Teorii Organizationale. Analiza Cazului Administratiei Publice Locale Romanesti

Introducere

Lucrarea de față prezintă teoriile marcante ale organizației și introduce prin intermediul teoriei birocrației la Max Weber un cadru de analiză specific pentru administrația publică românească. Teoriile organizaționale se fomează ca un corp teoretic distinct prin contribuția marcantă a lui Herbert Simon. Din 1945, s-a început construirea instrumentelor indispensabile cunoașterii și înțelegerii funcționării administrației publice.

Încă din 1958, studiile de specialitate converg către teoriile referențiale ale organizării. Deși abordări distincte- administrație publică, management, psihologia relațiilor industriale, sociologia birocrației- aproape toate lucrările se apropie de această disciplină.

Teoria organizațională este pluridisciplinară-ea integrează perspective psihologice, sociologice, politice, economice, acordând o atenție egală aspectelor formale și informale, raționale și non-raționale, de specialitate sau de comportament. Câmpul său de informale este nelimitat, deoarece nu doar întreprinderile, ci și administrațiile, bisericile sau asociațiile și formațiunile politice pot fi înglobate aici.

Această lucrare tratează concepte și cadre de analiză multiple, focusându-se în special asupra cadrului de analiză formal-juridic. Rezultatul este o explorare a cadrului funcțional al administrației publice locale românești.

Capitolul I

Teorii ale organizației

Organizația

În ceea ce privește organizațiile, istoria literaturii de specialitate argumentează că societatea contemporană dezvoltată este o „societate a organizațiilor”.

Cultura Greciei antice înțelegea prin organizație un instrument de atingere a unui obiectiv.

Organizația este văzută astăzi ca o unitate sau un grup uman constituit ori reconstruit în mod deliberat pentru a urmări realizarea unor obiective specifice. Corporațiile, armata, școlile, spitalele, bisericile și închisorile sunt deopotrivă organizații. Pe de altă parte, triburile, clasele, grupurile etnice, comunitățile sau grupurile sociale nu fac obiectul dezbaterii.

Chester Barnard caracterizează organizațiile drept sisteme sau forța a două sau mai multe persoane a căror activitate este coordonată conștient. Condițiile sunt următoarele: numărul membrilor să fie de cel puțin două persoane, aceste două persoane să aibă obiective comune, iar modalitățile de atingere a acestor obiective comune să fie asumate conștient.

În lucrarea „Organizațiile moderne”, Amitai Etzioni oferă o altă definiție asupra organizațiilor: acestea sunt unități sociale construite și reconstruite deliberat pentru a urmări anumite scopuri sau obiective. O organizație poat eajunge să își modifice atât obiectivele cât și modalitățile de atingere a lor.

Edgar Schein dă o dimensiune psihologică teoriei organizației. În esență, aceasta înseamnă coordonarea planificată a activităților unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri comune prin diviziunea muncii și a activității și printr-o ierarhie de autoritate și responsabilitate.

Potivit lui Henry Mintzberg, organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate de a spune că un număr de oameni se adună sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau serviciu.

Organizațiile sunt grupuri de persoane care interacționează într-o structură formală de acțiuni și interacțiuni în vederea atingerii unor scopuri comune și specifice, conștient stabilite.

Perspective teoretice asupra organizării și conducerii

Perioada clasică

În ceea ce privește conceptul de organizație, perioada clasică pune accentul pe control și coordonare. Motto-ul vremii se leagă de dimensiunea științifică a managementului, iar reprezentanții săi sunt Henri Fayol ori Frederick W. Taylor. Odată publicate, ideile primului fac de-a dreptul carieră în istoria teoriei organizației. Analizele și propunerile sale focalizează atenția asupra managementului ca element central în activitatea de producție, oricare ar fi aceasta. În ultimii ani de viață, acesta a studiat probleme specifice de administrație și servicii publice. Managementul se constituie dintr-o serie de contribuții la dezvoltarea științei organizației. Perspectiva clasică asupra sarcinii manageriale științifice face până astăzi obiectul unor dezbateri intense. Mai târziu, în argumentațiile sale contra marxismului, Hayek avea să spună că „fără manageri, muncitorii ar sta și ar contempla stelele”.

Organizațiile sunt considerate instrumente proiectate deliberat să realizeze sarcini specifice. Proiectarea rațională a unei structuri interne acceptă procesele de organizare ca fiind strict raționale, tehnice, interne. Acțiunile actorilor sunt coordonate de norme, reguli, formalități. Activitatea managerială este limitată la a alege.

Urmând linia „științifică”, Henri Fayol clasifică activitățile de organizație astfel:

Activități tehnice

Activități comerciale

Activități financiare

Activități de protecție

Activități de contabilitate

Activități de management și control

Dacă aceste tipuri de activități apar în diferite configurații (unele chiar lipsesc), cea de coordonare și planificare nu poate fi separată de nici una dintre configurațiile specifice. Așadar, orice organizație presupune exercitarea activităților de management. În lucrarea sa clasică, Fayol pune în lumină cele cinci activități specifice de management:

Prevedere și planificare. Aceste două elemente implică stabilirea în linii mari a lucrurilor care trebuie făcute și a mijloacelor prin care se vor realiza. Managementul, în speță panificarea, înseamnă a privi înainte. Elementul determinant al organizării este un plan bine conturat, ce presupune o analiză de fezabilitate și estimare a muncii specifice pentru realizarea scopurilor.

Organizarea implică stabilirea structurii formale a autorității prin care subdiviziunile de producție sunt aranjate, definite și coordonate pentru atingerea obiectivelor propuse.

Conducerea se referă la acea sarcină continuă de transmitere a deciziilor și de a lua forma specifică de ordine și sarcini bine definite.

Coordonare este o sarcină esențială de interconectare a diferitelor aspecte ale muncii

Controlul presupune supravegherea desfășurării instrucțiunilor specifice și a realizării activităților în concordanță cu ordinele emise.

Observăm că teoria clasică a organizațiilor stabilește drept element central activitatea de control și coordonare. Managerul domină organizația, conform principiului științific. Am văzut cum acesta planifică și stabilește în linii generale obiectivele și metodele pentru realizarea lor. Studierea celor mai bune modalități de a realiza diferitele activități are în vedere o dezvvoltare a performanțelor și a specializărilor din domeniu. În ceea ce privește selecția științifică a personalului, simpla evaluare a angajaților nu mai este de ajuns, ci de o permanentă formare profesională. Există riscul ca tehnologiile noi să depășească pregătirea profesionalizarea a muncitorilor, iar pentru eficiența economică a unei organizații, similaritatea dintre acestea e obligatorie. Managerul are autoritate prin funcție. Este necesară o nouă distincție între manager și lider: acesta din urmă poate avea și autoritate carismatică. Managerul este interesat în primul rând de atingerea obiectivelor. El organizează, stabilește structura formală a autorității prin care subdiviziunile de muncă sunt aranjate, definite și coordonate pentru atingerea obiectivelor propuse. El alege membrii organizației, prin funcția de atragere și perfectionare a personalului și de asigurare a condițiior optime de muncă. Taylor afirmă că managementul este o revoluție mentală, o mare schimbare spirituală.

Henry Fayol dezvoltă 14 principii de raționalizare a activităților de management:

Diviziunea muncii sau specializarea, care presupune specificitatea unui anumit domeniu și limitarea activităților fiecărui angajat.

Autoritate și responsabilitate: fiecare angajat are dreptul să dea ordine și să decidă în sfera sa de atribuții, dar are și responsabilitatea pentru modul în care aceste activități au fost realizate.

Disciplina presupune respect față de autoritatea legală, ordine și siguranță a muncii.

Principiul unității de comandă implică emiterea și primirea de ordine conform ierarhiei de putere formale a organizației. Fiecare angajat trebuie să se supună ordinelor unui superior, pentru a-i nu fi subminată autoritatea.

Unitatea de direcție se referă la organizarea proiectată astfel încât ansamblul de angajați să urmărească același scop.

Subordonarea intereselor individuale celor generale apare ca absolut necesară. Interesul suprem în spațiul activităților de producție este cel al organizației, și nu al persoanei.

Motivația financiară a personalului este la fel de importantă și se bazează pe ideea că elementul economic influențează activitățile munictorilor.

Gradul de centralizare sau descentralizare are legătură directă cu buna eficiență. Pe măsură ce organizația se extinde, eficiența scade. Responsabilizarea devin edin ce în ce mai dificilă. Prin urmare, pentru o bună eficiență managerială gradul de descentralizare trebuie să crească.

Lanțul scalar se referă la communicare pe sferă verticală-orizontală. Transmiterea de informații trebuie să se facă la timp.

Ordinea presupune disciplina muncii, respectarea autorității care conduce organizația și a ordinelor acestora.

Prin introducerea principiului echității, se vizează tratamentele imparțiale acordate subordonaților de către conducătorii organizației.

Selecția și investițiile considerabile pentru profesionalizarea personalului au ca rezultantă stabilitatea personalului angajat.

Cheia marilor succese ale unei organizații este inițiativa. În acest sens pare să fie direct legată stimularea angajaților în luarea de inițiative și gândirea de propuneri.

Coeziunea și spiritul de solidaritate dau o notă de forță oricărei organizații.

În acest context, managementul strategic devine un studiu sistematic al fiecărei activităti, în vederea descoperirii celor mai eficiente metode de realizare a lor. Se vizează astfel creșterea eficienței și a prosperității. Munca trebuie divizată în două părți:

conducere muncitori

supraveghere execuție

control

cooperare reală

eliminarea grevelor, conflictelor

Prin urmare, gândirea este apanajul conducătorilor, execuția este misiunea muncitorilor, iar aceste două dimensiuni combinate duc la creșterea eficienței.

Criticile abordării raționaliste

Vizavi de ideea raționalității, de-a lungul timpului se articulează o serie de critici. Iraționalitatea „raționalității” convenționale reproșează obsesiei raționalității tocmai insistența planificării în detaliu, a proiectării. Mintzberg, referindu-se organizații, pune în lumină o perspectivă formală, funcțională și instrumentală, o formă îngustă a raționalității. Organizațiile sunt iraționale, iar raționalității formale i se opune raționalitatea substanțială propusă de Mannheim. Aceasta este caracterizată de reflexivitate și auto- organizare inclusiv pe baza intuiției, imaginației și a sentimentelor.

Problema centrală a perspectivei raționaliste de organizare a oamenilor este că aceștia nu sunt raționali. Organizațiile trebuie să beneficieze de latura „irațională” a oamenilor și să pună accent pe acceptarea unor atitudini pozitive față de oameni.

Herbert Simon propune “vocabularul cu modele”. Punctul de referință este încrederea în instinct atunci când se iau decizii. Acesta critică icării în detaliu, a proiectării. Mintzberg, referindu-se organizații, pune în lumină o perspectivă formală, funcțională și instrumentală, o formă îngustă a raționalității. Organizațiile sunt iraționale, iar raționalității formale i se opune raționalitatea substanțială propusă de Mannheim. Aceasta este caracterizată de reflexivitate și auto- organizare inclusiv pe baza intuiției, imaginației și a sentimentelor.

Problema centrală a perspectivei raționaliste de organizare a oamenilor este că aceștia nu sunt raționali. Organizațiile trebuie să beneficieze de latura „irațională” a oamenilor și să pună accent pe acceptarea unor atitudini pozitive față de oameni.

Herbert Simon propune “vocabularul cu modele”. Punctul de referință este încrederea în instinct atunci când se iau decizii. Acesta critică modelul „omului economic” și supoziția raționalizării sale în vederea maximizării profitului, propunând înlocuirea sa cu termenul de „om administrativ” care caută un curs al acțiunii care este satisfăcător sau destul de bun. De aici, termenul de raționalitate limitată a omului administrativ ce caută satisfăcătorul, nu optimul, eficiențele relative și nu pe cele absolute.

Ierarhia unei organizații este văzută ca un lanț coagulat între mijloace și scopuri. Există două tipuri de decizii: programate- rutiniere și neprogaramate-nestructurate. Caracteristicile comune devin astfel următoarele:

→Organizația trebuie să ducă la creșterea eficienței.

→Eficiența este dependentă de managementul științific performant.

→Structura organizațională este un mijloc pentru obținerea scopurilor.

→Accentul cade pe structura normativă, pe formalizarea comportamentului individual.

La Mintzberg, raportarea critică față de cultul raționalității este esențială. Obsessia pentru raționalitate, birocrație, management profesional conduce la eliminarea angajamentului uman și la politizarea organizației. Imaginea este cea a unei organizații mari, birocratice și politizate, cu un management superficial și imoral.

Creșterea în mărime și politizarea duce la apariția unor mecanisme de autosusținere, de dominație și concentrare a puterii. O altă critică merge pe axa actori individuali – actori colectivi (organizațiile aici criticate). Coleman argumentează că interesele actorilor colectivi ajung să domine societatea, în timp ce interesele actorilor individuali sunt neglijate

Galbraith aduce în discuție puterea de contracarare, adică tendința organizațiilor de dezvoltare și creștere în dimensiuni care duce la tendința altor organizații de a deveni și mai mari. Măimea înseamnă impersonalizare, formalizare, centralizare, deci birocrație mecanică. Puterea de contracarare este strâns legată de obsesia controlului (controlul înseamnă putere).

Organizațiile ca sisteme naturale

Perspectiva sistemelor naturale s-a dezvoltat ca o reacție la abordările raționaliste. Spre deosebire de cea rațională, abordarea din perspectiva sistemelor naturale încearcă să sublinieze asemănările între organizații ca grupuri sociale neconstituite în organizație.

Richard Scott este reprezentant principal al acestui nou curent. El definește organizațiile drept colectivități orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice și care prezintă structuri sociale relativ înalt formalizate. Diferența stă tocmai în abordarea umanistă, din perspectiva eficienței șa nivel societal a sistemelor naturale.

Organizațiile sunt colectivități ai căror participanți urmăresc interese multiple, atât comune, cât și diferite, dar care recunosc însemnătatea perpetuării organizației ca reprezentând o resursă importantă. Structura informală de relații ce se dezvoltă între membrii organizației traduce mult mai precis înțelegerea comportamentului organizațional.

Analiza din perspectiva sistemelor naturale pune accent pe studierea organizațiilor ca organisme sau colectivități sociale. Temele ei centrale sunt supraviețuirea, structurile informale și interpersonale, „fața umană a organizației”. Definiția organizației devine astfel următoarea:

Organizațiile sunt colectivități ai căror participanți urmăresc interese multiple, diferite și comune, dar care recunosc însemnătatea perpetuării organizației ca reprezentând o resursă importantă. Structura informală de relații ce se dezvoltă între participanți oferă un ghid informativ pentru înțelegerea comportamentului organizațional decât este cel oferit de structura formală.

Acest tip de abordare privește procesele interne ale organizației. Se pune accentul pe analiza structurală informală și pe modul în care aceasta influențează organizația formală. De asemenea, pe mecanismele de integrare a necesităților individuale cu cele organizaționale și pe problemele privind supraviețuirea organzației.

Teoriile centrale sunt teoria. lui Bernard despre comportamentul cooperator în organizațiile informale, teoria instituțională a lui Selznick.

Perspectiva relațiilor umane este dezvoltată debutând cu studiul din 1924 întreprins de către George E. Mayo și F. Roethlisberger asupra uzinelor Hawthorne. Aceștia se focalizează pe relația dintre condițiile de muncă și productivitate și pe relația dintre intensitatea iluminării și eficiența muncii. Concluziile lor sunt că individul nu reacționează numai la stimulentele economice, ci el este un produs al sentimentelor personale și implicărilor emoționale.

Astfel, se înlocuiește conceptul taylorist de „om economic” (om motivat numai de interese financiare) cu cel de „om social” (om motivat de relațiile sale cu semenii). Supoziția fundamentală este că eficiența organizației depinde de complementaritatea și de congruența dintre scopurile organizației și necesitățile personale ale angajaților. În acest mod se evidențiază rolul conducerii. Performanța și satisfacția în muncă a angajaților sunt determinate de caracteristicile liderilor, de calitatea climatului de supraveghere și conducere.

Efectul Hawthorne se referă la orice efect neintenționat determinat de atenția dată subiecților într-un experiment. Noutatea sau interesul vor conduce, pentru început, la rezultate pozitive, după care se revine la starea de normalitate.

Organizația ca sistem deschis

Această nouă abordare presupune, în esență, un contact continuu atât cu cu mediul social, cât și cu societatea. Astfel, organizațiile sunt sisteme de activități interdependente ce leagă atitudinile diferite ale participanților. În acest context, organizațiile sunt sisteme ce prezintă un grad înalt de adaptabilitate socială. Ele devin prin aceasta mai flexibile.

Sistemele deschise implică necesitatea studierii relațiilor dintre organizație sau dintre organizație și mediu. Organizațiile sunt sisteme de activități interdependente ce leagă coalițiile schimbătoare ale participanților. Sistemele sunt întipărite și dependente de schimb. Fiind continue, sunt formate și susținute de mediile în care functionează.

Analizele lui Richard Scott

Richard Scott identifică și analizează patru etape importante ale modelelor teoretice, pe 2 axe:

închis deschis

rațional 3.organizații deschise și raționale

organizații închise și 1960-1970

raționale

1900-1930

2.organizații închise

și naturale 4. organizații deschise și naturale

1930-1960. 1970-prezent

social -natural

Cadru de înțelegere a organizațiilor

Metafora mașinii imaginează organizațiile drept mașini. Această viziune atrage studierea structurii normative a raționalității comportamenentale. Sunt vizate astfel eficiența, eficacitatea, controlul, raționalitatea, performanța, autoritatea, controlul, regulile.

Sistemelor naturale și deschise le revin metafora organismului. Organizația este așadar un organism ce dispune de capacitatea de adaptare în scopul supraviețuirii , adecvarea dintre srtuctura interioară a organizației și cerințele mediului. Rezultă astfel o potențare a flexibilității în gândire și spirit inovator.

La rândul ei, metafora politică imaginează o serie de rețele difuze de oameni cu interese divergente, a căror asociere este susținută de dobândirea unui beneficiu politic. Organizația este privită sub raportul soluționării divergențelor în patru moduri – autocratic, birocratic, tehnocratic și democratic. Activitățile depind de relațiile de putere dintre actorii implicați, căutându-se astfel găsirea unui echilibru între interesele contradictorii.

Metafora dominației presupune o organizație ca un ansamblu de instrumente de dominație, forme de dominare sau de realizare a intereselor unora prin intermediul altora. suport al schimbarii sociale.

În cazul metaforei culturale, organizațiile sunt adevărate fenomene culturale, minisocietăți cu propriile lor valori, ritualuri, ideologii și credințe caracteristice. Teoreticianul Morgan observă în spatele unei structuri un întreg univers de semnificații și interpretari ce orientează acțiunile și relațiile dintre oameni.

Evoluția teoriilor organizaționale

CAPITOLUL II

Teoria birocrației la Max Weber

Max Weber distinge și analizează trei tipuri de organizații:

Prima este centrată pe lider și corespunde tipului de autoritate carismatică. Exercitarea autorității se bazează pe calitățile personale ale liderului. Termenul weberian de carismă semnifică har, posesie a unor trăsături și calități personale care fac diferența între un conducător și omul obișnuit.

În acest tip de organizație, ierarhia organizațională constă în lider și adepții săi. Discipolii au rolul de mediere între lider și mase. Devoțiunea și supunerea totală față de conducător reprezintă criteriile de numire a personalului în acest tip de organizație. Administrarea unei astfel de organizație se fundamentează doar într-o mică măsură pe reguli și reglementări. Ordinele și măsurile din cadrul organizației au la bază inspirația liderului. Caracteristica acestui tip de organizație este măsura irațională.

Dificultățile apar în momentul succesiunii unui astfel de lider. În general, este foarte puțin probabil ca liderul carismatic decedat să fie înlocuit de un altul care să se bucure de aceeași autoritate. Urmarea este dată de transformarea organizației într-una de tip tradițional sau rațional-legal.

Al doilea tip de autoritate se caracterizează prin existența unui sistem de autoritate acceptat în virtutea tradiției. O asemenea organizație privilegiază relațiile sociale de tipul stăpân-supus. Pozițiile de conducere într-o organizație de tip tradițional sunt transmise de obicei de la tată la fiu, iar selecția și numirea personalului se fac de regulă supă criteriul performanței.

Cea mai importantă formă de organizare socială a lumii moderne este birocrația. Aceasta este instrument de creare a civilizației contemporane occidentale. Autoritatea pe care se fondează este rațională pentru că există o adecvare a mijloacelor la scopuri. De asemenea, organizarea este legală deoarece autoritatea conducătorului este exercitată printr-un sistem de reguli și norme valabile pentru fiecare treaptă a ierarhiei organizaționale. Folosit de Weber, termenul de “birocrație” înseamnă mijloace, reguli, norme și proceduri.

Principalele caracteristici ale birocrației, în sens weberian, se reduc la următoarele:

Specializarea, care se referă la o diviziune clară a muncii în cadrul organizației.

Structura ierarhică autoritară desemnează pozițiile din cadrul organizației rațional-legale, reglementate și ordonate după principiile ierarhiei-poziția superioară controlează poziția inferioară.

Birocrația este acel sistem de reguli și reglementări formale și organizate, unde deciziile și reglementările sunt formulate explicit, pentru fiecare în parte (organigramă, fișa postului).

Impersonalitatea și imparțialitatea sunt alte două caracteristici ale birocrației. Din moment ce se bazează pe reguli formale, autoritatea nu se exercită subiectiv, ci impersonal și imparțial.

Eficiența organizațiilor presupune eficiență și îndeplinire pentru fiecare tip de activitate în parte.

Organizarea birocratică este considerată cea mai eficientă formă de organizare socială deoarece se bazează pe reguli și proceduri clare:

Organizația birocratică: specializarea- diviziunea muncii

structura ierarhică autoritară- autoritate gradată

sistem de reguli și reglementari formale

impersonalitate și imparțialitate-autoritatea este impersonală

promovare în carieră- activitatea într-o birocrație consolidează o carieră

Eficiența presupune un model ideal și o superioritate tehnică.Virtutea sistemului birocratic stă în depersonalizarea acțiunii. Birocrația este, așadar acea formă de dominație prin raționalizare ca expresie a procesului de accentuare a relațiilor mijloace- scopuri.

Observăm cum slăbiciunile și insuficientele rezultate din adoptarea unui punct de vedere exclusiv juridic pentru studiul administrației au apărut progresiv. Abordarea juridică presupunea un cadru realtiv stabil și o anume stabilitate a normelor, dar după anii `50, cadrul administrativ începe să se bulverseze, categoriile juridice evoluează, instrumentele noi de intervenție se pun în aplicare. Analiza juridică devine insuficientă pentru a înțelege logica și a pune în evidență implicațiile acestor mutații. Accentul este pus pe funcționarea corectă a administrației. Weber dezvăluie slăbiciunile abordării juridice și contribuie astfel la progresul cunoașterii științifice a fenomenului administrativ. El vede administrația ca fenomen social, permițând astfel fundamentarea științei administrației pe o bază mai solidă.

Anii 60 sunt marcați de dezvoltarea studiilor care converg către știința administrației. Coexistă trei concepții esențiale:

Concepția juridică are în centru reflecțiile asupra textelor, scopul ei fiind de a se ajunge la o mai bună cunoaștere a structurilor și a funcționarilor administrației publice. Obiectul științei administrative este construit plecând de la criterii de tip juridic. Concepția managerială vizează cercetarea și punerea în aplicare a tehnicilor manageriale cele mai eficiente. Ea tinde să depășească acel clivaj între public și privat. Asimilează metodele de management, urmărind un obiectiv foarte pragmatic- identificarea și aplicarea metodelor cele mai raționale și eficiente de organizare.

Paradoxurile managementului

Managementul este construit în funcție de o lege, cea a pieței. În practică, managementul public vizează ameliorarea calității acțiunii prin exploatarea noilor instrumente de management, atenuarea rigidității organizaționale și simplificarea sistemului de comunicare cu exteriorul.

Spre sfârșitul perioadei, managementul public a luat o nouă dimensiune, prin aplicarea sa în politicile publice:mai multe curente importante de analiză a acestor politici, precum curentul”policy analysis” sau cel al “evaluării”, care caută să îmbunătățească condițiile de luare a deciziilor, eficacitatea socială a alegerilor colective, depășind cadrul strâmt al organizației, căreia i se aplică demersul managerial. Prin aceasta se are în vedere analiză de ansamblu a acțiunii politico-administrative.

Structura organizațională și variantele ei

nivelul central- conducerea strategică

Nivele nivelul intermediar: -dezvoltare și comunicare

funcționale – conducerea intermediară

– administrația

nivelul domeniului operativ

Domeniul operativ al organizației este profilul definitoriu al organizației. El elaborează produsele și serviciile care dau specificul organizaței. Este nivelul de bază al organizației.

Dimensiunea organizației face diferențierea de la nivelul operativ între servicii, acțiuni sau operațiuni. Acesta este domeniul cu cel mai mare număr de personal. Există o tendința de trecere de la organizațiile bazate pe munca intensivă spre cele bazate pe informațe ș tehnologie.

Conducerea strategică reprezintă vârful piramidei autorității organizației și se ocupă cu strategia organizației, direcțiile de actiune, obiectivele de atins, nivelurile așteptate de perfomanță, proiectarea unui mod specific de funcționare a organizației în cadrul mediului. Conducerea strategică poate și este de preferat să fie asigurată de o singură persoană : un director, patron / consiliul director / administrație.

Conducătorul aplică strategia și raportează despre performanțele consiliului director.

Conducerea intermediară ne pune în fața dilemei organizaționale. Creșterea mărimii organizației conduce la diferențierea ei pe mai multe niveluri ierarhice și în mai multe unități. Toate acestea aduc însemnate dificultăți de comunicare și coordonare.

Acest palier asigură controlul și supravegherea intermediară, transmiterea informației pe flux vertical, difuzarea deciziilor luate de conducerea centrală și formularea de decizii proprii unității organizației.

Dezvoltarea și comunicarea se referă la acel departament care se ocupă cu creșterea performanței organizației.

Unitățile specializate sunt cercetarea și dezvoltarea, planificarea strategică, controlul calității, marketing, consiliere juridică; relații publice, programarea producției, studiului și organizarea muncii care duc la creșterea eficienței. În organizație nu se desfășoară activități direct legate de domeniul operativ al organizației, ci numai indirect. Unitățile descoperă noi căi de acțiune standardizate, asigură inovarea organizației, fiind o componentă reflexiv-critică a organizației.

Administrația organizației reprezintă palierul care se ocupă cu gestionarea financiar contabilă și logistica organizației. Ea face analize financiare specifice, recrutare și formare de personal, salarizare. De asemenea, asigură și funcționarea optimă a organizației a unităților administrative la diferite niveluri ale organizației.

Relații între componentele unei organizații

Criteriile de distingere a alternativelor funcționale din organizație sunt următoarele:

Gradul de ierarhizare:

Autoritatea formală eset conferită de poziția ocupată în ierarhie și este o ierarhie susținută de reguli.

Autoritatea competenței (informală) este autoritatea substanțiala dobândită. Ea derivă din rezultatele obținute în muncă și recunoscute ca atare.

Tipul de comunicare:

Comunicarea formală se bazează pe reguli care indică direcția și intensitatea fluxurilor de comunicare în organizație.

Comunicarea informală este cea specifică fluxurilor ce se constituie în funcție de problemele ivite.

Distribuția sarcinilor de muncă:

Concentrarea este distribuția care se face pe unități specializate.

Asocierile se fac între poziții în funcție de competențele individuale și de obiectiv.

Adoptarea inovațiilor se referă la o altă componentă de distribuție.

Vizavi de strategiile conducerii, o strategie inerțială –consevatoare este lipsită de receptivitate față de schimbări, în timp ce o strategie centrată pe inovație va facilita procesele ad-hoc de adoptare și aplicare a inovațiilor.

Mintzberg și tipurile ideale de alternative funcționale

Structura ierarhică simplă este specifică organizațiilor de dimensiuni mici și/sau nou înființate. Ea este formată doar din conducerea strategică și domeniul operativ, celelalte fiind inexistente sau slab dezvoltate. În acest caz ierarhia este aplatizată, iar conducerea strategică este centrată în jurul unui singur conducător care este și proprietarul organizației. Conducătorul poate fi autocratic sau charismatic. Acest tip de conducere duce la adaptarea rapidă a organizației la cerințele mediilor turbulunte, în schimbare rapidă. Organizația este una de tip antreprenorial, unde conducerea unică facilitează rapiditatea deciziilor și receptivitatea maximă față de inovații. Astfel de organizații apar în economii cu nivel scăzut de industrializare, în perioadele de tranziție, unde domină încă mari întreprinderi.

Aceste organizații nu dispun de mecanisme de dezvoltare, au timp scurt de supraviețuire. Comunicarea este informală și centrată pe conducătorul unic. În ceea ce privește modul de operare, acesta este amestecat cu cel al formării strategiei și constituie un dezavantaj.

Structurile ierarhice simple împiedică dezvoltarea unei culturi ierarhice democratice deoarece puterea nu este distribuită echitabil în organizații.

Birocrația mecanică se referă la o viziune descrisă de Weber prin tipul ideal al raționalității birocratice, și de Taylor prin managementul științific. Componentele ei sunt diviziunea muncii, care prezintă calificări și sarcini standardizate.Comunicarea și relațiile de autoritate sunt formalizate prin reguli și regulamente scrise.

Conducerea strategică elaborează strategia de dezvolatare pe criterii de performanță. Administrația se ocupă de mașina birocratică într-un mod impersonal. Conducerea intermediară este administrativă.

Departamentul de dezvoltare și comunicare este sursa și resursa standardizării muncii și rezultatelor. Ierarhia, comunicarea, asocierea, inovarea sunt strict formalizate.

Birocrația mecanică este specifică organizațiilor mature, mari, cu operațiuni rutiniere, în medii stabile. Ea asigură predictibilitate, stabilitate , transparență și este specifică sectorului public. În fapt, birocrația mecanică este sursa sau condiția stabilității sociale. Factorul de stabilitate socială se poate transforma în instabilitate atunci când sectorul public are o pondere economică și socială mare. Weber și Taylor argumentează că modul de organizare specific producției și consumului de masă conduce la standardizare. Dezavantajele pe care le semnalează ei sunt: aceasta nu își impune riscuri, fiindu-i caracteristică o predictibilitate maximă. Care nu dezvoltă partea inovatoare. O asemenea organizație este adaptabilă și are resurse de dezvoltare numai în cadrul său.

Birocrația profesională este un tip de birocrație ce presupune productia de bunuri și servicii standardizate de către o forță de muncă înalt calificată, profesionalizată, Comunicarea formală este excepția, iar cea informală regula. Activitatea este centrată pe client. Birocrația profesională își elaborează și impune standardele pe baza cooperării cu asociațiile profesionale de specialitate; autoritatea = substantiala, bazata pe competente si mai putin pe norme. Aici, inovația este căutată și asimilată rapid, iar supravegherea este realizata prin și de către rezultate. Domeniul operativ este cel mai important palier organizațional, din momement ce pe el se bazează celelalte componente ale organizației. Administrația (managerul organizației) și conducerea strategică sunt celelalte două componente esențiale. Structura de conducere este descentralizată, iar administrația oferă sprijin pentru realizarea activităților profesionale.

Birocrația profesională funcționează ca o „oligarhie profesională”. Ea este democratic și asigură o distribuție egala a puterii. Organizațiile tipice acsetei forme sunt organizațiile școlare, medicale, juridice, de asistență socială.

Forma divizională constă în existența mai multor diviziuni administrative, răspândite geografic și sectorial, relativ autonome și conectate între ele printr-o „centrală”, adică un ”cartier general”. Este specifică organizațiilor industriale formate din centru și filiale specializate. Conducerea strategică și departamentul de dezvoltare și administrație rămân în centrală. Conducerea intermediară, administrația proprie și sistemul operator sunt descentralizate. Filialele funcționează ca birocrații mecanice, ele comunică direct sau prin centrală. Forma divizională (ramificarea) nu trebuie identificată cu descentralizarea, ea răspunde cerințelor pieți și se formează umbrele organizației, care răspund competiției globale. Pot exista filiale paralele (aceleași produse pe piețe diferite) și filiale complementare (produse diferite în funcție de piețe). Organizațiile care iau această formă sunt de dimensiuni mari, multinaționale, pe o piață globală.

Adhocrația este un alt tip de organizare, ce promovează inovațiile, fiind desparțită de orice formă de standardizare pentru scopuri coordonatoare ale unității organizaționale.

Departamentul de dezvoltare și comunicare se ocupă cu creșterea performanței organizaționale. Această organizație are unități specializate: cercetare-dezvoltare; planificare strategică; controlul calității; marketing; consiliere juridică; relații publice; programarea producției, studiului și organizării muncii. Toate acestea duc la creșterea eficienței. În acest tip de organizație nu se desfășoară activități direct legate de domeniul operativ al organizației, ci numai indirect. Unitățile descoperă noi căi de acțiune standardizate și asigură astfel inovarea organizației, fiind aici o componentă reflexiv-critică.

Atribuțiile departamentului de administrație a organizației are următoarele atribuții: gestionarea financiar-contabilă și logistica organizației, analize financiare specifice, recrutarea și formarea personalului, salarizarea. Departamentul asigură funcționarea optimă a organizației. Unitățile administrative funcționează la diferite niveluri ale organizației.

Critica birocrației

Conceptul de birocrație desemnează un “mod de organizare destinat asministrării pe scară largă a unor resurse prin intermediul unui corp de persoane specializate, de regulă plasate într-o structură ierarhică și dispunând de atribuții, responsabilități și proceduri strict definite”. Istoria birocrației debută cu imperiile orientale antice, care adoptă primele sisreme de organizare centralizată cu scopul de a administra pe scară largă resurse materiale și umane. Aceste tipuri de sisteme sunt achiziționate și implementate mai târziu de state absolutiste europene și mai târziu de o parte din statele Europei moderne.

Birocrația are avantajul controlului asupra fondurilor, resurselor și societății prin intermediul unei structuri bine gândite și ierarhizate. Aceasta execută ordinele suveranului. Din perspectiva unor paradigme ale sociologiei, birocrația restrânge drastic posibilitatea unei largi categorii de populație de participare la procesul decizional și cultivă secretul prin practica autoritară instituționalizată. Teoreticieni ai democrației atrag atenția asupra încălcării drepturilor umane fundamentale la libertate și a democrației reprezentative. Mosca și Michels analizează o serie de sisteme birocratice, ajugând la concluzia că birocrația duce, fără îndoială, la creșterea alarmantă a puterii suveranilor.

Roberto Michels, sociolog germano-american de la începutul secolului XX a formulat ceea ce el numea Legea de fier a oligarhiei. Aceasta are ca punct de plecare observațiile asupra organizării partidelor socialiste europene, la acea vreme. Deșim în principiu partidele ar trebui să apere interesele clasei muncitoare și să fie în strânsa legatură cu sindicatele, ele ajung rapid să fie conduse de politicieni de profesie și de administratori, a căror unică dorință a fost să-și întăreasca propriile pozitii, apoi să aibă grijă de interesele propriilor alegători. Această tendință a fost universală, chiar și în cele mai democratice sisteme. Partidele iau nastere pentru a promova anumite interese și idei, însă devin treptat adevărate mașinării birocratice și oligarhice, a căror funcție de bază este aceea de a se menține la putere

R.Michels afirmă simplu: „cine spune organizație spune oligarhie”. Acesta sesizează o contradicție între birocrație și democrație: cu cât crește o organizație, cu atât ea devine mai birocratică și supusă ierarhiei autoritare. Situația ilustrează “legea de fier a oligarhiei”.

C. W. Mills propune o teorie a elitei puterii. Astfel se pune în discuție emergența unei elite conducătoare a cărei putere este dată de ocuparea celor mai înalte poziții în trei ierarhii organizaționale suprapuse: în corporațiile de afaceri, în instituțiile militare și în cele politice. Ei se află în pozițiile de a lua decizii ce au consecințe majore.

Morgan tratează extensia raționalității birocratice. Elementele extinse ale acestui tip de organizare sunt mecanizarea, planificarea, specializarea și birocratizarea în cele mai diferite domenii ale vieții sociale, în rutina vieții personale. Mintzberg scrie despre birocrația mecanică etichetând-o drept “cel mai natural mod de organizare”.

Organizațiile: 1. organizația centrată pe lider- tipul carismatic

2. organizația patriarhală- tipul tradițional

Organizația birocratică este considerată cea mai eficientă formă de organizare socială deoarece se bazează pe reguli și proceduri clare.

Caracteristicile birocrației specializarea- diviziunea muncii

structura ierarhică autoritară- autoritate gradată

sistem de reguli și reglementări formale

impersonalitate și imparțialitate-autoritatea este impersonală și corespunde funcției

promovare în carieră- activitatea într-o birocrație consolidează o carieră

Am văzut mai sus specificitățile organizării birocratice. Eficiența presupune un model ideal dublat de superioritatea tehnică. Virtutea sistemului birocratic stă în depersonalizarea acțiunii.

Așadar, birocrația este forma de dominație prin raționalizare ca expresie a procesului de accentuare a relațiilor mijloace- scopuri.

CAPITOLUL III

Administrația publică locală: structură și funcții

Administratia Publică Locală este structurată pe două nivele:

administrația la nivelul județului (Consiliul Județean)

administrația la nivelul orașelor și comunelor (Consiliul Local și Primarul).

Autoritățile administrației publice, prin care se realizează autonomia locală în comune și orașe, sunt consiliile locale, comunale și orășenești, ca autorități deliberative, și primării, ca autorități executive.

Primarul

Primarul îndeplinește o funcție de autoritate publică. El este șeful administrației publice locale și al aparatului propriu de specialitate al autorităților administrației publice locale, pe care îl conduce și îl controlează.

Atribuțiile Primarului:

asigură respectarea drepturilor și a libertăților fundamentale ale cetățenilor, a prevederilor Constituției.

asigură aducerea la îndeplinire a hotărârilor Consiliului Local.

poate propune Consiliului Local consultarea populației prin referendum, cu privire la problemele locale de interes deosebit. Pe baza hotărârii Consiliului Local ia măsuri pentru organizarea acestor consultări.

întocmește proiectul bugetului local și controlul de încheiere a exercitiului bugetar și le supune spre aprobare Consiliului Local.

asigură ordinea publică și liniștea locuitorilor, prin intermediul poliției, a jandarmeriei, a gardienilor publici, a pompierilor și unităților de protecție civilă, care au obligatia să răspundă solicitărilor sale, în condițiile legii.

îndrumă și supraveghează activitatea gardienilor publici, conform angajamentelor contractuale.

controlează igiena și salubritatea localurilor publice și produselor alimentare puse în vânzare pentru populație, cu sprijinul serviciilor de specialitate.

ia măsuri pentru elaborarea planului urbanistic general al localității și îl supune spre aprobare Consiliului Local. De asemenea, asigură respectarea prevederilor planului urbanistic general, precum și ale planurilor urbanistice zonale și de detaliu.

asigură repartizarea locuințelor sociale pe baza hotărârilor Consiliului Local.

asigură întreținerea și reabilitarea drumurilor publice, proprietate a comunei sau a orașului, instalarea semnelor de circulație, desfășurarea normală a traficului rutier și pietonal.

exercită controlul în târguri, piețe, oboare, locuri și parcuri de distracții și ia măsuri pentru buna funcționare a acestora.

conduce serviciile publice locale, asigură funcționarea serviciilor de stare civilă și de autoritate tutelară, supraveghează realizarea măsurilor de asistență și ajutor social.

emite avizele, acordurile și autorizațiile date în competența sa prin lege.

propune Consiliului Local spre aprobare, în condițiile legii, organigrama, statul de funcții, numărul de personal și regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate.

răspunde de inventarierea și administrarea bunurilor care aparțin domeniului public și domeniului privat al comunei sau orașului.

ia măsuri pentru controlul depozitării deșeurilor menajere, industriale sau de orice fel.

Ca urmare a nerespectării de către primar a intereselor generale ale colectivității locale sau a neexercitării atribuțiilor ce îi revin potrivit legii, inclusiv a celor pe care le exercită ca reprezentant al statului, mandatul primarului poate înceta și prin referendum la cererea cetățenilor.

Consiliul Local

Consiliul Local este ales de către cetățeni prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat. Prin lege, consilierii sunt în serviciul colectivității locale, deci în slujba cetățenilor. Consilierul local și cetățeanul sunt doi parteneri care conduc comunitatea.

Atribuțiile Consiliului Local

alege din rândul consilierilor viceprimarul, respectiv viceprimarii, dupa caz si stabileste, in limitele normelor legale, numarul de personal din aparatul propriu

avizeaza sau aproba programe de dezvoltare economicosociala, de organizare si amenajare a teritoriului si urbanism

aproba bugetul local si stabileste impozite si taxe locale, precum si taxe speciale

aproba, la propunerea primarului, in conditiile legii, organigrama, statul de functii, numarul de personal si regulamentul de organizare si functionare a aparatului propriu de specialitate, ale institutiilor si serviciilor publice, precum si ale regiilor autonome de interes local

administreaza domeniul public si privat al comunei sau al orasului

hotaraste darea in administrare, concesionarea sau inchirierea bunurilor proprietate publica a comunei sau a orasului, dupa caz, precum si a serviciilor publice de interes local, in conditiile legii

hotaraste vânzarea, concesionarea sau inchirierea bunurilor proprietate privata a comunei sau orasului, dupa caz, in conditiile legii

infiinteaza institutii publice, societati comerciale si servicii publice de interes local; urmareste, controleaza si analizeaza activitatea acestora

hotaraste asupra infiintarii si reorganizarii regiilor autonome de interes local; numeste si elibereaza din functie, in conditiile legii, membrii consiliilor de administratie ale regiilor autonome de sub autoritatea sa

stabileste masurile necesare pentru construirea, intretinerea si modernizarea drumurilor

aproba, in limitele competentelor sale, documentatiile tehnico-economice pentru lucrarile de investitii de interes local si asigura conditiile necesare in vederea realizarii acestora

asigura, potrivit competentelor sale, conditiile materiale si financiare necesare pentru buna functionare a institutiilor si serviciilor publice de educatie, sanatate, cultura, tineret si sport, apararea ordinii publice, apararea impotriva incendiilor si protectia civila de sub autoritatea sa; urmareste si controleaza activitatea acestora

contribuie la realizarea masurilor de protectie si asistenta sociala

aproba criteriile pentru repartizarea locuintelor sociale

infiinteaza si organizeaza târguri, piete, oboare, locuri si parcuri de distractie, baze sportive si asigura buna functionare a acestora

Consiliul Local se intruneste in sedinte ordinare, lunar, la convocarea primarului, dar si in sedinte extraordinare, la cererea primarului sau a cel putin o treime din numarul membrilor Consiliului.

La sedintele Consiliului Local participa si primarul care are dreptul sa isi exprime punctul de vedere asupra tuturor problemelor supuse dezbaterii.

Parteneriatul dintre cetățean și administrație

Deoarece cetateanul si administratia sunt doi parteneri care conduc comunitatea, pentru rezolvarea eficienta a problemelor comunitatii sunt necesare:

informarea

consultarea

implicarea

populatiei care este vizata prin deciziile pe care le iau reprezentantii institutiilor publice locale.

Municipiul București

Primăria Generala administrează orașul și este condusă de un Primar General (actualmente Adriean Videanu). Orașul este impartit in 6 sectoare administrative, fiecare conduse de o primărie proprie. Sectoarele sunt dispuse radial (și numerotate în sensul acelor de ceasornic) astfel încât fiecare să aibă în administrație o parte a centrului Bucureștiului. Primăria Generală este responsabilă cu utilitățile (apa, transportul, bulevardele principale), iar Primăriile sectoarelor au responsabilitatea contactului dintre cetățeni și consiliile locale, străzile secundare, parcuri, școli și serviciile de salubrizare.

Hotărârile Consiliului General al Municipiului Bucuresti si dispozitiile cu caracter normativ ale Primarului General sunt obligatorii si pentru autoritătile administratiei publice locale organizate în sectoarele municipiului Bucuresti.

Primarul General al Municipiului Bucuresti, împreună cu primarii sectoarelor municipiului Bucuresti se întrunesc cel putin o dată pe lună, la convocarea primarului general sau la propunerea a cel puțin trei primari de sectoare. La sedințe se analizează modul în care sunt aduse la îndeplinire hotărârile Consiliului General al Municipiului Bucuresti si dispozitiile cu caracter normativ ale primarului general și se prezintă informări reciproce privitoare la activitatea consiliilor locale de sector, avându-se în vedere corelarea unor activităti necesare în vederea bunei funcționări a administrației municipiului Bucuresti. La sedințe participă de drept și prefectul municipiului București.

Bugetul local

Fiecare cetățean care dorește să cunoască modul în care impozitele și taxele pe care le platește la stat sunt folosite în cadrul comunității sale, trebuie să studieze bugetul local.

Urmărind bugetul local, cetățeanul poate să descopere care sunt obiectivele și prioritățile administrației locale, obiective care pot sau nu să fie în concordanță cu nevoile stringente ale comunității.

Un bun cetățean este un cetățean informat. Acesta ar trebui să dețină un rol important în ceea ce privește formarea politicii generale, influențând sprocesul de luare a deciziilor publice.

Structura, elaborarea si adoptarea bugetului local

Bugetul local cuprinde dopua capitole principale: veniturile si cheltuielile. Acestea reprezinta estimarea veniturilor si respectiv a cheltuielilor pe care administratia le poate angaja pe parcursul unui an.

Veniturile și cheltuielile bugetelor locale

Veniturile bugetelor locale se formează din impozite, taxe pe venituri și din alte venituri cu destinație specială, precum și din cote și sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat, cote adiționale la unele venituri ale bugetului de stat și ale bugetelor locale și din transferuri cu destinație specială de la bugetul de stat.

Impozitele și taxele locale se stabilesc de către Consiliiile Locale, Județene și de Consiliul Genrela al Municipiului București, după caz, în limitele și condițiile legii.

Din impozitul pe salarii datorat bugetului de stat, unitatea plătitoare virează, la data plății salariului, o cotă de 50% la bugetul de stat, 35% la bugetul unităților administrativ – teritoriale, în a căror rază se desfășoară activitatea, și 15% la bugetul județului respectiv. Aceste cote pot fi modificate anual prin legea bugetului de stat.

Din sumele defalcate din unle evenituri ale bugetului de stat, aprobate annual, o cotă de până la 25% se aloca bugetului propriu al județului, iar diferența se repartizează pe comune, orașe și municipii, de către Consiliul Județean, prin hotărâre, după consultarea primarilor și cu asistență tehnică de specialitate a direcției generale a finanțelor publice și controlului financiar de stat, în funcție de criteriile de repartizare aprobate.

Din bugetele locale se finanțează acțiuni social- culturale, sportive, de tineret, inclusiv ale cultelor, acțiuni de interes local în beneficiul colectivității, cheltuieli de întreținere și funcționare a admnistrației publice locale, cheltuieli cu destinație specială, precum și alte cheltuieli prevăzute prin dispoziții legale.

Elaborarea și aprobarea bugetelor locale

În procesul de elaborare și aprobare a bugetului local, administrația locală parcurge următorii pași:

Elaborarea proiectului de buget, de către primar, pe baza bugetelor proprii ale administrației publice locale, ale instituțiilor și serviciilor publice sub subordonare locală. În cadrul acestei etape este recomandabil ca administrația să inițieze un proces de consultare a cetățenilor în cadrul căruia să afle opiniile lor cu privire la prioritățile care ar trebui luate în calcul în elaborarea bugetului.

Proiectul de buget este prezentat Direcției Generale a Finanțelor Publice și controlului financiar de stat. Direcția Generală depune la Ministerul Finanțelor proiectul de buget, pe ansamblul județului.

Ministerul Finanțelor examinează propunerile de sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat și de transferuri cu destinație specială, cuprinse în proiectele bugetelor locale, comunicând direcțiilor generale ale finanțelor publice și controlului financiar de stat limitele sumelor defalcate din unele venituri ale bugetului de stat și ale transferurilor cu destinație specială, precum și criteriile de repartizare a acestora pe unitățile administrativ- teritoriale, în vederea definitivării proiectelor bugetelor locale de către ordonatorii principali de credite.

Executivul primăriei reface proiectul de buget pe baza sumelor prelevate din bugetul de stat. Noul proiect este retrimis direcției generale a finanțelor publice și controlului financiar de stat.

Proiectul bugetului local se publică în presa locală sau se afișează la sediul primăriei, după care, în termen de 15 zile, este supus aprobării Consiliului Local. În această perioadă, cetățenii au posibilitatea de a contesta conținutul proiectului de buget .

Adiministrația locală poate iniția, în această etapă, un proces de informare a cetățenilor cu privire la conținutul proiectului de buget. Astfel, cetățenii pot fi informați cu privire la prioritățile pe care administrația le-a luat în calcul în elaborarea proiectului de buget, cu privire la limitele de care a trebuit să țină cont. Administrația poate justifica cu această ocazie de ce a luat anumite decizii.

6. Ultimul pas este acela în care primarul supune spre aprobare proiectul de buget Consiliului Local. Ședința în care se discută proiectul bugetului local este publică

Cadrul legal care reglementează funcționarea administrației locale pe tema bugetelor

locale include următoarele legi:

• Constituția României (1991)

• Legea administrației publice locale (2001)

• Legea finanțelor publice (1996)

• Legea finanțelor publice locale (1998)

• Legea privind contenciosul administrativ (1998)

• Legea privind taxele și impozitele locale (1994)

• Legea anuală a bugetului de stat.

Alături de acestea se regăsesc și ordonanțe și hotărâri ale guvernului, ordine ale ministerelor și prefecturilor, hotărâri ale consiliilor județene, hotărâri ale consiliilor locale, dispoziții ale președintelui consiliului județean, dispoziții ale primarului.

Legea administrației publice locale nr. 215/2001 care reia principiile consacrate din precedenta lege privind administrația publică locală (Legea 69/1991). Cele care au cea mai mare relevanță în domeniul bugetelor locale sunt:

Principiul autonomiei locale

Prin autonomie locală se înțelege dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa și de a gestiona, în numele și în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă, activitățile publice. Acest drept se exercită de către consiliile locale și primari, precum și de către consiliile județene. Autonomia locală privește organizarea, funcționarea, competențele și atribuțiile, precum și gestionarea resurselor care, potrivit legii, aparțin comunei, orașului sau județului, după caz. În consecință, competențele și răspunderile ce revin autorităților administrației publice locale în domeniul finanțelor publice locale sunt depline și exclusive, excepțiile trebuind să fie expres prevăzute de lege. Tot ca o consecință a autonomiei financiare de care se bucură autoritățile publice locale, acestea au dreptul, în limitele legii, de a avea inițiative în acest domeniu. Având autonomie funcțională, unitățile administrativ-teritoriale nu mai sunt incluse cu toate veniturile și cheltuielile lor în bugetul de stat, ci numai cu sumele pe care le varsă, respectiv le primesc de la acest buget.

Principiul descentralizării serviciilor publice

Este un principiu de organizare și conducere a statului întemeiat pe o largă autonomie acordată autorităților locale din unitățile administrativ-teritoriale. Conform acestui principiu, are loc un transfer limitat al puterii de decizie de la autoritățile publice centrale la cele locale.

Principiul consultării cetățenilor

Acest principiu prevede ca cetățenii să fie consultați în activitatea de proiectare și

adoptare a bugetelor locale. El presupune aspecte complexe astfel încât va fi detaliat

într-un capitol următor.

Legea finanțelor publice nr. 72/1996 precizează că la baza elaborării și execuției

bugetelor locale stau principiile unicității, universalității, echilibrului, realității, anualității

și publicității.

Legea finanțelor publice locale nr. 189/1998 enunță ca principii care stau la

baza elaborării, aprobării și execuției bugetare: autonomia locală, echilibrul, realitatea,

anualitatea și publicitatea.

Principiul autonomiei locale este cel descris și de Legea administrației publice locale.

Principiul universalității bugetare

Potrivit acestui principiu, veniturile și cheltuielile publice trebuie să figureze în bugetul local cu sumele lor totale, brute, nici un venit și nici o cheltuială neputându-se realiza în afara cadrului bugetar. Deoarece obținerea veniturilor publice determină anumite cheltuieli, este necesar ca veniturile respective să se înscrie în buget cu produsul

lor brut, iar cheltuielile cu cifra lor totală, iar nu direct diferența dintre acestea, pentru a se putea cunoaște și controla suma exactă a cheltuielilor publice.

Principiul echilibrului bugetului

Presupune ca veniturile să acopere integral cheltuielile prevăzute în bugetul local. În situația în care veniturile nu acoperă cheltuielile, deficitul bugetului local urmează să

fie acoperit din împrumuturi contractate de autoritățile publice locale și din sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat, prevăzute prin legea bugetului de stat.

Principiul realității bugetare

Potrivit acestui principiu trebuie avute în vedere variantele cele mai prudente în

realizarea veniturilor și efectuarea cheltuielilor bugetare, pentru a se evita eventualele

dezechilibre care ar putea apărea pe parcursul execuției bugetare.

Principiul unității bugetare

Acest principiu presupune necesitatea ca toate veniturile și cheltuielile bugetare să fie înscrise într-un singur document, și anume bugetul local.

Principiul anualității bugetare

Principiul anualității bugetare implică aprobarea bugetului local de către autoritățile publice locale competente în fiecare an, perioada de un an fiind cea pentru care acestea acordă „autorizația” de a se încasa veniturile și de a se efectua cheltuielile aprobate prin buget.

Principiul publicității bugetului

Acest ultim principiu, în virtutea căruia se organizează administrația publică locală, presupune aducerea la cunoștința opiniei publice a bugetului. Astfel, proiectul bugetului

local se publică în presa locală sau se afișează la sediul primăriei înainte cu 15 zile de a fi supus aprobării consiliului local.

Dezbaterea sa se face în ședință publică, primarul putând cere consultarea cetățenilor prin referendum în problemele privind bugetul local. De asemenea, hotărârea prin care se aprobă bugetul trebuie adusă la cunoștință publică, în condițiile Legii administrației publice locale, ca orice altă hotărâre cu caracter normativ.

Iată conceptele cheie după care este organizată administrația publică locală:

Bugetul se referă la acel document prin care sunt prevazute și aprobate în fiecare an veniturile și cheltuielile sau, dupa caz, numai cheltuielile, în funcție de sistemul de finanțare a instițutiilor publice.

Execuția bugetară presupune activitatea de încasare a veniturilor bugetare și de efectuare a plății cheltuielilor aprobate prin buget.

Impozitul se referă la prelevarea obligatorie, făr contraprestație și nerambursabilă, efectuată de către administrația publică pentru satisfacerea necesităților de interes general.

Legea bugetară anuală este legea care prevede și autorizează pentru fiecare an bugetar

veniturile și cheltuielile bugetare, precum și reglementări specifice exercițiului bugetar.

Taxa presupune acea sumă plătită de o persoană fizică sau juridică, de regulă, pentru serviciile prestate acesteia de către un agent economic, o instituție publică sau un serviciu public.

Concluzii

Analiza literaturii de specialitate relevă rolul structurii organizatorice, a administrării și segmentării organizației. Structura organizatorică intervine între obiective și realizările organizației, influențând eficiența administrației ublice.

Cum am arătat, în literatura de specialitate se regăsesc o multitudine de puncte de vedere cu privire la structura organizarică:

Aceasta este un “mijloc de diviziune a muncii între un anumit număr de sarcini și de coordonate între ele”, pentru Mintzberg, o “descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea și a legăturilor ierarhice dintre șefii existenți și diferite niveluri” (Krieger), ori un set de “strategii umane complexe, concepute în așa fel încât să realizeze anumite obiective” (Arguris).

Întregul sistem al asministrației publice este construit sub forma unei structuri mixte, ierarhic funcționale. Autoritățile administrației publice centrale acționează în interesul întregii colectivități umane existente în sistemul social global, iar autoritățile administrațieipublice locale au în vedere soluționarea intereselor colectivităților locale. Luând în considerare acest raționament, ne dăm seama care este deosebirea între autoritățile administrației publice locale și diversele servicii publice descentralizate ale administrațieipublice centrale de specialitate. Acestea acționează într-o anumită zonă teritorială și reprezintă structuri exterioare ale anumitor autorități administrative centrale.

Relațiile dintre aceste autorități sunt foarte variate, ele exprimând, fie o centralizare accentuată, fie o autonomie diferențiată.

Performanțele unei societăți depind semnificativ de gradul și modul de organizare. Acestea sunt influențate de instituții și constrângeri constituționale, mai precis de regulile care reglementează relațiile dintre oameni și distribuția drepturilor lor de proprietate.

Bibliografie

Chirică, Sofia, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție. Casa de editură și consultanță Studiul organizării, Cluj Napoca, 1996

Lafaye, Claudette, Sociologia organizațiilor, Colegium, editura Polirom, Iași, 1998

Morgan, Gareth, Images of organizations, London, Gage Publications, 1986

Pugh, D. S. și Hickson, D.J. (1964) Managementul organizațiilor, București, editura Codecs.

Scott, Richards, Organizations, Rational, Natural and Open Systems, Pretice Hall, Inc., New Jersey, 1998.

Vlăsceanu, Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, editura Trei, București, 1999

Ed. Vlăsceanu, Mihaela, Teorie organizațională, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, București, 2000.

Coord. Vlăsceanu, Lazăr, Dicționar de sociologie, editura Babel, București, 1998.