Teoria Stakeholderilor. Rom

Economie

Teoria Stakeholderilor. Rom

Byadmin ianuarie 1, 2024

Introducere

Dinamic și imprevizibil, mediul înconjurǎtor al întreprinderii a cunoscut, cu precǎdere în ultimele douǎ decenii, mutații profunde, complexitatea și discontinuitatea schimbǎrilor caracterizând peisajul în care întreprinderile evolueazǎ.

Știința de a stǎpâni și valorifica schimbarea, mobilizându-si și adaptându-și potențialul intern, întreaga sa capacitate de acțiune – reflectatǎ și influențatǎ de procesul de conversie a resurselor, pe de o parte, și pe de altǎ parte, de cultura de organizație și de raporturile de putere din cadrul acesteia – devine, astfel o problemǎ majorǎ a întreprinderii actuale, de care depind reușita și performanțele sale, realizarea rolului și finalitǎților ce-i revin într-o societate pluralistǎ și care sunt nu numai economice, tehnice și tehnologice, ci și sociale, de creativitate și inovare.

Pentru a ne referi la analiza mediului si la analiza stakeholderilor am cercetat cateva fenomene economico-financiare la nivelul întreprinderii sau al compartimentelor funcționale din cadrul structurii sale organizatorice. Am apelat la cunoasterea realitatii economice cu ajutorul unor metode si instrumente de culegere, stocare, prelucrare si interpretare a informatiilor adecvate fenomenelor economice atat la nivelul economiei naționale cat si la nivelul intreprinderii.

Pentru a derula un proiect este necesar sa se cunoasca si inteleaga atat cerintele beneficiarului cat si situatia de fapt la nivelul acestuia, la nivelul organizatiei care va derula proiectul si mediul in care se va desfasura activitatea. Pentru a atinge obiectivele stabilite trebuie definit punctul de plecare,situatia existenta la nivelul tuturor institutiilor implicate.

Analiza va stabili in primul rand situatia initiala si problemele existente. O problema este o stare de fapt negativa resimtita de cel implicat.Orice proiect prezinta un aspect functional, relativ la contextul sau,,un aspect tehnic,relativ la solutiile tehnice,precum si un aspect operational,relativ la costurile si caracteristicile operationale.

Pornind de la datele problemei formulate in tema proiectului analistul construieste un model ce contine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerintelor beneficiarului.In urma analizei se elaboreaza un model al livrabilelor .Modelul este o abstractizare a ce trebuie sa faca sistemul dorit,nu cum trebuie sa lucreze sistemul.In model bun trebuie sa poate fi studiat si criticat de experti din domeniul aplicatiei.El este o reprezentare abstracta a fenomenelor lumii reale de interes pentru proiectul in cauza. Modelul este rezultatul concret al fazei de analiza.

Analiza nu este un proces mecanic . In multe specificatii lipsesc informatii esentiale ce trebuie obtinute de catre managerul de proiect si echipa sa din cunostintele sale generale sau de la beneficiar.

Deosebit de importanta pentru succesul proiectului este analiza mediului in care se desfasoara acesta.Acesta vizeaza trei aspecte;

1.Analiza mediului intern.Sunt incluse aptitudinile de management ,resursele existente,nivelul salariilor ,reglementarile legale privind locurile de munca ,problemele legate de grupuri minoritare,estimarea vanzarilor.

2.Analiza mediului extern.Sunt vizate probleme legislative ,politice ,sociale,economice si tehnologice.

3.Analiza mediului concurential.Se refera la caracteristici industriale ,cerinte si obiective ale companiei,istoricul concurentei,activitatea prezenta a concurentei,planificarea competitiva si resursele competitive.

Deosebit de importanta este punerea in evidenta a punctelor tari si a celor slabe,a oportunitatilor si riscurilor firmei,pentru care se deruleaza proiectul,printr-o analiza comparativa care sta la baza estimarilor corecte.
Prin mediul întreprinderii se întelege ansamblul factorilor externi si interni ai acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectând-o într-un fel
sau altul. Analiza mediului vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel largit influenteaza întreprinderea, furnizând diagnosticului informatii asupra situatiei strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza interna. De asemenea analiza contextului (mediului) concurential este utila în evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza direct întreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta.

Termenul de stakeholder este folosit pe larg acum,pentru a desemna o persoana care are o „pozitie” reala sau psihologica intr-o organizatie: este folosit pentru a include pe oricine are tranzactii semnificative cu ea, cum ar fi clientii, angajatii, furnizorii, distribuitorii, partenerii in companiile mixte, comunitatea locala, bancherii si actionarii. Este in general un termen normativ si nu unul descriptiv, implicand faptul ca utilizatorul crede ca mai multi mandatari au dreptul de a determina ce se intampla in organizatie,si mai precis in firma, in locul proprietarilor.

Teoria stakeholderilor reprezinta teoria conform careia o firma trebuie condusa dupa interesele tuturor STAKEHOLDERS (clienti,angajati,furnizori,distribuitori,societati,bancheri si actionari) in loc de actionari (SHAREHOLDERS).Numele mandatar a fost inventat de academieni,pentru a contracara parerea ca principala responsabilitate a conducerii de varf era maximizarea valorii pentru actionari (SHAREHOLDER VALUE).

Cand Henry Ford a fost intrebat care este scopul companiei sale in 1909,nu s-a balait despre b#%l!^+a?mandatari (termen care nu fusese invatat) sau actionari (existau,dar nu fusesera transformati intr-un zeu),ci a spus,simplu, „democratizarea automobilului”. A servit clientul,angajatii si actionarii, fara sa se gandeasca la ele, ci obtinand ceva de reala valoare.

Firma in relatiile cu factorii de influenta:

Definirea cadrului de referinta presupune în primul rând o delimitare precisa a pietei geografice de referinta. M. Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si
a celor de export.

Analiza stakeholderilor

Aceasta analiza este utilizata pentru identificarea grupurilor de persoane si institutiilor care pot influenta in mod semnificativ succesul unui proiect.

Logical framework approach si Logical framework matrix

Logical framework approach

Este procesul prin care se proiecteaza strategii de actiune si se alege cea mai buna strategie legat de scopul si obiectivul proiectului. Mai intai se defineste scopul si obiectul proiectului, apoi se elaboreaza toate alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaza toate alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauza-efect.

Foarte importanta aici este analiza stakeholderilor.exista doua instrumente complementare care trebuie utilizate: matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolavrea problemei asupra stakeholderilor si matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.

Pentru a intelege pe deplin cele spuse naterior trebuie sa distingem intre trei concepte adeseori confundabile : output, outcome, impact.

Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete si imediate(output) la rezulatet generale(outcome) si schimbari in profunzime (impact)

De exemplu: exista un proiect de reforma a administratiei publice . un obiectiv este schimbarea mentalitatii functionarilor de la ghiseu si implicit a modului lor de lucru cu clientii. Pentrui aceasta echipa de proiect isi propune:

Output: tiparirea unui manual de bune practici

Outcome :toti functionarii din primarii sa primeasca manualul si sa-l citeasca o data intr-o luna de zile

Impact: peste 6 luni de la incheierea proiectului sa se schimbe cel putin 75% din modul de lucru al functionarii de la ghiseu

Logical framework matrix

Pentru fiecare alternativa de actiune se face cate o matrice care prezinta intr-o forma standardizata ceea ce trebuie facuta . in final rezulta matricea alternativei alese.

Acest gen de instrument este larg utilizat in domeniul proiectelor cu impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezentarii proiectului astfel incat proiecte similare realizate la momente diferite sa poata fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea intr-un singur formular a intregului proiect astfelk incat membrii echipei sa nu fie nevoiti sa caute periodic infomatiile necesare. b#%l!^+a?

ORIGINEA SI DEFINIREA TERMENULUI DE STAKEHOLDER

Studiul stakeholderilor este asociat cu etica în afaceri.

Conceptul de stakeholder se dezvoltă după anii 1960. Astfel în 1963 într-un raport al Standford Research Institute termenul de stakeholder a fost definit astfel: „ acele grupuri fără suportul cărora organizația ar înceta să mai existe”.

În 1983 Freeman și Reed au propus următoarea definiție pentru stakeholderi: „ orice grup sau individ de care firma depinde pentru supraviețuirea sa”.

În 1984 Freeman oferă cea mai cunoscută definiție: „stakeholderii sunt grupuri sau indivizi , care în mod direct sau indirect , sunt afectați de realizarea a obiectivelor unei organizații sau care pot afecta realizarea acestor obiective”.

Relația organizație – stakeholderi este reciprocă: organizația îi poate afecta pe stakeholderi dar și aceștia pot infleunța, la rândul lor, firma.

Termenul "stakeholder" a fost utilizat pentru prima data in anii ‘80, moment in care multi au crezut ca este o transcriere gresita a cuvantului "stockholder".

Stakeholderii sunt persoane si grupuri de persoane care pot influenta si la randul lor sunt influentati de rezultatele activitatii unei organizatii emitand pretentii legate de materializarea proiectului.

Organizatia se afla intr-o relatie de dependenta cu stakeholderii dar aceasta relatie difera in functie de importanta fiecaruia dintre cei din urma pentru proiect. Cu cat este mai critica si mia valoroasa perticiparea unui stakeholder in cadrul proiectului, cu atat el are o influenta potentiala mai mare asupra deciziilor si actiunilor echipei de proiect.

In limba romana, conceptul a fost tradus fie prin sintagma "partener de interes", fie prin cea de "grup cointeresat", insa pentru ca niciuna nu surprinde complet sensul termenului stakeholder, prefer sa-l utilizez pe cel englezesc.
Odata intrat in uzul practicienilor, termenul stakeholder s-a dovedit a fi extrem de util dar si generator de confuzii pentru ca este tot mai dificil sa identifici stakeholderii cheie si strategici

Exista mai multe tipuri de stakeholderi , fiecare avand interese diferite , de aceea managerii trebuie sa faca anumite compromisuri .

stakeholderii de pe piata de capital (actionarii firmei, creditorii firmei) urmaresc sa obtina pe terman scurt cat mai mult pentru investitia lor

stakeholderii de pe piata produselor(consumatorii, furnizorii) care in contrast cu stakeholderii de pe piata de capital sunt interesati de imbunatatirea functionalitatii si a calitatii produselor fara a se inregistra o crestere a preturilor

stakeholderii de la nivelul firmei(angajatii, managerii departamentali)vor ca firma sa le ofere un mediu de munca dinamic , sigur, stimulativ, precum si o recompensa adecvata

Teoria de agent sau Modelul shareholderilor ( acționarilor)

Teoria de agent aparține de categoria pozitivismului economic.

Această concepție îl are ca principal susținător pe economistul american Milton Friedman (născut în 1912- prof. la Universitatea din Chicago – laureat al Premiului Nobel pentru economie în 1976). Conform opiniei sale, într-o economie capitalistă există o singură responsabilitate a organizațiilor de afaceri, care are ca scop maximizarea profiturilor pe termen lung, respectându-se legea și libera competiție.

Managerii sunt agenții acționarilor și au obligația acontractuală de a acționa în sensul maximizării satisfacerii intereselor acționarilor.

Esența teoriei de agent este aceea că singura responsabilitate a unei organizații de afaceri este de a obține beneficiul maxim în condițiile legii.

Adam Smith (1723-1790; economist om politic și filozof scoțian, autorul lucrărilor „ Avuția națiunilor, cercetare asupra naturii și cauzelor ei”) elaborează conceptul „mâinii invizibile”, subliniind astfel rolul regulator al forțelor pieței în alocarea eficientă a resurselor și în coordonarea organizației.

Punctul de vedere al lui Friedman pornește de la premisa că nimeni nu intră în afaceri cu un alt scop decât acela de a obține cele mai mari câștiguri posibile. Aceasta este o consecință a conceptului „mâinii invizibile” al lui Smith.

Baza teoriei de agent este teoria utilitaristă, conform căreia consecința unei acțiuni poate fi considerată etică dacă generează mai mult bine (mai multe venituri) decât rău (costuri).

Teoria stakeholderilor sau Modelul factorilor interesați

Un număr tot mai mare de oameni de afaceri susțin că o companie nu poate acționa doar strict în interesul acționarilor săi. b#%l!^+a?

Conform umanismului economic, un întreprinzător și firma sa au și responsabilități sociale, fapt ce impune luarea în considerare a intereselor tuturor celor afectați de acțiunile lor, adică a stakeholderilor sau a factorilor interesați

Umanismul economic consideră drept eroare majoră a pozitivismului economic faptul că nu ia în considerare decât interesele proprietarilor unei afaceri iar stakeholderii sunt considerați simple mijloace pentru atingerea scopurilor proprietarilor.

Stakeholderii sunt:

acționarii – care prin intermediul dividendelor așteaptă remunerarea capitalului investit și a riscului asumat – prin intermediul creșterii valorii acțiunilor deținute;

angajații – care așteaptă în schimbul muncii prestate salarii, beneficii, tratament corect și securitate la locul de muncă;

furnizorii- așteaptă în shcimbul materiilor prime furnizate respectarea contractelor și transparența procedurilor de achiziție;

clienții – așteaptă produse și servicii de calitate;

creditorii – așteaptă rambursarea la timp a împrumuturilor și plata dobânzilor aferente;

comunitatea – trebuie inclusă în deciziile strategice ale organizației deoarece aceasta pune la dispoziția organizației infrastructura, îi dă dreptul de a construi spații și facilități de producție sau de desfacere a producției;

firmele concurente- își dispută cu organizația de afaceri piețele de aprovizionare și de desfacere, fiind astfel necesară concurența loială;

guvernul și autoritățile administrației publice – stabilesc cadrul legal de desfășurare a activității organizației.

CLASIFICAREA STAKEHOLDERILOR

Dupa modul de interacțiune cu organizația de afaceri:

stakeholderii primari – acționarii( asociații) și investitorii, angajații, creditorii, furnizorii, distribuitorii, clienții și competitorii;

stakeholderii secundari – comunitățile locale( autohtone sau străine), administrația publică locală și centrală ( puterea executivă, legislativă și juridică), partidele politice, organizațiile neguvernamentale, instituțiile religioase, media, uniunile comerciale, etc.

În funcție de investițiile (financiare) făcute în firmă:

stakeholderi care au făcut o investiție în firmă: acționari, investitori;

stakeholderi care nu au făcut o investiție directă în firmă: angajați, clienți.

CARACTERISTICILE STAKEHOLDERILOR

Modelul Mitchell-Agle-Wood. Matricea de analiză a stakeholderilor.

Stakeholderii au 3 caracteristici: puterea, legitimitatea și urgența:

Puterea – reprezintă posibilitatea ca o entitate A să determine o entitate B să facă ceea ce aceasta nu ar fi făcut dacă nu ar fi fost exercitată puterea de către A; stakeholderii care dispun de putere o pot exercita pentru influențarea deciziilor sau pot să nu o exercite;

Legitimitatea – reprezintă corespondența dintre opțiunile și obiectivele unei entități și cele ale unei organizații; interesul legitim al stakeholderilor este cel care nu contravine obiectivelor oganizației;

Urgența – se definește prin 2 dimensiuni:

sensibilitatea în fața timpului – intervalul de timp în care răspunsul la o cerere produce efecte utile; după acest interval răspunsul este tardiv iar efectele sunt nule;

aspectul critic al urgenței – determină ierarhizarea cererilor în funcție de importanța acordată lor într-un anumit interval de timp; stakeholderii care posedă atributul de urgență au nevoie de atenție imediată.

Pornind de la aceste 3 caracteristici, modelul Mitchell – Agle- Wood identifică 3 categorii și 7 grupe de stakeholderi:

Stakeholderi latenți – care dețin o singură caracteristică:

Grupa 1- stakeholderi care dețin doar putere- pot influența firma însă nu au legitimitate și nu pot emite cereri urgente; ex: mass-media;

Grupa 2- stakeholderi care dețin doar legitimitate – nu dețin putere și nu emit cereri urgente; ex: acționarii minoritari care doresc distribuirea de dividende; b#%l!^+a?

Grupa 3- stakeholderi care emit doar cereri urgente – cererile sunt stringente dar nu sunt însoțite de legitimitatea acțiunii și nici de puterea de a da un curs dorit acțiunii; ex: angajații slab sindicalizați care care solicită măriri salariale fără ca productivitatea muncii să crească.

Stakeholderi expectanți – care dețin 2 caracteristici simultan:

Grupa 4 – stakeholderi care dețin putere și legitimitate – stakeholderi dominanți însă nu emit cereri urgente: acționarii, managerii, furnizorii;

Grupa 5 – stakeholderii care dețin putere și urgență – stakeholderi periculoși”.

Grupa 6 – stakeholderi care dețin legitimitate și urgență;

3. Stakeholderi de autoritate :

Grupa 7 –dețin toate cele 3 caracteristici. Modul în care sunt luate în considerare toate clelalte 6 categorii depinde de voința și decizia acestora.

Caracteristicile și clasificarea stakeholderilor : Modelul Mitchell – Agle-Wood

Matricea de analiză a stakeholderilor este un instrument specific care urmărește determinarea listei stakeholderilor, rolul acestora în desfășurarea activităților, impactul unui proiect asupra lor precum și influența lor asupra proiectului respectiv.

Acest instrument permite structurarea stakeholderilor în stakeholderi primari și secundari și îi ajută pe manageri să conlucreze cu stakeholderii în orice moment.

Analiză stakeholder-ilor în cazul creșterii externe a fimei Kraft Foods România

Compania Kraft Foods România dorește să-și extindă activitatea de producție plus un proces de inovare a produselor existente, menținerea unui nivel calitativ cât mai înalt și lărgirea ariei pieței prin cumpărarea unui concurent de dimensiuni mici, dar care are parametrii de randament superiori și cu siguranță va asalta segmentul de piață al consumatorilor mai bine plasați.

Ideea acestei investiții este susținută de managerul societații, care are încredere în efectele pozitive ale acestui mod de creștere a firmei. Managerul se bazează în primul rând pe intuiția sa, dar și pe estimările făcute de experții firmei și de consultanți independenți.

Ca urmare, analiza stakeholder-ilor urmează următoare etape:

1. Identificarea stakeholder-ilor organizației:

1.Situația juridică – firma este o societate comercială pe acțiuni și contextul ei de operare generează următoarea listă a stakeholder-ilor:

a) asociați;

b) manageri;

c) salariați;

d) furnizori;

e) organisme regulatoare;

f) consumatori;

g) alți stakeholder-i

a) Kraft Foods România face parte din Kraft Foods Internațional, aceasta fiind deținută în b#%l!^+a?proporție de 99.96% de Kraft Foods Internațional (SUA) .Este înregistrată în Registrul Comerțului J40/6905/2010, Codul de identificare fiscală: 1097530 .

Capital social vărsat/subscris al companiei Kraft Foods este de 5.228.992RON

Procentajul de acționarilor deținut:

– Kraft Foods Internațional (SUA): 99.96%

– Alți acționari: 0.4%

b) Managementul superior al firmei este constituit din managerul general Gerard Chandran și alți 4 manageri funcționali. Aceștia sunt o interfață între societate și stakeholder-i, care poate avea un impact important asupra strategiei societății. Veniturile lor sunt dependente direct de performanța economică a firmei.

c) Salariații, aproximativ 262 de persoane în anul 2014, sunt sindicalizați. Aceștia, sunt interesați de bunul mers al organizației, deoarece pentru marea majoritate a angajaților, salariul reprezintă sursa de venit cu ajutorul căruia își plătesc contribuțiile și își asigură un trai decent.

d) Compania Kraft Foods a transferat o parte din facilitățile de producție la un furnizor al său de servicii de mentenanța, firma Rap Confectionery din Brașov.

Noul parteneriat cu Kraft marchează intrarea pe producție a grupul de firme Rap din Brașov, specializat pe furnizarea de echipamente industriale și servicii de proiectare să unor linii de fabricație a alimentelor.

Kraft are două parteneriate cu producători locali. Pentru procesarea cafelei Nova Brasilia, acesta colaborează de mai mulți ani cu Supreme Group, deținut de frații Jihad și Johnny Jabra. Kraft Foods România a intrat și pe segmentul prăjiturilor ambalate printr-un parteneriat cu comapania Pan Group din Craiova.

Kraft Foods Ind. este cea mai mare companie care produce mâncare și băuturi din Nordul Americii și se afla pe locul doi în lume, având cele mai populare mărci. Kraft Foods comercializează în peste 150 de țări, mărci de renume precum brânza Kraft, cafeaua Jacobs și Maxwell House, biscuiții Nabisco, crema de brânza Philadelphia, preparatele din carne Oscar Mayer, cerealele Post și ciocolată Milka.

e) Organismul regulator cel mai important este Consiliul Concurenței. Kraft Foods este cea mai mare companie care produce mâncare și băuturi și se afla pe locul doi în lume având cele mai populare mărci. În România Kraft Foods ocupa locul doi pe piața cafelei cu mărcile Jacobs și Nova Brasilia.

Kraft Foods comercializează în peste 150 de țări, mărci de renume precum brânză Kraft, cafeaua Jacobs și Maxwell House, biscuiți Nabisco, crema de brânză Philadelphia, preparatele din carne Oscar Mayer, cereale Post și ciocolată Milka.

f) Consumatorii sunt reprezentați de un număr mare de firme din diverse industrii (alimentară, textilă, cărnii, electonică, etc) cu cerințe stricte privind calitatea produsului pe care ei îl consumă și cu dorința de scădere a prețului unitar al acestuia.

Cea mai importantă prioritate și preferința este “un mod de viață mai modern și mai sănătos”.

Compania Kraft Foods reușește să comunice cu ei tocmai prin intermediul departamentului Relații cu Clienții din cadrul companiei. Astfel compania a reușit să ducă la bun sfârșit câteva dintre obiectivele ce le aveau în vedere clienții.

Introducerea cu succes a sistemului de livrare directă a produselor către clienți, pentru prima dată în Kraft Foods România, în anul 2001;

Integrarea cu succes a 11 distribuitori noi pentru cafea și eficientizarea activității acestora în primele trei luni după achiziționarea de către Kraft Foods România a mărcilor Nova Brazilia, în anul 2001;

Preluarea și finalizarea cu succes în luna Decembrie 2004, a activităților de natura financiară legate de emiterea tuturor notelor de credit, în cadrul serviciilor oferite clienților Kraft Foods România; aceasta a condus, de exemplu, la reducerea cu 60% a timpului necesar rezolvării reclamațiilor clienților Kraft Foods România;

Membru al echipei, responsabil pentru activitățile de Relații cu Clienții, care a lansat cu succes crema de brânză Philadelphia în România, în luna Martie 2004, în colaborare cu compania Danone; după primele nouă luni de la lansare, cota de piață a acestui produs a atins un nivel de 10.5%;

Introducerea cu succes a discounturilor logistice în relația cu clienții, pentru prima dată în Kraft Foods România, începând cu luna Aprilie 2004;

Dezvoltarea afacerii prin creșterea volumului vânzărilor – peste 150 clienți noi atrași, negocierea contractelor și derularea în excelente condiții a acestora;

b#%l!^+a?

Kraft Foods România își are clientela segmentată pe anumite criterii, punând la dispoziția acestora diferite tipuri de ciocolată, sortimente diferite – totul cu scopul de a acoperi o bază cât mai largă de clienți: vârsta, nivelul veniturilor, sexul, nivelul de educație, mediul din care provin consumatorii.

g) Există de asemenea, numeroși stakeholder-i cu interese teoretice, cum ar fi:

Organizațiile ecologice, acestea sunt intesesate ca ambalajele să respecte normele cu implicații asupra mediului înconjurător natural;

Colaboratorii sunt interesați de promovarea unor noi modele de produse alimentare.

Alți stakeholder-i ( cum ar fi ministerul finanțelor, inspectorul pe salarii, asociațiile patronale, etc) nu prezintă reacții care să trădeze un interes oarecare față de strategia luată în calcul.

2. Caracterizarea stakeholder-ilor:

Pentru caracterizarea comportamentală se rețin următoarele aspecte: puterea, nivelul de interes, predictibilitatea și viteza de reacție. Aceste caracteristici se apreciază prin 3 niveluri: înalt (I), mediu (M) și scăzut (S). Se notează caracteristicile menționate de la punctul 1, iar rezultatele evaluării fiind introduse într-un tabel.

Se remarca faptul că organizațiile regulatoare și asociații reprezintă categoriile cele mai importante pentru determinarea noii strategii.

3. Listarea reacțiilor posibile ale stakeholder-ilor:

Reacțiile posibile sunt următoarele:

• Acționarul majoritar, Kraft Foods Internațional, deține 99.96% din acțiuni.

Aceste deține puterea absolută în cadrul societății sale, exercita toate drepturile și obligațiile care revin Adunării Generale a Asociațiilor.

• Managerii au o poziție divizată. Managerul de producție și cel financiar simt că pozițiile lor pot fi amenințate pe termen lung. Managerul de producție va avea un concurent în corespondentul sau din partea firmei cumpărate. Dacă acesta din urmă va fi păstrat pentru că el este important pentru gestionarea integrării orizontale, acesta va constitui un contracandidat șef la departamnetul de producție. Managerul financiar va avea mai puțină libertate și va fi obligat sub presiunea directorului general să cedeze postul său în fața unui interlocutor energetic.

• Salariații știu că un produs cumpărat este urmat, de obicei, de o reducere a efectivului existent. Aici se poate observa o opoziție, cât și un risc aferent acestei opoziții.

• Furnizorii pot avea o recție pozitivă, acceptând condițiile pentru o perioadă de timp, în situația în care Kraft Foods România reprezintă un client important și nu își doresct să îl piardă. De asemenea furnizorii vor suferii o creștere a presiunii concurențiale prin diminuarea și creșterea puterii relative a acestora. Furnizorii trebuie doar să spere că se vor adopta noile condiții

• Organizațiile regulatoare, în special Consiliul Concurenței nu vor reacționa negativ, deoarece pozițiile deținute de firme și implicațiile economice sunt modeste, Kraft Foods România aflându-se în top 100 cele mai valoroase companii, top realizat pentru România Întreprinderi Mari, conform datelor de bilanț aferente anului 2014 .

• Consumatorii se așteaptă din partea companiei Kraft Foods România la o scădere a prețurilor produselor în raport cu calitatea acestora. De asemenea, consumatorii cred că nu există motive de teamă pentru creșterea puterii furnizorilor, ci să existe încredere pentru avantajele bune pentru ambele părți.

b#%l!^+a?

Reacțiile altor stakeholder-i nu sunt de natură să influențeze procesul decizional strategic și de a împiedica achiziția.

4. Identificarea grupărilor de stakeholder-i :

Coaliția ar putea fi animată de către managerii de producție, aceștia încercând să devină lideri informaționali. Salariații sunt influențați de către un anumit grup de acționari “răufăcători” să provoace anumite greve în cadrul companiei Kraft Foods România astfel știrbindu-le reputația creată. Acest grup de acționari este alcătuit din persoane altruiste a căror interese personale sunt mai presus de orice, iar în momentul oportun aceștia vor ataca compania și își vor achiziționa dividende la prețuri sub limita normală.

5. Identificarea posibilei reacții rezultante

Personajul cel mai important din cadrul companiei Kraft Foods România este managerul general. Acesta are putere deplină. Managerii care nu își dau interesul în totalitat vor fi neutralizați datorită neprofitabilitatii, iar cei mai buni își vor păstra și asigură locul pentru o perioadă cât mai îndelungată.

Recompensele vor fi în funcție de capacitatea fiecăruia și de departamentul din care face parte, existând un nivel ierarhic destul de diferențiat în cadrul companiei Kraft Foods România.

Kraft Foods a făcut niște studii în diferite țări în care își desfășoară activitatea și a observat că în Mexic, Cadbury are vânzări de aproximativ 500 mil dolari, în timp ce Kraft înregistrează vânzări de 350 mil. dolari. De asemenea, a mai observat că piețele în curs de dezvoltare generează aproximativ 38% din vânzările globale ale Cadbury, spre deosebire de Kraft care totalizează 20%, Cadbury este atractivă pentru că are o rată a profitului și o viteză de expasiune mai ridicată decât unele din afacerile cu produse alimentare ale Kraft, plus ca achiziția Cadbury va majoră vânzările de gumă de mestecat înregistrate de către Kraft Foods.

Totodată, în perioada de față, Cadbury nu o ducea prea bine, “consecință a lipsei banior puși de o parte” în cadrul unei economii cu un consum mare dar cu economisire mică, șansa preluărilor din afară fiind mare.

Așadar, Kraft are o oportunitate de a achiziționa compania respectivă, fiind o variantă optimă deoarece îi aduce multe beneficii.

Pe 19 ianuarie 2010, compania Kraft Foods România a încheiat un acord cu compania Cadbury, anunțând că Cabury a acceptat oferta de preluare în valoare de 19.44 mld dolari, din partea Kraft, decizie care pune capăt unei perioade de independentă de aproape 200 de ani pentru cel mai popular producători de dulciuri din Marea Britanie.

Prețul la care s-a semnat acordul este de 840 pence pe acțiune cash și capital, plus un dividend special de 10 pence pe acțiune destinat acționarilor Cadbury.

După mai mult de patru luni de discuții aprinse și declarații acide, Cadbury a acceptat oferta gigantului american, în condițiile în care Kraft Foods s-a pliat pe interesele managementului și acționarilor producătorului britanic, mărind valoarea tranzacției și punând accentul pe lichidități și pe acțiuni oferite.

Kraft Foods România și-a schimbat numele în Mondelēz International, după ce s-a desprins, la 1 octombrie, de North American Grocery.

Noul nume al companiei este un cuvânt recent inventat ce sugerează ideea de lume delicioasă plină de momente de bucurie.

La 1 octombrie, 2013, Kraft Foods s-a împărțit în două companii publice de top: o companie de snacks la nivel global, cu creștere semnificativă și o companie de produse de băcănie, în America de Nord, cu o marjă de profit ridicată. Aceasta din urmă, își menține numele de Kraft Foods Group, Inc. În consecință, compania de snacks la nivel global a avut nevoie de un nume nou: Mondelēz International.

Decizia de a împărți compania s-a datorat strategiei diferite de creștere și dezvoltare între categoriile de snacks și celelalte produse alimentare din portofoliul companiei. Mai mult, aceste categorii aveau nevoie de direcții noi de dezvoltare, elaborate în piețe separate.

b#%l!^+a?

Bibliografie

Management: Concepte si aplicatii , Autor: Panaite NICA,Aurlian IFTIMESCU, Ed. Universitatii „Alexandru Ioan Cuza” Iasi,2003

Dictionar de management si finante, Richard Koch traducere de Lucian Oganovici si Doina Oganovici

Teora,2001

Institutul National de Statistica,Comunicat de presa nr.27 din 9 februarie 2009

Concepte și aplicații practice; NICA Panaite, IFTIMESCU Aurelian; Management: Editura: Sedcom Libris , 2004

Sistemul informațional managerial al organizației; NICOLESCU Ovidiu (coordonator); Editura Economica; 2001

Managementul resurselor umane; PRODAN Adriana ,ROTARU Anton; Editura Sedcom Libris

Dictionar CODECS : termeni de afaceri; Autor: Tatiana CHERA si Paul MARINESCU; Bucuresti , Codecs ; 1999

Managementul organizariei; Autor : Viorel CORNESCU, Ioan MIHAILESCU, Sica STANCIU; Editura All Beck; 2003

Management de proiect: teorie si aplicatii; Autor: Paul MARINESCU; Editura Universitatii din Bucuresti; 2005

Managementul priectelor; Autor: Mariana MOCANU, Carmen SCHUSTER; Editura: All Beck , 2004

Management de proiect; Autor: Dannis LOOCK; Bucuresti , Codecs 2000

Admnistrarea afacerilor; Autori: Octavian Thor PLETER, Lavinia RASCA, Cezar SCARLET; Bucuresti, Cartea Universitara; 2005

"Cum sa gandim strategic”; Autor: Andy BRUCE ,Ken LANGDON; Editura Rao; 2001

Internet: http://www.iqads.ro/ b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?