Tema acestei licențe este adoptarea managementului Lean în cadrul companiei Weidmüller Interface România. Compania Weidmüller, în calitate de… [303431]

CUPRINS

INTRODUCERE

Tema acestei licențe este adoptarea managementului Lean în cadrul companiei Weidmüller Interface România. Compania Weidmüller, [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat]. Împreună stabilesc standarde în cadrul conectivității industriale.

[anonimizat] a companiei Weidmüller, în urmă cu un an am fost implicată în mod activ în proiectul strategic "Integrated Supply Chain " (Lanțul de aprovizionare integrat) deoarece s-a observat ca am avut un interes ridicat pentru acest tip de management. [anonimizat], [anonimizat].

Obiectivele acestei licențe sunt de a [anonimizat]. [anonimizat], [anonimizat], stocurilor și a timpului de reacție din momentul plasării unei comenzi de producție. [anonimizat], personalul și cu energia electrică sunt într-o creștere continuă.

Modalitățile de atingere a [anonimizat] a [anonimizat]. În urma acestui training am descoperit utilitatea celor învățate și doresc să fac o [anonimizat], enumerând la final beneficiile aduse companiei în urma implementării acestui tip de management.

CAP. 1. MANAGEMENTUL LEAN

1.1. [anonimizat], îmbunătățirea calității și reducerea pierderilor este strategia Lean sau Kaizen.

Kaizen este un cuvânt în limba japoneză care înseamnă "îmbunătățire continuă" [anonimizat], fără cheltuieli mari. Este o filosofie care are ca scop dorința de a [anonimizat], cât și în sfera socială. Pentru japonezi Kaizen este o [anonimizat] a contribuit la succesul Japoniei.

[anonimizat]-au modificat de-a lungul timpului numele. De la îmbunătățirea continuă a [anonimizat], [anonimizat], Kaizen sau Lean management, care reprezintă orientarea către client.(Imai, 2013:3)

În ziua de azi, companii din întreaga lume începând de la fabrici pâna la bănci, spitale și alte organizații obțin rezultate excepționale prin adoptarea filosofiei Lean. Acesta derivă din filosofia, conceptele și instrumentele Sistemului de Producție Toyota.

Fondatorul acestei filosofii este Taiichi Ohno, președintele companiei Toyota Motor (Ohno, 2005:15). Domnul Ohno și mulți alți lideri, menționați în cartea ”Lideri Kaizen-Lean„ au întâmpinat o serie de dificultăți cauzate de contextul dificil al Japoniei după cel de-al doilea Război Mondial, cum ar fi:

Găsirea unei soluții de a ieșii din criza economică

Creșterea capacității fără cheltuieli adiționale

Motivația reală a angajatului

Consolidarea cooperării echipei de Management

Angajații sunt pe primul loc

Dezvoltarea corporației prin învățare

Înglobarea unei companii caracterizate prin diversitate

Scăderea dependenței de directorul general

Stabilirea raportului calitate/cost, din sectorul sănătății

Determinarea și furnizarea valorii în guvern

Acestea cauze i-au determinat să adopte Lean ca răspuns la nevoile presante ale companiilor din acea vreme (Stoller, 2015:15).

Conform unui studiu al „National Institute of Standards and Techology” din S.U.A s-a constatat că o implementare corespunzătoare a tehnicilor și metodelor Lean poate aduce beneficii considerabile unei companii, cum ar fii: reducerea producției în lucru cu maxim 90%, reducerea timpilor de ciclu ale proceselor cu 95%, creșterea productivității între 10-40% și creșterea calității cu 25-75%.

Probabil vă întrebați cum au reușit aceste companii să obțină asemenea rezultate, fără investiții majore sau ce stă la baza acestor îmbunătățiri deosebite.

Răspunsul la această întrebare este Metodologia Lean, care a pornit de la un set de principii și în timp a devenit o cultura organizațională respectată, care se concentrează asupra creării de valoare pentru client prin reducerea costurilor, reducerea timpilor de ciclu ale proceselor și îmbunătățirea calității.

Lean este o abordare integrată de folosire a resurselor umane, materiale și financiare pentru a fabrica ceea ce se cere, când se cere și în cantitatea dorită, folosind cât mai puține materiale, echipamente, muncă și spațiu (https://www.learningnetwork.ro/articol/concepte-fundamentale-Lean-valoarea-adaugata-si-risipa/1416, accesat: 27.10.2018).

Metodologia Lean se referă la administrarea unei companii, care este de părere că cheltuielile de resurse pentru orice altă întrebuințare decât crearea de valoare pentru clientul final este o risipă, o sursă pentru eliminare. Munca trebuie analizată din perspectiva clientului care consumă un produs, iar "valoarea" este interpretată ca fiind orice acțiune sau proces pentru care clientul final ar fi dispus să plătească.

Așadar, în fond Lean are ca scop păstrarea valorii cu mai puțină muncă. (https://ro.wikipedia.org/wiki/Produc%C8%9Bie_de_tip_Lean, accesat: 27.10.2018).

Focusul principal este în primul rând pe client și în al doilea rând pe proces. Procesul este definit de cele mai multe ori ca fiind un șir de activități, care utilizează resurse pentru a transforma o intrare într-o ieșire, unde cel mai important element este clientul, deoarece el este cel care generează declanșarea unui proces, iar ceea ce are loc în același proces trebuie să fie impus doar de ceea ce vrea să obțină clientul, de valoarea pe care o așteaptă la sfârșitul procesului.

Prima etapă în călătoria Lean este de a recunoaște acele valori, pentru ce este dispus clientul să plătească și care sunt așteptările lui, pentru că, în fond este vorba despre bani.

În acest sens, în metodologia Lean se identifică 3 categorii de activități:

Activitățile care adaugă valoare din privința clientului: sunt acele activități care transformă un produs din starea inițială în starea finală, dorită de client, realizate din prima corect și pentru care clientul este dispus să plătească.

Activitățile care nu adaugă valoare din privința clientului, dar sunt necesare companiei: sunt acele activități care nu sunt utile pentru client, dar sunt pentru companie, fie că există reglementări care o obligă , fie din propriul interes.

Activitățile care nu aduc valoare din privința clientului: sunt acele activități care nu sunt solicitate și nedorite de către client și care reprezintă o risipă.

În 1996, James P. Womack și Daniel T. Jones propun 5 principii pentru a ghida managerii printr-o transformare Lean:

1. Stabiliți valoarea din punct de vedere al clientului final pentru familia de produse.

2. Identificați toți pașii din fluxul de valori a fiecărei familii de produse, eliminând ori de câte ori este posibil acei pași care nu creează valoare.

3. Asigurați-vă că pașii de creare a valorii apar în secvențe strânse, astfel încât produsul să curgă ușor spre client.

4. Pe măsură ce fluxul este introdus, permiteți clienților să "tragă" valoarea din următoarea activitate în amonte.

5. După ce s-a stabilit valoarea, se identifică fluxurile de valori, se elimină pașii inutili și ceea ce se consideră ca fiind risipă, se introduc fluxul unitar și fluxul tras (principiul „pull”), se repetă acest proces și se continuă până când se va atinge o stare de perfecțiune în care se creează o valoare perfectă fără pierderi.

În 2007, James P. Womack și Daniel T. Jones au simplificat cele 5 principii în – scop, proces și oameni.

Scopul: Scopul principal al unei organizații și primul pas în orice proces de gândire Lean este de a stabili în mod corect valoarea pe care clientul o caută, pentru a rezolva eficient din punct de vedere financiar problemele clientului, astfel încât organizația să poată prospera.

Procesul: odată ce scopul este stabilit, se concentrează asupra procesului (fluxul de valori) utilizat pentru a atinge acest obiectiv. Acesta este, în general, rezultatul combinat al trei procese: dezvoltarea produsului și a procesului, realizarea acestuia începând de la primirea comenzii până la livrarea acesteia și susținerea produsului și a clientului de-a lungul utilei vieți al produsului. Aceste procese primare sunt posibile prin multe procese secundare, de suport în cadrul organizației și în amonte.

Procesul ideal este unul în care fiecare pas este:

Valoros: clientul este dispus să plătească pentru acest pas deoarece creează valoare și ar obiecta dacă s-ar renunța la el.

Capabil: de producerea unui rezultat bun de fiecare dată.

Disponibil: să opereze ori de câte ori este nevoie.

Adecvat: având capacitatea de a menține producția în flux continuu.

Flexibil: permițând o gamă de produse din cadrul unei familii de produse să se deplaseze printr-un proces fără să se fi creat loturi și întârzieri.

În plus, în procesul ideal, pașii sunt legați prin:

Flux: bunul sau serviciul avansează imediat de la un pas la altul, fără oprire.

Fluxul tras: următorul pas în aval obține exact ceea ce are nevoie de la următorul pas în amonte atunci când fluxul continuu nu este posibil.

Nivelarea: de la un anumit punct pentru a ușura funcționarea procesului, satisfăcând totodată nevoile clientului.

Oamenii: după identificarea proceselor primare și de sprijin necesare pentru a crea valoare pentru client, trebuie desemnat o persoană responsabilă pentru fiecare flux de valori. Managerul fluxului de valori trebuie să cuprindă și să alinieze eforturile fiecărui angajat atingând fiecare flux de valori pentru a-l mișca în mod constant spre client, ridicând performanța de la starea sa actuală la o stare viitoare mai bună. Acest lucru necesită:

Un plan de acțiuni general pentru organizație, denumit adesea strategia de implementare.

Cicluri de îmbunătățire frecventă pentru fiecare proces, adesea efectuate cu ajutorul analizei A3 care cuprinde hărțile fluxului de valori.

Munca standard cu managementul standard pentru fiecare pas din fiecare proces (Shook, et al., 2008).

1.2. AVANTAJELE UNUI SISTEM DE PRODUCȚIE DE TIP LEAN

Satisfacția angajaților:

Siguranța la locul de muncă

Un grad mai uniformizat de solicitare și stres

Implicarea mai intensă a angajaților

O ergonomie îmbunătățită

Satisfacția la locul de muncă

Îmbunătățirea sănătății și a siguranței

Profitabilitatea îmbunătățită

Creșterea productivității

Un grad mai ridicat de utilizare

ROI (randamentul investiției) în creștere (Randamentul investiției: Cuantificarea profitului unei societăți comerciale. Indică profitul care este realizat din capitalul total investit.)

Produse cu timpi de fabricație mai mici

Eficiența îmbunătățită a utilajelor și a echipamentelor

Potențial pentru noi comenzi

Calitatea îmbunătățită

Mai puține probleme

Reducerea variațiilor

Mai multe comenzi / mai mulți clienți

Îmbunătățirea calității de la prima rulare

Detectarea, identificarea și corectarea mai rapidă a erorilor

Reducerea costurilor

Stocuri mai reduse

Îmbunătățirea fluxului de materiale

Îmbunătățirea fluxului de informații

Numărul adecvat de echipamente, utilaje și dispozitive

Mentenanță preventivă

Capacitatea îmbunătățită de a răspunde la cerințele clienților

Problemele sunt identificate mai rapid

Utilajele pot fi folosite în mod flexibil la cereri

Răspuns flexibil la cererile clienților

Livrări mai rapide către clienți

Furnizorii livrează în funcție de cerere

Mediul de lucru îmbunătățit

Management îmbunătățit

Îmbunătățirea organizării și a curățeniei

O claritate mai bună

CAP. 2 . SISTEMUL DE PRODUCȚIE WEIDMÜLLER WPS

2.1. STRUCTURA DE BAZĂ

Figura 1.Sistemul de producție Weidmüller WPS – Elementele esențiale și strategiile de suport.

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Sistemul de producție Weidmüller WPS este bazat pe 7 elemente esențiale și 7 strategii de suport.

Scopul este acela de a crea:

Procese sincronizate în ciclul de aprovizionare prin orientarea către,

Timpii de tact ai clienților,

Fluxul unitar (One piece flow),

Principiul „Pull“,

Eliminarea risipei,

„Zero defecte” și

Inovația de proces.

Susținerea este realizată prin strategii și instrumente, cum ar fi:

Instruirea și formarea,

Reducerea timpului de producție,

Echiparea rapidă a mașinii,

Munca standardizată,

Organizarea locului de muncă,

Vizualizarea

Loturi mici de producție

Toate eforturile de îmbunătățire sunt orientate către aceste elemente. Prin susținerea tuturor acestor elemente principale și a strategiilor de suport, procesele și sistemele de lucru sunt îmbunătățite mereu în pași mici.

Producția optimă (fabricarea și procesarea comenzilor clienților) este bazată pe intercorelarea optimă a acestor elemente.

Prin folosirea concentrată a sistemului de producție este posibil să se valorifice potențialul de îmbunătățire în următoarele scopuri:

Pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor

Pentru a reduce costul pe bucată

Pentru a reduce stocurile

Pentru a reduce timpii de producție

Pentru a îmbunătății modul de planificare a calității

Pentru a crește productivitatea

Figura 2.Sistemul de producție Weidmüller – Potențial de îmbunătățire.

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

2.2. ELEMENTELE ESENȚIALE

2.2.1. PROCESE SINCRONIZATE

Sistemul de producție face posibilă crearea „Proceselor sincronizate“.

„Sincronizat“ înseamnă în general:

Apariția în același timp

Rularea simultană

Muncă armonizată

Coincidența cu alte activități

Deplasarea cu aceeași viteză

Transpuse în procesele de producție înseamnă că procesele din cadrul ciclului de aprovizionare trebuie să se desfășureze într-o armonie perfectă unele cu altele și cu cerințele clienților.

Scopul este acela de a produce, de a transporta și a optimiza produsele cerute în cantitatea necesară la termenul solicitat. Acest lucru trebuie să fie realizat pe cât posibil cu mașini și personal cât mai mic și timpi de fabricație cât mai scurți.

Cu o sincronizare perfectă este posibil să se înceapă producția după primirea comenzii.

Figura 3. Sistemul de producție Weidmüller – Producția la comandă cu procese sincronizate.

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Pentru aceasta trebuie să existe o armonizare completă a capacităților și a etapelor de proces. Devierile sau modificările (neuniformitatea) în procesul de lucru trebuie să fie eliminate oriunde acest lucru este posibil.

Cauzele pentru neuniformitățile apărute în cadrul proceselor sunt, de exemplu, următoarele:

Prognozele nerealiste

Timpii de procesare prea mari pentru a permite prognoze exacte

Relația proastă cu clienții și/sau cu furnizorii

Lipsa unei planificări sau realizarea necorespunzătoare a planurilor

Progrese insuficiente

Lipsa standardizărilor

Procesele sincronizate necesită :

ca dotările să fie folosite în sincronizare cu cererea. Acest lucru poate însemna și să nu fie cu cea mai mare viteză.

ca angajații să-și valorifice integral potențialul lor. Acest lucru necesită cooperare, planificare și înțelegere.

simplitate, claritate, flexibilitate și adaptabilitate, în loc de complexitate, lipsă de claritate, de flexibilitate și încetineală.

o îmbunătățire continuă.

Pentru orice lucru pe care noi îl vom face și îl vom decide în viitor, trebuie să ne adresăm întrebarea esențială: „ Este aceasta oare o decizie de sincronizare?“

Duce oare această decizie / acțiune la:

Eliminarea risipei prin anumite perioade de așteptare?

Eliminarea risipei prin anumite deplasări?

Reducerea stocurilor?

Evitarea supraproducției?

Evitarea corecturilor/reprelucrărilor (pierderilor)?

Minimizarea deplasărilor de materiale?

Eliminarea risipei printr-o procesare inutilă ?

Reducerea neuniformității?

Eliminarea suprasolicitării?

Aplicarea procesului optim, cunoscut?

Folosirea unui sistem bazat pe consum?

Simplificarea procesului?

Optimizarea sistemului?

Îmbunătățirea flexibilității?

Reducerea timpului de livrare?

Minimizarea defectelor?

Îmbunătățirea factorului de eficiență?

Îmbunătățiri pentru angajați?

Reducerea costurilor?

Îmbunătățirea calității?

Eliminarea situațiilor problemă?

Reducerea mărimii loturilor?

Reducerea timpilor de echipare/ schimbare a articolelor?

Participarea tuturor angajaților implicați?

Îmbunătățirea sănătății și a siguranței?

În cazul în care niciuna din aceste întrebări nu primește un răspuns pozitiv, nu se poate aștepta o contribuție pentru crearea proceselor sincronizate. În consecință, decizia va trebui respinsă.

2.2.2. CICLUL DE LUCRU AL CLIENȚILOR

Ciclul de lucru al clienților indică perioada de timp, în care Weidmüller ar trebui să fie capabilă să producă un produs în conformitate cu cifrele de vânzări, pentru a fi în conformitate cu cererea clienților (Rother & Shook, 1999:42).

Ciclul de lucru al clienților sprijină sincronizarea ciclului de producție / de asamblare și ritmul vânzărilor.

Ciclul de lucru al clienților este calculat în baza timpului operațional disponibil, cu referire la calitatea producției care a fost cerută de client (indicată de regulă în secunde pentru fiecare schimb).

Exemplu:

Figura 4. Calcul tactul clientului

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Rezultat: Clientul cumpără un produs cu o medie de 1 unitate la fiecare 59 secunde.

Rezultatul este o rată necesară de producție / de asamblare / de furnizare care este corelată cu rata vânzărilor.

Sună ușor să produci / asamblezi / să livrezi în concordanță cu ciclul clientului. Însă, acest lucru necesită un efort concentrat, pentru:

a asigura un timp rapid de reacție în ciclul de producție, atunci când apar probleme,

a elimina sursa timpilor de așteptare cauzate de opririle neprogramate (disponibilitate garantată),

a reduce timpii de așteptare prin pregătirea procesului de producție,

a reduce fluctuațiile cererii.

2.2.3. FLUXUL UNITAR („ONE PIECE FLOW”)

Fluxul unitar sau producția în flux continuu înseamnă că o piesă este fabricată și dirijată către următorul proces fără a fi oprită între etape sau fără a cauza orice alt tip de risipă.

Fluxul unitar este forma optimă a principiilor de flux. Componente din structura procesului care sunt izolate și care realizează comenzi sau dimensiuni de loturi separat una față de cealaltă sunt parcurse independent de la un pas de procesare la următorul.

Figura 5. Sistemul de producție Weidmüller – Fluxul unitar (One piece flow) / Producția în flux continuu.

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Fluxul unitar (One piece flow) are o importanță aparte în cazul activităților de asamblare. În special în cazul unor sisteme de lucru cu o cotă mai ridicată a muncii manuale, unde trebuie să se tindă către un concept de aranjare a liniei de producție de tip „U“. Operarea sistemului de lucru este posibilă în cazul unei operări cu o singură persoană sau cu mai multe persoane. Aceasta asigură un grad ridicat de flexibilitate în cazul unor fluctuații de capacitate – și concomitent – cel mai bun flux, reducerea stocurilor și a spațiului de producție.

Figura 6. Sistemul de producție Weidmüller – Operare cu o singură persoană și cu mai mult de o persoană într-o linie de tip „U“

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Pentru a avea un flux unitar (One piece flow) este necesară:

Eliminarea formelor de risipă,

Crearea unor succesiuni de secvențe de proces într-un ciclu regulat,

Reducerea timpilor de pregătire,

Integrarea unor sisteme de mașini / lucru aplicabile pentru producția fluentă.

2.2.4. PRINCIPIUL „PULL“

Sistemul „pull“ este o metodă prin care fluxul de materiale este controlat prin înlocuirea doar a cantității folosite.

Principiul „Pull“ reacționează în cel mai rapid mod la comenzile clienților și le transformă în livrări către clienți.

Figura 7. Sistemul de producție Weidmüller – Principiul „Pull“ – Sistemul orientat către cerere sau consum.

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Este folosit acolo unde nu este posibilă o producție cu flux continuu. De exemplu, dacă procesele sunt făcute într-un mod în care lucrează într-un timp de ciclu extrem de rapid sau extrem de lent, sau dacă trebuie să fie modificate pentru a lucra pentru diferitele familii de produse.

De asemenea, se poate garanta un flux de produse în cazul unei producții a unor cantități de loturi.

Prin sistemul „Pull“ este posibil să se transmită instrucțiuni de producție definite către procese în amonte, fără a trebui să se realizeze o prognoză pentru necesitățile din aval.

Principiul „Pull” este un „sistem simplu“, care se utilizează în toate sectoarele operaționale. Avantajele principiului „Pull” sunt următoarele:

Reducerea timpilor de livrare,

Evitarea producției excedentare,

Reducerea stocurilor,

Se produce doar ceea ce comandă clientul,

Timpi reduși de reacție (flexibilitate),

Producție fără o schimbare a priorităților,

Principiul „Pull“ este aplicabil în cazul unor cereri interne (în cadrul fabricii) și de asemenea în cazul unor cereri externe (între furnizori, fabrici și clienți).

2.2.4. ELIMINAREA RISIPEI

În cadrul WPS, este esențial să se identifice risipa/pierderile sub orice formă, adică activitățile unde nu există un adaos de valoare în procesul de lucru.

Figura 8.Sistemul de producție Weidmüller – Valoarea adăugată și risipa

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Toți angajații trebuie să fie formați pentru a identifica risipa la locul lor de muncă și pentru a fi capabili să o elimine.

Weidmüller identifică opt tipuri esențiale de risipă:

Producția excedentară (Supraproducția)

Excesul de stocuri / producție în lucru

Transporturi inutile

Timpi de așteptare

Proces ineficient de producție.

Deplasări inutile

Erori, defecte, reprelucrări

Creativitate nevalorificată a angajaților

În plus față de acestea, filozofia Weidmüller cu privire la risipă face diferența între 6 tipuri principale de risipă la mașini și unelte.

Abordarea centrată pe aceste pierderi specifice echipamentelor este baza pentru îmbunătățirea randamentului echipamentelor (crescând astfel gradul eficienței acestora).

Conștientizarea pierderilor (risipei) susține procesul de îmbunătățire continuă și identifică elementele care cauzează costuri fără a crește valoarea produsului/rezultatului muncii. În consecință, evitarea risipei și reducerea aferentă a costurilor este cheia pentru o afacere profitabilă și o creștere economică.

2.2.4. "ZERO DEFECTE"

Poziția Weidmüller pe piața globală presupune ca produsele și procesele să îndeplinească cele mai înalte cerințe ale clienților. În acest sens, calitatea este o cerere implicită din partea clienților noștri. Nici un client nu este dispus să accepte deficiențe ale calității sau să plătească pentru ele.

Lipsa erorilor este o atitudine mentală.

Acest lucru înseamnă că întreaga organizație Weidmüller trebuie să învețe

să nu genereze erori pe cât este posibil,

să nu transmită mai departe erori și

să nu accepte erorile ca un fapt concret.

Să „nu faci vreo eroare“ este ușor de zis, însă este greu de realizat. Prin utilizarea unor proceduri suficiente și a unor standarde de prevenire, se evită generarea de erori. Riscurile de proces și riscurile calitative trebuie să fie identificate cât mai repede posibil, atunci când se definesc produsele sau familiile de produse, în timpul procesului de dezvoltare, în cadrul procesului de producție și în procesul de livrare. Aici, trebuie să se aloce o prioritate pentru măsurile noastre de asigurare a calității.

În cazul în care apar probleme, erorile nu mai pot fi redirecționate la nivel intern. Ele trebuie să fie valorificate ca o șansă pentru îmbunătățirea continuă și trebuie să fie soluționate și corectate pe loc atunci când apar. Nu este necesar să se caute sau să se găsească persoanele vinovate. Mult mai important din acest punct de vedere este să se localizeze sursa și să se găsească soluțiile care să împiedice prezența erorilor și a problemelor permanente la clienții noștri interni și externi.

Ansamblul măsurilor pentru asigurarea calității trebuie să ducă la final către procese de control și de detectare a erorilor și la satisfacția cererii noastre customer@first (clientul pe primul loc).

Cu cât durează mai mult pentru a identifica problemele și erorile, cu atât mai critică și mai costisitoare este eliminarea lor.

Figura 9. Sistemul de producție Weidmüller – Regula celor 10 pași cu privire la costurile survenite în urma defectelor.

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Este important să nu se accepte niciodată vreo eroare. Din acest motiv este indispensabil ca Weidmüller să fie pregătită pentru „Zero defecte“ și să se orienteze corespunzător în acest sens.

2.2.4. INOVAȚIA DE PROCES

Un factor care are un impact negativ evident asupra eficienței performanței noastre este folosirea unor procedee și metode fără îmbunătățire, zicând că ele funcționează (merge și așa).

Fiecare proces trebuie să fie supus permanent unor analize și testări, pentru a permite dezvoltarea în sensul unei îmbunătățiri continue.

Pe lângă oportunitățile de îmbunătățire ușor accesibile și asociate cu un efort redus, există și situații când cerința pieței necesită îmbunătățiri mai cuprinzătoare care implică inovații de proces. Inovațiile de proces pot fi separate în:

Inovațiile din punct de vedere al procesului tehnic și

Inovațiile din punct de vedere al procesului structural / organizațional.

Inovațiile privitoare la procesul tehnic pot fi spre exemplu:

Automatizarea proceselor,

LCIA – Low Cost Intelligent Automation (rom.: Automatizare inteligentă cu costuri reduse),

Producția integrată și procedeele de testare.

Ca exemple de teme care necesită inovație la nivel structural / organizațional pot fi indicate următoarele:

Procedura ineficientă pentru soluționarea problemelor / analiza surselor de probleme,

Procedura ineficientă pentru introducerea sugestiilor de îmbunătățire,

Atmosfera de lucru nu susține îmbunătățirea continuă prin implicarea angajaților,

Fluxuri de material fără sisteme „Pull“ de supermarket și Kanban,

Separarea clară a proceselor cu un plus de valoare de cele fără valoare (Concepte logistice simple de producție).

Pornind de la acest context, Weidmüller trebuie să transpună în practică (în urma unor analize vizuale și cu respectarea criteriilor raționale și de fiabilitate economică), inovații de proces în domeniul tehnic, structural și organizațional, pentru că în orice realizăm, repaosul înseamnă un regres.

2.3. CELE 7 STRATEGII DE SUPORT

INSTRUIREA & FORMAREA

În cadrul valorilor principale Weidmüller, importanța unui angajat reprezintă un factor esențial.

„…Weidmüller susține fără restricții propriii angajați ca un garant pentru succes. Angajații dețin un potențial ridicat de răspundere și au o libertate de decizie atunci când caută în mod independent soluții la probleme, cât și atunci când contribuie în mod activ la crearea proceselor de schimbare. Noi suntem cei ce oferim soluții pentru problemele clienților noștri! …“

Figura 10. Valorile de bază ale firmei Weidmüller

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Aceste valori sunt bazate pe faptul că nimeni nu cunoaște mai multe lucruri despre acea activitate ca persoana care realizează acea activitate. Sistemul de producție Weidmüller WPS susține această abordare de a dezvolta și de a cultiva mai departe această filozofie.

Angajații direct implicați în proces reprezintă și sunt cea mai importantă resursă a firmei Weidmüller. Valorificarea acestei resurse va satisface prin instruire și formare în cadrul WPS cerințele viitoare ale acestor valori esențiale.

Angajații care pot să vadă, să perceapă și să gândească procesul de îmbunătățire continuă în cadrul companiei, vor promova mai departe acest proces prin varietatea și calitatea ridicată a ideilor lor.

REDUCEREA TIMPILOR DE CICLU

„Timpul necesar pentru ca un produs să treacă în mod complet printr-un proces sau printr-un flux de valori.“

Timpul de livrare constituie o parte importantă a cerințelor din partea clienților și poate influența chiar și selecția furnizorilor.

Sistemul de producție Weidmüller nu acceptă obținerea unui timp mai scurt de livrare către clienți prin creșterea stocurilor. Din acest motiv, viteza și flexibilitatea livrărilor către Centrul Logistic reprezintă o prioritate de vârf.

Figura 11. Sistemul de producție Weidmüller – Metoda grafică pentru reducerea timpului de tranzit.

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Pentru a reduce timpii de tranzit ai produselor noastre trebuie să ținem cont de posibilele pierderi și de efectul acestora asupra timpului de livrare. Prin măsuri eficiente se pot elimina posibilele pierderi și efectele acestora, iar etapele de lucru necesare trebuie să fie optimizate prin combinări, modificări și simplificări. Weidmüller obține astfel flexibilitatea și puterea de impact, prin care se poate impune în fața concurenței.

ECHIPAREA RAPIDĂ A MAȘINII

Perioadele de echipare nu reprezintă activități care adaugă o valoare reală, însă ele nu pot fi evitate. Echiparea reprezintă astfel o parte inerentă a pierderilor specifice sistemului și are astfel o relație directă cu flexibilitatea producției.

Volumele tot mai mici ale comenzilor însoțite de cerințe de livrare cât mai rapide reprezintă o provocare pentru organizație de a avea perioade cât mai reduse de opriri ale mașinilor la schimbările de produs.

Printr-o monitorizare exactă și prin analiza procedurilor de echipare este posibil să se atingă o reduceri considerabile a perioadelor de oprire a utilajelor. Orice măsură care reduce durata de oprire a mașinii, trebuie să fie transpusă urgent, chiar dacă numărul secvențelor de pregătiri externe (pregătire și post-procesarea perioadelor de oprire) cresc prin aplicarea acestei acțiuni.

Figura 12.Sistemul de producție Weidmüller – Minimalizarea perioadelor de oprire specifice echipamentelor printr-o echipare corespunzătoare.

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

„Echiparea rapidă“ este o precondiție esențială necesară pentru a gestiona cerințele de schimbare din punct de vedere logistic din cadrul sistemului de producție. Acest instrument susține sistemul proceselor sincronizate, în care se fabrică doar componentele cerute, la nivelul de calitate cerut și în timpul cerut.

Reducerea permanentă a loturilor poate fi realizată doar de către fabricant prin timpi de oprire mai reduși și prin optimizarea continuă a procedurilor de pregătire.

MUNCA STANDARDIZATĂ

Munca standardizată este un instrument pentru sincronizarea secvențelor de mișcare ale angajaților și este utilă pentru a îmbunătăți procesele de lucru. Procesele de lucru sunt standardizate prin reducerea variațiilor.

Standardizarea aduce o îmbunătățire permanentă a mașinilor, uneltelor, materialelor și proceselor, unde fiecare componentă, fiecare proces de activitate și fiecare sistem este identic cu următorul.

Figura 13. Sistemul de producție Weidmüller – Reducerea variațiilor de proces prin standardizare

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Pentru a se realiza o producție cu o intercorelare optimă între angajați, mașini și materiale, trebuie să se facă o definire clară a proceselor de tranport și a acțiunilor realizate de angajați. Dintre toți factorii – umani, utilaje și materiale – doar factorul uman poate să se deplaseze în mod liber. Reglementarea deplasărilor și a acțiunilor umane înseamnă să produci într-un mod eficient. Acolo unde fiecare acționează folosind doar ideile proprii, nu se poate asigura o îmbunătățire continuă. (Sistemul de producție sincronizat (engl.: Synchronized Production System), Hitoshi Takeda publisher Moderne Industrie, ediția a 3-a 2002)

Există un spectru larg al activităților standardizate.

Forma simplificată a standardizării:

Lângă fiecare utilaj este marcat în mod unitar un loc de așezare a materialelor.

Forma complexă a standardizării:

Într-un sistem de asamblare manuală sunt definite concret activitățile și succesiunea acestora, astfel încât să se repete într-un mod ritmic. Această procedură poate să ducă până la anumite faze de deplasare care sunt indicate într-un mod exact.

ORGANIZAREA LOCULUI DE MUNCĂ

Prin organizarea locului de muncă trebuie să se ia în considerare faptul că adaptarea activității și îmbunătățirea condițiilor de lucru pentru angajați trebuie să fie în centrul atenției.

Un loc de muncă organizat trebuie să asigure o amplasare curată, sigură și ordonată a obiectelor de lucru prin care orice lucru își are locul prestabilit și orice elemente inutile sunt îndepărtate.

Amenajarea trebuie să contribuie la ordinea și curățenia de lângă utilaj, trebuie să intensifice siguranța în muncă și să susțină o ergonomie corespunzătoare pentru muncitor.

Multe subiecte ce țin de amenajarea clasică a locului de muncă îi rămân rezervate proiectantului locului de muncă (proiectantului și executantului) și responsabilului pentru protecția muncii, pentru că acestea presupun cunoștințe cuprinzătoare de securitatea și siguranța muncii. Însă, este necesar ca fiecare angajat să fie implicat în amenajarea locului de muncă, să contribuie în mod activ cu experiențele și cerințele personale la acest proces.

Această implicare se face cu ajutorul unor concepte de workshop, unde sunt generate idei prin diferite metode, care să contribuie la:

simplificarea activității,

schimbarea zonei de operare,

minimizarea distanțelor și

înlăturarea unor deficiențe de siguranță.

Campania 5S reprezintă un concept independent de workshop cu un grad ridicat de contribuție la amenajarea locului de muncă.

Locurile de muncă sunt îmbunătățite în mod sistematic în cinci etape:

Sortare – eliminarea obiectelor care nu sunt necesare – Sort – Seiri

Stabilirea unei ordini – orice lucru își are locul lui – Set in Order – Seiton

Strălucire – totul este curat și funcționează – Shine – Seiso

Standardizare – continuarea îmbunătățirilor – Standardize – Seiketsu

Susținerea tuturor punctelor și îmbunătățirea lor continuă cu disciplină – Sustain – Shitsuke

VIZUALIZAREA

Vizualizarea este un concept ce contribuie la simplificarea proceselor. Cu cât pot fi identificate mai rapid necesitățile actuale, abateri de la standard sau neregularități, cu atât mai repede se poate reacționa prin măsuri sau acțiuni corespunzătoare.

Vizualizarea include aspecte ale inspecțiilor vizuale și ale monitorizării și este strâns legată de amenajarea locului de muncă. Inspecția vizuală și monitorizarea trebuie să prezinte o situație sau o stare într-un mod ușor de înțeles, cu ajutorul unor semnale vizuale și/sau acustice.

Figura 14. Sistemul de producție Weidmüller – Vizualizarea prin semnale vizuale și acustice

Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

Management prin vizualizare înseamnă un loc de muncă pe care oricine îl poate înțelege ușor. Oricine poate să intre în acest loc de muncă și să recunoască dintr-o privire situația în care se află sistemul de lucru.

Managementulul prin vizualizare furnizează pe loc informații despre acea situație, și anume:

ajută să se diferențieze ceea ce este normal de ceea ce nu este normal (d. ex.: erori, pierderi),

face ca pierderile și condițiile nedorite să fie vizibile pentru oricine,

ajută în permanență la detectarea posibilităților pentru îmbunătățiri,

ajută ca sarcinile tuturor să fie mai ușoare,

se aplică tuturor angajaților.

Operatorul observă dintr-o singură privire toate informațiile necesare pentru a putea deservi în siguranță acel utilaj, cum ar fi de exemplu:

Acces rapid la unelte și la echipamentul de producție,

Informații despre opririle / defecțiunile utilajelor,

Informații referitoare la cantitatea produsă,

Informații referitoare la problemele de calitate,

Privire generală asupra elementelor-cheie ale utilajului (info board).

Responsabilul cu producția observă dintr-o singură privire toate informațiile necesare propriului proces de activitate (dacă se poate încă de pe coridor), spre exemplu:

Respectarea planurilor de producție,

Informații despre opririle / defecțiunile utilajelor,

Neconformitatea cu standardele,

Informații referitoare la problemele de calitate,

Prezența operatorilor/muncitorilor.

Responsabilul cu logistica internă (transport logistic) observă dintr-o singură privire semnale clare, ușor inteligibile referitoare la diverse stări, de exemplu:

Necesitatea transportării produselor finite, a containerelor goale sau a deseurilor din producție,

Cererea de materie primă, piese pentru montaj, scule/dispozitive,

Cererea de materiale auxiliare pentru producție

LOTURI MICI DE PRODUCȚIE

În cazul producției în loturi mari, tehnologia clasică de producție devine atractivă în cifrele referitoare la cantitatea produsă pe oră și în perioadele de echipare și se crede, că prin loturile mari se poate crește eficiența.

Este însă cert că prin creșterea loturilor se mărește gradul de solicitare al proceselor din amonte, problemele sunt astfel acoperite prin generarea unor stocuri de material în așteptare. Acest lucru duce la diverse tipuri de risipă.

O „producție nivelată“ cu obiectivul de a fi cât mai aproape de un flux ideal de producție, presupune o reducere permanentă a dimensiunii loturilor.

Figura 15. Sistemul de producție Weidmüller – Reducerea permanentă a mărimii loturilor, Sursa: Broșura internă WPS a companiei Weidmüller***

În cadrul companiei trebuie să existe un flux continuu, în cantități cât mai mici, dacă este posibil. Cel mai bun mod de a crea un flux continuu de procesare a pieselor în cantități mici este fluxul unitar (One piece flow). Fluxul unitar nu este realizabil în mod permanent. Dimensiunile loturilor nu reprezintă o lege a naturii. Printr-o combinație a unor strategii de suport corespunzătoare acestea pot fi menținute cât mai mici dacă este posibil.

Pentru a putea face trecerea de la loturile mari la loturile mici trebuie să se regândească și să se adapteze tipurile de producție și de transport după modelul următor.

Tipul producției:

Concepte pentru „echipare rapidă“.

Obiectivul este acela de a avea un timp de echipare in timpul de takt (schimbarea matriței/dispozitivului într-un minut – SMED).

Concept pentru comanda orientată către cerere / consum (sistem „Pull”).
Obiectivul este acela de a avea o semnalizare și control prin Kanban.

Transport:

Conceptul unei logistici ușor de planificat.

Transportul să fie realizat într-un mod ciclic, la intervale scurte de timp. În acest sens sunt importante regularitatea și repetabilitatea.

Conceptul pentru un transport integrat în fluxul de producție.
Obiectivul este acela de a transporta la perioadele definite (diferite cantități). Pentru aceasta este nevoie de un transport pe rute periodice a unor cantități de materiale, stabilite în funcție de orarul deplasărilor de furnizare în mod manual al materialelor. Este important în acest sens să existe un plan și o continuitate.

Realizarea unor loturi reduse duce la minimizarea pierderilor în procesul de producție, la reducerea timpilor de tranzit, la o creștere a eficienței și la reducerea costurilor de producție. (Broșura internă WPS a companiei Wiedmuller***).

CAP. 3 . APLICAREA MANAGEMENTULUI LEAN ÎN CADRUL COMPANIEI WEIDMÜLLER

3.1. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI WEIDMÜLLER

Weidmüller este un furnizor internațional de soluții în domeniul conexiunilor electrice și al prelucrării energiei, semnalelor și datelor. Și-a început activitatea ca o afacere de familie în 1850 în Germania. Weidmüller colaborează cu institute și centre științifice și de cercetare din întreaga lume, pentru crearea de soluții inovatoare în domeniul conexiunilor fixe.Firma oferă, printre altele, conectori industriali, elemente active și pasive pentru Ethernet Industrial, relee electromagnetice și semiconductoare, limitatoare de supratensiune, convertoare de măsurare, sisteme de conectare la distanță I/O, alimentatoare și unelte profesionale. (https://www.tme.eu/ro/linecard/p,weidmuller_1402/, accesat: 22.05.2019).

La Tăuții Măgherăuș firma activează din 2005 având ca profil producția. În România la acest moment își desfășoară activitatea în 6 hale de producție pe o suprafață de 15,000 m² cu un număr de aproximativ 900 de angajați.

Ca și tehnologii de producție dețin partea de asamblare manuală, de injecție mase plastice, mașini semiautomate și automate de asamblare. Pentru partea de injecție mase plastice dețin aproximativ 500 de matrițe de injecție, încluzând și imprimarea și printarea fie cu laser sau în sistem clasic. S-au dezvoltat în ultima perioadă pe construcția și repararea de matrițe cu echipamente de ultimă generație, învestind în acest capitol 900 000 euro.

În ceea ce privește sistemul de management focusul principal este pe dezvoltarea viitorului companiei prin inovare, pe investirea în clienți, angajați mulțumiți și o calitate foarte bună a produselor companiei.

Ca și portofoliu de produse dețin aproximativ 5 000 de articole, principalele produse fiind blocurile terminale. De asemenea portofoliu de produse cuprinde și electronice, conectivitatea dintre dispozitive, dar și conectivitatea electrică, cât și interfețe electronice, adresându-se astfel tuturor domeniilor industriale incluzând partea de utilaje, procese, instalații pentru tratarea apei, industria transportului, energiei și cea a producătorilor de echipamente. Compania se concentrează asupra oferirea de soluții, atât consultanță cât și partea de suport după implementare. Sunt acreditați ISO 9001 Quality Management obținând anual premii de la Camerele de Comerț fiind în primele trei locuri în ceea ce privește cifra de afaceri și raportul profit-pierdere (https://www.drwsm.ro/ro/drw-n-vizit-la-weidmuller/, accesat: 22.05.2019).

3.1.1. ADOPTAREA MANAGEMENTULUI LEAN PRIN EVENIMENTELE KAIZEN: TRANSFORMAREA LEAN

În ultimul deceniu a avut loc o explozie de studii despre metodologia Lean. Tipurile de mediatizare și unelte de livrare a informațiilor sunt multe, inclusiv cărți, articole de presă, conferințe, seminare, certificări și bloguri. Subiectul se referă la elemente de bază, cu accent pe instrumentele și tehnicile specifice, până la cele mai vaste, unde accentul este mai sistemic și mai cuprinzător la nivel de întreprindere.

Cu toate acestea, în ciuda proliferării cunoașterii metodologiei Lean și a activității Lean la Gemba (termenul japonez pentru "locul real" unde se desfășoară activitatea), multe companii se luptă încă să-și găsească drumul. Un studiu recent reflectă faptul că 59% din cei 2500 de oameni de afaceri intervievați au fost fie în faza de planificare, fie în stadiile incipiente ale metodologiei Lean, în comparație cu cei 7% dintre ei care pretind că se bucură de un nivel avansat de implementare Lean și cu cei 34% care pretind ca sunt la un cel mai înalt nivel. Aceiasi respondenti ai sondajului au indentificat barierele primare ale companiei lor în crearea unei întreprinderi Lean, cum ar fi:

retragerea conducerii la nivel mediu (36%)

lipsa know-hoow-ului de implementare (31%)

împotrivirea angajaților (28%), și

împotrivirea supervizorului (23%)

Toate aceste bariere, cu excepția celei de-a doua, țin de managementul schimbării și de leadership-ul transformării. Cu toate acestea, se poate spune că barierele rămase sunt, direct și indirect, parțial adresate, excluzând cea de-a doua barieră. Competența și succesul sunt contramăsuri eficiente la multe cauze de rădăcină ale împotrivirii.

Una dintre cele mai importante componente ale know-how-ului de implementare este evenimentul Kaizen. În timp ce motorul oricărei transformări Lean este omul, evenimentul Kaizen este un vehicul primar pentru implicarea sufletelor și minților forței de muncă. Evenimentele Kaizen îi învață pe oameni cum să vadă, să gândească și să se simtă în contextul Lean și, în cele din urmă, cum să își desfășoare rapid și eficient ideile de îmbunătățire pentru a aborda oportunități de impact înalt.

Transformarea Lean necesită ca oamenii de la toate nivelurile să fie capabili să conducă. Pentru a facilita această explorare modestă a leadership-ului de transformare, următoarele patru domenii vor fi revizuite:

domeniul tehnic (întrebarea dificilă "ce?")

transformarea conducerii(întrebarea "cine?")

sfera emoțională (întrebarea "ce?")

modelul de leadership transformational (întrebarea "cum?")

Domeniul tehnic cuprinde cinci elemente de conducere a transformării Lean:

1.a. Munca standardizată pentru evenimentele Kaizen –se așteaptă de la conducere să prezinte, să aplice, să sprijine și să îmbunătățească activitatea standard a evenimentului Kaizen.

1.b. Kaizen zilnic – odată ce o întreprindere a stabilit o fundație Kaizen (numai pentru eveniment), atunci trebuie să înceapă să implementeze rapid Kaizen zilnic și să evolueze către un principiu condus de cultura Kaizen.

2. Un sistem Lean de performanță – aceasta include implementarea strategiei, gestionarea planului de îmbunătățire a fluxului de valori și sistemul de management Lean.

3. Departamentul de îmbunătățire continuă este un factor-cheie pentru aplicarea și rafinarea muncii standard ale evenimentelor Kaizen din întreaga organizație.

4. Managementul schimbării – acesta este procesul prin care liderii își schimbă cultura și performanțele organizaționale.

5. Competența personală Lean – acestea sunt abilitățile și experiențele pe care liderii Lean trebuie să le dețină, care nu pot fi delegate.

Conducerea transformării este un rol partajat de la directorul executiv (principalul motor al transformării Lean) la liderii echipei de evenimente Kaizen (care conduc planificarea dinaintea, în timpul și după terminarea evenimentului). Fiecare nivel de conducere joacă un rol important în susținerea transformării Lean. Din fericire, conducerea Lean este o abilitate care poate fi învățată prin studiu, aplicare și mentorat (Hamel, 2010:64).

Evenimentul Kaizen este un vehiculul de dezvoltare a evenimentelor de îmbunătățire rapidă, în mod incremental și, adesea, obținând rezultate progresive din punct de vedere strategic și al fluxurilor de valori. Reprezintă aplicarea agresivă a PDCA în care o echipă inter-funcțională, de obicei în intervalul a 3 până la 5 zile:

1. observă realitatea la Gemba și identifică pierderile.

2. recunoaște pierderile și ia măsuri semnificative pentru a le elimina.

3. implementează și verifică noua cale, cu cele mai puține pierderi.

Evenimentele standard Kaizen de 5 zile, denumite și Kaizen "fulger" sau evenimente rapide de îmbunătățire (Rapid Improvement Events) sunt activități de îmbunătățire (PDCA) utilizate de echipe pentru a implementa rapid îmbunătățiri într-o anumită zonă. Echipele utilizează evenimentul Kaizen standard de 5 zile pentru a implementa îmbunătățiri semnificative într-un timp relativ scurt.

Evenimentul standard de 5 zile Kaizen a fost foarte popular în anii 1990, când Lean (de exemplu Toyota Production System) a devenit o platformă de îmbunătățire pe scară largă (în afara Japoniei). Industria a pus în aplicare schimbări semnificative în fabricile lor de producție prin reducerea stocurilor și consolidarea spațiului prin implementarea instrumentelor Lean de amplasare a celulei, fulxul continuu și sistemul kanban, controlul vizual etc.

Acest lucru necesită o schimbare fizică majoră care necesită un efort strict controlat și concentrat într-un timp relativ scurt. De asemenea, conducerea a dorit să demonstreze un angajament pentru îmbunătățire continuă prin dedicarea resurselor și a oamenilor. Evenimentul de 5 zile Kaizen a fost o platformă perfectă pentru a face acest lucru.

Cu toate acestea, nu sunt alte tipuri de evenimente Kaizen care să răspundă cererii de îmbunătățire continuă a zilelor noastre. Evenimentul standard de 5 zile Kaizen este încă considerat un instrument valoros pentru acele organizații care necesită o schimbare semnificativă într-o perioadă scurtă de timp (Trewin J. et al, 2016: 34).

Așa cum se reflectă în terminologia numelui diferit al evenimentului, se pune accentul pe schimbarea profundă a vitezei. Să considerăm versiunea Forțelor Speciale, evidentă și nefiind sub acoperire, a îmbunătățirii continue. Este caracterizată nu numai de viteză și schimbare, ci și de leadership, munca în echipă, strategie, tactici și instrumente. În timp ce riscul inerent de la Kaizen este destul de diferit de cel al unei operațiuni de forțe speciale, evenimentele nereușite de Kaizen au un cost. Acest cost este măsurat în timp, bani, moral și oportunități pierdute, atât din perspectiva dezvoltării afacerii, cât și din perspectiva dezvoltării resurselor umane.

Prin urmare, există o necesitate reală pentru o activitate standard de evenimente Kaizen care să cuprindă selecția, planificarea și urmărirea evenimentelor (Hamel , 2010:36).

3.2. STRUCTURA EVENIMENTELOR KAIZEN

Abordarea pas cu pas a implementării proiectului „Lean Journey” este esențială pentru o transformare de succes. Implementarea călătoriei Lean urmează o structură de bază de cinci pași cheie:

Definirea proiectului: Se organizează și se înființează o echipă de conducere, resursele necesare vor fi eliberate din rutina zilnică și se stabilește obiectivele și planificarea pentru a demara călătoria Lean.

Pregătirea evenimentului: Se identifică familia de produse cu potențial ridicat de îmbunătățire. Echipa de proiect analizează starea actuală a procesului și pregătește organizarea evenimentului.

Evenimentul: Se creează stadiul ideal. Se proiectează stadiul viitor care va fi implementat în 4-12 săptămâni.

Etapa de implementare: Implementarea îmbunătățirilor așa cum este definită ("Just do it’s", Evenimente de îmbunătățire rapidă, Proiecte).

Sustenabilitatea: gestionarea zilnică în producție (plimbări Gemba). Urmărirea săptămânală a rezultatelor. Coordonarea săptămână (controlul misiunii) (Ghidul operațional intern***: 11).

Figura 16. Implementarea inițiativelor de îmbunătățire urmează o structură de bază în 5 etape

Sursa: Ghidul operațional intern***:14

Următorii pași ar trebui să fie utilizați pentru a personaliza un eveniment Kaizen standard de 5 zile ca să se potrivească cu cerințele organizației. Există multe variabile de luat în considerare, dintre care unele sunt:

numărul de angajați care fac parte din echipa de proiect, precum și angajații zonei de proces care necesită instruire în Lean și / sau Six Sigma (care pot necesita două niveluri de instruire)

numărul de specialiști de îmbunătățire continuă, centuri negre sau „sensei” Lean, disponibili pentru sprijin instruirea și facilitarea proiectelor de îmbunătățire

abilitatea managerilor sau a supervizorilor de a conduce proiecte de îmbunătățire continuă – ei pot fi super ca lider de departament, dar le lipsesc abilitățile de facilitare pentru ai face pe angajați să se implice efectiv

disponibilitatea de timp pentru a fi dedicat unui eveniment Kaizen

modul în care managementul va rămâne implicat în proiect, în special în timpul celor 5 zile de Kaizen

disponibilitatea membrilor echipei

complexitatea proiectului

modul de abordare a experiențelor negative anterioare cu proiectele de echipă

cum să gestionați în mod eficient schimbarea alte nevoi ale departamentului (Trewin, et. al, 2016:36).

DEFINIREA PROIECTULUI

Pentru a garanta succesul și progresul călătoriei Lean, trebuie îndeplinite mai multe sarcini cheie în faza de pregătire:

Se creează o echipă de bază / de coordonare pentru a "rula" și pentru a sprijini transformarea: Membrii sunt directorul general, managerii departamentelor / responsabilii de procese, managerii departamentelor suport (logistică, calitate, întreținere, resurse umane …), controlul financiar, expert local WPS.

Se analizează potențialul / se creează o listă de îmbunătățiri (analiza efectuată în prealabil de Control SCM în ceea ce privește reducerea timpului de procesare și a loturilor de producție) și o matrice de produs / proces a fluxurilor de valori din fabrică.

Se stabilesc obiectivele, sarcinile și planificarea pentru următoarele 12 luni de transformare.

Se definesc managerii de proiect / responsabilii de proces pentru evenimentele de îmbunătățire.

Se stabilesc standardele de comunicare și control.

Se afișează toate informațiile pe panoul de control despre călătoria Lean.

Figura 17. Etapele parcurse în definirea proiectului

Sursa: Ghidul operațional intern***:15

Unul dintre factorii de succes este acela de a defini și de a crea o echipă câștigătoare care să conducă a ceastă călătorie. Toți membrii echipei de conducere ar trebui să fie incluși pentru a sprijini activitățile de îmbunătățire. Pentru o organizație de succes, trebuie definite diferite sarcini și roluri:

Sponsorul: Stabilește sarcinile, scopul și obiectivele pentru evenimente / proiecte. Garantează capacitate și resurse pentru evenimente.

Responsabilul de proces / Managerul de Proiect: Responsabil direct pentru procesul afectat și pentru asigurarea implementării procesului din harta stadiului viitor, atingerea obiectivelor și pentru menținerea rezultatelor obținute.

Moderator / specialistul WPS: demarează activități referitoare la pregătire, evenimente și sustenabilitate. Stabilește ritmul evenimentelor. Responsabilul de proces poate fi Moderatorul evenimentului.

Sensei-ul / Expertul global WPS: Definește standardele WPS, instrumentele și strategiile WPS în coordonare cu comitetul. Garantează conformitatea și calitatea standardelor.

Figura 18. Roluri și responsabilități în cadrul evenimentelor Kaizen

Sursa: Hamel, 2010:104

Un aport foarte important în faza de definirea proiectului îl are programatorul de producție prin analiza datelor referitoare la cererea de piață. Principalii indicatori de interes sunt:
valoarea inventarului, intervalul de timp de acoperire al acestuia, abilitatea / capacitatea SCM, numărul de comenzi, timpi de procesare, timpi de ciclu.

Obiectivele proiectului „Lean Journey” sunt legate în general de Proiectul Supply Chain (Lanțul de aprovizionare integrat):

Reducerea dimensiunilor lotului de fabricație cu 25 – 50% (în funcție de grupa de produse / familie)

Reducerea timpului intern de reaprovizionare cu 25 – 50% (în funcție de grupa de produse / familie)

Cu toate acestea, pentru îmbunătățirea fluxului de valori, întotdeauna ne concentrăm pe „crearea viziunii Kaizen”:

Calitate: Îmbunătățiri cum sunt definite în procesul anual Hoshin

Cost / Productivitate: Îmbunătățiri cum sunt definite în procesul anual Hoshin

Serviciu: Timpul de reaprovizionare și mărimea lotului, așa cum este definit

Moral: Creșterea calificării, motivației și siguranței persoanelor implicate

În plus, ca indicatori cheie trebuie să urmărim:

Factorul fluxului de valoare: relația dintre timpul de valoare adăugată și timpul de reaprovizionare și timpul total de reaprovizionare pentru fiecare flux de valori.

Indicele de maturitate Lean: rezultatul auditurilor lunare pentru a garanta succesul îmbunătățirii fluxului de valori. Indicatorii de referință vor fi urmăriți.

Indicele al transformării Lean: Rezultatul auditurilor trimestriale pentru a garanta succesul transformării generale Lean. Indicatorii de referință vor fi urmăriți.

Pentru a asigura o performanță bună a călătoriei Lean, trebuie să organizată și planificată viteza și ritmul optim al evenimentelor:

Planul de lansare a evenimentelor de îmbunătățire a fluxului de valori

Evenimente rapide de îmbunătățire / Evenimente Kaizen pentru implementarea fluxurilor de valori în viteză mare cu cea mai bună eficiență

Instruire / calificare pentru a asigura abilitățile tuturor persoanelor implicate

Comunicare periodică (săptămânală / lunară) pentru a conduce progresul

Revizuirea sistemului (trimestrial) pentru a verifica eficiența și performanța călătoriei Lean

Ritmul de îmbunătățire este dat de numărul de fluxuri de valori pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului, de ex. 12 fluxuri de valori / familii de produse trebuie să fie îmbunătățite într-un an → un eveniment de îmbunătățire a fluxului de valori pe lună.

Pentru o bună coordonare a evenimentelor Kaizen și a indicatorilor fabricii, trebuie definit un centru de control operațional, sub forma unui panou. Acesta este procesul care se utilizează pentru a gestiona activitatea de schimbare. Încorporează munca standard, fluxul "tras", fluxul, management vizual și PDCA. Panoul de control operațional conține următoarele elemente: indicatori și obiective, planul de proiecte / itinerariul →planificarea evenimentelor și activităților, evenimente: A3 despre evenimentele cu fluxurile de valoare, evenimentele și proiectele Kaizen, andon pentru a verifica starea curentă a procesului.

În ședință săptămânală a echipei de bază și a managerilor de proiect se discută despre stadiul evenimentelor, se verifică rezultatele / obiectivele proiectelor / fluxurile de valori, se verifică activitățile și contramăsuri, se creează de ajustări și activități de sprijin atunci când este necesar și se fac audituri periodice de către echipa de management a workshop-urilor care au fost încheiate (Ghidul operațional intern***:23).

PRE-PLANIFICAREA EVENIMENTULUI

Fundația pentru succesul oricărui proiect de îmbunătățire este determinată de planificarea în detaliu al acestuia. Expresia, "diavolul se află în detalii", se potrivește cu certitudine aici. Timpul angajaților este o comoditate valoroasă și chiar dacă sunt plătiți că stau într-o sală de conferințe lucrând la un proiect de îmbunătățire continuă sau în zona lor de lucru de rutină zilnică, timpul lor ar trebui respectat. Angajații selectați pentru a participa ca echipă la evenimente Kaizen vor suferi cel mai adesea un stres suplimentar, datorită faptului că trebuie să lucreze puțin mai mult înainte și după evenimentul Kaizen pentru a recupera. Acestea pot include ore suplimentare de lucru, munca în timpul prânzului sau la domiciliu. Acest lucru trebuie să pornească de la comunicările inițiale care au loc în faza de planificare, până la faza de sustenabilitate. Energia, pasiunea și angajamentul membrilor echipei de a susține îmbunătățiri se vor baza pe cât de bine sunt tratați și respectați. (Trewin, et al, 2016:69)

Pentru a accelera procesul, o bună pregătire a evenimentelor din călătoria Lean este cheia succesului! Prin urmare, este importanta definirea standardelor pentru:

Faza de pregătire (începe cu 4 săptămâni înainte de eveniment)

Evenimentul de îmbunătățire rapidă (workshop de o săptămâna)

Implementare (în funcție de scop)

Sustenabilitate (4 săptămâni după eveniment)

Lista de verificare conține:

Ce ar trebui să fie pregătit (colectarea de date, proiectarea fluxului valorii – harta stadiului curent, echipa și organizație, management de proiect, …)

Cine ar trebui să se pregătească (roluri și responsabilități)

Până când ar trebui să fie pregătit – numerotarea inversă a săptămânilor (-4 săptămâni până la -1 săptămână până ce are loc evenimentul)

Figura. 19. Etape derulare eveniment Kaizen

Toate informațiile despre evenimentele de îmbunătățire a călătoriei Lean vor fi documentate într-o "carte de povești". Folosim un raport numit A3 pentru asta. Raportul A3 este destinat pentru a vă ajuta să spuneți povestea într-o manieră logică și vizuală cu referire la un anumit subiect. A3 se referă la hârtia de dimensiune 11’’x17’’, însă în aplicațiile de astăzi poate fi orice tip de instrument care poate fi vizualizat ușor. Principalele tipuri de rapoarte A3 sunt: îmbunătățirea continuă și rezolvarea problemelor –focusul acesteia fiind asupra statusului, propunerea și planificarea strategică (sau Hoshin). Raportul privind proiectul A3 a fost inițial dezvoltat de Toyota pentru a reprezenta o problemă sau o inițiativă de îmbunătățire pe un suport de hârtie.

Deobicei există opt pași sau categorii ale raportului de proiect a A3 (cel mai frecvent utilizat în evenimentele Kaizen); cu toate acestea, pot exista mai mult sau mai puțini pași în funcție de proiect. Obiectivul general al acestui instrument este efectuarea eficientă a informațiilor relevante pe o pagină într-o secvență logică ale proiectului de îmbunătățire sau activitatea de soluționare a problemelor. Informațiile relevante trebuie să fie reprezentate pe A3, cu toate acestea, dacă informațiile nu încap, pot fi utilizate foi suplimentare și apoi menționate pe A3 ca referință.

Raportul A3 oferă o abordare consecventă pentru învățarea și aplicarea instrumentelor Lean Six Sigma. Este simplu și tipic organizat ca o serie de casete într-un șablon, care structurează inițiativele dvs. de rezolvare a problemelor sau de îmbunătățire continuă. Este folosit pentru a ajuta angajații să "gândească" Lean.

Acestea sunt avantajele care pot fi obținute prin nutilizarea raportului A3:

oferă o abordare unică, ușor de utilizat sau metodologie pentru orice tip de rezolvare a problemelor sau de îmbunătățire continuă a proiectului

îi face pe oameni să se concentreze pe cauza principală a problemelor – fără a fi nevoiți să reinventeze noi modalități de raportare

"gândirea" A3 sau Lean stimulează dialogul în grup și rezolvarea problemelor și construiește un consens bazat pe fapte obiective

îi oprește pe oameni de a sări la soluții înainte de a define cauzelede rădăcină

pregătește lideri și echipe noi pentru a rezolva problemele într-un mod repetabil din punct de vedere științific

oferă un process sistematic de gândire logică. Îi învață pe oameni să vadă o problem sau o oportunitate de îmbunătățire, să înțeleagă și să vadă relația cauză-efect dintr-o privire

Principalele secțiuni ale raportăriii A3 sunt:

Descrierea problemei – definiți problema, deficiența sau proiectul de îmbunătățire

Starea actuală – descrieți starea actual prin completarea unei hărți a fluxului de procese sau valori, a unui grafic care indică o tendință negativă etc.

Oportunitatea de îmbunătățire – identificarea rezultatelor și obiectivelor dorite

Analiza problemelor – examinați procesul în detaliu folosind analiza scheletului de pește, brainstorming, analiza 5 de ce?, etc.

Stadiul viitor- crearea unui stadiu viitor stat fără pierderi

Planul de implementare – pașii specifici, cine, ce, când, cum etc. pentru schimbări de procese și completarea conform planului

Verificați rezultatele – arătați măsurătorile făcute înainte și după proiect folosind metodele grafice

Urmărire – creați un plan de lansare la nivel de sistem, dacă este posibil, de instruire și, eventual, să utilizați principiile de management visual pentru a monitoriza modificările proceselor (Ghidul operațional intern***: 25).

În timpul oricăror evenimente Kaizen cu echipa, raportul A3 poate fi folosit ca o schiță pentru a crea un rezumat executiv. Principalele activități pentru fiecare dintre fazele evenimentului Kaizen vor face trimitere la secțiunea/caseta specifică din A3 care trebuie finalizată. Prin urmare, la sfârșitul evenimentului Kaizen, raportul A3 completat va fi rezumatul formal al proiectului care va fi împărtășit în mod corespunzător în întreaga organizație pentru transferul de cunoștințe. Este recomandat ca raportul A3 să fie completat pe măsură ce progresați pe tot parcursul proiectului, pentru a servi ca raport care indică stadiul acestuia (Trewin, et al., 2016: 49-50).

Figura 20.Gândirea A3 – lista de verificare

Sursa: Ghidul operațional intern***:24

În faza de pregătire al evenimentului Kaizen se vor completa căsuțele 1-3 și o parte din căsuța 4 cu harta fluxului de valori – stadiul curent, urmând ca în faza de execuție a evenimentului să se completeze cu harta fluxului de valori – stadiul viitor.

După analiza principalelor produse din lista de clasare, este foarte important să se proiecteze matricea produsului/procesului. Matricea produsului / procesului arată, în linii mari, fluxul fizic principal al tuturor produselor în fabrică. Pentru a construi matricea, trebuie să știm ce produse urmăresc același flux de valori sau o valoare similară.
Pentru următoarele calcule, de exemplu rata de utilizare a unui echipament sau a unei stații de lucru, timpul de tact al clientului etc., trebuie să cunoaștem numărul regulat de produse pe fiecare pas de proces.

Se afișează pe verticală toate produsele care fac parte din fluxul de valori specific

Definiți criteriile de interes, de ex. numărul de bucăți produse pe an, dimensiunea lotului (mare / mediu / mic) etc. pentru filtrarea produselor

Descrieți pașii procesului în matricea orizontală

Figura 21. Exemplu matrice proces

Sursa: Ghidul operațional intern***: 26

Pentru pregătirea evenimentului de îmbunătățire a fluxului de valori trebuie analizat

Fluxul de materiale

Flux de informații

Metoda de analiză a fluxului de valori va începe cu sfârșitul procesului, de ex. în depozitul cu produse finite și urmărirea în aval a fluxului fizic al materialelor. Pentru analiză este nevoie de următoarele date:

Inventar / stoc (număr de bucăți, cutii etc.)

Transport (distanță, timp, frecvență, mediu etc.)

Procese manuale (timp ciclu, număr de operatori, număr de piese în proces etc.)

Procese ale mașinilor (timp ciclu, număr de operatori, număr de piese în proces, dimensiune lot, OEE / non-OEE (timpi de pierdere), timp de setare etc.)

Fluxul de informații (Cine / Ce / Cum / Când / …)

Toate aceste informații sunt cartografiate pe o hârtie maro / tabla magnetică. Punctele slabe sau "pain points"sau pierderile identificate sunt adăugate în hartă. În final, va fi calculat timpul de procesare. (Ghidul operațional intern***: 27).

În esența conceptului Lean se află eliminarea risipei din perspectiva clientului. Focusul principal al conceptului Lean este orientat către client și clientul determină valoarea și suma pe care este dispus să o plătească pentru produsul sau serviciul respectiv. Acest lucru este realizat mai întâi prin înțelegerea a ceea ce este aducător de valoare sau a ceea ce clientul este dispus să plătească.

Un flux de valori poate include un singur proces care cuprinde mai multe activități sau o serie de procese legate. Un flux este curgerea apei dintr-un izvor care se mișcă prin diferite formațiuni de pământ spre ocean. Pentru organizație, un curs de apă este un flux de lucru dintr-un proces din amonte (cerere de la client sau sau "izvorul") la procesul din aval (produs sau serviciu livrat către client sau "oceanul"). Cu toate acestea, foarte rar acest flux are loc fără distrugeri sau obstacole. Exemplu de unele obstacole cu care vă confruntați în completarea muncii dvs. zilnice sunt:

lipsa integrării dintre producție, materiale și planificare

dependența de obținerea de informații de la alții care cauzează în mod tipic o întârziere în efectuarea muncii dvs.

utilizarea ineficientă a tehnologiei pentru a îmbunătăți fluxul

actualizări sau modificări ale rapoartelor

angajați care nu sunt instruiți în standarde

sistemele de tip "out-date", procesele non-standard, care provoacă greșeli și contribuie la ineficiențe

lipsa comunicării și coordonarea informațiilor

rapoarte generate în tipuri și formate diferite

lipsa standardelor fizice și / sau electronice ale fișierelor / dosarelor

Un instrument foarte eficient care ajută la identificarea pierderilor/risipei este harta fluxului de valori. Harta fluxului de valori este o reprezentare vizuală a fluxului de materiale, de lucruși de informații, precum șiorele de așteptare (și nivelurile stocurilor) între procese pentru o cerere specifică a clientului. În plus, se creează o hartă a fluxurilor actuale de valori, în care se noteză atributele actuale ale proceselor, cum ar fi timpii de ciclu, defectele, numărul de operatori etc.

Odată ce harta actuală a fluxului de valori este creată, se identifică risipa/pierderile prin brainstorming sau se efectuează "Waste walk / identificare Muda ". "Waste walk "este o activitate pentru membrii echipei de proiect pentru a vizita zona luată în considerare pentru îmbunătățiri, a pune întrebări și a identifica pierderile și alte atribuții ale procesului. Pentru eliminarea pierderilor se aplică instrumente Lean, care sunt reprezentate de simbolul Kaizen pe o hartă a fluxurilor viitoare (Trewin et al., 2016: 5-8)

3.2.3. APLICAREA METODELOR PE FAMILIA DE PRODUSE WPE

După cum am menționat și în introducere, pentru a demonstra cum funcționează instrumentele prezentate, am ales unul din produsele noastre care sunt cele mai cerute pe piață, și anume clema de legătură / pământare WPE. Ca și produs reprezentativ pentru proiectarea hărții de valori al stadiului curent și pentru colectarea datelor relevante, s-a ales produsul WPE 2.5, familia fiind alcătuită în total din 11 variante. Acestea diferă între ele din punct de vedere al culorilor și al dimensiunii. WPE 2.5 este un produs AtEx.

Directiva 2014/34/EU (AtEx) se utilizează tuturor tipurilor de aparataj, sisteme de protecție și componente destinate a fi folosite în sau în raport cu atmosfere potențiale explozive.  Directiva se referă și la dispozitivele de control și siguranță destinate a fi utilizate în afara atmosferei parțial explozive, dar necesare pentru funcționarea sigură a aparatajului și sistemelor de protecție în ceea ce privește riscurile de explozie. „Atmosferă explozivă" înseamnă un amestec de aer care, în anumite condiții atmosferice, este caracterizată de prezența concomitentă de substanțe inflamabile în stare gazoasă, vapori, ceață, pulberi și în care, ca urmare a unei declanșări, combustia se propagă către amestecul nears (http://www.rinaromania.ro/serviciile-noastre/certificare/produs/marcajul-ce/directiva-atex, accesat: 20.05.2019).

Figura 22. Clemă de legătură 2,5 mm pământare WPE

Sursa: Catalogul de produse Weidmüller

Harta de valori este o diagramă simplă a fiecărui pas implicat în fluxurile de materiale și informații necesare pentru a aduce un produs de la comandă la livrare. Hărțile fluxului de valori pot fi desenate pe perioade diferite de timp ca o modalitate de a crește conștiința oportunităților de îmbunătățire.

O hartă cu starea curentă urmează calea unui produs de la stadiul de comandă până la livrarea acesteia pentru a determina condițiile actuale. O hartă cu stadiul viitor implementează oportunitățile de îmbunătățire identificate în harta actuală pentru a atinge un nivel de performanță mai ridicat la un moment dat (John Shook, et al., 2008:110). Pentru a învăța cum se face harta fluxului de valori, trebuie reținute următoarele simboluri cu datele aferente.

Figura 23. Unele tipuri de măsurare Lean

Sursa: Rother & Shook, 1999:17

Figura 24. Simboluri harta fluxului de valori

Sursa: Marchwinski et. al., 2008:34

Când se face proiectarea hărții fluxului de valori, se țin cont de următoarele reguli:

Figura 25. Lista de verificare a hărții fluxului de valori – stadiul curent

Sursa: Ghidul operațional intern***:21

Scurtă descriere al procesului din punct de vedere al fluxului informațional:

Transport logistică: articolele sunt expediate în paleți de 3 ori pe săptămână împreună cu alte produse. Personalul de la livrare lucrează în 3 schimburi.

Verificarea automat: Pentru cele 4 articole din cele 11 variante, procesul se încheie cu mașina de verificare / imprimare a pieselor asamblate, care funcționează separat de procesul precedent prin stocuri de piese individuale și tipuri diferite de stocare. Timpul de lucru în 7.75 / schimb (2 schimburi.)

Asamblarea manuală: toate cele 11 variante sunt asamblate manual în linia de asamblare WPE cu o capacitate de 39 de stații de lucru care funcționează ca posturi individuale pentru toate articolele. În momentul colectării datelor, 29 de operatori sunt repartizați în linii. Există o rotație a locurilor de muncă zilnică care implică o bună planificare. Timpul de lucru în 7,75 / schimbare (2 schimburi).

Figura 26. Layout-ul liniei de asamblare WPE înaintea proiectului

Injecțe mase plastice: Toate piesele din plastic sunt fabricate prin injectare, în containere ENB. Un muncitor manipulează 6 mașini. Timpul / mașina de schimbare este de ~ 30 de minute. Timpul de lucru în 7,75 / schimb (3 schimburi). Capacitatea fiind de 52 de mașini.

Logistică–Intrare marfă / Inspectarea mărfurilor primite: Probele aleatorii sunt luate din paleți diferiți. Marfa din docul de recepție trebuie să fie rezervată în sistem în 24 de ore.

Fluxul de materiale:

Toate transporturile externe se efectuează cu camionul. WI / BADA furnizează de 3 ori pe săptămână componente standard și granulatul, ca materie primă pentru procesul intern, pe baza cerințelor MRP.

Există aproximativ 5 locații diferite relevante pentru stocarea materialelor pentru producția WPE.

Depozitarea produselor finite: În apropierea mașinilor automate (4 variante) și aproape de linia de asamblare pentru celelalte 7 variante.

Depozitarea produsele semifabricate: În apropierea liniei de asamblare pentru produsele care așteaptă să fie verificate (4 variante).

Depozitarea componentelor semifabricate: piese injectate.

Depozitarea materiei prime: piesele standard (componente metalice, cutii nepliate, etc.)

Materie primă granulat: Granulat pentru injectare

Pentru a finaliza etapa de pregătire a evenimentului, trebuie să fie parcurse următoarele:

Matricea produsului WPE – criterii de selecție

Figura 27. Matricea produsului WPE

Harta fluxului de valori al familiei de produse – Stadiul curent

Figura 28. Harta fluxului de valori al familiei de produs WPE – Stadiu curent

Rezumatul datelor curente // Date: timpi cu valoare adăugată, timpul de procesare, numărul punctelor slabe, numărul de zone de depozitare, dimensiunea lotului, timpul de reaprovizionare, tactul clientului, distanțele unui produs, timpul de tact, WIP, timp de ciclu.

Timpi cu valoare adăugată: 244 min.

Număr operatori: 42

Timpul de reaprovizionare: 95 zile, din care 21 sunt puncte de stocare

Dimensiunea lotului: 25.000 buc.

Timpul de procesare: 10 zile

Număr procese: 11 din care 4 sunt cu valoare adăugată

Fluxul de materiale: 1,3 kilometri

Număr puncte slabe: 35

Cererea clientului :15000 bucăți/zi

Timpul efectiv de lucru: 465 minute x 2 schimburi/zi = 930 minute/zi

=

Diagrama spaghetti a fluxului de materiale (Ghidul operațional intern***:31).

Figura 29. Diagrama spaghetti (Fluxul de materiale: 1,3 kilometri)

Diagrama spaghetti este o reprezentare vizuală a fluxului fizic de materiale, a documentelor și persoanelor prin sarcinile (sau activitățile) dintr-un proces. Acesta detaliază fluxul, distanța și timpul de așteptare al transportului de articole în proces. Ea urmărește, de asemenea, tiparele de mers pe jos ale oamenilor, trecând înainte și înapoi între sarcinile și posturile de lucru. (https://www.whatissixsigma.net/spaghetti-diagram/, accesat 20.05.2019)

3.2.4. DESFĂȘURAREA EVENIMENTULUI ȘI IMPLEMENTAREA ÎMBUNĂTĂȚIRILOR

Când majoritatea oamenilor se gândesc la Kaizen, se află în contextul executării evenimentului. Evenimentul este, fără îndoială, o parte mai plăcută și mai plină de acțiune a procesului Kaizen și este semnificativ diferită de cea din pre-planificare și urmărire/sustenabilitate. Acestea fiind spuse, evenimentul este mult mai mult decât legenda industrială a echipelor alimentate cu adrenalină, care execută un exercițiu mistic de plan-do-check-act (PDCA).

Într-adevăr, există, ca orice proces stabil și repetabil, o muncă standard, inclusiv un timp de tact al acestuia, secvențe de lucru, și, într-o măsură mai mică, munca standard în desfășurare. Deși timpul de tact este în mod obișnuit primul element al muncii standard, aplicația este puțin obositoare atunci când vorbim despre evenimentul Kaizen în sine. În consecință, este mai ușor să discuți mai întâi despre secvențele de lucru, urmate de munca standard în timpul procesului, și apoi, în cele din urmă, timpul de tact.

Secvențele de lucru sunt următoarele:

întâlnirea de lansare

instruirea înaintea evenimentului

"povestea" Kaizen

procesul de întâlnire al liderului de proiect

strategia de lucru Kaizen

raportarea

aprecierea și celebrarea

Întâlnirea de lansare este o întâlnire cu echipa care poate dura de la 30 până la 50 de minute pentru a lansa în mod oficial evenimentul în timpul căruia liderii echipei revizuiesc criteriile zonei evenimentului, obiectivele și își împărtășesc strategia inițială. Conducerea superioară și sensei fac, de asemenea, observații.

Instruire înaintea evenimentului – această scurtă instruire just-in-time acoperă metodologia Kaizen și subiectele Lean care sunt deseori adaptate misiunii individuale a fiecărei echipe

Progresul "poveștii" Kaizen, în timpul căreia fiecare echipă urmează un fir specific al povești în 11 pași bazat pe PDCA, adesea completată de formulare standard:

a. domeniul de aplicare și echipa

b. obiectivele Kaizen

c. timpul de tact (cerințele clienților)

d. strategia inițială

e. situația pre-Kaizen

f. contramăsuri și strategiea revizuită

g. idei de îmbunătățire

h. situația post-Kaizen

i. performanță vs. obiective

j. ziarul Kaizen

k. lecții învățate

Procesul de întâlnire a echipei în timpul evenimentului reprezintă un proces zilnic de control în care managerii din echipei analizează progresul, planurile, problemele și barierele împreună cu conducerea.

Strategia de lucru Kaizen include abordarea și tehnicile, cum ar fi schița, controalele frecvente ale statusului contramăsurilor, prin care liderii de echipe și facilitatorii pot întări eficacitatea evenimentului.

Raportul este o informare finală de 20 de minute despre realizările fiecărei echipe în ordine cronologică.

Aprecierea și celebrarea transmite aprecierea formală a eforturilor fiecărei echipe și contribuția muncii lor la organizație (Hamel, 2010:176).

Pentru a accelera progresul îmbunătățirilor, folosim metoda unui eveniment de îmbunătățire rapidă (RIE)! Într-o săptămână, o echipă dedicată analizează cauza principală a problemei, dezvoltă idei de îmbunătățire și implementează aceste idei în experimente rapide. La sfârșitul săptămânii evenimentului avem rezultatul final: Starea viitoare a fluxului de valoare.

În urma unei proceduri standardizate și a unui conținut, evenimentul de îmbunătățire rapidă va fi cheia pentru un progres rapid în transformarea Lean:

Revizuirea hărții al stadiului curent / pregătire

Analiza discrepanțelor / Ce ne oprește să ne atingem obiectivele?

Crearea unui stadiu ideal → crearea unei viziuni fără limite

Listarea tuturor conceptelor al stadiului ideal

Proiectarea fluxului fizic al materialelor

Proiectarea fluxului fizic al informațiilor

Completarea fluxului de valori cu stadiul viitor pentru a atinge obiectivele într-un timp limitat

Crearea unui plan de implementare pentru a pune în practică

Harta stadiului viitor arată stadiul dorit. Scopul principal al mapării stadiului viitor este de a crea o hartă a modului în care procesul va funcționa.

Proiectarea hărții viitoare urmărește: să reducă numărul de pași în proces; reducerea stocurilor și a pierderilor/risipei; și asigurarea că toate activitățile sunt trase prin proces de către client.

Reguli:

Întotdeauna mergeți înapoi, de la client până la începutul procesului – lucrați de la dreapta la stânga a paginii.

Examinați și luați în considerare harta de la stânga la dreapta ca o "verificare de sens".

Coloana vertebrală a procesului rulează în mijlocul paginii; activități de sprijin sunt plasate sub coloana vertebrală; activitățile de guvernare sunt plasate deasupra coloanei vertebrale a procesului. De la statul curent la viitorul flux de valori de stat

Pentru a proiecta harta cu stadiul viitor, respectăm principalele principii de succes ale Managementului Lean:

Fluxul tras: Procesul din aval trage numai acele părți, care sunt necesare. Nicio producție fără cerere!

Fluxul continuu: realizarea prin împerechere și alinierea proceselor. Reduceți tampoanele și stocul / inventarul între procese prin cuplarea / sistemele Kanban.

Sincronizarea: realizarea unui ritm de lucru prin echilibrarea fazelor de lucru. Balansarea timpilor de ciclu ale etapelor de proces prin îmbunătățirea și / sau rearanjarea conținutului procesului.

Zero defect: Îmbunătățirea și stabilizarea tuturor proceselor din cadrul companiei. Nu acceptați probleme de calitate, nu produceți defecte de calitate, nu transmiteți defectelor de calitate clientului dvs.!

Pentru a proiecta harta stadiului viitor, urmați sistemul alcătuit din 7 pași:

Definiți procesul principal, procesul la care este atașată cererea de client și asigurați-vă că toate constrângerile sunt blocate din amonte sau din aval

Calculați timpul de tact din procesul principal și definiți dacă produceți produsul finit pentru stoc sau pentru o comandă pe baza segmentării

Definirea proceselor, care pot fi interconectate, astfel încât să se dezvolte o producție de flux continuu. Procedând astfel, urmăriți un grad mai ridicat de includență a proceselor

Definiți unde să folosiți sisteme de flux tras pentru a controla procesele din amonte

Definiți cum doriți să echilibrați mixul de produse pentru procesul principal și care secvență de producție consecventă va fi permisă

Desenați proiectarea fluxului de valori pentru starea dorită

Definiți toate procesele de îmbunătățire necesare pentru realizarea proiectării fluxului de valori.

Figura 30. Lista de verificare a hărții fluxului de valori (stadiul viitor)

Sursa: Ghidul operațional intern***:32

Următoarele informații ar trebui să fie disponibile la sfârșitul evenimentului:

Comparare între harta cu stadiul actual (varianta simplificată) și stadiul viitor: Harta finalizată a fluxului de materiale și informații

Figura 31. Harta cu stadiul actual a familiei de produse WPE simplificată

Am creat această hartă simplificată a procesului pentru a putea evidenția mai coerent îmbunătățirile aduse în urma evenimentului.

Procesul începe prin livrarea din Germania a materiei prime, și anume a componentelor metalice și a granulatului, care ajung în zona de primire marfă, acolo fiind primul punct de stocare. Pe urmă acestea sunt prelucrate, granulatul ajunge la mașina de injecție mase plastice unde semifabricatul este o carcasă de plastic, iar semifabricatul pentru componentele metalice este un șurub, care este asamblat de un automat. În urma acestor procese, semifabricatele ajung în al doilea punct de stocare, care este direct la mașina de injecție respectiv la automat.

După ce se onorează comenzile semifabricatelor, aceste sunt transportate la linia de asamblare manuală sub forma fluxului de tip „împins”, al treilea punct de stocare. În paralel, pe lângă aceste componente mai este nevoie încă de o componentă metalică, și anume șina de curent, alcătuită din 2 piese. Acestea sunt depozitate într-un supermarket, care se află în apropierea liniei, însă acolo se aplică producția de tip „tras”. După ce toate componentele au ajuns în linie, la posturile individuale de lucru, acestea se asamblează pentru a fi transportate în al patrulea punct de stocare, înaintea semiautomatului de verificare. În timpul asamblării, se duc mostre la testarea AtEx. După verificarea la semiautomat, este al cincilea punct de stocare, al produselor finite, care urmează a fi împachetate și transportate în ultimul punct de stocare și anume în zona de ieșirea marfă.

Figura 32. Harta cu stadiul viitor a familiei de produse WPE

Proiectarea celulelor de lucru viitoare: Descriere / Proiectarea celulelor individuale în cadrul viitorului proces.

Figura 33. Layout-ul actual al celulei WPE

Procesul începe prin livrarea din Germania a materiei prime, și anume a componentelor metalice și a granulatului, care ajung în zona de primire marfă, acolo fiind primul punct de stocare. Pe urmă acestea sunt prelucrate, granulatul ajunge la mașina de injecție mase plastice unde semifarbricatul este o carcasă de plastic, iar semifabricatul pentru componentele metalice este un șurub, care este asamblat de un automat.

În urma acestor procese, semifabricatele ajung în al doilea punct de stocare, care este direct la mașina de injecție respectiv la automat. După ce se onorează comenzile semifabricatelor, aceste sunt transportate și depozitate în supermarketurile implementate în urma evenimentului Kaizen de la linie, unde funcționează fluxului de tip „tras”.

Toate componentele sunt depozitate în cantitățile corespunzătoare în supermarketuri, iar liniile de producție vor fi alimentate cu componente doar când este nevoie, la cantitatea necesară. În urma evenimentului Kaizen, am cuplat procesul de asamblare manuală cu procesul de verificare a pieselor, rezultând în urma analizelor că avem nevoie de 3 linii care să lucreze în flux continuu a câte 6 persoane la asamblare, o persoană la semiautomat și o persoană la împachetare.

În felul acesta am redus numărul de operatori, de la 52 de persoane la 48 (3 linii de producție x 8 posturi x 2 schimburi), s-a redus posturile de lucru, de la 52 posturi la 24, s-a redus suprafața de lucru cu 16 m². Totodată s-au eliminat transporturi inutile, timpi de așteptare, defecte etc. După ce toate componentele au ajuns în linii, acestea se asamblează, iar de la linii se transportă direct la zona de ieșire marfă.

Planul de acțiune / itinerar: Foaie de parcurs cu toate activitățile de implementare a hărții cu stadiul viitor (în raportul A3 căsuța 7).

Raportul A3: Actualizați secțiunii 4 până la 9, inclusiv calculul rezultatelor (dimensiunea lotului, timpul de reaprovizionare, productivitatea, calitatea, …) (Ghidul operațional intern***:41).

Figura 34. Raportul A3

SUSTENABILITATEA

Faza de sustenabilitate este ultima și cea mai importantă fază din planificarea sau munca standard a proiectului deoarece este suținută prin raportul A3, munca standard pentru manageri și auditul de după evenimentul Kaizen. Există 3 surse pentru îmbunătățirea evenimentelor Kaizen: evaluarea evenimentului, lecții învățate și feedback-ul expertului Kaizen. Comunicările bune, frecvente întăresc viziunea schimbării și comunică modul în care angajații împuterniciți, prin intermediul Kaizen, au întreprins acțiuni semnificative în direcția aceasta. Comunicarea despre evenimentele Kaizen se face deobicei printr-un raport. Păstrarea documentelor, în timp ce este adesea birocratică, este importantă deoarece oferă dovezi puternice ale evenimentelor Kaizen de succes, contribuie la auto-reflecție periodică cu valoare adăugată și la schimbul de învățare între fluxurile de valori și locația (Hamel, (2010): 194).

Faza de sustenabilitate în compania Weidmüller se face cu ajutorul următoarelor instrumente:

● Controlul proceselor: gestionarea îmbunătățirii zilnice, a strategiei de îmbunătățire și transformarea Lean. Utilizarea vizuale PCB (panouri de control producție).

● 5S și Management vizual: Pentru a gestionarea procesului. Totul trebuie să fie sub control. Ar trebui să fie vizual în producție.

● Împuternicirea oamenilor: Creșterea abilităților tuturor persoanelor implicate de a înțelege viziunea, sarcinile, ce și cum să facă și când să facă.

● Managementul de îmbunătățire zilnică: ședințe zilnice pentru a menține procesul sub control la performanțe ridicate.

● Echipe puternice WPS: resurse specializate pentru a sprijini toate procesele de stabilizare și îmbunătățire a proceselor.

● Îmbunătățirea continuă: după schimbarea radicală a fluxului de valori echipele continuă să îmbunătățească procesele în pași mici pe bază zilnică.

● Hoshin Kanri // Implementarea politicii: Proces standardizat pentru a proiecta viitorul Weidmüller, obiective revoluționare și anuale. Dezvoltarea de strategii (de exemplu, lanțul de aprovizionare integrat / „Lean Journey”) pentru a atinge obiectivele viitoare. Implementarea obiectivelor și strategiei de sus în jos. Coordonare regulată la toate nivelurile ale organizației.

● Controlul misiunii: vizualizarea obiectivelor, a foii de parcurs și a activităților de îmbunătățire a procesului Hoshin Kanri privind misiunea coordonarea întregului proces de îmbunătățire.

● Leadership Lean: a conduce prin exemplu, motivând, îndrumând oamenii. Schimbarea comportamentului și a culturii în timpul Transformării Lean. (Ghidul Operațional Intern***:65 ).

CONCLUZII

Managementului Lean a fost adoptat în compania Weidmüller cu succes datorită implicării echipei și urmarea cu strictețe a tuturor pașilor necesari, conform trainig-ului oferit de către compania de consultanță colaboratoare. Transformarea de la sistemul de producție WPS la managementul Lean s-a realizat prin evenimentele Kaizen datorită managementului schimbării și implicării echipei de conducere, care au dat o direcție clară și care au dat dovadă de devotament.

În partea teoretică a lucrării de licență am prezentat informațiile generale despre managementul Lean și beneficiile acestuia, sistemul de producție Weidmüller și adoptarea managementului Lean prin evenimentele Kaizen și etapele acestora.

Studiul de caz prezentat în lucrare cuprinde instrumentele folosite pentru analiza fluxului de valori și listele de verificare a tuturor pașilor care trebuie să fie parcurși în anumite etape ale evenimentului Kaizen.

În prima fază am proiectat stadiul actual al fluxului de valori al produsului WPE 2.5, care cuprinde toate datele necesare pentru analiză, matricea produsului, identificarea punctelor slabe, completarea raportului A3 și diagrama spaghetti.

Problemele slabe majore identificate au fost cantitățile mari semifabricate în curs de procesare, puncte multe de stocare, flux de producție de tip flux împins și activități de lucru care nu au fost echilibrate. Dimensiunea lotului scade flexibilitatea liniei WPE și mărește timpul total de reaprovizionare. Am identificat probleme semnificative de calitate datorate identificării târzie a defecțiunilor (după semiautomat) care conduc la întreruperea întregului lot de fabricație.

În a doua fază a studiului de caz, am proiectat harta fluxului de valori cu stadiul viitor dorit, care a fost agreat în timpul evenimentului Kaizen cu echipa care a făcut parte din acest proiect, unde procesul de asamblare manuală a fost cuplat de procesul semiautomat, ținându-se cont ca timpii de ciclu să fie echilibrați, s-a schimbat modul de lucru, de la celule individuale la celule cu flux continuu pentru reducerea stocului intermediar aflat în line în curs de procesare și a timpului de procesare și în ultimul rând reducerea dimensiunii lotului de la 100 de piese la 2, beneficiul major aici fiind identificarea rapidă a pieselor defecte.

Din punct de vedere financiar, scăderea valorii stocurilor din GDC a dus la o economie de aproximativ 27.000 euro. Din punct de vedere al îmbunătățirii procesului, au fost eliminate pierderile, s-a trecut de la munca individuală la munca în flux continuu, ceea ce ne ajută să producem în tactul clientului și nu pe stoc, s-au echilibrat secvențele de muncă, s-a redus numărul de operatori, de la 52 de persoane la 48 (3 linii de producție x 8 posturi x 2 schimburi), s-a redus posturile de lucru, de la 52 posturi la 24 (3 linii de producție x 8 posturi), s-a redus suprafața de lucru cu 16 m². Din punct de vedere al obiectivelor proiectului, s-a redus dimensiunea loturilor de la 25.000 bucăți la 15.000 bucăți și s-a redus timpul de procesare și transport de la 13 zile la 6 zile.

BIBLIOGRAFIE

Imai M. (2013), Gemba Kaizen, Editura Kaizen Institute Romania, Editia 2, București

Hamel M. R. (2010), Kaizen Event Fieldbook, Society of Manufacturing Engineers

Ohno T. (2005), Sistemul de producție Toyota, Editura Finmedia., București

Rother M., Shook J. (1999), Learnin to see, Lean Enterprise Institute, Massachusetts

Stoller J. (2015), Lideri Kaizen-Lean, București, Editura Kaizen Institute Romania

Shook J., Schroeder A., Marchwinski C., (2008), Lean Lexicon, The Lean Enterprise Institute, Cambridge

Trewin J., Todd S., Ptacek R., Salimi D. (2016), Kaizen Demystified, MCS Media, Chelsea

Broșura internă WPS a companiei Wiedmuller***

Operations Handbook (Ghidul operational intern)****

https://www.learningnetwork.ro/articol/concepte-fundamentale-Lean-valoarea-adaugata-si-risipa/1416, accesat la: 27.10.2018

(https://ro.wikipedia.org/wiki/Produc%C8%9Bie_de_tip_Lean, accesat la : 27.10.2018

https://www.learningnetwork.ro/articol/concepte-fundamentale-Lean-valoarea-adaugata-si-risipa/1416, accesat la: 27.10.2018

https://ro.wikipedia.org/wiki/Produc%C8%9Bie_de_tip_Lean , accesat la: 27.10.2018

https://www.whatissixsigma.net/spaghetti-diagram/ , accesat la 20.05.2019

http://www.rinaromania.ro/serviciile-noastre/certificare/produs/marcajul-ce/directiva-atex , accesat la: 20.05.2019