Tema ,, Planificarea- factor important in aplicarea strategiei si a politicilor manageriale a fost [619400]

INTRODUCERE
Tema ,, Planificarea- factor important in aplicarea strategiei si a politicilor manageriale a fost
aleasa de mine cu gandul ca lucrand la aceasta tema voi avea de folos si in acrivitatea de antreprenoriat
pe carea doream sa o fac dupa ce voi fi terminat studiul la facultate, eu avand infiintata impreuna cu
parintii mei o intreprindere individuala, dar a carei activitate din diverse motive personale era
neinceputa. Ca atare gandeam ca o activitatea de planificare pentru aceasta era necesara, fie pentru
inceputul activitatii, fie daca se va dezvolta urmand sa aplic o strategie oarecand. Nadajduiesc ca
lucrand la aceasta tema sa dobandesc ceva experienta in domeniul planificarii in general si cel al
strategiilor si politicilor in special.
CUPRINSUL LUCRARII:
! plan de afaceri – instrument al planificarii strategice/ ,, micromanagement.ro/coli
CAPITOLUL 1
PLANIFICAREA-FUNCTIE A MANAGEMENTULUI FIRMEI
1.1. MANAGEMENTUL- STIINTA CONDUCERII FIRMEI CATRE OBIECTIVELE SALE
Functia de planificare, in cadrul careia se regaseste si planificarea strategiilor si a politicilor
manageriale, reprezinta una dintre cele 5 functii ale managementului firmei prin care se incearca
atingerea obiectivelor acesteia. Managementul este conform autorilor H.Johannsen si A.B. Robertson
,,arta sau stiinta de a directiona, a dirija si a administra munca altora pentru a atinge obiectivele
stabilite''.
Managementul, ca stiinta, a aparut relativ recent, in secolul xx, datorita necesitatii din practica
sociala, ca urmare a contributiei mai multor autori..Cuvantul ,,management'' deriva din cuvantul
latin ,,manus''ce inseamna ,,mana''si ca expresie literara ,,manevrare''. MG F Din termenul initial
latinesc, s-a ajuns de-a lungul timpului in urma unei evolutii in timp, la termenul de ,,management'' cu
sensul pe care il are in economie si anume de ,,conducere'' datorita raspandirii in anul 1941 alucrarii lui
James Burham, ,,The managerial revolution''. INTERNET
Procesele de munca din cadrul unei firme se impart in procese de managemet si procese de
executie.Managerii actioneaza, in cadrul proceselor de management, asupra celeilalte parti a fortei de
munca din organizatie responsabila cu executia, pentru a realiza in conditii de eficienta obiectivele
firmei folosindu-se de cele 5 functii ale managementului, previziunea, coordonarea, antrenarea si
control-evaluarea.Ele se pot restructura in 3 faze: faza previzionala, faza de operationalizare, faza finala

de comensurare si interpretare a rezultatelor. Faza previzionala se caracterizeaza prin preponderenta
previziunii. In faza de operationalizare predomina functiile de organizare, coordonare si antrenare
pentru realizarea obiectivelor firmei, iar in cea finala functia de control-evaluare a rezultatelor. MG B
Managementul organizatiei cuprinde mai multe ramuri, mai multe discipline cu ajutorul carora
se incearca atingerea obiectivelor. Una dintre ele este managementul strategic, disciplina ce ajuta
managerilor la stabilirea pe termen lung a directiei organizatiei si prin care se stabilesc strategii pentru
atingererea obiectivelor organizatiei tinand seama de mediul intern si extern al organizatiei( dupa A pag
Acesta este practic domeniul in care se incadreaza tema „ planificarea-factor important in aplicarea
strategiei si a politicilor manageriale.
Cum am spus, planificarea, si implicit cea a strategiilor si a politicilor manageriale, este numai o
parte a procesului managerial, incadrandu-se in faza previzionala. Aplicarea strategiei si a politicilor
manageriale include si celelalte 2 faze a procesului managerial, dar mai mult voi insista pe planificarea
ei. 3). Alta este managementul
operational………..??( faza de operationalizare?)
1.2. DEFINIREA SI NECESITATEA PLANIFICARII.
Dintre ce 5 functii ale managementului, prima ce trebuie folosita este cea a planificarii.Ea este
functia de baza a managementului., punctul de plecare pentru activitatile firmei.Inainte de orice
managerul trebuie ca sa planifice, pentru ca,, socoteala de acasa sa i de potriveasca cu cea din targ''.
Definire. Planificarea este conducerea pe baza de plan a firmei, aici stabilindu-se principalele
obiective ale firmei si componenetelor sale, modul in care se vor realiza, termenele de realizare si
resursele necesare.Celelalte 4 functii sustin realizarea acesteia.Organizarea procesuala si structurala se
face avand la baza aceasta functie.Angajatii trebuie sa stie ce au de facut, trebuie sa cunoasca cursul
actiunilor lor, iar pentru aceasta este nevoie de planificare.Intreaga firma este un mecanism de realizare
a obiectivelor sale, pus in practica pe baza de plan, iar daca nu s-ar realiza aceasta planificare, la nivelul
organizatiei s-ar instala haosul, ceea ce cu siguranta nu se doreste.Daca nu se planifica, sansele de
succes scad, si firma se poate alege cu pierderi mari.
Necesitatea planificarii decurge si din complexitatea organizatiilor economice si dinamismul
mediului economic. Cu cat acestea sunt mai pronuntate cu atat este nevoie mai mare de planificare.
Firmele mici, cu cativa angajati, ar putea sa se descurce si fara o planificarea formala dar pe masura ce
se vor dezvolta pentru o reusita mai sigura este nevoie de planificare. AICI BIBLIOGRAFIA
DE PE FOI.:Management general de O Nicolescu( biblioteca), Management general- Universitate, ,,
Manual de secretariat si asistenta manageriala''- coordonator Adina Berciu? Draghicescu – ebooks
unibook ro/ stiinteADM/ secretariat/ 12. htm, ,,Functia de planificare''-rasfoiesc. Com, Management cap
2 -Functia de planificare(tel), ,, Management – de la teorie la practica- de Viorel Cornescu si ceilalti de
pe e-books. ATAT

1.3.CLASIFICAREA PLANIFICARII. Dupa cum am spus, toata functia de planificare sustine
realizarea obiectivelor fundamentale, deci ale strategiei. Ca sa intelegem mai bine acest proces
trebuie sa prezint clasificarea planificarii. Planificarea are 4 dimensiuni: dupa domeniu, timp, nivel
managerial si frecventa. Acestea se clasifica la randul lor. A)Planificarea dupa domeniu se divide in
planificare strategica si planificare operationala a)Planificarea strategica este genul de planificare ce
intereseaza in mod special in abordarea acestei teme, deoarece face referire directa la elaborarea
strategiei manageriale, iar strategia este baza elaborarii politicilor manageriale. La acest subiect voi
reveni ulterior in desfasurarea temei. Planificarea strategica este planificarea pe termen lung ce se
elaboreaza de catre managerii de nivel superior, facand referire la misiunea firmei si obiectivele
fundamentale ale ei. Din aceasta planificare decurg celelalte planuri ale organizatiei. Prin ea se doreste a
se face lucruri bune, sau cu alte cuvinte se doreste eficienta (rolul ei) La ea voi reveni ulterior in
desfasurarea temei. b)Planificarea operationala. Planurile

operationale vizeaza un domeniu mai restrans, acoperind arii functionale si activitati zilnice sau lunare,
sustinand atingerea obiectivelor planurilor strategice.Ele se mai numesc si planuri tactice si vizeaza in
general alocarea de resurse si programarea activitatilor. B)Planificarea
dupa timp se imparte in planuri pe termen lung, planuri pe termen mediu si planuri pe termen scurt. a)
Planurile pe termnen lung se refera la aspecte competitionale, tehnologice si strategice ale conducerii
unei organizatii pentru o perioada de minimum 5 ani? si sunt realizate de managerii de la nivelul de
varf. Acestea b)
Planurile pe termen mediu acopera de obicei o perioada cuprinsa intre 1 si 3 ani si sunt faute de obicei
pentru ariile functionale.
c) Planurile pe termen scurt urmaresc atingerea obiectivelor de zi cu zi si sunt create si aplicate de
managerii de la nivelul inferior al organizatiei.
C) Dupa nivelul managerial exista planuri realizate de managerii de nivel superior, de nivel mediu si de
nivel inferior. a)
Managerii de varf contribuie la realizarea planificarii strategice.
b)Managerii de nivel mediu se ocupa de planificarea obiectivelor de nivel mediu.
c) Managerii de nivel inferior se ocupa de planificarea operationala.
2. STRATEGIA SI POLITICILE MANAGERIALE, CONCRETIZARI ALE
PLANIFICARII. PLANIFICAREA STRATEGIEI SI A POLITICII.
Definirea strategiei si politicii manageriale.
Dupa cum am spus planificarea
strategica face referire la strategia manageriala, din care decurge si politica manageriala si sunt
concretizari ale previziunii.
Strategia desemneaza ,, ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele
modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizatiei''.( Str. M de firma) Din definire rezulta si componentele strategiei. Acestea
sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul
competitiv. ,,Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu
ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, impreuna cu volumul si
structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti,
sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali''.
***********************************************************************************
*******
Tipologia stratefiilor manageriale. (asta la alternativele strategice poate)
Continutul planificarii este influentat in mare masura de tipul
strategiei.Exista o mare varietate de strategii manageriale adoptate si aplicate in intreprinderi mari sau
mici, dar literatura de specialitate insista pe urmatoarea sinteza ca fiind dintre cele mai aplicate. Aceasta
sinteza cuprinde urmatoarele criterii de clasificare: sfera de cuprindere, gradul de participare a firmei la
elaborare, dinamica principalelor obiaective incorporate, tipul obiectivelor si natura abordarilor, natura
viziunii obiectivelor si mijloacelor incorporate.
A) Dupa sfera de cuprindere exista strategii globale si strategii partiale.
a) Strategiile globale se cuprind in planurile sau programe mai complexe care vizeaza ansamblul
activitatilor firmei fiind realizate de managementul superior.
b)Strategiile partiale fac parte de obicei din planificarea referitoare la domenii ale firmei, caracteristica
lor fiind aplicarea la unele activitati ale firmei. B)

***********************************************************************************
*******

2.1. PLANIFICAREA STRATEGICA.
Acest proces se intalneste in literatura de specialitate divizat in diversi pasi. Eu am preferat
prezentarea lui in 3 etape in cadrul caruia se parcurg mai multi pasi, folosindu-se informatii atat din
mediul intern cat si din cel extern. Aceste etape sunt fundamentarea si elaborarea
strategiei,implementarea strategiei si evaluarea ei. Prima si a doua etapa sunt procese de planificare. A
doua etapa este parte a fazei de operationalizare, iar a treia a fazei de evaluare a rezultatelor. Nu se poate
face o buna implementare a strategiei fara o buna planificare a ei, si invers, o buna planificare daca nu
se implementeaza bine. Toate cele 3 faze au o mare importanta pentru o buna reusita a strategiei.
2.1.1. FUNDAMENTAREA SI ELABORAREA STRATEGIEI.
A) FUNDAMENTAREA STRATEGIEI.
Pentru aplicarea unor bune strategii este nevoie de luarea in considerare a unor
elemente esentiale denumite premise.acestea sunt:
Diferentierea strategiei in functie de faza de viata a firmei. Orice firma parcurge in timpul in care
functioneaza 4 etape a existentei sale: demarare, crestere, maturitate si declin. Acestea trebuie luate in
calcul deoarece fiecare presupune o problema diferita, iar pentru rezolvarea ei solutia strategica poate
fi diferita.AICI DACA VREAU POT SA TREC TABELUl DIN str. man de firma
Stakeholders. Stakeholders sunt acele persoane care
urmaresc un interes de pe urma desfasurarii activitatii firmei.Acestia sunt din interiorul firmei dar si din
exteriorul ei si pot fi: proprietari, salariati, sindicatele, administratia publica, clientii, furnizorii,
bancile.* (SMF) De exemplu proprietarii pot avea interes in ceea ce priveste profitul, iar parerile lor
trebuie luate in calcul la fundamentarea strategiilor. (SMF) Situatia firmei pe piata. In
functie de pozitia competitiva a firmei pe piata si ritmul de crestere al pietei strategia poate fi alta.( Aici
e si un tabel la p 124, MSA)
Natura si varsta industriei. Aici trebuie luate in considerare stadiul evolutiei industriei ca varsta(
noua, in crestere, matura, in declin) si conditiile concurentiale din fiecare sector) ( aici e iar tabel cu
felul strategiilor p125 MSA)
Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor. Acest
demers trebuie sa fie continuu, nu o actiune izolata.
Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei. Etapele
distinctive ale procesului strategic trebuie sa evolueze strans legate intre ele ca intr-un sistem. Aceasta
abordare se bazeaza pe 2 aspecte.
Intai, pe abordarea firmei ca sistem deschis, ca facand parte din alte sisteme cu care are diverse
legaturi.Astfel, firma are numeroase fluxuri de intrari, ca forta de munca, materii prime, materiale,
utilaje tehnologice, informatii, etc., si de iesiri ca produse, servicii, informatii, etc..
Al doilea aspect face referire la faptul ca in zilele noastre asistam la
amplificarea conexiunilor dintre firma si mediul sau ambiant, national si international, alcatuit din multe
variabile exogene-economice, manageriale, socio-culturale, demografice, tehnice si tehnologice,
ecologice, politice, juridice. Flexibilitatea strategiei. Prin aceasta se cere elaborarea
unor strategii flexibile, care sa nu fie axate pe un viitor rigid si pe o aplicarea a acesteia ad-literam.
Astfel, pot aparea unele modificari in ineriorul firmei, dar si in mediul ei extern, destul de dinamic,
modificari ce vor necesita o adaptare a strategiei prin modificari ale acesteia.
Internationalizarea activitatilor economice.
Multiplicarea legaturilor cu mediul national si international cere elaborarea unor strategii care sa
surprinda aceste legaturi si sa le orienteze spre eficientaSMF.
Transferul international de know-how
managerial. Globalizarea pietelor, mondializarea economiilor, cere un permanent schimb informational
cu firme si alte organizatii prin care sa se asigure know-how-ul managerial necesar competitivitatii si
eficientei.MSA
Modalitati de fundamentare a strategiei.

Prin valorificarea premiselor se obtin principalele elemente de continut ale etapei de
fundamentare ale strategiei:SMF
Luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale , financiare, manageriale a
mediului in care opereaza firma. Pentru o buna strategie trebuie sa se analizeze informatiile din
prognozele mondo si macroeconomice ale mediului national si international in care functioneaza firma.
Prognozele sunt tendinte din diverse domenii ( stiintific, tehnic, comercial, ) etc pe termen foarte
lung.SMF
Realizarea unor complexe studii de diagnosticare. Prin acestea se scot in evidenta cauzal puncte
forte si slabe ale activitatilor firmei si/sau ale mediului ambiant si se fac recomandari utile in
fundamentarea strategiilor si a politicilor.
Dupa cum se poate observa in fundamentarea strategiei sunt luate in calcul elemente din mediul
extern firmei si din mediul intern al acesteia. In literatura de specialitate exista multiple analize ale
acestora utile in elaborarea strategiei.
Mediul extern al firmei ( sau ambiant) cuprinde „ toate elementele exogene firmei, de natura
economica, tehnica, politica, demografica, culturala, stiintifica, organizatorica, juridica, psiho-
sociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor
necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor”. (MS A pag 130 s-a luat dupa altcineva…?)
Mediul extern se imparte in mediu extern general si mediu extern competitional .
Mediul extern general cuprinde elemente care genereaza forte relativ lente catre
organizatie dar au mare impact social. Pentru o buna cunoastere a influentei asupra organizatiei trebuie
luate in considerare mai mult timp. Acesti factori pot fi: MSB 218
Factorii socio-culturali ca: stiinta, invatamantul, ocrotirea societatii, mentalitatea, (SMF 63) marimea
si densitatea numarului de locuitori, structura pe grupuri de varste, distributia geografica a populatiei,
distributia veniturilor populatiei, grupuri etice,etc.
Factorii economici. Acestia cuprind elementele de natura economica. Exemplific dintre ei: piata , cu
un rol puternic asupra strategiei doarece influenteaza vanzarile, parghiile economice- financiare,
sistemul bancar, bursa de valori, regimul investitiilor (MG B), „puterea de cumparare a populatiei,
potentialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economica”, „rata inflatiei, rata somajului,
fluctuatia cursului de schimb al monedei nationale in raport cu principalele valute, coeficientul riscului
de tara”, impozitele si taxele, deficite bugetare sau surpluse bugetare, etc. Factorii
politico-legali: „politica economica, politica sociala, politica stiintei, politica invatamantului, politica
externa, cu influenta in ceea ce priveste sursele si modalitatile de constituire, cat si obiectivele si
mijloacele de realizare a lor.” MG B
Factorii ecologici: resursele naturale, apa, solul, clima, vegetatia, fauna.
O parte din resursele strategiei sunt de natura ecologica. Acesti factori conditioneaza accesul la
energie, materii prime, etc.. O alta influenta a acestor factori asupra planificarii strategiei face referire la
protejarea mediului ambiant. MS A
Factorii juridici ce sunt formati din ansamblul reglementarilor juridice cu influenta
directa sau indirecta asupra strategiei firmei. Dintre cei mai importanti sunt legile, decretele, hotararile
guvernamentale, ordinele ministrilor, deciziliile prefecturilor si primariilor. MG B
Parghiile economico-financiare. Acestea sunt interventii ale statului prin mijloace economico
financiare pentru promovarea pluralismului economic si realizarea unui mecanism economico financiar
dupa principiile economiei de piata. MG B
Factorii de management se compun din totalitatea elementelor manageriale cu influenta asupra
firmei. Enumer dintrei ei: „strategia nationala economica, sistemul de organizare a economiei nationale,
modalitatire de coordonare , mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
respectiva, mecanismele motivationale, calitatea studiilor, metodelor si tehniciilor managerialen
furnizate de stiinta”. MG B Factorii manageriali au o mai mare influenta supra strategiei firmei cu cat
firma are o dimensiune mau mare si furnizeaza produse sau servicii mai importante pentru tara.

Influenta lor este si dupa gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal.Un grad mai
mare de descentralizare al managementului statal multiplica contactele firmei cu institutiile si
mecanismele sale manageriale conferindu-le un impact superior.
Factorii tehnici si tehnologici se refera la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si instalatiilor
achizitionate din tara su din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetariile intreprinse de
organizatii specializate, licentele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetarilor documentare,
capacitatea inovativa a laboratoarelor sau sectiilor institutelor de cercetare s.a.” MS A
Acesti factori influenteaza firma prin productivitatea muncii, costurile de productie, calitatea
produselor si a serviciilor, etc..MS A
Factorii demografici. Dintre cei mai importanti sunt numarul populatiei, structura populatiei pe
sexe si varsta, durata medie de viata, natalitaea si mortalitatea, ponderea populatiei ocupate.
Mediul extern competitional cuprinde unitatile economice care prin produsele si serviciile lor se
adreseaza aceluiasi segment de piata. Ele intra in competitie, disputandu-si aceeasi clienti.
In analiza acestui mediu foarte util si folosit este modelul celor 5 forte a lui Michael Porter . Prin
el sunt identificate 5 forte care genereaza si controleaza starea competitionala dintre organizatii.Acestea
sunt riscul intrarii pe piata a unor competitori, gradul de rivalitate dintre organizatiile existente in
mediul extern competitional, puterea de negociere a clientilor, putere de negociere a furnizorilor,
amenintarea generata de produsele de substitutie..MS B 220,221
Riscul intrarii pe piata a unor competitori se manifesta atunci cand alte organizatii economice
vor sa concureze cu firmele deja existente intr-o industrie. ASMC 67
Gradul de rivalitate dintre organizatiile existente in mediul extern competitional . Daca este mare
va fi greu pentru concurenti sa mai creasca preturile pentru cresterea profitului. Daca este mic exista
sanse mai mari pentru acestia sa creasca preturile pentru a-si spori veniturile.MS B 222 Gradul de
rivalitate depinde de obicei de 3 factori: structura competitionala a industriei, conditiile impuse de client
si marimea barierelor impuse noilor competitori. Structura competitionala face referire la numarul si
distributia, in functie de marime, a firmelor din competitie. Ea poate fi fragmentata sau consolidata.
Structura este fragmentata atunci cand in rivaliatate exista multe firme mici si mijlocii, dar fara
ca sa fie dintre ele dominante. Aici este identificata situatia de monopol.
Structura consolidata este specifica situatiei cand o firma, sau un numar mic de firme sunt
dominante, situatie specifica oligopolului.MS B 222
Puterea de negociere a clientilor. Consumatorii pot fi directi sau intermediari care sa vanda mai
departe.(engrosisti, detailisti, consumatori industriali, etc.)ASMC Ei pot influenta puternic da, ca cer
scaderea preturilor sau cresterea calitatii produselor si serviciilor, situatie care vaduce la cresterea
costurilor.MS B 222
Puterea de negociere a furnizorilor. Acestia influenteaza competitia prin pretul sau calitatea
produselor lor.
Produsele de substitutie reprezinta o amenintare in mediul competitional. Acestea produse pot
inlocui in consum alte produse datorita similaritatii lor. De exemplu margarina poate inlocui untul,
ceaiul cafeaua, zaharul mierea, etc. Cresterea preturilor onora poate duce la o scadere a consumului lor
si il pot amplifica pe cel al produsului substituibil.
Mediul intern al firmei este format din totaliatatea elementelor asupra caraora unitatea are
control total.
Analiza acestuia scoate in evidenta resursele de care dispune organizatia si de care se poate
folosi in aplicarea strategiei si a politicilor.
Resursele organizatiei se clasifica in tangibile si intangibile. Resursele tangibile cuprind
resursele financiare, resursele fizice, resursele umane, resursele organizationale. Resursele intangibile
sunt resursele tehnologice, resursele pentru inovare, reputatia.
Resursele reprezinta sursele capabilitatilor organizatiei si reprezinta temelia dezvoltarii
competentelor fundamentale.

Resursele organizatiei pot fi folosite in asa fel incat sa-i asigure acesteia un succes, sau
dimpotriva un insucces, indiferent de cat de bune sunt.
Capabilitatile organizatiei( sau competentele) exprima capacitatile ei in a-si faolosi cat mai
eficient resursele de care dispune, astfel ca potentialul ei sa se transforme in rezultate bune cat mai mult.
Ele sunt puse in valuare de abilitatile angajatilor firmei, de lucru in echipa al acestora ASMC . Fiind
intangibile sunt mai greu de definit, dar pot fi identificate dupa rezultatele produse..MG B 226-227-228
Calitatea competentelor genereaza organizatiei 3 stari fata de competitori. Aceasta pote fi
in avantaj competitional atunci cand competentele ei sunt distinctive, putand realiza in mod distinctiv
un produs, imitabil de un numar mic de concurenti. A doua stare este paritatea competitonala , indusa
de posesia unor competente comune cu majoritatea firmelor, realizand un produs la fel cu al acestora.
Dezavantajul competitional este atunci cand competentele firmei nu-i sunt suficiente pentru realizarea
unui produs care sa atinga performantele tehnice medii, sau performantele economice medii ale
majoritatii competitorilor.MS C 57
O eficienta analiza a competentelor organizatiei se poate face pe baza a patru caracteristici
cunoscute in literatura de specialitate cu denumirea initialelor V .R.I.O.:
– Valoare.Se analizeaza masura in care competenta realizeaza profit suplimentar prin cresterea
venitului, si/sau reducerea costurilor
– Raritate. Este analizata raritatea competentei comparativ cu alte unitati ASMC 82
-Inimitabilitate. Se analizeaza daca o competenta este inimitabila, adica, daca reproducerea sa
este greu de facut de alte organizatii, sau imposibila.
-Organizatie.In urma acestei analize se verifica daca acea competenta este exploatata de organizatie
printr-o strategie corespunsatoare.ASMC 82
Autoarea Elena Doval prezinta urmatorul exemplu de capabilitati:
( TREC SI SURSA DUMNEAEI?)
Tabelul (nr)
Grupa de capabilitati Capabilitati individuale
Capabilitati
multifunctionaleDezvoltarea noilor produse, asistarea clientului dupa
vanzare, managementul calitatii.
Capabilitati functinale
de bazaOperatii auxiliare, cercetare si proiectare, marketing si
vanzari, managementul resurselor umane.
Capabilitati aferente
activitatilor Fabricatie, managementul materialelor, procesul
tehnologic, testarea calitatii.
Capabilitati
specializateAsamblare, aspecte specializate,.
Capabilitati singulare Automatizari, inserari, montari specializate.
ASMC 87
Analiza S.W.O.T..
In planificarea strategiei pentru atingerea unor bune rezultate trebuie sa se valorifice resursele
organizatiei in urma analizei mediului itern , dar aceasta valorificare nu se face decat in contextul
mediului extern, dupa ce s-a analizat si acesta. Aceasta valorificare se poate face utilizand o metoda
arhicunoscuta in literatura de specialitate cu numele de S.W.O.T., ale carui initiale vin de la 4 cuvinte
englezesti, strenths (puncte forte), weaknesses (puncte slabe), opportunities (oportunitati), threats
(amenintari).
B) ELABORAREA STRATEGIEI

In aceaste etapa se parcurg urmatorii pasi:
a) Formularea misiunii firmei reprezinta punctul de plecare in elaborarea strategiei. Ea
reprezinta ratiunea existentei firmei, o declaratie cuprinzatoare privind directia in care se va indrepta
organizatia (ADT 91) , in care sunt prezentate scopurile fundamentale si conceptia referitoare la
desfasurarea activitatilor , si din care decurge si piata deservita.SMF 44 rezumandu-se ce se vrea a face
pentru societateB 136 si este un produs al interactiunii stakeholderilor interni si externiSMF.Prin ea se
incearca in acelasi timp si motivatia salariatilor.
Misiunea fixeaza domeniul de interes al organizatiei si
exprima pe scurt afacerea sa prin asociere cu un produs, un proces tehnologic, sau cu o anumita nevoie
a consumatorului.MS C 88. Autorul Bogdan Bacanu in cartea sa „ Management
Strategic” prezinta parerea profesorului american Fred David care spune ca o misiune ar trebui sa
contina urmatoarele componente: 1.Consumatorii firmei
2. Piata pe care se concureaza
3.Produsele principale ale firmei
4.Tehnologia de baza a firmei
5. Preocupari pentru suprevietuire, crestere si profitabilitate
6.Filosofie
7. Domeniul geografic in care va activa firma
8.Autodefinire – care sunt avantajele competitionale ale firmei?
9. Preocuparea pentru imaginea publica a firmei
10. Preocuparea pentru membrii firmei. MG C
Misiunea trebuie sa respecte unele reguli si aspecte legate de logica si stil. Esentiale sunt
urmatoarele : misiunea trebuie sa fie realista , dar in acelasi timp mobilizatoare, fixandu-se obiective
tangibile; MG C trebuie sa existe o corelare logica a tuturor componentelor misiunii ; componentele
misiunii trebuie integrate intr-un tot unitar. ASMC 41
Misiunea firmei in existenta sa poate evolua in 4 etape, si anume misiunea neclara, misiunea
generala, misiunea specifica, misiunea cu fixarea unor prioritati.
Misiunea neclara. Aceasta se intalneste de obicei la organizatiile mici, ai caror manageri sunt
mai degraba interesati de supravietuirea firmei si nu au nici experienta necesar si nici vreo motivatie
pentru o prezentare clara a misiunii.
Misiunea generala . Aici se fixeaza unele criterii in activitatea firmei, dar ramane relativ vaga.
Misiunea specifica presupune unele criterii referitoare la atingerea unor obiective precise
descriindu-se modul de realizarea a viitorului.
Misiunea cu fixarea unor prioritati are gradul cel mai mare de formalizare, iar
iararhizarea criteriilor denota o structurare clara a sistemului de valori din organizatie.
POT SA MAI SCRIU din planificarea strategica/ foi
b) Elaborarea obiectivelor fundamentale (strategice)
Ele sunt acele obiective ce vizeaza perioade indelungate, de obicei 3-5 ani, si fac referire la ansamblul
activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia Ele se formuleaza pornind de la misiune, in
urma analizei firmei si mediuluiSMF si definesc ,,parametrii de performanta ai activitatii firmei'' si se
doreste ca prin ele sa se obtina posibilitatea masurarii performantelor firmei.MSA
Obiectivele trebuie sa fie realiste, mobilizatoare, comprehensibile si stimulatoare. Ca sa fie realiste ele
trebuie sa tina cont de capacitatile reale ale firmei in conditiitiile mediului actual si viitor. Mobilizarea la
care se refera obiectivele inseamna implicarea salariatilor firmei la eforturi de autodepasire. Obiectivele
trebuie sa fie comprehensibile, adica formularea si prezentarea lor sa fie inteleasa de catre toti
stakeholderii.SMF. Ele reprezinta baza tuturor obiectivelor derivate de gradul 1 sau 2, specifice si
individuale ce se vor hotara in cadrul firmei. O prima clasificare a obiectivelor fundamentale
le imparte in obiective economice si sociale.
Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung

de proprietari si diversi stakeholderi majori.
Cele mai frecvente obiective economice se refera la castiguri pe actiuni, valoarea actiunii,
coeficientul de eficienta ade inl capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piata,
producivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor.SMF Ele se exprima prin prisma a 3 elemente
determinante: 1) Indicatorul. Este o expresie
numerica a laturii cantitative a fenomenelor si proceselor economice, in conditii concrete de timp si de
loc. Obiectivele sociale . Aceste obiective pot
fi controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor,
satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite.
Factori de influenta in stabilirea obiectivelor:
1) Mediul ambiant al firmei. Sunt multi factori din mediul firmei care pot actiona in stabilirea
unor obiective prea ambitioase.Acestia pot fi: ,,..impozitele si taxele, prevenirea poluarii mediului,
respectarea concurentei pe piata, protejarea intereselor consumatorilor, etc.''.. pag 191
2) Situatia interna a firmei, resursele sale disponibile si distributia prerogativelor decizionale
pe diferite niveluri ierarhice.
c) Stabilirea optiunilor strategice. Pentru atingerea obiecivelor fundamentale se folosesc anumite
mijloace denumite optiuni strategice sau de unii „ vectori de crestere”. Acestea afecteaza o parte
insemnata dintre activitatile firmei. Exemplific o parte din ele:,, privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse,
patrunderea pe noi piete, formarea unei societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie,
profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii , informatizarea
activitatilor''. MGB
Privatizarea
Retehnologizarea este procesul de inlocuire a echipamentelor tehnologice uzate
fizic si moral cu altele mai competititive si cu performante tehnice si economice superioare.
Reproiectarea sistemumlui de management se refera la „ modoficarea
caracteristicilor structurale si functionale ale managementului unei firme in plan decizional,
informational, structural- organizatoric si metodologic.” MG B
Prin diversificarea productiei se largeste gama de produse fabricate ca
o „ modalitate principala de valorificare superioara a potentialului tehnic si uman” al unei firme.MG B
Prin specializarea firmei se restrange gama de produse
fabricate sau a proceselor tehnologice folosite pentru a se realiza profit printr-o calitate mai inalta a
produselor si in reducerea costurilor acestora in conditiile omogenizarii procesului de productie.MG B
Cooperarea in productie semnifica o intelegere de lunga durata intre o firma partial specializata
care realizeaza un produs finit complex si alte firme, de regula specializate care ajuta cu subansambluri
la obtinerea produsului.
Prin informatizarea activitatilor se desemneaza „reconceperea structurala si funcionala a
activitatilor firmei, ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente ale
informatiilor in conditiile apelarii pe scara larga la tehnica electonica de calcul”.
d) Stabilirea
resurselor. Pentru atingerea obiectivelor strategiei este nevoie de resurse.Ele iau forma fondurilor
circulante si a celor de investitii. MSB 190
„Fondurile circulante sunt fondurile de productie care se consuma in intregime, intr-un singur
ciclu de productie, a caror valoare se transmite in intregime asupra produsului obtinut – materii prime,
materiale, combustibil etc. recum si mjloacele financiare necesare”.www.dictionareconomic.ro
Fondurile de investitii****
e) Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor. Acestea delimiteaza momentele de infaptuire a
strategiei precizand termenele initiale, intermediare si finale de realizare a obiectivelor.
f) Stabilirea avantajului competitiv . Avantajul competitiv consta din realizarea de catre o firma

a unui produs sau serviciu superior in mod considerabil dintr-un anumit punct de vedere fata de al
competitorilor, pentru care este preferat de consumatori.
Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei si careia ii sunt subordonate
celelalte componente ale strategiei, vizibile.
Autorul Michael Porter a ajuns la concluzia ca pentru ca un avantaj sa fie competitiv trebuie sa
se obtina un produs care fie sa aibe un cost redus fata de al concurentilor, fie sa se distinga printr-o
calitate superioara.
Cea mai buna modalitate de a se ajunge la un avantaj competitiv este prin inovare. MS B 35-36
.
PLANUL DE AFACERI.
Definirea si necesitatea planului de afaceri.

Un instrument managerial folosit in cadrul planificarii strategice este planul de afaceri. El este un
document in care sunt prezentate scopurile firmei, mijloacele si etapele de realizare pe x ani., creandu-
se o imagine de ansamblu asupra intregii afaceri.Prin el trebuie sa se demonstreze daca afacerea merita
sprijinul stakeholderilor, daca este profitabila. Planul de afaceri arata strategia elaborata si celelalalte
activitati ale firmei care o sustin .-(manag. Afacerilor, Gaf-Deac). El poate fi realizat pentru diversele
tipuri de firma fie la initierea afacerii, fie pe parcursul acesteia.