TEMA : „ABORDĂRI ALE FUNCȚIEI DE LIDER CHARISMATIC ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ’’ CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC Gl.mr . dr. Virgil -Ovidiu POP AUTOR Student… [604127]

1

2
ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
„NICOLAE BĂLCESCU“

LUCRARE DE DISERTAȚIE

TEMA : „ABORDĂRI ALE FUNCȚIEI DE LIDER
CHARISMATIC ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ’’

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC
Gl.mr .
dr. Virgil -Ovidiu POP

AUTOR
Student: [anonimizat], 2017 –

3
REFERAT DE APRECIERE
a lucrării de disertație

1. Numele și prenumele absolvent: [anonimizat] :
ALBU ALEXANDRU

2. Domeniul de studii :
ȘTIINȚE MILITARE ȘI INFORMAȚII

3. Programul d e studii universitare de masterat :
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI MILITARE

4. Tema lucrării de licență : ABORDĂRI ALE FUNCȚIEI DE LIDER
CHARISMATIC ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

5. Aprecieri asupra conținutului teoretic al lucrării de disertație
(se marchează cu X) :

Criterii Nivel de îndeplinire a criteriului
Minim Mediu ridicat excelent
Identificarea stadiului actual al
cercetării în domeniu
Capacitatea de sinteză și construcție
logică a argumentației teoretice
Gradul de relevanță a conținutului
teoretic în raport cu tema lucrării
Capacitatea de operare cu concept și
teorii specific
Gradul de relevanță și actualitatea
bibliografiei
Citarea corectă a ideilor și a
conceptelor preluate din alți autori,
evitarea plagiatului

4
6. Aprecieri asupra părții practic -aplicative a lucrării de
disertație (se marchează cu X) :

Criterii Nivel de îndeplinire a criteriului
Minim Mediu ridicat excelent
Caracterul logic al organizării
demersului practice -aplicativ
Formularea corectă a obiectivelor
Calitatea metodelor și instrumentelor
de lucru, corectitudinea utilizării
acestora
Pertinența concluziilor și a
propunerilor formulate de autor,
derivarea logică a acestora din
studiul realizat
Originalitatea abordărilor, contribuții
personale ale autorului

7. Aprecieri privind redactarea lucrării de disertație :

Criterii Nivel de îndeplinire a criteriului
Minim Mediu ridicat excelent
Corectitudinea și claritatea
exprimării, utilizarea limbajului de
specialitate
Calitatea grafică a lucrării
Respectarea exigențelor de redactare
conform Ghidului metodologic

8. Considerații finale :

Apreciez lucrarea de disertație cu nota _____ și o recomand
pentru a fi susținută în prezenț a comisiei examenului de disertație.

Data: Conducător științific :
Gl.mr.dr
Virgil –Ovidiu POP

5
Cuprins

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 6

CAPITOLUL 1. LEADERSHIPUL ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
1.1. Teorii ale funcției de lider charismatic ………………………….. ………………………….. …. 8
1.2. Diferența dintre lider și manager ………………………….. ………………………….. ………….. ..9
1.3. Profilul liderului eficient ………………………….. ………………………….. ………………………. .11

CAPITOLUL 2 . CHARISMA – FUNCȚIE A LIDERULUI
CHARISAMTIC SI EFECTELE MOTIVAȚIONALE ALE ACESTUI
STIL DE CONDUCERE ÎN ORGANIZAȚIA MLITARĂ
2.1. Charisma și leadershipul ………………………….. ………………………….. ………………………… 14
2.1.1. Charisma – arta de a fi tu însuți ………………………….. ………………………….. …….. 16
2.1.2. Atributele specifice liderilor charismatici ………………………….. ……………… 16
2.2. Teoria lui House ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 18
2.3. Teoria lui Bass ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 19
2.4. Teoria lui Konger și Kanungo ………………………….. ………………………….. ……………… 22
2.5. Caracteristicile unei persoane charismatice sau cum recunoaștem o
persoană charismatică …………………………………………………………………………………………… ..25
2.5.1. Mustața, Pălăria, Papionul, Pipa ș i Barba …………………………………………. 25
2.5.2. Gesturi, atitudini, abilități …………………………………………………………………… .28

CAPITOLUL 3. STUDIU PRIVIND EFICIENȚA LEADERULUI
CHARISMATIC ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
3.1. Abordări ale l eadershipul charismatic – între obiective și rezultate ………. 30
3.1.1. Charisma – un rezultat al leadershipului charismatic ………………………. 31
3.2. Funcția de lider charismatic și impactul ei asupra organizației militare 33
3.3. Eficiența liderului charismatic în organizația militară …………. ………… ……….. 34
3.3.1. Adolf Hitler – profilu l unui lider charismatic ……………………………. ……. 36
Concluzii și propuneri ………………………………………………………………………………………….. 42
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 46

6
INTRODUCERE
În teorie, leadershipul este capacitatea de a influența comportamentul
celuilalt, adică aducerea pe dr umul către scop. Pentru aceasta, el utilizează
abordări ale funcției de lider charismatic : fiecare individ face eforturi în
funcție de capacitățile sale și percepția sa . Aici, sunt implicate diferite
abordări ale acestei funcții în corelație cu funcțiile motivaționale ale
contextului ce trebuie să faciliteze atingerea obiectivelor și depășirea
obstacolelor.
Astăzi, leadershipul este definit mai mult ca arta de a conduce
persoanele la îndeplinirea sarcinilor în mod voluntar, ceea ce aduce motivația
necesa ră pentru ca ele să -și consacre eforturile la realizarea scopurilor
comune. Leadershipul nu mai este atribuit unei persoane. El este rezultatul
unei dinamici ce există în sânul membrilor unei echipe. Deci, el este repartizat
între diferiți membri ai unei e chipe, în funcție de aptitudinile, motivațiile și
acțiunile lor, și aceasta, în diferitele mome nte ale derulării unui proiect.
Leadershipul, concept extrem de complex, ce face apel la numeroase
valori, depinde puternic de context. Se pare că nu există o de finiție
recunoscută și unanim acceptată a leadershipului. De fapt, ne aflăm în
prezența unui ansamblu de calități diverse care, combinându -se, formează
ceea ce se numește leadership. Persoanele cu aceste calități sunt considerate
lideri care, în funcție de eficacitatea lor într -o situație dată, sunt apreciați, de
subalterni, egali și/sau superiori, ca „buni” sau „răi”. 1
Leadershipul este artă atunci când este perceput ca ansamblul
metodelor și procedeelor prin care o persoană convinge, motivează, atrage și
determină alte persoane să o urmeze voluntar și cu entuziasm în realizarea
unui obiectiv comun și știință atunci când se folosesc metode și tehnici
științifice, rezultate ale unor cercetări în domeniul conducerii indivizilor și
grupurilor umane, pe ntru motivarea, atragerea, convingerea și determinarea
de către o persoană a celorlalți oameni de a -l urma benevol și entuziast în
executarea unor sarcini pentru atingerea un ui scop comun și clar definit.
Totodată, leadershipul poate fi înțeles ca fiind un proces, dacă se are în vedere
interacțiunea dintre o persoană sau o echipă de conducere și membrii
organizației pentru a -i atrage, mobiliza și motiva să participe activ, conștient
și responsabil la atingerea unui obiectiv comun.

1 Russu,C., Management , București, Editura Expert, 1993

7
Ideea de a realiza o l ucrare de disertație cu acest subiect nu mi -a venit
doar datorită faptului că am regăsit această temă pe lista de propuneri a
profesorului coordonator, dar și pentru că este o pasiunea de -a mea de a -mi
îmbunătăți cunoștințele despre stilul de conducere cha rismatic respectiv
despre abordări ale funcției de lider charismatic argumentate în capitolele de
mai jos.
Lucrarea este structurată pe două părți astfel: prima partea este partea
teoretică a lucrării, formată din capitolele I si II, iar cea de -a doua part e este
un studiu de caz cu privire la eficiența funcției de lider charismatic în
organizația militară repectiv ce consecințe are această funcție asupra
leadership ului charismatic a lui Adolf Hitler , care a fost considerat de
specialiști un lider absolut charismatic.
Scopul lucrării este de a cerceta și de a-mi răspunde la toate întrebările
privind eficiența leadershipului charismatic în organizația militară și de a
aduce un plus de informații asupra acestui concept tot mai întalnit în zilele
noastre. Cont urarea lucrării a pornit de la următoarele întrebări:
1. Ce este charisma?
2. Ce este leadershipul charismatic?
3. Care sunt abordările funcției de lider charismatic ?
4. Care sunt atributele specifice liderilor charismatici?
5. Charisma reprezintă un rezultat al leadershipului ?
Capitolul I, intitulat ,, Leadershipul în organizația militară " tratează
teoriile și abordări ale funcției de lider charismatic privind lidershipul ,
distincția lider -manager și profilul liderului eficient din punct de vedere
teoretic.
Capit olul II, intitulat ,,Charisma – funcție a liderului charismatic și
efectele motivaționale ale acestui stil de conducere în organizația militară ”
prezintă ce este charisma, teoriile despre charismă, caracteristicile, abilități le
unei persoane charismatice, charisma ca și o artă și liderul ca find un arhitect
charismatic.
Capitolul III este partea practică a lucrării prin care am scos în evidență
impactul charismei în organizația militară respectiv stilul de conducere a lui
Adolf Hitler care este conside rat un lider charismatic .

8
CAPITOLUL 1: LEADERSHIPUL ÎN ORGANIZAȚIA
MILITARĂ
1.1. Teorii ale funcției de lider charismatic
Există „școli de gândire” în dom eniul leadershipului ce prezintă
propria definiție și concepție privind leadershipul. Astfel, se fac o serie de
afirmații despre leadership și calea esențială de dezvoltare a sa. Printre acestea
se numără și următoarele:2
• leadershipul își are sursa în liderul însuși. De aceea, prin dezvoltarea
calităților „umane” ale liderului (inteligența emoțională, carisma, bunăvoința,
încrederea în oameni) se ajunge la un leadership eficace;
• leadershipul provine din proiectul dus la bun sfârșit. Deci, prin
dezvoltarea „viziunii” liderului (a nticipare, creativitate, proiecție spre viitor,
ruptură de paradigme, crearea simțului colectiv) se asigură un leadership
eficace;
• leadershipul este conferit de cei care împărtășesc și urmează ideile
liderului și pe acesta în tot ceea ce întreprinde. În acest caz, se impune
dezvoltarea „gestionării” de lider a echipei și proiectelor sale folosind metode
și tehnici de management, echipe și proiecte virtuale, delegarea, negocierea
câștigător -câștigător;
• leadershipul este o relație ce permite unui lid er să influențeze durabil,
și cu consimțământul lor, oamenii care îl urmează, într -un context dat;
• leadershipul este un proces în care dominantă este interacțiunea lider –
subalterni și se îmbină armonios arta cu știința, analiza cu intuiția, rațiunea cu
afectivitatea. În acest context, fiecare lider își va trasa propria cale de urmat,
în concordanță cu credințele și valorile sale, permițând generarea și orientarea
schimbărilor perceptibile de comportament (nu va exista curent favorabil
pentru liderul c are nu știe să -și conducă echipa/organizația). Impactul
liderului se va măsura în termeni de schimbare a comportamentelor la
subalterni, pentru a garanta succesul organizației pe termen scurt (îndeplinirea
sarcinilor curente) și pe ter men lung (inovație, dezvoltare durabilă, atingerea
obiectivelor propuse) .

2 Cf. Développement du leadership,
http://www.merlane.com/commun/metierproduits/leadership.pdf

9
1.2. Diferența dintre lider și manager

Diferenta dintre lider si manager este o problema care genereaza polemici in
randul specialistilor. Fara a alimenta aceste polemici se accepta punctul de vedere al lui
Mintzberg, potrivit caruia, rolul de lider reprezinta unul din cele 10 roluri ale
managerului, sau punctul de vedere al majoritatii specialistilor, care considera ca
functiile managementului trebuie inclusa in functia de conducere a oamenilor. Se
apreciaza, de asemenea, faptul ca intre lider si manager pot exista interferente in ceea ce
priveste capacitatea fiecaruia de a rezolva problemele specifice functiei.
Managerul Liderul
este administrator este inovator
imita este original
mentine dezvolta
se concentreaza pe sistem se concentreaza pe oameni
este legat de costuri este inspirat de incredere
lucreaza pe termen scurt lucreaza in perspectiva
intreaba cum si cand intreaba ce si pentru ce
accepta stabilitatea doreste schimbar ea
este eficace este eficient
face lucrurile bine face lucrurile bune
Liderii sunt , în viziunea lui Benis , cei care construiesc organizații,
crează și mențin culturi organizaționale, în timp ce managerii generează și
susțin procedurile birocratice, țin organizația în mișcare și rezolvă problemele
cu care aceasta se confruntă.
Funcțiile managerului , așa cum su nt ele văzute de Benis, sunt să
planifice, să organizeze, să direcționeze și să controleze. Un manager de
succes este acela care obține rezultatele dorite urmând activitățile prescrise și
menținând comportamentele membrilor organizației și produsele aceste ia
între anumite limite.
Un lider eficient este acela care îi inspiră, influențează și îi motivează
pe membrii organizației. Liderii eficienți îi determină pe cei pe care îi conduc
să treacă dincolo de solicitările imediate ale sarcinilor de serviciu, îi îndrumă
să atingă excelența în ceea ce fac (Benis, 1989). Această distincție este însă ,
așa cum arăta și Cherrington (1994) , puțin forțată deoarece liderii trebuie să
îndeplinească și funcțiile de bază ale managerilor (să planifice, să organizeze,
să direc ționeze și să controleze) în timp ce managerii la rândul lor îi pot
conduce și inspira pe cei pe care îi au în subordine. În fapt la marile figuri

10
care s -au impus ca lideri, aceste funcții sunt perfect superpozabile
(Cherrington, 1994).
O altă abordare teo retică care face distincția între manageri și lideri este
cea a lui John Kotter. El consideră că managerii se centrează asupra
controlului complexității , punând ordine în organizație, rezolvând probleme și
asigurând consistența internă a organizației . Lide rii dimpotrivă se centrează
asupra schimbării, recunosc cerințele unui mediu în schimbare, simt
oportunitățile de dezvoltare a organizației și comunică celorlalți strategii de
dezvoltare și schimbare organizațională. Kotter merge chiar mai departe și
consi deră că liderii și managerii sunt diferiți până și sub aspectul personalității
lor. Atât liderul cât și managerul sunt însă în egală măsură necesari
organizației (de Vries, 2000). Cu toate acestea, analizând mai îndeaproape
această distincție, se pot sesiz a o serie de suprapuneri. Este evident că în
elaborarea politicilor organizaționale managerii vor trebui să se centreze
asupra schimbării organizaționale, asupra adaptării acesteia la mediul în
schimbare, să sesizeze posibilitățile de dezvoltare organizați onală și nu în
ultimul rând să comunice o viziune, o strategie de schimbare și să -i convingă
pe ceilalți să -i urmeze. Tot atât de evident este și faptul că liderii prin
calitățile lor mențin consistența internă a organizației prin atenuarea
conflictelor, orientarea grupului spre un scop comun cu cel al organizației și
nu în ultimul rând prin rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul.
La o analiză mai atentă a acestor abordări teoretice , diferențele dintre
lideri și manageri nu sunt diferențe de pr ofunzime, constructurale, ci mai
degrabă diferențe de suprafață. Diferența constă mai degrabă într -un aspect
strict formal impus de segmentarea sarcinilor în organizație care cere
orientarea preponderentă a liderilor de la nivelele superioare ale organizaț iei
spre probleme mai complexe, respectiv spre a influența stări de lucruri mai
degrabă decât oameni, dar aceasta nu justifică o detașare clară de liderii de
nivel mediu din organizații.
Analiz ând literatura de dup ă cele dou ă războaie mondiale, Cherringto n
(1994) identifică trei direc ții mari pe care le -au urmat primele studii în
domeniul conducerii. Aceste studii au fost interesate în principal de:
1. Care sunt trăsăturile de personalitate și calit ățile personale
care îi disting pe lideri de ceilal ți membrii ai grupului;
2. Care sunt trăsăturile de personalitate și calit ățile personale
care explic ă eficien ța liderilor;

11
3. Care sunt trăsăturile de personalitate și calit ățile personale
care permit distinc ția dintre liderii eficien ți și liderii mai pu țin
eficien ți.
Toate aceste direc ții de cercetare au crescut interesul acordat
instrumentelor psihodiagnostice care puteau evalua particularit ățile liderilor și
permiteau stabilirea rela țiilor dintre comportamentele specifice ale liderilor și
prerechizitele care le poten țau. Asump ția principal ă a acestor abord ări
teoretice era aceea că liderii sunt persoane superior dotate sau talentate.
Aceste abilit ăți le permit liderilor s ă-i conduc ă pe ceilal ți, să-i organizeze și să
le influen țeze comportamentul. Viziunea se apropia, trebuie s ă o recunoa ștem,
de o viziune Nietsche -niană a omului de geniu, a conducătorului înnăscut,
dornic de putere și autoritar.
Un studiu realizat în 1948 de Stogdill temperează însă această direcție
de cercetare. În această cercetare, Stogdill analiz ează 124 de studii realizate
între 1900 și 1947 care dezvoltau această abordare a trăsăturilor distinctive ale
liderilor eficienți. Concluziile acestui studiu au fost că eficiența unui lider este
determinată mai degrabă de o serie de variabile situaționale decât de
trăsăturile de personalitate sau alte calități personale ale liderului.

1.3. Profilul liderului eficient

În 1974 Stogdill a prezentat rezultatele unei alte treceri în revist ă a 163
de studii privind tr ăsăturile liderilor, studii conduse între anii 1949 și 1974.
Rezultatele acestui studiu sunt mult mai consistente și mai încurajatoare fa ță
de cele anterioare. În tabelul 1 sunt sumarizate tr ăsăturile de personalitate,
abilit ățile și deprinderile sociale cele mai des întâlnite ca și caracteristici ale
liderilor eficien ți. Aceste descoperiri l -au determinat pe Stodgill s ă realizeze
un astfel de profil al liderului eficient : “ Liderul este caracterizat printr -o
puternic ă chemare spre responsabilitate și îndeplinire a sarcinilor, vigoare și
persisten ță în atingerea scopurilor, îndrăzneal ă și originalitate în rezolvarea
problemelor; chemare de a -și exercita ini țiativa în situa țiile sociale, încredere
în sine și un puternic sim ț al identit ății personale, con știentizarea
consecin țelor deciziilor și acțiunilor sale, puterea de reducere a stresului
interpersonal, capacitatea de a tolera frustrarea și întârzierea, abilitatea de a
influen ța comportamentul altor persoane și capacitatea de a structura sistemul
de interac țiuni sociale cu mijloacele avute la îndem ână (Stogdill, 1974)”.

12

Trăsături de personalitate Abilit ăți Deprinderi sociale
-adaptabilitatea
-flexibilitatea
-agresivitatea și asertivitatea
-dominan ța
-controlul și echilibrul
emoțional
-independen ța
(nonconformismul)
-originalitatea și creativitatea
-integritatea personal ă
(conduita etic ă)
-încrederea în sine -inteligen ța
-judecata și
luarea deciziilor
-cuno științele
-fluen ța vorbirii -abilitatea de a ob ține
cooperarea
-abilit ățile admin istrative
-cooperarea
-popularitatea și prestigiul
-sociabilitatea (abilit ăți
interpersonale)
-participarea social ă
-tactul și diploma ția
Tabelul 1 -Trăsăturile de personalitate, abilit ățile și deprinderile sociale cele mai frecvent
întâlnite la un lider eficient (Stogdill, 1974)
Aceast ă abordare, care presupunea c ă fenomenul de conducere și
eficien ța sa sunt legate doar de tr ăsăturile liderului, este evident simplist ă. În
acela și timp, probabil ca și o reac ție la studiul lui Stodgill (1948), mul ți au
tras concluzia c ă între tr ăsăturile, caracteristicile personale și eficien ța
liderului nu ar fi nici o rela ție, iar dac ă ar exista vreuna aceasta ar fi cu
siguran ță nesemnificativ ă. Ambele pozi ții extreme sunt simpliste și
incomplete. A șa cum este clar c ă doar tr ăsăturile liderului, singure, nu pot
explica eficien ța fenomenului de conducere, tot a șa este clar și că aceste
trăsături nu sunt irelevante.
Unii cercetători au considerat studiul lui Stogdill (prin lipsa de
specificitate pe care acesta o scotea în evidență) ca o lovitură decisivă dată
abordărilor psihometrice ale fenomenului conducerii. Totuși concluziile lui
Stogdill trebuie interpretate cu atenție deoarece 92 din cele 124 de studii luate
în discuție erau realizate cu elevi și mai mult de jumăt ate dintre ele se bazau
pe date culese din anturajul liderilor.
Această lipsă de specificitate evidențiată de studiul lui Stogdill se poate
datora unor diferențe de metodologie și design experimental în studiile asupra
trăsăturilor distinctive ale liderilo r. Unele dintre studii compară liderii
eficienți cu liderii ineficienți în timp ce alte studii îi compară pe lideri cu alte
persoane din grup. Este o diferență între a identifica indicatorii eficienței în
conducere și a identifica caracteristicile distinct ive ale liderilor. Deși este
evident că pot exista suprapuneri între rezultatele oferite de aceste studii,

13
totuși este greșit să considerăm rezultatele echivalente și să le introducem
într-o metaanaliză fie ea și calitativă (de Vries, 2000). O altă inconse cvență
constă în modul de evaluare a trăsăturilor. Unele dintre studii se bazează pe
evaluări psihometrice directe, în timp ce în altele, datele referitoare la lideri
sunt culese din anturajul acestora (Cherington, 1994). În final inconsecvențe
se identifi că și în modul în care au fost selecționați liderii pentru aceste
studii.3 Au fost utilizate mai multe met ode de selecție : fie liderii au fost
selecționați de observatori externi, fie au fost aleși prin vot de membrii
grupului, fie au fost selecționați de profesori sau alți observatori calificați sau
pentru că aceștia ocupau efectiv poziții de lider în cadrul grupurilor formale
(de Vries, 2000).
Două lucruri sunt importante de subliniat în urma trecerii în revist ă
realizate de Stogdill. În primul r ând interesul cercet ării s-a mutat de pe
identificarea tr ăsăturilor care diferen țiază liderii de nonlideri, pe cercetarea
acelora care ar diferen ția liderii eficien ți de cei ineficien ți. În al doilea r ând,
cercetarea a fost condus ă de un grup de psihologi inte resați în special de
predic ția eficien ței liderilor afla ți în pozi țiile manageriale ale organiza țiilor.
Acest lucru a reprezentat îngustarea c âmpului de interes fa ță de primele
cercet ări care studiau fenomenul de conducere într-o multitudine de forme și
situa ții.
Totuși studiul lui Stogdill a avut un impact uriaș și această direcție de
cercetare a fost relativ abandonată. După unii autori în această arie de
cercetare s -a înregistrat o situație similară celei în care prin evaluarea
inteligenței generale s e încerca predicția performanței rezolutive în probleme
specifice. A fost bineînțeles un eșec, dovedindu -se că abilitățile rezolutive
sunt context specifice (Cherrington, 1994). Situația însă la o analiză mai
atentă nu este tocmai similară, deoarece abilit ățile de conducere nu sunt (cu
toate disensiunile conceptuale din teoriile conducerii) abilități generale ci apar
mai degrabă ca abilități speciale. Comportamentele specifice de a influența,
organiza, direcționa și controla un grup de persoane presupun o s erie de
particularități cognitive și de personalitate care -i disting pe lideri de nonlideri.
De altfel după 1977 interesul pentru teoriile trăsăturilor în conducere a crescut
din nou. Aceste abordări converg spre ceea ce vom numi lider charismatic.

3 Avolio, B., Full Leadership Development: Building The Vital Forces In Organizations ,
Thousand Oaks, CA: Sage, 2000

14

CAPITOLUL 2: CHARISMA – FUNCȚIE A LIDERULUI
CHARISMATIC ȘI EFECTELE MOTIVAȚIONALE ALE
ACESTUI STIL DE CONDUCERE ÎN ORGANIZAȚIA
MILITARĂ
2.1. Charisma și leadershipul
Premisa fundamentală de la care se pornește este aceea că liderul
contează, că oamenii din vârful ierarhiei influențează în mod cert
productivitatea oricărei organizații. Prin stabilirea de standarde, obiective
și priorități un lider poate să aducă schimbări în performanța de zi cu zi. El
influențează permanent sensulevoluției prin stabilirea unei viziuni strategice și
formularea obiectivelor pe termen lung. Dintre diferitele feluri de organizații,
una din cele mai implicate în evoluția de ansamblu a întregii societăți,
oreprezintă organizația militară
La începutul secolului XX, prin Max Weber, s ociologia a redescoperit
valența carismatică a personalităților excepționale. În prezent, liderul
carismatic este o realitate a societății contempo rane, prezentă la toate
nivelurile ei. Acesta este o individualitate umană care dispune de un ansamblu
impres ionant de calități personale.
„Carisma este percepută în lumina unor atrib ute superlative, uneori
absolut contradictorii, precum: prestanța, prezența, aura, farmecul, siguranța,
inteligența, afectivitatea, energia, magnetismul, forța persuasivă, talentul
oratori c, simpatia, puterea, atracția, seducția ”4.
Studiile efectuate de cercetă torii de la Universitatea Mentor din Statele
Unite au demonstrat că oamenii carismatici au în comun șapte trăsă turi de
personalitate:
• Vorbesc cu autoritate, deț in ca pacitatea de a articula ideile
în mod eficient.

4Alexandre Dorna, Liderul carismatic , editura Corint, București 2004

15
• Transmit mesaje nonverbale puternice atât fizice cât
și emoți onale si intelectuale.
• Ascultă atent. A scultarea este crucială în comunicare, îi
face pe cei ce vorbesc să se simtă speciali.
• Sunt persuasivi. Carismaticii îi motivează pe ceilalți să le
urmeze exemplul sau sa le adopte ideile.
• Respectă pă rerile celorla lți, le castigă încrederea și evită
tensiunile
• Sunt adaptabili și îi tratează pe cei din jur așa cum și-ar
dori ei să fie trataț i.
• Au viziune și dețin abilitatea de a-i influența pe ceilalți
într-un mod pozitiv, de a le schimba mentalitatea și de a-i îndemna
către acțiune.
Charisma însă se reflectă diferit în multiplele abordări teoretice, astfel
că la House (1977), Conger și Ka nungo (1987) întâlnim liderul c arismatic, la
Burns (1978) liderul care transformă, la Bass (1985) liderul transformațional,
la Westley (1991) liderul vizionar, la den Hartog, Van Muijen și Koopman
(1994) liderul inspirat, iar la Ekvall (1991) și Evvall și Arvonen (1991 ) liderul
centrat pe schimbare. Toate aceste abordări teoretice se centrează pe influența
deosebită a tipului de lider ca rismatic asupra efortului, implicării în sarcină,
motivației, performanței și satisfactiei subordonaților.5
Charisma, cuvânt originar din limba greacă înseamnă dar divin . În
teoriile conducerii termenul este preluat pentru a desemna calitatea de a
influența voința celorlalți, de a se face urmat. Acest concept a fost utilizat
pentru a explica succesul deosebit al unor conducători politic i, religioși și
sociali (Conger, Kanungo & Menon, 2000) dar această calitate este întâlnită și
la liderii din organizații (Crant & Bateman, 2000) și după cum susțineam, este
conceptul central al tuturor abordărilor citate mai sus.
Pentru a ilustra afirmați ile de mai sus vom expune trei dintre cele mai
importante abordări citate: House (1977), Bass (1985) și Conger & Kanungo
(1987).

5 Dr. Tony Alessandra , Carisma, Warner Books, 1998

16
2.1.1 Charisma – arta de a fi tu însuți
În secolul XX, fenomenul charismei a fost identificat cu precădere în
zonele în care s -au produs mari mișcări sociale, în zonele în care au avut loc
diverse revoluții: revoluția bolșevică, revoluțiile de eliberare națională care
au dus la destrămarea imperiilor coloniale, etc. Liderii acestor mișcări sunt
ceea ce Weber numește lideri charis matici.
Liderul charismatic este văzut ca o persoană trimisă de către destin, iar
charisma este suficientă pentru a legitima autoritatea acestuia în cadrul
societății. Drept urmare, legitimitatea charismatică poate fi definită ca
autoritatea bazată pe devotamentul față de o sanctitate excepțională, față de
eroism sau față de calitățile excepționale ale unui individ. Ceea ce înseamnă
că liderul reprezintă întreaga autoritate, dispariția lui din diverse motive ar
putea echivala cu dizolvarea întregii pute ri.
Liderii charismatici apar de obicei în situații de criză, tulburi, în
perioadă de „ criză de legitimitate” caracterizată de Weber ca spaimă
existențială, criză de identitate și chiar vid identitar. Ei apar ca salvatori,
propunând o soluție, discursul d emagogic care îi consacră ca lideri apelând
de cele mai multe ori la sentimente și emoții.
2.1.2. Atributele specifice liderilor carismatici
În condițiile în care calitățile native sunt șlefuite prin educație, prin
diferit e experiențe, liderul devine o personalitate marcantă a comunității în
care își desfășoară activitatea. Liderii carismatici se caracterizează printr -o
încredere foarte mare în propriile resurse, în propriile valori, dar și în
abilitatea lor de a obține cee a ce își doresc. De altfel, mult timp s -a considerat
că poți fi un lider adevărat doar în măsura în care te naști cu un astfel de
talent, așa cum nu poți fi un pictor sau artist strălucit dacă nu ai un talent
înnăscut. Un lider carismatic prezintă următoar ele calități : 6
 capacitatea de a creea o viziune ce este de natură să
evidențieze un viitor dorit, strălucitor pentru susținătorii săi. Această
capacitate are în vedere următoarele elemente:
• articularea unei viziuni convingătoare;
• stabilirea unor așteptări înalte;
• modelarea unor comportamente competitive.

6 Avolio, B. , Full Leadership Development: Building The Vital Forces In Organizations ,
Thousand Oaks, CA: Sage, 2000

17
 capacitatea de a energiza, în special printr -o implicare
personală ridicată. Liderul carismatic conduce prin propriul său
exemplu, el nu cere altora să facă ceea ce el însuși nu face. Capacitatea
de energizare cuprinde următoarele aspecte:
• evidențierea propriului angajament;
• exprimarea încrederii personale;
• obținerea și utilizarea succesului.
 capacitatea de a dezvolta și utiliza potențialul susținătorilor
săi în concretiz area viziunii organizaționale pe care a transmis -o
acestora. Obținerea implicării raționale și afective a susținătorilor săi
este un proces important pentru oficializarea și amplificarea puterii
unui lider. În acest sens, se au în vedere următoarele:
• exprimarea sprijinului personal;
• manifestarea empatică;
• exprimarea încrederii în oameni.
Studiile referitoare la prerechizitele unui lider charismatic eficient au
vizat mai multe atribute, pornind de la calitățile fizice, până la abilitățile
cognitive și trăsăturile de personalitate.
Calitățile fizice
Într-o analiză comprehensivă realizată de Cherrington (1994) sunt citate
câteva calități fizice. Astfel autorul citează studii în care se arată că în general
liderii sunt mai înalți decât ceilalți membrii ai grupului și de asemenea sunt
mai atractivi din punct de vedere fizic (Cherington, 1994). Totuși acest tip de
date nu sunt pe de plin consistente și nu oferă un sprijin real atunci când este
vorba de predicție. Aceste rezultate oferă mai degrabă informații despre
stereotipurile culturale relaționate cu conducerea și nu despre particularități
distinctive ale liderilor.
Istoricul pers onal
În încercarea de a determina în ce măsură calitățile de lider sunt
moștenite sau nu, o serie de studii au identificat o sumă de factori relevanți
care țin de antecedentele personale ale liderilor. Acești factori sunt:
 Există o predispoziție a liderilo r de a -și stabili standarde înalte de
performanță, care derivă din interacțiunile cu persoane relevante din
copilărie și adolescență. În special din mediul familial ei învață să -și

18
stabilească standarde de performanță înalte și să lupte cu devotament
pentr u a le atinge.
 Tot în mediul familial liderii sunt educați să depășească
dificultățile pe care le întâlnesc (fie că sunt profesionale, financiare sau
emoționale), să nu se lase niciodată copleșiți și să privească fiecare
provocare ca o nouă experiență de î nvățare.
 Sunt educați să -și controleze reacțiile emoționale și să -și rezolve
eficient conflictele.
 De obicei în experiența anterioară de viață se pot identifica
oportunități multiple de a conduce sau de a asista o persoană care conduce
(a ocupat el însuși anterior o funcție de conducere sau a avut ca și
adolescent sau copil relații apropiate cu lideri charismatici) (Zaccaro,
1996).
Desigur că aceste observații nu dovedesc în nici un fel că
particularitățile amintite se moștenesc, dar susțin rolul extrem de important al
mediului familial în dezvoltarea unor predispoziții comportamentale care se
vor materializa ulterior în comportamente eficiente de lider.

,,2.2. Teoria lui House

Conform teoriei lui House (1977) liderii c arismatici dezvoltă o serie de
comportamente specifice prin care îi determină pe subalterni să se atașeze și
chiar să se identifice cu ei. Aceste caracteristici specifice sunt:
 articulează și structurează scopuri noi, inedite pentru grup
(articulează o viziune în care cred cu convingere );
 își crează în grup o imagine pozitivă și câștigă încrederea
membrilor grupului, implicându -se în activități care le evidențiază
competențele și abilitățile deosebite;
 sporesc încrederea membrilor grupului în forțele proprii
stimulându -i să se implice în activități, comunicându -le expectanțe
ridicate în legatură cu performanța și exprimându -și încrederea că
membrii grupului sunt capabili să le atingă. Studiile lui Eden (1990)
arată că stabilirea unor scopuri înalte sporește motivația membrilor
grupului pe ntru atingerea acestora, iar studiile lui Bandura (1986)
demonstrează că persuasiunea liderului privind competențele

19
subalternilor este un determinant de bază al autoeficacității
percepute.
Pe scurt, abordarea lui House se centrează pe ideea că liderul
charismatic este urmat cu încredere și loialitate de grup datorită
comportamentelor sale specifice.

2.3. Teoria lui Bass
Teoria lui Bass (1985) face distincție între liderul transformațional și
liderul tranzacțional. Această distincție însă apare pentru prima dată la Burns
în 1978. Acesta consideră că liderul transformațional câștigă încrederea
membrilor grupului și îi motivează să realizeze acți uni care merg dincolo de
interesele personale, în timp ce liderul tranzacțional se bazează pe autoritate și
pe poziție pentru a -i influența pe ceilalți (Burns, 1978). În teoria lui Bass
(1985) liderul tranzacțional se centrează asupra tranzacțiilor dintre organizație
și membrii săi, îi stimulează pe membrii grupului să -și îndeplinească sarcinile
prin controlul recompenselor. Astfel, conform acestei modalități operante de
control comportamental, persoanele performante vor fi lăudate, gratificate,
promovate m ai rapid și vor primi premii în bani, în timp ce cei a căror
performanță este mai redusă, vor fi penalizați. În legatură cu acest tip de
conducere s -a introdus și conceptul de management prin excepție care se
referă la faptul că liderul intervine numai atu nci când lucrurile nu merg bine,
când apar erori și grupul se îndepărtează de la scopul comun. Liderii care
adoptă acest stil de conducere fie rămân pasivi până în momentul în care
grupul se confruntă deja cu probleme (management pasiv), fie monitorizează
permanent activitatea grupului și acționează corectiv atunci când apar erori
(management activ).
Liderul transformațional își concentrează acțiunile asupra schimbării
atitudinilor și asumpțiilor pe care le au membrii grupului referitor la sarcinile
pe care le au de îndeplinit. Liderii transformaționali sunt cei care transformă
cunoștințe, cristalizează interesele grupului și îi stimulează pe membrii
grupului, conducându -i prin propriul exemplu spre îndeplinirea scopurilor
comune.7
Liderul tranzacțional Liderul transformațional
Stabilește scopuri și Este charismatic: câștigă respectul și

7 Kurt W. Mortensen, The laws of charisma, How to Capti vate, Inspire, and Influence for
Maximum Success , 2011

20
obiective.

Orientează și controlează
procesele de producție.

Negociază și acordă
recompense diferențiate în
funcție de performanță.

Identifică devierile grupului
de la scopul propus și le
corectează. încrederea membrilor grupului, articulează
strategii vizionare spre realizarea cărora îi
îndrumă prin propriul exemplu pe membrii
grupului.

Arată considerație membrilor grupului, le
acordă atenție, îi îndrumă și îi s prijină.

Își stimulează intelectual subordonații, îi
încurajează să învețe lucruri noi și să
rezolve rațional problemele cu care se
confruntă.
Îi inspiră pe cei care îl urmeză, îi îndrumă
spre atingerea unor standarde înalte de
performanță, folosește simb oluri pentru a
concentra acțiunile grupului spre atingerea
scopurilor comune.
Tabelul 2 – Diferențe între liderul tranzacțional și liderul transformațional

Pentru evaluarea acestor două tipuri de lideri, Bass dezvoltă și un
chestionar pe care îl numește Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).
Acest chestionar evaluează caracteristicile liderilor transform aționali pe patru
dimensiuni (c arismă, considerație , stimulare intelectuală și motivare), cele ale
liderilor tranzacționali pe trei dimensiuni (utilizarea recompenselor
contingente, managementul activ prin excepție și managementul pasiv prin
excepție) precum și o a treia categorie de lideri (laissez faire) a căror influență
asupra subordonaților este minimală. Iată câteva exemple de itemi din MLQ:
Liderul
transformațional Charisma: “Am încredere în abilitățile sale de a
depăși orice obstacol.”
Considerație: “Mă sprijină și mă ajută atunci când am
nevoie.”
Stimulare intelectuală: “Mă îndrumă să rezolv
probleme vechi într -o manieră nouă, inedită.”
Motivare: “Utilizează simboluri și imagini
reprezentative pentru a ne concentra eforturile.”

Liderul tranzacțional
Recompensele contingente :”Se asigură că
recompensele pe care le primesc sunt concordante cu

21
așteptările pe care le are de la mine”.
Managementul prin excepție: “Acționează doar atunci
când apar greșeli”

Liderul “laissez
faire”
Este liderul prin excelență pasiv, uneori absent d in
cadrul grupului. Intervenția în dinamica grupului este
evitată, se amână deciziile, nu se recurge la controlul
operant al performanței grupului și nu se încearcă în
nici un fel motivarea subalternilor. În concepția lui
Bass această formă de conducere es te cea mai
contraproductivă pentru organizație.

Tabelul 3 – Exemple de itemi din MLQ
În conformitate cu aceeași abordare, liderii transformaționali sunt
superiori celor tranzacționali. El susține această asumpție printr -un studiu
experimental realizat pe 228 de angajați coordonați de 58 de manageri într -o
organizație industrială. Liderii clasificați ca transformaționali se bucurau de o
mai mare încredere și cooperare din partea subalternilor care depuneau
semnificativ mai mult efort pentru îndeplinirea sarcinilor specifice atribuite
grupului decât subalternii liderilor tranzacționali. Un alt studiu realizat cu 168
de angajați în Marină a scos în evidență faptul că tipul transformațional de
conducere se relaționează strâns cu satisfacția subordonaților și cu efortul
suplimentar pe care aceștia îl depun pentru îndeplinirea sarcinilor specifice
grupului (Yammarino, Spangler & Bass, 1993).
O diferență care trebuie menționată între teoria lui Bass și teoria lui
House, este aceea că în abordarea lui House, lide rul c arismatic instituie
schimbarea organizațională pe baza atașamentului emoțional intens pe care îl
cultivă la membrii grupului, în timp ce în abordarea lui Bass, liderul
transformațional și subalternii interacționează în vederea schimbării
organizaționa le, membrii grupului sunt văzuți ca agenți activi, iar schimbarea
ca una participativă.8
Similaritatea dintre cele două teorii este aceea că în ambele se vorbește
despre un lider vizionar care comunică un ideal și îi motivează pe membrii
grupului să -l urmeze.

8 Mortensen,K., The laws of charisma. How to Capti vate, Inspire, and Influence for
Maximum Success , 2011

22

2.4. Teoria lui Conger și Kanungo

Conform teoriei lui Conger si Kanungo (1987) tipul charismatic de
conducere are la bază pe de o parte comportamentul specific al liderului, iar
pe de altă parte percepțiile și atribuirile pe care le fac membri i grupului în
legatură c u acest comportament. Liderii c arismatici diferă de ceilalți lideri
prin modul în care își articulează mesajul, prin vizi unea pe care o inspi ră
celorlalți membri ai grupului și prin acțiunilor lor prin care dovedesc că ceea
ce propu n ei este într -adevăr extraordinar. În relație cu aceste comportamente
specifice, autorii discută o serie de particularități ale liderilor c arismatici.
Primul aspect este modul în care liderul evaluează starea de lucruri în
organizație și intuiește nevoia acesteia de schimbare, evaluând resursele și
capacitățile organizației de a trece prin această schimbare. Este un prim pas în
care liderul evaluează dinamica organizației, constrângerile mediului,
abilitățile și nevoile membrilor organizației.
În urma ac estei evaluări, în cea de -a doua etapă, liderul elaborează o
strategie de schimbare, construiește o viziune. Pentru a avea succes, această
strategie trebuie să fie logică, concisă și persuasivă. De cele mai multe ori
această prezentare cuprinde:
 problemel e cu care se confruntă organizația în prezent;
 strategia de schimbare (modul în care se pot rezolva aceste
probleme);
 cum și în ce măsură, implementarea schimbării va ameliora
problemele cu care se confruntă organizația;
 care este planul de implementare al acestei strategii.
Al treilea aspect discutat de cei doi autori este modul în care pentru a
convinge și a câștiga încredere a membrilor grupului, liderul c arismatic adoptă
un model comportamental exemplar pentru a implementa strategia de
schimbare. Se impl ică în acțiuni cu un grad ridicat de risc, de obicei sunt
acțiuni care trec peste sistemul normativ al grupului, implicare ce va fi
percepută de ceilalți membrii ai grupului ca o atitudine altruistă față de
scopurile comune și care va spori încrederea și d evotamentul în lider. Acest
model diferă pe cel puțin două dimensiuni de modelele discutate anterior:

23
 Pentru ca liderii să se impună conform acestui model, membrii
grupului trebuie să perceapă și să conștientizeze starea de criză prin care
trece organizați a și să realizeze nevoia de schimbare (aceasta este și prima
sarcina a liderului);
 Pentru a se impune, liderii trebuie să -și asume comportamente cu
un înalt grad de risc personal prin care sporesc atașamentul și încrederea
grupului în ei.
Această abordare teoretică preia și dezvoltă ideea emisă de House în
1977 că pentru a fi eficient, un lider trebuie să fie recunoscut de membrii
grupului, iar mesajul său să fie acceptat și urmat. Autorii dezvoltă ideea
acestei reacții la conducerea c arismatică și în 2000 propun chiar și un model
de evaluare a acestei reacții a subalternilor. Astfel ei identifică 6 dimensiuni
ale acestei reacții:9
1. devotamentul față de lider (ideea că liderul este extraordinar, și
are calități excepționale);
2. încrederea în lider;
3. satisfacția față de relația cu liderul;
4. dezvoltarea unui puternic simț al identității relativ la grup;
5. modul în care membrii grupului percep performanța acestuia;
6. sentimentul de împlinire prin apartenența la grup. (Conger,
Kanungo & Meno, 2000).
Comporta mentul liderilor charismatici are ca rezultat implicarea
crescută a membrilor grupului în realizarea sarcinilor specifice ale acestuia.
După această trecere în revistă a acestor teorii, voi prezenta calitățile
speciale id entificate în cazul liderilor c arismatici de principalele abordări
teoretice de după 1970.
Comportamente House
1977 Bass
1985 Conger &
Kanungo,
1987 Sashkin
1988 Shamir
1991 Westley
1991 De
Vries
2000
Elaborează o
strategie vizionară de
schimbare X X X X X X X

9 M. Kets de Vries, Leadership – arta și măiestria de a conduce (de la paradigma clinică
la pragmatismul schimbării) , București, Editura Codecs, 2003.

24
Inspiră încredere și
respect membrilor
grupului X X X X X X X
Stabilește expectanțe
înalte pentru membrii
grupului X X X X
Stimulează prin
exemplu personal
(are un
comportament
exemplar) X X X X X X X
Demonstrează
încredere în forțele
proprii X X X X X X
Construiește un
climat de încredere și
siguranță în grup X X X X X X
Demonstrează
competență X X X X
Își asumă riscuri X
Este suportiv și arată
considerație
membrilor grupului X X X
Este versatil X X
Este sensibil la
schimbările mediului
organizațional X X X
Îi stimulează
intelectual pe
membrii grupului X X

25
Tabelul 4 – O metaanaliză calitativă a studiilor referitoare la particularitățile
comportamentale ale liderilor charismatici

2.5. Caracteristicile unei persoane c harismatice sau cum recunoaștem o
persoană charismatică
2.5.1. Mustața, Pălăria, Papionul, Pipa și Barba

Dacă ar fi să încercăm să facem o analiză a aspectului fizic al
persoanelor charismatice, am ajunge probabil la o concluzie destul de
dezarmantă. Hitler, Napoleon, Churchill, Stalin, Fidel Castro, sunt cu
siguranță exemple grăitoare despre efectele charismei asupra maselor, chiar
dacă natura nu s -a dovedit prea îngăduitoare în ceea ce privește aspectul fizic
al acestora.
Să analizăm pentru început înălțimea acestora: Hitler avea 1,73m,
Napoleon, conform unor cercetări recente, se pare că nu a fost atât de mic de
statură pe cât se crede – 1,68m, la fel ca Stalin, Churchill – 1,70m, iar Fidel
Castro, cel mai înalt dintre toți, 1,90m. Concluzia pe car e o putem trage din
aceste date este că înălțimea nu joacă un rol esențial în dominația
charismatică pe care o exercită o persoană.
Pe de altă parte este adevărat că toate personalitățile menționate mai sus
aveau părul negru sau șaten, fiind foarte rare e xemplele de lideri charismatici
blonzi.Ce este însă caracteristic tuturor este acea trăsătură definitorie,
particulară, care este legată pentru totdeauna de imaginea pe fiecare a creat -o
în mentalul colectiv.
Într-un articol din numărul din noiembrie 2007 al revistei Vanity Fair ,
Rich Cohen, autorul acestuia, spune că mustața lui Hitler este unul din cele
mai puternice simboluri ale secolului XX, câțiva centimetri de păr care
reprezintă răul suprem10. Mustața em blematică a dictatorului nazist Adolf
Hitler a intrat în istorie din întâmplare. Publicația britanică Sunday Telegraph
susține că Führerul Germaniei și -a dori t în tinerețe să arate altfel, dar o
întâmplare din Primul Război Mondial l -a făcut să -și tundă mustața. Aceeași
sursă a dat publicității fragmente din me moriile inedite ale unuia dintre
soldații care au luptat alături de Adolf Hitler în Primul Război Mondial. În
memoriile sale, Alexander Moritz Frey a notat că la începutul conflagrației
Adolf Hitler era mândrul posesor al unei mustațe prusace. Ba chiar a refuzat
să-și tundă regulamentar mustața, deși superiorii lui i -au ordonat de mai multe
ori acest lucru. Până la urmă, liderul nazist s -a conformat, dar abia după ce
infanteriștii germani au primit un nou tip de măști de gaze, sub care nu
încăpea mustața s tufoasă a lui Hitler. În pofida podoabei sacrificate, Führerul

10 Rich Cohen, Becoming Adolf, http://www.vanityfair.com/culture/features/, accesat în
23.05. 2015.

26
a fost totuși gazat în timpul unui atac britanic din 1918, în urma căruia și -a
pierdut temporar vederea. Treptat însă, dictatorul nazist s -a îndrăgostit de
noua sa înfățișare și n -a mai renunța t niciodată la ea.
Cel mai francez ne -francez al tuturor timpurilor11, Napoleon Bonaparte,
se știe că a fost dintotdeauna complexat din cauza aspectului său fizic.
Elementul definitoriu al portretului său este pălăria neagră, cu formă ciudată,
pe care împăr atul francez a început să o poarte încă de pe vremea când era
consul, forma ei modificându -se pe parcurs.
Winston Churchill, laureat al Premiului Nobel pentru literatură în 1953,
„pentru măiestria descrierii istorice și biografice, precum și pentru străluc ita
sa oratorie în apărarea înaltelor valori umane”12, rămâne în istorie nu numai
datorită realizărilor sale, ci și datorită aspectului fizic impunător, a nelipsitului
papion negru cu buline albe și a jobenului care îi completează imaginea de
Sir. Era cunso cut drept mare gurmand și un mare amator de whisky cu sifon,
dar îi plăceau mult și trabucurile birmaneze.
În privința lui Stalin, ficțiunea a depășit cu mult realitatea. Spre
deosebire de imaginea ce se oferea poporului despre Stalin, acesta avea un
fizic total diferit. Legenda creată avea ca scop acreditarea ideii mistice că e un
supraom. Megalomania se îmbina cu cele învațate la seminar. Oricum,
simptome evidente ale paranoiei. Stalin era mic de statură, așa cum am arătat
mai sus, și din cauza excesului ponderal părea și mai scund. Pântecul se
revărsa, iar la ceafă cutele depășeau gulerul cămășii. Ciupită de vărsat, fața i
se veștejise înainte de vreme, fiind brăzdată de pete roșii, ce indicau o proastă
circulație periferică. Medicii îi recomandaseră să s lăbească și îi interziseseră
fumatul. Dar, ca orice bolnav si hipertensiv, nu -i asculta. Mai mult, îi
disprețuia. Avea în permanență asupra sa, într -unul din buzunare, o pipă.
Pufăia din ea, chiar fără tutun. Era un obicei din timpul războiului, al nopțilo r
albe când stătea aplecat asupra hărților. Imaginea sa, cu pipa în fața unui
rastel cu cărți, era reprodusă în milioane de exemplare.
Cât despre Fidel Castro, barba este principalul său atu fizic definitoriu.
La fel de cunoscute sunt însă și alte note ale personalității cum ar fi uniforma
sau trabucul. Barba l -a făcut faimos pe Fidel Castro încă de pe vremea
gherilei. Igancio Ramonet, directorul publicație Le Monde Diplomatique , i-a
luat liderului cubanez o serie de interviuri care au fost ulterior publica te sub

11 Napoleon s -a născut în Insula Corsica, la un an după ce aceasta a fost vândută de
către genovezi Franței.
12http://ro.wikipedia.org/wiki/Winston_Churchill, accesat în 23.05. 2015.

27
titlul de “Fidel Castro – Biografie pe două voci” sau “O sută de ore cu Fidel”.
Cartea, apărută în 2007 la Paris, reunește în cele aporximativ 800 de pagini,
adevăratele memorii ale așa numitului “El Comandante”. Conform celor
declarate de Castro, î mpreună cu pletele, barba a fost semnul distinctiv al
luptătorilor din Sierra Maestra13. Atât de mult s -au identificat cu barba și
pletele, Fidel Castro, Che Guevara sau Camilo Cienfuegos, încât cei din
Armata Rebelă au fost numiți de presa mondial ă “Barbudos”14.
După Revoluție, Raul Castro, ministrul Forțelor Armate Revoluționare, a
ordonat ca foștii luptători să se tundă și să se radă. Che Guevara l -a sunat
spunându -i că se tunde, dar că în nici un caz nu -și rade barba. În cartea –
interviu a lui Ig nacio Ramonet, amintită mai sus, Fidel Castro dezvăluie cum
s-a ajuns la lăsarea bărbii drept simbol al Armatei Rebele în Sierra Maestra.
Totul a pornit de la absența lamelor de ras. De altfel, la antrenamentele din
Mexic, viitorilor luptători de gherilă l i s-a cerut să se familiarizeze cu
minimul de igienă, date fiind condițiile speciale ale luptei. După ce și -au lăsat
barbă și păr lung, luptătorii au sesizat un avantaj: până la urmă, barba și părul
lung au devenit un semn de recunoaștere. Acest lucru avea și o latură pozitivă:
pentru ca un spion să se infiltreze în gherilă avea nevoie să fie pregătit cu
mult timp înainte, ca să aibă o barbă de șase luni. Barba servea ca element de
identificare și protecție până când s -a transformat în adevărat simbol. Apoi ,
după victoria revoluției, barba a rămas pentru a consolida puterea simbolului.
El Lider Maximo ajunge până la schițarea unui tablou al avantajelor
economice ale bărbii: nu mai trebuie să te razi în fiecare zi. Dacă se multiplică
cele 15 minute consacrate rasului cotidian cu 365, se constată că acestei
îndatoriri îi revin, într -un an, 5.500 de minute. Cum o zi de muncă de opt ore
reprezintă 480 de minute, asta înseamnă că, atunci când nu te razi, câștigi în
fiecare an zece zile, ce pot fi dedicate altor ac tivități15. Fără a mai vorbi de
economiile făcute cu săpunul, lamele, loțiunea sau apa caldă.
Dincolo de toate aceste aspecte, barba este într -adevăr o caracteristică
fizică a persoanelor charismatice, dacă ne gândim că multe astfel de

13Sierra Maestra este cel mai mare lanț de munți din Cuba, cu o mare semnificație istorică
pentru poporul cubanez. Aici a fost stabilit cartierul de luptă împotriva lui Batista , de unde
au fost duse la capăt importante bătălii conduse de Fidel Castro, Raul Castro, Che
Guevara sau Camilo Cienfuegos.
14Bărboși, în spaniolă în text.
15Castro este recunoscut ca un om care își gestionea ză foarte bine timpul, sacrificând orele
de somn nocturn pentru alte îndeletniciri, asemeni lui Eliade. (n.a)

28
personalități au beneficiat de ea. Ea impune respect, și conferă posesorului o
aură de mister. La sfârșitul anului 2007, solistul Led Zeppelin, Robert Plant, a
primit din partea organizației Beard LiberationFront, premiul pentru cea mai
frumoasă barbă a anului 2007. Pe loc uldoi și trei s -au clasat managerul
Liverpool, Rafael Benitez, alături deomul de afaceri Sir Richard Branson.

2.5.2. Gesturi, atitudini, abilități

Lunga listă a personalităților charismatice, printre care se regăsesc
Moise, Iisus, Mohamed, Martin Luther King, Papa Ioan Paul al II -lea, Hitler,
John Lennon și mulți alții, dacă este analizată, se pot trage o serie de concluzii
în ceea ce privește aspectele comune ale celor de mai sus. Am încercat în
subcapitolul anterior să prezint câteva trăsături f izice, de unde am văzut că
este importantă statura, dar nu întotdeauna, unele caracterisitici ale feței, dar
și prezența unor accesorii vestimentare care să com pleteze tabloul
personalităț.
Însă, cu adevărat definitorii sunt caracteristicile psihice. În Ma rea
Britanie, la inițiativa unei societăți științifice, s -a creat FameLab, o competiție
la nivel național, sprijinită de Channel4, Daily Telegraph, NESTA (National
Endowment for Science Technology), Pfizer și Research Councils UK, în care
anual sute de oam eni de știință își prezintă cercetările în fața unor
personalități proeminente ale întregii lumi. Unul din experimentele derulate
de această societate s -a axat pe descoperirea mecanismelor charismei, motiv
pentru care au fost aplicate o serie de chestionar e și experimente
telespectatorilor Channel4, dar și vizitatorilor paginii de Internet a acestuia.16
Dacă încercăm să definim charisma cuiva, cu ușurință ne vom opri asupra
puterii de seducție a ochilor, zâmbetului ușor și încrezător, dar mai ales asupra
modului în care cuvintele le zboară din gură și ne „gâdilă în mod plăcut
urechea”. Conform aceluiași studiu, psihologii au demonstrat că dacă
petrecem doar două minute în liniște absolută cu o persoană charismatică, „ne
molipsim” cu starea ei de spirit: au in explicabila abilitate de a -i „infecta” pe
cei din jur cu emoțiile lor, fără a fi nevoie să rostească vreun cuvânt.
În studiul mai sus amintit, în unul din experimente li se cerea
subiecților să urmărească prezentările a optsprezece aspiranți la titlul de
oameni de știință și să le dea note de la 1 la 5, în funcție de efectul pe care
modalitatea de prezentare îl are asu pra lor. Una din întrebările la care se căuta

16 www.channel4.com, accesat în 27.05. 2015.

29
răspuns era dacă persoanele charismatice folosesc mai multe gesturi într -un
interval de trei minute decât cele mai puțin charismatice. Confirmarea a venit
în urma analizei datelor, cei mai charismatici prezenta tori fiind socotiți cei
care folosesc un număr mare de gesturi ale mâinilor (în medie cam 85 în trei
minute17). Dar înainte de a trage o concluzie era nevoie și de o atentă analiză a
tipului de gesturi folosite. Majoritatea erau așa -numitele gesturi iconice – care
reflectă înțelesul cuvântului în timp ce acesta este pronunțat – astfel încât
cuvântul este văzut și auzit în același timp, ceea ce presupune solicitarea a
două simțuri simultan, dar și impresia auditoriului de implicare mai puternică
în ceea ce se întâmplă. Dacă aceste gesturi sunt însoțite de schimbări subtile
ale trăsăturilor feței, dar și ale intonației, vor avea și mai mult succes asupra
audienței.
Max Weber, așa cum am văzut deja în capitolele anterioare, considera
că liderul autentic este cel charismatic, capabil să mențină masele sub puterea
"fascinației" exercitate. Din direcția teoriei elitelor, Vilfredo Pareto18 făcea
distincția între conducători "lei" și conducători "vulpi", metafora fiind mai
mult decât evidentă. Caracteristicile acestora erau formulate în termeni de
"reziduuri", ca informații prezente în conștiința colectivă a unui grup (popor,
națiune etc.). Conducătorii „lei” aveau drept caracteristică exercitarea
autorității și reziduurile "agregate", orientarea spre stabilitate, persi stență,
continuitate, menținerea tradițiiilor, în timp ce conducătorii "vulpi" dețineau
reziduuri combinatorii, spirit speculativ, orientarea spre nou, inconstanță. În
momentul în care în structura elitei se acumulează prea multe reziduuri
combinatorii, ia r în interiorul masei indivizi cu potențial de conducere
acumulează reziduuri de tip agregate, se produc mișcările sociale, răsturnările
politice și fenomenul ce poartă numele de ,,circulație a elitelor”.
Dacă ar fi să sintetizez atributele psihologice ale liderului charismatic,
ar trebui să fac de la început observația conform căreia charisma depinde atât
de lideri cât și de cei care îi urmează: un lider charismatic receptează o uriașă
componentă emoțională de devoțiune, acceptare și credință oarbă din par tea
celor care îl urmează. În timpul unei crize sau situații de agonie, un lider
charismatic este văzut ca un salvator. Trebuie să aibă încredere în forțele
proprii pentru a putea transmit e același lucru „discipolilor”.

17 The charisma Experiment – How it works, www.channel4.com
18 Apud Cătălin Bordeianu, op.cit., pp.153 -189.

30
Un lider charismatic trebuie să fie sincer cu sine însuși și să caute mai
degrabă puterea influenței decât influența puterii. De asemenea flexibilitatea
este o condiție sine que non .

CAPITOLUL 3. STUDIU PRIVIND EFICIENȚA
LEADERULUI CHARISMATIC ÎN ORGANIZAȚIA
MILITARĂ

3.1 . L eadershipul cha rismatic – între obiective și rezultate

Organizația militară se caracterizează astfel printr -o duplicitate
intrinsecă. Sarcina militară (misiunea) trebuie analizată, prefigurată,
organizată și articulată în cele mai mici elemente ale sale în condiții fi z ice și
psihologice diferite de cele în care probabil va fi executată, având în vedere
trăsăturile total deosebite și, mai mult, nivelul intensității și implicării unice în
ansamblul sarcinilor ce stau în fața organizațiilor moderne. Unei faze relativ
scurt e, războiul, în care feedback -ul este spasmodic și în care ambientul
prezintă pericol maxim pentru organizație (se urmărește distrugerea sa) îi
corespunde o fază de obicei lungă – pacea – în care ambientul prezintă cu totul
alte caracteristici, de la liniș te și calm până la indiferență. Se pare că tocmai
această duplicitate creează stereotipuri și percepții negativ valorizate asupra
organizației militare în timp de pace
Deși organizațiile moderne acceptă ca posibile situațiile incontrolabile,
factorul socia l de incertitudine privind comportamentul organizației militare și
al oamenilor în misiune este mult mai intens, de unde și controlul mai
pregnant al conduitelor individuale, încă din timp de pace, în scopul
condiționării cât mai puternice a acestora. Pent ru menținerea
comportamentului membrilor în cadrul normelor stabilite, al așteptărilor
instituționalizate și pentru asigurarea coeziunii organizaționale, controlul
social în armată folosește o formulă specifică a raportului convingere –
constrângere ceea c e implică ca liderul să își folosească toate atributele
specifice pentru e menține performanțele organizației.

31
3.1.1. Charisma – un rezultat al leadershipului charismatic

În prezent, charisma este o realitate a societății contemporane, prezentă
la toate nivelele ei. Acesta este o individualitate umană care dispune de un
ansamblu impresionant de calități personale. Charisma este percepută în
lumina unor atribute superlative, uneori absolut contradictorii, precum:
prestanța, prezența, aura, farmecul, siguranța, inteligența, afectivitatea,
energia, magnetismul, forța persuasivă, talentul oratoric, simpatia, puterea,
atracția, seducția.
Omul a cărui popularitate și notorietate se sprijină pe „har”, stabilește o
uimitoare relație de seducție cu aproapele său. E ca un fel de Don Juan
politic: nu -i scapă nimeni. În ambele cazuri, întâlnim aceeași obsesie de a
plăcea, dar, spre deosebire de Don Juanul românesc, în mod curios, lideru l
charismatic posedă luciditatea și pragmatismul urmăririi mizelor. Chiar dacă
afectivitatea în relații reprezintă principalul său atu, el nu se lasă orbit de
narcisism și își duce la finalitate cu ușurință toate obictivele organizaționale.
Liderul charism atic exercită o dominație emoțională prin concentrarea
afectivității colective asupra sa. Este un schimb reciproc avantajos: el
exploatează afectivitatea, grupul social transferă responsabilități.
Fascinația pe care liderul o inspiră este rezultatul raport urilor aproape
intime pe carele dezvoltă cu adepții săi. Nu fără efort, aura charismatică se
alimentează din admirația și supunerea maselor.
Datorită intuiției sale sociale, el se dovedește capabil să concentreze
asupra sa „afectivitatea grupului”, grup ca re îi transferă liderului autoritatea
de a lua „decizii eficiente”, de „ a reda încrederea oamenilor” și de „a încuraja
dorințele latente.
Persoanele charismatice plac tuturor, pentru că reușesc cu ușurință să
creeze iluzia unui comportament familiar. Lide rul charismatic își dovedește
principalele sale calități prin maniera în care îi abordează pe ceilalți, fie că -i
sunt cunoscuți, sau necunoscuți. El posedă capacitatea de a face bogatul ori
săracul să se simtă bine pe același temei. Stabilește cu toți un c ontact liniștitor
într-un timp foarte scurt.
Liderul charismatic dovedește un dinamism contagios și provoacă o
irezistibilă atracție de care este conștient, pentru că el percepe intuitiv reacțiile
emoționale ale celorlalți. Practic, el are capacitatea de a domina emoțional
mulțimea, pentru că deține o „formă de cunoaștere” specială, aceea de „a -și

32
controla emoțiile proprii, degajând, simultan, emoții puternice în exterior”
James Maxwell numește această regulă „Legea Conectării”.
Astfel pot afirma cu tărie c ă acest concept de charismă esre un rezultat al
leadership -ul charismatic care se bazează foarte mult pe entuziasm în
motivarea oamenilor și îi conduce pe ceilalți prin energia sa. Cu toate acestea,
liderul charismatic crede mai mult în el însuși decât în echipa lui. Acest lucru
poate deveni periculos, deoarece întreaga organizație se poate destrăma atunci
când liderul va pleca. În ochii echipei, succesul este strict legat de prezența
liderului charismatic. Acest stil de leadership presupune o responsabilit ate
foarte mare și un angajament pe termen lung din partea liderului.
Valorile și principiile sunt lucrurile cele mai importante pentru un lider
în ceea ce privește organizația militară. Valorile implică sentimentele, ideile și
credințele liderului. Chiar dacă este conștient sau nu, liderul acționează
conform unui sistem de valori bine structurat pentru a atinge anumite obiectve
organizaționale. Tot ceea ce face, orice decizie ar lua, aceasta vine din
interiorul său, din propriu său sistem de valori.
Eficie nța liderilor se bazează pe anumite principii ascunse, anumite legi
naturale la nivelul dimensiunii umane. Aceste principii sunt parte integrantă
din structura organizației militare și stau la baza oricărei instituții sau
organizație care a dăinuit și a pr osperat.
Principiile nu au fost inventate de noi sau de societate, ele sunt acele legi
ale universului care se referă la relațiile și organizațiile umane. Ele fac parte
din condiția, mintea și conștiința umană. Gradul în care oamenii acceptă și
trăiesc în armonie cu principiile de bază precum cinstea, echitatea, dreptatea,
integritatea, onestitatea, și încrederea determină evoluția lor fie spre
supraviețuire și stabilitate fie spre dezintegrare și distrugere.
Oamenii au instinctiv încredere în cei a căror p ersonalitate se bazează pe
principii corecte. Tehnica este relativ neimportantă comparativ cu încrederea,
care este rezultatul capacității noastre de a fi demni de încredere. Când
încrederea este mare, liderii comunică ușor, fără efort, instantaneu, pot fa ce
greșeli dar ceilalți înțeleg. Când însă încrederea este mică, comunicarea e
obositoare, ineficientă, cere mult timp și e deosebit de dificilă.
A te prețui pe tine însuți și, a te subordona unor scopuri și principii mai
înalte este esența paradoxală a celei mai înalte umanități și temelia conducerii
eficiente pentru a -ți atinge obiectivele din cadrul organizației.

33
3.2. Funția de lider charismatic și impactul ei asupra organizației
militare
Ca o consecință a caracteristicilor analizate asupra conceptul ui de
charismă, modelul profesional militar este puternic instituționalizat și redat în
formule specifice. Comportamentul funcțional pentru fiecare militar –
difer nțiat pe niveluri ierarhice, specialități etc. – este prestabilit, începând cu
acțiunile rutiniere, cotidiene și terminând cu cele referitoare la desfășurarea
luptei armate.
Ansamblul normelor de comportament în relațiile interindividuale este
strict determinat de regulamentele militare. Sistemul statut -rol cunoaște un
grad foarte înalt de formalizare, existând toate condițiile pentru reproducerea
constantă a relațiilor specifice. Relațiile interpersonale de tip funcțional sunt
predeterminate de ierarhia funcțiilor. Pe baza condiționărilor unilaterale
comand antul are dreptul și obligația de a reglementa prin ordin
comportamentul subordonaților. Fiecare treaptă a ierarhiei are trăsături
distincte, după cum există o serie de norme și practici ce prescriu și realizează
distanța socială dintre superior și inferio r, diferențierea verticală fi ind
esenția lă în raport cu cea orizontală.
Pentru a pune autoritatea funcției și gradului în condiții cât mai proprii
de manifestare relațiile dintre militari sunt ghidate de anumite protocoale de
politețe sau însoțite de adev ărate ritualuri; armata dispune – nu numai pentru
aceasta – de un sistem puternic de simboluri și ceremonii. În urma cercetărilor
au fost identificate dimensiunile c tar, cele care – ținând cont de caracteristicile
organizației militare – îi asigură acestui a succesul conducerii subordonaților:
Dimensiunea cognitiv -informațională:
• Percepția adecvată a rolului psihosocial.
• Cunoașterea subordonaților.
Dimensiunea motivațional -aptitudinală:
• Motivația infrastructurală (valența, expectanța și instrument alitatea
comportamentelorde conducere).
• Factori aptitudinali (cu anumite valori de intensitate pentru următoarele
variabile: Dominanță, Capacitate de statut, Acceptare de sine ompetenței
psihosociale a conducătorului mili
, Responsabilitate, Realizarepri n conformism, Realizare prin independență,
Flexibilitate, Forța eului ș.a).
Dimensiunea comportamentală:

34
• Conduita de rol.
• Așteptările organizaționale Cercetarea fiind încă în desfășurare, autorul se
rezumă la analiza statutului unora dintre dimens iunile și variabilele
aptitudinale implicate în modelul eficienței psihosociale a conducătorului
militar și la prezentarea fenomenului denumit paradoxul conducerii militare.
Astfel din prisma liderului charismatic subiecții apreciază că adecvarea
comportamentală a liderului la caracteristicile situaționale și ale
subordonaților nu trebuie să fi e nici maximală, nici foarte scăzută,
instrumentalitatea acestei variabile fiind semnificativă; cu alte cuvinte, se
apreciază că o flexibilitate comportamen tală medie spre mare este utilă în
conducere. Aceste rezultate, corelate cu indicatorii capacității de discriminare
perceptivă interpersonală (capacitatea de a surprinde diferențele semnifi
cative dintre subordonați în planul personalității), infirmă un st ereotip
referitor la conducerea militară, destul de răspândit, conform căruia aceasta
din urmă s -ar caracteriza prin inflexibilitate, prin tendința de nivelare sau, cel
puțin, de ignorare a diferențelor interindividuale.

3.3. Eficiența liderului charisma tic în organizația militară
Prin n ivelurile superioare de ierarhie a conducerii militare se stabilesc
cultura și valorile, la cele intermediare – direcțiile și climatul, iar la cele
inferioare se stabilesc și se realizează procedurile de lucru cu oamenii ș i
coeziunea, ceea ce înseamnă că sarcinile de leadership nu sunt deloc reduse ca
pondere, astfel liderul reprezentând principalul actor motivator prin care
subordonații își realizează sarcinile. Mai mult chiar, la nivelurile superioare
de ierarhie a conduc erii sarcinile de leadership (antrenarea și utilizarea
echipelor de stat major, de exemplu) sunt facilitate de caracteristicile celor cu
care se lucrează, aceștia din urmă având un grad ridicat de socializare
organizațională. La nivelurile inferioare ale c onducerii subordonații sunt în
proces de socializare, de unde necesitatea unor acțiuni de leadership
charismatic – corespunzător motivate – într-o proporție mai ridicată.
Acest adevărat paradox al conducerii charismatice – inversarea
cerințelor ierarhice – nu s -a manifestat în metodologia de formare a
comandanților în care s -a pus un accent mai mare pe capacitățile
organizatorice decât pe cele de leadership. S -au obținut astfel foarte buni
administratori și foarte slabi comandanți iar rezultatele, așa cum s-a arătat s –

35
au văzut în Vietnam (Moskos, 1994, p. 41 și urm.; Galiuto, 1995, p 142;
Bagni, 1998, p. 130). La nivelul subunităților (nivel inferior în ierarhia
militară) este nevoie de mai mult leadership și de mai mulți lideri
charismatici , deoarece manag ementul înseamnă conducere tranzacțională, iar
leadership – conducere transformațională, cea care realmente inspiră și
motivează subordonații. Tocmai pentru rezolvarea acestui paradox, Sîntion
(1990) propune o structură a competenței în conducere în care p onderea
capacității de a lucra cu oamenii din subordine (sarcini de leadership) are
aceeași importanță, ridicată, la toate nivelurile de ierarhie a conducerii,
conținutul acestei capacități putând avea, funcție de nivel, note diferite.
Bătăliile pot fi pie rdute din cauza lipsei managementului, dar pentru a fi
câștigate este necesar leadership -ul.
Odată cu trecerea României de la serviciul militar obligatoriu la cel pe
bază de contract apare mai mult ca până acum nevoia unor lideri capabili să
susțină această schimbare organizațională; liderul carismatic/transformațional
are capacitatea de a transfo rma, inspira, stimula din punct de vedere
intelectual, provoca și maximiza performanța.
În ultimii 20 de ani, s -a pus accent pe un nou tip de leadership, când s -a
semnalat o concentrare deosebită în studiile teoretice și în practica de
leadership. Modelel e anterioare de leadership nu reușeau să explice o gamă
completă de stiluri de leadership, care să cuprindă și comportamente descrise
ca fiind carismatice și inspiraționale, la un capăt, dar și comportamente
evitante sau pasive, la celalalt capăt. Astfel a pare modelul leadership -ului
complet (full range), dezvoltat pentru a lărgi orizontul stilurilor de leadership
investigate în mod tradițional.
Modelul a fost etichetat ca fiind complet (full range) pentru a contesta
teoriile clasice ale domeniului și a ob liga specialiștii în leadership să își
extindă interesul dincolo de clasicele paradigme centrate pe trăsături ori care
discută stiluri limitate de leadership.
Astfel se poate concluziona că:
Liderii carismatici/transformaționali sunt confortabili și încre zători în a trata
chestiuni intelectuale și conceptuale, prezintă fluență verbală și se gândesc
înaint e de a întreprinde ceva.

36
• Liderii carismatici/transformaționali se descurcă eficient cu oamenii, împart
creditul cu alții, sunt buni în a explica decizi i și au judecată bună.
• Liderii carismatici/transformaționali sunt mulțumiți/satisfăcuți de munca pe
care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al
recompenselor pe care le primesc pentru activitatea prestată (recompense
materiale sau morale) și al climatului interpersonal în care își desfășoară
munca.
• Performanța realizată de către organizație, evaluată în funcție de atingerea
obiectivelor, reducerea costurilor și imaginea pozitivă este influențată direct
proporțional de nivelul leadership -ului carismatic.

3.3.1 ADOLF HITLER – UN LIDER CHARI SMATIC

Introducere

Hitler Adolf (1889 -1945), conducator al guvernului si al politicii
germane si unul dintre cei mai puternici dictatori ai secolului 20, care a
convertit Germania intr -o societate complet militarizata si a lansat cel de al 2
Razboi Mondial.Facand anti -semiti smul un lucru de baza in propaganda si
politicile sale, el a construit partidul nazist intr -o miscare in masa. Pentru un
timp, a dominat o mare parte din Europa si din Africa de Nord. El a cauzat
macelul a milioane de evrei si a altora pe care el ii consid era inferiori.
Adolf Hitler a facut gimnaziul la Linz. Nu a excelat niciodată la școală,
iar după cum spuneau dascălii săi, el a fost un elev mediocru. Era pasionat de
arte și se spune că a avut ambiții să devină pictor. La vârsta de 18 ani se mută
la Viena, în anul 1907, după moartea părinților. A fost foarte afectat de
moartea mamei sale, Klara, afirmând că “aceasta a fost singura femeie pe care
a fost în stare să o iubească”. Adolf a avut o relație rece și distantă cu tatăl
său. Din acest motiv fiul nu a fost foarte afectat de moartea tatălui său, spre
deosebire de reacția pe care a avut -o la decesul mamei sale.

37
Stilul de conducere

Adolf Hitler a fost un lider cu totul neobișnuit, dar a reușit să creeze o
legătură (sau impresia unei legături) între el și milioane de germani, generând
o atracție carismatică fără precedent.
În miezul poveștii lui Adolf Hitler se află o întrebare care nu a primit
încă un răspuns satisfăcător: cum a fost p osibil ca un personaj atât de ciudat
precum Hitler să ajungă la putere în Germania și cum de s -a bucurat de
sprijinul a milioane de oameni? Răspunsul la această întrebare, consideră
Rees, nu stă doar în contextul istoric cu totul special –înfrângerea Germa niei
în Primul Război Mondial sau criza economică de la începutul anilor '30, ci și
în natura comportamentului de lider al lui Hitler. Urmărind tipologia
weberiană (privind legitimitatea rațională, tradițională și carismatică), Hitler
reprezintă cel mai bun exemplu pentru modelul „liderului carismatic”. El nu
era un politician normal, unul care promitea, să spunem, reducerea taxelor sau
îmbunătățirea sistemului de sănătate, ci un lider cvasi -religios care promitea
națiunii nimic altceva decât Salvarea.
Înainte de Primul Război Mondial, Hitler era un nimeni, un tânăr cu
veleități de artist, plin de ură și prejudecăți, și în același timp un ciudat care
nu se putea apropia emoțional de nimeni și care nu putea să participe la o
dezbatere intelectuală. Dar când Hitler a început să vorbească în public în
berăriile din München, după război, slăbiciunile sale au fost percepute de unii
drept atuuri. Ura sa, afirmată cu înverșunare, completa sentimentele a
milioane de germani care se simțeau umiliți de termenii Tratatului de la
Versailles și care căutau un țap ispășitor pentru pierderea războiului.
Nepriceperea sa în dezbateri a fost văzută drept dovadă a tăriei de caracter, iar
refuzul său de a discuta despre tot soiul de fleacuri, ca restul lumii, a fost
interpreta t drept semnul unui „om special”.
Înainte de foate, faptul că Hitler a descoperit că poate da impresia unei
conexiuni între el și audiență a stat la baza succesului său. Pentru mulți,
această conexiune s-a născut din „carisma” lui Hitler
Omul era atât de c arismatic încât oamenii ar fi crezut orice spunea” a declarat
Emil Klein, care l -a auzit pe Hitler vorbind în anii '20. Însă nu toți cei care îl
ascultau erau de aceeași părere. Rees spune că nu toți se lăsau vrăjiți de
carisma lui Hitler, ci doar cei pred ispuși să creadă lucrurile spuse de Hitler.
Hitler și ideile sale, promovate prin eficientul aparat de propagandă al
Partidului Nazist, au început să atragă din ce în ce mai mulți adepți. Jutta

38
Reudiger, care a început să sprijine NSDAP -ul în acea perioadă , declara că
Hitler apărea drept salvatorul Germaniei. Femeia s-a numărat printre cei care
au avut impresia că percep acea conexiune specială cu liderul nazist. „Aveam
sentimentul că acesta este un om care nu se gândește la el și la propriile
avantaje, ci doar la bunăstarea poporului german.”
Potrivit lui Rees, a contat foarte mult că Hitler a promovat intens ideea
superiorității rasiale a germanilor, dându -le astfel impresia că sunt speciali și
mai buni decât alții. Acest element ar fi contribuit enorm la consolidarea
relației dintre lideri și supuși.
Adolf Hitler a adoptat un stil de conducere atât charismatic cât și
transformațional. Liderii charismatici au tendința de a fi revoluționari în
natură și în mod constant, de conducere a oamenilor spre schimbare. Ca lider
transformațional el a reușit să conducă în mod eficace schimbările majore
care s -au produs în Germania în timpul domniei lui. Dar cel mai important
atribut al liderilor charismatici este abilitatea de a stabili o conexiu ne
emoțională cu adepții. Ca un lider militar și politic, Hitler a posedat toate
acestea abilități în timpul campaniilor desfășurate.

Eficiența leadershipului charismatic a lui Hitler în sistemul militar

Principalul moment din al doilea război mondial în care s -a implicat
personalitatea.
Eu cred ca principalul moment in care a fost implicat Adolf Hitler este
Operațiunea Barbarossa, ivazia nazistă a Uniunii Sovietice. Adolf Hitler a fost
în general comandatul suprem al germanilor în această operațiune. Scopul
inițial al operațiunii a fost cucerirea Rusiei și Ucrainei. Această operațiunea
era bazată pe concepția războiului fulger. La început Germania afirma că se
teme de un atac al sovieticilor. Pe data de 22 iunie 1941, Germania a atacat.
Aproximativ 2,6 milioane de soldați germani au intrat în această luptă pe 22
iunie. Alături de ei s -au mai alăturat românii, slovacii, italienii și ungurii. La
început, viteza atacului german a dărâmat toate planurile de apărare ale
sovieticilor. Deși atacurile germanil or au fost cu succes îndeplinite, ulterior
lucrurile se schimbă, iar ei intră în criză de timp până să ajungă pe teritoriul
Moscovei. Hitler a luat o decizie neinspirată când a amânat acestă operațiune,
care era programată să înceapă în luna mai, acesta nu a luat în considerare

39
condițiile meteorologice ce vor urma in iarnă și a crezut că lupta va dura cel
mult până în toamnă.
El dorea să cucerească mai întâi Ucraina, înainte să ajungă în Moscova,
așa că el s -a îndreptat împreună cu milioanele de germani spr e sud. Până când
atacurile nu s -au îndreptat spre capitala Rusiei, atacul germanilor a fost mai
mereu oprit din cauza rezistenței sovieticilor sau a condițiilor meteorologice
nefavorabile. Germanii au continuat să avanseze în ciuda tuturor acestor
piedici, de multe ori distrugând sau încercuind armate sovietice întregi, pe
care le -au luat prizoniere. Hitler i -a organizat pe germani în felul
următor: Grupul de Armate Nord a înaintat către Leningrad , Grupul de
Armate Sud a preluat controlul Ucrainei , iar Grupul de Armate Centru avea ca
obiectiv principal Moscova. În septembrie a început Bătălia de la Kiev, cea
mai mare bătălie din acel război care avusese loc până atunci. În această
bătălie germanii au încerucit armatele sovietice. Înfrângerea de la Kiev a fost
un eșec fără precedent pentru Armata Roșie. La mijlocul lui octombrie,
Grupul de Armate Sud a reușit să preia controlul asupra Kievului și să ia peste
650.000 de prizonieri sovietici.
Această bătălie din Ucraina a fost favorabilă pentru capitala Rusiei,
deoarece și -au întărit defensiva și s -au pregătit pentru ce avea să urmeze.
Cauza principală a înfrângerilor de proporții ale Armatei Roșii în 1941 a fost
atacul surpriză al germanilor , care, în acel moment erau cei mai bine antrenați
din lume. Punctul culminant al Operațiunii Barbarossa a intervenit în
momentul în care Grupul de Armate din Centru a primit ordinul de atac
asupra Moscovei. Hitler declara la scurtă vreme după lansare atac ului: “După
trei luni de pregătiri, avem în sfârșit posibilitatea să ne zdrobim inamicul mai
înainte de venirea iernii. Toate pregătirile posibile au fost făcute… azi începe
ultima bătălie a anului…”. Pentru Hitler, Moscova era cea mai importantă țintă
militară, el considerând că, odată ce capitala era cucerită, colapsul Uniunii
Sovietice ar fi fost iminent. Atacul se baza pe tacticile standard ale razboiului
fulger , prin folosirea Grupurilor Panzer, care ar fi trebuit să atace adânc în
teritoriul inami c și să execute mișcări duble de învăluire pe flancuri,
încercuind și distrugând diviziile sovietice. Din cauza temperaturii scăzute
atacul nu a mai putut continua deoarece soldații si armele nu s -au putut adapta
la temperaturi așa de scăzute. Furios că ar mata sa a fost incapabilă să
cucerească Moscova, Hitler, după ce a demis mai mulți generali de frunte, a
preluat personal conducerea Înaltului Comandament German, preluând efectiv

40
controlul deciziilor militare, ridicând împotriva sa pe cei mai experimantaț i
ofițeri germani. Forțele sovietice au oprit înaintarea germană și au respins cu
succes atacurile inamicului. Bătălia pentru Moscova a fost o înfrângere
usturătoare pentru Axă și a pus capăt speranțelor Germaniei pentru o victorie
rapidă și decisivă împot riva Uniunii Sovietice. Fără adăposturi, fără o
aprovizionare corespunzătoare și fără echipament de iarnă germanii nu au mai
putut continua să atace Uniunea Sovietică. Ei au suferit pierderi grele din
cauza luptelor dar și a vremii potrivnice. Operațiunea Barbarossa ia sfârșit în
decembrie 1941. În acele timpuri, cucerirea Moscovei fusese considerată
cheia victoriei pentru germani, dar aceștia nu au dus -o la bun sfârșit.
Rolul personalității în eveniment:
Adolf Hitler a avut cel mai important rol în acest eveniment deoarece el
a fost conducătorul acestei operațiuni. Pe data de 18 decembrie 1940 Hitler a
declarat în Directiva cu numarul 21 că va începe planificarea pentru invadarea
Rusiei, plan având ca nume de cod Operațiunea Barbarossa. Hitler a formulat
obiectivele acestui plan, bazat pe concepția Războiului Fulger (Blitzkrieg):
zdrobirea rapidă a forțelor armatei sovietice, atingerea liniei Astrahan –
Arhanghelsk și distrugere URSS. În cadrul pregătirilor pentru atac, Hitler a
ordonat deplasarea a 3,2 mil ioane de soldați către frontiera sovietică, a hotărât
lansarea a numeroase raiduri de recunoaștere aeriană deasupra teritoriului
sovietic și a impus stocarea în depozitele din est a unor cantităti uriașe de
materiale necesare atacului.
Hitler s -a bazat pe o cucerire rapidă, crezând că cel târziu în toamnă
această operațiune va fi finalizată cu victoria sa. El nu a luat în calcul sub
nicio formă desfășurarea acestei acțiuni până pe timpul iernii. O altă eroare a
sa a fost amânarea operațiunii (care era prog ramată oficial să înceapă în luna
mai) cu câteva săptămânii, consecințele acestui fapt s -au putut observa la
sfârșitul operațiunii, în plină iarnă. La începutul operațiunii Hitler a adus,
împreună cu armata sa multe victorii Germaniei în frunte cu Bătălia de la
Kiev. Orbit de succesele înregistrate de războiul fulger, Hitler a dat semnalul
înaintării Grupului de Armate Centru spre Moscova, chiar dacă ei se aflau în
plină toamnă. Iarna i -a prins în război pe germani, iar armatele nu au mai
putut continua, di n cauza temperaturilor scăzute. Hitler a demis mai mulți
generali din funcție și a preluat controlul tutoror armatelor și Înaltului
Comandament German.

41
Industria germană nu era pregătită pentru un război de lungă durată.
Din cauza condițiilor meteorologic e și rezistenței sovietice operațiunea s -a
încheiat, armamentul nefiind pregătit pentru iernile rusești, la fel și soldații.
Adolf Hitler i -a oferit acestei operațiuni o întorsătură negativă prin amânarea
ei cu 6 săptămâni. El a adus si multe victorii, ia r operatiunea Barbarossa a
ajuns de multe ori la apogeu, dar lucrurile se schimbă atunci când Hitler
continuă orbește lupta cu sovieticii, influențând total deznodământul acesteia.
Concluzii:
Eu l-am ales pe Adolf Hitler deoarece cred că este cea mai importantă
personalitate din al doilea război mondial. Fără el, acest război nu ar fi existat,
în absența invadării Poloniei pe date de 1 septembrie 1939. Mi -a plăcut faptul
că a dus războiul său pe două fronturi. Eu consider că a fost un conducăt or
important al naziștilor, un lider charismatic care prin stilul său de conducere a
reușit să își puna accentual asupra acțiunilor desfășurate, îmb unătățind multe
lucruri atât pe plan politic căt si pe plan militar, chiar dacă a luat câteva
decizii pripit e care au dus la pieirea sa.
Importanța personalității pentru război:
Cum am spus și la punctul anterior, fără Adolf Hitler acest război
nu ar fi existat. El a fost o putere asupra supușilor săi, și in același timp, un
pericol de temut pentru inamici. Av ând ca arme ambiția și controlul a purtat
numeroase lupte bazate pe concepția războiului fulger, câștigând majoritatea
lor. Spre sfârșitul războiului a ales greșit anumite decizii care au cauzat
pierderea germanilor. De asemenea deciziile sale au fost un a vantaj pentru
Aliati (mai ales pentru sovietici).

42

CONCLUZII
Concluziile pe care le putem trage în urma acestei lucrări sunt că
valorile și principiile sunt lucrurile cele mai importante pentru un lider.
Valorile implică sentimentele, ideile și credințele liderului. Chiar dacă este
conștient sau nu liderul acționează conform unui sistem de valori. Tot ceea ce
face, orice decizie ar lua, aceasta vine din interiorul său, din propriu său
sistem de valori.
Eficiența liderilor se bazează pe anumite pr incipii ascunse, anumite legi
naturale la nivelul dimensiunii umane. Aceste principii sunt parte integrantă
din structura oricărei societăți civilizate și stau la baza oricărei instituți sau
organizație care a dăinuit și a prosperat.
Principiile nu au fost inventate de noi sau de societate, ele sunt acele
legi ale universului care se referă la relațiile și organizațiile umane. Ele fac
parte din condiția, mintea și conștiința umană. Gradul în care oamenii acceptă
și trăiesc în armonie cu principiile de bază precum cinstea, echitatea,
dreptatea, integritatea, onestitatea, și încrederea determină evoluția lor fie
spre supraviețuire și stabilitate fie spre dezintegrare și distrugere.
Noblețea caracterului liderului, firescul cu care își exprimă faptic
virtuțile ce-i luminează personalitatea, precum integritatea, loialitatea,
demnitatea și onoarea, generozitatea și respectul oamenilor, modestia și
solidaritatea conferă întregii activități a liderului credibilitate și prestanță,
sunt adevărate izvoare de energie pe ntru a se exercita o conducere eficientă.
Forța unui lider, capacitate sa de muncă și de creație, spiritual întreprinzător,
deschizător de noi drumuri, însuși credibilitatea lui izvorăsc din moralitatea
sa. Nu sunt suficiente codurile dentologice, legile, actele normative fie ele
oricât de lămuritoare și aspre, nu este suficient nici suportul logistic
îndestulător și nici o conducere fermă. Decisive au fost și vor fi convingerile,
motivațiile și respectul sistemului de norme și valori specific oricărei
organizații. ,, Conducătorii organizației secolului XXI vor fi ei însuși jucători
de echipă și nu persoane ce urmăresc, dintr -o perspectivă individualistă,
propria realizare. Nu obținem lucruri extraordinare lucrând singuri, fără
sprijin, fără încurajare, fără manifestări de încredere și fără ajutorul altora.
Liderul charismatic va fi personajul central al oricărei organizații,
indiferent de mărimea acesteia, în pofida creșterii valorii muncii în echipă.
Fără a avea în frunte un om care să știe, să poată și să vrea să ofere o viziune,

43
scopuri și obiective realiste, să se implice în acțiuni împreună cu alți oameni
capabili, să orienteze eforturile acstora, să creeze o stare de spirit cooperantă,
angajată și responsabilă, să depășescă dificultățile inerente, organ izația nu
poate fi performantă.
Chiar dacă până acum, în istorie, charisma este asociată mult mai des
persoanelor nefaste, avem nevoie de personalități pozitive dotate cu această
abilitate, cu acest har, mai ales datorită faptului că lumea trece prin multi ple
crize, fiind, din acest motiv, ușor influențabilă și manevrabilă.

Efecte asupra atitudinilor și intențiilor.
Nivelele c rescute de încredere în lideri sunt asociate cu o mai mare
satisfacție față de muncă și față lideri din partea subordonaților, cu u n
atașament față de organizație mai pronunțat și cu intenții mai scăzute de a -și
părăsi actualele locuri de muncă. În plus, ang ajații care „cred” în leadership
manifestă un mai mare atașament față de deciziile provenite de la acesta și
față de obiectivele pe care le stabilește, și tind să considere că fiind mai
credibile informa țiile provenite de management . Acest lucru este de o
importantă deosebită pentru relația care are loc în timpul evaluării
performanței, a comunicării feedback -ului și a punerii în pr actică a
recompenselor sau măsurilor asociate cu anumite nivele de performanță. Un
subordonat care percepe aceste măsuri ca venind din partea unui management
în care are încredere, va avea un nivel ridicat de acceptare și de aderare la
eventualul plan de o ptimizare personală propus.

Efecte la nivelul performanței profesionale :19 studiile ce au încercat să
producă dovezi empirice în sprijinul efectelor pe care încrederea în lider le are
în ceea ce privește performanță individuală au ajuns la rezultate adesea
contradictorii, atât pozitive, conform așteptărilor (încrederea mai mare în
lideri a dus la creșterea performanței profesionale a subordonaților), cât și
neconvingătoare uneori. Nu s -a ajuns nici la evidențe clare privind rolul
încrederii în relația cu performanță profesională (influență directă sau efect de
mediere / moderare) . De aceea este nevoie de studii care să investigheze
suplimentar aceste relații, cu atât mai utile fiind demersurile longitudinale ce
permit o mai bună izolare a cauzelor și efectelor.

19 L. Culda, Liderii în organizații , București, Editura S.S.P. -O. s.r.l., 2005

44
Lucra rea urmărește să scoată în evidență importantă pe care o are
încrederea subordonaților în leaderii lor în concretizarea performanței
profesionale a acestora.
Cu siguranță că este nevoie de un nivel crescut al încrederii în superiori
pentru că procesul de evaluare să fie acceptat că legitim de către subordonați
și pentr u ca planul de compensații bazate pe performanță să aibă efect
motivant și de creștere a performanței în muncă.
De asemenea, în urma informațiilor prelucrate putem observa faptul că
există două modalități prin care se poate realiza o legătură între încrederea
acordată leaderilor și stilului acestora de conducere și performanță:
-menținerea unui nivel crescut de motivație pentru performanță
-crearea unui climat propice care să asigure un confort psihologic și
atenție concentrată asupra muncii.

Menținerea motivației pentru muncă
Este necesar ca pe lângă motivația intrinsecă oricărei activități
profesionale, o persoană trebuie sa dețină un nivel minim confortabil al
motivației extrinseci pentru muncă pecare acesta o depune.
Tranzacția trebuie să fie corectă, iar efortul răsplătit pe măsură. Acest
lucru este mai degrabă o așteptare, un fel de contract psihologic, și nu o
înțelegere parafată în scris, pentru că anga jatul nu controlează relația cu
organizația în care se află.
Când un angajat muncește mai mult, el depinde de capacitatea
sistemului de evaluare a performanței de a surprinde acest efort suplimentar.
Dacă sistemul eșuează în a surprinde contribuțiile supl imentare, angajatul nu
va primi răsplată materială pentru muncă să. Acest lucru ar putea scădea
nivelul de încredere în cei care sunt responsabili, în cadrul organizației, de
această scăpare a sistemului de evaluare. Invers, când sistemul de evaluare
pare să reflecte adecvat performanță angajaților, încrederea în cei responsabili
de sistemul de evaluare a performanței va crește.
Mai departe, dacă, deși evaluat corect, angajatul nu primește o
recompensă meritată și pe măsură evaluării sale, frustrarea se va transformă
rapid în demotivare și va avea, drept consecință, diminuarea efortului
profesional, că urmare a disonanței cognitive resimțite.

45
Putem afirma fără teamă că putem învăța anumite tehnici ale charismei,
mai ales dacă ne exprimăm sentimentele spon tan și autentic, acest lucru
permițându -ne să controlăm emoțiile celorlalți. Rezultatul este o convergență
emoțională cu persoana de la care am împrumutat toate acele trăsături
comportamentale. Cu alte cuvinte, charisma stă în a ne exprima cu putere
emoții le astfel încât să existe un transfer emoțional către ceilalți. De asemenea
este foarte important limbajul pe care îl utilizăm. Cuvintele și expresiile
uzitate pentru a crea conexiuni emoționale cu membri organizației sunt parte
din arsenalul unei personal ități charismatice. Totul pentru a trezi în ceilați
sentimente de iubire, ură, admirație, speranță, lacomie șamd. De aceea, cei
mai buni conducători știu că pentru a avea succes trebuie să se adreseze nu
rațiunii, ci emoțiilor. Nu creierului, ci inimii.
A folosi charisma pentru ceilalți, nu numai în interesul propriu, deși
pare un țel irealizabil în secolul egoismului suprem, ar putea cel puțin să ne
facă să ne gândim că lumea s -ar putea schimba , că organizațiile militare ar
funcționa la un nivel mult mai r idicat . La urma urmei, speranța moare ultima . ”

46
BIBLIOGRAFIE

Autori români:

1. Arădăvoaice, G., Managementul organizației și acțiunii militare ,
București, Editura Sylvi, 1998;
2. Bârzea, Arta și știința educației . București, Editura Didactică și
Pedagogică, R.A., 1995. 5. C. Moștoflei, P. Duțu; Chraif, M.,
Aniței,M., Metoda interviului în psihologia organizațională și a
resurselor umane , Ed.Polirom, 2011 ;
3. Culda L. , Organizațiile , București, Editura Licorna, 2000 ;
4. Culda, L., Liderii în organizații , București, Editura S.S.P. -O. s.r.l.,
2005 ;
5. Dorna , A. , Liderul carismatic , editura Corint, București 2004 ;
6. Duțu,P., Leadership și management în armată , Editura Universității
Naționale de Apărare „Carol I” ,București, 2008 ;
7. E. Ciobanu, Management performant al organizației , București,
Editura Centrului Te hnic Editorial al Armatei, 2009;
8. Mostoflei,C.,Duțu,P. , Liderul militar în România , Editura Universității
Naționale de Apărare „Carol I”, 2007 ;
9. Neveanu, P., Dicționar de psihologie, București, Editura Albatros,
1978;
10. Pânișoară, G., Pânișoară, I., Managementul resurselor umane , Iași,
Editura Polirom ;
11. Popescu,T. , Rolul chestionarelor ca me todă de cercetare în
psihologie ;
12. Russu,C., Management , București, Editura Expert, 1993 ;
13. Sfârlog, G., Bârsan, D. , Giurca, F., Leadership militar – conexiuni ,
Sibiu, Editura Academiei Forțelor Te restre “Nicolae Bălcescu”, 2006;
14. Trașă, L ., Metode si teh nici de cercetare in psihologie ;
15. Zlate, M., Leadership și management , București, Editura Polirom,
2004;

Autori străini:
1. .D. M. Malone, Small unit leadership – a commonsense approach ,
Novato, Presidio Press, 1983;
2. Maslow, A., Motivation and personality , New York, Harper & Row,
1954 ;

47
3. Fatehi, K., International management – a cross -cultural and functional
perspecti ve, New York, Prentice Hall, 1996;
4. Landsberg, M., Leadership , Bucureșt i, Editura Curtea Veche, 2005;
5. Landsberg, M., Motivarea , Bucure ști, Editura Curtea Veche, 2005;
6. Avolio, B., Full Leadership Development: Buildi ng The Vital Forces In
Organizations , Thousand Oaks, CA: Sage, 2000 ;
7. D. Ulrich, N. Smallwood, K. Sweetman , The leadership code: Five
rules to lead by , Harvard Business Review Press, 2009 ;
8. D. Williams, Leadership real – oamenii și organizații, față în față cu
marile provocări , București, Editura Codecs, 2005;
9. M. Kets de Vries, Leadership – arta și măiestria de a conduce (de la
paradigma clinică la pragmatismul schimbării) , București, Editura
Codecs, 2003 ;
10. Mortensen, K., The laws of charisma. How to Capti vate, Inspire, and
Influence for Maximum Success , 2011 ;
11. Tony, A., Carisma, Warner Books, 1998 ;
12. Tracy, Brian, Cum conduc cei mai buni lideri , Editura Curtea veche,
2010.

Webografie:
1. Cf. Développement du leadership,
http://www.merlane.com/commun/metierproduits/leadership.pdf
2. http://www.luciantrasa.ro/doc/mtcp.pdf
3. http://dayacenterforpeace.org/wp/wp –
content/uploads/2013/07/Charismatic -Leadership -and-
transformation.pdf
4. http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA
%202/Popescu_George_Vidu_Adela.pdf