Tema: EVALUAREA PERSONALULUI [302498]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MASTER MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

REFERAT

Tema: EVALUAREA PERSONALULUI

Disciplina: Managementul strategic al resurselor umane

Coordonator științific:

Prof. univ. dr. Marius Sorin Tudor

Masterand: [anonimizat]-Georgeta Balaban

Anul I

Craiova, ianuarie 2018

[anonimizat] o gamă din ce în ce mai diversificată de evaluare a personalului, cu scopul de a [anonimizat], elemente care mai târziu se vor reflecta asupra evoluției acestor organizații. [anonimizat], ele constituind un puternic instrument și de evaluare a [anonimizat], relaționare și comportament.

Ca studiu de caz am ales Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea – [anonimizat], ocupând postul de inspector resurse umane. Am optat pentru acest exemplu deoarece instituția dispune de un mod aparte de evaluare a angajaților.

Importanța evaluării rezidă din faptul că angajatul oferă un feedback angajatorului. Prin evaluare se întâlnesc două puncte de vedere: cum evaluează angajatorul anumite competențe și cum consideră angajatul că le folosește.

I. CE ESTE EVALUAREA ȘI CE ÎȘI PROPUNE?

[anonimizat].

Definiția evaluării

Prin evaluare se înțelege acel proces prin care se apreciază sau se depreciază salariatul în procesul muncii. O [anonimizat] „totalitatea proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, (…), în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor, a acordării de recompense sau sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.”

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie să se facă în mod progresiv. Ea va fi însoțită de:

măsuri pregătitoare. [anonimizat], consecințele sale etc.

măsuri de formare a cadrelor implicate în acest sistem.

Necesitatea acestor măsuri decurge din faptul că formarea evaluatorilor contribuie la creșterea credibilității sistemului.

Rolul și importanța evaluării salariaților

Evaluarea personalului se poate referi atât la potențialul uman ([anonimizat], [anonimizat], experiența și cunoștințele angajaților) cât și la rezultatele concrete ([anonimizat]) obținute de o [anonimizat]-[anonimizat].

Scopul evaluării personalului de către organizație este acela de a afla ce a reușit și ce nu a reușit și mai ales de ce a reușit sau nu. În acest sens și personalul este interesat permanent să cunoască în detaliu ce se dorește de la el. Astfel, [anonimizat], iar salariații se vor simți cu siguranță mai motivați dacă rezultatele activității lor vor fi apreciate obiectiv.

Sistemul de evaluare a personalului are ca obiective principale:

aducerea la cunoștința personalului a așteptărilor conducerii organizației, raportate, la atribuțiile postului;

monitorizarea performanțelor personalului pentru a se cunoaște gradul de îndeplinire a atribuțiilor;

punerea în evidență a performanțelor satisfăcătoare ori nesatisfăcătoare;

revederea nivelului scontat de performanță și elaborarea planurilor de menținere sau dezvoltare a acestora;

asigurarea unui tratament echitabil al salariaților.

În procesul de evaluare se urmăresc următoarele aspecte:

să revadă progresul înregistrat de angajat și să ofere feedback;

să identifice golurile în performanță;

să ia în considerare soluțiile pentru acoperirea acestor goluri în performanță;

să planifice acțiuni pentru a le depăși;

să identifice nevoi generale de dezvoltare.

Pe lângă aceste scopuri explicite ale evaluării activității există de asemenea și scopuri implicite:

să motiveze angajații;

să mențină contactul personal;

să recunoască și să aprecieze performanța înaltă.

Metode de evaluare

Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizației, trebuie parcurși următorii pași:

1. identificarea și evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potrivește cel mai bine cu obiectivele stabilite și cu cultura organizației;

2. stabilirea elementelor ciclului de evaluare și modului cum trebuie legate între ele;

3. verificarea modului în care sistemul de evaluare corespunde priorităților strategice.

Specialiștii în domeniu identifică următoarele posibile cele mai folosite metode de evaluare:

managerii își evaluează subordonații:

este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiție organizațională;

completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente și atitudini relevante ale subordonaților.

autoevaluarea:

aplicabilă mai ales când un angajat lucrează izolat sau are sarcini unice;

aplicată și ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a);

permite autoeducarea angajaților în vederea perfecționării profesionale și a dezvoltării carierei.

evaluarea de către evaluatori externi:

în general, foarte eficientă, când e realizată de specialiști/experți;

prezintă marele avantaj al obiectivității aprecierii datorate lipsei posibilelor consecințe nedorite pe cale ierarhică;

principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării.

Evaluarea îndeplinește mai multe funcții:

Apreciere

se face un bilanț al perioadei trecute;

se diagnostichează “reușitele” și “eșecurile” constatate și se caută explicații;

se evaluează, pentru fiecare colaborator, nivelul său de performanță în raport cu obiectivele ce-i revin;

nu se evaluează individul în sine, ci performanțele sale într-un post dat.

Ajutor, sfat

se discută căile și mijloacele de îmbunătățire a performanței colaboratorului;

colaboratorul este ajutat să progreseze.

Orientare

se definește ansamblul obiectivelor;

se identifică competențele și aspirațiile fiecărui colaborator și se definesc direcțiile și mijloacele de dezvoltare profesională a acestuia.

Dosarul de evaluare cuprinde următoarele documente:

descrierea procedurii de evaluare;

ghidul de derulare a evaluării;

fișa de evaluare care trebuie completată în cursul evaluării;

O evaluare corectă și eficace este posibilă însă numai cu condiția unei pregătiri corespunzătoare. Pentru un șef bun este esențial ca el să fie totodată și un foarte bun evaluator. Aceasta presupune pregătirea generală a managerilor în domeniul evaluării, cât și cunoașterea permanentă a următoarelor elemente:

misiunea și obiectivele;

obiectivele, sarcinile și responsabilitățile persoanelor evaluate;

cunoașterea corectă a performanțelor subordonaților;

proiectare unui sistem de criterii care să permită o evaluare precisă;

modalitațile prin care să aducă la cunostința personalului rezultatele evaluării;

identificarea posibilităților de utilizare a resurselor evaluării pentru perfecționarea managementului resurselor umane, creșterea performanțelor individuale și ale instituției.

II. PREZENTARE GENERALĂ A BISERICII ADVENTISTE

DE ZIUA A ȘAPTEA DIN ROMÂNIA*

*Extras din Statutul de organizare și funcționare al Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea din România (recunoscut de Guvernul României prin Hotărârea nr. 399 din 9 aprilie 2008 și publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 324 din 24/04/2008, modificat prin Hotărârea 276 din 2009  și publicat în Monitorul Oficial nr. 169 din 18/03/2009)

Prezentare generală

Denumirea Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea se referă la două aspecte majore ale adevărului biblic: credința în revenirea iminentă a Domnului Isus Hristos și respectarea zilei de Sabat ca memorial al creațiunii și semn al răscumpărării.

Sigla Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea, cuprinde Biblia deschisă din care se înalță crucea și o flacără întreită reprezentând Duhul Sfânt.

Teritoriul

Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea din Romania își desfășoară activitatea pe teritoriul României.

Conducerea centrală

Organul central de conducere și reprezentare al Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea din România este Uniunea de Conferințe a Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea.

Misiune și valori

Misiunea Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea din Romania este să acorde asistență religioasă și spirituală credincioșilor și să predice Evanghelia Domnului Isus Hristos.

Biserica organizează și coordonează activități de păstorire, învățare, instruire, educare, cultivare spirituală și vestire a Evangheliei prin toate mijloacele specifice ei.

Forma de conducere

Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea are o formă de conducere preponderent reprezentativă, aleasă în mod liber. Forma de conducere reprezentativă a Bisericii recunoaște că autoritatea aparține credincioșilor Bisericii, iar responsabilitatea executivă pentru administrarea Bisericii este delegată unor organisme reprezentative și unor slujbași reprezentativi.

Raportul cu Biserica Adventistă Mondială

Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea din Romania este parte integrantă a Organizației Mondiale a Bisericii Adventiste "Conferința Generală a Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea", cu sediul la Washington DC, SUA, și a organizației teritoriale "Diviziunea Inter-Europa", cu sediul la Berna, Elveția.

Biserica  Adventistă de Ziua a Șaptea din Romania se călăuzește după principiile, statutele și regulamentele Bisericii Adventiste Mondiale.

Relația cu statul

Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea susține principiul separației bisericii de stat, iar în raporturile sale cu statul român este autonomă și se conduce după statutul propriu.

Conform Sfintelor Scripturi, ordinea civilă este rânduită de Dumnezeu. Adventiștii de ziua a șaptea recunosc autoritatea statului în chestiunile civile și recomandă supunere față de cerințele sale, atât timp cât acesta acționează în sfera sa legitimă.

În același timp, credem că statul nu are competența să se pronunțe în materie de credință religioasă și în aspecte legate de relația dintre ființa umană și Divinitate.

Conform poruncii a patra a Decalogului, credincioșii adventiști de ziua a șaptea respectă sâmbăta, începând de vineri de la apusul soarelui până sâmbăta la apusul soarelui, ca zi de repaus și sărbătoare religioasă, rânduită de Dumnezeu pentru închinare, cultivare spirituală și servicii de cult, și nu desfășoară în această zi nicio lucrare în scopuri materiale sau de interes vremelnic, nici atunci când este vorba despre serviciu, școală sau serviciul militar.

Creștinii adventiști de ziua a șaptea respectă principiile și legile sănătății descoperite în Sfintele Scripturi, promovează un stil de viață cumpătat și se abțin de la orice lucru care dăunează dezvoltării armonioase și depline a ființei umane.

Porunca a șasea din Decalog interzice uciderea omului. De aceea, adventiștii de ziua a șaptea se situează pe poziția de necombatanță în cadrul serviciului militar.

Structura organizatorică

Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea din România cuprinde 3 niveluri organizatorice: biserica locală, Conferința și Uniunea de Conferințe.

Biserica locală este nivelul de bază al organizației Bisericii.

Bisericile locale de pe un anumit teritoriu formează o conferință. Ansamblul conferințelor de pe întregul teritoriu al României formează Uniunea de Conferințe a Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea din România.

Conferințele și Uniunea de Conferințe sunt persoane juridice de utilitate publică. În prezent, în cadrul Uniunii Române funcționează 6 conferințe:

a) Biserica Adventista de Ziua a Șaptea – Conferința Banat, având jurisdicție în județele Arad, Bihor, Caras-Severin, Hunedoara si Timiș;

b) Biserica Adventista de Ziua a Șaptea – Conferința Moldova, având jurisdicție în județele Bacău, Botoșani, Galați, Iași, Neamț, Suceava, Vaslui și Vrancea;

c) Biserica Adventista de Ziua a Șaptea – Conferința Muntenia, având jurisdicție în municipiul București și în județele Brăila, Buzău, Călărași, Constanța, Dâmbovița, Giurgiu, Ialomița, Ilfov, Prahova și Tulcea;

d) Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea – Conferința Oltenia, având jurisdicție în județele Argeș, Dolj, Gorj, Mehedinți, Olt, Teleorman și Vâlcea;

e) Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea – Conferința Transilvania de Nord, având jurisdicție în județele Alba, Bistrița-Năsăud, Cluj, Maramureș, Sălaj și Satu Mare;

f) Biserica Adventista de Ziua a Șaptea – Conferința Transilvania de Sud, având jurisdicție in județele Brașov, Covasna, Harghita, Mureș și Sibiu.

III. STUDIU DE CAZ

Evaluarea personalului pastoral

în Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea – CONFERINȚA OLTENIA

Prezentare generală a Bisericii Adventistă de Ziua a Șaptea – CONFERINȚA OLTENIA

Biserica Adventiste de Ziua a Șaptea – Conferința Oltenia, denumită în continuare Conferința Oltenia, a fost înființată în anul 1992 prin decizia Uniunii de Conferințe a Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea din România și are sediul în mun. Craiova, strada Mitropolitul Firmilian nr. 18, jud. Dolj.

Conferința Oltenia este o organizație a Bisericii, cu personalitate juridică, având rol spiritual, administrativ și de reprezentare.

Organul de conducere al Conferinței este Comitetul executiv. Președintele, secretarul și trezorierul Conferinței sunt membri din oficiu ai Comitetului executiv. Ceilalți membri ai Comitetului executiv sunt aleși dintre directorii de departamente, pastori și pastori asistenți, directori de instituții și membri laici.

Administratorii Uniunii Române, ai Diviziunii și ai Conferinței Generale sunt membri din oficiu ai Comitetului executiv al Conferinței.

Comitetul executiv al conferinței are deplina autoritate să acționeze în numele acesteia.

Prezentăm mai jos câteva dintre atribuțiile sale:

elaborează strategia Conferinței, pe baza liniilor directoare stabilite de Adunarea generală și promovează planurile Uniunii;

completează locurile vacante produse în timpul mandatului său. În cazul în care trebuie ales un nou președinte, Comitetul executiv va fi condus de către președintele Uniunii sau de către delegatul acestuia;

angajează dintre membrii Bisericii personalul necesar desfășurării activității în Conferință, conform schemei de personal aprobate de Comitetul executiv al Conferinței și emite deciziile corespunzătoare;

hotărăște asupra definitivărilor, concedierilor și demisiilor privitoare la toți angajații Conferinței;

în intervalul dintre sesiuni, acreditează personalul și retrage acreditarea persoanelor nedemne. Retragerea acreditarii unei persoane din Comitetul executiv al Conferinței se poate face numai cu aprobarea a două treimi din numărul membrilor săi;

aprobă bugetul Conferinței și veghează la executarea lui; aprobă bilanțul contabil;

face propuneri Uniunii pentru hirotonirea pastorilor sau pentru retragerea calității de pastor;

hotărăste asupra mutării pastorilor în cuprinsul Conferinței;

stabilește sfera de activitate a personalului pastoral și administrativ;

stabilește atribuțiile directorilor de departamente;

exercită dreptul de disciplină asupra tuturor angajaților Conferinței, judecând în primă instanță abaterile săvârșite.

În contextul în care instituția își desfășoară activitatea, se impune ca toți salariații, indiferent de funcția pe care o dețin sau de activitatea pe care o desfășoară, să aplice regulile de disciplină a muncii, de igienă și de securitate în muncă, să respecte cu fermitate principiul nediscriminării și înlăturării oricărei forme de încălcare a demnității, în scopul perfecționării activității, administrării și gestionării corespunzătoare a patrimoniului instituției.

Personalul Conferinței Oltenia este alcătuit din:

personal de conducere – 6

personal pastoral – 49

personal TESA – 11

Cu câteva excepții, angajații Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea – Conferința Oltenia sunt absolvenți de studii universitare de licență și foarte mulți dintre aceștia sunt absolvenți și de studii universitare de master în diverse domenii.

Componență personal pastoral

Personalul pastoral al Conferinței este alcătuit din: pastori stagiari, pastori asistenți și pastori hirotoniți. Pastorii sunt angajați dintre absolvenții unei instituții de învățământ teologic adventist de ziua a șaptea. Un pastor coordonează un district format din mai multe biserici locale. Angajații conferințelor și ai instituțiilor lor sunt transferati în funcție de interesele Bisericii.

Evaluarea pastorului stagiar în vederea definitivării și promovarea în funcția de pastor asistent

Perioada de stagiatură se desfășoară pe parcursul a 2 ani sub îndrumarea unui pastor coordonator.

În această perioadă are loc un proces permanent de instruire, coordonare, evaluare și autoevaluare a pastorului stagiar.

Coordonatorul și stagiarul se întâlnesc în mod regulat pe baza unui plan prevăzut dinainte și discută funcțiile pastorale așa cum sunt consemnate în formularul de lucru. Apoi, coordonatorul demonstrează practic cum se exercită funcția în timp ce stagiarul observă. Mai târziu, stagiarul face acest lucru în timp ce coordonatorul observă. În final, coordonatorul și stagiarul discută și evaluează realizările în timp ce stagiarul ia note pentru referințele de mai târziu. Amândoi raportează periodic secretarului asociației pastorale (membru în comitetul executiv al conferinței) pentru a discuta împreună despre programul de instruire.

Exemplu de formular de lucru (formularul 14 din 50)

Instrumentele folosite pentru evaluarea pastorului stagiar sunt:

formularul A – autoevaluarea trimestrială a pastorului stagiar

formularul B – evaluarea pastorală trimestrială a stagiarului de către coordonator

În afară de cele două formulare se mai folosesc următoarele instrumente de evaluare:

formularul de evaluare C – evaluarea anuală, completat de pastorul coordonator

formularul de evaluare D – evaluarea finală, completat de pastorul coordonator

Dosarul de definitivare al pastorului stagiar cuprinde:

Raportul de activitate redactat de pastorul stagiar pentru cei doi ani de activitate

Referatul redactat de pastorul coordonator cu privire la colaborarea acestuia cu pastorul stagiar și punctul de vedere personal în ceea ce privește activitatea pastorului stagiar în bisericile din districtul său.

Referatul redactat de un membru al comitetului executiv la nivel de Conferință, delegat pentru a evalua activitatea pastorală a pastorului stagiar. După o vizită prealabilă în fiecare biserică din districtul în care lucrează pastorul stagiar, pentru a discuta cu membrii comitelelor locale despre punctele tari și punctele slabe, precum și recomandările pentru acesta și după o întâlnire cu familia pastorului stagiar, la finalul referatului, persoana delegată face una din cele trei mențiuni: „Îl recomand pentru a fi definitivat în lucrarea pastorală”, „Se amână definitivarea” sau „Nu îl recomand pentru definitivare”.

În situația în care cei implicați în procesul de evaluare sunt de acord ca pastorul stagiar să fie definitivat, secretarul asociației pastorale înaintează dosarul către comitetul executiv al Conferinței Oltenia pentru a se lua votul în vederea definitivării pastorului stagiar. În urma acordării votului pozitiv, pastorului stagiar i se acordă atestatul pentru definitivare și este promovat în funcția de pastor asistent.

Evaluarea pastorului asistent în vederea hirotonirii și promovarea în funcția de pastor

Dosarul de hirotonire al pastorului asistent cuprinde:

Raportul de activitate și autoevaluare redactat de pastorul asistent pentru cei patru ani de activitate în funcția de pastor asistent.

Referatul redactat de pastorul girant cu privire la colaborarea acestuia cu pastorul asistent și punctul de vedere personal în ceea ce privește relația și activitatea pastorului asistent și a familiei sale cu bisericile din districtul său.

Referatul redactat de un membru al comitetului executiv la nivel de Conferință, delegat pentru a evalua activitatea pastorală a pastorului asistent. În urma vizitelor și a discuțiilor avute cu membrii comitetelor din fiecare biserică din districtul în care lucrează pastorul asistent, delegatul este în măsură să-l recomande sau nu în vederea hirotonirii.

Extras de hotărâre a comitetului executiv al Conferinței Oltenia în care se menționează că a fost votată propunerea de hirotonire a pastorului asistent, după ce a avut loc procesul de examinare a pastorului asistent în ceea ce privește cunoașterea Sfintelor Scripturi, a punctelor fundamentale de doctrină și a manualului bisericii.

Adresă către Uniunea de Conferințe pentru analiză și aprobare a dosarului în vederea emiterii deciziei de hirotonire.

Raportul de evaluare redactat de un membru al comitetului executiv la nivel de Uniune, delegat pentru a evalua activitatea pastorală a pastorului asistent. În urma discuțiilor avute cu membrii comitetelor bisericilor locale din districtul în care lucrează pastorul asistent, pe domenii de activitate (predicare, păstorire, departamente, model personal și familie), delegatul este în măsură să-și formeze o părere obiectivă despre activitatea pastorului asistent și să-l recomande sau nu în vederea hirotonirii.

Extras de hotărâre emis de comitetul executiv al Uniunii de Conferințe în care se specifică faptul că s-a votat hirotonirea pastorului asistent.

În afară de completarea acestui dosar, foarte importantă în procesul de evaluare a pastorului asistent în vederea hirotonirii este verificarea de către comitetul executiv al Conferinței Oltenia a cunoștințelor acestuia în ceea ce privește cunoașterea Sfintelor Scripturi, a punctelor fundamentale de doctrină și a manualului bisericii.

Evaluarea periodică a personalului pastoral

Angajații Conferinței Oltenia lucrează în șapte județe și au întâlniri de instruire periodice la sediul instituției, întâlniri pentru elaborarea strategiilor de lucru anuale și pe termen lung, întâlniri cu familiile angajaților pentru cunoașterea sau consolidarea relațiilor între angajați, soți și copiii acestora, întâlniri la nivel de țară pentru instruire și programe de educație continuă etc.

Evaluarea periodică a tuturor pastorilor se realizează o dată la doi ani.

În anul 2015, în cadrul Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea din România s-a lucrat la îmbunătățirea sistemului de evaluare a personalului pastoral, lucrul concretizat în chestionarul de evaluare care a fost complet modificat față de anii anteriori.

În 2016 a avut loc ultima evaluare a pastorilor, fiecare pastor fiind evaluat în bisericile locale din districtul coordonat.

În cadrul instituției, procesul de evaluare este condus de un membru din comitetul executiv al Conferinței Oltenia, delegat special pentru acest lucru, ocazie în care se împart chestionarele pentru completare membrilor bisericilor locale, vizitatorilor și tinerilor cu vârsta peste 15 ani.

Aceste chestionare sunt ulterior centralizate pentru a avea o imagine de ansamblu a rezultatelor procesului de evaluare.

După centralizarea rezultatelor, are loc interviul, ca etapă a procesului de evaluare, și reprezintă un schimb de informații între președintele Conferinței Oltenia și persoana evaluată.

Scopul interviului de evaluare constă în discutarea subiectelor privind:

rezultatele obținute de salariat comparate cu obiectivele stabilite;

calificativul de evaluare propus de evaluator, pe baza centralizării tuturor chestionarelor;

riscurile și barierele care au influențat performanța salariatului;

comentariile menționate de evaluator în fișa de evaluare, culese din chestionare, dar și comentarii proprii;

obiectivele și indicatorii de performanță pentru următoarea perioadă evaluată;

necesitățile de dezvoltare profesională.

În cazul în care între persoana evaluată și evaluator există diferențe de opinie asupra notărilor și consemnărilor făcute, în fișa de evaluare se va consemna punctul de vedere al persoanei evaluate; evaluatorul poate modifica fișa de evaluare.

Cu această ocazie se semnează și se datează fișa de evaluare de către evaluator și de către persoana evaluată.

IV. CONCLUZII

Trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanțelor să fie prezentat în sensul de:

• învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

• recunoaștere a abilităților și a potențialului;

• dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;

• construire bazată pe succese și dificultăți învinse;

• creștere a motivării și satisfacției în muncă;

• intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.

Nu există rețete precise pentru ședințele de evaluare de către manager a subordonatului său. Totuși, câteva recomandări specifice pot fi luate în considerare:

Solicitarea ca salariatul să autoevalueze propriile performanțe. În cazul în care autoevaluarea, nu a fost elaborată înainte de interviu, atunci el va percepe implicarea sa, încă de la începutul ședinței, ca o contribuție la procesul de evaluare, văzând acest proces ca fiind mai corect din punctul de vedere procedural.

Încurajarea dialogului prin invitarea explicită a salariatului la discutarea problemelor cu scopul îmbunătățirii performanțelor sale. Este greu de dovedit că altcineva decât salariatul însuși cunoaște mai bine cauzele ce conduc la o anumită performanță. Regula ca managerul să nu vorbească mai mult de 30-35% din timpul ședinței de interviu susține necesitatea încurajării salariatului să vorbească.

Aprecierea pozitivă, exprimarea prețuirii pentru rezultatele bune obținute în perioada supusă evaluării. Este bine ca aceasta să se facă la începutul interviului. Prețuirea exprimată, se știe, este un puternic motivator.

Minimizarea criticii. Dacă un salariat necesită îmbunătățiri ale performanțelor sale sub numeroase aspecte, managerul se va concentra asupra celor mai dificile și importante. Nu se recomandă exagerarea în critica performanțelor slabe, iar criticile trebuie acompaniate de exprimarea clară a suportului din partea managerului pentru îmbunătățirea situației.

Se va urmări schimbarea comportamentului, nu a persoanei prin sugestii privind căile de acțiune pentru a obține rezultate mai bune.

Stabilirea de obiective. Una dintre rațiunile majore ale evaluării performanței fiind dezvoltarea salariatului, și, prin aceasta, creșterea contribuției sale la atingerea obiectivelor organizației, interviul de evaluare trebuie să se finalizeze cu planuri cuprinzând acțiunile specifice de îmbunătățire a performanțelor sale viitoare.

Pentru o persoană cu atribuții de conducere se pune deosebit de acut problema profesionalismului, corectitudinii și credibilității modului în care evaluează personal subordonații sau organizează această activitate în structura pe care o conduce. Apare în plus și aspectul etic al evaluării care impune efectuarea acestor activități cu maximă obiectivitate, pentru a evita discriminările, nemulțumirile și contestarea.

V. BIBLIOGRAFIE

Prof. univ. dr. Marius Sorin Tudor, Curs Managementul strategic al resurselor umane, p.21

Prof.univ,dr. Ioan Cindrea „Managementul resurselor umane”, Facultatea de Științe Economice, Universitatea “Lucian Blaga”, Sibiu, suport de curs, capitolul “Procedee și reguli de promovare”, p. 221

Prof.univ.dr. Alecxandrina Deaconu, Lect.univ.dr. Simona Podgoreanu, Prof.univ.dr. Lavinia Rasca, “Factorul uman și performanțele organizației”, Academia de Studii economice, Bucuresti, curs în format digital, partea a II-a, capitolul 8 “Evaluarea performanței și gestiunea carierei”- 8.7.2 “Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare”.

PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All Beck, București, 2000, p.34

https://docslide.net/documents/teorie-studiu-de-caz.html, accesat în data de 16 decembrie 2017

Statutul de organizare și funcționare al Bisericii Adventiste de Ziua a Șaptea din România (recunoscut de Guvernul României prin Hotărârea nr. 399 din 9 aprilie 2008 și publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 324 din 24/04/2008, modificat prin Hotărârea 276 din 2009 și publicat în Monitorul Oficial nr. 169 din 18/03/2009)