Tematică pentru proba scrisă la examenul de [630586]

1 

Tematică pentru proba scrisă la examenul de

LICENȚĂ

Program de studiu: MANAGEMENT

ZI și ID

Cluj-Napoca
2017 Str. Teodor Mihali nr. 58‐60 
Cluj‐Napoca, RO‐400591 
Tel.: 0264‐41.86.52‐5 
Fax: 0264‐41.25.70 
[anonimizat] 
www.econ.ubbcluj.ro Departamentul de Management

2 
 CUPRINS

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAȚII  …………………………………………………….. ……………………….. 3 
1.1. Organizația și managementul  …………………………………………………….. ……………………………………………. 3 
1.1.1. Definiții al e managementului  …………………………………………………….. ………………………………………. 3 
1.1.2. Funcțiile managementului  …………………………………………………….. ………………………………………….. 4 
1.1.3. Procesul managerial  …………………………………………………….. …………………………………………………… 5 
1.1.4. Rolurile managerului  …………………………………………………….. …………………………………………………. 5 
1.1.5. Pozițiile manageriale  …………………………………………………….. …………………………………………………. 7 
1.2. Luarea deciziilor  …………………………………………………….. ……………………………………………………… ……… 9 
1.2.1. Decizia managerială  …………………………………………………….. ………………………………………………….. 9 
1.2.2. Etapele procesului decizional  …………………………………………………….. ……………………………………. 11 
1.2.3. Luarea deciziilor în grup  …………………………………………………….. …………………………………………… 12 
1.3. Organizarea  …………………………………………………….. ……………………………………………………… ………….. 13 
1.3.1. Componentele de bază ale organizării  …………………………………………………….. ………………………… 13 
1.3.2. Designul structurii organizatorice  …………………………………………………….. ………………………………. 19 
1.4. Leadershipul  …………………………………………………….. ……………………………………………………… …………. 24 
1.4.1. Conceptele de lider și leadership ……………………………………………………… ……………………………….. 24 
1.4.2. Leadership și management  …………………………………………………….. ……………………………………….. 26 
1.4.3. Puterea în organizații  …………………………………………………….. ……………………………………………….. 27 
1.5. Comunicarea  …………………………………………………….. ……………………………………………………… ………… 29 
1.5.1. Procesul de comunicare  …………………………………………………….. ……………………………………………. 30 
1.5.2. Comunicarea interpersonală  …………………………………………………….. ……………………………………… 33 
1.5.3. Comunicarea organizațională ……………………………………………………… ……………………………………. 35 
1.6. Controlul în organizație  …………………………………………………….. ………………………………………………….. 40 
1.6.1. Rolurile controlului ……………………………………………………… …………………………………………………. 40 
1.6.2. Procesul de control  …………………………………………………….. ………………………………………………….. 41 
1.6.3. Realizarea controlului  …………………………………………………….. ………………………………………………. 46

3 
 1.6.4. Tipurile de control  …………………………………………………….. …………………………………………………… 47  
1.6.5. Disfuncțiile posibile ale sistemelor de control ……………………………………………………… ……………… 49 
1.6.6. Trăsăturile sistemului eficace de control  …………………………………………………….. ……………………… 49 
Referințe bibliografice  …………………………………………………….. ……………………………………………………… ….. 52 
CAPITOLUL 2. MANAGEMENT STRATEGIC  …………………………………………………….. ………………………………… 55 
2.1. Strategii la nivelul afacerilor  …………………………………………………….. ………………………………………….. 55 
2.1.1. Formularea strategiei la nivelul afacerilor  …………………………………………………….. ………………… 55 
2.1.2. Strategia leadershipului prin cost  …………………………………………………….. …………………………….. 56 
2.1.3. Strategia de diferen țiere …………………………………………………….. ………………………………………….. 58 
2.1.4. Strategia orientat ă (focalizat ă) …………………………………………………….. ………………………………… 60 
2.1.5. Strategia integrat ă a costului redus și a diferen țierii …………………………………………………….. …… 62 
2.2. Strategii la nivelul firmei  …………………………………………………….. ……………………………………………….. 64 
2.2.1. Formularea strategiei la nivelul firmei  …………………………………………………….. ……………………… 64 
2.2.2. Strategia de diversificare  …………………………………………………….. …………………………………………. 65 
2.2.3. Strategii de colaborare  …………………………………………………….. ……………………………………………. 72 
2.2.4.Strategii de fuziune și achiziție …………………………………………………….. ………………………………….. 76 
2.2.5. Strategia de restructurare  …………………………………………………….. ……………………………………….. 82 
2.2.6. Strategia interna țională …………………………………………………….. …………………………………………… 84 
Bibliografie  …………………………………………………….. ……………………………………………………… ………………… 89 
CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE  …………………………………………………….. ……………… 91 
3.1. Proiectarea și analiza posturilor  …………………………………………………….. ………………………………………. 91 
3.1.1. Proiectarea și reproiectarea posturilor ……………………………………………………… …………………….. 91 
3.1.2. Analiza posturilor  …………………………………………………….. …………………………………………………… 93  
3.2. Recrutarea și selecția resurselor umane  …………………………………………………….. ……………………………. 96 
3.2.1. Recrutarea resurselor umane  …………………………………………………….. …………………………………… 96 
3.2.2. Selec ția resurselor umane  …………………………………………………….. ……………………………………….. 99 
3.3. Dezvoltarea resurselor umane  …………………………………………………….. ………………………………………. 101 
3.3.1. Instruirea resurselor umane  …………………………………………………….. …………………………………… 101

4 
 3.3.2. Managementul carierei profesionale  …………………………………………………….. ……………………….. 106 
3.4. Evaluarea performanțelor resurselor umane  …………………………………………………….. ……………………. 110 
3.4.1. Criterii și standarde de evaluare  …………………………………………………….. …………………………….. 110 
3.4.2. Categorii de evaluatori și feedback-ul evalu ării performan țelor ………………………………………… 114 
3.5. Recompensarea resurselor umane  …………………………………………………….. …………………………………. 121 
3.5.1. Sistemul de recompense: elemente componente și valențe în recompensarea financiar ă ……….. 121 
3.5.2. Sistemul de salarizare, structura și nivelul salarial  …………………………………………………….. …… 125 
Bibliografie  …………………………………………………….. ……………………………………………………… ………………. 131 
CAPITOLUL 4. LOGISTICĂ  …………………………………………………….. ……………………………………………………… . 133 
4.1. Logistica – parte a sistemului firmei  …………………………………………………….. ……………………………… 134 
4.1.1. Serviciul c ătre clienți …………………………………………………….. …………………………………………….. 135 
4.1.2. Elementele serviciului c ătre clienți …………………………………………………….. …………………………. 137 
4.1.3. Metode de stabilire a nivelului serviciului c ătre clienți ……………………………………………………..  141 
4.1.4. Costul activit ăților logistice  …………………………………………………….. …………………………………… 143 
4.1.5. Necesitatea integr ării activităților logistice  …………………………………………………….. ……………… 151 
4.1.6. Rela ția logistic ă – marketing  …………………………………………………….. ………………………………….. 153 
4.1.7. Logistica – subsistem al firmei  …………………………………………………….. ……………………………. 156 
4.1.8. Lan țul valoric și logistica  …………………………………………………….. ………………………………………. 158 
4.2. Transportul ca activitate logistică  …………………………………………………….. ………………………………….. 160 
4.2.1. Alegerea tehnologiei de transport  …………………………………………………….. …………………………… 161 
4.2.2. Alegerea transportatorului  …………………………………………………….. …………………………………….. 169 
4.2.3. Managementul transporturilor  …………………………………………………….. ……………………………….. 173 
4.2.4. Oferta de servicii de transport  …………………………………………………….. ………………………………… 176 
4.2.5. Metode de stabilire a tarifului de transport  …………………………………………………….. ……………… 177 
4.2.6. Contractarea transporturilor  …………………………………………………….. …………………………………. 178 
Bibliografie  …………………………………………………….. ……………………………………………………… ………………. 179 
CAPITOLUL 5.  MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR  …………………………………………………….. ………………….. 181 
5.1. Concepte de bază  …………………………………………………….. ……………………………………………………… … 181

5 
 5.1.1. Noțiuni introductive  …………………………………………………….. ………………………………………………. 181 
5.1.2. Procesele de transformare  …………………………………………………….. ……………………………………… 183 
5.1.3. Integrarea bunurilor cu serviciile  …………………………………………………….. …………………………… 188 
5.1.4. Tendin țe în managementul opera țiunilor …………………………………………………….. …………………. 190 
5.2. Sisteme de organizare a activităților în producția de bunu ri/prestarea de servicii  ……………………….. 191 
5.2.1. Tipuri de produc ție în produc ția de bunuri  …………………………………………………….. ………………. 191 
5.2.2. Tipuri de servicii  …………………………………………………….. …………………………………………………… 19 3 
5.2.3 Amplasarea echipamentelor  …………………………………………………….. ……………………………………. 194 
5.2.4 Performan ța sistemelor de produc ție …………………………………………………….. ……………………….. 196 
5.3. Tehnologia și influența ei asupra managementului operațiun ilor ………………………………………………. 197 
5.3.1. Rolul tehnologiei în managementul opera țiunilor. Sisteme informatizate  ……………………………. 198 
5.3.2 Rolul tehnologiei în produc ția de bunuri și prestarea de servicii  ……………………………………….. 200 
5.3.3 Avantaje și dezavantaje ale tehnologiei și a sistemelor informatizate pentru firme  ………………. 201 
5.4. Dezvoltarea de noi bunuri și servicii  …………………………………………………….. ……………………………… 202 
5.4.1 Con ținutul și avantajele inov ării …………………………………………………….. ……………………………… 203 
5.4.2. Procesul de dezvoltare a noilor bunuri  …………………………………………………….. ……………………. 204 
5.4.3. Procesul de dezvoltare a serviciilor noi  …………………………………………………….. …………………… 207 
5.5. Managementul proiectelor  …………………………………………………….. ……………………………………………. 211 
5.5.1. Conceperea și demararea proiectului  …………………………………………………….. ……………………… 211 
5.5.2. Analiza capacit ății organiza ției de a duce la bun sfâr șit proiectul previzionat  …………………….. 214 
5.5.3. Clarificarea reciproc ă a conținutului proiectului  …………………………………………………….. ……… 214 
5.5.4. Testele de acceptabilitate  …………………………………………………….. ………………………………………. 215 
5.5.5. Planul de proiect  …………………………………………………….. ………………………………………………….. 215  
5.5.6. Managementul implement ării și evoluției proiectului  …………………………………………………….. … 220 
Bibliografie  …………………………………………………….. ……………………………………………………… ………………. 226 
CAPITOLUL 6. MANAGEMEMT COMPARAT  …………………………………………………….. …………………………….. 227 
6.1. Fundamentele culturale ale managementului  …………………………………………………….. ………………….. 228 
6.1.1. Cultura și componentele sale  …………………………………………………….. …………………………………. 228

6 
 6.1.2. Modelul Hofstede  …………………………………………………….. ………………………………………………….. 231  
6.2. Managementul în SUA  …………………………………………………….. ………………………………………………… 243 
6.2.1. SUA: baza cultural ă …………………………………………………….. ……………………………………………… 243 
6.2.2. SUA: aspecte macroeconomice  …………………………………………………….. ………………………………. 245 
6.2.3. SUA: managementul în organiza ții …………………………………………………….. …………………………. 246 
6.2.4. Slăbiciunile managementului din SUA  …………………………………………………….. …………………….. 247 
6.3. Managementul în Japonia  …………………………………………………….. …………………………………………….. 247 
6.3.1. Japonia: baza cultural ă …………………………………………………….. …………………………………………. 247 
6.3.2. Japonia: aspecte macroeconomice  …………………………………………………….. ………………………….. 249 
6.3.3. Japonia: managementul în organiza ții …………………………………………………….. …………………….. 251 
6.3.4. Slăbiciunile managementului din Japonia  …………………………………………………….. ………………… 252 
Bibliografie  …………………………………………………….. ……………………………………………………… ………………. 252

1 
 
LISTA FIGURILOR

Figura nr. 1. Etapele procesului de analiz ă a posturilor …………………………………………………….. . 94 
Figura nr. 2. Legătura între planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția angaja ților …… 97 
Figura nr. 3. Etapele programului de instruire …………………………………………………….. ………….. 104  
Figura nr. 4. Model feed-back 360 grade …………………………………………………….. ………………… 119  
Figura nr. 5 . Direcții principale de realizare a activit ăților logistice la nivel de firm ă …………….. 135  
Figura nr. 6. Utilitățile cuprinse într-un produs …………………………………………………….. …………. 136  
Figura nr. 7 . Structura costurilor majore, în derularea unei afaceri tipice …………………………….. 143  
Figura nr. 8. ABC versus metodele tradi ționale de calcula ție costuri ……………………………………. 146  
Figura nr. 9 . Matricea profitabilitate – cost serviciu …………………………………………………….. …… 150 
Figura nr. 10 . Evoluția logisticii în cadrul firmei de la activit ăți fragmentate la procese integrate
…………………………………………………….. ……………………………………………………… …………………. 157  
Figura nr. 11 . Definirea strategiei transporturilor …………………………………………………….. ……… 174  
Figura nr. 12. Matricea procesului de servicii …………………………………………………….. ………….. 193  
Figura nr. 13. Straturile culturii …………………………………………………….. ……………………………… 230  
Figura nr. 14. Ecartul puterii …………………………………………………….. ………………………………….. 232  
Figura nr. 15. Poziționarea câtorva țări în funcție de ecartul puterii și individualism ……………… 236  
Figura nr. 16. Relația dintre masculinitate și comportamentul celor dou ă sexe ………………………. 237  
Figura nr. 17. Poziționarea câtorva țări în funcție de evitarea incertitudinii și ecartul puterii ….. 240 
Figura nr. 18. Poziționarea câtorva țări în funcție de evitarea incertitudinii și masculinitate ……. 240  
Figura nr. 19. Grupele de țări, pe baza atitudinilor angaja ților …………………………………………… 242  
Figura nr. 20. Caracterizarea SUA pe baza dimensiunilor modelului Hofstede ………………………. 244  
Figura nr. 21. Structura organizatoric ă tipică a unei companii industriale americane …………….. 246  
Figura nr. 22. Caracterizarea Japoniei pe baza dimensiunilor modelului Hofstede …………………. 248  
Figura nr. 23. Cooperarea organologic ă …………………………………………………….. ………………….. 250  
Figura nr. 24. Strategia inova țională în Japonia și în Occident …………………………………………… 250  
Figura nr. 25. Procesul decizional în SUA și Japonia …………………………………………………….. …. 252

2 
 LISTA TABELELOR

Tabelul nr. 1. Grupe de clien ți și produse în func ție de profitabilitate …………………………………… 142  
Tabelul nr. 2. Indicatori financiari pentru costurile logisticii ……………………………………………… 149  
Tabelul nr. 3 . Dimensiuni pale ți …………………………………………………….. ……………………………… 164  
Tabelul nr. 4 . Cele mai importante criterii pentru evaluarea transportatorilor rutieri. ……………. 170  
Tabelul nr. 5 . Cele mai importante criterii pentru evaluarea transportatorilor maritimi. …………. 171  
Tabelul nr. 6 . Criterii pentru evaluarea transportatorilor aerieni. ……………………………………….. 172  
Tabelul nr. 7. Procesul de dezvoltare a noilor produse …………………………………………………….. .. 204 
Tabelul nr. 8. Forme de inovare în servicii …………………………………………………….. ……………….. 208

3 
 
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAȚII
 
1.1. Organiza ția și managementul
Pentru a-și putea satisface interesele, oamenii își construiesc un cadru social în care să poată colabora
și obține rezultatele dorite, numit organizație. Organizația este un grup de oameni care ac ționează
împreună, în mod organizat, pentru atingerea unor scopuri comune . O organizație are trei
caracteristici esențiale: (1) un scop, (2) o structură elaborat ă intenționat și (3) niște membri (Robbins
& Coulter, 2012). Activitatea unei organizații (sau a unui comp artiment) trebuie „ manageriat ă”, adică
administrată, gestionată. Managementul este administrarea (gestionarea) activit ății unei organiza ții
sau a unei diviziuni a ei .

1.1.1. Definiții ale managementului
Managementul este procesul de atingere a scopurilor organiza ției prin angajarea în cele patru
funcții, de planificare, organizare, conducere și control (Bartol & Martin, 1994). Această definiție
subliniază că managementul (1) izvorăște din scopurile organiza ției, (2) are caracter de acțiune și (3)
are aceste patru componente majore: planificarea, organizarea, conducerea și controlul.
Pentru atingerea obiectivelor, managementul folosește niște res urse. O resursă este un factor de natu-
ră economic ă sau productiv ă, folosit în cadrul unei activit ăți pentru ob ținerea unui rezultat . Se consi-
deră că există patru tipuri de r esurse: (1) umane, (2) bănești, (3) fizice și (4) informaționale.
Resursele umane sunt angajații care desf ășoară activitatea organiza ției, priviți sub aspectul num ăru-
lui și specializ ării lor . Resursele umane mai sunt denumite forță de muncă sau personal (unii autori
preferă să diferențieze aceste concepte). Resursele bănești (financiare) sunt banii de care organiza ția
dispune pentru realizarea activit ății, indiferent de formă sau proveniență. În general, provin din: pro-
fit, investiții făcute de proprietari, împrumuturi bancare. Res ursele fizice (materiale) sunt diferite bu-
nuri tangibile și valori imobiliare utilizate pentru obținerea rezultatelor: materii prime, energie , utila-
je, clădiri, vehicule etc. Resursele informaționale sunt cunoștințe privind starea elementelor din me-
diul extern și din cel intern. După Drucker managerii „muncesc cu cunoștințe” (sunt knowledge wor-
kers), deci activitatea lor depinde în cel mai înalt grad de resurs ele informaționale.
Având în vedere resursele, managementul este procesul de asamblare a unor mul țimi de resurse și
de utilizare a lor pentru realizarea unor sarcini într-un cadru organiza țional, urm ărind realizarea
unor scopuri (Hitt, Black & Porter, 2012). Până acum a fost vorba de managem ent ca activitate. Tot
management se numește și știința care studiază activitatea de management. Cuvântul management
este utilizat și cu sensuri derivate, desemnând și grupul de oa meni care efectuează managementul ge-
neral al unei organizații, precum și grupul de persoane care se ocupă cu desfășurarea unei afaceri.

4 
 
1.1.2. Funcțiile managementului
Activitatea de management este alcătuită din patru componente m ajore (activități care compun procesul
de management), numite funcții ale managementului sau funcții manageriale . Aceste funcții sunt (1)
planificarea, (2) organizarea, (3) conducerea și (4) controlul.
Management = planificare + organizare + conducere + control.
Planificarea constă în (1) fixarea unor scopuri (obiective) și (2) precizarea modului în care acestea
să fie atinse . Pe baza obiectivelor și planurilor vor fi definite toate cele lalte funcții. Categoria cea mai
importantă de planificare este cea strategică. O componentă maj oră a planificării este decizia – plani-
ficarea se efectuează prin luarea unor decizii (adesea, planifi carea chiar este definită pe baza deciziei).
O altă componentă a planificării este schimbarea – schimbarea organizațională înseamnă stabilirea
unei stări viitoare dorite și schițarea unui drum înspre acea s tare.
Organizarea înseamnă crearea cadrului necesar pentru ca scopurile s ă fie atinse (pentru ca planuri-
le să fie realizate). Concret, organizarea constă în alocarea resurselor astfel încât planurile să poată fi
realizate cu succes. Un concept esențial al organizării este structura organizatoric ă, elementul cel mai
amplu de alocare a resurselor către diferite activități. O comp onentă majoră a structurii organizatorice
este coordonarea , cu două forme: coordonarea verticală și orizontală. De aseme nea, o componentă
majoră a organizării este managementul resurselor umane , care vizează gestionarea resursei umane.
Conducerea vizează, în acest context, oamenii – conducerea este influențarea oamenilor astfel încât
aceștia să aibă comportamentul necesar pentru atingerea scopurilor organiza ției. La baza acestei in-
fluențări stă motivarea , prin care oamenilor li se dau motive să aibă comportamentul a mintit. Esența
conducerii o constituie leadershipul , adică acțiunea liderului de a-i influența pe cei conduși. Comuni-
carea este o altă componentă majoră a conducerii – pentru ca oamenii să fie influențați, trebuie să li se
transmită mesaje verbale (explicite) și nonverbale. Alte compon ente ale acestei funcții țin de mana-
gementul grupului , managementul conflictelor , managementul stresului ș.a.m.d.
Controlul înseamnă reglarea activit ăților astfel încât performan țele (rezultatele) reale s ă fie în con-
formitate cu standardele și obiectivele stabilite . Controlul nu trebuie înțeles ca o controlare a oameni-
lor pentru ca aceștia să își efectueze sarcinile – și această a cțiune este una de control, bineînțeles, însă
semnificația funcției de control este mult mai amplă. Controlul înseamnă monitorizarea și evaluarea
rezultatelor reale, compararea lor cu cele planificate (cu standardele) și, dacă este cazul, luarea unor
măsuri de corectare a abaterilor nefavorabile sau de fructificare a celor favorabile . În cadrul acestei
funcții sunt importante sistemele de control , care au o natură specializată.

5 
 1.1.3. Procesul managerial
Având în vedere că funcțiile managementului sunt niște acțiuni care compun activitatea managerială,
putem aborda managementul ca pe un proces. Un proces este o succesiune de ac țiuni (opera ții) prin
care niște intrări (inputuri, resurse) sunt transformate în ie șiri (outputuri, rezultate) . Un proces are
trei elemente definitorii: (1) intrările, (2) transformarea int rărilor în ieșiri și (3) ieșirile.
În procesul managerial , resursele organiza ției sunt supuse unor transform ări succesive, pân ă la ob-
ținerea unor rezultate prin care se urm ărește atingerea scopurilor organiza ției. În procesul de mana-
gement: (1) ieșirile sunt rezultatele dorite (obiectivele stabi lite); (2) intrările sunt resursele organizației
(umane, fizice, bănești și informaționale), care vor fi transfo rmate succesiv până la obținerea rezulta-
telor (atingerea scopurilor); (3) transformarea constă în efect uarea acțiunilor de planificare (P), orga-
nizare (O), conducere (C) și control (reglare: R) – figura 1.1. 1.

Figura 1.1.1. Procesul managerial
Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7.

Eficacitatea este calitatea unui sistem de a- și atinge scopul ; ceva este eficace dacă face ce trebuie .
Există trei abordări majore ale eficacității organizației: (1) pe baza resurselor externe : organizația este
eficace dacă obține din mediul extern resurse rare și valoroase , (2) pe baza sistemelor interne : organi-
zația este eficace dacă coordonează creativ resursele și abilit ățile, încât să își inoveze produsele și să
se adapteze la nevoile în schimbare ale consumatorilor, și (3) tehnică: organizația este eficace dacă
convertește eficient resursele în bunuri și servicii (Jones, 20 03). Eficiența este o măsură a eficacit ății,
descriind modul în care sistemul și-a atins scopul – matematic, este raportul dintre ie șiri (rezultate) și
intrări (efortul depus) ; un proces este eficient dacă utilizează resursele economic, f ără risipă. Eficiența
se măsoară prin indicatori specifici, în funcție de natura sist emului.

1.1.4. Rolurile managerului
Un manager este un angajat ale c ărui activit ăți principale fac parte din procesul de management
(Griffin, 1990). Oricare angajat care desfășoară acțiuni de pla nificare, organizare, conducere și control
este un manager. În mod obișnuit, într-o organizație sunt mai m ulți manageri, pe mai multe niveluri
Manager
Scopuri Resurse
umane
Resurse
bănești
Resurse
fizice
Resurse
informaționale      P O C R
Eficien ță și eficacitate

6 
 ierarhice. Un manager nu administrează o organizație, ci o acti vitate: fie activitatea întregii organiza-
ții, fie activitatea unui compartiment, fie activitatea unui po st. Conceptul de manager nu trebuie aso-
ciat neapărat cu existența unor subalterni (nu trebuie confunda t cu cel de lider, de șef).
Un lider este un conduc ător, o persoan ă aflată în fruntea altora, oficial sau neoficial . Liderul (1) își
folosește viziunea pentru a stabili direcția în care alte perso ane vor depune un efort și (2) influențează
acele persoane, motivându-le să urmeze acea direcție. Un manage r care are subalterni este, automat,
un lider formal (oficial) – una dintre sarcinile sale este de a influența subalternii, adică de a-i conduce.
Având în vedere funcțiile managementului, relația dintre lider și manager poate fi descrisă astfel:
MANAGER = planificator + organi zator + LIDER (CONDUCĂTOR) + reg ulator.
Există mai multe abordări ale rolurilor managerului, cea mai cu noscută fiind cea a lui Henry Min-
tzberg (1973), care distinge zece roluri, împărțite în trei cat egorii: 4 roluri decizionale, 3 roluri infor-
maționale și 3 roluri interpersonale. 1. Rolurile decizionale se referă la stabilirea unor cursuri de ac țiune viitoare, prin care va fi afectat ă
starea organiza ției. Unele dintre aceste roluri izvorăsc din funcția managerială d e planificare, altele
din cea de organizare. Rolurile decizionale sunt următoarele:
 rolul de întreprinz ător: managerul inițiază, schițează și încurajează schimbarea și in o-
varea în cadrul organizației;
 rolul de depanator (corector de disfuncții): managerul ia măsuri corective atunci când
organizația se confruntă cu dificultăți importante și neaștepta te;
 rolul de alocator de resurse : managerul distribuie în cadru organizației resurse de toate
tipurile: oameni, fonduri bănești, echipament tehnic, timp (și informaționale, dar aces-
tea sunt asociate unei alte categorii de roluri);
 rolul de negociator : managerul reprezintă organizația în negocierile legate de ari a sa
de responsabilitate.
2. Rolurile informaționale vizează primirea și transmiterea informa țiilor, astfel încât managerul s ă
fie un „centru nervos” al organizației sau compartimentului pe care o/îl administreaz ă. Din această
categorie fac parte:
 rolul de monitor
: managerul caută (în mediul intern și în cel extern) informați i legate de
ceea ce ar putea afecta organizația;
 rolul de diseminator : managerul transmite informații în interiorul organizației, in formații
obținute din ambele medii amintite mai sus;
 rolul de purtător de cuvânt : managerul transmite în exterior informații despre comparti-
mentul sau organizația gestionat(ă).
3. Rolurile interpersonale izvorăsc din faptul că, prin funcția sa, managerul are autorita te asupra al-
tor oameni, și atunci trebuie să aibă și responsabilități privi nd relațiile dintre membrii grupului. Rolu-

7 
 rile interpersonale presupun dezvoltarea și menținerea unor rela ții interumane adecvate în cadrul
grupului condus . Aceste roluri îi sunt asociate funcției manageriale de conduc ere și sunt:
 rolul de reprezentant al grupului (de simbol ): managerul exercită atribuții simbolice, de
natură juridică sau socială;
 rolul de lider: managerul dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu ei, îi motivează și le
este „antrenor”;
 rolul de legătură: managerul dezvoltă și menține relații de contact în exterioru l comparti-
mentului gestionat, relații prin care se asigură obținerea de a jutor și informații atunci când
este nevoie.
Aceste 10 roluri nu se suprapun perfect peste funcțiile managem entului: în timp ce funcțiile se referă
la ce înseamn ă a fi manager , rolurile descriu ce așteaptă alții de la un manager . De pildă, funcția de
control nu se regăsește în abordarea lui Mintzberg – niciun sub altern nu așteaptă din partea manageru-
lui să controleze, dar a fi manager presupune, în mod obligator iu, a exercita funcția de control (regla-
re).

1.1.5. Pozițiile manageriale
Într-o organizație există mai multe funcții (poziții) manageria le, diferențiate pe verticală (ca nivel ie-
rarhic) și pe orizontală (ca arie de responsabilitate) – figura 1.1.2.

Figura 1.1.2. Diferențierea pozi țiilor manageriale

Nivelurile ierarhice dau dimensiunea verticală a organizației; un nivel ierarhic cuprinde toate postu-
rile învestite cu acela și nivel de autoritate , cu aceeași putere oficială. Ariile de responsabilitate dau
dimensiunea orizontală, adică diferitele „felii” ale organizați ei, din perspectiva naturii activităților.
Într-o organizație există un număr oarecare de niveluri ierarhi ce, mai mare sau mai mic, în funcție de
mai multe elemente: mărimea organizației (numărul de membri), c omplexitatea activității, factori cul-
turali ș.a.m.d. Cu excepția organizațiilor mici, precum un buti c, numărul de niveluri ierarhice este de
cel puțin trei și ele pot fi grupate în trei categorii de manag eri: de vârf, de mijloc și operaționali.  Manageri de vârf
(top managers )
Manageri de mijloc
(middle mana gers)
Manageri operaționali
(first-line mana gers) Niveluri ierarhice
Arii de res ponsabilitate (naturi ale activită ții)

8 
 Managerii de vârf sunt managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale ierarhiei ( în general, primele
două niveluri), fiind responsabili pentru organiza ție în ansamblu și pentru activitatea managerilor de
mijloc . În categoria managerilor de vârf intră (1) directorul general (sau, în funcție de tipul organizați-
ei, președintele, rectorul, patriarhul etc.) și (2) directorii adjuncți (vice-președinții, prorectorii etc.). În
SUA titlurile acestora conțin adesea cuvântul chief , motiv pentru care se numesc și manageri de nivel
C (DuBrin, 2010). Se mai numesc și manageri executivi (sau, simplu, executivi ).
Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei, fiind responsabili pentru
activitatea managerilor opera ționali . În general, managerii de mijloc sunt șefii compartimentelor c are
conțin alte compartimente: directorii de departamente, divizii sau sucursalele, decanii facultăților, șefii
de uzină sau de secție ș.a.m.d.
Managerii operaționali , numiți adesea supervizori , sunt managerii de pe nivelurile cele mai de jos,
responsabili pentru activitatea executan ților (angaja ților fără funcții manageriale) . În această catego-
rie intră șefii de atelier, schimb sau echipă, care supervizeaz ă muncitori, și șefii de birou, care coordo-
nează specialiști.
Personalul non-managerial , sau executanții, sunt angajații care nu ocup ă funcții manageriale și tre-
buie să execute activit ăți specializate . În această categorie intră muncitorii, tehnicienii, agenții, vânză-
torii, funcționarii, contabilii, analiștii, juriștii, informati cienii, profesorii dintr-o școală, personalul din
cantine și cabinetele medicale din cadrul organizației, persoan ele însărcinate cu curățenia ș.a.m.d. În
general, ei sunt subordonați managerilor operaționali, însă uni i dintre ei sunt subordonați direct mana-
gerilor de mijloc sau chiar celor de vârf. Multe dintre locuril e de muncă non-manageriale în mod tra-
dițional includ astăzi activități manageriale (Robbins & Coulte r, 2012), adică au un grad tot mai ridi-
cat de control asupra unor resurse, ceea ce face ca delimitarea dintre manageri și non-manageri să fie
destul de neclară. De altfel, în unele țări, precum Franța, în locul conceptului de manageri (sau în pa-
ralel cu el) se folosește cel de cadre (fr. cadres ), prin care sunt desemnați toți angajații care nu sunt
muncitori, incluzând atât managerii, cât și funcționarii obișnu iți (contabilii etc.).
Motivația de a fi manager este cu atât mai puternică cu cât niv elul ierarhic este mai înalt (Williams,
2011). Evident, explicația acestui lucru ține de statutul organ izațional, profesional și chiar social aso-
ciat fiecărui nivel ierarhic.
Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală, în funcție de ar ia de responsabilitate. Există trei categorii
de poziții: funcționale, generale și de proiect.
Managerii funcționali (managerii de func țiuni) sunt cei care răspund de o activitate specializat ă, de
o anumită natură, numită funcțiune. Funcțiunile obișnuite ale unei firme sunt: (1) de cercetare-
dezvoltare (CD), (2) de marketing, (3) de producție, (4) econom ică și (5) de personal – corespunzător,
există manageri precum directorul de CD, directorul comercial e tc. Fiecare funcțiune poate cuprinde

9 
 compartimente cu o specializare și mai îngustă, conduse de mana geri funcționali (pe un nivel inferior
directorilor amintiți). Managerii generali nu sunt asociați cu o specializare anume, ci răspund pentru mai multe funcțiuni –
au responsabilit ăți fie pentru întreaga organiza ție, fie pentru o subunitate a ei care include activit ăți
de naturi diferite . Există două categorii importante de manageri generali (Hill & McShane, 2008): la
nivel de organizație și la nivel de unitate de afaceri. Primii sunt manageri de vârf, precum directorii
generali sau președinții; ceilalți sunt manageri de mijloc, dir ectori ai unor subunități fără specializare
funcțională, precum divizii care realizează produse distincte, filiale/sucursale ș.a.m.d. Denumirea ge-
nerică de manager general nu trebuie confundată cu titlul de director general .
Managerii de proiect răspund pentru activitatea realizat ă în cadrul unui anumit proiect , deci în ca-
drul unei structuri temporare. În general, fiecare angajat impl icat în acel proiect, angajat care face par-
te și dintr-un compartiment cu caracter permanent, este atât în subordinea managerului de proiect, cât
și în subordinea managerului compartimentului permanent.
1.2. Luarea deciziilor
1.2.1. Decizia managerială
Decizia este angajarea într-o anumit ă acțiune, de obicei fiind vorba de angajarea unor resurse (Bod-
dy, 2008). Decizia este una dintre mai multe variante posibile ale unei ac țiuni viitoare , iar luarea
deciziei este alegerea unei variante dintre mai multe posibile . A lua o decizie înseamnă a alege o
variantă; corespunzător, decizia nu este în mod definitoriu var ianta cea mai bună (optimă), ci varianta
aleasă. Alegerea variantei optime este un deziderat, nu ceva definitoriu – adesea se iau decizii greșite.
Ca acțiune managerială, luarea deciziei , sau procesul decizional , este procesul prin care un manager
identifică o problem ă și încearcă să o rezolve . În acest proces, managerul este decident .
Elementele deciziei (sau ale procesului decizional) sunt: (1) c erințele, (2) obiectivele, (3) variantele,
(4) criteriile, (5) decidentul, (6) stările naturii și (7) cons ecințele.
O cerință este o condiție care trebuie îndeplinit ă de orice solu ție a problemei . Cerințele arată „ce tre-
buie să facă” soluția. Matematic, sunt restricții care definesc limitele mulțimii soluțiilor.
Un obiectiv este o formulare general ă a unor inten ții și valori viitoare dorite . Obiectivele vizează
valori mai bune decât pragurile impuse prin cerințe. Obiectivel e unei decizii pot fi contrare una altuia.
O variantă este o soluție posibilă a problemei . Fiecare variantă este o rezolvare diferită a problemei,
deci trebuie să îndeplinească cerințele. Orice proces deciziona l presupune existența a cel puțin două
variante, pentru a exista o alegere. Calitatea deciziei depinde de identificarea unor variante cât mai
bune. Dacă o acțiune ar putea rezolva problema, dar nu a fost identificată, ea nu este o solu ție posibilă
– chiar dacă acțiunea există ca atare, ea nu este cunoscută.

10 
 Un criteriu este o caracteristic ă a variantelor, care le diferen țiază ca dezirabilitate (altfel nu are sens
să fie folosită). Un criteriu trebuie să fie o evaluare obiecti vă a unui obiectiv, măsurând cât de bine
contribuie fiecare variantă la îndeplinirea lui. Fiecărui obiec tiv tr ebuie s ă i s e aso ciez e c el puțin un
criteriu. Așadar, criteriile trebuie să fie:
 capabile să diferențieze variantele, permițând compararea rezul tatelor lor;
 complete: să vizeze toate obiectivele;
 operaționale și relevante;
 independente între ele (să nu fie redundante);
 cât mai puține la număr.
Un decident este o persoană sau un grup care ia decizia . Din perspectivă organizațională (manageri-
ală), decidenții sunt în general manageri (dar nu obligatoriu). Dacă decidentul este o persoană, decizia
este individual ă; dacă este un grup, decizia este colectivă sau de grup .
O stare a naturii (sau a mediului ) este un eveniment care se poate petrece în mediu și care poate in-
fluența decizia – rezultatele deciziei depind de ceea ce se întâmplă în mediu. Stările naturii sunt stări
viitoare : decidentul ia decizia acum, dar pe baza a ceea ce se poate în tâmpla în viitor; în multe situații,
decidentul nu poate cunoaște, în momentul luării deciziei, star ea viitoare a mediului. Aceste stări, nu-
mite și evenimente , nu depind de voința decidentului, acesta neputându-le influen ța; tot ce poate face
decidentul în privința stărilor naturii este să le identifice, să le estimeze probabilitățile și să le ia în
considerare în procesul decizional. Fiind evenimente, stările n aturii au anumite probabilit ăți (șanse de
a se realiza). Matematic, stările naturii formează un sistem complet de evenimente . Aceasta înseamnă
că mediul poate avea una și numai una dintre aceste stări, adic ă: (1) va avea cu siguranță una dintre
aceste stări, nu poate avea o alta (sunt luate în considerare t oate stările/evenimentele posibile), și (2)
nu poate avea mai multe stări concomitent (stările se exclud re ciproc). Într-un sistem complet de eve-
nimente, suma probabilităților evenimentelor este 1, adică fapt ul că mediul va avea una sau alta dintre
stări este un eveniment sigur – cu certitudine se va realiza o stare sau alta, nu e posibil altceva.
O consecință este o evaluare cantitativ ă făcută de către un anumit decident a rezultatului pe care îl
va produce o anumit ă variantă prin prisma unui anumit criteriu, dac ă mediul va avea o anumit ă sta-
re. Așadar, consecința este „intersecția” elementelor prezentate anterior. Consecințele permit compa-
rarea variantelor, pentru a fi aleasă una dintre ele.
Din perspectiva gradului de cunoa ștere stărilor naturii (stări ale mediului), abordarea situațiilor deci-
zionale este destul de complexă și s-a modificat în timp – în p rincipiu, există două abordări importan-
te: cea clasică și cea modernă. În teoria decizională clasică ( din anii ’60-’80’), sunt luate în considera-
re trei cazuri posibile, numite condiții: (1) certitudinea, (2) riscul și (3) incertitudinea.
Condițiile de certitudine descriu un mediu care poate avea o singur ă stare – această stare este certă,
având probabilitatea de 1. De notat că ideea de certitudine nu se referă în mod direct la consecințe

11 
 (acestea fiind estimări, dacă e vorba de valori viitoare), ci l a starea mediului (aspect valabil și pentru
celelalte două concepte, de risc și de incertitudine). Condițiile de risc descriu un mediu care poate avea mai multe st ări, cărora decidentul le cunoa ște
probabilit ățile (ca estimări). Nu e vorba de o decizie riscantă, în înțelesul c omun al acestor termeni, ci
de cunoașterea unor probabilități.
Condițiile de incertitudine descriu un mediu care poate avea mai multe st ări, cărora decidentul nu
le cunoaște probabilit ățile. Această incertitudine este în privința mediului (a stării car e se va realiza),
nu a consecințelor dintr-o stare sau alta.
În teoria decizională modernă, de după anii 1980, incertitudine a este opusă certitudinii, iar riscul este
o consecință neplăcută a incertitudinii (Bazerman, 1986). În ac eastă abordare, incertitudinea este o
condiție de mediu în care decidentul trebuie s ă aleagă o variant ă de acțiune fără să cunoască în
totalitate consecin țele implement ării acesteia , iar riscul este posibilitatea ca varianta aleas ă să
conducă la pierderi, nu la rezultatele inten ționate – această posibilitate apare ca urmare a
incertitudinii, adică a faptului că în momentul luării deciziei decidentul nu cunoaște în totalitate
consecințele deciziei. Așadar, riscul și incertitudinea coexist ă, nu dau naștere unor tipuri diferite de
situații decizionale.

1.2.2. Etapele procesului decizional
Există mai multe abordări ale etapelor procesului decizional, m ai mult sau mai puțin amănunțite. În
continuare prezentăm modelul cel mai popular în literatura de a stăzi, cu precizarea că fiecare etapă ar
putea fi împărțită în mai multe faze, pe care unii autori le co nsideră etape distincte. Așadar, la modul
general, procesul de rezolvare a unei probleme are următorii pa și (Huber, 1980):
1. Identificarea problemei.
2. Generarea variantelor (soluțiilor posibile). 3. Evaluarea variantelor și alegerea uneia dintre ele. 4. Implementarea variantei alese și monitorizarea ei.
Unii autori consideră că luarea deciziilor și rezolvarea proble melor sunt unul și același lucru. În opinia
altora, luarea deciziilor privește doar primele 3 etape, nu și implementarea deciziei. Aderând la cea de
a doua abordare, dându-i procesului de luare a deciziilor un în țeles ceva mai restrâns, considerăm că
luarea deciziei nu cuprinde și aplicarea deciziei, iar rezolvar ea problemelor este un proces care cu-
prinde (1) luarea deciziei și (2 ) aplicarea deciziei (figura 1.
2.1).

12 
 
Figura 1.2.1 . Procesul de rezolvare a problemelor și luare a deciziilor

1.2.3. Luarea deciziilor în grup
În ziua de astăzi, deciziile majore din organizațiile mari, înd eosebi atunci când sunt în joc sume mari
de bani și/sau destinele multor angajați, sunt luate în grup. D ecizia poate fi individuală sau de grup
(colectivă). În general, avantajele deciziei individuale sunt d ezavantajele celei de grup, iar dezavanta-
jele deciziei individuale sunt avantajele celei de grup, astfel încât nu trebuie tratată distinct decizia
individuală.
Avantajele majore ale deciziei de grup sunt:
 se poate genera un număr mai mare de variante, în special atunc i când variantele sunt rezultatul
creativității decidenților;
 se aleg criterii într-o manieră obiectivă și mai completă, acop erind interesele și priceperea mai
multor persoane;
 se folosesc mai multe informații și cunoștințe, din mai multe d omenii;
 este mai probabil ca decizia finală să fie înțeleasă și accepta tă de către cei care trebuie să o imple-
menteze (inclusiv de către cei care gestionează implementarea d eciziei);
 membrii grupului își dezvoltă cunoștințele și priceperea ca urm are a influențelor reciproce, ceea ce
va ajuta la îmbunătățirea deciziilor viitoare.
Dezavantajele principale ale deciziei de grup sunt:
 se consumă, de obicei, foarte mult timp, din motive multiple, ț inând de organizarea ședinței (deci-
zia nu poate fi luată în momentul conștientizării necesității e i, ci doar după reunirea grupului), de
numărul mare de persoane care își spun părerea, ori de necesita tea armonizării punctelor de vedere;
 dezacordurile pot întârzia decizi ile și pricinui resentimente s au conflicte;
 discuția poate fi dominată de unul sau câțiva membri ai grupulu i –de multe ori nu toți membri gru-
pului participă activ, iar uneori decizia ajunge să fie chiar i ndividuală;
 fenomenul numit groupthink poate face ca membrii grupului să caute în mod exagerat obținer ea
consensului. Rezolvarea problemelor  Luarea deciziilor
1. Identificarea problemei
2. Generarea soluțiilor posibile
3. Evaluarea soluțiilor și alegerea uneia dintre ele
4. Implementarea și monitorizarea soluției alese

13 
 Groupthinkul este tendința din grupurile unite de a c ăuta cu orice pre ț acordul cu privire la un
anumit lucru, cu sacrificiul unei aprecieri realiste a situa ției (Janis, 1982) – dorința de coeziune for-
mală „orbește” grupul, astfel încât membrii grupului sunt retic enți atât față de ceva ce ar putea produ-
ce dezacorduri, cât și față de vehicularea unor informații care s-ar putea dovedi tulburătoare. Cu cât
groupthinkul este mai accentuat, cu atât evitarea conflictului este mai puternică, ceea ce este un dez-
avantaj, având în vedere faptul că conflictul sporește calitate a unei decizii (Gomez-Mejia & Balkin,
2012). Dezavantajele majore ale groupthinkului, precum și conse cințele principale ale lor, sunt (Le-
wis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007):
 iluzia lipsei vulnerabilității, care duce la cercetarea incompl etă a variantelor;
 raționalizarea colectivă, care conduce la cercetarea incompletă a obiectivelor (raționalizarea presu-
pune urmărirea unui singur obiectiv, foarte important pentru gr up, și ignorarea altor interese comu-
ne și individuale);
 încrederea în moralitatea deciziilor grupului, care conduce la ignorarea riscurilor asociate decizii-
lor;
 auto-cenzura, care conduce la colectarea mai puținor informații ;
 iluzia unanimității, care conduce la renunțarea de a evalua var iantele;
 presiunea asupra membrilor care au alte opinii, care duce la in capacitatea de a concepe planuri con-
juncturale (pentru mai multe situații posibile).
Pentru îmbunătățirea deciziilor de grup se utilizează instrumente precum:
1) Implicarea grupului în decizie doar atunci când este nevoie de informațiile și cunoștințele per-
soanelor respective; dacă nu este nevoie de acestea, atunci est e mai bine ca decizia să fie una
individuală, luată mai rapid.
2) Stabilirea cu atenție a compoziției grupului: (1) trebuie inclu se persoane cu poziții, obiective, in-
formații sau cunoștințe relevante; (2) trebuie evitate persoane le care ar monopoliza discuția
și/sau ar provoca conflicte, și în schimb trebuie incluse perso ane care să le încurajeze pe celelal-
te în a participa activ.
3) Folosirea unor mecanisme de contracarare a groupthinkului. Un a stfel de instrument este avoca-
tul diavolului : cineva are rolul de a căuta în permanență aspectele negative ale oricărei variante
atractive de rezolvare a problemei. Un alt instrument este interogarea dialectic ă: o procedură de
abordare a unei situații decizionale din două puncte de vedere opuse.
4) Folosirea unor tehnici de stimulare a creativității.
1.3. Organizarea
1.3.1. Componentele de bază ale organizării
Conceptul de organizare este, prin esență, ambivalent, el semnificând simultan starea (organizarea ca
structură) și acțiunea (organizarea ca proces, ca mod de funcționare a unei entități). În științele mana-

14 
 geriale organizarea este percepută și ca un ansamblu organizat (organizație sau părțile ei) corespunză-
tor oricărui grup de resurse, constituit în vederea atingerii u nui scop. În sinteză, organizarea este, în
același timp, o știință pentru stadiul de concepție, și o artă, în stadiu de implementare. Într-o între-
prindere tratată ca sistem complex, organizarea prezintă următo arele caracteristici (Petrișor, 1999):
 nu mai este percepută ca o stare finită, ci ca un proces perman ent de schimbare și transformare;
 managerizarea întreprinderilor își mută centrul de interes de p e structuri, pe procese (proiecte);
 ia în considerare simultan atât p articularul, cât și generalul;
 ierarhizează funcțiile și nu oamenii;
 integrează incertitudinea, instabilitatea și imprevizibilitatea ;
 implică complexitatea și nu uniformitatea;
 favorizează autonomia și autoorganizarea;
 orice alegere în procesul decizional pune problema sensului și semnificației opțiunilor făcute.
Ca funcție a managementului, organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de munc ă
(fizică și intelectual ă), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturilor în compartimente
și stabilirea leg ăturilor dintre acestea (Ilieș, și alții, 2009). Unii autori susțin că organizarea ca f uncție
a managementului este atât de importantă încât ar trebui ca fie care organizație să aibă un comparti-
ment care să se ocupe doar de organizare (Certo & Certo, 2012). Organizarea poate să cuprindă în-
treaga firmă sau doar anumite elemente, ea poate să vizeze acti vitățile din firmă, vorbind de organiza-
re procesuală, sau poate să includă compartimentele, situație î n care ne referim la organizarea structu-
rală. Primele abordări în literatură ale structurii organizator ice le-au aparținut lui Henri Fayol și Max
Weber. Aceștia ofereau managerilor câteva principii structurale după care să se ghideze. Chiar dacă
aceste principii sunt vechi, ele sunt încă valabile –multe din conceptele utilizate de Fayol și Weber,
precum diviziunea muncii, unitatea de direcție, unitatea de com andă, centralizarea, linia de autoritate,
sunt folosite și azi de manageri atunci când realizează organiz area structurală.
Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locur i de muncă (posturi) în care să se efec-
tueze activitățile necesare atingerii obiectivelor firmei și st abilirea unor legături între aceste locuri de
muncă (Ilieș, și alții, 2009). Aceasta are ca produs structura organizatorică, cu toate compartimentele
și relațiile dintre ele. Prin structura organizatorică înțelegem acel tipar formal de interac țiune și co-
ordonare, conceput de c ătre management pentru a lega între ele sarcinile indivizilor și grupurilor în
procesul de atingere a obiectivelor organiza ției. Aceasta este structura formală, oficială, concepută de
către management în anumite scopuri. Elementele structurii orga nizatorice sunt: (1) designul postului,
(2) compartimentarea, (3) coordona rea verticală și (4) coordona rea orizontală.
Designul postului (proiectarea postului) constă în atribuirea de sarcini și responsabilit ăți care defi-
nesc activitatea unui individ sau a unui compartiment . Compartimentarea este gruparea pozi țiilor
individuale în compartimente și a acestora în compartimente și mai largi, ob ținându-se ierarhia or-

15 
 ganizației. Coordonarea verticală cuprinde diferite mecanisme necesare pentru a facilita coordona-
rea dinspre vârf înspre baz ă, precum num ărul de indivizi subordona ți unei anumite pozi ții manageri-
ale, ori delegarea autorit ății. Coordonarea orizontală cuprinde diferite mecanisme necesare pentru
a favoriza coordonarea între compartimente, precum echipele inter-compartimentale . Prin aceste me-
canisme se urmărește nu atât satisfacerea nevoii de coordonare, cât reducerea acesteia (de pildă, redu-
cerea nevoilor de interacțiune între diferite compartimente, nu crearea unor instrumente care să îmbu-
nătățească acea interacțiune).
Conform psihologului organizați onal Edgar Schein, există câteva elemente comune tuturor organizați-
ilor: a avea un scop (trebuie înțeles de toți membrii acesteia) , efortul coordonat al membrilor săi (sco-
pul comun poate fi îndeplinit doar prin coordonarea eforturilor acestora), diviziunea muncii și specia-
lizarea muncii (acestea două și-au demonstrat de-a lungul anilo r avantajele), ierarhia autorității (acel
mecanism de control prin care se verifică faptul că oamenii pot riviți desfășoară activitatea potrivită, la
timpul potrivit) (Kinicki & Williams, 2010). Structura organizatorică are ca reprezentare grafic ă organigrama , care este utilizată pentru ilustrarea
diferitelor tipuri de structuri organizatorice, precum și pentr u explicarea unor concepte, precum cana-
lele de comunicare organizațională. Din organigrama unei firme se pot desprinde următoarele infor-
mații (Schermerhorn, 2012):
 diviziunea muncii : pozițiile și titlurile din organigramă ne dezvăluie responsab ilitățile asociate;
 liniile de comand ă: liniile din organigramă reflectă direcțiile de autoritate;
 aria de control : numărul de persoane aflate în subordinea unui superior;
 canalele de comunicare : liniile din organigramă dezvăluie principalele direcții forma le de comunicare;
 subunitățile principale : din nivelurile inferioare ale unei organigrame desprindem car e sunt princi-
palele compartimente ale firmei;
 nivelurile ierarhice : un nivel ierarhic este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor
situate la aceeași distanță față de vârful ierarhiei.
Organigramele sunt variate ca detalii, însă de regulă ele prezi ntă pozițiile importante sau comparti-
mentele din organizație. Organigramele ajută în mod special pri n oferirea unei hărți vizuale a lanțului
de comandă. Lanțul de comandă este acea linie continuă de autor itate care unește toți indivizii cu po-
zițiile de vârf din organizație, prin câte o poziție managerial ă pe fiecare nivel intermediar succesiv.
Oricât de complexă ar fi o organigramă, ea reprezintă o variant ă schematică a unei organizații, struc-
tura organizației fiind mult mai complexă decât se poate reda î n organigramă.
Pe lângă această structură formală, organizațiile au și mai mul te structuri informale
, care apar, de
obicei, datorit ă intereselor comune sau prieteniei . Această structură informală poate fi văzută precum
umbra organizației, formată din totalitatea relațiilor de priet enie dintre membrii organizației (Scher-
merhorn, 2012). Dacă am încerca să desenăm organigrama unei ast fel de structuri informale, am putea

16 
 observa faptul că unele relații se bazează pe legături de muncă , iar altele pe prietenii și afinități comu-
ne, trecând ușor nivelurile ierarhice sau compartimentele. Anal iza rețelei sociale dintr-o organizație
este instrumentul care ar reflect a cel mai fidel această struct ură informală. Într-o astfel de analiză s-ar
putea observa oamenii care se ajută reciproc în realizarea unor sarcini de lucru, direcțiile de comuni-
care, grupurile de discuții formate pentru găsirea unor soluții la probleme dificile. Utilizând toate
aceste informații, managerii de vârf pot realiza o rearanjare a structurii organizatorice formale care să
fie mai aproape de afinitățile descoperite în cadrul rețelei so ciale, valorificând potențialii lideri și rela-
ții, astfel încurajând creșterea performanțelor angajaților.
Compartimentarea este gruparea posturilor în compartimente și a acestora în une le și mai largi, pen-
tru a facilita atingerea obiectivelor organizaționale. Principa lele tipuri de compartimentare sunt: (1)
funcțională, (2) divizionară, (3) hibridă și (4) matriceală. Co mpartimentarea funcțională (pe funcțiuni)
înseamnă ca pozițiile să fie grupate în compartimente pe baza s imilitudinii de pregătire profesională,
abilități și activități de muncă. În cadrul compartimentării divizionar ă (pe divizii), pozițiile sunt gru-
pate pe baza similitudinii produselor sau piețelor. Compartimen tarea hibridă combină aspecte ale
primelor două forme de compartimentare, pe funcțiuni și pe divi zii. Și compartimentarea matriceal ă
este o combinație a primelor două, însă de o altă factură: ea s uprapune un set orizontal de relații de
subordonare divizionară peste o structură ierarhică funcțională .
Funcțiunile firmei
Funcțiunea este o grupare de activit ăți, ținând cont de anumite criterii . Adoptarea denumirii de func-
țiune a fost determinată de ideea că organizația, organism comp lex, aflat în continuă evoluție, poate fi
comparată cu un organism viu, biologic, a cărui existență este asigurată de îndeplinirea unor funcțiuni
biologice. Inițiatorul acestui concept a fost francezul Henry F ayol, care a realizat prima dată încerca-
rea de disecare a activităților de ansamblu ale unor unități de grupare rațională a acestora (Mihuț, și
alții, 2003). Fiecare funcțiune se divide în mai multe activită ți. Activitatea are o sferă de cuprindere
mai redusă decât funcțiunea, caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate
și/sau similaritate mai ridicat, ceea ce se reflectă în folosir ea unui corp de cunoștințe mai restrâns și,
implicit, în omogenitate mai pronunțată a pregătirii personalul ui implicat (Nicolescu & Verboncu,
2007a). Orice activitate vizează mai multe atribuții specifice. Atribuția include un ansamblu de sar-
cini de muncă identice care se execută periodic pentru realizar ea unui obiectiv dintr-o activitate. Sar-
cina este acea componentă de bază ce contribuie la realizarea unui o biectiv individual, fiind atribuită
unei singure persoane.
Nu toate organizațiile au aceleași funcțiuni; cele mai des întâ lnite sunt: (1) de producție, (2) comercia-
lă, (3) de resurse umane, (4) financiar-contabilă (economică) ș i (6) de cercetare-dezvoltare.
Funcțiunea de producție poate fi definită ca ansamblul proceselor de bază, auxiliare și de deservire
din cadrul organizației prin care se realizează mișcarea sau tr ansformarea resursele inițiale în produse

17 
 finite, semifabricate și servicii, incluzând aici și ajutorul n ecesar desfășurării fabricației în bune condi-
ții. Procesele de baz ă contribuie direct la realizarea produselor finite, acestea just ificând conținutul
principal al proceselor de producție. Spre exemplu, într-o fabr ică de panificație, obținerea aluatului
este un proces de bază. Procesele auxiliare nu contribuie direct la realizarea produselor finite, ci asi-
gură condițiile tehnico-materiale necesare derulării în condiți i optime a proceselor de bază. Revenind
la exemplul din panificație, un proces auxiliar se referă la re pararea și întreținerea malaxorului în care
se pregătește aluatul de pâine. Procesele de deservire asigură celelalte condiții, spre exemplu cele or-
ganizatorice, necesare derulării proceselor de bază. Exemplific ăm aici: transportul materiilor prime,
materialelor și a produselor finite sau aprovizionarea locurilo r de muncă. Procesele de producție pot fi
clasificate după mai multe criterii. Spre exemplu, după natura lor acestea se pot fi clasifica în procese
chimice, procese de transformare a configurației și formei, pro cese de asamblare, procese de transport
intern. În funcție de desfășurarea lor în timp, procesele de pr oducție se diferențiază în procese ciclice
și neciclice (Naghi & Stegerean, 2003). Din punct de vedere org anizatoric, funcțiunea de producție
cuprinde cinci activități principale, după cum urmează:
 programarea, lansarea și urmărirea producției;
 fabricația sau exploatarea;
 controlul tehnic al calității;
 întreținerea și repararea utilajelor;
 realizarea serviciilor auxiliare și de deservire care asigură c ondițiile necesare desfășurării procese-
lor de bază.
Funcțiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și of ertei pieței, de
procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipam entelor de producție etc., necesare des-
fășurării producției firmei, și de vânzare a produselor, semifa bricatelor și serviciilor acesteia.” (Nico-
lescu & Verboncu, 2007a). În cadrul acestei funcțiuni deosebim trei activități importante: aprovizio-
narea, vânzarea și marketingul. Aprovizionarea se realizează prin atribuții specifice precum: participarea la elaborarea strategiei și
politicilor comerciale, estimarea necesarului de aprovizionare al firmei, realizarea de comenzi, înche-
ierea de contracte economice cu furnizorii de produse sau servi cii. De exemplu, în cadrul comparti-
mentului de aprovizionare se pot constitui următoarele grupe de angajați (Borza, 2005):
 grupa de planificare, contractare și evidență (derulează activi tăți de planificare și programare a
aprovizionării, selecția furnizorilor, încheierea contractelor, ținerea evidențelor privind derularea
contractelor de aprovizionare, stadiul de asigurare a materiilo r prime necesare);
 grupa operativă de aprovizionare (asigură derularea efectivă a procesului de aprovizionare: contac-
tarea furnizorilor, urmărirea derulării efective a procesului d e formare a loturilor de livrare de către
furnizori, aducerea efectivă a materiilor prime);

18 
  grupa depozitelor (asigură recepția materiilor prime sosite de la furnizori, depozitarea și păstrarea
integrității caracteristicilor fizico-chimice ale materiilor pr ime, evidența stocurilor, pregătirea și
eliberarea în consum a materiilor prime).
Dacă am defalca și mai mult aceste lucruri, am observa faptul c ă fiecare activitate menționată are, la
rândul ei, o serie de subcomponente. Spre exemplu, selecția fur nizorilor vizează următoarele etape
(Ilieș & Crișan, 2010): prospectar ea pieței pentru identificare a variantelor existente, definirea criterii-
lor de selecție, evaluarea preliminară, evaluarea detaliată și alegerea celei mai bune variante.
Procesul de desfacere a produselor unei firme cuprinde activitățile prin care se asig ură vânzarea re-
zultatelor producției, implicând stabilirea căilor, formelor și modalităților prin care urmează a fi vân-
dute produsele fabricate (Borza, 2005). Vânzarea se referă la conceperea planului de vânzări pe baza
studiului prealabil al pieței, asigurarea, încheierea de contra cte economice cu clienții, livrarea produ-
selor și serviciilor, derularea activităților de post-vânzare. Marketingul cuprinde, pe lângă analiza pie-
ței interne și externe, construirea structurii și volumului pro duselor și serviciilor de realizat în organi-
zație, elaborarea și difuzarea cataloagelor de produse, dar și aplicarea unor de teste de preferință a
consumatorilor. Tot aici sunt incluse activitățile legate de pu blicitate și reclamă.
Funcțiunea de resurse umane (de personal ) cuprinde totalitatea activit ăților prin care se asigur ă
resursele umane necesare, utilizarea ra țională a acestora, precum și dezvoltarea și motivarea acesto-
ra. Activitățile importante ale acestei funcțiuni includ: previzi onarea necesarului de personal, recruta-
rea și selecția, formarea personalului, motivarea, perfecționar ea, evaluarea, recompensarea, promova-
rea personalului, dezvoltarea carierei, rezolvarea diverselor p robleme sociale etc.
Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activit ăților prin care se asigur ă resursele fi-
nanciare necesare atingerii obiectivelor organiza ției, precum și evidențierea valoric ă a mișcării în-
tregului său patrimoniu (Nicolescu & Verboncu, 2007b). Funcțiunea financiar-contabilă a re un puter-
nic caracter sintetic, deoarece ea reflectă toate celelalte act ivități ce se desfășoară în organizație. Prin-
cipalele activități ale acestei funcțiuni sunt: activitatea fin anciară, contabilă și controlul financiar de
gestiune. De asemenea, sunt incluse în această funcțiune și int erpretarea rezultatelor generale ale acti-
vității organizației defalcate pe perioade mai scurte de timp s au pe un an întreg.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare desemnează ansamblul activit ăților desfășurate în organiza ție
prin care se studiaz ă, se concepe, se elaboreaz ă și se implementeaz ă cadrul științifico-tehnic necesar
progresului organiza ției. Importanța acestei funcțiuni r ezidă din nevoia organizațiilor de a se adapta
noilor cerințe și cuceriri ale științei sau tehnicii, aceasta p utând fi o sursă de avantaj competitiv într-un
mediu economic aflat într-o continuă schimbare. În cadrul acest ei funcțiuni includem câteva activități
importante: previzionarea, concepția tehnică și organizarea. Pr in cercetare se identifică cunoștințe noi
necesare satisfacerii nevoilor consumatorilor, iar dezvoltarea asigură mijloacele necesare implementării
în practică a acestor cunoștințe noi. Rezultatul final poate să includă:

19 
  diferite strategii concretizate prin prognoze și planuri, cerce tări științifice, analize și teste cu privire
la utilizarea optimă a capacității de producție sau a resurselo r umane, spre exemplu (previzionare);
 introducerea diferitelor tehnologii noi, precum tehnologiile de producție, informaționale, de comu-
nicare etc., proceduri noi, îmbunătățirea capacităților de prod ucție; tot aici includem și conceperea
de noi produse sau servicii (concepția tehnică);
 delimitarea cadrului organizator viitor al organizației în vede rea realizării obiectivelor (organizare).

1.3.2. Designul structurii organizatorice
Elaborarea structurii organizatorice reprezintă o activitate ex trem de importantă pentru manageri.
Modalitatea în care structura organizatorică este concepută are un impact major asupra eficienței și
eficacității organizației. Elaborarea structurii organizatorice se referă la acel plan de aranjare și coor-
donare a activităților dintr-o organizație cu scopul de a susți ne realizarea obiectivelor strategice. Mai
mult, acest proces include și stabilirea membrilor organizației , tipurile de mecanisme utilizate pentru
integrarea și coordonarea fluxului de informații, resurse și sa rcini între membrii organizației și, nu în
ultimul rând, gradul de autoritate al fiecărei poziții în luare a deciziilor (Lewis, Goodman, Fandt &
Michlitsch, 2007). Succesul unei organizații depinde în mare mă sură de abilitatea managerilor de a
contura o structură organizatorică bună.
Variantele structurale sunt determinate prin compartimentare. Aceasta se referă la pr ocesul de
grupare a indivizilor și a sarcinilor de lucru în unități de mu ncă (Quinn, Mintzberg & James, 1988).
Cele mai cunoscute variante structurale sunt următoarele: (1) s tructura funcțională, (2) structura pe
divizii, (3) structura hibridă și (4) structura matriceală. În continuare descriem fiecare variantă
structurală, trecând în revistă principalele avantaje și dezava ntaje. Trebuie reținut însă faptul că
organizațiile folosesc extrem de rar un singur tip de structură organizatorică, de cele mai multe ori
acestea optând pentru o combinație de două sau mai multe struct uri, în funcție de particularitățile
fiecăreia.
Structura pe funcțiuni
În cadrul structurii funcționale pozițiile sunt grupate dup ă aria func țională (aria de specializare),
adică pe baza similitudinii pregătirii profesionale, abilitățil or necesare și proceselor de muncă. Acest
tip de structură organizatorică este cel mai răspândit (Borza, și alții, 2005). Așa cum s-a explicat ante-
rior, organizațiile au cinci funcțiuni principale: cercetare-de zvoltare, producție, comercială, economi-
că (financiar-contabilă), resurse umane. În consecință fiecare funcțiune poate fi reprezentată de un
departament. De reținut este faptul că nu toate organizațiile v or avea exact aceleași funcțiuni. Spre
exemplu, funcțiunea de cercetare-dezvoltare într-o firmă de dim ensiuni mici poate să nu fie reprezen-
tată de un departament distinct, aceasta fiind realizată defalc at în cadrul celorlalte funcțiuni.

20 
 
Figura 1.3.1. Exemplu de structur ă pe funcțiuni

Așa cum se poate observa în figura 1.3.1, în vârful acestui tip de structură este directorul general, care
are în subordine directorii departamentelor funcționale. Acești a, în funcție de specificul activităților și
responsabilităților, au în subordine diferite alte compartiment e (departamente, birouri, colective de
muncă etc.) sau secții, ateliere, echipe și/sau formații de mun că (în cazul managerilor de producție).
Astfel, de exemplu, directorul de resurse umane va coordona act ivitatea unor angajați responsabili cu
recrutarea și selecția personalului, alții specializați pe form area și perfecționarea personalului, alții
care se ocupă de evaluarea și promovarea lor etc. Structura funcțională este adecvată firmelor mici care produc o gamă redusă de produse sau oferă o
gamă limitată de servicii, și firmelor care se află la început. De asemenea, acest tip de structură orga-
nizatorică se utilizează cu succes în medii economice stabile, în care schimbările sunt puține și pro-
blemele previzibile. De exemplu, organizațiile mari sau eteroge ne, precum companiile de asigurări,
care operează într-un mediu relativ stabil, în care schimbările au loc atât de lent încât nu este necesară
coordonarea eforturilor diferitelor funcțiuni, utilizează struc turi funcționale.
Acest tip de structură organizatorică este cel mai des utilizat în întreaga lume datorită avantajelor ofe-
rite: specializare mai puternică; carieră conturată clar în cad rul funcțiunii; utilizare eficientă a resurse-
lor; posibile economii de scară; coordonare ușoară în cadrul fi ecărei funcțiuni; avantaj tehnic potențial
asupra concurenților. Pe lângă aceste avantaje, structurile fun cționale au și numeroase dezavantaje ,
precum următoarele: răspuns lent la problemele multi-funcțional e; întârzieri în luarea deciziilor la vâr-
ful ierarhiei; blocaje din cauza sarcinilor secvențiale (rigidi tate); viziune redusă a angajaților cu privire
la organizație; măsurare inexactă a performanțelor; pregătire î ngustă a posibililor manageri. Disfuncți-
ilor menționate mai sus le putem adăuga și colaborarea și coope rarea slabă între angajați, lipsa con-
centrării eforturilor pentru soluționarea unor probleme și lips a comunicării între angajați. S-a constatat
faptul că în cadrul structurii funcționale angajații sunt mai p reocupați de realizarea obiectivelor func-
ționale, fără a ține cont de obiectivele de ansamblu ale organi zației (Schermerhorn, 2012). Structurile
funcționale sunt utilizate, așa cum am văzut anterior, în organ izații mici sau medii, în medii stabile,
dar și atunci când organizația oferă produse corelate. În aceas tă ultimă situație organizațiile mari au
nevoie de o coordonare considerabilă între diferite produse.
Structura pe divizii Director gen-
eral
Director
C-D Director
Producție Director
Marketing Director
Economic Director
Res. Umane

21 
 Odată cu dezvoltarea organizației, cu diversificarea gamei de p roduse sau servicii oferite, cu operarea
în mai multe zone geografice, organizațiile trec de la o struct ură funcțională la una pe divizii. Aceasta
din urmă permite formarea unor divizii mai mici și mai ușor de condus, în funcție de obiectivele stra-
tegice ale organizației (Jones, 2003).
În cadrul structurii pe divizii (divizionară) pozițiile sunt grupate pe baza similitudinii produselor,
serviciilor sau pie țelor (figura 1.3.2.). De remarcat este faptul că fiecare divizie ar e autoritate limitată,
managerul unei divizii având autoritate doar asupra diviziei sa le.

Figura 1.3.2. Structura pe divizii

Unul din scopurile principale ale utilizării structurii pe divi zii este de a diminua dezavantajele structu-
rii pe funcțiuni. Există organizații care au trecut la structur a pe divizii, după ce au utilizat-o pe cea pe
funcțiuni, reușind să elimine dezavantajele legate de blocaje î n luarea deciziilor, deficiențe de comu-
nicare sau de colaborare și coordonare între angajați. Structur a pe divizii este folosită în cele trei for-
me principale: pe produs, geografică și pe cumpărători, organiz ațiile alegând varianta cea mai potrivi-
tă nevoilor proprii. Așa cum se poate observa din figura 1.3.2, structura pe divizii are câte un director
pentru fiecare divizie, aceștia coordonând de regulă, compartim ente de vânzări, producție și aprovizi-
onare, specifice diviziei conduse. Pe nivelurile inferioare, de exemplu, managerul de producție din
cadrul fiecărei divizii poate avea în subordine diverși șefi de secții, ateliere, echipe sau formații de
muncă.
Avantajele structurii pe divizii sunt: răspuns rapid la schimbările din me diu; coordonare simplificată
între funcțiuni; echilibru în tratarea obiectivelor unei divizi i; orientare puternică înspre cerințele clien-
ților; măsurare precisă a performanțelor diviziilor; perfecțion are mai largă a abilităților manageriale.
Dezavantajele structurii pe divizii sunt următoarele: duplicare a resurselor în fiecare divizie; speciali-
zare mai superficială; concurență sporită între divizii; schimb de experiență limitat între divizii; res-
tricționare a inovării în divizii; neglijare a obiectivelor gen erale.
Principalele tipuri de divizii sunt: (1) diviziile-produs, (2) diviziile geografice și (3) diviziile-
cumpărător. Diviziile-produs sunt extrem de populare. Într-o structură pe produse , fiecare divizie se ocup ă de un
singur produs sau set omogen de produse , de la etapele de cercetare-dezvoltare, până la activitățile
post-vânzare. Unul din principalele avantaje ale acestei struct uri organizatorice este acela că permite Director gen-
eral
Director
Divizia 1 Director
Divizia 2 Director
Divizia 3 Director
Divizia n …

22 
 managerilor și angajaților să se specializeze pe un singur prod us, serviciu. Un alt beneficiu este acela
că procesul decizional este unul rapid deoarece managerii sunt responsabili de întreaga linie de pro-
ducție, acest lucru reducând posibilele conflicte între departa mente (divizii). Printre dezavantaje enu-
merăm posibilitatea unor cheltuieli duble pentru organizație, f iecare divizie având, de exemplu, un
responsabil de resurse umane sau un jurist. O altă provocare se referă la coordonarea greoaie între di-
vizii în vederea atingerii unor obiective comune, cum ar fi red ucerea costurilor. Un alt dezavantaj im-
portant vine chiar din concentrarea puternică a organizației pe game de produse, astfel, particularități-
le pieței din anumite zone geografice devin mai greu sesizabile . Structura pe produse este recomandat
a fi utilizată de organizațiile mari care dețin o varietate lar gă de produse, pentru o clientelă distinctă,
folosind canale de distribuție specifice. În acest caz, pentru fiecare produs este necesară specializarea
pe funcțiuni, un personal numeros și costuri importante (Borza, și alții, 2005).
Diviziile geografice definesc structura geografică , în care fiecare divizie serve ște o arie geografic ă
distinctă. În cadrul organizării geografice se pune accent pe necesitatea cunoașterii în detaliu a clien-
tului și a specificităților mediului. Dincolo de faptul că o st ructură organizatorică geografică îi permite
companiei înțelegerea culturii, economiei, politicii, legislați ei, ea facilitează îmbunătățirea coordonării
producției, cu reclama, publicitatea, relațiile cu clienții etc . În general, țările dintr-o zonă geografică
prezintă unele similarități culturale, sociale, de climă, uneor i și de limbă, având preferințe asemănă-
toare. Utilizând o structură geografică, organizațiile reușesc să fie aproape de piață, să sesizeze rapid
eventualele schimbări în preferințele consumatorilor, să fructi fice anumite oportunități locale sau să
culeagă idei pentru produse viitoare particularizate. De asemen ea, directorii de divizii geografice vor
dezvolta competențe complexe în soluționarea problemelor region ale cu care organizația se confruntă.
Structura geografică este adecvată organizațiilor care dețin li nii de produse diversificate și/sau când
produsele trebuie adaptate în funcție de specificul regiunii pe ntru a satisface nevoile clientului local.
Diviziile-cumpărător definesc structura pe cumpărători , în care fiecare divizie este creat ă pentru a
servi un anumit tip de cump ărător/client. Structura pe cumpărători vizează gruparea tuturor activități-
lor în funcție de anumite categorii de clienți. De exemplu, org anizațiile pot avea divizii distincte care
să se ocupe de diferiți clienți/cumpărători: persoane fizice, î ntreprinderi mici și mijlocii, respectiv
companii mari. Organizațiile vor decide aceste categorii în fun cție de specificul lor și de strategia ur-
mărită. Principalul beneficiu al acestui tip de structură organ izatorică este că permite organizației să
identifice repede schimbările nevoilor clienților și să acțione ze pentru a se adapta ușor la acestea.
Printre dezavantajele principale se numără duplicarea resurselo r, la fel ca la celelalte structuri pe divi-
zii. Pe ansamblu, fiecare tip de structură pe divizii are avant ajele și dezavantajele proprii. Important
este ca organizația să o aleagă pe cea care i se potrivește cel mai bine, corespunzător propriilor nevoi.
Structura pe divizii este utilizată cu succes în organizații ma ri cu ținte multiple, organizații mari în

23 
 care există diferențe substanțiale fie între produse/servicii, fie între zonele geografice, fie între cumpă-
rătorii serviți.
Structura hibridă
Organizațiile pot opta pentru o combinație de două structuri or ganizatorice, în funcție de nevoile pro-
prii, elaborând structuri hibride. O structură hibridă combină, pe acela și nivel ierarhic, componente
ale structurii func ționale și ale unei structuri divizionare (figura 1.3.3.)

Figura 1.3.3. Structură organizatorică hibridă

Compartimentele aferente celor cinci divizii funcționale și div izii de produse sunt pe nivelul ierarhic
al doilea, subordonate directorului general (chenarul marcat cu linie întreruptă în figura 1.3.3. semni-
fică poziționarea celor opt departamente/divizii pe același niv el ierarhic). Deși există forme mai sim-
ple, unele organizații optează pentru utilizarea structurii hib ride deoarece permite combinarea avanta-
jelor oferite de două tipuri de structuri.
Avantajele structurii hibride sunt următoarele: alinierea obiectivelor fu ncțiunilor și diviziilor; pregătire
și eficiență funcționale; adaptabilitate și flexibilitate în ca drul diviziilor. Dezavantajele structurii hi-
bride sunt: conflicte între departamentele funcționale și diviz ii; administrație excesivă la nivelul de
vârf; răspuns lent la situațiile de excepție. Structura hibridă se recomandă când organizațiile operează într -un mediu incert și există specializare
funcțională – în organizații care nu doar că înfruntă o incerti tudine considerabilă a mediului (care poa-
te fi tratată cel mai bine printr-o structură divizionară), dar necesită și pregătire și/sau eficiență funcți-
onală. De asemenea, mai este utilizată și în organizații putern ice: acele organizații medii sau mari care
au resurse suficiente pentru a justifica atât diviziile, cât și departamentele funcționale.
Structura matriceală suprapune un set orizontal de relații de raportare divizionară peste o structură
funcțională (figura 1.3.4.). Fiecare angajat din această struct ură are doi superiori ierarhici, unul funcți-
onal și altul divizionar, fapt care încalcă principiul unității de comandă, care spune ca fiecare angajat
să aibă un singur șef direct. Director general
CD  Producție  Comercial  Economic 
Produs 1  Produs 2  Produs 3  divizii-
produs departamente
funcționale  
același nivel ierarhic Personal

24 
 
Figura 1.3.4. Structură matriceal ă

Figura 1.3.4. ilustrează o structură matriceală ce are la bază o structură funcțională și una divizionară,
ținând cont de unitățile de afaceri strategice ale organizației . Astfel, putem observa cum angajații su-
bordonați managerului compartimentului de cercetare-dezvoltare, vor fi în același timp, direct subor-
donați și managerilor afacerilor A, B sau C. Acești angajați vo r primi sarcini de la ambii manageri.
Scopul este ca ambele compartimente să beneficieze de experienț a și abilitățile acestora.
Avantajele structurii matriceale sunt următoarele: utilizarea corespunzăto are a resurselor rare; flexibi-
litate în implicarea în noi proiecte; dezvoltarea unor competen țe transversale de către angajați; descen-
tralizare prin implicarea activă a angajaților în luarea decizi ilor; coordonare puternică a proiectelor
sau produselor; monitorizare mai bună a mediului; răspuns rapid la schimbare; folosire flexibilă a re-
surselor umane; folosire eficien tă a sistemelor de asistență.
Dezavantajele structurii matriceale sunt următoarele: costuri administrative mari; confuzii posibile
privind autoritatea și responsabilitatea; probabilitate crescut ă a conflictelor interpersonale; concentrare
excesivă asupra relațiilor interne; folosire exagerată a decizi ilor de grup. Din cauza dezavantajelor
prezentate, constatate în practică, puține companii utilizează acest tip de structură organizatorică.
Principalele probleme sunt legate de creșterea gradului de stre s al angajaților și de posibilele confuzii
cu privire la lanțul de comandă. Ierarhizarea importanței sarci nilor primite de la cei doi superiori ie-
rarhici poate genera conflicte i nterpersonale grave. Acest lucr u se poate soluționa prin acordarea unei
importanțe crescute unei părți, în detrimentul celeilalte (Hill & McShane, 2008). Se recomandă utili-
zarea structurii matriceale atunc i când niciun alt tip de struc tură nu răspunde nevoilor organizației.
1.4. Leadershipul
1.4.1. Conceptele de lider și leadership
Un lider este o persoană care se află, oficial sau neoficial, în fruntea unui grup și influențează
membr ii ac elui g r up. Ac eas tă in fluenț ă poate îm br ăca for m e dife r ite – li der ul dir i je ază , g hide ază , Director
general
C-D Producție Marketing Economic Personal
Manager
Afacere A
Manager
Afacere B
Manager
Afacere C …  …  …  …  … 
…  …  …  …  … 
…  …  …  …  … Manageri pe 
același nivel  
Compartimente subordonate la câte doi manager i

25 
 inspiră, chiar dictează. Altfel spus, liderul este un conducător (se mai numește: șef, cap, cârmuitor
etc.). Conceptul de lider are o acoperire foarte vastă; Peter D rucker i-a dat definiția cea mai cuprin-
zătoare – „singura definiție a unui lider este: cineva care est e urmat de altcineva”. În engleză, cei
care îl urmeaz ă pe lider sunt numiți followers . În literatura românească nu este tradus acest termen
(este omis conceptul); o exprimare suficient de corectă și como dă este aceasta: (cei) condu și.
O persoană poate fi în fruntea grupului în mod oficial (formal) sau neoficial (informal). Corespun-
zător, există lideri formali și informali (emergenți). Diferenț a dintre liderul formal și cel informal
este majoră – ține de esența fiecărui concept, vizând relația d e cauzalitate dintre calitatea de a fi li-
der și influența exercitată asupra celor conduși.
Liderul formal (lider oficial, lider desemnat, șef) este o persoană care ocupă oficial o poziție în frun-
tea unui grup formal (organizație sau compartiment). Se poate a junge lider formal fie prin numirea
de către o autoritate superioară (de sus în jos), fie prin aleg erea de către membrii grupului (de jos în
sus). Un manager care are subalterni este un lider formal. În c azul liderului formal, influența asupra
celor conduși este consecința poziției de lider.
Liderul informal (lider neoficial) este o persoană care se află neoficial în fru ntea unui grup, de regu-
lă datorită calităților sale personale. Grupul în cauză poate f i unul formal, precum un compartiment,
sau unul informal, precum un grup de prieteni. Fiindcă acest li der „emerge”, iese la suprafață din
grup, este numit și lider emergent . În cazul liderului informal, influența liderului asupra celor con-
duși este cauza (nu consecința) poziției sale de lider.
Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face. În limbajul comun, prin leadership se înțelege
poziția sau conduita unui lider, ori abilitatea de a conduce membrii unui grup . În dicționarele lim-
bii române, sensul este mai restrâns: funcție, poziție de lider (Marcu, 2000). De fapt, cuvântul lea-
dership este folosit cu un număr mare de sensuri înrudite:
 activitatea (procesul) de a conduce un grup de oameni;
 funcția, poziția oficială ocupată de un lider;
 perioada în care cineva a condus un grup;
 statutul pe care liderul îl deține în cadrul organizației/grupului;
 calitățile unui bun lider;
 comportamentul liderului (leadership autoritar etc.);
 relația pe care liderul o are cu cei conduși;
 influența pe care liderul o are asupra celor conduși ș.a.m.d.
Într-o organizație, ca o componentă a managementului, leadershipul înseamnă influențarea subalterni-
lor pentru ca ei să aibă un comportament prin care să contribui e la realizarea obiectivelor organizațio-
nale.

26 
 1.4.2. Leadership și management
Legătura dintre leadership și management
Uneori se face confuzie între leadership și management. În timp ce managementul are ca obiect o
activitate , leadershipul (formal sau informal) are ca obiect niște oameni . Activitatea este manage-
riată (gestionată, administrată) de manager, iar oamenii sunt conduși de lider. Dacă ne referim la
leadershipul formal (managerial), acesta are ca obiect oamenii care efectuează activitatea manageri-
ată, iar managerul este liderul formal, care conduce subalterni i.
Leadershipul formal înseamnă influențarea subalternilor și este o componentă a managementului.
Mai precis, este o componentă a funcției manageriale de conduce re (leading). După cum am văzut,
există și un leadership informal, nelegat de management. Legătu ra dintre aceste concepte – mana-
gement și leadership, este reprezentată grafic în figura 1.4.1.

Figura 1.4.1. Legătura dintre management și leadership

Diferențierea între leadership și management
Pentru o înțelegere mai deplină a relației dintre management și leadership, am întocmit în tabelul
1.4.1 o listă a diferențelor importante dintre cele două concep te.
Tabelul 1.4.1. O sinteză a diferen țelor dintre management și leadership
Management Leadership
Se realizează asupra unei activități (inclusiv
asupra grupului care realizează acea activitate). Se realizează asupra unui grup de oameni.
Operează în principal cu structuri și sisteme. Operează cu stări sufletești și relații interumane.
Necesită pricepere pe plan organizatoric. Necesită pricepere pe plan psiho-social.
Necesită atenție sporită la detalii. Necesită viziune, mai presus de orice.
Se bazează pe autoritate (dreptul de a influența
alți oameni). Este vorba de (1) un drept (nu orice capacitate de a influența) și (2) o influență posi-bilă (nu neapărat efectivă). Se bazează pe influențarea altor oameni. Este vorba de
(1) o capacitate (nu neapărat un drept) și (2) o influență efectivă (nu doar potențială).
Vizează o poziție (funcție) oficială, stabilită for-
mal în cadrul unei structuri. Vizează o postură oficială (leadershipul formal), dar și
una neoficială (leadershipul informal).
Vizează o poziție atribuită, încredințată de
alte persoane (chiar dacă acest lucru se face Vizează o poziție atribuită (leadershipul formal), dar și
una câștigată prin comportamentul și personalitatea pro- 
Management  
Leadership Leadership formal (manage-
rial), corespunzând funcției
de conducere
Planificare
Organizare
Control Leadership

27 
 ca urmare a unor calități proprii).
prii (leadershipul informal).
Urmărește stabilitatea, are ca menire conservarea
(menținerea) unui sistem viabil. Urmărește schimbarea, revoluționarea, ruperea de trecut
(așa se câștigă adepții).
Reușita sa este condiționată de reușita leader-
shipului. Reușita sa nu este condiționată de reușita
managementului.

1.4.3. Puterea în organizații
Liderul este ascultat fiindcă are putere asupra celor conduși, adică îi poate influența astfel încât ei să
facă ceva anume – în speță, să acționeze pentru atingerea obiec tivelor organizației. În mod cores-
punzător, cei conduși depind de lider. Așadar, puterea este temelia pe care este construit leadershi-
pul, iar înțelegerea leadershipului necesită cunoașterea unor aspe cte legate de putere.
Puterea este capacitatea lui X de a-l determina pe Y să facă un anumit lucru (Luthans, 1992) – alt-
fel spus, capacitatea lui X de a-l influența pe Y. Atât X, cât și Y, pot fi persoane, dar și grupuri
(compartimente); din perspectiva leadershipului, puterea este i mportantă mai ales în forma sa indi-
viduală. X, adică persoana aflată în postura de a influența, es te deținătorul puterii , iar Y, adică
persoana aflată în postura de a fi influențată, este ținta puterii . Pentru a evita o înțelegere greșită a
conceptului de putere, trebuie făcute câteva precizări:
 puterea nu este influența efectivă, ci doar capacitatea de a in fluența;
 puterea este posibilitatea, nu neapărat dreptul de a influența;
 dacă X are putere asupra lui Y nu înseamnă că relația dintre ei este una rea;
 într-o organizație puterea se poate exercita în orice sens: și asupra unui subaltern, dar și
asupra unui coleg, și chiar asupra unui șef;
 puterea nu vizează doar indivizii, ci și grupurile (formale sau informale).
Tipologia puterii individuale
Resursele creează dependență, deci și putere; ca urmare, sunt surse ale puterii . Corespunzător lor,
există mai multe tipuri de putere . Cel mai popular model de sistematizare a surselor puterii (și ,
implicit, a tipurilor de putere) le aparține lui John French și Bertram Raven și identifică cinci surse
ale puterii, conform cărora există cinci tipuri de putere a unu i individ: (1) puterea legitimă, (2)
puterea recompensării, (3) puterea coerciției, (4) puterea ca r eferință și (5) puterea ca expert (French
Jr. & Raven, 1960). Există însă și alte tipuri de putere, neide ntificate de cei doi autori, dar care nu
pot fi neglijate: puterea resurselor, puterea informațiilor și puterea relațională (probabil și altele).
Toate aceste tipuri de putere individuală se împart în două cat egorii importante:
(A) puterea pozi țională, care îi aparține postului ocupat de individ, nu lui ca persoa nă, și
(B) puterea personal ă, care îi aparține individului, născându-se din caracteristicil e lui personale.
(A) Puterea pozițională

28 
 Puterea pozițională este formală, oficială, și cuprinde următoarele patru tipuri de putere, dintre
care primele trei fac parte din modelul lui French și Raven: (1 ) puterea legitimă, (2) puterea
recompensării, (3) puterea coerc iției și (4) puterea resurselor .
Puterea legitimă , sau autoritatea , este dreptul de a influența subalternii și provine din funcți a sau
activitatea persoanei în cadrul organizației. Aceasta este pute rea care definește oricare
funcție/poziție managerială – subalternii trebuie să asculte de manager fiindcă acesta are autoritate.
Evident, managerul nu le poate cere subalternilor orice, în vir tutea acestei puteri, ci doar acele
comportamente reglementate și orientate înspre atingerea obiect ivelor organizației. În mod
corespunzător, subalternii nu au obligația de a urma decât come nzile acoperite de această autoritate.
Pe de altă parte, nu toți oamenii ascultă de șefi atunci când a r trebui să o facă, și atunci este nevoie
ca managerii să exercite alte tipuri de putere.
Puterea recompensării provine din posibilitatea de a produce consecințe plăcute sau d e a împiedi-
ca producerea unor consecințe neplăcute asupra altor persoane; practic, din posibilitatea de a distri-
bui recompense. Această putere este un fundament al puterii leg itime – autoritatea este nefuncționa-
lă în lipsa posibilității de a recompensa comportamentul adecva t.
Puterea coerciției provine din posibilitatea de a produce consecințe negative sau de a împiedica
producerea celor pozitive asupra altora; practic, din posibilit atea de a pedepsi. Și ea este un suport al
autorității, aceasta nefiind funcțională fără posibilitatea de a pedepsi un comportament nedorit.
Puterea resurselor provine din dreptul de a aloca resurse și de a controla accesul altor persoane la
aceste resurse. Poziția unei persoane în organizație poate pres upune operarea cu anumite resurse, de
care alții au nevoie profesional.
(B) Puterea personală
Puterea personală este informală, neoficială, emergentă, și cup rinde următoarele patru tipuri (prime-
le două făcând parte din modelul lui French și Raven): (1) pute rea ca referință, (2) puterea ca ex-
pert, (3) puterea informațiilor și (4) puterea relațională. Puterea ca referință provine din faptul că individul le place altora, din identific area acestora din
urmă cu cel pe care-l admiră, avându-l astfel ca reper (referin ță). Această putere ține exclusiv de
personalitatea individului, fără legătură cu statutul în organi zație . Personalitatea este maniera fun-
damentată intern de acțiune și gândire caracteristică unei pers oane (Griggs, 2012) , fiind formată
dintr-un set relativ stabil de caracteristici psihologice care influențează modul în care individul inte-
racționează cu mediul său (Johns, 1998). Puterea ca referință s tă la baza leadershipului carismatic ,
care înseamnă ghidarea oamenilor de către un lider „eroic”, cu trăsături excepționale, care îi inspiră
și îi educă. Leadershipul carismatic este bazat pe carismă (har), adică pe abilitatea de a obține o
loialitate puternică și devotament de la cei conduși, astfel în cât să se exercite o puternică influență
asupra lor (Johns, 1998). Puterea ca referință definește lideru l informal.

29 
 Puterea de expert provine din deținerea unor informații sau cunoștințe de specia litate care îi sunt
utile organizației, în situația în care acestea nu sunt deținut e și de altcineva. Chiar dacă doi colegi
efectuează activități similare, pe posturi similare, deci au pu teri poziționale egale, cel care este per-
ceput ca fiind mai priceput își poate câștiga o poziție informa lă dominantă.
Puterea informațiilor provine din deținerea accesului la unele informații non-profesi onale. Nu este
vorba de informații de specialitate, ci de informații despre ev enimentele (în special viitoare) și/sau
despre oameni. Cum se spune cu privire la lumea politică, „info rmația este putere” – este o resursă
pe care și-o doresc mulți, făcând ca aceia care nu o dețin să f ie dependenți de cei care o dețin.
Puterea relațională provine din posibilitatea de a utiliza relațiile cu alte persoa ne influente, în
vederea măririi puterii proprii. Acest tip de putere nu se mai referă la cum este individul sau la ce
știe el, precum primele trei categorii, ci la pe cine cunoaște. Nepotismul este una dintre consecințele
faptului că în societatea respectivă se acordă o mare importanț ă acestor relații personale cu
deținătorii puterii oficiale. Toate aceste forme de putere exprimă nu influența, ci posibilit atea de a influența. De asemenea, toa-
te pot fi exercitate abuziv (prea mult sau în direcții nejustif icate).

1.5. Comunicarea
Comunicarea interumană poate fi definită ca fiind schimbul de mesaje între oameni în scopul
obținerii unor semnifica ții comune pentru ace știa. Chiar dacă vorbim de mediul organizațional este
foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea. Comunicarea este procesul pe care
managerii îl folosesc pentru a interac ționa cu subalternii, colegii, superiorii, clien ții, furnizorii,
acționarii, publicul larg și alții (Lewis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007). Funcțiile comunicăr ii
în mediul organizațional sunt corelate cu scopurile/obiectivele urmărite, de exemplu:
 inter-relaționarea și obținerea consensului : prin intermediul comunicării sunt dezvoltate și
menținute relațiile interpersona le, sunt rezolvate posibilele c onflicte, sunt împărtășite ideile și
opiniile etc. Existența noastră nu ar fi posibilă fără relațion area cu ceilalți;
 informarea, educarea, instruirea și controlul : unul dintre scopurile majore ale comunicării se
referă la transmiterea și receptarea de informații utile (de ex emplu, transmiterea unor decizii) în
vederea derulării eficiente a activităților din cadrul organiza ției, informații referitoare la misiune,
obiective, strategii, politici, proceduri, relații funcționale, conținutul postului, drepturi și obligații,
instrucțiuni, progresele făcute în realizarea obiectivelor etc. ;
 influențarea, persuasiunea ș
i mobilizarea : prin procesul de comunicare sunt influențate acțiunile,
comportamentele, opiniile etc. angajaților în vederea corelării și integrării eficiente a funcțiilor
manageriale (de exemplu, delegarea sarcinilor, motivarea, impli carea și susținerea angajaților în

30 
 implementarea unor decizii, desfășurarea unor acțiuni, îndeplin irea unor sarcini, schimbarea unor
comportamente, a unor percepții și opinii, a dezvoltării person ale etc.);
 crearea de imagine și promovarea culturii organiza ționale : transmiterea elementelor culturii
organizaționale (sloganuri, norme, sisteme de valori etc.); lăr girea orizontului cultural al
angajaților; dezvoltarea imaginației și creativității; stimular ea nevoilor etice și estetice etc. (Ilieș, și
alții, 2009);
 satisfacerea nevoilor sociale, exprimarea opiniilor, sentimentelor etc.
Comunicarea interumană are întotdeauna un obiectiv/scop, conști entizat sau nu, fiind o formă
specifică de interacțiune ce confirmă existența unor relații in terpersonale. După cum arată Prutianu,
relația interpersonală are în vedere interacțiunea dintre două persoane, adică mai curând ceea ce se
petrece între ele , decât în interiorul fiecăreia; relația apare ca o „conexiune” invizibilă, aflată dincolo
de cuvintele rostite și de conținutul informațional al comunică rii (Prutianu, 2008). Totuși, prin co-
municare, relațiile interumane sunt întreținute atât prin semna le conștiente, cât și inconștiente. De
aceea, în literatura de specialitate se vorbește atât de comuni carea intenționată (voluntară), cât și de
cea neintenționată (involuntară). Comunicarea intenționată presupune formularea unui mesaj,
transmiterea unei informa ții cu o inten ție prestabilit ă, cu un scop mai mult sau mai pu țin precis, în
mod conștient. Comunicarea involuntară este generată de situațiile în care oamenii, din diverse mo-
tive (supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei preg ătiri corespunz ătoare etc.), evit ă să formuleze
un mesaj sau nu sunt în stare s ă o facă (Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2011).

1.5.1. Procesul de comunicare
Comunicăm de fiecare dată atunci când transmitem cuiva un mesaj și obținem feedback de la acesta.
În vederea descrierii procesului de comunicare trebuie să porni m de la identificarea componentelor de
bază: scop/obiectiv, emițător, coduri, mesaj, media (canale, re țele, mijloace, instrumente, suporturi),
receptor, zgomot, feedback. Procesul de comunicare include urmă torii pași: gândire, codare, trans-
mitere, receptare (primire), decodare, înțelegere și feedback ( figura 1.5.1.). Prin intermediul acestui
proces se realizează o legătură între ceea ce dorește o persoan ă/un grup să transmită (emițător) și ceea
ce înțelege/acceptă o altă persoană/grup (receptor), care furni zează feedback.

Figura 1.5.1. Procesul de comunicare   
codare decodare
decodare codare canal
(media)
mesaj 
feedback 
canal
(media)
zgomot
context or ganiza țional emițător 
persoana A 
receptor receptor 
persoana B 
emițător

31 
 Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management (3rd
ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, p. 35.

Pe scurt, emițătorul, în urma procesului de gândire, identifică /decide și codează ceea ce
dorește/trebuie să ajungă la receptor, transmite (prin intermed iul media) mesajul receptorului care, îl
decodează pentru a-l înțelege și, în final, transmite feedback către emițător.
Emițătorul este persoana, în cazuri specifice, grupul de persoane/entitatea care ini țiază comunica-
rea și formuleaz ă/codează/expediază//transmite diverse categorii de informa ții (idei, fapte, rezultate,
opinii, sentimente, emo ții etc.) sub form ă de mesaje c ătre receptor . Există situații în care emițătorul
mesajului (inițiatorul, sursa) apelează la o altă persoană/enti tate pentru transferul și transmiterea
mesajului către receptor. Emițătorul, prin procesele de gândire și decizie, este responsabil de identifi-
carea și codarea în simboluri (verbale, nonverbale) a ceea ce t rebuie transmis, precum și de alegerea
celor mai eficiente media/canale de transmitere a mesajului și de primirea feedbackului.
Codarea este procesul de traducere/transformare a semnifica ției dorite în cuvinte, numere, simboluri
digitale, sunete și gesturi (sau alte coduri verbale și nonverbale) . Alegerea felului în care va fi codat
ceea ce trebuie transmis se face în funcție de scopul urmărit: simpla informare, incitarea la creativi-
tate, încurajare, susținere și inspirare, motivare, persuasiune etc.
Mesajul este rezultatul procesului de codare, constând în simboluri ve rbale și nonverbale, care a fost
elaborat pentru a transmite o semnificație către receptor. Mesa jul reprezintă expresia tangibil ă a ceea
ce comunic ă emițătorul . În comunicarea organizațională mesajul poate fi fie formal (o ficial), fie in-
formal (sub formă de bârfe, zvonuri).
Media comunicării include metodele și mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului c ătre re-
ceptorul țintit. Unii autori nu fac diferența între medium și canal de comunic are. Acest lucru este de
înțeles dacă avem în vedere comunicarea interpersonală în gener al, fără a ține cont de comunicarea în
cadrul grupurilor/rețelelor și de comunicarea organizațională, în care, canalele de comunicare sunt
considerate ca fiind căile/rutele pe care circul ă mesajele, respectiv tiparele fluxurilor de comunicare
(formale/informale; descendente, ascendente și orizontale . Alegerea corectă a mediei de comunicare
este foarte importantă pentru eficacitate, eficiență și persuas iune. Când se trimit mesaje complexe,
nerutiniere și/sau dificile care necesită un feedback imediat, se recomandă utilizarea celor mai
valoroase (bogate) media care permit abordarea personală, inspi ră și susțin înțelegerea mesajelor, dar
și a bunelor relații interpersonale între emițător și receptor. În continuare prezentăm câteva exemple de
media , în ordinea descrescătoare a valorii (bogăției) lor în procesu l de comunicare: întâlniri față în
față, videoconferințe, telefonul (convorbiri sau mesaje scrise) , mijloacele electronice (e-mail, voice-
mail, rețele networking, web-site-urile, rețele de intranet, bl og-uri etc.), hârtia (scrisori, înștiințări,
rapoarte etc.). Media folosită pentru comunicarea în scris este mai puțin valoroasă (chiar săracă, une-
ori), deoarece are capacitate redusă de a facilita sensul comun al mesajului, abordarea este imperson-

32 
 ală și nu oferă feedback imediat și sigur. Totuși, pentru trans miterea unor informații simple, rutiniere
și repetitive se poate apela la mesajele scrise. Receptorul este persoana/grupul de persoane c ăreia/căruia i se transmite mesajul . Acesta primește/
recepționează mesajul/semnalul, îl decodează, îl înțelege și of eră feedback. Prin urmare, receptorul
este responsabil de decodarea și înțelegerea mesajului, dar și de oferirea de feedback, putând identifi-
ca un alt canal de comunicare decât cel ales de emițător. În li teratura de specialitate se operează și cu
conceptul de destinatar al mesajului. Diferența dintre destinat ar și receptor este evidentă atunci când,
acesta din urmă nu este persoana căreia i-a fost destinat mesaj ul.
Decodarea este procesul de traducere (de c ătre receptor) a simbolurilor transmise (v ăzute, auzite,
simțite, percepute etc.), în a șa fel încât mesajul s ă poată fi interpretat și înțeles. Deci, decodarea este
acțiunea de interpretare a mesajului (Hitt, Black & Porter, 201 2), adică procesul de convertire a
mesajului/semnalului în informații. Zgomotul se referă la orice factor/element (bariere, filtre) care interfereaz ă și afecteaz ă procesul de
comunicare (determin ă interpret ări greșite ale mesajului) . Zgomotul sau perturbațiile pot fi foarte
diverse (Borza, și alții, 2005): (1) de natură fizică: o ușă trântită, un telefon defect, ochelari cu lentile
pătate etc.; (2) de natură psihologic ă: experiență, prejudecăți, lacune în cultură etc.; (3) de natur ă se-
mantică: diferențe de limbaj tehnic, literar sau poetic, argou sau con otații diferite ale cuvintelor.
Feedbackul este răspunsul receptorului, ca urmare a interpret ării mesajului primit . Feedbackul con-
firmă (prin mesaje verbale și/sau nonverbale) dacă mesajul a fo st înțeles corect și a avut/va avea efec-
tul dorit. De exemplu, managerii așteaptă din partea angajațilo r să confirme faptul că au înțeles sarci-
nile pe care trebuie să le îndeplinească, în timp ce angajații așteptă să afle prin feedback dacă perfor-
manțele lor sunt apreciate de șefi și vor fi corespunzător reco mpensați.
Orice proces de comunicare se de sfășoară într-un context concre t care poate influența eficiența și efi-
cacitatea oricărei etape a procesului. Acest context general al comunicării p o a t e f i a n a l i z a t p r i n
prisma a cel puțin patru dimensiuni interconectate:
1. Contextul
fizic vizează mediul fizic concret în care se desfășoară comunicarea, adică locul,
încăperea, microclimatul, sunetele, lumina, coloritul etc.
2. Contextul cultural include mentalitățile, valorile, atitudinile, convingerile, cre dințele, tradițiile
și obiceiurile, stilurile de viață etc. ale celor implicați în procesul de comunicare.
3. Contextul social se referă la statutele sociale ale emițătorului și receptorului , la tipul de relație
(oficială/informală) etc.
4. Contextul temporal privește momentul și ordinea cronologică a transmiterii mesajel or.

33 
 1.5.2. Comunicarea interpersonală
În funcție de maniera de codare/decodare a mesajului/semnalului (cu sau fără cuvinte), se disting două
tipuri (modele) de comunicare, care nu se exclud reciproc: comu nicarea verbală și comunicarea non-
verbală. Comunicarea verbală este cea realizată prin cuvinte și are două forme majore: (1) co-
municarea orală și (2) comunicarea în scris. Comunicarea nonverbală se realizeaz ă fără cuvinte,
prin simboluri, gesturi, elemente, ac țiuni, decizii și comportamente care nu sunt codate în cuvinte , și
include: (1) kinezica, (2) proxemica, (3) para-limbajul, (4) li mbajul obiectelor etc.
A. Comunicarea verbală
Utilizarea cuvintelor (lat. verbum ) în procesul de comunicare se poate realiza atât prin oralitat e (lat.
oralis , însemnând gură), cât și prin scriere. În limba română pentru exprimarea vocal ă a cuvintelor se
folosește cel mai des termenul de vorbire și mai puțin cel de oralitate . De aceea, unii confundă co-
municarea verbală (care include și scrierea) cu cea orală. Comunicarea orală (sau vorbirea ) include: conversațiile față în față (întâlniri formale/inform ale, in-
terviuri, negocieri etc.); conversațiile telefonice și teleconf erințele, cazuri în care se pot face economii
de timp și cheltuieli de deplasare; ședințele, conferințele, pr ezentările, rapoartele orale etc.
Avantajele comunic ării orale sunt multiple, deoarece: este rapidă și spontană; este persona lă, putân-
du-se furniza, de exemplu, sentimentul participării la luarea d eciziilor, a importanței sau considerației
acordate receptorului, mai ales atunci când acesta se află pe o treaptă inferioară față de emițător; este
vie, stimulativă, impune atenție, este dificil de ignorat, flex ibilă, adaptivă (Hitt, Black & Porter,
2012); se oferă posibilitatea de a exprima opinii și păreri, de a pune întrebări și de a se clarifica even-
tualele neînțelegeri; este însoțită de comunicarea nonverbală a tât la transmiterea mesajului de către
emițător, cât și la observarea și înțelegerea efectului pe care mesajul l-a produs asupra receptorului
(feedback); asigură reacție și feedback imediate. Dezavantajele comunic ării orale sunt legate de fap-
tul că este consumatoare de timp, dificil de terminat, iar dacă mesajul trebuie păstrat, este necesar un
efort suplimentar pentru înregistrare. Comunicarea în scris se realizează prin intermediul unor scrisori de afaceri, registre, referate,
rapoarte, CV-uri, c ărți de vizită, mesaje telefonice scrise, postere, în științări (newsletters), buletine de
informare, invita ții, ghiduri, circulare, soma ții, e-mailuri, mesaje non-imperative pentru în știin
țarea
angajaților, publica ții ale organiza ției, cataloage, pliante, site-ul organiza ției etc . Comunicarea în
scris este potrivită pentru transmiterea informațiilor de inter es general, a mesajelor care solicită acțiuni
viitoare, a mesajelor oficiale, precum și a mesajelor ce vizeaz ă un număr mare de oameni a căror ac-
tivitate este interdependentă. Mesajele scrise pot asigura comu nicarea pe termen lung chiar și în ab-
sența managerului (Ursachi, 2007). Principalele avantaje ale comunic ării în scris sunt evidențiate de faptul că: mesajul este gata înregis-
trat și deci poate fi revăzut, refolosit și/sau păstrat, ajutân d la demersuri/justificări ulterioare, la întări-

34 
 rea răspunderii și responsabilității, dar și la păstrarea legal ității; se poate răspândi pe larg cu un minim
de efort: mesajul scris se poate transmite simultan mai multor persoane; ajută la economisirea tim-
pului și a altor costuri pe care le ocazionează comunicarea ora lă (de exemplu, deplasări); mesajele
scrise promovează uniformitatea în politici și proceduri pentru un mare număr de oameni și în timp.
Învățarea și respectarea procedurilor de acțiune la parametrii precizați, în exercitarea sarcinilor pos-
turilor identice sau similare, într-o organizație, ar fi greu d e imaginat fără existența unui suport scris
(Ursachi, 2007); îi permite emițătorului să cugete cu grijă la mesajul intenționat; în plus, se poate
apela la scheme, tabele, figuri, reprezentări grafice etc., pen tru o mai bună înțelegere a mesajului.
Dezavantajele comunic ării în scris includ: pregătirea costisitoare și durata mai mare de timp; li psa
limbajului corpului îl privează pe receptor de anumite mesaje n onverbale care pot fi percepute numai
prin comunicarea orală; natura impersonală (mesajele scrise se folosesc pentru a fi transmise unui
număr mare de receptori eterogeni care au niveluri diferite de educație, cultură, pregătire și percepție,
neputând fi personalizate); posib ile înțelegeri greșite de cătr e receptor; feedback întârziat (reacțiile
receptorilor la primirea mesajului scris nu sunt imediat observ abile și/sau ușor detectabile.
B. Comunicarea nonverbală
Comunicarea nonverbală, de cele mai multe ori involuntară, vize ază atât emițătorul, cât și receptorul,
și constă în transmiterea/decodarea/înțelegerea semnificației u nor simboluri/mesaje cu conținut subtil
legate de gânduri, afecte, emoții, sentimente, dispoziții, pers onalitate, temperament, caracter etc.
Aceasta însoțește întotdeauna comunicarea verbală, fiind vizibi lă în special în cazul comunicării față
în față. Comunicarea nonverbală e ste prezentă, însă, și în cazu l celorlalte forme de comunicare orală
(convorbiri telefonice, ședințe, conferințe etc.), chiar și în comunicarea în scris, caz în care este mai
puțin amplă și accesibilă. Totuși, nu trebuie să neglijăm limba jul nonverbal (ascuns) al comunicării în
scris care se referă la: calitatea, culoarea, forma și starea h ârtiei (pătată, ruptă, mototolită); plasarea,
ordinea, structura și lungimea textului; scrierea corectă și in teligibilă; fontul, formatul, contrastul,
spațierea dintre litere etc. Formele de bază ale comunicării no nverbale sunt: (1) kinezica, (2) proxe-
mica, (3) para-limbajul și (4) limbajul obiectelor.
Kinezica (gestica) studiază mișcările corpului, precum gesturile , expresiile faciale (de exemplu,
zâmbetul, râsul, plânsul, oftatul), mișcările ochilor (de exemplu, dilatarea pupilei, unghiul intern al
globului ocular, diferite feluri în care privim, inclusiv durat a contactului vizual, direcția și intensitatea
privirii) și postura (pozițiile corpului). După cum arată Prutianu, registrul gestic ii cuprinde mișcările
trupului întreg, ale mâinilor și degetelor, ale picioarelor, um erilor, gâtului și capului, ca și felul cuiva
de a acționa mai apăsat sau mai ușor, mai rapid sau mai lent, a tunci când deschide o ușă, salută, stinge
țigara, strânge mâna, culege o scamă și așa mai departe (Prutia nu, 2008).
Proxemica este ramura științelor comunic ării preocupat ă de influen ța distanțelor, orient ării și
relațiilor spațiale asupra comunic ării interpersonale (Prutianu, 2008). În acest sens, procesul de co-

35 
 municare este afectat atât de (1) nevoia de spațiu privat a omu lui, cât și de (2) orientarea (corpului sau
a părților sale) față de partener și relațiile spațiale la locu l de muncă. În primul caz se va ține cont de
distanța fizică dintre cei care comunică, respectiv zona/supraf ața pe care o persoană o consideră ca
fiind a sa, în așa fel încât să se simtă în largul ei. În liter atura românească de specialitate sunt descrise
patru zone: zona intimă (0-45 cm), zona personală (46-122 cm), zona socială (123-350 cm) și zona
publică (peste 350 cm). Desigur, limitele acestor distanțe sunt diferite de la o persoană la alta, de la o
țară la alta, de la o cultură la alta. În cel de-al doilea caz se impune analiza mesajelor transmise de
orientare și poziție, de exemplu (Prutianu, 2008): în picioare sau așezat, de aceeași parte a mesei (par-
teneri) sau față în față, cu masa între parteneri (adversari).
Para-limbajul se referă la aspectele vocale ale comunic ării, mai exact, la cum se spune ceva (semna-
le acustice), nu la ce se spune . Prin urmare, para-limbajul include calitățile vocii, parametr ii vocali,
capacitatea de a vorbi a emițătorului și o serie de manifestări vocale.
Limbajul obiectelor include comunicarea prin obiecte materiale , precum (1) cele purtate și/sau
utilizate de emițător (îmbrăcămintea, încălțămintea, cosmeticel e, bijuteriile, ceasul, telefoanele
mobile, cărțile etc.), (2) cele care se află în posesia/proprie tatea emițătorului (diplomele, medaliile,
casa, mașina, mobilierul, arhitectura, tablourile, echipamentel e etc.), (3) obiectele materiale/dotările
de la locul de muncă, care reprezintă simboluri de statut în ca drul organizației (birou modern, mașină
cu șofer, alte dotări suplimentare de care se bucură doar cei s ituați în vârful piramidei) etc. Toate
acestea pot transmite o serie de mesaje nonverbale, precum: bog ăție, bun gust, armonie, confort,
ordine, profesionalism, seriozita te, estetică etc., sau dimpotr ivă. Desigur, probabil puțin forțat, putem
include aici și „limbajul” banilor (cunoașteți zicala „banii vo rbesc”). Banii au formă materială și sunt
simboluri prezente atât în viața personală, cât și în mediul or ganizațional.
În literatura de specialitate se vorbește, în general, de limbajul trupului , care include kinezica,
proxemica și para-limbajul . După cum arată Prutianu (2008), practic, este imposibilă o de codare
exactă și realistă a tuturor semnalelor emise în limbajul corpu lui. Și totuși, unele elemente ale
limbajului trupului pot fi învățate și stăpânite, mai ales dacă avem în vedere faptul că acest limbaj se
caracterizează prin permanență și continuitate. Mai mult decât atât, el dezvăluie, de multe ori,
discrepanțele dintre ceea ce o persoană spune și ceea ce crede/ simte/gândește.
Pe lângă cele menționate mai sus, în cadrul comunicării trebuie avute în vedere și alte elemente care,
prin mesaje nonverbale, pot genera anumite impresii generale, d e exemplu: limbajul timpului,
limbajul rangului/statutului/responsabilităților, atmosfera și microclimatul în care trăim/muncim,
limbajul culorilor, diverse acțiuni, comportamente, evenimente, decizii și chiar tăcerea (limbajul mut).

1.5.3. Comunicarea organizațională

36 
 Având în vedere canalele organizaționale sau căile de comunicar e care pot fi folosite, se disting două
tipuri fundamentale de comunicare organizațională (formală și i nformală), ambele fiind esențiale
pentru buna funcționare a organizației (Hitt, Black & Porter, 2 012).
A. Comunicarea formală
Canalul formal de comunicare este un traseu autorizat, planificat și reglementat de organiza ție,
conectat direct la structura oficial ă a organiza ției (Hitt, Black & Porter, 2012). Astfel, designul struc-
turii organizatorice indică mai multe aspecte ale comunicării f ormale: direcția/sensul de transmitere a
informațiilor (de jos în sus, de sus în jos sau lateral și obli c), persoanele responsabile cu diseminarea
informațiilor, receptorii (destinatarii) informațiilor etc. Com unicarea organizațională care se derulează
ținând cont de liniile ierarhice și vizează misiunea, obiective le, strategiile, politicile etc., unei organi-
zații, poartă denumirea de comunicare formală . În funcție de poziția ierarhică a emițătorului față de
receptor, există două tipuri de comunicare: (1) verticală și (2 ) orizontală.
(1) Comunicarea verticală este comunicarea care implic ă un schimb de mesaje între dou ă sau mai
multe persoane/grupuri situate pe niveluri ierarh ice diferite (pentru fiecare linie ierarhic ă în parte) .
În raport cu sensul circulației mesajelor, comunicarea vertical ă poate fi:
 comunicare descendentă: comunicarea vertical ă în care mesajele sunt transmise dinspre un nivel
superior înspre unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul organiza ției, cu scopul de a in-
forma, a influen ța, a coordona, a motiva, a antrena, a sprijini etc. Mesajele sunt transmise de șefi
subordonaților și se referă, în general, la filozofia organizaț ională, misiune și obiective, descrierea
posturilor, deciziile luate etc., incluzând: înștiințări, ordin e, dispoziții, directive, instrucțiuni, reguli,
proceduri, politici, standarde, sarcini, regulamente etc.
 comunicare ascendentă: comunicarea vertical ă în care mesajele sunt transmise dinspre un nivel
inferior înspre unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul organiza ției. Mesajele sunt
transmise de jos în sus (de la subordonați către șefi), incluzâ nd fie feedback la mesajele transmise
de șefi, fie diverse informații necesare managerilor pentru a e valua situația existentă și a lua măsuri
viitoare. Prin urmare, managerii pot primi diverse rapoarte, ev idențe și informări privind real-
izările/rezultatele financiare, dar și opinii, păreri, sugestii , nemulțumiri etc.
 Comunicare verticală
(descendentă ) Comunicare verticală
(ascendentă )
Comunicare orizontală

37 
 Figura 1.5.2. Tipurile de canale de comunicare

(2) Comunicarea orizontală include schimbul de mesaje (1) în lateral și (2) pe diagonal ă. Co-
municarea în lateral include schimbul de mesaje fie într-un compartiment, între sub alternii aceluiași
manager (comunicare intra-compartimental ă), fie între compartimente de pe același nivel ierarhic,
între subalternii unor manageri diferiți (comunicare inter-compartimental ă). Comunicarea pe diago-
nală include schimbul de mesaje între compartimente de pe niveluri ierarhice și linii diferite, între
subalterni ai unor manageri diferiți (comunicare inter-compartimental ă oblică). În comunicarea ori-
zontală este inclusă și comunicarea pe diagonală deoarece aceas ta nu urmează liniile ierarhice, chiar
dacă cei care comunică sunt pe niveluri diferite; din perspecti va actului de comunicare ei sunt egali.
B. Comunicarea informală
Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat (configurat,
reglementat) de organiza ție, dar care se dezvolt ă de către oameni, la locul de munc ă, prin activit ăți
interpersonale, cotidiene, având urm ătoarele caracteristici principale (Hitt, Black & Porter, 2012):
(1) tinde să fie operațional mai mult lateral decât vertical, d eoarece nu sunt stabilite de managerii de
vârf; (2) informațiile circulă adesea foarte repede, deoarece e mițătorii sunt foarte motivați să le trans-
mită; (3) prin intermediul lor sunt transmise atât informații l egate de locul de muncă, cât și alte cate-
gorii de informații. Dacă un model devine stabil, acesta poartă numele de "rețea" informală.
Comunicarea informală (zvonurile) este comunicarea care are loc f ără a fi cerut ă de relațiile ier-
arhice sau de cele profesionale . Acest tip de comunicare este întreținută de existența unor re lații și
afinități personale între angajați, indiferent de nivel sau lin ie ierarhică. În organizații, comunicarea
informală are două scopuri (Robbins & Coulter, 2012): (1) permi te angajaților să își satisfacă nevoia
de interacțiune socială și (2) poate îmbunătăți performanța une i organizații prin crearea de canale de
comunicare alternative, adesea mai rapide și mai eficiente.
C. Comunicarea în cadrul grupului
Procesele organizaționale nu ar fi posibile fără existența, fun cționalitatea și interconectarea mai mul-
tor grupuri formale (oficiale) de muncă, orientate spre realizarea unor sarcini concrete . Fiecare an-
gajat aparține cel puțin unui grup formal, în baza organizării ierarhice și funcționale. În general, man-
agerii sunt cei care pot face parte din mai multe grupuri forma le (comisii, comitete, echipe inter-
compartimentale), având atribuții și responsabilități formale s uplimentare. Însă, și ceilalți angajați pot
aparține mai multor grupuri formale (echipe de proiect, diverse comisii de supraveghere și control, de
recrutare și selecție a resurselor umane, de îmbunătățire a cal ității, de negociere etc.), înființate în an-
umite situații specifice și, de regulă, pe perioade limitate de timp, fără a renunța la obligațiile pe care
le au, ca membri ai grupului de bază din care fac parte. Pe lân gă aceste grupuri formale de muncă, în

38 
 orice organizație există și grupuri informale , care apar și funcționează în baza interac țiunilor și
relațiilor sociale voluntare, a afinit ăților, convingerilor, opiniilor etc. convergente .
Fluxurile verticale și orizontale ale comunicării organizaționa le se pot combina într-o varietate de
tipare, numite rețele de comunicare (Robbins & Coulter, 2012). Aceste rețele pot fi atât formale
(oficiale), cât și informale (neoficiale). În cadrul grupurilor mici de angajați (de exemplu , o
formație/echipă de muncă, un serviciu, birou sau compartiment) care își desfășoară activitățile printr-
un schimb relativ stabil de informații, pot fi identificate dou ă tipuri majore de rețele de comunicare:
(1) centralizate și (2) descentralizate.
Într-o rețea centralizată membrii grupului trebuie s ă comunice prin intermediul unei persoane
pentru a rezolva probleme sau a lua decizii . Într-o rețea descentralizată , persoanele pot comunica
liber cu ceilal ți membri ai grupului : membrii procesează informațiile în mod egal (între ei) până c ând
toți cad de acord în legătură cu o decizie (Daft & Marcic, 2009 ).
În cadrul rețelelor centralizate există mai multe tipare prin care membrii pot comunica, însă ex istă o
persoană care ocupă poziția centrală și comunică direct cu unii membri și indirect cu alții. În rețelele
descentralizate nu există o astfel de persoană, membrii rețelei având oportunități egale de a comunica
cu doi sau mai mulți/toți membrii.

Figura 1.5.3. Rețele de comunicare centralizate (cu persoan ă-pivot)
Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 556.

După cum se poate observa din figura 1.5.3. (în care există un grup format din cinci persoane, din care
una ocupă locul central), principalele tipuri de rețele central izate de comunicare sunt:
 rețea în formă de Y: unul din membrii rețelei, situat în partea de jos, nu comunic ă direct cu
persoana-pivot, ci prin intermediul unui alt angajat, existând o anumită formă de descentralizare a
comunicării; totuși, persoana din centru comunică și centralize ază informațiile prin contactul direct
cu trei din membrii rețelei;
 rețea în formă de roată (stea): toate comunicările se fac prin intermediul persoanei situate în centru
care este responsabilă de centra lizarea tuturor informațiilor, de furnizarea de instrucțiuni, sarcini Y lanț roată
(stea)

39 
 etc.; fiecare din cei patru mem bri ai rețelei comunică direct n umai cu persoana-pivot (și deloc între
ei). În acest caz sistemul de comunicare este supercentralizat;
 rețea în formă de lanț: doi din membrii rețelei primesc fiecare informații de la câte un coleg care, la
rândul lor, comunică direct cu persoana-pivot. În acest sens, s e poate observa existența unei linii
ierarhice în ceea ce privește comunicarea. În cadrul rețelelor în formă de lanț și de `Y` se apelează
la tipare de comunicare care respectă liniile de comandă formal e din cadrul unei structuri organiza-
torice.
Rețelele descentralizate , care nu asigură centralizarea de către o persoană-pivot a mes ajelor trans-
mise în cadrul grupului, pot fi (figura 1.5.4.): (1) rețea în f ormă de cerc: fiecare membru din rețea co-
munică cu alte două persoane din cadrul grupului; (2) rețea completă de comunicare (numită și rețea
în formă de cristal ): fiecare membru din rețea comunică cu oricare din ceilalți me mbri.

Figura 1.5.4. Rețele de comunicare descentralizate (f ără persoană-pivot)
Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 556.

Așa cum se observă din figurile anterioare, aceste structuri/re țele asigură grade diferite de
centralizare, respectiv descentralizare. Rețelele centralizate permit elaborarea mai rapidă a deciziilor,
fiind eficiente în rezolvarea problemelor simple, pe când în ca zul problemelor și proceselor complexe
sunt eficiente rețelele descentralizate (Mihuț, și alții, 2003) . Într-un mediu global extrem de
competitiv, organizațiile se bazează, de obicei, pe grupuri/ech ipe care să se ocupe de problemele
complexe (Daft & Marcic, 2009) astfel: (1) când activitățile su nt complexe și dificile, toți membrii
grupului trebuie să facă schimb de informații într-o manieră de scentralizată pentru a rezolva
problemele (angajații/grupurile au nevoie de un flux liber de c omunicare în toate direcțiile); (2) când
grupurile/echipele efectuează activități de rutină și au nevoie de mai puțin timp pentru prelucrarea
informațiilor, se poate apela la comunicarea centralizată (date le pot fi orientate/dirijate spre un
supraveghetor pentru luarea deciziilor, lucrătorii având posibi litatea de a-și petrece cea mai mare parte
a timpului în activitățile operative).
Rețeaua de comunicare organizațională informală are trei caracteristici principale (Certo & Certo,
2012): (1) apare și este folosită în mod neregulat (nereglement at, nesistematizat) în cadrul
organizației; (2) nu este controlată de către managerii de vârf , care nu pot nici măcar să o influențeze; cerc completă

40 
 (3) există, în special, pentru a servi propriile interese ale o amenilor care fac parte din ea. În cadrul
organizațiilor se dezvoltă, de obicei, mai multe rețele de zvon uri, unele dintre acestea putând fi
necoordonate. Rețeaua de zvonuri nu se limitează la comunicarea orală; poate include note scrise, e-
mailuri, mesaje trimise prin fax. Prin rețeaua de zvonuri se po t transmite informații relevante/utile
pentru performanța organizației, dar și bârfe. O mare atenție t rebuie acordată bârfelor și zvonurilor,
care pot fi dăunătoare pentru moralul angajaților, afectând rel ațiile dintre ei, loialitatea, atașamentul și
implicarea în realizarea sarcinilor zilnice și, deci, obținerea performanțelor. De asemenea, unele bârfe
și zvonuri se pot extinde în afara organizației, aducând prejud icii semnificative în relațiile cu
stakeholderii.

1.6. Controlul în organiza ție
Controlul eficace este o funcție managerială care depinde foarte mult de celelalt e funcții ale
managementului (Hitt, Black & Porter, 2012). Gradul în care au fost realizate planificarea,
organizarea și conducerea este dezvăluit prin intermediul contr olului. Mai mult decât atât, planificarea
și controlul sunt denumite funcții gemene siameze ale managementului , deoarece, într-o abordare
simplistă, controlul presupune asigurarea că un eveniment are l oc așa cum a fost planificat
(Certo&Certo, 2012).

1.6.1. Rolurile controlului
Controlul, în sens general, este procesul de reglare a activităților/comp ortamentelor/proceselor. Con-
trolul managerial este procesul de reglare a activităților, comportamentelor și p roceselor organizațio-
nale, astfel încât performanțele (rezultatele) să fie în confor mitate cu așteptările organizației (standar-
dele, obiectivele organizaționale).
Scopul controlului este să determine dacă oamenii și diferitele componente ale sistemului, care alcătu-
iesc firma sau organizația respectivă, fac CE trebuie și CUM tr ebuie; cu alte cuvinte, determină dacă
și cum se realizează un progres spre îndeplinirea obiectivelor și a sarcinilor stabilite (planificate) a se
realiza (Ursachi, 2007). Prin urmare, prin intermediul controlu lui, managerii au posibilitatea de (1) a
se asigura că performanțele obținute sunt în conformitate cu ob iectivele și planurile prestabilite, și în
caz contrar, de (2) a acționa astfel încât să fie corectate la timp abaterile/deviațiile semnificative. În
organizație rolurile controlului sunt multiple:
 contracararea incertitudinii : pentru a face față schimbărilor/incertitudinii mediului, mana gerii uti-
lizează sistemele de control pentru a gestiona eficient toate r esursele de care dispun, a monitori-
za/evalua nivelul real al performanțelor organizaționale și a r egla activitățile, comportamentele și
procesele care se abat de la misiunea, obiectivele și planurile organizaționale. În fiecare etapă a

41 
 procesului de control sunt obținute o serie de informații care vin în sprijinul predictibilității, ordinii
și siguranței;
 identificarea neregulilor și erorilor : monitorizarea activităților, proceselor și comportamentelor,
dar și măsurarea performanțelor obținute și compararea lor cu s tandardele prestabilite, oferă infor-
mații prețioase privind greșelile, erorile și neregulile existe nte sau potențiale (care pot să apară).
După cum arată unii autori, micile probleme se pot transforma î n probleme mari (Kinicki & Willi-
ams, 2010). De exemplu, depășir ea costurilor, defectele de fabr icație, scăderea cifrei de afaceri,
erorile contabile, precum și nemulțumirile clienților sunt aspe cte care pot fi tolerate pe termen
scurt, dar pe termen lung pot duce chiar la prăbușirea organiza ției;
 identificarea oportunit ăților: în lipsa controlului se pot pierde oportunitățile de reglare/ corecție și
eficientizare a activităților, pr oceselor și comportamentelor n edorite/deviante. Stabilirea standarde-
lor, compararea lor cu performanțele efectiv realizate, identif icarea diferențelor/abaterilor (și a cau-
zelor acestora), respectiv corectarea lor imediată prin impleme ntarea corespunzătoare a unor mă-
suri clare (etape esențiale ale procesului de control), ajută l a identificarea și valorificarea în timp
util a tuturor oportunităților;
 gestionarea situa țiilor complexe : atunci când o organizație devine tot mai mare sau atunci când
fuzionează cu o alta, se poate ajunge la apariția mai multor li nii de produse, la necesitatea respectă-
rii unor politici de aprovizionare și desfacere diferite, chiar și la utilizarea lucrătorilor din culturi
diferite; controalele îi pot ajuta pe manageri să coordoneze ef icient aceste situații complexe
(Kinicki & Williams, 2010);
 descentralizarea autorit ății: activitățile de control se bazează, de cele mai multe ori, pe implicarea
angajaților de pe toate nivelurile ierarhice și pe descentraliz area autorității în vederea luării decizii-
lor de reglare eficientă și eficace a abaterilor înregistrate. În secțiunea următoare descriem mana-
gementul prin excepție, o tehnică de control care se bazează pe descentralizarea autorității.

1.6.2. Procesul de control
Procesul de control în organizații constă într-o succesiune formală și sistematică de eforturi și activi-
tăți de precizare a zonelor de control, de stabilire a standard elor (performanțe așteptate, optime), de
măsurare a realizărilor și rezultatelor (performanțe obținute), de comparare a performanțelor cu stan-
dardele, de determinare a abaterilor și de identificare a semni ficației și cauzelor acestora, și, în final,
fie de aplicare a unor măsuri de corectare a deviațiilor, fie d e modificare a standardelor. Procesul de
control cuprinde șase etape/faze distincte (figura 1.6.1.):
1. Determinarea zonelor de control.
2. Stabilirea standardelor.
3. Măsurarea performanței.

42 
 4. Compararea performanței cu standardele.
5. Luarea măsurilor corective (în cazul neatingerii standardelor) sau recunoașterea performanței
(în cazul atingerii sau chiar depășirii standardelor).
6. Ajustarea corespunzătoare a standardelor și măsurătorilor.
1. Pentru determinarea zonelor de control este important ca managerii să înțeleagă și să
recunoască, de la început, care este scopul controlului (de ce) și către ce/cine trebuie
orientat cu prioritate. Există șase zone de control organizațio nal (Kinicki & Williams,
2010): fizică (clădiri, echipamente, bunuri), umană, informațională, financiară, struc-
turală și culturală (norme, valori, credințe). Pentr u eficientizarea controlului es te im-
portant ca în stabilirea zonelor de control să se aibă în veder e mai multe dimensi-
uni/perspective organizaționale.
2. În stabilirea standardelor trebuie să se aibă în vedere faptul că acestea vor fi folosite pentru com-
pararea cu rezultatele viitoare. Eficacitatea procesului de con trol este puternic influențată de rigurozi-
tatea, precizia și atenția cu care standardele sunt elaborate, oficializate, diseminate, înțelese și accepta-
te/asumate de angajați. În controlul managerial standardul reprezintă, de fapt, performan ța așteptată
de organiza ție, adică nivelul optim al realizării sarcinilor, al desfășurării activităților/ proceselor, al
îndeplinirii obiectivelor, al respectării politicilor, procedur ilor și regulilor etc. Stabilirea standardelor
este un proces extrem de complex și laborios, deoarece trebuie elaborate standarde, în mod distinct,
pentru toate elementele care influențează performanța organizaț iei: (1) intrările (resurse); (2) procese-
le, activitățile, metodele, principiile, comportamentele și bun ele practici etc. și (3) ieșirile (produse,
servicii). Pe de altă parte, standardele trebuie stabilite în a șa fel încât să poată fi adresate fiecărui an-
gajat sau grup de angajați, compartiment și chiar organizației, în general.
Principalele probleme ale stabilirii standardelor se referă la (Hitt, Black & Porter, 2012): (1) cât de
specifice trebuie să fie, (2) cine ar trebui să le elaboreze și (3) cât de greu sunt de atins. De aceea, este
important a se stabili standarde cantitative precise, clare, mă surabile, concrete, fără a se pierde din ve-
dere calitatea (de multe ori, foarte greu de măsurat).

43 
 
Figura 1.6.1. Procesul de control
Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 507.

3. Măsurarea performanței este, de asemenea, o etapă dificilă și complexă, deoarece, pe baza multi-
dimensionalității standardelor de control elaborate, se cuantif ică nivelul efectiv (real) al performanței
realizate. Dacă în etapa precedentă standardul a fost descris c a reprezentând, de fapt, o performanță
(nivel optim), în această etapă, performanța care trebuie măsur ată este sinonimă cu realizările și rezul-
tatele obținute. Măsurarea performanței este o procedur ă formală și sistematic ă de cuantificare a re-
zultatului ob ținut în urma unei activit ăți sau a unui proces .
În măsurarea performanțelor trebuie parcurși, în funcție de fie care situație în parte, mai mulți pași:
 Recunoașterea standardului care urmează a fi folosit pentru com parare: ce se măsoară?
 Numirea persoanei responsabile, r espectiv precizarea modalități lor/tehnicilor de măsurare și a
instrumentelor/echipamentelor/aparatelor de măsurare: cine, cum și cu ce măsoară?
 Precizarea criteriilor de măsurare în funcție de factorii care determină obținerea performanței: în
baza căror criterii se va calcula performanța?
 Definirea regulilor și procedurilor de măsurare, precum și a al tor aspecte metodologice legate de
momentul și locul în care se va face măsurarea, intervalul de t imp avut în vedere, durata și frec-
vența măsurătorilor, felul în care sunt precizate și transmise managerilor informațiile colectate
(de exemplu, fișe de control, rapoarte statistice, rapoarte ora le/scrise, sisteme informatice) etc.:
când, unde, pentru ce perioadă, cât timp, cât de des, ce se con semnează și cum sunt transmise
rapoartele de feedback managerilor?
 Măsurarea efectivă a realizărilor, cumularea rezultatelor și ob ținerea unui punctaj general care
să poată fi comparat cu standardul avut în vedere. 1
Determinarea
zonelor
de control 2
Stabilirea
standardelor 3
Măsurarea
performanței 4
Compararea
performanței
cu standardele
Standarde
neatinse
5 (b)
Luarea
măsurilor
corective Standarde
atinse
sau depășite
6
Ajustarea corespunzătoare
a standardelor și măsurătorilor 5 (a)
Recunoașterea
performanței

44 
 O atenție deosebită trebuie acordată relevanței și obiectivităț ii măsurătorilor efectuate, dar și obținerii
consensului în legătură cu criteriile/metodologia/instrumentele de măsurare. Măsurătorile trebuie
efectuate cu regularitate predeterminată pentru a descoperi ori ce deviații cât mai repede posibil, evi-
tând în același timp efectuarea de măsurători care nu sunt nece sare (Ursachi, 2007).
4. Compararea performanței cu standardele este etapa în care se urmărește (1) evidențierea dife-
rențelor dintre „ceea ce este” (rezultate, performanța reală) ș i „ceea ce ar fi trebuit să fie” (obiective
și standarde), respectiv, (2) acordarea unui calificativ (dacă există un clasament prestabilit bazat pe
cuantificarea finală a performanței) și încadrarea performanței realizate în sau în afara zonei de tole-
ranță (limitele acceptabile sau inacceptabile). Uneori, manager ii își dau seama prea târziu că anumi-
te comparații nu pot fi făcute. La fel cum măsurarea performanț ei este puternic influențată de stan-
darde, așa și comparațiile sunt afectate de tipurile de măsurăt ori disponibile; dacă măsurătorile nu
au fost construite într-un sistem adecvat, de obicei, nu este p osibilă revenirea și reconfigurarea lor
pentru comparație (Hitt, Black & Porter, 2012). Zona de toleranță, adică limitele acceptabile ale anumitor vari ații/abateri, este adesea încorporată într-
un sistem informatic, pe baza unui principiu de control numit management prin excep ție, care susține
că managerii ar trebui să fie informați despre o situație numai în cazul în care datele arată o abatere
semnificativă de la standarde (Kinicki & Williams, 2010).
Managementul prin excepție (MPE) este o tehnică de control bazată pe principiul excepției con-
form căruia managerul ierarhic superior este informat și implic at în reglarea activităților, compor-
tamentelor și proceselor numai în cazuri de excepție, atunci câ nd abaterile se situează în afara zonei
de toleranță. Managementul prin excepție dă posibilitatea focal izării atenției cu prioritate asupra
situațiilor care necesită intervenție imediată (Schermerhorn, 2 012). MPE presupune ca activitatea
curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât se încadrează î ntre niște limite stabilite, să se desfă-
șoare fără intervenția managerului; managerul se poate concentr a asupra activităților importante,
fundamentale, de nivel superior, urmând să intervină în activit atea curentă a compartimentului con-
dus doar în cazul apariției unor situații de excepție, atunci c ând sunt necesare cunoștințele, experi-
ența și/sau autoritatea sa (Ilieș, și alții, 2009). Principalul neajuns al MPE se referă la posibilitatea
ca într-o perioadă mai îndelungată să nu apară situații excepți onale, dând naștere unui sentiment de
siguranță, de autoliniștire, ceea ce are drept urmare o slăbire a gradului de rezistență a organizației
față de apariția unor dificultăți neprevăzute (Lazăr, Mortan & Lazăr, 2000).
5. În urma comparării performanțelor cu standardele, managerii pot trasa principalele concluzii, pe
două direcții majore: (a) dacă performanța este mai mare sau eg ală cu așteptările, se impune recunoaș-
terea performanței (sau nu este necesar a se lua măsuri suplime ntare), și (b) dacă performanța este mai
mică decât așteptările, se impune luarea măsurilor corective, d acă e cazul.

45 
 Recunoașterea performanței pozitive are ca scop principal menținerea, consolidarea și înc urajarea
persoanelor, comportamentelor, eforturilor și a acțiunilor/proc eselor care au facilitat atingerea sau
chiar depășirea standardelor de control. Recunoașterea performa nțelor pozitive se realizează prin in-
termediul pârghiilor specifice motivării și recompensării. Totu și, înaintea recompensării abaterilor
pozitive, se impune revizuirea standardelor, deoarece acestea a r putea fi prea simple și/sau ușoare.
Luarea măsurilor corective (dacă e cazul) este necesară în situațiile în care standardele nu au fost
atinse (s-au înregistrat abateri negative). În acest sens, mana gerii trebuie să fie preocupați de (1) iden-
tificarea surselor și cauzelor abaterilor de la standarde, (2) adoptarea și implementarea celor mai po-
trivite măsuri de reglare a activităților/comportamentelor/proc eselor și (3) urmărirea eficacității im-
plementării acestor măsuri (dacă, după un anumit timp, ca urmar e a măsurilor aplicate, deviațiile au
fost reduse semnificativ și chiar eliminate). Dacă performanțel e sunt mai mici decât standardele, ma-
nagerii pot decide dacă se impun (1) măsuri corective imediate , care rezolvă problema odat ă apăru-
tă, pentru a reveni din nou pe drumul cel bun , sau (2) măsuri corective de bază , să investigheze situ-
ația și să afle cum și de ce performan țele nu sunt corespunz ătoare, înainte de a corecta abaterea .
După cum arată unii specialiști, nu este neobișnuit ca manageri i să-și dea seama că nu au timp pentru
a găsi sursa unei probleme (pentru a iniția acțiuni corective d e bază) și să continue să "stingă incendii-
le", cu acțiuni corective imediate (Robbins & Coulter, 2012). M anagerii eficace analizează abaterile
semnificative și își alocă timp pentru a identifica și corecta cauzele deviațiilor, dacă beneficiile acestor
demersuri se justifică. Ajustarea corespunzătoare a standardelor și măsurătorilor este necesară atunci când managemen-
tul constată sau i se semnalează o abatere de la standard (fie pozitivă, fie negativă) și, în urma unei
analize riguroase, identifică următoarele două cauze (surse) ma jore generatoare de abateri:
 standardele : datorită unor erori de stabilire/planificare a standardelor ( de exemplu, standarde prea
simple sau prea dificile; neclare; imposibil de cuantificat etc .) acestea trebuie reanalizate, revenin-
du-se la cea de-a doua etapă a procesului de control pentru a s e stabili noi standarde;
 măsurătorile : datorită unor erori legate de măsurarea performanței (alegere a greșită a criteriilor
relevante pentru performanța măsurată, lipsa preciziei măsurăto rilor datorată subiectivității și/sau
defecțiunilor aparatului/instrumentului de măsurare, precizări neclare legate de aspectele metodo-
logice etc.), se revine la cea de-a treia etapă a procesului de control (figura 1.6.1.).
Alți autori prezintă următoarele cauze principale ale abaterilo r de la standarde (Ionescu & Cazan,
2007, pg. 206-207): (1) planificarea greșită, (2) standardele f uzzy (vagi, neclare), (3) controalele ne-
potrivite, (4) ratarea în identificarea abaterilor semnificativ e, (5) o frecvență insuficientă de măsurare,
(6) cauze de personal (nepricepere, neglijență etc.) și (7) for țele din mediul extern.

46 
 1.6.3. Realizarea controlului
Cele mai multe organizații utilizează aspecte sau elemente spec ifice atât controlului birocratic, cât și
controlului descentralizat, dar managerii pun accentul, în gene r al , p e u n ti p d e co n t r o l s au al t ul , în
funcție de cultura organizațională și de propriile convingeri d espre control.
Controlul birocratic (mecanicist , administrativ ) este o abordare managerială care se bazează pe re-
glarea prin reguli, politici, supervizare, bugete, grafice, sis teme de recompensare și alte mecanisme
administrative cu rol de a asigura că angajații au un comportam ent adecvat și ating standardele.
Trăsăturile specifice controlului birocratic includ următoarele (Daft & Marcic, 2009):
 implică monitorizarea și influențarea comportamentului angajați lor prin definirea explicită și
utilizarea pe scară largă a regulilor, politicilor, autorității ierarhice, a documentației scrise, a
sistemelor de recompensare și a altor mecanisme formale;
 se bazează pe centralizarea auto rității și supravegherea îndeap roape a personalului;
 responsabilitatea pentru controlul calității revine mai degrabă inspectorilor și supraveghetori-
lor, decât angajaților;
 descrierile posturilor sunt generale, iar managerii stabilesc s tandarde individuale minimale;
 pentru îndeplinirea standardelor, angajaților li se oferă recom pense extrinseci (salarii, promovări);
 angajații participă rar la procesul de control;
 cultura organizațională este oarecum rigidă iar managerii nu o consideră un mijloc util în pro-
cesul de control;
 tehnologia este folosită adesea pentru a controla fluxul și rit mul de muncă sau pentru a moni-
toriza angajații.
Controlul organic (social , descentralizat ) este o abordare managerială care se bazează pe descentralizar ea
controlului și pe valori, convingeri, tradiții, cultură organiz ațională, norme împărtășite și relații infor-
male, pentru a regla comportamentul angajaților și a facilita a tingerea obiectivelor organizaționale. Tră-
săturile specifice controlului organic (descentralizat) includ următoarele (Daft & Marcic, 2009):
 se bazează pe valori culturale, tradiții, credințe comune, încr edere, încurajări în îndeplinirea
obiectivelor organizaționale;
 regulile și procedurile sunt utilizate numai atunci când sunt n ecesare;
 organizația pune mare accent pe selecția corespunzătoare a pers onalului și socializare, pe in-
fluențarea comportamentului pen tru atingerea obiectivelor;
 împuternicirea angajaților, socializarea și trainingul eficient e/eficace pot contribui la atingerea
standardelor cu ajutorul auto-controlului;
 structura organizatorică este aplatizată și orizontală, cu auto ritate flexibilă și echipe de munci-
tori care rezolvă problemele și fac îmbunătățiri;
 toată lumea este implicată în controlul de calitate;

47 
  descrierile posturilor sunt bazate, în general, pe rezultate; a ccentul este pus mai mult pe rezul-
tate decât pe sarcinile specifice care trebuie efectuate;
 managerii folosesc nu numai recompense extrinseci, ci și recomp ense intrinseci (semnificația
muncii, posibilități de învățare, creștere etc.);
 tehnologia este folosită pentru împuternicirea angajaților, ofe rindu-le sprijinul și informațiile
de care au nevoie pentru rezolvarea problemelor;
 oamenii sunt recompensați atât pentru succesul echipei și al or ganizației, cât și pentru perfor-
manțele lor individuale, iar accentul se pune pe echitate.
Deși controlul organic este mai puțin rigid decât controlul bir ocratic, ar fi o greșeală să presupunem că
ar fi mai bun; ambele abordări pot fi utile pentru controlul or ganizațional și cele mai multe organizații
folosesc în mecanismele lor de control atât aspecte ale control ului organic, cât și ale controlului biro-
cratic (Lewis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007). Managerii de vârf se confruntă adesea cu o dilemă referitoare l a alegerea strategiei/filosofiei de con-
trol, potrivită pentru organizația lor. Această decizie se poat e lua mult mai ușor dacă managerii evalu-
ează mai întâi următorii patru factori (Lewis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007):
 stilul individual de leadership : dacă managerul este orientat spre sarcină, este mai adecvat c ontro-
lul birocratic, iar dacă este orientat spre relație, este mai a decvat controlul organic;
 cultura organiza țională: dacă se încurajează participarea angajaților la luarea decizi ilor și sunt re-
compensați pentru participare și loialitate, este mai adecvat c ontrolul organic; dacă deciziile se iau
în vârful piramidei și nu este încurajată participarea, este ma i adecvat controlul birocratic;
 profesionalismul angaja ților: dacă în organizație există angajați foarte bine pregătiți și educați ca-
re, cel mai probabil, vor participa la luarea deciziilor și vor accepta standarde înalte, este mai adec-
vat controlul organic; dacă angajații sunt lipsiți de experienț ă și pregătire corespunzătoare și nu do-
resc să participe la luarea deciziilor, cel mai adecvat este co ntrolul birocratic;
 indicatorii de performan ță: dacă există posibilități de măsurare/cuantificare a performan ței este
mai adecvat controlul birocratic; dacă performanța este dificil de măsurat/cuantificat, cel mai adec-
vat este controlul organic.

1.6.4. Tipurile de control
Având în vedere nivelul ierarhic și scopul major pentru care es te derulat controlul în organizații, pot
fi identificate trei tipuri de control: strategic, tactic și op erațional.
Controlul strategic include monitorizarea factorilor de mediu, precizarea standardelor în confor-
mitate cu obiectivele strategice și reglarea ac țiunilor/proceselor la nivelul întregii organiza ții, cu
scopul implement ării eficiente și eficace a planurilor strategice . Controlul strategic este realizat, în
principal, de managerii de vârf (președinte și vicepreședinți) care au o perspectivă organizațională

48 
 de ansamblu; monitorizarea se realizează pe baza rapoartelor em ise la fiecare 3, 6, 12 sau mai multe
luni, deși pot fi solicitate și rapoarte mai frecvent, în cazul în care organizația funcționează într-un
mediu incert (Kinicki & Williams, 2010). Principalele dificultă ți ale controlului strategic sunt gene-
rate de următoarele aspecte: (1) strategiile organizației, stab ilite, de regulă, pe termen lung, nu per-
mit precizarea unor standarde concrete, specifice; (2) performa nțele strategice sunt expuse schimbă-
rilor în timp; (3) incertitudinea mediului.
Controlul tactic include precizarea standardelor în conformitate cu obiectivele tactice și reglarea
acțiunilor/proceselor/comportamentelor la nivel ul compartimentelor, cu scopul implement ării efici-
ente și eficace a planurilor tactice . Controlul tactic este derulat, în principal, de către manager ii de
mijloc (manageri de divizii, fabrici, sucursale) care sunt preo cupați de raportările săptămânale sau
lunare (Kinicki & Williams, 2010). Patru dintre cele mai import ante tipuri de sisteme de control tac-
tic sunt (Hitt, Black, & Porter, 2012): (1) controlul financiar , (2) controlul bugetar, (3) controlul de
supraveghere a structurii și (4) controlul politicilor și proce durilor de resurse umane. Desigur, aces-
te controale tactice pot fi incluse și în categoria celor strat egice (descrise anterior), dacă sunt extinse
la nivelul întregii organizații.
Controlul operațional include precizarea standardelor specifice în conformitate cu opera țiile, sar-
cinile și obiectivele individuale și reglarea ac țiunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul fiec ă-
rui angajat/grup de angaja ți, cu scopul implement ării eficiente și eficace a planurilor opera ționale .
Controlul operațional este în sarcina managerilor operaționali (șef de compartiment, șef de echipă),
preocupați de rezultatele zilnice. Controlul operațional poate fi analizat prin raportarea la cele trei
elemente de bază implicate în orice tip de producție (Hitt, Bla ck, & Porter, 2012): (1) intrări – con-
trol a priori sau pre-control, (2) procesul de transformare – control simultan sau reglare prin alertă
și (3) ieșiri – control a posteriori, post-control sau post-reglare.
Controlul a priori , numit și pre-reglare sau control preliminar , asigură direcțiile clare și resursele
necesare, înainte de începerea activităților. Este un control p reventiv, urmărind reglarea inputurilor
(cantitate, calitate, caracteristici etc.) pentru asigurarea fa ptului că respectă standardele necesare
pentru derularea corectă a procesului de transformare.
Controlul a priori este important pentru reglarea la timp a int rărilor, precum și a diverselor acțiuni,
comportamente și procese care nu respectă prevederile și standa rdele formale, care pot cauza sau
facilita apariția abaterilor în timpul procesului sau la finali zarea lui.
Controlul simultan , numit și reglare prin alert ă, constă în supravegherea, monitorizarea și evalu-
area rezultatelor/performan țelor intermediare și reglarea imediat ă a abaterilor care apar în timpul
derulării activităților și proceselor, pentru asigurarea faptului c ă planurile sunt respectate și stan-
dardele finale vor fi atinse .

49 
 Controlul a posteriori , numit și post-reglare sau post-control , este procesul de reglare efectuat
după ce produsul/serviciul a fost realizat, pentru verificarea faptului c ă outputul final este în con-
formitate cu standardele și obiectivele organiza ționale . Controlul a posteriori poate fi apreciat, într-
o formă simplistă, ca o verificare a caracteristicilor și calit ății ieșirilor (produse, servicii).

1.6.5. Disfuncțiile posibile ale sistemelor de control
Probabil, partea cea mai critică pentru fiecare manager, dar și pentru organizații în general, este unde
să tragă linia între un control prea mare (care poate duce la r esentimente și reduce motivația) și prea
puțin control (care poate expune organizația și managerii la ri scuri foarte costisitoare) (Hitt, Black &
Porter, 2012). Supra-controlul înseamnă restrângerea autonomiei posturilor într-o asemenea măs ură
încât se împiedică serios realizarea cu eficacitate a activităț ii respective. Sub-controlul constă în spori-
rea autonomiei posturilor într-o asemenea măsură încât organiza ția își pierde capacitatea de a direcți-
ona eforturile individuale înspre atingerea obiectivelor organi zaționale. Alte neajunsuri/bariere/ dis-
funcții posibile ale sistemelor de control sunt: neimplicarea s au implicarea insuficientă a angajaților în
procesul de control, lipsa auto-controlului, accent excesiv pe mijloace, procese și măsurători și nu pe
rezultate/finalități, focalizarea asupra unei singure dimensiun i a performanței (de regulă, cea financia-
ră) etc. Pe lângă acestea, amintim (Bartol & Martin, 1994):
 alterarea comportamentului : indivizii își formează comportamentele stimulate de către sis –
temele de control și sistemele de recompensare asociate, chiar dacă aceste comportamente
sunt incompatibile cu obiectivele organizaționale;
 trucarea datelor : managerii încearcă să îmbunătățească situația respectării sta ndardelor prin
manipularea datelor și/sau a folosirii resurselor, și nu prin r ealizarea cu bună credință a unor
rezultate mai bune. Controlul poate avea ca efect tendința oame nilor de a furniza informații
incorecte, pentru a nu le fi puse în pericol șansele de satisfa cere a propriilor nevoi/interese;
 întârzieri în operare ;
 atitudini negative , rigiditate și birocrație excesive .

1.6.6. Trăsăturile sistemului eficace de control
La proiectarea unui sistem de control, trebuie să fie luați în considerare patru factori importanți (Le-
wis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007):
1. Varietatea : numărul și diversitatea activităților, proceselor, comportame ntelor și obiecte-
lor/articolelor care sunt măsurate și reglate. Sistemele devin tot mai complexe pe măsură ce
numărul de elemente și numărul de interacțiuni posibile dintre ele cresc. În cadrul sistemelor
complexe, incertitudinea sporește și tot mai multe elemente aju ng să fie în neregulă și greu de
controlat.

50 
 2. Capacitatea de a anticipa problemele : dacă performanța realizată nu este conformă cu stan-
dardele stabilite, abaterile sunt observate/constatate, apoi ra portate unei persoane/unor persoa-
ne responsabile cu luarea deciziei privind măsurile corective n ecesare. După implementarea măsu-
rilor se așteaptă ca performanța să revină la o valoare accepta bilă. În mod inevitabil, pot exista
întârzieri între etapele de observare, raportare, decizie de co recție, implementare a măsurilor și
eliminarea abaterilor. Pe durata desfășurării acestor etape, pe rformanța poate continua să fie
inacceptabilă, capacitatea de a anticipa problemele fiind absol ut necesară.
3. Exactitatea aparatului de m ăsură afectează precizia cu care sunt făcute măsurătorile. În pro-
iectarea sistemului de control trebuie să se aibă în vedere ale gerea dispozitivelor de măsurare
adecvate fiecărui element și fiecărui tip de control în parte.
4. Compoziția, consisten ța și destinația rapoartelor de feedback : sistemul de control generează
foarte multe date și informații, dar nu toate trebuie incluse î n rapoartele formale destinate ma-
nagerilor. Conform managementului prin excepție, managerii de p e nivelul ierarhic superior
trebuie să fie informați numai în situațiile în care abaterile sunt în afara zonei de toleranță ad-
misă, situații în care se impune intervenția lor imediată.
Un sistem eficace de control are următoarele caracteristici esențiale :
 Orientat înspre viitor și bazat pe strategia organiza țională: susține planurile organizaționale și
vizează, în special, activitățile care pot ajuta la atingerea o biectivelor; măsoară ceea ce este im-
portant acum și ceea ce va fi important în viitor (nu ceea ce a fost important în trecut); în plus,
sistemul eficace de control furnizează informații utile atât pe ntru prezent, cât și pentru viitor.
 Multidimensional și focalizat : se preocupă simultan de toate a spectele organizaționale (tehn ice
și tehnologice, economice, manageriale, sociale, morale etc.); aplică eficient și eficace instru-
mentul numit balance scorecard ; utilizează criterii de măsurare atât cantitative, cât și cali tative;
permite utilizarea mai multor tipuri, forme și instrumente spec ifice de control etc.
 Economicos : înregistrează indici favorabili în analiza de tip costbenefic iu, adică cheltuielile
ocazionate prin procesul de control sunt mai mici decât benefic iile pe care le generează; în plus,
ceea ce se măsoară și reglează prin intermediul controlului, tr ebuie să fie important, util și rele-
vant pentru scopurile organizației. Monitorizarea și măsurarea rezultatelor costă, dar eșecul în
detectarea erorilor/abaterilor costă și el (Williams, 2006). Pe ntru a fi eficientă, frecvența moni-
torizărilor ar trebui să echilibreze costurile implicate cu cos tul neluării măsurilor corective nece-
sare în timp util.
 Cu precizie, acurate țe și obiectivitate : conține prevederi formale clare referitoare la fiecare ele-
ment și etapă a procesului de control (activități, mijloace, te rmene, persoane, relații, responsabi-
lități etc.). În etapa de măsurare a performanțelor, acuratețea controlului este influențată și de

51 
 maniera în care persoanele responsabile verifică gradul de prec izie a aparatelo r de măsură și
control (AMC) și supraveghează utilizarea lor corectă și obiect ivă.
 Realist : colectează și se bazează numai pe informații reale/folositoar e/corecte/clare, pe „definiții
operaționale” sau pe convenții care să conducă la aceleași conc luzii, indiferent de persoana care
face evaluarea.
 Oportun (sub aspect temporal) : controlul se derulează la momentul potrivit, asigură obținere a
informațiilor necesare în timp util, asigură canalele necesare pentru ca informațiile să ajungă la
timp în posesia celor care au nevoie de ele și le pot utiliza c u maximum de randament pentru
implementarea schimbărilor.
 Posibil de monitorizat : controlul trebuie să permită monitorizarea activităților în s copul reduce-
rii timpului dintre apariția unei dereglări și raportarea acest eia (Naghi & Stegerean, 2001).
 Acceptabil pentru membrii organiza ției: este perceput de membrii organizației ca fiind corect,
util și necesar pentru activitățile lor zilnice; managerii îi m otivează și mobilizează pe toți anga-
jații să se implice în procesul de control, să accepte standard ele și să se angajeze în respectarea
lor.
 Flexibil : corespunde diferitelor condiții și circumstanțe, în general, foarte schimbătoare. Rigidi-
tatea sistemelor de control nu este o caracteristică valoroasă a acestora.
În manifestarea controlului se recomandă următoarele reguli (Mihuț, și alții, 2003): plasarea controlului
cât mai aproape de fenomenul economic și social controlat; adop tarea unei atitudini civilizate; proiec-
tarea unui control pe bază de reguli și norme; evitarea control ului cu idei preconcepute, părerea for-
mându-se numai după exercitarea controlului; individualizarea c ontrolului pe om și pe problemă.

52 
 Referințe bibliografice1
1. Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill.
2. Bazerman, M. H. (1986). Judgment in managerial decision making . New York: Wiley.
3. Boddy, D. (2008). Management: An introduction (4th ed.). Prentice Hall.
4. Borza, A., Ilieș, L., Lazăr, I., Popa, M., Sonea-Câmpeanu, E., Mortan, M., Vereș, V. (2005).
Management . Cluj-Napoca: Risoprint.
5. Câmpeanu-Sonea, E., & Sonea, A. (2011). Evoluția resursei umane în context organiza țional.
Cluj-Napoca: Risoprint.
6. Certo, S. C., & Certo, S. T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th ed.). Pren-
tice Hall.
7. Daft, R. L., & Marcic, D. (2009). Understanding management (6th ed.). South-Western, Cen-
gage Learning.
8. DuBrin, A. J. (2010). Essentials of management (9th ed.). South-Western.
9. French Jr., J. R., & Raven, B. (1960). The bases of social powe r. In D. Cartwright, & A. Zander,
Group dynamics: Research and theory (pp. 607-623). New York: Harper & Row.
10. Gomez-Mejia, L. R., & Balkin, D. B. (2012). Management: People/performance/change . Pren-
tice Hall.
11. Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company.
12. Griggs, R. A. (2012). Psychology: A concise introduction (3rd ed.). New York: Worth Publish-
ers.
13. Hill, C. W., & McShane, S. L. (2008). Principles of management. McGraw-Hill.
14. Hitt, M., Black, J. S., & Porter, L. W. (2012). Management (3rd ed.). Prentice Hall.
15. Huber, G. P. (1980). Managerial decision making . Scott, Foresman.
16. Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management . Timișoara: Editura Universității de Vest.
17. Ilieș, L., & Crișan, E. (2010). Transportul de m ărfuri. Cluj-Napoca: Risoprint.
18. Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., & Ver eș, V. (2009). Management . Cluj-
Napoca: Risoprint.
19. Johns, G. (1998). Comportament organiza țional . București: Editura Economică.
20. Jones, G. R. (2003). Organizational theory, design, and change: Text and cases (4 ed.). Pear-
son.
21. Kinicki, A., & Williams, B. K. (2010). Management: A practical introduction (5th ed.).
McGraw-Hill.
                                                              
1 Acest capitol este o sinteză din lucrarea: Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013): Management. Concepte, tehnici,
abilități. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.

53 
 22. Lazăr, I., Mortan, M., & Lazăr, P. S. (2000). Bazele managementului . Alba Iulia: Star Soft.
23. Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management (3rd
ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
24. Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., & Michlitsch, J. F. (2007). Management: Challeng-
es for tomorrow's leaders (5th ed.). Thomson.
25. Luthans, F. (1992). Organizational behavior . McGraw-Hill International Editions.
26. Marcu, F. (2000). Marele dic ționar de neologisme . București: Saeculum.
27. Mihuț, I., Pop, I. S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., & Lunge scu, D. (2003). Management gen-
eral. Cluj-Napoca: Carpatica.
28. Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work . New York: Harper & Row.
29. Naghi, M., & Stegerean, R. (2003). Managementul produc ției industriale . Cluj-Napoca: Dacia.
30. Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007a). Metodologii manageriale . București: Tribuna
Economică.
31. Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007b). Fundamentele managementului organiza ției. București:
Editura Economică.
32. Petrișor, I. (1999). Progresul organiza țional. Schimbare, transformare și inovare
organizațională. Timișoara: Mirton.
33. Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013): Management. Concepte, tehnici, abilit ăți. Cluj-
Napoca: Presa Universitară Clujeană.
34. Prutianu. (2008). Tratat de comunicare și negociere în afaceri . Iași: Polirom.
35. Quinn, J. B., Mintzberg, H., & James, R. M. (1988). The strategy process: Concepts, contexts,
and cases . Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
36. Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management (11th ed.). Prentice Hall.
37. Schermerhorn, J. R. (2012). Exploring management (3rd ed.). Wiley.
38. Ursachi, I. (2007). Management (ed. a III-a, revăzută și adăugită). București: Editura ASE.
39. Williams, C. (2011). Management (6th ed.). South-Western, Cengage Learning.

54

55 
 CAPITOLUL 2. MANAGEMENT STRATEGIC

2.1. Strategii la nivelul afacerilor
2.1.1. Formularea strategiei la nivelul afacerilor
În cadrul unei firme strategiile se formulează pe diferite nive luri ierarhice, astfel:
1) La nivelul firmei se elaborează strategia firmei care stabilește domeniile de activitate ale
acesteia (afacerile) și piețele pe care va concura firma. Formu larea strategiei firmei include
decizii privind investițiile pentru diversificare, integrare ve rticală sau achiziționarea altor firme,
alocarea resurselor între diferite afaceri, restrângerea activi tății firmei prin renunțarea la anu-
mite afaceri care au devenit neprofitabile. Formularea strategi ei la nivelul firmei constituie re-
sponsabilitatea echipei manageriale de la nivelul de vârf.
2) La nivelul fiec ărei afaceri se elaborează câte o strategie de afaceri care stabilește cum va
concura firma în cadrul acelei afaceri. Formularea strategiei d e afaceri constituie responsabili-
tatea echipei manageriale de la nivelul fiecărei afaceri.
3) La nivel func țional se elaborează strategii func ționale care se referă la formularea și imple-
mentarea strategiei de afaceri prin funcțiunile firmei (producț ie, cercetare-dezvoltare, market-
ing, resurse umane, financiar-contabilitate).
Dacă firmele doresc să dobândească competitivitate strategică ș i să obțină profituri peste nivelul
mediu este necesar să procedeze astfel: să analizeze mediul ext erior, să identifice perspectivele
oferite de mediul exterior, să determine cum ar putea să combin e resursele și competențele de care
dispun pentru a genera competențe esențiale, respectiv să alea gă și să implementeze o strategie
adecvată.
Esența unei strategii de afaceri este de a desfășura activități le diferit față de concurenți sau de a des-
fășura activități diferite comparativ cu aceștia.
Managerii firmei trebuie să sesizeze momentul când strategia ad optată nu mai este adecvată datorită
schimbărilor din mediul în care acționează și să urmărească con tinuu asigurarea concordanței dintre
strategie și factorii care o determină.
Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt:
 strategia leadershipului prin cost
 strategia de diferențiere
 strategia orientată (focalizată)
 strategia integrată a costului redus și a diferențierii

56 
 2.1.2. Strategia leadershipului prin cost
Această strategie se caracterizează prin următoarele: firmele o feră produse (sau servicii) standardi-
zate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concur enții, prețul la care sunt oferite este cel
mai mic de pe piață și se adres ează unor consumatori cu venitur i medii și mici.
Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost nu pot i gnora complet sursele posibile de
diferențiere a produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul etc.
Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie, ea poate să
obțină profit chiar și în situația în care concurența este foar te mare. Prin faptul că o asemenea firmă
își va atrage mulți consumatori și va deține o cotă mare de pia ță, ea va avea o putere de negociere
mai mare în relațiile cu furnizorii (datorită cantităților mari de materii prime pe care le cumpără).
Prețurile foarte mici cu care firma își oferă produsele vor con stitui bariere de intrare în industrie
pentru că numai puține firme vor putea să obțină asemenea prețu ri.
Exemple:
1. Firma americană Unifi care produce țesături din fibre textile s -a confruntat cu o situație difi-
cilă în perioada 1975-1985, în sensul că la produsul său de baz ă țesături din fibre de po-
liester s-a redus mult popularitatea în rândul consumatorilor  ceea ce a determinat o reducere
dramatică a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe o opor-
tunitate (și nu ca pe un pericol după cum l-au apreciat majorit atea concurenților care prin
urmare au părăsit piața) și a adoptat strategia leadershipului prin cost. Firma s-a decis să-și
consolideze poziția pe piață prin investiții masive în echipare a cu utilaje moderne și de mare
randament, ceea ce a determinat creșterea productivității munci i, a calității produselor și a
diminuat substanțial costurile de producție și implicit prețul produselor. Întrucât firma a
pierdut o mare parte din consumatorii tradiționali s-a străduit să-și creeze noi consumatori
(firme din ramura producătoare de automobile și a mobilei), reu șind să ajungă la o cotă de
piață de 70%.
2. Firma Big Lots din SUA folosește o strategie a leadershipului p rin cost. Viziunea strategică
a firmei este “de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde”. Firma a devenit cel
mai mare vânzător cu amănuntul din SUA a mărfurilor oferite la asemenea prețuri încât fir-
ma să-și poată reduce rapid stocurile. Firma vinde în peste 1.3 00 magazine amplasate în pes-
te 46 țări. Magazinele oferă produse de marcă la prețuri cu 15- 35% mai mici decât acelea
din magazinele care practică reduceri și cu 70% mai mici decât prețurile normale ale altor
magazine. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agen ții comerciali ai firmei
călătoresc prin toate zonele pentru a găsi producători care au stocuri de produse pentru că le-
au fabricat în cantități mai mari decât comenzile primite sau p roduse pe care alții nu le dor-
esc. Faptul că firma oferă consumatorilor produse la “valoare e xtremă“ demonstrează

57 
 dorința de a fi leader prin cost. Vânzând produse de marcă pe m ai multe amplasamente din
diferite state (în loc de a se concentra numai asupra orașelor mari), firma oferă totodată con-
s u m a t o r i l o r v i z a ț i ( c e i c a r e s u n t i n t e r e s a ț i d e n i v e l u l p r e ț u r i lor) și niveluri competitive de
diferențiere, cum ar fi amplasarea și conveniența.
Concluzia care se desprinde din aceste exemple este că fiecare firmă trebuie să decidă cum își poate
folosi resursele și competențele de care dispune pentru a-și fu ndamenta competențe esențiale care îi
vor permite să obțină un avantaj competitiv. Menținerea succesu lui pe piață reclamă din partea
firmelor eforturi pentru a identifica noi oportunități, care ap oi să fie valorificate folosind resursele și
competențele firmei.
Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost se conce ntrează asupra căilor de reducere a
costurilor față de concurenți prin regândirea continuă a modulu i de realizare a activităților de pe
lanțul valorii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 109).
Principalele activități primare care permit firmei să creeze va loare prin strategia leadershipului prin
cost sunt:
 Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege prod usele furnizorilor cu procesele
de producție
 Operațiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce cost urile de producție
 Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să redu că costurile, selectarea acelor
firme care asigură costuri de transport mici
 Marketing și vânzări: o forță de vânzare numeric redusă, dar în alt calificată, stabilirea
prețului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari
 Service: instalarea și punerea în funcțiune eficientă a produse lor.
Principalele activități de susținere care permit firmei să cree ze valoare prin strategia leadershipului
prin cost sunt:
 Infrastructura firmei: sisteme informaționale de management efi ciente, un număr redus
de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, p ractici de planificare
simplificate pentru a reduce costurile de planificare.
 Managementul resurselor umane: politici care să reducă costuril e generate de fluctuația
forței de muncă, programe eficiente de perfecționare a angajați lor.
 Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricație care pot fi u șor aplicate, investiții în
tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabri cație.
 Aprovizionarea: sisteme și procedee pentru a găsi materii prime la prețuri foarte bune,
monitorizarea performanțelor furnizorilor.
Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost prezintă anumite riscuri, cum ar fi:
inovațiile tehnologice ale concurenților pot elimina avantajele în privința costului deținute de firma

58 
 leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma leader să nu sesizeze
schimbările semnificative în nevoile consumatorilor; concurenți i pot imita cu succes strategia
urmată de firma leader în privința costului, fapt pentru care a ceastă firmă trebuie să găsească noi căi
pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale .

2.1.3. Strategia de diferen țiere
Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de dife rențiere sunt următoarele: firmele oferă
valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produs elor (sau serviciilor), prin
diferențierea produselor firmele reușesc să satisfacă nevoi sp ecifice ale consumatorilor, firmele
pretind consumatorilor prețuri mai mari, iar segmentul de consu matori vizat este cel cu venituri ma-
ri.
Cu cât o firmă își diferențiază mai mult produsele sale față de cele ale concurenților, cu atât este
mai protejată de acțiunile acestora de imitare. Folosind strategia de diferențiere firmele fabrică produse nons tandardizate pentru consumatori care
apreciază caracteristicile de diferențiere în măsură mai mare d ecât prețurile mici. În acest caz
firmele se concentrează asupra obținerii unor caracteristici al e produselor care să le permită
diferențierea față de concurenți prin cât mai multe caracterist ici ale produselor sau serviciilor
oferite. Pentru ca o firmă să-și poată întrece concurenții și să obțină profit peste nivelul mediu, prețul
pretins pentru produsele diferențiate trebuie să depășească cos tul de producție unitar al acestora,
fiind astfel mai mare decât prețul produselor standardizate.
Firmele care adoptă strategia de diferențiere acordă atenție sp orită inovării produselor și funda-
mentării unor caracteristici ale produselor care să fie aprecia te de consumatori.
Exemple:
1. Firma americană Robert Talbott fabrică cămăși pentru bărbați ca re au o calitate înaltă și le
oferă la prețuri mari. Firma acordă atenție fiecărui detaliu al procesului de producție: im-
portă materii prime de la cei mai renumiți producători, foloseș te utilaje și tehnologii perfor-
mante. Succesul acestei firme se bazează pe competențele de a f abrica și a vinde produse
diferențiate la un preț semnificativ mai mare decât costurile n ecesare importului materiilor
prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producție pe care îl desfășoară.
2. Firmele japoneze producătoare de automobile au reușit să pătrun dă și să concureze pe piața
automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca Me rcedes-Benz  BMW prin
faptul că și-au diferențiat produsele față de concurenți (prin anumite caracteristici) și le-au
oferit la prețuri cu 40  mai mici.

59 
 Căile prin care pot fi diferențiate produsele sau serviciile su nt: calitate mai bună, caracteristici
unice, un service prompt post-vâ nzare, inovare rapidă a produse lor, design, imaginea prestigiului
sau a exclusivității, disponibilitatea pieselor de schimb, ușur ința în folosire.
Exemplu:
Firma Heinz a introdus culoarea ca sursă de diferențiere a prod usului său de succes Ketchup.
Astfel a lansat pe piață un Ketchup de culoare verde în locul t radiționalei culori roșii, fără să
schimbe gustul produsului. Reacția consumatorilor a fost favora bilă, dovedind că prin cu-
loare se percepe valoarea produsului, iar răspunsul firmei a fo st introducerea produsului
Ketchup și cu alte culori (mov, portocaliu, galben, roz).
Cele mai eficiente căi de diferențiere a produselor sau servici ilor s-au dovedit a fi cele care sunt
greu de imitat de către concurenți sau necesită costuri mari pe ntru imitare. De fapt eforturile con-
curenților de imitare și depășire a acelor firme care au obținu t rezultate bune se desfășoară continuu.
Exemplu:
Când firma US Airways și-a redus prețurile la bilete, firma De lta a aplicat și ea rapid re-
duceri de prețuri.
Este necesară analiza lanțului valorii firmei pentru a regândi activitățile în sensul de a crea valoare
prin diferențiere. Principalele activități primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea
strategiei de diferențiere sunt:
 Logistica în afara firmei: manipularea în condiții superioare a materiilor prime pentru a
minimiza deteriorările și a îmbunătăți calitatea produselor fin ite.
 Operațiile: adaptare rapidă la cerințele consumatorilor în ceea ce privește caracteristicile
unice ale produselor.
 Logistica în afara firmei: existența unor proceduri clare de pr elucrare a comenzilor
primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor.
 Marketing și vânzări: extinderea modalităților de creditare a c onsumatorilor, extinderea
relațiilor personale cu furnizorii și cumpărătorii.
 Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiții de
calitate.
Principalele activități de susținere care permit firmei să cree ze valoare prin aplicarea strategiei de
diferențiere sunt:
 Infrastructura firmei: sisteme informaționale performante care să permită înțelegerea mai
bună a cerințelor consumatorilor, acordarea la nivelul întregii firme a unei priorități abso-
lute calității produselor
 Managementul resurselor umane: p rograme de motivare a angajațil or pentru a le stimula
creativitatea, un program superior de training a angajaților

60 
  Dezvoltarea tehnologică: competențe de cercetare-dezvoltare put ernice, investiții în
tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferențiate
 Aprovizionarea: sisteme și procedee pentru găsirea unor materii prime de calitate înaltă.
Adoptarea de către firme a strategiei de diferențiere prezintă anumite riscuri, cum ar fi: consumato-
rii pot considera că diferența de preț între produsele diferenț iate și cele standardizate este prea mare,
ceea ce înseamnă că gradul de diferențiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuși să
plătească; modalitățile folosite de către firme pentru a-și dif erenția produsele nu mai oferă valoare
consumatorilor, aspect care apare atunci când prin imitare conc urenții oferă aceleași produse dar la
prețuri mai mici; ca urmare a experienței dobândite de consumat ori se reduce perceperea de către ei
a valorii aduse de firmă prin diferențierea produselor sau serv iciilor sale, aspect care se datorează
ofertei concurenților.

2.1.4. Strategia orientat ă (focalizat ă)
Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-și folose ască competențele esențiale de care
dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre deosebire de
firmele care se adresează întregii piețe.
Strategia orientată conține un set de acțiuni prin care sunt fa bricate produse sau servicii care se
adresează nevoilor unui segment specific de piață, cum ar fi: u n grup specific de consumatori (tineri
sau persoane în vârstă), un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artiști plastici,
respectiv produse pentru amatori), o piață geografică diferită.
Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
 Dispun de resursele și competențele necesare pentru a servi mul t mai eficient un segment
îngust de consumatori decât o fac concurenții.
 Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specific e, încât restul concurenților
au preferat să nici nu încerce să le satisfacă.
 Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresa t deloc alte firme sau au
făcut-o superficial.
 Firmele respective au competențe unice pentru a identifica nevo ile unor segmente înguste de
consumatori.
Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv bazată pe diferențiere.
Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele c are o adoptă se adresează unor grupuri
restrânse de consumatori, care au nevoi specifice și cumpără în cantități mai mici, așa încât firmele
concurente nu le pot satisface nevoile la același preț scăzut. E x e m p l e :

61 
 1. Rețeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA a adop tat strategia orientată bazată
pe cost și concurează eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King și Mc Donald's.
Această strategie constă în oferirea unui meniu limitat (hambur geri, cartofi pai, băuturi
răcoritoare) la un preț mic  timpul de servire fiind 45 secunde  i ar co n s u ma t o r ii s u n t p er –
soane grăbite  care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul res-
taurantului. De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli interioare cu
mese) fiind posibil un dublu acces al mașinilor. Eforturile unui res taurant Rally's sunt orien-
tate spre un grup specific de consumatori și anume persoane car e urmăresc un preț mic,
servire rapidă și produse de calitate.
2. Firma suedeză Ikea este o firmă globală de comerț cu amănuntul a mobilei care aplică o
strategie orientată bazată pe cost. Principalul segment de piaț ă vizat îl constituie tinerii care
doresc să cumpere produse moderne la un preț mic. Pentru acești a firma oferă mobilier care
combină designul modern, funcționalitatea și calitatea acceptab ilă la prețuri mici. Costurile
mici constituie o preocupare permanentă a managerilor firmei în fiecare fază a activității
acesteia, astfel:
a) În loc să se bazeze pe alte firme producătoare, proiectanții fi rmei Ikea concep mo-
bilier modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de către consumatori.
b) Concurenții firmei expun în încăperi separate fiecare grupă de produse (adică
canapele într-o încăpere, mese în altă încăpere etc.), în timp ce firma Ikea expune în
aceeași încăpere diferite combinații de produse (canapele, mese , scaune). În acest fel
se elimină nevoia de a angaja designeri care să-i ajute pe cons umatori să-și creeze o
imagine asupra felului în care va arăta mobilierul în propria l ocuință. Această
abordare necesită mai puțin personal pentru vânzări, fapt ce pe rmite firmei Ikea să
aibă costuri mici.
c) Firma nu oferă serviciul de transport a mobilei la domiciliul c onsumatorilor (deci se
elimină costurile de transport), această fază rămânând în sarci na cumpărătorilor.
d) În același timp firma oferă și anumite caracteristici diferenți ate, apreciate de con-
sumatorii săi: spații de joacă pentru copii pe perioada cât păr inții fac cumpărături în
magazin, program de funcționare prelungit, mici magazine suedez e (Sweden Shops)
care vând specialități suedeze (pește, caviar, biscuiți, pâine) .
Strategia orientat ă bazată pe diferen țiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui
segment îngust de consumatori cu produse diferențiate, corespun zător cerințelor variate pe care
aceștia le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situațiile în care cantitățile
cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe con curenți sau când gradul de diversifi-
care cerut depășește posibilitățile acelor firme care se adrese ază întregii piețe.

62 
  E x e m p l u :
Firma americană New Balance se concentrează asupra nevoii gener ației născute în perioada
1946-1964 de a cumpăra încălțăminte sport. Produsele au calitat e înaltă pentru care grupul
de consumatori vizat este dispus să plătească un preț mai mare. A c e s t s e g m e n t p r e f e r ă
încălțăminte comodă și nu neapărat modernă. Filozofia firmei es te: “cu cât pantofii vi se po-
trivesc mai bine, cu atât vor fi mai comozi și vă veți simți ma i bine”. Pentru a proiecta și
fabrica produse care să se potriv ească cât mai bine cumpărători lor firma investește în activi-
tatea de cercetare-dezvoltare tehnologică. Angajații au calific are înaltă și lucrează la utilaje
și instalații sofisticate pentru a putea fabrica produse difere nțiate.
Această firmă fabrică majoritatea produselor sale în SUA, spre deosebire de concurenții săi,
firmele Nike și Reebok International care și-au orientat desfăș urarea procesului de producție
spre țări ca Indonezia, China, Vietnam unde costurile de produc ție sunt mult mai mici. Fir-
ma New Balance are avantaje care îi permit eliminarea dezavanta jelor privind costurile de
producție, astfel: firma își pregătește angajații în mai multe domenii pentru a dobândi
calificări multiple care apoi sunt folosite în cadrul echipelor de lucru multidisciplinare; man-
agerii firmei sunt recunoscuți pentru abilitatea lor de a adapt a noile tehnologii la procesul de
producție al încălțămintei sport; firma fabrică o pereche de pa ntofi sport în 24 minute com-
parativ cu 3 ore necesare concurenților în fabricile din China.
Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoare le: la un moment dat s-ar putea să apară
o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai î ngust de consumatori decât firmele
care aveau deja orientarea respectivă; o firmă care până acum s -a adresat întregii piețe poate vedea
o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că își mobiliz-
ează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme , care deja s-au adresat acestui seg-
ment; nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni sim ilare cu cele ale pieței, ceea ce
reduce sau elimină avantajele orientării (adică a focalizării).

2.1.5. Strategia integrat ă a costului redus și a diferen țierii
Aceasta este o strategie hibrid și poate deveni chiar mai impor tantă și mai populară pe măsură ce
concurența globală crește (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R. , 2007, p. 121).
Adoptarea unei strategii de int egrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma
avantajelor strategiei de diferențiere (ceea ce le permite să o bțină prețuri mai mari), precum și a
strategiei leadershipului prin cost (care le ajută să aplice pr ețuri competitive, mai mici decât cele
practicate de concurenți). Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strate gie, firmele care adoptă o strategie
de integrare reușesc să-și îmbunătățească competitivitatea priv ind adaptarea rapidă la schimbările

63 
 din mediu, să dobândească noi cunoștințe tehnologice mai rapid și să-și repartizeze mai bine com-
petențele esențiale între afacerile sale. Produsele oferite de firmele care aplică o strategie de integra re sunt mai puțin diferențiate decât
produsele oferite de firmele care au o strategie de diferențier e și nu au prețuri chiar așa de mici ca și
firmele leader prin cost (și care fabrică produse standardizate ).
Exemple:
1. Firma americană de transport aerian Southwest Airlines presteaz ă serviciul de transport
aerian de călători la prețul cel mai mic pentru că s-a concentr at pe găsirea modalităților
de a reduce prețul, acestea fiind în principal următoarele:
→ folosește un singur tip de avion Boeing 737, aspect care gen erează cheltuieli reduse de
întreținere și de pregătire a personalului;
→ efectuează zboruri numai pe rute scurte; → nu servește masa pe parcursul zborului;
→ nu aplică sistemul de rezervare a locurilor, ci aplică princi piul primul venit-primul ser-
vit;
→ nu efectuează transferul bagajelor spre alte rute aeriene.
În același timp această firmă și-a diferențiat serviciile astfe l: acordă atenție satisfacției con-
sumatorilor; oferă servicii noi, cum ar fi telefonia digitală î n avion ceea ce dă posibilitatea
pasagerilor să transmită fișiere sau faxuri de la propriile lap top-uri (fiind prima firmă de
transport aerian care a oferit acest serviciu); pasagerii care apelează frecvent la serviciile
acestei firme primesc cu ocazia zilei de naștere felicitări din partea firmei; competența esen-
țială a acestei firme este cultura organizațională, care constă în atașamentul angajaților și
străduința lor pentru a oferi valoare consumatorilor prin prețu ri mici și prin caracteristici de
diferențiere.
2. Firma McDonald's este o firmă globală, care oferă produse la un preț mic, cu câteva
caracteristici de diferențiere. Globalizarea activității sale, relațiile stabilite cu cei care ope-
rează în franchising și standardizarea riguroasă a proceselor p ermite firmei să-și reducă
costurile, în timp ce recunoașterea mărcii și calitatea produse lor constituie surse de
diferențiere. Firma are deja peste 40.000 restaurante care oper ează în peste 120 țări, servind
peste 15 milioane persoane/zi și deschide un nou restaurant und eva în lume la fiecare 5 ore.
Firma oferă un meniu variat și are standarde înalte de calitate , servire, curățenie. Sub aspect
global firma urmărește să ofere produsele la prețuri mici, dar și o anumită diferențiere,
ținând seama de specificul local.

64 
 Altfel în India, în locul produs ului Big Mac preparat din carne de vită, firma oferă produsul
M a h a r a j a M a c p r e p a r a t d i n c a r n e d e m i e l . F i r m a o f e r ă s e r v i c i i ș i pentru copii, cum ar fi
sărbătorirea zilei de naștere în spații special amenajate.
În anul 1999 firma a lansat sistemul “Preparat pentru tine”, în locuind practica de a prepara
mâncarea și a o păstra până va fi cumpărată. Noul sistem a fost proiectat pentru a mări cali-
tatea produselor, varietatea sortimentală și viteza servirii (a cestea constituind surse de
diferențiere). Pentru aplicarea acestui sistem în fiecare resta urant au fost amplasate computere
și instalații pentru prepararea produselor. Angajații au fost p regătiți pentru a maximiza efi-
ciența folosirii noului sistem. Totuși după 2 ani de la aplicar ea acestui sistem (a cărui in-
vestiție a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou s istem mai simplu, motivul princi-
pal fiind costurile aplicării acestuia.
Pentru ca o firmă să-și poată desfășura activitățile de pe lanț ul valorii în așa fel încât să obțină pro-
duse diferențiate la prețuri mici este necesar să dispună de fl exibilitate (este vorba în principal
despre flexibilitatea sistemelor de producție, a sistemelor de management al calității, respectiv de
flexibilitatea rețelelor de infor mații) (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 122).
Riscurile atașate strategiei integrate a costului redus și a di ferențierii se referă la faptul că firmele
pot să ajungă în situația de a fabrica produse care nu oferă su ficientă valoare consumatorilor (sub
aspectul costului redus sau al diferențierii). Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de implementat cu succes, avantajele folosirii ei sunt
atractive: competitivitate strategică și profit mai mare.

2.2. Strategii la nivelul firmei
2.2.1. Formularea strategiei la nivelul firmei
Formularea strategiei la nivelul firmei cuprinde acțiunile priv ind selectarea și managementul unui
mix de afaceri cu care firma să concureze în mai multe industri i sau pe mai multe piețe, cu scopul
dobândirii avantajului competitiv.
Dacă strategia la nivelul firmei este eficientă, atunci ea gene rează rezultate agregate care le
depășesc pe cele ce ar putea fi obținute fără aplicarea acelei strategii și contribuie totodată la
dobândirea competitivității strategice. Strategia la nivelul fi rmei trebuie să dea răspuns la
următoarele întrebări:
 ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma?
 cum ar trebui firma să conducă aceste afaceri?
Pentru a răspunde acestor întrebări managerii de la nivelul de vârf al firmei trebuie să abordeze
mixul de afaceri pe care le întreprinde firma ca pe un portofol iu de competențe esențiale.

65 
 2.2.2. Strategia de diversificare
Pe măsură ce o industrie devine consolidată majoritatea firmelo r au atins deja limita de creștere. În
acest caz dacă firmele doresc să crească soluția este fie pătru nderea pe piețe externe, fie diversifi-
carea cu afaceri care aparțin altor industrii.
Strategia de diversificare este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfășoară concomitent
activități corespunzătoare mai multor afaceri, care aparțin mai multor industrii sau domenii de activ-
itate. Dacă diversificarea are succes, atunci există șanse ca v ariațiile în profitabilitatea firmei să se
reducă întrucât veniturile firmei provin din mai multe afaceri.
Exemplu:
Reducerea veniturilor firmei Boeing provenite din afacerea cu a vioane pentru apărare a fost
compensată de creșterea veniturilor din afacerea cu avioane com erciale.
Firmele adoptă o strategie de diversificare atunci când dispun de un exces de resurse și competențe
care pot avea utilizări multiple. O firmă diversificată are dou ă niveluri ale strategiei: câte o strategie
de afaceri pentru fiecare afacere pe care o are (concurând în a cest fel în mai multe domenii), respec-
tiv o strategie la nivelul firmei. Strategia la nivelul firmei stabilește acțiunile pe care le întreprinde
firma pentru a dobândi un avantaj competitiv selectând și desfă șurând mai multe afaceri diferite,
aparținând mai multor industrii.
Motivele pentru care managerii adoptă strategia de diversificar e sunt următoarele:
 această strategie dacă are succes determină creșterea valorii f irmei și a competitivității
acesteia;
 managerii consideră că prin diversificare crește poziția pe pia ță a firmei;
 pentru a neutraliza poziția pe piață a unui concurent.
Exemple:
Există în prezent firme diversificate puternice: General Electr ic, Textron,Emerson Electric,
Samsung. Firma Samsung este leade r pe piața globală în domenii cum ar fi: telefoane mo-
bile, MP3 players, DVD players, cuptoare cu microunde.
Popularitatea strategiei de diversificare s-a redus pe măsură c e firmele au constatat că este mult mai
greu să conducă afaceri diferite. Până în anul 1980 tendința fi rmelor a fost să se diversifice pentru a
nu depinde de o singură industrie. După anul 1980 firmele au în ceput să-și reducă gradul de diversi-
ficare prin vinderea unor afaceri sau prin încetarea activități i la unele afaceri în scopul concentrării
asupra afacerilor esențiale.
Există anumiți factori care au determinat reducerea gradului de diversificare al firmelor, cum ar fi:
a) accentul mai mare pus pe crearea valorii pentru acționari (și d eci pe profit) și mai
puțin pe creșterea firmei;

66 
 b) creșterea turbulenței din mediul exterior a determinat reducere a eficienței la firmele
diversificate comparativ cu firmele specializate;
c) noi idei (adică tendințe noi în gândirea de management) privind strategia la nivelul
firmei și natura firmei, în sensul că există mai puțină încrede re privind aplicarea unor
principii și tehnici de management la mai multe afaceri diferit e, atenția managerilor
fiind îndreptată spre rolul resurselor și competențelor ca bază pentru avantajul com-
petitiv.
Deși multe firme au obținut succes acționând numai într-o indus trie, totuși în orice moment situația
financiară a firmei se poate înrăutăți datorită apariției pe pi ață a unor tehnologii noi (pe care con-
curenții le folosesc), a unor produse noi sau a schimbării pref erințelor consumatorilor. Exemple:
1. Apariția camerelor digitale a afectat grav situația firmelor di n industria filmelor și a pro-
cesării filmelor.
2. Apariția telefoanelor mobile continuă să influențeze afacerile firmelor din industria co-
municațiilor telefonice pe distanță mare.
Diversificarea trebuie să însemne mai mult decât împărțirea ris cului între afaceri aparținând unor
ramuri diferite pentru că acționarii ar putea realiza acest dez iderat mai simplu prin cumpărare de
acțiuni la diferite firme sau prin investiții la fondurile de i nvestiții.
Valoarea care este adusă prin strategia de diversificare trebui e să fie mai mare comparativ cu
valoarea pe care ar obține-o acționarii cumpărând acțiuni la di ferite firme.
Nivelurile posibile ale diversificării firmei sunt diversificar ea corelată și diversificarea necorelată.
Cercetări efectuate au dus la următoarele concluzii privind leg ătura între diversificare și perfor-
manțele firmei:
 Diversificarea corelată are avantaje sub aspect financiar în mă sura în care permite firmei să
folosească aceleași resurse și competențe, adică pe cele utiliz ate și în alte afaceri.
 Există limite privind gradul în care diversificarea este avanta joasă. Explicația este dată de
costurile mari și de complexitatea de a conduce afaceri diversi ficate. Profitabilitatea firmei
crește până se atinge o limită a complexității în firmă, după c are începe să se reducă.
 Dacă diversificarea se produce și pe amplasamente diferite (mai ales internațional) tendința
este să se reducă potențialul de inovare internă al firmei pent ru că managerii sunt preocupați
mai ales de coordonarea portofoli ului de afaceri și de creștere a firmei.

1. Strategia de diversificare corelată
Diversificarea corelată este o strategie aplicată de către o fi rmă cu scopul de a profita de faptul că
apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afac eri noi folosind resursele și compe-

67 
 tențele esențiale dezvoltate și fructificate în celelalte aface ri ale firmei, ele putând fi transferate la
noua afacere fără costuri suplimentare semnificative. Formele sub care se realizează strategia de diversificare corel ată sunt integrarea în amonte, integrar-
ea în aval și integrarea orizontală. Aceste forme constituie in tegrarea verticală, care înseamnă
dobândirea controlului asupra distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenților.
Integrarea verticală înseamnă de fapt o reconfigurare a lanțulu i valorii unei firme, pentru că anumite
activități care până atunci erau executate de alte firme vor fi înglobate în activitatea firmei.
Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situații: când firma concu-
rează într-o industrie care nu este în creștere sau înregistrea ză o creștere mică; când prin adăugarea
unor produse noi, dar corelate vor crește vânzările la produsel e curente; când produsele noi, dar
corelate ar putea fi oferite la prețuri competitive; când produ sele noi, dar corelate înregistrează
vânzări sezoniere care echilibrează situația vânzărilor la prod usele actuale; când produsele actuale
ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viață; când firma are o echipă de management puter-
nică.
Exemple de diversificare corelat ă:
1. Firma Amazon.com a început să vândă și computere prin magazinul său virtual. În
loc să depoziteze computere în propriile depozite firma Amazon. com transmite comenzile
pentru computere la firma Ingram Micro (de comerț cu ridicata). Această firmă trimite di-
rect computerele la clienți, astfel că firma Amazon.com își min imizează riscul atașat strate-
giei de diversificare.
2. Firma Dell Computer urmărește o strategie de diversificare cor elată prin fabricarea
și marketingul produselor electr onice (televizoare, MP3 players ). Managerii firmei apre-
ciază că afacerea fabricării computerelor are tot mai multe ele mente comune cu afacerea de
divertisment datorită digitalizării. Firmele Dell și Hewlett-Pa ckard sunt firme care pe lângă
afacerea de bază (aparținând industriei computerelor) concureaz ă în industria produselor
electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.
3. Firma Procter  Gamble folosește o strategie de diversificare corelată, princi palele
afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie, a ș ervețelelor și a pampers-urilor.
Aceste afaceri folosesc în comun resursele firmei datorită fapt ului că prezintă trăsături co-
mune și anume:
 fiecare afacere folosește hârtia ca materie primă  ceea ce înseamnă că activitățile de
aprovizionare și fabricație sunt asemănătoare;
 toate aceste afaceri au ca rezultat produse, bunuri de consum c are se vând în aceleași
magazine (în majoritatea cazurilor)  astfel că apare posibilă folosirea în comun a
forțelor de vânzare și a canalelor de distribuție.

68 
 4. Firma Philip Morris producătoare de țigări are o competență dis tinctivă în marketing
pe care a reușit să și-o dobândească datorită concurenței foart e puternice din ramura fab-
ricării țigărilor. Această firmă s-a lansat și într-o afacere t otal diferită și anume cea a fab-
ricării berii  prin achiziționarea firmei Miller Brewing. Nici o firmă din do meniul fabricării
berii nu a reușit să-și dezvolte competențele de marketing ca o sursă a avantajului competi-
tiv. Dar firma Philip Morris și-a folosit competențele esențial e în marketing și pentru noua
afacere, transformându-le în surse ale avantajului competitiv.
Integrarea în amonte (backward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-și extindă
proprietatea sau controlul asupra furnizorilor de materii prime sau componente. Această strategie
este adecvată atunci când furnizorii cu care lucrează firma nu sunt serioși, pretind prețuri mari sau
nu oferă calitatea cerută. Controlul asupra furnizorilor poate fi realizat prin Internet, datorită
codurilor de bară a produselor.
Exemplu:
Firma Wal-Mart care vinde și produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble comandă
prin Internet produsele la furnizori. Când cumpărătorii prezint ă produsele la casele de mar-
cat, acestea sunt scanate și instantaneu se transmite o nouă co mandă furnizorului, fără a mai
completa formulare de comandă.
Integrarea în amonte poate fi o strategie eficientă în următoar ele situații:
 când furnizorii actuali ai firmei sunt neserioși, pretind prețu r i mar i ș i nu pot sa tis fa ce
cerințele cumpărătorilor;
 când numărul furnizorilor este mic și numărul concurenților est e mare;
 când firma concurează într-o industrie care crește rapid;
 când firma are resursele și competențele necesare;
 când este important pentru firmă ca prețurile materiilor prime să fie cât mai stabile.
Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-și extindă proprie-
tatea sau controlul asupra dist ribuitorilor sau a comercianțilo r cu amănuntul.
Exemplu:
Firma Dell Computer și-a deschis magazine în cadrul unor superm agazine (Sears, Roebuck),
dând posibilitatea consumatorilor să vadă și să încerce produse le înainte de a le cumpăra.
Din aceste magazine nu se pot cumpăra produsele (ele nu au stoc uri de produse), comenzile
putând fi făcute exclusiv prin telefon sau Internet.

69 
 O modalitate de aplicare a integrării în aval este franchisingu l.
Exemplu:
În SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-și distribui pro-
dusele sau serviciile. Afacerile pot crește rapid întrucât cost urile sunt suportate de mai multe
persoane (francizații).
Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarel e situații:
 când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioși, pretind prețuri mari și nu pot satis-
face nevoile de distribuție ale firmei;
 când firma concurează într-o industrie care este în creștere;
 când firma are resursele și competențele necesare;
 când distribuitorii și comercianții cu amănuntul actuali au pro fituri foarte mari, aspect
care sugerează faptul că o firmă poate să-și distribuie profita bil propriile produse la
prețuri competitive.
Integrarea orizontal ă (horizontal integration) este o strategie prin care o firmă caută să-și extindă
proprietatea sau controlul asupra concurenților săi. O tendință actuală în managementul strategic al
firmelor este de a folosi integrarea orizontală ca o strategie de creștere. În practică aceasta se realiz-
ează prin achiziții, fuziuni și preluări de firme.
Integrarea orizontală poate fi o strategie eficientă în următoa rele situații:
 când firma concurează într-o industrie aflată în creștere;
 când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creșt erii dimensiunilor activi-
tății și a economiilor de scară;
 când firma are resursele și competențele necesare pentru a cond uce cu succes noua
firmă (mai extinsă);
 când firmele cumpărate, achiziționate sau preluate au performan țe reduse.
Tendința ultimilor ani este creșterea diversității relațiilor d intre firmele care încearcă să reconcilieze
flexibilitatea și stimulentele tranzacțiilor de piață cu colabo rarea strânsă, care este caracteristică
pentru integrarea verticală.
Creșterea externalizării activităților de pe lanțul valorii a d us la specializarea firmelor pe câteva ac-
tivități, astfel că problema fundamentală a integrării vertical e este decizia privind activitățile în care
să se specializeze o anumită firmă. Această decizie necesită st abilirea gradului de atractivitate a dif-
eritelor activități de pe lanțul valorii și a potențialului pen tru dobândirea avantajului competitiv la
fiecare activitate. Unele firme care în mod tradițional erau in tegrate vertical, cum ar fi în industria
fabricării automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezint egrare.
Exemplu:

70 
  Firma Ford cumpără peste ½ din componentele de care are nevoie de la furnizori, firme cum
ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.
Fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industr iile în care există surse de
aprovizionare la nivel global.
În mod tradițional multe firme au căutat să lucreze cu mai mulț i furnizori pentru a asigura
aprovizionarea neîntreruptă cu materii prime și componente, res pectiv pentru obținerea unor prețuri
mai bune. În prezent în lume firmele încearcă să imite strategi a de aprovizionare a firmelor ja-
poneze și anume de a stabili relații strânse, de lungă durată c u câțiva furnizori.
Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:
 controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantității de materi i prime, a calității și a prețului;
 controlul asupra piețelor de desfacere;
 accesul la informații;
 economii la costuri;
 reducerea riscurilor.

2. Strategia de diversificare necorelată
Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu
au legături între ele și poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură financiară, adică a
unor economii la costuri datorate îmbunătățirii alocării resurs elor financiare ale firmei, care pot fi
realizate astfel:
a) Printr-o alocare eficientă a capitalului, ceea ce urmărește red ucerea riscurilor între afacerile
firmei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofo liu de afaceri care prezintă difer-
ite niveluri de risc, așa încât pe ansamblul firmei riscul se r educe.
b) Prin cumpărarea altor firme și restructurarea lor, constând în vânzarea unor active ale acestora.
Acțiunile de restructurare ale firmelor cumpărate se referă la vânzarea unor active care se
dovedesc ineficiente (sedii, subunități de producție) și la con cedierea angajaților.
S-a constatat că firmele care doresc să cumpere și să restructu reze alte firme este bine să aibă în ve-
dere următoarele aspecte:
 Orientarea trebuie să fie spre afaceri cu nivel tehnologic scăz ut, aparținând unor in-
dustrii mature (în caz contrar deciziile de alocare a resurselo r devin prea complexe);
 Afacerile din industria serviciil or sunt dificil de cumpărat și apoi de revândut datorită
orientării lor spre consumatori (astfel că dacă o parte a angaj aților sunt concediați
aceștia își vor căuta un nou loc de muncă la firmele concurente , dar vor duce cu ei și
o parte din consumatori).
Formele strategiei de diversificare necorelată sunt:

71 
  Pătrunderea pe piețe noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea compe-
tențelor esențiale de care dispune firma.
 Diversificarea prin exploatarea competențelor esențiale care po ate depăși deplasarea pe
piețele deja existente, în sensul de a crea piețe noi, inexiste nte până atunci.
Exemplu:
Tehnologia microelectronică a pătruns treptat pe piețe noi, inexistente cu 20 ani în
urmă, cum ar fi jocurile video interactive.
 Dezvoltarea unor competențe noi pentru noi perspective apărute pe piață.
Firmele care urmăresc să se diversifice necorelat caută să cump ere firme care sunt subevaluate sau
care au perspective de creștere dar nu dispun de capital.
Exemple:
1. Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelat ă. Ea desfășoară peste
150 afaceri  cum ar fi: fabricarea vaselor și tigăilor  echipament pentru golf  materiale de
construcții  țigări produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea
altor firme pe care apoi le-a restructurat, principalele direcț ii de acțiune fiind: orientarea
spre afaceri care implică un nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de con-
sum, reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii și active inutile, descentraliza-
rea activităților și acordarea unor stimulente managerilor pen tru îmbunătățirea activității.
2. Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităților est e cel al firmei italiene
Benetton care a recunoscut că diversificarea poate fi necesară p entr u a as ig ur a o cr eșter e
continuă în cazul manifestării fenomenului de saturație pe pieț ele existente. În anul 1995
firma s-a situat pe locul cinci între firmele italiene sub aspe ctul vânzărilor. Dar managerii
acesteia au realizat că s-a atins nivelul de saturație pe piețe le existente, astfel că au decis
adoptarea strategiei de diversificare prin pătrunderea pe noi p iețe, efectuând câteva
achiziționări de firme. Astfel a reușit să-și extindă activitat ea în domeniul supermarketurilor,
a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe autostră zi, a fabricării articolelor sport
(cu mărcile Nordica, Prince și Rollerblade).
3. Tot mai multe spitale din SUA încearcă să îmbunătățească atmosf era pentru pacienți
și vizitatorii acestora prin înființarea în incintele lor a uno r mini mall-uri, care au farmacii,
cafenele, librării, restaurante, magazine, bănci.
4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realiz at prin cumpărarea
unor firme din diferite industrii. Astfel această firmă fabri că locomotive, becuri, frigidere
etc. De asemenea are în proprietate avioane comerciale mai mult e chiar decât firma Ameri-
can Airlines.
Strategia de diversificare necorelată s-a dovedit a fi eficient ă în următoarele situații:

72 
  când veniturile obținute de firmă prin fabricarea produselor sa u serviciilor actuale ar
putea crește semnificativ prin adăugarea în profilul de activit ate a unor produse noi,
necorelate cu cele existente;
 când firma concurează într-o industrie puternic competitivă, în care vânzările și
profitul anual sunt în scădere;
 când canalele de distribuție existente ar putea fi folosite și pentru noile produse;
 când firma are resursele și competențele necesare pentru a conc ura și în alte industrii;
 când piețele pe care acționează firma sunt saturate.

2.2.3. Strategii de colaborare
În dorința firmelor de a realiza creștere și de a se diferenția de concurenți prin dobândirea unui
avantaj competitiv, acestea colaborează în diferite moduri. Str ategiile de colaborare constau în ac-
tivitatea comună a mai multor firme cu scopul de a realiza anum ite obiective comune.
Motivele pentru care managerii folosesc aceste strategii sunt u rmătoarele:
 pentru a mări valoarea oferită consumatorilor;
 pentru a crea o diferență între ele și concurenți;
 pentru a dobândi un avantaj competitiv.
Tipurile de strategii de colaborare sunt:
 Societățile mixte
 Alianțele strategice
 Parteneriatele
 Rețelele strategice
Societățile mixte constituie un parteneriat temporar sau un consorțiu cu scopul de a valorifica anu-
mite oportunități. Deseori această formă de colaborare are ca rezultat o firmă nouă în care acțiunile
sunt deținute de parteneri. De obicei partenerii dețin procente egale în capitalul societății mixte și
contribuie în mod egal la desfășu rarea operațiunilor acesteia.
Societățile mixte sunt foarte eficiente atunci când se dorește stabilirea unui parteneriat pe termen
lung între firme și un transfer tacit de cunoștințe. Transferul de cunoștințe se realizează prin faptul
că angajații firmelor participante lucrează împreună.
Alianțele strategice constituie înțelegeri de parteneriat între două firme care pot să cadă de acord în
privința cooperării în diverse moduri: transferul de abilități și competențe; inovarea în comun a pro-
duselor; folosirea în comun a tehnologiilor și a facilităților de producție; reunirea eforturilor pentru
fabricarea componentelor sau asamblarea produselor.

73 
 În unele alianțe strategice două sau mai multe firme creează o firmă nouă contribuind cu procente
diferite la capitalul noii firme și combinându-și resursele, re spectiv competențele pe care le dețin
pentru a genera un avantaj competitiv.
În alte alianțe strategice firmele participante nu creează o fi rmă nouă, acestea urmărind numai folo-
sirea în comun a unora dintre resursele și competențele unice p e care le dețin cu scopul obținerii
unui avantaj competitiv.
Parteneriatele se referă la o relație între două sau mai multe firme care nu s e concretizează în
crearea unei firme noi, firmele participante folosind în comun unele resurse și competențe pe care le
dețin pentru a dobândi un avanta j competitiv. Datorită acestui fapt parteneriatele implică un
atașament mai mic din partea firmelor participante, comparativ cu societățile mixte și alianțele stra-
tegice. De aceea ele nu sunt adecvate pentru realizarea unor pr oiecte complexe, situație în care este
necesar un transfer efectiv de cunoștințe între parteneri. În practică parteneriatele le întâlnim sub diferite forme: acor darea de licențe, contracte de
aprovizionare, înțelegeri pentru distribuția produselor, outsou rcingul.
Exemplu:
Firma Burger King a încheiat un parteneriat în Australia cu un concurent puternic, firma
Hungry Jacks pentru a-și uni eforturile împotriva leaderului de piață firma McDonald's. În
acest fel firma Burger King a dobândit în Australia cea de a pa tra mare piață pe care ea a
acționat.
Rețelele strategice sunt strategii de colaborare în care mai multe firme cad de aco rd să formeze
parteneriate multiple pentru a realiza obiective comune.
1. Societățile mixte
Exemple:
a) Anual în SUA se formează peste 10.000 societăți mixte, depășind numărul
achizițiilor și fuziunilor.
b) Firmele Nestle și Colgate-Palmolive au format o societate mixtă pentru a produce și
comercializa bomboane, respectiv gumă de mestecat care curăță d inții și reduc
plăcile microbiene. Această industrie este puternic competitivă , iar vânzările anuale
au un ritm mare de creștere (comparativ cu bomboanele și guma d e mestecat clasice)
tocmai datorită avantajelor pe care le au aceste produse pentru menținerea sănătății.
c) Firma americană Starbucks a încheiat o societate mixtă cu firma chineză President
Coffee pentru a deschide câteva sute de cafenele Starbucks în C hina. Cu toate că ma-
joritatea populației chineze este consumatoare de ceai, firma S tarbucks a reușit să at-
ragă consumatori din China, orientându-i spre cafea.
Avantajele pe care le prezintă formarea societăților mixte sunt :

74 
  permit firmelor să-și combine resursele și competențele pentru a crea un avantaj
competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al fir melor participante luate
individual;
 permit firmelor să-și îmbunătățească comunicarea;
 dau posibilitatea globalizării operațiilor firmelor participant e
Exemplu:
Societatea mixtă formată între firma Wal-Mart și firma Cifra di n Mexic dovedește felul
în care o firmă națională poate beneficia substanțial de parten eriatul cu o firmă străină
pentru a dobândi accesul în țara respectivă.
 duc la minimizarea riscurilor atunci când firmele doresc să va lorifice noi opor-
tunități (dacă ar acționa singure riscul ar fi mult mai mare).
Motivele care fac ca societățile mixte să eșueze sunt următoare le: managerii care ar trebui să
colaboreze pentru buna desfășurare a activității noii firme nu se implică suficient, consumatorii sunt
nemulțumiți de calitatea produselor sau serviciilor oferite, co ntribuția partenerilor la formarea capi-
talului este inegală.
Formarea societăților mixte s-a dovedit a fi o strategie eficie ntă în următoarele situații:
 Dacă o firmă formează o societate mixtă cu o firmă dintr-o altă țară, atunci ea va
putea să funcționeze mult mai ușor în această țară și cu riscur i mai mici.
 Dacă competențele celor două firme se completează reciproc.
 Dacă un anumit proiect are un potențial de profit mare, dar nec esită un volum mare
de resurse și prezintă riscuri mari.
 Când două sau mai multe firme mici sunt nevoite să concureze c u o firmă mare.
 Când există o nevoie pentru a introduce rapid o nouă tehnologi e.

2. Alianțele strategice și rețelele strategice
Un studiu efectuat asupra mai multor firme a pus în evidență fa ptul că alianțele strategice au o im-
portanță hotărâtoare asupra succesului firmelor participante. P entru că firmele nu-și pot cumpăra
noile tehnologii suficient de rapid, este esențial ca ele să co laboreze.
Motivele formării alianțelor strategice sunt următoarele:
 Pentru a reduce concurența, întrucât tot mai mult în majoritate a industriilor concurența se
manifestă între diferite alianțe strategice și nu între firme l uate izolat. Ceea ce înseamnă că
foști concurenți colaborează într-o alianță strategică și acțio nează astfel împotriva altora care
s-au unit deja.

75 
  Pentru a dobândi economii dimensionale în producție și marketin g, întrucât prin reunirea
eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea pr oduselor și marketingul pro-
duselor, acestea pot obține economii de scară nerealizabile în condițiile volumului de
producție al fiecărei firme luate separat.
 Pentru a-și reduce decalajele în privința competențelor tehnice și de producție, întrucât
partenerii învață reciproc cu privire la desfășurarea în comun a cercetării, folosirea în comun
a unor tehnologii.
 Pentru a dobândi acces pe alte piețe firmele japoneze, respecti v firmele americane au înche-
iat alianțe strategice cu firme locale.
Exemplu:
Firma japoneză Sony este producătoare de produse electronice. M anagerii acestei firme au
hotărât să formeze alianțe strategice cu mai multe firme mici p entru că au considerat că des-
fășurând în comun activitățile de cercetare-dezvoltare și de pr oducție precum și folosind în
comun resursele și competențele  firma va putea pătrunde mult mai eficient cu produse noi
pe piețe noi. Firma Sony a avut succes aplicând această strateg ie din următoarele motive: a
selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii și comp etențe complementare; prin
aceasta a găsit calea pătrunderii pe piețe noi; firmele mici po t comercializa produse noi mult
mai eficient decât firmele mari.
În multe cazuri alianțele strategice eșuează principalele motiv e fiind:
 după o perioadă inițială de avânt partenerii de alianță ajung la concluzia că ei au puternice
diferențe de opinii privind modalitățile de a acționa, au obiec tive și strategii diferite;
 apar dificultăți în colaborarea partenerilor mai ales în domeni ile pe care le consideră sensi-
bile sub aspectul concurenței (experiența și schimbul de inform ații);
 se constată o incompatibilitate între culturile organizaționale ale celor două firme, astfel că
angajații firmelor participante nu mai pot lucra împreună;
 uneori partenerii devin suspicioși asupra motivelor reciproce d e intrare în alianță și nu mai
doresc să împartă controlul și să acționeze pe o bază comună.
În multe cazuri alianțele strategice au eșuat sau au încetat în momentul în care unul dintre parteneri
a decis să achiziționeze cealaltă firmă. Exemplu:
De exemplu alianța strategică dintre firma japoneză Fujitsu și firma engleză International
Computer Ltd. (ICL) a încetat după nouă ani prin cumpărarea a 8 0% din acțiunile firmei
ICL de către firma Fujitsu, care s-a străduit să aducă firma IC L într-o asemenea situație încât
singura soluție era să-și vândă acțiunile. La început firma Fuj itsu a fost un furnizor de com-

76 
 ponente pentru firme ICL, după care timp de nouă ani și-a extin s rolul devenind pentru
aceasta singura sursă de tehnologii noi.
Elementele esențiale care pot influența rezultatele unei alianț e strategice sunt: selectarea unui
partener compatibil și acordarea unei atenții deosebite pentru crearea premiselor de comunicare ba-
zată pe încredere reciprocă; alegerea unui partener ale cărui r esurse și competențe se completează
reciproc; străduința de a învăța cât mai mult și mai rapid desp re tehnologia și managementul folosit
de partener; grija deosebită pentru a nu fi divulgate parteneru lui informații critice pentru menținerea
competitivității strategice.
Tot mai multe firme sunt implicate simultan în mai multe strate gii de colaborare.
Exemplu: Firma Procter & Gamble a încheiat peste 120 alianțe strategice.
Dar pe lângă efortul unei firme de a încheia alianțe strategice cu firme individuale, tot mai multe
firme își unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple în scopul realizării obiectivelor pe
care și le-au propus. Astfel se formează rețelele strategice. S -a dovedit că o asemenea strategie de
colaborare sub forma rețelelor strategice este eficientă în spe cial când partenerii sunt firme apropi-
ate geografic (amplasate într-un cluster), cum este cazul firme lor din Silicon Valley, California și
Silicon Island, Singapore.
De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru s trategic în cadrul rețelei. Firmele im-
plicate în rețea obțin informații din diferite surse și astfel prin integrarea acestor informații firmele
devin mai inovative. Exemplu:
Firma Toyota se află în centrul unei rețele strategice de furni zori, în sensul că ea lucrează cu
peste 150 firme subcontractante, care la rândul lor au peste 5. 000 de subcontractanți, iar
aceștia au peste 40.000 de firme subcontractante.
S-a constatat mai ales în Japonia, că firmele participante la o rețea strategică se ajută reciproc la ne-
voie, aspect care poate duce în timp la reducerea performanțelo r firmei cu rol de centru strategic.

2.2.4.Strategii de fuziune și achiziție
Fuziunea este o strategie prin care două firme de mărimi aproximativ ega le se unesc pentru a for-
ma o nouă firmă, motivul fiind că aceste firme au resurse și co mpetențe care reunite pot genera
competențe esențiale mai puternice. Puține fuziuni corespund se nsului real al noțiunii pentru că în
majoritatea cazurilor una dintre părți domină în privința cotei de piață sau a mărimii firmei.
Exemplu:
DaimlerChrysler AG a fost denumită ca fiind fuziunea unor egali , deși Daimler-Benz a fost
partea dominantă în tranzacție. Dar managerii firmei Chrysler n u au acceptat tranzacția
decât în condițiile denumirii ei ca fiind fuziune.

77 
 Achiziția este o strategie prin care o firmă mai mare cumpără o firmă ma i mică sau invers, intenția
fiind de a-și lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate. În acest caz firma care in-
ițiază achiziția va controla î n totalitate cealaltă firmă.
Preluarea este o strategie aplicată în cazul în care fuziunea sau achizi ția nu sunt dorite de ambele
părți. Deseori preluarea este considerată ca fiind ostilă.
Motivele pentru care firmele urmăresc să fuzioneze sunt următoa rele: nevoia de a realiza economii
de scară, creșterea poziției pe piață, reducerea barierelor de intrare pe alte piețe, reducerea costurilor
de cercetare-dezvoltare, creșterea vitezei de intrare pe piață cu produse noi, creșterea gradului de
diversificare, evitarea concurenței, oportunitatea de a dobândi și dezvolta competențe noi. S-a con-
statat ca nu toate fuziunile au succes.
Exemple:
1. Business Week și Wall Street Journal au studiat fuziunile în SU A și au ajuns la concluzia
că ½ dintre acestea au produs efecte negative pentru acționari.
2. Studiile indică faptul că aproximativ 20% dintre numărul de fuz iuni și achiziții sunt de
succes, aproximativ 60% produc rezultate necorespunzătoare, iar restul sunt eșecuri.
Motivele pentru care firmele adoptă strategia de achiziție sun t următoarele:
a) Pentru a dobândi o competență esențială prin creșterea puterii pe piață a firmei. Există
situații în care firmele consideră că nu au mărimea necesară pe ntru a profita de compe-
tențele esențiale de care dispun, fapt pentru care ele caută să -și mărească dimensiunea
și implicit poziția pe piață prin cumpărarea unei alte afaceri concurente sau a unei
afaceri dintr-o industrie puternic corelată. O firmă are putere pe piață dacă reușește să-
și vândă produsele/serviciile sale în cantități mai mari decât concurenții sau dacă
costurile activităților primare sau de susținere sunt mai mici decât ale concurenților.
Puterea pe piață depinde de mărimea firmei și de resursele, res pectiv competențele de a
concura pe piață. Firmele urmăresc creșterea puterii pe piață c u scopul de a deveni
leaderi ai pieței.
Exemplu:
Achiziția firmei Compaq de către firma Hewlett Packard a avut ca rezultat creșterea la 25%
a cotei de piață a celor două firme reunite pe piața computerel or personale, precum și
încasări comparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puter nic în domeniul serviciilor
bazate pe computere).
Pentru a-și mări puterea pe piață firmele folosesc următoarele tipuri de achiziții:
 Achiziția orizontal ă care se referă la cumpărarea de către o firmă a unei firme car e concu-
rează în aceeași industrie, cele două firme având caracteristic i similare în privința strategie,
stilului managerial și a alocării resurselor. Simpla achiziție orizontală nu garantează succe-

78 
 sul, care uneori apare imediat, dar alteori obținerea lui neces ită un timp mai îndelungat.
Deseori achizițiile sunt mai eficiente dacă firma care efectuea ză achiziția integrează pro-
priile resurse cu cele ale firmei cumpărate, eliminând surplusu l de capacitate.
 Achiziția vertical ă constă în aceea că o firmă achiziționează un furnizor sau un d istribuitor
al unuia sau mai multor produse sau servicii ale sale. Prin ace st tip de achiziție firma
devine integrată vertical, în sensul că își extinde controlul a supra unor activități de pe
lanțul valorii.
Exemplu:
Achiziția de către Walt Disney Company a firmei Fox Family Worl dwide constituie o
achiziție verticală prin care se extinde rețeaua de cabluri a f irmei Walt Disney (deci o nouă
rețea de distribuție pentru serviciile pe care ea le oferă), în timp ce firma continuă să se con-
centreze asupra afacerii sale de bază: generarea satisfacției ș i a bunei dispoziții.
 Achiziția corelat ă se referă la cumpărarea unei firme care acționează într-un dom eniu
corelat. Întrucât este dificil de realizat sinergie apar dificu ltăți în aprecierea acestui tip de
achiziție.
b) Pentru a depăși barierele de intrare pe o piață sau pentru a-și mări viteza intrării pe o
piață. Existența barierelor de intrare pe o piață face mult mai dificilă și costisitoare pătrun-
derea firmelor noi. De aceea cea mai bună cale pentru pătrunder ea pe piața respectivă este
cumpărarea unei firme care acționează deja acolo. Cu cât sunt m ai mari barierele de intrare
pe o piață, cu atât este mai mare probabilitatea ca o firmă să achiziționeze o altă firmă pentru
a putea pătrunde pe acea piață. Deși costul cumpărării altei fi rme poate fi mare, totuși firma
care adoptă această strategie dobâ ndește un acces imediat pe pi ață și la canalele de distribuție
existente. Dacă firmele doresc să pătrundă pe piețe externe, at unci ele achiziționează firme
care acționează deja pe acele piețe. În acest caz achizițiile s e fac între firme cu sedii în difer-
ite țări.
Exemple:
1. În industria cosmeticelor, firma japoneză Shiseido a înființat o divizie care să se ocu-
pe de achiziționarea unor firme situate în alte zone geografice , mai ales în Europa.
2. În industria fabricării produselor de consum, firma americană K imberly-Clark în
dorința de a pătrunde mai ușor pe alte piețe a adoptat strategi a de achiziție a unor
firme din afara SUA.
c) Pentru a evita costurile și riscurile atașate cercetării-dezvol tării produselor noi. Activitatea
de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerată de ma nageri ca fiind costisitoare și
riscantă pentru că: produsele noi necesită o perioadă de timp m are până când ajung să gene-
reze profit; aproximativ 88% din inovații nu aduc efectele scon tate; aproximativ 60% din

79 
 toate inovațiile sunt imitate rapid de concurenți. De aceea fir mele încearcă să achiziționeze
alte firme care au creat deja produse noi, performanța cărora f iind dovedită înaintea
achiziționării firmelor respective.
Exemple:
1. Firmele producătoare de medicamente își extind oferta de produs e noi prin
achiziționarea altor firme producătoare care au creat acele pro duse.
2. Unele firme producătoare de medicamente achiziționează firme ca re dețin biotehnologii
atât pentru a obține produse noi, cât și pentru a dobândi compe tențe tehnologice noi.
Firmele producătoare de medicamente au competențe de fabricație și de marketing
necesare pentru ca produsele noi create de firmele de biotehnol ogii să ajungă pe piață.
d) Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achizi ționează alte firme care des-
fășoară afaceri mai mult sau mai puțin corelate. Ca urmare a ex perienței dobândite este mai
ușor pentru firme să introducă produse noi care se încadrează î n profilul de activitate al lor.
Devine dificilă însă introducerea în fabricație a unor produse care diferă de produsele aflate
în profilul actual al firmelor respective. Folosind însă o stra tegie de achiziție, o firmă poate
să-și modifice rapid portofoliul său de afaceri.
e) Pentru a dobândi competențe noi, pe care nu le deține firma, cu m ar fi competențele
tehnice. Achiziționând alte firme cu competențe diferite de cel e proprii, o firmă poate să în-
vețe întrucât își lărgește baza de cunoștințe.
Exemple de strategii de achizi ție:
1. Firma americană Gillette a achiziționat în anul 1992 cea mai ma re firmă producătoare de
aparate de ras din China  ceea ce i-a facilitat accesul pe o piață extinsă din țara cu c ea mai
mare populație. În același an a achiziționat firma engleză Park er Pen Holdings Ltd.  după
care firma Gillette a devenit cel mai mare producător de instru mente de scris din lume (până
atunci ea producea numai mărcile de stilouri Paper Mate și Wate rman). Firma nu a făcut
achiziții în detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpot rivă ea a introdus produse noi,
cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei  14 articole de parfumerie pentru bărbați.
Lamele și aparatele de ras constituie afacerea esențială a firm ei. Firma este preocupată de
globalizare  fapt pentru care a continuat să pătrundă pe piețe externe (ast fel a achiziționat o
firmă renumită pentru producția de aparate de ras în India și a investit în construirea unei
fabrici noi în Rusia).Adoptarea de către firma Gillette a strat egiei de achiziție a avut con-
secințe favorabile pentru aceasta  între care menționăm: i-a crescut puterea pe piață și capac-
itatea de a concura, și-a mărit competența într-una din afaceri le ei principale (lame și apa-
rate de ras), a folosit resursele și competențele firmelor achi ziționate pentru a-și mări put-

80 
 erea pe piața globală, a continuat să introducă pe piață produs e noi, și-a creat o bază pentru
dobândirea competitivității strategice și a obținerii unui prof it peste nivelul mediu.
2. Firma americană Whirlpool, produc ătoare de aparate de uz casnic , a pătruns pe piața Euro-
pei prin achiziționarea altor firme  cum ar fi Phillips Electronics. Motivul aplicării acestei
strategii a fost ca firma Whirlpool să se folosească de marca ș i de reputația calității pro-
duselor sale  dar totodată pentru a folosi renumele firmei Phillips Electron ics privind
adaptarea produselor la cerințele pieței europeană.
Pentru ca strategia de achiziție să aibă rezultate bune pe term en lung, managerii de la nivelul de vârf
al firmei trebuie să aibă în vedere aspectele care influențează succesul, cum ar fi: acordarea unui
timp suficient selectării celor mai bune firme pe care să le ac hiziționeze; pregătirea prealabilă a
firmelor care urmează a fi achiziționate, în sensul de a stabil i anumite relații cu acestea; orientarea
spre firme care au resurse și competențe complementare firmei î n discuție, ceea ce va da posibili-
tatea dezvoltării unor competențe esențiale noi și a dobândirii competitivității strategice.
Adoptarea strategiilor de achiziție și fuziune nu este lipsită de riscuri, astfel că frecvent se constată
eșecul acestor strategii.
Principalele cauze ale eșecului fuziunilor și achizițiilor sunt :
 Dificultăți de integrare a unor culturi organizaționale diferit e. Integrarea celor două firme
poate fi dificilă pentru că este necesară armonizarea a două cu lturi organizaționale diferite,
compatibilizarea unor sisteme financiare și de control diferite , crearea unor relații de muncă
adecvate (mai ales dacă stilurile de management ale celor două firme sunt diferite). Fără
efectuarea unei integrări corespunzătoare a firmelor este puțin probabil ca firma rezultată să
obțină rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care implică
un număr mare de activități. Astfel este important să se mențin ă angajații firmei cumpărate
pentru că aceștia dețin principalele cunoștințe necesare funcți onării firmei în viitor. Dacă
anumiți manageri pleacă din firmă, atunci competențele firmei s e diminuează și în con-
secință se reduc performanțele. Dacă însă procesul de integrare este eficient, atunci efectul
asupra managerilor firmei cumpărate va fi pozitiv și se reduce probabilitatea ca aceștia să
plece din firmă.
 Evaluarea nereală a firmei care va fi achiziționată. Evaluarea eficientă a firmei care va fi
achiziționată presupune examinarea mai multor aspecte ale firme i care este cumpărată: situ-
ația financiară, cultura firmei, implicațiile tranzacției asupr a impozitelor. În situația unei
evaluări ineficiente a firmei care va fi cumpărată, rezultatul este plata unei sume prea mari la
cumpărare.
 Datorii mari, ca urmare a faptului că pentru a finanța achiziți a altei firme, unele firme pot să
ajungă în situația de a avea datorii excesiv de mari, aspect ca re le influențează negativ,

81 
 întrucât se mărește riscul de faliment, se diminuează resursele financiare necesare finanțării
activităților care duc la succesul pe termen lung (cum ar fi ce rcetarea-dezvoltarea, mar-
ketingul, perfecționarea angajaților).
 Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia există atunci c ând valoarea creată de firmă în
urma achiziționării altei firme este mai mare decât valoarea cr eată de cele două firme luate
separat. Ea rezultă datorită eficienței generate de economia de scară și de economiile diver-
sificării prin folosirea în comun a resurselor celor două firme .
 Diversificarea excesivă, care apare uneori ca rezultat al strat egiilor de achiziție și fuziune.
Nivelul de la care poate apărea această situație diferă de la o firmă la alta pentru că fiecare
firmă are competențe diferite în managementul procesului de div ersificare. Un nivel prea
mare al diversificării poate avea un impact negativ asupra perf ormanțelor pe termen lung ale
firmei. Deseori diversificarea prin achiziția altei firme dimin uează efortul propriu pentru
inovare.
 Preocuparea excesivă a managerilor pentru fuziuni și achizițio nări. Pentru aplicarea strate-
giei de achiziție managerii unei firme trebuie să se implice în tr-o serie de activități, cum ar
fi: identificarea firmei care merită să fie cumpărată, evaluare a acesteia, pregătirea pentru ne-
gociere, managementul procesului de integrare a firmelor după c e s-a realizat achiziția. Prac-
tica a dovedit că acordarea unei atenții prea mari activitățilo r implicate de strategia de
achiziție poate genera neglijarea unor aspecte importante pentr u succesul pe termen lung al
firmei, cum ar fi integrarea altor oportunități de afaceri.
Exemplu:
Firma Case Corporation a achiziționat firma New Holland, rezult ând firma CNH Global
care a ajuns pe locul al doilea sub aspectul cotei de piață în domeniul echipamentelor pentru
agricultură și construcții. Managerii au fost preocupați de int egrarea celor două firme ig-
norând concurența. Piețele pe care acționa firma s-au schimbat rapid, concurenții i-au luat o
parte însemnată din consumatori, iar cifra de afaceri a firmei s-a redus dramatic.
Concluzia care se desprinde din acest exemplu este că managerii nu trebuie să neglijeze compe-
tențele pe termen lung ale firmei.
 Dimensiunea prea mare a firmei, î n sensul că în majoritatea caz urilor aplicarea strategiei de
achiziție duce la crearea unor firme mari, aspect care genereaz ă economii de scară. Aceste
economii pot duce la funcționarea mai eficientă a firmei pentru că se poate de exemplu lucra
cu un număr mai mic de angajați la vânzări, o persoană putând v inde produsele ambelor
firme, mai ales dacă aceste produse sunt asemănătoare. Dar de l a un anumit ordin de mărime
costurile necesare pentru a asigura managementul firmei vor dep ăși avantajele economiilor

82 
 de scară și ale creșterii cotei de piață. De asemenea uneori ma nagerii folosesc metode biro-
cratice de control care în timp diminuează flexibilitatea firme i.
 Moralul scăzut al angajaților datorită schimbării locului de mu ncă și al concedierilor.
S-a constatat că majoritatea fuziunilor, achizițiilor și preluă rilor au loc între firme din aceeași indus-
trie. Ca rezultat s-au produs consolidări ale pieței în multe i ndustrii: farmaceutică, bancară, asig-
urări, produse alimentare, transport aerian, fabricarea compute relor, servicii financiare, comerț cu
amănuntul.

2.2.5. Strategia de restructurare
Necesitatea restructurării apare atunci când vânzările și profi tul firmei se reduc. Restructurarea sau
reorganizarea firmei se referă la schimbările care se produc în cadrul ei cu privire la afacerile pe
care le desfășoară sau la structura financiară a acesteia. Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reduc erea dimensiunii activităților des-
fășurate și reducerea gradului de diversificare a firmei.
Reducerea dimensiunii activit ăților desfășurate este o strategie prin care se reduce numărul an-
gajaților și uneori numărul de subunități, dar nu înseamnă obli gatoriu și o schimbare în structura
portofoliului de afaceri ale firmei.
Exemple:
1. Firma americană Ford a anunțat în anul 2002 o reducere majoră a dimensiunilor activităților
desfășurate și un plan de restructurare care să-i permită creșt erea profitului cu $9 miliarde în
următorii ani. Pentru a atinge acest obiectiv firma a trebuit s ă concedieze 35.000 angajați din
întreaga lume prin închiderea a 5 fabrici (patru situate în SUA , iar una în Canada) și reduc-
erea producției cu 16% la fabricile rămase în funcțiune. Aceste decizii au fost luate de către
managerii de la nivelul de vârf datorită situației financiare c are s-a înrăutățit și a intensi-
ficării concurenței care a dus la reducerea cotei de piață.
2. Firma japoneză Sanyo Electric a redus în anul 2006 forța de mun că cu 15%. Restructurarea
firmei s-a produs prin închiderea unor fabrici și reducerea în consecință a datoriilor firmei.
Numărul total de locuri de muncă reduse a fost de 15.000, dintr e care 8.000 în Japonia. Ne-
voia de restructurare a apărut datorită reducerii prețurilor la t e l e f o a n e l e m o b i l e ș i l a
camerele foto.
Strategia de reducere a dimensiunilor activităților desfășurate s-a dovedit a fi eficientă în
următoarele situații: firma are o competență distinctivă, dar n u a reușit de-a lungul timpului să-și
realizeze obiectivele propuse; firma este un concurent slab în industria respectivă; profitul este mic,
moralul angajaților este scăzut, iar acționarii exercită presiu ni pentru îmbunătățirea performanței;
firma a devenit foarte mare într-un timp scurt, încât este nece sară o reorganizare internă majoră.

83 
 Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se renunță la afacerile
care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă, adică firm a își reduce nivelul diversificării
necorelate. Deseori firmele care adoptă această strategie fac t otodată și o reducere de personal, dar
nu prin concedierea angajaților foarte buni pentru că în acest c a z ș i – a r p i e r d e u n a d i n t r e c o m p e –
tențele esențiale.
Prin reducerea diversității afacerilor unei firme managerii reu șesc să conducă mai bine, întrucât se
concentrează asupra afacerilor care i-au mai rămas și care de o bicei sunt corelate.
S-a constatat că firmele din SUA folosesc reducerea gradului de diversificare ca strategie de restruc-
turare mai frecvent decât firmele europene. În general, în Euro pa, America Latină și Asia tendința a
fost de a constitui firme conglomerate. Totuși în ultimii ani m ulte firme din America Latină și Asia
au adoptat strategia de restructurare prin reducerea gradului d e diversificare, concentrându-se
asupra afacerii de bază. Exemplu:
Firma americană AT&T a aplicat strategia de restructurare prin reducerea gradului de diver-
sificare de două ori în 10 ani. Performanțele slabe au fost mot ivul principal al ambelor re-
structurări. Cu ocazia primei acțiuni de restructurare firma a renunțat la afacerile desfășurate
în cadrul unor subunități de producție ale sale: Lucent Technol ogy și NCR. În momentul în
care afacerea de bază a firmei AT&T (telefonia pe distanță lung ă) a început să piardă din
piață, managerii au decis diversificarea prin achiziția unor fi rme de cabluri la prețuri mari. În
urma acestor achiziții oferta fir mei s-a lărgit cu serviciul de acces rapid la Internet și ser-
viciul local de telefonie prin rețeaua de televiziune prin cab lu. Aceste servicii nu au com-
pensat însă performanțele mici ale afacerii de bază. De aceea a urmat anunțarea celei de a
doua restructurări prin reducerea gradului de diversificare a f irmei.
Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate atât pe termen lung, cât și pe termen scurt,
cum ar fi :
a) Reducerea dimensiunii activităților desfășurate are consecințe favorabile mai mult pe termen
scurt decât pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc costurile cu forța de muncă, iar
pe termen lung efectul este negativ, constând în pierderea anga jaților calificați și reducerea
performanțelor firmei.
b) Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozi tive atât pe termen scurt, cât și
pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc datoriile fi rmei și crește accentul pus pe
controlul strategic datorită concentrării pe competențele esenț iale ale firmei, iar pe termen
lung se îmbunătățesc performanțele firmei.

84 
 2.2.6. Strategia interna țională
Firmele folosesc strategia internațională din mai multe conside rente, cum ar fi: pentru a extinde
ciclul de viață al produselor, pentru a-și procura resursele d e care au nevoie și în special forța de
muncă la un cost mic, pentru a profita de oportunitățile pe car e le oferă piețele globale, respectiv
oportunitățile oferite de Internet pentru încheierea tranzacții lor globale.
Avantajele folosirii strategiei internaționale constau în creșt erea poziției pe piață, recuperarea mai
rapidă a investițiilor pentru echipamente și pentru cercetare-d ezvoltare, obținerea economiilor de
scară (aspect esențial în industria de automobile), obținerea u nui avantaj competitiv prin amplasare
datorită accesului la forță de muncă ieftină, la resurse critic e și la consumatori.
În adoptarea unei strategii internaționale firmele trebuie să p rocedeze astfel: să identifice opor-
tunitățile oferite de piețele externe; să se bazeze pe resursel e și competențele de care dispun și să
stabilească modul de intrare pe piețele externe pentru a profit a de competențele esențiale proprii; să
încerce dobândirea competitivității strategice bazat pe abilita tea managerilor de a conduce eficient
firme cu amplasarea subunităților în mai multe țări, având în v edere riscul economic și politic mărit.

1. Strategia internațională la nivelul afacerilor
Dacă firmele își extind activitatea dincolo de piața națională, ele preiau sursele avantajului competi-
tiv pe care le-au fundamentat pe piața internă, adică resurse ș i competențe. Există în fiecare țară fac-
tori care contribuie la crearea unui avantaj competitiv pentru firme și care au fost identificați de Mi-
chael Porter: factori de producție, cererea, existența unor ind ustrii care sprijină activitatea firmelor
dintr-o altă industrie, respectiv strategia firmelor și intensi tatea rivalității dintr-o anumită industrie.
Factorii de produc ție se referă la inputurile necesare pentru a concura în orice dom eniu de activitate
și constau în factori de bază (resurse naturale și forță de mun că), factori avansați (forță de muncă
înalt calificată, sisteme de comunicare digitale) și factori sp ecifici (forță de muncă calificată într-o
industrie specifică). Factorii de bază sunt disponibili în majo ritatea țărilor dezvoltate. În absența lor
firmele sunt nevoite să-și fundamenteze competențe care să le p ermită să fie competitive sub aspect
strategic.
Exemplu:
În Asia datorită absenței resurs elor naturale firmele și-au cr eat competențe în domeniul
producției, profitând de existența forței de muncă calificate ș i de etica puternică a muncii.
Cererea se manifestă pentru produsele sau serviciile dintr-un anumit do meniu de activitate, carac-
terizând natura și mărimea nevoil or consumatorilor de pe piața internă. O cerere specializată poate
genera perspective pentru firme dincolo de granița națională.
Exemplu:

85 
  Firmele japoneze au cucerit un segment de piață în Japonia pen tru instalațiile de aer con-
diționat mici și silențioase, pentru că locuințele japonezilor sunt mici și sunt situate aproape
unele de altele. Dar aceste firme sunt leaderi cu acest tip de instalații și pe piețele externe,
tocmai pentru că acționând pe piața internă au dobândit experie nță în satisfacerea prefer-
ințelor consumatorilor.
Existența unor industrii care sprijin ă activitatea firmelor dintr-o alt ă industrie: astfel firmele dintr-
un anumit domeniu pot să-și fundamenteze un avantaj competitiv dacă există firme în alte industrii
care să le ofere repere și subansamble sau să le sprijine prin furnizarea unor utilaje perfecționate,
respectiv prin rețele de distribuție.
Exemplu:
Italia a devenit o țară leader în industria producătoare de înc ălțăminte datorită faptului că ex-
istă firme care acționează în industrii conexe și corelate, ast fel: furnizorii de piele sunt firme
din industria prelucrării pieilor, care este o industrie consol idată în această țară; există o
rețea puternică de distribuitori, concretizată prin firme care comercializează încălțămintea;
există firme din alte industrii care le sprijină activitatea p rin furnizarea unor utilaje și in-
stalații moderne, respectiv prin prestarea unor servicii de des ign.
Strategia firmelor și intensitatea rivalit ății dintr-o anumit ă industrie variază de la o țară la alta. În
SUA concurența mare dintre firme le producătoare de computere a avut ca rezultat crearea unei in-
dustrii puternic competitive, formată din firme care au succes și pe piețe externe.
Chiar dacă sunt prezenți factorii menționați, totuși pe piața e xternă firmele pot avea succes sau dim-
potrivă pot eșua. Explicația constă în aceea că factorii care c ontribuie la crearea unui avantaj
național vor genera un avantaj competitiv pe piețe externe numa i dacă firmele își fundamentează și
implementează strategii care să le permită să profite de acești factori.
Formele strategiei internaționale la nivelul afacerilor sunt strategia internațională a costului redus,
strategia internațională de dife rențiere, strate gia internațion ală orientată (focalizată), respectiv
strategia internațională integrată a costului redus și a difere nțierii.
Strategia interna țională a costului redus este foarte probabil să fie fundamentată de către firmele
din țările cu cerere mare. Adică o piață internă extinsă va da posibilitatea firmelor să producă în țara
de origine, profitând de economia de scară, după care produsele să fie exportate.
Exemplu:
Firmele producătoare de pantofi sport din SUA s-au orientat la un moment dat spre desfășu-
rarea activității lor în Taiwan și Korea, iar ulterior spre Chi na și Indonezia. Firmele
producătoare de pantofi din Korea au profitat de forța de muncă calificată pe care o aveau și
văzând deplasarea firmelor americane spre China și Indonezia au renunțat la strategia inter-

86 
 națională a costului redus și s-au orientat spre fabricarea ghe telor, adoptând o strategie inter-
națională de diferențiere.
Strategia interna țională de diferen țiere
Firmele din țările care dispun de factori de producție avansați și specifici (cum ar fi forță de muncă
înalt calificată) este foarte probabil că își vor fundamenta o strategie internațională de diferențiere.
Exemple:
1. Competențele firmelor japoneze în produse electronice au gen erat avantajul lor competitiv
în fabricarea memory chip-urilor și a circuitelor integrate. As tfel firma Toshiba producătoare
de memory chip-uri și-a diferențiat produsele.
2. Firmele din SUA sunt leaderi la fabricarea logic chip-urilor care sunt componente de bază
ale computerelor și a echipamentelor de telecomunicații. Firma Intel este leader în fabricarea
logic chip-urilor pentru computere, iar produsele sale sunt dif erențiate prin sloganul “Intel
inside”.
Strategia interna țională orientată (focalizat ă)
Exemplu:
În ramura producătoare de faianță și gresie din Italia acționea ză un număr mare de firme mi-
ci și mijlocii care produc 50% din producția mondială de faianț ă și gresie. Aceste firme au
adoptat diferite strategii orientate astfel:
 Un grup de firme (Marazzi, Iris, Cisa-Cerdisa, Flor Gres) au ad optat o strategie orientată
bazată pe cost, dar menținând un nivel calitativ înalt al produ selor. Aceste firme au investit
în tehnologie pentru a îmbunătăți calitatea și designul produse lor, dar și productivitatea,
menținând relații strânse cu furnizorii de utilaje.
 Un alt grup de firme (Piemme, Atlas, Concorde) și-au ales o str ategie orientată bazată pe
diferențiere, încercând să concureze prin imagine și design, sa tisfăcând nevoile unor con-
sumatori mai pretențioși. Ele au investit în reclamă și în spaț ii de expunere.
 Un alt grup de firme mai mici încearcă să concureze prin preț, imitând rapid grupul de
firme care a adoptat strategia bazată pe cost, precum și pe cel cu strategia bazată pe
diferențiere.
Strategia interna țională integrată a costului redus și a diferen țierii
Datorită faptului că piețele internaționale se caracterizează p rintr-o diversificare mult mai mare
decât piețele naționale și prin existența unor concurenți multi pli și diferiți, practica a dovedit că
strategiile integrate sunt cele mai eficiente. Exemplu:
Firma americană Caterpillar Tractor Company  producătoare de utilaj agricol deținea în anul
1980 peste 50% din piața mondială a utilajului agricol. În acee ași perioadă un alt concurent 

87 
 firma japoneză Komatsu deținea 14% din piață  iar calitatea produselor sub aspectul durabil-
ității era sub standardele internaționale. Firma americană Cate rpillar a creat o societate mix-
tă cu firma japoneză Mitsubishi. Doi ani mai târziu  firma concurentă Komatsu a încheiat
înțelegeri sub forma licenței cu firmele americane Harvester In ternațional  Bucyrus-Erie și
Cummins Engine.
Firma Komatsu a lansat un program în scopul îmbunătățirii capac ității sale de a concura efi-
cient în domeniul producției de utilaj agricol, pe care l-a der ulat în trei etape. Acest program
a avut următoarele obiective:
 în etapa întâia accentul s-a pus pe realizarea unui nivel calit ativ înalt al produselor, in-
diferent de cost (succesul înregistrat în acest sens a răsplăti t eforturile firmei cu decernarea
Premiului Deming pentru controlul calității în anul 1964)
 în etapa a doua firma s-a concentrat pe reducerea costului, înc epând din faza de proiectare
până la faza de montaj (aceasta a făcut ca poziția firmei pe pi ața internă să crească de la
50% la 65%, cu toate că principalul concurent firma Caterpillar era prezent pe aceeași
piață)
 în etapa a treia firma s-a orientat spre cucerirea unor piețe e xterne (China, Africa, Austral-
ia, Rusia, America Latină) prin exportul de produse și orientar ea în special spre piețe aflate
în creștere.
Pe piața externă succesul firmei Komatsu s-a concretizat în cre șterea poziției pe piață de la 14% la
25% (în anul 1994), în timp ce poziția pe piață a firmei concur ente Caterpillar s-a redus la 43%.
Strategia adoptată de către firma Komatsu i-a adus succes și co nstă în următoarele: produsele au
fost adaptate cerințelor piețelor cărora li s-au adresat, s-a o rientat spre piețele pe care firma con-
curentă Caterpillar nu avea o rețea de distribuție puternică, a acționat pentru ca produsele sale să fie
mai accesibile prin îmbunătățirea performanțelor și prin prețur i mai mici.

2. Strategia internațională la nivelul firmei
Strategia internațională la nivelul firmei se deosebește de str ategia internațională la nivelul afaceri-
lor prin gradul de extindere al diversificării, atât sub aspect ul produselor, cât și al zonei geografice.
Necesitatea adoptării unei strategii internaționale la nivelul firmei apare atunci când crește nivelul
de complexitate al produselor sau serviciilor, în sensul de a î ngloba produse aparținând mai multor
industrii și care se adresează unor piețe multiple. În acest ca z strategia firmei este dirijată de man-
agerii aflați la sediul acesteia și nu de managerii zonali sau responsabili de anumite afaceri.
Formele strategiei internaționale la nivelul firmei sunt strate gia multinațională, strategia globală și
strategia transnațională.

88 
 Strategia multina țională constă în aceea că deciziile strategice și cele operaționale s unt descentrali-
zate la nivelul unităților strategice de afaceri ale firmei din fiecare țară, cu scopul de a adapta pro-
dusele și serviciile la nevoile piețelor locale. Caracteristici le acestei strategii sunt următoarele: afac-
erile din diferite țări sunt considerate independente; piețele sunt diferite, putând fi delimitate prin
granițele naționale; accentul se pune pe concurența din fieca re țară; produsele sau serviciile pot fi
adaptate nevoilor fiecărei piețe; datorită adaptării produselor la nevoi specifice nu e posibilă obți-
nerea unor economii de scară.
Strategia global ă constă în faptul că produsele oferite sunt standardizate indiferent de piața căreia i
se adresează, iar deciziile privind adoptarea unor strategii la nivelul afacerilor sunt centralizate la
sediul firmei. Această strategie are următoarele caracteristici : afacerile din fiecare țară în care
acționează firma sunt interdependente; sediul firmei încearcă să realizeze integrarea între diferitele
afaceri și piețele naționale; dă posibilitatea obținerii unor economii de scară; creează perspective
mai mari pentru ca inovațiile dintr-o țară să fie utilizate și în alte țări; apar dificultăți de manage-
ment datorită necesității de a coordona funcționarea firmei în mai multe țări; necesită un grad înalt
de centralizare și un control ex ercitat de la sediul firmei.
Strategia transna țională urmărește să realizeze atât o eficiență globală, cât și o adap tare la cerințele
piețelor naționale. Principalele caracteristici ale acestei str ategii sunt: dificultăți în implementare
datorate cerințelor simultane pentru un control central puterni c de la sediul firmei și o coordonare
eficientă (aspecte specifice unei strategii globale), respecti v o flexibilitate și o descentralizare care
să răspundă nevoilor piețelor naționale (aspecte specifice stra tegiei multinaționale); mecanismele de
coordonare trebuie să fie flexibile pentru a putea implementa a ceastă strategie
Principalele modalități prin care firmele pot pătrunde pe piețe le externe sunt:
a) Exportul care este o formă comună de pătrundere pe piețe extern e și constă în vânzarea pro-
duselor dintr-o țară pe piețele altor țări. Principalele elemen te care îl caracterizează sunt:
firmele care exportă nu trebuie să-și creeze facilități de prod ucție în alte țări; exportatorii
trebuie să aibă canale de distribuție, ceea ce presupune stabil irea unor relații contractuale cu
firme din țările unde exportă pentru ca acestea să le distribui e și să le vândă produsele;
costurile de transport a produselor sunt mari, firmele care exp ortă au un control mai redus
asupra marketingului și a distribuirii produselor; distribuitor ilor trebuie să li se plătească o
taxă sau să aibă posibilitatea de a mări prețul produselor pent ru a-și acoperi costurile și a
obține profit; este dificilă satisfacerea cerințelor piețelor l ocale din diferite țări.
b) Acordarea de licențe constă în faptul că o firmă autorizează f irme din alte țări să-i producă
și să-i vândă produsele pe piețe externe. Principalele elemente caracteristice sunt: firma care
autorizează pretinde o sumă (taxă de fidelitate) pentru fiecare unitate de produs fabricat și
vândut; firma care a primit autorizarea preia toate riscurile, face investiții în domeniul

89 
 producției, suportă costurile de marketing și de distribuție; e ste cea mai ieftină formă de ex-
pansiune internațională, pentru că firma care acordă licența nu trebuie să facă investiții în
diferite țări; firma care acordă licența are un control redus a supra producerii și distribuției
produselor pe piețe externe; prezintă cel mai mic potențial de profit pentru că profitul trebuie
împărțit între cele două părți implicate (firma care acordă lic ența și firma care preia licența);
prezintă cel mai mare risc potențial, în sensul că firma care p rimește licența își va însuși
tehnologia de fabricație, astfel că după expirarea perioadei de acordare a licenței aceasta
poate deveni un concurent puternic al firmei care i-a dat licen ța.
c) Alianțele strategice dau posibilitatea firmelor participante să împartă riscurile și resursele
necesare pătrunderii pe piețe externe. Majoritatea alianțelor s trategice se formează între o
firmă străină care oferă acces la produse și tehnologii noi pe de o parte, respectiv o firmă din
țara pe a cărei piață urmează a fi vândute produsele (care cuno aște cerințele pieței și normele
socio-legale), pe de altă parte.
d) Achizițiile internaționale de firme constituie o modalitate car e dă posibilitate firmelor să
pătrundă cel mai rapid pe piețe externe. Comparativ cu achiziți ile de firme situate în aceeași
țară, această formă are anumite dezavantaje, cum ar fi: negocie rile sunt mai dificile și mai
complexe datorită reglementărilor legale din diferite țări și a dificultăților de culegere a in-
formațiilor; există diferențe semnificative între culturile org anizaționale și practicile firmelor
din diferite țări.
e) Să-și deschidă filiale în alte țări prin efectuarea unor invest iții directe.
Adoptarea strategiei internaționale este însoțită de anumite ri scuri, cum ar fi: riscurile politice (in-
stabilitatea guvernelor naționale, războaie); riscurile economi ce care sunt în interdependență cu
riscurile politice (diferențe și fluctuații în cursurile valuta re); probleme de management generate de
creșterea costurilor de coordonare și de distribuție, de barier ele comerciale și de existența unei di-
versități culturale.
Bibliografie
1. Băcanu, B. (2006): Practici de management strategic. Iași: Edit ura Polirom.
2. Borza, A., 2012, Management strategic, Editura Risoprint, Cluj- Napoca
3. Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005): Strategiile competitive ale firm ei. Iași: Editura Polirom.
4. David, F. (2008): Strategic management. Concepts and cases. USA : Pearson/Prentice Hall.
5. Frynas, J., G., Mellahi, K., 2015, Global strategic management, Oxford University Press.
6. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2013, Strategic managemen t,. Competitiveness & Globalization,
Cengage Learning.
7. Lynch, R. (2002): Strategia corporativ ă. Chișinău: Editura Arc.

90 
 8. Petrișor, I., 2009, Management strategic, Editura Universității de Vest, Timișoara.

91 
 CAPIT

OLUL 3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
 
3.1. Proiectarea și analiza posturilor
3.1.1. Proiectarea și reproiectarea posturilor
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea și responsabilitățile ce
vor fi alocate unui anumit post, precum și metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea
acestora, relațiile care trebuie să existe între ocupantul post ului și superiorii, subordonații sau cole-
gii săi și recompensele ce i se cuvin titularului postului. În procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
 conținutul postului : acesta se concentrează asupra sarcinilor, a numărului și vari etății
acestora (anvergura postului) precum și a libertății titularulu i de a-și planifica și organiza
munca, de a-și stabili ritmul de muncă și modul de comunicare c u colegii (autonomia pos-
tului);
 calitățile titularului postului : se referă la cunoștințele (studiile), abilitățile, aptitudini le,
deprinderile și experiența necesare postului;
 recompensele postului : se referă la toate beneficiile și avantajele pe care le oferă un post,
titularului acestuia: salariu, promovări, condiții de lucru plă cute, sentimentul de realizare
profesională, autonomie în activitate, recunoașterea performanț elor proprii, dezvoltare
profesională etc.
Indivizii sunt foarte diferiți unii față de ceilalți atât în ce ea ce privește capacitățile și abilitățile lor
cât și în ceea ce privește nevoile și aspirațiile acestora.
Managementul resurselor umane trebuie să realizeze în cele mai bune condiții concordan ța angajat-
post. Corespondența dintre cerințele postului și cunoștințele (studii le), calificarea unei persoane de-
termină capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabilește ca obiective pe ntru postul respec-
tiv. Corespondența dintre nevoile , aspirațiile ce-l caracterize ază pe angajat și recompensele pe care
le oferă postul determină motivația individului de a se angaja în comportamentul cerut de post.
Principalele activități prin care se poate realiza concordanța angajat-post, ar fi urm ătoarele:
 recrutarea și selecția corespunzătoare, alegând candidații care s e p o t r i v e s c c e l m a i b i n e
cerințelor postului;
 promovarea și transferul în cadrul organizației;

92 
  programe de instruire și perfecționare a angajaților pentru înd eplinirea în condiții mai bune
a sarcinilor postului;
 reproiectarea postului (modificarea cerințelor și recompenselor postului).
La prima vedere, alegerea potrivită a persoanelor pentru un pos t vacant pare o problemă simplă.
Aceasta pentru că în general se iau în considerare doar cerințe le postului în ceea ce privește cu-
noștințele (studiile), calificarea și aptitudinile persoanei re spective.
Este însă foarte important a pune de acord caracteristicile oam enilor cu cele ale postului. Dacă o
persoană nu este pe un post potrivit aspirațiilor și nevoilor s ale, ea poate fi înlocuită, sau postul poa-
te fi modificat .
Reproiectarea postului este procesul de modificare a conținutului, recompenselor post ului și impli-
cit a calităților necesare titularului postului.
Decizia legată de proiectarea unui post (în faza inițială) și r eproiectarea postului (ulterior) nu trebuie
să fie luată în grabă deoarece managerii trebuie să țină cont d e o serie de factori și anume: factori de
mediu, organizaționali și comportamentali (Anthony, P.W., ș.a., 1999).
Dacă se constată necesitatea reproiectării unui post trebuie pa rcurse următoarele etape :
 Analiza postului.
 Evaluarea postului.
 Identificarea condițiilor în care se desfășoară munca și sarcin ile mai grele sau mai puțin satis-
făcătoare.
 Modificarea postului, folosind după caz, una din următoarele tehnici :
 Specializarea postului
Postul simplificat sau specializat va avea o anvergură redusă, sarcinile vor fi simple și ușor
de rezolvat necesitând un minimu m de abilități din partea angaj atului.
 Rotația posturilor (extindere pe orizontală)
Rotația posturilor reprezintă o modificare periodică a sarcinil or și responsabilităților anga-
jatului. De exemplu în cadrul unei bănci, titularul unui post d e la serviciul de creditări lu-
crează pentru o lună la serviciul de contabilitate, familiarizâ ndu-se astfel cu diferite ope-
rațiuni din cadrul băncii.
 Lărgirea postului (extindere pe orizontală)
Lărgirea postului este exact opusul simplificării postului, con stând în adăugarea unor noi
sarcini apropiate de sarcinile deja alocate postului (crește an vergura postului)
 Îmbogățirea postului (lărgire pe verticală)
Un post este îmbogățit când i se dau angajatului o responsabili tate mai mare, autonomie și
șansa de a lua decizii, utilizând cunoștințe/calificări mai mar i decât cele necesare anterior.

93 
 3.1.2. Analiza posturilor
Analiza postului este procesul prin care se obțin și se prelucrează informații esențiale legate de un
anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul și c aracteristicile lui (denumirea, obiective-
le și sarcinile, autoritatea și responsabilitățile cerute de po st) cât și cunoștințele, experiența și aptitu-
dinile necesare titularului acestuia.
Analiza postului este un proces foarte important, cel puțin din două motive:
 furnizează informații corecte despre posturi
 oferă transparență și justifică activitățile și deciziile de pe rsonal
Datele obținute în urma analizei posturilor sunt foarte importa nte într-o serie de activități din dome-
niul MRU, cum ar fi:
 Proiectarea (reproiectarea ) postului
 Recrutarea și selecția resurselor umane
 Programele de instruire și dezvoltarea carierei angajaților
 Evaluarea performanțelor profesionale
 Recompensarea angajaților
 Protecția și siguranța în muncă a angajaților
Analiza postului poate fi realizat ă de mai multe persoane : titularul postului, superiorul acestuia,
specialiști din domeniul resurselor umane, managerul firmei, sa u consultarea unor experți externi
(analiști) în cazul unor analize speciale, dificile sau neuzual e.
Pentru efectuarea unei analize a postului este necesară parcurg erea mai multor etape (figura nr. 6).
1. Determinarea scopului unei analize a postului
Prima decizie care se ia în general este în legătură cu scopul analizei. Se va răspunde la întrebări de
genul:
 Organizația s-a extins sau s-a restrâns rapid?
 A adăugat / eliminat / schimbat posturile actuale în vreun fel?
 Există fluctuație mare în cadrul organizației?
 Salariile angajaților sunt echitabile? etc.
Scopul unei analize a posturilor trebuie să fie clar și în strâ nsă legătură cu strategia generală a firmei
pentru a crește succesul analizei.
2. Identificarea posturilor ce vor fi analizate și a documenta ției existente
A doua sarcină a managerului este de a identifica ce posturi tr ebuie analizate și numărul diferitelor
categorii de posturi. De asemenea trebuie revăzută documentația existentă: descrierile și specifi-
cațiile existente ale posturilor, eventuale legi, normative și metodologii existente, alte informații
necesare.

94 
 
Figura nr. 1. Etapele procesului de analiz ă a posturilor

3. Explicarea procesului de analiz ă angajaților
Angajații trebuie să fie informați în legătură cu scopul analiz ei, persoanele care fac analiza, etapele
acesteia, timpul afectat, persoana pe care o pot contacta dacă au întrebări, etc. Adesea angajații de-
vin anxioși, opun rezistență, crezând că slujbele lor sunt în p ericol. Pentru a reduce neliniștea anga-
jaților, comunicarea este foarte importantă. Dacă între angajaț i există temeri sau incertitudini, va fi
greu să se obțină informații exacte.
4. Determinarea metodelor de selectare a informa țiilor și efectuarea propriu-zis ă a analizei
postului
Managerii trebuie să se hotărască ce metodă sau ce combinație d e metode vor fi utilizate și cum vor
fi culese informațiile. Alegerea unei metode sau a alteia se fa ce în funcție de tipurile de posturi ce
trebuiesc analizate, de amploarea acestui proces (numărul postu rilor), de timpul avut la dispoziție și
,,instrumentele” necesare aplicării metodei respective. De îndată ce acest fapt a fost determinat se trece efectiv la efectuarea analizei propriu-zise a postu-
lui. Managerii ar trebui să utilizeze o combinație de metode de analiză deoarece pe de o parte e
puțin probabil ca o metodă să ofere toate informațiile necesare , iar pe de altă parte se oferă astfel
posibilitatea unei verificări a corectitudinii informațiilor.
Trei dintre cele mai răspândite metode de culegere a informa țiilor sunt: Determinarea scopului analizei
posturilor
Identificarea posturilor ce vor fi 
analizate și a documentației ex‐
istente 
Explicarea procesului de
analiză angajaților
Efectuarea propriu-zisă a
analizei posturilor Determinarea metodelor de
selectare a informațiilor
Prelucrarea informațiilor ana-
lizei posturilor

95 
  Observarea;
 Interviul;
 Chestionarul.
 Observarea
Pentru a culege informații prin această metodă angajații trebui e să fie urmăriți când își desfășoară
munca, de către superiorul direct sau de un analist. Observarea se poate realiza în mod continuu sau
intermitent (doar la anumite intervale de timp).
Această metodă este limitată deoarece foarte multe posturi nu a u cicluri de muncă ce pot fi descrise
ușor. De aceea, este util ca, această metodă să se folosească î n paralel cu alte metode de analiză.
 Interviul
Pentru a culege informații prin metoda interviului, angajații s unt intervievați în legătură cu activi-
tățile specifice postului lor. Această metodă necesită un consum mare de timp, de aceea se rec omandă folosirea ei fie atunci
când numărul de posturi analizate este mic, fie pentru a clarif ica anumite probleme rămase nelămu-
rite în urma prelucrării chestionarelor.
 Chestionarul
Chestionarul reprezintă o modalitate relativ rapidă și ieftină de culegere de informații.
Dificultatea constă în realizarea corectă a chestionarului. Ace sta trebuie să conțină întrebări clare,
potrivite postului, să fie detaliat și complet pentru a nu se p ierde informații prețioase. Aceste chesti-
onare sunt completate de către titularii posturilor respective și sunt aprobate de superiorii direcți sau
sunt completate de către persoanele care vor superviza direct p osturile respective dacă acestea sunt
complet noi. Chestionarele sunt utile când es te necesară analiza unui număr mare de posturi.
În unele cazuri, managerii apelează la chestionare specializate , existente deja, care se bazează pe
liste de control (check list), dintre care, cele mai importante sunt:
 Metoda elementului muncii – JEM (Job Element Method)
 Chestionarul de analiză al posturilor – PAQ (Position Analyses Questionnaire)
 Analiza funcțională a postului FJA (Functional Job Analyses) et c.
5. Prelucrarea informa țiilor analizei postului
Informațiile procesului de analiză a postului trebuie să fie so rtate, examinate, prelucrate și așezate
într-o formă care va fi utilă managerilor și departamentelor de resurse umane.
Informațiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea și
responsabilitățile cerute de post) formează descrierea postului .

96 
 Informațiile referitoare la caracteristicile necesare unei pers oane pentru a ocupa postul respectiv
formează specificația postului . Aceasta descrie cunoștințele, experiența, calitățile și aptit udinile pe
care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pent ru postul respectiv.
Pentru a deveni utile activităților de resurse umane, informați ile obținute în urma analizei postului
sunt prezentate într-o formă standard denumită fișa postului care cuprinde atât descrierea postului
cât și specificația postului.

3.2. Recrutarea și selecția resurselor umane
3.2.1. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup de
persoane care au acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul că-
ruia urmează să fie aleși candidații care corespund cel mai bin e cerințelor acestor posturi.
Principalul scop al activității de recrutare este de a atrage un număr suficient de mare de candidați
(posibili angajați) astfel încât să poată fi selectați cei care îndeplinesc condițiile posturilor vacante.
Recrutarea resurselor umane trebuie să aibă un caracter continuu și sistematic chiar dacă nu există
în mod curent posturi vacante sau dacă organizația se află într -o perioadă de reducere a activității.
Numai așa se va putea menține un contact permanent cu piața for ței de muncă ceea ce va avea ca
rezultat menținerea unei rețele de candidați potențiali necesar i în viitor.
Recrutarea accidentală, intensivă (declanșată în momentul apari ției unui post vacant) este în general
rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurse lor umane care ar permite identificarea
anticipată a nevoilor de forță de muncă în organizație.
În momentul declanșării activității de recrutare, fiecare organ izație concurează pe piața forței de
muncă cu alte organizații pentru a obține candidați corespunzăt ori. În plus, așa cum subliniau G.T.
Milkovich și J.W. Boudreau, recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei
care angajează și cei care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică (Milkovich, Bou-
dreau, 1991, p. 218, 241). În aceste condiții, activitățile de recrutare trebuie să se desfășoare în așa
fel încât să favorizeze imaginea publică a organizației, să îi aducă un avantaj competitiv. Aceasta cu
atât mai mult cu cât avem în vedere că recrutarea personalului este un proces de comunicare în du-
blu sens între diferite organizații. Organizațiile au o serie d e cerințe specifice pentru candidați iar
aceștia, la rândul lor, pot manifesta preferințe diverse în cee a ce privește organizația sau posturile pe
care vor să le ocupe.
Având în vedere că în România piața forței de muncă se caracter izează printr-un șomaj ridicat, cu
un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activității de recrutare
nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturil or vacante în organizație; problema

97 
 care se pune este cum și unde pot fi găsiți candidații cei mai potriviți, care prin calități le lor să ofere
garanția performanței. O serie de specialiști în domeniul resurselor umane apreciază c ă în România, recrutarea angajaților
se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică m ăsură practica existentă pe plan
mondial. Multe organizații se confruntă cu dificultăți specific e perioadei de recesiune economică și
nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.
Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind în globată în procesul de asigurare a
organizației cu resursele umane necesare; recrutarea are ca pun ct de pornire planificarea resurselor
umane și este indisolubil legată de selecția acestora în organi zație (figura nr. 2).
În consecință, o selecție corespunzătoare este condiționată de o recrutare corespunzătoare.
Oricât efort ar fi investit în activitatea de selecție, aceasta nu poate duce la rezultate satisfăcătoare
dacă recrutarea resurselor umane a fost defectuoasă.

Figura nr. 2. Legătura între planificarea resu rselor umane, recrutarea și selecția angaja ților

În organizațiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparține compartimentului de
resurse umane, iar în unitățile mici și chiar mijlocii, de acea stă activitate se ocupă managerii de la
diferite niveluri ierarhice.
Așa cum se observă în figura 2, r ecrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor
umane deoarece are ca scop atragerea unui număr suficient de candida ți competitivi dintre care se
vor alege prin procesul de selecție cei mai potriviți pentru acoperirea deficitului de resurse umane.
Cunoașterea din timp a necesarului de personal ca urmare a proc esului de planificare a resurselor
umane este o premisă pentru succesul activității de recrutare. Planificarea resurselor umane
Analiza
(descrierea și specifica ția posturilor )
Determinarea nr. de candidați necesari pe
calificări, aptitudini, experiență
Recrutarea resurselor umane 
Selecția resurselor umane

98 
 Efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebu ie folosite sunt dependente de procesul
de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice pos turilor ce urmează să fie ocupate (Ma-
nolescu, 2001, p. 269).
Persoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie să c unoască foarte bine descrierile și
specificațiile posturilor vacante; acest lucru este posibil prin analiza posturilor , proces care permite
identificarea atât a sarcinilor, autorității și responsabilităț ilor posturilor în cauză (descrierea postu-
lui) cât și a profilului candidatului ideal, adică calitățile, aptitudinile, cunoștințele și experiența ne-
cesare titularului postului (specificația postului).
După ce au fost stabilite clar toate elementele ce țin de descr ierea și specificația posturilor vacante,
fiecare organizație (prin intermediul persoanelor desemnate să realizeze recrutarea) trebuie să hotă-
rască modalitatea în care se va desf ășura activitatea de recrutare . Ne referim aici la sursele de re-
crutare și metodele de recrutare , care se vor alege în funcție de bugetul alocat acestei activi tăți, de
specificul postului vacant și de politica firmei în ceea ce pri vește recrutarea și selecția.
O etapă foarte importantă a procesului de recrutare a resurselo r umane o reprezintă identificarea
surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizației) sau externe (de pe piața forței de
muncă).
Nu se poate aprecia cea mai bun ă sursă de recrutare în general. Fiecare organizație trebuie să a leagă
cea mai potrivit ă sursă de recrutare în funcție de natura posturilor vacante, de mărimea, imaginea și
situația economico-financiară a firmei, de situația de pe piața forței de muncă și, nu în ultimul rând,
de bugetul alocat activității de recrutare.
Majoritatea organizațiilor au în vedere ambele alternative posi bile cu atât mai mult cu cât ambele
surse, conform teoriei și practicii manageriale, prezintă atât avantaje cât și dezavantaje.
Specialiștii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea d in sursele interne ale organizației –
fiind o modalitate de stimulare și motivare a propriilor angaja ți. Recrutarea din interior presupune o
schimbare de post a unor angajați, fie pe plan orizontal, de ac elași rang (prin intermediul transferu-
lui), fie pe plan vertical, pe u n post de rang superior (prin i ntermediul promovării).
Când firma are la dispoziție angajați capabili, o sursă utilă ș i necostisitoare de recrutare este consti-
tuită din proprii angajați. Pentru succesul recrut ării interne trebuie să existe în cadrul organizației
un sistem de evaluare a performan țelor corect și obiectiv precum și “un inventar”, o bază de date
privind calit ățile, aptitudinile, experien ța și capacitatea fiec ărui angajat ; astfel vor fi mult diminua-
te șansele de a lua decizii greșite de promovare.
În general se apelează la surse externe de personal când se înregistrează o dezvoltare rapidă a orga-
nizației, când aceasta nu abordează o politică de promovare din interior sau când nu dispune în ca-
drul organizației de un candidat potrivit pentru un anumit post . Recrutarea din surse externe are în

99 
 vedere și definirea nivelului la care se va desfășura aceasta: local, regional sau național; atât cât
permite bugetul alocat recrutării, nivelul ales trebuie să fie cel mai înalt posibil.
În funcție de sursele de recrutare la care apelează, organizați ile pot folosi diverse metode de recruta-
re, de la cele mai simple până la cele mai complexe și costisit oare.
În toate situațiile, activitatea de recrutare trebuie privită c a un efort concentrat atât din partea com-
partimentului de resurse umane cât și a managerilor organizație i. Trebuie aleasă cea mai adecvată
metodă de recrutare (în funcție de bugetul și situația concretă la un moment dat în organizație) care
să aibă ca rezultat atragerea candidaților cei mai potriviți po sturilor vacante existente.
Astfel, în cazul recrutării resurselor umane din interiorul organizației (surse interne) metodele
de recrutare la care pot apela managerii se referă la: inventar ul aptitudinilor angajaților, anunț intern
privind postul vacant, recomandările șefilor ierarhici.
În opinia noastră, succesul activității de recrutare din interi orul organizației depinde într-o foarte
mare măsură de politica organizației în ceea ce privește dezvol tarea resurselor umane. Preocuparea
managerilor pentru realizarea în mod continuu a unor programe d e pregătire și perfecționare profe-
sională va avea ca rezultat flexibilitatea forței de muncă, va facilita asumarea de către angajați a
unor sarcini noi și responsabilități mai mari.
În cazul recrutării resurselor umane din exteriorul organizației (surse externe) teoria și practica
managerială evidențiază o mare varietate de metode, dintre care menționăm: publicitatea, agenții
specializate de recrutare și selecție, rețeaua de cunoștințe, o ficiul forțelor de muncă, folosirea consi-
lierilor pentru recrutare, instituții de învățământ, candidatur i directe, foștii angajați, bursa locurilor
de muncă (Târguri de locuri de muncă), agenții de „head hunters ” (vânători de capete), internetul.
Având în vedere varietatea metodelor de recrutare, specialiștii din cadrul departamentului de resurse
umane trebuie să analizeze cu atenție acest aspect al procesulu i de asigurare a resurselor umane și să
gândească strategic la modul cum pot cel mai bine să-și atingă obiectivele pe care le-au stabilit.

3.2.2. Selec ția resurselor umane
Odată ce a fost recrutat un număr suficient de candidați, trebu ie luate o serie de decizii cu privire la
selecția acestora pentru postul vacant.
Selecția resurselor umane reprezintă una din activitățile de ba ză ale managementului resurselor
umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie
responsabilitatea tuturor manager ilor de pe diferite niveluri i erarhice. Deciziile luate în cadrul pro-
cesului de selecție a resurselor umane au consecințe economice și strategice semnificative și în con-
secință trebuie luate cu mare grijă. Selecția resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de
candidați recrutați pe cei mai potriviți pentru posturile vacan te existente în organizație.

100 
 Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a angaja acel individ care se află cel mai
aproape de standardele de performanță dorite și care are cele m ai mari șanse de a-și realiza atât pro-
priile obiective individuale cât și pe cele organizaționale.
În vederea atingerii acestui obiectiv, selecția trebuie să se b azeze pe o serie de criterii prestabilite,
în concordanță cu cerințele postului (rezultate din specificați a postului) și ale organizației în gene-
ral. În plus, tratamentul candidaților în timpul procesului de selecție trebuie să fie același, ceea ce
impune stabilirea clară și obiectivă a unor criterii de alegere .
Selecția resurselor umane (având la bază totuși o serie de apre cieri subiective), trebuie să evite orice
formă de discriminare. Evident c ă fiecare organizație își va st abili în urma procesului de analiză a
postului criteriile specifice de selecție a personalului și pon derea fiecărei caracteristici în funcție de
importanța acordată.
Considerăm că selecția resurselor umane trebuie privit ă ca o perspectiv ă de asociere pe termen
lung cu organiza ția, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, și nu doar ca ocuparea
unui post .
În contextul actual al economiei de piață, al ritmului progresu lui tehnic și tehnologic (care poate
duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalența, mobilitatea și adaptabilitatea la
schimbări sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu luate în consi derare în selecția resurselor
umane; altfel există un risc major ca noii angajați să devină î n viitor șomeri.
Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii al e dezvoltării organizaționale constă
în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizației, î n procesul de selecție a personalului
trebuie să se pună accent și pe compatibilitatea aspira țiilor, valorilor și nevoilor indivizilor cu cul-
tura organiza țională existentă sau dorit ă. În acest context, selecția resurselor umane trebuie să fie
un proces dinamic și foarte flexibil .
Etapele și conținutul procesului de selecție a personalului est e în funcție de mărimea și profilul or-
ganizației, natura posturilor ce trebuie ocupate și numărul per soanelor care candidează pe postul
respectiv. În aprecierea majorității specialiștilor un proces d e selecție presupune parcurgerea urmă-
toarelor etape :
• Evaluarea și selectarea C.V.-urilor și a scrisorilor de inten ție (de prezentare)
• Completarea unei cereri (formular) de angajare
• Interviul
• Testarea
• Verificarea referințelor • Examenul medical • Oferta de angajare

101 
 Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obținer ea unor informații specifice, utile și
relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespun zător. Trecerea într-o etapă este con-
diționată de acceptarea în etapa precedentă. Totuși, în practic ă nu se parcurg de fiecare dată toate
aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la c ele de nivel mediu. Când este însă vor-
ba de posturi de nivel superior și în multe cazuri de nivel med iu, este indicat să se parcurgă toate
etapele în mod minuțios.
O organizație poate să aibă succes și să-și atingă obiectivele prin angajarea acelor indivizi care au
capacitatea și dorința de a contribui la îndeplinirea misiunii organizației. Funcțiunea de resurse
umane joacă un rol important în obținerea succesului într-o org anizație.

3.3. Dezvoltarea resurselor umane
3.3.1. Instruirea resurselor umane
Pentru a avea angajați capabili să-și realizeze munca eficient, organizațiile trebuie să angajeze oa-
meni cu aptitudini, cunoștințe, calități și abilități necesare pentru realizarea muncii respective și/sau
să ofere programe de pregătire care vor ajuta la dezvoltarea ab ilităților existente.
Pregătirea resurselor umane este o problemă extrem de important ă în orice organizație deoarece
contribuie la dezvoltarea cunoștințelor, aptitudinilor, deprind erilor angajaților, conducând la per-
formanță în muncă și implicit la eficiență organizațională. Din păcate, în România, pregătirea profesională (formarea și pe rfecționarea profesională) sunt per-
cepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual ( de către cei care își doresc o carieră de
succes) decât organizațional. Chiar și acești indivizi ,,alearg ă” după cât mai multe diplome și atesta-
te, fără a-și stabili concret ne voile de instruire și implicit satisfacerea lor în funcție de planul pro-
priilor cariere. Ce este important de reținut este faptul că de și diplomele și atestatele au importanța
lor, evaluarea resurselor umane se va face după eficiența doved ită la locul de muncă, după bagajul
de cunoștințe și competențe pe care îl dețin. Cantitatea și calitatea pregătirii profesionale variază de la o organizație la alta; factorii care influ-
ențează cantitatea și calitatea activităților de instruire și p erfecționare sunt (Cole, 2000, p. 361):
 amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbări tehnologi ce, noile prevederi legis-
lative, etc.);
 schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieț e, etc.);
 existența aptitudinilor și calificărilor corespunzătoare în rân dul forței de muncă disponibi-
le;
 gradul de adaptabilitate al forței de muncă;
 măsura în care organizația sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;

102 
  gradul de angajament al conducerii față de ideea că instruirea reprezintă un element
esențial în care conducerea consideră instruirea ca factor moti vator în muncă;
 cunoștințele și aptitudinile celor care răspund de efectuarea i nstruirii.
Multe organizații își realizează programele de pregătire mai mu lt sau mai puțin neplanificat și nesis-
tematic, în termeni de „obligativitate” conform legii în vigoar e. În general companiile care se ocupă
în mod sistematic și continuu de pregătirea resurselor umane su nt cele cu capital străin sau în cel
mai bun caz mixt, acestea având personal cu atribuții speciale privind formarea și perfecționarea
profesională a angajaților. Pregătirea profesională este un proces amplu și complex, cuprin zând cel puțin două etape principa-
le:
 Un proces educațional care începe din primii ani de viață și du rează până la dobândirea unei
calificări, fiind un proces de creare a forței de muncă, numit pregătirea inițială sau formare
profesional ă;
 Pregătirea formată în școli sau în diferite alte sisteme instit uită în scopul perfecționării, re-
calificării sau a policalific ării celor care trebuie să răspundă unor nevoi specifice concrete.
În timp ce primul proces se desfășoară în institute de învățămâ nt cu un grad de specializare mai
larg, școli care se adresează unui grup mai mare de elevi și ca re dau certificate de absolvire utile
pentru angajarea într-un domeniu mai larg, cel de-al doilea pre supune o pregătire continuă, adaptată
la nevoile de moment ale firmei sau individului și completată m ereu, actualizată pe măsură ce nevo-
ile individuale și organizaționale se modifică.
Obiectivul primului proces este acela de a dobândi cunoștințe, aptitudini și deprinderi necesare pen-
tru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar proces ul poate continua cu perfecționare pro-
fesională, policalificare sau chiar recalificare (dacă este caz ul). Cel de-al doilea proces mai poartă
denumirea de training (termen preluat din literatura de specialitate din Marea Brita nie și SUA) –
sau instruire .
Scopul tuturor programelor de instruire și dezvoltare instituit e de către organizații este acela de a
menține și/sau îmbunătăți performanțele indivizilor și, în cons ecință, ale organizației. Ambele pro-
cese se realizează prin programe de pregătire/perfecționare pro fesională având scopul de a înzestra
angajații cu abilități, capacități și cunoștințe; diferența con stă în faptul că prin instruire se urmărește
folosirea acestora imediat în prestarea muncii, iar dezvoltarea resurselor umane urmărește folosirea
lor atât astăzi cât mai ales în viitor. Este posibil ca dezvolt area să nu se concentreze neapărat pe
specificul actual și/sau viitor al posturilor respective ci, ma i degrabă, pe satisfacerea pe termen lung
a nevoilor organizației. Instruirea ajută indivizii să își îmbunătățească/perfecționeze abilitățil e și cunoștințele astfel încât să
își poată desfășura eficient activitățile de muncă. Dezvoltarea resurselor umane este un proces mai

103 
 amplu și mai complex care are drept obiectiv sporirea capacităț ilor profesionale ale angajaților pen-
tru continua lor avansare în organizație, proces care presupune pregătire continuă, în funcție de re-
zultatele evaluărilor profesionale și de planul carierei lor; a cest proces este mult mai strâns legat de
abilitățile și aptitudinile angajaților.
Instruirea (training-ul) este procesul de schimbare a comportamentului și atitudinii an gajaților,
aducerea lor la standardele de performanță adecvate cerințelor posturilor ocupate sau posturilor vii-
toare, cu scopul de a crește eficiența lor în cadrul organizați ei. Instruirea poate avea două obiective
și anume:
 Însușirea de noi cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comporta mente necesare exercitării unei
noi ocupații ( recalificare) ;
 Dezvoltarea de noi cunoștințe, abilități, deprinderi și compete nțe ale personalului deja califi-
cat într-un anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de pe rformanță dorite sau progre-
sul în carieră ( perfecționare și policalificare ).
Principalul inconvenient al programelor de instruire îl constit uie costul destul de ridicat al acestora,
concretizat în: plata instructorilor, finanțarea cursurilor ext erne urmate de angajați, pregătirea mate-
rialelor și a locului de desfășurare a cursurilor, cheltuieli a dministrative (cazare, masă, transport),
costuri legate de o eventuală întrerupere a activității partici panților la cursuri.
Având în vedere costurile ridicate, trebuie verificat dacă prog ramul de instruire ales corespunde
unei nevoi reale a personalului, dacă abilitățile și cunoștințe le dobândite în urma instruirii sunt într-
adevăr utile și posibil de aplicat în organizație.
Pentru a fi eficient și util, implementarea de către organizați e a unui program de instruire necesită
parcurgerea mai multor etape (figura nr. 3):
1. Stabilirea nevoilor de instruire
Această etapă presupune investigarea diferitelor surse de date înainte ca decizia de inițiere a instrui-
rii să fie luată și anume:
 Analiza organiza ției pentru ob ținerea unor date cu caracter general :
 examinarea obiectivelor organizației și factorii care pot influ ența aceste obiective în perioada
următoare;
 evaluarea ofertei interne de angajați din punctul de vedere al cunoștințelor, aptitudinilor și abili-
tăților pe care le dețin, corelate cu cele necesare angajaților în viitor, ca urmare a eventualelor
schimbări ce vor interveni în cadrul organizației;
 identificarea unor semnale ale unei instruiri insuficiente a pe rsonalului organizației, cum ar fi:
circulația și fluctuația mare a personalului, absenteism, efici ența redusă a activității angajaților,
plângeri, accidente de muncă;

104 
  nevoia de instruire rezultată din: introducerea unor noi proced uri de lucru sau a unei noi tehnolo-
gii; pregătirea promovării unor angajați; înlocuirea angajațilo r care părăsesc organizația din dife-
rite motive; integrarea noilor angajați.

Figura nr. 3. Etapele programului de instruire

 Analiza postului
Acest proces permite identificarea nevoilor de instruire evaluâ nd diferența între ceea ce se face și
ceea ce ar trebui să se facă pe fiecare post. În acest sens tre buie analizate și specificate:
– sarcinile și responsabilitățile fiecărui post;
– calitățile necesare titularului postului respectiv pentru a put ea realiza cu succes sarcinile
respective.
 Analiza performan țelor angaja ților
În acest sens se evaluează performanțele profesionale ale angaj aților, abilitățile, cunoștințele, atitu-
dinile și interesele angajaților în comparație cu cerințele pos tului; aceste informații rezultă din
fișele de evaluare a performanțelor. 2. Identificarea obiectivelor instruirii
Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, în funcție de p ostul de lucru în discuție și de persoa-
na care va fi instruită. Obiectivele instruirii rezultă din ana liza nevoilor de instruire și se referă la
acele aspecte ale muncii pe care angajații vor ajunge să le cun oască și să le poată realiza la sfârșitul
programului de instruire. Obiectivele instruirii trebuie stabilite cât mai exact posibil, pe domenii, ca de exemplu: cunoștințe
dobândite (măsurate în urma unui test de evaluare), abilități, deprinderi, atitudini și în final rezultate
organizaționale deoarece servesc în final drept criterii în raport cu care este evaluat succesul unui
program de instruire.
3. Stabilirea con ținutului programului de instruire
Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat conținutul pro gramului de instruire, menționând :
– locul, durata, perioada de instruire; 1. Stabilirea 
nevoilor de 
instruire 2. Identificarea obiec‐
tivelor instruirii 5. Evaluarea  in‐
struirii 
4. Derularea       
instruirii 3. Stabilirea conținutului 
programului de instruire

105 
 – tematica ce va fi abordată;
– metodele de instruire;
– resursele ce vor fi alocate (materiale și umane);
– alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organiza ției).
Dintre toate aspectele conținutului unui program de instruire c ea mai dificilă este decizia în alegerea
celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este condițion ată de numărul participanților, temati-
ca abordată, constrângerile bugetare, resursele de timp și mate riale disponibile, experiența instructo-
rilor.
Atunci când vorbim despre metode de instruire ne referim în pri mul rând la cele două posibilități
generale și anume: instruirea la locul de muncă sau în afara lo cului de muncă.
Instruirea la locul de munc ă constă în explicații verbale, demonstrații practice sau simpla observare
de către cel instruit a efectuării unor sarcini. Acest tip de i nstruire se poate realiza prin: instruirea în
cadrul postului (funcției), rotația pe posturi, mentorat/consil iere, delegarea sarcinilor, încredințarea
unor proiecte speciale.
Instruirea poate fi inițiată și în afara locului de munc ă, în general în cadrul unui centru/instituții de
instruire sau chiar în incinta organizației dar într-un cadru s pecial amenajat. În funcție de instructori
și tematica abordată, acest tip de instruire se poate realiza p rin: expuneri teoretice, discuții individu-
ale și în grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri, exerci ții de simulare.
4. Derularea instruirii În perioada stabilită va avea loc derularea efectivă a activită ții de instruire. În cazul în care se ape-
lează la instruirea în afara locului de muncă este necesară o m onitorizare din partea organizației a
modului de derulare a programului, urmărind: prezența angajațil or la cursuri (mulți dintre aceștia nu
iau în serios activitatea de instruire și nu frecventează orele rezervate acesteia) feed-back-ul din par-
tea angajaților și a instructorilor în ceea ce privește modul d e derulare și eventualele probleme apă-
rute. 5. Evaluarea instruirii
Ultima etapă a instruirii constă în evaluarea rezultatelor aces teia. Evaluarea instruirii presupune
compararea rezultatelor după instruire cu obiectivele și standa rdele stabilite și include o apreciere a
relevanței și conținutului materialului prezentat, a metodei de instruire și a efectului asupra partici-
panților.
Se constată că, foarte des, în practică, se evaluează cu ajutor ul unui test doar cunoștințele și abili-
tățile cursanților la ieșirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim nivel al evaluării instruirii la
care, din păcate majoritatea organizațiilor se opresc. Evaluare a instruirii trebuie continuată și la ce-
lelalte nivele. Ne referim aici la faptul că un program de inst ruire trebuie să conducă (pe lângă acu-

106 
 mularea de cunoștințe și deprinderi) la o modificare de comport ament și atitudine, la o evoluție po-
zitivă a randamentului în muncă și în final la performanțe supe rioare.
Pentru evaluarea unui program de instruire se pot folosi divers e metode sau combinații de metode
de evaluare: testarea (test oral, scris, simularea unei situați i de muncă), chestionarul, interviuri cu
participanții la programul de instruire, observarea directă, ev aluarea rezultatelor muncii.
Specialiștii în domeniu evidențiază principalele cauze ale nereu șitei unui program de pregătire pro-
fesională și anume (Mathis, R.L., Nica, P. C., Rusu, C., 1997, p. 128):
– cursanții nu au nevoie de pregătirea respectivă;
– cursanții au nevoie de pregătire însă nu știu acest lucru sau n u vor să-l admită;
– nu există condiții materiale și didactice pentru a realiza prog rame specifice de pregătire;
– instructorul nu are cunoștințele necesare sau nu poate să și le exprime;
– materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de
muncă al cursantului;
– cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superio ri să aplice cunoștințele do-
bândite;
– cursanții au nevoie de pregătire, știu că au nevoie de ea, însă ei se opun din diferite moti-
ve.
Deși dificil de realizat, este foarte necesară o comparație și o analiză a costurilor și beneficiilor pro-
gramului de instruire. Informațiile rezultate sunt extrem de ut ile în deciziile viitoare privind pro-
gramele de instruire.
Pregătirea profesională a angajaților este un proces dificil și costisitor. Indiferent de modalitatea de
realizare, instruirea nu va da rezultatele dorite decât dacă se va stabili cu exactitate „de ce” trebuie
realizată, „pentru cine” și „în ce mod”.

3.3.2. Managementul carierei profesionale
Cariera profesional ă:concept și etape (stadii) ale carierei profesionale
Deși în limbajul curent noțiunea de carieră este bine înțeleasă, nu dispunem de o definiție unanim
acceptată. După unii autori, noțiunea de carieră este sinonimă celei de profesie sau ocupație; după
alți autori, aceasta are și alte înțelesuri cum ar fi: timpul c ât o anumită persoană își desfășoară acti-
vitatea într-un anumit domeniu; poziția în societate, dar mai a les etapă, treaptă în ierarhia socială
sau profesională.
Cariera este deci cadrul dinamic în care o persoană își trăieșt e viața profesională, o mișcare de-a
lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum ne cesită anumite cunoștințe și compe-
tențe, putem concluziona că prin carieră profesional ă se înțelege o succesiune evolutivă de activi-

107 
 tăți profesionale și poziții ocupate într-o organizație, pe car e le atinge o persoană, ca și aptitudinile,
cunoștințele, abilitățile și competențele dezvoltate de-a lungu l timpului.
Pe măsură ce un angajat acumulează experiență în muncă, dezvolt area lui poate fi văzută ca o suc-
cesiune de etape ce marchează ascensiunea și declinul său:
 Explorarea . Această etapă începe de fapt din copilărie, de la acel ,,vreau să devin medic ”
sau „vreau să devin economist”, etc., mai târziu, în adolescenț ă opțiunile devenind mai realiste, fi-
ind marcate de întrebări de genul „Ce doresc eu cu adevărat de la viață?”, „Care este profesia ce mi
se potrivește?”
Activitățile exploratorii constau în clarificarea și identifica rea intereselor și capacităților proprii în
scopul reușitei în domeniul profesional ales; această etapă are loc până în jurul vârstei de 25 ani.
 Încercarea . Prima slujbă, după terminarea liceului sau a facultății, are o influență persis-
tentă asupra carierei. Dacă prima slujbă oferă individului sati sfacție profesională și materială, șansa
îndeplinirii cu succes a sarcinilor și eventuale promovări, ace asta are un impact pozitiv asupra carie-
rei, determinându-l să treacă rapid la etapa de stabilizare și menținere. De cele mai multe ori însă,
tinerii au parte de „start greșit”, fie din cauza necunoașterii persoanei proprii, a așteptărilor nerealis-
te pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organiza ției care nu oferă tânărului recompense
corespunzătoare, șansa adaptării și integrării în organizație. Aceste situații impun de obicei „încer-
carea” mai multor posturi, individul caută un loc de muncă perm anent, care să fie potrivit abili-
tăților și nevoilor ce-l caracterizează și încearcă să se stabi lizeze în organizația care îl atrage cel mai
mult.
 Stabilizarea . În această etapă individul se stabilizează pe o anumită ocupa ție și într-o
anumită organizație, gândind pe termen mai lung viitorul său. A cesta vrea să aibă succes, își de-
semnează prioritățile, se focalizează pe activitățile esențiale pentru a-și îndeplini obiectivele, preo-
cuparea principală devenind promovarea rapidă și sporirea statu tului profesional.
 Avansarea și menținerea . În această etapă individul se concentrează pe atingerea urgentă a
obiectivelor profesionale și pe menținerea progresului în organ i z a ț i e . D e m u l t e o r i e t a p a d e
menținere coincide cu o așa numită „ criză a mijlocului de carier ă “ (în jurul vârstei de 40 de ani),
amplificată și de evenimente cum ar fi o anumită securitate fin anciară (care poate determina decizii
de renunțare la carieră), divorț, boală, întrebări despre sine și despre valori, etc.
Unii indivizi decid în această etapă să se întoarcă în etapa ex ploratorie, căutând noi domenii în care
să se afirme, începând de fapt o nouă carieră; alții își păstre ază postul, dar entuziasmul lor este mai
scăzut, performanța putându-se menține ridicată dar fără a înre gistra foarte mari succese.
 Finalul carierei (în jurul vârstei de 55 ani). În această etapă, se desprind tre i traiectorii dis-
tinctive: creșterea, menținerea și declinul. Pentru unii indivi zi această etapă corespunde unei perioa-
de de creșteri continue în statut și influență în cadrul organi zației ( creștere) . Pentru alții este mo-

108 
 mentul în care au atins cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut, de care sunt capabili sau pe
care și-l doresc ( menținere ).
Pentru cei mai mulți însă, ultimii ani ai carierei pot fi carac terizați ca și ani de declin . Semnele îm-
bătrânirii sunt evidente, unii se confruntă cu serioase problem e de sănătate, gândul la pensionare
poate produce anxietate; adesea indivizii se întreabă despre se mnificația vieții, au preocupări extra-
profesionale, atenția lor fiind îndreptată spre familie și prop ria lor persoană.
Este evident că nu toți indivizii urmează același tipar al cari erei; schimbarea domeniului profesional
(la diferite vârste) impune reluarea ciclului prezentat anterio r și deci, schimbarea succesiunii etape-
lor prezentate. Pe de altă parte, unii indivizi debutează cu fo arte mare succes în viața profesională la
vârste tinere, alții nu ating niciodată punctul de declin al ca rierei sau îl amână foarte mult (până du-
pă 65-70 ani). Schimbarea rapidă a carierelor face cu atât mai dificilă relația stadiilor cu vârstele.

Planificarea carierei profesionale
Managementul carierei în organizații este procesul de proiectar e și implementare a obiectivelor,
strategiilor și planurilor care să asigure organizației satisfa cerea nevoilor de resurse umane, iar indi-
vizilor atingerea obiectivelor propuse în carieră (Klatt, Murdi ch, Schuster, 1985, p. 380). Practic,
managementul carierei reprezintă un model care implică multiple interdependențe funcționale între
planificarea carierei individuale, planificarea carierei organi zaționale și dezvoltarea carierei.
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de armon izare a nevoi-
lor și aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile or ganizaționale.
În timp ce planificarea carierei organizaționale se concentreaz ă asupra posturilor și necesităților pe
termen scurt și mai ales lung ale organizației, planificarea ca rierei individuale se concentrează asu-
pra capacităților, abilităților și competențelor angajatului, p recum și asupra nevoilor sau aspirațiilor
acestuia. Individul trebuie să-și evaluaze punctele forte și pu nctele slabe, să întrevadă oportunitățile
de dezvoltare în cadrul organizației și să își stabilească obie ctivele și planurile prin care să își orien-
teze propria carieră în direcția dorită.
Dezvoltarea carierei presupune stabilirea obiectivului și acordului de pregătire pr ofesională, pregă-
tirea și dezvoltarea abilităților/competențelor personale și fe ed-back-ul, evaluarea periodică în
funcție de obiectivul și de acordul de pregătire.
Deși angajații sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care își conduc cariera
proprie, organizației îi revine un rol esențial în acest sens ș i anume, acela de facilitator.
Responsabilit ățile organiza ției în planificarea carierei profesionale
Conducerea organizației trebuie să decidă nivelul de implicare și rolul pe care să și-l asume în dez-
voltarea carierei angajaților săi. Fiecare organizație are unel e nevoi specifice privind dezvoltarea

109 
 carierei. Aceste nevoi vor influența atât proiectarea cât și im plementarea unui plan de dezvoltare a
carierei la nivelul organizației. Direcțiile principale prin care organizațiile pot să conducă și să dezvolte carierel e angajaților astfel
încât să contribuie la eficiența și eficacitatea organizațional ă sunt:
 Identificarea și evaluarea cât mai realistă a obiectivelor orga nizaționale;
 Identificarea nevoilor organizaționale viitoare de personal;
 Elaborarea și implementarea unor programe formale privind manag ementul carierei;
 Implementarea unor planuri de carieră; aceste planuri trebuie s ă integreze preferințele și
punctele forte ale individului cu alternative viabile în carier ă;
 Facilitarea calificării, lărgirii și îmbogățirii cunoștințelor angajaților (prin cursuri de in-
struire, rotație, lărgire și îmbogățirea posturilor);
 Evaluarea periodică a performanțelor angajaților;
 Identificarea la fiecare angajat a cunoștințelor, abilităților și intereselor personale;
 Oferirea de informații legate de posturile libere ce apar în or ganizație și perspectivele de
avansare;
 Consilierea în carieră- crearea unui climat organizațional care să faciliteze comunicarea
deschisă dintre manageri și angajați.
Dacă programele de resurse umane se concentrează pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung,
anticipând viitoarele tranzacții profesionale prin care va trec e angajatul atunci aceste eforturi vor
duce la succesul individual și organizațional deopotrivă.
Responsabilit ățile angajatului în planificarea și dezvoltarea propriei cariere
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei persoane. Inițiativa,
eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deo arece numai acesta își cunoaște limitele
și știe ce dorește să obțină în cariera sa. De aceea, principal a responsabilitate pentru planificarea
carierei revine chiar angajatului.
Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor pași necesari și im-
portanți pentru succesul acesteia, cum ar fi:
 Autocunoa șterea/autoevaluarea . Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cu-
noașterea abilităților și competențelor personale, a intereselo r, preocupărilor și valorilor
proprii, a activităților ocupaționale preferate. Fiecare indivi d trebuie să se cunoască cu
exactitate și obiectivitate atunci când se orientează în carier ă.
 Cercetarea pie ței forței de munc ă și analiza op țiunilor privind cariera
. Dacă în unele țări
această cercetare este favorizată de existența unei structuri f oarte coerente de informare, în
România abia de acum încolo se pun bazele unor centre de consil iere în carieră sau de me-

110 
 diere în domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziție sun t încă departe de ceea ce ar
fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea și planificarea carierei. Cei in-
teresați de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în a ceste centre și în presa de spe-
cialitate date despre ocupațiile existente pe piața forței de m uncă, despre cerințele de in-
struire, nevoia de calificare și specializare pentru fiecare di ntre ele, condițiile de muncă,
tendințele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficii le, etc.
 Adoptarea deciziilor (ini țiativa) . Cu sau fără aceste posibilități de informare, fiecare indi-
vid trebuie să caute să afle s ingur răspuns la aceste întrebări folosind mai multe surse (ma-
nageri, colegi, cunoștințe, etc.) și pe această bază să ia o ho tărâre. Știind ce se întâmplă în
propria organizație, rolul și locul acesteia în ramura din care face parte, se vor putea anti-
cipa mult mai ușor oportunitățile și evita catastrofele. În ace st sens individul trebuie să
identifice și să evalueze alternativele, să selecteze cea mai b ună alternativă și să treacă la
acțiune (elaborarea unui C.V. și a unei scrisori de intenție în vederea participării la proce-
sul de selecție pentru postul respectiv).
 Stabilirea unui plan de carier ă și comunicarea preferin țelor sale conducerii organiza ției.
Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinația unde vrea să ajungă fiecare) este
un prim pas important, după care urmează să se planifice modali tățile de atingere a obiec-
tivelor respective. Această planificare constă într-o serie de acțiuni care vor conduce în fi-
nal la scopurile stabilite:
 alegerea itinerarului de parcurs până la destinația respectivă, selectând din mai multe
„rute” posibile;
 instruirea permanentă, menținerea abilităților curente și dezvo ltarea unora noi, nece-
sare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;
 dezvoltarea unor competențe solide în domeniu, pentru a putea f i considerat expert,
însă și dezvoltarea unor competențe într-o arie mai largă pentr u a căpăta flexibilitate;
 participarea la diferite proiecte importante sau prezentări pub lice.
O planificare reușită a carierei rezultă din conjugarea efortur ilor angajatului, superiorului său direct
și ale conducerii organizației: angajatul se autoevaluează și î și planifică propria carieră, superiorul
direct oferă sprijin și încurajări iar organizația asigură resu rsele și cadrul de dezvoltare.

3.4. Evaluarea performanțelor resurselor umane
3.4.1. Criterii și standarde de evaluare
Performan ța în munc ă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilor, atribuțiilor și responsabili-
tăților care definesc postul ocupat de un angajat, contribuția pe care o aduce acesta la îndeplinirea
obiectivelor organizației.

111 
 Performanța individuală a fiecărui angajat depinde de efortul d epus de acesta, de capacitatea lui de a
executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilitățile, instruire a și perfecționarea pr ofesională) precum și
de percepția pe care o are despre locul și rolul lui în cadrul organizației.
Evaluarea performan țelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere și analiză a rezultate-
lor obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul ș i gradul în care acesta își îndeplinește
sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile raportate la stand ardele determinate.
Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind întâlnită,
de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anc hetelor realizate indică faptul că peste
90% din marile și micile organizații au programe formale de eva luare a performanțelor, iar aproxi-
mativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru e valuarea diferitelor categorii de
personal (Manolescu, A., 2001, p. 387).
Este important de subliniat totuși că nu toate evaluările au un efect pozitiv și din această cauză, eva-
luarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activi tăți din domeniul MRU. Adesea, ideea
evaluării este corelată cu reducerea, transferul sau concediere a personalului.
Specialiștii în domeniu consideră că un sistem corect de evalua re trebuie să îndeplinească următoa-
rele condiții (Mathis, R.L., Nica, P., Rusu C., 1997, p. 200):
 atenta pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a pro cedurilor de evaluare a
performanțelor în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate s au de contestare a rezul-
tatelor;
 existența unui sistem formal de evaluare
 folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale ma nagerului;
 cunoașterea personală și contactul permanent cu persoana evalua tă;
 existența unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
 consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe p entru a le da posibilita-
tea să-și îmbunătățească rezultatele.
Deoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblulu i contribuției unui angajat în înde-
plinirea obiectivelor organizației, se stabilesc o serie de criterii de evaluare în concordanță cu obi-
ectivele urmărite. Criteriile de evaluare a performanțelor reprezintă așteptări al e organizației vizând fie rezultate și
comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenția lul de viitor al angajatului respectiv.
Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făc ut și ceea ce are sub control, nu alte va-
riabile care-i sunt străine (Chișu, V.A., 2002).
În funcție de obiectivele procesului de evaluare și de obiectiv ele ce trebuie îndeplinite, se aleg o se-
rie de criterii de evaluare ca de exemplu:

112 
  Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trăsături d e personalitate);
 Competența pentru exercitarea atribuțiilor postului;
 Flexibilitate și adaptabilitate pe post și în cadrul organizați ei;
 Cunoștințe profesionale;
 Productivitatea muncii;
 Spiritul de echipă;
 Creativitate și inovare etc.
Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele ref eritoare la caracterizările personale care
asigură posibilitatea îndeplinirii cu succes a sarcinilor de se rviciu.
Este de la sine înțeles faptul că criteriile trebuie ,,cântărit e” și analizate cât mai precis pentru a se
determina importanța lor relativă în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților postului ocupat de
persoana respectivă.
Așa cum am amintit mai devreme, în stabilirea acestora se ține cont și de obiectivele procesului de
evaluare. Atunci când se urmărește de exemplu, remunerarea după merit se stabilesc o serie de cri-
terii care să reflecte rezultatele muncii angajaților; în schim b, pentru promovarea unei persoane sau
stabilirea planului de carieră, pe lângă rezultatele muncii tre buie identificat și potențialul viitor al
angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe c omportament.
Pe baza informațiilor obținute din analiza postului și a criter iilor de performanță (care trebuie puse
întotdeauna în relație cu standardele de performanță) sunt dezv oltate nivele de performanță cotate
ca acceptabile versus inacceptabile. Un standard de performan ță trebuie să descrie ceea ce un anga-
jat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfășurarea un ei activități specifice, respectiv să vize-
ze fie obținerea unui rezultat concret (cantitate de produse, c alitatea acestora) fie un anumit compor-
tament al angajatului pe acel post (de ex. relațiile cu colegii , disciplina, abilitățile de comunicare, de
organizare, etc.). Prin intermediul standardelor de performanță se stabilește ce a nume trebuie să facă un angajat, cât
de bine sau cât de mult și până când. Aceste caracteristici sun t definite de următorii indicatori (Mat-
his, R.L., Nica, P., Rusu, C., 1997):
 cantitate (cât de mult);
 calitate (cât de bine sau cât de complet);
 cost (care va fi cheltuiala implicată);
 timp (când va fi realizat obiectivul);
 utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizat e);
 mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).

113 
 Reușita evaluării depinde mai ales de modul în care au fost for mulate standardele de performanță.
Acestea trebuie să întrunească câteva cerințe importante deoare ce în caz contrar evaluarea perfor-
manțelor nu va fi decât o simplă estimare subiectivă a realizăr ilor unui angajat:
 să fie clare astfel încât oricine le citește să recunoască diferența între un comporta-
ment acceptabil și unul inacceptabil;
 să fie o provocare pentru angajat dar în acela și timp să fie realist; stabilirea unui
standard extrem de ridicat pentru a motiva angajații să lucreze la nivelul lor maxim,
ar putea eșua. În loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele, ar
putea să-l determine să renunțe considerând imposibilă atingere a așteptărilor prea
înalte;
 să fie măsurabil;
 să fie observabil și să fie stabilit un cadru temporal.
Standardele de performanță trebuie stabilite înainte de începer ea activității, deoarece fiecare angajat
trebuie să știe clar ce se așteaptă de la el și ce presupune fi ecare calificativ folosit în evaluare.

În general, sunt folosite cinci calificative:
 foarte bun sau excep țional :…..în comparație cu standardele de
performanță uzuale și cu restul personalului,
acest sal ariat se situează la un nivel
superior, în fruntea listei angajaților evaluați;
 Bun :……………………………performanțele acestui angajat se situează în
limitele superioare ale standardelor și ale
performanț elor realizate de ceilalți angajați;
 Satisfăcător:………………….. performanțele angajatului sunt la nivelul
minim al standardelor sau puțin deasupra
lor;
 Slab:………………………….. performanțele angajatului sunt sub limita
minimă a standardelor;
 Foarte slab:………………….. performanțele angajatului sunt cu mult su b
standardel e stabilite.
Stabilirea standardelor de performanță și în funcție de acestea a nivelului de competență al angajatu-
lui se poate realiza inițial prin elaborarea fișei postului înt r-o manieră cât mai corectă și completă.

114 
 3.4.2. Categorii de evaluatori și feedback-ul evalu ării performan țelor
O problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a categorii-
lor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanțelor și anume:
 Evaluarea de către manageri sau șeful ierarhic direct al celui evaluat;
 Evaluarea de către subordonații direcți ai celui evaluat;
 Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat;
 Evaluarea de către comisiile de evaluare;
 Autoevaluarea ( evaluarea de către însuși angajatul respectiv);
 Evaluarea de către evaluatori externi;
 Evaluarea de către clienții organizației;
 Evaluarea de către computer;
 Feed-back-ul de 360 grade.

 Evaluarea de c ătre manageri sau șeful ierarhic direct al celui evaluat
Modalitatea de evaluare cea mai răspândită în cadrul orga nizațiilor este evaluarea performanțelor de
către manageri sau șefii ierarhici direcți. Avantajul major al acestui tip de evaluare constă în faptul
că managerii sau șefii direcți sunt în cea mai bună poziție pen tru a observa și aprecia performanța
subordonaților direcți.
Pentru a fi capabili să evalueze subordonații în mod efic ient, managerul/șeful ierarhic direct trebuie
să aibă contacte frecvente cu angajatul și să reușească să obți nă informația specifică privind perfor-
manța acestuia.
Evaluarea performanțelor de către manageri sau șefii dire cți prezintă însă și unele dezavantaje ș i
anume:
 Unii manageri sau șefi ierarhici nu au capacitatea sau/și pregă tirea necesară pentru a
fi evaluatori;
 Nu pot sau nu doresc să-și asume această responsabilitate de a influența într-un sens
sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv;
 Mulți manageri/șefi ierarhici direcți nu au posibilitatea concr etă de a observa com-
portamentul angajaților lor (în general din cauza răspândirii g eografice a subordo-
naților) și în consecință nu mai sunt persoanele cele mai potri vite pentru a realiza
acest proces. De exemplu, un angajat care conduce o filială a f irmei în alt oraș poate
avea puțin contact direct cu managerul său. În acest caz manage rul poate obține in-
formații relevante de la unele din sursele descrise în continua re.
 Evaluarea de c ătre subordona ții direcți ai celui evaluat

115 
 Subordonații reprezintă importante surse de informații atunci c ând este examinată performanța șefi-
lor ierarhici direcți sau a managerilor. Informația din partea subordonaților este utilă nu doar în de-
terminarea modului în care un manager conduce, comunică, planif ică, aplică delegarea sarcinilor și
organizează, ci și în identificarea ariilor cu probleme din cad rul departamentului.
Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate în c adrul organizațiilor, datorită avantaje-
lor pe care le oferă și anume:
 Permite evidențierea situațiilor conflictuale dintre manageri ș i subordonați și a managerilor
mai puțin competenți;
 Determină managerii să acorde mai mare atenție relațiilor cu su bordonații;
 Permite îmbunătățirea performanțelor în muncă și a potențialulu i managerial;
 Atribuie subordonaților o anumită autoritate și reprezintă o mo dalitate formală de a-și ex-
prima opinia în legătură cu activitatea managerului său.
În același timp însă, evaluarea de către subordonații direcți a re și anumite dezavantaje, cum ar fi:
 Subordonații pot manifesta teamă față de „represalii” în eventu alitatea în care șefii ar intui
cine le-a atribuit un calificativ mai puțin favorabil (păstrare a anonimatului este esențială),
caz în care evită să fie sinceri și obiectivi în evaluare;
 Excesul de bunăvoință din partea managerilor pentru a nu-și atr age prea multe critici din
partea subordonaților;
 Unii manageri pot manifesta reacții negative față de evaluarea de către subordonați, invo-
când în general slăbirea autorității;
 Datorită subiectivismului ce poate apărea și dezavantajelor men ționate mai sus, această me-
todă rămâne totuși o activitate ocazională, care nu se potriveș te oricărui tip de organizație
sau scop, respectiv obiectiv al evaluării.
 Evaluarea de c ătre cei egali respectiv colegii celui evaluat
În anumite situații, angajații „egali” aflați pe posturi echiva lente pot evalua performanța colegilor
lor. Deși colegii, respectiv cei egali ar putea simți un discon fort și o rezistență în a-și evalua proprii
colegi, acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puțin din două motive ( avantaje) :
 Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interacțiunile zilnice
furnizează o imagine mai completă și obiectivă asupra performan țelor;
 Folosind colegii în evaluarea performanțelor unui angajat se ob țin mai multe evaluări in-
dependente față de evaluarea șefului direct, iar media acestora o f e r ă o a p r e c i e r e m a i
exactă și obiectivă decât o singură evaluare.
Acest tip de evaluare este totuși destul de rar utilizat în cad rul organizațiilor din cauza dezavantaje-
lor pe care le are și anume:

116 
  Implicarea colegilor în evaluar ea performanțelor poate determin a neînțelegeri, poate
dezbina colectivul, aceasta în special în cazul utilizării form ulei de evaluare în cadrul
grupului deschis – în care angajații se adună pentru a se evalu a între ei;
 Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi de stul de lung.
Specialiștii apreciază că evaluarea de către colegi este apreci ată ca fiind utilă, îndeosebi pentru dez-
voltarea resurselor umane în general și a individului în specia l, fiind mai puțin recomandată pentru
deciziile administrative de personal (Manolescu, A., 2001, p. 4 46).
 Evaluarea de c ătre comisiile de evaluare
Folosirea comisiilor de evaluare (compuse în general din șeful direct și trei sau patru manageri) se
justifică în situațiile în care este necesar să se obțină un gr ad mai înalt de diferențiere a perfor-
manțelor profesionale. În condițiile creșterii numărului de evaluatori crește posibili tatea de a obține informații cât mai co-
recte și șansa ca evaluarea să fie cât mai completă și corectă.
În același timp însă, trebuie menționat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presu-
pune, în mod automat, și o apreciere mai bună, deoarece poate s ă apară ceea ce teoria și practica
managerială în domeniul resurselor umane denumește „ignoranța c olectivă” care duce, în cele din
urmă, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de sp ecialitate denumește „evaluare nivela-
toare” (Manolescu, A., 2001, p. 446).
 Autoevaluarea ( evaluarea de c ătre însuși angajatul respectiv)
Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat și conduce la e ficiență sporită pe termen lung dacă es-
te făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaț ii cunosc cel mai bine acele aspecte
ale activității care sunt mai puțin accesibile altor evaluatori . Prin intermediul acestei metode, anga-
jații sunt puși să-și identifice punctele tari și slabe, găsind singuri metode de îmbunătățire a perfor-
manțelor lor; în plus angajații pot evalua eficiența instruirii de care au beneficiat, efectele modifică-
rii conținutului postului sau perceperea obiectivelor pe care l e au de îndeplinit.
Deși unii angajați sunt refractari în a se implica în autoevalu ări, informațiile obținute pot fi extrem
de valoroase șefului ierarhic/managerului. De exemplu, discrepa nțele mari între evaluarea șefului
ierarhic și cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de îngrijorare deoarece poate să fie un
semn al lipsei de comunicare și a feed-back-ului legat de perfo rmanță din partea șefului ierarhic.
Mulți angajați sunt însă incapabili să se autoanalizeze obiecti v, având tendința de a se supraevalua,
ignorând erorile. Tranziția de la a fi evaluat la a te evalua n ecesită uneori chiar pregătire și instruire
în domeniu, aceasta cu atât mai mult cu cât angajații folosesc propriul sistem de valori. Astfel, în
cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanțe, s-a constatat că 40% din angajații de
pe toate tipurile de posturi avute în vedere s-au plasat, ei în șiși, în partea de sus a ierarhiei (în primii
10%), în timp ce toți ceilalți angajați s-au autoevaluat fie mu lt peste medie, fie deasupra mediei

117 
 (Manolescu, A., 2001, p. 447). Poate să apară însă și situația (mai rar, este adevărat) când, din mo-
destie, angajații se subevaluează.
 Evaluarea de c ătre evaluatori externi
Evaluarea performanțelor poate fi efectuată și de persoane din afara organizației, așa-numiții evalu-
atori externi. În unele cazuri experți în evaluarea performanțe lor sunt solicitați să analizeze munca,
performanțele sau potențialul unei persoane din organizație. Av antajul major al acestui tip de evalu-
are constă în faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte și obiective; în plus, lipsa legătu-
rilor ierarhice conduce la soluții deosebit de eficiente. Dezav antajul unei astfel de proceduri constă
în faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de a specte importante și relevante ale activi-
tății din organizația respectivă și nu în ultimul rând, sunt de stul de costisitoare.
 Evaluarea de c ătre clienții organiza ției
În organizațiile de servicii, clientul este într-o poziție perf ectă pentru a da un feed-back legat de per-
formanță. De exemplu Corporația XEROX folosește opiniile clienț ilor și consideră gradul lor de
satisfacție ca indicator de acordare a gratificațiilor pentru p ersonalul compartimentului de marketing
(Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., 1997, p. 180). În cadrul Hotelului Hampton Inn, orice angajat care este eviden țiat de către un client mulțumit pen-
tru serviciile aduse primește un cupon Hampton Inn, pe care ang ajatul îl poate purta cu mândrie,
alături de ecusonul cu numele său. Acest tip de evaluare consta ntă funcționează ca un mecanism
care întărește moto-ul Hotelului Hampthon Inn: „100% satisfacți e garantată” (Anthony, P.W., ș.a.,
1999, p. 376).
În cadrul Universității „Babeș-Bolyai”, studenții evaluează cur surile și profesorii titulari de curs din
cadrul programului de învățământ.
 Evaluarea de c ătre computer
Managementul asistat de către computer implică utilizarea calcu latoarelor pentru monitorizarea,
supervizarea și evaluarea performanțelor utilizatorilor acestor a. Monitorizarea computerizată trebu-
ie să includă atât beneficii pentru angajați cât și pentru anga jatori dacă este eficientă.
Specialiștii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanței (Anthony, P.W., ș.a.,
1999, p. 376):
1. Dependen ța răspuns-rezultat . Monitorizarea computerizată indică angajatului care din-
tre răspunsuri sunt corecte. Acest lucru poate duce la o crește re în etalarea unui com-
portament de dorit. De asemenea, evidențiază comportamentele ne dorite.
2. Mecanism eficient de feed -back . Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la
dispoziția angajaților un feed-back imediat, încât aceștia pot să-și modifice comporta-
mentul.

118 
 3. Așteptări constructive . Monitorizarea electronică a performanței stabilește standarde
specifice însoțite de așteptări care sunt încorporate în rutine le de muncă zilnice. Anga-
jații au idee clară în legătură cu ceea ce se așteaptă de la ei .
4. O impredictibilitate redus ă. Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă
acces la informații referitoare la performanțele lui pe tot par cursul anului, în consecință
evaluarea anuală a performanței nu mai este o surpriză.
5. Asumarea r ăspunderii . Monitorizarea performanței cu ajutorul computerului constă
într-o ,,măsurare” directă a muncii, ceea ce îngreunează încerc area unui angajat de a-și
acoperi greșelile sau de a da vina pe alții.
6. Programe de instruire/training adecvate . Adunarea informațiilor legate de tipurile de
greșeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care țintesc precis pro-
blemele sau dificultățile cu care se confruntă angajații.
7. Documentare obiectiv ă. Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni î n
mod obiectiv, deoarece computerul generează o apreciere cantit ativă.
8. Flexibilitatea crescut ă. Explicația acestui beneficiu constă în faptul că angajații „r a-
pizi” vor avea mai mult control asupra planificării muncii prop rii. Angajații mai „în-
ceți” pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-și îndeplin i sarcinile dacă infor-
mația computerului arată o contribuție adecvată a angajatului.
Computerele pot să aibă o utilizare adițională, de completare î n procesul de evaluare a perfor-
manțelor, acesta devenind mai valid și mai sigur. De exemplu ca lculatorul poate evalua cotările
atribuite diferiților angajați evaluați și determina dacă acest ea sunt de încredere. De asemenea,
computerul poate semnala o serie de probleme în evaluare, ca de exemplu o întrebare greșit înțelea-
să sau un evaluator care este în discordanță cu ceilalți evalua tori. Problemele sesizate pot fi transmi-
se înapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea perfor manțelor pentru a dezvolta un sistem
de corecții.
 Feed-back-ul de 360 grade
Această metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fi ind: „Culegerea sistematică și co-
municarea datelor despre performanța unui individ sau a unui gr up, din partea unor persoane intere-
sate în performanța individului sau a grupului respectiv” (Arms trong, M., 1999, p.446).
Feed-back-ul de 360 de grade cunoscut și sub denumirea de „eval uare prin surse multiple” presupu-
ne obținerea de informații și comentarii despre angajat de la ș eful ierarhic superior, de la colegi, de
la subordonați, de la angajatul însuși și, dacă este cazul, de la clienții organizației (figura nr. 4).

119 
 

Figura nr. 4. Model feed-back 360 grade
Sursa: Armstrong, M., A Handbook of Human Resourse Management Practice , 7th edition, Kogan
Page Ltd, London, 1999, p. 466.

Un studiu efectuat în SUA demonstrează percepția pozitivă, favo rabilă a utilizatorilor feed-back-
ului de 360 grade ca metodă de evaluare: 75% dintre utilizatori consideră feed-back-ul de 360 grade
ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au expe rimentat procesul cred că acesta es-
te util (Anthony, P.W., ș.a., 1999, p. 377).
Turnow (1993) a avansat două argumente în favoarea utilizării m etodei feed-back 360 grade (Ar-
mstrong, M., 1999, p. 467):
1. sesizarea discrepanțelor între cum ne vedem pe noi înșine și cu m ne văd ceilalți sporește
cunoașterea de sine;
2. cunoașterea de sine sporită este o condiție esențială a perform anței maxime în calitate de
lider, devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea d e conducere (management)
și programele de dezvoltare managerială.
Măsurile generate de feed-back depind de scopul pentru care a f ost realizată evaluarea perfor-
manțelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) .
Ca și celelalte metode de evaluare, Feed-back-ul de 360 grade are o serie de avantaje și dezavanta-
je. Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este pusă în evidență de ( Armstrong , M.,
1999, p. 471):
 angajații își formează o perspectivă mai clară asupra modului c um sunt percepuți de cei-
lalți;
 se permite un grad sporit de conștientizare a competențelor pro prii și relevanței acestora;
 managerii superiori conștientizează că și ei înșiși au nevoie d e dezvoltare continuă;
 li se oferă managerilor superiori un feed-back mai fidel realit ății în legătură cu propria per-
formanță; Manager 
Individ  Colegi  Clienții organ‐
izației 
Subalterni

120 
  se încurajează un feed-back mai deschis; sunt acceptate idei și perspective noi;
 conduce la întărirea competențelor dorite de organizație;
 managerii superiori obțin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv
(chiar dacă se poate manifesta într-o oarecare măsură „efectul de halo” – ca eroare în eva-
luare);
 li se clarifică angajaților aspectele critice referitoare la pe rformanța lor;
 sunt identificate direcțiile esențiale de dezvoltare pentru ind ivid, departament și organi-
zație ca întreg;
 sunt identificate anumite aptitudini/competențe (atuuri) care p ot fi fructificate în cadrul or-
ganizației;
 oferă o imagine de ansamblu referitoare la performanțele indivi dului/a echipei/ a organi-
zației și identifică punctele tari și punctele slabe ale acesto ra;
 sporește gradul în care managerii conștientizează impactul dire ct, pozitiv sau negativ, pe
care îl au asupra celorlalți;
 contribuie la îmbunătățirea climatului și moralului angajaților , oferindu-le posibilitatea de
a-și exprima opiniile;
 se focalizează pe dezvoltarea angajaților, ceea ce „obligă” man agerii să se concentreze pe
aspectele referitoare la dezvoltare;
 feed-back-ul este perceput ca instrument de comunicare mai vali d și mai obiectiv, condu-
când la acceptarea rezultatelor și măsurilor necesare.
Cu toate acestea, Feed-back-ul de 360 grade prezintă și o serie de dezavantaje , ca de exemplu:
 fiind implicate mai multe persoane în evaluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii și neclare;
 angajații (în special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feed-back sincer și onest;
 angajații pot manifesta rezistență în a primi sau oferi feed-ba ck;
 presupune utilizarea excesivă a tehnologiei și destul de multă birocrație.
Deși metoda Feed-back de 360 grade prezintă unele probleme, int eresul generat de acest tip de eva-
luare indică faptul că avantajele depășesc problemele care pot să apară.
O componentă importantă în managementul performanțelor este un proces eficient de acordare a
feedbackului , care să contribuie la dezvoltarea resurselor umane. O fișă de evaluare, care conține
rezultatele cuantificate sub forma unor note și medii, nu furni zează angajaților suficiente informații
cu privire la activitatea prestată. De aici importanța existenț ei unor discuții între angajați și manager
(interviul de evaluare), în care aceștia să primească informați i mai detaliate cu privire la punctele
forte și aspectele care necesită îmbunătățiri. Cele mai frecven te erori constau în tendința de a acorda
feedback doar atunci când angajații fac greșeli (feedback negat iv), ceea ce, în timp, poate duce la

121 
 scăderea satisfacției în muncă. Scopul feedback-ului este de a furniza input din exterior, care să
conducă la identificarea de soluții pentru îmbunătățirea perfor manțelor. Necesită a fi menționat că,
feedback-ul, pentru a fi util, trebuie să respecte o serie de c erințe:
 să fie specific, centrat pe comportamente sau rezultate punctua le și nu general, sau orientat
spre persoana celui care a realizat activitatea;
 să fie constructiv, încurajând identificarea unor soluții de îm bunătățire;
 să fie orientat spre viitor și posibilități ulterioare (feedfor ward) și nu blocat pe trecut;
 să fie bine intenționat și realist, orientat spre aspecte pe ca re persoana să le poată îmbunătăți;
 să fie acordat cât mai apropiat î n timp de momentul producerii rezultatului analizat;
 să vizeze aspecte relevante pentru persoana căreia i se acordă.
Este important pentru o organizație să urmărească dezvoltarea u nei culturi deschise feedback-ului,
care să încurajeze angajații să învețe să ofere, dar și să prim ească feedbackul din partea celorlalți.

3.5. Recompensarea resurselor umane
3.5.1. Sistemul de recompense: elemente componente și valențe în recompensarea financiar ă
Recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebi t de important prin care se influ-
ențează atât comportamentul și atitudinea angajaților cât și ef iciența și eficacitatea organizațională.
Fiecare organizație trebuie să adopte, să implementeze și să-și adapteze sistemul de recompense as-
tfel încât acesta să producă motivarea angajaților. Sistemul de recompense cuprinde atât recompensele financiare (sau materiale) care la rândul lor se
împart în recompense financiare directe (salariu de bază, sporu ri, indexări, bonusuri și alte stimulente)
și recompense financiare indirecte/beneficii (asigurări, conced ii, pensii) cât și recompense nonfinan-
ciare (nemateriale) concretizate în recunoașterea, dezvoltarea profe sională, promovarea, îmbunătăți-
rea condițiilor de muncă etc. În concluzie, recompensele financiare au două componente major e și anume recompensele directe
(legate de performanța, calitatea și cantitatea muncii) și reco mpense indirecte (acordându-se în
anumite condiții doar pentru calitatea de angajat, purtând denu mirea de beneficii); ponderea cea
mai mare în cadrul recompenselor financiare o are salariul.
Termenul de salariu este de origine latină „salarium” – și repr ezenta suma de bani care era dată fie-
cărui soldat român pentru cumpărarea sării. Termenul a păstrat ulterior, în timp, semnificația de ve-
nit al unei persoane care este dependentă de o alta din punct d e vedere economic sau juridic. Semni-
ficația actuală de bază este însă cea de venit al unui factor d e producție – munca. Din această per-
spectivă, salariul se caracterizează prin faptul că se obține d e o persoană care este dependentă de un
anumit agent economic, în favoarea căruia își pune la dispoziți e forța de muncă (Chișu, V., A.,
2005, P. 185).

122 
 Interesul față de problematica salarizării este la fel de vechi precum teoria și practica economică.
Emblematică rămâne remarca lui Adam Smith, care în lucrarea sa de căpătâi „Avuția națiunilor” arăta
că „un om trebuie să poată trăi din munca sa, iar salariul treb uie să fie cel puțin suficient pentru a-l
întreține. Salariul trebuie să fie în cele mai multe împrejurăr i, chiar ceva mai mare decât atât, altfel ar
fi imposibil pentru un muncitor să întemeieze și să țină o fami lie, iar cursul vieții unor asemenea
muncitori n-ar putea dura mai mult de o generație”. Pe aceeași idee se înscriu și alte afirmații întâlnite
în literatura de specialitate, potrivit cărora salariații care nu au suficiente fonduri pentru a-și rezolva
satisfăcător trebuințele familiei sunt distrași de la munca lor . În acest sens, organizația ar trebui să
acorde atenție măsurării salariale a muncii și să asigure sufic iente fonduri pentru a acoperi în mod re-
zonabil costurile unei vieți decente (Byars, L., L., Rue, W., L ., 1987, p. 211).
Remunerarea reprezintă un concept complex, ceea ce generează di ficultăți în adoptarea deciziilor opti-
me referitoare la conținutul și limitele pachetului salarial pe ntru ambele părți aflate în relație de lucru:
angajat și angajator. Datorită nenumăraților factori care influ ențează importanța modului în care oamenii
sunt recompensați financiar pentru munca depusă, abordările con temporane ale remunerației nu mai pri-
vesc salarizarea ca o tranzacție pur economică în care angajatul primește prețul forței de muncă ci și ca o
tranzacție cu valen țe diferite : psihologice, sociologice, politice și etice.
Din punct de vedere economic, administrarea (managementul) salarizării îmbracă două forme: p e de
o parte veniturile pe care le primește angajatul și pe de altă parte costurile pe care le suportă angaja-
torul. Managementul organizației este interesat să obțină rezultate câ t mai multe și de cât mai bună calita-
te în schimbul banilor oferiți. Pe de altă parte, angajații sun t interesați să obțină cel mai bun preț po-
sibil pentru forță de muncă pe care o pun la dispoziția angajat orului.
Dificultatea constă în faptul că atât pentru cei care „își vând ” forța de muncă cât și pentru cei care
„o cumpără”, cuantificarea în bani este extrem de dificilă pent ru că nu există un preț etalon al mun-
cii. Teoretic, același tip de muncă trebuie să se plătească la fel. În practică însă, există diferențe,
uneori semnificative, datorită disfuncționalităților care apar p e p i a ț a f o r ț e i d e m u n c ă , i n t e r v e n ț i e i
statului, puterii sindicatelor dar și factorilor ce țin de comp etențele individuale (Chișu, V., A., 2005,
p. 176).
Din punct de vedere psihologic salariul este acordat pe baza unui contract între individ și o rgani-
zație în baza căruia individul își asumă rolul pe care îl are d e îndeplinit în schimbul retribuției, obli-
gându-se să aibă comportamentul și atitudinile adecvate. Practi ca demonstrează că există o mulțime
de factori care influențează performanța în muncă a angajaților (atractivitatea muncii, condițiile de
muncă, siguranța muncii, salariu l, colectivul de muncă, etc.); modul și proporția în care aceștia
acționează asupra comportamentului indivizilor și implicit asup ra performanțelor în muncă depind
de percepțiile, atitudinile, valorile și așteptările personale, salariul reprezentând în majoritatea cazu-

123 
 rilor un factor extrem de important.
Din punct de vedere sociologic din ce în ce mai mult se poate spune că salariul poate fi expre sia sau
aprecierea statutului individului în organizație (care este str ucturată în așa fel încât fiecare post semnifi-
că o poziție în cadrul organizației și un anumit statut) și în societate (dovadă fiind topul celor mai bogați
oameni care se realizează acum în tot mai multe țări).
În funcție de factorii socio-culturali, unii indivizi își perce p munca mai mult ca un mijloc de atinge-
re a unor scopuri (și aici un rol important îl are salariul) și mai puțin ca o modalitate de realizare
profesională (Chișu, V., A., 2005, p. 179).
Din punct de vedere politic , se sugerează raporturile de putere care se stabilesc odată cu salarizarea
personalului, sistemele și nivelurile salariale fiind rezultant a presiunilor exercitate de părțile exis-
tente în interiorul organizației (managementul pe de o parte și sindicatele, experții, grupurile profe-
sionale, etc., pe de alta) și în exteriorul organizației (statu l prin fixarea salariului minim pe econo-
mie, adoptarea legii privind pensiile private ocupaționale – an gajații fiind din ce în ce mai interesați
de un astfel de beneficiu salarial, alte presiuni economice, le gale și politice).
Din punct de vedere etic salarizarea privește echitatea remunerației. În elaborarea pol iticilor de sala-
rizare, managerii organizațiilor trebuie să țină seama de situa ția salarizării în ramura de activitate a
organizației și, în general, de nivelul salarizării în regiune sau țară (echitatea externă), de raportul
dintre salariile oferite diferitelor posturi din organizație (e chitatea internă) și de capacitățile și con-
tribuția fiecărei persoane care ocupă același tip de post (echi tatea individuală) (Chișu, V., A., 2005,
pp.239-243).
Realizarea echității externe trebuie să se bazeze pe asigurarea unui sistem de remunerare c ompetitiv
în raport cu salariile și beneficiile acordate de alte organiza ții din aceeași industrie, același domeniu
de activitate sau situate în aceeași arie geografică.
Pentru a menține o remunerare competitivă, organizația trebuie să stabilească mai întâi reperul față
de care se raportează. De obicei sunt mai multe piețe de referi nță, în funcție de categoriile de perso-
nal pe care le înglobează în structura sa.
Pentru funcționari, de exemplu, piața salarială poate fi cea lo cală. Pentru specialiști, piața este regi-
onală, în timp ce pentru top management referința se face la ni vel național sau chiar internațional.
Cu toate acestea, nu se poate face o delimitare precisă pentru fiecare tip de post și de aceea, este
imposibil de determinat un salariu unic pentru fiecare dintre e le. Pentru același tip de activitate, sa-
lariile diferă mult în funcție de sectorul de producție sau de servicii. Diferențele de salarii între do-
meniile de activitate sunt influențate de ponderea pe care o ar e costul mâinii de lucru în costurile
totale. Cu cât este nevoie de mai multă mână de lucru într-un s ector, cu atât salariile au tendința să
fie mai mici, fiindcă este în joc profitabilitatea organizațiil or.
Informațiile despre salariile existente pe piața forței de munc ă pentru diferite categorii de posturi

124 
 din domenii diferite de activitate se pot obține (în funcție de informațiile dorite) prin apelarea la sur-
se diferite: ministerele de profil, agențiile naționale, region ale sau oficiile forței de muncă locale
care dețin baze de date oficiale, statistici și informații cu c aracter general, baze de date deținute de
structurile patronale, sindical e sau asociațiile profesionale, anchetele salariale.
Firmele de consultanță sunt cele mai în măsură să efectueze anc hete salariale (studii asupra anumi-
tor posturi, familii de posturi sau la nivelul pieței forței de muncă) și să asigure și interpretarea
adecvată a rezultatelor pentru a răspunde nevoilor clientului. Amplitudinea anchetei este dată de
familia de posturi asupra căreia se dorește obținerea informați ilor și de complexitatea informațiilor
dorite (nivelurile salariale, creșterile salariale, regimul pri melor, avantajele sociale și avantajele su-
plimentare).
Echitatea intern ă presupune definirea în cadrul ierarhiei organizaționale a statu tului și raporturilor
corecte între posturi, în funcție de: importanță, complexitate, responsabilitate, contribuția la îndepli-
nirea obiectivelor generale ale organizației. Metoda tradițională de stabilire a locului fiecărui post în ier arhia organizațională este cea a analizei
și evaluării posturilor.
Analiza postului este procesul prin care se obțin (cu ajutorul metodelor specifice– observarea, intervi-
ul sau chestionarul) și se prelucrează informații esențiale leg ate de un anumit post. Prin analiza postului
se studiază atât postul și caracteristicile lui (denumirea, obi ectivele și sarcinile, autoritatea și responsabili-
tățile cerute de post) cât și cunoștințele, experiența și aptit udinile necesare titularului acestuia.
Evaluarea posturilor înseamnă aprecierea valorii relative a ace stora în cadrul unei organizații având
ca rezultat determinarea ierarhiei posturilor în scopul stabili rii salariilor proporțional cu exigențele.
Echitatea individual ă permite realizarea unei remunerări diferite a mai multor ocupa nți ai aceluiași
tip de post în condițiile în care se determină prin mijloace ob iective, performanțe diferite a titulari-
lor posturilor respective. Adesea, în practică se întâlnesc și cazuri în care diferențele salariale dintre
persoanele care ocupă același tip de post se bazează pe o combi nație între performanță și vechime.
Dincolo de aceste aspecte, deciziile semnificative ale manageme ntului organizației în privința sala-
rizării au în vedere cu prioritate: construirea sistemului de s alarizare, elaborarea criteriilor care stau
la baza diferențierii salariilor, relația care va fi stabilită între performanțe și salariile acordate, stan-
dardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanțelor, metodele de stabilire a normelor și
stabilirea cadrului de desfășurare a negocierilor salariale. De asemenea, principala provocare cu ca-
re se confruntă politica de salarizare este necesitatea de a fa voriza utilizarea cât mai rațională a re-
surselor organizației și de a asigura, în același timp, echilib rul între aspirațiile umane și cerințele de
competitivitate impuse de „actorii” de pe piață (Ilieș, L., Oso ian, C., Petelean, A., 2002, p. 217).

125 
 3.5.2. Sistemul de salarizare, structura și nivelul salarial
Aflați permanent în competiție pentru a obține câștiguri din ce în ce mai mari și cât mai repede,
mulți patroni și manageri ai organizațiilor neglijează, adesea, elementul de fond al succesului aface-
rii și anume faptul că la creșterea profitului contribuie, în p rimul rând, angajații. Excesiv de grijulii în
menținerea în anumite limite a cheltuielilor salariale, nenumăr ați întreprinzători și manageri plătesc
de fapt înmiit insatisfacția angajaților provocată de salarii m ici. Atitudinea defensivă, conflictele,
absenteismul, fluctuația de personal, performanțele reduse care intervin în urma unor astfel de poli-
tici ieftine de gestionare a resurselor umane se dovedesc, în t imp, mult mai costisitoare decât adop-
tarea unui sistem coerent și corespunzător de salarizare (Chișu , V., A., 2005, pp. 183-184).
Sistemul de salarizare este o concentrare a politicii salariale și reprezintă un ansa mblu de norme și
reguli prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, eleme ntele și formele salarizării muncii, con-
dițiile de stabilire și acordare a salariilor. Orice sistem de salarizare trebuie să aibă ca menire stabili-
rea unei legături între performanțele organizației și venituril e angajaților, între echilibrul financiar al
unității și nevoile de satisfacere a unor trebuințe din partea indivizilor.
Obiectivul urmărit este de a stabili echitatea și eficiența sis temului de salarizare adoptat. Prin efici-
ența sistemului de salarizare se înțelege asigurarea unei admin istrări și a unui control judicios al
costurilor cu personalul. Prin echitatea salarizării (și aici n e referim atât la echitatea internă cât și la
echitatea externă și echitatea individuală – prezentate mai dev reme) se asigură un tratament corect
tuturor angajaților, în sensul corelării salariilor cu munca de pusă la un loc de muncă.
Crearea unui sistem de salarizare echitabil nu este deloc o sar cină ușoară. Percepțiile subiective în sfera
relațiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salar izare. Chiar dacă sistemul de salarizare
este întocmit echitabil, important este ca angajații să perceap ă ei înșiși acest lucru. Acest aspect a fost
subliniat și de C. Hamner care menționează că proiectarea siste melor de salarizare după performanțele
obținute este dificilă atunci când (Milkovich, T., G., Boudreau , W., J.L, 1988, p. 318):
 plata nu este percepută ca rezultat al performanței;
 evaluările performanțelor sunt privite ca fiind subiective;
 recompensele nu sunt privite ca recompense;
 organizațiile nu reușesc să ia în considerare alte surse de mot ivație decât banii.
Se poate afirma cu certitudine că nu există o rețetă unică de s ucces în domeniul salarizării. Sistemul
de salarizare poate fi foarte diferit de la o firmă la alta, de la un sector de activitate la altul.
În prezent, unitățile din țara noastră au libertatea de a-și pu tea concepe propriile sisteme de salariza-
re pe baza unor variabile de ordin economic și social care treb uie să se înscrie în prevederile Cartei
Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consi liului Europei și ratificat de
România în 1999. În articolul 4 dedicat dreptului la o remunera ție echitabilă, se arată că părțile con-
tractante se angajează (Carta Socială Europeană, art. 4):

126 
  să recunoască dreptul lucrătorilor la o remunerație suficientă pentru a le asigura lor, ca și fa-
miliilor lor, un nivel de viață decent;
 să recunoască dreptul lucrătorilor la un nivel majorat pentru o rele de muncă suplimentare, ex-
cepție făcută de anumite cazuri particulare;
 să recunoască dreptul lucrătorilor la un termen de preaviz rezo nabil în caz de încetare a anga-
jării;
 să nu autorizeze reținerile din salarii decât în condițiile și limitele prescrise de legislația sau
reglementarea națională sau fixate prin convenții colective sau sentințe arbitrare.
În spiritul acestor norme, fundamentarea sistemelor de salariza re în organizațiile din țara noastră
trebuie să se facă pe baza unor reguli fundamentale cu caracter principial și anume:
 La muncă egală salariu egal.
 Salarizare diferen țiată după nivelul studiilor (nivelul de calificare profesional ă).
 Salarizarea diferen țiată în raport cu func ția (ocupat ă) îndeplinit ă.
 Salarizare diferen țiată după cantitatea și calitatea muncii.
 Salarizarea diferen țiată în funcție de condi țiile de munc ă.
 Formarea salariilor dup ă mecanismele pie ței muncii și implicării agenților econo-
mico-sociali.
 Diferențierea salariilor în raport cu forma de salarizare aplicat ă.
 Existența sau fixarea salariului minim.
 Principiul liberaliz ării salariilor.
 Principiul negocierii salariilor.
 Caracterul confiden țial al salariului.
Sistemul de salarizare se stabilește în raport cu forma de orga nizare a unității, modul de finanțare și
caracterul activității. Dacă luăm în considerare primul criteriu, forma de organizare a unității, salariul de bază se stabi-
lește în două modalități:
– prin negocieri colective sau, după caz individuale, între angaj ator și salariați sau
reprezentanții acestora (la societăți comerciale și regii auton ome);
– prin lege (cu consultarea sindi catelor) pentru personalul unită ților bugetare și a
organelor puterii legislative, executive și judecătorești.
Deci negocierea salariului este, în practică, posibilă numai în sistemul privat pentru că în sistemul
bugetar salariul se stabilește prin Legea unică a salarizării n r. 284/2010.
În cazul salariaților instituțiilor bugetare, salariile se dife rențiază pe funcții în raport cu nivelul pre-
gătirii profesionale, experiența și răspunderea în muncă, precu m și cu nivelul de complexitate a ac-

127 
 tivității specifice fiecărui post.
În sistemul privat, angajatorul este cel care hotărăște care su nt atribuțiile postului ocupat și implicit
și salariul aferent muncii depuse. Negocierea salariului presup une nu numai stabilirea cuantumului
acestuia, dar și a tuturor elementelor care fac parte din ceea ce se numește pachet salarial (salariu de
bază, avantaje în natură de genul mașină de serviciu, telefon, plata unor asigurări medicale, prime
pentru diverse ocazii cum ar fi de Crăciun, de Paști, 8 Martie, etc.).
După modul de finanțare, salarizarea personalului se face din s ursele proprii ale unității, din surse
bugetare (total sau parțial) și din subvenții.
În raport cu caracteristicile activității, vorbim de salarizare în regie, în acord sau pe bază de cote
procentuale. De asemenea, natura activității conduce la salariz area diferită în cadrul aceleiași uni-
tăți, după cum munca personalului TESA e diferită de cea a munc itorilor, cea de execuție-față de
cea de conducere. Potrivit Legii 284/2010 și a Codului muncii, salariul cuprinde:
 salariul de bază;
 adaosuri la salariul de bază (adaosul de acord, premii, alte ad aosuri);
 sporuri la salariul de bază (spor de vechime, spor de noapte, s poruri pentru con-
diții nocive, grele, periculoase, etc);
 indemnizații (pentru funcții de conducere).
Spre deosebire de salariul de baz ă care reprezintă partea fixă în cadrul drepturilor salariale, adaosu-
rile reprezintă partea variabilă a acestora, fiind sume plătite unu i salariat peste salariul de bază, fie
în legătură cu munca depusă, fie sub forma premiilor pentru rea lizări deosebite. În consecință, adao-
surile la salariul de bază se concretizează în: adaosuri de aco rd, premii, cotă parte participare la pro-
fit, etc.
Sporurile reprezintă și ele o parte variabilă din câștigul salariatului, dar în raport cu condițiile în ca-
re acesta își desfășoară activitatea, cu vechimea în muncă sau în raport cu alte elemente.
Este recunoscută accepțiunea conform căreia salariul îmbracă do uă forme:
 salariul nominal;
 salariul real.
Salariul nominal constă în suma de bani pe care salariatul o primește efectiv p entru munca prestată.
Pe piața forței de muncă oferta de forță de muncă este mai mare decât cererea, astfel încât, asistăm
la o diminuare a salariului nominal sub valoarea forței de munc ă.
Pentru a contracara scăderea nelimitată a salariului nominal su b nivelul considerat obligatoriu, sta-
tul intervine prin fixarea unui salariu minim garantat (salariu minim brut pe țară).
Salariul de bază minim brut pe țară se stabilește prin hotărâre de Guvern, după consultarea sindica-
telor și a patronatelor. Ca urmare, nici un angajator nu are dr eptul să acorde unui angajat, încadrat

128 
 cu contract individual de muncă, un salariu mai mic decât cel s tabilit la nivel de economie pentru un
program complet de lucru. Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri și servicii pe care le pot dob ândi persoanele fizice, cu
salariul nominal. În foarte multe situații, puterea de cumpărar e a salariului nominal se deteriorează,
sau se diminuează constant afectând nivelul de viață al salaria ților și familiilor lor.
Tocmai de aceea, câștigul salarial trebuie să acopere minimul n ecesar pentru ca angajatul să satis-
facă nevoile lui și ale familiei lui; în caz contrar, acesta va fi permanent distras de la munca lui, în
căutarea de noi soluții pentru a obține venituri suplimentare d in afara organizației.
Pe lângă principiile enunțate mai devreme (care constituie crit erii de eficiență și echitate) există și o
multitudine de alți factori care determină un anumit sistem de salarizare ca de exemplu:
– dimensiunea și obiectul de activitate al organizației;
– obiectivele, strategiile și politicile organizației;
– resursele disponibile.
La stabilirea salariilor angajaților trebuie avute în vedere o serie de aspecte:
– ierarhia salarială conform reglementărilor legislative și evalu ării posturilor în organi-
zație;
– sarcinile și responsabilitățile postului;
– condițiile de muncă;
– normele de muncă;
– modul de realizare a sarcinilor și de asumare a responsabilităț ilor (performanța obținută);
– competența profesională (capacitatea individului de a realiza a ctivitățile specifice pos-
tului pe care îl ocupă la nivelul calitativ cerut).
În mod frecvent însă, la stabilirea salariilor, angajatorii iau în considerare aspecte ce privesc sarci-
nile și responsabilitățile postului, condițiile de muncă și nor mele de muncă, acordând o importanță
mai redusă sau chiar neglijând modul în care sunt realizate sar cinile, respectiv performanța an-
gajaților; această abordare este dăunătoare organizației deoare ce în timp duce la demotivarea an-
gajaților performanți și la rezultate din ce în ce mai slabe al e personalului organizației.
Structura salariilor constituie un aspect deosebit de important în adoptarea deciziilor privind salar-
izarea.
Structura de salarizare reprezintă raportul dintre diferite niveluri de salarizare ale posturilor organ-
izației, vizând poziționarea posturilor și statutul pe care îl ocupă acesta în ierarhia organizației
pentru a reflecta prin salariu conținutul, responsabilitatea și importanța fiecăruia.
Astfel, un șef de departament va fi plătit mai mult decât unul dintre conducătorii echipelor de lucru
din subordine, rezultând astfel o echitate internă între postur i.
Chișu V. A. subliniază faptul că atunci când organizația se afl ă la începutul activității și este de di-

129 
 mensiuni mici, configurarea structurilor salariale se bazează p e elemente generale ce țin de im-
portanța acordată de management anumitor activități sau persoan e cotate ca fiind foarte importante
pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu sau lung. De abia d upă ce organizația capătă stabilitate
economică și începe să se dezvolte ca activitate, să își divers ifice operațiunile, produsele sau ser-
viciile, aspecte care generează creșterea numărului de angajați și diversificarea specializărilor, apare
necesitatea analizei și evaluării posturilor în vederea alegeri i uneia sau mai multor structuri salariale
și asigurarea echității salariilor angajaților. Acest demers în seamnă, în fapt, compararea posturilor
între ele și stabilirea unei ierarhii (Chișu, V., A., 2005, p. 236).
Procesul de ierarhizare a posturilor este destul de dificil de realizat și necesită parcurgerea unor
etape obligatorii și anume:
1. Analiza posturilor – etapă în funcție de care se vor stabili criteriile de ierarh izare a acestora:
 dificultatea muncii (complexă, de rutină)
 responsabilitățile pe care le implică postul
 volumul de muncă
 calificările și aptitudinile n ecesare titularului postului
2. Evaluarea posturilor – etapă care presupune aprecierea valorii relative a posturilo r în cadrul or-
ganizației (cu ajutorul punctajelor aferente fiecărui post)
3. Ierarhizarea posturilor, de la cele mai puțin importante (cu cel mai mic număr de puncte ) până la
cele mai importante 4. Încadrarea posturilor comparabile ca responsabilit ăți și importan ță, adică cele care sunt apropi-
ate în ierarhia întocmită (familie de posturi) în aceea și grupă (clasă) de salarizare. Toate aceste
grupe de salarizare alcătuiesc structura de salarizare a firmei .
5. Pentru fiecare grup ă de salarizare se va stabili intervalul de salarizare (cuprinzând un nivel
minim, mediu și maxim al salariului) corespunzător tuturor post urilor din cadrul aceleiași grupe.
Aceste intervale de salarizare permit diferențierea dintre anga jații ce ocupă aceleași posturi (sau
posturi din cadrul aceleiași grupe de salarizare).
În cazul salariului minim trebuie respectat principiul salariul ui minim pe economie – în sensul că
cel mai mic salariu al organizației nu trebuie să fie mai mic d ecât salariul minim reglementat pe țară.
Salariul maxim se va stabili în funcție de importanța postului și, evident, de puterea economică a
organizației.
6. Studierea pie ței forței de munc ă (cererea și oferta pentru anumite tipuri de posturi, salariile
oferite de firme din același domeniu pentru posturile similare) și, în funcție de informațiile obținute
se vor opera modificările corespunzătoare în propria structură de salarizare pentru adaptarea aces-
teia la realitățile pieței forței de muncă.
7. Determinarea nivelului exact al salariului fiec ărui angajat în func ție de calific ările, vechimea și

130 
 performan țele în munc ă.
Astfel un angajat care îndeplinește cerințele de bază pentru a ocupa postul respectiv și are rezultate
modeste va primi salariul minim al grupei (clasei) de salarizar e respective. Pe măsură ce dobândește
experiență și obține performanțe superioare, salariul său va cr ește până la limita superioară. Această
limită va putea fi depășită doar prin promovarea pe un post afl at într-o grupă de salarizare superioară.
8. Elaborarea (sau revizuirea) unui sistem formal și obiectiv de evaluare a performan țelor an-
gajaților. Calificativele primite vor fi luate în considerare la acordar ea unor creșteri salariale și la
deciziile de promovare.
9. Comunicarea cu sindicatele și/sau reprezentan ții salaria ților și negocierea structurii de salar-
izare.
Pentru a preveni nemulțumirile ulterioare, sindicatul și reprez entanții salariaților trebuie să înțeleagă
rațiunile pe baza cărora s-a elaborat structura respectivă de s alarizare și efectele acesteia asupra an-
gajaților. Nivelul salarial reprezintă suma pe care o primește fiecare dintre angajați pen tru postul ocupat în
cadrul organizației.
Nivelul salariilor determină, în cea mai mare măsură, percepția angajaților despre echitatea recom-
pensării și trebuie calculat în așa fel încât să atragă și să m ențină forța de muncă în organizație dar
și să asigure productivitatea, calitatea și performanțele dorit e.
Considerentele majore avute în vedere în cadrul deciziei referi toare la nivelul salarial sunt:
 Conjunctura existent ă pe piața forței de munc ă
Legea cererii și ofertei este cea care reglează nivelul salarii lor pe piața forței de muncă; dacă
oferta de forță de muncă dintr-o anumită categorie este redusă, nivelul salarial are tendința de
creștere, deoarece crește de fapt prețul forței de muncă, chiar dacă valoarea postului rămâne
constantă. În caz contrar, când există ofertă de forță de muncă din categoria respectivă sau se
remarcă tendința de creștere a șomajului, salariile se mențin l a niveluri scăzute.
 Legislația
Fiscalitatea din România (contribuții și impozite la salariu da torate atât de angajator cât și
de angajat) este una dintre cele mai împovărătoare sarcini care grevează salariile (Chișu,
V., A., 2005, p.233). Trebuie avute în vedere atât salariul min im pe economie precum și
salariile din sectorul bugetar care au influență asupra nivelur ilor salariale din organizațiile
private.
 Domeniul sau sectorul de activitate
Trebuie studiate cu atenție nivelurile salariale din domeniul s au sectorul de activitate al
organizației deoarece pot exista diferențe semnificative de la un sector la altul. Cu cât într-
un sector de activitate este nevoie de mai multă mână de lucru, cu atât salariile au tendința

131 
 să fie mai mici, și invers.
 Diferențele regionale
Nivelul salarial diferă serios în raport cu zona geografică, ch iar de la un oraș la altul, re-
flectând de fapt practicile locale, nivelul de trai în anumite zone, cererea și oferta de locuri
de muncă. În general, salariile sunt mai mari în centrele urbane intens p opulate și cu o economie dez-
voltată. În ultimii ani au continuat să se înregistreze diferen țe apreciabile la salariile acor-
date, spre ex. directorilor financiari cu 45% mai mari în Bucur ești față de cele plătite pen-
tru aceeași poziție în firmele străine cu sediul în provincie s au în cazul managerilor de re-
surse umane și a celor de vânzări – 33%, respectiv 30% (Chișu, V., A., 2005, p. 235).
 Mărimea și prestigiul organiza ției, tipul de capital (str ăin sau autohton)
influențează de asemenea nivelul salariilor. În întreprinderile românești nivelul salarial se
situează, de regulă, la jumătatea celui din companiile străine din România (Chișu, V., A.,
2005, p. 235).
Este important de subliniat faptul că nivelul salarial pentru f iecare post trebuie să îndeplinească atât
obiectivul echității interne cât și pe cel al echității externe și individuale.
Organizațiile dispun de trei opțiuni în ceea ce prive ște politica de salarizare care influențează nive-
lurile salariale din organizație (Rentrop & Straton, 2005, p. S 17 023):
1. Să-i „copieze” pe competitori, oferind salarii asem ănătoare.
În acest caz, costurile salariale vor fi aproximativ egale cu a le acestora. Dacă organizația are la dispo-
ziție alte atuuri în atragerea de angajați (prestigiul firmei, cursuri de instruire, recompense nonfinanciare
și alte beneficii), va putea concura cu succes pentru candidați i cei mai buni de pe piață.
2. Să „conducă piața”, oferind salariile cele mai atractive.
Pot spera în acest fel să atragă cei mai competenți candidați, singura problemă rămânând să știe să-i
identifice.
3. Să ofere salarii mai mici, compensând totu și lipsa acestora cu un pachet atractiv de bene-
ficii și siguranța păstrării locului de munc ă.

Bibliografie

1. Anthony, W., P. –Perrewé, p., L. – Kacmar, M., K. (1999): Human Resource Management A
Strateegic Approach.
USA: The Dryden Press.
2. Armstrong, M., (1999): A Handbook of Human Resource Management . London: Kogan Page
Ltd.
3. Byars, L., Rue, W.L. (1987): Human Resource Management . Homewood, Irwin.

132 
 4. Câmpeanu-Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A. (2003): Managementul resursei umane. Sinteze.
Cazuri. Probleme. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.
5. Chișu, V.A. (2002): Manualul specialistului în resurse umane. București: Casa de Editură Irec-
son.
6. Chișu, V.A. (2005): Posturi, salarii și ….beneficii. București: Casa de Editură Irecson.
7. Cole, G.A. (2000): Managementul personalului . București: Editura CODECS.
8. Fisher, C., Shaw, J., B. (1999): Human Resource Management. Boston: Houghton, Mifflin, Co..
9. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A. (2002): Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Editu-
ra Dacia.
10. Klatt, L.A., Murdich, R.G., Schuster, F.E. (1985): Human Resource Management . Colum-
bus: Charles E. Merrill Publishing.
11. Manolescu, A. (2001): Managementul resurselor umane. București: Editura Economică.
12. Martin, D., M. (1992): One – Stop Personnel Management. London: ICSA Publishing Ltd..
13. Mathis, R., L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997): Managementul resurselor umane. București:
Editura Economică.
14. Milkovich, G. T., Boudreau, J.W. (1991): Human Resource Management. Sixth Edition.
Boston: Irvin.
15. Purdea, D., Osoian, C., Fleșeriu, A., Pocol, A. (1999): Managementul resurselor umane.
Cluj-Napoca: Editura George Barițiu.
16. Rotaru, A., Prodan, A. (1998): Managementul resurselor umane. Iași: Editura Sedcom Li-
bris.
17. Ulrich, D., Brockbank, W. (2005): The HR Value Proposition . 1st Edition. Boston: Harvard
Business School Press.
18. xxx Codul muncii (2015).
19. xxx Legea 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice.

133 
 CAPITOLUL 4. LOGISTICĂ

Introducere
Logistica a provenit în limba română, ca și cuvânt, din limba f ranceză.
Dicționarul explicativ al limbii române (DEX)2 oferă două accepțiuni termenului logistică:
1) Ansamblu de operații de deplasare, de organizare, de aproviz ionare care permit funcționarea unei
armate;
2) Metodele și mijloacele care se ocupă de organizarea funcțion ării unui serviciu, a unei
întreprinderi etc. /<fr. Logistique.
Utilizarea în cadrul firmelor a termenului logistică este relat iv recentă. Doar în anii 1960 se apre-
ciază că acest termen a fost preluat și utilizat în firme cu se nsul de activități și mijloace de organi-
zare a materialelor necesare într-o firmă (Langevin & Riopel, 2 005).
În 1986 apare prima definiție dată de către Council of Logistic s Management (CLM) logisticii:
“Logistica este procesul de planificare, implementare și control al fluxurilor și depozitării eficiente
și eficace a materiilor prime, stocurilor în curs de produc ție, produselor finite, și a informa țiilor
referitoare la acestea, de la punctul de origine la punctul de consum al acestora, cu scopul con-
formării cerințelor consumatorilor.”
În anul 1998 apare o nouă definiție pentru logistică din partea CLM, sub influența acestei noi
abordări strategice – SCM: “Logistica este acea parte a procesului supply chain-ului care planific ă, implementeaz ă și contro-
lează fluxul și depozitarea eficient ă și eficace a bunurilor, serviciilor și informațiilor referitoare la
acestea, de la punctul de origine la punctul de consum, în sensul
Cel mai răspândit înțeles al logisticii este cel conform căruia logistica are ca scop realizarea celor
șapte potriviri : produsul potrivit, în cantitatea potrivită, în condiții potri vite, la locul potrivit, la
timpul potrivit, clientului potrivit, cu costul potrivit.
Inconsistențele privind perceperea conceptului de logistică s-a u perpetuat de-a lungul timpului și în
ceea ce privește perceperea altor concepte legate de acesta: ma nagementul logisticii, supply chain
managementul. Inclusiv definițiile date de către CLM par destul de inconsistente. Definiția dată în
anul 1986 corespunde logisticii, deși Lambert, Stock și Ellram folosesc aceeași definiție pentru
managementul logisticii (Pretorius, 2002
3). Se poate vorbi fără îndoială de o inconsistență a ter-
minologiei din domeniu.
                                                              
2 Noul dicționar explicativ al limbii române, Editura Litera Int ernațional, București, 2001, varianta electronică.  
3 Conform Blanchard, B.S.,  Logistics Engineering and Management , Editura John Wiley and Sons, New‐York, 1998: 3.

134 
 Întrebarea care rămâne în urma celor expuse mai sus este următo area: logistica include sau nu activ-
ități de management? Este logistica doar fluxul fizic de bunuri legat de activitatea firmei, sau in-
cludem în conceptul de logistică și managementul acestor activi tăți? Părerile diferă după cum se
poate observa – există autori care consideră logistica un domen iu al managementului, alții care o
consideră o disciplină a managementului. Credem că cel mai simp lu pentru a putea înțelege aceste
concepte, pentru a putea ulterior să fie asimilate alte concept e legate de logistică, cât și a unor
metode de management, este să folosim abordarea similară altor domenii ale managementului.
Resursele umane ale firmei au managementul resurselor umane, co ntabilitatea are managementul
contabilității, logistica va avea managementul logisticii. Logi stica să o percepem ca flux de bunuri
efectiv, iar managementul să fie cel care utilizează instrument e, metode, tehnici pentru a stabili obi-
ective, misiuni, strategii să le implementeze, să coordoneze, r espectiv să controleze realizarea aces-
tora legat de logistica firmei.
4.1. Logistica – parte a sistemului firmei
Dacă la nivel de firmă ceea ce determină stabilirea misiunii fi rmei sunt expectanțele clienților,
adaptarea firmei la noile cerințe de piață – sau într-un cuvânt cererea, la nivel de departament lo-
gistic, ceea ce guvernează activitatea este tocmai misiunea fir mei – strategia acesteia (Waters,
2003). Dacă o firmă are o strategie “cel mai mic preț de pe piață”, at unci departamentul logistic va trebui
să realizeze pe lângă reducerea costurilor logistice și investi ții reduse, iar dacă firma va avea o strat-
egie bazată pe serviciul ridicat către clienți, atunci logistic a va funcționa în același context. Trebuie
să înțelegem faptul că misiunea la nivel de firmă este stabilit ă împreună de toți managerii de vârf și
cei de nivel mediu – deci implicit participă la realizarea ei ș i managerii din cadrul departamentului
logistic. Lucrurile concrete pe care managementul departamentului logisti c trebuie să le ia de la nivel de
management de vârf al firmei – cadrul desfășurării activitățilo r logistice la nivel de firmă sunt datele
referitoare la nivelul cererii – implicit cantitatea de transfe rat prin intermediul sistemului logistic,
costurile estimate pentru activitățile logistice, respectiv niv elul serviciului pe care logistica trebuie
să-l realizeze. De ce? Fiindcă acestea trei sunt rezultatul ese nțial și în același timp aportul esențial
pe care îl aduce logistica firmei.

135 
 
Figura nr. 5 . Direcții principale de realizare a activit ăților logistice la nivel de firm ă

Rolul logisticii la nivel de firmă este de a transfera bunurile , în anumite condiții ale nivelului ser-
viciului, respectiv de cost.

4.1.1. Serviciul c ătre clienți
Serviciul către clienți reprezintă elementul plasare din mixul de marketing, respectiv rezultatul ac-
tivităților logistice realizate în cadrul firmei. Pe scurt, put em măsura serviciul către clienți prin nive-
lul utilității de timp și a celei de spațiu create de către fir mă – este produsul la timpul potrivit clien-
tului? Este produsul la locul potrivit clientului? (Lambert, Ja mes, 1998).
O vizualizare mai clară a serviciului către clienți poate fi re alizată prin intermediul conceptului de
utilitate. Utilitatea este capacitatea unui produs de a satisfa ce o nevoie. În momentul în care
achiziționăm un produs îl cumpărăm fiindcă ne poate ajuta – ne va folosi la o anumită activitate sau
în satisfacerea directă a unui scop – deci este util în sine – are o utilitate formală. Cumpărăm de fapt
mult mai mult pe lângă acest produs: este util faptul că este p rezent – deci are o utilitate de spațiu,
este util faptul că e prezent în acest moment – deci are încorp orată o utilitate de timp, este util faptul
că ne satisface cerințele noastre de imagine – are deci o utili tate de posesie încorporată. Logistica
este acea activitate a firmei care contribuie decisiv la realiz area utilității de posesie și a celei de
timp, contribuind și la realizarea utilității formale prin fapt ul că aprovizionează și pune la dispoziția
producției materialele și materiile prime necesare.
Cantitate 
transferată  
Nivel 
serviciu 
Nivel 
costuri

136 
 

Figura nr. 6. Utilitățile cuprinse într-un produs

Managementul firmei trebuie să țină seamă de valoarea adăugată prin intermediul utilității de timp
și spațiu, deoarece orice raționalizare a activităților din dom eniul logisticii se reflectă în profitul
întreprinderii. Desigur că importanța logisticii este mai mare la firmele la care costurile logistice au
o pondere mare în valoarea adăugată. Astfel, costurile logistic e au următoarele ponderi în valoarea
adăugată: produse petroliere 43%, produse chimice 38%, produse alimentare 35%, hârtie 30%, pro-
duse lemn 28%, metale neferoase 22%, echipament electric 14%, t extile 12%, tutun 9% etc.
Serviciul către clienți este o percepție a clientului indiferen t de măsurile stabilite de către firmă.
Dacă firma stabilește ca indicator disponibilitatea stocului, c lientului poate i se pare important să
măsoare livrările la timp. Este foarte important ca firma să de finească serviciul către clienți prin
prisma clientului.
În multe firme, serviciul către clienți poate fi definit în una din următoarele modalități:
1. Serviciul c ătre clienți este o activitate care trebuie condusă și organizată la fel ca și procesul de
comandă și livrare, cuprinzând facturarea și rezolvarea reclama țiilor clienților (livrarea la timp a
produselor solicitate de către clienți, inclusiv livrarea la ti mp a facturilor).
2. Serviciul c ătre clienți este o măsură a performanțelor sistemului logistic. De exemplu , abilitatea
de a asigura transportul produselor într-un timp foarte scurt.
3. Serviciul c ătre clienți este asociat cu încrederea și oportunitatea de a furniza mater ialele către cli-
enți în concordanță cu așteptările acestora.
4. Serviciul c ătre clienți reprezintă satisfacerea totală a cererii, comunicațiile cu clie nții, transpor-
turile și reparațiile necesare. 5. Serviciul c ătre clienți – este un element al „filosofiei” calității totale mai mult de cât o activitate
sau un set de măsuri care vizează: performanța L. M. Douglas și J. M. Stock (1993) definesc ser-
viciul către clienți ca „procesul care ocupă locul dintre clien t (cumpărător), vânzător și o terță parte,
având drept scop, rezultat, valoarea adăugată produsului sau se rviciului care face obiectul tran-
zacției. Valoarea adăugată se împarte între terți participanții la tranzacțiile de vânzare cumpărare, în

137 
 funcție de abilitatea acestora și de efortul depus. Serviciul c ătre clienți este un proces care adaugă
un profit semnificativ la valoarea produsului și serviciilor, î n lanțul ofertanților, ținând seama de
costurile efective”.
Un număr de elemente sunt asociate cu serviciul către clienți, dar gradul lor de importanță, variază
de la firmă la firmă, în funcție de nevoile consumatorilor.
P.Gilmour arată că serviciul cătr e clienți se caracterizează pr in următoarele elemente:
1. Disponibilitatea produsului, reprezintă abilitatea producătorului de a satisface comenzile c on-
sumatorului în decursul unei perioade de timp determinate și ac ceptate de către acesta (exemplu,
livrarea unei piese de schimb pentru un utilaj complex în 3 săp tămâni).
2. Serviciul post-vânzare și asigurarea acestuia, trebuie realizat cu o anumită viteză pentru înlocui-
rea produselor defecte, deteriorate, asigurarea asistenței tehn ice pentru produse complexe dacă cli-
entul nu este experimentat. Urmărirea ulterioară a produselor p entru a obține informații, referitoare
la măsura în care clienții sunt mulțumiți de produsele cumpărat e.
3. Utilizarea eficient ă a telefonului, faxului, internetului pentru comenzi și alte informații privind
produsul se bazează pe disponibilitatea personalului din organi zație pentru rezolvarea problemelor
mai delicate ridicate de clienți, de natură tehnică sau privind accesibilitatea prețului sau referitoare
la comenzile timpurii.
4. Oportunitatea comenzii, eficiența, acuratețea și simplificarea documentelor necesare pentru a
confirma legalitatea și integrarea lor în sistemele logistice a le firmei producătoare și a clienților.
5. Reprezentan ți tehnici competen ți, implică instruirea, cunoștințe de specialitate și abilitate în con-
tractul cu clienții.
6. Termenul de livrare, este termenul afectat unei proceduri necesare pentru realizarea comenzii și
primirea produselor de către client.
7. Siguran ța, înseamnă angajamentul producătorului (furnizorului) de a mențin e programul de livra-
re promis și informarea clienților din timp, despre eventualele întârzieri ce pot să apară în comenzile
ulterioare.
8. Încercarea produselor, a echipamentelor, se referă la faptul că producătorul oferă pos ibilitatea
clienților potențiali să examineze produsele sau piesele de sch imb, ce vor face obiectul contractului
de vânzare-cumpărare. Aceasta include, de asemenea, bunăvoința și competența personalului de a
face demonstrații pentru prezentarea produselor fără o comandă fermă de cumpărare.
9. Accesibilitatea materialelor publicitare.

4.1.2. Elementele serviciului c ătre clienți
Deși majoritatea autorilor susțin că serviciul către clienți nu poate fi definit decât particular pentru
fiecare produs, există autori care au încercat să evidențieze c e ar cuprinde acest concept greu tangi-

138 
 bil. Vor fi expuse în continuare: modelul tranzacțional, modelu l serviciului de bază, nivelul li-
vrărilor perfecte: Modelul tranzacțional – este cel mai utilizat model, a fost pro pus de către La Londe și Zinszer,
preluat ulterior de către Ilieș (Ilieș, 2003), (Christopher, 20 05), (Lambert și colaboratorii, 1998),
(Rushton și colaboratorii, 2006). Modelul evidențiază elementel e serviciului către clienți în funcție
de momentul realizării tranzacției între vânzător și cumpărător – de aceea se mai numesc elemente
tranzacționale ale serviciului către clienți. Etapele tranzacți ei sunt: pretranzacție, tranzacție propriu-
zisă, posttranzacție. Expunem în cele ce urmează modelul lui La Londe și Zinszer:
 Elementele pretranzacției serviciului către clienți se referă la stabilirea unei politic i a firmei
referitoare la serviciul către clienți înainte de încheierea un ei tranzacții. Aceste elemente trebuie
concepute – stabilite înainte de realizarea serviciului către c lienți – înainte de desfășurarea activ-
ității: 1. Politica serviciului c ătre clienți – trebuie să conțină detalii legate de nivelul serviciului cătr e
clienți – inclusiv indicatori de performanță referitoare la realizarea acestuia, frecvența de
măsurare. Sunt stabiliți și responsabilii pentru implementarea acestei politici.
2. Angajamentul scris fa ță de client – firma trebuie că comunice nivelul serviciului clienților.
Acest lucru reduce neplăcerile dacă clientul se așteaptă la per formanțe nerealiste. De ase-
menea, stabilește modul în care clientul va comunica cu firma, în cazul schimbului reciproc
de informații sau dacă nivelele de performanță specificate nu s unt atinse.
3. Structura organizațională va trebui stabilită în așa fel încât să asigure două scopuri: s ă fa-
vorizeze implementarea cu succes a politicii serviciului către clienți și să faciliteze o co-
municare și cooperare între și de-a lungul funcțiilor implicate în realizarea acestei politici,
respectiv să asigure comunicarea cu clienții – primirea feedbac kului referitor la realizarea
serviciului.
4. Politica de flexibilitate a sistemului – trebuie stabilit ce se întâmplă în cazuri extreme, de ur-
gență, cum reacționează sistemul, cum se asigură serviciul cătr e clienți (exemple de cazuri
extreme: calamități naturale, lip să de materie primă sau energi e, greve etc.)
5. Serviciile de management asociate – respectiv consultanța asigurată individual și organizat
în sensul ajutării clientului să-și îmbunătățească modelele de gestiune și de comandă, oferite
gratuit, sunt aspecte care trebuie clar precizate.
 Elementele tranzacției includ elementele percepute cel mai des și de către client ca serviciu –
ar trebui să reflecte necesitățile acestuia: 1. Nivelul lipsei stocurilor – reprezintă o măsură a accesibilității produsului. Nivelul lipse i sto-
curilor trebuie măsurat pe produse și pe clienți, pentru a urmă ri eventualele probleme ce pot
să apară. În astfel de cazuri firma trebuie să ofere alternativ e potrivite pentru client –

139 
 aprovizionarea din alte surse sau livrarea cu titlu de urgență în momentul în care stocurile
sunt completate;
2. Informațiile referitoare la comenzi , se referă la abilitatea de a informa clienții, rapid și exact
despre probleme legate de caracteristicile comenzii, data de li vrare. Un element dorit de toți
clienții este să poată vizualiza comenzile întârziate la livrar e din diferite cauze – de care fir-
ma ține cont.
3. Acuratețea sistemului – pe lângă cantitatea și disponibilitatea informațiilor, un lucru i m –
portant este corectitudinea – acuratețea informațiilor. Ele tre buiesc notate, înregistrate, re-
zolvate, măsurate. Erorile înregistrate în cadrul sistemului referitoare la cantit ăți comandate,
produse comandate, facturare etc., reprezintă costuri supliment are atât pentru producători,
cât și pentru clienți. Se pot calcula ca procent în numărul tot al de comenzi.
4. Consisten ța ciclului comenzii, unde ciclul comenzii s e r e f e r ă l a t i m p u l t o t a l n e c e s a r d e a
onora comanda, respectiv timpul scurs dintre momentul intrării comenzii formulate de client
până la livrarea acesteia. Componentele individuale ale circuit ului comenzii includ: co-
municarea comenzii, procesul de comandă, înregistrarea și livra rea. Clienții sunt mai in-
teresați de consistența ciclului comenzii decât de durata efect ivă a acestuia. Este importantă
monitorizarea și sincronizarea componentelor circuitului, pentr u a putea determina cauzele
eventualelor abateri. Ciclul comenzii reprezintă și el în sine un indicator al serviciului către
clienți.
5. Livrarea înc ărcăturilor speciale se referă la acele încărcături care nu sunt livrate prin sis-
temul de livrare normal. Cu toate că expedierile speciale provo acă costuri mari, costul
pierderii unui client poate fi mai mare. Este important pentru firmă să selecționeze clienții
pentru care este oportun să se promoveze această politică. Se v or avea în vedere clienții care
contribuie semnificativ la profitabilitatea firmei.
6. Transferarea înc ărcăturilor se referă la transferarea încărcăturilor între mai multe locați i ale
firmei pentru a evita lipsa stocurilor. Firma trebuie să-și sta bilească politici de transfer astfel
încât să se evite apariția comenzilor întârziate la livrare sau comenzilor livrate cu titlu ur-
gent.
7. Comoditatea punerii comenzii, se referă la comoditatea pe care clienții le pot întâlni când
pun o comandă. Clienții sunt nesatisfăcuți atunci când utilizea ză formulare de comandă nes-
tandardizate, când trebuie să aștepte mult la telefon, cu efect e asupra înrăutățirii relațiilor cu
clienții. Problemele legate de comenzi trebuie eliminate prin c omunicarea directă cu clienții.
8. Produs substituibil . Substituția apare atunci când pr odusul comandat este înlocuit c u unul
asemănător în mărime diferită sau cu un alt produs care are ace leași caracteristici sau mai
bune. Pentru a dezvolta o politică corespunzătoare de substitui re a produselor, producătorul

140 
 trebuie să coopereze cu clienții pentru a-i informa și pentru a le obține acordul. Un program
eficient de substituire necesită o bună comunicare între produc ător și clienți.
 Elementele posttranzacției au rolul de a asigura folosirea produselor după vânzare. Ele s unt:
1. Instalarea, asigurarea garan ției, repararea, modificarea, disponibilitatea pieselor de
schimb. Aceste elemente pot constitui factori importanți în decizia de cumpărare, ele trebuie
măsurate, evaluate în mod similar ca și elementele tranzacției. Pentru realizarea acestor
funcții sunt necesare următoarele: asistență tehnică pentru a s tabili dacă produsul
funcționează corespunzător în folosință, accesibilitate pentru înlocuiri și / sau reparații, asig-
urarea documentației pentru măsur area și pentru furnizarea pies elor de schimb
corespunzătoare, stabilirea modului de validare a garanțiilor.
2. Trasabilitatea – se referă la urmărirea produselor din stadii anterioare produ cției, producției,
distribuției, utilizării de către client cu scopul de a elimina produsele cu defecte sau necores-
punzătoare, pentru a evita litigiile cu clienții.
3. Reclamațiile clienților, cererile clien ților, return ările. În principiu, sistemele logistice sunt
proiectate pentru deplasarea produselor într-o direcție și anum e către client. Aproape fiecare
producător are returnări de produse, ceea ce afectează cheltuie lile totale de distribuție. O
politică corespunzătoare a serviciilor către clienți, trebuie s ă cuprindă modul în care vor fi
rezolvate cererile, reclamațiile sau returnările. Firma trebuie să aibă evidențe clare privind
aceste probleme, pentru a furniza informații departamentelor (c ompartimentelor) de dezvol-
tare, marketing, logistică și a ltele care sunt implicate.
4. Înlocuirea temporar ă a produsului se referă la oferirea unui alt produs pentru utilizare tem-
porară în timp ce produsul achiziționat de către client este în service. Acest element al ser-
viciului către clienți are ca scop creșterea loialității clienț ilor.
Serviciul de bază către clienți – este un model stabilit de căt re Bowersox și colaboratorii (Bowersox
și colaboratorii, 2002), realizat prin prisma percepției clienț ilor. Un client poate percepe
următoarele elemente:
1. Disponibilitatea stocului – se referă la existența stocului cân d îl cere clientul. Oricât de curios
pare, există firme care înregistrează cerere de la clienți dar nu pot să livreze deoarece nu au uti-
lizat fie bani (pentru a avea stocuri), fie informații pentru a putea pune la dispoziția clienților
stocurile necesare. Disponibilitatea nu se bazează pe măsurarea mediei nivelului stocurilor, ci pe
indicatori precum: frecvența lip sei stocurilor (măsurată în fun cție de numărul de zile în care sto-
cul unui anumit produs este 0), nivelul livrării (măsoară impac tul lipsei stocurilor asupra livrării
către clienți și se măsoară ca raport între cantitățile livrate și cantitățile ce trebuiau livrate – pe
produse, pe clienți), nivel comenzi livrate complete (raport în tre numărul comenzilor livrate
complete și numărul comenzilor primite de către firmă);

141 
 2. Performanța operațională – se referă la performanțele livrării, precum timpul livrării – măsurat
prin intermediul ciclului comenzii (timpul scurs de la lansarea c o m e n z i i l a l i v r a r e a e i ) , c o n –
sistența ciclului comenzii (procent livrări în termenul prevăzu t al ciclului comenzii), flexibili-
tatea – capacitatea de a se adapta unor cerințe specifice ale c lienților (mai greu de măsurat),
remedierea erorilor – capacitatea de a remedia problemele legat e de servirea clientului;
3. Exactitatea serviciului – capacitatea firmei de a livra comanda completă, fără erori, la timp, la
locația convenită, sau chiar de a anunța din timp întârzierile pentru a permite remedierea situ-
ației de către client la nivel intern;
Măsurarea la nivel de firmă per ansamblu se poate realiza și pr in intermediul nivelului livrărilor
perfecte – rezultat de ansamblu al serviciului către clienți – care încorporează atât disponibilitatea,
cât și performanța operațională și exactitatea serviciului.

4.1.3. Metode de stabilire a nivelului serviciului c ătre clienți
Există mai multe metode de stabilire a nivelului serviciului că tre clienți:
Segmentarea pe nivele ale serviciului prin consultarea clien ților – Christopher – datorită faptului
că firma oferă o mulțime de produse mai multor clienți este foa rte important ca firma să perceapă
faptul că clienții au nevoi diferite referitoare legate de nive lul serviciului către clienți. Împărțirea
clienților pe categorii de serviciu către clienți se realizează în mai multe etape (Christopher, 2005):
1. Identificarea componentelor cheie ale serviciului către clienți așa cum sunt percepute de către
clienți. Acest lucru este realizat în primul rând prin identifi carea decidentului achizițiilor din ca-
drul firmei client. Ulterior se realizează interviuri cu acești a și se încearcă aflarea importanței
serviciului către clienți, alătu ri de celelalte elemente ale mi xului de marketing. Astfel sunt defi-
nite aspectele cheie ale serviciului către clienți și se poate observa care aspect este mai im-
portant decât altul – la care este dispus clientul să renunțe c el mai ușor?;
2. Stabilirea importanței relative a elementelor serviciului către clienți – se poate realiza prin
chestionarea responsabililor cu achizițiile din cadrul firmelor -clienți. Chestionarele pot cuprinde
scenarii referitoare la ce ar alege dintre un element sau altul al serviciului către clienți. Inter-
pretarea chestionarelor se poate realiza cu ajutorul calculator ului;
3. Identificarea segmentelor de clienți cu preferințe similare leg ate de serviciul către clienți – pe
baza informațiilor rezultate din interpretarea chestionarelor, dar și cu ajutorul softurilor infor-
matice se vor identifica grupurile de clienți cu preferințe com une.
Stabilirea nivelului de baz ă a serviciului – Bowersox și colaboratorii – acest model se bazează pe
elementele serviciului către clienți identificate de către Bowe rsox și colaboratorii (Bowersox și
colaboratorii, 2002) și vizează stabilirea unor nivele ale serv iciului în cele trei direcții: disponibili-
tate stoc, performanță operațională, exactitate serviciu prin d ouă metode: utilizarea benchmarkurilor

142 
 din industrie sau generarea nivelului acestor variabile din str ategia de marketing a firmei. O
abordare similară o are Christopher: Stabilirea nivelului livr ărilor perfecte – Christopher – (Christopher, 2005) se bazează pe direcția
principală pe care o are de realizat logistica – livrări comple te, la timp, fără eroare (referitor la doc-
umentația aferentă livrării, da unelor la transport). Livrările perfecte sunt cele care îndeplinesc toate
cele trei condiții. Managerul departamentului logistic ar trebu i să stabilească nivelele pentru fiecare
element:
%4,50%80%70%90  . Se poate observa că dacă livrările sunt complete în 90% din
cazuri, la timp în 70% din cazuri și fără eroare în 80% din caz uri, atunci nivelul livrărilor perfecte
este de doar 50,4%.
Stabilirea nivelului serviciului pe grupe de clien ți și produse utilizând analiza ABC – Ilieș (Ilieș,
2003), Christopher (Christopher, 2005), Lambert și colaboratori i (Lambert și colaboratorii, 1998) se
bazează pe împărțirea clienților și produselor pe categorii în funcție de profitabilitatea acestora. Se
pot stabili ulterior strategii ale serviciului către clienți pe ntru mai multe grupe de clienți – în tabelul
de mai sus grupele fiind 1-5, 6-10, 11-15 respectiv 16-20, fiec are grupă având cupluri produse-
clienți de importanță apropiată pentru firma care stabilește ni velul serviciului către clienți.
Tabelul nr. 1. Grupe de clien ți și produse în func ție de profitabilitate
Categorii produse
Categorii clienți A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20

Se pot utiliza pentru stabilirea nivelului serviciului către cl ienți pentru fiecare grupă oricare dintre
cele trei metodologii expuse mai sus.
În concluzie, se poate afirma că stabilirea unui cadru cuprinză tor la nivel de firmă referitor la ser-
viciul către clienți este o activitate destul de complexă, aleg erea metodei de utilizat depinzând foarte
mult de caracteristicile serviciu lui către clienți pe care firm a îl furnizează clientelei.
Serviciul către clienți, reprezintă ieșirea din sistemul logist ic, constituind în același timp o compo-
nentă importantă a mixului de marketing al firmei. Este o măsur ă a eficienței sistemului logistic în
crearea utilității de timp și spațiu a produselor. Nivelul acce ptabil al serviciului către clienți asigură
păstrarea clienților efectivi ai firmei și determină și aria cl ienților potențiali, care vor deveni pe
viitor clienții firmei, pe segmente de piață distincte, prin in termediul costurilor logistice totale, in-

143 
 fluențând direct profitabilitatea firmei. Toate acestea demonst rează faptul că serviciul către clienți
constituie o parte integrantă a oricărui sistem logistic.
4.1.4. Costul activit ăților logistice
Poirier afirmă că o firmă de producție pune de obicei logistica pe al doilea loc în ceea ce privește
costurile operaționale pe care le generează în cadrul firmei, d upă bunurile materiale și serviciile
achiziționate (Poirier, 2004). Din cifra de afaceri, Poirier af irmă că logistica poate consuma în mod
normal între 5 și 15 procente. Zentes și colaboratorii (Zentes și colaboratorii, 2007) dovedesc cum
logistica poate crea valoare prin reducerea costurilor. Orice p rodus final vândut unui client are cel
puțin două costuri încorporate:
l p vz C C P , unde vzP este prețul de vânzare, pCeste costul real-
izării produsului, iar lC este costul realizării activităților logistice legate de produ s. Dacă firma
reușește să reducă din costul activităților logistice, firma câ știgă un avantaj competitiv, iar valoarea
câștigată devine valoare adăugată pentru firmă. Acesta este și motivul pentru care credem că una
dintre cele trei dimensiuni pe care managementul de vârf al log isticii trebuie să o definească este
costul activităților logistice.
Peter F. Drucker, cu mai mult de trei decenii în urmă a susținu t că „îmbunătățirile în activitățile de
marketing și logistică, reprezintă pentru viitor, o cale import antă pentru obținerea produselor la
costuri economice. O cale importantă pentru îmbunătățiri substa nțiale o reprezintă sporirea perfor-
manțelor în realizarea funcțiilor de distribuție fizică, ale că ror costuri reprezintă o pondere im-
portantă în costurile totale de marketing”. Druker, arată că ap roape 50 de cenți din fiecare dolar al
Americii este cheltuit pentru activitățile ce apar după ce bunu rile au fost fabricate, după asamblarea
și finisarea produselor. Distribuția fizică are rolul de a atra ge clientul către produs.
Dacă unii nu sunt de acord cu cei 50 de cenți, estimați de Druk er, costul datorat adăugării utilității
de timp și spațiu, este substanțial. După unele estimări, aceas ta poate fi reprezentată în figura de mai
jos:
Prețul de vânzare 100%
Costuri logistice 20% Costuri de marketing
25% Costuri de fabricație
51% Profit
4%
Utilitate de timp și spațiu Utilitate de posesie Utilitate form ală
Figura nr. 7 . Structura costurilor majore, în derularea unei afaceri tipice

Potrivit figurii de mai sus, logistica deține al treilea loc ca mărime a costului, în derularea afacerilor
pentru o firmă tipică. Drept urmare, controlul costurilor, în c adrul cărora costurile logistice ocupă o
pondere importantă, constituie o preocupare majoră a management ului de vârf, cu consecințe im-
portante asupra rezultatelor economico-financiare. Spre exemplu , îmbunătățirea funcției logistice la

144 
 o întreprindere industrială prin analiza și raționalizarea acti vităților logistice are ca efect: reducerea
numărului total de depozite; reducerea numărului de personal oc upat direct în activitățile logistice,
creșterea capacității de depozitare, reducerea cheltuielilor cu vânzarea; reducerea timpului de
aprovizionare etc.
Rezultatele obținute demonstrează importanța logisticii în acti vitățile de aprovizionare, transport,
depozitare, manipulare, serviciu către clienți etc., cu efecte importante asupra reducerii costurilor de
distribuție, atu important în creșterea competitivității firmel or.
Sistemul logistic al unei firme, datorită particularităților sa le, nu poate fi copiat, imitat de către
competitorii săi. Realizarea activităților logistice, cu scopul de a oferi consumatorilor firmei pro-
duse la termene cât mai scurte și la costuri scăzute, creează o serie de avantaje în aria pieței, față de
competitori. Firma va căuta deci, să vândă produse la prețuri c ât mai reduse, ca rezultat al eficienței
logisticii, ori să îmbunătățească nivelul serviciului către con sumatori, ceea ce îi mărește competi-
tivitatea pe piață.
Ne putem da seama din aceste afirmații de faptul că logistica e ste prezentă la nivel de firmă și prin
intermediul costurilor, nu doar prin serviciul pe care îl gener ează. Cu siguranță contabilii și oamenii
de finanțe ai firmei percep mai ușor această parte a logisticii , uneori ignorând serviciul realizat către
clienți și cantitățile transferate.
O analiză strategică asupra costurilor activităților logistice se poate efectua dacă managementul de-
partamentului logistic are suportul contabilității firmei în ur mărirea acestor costuri. Există mai mul-
te aspecte referitoare la costurile logistice care trebuie men ționate înainte de a prezenta modelele
concrete de evaluare a costurilor logisticii firmei:
Costul poate fi perceput ca valoarea consumată pentru a realiza o activitate, un produs (co stul
monetar sau cel financiar), în cazul nostru valoarea consumată de către firmă pentru a realiza activi-
tățile logistice. Principiile urm ăririi costurilor activit ăților logistice – sunt principii de care trebuie ținut cont în
momentul realizării analizei costurilor logistice :
Costurile activit ăților logistice trebuie privite prin prisma costului logistic total – conceptul de cost
logistic total a apărut în domeniul logisticii datorită interde pendenței dintre activitățile logisticii.
Costul logistic total cuprinde costul tuturor activităților log istice din cadrul firmei. Orice decizie
luată la nivel de sistem logistic trebuie privită din punctul d e vedere al costurilor prin prisma
costurilor tuturor activităților logistice (Rushton și colabora torii, 2006).
De exemplu, creșterea frecvenței de servire a clienților va duc e la nivel de firmă la o diminuare a
costurilor cu depozitarea – firma își va putea permite să stoch eze cantități reduse în vederea efec-
tuării transportului, dar în același timp va duce la o creștere a costurilor cu transportul. Întrebarea
care trebuie pusă din punctul de vedere al costurilor este: cum influențează decizia situația

145 
 costurilor activităților logistice în ansamblu? Alte exemple ne sunt date de către Christopher (Chris-
topher, 2005): modificarea politicii firmei referitoare la cant itatea minimă acceptată pentru o co-
mandă, sau modificarea programului producției.
Rushton (Rushton și colaboratorii, 2006) exemplifică modul în c are conceptul de cost logistic total
trebuie utilizat în luarea deciziilor logistice – practic fieca re decizie este un compromis de creștere a
costurilor în una sau mai multe arii și descreștere a costurilo r în una sau mai multe arii (el definește
ariile în care costul logistic total trebuie calculat: în cadru l aceleași funcțiuni logistice (un depozit
sau mai multe depozite), între funcțiunile logistice (depozitar e sau transport), între funcțiunile
firmei (logistică sau producție), între firme (furnizorii sau p roducătorii).
Costurile activit ăților logistice trebuie s ă reflecte fluxul materialelor în sistem , ș i mai ales s ă r e-
flecte serviciul prestat către clienți (Christopher, 2005).
Urmărirea costurilor logisticii trebuie efectuat ă corelat cu analiza veniturilor din urma realiz ării
acestor costuri (Christopher, 2005), – pe tipuri de clienți, pe canale de dist ribuție – același Christo-
pher spune că trebuie evitată utilizarea mediilor de cost și ve nit care nu reflectă de cele mai multe
ori realitatea – alte analize – explicate mai jos – dovedind ac est lucru.
Metoda ABC de urm ărire a costurilor – este o metodă generică de urmărire a costurilor. Această
metodă a apărut ca alternativa la metoda clasică – contabilă – de urmărire a costurilor, și este mai
apropiată de nevoile managementului departamentului logistic de cât de necesitățile contabile ale
firmei (Pohlen și LaLonde, 1994). ABC, față de urmărirea tradiț ională a costurilor aduce în plus mai
multă siguranță și mai multă precizie la nivel de organizație. Costurile legate de realizarea unui pro-
dus sau serviciu sunt alocate în funcție de consum pe activităț ile executate pentru realizarea pro-
dusului. Activitățile realizate în cadrul firmei pentru un prod us sunt cumulate sub denumirea de
procese – de aceea metoda ABC se mai numește calculația costuri lor de proces. Se poate obține
astfel un cost al produsului sau al serviciului mult mai releva nt decât prin repartizarea globală
clasică. Orientarea spre activități duce la nivel de organizați i la diminuarea costurilor cu acele activ-
ități care nu aduc un plus de valoare. În figura de mai jos se pot observa diferențele între metodele
tradiționale de calculație a costurilor și cele bazate pe ABC:

146 
 
Figura nr. 8. ABC versus metodele tradi ționale de calcula ție costuri

Aplicarea metodei se bazează pe identificarea purtătorilor de c ost pentru fiecare activitate (inducto-
rii de cost sunt cei care determină costurile). Ca exemple de i nductori de cost – în domeniul logis-
ticii avem la nivel de costuri legate de culegerea comenzii cos tul mediu de culegere al unei comen-
zi, la transport costul mediu pe kilometru sau pe comandă, la n ivel de depozitare costul mediu pe
unitate standard de stocare. Avantajul la nivel de sistem logis tic este faptul că se pot vizualiza mult
mai relevant costurile pe fiecare client în parte ținând cont d e mult mai multe detalii legate de
comenzile acestuia decât în cazul metodei tradiționale. Această metodă permite atât la vizualizarea
costurilor pe produse, cât și pe clienți, asigurând o flexibili tate crescută a modalității de urmărire a
costurilor activităților logistice – fiind practica din domeniu la nivel internațional care permite
aplicarea mai multor metode pentru urmărirea nivelului costuril or logisticii. Aceste metode sunt
prezentate în paragraful următor.
Conceptul de cost logistic total
Analiza costului total constituie elementul cel mai important a l conducerii funcției logistice. Man-
agementul firmei trebuie să urmărească mai mult minimizarea cos tului total al activităților logistice
decât reducerea costului fiecărei activități în parte. Încercăr ile de a reduce costul activităților indi-
viduale pot avea ca efect creșterea costului total. De exemplu, concentrarea desfacerii produselor
finite într-un număr mic de centre de distribuție va avea ca ef ect reducerea costurilor cu controlul și
inventarierea stocurilor și a costurilor de depozitare, dar poa te conduce la creșterea semnificativă a
costurilor de transport sau rea lizarea unui volum mic de vânzăr i ca urmare a reducerii nivelului ser-
viciului către clienți. Economiile rezultate din creșterea volu mului de bunuri achiziționate pot fi mai
mici decât cheltuielile suplimentare de stocare și depozitare. Economii reale de costuri pot fi reali-
zate numai prin abordarea logisticii ca un sistem integrat și p rin minimizarea costului total. Costul Calculația tradițională  Calculația tip ABC Costuri pe 
centre de 
cost $ $ $ $ $ $  $ $ $ $ $ $ 
Colectare generală 
Produse, servicii Activitate Activitate Activitate
Produse, servicii Repartizare globală Alocare în funcție de consum 
Alocare în funcție de consum

147 
 total va cuprinde: nivelul serviciului către consumatori (costu l vânzărilor nerealizate); costul de
transport; costul de depozitare; costul procesului de comandă ș i al informatizării; costuri de stocare,
costuri cantitative legate de volumul producției:
1. Nivelul serviciului c ătre clienți
Costul asociat nivelelor alternative ale serviciului către clie nți este costul vânzărilor nerealizate, fie
datorită neîntâlnirii cererii de pe piață sau al serviciilor in adecvate. Mulți oameni de afaceri consid-
eră că acest cost este foarte dificil de a fi măsurat. Din acea stă cauză managementul firmei trebuie
să urmărească minimizarea celor lalte componente ale costului to tal.
Pe termen scurt managementul firmei poate îmbunătăți profitabil itatea pentru un volum dat al
vânzărilor, prin reducerea cheltuielilor alocate componentelor programului de marketing mix sau
prin reducerea nivelului serviciilor către consumatori.
Deși „costul vânzărilor nerealizate”, asociate unui nivel deter minat al serviciului către clienți este
foarte aproximativ, deciziile cele mai eficiente pot fi luate n umai dacă se ia în considerare legătura
dintre nivelul serviciului către clienți și celelalte component e ale programului de marketing.
Scopul managementului firmei est e de a determina costul total l ogistic prin intermediul celorlalte
componente ce pot fi măsurate mai ușor prin luarea în considera re a unui anumit nivel al serviciului
către clienți.
2. Costurile de transport Costurile asociate activităților de transport pot fi identifica te la nivelul firmei, fie pe total, fie pe
segmente de piață și categorii de servicii (aprovizionare cu ma terii prime, desfacere, tipuri de teh-
nologii, categorii de produse, tipuri de canale de distribuție) .
Detalierea costurilor de transport pe categorii de servicii și pe relații distincte de transport, este
necesară pentru a pune în evidență modificarea acestora în func ție de schimbările în sistemul lo-
gistic. 3. Costurile de depozitare Costurile de depozitare reprezintă toate cheltuielile care apar în procesul logistic ca urmare a folosi-
rii depozitelor, respectiv a facilităților de depozitare. În le gătură cu această categorie de costuri ex-
istă o mare confuzie în literatura de specialitate, mulți consi deră că cheltuielile cu depozitarea se
includ în cheltuielile cu stocarea. Este o concepție greșită, a ceste cheltuieli nu depind de nivelul sto-
curilor, ele influențează costurile specifice de stocare. În ca zul depozitelor închiriate sau proprii,
costurile cu depozitarea sunt în general fixe, dar o anumită ca tegorie a acestora, cum ar fi salariile,
sunt o parte variabile și o parte fixe. De exemplu: o întreprin dere are nevoie de un șef, un funcționar
și patru muncitori pentru a folosi un depozit. Dacă însă rotați a mărfurilor în depozit crește, cu efect
asupra măririi cantității de produse care trece prin depozit, î ntr-o perioadă determinată de timp, vor
fi angajați noi muncitori, salariile muncitorilor fiind cheltui eli variabile depind de cantitatea de măr-

148 
 furi care intră și ies din depozit. Deci volumul vânzărilor va afecta aceste costuri variabile, dar nive-
lul stocurilor va afecta mai puțin această categorie de cheltui eli.
Costurile de depozitare se pot separa în două categorii distinc te: costuri de depozitare asociate cu
volumul (cantitatea) produselor care vor fi vândute pe o piață dată, ca urmare a mișcării acestora
prin depozitele proprii și costuri datorate controlului stocuri lor care pot fi neglijabile într-un depozit
propriu. În cazul unor nivele semnificative ale acestora, vor f i tratate distinct.
4. Costul proceselor de comand ă și de informatizare .
Costurile procesului de comandă și de informatizare includ. cos tul de transmitere al comenzii, in-
trarea, procesul de comandă, costuri cu prelucrarea informațiil or și cu comunicațiile interne și ex-
terne ale firmei. Când se determină aceste costuri, managementu l fir mei t r ebuie s ă in clud ă în an-
alize numai acele costuri care au legătură directă cu deciziile logistice adoptate.
5. Costurile cantitative legate de fabrica ție
Costurile cantitative legate de fabricație se referă la costuri le de achiziționare (cumpărare) precum
și la alte categorii de cheltuieli care se modifică ca urmare a schimbărilor în sistemul logistic al
firmei. Mulți specialiști consideră că în această grupă se pot include:
a) costuri de pregătire, a fabricației: programarea calendarist ică, inspecția (controlul), costuri supli-
mentare datorate neexecutării la timp a reparațiilor, valorific area rebuturilor etc.;
b) costuri suplimentare datorate capacității „pierdute” prin ex ecutarea reparațiilor;
c) costuri cu planificarea și expedierea materialelor. Primele două categorii de costuri sunt accesibile în majoritate a firmelor prelucrătoare. O firmă
poate estima aceste costuri prin împărțirea lor pe grupe de act ivități. Prin folosirea analizei re-
gresionale se pot delimita componentele fixe și variabile ale a cestor costuri.
6. Costurile de stocare
Costurile cu variația stocurilor sunt cel mai dificil de determ inat, după costul vânzărilor nerealizate.
Costurile cu variația stocurilor cuprind acele categorii de che ltuieli care sunt în funcție de nivelul
stocurilor. Ele se pot grupa astfel:
 costul de capital, care cuprinde investițiile materializate în stocuri;
 costuri cu serviciile necesare (exemplu: asigurarea și taxe de control a stocurilor);
 costul spațiului de depozitare;
 costurile de risc ale stocurilor, care includ costurile de înv echire, pagube, furt etc.
Metode pentru stabilirea nivelului costurilor logisticii
Există în teorie și practică mai multe metode de urmărire și de stabilire a costurilor activităților
logistice: Urmărirea financiar ă a costurilor logistice – vizează identificarea costurilor logistice la nivel de
firmă prin intermediul mai multor indicatori financiari:

149 
 Tabelul nr. 2 . Indicatori financiari pentru costurile logisticii
Indicator financiar lo-
gistic Notație Formulă de
calcul Notații utilizate în formulă:
Cheltuieli logistice CL CL=CS+Te+S+
Co+T+Ch+A CS- cheltuieli salariale, Te – teleco-
municații, S- servicii terți, Co- com-bustibili, T- taxe, Ch – chirii, A- amor-
tizări
Valoarea activelor logis-
ticii VAL – –
Rotația activelor logisticii RCL RCL=CA/VAL CA- cifra de afacer i
Costul capitalului logis-
ticii CCL CCL=VAL*CC CC- costul capitalului firmei
Cheltuieli logistice totale CLT CLT=CL+CCL –
Rata costurilor logistice
din CA RCL RCL=CLT/CA –

Evident, la nivel de firmă se pot calcula mulți alți indicatori financiari legați de activitățile logistice
– și implicit costurile logistice. Aceștia vizează stabilirea u nor obiective de cost generale, la nivel de
departament logistic. Dezavantajul acestor indicatori este fapt ul că este foarte greu să fie legați de
activitatea zilnică astfel încât să permită o urmărire operațio nală a atingerii acestor obiective. De
altfel, nu urmăresc nici rezultatul realizat de către costuri – serviciul către clienți. Pentru acest as-
pect sunt utilizate și alte metode amintite mai jos.
Urmărirea costului pe activit ăți logistice – deși costul logistic total oferă un punct de control la
nivel de sistem logistic, costul detaliat pe activități logisti ce oferă siguranța la nivel operațional.
Majoritatea autorilor insistă pe detalierea costurilor pe activ ități logistice: transport, depozitare, ma-
nipulare, stocuri, cu scopul de a putea realiza o utilizare efi cientă a resurselor pentru fiecare funcți-
une logistică în parte. Urmărirea costului pe misiuni logistice și a profitabilit ății asociate (Christopher) – este o metodă
de urmărire și stabilire a costurilor activităților logistice c are se bazează pe conceptul de misiune
logistică pe care Christopher (Christopher, 2005) îl definește ca un set de obiective legate de ser-
viciul către clienți realizat de către firmă pentru o piață, pr odus. Această metodă presupune ca prim
pas identificarea activităților pe care firma le parcurge pentr u realizarea misiunii respective. Al doi-
lea pas ar consta în identificarea costurilor incrementale (adi ționale) implicate de fiecare activitate
pentru realizarea respectivei misiuni – este foarte important s ă se identifice costurile incrementale și
nu costurile efective – căci există costuri care sunt realizate de către firmă chiar dacă se renunță la
misiunea respectivă. Ar trebui să se caute răspunsul la întreba rea: dacă nu am mai realiza această
misiune, ce costuri am evita – costuri legate de transport (cu cât ne-ar scădea costurile de transport
dacă nu l-am mai servi pe acest client?), de depozitare etc. De obicei aceste costuri incrementale vor

150 
 fi sub valoarea costurilor medii de realizare a servirii unui c lient deoarece în logistică există multe
costuri fixe și multe costuri împărțite de mai mulți clienți sa u mai multe produse (mulți clienți mici
se consideră adesea neprofitabili dacă se ține cont de costul m ediu al servirii unui client, dar dacă
ținem cont de faptul că mijlocul de transport care realizează s erviciul deservește și alți clienți mari
în zonă, ne putem da seama că avem de a face cu clienți mici pr ofitabili pentru firmă). Astfel, în
unele cazuri, urmărirea costurilor incrementale ale servirii un ui grup de clienți poate să dovedească
profitabilitatea unor clienți.
Analiza profitabilit ății clienților (Christopher, 2005) – deși avem ca scop stabilirea costurilor, prac-
tic costurile sunt realizate de către firmă în sensul obținerii unui profit. Pentru calcularea profitabil-
ității ar trebui să se țină cont de prețul plătit de către clie nt (inclusiv reducerile acordate), respectiv
de toate costurile implicate în servirea lui (costul bunurilor, costul logisticii, costul marketingului).
Pentru a evita problema alocării costurilor fixe, se pot utiliz a veniturile incrementale (ce venituri voi
pierde dacă nu mai vând acestui client), respectiv costurile e vitabile (ce costuri voi evita să realizez
dacă renunț la acest client). Ori care din abordări ar trebui să ajungă la stabilirea mai multor catego-
rii de clienți. Se poate construi o matrice profitabilitate – c ost serviciu care să releve ce clienți are
firma și cum realizează serviciul către aceștia:

Figura nr. 9 . Matricea profitabilitate – cost serviciu

O astfel de matrice este foarte utilă pentru analiza efort – ef ect a serviciului realizat de către depar-
tamentul logistic, respectiv la stabilirea unor limite acceptab ile a nivelului costurilor logistice pe
anumite categorii de clienți. Profit 
net pe 
client Ridicat 
Scăzut 
Cost serviciu client  Scăzut  Ridicat Protejează 
Construiește Zonă peri‐
culoasă Atenție 
la 
costuri

151 
 Analiza direct ă a profitabilit ății produselor (Christopher, 2005, Rushton și colaboratorii, 2006) este
similară analizei profitabilității clienților și ar avea un sco p similar: stabilirea unor limite accepta-
bile a nivelului costurilor logistice pe anumite categorii de p roduse (se mai numește Direct Product
Profitability – DPP).

4.1.5. Necesitatea integr ării activităților logistice
O economie incertă, marcată de dezechilibre determinate de glob alizarea industriei, de costuri mari
energetice și pentru materii prime, de ratele înalte ale dobânz ilor, de raționalizarea capitalului, de
nivelul scăzut al productivității și de fenomenul inflaționist, determină multe firme să studieze posi-
bilitățile de menținere a creșterii profitului și de recuperare a investițiilor ce se realizează în condiții
dificile. Managementul firmei va trebuie să investigheze metode le alternative de obținere a
profitului și de reducere a costurilor. Între domeniile potenți ale pentru creșterea profitului se re-
marcă domeniul logisticii, costurile logistice depășind la ora actuală 25% din prețul de vânzare al
multor produse.
Managementul logistic integrat se bazează pe analiza costului t otal. Aceasta înseamnă că la un an-
umit nivel determinat al serviciului către clienți trebuie să s e minimizeze costurile logistice totale
mai mult decât să se încerce minimizarea costurilor activitățil or individuale, componente ale logisticii.
Din experiența firmelor cu sisteme logistice avansate se pot id entifica domeniile cele mai semnifi-
cative pentru reducerea costurilor și/sau creșterea productivit ății muncii. Acestea sunt:
 serviciile către consumatori;
 programarea producției și livrărilor;
 cercetarea și dezvoltarea produselor;
 controlul canalelor de distribuție;
 structura organizatorică a funcției de marketing;
 cercetări de piață;
 promovarea vânzărilor;
 distribuția fizică;
 managementul personalului în activitatea de vânzări;
 relațiile cu publicul;
 controlul bugetar al activităților de marketing;
 extinderea creditului către clienți.
Multe firme găsesc dificilă reducerea costurilor de fabricație și marketing, motiv pentru care își
îndreaptă atenția asupra logisticii ca sursă de realizare a uno r reduceri semnificative de costuri cu
impact asupra profitabilității, comparativ cu strategia de spor ire a volumului de vânzări.

152 
 Firmele care nu au integrat activitățile logistice sub tutela u nui consiliu executiv, acestea fiind dis-
persate în întreaga organizație, au constatat că au cheltuit ap roape dublu comparativ cu firmele
similare care și-au integrat aceste activități la un nivel exec utiv logistic subordonat managementului
de vârf. La aceasta se adaugă. eliminarea activităților care se repetă, controlul mai bun, creșterea
importanței activităților logistice pentru managementul de vârf .
Datorită faptului că în majoritatea firmelor creșteri semnifica tive a volumului de vânzări nu sunt
posibile, managementul de vârf își revizuiește oportunitățile d e reducere a costurilor prin integrarea
managementului logisticii în activitatea firmei.
În ultimii ani logistica a fost tratată ca o disciplină dinamic ă și distinctă. Cei care au recunoscut im-
portanța logisticii au plasat responsabilitatea pentru aceasta la nivelul managementului de vârf
(vicepreședinte, director).
Conceptul de „management integrat al logisticii”, se referă la administrarea variatelor activități
logistice ca un sistem integrat. În cadrul firmelor în care nu s-a adoptat o modalitate de sistem inte-
grat, logistica reprezintă o mulțime de activități fragmentate și adesea necoordonate, răspândite
(împrăștiate) în cadrul variatelor funcțiuni ale organizației, fiecare funcțiune individuală având un
buget propriu, programe și priorități specifice.
Un număr mare de firme de succes, au constatat faptul că, costu rile totale de distribuție pot fi reduse
prin integrarea activităților care compun „serviciul către clie nți”, respectiv a activităților: de
transport, depozitare, gestiunea stocurilor, procesul de comand ă și livrare, programarea producției,
aprovizionare și sisteme informaționale.
Fără abordarea sub forma unui sistem integrat a activităților l ogistice apar o serie de dificultăți în
procesul de afaceri la interfața dintre:
 furnizori – aprovizionare;
 aprovizionare – producție;
 producție – marketing;
 marketing – distribuție;
 distribuție – intermediere (angrosist și/sau detailist);
 intermediere – consumatori (utilizator sau beneficiar).
În cadrul firmelor producătoare de bunuri aceste dificultăți ap ar din următoarele motive:
 managementul aprovizionării este interesat de aprovizionarea c u materii prime la prețuri cât mai
mici și de calitate cât mai bună;
 managementul producției își propune realizarea unor costuri re duse de fabricație;
 vânzătorilor le place să aibă o prezență bună pe piață prin pr ezentarea unei varietăți de produse,
pe cât posibil cât mai aproape de cumpărători; reducând timpul aferent servirii acestora;
 în multe firme transportul este singurul cost logistic evidenț iat.

153 
 Datorită costurilor ridicate ale energiei, forței de muncă și t axelor ridicate, managerii ce se ocupă de
transport urmăresc să folosească acele tehnologii de transport care le asigură cele mai mici costuri
ținând seama de relațiile de trafic și a canalelor de distribuț ie (de exemplu: dintre producător și an-
grosist (detailist).
 atât consumatorii cât și intermediarii încearcă să reducă stoc urile prin cumpărări frecvente, ceea
ce determină producătorii să suporte costurile de stocare (atun ci când intermedierii doresc decontări
cash).
În multe cazuri când se dorește reducerea costurilor de transpo rt și stocare se urmărește eliminarea
eforturilor organizaționale suplimentare determinate de fragmen tarea unor activități. De exemplu.
departamentul de aprovizionare negociază transportul materiilor prime, iar departamentul de dis-
tribuție (vânzări) negociază t ransportul produselor finite, par alelism ce poate fi eliminat prin ex-
istența unui singur departament care va negocia toate transport urile, mai ales în aceiași zonă geo-
grafică.
4.1.6. Rela ția logistic ă – marketing
Progresele înregistrate în domeniul tehnologiilor și organizări i producției nu mai permit găsirea un-
or posibilități semnificative de reducere a costurilor, în cond ițiile în care specialiștii în marketing au
tendința să pună accentul pe promovarea și dezvoltarea produsel or, neglijând operațiile de dis-
tribuție fizică (transport, depozitare, stocuri etc.), respecti v activitățile logistice.
Necesitatea rezolvării problemelor de distribuție fizică, respe ctiv a reducerii costurilor de distribuție
în condițiile asigurării unui înalt nivel a serviciilor către c lienți determină creșterea responsabilității
firmei pentru managementul întregului canal de distribuție, coo perarea acestora pentru a asigura
succesul firmei.
Marea provocare pentru managerii din domeniul logisticii și mar ketingului nu este de a elimina con-
flictul, ci de a scădea nivelul conflictual printr-o gestionare eficientă a interdependentelor dintre
acestea. Pe lângă cooperarea eficace dintre cele două departame nte, o soluție ar putea fi proiectarea
sistemului informațional. P.B. Schary (1984) arată în acest sen s „ca sistem logistica transcende lim-
itele firmei, și de aceea nu se supune proiectului organizațion al convențional, structurile ierarhice de
autoritate și responsabilitate nu pot fi extinse la fiecare fun cțiune inclusă în sistem. Soluția pare să
fie nu la nivelurile ierarhice, ci în sistemele de informație. Dacă deciziile sunt adoptate acolo unde
sunt disponibile suficiente informații, atunci dezvoltarea și c ontrolul fluxului de informații devine
nu numai un substitut al organizației ci și o modalitate de a g estiona mai eficient un set de activități
și de factori de decizie”. Astăzi firmele de succes folosesc te hnologii informaționale de comunicație
sofisticate, în domeniul logisticii și marketingului, pentru a gestiona împreună activități care în
trecut erau surse de conflict permanent.

154 
 Firmele care conștientizează faptul că funcțiile de marketing ș i logistică reprezintă resurse strategice
vor obține un avantaj strategic competitiv, fără a fi neapărat necesară schimbarea structurilor organ-
izaționale sau ale responsabilităților.
Logistica influențează efortul de marketing al firmei prin asig urarea celor mai eficiente modalități
de distribuție a produselor către consumatori. Ca și componentă a efortului de marketing, în cadrul
firmelor, logistica joacă un rol important în satisfacerea ceri nțelor clienților, în asigurarea profitabil-
ității și mărirea cotei de piață.
Legătura dintre logistică și marketing poate fi evidențiată pri n:
 satisfacerea cerințelor clienților;
 efortul integrat;
 maximizarea profitului și a cotei de piață
Satisfacerea cerin țelor clien ților, la ora actuală, nu se poate realiza fără îmbunătățirea utilită ții de
timp, spațiu și posesie, care depinde de clienții firmei, de in termediari și de furnizori. Rolul logis-
ticii este de a asigura servicii către clienți ținând seama de oportunitățile de marketing, care vizează
între altele maximizarea vânzărilor pe diferite segmente de pia ță cu costuri reduse de distribuție.
Efortul integrat, înseamnă coordonarea tuturor activităților de marketing într-u n program coerent
(mixul de marketing) care să ducă la maximizarea profitului și a cotei de piață la un cost cât mai
redus, în condițiile asigurării unui anumit nivel calitativ al serviciilor către client. Cheia adevăratei
integrări o constituie conceptul de „cost total de distribuție” care cuprinde atât costurile logistice cât
și pe cele de marketing aferente distribuției. Se cunoaște că a bilitatea logistică de a asigura un nivel
acceptat al serviciilor către clienți asociată cu abilitatea de marketing în generarea și realizarea
vânzărilor creează avantaj competitiv pe piață.
Maximizarea profitului și a cotei de pia ță presupune realizarea unui nivel acceptat al serviciilor
către clienți. Dintr-o perspectivă financiară maximizarea profi tului nu se poate realiza fără o dimin-
uare a costurilor, în care oportunitățile de reducere a costuri lor logistice joacă un rol important. În
același timp trebuie să subliniem faptul că maximizarea profitu lui atât la firmele transnaționale cât
și la cele care acționează pe piețele interne, la ora actuală, se realizează în proporție sporită și prin
mărirea cotei de piață.
D. M. Lambert și J. R. Stock (1993) constată că logistica nu es te altceva decât un marketing orien-
tat, care derivă din conceptul fundamental de marketing și defi nită ca „o filosofie de management
care constă în stăpânirea realizărilor organizaționale ce depin d de dimensiunea nevoilor, nece-
sităților de pe piață și de satisfacerea efectivă a acestora cu eficiență sporită față de competitori”. În
acest context rolul logisticii în cadrul firmei este de a adăug a valoare bunurilor și serviciilor prin
intermediul utilității de timp și spațiu și realizarea unui niv el cât mai înalt al serviciilor către clienți.

155 
 Analiza mediului de afaceri demonstrează că nu este recomandabi l pentru firme să pună în aplicare
strategiile care urmăresc realizarea programului de marketing c u cele mai mici costuri posibile. Lo-
gistica deține un rol tot mai important în activitatea firmelor , ea se află într-o conexiune permanentă
cu producția, vânzarea, marketingul și servirea clienților. Fir mele trebuie să-și propună obținerea
unui avantaj din utilizarea logisticii ca armă competitivă. O o rganizare eficientă a logisticii poate
aduce o contribuție reală la sporirea profitabilității firmei ș i a cotei de piață.
Nu se pot obține rezultate bune doar prin minimizarea costurilo r de distribuție fizică fără a ține
seama de cerințele clienților.
Domeniile cele mai importante de interacțiune între logistică ș i marketing sunt:
 proiectarea produsului;
 stabilirea prețurilor;
 prognoza vânărilor;
 strategiile de servire a clienților;
 numărul și amplasarea depozitelor;
 gestionarea stocurilor;
 procesarea comenzilor;
 suportul de servicii post-vânzare;
 alegerea canalelor de distribuție etc.
Clienții sunt întotdeauna interesați de nivelul serviciilor fur nizate, fapt ce impune departamentului
de logistică să coopereze eficient cu cel de marketing, și cu c elelalte departamente din cadrul firmei
pentru satisfacerea cerințelor a cestora și realizarea unor perf ormanțe de costuri și acoperire a pieței,
superioare.
Managementul firmei trebuie să țină seama de faptul că valoarea adăugată prin intermediul utilității
de timp și spațiu influențează în mare măsură profitabilitatea. Orice raționalizare a activităților din
domeniul logisticii se reflectă în profitul firmei, iar calitat ea activităților logistice poate determina și
creșterea cotei de piață. Desigur că importanța logisticii este mai mare la firmele la care costurile
logistice au o pondere mai mare în costurile totale sau în valo area adăugată.
Relația dintre logistică și marketing este influențată și de ciclul de via ță al produselor, ca și concept
esențial de marketing. Sprijinul logistic necesar marketingului variază în diferite etape ale ciclului
de viață al produselor. În etapele de început satisfacerea prom ptă și cu costuri convenabile a comen-
zilor este o condiție majoră a acceptării produsului în faza in ițială. Pe măsură ce vânzările se reduc,
iar produsul trece în etapele de maturitate și saturație, atenț i a s e v a î n d r e p t a c ă t r e a j u s t a r e a
costurilor pentru ca produsul să facă față concurenței puternic e de preț și presiunilor ulterioare
asupra profitului. Dacă managerii logistici nu cooperează cu de partamentul de marketing, ei nu vor
putea să ofere nivele acceptabile de sprijin logistic pentru ef ortul de marketing.

156 
 Mediul tot mai dinamic determină firmele să dezvolte o interfaț ă eficientă între logistică și market-
ing, care va permite implementarea unor politici JIT care:  se axează pe eliminarea pierderilor în procesul de producție;
 produc articolele cerute la timpul și în cantitatea cerută de clienți;
 asigură o mărime optimă a stocurilor de materiale pentru a fab rica produsele cerute de clienți la
locul potrivit și la timpul potrivit;
 elimină activitățile care nu adaugă valoare pentru orice opera țiune care are ca obiectiv producerea
unor bunuri de calitate ridicată („zero defecte”), nivele înalt e de productivitate, nivele scăzute de
stocuri, spații reduse de depozitare, și dezvoltă relații pe te rmen lung cu membrii canalului de dis-
tribuție.
Experiența firmelor care au implementat sistemul JIT pune în ev idență următoarele avantaje:
 reducerea stocurilor;
 spații de depozitare reduse;
 servicii mai bune către clienți;
 reducerea numărului centrelor de distribuție;
 timp de producție redus.
Alte avantaje au fost:
 reducerea costurilor de distribuție;
 reducerea costurilor de transport;
 calitatea mai bună a produselor;
 reducerea numărului transportatorilor;
 reducerea numărului de furnizori;
 reducerea numărului de vânzători, etc.
Scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, ritmul inovațiilo r tehnologice și costul capitalului de-
termină firmele să găsească alte moduri de satisfacere a cereri i consumatorilor decât cele care pre-
supun stocuri mari de produse. Firmele trebuie să răspundă exig ențelor unor categorii tot mai so-
fisticate de cumpărători care comandă frecvent cantități mai mi ci și care cer o promptitudine în li-
vrare, în caz contrar, ele vor înregistra o reducere a profitab ilității și a cotei de piață.

4.1.7. Logistica – subsistem al firmei
Se pot identifica două direcții de studiu ale logisticii în ace st sens: identificarea logisticii ca și parte
a sistemului superior – firma, respectiv identificarea subcompo nentelor acestui sistem – sistemul în
cauză – cel logistic.

157 
 Logistica, ca și parte a sistemului firmei, a evoluat de la niv el de activități logistice dispersate la
nivel de funcțiune logistică și ulterior se poate constata o te ndință de descentralizarea a activităților
logistice în noul cadru al proceselor firmei.
Referitor la identificarea logisticii ca și funcțiune a firmei , literatura de specialitate evită să in-
cludă logistica printre funcțiunile de bază ale firmei. În lite ratura românească de specialitate se pot
observa câteva contradicții în acest sens. Contradicțiile în ac est sens sunt legate fără îndoială de
perceperea logisticii în cadrul firmei Se poate observa faptul că logistica nu este tratată individual
ca funcțiune. Ea este cuprinsă în cadrul funcțiunii comerciale sub diferite forme.
Managementul logistic integrat evidențiat de Moeller anterior î n această carte, în teza sa, este evi-
dențiat și de Bowersox și colaboratorii în cadrul cărții lor (B owersox și colaboratorii, 2002):

Figura nr. 10 . Evoluția logisticii în cadrul firmei de la activit ăți fragmentate la procese integrate
Sursa: adaptat după Bowersox și colaboratorii, 2002, p.522.

Bowersox și colaboratorii susțin că activitățile logistice au e voluat de la activități dispersate în
funcțiune logistică, și ulterior tendința este ca aceste părți ale logisticii să fie integrate în cadrul dif-
eritelor procese ale firmei. Evoluția este detaliată în cadrul aceleiași surse:
Structura funcțională fragmentată a logisticii este caracteristică perioadei anilor 1950 și înce pu-
tului anilor 1960. Autorii dau exemple cum activitățile logisti ce erau dispersate fie în cadrul funcți-
unii financiare, a celei de producție, sau a celei de marketing (Bowersox și colaboratorii, 2002).
Primul pas înspre gruparea funcțională a activităților logistice poate fi observată la începutul
anilor 1960. Această schimbare ar însemna de fapt gruparea unor activități logistice sub forma unor
grupuri de activități, anume aprovizionarea cu materii și mater iale, respectiv desfacerea produselor.
Unele activități logistice rămân la fel – dispersate în cadrul altor funcțiuni, cum ar fi cea de
producție. Evoluția logisticii în cadrul firmei 
Structură 
funcțională fragmen‐
tată Al treilea 
pas spre 
gruparea 
funcționa‐
lă Al doilea 
pas spre 
gruparea 
funcționa‐
lă Primul pas 
spre gru‐
parea 
funcționa‐lă Al patrulea pas: 
integrarea procesuală a funcțiunilor Al cincilea pas: integrarea informațio‐
nală 
 Activități frag‐
mentate             Integrarea funcțională  Integrarea procesuală

158 
 Al doilea pas înspre gruparea funcțională ar putea fi identificat în perioada de sfârșit a anilor
1960, respectiv începutul anilor 1970. Este de remarcat faptul că Bowersox și colaboratorii con-
struiesc o figură cu noile funcțiuni generice ale firmei – core spunzătoare anilor 1970, în care apare
o nouă funcțiune: distribuția fizică a produselor. Aceasta este forma sub care activități logistice apar
pentru prima dată ca funcțiune a firmei. Grupul de activități r eferitor la aprovizionarea cu materii
prime și materiale rămâne tot sub umbrela funcțiunii de producț ie.
Bowersox și colaboratorii vorbesc ulterior de organizația logis tică, ca și ultim pas care încheie
evoluția logisticii înspre funcțiune a firmei la începutul anilor 1980 (Bowersox și colaboratorii,
2002). Tendința era de integrare a tuturor activităților de pla nificare și a celor operaționale din do-
meniul logisticii sub o singură autoritate, un singur departame nt, deci funcțiunea logistică. Această
etapă ar corespunde abordării logisticii ca sistem.
Trecerea de la această formă de organizare la o nouă orientare, anume organizarea procesuală este
motivată de competiție, de informatizare și de dezvoltarea ceri nțelor clienților. Încercarea evidenție-
rii activităților care creează valoare pentru consumator nu mai poate fi efectuată decât sub forma
proceselor din cadrul firmei. O activitate există dacă aduce va loare consumatorului. În plus, necesi-
tatea realizării procesului de creare și livrare a bunurilor nu depinde de apartenența departamentală
a activităților, activitatea trebuind să fie desfășurată indife rent de funcțiunea firmei căreia îi este
alocată. Ultima sugestie a autorilor este că sinergia nu putea fi realizat decât prin procese. Cum alt-
fel se poate urmări realizarea valorii către consumator de cătr e firmă? Integrarea procesuală a activi-
tăților din cadrul firmei duc de fapt la un nou mozaic organiza țional.
Integrarea informațională a proceselor este posibilă prin intermediul tehnologiei (Brame l și Sim-
chi-Levi, 1997). Nu mai este necesar să existe structuri depart amentale complexe pentru a realiza un
anumit proces, deoarece legătura între mai multe activități se poate realiza virtual. Avem de a face
astfel cu performanță integrată între diferite structuri de dif erite dimensiuni, și nu structuri organiza-
torice complexe.
4.1.8. Lan țul valoric și logistica
Pentru a analiza sursele de avantaj concurențial este necesară o modalitate sistematică de examinare
a tuturor activităților pe care firma le execută și a modului î n care interacționează unele cu altele. Ca
instrument fundamental de analiză Michael E. Porter (2001) intr oduce noțiunea de lanț valoric.
Lanțul valoric se compune din totalitatea activităților întrepr inse de firmă pentru proiectarea, pro-
ducerea, vânzarea, livrarea și susținerea produselor și servici ilor realizate. Fiecare activitate utili-
zează și creează informații și adaugă valoare, fapt ce constitu ie baza avantajului competitiv.

159 
 Fiecare firmă reprezintă o sumă de activități care se execută p entru a proiecta, a produce, a promova
pe piață, a livra și a sprijini cu servicii de asistență produs ul firmei. Toate aceste activități pot fi re-
prezentate cu ajutorul unui lanț valoric.
Abordarea avantajului concurențial prin prisma lanțului valoric este mai potrivită decât prin inter-
mediul conceptului de sistem al activității economice, potrivit căreia firma este un șir de funcțiuni:
cercetare-dezvoltare, producție, marketing, logistică, personal , financiar-contabilă, iar analiza mod-
ului în care este îndeplinită fiecare, comparativ cu concurenți i, poate furniza concluzii utile, dar ba-
zate mai mult pe funcții generale decât pe procese sau activită ți, fără a face distincție între tipurile
de activități sau să evidențieze raporturile dintre ele. Drept urmare conceptul nu face o legătură
specifică, nici cu avantajul concurențial, nici cu domeniul con curențial.
Lanțul valoric se compune din activități primare și activități de sprijin – Activitățile primare sunt
acele activități care înseamnă crearea fizică a produselor / se rviciilor, vânzarea și transferul fizic la
cumpărători, precum și asistența post-vânzare. Activitățile de sprijin ajută activitățile primare și se
ajută reciproc, prin furnizarea materiilor prime, a tehnologiei , a resurselor umane și asigurarea a di-
verse funcții la nivel de firmă (managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei,
aprovizionarea).
Activitățile primare sunt: logistica intrărilor, operațiuni de exploatare, logistica ieșirilor, marketing
și vânzări, service.  Logistica intr ărilor. Activități asociate cu recepționarea, depozitarea și distribuir ea elementelor
care intră în crearea produsului, cum ar fi manipularea materia lelor, depozitarea, gestiunea inventa-
rului, programarea în timp a vehiculelor și returnările către f urnizori.
 Operațiuni de exploatare. Activități asociate cu transformarea elementelor de intrare în forma
finală de produs, cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, întreținerea instalațiilor, supunerea
la probe și încercări, tipărirea și operațiunile de exploatare a dotărilor.
 Logistica ie șirilor. Activități asociate cu preluarea, depozitarea și distribuirea fizică a produsului
către cumpărători, cum ar fi depozitarea produselor finite, man ipularea materialelor, exploatarea
vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor și programarea o perațiunilor.
 Marketing și vânzări. Activități asociate cu distribuția produsului și atragerea cum părătorului,
cum ar fi publicitatea, promovarea, personalul de vânzări, ofer tarea, alegerea canalelor, relațiile cu
distribuitorii și stabilirea prețurilor.
 Service. Activități asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau menținerea valorii pro-
dusului, cum ar fi servicii de instalare, reparații, instruire, aprovizionarea cu piese de schimb și re-
glare a produsului. Fiecare din acest activități poate fi esențială pentru avantaju l concurențial, în funcție de sectorul de
activitate și de domeniu în care se manifestă. Pentru un distri buitor, logistica intrărilor și cea a ie-

160 
 șirilor sunt cele mai importante, pe când pentru o bancă, activ itățile de marketing și vânzări re-
prezintă elementul esențial pent ru a obține avantaj concurenția l.
Importanța logisticii este diferită de la firmă la firmă. Astfe l pentru un angrosist logistica intrărilor
și cea a ieșirilor sunt cele mai importante în timp ce pentru u n detailist importanța acestor activități
este redusă. În același timp se constată că influența logistici i diferă, atât de la firmă la firmă, cât și
de la produs la produs, analizând ponderea costurilor logistice în volumul vânzărilor. De exemplu
cele mai mari ponderi le întâlnim la materiile prime neprelucra te, (țiței, cărbuni, produse de carieră
și balastieră etc.) comparativ cu produsele industriale cu grad înalt de prelucrare, fapt ce determină
ca logistica să fie privită diferit ca importanță în cele două categorii de firme.

4.2. Transportul ca activitate logistică
Transportul este un rău necesar al vremurilor noastre. Aceasta ar fi concluzia pe care am putea-o
desprinde observând toate beneficiile și toate problemele pe ca re le cauzează activitatea de
transport. Expunem în cele ce urm ează importanța transportului asupra omenirii din cinci puncte de
vedere: istoric, economic, social, ecologic și politic.
La nivel de firmă transportul are mai multe influențe: influențează competitivit atea, contribuie la
costuri și prețuri, este o pârgh ie asupra profitului, are impac t asupra altor activități logistice (prin-
cipiul costului logistic total), influențează alte activități a le organizației (proiectare, producție, lo-
calizare unități ale firmei) (Bălan: 2006, p.126-128). Deciziile majore de business, afectate de activitățile de trans port, se pot clasifica astfel: decizii de
produs, decizii privind acoperirea pieței (localizarea); decizi i de cumpărare; decizii de amplasare;
decizii de preț.
1. Deciziile de produs , se referă la lansarea unor produse în fabricație, ele vor ține seama și de
costul, accesibilitatea și acceptabilitatea acestora la transpo rt;
2. Decizii privind acoperirea (localizarea) pieței . După luarea deciziei de fabricare a unui
produs, managementul firmei va trebui să ia decizia referitoare la locul unde produsul va fi
vândut, decizie afectată de asemenea, de accesibilitatea, accep tabilitatea și costul transpor-
tului, precum și de caracteristicile fizice ale produsului;
3. Decizii de cumpărare. Orice firmă, indiferent de producător, angrosist, detailist, sa u firmă
de servicii, trebuie să ia decizii referitoare la: „ce, unde și când”, să cumpere, decizii care
vor fi influențate de accesibilitatea, acceptabilitatea și cost ul transportului, pentru bunurile
materiale: materii prime, piese de schimb, produse finite pentr u revânzare;
4. Decizii de amplasare a întreprinderilor, depozitelor, magazinelor și altor unități. Acestea
vor fi influențate de un complex de factori economici, sociali și politici, dintre care realiza-

161 
 rea activităților de transport ocupă un rol important. Accesibi litatea unităților firmei este de-
cisivă în alegerea amplasării acestora;
5. Decizii de preț . Transportul influențează direct costul produselor, în operațiil e de business,
el poate influența deciziile de preț adoptate de firmele de afa ceri, în special de firmele care
au o politică orientată pe preț. Modificarea tarifelor de trans port, influențează în mod direct
prețurile produselor dintr-o serie de ramuri ale economiei, în special la produsele unde
costul transportului are o pondere semnificativă în costul tota l al produsului.
Problema transporturilor, raționalizarea acestora este mai impo rtantă la firmele la care ponderea
costului transporturilor este mai mare în costul total al produ selor. Managementul firmei este afectat
de activitățile de transport atât prin costurile de intrare (ac hiziționarea de materii prime, materiale,
piese de schimb), cât și prin costurile de ieșire (transportul produselor finite la clienți).

4.2.1. Alegerea tehnologiei de transport
Tehnologia de transport se referă la operațiile fizice care au loc în timpul deplasării bunurilor între
furnizori și clienți (ambalarea pentru transport, depozitare, m anipulare, deplasare sau transport pro-
priu-zis), cât și la mijloacele de transport folosite fie în ca drul unui singur mod de transport
(transport modal) fie în combinație cu alte tipuri de mijloace de transport, în combinații modale
(transporturi combinate). Se referă, de asemenea, și la metodel e și mijloacele tehnice folosite pentru
realizarea operațiilor care se asociază transportului propriu-z i s ( d e p l a s a r e a ) c u m a r f i : u t i l a j e ș i
tehnici de manipulare, utilaje și tehnici de depozitare, utilaj e și tehnici de ambalare, unitățile de
încărcătură și manipulare, mijloace de grupaj etc.
Ținând seama de cerințele activității de transport, de tendințe le de organizare generală a transpor-
turilor ca și de concluziile studiilor și cercetărilor efectuat e în domeniu, putem defini principiile
care stau la baza alegerii tehnologiei de transport. Acestea su nt următoarele:
 tratarea unitară a întregului proces de ambalare – transport – manipulare și depozitare;
 strânsa cooperare tehnico – orga nizatorică a diferitelor siste me (moduri de transport) în funcție de
sfera economică de utilizare a lor;
 mecanizarea și automatizarea proceselor de manipulare și a sis temelor de depozitare;
 concentrarea operațiilor de încărcare – descărcare într-un num ăr redus de puncte cu volume mari
de încărcări și descărcări;
 continuitate și sincronizare a diferitelor operații pe toată d urata procesului de transport;
 reducerea consumului de muncă fizică la operațiile de ambalare , transport, manipulare și
depozitare;  consolidarea încărcăturilor;

162 
  utilizarea unităților de ambalare cu dimensiuni modulate cu ce le a mijloacelor de transport și a
mijloacelor de grupaj (palete, containere);  asigurarea unor standarde de calitate înalte în realizarea pro cesului de transport;
 costuri reduse;
 eliminarea pierderilor și degradărilor etc.
Respectarea acestor principii ca premisă a proiectării unor teh nologii de transport competitive nu
este deloc simplă întrucât în afara operațiilor fizice de manip ulare, transport și depozitare din interi-
orul și exteriorul firmelor în procesul de transport mai operea ză și alte elemente independente cu
care să intercondiționează cum ar fi: contractele de livrare și transport, documentele de evidență și
transport, tarife, protecția muncii, norme de circulație pentru mijloacele de transport, concepția
depozitelor, modul de ambalare, organizarea distribuției, siste mul informațional, parteneriatele
transportator – firme de producție sau intermediari, standardiz area și tipizarea etc.
Complexitatea acestui proces determină schimbarea concepției ob ișnuite a firmelor producătoare cu
așa numita „concepție logistică”, care înseamnă realizarea tutu ror activităților de distribuție fizică,
deci și a procesului de transport, la nivelul de calitate aștep tat de clienți și cu costuri cât mai reduse.
Alegerea tehnologiei de transport cele mai adecvate reprezintă o problemă complexă, având în ve-
dere multitudinea de soluții posibile considerate din punct de vedere tehnic, organizatoric și eco-
nomic (durată de transport, integritatea produselor, costuri et c.).
În teorie, metoda cea mai bună de alegere a tehnologiei de tran sport este de a examina fiecare alter-
nativă în parte de a calcula costurile totale a operațiilor fiz ice pe care le presupune, a compara re-
zultatele și a alege soluția cea mai bună, care să corespundă c oncepției logistice de creare a unor
sisteme și tehnologii integrate de transport, manipulare și dep ozitare care presupun:
 mecanizarea și automatizarea proceselor de manipulare și depoz itare;
 folosirea unităților de încărcătură și a mijloacelor de grupaj standardizate;
 un cadru normativ și organizatoric corespunzător etc.
Pentru a alege tehnologia de transport cea mai eficientă va tre bui să ținem seama de o serie de as-
pecte economice cuantificabile ale procesului de transport. Ace stea sunt următoarele:
 eliminarea totală sau parțială a ambalajelor obișnuite de tran sport, care sunt grele, scumpe și con-
sumatoare de material lemnos;
 reducerea numărului de manipulări, mecanizarea și automatizare a celor care rămân;
 reducerea costurilor totale de transport;
 reducerea duratei de transport între expeditorul de mărfuri și destinatar cu efecte asupra reducerii
costurilor de imobilizare a mărfurilor în timpul procesului de transport;
 reducerea numărului de depozitări și a costurilor de depozitar e;
 reducerea volumului pierderil or și degradărilor de produse.

163 
 Pornind de la aceste constatări, se poate construi un indicator global, care să evalueze corect toate
costurile pe întregul „lanț de transport” de la expeditor la de stinatar. Indicatorul „Costurile globale
de transport (C T) include costul tuturor operațiilor fizice care au loc pe toat ă durata procesului de
transport: ambalare, manipulare, transport depozitare. Se deter mină astfel:

CTI = C ai + C mi + C ti + C di + C ii + C pi (lei/tonă)

în care:
Cai – costurile cu ambalajele de transport (lei/tonă);
Cmi – costurile de manipulare (lei/tonă);
Cti – costurile de transport propriu-zise (deplasare /, (lei/tonă);
Cdi – costurile de depozitare (lei/tonă);
Cii – costurile datorate imobilizării produselor în timpul procesu lui de transport (lei/tonă);
Cpi – costuri datorate pierderilor, degradărilor, furturilor (lei/ tonă).
Desigur acest indicator se calculează pe tipuri de tehnologii d e transport, pe grupe și subgrupe de
mărfuri și pe relații de transport. Cunoașterea lui de către to ți participanții la procesul de transport
permite evidențierea tuturor ava ntajelor datorate folosirii dif eritelor tehnologii de transport și care
se regăsesc în proporții diferite la aceștia. Metodologia de calcul a acestui indicator este compatibilă cu c oncepția de optimizare a fluxurilor
de aprovizionare – distribuție, de informatizare și cu recomand ările U.I.C. (Uniunea Internațională a
Căilor Ferate) privind modul de calcul a costurilor diferitelor tehnologii de transport (exemplu: con-
tainerizarea).

Costurile cu ambalajele de transport
Se calculează în felul următor:

 a
ne100 paCk ( l e i / t o n ă)Qnpa ꞏ k (lei/tonă)

în care: Q
n – cantitatea de produse pe unitate de ambalaj (kg);
pa – prețul mediu al unei unități de ambalaj (lei/bucată);
ne – numărul ciclurilor de refolosire a ambalajelor;
k – coeficient care exprimă costurile suplimentare datorate pie rderilor și degradărilor unităților de
ambalaj (k  1)

164 
 Firmele care expediază bunuri materiale folosesc o gamă diversi ficată de ambalaje de tipul: cutii,
lăzi, saci, butoaie etc., la care se adaugă mijloacele de grupa j cu dimensiuni standardizate. Palete și
containere de diferite tipuri și mărimi.
Folosirea eficientă a capacității mijloacelor de transport ca o condiție esențială a reducerii costurilor
de transport impune creșterea preocupării firmelor expeditoare pentru modularea dimensiunii amba-
lajelor de transport, ținând seama de dimensiunile mijloacelor de transport (dimensiunile interioare
a spațiilor destinate încărcăturii / și a mijloacelor de grupaj (palete, containere). În Europa modula-
rea dimensiunilor ambalajelor de transport a avut drept bază di mensiunile paletelor de 800 x 1200
mm și 1000 x 1200 mm. România a luat drept bază paleta de 800 x 1200 mm.
Pornind de la dimensiunile celor două tipuri de palete pentru p roiectarea diferitelor tipuri de amba-
laje multe firme au ales modulul cu dimensiunile 400 x 600 mm, recomandat de Centrul de Stand-
ardizare a Federației Europene privind problemele ambalajelor. Dimensiunile ambalajelor vor fi
multipli sau submultipli ai acestor dimensiuni (tabelul nr. 5)
Tabelul nr. 3 . Dimensiuni pale ți
Modulul
(mm) Dimensiuni mărite
(mm) Dimensiuni detaliate
(mm)
600 x 400 1200 x 1000
1200 x 800
1200 x 600
800 x 600 600 x 400
300 x 400
200 x 400
150 x 400 120 x 400 600 x 200
300 x 200
200 x 200 150 x 200 120 x 200
600 x 133 300 x 133
200 x 133 150 x 133
120 x 133
600 x 100 300 x 100 200 x 100 150 x 100
120 x 100

Aceste dimensiuni permit folosirea eficientă a paletelor și a c ontainerelor de mare capacitate.
Ținând seama de complexitatea problemelor pe care le ridică uti lizarea diferitelor tipuri de ambalaje
de transport, constituirea mărfurilor în unități de încărcătură , influența lor asupra gradului de utiliz-

165 
 are a capacității containerelor de mare capacitate, considerăm utilă folosirea unei metode de eval-
uare a eficienței utilizării diferitelor tipuri de încărcături.
Această metodă de evaluare va trebui să țină seama de următoare le criterii:
 asigurarea utilizării cât mai complete a suprafeței podelei con tainerelor;
 utilizarea la maximum posibil a capacității volumetrice a conta inerelor;
Pornind de la aceste criterii se poate determina un coeficient global de utilizare a capacității con-
tainerelor (k), folosind relația:
K = ksꞏkvꞏkg
în care:
ks – coeficientul de utilizare a suprafeței podelei containerul ui. Se calculează ca raport între supra-
fața de bază a încărcăturii și suprafața podelei containerului;
kv – coeficientul de utilizare a volumului. Se calculează ca ra port între volumul încărcăturii și
volumul interior al containerului; kg – coeficientul de utilizare a tonajului. Se calculează cu un raport între greutatea încărcăturii și
greutatea netă maximă admisă (greutatea maximă minus tara).
Câmpul de variație normală a coeficientului global de utilizare a capacității containerelor este cu-
prins între 0 și 1. Un container gol, fără marfă, va avea acest coeficient egal cu 0, iar în cazul uti-
lizării la maximum a capacității volumetrice și tonajului, coef icientul va avea valoarea 1.
Având în vedere caracteristicile mărfurilor ce fac obiectul con tainerizării, trebuie să arătăm că situ-
ații favorabile se obțin când acest coeficient se apropie de 1. El nu va fi egal cu 1 aproape niciodată
într ucâ t măr fur ile ce s e pr eteaz ă l a contain er iz ar e sunt măr fur i voluminoase cu greutate specifică
mică, (pot avea kv = 1 iar kg  1, iar mărfurile grele pot avea kg = 1, iar kv  1).
Desigur că interesul către cei trei factori care condiționează coeficientul global de utilizare a capaci-
tății containerelor este diferit, el depinde de modul de transp ort al containerului și în special de
metoda cu care este calculat tariful de transport. De exemplu, în cazul transporturilor maritime când
navlul (prețul transportului) este calculat la volum, este foar te importantă obținerea unui coeficient
de utilizare a volumului cât mai mare.
Calcularea acestui coeficient de către firmele producătoare, va permite alegerea de către acestea a
ambalajelor de transport și constituirea unităților de încărcăt ură, de dimensiuni care să permită o
utilizare cât mai eficientă a capacității volumetrice și tonaju lui containerelor de mare capacitate.
Un alt avantaj al folosirii acestui coeficient este faptul că p rin calculul său se cunosc încă de la în-
ceput spațiile neocupate de marfă (spații goale), ceea ce permi te elaborarea unui plan de încărcare
optim și alegerea celor mai potrivite metode de arimare și fixa re a încărcăturii.
Având în vedere acțiunea de modulare a ambalajelor obișnuite de transport și de constituire a
unităților de încărcătură, faptul că datele necesare calculării coeficientului global de utilizare a ca-

166 
 pacității containerelor se obțin relativ ușor, considerăm ca op ortună acțiunea de elaborare a unor
nivele (limite) minime ale valorii acestui coeficient, care să țină seama de felul mărfurilor, unitatea
de încărcătură și tipul containerelor, cu efecte importante asu pra reducerii cheltuielilor globale de
transport.
Costurile cu manipularea
Produsele în timpul procesului de transport sunt supuse operați ilor de manipulare și / sau trans-
bordare pentru încărcare și descărcare la beneficiarii de trans port, și pentru transferul produselor de
pe un mijloc de transport pe altul, în cazul transportului comb inat.
Operațiile de manipulare se referă la produsele constituite în diferite unități de încărcătură sau la
produsele în vrac. Se pot realiza manual, mecanizat și automati zat. Operațiile de transbordare re-
prezintă operații de manipulare a produselor constituite sub fo rma mijloacelor de grupaj, în special
containere de mare capacitate. Costurile manipulării de-a lungul întregului lanț de transport cuprind atât costurile operațiilor de
manipulare, cât și pe cele ale op erațiilor de transbordare. Niv elul lor depinde de numărul total al
operațiilor de manipulare și de t ransbordare care au loc pe înt regul lanț de transport de la expeditor
la destinatar și de costurile medii ale operațiilor de manipula re și / sau transbordare pe unitate de
produs, care depind la rândul lor de tehnologiile de manipulare și transbordare, respectiv de
costurile de exploatare a utilajelor de manipulare și transbord are și de randamentul acestora.
Costurile de manipulare pe întregul lanț de transport între exp editor și destinatar se pot determina cu
relația generală:
tr tr
mn m
snpCn p ( l e i / t o n ă)I
în care:
nm – numărul total al operațiilor de manipulare; de la expeditor la destinatar;
ntr – numărul total de transbordări ale mijlocului de grupaj;
pm – tariful mediu al unei operații de manipulare (lei / tonă);
ptr – tariful mediu al unei operații de transbordare (lei / tonă);
Is – încărcătura medie a mijlocului de grupaj (tone / mijloc de g rupaj).
Desigur această relație va fi adaptată diferitelor moduri și ti puri de tehnologii de transport. În cele
ce urmează vom exemplifica calculul costurilor de manipulare pe ntru diferite situații:
 Transport auto direct de la expeditor la destinatar:
Cm = N m ꞏ P m (lei / tonă), iar N m = 2 (1 operație de încărcare la + expeditor + 1 operație de
descărcare la destinatar).
 Transportul feroviar în vagoane complete:
Cm = N m. Pm (lei / tonă).

167 
 Numărul de manipulări în vagoane complete varianta „linie publi că – linie publică”, este cuprins
între 4 și 6, în varianta „linie publică – linie industrială de cale ferată” între 3 și 4, iar în varianta
„linie industrială de cale ferată – linie industrială de cale f erată” este egal cu 2.
 În cazul transporturilor în containere de mare capacitate:
tr tr
mm m
sNPCN P ( l e i / t o n ă)I
în care:
Nm=2, la încărcarea și descărcarea produselor în și din container ;
Ntr – este cuprins în 2 și 4 operații de transbordare în funcție d e tehnologia de transbordare. (auto
– vagon; vagon – auto sau auto – sol – vagon; vagon – sol – aut o).
Obținerea unor costuri acceptabile de manipulare presupune efor turi pentru mecanizarea complexă și
automatizare alături de folosirea mijloacelor de grupaj. Acest lucru presupune un efort investițional
pentru dotarea cu echipamente adecvate și de mare randament atâ t pentru efectuarea operațiilor de
încărcare și descărcare a mijloacelor de transport și a mijloac elor de grupaj de tipul containerelor de
mare capacitate, cât și pentru preluarea în vederea operării lo r sau pentru folosirea ca spații temporare
de depozitare.
Costurile de transport
Costurile de deplasare a produselor pe întregul lanț de transpo rt se pot determina cu relația:
n
tt u j m j
j1CC D
 (lei/t)
în care: C tuj – tariful mediu de transport, în lei / tonă și pe kilometru pa rcurs;
Dmj – distanța medie de transport; (km);
j – tipul sau modul de transport; este cuprins. 1  j  n, în care n – reprezintă numărul
mijloacelor de transport folosite. De exemplu în cazul traficul ui auto direct j = 1.
Costurile de transport sunt influențate în mod direct de perfor manțele tehnico – constructive ale
mijloacelor de transport, de costurile de exploatare și de modu l de organizare.
Pentru exemplificare vom considera:
 Transportul auto direct. Cost urile de transport vor fi:
Ct = C tua x D ma (lei / tonă)
în care:
Ctua – tariful de transport auto (lei / tonă x kilometru)
Dma – distanța de transport auto (km)
 Transport combinat auto – cale ferată (km).
Ct = C tua x D ma + C tucf ꞏ D mcf (lei / tonă)
în care: C tucf – tariful de transport pe cale ferată (lei / tonă / km).

168 
 Dmcf – distanța de transport pe cale ferată.
Costurile de depozitare
Se determină în funcție de costul mediu de depozitare, de număr ul de depozite și de durata
depozitării, folosind relația:
n
dj j
j1 jQCx t d C d zIs
în care:
Q – cantitatea de produse depozitate (tone). Is
j – încărcătura specifică pe metru pătrat suprafață de depozitar e;
Cdz – costul zilnic de depozitare sau chiria zilnică plătită în ca zul depozitelor închiriate (lei / m2)
td – timpul mediu de staționare a produselor în depozit.
n – numărul de depozite folosite.
j – tipul de depozit (j = 1 – n).
Costurile datorate imobilizării produselor în timpul procesului de transport
Produsele care fac obiectul procesului de transport, în funcție de condiția de livrare, reprezintă, fie
pentru expeditor fie pentru destinatar, capital imobilizat. Mul te firme care expediază mărfuri în
condițiile în care încasarea valorii produselor expediate se fa ce după o anumită perioadă, care
depinde direct de durata livrării respectiv de durata totală a procesului de transport, sunt obligate să
apeleze deseori la împrumuturi bancare pe durată scurtă, care g enerează costuri financiare. În acest
caz costurile de imobilizare a produselor în timpul procesului de transport se calculează cu relația:
im tYd 'CT365
V – valoarea produselor expediate (lei / tonă);
d – dobânda anuală încasată de bănci pentru împrumut pe termen scurt (%);
Tt – durata totală de transport de la expeditor la destinatar, ca re include și staționările pe parcurs
(așteptare pentru încărcare, depozitare pentru transfer de pe u n mijloc de transport pe altul în
cazul transporturilor combinate). Se exprimă în zile.
În cazul în care firma care expediază mărfuri nu apelează la îm prumuturi bancare, reducerea duratei
de transport va avea ca efect obținerea unor venituri financiar e mai mari prin încasarea la un inter-
val mai scurt a contravalorii produselor livrate.
Costurile datorate pierderilor și degradărilor de produse în ti mpul transportului
Această categorie de costuri se determină pe categorii de produ se, pe tipuri de mijloace de transport
și pe relații distincte de transport. Pentru calculul acestor c ategorii de costuri se folosesc evidențe
statistice existente la transportatori și la beneficiarii acest ora. Se calculează aplicând un procent
asupra valorii mărfurilor expediate. De multe ori se renunță la determinarea acestei categorii de

169 
 costuri întrucât evidențele existente fie sunt inexacte fie exi stă rețineri în a le folosi, datorită faptului
că litigiile comerciale fac de multe ori obiectul unor procese îndelungate.

4.2.2. Alegerea transportatorului
Transporturile ca activitate logistică, ocupă așa cum s-a mai a rătat o pondere importantă în costul
total al distribuției, influențând în mod direct atât competiti vitatea cât și profitabilitatea firmei, fapt
ce le obligă să aleagă cele mai eficiente decizii de alegere a tehnologiilor de transport și a transpor-
tatorilor.
Impactul transporturilor asupra nivelului serviciilor către cli enți, prin livrarea la timp, caracteris-
ticile ambalajelor de transport, depozitarea, consumul de energ ie, poluarea și alți factori determină
firmele să elaboreze, să dezvolte și să implementeze cele mai b une strategii de transport.
Selectarea transportatorilor presupune rezolvarea următoarelor aspecte:
 identificarea factorilor care determină alegerea transportator ului, factorii geografici, accesibili-
tatea și acceptabilitatea cererile clienților, satisfacția sau insatisfacția față de un posibil mod de
transport, schimbări în modalitățile de distribuție a firmei;
 procesul de căutare a firmei de transport;
 procesul de selectare propriu zis;
 evaluarea finală.
Variabilele care determină performanțele transportatorilor, sun t următoarele:
 servicii de „consolidare” a încărcăturilor mici în încărcături mari;
 folosirea tehnologiilor computerizate în procesarea comenzilor ;
 posibilitatea de a transporta o gamă variată de bunuri;
 siguranță în respectarea standardelor privind timpul de transp ort;
 tarife competitive;
 grad de acoperire geografică;
 calitatea personalului: di speceri, conducători auto;
 participarea activă la realizarea programului de marketing al firmei expeditoare;
 existența capacității de transport;
 flexibilitatea tarifelor;
 cunoașterea cerințelor clienților;
 siguranța serviciului de încărcare-descărcare etc.
Căutarea firmei de transport presupune existența unor surse de informații care includ: expe riența
trecută, vocație pentru transport, evidența transportului, clie nții existenți și potențiali ai firmei etc.
Selectarea transportatorului, înseamnă alegerea unei alternative din mai multe modalități și trans-
portatori disponibili pe baza unor criterii relevante.

170 
 Criteriile cele mai importante, p e care le regăsim la toate mod urile de transport includ:
 criterii economice: cost, acoperirea pieței, grad de competiți e, trafic predominant, distanța medie
de transport, capacitatea de transport etc.;
 caracteristici de serviciu: viteza de transport, durata transp ortului, accesibilitate, consistență (var-
iabilitatea timpului de livrare), pierderi și deteriorări de pr oduse, flexibilitate la nevoile expedito-
rilor de mărfuri etc.
La acestea se mai pot ad ăuga și altele cum ar fi:
 reputația transportatorului;
 livrări la timp;
 modul de tratare și rezolvare a reclamațiilor;
 calificarea;
 disponibilitate în negocierea tarifelor;
 securitatea încărcăturii;
 structura și modul de acordare a discount-urilor;
 puterea financiară;
 abilitatea cărăușului de a face livrări din „poartă în poartă” ;
 consultanță în probleme de transport;
 răspuns prompt la cererile clienților etc.
Dacă luăm spre exemplificare transportul rutier, criteriile de performanță ale transportatorilor, ce se
referă la cele mai bine cotate servicii către clienți în manage mentul logistic sunt prezentate în tabe-
lul nr. 6. Tabelul nr. 4 . Cele mai importante criterii pentru evaluarea transportatorilor rutieri.
 Calitatea (onestitatea) personalului de expediție
(dispeceri)
 Preluarea încărcăturilor la timp.
 Livrări la timp.
 Tarife competitive.
 Facturare corectă
 Calitatea (onestitatea) personalului de bord
(șoferi).
 Răspuns prompt la reclamații.
 Asistență din partea transportatorului în tratarea
pierderilor, deteriorărilor și reclamațiilor etc.  Timp de transport redus.
 Calitatea vânzătorilor (onestitate).
 Asigurare satisfăcătoare.
 Disponibilitate în ceea ce privește in-
formarea asupra urmăririi transpor-
tului.
 Abilitatea de a oferi livrare directă fără
intermediari.
 Calitatea managementului operațional.
 Respectarea duratei de transport prom-
ise etc.

Transportatorii rutieri trebuie să fie capabili să asigure un p ersonal calificat, echipamente și servicii
la tarife competitive.
Comparând transportul maritim, putem observa câteva diferențe î n modul de selectare și evaluare a
cărăușilor. Aceste diferențe sunt inerente, date fiind caracter isticile celor două moduri de transport

171 
 și a naturii produselor transportate de fiecare în parte. Totuș i, chiar dacă problema tarifului este im-
portantă se constată că cea a calității personalului din transp orturi și a serviciilor oferite, sunt criterii
semnificative în selectarea și evaluarea expeditorilor internaț ionali.
Tabelul 8 prezintă criteriile cele mai importante referitoare l a serviciile în domeniul transportului
aerian. Date fiind caracteristicile acestui tip de transport, c um sunt: viteza, timpului de tranzit,
transportatorii aerieni pun un ma re accent pe modul de prestare al serviciilor.
De obicei tariful nu este atât de important, deoarece produsele transportate pe cale aeriană au o
valoare ridicată, sau sunt deseori perisabile, cerând un timp c ât mai scurt de transport.
Istoric privind situația, clienții au fost dispuși mereu să plă tească tarife mai mari pentru transportul
aerian în schimbul unei serviri superioare calitativ asigurată prin această modalitate de transport.
Tabelul nr. 5 . Cele mai importante criterii pentru evaluarea transportatorilor maritimi.
Atribute ale timpului serviciului prestat Media timpului total de transport.
Frecvența navigărilor.
Încrederea în programare.
Facilități de acces în port
Unități și echipamente Echipamente / servicii
specializate.
Standardizarea containerelor /
Echipamentului
Echipament de manevrare
Facilități de depozitare
Servicii tarife Servicii complete
Porturi externe / interne
Lipsa pierderilor / deteriorărilor
Viteza de aranjare
Urmărire, găsire, expediție.
Prețuri și tarife Tarife „din poartă în poartă”.
Flexibilitatea tarifelor.
Cele mai mici tarife complete.
Cele mai mici tarife „port-la-port”.
Servicii de marketing Materiale promoționale de vânzări.
Asistență tehnică.
Informații despre schimbarea programării
Procesarea tarifelor documentelor.
Înțelegerea cerințelor transportului maritim.
Receptivitatea managerilor la nevoile transportatorilor.
Conformarea la instrucțiuni specifice.

După analiza criteriilor de evaluare urmează selectarea modalit ății sau a cărăușului care satisface
cel mai bine criteriile decizionale, încărcătura urmând respect iva cale de transport.

172 
 În cazul în care o decizie similară poate să apară și în viitor , cum ar fi o comandă repetată de către
un client, departamentul de management logisticii poate stabili o modalitate de satisfacere a comen-
zii, pentru a evita reluarea aceluiași proces de alegere. Rutin a realizării comenzii, elimină inefi-
ciențele asociate creării repetate a aceleași decizii. Tabelul nr. 6 . Criterii pentru evaluarea transportatorilor aerieni.
Timp de livrare util
Timp total tranzit
Abilitatea transportatorului de a nu pierde încărcătura
Abilitatea transportatorului în a minimiza distrugerile încărcă turii.
Capacitatea de urmărire, control.
Servicii de ridicare / livrare.
Capacitatea de a găsi spațiu de zbor când este nevoie
Satisfacerea promptă a cerințelor
Informații corecte privind tarifele.
Asumarea responsabilităților.
Tarife scăzute.
Reputația cărăușilor în rândul transportatorilor
Convenabilitatea folosirii unui cărăuș folosit anterior

Diferențele care se constată între modalitățile de transport, s ub raportul criteriilor de evaluare
prezentate, se datorează caracteristicilor acestora, precum și a naturii produselor transportate de
fiecare. Așa cum se observă, tariful de transport ocupă un loc mult mai important pentru transporta-
torii rutieri decât pentru cei aerieni, unde valoarea produselo r transportate este mai mare, aceștia
punând accent mai mare pe viteza și durata transportului și pe modul de prestare al serviciilor.
Evaluarea final ă este făcută de către departamentul de transport al firmei expe ditoare sau de către
intermediari sau terți nonoperatori (expeditor, broker) pentru firmele mici, care nu au departament
de transport și competența necesară, prin instituirea de proced uri de evaluare pentru determinarea
nivelului de performanță al transportatorului ales.
Acest proces de evaluare după alegerea transportatorului poate fi detaliat sau poate să nu fie făcut
deloc. Multe firme folosesc și alte tehnici cum ar fi: analize de cost, audituri, verificarea perfor-
manțelor de a realiza ridicarea și livrarea potrivit standardel or acceptate, analize statistice privind
calitatea serviciilor etc. În alegerea transportatorului un rol important îl joacă mecanis mul de feedback, care oferă informații
ce pot proveni din alte surse decât cele legate de măsurarea pe rformanței.
Selectarea modului de transport și a transportatorului este foa rte importantă pe măsură ce firmele
expeditoare reduc numărul de tr ansportatori cu care au contract e de afaceri și cu care își dezvoltă
relații de parteneriat, care le permite să valorifice mai bine oportunitățile de piață.

173 
 Prin mărirea volumului încărcăturii transportate se pot obține discount-uri mai mari, nivele mai
bune ale serviciilor și tarife mai reduse. Transportatorii bene ficiază de pe urma faptului că lucrează
cu mai puțini clienți, asigurându-și volume mai mari de transpo rt pe perioade lungi.
Astăzi multe firme cer transportatorilor să se implementeze Sis temul de Managementul Total al
Calității și să se supună procesului de certificare a calității .
Rezultatele unui studiu a Departamentului de Management, Market ing și Logistică a Universității
North Florida, Jacksonville, referitor la modul în care expedit orii selectează și evaluează transportatorii
rutieri de mărfuri, materializat în elaborarea unui chestionar privind calitatea serviciilor de transport
cuprinde:
 Partea A: factorii luați în considerare la evaluarea și select area transportatorilor auto.
 Partea B: măsurarea performanțelor de ansamblu.
 Partea C: performanțele așteptate de la cărăuși.
 Partea D: date de identificare a principalelor segmente de pia ță, respectiv a firmei care apelează
la transport.

4.2.3. Managementul transporturilor
Una dintre sarcinile majore ale managementului transportatorilo r este definirea, elaborarea și im-
plementarea strategiei de transport, ținând seama de așteptăril e clienților și de mediul concurențial.
Transporturile reprezintă o componentă esențială a sistemului l ogistic care influențează în mod di-
rect nivelul serviciului către clienți. În acest context putem spune că definirea unei strategii de
transport trebuie să țină seama atât de mediul extern al afacer ilor și transporturilor cât și de strate-
giile transportatorilor și a clienților acestora (figura nr. 16 ). Strategiile privind transportul trebuie să
exprime atât legătura dintre producătorii – transportatori și d istribuitori pentru a contribui la o cât
mai bună satisfacere a clienților. Rezultatele obținute de firmele de succes pun în evidență neces itatea reanalizării rolului tradițional
al transportului și punerea accentului pe modul în care decizii le logistice privind transportul pot
contribui la crearea unui avantaj competitiv. Firmele care au o bținut performanțe superioare în ac-
tivitatea de transport au fost preocupate de simplificarea evid enței și a documentelor de transport;
livrări „just în time”, aprovizionarea și selectarea furnizoril or, selectarea tehnologiei de transport și
a transportatorilor, marketing – vânzări (standarde în servirea clienților), procesarea comenzilor și
livrare, depozitare etc. Aceasta înseamnă că managementul trans porturilor trebuie să includă mult
mai multe aspecte decât adminis trarea deplasării produselor.

174 
 STRATEGII INTERNE
GENERALE
 Linie de afaceri – ansamblu de
produs;  Scop geografic;
Obiective de dezvoltare;
 Obiective financiare;
 Strategie de marketing;
– produc ție la comand ă sau
aprovizionare din stoc
– cerințele serviciilor cu clien ții;
– termeni de negociere;
 Organizare și personal.

LOGISTICE
 Produsul „A face sau a cump ăra”;
 Fabrici: loca ție și capacitate;
 Puncte vânzare: loca ție, număr,
capacitate;
 Stocul produselor finite: loca ție și
nivel;
 Strategii pentru depozite;
 Comanda sistemului de
procesare,
 Sistemul managementului
internațional;
 Transport;
 Organizare și personal. PRESIUNI EXTERNE

Mediul afacerilor

 Economic

 Concuren ți

 Clienți

 Vânzători/furnizori

Mediul
transporturilor

 Legislativ

 Normativ

 Legal

 Tehnologic

 Economic STRATEGIIL
CĂRĂUȘILOR

 Cale ferat ă

 Auto

 Apă

 Conducte

 Aer

 Intermediari

 Intemodal

Multimodal
TRANSPORT

Serviciu de transport;
– alegere op țională;
– selecție cărăuși;
– opera țiuni specifice;
– sursele de echipament.
 Achiziție servicii de transport;
– contracte și tarife;
– folosirea de intermediari; – termeni de negociere.
 Resurse
– sisteme și management
interna țional;
– organizare și personal;
– utilități și personal;
– utilități și echipamente
financiare

Figura nr. 11 . Definirea strategiei transporturilor
Sursă: D.M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management , 1993, p. 729

Managementul transporturilor într-o firmă producătoare de bunur i și servicii are o serie de funcțiuni
specifice, printre care cele mai importante sunt:
 Urmărirea tarifelor de transport a clasificării mărfurilor și menținerea acurateței documentației.
 Alegerea celor mai eficiente tehnologii de transport modale (a uto, cale ferată, naval, aerian,
conducte) și intermodale.
 Selecționarea transportatorilor ținând seama de nivelul servic iilor oferite, de performanțele lor
și de alte criterii specifice fiecărui mod de transport.
 Alegerea itinerarului de transport și urmărirea respectării lu i.
 Procesarea comenzilor și „consolidarea” încărcăturilor.
 Verificarea documentelor și efectuarea plății către transporta tori.
 Auditarea activității de transport.

175 
  Elaborarea documentației pentru constatarea distrugerii bunuri lor în timpul procesului de
transport.
 Programarea transporturilor.
 Negocieri cu transportatorii pentru aplicarea și modificarea t arifelor și acțiuni pentru creșterea
calității serviciilor oferite de transportatori etc.
Relația transportator / expeditor de mărfuri este importantă, î ntrucât ea afectează în mod direct ac-
tivitatea managerilor de transport în alegerea modalităților de transport și de selecționare a transpor-
tatorilor, de încheiere a contractelor de transport, de folosir e a brokerilor și de participare la partene-
riate strategice.
O problemă importantă, cu care se confruntă managementul transp orturilor este programarea.
Luând în considerare investiția semnificativă de capital în ech ipamente și utilități și cheltuielile de
operare (încărcare – descărcare), transportatorii au avut multe preocupări pentru o bună programare
a transporturilor și alegere a rutelor în condițiile obținerii unor nivele acceptabile de profitabilitate și
de satisfacere a clienților.
În ultimii ani acest domeniu a devenit mult mai important dator ită creșterii concurenței, a crizei
economice care a determinat creșterea prețurilor la combustibil i, munca și echipamente.
Multe firme împreună cu transportatorii au implementat sisteme de alegere a rutelor și de programare
a transporturilor, atât pentru activitățile de aprovizionare câ t și pentru cele de distribuție. Aplicarea
programelor JIT a determinat includerea transportatorilor în pr ogramele de aprovizionare și dis-
tribuție. Toate acestea au efecte importante asupra reducerii c osturilor de transport, ca urmare a
creșterii gradului de utilizare a mijloacelor de transport, chi ar și în condițiile creșterii volumului de
vânzări.
O firmă care beneficiază semnificativ de pe urma programării tr ansporturilor și a alegerii rutelor
obține o serie de avantaje rezultate din:  integrarea transporturilor interne cu cele externe;
 identificarea oportunității de consolidare a încărcăturilor;
 alegerea modalităților de transport și a rutelor cu costurile cele mai mici;
 determinarea unor standarde acceptabile pentru operațiile de î ncărcare – descărcare a mijloacelor
de transport, ambalare și manevrare.
Avantaje obțin de pe urma programării și firmele de transport. Acestea sunt:
 o utilizare mai bună a capacității mijloacelor de transport;
 creșterea calității prestațiilor (mai multă responsabilitate);
 reducerea costurilor de transport;
 creșterea randamentului mijloacelor de transport;
 reducerea investițiilor de capital în echipamente;

176 
  posibilitatea folosirii sistemelor computerizate.
Așa cum rezultă din cele prezentate, un management eficient al transporturilor se poate materializa
în economii importante, respectiv în creșterea profitului.

4.2.4. Oferta de servicii de transport
Una din schimbările fundamentale, care s-au produs odată cu lib eralizarea transporturilor a fost
colaborarea tot mai strânsă dintre transportatori și terții non -operatori sau intermediari pentru dez-
voltarea unei game largi de servicii suplimentare, care să core spundă presiunilor concurențiale ce se
manifestă pe piețele de vânzare pentru îmbunătățirea nivelului serviciilor. Transportatorii au fost
determinați să dezvolte pachete de servicii către clienți, care să răspundă cerințelor în continuă
creștere. Astfel de îmbunătățiri au fost oferite de intermediar ii de transport intern, de brokerii și de
expeditorii internaționali, determinând transportatorii să își îmbunătățească performanțele și profit-
abilitatea. Transportatorii și, în special, intermediarii de tr ansport, au început să-și extindă aria ser-
viciilor în domenii netradiționale cum ar fi: depozitare, consu ltanță logistică, operațiuni de import –
export. Transportatorii devin firme de servicii logistice oferi nd: servicii de leasing, asigurare,
operațiuni de brokeraj intern și internațional, contracte de tr ansport, întocmirea și verificarea docu-
mentelor de transport.
Pentru a valorifica mai bine oportunitățile de pe piață s-au cr eat parteneriate între transportatori și
firmele care expediază mărfuri, cu efecte în îmbunătățirea nive lului serviciilor către clienți (livrare
directă, servicii intermodale, depozite de distribuție etc.)
Numai printr-o înțelegere completă a rolului transporturilor se pot lua decizii de succes în domeniul
logisticii.
Managementul transporturilor devine tot mai important în condiț iile în care relația transportator –
expeditor își pune amprenta pe eficiența procesului de distribu ție cu implicații directe asupra satis-
facției clienților. Aceștia trebuie să se asigure că expeditoru l de mărfuri folosește cele mai potrivite
modalități de transport acceptând astfel costurile aferente car e sunt incluse în prețul de vânzare al
produselor.
În același timp și transportatorii trebuie să-și îmbunătățească competențele într-o serie de domenii
care contribuie la satisfacerea cât mai bună a clienților și la sporirea profitabilității. Ei trebuie să
înțeleagă afacerile clienților lor și să devină conștienți de o portunitățile și amenințările de pe piață,
să devină experți în arta negocierilor și în programarea rutelo r, să cunoască criteriile de alegere a
tehnologiilor de transport și d e apelare la intermediari.

177 
 4.2.5. Metode de stabilire a tarifului de transport
În general, există două mari categorii de tarife determinate de transportator (cărăuș) și anume: tarife
pe distanțe de transport, tarife accesorii.
1.Tarifele pe distan țe de transport sunt practicate pentru deplasarea încărcăturii între două punct e,
în funcție de distanță, respectiv de dispersia geografică a cel or doi parteneri (expeditorul sau
încărcătorul și destinatarul sau beneficiarul).
2. Tarifele accesorii au rolul de a acoperi toate celelalte cheltuieli pe care le sup ortă cărăușii în tim-
pul procesului de transport, exemplu: manipulare, refacerea înc ărcăturii, depozitare, mijloace de
grupaj etc.
Tarifele pe distanțe de transport pot fi grupate astfel: tarife de clasă, tarife de excepție, tarife
curente, tarife mixte.
Tarifele de clas ă grupează mărfurile (produsele) în clase, în funcție de obiectiv ele de preț. Tipurile
de clasă variază între limite maxime și minime, aferente grupel or de produse și care iau în consid-
erare gradul de ocupare a cap acității mijloacelor de transport folosite în acest scop și de tipul mijlo-
acelor de transport folosite. Astfel, pe grupe de încărcătură ș i clase distincte se poate determina tari-
ful între două puncte între care se derulează transportul. Aces t tip de tarife se folosește în transpor-
tul feroviar, iar cu anumite modificări și în transportul naval .
Tarifele de excep ție, se referă la mărfurile exceptate de la clasificare, permite exp editorului să bene-
ficieze de tarife mai mici decât tarifele de clasă publicate. S e stabilesc pentru a realiza un tarif spe-
cial pentru o arie specifică distinctă de piață, unde competiți a sau volumul de transport justifică tari-
ful redus. În general, toate serviciile asociate cu încărcătura sunt aceleași ca și în cazul tarifelor de
clasă, atunci când folosim tarifele de excepție.
Tarifele curente se aplică atunci când o cantitate mare de produse este transpor tată între două punc-
te, în mod regulat. Aceste tarife sunt publicate, ele țin seama de distanța de transport și de clasifi-
carea produselor. Odată cu creșterea competiției pe piața trans porturilor și cu dereglările în sistemul
de transport, transportatorii determină multe tipuri de tarife, care se deosebesc în funcție de serviciul
prestat clienților. La ora actuală, creșterea utilizării tarife lor negociate permise, a făcut ca această
categorie de tarife să devină foarte importantă.
Tarifele mixte se aplică în cazuri speciale, de exemplu, tarifele contractate sunt acelea care se nego-
ciază între un cărăuș și un expeditor de mărfuri. Ele sunt acce ptate de cei doi parteneri, prin cuprin-
derea lor în înțelegerile contractuale. Creșterea numărului de contracte de transport, în ultimii ani,
pe piața mondială, determină folosirea acestei categorii de tar ife din ce în ce mai mult. Tarifele ne-
gociate se aplică încărcătorilor, ținând seama de greutatea ace stora. Aceste tarife au devenit foarte
frecvente pentru firmele producătoare și angrosiști, care trans portă o varietate mare de produse către
detailiști sau consumatori în mod regulat.

178 
 Referitor la tarifele pe care transportatorii le percep, trebui e să arătăm că nu există nici un sistem
tarifar care să satisfacă toate cerințele transportatorilor și ale clienților lor.
Indiferent de modul de transport, respectiv de tehnologiile int ermodale sau intramodale folosite, un
sistem tarifar pe deplin acceptat și eficient trebuie să satisf acă următoarele cerințe:
 un sistem de taxare simplu de înțeles și de aplicat;
 tarife stabilite pentru o perioadă determinată de timp, cu pos ibilitatea renegocierii;
 flexibilitate în aplicarea și negocierea tarifelor;
 o facturare simplificată a transporturilor;
 asigurarea unui volum de lucru stabil pentru transportatori pe o perioadă determinată de timp;
 abilitate în integrarea sistemului tarifar cu sistemele comput erizate.

4.2.6. Contractarea transporturilor
Folosirea contractelor între expeditorii de mărfuri și transpor tatori este o practică larg răspândită.
Avantajele contractelor sunt numeroase. Contractele permit firm elor care expediază mărfuri la
transport să exercite un control mai mare asupra procesului de transport, respectiv asupra respectării
standardelor convenite cu transportatorii. În același timp ei v or beneficia de posibilitatea renegoci-
erii tarifelor ori de câte ori se impune aceasta, iar în cazul contractelor pe termen lung vor fi apărați
împotriva fluctuației tarifelor. Contractele de transport asigu ră expeditorul, prin nivele garantate ale
serviciilor prestate, ceea ce reprezintă un avantaj competitiv.
Contractele expeditor – transportatori sunt avantajoase pentru ambele părți, ele includ toate elemen-
tele relevante ale satisfacerii expeditorilor. Contractele de t ransport au la bază legislația comercială în
domeniu. Formatul impus acestor contracte variază de la un mod de transport la altul, el este impus la
ora actuală pentru principalele moduri de transport, mai ales î n transportul internațional. De exemplu,
regulile uniforme pentru întocmirea contractelor de transport s unt materializate în convenții tip. CIM,
pentru transportul feroviar, CMR pentru transportul auto, cunos amente în cazul transportului naval
etc.
În toate cazurile contractele de transport trebuie să acopere e lementele esențiale ce reglementează
executarea transporturilor. Acesta sunt:
 descrierea mărfurilor și ambalajelor ce vor fi folosite;
 date privind transportatorii, echipamente folosite etc.;
 date privind expeditorii și destinatarii de mărfuri;
 documentele ce vor însoți transportul;
 obligațiile transportatorului pentru bunurile deteriorate, fur ate;
 compensații acordate de transportator expeditorului în cazul î n care o terță parte dă în judecată
expeditorul pentru pagubele produse de către transportator;

179 
  clauza de forță majoră (calamități naturale, război);
 volum minim de marfă garantat;
 clauze privind plata taxelor de transport și a taxelor accesor ii;
 planificarea plăților către transportator;
 garantarea caracterului confidențial al contractului;
 clauze de asigurare a echipamentelor de transport și a bunuril or;
 specificații privind modul de determinare a mărimii pierderilo r, respectiv a valorii de recuperare
a bunurilor distruse;
 specificarea legilor care guvernează înțelegerea contractuală;
 timpul de transport, obiecțiile și facilitățile acordate trans portatorului etc.

Bibliografie
1. Gattorna, Y. (1999): Managementul logisticii și distribuției. București: Editura Teora.
2. Ilieș, L., Crișan, E. (2009): Managementul logisticii. Cluj-Napoca: Editura Risoprint.
3. Ilieș, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D. (2005): Managementul firmei. Cluj-
Napoca: Editura Dacia.
4. Ilieș, L. (2000): Managementul transporturilor. Cluj-Napoca: Editura Risoprint.

180

181 
 CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR
 
5.1. Concepte de bază
5.1.1. Noțiuni introductive
Managementul opera țiunilor se referă la procesul de transformare a unor elemente numite g eneric
Intrări, în alte elemente denumite Ieșiri, care are loc în cadr ul oricărei firme. Acest proces are drept
obiectiv principal obținerea de bunuri și servicii care odată c u vânzarea lor asigură reluarea ciclului
de producție/ciclului de prestare.
Pentru ca sistemul să fie eficient din punct de vedere economic este necesar ca Ieșirile să
depășească Intrările, respectiv nivelul veniturilor obținute d in vânzarea bunurilor și a serviciilor să
îl depășească pe cel al cheltuielilor generate de realizarea ac estor venituri. Pentru ca sistemul să fie
performant, ceea ce presupune atingerea unor indicatori financi ari și nonfinanciari, este nevoie de
planificarea și programarea operațiunilor firmei în condiții c are să urmărească îndeplinirea și a altor
obiective pentru firmă, cum ar fi cele legate de satisfacerea n evoilor clienților prin oferirea unor
produse/servicii care să susțină avantajul competitiv pe piață . Intrările în sistem se concretizează în
funcție de particularitățile procesului de producție sau de pre stare.
a. Pentru produc ția de bunuri elementele de intrare se referă la resurse materiale, echipame nte,
resurse umane, financiare și informaționale. Principala diferen țiere este determinată de re-
sursele materiale care sunt materii prime, materiale, alte comp onente care suferă un proces
fizic de transformare prin materializarea lor în bunul obținut. Celelalte resurse contribuie și
ele la realizarea procesului de producție. Este important ca ac este Intrări să fie corelate între
ele și împreună cu procesul de producție să determine cele mai bune rezultate.
b. Pentru prestarea de servicii elementele de intrare se referă la bunuri și echipamente care
susțin procesul de prestare, în timp ce celelalte tipuri de res urse- umane, financiare sau in-
formaționale au același rol ca și pentru producția de bunuri. C el mai important aspect care
diferențiază intrările din prestarea de servicii față de produc ția de bunuri este legat de faptul
că în prestarea de servicii clientul este de multe ori un parti cipant direct, activ în proces. În
același timp, procesul de transformare nu este unul fizic ci el poate fi de loc- servicii de tran-
sport, de schimb- servicii comerciale, de stocare- servicii de distribuție sau în cadrul co-
merțului en gross, educațional- servicii de educație, sau info rmațional-servicii de telecomu-
nicații. În unele din aceste exemple clientul este element dete rminant în prestarea serviciului
și poate influența decisive rezultatele finale, cu contribuția și a celorlalte elemente.
Ca și oricare altă funcțiune din cadrul unei firme Funcțiunea o perațiunilor poate fi definită din mai
multe perspective (Davis și Heineke, 2005: 4). Dintr-un unghi l arg, ea trebuie abordată în contextul

182 
 l o c u l u i ș i r o l u l u i p e c a r e î l d e ț i n e l a n i v e l u l f i r m e i ș i p r i n prisma contribuției pe care o are la
îndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale acesteia- perspectiva organizațională. În al doilea rând, nu
trebuie neglijată importanța activităților concrete, zilnice ca re cad sub aria ei de responsabilitate-
perspectiva operațională.
Din perspectiv ă organiza țională funcțiunea operațiunilor se definește ca totalitatea activităț ilor care
vizează utilizarea resurselor directe- materiale, umane sau ech ipamente cu scopul de a obține bu-
nuri/servicii. Managementul acestor resurse se realizează simul tan cu alte activități ale altor
funcțiuni în cadrul firmei cum ar fi cea de marketing sau finan ciară. Este important ca toate să aibă
obiective specifice care să derive din obiectivele de ansamblu ale firmei și care susțin strategia ge-
nerală a ei. Aceste decizii se împart în trei tipuri, respectiv :
 Decizii strategice ale opera țiunilor , de obicei generale în conținut și corespunzătoare
unui orizont mare de timp, care răspund la întrebări de tipul: cum vom produce bunul
sau presta serviciul, unde amplasăm facilitățile, de câtă capac itate avem nevoie sau
când mai avem nevoie de capacitate suplimentară. Prin aceste de cizii se definesc
condițiile și eventual, constrângerile pe baza cărora firma tre buie să acționeze la ni-
vel tactic și operațional: de exemplu, o decizie legată de ampl asarea unei noi facili-
tăți impune restricții legate de anumite decizii tactice sau op eraționale, care vor fi
exemplificate ulterior.
 Decizii tactice ale opera țiunilor , care vizează un orizont mediu de timp și se referă la
cât de eficiente pot fi activitățile de bază din proces legate de planificarea resurselor
materiale, a echipamentelor sau a resurselor umane în condițiil e constrângerilor deja
impuse de deciziile strategice: planificarea aprovizionării din diferite surse pentru
noua facilitate dezvoltată. Întrebările corespunzătoare se refe ră la cele de tipul: care
este necesarul de muncitori pentru a realiza un anumit program de fabricație, când
avem nevoie de ei și pentru care faze din proces, când și cum n e aprovizionăm cu ce-
le necesare sau la ce nivel de stocuri dorim să derulăm activit atea. Aceste decizii im-
pun condiții și constrângeri asupra nivelului următor.
 Decizii opera ționale în cadrul operațiunilor, pe orizont scurt de timp și la nivelu l
unor activități concrete, restrânse în conținut, cum ar fi cele legate de: ce fel de sar-
cini atribuim azi/în această săptămână muncitorilor, care sarci nă are prioritate sau ce
fel de echipamente utilizăm acum și la ce nivel.
Tendințele actuale în managementul operațiunilor delimitează to t mai clar aceste trei tipuri de deci-
zii comparativ cu abordarea clasică în care se identificau doar decizii strategice (planificarea) și
operaționale (programarea) iar pe de altă parte le aduce pe un nivel tot mai echilibrat din punct de
vedere al importanței lor în managementul firmei. De asemenea, putem aprecia că orizontul de timp

183 
 devine pentru fiecare grupă de decizii din ce în ce mai scurt c eea ce determină necesitatea unui ma-
nagement al operațiunilor tot mai flexibil și dinamic care să r ăspundă unor cerințe variate ale pieței.
Din perspectiv ă operațională trebuie să subliniem faptul că focusul funcțiunii operaționale cade pe
derularea zilnică a activităților astfel încât să se creeze val oare adăugată pentru firmă de pe urma
fiecărei activități. Mai concret, obiectivele funcțiunii trebui e să includă aspecte legate de eliminarea
oricăror consumuri inutile și care nu contribuie la realizarea bunurilor/serviciilor la parametrii
așteptați: calitate necorespunzătoare a procesului, nivel nejus tificat al stocurilor, resurse umane
neadecvate, etc. Pentru ca acest deziderat să se poată realiza funcțiunea operațiunilor trebuie să răs-
pundă de măsurarea, controlul și monitorizarea procesului de tr ansformare și astfel să ia toate măsu-
rile de ajustare a diferitelor a bateri în cel mai scurt timp po sibil.
Managementul operațiunilor a câștigat în ultimii ani o recunoaș tere mai bună în cadrul firmelor,
respectiv ca poziție în structura organizatorică (Davis și Hein eke, 2005: 4), datorită unor elemente
legate de:
 Aplicarea cu succes a unor concepte dezvoltate inițial în produ cția de bunuri și în prestarea de
servicii, cum ar fi linia în flux, automatizarea, standardizare a, principii ale sistemelor de tip
Just In Time, Enterprise Resource Planning.
 Abordarea mai largă a calității produselor/serviciilor și prin prisma proceselor implicate- de
exemplu, calitatea trebuie abordată asemenea procesului de bază în toate celelalte departamen-
te funcționale iar la nivelul procesului de bază accentul trebu ie pus pe toate fazele procesului
și nu doar pe produsul final.
 Dezvoltarea unor legături complexe între managementul activităț ilor de bază, specific funcțiu-
nii operațiunilor și cel al altor activități din alte departame nte și creșterea dependenței acestor
legături de performanțele finale ale firmei- cu departamentele de aprovizionare, vânzări sau ce
cel de distribuție.
 Introducerea unor concepte specific funcțiunii operațiunilor î n alte departamente funcționale
ale firmei- de exemplu, analiza procesului cu scopul îmbunătăți rii parametrilor lui este astăzi
realizată în orice departament care funcționează după principiu l îmbunătățirii continue.
 Conștientizarea faptului că această funcțiune poate adăuga valo are bunului/serviciului dar și
firmei, în ultimă instanță- prin dezvoltarea de către Skinner î n anii 1970 și a altor posibile di-
mensiuni competitive, în afara costului de producție redus care să aducă un avantaj competitiv
firmei (calitate, viteză de livrare, flexibilitate, etc.)

5.1.2. Procesele de transformare
Procesele de transformare reprezintă motorul activității unei f irme care dorește să obțină bunuri și
servicii. Un astfel de proces trebuie să se desfășoare astfel î ncât să se obțină rezultatele așteptate

184 
 care să ducă la îndeplinirea obiectivelor firmei. Conținutul pr ocesului de transformare diferă sem-
nificativ de la o firmă la alta. În producția de bunuri concept ul reprezentativ este procesul de
producție și ne vom referi în continuare la conținutul lui și p osibilele forme de manifestare.
Procesul de produc ție (PP) reprezintă totalitatea activităților desfășurate cu ajutorul m ijloacelor de
muncă și a proceselor naturale care au loc în legătură cu trans formarea materiilor prime, materiale-
lor sau a diferitelor componente în vederea obținerii de bunuri materiale (Naghi și Stegerean, 2004:
72). Producția de bunuri este inclusă în sectorul secundar al u nei economii în timp ce mare parte din
intrări aparțin sectorului primar.
PP se pot clasifica după mai multe criterii, astfel:
a. După natura lor deosebim:
 procese chimice (obțin erea benzinei);
 procese de schimbare a configurației sau formei (producția de p âine);
 procese de asamblare (industria auto).
b. După gradul de participare la ob ținerea bunurilor deosebim:
 procese de bază (producția de încălțăminte);
 procese auxiliare ( prelucrarea pieii pentru realizarea bunului de bază);
 procese de servire (asigurarea cu utilități).
c. După intervenția executantului deosebim:
 procese manuale (covoare manual);
 procese mecanizate (o linie de croire-cusătorie);
 procese automatizate (linie automatizată de îmbuteliere bere).
d. După desfășurarea în timp deosebim:
 procese continue (producția de energie electrică);
 procese repetitive (producția de sucuri);
 procese nerepetitive (construirea de navete spațiale).
e. După raportul între materii prime, materiale și bunul rezultat deosebim:
 procese sintetice în care din mai multe materiale se poate obți ne un singur bun
(producția de confecții);
 procese analitice (industria chimică) în care dintr-o singură m aterie primă pot re-
zulta diferite bunuri;
 procese mixte în care din una sau mai multe materii prime se ob țin unul sau mai
multe bunuri (producția de cosmetice).
Tendința actuală care se conturează se referă la creșterea comp lexității proceselor de producție de-
terminată în ultimă instanță de creșterea complexității cererii /bunurilor pe piață, ceea ce duce la o

185 
 creștere a complexității managementului operațiunilor corespunz ător acestora. Dezvoltarea
tehnologiilor moderne și a informatizării activităților vin să sprijine managementul oferindu-i in-
strumente tot mai eficiente, tra nsparente și funcționale pentru a face față acestei complexități.
Procesul de prestare a serviciilor (PPs)- prestarea efectivă pune în legătură activitatea prestat orului,
mijloacele materiale ale prestației și obiectul serviciului, re spectiv realitatea materială sau socială de
transformat sau modificat (Ioncică, 2006: 11). El reprezintă t otalitatea activităților desfășurate cu
ajutorul clădirilor, echipamentelor și a bunurilor necesare car e duc la prestarea unor servicii, în con-
dițiile participării directe sau indirecte a clientului.
În mod tradițional serviciile aparțin sectorului terțiar al une i economii. Datorită diversității și com-
plexității serviciilor consider ăm oportună abordarea lui Foote și Hatt, care la jumătatea secolului
trecut delimitau serviciile în trei sectoare, astfel:
 Sectorul terțiar (3) include serviciile tradiționale, caracterizate prin simplitatea procesului
de prestare – cum ar fi cele specifice alimentației publice, din spălători i, uscătorii, ateliere
de reparații, servicii de coafură-frizerie. Toate aceste tipuri de servicii derivă din activități
care se desfășurau în mod tradițional în gospodăria omului și c are au evoluat datorită des-
prinderii lor din cadrul familial, dar care sunt în continuare caracterizate de un grad ridicat
de personalizare și diferențiere de la un client la altul. Au u n caracter restrictiv de multe ori
cu privire la utilizarea tehnologiei și nu se caracterizează pr intr-o standardizare a rezultatelor
obținute.
 Sectorul cuaternar (4) include serviciile care se diferențiază de altele printr-un anumit grad
de standardizare și intensitate a capitalului , cum ar fi servicii comerciale, de transport, co-
municații, finanțe-asigurări, afaceri imobiliare, servicii guve rnamentale. Pentru această gru-
pă elementele caracteristice sunt apropiate de industrie- tehno logizare, productivitate sau
dezvoltare pe scară largă.
 Sectorul quinar (5) include serviciile legate de afirmarea și dezvoltarea omului , cum ar fi
servicii educaționale, de sănătate, de cercetare, de cultură. P entru această categorie rolul ho-
tărâtor revine resursei umane care are o contribuție chiar covâ rșitoare la rezultatul final și la
satisfacția clientului dar nici rolul clientului ca și copartic ipant nu poate fi neglijat. În acest
sector tehnologia are un rol secundar în evaluarea prestației d e către client iar standardizarea
se manifestă doar în anumite situații.
Dacă ar fi să caracterizăm procesele de prestare am putea spune că particularitățile lor decurg din
natura serviciilor obținute, motiv pentru care considerăm impor tant să prezentăm principalele criterii de
clasificare a serviciilor. Totuși, unele delimitări din prisma procesului le considerăm importante, as-
tfel:
a) După gradul de intensitate a capitalului (investiții) deosebim:

186 
  Procese de prestare mari consumatoare de capital – o companie p restatoare de servicii de
transport aeriene;
 Procese de prestare cu un consum mediu de capital – o companie hotelieră;
 Procese de prestare cu consum redus de capital – o companie de consultanță juridică.
b) După gradul de personalizare a serviciilor deosebim:
 Procese de prestare standardizate – o spălătorie auto automatiz ată;
 Procese de prestare personalizate – o companie de consiliere ps ihologică;
 Procese de prestare de tip personalizare în masă (mass customiz ation)- Internet Banking.
c) După clientul la care se adreseaz ă deosebim :
 Procese de prestare de interes privat/individual – servicii de întreținere corporală și înfru-
musețare;
 Procese de prestare de interes public- furnizarea unor utilităț i.
d) După sursa de finan țare deosebim:
 Procese de prestare finanțate din sistem privat – un cabinet ve terinar privat;
 Procese de prestare finanțate din sistemul public, local sau gu vernamental – servicii presta-
te în cadrul primăriilor.
În continuare prezentăm câteva criterii de clasificare a servic iilor care pot determina particularități
ale proceselor de prestare:
a. După natura prestatorilor serviciile pot fi:
 Furnizate de firme/organizații private;
 Furnizate de instituții/organisme sau organizații publice.
b. După utilizator , serviciile pot fi:
 Intermediare: depozitarea, transporturile, finanțele, telecomun icațiile, juridice;
 Finale (de consum, destinate populației): turism, alimentație p ublică, serviciile armatei,
poliției, pompieri. Serviciile finale pot fi la rândul lor indi viduale sau publice. Cele pu-
blice pot fi colective – armata, poliția sau personalizate într -un anumit grad, cum este si-
tuația învățământului, sănătății sau culturii.
c. După funcțiile economice îndeplinite serviciile se pot clasifica în:
 Servicii de distribuție, transport, comunicații, comerț;
 Servicii de producție, bănci, asigurări, contabilitate, publici tate;
 Servicii sociale, sănătate, educ ație, poștă, servicii publice n onprofit;
 Servicii personale, casnice, hotelărie, restaurante, reparații, îngrijire personală și întreținere.
d. După beneficiarul direct al serviciului ele pot fi:
 Servicii care afectează bunurile: transport de marfă, curățător ie, reparații;

187 
  Servicii care afectează persoanele: învățământ, sănătate, servi cii de întreținere-înfrumusețare;
 Servicii care afectează și bunurile, și persoanele: serviciile financiare sau de asigurări.
e. Dupǎ natura actului de servire :
 Servicii tangibile, orientate asupra fizicului uman : sǎnǎtate, transport de pasageri, salon
de înfrumusețare;
 Servicii intangibile, orientate asupra psihicului uman: învǎțǎm ânt, massmedia, cinema-
tografie, teatru.
f. Dupǎ natura livr ǎrii serviciului :
 Servicii cu livrǎri continue: telefonie, furnizarea de utilitǎț i, transport public;
 Servicii cu livrǎri discontinue: alimentație publicǎ, turism, s ervicii de reparații și service.
g. Dupǎ gradul de personalizare a serviciului :
 Ridicat: chirurgie, consultanțǎ, servicii de taximetrie, hotelǎ rie;
 Redus: transport public, catering, educație, programe de preven ire a bolilor din domeniul
medical.
h. Dupǎ gradul de implicare al personalului de contact pentru întâmpinarea cerințelor clientului:
 Ridicat: chirurgie, educație, consultanțǎ;
 Redus: servicii de telefonie, comerț, fast food, servicii poșta le.
Koetler, în cartea sa Managementul Marketingului (Kotler, 2005 : 83) împarte produsele în cinci
categorii și aduce indirect o clasificare a serviciilor oferite odată cu bunurile, astfel:
 Un bun pur tangibil , de exemplu săpunul;
 Un bun tangibil înso țit de servicii , de exemplu un autoturism care trebuie însoțit de ser-
vicii legate de transport sau garanție;
 Un hibrid , bunuri și servicii în proporții relative egale, de exemplu al imentația publică
care prestează serviciul de bază- servirea clientului prin inte rmediul unui pachet de bu-
nuri (preparate alimentare, de cofetărie, patiserie și băuturi alcoolice sau nealcoolice);
 Un serviciu de baz ă însoțit de bunuri și servicii secundare , cum ar fi transportul aerian
sau serviciul turistic care au nevoie de anumite bunuri pentru a fi prestate la nivelul de
exigență a clienților;
 Un serviciu pur , cum ar fi psihoterapia sau consultanța juridică.
În concluzie, sistemul de clasificare al serviciilor trebuie să fie suficient de detaliat, pentru a acoperi
varietatea și diversitatea acestora, trebuie să fie flexibil as tfel ca să poată integra un serviciu nou, să
fie compatibil cu alte țări și, nu în ultimul rând să fie opera țional pentru a permite aplicarea unor
metode și tehnici de organizare și conducere cu caracter genera l.

188 
 La baza organizării raționale a oricărui proces de transformare a intrărilor în ieșiri stă îmbinarea op-
timă, în timp și spațiu a tuturor proceselor de transformare, d e servire sau complementare. Scopul
este de a avea o viteză de reacție cât se poate de bună la cere rea pieței care să determine o consoli-
dare a poziției firmei pe piață. Pentru atingerea acestui obiec tiv, trebuie luate în considerare princi-
piile de bază ale organizării proceselor, respectiv (Naghi și S tegerean, 2006: 76):
a. Principiul propor ționalității care trebuie să asigure corelații atât în interiorul unui proc es dar
și între ele. De exemplu, în interiorul bucătăriei unui restaur ant trebuie ca resursele să fie utili-
zate proporțional cu ceea ce solicită clienții (meniul comandat ) dar și cu capacitatea sălii de
servire, respectiv să nu existe discrepanțe între ceea ce reali zează bucătăria și ceea ce poate
absorbi prin cererea clienților sala de servire.
b. Principiul paralelismului se referă la executarea simultană a sarcinilor cu scopul de a reduce
în final durata totală de realizare a bunului/serviciului. De e xemplu, utilizarea mai multor sala-
riați pentru a realiza o anumită activitate sau executarea în p aralel a unor activități diferite da-
că acest lucru este permis de procesul în cauză.
c. Principiul ritmicit ății constă în repetarea periodică a procesului in aceleași condiții și cu ace-
leași rezultate raportate la un anumit interval de timp. Acest principiu este o necesitate în ca-
drul producției organizate pe linii în flux unde există prin pr oiectare o ritmicitate impusă (linia
poate scoate 25 de mașini/oră) dar poate fi un obiectiv esenția l și pentru reducerea liniilor de
așteptare în cadrul prestărilor de servicii- de exemplu, la uti lizarea automatelor bancare există
intervale de timp maxime pentru a realiza o anumită operație.
d. Principiul continuit ății se referă la preocuparea pentru reducerea timpilor de întrerupe re sau
așteptare și care nu adaugă valoare bunului sau, în cazul servi ciilor la programarea sarcinilor
salariaților sau a echipamentelor astfel încât gradul lor de ut ilizare să se apropie de 100%.
e. Principiul liniei drepte impune alegerea celui mai scurt traseu pentru bunuri în cazul p rocese-
lor de producție sau pentru clienți, în cazul prestărilor de se rvicii astfel ca obiectivul de redu-
cere a duratei de fabricație/servire să fie cea mai scurtă posi bilă.

5.1.3. Integrarea bunurilor cu serviciile
Globalizarea este o caracteristică ce a determinat schimbări im portante în crearea și susținerea avan-
tajului competitiv pe diferite piețe, așa cum și Internetul ofe ră azi o nouă dimensiune a disponibili-
tății diferitelor bunuri și servicii în diferite colțuri ale lu mii. În aceste condiții nu mai este suficient
ca un bun să fie situat la cerințele ridicate de calitate sau t ehnologie ci, în multe situații el trebuie să
fie însoțit de servicii care să aducă elementul de diferențiere care creează avantajul competitiv. La
fel, gradul de satisfacție al clientului ca element generator d e avantaj competitiv se determină astăzi

189 
 prin evaluarea nu doar a procesului de prestare, ci și prin cea a bunurilor care contribuie la prestarea
serviciului respectiv. Creșterea rolului serviciilor în producția de bunuri poate fi d emonstrată prin câteva exemple (ga-
ranții, servicii post-vânzare, servicii de transport, servicii de consultanță, etc.) sau chiar prin invoca-
rea înlocuirii unui bun prin intermediul unui serviciu care să îl substituie integral (leasing de echi-
pamente sau centre de închirieri media, tradiționale sau online ). Putem aminti și exemple când bu-
nurile pot substitui un serviciu (un aparat de întreținere corp orală/înfrumusețare poate înlocui servi-
ciul corespunzător realizat de un centru specializat). Astfel d e situații sunt de tipul win-win deter-
minând avantaje ambelor părți. Pentru client serviciile care co mpletează bunul adaugă valoare, ma-
terială sau sub alte forme, în timp ce pentru firmă el poate de termina un profit marginal mai bun
decât vânzarea bunului în sine ( Davis&Heineke, 2005: 127).
Putem identifica două niveluri de integrare a serviciilor în pr oducția de bunuri, respectiv cel ope-
rațional (1) și cel strategic (2).
(1) Serviciile opera ționale sunt simple și sunt furnizate prioritar în cadrul activității
operaționale de bază si nu necesită alocarea de resurse importa nte. Responsabilitatea
pentru furnizarea lor corespunzătoare revine compartimentelor o peraționale și nu se aso-
ciază componentei strategice.
Disponibilitatea bunului este un astfel de serviciu asociat și este evident că datorită vite-
zei de livrare multe firme pot avea avantaj competitiv față de altele în diferite industrii.
Disponibilitatea prin intermediul Internetului sau constituirea de call centers este o so-
luție practică și care se poate gestiona ușor odată ce este imp lementată. Personalizarea
bunului poate determina un plus de valoare firmei și ea se poate reali za dacă procesul de
producție este flexibil și poate fi adaptat pieței.
(2) Serviciile strategice sunt cele care impun coordonare la nivelul mai multor depar-
tamente sau chiar între diferite organizații. De exemplu, extin derea unui sistem de pro-
ducție la nivelul distribuției bunurilor realizate impune colab orarea intre departamentul
operațional de producție și cel de distribuție – de exemplu, pr eluarea de Coca Cola a sis-
temului de distribuție aferent băuturilor produse sau implement area unui sistem informa-
tic care să poată stoca informații cu privire la bun/utilizarea lui și care să poată fi o sursă
de informație pentru activitatea viitoare de producție/ proiect are/ vânzare.
Datorită acestei integrări reciproce între bunuri și servicii p utem spune că în producția de bunuri și
prestarea de servicii a secolului XXI vorbim de produse ca fiin d un ansamblu de bunuri și servicii în
diferite proporții și care prin complexitatea lor determină gra dul de satisfacție a clienților și implicit,
performanța sistemului în ansamblul său. În continuare ne vom r eferi la produse și vom include aici
cele două componente primare, bunurile și serviciile.

190 
 În aceste condiții managementul operațiunilor devine la rândul său mai complex, interdependențele
create în sistemul organizațional mai multe și mai intens legat e între ele iar diferențele tradiționale
între bunuri și servicii influențează tot mai puțin elementele concrete legate de organizarea și mana-
gementul proceselor de producție/prestare.

5.1.4. Tendin țe în managementul opera țiunilor
Există la nivelul managementului operațiunilor mai multe elemen te care conturează un cadru aparte
secolului XXI și care poziționează această funcțiune pe un loc important în cadrul organizației.
Acestea se referă la:
 Globalizarea economiei , determinată de necesitatea firmelor de a găsi noi surse de
avantaj competitiv, noi piețe de aprovizionare și de desfacere care să aducă marje
mai bune de profit. Astăzi avem exemple în cadrul industriei de automobile care ne
arată că în stadiul de asamblare a autovehiculelor se reunesc c omponente din diferite
părți ale lumii provenind uneori din mai mult de 20 de țări.
 Dezvoltarea sistemelor informatice pentru componentele principale ale firmei, in-
clusiv operațiunile, ceea ce a determinat o transparență, acura tețe și comunicare su-
perioară și a dus la creșterea performanțelor realizate. Vorbim deja de extinderea
acestor sisteme informatice în afara firmei prin implementarea unor softuri comune
la cât mai multe din componentele unui lanț logistic.
 Progresele majore din cadrul tehnologiei care se manifestă nu doar în conținutul
produselor dar și în susținerea proceselor de producție/prestar e. Internetul a constituit
și constituie o dovadă perpetuă a acestei tendințe prin oferire a unui cadru de dezvol-
tare a noi și noi afaceri: comerțul electronic, piețe electroni ce sau posibilitatea de a-ți
promova produsele global și mai ieftin.
 Reducerea impresionant ă a ciclului de via ță a produselor și de aici necesitatea
continuă de a dezvolta noi produse care să mențină firma la niv elul exigențelor cli-
enților. Inovările prin pași mărunți sunt tot mai accesibile în diferite domenii și pen-
tru un număr în creștere de firme pentru că eforturile financia re sunt mici comparativ
cu cele consumate în perioadele anterioare. Dacă dăm exemplu in dustria computere-
lor putem aminti faptul că generații întregi de calculatoare (2 86-486 sau Pentium) au
fost realizate pe aceleași platforme iar modificările de la o g enerație la alta nu au re-
prezentat un procent semnificativ în totalul componentelor și a l funcțiilor bunului ci
doar modificări de la un model la altul.
 Reunirea într-un acela și spațiu a mai multe sisteme de organizare , pentru a răs-
punde mai bine cerințelor crescute de flexibilitate a pieței. A cest lucru este posibil

191 
 datorită creșterii gradului de tehnologizare a proceselor de pr oducție/prestare care
aduc împreună elemente ce în mod tradițional nu puteau face par te din același pro-
ces: linii automatizate, cu un grad ridicat de flexibilitate ce utilizează componente
standardizate dar care, asamblate diferit, pot oferi diversitat ea cerută pe piață – în in-
dustria de computere firma Dell este un exemplu în acest sens.
 Dezvoltarea conceptului de mass customization – personalizarea producției de masă
este o dovadă și a suprapunerii tipurilor tradiționale de produ cție care răspund azi
unor cerințe variate ale clienților, dar care la bază au produs e cu un înalt grad de
standardizare, specific producțiilor în cantități mari. Interne tul a contribuit din plin la
dezvoltarea acestui concept pentru că în acest cadru producția standardizată se per-
sonalizează doar la cererea concretă a clientului, fără costuri suplimentare.
 Implementarea tehnologiei în servicii, ceea ce face ca anumite contradicții consa-
crate între calitate-productivitate sau standardizare-personali zare să fie mult dimi-
nuate în procesele de prestare. Se știe că tradițional se consi deră că în domeniul ser-
viciilor nivelul de calitate al serviciului este în contradicți e cu impunerea unui anu-
mit standard al productivității muncii- un funcționar bancar po ate servi un anumit
număr de clienți în unitate de timp de multe ori făcând comprom isuri legate de furni-
zarea unor informații cu impact asupra evaluării calității serv iciului în final. Prin In-
ternet banking aceste elemente contradictorii pot fi mult dimin uate sau chiar anulate
iar în final durata de prestare ar putea fi diminuată pentru că clientul știe exact ce do-
rește și caută direct.
 Externalizarea evident ă in cadrul produc ției de bunuri dar în ultimii ani și în pres-
tarea de servicii. Beneficiile externalizării sunt recunoscute sub aspectul reduce rii
costurilor de producție pentru firmele producătoare dar aceste avantaje sunt evidente
și în domeniul prestărilor de servicii. Dacă inițial cel mai bu n exemplu l-a constituit
organizarea de call centers în domeniul serviciilor, astăzi vor bim de externalizarea
unor activități mult mai specifice, cu conținut profesional, c um ar fi specialiști IT,
juriști sau medici specialiști.

5.2. Sisteme de organizare a activităților în producția de bunu ri/prestarea de servicii
5.2.1. Tipuri de produc ție în produc ția de bunuri
Tipul de producție poate fi abordat la nivelul de ansamblu al f irmei și se referă la o stare organiza-
torică și funcțională ce se caracterizează prin stabilitatea no menclaturii de fabricație într-o anumită
perioadă de timp, volumul de fabricație și gradul de specializa re. La nivelul de bază al producției
tipul de producție se caracterizează prin aspecte concrete lega te de sincronizarea fazelor procesului

192 
 de producție, de amplasarea echipamentelor, de modul de circula ție a obiectelor muncii (Naghi și
Stegerean, 2006: 80). Gradul de încărcare a locurilor de muncă cu aceeași operație pe ntru o componentă anume este cel
mai adecvat parametru care ne oferă tipul de producție. Cu cât acest indicator se apropie de 100%
cu atât tipul de producție potrivit tinde spre producția de mas ă. Când valoarea este redusă sub 20-
30% tipul de producție tinde spre producția individuală.
În literatura de specialitate există trei tipuri de producție i ndustriale, astfel:
1. Producția de mas ă care se referă la producția stabilă pe o perioadă mare de timp a
unui bun industrial în cantități mari. Elementul organizatoric central este linia în flux
care poate fi complet automatizată sau chiar robotizată. Pornin d de aici putem apre-
cia că pentru o asemenea producție putem folosi muncitori speci alizați pe un număr
mic de operații, utilaje performante specializate și de un rand ament superior, putem
monitoriza întregul proces relativ ușor din cauza repetitivităț ii lui, putem organiza un
proces ordonat fără întoarceri sau intersectări. Aceste avantaj e sunt contrabalansate
de reducerea piețelor care să ceară continuu același produs. Ca exemplu, putem
aminti producția de energie electrică sau unele produse specifi ce industriei chimice.
2. Producția de serie se referă la producția în cantități relativ mari a mai multor tipuri
de bunuri relativ omogene care aparțin unei grupe de bunuri, da r care alternează între
ele în procesul de producție. Unitatea de evidență este lotul d e fabricație care are o
tendință de scădere din perspectiva numărului de unități care î l compun. Acest aspect
asigură acestui tip de producție un grad sporit de flexibilitat e și adaptare la piață, ca-
re în mod tradițional nu se caracteriza așa. Putem delimita în cadrul acestui tip trei
subtipuri, respectiv serie mare, mijlocie și mică determinate de cantitățile corespun-
zătoare mai mici și de numărul mai mare de bunuri care se produ c. Pe măsură ce ne
orientăm spre seria mică scade gradul de specializare al muncit orilor și echipamente-
lor odată cu creșterea flexibilității lor. Monitorizarea produc ției devine tot mai difici-
lă iar evitarea intersectărilor sau a întoarcerilor tot mai gre u de evitat. În ciuda aces-
tor aspecte tot mai multe producții preferă alternanțele între producții pentru că le
oferă o reacție mai bună la piață.
3. Producția individual ă se caracterizează prin producția unui număr mare de bunuri, în
cantități reduse, care pot deveni unicat. Unitatea de evidență este comanda care tre-
buie respectată cantitativ, calita tiv și sortimental în condiți ile încadrării în termenul
de livrare prestabilit. În cadrul acestui tip de producție munc itorii trebuie să fie pre-
gătiți să facă față unor sarcini variate iar munca în echipă de vine un atu important.
Echipamentele sunt flexibile ca să poată răspunde varietății de sarcini determinate de

193 
 varietatea bunurilor. Monitorizarea trebuie realizată continuu și este dificilă iar am-
plasarea utilajelor trebuie gândită cu scopul minimizării chelt uielilor inutile care ar
putea să apară din diferite motive: transport, manipulări, etc.

5.2.2. Tipuri de servicii
Conceptele managementului serviciilor trebuie aplicate oricărei firme prestatoare de servicii. Pentru
a demonstra că problemele în sfe ra serviciilor sunt comune în c adrul industriei serviciilor Roger
Schmenner (Schmenner, 1986 : 25) propune matricea procesului de servire conform figurii.
Grad de interacțiune și personalizare a serviciului

Grad de intensitate a muncii Redus Ridicat

Redus Servicii tip fabrică, repetitive :
 Companii aeriene
 Companii de transport auto
 Hotelărie Servicii tip atelier, nerepetitive :
 Spitale
 Reparații auto
 Alte servicii de reparații

Ridicat Servicii de masă :
 Comerțul
 Educația Servicii profesionale :
 Consultații medicale
 Avocatura
 Arhitectura
 Consultanța
Figura nr. 12. Matricea procesului de servicii
Sursa: adaptare după Roger Schmenner, în How can service businesses survive and prosper , în
Sloan Management Review, vol.27, nr.3, 1986, p. 5.

În funcție de apartenența la una din cele patru categorii de se rvicii managerii sunt puși în fața unor
provocări diferite referitoare la luarea celor mai bune decizii de dezvoltare a firmei pe care o con-
duc.
Astfel, pentru cei care conduc un serviciu caracterizat printr- un grad redus de intensitate a capitalu-
lui (serviciile tip fabrică sau atelier), caracterizate printr-o ca lificare redusă a salariaților, deciziile
cele mai importante sunt legate de:
 Decizii legate de capital;
 Tehnologia avansată;
 Managementul cererii pentru ev itarea neonorării cererii maxime;
 Promovarea acesteia în perioadele mai slabe;
 Planificarea livrării serviciilor.
În opoziție, cele caracterizate printr-un grad ridicat al intensit ății capitalului (serviciile de masă și
cele profesionale), aduc managerului provocări legate de:
 Selecția și recrutarea resurselor umane;
 Pregătirea continuă a resurselor umane;
 Aspectele sociale ale dezvoltării legate de resursa umană ;

194 
  Planificarea resurselor umane;
 Dezvoltarea unor unități de prestare noi ;
 Dezvoltarea managementului.
Pentru serviciile care se caracterizează prin grad redus de intensitate dar și ridicat de personaliza-
re, managerii trebuie să acorde atenție următoarelor probleme:
 Politica de marketing;
 Să crească gradul de dezirabilitate al serviciului ;
 Analiza fizică a vecinătăților firmei de prestare;
 O structură organizatorică rigidă, cu nivele de ierarhizare mul te, relații prioritar dezvol-
tate pe verticală-subordonare;
 Dezvoltarea unor proceduri standard de prestare a serviciului.
Pentru serviciile care se caracterizează prin grad ridicat de intensitate dar și ridicat de personaliza-
re, managerii trebuie să acorde atenție unor criterii legate de:
 Costuri și menținerea lor în limite de competitivitate;
 Asigurarea unui nivel constant și ridicat de calitate ;
 Reacție promptă la implicarea clientului în procesul de prestar e ;
 Livrarea unor servicii în corelație cu specificul clientului;
 Dezvoltarea unor relații de cola borare prioritar orizontale- co laborare, cu puține nivele
ierarhice;
 Câștigarea încrederii angajaților.
5.2.3 Amplasarea echipamentelor
Un aspect important al managementului operațiunilor și al organ izării proceselor de transformare se
referă la amplasarea echipamentelor astfel încât să se realizez e programele de producție cu eforturi
minime.
O bună amplasare a echipamentelor în producția de bunuri vizeaz ă aspecte legate de:
a. Un flux al operațiilor cât se poate de liniar;
b. Predictabilitatea duratei de realizare a bunurilor;
c. Minimizarea stocurilor de producție neterminată;
d. Vizibilitatea spațiilor de producție;
e. Controlul locurilor înguste;
f. Apropierea între punctele de lucru;
g. Manipulări reduse;
h. Adaptarea ușoară la anumite schimbări.

195 
 Menționăm că aspectele enumerate caracterizează și activitatea de back office din prestarea de ser-
vicii. Pentru amplasarea echipamentelor în activitatea de front office în prestarea de servicii trebuie luate
în considerare cerințe legate de:
a. O bună înțelegere a fluxului procesului de prestare de către cl ient;
b. Facilități dimensionate și dotate corespunzător pentru așteptar e;
c. O comunicare bună cu clienții;
d. Monitorizarea ușoară, dar discretă a clienților;
e. Controlul liniilor de așteptare;
f. Vizibilitatea asupra procesului în limitele dorite de prestator ;
g. Echilibru între spațiile de așteptare și cele de prestare propr iu-zisă;
h. Evitarea dezordinii/haosului.
i. Deplasări minimale.
Plecând de la aceste cerințe putem identifica trei forme de baz ă pentru amplasarea echipamentelor,
valabile atât în producția de bunuri cât și în prestarea de ser vicii. Cea de a patra este o combinație
intre cele de bază care are multe avantaje și este recomandată în situații diverse dacă se poate utili-
za.
(1) Amplasarea de tip proces sau pe echipamente se referă la gruparea echipamentelor simi-
lare și deplasarea bunurilor pe la diferitele grupe în funcție de necesitățile de prelucrare.
Această formă este recomandată producției de serie mică și cele i individuale, în unele si-
tuații. Criteriul care poate optimiza amplasarea în acest caz e ste legat de minimizarea
mișcărilor între diferitele grupe de echipamente ceea ce va det ermina o minimizare a
cheltuielilor, în ultimă instanță.
(2) Amplasarea de tip produs se caracterizează prin amplasarea echipamentelor în concor-
danță cu fluxul tehnologic al bunului, respectiv cu pașii pe ca re acesta îi parcurge din
stadiul inițial în cel final. Acest tip de amplasare este compa tibil cu organizarea pe linii
în flux și se pretează producției de serie mare spre producția de masă. Criteriul de opti-
mizare în acest caz se identifică cu cel de optimizare a utiliz ării liniei în flux, respectiv
balanța între utilizare/disponibilitate, viteza de lucru sau pr oducția realizată/ritmul pro-
ducției.
(3) Amplasarea de tip pozi ție fixă presupune ca bunul să rămână nemișcat în timp ce echi-
pamentele să se deplaseze în funcție de necesități pe parcursul procesului de producție.
Exemple de astfel de amplasări sunt în construcția de imobile s au nave. O problemă im-
portantă este aceea a manipulării echipamentelor și a optimizăr ii utilizării lor, aspecte
destul de critice în unele situații.

196 
 (4) Amplasarea de tip tehnologie de grup sau tip celule de produc ție este considerată un hi-
brid între amplasarea de tip proces și cea de tip produs. Obiec tivul central al acesteia este
de a beneficia de avantajele indubitabile ale liniilor în flux în condițiile unor producții
care tind tot mai mult spre producții de serie mică și individu ale prin migrarea dinspre
amplasarea tip proces spre cea de tip produs. Practic, astfel d e celule includ tipuri diferi-
te de echipamente care se folosesc împreună la realizarea unui anumit grup de bunuri,
asemănătoare ca și formă, greutate sau cerințe de prelucrare.

5.2.4 Performan ța sistemelor de produc ție
Un sistem de producție este constituit dintr-un ansamblu de ele mente denumite intrări care în urma
interacțiunilor și a interconexiunilor ce se realizează în cadr ul unui proces de conversie se trans-
formă în bunuri sau servicii, numite generic ieșiri. Acest proc es se desfășoară într-un cadru organi-
zatoric bine determinat și, sub acțiunea a diferiți stimuli, po ate genera rezultate diferite. Este im-
portant să determinăm ce fel de rezultate se obțin, respectiv c are este performanța acestui proces de
transformare pentru că ea determină, în final, performanța la n ivelul firmei.
Astăzi aceste preocupări sunt considerate importante pentru mul ți manageri și ele se pot concretiza
prin indicatori diverși. Ceea ce este esențial este ca manageme ntul să știe care sunt indicatorii con-
siderați cei mai potriviți să caracterizeze un anumit proces si care să ofere un feedback adecvat
pentru creșterea performanței în ansamblu. Pe de altă parte dat orită creșterii complexității dimensi-
unilor competitive se impune ca performanța să fie analizată câ t de analitic și din mai multe per-
spective. Dacă ne gândim la performanța unui restaurant fast fo od comparativ cu un restaurant so-
fisticat putem identifica ca și criterii inițiale de apreciere viteza de servire vs. varietatea meniului
dar dacă ne gândim la situația ultimilor ani putem aprecia că c ele două criterii sunt importante
pentru ambele situații, dar cu ponderi diferite. În continuare vom prezenta câțiva indicatori care pot caracteri za în general performanța oricărui
proces de producție/prestare și care în situații concrete trebu ie considerați ca un important element
de feedback pentru managementul operațiunilor.
 Productivitatea este eficiența cu care intrăril e sunt transformate în ieșiri. Ea se poate măsura
parțial sau la nivelul întregului sistem al operațiunilor. Scop ul determinării acestui indicator
este de a compara fie nivelul actual cu cele înregistrate în tr ecut în cadrul aceluiași proces fie
de a compara cu nivelurile realizate de alte firme pentru proce se similare. Exemple de astfel
de indicatori pot fi număr de clienți/ore lucrate, număr de bun uri produse/ore lucrate, canti-
tate de carne animale obținută/cantitate de hrană animale consu m a t ă s a u t o n e d e h â r t i e
obținută/cantitate de lemn consumată.

197 
  Capacitatea procesului este dată de cantitatea maximă de bunuri sau servicii care se poate
realiza în condițiile utilizării maxime a resurselor disponibil e într-o perioadă determinată de
timp. Este de fapt un nivel ideal care se poate obține în condi ții normale, nu forțate, dar care
este relativ greu de atins continuu pe acea perioadă determinat ă. Astfel, cel mai important
indicator care se poate determina pornind de la dimensiunea ide ală a activității este gradul
de utilizare a capacității care împarte rezultatul efectiv real izat în proces la capacitatea pro-
iectată/ideală. Obiectivul managementului operațiunilor este de a avea un grad de utilizare
cât de ridicat pe perioada determinată anterior.
 Calitatea se măsoară prin numărul de defecte la o anumită cantitate reali zată. În fapt, mana-
gementul calității include mai multe aspecte atât la nivelul de bază cât și în cadrul firmei în
ansamblu. Dacă ar fi să apreciem nivelul acestui indicator treb uie să amintim de metoda Six
Sigma care promovează un management al calității care ajunge la 3,4 defecte la 1.000.000
de oportunități ceea ce este mult sub 1%. Alți indicatori relev anți la nivelul procesului de
bază se pot referi la valoarea deșeurilor sau a cantității de m uncă suplimentare determinate
de apariția calității necorespunzătoare.
 Viteza de lucru/livrare se poate analiza sub două aspecte, primul reprezentat de durat a de
realizare a unui produs, respectiv între momentul în care acest a este solicitat și cel în care
este realizat iar al doilea se referă la timpul de livrare, res pectiv din momentul în care produ-
sul este realizat și până când ajunge la clientul său. Prima co mponentă este dependentă di-
rect de activitatea de bază, în timp ce a doua depinde de alte departamente din cadrul firmei.
Pentru prestarea de servicii a doua componentă nu există pentru că clientul trebuie să fie
prezent într-un fel în actul de prestare, uneori chiar și un co participant activ și în plus servi-
ciile nu se pot stoca așa că o dată realizat serviciul este și consumat. Ca și obiectiv, ambele
durate trebuie reduse cât de mult pentru a crește viteza de liv rare în ansamblu.
 Flexibilitatea se referă la capabilitatea firmei de a răspunde cât se poate de prompt la cererea
pieței. În cadrul procesului de transformare putem identifica d ouă aspecte ale flexibilității,
unul cantitativ și celălalt sortimental. Primul se traduce prin capabilitatea procesului de a va-
ria cantitatea, cu legătură directă cu capacitatea dintr-un anu mit produs în timp ce al doilea
are legătură cu posibilitatea de a realiza diferite sortimente dintr-un același produs conform
cu cererea pieței. Această a doua abordare ridică mai multe pr obleme legate de capacitate,
prioritatea sarcinilor, programarea utilizării în timp a echipa mentelor și salariaților, etc.

5.3. Tehnologia și influența ei asupra managementului operațiun ilor
Tehnologia constituie in ultimii ani o sursă importantă și apar ent inepuizabilă de avantaj competitiv.
Despre progres tehnic vorbim de decenii dar astăzi dinamica lui este de neanticipat. În același timp,

198 
 influența exercitată asupra firmelor era restrânsă doar la nive lul celor industriale prin intermediul
utilizării unor echipamente de un nivel tehnic ridicat dar stad iul de astăzi permite implementarea și
fructificarea avantajelor tehnologiei și în domeniul firmelor p restatoare de servicii.
Mai mult, vorbim astăzi de diferite sisteme informatice utiliza te pentru fabricație, multe din ele ba-
zate pe Web, sau folosite pentru a susține fabricația integrată asistată de computer- CIM (Computer
integrated manufacturing) (Militaru, 2008: 306). Scopul impleme ntării unor sisteme informatizate la
acest nivel este de a simplifica, ordona și face mai transparen tă activitatea cu toate problemele ei
precum și de a integra toate procesele din cadrul firmei pentru satisfacerea obiectivelor globale. La
nivelul firmei aceste sisteme nu se referă doar la fabricație c i la toate activitățile care susțin
producția. Sistemele Enterprise Resource Planninng (ERP) sunt u nanim recunoscute de producătorii
de bunuri dar și de prestatorii de servicii ca fiind indispensa bile mai ales firmelor mari care
acționează la nivel global.
5.3.1. Rolul tehnologiei în managementul opera țiunilor. Sisteme informatizate
Pentru ca obiectivele generale să fie îndeplinite managementul trebuie să se concentreze asupra tu-
turor stadiilor pe care le parcurge produsul, din cel de genera re a ideii/proiectare și până când acesta
ajunge la clientul său. Detaliat, aceste faze se referă la:
 proiectarea produsului.
 planificarea fabricației.
 lansarea fabricației.
 asigurarea cu resursele necesare – echipamente, resurse umane s au materiale.
 fabricația propriu – zisă, care cuprinde și alte activități car e concură la realizarea celei de
bază, dar și controlul fabricație i sau asigurarea cu resursele necesare.
 distribuția produselor până la clientul final.
Aceste faze pot fi informatizate total sau parțial. În funcție de acest aspect distingem mai multe ni-
veluri de implementare a sistemelor informatizate în cadrul une i firme, respectiv (Stegerean, 2002:
177):
1. Computer Aided Design (CAD) – Proiectare asistată de calculator .
2. Computer Aided Manufacturing (CAM) – Producție asistată de calc ulator.
3. Computer Integrated Manufacturing (CIM) – Producție integrată p e calculator.
4. Computer Integrated Business (CIB ) – Afacere integrată pe calcu lator.
1. CAD – Proiectarea asistat ă de calculator
Prin proiectarea asistată pe calculator se asigură la fiecare l oc de muncă – începând din proiectare și
până la vânzarea finală (inclusiv ambalajul) a produsului, comp utere care pot realiza prezentarea
grafică a proiectului, pe diferite stadii, astfel încât un ingi ner specialist, designer sau proiectant, să
poată obține orice informație legată de proiect. CAD oferă aces tuia posibilitatea de a vizualiza pe

199 
 monitorul computerului diferitele părți (componente) ale unui p rodus și de a avea eventuale variante
de realizare ale acestuia în mod practic. Cu alte cuvinte, aces te modele grafice pot să furnizeze in-
formații precise legate de noul produs înainte ca acesta să fie efectiv realizat; aceste posibilități pot
să constituie avantaje în anumite situații – când unele măsuri corective pot fi luate înainte de a con-
stata pe un produs, deja realizat, că trebuie efectuate anumite modificări sau pot furniza informații
clienților despre modul concre t de funcționare al unui produs/ parte componentă prin simularea
computerizată. De asemenea, CAD poate contribui la realizarea r apidă a unui produs prin reducerea
unor faze cum ar fi testarea sau retestarea produselor, care po t fi chiar eliminate în anumite situații (
Computer Testing of Prototypes = Testarea Computerizată a Proto tipurilor). Astfel de sisteme se
pot folosi sub diferite denumiri inclusive în prestarea de serv icii- de exemplu, softuri care amena-
jează diferite spații sau care simulează diferite rute de trans port.
2. CAM – Produc ția asistată de calculator
Acest sistem presupune utilizarea calculatoarelor direct în procesul de producție- producția de bază
sau în transportul – manipularea pieselor, ansamblelor, produse lor sau indirect , în cadrul sistemelor
care contribuie la buna desfășurare a procesului de fabricație: planificarea capacităților, aprovizio-
narea, evidența calității, expedierea sau distribuția produselo r finite.
CAPP (Computer Aided Process Planning) – Planificarea procesulu i asistată de calculator presupu-
ne realizarea unei rute care trebuie parcurse de un anumit prod us, pe baza elementelor preluate de la
CAD. După aceea, se poate genera un plan detaliat pe tipuri de mașini necesare prelucrării produsu-
lui pe ruta stabilită, gradele de încărcare ale acestora precum și termenele intermediare și finale pen-
tru diferite stadii ale produsului.
În plus, se poate instala un calculator central (CC) care este legat la un atelier sau la o secție în ca-
drul firmei și care permite evidențierea stadiului de execuție pentru toate activitățile acelei secții/
atelier la oricare din terminalele conectate la CC. Astfel, apa re posibilitatea de a transmite centrali-
zat anumite modificări în cadrul procesului de producție respec tiv, care se transmit și se procesează
rapid la toate locurile de muncă din cadrul secției/ atelierulu i.
3. CIM – Produc ția integrat ă pe calculator
Acest sistem este un ansamblu de elemente componente care reune ște în interiorul său o arie deose-
bit de largă a activităților, care se desfășoară în cadrul unei firme într-un sistem computerizat inte-
grat. Scopul generic al unui astfel de sistem trebuie să fie acela de a realiza un produs de cea mai
înaltă calitate posibilă, cu costuri minime și în termene cât m ai scurte. Acest CIM este mai mult de-
cât un sistem flexibil de fabricație sau decât un CAD / CAM, de oarece în cadrul lui sunt incluse in-
formații preluate de la compar timente ca Marketing, Aproviziona re, sau chiar legate de distribuția/
expediția produselor finite.
4. CIB – Afacerea integrat ă pe calculator

200 
 CIB este cea mai evoluată formă de manifestare a sistemelor de conducere a producției în care sunt
integrate pe calculator toate activitățile unei firme. ERPurile constituie cea mai cunoscută formă de
manifestare și au o aplicabilitate largă. Ceea ce este de remar cat este că un astfel de sistem oferă
posibilitatea ca fiecare salariat să dispună de un terminal car e integrat în cadrul rețelei să îi poată
oferi acestuia orice informație legată de activitățile care se desfășoară în cadrul întreprinderii și care
constituie sfera lui de interes, mai puțin acele informații cu caracter secret sau restrictiv.
Obiectivul unui astfel de sistem este acela de a integra intr-u n singur soft toate componentele care
contribuie la desfășurarea activității de bază pentru o comunic are, transparență și acuratețe optime
care să ducă la realizarea obiectivelor cu performanțe maxime.
Aspectul critic al acestor sisteme este tocmai integrarea și as igurarea limbajului comun care să per-
mit atingerea obiectivelor, precum și necesitatea înțelegerii u tilității sistemului la toate nivelurile
firmei. Pe lângă sistemele ERP în managementul operațiunilor mai pot fi utilizate și alte sisteme informati-
zate care să ajute la atingerea obiectivelor. În multe situații ele pot fi incluse chiar în module ale sis-
temului ERP. Ca o legătură cu furnizorii se pot folosi softuri de tip Supply Chain Management,
pentru proiectare o extindere a celor de tip CAD, New Product D evelopment iar pentru manage-
mentul cu clienții cele de tip Customer Relationship Management . Tendința este de a reduce
numărul de softuri și de a le face compatibile între ele prin i ntegrarea într-un soft unitar.

5.3.2 Rolul tehnologiei în produc ția de bunuri și prestarea de servicii
Tradițional procesele se împart în manuale, mecanizate și autom atizate. Indiferent de ce categorie
vorbim ele incorporează o anumită tehnologie. Evident este că r ezultatele și performanțele pro-
ceselor depind de tehnologia încorporată și de investiția în di ferite echipamente. În plus asistăm azi
la reducerea contradicțiilor tradiționale între productivitate, calitate, personalizare și viteza de livra-
re iar acest aspect se datorează tehnologiei avansate care poat e susține simultan mai multe din ele-
mentele enumerate.
Automatizarea este o etapă superioară ce caracterizează în prez ent multe industrii si care cunoaște
mai multe niveluri de abordare (Davis&Heineke, 2005: 81):
a. centre de ma șini sunt echipamentele care pe lângă că asigură controlul automat asupra
funcționării furnizează în același mod și schimbarea diferitelo r componente in concordanță
cu cerințele producției. De regulă au un grad ridicat de specia lizare și schimbarea compo-
nentelor are un caracter relativ limitat.
b. mașinile controlate numeric sunt echipamente care sunt controlate de un computer și care
pot ajusta astfel diferitele abat eri de la programul de producț ie. Ele pot fi utilizate in cadrul
producțiilor de diferite feluri, repetitive sau nu.

201 
 c. roboții industriali sunt echipamente programabile să realizeze diferite sarcini și substituie
inclusiv manipulările umane necesare la echipamentele anterioar e. Ei au un caracter flexibil
care îi face adaptabili în situații diverse de la simple operaț ii până la faze complexe de
asamblare.
d. Sistemul flexibil de fabrica ție se referă la mai multe sisteme puse împreună care au grade di-
ferite de mecanizare, control computerizat sau transfer automat dar care pot realiza împreu-
nă o varietate mare de bunuri. Fiecare din aceste sisteme sunt constituie din elemente enu-
merate anterior până ajung la nivelul sistemului flexibil: modu l flexibil, celulă flexibilă,
grup flexibil.
e. Insule automatizate se referă la tranziția dinspre producția tradițională spre cea automatizată.
Existența și dezvoltarea tehnologiei în domeniul serviciilor dă posibilitatea clienților să realizeze ei
înșiși serviciul – autoserviciu. De exemplu, clienții își pot f ace singuri rezervarea unui bilet de avion
prin intermediul Internetului, fără a mai contacta o agenție de turism. Acest aspect este important
pentru prestatorul de serviciu care poate transfera o parte din activitate pe seama clientului și care
poate realiza economii de cost.
În funcție de gradul de utilizare al tehnologiei, serviciile se pot clasifica astfel (Fitzmmons& Fitz-
mmons, 2005: 106):
a. Servicii fără tehnologie . În această situație clientul interacționează in mod direct cu fur-
nizorul de servicii, fără implicarea tehnologiei. Această categ orie este tot mai restrânsă.
b. Servicii asistate de tehnologie . În această situație numai furnizorul de servicii are acces
la tehnologie pentru îmbunătățirea calității serviciilor oferit e clienților (de exemplu o
ecografie realizată de medicul internist-radiolog).
c. Servicii facilitate de tehnologie . În această situație atât clientul cât și prestatorul de ser-
vicii au acces la aceeași tehnologie (de exemplu, un program pe calculator de gestionare
a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar clientulu i).
d. Servicii intermediate de tehnologie . Aceste servicii nu presupun contactul direct între
client și prestatorul de servicii. Comunicarea în această situa ție se realizează, în general,
prin intermediul telefonului- o rezervare la restaurant sau o c onsultanță printr-un apel la
call center.
e. Servicii generate de tehnologie . În această situație furnizorul de servicii este înlocuit în
totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).

5.3.3 Avantaje și dezavantaje ale tehnologiei și a sistemelor informatizate pentru firme
Beneficiile utilizării tehnologiilor avansate și a sistemelor i nformatizate se concretizează în:
a. Pentru tehnologii avansate:

202 
 – Rezultate mai bune obținute în proces prin sporirea volumului d e produse realizate, prin
oportunități de reducere a nonconformităților, prin costuri mai mici.
– O mai bună flexibilitate a procesului determinată de flexibilit atea echipamentelor.
– Premise favorabile pentru îndeplinirea obiectivelor legate de s atisfacția clienților.
– O reducere a contradicțiilor intre diferitele dimensiuni compet itive care tradițional nu
puteau fi realizate simultan
– O calitate mai bună a produselor obținute ca urmare a utilizări i tehnologiilor avansate
b. Pentru sistemele informatizate :
– O mai bună cunoaștere a afacerii pr in transpunerea ei în softur i
– O capacitate mai bună de reacție la anumite abateri și corectar ea lor într-un timp scurt
– O transparență bună care determină o comunicare corespunzătoare prin intermediul softului
– Acuratețea în sistem și evitarea greșelilor.
– O mai bună comunicare cu anumiți stakeholderi- clienți, furnizo ri, etc.
Dezavantajele utilizării tehnologiei avansate si a sistemelor i nformatizate sunt legate de:
– Costuri mari la achiziție, completate deseori de costurile de î ntreținere.
– Tehnologia reduce necesarul de salariați, ceea ce poate duce la tensiuni sociale.
– Pentru salariații care rămân apare necesitatea trainingurilor p entru a ști să o utilizeze la
nivelul așteptat.
– În unele situații utilizarea tehnologiei avansate poate pune pr obleme chiar și clienților
care trebuie să aibă anumite cunoștințe în domeniu.
– Posibilități reduse de substituire a tehnologiei în situații ex cepționale.
– Greutate în stabilirea graniței între aspecte etice sau cele le gate de confidențialitatea unor
date, mai ales pentru prestările de servicii unde clientul este o componentă a procesului
de prestare.
În concluzie putem aprecia că tehnologia are un rol important î n activitatea unei firme și că evident
avantajele utilizării ei sunt mai importante decât dezavantajel e. Firmele care acordă importanță im-
plementării tehnologiei avansate sunt cele care au șanse mai ma ri să își susțină avantajul competitiv
pe piață. Pe de altă parte caracterul dinamic și susținut al te hnologiei dovedește că o firmă trebuie să
aibă permanent în vedere obiective de investiție în tehnologie pentru a nu risca să rămână în urmă
comparativ cu competitorii ei.

5.4. Dezvoltarea de noi bunuri și servicii
Firmele sunt supuse astăzi unor presiuni tot mai mari de a face față competiției și, dacă ar fi să folo-
sim tehnologia ca premisă, putem afirma că o consecință a dezvo ltării și dinamicii acesteia este și
frecvența tot mai sporită de apariție pe piețe a noi bunuri și servicii. Acestea sunt necesare și datori-

203 
 tă cererilor tot mai variate și fundamentate ale clienților car e au pretenții tot mai mari și sunt din ce
în ce mai bine informați. În plus, datorită dezvoltării inovări lor incrementale au fost înlăturate multe
din barierele tradiționale ale procesului de dezvoltare a noilo r produse respective consumurile mari
de resurse financiare, materiale sau de timp absorbite de acest e procese și care restrângeau semnifi-
cativ cercul de firme cu potențial în astfel de procese.

5.4.1 Con ținutul și avantajele inov ării
Indiferent că vorbim de producția de bunuri sau prestarea de se rvicii inovarea produselor cunoaște
două forma de bază ale inovării, respectiv:
1. inovarea radical ă care presupune dezvoltarea unui bun sau serviciu care să satis facă o valoare de
întrebuințare complet nouă printr-un produs absolut nou- de exe mplu walkmanul firmei Sony sau
în cadrul serviciilor Internet bankingul.
2. inovarea incremental ă sau cu pași mărunți, care este oarecum sinonimă cu filosofia î mbunătățirii
continue și presupune dezvoltarea unui produs nou care satisfac e o aceeași valoare de întrebu-
ințare dar la un alt nivel, prin intermediul unor parametri îmb unătățiți sau noi- de exemplu, o ge-
nerație nouă de autoturism sau o sală de înfrumusețare moderniz ată/renovată.
Avantajele pe care le au firmele care dezvoltă produse noi sau absolut noi sunt legate de sporirea
șanselor lor de a-și susține avantajul competitiv. În acest sen s putem aminti:
 Oportunit ăți mai bune de a dobândi pozi ții mai bune pe pia ță pentru că este cunoscut faptul
că noile produse se vând în general mai bine (de exemplu, un mo del nou de autoturism) și de
asemenea că în unele domenii întârzierile lansării produsului n ou ca reacție la concurență
poate aduce mari probleme firmei în cauză- exemplul companiei N okia pe piața telefoanelor
inteligente (smart phone) care a pierdut semnificativ datorită reacției întârziate la apariția lor
din partea altor companii- Apple sau Samsung.
 Oportunit ăți mai bune de avea o politic ă de preț avantajoas ă, în sensul practicării de prețuri
premium (Davis, Heineke, 2005: 144) atâta timp cât urmăritorii nu au încă un produs com-
petitiv. De aici toate avantajele care decurg pe partea perform anțelor financiare pentru noul
produs.
 O reacție mai bun ă la competi ție din partea firmei care se confruntă cu apariția pe piață a
unui produs nou din partea unei firme concurente ceea ce duce l a limitarea efectelor negati-
ve produse de dezavantajul ei competitiv. În consecință, piața respectivă se dezvoltă și în ul-
timă instanță avantajele se transferă asupra clienților prin pr ețuri avantajoase, calitate su-
perioară și o utilitate mai bună a produsului.
 Ridicarea standardelor pe pia ță prin apariția noilor produse și concentrarea obiectivelor ju-
cătorilor de pe piață spre realizarea, dacă nu chiar depășirea acestor niveluri. Acestea se re-

204 
 feră inclusiv la aspecte legate de protecția mediului sau a con sumatorilor nu doar la cerințe
tehnologice strict legate de conținutul produsului.
 Creșterea calit ății vieții prin promovarea bunurilor și serviciilor care corespund acelor cli-
enți educați și informați dar care ulterior pot fi promovate și pe alte segmente de piață, con-
tribuind astfel la creșterea nivelului de educație a societății . Prin calitatea și nivelul de teh-
nologie încorporat majoritatea noilor produse determină economi i de bani sau de timp pen-
tru beneficiarii lor ceea ce contribuie la o mai bună calitate a vieții, de asemenea.

5.4.2. Procesul de dezvoltare a noilor bunuri
Dacă analizăm activitatea de dezvoltare a noilor produse în gen eral, putem aprecia că ea poate varia
de la una extrem de elaborată, structurată și planificată la un a care cu greu poate fi descrisă într-o
succesiune de etape logice și concrete. În mod cert putem însă vorbi despre o politică de cercetare
dezvoltare care vrea să răspundă c erințelor de competitivitate pe care orice firmă trebuie să le
îndeplinească.
Prezentăm în continuare etapele generale ale unui proces de cer cetare dezvoltare a noilor produse,
precizând că ele se manifestă diferit de la o firmă la alta și de la o industrie la alta.
Tabelul nr. 7. Procesul de dezvoltare a noilor produse
1. Planifi-
carea 2. Dezvoltarea
conceptului 3. Proiectarea
de ansamblu 4. Proiec-
tarea de de-
taliu 5. Testarea și
micile ajustări 6.Lansarea
în
producție
a. Marketing
Identificarea oportunității
de piață și identificarea segmentelor
ei. Studiu asupra
nevoilor cli-
enților (cele mai importante) și identificarea
produselor con-
curente. Plan pentru
opțiuni ale
producției, cu target pe volum de
vânzări și
prețuri. Dezvoltarea
planului de
marketing. Dezvoltarea de
campanii de
lansare și promovare, eventual testări
de către client. Lansarea
primelor
produse către cli-enții cheie.
b. Proiectare
Evaluarea tehnologiilor noi și a arhitecturii
produsului. Studiul fezabil-
ității conceptului și dezvoltarea conceptelor de
proiectare indus-trială. Generarea de
produse al-ternativă, definirea
componen-telor de pro-
iectare priori-tare și ajus-
tări la nivelul
proiectării industriale. Definirea
parților com-ponente, ma-teriale, toler-
anțe și realiza-rea documen-
tației pentru controlul pro-
iectării. Testarea pentru
funcționare, siguranță, re-zistență, per-
formanțe. Feed back
pentru faza an-terioară și
crearea unor
niveluri admise pentru anumite Evaluarea
primelor producții și feedback
fazelor an-terioare,
dacă mai este cazul.

205 
 situații.
c. Producție
Identificarea
constrângeri-
lor de
producție și strategii asupra lanțului lo-
gistic. Estimarea
costurilor de
producție și
evaluarea feza-bilității sis-temului de producție. Identificarea
surselor de
aprovizionare
pentru com-ponente cheie, defini-tivarea
schemei de asamblare și
fixarea lim-itelor de cost. Definirea pro-
ceselor pe
componente, a
resurselor necesare prelucrării-SDV, defini-
rea politicii de calitate, în-
ceperea aprovizionării
cu SDVurile
importante. Susținerea în-
ceperii activi-
tății la furnizor,
pregătirea resurselor umane, ajustări în politica de
calitate sau în procesul de ba-
ză. Începerea
operațiilor
din cadrul
procesului de bază.
Sursa: adaptare după Chase, Jacobs, Aquilano, Operations Management for Competitive Advantage ,
11th edition, 2005, p. 113.
Pe lângă aceste activități care au loc în cele trei departament e marketing, proiectare și producție mai
trebuie realizate alte activități cu caracter general cum ar fi cele legate de:
 aspectele financiare – stabilirea obiectivelor noului produs, r ealizarea unei analize economi-
ce care să ofere informațiile necesare pentru producție sau pr oiectare;
 alte aspecte care sunt importante pentru succesul proiectului – disponibilitatea tehnologiei,
alocarea resurselor necesare procesului de dezvoltare, fixarea unor termene finale și inter-
mediare, studierea problemelor legale legate de patente, brevet e, etc. sau în ultimele stadii
dezvoltarea unui plan de vânzări care să răspundă unor obiectiv e deja stabilite.
Menționăm că aceste etape se regăsesc și în activitățile de dez voltare a noilor servicii dar că mani-
festarea lor este incomparabil mai puțin sistematizată și struc turată.
O abordare specific a acestor etape o vom prezenta la subparagr aful aferent specificității serviciilor.
În majoritatea situațiilor din servicii necesitatea procesului de dezvoltare a noilor servicii pleacă de
la cerințele clienților iar celelalte activități se încadrează acestor obiective ale pieței.
În cadrul diferitelor domenii de activitate aceste etape sunt d iferite ca importanță și impact asupra
rezultatelor finale. Mai putem aprecia că există o tendință car e se manifestă în tot mai multe dome-
nii și care se referă la diminuarea ca și durată a unui ciclu d e dezvoltare a noului produs – etapele 1-
6 prin suprapunerea unor activități care tradițional se desfășu rau în etape diferite.
Pornind de la cele două forme de manifestare ale inovării – ino varea radicală și inovarea incremen-
tală putem justifica o dată în plus această tendință pentru că inovările incrementale sunt cele care
domină piețele iar ele nu presupun un efort la fel de susținut în resurse ca și cele radicale.
Variante de dezvoltare a bunurilor

206 
 Chase, Jacobs și Aquilano identifică mai multe variante de dezv oltare de noi bunuri. Astfel un pro-
ces de dezvoltare ce corespunde unui bun poate avea următoarele forme (Chase, Jacobs și Aquilano,
2005: 114):
 Procese de dezvoltare generice sunt cele care sunt determinate de piață atunci când pe
aceasta se identifică o oportunitate nouă și care se poate fruc tifica cu resursele existente, în
mare măsură- de exemplu noi sortimente de bunuri pentru o firmă de panificație.
 Bunuri care se dezvolt ă ca urmare a dezvolt ării tehnologiei . În acest caz după identificarea
noii tehnologii se caută diferite piețe pe care aceasta să poat ă fi materializată- de exemplu
dezvoltarea unui nou material care să fie folosit în diferite i ndustrii (teflonul).
 Bunuri platform ă care se dezvoltă utilizând o platformă tehnologică deja dispon ibilă. Efortul
inițial de dezvoltare al platformei este recunoscut ca semnific ativ dar apoi mai multe grupe
de bunuri vor fi dezvoltate pe aceasta. Utilizarea lor se manif estă în industrii ca electronicele
sau automobilele unde se cunosc astăzi diferiți producători car e își dezvoltă propriile modele
utilizând platforme comune. Pe de cealaltă parte aceste modele au multe caracteristici co-
mune și au corespunzător mai puține elemente care să le diferen țieze.
 Bunuri dependente intensiv de proces sunt acele categorii de procese pentru care dezvoltarea
unui bun nou este strâns legată de procesul de producție coresp unzător lui. În aceste situații
cele două elemente, bunul și procesul, fie se dezvoltă simultan fie constrângerile procesului
deja existent impune limite în dezvoltarea bunului. Cele mai po trivite industrii ca exemplu
sunt cele de bunuri alimentare sau chimice în care impactul pro cesului asupra proprietăților
bunului obținut este evident.
 Bunuri personalizate sunt cele care aduc mici modificări prin customizarea unor bun uri
standardizate și prin urmare procesul de dezvoltare al lor poat e fi structurat și uniformizat în
mare parte. Cel mai important aspect este stabilirea dimensiuni lor care pot fi personalizate,
cum ar fi mărimea, culoarea sau materialul. De exemplu, persona lizarea unor bunuri cum ar
fi cărțile sau altele folosite pentru cadouri.
 Bunuri care implic ă riscuri mari , tehnice sau de piață. În procesul de dezvoltare este impor-
tant ca aceste riscuri să fie identificate, monitorizate și con trolate pe tot parcursul procesului,
atât cât este posibil pentru a fi evitate cheltuielile suplimen tare care ar apărea în faze ulteri-
oare. Este cazul bunurilor din industria farmaceutică (riscuri de piață, mai ales) sau în indus-
tria spațială (riscuri tehnice). Mai ales in a doua situație su nt recomandate testări a diferitelor
componente care să elimine riscurile apărute.
 Bunuri care se dezvolt ă rapid se întâlnesc în industriile cele mai dinamice cum ar fi cea de
softuri sau harduri. În cadrul p roducției de softuri avem de mu lte ori de a face cu o suprapu-

207 
 nere a etapelor tradiționale și cu o reducere impresionantă a c iclului de dezvoltare a noului
produs. Noul produs se dezvoltă gradual și divizat pe diferitel e componente, în funcție de
prioritatea lor. De multe ori în aceste situații este implicat și clientul care poate participa la
faze de testare și care oferă feedbackuri importante. Dacă se a propie termenul de lansare se
poate chiar întâmpla ca noul produs să nu fie complet dezvoltat urmând ca noua generație,
deja proiectată parțial să includă și acele elemente considerat e de prioritate redusă și neglija-
te de ciclul anterior. Cel mai potrivit exemplu este situația a mânării lansării de compania
Apple a noului iphone 5, dar au ieșit ca alternativă cu un mode l îmbunătățit al celui prece-
dent iphone 4 pentru a contracara efectele negative determinate de moartea lui Steve Jobs și
de atacul pe piața telefoanelor inteligente dat de compania Sam sung.
 Bunuri complexe care au un proces de dezvoltare corespunzător și care trebuie defalcat pe
elemente componente atunci când inovările se doresc a fi profun de, eventual radicale. În
acest caz procesul de dezvoltare este cel mai detaliat iar etap ele prezentate trebuie planifica-
te să se desfășoare cât se poate de analitic. Aici putem da ca exemplu lansarea pe piață a
unui nou model de avion, care să aducă elemente inovatoare în m ai multe component ale sa-
le nu doar în ansamblul final. Astfel de cicluri pot dura ani d e zile și pot absorbi resurse fi-
nanciare, umane sau tehnologice importante.
Indiferent de varianta în care se încadrează un anumit proces d e dezvoltare aceasta poate fi incre-
mental sau radical. Frecvența inovărilor radicale este mai redu să pe orice piață și eforturile an-
trenate mai mari comparativ cu inovările incrementale. Acestea din urmă reprezintă o sursă im-
portant de creare și susținere a avantajului competitiv, chiar și pentru firmele mijlocii și mici.

5.4.3. Procesul de dezvoltare a serviciilor noi
Proiectarea unui sistem de prestare a serviciilor este un proce s creativ și continuu care nu se încheie
niciodată. Odată ce serviciul devine operațional modificarea și adaptarea permanentă a prestării lui
la cerințele clienților este ca un fel de garanție pentru păstr area clienților. Fiind conceput cu scopul
de a-l diferenția de concurență, dezvoltarea unui sistem de pre stare a serviciilor include aspecte pre-
cum locația, proiectarea și alegerea echipamentelor, amplasare a lor într-un spațiu delimitat, stabili-
rea relațiilor cu furnizorii, asigurarea calității, determinare a gradului de implicare a clientului sau a
capacității necesare.
Inovarea în servicii are anumite asemănări dar și particularități comparativ cu pr oducția de bunuri.
Astfel, în servicii inovările incrementale se manifestă de mult e ori cu frecvențe mai mari decât în
producția de bunuri.
De aici, ideile de inovare a serviciilor își au originea într-o multitudine de surse: clienți care oferă
sugestii, angajați din front office antrenați să asculte ceea c e transmite clientul, baze de date ce oferă

208 
 informații adiționale serviciului de bază, tendințe demografice care pot influența anumite sectoare
sau progresul tehnologiei în domeniu. Prezentăm în continuare cele două forme principale de inovare, detaliate pe subcomponente:
Tabelul nr. 8. Forme de inovare în servicii
Categoria de ser-
viciu nou Descriere Exemple
INOVAȚII RADICALE
Inovații majore noi servicii pentru piețe încă nedefinite,
de obicei rezultând din tehnologii mo-derne bazate pe informație sau informat-ică Internet banking, lansat în 1995,
Wells Fargo, USA.
Afaceri noi noi servicii pe o piață care este deja
dezvoltată. Noi servicii de telefonie mobilă odată
cu apariția telefoanelor inteligente
Noi servicii pentru piețe actuale noi servicii oferite clienților deja ex-
istenți (deși aceste servicii pot fi oferite de firme concurente) agenții bancare în supermarket sau
alte servicii complementare celui de bază
INOVAȚII INCREMENTALE (BAZATE PE ADAOSURI)
Extinderea ser-viciului actual sporirea serviciilor existente prin adăug-
area de noi poziții în meniu, rute noi de transport sau noi curse pe o aceeași rută restaurante, companii de transport
aerian, rutier, feroviar
Îmbunătățiri ale serviciului modificarea caracteristicilor unor ser-
vicii care se oferă deja clienților vânzarea biletelor de călătorie auto-
mat prin ATM
Modificări de stil modificări vizibile care au impact
asupra clienților – percepții, emoții, ati-
tudini (caracterul implicit) parkinguri tematice, servicii funerare
care celebrează viața în fața morții
Sursa: adaptare după: Fitzsimmons și Fitzsimmons, Service Management. Operations, Strategy and
Information Technology , McGraw Hill, 5th edition, 2006, p. 79.

Etapele de dezvoltare a serviciilor noi
Datorită caracterului continuu al procesului de dezvoltare a se rviciilor putem aprecia că acesta are și
un caracter ciclic. In acest ciclu intră patru stadii, respect iv:
1. Stadiul de dezvoltare include aspecte legate de identificarea și formularea noului s erviciu,
generarea ideilor și a conceptului de dezvoltare/testare.
2. Stadiul de analiz ă cuprinde analiza noii afaceri din diferite perspective financi are, de
piață precum și autorizarea proiectului de dezvoltare a servici ului în cadrul firmei.
Cele două stadii formează faza de planificare în care se evaluează viabilitatea proiectului pe piață.
3. Stadiul de proiectare este format din proiectarea si testarea serviciului, proiectar ea și
testarea sistemului de prestare, pregătirea personalului, testa rea și derularea unui serviciu pi-
lot și testarea acestuia pe piață.
4. Stadiul de lansare include lansarea pe scară largă a serviciului și feedbackul po st lansare.

209 
 Stadiile trei și patru alcătuiesc faza de execuție , în care proiectarea procesului și analizele interde-
partamentale devin esențiale pentru reușita lui.
Elementele proiectării serviciului
Așa cum o clădire ce inițial este doar în mintea unui arhitect trebuie transpusă pentru a fi realizată
practic în teritoriu într-o multitudine de schițe, proiecte – s tructural, instalații de apă sau instalații
electrice, etc. la fel și în proiectarea de noi servicii avem n evoie de un complex de activități con-
cretizate sub diferite schițe, planuri ca să ne asigurăm că în final, acest serviciu va îndeplini cer-
ințele care au determinat dezvoltarea lui.
Elementele care trebuie luate in considerare la proiectarea ser viciilor se referă la:
 elemente structurale: sistemul de prestare, proiectarea clădiri lor, amplasarea lor în teritoriu
și planificarea capacității de prestare.
 elemente manageriale: triada din servicii organizație-salariați -clienți, asigurarea calității,
managementul cererii și al ofertei și sistemul informațional.
Blueprintul (Schi ța) noului serviciu
Încă din 1984 Lynn Shostack a propus pentru servicii și proiect area lor utilizarea unor diagrame vi-
zuale care, asemeni celor din industrie sau construcții, să ofe re o imagine clară și precisă asupra a
ceea ce va reprezenta noul serviciu și procesul său de prestare .
Această diagramă trebuie să includă cinci nivele:
 infrastructura fizic ă, alcătuită din clădiri, echipamente și bunuri care contribuie la prestarea
serviciului; aceste componente sunt văzute de către client și î l pot influența în aprecierea fina-
lă a serviciului în diferite grade.
 activitățile clientului sunt inițiate de către acesta și în funcție de modul în care e le sunt “per-
formate” din ambele părți-firmă prestatoare și client se va apr ecia în final acel serviciu.
 activitățile Front Office , prestate în fața clientului de către personalul de contact si cu impact
direct în evaluarea finală a serviciului de către client.
 activitățile Back Office , care nu sunt vizibile dar care pot influența indirect aprecie rea finală
din partea clientului.
 procesele de sus ținere/auxiliare care determină buna funcționare a celor de pe nivelurile de ma i sus.
Blueprintul oferă informații care determină gradul de complexitate a procesului de prestare a ser-
viciului, exprimat prin numărul elementelor de pe fiecare nivel și prin interacțiunile care se stabilesc
între acestea. De asemenea, gradul în care prestatorul trebuie să personalizeze serviciul reprezintă
gradul de divergen ță a procesului de prestare a serviciului.
Cele două dimensiuni -complexitatea și divergența oferă informa ții prestatorului și trebuie să îi in-
fluențeze în continuare deciziile, în scopul unei cât mai bune poziționări pe piață a acestuia în viitor.

210 
 Clasificarea procesel or de proiectare ale serviciilor
Procesele de prestare a serviciilor se pot clasifica în funcție de divergența lor, în funcție de cine este
beneficiarul și în funcție de gradul de contact cu clientul.
a. Gradul de divergen ță este dat de caracterul standardizat sau personalizat al servic iului.
Un serviciu standardizat se proiectează pentru un număr mare de servicii prestate, de obicei
nedefinite clar din perspectiva focalizării asupra unui grup de clienți. Sarcinile care se cer în cazul
unui astfel de proces sunt de rutină, repetitive și nu cer un n ivel mediu-ridicat de calificare din par-
tea salariaților. În aceste situații munca manuală se poate înl ocui relativ ușor cu automatizarea –
spălătorii automate sau automate bancare și se pot crea premise pentru un nivel calitativ constant al
procesului de prestare. Din punct de vedere organizatoric astfe l de procese se suprapun cu
abordarea tip linie de producție, din managementul producției a plicat firmelor industriale.
Pentru serviciile care au grad mare de divergență se impune o f lexibilitate și nivel superior de im-
plicare din partea personalului pentru ca procesul de prestare să se realizeze la parametrii așteptați.
În plus, gradul de interacțiune între client și personalul impl icat este mai mare ceea ce determină
cerințe mai mari referitor la calificarea necesară. Astfel,pent ru creșterea gradului de satisfacție a
clienților personalul implicat în contactul direct cu clientul trebuie să aibă un grad ridicat de auton-
omie și cunoștințe variate, care să aducă serviciul așteptat de către client.
b. Beneficiarul procesului de prestare Conform clasificărilor și tipologiei serviciilor acesta poate f i reprezentat de bunuri, informație sau oameni.
Când prestarea se realizeaz ă asupra unor bunuri ele pot aparține clientului- situație în care trebuie
garantată proprietatea prin asigurarea ei împotriva deteriorări i sau pierderii sau ele sunt inițial ale
firmei prestatoare dar trec prin intermediul pachetului de serv icii asupra clientului– situație în care
managementul stocurilor are un rol important în asigurarea serv iciului către client.
Prestarea serviciului prin procesarea informa ției se regăsește, mai mult sau mai puțin, în majorita-
tea serviciilor sub diferite forme. Uneori în cadrul activități lor de tip Back Office – verificarea unor
informații în bancă, alteori prin contact direct cu clientul – consiliere juridică, psihologică în ambele
situații angajații trebuie antrenați și motivați corespunzător pentru ca performanțele procesului să fie
cele așteptate.
Serviciile care au ca și destinatar în procesul de prestare omul implică modificări fizice, geografice
sau de altă natură asupra acestuia. Datorită gradului ridicat de “atingere” a acestora în raport cu
omul calificarea personalului trebuie să îmbine trăsăturile teh nice cerute cu cele interpersonale, de
comunicare, empatie,etc. de asemenea datorită gradului mare de implicare a clientului în astfel de
situații un factor important devine și proiectarea clădirii pre cum și locația acesteia.
c. Contactul cu clientul se poate manifesta în două modalități de bază:

211 
  prezența directă/fizică atunci când clientul interacționează cu elemente concrete ale procesu-
lui de prestare, acestea devenind astfel esențiale în proiectar ea noului serviciu. În această si-
tuație ca elemente importante se pot considera angajații (accen tul unui sistem de prestare a
serviciului care să aducă satisfacție clientului cade pe acești a) sau alte elemente fizice care
permit prestarea serviciului fără intervenția personalului, dar care presupun că clientul are
un anumit nivel de cunoștințe care îi permite autoprestarea ser viciului
 prezența indirect ă sau deloc , fără să conteze ceea ce există în spatele contactului indirec t. In
această situație nu există constrângeri impuse de elementele fi zice datorită absenței fizice a
clientului în cadrul procesului de prestare și întreaga activit atea tinde spre principii de orga-
nizare specifice producției de bunuri.
Aceste trei criterii de clasificare au ca scop delimitarea și î nțelegerea diferitelor tipuri de procese de
prestare pentru :
– organizare a lor cât mai eficace și eficientă;
– a înțelege proiectarea și managementul proceselor de prestare;
– bună poziționare pe piață;
– un ajutor în proiectarea continuă a serviciilor.

5.5. Managementul proiectelor
Ocupația de „manager de proiect” nu este strict necesară pentru a putea beneficia de lecțiile de
management de proiect. În cazul general ne putem gândi la toți oamenii care își gestionează activi-
tățile sub forma unor „proiecte”, bazat pe faptul că, în accepț iunea modernă, aceasta constituie cea
mai bună cale pentru atingerea obiectivelor (fie la nivel perso nal, fie la nivel de organizație). În The
circle of innovation, Tom Peters prezintă managementul proiectelor ca fiind cel mai b un mod de a
organiza activitatea în interiorul organizațiilor moderne. Astf el, organizațiile sunt create pentru re-
alizarea unui anumit scop și apoi dizolvate după atingerea aces tuia, reorganizându-se sub o nouă
formă. Managementul proiectelor este știința managementului resurselor. Resursele unui proiect
constituie tot ceea ce se utilizează în cadrul proiectului: res urse umane, financiare, materiale, in-
formaționale.
5.5.1. Conceperea și demararea proiectului
Climatul opera țional pentru succes se bazează pe o sumă de activități cheie:
 alinierea la strategia afacerii – proiectele sunt selectate num ai dacă susțin realizarea strate-
giei afacerii și contribuie la creșterea acesteia. O justificar e economică a proiectului con-
struită cu grijă este un document esențial care vine în sprijin ul deciziei;
 managementul resurselor – resursele necesare angajamentelor exi stente trebuie să fie vi-
zibile și cunoscute, iar capacitatea de a prelua una sau mai mu lte activități în proiectele noi

212 
 trebuie să fie clară pentru toți. Atenție mărită trebuie acorda tă planificării resurselor astfel
încât să se asigure finalizarea proiectelor începute, dar și in ițierea proiectelor noi;
 managementul financiar – trebuie să existe finanțare adecvată p entru a se asigura bugetul
tuturor proiectelor active. Dacă nu știi cât va costa, firma nu poate să-și planifice
corespunzător fluxul de numerar și să-și facă rezerve pentru ne cesitățile viitoare ale proiec-
tului, ceea ce poate avea drept consecință suspendarea sau anul area proiectelor;
 managementul de portofoliu – păstrarea unei liste vizibile a pr oiectelor active și a celor
care așteaptă să fie inițiate este esențială pentru informarea tuturor în legătură cu priori-
tățile și importanța celor din listă. Trebuie convenite obiecti ve referitoare la durata de fina-
lizare pentru a satisface nevoile afacerii și-sau ale clientulu i și a planifica utilizarea efi-
cientă a resurselor;
 planificarea de perspectivă – pentru a selecta proiecte, organi zația trebuie să facă planif-
icări în perspectivă utilizând informațiile adecvate strânse di n piață și de la clienți. Astfel,
se evită deciziile distorsionate, lipsa de concentrare asupra z onelor critice ale dezvoltării
potențiale a afacerii și pierderea unor oportunități.
Conceperea proiectului
Majoritatea proiectelor pornesc de la o idee inițială, provenit ă din interiorul organizației sau de la un
potențial client. De obicei aceste idei sunt numeroase, depășin d resursele și fondurile existente
necesare pentru ca toate acestea să aibă șanse reale de a deven i proiecte active. Care este me-
canismul cel mai utilizat pentru generarea de idei de proiecte? Proiectul este o problemă aleasă
pentru a fi rezolvată, din multitudinea de probleme cronice cu care se confruntă o organizație.
Prin “problemă” se înțelege o abatere de la situația normală pr evăzută. Alte sinonime parțiale pentru
problemă sunt: disfuncționalitate, anomalie, impas, incident, c onflict, dilemă, etc.
Rezolvarea unei probleme este procesul de găsire a cauzelor și a acțiunilor corective sau preventive
necesare pentru înlăturarea acestor cauze, prin parcurgerea a 3 etape esențiale :
1. identificarea problemelor cronice;
2. identificarea problemelor cronice;

213 
 3. etapa de diagnostic: selecția problemei ce trebuie rezolvată, i dentificarea cauzei/cauzelor
care determină persistența problemei selectate;
4. etapa de înlăturare a cauzelor: găsirea soluțiilor posibile, se lecția soluției celei mai probabile
pentru problema în cauză (identificarea acțiunilor corective ca re au ca scop eliminarea cau-
zelor), aplicarea acțiunilor corective identificate, pentru tes tarea soluției alese (verificarea
eliminării cauzei/cauzelor care determină persistența problemei ). Ce implică rezolvarea unei
probleme? În primul rând o serie de resurse necesare (timp, res urse umane, financiare și ma-
teriale, metode și instrumente specifice pentru îmbunătățirea c ontinuă a performanțelor or-
ganizației.
Faza de inițiere a unui proiect reprezintă, practic, faza de în ceput în ciclul de viață al unui proiect,
fază în urma căreia se fundamentează decizia cu privire la dema rarea sau nu a proiectului și se sta-
bilesc principalele cerințe în care acesta trebuie să se încadr eze. În majoritatea situațiilor, faza de
inițiere presupune documentarea referitoare la problema în cauz ă, identificarea „părților interesate”
și a rolului pe care fiecare dintre acestea îl poate juca în de rularea proiectului respectiv, precum și a
rezultatelor care sunt așteptate de la proiect. Rolul acestei f aze este de a determina viabilitatea sau
fezabilitatea unei idei de proiect.
Obiectivul primar constă în realizarea proiectului la standarde le de calitate prevăzute în contract, în
cadrul bugetului și termenelor stabilite, elemente cunoscute su b denumirea de tripla constrângere.
Cei trei factori calitate, cost și timp,trebuie controlați cont inuu de managerul de proiect și uneori
compensați unul cu celălalt. Succesul presupune o planificare a tentă. Desigur, pot fi identificate și
alte obiective – cel mai important fiind satisfacerea exigen țelor clientului .
Clientul managerului de proiect este sponsorul proiectului resp ectiv, cel care a inițiat proiectul și
care a investit banii în el. Managerul de proiect trebuie să sa tisfacă nu numai sponsorul, ci și princi-
palele grupuri sau persoanele interesate de proiect. Exigențele și așteptările sponsorului nu coincid
întotdeauna cu îndeplinirea contractului în termenii prevăzuți. Dacă termenii contractului au fost
incorect stabiliți, astfel încât sponsorul primește un produs n esatisfăcător, chiar dacă în conformitate
cu specificațiile convenite, atunci sponsorul va fi nemulțumit, iar viitoarele relații de afaceri dintre
sponsor și contractori vor avea de suferit. Prin urmare, o part e din responsabilitățile managerului se
referă la asigurarea satisfacerii exigențelor clientului, respe ctând în măsura posibilului constrânger-
ile determinate de obiectivul primar. Acest lucru înseamnă că, de obicei, termenii conveniți inițial
pot fi schimbați.
Un alt obiectiv al oricărui manager de proiect îl constituie și sănătatea propriei organiza ții. În mo-
mentul închiderii proiectului resursa umană implicată urmează s ă fie transferată către alte proiecte.
În aceste condiții, un bun manager de proiect are ca obiectiv ș i perfecționarea profesională a per-
sonalului, astfel încât, după finalizarea proiectului, organiza ția să poată beneficia de o competență

214 
 îmbunătățită a acestora. În final organizația în care lucrează managerul de proiect (adică organizația
care plătește salariile – care es te alta decât organizația spon sor, care achită proiectul) se așteaptă ca
proiectul să-i aducă profit. Prin urmare, managerul de proiect va trebui să urmărească și acest as-
pect, fiind conștient de realitatea conform căreia un proiect n u își atinge toate obiectivele dacă satis-
face doar clientul, fără să-și satisfacă și superiorii.
5.5.2. Analiza capacit ății organiza ției de a duce la bun sfâr șit proiectul previzionat
Condițiile esențiale pentru a aproba un proiect sunt fezabilita tea proiectului și capacitatea organi-
zațională. Această etapă de analiză are ca subiect capacitatea organizației de a duce la bun sfârșit
proiectul. Se poate utiliza un instrument, un set de instrument e sau formulare/chestionare tipizate
pentru a determina capacitatea organizațională.
Punctele de analiză privesc în principal:resursele materiale; e xperiența probată prin gestionarea un-
or proiecte similare; structura organizației și resursele umane ; criterii de eligibilitate economico-
financiară. Pentru a determina dacă organizația care propune un proiect est e capabilă să-l ducă la bun sfârșit, se
pot utiliza ca și instrumente: chestionare sau formulare de eva luare care evaluează aspectele princi-
pale ale organizației sau analiza SWOT.
Analiza SWOT surprinde elementele esențiale interne și externe organizației. Astfel, pe plan intern,
se identifică punctele tari și cele slabe, iar pe plan extern o portunitățile și amenințările existente.
Aspectele interne sunt direct controlabile de către echipa de p roiect, pe când cele externe nu pot fi
influențate. Aspectele externe au în general un caracter potenț ial (nu sunt împlinite la momentul an-
alizei). Punctele forte/slabe privesc următoarele aspecte: exis tența resurselor necesare (materiale,
umane, financiare, informaționale);aspecte legate de cultura or ganizațională (rezistența la schim-
bare, orientarea spre client, orientarea spre rezultate, adapta blitatea, inovarea, modalități de co-
municare în organizație), experiența în managementul proiectelo r, competențele, expertiza și abil-
itățile managerului de proiect.
5.5.3. Clarificarea reciproc ă a conținutului proiectului
Pentru ca proiectul să se poată finaliza cu succes o condiție n ecesară este ca atât contractorul cât și
sponsorul să înțeleagă foarte clar ceea ce trebuie îndeplinit. Experiența dovedește că numeroase
probleme care apar pe parcursul unui proiect sau în momentul fi nalizării acestuia ar fi putut fi evi-
tate, dacă ambele părți ar avea aceeași imagine despre ceea ce trebuie făcut și dacă ar fi fost stabilit
de la început cine este responsabil de clarificarea imaginii re spective.
Într-un contract ideal nu există ambiguități, dar managerii își desfășoară activitatea într-o lume mai
puțin ideală. Adesea chiar în momentul semnării contractului se știe că există chestiuni ce nu pot fi

215 
 specificate în detaliu în etapa respectivă, pur și simplu pentr u că activitățile necesare definirii aces-
tor detalii tocmai urmează a fi desfășurate.

5.5.4. Testele de acceptabilitate
În general, clientul este cel care răspunde de realizarea teste lor de acceptabilitate (sau de recepție) a
livrabilelor generate în cadrul proiectului. În acest cadru, pr in livrabile se înțelege totalitatea re-
zultatelor unui proiect : documente, proceduri, planșe, desene, echipamente, surse de p rogram, cur-
suri de pregătire, manuale de exploatare ș.a.m.d.
Ca efect, testele de acceptabilitate nu trebuie să se rezume do ar la faza finală a unui proiect. O mon-
itorizare progresivă și permanentă a rezultatelor generate, pe măsură creării lor, poate asigura o co-
municare eficientă între diferiții factori interesați și o rezo lvare eficace a problemelor identificate.
5.5.5. Planul de proiect
Rezumatul analizelor și concluziile formulate trebuie sistemati zate într-un document de ini țiere,
care poate îmbrăca diferite forme: carta proiectului, schița pr oiectului, scrisoarea de intenție etc. Es-
te un document destinat în principal managementului executiv ca re reprezintă baza pentru dezbateri
și care are ca finalitate decizia de demarare sau nu a proiectu lui analizat. În conținutul acestuia
trebuie să se regăsească ideea de proiect:
 problemă-soluții-strategie, să demonstreze fezabilitatea proiec tului;
 să demonstreze capacitatea organizației de a gestiona corect pr oiectul;
 să dovedească existența suport și a interesului pentru acest pr oiect;
 să demonstreze că livrabile generate vor asigura impactul dorit .
Documentul de inițiere este rezultatul principal al fazei de in ițiere, iar decizia de demarare a proiec-
tului este principalul jalon de parcurs. Dacă decizia este nega tivă, ideea poate fi reluată și reanaliza-
tă sau poate fi abandonată.
Pregătirea planului de proiect
Pentru orice tip de proiect, indiferent de talia lui, managerul de proiect trebuie să întocmească un set
de documente formale care alcătuiesc planul de proiect . Scopul acestui set de documente este de a
comunica intențiile managerului de proiect către diferiții fact ori interesați: managementul de vârf al
organizației contractoare, clientul, dar și membrii echipei de proiect.
Deoarece planul de proiect se adresează acestor grupuri diferit e, este evident că include anumite
elemente specifice, confidențiale, destinate doar unora dintre părți. Totuși, în continuare nu vom lua
în calcul deosebirile posibile între diferitele versiuni. Planul de proiect este realizat de obicei în cel puțin doi pași succesivi și cunoaște mai multe variante
intermediare până să fie finalizat. Înainte ca proiectul să fie trimis spre aprobare clientului, planului
i se dă mai întâi o formă generală, menită să obțină susținerea conducerii și încrederea clientului. În

216 
 cazul în care clientul organizează o licitație, calitatea planu rilor prezentate de ofertanți reprezintă,
adesea, un factor important pentru decizia referitoare la câști gătorul licitației. După ce proiectul este
aprobat, pe măsură ce sunt luate decizii și sunt rezolvate necl aritățile, planului i se pot adăuga noi detalii.
Pe parcursul implementării proiectului, planul trebuie analizat cu regularitate, astfel încât să reflecte
modificările care nu au putut fi prevăzute la lansare, pentru c are nu există suficiente informații sau
care erau, pur și simplu, neidentificate.
Conținutul planului de proiect
Nu există nicio prevedere unanim acceptată referitoare la conți nutul planului unui proiect. Totuși,
există anumite teme esențiale pe care le includ în plan majorit atea managerilor de proiect:
1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului.
2. Sfera de acoperire a proiectului și contractului.
3. Planul tehnic.
4. Calitatea și managementul.
5. Organizarea și personalul.
6. Programul (sau calendarul) de activități al proiectului.
7. Resursele și facilitățile (incluzând structura defalcată a buge tului).
8. Evaluarea riscului și managementul riscului.
Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului
Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului trebuie să prezi nte pe scurt toate aspectele esen-
țiale ale acestuia. Este o introducere utilă, care oferă posibi litatea celor care o citesc să înțeleagă
structura principală a planului, înainte de a trece la examinar ea diferitelor detalii. Anumiți autori
numesc această parte rezumatul pentru conducere, pornind de la ideea că un director din ierarhia
organizație, dorește să citească materialul doar câteva minute, ca să înțeleagă despre ce este vorba,
nu să studieze toate detaliile. Principalele puncte care trebui e incluse în rezumat sunt:
 obiectivele proiectului, incluzând nivelul superior al structur ii de defalcare al activităților;
 organizarea echipei de proiect;
 programarea lucrărilor și în special a evenimentelor de referin ță;
 resursele necesare, incluzând și bugetul;
 o evaluare a riscurilor semnificative.
Toate aceste puncte trebuie dezvoltate în detaliu în conținutul planului.
Sfera de acoperire a proiectului și contractului
În această secțiune se prezintă în detaliu obiectivele proiectu lui, împreună cu justificarea acestora.
Secțiunea trebuie să includă:
 motivele pentru care proiectul se întreprinde în momentul respe ctiv;

217 
  ce anume trebuie realizat (cerințele și principalele produse/se rvicii de realizat);
 structura de alocare a activităților (nivelurile superioare);
 limitele referitoare la timp și costuri;
 premisele de la care s-a pornit în întocmirea planului;
 criteriile de calitate pe baza cărora vor fi evaluate rezultate le proiectului.
În descrierea lucrurilor care trebuie realizate în proiect, est e bine să se prezinte explicit ceea ce nu
se va realiza, pentru a se evita ca unii dintre cei implicați s ă-și închipuie că proiectul le cuprinde în
mod implicit. Pe parcursul discuțiilor de formulare a planului este posibil să fie propuse mai multe
alternative. Nu toți cei interesați vor fi lămuriți despre situ ația acestor alternative: dacă sunt accep-
tate, abandonate sau amânate. Expunerea clară a limitelor proie ctului este de natură să evite eventu-
alele confuzii și reproșuri.
Pot exista și alte aspecte ale contractului care trebuie sublin iate. De exemplu, se poate impune re-
alizarea lucrărilor cu un anumit echipament sau prin angajarea anumitor subcontractori, indicându-
se standardele de calitate care trebuie aplicate. Aceste aspect e contractuale trebuie să fie abordate în
planul de proiect.
Planul tehnic
Planul tehnic se referă la principalele caracteristici tehnice ale proiectului, cuprinzând, de regulă:
cerințe, specificații, diagrame de sistem, planuri de amplasare , instrumente, tehnici, funcții auxil-
iare, standarde și alte documente privind natura proiectului. T rebuie specificat, de asemenea, nivelul
de detaliere a proiectului tehnic de execuție; se prezintă, de exemplu, achiziționarea sau subcontrac-
tarea unor componente sau realizarea unei proiectări detaliate prin forțe proprii.
Calitatea și managementul
Această parte a planului abordează problema modului în care va fi gestionat proiectul, astfel încât să
se realizeze nivelul de calitate așteptat de client și contract or. Aici sunt descrise, de exemplu, sis-
temele de contabilitate de autorizare a lucrărilor de control a l modificărilor, managementul configu-
rației, menținerea legăturilor cu clientul, procedurile de rapo rtare și revizuire precum și condițiile de
securitate. Anumite organizații întocmesc și un plan separat, numit planul calității , un document în care sunt
prezentate toate activitățile care pot influența calitatea proi ectului. Aceste activități legate de asig-
urarea calității sunt concentrate, în special, în direcția resp ectării standardelor și a atestării rezultate-
lor pe baza acestor standarde. Forma pe care o vor lua modalită țile de planificare a calității depinde
în mare măsură de mediul existen t în organizația contractorului .
Într-o organizație în care există deja proceduri de asigurare a calității în desfășurarea proiectelor,
există un manual al calității în care este prevăzut modul de ge stionare a proiectului. În astfel de situ-

218 
 ații, documentul referitor la calitate trebuie să analizeze, pr in urmare, dacă există vreo procedură
care nu se poate aplica proiectului respectiv sau care necesită modificări.
Într-o organizație în care nu există un manual al calității sau în care acesta nu se referă la proiecte,
secțiunea dedicată calității în planul de proiect trebuie să fi e mult mai amplă, deoarece trebuie să
prezinte felul în care va fi asigurată calitatea. Această secți une trebuie să abordeze probleme cum ar
fi:
 modul de stabilire al criteriilor necesare pentru evaluarea cal ității fiecărei lucrări;
 măsurile care vor fi luate pentru a se preveni apariția defecte lor;
 acțiunile necesare detectării și corectării defectelor care tot uși apar;
 testele prevăzute pentru demonstrarea respectării criteriilor d e calitate;
 procedurile de revizie care vor fi aplicate;
 persoanele însărcinate cu controlul calității.
Organizarea și personalul
Planul de organizare descrie structura echipei de proiect și re sponsabilitățile persoanelor implicate
în proiect. Aici nu este vorba doar de personalul contractorulu i, ci și de cel al eventualilor subcon-
tractori sau al organizației clientului, adică persoanele care au legătură cu proiectul respectiv. Planul
trebuie să includă și o organigramă. Dacă persoanele cheie au f ost deja alese, atunci trebuie să apară
și numele lor. Dacă nu se dau nume atunci pozițiile trebuie ide ntificate prin calificările necesare (de
exemplu: proiectul necesită 3 ingineri, dintre care cel puțin 1 cu experiență în proiectarea turbinelor
eoliene). Dacă nu se dau nume, este indicat să se specifice loc ul de proveniență al oamenilor, cum
vor fi aceștia recrutați, ce pregătire vor primi și când anume este nevoie de ei.
Programul proiectului
Această secțiune trebuie să descrie principalele faze ale proie ctului și să se sublinieze reperele cheie
sau fazele de referință. De obicei, în prezentarea planurilor s e folosesc diagrame Gantt, care pot fi
înțelese cu ușurință de persoane le neavizate; se pot însă inclu de și diagrame de rețea, dacă cititorii
documentului le pot înțelege.
Resursele și facilitățile (incluzând structura defalcat ă a bugetului)
Această secțiune trebuie să cuprindă descrierea pe scurt a resu rselor și facilităților necesare proiec-
tului, cum ar fi banii, oamenii și serviciile. Această descrier e a resurselor necesare trebuie să indice
nu numai cantitatea totală de resurse de care va fi nevoie ci ș i distribuția consumului respectiv pe
parcursul timpului. De exemplu, bugetul total al proiectului po ate fi de 1 milion de euro, dar nu
toată suma este necesară de la începutul proiectului. Persoanel e care se ocupă de planificarea as-
pectelor financiare doresc să cunoască necesitățile de numerar la intervale de o lună sau de un tri-
mestru, astfel încât numerarul să fie disponibil la momentul po trivit.

219 
 Un alt subiect care trebuie abordat în această secțiune a planu lui se referă la fluxul de numerar pla-
nificat. Date fiind programarea activităților și estimările de cost pentru fiecare element, este posibil
să se calculeze ieșirea cumulată de numerar, rezultată ca urmar e a desfășurării activităților. Este
normal ca, în cazul unui proiect mai mare, clientul să plăteasc ă contractorul în mai multe faze.
Aceste plăți intermediare sunt convenite a fi făcute, de obicei, în momentul atingerii un ui anumit
reper, moment în care se finalizează o anumită parte de sine st ătătoare a proiectului. Prin urmare,
intrările de numerar pot fi calculate, ținând seama de programa rea datelor la care trebuie făcute
plățile intermediare și de sumele convenite a fi plătite la fie care din aceste faze. Prin combinarea
estimărilor intrărilor de numerar și a ieșirilor de numerar, se obține fluxul de numerar planificat al
contractorului respectiv.
În mod similar, cerințele referit oare la oameni și servicii tre buie să fie însoțite de datele la care aces-
tea sunt necesare. Deși este foarte normal ca managerul de proi ect să dorească să se asigure că per-
sonalul este disponibil cu destul de multă vreme înainte, recru tarea de personal pentru echipa de
proiect încă de la începutul activităților se poate dovedi foar te costisitoare, deoarece pot exista per-
soane care nu-și încep activitate decât mult mai târziu. De exe mplu, nu are rost să se angajeze spe-
cialiști pentru lucrările de instalare dacă echipamentul nici n u a fost încă procurat. (acesta este un
exemplu de compromis între costul păstrării unui personal care stă degeaba cu costul riscului de a
nu-i găsi pe oamenii potriviți la momentul potrivit.)
Evaluarea riscului și managementul riscului
În această parte a planului de proiect se prezintă modul în car e intenționează managerul de proiect
să gestioneze riscurile care se pot ivi. În ziua de azi această activitate este considerată de o im-
portanță crucială. De multe ori secțiunea respectivă lipsește d in planurile de proiect, poate pentru că
implică o notă de pesimism: mulți cred că ar atrage prea mult a tenția asupra aspectelor negative ale
proiectului. Totuși atât din punctul de vedere al contractorulu i, cât și din cel al clientului, este vital
să se cunoască riscurile aferente și să se asigure faptul că ac este riscuri se vor afla sub o suprave-
ghere sistematică, astfel încât măsurile de corecție să fie lua te cât mai devreme posibil. Pregătirea
planului de management al riscului poate stimula managerul de p roiect să-și ia toate măsurile de
precauție împotriva eventualelor pericole. (În această privință mulți manageri de proiect recomandă
alcătuirea unui registru de supraveghere a riscurilor; totuși d ocumentul respectiv nu face parte dintr-
un plan de proiect.)

Alte componente ale planului
Elementele amintite sunt componentele esențiale, necesare în ca zul majorității planurilor de proiect.
Totuși pot exista anumite aspecte, care, chiar dacă nu-și găses c locul într-o astfel de structură clară,
este bine să li se întocmească secțiuni speciale. De pildă, în cazul unor medii de lucru periculoase,

220 
 este indicat ca o întreagă secțiune să fie dedicată aspectelor de securitate a muncii; în cazul unui sis-
tem informatic, se întocmește adesea un plan de măsuri privind siguranța.
5.5.6. Managementul implement ării și evoluției proiectului
Un adevăr absolut este cel conform căruia evoluția oricărui pro iect trebuie gestionată. Un proiect nu
poate fi cosiderat încheiat cu succes decât dacă și-a atins obi ectivele, si-a respectat angajamentele
de predare, s-a încadrat în bugetul prevăzut. Un proiect finali zat cu întârziere are toate premisele
necesare pentru generarea unor efecte în lanț, cauzând prejudic ii asupra altor proiecte care urmează
să fie lansate. Cheltuielile suplimentare sau pierderile genera te de întârziere pot fi direct identifica-
bile pe proiect sau se pot constitui în efecte indirecte, cum a r fi costul resurselor bănești, umane sau
materiale. De asemenea, timpul constituie o resursă vitală, ext rem de costisitoare și imposibil de
înlocuit pentru orice proiect.
Managementul evoluției
Pentru a se îndeplini cerințele beneficiarului, un proiect treb uie să fie realizat apelându-se la o struc-
tură de management și la metode adecvate. Structura standard al pașilor necesari a fi urmați pentru a
se crea condiții favorabile finalizării cu succes a unui proiec t, indiferent de amploarea sa, presupune
respectarea unor condiții care, chiar dacă par evidente, nu sun t întotdeauna respectate în activitatea
practică.
Definirea proiectului . Scopul și obiectivele proiectului trebuie să fie clar definit e și să fie la fel
înțelese de către toate părțile interesate. Managerul de proiec t trebuie să fie perfect conștient de ceea
ce i se cere să realizeze, iar realizările trebuie să fie posib ile cu restricțiile existente, referitoare la
timp și toate categoriile de resurse disponibile.
Managementul configura ției și controlul schimb ărilor. Există numeroase exemple de proiecte în
care echipe de proiect calificate, lucrând izolat de alte categ orii de factori interesați pe întreaga per-
ioadă de derulare a proiectului, au generat un livrabil catalog at în final ca necorespunzător de către
beneficiar. Managementul configurației are ca principal scop ev itarea unei astfel de situații, prin
acordul și implicarea nemijlocită a tuturor celor interesați pe parcursul întregii perioade de desfășu-
rare a proiectului până la final și nu numai în perioada de lan sare a proiectului. Scopul principal este
obținerea acordului permanent al tuturor celor implicați asupra aspectelor vizând livrabilul proiec-
tului. Schimbarea constituie o parte esențială a procesului de management a configurației.
Schimbările fără discernământ pot constitui cauze fundamentale ale reducerii șanselor de succes ale
unui proiect. Dacă se dorește încadrarea în buget și în termene le stabilite schimbările trebuie tratate
cu maximă seriozitate. O metodă simplă și eficientă de temperar e a schimbărilor o constituie intro-
ducerea unui formular tipizat de justificare a propunerilor de schimbare. Practica a demonstrat că
dacă se impune un astfel de element birocratic, multe dintre pr opuneri dispar subit, ceea ce conduce

221 
 la o concluzie simplă că schimbarea respectivă nu merita nici m ăcar efortul de completare a formu-
larului. Organizarea . Nu există o modalitate unică de organizare a proiectului, ap licabilă în mod universal,
indiferent de durata și anvergura proiectului sau tipul sarcini i ce urmează să se realizeze. Când se
iau decizii cu privire la structura organizatorică a unui proie ct trebuie avute în vedere aspectele
vizând structura internă, respectiv relațiile dintre managerul de proiect și cei implicați în implemen-
tarea sa, relațiile reciproce dintre participanți, dar și aspec tele vizând structura externă, respectiv
relația dintre proiect și structura patronatoare. Organizația d e proiect trebuie condusă de un manager
competent, cu expertiză în domeniu, care să asigure o comunicar e adecvată în cadrul echipei de pro-
iect și în afara acesteia. Structura organizatorică trebuie să fie obligatoriu adaptată la natura și
mărimea proiectului.
Susținerea managerial ă. Orice manager de proiect pentru a reuși în demersul său trebu ie să fie
susținut moral și material de către nivelul managerial superior , deoarece el nu se constituie într-un
element independent și autonom, caracterizat printr-un număr m are de grade de libertate. Susținer-
ea morală este marcată prin delegarea autorității și responsabi lității către managerul de proiect, re-
zolvarea corectă a conflictelor de prioritate, susținerea dezvo ltării individuale bazată pe instruire,
susținere în exteriorul organizației, la nivel similar de manag ement atunci când situația o impune
sau prezența nemijlocită a managerului superior în cadrul echip ei de proiect sau la locul de imple-
mentare al proiectului. Susținerea materială se bazează, în pri ncipal, pe deblocarea finanțării
necesare pentru implementarea proiectului. Nici un proiect nu a r trebui să eșueze datorită absenței
unor resurse sau dotări esențiale.
Relația cu beneficiarul . Beneficiarul (clientul, sponsorul, titularul) proiectului tre buie să coopereze
permanent cu executantul proiectului. Cooperarea se materialize ază prin achitarea situațiilor de
plată în cuantumul și la termenele stabilite, corespunzător luc rărilor efectuate, evitarea modificărilor
inutile, aprobarea la timp a detaliilor de execuție, respectiv, în sens larg, existența unei relații de
parteneriat între cele două părți. Atitudinea convergentă este situația optimă, permițând elaborarea
unei strategii reciproc avantajoase de derulare a proiectului.
Competen ța oamenilor din organiza ții. Succesul oricărui proiect depinde de competența a numer-
oși oameni din organizațiile subcontractorilor, furnizorilor de echipamente și materiale, prestatorilor
de servicii, organismelor guvernamentale, beneficiarului și con tractorului care execută proiectul. În
general, trebuie luate măsuri pentru a ne asigura că toți cei i nteresați își vor face datoria la nivelul
așteptărilor, pentru a se asigura derularea proiectului conform planificării. Managerul de proiect în
mod clar nu are atribuții directe de control asupra oamenilor d in organizațiile externe, dar poate in-
terveni indirect în activitatea acestora, prin intermediul unei selecții atente a organizațiilor respec-
tive.

222 
 Repartizarea responsabilit ăților. Oamenii trebuie să cunoască foarte bine ceea ce au de făcut î n ca-
drul unui proiect. De aceea este necesar ca la stabilirea jaloa nelor, a elementelor de referință precum
și la elaborarea graficelor de atribuții să participe toți fact orii interesați de aceste probleme, în ca-
drul unei ședințe comune în momentul demarării proiectului. Pen tru definirea responsabilităților
fiecărui membru al echipei de proiect se poate recurge la un in strument care să arate ce anume se
așteaptă de la fiecare persoană, care îi sunt obligațiile, stab ilindu-se principiile de organizare ce ur-
mează a fi aplicate în materializarea relațiilor și raporturilo r dintre toți participanții la proiect. De-
oarece fiecare proiect este unicat și acest instrument ia o for mă specifică pentru fiecare proiect în
parte. Efectul unui astfel de demers este eficient în condițiil e în care se corelează cu defalcarea
sarcinilor pe categorii, nelimitându-se la tratarea fiecărei sa rcini considerată unitar.
Programul de execu ție. Programul de execuție este principalul document folosit pentr u gestionarea
evoluției proiectului. În cazul proiectelor mari, de obicei exe cuția este defalcată pe ansambluri de
lucrări, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un plan ideal de execuție al unui proiect
trebuie să fie caracterizat prin:
 sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;
 sarcinile sunt planificate în succesiune logică, de preferință sub forma unei rețele de
drum critic;
 estimările duratelor sunt cât mai realiste posibil;
 programarea consumurilor de resurs e este făcută cu norme fezabi le;
 planul este suficient de flexibil încât să permită modificări, dar și înregistrarea evo-
luției, pentru a putea fi actualizată în permanență;
 planul este împărțit în liste separate de lucrări, pe departame nte sau colective de
muncă.
Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care îl utilizează multe organizații pentru a
demara un proiect nou este o comandă de lucrări sau o autorizaț ie de proiect. Acest document pre-
zintă informații esențiale despre proiect, într-o formă sinteti că și conține, în mod obligatoriu, au-
torizarea demarării activității și efectuarea de cheltuieli în legătură cu noul proiect. Alte elemente
care pot fi incluse în acest document: denumirea și adresa clie ntului sau beneficiarului; am-
plasamentul proiectului sau adresa la care urmează să fie preda t beneficiarului, în caz că diferă;
numărul proiectului;numele managerului de proiect sau al princi palei persoane de contact; descri-
erea proiectului și a livrabilului rezultat;detalii referitoare la prețuri și condiții de plată;date de timp
importante din ciclul de viață al proiectului.
Ședința de lansare . După ce contractul a fost obținut și s-a autorizat executarea lucrărilor, un mod
judicios de a demara lucrurile este printr-o ședință de lansare . Managerul de proiect trebuie să-i
convoace pe toți participanții principali și să le facă informa rea necesară. Se vor explica cerințele

223 
 generale ale proiectului din punct de vedere tehnic și procedur al, vor fi emise avertismente privi-
toare la riscuri, se vor cuantifica produsele intermediare și s e vor încuraja toți participanții spre a-și
mobiliza forțele de care dispun. Unul dintre cele mai mari peri cole este incapacitatea de a demara la
timp un proiect. Un proiect care începe cu întârziere este foar te probabil să se termine cu întârziere.
Semnarea cu întârziere a contractului de realizare a proiectulu i poate fi un motiv de amânare a de-
marării, lucru ce apare destul de frecvent. Nu trebuie permisă începerea niciunei activități până ce
nu există un contract ferm între executant și beneficiar.
Urmărirea evolu ției. Într-un sistem modern, toate informațiile sunt introduse într -un sistem infor-
matic integrat la nivelul organizației care gestionează proiect ul. Managerii de proiect, fiind re-
sponsabili în ultimă instanță, s-ar putea să nu se bazeze exclu siv pe alți manageri pentru monitor-
izarea și controlul evoluției. Parțial din acest motiv, dar și pentru a-i degreva pe toți managerii de
sarcinile pur administrative, monitorizarea de rutină a evoluți ei poate fi delegată unor persoane spe-
cial angajate în acest scop (responsabil cu urmărirea evoluției ).
Evaluarea gradului de realizare a sarcinii . Pe lângă controlul execuției, fiecare manager are dato-
ria să înregistreze progresele înregistrate în realizarea sarci nilor și să raporteze aceste rezultate în
fața managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de execuție și a i se menține valabili-
tatea. De regulă, estimările duratelor de activitate tind să fi e mai degrabă optimiste, decât realiste.
Managerul de proiect constată că, atunci când are loc execuția efectivă, unele activități durează mai
mult decât s-a preconizat în planul de proiect. În practica uzu ală, evoluția lucrărilor de proiectare și
execuție tehnică se măsoară prin evaluarea procentajului în car e au fost realizate. Este recunoscut
faptul că majoritatea oamenilor tind să-și supraevalueze propri ile realizări. Prin urmare, un manager
de proiect nu trebuie să se arte surprins, atunci când o anumit ă lucrare se finalizează nu doar cu o
săptămână mai târziu, ci cu trei, ba vor mai rămâne de lămurit și unele probleme tehnice de detaliu.
Activitățile de aprovizionare . Materialele și echipamentele achiziționate au adesea nevoie d e mult
timp pentru a fi obținute și este probabil să fie de o importan ță critică pentru evoluția proiectului.
Prin urmare, trebuie să se acorde o atenție deosebită ritmului în care evoluează activitatea funcțiunii
de aprovizionare. Ipoteza implicită va fi aceea că există o str uctură organizatorică eficientă pentru deru-
larea activității de achiziții și aprovizionare și că se respec tă proceduri adecvate de alegere a furni-
zorilor.
Activitățile de produc ție. Programul de execuție al proiectului trebuie să indice terme nele necesare
de începere și finalizare pentru fabricarea fiecărui ansamblu d e lucrări, iar managerilor de producție
trebuie să li se ceară să respecte întocmai aceste limite de ti mp. Întregul proces de producție poate fi
accelerat prin utilizarea metodelor de producție exact la timp, chiar dacă, pentru anumite lucrări
speciale de proiect, aceste metode s-ar putea să nu fie tocmai adecvate. Pentru un manager de pro-
iect care are acces la atelierele de producție utilizate în cad rul proiectului, vizitarea regulată a

224 
 spațiilor de producție (de exemplu, o dată pe zi) va reprezenta un consum de timp cu rezultate prof-
itabile. Adeseori, zece minute sunt total suficiente pentru ca managerul de proiect să-și dea seama
dacă există vreo lucrare ținută pe loc.
Măsurarea stadiului de evolu ție în care se afl ă proiectul . Această evaluare este necesară deoarece:
 asigură o bază echitabilă și justă pentru situațiile intermedia re de plată a lucrărilor efectu-
ate. Activitatea subcontractoril or trebuie evaluată pentru a se putea stabili când pot aceștia să so-
licite contractorului general plata activității depuse și la ce valoare. Activitatea proprie a con-
tractorului principal trebuie și ea evaluată, din motive simila re. Prin includerea în planul proiectului
a jaloanelor sau fazelor esențiale, se pot identifica mai ușor datele și sumele pentru plăți inter-
mediare;
 este necesar să se evalueze, în orice etapă din majoritatea pro iectelor, valoarea efectivă a
lucrărilor finalizate sau în curs de execuție. Aceste informați i pot fi utilizate în rapoartele mana-
geriale, precum și pentru a compara tendințele de consum cu est imările de cost și bugetele.
Analiza valorii realizate . Este o metodologie prin care se compară valoarea realizată a lucrărilor în
curs de execuție cu valoarea corespunzătoare din programul și b ugetul proiectului. Analiza poate fi
făcută la nivel de activitate individuală, dar avantajul maxim se obține prin studierea tuturor activi-
tăților și rularea ascendentă a rezultatelor în structura de de falcare pe activități. Analiza valorii real-
izate depinde de existența unui cadru judicios de planificare ș i control alcătuit din:
 o structură detaliată de defalcare a proiectului pe activități;
 un sistem de codificare a costurilor detaliat în mod corespunză tor cu structura de defalcare pe
activități;
 un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;
 includerea tuturor modificărilor aprobate, în momentele adecvat e;
 culegerea și raportarea corectă și la timp a datelor de cost;
 analize ale evoluției efectuate la intervale regulate;
 o metodă pentru cuantificarea volumului de activitate realizat până la fiecare dată de analiză;
 includerea lucrărilor în curs de execuție, în analiza evoluției ;
 un administrator competent.
Schimbările. Orice schimbare adusă unui proiect activ poate să amenințe ev oluția acestuia și să-i
majoreze costurile. Există organizații care se bucură când clie nții lor le cer modificarea proiectului
fiindcă în acest fel pot găsi motive să introducă unele costuri suplimentare și să extindă durata de
execuție pe cheltuiala clientului. Odată proiectul activat, ori ce modificare poate constitui o activitate
sau o lucrare suplimentară, pe care contractorul o poate vinde clientului la un preț nerestricționat de
concurența externă. Schimbările pot apare în orice fază de deru lare a proiectului. Unele sunt relativ

225 
 nesemnificative, nu provoacă decât o mică pierdere de efort con sumat inutil și nu afectează proiec-
tul, așa cum a fost definit inițial prin specificația ofertată și contractul de execuție. Există un mod de
a decide dacă o acțiune trebuie sau nu să fie considerată schim bare ce necesită o aprobare manage-
rială formală. Acesta constă în a pune întrebarea dacă schimbar ea propusă va modifica sau nu in-
formațiile de pe un document care a fost deja emis în vederea a utorizării lucrărilor.
Ședințele de analiz ă a evoluției. Asigură un cadru de dezbatere colectivă, atât pentru discutar ea
dificultăților întâmpinate și a riscurilor ce amenință evoluția proiectului, cât și pentru convenirea
măsurilor de rigoare. Fiecare ședință trebuie gestionată în mod eficient de cel care o conduce, cu
ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel încât să se discu te toate problemele pe care le ridică re-
spectarea graficului de execuție a proiectului. Ședințele de an aliză a evoluției trebuie să fie cât mai
scurte posibil. Frecvența ședințelor de analiză a evoluției dep inde de durata și complexitatea proiec-
tului. Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse și de rulat în mare viteză, pe parcursul a
doar câteva săptămâni sau luni, s-ar putea considera necesar să se organizeze ședințe scurte de ana-
liză a evoluției în fiecare săptămână. Pentru majoritatea proie ctelor, însă, frecvența lunară este in-
tervalul de periodicitate uzual.
Raportarea evolu ției. S e f ac e l a m a i mu l t e n iv e l u r i, f o r m al s au i n f o r m a l , p e n tr u o r ice proiect de
mărime semnificativă. Dacă proiectul este de mare anvergură, di n punctul de vedere al duratei și
costurilor, beneficiarul va dori să știe în permanență cum evol uează execuție lui. Informațiile vor fi
prezentate sub forma unui raport de execuție a proiectului, car e poate include și diferite documen-
te:o situație cifrică a realizărilor de până la data curentă, f otografii care să ateste evoluția fizică a
lucrărilor realizate, o situație a echipamentelor tehnologice a chiziționate, eventual sub forma unui
plan de comenzi și aprovizionare, un raport de cost care să pr ezinte suma cheltuielilor efectuate pâ-
nă la data curentă în domeniile principale de activitate ale pr oiectului, un rezumat sintetic al lu-
crărilor planificate pentru perioada următoare de raportare, un rezumat al modificărilor aduse pro-
iectului, împărțite în două categorii: modificări care au fost aprobate și modificări aflate în curs de
evaluare.
Managerii de proiect trebuie să redacteze cu multă atenție rapo artele destinate beneficiarului unui
proiect, pentru a se asigura că reprezintă o imagine corectă a modului în care evoluează proiectul.
Beneficiarul nu trebuie sub nicio formă indus în eroare sau să i se comunice în mod deliberat in-
formații false. Dacă se prevede apariția unei probleme care rep rezintă o amenințare reală la adresa
termenului de execuție, a bugetului sau a performanței tehnice pe care trebuie s-o aibă proiectul fi-
nalizat, atunci beneficiarului trebuie să i se comunice acest l ucru. Un beneficiar care este lăsat să
descopere singur aceste problem e, trezindu-se în fața faptului împlinit, nu va avea deloc impresia că
managerul de proiect a încercat să-i protejeze interesele și îi va putea pune serios la îndoială capaci-
tatea și competența de a gestiona corect proiectul.

226 
 Bibliografie
1. Chase-Jacobs-Aquilano (2005): Operations Management for Competitive Advantage . 11th Editi-
on, McGraw Hill Publishing.
2. Davis-Heineke (2005): Operations Management. Integrating Manufacturing and Services . 5th
Edition. McGraw Hill Publishing.
3. Fitzsimmons- Fitzsimmons (2005): Service Management. Operations, Strategy, Information
Technology . 5th Edition. McGraw Hill Publishing.
4. Gareis Roland (2010): Happy Projects! București: Editura ASE.
5. Ioncică, M. (2006): Economia serviciilor. Abord ări teoretice și implicații practice . București:
Editura Economică.
6. Kotler (2005): Managementul Marketingului. București: Editura Teora.
7. Militaru, Gh. (2008): Managementul produc ției și al opera țiunilor . București: Editura ALL,.
8. Naghi, M., Stegerean, R. (2004): Managementul produc ției industriale . Cluj-Napoca: Editura
Dacia.
9. Rodney Turner J., Stephen J. Simister (2004): Manual Gower de management de proiect . Bucu-
rești: Editura Codecs.
10. Stegerean, R. (2001): Sisteme moderne de conducere a produc ției. Cluj-Napoca: Editura Dacia.

227 
 CAPITOLUL 6. MANAGEMEMT COMPARAT
 
Managementul comparat se ocupă cu studiul similitudinilor și di ferențelor care există în practica
managerială din diferite țări. S copul managementului comparat e ste de a identifica rațiunea pentru
care organizațiile obțin rezultate diferite în țări diferite. A stfel, scopul esențial al studierii manage-
mentului comparat este transferul internațional de know-how. Du pă cum afirmă Richard Farmer,
managementul este unul dintre factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă, iar
importul de cunoștințe de management poate fi mult mai producti v decât cel de tehnologii – este
adesea mai ușor să gestionezi bine resursele și să conduci bine oamenii decât să îmbunătățești
tehnologii. Obiectul comparațiilor îl fac diverse aspecte manageriale, prec um:
 metodele și tehnicile folosite în management;
 subsistemele manageriale;
 pregătirea și comporta mentul managerilor;
 comportamentul indivizilor și grupurilor;
 funcția managerială de planificare: strategia, luarea deciziilo r, creativitatea etc.;
 funcția managerială de organizare: structurile organizatorice, conceperea locurilor de mun-
că, MRU etc.;
 funcția managerială de conducere: motivarea, leadershipul, comu nicarea, managementul
conflictelor etc.;
 funcția managerială de control: managementul producției, sistem ele informaționale, mana-
gementul calității etc.;
 managementul la nivel macroeconomic;
 mediul de afaceri, inclusiv elementele juridice, politice etc.;
 elemente culturale.
Disciplina de management comparat nu trebuie confundată cu alte discipline, precum managemen-
tul internațional, managementul companiilor multinaționale, sau managementul intercultural, care
studiază precum urmează:
 managementul internațional studiază managementul activităților desfășurate la nivelul mai
multor țări (care depășesc fron tierele naționale); așadar, aces ta include și transferul inter-
național de resurse, aspect care nu face obiectul managementulu i comparat;
 managementul companiilor multinaționale studiază managementul f irmelor – de regulă mari
– care le aparțin unor proprietari din țări diferite;

228 
  managementul intercultural studiază managementul (și mai ales l eadershipul) unor grupuri
formate din indivizi aparținători unor culturi diferite (de reg ulă națiuni diferite).

6.1. Fundamentele culturale ale managementului
6.1.1. Cultura și componentele sale
Ce este cultura?
Prin cultură, în sens antropologic, se înțelege modul de viață al membrilor unei comunități. Altfel
spus, modul în care membrii acelei comunități obișnuiesc să-și rezolve problemele. De asemenea,
cultura poate fi definită și pe coordonatele următoare:
 un set de moduri de gândire și maniere de existență care sunt l arg împărtășite;
 tiparele de gândire, simțire și acțiune ale unui grup;
 soluțiile de grup pentru problemele de adaptare externă și inte grare internă;
 totalitatea cunoștințelor, aptit udinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au
în comun și pe care le transmit membrii unei societăți;
 un sistem de cunoștințe și norme pentru a observa, crede, evalu a și acționa;
 maniera structurată de a gândi, simți și reacționa a unui grup uman, manieră care reprezintă
identitatea specifică acelui grup;
 un sistem de valori, comportamente și simboluri care disting me mbrii unui grup de cei ai al-
tui grup.
O definire extrem de sugestivă și de adecvată a culturii, care înglobează toate aspectele menționate
mai sus, îi aparține lui Geert Hofstede, care consideră cultura ca fiind „programarea colectivă a gâ-
ndirii, care distinge membrii unui grup de membrii altuia”, cul tura fiind astfel „software-ul gâ-
ndirii”.
Dezvoltarea unei culturi izvorăște din faptul că, atunci când m embrii unui grup de oameni trăiesc
împreună o perioadă mai lungă de timp, ei tind să împărtășească aceleași valori și opinii cu privire
la ceea ce este bine sau rău, adevărat sau fals, adecvat sau im propriu. Cultura influențează decisiv
întreaga viață socială, punându-și amprenta în mod hotărâtor și asuprea managementului și econo-
miei.
O cultură poate caracteriza colectivități de mărime foarte dife rită, precum:
 o națiune: cultura națională (cea mai vizibilă/cunoscută);
 un grup de țări (continent, țări învecinate, zone izolate);
 o religie sau o confesiune religioasă;
 o regiune din cadrul unei țări (istorică, administrativă etc.);
 un mediu de viață (urban/rural);
 un tip de localități (orașe mari, orașe mici, sate);

229 
  o localitate (sau chiar un cartier);
 un nivel de educație;
 o profesie/meserie/industrie/funcțiune;
 o organizație: cultura organizațională ș.a.m.d.
Relevanța răspândirii culturii la nivelul mai multor tipuri de comunități este faptul că culturile se
întrepătrund: același grup poartă trăsăturile culturii național e, culturii religioase, culturii acelui tip
de localitate ș.a.m.d.
Dintre aceste niveluri de răspândirea culturii, două sunt mult mai importante decât celelalte, atât pe
plan teoretic, cât și ca determinare a comportamentului individ ului: cultura națională și cultura or-
ganizațională.
Cultura națională, caracteristică locuitorilor unei țări, este cea mai „puternică” (în caz de conflict
între aceasta și o cultură de al t nivel , are câștig de cauză c ultura națională).
Cultura organizațională este specifică unei organizații anume. La modul general, în studierea managementului la nivel de organ izație, cultura organizațională este
cea importantă. În managementul comparat, însă, cea focalizată este cultura națională.
Straturile culturii
Cultura cuprinde, de regulă, mai multe straturi (niveluri), une le vizibile mai ușor, altele mai greu,
unele fiind mai de suprafață, ușor de identificat și de schimba t, altele mai de adâncime, greu de per-
ceput și de modificat. Există foarte multe abordări ale acestor straturi ale culturii, unul simplu și util
cuprinzând stratul convingerilor, cel al valorilor și cel al pr acticilor culturale (figura nr. 18).
1. Convingerile (încredințările) sunt presupuneri fundamentale cu privire la lume și viață, sub
forma unor judecăți de valoare prin care oamenii sunt învățați că ceva este adevărat sau fals.
Acesta este stratul cel mai profund al unei culturi, fiind extr em de greu de modificat.
2. Valorile culturale sunt judecăți de valoare prin care oamenii î nvață că ceva este bun sau rău
(bine sau rău). Valorile sunt c onsecințe ale convingerilor. Pro babil că sunt cele mai impor-
tante elemente ale culturii; de altfel, uneori, conceptul de cu ltură este definit ca un set de va-
lori.
3. Practicile culturale (manifestările culturale) sunt norme și co mportamente formate pe baza
convingerilor și valorilor împărtășite de membrii grupului. Ace stea constituie zona vizibilă
și accesibilă a culturii. Cele mai importante astfel de manifes tări sunt simbolurile, istorisiri-
le, ritualurile și ceremoniile; toate acestea sunt destinate să poarte cu ele valorile culturale,
transmițând membrilor grupului ce se așteaptă de la ei.
 un simbol este un obiect, act, eveniment sau calitate, care ser vește ca vehicul pentru
transmiterea unei semnificații;

230 
  o istorisire este o povestire bazată pe evenimente reale, adese a înfrumusețată, pentru a
accentua o valoare dorită;
 un ritual este un set de activități relativ elaborat, planifica t, cu intenția de a transmite va-
lori culturale participanților și, de obicei, unei audiențe;
 o ceremonie este un sistem de ritualuri desfășurate în anumite împrejurări sau la anumite
evenimente.
ConvingeriValoriPractici

Figura nr. 13. Straturile culturii

O categorie aparte de elemente culturale sunt atitudinile – ten dințe stabile de evaluare a unor obiec-
te, persoane, situații sau categorii specifice, și de a reacțio na față de acestea. Atitudine fac legătura
între valori (care au un caracter mult mai general) și comporta ment .
Trăsăturile culturii
Principalele caracteristici ale culturii sunt:
 cultura este un fenomen colectiv: include tipare (de gândire, s imțire și acțiune) comune unei
colectivități (deci nu are niciun sens a se vorbi de cultură la nivel individual); trăsăturile
concrete ale unei culturi îi sunt caracteristice societății res pective, nu și fiecărui individ în
parte – există indivizi care, ocazional sau regulat, gândesc și acționează altfel decât majori-
tatea membrilor societății;
 cultura este împărtășită: derivă din aderența la valorile și co mportamentul celorlalți membri;
 cultura este învățată, nu înnăscută: tiparele respective sunt n u sunt fundamentate biologic, ci
sunt deprinse de fiecare individ ca urmare a influenței restulu i membrilor colectivității;
 cultura are un caracter simbolic: există în mintea oamenilor, e ste reflectarea spirituală a re-
lațiilor sociale și a atitudinii față de mediu;
 cultura este moștenită (persistentă): are continuitate în timp: elementele sale se transmit de
la o generație la alta, formându-se în timp modele stabile de g ândire și comportament;
 cultura este structurată: are mai multe niveluri, iar între ele mentele ei există anumite relații;

231 
  cultura este dinamică (adaptivă): se dezvoltă, evoluează în tim p. Elementele sale se modifică
mai ușor sau mai greu, mai puțin sau mai mult; principalul fact or generator de schimbare
sunt influențele culturale ale altor grupuri, dar și dezvoltare a tehnico-tehnologică, dezvolta-
rea civică etc.;
 cultura este complexă: cuprinde mai multe sub-culturi, specific e anumitor componente soci-
ale (zone geografice, medii de trai, vârste, etnii, profesii, n iveluri de educație etc.);
 între cultură și membrii societății există o legătură biunivocă : în primul rând, individul este
influențat de cultură, însă și cultura este influențată de anum iți indivizi.
Efectele culturii
Cultura unei comunități (grup/societate) are următoarele funcți i principale:
 delimitează comunitatea de alte comunități;
 îi dă comunității o identitate (un specific);
 le dezvoltă membrilor comunității sentimentul de apartenență la acea comunitate;
 întărește stabilitatea sistemului social al comunității (serveș te la controlul membrilor comu-
nității);
 mută atenția individului de la interesul propriu la cel al comu nității;
 le dă un sens/înțeles tuturor lucrurilor ș.a.m.d.
Existența culturii are o serie de consecințe negative, fiindcă cultura este:
 o barieră împotriva schimbării;
 o barieră împotriva diversității;
 o barieră împotriva achizițiilor și fuziunilor (la nivel de org anizații) sau un motor al separa-
tismului (la nivelul etniilor, religiilor etc.).
Geert Hofstede, unul dintre cei mai importanți cercetători ai c ulturilor naționale, consideră că „cul-
tura produce mai degrabă conflict decât sinergie; în cel mai bu n caz, diferențele culturale sunt un
necaz; cel mai adesea însă, ele sunt o calamitate”.
6.1.2. Modelul Hofstede
Profesorul olandez Geert Hofstede a cercetat caracteristicile c u l t u r a l e a p e s t e 7 0 d e ț ăr i , p r in an –
chetarea a peste 116000 de angajați ai filialelor IBM locale și a conchis că diferențele culturale ma-
jore dintre societăți pot fi descrise prin prisma a cinci mărim i; cu alte cuvinte, în abordarea lui Hof-
stede, o cultură are următoarele cinci dimensiuni:
1. ecartul puterii (diferențierea puterii): modul în care sunt ges tionate relațiile dintre oameni cu
statut diferit;
2. individualismul: măsura în care relațiile dintre oameni sunt pu ține și firave;
3. masculinitatea: măsura în care diferă în societate rolurile fem eii și bărbatului;

232 
 4. evitarea incertitudinii: măsura în care individul se teme de ce ea ce este diferit și acționează
pentru evitarea oricăror situații neclare;
5. orientarea pe termen lung: modul în care este înțeles și gestio nat timpul.
Ecartul puterii
Din perspectivă managerială, cea mai importantă caracteristică culturală vizează relațiile in-
terumane pe verticală, adică între indivizi cu statute diferite . Aceste relații se fundamentează pe
modul în care este înțeleasă puterea și sunt tratate diferențel e de putere (de statut). În acest sens, es-
te important modul în care membrii societății tratează distribu irea inegală a puterii (diferențierea
statutului), acest mod fiind cuantificat în modelul Hofstede pr in indicatorul numit ecartul puterii
(EP)4.
Definirea inițială a acestei dimensiuni a fost făcută astfel: e cartul puterii este măsura în care salar-
iații cu putere mai mică din instituțiile și organizațiile dint r-o țară așteaptă și acceptă ca puterea să
fie inegal distribuită. Altfel spus, ecartul puterii, sau difer ențierea puterii, exprimă gradul de inegali-
tate dintre membrii societății, în ceea ce privește puterea și averea. Figura următoare încearcă o re-
prezentare plastică și sugestivă a acestui ecart.
ecart
mareecart
mic

Figura nr. 14. Ecartul puterii

Ulterior, Hofstede a formulat o definiție mai completă a ecartu lui puterii, reliefând explicit rolul so-
cial al averii și claselor sociale: „Ecartul puterii exprimă gr adul de egalitate sau inegalitate dintre
membrii unei societăți. O valoare mare a EP arată că în cadrul societății au fost lăsate să se dezvolte
inegalități în ceea ce privește puterea și averea. În societăți le de acest fel există un sistem de caste
care nu permite urcarea cetățenilor pe scara socială. O valoare mică a EP arată că societatea înlătură
diferențele de putere și avere dintre cetățeni. În aceste socie tăți se urmăresc egalitatea și opor-
tunitățile pentru toată lumea.”
                                                              
4În literatura românească de specialitate se folosește exprimare a distanță față de putere  pentru traducerea expresiei 
power distance  din limba engleză. Această traducere este greșită:  power distance este intervalul în care se află valorile 
caracteristicii numite putere, adică distanța (ecartul) dintre valoarea maximă și cea minimă  a puterii din cadrul unei 
societăți. Nu este vorba de un element exterior acelei caracter istici (distanța față de ea),  ci de unul interior (distanța 
internă, ecartul valorilor) – nu este o distanță față de putere , ci o distanță a puterii, distanța parcursă de putere, un 
element care descrie distribuția puterii. Așadar, denumirea cor ectă a conceptului este  ecartul puterii .

233 
 Pentru a înțelege corect conceptul de EP, trebuie făcute câteva precizări:
 EP descrie relațiile sociale pe verticală (statute diferite);
 EP vizează importanța diferențelor de statut, și nu diferențele în sine (diferențe de statut
există în cadrul oricărei comunități, dar numai în toate relați ile sociale sunt subordonate
acestor diferențe);
 EP vizează atitudinea oamenilor, nu pozițiile oficiale într-o i erarhie; confundarea EP cu
înălțimea ierarhiei într-o organizație este o greșeală imensă;
 EP există în orice comunitate;
 EP e definit de jos în sus: este generat/întreținut de către pe rsoanele cu putere puțină (expri-
mă conformismul acestora față de cele cu putere); după cum arat ă Hofstede, autoritarismul
supraviețuiește numai acolo unde întâlnește dorința de supunere .
Într-o societate cu diferențiere mare a puterii, relațiile dint re șef și subaltern sunt construite pe tipa-
rul relațiilor de putere de tip feudal, dintre senior și vasal, adică loialitate contra protec ție. Poziția
managerială este percepută ca un rang social superior, generato r de privilegii, și nu ca un element
funcțional într-o structură, definit prin responsabilități și c ompetențe. Abuzul de putere este princi-
pala caracteristică a acestui management; cu cât cineva are un statut mai ridicat, cu atât se consideră
ca fiind mai presus de lege. Relațiile de putere sunt adesea pa ternaliste (ca între tată și fiu în familia
tradițională). Subalternii în cearcă să intre în grațiile
Într-o astfel de societate, cu un EP ridicat, un statut superio r într-o privință (avere mare, funcție în
administrație etc.) atrage statute superioare și în alte privin țe (de exemplu, oamenii cu averi mari
devin politicieni importanți, politicienii devin foarte avuți ș .a.m.d.). Administrația politică a unei
asemenea țări este oligarhică (un grup restrâns de persoană exe rcită întreaga putere economică și
politică). Societatea este polarizată puternic, clasa de mijloc fiind ca și inexistentă. Bogăția, celebri-
tatea, deținerea unei demnități ș i alte asemenea însușiri sunt o sursă de privilegii.
Hofstede a măsurat această dimensiune culturală în mai multe so cietăți, acordând punctaje între 0 și
100. Ulterior a identificat culturi cu un EP superior, de peste 100.
țările cu un EP mic sunt Israel și țările germanice (creștine p rotestante): Austria (11), Israel (13),
Danemarca (18), Noua Zeelandă (22), Irlanda (28), Islanda (30), Suedia și Norvegia (31), Finlanda
(33), Elveția (34), Regatul Unit, Germania și Costa Rica (35), Australia (36), Țările de Jos (38),
Canada (39), SUA și Luxemburg (40).
Țările cu un EP mare sunt cele creștine tradiționale (ortodoxe și catolice), cele musulmane și cele
orientale: Slovacia (105), Mala iezia (104), Irak (96), Guatemal a, Panama, Arabia Saudită și Bhutan
(95), Filipine (94), Rusia (93), România, Albania și Emiratele Arabe Unite (90), Serbia (86), Suri-
nam (85), Mexic și Venezuela ( 81), China, Honduras, Siria, Ango la, Bangladesh și Ghana (80).
Individualismul

234 
 Un alt element foarte important care diferă între culturi sunt relațiile interumane pe orizontală, adică
acelea care nu se leagă de puterea fiecărui individ. Aceste rel ații diferă de la o societate la alta prin
prisma a trei elemente:
 intensitatea : măsura în care membrii societății depind unul de altul;
 anvergura : numărul de indivizi cu care cineva întreține relații cât de c ât intense;
 fundamentarea (predeterminarea): criteriile după care se dezvoltă relațiile dintre persoane –
există culturi în care relațiile interpersonale sunt predetermi nate, au la bază elemente de sta-
tut atribuit (clasa socială, etnia, apartenența religioasă, în general apartenența la un grup so-
cial sau altul) și există culturi în care relațiile dintre oame ni se stabilesc întâmplător (chiar
haotic), în funcție de preferințele fiecăruia.
Aceste trei elemente nu formează niște dimensiuni diferite ale relațiilor interumane, ci sunt conver-
gente: în anumite culturi relațiile dintre oameni sunt intense, multiple și predeterminate, în altele
sunt slabe, puține și pe baza preferințelor individuale. Caract erul acestor relații se formează inițial în
familie, se întărește în afara acesteia și își pune amprenta fo arte puternic asupra comportamentului
în cadrul organizațiilor.
Aceste elemente fundamentează conceptul de individualism și opu sul acestuia, cel de colectivism.
Hofstede a definit inițial individualismul pe baza relațiilor i nterumane menționate mai sus, în modul
următor: individualismul le aparține societăților în care legăt urile dintre indivizi sunt haotice: se
așteaptă ca fiecare să-și poarte singur de grijă sau să se îngr ijească de familia sa. Colectivismul,
dimpotrivă, le aparține societăților în care oamenii sunt integ rați încă de la naștere în subgrupuri
puternice, strânse, care pe toată durata de viață a omului cont inuă să-l protejeze în schimbul unei
loialități mutuale.
Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relațiile interumane nu este suficientă:
niște relații interumane intense, ample și predeterminate antre nează o raportare socială la grupuri
(individul este perceput și tratat prin prisma grupurilor din c are face parte, trebuie să conserve com-
portamentul specific acelor grupuri, să le fie fidel și să aibă grijă de ceilalți membri), în timp ce
niște relații interumane slabe, puține și după voința fiecăruia generează o raportare socială la indi-
vizi (individul este privit prin prisma caracteristicilor perso nale, este încurajat să se dezvolte liber și
independent de alți membri ai grupurilor). În culturile cu rela ții interumane puternice se pune accent
pe dezvoltarea grupului, iar în cele cu relații interumane slab e accentul cade pe realizarea și afirma-
rea persoanei. Ținând seama de aceste aspecte, Hofstede a dezvo ltat definiția individualismului
astfel: „Individualismul exprimă măsura în care societatea încu rajează relațiile interpersonale și re-
alizarea individuală/colectivă. Un grad înalt de individualism arată că accentul e pus pe individuali-
tate și drepturi individuale. Între membrii acestor societăți e xistă relații interpersonale foarte slabe.
Un grad scăzut al individualismului au societățile cu o natură colectivistă, cu legături foarte strânse

235 
 între membri. În aceste culturi se consolidează familii extinse și colectivități în care fiecare membru
este responsabil pentru ceilalți.” Câteva caracteristici importante ale societăților/organizațiilo r cu un individualism ridicat:
 relațiile dintre oameni sunt firave, chiar haotice;
 individul învață de mic să își poarte singur de grijă;
 individul este preocupat de sine și de familia sa;
 copilul își părăsește devreme părinții; familia predominantă es te cea nucleară (părinți și co-
pii, fără alte rude);
 individul e încurajat să se dezvolte liber și independent;
 individul e perceput prin prisma trăsăturilor personale, nu pe baza apartenenței la diferite
grupuri;
 accentul e pus pe individualitate și drepturi individuale.
Cu cât o țară este mai individualistă, cu atât ea tinde să fie mai bogată. Individualismul și dezvol-
tarea economică se susțin mutual: bogăția întărește simțul prop rietății și independența față de alte
persoane, adică impulsionează individualismul; la rândul său, i ndividualismul dezvoltă dorința de
înavuțire și de fructificare mai eficientă a valorilor material e, ducând la dezvoltarea activităților
economice și la îmbogățirea societății.
Hofstede a măsurat gradul de individualism al mai multor cultur i, pe o scară de la 1 la 100.
Cele mai individualiste țări sunt: SUA (91), Australia (90), Re gatul Unit (89), Canada și Olanda
(80), Noua Zeelandă (79), Italia (76), Belgia (75), Danemarca ( 74), Suedia și Franța (71), Irlanda
(70), Norvegia (69), Elveția (68), Germania (67), Africa de S ( 65), Finlanda (63).
Cele mai colectiviste (cele mai puțin individualiste) culturi s unt: Guatemala (6), Ecuador (8), Pan-
ama (11), Venezuela (12), Columbia (13), Indonezia și Pakistan (14), Costa Rica, Fiji, Ghana și
Burkina Faso (15), Peru (16), Taiwan și Trinidad Tobago (17), C oreea de S (18), El Salvador (19),
Honduras, Albania, China, Vietnam, culturile caucaziene, Thaila nda, Bangladesh, Singapore, Capul
Verde, Sierra Leone, Etiopia și alte țări din vestul Africii (2 0).
Deși individualismul și diferențierea puterii caracterizează el emente culturale total diferite, statistic
există o oarecare legătură între ele, în sensul că țările indiv idualiste tind să aibă un ecart al puterii
mic, iar țările colectiviste tind să aibă un ecart al puterii m are, după cum se poate vedea în Figura
nr. 15. Poziționarea câtorva țări în funcție de ecartul puterii și individualism.

236 
 colectivismindividualismecart mare al puterii
ecart mic al puterii
SUA
Regatul Unit
Canada
Germania
Norvegia
Finlanda
Austria
Spania
Africa de S
Franța
India
Brazilia
Japonia
Coreea de S
Mexic
Costa Rica

Figura nr. 15. Poziționarea câtorva țări în func ție de ecartul puterii și individualism
Sursa: Hofstede, 1983, p. 82, (adaptat).

Masculinitatea
Hofstede a definit masculinitatea în două moduri aparent foarte d i f e r i t e : ( 1 ) p e b a z a
aroganței/modestiei care caracter izează comportamentul obișnuit al membrilor societății, și (2) pe
baza diferențelor comportamentale dintre cele femei și bărbați.
Inițial, Hofstede a numit „masculin” un comportament mândru, de reliefare a calităților proprii, și
„feminin” un comportament modest, cumpătat. Comportamentul de d ominare și încercările de a ex-
cela sunt apreciate în societățile cu indice de masculinitate m are, și ridiculizate în societățile cu in-
dice de masculinitate mic. Într-o cultură masculină, oamenii învață să admire ceea ce este puternic; într-una feminină, este cul-
tivată simpatia pentru anti-eroi. Lucrurile realizate de bărbaț i întăresc competiția și hotărârea; grijile
femeilor întăresc caracterul feminin, preocuparea pentru rude ș i pentru modul de viață.
Această variabilă comportamentală, mândrie în antitez ă cu modestia , are la bază valorile pe care se
pune mai mult preț. Dacă societatea este orientată înspre acumu larea puterii sau unor valori mate-
riale, individul trebuie să fie foarte ambițios și să-și eviden țieze valoarea; dacă prețuiește mai mult
elemente morale, de armonie socială, comportamentul cerut este unul de modestie. În virtutea aces-
tor considerente, s-a impus în literatură definirea următoare a celor două caracteristici culturale:
masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei societăți sunt afirmarea și sporirea
averii, feminitatea exprimând faptul că valorile dominante ale societății sunt legate de relațiile in-
terpersonale, grija față de alții, interesul pentru calitatea c limatului de muncă.
De fapt, ceea ce diferă între societăți este comportamentul băr baților – asertiv în culturile mascu-
line, mai blând în cele feminine; comportamentul femeilor este aproximativ același peste tot, unul

237 
 blând, sensibil, modest (figura nr. 21). Pe această bază se poa te defini masculinitatea ca
diferențierea comportamentului celor două sexe.
mapamondasertiv
sensibilcomportament
țări feminine țări masculine

Figura nr. 16. Relația dintre masculinitate și comportamentul celor dou ă sexe
Sursa: adaptare după – Hofstede, Managementul structurilor multiculturale , 1996, p. 103.

Masculinitatea le este proprie societăților în care rolurile so ciale ale sexelor sunt bine definite (se
presupune că bărbații sunt puternici, tenace și concentrați spr e succes material, în timp ce femeile se
presupune a fi mai modeste, sensibile și preocupate de calitate a vieții); feminitatea le este proprie
societăților în care rolurile sociale ale sexelor se suprapun ( atât bărbații, cât și femeile, se presupune
a fi modești, sensibili și preocupație de calitatea vieții). Mai explicit, aceste roluri sociale ale celor două sexe includ comportamentul general, rolul în cadrul
gospodăriei, valorile, interesele, educația (ca nivel și ca dom eniu de specializare), meseriile și ocu-
pațiile, șansele de a ocupa poziții ierarhice/sociale important e ș.a.m.d. Aceste elemente diferă mult
de la bărbați la femei în societățile cu un indice de masculini tate mare și sunt aceleași, atât pentru
bărbați cât și pentru femei, în societățile cu un indice de mas culinitate mic (în societățile feminine).
În mod tradițional, rolurile sociale ale celor două sexe erau d iferite, de unde și un comportament
diferit inclusiv sub aspectul aroganței / modestiei. Femeia se ocupa exclusiv cu treburile casnice, în
timp ce bărbatul realiza activitățile grele și/sau aducătoare d e venituri și era implicat în conducerea
societății. Nu doar managerii firmelor erau exclusiv bărbați, c i aproape întregul personal, femeia
nelucrând într-un cadru organizat. În raporturile familiale, bă rbatul avea o poziție net superioară (de
cap al familiei). Cea mai completă definiție a masculinității, formulată de Hofstede, vizează măsura
în care s-a conservat această stare de lucruri într-o societate :masculinitatea măsoară gradul în care o
societate păstrează rolul tradiț ional al bărbatului de a munci, de a se realiza, de a deține control și putere.
Masculinitatea nu trebuie înțeleasă ca discriminare a femeilor, și nici feminitatea ca o ipotetică su-
perioritate a statutului femeii în societate. Masculinitatea în seamnă inegalitate, indiferent de sensul

238 
 acesteia; o cultură ar fi de tip masculin și dacă bărbații ar f i cei defavorizați, căci s-ar produce o
diferențiere netă a rolurilor sociale ale celor două sexe. Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede car e nu influențează dezvoltarea eco-
nomică a unei țări.
Și pentru masculinitate s-au alocat valori între 1 și 100, unel e valori adăugate ulterior depășind 100.
Cele mai masculine culturi sunt: Slovacia (110), Japonia (95), Ungaria (88), Albania (80), Austria
(79), Venezuela (73) – acestea pot fi considerate ca extrem de masculine, urmate de: Italia, Elveția
și Irak (70), Mexic (69), Irlanda și Jamaica (68), Regatul Unit , Germania și China (66), Etiopia și
Republica Dominicană (65), Polonia, Columbia, Liban și Filipine (64), Ecuador și Africa de S (63),
SUA (62), Australia (61).
Culturile cu adevărat feminine sunt: Suedia (5), Norvegia (8), Islanda (10), Țările de Jos (14),
Danemarca (16), Slovenia (19), Costa Rica (21), Finlanda (26), Chile (28), Estonia (30).
Evitarea incertitudinii
Un alt element care diferențiază culturile este modul în care g estionează situațiile imprevizibile,
ambigue sau de nesiguranță – pe scurt, situațiile de incertitudine . Caracterul negativ al acestora este
dat de anxietatea (disconfortul) produsă. Cu cât anxietatea est e mai intensă, cu atât omul are mai
mult tendința de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost c uantificat cu ajutorul unei variabile
numite evitarea incertitudinii (EI), definite astfel: „Evitare a incertitudinii exprimă măsura în care
oamenii se simt amenințați de către situațiile ambigue și gradu l în care încearcă să înlăture aceste
situații, prin mijloace de genul următoarelor: căutarea unui lo c de muncă mai sigur, stabilirea mai
multor reguli, eliminarea comportamentului și ideilor diferite, „stabilirea” unor adevăruri absolute etc.”
Această definiție evidențiază într-o anumită măsură și instrume ntarul prin care se încearcă reduc-
erea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a f ost făcută de Hofstede, care a identifi-
cat trei categorii de măsuri folosite în scopul reducerii gradu lui de nedeterminare a realității: drep-
tul, religia și tehnologia.
 dreptul : prin regulile juridice se încearcă obținerea ordinii în cadru l societății, aducând un
plus de determinism în ceea ce privește viitorul;
 religia : are ca menire înlăturarea neliniștii provocate de necunoașter ea viitorului, instaurarea
unui sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are două faț ete: la nivel ideologic, religia în-
cearcă să explice realitatea și să liniștească omul, asigurându -l că nimic nu este întâmplător.
Practic, însă, religia îndeplinește aceeași funcție pe care o a re dreptul, cu diferența că regulile
sale nu sunt întotdeauna obligatoriu de urmat de către cetățeni ; există însă și astăzi state cle-
rice, de regulă musulmane, în care legea religioasă are un cara cter juridic;
 tehnologia : are un rol mai puțin important – nu diferențiază culturile cu un indice mare de
cele cu un indice mic al EI , ci le izolează pe cele cu un indi ce foarte mic. În general, oricare

239 
 societate încearcă să folosească tehnologii cât mai performante pentru a modela natura, pen-
tru a o face mai puțin periculoasă și mai adecvată traiului mod ern, adesea distrugând-o.
Există însă câteva societăți asia tice care, pe baza dorinței de integrare cât mai armonioasă în
natură, se lasă dominate de întâmplare și de factorii naturali; e vorba de culturile „guverna-
te” de filozofii precum budismul sau religii precum cea hindusă (Singapore, Bhutan, Hong
Kong, Vietnam ș.a.m.d.).
Cu cât o cultură e caracterizată printr-o tendință mai accentua tă de evitare a incertitudinii, cu atât se
vor impune în organizațiile sale mai multe reguli formale de co mportament. Aparent paradoxal,
aceste reguli sunt respectate cu precădere tocmai în culturile care acceptă ambiguitatea (prin aceasta
membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine). Rolul regulii în încercările de evitare a
incertitudinii este reliefat de către Hofstede într-o definiție recentă pe care a preferat-o pentru
această dimensiune culturală: „Evitarea incertitudinii vizează măsura în care societatea tolerează
incertitudinea și ambiguitatea (situațiile nestructurate). Un i ndice mare de evitare a incertitudinii
arată că țara nu tolerează ușor a ceste situații. De aceea, acea stă societate este orientată înspre reguli:
instituie legi, reguli și măsuri de control pentru a reduce gra dul de incertitudine. Un indice scăzut al
evitării incertitudinii arată că țara nu este prea înfricoșată de ambiguitate și incertitudine, și are un
grad înalt de toleranță a varietății de opinii. Această societa te nu este atât de orientată înspre reguli,
acceptă mult mai ușor schimbarea, acceptă riscul mai ușor și ma i frecvent.”
Incertitudinea nu trebuie confundată cu riscul. Riscul semnific ă șansa de a se produce un fenomen
(de regulă negativ). În situațiile de risc, fenomenele în cauză au un număr de evoluții posibile, aces-
tora cunoscându-li-se probabilitățile; în situațiile de incerti tudine nu se știe mai nimic despre ceea
ce se poate întâmpla (se poate î ntâmpla orice). Riscul produce teamă de ceva anume, luându-se
măsuri pentru prevenirea producerii acelui „ceva”; în schimb, i ncertitudinea provoacă anxietate, o
frică de necunoscut, fără un obiect anume, deci un sentiment ab solut diferit. Hofstede arată că evi-
tarea cu orice preț a incertitudinii conduce tocmai la acceptar ea riscurilor , deoarece această măsură
va antrena producerea unor evenimente anume, implicit reducându -se gradul de ambiguitate.
Unul dintre fenomenele negative produse de incapacitatea de a o pera în situații de incertitudine este
xenofobia , care se bazează pe considerentul că „ceea ce este diferit est e periculos”.
Culturile cu cei mai mari indici ai EI sunt: Grecia (112), Port ugalia (104), Guatemala (101), Uru-
guay (100), Rusia (96), Belgia ș i El Salvador (94), Polonia (93 ), Japonia, Serbia și Surinam (92),
România și Albania (90).
Culturile cu o tendință pronunțată de acceptare a incertitudini i sunt: Singapore (8), Jamaica (13),
Danemarca (23), Bhutan (28), Suedia și Hong Kong (29), Vietnam (30), Malaezia (36), Regatul
Unit și Irlanda (35), China, India și Nepal (40).

240 
 Prezentăm în figura următoare poziția unor țări atât din perspe ctiva evitării incertitudinii, cât și din
cea a ecartului puterii.
evitare puternică a incertitudiniievitare redusă a incertitudiniiecart mare al puterii
ecart mic al puterii
India
Regatul Unit
Germania
FinlandaAustria
SUA
CanadaNorvegia
Africa de S
Brazilia
Japonia
Coreea de SMexic
SpaniaFranța Costa Rica

Figura nr. 17. Poziționarea câtorva țări în func ție de evitarea incertitudinii și ecartul puterii
Sursa: Hofstede, The cultural relativity of organizational practices and theories, 1983, p. 84
(adaptat).

De asemenea, prezentăm în figura nr. 23 poziția unor țări atât din perspectiva evitării incertitudinii,
cât și din cea a masculinității.
.evitare puternică a incertitudiniievitare redusă a incertitudiniifeminitate
masculinitate
Norvegia
Finlanda
CanadaIndiaSUARegatul UnitAfrica de S
Franța
Costa RicaSpaniaCoreea de SBrazilia
GermaniaAustria
Mexic
Japonia

Figura nr. 18. Poziționarea câtorva țări în func ție de evitarea incertitudinii și masculinitate
Sursa: Hofstede, The cultural relativity of organizationa l practices and theories, 1983, p. 86,
(adaptat).

Orientarea pe termen lung

241 
 Această dimensiune a fost preluată și dezvoltată dintr-un studi u al lui Michael Bond, care a cercetat
diferențele de gândire dintre Occident și Orient. S-au identifi cat în modelele culturale două tendințe
culturale fundamentale: orientarea pe termen lung și orientarea pe termen scurt.
1. Orientarea pe termen lung (în sensul folosit de Bond) este cara cterizată prin:
 persistență (perseverență);
 organizarea relațiilor prin statu t și supravegherea funcționări i acestora;
 cumpătare;
 deținerea sentimentului de rușine.
2. Orientarea pe termen scurt (în sensul folosit de Bond) este car acterizată prin:
 siguranță personală și stabilitate;
 protejarea „obrazului”;
 respect pentru tradiție;
 reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri.
Inițial, Hofstede a denumit „dinamism confucianist” variabila c ulturală care are ca extreme catego-
riile amintite. Această titulatură provine din faptul că trăsăt urile menționate anterior, în cazul am-
belor extreme, sunt valorile promovate de Confucius; cele din p rimul set îi conferă culturii un carac-
ter dinamic pe termen lung, în timp ce celelalte favorizează sc himbarea rapidă, dar superficială.
Ulterior, această variabilă culturală a fost denumită, simplu, orientare pe termen lung (OTL). Hof-
stede a definit-o în modul următor: „Orientarea pe termen lung exprimă măsura în care societatea
respectă sau nu valorile tradiționale legate de gândirea în per spectivă. Un grad mare de orientare pe
termen lung arată că țara promovează valorile legate de angajam entele pe termen lung și de respec-
tul pentru tradiție. Aceasta antrenează un cult al muncii, fiin d așteptate recompense pe termen lung
ca rezultat al străduinței din prezent. În aceste societăți afa cerile se dezvoltă greu, mai ales cele ale
noilor veniți. Un grad mic de orientare pe termen lung arată că țara nu pune mare preț pe conceptele
de termen lung și orientare tradițională. În aceste culturi sch imbările se petrec mai rapid decât în
celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedică în calea schimbă rii.”
Majoritatea culturilor au un indice al OTL relativ scăzut, în i ntervalul 0-40. Orientarea pe termen
lung le este caracteristică societăților orientale, adepte ale unor filozofii și religii precum budismul,
confucianismul și daoismul. Accentul se pune în aceste culturi pe comportament, valoarea funda-
mentală fiind Virtutea . Culturile cu cele mai ridicate valori ale OTL sunt: China (11 8), Hong Kong
(96), Taiwan (87), Japonia și Vietnam (80), Coreea de S (75), B razilia (65), India (61), Thailanda
(56). Orientarea pe termen scurt le este proprie culturilor monoteist e. Acestea sunt focalizate pe căutarea
unui Adevăr unic , accentul căzând nu pe comportament, ci pe credință. Culturile cu cele mai scăzute
valori înregistrate pentru OTL sunt: Pakistan (0), Nigeria și r estul Africii de V (16), Filipine (19),

242 
 Norvegia și Burkina Faso (20), Ca nada (23), Regatul Unit, Zimba bwe, Senegal și alte țări din Afri-
ca de E (25), SUA (29), Noua Zeelandă, Tanzania, Siria și Irak (30).
Grupele de țări
Pe baza dimensiunilor modelului Hofstede, țările lumii pot fi g rupate în anumite categorii, precum
în figura nr. 24.
anglo
germani
scandinavi
(nordici)
latinieuropenilatini
americaniOrientulapropiatarabiOrientul
extrem
modele
unicat

Figura nr. 19. Grupele de țări, pe baza atitudinilor angaja ților
Sursa: Ronen & Shenkar, 1985, p. 449.

Grupele de țări din figura nr. 24 includ, printre altele, țăril e următoare:
1. Tiparul „anglo”: Regatul Unit, Irlanda, SUA, Canada, Noua Zeela ndă, Australia, Africa de S
(țările de limbă engleză, plus Irlanda și Africa de S).
2. Tiparul german: Germania, Austria, Elveția (țările de limbă ger mană).
3. Tiparul scandinav (nordic): Danemarca, Norvegia, Suedia, Finlan da, Țările de Jos (țările
scandinave, plus Țările de Jos).
4. Tiparul latino-european: Franța, Italia, Spania, Portugalia, Be lgia (țările europene de limbi
romanice, cu excepția României și Republicii Moldova).
5. Tiparul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Pe ru, Columbia etc. (țările
americane de limbă spaniolă).
6. Tiparul corespunzător Orientului apropiat: Iran, Turcia, Grecia , Rusia, România, Serbia etc.
(țările din Orientul apropiat și cele din Europa de E, creștin- ortodoxe).
7. Tiparul arab: Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Ir ak, Oman, Siria, Egipt (țările
de limbă arabă).
8. Tiparul corespunzător Orientului îndepărtat: Indonezia, Malaiez ia, Filipine, Thailanda, Chi-
na, Hong Kong, Singapore, Taiwan, Vietnam etc. (țările din orie ntul îndepărtat, cu excepția
Japoniei și Indiei).

243 
 9. Modele unicat, țări care nu se pot încadra în categoriile de ma i sus: Israel, India, Japonia,
Brazilia.
6.2. Managementul în SUA
6.2.1. SUA: baza cultural ă
SUA este o confederația formată din 50 de state și un district federal. Populația sa este de 309 mil-
ioane de locuitori (estimare pentru 2010), ocupând locul 3 în l ume. Este una dintre țările cu cea mai
mare diversitate etnică și cultu rală, adunând încă imigranți de pe întregul glob. Este țara cu cea mai
puternică economie. După Războiul Rece a rămas singura superput ere militară. Are o suprafață de
9.826.630 km², și din această perspectivă ocupând locul 3 în lu me. Relieful este format din două
lanțuri muntoase, dealuri, câmpii și deșert. Clima este extrem de variată, incluzând tipurile: deșer-
tică, aridă, semi-aridă, tropicală, temperată, polară. Condiții le naturale includ tornade și uragane
devastatoare. La nivel federal nu există nicio limbă oficială. De asemenea, 1 5 dintre cele 50 de state nu au o
limbă oficială. 28 de state au engleza ca limbă oficială, iar a lte 8 state au mai multe limbi oficiale;
de regulă o limbă oficială este engleza, cealaltă fiind uneori franceza, alteori spaniola, alteori unele
limbi locale (precum hawaiana). Ca limbi uzuale, principala est e engleza (vorbită de 82% dintre lo-
cuitori), urmată de spaniolă și de altele. C a f o r m ă d e g u v e r n ă m â n t , S U A e s t e o r e p u b l i c ă p r e z i d e n ț i a l ă , f e derală (50 de state), con-
stituțională.
Motoul oficial al SUA este: „In God we trust”.
Istoria acestei țări a cunoscut câteva momente istorice remarca bile, printre care menționăm:
 inițial, teritoriul actual al S UA (sud-estul, mai precis) era f ormat din câteva colonii engleze,
spaniole și franceze;
 1776 (4 iulie): declararea independenței față de Marea Britanie (13 colonii);
 1777: crearea unei confederații;
 1789: adoptarea Constituției SUA;
 1861: războiul civil;
 1865: emanciparea completă a sclavilor;
 sec. XIX: expansiune + industrializare, inovare, dezvoltare teh nologică;
 sec. XX a fost supranumit „secolul american”;
 războaiele mondiale: de partea Aliaților.
 1929-1939: „marea depresie”, însoțită de o secetă cumplită;
 1950: SUA realizează peste 50% din PNB mondial;

244 
  după 1945: SUA este o parte esențială a Războiului Rece; realiz ează o mare expansiune
economică; poartă războaiele din Coreea și Vietnam;
 1990-2000: acțiuni de poliție și menținere a păcii (Kosovo, Hai ti, Somalia, Liberia, Golful
Persic);
 după 2000: SUA conduce la nivel mondial războiul contra teroris mului, în special prin in-
tervențiile militare din Afganistan și Irak.
După cum o arată figura 25, cultura SUA poate fi caracterizată pe baza modelului Hofstede astfel:
 individualism puternic (locul întâi în lume, cu un indice de 91 ). Această țară este cel mai
bun argument pentru concluzia lui Hofstede că țările individual iste tind să fie bogate, iar ce-
le colectiviste să fie sărace;
 masculinitate relativă (indice 62, maximul fiind de 110) – inte resele americanilor sunt legate
de putere, apreciere și bunăstare materială;
 ecart al puterii redus (40/105) – resursele sunt utilizate în i nteresul organizației, nu al per-
soanelor cu statut ridicat, iar regulile sunt respectate de toa tă lumea;
 evitare a incertitudinii de nivel mediu (46/112) –americanii su nt supuși unui stres redus, dar
în același timp preferă exactitatea și claritatea;
 orientarea pe termen lung redusă (29) – atitudinea față de schi mbare este una foarte favora-
bilă; afacerile se pot iniția și sfârși foarte ușor.
2962 46 91 40
OTL
masculinitate
EI
individualism
EP
nr. 1 în lume.

Figura nr. 20. Caracterizarea SUA pe baza dimensiunilor modelului Hofstede

Această mixtură de valori culturale este una aproape perfectă p entru impulsionarea dezvoltării eco-
nomice a unei țări, lucru demonstrat prin faptul că SUA este pr incipala putere economică.
Printre valorile culturale de bază ale societății americane se numără:
 libertatea individuală;
 afirmarea personală nelimitată (realizarea personală și succesu l propriu);
 orientarea înspre câștiguri (confortul material);

245 
  activitatea și munca;
 liberalismul (în primul rând economic, dar nu numai);
 eficiența și pragmatismul;
 orientarea către finalitate, nu către mijloace;
 moralitatea, înțeleasă mai ales ca un amestec de onestitate, fr anchețe și abordare directă a
problemelor;
 egalitatea drepturilor și a șanselor;
 mândria de a fi cetățean american (ca expresie a relației „sănă toase” dintre stat și cetățean).
O valoare culturală importantă a societății americane vizează m ulticulturalismul, aspect reflectat și
prin motoul tradițional al acestei țări: „E pluribus unum” („di n mai mulți, unul”), care exprimă
ideea de unitate în diversitate.
Caracteristicile managementului din SUA pot fi sintetizate în u rmătoarele 4 principii fundamentale:
1. dezvoltarea neîngrădită a companiilor, cu garantarea concurențe i de către stat;
2. garantarea independenței individului și încurajarea micilor afa ceri;
3. fructificarea diversității, prin tolerarea conflictului și încu rajarea multiculturalității;
4. recompensarea meritului individual.
Aceste principii sunt expresia aspectelor culturale prezentate în secțiunea anterioară. Ele se regăsesc
atât la nivel de organizație, cât și la nivel de stat sau de ec onomie națională, după cum se va vedea
în secțiunile următoare.
6.2.2. SUA: aspecte macroeconomice
Economia SUA este cea mai puternică din lume. Totodată, este un a dintre cele mai stabile. Are cel
mai ridicat nivel tehnologic, iar SUA este principalul „exporta tor” de metode și tehnici manageriale.
Această țară este lider în industriile cu tehnologii avansate: petrol, oțel, autovehicule, aeronautică,
telecomunicații, chimie, electronice, echipament militar, alime ntație, bunuri de larg consum, prelu-
crarea lemnului, minerit etc. Câțiva indicatori care descriu mărimea și puterea economiei SUA sunt:
 PIB (miliarde $, 2007-2009): 14,56; 14,61; 14,26.
 PIB/locuitor (mii $, 2007-2009): 48,3; 48,1; 46,4.
 Creștere PIB (%, 2007-2009): 2,1; 0,4; -2,4.
 Rata inflației (%, 2007-2009): 2,7; 3,8; -0,7.
 Rata investirii (% din PIB, 2007, 2009): 15,6; 12,5.
 Rata șomajului (%, 2007-2009): 4,6; 5,8; 9,4.
 Populație sub limita sărăciei (2004): 12%.
Economia SUA este strict orientată către piață și este definito rie pentru liberalismul economic.
Statul intervine doar pentru a proteja concurența liberă și dez voltarea afacerilor; pentru aceasta,

246 
 statul cumpără adesea de pe piața privată, încurajând-o. Firmel e mici sunt predominante. 60% dintre
firme activează în sfera serviciilor și a comerțului cu amănunt ul. În general, flexibilitatea firmelor
este mai mare decât cea a firmelor din Japonia sau Europa.
Structura economiei americane este reflectată și în structura p e ocupații a populației active (2009):
 Management, specialiști, tehnic: 35,5%.
 Vânzători și funcționari: 24,8%.
 Manufacturi, extracție, transport, meșteșuguri: 22,6%.
 Alte servicii: 16,5%.
 Agricultură, silvicultură, pescuit: 0,6%.

6.2.3. SUA: managementul în organiza ții
În general, structurile firmelor americane sunt înalte (număr m are de niveluri ierarhice) și puternic
formalizate, cu o anvergură redusă a controlului (număr mic de elemente pe același nivel). Organi-
zarea este foarte riguroasă, bazată pe o specializare îngustă a forței de muncă și a posturilor. Se face
o delimitare clară între managerii din producție și muncitori. Structura tipică este cea pe funcțiuni,
dar se folosesc și alte tipuri (p e clienți, arii, produse; mai nou: matriciale).
Prezentăm în figura nr. 26 structura tipică a unei companii ind ustriale americane:
Cercetări de 
marketing
Planificare în 
marketing
Promovare
Control
Contabilitate
Organizare
Aprovizionare
Planificarea 
producției
Managementul 
operațiilor
Planificare 
financiară
Contabilitate 
generală
Statistică
Bugete
Uzine
Personal
Asistent al 
președintelui
Vânzări
Prelucrări
Marketing
Engineering
Producție
Financiar
Directori

Figura nr. 21. Structura organizatoric ă tipică a unei companii industriale americane

În organizațiile americane salariile sunt diferențiate puternic . În general, aceste salarii sunt cele mai
mari din lume. Managerii de vârf din companiile mari pot câștig a zeci de milioane de dolari anual.
De asemenea, salariile sunt diferențiate pe același nivel ierar hic. Plata se face pe baza rezultatelor
individuale concrete. Este urmărită cu precădere productivitate a, uneori în dauna calității. Între co-
legi există o concurență puternică, stimulată și de salariile m ari pe care le obțin angajații cu succes.
Promovarea este foarte accesibilă în cazul unor rezultate excel ente. Certificatele și diplomele au o

247 
 importanță redusă, ceea ce contează sunt abilitățile și cunoști nțele demonstrate. Sunt preferați tin-
erii, datorită creativității și pre gătirii teoretice actualizat e.
În general, managerii de vârf din companiile mari au studii de business sau tehnice, urmate de un
MBA sau de un doctorat în management.
Managerii americani își asumă riscuri înalte, contracarându-le cu o planificare foarte detaliată (ei
consideră că „cea mai bună cale de a prezice viitorul este de a -l scrie”). Ei sunt modelul de oameni
de afaceri la nivel mondial: practici, inovatori, incisivi. Man agerii americani iau decizii rapid și op-
erativ, de regulă individual; de asemenea, responsabilitatea es te asumată individual.
Leadershipul din companiile americane este în general orientat înspre sarcină (înspre rezultate), mai
puțin înspre latura socială; totuși, în prezent este „umanizat” prin diferite tehnici de socializare. Lid-
erii americani sunt deschiși la dialog și accesibili. Ei prefer ă să conducă echipe eterogene, pentru o
fructificare mai bună a diferențelor inter-individuale. Comunicarea în organizațiile americane este low-context (foarte explicită, mai săracă în conținut
decât cea high-context). Angajații sunt caracterizați prin extr avertire, individualism, spirit con-
curențial și fair-play. Ei își păstrează o independență accentu ată față de organizație. De regulă au o
auto-determinare foarte puternică. Motivația lor are la bază ne voia de statut, satisfăcută în special
prin promovarea ierarhică și bani. Acesta este, de altfel, un i mportant generator de fluctuație a forței
de muncă.
6.2.4. Slăbiciunile managementului din SUA
În ciuda poziției fruntașe în economia mondială contemporană, m anagementul american are și câ-
teva aspecte mai slabe, precum:
 USA este o țară de avocați, în dauna inginerilor.
 Pregătirea profesională este problema angajatului, firma nu est e preocupată cu așa ceva.
 GDP este orientat într-o mare măsură înspre domeniul militar.
 Industriile poluante sunt mutate în alte țări (în general din A merica Latină).
 Există o mare instabilitate a firmelor mici.
 Managerii americani nu cunosc îndeajuns culturile străine.

6.3. Managementul în Japonia
6.3.1. Japonia: baza cultural ă
Japonia e formată din patru insule principale (95% din teritori u) și circa 3000 de insulițe. Suprafața
totală este de 377.835 km² (locul 60 în lume;mai puțin decât su prafața Californiei). Japonia se află
pe o placă tectonică care se scufundă sub alte două, motiv pent ru care cutremurele sunt foarte
frecvente (4-5 pe zi) și s-au format mulți vulcani; mulți vulca ni sunt activi, iar solul japonez este

248 
 format din lavă, nefavorabil agriculturii. De asemenea, condiți ile naturale includ o multitudine de
tsunami și uragane. Clima este predominant temperată, însă vari ază mult între regiune nordice
(rece) și cele sudice (subtropicală).
Populația este de 127 de milioane de locuitori (2009; locul 10 în lume). 98.5% dintre locuitori sunt
etnici japonezi; minoritățile etnice sunt foarte restrânse nume ric: coreenii formează 0,5% din popu-
lație,chinezii 0,4% și restul 0,6%.
Ca formă de guvernământ, Japonia este o democrație parlamentară , în cadrul unei monarhii con-
stituționale. Japonia nu are vreo limbă oficială; unele dialect e sunt recunoscute ca limbi regionale.
În timp, Japonia a primit influențe din China, via Coreea. După o perioadă lungă de izolare, în ulti-
mii 150 de ani a avut și influențe importante din partea societ ății americane.
Religia japoneză tradițională, șintoismul, conviețuiește cu rel igiile și filosofiile venite din China și
din restul Orientului îndepărtat, precum budismul și confuciani smul. Importanța budismului este
dată și de faptul că odată cu el s-au importat în Japonia a mul titudine de elemente sociale din India,
China etc. (de exemplu, sistemul de caste sociale).
După cum o arată figura nr. 27, cultura Japoniei poate fi carac terizată pe baza modelului Hofstede
în modul următor:
 Individualismul este unul mediu (46) – se manifestă și prin ori entarea către grup specifică
organizațiilor japoneze.
 Masculinitatea este foarte mare (95) – femeile sunt defavorizat e; pe de altă parte, japonezii
sunt interesați de calitatea vieții, nu de câștigurile material e.
 Ecartul puterii este, de asemenea, unul mediu (54).
 Evitarea incertitudinii este foarte puternică (92).
 Orientarea pe termen lung este foarte mare (80), bazându-se pe filosofiile și religiile specifi-
ce Asiei.
809592 46 54
OTL
Masculinitate
EI
Individualism
EP

Figura nr. 22. Caracterizarea Japoniei pe baza dimensiunilor modelului Hofstede

249 
 Printre valorile culturale de bază ale societății japoneze se n umără:
 Corectitudine.
 Loialitate.
 Prețuirea strămoșilor și trecutului.
 Înțelepciune.
Un loc important în cultura japoneză este ocupat de Bushido (“C alea războinicului”), un cod de
conduită a samurailor (analog codului cavaleresc din Occident), care promovează valori ca loiali-
tatea, onoarea, obediența, datoria, pietatea, sacrificiul de si ne.
Toate aceste aspecte culturale se regăsesc în cadrul principiil or managementului japonez:
1. Loialitate față de șef și organizație.
2. Armonie de grup cu orice preț.
3. Oamenii nu trebuie lăsați nefolosiți.
4. Admirație și interes pentru succesul altora.

6.3.2. Japonia: aspecte macroeconomice
Economia japoneză a fost privită mult timp ca un miracol econom ic, fiind supranumită “marele
tigru”. În circa 150 de ani s-a transformat dintr-o agricultură feudală într-o industrie de vârf la nivel
mondial. După 1973, Japonia a devenit o adevărată Mecca a manag ementului. Japonia este a doua
putere economică a lumii și a treia ca mărime (după SUA și Chin a).Ratele de creștere au fost spec-
taculoase: 10% în anii ’60, 5% în anii ’70, 4% în anii ’80 și 1 ,7% ulterior. O resursă importantă a
acestei creșteri a fost orientarea înspre dezvoltare – doar 1% din PNB a fost orientat înspre domeni-
ul militar. Totuși, de la începutul anilor’90 managementul japo nez este într-o criză pronunțată.
Economia japoneză este orientată către tehnologiile de vârf. In dustriile principale sunt: vehicule
motorizate, echipament electronic, mașini industriale, oțel și metale neferoase, vapoare, produse
chimice, textile, alimente prelucrate. Din cauza condițiilor na turale, economia japoneză este puter-
nic dependentă de materialele importate, scumpe, pe care le poa te plăti doar dacă exportă produse
de calitate foarte bună. Sectorul agricol este foarte restrâns; p e n t r u a f i f u n c ț i o n a l , e l e s t e s u b –
venționat și protejat. Japonia importă 55% din hrana consumată. Pe de altă parte, Japonia fructifică
excelent singurul element natural favorabil – realizează 15% di n producția mondială de pește.
Rata șomajului a fost, de regulă, foarte mică, de 2-3%; în 2008 a fost de 4%, iar în 2009 de 5,6%.
O altă caracteristică importantă a culturii japoneze este etica muncii.
Economia japoneză se confruntă în ultimii ani cu două probleme importante, cu acțiune pe termen lung:
 Datoria imensă a statului (182% din PIB).
 Îmbătrânirea populației.

250 
 Managementul japonez a fost admirat în toată lumea și datorită a două elemente care acum sunt pe
cale de dispariție:
 Keiretsu: grup de firme sau alte organizații foarte variate, ca re acționează împreună; de re-
gulă sunt constituite în jurul unei bănci.
 Angajarea pe viață (dar astăzi este mai degrabă un mit).
Există o cooperare foarte bună între statul japonez și companii le private.
De asemenea, există o cooperare aparte între firmele mari și fu rnizorii lor (firme mai mici), numită
„cooperare organologică” (figura nr. 28).
Firmă mare Produse Piață
Firme mici
(furnizori)Componente

Figura nr. 23. Cooperarea organologic ă

Cooperarea organologică are câteva avantaje precum:
 Colaborare foarte bună: firma mare e ferită de riscul unei criz e de materiale/componente.
 Firma mare le finanțează pe cele mici.
 Firma mare le susține pe cele mici la nevoie (le angajează munc itorii în caz de faliment etc.).
 Angajații firmelor mici acceptă salarii mici (cu până la 40%), rezultând costuri mici pentru
firma mare.
O alt element distinctiv al managementului japonez este strateg ia inovațională. Spre deosebire de
Occident, unde dezvoltarea tehnologică are loc discontinuu, în trepte (generații de produse), în Ja-
ponia ea este una continuă (figura nr. 29).
Japonia:
dezvoltare continuă.Occident:
dezvoltare în salturi.
Figura nr. 24. Strategia inova țională în Japonia și în Occident

251 
 6.3.3. Japonia: managementul în organiza ții
Structurile organizatorice din Japonia sunt aplatizate (au un n umăr mic de niveluri ierarhice) și au o
anvergură largă a controlului (sunt multe elemente pe același n ivel ierarhic). Managementul
operațional nu este foarte clar delimitat de muncitori (accentu l cade pe grupul de muncă). Specializ-
area și diviziunea muncii sunt mai reduse decât în SUA, fiind p redominante compartimentele cu o
activitate foarte diversă; sunt căutați generaliștii, nu specia liștii. O consecință a acestui lucru este
rotirea pe posturi, practicată foarte des în firmele japoneze.
Cultura japoneză, axată pe apartenența la grup, este reflectată în mai multe elemente organizatorice.
De exemplu, angajații lucrează în birouri comune. Nu există con curență între colegi. Angajatul este
judecat prin prisma loialității și integrării în grup, nu pe ba za competenței tehnice. Se spune că indi-
vidul “are două familii”: una acasă, cealaltă la locul de muncă . Plata se bazează pe vechime, nu pe
rezultate. Angajatul acceptă un salariu mai mic în cazul unor s ituații nefavorabile pentru firmă. În
caz de greșeală, angajatul este mutat pe alt post (și nu conced iat).
Angajatul trebuie să demonstreze mult auto-control și să respec te cu strictețe etica muncii și afaceri-
lor.
Există încă o doză importantă de discriminare a femeilor; chiar dacă astăzi, oficial, femeile sunt
plătite la fel ca bărbații pentru aceeași muncă prestată, în re alitate femeile primesc posturi plătite mai prost.
Leadershipul japonez este unul paternalist, precum relațiile di n cadrul unei familii tradiționale.
Relația dintre șef și subaltern se numește „oyabun-kobun” și le este similară unor relații precum:
tată-copil, frate mai mare-frate mai mic, soț-soție, prieten ma i bătrân-prieten mai tânăr. Devotamen-
tul față de șef este mai presus decât cel față de părinți („Păr inții m-au născut, însă învățătorul este
cel care m-a făcut om”).
Japonezii acordă o importanță mare statutului social. Promovare a ierarhică este lentă și se bazează
pe vârstă. Motivația are la bază îmbogățirea muncii. Companiile sunt preocupate de pregătirea profesională a angajaț ilor. Recrutarea începe încă din
școală (multe școli le aparțin unor companii).La angajare, dipl omele au un rol important. Se acordă
atenție integrării nou-veniților: înainte de a fi angajați, sun t în probă timp de 6 luni. Există o prefer-
ință pentru angajarea rudelor patronilor sau angajaților. Uneor i angajații pot fi „împrumutați”
(pentru îmbogățirea muncii).
În organizație se formează foarte multe clici, o consecință ser ioasă fiind dezvoltarea unui group-
think accentuat. Predomină relațiile personale. Comunicarea est e high-context (plină de înțeles, fără
prea multe cuvinte). Se practică mult managementul prin obiective. O altă trăsătură importantă a managementului ja-
ponez este preocuparea pentru ca litate, regăsită și prin progra me precum „zero defecte” sau cercu-
rile de calitate. Managementul producției se bazează pe tehnica just-in-time.

252 
 O altă particularitate a managementului nipon ține de luarea de ciziilor (figura nr. 30). Spre deose-
bire de Occident, în organizațiile japoneze deciziile se iau în grup, de jos în sus. Etapa principală a
acestui proces este fundamentarea deciziei, nu implementarea ei (ca în SUA).
SUA Japonia
SUA
JaponiaLegendă:
Fundamentarea deciziei
Implementarea deciziei

Figura nr. 25. Procesul decizional în SUA și Japonia

6.3.4. Slăbiciunile managementului din Japonia
Principalele reproșuri aduse managementului japonez de către Oc cident sunt:
 Politica de dumping: lansează produsele la prețuri foarte mici, sub costul de producție,
scumpindu-le după câștigarea consumatorilor.
 Protecționismul mascat: condiții ecologice pentru produsele imp ortate, pe care chiar japone-
zii nu le respectă.
 Furtul ideilor: cumpără produse occidentale și le descompun, ap oi le îmbunătățesc și le vând
în Occident.
 Etica afacerilor (cadouri, importanța statutului).
Bibliografie
1. Bibu, N. A. (2000): Management comparat. Abordarea intercultural ă, o abordare modern ă.
Timișoara: Mirton.
2. Burduș, E. (1998): Management comparat . Ediția a doua, adăugită și îmbunătățită. București:
Editura Economică.
3. Hofstede, G. (1996): Managementul structurilor multiculturale . București: Editura Economică.
4. Ionescu, Gh. (1996): Dimensiunile culturale ale managementului. București: Editura
Economică.
5. Mihuț, I. (2002): Euromanagement. București: Editura Economică.
6. Nicolescu, O. (1997): Management comparat. București: Editura Economică.
7. Popa, M., & Petelean, A. (2001): Management comparat . Târgu-Mureș: Dimitrie Cantemir.