TEMA: ,,LEADERSHIPUL CARISTMATIC, INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ȘI VALORILE ORGANIZAȚIONALE ’’ CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC Gl.Bg. dr. Virgil -Ovidiu POP AUTOR Lt…. [614492]

ACADEMIA FOR ȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

LUCRARE DE DISERTAȚIE

TEMA: ,,LEADERSHIPUL CARISTMATIC, INTELIGENȚA
EMOȚIONALĂ ȘI VALORILE ORGANIZAȚIONALE ’’

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC
Gl.Bg.
dr. Virgil -Ovidiu POP

AUTOR
Lt.
PEȘTEAN SILVIU IONUȚ

– SIBIU, 2017 –

2 din 57

3 din 57
RERERAT DE APRECIERE
a lucrării de disertație

1. Numele și prenumele absolvent: [anonimizat]: PEȘTEAN SILVIU IONUȚ
2. Domeniul de studii:
3. Programul de studii universitare de disertație : LEADERSHIP
ORGANIZAȚIONAL
4. Tema lucrării de disertație : LEADERSHIPUL CARISTMATIC,
INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ȘI VALORILE ORGANIZAȚIONALE
5. Aprecieri asupra conținu tului teoretic al lucrării de disertație :
Criterii Nivelul de îndeplinire al criteriului
minim mediu ridicat excelent
Identificarea stadiului actual al
cercetării în domeniu
Capacitatea de sinteză și
construcția logică a argumentației
teoretice
Gradul de relevanță al conținutului
teoretic în raport cu tema lucrării
Capacitatea de operare cu
concepte și teorii specifice
Gradul de relevanță și actualitatea
bibliografiei
Citarea corectă a ideilor și a
conceptelor preluate din alți
autori, evitarea plagiatului conform declarației pe propria
răspundere a autorului lucrării

4 din 57
6. Aprecieri asupra părții practic -aplicative a lucrării de disertație :
Criterii Nivelul de îndeplinire al criteriului
minim mediu ridicat excelent
Caracte rul logic al organizării
demersului practic -aplicativ
Formularea corectă a obiectivelor

Calitatea metodelor și
instrumentelor de lucru,
corectitudinea utilizării acestora
Pertinența concluziilor și a
propunerilor formulate de autor,
derivar ea logică a acestora din
studiul realizat
Originalitatea abordării,
contribuții personale ale autorului

7. Aprecieri privind redactarea lucrării de licență:
Criterii Nivelul de îndeplinire al criteriului
minim mediu ridicat excelent
Corectitu dinea și calitatea
exprimării, utilizarea limbajului de
specialitate
Calitatea grafică a lucrării

Respectarea exigențelor de
redactare conform Ghidului
metodologic

8.Considerații finale:
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………… ……………………………
…………………………………………………………………………………

Apreciez lucrarea de disertație cu nota _________ și o recomand
pentru a fi susținută în prezența comisiei examenului de disertație .
Data Conducător științific

5 din 57
CUPRINS

CAPITOLUL 1: CONEX IUNI LEADE RSHIP CARISMATIC –
INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ………………………………………….8
1.1Termenul de leadership …………………………………………………9
1.1.1 Definirea termenului de leadership …………………………… ….12
1.1.2 Abordari ale conceptului de leadership …………………………15
1.1.3 Stilurile de leadership ………… ……………………………………17
1.2 Conceptul de inteligență emoțională …………………………………18
1.3 Facilitatea emoțională a gândirii ……………………………………22
1.3.1 Facilitatea emoțională a gândirii ………………………………. .22
1.3.2 IE și controlul stresului ………………………………………… …23
1.4 Descrierea domeniilor de bază ale IE implicate în exercitarea
leadership -ului……………………………………………………………..24
1.5 Cum interacționează cele patru domenii ale IE ……………………26
1.6 Tipuri de lider din perspectiva IE ……………………………………27
1.7 Conducerea bazată pe IE …………… ………………………………..30
CAPITOLUL 2: VALORILE ORGANIZAȚIONALE …………………32
2.1 Definire si consideratii generale ……………………………………….32
2.2 Valori culturale specifice individului si organizatiei ………………35
2.2.1 Valori culturale specifice individului ……………………………35
2.2.2 Valori culturale specifice organizatiei ……………………………37
CAPITOLUL 3: UTILIZAREA ÎN PRACTICĂ A INTELIGENȚEI
EMOȚIONALE ……………………………………………………………39
3.1. Cercetare asupra coeficientului de inteligență emoțională a
comandanților de pluton, companie (l iderilor militari) din Academia
Forțelor Terestre „ Nicolae Bălcescu ” din Sibiu ………………………..39
3.1.1. Obie ctivele și ipotezele cercetării……………………………… …39
3.1.2. Metodologia cercetării ……………………………………………..40
3.1.3. Prelucrarea și interpretarea datelor ……………… ……………40
3.1.4. Concluziile cercetării ………………………………………………41
3.2.Formarea unui pluton bazat pe conștiință emoțională colectivă …42
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ……………………………………………45
LISTA CU ABREVIERI ………………….. ……………………………………… ……… ..47
BIBLIOGRAFIE ……………… ………………………………………… ..47
ANEXE ……………………………………………………………………. 50
Anexa 1…………………………………………………………………………………….. 50
Anexa 2…………………….. ……………………………………………………………… 51
Anexa 3……………………………………………………….. ………………………… …52
Anexa 4……………………………………………………… …………………………. ….53
Anexa 5…………………………………………………………………………… ………..54
Anexa 6…………………………………………………………. ………………………….56

6 din 57

INTRODUCERE

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (manage) și
mai puțin conduse (lead). Noțiunea de leadership este diferită de cea de
management fiind doua sisteme de acțiune distincte dar comp lementare.
Organizațiile pot fi comparate cu automob ilele, ele nu merg singure decât în
pantă . Ca să funcționeze au nevoie de oameni, și nu orice oameni, ci adevărați
lideri care să conducă acea organizație spre reușită. Buna funcționare a
organizației depinde de eficacitatea liderilor și combinarea abilită ților de
leadership cu abilitățile de management, folosindu -le pentru echilibrare
reciprocă. Se spune că nimeni nu este în același timp un bun lider și un bun
manager.
În sistemul militar, pe timp de pace cu administratori și manageri buni,
armata își poa te îndeplini misiunea, pe timp de război însă, nu poate face
acest lucru fără a avea lideri militari competenți, care să exercite un
leadership autentic. Nevoia de lideri decurge cu necesitate din starea de
nesiguranță și incertitudine ce caracterizează or ganizația militară pe timpul
misiunii .
Capacitățile liderilor deși sunt înnăscute, pot fi înnobilate prin educație ,
fiecare om dispune de un potențial de conducere nefolosit, după cum fiecare
dintre noi avem un potențial fizic pe care nu -l utilizăm la în treaga valoare. De
aceea, configurația pregătirii ofițerilor ca lideri militari dobândește o
importanță deosebită.
Activitatea organizației miltare pe timp de pace, lupta armată este prin
natura ei obiectivă . Ca în orice domeniu, activitățile de grup neces ită o
conducere capabilă să pregătească, să declanșeze, să focalizeze și să
coordoneze eforturile umane și pe cele materiale în locurile și momentele
potrivite, în vederea îndeplinirii obiectivelor ordonate sau asumate din proprie
inițiativă.
“Glasul armel or” se schimbă, trecându -se, cum ar spune Alvin Toffler,
de la “forța brută” la “forța creierului”. Conducătorul (comandantul) nu mai
este un simplu utilizator de instrumente. El este conducător de oameni și nu
arareori conducător al altor conducători de o rganizații militare. Conducătorul
militar nu este doar un specialist. El trebuie să -și asume decizii privind
instruirea trupelor și acțiunea militară în luptă, el este, în principal, o persoană
aptă să influențeze și, mai ales, să determine, în virtutea ca lităților sale de

7 din 57
lider natural, acțiunea oamenilor și comportamentul organizațional. Tocmai
prin acestea conducătorul devine un lider militar.
Tot mai mult se vorbește, pe lângă alte calități necesare pentru a
devenii un bun lider militar, de inteligența emoțională în leadership,
inteligență care după cum vom vedea din lucrare este mult mai importantă
decât inteligența cognitivă de exemplu.
Pentru a forma un lider militar dotat cu inteligență emoțională este
nevoie de mai multe abilități pe care lideru l trebuie să și le formeze, printre
care și conștiința emoțională de sine, despre care voi vorbi în această lucrare.
După cum știm ofițerul este lider militar prin ansamblul competențelor
sale, care, ca expresie a rolurilor posibile și probabile ale ofițe rului
interferează cu cea de luptător, funcția de specialist militar interferează cu cea
de manager al instruirii și al educației militare. El trebuie format și
perfecționat ca atare în învățământul militar, investiți cu responsabilități de a
conduce struc turi sociale sau de a gestiona procese cu specializare strictă
aceasta constituind o prioritate cu semnificație majoră.
Primul pas spre formarea liderilor militari inteligent emoțional este o
bună cunoaștere a propriilor emoții și o gestionare cât mai ef icientă a
acestora, aceasta fiind și tema pe care o voi dezvolta prin această lucrare.
Scopul lucrării ,,Leadershipul caristmatic, inteligența emoțională și
valorile organizaționale” este acela de a evidenția importanța conștiinței
emoționale de sine și implicit a inteligenței emoționale în activitatea de
conducere pe care o exercită lideri militari.
În capitolul 1 „ Conexiuni leadership carismatic – inteligența
emoțională” am punctat reperele teoretice ale inteligenței emoționale,
domeniile de bază imp licate în exercitare leadershipului, cum interacționează
aceste domenii și inteligența emoțională a liderilor militari.
În capitolul 2 „ Valorile organizaționale ” , am enunțat definiții și
interpretări ale valorilor și culturii organizaționale , de ce contea ză valorile și
cum acționează ele asupra individului și asupra organizatiei .
În capitolul 3 ca rezultat al unei cercetări am reușit să determin nivelul
de inteligență emoțională al liderilor militari de AFT (Academia Forțelor
Terestre) și să aflu date im portante despre cum își cunosc și gestionează
aceștia propriile emoții și ale subordonaților.
În final am evidențiat câteva idei despre modul cum ar trebui ca un
lider mlitar să fo rmeze în cadrul plutonului său conștiință emoțională
colectivă.

8 din 57
CAPITOLUL 1
CONEXIUNI LEADERSHIP CARISMATIC –
INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ

Sfatul autorilor care -și propun să consilieze cititorii despre modul de a
își dezvolta valențele ascunse este de a le propune acestora sǎ intre în contact
cu emoțiile lor. De ce este important? Emoțiile noastre constituie factorii care
ne influențeazǎ cel mai mult modul în care reacționǎm, luǎm decizii, ne
raportǎm la propriul sistem de valori și, nu în ultimul rând, comunicam cu
ceilalți. Astfel, dacǎ reușim sǎ ne controlǎm emoțiile , putem avea lucrurile
sub control, indiferent de context.
Deși mereu am fost sfătuiți să nu ne exprimǎm emoțiile, mai ales în
public, pentru ca asta poate însemna imaturitate și ca omul este o ființǎ
raționalǎ. Acum apar deodatǎ niște oameni de științǎ ca re ne spun cǎ omul
este o ființǎ emoționalǎ, ca oricare alta de pe acest Pǎmânt. Pe cine sǎ
credem?
Pânǎ în zilele nostre emoțiile erau considerate un lucru negativ,
dezavantajos, ceva de care trebuie sǎ scapi dacǎ vrei sǎ nu ai neplǎceri. Acum,
emoțiile pot fi educate și beneficiile obținute în urma acestui proces sunt
semnificative .
Inteligența emoțională redefinește imaginea despre lume și om. Astfel,
emoțiile sunt cele mai imp ortante resurse ale omului și modul în care este
construit creierul uman î i permite acestuia mai întâi sǎ iubeascǎ.
În acest capitol vom aborda aspecte ale leadershipului carismatic,
definiții ale termenului de leadership precum și aspecte ale inteligenței
emoționale, tipuri de lider din perspectiva IE, conducerea bazată pe IE ș i
interacționar ea celor patru domenii ale IE.

9 din 57
1.1 Termenul de leadership
Termenul leadership este polisemantic, intraductibil în limba română
printr -un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificații.
Dicționarele românești îl traduc pr in:
a) conducere, comandă; șefie; comandament1 ;
b) direcție, conducere; conduită2 ;
c) conducere3 .
De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul
leadership este tradus prin:
a) conducere4 ;
b) capacitate de conducere5 ;
c) știin ța conducerii6 ;
d) capacitatea și/sau actul de a conduce7 .
Există multe interpretări ale leadership -ului: după unele aprecieri 8
există mai bine de 350 de definiții, fiecare reflectând o anumită înțelegere, dar
fiecare oferind o explicație incompletă. Multe dintre definiții au reflectat
pasiuni, mode, curente politice și tendințe academice.
Leadership -ul continuă să fie explicat în modalități diferite. Cele mai
reprezentative definiții date leade rship-ului, d upă cum arată Andrew J.
DuBrin, se referă la9:
a) influența interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră
pentru realizarea obiectivelor;
b) arta influențării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
c) principala forță dinamică ce motiv ează și coordonează organizația
pentru a -și duce la bun s fârșit misiunea;
d) abilitatea de a inspira încredere și su sținere printre oameni, acțiuni
necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
Dintre cele mai recente definiții ale leadership -ului, reținem:
a) Specialiștii americani de la mai multe universități, constit uiți în
Par Group, consideră că leadership -ul constă în abilitatea unui cadru la
conducere de a obține implicarea efectivă a unor persoane în implementarea
unui anumit curs de acțiune10 ;

1Dicționar englez -român, București, Editura Acedemiei, 1974, p. 421
2 Dicționar englez -român, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 300
3 Andrei Bantaș, Dicționar englez -român, București, Editura Teore, 1996, p. 232
4 Samuel C. Certo, Managementul modern, București, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The
Economist Books, București, editura Nemira, 1998, p. 68; Noel M. Tichy în colaborare cu Eli Cohen, Liderul
sau arta de a conduce, București, Editura Teora, 2000
5 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, București, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS,
2000
6 John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, București, Ed itura AMALTEA, 2002
7 Gary Johns, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998, p. 295
8 Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 16
9 A. J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995
10 Ovidiu Nic olescu, Ion Verboncu, Management, Ediția a III a revizuită, București, Editura Economică,
1999, p. 513

10 din 57
b) Michael Frank, într -o abordare parțial diferită definește
leadersh ip-ul ca fiind un proces de grup ce implică interacțiunea a cel puțin
două persoane în vederea realizării unui scop11 ;
c) Elliot Jacques și Stephen Clement, definesc leadership -ul de o
manieră complexă, considerându -l procesul prin care o persoană stabileș te un
scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și -i determină să
acționeze împreună cu competență și deplină dedi care în vederea realizării
lor12;
d) John Kotter, profesor la Harvad BussinessSchool, consideră că
leadership -ul desemnează un proc es de orientare a unui grup (sau grupuri) de
persoane prin mijloace în principal necoercitive13 ;
e) J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, înțeleg prin leadership un proces
de direcționare și influențare a activităților desfășurate de membrii unui
grup14. După opini ile lor, leadership -ul implică mai multe aspecte: în primul
rând, leadership -ul implică alte persoane (subordonații) care acceptă o
direcționare, o orientare din partea liderului; în al doilea rând, leadership -ul
presupune o distribuire inegală a puterii î ntre lider și membrii grupului, în
favoarea liderului; în al treilea rând, leadership -ul presupune abilitatea de a
utiliza diferite forme de putere pentru a influența urmăritorii (subordonații) în
ce privește comportamentul lor și conținutul activităților desfășurate;
f) G.A. Cole concepe leadership -ul ca un proces dinamic al muncii
în grup, aparținând unei persoane pe o perioadă determinată de timp și într -un
context organizațional, prin care sunt determinați alți membrii ai grupului
pentru a se angaja ei înșiși în îndeplinirea sarcini lor de grup sau a
obiectivelor15;
g) Gary Johns definește leaderhip -ul ca influența pe care anumiți
indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor altora, într -un context
organizațional16;
h) Michael Armstrong consideră că le adership -ul poate fi definit ca
abilitatea de a convinge de bună voie, alte persoane pentru a se comporta
diferit (deosebit) 17;
i) Dicționarul de resurse umane și managementul personalului
atribuie leadership -ului două semnificații18:

11 M. Frank, The Essence of Leadership, în Public Management, vol. 22, nr. 3, 1993, Apud Ovidiu Nicolescu,
Ion Verboncu, op. cit., p. 514
12 E. Jacques, S. Clement , Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991. Apud Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, op. cit., p. 514
13 John Kotter, The Leadership Factor, The Free Press, New York, 1988
14 J.A.F. Stoner, R.E.. Freeman, Management, Practince Hall Englewood Cl iffs, New Jersey, 1992
15 G.A. Cole, Managementul personalului, București, Editura CODECS, 2000
16 Gary Johns, Comportamant organizațional, București, Editura Economică, 1998, p. 296
17 Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, Seve nth edition, Kogan Page
Limited, London, 1999, p. 155
18 Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second edition, Peter Colling Publishing, 1998,
p. 139

11 din 57
a. calitate care face capabi lă o persoană să comande sau să
administreze alte persoane;
b. grup de oameni care comandă or i administrează o organizație .
j) Noel M. Tichy consideră leadership -ul drept capacitatea de a
atinge obiectivele prin acțiunea altor oameni, schi mbând modul de gândire al
acestora și mobilizându -i permanent în eforturile pe care le depun19 ;
k) Donald Clark, vede leadership -ul ca un proces complet prin care
o persoană influențează pe alții să îndeplinească o misiune, sarcină sau
obiectiv și îndrumă organizația în direcția care o face mai coezivă și mai
coerentă20 ;
l) Warren Bennis & Burt Nanus consideră că leadership -ul este
interpretarea înțeleaptă a puterii (puterea fiind considerată energia de bază de
care este nevoie pentru a iniția și susține ac țiunea, cu alte cuvinte, capacitatea
de a transforma intenția în realitate și a o susține): capacitatea de a co nduce
transformatoare ; î n concepția celor doi a utori, leadership -ul eficient 21:
a. poate transforma organizațiile de la starea prezentă la cea
viitoare;
b. creează viziuni ale unor oportunități potențiale pentru organizații;
c. induce angajaților devotamentul de a face schimbări;
d. induce în organizație noi culturi și strategii care mobilizează și
concentrează energia și resur sele.
1.1.1 Definirea termenului de leadership
Termenul leadership presupune, în esență, o abstracțiune, o sinteză a
teoriilor și practicilor influenței și puterii în organizații . S -a convenit, în
literatura de specialitate, că pozițiile sociale încărca te de prestigiu, care permit
posibilitatea influențării interumane să desemneze domeniul leadershipului,
iar indivizii ce ocupă aceste poziții să se numească lideri.
Leadershipul este procesul complex prin care conducătorul unei
organizații orientează și a ntrenează subordonații, prin mijloace necoercitive,
într-o direcție care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale
acesteia22 .
Leadershipul poate fi considerat ca un proces de schimb în care liderul
“dă” ceva celor ce -l urmează și “primește” altceva de la ei. Într -o asemenea
posibilă tranzacție sunt implicate trei variabile: liderul, subordonații și
situația.

19 Noel M. Tichy în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, București, Editur a Teora, 2000,
p. 52
20 Donald Clark, Leadership, p. 9, w.w.w. leadership.ro
21 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, București, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS,
2000, p. 28
22 COVEY STEPHEN, “Eficiența în 7 trepte”, Editura ALL, București, 1995,pag2 3

12 din 57
Rolul liderului în procesul de leadership este exprimat de
personalitatea, motivațiile și competențele și legitimitatea lui. Subordonați i
aduc, la rândul lor, contribuția personalității, competențelor și așteptările lor
la situația respectivă. Situația este determinată de anumite resurse, sarcini,
structuri și reguli specifice vieții militare. În zona în care aceste trei variabile
se su prapun, întâlnim leadershipul23 .

Prin abilitatea liderului de a -și însuși puterea și modul în care el
utilizează această putere în procesul influențării comportamentului
subordonaților este definită calitatea leadershipului . De altfel, puterea în sine
provine din voința subordonaților de a urma direcția indicată de lider și din
abilitatea acestuia de a satisface nevoile subordonaților.
Acolo unde îl întâlnim, leadershipul produce schimbare.
Pe timp de pace, armata își poate îndeplini funcțiile pentru care a fost
creată printr -o bună administrare și un bun management. Însă, în cazul unei
confruntări militare, administrarea corectă și managementul specific păcii
sunt insuficiente24 . În război este nevoie de un leadership eficient la absolut
toate nivelele structurilor armatei. Iată de ce putem considera leadershipul ca
pe un “serviciu” oferit de liderii organizației militare. Fiind un proces cu
finalitate în care rezultatele urmărite privesc competitivitatea organizației
militare, apreciem utilizar ea puterii în următoarele etape:
1. Executarea sarcinilor prin dirijare, delegare de autoritate și acordare
de sprijin în activitatea subordonaților;
2. Repartizarea sarcinilor, fapt ce implică din partea conducătorului
activitatea de natură planificării, orientării și instruirii;
3. Recompensa, oferind stimulente și furnizând feed -back despre
nivelul de apropiere a performanțelor subordonaților de obiectivele propuse.

23 COVEY STEPHEN, “Eficiența în 7 trepte”, Ed itura ALL, București, 1995,pag32
24 Gl. div. ARĂDĂVOAICE GHEORGHE, “Managementul organizației și acțiunii militare”, Editura
SYLVI, București, 1998
LIDER

LIDER SUBORDONAȚI
SITUAȚIE

SITUAȚIE

13 din 57
De ce au totuși nevoie organizațiile militare de leadership? Doar ele
sunt bine structur ate, au linii de autoritate clare, au obiective bine stabilite,
regulamentele militare oferă reguli și norme de comportament precise! De ce
mai este nevoie de lideri care să asigure leadershipul organizației militare?
Nevoia o apreciem ca atare deoarece:
a) permite o mare flexibilitate organizaț ională și capacitate de răspuns
la schimbările din mediu;
b) asigură dinamismul organizației militare;
c) oferă posibilitatea coordonării efo rturilor, mai ales în fazele de
schimbare;
d) înlesnește satisfacerea nevoil or subordon aților, ca premisă a
coeziunii și stabilității organizației.
Leadership -ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații
managerilor lor. Liderii au încredere în propriile forțe și generează încredere
celorlalți. În preajma adevăraților lideri, anga jații se simt mai competenți și
găsesc munca mai interesantă. Leadership -ul se află în relație directă cu
capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.
Un atribut al managerului care surprinde, intrigă și nedumirește în
același timp îl reprezint ă leadership -ul. Doi dintre cei mai cunoscuți
teoreticieni ai managementului și ai științelor comportamentale, scriau
următoarele:
“Obiectivul nostru (în studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela
de a găsi oameni cu abilități de leadership, nu doa r managerii buni – lideri
adevărați care imprimă cultură, care sunt arhitecții sociali ai acestor
organizații și care creează și mențin valori. Liderii sunt oameni care fac
lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie.
Ambel e roluri sunt esențiale, dar profund diferite ”25 .
La fel , T. Peters și N. Austin făceau astfel referire la revoluția care se
desfășoară în domeniul managementului:
“Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție – atât de
crucial încât crede m că ar trebui să se renunțe la cuvântul management ”26.
Este considerat de unii specialiști că manager și lider sunt termeni
sinonimi, fiind folosiți în mod alternativ. Însă, leadership -ul și managementul
reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoa nelor din conducere:
leadership -ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze, în
timp ce managerul este individul care asigură atingerea obiectivelor
organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către
finalitate.

25 NICULESCU OVIDIU, “Ghidul managerului eficient (vol. I și II )”, Editura Științifică și Enciclopedică,
București, 1997
26 T. Peters și N. Austin, Resources Humaines

14 din 57
Prin urmare, pentru a putea fi un manager eficient nu este necesar să ai
capacități de lider. Însă, î n ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenție
orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.
Leadership -ul reprezintă o caract eristică pe care toate organizațiile
doresc să o regăsească la managerii lor. Liderii:
a) prin crearea unor viziuni sunt cap abili să îi orienteze pe ceilalți;
b) au încredere în sine și o inspiră tuturor ;
c) au acumulat atâta experiență încât pot privi greșelile ca pe o
distragere de la drumul către succes;
d) le inspiră oamenilor un sentiment de putere . Aceștia se simt mai
competenți și mai încrezători în forțele proprii , găsind astfel munca mai
interesantă și mai provocatoare (anexa 1 competențele leadershipului).
Pentru a explica modalitatea prin care a luat naștere leadershipul, au
fost enunțate o serie de teorii prin care s -a dezbătut următoarea problema:
liderii au calități înnăsute sau un anumit factor situațional poate influența
devenire lor? Sunt unii speciali ști care consideră faptul că leadership -ul este
un rezultat al carismei, în timp ce alții susțin faptul că leadership -ul
reprezintă suma comportamentelor care pot fi deprinse/învățate.
Anumiți c ercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:
a) activi tăților de conducere precum e planificarea sau instruirea o
mai mare importanță ;
b) prin orientarea către oameni , mai multă încredere subalternilor.
Deși unele abilități din leadership pot fi deprinse, este sortită eșecului
încercarea de a -i instrui pe cei c are nu consideră că au o nevoie de a -și
îmbunătăți aceste abilități (anexa 2 piramida leadershipului).

1.1.2 Abordar i ale conceptului de leadership
Ca un punct de interes al specialiștilor în ceea ce privește p roblematica
complexă a leadership -ului îl reprezintă acele persoane care au capacitatea de
a-și imprima viziunea lor organizațiilor și de a influența activități importante
ale acestora, și dacă aceste calități sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru a
identifica aceste calități ale liderilor au fost analizați de-a lungul câtorva
decenii mari conducători, însă nu au putut fi descoperite tipare în care să se
încadreze toți cei care au calități de lider.
Într-una din cercetările sale, W. Bennis27 a intervievat 60 de lideri ai
unor corporații impor tante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest
eșantion, 48 erau bărbați albi, numai 6 erau femei și 6 bărbați negri. Toți erau
căsătoriți, la prima căsnicie, și erau susținători ai instituției familiei. Bennis a
descoperit existența a patru competenț e comune tuturor celor intervievați,
respectiv:

27 Bennis,W.și Nanus, B. Leadership, New York, HarperCollins,1985

15 din 57
a) managementul atenției;
b) managementul semnificației;
c) managementul încrederii;
d) managementul propriei persoane.
Managementul atenției se refe ră la capacitatea liderului de:
a) a atrage oamenii prin crear ea unei viziuni;
b) a comunica această viziune celorlalți;
c) a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să
încerce să împline ască împreună această viziune.
Capacitatea liderului de a comunica celorlalți propria viziune astfel
încât aceștia să o poată percepe, să poată înțelege semnificația obiectivelor ,
direcțiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică o reprezintă
managementul semnificației .Un lider are abilitatea de a integra fapte,
concepte și anecdote în semnificații pe care alții l e înțeleg cu ușurință.
Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira
încredere celorlalți. Solidaritatea, consistența și trăinicia constituie un element
fundam ental al construirii încrederii. Deși nu împărtășesc tot timpul puncte le
de vedere ale liderilor, o amenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza,
și nu lideri cu care sunt de acord, dar care își schimbă poziția. Încrederea are
în vedere și capacitatea liderului de a -și respecta cuvântul dat, de a păstra
secretul con fidențelor încredințate și de a menține sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane pornește de la concepția potrivit
căreia liderii eficienți se înțeleg pe ei înșiși (își cunosc punctele tari și
punctele slabe) și acționează în limitele c apacităților lor. Datorită acestui fapt,
liderii au încredere în propria persoană și nu pr ivesc greșelile drept eșecuri.
În opinia lui Bennis, în prezența liderilor, oamenii:
a) se simt importanți;
b) se simt competenți și au încredere în ei înșiși;
c) se simt parte a unui întreg, a unei echipe;
d) consideră munca drept o provocare interesantă.
În trecut, studiul leadership -ului a fost dominat de patru abordări
principale. În opinia lui C.G.Browne și T.S. Coltor se disting28 :
a) teoria omului mare;
b) abordar ea situațională;
c) abordarea liderului carismatic;
d) abordarea comportamentală.

28 Zlate, Mielu, Leadership și management,IAȘI ed. Polirom,2004

16 din 57
O abordare a leadership -ului bazată pe presupoziția conform căreia unii
oameni s -au născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite momente
istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziții
de conducere o reperezintă teoria omului mare . De aici, ia naștere următoarea
întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria ? Exemplele sunt
numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler .
Spre deosebire de teoria omului mare, abordarea situațională consideră
că cerințele situației determină cine va conduce. Prin unirea cele două
abordări, reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi
permit să profite de apariția un ei anumite situații. De exemplu, I. Gandhi.
Asemănătoare teoriei omului mare este abordarea liderului carismatic ,
se bazează pe ideea că anumiți oameni sunt înzestrați cu unele atribute
deosebite chiar selectate de intervenția d ivinității astfel încât ceil alți îi
urmează. De exemplu, Moise sau I isus Hristos. În perioada modernă,
conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de personalitate,
precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie și inteligență. și mai puțin de
grația divină. Exemplele su nt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R.
Reagan.
Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership –
ului, pornind de la încercarea de a observa:
a) ce fac liderii eficienți;
b) ce funcții îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiective lor;
c) cum îi motivează pe ceilalți.
Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe
comportamentele adoptate de lideri în desfășurarea unor activități , acțiuni sau
funcții. Un avantaj al acestei abordări este acela că sunt considerate dr ept
irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante
comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat
comportamentul care asigură eficiența în leadership, atunci acesta poate fi
învățat, iar dacă este nevoie de calități înnăscute, atunci vor fi selectați
oamenii car e le posedă, instruirea poate deveni astfel irelevantă.

1.1.3 Stilurile de leadership
Dacă managementul denumește activitatea generală de conducere cu
toate funcțiile ei, leadershipul desemnează activitatea de conducere doar a
componentei umane. Leadershipul este așadar o componentă a
managementului.
Stilul de conducere abordat din perspectiva relațiilor umane poate fi
analizat din următoarele dimensiuni: sistemul de relații promovat în
organizația militară, sistemul de luare a deciziilor, sistemul de stabilire a
obiectivelor și sarcinilor prioritare ale organizației militare, sistemul de

17 din 57
control și de folosire a rezultatelor controlului, precum și influențarea
reciprocă dintre leadership și mediul extern în care se desfășoară activitatea.
Având în vedere aceste dimensiuni, stilul de conducere ca leaders hip
poate fi clasificat astfel:
a) Stiluri autoritare – cu două forme: stilul au toritar dur și stilul
autoritar binevoitor;
b) Stiluri participative, care pot fi: pa rticipativ la grup și
consultativ;
c) Stilul “laissez -faire”.(anexa 3 stiluri de conducere)
O nouă perspectivă asupra organizației militare aduce în prim plan
conducătorul ca lider militar. La conturarea acestei perspective a contribuit
hotărâtor evaluarea lu cidă a experienței conflagrațiilor armate.
Războiul modern pune în prim plan conducerea, coeziunea, acțiunea
independentă, flexibilitatea, folosirea resurselor pentru a putea opera în
interiorul ciclului de decizie al inamicului. Conducerea militară (leade rshipul)
este definită drept procesul prin care militarii își influențează subordonații,
pentru a îndeplini o misiune. În acest proces se include: conducerea personală
directă, conducerea unor organizații mari și complexe, managementul.
Liderul militar își formează și manifestă competențele organizaționale
privind etica profesională, competența tehnică și tactică, comunicarea,
consilierea, supravegherea, planificarea, adoptarea deciziei și administrarea
resurselor29 .
Leadershipul, în plan național, are meri tul de a focaliza planificarea și
desfășurarea educației prin componenta umană a organizației, de a
fundamenta educațional formarea viitorilor ofițeri, în perspectiva solicitărilor
extrem de complexe la care vor fi supuși în primele “posturi” de conducere a
unor micro -organizații și micro -grupuri militare.
Trebuie avute în vedere câteva posibile con cluzii:
a) leadershipul constituie conducerea di rectă, “față în față”, în care
relațiile și influențele umane sunt preponderente, “unitatea de inf luențare”
fiind om ul și grupul;
b) managementul constituie con ducerea indirectă (în raport cu
oamenii conduși), prioritar fiind reglajul conexiunilor dintre intrări și ieșiri;
unitatea de influențare este organizația ca atare .
Dacă leadershipului îi sunt necesare și specifice metode socio –
psihologice de cunoaștere și influențare a individului și micro -grupului, de
conducere a micro -organizațiilor, managementul va utiliza, în sinteză, ceea ce
se numește “metoda ecologică”, care se sprijină pe ansamblul de tehnici de
realizare a legăturilor optime dintre organizație și mediul exterior.
Raportat la armată un lider trebuie să cunoască și întotdeauna să susțină
standardele stabilite de organizația militară. Ei (liderii) trebuie să aibă grijă de

29 Spirit Militar Modern n r 3, 1993

18 din 57
nevoile oamenilor din organizație, să facă din ei echipe coezive, să -i
pregătească în condiții dure, realiste, la standardele simulative, să aprecieze
preferințele lor, să sprijine creșterea personală și profesională și să -i
recompenseze pentru succesele lor. Pentru a putea răspunde acestor so licitări,
liderii trebuie să fie competenți și încrezători în capacitățile lor de conducere.
1.2 Conceptul de inteligență emoțională

Peter Salovez și Jack Mayer, care au inventat acest termen de –IE – îl
descriu ca fiind : “capacitatea de a percepe emoți ile, de a accesa și genera
emoții astfel încât să vină în sprijinul gândirii de a înțelege emoțiile și
semnificația acestora și de a regla în mod eficient emotivitatea, pentru a
determina îmbunătățirea evoluției emoționale și intelectuale ”30. Cu alte
cuvin te este un set de aptitudini care permite ca oamenii să se descurce într -o
lume complexă – aspectele personale , sociale și de supraviețuire ale
inteligenței în ansamblul ei, bunul simț elementar și sensibilitatea – care sunt
esențiale unei evoluții zilni ce normale. IE au de regulă cei pe care îi
considerăm ca având acea calitate aparte pe care o numim – simțul realități /
simț practic. Aceasta ține de capacitatea de a observa mediul, politic și
social, și de a -l scana, de a intui ceea ce doresc sau au n evoie alții, care sunt
punctele lor forte sau vulnerabile, a rămâne neafectați de stres și a fi
entuziaști, genul de oameni în jurul cărora tuturor le face plăcere să se afle.
Inteligența emoțională se află în emisfera dreaptă a creierului, are de -a
face c u orientarea în spațiu, gândirea creativă, fantezia, apecierea artelor
vizuale și a muzici precum și funcționarea mâinii stângi iar inteligența
cognitivă face parte din emisfera stângă a creierului care au tendința să fie
mai analitici și mai logici. Cu a lte cuvinte, cele doua emisfere ale creierului
răspund de câte un mod diferit de gândire. (anexa 4 stiluri de gândire) .
Intr-o definiție aflată în lucru IE este considerată “capacitatea de a
recunoaște propriile emoții, de a gestiona aceste sentimente, de a se
automotiva și de a transpune în alte persoane ”31. Unul dintre cei mai
cunoscuții specialiști în acest domeniu, D.Goleman afirma despre acest
concept că reprezintă “capacitatea de a recunoaște propriile noastre
sentimente dar și pe ale altora , de auto motivare , de o bună gestionare a
emoțiilor în ceea ce privește relațiile noastre cu ceilalți ”32. Se configurează,
așa cum afirmă psihologul sus menționat, abilitați distincte, dar
complementare cu inteligența academică, nu capacități pur cognitive și
măsurate doar prin coeficentul de inteligență emoțională. De fapt IE este o

30 Definition and Histtoy of „Emotional Inteligence”(www.egi.org)
31 Gantjens -Reuter,M., Behrens, CM., Manualul de secretariat și asistență managerială.(trad) București, Ed.
Tehnică,1999,p 274
32 Goleman,D., Inteligența emoțională,București, Ed.Curt ea Veche,2000,p 375

19 din 57
metacapacitate de care depind maniera și eficiența în care un subiect folosește
atât inteligența c ognitivă cât și alte capacități.
O altă definiție propusă de pshiologi definesc IE c a ”abilitatea de a
monitoriza propriile sentimente, dar și pe ale altora, de a le discrimina și de a
le utiliza pentru a ne ghida propriilo r gânduri și acțiuni ”33 .
Mai târziu P. Salovez redefinește conceptul, cosiderând drept
importante nu doar modalită țile de observare și reglare a propriilor emoții, ci,
mai mult și interacțiunile optime între emoționalitate și raționalitate. El
concepe acum IE ca abilitatea de a procesa informațiile emoționale, ceea ce
implică, în mod special, percepția, asimlilarea, î nțelegerea și controlul
emoției. El prezintă un model alcătuit din patru componenete esențiale,
considerate și niveluri de formare ale IE, fiecare dintre aceste niveluri fiind
alcătuit din mai multe trepte .
a) Identificarea, percepție și expresie emoțion ală ceea ce operațional
semnifică:
– abilitatea de a identifica emoții le, sentimentele și gândurile ;
– abilitatea de a identifica emoțiile altora;
– abilitatea de a exprima emoții , de a exprima nevoi și de a trăi sentimente
adecvate;
– abilitatea de a discrimina reacțiile adecvate/ inadecvate în exprimar ea
sentimentelor.
b) Facilitarea trăirilor emoționale conectate proce selor gândirii,
înțelegând că :
– emoțiile dau întâietate gândului în orientarea -direcționarea atenției
către informații impor tante;
– emoțiile sunt suficient de vii și valabile -autentice pentru a putea fi
considerate elemente suport pentru raționamentele și memoria afectivă
conectată sentimentelor ;
– stările emoționale încurajează în mod diferit accesul la rezolvarea
unor p robleme specifice;
c) Înțelegerea emoțiilor, analizarea și utilizarea lor cunoștințelor
despre stările emoționale, cu valori de semnificație în :
– abilitatea de a eticheta emoțiile și de a distinge relațiile dintre cuvinte
și emoțiile în sine;
– abilitatea de a interpreta înțelesurile comportamentale exprimate prin
emoții ;
– abilitatea de a înțelege sentimente complexe ;
– abilitatea de a recunoaște tranziții acceptabile la nivelu l setului
complex de sentimente;
d) Reglarea emoțiilor pentr u promovarea creșterii emoționale și
intelectuale, vizibilă în:

33 Definition and Histtoy of „Emotional Inteligence”(www.egi.org)

20 din 57
– abilitatea de a percepe și manifesta deschis emoțiile chiar dacă
acestea sunt plăcute sau neplăcute;
– abilitatea de a -ți motitoriza emoțiile în relația cu sine și cu alții în
sensul lui de a recunoaște cât de clare, tipice, influențabile și/sau rezonabile
sunt aceste emoții;
– abilitatea de a -ți regla propriile emoții dar și pe ale altora prin
ponderea emoțiilor negative și sporirea celor pozitive fără a minimaliza sau
exagera informa țiile care sunt convenabile.
Reuven Bar -On, profesor la Universitatea din Tel -Aviv discută despre
IE în termeni de “măsurare”. Astfel folosește termenul de coeficent de
emoționalitate (emotional quotient)34 . Modelul propus de acesta cuprinde
cinci dome nii care se pot evalua cu teste criteriale specifice. Aceste domenii
le voi analiza în alt capitol al lucrării mele.
Prin contactul oamenilor cu emoțiile lor, aceștia își pot dezvolta
valențele ascunse . De ce este atât de important să ne dezvoltăm valen țele
ascunse ? Emoțiile noastre constituie factorii care ne influențează cel mai mult
modul în care reacționăm, luǎm decizii, ne raportăm la propriul sistem de
valori și, nu în ultimul rând, comunicăm cu ceilalți. Astfel, dacă reușim să ne
controlăm emoțiil e, putem avea lucrurile sub control, indiferent de context.
Deși mereu ni s-a spus că emoțiile exprimate în public sunt un semn de
imaturitate . Știm că omul este totodată o ființă rațională. Acum apar deodată
niște oameni de știință care ne spun că omul es te o ființă emoțională, ca
oricare alta de pe acest Pǎmânt. Pe cine sǎ credem?
Până de curând emoțiile erau considerate lucrul negativ de care trebuie
să scapi dacă vrei să nu ai neplǎceri. Azi se știe că emoțiile pot fi educate și că
beneficiile obținute în urma acestui proces sunt enorme.
Inteligența emoțională redefinește imaginea despre lume și om. Azi
știm că emoțiile sunt cele mai importante resurse ale omului și că felul cum
este construit creierul uman îi permite acestuia mai întâi sǎ iubeascǎ.
În legǎtură cu emoțiile există mai multe mituri:
„Inteligență înseamnă doar IQ.”
Adevǎrul: IQ este doar o parte a inteligenței noastre generale. IQ -ul nu
poate fi dezvoltat și nici educat. Inteligența generală crește dacă se dezvoltă
inteligența emoțională.
„Succesul la locul de munca și în viață depinde de IQ.”
Adevărul: un studiu a arătat faptul că succesul nostru la locul de muncă
sau în viață depinde 80% d e inteligența emoțională și 20% de intelect. În timp
ce intelectul ne ajutǎ să rezolvăm probleme, să f acem calcule sau să procesăm
informații, inteligența emoțională (EQ) ne permite să fim mai creativi și să ne
folosim emoțiile pentru a ne rezolva problemele. Inteligența emoțională este

34 www.egi.org

21 din 57
„abilitatea de a percepe și exprima, de a asimila emoții în gândire, d e a
înțelege prisma emoțiilor și de a regla emoțiile proprii și ale altora”35.
Conform lui Howard Gardner, reputatul specialist în psihologie
educațională de la Harvard, există nu unul ci șapte tipuri de inteligență :
„ -Inteligența spațială – capacitatea de a vedea structuri și forme cu
precizie; cei care posedă acest tip de inteligență se exprimă foarte ușor prin
desene, fotografii sau sculpturi.
-Inteligența kinestezică – capacitatea de a utiliza corpul cu precizie,
coordonând mișcările foarte bine și, în același timp, putând să înțeleagă rapid
toate nuanțele unei mișcǎri.
-Inteligența muzicală – capacitatea de a identifica stilul unui
compozitor și de a recunoa ște diverse partituri muzicale.
-Inteligența lingvistică – capacitatea de a învăța foarte u șor o limba
străină sau de a dezvolta un vocabular foarte bogat.
-Inteligența logico -matematică – capacitatea de a rezolva cu ușurințǎ
probleme și de a te simți foarte confortabil atunci când se lucreazǎ cu numere;
aceasta este cea care determină obținere a unor scoruri foarte mari la testele
care măsoară coeficientul de inteligență tradițional.
-Inteligența interpersonală și cea intrapersonală – capacitățile care te
ajută să înțelegi sentimentele celor din jur și, respectiv, să îți înțelegi propriile
senti mente; acestea sunt responsabile în bună măsură pentru cele 80 de
procente ale succesului organizațional. ”
Un aspect interesant între inteligența emoțională și inteligența logico –
matematică îl reprezintă faptul că inteligența logico -matematica suferǎ
modificǎri nesemnificative o data cu sfârșitul adolescenței, în timp ce
inteligența emoțională se poate dezvolta de -a lungul timpului, fără limită de
vârstă, cu condiția să îi fie acordată atenția și eforturile necesare .
Oamenii de știință apreciază că înaint e de a gândi simțim și că aceasta
ține de instinctul nostru de conservare. Oricum, o data ce începi să te temi
pentru ceea ce simți ai șansa să fii deja pe drumul cel bun. Capacitatea de a te
retrage pentru un moment în expectativă, pentru a analiza ceea ce simți te
determină să apelezi la autocontrol, preluând anumite șabloane
comportamentale pe care le -ai sesizat la alții.
Optimismul joacă u n rol esențial în managementul emoțiilor, abilitatea
de a vedea permanent jumătatea plină a paharului. Un managemen t optim
reprezintă capacitatea omului de știi cum să reacționeze pozitiv în momente
mai puțin faste, reușind să depășească obstac olele și adaptând starea care îl
avantajează cel mai mult în acel moment. Și pentru ca succesul să fie deplin,
este necesară o doza generoasă de perseverentă.

35 Salovey, Mayer, Caruso, 2000

22 din 57
1.3 Facilitatea emoțională a gândirii
O dispoziție emoțională pozitivă duce la gândire optimistă, pe când
dispoziția negativă generează pesimism. „Dacă oamenii conștientizează acest
lucru vor reuși să -și schimbe starea afe ctivă de moment și indirect viziunea
asupra situației, modul de a acționa și reacționa "36 .
1.3.1 Facilitatea emoțională a gândirii
Există m ai multe aspecte în acest sens:
1. prin direcționarea atenției asupra informației importante , emoțiile
dau priorit ate gândirii ;
2. emoți ile sunt suficient de clare și permisibile încât pot fi generate ca
ajutor pentru judecată și memorie în privința sentimentelor;
3. oscilația stărilor emoționale schimbă perspectiva subiectului de la
optimism la pesimism, determinând o perspectivă mai amplă și acceptând
mai multe puncte de vedere;
4. stările emoționale încurajează în mod diferit o anumită modalitate de
rezolvare a problemelor, așa cum fericirea facilitează motive inductive pentru
creativitate.
1.3.2 IE și controlul stresului
Inteligența emoțională (IE.) ca abilitate de a -i înțelege pe alții, de a
cunoște ce -i motivează pe oameni, cum muncesc ei, cum poți să cooperezi
mai bine cu ei, constituie un factor important în managementul stresului
ocupațional prin următoarele :
1. gradul de toleranță la stre s: abilitatea de a te împotrivi
evenimentelor și situațiilor stresante și de asemenea abilitatea de a face față
acestora în mod activ și pozitiv;
2. controlul impulsurilor: abilitatea de a rezista sau amâna
impulsi vitatea și de a goni tentația care te determină să acționezi în grabă;
3. sporirea motivației interioare: canalizarea emoțiilor și sentimentelor
pentru atingerea unui scop, însoțită de controlul emoțional, care presupune
capacitatea de a reprima impulsuril e și de a amâna obținerea gratificațiilor.
În opinia unor autori ca D. Zapf si Ch. Vogt, inteligența emoțională este
crucială pentru eficiența individuală, ocupațională și organizațională.
Adevărații lideri se pot întâlni cu situații limită ce pot determi na stresul
și pentru a -l putea combate, aceștia trebuie să combată atît stresul
subordonaților, c ât și propriul stres, se cunoaște faptul că acestă trăire este
transferabil ă de la o persoană la alta. Stresul înseamnă starea ce rezultă atunci
când percepem un dezechilibru între solicitările exercitate asupra noastră și
capacitatea noastră de a le face față, de a le satisface. Stresul poate fi
funcțional sau disfuncțional. Stresul nu este suficient pentru a motiva

36 M. Roco,Creativitate și inteligență emoțională 2001, p. 141

23 din 57
performanța. Dacă este un nivel moderat al d ezechilibrului, unde cerințele
întrec capacitățile, individul poate fi motivat să -și mărească efortul pentru a
ușura stresul, efort ce poate duce la mărirea performanței organizaționale.
Acesta este un stres funcțional. Dacă dezechilibrul între cerințe și capacitatea
de a le îndeplini este prea mare, individul va simți un mare disconfort psihic,
intervenind chiar inhibiția de stres – efect al stresului disfuncțional.
Sunt trei posibilități ale interacțiunii dintre stres și performanță:
1. în cazul stresului funcțional, managementul stresului este îndreptat
spre îmbunătățirea performanței;
2. dacă stresul este disfuncțional, managementul stresului poate fi o
problemă de readucere a factorilor stresanți până la un nivel favorabil;
3. în cazul în care capacităț ile depășesc cerințele, managementul
stresului poate acționa în sensul măririi nivelului de stres până la un nivel la
care dorința de performanță este neașteptată.
Există un optimum de stres în care performanța este la vârf. Pentru un
lider este important să mențină acest optim, mărind sau descrescând stresul în
funcție de stimulii din mediu. De exemplu, încercați să va imaginați pe cineva
citind ziarul într -un autobuz în care altcineva este atacat. Nivelul stresului este
mult prea mare pentru a realiza o s arcină, oricât de simplă. Fenomene similare
(poate nu atât de dramatice) ne înconjoară viața cotidiană . Nu orice stres este
și rău și, în unele situații, inducerea stresului poate fi o parte necesară a
procesului de condu cere.
Managementul stresului poate fi văzut ca o încercare de a varia nivelul
stresului subordonaților către un punct optim pentru performanța maximă,
evitând daunele psihice asociate stresului excesiv. Sunt incluse în acest
proces: estimarea poziției individuale pe curba stres -performanță; evaluarea
activă și constantă a individului și a mediului pentru a identifica potențialele
surse de stres, selectând și adoptând strategiile cele mai adecvate diminuării
efectelor stresului, evaluarea eficienței acestor strategii.
Mai trebuie menționat fa ptul că indivizii reacționează diferit în fața
acelorași stimuli stresanți, datorită perceperii diferite a naturii lor precum și a
capacității diferite de a le face față. Tocmai de aceea liderul trebuie să
introducă sarcina diferențiat, în funcție de poziț ia indivizilor pe curba stres –
performanță.
Când performanța individuală este satisfăcătoare și când nu există
semne de disfuncționalitate, nivelul stresului nu trebuie ajustat. Un
management al stresului mai activ trebuie aplicat când liderul își amplifică
activitățile sau când există semne ale stresului mai mari sau mai mici.
În fața unor răspunsuri psihologice foarte variate (răspunsurile la stres
sunt diverse, fiecare persoană reacționând diferit) liderul trebuie să observe
comportamentele celorlalți (c omportamentele pot fi autodistructive: consum
de țigări, alcool, droguri, sau distructive). Gestionând stresul diferențiat și
nuanțat, cu ajutorul unor strategii adecvate diferitelor niveluri/forme de stres,

24 din 57
liderul poate ajuta subordonații să -și schimbe p ercepția asupra sarcinii și să o
adapteze conform capacității lor.

1.4. Descrierea domeniilor de bază ale IE implicate în exercitarea
leadership -ului.

Deși în literatura de specialitate s -a ses izat că suntem judecați după
inteligența noastră ori după co mpetența profesională, în ultimii ani s -a studiat
faptul că putem fi judecați și după comportamentul nostru față de noi și de
ceilalți, de aici deducem că regulile muncii sunt în plină mutație.
Aceleași lucrări, dezvoltând din perspectiva interdisciplinară teoria
leadership -ului, descriu următoarea organizare a inteligenței emoționale 37 :
a) ”Domeniul intrapersonal – se referă la capacitatea de a ne
autocunoaște și de a ne autocontrola. El cuprinde conștiința emoțională de
sine, caracterul asertiv, independenț a, respectul de sine, implinirea de sine.
b) Domeniul interpersonal – se referă la capacitatea de a
interacționa și de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. El cuprinde
trei trepte: empatia, responsabilitatea socială, relațiile interpersonale.
c) Domeniul adaptabilității – se referă la capacitatea de a fi flexibil
și cu simțul realității, de a putea rezolva o serie de probleme pe măsură ce
acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt: testarea realității, flexibilitatea,
soluționarea problemelor;
d) Domeniul administrări stresului – se referă la capacitatea de a
tolera stresul și de a ne ține sub control impulsurile. Cele doua trepte ale sale
sunt: toleranța la stres și controlul impulsurilor.
e) Domeniul stării generale – are doua trepte: optimismul și fer icirea. ”
D.Goleman și colaboratorii împart IE în patru domenii și în mai multe
competențe 38:
1. Autocunoașterea
– autocunoașterea emoțională (conștiința emoțională de sine):
înțelegerea propriilor emoții și recunoașterea impactului acestora; folosirea
intuiției pentru luarea deciziilor ;
– autoevaluarea corectă: cunoașterea propriilor atuuri și limite
– increderea în sine: aprecierea judicioasă a valorii și capacităților
proprii.
2. Stăpânirea de sine
– autocontrolul emoțional: ținerea sub contr ol a emoțiilor și
impulsurilor rebele;

37 Col.dr.Benoni Sfârlog,Leadership Militar,îndrumar pentru semi nar și activități practice,Ed.Academiei
Forțelor Terestre,2005,p 69
38 D.,Goleman,Inteligența emoțională în leadership,București , ed.Curtea Veche,2005 ,p 337

25 din 57
– transparența: adoptarea unui comportament onest și integru; a te
arăta demn de încredere;
-ambiția: dorința de îmbunătățire a performanțelor pentru a satisface
standardele proprii de excelență;
-adaptabilitat ea: flexibilitatea de adaptare la situațiile în schimbare sau
posibilitatea de a depăși obstacolele;
-inițiativa: disponibilitatea de a acționa și de a profita de oportunități;
-optimismul: faptul de a vedea partea bună a lucrurilor.
3. Conștiința soc ială
-empatia: perceperea emoțiilor celorlalți
-conștiința organizațională: interpretarea tendințelor, a deciziilor
executive și a politicilor de la nivel organizațional;
-solicitudinea: observarea și întâmpinarea dorințelor subalternilor.
4. Gestionar ea relațiilor
-conducerea inspirată: îndrumarea și motivarea prin intermediul unei
viziuni convingătoare;
– influența: folosirea unor tactici de persuasiune;
– formarea altora: stimularea abilităților celorlalți prin feed -back și
îndrumare;
– catal izarea schimbărilor: inițierea managementului relațional și
mobilizarea celorlalți într -o direcție noua;
– gestionarea conflictelor: soluționarea dezacordurilor;
– spiritul de echipă și colaborarea: cooperarea și consolidarea echipei.

1.5. Cum interac ționează cele patru domenii ale IE

Responsabilitățile principale ale unui lider (militar) ar fi acelea de a
induce entuziasm, optimism și pasiune înspre subordonați precum și de a
cultiva o atmosferă de cooperare și încredere între aceștia.
Mai departe v reau să demonstrez că IE îi permite unui lider să -și
îndeplinească aceste responsabilități fundamentale. Fiecare dintre cele patru
domenii ale IE contribuie la conducerea rezonantă cu un set esențial de
abilități.
Aceste domenii sunt evident, profund inter conectate între ele existând o
relație dinamică. De exemplu un lider nu -și poate stăpâni bine emoțiile sale
dacă nu are cunoștiință de ele, iar dacă emoțiile sale au scăpat de sub control
atunci abilitatea lui de a gestiona relațiile are și ea de suferit. Pe scurt
autocunoașterea facilitează atât empatia cât și stăpânirea de sine, iar acestea
doua, combinate permit o bună gestionare a relațiilor, deci autocunoașterea
const ruiește conducerea bazată pe IE.
Autocunoașterea – adesea neglijată în mediile de afac eri dar și în
domeniul militar – este fundația pentru tot restul: dacă nu putem depista

26 din 57
propriile emoții, nu vom ști să le stăpânim, și cu atât mai puțin să le întelegem
pe ale celorlalți. Liderii militari care au o bună cunoaștere a propriei persoane
sunt racordați la propriile semnale interioare.
Ei sesizează, de exemplu, cum sunt influențați de propriile sentimente,
și cum le afectează acestea performanțele profesionale. În loc să lase furia să
se acumuleze până ce izbucnește, o depistează atunci când î ncepe să crească
și pot să vadă atât ce o cauzează cât și ce măsuri constuctive pot să ia. Liderii
care nu dispun de o astfel de autocunoaștere își pot ieși din fire, însă nu au
habar de ce sunt la cheremul emoțiilor lor.
Autocunoașterea joacă, de asemenea , un rol crucial în empatie, adică în
a simți cum privește altcineva situația: dacă cineva își ignoră în permanență
sentimentele, nu va putea sesiza nici sentimentele altora.
Conștiința socială – în special empatia – asigură responsabilitatea de
bază a li derului: generarea rezonanței.
Dacă este conștient de sentimentele celorlalți, liderul poate să spună și
să facă ceea ce e mai potrivit, fie că trebuie să aplaneze temerile, să calmeze
furia sau să se alăture veseliei grupului. Armonizarea îi permite lider ului să
înțeleagă care sunt valorile și prioritățile comune după care se poate ghida
grupul. După același model, un lider lipsit de capacitatea de a empatiza va
răspunde fără să -și dea seama pe un ton greșit, vorbele și faptele lui generând
reacții negativ e. Empatia, care înseamnă și să -i ascultăm pe ceilalți și să
ascultăm punctele lor de vedere, le permite liderilor să se racordeze la
canalele emoționale dintre oameni care crează rezonanță.
În șfârșit, o dată ce liderii își înțeleg propria viziune și pro priile valori,
și pot percepe emoțiile grupului, abilitățile de gestionare a relațiilor, pot să
catalizeze rezonanța. Totuși pentru a canaliza tonul emoțional al unui grup,
liderii trebuie, în primul rând să aibă o perspectivă clară asupra propriilor
inten ții și priorități – ceea ce ne aduce din nou la importanța autocunoașterii.
Relațiile acestea dinamice dintre cele patru domenii ale IE nu au numai o
importanță teoretică, ci și practică. Ele reprezintă ingredientele de bază ale
conducerii bazate pe IE – ale rezonanței.

1.6. Tipuri de lider din perspectiva IE
Există două mari categorii de lideri, lideri care creează rezonanță și
lideri care creează disonanță. Când un lider emite rezonanță, lucrul acesta se
poate vedea în ochii subordonaților: sunt capti vați și li se luminează fața.
Rădăcina cuvântului rezonanță este relevantă : lat. Resonare, a răsuna.
Rezonanța, se spune în dicționarul explicativ al limbii române, se referă la
„proprietatea de a intensifica și prelungi sunetele ”, sau mai exact, ”star ea de
vibrație sincronă”39 . Analogul uman al vibrației sincrone se produce atunci
când doi oameni se găsesc pe aceeași lungime de undă emoțională – și când se

39 Dicționarul explicativ al limbii române,Ed. Univers enciclopedic,1998, p. 926

27 din 57
simt „în armonie”. Una dintre caracteristicile principale ale conducerii bazate
pe IE este aceea că rezonanța amplifică și prelungește impactul emoțional al
liderului. Liderii care dispun de o IE superioară creeză din instinct rezonanță.
Sub îndrumarea unui lider IE subordonații se bucură de un nivel comun de
înțelegere, împărtășesc idei, învață unii de la alții, iau decizii în colaborare și
finalizează acțiunile. Între ei se formează o legătură emoțională, care le
permite să -și păstreze concentrarea chiar și în mijlocul schimbărilor profunde.
Când unii lideri nu reușesc să empatizeze cu emo țiile grupului său să le
interpreteze în mod corect, ei creează –disonanță – ,emițând mesaje care
generează nemulțumiri inutile. Iritarea colectivă care apare, devine ulterior
preocuparea principală a grupului, care nu mai este atent, așa cum ar trebui la
mesajul liderului sau la misiunea lor.
În orice mediu profesional, chiar și în cel militar impactul emoțional
asupra mersului obiectivelor pe care îl are un lider disonant poate fi observat
cu ușurință: subordonații se simt dezechilibrați și în consecință , obțin rezultate
proaste.
Disonanața descrie un sunet neplăcut, nemelodios, atât în muzică, cât și
în contactele umane, disonanța dă naștere unor grupuri care resimt un
disconfort emoțional, în care oameni simt în permanență că trăiesc într -o notă
falsa 40.
Există nenumărate tipuri de lideri disonați care nu numai că sunt
incapabili de empatie (nefind deci sincronizați cu grupul), dar în plus transmit
și tonuri emoționale, de cele mai multe ori reverberează într -un registru
negativ. Acești lideri nu sunt în mod intenționat atât de discordați pur și
simplu sunt lipsiți de abilitățile IE, care i -ar ajuta să devină lideri rezonanți.
Liderii disonanți pot să varieze de la tiranii abuzivi, care umilesc oamenii,
până la sociopați manipulatori alții sunt însă mai s ubtili, folosindu -se de un
șarm superficial sau de o oarecare spoială socială sau chiar carismă, pentru a
induce în eroare și manipula.
Uneori, liderii disonanți pot da impresia de eficiență pe termen scurt –
pot să obțină, de exemplu, promovarea mult râvn ită, dacă își pun în cap să -i
facă pe plac șefului – însă toxicitatea pe care o lasă în urmă le contrazice
aparentul succes. Dacă liderul este lipsit de rezonanță se poate întâmpla ca
subordonații să -și facă treabă fără să dea tot ce au ei mai bun. Fără p articipare
emoțională liderul poate să administreze situația dar nu este stăpân pe ea.
Liderii IE, în schimb, urmează o cale mai trainică spre constuirea
motivației, evocând rezonanțe pozitive: adunându -i pe subordonați în jurul
unui obiectiv demn de atin s. Mai există lideri numiți „naivi” care încearcă să
rezoneze într -o formă pozitivă, dar sunt rupți de realitatea supărătoare ce arată
că subordonații lor s -au blocat într -un registru negativ. Cu alte cuvinte,
realitatea organizațională îi face pe subordo nați furioși sau nefericiți, însă

40 Dicționarul expl icativ al limbii române Ed. Univers enciclopedic,1998, p. 326

28 din 57
liderul ignoră acest fapt și transmite un mesaj optimist la care nimeni nu
rezonează41 .
În schimb, lideri IE creează rezonanță armonizându -se cu sentimentele
subordonaților –ale lor și ale celorlalți – și canalizâ ndu-le în direcția potrivită .
Se spune că rezonanța și disonanța sunt cei doi poli majori ai
conducerii bazate pe IE. Acești poli se pot dezvolta în termenii a doua
dimensiuni: tonul emoțional și sincronizarea empatică. Una dintre dimensiuni
studiază to nul emoțional și impactul pe care îl au acțiunile liderulu, fie că este
negativ sau pozitiv. Cealaltă reflectă empatia: dacă subordonații sunt
sincronizați cu tonalitatea emoțională a liderului iar liderul cu tonalitatea lor.
Rezonanța apare și datorită unor seturi de activități atent coordonate,
care presupune anumite stiluri de conducere. De obicei, cei mai eficienți lideri
acționează în conformitate cu una sau mai multe dintre cele șase abordări
distincte ale conducerii, jonglând cu abilitate diferite le stiluri în funcție de
situație.
Dintre aceste stiluri, patru – vizionar, sfătuitor, colegial și democratic
– creează acel gen de rezonanță care stimulează performanțele, iar celelalte
două stiluri – promotor și dominator – deși utile în câteva situați i speciale,
trebuie aplicate cu precauție 42.
În continua re vom studia , pe scurt , cele patru stiluri de conducere care
favorizează rezonanța, iar apoi cele două care generează disonanța și modul
lor de aplicare .
Nr.
crt. Tipul Crearea
rezonanței Impact
asupra
climatului Este
recomandat
atunci când: Obs.
1. Vizionar motivarea
oamenilor de
a realiza
visuri comune pozitiv schimbările
reclamă o nouă
viziune sau
când este
nevoie de o
orientare clară
2. Sfătuitor realizarea
unei
conexiuni
între dorințele
cuiva și
obiectivele
organizației pozitiv ajută un
angajat să -și
îmbunătățescă
performanțele,
formându -i
abilitățile pe
termen lung
3. Colegial generarea de pozitiv poate vind eca

41 Goleman,D., Inteligența emoțională,București, Ed.Curtea Veche,2000,p 245
42 Stein,Steven J., Book,Howard,E.,Forța Inteligenței Emoționale.Inteligența Emoțională și succesul vostru,
Ed.,Allfa,Bu curești,2003,p 237

29 din 57
armonie,
apropiindu -i
pe oameni rănile suferite
într-o echipă,
pentru a oferi
motivație în
momentele
stresante,
pentru a întări
legăturile
4. Democratic valorizează
eforturile
oamenilor și
le câștigă
devotamentul
prin
participare pozitiv pot ajunge la
un acord sau la
consens, sau
pot să -i facă
pe angajați să
depună eforturi
importante
5. Promotor propune
obiective
provocatoare
și incitante negativ obține rezultate
calitative din
partea unei
echipe
motivate și
competente dacă nu este
aplicat
corespunzător
poate crea
disonanță
6. Dominator atenuează
temerile,
oferind
direcții sigure
într-o situație
de urgență negativ există o situație
de criză, pentru
a demara o
schimbare, sau
în cazul unor
angajați dificili dacă nu este
aplicat
corespunz ător
poate crea
disonanță

Primele patru stiluri de conducere – vizionar, sfătuitor, colegial și
democratic – favorizează în mod garantat rezonanța. Fiecare are un impact
pozitiv, puternic și specific asupra climatului emoțional dintr -o organizație.
Ultimile doua stiluri – promotor și dominator – își găsesc și ele locul în trusa
de accesorii a unui lider. Însă fiecare din ele trebuie folosit cu precauție și mai
ales cu pricepere, dacă vrem să aibă un impact pozitiv.Când liderii promotori
sau dominator i merg prea departe, apelând prea des la aceste stiluri sau
folosindu -le în mod necugetat, produc disonanță nu rezonanță.

1.7. Conducerea bazată pe IE

Întotdeauna adevărații lideri ne trezesc și stimulează tot ce e mai bun în
noi datorită faptului că lid erii adevărați fac apel la emoții. Succesul liderului
depinde în primul rând de cum acționează. Chiar dacă se descurcă bine la

30 din 57
celelalte capitole cum ar fi mobilizarea echipelor să acționeze, să creeze
strategii, dacă liderii eșuează în această sarcină de bază – canalizarea
emoțiilor în direcția potrivită – nimic din ceea ce fac nu funcționează cum ar
fi trebuit.
Unii lideri pot produce disonanță – nefiind în contact cu sentimentele
celor din jur, iar alții rezonanță – liderul se armonizează cu sentimentele
oamenilor și le trimite într -o direcție emoțională pozitivă. Aceste două stări pe
care le produc liderii scot în evidență o dimensiune ascunsă dar foarte
importantă, chiar vitală a conducerii – impactul emoțional pe care îl au
spusele și faptele unui lide r.
Chiar dacă mulți oameni recunosc că starea de spirit a liderului – și
impactul pe care îl are asupra stării de spirit a celorlalți – joacă un rol
semnificativ în orice organizație, emoțiile sunt considerate adesea prea
personale și greu de măsurat pentr u a putea vorbi despre ele în mod pertinent.
Cercetările în domeniul emoțiilor au furnizat indicații detaliate nu
numai despre posibilitățile de a măsura impactul pe care îl au emoțiile unui
lider, ci și despre modul în care cei mai buni dintre ei au găsi t căi eficiente de
a înțelege și îmbunătăți maniera de a administra propriile emoții și emoțiile
celorlalți.
Liderii cei mai buni se pot deosebi de ceilalți prin faptul că înțeleg rolul
important pe care îl joacă emoțiile la locul de muncă – nu numai în pr ivința
unor aspecte tangibile, ca de exemplu rezultatele mai bune în afaceri sau
păstrarea valorilor, ci și în privința unor elemente intangibile extrem de
importante, cum sunt moralul ridicat, motivația și devotamentul.
Responsabilitatea emoțională a lide rului este funadamentală – adică se
găsește pe primul loc – în două sensuri: este fucția elementară și în același
timp cea mai importantă a conducerii 43.
Liderii joacă un rol emțional primordial deoarece își dobândesc poziția
în bună măsură datorită faptul ui că maniera de a se impune este convingătoare
la nivel emoțional.
De-a lungul istoriei, în toate culturile, liderul oricărui grup uman a fost
întotdeauna cel la care ceilalți au căutat siguranță și claritate, atunci când s -au
confruntat cu nesiguranța sa u cu amenințările, ori atunci când au avut de
îndeplinit o sarcină. Liderul devine, astfel, călăuza emoțională a grupului.
Liderul are capacitatea maximă de a influența emoțiile tuturor. Dacă
emoțiile oamenilor sunt canalizate către entuziasm, se nasc perf ormanțe; dacă
oamenilor li se trezește ranchiuna și anxietatea, ei cu siguranță își vor pierde
randamentul.
Acest fapt indică un alt aspect important al conducerii bazate pe
inteligența emoțională: efectele sale depășesc îndeplinirea unei sarcini.

43 Goleman,D., Inteligența emoțională,București, Ed.Curtea Veche,2000,p 314

31 din 57
Subordon ații așteaptă deasemenea din partea liderului o legătură
emoțională încurajatoare, adică EMPATIE.
Cum spuneam mai sus atunci când liderii își trimit emoțiile într -o
direcție pozitivă, ei obțin ce e mai bun de la oameni, iar atunci când le trimit
într-o dir ecție negativă, subminează fundamentele emoționale care le permit
oamenilor să exceleze. Decăderea sau prosperitatea unei organizații depinde
într-o proporție semnificativă de eficiența liderului în acoperirea acestei
dimensiuni emoționale fundamentale.
Cheia funcționării bazate pe IE stă în folosirea de către lideri a
competențelor ce țin de IE: Modul în care liderii se raportează la propria lor
persoană și la relațiile lor 44. Acei lideri care exploatează la maxim beneficiile
conducerii bazate pe IE canal izează emoțiile celor pe care îi îndrumă în
direcția bună.
Pe scurt, stările emoționale și acțiunile liderilor afectează sentimentele
și performanțele celor pe care îi coduc. Maniera în care liderii își gestionează
propriile stări de spirit ale celorlați n u mai este deci o chestiune personală ci
un factor al succesului grupului.

44 Goleman,D., Inteligența emoțională,București, Ed.Curtea Veche,2000,p 256

32 din 57
CAPITOLUL 2
VALORILE ORGANIZAȚIONALE

Specialiști de renume din domeniul managementului organizațional au
analizat de -a lungul anilor v alorile și cultura o rganizațională. Începând cu
anii `60 teoriile asupra organizațiilor economice au cunoscut o dezvoltare
foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru
studiul unei organizații și până la schimbări radicale de perspective în
înțelegerea „raționalității organizaționale” și a relaționării unei organizații la
mediul său fizic, social și organizațional. Fiecare perspectivă teoretică aduce
cu sine nu numai un mod de definire și explicare a structurilor și
comportamentelor organizațio nale, dar și un mod specific de înțelegere a
schimbării organizaționale și a tipului de intervenție organizațională necesară.

2.1. Definire si consideratii generale

Setul coerent, puternic articulat de valori, semnificații, comportamente
organizaționale și practici organizaționale ce oferă principala grilă atât de
interpretare a realității organizaționale cât și de orientare a conduitei
organizaționale pot defini, în mare, c ultura organizațională. Este vorba deci de
un sistem simbolic mai mult sau mai puț in împărtășit de membrii unei
organizații. Valorile organizaționale pot fi înțelese fie ca un proces cognitiv
de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de
integrare în cadrul acestei realități (Schein, 1985), fie ca o resursa a cțională,
de ordin „politic”, în cadrul aceleiași realități, cu ajutorul căreia indivizii
devin conștienți asupra modului în care se poate „interveni asupra realității”
(Pettigrew, 1985).
După Schein – „valorile organizaționale reprezintă paternul asumțiil or
pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă pe măsură ce învață să
își rezolve problemele de adaptare externă și integrare internă, care
funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide și de aceea, sunt
transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi și simți în
legătură cu acele probleme. ”
Comparativ cu valorile unui grup, c ultura organizațională este
rezultatul ultim la care s -a ajuns prin succes repetat și prin procesul gradual de
considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de îndoială. Ceea ce este
cultural – spune Schein – este acest „de la sine înțeles." Există, în mod
continuu, un fel de învățare sau schimbare în optică asupra problemelor
organizației. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine știute, care
asigură stabilitatea grupului.

33 din 57
În general, cultura organizațională reprezintă un sistem de valori,
prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizaț ii, care îi
unește pe aceștia. Î n mod obișnuit, valorile reflectă viziunile sau punct ele de
vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. Acest
concept este uneori numit și cultura corporației deoarece conceptul de cultură
este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noțiunea de cultură poate
fi folosită, pen tru a descrie condițiile interne, fiind importantă deoarece
indivizii acționează pe baza valorilor împărtășite de ei, a comportărilor lor,
putând avea un impact semnificativ asupra activităților organizaționale.
În noile organizații se dezvoltă o cultură provenind dintr -o diversitate
de surse care reflectă adesea imaginația și orientarea indivizilor implicați în
inițierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot
constitui obiectul oricărei analize a impactului probabil asupra unei an ume
corporații: direcția, pătrunderea și forța.
Direcția se referă la gradul în care o cultură sprijină, mai mult decât
împiedică, atingerea obiectivelor grupului. Pătrunderea sau nivelul de
împrăștiere exprimă întinderea pe care o are cultura, respectiv p roporția
împărtășirii ei de către membrii organizației. Forța ne arată nivelul de
înrădăcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor și a
celorlalte aspecte ale culturii organizaționale.
Valorile pot avea un impact pozitiv asupra eficaci tății când cultura
sprijină obiectivele firmei, este larg împărtășită și este adânc interiorizată de
către membrii organizației.
Analizând punctul de vedere al psihologilor se cunoaște că fiecare
individ are ceva specific, „personalitatea”, care este alcăt uită dintr -o mulțime
de trăsături relativ permanente și stabile. Atunci când descriem pe cineva ca
inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalității
acelui individ. De aici, orice organizație are, de asemenea, o personalitate pe
care o numim cultură organizațională.
La fel cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis și ce este
interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acționeze în relațiile cu
membrii tribului și cu cei din afara lui la fel și organiza țiile au valor i care
guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă prejudecățile,
normele de guvernare, valorile, activitățile și obiectivele. Deci, ea spune
salariaților organizației cum vor fi îndeplinite sarcinile.

34 din 57
După toate aceste consider ații totuși apare întrebarea: ce semnifică în
mod specific termenul de valoare organizațională? Termenul este folosit de
manageri pentru a se r eferi la un sistem de consens. Î n fiecare organizație sunt
sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri și practici care au evoluat în
timp. Aceste valori împărtășite determină într -o mare măsura ceea ce vad și
percep managerii, și totodată cum să reacționeze în lumea lor reală. Când sunt
confruntați cu o problemă, cultura organizațională este aceea care
restri cționez ceea ce managerii fac și întreprind, prin sugerarea căii sau
modalității corecte – „modalitatea în care realizăm lucrurile aici”.
Definirea valorilor implică unele lucruri, primul, valorile sunt o
percepție. Dar această percepție există în organiza ție, nu în individ. In
consecință indivizii au diferite grade de educație, iar la diferite niveluri din
organizație tind să descrie valoarea organizației în termeni similari. Al doilea,
valoarea organizațională este un termen descriptiv. El este interesat de modul
în care membrii percep organizația și nu de aspectul dacă le place sau nu.
Deci el descrie, mai degrabă, decât evaluează. Deși nu a fost dezvoltată o
metodă definitivă de măsurare a valorilor organizaționale, cercetătorii și
managerii americani sugerează și cred că aceste valori pot fi analizate prin
evaluarea nivelului în care organizația apreciază și cultivă următoarele
caracteristici:
a) ”inițiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate și
independență de care se bucură indivizii;
b) toleranța față de risc – gradul în care salariații sunt încurajați să
fie agresivi (competitivi), inovativi și riscanți;
c) direcția – gradul în care organizația formulează obiective clare și
nivelul de performanță scontat;
d) integrarea – gradul în care unitățil e din organizație sunt
încurajate să opereze, sa acționeze într -o manieră coordonată;
e) sprijinul managerului – gradul în care managerii furnizează o
comunicare clară, asistență și sprijin pentru subordonați;
f) controlul – numărul regulilor/reglementărilor și mărimea sferei
supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea și controla
comportamentul salariatului;
g) identitatea – gradul în care membrii se identifică cu organizația
ca un întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau dome niul
experienței profesionale;
h) sistemul de recompensare – gradul în care alocațiile de
recompensare sunt bazate pe criterii de performanță în contrast cu vechimea,
favoritismul, etc;
i) toleranța conflictului – măsura în care salariații sunt încurajați să
rezolve conflictele și să fie deschiși la critică;
j) modelele de comunicare – măsura în care comunicațiile
organizaționale sunt restricționate la autoritatea ierarhiei formale. ”

35 din 57

2.2. Valori culturale specifice individului si organizatiei

2.2.1 Valori culturale s pecifice individului
Organizațiile din care facem parte, de la familie la corporație au o
influență profundă asupra valorilor și convingerilor noastre personale fiind
numai în mod întâmplător explicit conștienți de aceasta. Valorile personale
vin și ne sun t transmise de la părinți, profesori, colegi, televizor, filme și alte
surse agreate de noi ,ele sunt o componentă de bază a personalității și sunt
acceptate în mod necondiționat fără o at itudine critică . De-a lungul anilor ,la
muncă, adesea ne identificăm cu o societate care a realizat succese deosebite
ce ne -au marcat printr -un sentiment de mulțumire și bunăstaresau satisfacție
deplină. Totodată și înregistrarea unor insuccese, datorită societății în care
am lucrat până pe la mijlocul vieții noastre act ive, ne poate marca prin
profunde frustrări, anxietăți și uneori chiar grave probleme de sănătate.
In cazul liderului , se spune despre el că poate avea o disponibilitate
mai mică față de problemele de interes social. Astfel, poate apărea un paradox
pentr u liderii organizaționali deoarece ei se vad pe ei înșiși ca fiind obiectivi,
raționali ș i, în consecință, nu acționează, nu conduc marcați de capricii și
toane. Deși ei uneori sunt inconștienți, de forța valorilor lor care îi poate
afecta sever, chiar d ramatic , personal sau deciziile elaborate și luate de către
ei.
Un manager bun insistă asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor,
într-un anume caz, înainte de a le judeca și aprecia 45.
In concluzie, indicii clari privind prioritatea deosebită car e trebuie
acordată valorilor individuale pot fi considerați consultanții din afara firmei,
grupurile de planificare sau analizele computerizate . Pentru un lider valorile
personale sunt cu atât mai importante cu cât ele implicit sunt folosite în
vederea luă rii deciziilor. Procesul luării deciziilor este o sursă de mândrie
pentru lid eri însă ei uită că procesul, prin el însuși, se bazează pe prezumții
temeinic examinate.
Eficiența activităților desfășurate este marcat ă de valorile persoanei în
cauză. Î n cazu l în care există o aversiune față de muncă , aceasta devine
neatractivă, pentru că nu există nici un stimulent în muncă, individul apare ca
o unealtă, mașină rie, fapt ce conduce la d evalorizarea individului și depărtarea
omului de munca lui, acest lucru din punct de vedere psihologic, înseamnă
negarea valorilor proprii. Așadar, conform spuselor lui Mielu Zlate „ calitatea
condițiilor de muncă, a modului de implicare a individului în activitatea de
ansamblu a corporației poate genera o atracție și o satisfacț ie a muncii. ”

45 Tribuna economica 1999

36 din 57
Intr-un studiu, William Henry, arată că managerul la vârf al corporației
este un tip special „creat și educat pe impersonalitate, grăbit în a -și asuma
sarcina apărării individualității sale și în a deschide concurența pentru o viață
nonfamil ială”. Atenția și e nergia lui este îndreptată către probarea unei
competențe deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr -un „cuib”
personalizat este minima. Netulburat și nedescurajat de nimic altceva decât de
pur și simplu convenționalul vieț ii personale, el e capabil fără un sentiment de
frustrare sau pierdere să -și dedice întreaga viață sarcinilor manageriale. El nu
depinde de relații personale strânse, satisfacția deplină a lui este îndeplinirea
sarcinii, valorile lui personale se constitui e în interesul organizației, valori
care sunt transferate și celorlalți colegi. Iată, așadar, cum cultura organizației
și valorile ei transformă inconștient individul conducător.
În cazul managerului , valorile individuale primesc dimensiuni
„organizaționa le” devenind astfel elemente cu care individul conducător
operează în vederea îndeplinirii unor obiective sociale. Analizând o echipă de
manageri americani Michael MacCaby i -a testat și intervievat și iată
concluziile: managerii la vârf nu sunt interesați de calificări înalte, putere sau
loialitate ci mai degrabă în „organizarea de echipe învingătoare”. M.
MacCaby i -a caracterizat drept „jucători” (oameni ai riscului). Jucătorul nu
are „o inimă dezvoltată” adică nu e un sufletist, managerii de acest tip sun t
lipsiți de compasiune și aprecierea suferinței. Cercetătorul american îi
numește chiar „fără inimă” deoarece pe ei nu îi interesează suferința altora.
Managerul „inimă de piatră” este sensibil și capabil de a percepe și înțelege
„suferința” care vine num ai dintr -o decizie de afaceri.
Într-o altă ordine de idei, prin studii referitoare la valorile personale în
cazul managerilor s-a ajuns la concluzia că anumite personalități, din punct de
vedere psihologic nu acționează conform modelului prezentat anterio r.
Acțiunile desfasurate de aceste personalități fiind tributare „umanului”, cu
preponderență, neexcluzând scopurile sau obiectivele organizației.
În concluzie, se poate spune că în toate cazurile valorile individuale își fac
simțită prezența în cadrul mun cii de conducere mai mult sau mai puțin
hotărâtor, date fiind și alte elemente de genul status -rolului, culturii
organizaționale, etc.

2.2.2 Valori culturale specifice organizaț iei

Organizațiile și -au dezvoltat propriile valori și norme de viață. Lupta,
străduința organizației de a supraviețui/extinde poate conferi o legitimitate
acțiunilor care nu ar fi întreprinse în condițiile unei supravegheri riguroase a
principiilor morale. Deseori nevoile organizației sunt în conflict cu valorile
individului, de o nestitate, integritate și grijă față de alții. Aceasta poate

37 din 57
declanșa un proces de judecare/evaluare a aderenței și aprobării sau nu a
valorii personale și organizaționale.
Organizația are propriile cerințe, normele, standardele, activitățile sunt
îndrepta te pentru a menține sănătatea firmei care apoi se transformă în
bunăstare sau crește încrederea față de firmă măsurată prin profituri, cotă de
piață, venituri, etc.
Într-un mediu în care organizația a devenit atotcuprinzătoare și a
invadat fiecare segment al vieții se poate spune că managerii individuali au o
influență mică asupra valorilor organizației mai ales dacă nu sunt manageri la
vârf. Deoarece organizația are propria ei dinamică, ea dispune de un control
substanțial asupra vieții salariaților săi. O rganizația este destul de eficace
indiferent de obiective și valori, ea având un potențial subtil de a influența
atitudinile și valorile membrilor organizației așa cum convingător arată
cercetătorul Robert Merton.
Organizația își dezvoltă propria viață, îș i protejează propriile interese
speciale fiind totodată temătoare și suspicioasă în privința propriilor poziții,
puteri și prerogative. Activitatea nu trebuie osificată realizându -se lucrurile
după o modalitate care în trecut a avut succes pentru că poate da în eșec.
Culturile organizaționale sunt discriminate de -a lungul a șase
dimensiuni comportamentale. Acestea diferă în funcție de modul de
structurare a percepțiilor, atitudinilor și comportamentelor indivizilor față de
diferitele situații concrete coti diene, ce definesc realitatea organizațională.
Comportamentele și practicile organizaționale sunt „învățate” ceva mai târziu
de către indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate în cadrul
organizațiilor cu care indivizii intră în contact și se integrează de -a lungul
timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate în cadrul unui spațiu național,
din punct de vedere valoric omogen, ținând însă să fie omogene în cadrul unei
organizații și în special în organizațiile de muncă, în care individul este
integrat și unde acesta își petrece cel puțin jumătate din timpul sau.(Hofstede)
Dimensiunea valorică este, în termenii lui Hofstede, „esența” culturală
a unei națiuni, a unei populații relativ omogene din punct de vedere al
practicilor de socializar e primară. Valorile prezintă acele „date înscrise”
cultural și transmise indivizilor în prima etapă a existenței lor, prin
intermediul familiei. Valorile sunt cele care, în final, stau la baza atitudinilor
și raportărilor față de diferitele fapte și concep ții de viață, cristalizându -se în
strategii generale de înțelegere a realității sociale și determinând „luarea de
poziție” în evaluarea morală a acestei realități. Sistemele valorice sunt cele
care duc la diferențierea culturală a entităților naționale, fi ind relevante pentru
o înțelegere mai profundă a raportării indivizilor față de diferitele realități
cotidiene. Hofstede susține existența a patru dimensiuni semnificative de -a
lungul cărora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice.
În general, oame nii par mult mai dispuși, mai favorabili față de aceia
care le împărtășesc propriile valori. Această dispoziție are implicații pentru

38 din 57
manageri deoarece o atitudine favorabilă (sau nefavorabilă) de cooperare între
muncitori și manageri sau dintre persoane d in diferite culturi poate afecta
toate aspectele business -ului.
Sitaram și Haapanen au arătat tendința oamenilor de a privi propriile
valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede această subconștientă
identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rădăcina celor mai multe
probleme de business internațional.
Din fericire, diferențele de valori nu creează o barieră impenetrabilă
pentru înțelegere. Diferențele de valoare pot fi învinse dacă oamenii prezintă
o toleranță față de diversitate. Lecți a pentru managementul transcultural este
clară, înțelegerea și acceptarea diferitelor valori este esențială pentru succesul
oricărei companii care cuprinde diferite culturi.

39 din 57

CAPITOLUL 3
UTILIZAREA ÎN PRACTICĂ A INTELIGENȚEI
EMOȚIONALE

3.1 Cercetare asupr a coeficientului de inteligență emoțională a
comandanților de pluton, companie (liderilor militari) din Academia
Forțelor Terestre„ Nicolae Bălcescu ” din Sibiu

Obiectivele din ce în ce mai complexe și diversificate ale organizației
militare datorită ader ării la alianța Nord – Atlantică și mai ales misiunilor din
ce în ce mai dificile în teatrele de război impun ca forme le de leadership să
fie din ce în ce mai integrati ve și creative și capabile să asigure cunoașterea
cât mai multor variabile posibile d e care depinde realizarea obiectivelor și în
special modul lor de relaționare. În foarte multe centre de recrutare aceasta se
face mai nou și pe baza coeficientului de inteligență emoțională despre care
mulți cercetători au demonstrat că este mult mai imp ortantă decât alți
parametri după care se selectează militarii.
Liderul militar a fost din totdeauna persoana care a jucat roluri de prim
ordin în organizarea și desfășurarea acțiunilor specifice .Pentru formarea
inteligenței emoționale a liderilor militar i aceștia trebuie să parcurgă cele trei
componente principal e ale inteligenței emoționale :
a) Conștientizarea și recunoașterea propriilor stări afective;
b) Învățarea controlului și cunoașterii stările afective ;
c) Recunoșterea și înțelegerea stărilor afective ale celorlalți .
dar mai ales abilitățile principale ale IE pe care care le -am dezvoltat în
capitolul doi: controlul emoțional, autostima, managementul stresului, abilități
sociale, controlul impulsurilor, crearea unui echilibru, abilități de comunicare,
mana gementul scopurilor, automotivarea, atitudinea pozitiv ă.
Așa cum s-a prezentat în capitolul întâi, inteligența emoțională
reprezintă mai nou un factor foarte important în exercitarea actului de
conducere lipsa acestuia având consecințe mai mult sau mai puț in importante
la nivelul individului organizațional.
Conștiința emoțională de sine după cum am spus este aceea abilitate pe
care dacă un lider militar nu o are nu -și va cunoaște niciodată subordonații.

40 din 57
3.1.1. Obiec tivele și ipotezele cercetării:

IPOTEZE:
a) Nivelul inteligenței emo ționale are un rol important în
exercitarea actului de conducere la niv elul subunităților de studenți?
b) Diferențierile coeficientul ui de IE datorită nivelului de
conducere (comanda nt companie, comandant pluton)?
c) Nivelul de int eligență emoțională se poate educa?
d) Conștiința emoțională de sine f actor primordial în cunoașterea
subordonaților?
OBIECTIVE:
a) Determinarea nivelului de EQ la comandanții de companie
b) Determinarea nivelului de EQ la comandanții de pluton
c) Diferențe între niv elele de inteligență emoțională ale
comandanților de companie și ale comandanților de pluton
d) Determinarea nivelului de autocunoaștere emoțională a liderilor
militari
3.1.2. Metodologia cercetării
Populația investigată:
Cercetarea a fost efectuată pe un eșantion de 25 de subiecți – 25 de
ofițeri de subunitate din AFT dintre care 4 comandanți de companie și 21 de
comandanți de pluton cu vârste între 25 și 33 de ani.
Metode de cercetare:
Pentru investigarea nivelului de inteligență emoțională am folosit c a
probă un chestionar (anexa 5 ) ce constă într -un set de sarcini , individului
fiindu -i analizată reacția în situațiile prezentate prin alegerea uneia din
variantele de răspuns. Itemii chestionarului se referă la modul de r eacționare
în anumite situații , la analiza cauzelor care provoacă o stare emoțională la
optimismul persoanei, la speranță, la autocontr olul unei stări , conștiința
emoțională de sine , inițiativa unor schimbări în viața personală. În anexa 6
am prezentat un alt chestionar prin care subi ecții au fost rugați din nou să
răspundă sincer la anumite întrebări legate despre conștiința emoțională de
sine, despre modul cum își stăpânesc aceste emoții, sentimente și cum
reușesc să le cunoască pe ale subordonaților.
3.1.3. Prelu crarea și interpret area datelor
În urma rezultatelor de la testul de inteligență emoțională se
evidențiază că un număr mare de ofițeri se situează din punct de vedere al
nivelului de EQ medie astfel:
• Nici un subiect nu are EQ slab

41 din 57
• 26% dintre subiecți au un EQ sub mediu
• 58% dintre subiecți au un EQ mediu
• 16% dintre subiecți au un EQ peste mediu
• Nici un subiect nu are EQ excepțional

Am comparat media EQ obținută de comandanți de companie cu EQ
comandanților de plutoane. Se constată o diferență semnificativă : 12 7,6
pentru comandanții de companie față de 91,43 media comandanților de
plutoane, din maxim 180.
Consider că aceasta demonstrează importanța inteligenței emoționale în
exercitarea actului de comandă. Un lider militar cu un EQ ridicat are toate
șansele s ă avanseze mult mai repede în carieră. Datorită faptului că unii dintre
comandanții de pluton sunt cam la aceeași vârstă cu comandanții de companie
ar fi trebuit ca și ei să fie avansați , de aceia eu consider că se datorează nu
numai IQ ci și nivelului d e IE, în cea mai mare măsură deoarece din cercetare
făcută de mine reiese că cei patru comandanți de companie își merită funcția
și datorită EQ, ei având cel mai mare nivel de EQ.
În rezultatele de la testul de conștiința emoțională de sine se evidențiază
că un număr mare de ofițeri se situează din punct de vedere al nivelului de
conștiință emoțională de sine, astfel:
1. 32% dintre subiecți au foarte dezvoltată conștiință emoțională de
sine
2. 44% dintre subiecți peste medie
3. 24% sub medie
Astfel, liderii mili tari din Academia Forțelor Terestre în medie își
recunosc stările emoționale și sentimentele, știu să și le stăpânească dar mai
ales știu cum să învețe subordonații să -și recunoască emoțiile și să se
folosească de ele în actul de conducere. Acest lucru es te foarte important
deoarece cum am mai spus primul pas spre formarea liderilor inteligent
emoțional stă la baza cunoașterii propriilor stări sufletești și mai ales ale
subordonaților. Chiar dacă pentru formarea unui nivel ridicat de IE este
nevoie de mult mai multe abilități consider totuși că liderii militari din
unitatea noastră sunt pe drumul cel bun, deoarece primul pas, adică piatra de
temelie a IE este la un nivel ridicat. Mai rămâne doar ca aceștia să -și
îmbunătățească și celelalte abilități, pe car e nu le -am studiat, dar este clar că
la mulți dintre aceștia le lipsesc unele dintre ele datorită EQ pe care l -am
calculat. Pentru aceasta în următorul subcapitol o să încerc să prezint câteva
moduri cum un comandant de pluton poate să formeze subordonațil or lui o
conștiință emoțională colectivă.

42 din 57
3.1.4. Concluziile cercetării
1. EQ în rândul comandanților este în proporție de peste 50% la
nivelul mediu
2. EQ comandanților de companie este mai mare semnificativ decât
al comandanților de plutoane ceea ce demonstre ază importanța inteligenței
emoționale în exercitarea actului de conducere, de aici se deduce că nivelul de
EQ este mai mare atunci când lidrii militari ajung la un nivel ridicat în
piramida conducerii în domeniul militar .
3. Chiar dacă nivelul de EQ este d oar la nivelul mediu la
majoritatea comandanților, studiul pe care l -am făcut asupra conștiinței
emoționale de sine ne arată că lidrii militari din AFT își cunosc foarte bine
stările sufletști dar mai ales le cunosc și știu cum să le gestioneze pe ale
subordonaților săi.
4. Studiul făcut ne arată că autocunoașterea emoțională este peste
medie chiar și la acei lideri militari care au un EQ sub mediu ceea ce rezultă
că acei lideri au probleme la alte capitole ale inteligenței emoționale. Am
sesizat din chestio nare că aceștia au probleme mari privind adaptarea la
schimbare, au probleme la stres, dar mai ales nu țin cont de părerile
subordonaților.

3.2 Formarea unui pluton bazat pe conștiință emoțională colectivă

Conștiința emoțională cum spuneam îi permite l iderului militar să se
înțeleagă pe sine. Un ofițer ajunge un adevărat lider militar dacă poate să
răspundă satisfăcător la doua întrebări : „Cine sunt eu?” și „Ce este important
pentru mine ?”. Cu cât liderii militari își cunosc mai bine emoțiile pot să -și
ajute mai mult subordonații să -și însușească diferite stiluri de viață și valori.
Având un nivel ridicat de cunoaștere emoțională, lideri militari îi poate
percepe mai amplu pe ceilalți și ac atare va reduce tendința de a le transmite și
lor concepții le și valorile proprii „vă dau un sfat”.
Liderul militar care dorește ca subordonații săi să atingă un prag ridicat
de inteligență emoțională poate începe prin a ajuta să -și sporească conștiința
emoțională colectivă. Cel mai important rol al unui lider, d upă cum am mai
discutat, este acela de a monitoriza tonul emoțional al plutonului și să -i ajute
pe membrii acestuia să sesizeze orice disonanță latentă. Numai atunci când o
echipă poate să înfrunte această realitate emoțională se va simți motivat să se
schimbe.

43 din 57
Formarea unui pluton bazat pe inteligență emoțională presupune
aceleași abilități ca și inteligența emoțională a unui lider militar:
autocunoaștere emoțională, stăpânire de sine, conștiință socială, gestionarea
relațiilor. Diferit este faptul că ace ste competențe se aplică atât indivizilor, cât
și plutonului per ansamblu. Plutoanele au stări de spirit de spirit și nevoi
acționând colectiv.
Un pluton își manifestă autocunoașterea emoțională prin atenția
acordată stărilor de spirit comune sau emoțiilo r indivizilor care o compun. Cu
alte cuvinte, membrii unui pluton care dispun de o bună conștiință emoțională
de sine se armonizează cu fluxul emoțional al indivizilor și al grupului în
genere.
Cum emoțiile sunt contagioase, membrii plutonului culeg indic iile
emoționale unii de la alții, fie că sunt pozitive fie că sunt negative. Dacă un
pluton este incapabil să înțeleagă emoțiile de furie ale unui membru al său
aceste emoții pot declanșa o reacție negativă în lanț. Pe de altă parte, dacă
plutonul a învăța t să recunoască și să înfrunte cu pricepere astfel de momente,
nemulțumirile unui membru nu vor deturna starea întregului grup.
Conștiința emoțională colectivă a plutonului poate de asemenea să se
exprime și prin crearea unor norme cum ar fi interesul man ifestat față de
perspectiva fiecăruia – chiar dacă este vorba de o singură persoană cu altă
opinie decât a majorității – înainte de a lua o decizie. Sau poate fi vorba de
înțelegerea disconfortului unuia dintre membrii plutonului când trebuie să
învețe ce va, și oferirea unui ajutor.
Nivelul conștiinței emoționale colective a unui pluton contribuie la
abilitatea acestuia de a lua decizii referitoare la acțiunile și comportamentului
ei, iar plutonul nu mai urmează orbește niște norme ineficiente și nici nu mai
fluctuează după cum bate vântul emoțiilor membrilor sau ale liderilor.
În plutoanele care dispun de o bună cunoaștere emoțională și care dau
dovadă de autocontrol, membrii înșiși se oferă pentru a propune și întări
norme rezonante, asumându -și respon sabilitățile pentru respectarea lor . Este
nevoie de un lider militar puternic inteligent emoțional care să determine
plutonul să exerseze autocunoașterea emoțională în special în cazul
plutoanelor care nu sunt obișnuite cu administrarea practică a emoțiil or și
obiceiurilor. Însă atunci când valorile centrale și misiunea generală a
plutonului sunt clare și când normele stăpânirii de sine sunt explicite și
exersate în timp, eficiența plutonului sporește spectaculos, coeziunea
plutonului ajunge la cote maxime , dar mai ales experiența membrilor
plutonului. A face parte dintr -un pluton devine o recompensă în sine – iar
aceste emoții pozitive furnizează energia și motivația necesare îndeplinirii
obiectivelor comune.

44 din 57
Crearea plutoanelor dotate cu conștiință emoți onală colectivă este în
fond responsabilitatea liderului militar acesta ajutând plutonul să identifice
realitatea – inclusiv normele culturale care o obstrucționează – iar apoi să
exploreze viziune ideală de viitor și să ajute membrii plutonului să -și
lămu rească propriile roluri în cadrul acelei viziuni. Liderii militari sunt cei
care armonizează oamenii viziunea și încep să acționeze în direcția
schimbării.
Liderii militari cu conștiință emoțională colectivă folosesc stiluri de
conducere rezonante și cre ează norme care favorizează relațiile de lucru
deschise și eficiente (în loc să folosească stiluri care să genereze teamă și
cinism), eliberează o forță impresionantă : energia colectivă a plutonului
capabilă să susțină orice strategie pe termen lung. Lide rii militari de acest gen
construiesc folosind elemente pozitive : ei creează o viziune inspirată de o
pasiune sinceră, favorizează o misiune organizațională stimulată și știu cum
să le transmită subordonaților sentimentul că munca lor este importantă pent ru
întreg plutonul.
Liderul militar (comandantul de pluton) mai mult decât oricine
altcineva are puterea de a stabili normele, de a îmbunătății armonia și
colaborarea între subordonați, asigurându -se că plutonul beneficiază de pe
urma celor mai deosebite talente ale fiecărui membru . Un comandant face
acest lucru imprimând plutonului un nivel emoțional mai tonic folosind emoții
pozitive, interpretări optimiste, norme și stiluri rezonante în special stilurile de
conducere pe care le -am menționat în capitol ul anterior.
De exemplu, liderii militari pot oferi un exemplu de comportament prin
propriile lor acțiuni sau încurajându -și subordonații ale căror acțiuni
contribuie la forța emoțională a plutonului. În mediul militar acest lucru se
poate face organizând o scurtă întrevedere de verificare înainte de începerea
ședințelor, pentru a se asigura că cei care sunt într -o dispoziție „deplasată” și –
au exprimat sentimentele și s -au liniștit.
Pentru ca regulile de bază să fie corecte, comandantul de pluton(liderul
militar) trebuie să -și cunoască propriile emoții dar mai ales ale subordonaților
– un lucru știut de toată lumea dar aplicat foarte puțin mai ales în domeniul
militar unde recrutarea se face doar pe gaza inteligenței cognitive. Cei mai
buni lideri militari cred că ar fi aceia care sunt atenți și acționează în
conformitate cu ceea ce simt că se petrece în cadrul plutonului dar nu simt
nevoia să iasă în evidență. De aici se deduce că sub conducerea unui
asemenea lider militar care deține un coeficient mare de inteligență
emoțională iar conștiința emoțională de sine este „punctul forte” , plutonul
acumulează în mod firesc o perspectivă comună, pozitivă , despre modalitățile
de a interacționa

45 din 57
De aici rezultă că pentru a forma un pluton dotat cu o bună conștiință
emoțională colectivă trebuie respectate toate competențele, dar totuși cea mai
importantă este conștiința emoțională de sine , deoarece fără a -ți cunoaște
propriile emoții, stări afective nu poți, ca lider militar, să -ți cunoști proprii
subordonați .

CONCLUZII ȘI PROPUNERI:

O organizație oricât de puternic structurată ar fi ea, oricât de clar i -ar
fi trasate responsabilitățile , fără o conducere adecvată, nu poate să -și
îndeplinească obiectivele și să funcționeze eficient fără coordonarea și
control ul acțiunilor atribuite .
Un stil de conducere adecvat în organizația militară poate fi acela care
găsește și aplică metodele potrivite înțalegerii subordonaților și respectării
mediului specific luptei armate. Stilul de conducere autocrat impune, î n
cond ițiile luptei armate, un timp mai scurt de reacție, în timp ce un stil de
conducere democrat se poate adopta atunci când se urmărește îndeplinirea
unui obiectiv pe termen lung.
Stilul unui conducător nu este așa cum îl apreciază el insuși ci așa cum
îl vă d persoanele cu care aceștia se află în relații funcționale, cum percep
aceștia comportamentul său de conducători.
Baza unui leadership eficace este „spiritul de echipă dorința oamenilor
de a conlucra de a simți și a gândi armonizat apre realizarea scopul ui comun.”
Dar totuși cel mai important atribut al unui leadership eficace este
inteligența emoțională, chiar dacă puține organizații pun accent pe inteligența
emoțională a liderilor, din studiile făcute până acum reiese faptul că
inteligența emoțională e ste mult mai importantă decât inteligența cognitivă
(IQ) .
Studiile atată că mulți dintre cei ce termină studiile superioare cu note
maxime dau foarte ușor greș atunci când ajung lideri și când ajung să conducă
oameni.
Pentru a conduce oameni este foar te greu, în primul rând, datorită
faptului că mulți lideri nu -și cunosc propriile emoții neputând să le cunoască
nici pe ale subordonaților. Conștiința emoțională de sine are rolul primordial
în formarea unui lider, cum spuneam în capitolul trei este piatr a de temelie în
formarea liderilor inteligent emoționali. Dar totuși specialiști ne dau o veste

46 din 57
bună: dacă IQ nu poate fi schimbat mult cu ajutorul experienței și educației,
inteligența emoțională pote fi învățată și îmbunătățită și la vârste mai târzii.
Recunoașterea propriilor stări afective, capacitatea de a controla
propriile emoții pecum și a subordonațiilor îi dă posibilitatea comandantului
de subunitate de a empatiza cu cei din jur și implicit de a contribui la
armonizarea relațiilor sociale și or ganizaționale. Deși emoțiile ar putea fi
conștientizate în totalitate, este dificil să învățăm să le gestionăm în mod
constuctiv în vederea atingerii unui anumit scop. Ca în orice proces , este
esențială înțelegerea faptului că emoțiile au atât o latură po zitivă cât și una
negativă, iar acest lucru este valabil și în cazul emoțiilor considerate în mod
trdițional negative, ca de exemplu mânia.
Liderul militar trebuie să ia decizii zi de zi, decizii bazate pe sentimente
puternice, atunci când emoțiile nu sun t controlate într -un mod constuctiv, pot
fi decizii greșite. Liderii militari IE iau decizii bune datorită faptului că își
cunosc foarte bine emoțiile și controlului pe care îl au asupra propriilor emoții
și obiectivității conferite de către această compe tență.
Organizația militară are mare nevoie de lideri IE și cred că ar trebui ca
acest concept să fie intodus în învățământul militar atât liceal cât și în cel
universitar .
Pentru a forma o armată competitivă cu armatele alianței cred că
inteligența emo țională ar fi un factor primordial, iar liderilor militari cu
siguranță le -ar fi mult mai ușor să lucreze cu subordonații.
Un lider militar trebuie să știe să -și adune subordonații în jurul unui țel
să le de -a speranță pentru tot ceea ce fac împreună, pen tru că, altminteri și ei
și aspirațile lor se pierd – doar un lider ce își cunoaște propriile emoții face
acest lucru.
Cum am mai spus un lider militar trebuie să nu uite niciodată că este și
el om, ca toți cei din jurul lui. Ceea ce ne dezvăluie cel mai bine cât de uman
e un lider este felul în care îi tratează pe subordonați o altă abilitate a
conștiinței emoționale de sine.
Smerenia este o calitate strâns legată de umanismul liderilor fiind
rezultatul unei corecte autoevaluari. Un bun lider militar t rebuie să știe și să
admită că nici o reușitaă nu este numai meritul său.
Cercetarea efectuată asupra comandanților de subunități din AFT a
scos în evidență faptul că liderii militari au un nivel mediu de EQ intr -o
proporție de peste 50% datorită faptu lui că liderii militari stau foarte bine cu
conștiința emoțională de sine și autocontrolul emoțional dar că aceștia au
probleme mari privind adaptarea la schimbare, probleme la stres, dar mai ales
nu țin cont de părerile subordonaților.
În final conside r că lucrarea de față poate oferi și alte concluzii cu
privire la tema elaborată. Cele menționate pot constitui un punct de plecare în
lărgirea sferei aspectelor tratate, ținând cont că cercetarea în domeniu IE și
implicit conștiinței emoționale de sine su nt abia la început.

47 din 57

LISTA CU ABREVIERI

AFT Academia Forțelor Terestre
EQ Emotional Quotient
IE Inteligența emoțională
IQ Intelligence Q uotient

BIBLIOGRAFIE

1. Bar-On, R., The emotional quotient inventory (EQ -I), Technical
manual, Toronto, Canada, multi -Health Systems, 1997, www.egi.org
2. Bennis, W. și Nanus, B. Leadership, New York, Harper Collins,1985
3. Buletinul învățământului militar „Teoria organizației” Anul III/nr 1 -2,
București, 1996
4. Buletinul învățământului militar ”Management ul organizației militare”
Anul III/ nr 3 -4, București, 1996
5. Brannick, M., Salas, E., Prince,C., „team performance assessment and
measurement: Theory, Methods, and Aplplications Mahwah, New Jersey”

48 din 57
6. Chermis, C., E.I., What it is and why it matters, 200 0,
www.consortium.org
7. Ceaușu, Valeriu, Psihologia organizării.Relațiile dintre șefi și
subordonați, Ed. Militară, București, 1970
8. Covey, Stephen R.,The Seven Habits of Highly Effiective People, New
York,1994
Definition and History of „Emotional Inteligence” www.egi.org
9. Gardner, H., Les inteligences multiple.Retz,Pau, 1996
10. Gatjens -Reuter, M., Behrens,C.M., Manualul de secretariat și asistență
managerială, (trad) București, Ed. Tehnică,1999
11. Goleman,D., Working with emotional intelligen ce, Bantman
Books,1999
12. Goleman,D., Inteligența emoțională, București, Ed. Curtea Veche, 2000
13. Goleman,D., Inteligența emoțională, cheia succesului în viață, Ed.
Allfa,București, 2004
14. Goleman,D., Inteligența emoțională,Ediția a -II-a, București, E d. Curtea
Veche,2005
15. Herseni, Traian , Stiluri de conducere, Ed. Academiei, București, 1969
16. Habian, L.,Teleșpan C., Managementul organizației militare, Ed.
A.F.T. , 2003
17. Harrington H., Harrington J., Managementul total, Ed. Teora,
București,200 1
18. Johns, Gary, Comportament organizațional, Ed. Economică,
București,1998
19. Manfred Ketz de Vries, Leadership.Arta și măiestria de a conduce,
București,Ed. Codecs, 2003
20. Mihuleac, E., Știința conducerii și profilul conducătorului, Ed.
Didactică și Pedagogică, București, 1997
21. Nicolescu, O.,Verboncu I., Management, ediția revizuită, Ed.
Economică, București, 1999
22. Neacșu, I., Corolare psihoeducaționale ale emotivității și afectivității,
București, Facultatea de Psihologie și Științele Educație i, 2000
23. Perry, M., Smith, Rules and Tools for Leaders, Avery, New York, 1998
24. Radu, N., Dirijarea comportamentului, Ed. Albatros, București, 1978
25. Richard Boyatzis – curs pentru dezvoltarea competențelor inteligenței
emoționale și a conștiinței emoționale de sine
26. Roco, Mihaela, Creativitate și inteligență emoțională, Iași, Ed. Polirom,
2004
27. Regulamentul Forțelor Terestre 22 -101, Washington, DC, 1985
28. Revista trupelor de uscat Anul XLII, NR. 1(271), București, 1995
29. Simion, H. D., Ma king Management Decisions: the Role of Intuition
and Emotion, Academy of Management Executive, 1987

49 din 57
30. Stăncioiu I., Militaru Ghe., Management, Ed. Teora , București, 2001
31. Stein, Steven J., Book, Howard E., Fotța inteligenței emoționale.
Inteligența e moțională și succesul vostru, Ed. Allfa, București, 2003
32. Săcucan, Doina, Stroie, M., Inteligența emoțională – comunicare și
conflictul interpersonal, Revista de psihologie, nr 48, 1 -2, 2002
33. Segal, J., Dezvoltarea inteligenței emoționale, București, Ed. Teora,
2003
34. Studii recente privind trăsăturile inteligenței emoționale și modalități de
evaluare, nr. 1 -2, Ed. Academiei Române, 2005
35. Spirit militar modern, nr. 4 -5, 1993
36. Spirit militar modern, nr. 3, 1993
37. Spirit militar modern, nr. 4, 1996
38. Sfârlog, Benoni, Leadership militar – îndrumar pentru seminar și
activități practice – Ed. A.F.T. Sibiu, 2005
39. Teleșpan, C., Stanciu L., Bazele managementului, vol. I, II, Ed.
Hermanstadt, Sibiu, 2002
40. Teleșpan, C., Merce, E., Leadership -ul în organizația militară, Ed.
A.F.T. Sibiu, 2003
42.Vasile Pavelcu, Cunoașterea de sine și c unoașterea personalotății, 1972
43.Warren B., Nanus, B., Liderii, Ed. Bussines Tech InternationalPress,
București, 1999
44.Zlate, M., Leadership și managem ent, Iași, Ed. Polirom, 2004
45.Zlate, Mielu, Locul și rolul eului în stuctur a personalități,București,1973,
46.www.eisglobal.com ICE -360
47.www.ledership.ro
48.www.egi.org
49.www.emoții.ro
50.Gl. div. ARĂDĂVOAICE GHEORGHE, “Ghidul practic al
comandantulu i (șefului) eficient”, Editura SYLVI, București, 1999
51.Gl. div. ARĂDĂVOAICE GHEORGHE, “Managementul organizației și
acțiunii militare”, Editura SYLVI, București, 1998
52. COVEY STEPHEN, “Eficiența în 7 trepte”, Editura ALL, București, 1995

50 din 57
ANEXE
ANEXA NR. 1

Competențele leadershipului

51 din 57
ANEXA NR. 2

Pirami da leadershipului

52 din 57

ANEXA NR. 3

Stilurile de conducere

53 din 57

ANEXA NR. 4

Stilurile de gândire

54 din 57

ANEXA NR. 5

Chestionar 1
Citiți cu atenție fiecare item și apoi comparați în ce măsură se potrivește
enunțul cu direcția acțiunilor dvs. ca lider. Încercuiți varian ta corespunzătoare
răspunsului d vs. în căsuțele din dreapta :

Întotdeauna
Frecvent
Ocazional
Rar
Niciodată
1.Acționez cel mai bine ca purtător de cuvânt al echipei
2.Încurajez permanent munca în orele suplimentare
3.Acord membrilor echipei libertatea completă de acțiune
4.Încurajez folosirea unor proceduri echivalente
5.Permit mebrilor echipei să -și folosescă prop ria judecată în
rezolvarea problemelor
6.Accentuez ritmul muncii pentru a nu pierde în competiția cu
alte echipe
7.Vorbesc în calitate de reprezentant al echipei
8.Nominalizez membrii echipei pentru a participa la activități
ce necesită e forturi mari
9.Exprim liber ideile mele în grup
10.Las membrii echipei să -și facă treaba în felul în care cred
ei că e mai bine
11.Lucrez din greu pentru a promova
12.Sunt capabil să tolerez amânările și nesiguranța
13.Vorbesc echipei în prezența vizitatorilor
14.Dau muncii un ritm rapid
15.Las membrii echipei să renunțe dacă realizeză că nu pot
face față
16.Mediez conflictele ce apar în cadrul echipei

55 din 57
17.Reprezint grupul la adunările din afara lui
18.Reușesc să pătrund problemele echipei până la detalii
19.Mă opun libertăților de acțiune a membrilor echipei
20.Decid ce și cum se va face
21.Fac presiuni pentru creșterea productivității
22.Deleg autoritate unor membrii, dar nu mai în limita
controlului meu
23.Doresc ca lucrurile să meargă așa cum am estimat eu
24.Permit echipei un grad înalt de initiative
25.Nominalizez membri ai echipei pentru sarcini special
26.Sunt dispus oricand să fac schimbări
27.Mă interesează greutățile pe care le întampină membrii
echipei în timpul muncii
28.Am încredere în raționamentele membrilor echipei
29.Planific munca ce trebuie făcută

56 din 57
ANEXA NR. 6

Chestionar 2

Dezacord
puternic
Dezacord
Neutru
Acord
Acord
puternic
1. De cele mai multe ori știu să explic de ce trec prin
anumite stări emoționale
2. Îmi cunosc foarte bine stările
3. Înțeleg ceea ce simt
4. Știu tot timpul dacă sunt sau nu fericit
5. Îmi dau seama ce simt prietenii mei după
comportamentul lor
6. Sunt un bun observator al emoțiilor celorlalți
7. Sunt receptiv la stările emoționale ale celorlalți
8.Înțeleg foarte bine emoțiile oamenilor din jurul meu
9. Tot timpul îmi stabilesc scopuri și fac tot ce e posibil
să le ating
10. Îmi spun tot timpul că sunt o persoană competentă
11.Mă automotive
12.Tot timpul mă încurajez să fac mai bine
13. Sunt capabil să îmi controlez firea și să gestionez
situațiile dificil e
14.Sunt destul de capabil să îmi controlez stările
emoționale
15.Pot să ma calmez foarte repede când sunt nervos
16. Am un control deplin asupra emoțiilor mele
17.În general sunt mulțumit de mine
18. Câteodată mă gândesc că nu valorez nimic
19. Cred că am o serie de calități bune
20. Sunt capabil sa fac lucrurile la fel de bine ca ceilalți
21.Simt că nu am în mine prea multe de care să fiu
mândru
22.Câteodată mă simt realmente inutil
23.M ă gândesc că sunt un om de valoare, cel puțin la fel
ca alte personae
24.Mi -ar plăcea să am mai mult respect față de mine

57 din 57
însumi/însămi
25. Ținând cont de toate, am tendința să cred ca sunt un
ratat.
26. Am o părere pozitivă despre mine
27.Există o persoană specială care e alături de mine
atunci când am nevoie
28.Familia mea încearcă să fie alături de mine
29. Există o persoană specială cu care pot să vorbesc
despre bucuriile și problemele mele
30.Familia îmi ofer ă sprijinul emoțional de care am
nevoie
31. Prietenii mei sunt alături de mine
32. Există o persoană specială care mă consolează tot
timpul când am nevoie
33.Pot să mă bazez pe prietenii mei atunci când am o
problemă
34.Există o per soană specială căreia îi pasă ceea ce simt
35. Atunci când am o problemă pot să vorbesc cu familia
36.Familia mea mă ajută în luarea deciziilor
37. Am prieteni cu care pot să vorbesc despre bucuriile și
problemele mele
38.Pot să vor besc cu prietenii mei despre problemele
mele
39.De cele mai multe ori viața mea se apropie de idealul
pe care îl am
40.Șansele și oportunitățile care mi se oferă sunt
excelente
41. Sunt mulțumit de viața mea
42.Până acum am atins lucrurile importante pentru vârsta
mea
43.Dacă aș putea să trăiesc din nou nu aș schimba ceva
din viața mea