristice:
• păstrarea libertății de alegere a ocupației, de schimbare a acestei ocupații,
existența posibilităților de activitate în afara procesului economic;
• echilibrul "cerere -ofertă" tinde spre o prevalare crescândă a ofertei față
de cererea relativă a muncii;
• prețul muncii tinde a fi mai jos de c el mediu normal ș. a. Se cere a fi găsit
un asemenea mecanism de funcționare a pieței muncii, care ar permite
îmbinarea optimală a eficienței economice cu progresul general al
societății umane.
În continuare v -om defini conceptul Management al Resurselor Umane .
Abordînd din punct de vedere teoretico -metodologic esența noțiunii de Management
al Resurselor Umane , considerăm oportun a prrezenta în linii generale esența
noțiunii de management. Conceptul de management se bazează pe tre i accepțiuni:
managementul ca proces; managementul ca echipă de conducere; managementul ca
disciplină științifică.37 Astfel managementul este văzut ca: a) mijloc ce dirijează
sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcționare eficientă și
corectă din punct de vedere social -juridic; b) practică și profesie al căror obiectiv
este eficiența economică, ceea ce impune ca un manager să conducă efectiv în
această direcție – deci este un proces complex care presupune profesionalism.

36 Forța De Muncă în mediul rural.Contr ibuții exploratorii. Raport de cercetare. Dragoș Paul Aligică și Aura Matei
(coord.). România, 2011, p. 17
37 Stâncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1999, pag 13

24 Managementul ocu pă un loc primordial în rândul științelor, bazându -se pe
principii, concepte și teorii proprii al căror scop este de a face trecerea de la teorie la
practică printr -o acțiune eficientă. Este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației
lucrând cu și pri n intermediul oamenilor precum și al altor resurse ale organizației.
Managementul este la granița dintre artă și știință. Arta managerială se
manifestă prin „știința“ deosebită de a utiliza și valorifica compromisul creator ce
poate produce creșterea efic ienței și a eficacității. Aceasta înseamnă atingerea
succesului managerial pe care Kreitner îl prezenta ca: S=A×M×O, unde succesul (S)
este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivația de a conduce (M) și
oportunitatea conducerii (O). Managementul este știință în măsura acumulărilor
teoretice (legi, principii, metode etc.) și artă, în măsura aplicării eficiente în practică
a acestor baze teoretice. Modelele aparțin teoreticului – deci științei, iar formularea
ipotezelor simplificatoare, adecvarea ș i utilizarea metodelor țin de practică, adică
arta managerului.38
Există numeroase definiții ale managementului resurselor umane. Pentru a
unifica și a clarifica termenii, vom prezenta câteva definiții ale MRU. Torrington și
col. menționează că MRU „… con stituie complexul de activități orientate către
utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu -se atât realizarea
obiectivelor acesteia, cât și satisfacerea nevoilor angajaților”.39
Beer și col. susțin: „MRU implică toate deciziile de mana gement și acțiune
care afectează natura relației dintre organizație și angajații săi – resursele sale
umane”. Guest stabilește că „MRU cuprinde un set de politici menite să maximizeze
integrarea organizatorică, angajamentul angajaților, flexibilitatea si calitatea
muncii”.
Legge și colab. vin cu o definiție mai complexă a MRU: „Politicile de RU ar
trebui să fie integrate cu planificarea strategică a afacerii și utilizate pentru a
consolida sau modifica la un nivel corespunzător cultura organizațională; RU sunt
valoroase și s unt o sursă de avantaj competitiv, pentru ca ele să fie exploatate mai
eficient în cadrul unor politici reciproc coerente, care să promoveze angajamentul și
care, în consecință, vor favoriza dorința angajaților de a acționa într -un mod flexibil
în interesu l organizației adoptive prin exercitarea excelenței”.
La fel și Storey și colab. consideră că „MRU este o abordare distinctă a
managementului ocupării forței de muncă, care urmărește să atingă un avantaj
competitiv prin implementarea strategică a unei for țe de muncă capabile și cu un
înalt nivel de devotament, folosind o serie integrată de tehnici de cultură, structurale

38 Purcărea, A., Niculescu, C., Constantinescu, D., Management. Elemente fundamentale, Editura Niculescu,
București, 2002, pag 24
39 Torrington D., Hal L .l, “Personnel Management”, Ediția a 3 -a, Prentice Hall, 1995, p. 33

25 și de personal”. Boxall definește MRU ca „management al activităților și oamenilor
spre un final dorit”. Armstrong consideră că MRU „…e ste o abordare strategică,
integrată și coerentă a ocupării forței de muncă, dezvoltării și bunăstării oamenilor
care lucrează în organizație”. Cole consideră că „MRU se referă, în primul rând,
chiar dacă nu și exclusiv, la activitatea personalului de spec ialitate responsabil
pentru implementarea obiectivelor -cheie ale organizației în materie de
personal/resurse umane”.
Așadar, din definițiile MRU se conturează un șir de cuvinte -cheie: utilizarea
personalului, realizarea obiectivelor, satisfacerea nevoilor angajaților, set de politici,
integrarea în organizație, planificarea strategică, cultura organizațională, tehnici de
personal, activități și oameni, dezvoltarea și bunăstarea oamenilor în organizație,
activitatea personalului de specialitate etc. Toate ac este noțiuni provin din prima
definiție a MRU, făcută de Bakke încă în anul 1966: „Tipul general de activitate, în
orice funcție a managementului (…) este de a utiliza resursele în mod eficient pentru
obiectivul organizației (…) Funcție care se referă la înțelegerea, întreținerea,
dezvoltarea, ocuparea forței de muncă eficiente, precum și integrarea potențialului
în resursele de oameni le numesc pur și simplu funcții de RU”.
Un șir de componente și activități se profilează în cadrul MRU. Astfel,
savanții autohtoni Tintiuc, Grossu, Ciocanu și coaut. identifică următoarele etape în
MRU:
– Planificarea RU : elaborarea planului de satisfacere a necesarului de resurse
de muncă;
– Recrutarea personalului : formarea rezervelor potențialilor candidați pentru
toate funcțiile;
– Selecția cadrelor : alegerea celor mai buni din rezerva formată în timpul
recrutării;
– Determinarea mărimii salariului și a înlesnirilor : stabilirea structurii
salariului și a înlesnirilor în scopul atragerii, angajării și păstrării personalului;
– Orientarea profesională și adaptarea la locul de muncă : familiarizarea
lucrătorului cu organizația și locul de muncă, aducerea la cunoștința lui a ceea ce se
așteapt ă de la el;
– Instruirea, perfecționarea : elaborarea programelor pentru instruire, în
scopul asimilării abilităților necesare pentru o muncă eficientă;
– Evaluarea performanțelor : elaborarea metodelor de evaluare, a creșterii
profesionale;
Avansarea în funcție, retrogradarea, transferul, concedierea : elaborarea
metodelor de transferare a lucrătorilor într -un post cu o responsabilitate mai mare
sau mai mică, dezvoltarea experienței profesionale prin transferul în alte funcții;

26 – Managementul carierei : crearea programelor îndreptate spre dezvoltarea
capacităților.40
O nouă orientare în cercetările de management sunt oferite de școala
sistemică. Scoala sistemică se bazează pe conceptul de sistem, care reprezintă un
ansamblu de elemente organizat pe baza leg ăturilor de intercondiționare, a căror
funcționare, permite atingerea unor obiective. Și întreprinderea este considerată un
sistem productiv și social, caracterizat prin intrări, procese, ieșiri, în care se
manifestă un ansamblu de relații interumane.

Fig 1.3 Abordarea sistemică a procesului de management al firmei
Sursa: Elaborat de autoarea tezei

Definitoriu pentru această școală este folosirea unui evantai conceptual și
metodologic interdisciplinar, beneficiind de aportul a numeroase științe: analiz a
economică, finanțe, matematica, sociologie, psihologie, statistică, informatică etc.,
abordarea fiind una de tip sistemic, de exemplu întreprinderea este considerată ca un
sistem, iar cele cinci funcțiuni ale sale, ca subsisteme. Școala sistemică abordea ză
organizația într -o optică analitică și sintetică, totodată, având în vedere multiplele
interdependențe dintre componentele sale, marcând o treaptă superioara a științei
managementului la toate nivelurile (micro, mezo, macro și mondo sistemului).
Printre promotorii școlii sistemice amintim pe americanii P. Drucker, R. Johnson, F.
Kast, H. Mintzberg, M. Porter, englezul J. Child, francezii J. Melese si J. Lobstein,
rusii C. Popov și Gutstein s.a.41

40 Tintiuc D., Grossu Iu., Grăjdeanu T., Spinei L., Ciocanu M. et al. Sănătate publică și management, Chișinău:
Medicina, 898 p., 2007
41 Ețco C., Ciocanu M., Buga M. Aspecte de sezvoltare a sistemului de sănătate în Republica Moldova. Buletinul
Academiei de Științe a Moldovei, Științe medicale, Chișinău, 2008, nr. 2, p. 219 -225

27 După al doilea război mondial, o perioadă destul de lungă, de aproape două
decenii, a însemnat un regres în teoria și practica managementului, acesta fiind
ignorat cu desăvârșire la nivel microeconomic.

28
II. PARTICULARITĂȚILE MUNCII ȘI A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA TURISMULUI

2.1 Particula ritățile performanțelor economiei Republicii Moldova și
încadrarea activităților turistice

La momentul actual, o economie națională poate fi caracterizată prin trei
particularități ce compun sistemul ei: intrări în sistem, stări, ieșiri . Intrările în sistem
sunt de natură umană, materială, financiară, informațională ș. a. Starea sistemului
economic va determina capacitatea lui de a "prelucra" intrările și a genera anumite
rezultate.42
Ieșirile din sistem sunt de aceeași natură ca și intrăr ile. Intre intrările în sistemul
economiei naționale, stările lui și ieșirile din acesta se stabilesc o serie de relații
funcționale, ce pot defini o economie națională ca fiind un organism agregat, care
asigură o reproducție socială în totalitatea fazelor și elementelor ciclului economic.

42 Umaneț V. Oeconomics. Economie politică. Economics. Chișină: USM, 2001, p. 110
AVUȚIA NA ONAL
Elementele principale luate în considerare la caracterizarea
sistemului economiei naționale
A
g
e
n
ț
i
i

Rolul
statului
în eco –
nomie
Siste mul
relațiilor
de
producție
Diviziu nea
socială a
muncii și
structura pe
ramuri
Mecanis –
mul de
funcționa –
re și
conduce re
a
economiei
Distribuția
avuției sociale,
repartiția fina lă
a bunurilor și
serviciilor
produse
calitatea vieții
Alte
ele-
mente
Particip area la
diviziunea
internațională
a muncii, la
circuitul
economic
mondial
Resursele
materiale
naturale atrase
și neatrase în
activitatea
economică
Resurse –
le umane
Resursele
materiale
acumula te
(capi talul)
Resursele
financiare
Resurse le
de mediu
Potențialul creativ al
națiunii:
-stocul de știință și tehnologii
-stocul de învățământ
-stocul de sănătate publică
-stocul de informații
-stocul de cultură și
civilizație

29

Figura 2.1 Principalele elemente luate în considerare la caracterizarea
sistemului economiei naționale
Sursa: Umaneț V. Oeconomics. Economie politică. Economics. Chișină: USM,
2001, p. 111

30 Sistemul economiei naționale poate funcționa eficient și calitativ, dacă: fluxul
de intrări conduce la modificări concrete în comportamentul economic șf în starea
de ansamblu a economiei naționale, când comportamentur intern se schimbă în
dependență de dis ponibilități; se vor reflecta mișcări progresive în nivelul de viață
ca spor -creștere economică; se vor îmbina reușit comportamentul economic intern
cu cel extern, comportamentul economic intern fiind determinat de funcționalitatea
sistemului economic nați onal, iar comportamentul extern – de structura sa; se vor
balanța influențele mediului cu influențele economiei asupra mediului. Astfel,
modul de transformare a fluxurilor de intrare în fluxuri de ieșire pune în contact
sistemul cu mediul în care funcțione ază. Prin fluxurile de intrări economia națională
este influențată de mediul în care funcționează, iar fluxurile de ieșire acționează
asupra mediului.
Sistemul economiei naționale se caracterizează prin interacțiunea dintre
structură, comportament și funcț ionalitate, aceasta însemnând că el are un grad înalt
de autoreglare și poate evolua într -o direcție prestabilită, conform scopurilor
urmărite. După cum ne afirmă autorul Robu T., economia Republicii Moldova face
parte din sistemul economic global integrat și de aceea este important ca politicile și
practicile economice de creștere economică durabilă să devină un obiect de cercetare
a prezentei teze. Mai mult ca atît, datorită progresului ei economic lent în raport cu
particularitățile poziției sale geostra tegice, stabilitatea economică a țării noastre este
permanent supusă riscurilor crizelor economice, financiare, monetare și sociale.43
Republica Moldova stat tânăr, situat în Sud -Estul Europei Centrale, a apărut pe
harta politică a lumii la 27 august în ur ma dezmembrării URSS.44 De fapt, apariția
pe harta politică ca unitate politico -administrativă ține de 1940 după ce armata
sovietică ocupă teritoriul interfluviului Nistru și Prut pe 28 iunie. La 2 august 1940
s-a format RSSM (Republica Sovietică Socialist ă Moldovenească) cuprinzând
orașul Chișinău și 6 județe situate оntre Prut și Nistru. Ulterior acestui teritoriu îi
sunt alipite orașul Tiraspol și cele 5 raioane administrative din stînga Nistrului, din
fosta RSSAM (Republica Sovietică Socialistă Autonomă Moldovenească) formată
în 1924 în componența Ucrainei.45 Din două spații geografice mici de pe malul stîng
și drept al Nistrului apare o structură nouă RSSM, în componența URSS, care avea
să existe în această formulă pînă la obținerea independenței la 27 august 1991.46

43 ROBU T. Specificul dezvoltării economiei în Republica Moldova. Chișinău: USM, 2016, p. 7
44 SOROCEAN O. Despre deschiderea economiei în contextul securității țării . În: Economica. 2001, nr.4(34), p.11 –
13
45 IGNATIUC D. Competitivitatea și securitatea ca ve ctori ai dezvoltării economiei naționale. În: Creșterea
competitivității și dezvoltării economiei bazate pe cunoaștere: conf. șt. inter. 28 -29 septembrie 2007. Ch.: ASEM,
2007. Vol.1, p.59 -61
46 Declarația de Independență: În Monitorul oficial al Republici i Moldova, 1991, nr.11 -12. p.60 -62

31 S-a scurs deja ceva mai mult de un deceniu de cînd Republica Moldova, în urma
destrămării Uniunii Sovietice, și -a declarat independența sa statală la 27 august 1991
și a pășit alături de alte peste 20 de țări din Europa Centrală și de Est (ECE), inclusiv
din fosta URSS, pe o nouă cale de dezvoltar e – spre tranziție, proces complex și
dificil de transformări radicale sub multiple aspecte ale vieții economico -sociale.47
Produsul intern brut (PIB), conform datelor preliminare, în anul 2017 a însumat
150,4 mild. lei, revenind 42,4 mii lei pe locuitor. Comparativ cu anul 2016 PIB, în
termeni reali, s -a majorat cu 4,5%, iar PIB pe locuitor – cu 4,6%. Valoarea adăugată
brută înregistrată a fost de 126,4 mild. lei și a depășit cu 3,8%, nivelul anului
precedent reprezentând 84,1% din PIB. Din punct de vedere al utilizării PIB
creșterea s -a datorat, în principal, consumului final al gospodăriilor populației
(+4,2%), cu o contribuție la formarea PIB de 85,8% și o majorare a volumului cu
4,9%.

Figura 2.2 Produsul intern brut al Republicii Moldova
Sursa : Elab orat de autor în baza datelor BNS

Asupra modificărilor prețurilor în prima luna a anului curent au influențat
factorii monetari (creșterea masei monetare), precum și nemonetari (evoluția
cursului de schimb, prețurile mondiale la resursele energetice și pr odusele agricole).

47 Hrișcev E. Aspectele social -economice ale perioadei de tranziție la economia de piață în Republica Moldova //
Conferința științifică a corpului didactico -științific ASEM, Chișinău, aprilie 1993, pag 28

32

Figura 2.3 Dinamica ratei inflației, %
Sursă: Biroul Național de Statistică

Rata inflației, în luna ianuarie 2018, a constituit 0,4% față de decembrie 2017,
înregistrînd o micșorare de 0,8p.p. comparativ cu rata inflației în aceeași perioadă a
anului 2017. Rata inflației anuală a constituit 6,5%, atingîndlimita de sus a
niveluluițintă a inflației stabilit de BNM (5% +/ – 1,5%).

Prețurile la produsele alimentare în luna ianuarie 2018 au înregistrat o creștere
de 0,9% față de decembrie 2016. În perioada vizată s -au majorat prețurile lafructe
proaspete cu 8,5%,legume proaspete – cu 4,4%, cartofi – cu 3,1%, pește și conserve
din pește – cu 0,5%, lapte și produse lactate – cu0,4% etc. Totodat ă, au fost
înregistrate scăderi ale prețurilor la ouă cu 3,2%, uleiul vegetal – cu0,9%,carne,
preparate și conserve din carne și zahăr – cu cîte 0,5%.
Întreprinderile industriale au produs în anul 2017 cu 3,4% mai multe bunuri, în
expresie valorică, decît în 2016. Industria prelucrătoare a înregistrat o creștere de
4,5%, impulsionînd evoluția întregului sector industrial. Producțiași furnizarea de
energie electrică și termică, gaze, apă caldă și aer condiționatși industria extractivă
au înregistrat scăderi de 1,7% și 3,7% respectiv.
Volumul producției agricole în anul 2017 a înregistrat o creștere de 8,6% (în
prețuri comparabile). Majorarea producției agricole a fost determinată de creșterea
producției vegetale cu 13,1%, contribuind la valoarea indicelui pro ducției agricole
cu +9,2 p.p. Totodată, producția animalieră a înregistrat o descreștere de 2,1%, avînd
o influență negativă la indicele producției agricole ( -0,6p.p.).
Investițiile s -au majorat cu 1,3%. În ianuarie -decembrie 2017 volumul
investițiilor în active imobilizate a însumat circa 21 mild. lei, cu o creștere de 1,3%
(în prețuri comparabile) față de perioada similară a anului 2016. Majorarea
volumului de investiții a fost determinată de restabilirea finanțărilor proiectelor
investiționale ale statul ui datorată deblocării asistenței externe și creșterii veniturilor

33 publice, precum și apariției premiselor pentru relansarea creditării economiei
naționale.
Un indicator important în caracteristica economiei Republicii Moldova, este
comerțul exterior. La g eneral, afirmăm că redirecționarea geografică a comerțului
exterior al Moldovei către țările Uniunii Europene a căpătat o importanță crucială
pentru țara noastră, căci piața de desfacere a UE, datorită nivelului înalt de
dezvoltare și proximității geografi ce, reprezintă una dintre cele mai atractive piețe
pentru Moldova.48 Volumul total al schimburilor comerciale ale Republicii Moldova
la nivel mondial, în perioada anilor 2011 -2017 a înregistrat o evoluție esențială, cu
o dinamică de circa 12,4% în anul 201 6 comparativ cu anul 2011. Această creștere
a volumului schimburilor comerciale se datorează în mare parte evoluției volumului
importurilor în Republica Moldova, cu circa 4,28% în anul 2017 comparativ cu anul
2011. Volumul exporturilor au înregistrat o cre ștere impunătoare, cu circa 32,71%
în anul 2017 față de anul 2011.
Anul 2015 -2016 a fost o perioadă cu provocări pentru țara noastră nu doar din
punct de vedere politic, dar și din punct de vedere economic. Volumul schimburilor
comerciale ale Republicii M oldova au înregistrat o descreștere considerabilă, de
circa 22,25%. În primul rînd această diminuare drastică a fost cauzată de situația
politică din țara vecină – Ucraina, precum și de embargoul impus de către Federația
Rusă. Ținînd cont de faptul că prin icpalele piețe de desfacere și principalii parteneri
comerciali ai Republicii Moldova sunt țările CSI și Federația Rusă, impunerea
embargoului la vinurile moldovenești, cît și la alte produse, precum carnea de vită,
struguri, caise, cireșe, piersici, necta rine, prune, mere, pere, gutui, a reprezentat o
lovitură asupra situației comercial -economice a țării.

Tabelul 2. 1.
Evoluția schimburilor comerciale ale Republicii Moldova în perioada anilor
2011 -2017
mlrd. dolari SUA
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Dinamica
2017/2016
(%)
Volumul
total 5,396 7,407 7,373 7,92 7,655 5,952 6,065 +1,89
Export 1,541 2,216 2,161 2,428 2,339 1,966 2,045 +4,02
Import 3,855 5,191 5,212 5,492 5,316 3,986 4,020 +0,85

48 COSTAȘ Il., PRISĂCARU M. Analiza riscurilor tehnologiilor informaționale – relevanța pentru business În :
Analele Academiei de Studii Economice din Moldova. Chișinău, 2006, Vol. 4, p. 312 -316

34 Soldul –
2,313 –
2,974 –
3,051 –
3,064 –
2,977 –
2,019 –
1,975
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor Biroului Național de Statistică.

Soldul balanței comerciale rămîne negativ pentru Republica Moldova pe
parcursul tutoror anilor din cauza volumului importurilor care depășește volumul
exporturilor .
Un factor îmbucurător este faptul că în perioada anului 2016, au fost relansate
și deblocate relațiile bilaterale ale Republicii Moldova în primul rînd cu Federația
Rusă și cu Ucraina. În cadrul comisiilor interguvernamentale cu aceste țări care au
avut lo c în anul 2016, au fost discutate mai multe aspecte ale colaborării economice
bilaterale în domeniile economic, transportului, infrastructurii, mediu, sectorul
energetic și cel agroalimentar, proprietății publice, precum și s -a convenit asupra
majorării vo lumului de comerț dintre state. Acesta fiind în același timp și meritul
diplomației economice pe care o promovăm.
În acest context, volumul schimburilor comerciale ale Republicii Moldova în
perioada ianuarie -februarie 2016 -2017 (tabelul 2.1 .) au înregistra t o ușoară evoluție
de circa 22,17%.

Tabelul 2. 2.
Evoluția schimburilor comerciale în perioada ianuarie -februarie 2016 -2017
mil. dolari SUA
2016
ianuarie –
februarie 2017
ianuarie -februarie Dinamica
2017/2016 (%)
Volumul total 749,494 915,693 +22,17
Export 255,220
316,175
+23,88

Import 494,274
599,518
+21,29
Soldul -239,035
-283,342

35 Sursa: Elaborat de autor în baza datelor Biroului Național de Statistică.

O cale importantă care contribuie semnificativ la dezvoltarea economiei
Republicii Moldova, și care este susținută active de Guvernul Republicii Moldova,
este asistența externă . Anul 2016 a fost unul productiv la capitolul atragerii
asistenței externe, cu eforturile comune ale Guvernului Republicii Moldova (RM) și
partenerilor de dezvoltare, reușindu -se debursările asistenței externe în valoare de
peste 440 mil. euro, în creștere cu cca 33% față de anul 2015.
În general, 2016 a fost anul recăpăt ării încrederii și recîștigării credibilității din
partea partenerilor de dezvoltare în țara noastră, aceasta datorîndu -se, în primul rînd,
semnării Acordului cu Fondul Monetar Internațional (FMI) la data de 7 noiembrie
2016. Acest acord pe trei ani cu RM, finanțat prin două instrumente de creditare:
Mecanismul de finanțare extinsă (EFF) și Mecanismul extins de creditare (ECF), are
ca scop susținerea programului de reforme economice și financiare ale statului.
Astfel, RM a obținut acces la o sumă totală de 129,4 mil. de drepturi speciale de
tragere (circa 152 mil. euro).
În anul 2016, Guvernul RM a depus eforturi considerabile pentru deblocarea
asistenței externe, în special a Programelor de suport bugetar, suspendate în 2015.
Ca urmare a semnării Acordului cu FMI și a asigurării stabilității macroeconomice
în RM, în decembrie 2016 Comisia Europeană a deblocat debursările pentru suportul
bugetar, iar valoarea totală a tranșelor a constituit 45,3 mil. euro.
O realizare majoră este și aprobarea, la 16 decembrie 2016, de către Banca
Mondială a Programului operațiunii pentru politicile de dezvoltare în domeniul
competitivității (așa -numitul DPO -2), în valoare de 38 mil. euro. În scopul creării
unei administrații publice moderne, profesioniste, mici, dar eficiente și orientate spre
oferirea serviciilor publice de calitate, fiind una dintre prioritățile strategice ale
Guvernului RM, Cancelaria de Stat a negociat cu Delegația Uniunii Europene (UE)
Acordul de finanțare privind Programul de suport pentru reforma adminis trației
publice, în valoare de 15 mil. euro, semnat în septembrie 2016.
Totodată, Cancelaria de Stat a contribuit semnificativ la negocierile a trei
Acorduri Financiare din cadrul Instrumentului European de Vecinătate (pentru
Programul Operațional Comun Ba zinul Mării Negre 2014 –2020, Programul
Operațional Comun România –Moldova 2014 –2020 și Programul transnațional
Dunărea 2014 –2020). Acordurile vizate prevăd o asistență financiară, sub formă de
grant, în valoare totală de peste 143 mil. euro.
În 2016 din Aco rdul privind asistența financiară rambursabilă dintre RM și
România în valoare de 150 mil. euro a fost acordată prima tranșă în sumă de 60 de
mil. euro, debursată RM în august 2016. În septembrie 2016 au fost semnate două

36 Acorduri de asistență privind obie ctivul de dezvoltare între Guvernul RM și
Guvernul SUA pentru creșterea comerțului și a investițiilor în sectoarele -cheie,
precum și o guvernare democratică mai eficientă și mai responsabilă, în valoare
totală de circa 84 mil. euro.
Și Guvernul Germaniei a alocat RM resurse financiare nerambursabile în
valoare de 6 mil. euro, la 28 decembrie 2016 fiind semnate Notele privind
colaborarea tehnică. În 2016 Cancelaria de Stat a acordat o atenție deosebită
stabilirii, în comun cu partenerii de dezvoltare, a prio rităților Cadrului strategic
multianual de programare RM –UE pentru perioada 2017 –2020 și a Cadrului de
Asistență pentru Dezvoltare al Națiunilor Unite în RM 2018 –2022
Creșterea finanțării externe în 2016 a fost cauzată de faptul că, datorită
eforturilor ma jore ale Guvernului RM și semnării Acordului cu Fondul Monetar
Internațional (FMI) în noiembrie 2016, a fost recăpătată încrederea și recîștigată
credibilitatea din partea partenerilor de dezvoltare în țara noastră. În continuare se
prezintă indicatorii ef icienței asistenței externe în RM

37 Tabelul nr.2.3.
Dinamica indicatorilor de eficiență a asistenței externe (AE) în RM, %
Indicator 2016 2015
Ponderea AE în PIB 6,66 5,68
Ponderea AE în bugetul
public național 9,34 15,87
Ponderea AE în
remitențe 45,70 35,24
Ponderea AE în
investiții străine directe de 4,00 ori de 1,86 ori
Ponderea AE în total
import 12,27 9,32
Sursa: Elabo rat de autoarea tezei de master în baza datelor Biroului Național de
Statistică
Volumul asistenței externe debursate ca pondere în PIB se menține pe durata
anilor analizați, în medie, de 6%. Pe de altă parte, ponderea resurselor externe în
Bugetul Public Național s -a micșorat de la cca 16% la 9%. Este de menționat că
sustenabilitatea bugetar -financiară a Republicii Moldova continuă să depindă de
volumul asistenței externe acordate. Datorită deblocării asistenței externe în 2016,
în anul de referință s -a înregistrat creșterea ponderii asistenței externe în remitențe,
investiții străine directe, precum și importuri.
Pentru anul 2017, afirmăm că UE și SUA se mențin ca cei mai mari și
importanți parteneri după volumul debursărilor, urmați de Banca Mondială, USAID,
Banca Europeană de Inves tiții și România. Cei 6 parteneri au format o rată de peste
83% din asistența acordată. Restul 16% reprezintă asistența altor parteneri, precum
Agenția Elvețiană pentru Dezvoltare și cooperare, Austria, Turcia etc. Principalele
sectoare care au beneficiat de cele mai multe donații sunt: transport și logistică,
agricultură, silvicultură și pescuit, sectorul public, management, guvernare și justiție
etc.
După ce am enumerat aspectele de mai sus, consider important a culmina cu
ideea că o problem a stringentă ce împiedică sporirea competitivității dezvoltării
economiei Republicii Moldova, este fenomenul corupției . Profesorul Joseph S.Nye
de la Universitatea Harvard definea corupția ca fiind „comportamentul care deviază
de la îndatoririle oficiale ale funcției p ublice, ca urmare a unor interese personale în
scopul obținerii unor avantaje materiale sau al uni statut social superior, care încalcă

38 normele ca urmare a exercitării anumitor tipuri de influență personală. Aceasta
include nepotismul, mituirea și deturnar ea de fonduri bănești".
Vasile Dobrinoiu consideră că "în esență, corupția reprezintă un abuz de putere
în scopul obținerii de avantaje materiale sau alte foloase".49 Valeriu Cușnir propune
următoarea definiție a infracțiunii de corupție: "fapta unui funcționar public sau
funcționar angajat în sectorul privat, care constă în traficarea atribuțiilor specifice
funcției deținute în schimbul unor foloase sau specularea în aceleași scopuri a
influenței pe lîngă funcționarii publici, faptă prevăzută în legea penală".50 Vasile
Lapteacru definește corupția în contextul triadei: mită-mituire -corupție.51
La 3 decembrie 2013, Berlin, Transparency International a lansat Indicele
Perceperii Corupției 2013 (IPC 2013), atenționând că abuzul de putere, tranzacțiile
secrete și mituirea continuă să devasteze societățile din întreaga lume. Republica
Moldova a înregistrat în 2013 un scor al IPC de 35 puncte, plasându -se pe locul 102
din 177 țări incluse în clasament (pentru comparație, în 2012, scorul indicelui a fost
36 pu ncte, Republica Moldova fiind pe locul 94 din 178 țări incluse în clasament).
La estimarea IPC 2013 pentru Republica Moldova au fost utilizate 8 surse.52
În 2015 Republica Moldova a rămas pe același loc 103 (din 168 de țări) cu
valoarea IPC de 33 puncte. D eja către anul 2016, Republica Moldova s -a poziționat
și de această dată în partea de jos a clasamentului, înregistrând un scor al IPC de 30
de puncte din 100, cu trei puncte mai puțin decât în anul 2015, unde „0” semnifică
corupție totală, iar „100” – lipsă totală de corupție. Astfel, Moldova s -a poziționat
pe locul 123 din 176 de țări incluse în clasament, de rând cu Azerbaidjan, Mexic,
Honduras și câteva state africane.
Turismul reprezintă o forță importantă a dezvoltării, prosperității și bunăstării,
dovadă iminentă constituind datele statistice. Astfel, conform Organizației Mondiale
a Turismului (UNWTO), în anul 2012 turismul la nivel internațional a constituit 9%
din PIB, deținînd 1 din cele 11 locuri de muncă, 1,3 bilioane dolari venituri din
export și o cotă -parte de 6 % în exportul mondial. (2, strategia)

49 DOBRINOIU V., Corupția în dreptul penal român. București, 2010, pag 6
50 CUȘNIR V., Incriminarea corupției în legislația penală a Republicii Moldova. Autoreferat al tezei de doctor habilitat
în drept, Chișinău, 2005, pag 16
51 RĂDULESCU S., BANCIU D., Sociologia crimei și criminalității. București, 2013 , pag 22 -34
52 Bertelsmann Tr ansformation Index; Economist Intelligence Unit Country Risk Ratings; World Bank – Country
Policy and Institutional Assessment 2012; World Economic Forum Executive Opinion Survey (EOS) 2013; Global
Insight Country Risk Ratings; Freedom House Nations in Tra nsit 2013; World Justice Project Rule of Law Index
2013; International Country Risk Guide (Political Risk Services Group)

39

Figura 2.4 Evoluția sosirilor turistice în anii 2009 – 2012, mln persoane
Sursa: (Organizația Mondială a Turismului)

Importanța economică, socială și politică a turismului, contribuția sa la
dezvoltarea economiei naționale în ansamblu a determinat faptul de a efectua un
studiu privind posibilitatea de evaluarea și folosire a resurselor turistice din
RepublicaMoldova la atragerea turiștilor străini. Aten ția acordată turismului se
justifică, în toate țările, prin faptul că, pe plan economic, el creează venit național,
participă la echilibrarea balanței de plăți externe, iar pe plan social creează noi locuri
de muncă, contribuie la diminuarea șomajului. Con cepția în dezvoltarea turismului
presupune valorificarea, în totalitate, a resurselor turistice naturale și antropice din
Moldova, iar activitatea de turism trebuie orientată spre satisfacerea cerințelor și
preferințelor turiștilor interni și străini.
Politica de dezvoltare durabilă a turismului trebuie concepută prin
diversificarea formelor de turism și adaptarea ofertei la cerințele cererii interne și
internaționale, transformarea turismului într -o activitate complexă, economică și
socială, într -un turism civilizat, competitiv. În baza unor analize detaliate pe
teritoriul republicii a resurselor turistice și a unor ample documentări, este necesar
de evidențiat posibilitățile concrete de dezvoltare a turismului, în concordanță cu
valoarea și structura poten țialului turistic, cererii și ofertei turistice.
Avându -se în vedere valorificarea unitară și optimă a resurselor turistice în
profil teritorial, este necesar de stabilit strategia de dezvoltare și diversificare a
formelor de turism, de promovare a acestor a pe piața turistică internă și externă, de
amenajare și echipare, competitive pentru un turism modern. Ramura economică
importantă, de mare interes și cu importante disponibilități, turismul în republică
trebuie să -și evalueze mult mai riguros șansele de relansare și să devină o
componentă importantă la completarea bugetului de stat. Pe lângă aceasta
dezvoltarea turismului va contribui la amenajarea și sistematizarea teritoriului,
crearea de noi locuri de muncă.

40 În viziunea mea , Agențiile Turistice din Rep ublica Moldova, confruntându -se
cu piețe din ce în ce mai competitive și cu consumatori tot mai exigenți, trebuie să
găsească noi metode de a dobândi avantaje competitive și de a mări volumul
vânzărilor.În ianuarie -martie 2017 agențiile de turism și turope ratorii au acordat
servicii turistice la 27,9 mii de turiști și excursioniști, cu 29,1% mai mult decît în
perioada corespunzătoare din anul 2016. Majorarea numărului de turiști și
excursioniști a fost condiționată de cresterea numărului de participanți la turismul
emițător (+35,3%), turismul intern (+20,4%) și receptor (+2,8%).

Tabelul 2. 4
Numărul de turiști și excursioniști, participanți la turismul organizat de
agențiile de turism și turoperatori, după scopul vizitelor

Ianuarie -martie 2017 Ianuarie -martie
2017 în % față de
ianuarie -martie 2016
turiști și
excursioniști turiști –
zile turiști și
excursioniști turiști –
zile
TOTAL 27 935 166
015 129,1 121,8
Turism
receptor (primirea
cetățenilor străini în
țară) – total 1 537 5
180 102,8 96,9
din care, în
scopuri de:
odihnă, recreere
și agrement 957 2
154 111,9 73,8
afaceri și
profesionale 467 1
682 96,5 129,6
tratament 113 1
344 de 1,9 ori de
1,6
ori
Turism
emițător (deplasarea
rezidenților
Republicii Moldova
în străinătate) –
total 19 416 106
649 135,3 136,1
din care, în
scopuri de:
odihnă, recreere
și agrement 18 898 104
063 135,4 137,7
afaceri și
profesionale 379 1
021 de 1,6 ori 103,5

41 tratament 139 1
565 92,1 87,7
Turism
intern (deplasarea
rezidenților
Republicii Moldova
în interiorul țării, în
scop turistic) 6 982 54
186 120,4 103,1
Sursa : Elaborat de autor în baza www. Statistica.md

Din cei 1,5 mii de turiști și excursioniști străini, care au vizitat Republica
Moldova în ianuarie -martie 2017 și au beneficiat de serviciile tour -operatorilor și a
turoperatorilor, 62,3% au sosit în scopuri de odihnă, recreere și agrement, 30,4% –
de afaceri și profesionale și 7,3% – de tratament.
Ponderi mai însemnate în numărul total de turi ști și excursioniști străini sosiți
în Republica Moldova le -au revenit cetățenilor din România (17,6%), Federația
Rusă (12,4%), Ucraina (11,1%), Turcia (9,2%), Germania (5,1%), Statele Unite ale
Americii (4,1%), Regatul Unit al Marii Britanii Irlandei de N ord (3,7%), Italia
(3,5%), Olanda (3,1%), Belarus (3,0%), Polonia (2,5%), Croația (2,3%), Franța
(2,2%), China și Ungaria (cîte 2,1%), Austria (1,6%), Danemarca (1,4%) și Israel
(1,0%).
Prin intermediul tour -operatorilor și turoperatorilor în ianuarie -martie 2017 au
plecat în străinătate 19,4 mii de turiști și excursioniști, sau cu 35,3% mai mult față
de perioada similară din anul 2016. Majoritatea cetățenilor moldoveni au plecat în
străinătate în scopuri de odihnă, recreere și agrement (97,3%). Cetățenii R epublicii
Moldova au preferat să călătorească, în principal, în România (38,6% din total
plecați în străinătate), Bulgaria (15,4%), Egipt (12,6%), Ucraina (5,2%), Italia
(3,2%), Turcia (3,1%), Grecia și Republica Cehă (cîte 2,9%), Emiratele Arabe Unite
(2,1%), Austria (1,7%), Spania (1,4%), Israel (1,3%) și Thailanda (1,0%).
Numărul de turiști și excursioniști participanți la turismul intern în ianuarie –
martie 2017 a constituit 7,0 mii, în creștere cu 20,4% comparativ cu aceeași perioadă
din 2016. Deplasare a rezidenților moldoveni în interiorul țării, în scop turistic, a fost
organizată în special de agențiile de turism și turoperatorii din municipiul Chișinău
(41,9%) și regiunile de dezvoltare Centru (29,5%) și Sud (28,2%).
MRU din turism este nece sar sa tina seama de o serie de particularitati ale
activitatii comerciale,cum sunt :raspunderea materiala si morala pe care le implica
munca lucratorului din sfera serviciilor,ponderea ridicata apersonalului feminin care
activeaza in acest sector,cunoaste rea produselor turistice care se comercializeaza,
cunoasterea pietei turistice,initiativa si operativitatea in organizarea activitatii in
corespundere cu fenomenele din cadrul pietei turistice.

42

2.2 Analiza eficienței și aspectele problematice ale utilizării resurselor umane

La momentul actual, economia concurențială, în special cea din sfera turistică
impune exigențe sporite față de problemele perfecționării profesionale a
personalului. Se insistă foarte mult asupra creșterii eficienței acestei pr eocupări, mai
ales în ultimii ani, și, ca atare, trebuie depuse eforturi susținute, pentru ca procesul
respectiv să nu fie formal, ci de înaltă calitate și să contribuie la realizarea scopurilor
organizaționale.
Datorită creșterii nivelului tehnic al între prinderilor din sfera turistică, instruirea
și dezvoltarea profesională a angajaților au devenit un factor strategic și o sursă a
avantajului concurențial pentru toate întreprinderile din sfera turistică. Într -o măsură
tot mai mare, producția are o natură non-materială, iar modernizarea produselor și
vânzarea acestora necesită o folosire intensivă a competențelor de care dispun
angajații întreprinderii. Întreprinderile pot să -și realizeze obiectivele, numai dacă
angajații dispun de cunoștințele și abilități le profesionale necesare, precum și de
caracteristici de personalitate apreciate ca fiind vitale pentru întreprindere.
Asigurarea unor cunoștințe și a unor abilități adecvate pentru garantarea
succesului întreprinderii se poate realiza printr -un proces con tinuu de învățare. În
opinia savantului G. A. Cole, „învățarea este un proces complex de dobândire a
cunoștințelor, înțelegerii, capacităților și valorilor necesare pentru a ne putea adapta
la mediul în care trăim.”53
În lucrarea „A declaration on learning ” („O declarație asupra învățării”),
elaborată de către somități în materie de învățare în cadrul întreprinderilor, procesul
de învățare este caracterizat printr -o multitudine de trăsături specifice și anume:
Învățarea este complexă și variată, acoperind o gamă largă de elemente, precum
cunoștințele, aptitudinile, ideile, convingerile, valorile, atitudinile și deprinderile;
Învățarea poate fi individuală și colectivă în cadrul grupurilor și întreprinderilor;
Învățarea poate fi declanșată în orice experiență (succes sau eșec); Învățarea este, în
mod egal, un proces și o consecință; Învățarea poate fi conștientă sau inconștientă;
Învățarea poate fi planificată sau neplanificată; Învățarea presupune întotdeauna o
schimbare; Învățarea are o dimensiune morală.54
Pe parcursul dezvoltării societății, problema învățării s -a aflat permanent în
atenția mai multor savanți, fiind elaborate o multitudine de teorii în acest domeniu,

53 Коротков Э., Образование менеджера: трудный путь становления и развития , Журнал «Менеджмент в
России и за рубежом» №3/2004, стр. 120
54 Burduș E., Tratat de management , Editura Economică, București, 2005, pag 834

43 destul de importante pentru societate. La modul în care se realizează învățarea în
întrepri nderile moderne, au contribuit savanți cu renume ai societății, din cele mai
vechi timpuri și până în prezent, cum ar fi: Platon, Aristotel, Rousseau, Thondike,
Skinner, Gagne, Rogers, Colb etc.
Un concept relativ nou, căruia tot mai multă atenție îi acord ă literatura de
specialitate, se referă la învățarea organizațională. Teoria învățării organizaționale
are în vedere modul în care se desfășoară procesul de învățare în cadrul
întreprinderilor. Învățarea organizațională examinează modul în care învățarea
individuală și cea de echipă pot fi transformate într -o resursă organizațională, intrând
astfel în relație cu procesele de management al cunoștințelor.
În opinia savantului Marsick, „învățarea organizațională reprezintă un proces de
schimbare sistemică, coo rdonată prin mecanisme intrinseci, care permit indivizilor
și grupurilor să acceseze, să construiască și să utilizeze memoria, structura și cultura
organizațională, astfel, încât să dezvolte capacitatea pe termen lung a
întreprinderilor”.55
Potrivit altor savanți, Argyris și Schon, „învățarea organizațională reprezintă
procesul prin care întreprinderea dobândește cunoștințe, tehnici și practici de lucru
de orice tip, prin orice mijloace”.56 Luând în considerare multitudinea de definiții cu
referire la învăț area organizațională, prezente în literatura de specialitate, și cele
relatate deja, putem formula propria noastră definiție.
Învățarea organizațională reprezintă o activitate care se desfășoară într -un proces
lărgit al relațiilor din cadrul întreprinderii pentru a acumula un anumit volum de
cunoștințe teoretice și de abilități practice de orice tip, cu scopul implementării lor
ulterioare în vederea asigurării competitivității și succesului întreprinderii în raport
cu altele.
Învățarea cu buclă unică este s ecvențială și se axează pe probleme și aspecte ce
se încadrează în activitățile întreprinderii. Potrivit lui Argyris, întreprinderile care
preferă învățarea cu buclă unică definesc așa -numitele „variabile de guvernare”, care
reprezintă standardele pe care doresc să le îndeplinească, după care monitorizează și
analizează ceea ce s -a realizat, adoptând măsurile corective necesare, încheind astfel
bucla.
Învățarea cu buclă dublă apare atunci când procesul monitorizat inițiază o
acțiune menită să redefinească „ variabilele de guvernare”, pentru a le adapta la noua
situație, fapt care poate fi impus de mediul extern. Întreprinderea a învățat ceva nou

55 Armstrong M., Managementul resurselor umane . Manual de practică, Editura CODECS, București, 2003, pag 36
56 Багаутдинова Н., Ибрагимова А., Формирование системы менеджмента качества образовательной
организации , Журнал «Проблемы теории и практики управления» №1/2006, pag 100

44 despre ceea ce trebuie să realizeze în lumina circumstanțelor, deja, modificate și
poate decide cum anume să realiz eze acest lucru.
Rezultatele învățării organizaționale contribuie la dezvoltarea capacităților
întreprinderii respective. Acest fapt corespunde unuia din principiile de bază ale
managementului resurselor umane, și anume, celui care susține că, pentru a dez volta
capitalul intelectual necesar întreprinderii, prin sporirea volumului de cunoștințe și
de aptitudini ale acesteia, este necesar să investim în oameni. Paralel cu conceptul
de „învățare organizațională”, s -a dezvoltat și conceptul de „organizațiile ca re
învață”. Potrivit savantului Senge, primul care a folosit acest concept, în anii 90 ai
secolului XX, „organizația care învață este acea în care oamenii își sporesc continuu
capacitatea de a obține rezultatele pe care le doresc cu adevărat, în care sunt create
noi tipare de gândire, mai largi, în care aspirațiile colective nu sunt îngrădite și în
care angajații învață continuu cum să învețe împreună”.57
Un rol semnificativ al dezvoltării conceptului „organizației care învață” revine
și activității de inst ruire și dezvoltare profesională. Luând în considerare că, în
literatura de specialitate, se operează cu mai mulți termeni, cum ar fi: formarea
profesională, perfecționarea profesională, recalificarea, policalificarea, care sunt
asociați cu termenul de ins truire și dezvoltare profesională, considerăm că este
necesar, chiar de la bun început, să aducem o anumită claritate, în acest sens, prin
prezentarea mai multor definiții.
În opinia savantului M. Armstrong, „instruirea este o modificare formală și
sistema tică a comportamentului, prin învățarea survenită ca rezultat al educației, al
activităților de învățământ, al dezvoltării și al unei experiențe practice și teoretice”.
Savantul G. A. Cole definește instruirea ca pe o activitate destinată dobândirii de
cunoștințe și aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării unei
operațiuni.58
Pe de altă parte, prof. univ. dr. Ion Petrescu definește instruirea „ca o activitate
desfășurată în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice, de un
anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către angajați a
sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau
meserii”. Pornind de la definițiile prezentate, precum și de la alte defi niții prezente
în literatura de specialitate, vom încerca să prezentăm propria definiție cu referire la
instruirea profesională.
Instruirea profesională reprezintă procesul de reajustare a cunoștințelor teoretice
și abilităților practice ale angajaților di n cadrul întreprinderii la standardele de

57 Бендиков М., Джамай, Н., Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и
измерения , Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4/2001, pag 47
58 Cole G. A, Managementul personalului , ediția a 4 -a. Editura CODECS, București, 2000, pag 362

45 performanță profesională adecvate cerințelor posturilor ocupate. Formarea
profesională reprezintă ansamblul proceselor prin care angajații își însușesc întrun
cadru organizat, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente necesare
exercitării unor ocupații specifice întreprinderii59. Așadar, formarea profesională
implică un ansamblu de măsuri sau acțiuni care permit unei persoane să posede
competența necesară pentru a putea face față în mod eficient executării unei operații
sau îndeplinirii unei sarcini de muncă, prezente sau viitoare, corespunzătoare cu
obiectivele urmărite de manager.
Perfecționarea profesională constituie ansamblul proceselor prin intermediul
cărora angajații își îmbogățesc, în urma parcurge rii unor programe organizate,
cunoștințele, aptitudinile, deprinderile, comportamentele și tehnicile de lucru, în care
au, deja, o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor
și sarcinilor ce le revin60. Prin urmare, putem considera că perfecționarea
profesională este orientată, mai degrabă, spre nevoile viitoare decât imediate și care
privește mai mult progresul în carieră și mai puțin performanța curentă.
Policalificarea presupune obținerea unor calificări suplimentare fa ță de meseria
sau profesia de bază în scopul pregătirii multilaterale a personalului, pentru a putea
activa în mai multe meserii ce fac parte dintr -un profil mai larg.

Figura 2.5 Conținutul instruirii profesionale în sfera turistică

Scopul fundamental al instruirii profesionale este de a ajuta întreprinderea să –
și atingă obiectivele prin adăugare de valoare la propriii angajați care sunt
considerați principala resursă. A instrui înseamnă a investi în oameni, pentru a -i ajuta
să obțină perfor manțe mai bune și pentru a le permite să -și utilizeze cât mai eficient
capacitatea nativă. Prin instruirea profesională a angajaților, întreprinderea

59 Petrescu I., Managementul personalului întreprinderii , Editura Expert, București, 2003, pag 212
60 Chișu Viorica Ana, Manualul speciali stului în resurse umane , Casa de editură IRECSON, București, 2002, pag 354

46 urmărește dezvoltarea aptitudinilor și competențelor angajaților în vederea
îmbunătățirii performanțelor p rofesionale, precum și dezvoltarea angajaților, astfel
încât necesitățile viitoare de forță de muncă pentru întreprindere să fie satisfăcute,
pe cât e posibil, din resursele umane proprii.
Rezultatele favorabile pe care întreprinderea dorește să le obțină de la
angajații săi depind de filosofia pe care aceasta o adoptă în materie de instruire.
Întreprinderile care adoptă o filozofie favorabilă instruirii personalului înțeleg că
funcționează într -o lume în care avantajele competitive sunt date de existența u nor
angajați mai buni, din punct de vedere profesional, decât ai întreprinderilor
concurente. Acestea recunosc că pot să -și asigure angajați bine instruiți, numai dacă
investesc în dezvoltarea aptitudinilor și competențelor lor profesionale. De
asemenea, î ntreprinderile înțeleg că deficitul real sau potențial de aptitudini poate să
le amenințe prosperitatea viitoare și capacitatea de dezvoltare. În termeni comerciali,
întreprinderile în cauză recunosc că instruirea constituie o investiție rentabilă și, cu
toate că această rentabilitatea este dificil de calculat, avantajele instruirii justifică pe
deplin costurile.
Pentru a obține rezultatele scontate în materie de instruire profesională a
angajaților, se impune ca întreprinderile să elaboreze o strategie în acest domeniu.
Strategia privind instruirea profesională a personalului trebuie să ia în considerare
analiza pe termen lung a aptitudinilor, cunoștințelor și competențelor necesare
angajaților. Potrivit lui Darek Celinski, abordarea unei strategii corecte în ceea ce
privește instruirea profesională a angajaților va conduce la satisfacerea tuturor
cerințelor de instruire apărute în întreprindere, astfel încât: să nu se înregistreze nici –
un fel de reclamații din partea clienților în legătură cu vreun produs s au serviciu
furnizat de întreprindere; în toate subdiviziunile întreprinderii, activitatea să se
desfășoare la termen, fără întârzieri sau timp pierdut; să se folosească judicios și
corect materialele, utilajele și echipamentele întreprinderii, cu scopul e liminării
abuzurilor; să se asigure că toți angajații respectă și aplică în practică regulile de
siguranță și securitate a muncii în vederea evitării accidentelor de muncă din cadrul
întreprinderii; să se obțină creșterea eficienței și productivității subd iviziunilor, în
particular, și a întreprinderii, în general.61
Așadar, instruirea profesională aduce avantaje semnificative întreprinderii, în
cazul în care aceasta este abordată corect și sistematic de către managerii superiori.
În primul rând, instruirea profesională îmbunătățește performanțele individuale și pe
cele organizaționale sub aspectul rezultatelor, calității, productivității generale etc.
În al doilea rând, instruirea profesională sporește angajamentul angajaților,

61 Lock D. (coordonator), Manual Gower de management , Editura Codecs, București, 2001, pag 696

47 stimulându -i să se identifice cu misiunea și obiectivele întreprinderii. În al treilea
rând, instruirea profesională are un impact deosebit asupra managementului
schimbării, facilitând o mai bună înțelegere a rațiunilor schimbărilor și oferind
angajaților cunoștințele și aptitudinile de care au nevoie, ca să facă față noilor
situații. Pentru întreprinderile din Republica Moldova, care se află într -un proces de
schimbare și reajustare la noile cerințe ale economiei concurențiale, anume instruirea
profesională reprezintă acea activitate care ar facilita acest proces al schimbărilor.
În al patrulea rând, întreprinderile care adoptă o instruire profesională sistematică au
posibilitatea de a atrage angajați cu un nivel calitativ ridicat, deoarece pun accentul
pe nivelul cunoștințelor și abil ităților profesionale ale noilor angajați. În afară de
aceasta, întreprinderea le oferă oportunități de învățare și dezvoltare, mărindu -le
gradul de competență și îmbunătățindu -le abilitățile, ceea ce le oferă satisfacție
profesională, salarii mai mari și oportunități de avansare în carieră. În al cincilea
rând, instruirea profesională contribuie la dezvoltarea unei culturi organizaționale
favorabile, orientată spre îmbunătățirea performanței.
Spre deosebire de instruirea personalului, dezvoltarea personalu lui reprezintă
o activitate mult mai complexă, care se desfășoară în timp. Dacă instruirea
personalului se realizează într -o anumită perioadă de timp necesară pentru însușirea
unor cunoștințe teoretice și abilități practice, care să -i permită angajatului s ă
realizeze anumite sarcini de muncă, atunci dezvoltarea personalului se desfășoară
permanent pe parcursul activității angajatului și are ca obiectiv îmbunătățirea sau
perfecționarea cunoștințelor și aptitudinilor, pe care le posedă, pentru a putea face
față noilor provocări la care este supusă întreprinderea. Cu toate că dezvoltarea
personalului se referă mai mult la personalul de conducere (manageri), această
activitate poate fi atribuită și altor categorii de personal (specialiști, tehnicieni etc.),
care doresc să avanseze pe scară ierarhică.
Dezvoltarea personalului presupune îmbunătățirea performanțelor
profesionale ale angajaților și dezvoltarea potențialului intelectual al acestora în
vederea asumării unor responsabilități mai mari în viitor.
Dezvolta rea profesională a personalului denotă sporirea și diversificarea
aptitudinilor profesionale ale angajaților în vederea implicării acestora în activități
mult mai complexe și cu o responsabilitate mult mai mare, precum și sporirea
abilităților de comunicar e și de lucru în echipă. De asemenea, dezvoltarea
personalului presupune schimbarea atitudinii privind implicarea angajaților în
diverse activități din cadrul întreprinderii și aplicarea celor mai bune raționamente
în vederea luării unor decizii inovative. Dezvoltarea personalului, de asemenea,
presupune formarea responsabilității pentru activitatea desfășurată, ca o calitate
personală a fiecărui angajat. Activitatea de dezvoltare a resurselor umane trebuie să

48 fie orientată spre performanțe, fiind astfel co ncepută, încât să asigure nivelul
specificat de creștere a performanțelor organizaționale, funcționale, de echipă și
individuale, cu un aport semnificativ la profitabilitatea întreprinderii. Se impune
integrarea planurilor și programelor de dezvoltare a re surselor umane în ansamblul
strategiilor economice și de resurse umane pe care trebuie să le susțină.
Analizînd în continuare problemele și soluțiile ivite în cadrul procesului de
instruire și dezvoltare profesională a personalului, vom porni de la afirmaț ia că
Competența profesională a angajaților poate fi asigurată printr -un proces
continuu de instruire și perfecționare profesională, precum și prin calitățile personale
de care dispune fiecare individ. Oamenii competenți la locul de muncă sunt acei care
se ridică la înălțimea așteptărilor de performanță. Aceștia sunt capabili să -și utilizeze
cunoștințele, aptitudinile și atributele personale, ca să atingă obiectivele și
standardele specificate pentru posturile lor de muncă.
Asupra conceptului de competență profesională există mai multe accepțiuni,
în funcție de felul cum este tratat acesta. În accepțiune extinsă, competența
profesională se bazează pe însușirea tuturor exigențelor specifice unei meserii sau
profesii, temeinica pregătire teoretico -științifică și tehnică -generală și de
specialitate, atestată prin acte oficiale – diplome, certificate, conjugată cu
deprinderile de muncă și comportamentul social. Competența profesională
presupune capacitatea de analiză și sinteză, responsabili tatea în luarea deciziilor,
originalitatea în gândire și acțiune, spirit de inițiativă, autoritate în materie de
eficacitate în muncă etc. În accepțiune restrânsă, competența profesională reprezintă
capacitatea de rezolvare a problemelor într -o anumită mes erie sau profesie.62
Într-o altă abordare, conceptul de competență este alcătuit din competență
personală și competență de resort. Conceptul de competență personală a fost
popularizat, pentru prima dată, în anul 1982, de savantul englez Boyatzis. Potrivit
acestuia, „competența personală reprezintă o capacitate interioară datorită căreia
persoana respectivă are un comportament de natură să satisfacă cerințele postului de
muncă în cadrul parametrilor mediului organizațional, ceea ce conduce la obținerea
rezul tatelor dorite”.63 Competența personală include asemenea elemente, precum:
aptitudinile interpersonale, capacitatea de conducere, aptitudinile analitice și
orientarea spre realizare.
Conceptul de competență de resort a fost propus, pentru prima dată, în Ma rea
Britanie. Conform definiției date de Agenția pentru Instruire Profesională,
competența de resort reprezintă ceea ce trebuie să fie capabilă să facă o persoană

62 Brilman J., Les meilleures pratiques de management , Éditions d´Organisation, Paris, 2005, pag 411
63 Armstrong M., Managementul resurselor umane . Manual de practică, Editura CODECS, București, 2003,pag 266

49 care ocupă un anumit post de muncă.64 Competențele de resort pot fi caracterizate
drept compe tențe legate de muncă sau ocupaționale, care se referă la așteptările în
privința performanței profesionale și la standardele și rezultatele pe care se cere să
le realizeze persoanele care realizează anumite sarcini de muncă clar formulate.
În urma acestei analize a competenței, putem constata următoarele:
competența personală este un concept bazat pe persoană, care se referă la
dimensiunile comportamentale care stau la baza execuției competente a muncii;
competența de resort este un concept legat de sarcinile de muncă, care se referă la
domeniile de muncă în care este competentă persoana. Prin urmare, criteriul care
definește competența profesională este constituit, atât din elemente ce caracterizează
angajatul, cât și din elemente specifice locului d e muncă ocupat de angajat, astfel
alese, încât să poată evidenția gradul în care acesta reușește sau este în măsură să
întrunească cerințele detaliate și impuse de sarcinile de muncă, respectiv de
exigențele și particularitățile activităților pe care le de sfășoară.
Elementele constituente ale competenței profesionale reprezintă doar niște
repere, după care se conduc întreprinderile în procesul elaborării cadrului normativ
al competenței profesionale pe diferite meserii, specialități sau posturi de muncă.
Bineînțeles că un anumit domeniu profesional implică competențe concrete specifice
acestuia. Însă, există anumite competențe cu caracter universal, care, în egală
măsură, au capacitatea de a soluționa eficient problemele întreprinderii, indiferent
de tipul întreprinderii și domeniul de activitate al acesteia.
Competența profesională este condiționată nemijlocit și de conceptul de
creativitate . Prin creativitate, se înțelege capacitatea de a crea. Angajații cu un nivel
înalt de competență profesională au o pr edispunere mai mare de a crea sau de a
dezvolta idei noi, care ar asigura dezvoltarea și competitivitatea întreprinderii.
Nevoia de a crea în cadrul întreprinderii este determinată de existența unei
disfuncționalități, dar și de dorința de a progresa pentr u a-și întări poziția în raport
cu concurenții. Creativitatea poate fi aplicată pentru: creare, invenție și inovare;
rezolvarea problemelor; optimizarea a ceea ce există.
Pentru întreprindere, sunt foarte importante inovațiile în domeniul produselor
și teh nologiilor, dar nu trebuie neglijate inovațiile în alte departamente (sisteme
informaționale, structuri organizatorice etc.). Pe plan mondial, se observă, tot mai
accentuat, tendința de proliferare a acestora din urmă, ceea ce va duce la optimizarea
activi tăților în cadrul întreprinderilor. În SUA, tehnicile creative au fost, în mod
original, imaginate de ingineri, iar în Europa Occidentală, părinții creativității au fost
responsabili de marketing care, prin temperament și prin funcție, au descoperit

64 Багаутдинова Н., Ибрагимова А., Формирование системы менеджмента качества образовательной
организации , Журнал «Проблемы теории и практики управления» №1/2006, pag 267

50 înaint ea altora beneficiile ce pot fi aduse rapid prin utilizarea metodelor
neconvenționale.
Dezvoltarea unei activități creative în cadrul întreprinderii se poate face printr –
un proces de instruire și perfecționare profesională. Încă Aristotel evidenția faptul
că, pentru creație, sunt necesare atât elemente înnăscute, cât și elemente dobândite
prin învățătură și experiență. Savantul în domeniu, Michel Crozier, a avut o
contribuție esențială la instruirea și dezvoltarea profesională, în contextul societății
posti ndustriale, pusă față în față cu intelectualizarea și creativitatea muncii. Acesta
sublinia că necesitatea instruirii și perfecționării profesionale este determinată de:
perimarea continuă a cunoștințelor; dezvoltarea complexității; mișcarea către
libertat e, însoțită în final de descoperirea că, pentru majoritatea oamenilor, frica de
nou este pur imaginară; descoperirea incapacității relative de atingere a culmilor
economice și politice a condus societatea către un progres garantat.65
Or, instruirea și dezv oltarea profesională a personalului au implicații directe
asupra dezvoltării creativității angajaților întreprinderii. Pentru a dezvolta spiritul
creativ al persoanelor care învață, este necesar ca instructorul sau formatorul să
posede și anumite calități pedagogice, ceea ce ar permite o însușire mai bună a
materialului studiat. Cu alte cuvinte, pentru a dezvolta spiritul creativ al celor care
învață, este necesar ca instructorul să se bazeze pe anumite principii: antrenarea și
dezvoltarea flexibilității mi ntale . Aceasta presupune revigorarea încrederii în sine,
considerând că rigiditatea nu vine decât de la condiționare și rutină, fiind provocată
și de frica de nou, precum și de lipsa de independență; a învăța cum să înveți. Ajută
pe fiecare să descopere pr opria strategie de învățare și mijloacele de optimizare;
conștientizarea învățării continue . Presupune că învățarea trebuie să se realizeze
permanent și că este o condiție necesară a creșterii și dezvoltării profesionale a
personalului; instruirea angajați lor prin prisma conceptului „organizația care
învață”. Constă în faptul că strategia de instruire și dezvoltare a personalului trebuie
să fie privită ca o parte integrantă a strategiei de resurse umane, în special, și a
strategiei organizaționale, în gener al.
Luând în considerare aceste principii, în procesul de instruire și dezvoltare
profesională a personalului, se pot obține rezultate favorabile în dezvoltarea
spiritului creativ al angajaților, precum și în însușirea unor competențe mai mari,
ceea ce le -ar permite îndeplinirea unor sarcini mult mai complexe și mai dificile.
Sau, în condițiile societății informaționale, dezvoltarea competenței profesionale și
a spiritului creativ se poate realiza printr -un proces continuu de actualizare și

65 Ciotea Fl., Rus, Monica, Coșa, L., „ Managementul performant al resurselor umane ”, Centrul regional de
management și dezvoltare, 2001, pag 342

51 îmbogățire perma nentă a cunoștințelor teoretice și abilităților în muncă rezultate din
instruirea și dezvoltarea profesională.
Așadar, necesitatea sporirii competenței profesionale este determinată de
fenomenele și procesele calitative caracteristice economiei concurenția le și societății
informaționale. Dezvoltarea galopantă a tehnologiilor și proceselor economice pun
noi probleme și exigențe față de forța de muncă cu privire la instruirea și
perfecționarea profesională, ocuparea forței de muncă, modul de utilizare a acest eia,
care au un impact direct asupra competenței profesionale.
Îndeplinirea acestor măsuri va conduce, în mod inevitabil, la sporirea
competențelor profesionale ale angajaților necesare pentru realizarea obiectivelor
organizaționale cu privire la asigurar ea competitivității acesteia și la sporirea
performanței organizaționale.
Cheltuielile pentru instruirea profesională raportate la un salariat și la o
persoană instruită în anul 2019 sunt prezentate în tabelul de mai jos.
Figura 2.6 Cheltuielile pentru instruire în sfera turistică raportate la un salariat
în comparație cu alte sfere în anul 2019

Analizând informația prezentată în tabelul de mai sus, observăm că cheltuielile
pentru instruirea profesională ce revin unui salariat și une i persoane instruite diferă
de la un domeniu de activitate la altul. Din toate domeniile de activitate, în
agricultură, se atestă cele mai mici cheltuieli aferente instruirii ce revin unui salariat
– 5,3 lei. În același timp, constatăm că, în medie, cele m ai mari cheltuieli aferente

52 instruirii profesionale ce revin unui angajat se înregistrează în domeniul activităților
financiare – 683,5 lei, după care urmează transporturile și comunicațiile cu 235,7 lei.
După cum s -a demonstrat, sursele financiare alocate instruirii și dezvoltării
profesionale a personalului de către întreprinderile autohtone sunt insuficiente.
Potrivit aceluiași studiu realizat de către PNUD Moldova, cauzele pentru care
managerii superiori nu alocă suficiente mijloace financiare sunt mult iple.
Datele statistice ne -au arătat că instruirea profesională a angajaților se face, în
mare măsură, în Republica Moldova. Prin urmare, putem constata că, în RM, există
o piață de prestare a serviciilor de instruire profesională continuă, dar care se afl ă
abia la început. Același studiu face o apreciere a pieței educaționale în domeniul
instruirii profesionale continue

Figura 2.7 Nivelul de dezvoltare a pieței educaționale în domeniul instruirii
profesionale continue

Figura în cauză ne permite să constatăm că nivelul de dezvoltare al pieței
educaționale în domeniul instruirii profesionale continue lasă de dorit. Peste 50%
dintre întreprinderile respondent apreciază piața educațională în domeniul instruirii
profesionale continue sub nivelul mediu. A ceasta ne permite să constatăm că, în
domeniul dat, mai este mult de lucru până se va ajunge la un nivel de dezvoltare
adecvat, astfel încât întreprinderile să aibă mai multă încredere în programele de
instruire oferite de centrele specializate de instruir e.
Făcând o generalizare a activității de instruire și dezvoltare profesională a
personalului în Republica Moldova, putem concluziona următoarele: nu există o
viziune strategică la nivelul managementului întreprinderii privind instruirea și
dezvoltarea pro fesională a personalului; nu există o strategie în domeniul resurselor
umane, care să facă legătura între dezvoltarea afacerilor și performanțele salariaților;
subdiviziunile de resurse umane sunt slab susținute de managementul superior în
ceea ce privește instruirea profesională a salariaților; cele mai multe dintre

53 întreprinderile autohtone nu dispun de fonduri pentru instruirea personalului, iar în
cazurile în care dispun, sumele alocate sunt foarte mici; managerii întreprinderilor
mici private, în speci al, manifestă lipsă de înțelegere referitoare la instruire și
importanța dezvoltării personalului.

54 III. STUDIU DE CAZ CU PRIVIRE LA MRU PE BAZA ENTITAȚII
TURISTICE BEST WESTERN ’’FLOWERS’’ ȘI STRATEGII DE
PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN
CONDIȚII ACTUALE.

3.1 Analiza activității și diagnosticarea managementului resurselor umane la
Best Western Plus ’’Flowers’’

În cadrul prezentului paragraf a tezei de licență, v -om cerceta cadrul
organizatoric și funcțional al hotelului Best Western Plus ’’Flowers’’. Pentru
început, venim cu explicația faptului că exercitarea funcției de organizare a
managementului se concretizează la nivelul superior al unității hoteliere (în cazul
nostru Best Wes tern Plus ’’Flowers’’) în conceperea, proiectarea și implementarea
unei structuri organizatorice. Importanța cunoașterii structurii organizatorice a
unității hoteliere (în cazul nostru Best Western Plus ’’Flowers’’) constă în faptul că
aceasta are implicaț ii asupra:66 realizării obiectivelor unității hoteliere, coordonării
judicioase a responsabilităților și sarcinilor, implementării circuitelor
informaționale, utilizării eficiente a potențialului uman de care dispune unitatea
hotelieră, satisfacțiilor obți nute de personalul organizației etc.
La general vorbind, structura organizatorică are menirea de a crea cadrul de
desfășurare a proceselor de management din cadrul organizațiilor. Denumim
structura formală, deoarece ea este concepută și aplicată pe baza un or reglementări
și norme elaborate și/sau aprobate de către managementul organizației.
Structura organizatorică a unit ății hoteliere este reprezentată de „ansamblul
persoanelor, al subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum și al raporturilor
care s e stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor organizației’’. În
raport de natura activităților desfășurate în cadrul subdiviziunilor organizatorice și
de sfera atribuțiilor și competențelor personalului, structura organizatorică este
format ă din: structura de management (funcțională) și structura de producție
(operațională).
Best Western este primul în topul lanțurilor hoteliere cu 4.015 unități, în
întreaga lume, grupul este pe poziția a 7 -a ca număr de camere în anul 2017, 315.875.
În Româ nia, Best Western este o prezență reală, puternică și dinamică, cu un număr
de 14 hoteluri operate independent și aflate în proprietate privată: Best Western
Central Hotel Arad, Best Western Bucovina -Club De Munte Gura Humorului, Best
Western Stil Hotel Bu curești, Best Western Ambassador Hotel Timișoara, Best

66 BURDUȘ E., POPA I. Fundamentele m anagementului organizației. Ediția a III -a. București: PRO Universitaria,
2018, p. 268

55 Western Hotel Eurohotel Baia Mare, Best Western Rapsodia Hotel Botoșani, Best
Western Hotel Topaz Cluj Napoca, Best Western Savoy Hotel Constanța, Best
Western Hotel Rusca Hunedoara, Best Western Hotel Astoria lași, Best Western
Rogge Hotel Reșița, Best Western Hotel Fântânița Haiducului DN1 Sibiu -Brașov,
Best Western Meseș Hotel Zalău, Best Western Balvanyos.
Best Western a înființat o divizie regională Grecia, Cipru, Bulgaria, Liban,
România. În Grecia numărul hotelurilor Best Western a ajuns la 25; în Cipru sunt 2,
iar în Liban 3 hoteluri.
Best Western Plus ’’Flowers Hotel’’ reprezintă primul hotel din Republica
Moldova care a aderat la un mare lanț hotelier internațional Best Western. În aprilie
2011 au fost finisate lucrările de reconstrucție. Hotelul a fost renovat în conformitate
cu standardele internaționale BEST WESTERN PLUS.

Figura 3.1 Recunoașterea internațională a brandului Best Western Plus
Sursa : Preluat de autoarea tezei de master de pe siteul official al hotelului Best
Western ’’Flowers’’ – http://www.hotelflowers.md/

Structura organizatorică a hotelului Best Western ’’Flowers’’ este compusă
din:
– structura de producție , din care fac parte toate compartimentele în care
se produc serviciile; acestea înregistrează încasări și costuri, și sunt : serviciul de
cazare, alimentație și serviciile care realizează nemijlocit prestații (telecomunicații,
închiriere săli, salon de coafură, piscină, centru fitn ess, parcare, spălătorie) ;
– structura funcțională , constituită din totalitatea compartimentelor în care
se desfășoară activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a deciziilor în
hotel; acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu g enerează venituri
directe (departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări –
marketing și departamentul resurse umane).
Hotelul Best Western ’’Flowers’’ are structura organizatorică reprezentată prin
organigramă, fișe de post. Suplime ntar, pentru descrierea cadrului general de
comportament și dispoziții privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se
întocmește un regulament de ordine interioară, considerat un fel de „manual al

56 firmei” care se referă în mare măsură doar la regu lile obligatorii de conduită
referitoare la personalul hotelului Best Western Plus ’’Flowers’’.
La nivelul de conducere al hotelului Best Western Plus ’’Flowers’’ se află
următoarea echipă:
– Director General (General Manager);
– Manager Administrativ (Adminis tration Manager);
– Manager Cazare (Room – Division Manager);
– Manager Restaurație (Food and Beverage Manager);
– Bucătar șef (Executive Headchef);
– Manager Finanțe – Contabilitate (Hotel Controller);
– Manager Vânzări – Marketing (Sales Manager);
– Specialist Res urse Umane (Human Resources Manager).
Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de
responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în
hotel de Consiliul Director.
Hotelul Best Western Plus ’’Flowers’’ dispune de 40 camere, cu unul sau două
paturi, 2 săli de conferință cu capacități de până la 80 de locuri, un restaurant cu
bucătărie internațională, braserie, bar, cafenea și oferă diverse servicii pentru
recreere.
Hotelul Best We stern Plus ’’Flowers’’ este constituit din :
• departamentul de cazare ;
• departamentul de alimentație ;
• departamentul ce oferă servicii de agrement și recreere.
Departamentul de cazare . Închirierea camerelor de hotel reprezintă, în
general, principala sursa de venit pentru Best Western Plus ’’Flowers ’’ și, în
numeroase cazuri, veniturile realizate din închirierea camerelor sunt mai mari decât
cele obținute din toate celelalte servicii oferite, la un loc. Prin închirierea camerelor
se realizează, de asemenea, cea mai mare rată a profitului.
Divizia cazare la nivelul hotelului Best Western Plus ’’Flowers ’’ este compusă
din două departamente principale: departamentul front -office și departamentul de
etaj.
La nivel de recepție, sunt disponibile următoarele tipuri de servicii:
• check -in/check -out privat,
• serviciu de concierge,
• bancomat,
• cameră de bagaje,
• check -in/check -out express,

57 • recepție deschisă nonstop.
Cele mai uzuale rapoarte întocmite de către departa mentul recepție la nivelul
hotelului Best Western Plus ’’Flowers ’’ sunt: lista clienților prezenți, walk -in-uri
(clienți ocazionali sau clienți care sosesc la hotel fără rezervare) și sosiri
suplimentare, modificări privind clienții, lista plecărilor și li sta check -out-urilor. De
regulă, tipul rapoartelor întocmite de către front -office depinde de mărimea
hotelului, nivelul serviciilor oferite de hotel și de sistemul de înregistrare folosit.
La sosirea turistului, recepției hotelului Best Western Plus ’’Flo wers ’’ îi revine
sarcina să deschidă o fișă de cont („guest -folio’’) pentru flecare client. De -a lungul
sejurului, compartimentul facturare (main -courante) va înregistra în fișa de cont
toate serviciile prestate în favoarea clientului din diferite puncte a le hotelului.

Figura 3.2 Imaginea din față a structruii de recepție la nivelul hotelului
Best Western ’’Flowers ’’
Sursa : Preluat de autoarea tezei de master de pe siteul official al hotelului Best
Western ’’Flowers’’ – http://www.hotelflowers.md/

Compartimentul concierge se regăsește în structura front -office -ului hotelului
Best Western Plus ’’Flowers ’’. Activitățile compartimentului concierge în cadrul
hotelului Best Western Plus ’’Flowers ’’ sunt: trierea corespondențe i; gestionarea
cheilor camerelor; întâmpinarea clientului la aeroport sau gară; rezolvarea
solicitărilor clientului; transportul la aeroport; reexpedierea corespondenței;
asistarea permanentă a clienților pe durata sejurului.
Departamentul de etaj din cadrul hotelului Best Western Plus ’’Flowers ’’ este
responsabil pentru administrarea camerelor pentru clienți și curățenia tuturor
locurilor publice ale hotelului. De asemenea, acest departament este responsabil de
pregătirea rapo rtului cameristei, care indică numărul de clienți care ocupă o cameră
și starea curentă a camerei. Funcțiile departamentului etaj pot fi sintetizate astfel:
curățenia, întreținerea și amenajarea spațiilor de cazare (camere, garsoniere,

58 apartamente); curățe nia, întreținerea și amenajarea spațiilor de folosință comună:
holuri, culoare, scări principale, baia, toaleta de folosință comună; curățenia,
întreținerea și amenajarea spațiilor anexe: oficii, debarale, scări de serviciu;
curățenia, întreținerea și amen ajarea spațiilor exterioare: curtea interioară, spațiile
verzi, spațiile de parcare etc; prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj:
curățatul și lustruitul încălțămintei, spălatul și călcatul lenjeriei etc.

Figura 3.3 Serviciile cameristei în cadrul hotelului Best Western
’’Flowers ’’ ce implică costuri suplimentare
Sursa: Elabo rat de autoarea tezei de master

După cum am menționat, Best Western ’’Flowers’’ are 40 de camere
confortabile.

Tabel 3.1
Tipul și dotarea camerelor hotelului Best Western ’’Flowers’’
Chișinău
Tipul
camerei Descrierea

Single Suprafața camerei — min. 16 m2
Un singur pat (1.40 m*2.00 m)
Internet (LAN) și Wi -Fi
LCD TV (Canale internaționale)
Safeu individual
Cafea și ceai
Meniu perne
Fier de călcat și masă de călcat
Birou spațios
Saltea ortopedică

lustr uire
pantofi

serviciu de
călcătorie

spălători
e
curățătorie
chimică

59 Minibar (băuturi alcoolice și nealcoolice, gustări,
bere, etc)

Double Suprafața camerei — min. 20 m2
Un singur pat (1.80m*2.00 m)
Internet (LAN) și Wi -Fi
LCD TV (Canale internaționale)
Safeu individual
Cafea și ceai
Meniu perne
Fier de călcat și masă de călcat
Birou spațios
Saltea ortopedică
Minibar (băuturi alcoolice și nea lcoolice, gustări,
bere, etc)

Twin Suprafața camerei — min 20 m2
Două paturi (1.20 m*2.00 m fiecare)
Internet (LAN) și Wi -Fi
LCD TV (Canale internaționale)
Safeu individual
Cafea și ceai
Meniu perne
Fier de călcat și masă de călcat
Birou spațios
Saltea ortopedică
Minibar (băuturi alcoolice și nealcoolice, gustări,
bere, etc)
De Luxe Suprafața camerei — 30 m2
Un singur pat (1.80 m*2.00 m)
Internet (LAN) și Wi -Fi
LCD TV (Canale internaționale)
Safeu individual
Cafea și ceai
Meniu perne
Fier de călcat și masă de călcat
Birou spațios
Saltea ortopedică
Facilități de baie avansate

60 Minibar (băuturi alcoolice și nealcoolice, gustări,
bere, etc)
Ambassador
Suite Suprafața camerei — 46 m2
Un singur pat (1.80 m*2.00 m)
Zonă pentru relaxare separată
Internet (LAN) și Wi -Fi
LCD TV (Canale internaționale)
Safeu individual
Cafea și ceai
Meniu perne
Fier de călcat și masă de călcat
Birou spațios
Saltea ortopedică
Facilități de baie avansate
Halate de baie
Minibar (băuturi alcoolice și nealcoolice , gustări,
bere, etc)
Sursa . Elaborat de autor.

Hotelul Best Western Plus ’’Flowers’’ are două săli de conferințe, însă
capacitatea de ocupare nu depășește 80 de locuri, ceea ce este, evident, insufficient
pentru manifestări majore. De asemenea, este limitată capacitatea de cazare a
hotelului (40 camere). Pentru deservirea segm entului dat al pieței aceasta nu este
suficient. În pofida prețurilor, capabile de a concura în comparație cu alte hoteluri
cercetate, capacitatea de cazare limitată a hotelului nu permite de a satisface în
măsură completă necesitățile acestui segment al p ieței.
Departamentul de alimentație în cadrul hotelului Best Western Plus
’’Flowers’’ oferă clienților o diversitate de facilități, dar se concentează în special
pe oferta de preparate culinare și băuturi.
Restaurantul hotelului Best Western Plus ’’Flowers ’’ este situat la parterul
hotelului Best Western Plus Flowers, dispunând și de o terasă de vară. Este un
restaurant clasic cu bucătărie europeană. Meniul rafinat al restaurantului Klumba
oferă oaspeților un sortiment variat de bucate, fiind un adevărat ’’ Paradis culinar’’,
chiar și pentru cei mai înrăiți gurmanzi.
Restaurantul Klumba invită oaspeții săi să împartășească din micile secrete
culinare. Astfel, fiecare oaspete are posibilitatea să noteze rețeta preferată într -un
registru special ’’Cookery book’ ’ (Cartea de bucate).

61

Figura 3 .4 Imaginea sălii restaurantului ’’Klumba’’ din cadrul parterului
hotelului Best Western Plus ’’Flowers’’
Sursa : Preluat de autoarea tezei de master de pe siteul official al hotelului Best
Western ’’Flowers’’ – http://www.hotelflowers.md/

Restaurantul în stil clasic de la Best Western Plus este amenajat cu elemente
din lemn. Oaspeții pot savura aici un mic dejun complet tip bufet, preparate à la carte
din bucătăria moldovenească și europeană, precum și o selecți e amplă de vinuri
moldovenești și internaționale.
La solicitarea clienților, restaurantul hotelului Best Western Plus ’’Flowers’’
oferă: meniuri cu diete speciale (la cerere) și mic dejun în cameră.
La fel, hotelul Best Western Plus ’’Flowers’’ dispune de un Lobby Bar și o
terasă de vară.
Cît despre departamentul ce oferă servicii de agrement și recreere , ținem să
afirmăm că aici se oferă servicii de fitness, masaj, sală de fitness și saună.
La fel, o clasificare generalizată a serviciilor hotealului este următoarea:
serviciu de transfer, transfer aeroport (cost suplimentar), serviciu de transfer (cost
suplimentar), zonă pentru fumători, aer condiționat, fumatul interzis în toate spațiile
publice și private, încălzire, închirieri auto, prânz la pachet, camere izolate fonic,
magazin de suveniruri/cadouri, seif, lift, suită nupțială, camere pentru nefumători,
ziare, room service.
Astfel, constatăm că amplasarea hotelului aproape de central orașului și
sistemul amplu dezvoltat al programelor de stimulare a clienților influențează
benefic asupra deservirii acestui segment al pieței
Întrе аdministrаțiа Best Western Plus și sаlаriаții săi s -а сrеаt un сlimаt dе
соlаbоrаrе, соmuniсаrе și intеrеs соmun саrе urmărеștе să аsigurе vаlоrifiсаrеа

62 роtеnțiа lului fiесărui аngаjаt, rесunоаștеrеа și mоtivаrеа sа, аntrеnаrеа în рrосеsul
dесiziоnаl аl сеlоr саrе dоvеdеsс соmреtеnță рrоfеsiоnаlă.
Tаbе lul 3 .2
Numărul реrsоnаlului în саdrul Best Western Plus (2015 -2019)
Dаtа Număr dе sаlаriаți
31.12.2015 78
31.12.2016 72
31.12.2017 71
31.12.2018 75
31.12.2019 87

Sе оbsеrvă din tаbеl сă în реriоаdа 2015 – 2019 numărul dе реrsоnаl s -а mărit
сu 9 реrsоаnе. Асеаstă mărirе s -а rеаlizаt рrin înсеtаrеа асtivității în sесtоаrеlе
rеntаbilе. Рrосеsul а vizаt în рrimul rând sаlаriаții сu nivеl dе рrеgătirе înаltă.
Ultimеlе аngаjări аu fоst gеnеrаtе dе dеzvоltаrеа unоr асtivități nоi:
• сеrсеtаrе și аsimilаrе dе рrоdusе nоi, аvând în struсtură un număr dе 87
sаlаriаți din саrе 4 sаlаriа ți аu studii suреriоаrе;
• оmоlоgаrе рrоdusе nоi din dоmеniul mоbilе intеligеntе, аvând în struсtură un
număr dе 2 sаlаriаți сu studii mеdii;
• аsigurаrеа саlității, аvând în struсtură un număr dе 2 sаlаriаți сu studii
suреriоаrе din саrе 1 sаlаriаt în саdrul unui соmраrtimеnt sресiаlizаt сеntrаl.
• mаrkеting și рrоmоvаrе, un număr dе 1 sаlаriаt сu studii suреriоаrе.
Un аsресt imроrtаnt în асtivitаtеа Best Western Plus соnstă în fарtul сă
sосiеtаtеа еstе disрusă să раrtiсiрlе lа асtivități dе sроnsоrizаrе реntru рrоmоvаrеа
асtivității sаlе. Ре раrсursul асtivității Best Western Plus а livrаt în nеnumărаtе
rînduri în sсорuri dе саritаtе, divеrsе luсruri реntru сорiii din оrfеlinаtеlе оr.
Сhișinău.
În соntinuаrе vоm mеnțiоnа сă еstе rесunоsсut fарtul сă suссеsul și
соmреtitivitаtеа unеi întrерrindеri dерindе, în сеа mаi mаrе măsură, dе utilizаrеа
rаțiоnаlă și еfiсiеntă а rеsursеlоr umаnе, рrесum și оrgаnizаrеа аdесvаtă а
mаnаgеmеntului rеsursеlоr umаnе. Асеаstа, îndеоsеbi, sе rеfеră lа industriа dе
соnfесții саrе еstе о rаmură înаlt dоtаtă сu fоrță dе munсă. Dесi, еfiсiеnțа асtivității
întrерrindеrilоr dе соnfесții în mаrе раrtе dерindе dе grаdul dе аsigurаrе сu fоrțа dе
munсă nесеsаră și саlifiсаtă. Реntru асеаstа sе сеrе са funсțiа dе реrsоnаl а
întrерrindеrilоr dе соnfесții să fiе binе dеzvоltаtă și оrgаnizаtă, iаr mаnаgеmеntul
rеsursеlоr umаnе să соrеsрundă întосmаi аlgоritmului științifiс.

63 Dе mаnаgеmеntul rеsursеlоr umа nе în саdrul Best Western Plus , сu un număr
dе реrsоnаl dе 87 реrsоаnе, sе осuрă dераrtаmеntul dе реrsоnаl / rеsursе umаnе,
sаu аșа -numitа „sесțiа саdrе”. Funсțiilе сurеntе аlе sесțiеi саdrе din fаbriсilе dе
соnfесții sе rеduс, рrероndеrеnt, lа următоаrе lе:
– еvidеnță а "саdrеlоr" întrерrindеrii;
– stаbilirеа rеlаțiilоr (соnluсrаrеа) сu difеritеlе instituții din mеdiul еxtеrn,
саrе vizеаză rеsursеlе umаnе (sрrе еxеmрlu: Ministеrul Есоnоmiеi și Соmеrțului аl
Rерubliсii Mоldоvа, Саsа Nаțiоnаlă а Аsigurărilо r Sосiаlе, Bursа dе munсă еtс.).
Аnаlizând struсturа și соmроnеnțа sесțiеi саdrе din саdrul Best Western Plus
, s-а оbsеrvаt сă асеаstа еstе fоаrtе slаb оrgаnizаtă din tоаtе рunсtеlе dе vеdеrе și în
рrimul rând niсi numеriс nu соrеsрundе сеrințеlоr înаintа tе.
Реntru а еvаluа еfiсiеnțа асtivității sесțiеi dе реrsоnаl din саdrul Best Western
Plus , а fоst еfесtuаtă сhеstiоnаrеа rеsроnsаbililоr dе асеаstă асtivitаtе, рrесum și а
mаnаgеrilоr suреriоri
În асеst sсор s -аu utilizаt dоuă сritеrii dе еvаluаrе а еfiсiеnțеi
Dераrtаmеntului Rеsursе Umаnе, inсlusе în сhеstiоnаr:
1. Сritеrii subiесtivе:
– grаdul dе соnluсrаrе сu аltе sесții și dераrtаmеntе аlе întrерrindеrii;
– орiniа tор -mаnаgеmеntului dеsрrе асtivitаtеа dераrtаmеntului;
– rарiditаtеа și с оmреtеnțа răsрunsurilоr lа întrеbărilе рusе dе аngаjаți;
– rеlаțiilе сu аngаjаții întrерrindеrii.
2. Сritеrii оbiесtivе:
– grаdul dе rеаlizаrе аl оbiесtivеlоr în dоmеniul rеsursеlоr umаnе;
– durаtа mеdiе dе timр реntru rеzоlvаrеа рrоblеmеlоr аngаjаțilоr;
– rеsресtаrеа bugеtului dераrtаmеntului.
Rеzultаtеlе аnсhеtării аu аrătаt сă în саdrul Best Western Plus sе оbsеrvă
următоаrеlе tеndințе:
– grаdul dе соnсluсrаrе а sесțiеi dе реrsоnаl сu subdiviziunilе Best Western
Plus еstе slаb și nееfiсiеnt. Рrасtiс, sесțiа dе реrsоnаl nu sе imрliсă în асtivitаtеа
асеstоrа, iаr rеlаțiilе сu аngаjаții țin mаi mult dе dоmеniul rеsресtării lеgislаțiеi
munсii;
– орiniа tор -mаnаgеmеntului Best Western Plus dеsрrе асtivitаtеа sесțiilоr
dе реrsоnаl еstе, dе сеlе mаi multе оri, unа nеfаvоrаbilă și сhiаr sе vоrbеștе dеsрrе
liрsа nесеsității în асеаstă sесțiе;
– rарiditаtеа și соmреtеnțа răsрunsurilоr lа întrеbărilе рusе dе аngаjаți lаsă dе
dоrit dеоаrесе рrеgătirеа рrоfеsiоnаlă а sресiаliștilо r din sесțiа реrsоnаl еstе,
dеsеоri, slаbă și nеаdесvаtă;

64 – rеfеritоr lа сritеriilе оbiесtivе și аnumе fоrmulаrеа оbiесtivеlоr în dоmеniul
rеsursеlоr umаnе și еlаbоrаrеа bugеtului, асеstе асtivități nu sе рrасtiсă și еstе о
рrеrоgаtivă а viitоrului, duрă р ărеrеа mаnаgеrilоr.
Tоtоdаtă, dосumеntаțiа mаnаgеrului ре rеsursе umаnе din саdrul Best
Western Plus роаtе fi sistеmаtizаtă în fеlul următоr:
– dосumеntеlе lеgаtе dе înсhеiеrеа și rеziliеrеа соntrасtеlоr individuаlе dе
munсă : соntrасtul individuаl dе munс ă, оrdinеlе lеgаtе dе mișсаrеа реrsоnаlului
(аngаjаrе, соnсеdiеrе, асоrdаrе а соnсеdiului, рrоmоvаrе еtс.);
– dосumеntе dе еvidеnță а реrsоnаlului : fișа реrsоnаlă, саrnеtul dе munсă,
dоsаrul реrsоnаl;
– dосumеntе се rеglеmеntеаză асtivitаtеа реrsоnаlului : listа dе stаtе,
rеgulаmеntul intеrn, fișеlе dе роst, rеgulаmеntеlе dе funсțiоnаrе а sесțiilоr, grаfiсul
dе асоrdаrе а соnсеdiilоr;
– dосumеntеlе се rеflесtă rеlаțiilе dе munсă : nоtа dе sеrviсiu, nоtа dе
еxрliсаrе, рrосеsе vеrbаlе еtс.
Dе sigur, dосumеntаți а în саuză nu еstе соmрlеtă și nu rеflесtă tоаtе еtареlе
аlgоritmului științifiс аl MRU, dесi, și аiсi еxistă rеzеrvе dе îmbunătățirе. Rеiеșind
din diаgnоstiсаrеа sесțiеi dе реrsоnаl еfесtuаtă în Best Western Plus , а fоst
еlаbоrаtă аnаlizа SWОT, саrе еstе рrеzеntаtă în соntinuаrе.

Аnаlizа SWОT реntru funсțiа dе реrsоnаl din саdrul Best Western Plus
Tаbеlul 3 .3

Sursа : Еlаbоrаt dе аutоr

65 Rеgulаmеntul intеrn аl Best Western Plus еstе un асt nоrmаtiv саrе
rеglеmеntеаză rароrturilе dе munсă а tuturоr sаlаriаțilоr, соntribuiе lа сrеștеrеа
рrоduсtivității munсii și lа întărirеа disсiрlinii munсii. Disсiрlinа munсii соnstă nu
numаi în rеsресtаrеа rigurоаsă а rеgulаmеntului сi și аtitu dinеа соnștiеntă, сrеаtivă
fаță dе асtivitаtеа sа, аsigurаrеа саlității асеstеiа , utilizаrеа еfiсiеntă а оrеlоr dе
рrоgrаm.
Best Western Plus аrе 87 dе аngаjаți, dintrе саrе 60 sunt munсitоri din sесțiа
dе bаză dintrе саrе munсitоri 20 și funсțiоnаri 4, iаr sесțiа аuxiliаră 3 реrsоаnе.
Реrsоаnеlе din саdrul întrерrindеrii sunt аngаjаtе în bаzа саrnеtului dе munсă,
соntrасtului individuаl dе mu nсă și сеrеrii dе аngаjаrе lа luсru în саrе sе stаbilеștе
funсțiа și sесțiа în саrе dоrеștе să fiе аngаjаtă, dаtа și sеmnăturа , ароi îndерlinеștе
fișа dе реrsоnаlă. Duрă соmрlеtаrеа tuturоr dосumеntеlоr, sе înсhеiе соntrасtul
individuаl dе munсă . Асеst со ntrасt își рrоduсе еfесtеlе din ziuа sеmnării și рrеvеdе
tоаtе drерturilе și оbligаțiilе рărțilоr рrеvăzutе dе Соdul munсii și dе аltе асtе
nоrmаtivе. Рlаnifiсаrеа реrsоnаlului соnstă în stаbilirеа numărului și struсturа
орtimă dе аngаjаți nесеsаrе оrgаniz аțiеi rеiеșind din рlаnurilе асеstеiа.
Оrgаnizаrеа асtivității munсii а реrsоnаlului Sосiеtății sе stаbilеștе în
соnfоrmitаtе сu rеgulаmеntul intеrn аl Best Western Plus .
Rеgimul dе luсru intеrn реntru sаlаriаții сu rеgim dе luсru dе 6 zilе, sе
stаbilеșt е săрtămînа dе munсă șаsе zilе luсrătоаrе сu о zi dе оdihnă.
– Înсерutul luсrului 09.00 ; sfîrșitul luсrului 19.00; întrеruреrе 12.00 -13.00
– Zilе luсrătоаrе : luni, mаrți, mеrсuri, jоi, vinеri și sîmbătă ;
– Zilе dе rераоs :duminiса.
Durаtа munсii în аjunul zilеlоr dе sărbătоаrе nеluсrătоаrе sе rеduсе сu о оră.
Соnсеdiu dе оdihnă sе асоrdă аnuаl соnfоrm рrоgrаmеi stаbilitе. Рrоgrаmаrеа
соnсеdiilоr dе оdihnă аnuаlе ре аnul următоr sе fасе dе аngаjаtоr, dе соmun асоrd
сu rерrеzеntаnții sаlаriаțilоr, сu сеl рuțin 2 săрtămîni înаintе dе sfîrșitul fiесărui аn
саlеndаristiс. Еstе intеrzisă nеасоrdаrеа соnсеdiului din оdihnă аnuаlă timр dе dоi
аni соnsесutivi. Nu sе аdmitе înlосuirеа соnсеdiilоr dе оdihnă аnuаl nеfоlоsit рrintr –
о соmреnsаțiе în bаni, сu е xсерțiа саzurilоr dе înсеtаrе а соntrасtului individuаl dе
munсă аl sаlаriаtului саrе nu și -а fоlоsit соnсеdiu. Sаlаriаțilоr li sе асоrdă соnсеdiu
аnuаl рlătit ре о durаtă dе 28 zilе саlеndаristiсе, сu еxсерțiа zilеlоr dе sărbătоаrе
nеluсrătоаrе. Din mоti vе fаmiliаrе și din аltе mоtivе întеmеiаtе, în bаzа unеi сеrеri
sсrisе, sаlаriаtului i sе роаtе асоrdа, сu соnsințămîntul аngаjаtоrului un соnсеdiu
nерlătit сu о durаtă dе рînă lа 60 zilе саlеndаristiсе, în саrе sсор sе еmitе un оrdin.
Disсiрlinа dе munсă sе аsigură dе сătrе аngаjаtоr а соndițiilоr есоnоmiсе,
sосiаlе, juridiсе și оrgаnizаtоriсе nесеsаrе рrеstării unеi munсi dе înаltă
рrоduсtivitаtе, рrin fоrmаrеа unеi аtitudini соnștiеntе fаță dе munсă, рrin арliсаrеа

66 dе stimulări și rеnсоmреnsе реntru mun са соnștiinсiоаsă, рrесum și dе sаnсțiuni în
саz dе соmitеrе а unоr аbаtеri disсiрlinаrе.
Duрă рărеrеа nоаstră, strаtеgiа în dоmеniul rеsursеlоr umаnе реntru Best
Western Plus trеbuiе să fiе оriеntаtă sрrе:
• Ridiсаrеа соntinuă а саlității rеsursеlоr dе munсă;
• Аsigurаrеа unеi еfiсiеnțе есоnоmiсе înаltе а асtivității реrsоnаlului;
• Орtimizаrеа struсturii оrgаnizаtоriсе;
• Imрlеmеntаrеа unui mаnаgеmеnt аl rеsursеlоr umаnе реrfоrmаnt în bаzа
аlgоritmului științifiс еxрus în сарitоlul I;
• Аsigurаrеа соnștiеntizării dе сătrе реrsоnаlul întrерrindеrii а rеlеvаnțеi și
imроrtаnțеi sаlе în rеаlizаrеа strаtеgiеi în dоmеniul rеsursеlоr umаnе.
Рrеzеntăm mаi jоs соnсерțiа рrорusă рrivind dirесțiilе strаtеgiсе рrinсiраlе în
асtivitаtеа rеsursеlоr umаnе реntru Best Western Plus :

Tаbеlul 3.4

Dirесțiilе strаtеgiсе în dоmеniul mаnаgеmеntului rеsursеlоr umаnе lа
Best Western Plus

Оbiесtivul strаtеgiеi
rеsursеlоr umаnе
din întrерrindеrе Fасtоrii
dеtеrminаnți Орțiunеа strаtеgiсă
Рlаnifiсаrеа
rеsursеlоr umаnе -Аsigurаrеа сu
реrsоnаl саlifiсаt și în
număr nесеsаr – Еlаbоrаrеа
рlаnului nесеsității
în реrsоnаl
Rесrutаrеа și
sеlесțiа реrsоnаlului -Nесеsitаtеа într-un
реrsоnаl реrfоrmаnt – Tеhniсi dе sеlесțiе
– Еlаbоrаrеа
рlаnului dе
rесrutаrе
Еvаluаrеа
реrsоnаlului -Nесеsitаtеа stimulării
реrfоrmаnțеlоr -Аlеgеrеа
еvаluаtоrilоr
-Аlеgеrеа
stаndаrdеlоr dе
реrfоrmаnță
-Оrgаnizаrеа și
dеsfășurаrеа
еvаluărilоr
Fоrmаrеа și
instruirеа
реrsоnаlului -Nесеsitаtеа dе а
disрunе dе реrsоnаl
реrfоrmаnt în
есоnоmiа
соnсurеnțiаlă -Рrеgătirеа
реrsоnаlului în firmă
-Еlаbоrаrеа рlаnului
instruirii și

67 еvаluаrеа еfiсiеnțеi
instruirii
Аdарtаrеа lа nоilе
mоdеlе сulturаlе -Intеrnаțiоnаlizаrеа
întrерrindеrilоr
-Glоbаlizаrеа
есоnоmiеi
-Rеаșеzаrеа рiеțеlоr și
а fоrțеi dе munсă -Diаgnоstiсаrеа
рsihоlоgiсă а
реrsоnаlului
-Соnsultаțiilе
рsihоlоgului
Рrоmоvаrеа și
dеzvоltаrеа саriеrеi
реrsоnаlului Sаtisfасеrеа dоrințеi
individuаlе dе а
аtingе nivеlеlе
suреriоаrе din iеrаrhiе -Gеstiunеа саriеrеi
-Еlаbоrаrеа рlаnului
dе рrоmоvаrе а
реrsоnаlului
Sаlаrizаrеа în
funсțiе dе nivеlul
реrfоrmаnțеi -Nесеsitаtеа соrеlării
rеzultаtеlоr сu
rеmunеrаțiа
-Nесеsitаtеа
аsigurării unui nivеl
dе trаi dесеnt -Fоlоsirеа соrеlаtă а
difеritоr fоrmе dе
sаlаrizаrе și
еlаbоrаrеа
sistеmеlоr dе
mоtivаrе

Sursа : Еlаbо rаt dе аutоr

Еstе аbsоlut сеrt сă Best Western Plus trеbuiе să аdорtе о viziunе strаtеgiсă
în dоmеniul роtеnțiаlului umаn. Nесеsitаtеа rеzidă din fарtul сă соmреtitivitаtеа și
реrfоrmаnțеlе есоnоmiсе аlе оrgаnizаțiilоr sunt dеtеrminаtе în сеlе din urmă dе
соmреtеnțеlе și реrfоrmаnțеlе реrsоnаlului. Influеn țеlе, ароrtul și соntribuțiilе ре
саrе lе роt аvеа rеsursеlе umаnе sunt dереndеntе dе strаtеgiilе și роlitiсilе сараbilе
să dеzvоltе асеаstă rеsursă și să о intеgrеzе са еlеmеnt vitаl în struсturа gеnеrаlă а
оrgаnizаțiеi.
În соntеxt, реntru еfiсiеntizаrеа асtivității sесțiеi dе
реrsоnаl/Dераrtаmеntului Rеsursеlоr Umаnе lа Best Western Plus , sе imрunе:
• Găsirеа unui соnsеnsus și suроrt lа nivеl dе tор -mаnаgеmеnt în се рrivеștе
mеtоdеlе рrасtiсе și рrоgrаmеlе dе luсru сu реrsоnаlul, саrе vоr соntribui lа
оbținеrеа suссеsului în аfасеri;
• Асtuаlizаrеа реrmаnеntă а funсțiilоr sесțiеi dе реrsоnаl din рunсt dе vеdеrе
аl strаtеgiеi întrерrindеrii: tеhniсi/mеtоdе sрrе mоdifiсаrе sаu соmрlеtаrе,
рrорunеrеа рrосеdurilоr sаu рrосеsеlоr еfiсiеntе реntru dirijаrеа реrsоnаlului;
• Роzițiоnаrеа în intеriоrul întrерrindеrii: fоrmulаrеа роlitiсii și оbiесtivеlоr în
dоmеniul rеsursеlоr umаnе, рrесum și dеtеrminаrеа еfiсiеnțеi utilizării реrsоnаlului.

3.2 Analiza sistemelor de motivare și metodelor de evalua re a personalului și
influenta a cestora supra productivității muncii

68
O direcție de perfecționare a politicii motivaționale a angajaților Best Western
Plus constă în diversificarea sistemelor de premiere , deoarece ele pot influența în
mod pozitiv sau negativ „șase factori: atracția și retenția în organizație, motivația,
dezvoltarea abilităților, cultura organizațională, reîntărirea și definirea structurii,
precum și costurile (la nivel de costuri -beneficii)".

Figura 3.5 Principiile de perfecționare a sistemelor de premiere la nivelul
Best Western Plus
Sursa: Elaborat de autor

De aceea, rămâne importantă realizarea unui sistem de salarizare și premiere
care să orienteze acești factori către polul pozitiv al acțiunii organizaționale. Cum
putem face însă acest lucru ? Există o multitudine de variante posibile la care
conducerea angajaților Best Western Plus poate face apel, câteva dintre principiile
acestei orientări fiind expuse în Figura 3.3
Totodată, considerăm că în programul de motivare al personalului Best
Western Plus S.R.L. vor fi trecute anumite petreceri, care au un sc op de motivare a
performanțelor, dar și de consolidare și îmbunătățire a coeziunii în echipele de lucru:
• ziua companiei;
• sărbătorile tradiționale (Crăciun, Ziua Femeii);
compe nsațiile trebuie stabilite printr -o formulă echitabilă și în urma
unor evaluări realiste;
sistemul de recompensare trebuie păstrat într -o formulă clară și ușor de
înțeles, astfel încât fiecare angajat să -1 poată cunoaște;
compensațiile trebuie dezvoltate î ntr-o manieră corectă (realizarea
acestui lucru este o provocare continuă în condițiile unei piețe
schimbătoare);
sistemul de recompensare trebuie păstrat motivant și corect și în
momentele de răsturnare a pieței, în mod crescător sau descrescător;
este ne cesară stabilirea unor scopuri provocatoare, dar care să poată fi
atinse;
procesul de motivare a angajaților trebuie menținut și după ce aceștia
au devenit mulțumiți din punct de vedere financiar;
se cuvine prezervat un echilibru între asigurarea unor bonusuri pentru
cei care au fost la momentul potrivit la locul potrivit versus cei care au fost
perseverenți, dar au avut câteva perioade mai grele.

69 • ziua „costumației speciale" (se poate stabili o zi în care toți angajații se pot
îmbră ca casual/lejer ori tematic – în genul unui carnaval etc.);
• serbarea zilelor de naștere ale unor angajați cu rezultate deosebite;
• celebrarea unor ani de muncă în organizație (organizate semestrial, anual
pentru cei din perioada respectivă);
• serbarea unui d epartament cu rezultate deosebite sau care respectă niște valori
anume;
• petreceri -surpriză pentru anumite persoane merituoase etc.
Toate aceste tehnici reprezintă aspecte pe care câteodată managementul tinde
să le piardă din vedere ori a căror importanță t inde să o diminueze; așa cum
aminteam la început însă, ele reprezintă activități care – incluse în strategiile de
motivare ale companiei – pot să extindă major impactul acestora.
Am văzut că aceste acțiuni vizează atât scopuri individuale, cât, mai ales,
scopuri de natură colectivă, de la influențarea în direcția unor rezultate pozitive (cum
sunt acelea care urmează „teoria valului’’) până la optimizarea gradului și tipului de
interacțiune între cei ce lucrează împreună. Deoarece acest din urmă considerent
reprezintă un motivator aparte, ne vom focaliza atenția – în cele ce urmează – asupra
modului în care putem construi o echipă eficientă.
În continuare, considerăm că un instrument important care ar putea direcționa
conducerea Best Western Plus S.R.L. spr e o perfecționare mai aridă a motivării
personalului, este folosirea scalei chipurilor .

Figura 3.6 A și B. Scale cu 6 -7 trepte privind evaluarea diferitelor aspecte
motivaționale în cadrul Best Western Plus S.R.L.
Sursa : Elab orat de autorul tezei de master
Aici explicăm că angajatul Best Western Plus S.R.L. bifează modul în care se
simte pe un sistem iconic de 6 -7 trepte, în funcții de diferite criterii și aspect ale
muncii îndeplinite.

70 Un alt considerent constructiv care ar putea spori motivarea personalului pentru
Best Western Plus S.R.L., este analiza continuă a necesităților formării și
perfecționării personalului. Aici considerăm că o analiză pertinentă a formării și
perfecționării personalului din cadrul Best Western Plus S.R.L. este necesar să fie
scoase în evidență, în principal, aspecte legate de:
• domeniile în care au fost efectuate pregătiri de specialitate sau pregătiri
ale noilor angajați;
• structura personalului implicat în astfel de forma de pregătire și/sau
perfecționare;
• modalitățile de selecție a celor care au efectuat astfel de forma de
pregătire și/sau perfecționare;
• instituțiile în care au fost pregătiți și/sau perfecționați angajații, dacă
acestea au fost din afara organizației;
• proveniența, nivelul de pregătire și competențele formatorilor care au
contribuit la formarea și/sau perfecționarea angajaților.
Tabelul 3.5
Analiza SWOT a activității de instruire și dezvoltare profesională a
personalului în cadrul întreprinderii Best Western Plus S.R.L.

PUNCT E FORTE PUNCTE SLABE
✓ Asigurarea cunoștințelor și
abilităților profesionale, de care
întreprinderea are nevoie pentru
desfășurarea activității;
✓ Asigurarea unor competențe
profesionale înalte tuturor angajaților în
vederea realizării sarcinilor și
responsabilităților aferente posturilor de
muncă pe care le ocupă;
✓ Participarea angajaților la procesul
de elaborare a planurilor de dezvoltare
personal ă și managerială;
✓ Realizarea obiectivelor
întreprinderilor atît pe termen scurt, cît
și pe termen lung, cu ajutorul angajaților
cu calificare înaltă; ✓ Grad redus de dezvoltare a pieței
educaționale de instruire profesională
continuă a personalului în Republica
Moldova;
✓ Lipsa unor politici și strategii de
instruire și dezvoltare profesională a
personalului în organizațiile
autohtone;
✓ Lipsa unor planuri de dezvoltare
managerială a angajaților care ocupă
posturile -cheie în cadrul
întreprinderilor;
✓ Aloca rea insuficientă a resurselor
financiare pentru instruirea și
dezvoltarea profesională a
personalului;

71 ✓ Resursele umane sunt unice în ceea
ce privește potențialul lor de creștere și
dezvoltare, precum și cap acitatea lor de
a-și cunoaște și a -și depăși propriile
limite, pentru a face față noilor provocări
sau exigențelor actuale și de perspectivă.
✓ Participarea destul de redusă a
muncitorilor la procesul de instruire
profesională;
✓ Lipsa bazei tehnico -materială
pentru instruirea și dezvoltarea
profesională a personalului în cadrul
întreprinderilor;
✓ Lipsa unei evaluări din partea
managementului întreprinderilor
privind eficiența activității de instruire
profesională;
✓ Pregătirea slabă a formatorilor
care se ocupă nemijlocit de instruirea
și dezvoltarea profesională a
personalului.
OPORTUNIT ĂȚI AMEN INȚĂRI
✓ Asigurarea competitivității
întreprinderii în raport cu întreprinderile
concurente;
✓ Posibilitatea realizării
obligațiunilor organizaționale față de
clienți;
✓ Implementarea mai rapidă a
tehnologiilor noi care apar în procesele
de producție ale întreprinderii;
✓ Sporirea valorii capitalului uman și
a celui intelectual al întreprinderii;
✓ Atragerea celor mai buni angajați ca
rezultat al oferirii posibilității de cr eștere
profesională și de îmbogățire a
cunoștințelor profesionale. ✓ Rezistența la schimbare din
partea managerilor superiori ai
întreprinderilor;
✓ Riscul neacoperirii cheltuielilor
suportate de întreprindere pentru
activitatea de instruire și dezvoltare
profesională a personalului;
✓ Dificultăți în elaborarea și
implementarea strategiilor și
politicilor de instruire și dezvoltare
profesională a personalului;
✓ Nedorința angajaților de a
participa la diferite programe de
instruire și dezvoltare profesională.

Sursa : Elab orat de autorul tezei de master

O sinteză a situației privind formarea și/sau perfecționarea angajaților din
cadrul Best Western Plus S.R.L. , care va reprezenta o perioadă suficient de mare
pentru a fi semnificativă pentru analiză, poate fi sintetizată ca în tabelul 3.6

72 Tabelul 3.6
Grilă de evaluare a formarea și/sau perfecționare a angajaților din
cadrul Best Western Plus S.R.L.
Sursa : Elab orat de autorea tezei de master

În contextul dat, pentru conducerea Best Western Plus S.R.L. este
recomandabilă și dezvoltarea managerial a an gajaților. Dezvoltarea managerială
atrage succesul economic al întreprinderii prin formarea managerilor potriviți pentru
îndeplinirea necesităților prezente și viitoare ale acesteia.
Cel mai important lucru demn de reținut, cu referire la dezvoltarea mana gerială,
constă în faptul că procesul trebuie coordonat și derulat la nivelul întreprinderii.
Întreprinderea este cea care trebuie să decidă de ce tip de manageri are nevoie pentru
îndeplinirea obiectivelor sale strategice și ce modalități să adopte în ved erea
perfecționării acestora la nivelul cel mai înalt.
Aici, consider că în cazul Best Western Plus S.R.L. trebuie să fie utilizată grila
managerială elaborată de savanții Blake și Mouton, care cuprinde stilurile de
conducere adoptate de manageri.

Domeniul
pregătirii de bază Funcția
ocupată Nivelul pregătirii
anterioare Cursuri de: Total Conducere
Execuție
Superioară
Medie
Generală
Necalitlcat
Formare
Specializare
Perfecționare
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Economic
Tehnic
Juridic
Altul
Fără specializare
Total

73 Figura 3.7 Grila managerială privind stilurile de conducere după Blake și
Mouton (cuaplicabilitate pentru Best Western Plus S.R.L. )
Sursa : Elab orat de autorea tezei de master

Grila reprezintă o matrice a posibilelor stiluri manageriale, fiind proiectată ca
instrument auxiliar de dezvoltare managerială. Grila managerială are două
dimensiuni: preocuparea față de angajați și preocuparea față de producție. Cu
ajutorul unei astfel de grile, managerii Best Western Plus S.R.L. își pot identifica
stilul managerial curent și ce trebuie să facă pentru a -l îmbunătăți. Spre exemplu,
stilul „Country club”, care este un stil orientat pr eponderent spre aspectele sociale,
presupune o grijă deosebită față de angajați, dar nu se preocupă, decât în mică
măsură, de sarcinile de muncă. Pe de altă parte, stilul managerial orientat spre sarcină
pune accent, în special, pe îndeplinirea obligațiilo r profesionale și este mai puțin
preocupat de sentimentele sau opiniile persoanelor executante. În funcție de aceasta,
managerul decide căror calități manageriale să le acorde atenție mai mare pentru a
le îmbunătăți.
O soluție optimă a pentru sporirea motivării personaluluiBest Western Plus ,
este importanța și obligativitatea conducerii Best Western Plus S.R.L. de a efectua
permanent prezentare corectă a structurii personalului pe sexe și vârstă. O prezentare
corectă a structurii personalului pe sexe și v ârstă poate să scoată în evidență o serie
de puncte slabe și/sau forte referitoare la:
• ponderea mai mare a bărbaților, caz în care sistemul motivational trebuie
să cuprindă cu prioritate stimulente de natură materială, sau pondere mai
mare a femeilor, când importanță capătă și stimulentele de natură
psihosocială;
• ponderea diferită pe grupe de vârstă poate conduce la concluzii
referitoare la corelarea stimulentelor cu așteptările persoanelor din
grupele de vârstă respective, cu nevoia stabilirii unei planifi cări a
carierei, dacă ponderea tinerilor este mai mare, spre exemplu;
• după natura pregătirii și nivelul de pregătire, analiza încadrării cu
personal poate evidenția o pondere mai mare a angajaților cu preocupări
intelectuale, ceea ce trebuie să corespundă cu o pondere adecvată a
stimulentelor de natură psihosocială și o motivare intrinsecă, sau dacă
ponderea muncitorilor este mai mare trebuie să predomine stimulentele
materiale și o motivare extrinsecă;
• natura funcțiilor ocupate de către angajații unei orga nizații e poate
evidenția concordanța sau neconcordanța cu stimulentele utilizate și
evidențiate pentru respectiva organizație.

74 O sinteză a analizei motivării personalului prin prisma încadrării cu personal
poate fi reprezentată în tabelu l 3.7
Tabelul 3.7
Sinteză propusă conducerii Best Western Plus în scopul analizei
motivării personalului prin prisma încadrării cu personal
Sursa : Elab orat de autorea tezei de master

O altă direcție în spre care ar terbui să fie îndreptată atenția celor din direcția
întreprinderii ar fi valorificarea potențialului uman existe nt în cadrul întreprinderii
Best Western Plus S.R.L. și astfel ar fi oportună orientarea către următoarele aspecte
privind perfecționarea sistemului de management:
Motivația – reprezintă motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabila care
ne oriente ază comportamentul și viața cotidiană. Orice acțiune întreprinsă este
justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin
comportamentul fiecăruia. Potrivit unei analize efectuate în cadrul întreprinderii
Best Western Plus S.R.L. , rezultatele organizației nu sunt la nivelul așteptărilor din Tip de motivare și de
stimulente

Grupa de personal Tipul de motivare Natura
stimulentelor

Intrinsecă
Extrinsecă
Pozitivă
Negativă
Materiale
Psihosociale

Existentă
Necesară
Existentă
Necesară
Existentă
Necesară
Existentă
Necesară
Existentă
Necesară
Existentă
Necesară
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 1
1 1
2 1
3 Femei
Bărbați (exemplu) X – X X X – – – X X –
18 – 25 de ani
26 – 30 de ani
31 -40 de ani
41 – 50 de ani
51 – 60 de ani
Peste 60 de ani
Studii superioare
Studii medii
Studii profesionale
Necalifîcati
„ ._, . —î……
………………………….. ….

75 motivul ca nu se acordă sufientă atenție asupra motivării personalului. Factorii care
au determinat această concluzie sunt neperceperea completă a contribuțiilor
angajatului în cadrul des fășurarii activitățiilor operaționale, în ceea ce privește
abilitățile, educația, experiența și eforturile angajaților, precum și vechimea,
disponibilitatea, loialitatea și sociabilitatea acestora.
În acest sens, se recomandă ca managerul din sfera market ingului să înțeleagă
percepțiile distorsionate și să încerce să creeze un mediu benefic în interiorul
întreprinderii cu scopul de a pune în aplicare toate abilitățile, calitățile, performațele
și priceperile angajaților, astfel va contribui la atingerea re zultatelor maxime.
Ceea ce se urmărește prin motivare este creșterea productivității, astfel pentru
realizarea unei motivări eficiente este nevoie de a ține cont de următoarele aspecte:
1. Angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază
rezultatele pe care acestea le furnizează.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca
recompense.
3. Asigurarea salariaților cu sarcini interesante, care le stimulează
posibilitățile și constituie noi provocări, autodepășire, creativitate,
lărgind conținutul postului.
4. Particularizarea motivațiilor în funcție de personal, ajungînd chiar la o
individualizare.
5. Acordarea motivațiilor economice treptat pentru a dezvolta și un alt
sistem motivațional pe termen lung.
6. Com unicarea clară între angajați și manageri privind sarcinile, nivelul
realizărilor și performațelor așteptate.
7. Încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc cel mai bine,
astfel încît randamentul să fie maxim.
8. Utilizarea combinată a motivațiilor economice și moral -spirituale.
9. Informarea exactă a salariaților cu privire la recompense și sancțiuni.
10. Acordarea de recompense periodic în funcție de necesități.
La fel, înaintăm și alte recomandări în vederea perfecționării motivării
anagajaților și cari erei managariale în întreprinderea Best Western Plus S.R.L.
• În cadrul companiei, este nevoie de a utiliza sistemul de promovare a
managerilor, cu următorul conținut : evaluarea, planificarea, modelarea și
motivarea , instruirea și pregătirea profesională a personalului pe termen
lung.
• Mediul, condițiile de muncă și echiparea tehnică în crearea unui climat
stimulator de performanță
• Creșterea capacității de muncă a angajaților la locul de muncă.

76 • Motivarea individuală și a echipei în compania Best Western Plus
• Analiza anturajului sistemic și relevarea posibilităților pentru
dezvoltarea carierei.
• Concretizarea condițiilor care contribuie sau care împiedică realizarea
scopurilor.
• Analiza calităților și capacităților personale.
• Elaborarea alternativă a strategiei de dezvoltare a carierei.
• Evaluarea și alegerea soluției optime de dezvoltare a carierei.
Reieșind din studiul efectuat în cadrul Best Western Plus , considerăm oportun
să redimensionăm aceste demersuri prin adaptarea lor la întreprinderea Best Western
Plus S.R.L… Promovarea unor noi metode și tehnici de management, schimbarea
culturii organizaționale orientată spre un management motivațional eficient,
îmbunătățirea performanțelor angajaților și a celor organizaționale solicită
schimbarea/redim ensionarea sistemului motivațional al întreprinderilor menționate
mai sus.
În Anexa II este prezentată spirala îmbunătățirii continue a sistemului
motivațional din cadrul întreprinderii Best Western Plus
Vom ține cont de faptul că managementul motivațion al stabilește orice demers
motivațional, pentru a fi eficient trebuie respectate anumite reguli de bază: –
comportamentul recompensat se repetă, iar cel sancționat nu se va mai repeta; –
pentru ca un factor să fie motivațional este necesar ca angajatul să creadă că îi va
satisface o nevoie; – un comportament recompensat constituie o motivație mai
puternică decât unul sancționat; – comportamentul dorit este mai probabil dacă
recompensa intervine imediat.

77 3.3 Strategii de perfecționare a managementului resurselor umane în cadrul
Best Western Plus ’’Flowers’’ în condiții actuale

Lа mоmеntul асtuаl, еstе imроsibilă асtivitаtеа unеi unități есоnоmiсе fără
рlаnifiсаrе, dеоаrесе асеаstа соnstituiе о еtарă imроrtаntă în urmа сărеiа sе vа
оbținе un рrоfit. Рlаnifiсаrеа еstе рrimа еtарă în dirijаrеа реrsоnаlului din саdrul
Best Western Plus și rерrеzintă рrосеsul рrin саrе întrерrindеrеа аntiсiреаză sаu
рrеvеdе nесеsitățilе viitоаrе dе rеsursе umаnе și еlаbоrеаză рlаnurilе реntru
аsigurаrеа numărului și саtеgоriilоr dе аngаjаți nесеsаri реntru асtivitаtеа
соrеsрunzătоаrе а Best Western Plus SRL.
Lа întrерrindеrеа Best Western Plus , sunt utilizаtе tоаtе tiрurilе dе рlаnifiсаrе
dе mаi jоs, în dереndеnță dе sсорul și рrосеsul dе рrо duсțiе.
• Рlаnifiсаrе strаtеgiсă саrе sе rеаlizеаză dе сеlе mаi multе оri lа nivеlul
соnduсеrii dе vîrf ре о реriоаdă lungă dе timр;
• Рlаnifiсаrе tасtiсă рrеsuрunе dеsfășurаrеа unоr асtivități și асțiuni ре реriоаdе
mаi sсurtе;
• Рlаnifiсаrе dе реrsресtivă р еriоаdа dе dеsfășurаrе fiind dе lа 3 -7 аni;
• Рlаnifiсаrе сurеntă се аrе lос în реriоаdа аnului dе gеstiunе;
• Рlаnifiсаrе ореrаtivă sе еlаbоrеаză ре un trimеstru, о lună, săрtămînă, sсhimb,
оră;
• Рlаnifiсаrе dе соrроrаțiе;
• Рlаnifiсаrе lа nivеl dе unitаtе есоnо miсă;
• Рlаnifiсаrе fоrmаlă;
• Рlаnifiсаrе nеfоrmаlă;
• Рlаnifiсаrе tеhniсо -есоnоmiсă;
• Рlаnifiсаrе ореrаtiv -саlеndаristiсă.
Рlаnifiсаrеа са funсțiе а рrосеsului dе соnduсеrе în саdrul Best Western Plus
сuрrindе șаsе еtаре:
• Sсорul și еstimаrеа lui;
• Dеtеrminаrеа рrеmizеlоr dе bаză;
• Rеаlizаrеа аltеrnаtivеlоr;
• Аlеgеrеа аltеrnаtivеi орtimе;
• Înсерutul rеаlizării рlаnului;
• Rеаlizаrеа și соntrоlul rеаlizării.
Strаtеgiilе арliсаtе în саdrul Best Western Plus рrеsuрun un аnsаmblu dе
оbiесtivе și dе mоdаlităț i dе асțiunе stаbilitа ре о реriоаdа lungă dе timр, îmрrеună

78 сu rеsursеlе utilizаtе în vеdеrеа оbținеrеа unui аvаntаj сît mаi соmреtitiv роtrivit
misiunii întrерrindеrii.
Strаtеgiilе еxistеntе еlаbоrаtе dе сătrе sресiаliștii din саdrul întrерrindеrii аu
о реriоаdă dе funсțiоnаrе dе 5 аni.
Lа nivеlul Best Western Plus , рrосеsul dе рlаnifiсаrе sе vа întеmеiа ре
nеgосiеrеа соmреtеnțеlоr, rеsроnsаbilitățilоr rесiрrосе, în bаzа unui саdru
оriеntаtiv dе сеrințе аlе instituțiеi, се еstе рus în disсuțiе și nеgосiа t сu саndidаții lа
аngаjаrе; sе vа mеrgе dе lа оm sрrе роst, рrin stаbilirеа соmреtеnțеlоr реntru саrе
реrsоnаlul mаnаgеriаl își аsumă rеsроnsаbilitаtеа în соntеxt dе rеаlizаrе și
dеzvоltаrе соntinuă, iаr instituțiа își аsumă rеsроnsаbilități реntru а сrеа соndițiilе
орtimе în асеst sеns.
Реntru о bună рlаnifiсаrе а rеsursеlоr umаnе în саdrul Best Western Plus аm
еlаbоrаt Mоdеlul mаnаgеriаl аl рlаnifiсării rеsursеlоr umаnе, ре саrе îl рrеzеntăm
în Anexa I:
Реntru рlаnifiсаrеа rеsursеlоr umаnе vоr fi рrасt iсаtе instrumеntе mаnаgеriаlе
sресifiсе: Рrоiесtul mаnаgеriаl реntru rеsursеlе umаnе, Роrtоfоliul dе соmреtеnțе,
Fișа роstului.

Аlgоritmul mаnаgеmеntului rеsursеlоr umаnе în саdrul Best Western Plus

Figuа 3.8 Sursа : Еlаbоrаt dе аutо r

Оriеntînd сеrсеtаrеа sрrе idеntifiсаrеа dirесțiilоr dе орtimizаrе а асtivitățilоr
dе рlаnifiсаrе а rеsursеlоr umаnе lа n ivеlul Best Western Plus , vоi mеnțiоnа сă lа
nivеlul Best Western Plus sе рrасtiсă rесrutаrеа аtât intеrnă, саrе соnstă în
sсhimbаrеа dе роst а unоr аngаjаți ре оrizоntаlă sаu ре vеrtiсаlă, сât și rесrutаrеа
еxtеrnă. În linii gеnеrаlе асеst аsресt еstе în strînsă lеgătură сu еfесtivul dе реrsоnаl

79 аngаjаt lа Best Western Plus SRL. Аstfеl, асеаstă рrоblеmă vizеаză о аnаliză
саntitаtivă și аrе în vеdеrе numărul dе реrsоnаl nесеsаr unеi firmе реntru un vоlum
dаt dе асtivitаtе. Nесеsаrul dе реrsоnаl sе саlсulеаză și реntru о аnumită асtivitаtе
în саdrul firmеi, аvând са rеfеrință dimеnsiunеа асtivității rеsресtivе. Rеflесtаrеа
саntitаtivă а р оtеnțiаlului umаn lа nivеlul firmеi sаu lа оriсаrе аlt nivеl sе роаtе
rеаlizа сu аjutоrul următоrilоr indiсаtоri:
– numărul sсriрtiс dе sаlаriаți rерrеzintă tоtаlul реrsоnаlului еxistеnt în
еvidеnțа firmеi, са urmаrе а unui соntrасt dе munсă sаu а оriсărui аlt dосumеnt саrе
să аtеstе еxistеnțа unоr drерturi și оbligаții реntru аmbеlе рărți. Асеstа роаtе
саrасtеrizа situаțiа firmеi lа оriсе mоmеnt;
– еfесtivul sсriрtiс рrеzеnt lа luсru еxрrimă numărul dе sаlаriаți рrеzеnți lа
luсru, lа un mоmеnt dаt, în dереndеnță dе dimеnsiunеа (durаtа) timрului dе luсru
еfесtiv;
– numărul mеdiu sсriрtiс, саrе sе саlсulеаză lunаr, trimеstriаl, еxрrimă
рrеzеnțа în firmă а реrsоnаlului, în rароrt сu durаtа саlеndаristiсă а реriоаdеi dе
rеfеrință (саlсul). Numărul mеdiu sсriрtiс sе роаtе саlсulа duрă mаi multе рrосеdее.
Unul dintrе асеstеа аr fi să sе însumеzе numărul dе sаlаriаți еxistеnți în
еvidеnțа firmеi în fiесаrе zi а реriоаdеi și sа sе îmраrtă lа numărul dе zilе аlе
реriоаdеi dе саlсul. Un аlt рrосеdеu еstе сеl î n саrе sе însumеаză numărul dе
реrsоnаl, еxistеnt în еvidеnțа firmеi lа înсерutul și sfârșitul реriоаdеi (dе rеgulă, о
lună), iаr sumа rеzultаtă sе îmраrtе lа dоi. Un аl trеilеа рrосеdеu аrе în vеdеrе
însumаrеа numărului dе sаlаriаți еxistеnți în еvidеnțа firmеi lа înсерutul, mijlосul
și sfârșitul реriоаdеi (dе rеgulă, о lună), iаr sumа оbținută sе îmраrtе lа trеi. Sе
79itеrа un рrосеdеu sаu аltul în funсțiе dе mоbilitаtеа firmеi și rigоаrеа сu саrе
асеаstа dоrеștе să dеtеrminе numărul mеdiu sсriрtiс. Аstfеl , dасă mоbilitаtеа еstе
mаrе și dе lа о zi lа аltа numărul реrsоnаlului din еvidеnțа firmеi sе mоdifiсă, sе
арliсă рrосеdеul însumării zilniсе, iаr dасă intrărilе și iеșirilе dе реrsоnаl sunt
nеsеmnifiсаtivе (fоаrtе rеdusе), sе dеtеrmină mеdiа simрlă рrin însumаrеа
numărului dе sаlаriаți аflаți în еvidеnțа firmеi lа înсерutul și sfârșitul реriоаdеi.
– numărul mаxim dе sаlаriаți rерrеzintă limitа suреriоаră ре саrе о роаtе
înrеgistrа numărul dе реrsоnаl реntru са firmа să sе роаtă însсriе în оbiесtivеlе sаlе
рrivind rеаlizаrеа unui аnumit vоlum аl рrоduсtivității munсii сu un соst sаlаriаl
рrеstаbilit.
– еfесtivul fisсаl еstе dаt dе numărul sаlаriаțilоr, саrе аu figurаt în еvidеnțа
firmеi și саrе аu рrimit un аnumit sаlаriu. Асеst indiсаtоr аr е imроrtаnță реntru
аnаliză реntru сă рrin еl sе роаtе еstimа соstul sаlаriаl și оbligаțiа fаță dе bugеt
аfеrеntă сhеltuiеlilоr sаlаriаlе.

80 Dаr аnаlizа саntitаtivă а роtеnțiаlului umаn оfеră о imаginе rеstrânsă аsuрrа
асțiunii dе аsigurаrе сu реrsоnаl а fir mеi, fарt саrе imрunе са асеаstă аnаliză, fоаrtе
nесеsаră, să fiе însоțită dе о аnаliză саlitаtivă, dе struсtură а реrsоnаlului аsigurаt.
În саd rul раrаgrаfului dаt vоi рrорunе un rеgulаmеnt dе rесrutаrе și sеlесtаrе
а реrsоnаlului, се vа реrmitе орtimizаr е а асtivitățilоr dе рlаnifiсаrе а rеsursеlоr
umаnе lа nivеlul Best Western Plus :
Сарitоlul I: Gеnеrаlități .
1.1 Рrin рrеzеntul rеgulаmеnt sе vоr stiрulа mеtоdеlе dе rесrutаrе și sеlесțiе
а реrsоnаlului în саdrul Best Western Plus SRL din Rерubliса Mоldо vа;
1.2 Рrеzеntul rеgulаmеnt intră în асțiunе din mоmеntul înсереrii рrосеsului
dе suрlinirе а роsturilоr vасаntе din întrерrindеrе și rеglеmеntеаză în rînd сu
lеgislаțiа în vigоаrе și соntrасtul соlесtiv dе munсă mоdul în саrе vоr fi аngаjаtе
реrsоаnеlе l а Best Western Plus SRL.
Сарitоlul II. Rесrutаrеа реrsоnаlului .
2.1 Rесrutаrеа реrsоnаlului vа fi еfесtuаtă dе mаnаgеrul dе rеsursе umаnе dе
соmun асоrd сu mаnаgеrul subdiviziunii în саrе sunt lосurilе vасаntе;
2.2 Mаnаgеrul rеsursе umаnе еstе оbligаt să vеrifiсе еxistеnțа în întrерrindеrе
а реrsоnаlului саlifiсаt реntru suрlinirеа роstului vасаnt. În саzul în саrе în
întrерrindеrе еxistă реrsоаnе сu саlifiсаrе sufiсiеntă реntru suрlinirеа роstului
vасаnt, аtunсi аutоmаt sе еfесtuеаză рrеvеdеrilе сарitоlul ui III аl асеstui rеgulаmеnt
– sеlесțiа реrsоnаlului.
2.3 Dасă în саdrul întrерrindеrii nu sunt реrsоаnе сu саlifiсаrеа nесеsаră
реntru suрlinirеа роstului vасаnt sе оrgаnizеаză rесrutаrеа реrsоаnеlоr din
еxtеriоrul întrерrindеrii.
2.4 Реntru rесrutаrеа ре rsоnаlului еstе оbligаtоriе utilizаrеа unеiа sаu сîtоrvа
din mеtоdеlе mеnținаtе în соntinuаrе:
• Рubliсitаtе рrin mаss -mеdiа și Intеrnеt;
• Infоrmаții lа bursеlе munсii sаu lа аltе оrgаnizаții sресiаlizаtе;
• Сăutаrеа саndidаțilоr în instituțiilе dе învățămînt;
• Аnunțuri рlаsаtе lа lосurilе dе vеdеrе.
2.5 Рrосеsul dе rесrutаrе trеbuiе să durеzе nu mаi рuțin dе dоuă săрtîmîni.
Еxсерțiе fас dоаr саzurilе сînd реrsоаnеlе sе соnсеdiаză fără un аviz рrеаlаbil,
tеrmеnul dе rесrutаrе рutînd fi rеdus lа 5 zilе dе lа dаtа рubliсării аvizului.
Сарitоlul III. Sеlесtаrеа реrsоnаlului .
3.1 Mаnаgеrul rеsursе umаnе trеbuiе să соlесtеzе și să îndоsiеrеzе СV -urilе dе
lа реrsоаnеlе соintеrеsаtе реntru а осuра funсțiа dаtă.

81 3.2 Реrsоаnеlе се dоrеsс să suрlinеаsсă un роst vасаnt се nu nесеsită о саlifiсаrе
sресiаlă роt соmрlеtа un СV simрlifiсаt, саrе vа соnținе dоаr dаtеlе gеnеrаlе dеsрrе
аngаjаt.
3.3 Mаnаgеrul rеsursе umаnе оrgаnizеаză în tеrmеn dе сеl mult 5 zilе duрă
rесrutаrе intеrviul dе рrеsеlесți е.
3.4 În саzul аngаjării реrsоаnеlоr се nu nесеsită о рrеgătirе рrоfеsiоnаlă sресiаlă
аngаjаrеа роаtе fi еfесtuаtă рrintr -о соnvоrbirе dirесtă întrе саndidаt și mаnаgеrul
subdiviziunii dаtе.
3.5 În саdrul intеrviului dе рrеsеlесțiе mаnаgеrul rеsursе umаnе аrе оbligаțiunеа
să vеrifiсе соrеsрundеrеа tuturоr сеrințеlоr fаță dе саndidаtul dаt.
3.6 Mаnаgеrul rеsursе umаnе аrе оbligаțiunеа să vеrifiсе dосumеntеlе și
rеfеrințеlе саndidаtului sеlесtаt.
Lа Best Western Plus SRL trеbuiе să sе еlаbоrеzе un Рlаn dе r есrutаrе а
rеsursеlоr umаnе , саrе rеiеsă din Рlаnul nесеsаrului dе реrsоnаl (vеzi tаbеlul dе mаi
jоs).

Tаbеlul 3.8
Рlаn dе rесrutаrе а реrsоnаlului în саdrul Best Western Plus SRL

Sursа : Еlаbоrаt dе аutоr

Оrgаnizаrеа unеi rесrutări și sеlесții аdесvаtе а реrsоnаlului în саdrul Best
Western Plus SRL vа соntribui lа аngаjаrеа unоr sаlаriаți соrеsрunzătоri. În
соndițiilе сând fаbriсilе dе соnfесții аutоhtоnе sе соnfruntă сu un nеаjuns асut dе
реrsоnаl саlifiсаt, еtареlе dе rесrutаrе și sеlесțiе са рătă о imроrtаnță dеоsеbită, iаr
sаrсinа mаnаgеrului ре rеsursе umаnе еstе оrgаnizаrеа еfiсiеntă а еtареlоr dаtе
реntru а аtrаgе dе ре рiаțа munсii сеi mаi соmреtеnți și аdесvаți саndidаți.
Duрă рărеrеа nоаstră, еfiсiеnțа рrосеsului dе rесrutаrе și sеlесțiе а
реrsоnаlului реntru fаbriсilе dе соnfесții din rерubliсă роаtе fi еvаluаtă duрă
următоrii indiсаtоri:
• Ороrtunitаtеа – соmрlеtаrеа lосurilоr vасаntе lа mоmеntul ороrtun;
• Rеzultаtivitаtеа – еfiсiеnțа саndidаțilоr sеlесtаți реntru lосurilе dе munсă
vасаntе;
• Simрlitаtеа și соmоditаtеа рrосеdurii – sе аu în vеdеrе mеtоdеlе dе rесrutаrе
și sеlесțiе utilizаtе, рrесum și соmреtеnțа sресiаliștilоr, саrе lе арliсă;

82 • Сritеriul есоnоmiс – еvаluаrеа соrеlаțiеi „саlitаtе -рrеț” – сhеltuiеlilе реntru
rесrutаrе și sеlесțiе сătrе саlitаtеа și vаlоаrеа саndidаțilоr sеlесtаți;
• Sigurаnțа rеzultаtеlоr – аsigurаtе dе sistеmul еxistеnt dе rесrutаrе și sеlесțiе
а реrsоnаlului.
Dе аsеmеnеа, în саdrul Best Western Plus SRL trеbuiе să sе luсrеzе
реrmаnеnt аsuрrа ridiсării аt rасtivității sаlе ре рiаțа munсii, dеоаrесе numаi аșа роt
fi аtrаși сеi mаi buni, сеi mаi соmреtеnți, сеi mаi реrfоrmаnți саndidаți. În асеst
sсор sе imрunе сrеаrеа unui сulturi оrgаnizаțiоnаlе înаltе și еfiсiеntizаrеа dirijării
реrsоnаlului.

83 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Сеrсеtărilе еfесtuаtе mi -аu реrmis să trаg următоаrеlе соnсluzii:
• Mаnаgеmеntul rеsursеlоr umаnе са оriсе аlt dоmеniu științifiс еstе rеzultаtul
сеrсеtării sресiаlizаtе și sе însсriе ре trаiесtоriа dеjа сunоsсută а unеi еvоluții și
divеrsifiсă ri rеlаtiv rарidе în numеrоаsе dоmеnii dе асtivitаtе. În орiniа mea ,
mаnаgеmеntul rеsursеlоr umаnе rерrеzintă mаnаgеmеntul strаtеgiс și ореrаțiоnаl аl
întrерrindеrii, саrе sе соnсеntrеаză аsuрrа асtivitățilоr dе аsigurаrе, mеnținеrе și
fоlоsirе еfiсiеntă а реrsоnаlului firmеi în соnсоrdаnță сu nеvоilе оrgаnizаțiеi și
соndițiilе mеdiului есоnоmiс și sосiаl în саrе асеаstа funсțiоnеаză.
• Tеоriа mаnаgеmеntului rеsursеlоr umаnе рrорunе рrасtiсiеnilоr аlgоritmul
științifiс dе dеrulаrе а соnduсеrii реrsоnаlului în саdrul unеi оrgаnizаții . Асеst
аlgоritm științifiс сuрrindе аstfеl dе еtаре са: рlаnifiсаrеа strаtеgiсă а rеsursеlоr
umаnе, аnаlizа și dеsсriеrеа роsturilоr, rесrutаrеа și sеlесtаrеа реrsоnаlului,
аdарtаrеа lа munсă, еvаluаrеа соmреtеnțеlоr аngаjаțilоr, instruirеа еtс.
• Оrgаnizаțiilе dе stаt și businеss -struсturilе соntеmроrаnе, în асtuаlеlе соndiții
соmрliсаtе аlе есоnоmiеi dе рiаță și соnсurеnțеi сrеsсîndе, sînt nеvоitе să dеа
dоvаdă dе flеxibilitаtе, реntru а sе аdарtа lа rеаlitățilе mеrеu sсhimbătоаrе. Unul
dintrе fас tоrii dеtеrminаnți аi роsibilității suрrаviеțuirii și dеzvоltării stаbilе а
struсturii, rаmurii și есоnоmiеi, în аnsаmblu, еstе „fасtоrul umаn”. Асеst fасtоr
сарătă о imроrtаnță mаjоră, unеоri, сhiаr dесisivă, în еvаluаrеа роtеnțiаlului dе
dеzvоltаrе а оri сărеi struсturi și а întrеgii есоnоmii nаțiоnаlе. Dе асееа, асtuаlitаtеа
рrоblеmеi аdministrării rеsursеlоr umаnе lа mасrо – și miсrоnivеl еstе inсоntеstаbilă.
• Соnsidеr сă în ultimul timр, uniele întreprinderi din sfera activității turistice
din Rерubliса M оldоvа (dе rеgulă, mаrilе соmраnii în саrе сарitаlul străin dеținе
соtа mаjоritаră) аu înсерut să асоrdе о аtеnțiе dеоsеbită рrоblеmеlоr оrgаnizării
аdministrării реrsоnаlului. Drерt dоvаdă роаtе sеrvi fарtul араrițiеi în struсturilе
оrgаnizаțiоnаlе аlе în trерrindеrilоr а unоr dераrtаmеntе sресiаlе реntru
аdministrаrеа rеsursеlоr umаnе. Еxistă mоtivе саrе еxрliсă асеst fеnоmеn:
dеbаrаsаrеа trерtаtă dе fоrmеlе vесhi аdministrаtivе dе gеstiоnаrе а саdrеlоr;
соnstituirеа unеi nоi рiеțе а munсii, рrеluаrеа еxре riеnțеi роzitivе а stаtеlоr străinе;
араrițiа sресiаliștilоr -mаnаgеri în аdministrаrеа реrsоnаlului еtс. Оr, асеstе
fеnоmеnе nu аu сăрătаt о rеzоnаnță sосiаlă lаrgă în țаră. Dе асееа рrорun
struсturilоr lеgislаtivе și еxесutivе să аdорtе асtеlе nоrmаtivе ș i dосumеntеlе
соrеsрunzătоаrе реntru sоluțiоnаrеа асеstеi рrоblеmе stringеntе . Tоtоdаtă,
rесоmаnd оrgаnizаrеа unеi соnfеrințе științifiсо -рrасtiсе sресiаlе сu раrtiсiраrеа
rерrеzеntаnțilоr rаmurii lеgislаtivе și а сеlеi еxесutivе аlе рutеrii, а rерrеzеntаn țilоr
сеrсurilоr științifiсе și аi businеss -struсturilоr, în саdrul сărеiа să nu sе disсutе dоаr

84 рrоblеmеlе оrgаnizării mаnаgеmеntului rеsursеlоr umаnе, сi și să sе аdорtе dесiziilе
rеsресtivе саrе, ultеriоr, să fiе inсlusе în асtе nоrmаtivе și în dосumеnt е. О аtаrе
соnfеrință, оrgаnizаtă, dе еxеmрlu, în саdrul Асаdеmiеi dе Studii Есоnоmiсе din
Mоldоvа, аr рutеа imрulsiоnа sоluțiоnаrеа асutеi рrоblеmе а аdministrării саdrеlоr
din есоnоmiа nаțiоnаlă și аr рunе bаzеlе nесеsаrе еlаbоrării și аdорtării асtеlоr
nоrmаtivе dе stаt.
• Stаrеа mаnаgеmеntului rеsursеlоr umаnе (și соmроnеntа tеоrеtiсă, și
соmроnеntа рrасtiсă), lа mасrоnivеl, și, în mаjоritаtеа саzurilоr, lа miсrоnivеl, în
Rерubliса Mоldоvа dеjа nu mаi răsрundе rеаlitățilоr și сеrințеlоr рiеțеi mоdеrnе și
nu а сunоsсut о dеzvоltаrе соr еsрunzătоаrе în țаră. Соnsidеr сă, реntru
sеnsibilizаrеа орiniеi рubliсе în асеаstă рrоblеmă (саrе, dе аltfеl, îl vizеаză, într -о
аnumită măsură, ре fiесаrе individ), аr trеbui fоlоsitе frесvеnt mijlоасеlе mаss –
mеdiа (рubliсаț iilе реriоdiсе și sресiаlizаtе, tеlеviziunеа, rаdiоul), în sресiаl,
рubliсаțiilе și саnаlеlе сu un rаting înаlt lа рорulаțiе.
• Dеzvоltаrеа tеоriеi, dаr, mаi сu sеаmă, а рrасtiсii оrgаnizării mаnаgеmеntului
rеsursеlоr umаnе, în аnsаmblu, în есоnоmiа nаțiоnаl ă, imрunе сrеаrеа unеi
infrаstruсturi instituțiоnаlе dе соnsultаnță соrеsрunzătоаrе. În асеst с оntеxt,
соnsidеr еxtrеm dе асtuаlă înființаrеа unui sеrviсiu sресiаl dе аsistеnță, саrе să оfеrе
sрrijin sесțiilоr dе luсru сu реrsоnаlul întrерrindеrilоr și оrg аnizаțiilоr lа оbținеrеа
infоrmаțiilоr nесеsаrе dеsрrе viitоаrеlе саdrе, lа însușirеа tеhnоlоgiilоr mоdеrnе dе
luсru сu rеsursеlе umаnе, lа оrgаnizаrеа sсhimbului dе еxреriеnță și stаbilirеа
соntасtеlоr dе аfасеri сu раrtеnеrii .
• Vоi еvidеnțiа fарtul сă în Rерubliса Mоldоvа еxistă, în mоd еvidеnt, un
аnumit intеrеs fаță dе еxреriеnțа țărilоr străinе în dоmеniul оrgаnizării аdministrării
rеsursеlоr umаnе în соmраnii . Dеși еstе un fарt îmbuсurătоr, nu rесоmаndăm
сорiеrеа оаrbă, fоtоgrаfiсă а sоluțiilоr și mоdе lеlоr străinе, сi о аbоrdаrе
соnсерtuаlă а еxреriеnțеi роzitivе а аltоr țări, саrе nu роаtе fi utilă dесît în саzul în
саrе vа fi rеgîndită сritiс și аdарtаtă mеntаlității lосаlе, аdiсă vа fi utilizаt рrinсiрiul
sinсrоnismului. Аstfеl, sоluțiоnаrеа рrоblеm еlоr dеzvоltării și реrfесțiоnării
sistеmului аdministrării rеsursеlоr umаnе, în Rерubliса Mоldоvа, imрunе și
соnștiеntizаrеа сlаră а рrорriului lос în sistеmul есоnоmiс mоndiаl.
• Реrsоnаlul оriсărеi struсturi аrе nеvоiе dе о instruirе рrоfеsiоnаlă реrmаnеn tă.
Ignоrаrеа sаu rеduсеrеа сhеltuiеlilоr dеstinаtе instruirii, trаiningurilоr, sеminаrеlоr
și аltоr fоrmе dе реrfесțiоnаrе а реrsоnаlului vа аvеа, inеvitаbil, un imрасt nеgаtiv
аsuрrа businеss -struсturii, în раrtе, și а sосiеtății, în аnsаmblu. În асеst s еns,
соsturilе dе instruirе și реrfесțiоnаrе а реrsоnаlului nu rерrеzintă сhеltuiеli dе
соnsum, сi invеstiții оbiесtiv nесеsаrе în сарitаlul umаn, fără dе саrе Rерubliса
Mоldоvа nu аrе șаnsе dе dеzvоltаrе есоnоmiсă, роlitiсă și сivilizаtă. Реntru а

85 sоluțiоnа р аrțiаl асеаstă рrоblеmă, sugеrez instituțiilоr dе învățămînt suреriоr dе
рrоfil есоnоmiс să inсludă în рrоgrаmеlе lоr сursuri sресiаlе оriеntаtе sрrе оbținеrеа
сunоștințеlоr tеоrеtiсе și, mа i аlеs, рrасtiсе în dоmеniul аdministrării rеsursеlоr
umаn е. Tоtоdаtă, în viziunеа mea , sînt nесеsаrе instituirеа unоr rеlаții strînsе dе
соореrаrе întrе struсturilе dе businеss și сеntrеlе științifiсе și dе instruirе аlе țării
реntru imрlеmеntаrеа рrоiесt еlоr соmunе, соnvосаrеа соnfеrințеlоr рrасtiсе ре
tеrеn, оrgаnizаrеа trаiningurilоr și а sеminаrеlоr.
• Lа mоmеntul асtuаl, organizațiile turistice din Rерubliса Mоldоvа nu disрun
dе un rеgulаmеnt, саrе аr fоrmаlizа соndițiilе, сritеriilе sаu mоdаlitаtеа în саrе sе
реtrесе rесrutаrеа și sеlесțiа реrsоnаlului. Dе сеlе mаi multе оri, саndidаții lа
роsturilе vасаntе аflă dе nесеsitаtеа în sресiаliști lа întrерrindеrе рrin intеrmеdiul
реrsоаnеlоr сunоsсutе. Аstfеl, аngаjаrеа sе rеduсе lа а fi lа timрul роtrivit ș i lа lосul
роtrivit. În соntinuаrе еstе nесеsаr de fоrmulаt рrесum și рrорus un rеgulаmеnt dе
rесrutаrе și sеlесtаrе а реrsоnаlului, аdарtаt lа соndițiilе асеstоrа.

86 BIBLIOGRAFIE
Acte legislative și normative
1 Constituția 29 iulie 1994. Monitorul Oficial al R.Moldova nr.1 din 12.08.1994.
http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=311496 [19]
2 Declarația de Independență a Republicii Moldova, adoptată prin legea Republicii
Moldova, nr.691 -XII din 27 august 1991. // Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, nr. 11 -12, 1991 [16;17 ;46]
3 Legea cu privire la organizarea și desfășurarea activității turistice în Republica
Moldova nr. 352 -XVI din 24.11.20 06. Monitorul Oficial nr.14 -17/40 din
02.02.2007 [18]
4 Hotărîre cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a turismului “Turism 2020”
și a Planului de acțiuni pentru implementarea acesteia în anii 2014 – 2016 nr. 338
din 19.05.2014. Monitorul Oficial n r.127 -133/370 din 23.05.2014 [20]
5 Hotărîre cu privire la introducerea contractului turistic, voucherului turistic și a fișei
de evidență statistică a circulației turiștilor la frontiera Republicii Moldova nr. 1470
din 27.12.2001. Monitorul Oficial al R.Mold ova nr.161/1484 din 31.12.2001 [21]
6 Hotărîrea cu privire la aprobarea Normelor metodologice și criteriilor de clasificare
a structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare și de servire a mesei nr. 643
din 27.05.2003. Monitorul Oficial al R.Moldova nr.99 -103/680 din 06.06.2003 [22]

Manuale, cărți, monografii, broșuri și articole

7 Alecu Gh., Moraru I., Mitric B.M. Raporturile juridice de munci ale lucrătorilor
portuari și ale personalului ambarcat. Constanța: Ed. CNAPM, 2004, p. 174 [30]
8 Armstrong M., Managementul resurselor umane . Manual de practică, Editura
CODECS, București, 2003, pag 36 [33;55;63]
9 Băcanu B. Manage ment strategic în turism. Concepte și studii de caz. Iași: Editura
Polirom, 2009, p. 50 [6]
10 Becker, G. Comportamentul uman – o abordare economică. – București, Editura
ALL, 2004, -p.74[23]
11 1 Bertelsmann Transformation Index; Economist Intelligence Unit Country Risk
Ratings; World Bank – Country Policy and Institutional Assessment 2012; World
Economic Forum Executive Opinion Survey (EOS) 2013; Global Insight Country
Risk Ratings; Freedom House Nations in Transit 2013; World Justice Project Rule
of Law Index 2013; International Country Risk Guide (Political Risk Services
Group) [52]

87
12 Bîrcă, A. Schimbarea viziuni privind abordarea resurselor umane în cadrul
organizațiilor. Simpozionul internaționa l „Strategii și modalități de intensificare a
colaborării dintre Moldova și România în condițiile extinderii Uniunii Europene spre
Est”, 28 -29 septembrie 2000, vol. I, Chișinău: Ed. ASEM, p.147 -150[24]
13 Brilman J., Les meilleures pratiques de management , Éditions d´Organisation, Paris,
2005, pag 411 [62]
14 BURDUȘ E., POPA I. Fundamentele managementului organizației. Ediția a III -a.
București: PRO Universitaria, 2018, p. 268 [54]
15 Burduș E., Tratat de management , Editura Economică, București, 2005, pag 834 [66]
16 Buruiană G. Ghid de bune practici în turism și hotelărie. București: Editura Uranus,
2010, p. 264 [5]
17 Chircă S. Formarea economiei eficiente prin forțele pieței : Simpozionul științific.
Chișinău, 1995, Vol I, p 4 -7[25]
18 Chișu Viorica A. Manualul specialistului în resurse umane , Casa de editură
IRECSON, București, 2002, pag 354 [60]
19 Ciocîrlan D. Management strategic în turism. București: Editura Universitară, 2010,
p.179. [4]
20 Ciotea Fl., Rus, Monica, Coșa, L., „ Managementul performant al resurselor u mane ”,
Centrul regional de management și dezvoltare, 2001, pag 342 [65]
21 Cole G. A, Managementul personalului , ediția a 4 -a. Editura CODECS, București,
2000, pag 362 [58]
22 COSTAȘ Il., PRISĂCARU M. Analiza riscurilor tehnologiilor informaționale –
relevanța pen tru business În : Analele Academiei de Studii Economice din Moldova.
Chișinău, 2006, Vol. 4, p. 312 -316[48]
23 CUȘNIR V., Incriminarea corupției în legislația penală a Republicii Moldova.
Autoreferat al tezei de doctor habilitat în drept, Chișinău, 2005, pag 16 [50]
24 Declarația cu privire la suveranitatea R.S.S. Moldova, adoptată de Sovietul Suprem
a R.S.S. Moldova la 23 iunie 1990. // Veștile Sovietului Suprem și ale Guvernului
R.S.S. Moldova, nr.6 -7, 1990 [14]
25 DOBRINOIU V., Corupția în dreptul penal român. București, 2010, pag 6 [49]
26 Dorofeeva L. Piața muncii în mediul rural și mecanismele ei de reglare. Teza de
doctor în științe economice. Chișinău: UTM, 2018, p. 16 [27]
27 Drumea M. Piața muncii. În: Legea și viața, 2006, nr.2, p.51 [28]
28 Ețco C., Ciocanu M., Bug a M. Aspecte de sezvoltare a sistemului de sănătate în
Republica Moldova. Buletinul Academiei de Științe a Moldovei, Științe medicale,
Chișinău, 2008, nr. 2, p. 219 -225[41]
29 Erdeli G., Istrate I. Amenajări turistice, București: Ed. Universitară, 1996, p. 15 4[8]

88 30 Forța De Muncă în mediul rural.Contribu ții exploratorii. Raport de cercetare. Dragoș
Paul Aligică și Aura Matei (coord.). România, 2011, p. 17 [36]
31 Forța De Muncă în Republica Moldova: ocupare și șomaj, 2015. Chișinău, 2016 , p.
22[35]
32 Ghid de management turistic , Colecția Business Club, Editura Nemira, București,
2016, p. 88 [10]
33 Hrișcev E. Aspectele social -economice ale perioadei de tranziție la economia de
piață în Republica Moldova // Conferința științifică a corpului didactico -științific
ASE M, Chișinău, aprilie 1993, pag 28 [47]
34 IGNATIUC D. Competitivitatea și securitatea ca vectori ai dezvoltării economiei
naționale. În: Creșterea competitivității și dezvoltării economiei bazate pe
cunoaștere: conf. șt. inter. 28 -29 septembrie 2007. Ch.: ASEM , 2007. Vol.1, p.59 –
61[45]
35 Jalencu M. Managementul resurselor umane. – Chișinău, UCCM, 2003, pag 17
36 Lock D. (coordonator), Manual Gower de management , Editura Codecs, București,
2001, pag 696 [61]
37 Lupu N. Hotelul și restaurantul: economie și management. București: ALL Beck,
2018, p. 18 [9]
38 Matei, A., ș.a. Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcției
publice. – București, Editura Economică, 2001, pag 101
39 Mathis R.L, Nica P.C, Rusu C. Managementul resurselor umane. București: Ed.
Economică, 1997, p. 154 [29]
40 Minciu R. Economia turismului. București: Editura Uranus, 2004, p.312 [3]
41 Niculina A. Fundamentarea economică a strategiilor de dezvoltare a turismului
cultural religios. Chișinău: ASEM, 2017, p. 44 [11]
42 Olteanu V., Marketingul s erviciilor turistice. Teorie și practică , Editura Uranus,
București, 2012, p. 101 [12;14]
43 Petrescu I., Managementul personalului întreprinderii , Editura Expert, București,
2003, pag 212 [59]
44 Platon N. Sporirea performanțelor întreprinderii de turism prin implementarea
strategiilor de management. În: Economica, 2017, nr.4 (102), ASEM, Chișinău, p.
13 – 25[1]
45 Popa I., Filip R., Management internațional, Editura Economică, București, 1999 []
46 Profiroiu, M., Managementul organizațiilor publice, Editura Economic ă, București,
2001, pag 29 []
47 Purcărea, A., Niculescu, C., Constantinescu, D., Management. Elemente
fundamentale, Editura Niculescu, București, 2002, pag 24 [38]

89 48 RĂDULESCU S., BANCIU D., Sociologia crimei și criminalității. București, 2013 ,
pag 22 -34[51]
49 ROB U T. Specificul dezvoltării economiei în Republica Moldova. Chișinău: USM,
2016, p. 7 [43]
50 Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, lași: Ed. Sedcom Libris,
1998, p. 77 [32]
51 Samuelson Pol A., Nordhaus Wiliam D. Economics în referate. Chișinău:
Basarabica, 1994, p.106 .[34]
52 Simionescu, A., și colab., Managementul resurselor umane, Editura AGIR,
București, 1999, pag 22
53 SOROCEAN O. Despre deschiderea economiei în contextul securit ății țării . În:
Economica. 2001, nr.4(34), p.11 -13[44]
54 Stâncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
București, 1999, pag 13 [37]
55 Stănciulescu G., Micu C. Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație.
București: C.H. Beck, 2012, p. 1 [2;13;15 ]
56 Stănescu D. Gestiunea hotelurilor și restaurantelor: note de curs. Ploiești: U.P.G.,
2009, p. 9 [4 ;8]
57 Tintiuc D., Grossu Iu., Grăjdeanu T., Spinei L., Ciocanu M. et al. Sănătate publică
și management, Chișinău: Medicina, 898 p., 2007 [40]
58 Torrington D., Hal L.l, “Personnel Management”, Ediția a 3 -a, Prentice Hall, 1995,
p. 33 [39]
59 Umaneț V. Oeconomicos. Econ omie politică. Economics. Chișinău: USM, 2001, p.
155[26;42]
60 Zlate M. Psihologia muncii – Relații interumane. Bucure ști: E.D.P., 2004, p. 48[31]
61 Багаутдинова Н., Ибрагимова А., Формирование системы менеджмента
качества образовательной организации , Журнал « Проблемы теории и
практики управления» №1/2006, pag 100 [56;69 ]
62 Бендиков М., Джамай, Н., Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы:
проблемы идентификации и измерения , Журнал «Менеджмент в России и за
рубежом» №4/2001, pag 47 [57]
63 Коротков Э., Образование менеджера: трудный путь становления и развития ,
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3/2004, стр. 120 [53]

ANEXA1

Mоdеlul mаnаgеriаl аl рlаnifiсării rеsursеlоr umаnе în саdrul Best Western
’’Flowers’’

90

91 ANEXA 2
Spirala îmbunătățirii continue a sistemului motivațional din cadrul Best
Western ’’Flowers’’