. Tendinte Postmoderne In Organizarea Economica Si Posibilitati de Implementare ale Acestora In O

Tendințe postmoderne în organizarea economică și posibilități de implementare ale acestora în organizația militară

INTRODUCERE

Realitățile secolului XXI indică schimbări în toate domeniile de activitate (economic, politic, social, militar). Schimbarea vine ca un al 3-lea val și cei care nu sunt pregătiți să-i facă față nu se pot considera oameni ai prezentului. Aproape zi de zi avem de-a face cu noi descoperiri științifice, cu noi invenții tehnologice, cu noi transformări în diverse domenii, cu noi soluții pentru optimizarea activității umane.

Într-o lume marcată de profunde schimbări, înțelegerea transformărilor socio-economice devine condiția primordială a succesului individului și a organizațiilor. Aceste schimbări, provocate în primul rând de accelerarea fără precedent a descoperirilor științifice și inovațiilor nu pot fi sesizate fără ca cel ce încearcă să le identifice să aibă o pregătire multidisciplinară corect formată și orientată.

În alegerea temei lucrării de diplomă am fost inspirat și impulsionat de interesul și dorința de a-mi apleca atenția asupra analizei organizării economice ca resursă principală a dezvoltării, în vederea identificării componentelor sale, studierii acestora și posibilității de implementare în cadrul acesteia de elemente noi.

Ca viitor ofițer și manager, consider că este imperios necesar să știu ce trebuie, cum trebuie și unde trebuie intervenit pentru dezvoltarea și implementarea de elemente noi în structura organizatorică. Pentru a schimba și adapta permanent structura organizatorică ofițerii trebuie să aibă cunoștințele necesare despre elementele componente ale acesteia, despre apariția unora noi și de posibilitățile de implementare ale acestora în organizația militară. În același timp armata României trebuie să se alinieze la standardele NATO și la cerințele acestuia din toate punctele de vedere.

Prin elaborarea lucrării cu titlul „Tendințe postmoderne în organizarea economică și posibilități de implementare a acestora în organizația militară” mi-am propus să scot în evidență și să accentuez acele aspecte teoretice și metodologice ale organizării economice care au un rol important pentru organizație.

„Când o persoană nu știe încotro merge, vântul nu îi este niciodată favorabil”, după cum spunea Seneca.

Dacă organizațiile nu știu să se adapteze, nu știu să se modifice devin ineficiente, flexibilitatea și adaptabilitatea la cerințele permanente fiind condiții obligatorii în zilele noastre.

Pentru a analiza cât mai profund aceste aspecte am structurat lucrarea pe trei capitole teoretice și un studiu de caz.

Primul capitol a fost consacrat definirii funcției de organizare în cadrul procesul de management și evidențierii formelor sale principale.

Capitolul al doilea prezintă rezultatul organizării structurale, și anume structura organizatorică, cu toate componentele și funcțiile acesteia, cât și reprezentarea grafică a ei.

Capitolul al treilea identifică principalele tendințe în organizarea economică și evoluția structurii organizatorice.

Capitolul al patrulea prezintă o analiză comparativă între structura organizatorică a Statului Major al Forțelor Terestre din România și cel similar din armata SUA.

Concluziile și propunerile pe care le-am formulat în finalul lucrării îmi oferă speranța că ele sunt rezultatul unei cercetări efectuate, dar și un punct de plecare pentru noi investigații.

CAPITOLUL 1 ORGANIZAREA-FUNCȚIE PRINCIPALĂ A MANAGEMENTULUI

1.1. Considerații privind managementul

Noțiunea de management este utilizată în literatura occidentală anglo-saxonă, pentru a defini conceptul de conducere, ca teorie și activitate practică sau proces, cu semnificația de „a ține în mână”, „a conduce în mod eficace”. În dicționarul enciclopedic, managementul are semnificația de „știința organizării și conducerii întreprinderii” sau „ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice”.

Alți autori au definit managementul astfel:

Managementul este arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora (J.J. Serven-Schreiber);

Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea coordonării activităților altor persoane spre a obține rezultate pe care nu le-ar înregistra dacă ar acționa individual (J.Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson);

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizației lucrând cu și prin oameni și valorificând celelalte resurse organizaționale (S. Certo);

Managementul este o lucrare cu și prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizației, folosind eficient resursele limitate, în condițiile unui mediu schimbător (R. Kreitner);

Managementul reprezintă procesul de combinare a resurselor umane, materiale, financiare, informaționale și de altă natură în proporții optime în vederea atingerii maximului de satisfacție a membrilor organizației (C. Teleșpan și L. Stanciu);

știința tehnicilor de conducere a întreprinderii (Dicționarul Larousse);

„a ști precis ce trebuie făcut cât mai bine și mai ieftin” (Fr. Taylor);

„a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla” (H. Fayol).

Managementul are o triplă semnificație:

management ca activitate practică: pentru prima dată managementul a apărut ca activitate practică, în forma ei empirică, având la bază elemente intuitive ca talentul, experiența, capacitățile personale ale conducătorului. La baza apariției managementului ca activitate practică a stat procesul de muncă, sub dublul său aspect, ca proces conștient și proces social. Caracterul conștient al muncii impune realizarea unor obiective, ceea ce reclamă o activitate de prevedere. Noi nu întreprindem nimic fără a avea în vedere realizarea unor obiective mai apropiate sau mai îndepărtate, deci trebuie, mai întâi, să ne stabilim astfel de obiective. Caracterul social al muncii este dat de desfășurarea unor activități în grup, ceea ce presupune și o anumită organizare a muncii, o coordonare a eforturilor depuse de componenții grupului, o antrenare a acestora pentru obținerea unor rezultate bune, un control de desfășurare a activităților de membrii grupului și a rezultatelor obținute. Managementul ca activitate practică se poate defini ca un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană determină alte persoane să desfășoare anumite activități în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.

management ca un centru de decizie: este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influența activitatea și/sau comportamentul altor persoane. În funcție de organizație pot fi întâlnite mai multe centre de decizie, de exemplu: Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație. Fiecare dintre aceste centre de decizie dispun, potrivit ROF sau a fișelor postului, de o anumită competență decizională.

management ca disciplină științifică: reprezintă explicitarea naturii și trăsăturilor procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunoștințe specifice formării managerilor și orientării activității lor. Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management.

Posibilitatea desfășurării managementului este dată de exercitarea unor funcții, identificate și analizate pentru prima dată de H. Fayol, în lucrarea „Administrația industrială și generală”: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla. Ulterior, alți specialiști au partajat procesul de management diferit, stabilind funcțiile: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe eficace, dirijarea și motivarea și controlul rezultatelor.

Previziunea constă „în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale entității economice și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor”. Previziunea răspunde la întrebările „ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul firmei?” în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Formele de concretizare ale previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale: prognoza, planificarea și programarea.

Organizarea desemnează „ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate”. Această funcție răspunde la întrebările: „cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?”.

Coordonarea constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior”. Coordonarea este o organizare dinamică; pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. Coordonarea îmbracă, în principal două forme: bilaterală și multilaterală.

Antrenarea încorporează „ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează”. Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, poate fi pozitivă sau negativă. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să fie complex, diferențiat și gradual.

Controlul. Funcția de control-reglare cuprinde ansamblul acțiunilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective și identificarea cauzelor care le generează, precum și adoptarea de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menținându-se echilibrul dinamic al organizației. Această funcție răspunde la întrebarea: „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”.

1.2. Funcția de organizare în cadrul managementului

Realitățile secolului 21 indică schimbări în toate domeniile de activitate (economic, politic, social, militar). Schimbarea vine ca un al 3-lea val și cei care nu sunt pregătiți să-i facă față nu se pot considera oameni ai prezentului. Aproape zi de zi avem de-a face cu noi descoperiri științifice, cu noi invenții tehnologice, cu noi transformări în diverse domenii, cu noi soluții pentru optimizarea activității umane.

A organiza înseamnă, în esență, a face ca un colectiv, o instituție, o unitate să funcționeze sau să acționeze organic, repartizând sarcinile și coordonându-le conform unui plan.

Organizațiile sunt acele organizări sociale care produc, cel puțin la o parte din oamenii implicați în funcționarea lor, conștientizări referitoare la existența lor și la utilitatea unor acțiuni coordonatoare explicite.

O organizare socială devine organizație, în concepția lui L. Culda, când se întrunesc cel puțin următoarele condiții:

un număr de oameni interacționează pentru îndeplinirea unor obiective prin care se satisfac anumite necesități într-o modalitate considerată acceptabilă;

interacțiunea nu e spontană, este concepută și dirijată conform unui proiect;

se acționează sistematic pentru a întreține condiții minime favorabile obținerii rezultatelor scontate;

se evaluează rezultatele, acțiunile implicate în producerea lor și condițiile în care se acționează întru identificarea posibilităților de sporire a eficacității măsurilor adoptate și de reducere a costurilor.

Organizațiile:

s-au constituit și lor.

Organizațiile:

s-au constituit și se perpetuează ca forme de organizare socială deoarece fac posibile interacțiuni între oameni întru satisfacerea unor necesități în modalități ce nu sunt posibile în limitele interacțiunilor neformalizate;

își modifică succesiv organizările și posibilitățile de manifestare deoarece funcționează în modalități dependente de procesori sociali de informații care-și schimbă proprietățile sub presiunile consecințelor proceselor pe care le întrețin;

sunt, în același timp, surse și consecințe ale unor socio-organizări specializate, socio-organizări care, la rândul lor, devin surse și consecințe ale socio-organizărilor integratoare.

Organizațiile se reproduc și funcționează în modalități ce decurg din posibilitățile oamenilor de a procesa informații și care sunt afectate inevitabil de caracteristicile interpretorilor și de limitele oamenilor ce sunt implicați în activitățile realizate de ele.

În general, prin organizare se înțelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect în elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de sinteză ameliorat.

Etimologic, termenul de „organizare” vine de la cuvântul de origine greacă „organon” care înseamnă „armonie”. Conceptul de organizare științifică a fost conturat către finele secolului al XIX-lea și începutul secolului XX; de aici și unele păreri despre o știință a organizării, pe care G. Zapan o numește taxiologie.

În prezent acest concept acoperă toate acele acțiuni care își propun repartizarea și coordonarea armonioasă, după anumite reguli, a capacităților și forțelor umane disponibile, a mijloacelor materiale, tehnice și financiare, în vederea realizării unor obiective. În orice domeniu de activitate organizarea, ca atribut de bază al conducerii semnifică folosirea judicioasă a resurselor umane și materiale în dezvoltarea unor probleme concrete; utilizarea eficientă a resurselor solicită armonizarea, stabilirea unor raporturi și proporții juste între toate categoriile de resurse.

Funcția de organizare este extrem de importantă pentru sistemul de management întrucât este principalul mecanism pe care-l folosesc managerii pentru activarea planurilor. Organizarea creează și menține relațiile dintre resursele organizației indicându-le pe cele care vor fi utilizate pentru anumite activități, precum și momentul, locul și modul în care vor fi folosite. Un efort cuprinzător de organizare îi ajută pe manageri să minimizeze slăbiciunile costisitoare, cum ar fi duplicarea efortului și nefolosirea resurselor organizației.

Funcția de organizare desemnează „ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate”.

Fixarea obiectivelor, asigurarea mijloacelor și folosirea rezultatelor înseamnă organizare, adică stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea activității unității în condiții de eficiență maximă; realizarea acestui atribut urmărește definirea clară a tuturor elementelor care determină acest cadru organizatoric; realizarea cadrului material și social, stabilirea acelor relații sistematice și necesare între diferite activități, persoane și posturi de muncă în scopul de a permite sistemului, ca printr-o activitate armonioasă, să atingă obiectivele propuse prin decizie.

Prin organizare se înțelege crearea sistemului, organizarea sistematică constituind astăzi o condiție fundamentală a unei conduceri optime, în concepție sistemică organizare însemnând totalitatea acțiunilor care concură la constituirea unui sistem. Mai mult: organizarea este proprietatea sistemului de a avea un comportament interdependent al părților în cadrul întregului, menținerea stabilității interne a sistemului, în condițiile adaptării la mediul în continuă mișcare; în aceeași viziune organizarea înseamnă funcționarea după un program prin dozarea rațională a eforturilor, în funcție de rezultatele scontate.

Organizarea are dublu caracter: funcție a managementului și domeniu de sine stătător, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale entității economice.

Organizarea este procesul de stabilire a unei folosiri metodice a tuturor resurselor în cadrul sistemului de management. Folosirea metodică pune accentul pe îndeplinirea obiectivelor sistemului de management și îi ajută pe manageri nu numai să clarifice obiectivele dar și resursele care vor fi folosite pentru îndeplinirea acestor obiective.

În definirea exactă a organizării se discută acest concept ca funcție generală și ca atribut al conducerii, care nu totdeauna se suprapun; ca funcție, organizarea înseamnă elaborarea de structuri și metode de acțiune, adoptarea și exploatarea efectivă a acestora în acțiune; în anumite condiții numai o parte din acestea intră în atributul de conducere. Odată fixate, prin funcția de organizare obiectivele și mijloacele, se definesc principalele activități ce trebuie îndeplinite – care devin astfel sarcini, ce se descompun în operații; astfel grupate, operațiile devin responsabilități care se repartizează pe responsabilități/funcții; se definesc relațiile între funcții, se elaborează și se hotărăsc procedeele și metodele de care dispun responsabilii.

Organizarea se exercită sub două forme principale: a) de către manageri, atributul sau funcția organizării fiind o parte intrinsecă a procesului managerial; b) de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.

În fapt, între aceste forme există o strânsă interdependență și conlucrare (figura 1) determinate de comunitatea naturii și obiectivelor urmărite.

Procesul de organizare are, după Samuel C. Certo, cinci etape (fig. 2). În prima dintre ele managerul entității economice va analiza planurile și obiectivele. Întrucât planificarea privește modul în care firma își va îndeplini obiectivele, iar organizarea privește modul în care vor fi folosite resursele pentru transpunerea planurilor în acțiune, managerul va trebui să înceapă procesul de organizare prin cunoașterea planurilor. Cea de-a doua și a treia etapă se focalizează asupra sarcinilor ce trebuie îndeplinite în cadrul sistemului de management. Managerul va trebui să stabilească principalele sarcini și atribuții care vor fi îndeplinite în cadrul entității economice. Cea de-a patra etapă a organizării presupune stabilirea persoanelor care vor îndeplini sarcinile secundare precum și detaliile relațiilor dintre ele. În cea de-a cincea etapă, evaluarea strategiei de organizare implementate, managerul adună reacții despre modul în care funcționează strategia. Aceste reacții trebuie să furnizeze informații care pot fi folosite pentru îmbunătățirea organizării existente.

Figura 2 Cele cinci etape ale procesului de organizare

Organizarea este subordonată unui proces evolutiv. Dacă în fazele ei inițiale, organizarea se prezintă ca un proces de „încercare și eroare”, pe măsura măririi grupurilor umane, a creșterii complexității lor, atât organizarea cât și organizațiile au devenit mult mai perfecționate.

Organizarea este o formă de activitate umană, conștientă, dirijată și direcționată spre realizarea unor forme specifice ale vieții sociale cum sunt organizațiile.

În concepția lui H. Fayol „a organiza” înseamnă a întreprinde, a dota o întreprindere cu tot ceea ce este necesar pentru funcționarea ei (materiale, utilaje, personal, capital), definiție cuprinsă în lucrarea „Administrația industrială și generală”.

Organizarea a fost tratată ca un mijloc de raționalizare a activităților unităților economice, formată în principal din trei domenii: organizarea conducerii, organizarea producției și organizarea muncii. Această abordare este încă dominantă în fostele țări comuniste. În țările dezvoltate occidentale se reduce de fapt organizarea la stabilirea organizării de ansamblu a întreprinderilor. În SUA se folosește mai puțin termenul de organizare, accentul punându-se asupra metodelor de abordare, organizarea producției și organizarea muncii. Metodele de abordare sunt în strânsă legătură cu metodele și tehnicile cercetării operaționale, engineeringului, studiului muncii, metodele psihologice, sociologice.

Nu se poate imagina desfășurarea unei activități într-o organizație fără existența unei anumite ordini în ce privește divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilități, precizarea legăturilor între acestea. „Cei ce vor să coopereze vor lucra împreună mult mai eficient dacă vor cunoaște ce trebuie să facă, ce activități de muncă le revin în parte din ansamblul activităților colectivului și care este rolul lor în raport cu ceilalți. Acest lucru are valabilitate atât în domeniul afacerilor, cât și în cel guvernamental, ca și în fotbal sau orchestre simfonice. Să proiectezi și să menții sistemul de roluri în organizație este fundamental pentru organizarea managerială".

Deci, pentru ca fiecare organizație să-și realizeze obiectivele pe care și le-a propus, este necesar să intervină procesul de organizare, care, în sens general, are menirea de a crea cadrul necesar acțiunii eficiente a salariaților, de a asigura acea ordine necesară în desfășurarea activităților colective, de a armoniza aceste activități. Organizarea, se poate spune, îndeplinește un rol catalizator, amplificând capacitatea de acțiune a colectivelor de muncă.

Organizarea are o sferă largă de cuprindere. Ea vizează în mod deosebit organizarea ansamblului activităților unei organizații. Acest lucru presupune atât activități desfășurate de manageri pentru crearea cadrului normal de funcționare a fiecărei organizații, cât și activități desfășurate de specialiști privind ordonarea, sincronizarea și armonizarea activităților ce au loc în fiecare domeniu distinct al acesteia (fabricație, cercetare-dezvoltare). Organizarea în cadrul firmelor are ca scop asigurarea unei combinări cât mai raționale a resurselor existente (materiale, umane, financiare), stabilirea cu precizie a atribuțiilor și sarcinilor ce revin salariaților, constituirea cadrului structural care să permită manifestarea acelei ordini necesare desfășurării unor activități eficiente.

De remarcat că organizarea se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală, care duce la precizarea și fixarea atribuțiilor și sarcinilor ce revin salariaților și, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate și precizarea raporturilor dintre ele.

Corespunzător conținutului organizării, se pot desprinde două forme ale organizării manageriale, și anume: organizarea procesuală și organizarea structurală.

1.3. Formele principale ale organizării

1.3.1. Organizarea procesuală

Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale unității economice. Rezultatul organizării îl reprezintă, în principal, funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general, în sensul că este aceeași în elementele sale esențiale în toate unitățile din aceeași categorie. Ca urmare, nu este necesar să fie concepută pentru fiecare unitate în parte, deoarece este posibil de stabilit în mod unitar pentru o categorie de unități, cum ar fi firmele. În mod similar se pot determina funcțiunile, activitățile și pentru întreprinderile agricole, comerciale.

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elementele componente (operații, timpi, mișcări), analiza acestor elemente, cu scopul regrupării lor, în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea și/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire și natura pregătirii personalului care le realizează, precum și de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite în vederea desfășurării lor și realizării obiectivelor cu un plus de eficiență.

Obiectivele organizației stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi privite drept caracterizări cantitative și calitative ale scopurilor urmărite de unitate. Ele se pot împărți, în funcție de sfera de cuprindere și importanță, în mai multe categorii:

a) obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de unitatea economică în ansamblul său;

b) obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, la realizarea lor participând un număr mare de salariați ce deservesc procese importante de muncă;

c) obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc din obiectivele derivate principale și sunt caracterizate printr-o definire mai corectă, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de muncă restrânse, cu aceleași caracteristici esențiale;

d) obiective specifice, care sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate;

e) obiective individuale, prin intermediul cărora obiectivele specifice sunt concretizate pe salariați.

Obiectivele constituie un sistem care se reprezintă sub forma unei piramide, după cum se poate vedea în figura 3:

Figura 3 Piramida obiectivelor entității economice

Aceste obiective sunt stabilite cu scopul de a fi transpuse în viață. Pentru aceasta se elaborează un ansamblu de procese și acțiuni care trebuie desfășurate într-o anumită ordine. În acest scop se impune organizarea de ansamblu a organizației, în cadrul căreia un loc de seamă îl deține organizarea procesuală. Aceasta urmărește ordonarea proceselor ce au loc în cadrul organizațiilor, permițând definirea și delimitarea funcțiunilor acestora. Organizarea procesuală grupează activitățile pe baza criteriilor de omogenitate și complementaritate pe funcțiuni, pornindu-se, desigur, de la obiectivele stabilite și de la necesitatea atingerii lor cu rezultate cât mai bune, atât sub aspectul nivelului profitului, cât și a satisfacerii nevoilor salariaților.

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea și definirea funcțiunilor organizației, precum și a componentelor acesteia în activități, atribuții, sarcini.

Organizarea procesuală influențează modul de constituire a compartimentelor, de stabilire a relațiilor dintre compartimente, delimitarea activităților, atribuțiilor.

Conceptul de funcțiune urmărește realizarea unei ordonări a activităților din cadrul organizației, o delimitare și sistematizare a acestora pe grupe de activități omogene, specializate.

Funcțiunea este constituită din mai multe activități. Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcțiunea, cuprinzând procese de muncă cu un grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat. De fapt, ea constă în ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce se îndeplinesc de către salariați ce posedă cunoștințe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv derivat de gradul II. De exemplu, în cadrul funcțiunii comerciale se desfășoară în principal trei activități: marketing, aprovizionare și desfacere. În cadrul activităților deosebim atribuții. Prin atribuție se înțelege procesul de muncă precis conturat, care se execută periodic și uneori continuu, ce implică cunoștințe specializate și concură la realizarea unui obiectiv specific. De exemplu, în cadrul activității de aprovizionare deosebim atribuția de elaborare a contractelor de aprovizionare. La rândul ei, atribuția se poate divide în sarcini. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane. La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile salariaților. Sarcina se poate diviza și ea în operații și mișcări, elemente care sunt analizate, ordonate și corelate în cadrul procesului complex de organizare ergonomică a muncii. Operația ca și mișcarea este parte dintr-o sarcină, dar și parte a procesului de producție, cu largi implicații, cuprinzând categorii diferite de lucrări. Îndeplinirea sarcinii se desfășoară după o ordine logică. Din punct de vedere organizatoric reprezintă o acțiune indivizibilă: poate fi executată de un singur om, în același moment și pe același loc de muncă. Descompunerea sarcinilor până la nivel de operație este satisfăcătoare pe planul cadrului organizatoric; poate continua până la alte limite de detaliere (complexe de mânuiri, mișcări), pentru nevoi de analiză a procesului tehnologic, sau a celui de muncă, în vederea perfecționării acestora și a stabilirii metodelor raționale de muncă. Implicând totdeauna și o acțiune de ordin fizic, la locurile de muncă cu caracter repetitiv – când se deservesc sau se manevrează utilaje sau mașini cu operații ritmice sau lucru la bandă, organizarea prin descompunerea acțiunilor la nivelul individului ajunge până la determinarea cu precizie a fazelor și a mișcărilor necesare în acel proces.

Desigur, toate aceste elemente componente ale organizării procesuale funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile – au un caracter dinamic, corespunzător influențelor externe și interne receptate de fiecare organizație.

Fig. 4 Componentele organizării procesuale

Funcțiunea poate fi definită ca un ansamblu de activități omogene, asemănătoare sau complementare, cu ajutorul cărora se realizează obiectivele concrete ale organizației.

Prin delimitarea funcțiunilor se asigură nu numai gruparea pe baze raționale a activităților diverse din organizație, ci și posibilitatea cunoașterii profunde, sub toate aspectele, a mecanismului ei de funcționare. Se consideră că funcțiunile de bază ale organizației sunt următoarele:

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activităților prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al organizației. Rolul acestei funcțiuni este determinat de cerințele progresului tehnic, la realizările căruia organizațiile de toate profilurile și dimensiunile își aduc contribuția. În mod concret, această funcțiune are în vedere următoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregătirea tehnică și tehnologică a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de invenții și inovații, activitatea la stațiile pilot, elaborarea programelor de finanțare și creditare a investițiilor, organizarea pe baze științifice a conducerii, perfecționarea sistemului informațional și implementarea metodelor moderne de calcul. Astăzi activitățile sunt deplasate spre unități specializate în cercetare și proiectare, la care firmele apelează. În același timp, în cadrul firmelor se derulează acele activități care urmăresc rezolvarea unor probleme acute ale producției, cu caracter exclusiv și care au menirea de a fructifica potențialul creativ al salariaților.

Funcțiunea de producție cuprinde activitățile care caracterizează profilul organizației și care asigură desfășurarea în condiții normale a procesului de producție, respectiv obținerea de bunuri sau prestarea de servicii. În cadrul funcțiunii de producție se realizează combinarea rațională a factorilor de producție, grupându-se activități de pregătire, programare, lansare și control al producției, organizarea transportului intern, asigurarea activităților auxiliare și servire, organizarea și efectuarea aprovizionării locurilor de muncă, efectuarea controlului de calitate. Prin rezultatele concrete ale activității grupate în această funcțiune se pune în evidență rolul organizației și satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societății.

Funcțiunea comercială cuprinde activitățile care asigură majoritatea legăturilor organizației cu exteriorul, respectiv activitățile de aprovizionare cu materii prime, materiale, de desfacere a produselor finite, de prospectare a pieței, de prezentare a produselor, reclamă, participare la târguri, expoziții. În cadrul funcțiunii comerciale se verifică raporturile dintre prevederile programelor de producție ale organizației și necesitățile de consum pentru care se fabrică produsele sau se execută serviciile acestora.

Funcțiunea financiar-contabilă reunește acele activități care asigură obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare desfășurării activității de ansamblu a organizației, înregistrarea și evidența valorică a fenomenelor economice din unitate, comensurarea cheltuielilor și veniturilor, depistarea fenomenelor ce influențează negativ costul de producție, beneficiul, exercitarea controlului financiar.

Activitățile din cadrul acestei funcțiuni au un pronunțat caracter de sinteză, control și corecție, urmărind aspectele economice ale tuturor activităților din organizație. De fapt, activitățile financiar-contabile, prin conținutul lor, asigură implementarea unei reale discipline financiare în organizație, influențând activ desfășurarea proceselor tehnico-economice, pe care le orientează în așa fel încât rezultatele economice să fie cât mai ridicate.

Funcțiunea de personal urmărește asigurarea organizației cu forța de muncă calificată necesară. Această funcțiune se referă la recrutarea, selectarea, încadrarea, promovarea și specializarea personalului. În cadrul acestei funcțiuni își găsesc locul și problemele ce privesc raporturile dintre salariați și conducere, ca și raporturile interpersonale dintre lucrători în cadrul colectivelor lor de muncă.

În afara tuturor activităților cuprinse în funcțiunile prezentate mai sus, în cadrul organizațiilor se desfășoară și alte activități, cum ar fi prelucrarea datelor și activitatea juridică, care se regăsesc, într-o formă sau alta, în cadrul funcțiunilor prezentate mai sus.

Funcțiunile organizației – diferențiate și sectorizate – au un caracter teoretic, abstract, grupând activitățile pe bază rațională, fără însă ca perimetrul acestor grupări să poată fi delimitat precis. Între aceste grupări, deci funcțiuni, există legături de condiționare reciprocă, multiple și variate zone de interferență, care, deși aparțin unei anumite funcțiuni, apar, mai mult sau mai puțin și în celelalte funcțiuni.

În condițiile contemporane, în organizațiile ce ființează în cadrul economiei de piață, se constată o schimbare a raporturilor dintre funcțiuni, respectiv se trece de la faza în care funcțiunea de producție avea un rol determinant, la faza în care toate funcțiunile au o poziție relativ egală. Ca urmare, ordinea de intervenție a diferitelor funcțiuni s-a schimbat, de la situația din figura 5 la situația din figura 6.

Figura 5

Figura 6

Această schimbare este o reflectare a trecerii de la mentalitatea de „a vinde ceea ce se produce" la o mentalitate adecvată nivelului actual de dezvoltare și civilizație, și anume „a produce ceea ce se vinde", reflectând dominația consumatorului asupra producătorului, ca expresie a opticii de marketing.

În organizația militară funcțiunile sunt adaptate particularităților acesteia:

Figura 7: Funcțiunile organizației militare

1.3.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă de bază a organizării formale a entității economice. Prin aceasta se asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile fiecărei organizații.

Organizarea structurală constă în „gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei”.

Sfera noțiunii de organizare ca funcție a conducerii este mai largă decât aceea de structură organizatorică și deci nu se poate suprapune cu ea. Organizarea structurală este numai o componentă a organizării, urmărind dispunerea în mod optimal a potențialului material și uman al organizației, realizând gruparea rațională a funcțiunilor acesteia, ordonarea în compartimente, ca și repartizarea sarcinilor specifice fiecărei funcțiuni pe oameni sau colective de persoane.

Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică, pe care o voi dezvolta în capitolul al doilea.

1.3.3.Interdependența dintre organizarea formală și organizarea informală

Termenul de organizare structurală reprezintă, de fapt, organizarea formală. În cadrul entității economice însă, apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente și relații, distincte de cele formale, care reprezintă organizarea informală.

Structura formală este o structură de relații cerută de activitatea pentru care a fost creată organizația. Ea se constituie pe baza unor reguli bine stabilite, a unor norme existente, prin intermediul unor documente oficiale. Rezultatul este elaborarea unei structuri formale, care pune în evidență toate elementele structurii organizatorice.

„Organizarea informală a firmei poate fi definită ca ansamblul formațiunilor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan și natural între componenții săi”.

Structura informală constă din ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane, de natură voluntară ce se caracterizează prin raporturi socio-profesionale, stabilite relativ spontan între membrii organizației, în vederea satisfacerii unor interese individuale.

Structura informală reprezintă un model de relații sociale care se stabilesc spontan (neorganizat) în cadrul organizațiilor. Coexistând cu cea formală, organizarea informală reflectă viața interioară a entității economice. Ea este constituită pe baza relațiilor interpersonale, neoficiale, care se stabilesc între oameni în cadrul organizației, având ca suport interesele, afinitățile personale, aspirațiile, preocupările comune, nivelul pregătirii și calificării. Datorită naturii sale subiective, organizarea informală nu poate fi controlată în maniera în care cea formală poate fi. Organizările informale, spre deosebire de cele formale sunt instabile și tind să rămână mici, păstrându-se în limitele relațiilor personale.

Componenta de bază a organizării informale este grupul informal, constituit spontan, dintr-un număr de persoane care au în comun o serie de elemente, în principal de natură psihosocială.

Modul de a se comporta și de a acționa al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenții ei, constituie norma de conduită a grupei. Conformitatea în atitudine, de îmbrăcăminte, de coafură des întâlnită la diferite grupuri de oameni, este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.

Grupurile informale definesc o reunire cu o durată variabilă a unui număr restrâns de indivizi, bazată pe similitudini, raporturi dominant afective și nevoi comune.

În organizația militară grupurile informale pot fi:

grupuri orizontale, care includ persoane a căror poziție în structura formală se află la același nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din același compartiment sau din compartimente diferite. Grupurile orizontale sunt un tip comun de grupuri informale datorită accesibilității pentru membrii lor. Componenții acestor grupuri nu au complexul poziției diferite în organizație, promovează în mod egal informarea, împărtășesc aceleași probleme, interese și neliniști;

grupuri verticale, care sunt formate din oameni situați la niveluri diferite ale ierarhiei formale militare. De regulă, ei provin din același domeniu de activitate. Relațiile în aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare sau a numeroaselor raporturi de serviciu;

grupuri mixte, care sunt combinații de două sau mai multe persoane din diferite domenii de muncă și diverse poziții ierarhice. Grupurile mixte se formează deseori pe baza unor relații comune din afara organizației.

Grupurile informale care se constituie în afara structurii formale și paralel cu acestea se pot substitui în anumite împrejurări celor oficiale, sau pot funcționa alături de acestea, exercitând o influență, mai mare sau mai mică, pozitivă sau negativă, în funcție de condițiile concrete existente, după cum sunt în conflict, colaborare sau chiar interferență cu grupurile formale.

Grupul informal are și el o conducere realizată de așa-numitul lider informal, care, prin calitățile lui, îi polarizează în jurul său pe membrii grupului. Liderii grupurilor informale apar din diverse motive. Aș aminti: vârsta, vechimea, competența profesională, locul de muncă, libertatea de mișcare în zona de lucru a grupului, sensibilitatea.

Liderul informal este persoana care câștigă autoritatea informală, respectiv o anumită putere de influență exercitată atât asupra componenților grupului informal cât și a altor persoane din cadrul organizației.

Cu toate că într-un grup câteva persoane pot fi lideri informali de diferite tipuri, în mod obișnuit există unul singur care are mai multă influență decât ceilalți. Prin aceasta el câștigă ceea ce se numește autoritate informală, care reflectă prestigiul, competența profesională, popularitatea acestuia. În cadrul grupei informale fiecare component îndeplinește un anumit rol. Rolul neformal al fiecărui individ în cadrul grupei este stabilit de autoritatea informală. Între membrii acestor grupe se stabilesc relații de natură informală, care sunt paralele cu relațiile formale. Relațiile informale sau interacțiunile dintre membrii grupului reprezintă ansamblul interdependențelor dintre membrii grupurilor informale și dintre grupuri reglementate prin normele de grup și percepute comune. Ele se constituie spontan, au un caracter dinamic, reflectând cel mai adesea, în forme predominant efectiv-emoționale, aspectele particulare ale vieții grupului sau colectivității.

În cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legături informale:

legături șuviță, care implică trecerea informațiilor între membrii grupului succesiv, de la prima până la ultima persoană;

legături margaretă, în care o persoană foarte activă (conducătorul grupului informal) comunică cu fiecare dintre membrii săi;

legături necoerente, întâlnite arareori, caracterizate prin aceea că informațiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităților;

legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate, care, la rândul lor, transmit informații altor indivizi selectați și ei. Acest tip este predominant, îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al entității economice.

Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei firme, se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predomină cooperarea se întărește organizarea lor, în sensul că grupele și relațiile informale contribuie la desfășurarea unei activități eficiente.

În funcție de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funcțiilor de către lider, relațiile informale pot căpăta următoarele configurații:

rețea tip “lanț”, în care informațiile trec succesive de la un membru la altul al grupului. Inițiatorul informației nu are control asupra acesteia astfel încât intervin modificări majore ale mesajelor vehiculate;

rețea tip “rază”, în care informațiile sunt difuzate de o persoană fiecărui membru al grupului. Deținând rolul de punct focal în transmiterea informațiilor și receptarea reacțiilor, inițiatorul stăpânește comunicarea și înlătură filtrele și distorsiunile;

rețea tip “viță de vie”, unde comunicarea se realizează între membrii informali situați în diferite compartimente sau pe diferite niveluri ierarhice. Transmiterea informațiilor se face selectiv anumitor persoane, care, la rândul lor, comunică cu alți indivizi selectați după anumite criterii;

rețea tip “cerc”, tip în care informația circulă succesiv de la un membru la altul al grupului, reîntorcându-se la inițiatorul ei.

Structura informală care se formează paralel cu structura formală a organizației, poate avea un rol important stimulativ sau inhibitor pentru cooperarea, eficiența și climatul social al organizației. Între cele două structuri există o strânsă interdependență. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în compartimente și stabilirea relațiilor în cadrul lor și între ele creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale. Pe de altă parte, organizarea informală influențează asupra elementelor organizării formale determinând apariția unor abateri care sunt evidențiate prin cercetări sociometrice. De exemplu, în organigramele din figurile 9 și 10 sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) și cea informală (cu linii întrerupte) dintr-un compartiment al unei societăți comerciale.

Aceasta este generată de existența unor elemente comune, și anume:

se constituie în cadrul aceleiași organizații, elementul uman fiind comun;

ambele vizează realizarea unor obiective;

au caracter dinamic;

au caracter general, regăsindu-se în toate organizațiile, la toate nivelurile ierarhice.

Desigur, între cele două structuri există și diferențe, generate, în primul rând, de criteriile care stau la baza constituirii acestora și, în al doilea rând, de modul de constituire:

marea mobilitate a structurii informale față de cea formală, determinată de lipsa actelor normative, a tiparelor metodologice, a reglementărilor oficiale;

constituirea și funcționarea organizării informale este subordonată realizării unor nevoi, aspirații personale, în timp ce organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează interesele individuale cu cele de grup.

Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală, sarcina principală a managerilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării formale cu obiectivele organizării informale. În acest scop, pentru încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicele organizării informale, astfel încât să evite apariția unor tensiuni și să faciliteze creșterea coeziunii grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de comunicații. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situația și necesitățile personalului, managerii să fie accesibili executanților, iar repartizarea sarcinilor, competențelor, sancțiunilor și recompenselor să fie judicioasă.

Pentru ca structura formală să funcționeze cât mai eficient, ideal ar fi să existe o coincidență, o suprapunere între aceasta și cea informală. În acest caz s-ar manifesta puternic rolul stimulator (pozitiv) al structurii informale, convergența de interese, aspirații, norme și valori va determina coeziunea grupului, iar starea de satisfacție în muncă va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formală. Dacă structura informală se constituie prin înglobarea în grupurile informale a unor indivizi din compartimente de muncă diferite sau care aparțin unor niveluri diferite, atunci aceasta poate avea un rol inhibitor (negativ). Aici „concentrarea activităților grupurilor informale către realizarea propriilor interese se va solda cu lipsă de interes față de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilității, consum ridicat de timp pentru întreținerea legăturilor informale, culegerea și transmiterea informațiilor".

De aceea este important să se găsească modalitățile adecvate de utilizare a valențelor structurii informale sau ale integrării acesteia în structura formală, realizând starea afectivă și funcțională proprie îndeplinirii concomitente a obiectivelor individuale și de grup.

CAPITOLUL 2 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ-REZULTATUL ORGANIZĂRII STRUCTURALE

2.1. Cadrul organizatoric al procesului de management

Procesul de management nu se poate desfășura într-un vid, ci într-un cadru organizatoric.

Structura, în accepțiunea sa modernă, desemnează modalitatea de construire a unui sistem, „acel model” abstract care explică „schema” sa de funcționare și principiile care stau la baza coeziunii sale interne.

Structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistență a întregii organizații, sistemul osos al acestui organism economico-social.

Termenul de structură provine din latinescul „struere” care înseamnă „a clădi, a construi”.

Structura organizatorică desemnează dispunerea într-un mod rațional, corespunzător anumitor finalități, a mijloacelor materiale și umane ale organizației, precum și stabilirea regulilor de funcționare ale acesteia. În concepția cea mai larg folosită, structura organizatorică reprezintă „numărul persoanelor și a compartimentelor unei organizații oarecare, modul în care acestea sunt plasate într-o configurație coerentă, precum și ansamblul relațiilor stabilite între ele”.

„Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate”.

„Structura organizatorică, la nivel de organizație reprezintă ansamblul persoanelor și compartimentelor de muncă (tehnico-productive, economice, administrative), modul cum sunt constituite și grupate, precum și principalele legături ce se stabilesc între acestea”.

Dacă organizarea are o sferă de cuprindere în care se includ mijloacele materiale și umane ale organizației, structura organizatorică se referă la cadrele organizației (organele de conducere și lucru) și la relațiile dintre ele, fiind definită printr-un ansamblu de texte (regulamente de organizare și funcționare, descrieri de funcții și posturi, descriere de proceduri) și de scheme (organigrame generale și parțiale).

Structura organizatorică oficială, elaborată de managementul organizației și transpusă în practică prin acte ale conducerii, poartă denumirea și de structură formală.

Structura organizatorică rațională a unei organizații constituie premisa necesară în asigurarea funcționării normale a compartimentelor de muncă, în repartizarea precisă a responsabilităților, în stabilirea riguroasă a dependențelor ierarhice, a unității dintre responsabilitatea unei funcții și puterea de decizie, în asigurarea unor legături clare în interiorul organizației respective, în trasarea unor canale cât mai scurte pentru transmiterea operativă a informațiilor. Aceasta trebuie să reflecte, prin intermediul elementelor ei, specificul fiecărei organizații. De aceea, există și vor exista întotdeauna diferențieri în structura organizatorică de la o ramură la alta sau chiar în cadrul ramurii, în funcție de: mărimea organizației, sortimentul produs și tehnologia de fabricație aplicată, gradul de dispersie teritorială, modul în care se stabilesc legăturile cu sistemele supraetajate.

În cazul structurii organizatorice deosebim două componente principale:

structura managerială, care poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție. Aceasta este alcătuită, în principal, din organismele de management participativ, managerul general și adjuncții săi, compartimentele funcționale și de concepție constructivă și tehnologică;

structura de producție, care este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale, în principal de producție.

În organizația militară, structura organizatorică poate fi considerată scheletul întregului organism militar. Funcționarea organizației militare este dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.

„Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite de organizația militară”.

Structura organizatorică are trei caracteristici fundamentale:

de totalitate;

de transformare;

de autoreglare;

Caracteristica de totalitate rezultă din preponderența întregului asupra părților, angrenate printr-un complex de relații într-un mecanism unitar, cu proprietăți noi, integrative; cea de transformare este trăsătura dominantă a noii viziuni, în sensul că accentul se deplasează de pe realizarea edificiului structural, pe modificările acestuia. Caracteristica de autoreglare vizează mecanismul intern pe care trebuie să-l cuprindă structura în vederea asigurării dinamismului și stabilității sistemului de conducere. Astfel se trece de la structurile organizatorice statice, rigide, pe perioade lungi de timp, la cele dinamice, permanent adaptabile, profund funcționale, îndeplinind rolul de instrument organizatoric al conducerii în realizarea obiectivelor organizației, competitive, eficiente.

Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate în entitățile economice, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură.

În al doilea rând importanța structurii organizatorice pentru organizație este evidențiată prin interesul specialiștilor manifestat și concretizat într-o diversitate de abordări și definiții:

mijlocul de divizare a muncii într-un anumit număr de sarcini și de coordonare a lor;

schemă de repartiție a sarcinilor și responsabilităților în interiorul organizației;

căile ierarhice de comunicare între diferitele niveluri și cadre administrative, informații și date circulând prin canalele acestor căi;

un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizii, modul de exercitare a autorității, rețeaua de comunicații, sistemul de soluționare a conflictelor și de integrare socială;

coordonarea planificată a activităților unui număr de oameni pentru atingerea unui țel sau scop explicit, comun, prin împărțirea muncii și a funcțiilor, și printr-o ierarhie a autorității și responsabilității;

Așa cum rezultă din analiza acestor definiții, conceptul de structură include:

divizarea muncii în componente și o coordonare a acestora prin sarcini;

coordonarea sarcinilor;

autoritatea și responsabilitatea.

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate.

Indiferent de specificul fiecărei organizații, structura organizatorică este constituită din elemente de bază, cum ar fi: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentele, nivelurile ierarhice, relațiile (sau legăturile) organizatorice.

2.2. Componentele structurii organizatorice

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, componenta primară a structurii organizatorice.

Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin spre exercitare unui component al unei organizații.

Fiecare post se caracterizează printr-un ansamblu de obiective care se realizează prin intermediul sarcinilor. Aceste sarcini pun în evidență utilitatea postului și printr-o serie de cerințe privind studiile, experiența și calitățile personale necesare ocupantului pentru a îndeplini în condiții optime sarcinile. Titularii postului, în vederea realizării obiectivelor individuale, dispun de competența sau autoritatea formală asociată postului, prin care se stabilește setul de mijloace ce pot fi utilizate în efectuarea corectă și la timp a sarcinilor. În același timp, ei sunt investiți și cu răspunderea necesară pentru activitatea depusă, cu responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor și îndeplinirea obiectivelor.

În cadrul postului trebuie să existe o relație flexibilă dintre „descrierea postului" și „cerințele postului", în sensul creării și adaptării postului mai mult la specificul personalului utilizat, urmărindu-se realizarea, în condiții de eficiență economică ridicată, a obiectivelor entității economice. În funcție de elementele pe care le cuprinde pentru realizarea sarcinilor, postul trebuie să personalizeze aceste componente, deoarece include și elementul uman.

Competența organizatorică sau autoritatea formală exprimă limitele în cadrul cărora titularii posturilor de muncă au dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.

Autoritatea formală se obține de titularul postului odată cu încadrarea acestuia pe post, prin intermediul unor decizii ale conducerii, corespunzător reglementărilor interne ale organizației. Autoritatea nu este altceva decât forța impersonală care este dată titularilor posturilor de muncă în virtutea unei poziții pe care acestea o ocupă în organizație și oficializată prin documente ale conducerii.

Alături de autoritatea formală, titularul unui post trebuie să dețină și autoritatea profesională, care exprimă nivelul de pregătire și experiență de muncă de care dispune persoana care ocupă postul. Autoritatea profesională a titularului unui post sprijină și întărește atât autoritatea ierarhică, cât și pe cea funcțională.

Titularii posturilor sunt investiți și cu răspunderea necesară pentru activitatea depusă de ei. Răspunderea desemnează obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea concretizează atitudinea ocupantului postului față de modul de realizare a sarcinilor și atribuțiilor. Întotdeauna trebuie să existe o concordanță dinamică între obiectivele ce revin titularului unui post și sarcinile, competențele și responsabilitățile pe care le incumbă postul. Este ceea ce specialiștii numesc „triunghiul de aur al organizării" (figura 11).

Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului de lucru, ceea ce se reflectă în neîndepliniri sau îndepliniri parțiale de sarcini, în irosire de resurse, abuzuri de putere sau chiar situații conflictuale.

Postul are multiple implicații asupra funcționalității și, implicit, asupra eficienței structurii organizatorice, de aceea este un element foarte important în cadrul entității economice.

Totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale formează o funcție.

Funcția reprezintă ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie îndeplinite, în mod regulat și organizat, de un membru al organizației. În cadrul funcției sunt incluse și competențele și responsabilitățile ce revin membrilor organizației. Ea constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității. În funcție de toate acestea, în cadrul organizației se deosebesc două tipuri principale de funcții: de conducere și de execuție.

Funcția managerială (sau de conducere), care deține o pondere însemnată datorită importanței și dificultății obiectivelor ce stau în fața aparatului de conducere al organizației și datorită complexității activităților sale, se caracterizează printr-o sferă mai largă de competențe, responsabilități și autoritate în legătură cu obiectivele organizației sau a colectivelor conduse. Funcției manageriale îi sunt specifice atribuții de coordonare a activității unui număr de executanți, de organizare, dispoziție, control. Stabilirea unei funcții manageriale trebuie să se facă din necesitatea de a se lua decizii coordonate într-un anumit domeniu de activitate.

Funcția de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, printr-o sferă restrânsă a competenței titularului, printr-o reducere a responsabilității pentru activitatea altor persoane și printr-o creștere a autoresponsabilității față de activitatea proprie. Sarcinile specifice funcției de execuție sunt cele de producere nemijlocită a bunurilor, de executare de lucrări sau prestare de servicii, sarcini care nu implică luarea de decizii privind munca altor persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce îndeplinesc aceste funcții asupra propriei activități.

Între funcțiile de conducere și cele de execuție există o interdependență reciprocă, determinată de textura relațiilor care există între centrele de decizie ale organizației și centrele operaționale ale acesteia. Prin adaptarea elementelor care definesc funcția la particularitățile fiecărui loc de muncă și la caracteristicile titularului, se obține, de fapt, postul de muncă.

Ponderea ierarhică (sau norma de conducere) reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager.

Ea constituie o modalitate de ordonare a posturilor și funcțiilor în cadrul compartimentelor organizației. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influențate în special de:

tipul activităților desfășurate;

nivelul de pregătire și experiență profesională a titularilor de post;

gradul de motivare a personalului;

competența profesională a conducătorului;

numărul nivelurilor ierarhice (cu cât numărul nivelurilor ierarhice crește, cu atât ponderea ierarhică scade și invers).

Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile, pe verticala structurii organizatorice crescând către nivelurile inferioare, iar pe orizontală amplificându-se pe măsura trecerii de la compartimentele funcționale la cele operaționale.

Asigurarea unei ponderi ierarhice optime reprezintă unul dintre dezideratele importante ale unui management performant, deoarece o supradimensionare generează dificultăți în coordonarea și controlul activităților, în timp ce o subdimensionare conduce la un număr mare și nejustificat de posturi, și, în final, la o creștere a costului structurii organizatorice.

Compartimentele reprezintă elemente constitutive ale structurii organizatorice, formate dintr-un grup de persoane reunite sub o singură autoritate. Persoanele reunite într-un compartiment efectuează munci omogene sau complementare care se execută permanent și au caracter stabil.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care desfășoară activități omogene și /sau complementare în vederea realizării acelorași obiective derivate și subordonate nemijlocit unui manager.

Fiecare compartiment are o serie de obiective de realizat, derivate din obiectivul general al organizației, respectiv sarcini specifice de îndeplinit, fapt pentru care dispune de competențe și responsabilități bine precizate, de relații bine determinate cu alte compartimente.

Compartimentele sunt concepute astfel încât să asigure o cât mai mare economie de personal prin realizarea unui grad rațional de încărcare a acestuia cu sarcini. În același timp, se are în vedere o asemenea compunere a acestor organisme încât să reflecte diviziunea muncii existentă în interiorul organizației, iar activitățile desfășurate să se situeze la un înalt nivel de eficiență.

După modul de exercitare a autorității în cadrul grupului – direct sau indirect -compartimentele sunt de două tipuri: de bază sau elementare, respectiv de ansamblu sau complexe.

a) Compartimentele de bază sunt compuse din două niveluri: cel al conducerii și cel al execuției (fig. 12).

Autoritatea este deținută de conducătorul direct al organismului; nimeni în afară de el nu posedă delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup. Acestora le-au fost repartizate, de regulă, numai sarcini de execuție. Compartimentele de bază constituie elemente ale structurii organizatorice a firmei care realizează, de regulă, o unitate productivă distinctă.

b) Compartimentele de ansamblu sunt organisme rezultate din gruparea sub o autoritate unică a mai multor organisme de bază sau a mai multor organisme de ansamblu (fig. 13).

Structura organizatorică, așa cum este concepută, ne apare ca un organism complex, format din părți constituite din organisme de ansamblu și de bază. Într-un organism complex, autoritatea ierarhică se exercită prin delegări succesive de la conducerea superioară a organizației la conducerea organismelor de ansamblu, iar apoi, din treaptă în treaptă, până la conducătorii organismelor de bază.

Compartimentul de bază reunește activitățile omogene, iar compartimentul complex, activități omogene sau/și complementare. Convergența activităților reunite într-un compartiment este esențială pentru asigurarea unității și coerenței acestuia. În același timp, ea reprezintă și o condiție fundamentală pentru evitarea paralelismelor și asigurarea unei responsabilități trainice.

Atât compartimentele de bază, cât și cele complexe ale organizației se împart, în funcție de specificul sarcinilor de realizat, în compartimente funcționale și operaționale. Cele funcționale contribuie indirect la îndeplinirea obiectivelor fundamentale, deoarece, prin intermediul lor, se fundamentează deciziile adoptate de managementul de nivel superior și mediu și se asigură, totodată, asistență de specialitate celorlaltor compartimente ale organizației. Cele operaționale contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate și, respectiv, fundamentale ale organizației, iar în cadrul lor se exercită, cu prioritate, autoritatea ierarhică.

Nivelul ierarhic, o altă componentă principală a structurii organizatorice, este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe linii orizontale, la aceeași distanță de managementul superior al organizației.

Numărul nivelurilor ierarhice are o importanță deosebită pentru o bună desfășurare a activității manageriale. Astfel, o diminuare a numărului de niveluri ierarhice are ca efect simplificarea și micșorarea circuitelor informaționale, creșterea operativității activităților, diminuarea posibilităților de deformare a informațiilor.

Factorii principali care influențează numărul de niveluri ierarhice ale unei organizații sunt:

dimensiunea organizației, a entităților sale;

complexitatea activităților acesteia;

competența conducătorilor săi.

Relațiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări organizatorice oficiale.

În funcție de caracteristicile lor și, îndeosebi de natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilităților, relațiile organizatorice se pot divide în:

relații de autoritate, care sunt instituite prin reglementări oficiale, iar exercitarea lor este obligatorie; în această categorie se includ:

relații ierarhice, prin care se exprimă raporturile stabilite între titularii posturilor de conducere și cei ai posturilor de execuție. În virtutea acestor relații, structura poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică, a cărei înălțime este variabilă în funcție de „densitatea” relațiilor ierarhice;

relații funcționale, rezultate din exercitarea autorității funcționale de care dispun anumite compartimente, materializate în indicații metodologice, studii, regulamente, prescripții;

relații de stat major, care iau naștere ca urmare a delegării sarcinilor, autorității și responsabilității de managementul de nivel superior unor persoane sau colective în vederea soluționării unor probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau a mai multor compartimente.

relații de cooperare, care se stabilesc între posturile situate pe același nivel ierarhic, dar în compartimente diferite, ca urmare a necesității de a realiza în comun unele sarcini sau acțiuni complexe.

relații de control, care apar și funcționează între compartimentele specializate și care dețin atribuții în efectuarea controlului (CFI, CTC) și celelalte compartimente ale structurii.

relații de reprezentare, care se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentanții autorizați ai organizației și reprezentanții unor organizații profesionale, sindicale, din organizație, ori persoanele fizice și juridice din afara acesteia.

2.3. Funcțiile și clasificarea structurii organizatorice formale

2.3.1. Funcțiile structurii organizatorice formale

Importanța structurii formale poate fi exprimată prin funcțiile pe care le îndeplinește în cadrul organizației, respectiv:

funcția de instrument al managementului. Structura organizatorică nu este un scop în sine, ci un mijloc de realizare a obiectivelor și de creștere a performanțelor organizației. Practic, raționalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale în cadrul structurii organizatorice influențează decisiv calitatea și operativitatea sistemului decizional, configurația și funcționalitatea sistemului informațional, varietatea metodelor și tehnicilor utilizate;

funcția de legitimare a puterii și obligațiilor ce revin fiecărui membru al organizației. Prin această funcție, structura organizatorică delimitează prin post locul și rolul fiecăruia, înlăturând, astfel, arbitrariul, abuzurile și dezordinea;

funcția de integrare socială a personalului, prin care se reglează activitatea personalului din diferite compartimente ce acționează pentru îndeplinirea unor obiective comune.

2.3.2. Tipologia structurilor organizatorice

Marea diversitate a caracteristicilor și valorilor, prin care se particularizează parametrii structurali la nivelul fiecărei organizații, dă naștere unei diversități, similare indivizilor ce compun o specie.

Întrucât problematica structurii organizatorice a constituit obiectul unor preocupări încă de la începutul managementului ca știință, iar pe parcurs aceste preocupări s-au accentuat, în prezent există o multitudine de opinii privind criteriile de clasificare și, respectiv, tipurile de structuri. În cele ce urmează, voi prezenta o posibilă clasificare a structurilor, în funcție de anumite criterii:

a)morfologic: acest criteriu are în vedere modul de plasare și articulare a componentelor structurale. Tipurile de structuri au fost identificate de întemeietorii managementului științific – H. Fayol și F.W. Taylor – prin sintetizarea practicii manageriale, astfel:

– Structura ierarhică (liniară). Adoptată în general de organizațiile de mici dimensiuni sau aflate la începutul activității, cu un grad de dotare tehnică și o complexitate a activităților reduse, aceste structuri se caracterizează prin: număr redus de compartimente operaționale în care se desfășoară principalele activități; conducătorul fiecărui compartiment exercită, în exclusivitate, toate funcțiile managementului, ceea ce solicită cunoștințe profesionale diversificate; fiecare persoană este subordonată unui singur șef.

– Structura funcțională, a fost concepută ulterior pentru a elimina
deficiențele structurii ierarhice (lipsa specializării pe domenii de
activitate, informare defectuoasă, tendința de supraaglomerare a
managerilor), o dată cu creșterea dimensiunilor organizațiilor. Este caracterizată prin: apariția compartimentelor funcționale alături de cele operaționale; managerii pot fi specializați pe domenii, beneficiind de asistența compartimentelor funcționale; executanții primesc ordine și răspund atât față de șefii ierarhici, cât și față de șefii compartimentelor funcționale, fiind multiplu subordonați; în prezent nu se mai folosește,
fiind un tip istoric.

– Structura ierarhic-funcțională, creată prin combinarea tipurilor precedente. Caracteristici: alcătuită din compartimente funcționale și operaționale; executanții primesc decizii și răspund numai în raport cu șeful ierarhic; se elimină dubla sau multipla subordonare prezentă în structura funcțională, aplicându-se principiul unității de decizii și acțiune; se utilizează în organizațiile de dimensiuni mari.

b)după specializarea activităților și divizarea pe compartimente

– Structura antreprenorială, adoptată de organizațiile de mici dimensiuni, caracterizată prin următoarele trăsături: șeful organizației își conduce în mod direct angajații; singura funcțiune prevăzută cu un manager, de obicei adjunctul șefului, este cea de producție; formalizarea structurii este ignorată; polivalența competenței și lipsa definirii precise a responsabilităților; ponderea ierarhică la nivelul șefului organizației este ridicată, de regulă peste 7-8 persoane subordonate direct.

Acest tip se regăsește în principal sub două forme: structura antreprenorială simplă (fig. 14).

Aici șeful organizației acoperă toate activitățile corespunzătoare funcțiunilor: producție, personal, financiar-contabil și comercial; șeful este asistat de personal administrativ puțin calificat și de 1-2 maiștri formați prin experiență;

Structura antreprenorială prefuncțională (fig. 15).

În acest caz șeful organizației este secondat de un șef-contabil, care își constituie un nucleu propriu, și de directorul comercial; deși pentru funcțiunea de producție nu apare distinct un șef, se poate observa apariția unor nuclee specializate (mici servicii de montaj, controlul de calitate). Acestea, în perspectiva dezvoltării activității, vor solicita integrarea într-o funcțiune distinctă.

– Structura funcțională (fig.16), frecvent adoptată de organizații, se caracterizează prin: specializarea activităților și integrarea lor în funcțiuni distincte; crearea compartimentelor funcționale și operaționale în care se desfășoară activitățile grupate după diverse criterii; coordonarea compartimentelor este asigurată de însuși șeful organizației; avantajul este dat de coordonarea unitară și controlul complet asupra întregii organizații; dezavantajul este creat prin caracterul secvențial dintre activități, de rupturile relative dintre funcțiuni. Această separare este sancționată de realitatea care demonstrează că proiectarea, fabricarea și vânzarea unui produs solicită relații strânse între diversele activități ce compun funcțiunile.

Există patru forme ale tipului funcțional, delimitate în funcție de modul de divizare a activităților și de grupare în compartimente, și anume:

structura funcțională propriu-zisă;

structura funcțională teritorială;

structura funcțională pe clienți;

structura funcțională pe produs.

– Structura matriceală, este un tip evoluat, care încearcă să combine formele structurii funcționale și criteriile de specializare aflate la baza lor. Este adoptată de organizațiile de mari dimensiuni, cu o mare diversitate a nomenclatorului de produse și cu o largă răspândire teritorială. Se caracterizează prin: unități care integrează compartimente operaționale și funcționale, grupate după diferite criterii: produs, zonă geografică, client, proiect;coordonarea și controlul se fac pe două planuri: vertical, la nivelul funcțiunilor, și orizontal, la nivelul produsului, zonei geografice. În acest fel se sacrifică un principiu de bază al structurii ierarhice și ierarhic-funcționale: principiul unității de decizie și acțiune; este considerat tipul de structură cu cea mai mare capacitate de reacție la cerințele mediului; poate crea însă, în anumite condiții, confuzie și conflicte atât printre executanți, cât și printre manageri.

c)după exercitarea autorității în organizație

– Structura charismatică, în cadrul acesteia, exercitarea autorității este bazată pe calitățile excepționale ale conducătorului – charisma – care îl scot în evidență, impunându-1 celor din jur. Caracteristicile acestei structuri constau în: funcționarea întregii organizații se bazează pe autoritatea obținută prin
recunoașterea calităților, aptitudinilor și prin talentul liderului; deciziile au la bază flerul, intuiția, imaginația; ca urmare, imprevizibilul și instabilitatea marchează funcționarea acestui tip de structură; situațiile de criză – generate de dispariția liderului – pun problema firească a urmașului. Deoarece este puțin probabilă apariția unui alt lider charismatic, organizația este supusă unor transformări, iar structura poate lua caracteristicile tipurilor următoare (tradițională sau rațional-legal).

– Structura tradițională, în care autoritatea se bazează pe tradiții și obiceiuri. Caracteristici: drepturile, obligațiile și perspectivele diferitelor persoane și grupuri sunt reglate prin obiceiuri, cutume; tronează mentalitatea că tot ce s-a întâmplat dintotdeauna, se întâmplă și se va întâmpla în continuare; conducătorii dețin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare; dimensiunile autorității sunt stabilite și consolidate prin obiceiuri, rituri, ritualuri intrate în cultura organizației. Acest tip de structură se poate manifesta sub două forme diferențiate de dependența managerilor față de proprietarul organizației: structura tradițional-patrimonială și structura tradițional-feudală.

– Structura rațional-legală sau birocratică este considerată de autorul său ca fiind tipul predominant al societății moderne. Caracteristici: existența unor metode, reguli, proceduri detaliate și scrise, prin care se reglementează funcționarea întregii organizații; ca urmare, se elimină arbitrariul. Diversele situații nu mai sunt rezolvate conform inspirației sau dispoziției personale a conducătorului (ca în cazul structurii charismatice), sau potrivit unor proceduri
tradiționale, ci conforme procedurilor și regulilor; statutul și rolul fiecărei persoane este bine delimitat și exprimat în scris. Consecința este o anumită limitare a autorității șefului față de subordonat, care beneficiază de protecția reglementărilor scrise; relațiile șef- subordonat sunt impersonale, iar comunicările oficiale; funcțiile și posturile sunt ordonate într-o ierarhie strictă, fiecare nivel subordonând succesiv și integral pe cele inferioare. Efectul se regăsește într-o construcție de tip piramidal, cu tendința de multiplicare a
nivelurilor și de alungire a formei; întreaga construcție și funcționare cere disciplină și supunere oarbă, necondiționată față de ordinea reglementată prin documente scrise; atitudinea salariaților este caracterizată de lipsa de inițiativă, dezinteres, motivație scăzută; selecția și promovarea personalului se face în funcție de vechime și vârstă, și nu de eficiența și competența individuală; este tipul de structură cu cea mai ridicată tendință spre rigidizare, care acceptă cu greu schimbările și care, în timp, devine ineficientă.

d)după capacitatea de adaptare la mediu

– Structura mecanicistă, caracterizată prin: capacitatea de funcționare în condițiile unui mediu stabil, liniștit; activitățile și sarcinile sunt descompuse în compartimente specializate și regrupate în compartimente; fiecărui post i se stabilește clar conținutul; există o ierarhie clară a autorității și controlului; grad înalt de specializare, standardizare și formalizare; autoritatea are tendința de a se focaliza în vârful piramidei; se comunică mai ales pe verticala sistemului (șef-subordonat), strict în problemele de serviciu; se apreciază ca valori: respectarea regulamentului, loialitatea față de superiori și companie; slabă capacitate de adaptare la cerințele mediului. Posibilitățile de a cunoaște tendințele de evoluție ale mediului sunt reduse, iar viteza de reacție este încetinită de proceduri, centralizarea deciziei și de comunicările defectuoase; este o structură care funcționează ca un mecanism cu tendințe accentuate spre îmbătrânire.

– Structura organică, ale cărei trăsături sunt: marea capacitate de adaptare la condițiile instabile ale mediului; apariția frecventă a unor situații și probleme absolut noi, nu mai permit descompunerea și atribuirea sarcinilor pe specializări stricte; în aceste condiții, sarcinile individuale sunt permanent modificate spre a fi adaptate noilor probleme; specializarea activităților și a personalului deține un rol redus în funcționarea organizației; formalizarea este respinsă, fiind considerată o piedică în calea vitezei de adaptare la mediu. În consecință, nu există descriere de post, regulamente, organigrame, prin care se delimitează exact locul și rolul fiecărui individ; comunicările formale scrise, descendente au o prioritate redusă; în ansamblu, comunicările sunt stabilite ca urmare a cerințelor de rezolvare a problemelor; se elimină caracterul imperativ al ordinelor și deciziilor, acestea fiind înlocuite de un sistem de consiliere reciprocă; generează o mare aderență a personalului față de obiectivele organizației și o motivație superioară; lipsa divizării, standardizării și formalizării conduc la eliminarea barierelor în comunicare, interes față de mediu, posibilitatea reacțiilor rapide și adecvate; este o structură suplă și dinamică, funcționând ca un organism viu, capabil de a cunoaște, de a accepta și promova noul, de a se adapta mediului.

e)după influența predominantă exercitată de anumite părți ale structurii

– Structura simplă, ale cărei caracteristici constau în: influența predominantă exercitată de vârful strategic, în sensul centralizării autorității la nivelul unei singure persoane (proprietar, director general); tehnostructura și personalul de suport se regăsesc în proporție extrem de redusă, în unele cazuri lipsind total; numărul treptelor ierarhice este redus, iar diferențele dintre compartimente minime; coordonarea și controlul se fac, exclusiv, descendent, prin vârful strategic; nivelul de finalizare și standardizare sunt reduse; poate fi considerată o structură flexibilă și dinamică, dar organizarea precară poate să conducă la lichidarea ei; prezentă în mici organizații productive, magazine cu amănuntul și chiar în organizațiile publice de mici dimensiuni, nou înființate.

– Birocrația mecanicistă, în care: influența cea mai puternică este exercitată de tehnostructura; autoritatea se împarte între vârful strategic și tehnostructură; activitățile sunt divizate și grupate în sarcini standard, de rutină; standardizarea și formalizarea sunt puternice; controlul este rigid, de detaliu, aproape obsesiv, desfășurat conform regulilor și uzanțelor formale; acest tip poate fi eficient organizațiilor cu munci predominant repetitive și al căror obiect de activitate nu este influențat de mediu (fabrici de sticlă, oțel, ciment, dar și organizații din administrația publică, oficii poștale, închisori, armată); este adesea frământată de conflicte ce izbucnesc între vârf și nucleul operator; în general, este considerată depășită de cerințele actualei dezvoltări economice și sociale.

– Birocrația profesională, în care: influența determinată este exercitată de nucleul operator; apare o anumită autonomie profesională determinată de predominanța specialiștilor cu înaltă calificare profesională în anumite
domenii (financiar, contabilitate, înnoirea produselor, risc, investiții); poziția specialiștilor este consolidată de cererea mare pentru serviciilor lor; funcționarea organizației este reglementată de standarde externe organizației, impuse de corpuri profesionale; fața de birocrația mecanicistă, condusă de autoritatea ierarhică, acest tip de structură este reglementat prin autoritatea profesională; deși apare ca o structură democratică, ea poate fi supusă unor
dereglări generate de dificultăți de coordonare; este tipică unor organizații ce aparțin domeniului public, cum ar fi: școlile, universitățile, spitalele sau firmele care apelează masiv la serviciile unor specialiști înalt calificați – case de modă, firme de design vestimentar, firme de consultanță.

– Structura divizională, care: se dezvoltă în marile organizații industriale, particulare de tip corporatist, cu unități implementate în zone geografice diferite, dar și în administrația medicală ce are în subordine mai multe spitale, laboratoare; a fost tipică în economiile de tip socialist, în care ministerele subordonau și controlau un număr mare de întreprinderi; dispune de un nucleu care controlează o mulțime de birocrații mecaniciste; dezvoltă, între nucleul central și bază, linia de mijloc prin care se urmărește menținerea echilibrului, coordonarea și controlul; produce o "balcanizare" a funcționării, expresie a relativei independențe acordată organizațiilor componente care își pot crea, astfel, propriile servicii de producție, aprovizionare, cercetarea pieței; nucleul central hotărăște în problemele majore ce vizează performanțele fiecărei organizații: investiții, volumul vânzărilor, prețuri, profituri.

– Adhocrația, caracterizată prin: influența predominantă a personalului de suport; atenția este îndreptată spre cercetare și inovare în domeniile de vârf ale științei și tehnologiei; specialiștii cu un înalt grad de calificare pot fi grupați – ad-hoc – în echipe de proiect care generează idei noi; coordonarea se face, în interior, între echipe; deși este deschisă noului și stimulatoare a inovării și creativității, poate genera dificultăți datorită confuziei în repartizarea sarcinilor; de asemenea, poate genera competiții profesionale ce pot degenera în conflicte interne; apare în organizații ca: agenții de cercetare spațială (NASA), agenții
de publicitate, centre în care se creează prototipuri complexe de
avioane, automobile.

2.4. Reprezentarea structurii organizatorice formale

Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor metode adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.

2.4.1. Organigrama

Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice.

Organigrama este formată, de regulă, din căsuțe dreptunghiulare, reprezentând posturi de management sau compartimente și linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcționale, ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizații se numește organigramă generală sau de ansamblu.

Pentru studierea organizării secțiilor sau serviciilor se elaborează și organigrame parțiale, reprezentând în detaliu componența organizatorică a compartimentelor respective.

În raport de modul de reprezentare grafică întâlnim următoarele tipuri de organigrame:

organigrame piramidale (ordonate rectangular vertical);

organigrame ordonate de la stânga la dreapta;

organigrame circulare.

În cazul organigramelor piramidale, scara ierarhică este verticală, iar nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos. În funcție de numărul nivelurilor ierarhice, organigramele piramidale pot fi înalte sau aplatizate.

Fig. 18 Organigramă piramidală

Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin ordonarea nivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de autoritate. Potrivit unor specialiști, principalele avantaje ale acestui tip de organigramă sunt:

respectă sensul normal de citire de la stânga la dreapta;

evidențiază precis, componența nivelurilor ierarhice;

evidențiază zonele în care subdiviziunile organizatorice „scapă" controlului ierarhic;

indică mărimea relativă a zonelor de influență ale conducătorilor;

este compactă și de construcție relativ simplă.

Fig. 19 Organigramă ordonată de la stânga la dreapta

Alături de tipurile precedente de organigrame se mai utilizează și organigramele circulare. În cazul acestora, scara ierarhică este radială, elementele structurale se reprezintă pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice, iar conducătorii de top sunt în cercul de mijloc.

Fig. 20 Organigramă circulară

Cu toate avantajele lor certe (prezentare sugestivă, sintetică și sistematizată a structurii organizatorice), organigramele nu evidențiază decât componentele principale ale organizării structurale ale organizației.

În vederea elaborării unor organigrame corecte și sugestive este necesar să se aibă în vedere următoarele reguli:

mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților implicate. Patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare (de exemplu secții) să fie egale;

plasarea pe planșă a căsuțelor și liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în unitate. În acest scop, toate posturile și compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în același plan și în același plan și distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor;

pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului, din care manageri și cadre de execuție;

în cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relații organizaționale, este indicată întocmirea unei legende cu semnificația simbolurilor utilizate;

formatul suportului informațional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară și estetică a structurii organizatorice a firmei.

Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit, prezentarea sugestivă, sintetică și sistematizată a structurii organizatorice, organigramele incumbă și un dezavantaj major și anume faptul că ele nu exprimă decât componentele principale ale organizării structurale a entității economice.

2.4.2. Regulamentul de organizare și funcționare

O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare și funcționare sau a manualului organizării.

Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un regulament de organizare și funcționare. Majoritatea specialiștilor consideră însă că regulamentul de organizare și funcționare sau manualul organizării trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente: în prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii și funcționării societății comerciale sau regiei de stat (statutul, contractul de societate) și o succintă prezentare a obiectului său de activitate. În continuare, se include organigrama generală a unității, dacă nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parțiale ale principalelor componente ale organizării structurale; se realizează, totodată, o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaționale (obiective specifice, sarcini, competențe și responsabilități) ale managementului de nivel superior.

Partea a doua a regulamentului de organizare și funcționare este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor unității, a funcțiilor și posturilor încorporate de fiecare dintre ele.

Regulamentul de organizare și funcționare se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei.

Descrierile de funcții se elaborează de către specialiștii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare funcție din firmă. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare și funcționare. Structura unei descrieri de funcții este în esență la fel ca și cea a postului, cu excepția caracteristicilor titularului de post.

Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari și mijlocii de pretutindeni este descrierea postului (fig. 20). În descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiții. Descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, competențele, responsabilitățile, relațiile postului cu alte posturi, cerințele specifice în ceea ce privește calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.

Fig. 21 Conținutul descrierii posturilor

Descrierile de posturi se întocmesc de către șefii compartimentelor, cu asistența de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte important este ca descrierile să fie ținute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de dinamismul firmei și mediul în care-și desfășoară activitățile, mai ales în condițiile fluide ale tranziției la economia de piață.

Un rol important revine specialistului în organizare; față de structură și metodele elaborate, conducerea se poate afla în una din situațiile următoare: prima, acești specialiști să fie concentrați într-un compartiment de stat major, care funcționează pe lângă conducere, elaborând variante de structuri și matrice prezentate conducerii care alege pe cea convenabilă și trece la exploatarea lor; a doua, specialiștii sunt uniți în formații de consultanță, care, vând celor interesați produsele muncii lor (proiecte de structuri, metode, tehnici, procedee de lucru); a treia, nu se dispune nici de compartimentul de stat major privind organizarea și nici de dreptul de a folosi direct sarcinile de consultanță. În acest caz serviciile respective trebuie să fie asigurate de eșaloanele superioare sau de la unul funcțional, cu obligația de a le în folosi realizarea obiectivelor încredințate; a patra, există și specialiști în structura organizatorică și se poate apela și la serviciile de consultanță, beneficiind și de ajutorul eșaloanelor superioare; în acest caz, conducerea va selecta soluții optime.

În activitatea de organizare se pot face erori cauzate de lipsuri în planificare, în clasificarea relațiilor, delegarea autorității, confuzie între ierarhie și informație, autorități fără responsabilități și invers, tendințe de centralizare, în loc de descentralizare și autonomie, subordonare multiplă, abuzuri, exces de organizare.

CAPITOLUL 3 TENDINȚE ÎN EVOLUȚIA STRUCTURILOR

3.1 De ce trebuie să se schimbe organizațiile?

Organizațiile au intrat într-o perioadă de promovări și incertitudini fără precedent. Liderii caută tot mai mult diferite variante structurale, deoarece modelele funcționale tradiționale nu mai par la fel de eficiente în mediul actual foarte dinamic.

Există trei tendințe majore care obligă organizațiile să adopte structuri mai flexibile, mai eficiente și mai receptive:

Globalizarea: tendința de globalizare sporește concurența. Organizațiile sunt amenințate la ele acasă de concurenți ale căror sedii se află la antipozi. Ele nu mai au piețe „sigure” care să le protejeze inițiativele mai riscante sau mai rentabile. De aceea, organizațiile trebuie să fie flexibile și să adopte structuri adecvate pentru fiecare piață. Globalizarea obligă organizațiile să fie mai flexibile pe măsură ce apar noi tehnici de afaceri;

Creșterea ritmului progresului tehnic: ciclurile tehnice de viață ale produselor și serviciilor se reduc rapid, și o dată cu ele, ciclurile de viață ale diverselor procese operaționale. Astfel, în industria IT fabricanții de calculatoare se pot mândri dacă se pot bucura de avantaj concurențial timp de 10-12 luni înainte să apară cineva cu un produs mai bun, mai ieftin și mai rapid. Fiecare nouă generație tehnologică creează noi posibilități de reproiectare a proceselor operaționale. Accelerarea progresului tehnic implică crearea unor structuri flexibile care să asigure adaptarea la rapidele schimbări tehnologice și de proces.

Schimbările demografice: pe măsură ce forța de muncă începe să fie formată tot mai mult din lucrători netradiționali (colaboratori cu contract, cu jumătate de normă, parteneriate furnizor/vânzător), organizațiile vor trebui să devină din ce în ce mai flexibile pentru a lucra cu aceste categorii de personal. Conceptul de organizație virtuală a devenit o realitate. În unele organizații de astăzi există angajați care nu se întâlnesc niciodată direct, lucrând împreună prin intermediul tehnologiei. În altele, membrii unei echipe por să nu fie angajații aceleiași organizații sau să nu lucreze în același spațiu geografic.

Aceste tendințe creează un mediu economic dinamic, imprevizibil și foarte competitiv. Pentru a concura, organizațiile trebuie să găsească un mod de a se adapta rapid și eficient.

Structurile organizatorice tradiționale, bazate pe principiul militar al comenzii și controlului și pe o viziune mecanicistă asupra procesului economic, au devenit inflexibile.

Organizațiile de astăzi sunt dinamice. Ele se schimbă ca urmare a modificării condițiilor ce le determină. Acestea sunt de proveniență atât internă, cât și externă.

Organizațiile sunt sisteme deschise, care își iau intrările din mediu, le transformă pe unele dintre ele și le trimit înapoi în mediu ca ieșiri. Cele mai multe organizații se străduiesc mult pentru a-și stabiliza intrările și ieșirile. De exemplu, o fabrică poate folosi numeroși furnizori pentru a evita o criză de materii prime și încearcă să obțină produse de calitate pentru a-și asigura comenzi. Există însă limite ale unui astfel de control asupra mediului. În acest caz schimbările de mediu trebuie compensate cu schimbări organizaționale, dacă organizația vrea să rămână eficientă.

Competitivitatea accentuată din lumea afacerilor este cel mai bun exemplu al impactului mediului extern asupra stimulării schimbării organizaționale. În funcție de exigențele competiționale numeroase firme au renunțat la eșaloanele medii de manageri, dezvoltând structuri mai plate, care să poată reacționa mai repede și mai eficient la provocările apărute.

Schimbarea poate fi provocată și din mediul intern al organizației. Productivitatea scăzută, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul și fluctuația sunt unii dintre factorii care semnalează managerului că schimbarea este necesară.

În organizațiile contemporane o mare parte din schimbare este condusă de managementul de vârf și implică modificări foarte mari de strategie.

Mediile intern și extern ale diferitelor organizații vor fi mai mult sau mai puțin dinamice în ciuda tendinței de schimbare. Ca urmare, organizațiile prezintă grade diferite de schimbare. Figura de mai jos arată că, pentru a fi eficiente, organizațiile dintr-un mediu dinamic trebuie, în general, să facă dovada mai multor schimbări decât cele care operează în medii relativ stabile:

Organizațiile pot să schimbe aproape orice aspect pe care îl doresc. Opțiunea asupra a ceea ce este de schimbat depinde de analiza bine informată a forțelor interne și externe care semnalează necesitatea schimbării. Factorii care trebuie schimbați sunt:

Obiective și strategii. Organizațiile își schimbă frecvent obiectivele și strategiile pe care le folosesc în atingerea acestora. Extinderea, introducerea unor noi produse și căutarea unor noi piețe reprezintă astfel de schimbări.

Tehnologia. Schimbările tehnologice pot varia de la cele minore la cele majore. Introducerea accesului angajaților la o nouă linie de computere este o schimbare destul de mică. Schimbarea liniei de asamblare rigide cu un sistem flexibil de fabricație este o schimbare majoră.

Proiectarea postului. Companiile pot reproiecta posturile individuale pentru a oferi mai multă sau mai puțină autonomie, identitate, semnificație și feedback.

Structura. Organizațiile pot fi trecute de la forma funcțională la forma orientată pe produs sau invers. Formalizarea și centralizarea pot să fie manevrate, ca și înălțimea, aria de control și conlucrarea cu alte firme. Schimbările structurale includ și modificări de reguli, politici și proceduri.

Procesele. Procesele de bază prin care se realizează activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui proiect pot fi făcute simultan și nu succesiv, de exemplu.

Oamenii. Componența unei organizații poate fi schimbată în două sensuri: mai întâi conținutul real poate fi schimbat prin revizuirea procedurii de angajare. Se procedează astfel pentru a aduce „sânge proaspăt” sau pentru a beneficia de avantajele pe care o forță de muncă diversificată le oferă. În al doilea rând, componența existentă poate fi schimbată în termeni de atitudini și abilități prin diferite metode de instruire și dezvoltare.

O schimbare într-un domeniu poate cere schimbări în altele. Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării duce la apariția unor probleme. Schimbările de obiective, strategii, tehnologie, structură, procese și proiectarea postului cer întotdeauna ca organizațiile să acorde multă atenție transformării oamenilor.

Prin definiție schimbarea implică o succesiune de evenimente organizaționale sau un proces psihologic care se desfășoară în timp. După psihologul Karl Lewin succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale:

Dezghețarea: apare atunci când starea de lucruri existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare. Aceasta poate implica faptul că structura prezentă, proiectarea operațiunilor sau tehnologia este ineficientă sau că atitudinile membrilor organizației sunt inadecvate;

Schimbarea: se petrece când un program sau plan este implementat pentru a deplasa organizația spre o stare mai mulțumitoare;

Reînghețarea: presupune un caracter de permanență, este o stare de lucruri relativ temporară.

Dacă se dorește ca procesul schimbării să fie eficient trebuie să se țină seama și de diagnosticare, rezistență, evaluare și instituționalizare.

Diagnosticarea este o colectare sistematică de informații relevante pentru abordarea schimbării. Diagnosticarea inițială poate oferi informații care să contribuie la dezghețare, arătând că există o problemă. O dată ce dezghețarea a avut loc, diagnosticul clarifică problema și sugerează schimbarea care ar trebui implementată. Există două tipuri de diagnosticări: cea de rutină, care poate fi realizată de manager foarte ușor prin aplicarea de teste și cea în care se apelează la abilitățile de diagnosticare ale unor agenți de schimbare. Informații de diagnostic pot fi obținute printr-o combinație de observații, interviuri, chestionare și scrutare atentă a datelor economice ale entității. Atenția acordată vederilor exprimate de clienți consider că este esențială. Importanța diagnosticării este foarte mare: diagnosticul clarifică problema, sugerează ce ar trebui schimbat și care ar fi strategia de implementare a schimbării.

Rezistența reprezintă absența, manifestă sau nu, a sprijinului acordat de membrii organizației eforturilor în vederea schimbării. În general oamenii neagă semnalele că schimbarea ar fi necesară, existând o serie de motive care îi determină să reacționeze astfel: ei presimt că își vor pierde statutul, puterea sau chiar postul, există un oarecare disconfort la schimbarea rutinei cu care sunt obișnuiți, neînțelegerea motivelor schimbării, neîncrederea, unii consideră că situația nu justifică schimbarea.

Evaluare și instituționalizare: este logic să se evalueze schimbările pentru a determina dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent. Organizațiile sunt considerate ca fiind slabe la evaluarea programelor „soft” de schimbare, care implică abilități, atitudini și valori. Însă evaluarea detaliată este posibilă prin luarea în considerație a unui grup de variabile:

reacții

învățare

comportament

rezultate

Într-o anumită măsură reacțiile măsoară rezistența, învățarea reflectă schimbarea și comportamentul reflectă reînghețarea izbutită. Rezultatele indică dacă reînghețarea este utilă organizației. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizațiile vor dori să instituționalizeze schimbarea. Aceasta înseamnă că schimbarea devine parte a sistemului organizațional, un fapt social persistent, în ciuda posibilei plecări a membrilor organizației care au făcut inițial obiectul schimbării. Multe din problemele de evaluare și instituționalizare pot fi depășite printr-o atentă planificare și fixare a obiectivelor, în stadiul de diagnosticare. Un mijloc de efectuare a schimbării îl reprezintă dezvoltarea organizațională:

Dezvoltarea organizațională este un efort planificat și continuu pentru a schimba organizațiile spre a fi mai eficiente și mai umane. Aceasta folosește științele comportamentului pentru a induce o cultură a autoexaminării organizaționale și a disponibilității pentru schimbare.

Dezvoltarea organizațională este planificată, fapt care o deosebește de schimbările accidentale sau de rutină care au loc în toate organizațiile. Eforturile dezvoltării organizaționale sunt continue, programele sale se întind pe perioade lungi de timp, implicând faze distincte de activitate. În încercarea de a face organizațiile mai eficiente și mai umane, dezvoltarea organizațională acceptă legătura esențială între procesele personale ca leadership, procesul decizional, comunicarea și rezultatele organizației ca productivitatea și eficiența. Dezvoltarea organizațională admite că schimbarea sistematică a atitudinilor trebuie să însoțească schimbarea comportamentului fie că acesta este cerut de revizuirea lucrărilor , proceselor, structurii organizatorice sau strategiei.

Metode de dezvoltare organizațională:

formarea spiritului de echipă: reprezintă un efort de a mări eficiența echipelor profesionale prin îmbunătățirea proceselor interpersonale și prin clarificarea obiectivelor și rolurilor;

feedback-ul sondajelor: colectarea datelor de la membrii organizației cu stipularea feedback-ului rezultatelor;

managementul calității totale (TQM): reprezintă o încercare sistematică de a obține îmbunătățiri continue în calitatea produselor și/sau serviciilor unei organizații;

reengineering-ul: reproiectarea radicală a proceselor organizaționale pentru a obține îmbunătățiri majore în chestiuni ca timp, costuri, calitate sau servicii.

În concluzie cele mai multe tehnici de dezvoltare organizațională au impact pozitiv asupra productivității, satisfacției profesionale sau a altor atitudini legate de muncă; schimbările care folosesc o anumită tehnică au un impact mai mare; există diferențe mari între succesele dezvoltării organizaționale în funcție de locul în care sunt făcute; dezvoltarea organizațională funcționează mai bine pentru supraveghetori și manageri decât pentru muncitori.

3.2. Simptomele schimbării unei structuri

Când rezultatele activității unor firme sunt pozitive, managerii n-au motive să se îngrijoreze cu privire la structuri.

Simptomele schimbării structurii apar atunci când entitatea are probleme. Voi prezenta, în continuare, câteva din simptomele schimbării:

Nerealizarea obiectivelor planificate. Acest simptom poate avea cauze multiple interne și contingențiale cu mediul extern. Pe plan intern s-ar putea să nu fie folosite rațional resursele sau ar putea exista conflicte sociale nerezolvate. Dintre factorii contingențiali externi s-ar putea să aibă o influență negativă creșterile de prețuri la energie, materii prime, componente, modificările nefavorabile ale cursului valutar, schimbările bruște de tehnologii, embargourile impuse de comunitatea internațională;

Proces decizional lent și decizii slabe. Indicatorul cantitativ principal care poate evidenția acest simptom este „tipul de răspuns” al procesului de conducere. Problemele se rezolvă mai greu decât în cazul anterior. Dosarele cu proiecte se avizează cu întârziere față de duratele de timp normate, comunicația între compartimente nu este reglementată, decidenții pierd mult timp cu adoptarea deciziilor. Toate acestea sunt consecințe ale calității structurii: număr de subordonați prea mare la un conducător, număr mare de niveluri în piramida conducerii, centralizarea excesivă a deciziei, slaba preocupare pentru delegarea de atribuții, slaba înzestrare cu mijloace informatice.

Scăderea moralului personalului. Se manifestă prin dezinteres și apatie față de obiectivele firmei. Poate fi cauzat de lipsa de libertate în acțiune-determinată de o structură prea centralizată-precum și de lipsa delegării atribuțiilor pe verticala lanțului de comandă și de caracterul inconsistent și arbitrar al deciziilor. Moralul salariaților poate fi îmbunătățit dacă se folosesc structuri care dau autoritate subordonaților firmei sau care admit relații laterale astfel încât angajații să poată participa la activități mai largi decât cele specifice compartimentelor cărora le aparțin.

Oboseala managerilor. Poate surveni din cauza suprasolicitării acestora ca urmare a unei arii de control supradimensionate, sau a cerințelor birocratice exagerate de a face analize, a scrie frecvent rapoarte, precum și a lipsei de mijloace informatice pentru asistarea conducerii. Descentralizarea și crearea de noi compartimente poate degreva personalul de conducere. Practicarea structurilor cu comitete pe probleme (permanente sau ocazionale) și cu echipe transversale (cu personal provenind din mai multe compartimente funcționale) poate contribui la ușurarea muncii conducătorilor.

Creșterea costurilor de conducere. Simptomul poate fi ușor măsurat prin contabilizarea acestor costuri a cheltuielilor salariale cu personalul de conducere și cel administrativ, a celor provocate de stocurile supranormative, rebuturi, penalizări pentru nerealizarea clauzelor contractuale, avarii și reparații neprevăzute-toate acestea fiind în funcție de calitățile structurii. Unele compartimente s-ar putea să fie supradimensionate, în timp ce altele s-ar putea să nu aibă personal suficient.

Creșterea costurilor totale. Pe lângă creșterea cheltuielilor de regie generală aferentă simptomului precedent, s-ar putea să crească, de asemenea, costurile de producție propriu-zise. Aceasta mai ales pe seama costurilor fixe care intervin în costul total cu o cotă parte cu atât mai mare cu cât capacitățile de producție sunt folosite mai slab. O asemenea situație este proprie structurilor pe produse, iar remediul ar putea consta în trecerea la structura pe funcțiuni.

În domeniul organizării, pe plan mondial, se manifestă o multitudine de transformări și opțiuni noi, care, sintetic, pot fi prezentate sub forma trecerii de la organizarea de tip mecanicist la cea de tip organic.

Specific organizării de tip mecanicist, la care un aport substanțial l-au adus L. Urwick, C.I. Bernard, M.P. Foller, este abordarea organizației, în ansamblul său, ca un sistem închis. Acestui model de organizare îi sunt caracteristice următoarele aspecte:

existența unei organizări unitare, bazată pe structurarea activităților în compartimente, ale căror sarcini, competențe și responsabilități sunt precis delimitate;

existența unei delimitări rigide a compartimentelor funcționale de cele ierarhice;

predilecția către comunicarea scrisă;

filtrarea informațiilor ascendente;

grad ridicat de formalizare care favorizează dezvoltarea birocratismului;

nu asigură un cadru propice conducerii dinamice, participative.

Datorită limitelor organizării de tip mecanicist, se trece la organizarea de tip organic, proces care ia amploare în special după 1960.

În promovarea acestui tip de organizare o contribuție deosebită au avut-o R. Lickert, D. Mc. Gregor, R. Webber, N. Popov.

Acest tip de organizare își extinde sfera de acțiune asupra tuturor activităților implicate în realizarea obiectivelor organizației, aceasta fiind abordată ca un sistem deschis, dinamic.

Organizării de tip organic îi sunt specifice următoarele aspecte:

activitățile sunt structurate în compartimente de o manieră mai puțin formală;

predomină comunicațiile de natura consultărilor;

elementele imperative și informația scrisă se reduc sensibil;

se creează condiții favorizante creativității, inovației;

se acordă o atenție sporită relației organizației cu mediul ambiant.

În continuare voi prezenta, succint, următoarele tendințe în evoluția structurilor în societatea modernă:

schimbarea înălțimii piramidei prin acțiuni de centralizare-descentralizare a organizațiilor;

metamorfoza formei piramidei conducerii.

Schimbarea înălțimii piramidei prin acțiuni de centralizare-descentralizare a organizațiilor: instrumentul principal de modelare a structurilor este centralizarea și descentralizarea. Se concretizează prin opțiunea privind poziționarea autorității decizionale pe verticala piramidei ierarhice a sistemului conducerii. Centralizarea presupune poziționarea acestei autorități spre vârful piramidei. Descentralizarea, dimpotrivă, apropie autoritatea decizională de nivelurile inferioare ale organizației.

Opțiunea pentru una sau alta dintre cele două variante ale construirii structurilor depinde de factorii interni și externi care determină simptomele schimbării.

În prezent, se observă o tendință de organizare a organizațiilor de dimensiuni mari în unități relativ mici, respectând formula bipolarității potrivit căreia există o necesitate de centralizare care asigură folosirea ieftină a unor resurse comune și o necesitate de a răspunde mai bine cerințelor mediului ambiant printr-o mai mare descentralizare.

Pe lângă tendința aplatizării piramidei conducerii, generată de accentuarea centralizării, în ultimul timp se manifestă și o tendință de metamorfoză a formei piramidei conducerii, prezentată schematic în figura de mai jos:

Fig. 27 Metamorfoza piramidei organizaționale

Organizația de tip clepsidră

În 1973, Henry Mintzberg sistematizează structura organizatorică în cinci părți, respectiv: top management, middle management, miezul tehnic al organizației, staff-ul tehnic și cel administrativ, așa cum este prezentată și în figura următoare:

Fig. 27 Cele cinci părți de bază ale organizației

Deoarece componentele tehnostructurii și suportului logistic al conducerii nu acționează direct asupra axului strategic-operațional, ar putea lipsi din piramida conducerii și astfel se ajunge de la piramidă la clepsidră. Specialiștii care susțin transformarea piramidei în clepsidră, consideră că cele mai multe dintre serviciile la care s-ar renunța pot fi cumpărate de la alții, cu un efort mai mic.

Organizația de tip ciorchine

Caracteristica definitorie a acestui tip de organizație constă în faptul că este formată din echipe, care au de la 6 la 15 persoane. Dacă toate organismele organizației se transformă în echipe, „lanțul de comandă“ situat în tronsonul îngust de pe verticala clepsidrei dispare și astfel clepsidra se metamorfozează în ciorchine.

Avantajele și dezavantajele structurilor de tip ciochine sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Structurile organizatorice evoluează. Organizațiile au tendința de a adopta alte structuri ca reacție la noile și diferitele presiuni economice. Pe măsură ce organizațiile au evoluat, ele au trecut prin fiecare din aceste faze. Fiecare organizație poate trece în mod diferit prin aceste faze, unele dintre ele pot avea mai multe tipuri de structuri simultan. Ca atare, oricare din aceste structuri se poate regăsi într-o organizație în orice moment. Până în prezent au existat patru faze majore în evoluția structurilor organizatorice:

Organizația verticală

Organizația birocratică

Organizația descentralizată

Organizația cu structură tip rețea

Organizarea pe verticală:

Organizarea pe verticală, predominantă în anii 1950-1960, avea rolul de a asigura anumite competențe funcționale. Ea se concentra pe performanțele funcționale și folosea un grup destul de mic și centralizat de persoane care luau decizii pentru personalul de producție, ce reprezenta până la 70-80 % din totalul angajaților. Planificarea era separată de execuție. Etapele procesului de muncă erau distincte, fiind repartizate pe posturi.

Organizarea pe verticală se bazează pe un stil militar de monitorizare și control al performanțelor. Sistemul se bazează pe o definire foarte strictă a obligațiilor individuale și pe o delimitare foarte exactă a domeniului de control al fiecăruia. În modelul militar tradițional, fiecărui soldat i se atribuie o sarcină specifică.

Ofițerii nu au doar rolul de a menține controlul și nivelul de performanțe; ei au și sarcina de a-i instrui pe ceilalți. Ofițerii au parcurs treptele ierarhiei și au, de obicei, experiență tehnică și funcțională pe care o transmit subordonaților. Ca și în modelul militar, în organizația cu structură verticală transferul de cunoștințe se face pe cale ierarhică. Cum repartizarea sarcinilor într-o organizație industrială era considerată analoagă cu diviziunea muncii din cadrul armatei, structura militară părea un model perfect pentru organizațiile economice. Activitățile industriale au funcționat bine timp de mulți ani în această formă. Totuși, o dată cu succesul, a venit și necesitatea de extindere și a fost nevoie de o nouă structură pentru gestionarea operațiilor mai complexe.

Organizare birocratică:

De-a lungul timpului, organizațiile s-au dezvoltat pentru a se adapta la schimbările antrenate de pe propriul succes. Au urmat strategiile și procedurile necesare pentru a coordona și controla volumul suplimentar de mână de lucru și complexitatea sarcinilor. Astfel, într-o spirală ascendentă fără sfârșit, a fost nevoie de mai mulți oameni pentru conceperea și implementarea noilor proceduri. Astfel, succesul a transformat organizațiile verticale în organizații birocratice.

Necesitățile economice care au creat organizația birocratică au dus doar la o extensie a modelului organizației verticale. În organizația verticală, posturile erau create pentru a răspunde de anumite aspecte ale procesului de muncă. În organizația birocratică, posturile și nivelele suplimentare de conducere au fost create pentru a răspunde de coordonarea unor procese specifice de activitate.

Organizațiile birocratice, caracterizate prin straturi multiple de conducere și prin strategii și proceduri cu rază mare de acțiune, erau greoaie și incapabile să reacționeze prompt la schimbări rapide ale pieței. Prin urmare, pe măsură ce a devenit mai evidentă necesitatea de a fi mai receptive față de piață, organizațiile s-au restructurat din nou.

Organizația descentralizată:

Organizațiile au înțeles că, pe măsură ce crește dimensiunea și complexitatea organizației, cresc și costurile pentru menținerea unei birocrații centralizate care să susțină această organizație.

Drept rezultat, organizațiile au început să se descompună în unități descentralizate mai mici, fiecare unitate fiind un centru de profir subordonat direct unui manager.

Descentralizarea asigură mai multe avantaje:

Entitățile economice mai mici au tendința de a fi mai flexibile și sunt, prin urmare, ai receptive la cerințele pieței. În plus, unitățile economice mai mici necesită de obicei costuri manageriale de regie mai reduse. Totuși, coordonarea între aceste unități independente este mai puțin eficientă decât între departamentele unei organizații mai centralizate. Receptivitatea este îmbunătățită în detrimentul coordonării.

Însă structura economică descentralizată aduce prea puține schimbări în structura operațională de bază a celor mai multe organizații. Această tendință nu face decât să desfacă organizațiile mari în unele mai mici.

Principiile de bază ale structurii organizației-domeniul de control, specializarea sarcinilor, zonele funcționale și transferul de cunoștințe pe cale ierarhică rămân în general neschimbate.

În pofida neajunsurilor sale, descentralizarea a funcționat relativ bine până când apariția concurenței globale și importanța acordată satisfacției clientului au adus noi elemente majore în viața economică. Era timpul pentru o schimbare.

Organizația de tip rețea

Ultimii ani au fost martorii apariției unor structuri noi, mai accentuat organice. Competiția globală și deregularizarea ca și procesele în tehnologie și comunicații sunt cele care motivează aceste structuri. Tipic este ca prin îndepărtarea birocrației nenecesare și descentralizarea deciziei să se ajungă la o organizație mai adaptabilă. Un caz mai aproape de extremă este cel al apariției organizațiilor-rețea. În acestea, diversele funcțiuni sunt coordonate a fel de mult prin mecanisme de piață ca și prin manageri și linii formale de autoritate. Deci accentul se pune pe cine poate face mai eficient și economic, iar nu pe legăturile rigide impuse de organigramă. Toate activele folosite la producerea unui produs finit sau serviciu sunt prezente în rețea ca un întreg, nu „ținute acasă” de către o singură firmă. În mod ideal, membrii rețelei cooperează, împărtășesc informații și își personalizează serviciile pentru a satisface necesitățile rețelei.

În rețelele stabile, firmele din centrul rețelei care sunt compartimentate pe funcțiuni, pe produs sau pe alt criteriu, contractează unele funcțiuni către parteneri preferențiali astfel încât ele însele să se poată concentra pe ceea ce pot face mai bine.

O „firmă-broker” care are o idee bună inventează o rețea în care o mare parte din muncă este făcută de parteneri, care se pot schimba în timp sau o dată cu schimbarea proiectului.

Avantajele cheie ale organizației-rețea sunt flexibilitatea și adaptabilitatea. Rețeaua dinamică este chiar mai flexibilă decât o matrice. Rețelele permit și specializarea organizațiilor în ceea ce fac ele mai bine. Însă ele se confruntă și cu câteva probleme speciale. Rețelele stabile se pot deteriora când companiile care lucrează cu firma centrală alocă atât de mult din efortul lor acesteia încât se izolează de cererile pieței normale. Astfel devin „leneșe”, ceea ce are ca rezultat pierderea avantajului tehnologic. Rețelele dinamice pierd avantajul organicității, când devin strict legaliste, secretoase și prea legate de alți parteneri.

Firma reprezintă o rețea organizațională internă și este conectată la o rețea organizațională externă. Competitivitatea firmei depinde tot mai mult de capacitatea de a se manifesta în spiritul acestei paradigme, deoarece căutarea neîncetată a imprevizibilului, împreună cu dexteritatea obținută prin rutină, reprezintă esența unui management de calitate.

3.3. Evoluția structurii organizatorice

Organizațiile au intrat într-o perioadă de promovări și incertitudini fără precedent. Drept urmare, liderii caută tot mai mult diverse variante structurale, deoarece modelele funcționale tradiționale nu mai par la fel de eficiente în mediul actual foarte dinamic.

Tendința de globalizare sporește concurența. Organizațiile sunt amenințate la ele acasă de concurenți. Ele nu mai au piețe “sigure” care să le protejeze inițiativele mai riscante sau mai rentabile. Ca atare, organizațiile trebuie să dea dovadă de flexibilitate și să adopte structuri adecvate pentru fiecare piață.

Ciclurile tehnice de viață ale produselor și serviciilor se reduc rapid și, odată cu ele, ciclurile de viață ale diverselor procese operaționale.

Fiecare nouă generație tehnologică creează noi posibilități de reproiectare a proceselor operaționale. Accelerarea progresului tehnic implică crearea unor structuri flexibile care să asigure adoptarea la rapidele schimbări tehnologice și de proces.

Pe măsură ce forța de muncă începe să fie formată tot mai mult din lucrători netradiționali (colaboratori cu contract cu jumătate de normă, parteneriate, furnizori) organizațiile vor trebui să devină din ce în ce mai flexibile pentru a lucra cu aceste categorii de personal. Conceptul de organizație virtuală a devenit o realitate.

Aceste tendințe creează un mediu economic dinamic, imprevizibil și foarte competitiv. Pentru a se menține, organizațiile trebuie să găsească un mod de a se adopta rapid și eficient.

Structurile organizatorice tradiționale, bazate pe principiul militar al comenzii și controlului și pe o viziune mecanicistă asupra progresului economic, au devenit inflexibile. S-a făcut resimțită nevoia de schimbare și ca urmare structurile organizaționale evoluează.

Organizația tip rețea este cea mai importantă inovație în proiectul de structură al organizației.

În structura organizatorică de rețea, accentul se pune pe clienți sau pe funcțiile interne. Datorită orientării spre exterior și nu spre interior organizațiile în rețea sunt mai receptive la necesitățile totale ale clienților și la schimbările de pe piață.

Organizațiile în rețea se bazează pe echipe care se ocupă de un proces sau de un client nu de indivizi care efectuează activități funcționale sub coordonarea mai multor niveluri de conducere.

Apariția structurilor în rețea este consecința directă a două schimbări majore în gândirea managerială. Prima schimbare este înțelesul importanței pe care o are o mână de lucru multicalificată. Această tendință în gândirea managerială contrazice ideea lui Adam Smith și anume că avantajele supreme provin din diviziunea muncii. A doua schimbare este înțelegerea faptului că succesul nu se bazează doar pe experiențele tehnicii sau funcțională, ci și pe aplicarea acestora la acele procese și resurse care sunt importante pentru îndeplinirea necesităților clientului.

Organizația în rețea își are rădăcinile prin structurile matriciale în cadrul cărora compartimentele organizației erau legate relativ liber de-a lungul liniilor de clienți sau produse. Întâlnită mai des în organizațiile bazate pe proiecte, structura matricială de organizare are rezultate contradictorii. Deși permite o orientare mai bună spre client, menținând în același timp integritatea funcțională, structura matriceală duce la creșterea tensiunilor și confuziei stârnite de relațiile duale de subordonare.

Există trei tendințe majore care au prevăzut suma pentru evoluția structurii în rețea:

progresul tehnologiei informaționale;

trecerea la o economie de servicii;

introducerea inițiativelor de calitate totală.

Tehnologia informațională este unul dintre cei mai importanți catalizatori ai structurii în rețea deoarece:

elimină dependența organizației de manageri “experți”;

permite oamenilor să lucreze în echipă, chiar de la mari distanțe;

permite oamenilor să participe la procesul de muncă și să îi coordoneze pe diferite stadii de dezvoltare.

Prin tradiție, experiența a aparținut angajaților, iar transferul de cunoștințe a fost aspirat în funcție de cerințele postului de către experți tehnici sau funcționali. Angajații deveneau cu atât mai valoroși cu cât aveau mai multe cunoștințe și experiență.

O dată apariția sistemelor expert și a programelor software de învățare, cunoașterea nu mai este monopolul câtorva oameni. Ea este stocată în bazele de date dintr-un calculator și este disponibilă oricui care cunoștințe minime de calculator și acces la un PC. Cunoașterea devine dintr-un bun personal, un bun al firmei.

Tehnologia a permis ca organizațiile să extindă domeniile de control dincolo de limitele fizice și geografice. Managerii pot coordona muncitori și activități din diferite părți ale lumii. Cu ajutorul programelor înregistrate în tehnologia telefoanelor și calculatoarelor portabile, un manager de vânzări poate comunica și cu personalul de vânzări răspândit pe o arie geografică largă. Comunicațiile globale, rețelele și alte inovații tehnologice permit indivizilor și grupurilor nu numai să lucreze în mod coordonat în diferite puncte ale globului, ci și în momente diferite. Activități care necesitaseră înainte procese secvențiale pot fi desfășurate acum în paralel printr-o comunicare și coordonare mai bună.

Mesajele pot fi expediate prin poșta electronică, iar oamenii le pot primi și pot răspunde la ele în momente diferite. Membrii unei echipe pot lucra continuu la un proiect, chiar dacă se află în diferite puncte ale globului.

Datorită accesibilității și răspândirii cunoștințelor, managerii nu mai trebuie să se ocupe de controlul fiecărei sarcini sau de aspectele care pot fi rezolvate acum de angajați. Ei pot dedica mai mult timp planificării și organizării. Rezultatul final este o organizație mult mai bine structurată și mai flexibilă. Există în prezent două modele de structură tip rețea implementate în organizații:

managementul de caz;

managementul de proces.

Managementul de caz este un tip tot mai răspândit de structură de organizare, conceput pentru a depăși câteva dintre dezavantajele structurilor tradiționale. Cele mai importante avantaje oferite de acest tip de management sunt:

orientare puternică spre client;

flexibilitate;

responsabilitate totală pentru satisfacția clientului;

diversitatea operațiunilor executate;

ușurează coordonarea între compartimente;

puternic descentralizată și interfuncțională;

receptivă la necesitățile clientului și la cerințele pieței.

Managementul de caz nu elimină împărțirea pe compartimente funcționale; el facilitează în schimb coordonarea între compartimente, o persoană asumându-și responsabilitatea pentru un caz de la început până la sfârșit.

Managementul de proces reprezintă un pas mai departe făcut către integrarea interfuncțională.

Organizația își examinează procesele de bază și concepe o structură care ține seama de toate condițiile necesare pentru a satisface necesitățile clientului privind acel serviciu sau proces. Cele mai importante avantaje oferite de managementul de proces sunt:

coordonare în plan strategic;

orientare spre client;

responsabilitate totală pentru performanțele procesului;

mână de lucru adoptată la proces;

toate resursele necesare efectuării sarcinii sunt disponibile în cadrul rețelei ;

cicluri de proces, mai scurte;

execuție eficientă a procesului.

Implementarea unei structuri de rețea are mai multe consecințe pentru organizație. În afara schimbării structurii ea efectuează numeroasele alte aspecte de activități organizației pentru care amintim:

stilul de management;

sistemul de management al performanțelor;

programele de formare profesională și instruire;

procesele de comunicare;

programul de retribuire și recompensare;

avansarea în posturile de conducere.

Implementarea oricărei structuri de rețea într-o organizație necesită, în cele mai multe cazuri, o schimbare fundamentală a stilului de management. Unii manageri vor trebui să învețe să lucreze astfel în cadrul organizației lor.

Drept urmare, managerii devin lideri ai echipei, asigurând informațiile și îndrumarea necesară pentru a-i ajuta să ia decizii în timpul derulării procesului.

Managerii de proces conduc susținând echipa, nu acordându-i comenzi.

Schimbarea structurii necesită și o schimbare a sistemului de management al performanțelor. În organizațiile tradiționale, angajații sunt recompensați pentru faptul că progresează sau se specializează într-un anumit domeniu. Organizațiile cu structura tip rețea au alte criterii. Măsura supremă a succesului este “cât de mulțumit este clientul”. Angajatul este apreciat după cât de bine și-a folosit cunoștințele și aptitudinile pentru a-l servi ireproșabil pe client.

Organizațiile trebuie să perfecționeze instruirea angajaților pentru a susține structura în rețea. Dacă angajații vor trebui să îndeplinească mai multe tipuri de sarcini și să ia decizii pe la ei vor avea nevoie de o instruire suplimentară nu numai a îndeplini o sarcină nouă, ci și pentru a-și îmbunătăți aptitudinile de comunicare și lucrul în echipă.

Pentru ca echipele dintr-o structură tip rețea să lucreze eficient, trebuie să existe un mediu de comunicare deschis. Informațiile cu privire la procese, la activitatea economică a firmei sunt doar câteva din datele care trebuie să fie disponibile pentru toți angajații. Calitatea deciziilor luate de echipe va fi direct proporțională cu calitatea informațiilor de care dispun.

Într-o organizație tip rețea indiferent dacă se aplică metoda managementului de caz sau managementului de proces, angajații și echipa trebuie recompensați în funcție de satisfacția clientului, de contribuția individuală la performanțele grupului și la performanțele întregii organizații.

H. James Harrington afirmă “Oricât de mult aș dori să vă spun că toate organizațiile trebuie să evolueze spre o structură tip rețea, nu pot s-o fac. Experiența ne-a învățat că trebuie avute în vedere toate cele patru structuri de organizare și chiar o combinație a lor, în funcție de condițiile existente la nivelul organizației”.

Reorganizările structurilor organizațiilor au drept scop principal sporirea calității deciziilor. Organizațiile de succes ale viitorului vor fi cele ale căror decizii standard se vor lua pe baza proceselor, clienților și echipelor folosind modele noi, adoptate condițiilor impuse de mediu. Chiar și structura tip rețea poate să nu reziste mult timp. Vor apărea noi concepții de organizare generate de tehnologiile viitoare și structurile demografice.

3.4. Noi tendințe în organizarea entităților economice și posibilități de implementare ale acestora în organizația militară

În structura organizatorică a firmelor au loc mai multe mutații care sprijină funcționarea actuală a organizațiilor și facilitează adaptarea lor la mediul de afaceri. Organizarea formală clasică elaborată de managementul tradițional și transpusă în practică prin acte ale conducerii a devenit ineficientă. Noul tip de management este cel care suprapune structurii oficiale existente, o nouă structură organizatorică. Aceasta înseamnă că au loc schimbări în ceea ce privește constituirea și gruparea persoanelor și compartimentelor de muncă de profil tehnico-productiv, economic și administrativ, precum și legăturile dintre acestea. Cu alte cuvinte, au loc schimbări în structura și conținutul funcțiunilor organizației, în momentul de față, acestea trebuie acceptate ca tendințe ale noului model managerial.

În primul rând, funcțiunile tradiționale (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă și de personal) s-au completat cu o mai nouă funcțiune a întreprinderii, și anume cea de marketing. Aceasta este o consecință a condițiilor de piață care au dus la patentarea extraordinară a activităților de marketing și vizează activități menite să contribuie la gestionarea mai corectă a relațiilor furnizor-client. Astfel, au apărut compartimente de marketing nu numai în organizații comerciale pure care produc bunuri pentru vânzare, dar și în sectorul serviciilor, inclusiv în bănci. Se poate observa chiar o rivalitate între instituțiile bancare nu numai în ceea ce privește condițiile de creditare și dobânzile acordate, dar și procesul de prezentare a băncii și produselor sale prin strategiile de promovare și mijloacele folosite. Așa se explică de ce imaginea lor se modifică în timp, ca în cazul oricărui produs corporal. În unele instituții, compartimentul de marketing capătă forma celui de relații cu publicul, deoarece organizația pune accent pe contactul direct cu clientul, sau potențialul client, care, având o problemă, o întrebare, o nedumerire, necesită îndrumare și caută să se adreseze celei mai indicate persoane.

Firmele mari consideră apropierea de client la fel de importantă ca și tehnologia pe care o utilizează. Acest lucru își amplifică rolul dacă organizația acționează pe piețe externe, cu alt spațiu cultural. Există societăți care impun managerilor întâlniri lunare cu clienții, iar altele care deleagă specialiști pentru rezolvarea problemelor generate de utilizarea produselor. Alte companii își creează magazine proprii speciale, chiar dacă distribuția frecventă a produselor se face prin intermediari, tocmai pentru a cunoaște nevoile clienților; în Germania ele se numesc gimnazii și sunt adevărate puncte de instrucție în cunoașterea pieței pentru salariații firmei.

În organizația militară, în cadrul funcțiunii de instruire-educare, s-ar putea aduce îmbunătățiri: astfel s-ar putea realiza o mai bună cunoaștere interumană, prin întâlniri, discuții, adunări cu toate categoriile de personal, discuții cu caracter informal. De asemenea rolul psihologului din unitățile militare ar trebui să crească, în sens pozitiv, adică întâlnirile dintre acesta și personal ar trebui să fie mai dese, mai productive. În același timp relațiile dintre unități ar trebui să fie mai strânse, punându-se accent pe cooperare, pe experiență acumulată, luarea deciziilor făcându-se după discuții, argumente și de mai multe persoane, de comun acord.

Modificarea strategiei în funcție de nevoile clienților a produs schimbări structurale multiple. Este vorba despre așa-numita „inversare”, adică conceperea unei structuri organizatorice pe trei niveluri: primul, al contractului permanent cu clientul; al doilea, al managerilor de mijloc care-i orientează pe cei implicați în prima treaptă de organizare; al treilea, al managementului organizației, situat la baza piramidei manageriale și nu la vârful organigramei tradiționale. Astfel, organigrama devine plată și se caracterizează prin reducerea la minimum a nivelurilor de conducere prin creșterea responsabilităților persoanelor implicate în primul nivel de organizare structurală. De asemenea, s-au organizat rețele de mici organizații autonome tocmai din dorința de a fi cât mai aproape de client. În aceste mici centre există un sistem informațional complex care furnizează informații clientului. Totodată, a apărut „managerul de client", adică acel cadru de conducere din organizație care concepe și întreține relația cu un client important sau un grup de clienți.

În al doilea rând, noua organizare structurală vizează schimbări în cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare. Noua organizare a firmelor vizează trecerea de la proiectarea și introducerea în fabricație a produselor la asigurarea unui ciclu de dezvoltare a acestora. Este vorba despre apariția managementului de proiect, care își propune prevenirea cât mai multor obstacole și dificultăți, planificarea, organizarea și controlarea activităților în vederea finalizării proiectului cu cele mai bune rezultate. Proiectele, indiferent dacă sunt de construcții, industriale, de management sau de cercetare urmăresc ca obiective principale performanța, costul, timpul și interdependența dintre acestea. Astfel, funcțiunea de cercetare-dezvoltare din cadrul marilor organizații capătă noi dimensiuni.

Prin urmare se remarcă tendința de separare a cercetării științifice și dezvoltării tehnologice de asimilarea în fabricație, care se prelungește până la desfacerea produsului. Acceptarea riscului în cercetarea științifică impune determinarea eficienței economice a acesteia, ceea ce înseamnă evaluarea realistă a resurselor umane și financiare, reconsiderarea potențialului științifico-tehnic existent, stabilirea priorităților de cercetare și a responsabilităților, alocarea mijloacelor necesare cercetării științifice.

Noul manager nu trebuie numai să reacționeze în fața noului, ci trebuie să-l și provoace. Aceasta înseamnă că noua funcțiune de cercetare-dezvoltare pune accent pe stimularea creativității și inovării, pe proiectare și proces investițional.

De altfel, cercetarea și dezvoltarea intervin pe durata întregului proces de dezvoltare a produsului. De multe ori, marile firme și-au propus nu numai să creeze produse având calitate și funcționalitate irezistibile, ci chiar produse de care clienții au nevoie, dar pe care nici nu și le imaginaseră; teoria economică denumește asemenea produse „mărfuri necăutate”.

Mai mult decât atât: asistăm la o introducere pe scară largă și la o îmbunătățire a tehnologiilor IT într-o perioadă în care volumul tranzacțiilor încheiate prin intermediul Internetului a căpătat o expansiune de neimaginat. Se extind în cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare activitățile privind înnoirea firmelor, regândirea lor atât din perspectiva asigurării adaptării continue a lor la cerințele mereu în schimbare ale pieței, cât și din aceea a dezvoltării acestora pe baze democratice, prin constituirea în cadrul fiecărei firme a unei rețele de unități proprii, apte de a-și coordona singure activitățile și care funcționează în inter-relație, ca un sistem de piață internă inteligent integrat. În aceste condiții, dimensiunea firmei, inclusiv sau mai ales când este vorba de corporații transnaționale, nu ne mai duce cu gândul la „giganți" care se mișcă greu, cu flexibilitate redusă și cu structuri manageriale rigide, rezultate din structuri ierarhico-birocratice. Cert este că ierarhizarea este depășită, firmele mari pot funcționa și pot fi puternice numai dacă își regândesc organizarea și-și adaptează managementul. Viitorul aparține organizațiilor antreprenoriale, prin care se manifestă spiritul întreprinzător democratic.

Pentru organizația militară ar fi binevenită introducerea unor rețele de tip LAN (Local Area Network). Astfel ar crește eficiența și rapiditatea muncii, cooperarea între diferite structuri. În viitor aceste rețele ar putea fi legate între ele, realizându-se un dialog la nivel național, adică o rețea de tip WAN (Wide Area Network).

În al treilea rând, schimbări însemnate se produc și în cadrul funcțiunii de producție. Aceasta capătă o nouă dimensiune, impusă de schimbarea sensului calității produsului. Calitatea nu mai înseamnă numai conformitatea caracteristicilor unui produs în raport cu standardele, ci și cu satisfacerea nevoilor consumatorului. De aceea, calitatea nu mai este consecința procesului de fabricație, ci a întregului proces de dezvoltare a produsului, de unde și apariția conceptului de calitate totală, vizând încorporarea cerințelor clientului potențial într-un produs, în condițiile tehnologice și organizatorice ale firmei.

Funcțiunea de producție nu se mai bazează pe caracteristicile ofertei, ci pe cele ale cererii, iar prețul nu mai crește în mod obligatoriu la sporirea costurilor. Pe măsura diversificării ofertei, prețul pieței a devenit mai mult un preț posibil de piață, definit printr-un interval de mărime în care oscilează în funcție de cost, cerere și concurență. Prin urmare, organizațiile moderne au fost puse în fața problemei controlului costurilor și a raționalizării procesului de producție, ceea ce a însemnat un nou sistem de producție, capabil să mențină sub control pierderi generate de transportul intern, prelucrări, stocuri, manipulări, rebuturi, timpi de așteptare. Noul sistem de producție just-in-time s-a bazat pe procurarea, prelucrarea și livrarea la timp a materialelor necesare și conceperea și utilizarea echipamentelor în mod automatizat. Noul sistem productiv regândește structura organizațională în direcția ingineriei industriale care permite controlul producției și dimensiunea ei, a îmbunătățirii proceselor de producție pe baza inițiativei salariaților care pe baze voluntare constituie cercuri de calitate urmărind îmbunătățirea calității produselor și a autonomiei locului de muncă.

În al patrulea rând, există schimbări vizibile în cadrul funcțiunii comerciale. Pe de o parte aprovizionarea tehnico-materială tinde să se deplaseze de la sistemul funcțional în care se asigură planificarea, aprovizionarea propriu-zisă și depozitarea, la sistemul de organizare pe grupe sau nuclee de aprovizionare-depozitare, care se ocupă, pentru materialele pe care le coordonează, cu realizarea tuturor operațiilor de aprovizionare și depozitare. Pe de altă parte, activitatea de desfacere își îmbogățește conținutul prin integrarea activităților de marketing și existența funcțiunii de marketing. Astfel, odată cu produsul, organizația vinde și serviciile aferente și-i implică pe distribuitori în procesul de dezvoltare a produsului, uneori prin includerea lor în echipa de proiect.

În cadrul organizației militare se pot aduce îmbunătățiri și asupra funcțiunii logistice. De exemplu aprovizionarea ar trebui realizată, cu preponderență din sursele locale, sau cât mai apropiate de unitatea militară.

În al cincilea rând, se produc schimbări însemnate și în cadrul funcțiunii financiar-contabile, unde accentul se deplasează pe aspectele preventive și strategice. Nu este suficient să se urmărească evoluția și evidența valorică a fenomenelor economice din firmă, comensurarea cheltuielilor și veniturilor, constituirea și atragerea de resurse financiare. Este necesar să se prevadă și să se asigure fundamentele financiare funcționării „rețelelor organizaționale", să se stabilească cât de multă libertate financiară este permisă unităților autonome din rețea și, mai ales, să se gândească și conceapă instrumentele prin care se pot exercita funcțiile controlului preventiv, în faza elaborării bugetului, a antrenării de cheltuieli, fără a știrbi inițiativa unităților din compunerea rețelei.

Noua funcțiune financiar-contabilă încorporează un volum însemnat de control și acțiune corectivă. Activitățile urmărite cu predilecție de manager sunt cele legate de respectarea disciplinei financiare, în special în relațiile cu băncile, furnizorii și beneficiarii, precum și cele de stabilire a drepturilor salariale, operațiunile de încasări și plăți, de urmărire și încasare a debitelor. Planurile operaționale se corelează între ele și se urmăresc efectele schimbărilor în ceea ce privește volumul producției asupra costurilor unitare, efectele achiziționării de noi utilaje și echipamente asupra profitului.

În al șaselea rând, au loc transformări importante în cadrul funcțiunii de personal. Resursa umană a stat și stă mereu în atenția managementului firmei. Este firesc atunci ca, în noile condiții, să apară noi dimensiuni privind utilizarea acesteia. Introducerea calculatoarelor a determinat ca programele de lucru să devină mai flexibile, mergând până la desfășurarea unei părți mari a activității la domiciliu. Putem vorbi astfel despre o descentralizare și automatizare a procesului muncii, întâlnită atât în întreprinderile mici, cât și în cele mai mari și foarte mari. În același timp, asigurarea cu forță de muncă a firmelor nu se oprește la activitățile clasice de recrutare și angajare, procesul continuând cu integrarea în muncă și, ceea ce este mai nou, cu flexibilizarea specializărilor, ceea ce face posibilă adaptarea salariaților la o gamă mai largă de solicitări, atunci când interesele firmei o cer. Acest lucru, alături de diversificarea sistemelor de pregătire și perfecționare a angajaților, ca și de punerea la punct a unor sisteme de motivare atractive a acestora, permite implicarea salariaților în procesele de conducere, atât în cadrul microgrupurilor de care aparțin și unde lucrează, cât și la nivelul structurilor superioare ale firmei. Tehnologia informațională face posibilă munca de conducere colectivă chiar și în condițiile în care dimensiunea firmei duce la dispersia geografică a unităților ei. Tot mai multe firme utilizează teleworking-ul, telecommuting-ul, teleconferința și alte procese prin care salariații pot participa într-un fel sau altul la procese decizionale. Apar din ce în ce mai frecvent situații în care, în multe firme, angajații sunt și proprietari (posesori de acțiuni), ceea ce presupune nu numai drepturi, dar și responsabilitate și riscul de a se confrunta cu rezultatul deciziilor luate și cu consecințele ce decurg din acestea. Echipele de proiect au devenit agenți ai schimbării și ai procesului de învățare organizațională. Noua structură organizațională atrage talente și motivează salariați. Astfel, organizațiile capătă o structură care îmbunătățește relațiile cu exteriorul, respectiv produsele și serviciile, dar își păstrează coerența structurală și culturală. Managerul de proiect urmărește să optimizeze implicarea individuală în cadrul echipelor de lucru. Componenta software a organizației trebuie să se schimbe simultan cu cea hardware, adică aspectele umane ale organizației, respectiv comportamentul și valorile organizaționale să se supună ritmului transformărilor în aspecte precum strategia, structura și procedurile.

Mai mult decât atât, salariații sunt responsabilizați astfel încât să acționeze ca lideri la toate nivelurile organizației.

Funcțiunea de resurse umane ar trebui să fie mult mai importantă în cadrul organizației militare. Personalul ar trebui să aibă acces mai ușor la cursuri, militare și civile, în țară sau în străinătate. Astfel ar crește nivelul de pregătire al oamenilor, s-ar atinge competențele necesare ocupării posturilor și organizația ar avea de câștigat; ar crește puterea de adaptare la noi cerințe, motivația intrinsecă a personalului ar fi alta. De asemenea s-ar realiza o mai bună responsabilizare a oamenilor.

Forma clasică de organizare ierarhică a cedat de mai mult timp locul organizării matriciale, mult mai eficiente, specifică conducerii proiectelor și implicării tuturor compartimentelor spre realizarea de produse care să satisfacă clientela. Însă în condițiile firmelor mari și foarte mari, confruntate cu probleme la care trebuie să reacționeze rapid, sistemele de organizare structurală ierarhică și chiar matriceală nu mai răspund cerințelor. Se simte nevoia regândirii acestora în contextul nou al erei informaționale, când procesele de muncă se transformă, cerând structuri descentralizate care să permită constituirea de echipe (organisme) temporare interfuncționale (task forces), cu sarcini și termene de rezolvare a problemelor precise și a unor echipe interfuncționale permanente.

În companiile mari, în special în firmele transnaționale, bate vântul descentralizării. Se consideră, pe bună dreptate, că structurile centralizate, inflexibile, sunt adevărați dușmani în calea succesului firmei. Tot mai multe corporații au creat așa-numite „centre de profit" apte de a face față mult mai bine luptei de concurență. Axarea firmelor pe descentralizare organizațională permite apariția așa-numitelor organizații antreprenoriale, care se pot adapta mai rapid la specificul mediului de afaceri actual. Acest lucru presupune constituirea în cadrul firmelor mari a numeroase unități semiautonome, care dispun de libertate, operând pe principiul „bottom up" și care, împreună, constituie o rețea organizațională. Se dezvoltă astfel organizarea firmelor pe principiul piețelor interne, care are la bază următoarele:

transformarea sistemului ierarhic în unități semiautonome ale întreprinderii, responsabile pentru acțiunile și performanțele înregistrate. Aceste unități, de tipul „firmă în firmă", formează împreună un sistem de piață internă. Ele sunt de fapt centre de profit, structura organizatorică fiind sub forma unei rețele de afaceri între unitățile interne.

constituirea de către companii a unor infrastructuri necesare procesului decizional, respectiv crearea de organisme suport pentru activități de personal, pentru contabilitate, comunicații, care își oferă serviciile unităților semiautonome;

asigurarea leadership-ului la nivel de companie pentru coordonarea activităților unităților semiautonome, respectiv pentru coordonarea operațiunilor pieței interne.

Desigur, asemenea structuri organizaționale presupun o mare deschidere spre descentralizare a managerilor firmei, dorința de inovare și o puternică motivare a tuturor salariaților. Principiul „pieței interne" este receptat și aplicat diferit de la firmă la firmă. În noul management regulile stricte nu își mai au rostul. Spiritul întreprinzător presupune inteligență, curaj, dăruire, receptivitate la nou și dorința de schimbare. Modul în care managerii și, prin intermediul lor, firmele, reacționează, este firesc să fie diferit. Nu de puține ori, viața constrânge firmele să reacționeze, iar managementul firmei, supus presiunilor și schimbării, „cedează" la nou. Globalizarea este procesul care „forțează" în zilele noastre schimbarea în management, competiția la nivel regional și global fiind atât de puternică încât rezistența la schimbare este un adevărat dezastru. Așezarea pe baze noi a managementului este, fără îndoială, o cale sigură spre succes, iată de ce asistăm, la nivelul marilor firme, la început de secol și mileniu, la schimbări profunde în management, putem spune la revoluționarea acestuia.

ANALIZA COMPARATIVĂ A UNOR STRUCTURI ORGANIZATORICE

În cadrul acestui capitol voi face o analiză comparativă între organizarea Statului Major al Forțelor Terestre din Armata SUA și organizarea Statului Major al Forțelor Terestre din Armata României.

Statele Majore sunt organizate în conformitate cu următorii factori intercorelați, factori care apar în organizarea ambelor State Majore:

misiunea: determină activitățile pe care unitatea le are de desfășurat. Aceste activități, în schimb, determină modul în care comandantul organizează sau modifică structura statului major pentru a îndeplini misiunea. Indiferent de misiunea primită, fiecare stat major are anumite domenii de interes care determină modul în care comandantul distribuie sarcinile și responsabilitățile. Gruparea membrilor statului major în funcție de natura activităților permite realizarea unei distribuții eficiente a controlului și un efort unificat.

domeniile de interes:

În organizația militară domeniile de interes pot varia, în funcție de eșalon, misiune și mediu. De exemplu, nici în SUA, nici în România, la nivel batalion nu există un manager de resurse. În cazul SUA observăm că apare „Managementul resurselor (Resource management)”, iar în România nu. Acest domeniu de interes este foarte important, mai ales pentru organizația militară, în sensul că recrutarea, pregătirea, specializarea personalului este decisivă pentru armată. De aceea propun introducerea acestui domeniu și în cadrul Statului Major al Forțelor Terestre din România.

regulamentele și legile: stabilesc relații speciale între anumiți ofițeri de stat major și comandant. Astfel în cazul SUA acestea impun subordonarea directă față de comandant a inspectorului general, capelanului și juristului; în România nu este cazul decât a inspectorului general.

Statele Majore desfășoară următoarele activități principale:

Modelul de bază al organizării Statului Major al Forțelor Terestre cuprinde:

Din punctul de vedere al organizării structurale cele două State Majore se aseamănă foarte mult. Nu există diferențe majore, ci doar diferențe de denumiri, diferențe pe care le consider neînsemnate.

Pentru o mai bună comparație, voi prezenta, în tabelul de mai jos, câteva atribuțiuni ale șefilor celor două State Majore, apoi voi evidenția caracteristicile fiecărui grup/grupe din cadrul acestora:

Modele de bază ale structurii Statului Major:

a) SUA:

Statele majore de la eșaloane diferite sunt structurate diferit, însă au și elemente comune. Modelul de bază pentru toate structurile de stat major cuprinde un șef de stat major (CofS) sau un locțiitor al comandantului (XO) și trei grupuri de stat major: de coordonare, special și personal. Numărul de ofițeri din fiecare grup diferă în funcție de eșalon. Comandantul poate integra statul major TDA și statul major MTOE pentru a promova efortul unitar și economia resurselor.

Toate eșaloanele (de la C.A. la B.) utilizează un model de bază pentru a iniția analizarea statelor majore. Apoi fiecare comandant își ajustează statul major în conformitate cu necesitățile proprii. Denumirea de S sau de G derivă de la gradul comandantului unității. Dacă unitatea este comandată de un general, statul major va fi structurat pe “G”-uri. Dacă unitatea este comandată de un ofițer cu grad de colonel sau mai mic va avea un stat major structurat pe “S”-uri.

Statele majore ale unităților mici sunt organizate conform modelului de bază. Ofițerii din grupul de coordonare controlează din punct de vedere funcțional domeniile de interes într-un mod adoptat misiunii unității. Statele majore ale eșaloanelor mai mic decât divizie trebuie să corespundă cerințelor unității. Figura 34 cuprinde o structură tipică pentru unitățile mici:

Fig. 33 Structura tipică a statului major la nivel C.A./D.

Fig. 34 Structura tipică a statului major la nivel Bg./B.

Pentru eșalonul Bg./B. care nu sunt autorizate să dețină anumite funcții în cadrul grupului special al statului major, comandantul numește prin cumul ofițerii care vor desfășura aceste activități suplimentare. De asemenea, comandantul poate constitui alte grupuri de stat major specifice cu aprobarea eșalonului superior.

În unitățile de As.L., funcțiile S2 și S3 sunt de obicei integrate;

În cadrul B. de sprijin, în cadrul grupului de coordonare este inclus și un ofițer cu sprijinul operațiilor.

Funcțiile/atribuțiile statelor majore ale unităților mici sunt de obicei similare celor ale marilor unități. Totuși, caracterul operativ al unităților operative impune anumite modificări/ajustări. Spre exemplu, activitățile de stat major (consilierea, planificarea, coordonarea și controlul) au un caracter mai informal la unitățile mici față de marile unități. Totuși, domeniile de interes trebuie să existe chiar dacă funcțiile corespunzătoare nu sunt autorizate.

b) România:

Comandamentul operativ/tactic este elementul de structură al corpului de armată, diviziei, brigăzii, regimentului și batalionului/divizionului, precum și al grupărilor de forțe similare din Forțele Terestre ale României, organizat corespunzător exercitării actului de comandă și investit, prin acte normative, cu atribut de conducere a tuturor activităților militare ce se pregătesc și se desfășoară în operație (luptă) de către forțele din compunerea și/sau subordinea acestuia. Comandamentul este organizat pe module funcționale.

Grupa comandantului

Asemănări între cele două structuri organizatorice avute în vedere

Structura organizatorică a celor două state majore evidențiate mai sus se aseamănă foarte mult. Astfel:

în cadrul ambelor state majore există un șef al statului major cu atribuții și responsabilități asemănătoare, acestea diferă în funcție de eșalon;

grupa/grupul de coordonare este structura principală a comandamentelor, gradul de autoritate al funcțiilor și atribuțiilor sunt asemănătoare între cele două state;

grupul/grupa special(ă) are ca activitate principală consilierea comandantului și membrilor comandamentului, colaborând cu ceilalți ofițeri din cadrul statului major;

grupul personal/grupa comandantului își desfășoară activitatea sub directa îndrumare a acestuia, îndeplinesc funcții referitoare la consiliere și asistență în cadrul ambelor state majore.

Deosebiri între cele două structuri organizatorice avute în vedere

Din punctul de vedere al structurii statelor majore în SUA apare ca element de noutate „Managementul resurselor (RM)”, dar la un nivel mai mare decât batalion. Acest element apare când acesta reprezintă un factor important, fiind adăugat de comandant celorlalte șase domenii standard. Tot în armata SUA există și un ofițer cu diversiunea, în cadrul grupului special din statul major, care se subordonează direct șefului de stat major.

În SUA șefii de module din cadrul statului major îi întâlnim ca și directori sau ofițeri de stat major, pe când în România avem ofițeri direcționali și de legătură.

În cazul organigramei Statului Major al Forțelor Terestre din SUA apar: ofițerul cu diversiunea, istoricul, managerul de resurse. În cazul organizării Statului Major al Forțelor Terestre din România ar trebui înființate astfel de birouri (funcții) pentru a crește eficiența muncii și a acoperi cu specialiști toate domeniile de activitate.

Pentru a crește eficacitatea și capacitatea de a acționa cât mai rapid în orice colț al lumii, propun înființarea unei structuri direct subordonate Statului Major al Forțelor Terestre din România, cu următoarea organigramă:

Această structură ar urma să aibă un rol deosebit de important: acela de a acționa în orice colț al lumii, prin intermediul parașutării. Fiecare specialist, din fiecare domeniu, are un rol foarte important. Coordonarea și cooperarea sunt foarte importante, deciziile sunt luate de către toți membrii structurii, și nu doar de către comandant. Această echipă specială trebuie să acționeze și să ia decizii în mod independent, astfel: după primirea misiunii echipa se adună într-o locație de criză, hotărăște mai multe variante de acțiune, ia în calcul toate variabilele și toți factorii de risc, solicită fiecărui compartiment resursele necesare și solicită aprobare pentru a îndeplini misiunea la data, ora și locul stabilite anterior. Relațiile dintre membrii structurii ar fi foarte strânse, bazate pe încredere și respect reciproc, cunoașterea între ei ar fi primordială. O astfel de structură poate fi foarte eficientă, dacă este sprijinită și dacă personalul acesteia este foarte bine pregătit din toate punctele de vedere.

Întreaga armată a României trebuie reorganizată în funcție de cerințele actuale. Ca țară membru nato cu drepturi depline și din punct de vedere militar trebuie să ne aliniem la standardele cerute de NATO. O astfel de cerință o reprezintă și restructurarea unităților și marilor unități din România. Statul major al forțelor terestre ar trebui să fie printre primele organisme care trebuie restructurate.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Organizațiile au intrat într-o perioadă de promovări și incertitudini fără precedent. Liderii caută tot mai mult diferite variante structurale, deoarece modelele funcționale tradiționale nu mai par la fel de eficiente în mediul actual foarte dinamic, ei purtând responsabilitatea de a remodela practicile organizaționale pentru a se adapta la schimbările mediului.

Ceea ce înțelegem prin organizații se schimbă. Prima definiție a unei organizații vine de la modul în care, la mijlocul secolului al XVIII-lea, regele prusac Frederick cel Mare a definit invenția sa-armata modernă: „O armată”, spunea el, „este alcătuită din trei părți: infanteria care merge pe jos, cavaleria care merge călare, artileria care este tractată”. Altfel spus, o organizație este definită prin modul în care este prestată munca. Acest concept s-a aflat la baza tuturor organizațiilor militare până la cel de-al doilea război mondial. Scopul unei organizații este acela de a-și îndeplini activitatea.

În prezent apare o abordare total diferită, care nu înlocuiește vechile abordări, ci li se suprapune: ea susține că scopul organizațiilor este acela de a obține rezultate în exterior, adică de a obține performanțele pe piață. Totuși, organizația nu este doar o mașinărie, așa cum se prezintă în structura lui Fayol. Ea nu este doar o structură economică definită de rezultatele obținute pe piață. Organizația este, înainte de toate, o structură socială. Ea înseamnă oameni. Prin urmare, scopul ei trebuie să fie acela de a face atuurile oamenilor folositoare, iar slăbiciunile lor irelevante.

Foarte important este faptul că renunțăm la convingerea că trebuie să existe o singură organizație și o singură structură ideală. Organizațiile vor fi, într-o măsură din ce în ce mai mare, modelate diferit: pentru diferite scopuri, tipuri de activitate, oameni și culturi. Organizarea nu este doar un instrument. Ea exprimă valori. Ea exprimă personalitatea unei firme, a unei organizații nonprofit, a unei agenții guvernamentale. Ea este definită de (și definește) rezultatele specifice ale organizației. Cel mai nou fapt este acela că ne îndreptăm spre o pluralitate și un pluralism al organizațiilor.

O conducere eficientă poate transforma organizațiile de la starea prezentă la cea viitoare, creează viziuni ale unor oportunități potențiale pentru organizații, stimulează subordonaților devotamentul de a face schimbări și induce în organizații noi culturi și strategii care mobilizează și concentrează energia și resursele.

Proiectarea de structuri organizatorice suple și eficace capabile să ducă la scăderea costurilor și la sporirea productivității muncii sociale, constituie o cerință imediată. Organizarea – presupune stabilirea și îmbunătățirea structurii organizatorice și proiectarea unor fluxuri informaționale, raționale – ține seama de densitatea, dispersia și complexitatea sarcinilor. Numărul minim de niveluri ierarhice, asigurarea utilizării cât mai corelate a capacității de muncă a salariaților, crearea unor legături și relații de colaborare rațională și realizarea unui grad optim de delegare a responsabilității și autorității care să permită rezolvarea sarcinilor, cât mai aproape de nivelul eforturilor.

Structura organizatorică a unei entități economice, cât și a unei organizații militare se modifică permanent, se adaptează la cerințele actuale.

Elementele de bază ale oricărei structuri organizatorice în cadrul firmei sunt reprezentate de funcții deținute de oameni. Felul în care angajații își îndeplinesc sarcinile, precum și cerințele pe care trebuie sã le satisfacă sunt consecințe ale deciziilor și acțiunilor manageriale. Prin tehnici de analiză a postului, managerii pot sã determine specificul și relațiile dintre funcții. Aceste elemente combinate cu factori de mediu și caracteristici individuale crează condițiile determinante pentru obținerea performanței profesionale. În unele circumstanțe, diverse funcții ale indivizilor sunt creionate de manageri în efortul lor continuu de a îmbunătăți performanțele companiei.

Organizarea asigură funcționarea tuturor sectoarelor de activitate; ea trebuie continuu îmbunătățită ca și structurile organizatorice, aceasta fiind un imperativ al progresului societății, impus de însăși evoluția rapidă, de depășirea lui de către viată. Este de știut că nu există rețete universale pentru rezolvarea problemelor organizatorice. Aici este necesar să se țină seama de natura organismului social condus, dispunerea sa în spațiul social, de funcțiile sale specifice, de calitatea oamenilor.

În activitatea de organizare se pot face erori cauzate de lipsuri în planificare, în clasificarea relațiilor, delegarea autorității, confuzie între ierarhie și informație, autorități fără responsabilități și invers, tendințe de centralizare, în loc de descentralizare și autonomie, subordonare multiplă, abuzuri, exces de organizare.

Regulile de avut în vedere pentru o organizare rațională sunt: planificarea muncii personale, utilizarea rațională a timpului, delegarea de autoritate, organizarea locului de muncă, folosirea eficientă a secretariatului. Între gradul de organizare a unui sistem și gradul de organizare al mediului trebuie să existe o concordanță deplină.

Armata României se află în plin proces de restructurare și realizare a interoperabilității cu structurile nord-atlantice. Drept urmare aceasta trebuie să se adapteze la cerințele NATO din toate punctele de vedere.

În consecință procesul de restructurare se desfășoară în prezent la majoritatea unităților de pe teritoriul României, modificându-se și statele de organizare. Funcțiile se reduc, structura organizatorică se modifică în funcție de necesarul de personal, de misiunile și felul unității. Astfel unele unități sunt desființate, unele se restructurează, unele se operaționalizează în funcție de cerințele NATO.

Și în structurile militare apar elemente noi, flexibile, specifice unor situații deosebite.

Inserarea unei structuri organizatorice de tip rețea într-o unitate militară ar presupune o mai largă colaborare între personalul unității, deciziile ar trebuie să fie luate de mai multe persoane, fiecare ar trebui să-și cunoască atribuțiunile și să le îndeplinească foarte bine. Relațiile dintre oameni ar trebui să fie bazate pe corectitudine, încredere, colegialitate și respect. Adaptabilitatea la nou și puterea de schimbare ar trebui să fie caracteristici ale fiecăruia.

În organizația militară ar trebui să se pună accent mai mult pe funcțiunile acesteia: astfel în cadrul funcțiunii de instruire-educare s-ar putea realiza o mai bună cunoaștere interumană, prin întâlniri, discuții, adunări cu toate categoriile de personal, discuții cu caracter informal. De asemenea rolul psihologului din unitățile militare ar trebui să crească, în sens pozitiv, adică întâlnirile dintre acesta și personal ar trebui să fie mai dese, mai productive. În același timp relațiile dintre unități ar trebui să fie mai strânse, punându-se accent pe cooperare, pe experiență acumulată, luarea deciziilor făcându-se după discuții, argumente și de mai multe persoane, de comun acord; în cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare ar fi binevenită introducerea unor rețele de tip LAN (Local Area Network). Astfel ar crește eficiența și rapiditatea muncii, cooperarea între diferite structuri. În viitor aceste rețele ar putea fi legate între ele, realizându-se un dialog la nivel național, adică o rețea de tip WAN (Wide Area Network); în cadrul funcțiunii logistice se pot aduce îmbunătățiri cu privirea la modul de hrănire al militarilor: de exemplu s-ar putea introduce hrănirea pe bază de cartele de identificare, având la dispoziție meniuri la alegere, prin utilizarea tehnologiei touch-screen, prin introducerea unui sistem de contorizare a consumurilor, pe baza de cartelă magnetică, alături de folosirea sistemului de marcaj pentru alimentație publică WINN POS; funcțiunea de resurse umane ar trebui să fie mult mai importantă în cadrul organizației militare. Personalul ar trebui să aibă acces mai ușor la cursuri, militare și civile, în țară sau în străinătate. Astfel ar crește nivelul de pregătire al oamenilor, s-ar atinge competențele necesare ocupării posturilor și organizația ar avea de câștigat; ar crește puterea de adaptare la noi cerințe, motivația intrinsecă a personalului ar fi alta. De asemenea s-ar realiza o mai bună responsabilizare a oamenilor.

Organizația militară trebuie să se adapteze la specificul situațiilor, trebuie să se specializeze pe cerințele prezentului, în condițiile dezvoltării aplatizării piramidei conducerii.

Sper ca această lucrare să constituie un demers științific util pentru domeniile economic și militar prin informațiile pe care le-am prezentat, prin caracterul și importanța lor. De asemenea consider că această lucrare poate reprezenta un punct de plecare pentru noi investigații.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Bartlett, Christopher, Ghoshal, Sumantra, Le management sans frontieres, Paris, Les editions d’organisation, 1991.

2. Burduș, Eugen, Căprărescu, Gheorghița, Managementul schimbării organizaționale, Ediția a II-a, București, Editura Economică, 2003.

3. Burduș, Eugen, Căprărescu, Gheorghița, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 1999.

4. Certo, Samuel, Managementul modern, București, Editura Teora, 2001.

5. Charrier, Jean, Kemoune, Khaled, Maîtriser l’organisation industrielle, Paris, Les editions d’organisation, 1989.

6. Cornescu, Vasile, Mihăilescu, Ion, Stanciu, Sorin, Managementul organizației, București, Editura All Beck, 2003.

7. Crișan, Sorin, Management. Elemente fundamentale, Sibiu, Editura Alma Mater, 2001;

8. Culda, Lucian, Organizațiile, București, Editura Licorna, 2002.

9. Cummings, Irwin, The ethics of management, Illinois, LaRue Tone Hosmer, 1987.

10. Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Ediția a II-a, București, Editura Univers Enciclopedic, 1996.

11. Dijmărescu, Ion, Bazele managementului, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1996.

12. Domokos, Erno, Management, yesterday, today, tomorrow, Cluj-Napoca, Editura Presa Universitară Clujeană, 1999.

13. Druker, Peter, Management strategic, București, Editura Teora, 2001.

14.Dumitrașcu, Vadim, Rețeaua creatoare-Tendințe postmoderne în organizarea economică, București, Editura Economică, 2001.

15. Duncan, Juncan, Management, Random House Business Division, 1983.

16. Fayol, Henry, Administration industrielle et générale, Paris, Dunad, 1966;

17. Garrison, Ray, Managerial Accounting. Concepts for Planning, Control, Decision Making, Fifth Edition, Illinois, Irwin, 1988.

18. Gavrilă, Toader, Lefter, Vasile, Managementul general al firmei, București, Editura Economică, 2002;

19. Habian, Liviu, Teleșpan, Constantin, Organizarea acțiunilor militare, Sibiu, Editura AFT, 2003.

20. Harrington, Harry, Harrington, James, Management total în firma secolului 21, București, 2001.

21. Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshall, Beckard, Richard, Organizația viitorului, București, Editura Teora, 2000.

22. Hidoș, Constantin, Proiectarea structurilor organizatorice, București, Editura Politică, 1974.

23. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Eugen, Negruță, Alexandru, Management organizațional, București, Editura Tribuna Economică, 2001.

24. Johns, Garry, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998.

25. Lanquar, Richard, L’economie du tourisme, Paris, Presses Universitaires de France, 1993.

26. Lock, Dennis (coord.), Manualul Gower de management, București, Editura Codecs, 2001.

27. Mihuleac, Eugen, Bazele managementului, București, Editura Tempus, 1994.

28. Morgan, Attner, The business of management, Second Edition, Boston, Kent Publishing Company, 1986.

29. Neagu, Constantin, Managementul firmei, București, Editura Tritonic, 2004.

30. Nicolescu, Ovidiu, Funcția de organizare în întreprinderea modernă, București, Editura Politică, 1975.

31. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Ediția a III-a revizuită, București, Editura Economică, 1999.

32. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Fundamentele managementului organizației, București, Editura Tribuna Economică, 2001.

33. Nicolescu, Ovidiu, (coord.), Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1996.

34. Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, București, Editura Economică, 1998.

35. Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, București, Editura Economică, 2000.

36. Petca, Ioan, Teoria organizațiilor, Sibiu, Editura ATU, 1996.

37. Petca, Ioan, Managementul organizației militare, vol. I, Sibiu, Editura ATU, 1999.

38. Petrescu, Bogdan, Managementul firmei, București, Editura Sylvi, 2000.

39. Petrescu, Ion, Management, București, Editura Holding Reporter, 1991.

40. Robey, Daniel, Designing organizations, Second Edition, Illinois, Irwin, 1986.

41. Russu, Corneliu, Management, București, Editura Expert, 1993.

42. Russu, Corneliu, Management, Suport de curs, București, Editura Siti, 1991.

43. Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale., București, Editura Teora, 1997.

44. Stevenson, William, Managemet science, Boston, Irwin, 1989.

45. Strickland, Thompson, Strategic management, 4th Edition, Illinois, Irwin, 1987.

46. Teleșpan, Constantin, Bazele managementului, vol. II, Sibiu, Editura Hermannstadt, 2004.

47. Tellier, Yanni, Frumușani, Rodica, Resurse umane și dezvoltare organizațională, București, Editura Cavallioti, 1999.

48. Ursachi, Ion, Management, București, Editura ASE, 2001.

49. Vlăsceanu, Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, Ediția a II-a, București, Editura Trei, 2002.

Zlate, Mielu, Leadership și management, București, Editura Polirom, 2004.

51. Zorlențan, Ion, Burduș, Eugen, Căprărescu, Gheorghița, Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998;

52. F.T.-1, Doctrina operațiilor forțelor terestre, București, 2004.

53. F.T.-2, Manualul pentru organizarea de stat major și operații ale forțelor terestre, București, 2005.

54. www.management.org.ro

55. www.unibuc.ro

56. www.ase.ro

57. www.mapn.ro

58. www.presamil.ro

59. www.edu.ro

60. www.armedforces.co.uk