Tehnologie hotelieră și de restaurant [607004]

Tehnologie hotelieră și de restaurant

1

TEHNO LOGIE HOT ELIER Ă
ȘI DE RESTAURANT

VIRGIL NICULA

Sibiu, 2015 UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

Tehnologie hotelieră și de restaurant

2

Stimate student: [anonimizat], care sper că -ți va fi
de ajutor în activitatea ta și te va ajuta să te instruiești într -un domeniu de
permanentă actualitate.
În pregătirea ta, o atenție deosebită va trebui să acorzi studiului individual,
pentru că materialele de studiu reprezintă instrumente de lucru care suplinesc rolul
și prezența formatorului din procesele tradiționale de instruire.
Cursul de față definește clar obiectivele propuse prin studierea fiecărui
capitol, prezintă informațiile necesare parcurgerii unităților tematice și introduce
teme de lucru individual, cu scopul de a asigura aprofundarea cunoștințelor și
autoevaluarea perio dică.
Prin utilizarea unei diversități de instrumente pedagogice, am urmărit să -ți
facilităm învățarea prin studiu individual. Am combinat textul cu schematizarea și
introducerea unor elemente grafice care să -ți focalizeze interesul și să poți asimila
cu u șurință conținutul suportului de curs. Materialul didactic este organizat și
proiectat pe principii educaționale specifice, cu prezentarea informațiilor într -o
formă accesibilă, concisă și riguroasă și cu o distribuție echilibrată de grafică și
text. Spați ile libere destinate răspunsurilor pe care le așteptăm de la tine la
întrebările de evaluare a cunoștințelor determină caracterul interactiv al suportului
de curs. Procesului de instruire se face pe baza unor materiale didactice
corespunzător concepute și realizate pentru asigurarea unei pregătiri eficiente. Din
aceste considerente, prezentul material de studiu include obiectivele specifice,
organizarea sarcinilor de lucru, elemente aplicative pentru clarificarea și
consolidarea cunoștințelor, recomandări b ibliografice și teme de control. Sarcina
de învățare îți este facilitată de prezentarea unui rezumat și a unor cuvinte -cheie la
începutul fiecărui capitol sau unitate tematică, de multitudinea de exemple și de
posibilitatea autoevaluării periodice, astfel ca feed -back -ul să fie unul pozitiv.
Resursele de învățământ sunt structurate ca o succesiune de sarcini de
învățare, care să -ți faciliteze studiul individual și dezvoltarea unor deprinderi de
pregătire specifică.
Pentru consultarea suplimentară a unor t itluri de referință, ai condiții optime
de documentare la Biblioteca Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, la biblioteca
departamentului de specialitate sau prin punctele special organizate în centrele
teritoriale.
Prin mijloace pedagogice specifice, eș ti astfel permanent încurajat să îți
asumi responsabilitatea propriei pregătiri. Caracterul general al mediilor de

Tehnologie hotelieră și de restaurant

3

învățare pentru pregătirea de sinteză, accentul punându -se pe principiile
fundamentale și pe legătura acestora cu realitatea concretă.
Dimens ionarea unităților de învățare (module / teme) s -a făcut în funcție de
capacitatea ta de concentrare în studiul individual, știut fiind că atenția continuă nu
este mobilizată mai mult de două -trei ore. Manualul conține totodată și indicarea
timpului mediu necesar pentru asimilarea fiecărei unități tematice, cu precizarea
ritmului recomandat de studiu. Subiectele tratate sunt prezentate secvențial, fiecare
unitate fiind constituită pe baza celor prezentate anterior și cu referire la acestea.
Manualul este o resursă de învățământ destinată procesului de pregătire și
este proiectată corespunzător obiectivelor declarate în programa analitică. Acesta
conține o prezentare preliminară a rezultatelor așteptate și a competențelor
dobândite prin însușirea conținutului . Conținutul materialului didactic este
subdivizat în unități de studiu care facilitează învățarea graduală si structurată;
aplicațiile (studiile de caz) ilustrează cele mai potrivite metode de soluționare, în
raport cu complexitatea problemelor / situații lor abordate.
Manualul conține instrucțiuni clare pentru ghidarea ta privind modul în care
să parcurgi resursa de învățământ prezentată, care este elaborată într -un mod
atractiv și într -un format convenabil. Fiecare unitate de studiu are o structură
proiec tată din perspectiva exigențelor autoinstruirii .
Rezultatele efective ale utilizării manualului se vor suprapune pe rezultatele
așteptate doar cu condiția respectării întocmai a procedurii de parcurgere a
modulelor de studiu, procedură care este prezentate în cele ce urmează.
Îți recomandăm câteva reguli de bază în procedura de realizare a
programului de autoinstruire pe baza manualului de față:
1. unitățile de studiu se parcurg în ordinea în care sunt prezentate în
manual, chiar și în cazul în care aprecie zi că ai putea ”sări” direct la o altă unitate
de studiu. Criteriile și modalitatea de ”înlănțuire” a modulelor de studiu sunt
prezentate la fiecare modul de studiu și ele trebuie respectate întocmai, sub
sancțiunea nerealizării la parametrii maximali a pr ogramului de autoinstruire;
2.fiecare modul de studiu conține și test e de evaluare / autoevaluare și/sau
temă pentru acasă pe care trebuie să le realizezi, cu scopul evaluării gradului și
corectitudinii înțelegerii fenomenelor și proceselor descrise sau prezentate în
modulul de studiu;
3. întrebările de autocontrol , testele de evaluare sau tema pentru acasă nu
sunt de perspicacitate, deci nu trebuie rezolvate contra cronometru;
4. ordinea logică a parcurgerii unității de studiu este următoarea:
– se cites c obiectivele și competențele modulului de studiu;
– se citesc termenii de referință (cuvintele cheie);

Tehnologie hotelieră și de restaurant

4

– se parcurg ideile principale ale modulului sintetizate în rezumat;
– se parcurge conținutul dezvoltat de idei al modulului;
– se parcurge bibliografia recomandată;
– se răspunde la întrebările recapitulative, revăzând, dacă este necesar, conținutul
dezvoltat de idei al modulului;
– se efectuează testul de autoevaluare și se verifică, prin confruntare cu
răspunsurile date la sfârșitul manualului, corecti tudinea răspunsurilor;
– se efectuează testul de evaluare și/sau tema pentru acasă sau de control (după
caz).
5. Nu este recomandabil să parcurgi mai mult de un modul de studiu pe zi,
pentru a nu se periclita însușirea temeinică și structurală a materiei. În funcție de
necesitățile și posibilitățile tale de studiu, abordarea unui modul poate fi fracționată
pe mai multe zile, dedicând cel puțin 30 de minute pe zi studiului.
Observații: Este recomandabil ca, înainte de efectuarea testelor de
autoevaluare, să faci o pauză de 30 de minute sau o oră. De asemenea, este
recomandabil ca la fiecare 2 ore de studiu să faci o pauză de 30 de minute.

TEMA PENTRU ACASĂ (TA) reprezintă un exercițiu obligatoriu de
reflecție pentru fiecare temă de studiu. Ea se constituie î ntr-un instrument
indispensabil de studiu individual necesar însușirii și mai ales înțelegerii temei.
Rezolvarea ei se poate face în aproximativ 1 -2 ore.
TEMA DE CONTROL (TC) reprezintă un exercițiu obligatoriu mai
amplu, cu caracter integrativ, care are r olul de a realiza un liant noțional și cognitiv
între temele studiate anterior și face apel la capacitatea ta sintetică și creativă.
Pregătirea ei necesită un efort mai îndelungat (aproximativ 10 ore), implică
stăpânirea temelor anterioare precum și consul tarea tutorelui de disciplină. Temele
de control se regăsesc pe parcursul manualului astfel încât să acopere cele mai
importante părți ale acestuia.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

5

PREZENTAREA MANUALULUI DE STUDIU ȘI A DISCIPLINEI

Manualul ” Tehnologie hotelieră și de restaurant ” reprezintă o sinteză
realizată în manieră interactivă .Conținutul de idei nu a fost redus, ci doar sintetizat,
în principiu, într -o manieră mai accentuat enunțiativă, elementele de detaliu sau de
explicație redundantă (necesare pentru atingerea scopului ped agogic al fixării și
corelării cunoștințelor) putând fi găsite de către tine, în bibliografia de specialitate
recomandată.

Obiectul cursului ”Tehnologie hotelieră și de restaurant ”

Obiectul cursului îl reprezintă dobândirea capacității de a utiliza corec t
conceptele specifice domeniului gestiunii hoteliere si restaurației. Obiectivele
specifice se referă la organizarea unui sistem propriu de valori cu logică internă
adecvat disciplinei de studiu, alături de operarea cu metodele, tehnicile și
procedeele f undamentale proprii în domeniul tehnologiei hoteliere si de restaurație
Principalele competențe dobândite se înscriu în linia generală a
competențelor specializării. În urma însușirii conținutului acestei discipline,
studentul dobândește o serie de compete nțe profesionale precum:
– identificarea de termeni, relații, procese, perceperea unor relații și
conexiuni;
– definirea și utilizarea corectă a termenilor de specialitate;
– definirea unor concepte privind cererea și oferta de servicii; turistice,
cuno ștințe generale de bază, precum și necesare profesiunii;
– generalizarea, particularizarea, integrarea cunoștințelor de tehnica
operațiunilor de turism în domeniul de activitate;
– descrierea modalităților de concepere a produsului turistic, a tehnicilor de
comercializare și a comportamentului consumatorilor;
– capacitatea de analiză și sinteză a situațiilor specifice unităților de turism;
– culegerea, prelucrarea și analiza datelor economice necesare administrării
afacerilor în structurile de primire cu funcțiune de cazare și alimentație;
– capacitatea de a transpune în practică cunoștințele dobândite;
– abilități de cercetare, creativitate, capacitatea de a soluționa probleme
legate de tehnologia hotelieră și de restaurant;
– cercetarea mediului de afaceri pentru fundamentarea deciziei de afaceri;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

6

– negocierea clauzelor contractuale și gestionarea relațiilor cu clienții și
furnizorii în cadrul structurilor de primire cu funcțiune de cazare și alimentație;
– implementarea str ategiilor de dezvoltare a afacerilor în structurile de
primire cu funcțiune de cazare și alimentație;
– identificarea adecvată a conceptelor legate de planificarea, organizarea,
coordonarea și controlul activității resurselor umane în contextul specificită ții
pieței muncii din domeniul administrării afacerilor;
– asistență în managementul resurselor umane, rezolvarea de probleme,
situații, studii de caz specifice resurselor umane: recrutare, selecție, motivare,
salarizare, orarul de muncă, formare;
– implem entarea sistemelor de management al calității, de mediu și siguranța
alimentelor în cadrul firmelor din industria ospitalității.

La acestea, se adaugă o serie de competențe transversale , care contribuie la
formarea specialistului, și anume:
– aplicarea pr incipiilor, normelor și valorilor eticii profesionale în cadrul
propriei strategii de muncă riguroasă, eficientă și responsabilă;
– identificarea rolurilor și responsabilităților într -o echipă pluri -specializată
și aplicarea de tehnici de relaționare și mu ncă eficientă în cadrul echipei;
– identificarea oportunităților de formare continuă și valorificarea eficientă a
resurselor și tehnicilor de învățare pentru propria dezvoltare;
– dezvoltarea abilităților de lucru în echipă, a colaborării și interacțiunii cu
colegii în vederea realizării unor proiecte de complexitate crescută;
– cultivarea unei atitudini pozitive și responsabile față de domeniul turistic și
față de importanța socială a profesiei;
– cultivarea unui sistem de valori culturale, morale și ci vice care să permită
valorificarea creativă a propriului potențial tehnic și științific și implicarea în
dezvoltarea propriei personalități;
– promovarea spiritului creativ și inovator prin antrenarea studenților în
activități de cercetare științifică, an gajarea în relații de parteneriat cu alte persoane
sau instituții și participarea conștientă la propria dezvoltare profesională.

Descrierea structurii manualului:

Manualul este structurat în conformitate cu rigorile studiului individual
(autoinstruire) ș i este compartimentat în teme de studiu. Structura fiecărei teme de
studiu este următoarea:

Tehnologie hotelieră și de restaurant

7

I. Obiective (rezultatele așteptate ale temei)
II. Competențele dobândite de student (utilitatea temei pentru student)
III. Termeni de referință (concepte cheie)
IV. Structura unității de studiu
V. Rezumatul ideilor principale
VI. Conținutul dezvoltat de idei al modulului
VII. Bibliografia recomandată
VIII. Întrebări recapitulative
IX. Teste de autoevaluare, teste de evaluare, teme de casă

I. Prezentul manual constituie bibliografia generală minim ală obligatorie
pentru studiul disciplinei ” Tehnologie hotelieră și de restaurant ”și reprezintă
minimul de informație necesară pentru înțelegerea și însușirea noțiunilor
fundamentale ale disciplinei.

II. Bibliografia generală complementară:
Studiul știin țific al disciplinei impune parcurgerea următoarei liste de
bibliografie românească selectivă:
– Cărămidă C., Brandul Ospitalității , Ed. Brandmark, 2011
– Cojocariu S. si alții, Manualul directorului de hotel , Ed. THR -CG, București,
2004
– Ene, C., Mihail, A.G., Stănciulescu, D.A., Cojocariu, S., Tinca -Niță, C., Lăscuț,
R.T. – Manualul directorului de hotel , Ed. THR -CG, București, 2004
– Lupu N., Hotelul -Economie si management , Ediția a VI -a, Ed. C.H.Beck,
București, 2010
– Măgureanu Poptean G., Legislație hotelieră , Ed. Universul Juridic, 2010
– Micu Cristina , Stănciulescu Gabriela , Economie și gestiune în turism . Probleme,
proiecte și studii de caz, , Ed. CH Beck, 2009
– Micu Cristina , Stănciulescu Gabriela , Managementul operațiunilor în hotelărie și
restaurație, Ed. CH Beck, 2012
– Mihail Adriana Gabriela (coordonator), Tehnologie hotelieră (Housekeeping) ,
Ed. Gemma -Print, București, 2002
– Nicula V., Gestiune hotelieră , Ed. Alma Mater, Sibiu,2003
– Rotariu, I – Globalizare și turism , Editura Continent, Sibiu -București, 2004
– Rotariu, I., Sisteme informatice în rezervarea hotelieră , note de curs, 2012
– Stavrositu S., Managementul calității serviciilor si ospitalitatea in restaurante,
gastronomie , hoteluri ,Polirom , 2014

Tehnologie hotelieră și de restaurant

8

– Stavrositu S., Ospitalitatea în turismul românesc. Secolele XIX -XX-XXI. Vacanțe
plăcute în stațiunile din România , Ed. Arta Serviciilor în turism , 2010
– Stănciulescu, Daniela -Anca (coord.), Tehnologie hotelie ră (Front Office)”, Ed.
Gemma -Print, București, 2002
– Stănciulescu Gabriela, Managementul operațiunilor de turism , Editura All Beck,
București, 2002
***, Ordinul Președintelui Autorității Naționale de Turism nr.65/2013 pentru
aprobarea Normelor Metodolog ice privind criteriile și metodologia pentru
eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de primire cu funcțiune de
cazare turistică.

III. Pentru realizarea unor studii științifice, a temelor pentru acasă, a temelor de
control, a lucrării de licență precum și pentru aprofundarea disciplinei studentul se
va adresa pentru bibliografie suplimentară tutorelui de disciplină. Enumerăm
câteva din ti tlurile utile:

– Baker Sue, Bradley Pam, Huyton J., Principiile operațiunilor de la recepția
hotelului, Ed. All Beck, București, 2002
– Cosmescu I., Turismul – fenomen complex contemporan, Ed. Economică,
București, 1998
– Emilian R., (coord.), Managementul serviciilor, Ed. Expert, București, 2001;
– Emilian R., Managementul firmei de comerț și turism, Universitatea Creștină
Dimitrie Cantemir, București, 1994;
– Florea, C., Bugan M., Maîtred’hotel, Ed. Gemma Print, București, 2003
– Lupu N., Gest iune hotelieră și de restaurant, Ediția a III – a, București, 2005
– Lupu N., Gestiune hotelieră și de restaurant. Sinteze, teste -grilă, cazuri practice,
Ed. ASE, București, 2003
– Ray, I., Hôtellerie de luxe, Ed. De BoeckUniversité, Bruxelles, 2009
– Ronde li, V., Cojocariu,S., Managementul calității serviciilor din turism și
industria ospitalității, Ed. THR, București, 2004
– Stănciulescu Gabriela, Ababei D., Tala M., Talpeș A., Lungu C., Evaluarea
întreprinderii hoteliere. Oferta hotelieră mondială, Ed. Ur anus, București, 2003

Tehnologie hotelieră și de restaurant

9

Cuprins

Introducere
Capitolul 1. Industria hotelieră. Piața hotelăriei
1.1. Studierea pieței internaționale a turismului
1.2. Natura industriei hoteliere
1.3. Criteriile de clasificare a structurilor de primire cu funcțiune de cazare
turistică pe plan mondial și în România
1.4. Piața restaurației. Tipuri de unități de alimentație pentru turism în România

Capitolul 2. Lanțurile hoteliere
2.1. Formele de exploatație -tipuri și tendințe. Lanțurile hoteliere voluntare și
integrate
2.2. Contractele de management și de franciză în industria hotelieră
2.3. Evoluții pe piața lanțurilor hoteliere în România

Capitolul 3. Organizarea unui hotel
3.1. Organizarea unei structuri de primire cu functiune de cazare turistica
3.1.1. Organigrama
3.1.2. Responsabilitățile principalelor departamente ale hotelului
3.2. Divizia(Departamentul cazare)
3.2.1. Cazarea ca pro dus hotelier
3.2.2. Organizarea serviciului FRONT – OFFICE
3.2.3. Serviciul de etaj (HOUSEKEEPING)
3.3. Departamentul vanzari – marketing
3.4. Depart amentul restauratie (alimentatie publica)
3.5. Departamentul contabilitate
3.6. Departamentul personal si training(resurse umane)
3.7. Departamentul tehnic(intretinere)
3.8. Departamentul paza si securitate
3.9. Relatii intra si interdepartamentale in cadrul structurilor de primire cu
funcțiune de cazare
3.9.1. Lucrul în echi pă în cadrul departamentului HOUSEKEEPING
3.9.2. Instrumente pentru organizarea activității
3.9.3. Cooperarea interdepartamentală

Capitolul 4. Activitatea de baza privind rezervarea
4.1. Importanța procesului de rezervare

Tehnologie hotelieră și de restaurant

10

4.2. Importanța agenților de rezervări
4.3. Sursele rezervărilor
4.4. Rezervări garantate ca opus al rezervărilor negarantate
4.5. Activitățile de bază privind rezervarea
4.6. Serviciile complementare
4.7. Tratarea vânzărilor corporative și de grup
4.8. Comunicarea în hotel
4.9. Comportamentul profesional
4.10. Sisteme informatice de rezervare hoteliera
4.11. Studii de caz

Bibliografie

Anexe

Tehnologie hotelieră și de restaurant

11

INTRODUCERE

La peste un deceniu de la începutul mileniului trei, industria turismului și a
călătoriilor reprezintă, pe plan mondial, unul dintre cele mai dinamice sectoare de
activitate, fiind, în același timp, un important generator de locuri de muncă.
Potrivit stud iilor întreprinse de Consiliul Mondial al Turismului și
Călătoriilor (WTTC), această industrie va genera în următorii ani, în mod direct și
indirect, aproximativ 11,6% din PIB și peste 230 milioane locuri de muncă în
economie la nivel mondial. Specialiști i din turism apreciază că în următorii 15 -20
ani, numărul persoanelor care călătoresc se va dubla față de nivelul actual,
Organizația Mondială a Turismului (OMT) previzionează că sosirile turistice
internaționale vor ajunge de la 1.081 milioane de turiști internaționali înregistrați
în anul 2013 la 1.600 milioane în 2020.
Ca parte a industriei turistice, în ultimii ani dezvoltarea sectorului hotelier a
luat o amploare fără precedent mai ales în țările dezvoltate din punct de vedere
economic și mai puțin substanțial în țările în curs de dezvoltare. Factorii care au
făcut pos ibilă această expansiune și care au favorizat acest aspect sunt de natură
economică, socială, tehnică, demografică, politică, psihologică și nu în ultimul
rând care țin de educație și de civilizație. Importanța dezvoltării serviciilor turistice
în economia oricărei țări decurge din faptul că aceasta asigură creșterea nivelului
de trai și a calității vieții, utilizarea mai eficientă a resurselor societății în
satisfacerea multiplelor nevoi de consum, stimularea creșterii si diversificării
producției bunurilo r materiale, creșterea eficienței economice și sociale a muncii,
folosirea mai bună a timpului de muncă și a timpului liber, îmbunătățirea stării de
sănătate, condiții mai bune pentru formarea și perfecționarea profesională,
culturală și științifică a memb rilor societății. Mulți oameni consideră că industria
hotelieră constă numai în hoteluri și restaurante dar putem spune că industria
hotelieră cuprinde totalitatea serviciilor care oferă cazarea și/sau hrana și băuturile
persoanelor care se află în zona de reședință. Industria hotelieră nu include doar
marile hoteluri și restaurante ci și o categorie largă de afaceri, cum ar fi micile case
de oaspeți, snack -barurile și fast -food-urile.
Globalizarea turismului a dus la apariția și dezvoltarea de grupuri cu
activități de prestare a serviciilor tot mai puternice, putem spune că sunt adevărate
imperii care își desfășoară activitatea pe mai multe continente, acestea având un
capital în general internațional cu o valoare ce poate depăși chiar miliarde de
dolari. Profiturile care sunt realizate de aceste grupuri sunt substanțiale putând
astfel duce la o dezvoltare continuă a tuturor serviciilor în funcție de cerințe și de
dezvoltarea societății, în general.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

12

Importanța deosebită a dezvoltării serviciilor turistice în economia oricărei
țări decurge din faptul că acestea asigură creșterea nivelului de trai și ridicarea
continuă a calității vieții, utilizarea mai eficientă a resurselor societății în
satisfacerea variatelor nevoi de consum, stimularea creșterii și dive rsificării
producției bunurilor materiale, creșterea eficienței economice și sociale a muncii,
stimulând capacitatea creativă, folosirea mai bună a timpului de muncă și a
timpului liber, îmbunătățirea stării de sănătate, condiții mai bune pentru formarea
și perfecționarea profesională, culturală și științifică a membrilor societății, pentru
promovarea tot mai susținută a științei și a tehnicii.
În ultimii cincizeci de ani, dezvoltarea sectorului hotelier ca parte a
industriei turistice a luat o amploare făr ă precedent, cu precădere în țările
dezvoltate din punct de vedere economic și mai puțin substanțial în țările în curs de
dezvoltare; această dezvoltare a fost posibilă datorită multitudinii factorilor de
influență: economici, sociali, tehnici, demografici , politici, psihologici, educativi și
de civilizație.
Dezvoltarea sectorului hotelier a trebuit să țină seama în primul rând de
nevoia crescândă de servicii turistice a populației care a început să dispună de
mijloace de transport din ce în ce mai rapide c are permiteau ajungerea la
destinațiile de vacanță într -un timp foarte scurt, de concedii de odihnă plătite, de
venituri salariale în creștere.
Gradul de dezvoltare a sectorului hotelier într -o țară poate spune foarte mult
despre țara respectivă, el este u n adevărat barometru al calității vieții, al stabilității
politice, al dezvoltării economice de ansamblu, al civilizației în general.
Legătura dintre turism și industria hotelieră este complexă și se desfășoară în
ambele sensuri. Pe de o parte, industria h otelieră se dezvoltă, se amplifică
cantitativ și structural ca urmare a circulației turistice, iar pe de altă parte,
dezvoltarea turismului este condiționată de existența spațiilor de cazare, a gradului
lor de echipare, de calitatea și varietatea prestație i oferite.
Industria hotelieră joacă un rol important și prin valorificarea superioară a
patrimoniului turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, și
aceasta deoarece zone bogate în obiective turistice pot rămâne în afara interesului
turistic datorită echipării necorespunzatoare și invers.
Cunoașterea relației turism -industrie hotelieră are o valoare deosebită pentru
orientarea investițiilor și direcționarea dezvoltării sectorului hotelier.
Atât la scară națională cât și la scară int ernațională, activitatea de cazare
înregistrează o îmbunătățire continuă, o adaptare la cerințele mișcării turistice, de
aceea procesul de modificare și de adaptare a formelor de organizare a activităților

Tehnologie hotelieră și de restaurant

13

din acest domeniu trebuie corelate cu nivelul de d ezvoltare al țării, cu structura
organizatorică existentă într -o anumită etapă, cu evoluția formelor de proprietate.
Pentru mulți oameni, industria hotelieră constă doar în hoteluri și
restaurante. Aceasta cuprinde însă totalitatea serviciilor care asigură cazarea și \sau
hrana și băuturile persoanelor care se află în zona de reședință, precum și o
categorie largă de afaceri, cum sunt micile case de oaspeți, snack -barurile și fast –
food-urile etc.
O mare importanță pentru crearea premiselor de dezvoltare ale sectorului
hotelier o are politica statului care prin pârghiile sale juridice, fiscale, monetare,
poate înfrâna aceasta sau dimpotrivă să o susțină. Totul depinde de aspirațiile
factorilor de decizie, de interesul manifestat de acest fenomen complex (turi smul),
care poate reprezenta adevărate baloane de oxigen pentru numeroase economii
naționale aflate în ascensiune și care nu dispun de resurse importante, altele decât
atracțiile turistice.
Dezvoltarea sectorului hotelier a trebuit să țină seama de nevoia crescândă de
servicii turistice a populației care a început să dispună de mijloace de transport din
ce în ce mai rapide care permiteau ajungerea la destinațiile de vacanță într -un timp
foarte scurt, de concedii de odihnă plătite, de venituri salariale în c reștere.
Gradul de dezvoltare al sectorului hotelier într -o țară poate spune foarte mult
despre țara respectivă, el este un adevărat barometru al calității vieții, al stabilității
politice, al dezvoltării economice de ansamblu, al civilizației în general. Sectorul
hotelier este o parte vitală a industriei hoteliere. Industria hotelieră joacă un rol
important și prin valorificarea superioară a patrimoniului turistic, prin atragerea în
circuitul economic a diferitelor zone, și aceasta deoarece zone bogate în obiective
turistice pot rămâne în afara interesului turistic datorită echipării necorespunzătoare
și invers. Cunoașterea relației turism – industrie hotelieră are o valoare deosebită
pentru orientarea investițiilor și direcționarea dezvoltării sectorului h otelier.
Atât la scară națională cât și la scară internațională, activitatea de cazare
înregistrează o îmbunătățire continuă, o adaptare la cerințele mișcării turistice, de
aceea procesul de modificare și de adaptare a formelor de organizare a activitățil or
din acest domeniu, trebuie corelate cu nivelul de dezvoltare a țării, cu structura
organizatorică existentă într -o anumită etapă, cu evoluția formelor de proprietate.
Industria hotelieră este o parte a unui grup mai larg de activități grupate sub
denumi rea generică de turism. Industria hotelieră nu este o piață unică, dar este
alcătuită din segmente diferite, variind de la hoteluri de lux la operațiuni de buget
redus.
Turismul se constituie într -un fenomen complex economic și social
definitoriu pentru s ocietatea contemporană a cărui expansiune și generalizare l -au

Tehnologie hotelieră și de restaurant

14

transformat într -un sector fundamental al progresului umanității. Turismul are o
serie de trăsături comune cu cele ale celorlalte ramuri ale acesteia, dar se
individualizează prin specificitate a și complexitatea conținutului său prin formele
de concretizare și tendințele de evoluție.
Serviciile oferite turiștilor la locul de petrecere a vacanței reprezintă
componenta cea mai importantă a activității turistice. Ele au ca obiect satisfacerea
nevo ilor cotidiene de repaos și hrană ale turiștilor, precum și pe cele specifice de
distracție, de recreere. Aceste prestații sunt constituite din servicii de cazare, de
alimentație și de agrement; lor li se adaugă alte servicii de ordin general sau
particula rizate pe forme de turism, menite să completeze cadrul favorabil
desfășurării voiajelor.
Industria hotelieră, recunoscută ca o componentă distinctă a economiei,
exprimată cu suficientă rigoare de grupa de servicii „hoteluri și restaurante”, are ca
domeniu de referință totalitatea proceselor desfășurate în unități de cazare, generate
de primirea, sejurul și plecarea călătorului.
Sectorul hotelier este o parte a industriei hoteliere. Hotelăria este forma
tradițională de cazare. Ea a devenit o activitate econo mică integrată, mare creatoare
de locuri de muncă directe și indirecte, importantă sursă de venituri valutare.
Hotelăria oferă principalele capacități de cazare în țările industrializate. Totuși,
locul său relativ în ansamblul mijloacelor de cazare este în scădere și structura sa
cunoaște profunde transformări. Hotelurile mici, independente, cu gestiune
familială sunt în scădere, în timp ce lanțurile hoteliere cunosc o expansiune rapidă.
Industria hotelieră a trecut, din momentul în care primele unități de cazare
au fost deschise până în prezent, printr -un proces dinamic de continuă schimbare.
Cererea de pe piață hotelieră este, în mare măsură, determinată de gradul de
dezvoltare economică. În fiecare an, companii hoteliere intră și ies de pe piață,
branduri internaționale care în decenii ar putea dispărea complet din cauza unor
fuziuni sau chiar falimente în funcție de factori externi sau interni.
Industria hotelieră este o industrie desfășurată la nivel mondial și include
într-o rețea dinamică a interdepend ențelor: clienți, investitori, branduri și servicii.
Concurența în creștere pe piața hotelieră a fost dublată de o segmentare a clientelei
privind nevoile și veniturile, precum și o diversificare a serviciilor oferite,
principala tendință la nivel mondial fiind orientarea către serviciile de divertisment,
ajustate la cazare și la restaurante. Omogenizarea serviciilor hoteliere și facilitarea
comparațiilor împreună cu dorința de a proteja drepturile și interesele
consumatorilor finali, au dus la adoptarea de diverse măsuri de standardizare.
Globalizarea turismului a condus la crearea de grupuri de societăți cu
activități de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care

Tehnologie hotelieră și de restaurant

15

își desfășoară activitatea pe toate continentele și în aproape toate țările lumii,
acestea beneficiind de asemenea de capital internațional. Profiturile realizate de
aceste grupuri sunt și ele destul de ridicate, permițând dezvoltarea în continuare a
lanțurilor hoteliere, a fast -food-urilor, a lanțurilor de restauran te, pizzeriilor și a
altor rețele de alimentație.
Astăzi, lanțuri hoteliere de talie internațională precum: Marriott, Hilton, Best
Western, Sofitel, Ibis, Ramada, Golden Tulipe, Danubius sau lanțurile de
restaurante: Mc’Donald’s, KFC, Pizza Hut sunt o prez ență…cotidiană, operând și
în România.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

16

CAPITOLUL I
INDUSTRIA HOTELIERĂ. PIAȚA HOTELĂRIEI

Obiective :
– Cunoașterea specificului industriei hoteliere
– Cunoașterea și însușirea noțiunilor de lanț hotelier, contract de franciză și
contract de management hotelier.
– Diferențierea lanțurilor hoteliere integrate de cele voluntare
– Cunoașterea Normelor metodologice de clasificare a struc turilor de
primire cu fun cțiune de cazare turistică și a unităților de alimentație
pentru turism din România

Rezumat
În acest capitol sunt prezentate caracteristicile pieței hoteliere, hotelurile tip
exploatație individuală, lanțurile hoteliere voluntare și integrate, contractul de
franciză și contractul de management hotelier. De asemenea, sunt prezentate
Normele metodologice de clasificare a structurilor de primire cu funcțiune de
cazare turistică turism din România și a unităților de alimentație pentru prevăzute
în O.M.T. nr 51 0/2002.

Cuvinte cheie : lanțuri hoteliere voluntare, lanțuri hoteliere integrate,
contract de franciză, contract de management hotelier

Industria turistică se caracterizează prin structuri care se condiționează
reciproc. Printre acestea avem sectorul hote lier care, figurativ, corespunde atât
caracteristicilor industriei grele, cât și industriei de manoperă:
– industrie grea – prin importanța investițiilor de efectuat, cât și prin
capitalul pe care îl mobilizează pe termen lung și mediu, corespunzând
construcției imobiliare.
– industrie de manoperă – prin faptul că activitatea de servicii corespunde
funcționării hotelurilor și necesită un important număr de forță de muncă,
în special în unitățile de categorie superioară.
Din aceste considerente, țările industriale dispun de un avantaj comparativ
considerabil, întrucât pot mobiliza mijloacele necesare investițiilor. În schimb,
țările în curs de dezvoltare nu au întotdeauna posibilitatea de a beneficia de
avantajele pe care le poate oferi abundența forței de muncă, din cauza dificultăților

Tehnologie hotelieră și de restaurant

17

de finanțare a infrastructurilor de la baza dezvoltării turistice, și de gestionare
concurenț ială a serviciilor.
Importanța industriei hoteliere este majoră, întrucât prin intermediul acesteia
se derulează principalele servicii:
– cazarea (asigură odihna turiștilor);
– restaurația (asigură alimentația turiștilor);
În afara acestor servicii care satis fac necesitățile vitale (primare) ale
turiștilor, industria hotelieră trebuie să răspundă și altor nevoi sau cerințe
superioare ale acestora, cum ar fi: recunoașterea statutului social, dorința de
cunoaștere a unei alte culturi sau tradiții, petrecerea agr eabilă a timpului etc.
Industria hotelieră, respectiv oferta acesteia, prezintă anumite particularități,
dintre care trebuie evidențiate :
– produsul hotelier, ca orice produs turistic este compus dintr -un ansamblu de
bunuri materiale și servicii menite să s atisfacă nevoile turiștilor;
– produsul hotelier are în componență elemente tangibile, materiale
(echipamente tehnice, alimente, metode de lucru etc.), și elemente intangibile,
nemateriale (atmosfera, comportamentul personalului);
– clientul nu poate ști dinai nte ce cumpără, deci el investește bani și așteptări
într-un produs ale cărui caracteristici le va cunoaște ulterior;
– clientul este nevoit să se deplaseze la locul de producție al servic iilor pentru
a beneficia de ele;
– clientul vine în contact direct și pe rmanent cu prestatorul serviciilor.
Fiecare structură de primire turistică are anumite particularități care se
răsfrâng și asupra naturii și caracteristicilor produselor (serviciilor) oferite. Între
serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista eleme nte identice din punct de
vedere structural, dar întotdeauna vor exista și elemente de diferențiere, cum ar fi
calitatea serviciilor, comportamentul personalului etc.
Extinderea și diversificarea fără precedent a relațiilor economice dintre
toate țările l umii, sporirea complexității proceselor si fenomenelor ce au loc in
cadrul piețelor internaționale de mărfuri si servicii, ridică in fața marketingului o
serie de probleme, diferite de cele specifice pieței interne. De aici, necesitatea
studierii temeinice a multiplelor aspecte pe care le ridică participarea
întreprinderilor – indiferent de profil – la schimburile economice internaționale.

1.1. Studierea pieței internaționale a turismului

În ansamblul relațiilor economice internaționale, turismul internațional se
înscrie cu o pondere în permanentă creștere, ceea ce atestă importanța ce i se

Tehnologie hotelieră și de restaurant

18

acordă, în prezent, în cadrul politicilor naționale de dezvoltare economică și
socială, de dezvoltare și diversificare a schimburilor comerciale. Permanenta
dezvoltare a turismului internațional nu este însă rezultatul hazardului ci al
dezvoltării economico -sociale contemporane, al creșterii calității vieții, al
posibilităților superioare de satisfacere a trebuințelor materiale și spirituale etc.,
înregistrate în diferitele țări ale lumii.
Constituind una din laturile activității economice și sociale ce înregistrează
constant o dinamică rapidă de dezvoltare, turismul internațional se înscrie, în
același timp, ca unul din domeniile ce trebuie studiate si aprofunda re, în același
timp, ca unul din domeniile ce trebuie studiate și fenomenelor ce se manifestă în
spațiul pieței turistice internaționale, a tendințelor acesteia etc. se poate elabora și
fundamenta o politică de dezvoltare a acestei activități în concordanț ă cu interesele
fiecărei țări in parte, cu cerințele specifice ale pieței turistice și ale dezvoltării de
ansamblu a schimburilor economice internaționale.1
Turismul internațional a generat mai mult de un miliard de euro din
exporturi în 2013, potrivit ul timului barometru al Organizației Mondiale a
Turismului (OMT) , echivalentul a unei medii zilnice de 2.774 milioane de euro.
Acest sector reprezintă deja 29% din exporturile mondiale de servicii și 6% din
totalul exporturilor de bunuri și servicii.
În plus față de încasările din călătorii în balanța de plăți, turismul
generează venituri din exporturile de servicii de transport internațional de pasageri
(prestate sau nu rezidenților), care în 20 13 s-au cifrat la peste 1,02 miliarde de
euro.
La nivel mondial, turismul se află pe locul al cincilea în
clasamentul sectoarelor de export , după combustibili, produse chimice, alimente și
produse auto, iar în multe țări în curs de dezvoltare ocupă chiar primul loc.
OMT indică o creștere de 5% a veniturilor obținute de diferitele destinații
turistice din lume datorită cheltuielilor realizate de turiști internaționali pe cazare,
gastronomie, spectacole, cumpărături și alte servicii, ajungând la 846.000 mi lioane
de euro în anul 2013. Această creștere a fost echivalentă cu creșterea umărului de
sosiri turisticeîn întreaga lume cu 5%, ajungând la 1,087 miliarde, comparativ cu
1,035 de miliarde în anul 2012.
“Aceste rezultate arată că este momentul ca turis mul să crească
ca importanță în agenda comercială , pentru a profita la maxim de capacitatea sa de
a stimula atâtcomerțul internațional cât și integrarea regională“, a afirmat secretarul
general al OMT,TalebRifai.

1 Iacob Cătoiu, Virgil Balaure, Călin Vegheș, Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti, 2007

Tehnologie hotelieră și de restaurant

19

AsiaPacificesteregiuneacuceamairapidăcreș tere, iar Europa este pe primul
loc ca și cotă de piață, după ce a crescut cu 4%. Cu 42% din veniturile din turism
internațional, vechiul continent a condus creșterea în anul 2013, ajungând la
489.000 de milioane de dolari (357.000 de milioane de euro).
Printre primele zece destinații turistice în func ție de venituri, cele
asiaticeauînregistratocreștere puternică, Thailanda(+23%),HongKongși Macao
(China) (+18% în ambele cazuri), în timp ce Marea Britanie (+13%) și Statele
Unite (+11%) au înregistrat, de a semenea, creșteri de două cifre. Veniturile din
turism în Spania, Franța, China, Italia și Germania au crescut între 1% și 5%.
Trebuie amintit că în anul 2013 China a condus, pentru al doilea an
consecutiv, clasamentul țărilor emitente care cheltuiesc cel mai mult pe turism în
străinătate.
Dinamica unei companii hoteliere de a -și desfășura într -o altă țară poate fi
motivată de următoarele obiective: extinderea vânzărilor; diversificarea geografică;
aprovizionarea cu resurse și forță de muncă; valorificar ea reputației, mărcii și
imaginii sale.
Creșterea spectaculoasă a circulației turistice internaționale a creat noi
posibilități de extindere a pieței de desfacere, mai ales pentru companiile hoteliere
din țările în care piața serviciilor de cazare intrase in faza de maturitate si atinsese
pragul de saturare. Teoria dotărilor factoriale explică diferențele în costul factorilor
de producție din diferitele țări prin cantitatea diferită de factori din fiecare țară.
Atunci când anumiți factori de producție, for ța de muncă sau resursele naturale se
găsesc în abundență, costul lor este mic. În majoritatea țărilor în curs de dezvoltare
sau slab dezvoltate, atât terenurile, cât și munca sunt factori ieftini. Industria
hotelieră este însă o ramură intensivă în capital care se găsește în cantitate
insuficientă în țările respective.
De aceea, pentru a dezvolta industria turistică în țările în care resursele de
capital sunt modeste, statul stimulează prin măsuri fiscale și administrative
atragerea investitorilor străini pentru a construi hoteluri, amplificând avantajele
care decurg din costul redus al factorilor de producție abundenți – terenuri și forță
de muncă.2
Apariția si extinderea de hoteluri internaționale a fost accelerată și de
politica de integrare pe verticala a celorlalți actori de pe piața turistică, spre
exemplu, a companiilor aeriene. Este cazul și companiei Pan American care a creat
în 1946 International Continental Hotel Corporation (IHC) din dorința de a oferi
turiștilo r americani care călătoreau in străinătate servici similare celor pe care le

2 Eliza Tse, Joseph J. West, Development Strategies for International Hospitality Markets , New
York, John Wiley and Sons, 1992

Tehnologie hotelieră și de restaurant

20

oferea industria hotelieră americană. Alte companii americane i -au urmat
exemplul, inclusiv United Airlines care a fuzionat cu Westin Hotels andResorts în
1978. În Asia avem exemp lul Japan Airlines, cu lanțul său de hoteluri Nikko,
precum și al altor investitori în paralel cu un proces de dezinvestire de către
inițiatorii acestei strategii. În Europa, lanțuri hoteliere integrate care au căpătat deja
o tradiție au devenit Forte PLC, Club Méditerranée, Accor și Meridien, iar în Asia –
Taj Group, Oberoi, Mandarin Oriental cu o rețea hotelieră multicontinentală.
Tipologia pieței turistice internaționale
Piața turistică internaționala, ca totalitate a schimburilor turistice între țări,
poate fi diferențiată în câteva tipuri distincte. Astfel, în funcție de natura fluxurilor
turistice pe care le generează, putem distinge:
Piețe emițătoare de turiști – cazul țărilor dezvoltate din punct de vedere
economic și cu resurse turistice limitate sa u sărace
Piețe turistice primitoare – cazul țărilor care dispun de un potențial turistic
natural bogat și divers, de o infrastructură dezvoltată și de o importanță și variată
bază materială turistică
În funcție de concentrarea în anumite zone geografice a fluxurilor turistice
preponderente, se poate vorbi de: p iața turistică europeană; piața turistică
americană; piața turistică asiatică , etc. De asemenea, piața turistică internațională
poate fi grupată și în funcție de natura și caracteristicile consumator ilor de produse
și servicii turistice participanți la fluxurile turistice internaționale și din acest punct
de vedere, se poate vorbi despre: p iața internațională a turismului de lux; piața
internațională a claselor mijlocii; piața turistică internațională a maselor de
consumatori (turismul de masă)3.
În procesul studierii piețelor turistice internaționale se folosesc două mari
categorii de surse de date și informații: date și informații din surse secundare și
date și informații din surse primare.
Sursele de date și informații secundare sunt numeroase, iar cu ajutorul lor
pot fi caracterizate o serie de fenomene importante ale evoluției relațiilor de
piață.Cele mai utilizate sunt următoarele:
 date statistice generale – utilizate pentru a caracteriza nivelul de dezvoltare
economică a unei țări, zone turistice, structura demografică și evoluția
acesteia, conjunctura economică, infrastructura generală, diverse
reglementări, etc.;
 date statistice specifice – folosite pentru a caracteriza activitatea turistică (
numărul turiștilor, fluxurile turistice externe, mijloacele de transport folosite,

3 Iacob Cătoiu, Virgil Balaure, Călin Vegheș, Marketing turistic, Bucuresti, Ed. Uranus, 2007

Tehnologie hotelieră și de restaurant

21

veniturile din transportul internațional, evoluția prețurilor și tarifelor
practicate, canalele de distribuție utilizate, formele acti vității promoționale
ș.a.);
 surse internaționale – respectiv informații și date statistice difuzate de
diferite organisme internaționale (ex: OMT – Organizația Mondială a
Turismului – actualmente UNWTO; UIOOT – Uniunea Internațională a
Organizațiilor Oficia le de Turism; UNWTO – United Nation World
TourismOrganization; WTTC – World Travel andTourism Council –
Consiliul Mondial al Turismului și Călătorilor);
 surse naționale – culegeri de date, anuare statistice, publicații cu caracter
general sau specific, pu blica țiile diferitelor organisme și organizații turistice,
de voiaj etc.(ANT – Autoritatea Națională pentru Turism, FIHR – Federația
Industriei Hoteliere din România, OSIM – Oficiul de Stat pentru Invenții și
Mărci);
 surse confidențiale – respectiv, rapoar te ale agențiilor economice sau ale
agențiilor de turism din străinătate, rapoarte ale reprezentanților săi
delegaților proprii etc.
Turismul internațional este partea cea mai cunoscută a turismului, deși știm
că el nu reprezintă decât circa 20% din totalu l călătoriilor. 80% sunt “turism
intern”, denumit în limbajul de specialitate și ca turism “domestic”4. Turismul
internațional a devenit vedeta activității de turism atât pentru contribuția sa la
balanțele de plăți externe dar mai ales că era, în perioada războiului rece , când a
explodat și turismul de masă internațional, o excepție care proba libertatea, mai
ales superioritatea sistemului democratic capitalist . Imediat, concurența între cele
două blocuri s -a extins și în domeniul turismului, fiind un argum ent cu mare putere
de convingere.
Turismul este o activitate deosebit de complexă, care reunește elemente din
toate zonele activității economice dar implică și sistemele politice, legislative,
financiar bancare etc. Totuși, la baza lui, contrar părerii ve hiculate de regulă, nu stă
infrastructura turistică (mai ales cea a serviciilor de bază) ci un amalgam de
elemente din care trebuie să remarcăm pe cel impregnat peste tot: cultura, sub toate
formele și aspectele ei.
Turismul internațional presupune permeab ilitatea granițelor. Ca dinamică,
turismul internațional a luat treptat locul, în ultima jumătate de secol, turismului
intern, continuând să se dezvolte ca urmare a desființării barierelor administrative
și politice din cadrul comerțului și călătoriilor, a creșterii economice globale și a

4 Ilie Rotariu – Globalizare și turism: cazul României , Ed. Continent, Sibiu, 2004

Tehnologie hotelieră și de restaurant

22

progresului care a facilitat accesul spre regiunile periferice ale globului. Creșterea
spectaculoasă a circulației turistice internaționale a creat noi posibilități de
extindere a pieței de desfacere, mai ales pentru compa niile hoteliere din țările în
care piața serviciilor de cazare intrase în faza de maturitate și atinsese pragul de
saturare.
Dinamica unei companii hoteliere de a -și desfășura activitatea într -o altă țară
poate fi motivată de următoarele obiective:
– extinde rea vânzărilor;
– diversificarea geografică;
– aprovizionarea cu resurse și forță de muncă;
– valorificarea reputației mărcii și imaginii sale.
Scopul diversificării geografice a distribuției rețelei hoteliere are drept
obiectiv dispersarea riscurilor asociate a ctivității investiționale. Practica a
demo nstrat că este mult mai prudent să investească de exemplu, în trei construcții
hoteliere în trei țări diferite, decât să investească în trei unități hoteliere din aceeași
țară.
Turismul internațional se înscrie cu o pondere în permanentă creștere, în
ansamblul relațiilor economice internaționale, ceea ce atestă importanța ce i se
acordă, în prezent, în cadrul politicilor naționale de dezvoltare economică și
socială, de dezvoltare și diversificare a schimburilor come rciale. Permanenta
dezvoltare a turismului internațional nu este însă rezultatul hazardului ci al
dezvoltării economico -sociale contemporane, al posibilităților superioare de
satisfacere a trebuințelor materiale și spirituale, al creșterii calității vieții etc.,
înregistrate în diferitele țări ale lumii.
Constituind una din laturile activității economice și sociale ce înregistrează
constant o dinamică rapidă de dezvoltare, turismul internațional se înscrie, în
același timp, ca unul din domeniile ce trebuie studiate si aprofundate și
fenomenelor ce se manifestă în spațiul pieței turistice internaționale, a tendințelor
acesteia etc. se poate elabora si fundamenta o politică de dezvoltare a acestei
activități în concordanță cu interesele fiecărei țări in parte, cu cerințele specifice ale
pieței turistice și ale dezvoltării de ansamblu a schimburilor economice
internaționale.5
Turismul internațional reprezintă partea cea mai cunoscută a turismului, deși
se știe că el nu reprezintă decât circa 20% din totalul călă toriilor , iar 80%
reprezintă “turism intern”, denumit în limbajul de specialitate și turism
“domestic”.6

5 Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheș, C., Marketing turistic , Bucuresti, Ed. Uranus , 2007
6 Rotariu. I, Globalizare și turism: cazul României , Ed. Continent, Sibiu, 2004

Tehnologie hotelieră și de restaurant

23

Turismul reprezintă o activitate deosebit de complexă, care reunește
elemente din toate zonele activității economice dar implică de asemenea și
sisteme le legislative, politice, financiar bancare etc. Turismul internațional
presupune permeabilitatea granițelor.7 Fără o trecere rapidă a granițelor, fără un
timp scurt alocat formalităților, inclusiv vămuirii ar fi imposibilă călătoria
milioanelor de turiști între țări. Acest lucru a însemnat o restructurare majoră a
sistemului de control la frontieră.
Dinamica unei companii hoteliere de a -și desfășura activitatea într -o altă țară
poate fi motivată de următoarele obiective: extinderea vânzărilor; diversificarea
geografică; aprovizionarea cu resurse și forță de muncă; valorificarea reputației
mărcii și imaginii sale.
Scopul diversificării geografice a distribuției rețelei hoteliere are ca obiectiv
dispersarea riscurilor asociate activității investiț ionale. Practica a demonstrat că
este mult mai prudent să se investească în trei construcții hoteliere în trei țări
diferite, decât să investească în trei unități hoteliere din aceeași țară.
Politica de integrare pe verticală a celorlalți actori de pe piaț a turistică a
contribuit de altfel la accelerarea apariției si extinderii de hoteluri internaționale,
spre exemplu, a companiilor aeriene. Turismul internațional a luat treptat locul, ca
dinamică, în ultima jumătate de secol, turismului intern, continuând să se dezvolte
ca urmare a desființării barierelor administrative si politice din cadrul comerțului si
călătoriilor, a creșterii eco nomice globale si a progresului care a facilitat accesul
spre regiunile periferice ale globului. Creșterea spectaculoasă a c irculației turistice
internaționale a creat noi posibilități de extindere a pieței de desfacere, mai ales
pentru companiile hoteliere din țările în care piața serviciilor de cazare intrase în
faza de maturitate si atinsese pragul de saturare.
Pentru a dezvolta industria turistică în țările în care resursele de capital sunt
modeste, statul stimulează prin măsuri fiscale și administrative atragerea
investitorilor străini pentru a construi hoteluri, amplificând avantajele care decurg
din costul redus al fa ctorilor de producție abundenți – terenuri și forță de muncă.8
Cererea turistică a încetinit semnificativ de -a lungul anilor 2008 -2012 sub
influența unei economii mondiale extreme de volatile (criza economico –
financiară, creșteri ale prețului petrolului, fluctuații mari ale cursului de schimb)
astfel, subminând încrederea și rezultatele atât consumatorului, cât și omului de
afaceri în timpul actualei recesiuni economice la nivel global.

7 Ibidem, p.94
8 Lupu,N. -Hotelul -Economie si management ,Ed.All Beck, Ediția a –VI-a,,Bucuresti, 2010,
pag.69

Tehnologie hotelieră și de restaurant

24

Importanța economică a turismului la nivel mondial se reflectă în pon derea
pe care acest sector o deține în PIB -ul total la nivel mondial, respective 9%, la care
se adaugă efectele directe, indirecte și induse. Totodată, unul din 11 locuri de
muncă la nivel mondial este ocupat în domeniul turismului și al serviciilor
adiac ente. În plus, sosirile de călători internaționali reprezintă, pentru țările care
primesc valută sau venituri din turismul extern, aproximativ 1,3 mii mld. de dolari.
România, de exemplu, înregistrează un număr de până la 8 milioane de turiști
străini anua l și încasează din turismul internațional aproximativ un miliard de
dolari, ceea ce reprezintă foarte puțin în comparative cu alte țări.
Evoluția turismului internațional se poate aprecia prin acțiunea a doi
indicatori: sosirile/plecările de turiști și în casările/cheltuielile din turismul
internațional. Indicatorul „încasări" prezintă o creștere mult mai accentuată, care se
datorează și fenomenului inflaționist, pe lângă ceilalți factori de influență
(creșterea numărului de sosiri, a duratei sejurului, a c heltuielilor ocazionate de
activitatea turistică, a distanței de deplasare).WTO consideră că în anul 2020
numărul de sosiri din turismul internațional va ajunge la 1,56 mld. Din acest
număr, 1,2 mld vor reprezenta călătoriile în țările învecinate (regional e) și 0.4 mld
vor fi călătorii pe distanțe lungi (inter -regionale).
În privința încasărilor din turismul internațional se apreciază atingerea sumei
de 2000 mld USD în anul 2020. Astfel se apreciază că se vor cheltui cca. 5 mld
USD în fiecare zi în întreag a lume. Pân ă în anul 2020, numărul turiștilor, la nivel
mondial, va ajunge la 1,6 miliarde, mai mult decât dublu față de evidențele
existente la nivelul anului 2005, aproximativ 700 milioane.
Turismul reprezintă 9,3% din Produsul Intern Brut (PIB) global, potrivit
celui mai recent studiu realizat de World Travel &Tourism Council (WTTC ) cu
privire la impactul sectorului în economia globală. Acesta se situează mai presus
de alte activități, cum ar fi industria chimică și minieră, care contribuie cu 8,7%
sau contribuția de 8% a fabricanților de automobile, dar departe de 19,3%, cât
reprezintă sectorul serviciile financiare.
Contribuțiadirectăa industrieicălătoriilorșiturismului laeconomiaglobală este
de 2,9%, dar dacă se ia în considerare atât impactul direct cât și cel indirect,
aceasta ajunge la 9,3%. Contribuția sectorului turismului la PIB în 2013 a crescut
pentru al patrulea an consecutiv , ca urmare a creșterii numărului de turiști la nivel
intern ațional la 1,087 miliarde. Distribuția PIB -ului mondial pe sectoare
economice este prezentată în Fig.1.1.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

25

Fig. 1.1. Cota din PIB pe sectoare de activitate în 2013 (%)

În ceea ce privește locurile de muncă, importanța sectorului este și mai
relevantă, deoarece peste 102 milioane de persoane lucrează în domeniu, ceea ce
reprezintă de cinci ori mai mult decât numărul angajaților în domeniul producției de
automobile, de cinci ori mai mult decât al celor din industria chimică, de patru ori
mai mult decât î n industria minieră.
Dacă se ține cont de locurile de muncă indirecte , nivelul de ocupare ajunge
la 266 de milioane de locuri de muncă. Adică unul din 11 locuri de muncă din
lume este ocupat în domeniul turismului și al serviciilor , mai mult decât se
înreg istrează în activități precum industria constructoare de mașini, industria
chimică, minerit, activități bancare, învățământ superior și la un nivel similar cu
învățământul general , dar mai puțin decât numărul de angajați din serviciile de
comunicații și fi nanciare (Fig.1.2).

0510152025
Indirect și indus Direct

Tehnologie hotelieră și de restaurant

26

Fig. 1.2. Numărul total de angajați (%) în 2013, pe sectoare de activitate

Studiul analizează, de asemenea, impactul veniturilor din turism în
economie și concluzionează că pentru fiecare dolar investit se obțin 3,2 dolari,
peste me dia obținută în diferite alte sectoare de activitate, care au un profit de 2,7
de dolari la fiecare dolar investit. Adică, așa cum rezultă din acest raport, industria
călătoriilor și turismului generează cu 18,5% mai mult pentru un dolar investit
decât me dia în alte sectoare ale economiei.
WTTC estimează că industria turismului va crește cu 4,2% pe an în
următorii zece ani, valoare care este mai mare decât cele aferente estimărilor
pentru învățământul superior, industria constructoare de mașini, minerit, educația
generală, precum și economia în general, care urmează să crească cu 3,6% pe an
până în 2023.
Referitor la continentul european, turismul va continua să ofere oportunități
de creștere a locurilor de muncă. În prezent, această activitate reprezintă deja 8,9%
din PIB -ul Europei și peste 30 de milioane de locuri de muncă pe continent,
sectorul turistic devenind în ultimii ani un factor -cheie al economiei europene .
WTO identifică următoarele tendințe macroeconomice care se vor manifesta
în viitorul ap ropiat:
– se previzionează că sosirile internaționale de turiști să atingă 1,56 miliarde
în 2020 cu o creștere medie anuală de 4,1%. Se estimează ca vor crește călătoriile
0246810121416
Indirect și indus Direct

Tehnologie hotelieră și de restaurant

27

pe distanțe lungi (de la 18% la 24% în 2020) în detrimentul călătoriilor inter –
regionale;
– până în 2020 Europa Centrală și de Est va atrage mai mulți turiști decât
țările din Europa de Vest;
-sosirile internaționale de turiști în Europa vor ajunge la 717 milioane în
2020, cu o creștere anuală de 3%, sub media mondială de 4,1% fapt care va
diminua cota de piață a Europei;
-Franța va rămâne cea mai importantă țară receptoare de turiști din Eur opa
(până în 2020 se va ajunge la aproape 106 milioane de turiști internaționali);
-cele 10 țări balcanice vor ajunge să primească în 2020 pâna la 79 milioane
turiști, 92% dintre ei fiind atrași de Grecia, Bulgaria, România și Croația. Acest
lucru se dat orează unei creșteri anuale de 4,6% în perioada 1995 -2020;
Pe lângă aceste previziuni de natură pur economică sunt necesare și anumite
previziuni de natură social -psihologică pentru a putea înțelege nevoile / dorințele
noilor turiști și a veni în întâmpin area lor cu produse și servicii care să satisfacă
întocmai așteptările acestora. Aceste previziuni sunt necesare pentru crearea unei
oferte turistice corespunzătoare evoluției și cerințelor pieței. Aceasta este o
abordare la nivel macro -economic care va tr ebui aprofundată prin analize pe
termen scurt ale pieței.
TalebRifai, secretarul general al OMT, sublinia că turismul trebuie să fie
considerat ca un motor al economiei mondiale, exprimându -și regretul că, în unele
cazuri, încă nu este apreciat la adevărata sa importanță. Domnia Sa a evidențiat
totodată că turismul este a treia industrie din lume ca generatoare de beneficii și că
“nu putem impozita turismul ca și țigări le, pentru că omorâm găina cu ouăle de
aur”, afirmând că turismul se impozitează în multe țări doar pentru a rezolva
probleme economice prezente și fără o gândire pe termen mediu și lung.
Curentul tulbure al economiei actuale se așteaptă să se continue și î n 2015,
poate chiar mai mult, iar primele previziuni ale UNWTO9 sunt și mai modeste.
Potrivit estimărilor UNWTO – barometrul turismului, din luna ianuarie 2014, se
așteaptă ca turismul internațional să stagneze sau chiar să înregistreze un declin
ușor în t impul anului. Dar, există totuși un grad mare de incertitudine și multe
depind de condițiile evoluției economiei și stabilității politice internaționale (cazul
Ucrainei, Irak -ului ș.a.). Dacă economia începe să arate semne de o ușoară
revenire, atunci turi smul internațional va putea înregistra o creștere ușoară. În
schimb, dacă economia va continua trendul descendent, actuala previziune va
trebui revizuită în sensul invers, adică în jos.

9United Nations World Tourism Organisation (UNWTO), 2014

Tehnologie hotelieră și de restaurant

28

Este încă devreme pentru a evalua posibilele consecințe pe care le poa te
avea criza din Ucraina asupra turismului mondial, dar cea mai nefastă consecință o
poate avea restricționarea vizelor pentru turiștii ruși,pe care au propus -o miniștrii
Afacerilor Externe ale Uniunii Europene, ca răspuns la acțiunea militară rusă din
Crimeea. Rifai consideră că este legitimă orice acțiune politică pe care o vor decide
guvernele, dar a subliniat că aceste decizii nu ar trebui să aibă consecințe
asupra liberei circulații a cetățenilor și a avertizat că Europa va fi în primul rând
cea prej udiciată, dar și restul țărilor, mai ales cele care impun restricțiile.

1.2. Natura industriei hoteliere

Evoluția turismului, ca urmare a acțiunii conjuncturale și a numeroșilor
factori (economici, demografici, psiho -sociali, politici) a cunoscut de -a lungul
timpului un curs ascendent. Se poate vorbi, chiar de o dezvoltare fără precedent a
acestuia care s -a manifestat pe de o parte prin creșterea numărului de turiști, a
cererii de bunuri și servicii turistice, iar pe de altă parte prin diversificarea ofer tei și
creșterea competiției între prestatorii și intermediarii de servicii turistice.
Sectorul hotelier este o parte vitală a industriei hoteliere. Pentru a putea
înțelege operațiunile hoteliere este nevoie să înțelegem în primul rând natura
industriei hoteliere.
Oxford English Dictionary definește ospitalitatea ca fiind “recepția și
întreținerea oaspeților, vizitatorilor și străinilor cu generozitate și bunăvoință”.
Industria hotelieră cuprinde totalitatea serviciilor care asigură cazarea și/sau
hrana și băuturile persoanelor care nu se află în zona de reședință. Cu alte cuvinte
industria hotelieră nu include doar marile hoteluri și restaurante, ci și o categorie
largă de afaceri, cum sunt micile case de oaspeți, snack -barurile și fast -foodurile
etc.
Industria hotelieră asigură servicii pentru persoanele care se află in afara
reședinței permanente, fie că sunt mai departe sau mai aproape de aceasta,
indiferent dacă pentru perioade mai lungi de timp sau mai scurte. Aceste servicii
diferă atât în funcție de persoanele care beneficiază de ele, cât și în funcție de
organizațiile care le prestează. De exemplu, un student care stă într -o cameră
ieftină închiriată se așteaptă să fie tratat diferit față de o persoană aflată într -o
croazieră. De aceea, este foar te important ca angajații din indust ria hotelieră să fie
capabili să identifice nevoile fiec ărui tip de client și să poată oferi serviciile
așteptate de aceștia.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

29

Nu toate afacerile din industria hotelieră sunt orientate spre obținerea de
profit; în conseci nță, ele pot fi împărțite în afaceri ce urmăresc obținerea unui
profit și afaceri non -profit.
Afacerile ce urmăresc obținerea unui profit sunt acelea care sunt create în
acest scop (ex. hotelurile și restaurantele).
Industria hotelieră este o parte a unui grup mai larg de activități grupate sub
denumirea generică de turism.
Turismul se referă la totalitatea industriilor care asigură serviciile necesare și
esențiale pentru persoanele care călătoresc. Aceste servicii pot include:
– transporturile, agenț iile de voiaj, închirierea de mașini
– localurile pentru servirea mesei
– cazarea (săli de conferințe, case de oaspeți, hoteluri etc.)
– petrecerea timpului liber
– magazinele cu specific
Turismul este un factor important pentru dezvoltarea economică a multor
părți ale globului. În unele regiuni, încasările din turism sunt principala sursă de
valută liber convertibilă (Fidji, Caraibe, Hong Kong ș.a.). Turismul este important
deoarece contribuie la creșterea economică prin:10
– Crearea de locuri de muncă pentru popula ția locală. Aceasta se poate
realiza în cadrul serviciilor asigurate pe plan local pentru călătorii care
stau in hoteluri, moteluri sau case de oaspeti, touroperatori, în rândul
personalului care asigură transportul, cât și în cadrul restaurantelor,
unităț ilor tip fast -food si magazinelor cu amănuntul.
– Realizarea unui procent ridicat din produsul intern brut (PIB) al unei țări,
ducând astfel la creșterea venitului național.
– Obținerea de valută străină prin furnizarea de bunuri si servicii
vizitatorilor străini, îmbunătățindu -se astfel balanța de plăți (ex. Japonia
care are o balanță de plăți excedentară, își încurajează cetățenii să
călătorească în străinătate, pentru a o echilibra).
Legătura dintre turism și industria hotelieră este complexă și se desfă șoară în
ambele sensuri. Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică calitativ
și structural ca urmare a circulației turistice, iar pe de altă parte, dezvoltarea
turismului este condiționată de existența unor spații de cazare, de gradul lo r de
echipare, de calitatea și varietatea prestației oferite.
Industria hotelieră joacă un rol important și prin valorificarea superioară a
patrimoniului turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, și

10Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – ”Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”,
Ed. ALL BECK, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

30

aceasta deoarece zone bogate în obiective turistice pot rămâne în afara interesului
turistic datorită echipării necorespunzătore și invers. Cunoașterea relație turism –
industrie hotelieră are o deosebită valoare pentru orientarea investițiilor și
direcționarea sectorului hotelier.
Sporire a veniturilor bănești, urbanizarea, creșterea timpului liber, au
provocat mutații în comportamentul consumatorilor în sensul intensificării cererii
turistice a acestora.
Serviciile hoteliere necorespunzătoare pot determina schimbări în destinația
venituril or și disponibilităților de timp liber și indirect scăderi în circuitul turistic.
Atât la scară națională cât și la cea internațională activitatea de cazare înregistrează
o perfecționare continuă, o adaptare la cerințele circulației turistice, de aceea
procesul de modificare și adaptare a formelor de organizare a activităților din acest
domeniu, trebuie corelate cu nivelul de dezvoltare a țării, cu structura
organizatorică existentă într -o anumită etapă, cu evoluția formelor de proprietate.
Aceste aspecte au fost prezente și în domeniul turismului românesc, în
cadrul căruia modificarea structurii populației a influențat direct în unele etape
negativ, în altele pozitiv, organizarea activității de cazare. Din anul 1948 până în
1989, proprietatea în domeniul b azei materiale a serviciilor de cazare a fost
comună cu o structură încă deficitară, circa 48 -50% din capacitatea hotelieră fiind
plasată pe litoral. După 1990 , industria hotelieră a intrat într -un proces complex de
restructurare a proprietății, crescând p onderea proprietății private.
Datorită contribuției sale la dezvoltarea economică turismul este încurajat de
guvernul multor țări. Guvernele au creat organizații si autorități turistice pentru a
promova produsele turistice naționale în străinătate.
Industr ia ospitalității este o afacere care se dezvoltă rapid în multe părți ale
lumii, în special în acele zone unde turismul s -a dezvoltat recent. În plus,se
constată o cre ștere spectaculoasă a călătoriilor de afaceri.
Creșterea rapidă a acestei industrii poate fi atribuită urm ătorilor factori:
– extinderea interna ționalizării afacerilor, fapt ce a condus la sporirea
călătoriilor ;
– creșterea prosperității economice care înseamnă venituri suplimentare și
în consecință posibilitatea de a cheltui mai mult pentru călătorii ;
– îmbunătățirea serviciilor de transport, îndeosebi în ceea ce privește
călătoria cu avionul
Industria hotelieră este o parte a unui grup mai larg de activități grupate sub
denumirea generică de turism. La nivel mondial turismul însumează peste 4 00.000
de hoteluri, cu peste 12 milioane de camere, peste 8 milioane de restaurante,
generează 4544 miliarde de dolari din activitatea economică: are un număr de peste

Tehnologie hotelieră și de restaurant

31

67 milioane de angajați, cifră ce reprezintă 2,6% din totalul mondial; creează 1280
miliarde USD din PIB -ul mondial; reprezintă circa 11,2% din totalul exporturilor
la nivel mondial(1.010 miliarde dolari) și 9,6% din investițiile de capital(686
miliarde USD), 3,9% din cheltuielile guvernamentale mondiale(224 miliarde
USD).
Turismul se referă la totalitatea industriilor care asigură serviciile necesare și
esențiale pentru persoanele care călătoresc. Aceste servicii pot include:
– transporturile, agențiile de voiaj, închirierea de mașini;
– localurile pentru servirea mesei;
– cazarea (săli de conferi nțe, case de oaspeți, hoteluri etc.);
– petrecerea timpului liber;
– magazinele cu specific.
Turismul este important deoarece contribuie la creșterea economică prin:11
– crearea de locuri de muncă pentru populația locală. Aceasta se poate realiza
în cadrul serviciilor asigurate pe plan local pentru călătorii care stau în hoteluri,
moteluri sau case de oaspe ți, tour -operatori, în rândul personalului care asigură
transportul, cât și în cadrul restaurantelor, unităților tip fast -food și magazinelor cu
amănuntul
– realizarea unui procent ridicat din produsul intern brut (PIB) al unei țări,
ducând astfel la creșterea venitului național.
– obținerea de valută străină prin furnizarea de bunuri si servicii vizitatorilor
străini, îmbunătățindu -se astfel balanța de plăți ( ex. Japonia care are o balanță de
plăți excedentară, își încurajează cetățenii să călătorească în străinătate, pentru a o
echilibra).
Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică calitativ și
structural ca urmare a circulației turistice, ia r pe de altă parte, dezvoltarea
turismului este condiționată de existența unor spații de cazare, de gradul lor de
echipare, de calitatea și varietatea prestației oferite.
Sectorul hotelier se dovedește a fi un sector dinamic al economiei mondiale
și totoda tă deosebit de sensibil și de complex. Dinamismul sectorului hotelier este
dat de multiplele posibilități de afirmare ale acestuia pe plan mondial, de inovațiile
științifice, de creșterea economică, de globalizarea economiei și nu în ultimul rând
de dinami smul circulației turistice mondiale.
Complexitatea sectorului hotelier este dată de multitudinea țărilor de
amplasament (practic nu există țară care să nu aibă hotelărie), de varietatea

11Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operațiunilor de la recepția hotelului,
Ed. ALL BECK, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

32

formelor de proprietate și de asociere, de strânsă interdependență de celelalte
sectoare ale economiei mondiale și de rețeaua mondială de conexiuni.
Industria hotelieră mondială cunoaște în zilele noastre o relativă restrângere
a activității, restrângere datorată crizei economice mondiale care în ultimii ani și -a
arătat colții scăzând veniturile reale ale populației și a le companiilor. În plus,
tendinț a reluării creșterii economice mondiale întârzie să se confirme atât în S.U.A.
cât și în Europa sau în Japonia, adică pe principalele piețe emițătoare, ceea ce
înseamnă o sc ădere în continuare a indicilor de ocupare a capacității de cazare, ce
se traduce în scurt timp în reducerea capacității de cazare.
Țările din Asia și Pacific au înregistrat în ultimii ani cele mai mari creșteri
ale capacității de cazare, iar în ultima par te au stagnat datorită crizei financiare pe
care au traversat -o pe rând Japonia, Indonezia, Thailanda.
Australia și Noua Zeelanda și -au menținut trendul descrescător cu care au
început acest deceniu, capacitatea de cazare a scăzut simțitor în această zonă.
Africa și -a menținut trendul crescător, adăugând constant capacității de
cazare cca. 8.000 de camere pe an, singura zonă în care se vede o scădere fiind
Africa de Sud.
Europa își menține poziția de lider în lume în privința capacității globale de
cazare ș i este imediat urmată de cele două Americi care tind în viitor să depășească
bătrânul continent în materie de cazare și urmează în ordine Asia de Est+Pacificul,
Africa, Orientul Mijlociu și Asia de Sud.
Situația capacității de cazare în cele două Americi s e prezintă în felul
următor:
– în America de Nord, capacitatea de cazare a crescut în ultimii ani
constant datorită creșterii economice înregistrate de S.U.A. și de Canada
și a stabilității politice din zonă;
– în America de Sud, capacitatea de cazare a scăzut simțitor datorită crizei
financiare înregistrate de Brazilia și a fluxului mai redus de turiști din
ultimii ani;
– în Caraibe, capacitatea de cazare a crescut constant în ultimii ani datorită
investițiilor noi din zonă care trebuiau să acopere cererea turis tică în
creștere.
– Situația capacității de cazare din Europa:
– în Europa Occidentală, capacitatea de cazare a unităților hoteliere a avut
o evoluție de stagnare marcată de criza economică din ultimii ani;
– în Europa de Sud, capacitatea de cazare a crescut destul de constant în
ultimii ani, cu o ușoară tendință de stagnare în ultima parte datorită crizei
din Serbia – Kosovo;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

33

– în Europa Centrală și de Est, situația s -a mai ameliorat în ultimii doi ani,
dar în ultima perioadă asistăm la o stagnare relativă, după o perioadă de
criză profundă și datorită evenimentelor politice recente(Crimeea,
Ucraina);
– Europa de Nord și -a menținut tendința de creștere a capacității de cazare,
datorită în primul rând investițiilor masive efectuate în Suedia, care are
un program economic foarte coerent, coroborat cu "achiziționarea de
creiere".
Industria hotelieră prezintă în componența sa totalitatea serviciilor care
asigură cazarea și/sau hrana și băuturile persoanelor care nu se află în zona de
reședință. Deci astfel rezultă că industria hotelieră nu include doar marile hoteluri
și restaurante, ci și o categorie de afaceri, în cum sunt incluse și micile case de
oaspeți, snack -barurile și fast -foodurile.12
Aceasta asigură servicii p entru persoanele care se găsesc în afara reședinței
permanente, fie că sunt mai departe sau mai aproape de aceasta, indiferent dacă
pentru perioade mai lungi de timp sau mai scurte. Aceste servicii diferă atât în
funcție de persoanele care beneficiază de e le dar și în funcție de organizațiile care
le prestează. De exemplu, un student care stă într -o cameră ieftină închiriată se
așteaptă să fie tratat diferit față de o persoană aflată într -o croazieră. De aceea, este
foarte important ca angajații din industr ia hotelieră să fie capabili să identifice
nevoile pe care le dorește fiecărui tip de client și să se conformeze acestora.
Industria hotelieră este o parte a unui grup mai larg de activități care sunt
grupate sub denumirea generică de turism13. La nivel mon dial turismul cuprinde
peste 8 milioane de restaurante, peste 400.000 de hoteluri, cu peste 12 milioane de
camere, generează 4544 miliarde de dolari din activitatea economică: deține un
număr de peste 67 milioane de angajați, o cifră ce reprezintă 2,6% din totalul
mondial; reprezintă circa 11,2% din totalul exporturilor la nivel mondial (1.010
miliarde dolari); creează 1280 miliarde USD din PIB -ul mondial și 9,6% din
investițiile de capital (686 miliarde USD), 3,9% din cheltuielile guvernamentale
mondiale ( 224 miliarde USD).
Industria hotelieră este un fenomen care se dezvoltă, se amplifică calitativ și
structural și acest lucru are loc datorită circulației turistice, iar pe de altă parte,
dezvoltarea turismului fiind condiționată de existența spațiilor de c azare, de gradul
acestora de echipare, de calitatea și de varietatea prestației oferite.

12 Nicula ,V. “ Gestiune hotelieră .” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002
13 Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – ”Principiile operațiunilor de la recepția hotelului ”,
Ed. ALL BECK, București, 2002,

Tehnologie hotelieră și de restaurant

34

Sectorul hotelier se dovedește a fi un sector dinamic al economiei mondiale
și totodată deosebit de sensibil și de complex. Dinamismul sectorului hotelier este
datorat și multiplelor posibilități de afirmare ale acestuia pe plan mondial, de
creșterea economică, de inovațiile științifice, de globalizare a economiei și nu în
ultimul rând de dinamismul circulației turistice mondiale.
Acesta se dovedește a fi sensibil la problemele mondiale și acest lucru fiind
datorat ofertei hotelieră care se confruntă cu cererea turistică care s -a globalizat și
ea, iar circulația maselor de turiști nu se realizează în mod haotic, ci după anumite
trasee foarte bine stabilite care ocoles c întotdeauna zonele cu climat politic
instabil, zonele de conflict armat(cazul Siriei, Egiptului ș.a.), zonele contaminate,
zonele lipsite de atracții turistice puse în valoare, zonele predispuse la catastrofe
naturale, etc. Se prezintă sensibil de altfel și la problemele care se ivesc în
economia mondială și care pot influența foarte mult sectorul hotelier, atât în bine
cât și în rău; în bine atunci când se asistă la o creștere economică care duce la
sporirea veniturile companiilor și ale populației dispo nibile pentru folosirea
acestora în investiții și în plata serviciilor hoteliere; iar în rău atunci când se asistă
la o prăbușire accentuată a creșterii economice care influențează în mod negativ
veniturile companiilor și ale populației, care scăzând, ele nu mai sunt disponibile
pentru a fi dirijate spre sectorul hotelier care are atâta nevoie de ele.
Complexitatea sectorului hotelier este dată de multitudinea țărilor de
amplasament (practic nu există țară care să nu aibă hotelărie), de varietatea
formelor de proprietate și de asociere, de strânsă interdependență de celelalte
sectoare ale economiei mondiale și de rețeaua mondială de conexiuni.
Industria hotelieră mondială cunoaște în zilele noastre o relativă restrângere
a activității, restrângere datorată crizei economice mondiale care în ultimii ani și -a
arătat colții scăzând veniturile reale ale populației și ale companiilor. În plus,
tendința reluării creșterii economice mondiale întârzie să se confirme atât în
S.U.A., cât și în Europa sau în Japonia, ad ică pe principalele piețe emițătoare, ceea
ce înseamnă o scădere în continuare a indicilor de ocupare a capacității de cazare,
ce se traduce în scurt timp în reducerea capacității de cazare.
În aceste condiții, viitorul sectorului hotelier depinde tot mai mult de factorii
calitativi. Unele zone care tradițional erau vizitate (țări din Europa de sud-est) au
fost înlocuite cu altele care aveau tarife mai mici și nu neapărat că dispuneau de
atracții deosebite și astfel hotelierii din zonele tradiționale au tr ebuit să -și mai
reducă activitatea, ceilalți și -au sporit activitatea receptând mai mulți turiști.
Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și a confortului pentru odihna
turistului. În turismul modern această practică se numește industrie hotelieră și
cuprinde ansamblul activităților desfășurate în spații de cazare și prestațiile oferite

Tehnologie hotelieră și de restaurant

35

pe timpul și în legătura cu rămânerea turistului în unitățile hoteliere.
Caracteristicile turismului, reprezentate de volum, structură și calitatea serviciilor,
depind de existența unei baze tehnico -materiale adecvate: hoteluri, moteluri,
hanuri, case de odihnă, cabane, vile, campinguri etc.
În al doilea rând, acești parametrii sunt influențați de personalul unităților de
cazare, nivelul de calificare al lucrătorilo r din turism, calitatea managementului
hotelier. Toate acestea, înfăptuite corespunzător, vor duce la un rezultat pozitiv și
un efect benefic de lungă durată, valorificând la maxim potențialul existent. De
multe ori, industria hotelieră a fost apreciată ca o activitate distinctă, autonomă.
Începând cu “casele publice” și mai apoi hanurile, s -a ajuns la primul
edificiu construit special pentru ospitalitate, la Londra, în anul 1774 (Covent
Garden).
În ziua de azi se oferă înalte standarde, rezultat al unui in teres permanent de
îmbunătățire a serviciilor. Numărul hotelurilor din întreaga lume se estimează la
peste 400.000. În același timp, ele acoperă o parte a cererii de locuri de muncă și
contribuie la formarea veniturilor, inclusiv cele bugetare.
Se porneșt e de la termenul de ”hotel ” care are o semnificație largă, de la o
clădire cu 10 camere, ajungându -se la corpuri de clădiri de peste 1000 de camere,
cu dotări de tip și categorie diferite pentru alimentație publică, condiții de
informare, condiții pentru a ctivități comerciale sau cu caracter special. Printre cele
mai mari hoteluri de pe mapamond se numără: Ambassador City Jomtlen –
Thailanda cu 5100 camere și MGM Grand – Las Vegas cu 5005 camere, iar la polul
opus se situează un hotel cu o singură cameră. “Ma ison de Van Gogh”, situat la 35
km de Paris.
Cazarea presupune existența unui spațiu cu asigurarea condițiilor de
odihnă și igienă, condiționată de amplasare și de mișcarea personalului.
Un mic dezavantaj, nesemnificativ chiar, îl constituie costurile ridi cate
datorită întreținerii și plății salariilor personalului. Într -un hotel cu 100 de
camere se oferă posibilitatea de lucru a 300 de angajați, ceea ce reprezintă un
raport de 3/1, dar în condițiile unei concurențe acerbe, se încearcă o rentabilizare
prin reducerea acestui raport până la 1/1 sau chiar mai puțin.
Cazarea este “motorul“ investițiilor turistice. Alături de grupurile integrate
puternice, de lanțurile voluntare, au apărut după aproximativ 10 – 12 ani alte
forme de cazare, legate, de exemplu, de turismul rural și ecoturism (turism
verde).Este adevărat că, după o ofertă bogată, asistăm la fenomenul de
concentrare a grupurilor hoteliere. Noțiunea de “supracapacitate hotelieră“
exprimă uneori o acuitate particulară în scopul unei dezvoltări rapide a unui parc
de lanțuri integrate sau voluntare și de progresul structurilor para – hoteliere.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

36

Cererea pentru camere a evoluat în timp, astfel că, în același timp, oferta de
camere disponibile în lanțuri hoteliere de toate categoriile, cunoaște o creștere
deloc neglijabilă, întâlnind: hoteluri independente, lanțuri voluntare și lanțuri
integrate.
Administrația divizează hotelăria în două categor ii: hotelăria “omologată”
și hotelăria “neomologată”.
Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere dezvăluie o
supremație a societăților americane (atât ca număr de hoteluri, cât și ca număr de
camere) și o puternică creștere a parcului lor hotelier.
Între jocul deschiderilor, în creații hoteliere cu sau fără franciză, și cel al
preluărilor de hoteluri, dar și de fuziuni – achiziții de lanțuri, oferta hotelieră a
primelor 50 de grupuri a progresat în ultimii 5 ani cu 7% în ceea ce privește
numărul de hoteluri și cu 8,9% în cel al camerelor. Aceste societăți adună peste
130 de firme de lanțuri hoteliere și controlează peste 24.000de hoteluri cu peste
3.300.000 camere, adică circa 27% din parcul hotelier mondial.

1.3. Criteriile de clasificare a structurilor de primire cu funcțiune de
cazare turistică pe plan mondial și în România

Piața turistică internațională, ca totalitate a schimburilor turistice între țări,
poate fi diferențiată în câteva tipuri distincte.
Astfel, în funcție de natura fluxurilor turistice pe care le ge nerează, putem distinge:
– piețe emițătoare de turiști – cazul țărilor dezvoltate din punct de vedere
economic și cu resurse turistice limitate sau sărace;
– piețe turistice primitoare – este cazul țărilor care dispun de un potențial turistic
natural bogat și divers, de o infrastructură dezvoltată și de o importanță și
variată bază materială turistică;
În funcție de concentrarea în anumite zone geografice a fluxurilor turistice
preponderente, se poate vorbi de: 14
– piața turistică europeană;
– piața turistică amer icană;
– piața turistică asiatică, etc.
De asemenea, piața turistică internațională mai poate fi grupată și în funcție
de natura și caracteristicile consumatorilor de produse și servicii turistice,
participanți la fluxurile turistice internaționale și din a cest punct de vedere, se
poate vorbi despre:

14 Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheș, C., Marketing turistic ,Bucuresti, Ed. Ur anus, 2007

Tehnologie hotelieră și de restaurant

37

– piața internațională a turismului de lux;
– piața internațională a claselor mijlocii;
– piața turistică internațională a maselor de consumatori (turismul de masă).
Gruparea prezentată mai sus conferă pieței turist ice internaționale
particularități distincte, în funcție de segmentele de consumatori considerate, iar
cunoașterea cerințelor și comportamentului acestora dar și a dimensiunilor fiecărui
segment în parte prezintă o importanță capitală pentru întreprinderil e cu o ofertă
adresată pieței internaționale, deoarece întreaga lor politică de marketing trebuie să
țină seama de exigențele clientelei turistice a căror satisfacere implică diferențieri
variate ale politicii de produs, de preț, de distribuție și promoțio nală.
Strategia marilor furnizori de servicii în domeniul calității serviciilor
hoteliere se rezumă la a urma cele trei etape15:
– în primul rând, segmentează piața foarte atent și elaborează servicii care să
satisfacă nevoile clienților. Ei au observat că n u toți clienții care cumpără
același produs sau serviciu au aceleași nevoi;
– în al doilea rând, ei au conștientizat faptul că doar clientul știe ce vrea. De
aceea, ei acordă atenție la ceea ce spune consumatorul;
– în al treilea rând, sunt atenți în a stabili așteptările clienților la nivelul optim. Ei
promit mai puțin și oferă mai mult.
În general, calitatea unui produs este definită ca „aptitudinea sa de a
satisface nevoile utilizatorilor”16. În privința serviciilor, calitatea implică de regulă
o comparație între serviciul furnizat și cel așteptat de consumatori.
Împrejurările prestării de servicii, dar și alte elemente precum frecvența
utilizării serviciului, sunt luate în considerare de cei care au formulat trei modele
pentru evaluarea calității serviciilor17:
– clienții evaluează calitatea în funcție de o caracteristică mult mai importantă
decât celelalte;
– în funcție de o caracteristică importantă, dar ținând seama de un anumit
nivel de calitate și pentru celelalte;
– de media ponderată a diferitelor caracterist ici.
Primul model este valabil în contextul în care clienții nu au de ales, că în
exemplul precedent. Atunci când clienții au mai multe posibilități de alegere, ca de
exemplu în cazul alegerii unui restaurant, calitatea preparatelor s -ar putea să fie

15 Cosmescu, I.(coord), – Diversitatea și calitatea serviciilor turistice în bazinul Mării Negre -“,
Ed. Constant, Sibiu, 2004
16 Ioncică M., “ Economia serviciilor ”, Ed. Uranus, București, 2006
17 Ibidem, p.284

Tehnologie hotelieră și de restaurant

38

criteriul cel mai important, dar pot fi luate în considerare și alte caracteristici cum
ar fi: ambianța, distanța, prețul, ospitalitatea personalului.
Clasificarea hotelurilor la nivel mondial se realizează în funcție de
dimensiune, grad de echipare, confort, varietatea și calitatea serviciilor hotelurile și
conform unui sistem de norme. Pe această bază hotelurile se împart în omologate
pentru turism și neomologate. Astfel cele omologate cuprind cinci grupe (una,
două, trei, patru și cinci stele), conform stand ardelor generale și specifice adoptate.
Hotelurile neomologate nu corespund criteriilor de clasificare din turismul
internațional, fiind destinate cererii interne18.
În unele țări cu tradiție, guvernele controlează clasificarea hotelurilor, cum
ar fi Itali a, Grecia, Spania, Jamaica, iar în alte țări clasificarea hotelurilor se face de
către asociațiile hoteliere naționale, care elaborează modalitățile și criteriile de
derulare a acestora. De exemplu unele țări au un sistem de clasificare până la 4
stele, al tele până la 5, cum ar fi Franța și Spania care au până la 4 stele, în Marea
Britanie hotelurile sunt clasificate de Oficiul pentru turism în hoteluri de 1 -5
coroane. Hotelurile din toată lumea sunt clasificate după mai multe sisteme, dar nu
există cu adev ărat un sistem internațional de clasificare / ierarhizare unitar19.
În Italia în anul 1937 a fost instituită una dintre cele mai vechi legi care
impunea clasificarea hotelurilor ca una din condițiile primare de funcționare a
acestora și care prevedea o cla sificare a hotelurilor de la 1 la 4 stele și categoria de
lux, sistem de clasificare păstrat fiind în principiu valabilă și astăzi.
Un sistem de clasificare cu marcă înregistrată a fost elaborat de Federația
Hotelurilor și Restaurantelor DEHOGA în colabor are cu asociațiile și camerele de
comerț din Germania care stabilește criteriile și modalitățile de clasificare. Aceasta
este în principiu voluntară, se efectuează la cerere, prin completarea unui
chestionar de autoevaluare, unitățile obținând un atestat d e clasificare de la 1 la 5
stele care corespund, în ordine crescătoare, categoriilor Tourist, Standard,
Komfort, FirstClass și Luxus20.
În Elveția , sistemul este realizat de Asociația Națională a hotelurilor,
clasificarea fiind și aceasta în principiu volu ntară și se bazează pe autoevaluarea
hotelului. Standardele din Elveția sunt stabilite în general pentru toate hotelurile,
având un minim de criterii: accesul, personalul, securitatea, serviciile oferite,

18 Cosmescu I .,-“ Economia turismului – Principii și mecanisme”, Ed. Univ. Lucian Blaga, Sibiu,
1998
19 Stănciulescu Daniela -Anca (coord.) – “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma -Print,
București, 2002
20 Ibidem, p.158

Tehnologie hotelieră și de restaurant

39

dotarea spațiilor și referiri la calitatea servicii lor: prima impresie, salutul, zâmbetul,
amabilitatea, informațiile oferite.
În SUA , aceste clasificări sunt realizate prin Mobil Star Guide și American
Automobile Association Diamond Rating (AAA Tour Book), acestea fiind cele
mai cunoscute, prima care acorda de la 1 la 5 stele, iar cea de -a doua de la 1 la 5
diamante. Clasificarea hotel urilor se face în fiecare an de către inspectorii acestor
două publicații. În plus față de standardele de funcționare , fiecare client trebuie să
fie tratat ca un VIP pentru ca hotelul să poată fi clasificat cu nivelul aferent
standardelor. Pierderea unei stele sau a unui diamant are un efect devastator asupra
vânzărilor și, implicit, asupra profitului realizat de hotel. Aceste sisteme de
clasificare ajută la comparația calitativă a unui hotel cu un altul din altă țară.
Fiecare țară își poate elabora și adopta propriul sistem de clasificare, ținând
cont de elementele de specificitate națională. Toate aceste sarcini le revin
ministerelor de resort și asociațiilor hoteliere naționale. S -a dorit crearea unui
cadru unitar internațional pentru clasificarea uni tăților de cazare, astfel s -au
elaborate standardele. Aceste standarde s -au extins pe toate cele șase zone
geografice de acțiune ale Organizației Mondiale a Turismului. Astfel sunt
standardele care prevăd condițiile minime de clasificare, pe categorii de î ncadrare
de la 1 la 5 stele și standardele specifice lanțurilor hoteliere, care sunt mai
complexe.
Standardele care prevăd condițiile minime de clasificare21:
– numărul minim de camere la zece;
– standarde stricte privind instalațiile sanitare și de igienă pentru băile clienților și
pentru cele destinate personalului;
– standarde stricte pentru serviciile de curățenie și igienă;
– materialele de construcție și utilajele, mobilierul și decorațiunile trebuie să fie
de calitate și adaptate la categoria de încadrare ;
– întregul personal hotelier trebuie să fie calificat într -o instituție de învățământ
hotelier;
– toate hotelurile trebuie să asigure standarde minime de servicii și confort;
– toate hotelurile trebuie să fie prevăzute cu servicii medicale de prim ajutor.
Standarde specifice lanțurilor hoteliere:
– standarde de ordin constructiv;standarde de securitate;standarde de servicii;
– standarde de personal;standarde operaționale;standarde de calitate.
Declarația proprietarilor de Hoteluri (1956) dă următoarea definiție
hotelului:

21 Stănciulescu Daniela -Anca (coord.) – op.cit., p.159

Tehnologie hotelieră și de restaurant

40

“Un stabiliment construit de către proprietar cu menirea de a oferi hrană,
băutură și chiar cazare, fără un contract special, fiecărui călător care pare a fi
capabil și doritor să plătească o sumă responsabilă pentru serviciile primite și
care se află în condiția potrivită pentru a fi primit.”
În consecință, chiar dacă există și alte stabilimente care oferă servicii de
cazare ,,spitale, cămine universitare, apartamente sau închisori,, ele nu intră în aria
încadrată de definiția de mai sus, deoa rece ele nu asigură nevoile specifice ale
călătorilor.
Hotelurile pot fi clasificate în diverse categorii în funcție de: piața vizată,
mărimea, amplasarea, facilitățile oferite sau tipul de proprietate. Diferitele tipuri de
hoteluri vor furniza cliențilo r diverse genuri de servicii și din această cauză vor fi
conduse în mod diferit.
a. Piața țintă :
O clasificare a hotelurilor se poate face după tipul de clienți pentru care
asigură servicii. Din acest punct de vedere, hotelurile pot fi comerciale, turist ice
sau de stațiune.
Hotelurile care oferă servicii de restaurație și cazare pentru oamenii de
afaceri care călătoresc sunt numite hoteluri comerciale. Hotelurile turistice, în
schimb, oferă servicii persoanelor care călătoresc pentru plăcere. Hotelurile din
stațiuni oferă, de asemenea, servicii pentru turiștii care călătoresc pentru odihnă și
recreere, dar sunt întâlnite mai ales în localități care au statut de stațiune și în
locurile de agrement..
Hotelurile mai pot fi clasificate în hoteluri rezidenția le și hoteluri de tranzit ,
în funcție de durata sejurului clienților lor. Hotelurile rezidențiale asigură servicii
pentru clienții care rămân un timp mai îndelungat în localitatea respectivă, în timp
ce hotelurile de tranzit sunt folosite de turiștii care rămân doar pentru una sau două
nopți. Această categorie de hoteluri se întâlnește mai ales pe lângă aeroporturi,
gări sau porturi.
b. Localizare :
Hotelurile pot fi clasificate în funcție de așezarea lor în hoteluri situate în
centrul orașelor, în suburbiile acestora și hoteluri situate în stațiuni turistice.
c. Mărime :
Unele hoteluri pot fi clasificate potrivit mărimii lor.Hotelurile mici au mai
puțin de 100 de camere, hotelurile medii au între 100 și 200 de camere, iar
hotelurile mari au mai mult de 200 de camere.
Mărimea hotelurilor va afecta organizarea si funcționarea lor. De exemplu,
hotelurile mari sunt, de obicei, divizate în compartimente distincte specializate în
asigurarea unui anumit tip de servicii pentru oaspeți (de exemplu pers onalul de

Tehnologie hotelieră și de restaurant

41

room -service deservește doar clie nții din camere, nu și pe cei din restaurant). În
hotelurile mici și în cele de mărime medie, compartimentele nu sunt strict
specializate și personalul cumule ază mai multe îndatoriri (de exemplu, personalul
de la bar poate servi băuturi nu doar în incinta acestuia, ci și în camere).
d. Facilități:
Hotelurile diferă de asemenea prin standardele serviciilor asigurate: hoteluri
care asigură servicii complete (full-service hotels), hoteluri care asigură parțial
servicii pentru clienții lor ( budget hotels) și hoteluri care asigură doar serviciile de
cazare și, ocazional, o dată pe săptămână, servicii de curățenie (self
cateringhotels).
Hotelurile full -service asigură o gamă largă de servicii pentru clienții lor:
cazare, servirea mesei, servirea unor băuturi, room -service, servicii de spălătorie și
facilități pentru oamenii de afaceri.
Hotelurile budget tind să ofere servicii de bază ieftine pentru clienții lor,
limit ându-se în general, la servicii de cazare și masă .
Hotelurile self -catering nu asigură alte servicii pentru clienții lor decât
cazarea și mai rar curățenia camerei. Cei care folosesc acest tip de hoteluri își vor
prepara singuri hrana, își vor curăța singuri camerele și își vor spăla singuri
lenjeria. Ele sunt foarte populare în America de Nord. Asemenea hoteluri pot avea
magazine specializate pe produse alimentare și cuptoare cu microunde în camere.
Multe dintre ele sunt situate în apropiere de autostrăzi, și sunt adesea numite
moteluri (mai sunt cel e în care fiecare cameră are intrare separată, direct din afara
clădii). Aceste hoteluri se întind, pe o suprafață suficient de mare pentru a dispune
de câte un loc de parcare pentru fiecare cameră.
e. Tipul de proprietate:
O altă modalitate de a clasifi ca hotelurile, este cea în funcție de tipul de
proprietate. Ele pot fi:
– private (un hotel independent deținut de o persoană, de mai multe, sau de
o companie privată)
– aparținând de un grup local, deținut de o singură companie;
– aparținând de un grup intern ațional, fiind integrate într -un lanț
internațional de hoteluri.
Alte structuri de primire :
Para -hotelăria , sub forma de rezidență de turism sau de turism verde, face
parte din alte forme de cazare(campinguri, satele de vacanță, rezidențele secundare
și locațiile).Turismul rural deține un potențial mult mai mare față de formele
clasice de turism.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

42

Reședințe le secundare cuprind atât reședințele în deplină proprietate și
reședințele în co -proprietate dispunând de servicii colective, dar și reședințele în
multi – proprietate.
Reședințele secundare în deplină proprietate reprezintă forma tradițională de
cazare p rin care o persoană dispune de o locuință suplimentară, ce se adaugă la
locuința sa particulară, urmând a fi utilizată în scopuri turistice.
Sporirea numărului de reședințe secundare are consecințe economice
importante în special pentru efectele sale. Ea permite menținerea și chiar creșterea
activității economice de artizanat, servicii de pază, comerț cu amănuntul,
construcții în regiunile rurale, de munte sau de litoral, în care industriile
manufacturiere sunt slab dezv oltate. În plus, cumpărarea reședin țelor de către
străini, deosebit de importantă în unele țări (ex.Franța) permite creșterea intrărilor
de devize și poate juca un rol deloc neglijabil în balanța de plăți a unei țări, cu atât
mai mult cu cât cumpărarea unei reședințe secundare fixează și fidelizează
sejururile turistice. În sfârșit, creșterea numărului de reședin țe secundare permite
creșterea structurilor și capacităților de cazare, în special dacă sunt utilizate în
totalitate sau parțial pentru închirieri.
Reședințele secundare cu servic ii colective reprezintă programe imobiliare
vândute în copropriet ate care includ servicii și prestații asigurate de o societate de
administrare. Aceste servicii cuprind în general: întreținerea apartamentelor,
spălarea și închirierea lenjeriei de pat, admi nistrarea echipamentelor comune,
(piscină, terenuri de tenis, săli de sport), uneori animație. Pro prietarii utilizează în
general acest tip de reședințe pentru ei înșiși și pentru închirierea lor,
încredințâ ndu-le societăților de administrare care le achit ă o parte din chirie.
Această formulă s -a dezvoltat în SUA, Spania, Franța, în special în stațiunile
montane și în anumite stațiuni balneare. Ea permite îmbunătățirea rentabilității
investiției imobiliare pentru proprietari, dar presupune o investiție iniț ială
importantă. Consecințele economice, mai ales asupra locurilor de muncă, sunt
pozitive, întrucât gestiunea ansamblului imobiliar se efectuează pe o perioadă mai
lungă de timp.
Reședințele secundare multi -proprietate numite și proprietate “temporală”
sau “pe timp parțial” au apărut ca urmare a achiziționării unei locuințe de vacanță,
pe o perioadă divizată între una și două săptămâni Această formulă de achiziție a
reședinței secundare în multi – proprietate a permis să devină accesibilă cumpărarea
de ser vicii de cazare pentru vacanțe la un preț scăzut, divizate pe numărul
perioadelor (52 săptămâni de exemplu), ținând cont de echilibrarea între perioadele
de vârf și cele de extrasezon.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

43

Efectele economice ale multi -proprietății sunt asociabile. Vânzarea pe o
anumită perioadă de timp permite creșterea considerabilă a coeficientului de
utilizare a capacității de cazare a reședințelor secundare. Administrarea acestor
clădiri conduce la crearea de numeroase locuri de muncă permanente. Din punct de
vedere al pro motorilor de imobiliar și loisir, vânzarea în multi -proprietate a permis
extinderea construcțiilor în zone geografice în care costul construcției este foarte
ridicat, fie din cauza prețului terenului(de exemplu: pe malul mării, în stațiunile
balneare de p e Coasta de Azur), fie din cauza condițiilor tehnice dificile(de
exemplu, în noile stațiuni alpine de schi).
Camerele mobilate destinate închirierii sezoniere ocupă un loc considerabil
în cazarea turistică, în special în anumite țări în care este răspândită formula de
cazare cu mic dejun “bedand breakfast” (Marea Britanie, Serbia ). Acest tip de
cazare are, pentru oferta turistic ă, avantajul esențial al elasticității. Într -adevăr,
camerele mobilate (apartamentele mobilate, camere de hotel sau popasuri rurale)
nu suportă costuri fixe ridicate precum hotelăria. Ele pot fi utilizate în politica
turistică drept ofertă de cazare comple mentară în perioadele de vârf de sezon și ca
surse de venituri suplimentare pentru populația locală.
Camerele mobilate închiriate sezonier : apartamentele, garsonierele, vilele
sunt destinate închirierii turistice pentru o durată variind între o săptămână și trei
luni.
Creșterea rapidă a ofertei de camere m obilate a permis touroperatorilor să
creeze noi produse turistice (transport + cazare) la un preț mai scăzut decât prin
aranjament hotelier, produse adaptate în special turismului de masă. Acesta este
cazul noilor stațiuni de la Mediterana (Franța, Spania) și în special al programelor
firmei germane Anton Gotten, care asociază transportul cu autocarul cu furnizarea
de camere mobilate.
Popasurile turistice rurale au ca scop descongestionarea și dispersa rea
frecvenței turistice către zonele rurale dotate cu forme de cazare noi și ieftine. Ele
permit populației rurale obținerea de venituri suplimentare și întreținerea
patrimoniului imobiliar din zonele rurale.
Două forme de cazare mai importante s -au dezv oltat în special în Franța:
popasurile rurale și camerele de oaspeți. În Franța funcționează peste 60 de mii de
popasuri rurale, care sunt case destinate închirierii sezoniere. Dezvoltarea lor
presupune adoptarea unui regim juridic (fiscal, comercial ș i social) suficient de
stimulativ. Aceste forme noi de activități turistice sunt realizate într -un anumit vid
juridic, care prezintă riscuri diverse, inclusiv cel al unei fiscalități descurajante.
“Bedand breakfast” (pat și mic dejun): prin această formă se oferă camere
amenajate pentru primirea turiștilor, la particulari, cu servirea micului dejun.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

44

Această formă simplă, puțin dezvoltată în Franța, este foarte importantă în Marea
Britanie și în alte câteva țări: Austria, Irlanda, Croația, Grecia. Ea presup une
aplicarea unui regim juridic (fiscal, comercial și social) adaptat și destul de
stimulativ.
Cazarea socială, în dezvoltare rapidă, este constituită în general din satele
de vacanță sau din centrele de cazare, hanurile pentru tineret, casele familiale de
vacanță, asociații, comitete de întreprinderi fără scop lucrativ.
În Franța, principalele organisme de cazare socială sunt VVF
(Villages VacancesFamilles – sate, vacanțe, familii), OCCAJ (Organisation
Centrale des Camps et d’ Activités des Jeunes – Organ izația Centrală a Taberelor și
Activităților de Tineret), Tourisme et Travaille (turism și muncă), comitetele de
întreprinderi din marile firme publice și particulare și anume EDF, SNCF, Renault
etc.
În domeniul cazării individuale, evoluția actuală a cer erii turistice se referă
tot mai mult la hoteluri moderne (cu sală de baie individuală), ușor accesibile
(rezervări centralizate, sisteme rapide de servire a mesei), la prețuri avantajoase.
Față de această cerere crescândă, numeroase lanțuri hoteliere, ma i ales în Franța –
Campanile, Arcade, Climat de France, etc. – au creat noi produse hoteliere, axate
pe îmbunătățirea confortului, având în contrapartidă o creștere puternică a
productivității, obținută printr -o diminuare a suprafețelor utilizate și prin r educere
de personal. Acestea vor asigura o creștere a rentabilității, o adecvare a ofertei la
cerere și o puternică progresie a acestor noi hoteluri, în detrimentul hotelăriei
tradiționale.
Pentru cazarea colectivă, trebuie să se răspundă la cererea de loi sir integrat:
cazare, restaurant, sporturi, jocuri, animație, după caz în cadrul turismului lucrativ
sau al turismului social.În ambele cazuri, produsele ofertei trebuie să fie continuu
adaptate pentru a răspunde noilor exigențe ale cererii turistice.
Sectorul hotelier românesc este strâns legat de sosirea de turiști străini care
pot aduce profituri importante, care a scăzut considerabil în ultimii ani cu toate
eforturile depuse de agențiile t our-operatoare românești și străine pentru a încerca
să-i atragă la noi în țară.
Profiturile aduse unităților hoteliere de către turiștii români au scăzut și ele
datorită veniturilor reale tot mai mici înregistrate în ultimii ani, lucru care a
contribuit la scăderea investițiilor realizate în ultimii ani cu excepția h otelurilor
nou înființate.
Indicii de utilizare a capacităț ii de cazare turistică în structurile de primire cu
funcțiune de cazare turistică aflate în funcțiune ne arată că gradul de ocupare pe
ansamblul sectorului hotelier a fost în scădere continuă, înc epând cu debutul crizei

Tehnologie hotelieră și de restaurant

45

în anul 2008 și p ână astăzi, nedepășind decât pentru hoteluri, moteluri și tabere de
elevi procentul de 40%. Aceasta are o consecință dramatică asupra unită ților de
cazare care nu au reușit să atragă suficienți turiști, care se mate rializează în
profituri foarte reduse sau chiar pierderi.
Sectorul hotelier românesc trebuie să poată să surmonteze toate
impedimentele ce s -au ivit și se vor ivi pentru a putea prospera, pentru că există
șanse reale de redresare, așa cum multe hoteluri de renume s -au integrat în ultimii
ani în lanțuri hoteliere de renume pe plan mondial (Hilton, Marriott, Sofitel,
HollidayInn, Best Western, Ramada, Golden Tulipe, Danubius ș.a.).
Oferta turistică poate fi definită prin ansamblul atracțiilor naturale istoric e,
arhitectonice etc., care pot determina vizitarea anumitor zone de către turiști,
împreună cu capacitatea organizatorică a rețelei, de a satisface în anumite condiții
cererea populației.

Fig. 1. 3. Elementele ofertei turistice
Sursa: Mihail Adriana Gabriela, Manualul directorului de hotel , Ed. THR -CG,
2004, pag. 191

Oferta hotelieră
Oferta hotelieră a României totaliza 5095 structuri de primire în anul 2010,
repartizate în felul următor :377 în stațiunile bal neare; 946 pe litoral; 1052 în
stațiunile montane; 141 în Delta Dunării; 980 în București și orașele reședință de OFERTA
TURISTICĂ
ELEMENTE DE ATRACTIVITATE
– naturale; – clima;
– istorice; – sportive;
– arhitectonice; – tehnologice;
ELEMENTE ORGANIZATORICE
– baza de cazare; – baza de
transporturi;
– baza de alimentație; – baza de
agrement;
– personalul turistic .

Tehnologie hotelieră și de restaurant

46

județ; 1599 în alte localități.

Norme metodologice privind clasificarea structurilor de primire cu
funcțiune de cazare turistică în România

Prin structuri de primire turistice, în sensul prezentelor norme, se înțelege
orice construcție și amenajare destinată, prin proiectare și execuție, cazării sau
servirii mesei pentru turiști, împreună cu serviciile specifice aderente.
Structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică
se clasifică pe stele și respectiv, margarete în cazul pensiunilor turistice și
agroturistice, în funcție de caracteristicile constructive, dotările și calitatea
serviciilor pe care le oferă, potrivit condițiilor și criteriilor minime obligatorii și
suplimentare cuprinse în Normele metodologice privind clasificarea structurilor de
primire cu funcțiune de cazare turistică în România (Ordinului Președintelui
Autorității Naționale d e Turism nr. 65/2013).
Clasificarea structurilor de primire turistice are ca scop prioritar protecția
turiștilor, constituind o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de
confort și a ofertei de servicii.
Structurile de primire turistice i nclud hoteluri, moteluri, vile, cabane,
campinguri, sate de vacanță, pensiuni, ferme agro -turistice și alte unități cu
funcțiuni de cazare turistică, unități de alimentație destinate servirii turiștilor,
situate în stațiunile turistice, precum și cele admi nistrate de o societate de turism,
indiferent de amplasament, de forma de organizare și de proprietate.
În toate structurile de primire turistice este obligatorie:
– afișarea la loc vizibil pentru turiști a numerelor de telefon ale conducerii
agentului economic proprietar și/sau administrator a structurii în cauză, precum si
ale Autorității Naționale de Turism si Autorității Naționale pentru Protecția
Consumatorului pentru a se da posibilitatea turiștilor să semnaleze eventualele
nemulțumiri cu privire l a serviciile oferite;
– păstrarea ordinii, liniștii publice, moralității, curățeniei si respectarea cu strictețe
a normelor sanitare și a celor de prevenire și stingere a incendiilor;
– asigurarea de personal calificat și cu conduită ireproșabilă, conform specificațiilor
din prezentele norme metodologice;
oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, fără plată sau cu plată
separat, conform listei orientative prezentate în anexă, astfel:
– la unitățile de 4 și 5 stele/margarete – cel puțin 1 5 servicii;
– la unitățile de 3 stele/margarete – cel puțin 12 servicii;
– la unitățile de 2 stele/margarete – cel puțin 8 servicii;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

47

– la unitățile de 1 stea/margaretă – cel puțin 5 servicii;
Operatorul economic proprietar și/sau administrator de st ructuri de primire
turistice cu funcțiuni de cazare și/sau alimentație publică are următoarele obligații:
a) să asigure buna întreținere și funcționalitate a dotărilor pe toată perioada de
funcționare inclusiv prin amenajarea și întreținerea spațiilor verzi, a zonelor de
agrement, terenurilor ambientale și altor dotări exterioare (anexe) aflate în
administrare, proprietate, concesiune, închiriere, comodat sau alt drept de folosință,
după caz, acestea făcând parte integrantă a structurii de primire turistice;
b) să afișeze la recepție sau în holul de primire – după caz, tarifele maximale de
recepție practicate , stabilite pentru structura de primire turistică de cazare. În
situația în care în aceeași structură de primire turistică există spații de cazare
clasificate la o altă categorie decât cea înscrisă în fișa anexă a certificatului de
clasificare, acestea se vor afișa distinct împreună cu tarifele aferente;
c) să asigure în permanență apă caldă și rece la grupurile sanitare din cadrul
structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică.
d) să asigure în spațiile de cazare oc upate, în spațiile de servire și în cele
comune, o temperatură minimă de 21oC iar pentru structurile de primire turistice în
care dotarea cu sistem de climatizare/aer condiționat este obligatorie, o temperatură
maximă de 25oC;
e) să asigure personal ca lificat, conform specificațiilor din normele
metodologice. Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta
îmbrăcăminte specifică stabilită de operatorul economic în cauză, diferențiat în
funcție de condițiile de desfășurare a activită ții și ecuson cuprinzând cel puțin
prenumele și funcția, iar restul personalului va purta echipament de lucru specific
activității;
f) să asigure condițiile necesare astfel încât turiștii să nu fie deranjați de
zgomotele produse de instalațiile tehnice ale clădirii sau de alți factori de poluare;
g) să asigure spații de cazare cu lumină naturală directă și aerisire;
h) să nu amplaseze spații de cazare la subsolul clădirilor;
i) să expună la loc vizibil, în exteriorul clădirii: denumirea, tip ul și însemnele
privind categoria de clasificare a structurii de primire turistice;
j) să expună vizibil și în mod lizibil în recepție, în holul structurilor de primire
turistice care nu dispun de recepție și în spațiul de la intrare în saloanele de se rvire
a mesei, certificatul de clasificare și fișa anexă a acestuia sau autorizația provizorie
de funcționare, în copie, numărul de telefon " Tel verde – 0800868282" al instituției
publice centrale responsabile în domeniul turismului, pentru a fi cunoscute de
turiști;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

48

k) să furnizeze informații reale cu privire la denumirea, tipul, categoria de
clasificare și serviciile prestate, în toate materialele de promovare, conform
autorizației provizorii de funcționare sau certificatului de clasificare obținut;
l) să păstreze în permanență, în original, în structura de primire turistică în cauză,
autorizația provizorie de funcționare sau certificatul de clasificare și fișa anexă a
acestuia;
m) să asigure în spațiile de cazare materiale scrise, realizate es tetic și tipărite în
limba română și în cel puțin două limbi de circulație internațională (la categoria 3,
4 și 5 stele/margarete) respectiv o limbă de circulație internațională (la categoria 1
și 2 stele/margarete), cuprinzând informații utile pentru turi ști cu privire la:
– instrucțiuni de folosire a telefonului, după caz;
– tarifele interne și internaționale pentru convorbiri telefonice;
– lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite și tarifele pentru cele cu plată, cu
indicarea modalităților de solicitare a serviciului în cameră;
– lista de prețuri cu preparatele room -service;
– lista cuprinzând prețurile produselor din miniba r, după caz;
– instrucțiuni de folosire TV, instalație aer condiționat/climatizare după caz;
– informații turistice privind zona sau localitatea;
– orice alte informații ce ar putea face agreabil sejurul turistului;
La hotelurile de 4 și 5 stele, materialele vor fi prezentate în mape personalizate,
în fiecare spațiu de cazare sau prin afișare cu mijloace electronice (prin intermediul
sistemului TV cu circuit închis);
n) să asigure păstrarea ordinii, liniștii p ublice, moralității și să respecte normele
legale în vigoare privind siguranța și securitatea turiștilor din structurile de primire
turistice;
o) să asigure conectarea la sistemul integrat de evidență a turiștilor, în termen de
60 zile de la implementa rea și operaționalizarea acestuia;
p) să afișeze vizibil în camerele de baie, în cel puțin două limbi de circulație
internațională, mesajul "Pro Natura" – conform modelului prezentat în normele
metodologice, referitor la opțiunea fiecărui oaspete asup ra duratei de utilizare a
acelorași lenjerii și prosoape;
r) să dețină exclusiv pentru orice structură de primire turistică cu funcțiuni de
cazare (cu excepția apartamentelor și camerelor de închiriat) sau pentru structura
de primire turistică cu funcț iuni de alimentație publică clasificată la o categorie de
3, 4 sau 5 stele pe care o are în proprietate și/sau administrare, minim o adresă de
e-mail și un site web pe care să fie afișate datele sale de identificare, adresa și
numărul certificatului de cla sificare.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

49

Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire cu funcțiune de
cazare turistică
– Structurile de primire turistice vor avea firme exterioare, în concordanță cu
certificatul de clasificare, în ceea ce privește denumirea, tipul unităț ii și
categoria unității. Pentru categoriile 5, 4 și 3 stele, firmele vor fi luminoase.
– Toate tipurile de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică vor fi
marcate prin semne standard, folosite în semnalizarea rutieră internațională,
pe șosele ș i căile de acces spre acestea, atât în exteriorul cât și în interiorul
localității. Marcarea va fi efectuată cu cel puțin două semne situate pe o rază
minimă de 2 km.
– În spațiile de cazare, precum și în grupurile sanitare (cu excepția WC -urilor
exterioare) se va asigura pe timp de iarnă o temperatură de minim 18oC.
– Construc țiile vor fi astfel realizate înc ât să se evite deranjarea turiștilor din
cauza zgomotelor produse de instalațiile tehnice ale clădirii sau a altor factori
de poluare.
– Nu se admit spații de cazare situate la subsol sau fără aerisire si lumină
naturală directă. Spațiile comune vor fi bine aerisite si iluminate.
– Pardoselile grupurilor sanitare vor fi placate cu materiale ceramice, marmură
sau alte asemenea materiale estetice, ușor lavabile și de bună calitate. La
categoria o stea se admite și pardoseala din mozaic lustruit.
– Pereții grupurilor sanitare vor fi placați cu materiale ceramice, marmură sau
cu alte asemenea materiale estetice, ușor lavabile și de bună calitate, pe
întreaga suprafaț ă (până la tavan). La categoria două stele se admit și placări
parțiale până la înălțimea de 180 cm, iar la categoria 1 stea pereții pot fi
acoperiți cu zugrăveli lavabile.
– Lenjeria de pat, prosoapele si halatele vor fi de culoare albă. La categoriile de
3, 4 și 5 stele materialele folosite pentru lenjerie vor fi numai din bumbac de
calitate superioară sau din mătase.
– Hotelurile, motelurile și vilele vor dispune de paturi suplimentare (pliante,
canapele sau paturi individuale), pentru a fi închiriate pest e capacitatea
normală a camerei, la cererea turiștilor din cameră și în măsura în care
suprafața acesteia permite amplasarea lor.
– Este obligatorie efectuarea zilnică și ori de câte ori este nevoie a curățeniei în
toate camerele utilizate și în spațiile de folosință comună. Spațiile verzi
trebuie întreținute corespunzător, iar căile de acces, spațiile de parcare,
terasele vor fi întreținute într -o perfectă stare de curățenie.
– La intrarea în unități și pe holurile de pe etaje vor fi amplasate scrumiere cu
picior.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

50

– Pentru structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare clasificate la
categoriile de 4 și 5 stele se utilizează lenjerie din materiale de calitate
superioară. Pentru toate tipurile și categoriile de structuri de primire turistice
cu funcțiuni de cazare se utilizează lenjerii de pat și prosoape de culoare albă,
rezistente la procesele termice/chimice de spălare și sterilizare, care se
schimbă în mod obligatoriu la eliberarea camerei, iar pentru sejururile mai
lungi, conform specificațiilor din t abel sau ori de câte ori este nevoie, conform
prevederilor Normelor Metodologice:

Categoria unității Lenjeria Prosoapele Halatele
5 și 4 stele/margarete 2 zile 2 zile 3 zile
3 stele/margarete 3 zile 2 zile –
2 stele/margarete și 1 stea/ margaretă 4 zile 3 zile –

Este indicat ca în camerele de baie să fie afișate anunțuri prin care turiștii sunt
informați că spălatul prosoapelor presupune un mare consum de apă și detergenți,
fapt care poate genera unele probleme privind protecția mediului. Prin a celeași
anunțuri turiștii sunt î ntrebați politicos dacă doresc să fie schimbate prosoapele; în
cazul afirmativ, acestea se depun în cada de baie sau la duș.
La intrarea în unități și pe holurile de pe etaje vor fi amplasate scrumiere cu
picior.
Este obligatorie punerea, în mod gratuit, la dispoziția turiștilor a unui număr
corespunzător de ziare, după cum urmează:
– la hotelurile de 4 și 5 stele – 3 cotidiene;
– la hotelurile de 3 stele – 2 cotidiene;
– la hotelurile de 2 stele – 1 cotidian.

Tipuri de structuri de primire cu funcțiune de cazare turistică
Agenții economici care construiesc structuri de primire turistice au obligația
să asigure încă din faza de proiectare, respectarea criteriilor de clasificare.
Activitățile desfășurate în cadr ul structurilor de primire turistice(cazare,
alimentație, agrement, tratament, comerț, etc.) constituie un tot unitar, fiind părți
componente ale produsului turistic. În consecință, este obligatorie asigurarea unei
corelații corespunzătoare între categoria stucturii de primire și calitatea celorlalte
servicii. În acest sens, calitatea dotărilor, a echipamentelor și aspectul general al
spațiilor, precum și calificarea personalului vor fi similare cu cele ale serviciului de
bază(cazare).
Categoria de clasifi care a structurii de primire turistice este dată de cea la
care au fost încadrate majoritatea spațiilor de cazare din incinta acesteia.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

51

De regulă nu se admit spații de cazare încadrate la categorii superioare celei
de clasificare a structurii de primire turistice. În mod excepțional, comisia tehnică
poate propune încadrarea la o categorie superioară, cu cel mult 1 stea peste
categoria structurii turistice în cauză, a unor apartamente, garsoniere sau alte spații
de cazare cu un nivel de dotare și o calitat e a serviciilor deosebite.
În anumite perioade agenții economici pot utiliza și alte tipuri de spații cum
ar fi: cămine studențești, internate, case de odihnă ale unor asociații nonprofit,
destinate cazării membrilor acestora, chilii din cadrul mănăstirilo r, etc. cu condiția
să dispună de autorizație sanitară de funcționare. Aceste spații nu se clasifică, iar
tarifarea se face prin corelare cu spații de cazare de confort similar din unitățile
clasificate.
Personalul de servire din structurile de primire tur istice va purta
îmbrăcăminte specifică, stabilită de agentul economic care administrează structura
în cauză, diferențiat în funcție de condițiile de desfășurare a activității, și ecuson
cuprinzând numele, prenumele și funcția.
La unitățile unde grupurile s anitare ale camerelor sau ale spațiilor de
folosință comună nu sunt perfect întreținute(sub aspectul igienei, al integrității și
funcționalității obiectelor din dotare), certificatul de clasificare va fi ridicat pe loc
în cazul în care agentul constatator este reprezentant al Ministerului
Transporturilor, Construcțiilor și Turismului, iar unitatea va fi închisă.
Toate structurile de primire turistice, au obligația de a întocmi și conduce
evidențe primare, astfel încât acestea să permită efectuarea raporturi lor statistice și
financiare, în concordanță cu normele metodologice prevăzute în actele normative
în vigoare.
Tipologia structurilor de primire cu funcțiune de cazare din România, conform
Ordinului Președintelui Autorității Naționale de Turism nr. 65/201 3 este
următoarea:
a) hotel de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
b) hotel -apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
c) motel de 3, 2, 1 stele;
d)hostel de 3, 2, 1 stele
e) vilă turistică de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
f)bungalow de 3, 2, 1 stele;
g) cabană turistică de 3, 2, 1 stele;
h) sat de vacanță de 3, 2 stele;
i) camping, popas turistic, căsuțe tip camping, de 4, 3, 2, 1 stele;
j) pensiune turistică și pensiune agroturistică de 5, 4, 3, 2, 1 margarete;
k) apartamente sau camere de închiriat de 3, 2, 1 stele;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

52

l) structuri de primire cu funcțiuni de cazare pe pontoane plutitoare, nave
maritime și fluviale de 5, 4, 3, 2, 1 stele.
Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri,
care pune la dispozi ția turiștilor camere, garsoniere sau apartamente dotate
corespunzător, asigură prestări de servicii turistice specifice și dispune de recepții
și spații de alimentație în incintă.
Hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, care asigură păstrarea ,
prepararea alimentelor și servirea mesei în incinta acestora, sunt considerate
hoteluri – apartamente.
Motelul este unitatea hotelieră situată, de regulă în afara localităților, în
imediata apropiere a arterelor intens circulate, dotată și amenajată atâ t pentru
satisfacerea nevoilo r de cazare și de masă ale turiș tilor, cât și pentru parcarea în
siguranță a mijloacelor de transport.
Hotelurile pentru tineret sunt structuri de primire turistice, cu dotări
simple, adaptate cerințelor caracteristice tinere tului, care asigură servicii de cazare,
masă, agrement, pe baza unor regulamente de organizare interioară specifice. De
regulă , sunt amplasate în centre urbane universitare, stațiuni și în alte zone turistice
frecventate de tineret.
Hostelurile sunt struct uride primireturistice cu o capacitate minimă de 3
camere sau apartamente dispuse pe un nivel sau mai multe niveluri, în spații
amenajate, de regulă, în clădiri cu altă destinație inițială decât cea de cazare
turistică.
Vilele sunt structuri de primire de capacitate relativ redusă, funcționând în
clădiri independente, cu arhitectură specifică, situate în stațiuni balneo –
climaterice sau în zone și localități de interes turistic, care asigură cazarea turiștilor
și prestarea unor servicii specifice.
Bungal owurile sunt structuri de primire de capacitate redusă, realizate de
regulă din lemn sau din alte materiale similare. În zonele cu umiditate ridicată
(munte – mare) acestea pot fi construite și din zidărie. Sunt amplasate în perimetrul
campingurilor, satel or de vacanță, ca unități independente în cadrul unor stațiuni
sau zone turistice, sau ca spații complementare pe lângă alte structuri sau zone
turistice. Asigură cazarea turiștilor, precum și celelalte servicii prestate de unitatea
de bază. Funcțione ază, de regulă, cu activitate sezonieră.
Cabanele turistice sunt structuri de primire turistice de capacitate relativ
redusă, funcționând în clădiri independente, cu arhitectură specifică, care asigură
cazarea, alimentația și alte servicii specifice, necesare t uriștilor aflați în drumeție
sau la odihnă în zone montane, rezervații naturale, în apropierea stațiunilor
balneare sau a altor obiective de interes turistic.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

53

Cabanele, în funcție de amplasamentul lor, pot fi:cabane situate în locuri
ușor accesibile (alt itudine sub 1000 m, cu acces auto pe drumuri publice);cabane
situate în zone greu accesibile (zone montane de creastă, izolate, fără acces auto pe
drumuri publice).
Cabanele din zona de creastă și alte amplasamente izolate, care nu
îndeplinesc criteriile minime pentru categoria 1 stea pot fi utilizate ca refugii
turistice.
Refugiile turistice sunt structuri de primire turistice situate în locuri izolate
și greu accesibile din zona montană, de regulă la altitudini mari, având o capacitate
redusă, un grad minim de confort și un număr redus de personal de deservire.
Acestea nu se clasifică.
Cabanele de vânătoare și de pescuit sunt structuri de primire turistice, de
capacitate redusă, amplasate în zone bogate în fond cinegetic și de pescuit, care
asigură cond iții pentru cazare și servicii suplimentare specifice activității.
Campingurile sunt structuri de primire turistice destinate să asigure cazarea
turiștilor în corturi sau rulote, astfel amenajate încât să permită acestora să
parcheze mijloacele de transpo rt, să -și pregătească masa și să beneficieze de
celelalte servicii specifice acestor tipuri de unități. Campingurile sunt unități cu
caracter sezonier.
Amplasarea campingului trebuie să fie făcută în locuri pitorești, cu
microclimat favorabil, ferite de zg omot (inclusiv a arterelor de circulație) sau alte
surse de poluare, precum și de orice alte elemente care ar putea pune în pericol
sănătatea sau securitatea turiștilor.
În funcție de destinație, campingurile pot fi amplasate în apropierea
principalelor tr asee turistice (campingurile de tranzit), în perimetrul sau în
vecinătatea unor stațiuni balneoclimaterice , în zonele de agrement ale marilor
aglomerări urbane sau în alte locuri pitorești de interes turistic (campingurile de
sejur).
Terenurile destinate campingurilor trebuie să fie plane și să nu mențină apa
chiar și după o ploaie de lungă durată.
Elementul de bază al campingului este parcela de campare, aceasta
reprezentând o suprafață de teren bine delimitată și marcată, unde se poate parca
mijlocul d e transport și instala cortul sau rulota, asigurându -se, totodată, suprafața
liberă necesară pentru mișcarea și odihna a 4 turiști.
Totalitatea parcelelor de campare reprezintă suprafața de campare
amenajată.
Capacitatea campingului se exprimă în număr de locuri de campare și se
determină prin înmulțirea cu 4 a numărului parcelelor de campare, la care se

Tehnologie hotelieră și de restaurant

54

adaugă eventualele locuri de cazare în căsuțele tip camping și/sau bungalourile
amplasate în incinta unității.
La dimensionarea dotărilor, instalațiilor c ampingurilor se va avea în vedere
capacitatea totală de cazare a campingului (parcele de campare +locuri în căsuțe
+locuri în b ungalouri).
Cel puțin 15% din suprafața campingului trebuie să fie plantată cu arbori sau
arbuști. La campingurile de 3 și 4 stel e vegetația trebuie să fie suficient de
abundentă pentru a da umbră confortabilă și o ambianță agreabilă.
Accesul în camping trebuie să fie astfel conceput, încât să prevină
accidentele de circulație în momentul intrării și ieșirii autovehiculelor.
Rețeaua de alei trebuie să permită legătura dintre spațiile de campare -cazare
și toate celelalte amenajări care asigură servicii (inclusiv terenurile pentru
agrement).
Mărimea campingurilor, amplasamentul, stilul constructiv și coloritul
diverselor construcții di n cadrul acestora nu trebuie să aducă nici un fel de
prejudicii peisajului sau mediului înconjurător.
Toate campingurile trebuie să aibă o împrejmuire care să nu permită accesul
în camping decât prin intrările stabilite pentru turiști. Campingurile vor ave a pază
ziua și noaptea.
Alimentarea cu apă potabilă trebuie asigurată prin racordarea la rețeaua
publică iar în lipsa acesteia, prin realizarea de foraje proprii sau a altor lucrări de
captare a unor izvoare din zonă. Nu este permisă alimentarea cu apă di n fântână
neacoperită din care apa se scoate cu găleata sau cu alt mijloc similar.Gurile de apă
trebuie să fie amplasate rațional pe suprafața campingului, distanța față de cea mai
îndepărtată parcelă de campare nefiind mai mare de 100 m.
Alimentarea cu ap ă trebuie să asigure pentru fiecare loc de campare – cazare
(inclusiv pentru personal) minimum:
– 60 litri/zi, din care 20 litri apă caldă în campingurile de 3 și 4 stele;
– 50 litri /zi în campingurile de 2 stele și o stea.
Canalizarea trebuie realizată pri n racordare la rețeaua publică sau la
mijloacele proprii de epurare. Toate gurile de apă trebuie să dispună de canale de
scurgere.
Grupurile sanitare comune trebuie să fie amplasate cât mai central posibil,
dar nu mai aproape de 20 m de cel mai apropiat sp ațiu de cazare(parcelă, c ăsuță
sau bungalou) și nu mai departe de 100 m de cel mai îndepărtat spațiu de campare
– cazare.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

55

Pardoseala la grupurile sanitare și din spațiile amenajate pentru spălarea
lenjeriei și, respectiv, pentru pregătirea mesei trebuie să fie cel puțin mozaicată cu
panta de scurgere corespunzătoare pentru a fi ușor de întreținut.
Lavoarele vor fi prevăzute cu oglin dă, policioară și perie de curățat, iar în
cazul campingurilor de 4 stele vor fi separate între ele prin pereți despărțitori. L a
campingurile de 4 stele, compartimentul lavoarelor și al dușurilor trebuie să fie
separat de cel al WC, iar fiecare cabină de duș va trebui să cuprindă, separat de
dușul propriu -zis, un compartiment pentru dezbrăcare – îmbrăcare, echipat cu
scaun, oglind ă, policioară și cuier.
La toate clădirile existente , ferestrele vor avea posibilitatea de aerisire. De
asemenea, acestea vor fi astfel realizate, încât să permită montarea cu ușurință a
unor plase împotriva insectelor.
În campinguri pot fi amplasate c ăsuțe tip camping și bungalouri.
Căsuțele sunt spații de cazare de dimensiuni reduse, realizate din lemn sau
alte materiale similare, compuse, de regulă, dintr -o cameră și un mic antreu, sau
terasă și, uneori, dotate și cu grup sanitar propriu.
Distanța di ntre căsuțe nu poate fi mai mică de 3 m, asigurându -se, totodată
spațiul pentru parcarea unei mașini.
Bungalourile amplasate în interiorul campingurilor se clasifică odată cu
acestea potrivit criteri ilor specifice.
Turiștii cazați în căsuțe și bungalouri beneficiază de toate dotările și
instalațiile comune în cadrul campingurilor.
Căsuțele amplasate pe terenuri care nu permit și amenajarea unor spații de
cazare(pentru montarea corturilor sau rulotelor) vor fi clasificate c ăsuțe de tip
camping și vor dispun e de dotări și servicii identice cu cele ale campingurilor de
aceeași categorie.
Căsuțele de tip camping amplasate pe lângă alte unități de cazare sau
alimentație pentru turism, ca spații complementare, vor dispune de grup sanitar
comun compartimentat pe s exe, construcți a închisă cuprinzând: un lavoar la 30 de
locuri; o cabină duș la 50 de locuri; o cabină WC la 30 de locuri.
Satul de vacanță este un ansamblu de clădiri de regulă vile sau bungalouri,
amplasate într -un perimetru bine delimitat, care asigură turiștilor servicii de cazare,
de alimentație și o gamă largă de prestații turistice suplimentare(agrement,
sportive, culturale etc.)
Amplasamentul trebuie să asigure un micro -climat favorabil, ferit de surse
de poluare(zgomot, noxe, etc.) și de alte eleme nte care ar putea pune în pericol
securitatea și sănătatea turiștilor.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

56

Mărimea satului de vacanță, amplasamentul, stilul constructiv și coloritul
diverselor construcții din cadrul acestuia nu trebuie să aducă nici un fel de
prejudicii peisajului și mediulu i înconjurător.Toate satele de vacanță vor avea o
împrejmuire corespunzătoare, accesul fiind d irijat și controlat. La unități le de 3
stele, vegetația trebuie să fie abundentă pentru a crea o ambianță agreabilă. Aleile
trebuie să fie întreținute și să permi tă legătura dintre spațiile de cazare și toate
celelalte amenajări care asigură servicii, precum și cu terenurile pentru odihnă și
agrement. Suprafața spațiilor verzi și a celor destinate pentru agrement și odihnă
reprezintă minimum 25% din suprafață total ă a satului de vacanță.
Popasul turistic reprezintă o structură de primire turistică de capacitate
redusă, formată din căsuțe și bungalouri amplasate într -un perimetru bine delimitat,
care asigură servicii de cazare și alimentație, precum și posibilități d e parcare auto
(ele nu dispun de teren de campare pentru amplasarea corturilor sau rulotelor ca în
cazul campingurilor).
Pensiunile turistice sunt structuri de primire turistice, având o capacitate de
cazare de până la 15 camere, totalizând maximum 40 de l ocuri, funcționând în
locuințele cetățenilor sau în clădiri independente, care asigură în spații special
amenajate cazarea turiștilor și condițiile de pregătire și servire a mesei.
Pensiunile agroturistice sunt structuri de primire turistice, având o
capac itate de cazare de până la 8 camere.
Amplasarea pensiunilor turistice urbane și a pensiunilor turistice rurale
trebuie realizată în locuri ferite de surse de poluare și de orice alte elemente care ar
pune în pericol sănătatea sau viața turiștilor. Dotările din camerele și din grupurile
sanitare destinate turiștilor vor fi puse în exclusivitate la dispoziție acestora. În
interiorul acestora nu se admit lucrurile personale ale locatorului (articole de
îmbrăcăminte și încălțăminte, bibelouri sau alte obiecte c are ar putea stânjeni
turiștii). Spațiile pentru prepararea și servirea mesei în cazul în care sunt destinate
și pentru co nsumatorii din afară, numărul locurilor la mese fiind mai mare decât al
celor de la cazare, dar nu mai mic de 20 de locuri la mese, s e clasifică ca unitățile
de alimentație pentru turism, potrivit normelor metodologice elaborate. Pensiunile
turistice se clasifică pe margarete(de la 1 la 5 margarete).
Apartamentele sau camerele de închiriat în locuințe familiale sunt
structuri de prim ire turistice, constând dintr -un număr limitat de spații, care oferă
servicii de cazare și posibilitatea preparării hranei în bucătăria folosită în comun cu
locatorul sau în spații special amenajate, destinate exclusiv turiștilor.
Navele maritime sau fluvi ale, inclusiv pontoanele plutitoare utilizate
pentru cazarea turiștilor pe durata călătoriei sau ca hoteluri plutitoare ancorate în

Tehnologie hotelieră și de restaurant

57

porturi, se clasifică pe stele în funcție de calitatea dotărilor și a serviciilor pe care
le oferă.
Criteriile de clasificar e pentru hoteluri se aplică în mod corespunzător și în
cazul spațiilor de cazare de pe nave, cu excepția celor referitoare la:
– dimensiunile spațiilor de cazare, care pot fi reduse cu până la 50% față de cele
din hotelurile din aceeași categorie existente s au nou construite;
– dimensiunile paturilor, care pot fi de 0,80/2,00 m la paturile individuale și
1,20/2,00 m la cele duble;
– dotarea cu piese de mobilier (scaune, mese, etc.) va fi în limita spațiului, cu
condiția asigurării unei funcționalități și utilizăr i cât mai confortabile a spațiului
de cazare. Se admit și dotări cu piese de mobilier rabatabile. La categoriile de 1
și 2 stele se pot utiliza și paturi suprapuse.
– Structura spațiilor de cazare de pe nave este similară cu cea din hoteluri.
În anexă am exe mplificat pentru hoteluri care sunt criteriile obligatorii care
trebuie îndeplinite în vederea determinării categoriei de clasificare, pentru celelalte
structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică criteriile sunt prevăzute în
Ordinului Președintel ui Autorității Naționale de Turism nr. 65/2013.
Activitățile desfășurate în cadrul structurilor de primire turistice (cazare,
alimentație, agrement, tratament, comerț etc.) constituie un tot unitar, fiind părți
componente ale produsului turistic, car e impune asigurarea corelației dintre
categoria structurii de primire și calitatea celorlalte servicii.
Structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare pot avea în
componență spații de cazare clasificate la cel mult două categorii, cu condiția ca
diferența dintre aceste categorii să fie de cel mult o stea/margaretă. Categoria de
clasificare a structurii de primire turistice este dată de cea la care sunt încadrate
majoritatea spațiilor de cazare din incinta acesteia, dar nu mai puțin de 65% din
totalul spațiilor de cazare. În situația în care nu este întrunit acest procent minim de
65%, structura de primire turistică va fi clasificată la categoria inferioară.
În situația prevăzută la alin. (1) din prezentul articol, operatorul economic –
prin decizia administratorului (reprezentant legal), poate valorifica spațiile de
cazare clasificate la categoria superioară (prevăzute în fișa anexă) fără a aduce
atingere dot ărilor și calității serviciilor prestate în acestea, la categoria inferioară
(prevăzută în fișa anexă) cu tariful corespunzător categoriei inferioare. Această
decizie poate fi luată numai în cazul în care spațiile de cazare clasificate la
categoria inferio ară sunt insuficiente pentru cazarea unui grup organizat de turiști
și trebuie dovedită cu documente justificative.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

58

La structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare, accesul în camerele
de dormit și la grupurile sanitare se face direct, fără a se trece prin alte camere
folosite pentru dormit.
La hoteluri, hoteluri -apartament, moteluri, vile turistice, apa rtamente sau
camere de închiriat precum și la navele maritime și fluviale de 3, 4 și 5 stele nu
sunt admise paturi suprapuse în spațiile de cazare, cu excepția patului suplimentar
montat provizoriu (la cerere) în condiții de siguranță.

1.4. Piața res taurației. Tipuri de unități de alimentație pentru turism în
România

Atât în domeniul alimentației colective, cât și în domeniul alimentației
comerciale , își fac tot mai simțită prezența marile grupuri.
Nivelurile comparabile ale încasărilor pentru a limentația colectivă și cea
comercială conduc la ipoteza unei relative egalități a intensității de manifestare a
concentrării orizontale. Mai mult decât atât, asistăm la desfășurarea de către același
grup atât a activităților de alimentație colectivă, cât și a activităților de alimentație
comercială (exemplu: grupul ACCOR).
Prin urmare, fenomenul concentrării orizontale a ofertei este dublat de
integrarea activităților (concentrare verticală).
În Franța, grupul SODEXHO dispune de peste 1.700 restaurante, de servind
peste 145 de milioane de clienți anual. Din numărul total de restaurante, 30%
funcționează în instituții de învățământ, 43% în întreprinderi, 27% în instituții de
ocrotirea sănătății și pentru vârsta a treia.
În cadrul alimentației comerciale, unu l din l iderii la nivel mondial este
grupul Pepsico Restaurants International , cu peste 28.000 de restaurante
implantate in peste 90 de țări.
La nivelul Europei, supremația este deținută de către Mc’ Donald's Corp . În
contextul alimentației comerciale, rețe lele (lanțurile) de restaurante tip fast -food
cunosc cele mai spectaculoase rezultate.
Se apreciază că în viitor, potențialul de dezvoltare a l formulei fast -food este
considerabil. Astfel, un american cheltuiește în restaurantele fast -food de peste 10
ori mai mult decât un francez și de peste 100 de ori mai mult în comparație cu un
italian.
Deși îndeplinește o funcție de bază, alimentația publică nu este prezentă
obligatoriu în toate unitățile de cazare. Acolo unde funcționează, ea presupune
existența unor varietăți de compartimente și tipuri de unități care să satisfacă

Tehnologie hotelieră și de restaurant

59

turiștii în orice moment atăt din punct de vedere al hranei, cât și sub aspectul
agrementului.
Restaurația (alimentația publică) este o componentă deosebit de complexă,
alături de activitat ea de cazare. Se evidențiază în mod firesc, relații de
intercondiționare cu celelalte activități, devenind un important factor în calitatea
prestației turistice și influențează conținutul acestei activități.
Unitățile de servire se definesc ca un local for mat din una sau mai multe
încăperi, dotate cu mobilier, utilaje și alte obiecte necesare și care corespunde
profilului și categoriei în care se încadrează unitatea.
Trebuie f ăcută distincția între restaurația așa -zisă “ comercială ” și cea
“colectivă " care privește, în principal: restaurante; restaurația de spitale; restaurația
de închisori; restaurația de armată; cantinele școlare; restaurante universitare; sate
de vacanță, colonii; restaurația socială.
În același timp , nu trebuie neglijată restaurația hot elăriei de lanțuri care face
să fie propriul lor concurent, încât nu privește doar clientela turistică sau de afaceri.
Structura sectorului restaurației comerciale este identică cu cea a hotelăriei,
fiind compusă din: restauratori independenți , lanțuri integrateșilanțuri voluntare.
Restaurația comercială este segmentată de următoarea manieră: restaurația
tradițională; restaurația rapidă; cafeteria; restaurația cu specific; pizzeria; grill.
În cadrul alimentației comerciale, liderul mondial este grupul Tricon Global
International , care s -a constituit prin desprinderea din grupul de societăți
PEPSICO, în anul 1997 și numără astăzi peste 30 mii de restaurante, operând în
peste 110 țări. Tricon reunește următoarele lanțuri (rețele) de restaurante cu
serviciu rapid: Pizza Hut -peste 12.000 de restaurante, KFC ( Kentucky Fried
Chicken )- peste 17.250 restaurante fast -food, Taco Bell – peste 750 de restaurante.
În sfera alimentației colective, printre cele mai mari grupuri europene se
numără SODEXHO (Franța, Marea B ritanie) și ACCOR (Franța), ambele fiind
prezente și în România. Grupul ACCOR desfășoară activități de alimentație
colectivă și comercială, ca și de agent de voiaj, cazinou, alimentație și cazare pe
calea ferată.
Clasamentul lanțurilor de unități de alime ntație rapidă cu activitate în
Europa, după volumul cifrei de afaceri se prezintă astfel: Mc’ Donald’s, Burger,
King, Quick , KFC etc. Primul restaurant francizat de tipul Mc Drive s-a deschis în
România la Brașov în anul 1998, iar primul restaurant KFC s-a deschis la
București în anul 1997. Din anul 1994 funcționează în București prima unitate
Pizza Hut , alte unități funcționând în Constanța și Cluj -Napoca.
Vânzările primelor 400 de lanțuri de restaurante, în SUA se ridică la peste
200 miliarde de dolari, segmentul de “burgers” deținând 33,7% din total v ânzări.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

60

Marile lanțuri de restaurante sunt principalii furnizori pentru turism, în afara
restaurantelor hotelurilor, întrucât sunt preferate de turismul de masă pentru
stabilitatea serviciilor oferi te.
Mc Donald’s, QuickCasino, Agapes, Le Duff et Flo își împart 76,4% din
cifra de afaceri totală. Restaurația cu tematică se comportă bine pentru Bistro
Romain, Hippopotamus, Hard Rock Café, El Rancho. Un exemplu elocvent este
BuffalloGrill care posedă 52 ,2% din piață pe segmentul ”grill”, realizând o cifră de
afaceri de peste 1,1 miliarde de euro anual. Restaurația comercială nu mai este doar
un fenomen la modă, ci un stil de consum care face parte din viața cetățenilor.
Aceste grupuri încearcă să realize ze dezideratul clienților propunându -le mâncăruri
pentru copii, mâncăruri vegetariene și chiar meniuri în Braille. Tendința actuală
este dominată de implantarea anumitor firme de -a lungul rutelor interne și
internaționale.
Independenții cunosc de câțiva a ni o profundă regresie, datorită implantării
lanțurilor de restaurație cu temă sau a celor de restaurație rapidă. În Franța
restaurația independentă a fost dominată în ultimii ani de El Rancho.
Restaurația hotelurilor din lanțuri
Aproape 60% din hot elurile integrate în lanțuri, propun cel puțin un
restaurant în completarea cazării. Proporția de echipare variază sensibil în funcție
de categorie și între 1și 4 stele capacitățile de alimentație practic se dublează.

Categorie 0* 1* 2* 3* 4*
Proporție 0% 44,7% 83,5% 72% 91,3%

Para-restaurația
În acest segment al pieței restaurației se încadrează: stațiile -service,
brutăriile, mezelării etc.
Cafenelele
Motivele reducerii numărului de baruri și cafenele sunt numeroase:
– evoluție favorabilă către activitatea de restaurație
– zone industriale în declin
– probleme de comunicare în întreprinderi
– lupta contra alcoolului și tabagismului
– modificare a obiceiurilor consumatorilor
Anumiți berari, precum Interbrew, dezvoltă o politică comercială de marcă:
CafeHoegaarden; Brussel’sCafe. Alții lansează pe piață un lanț de cafe -restaurante.
(ex. Au Bureau; Adidas Sport Cafe; Panorama Cafes; braseriile Kro nenburg).

Tehnologie hotelieră și de restaurant

61

Tipuri de unități de alimentație pentru turism în România

În conformitate cu Normele metodologice de clasificare a structurilor de
primire cu funcțiune de cazare turistică stabilite prin Ordinul Președintelui
Autorității Naționale de Turism n r.65/2013, în România pot funcționa urm ătoarele
tipuri de structuri de primire turistice cu funcțiuni de alimentație publică:

Nr.
crt. Tipul de unitate Categoria de clasificare (stele)
5 4 3 2 1
1. Profil restaurant:
1.1. Clasic x x x x x
1.2. Specializat
1.2.1. Pescăresc x x x x –
1.2.2. Vânătoresc x x x x –
1.2.3. Rotiserie – x x x x
1.2.4. Zahana – x x x x
1.2.5. Dietetic – x x x x
1.2.6. Lacto -vegetarian – x x x x
1.2.7. Familial/pensiune – x x x x
1.3. Cu specific
1.3.1. Cramă x x x x –
1.3.2. Cu specific local x x x x –
1.3.3. Cu specific național x x x x –
1.4. Cu program artistic x x x – –
1.5. Braserie sau Bistrou x x x x x
1.6. Berărie – – x x x
1.7. Grădină de vară x x x x x
1.8. Terasă x x x x x
2. Profil bar:
2.1. Bar de noapte x x – – –
2.2. Bar de zi x x x x x

Tehnologie hotelieră și de restaurant

62

2.3. Cafe -bar sau Cafenea x x x x x
2.4. Club sau Disco -bar x x x x –
2.5. Bufet -bar – – x x x
3. Profil fast -food:
3.1. Restaurant -autoservire – – x x x
3.2. Bufet tip expres – – x x x
3.3. Pizzerie – – x x x
3.4. Snack -bar – – x x x
4. Cofetărie x x x x –
5. Patiserie, plăcintărie, simigerie x x x x –

Caracteristici funcțional -comerciale ale principalelor tipuri de unități de
alimentație destinate servirii turiștilor:

A. Restaurantul – este un local public care îmbină activitatea de producție
cu cea de servire, punând la dispoziția clienților o gamă diversificată de preparate
culinare, produse de cofetărie -patiserie, băuturi.
Pot fi întâlnite următoarele tipuri de restaurante:
A)Restaurantul clasic este un local public cu profil gastronomic în care se
servește un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci, preparate
lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, d ulciuri de bucătărie), produse de
cofetărie, patiserie, înghețată, fructe, băuturi nealcoolice și alcoolice. Pentru
crearea unei atmosfere animate -distractive poate dispune de formație muzical –
artistică. Organizează servicii suplimentare: banchete, recepți i etc.
Restaurantul cu program artistic: este o unitate de alimentație pentru turiști
care prin dotare și amenajare asigură și derularea unor programe de divertisment
gen spectacol (muzică, balet, circ, recitaluri, scheciuri, programe specifice
barurilor de noapte etc.).
B)Restaurantul specializat servește un sortiment specific de preparate
culinare și băuturi care se află permanent în lista de meniu, în condițiile unor
amenajări și dotări clasice sau adecvate structurii sortimentale (pescăresc,
vânătoresc , rotiserie, zahana, dietetic, lacto -vegetarian etc.) care formează obiectul
specializării.
Principalele restaurante specializate sunt:

Tehnologie hotelieră și de restaurant

63

Restaurantul pescăresc este unitatea gastronomică ce se caracterizează prin
desfacerea, în principal, a unui sortiment variat de preparate culinare din pește.
Este decorat cu obiecte, scule din activitatea de pescuit și de prelucrare a peștelui.
Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în
producerea și servirea de preparate culinare din vânat (iepur e, căprioară, porc
mistreț, urs, gâște, rațe sălbatice etc.), care este organizată și funcționează pe
principii similare restaurantului clasic, având însă prin amenajare, dotare și
prezentarea personalului elemente specifice, particulare.
Rotiseria este u n restaurant de capacitate mică (20 – 50 de locuri la mese), în
care consumatorii sunt serviți cu produse din carne la frigare – rotisor (pui, mușchi
de vacă și porc, specialități din carne etc.), kebab cu garnituri, unele gustări reci
(pe bază de ouă, brâ nză, legume etc.), salate, deserturi, precum și băuturi
răcoritoare, cafea, vin (în special vin roșu servit în carafe), un sortiment redus de
băuturi alcoolice fine. Spațiul de producție se află chiar în interiorul sălii de
consumație și este dotat cu rot isor sau frigărui și cu vitrină frigorifică în care se
află expuși pui și alte specialități din carne pentru fript în fața consumatorilor.
Restaurantul zahana este o unitate gastronomică în care se servesc, la
comandă, în timpul zilei, produse (specialită ți din carne de porc, vacă, batal, miel)
și sub produse din carne neporționată (ficat, rinichi, inimă, splină, momițe , etc.),
mici, cârnați, pregătite la grătar și alese de consumatori din vitrinele de expunere
sau platourile prezentate de ospătari la mas ă. Mai poate oferi: ciorbă de burtă,
ciorbă de ciocănele, tochitură, salate combinate de sezon, murături, dulciuri de
bucătărie, băuturi alcoolice (aperitive și vinuri).
Restaurantul dietetic este o unitate gastronomică, care oferă consumatorilor
sortimente de preparate culinare dietetice și băuturi nealcoolice, sub îndrumarea
unui cadru medical.
Restaurantul lacto -vegetarian este o unitate gastronomică, care oferă
consumatorilor sortimente d e preparate culinare pe bază de lapte și produse lactate,
ouă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum și dulciuri de bucătărie, lactate
proaspete, produse de patiserie, înghețată și băuturi nealcoolice calde și reci.
Restaurantul familial sau restaurantul pensiune este o unitate gastronomică,
care oferă consumatorilor, în mai multe variante, meniuri complete la un preț
accesibil.Preparatele și specialitățile solicitate în afara meniurilor se servesc
conform prețurilor stabilite în listele de meniu . De regulă, asemenea unități se
organizează în stațiuni turistice sau în pensiuni și în ferme agroturistice. Băuturile
alcoolice, răcoritoare, apă minerală și bere sunt limitate la un număr redus de
sortimente. Poate funcționa și pe bază de abonament. La nevoie se poate organiza

Tehnologie hotelieră și de restaurant

64

și ca secție în cadrul unui restaurant clasic. De regulă, asemenea unități se
organizează în stațiuni turistice sau în pensiuni turistice și pensiuni agroturistice.
C)Restaurantul cu specific este o unitate de alimentație pentru r ecreere și
divertisment, care, prin dotare, profil, ținuta lucrătorilor, momente recreative și
structura sortimentală, trebuie să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau
naționale, tradiționale și specifice diferitelor zone.
Principalele restaurante c u specific sunt:
Crama desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât îmbuteliate,
cât și neîmbuteliate. Se realizează și se desface o gamă specifică de produse
culinare: tochitură, preparate din carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se
servesc în carafe sau în căni din ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn masiv,
iar pereții decorați cu scoarțe, ștergare , etc. Poate avea program muzical, tarafuri
de muzică populară. Se poate organiza și ca secție în cadrul unui restaurant clasic.
Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică unor zone
din țară sau a unor tipuri tradiționale de unități (crame, colibe, șuri, etc.). Efectul
original al acestor unități este realizat prin îmbinarea cadrului natural cu cel
arhitectura l al sistemului constructiv, al finisajelor inspirate după modelul popular,
al elementelor de decorație, al mobilierului și obiectelor de inventar de concepție
deosebită, de gama sortimentală a mâncărurilor pregătite și prezentarea
personalului. La constru irea unităților se utilizează materiale prelucrate sumar,
specifice regiunii respective, cum sunt: piatră, bolovani de râu, lemn (brut sau
prelucrat), cărămidă, trestie, stuf, răchită etc.. Ospătarii au uniforma confecționată
în concordanță cu specificul u nității (costume de daci, de romani, ciobănești etc.).
Restaurantul cu specific național pune în valoare tradițiile culinare ale unor
națiuni (chinezesc, arăbesc, mexican, etc.), servind o gamă largă de preparate
culinare, băuturi alcoolice și nealcoolice specifice. Ambianță interioară și
exterioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului de servire și
celelalte sunt specifice țării respective.
D)Braseria asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor, în principal cu
preparate reci, minuturi, un sortiment restrâns de mâncăruri, specialități de
cofet ărie-patiserie, băutu ri nealcoolice calde și reci, băuturi alcoolice de calitate
superioară și un bogat sortiment de bere.
E)Berăria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe
sortimente, în recipienți specifici (țap, halbă, cană) de diferite capacități și a unor
produse și preparate care se asociază în consum cu acestea ( crenvurști cu hrean,
mititei, c ârnați, debre țini, chifteluțe, foetaje, covrigi, migdale, alune etc.), precum
și brânzeturi, gustări calde și reci, minuturi din ouă și legume, specialități de

Tehnologie hotelieră și de restaurant

65

zahana (1 -2 preparate), precum și băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns
de vinuri și de băuturi nealcoolice).
F)Gradina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu mobilier
specific "de gradina" și decorată în mod adecvat. Serveș te un sortiment diversificat
de preparate culinare (minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie și cofetărie –
patiserie), un larg sortiment de băuturi alcoolice (vinuri selecționate de regiune,
băuturi spirtoase, etc.) și nealcoolice, cafea, fructe, pro duse din tutun.
G)Terasa este o unitate independentă, amenajată în aer liber, dotată cu
mobilier specific sezonului estival și decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment
diversificat de preparate culinare, minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie ș i
cofetărie -patiserie, un larg sortiment de băuturi alcoolice (vinuri, băuturi spirtoase,
bere etc.) și nealcoolice, cafea, fructe.
B. Barul – unitate de alimentație cu program de zi sau de noapte, în care se
servește un sortiment diversificat de băuturi alcoolice și nealcoolice și o gamă
restrânsă de produse culinare. Cadrul ambiental este completat cu program
artistic,audiții muzicale, video, televizor.
Barul de noapte : este o unitate cu caracter distractiv, cu un orar de noapte
care prezintă un program variat de divertisment, de music -hall și dans pentru
consumatori și oferă o gamă variată de băuturi alcoolice fine, amestecuri de băuturi
de bar, băuturi nealcoolice, specialități de cofetărie și înghețată asortate, roast -beef,
fripturi reci etc., fructe ș i salate de fructe (proaspete și din compoturi), cafea,
jardiniere cu delicatese. De obicei este realizat în amfiteatru, pentru ca de la toate
mesele să se poată viziona programul artistic muzical. Este dotat cu instalații de
amplificare a sunetului, orgă de lumini, instalații de proiecție a unor filme.
Barul de zi: este o unitate care funcționează, de regulă, în cadrul hotelurilor
și restaurantelor sau ca unitate independentă. Oferă consumatorilor o gamă variată
de băuturi alcoolice și nealcoolice, simple sau în amestec, și gustări în sortiment
restrâns, tartine, foietaje, specialități de cofetărie și înghețată, produse din tutun
(țigări) și posibilități de distracție (muzică discretă, televizor, jocuri mecanice etc.).
În salonul de servire se află tejgheau a-bar cu scaune înalte, un număr restrâns de
mese cu dimensiuni mici, cu scaunele respective.
Cafe -barul sau cafeneaua: este o unitate care îmbină activitatea de desfacere
a cafelei cu cea recreativă; oferă consumatorilor și gustări calde și reci, minutur i,
produse de cofetărie -patiserie, înghețată, băuturi nealcoolice calde (cafea filtru,
șvarț, cafea cu lapte, ciocolată, ceai etc.), băuturi alcoolice fine (lichior, coniac,
vermut etc.).
Clubul sau Disco -barul ( discotecă, videotecă): este o unitate cu pr ofil de
divertisment pentru tineret, activitatea comercială fiind axată pe desfacerea de

Tehnologie hotelieră și de restaurant

66

gustări, produse de cofetărie -patiserie, înghețată și, în special, amestecuri de
băuturi alcoolice și nealcoolice. Divertismentul este realizat prin intermediul
muzici i de audiție și de dans, înregistrată și difuzată prin instalații speciale și prin
disc-jockey, care asigură organizarea și desfășurarea întregii activități. Videoteca
este o încăpere special amenajată cu instalații electronice de redare și vizionare în
care se prezintă video -programe și filme.
Bufetul -barul oferă un sortiment restrâns de preparate calde reci (gustări,
produse de patiserie) pregătite în bucătăria proprie sau aduse din altă parte, băuturi
alcoolice calde și reci, băuturi alcoolice (aperitiv e), bere, vinuri la pahar.
C. Unități de alimentație publică cu servire rapidă
Unitatea de tip fast -food: este o unitate de alimentație cu servire rapidă a
preparatelor culinare de bucătărie, cofetărie, patiserie, minuturi, finger -food, salate –
entrée , precum și a băuturilor nealcoolice calde și reci, a băuturilor slab alcoolizate
și a unui sortiment restrâns de băuturi alcoolice. De regulă servirea se face prin
vânzători direct către consumatori, cu plata în avans a produselor.
Restaurantul -autoservire: este o unitate cu desfacere rapidă în care
consumatorii își aleg și se servesc singuri cu preparatele culinare calde și reci
(gustări, produse lactate, băuturi calde nealcoolice, supe – ciorbecreme, preparate
din pește, antreuri, preparate de bază, salate, dese rturi, fructe) și băuturi alcoolice
(bere) și nealcoolice, la sticlă, așezate în linii de autoservire cu flux dirijat și cu
plata după alegerea produselor.
Bufetul tip expres: este o unitate cu desfacere rapidă, în care fluxul
consumatorilor nu este dirij at, servirea se face de către vânzător, iar plata se face
anticipat. Unitatea este dotată cu mese tip "expres".
Snack -barul este unitatea caracterizată prin existența unei tejghele -bar, cu un
front de deservire care să permită accesul unui număr mare de c onsumatori, serviți
direct cu sortimente pregătite total sau parțial în fața lor. Oferă în timpul zilei o
gamă diversificată de preparate culinare ( crenvurști , pui fripți, sandvișuri,
cârnăciori , unele preparate cu specific), precum și băuturi nealcoolice calde și reci,
și băuturi alcoolice în sortiment redus.
Pizzeria este unitatea specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se
mai pot desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin
la pahar sau băuturi slab alcooliza te.

D. Cofetăria este unitatea specializată pentru desfacerea unui sortiment larg
de: prăjituri, torturi, fursecuri, cozonac, înghețată, bomboane, patiserie fină, băuturi
alcoolice fine (coniac, lichioruri).

Tehnologie hotelieră și de restaurant

67

E. Patiseria este unitatea specializată în desfacerea pentru consum pe loc sau
la domiciliu a producției proprii specifice, în stare caldă (plăcintă, ștrudele,
merdenele, pateuri, covrigi, gogoși, cornuri, etc.). Sortimentul de băuturi include
bere la sticlă, băuturi nealcoolice, calde, răcoritoare , vin la pahar, diferite
sortimente de produse lactate (iaurt, chefir, lapte bătut, etc.). Se poate organiza și
cu profil de "plăcintărie", "simigerie", "covrigărie", " gogoșerie " sau "patibar".
Pentru nevoile turiștilor străini au fost dezvoltate o serie d e unități cu
specific, reprezentative, care oferă preparate culinare tradiționale într -un cadru
plăcut, cu elemente de cultură, arhitectură, decorațiuni interioare și exterioare, și cu
programe artistice bine alese și executate, ceea ce conferă alimentație i publice
românești, noi valențe și o mai mare atractivitate.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Enumerați factorii care contribuie la creșter ea industriei ospitalității la nivel
global
2. Descrieți fenomenul globalizării în industria ospitalității
3. Analizați evoluția sectorului hotelier la nivel mondial
4. Enumerați tipurile de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică din
România.
5. Enumerați principalele tipuri de unități de alimentație pentru turism din
România.

TESTE DE EVALUARE

1. În hotelurile de categorie superioară, în medie, raportul între încasările din
cazare și încasările din alimentație este:
a. Incasările din cazar esunt mai mari decât cele din alimentație
b. Incasările din cazar esunt mai mici decât cele din alimentație

Tehnologie hotelieră și de restaurant

68

c. nu poate fi stabilită o r egulă
d. încasările din cazare sunt egale cu cele din alimentație, ambele fiind servicii
de bază

2. Care funcție nu obligă la deținerea brevetului de turism:
a. director de restaurant cu o capacitate mai mare de 50 locuri la mese
b. cabanier
c. director de cazare al unui hotel
d. director de agenție de turism care nu este îndreptățit să organizeze voiaje pe
cont propriu

3. În spațiile de cazare, precum și în grupurile sanitare, se va asigura pe timp de
iarnă o temperat ură de minim:
a. 160C
b. 170C
c. 180C
d. 210C

4. În România un itățile de alimentație pentru turism se clasifică astfel:
a. între categoria specială și a III – a
b. între categoria lux și a III -a
c. între categoria 5 stele și o stea
d. intre categoria 4 stele si o stea

5. În Romania structurile de cazare se clasifica astfel:
a. de la 1 stea la 4 stele
b. de la 1 stea la categoria lux
c. de la 1 stea la 5 stelecuexcepțiapensiuniloragroturisticeși a navelor maritime și
fluviale
d. de la 1 stea la 5 stele cu excepția pensiunilor turistice și agroturistice

5. Garanția contractuală este o sumă pe care agenția de turism se obligă să o
plătească în schimbul punerii la dispoziție, în mod ferm, a unui contingent de
locuri de cazare, de către:
a. tour-operator
b. altă agenție de turism
c. managerul hotelului
d. Autoritatea Națională de Turism

Tehnologie hotelieră și de restaurant

69

6. Clasificarea pensiunilor turistice se face în prezent sub forma urm ătoarelor
însemne :
a. stele;
b. flori;
c. stele pentru cele din mediul urban si flori (margarete) pentru cele din mediul
rural;
d. margarete

7. Care dintre următoarele acte normative reglementează în prezent e liberarea
certificatelor de clasificare pentru structurile de primire cu funcțiune de cazare
turistică, a brevetelor și licențelor de turism în România:
a. Ordinul Ministrului Turismului nr. 510 / 2002
b. Ordinul Președintelui ANT nr.65 / 2013
c. Ordinul Ministrului pentru IMM, Comer ț, Turism și profesii liberale nr.
636/ 2008
d. OrdinulMinistruluiDezvoltăriiRegionaleșiTurismului nr.1051/2011

8. Lenjeria de pat pentru unitățile hoteliere de 4 stele va fi schimbată dup ă fiecare
turist, iar pentru sejururile mai lungi astfel:
a. la 2 zile
b. la 3 zile
c. la 4 zile
d. în fiecare zi

Tehnologie hotelieră și de restaurant

70

CAPITOLUL 2
LANȚURILE HOTELIERE

Turismul de afaceri a înregistrat un ritm susținut și constant de creștere, fapt
ce se reflectă prin extinderea lanțurilor hoteliere. Fiecare lanț hotelier reprezintă o
imagine de marcă susținută prin standarde specifice22.
La nivel mondial, conform unui studiu publicat în august 2012, patru grupuri
hoteliere au depășit numărul de 600.000 de camere la începutul anulu i 2011.
Intercontinental Hotel Group , care operează prin lanțurile HolidayInn și
Intercontinental este cel mai mare grup hotelier din lume, cu 643.787 camere în
4.437 de hoteluri. Următorul în clasament este Grupul Hilton , ce a depășit lanțul
hotelier Wynd hamWorldwide și este acum al doilea lanț hotelier din lume, cu
605.983 camere în 3.689 hoteluri. Wyndham operează în cel mai mare număr de
hoteluri, 7.152, în care se găsesc 605.713 camere.
La nivel de lanțuri hoteliere, liderul este Best Western , cu 307.1 55 camere în
4.015 hoteluri, urmat de HolidayInn cu 230.117 camere în 1.247 hoteluri și
Marriott cu 204.019 camere în 554 hoteluri.

2.1. Formele de exploatație -tipuri și tendințe.
Lanțurile hoteliere voluntare și integrate

Sectorul hotelier trebuie privit într -un cadru mai larg, ca fiind o componentă
a ofertei turistice care grupează ansamblul elementelor care concură la obținerea
produsului turistic, respectiv: potențialul natural și antropic, echipamentele de
"producție" a serviciilor turistice, di versitatea bunurilor materiale (industriale,
alimentare) destinate consumului turistic, forța de muncă specializată în activitățile

22 Daniela -Anca Stănciulescu (coord.) – “Tehnologie hotelieră (Front Office )”, Ed. Gemma -Print,
București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

71

specifice turismului, infrastructura turistică și condițiile de comercializare (pre ț,
înlesniri etc.). 23
De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s -a dezvoltat în concordanță cu
însăși evoluția vieții economico -financiare. La sfârșitul evului mediu, în Elveția și
în Germania, înaintașii hotelierilor de astăzi ridicaseră deja confortul și calitatea
serviciului la un ni vel de referință. În Franța, începând cu secolul al XVI -lea,
gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă pentru dezvoltarea
întregului sector de activitate. Aceste țări și -au menținut până în ziua de astăzi
imaginea tradițională de creatoar e de școală și de prestatoare ale unor servicii de
cel mai înalt nivel. 24
Până la al doilea război mondial, activitatea hotelieră a continuat să evolueze
lent. După 1950 însă, odată cu expansiunea economică americană, s -a produs o
veritabilă explozie: SUA creează mari lanțuri hoteliere integrate, deschizând
hoteluri mai intâi pe continentul american, dar treptat și în restul lumii. Activitatea
hotelieră devine un element important al creșterii economico -sociale. Cele mai
rapide extinderi ale capacității hot eliere au loc în zonele cu activitatea economică
cea mai dinamică, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioară) fiind
oamenii de afaceri. Mai mult decât atât, pentru prima dată, hotelul poate fi plasat
chiar în centrul unui program de expansiune în afara graniței lor. Astfel, lanțul
Inter -Continental a fost creat și dându -se curs inițiativei centrelor de putere
americane de a le susține expansiunea economică, comercială și politică. Alte
puteri economice, îndeosebi Franța și Marea Britanie, preia u experiența americană
și fondează, la rândul lor, alte rețele.
Întreaga tradiție de câteva secole, cu bulversarea evoluției din ultimele
decenii, a consacrat pe plan mondial tipurile fundamentale de exploatație (operare):
hoteluriindependente și lanțuri hoteliere integrate. Independența constă în
autonomia juridică, financiară și patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate
economică de sine stătătoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar și pentru a contracara
extinderea lanțuri lor hoteliere integrate care capătă noi dimensiuni prin încheierea
de contracte de franciză și de management, hotelurile independente se asociază în
lanțuri hoteliere voluntare. Cu toate acestea, în multe țări activitatea hotelieră

23 loan Cosmescu, ” Economia turismului. Principii și mecanisme”, Ed. Universității "Lucian
Blaga", Sibiu, 1998
24 Nicolae Lupu, ” Hotelul -Economie și management”, Ediția a III a, Ed .ALL BECK 2002 ,
București

Tehnologie hotelieră și de restaurant

72

continuă să fie puternic fragmentată, lanțurile hoteliere și hotelurile mari deținând
o pondere relativ scăzută din oferta totală.
În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este
considerat a fi disocierea fondului de comerț, pe de o parte și a patrimoniu lui
imobiliar, pe de altă parte, alternativă a societății unice.
Fondul de comerț este bunul mobil, preponderent necorporal, care pe lângă
elementele necorporale (în primul rând clientela, vadul comercial, apoi dreptul de
închiriere, firma, licența etc.), cuprinde și alte elemente corporale (materiale,
utilaje, mobilier, amenajări și instalații), aflate în legatură cu exercitarea activității
hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial.
Prin urmare, persoana juridică care d eține proprietatea fondului de comerț
(societatea de exploatare) este distinctă de cea care deține patrimoniul imobiliar
(societatea imobiliară). Controlul (proprietatea majoritară) a celor două societăți
poate fi deținut de un investitor unic sau de inves titori diferiți. În acest din urmă
caz, de regulă, proprietarul fondului de comerț este exploatantul de facto al
hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoană (entitate)
interesată în plasamente imobiliare.
Relația dintre cele două e ntități juridice se asigură printr -un contract de
închiriere sau de concesiune imobiliară. Pentru contractul de închiriere, prețul
(chiria) și durata contractului se stabilesc de comun acord de către cele două
părți.În cazul contractului de concesiune imob iliară, prețul este reprezentat de o
redevență anuală (procent din profit, cifra de afaceri etc.), iar durata contractului
este de minim 20 de ani.
Deși montajul juridic se poate adeveri complex, avantajele sunt foarte
importante. Astfel, pentru a -și asigu ra libertatea de gestiune, un investitor unic va
apela la sursele suplimentare de capital numai în favoarea societății imobiliare. În
acest caz, investitorii atrași sau creditorii nu vor avea nici un drept de control
asupra activității propriu -zise a hotel ului, desfășurată la nivelul societății de
exploatare.
Entitatea proprietară a fondului de comerț (societatea de exploatare) va fi o
societate comercială pe acțiuni sau o societate cu răspundere limitată, ca riscul
exploatării să nu se extindă asupra patri moniului imobiliar al investitorului unic.
Alături de alte avantaje sunt avute în vedere și posibilitățile suplimentare de
transmitere ulterioară a întreprinderii. De exemplu, în cadrul unei familii cu mai
mulți moștenitori, s -ar putea ca unul singur dintr e moștenitori sa fie interesat de
activitatea hotelieră propriu -zisă, urmând să devină proprietar al fondului de
comerț. Ceilalți moștenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu în ultima
instanță, se crează posibilitatea vânzării fondului de comerț î n cazul renunțării la

Tehnologie hotelieră și de restaurant

73

exploatarea directă a acestuia cu menținerea proprietății asupra imobilului sau a
vânzării separate -mai ușor de realizat – a fondului de comerț și a patrimoniului
imobiliar.
O astfel de schemă este mult mai ușor aplicabilă în cazul un ui hotel nou,
cele două societăți – de exploatare și imobiliară – edificându -și fiecare în parte
patrimoniul.

Hotelurile tip exploatație individuală
Astăzi, hotelăria independentă, adică cea care nu este legată de nici o marcă,
fie ea integrată sau volu ntară, nu reprezintă mai mult de 43% din oferta de camere
la nivel mondial. Dacă procentul mediu de ocupare al tuturor categoriilor depășește
60%, procentul mediu de ocupare pentru hotelăria independentă este de doar
59,3%, comparativ cu cel de 68,3% pent ru lanțurile integrate.
Este interesant de notat că această creștere combinată cu procentul de
ocupare și nivelul tarifelor medii se traduce printr -un progres de aproape 11% al
venitului mediu pe camera disponibilă.
Puternica pătrundere a lanțurilor integr ate în raport cu hotelăria
independentă se explică, de asemenea, prin mărimea medie a hotelurilor. În fapt
această mărime a hotelurilor independente este de 24 de camere în raport cu 79
pentru hoteluri integrate.
O a doua explicație poate fi situarea geografică a hotelurilor (exemplu:
lanțul hotelier ACCOR care a implantat în 1999 un complex de mai mult de 800 de
camere, un hotel Formule 1 și un hotel Etap situat la periferia nordică a Parisului).
Aceste tipuri de hoteluri funcționează peste tot în lume, ele oferind turiștilor
servicii mult mai personalizate, îndeosebi cu specific local, reprezentând prima
formă de exploatație hotelieră.
În general, funcțiile de proprietar și exploatant sunt îndeplinite de una ș i
aceeași persoană, fie în cadrul unei societă ți, fie prin intermediul a două societăți,
dintre care societatea de exploatare închiriază clădirea proprietate a societății
imobiliare. În anumite situații însă, proprietarul poate fi interesat să încredințeze
unui terț exploatarea și gestiunea hotelului, în schimbul unei redevențe. Cu acest
prilej se va încheia un contract de locație de gestiune.
Rentabilitatea hotelurilor tip exploatație individuală depinde de zona de
amplasament deoarece ele sunt amplasate î n toate zonele. Cele mai bune rezultate
le înregistrează hotelurile amplasate în zonele cu afluență turistică ridicată în tot
cursul anului (cele aflate în centrul marilor orașe). O mare parte a acestor tipuri de
hoteluri se află amplasate în localitățile mici, în mediul rural, hotelurile de aici
beneficiind, cel mai adesea de o clientelă familială, în perioadele de vacanță.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

74

Hotelurile amplasate în zone de litoral și de munte se confruntă cu efectele
sezonalității. Efectelor cauzate de sezonalitatea activității turistice li se adaugă,
într-un plan mai general, concurența marilor lanțuri hoteliere, care captează
interesul clien telei de afaceri și a celei aflate în tranzit. Mulți hotelieri independenți
cedează, afiliindu -se la un lanț hotelier voluntar sau încheind un contract de
franciză sau de management cu un lanț hotelier integrat. Având în vedere că nu
întotdeauna rezultatel e au fost cele așteptate și că nu s -au găsit rezolvări
miraculoase ale problemelor, soluțiile ce ar putea fi aplicate pentru reducerea
acestor efecte sunt:
– adaptarea prestațiilor la exigențele clientelei
– valorificarea atuului diversității ca rezultat al i ntegrarii în mediul ambiant
– asigurarea unei calități care să diminueze doza de risc percepută de clienți
Hotelurile tip exploatație individuală cu caracter familial nu exclud existența
unor hoteluri independente cu o bună notorietate proprie, hoteluri de clasă, cu
tradiție, a căror firmă poate fi înregistrată ca marcă.

Evoluții pe piața lanțurilor hoteliere
Hotelurile reprezintă forma tradițională de cazare turistică, devenită, în zilele
noastre, o activitate economică integrată, creatoare de locuri d e muncă numeroase,
directe și indirecte și care reprezintă o sursă importantă de venituri valutare25
(atunci când este vorba de turism internațional).
Deși, în țările cu industrie turistică dezvoltată, hotelurile dețin principala
pondere în structura unităților de cazare turistică, totuși, ponderea acestora în
ansamblul mijloacelor de cazare se află în scădere și cunoaște transformări
profunde în ultimii ani. Astfel, hotelurile mici,independente, cu gestiune familială,
sunt în scădere ca pondere, în timp ce lanțurile hoteliere se află în plină
expansiune.
Secolul XX a fost marcat de dezvoltarea hotelurilor, în special a unor
hoteluri de lux care aveau să funcționeze sub același nume și să promoveze o
politică de management și marketing unitară, constituind un lanț hotelier26.
Primul lanț hotelier a purtat numele proprietarului său Ritz. Acesta a deschis
primul său hotel la Paris, în 1898, al doilea la Lond ra, iar al treilea la Madrid în
1909. Imaginea de marcă creată de proprietarul acelui lanț s -a menținut până
astăzi.
Valoarea conceptului de lanț include: achizițiile imobiliare, facilitățile de
construcție și design, franciza, managementul operațional, managementul

25 Nicula,V. “ Gestiune hotelieră .” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002
26 Stănciulescu D.A.,op.cit., p.160

Tehnologie hotelieră și de restaurant

75

resurselor umane, marketing și vânzări, rezervări și informații, controlul
administrației, serviciile pentru clienți.
De-a lungul timpului, pe plan mondial, s -au consacrat două categorii
fundamentale de lanțuri hoteliere: lanțuri voluntare, c are grupează hoteluri
independente și lanțurile hoteliere integrate. Independența se referă la autonomia
juridică, financiară și patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate de sine
stătătoare27. Hotelurile independente sunt caracterizate, în genera l, prin
dimensiunea lor mică, au un grad de echipare redus, sunt puțin rentabile și au o
structură familială. Dificultatea lor de a se adapta la evoluția cererii, în special a
cererii internaționale, le determină să le grupeze în lanțuri hoteliere care au o forță
promoțională ridicată și posibilități de adaptare. Asocierea la un lanț hotelier a
devenit pe piața turistică strategia dominantă pentru ridicarea nivelului de
rentabilitate a unui hotel, penetrarea pe noi segmente de piață sau atragerea părții
superioare a cererii (turismul de întâlniri). Ea este cu atât mai necesară cu cât
hotelul se află într -o zonă turistică cu sezonalitate ridicată, nu dispune de o imagine
de marcă sau se află la distanță de polii turistici (centrul orașului, stațiune etc.).
În general, un lanț hotelier poate fi definit ca fiind un ansamblu de unități
operaționale (hoteluri), care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub
aceeași marcă și în cadrul unei logistici comerciale comune.28
Valoarea conceptului de lanț inc lude: achiziții imobiliare, facilități de
construcție și design, franciză, management operațional, managementul resurselor
umane, marketing și vânzări, rezervări și informații, controlul administrației,
serviciile pentru clienți.

Lanțurile hoteliere vol untare
Lanțurile hoteliere voluntare reprezintă o asociere liberă a unor hoteluri care
se caracterizează printr -o ofertă apropiată ca specific, scopul constituindu -l
promovarea unei imagini de marcă29. Asocierea are la bază unele elemente comune
care determină o anumită afinitate, cum ar fi:
– dispunerea în aceeași zonă turistică, geografică;
– specificitatea comună a produsului.

27 Lupu N., “ Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism ”, Ed. Economică, București,
2003
28 Lupu N., Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism , Ed. Economică,București,
2003, p. 168 (preluare dupa BALFET M., Gestion et performanced’exploration. Les cas des
chaînes hôtelieres integrées , Université des Sciences Sociales,Toulouse, 1981)
29 Stănciulescu Daniela -Anca (coord), Tehnologie hotelieră (Front Office), Ed. Gemma -Print,
București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

76

Fenomenul lanțurilor hoteliere voluntare a luat avânt o dată cu intrarea în
deceniul 8 al secolului trecut, ca reacție de apărar e la extinderea lanțurilor hoteliere
integrate.
Un lanț hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenți,
care, oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului
și al serviciului, deși diferențiat din punct de vedere al arhitecturii și al amenajării,
promovează și dezvoltă o marcă unică, colectivă30. Hotelurile aderente nu sunt
proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.
De regulă, un lanț voluntar se creează la inițiativa unui grup de hotelieri, pe
care îi leagă apartenența la o anumită regiune și care, propunându -și să ofere un
produs relativ tipizat, definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai
puțin restrictive. Multe dintre lanțuri reușesc să definească un produs -tip, suficient
de diferențiat prin tematică , ceea ce le conferă o poziționare comercială distinctă.
De exemplu, în Franța:
– Relais et Châteaux – confort, lux, tradiție și destindere;
– Neotel – amplasamente în Paris;
– Moulin Etape – amenajarea hotelurilor în vechi mori (d e apă sau de vânt)
restaurate;
– HôtelsRelais Saint Pierre – amplasarea pe cursuri de apă și structurarea
serviciilor în legătură cu o activitate sportivă (pescuitul);
– Logis de France – caracter familial, frecvent de l* -2*, cu amplasamente în
mediul rural sau în alte localități mici;
– Thermotél – una dintre aparițiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate în
turismul de sănătate.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanț hotelier voluntar se
creează o societate comercială sau asociație făr ă scop lucrativ, ca entitate juridică
distinctă de fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se
înregistrează noi hoteluri care aderă, tot așa cum se înregistrează și retrageri sau
sancțiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se c onformează exigențelor. Se
apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o
politică riguroasă, cu controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanțuri hoteliere voluntare din Franța,
majoritatea includ între 20 și 200 d e hoteluri. În același timp, aproape 20% dintre
hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanțuri hoteliere
voluntare. În Elveția, lanțurile hoteliere voluntare înregistrează de asemenea o
prezență susținută, ponderea pe care o dețin fiind de câteva ori mai mare decât în

30 Nicula,V., op.cit., p. 13

Tehnologie hotelieră și de restaurant

77

Austria – țară vecină, de altfel. În Spania, totalul de 805 hoteluri aparține unui
număr de nouă lanțuri hoteliere voluntare, fiecare având între 474 de hoteluri
(HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) și 12 hoteluri.
Toate acestea dau conținut unui principiu de bază al structurilor de lanț,
anume utilizarea în comun a serviciilor specializate . Totuși, un număr destul de
mare de lanțuri hoteliere voluntare nu oferă structuri de reprezentare complexe,
precum: birou de rezerv ări, forțe de vânzare (agenți de vânzări), campanii
promoționale, profesioniști (specialiști) care să facă parte din rândul
responsabililor la nivel de lanț – în afara hotelierilor aleși.
Treptat, lanțurile hoteliere voluntare își extind cercul aderențilo r la scară
națională sau chiar internațională. Fiecare aderent își păstrează independența
juridică și financiară. Esența acțiunilor întreprinse vizează adoptarea și aplicarea
unei strategii promoționale și comerciale comune. De altfel, uneori lanțurile
hoteliere voluntare au fost numite lanțuri de publicitate. Totuși, de regulă,
hotelurile își păstrează numele inițial, adăugându -și însă la vedere noua emblemă.
Costurile de aderare depind de serviciile oferite. Acestea pot fi exprimate
sub formă de taxă fixă sau redevență din cifra de afaceri, în funcție de lanț, și
variază între 0.5 -1%31.
Coerența politicilor comerciale și serviciile propuse aderenților diferă de la
un lanț la altul. Unele lanțuri au mijloace restrânse de acțiune (urmare a unui
număr insufici ent de aderenți), notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă nu
poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. Altele însă, creează produse cu
temă și desfășoară o activitate apropiată de cea a lanțurilor hoteliere integrate:
impun norme, într eprind acțiuni de marketing direct (mailing), întocmesc și
utilizează fișiere de clienți, efectuează controale de calitate, dispun de agenți de
vânzări, pun la dispoziție produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu
privire la „verigile” lanțulu i, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de
acțiune, nici un număr foarte mare nu se dovedește neapărat benefic. În acest caz,
produsul hotelier oferit va fi puțin omogen, iar imaginea de marcă mai puțin
coerentă.
Principalele avantaje -servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un
lanț voluntar sunt32:
– campanii promoționale și editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile
aderente, cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanțului, agenții de voiaj etc.;
– centrală de rezervări/birou de rezervări informatizat;

31 Stănciulescu Daniela -Anca (coord), Tehnologie hotelieră (Front Office ), Ed. Gemma -Print,
București, 2002
32 Nicula,V., op.cit., p. 13

Tehnologie hotelieră și de restaurant

78

– asocierea la lanțul hotelier a unei societăți furnizoare de echipamente sau
produse alimentare ori obținerea de prețuri preferențiale în relațiile cu furnizorii
agreați; constituirea unei liste a furnizorilor agreați;
– acordarea d e asistență tehnică și consultanță de gestiune de către responsabilii
aleși și salariații permanenți de la nivelul lanțului;
– posibilități de finanțare preferențială;
– spălarea lenjeriei.
Printre cele mai prestigioase asociații de acest tip se numără Leading Hotels
of the World, cu 430 de hoteluri și 93.000 de camere în 201233 (față de 295 de
hoteluri în 1994). Hoteluri precum Ritz Paris și Madrid, ca și NegrescoNice (după
numele românului Negrescu, hotel deschis în 1912 și declarat monument istoric) –
printre cele mai cunoscute din întreaga lume – sunt și ele prezente în ghidul anual,
într-un fel de selecție a celor mai impozante hoteluri și palate, cu „cea mai mare
tradiție a ospitalității pe care lumea a putut -o cunoaște, unde serviciul este o
tradiți e și nu un lux". Concluzia este că și cele mai mari hoteluri din lume au
nevoie de asociere, cu atât mai mult hotelurile mici, puțin cunoscute. Ghidul
Leading Hotels of the World atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.

Fig. 2.1. Sigla și publicația asociației Leading Hotels of the World
Sursa: www.lhw.com/

Cu 3.517 hoteluri („logis") și 66.881 de camere, Logis de France se situează
de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al lanțurilor
hoteliere voluntare. Logis de France datează din 1949 și este o federație națională
constituită din 92 de asociații departamentale. Amplasamentul predilect este
mediul rural , peste 80% dintre hoteluri fiind situate în localități cu mai puțin de
5.000 de locuitori. Federația – care din punct d e vedere juridic este o asociație fără
scop lucrativ – a fost creată tocmai pentru a promova activitatea hotelurilor din

33dailybusiness.ro

Tehnologie hotelieră și de restaurant

79

localitățile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutării de noi aderenți are în vedere și
hotelurile amplasate în orașe.

Fig. 2.2. Simbolul lanțului hotelier Logis
Sursa : www. logis hotels.com

În general, lanțurile voluntare găsesc teren prielnic în localitățile mai mici,
pe când lanțurile integrate își fac simțită prezența îndeosebi în marile metropole.
Se poate afirma că, prin numărul și specificitatea hotelurilor, Logis de
France reprezintă unul dintre produsele hoteliere naționale ale Franței.
Alegerea unui lanț hotelier voluntar trebuie făcută prin raportare la criterii
precise. Principalele aspecte care trebuie cunoscute înaintea luării deciziei de a
adera la o rețea sunt:
– importanța lanțului și evoluția sa;
– originea centralei de rezervare (vechime, evoluția rezervărilor, principalele țări
ai căror cetățeni sunt atrași pe această cale, locul de amp lasare al centralei etc.);
– nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri;
– discuție cu alți aderenți din regiune;
– acțiuni comerciale realizate sub marca respectivă (reprezentanți la saloane,
acțiuni de promovare etc.);
– servicii propuse (centrală d e aprovizionare, formare, etc.);
– cunoașterea zonei de exclusivitate geografică;
– studiu de impact al potențialului în raport cu localizarea hotelului și cu natura
clientelei;
– simularea contului de exploatare pe trei ani ținând cont de redevențe și de
creșterea cifrei de afaceri;
– obligațiile față de rețea;
– omogenitatea clientelei.
Este foarte importantă informarea și solicitarea de informații precise înaintea
luării deciziei, deoarece se dovedește că, cu excepția anumitor rețele bine
organizate, multe nu urmăresc cifrele cu precizie și necesită aplicarea de tablouri
de bord precise și de anchete regulate.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

80

Lanțurile hoteliere integrate
Lanțurile hoteliere s -au dezvoltat într -un ritm intens după anii 1960. Cele
mai numeroase grupuri hoteliere, constituite pe conceptul de integrare își au sediul
în Statele Unite.
Extinderea lanțurilor s -a făcut prin34:
– contracte de franciză;
– contracte de management;
– construcții noi aflate în proprietatea lanțului;
– fuziuni;
– achiziții.
Conceptul de integrare are la bază o filozofie managerială și de marketing de
centru de comandă exercitată prin intermediul standardelor. Secretul ascensiunii
marilor compani i hoteliere constă în menținerea unei imagini de marcă, garantate
printr -un nivel crescut al serviciilor.
La nivel mondial, principalele 4 lanțuri integrate sunt de origine americană,
printre ele numărându -se și lanțul hotelier Hilton. Marea majoritate a lanțurilor
hoteliere folosesc strategia integrării pe verticală. Există un top al acestor lanțuri
care arată efectele integrării mai ales din punct de vedere cantitativ (număr de
camere și număr de unități ospitaliere)35.
Compania MKG Hospitality realizează în ultimii ani studii de marketing pe
piața mondială a marilor lanțuri hoteliere. Primele zece poziții în ultimii ani,
numărul hotelurilor deținute de grupuri, de evoluția lor, capacitatea totală din anii
2012 și 2011 și evoluția ei procentuală sunt preze ntate în tabelul 2.1.:

Tabel 2.1. Topul lanțurilor hoteliere integrate în funcție de numărul de camere

Anul Hoteluri Evoluție Camere Evoluție
2012 2011 Companie Țară 2012 2011 Hoteluri 2012 2011 %
1 1 Inter
Continental
Hotels Group UK 4602 4480 165 675982 647161 2,7%
2 2 Hilton Hotels
Corp USA 3992 3861 131 652378 631131 3,4%
3 3 Marriott
International USA 3672 3595 77 638793 622279 2,7%

34 Stănciulescu Daniela -Anca (coordonator) – “Tehnologie hotelieră(Front Office )”, Ed. Gemma –
Print, București, 2002
35 Nicula,V. “ Gestiune hotelieră .” , Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

81

4 5 Wyndham
Hotel Group USA 7342 7205 37 627437 613126 2,3%
5 4 ACCOR FRA 3515 4426 -911 450199 531714 – 15,3%
6 6 Choice Hotels
International USA 6198 6203 5 497023 502460 1,1%
7 7 StarwoodHotels
&ResortWorld
wide USA 1121 1076 45 328055 315346 4 %
8 8 Best Western
International USA 4024 4018 6 311611 295254 5,5 %
9 9 CarlsonHospita
lityWorldwide USA 1077 1077 – 166245 165802 0,3%
10 10 Global Hyatt USA 423 399 24 120806 120031 0.6%
Sursa: MKG HospitalityDatabase, 2013

După o scurtă pauză din cauza crizei economice, marile grupuri hoteliere se
luptă pentru supremația în țările emergente precum Brazilia, Rusia, India și China,
unde infrastructura hotelieră este considerată săracă.
Comparativ cu 2011, datele statistice di n 2012 indică pentru lanțul hotelier
Best Western o creștere cu 0,7%, brandurile cu creșterea cea mai semnificativă
fiind Best Western, Best Western Premier, Best Western Plus.
Intercontinental Hotels Group a crescut prin expansiunea brandului Crowne
Plaza, intrarea în Europa a brandului Long -stayStaybridgeSuites și a boutique –
hotelurilor Indigo.
Grupurile hoteliere din SUA domină topul, doar IHG cu sediul central în
Marea Brita nie și grupul francez ACCOR sunt excepțiile.
Dacă în cazul capacității totale, Inter Continental Hotels Group rămâne liber,
grupul Wyndham deține cele mai multe unități, urmat de grupul Choice.
Wyndham Hotels Group a achiziționat două branduri Global Hyatt , brandul
MicrotelInns&Suites (hoteluri clasă economic) și long -stay-urileHowthornSuites.
MarriotInternarional a continuat investițiile în brandurile existente.
Cele mai multe unități noi deschise aparțin grupului Hilton , 131 de hoteluri,
rezultatul fiind o creștere substanțială a numărului de camere cu 3,4%.
Grupul Hilton Hotels s-a axat pe francize în Statele Unite și a început
extinderea globală pentru brandurile Doubletree, HomewoodSuites și mai ales
Hilton Garden și HamptonInn, deținând în Europa un nu măr de 139 hoteluri și
34.285 camere.
Lanțurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, Accor, care
și-a consolidat considerabil rolul de lider, prin preluarea în 1991, a controlului
societății Pullman International Hotel ce aparținea lui Wa gon-Lits.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

82

Grupul Accor a trecut de jumătate de milion de camere, în fața grupului
Choise International care încă încearcă să „curețe” rețeaua sa de francize.
ACCOR dispune și de o poziție privilegiată în sânul grupului Barriere prin
societatea Hotels et Casinos de Deauville (20%) și prin S.S. Cannes Balnéaire
(15%). Printre sectoarele în creștere puternică, lanțurile cu hoteluri de 1 și 2 stele
au cunoscut o de zvoltare foarte rapidă, grație sistemului de franciză hotelieră.
Acest mod de dezvoltare s -a extins în timp și în țările europene.
Lanțul Ibis -Urbis al grupului ACCOR, care în 1990 poseda 257 hoteluri, a
dezvoltat începând cu 1991 un program de expansiun e în Europa – în Germania și
Regatul Unit al Marii Britanii (530 noi hoteluri), apoi în Italia, Spania și
Portugalia.
Grupul francez Accor a repoziționat brandul Sofitel la categoria lux și a
creat liniile Sofitel Luxury, Soby Sofitel și Sofitel Legend; Mg allery pentru
călătoriile de recreere și AllSeasons – hoteluri nestandardizate de 2 stele.
Grupul StarwoodHotels&Resort și -a majorat cel mai mult capacitatea de
cazare cu 5,9%, fiind în concurență cu grupul Best Western care a avut o scădere
de 0.4%. Widha m Hotel Group a căzut de pe locul trei pe locul patru la doar 250
de camere diferență față de Hilton Hotels Corp.
Dacă grupul Best Western a închis trei unități în 2009 , scăzând capacitatea
cu 1,1%, în 2011 a scăzut capacitatea cu 0,4% afectând numărul t otal de camere.
La nivelul anului 2013, lanțul Best Western deține în Europa cele mai multe
hoteluri(1313), iar Ibis Mega Brand ocupă primul loc în privința numărului de
camere(121822). Cea mai mare rată de creștere calculată pentru intervalul martie
2012 – martie 2013 este de 11,2% și se înregistrează în cadrul lanțului hotelier
Premier Inn, care deține un număr de 641 hoteluri și 50.744 de camere.
Lanțul hotelier Best Western are o rată pozitivă de creștere, de 1,1% în
Europa și de 5,5% la nivel mondial.
Marile grupuri hoteliere includ mai multe lanțuri hoteliere integrate. Lanțul
hotelier reprezintă un ansamblu de unități operaționale care se adresează unui
segment de clientele determinat, sub aceeași marcă și în cadrul unei politici
comerciale comune36.
Segmentarea ofertei reprezintă una din coordonatele majore ale strategiilor
comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmărește
satisfacerea mai multor segmente de clientelă (fiecare dintre ele precis determinat),
asigurându -se obț inerea unui grad înalt de ocupare a camerelor.

36 Stănciulescu Gabriela –“Managementul oper ațiunilor în turismul de evenimente ”, Ed. ASE,
București,2010

Tehnologie hotelieră și de restaurant

83

Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea și dezvoltarea
mai multor lanțuri integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte
distingându -se de celelalte.
În funcție de numărul de hote luri, de specificul lor, grupurile hoteliere se
împart în:
– grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanțuri;
– grupuri hoteliere care dezvoltă un lanț independent, unic;
– grupuri care și -au creat o rețea de unități cu activitate hotelieră de tip club.
Lanțuri le hoteliere integrate oferă un produs coerent și omogen, sub direcția
unui stat major unic, care planifică extinderea lanțului, politica de înființare de noi
hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului și
asigură un sistem comun de gestiune.
Lanțurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii
comune, impusă cu strictețe de către centrul unic de decizie de la nivelul
grupului.Lanțurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare l a indigo
a arhitecturii și a amenajării, chiar și a tarifului, care devine norma de produs.
Concentrarea orizontală este „gruparea prin fuziune, achiziție sau acorduri
de cooperare sau de asociere a unor societăți având același gen de activitate sau o
clientelă identică, pentru a -și spori beneficiile prin economiile de scară, reunindu -și
direcția, finanțarea, marketingul și promovarea”.37 Concentrarea progresivă –
orizontală și verticală (integrarea) – se manifestă ca o caracteristică a economiei
contemp orane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelieră, dar și prin
organizarea de voiaje forfetare etc., turismul nu face excepție.
După etapa de lansare a afacerii, majoritatea marilor grupuri și lanțuri
hoteliere și -au dezvoltat rețelele respective fără să mai investească în proprietăți,
ceea ce ar corespunde imobilizării de fonduri și îngreunării situației financiare.
Prin urmare, se recurge la încheierea de contracte de franciză, de management, de
locație a gestiunii sau de închiriere. I ndiferent dacă gestiunea activelor este
asigurată de proprietarul -investitor (cazul francizei) sau nu, este garantată
utilizarea mărcii și a mijloacelor de exploatare și comercializare, precum și tipicul
și nivelul calitativ al serviciilor38.
Concentrarea o rizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub
forma lanțurilor hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de
grupuri de societăți sau de sucursale.

37 definiția UIOOT – Uniunea Internațională a Organizațiilor Oficiale de Turism
38 Lupu N., Strategia de neangajare financiară a marilor lanțuri hoteliere”, Revista de turism,
nr. 1/2006

Tehnologie hotelieră și de restaurant

84

Potrivit definiției UIOOT, concentrarea orizontală este „gruparea prin
fuziune, achiziție sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societăți având
același gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a -și spori beneficiile prin
economiile de scară, reunindu -și direcția, finanțarea, marketingul și promovarea”.
Conc entrarea progresivă – orizontală și verticală (integrarea) – se manifestă ca o
caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin
activitatea hotelieră, dar și prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face
excepți e.
În anul 1950 erau 25 milioane de turiști la nivel mondial, în anul 2000
numărul acestora a depășit cifra de 674 milioane. Numărul turiștilor care au
călătorit în străinătate în anul 2011 a crescut cu 16 milioane față de anul 2010,
stabilindu -se astfel un nou record, de 924 milioane de turiști la nivel global. În anul
2012 a fost depășit pentru prima dată în istorie numărul de un miliard de vizitatori,
rămâne ca și OMT să confirme aceste date.
În prima jumătate a anului 2008, majoritatea regiunilor au ra portat creșteri
de doua cifre procentuale, hotelurile părând să supraviețuiască crizei economice
globale. Începând din vara anului 2009, încrederea consumatorilor s -a deteriorat și
criza în turism a început să se resimtă până în prezent.
În ultimii trei a ni, indicatorul revPAR (veniturile pe camera disponibilă ) a
intrat pe o traiectorie descendentă.
La sfârșitul anului 2010, America Centrală și de Sud și Orientul Mijlociu
erau singurele regiuni care raportau o creștere revPAR de două cifre (14,5%,
respecti v 18,3%), în timp ce regiunea Asia Pacific și Europa raportau o creștere
mai mică de 2% în dolari. America de Nord s -a plasat ultima, cu un declin de
1,6%. În SUA, hotelurile au intrat într -un declin global de 2,5% la nivelul anilor
2009 -2012, iar rata de ocupare a ajuns la 59,1% -59,5%, cel mai mic nivel
înregistrat din 2003 până în anul 2012. Europa și -a adjudecat zece poziții în topul
20 al tarifelor medii pe camera și șapte poziții în topul 20 al veniturilor medii pe
cameră disponibilă. In ciuda prezențe i solide în aceste clasamente, performanța
hotelieră în Europa s -a încetinit pe măsura ce criza economică s -a înrăutățit,
indicatorul revPAR ((veniturile pe cameră disponibilă) coborând la sfârșitul anului
cu 5,1%, la 70 euro. În privința Bucureștiului, ra portul arată că, în timp ce oferta
hotelieră din capitală a crescut semnificativ prin inaugurarea unor unități precum
Ramada Plaza și Radisson SAS sau extinderea Rin Grand Hotel, veniturile pe
cameră disponibilă au coborât cu 12,7%, la 76 de euro, potrivit studiului.
Orientul Mijlociu a avut, de asemenea, o poziție de frunte la nivel global,
ocupând șapte poziții în topul 20 revPAR. Totodată, șase orașe au fost prezente în

Tehnologie hotelieră și de restaurant

85

toate cele trei topuri 20 (rata de ocupare, tarif pe cameră și revPAR) – New York,
Abu Dhabi, Londra, Dubai, Paris și Tel Aviv.
Perspectivele economice din majoritatea statelor din Asia se arată mai
optimiste decât în alte părți. Previziunile chiar arată că numărul vizitatorilor străini
care vor ajunge în această regiune se va dubla în urm ătorii ani, conform estimărilor
OMT. India și China își vor menține trendul ascendent în regiune chiar la nivel
global, în timp ce alte economii emergente vor deveni mai puternice.
Orientul Mijlociu a avut, de asemenea, o poziție de frunte la nivel global,
ocup ând șapte poziții în topul 20 revPAR. Totodat ă, șase ora șe au fost prezente în
toate cele trei topuri 20 (rata de ocupare, tarif pe cameră și revPAR) – New York,
Abu Dhabi, Londra, Dubai, Paris și Tel Aviv.
Orașele care utilizează moneda euro au obser vat că rata medie pe cameră a
crescut ușor, în timp ce gradul de ocupare a cunoscut o ușoară scădere. Având în
vedere economia întunecată și tăria monedei euro, nu este de mirare faptul că
lucrurile care păreau a fi accesibile, acum par a fi un lux.Printre statele membre cu
cel mai mare număr de nopți petrecute în hoteluri în 2011 se numără Spania (270
de milioane de nopți), Italia (247 milioane de nopți), Germania (219 milioane),
Franța (204 milioane) și Marea Britanie (173 milioane). Aceste cinci țări au
însumat mai mult de 70% din totalul nopților petrecute în hoteluri din întreaga UE.
Numărul înnoptărilor a cunoscut o creștere în 14 state membre și a scăzut în restul
de țări membre ale UE.
Cea mai mare creștere s -a înregistrat în Slovacia (7,7%), Poloni a (4,7%) și
Letonia (4,6%), iar cea mai semnificativă scădere s -a produs în Cipru (4,8%),
Grecia (4,6%) și Țările de Jos (4,1%).
Numărul nopților petrecute în hotelurile din statele UE a fost împărțit intre
non-rezidenți (46%) și rezidenți (54%).
Lanțurile hoteliere s -au dezvoltat într -un ritm intens după anii 1960. Cele
mai numeroase grupuri hoteliere, constituite pe conceptul de integrare își au sediul
în Statele Unite. Extinderea lanțurilor s -a făcut prin39:
– contracte de franciză;
– contracte de managemen t;
– construcții noi aflate în proprietatea lanțului;
– fuziuni;
– achiziții.
La nivel mondial, principalele lanțuri integrate sunt de origine americană.
Marea majoritate a lanțurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe verticală.

39 Stănciulescu Daniela -Anca (coordonator), Tehnologie hotelieră(Front Office ), Ed. Gemma –
Print, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

86

Există un top al acestor lanțuri care arată efectele integrării mai ales din punct de
vedere cantitativ (număr de camere și număr de unități ospitaliere)40.
Analiza MKG Hospitality41 relevă faptul că noile standarde de calitate și
lansarea unei noi generații de hoteluri au penaliza t rețelele mari din domeniu
(Tabelul nr.2.2.).

Tabelul nr. 2.2. Top 10 grupuri hoteliere internaționale
la 1 ianuarie 2013

Sursa: MKG Hospitality database, 2013

Marile grupuri internaționale și primele branduri hoteliere din lume
confirmă că, creșterea la nivel mondial a industriei are loc prin intermediul
brandurilor, deși contextul economic continuă să fie fragil. Clasamentul mondial al
MKG Hospitality confirmă supremația anglo -saxonă, consolidată prin vânzarea
lanțului Motel 6 Hotels al Accor grupului Blackstone (Accor a vândut Motel 6
pentru aproape 1,5 miliarde de euro, așa cum am informat în altă știre), precum și
intrarea Chinei între actorii -cheie în industria hotelieră mondială.
Cursa pentru a obține cea mai mare dimensiune este o provocare majoră
pentru grupurile hoteliere cu ambiții globale , potrivit explicațiilor date de către
președintele MKG Group, Georges Panayotis . Astfel, “dimensiunea permite
lanțului să ofere clienților săi o acoperire geografică completă și o varietate de
produse care consolidează puterea comercializării”. Fără schimbări în prima
poziție a clasamentului MKG, ocupată de InterContinental Hotels Group (IHG),

40 Nicula, V. Gestiune hotelieră ,Ed. Alma Mater, Sibiu, 2002, p. 16
41dailybusiness.ro

Tehnologie hotelieră și de restaurant

87

creșterea constantă în ultimii doi ani a Hilton Worldwide confirmă locul al doilea
obținut anul anterior, în detrimentul a Wyndham Hotel Group . Grupul american
continuă să câștige poziții față de liderul de necontestat, rămânând cu 24.000 de
camere mai puțin decât el. Sprijnit în mod solid de creșterea puternică a brandului
său fetis, HolidayInn Express , grupul britanic finalizează restructurarea
brandului HolidayInn Hotels .
Clasamentul lanțurilor internaționale a MKG Hospitality este condus de
IHG, Hilton Hotels și Marriott International. La scurtă distanță de Hilton
Worldwide, Marriott International confirmă, de asemenea, progresele realizate
anul trecut față de Wyndham. Acesta din urmă, este încă foarte concentrat pe
teritoriul său național, încercând să găsească impul sul de care are nevoie pentru a
crește în afara Statelor Unite. Cu toate acestea, este unul dintre cele patru grupuri
care depășesc 600.000 de camere .
Choice Hotels Inter national ,care funcționează ca o franciză, trebuie să -și
“curețe” în mod regulat rețelele sale, așa cum a facut cu Confort Inn în 2012. Cu
toate acestea, se poziționează pe poziția a cincea depășind . Accor Hotels care, în
pofida recordului său de creștere de anul precedent, își asumă pierderea lanțului
Motel 6. Totuși, prin intermediul filialelor sale, contractelor de leasing și
hotelurilor în gestiune, grupul francez rămâne primul operator din lume cu 336.800
de camere gestionate direct de către echipele sale.Următoarele poziții din clasament
nu prezintă schimbări majore, cu excepția creșterii naturale a Starwood Hotels
&ResortsWorldwide și BestWestern , cu dezvoltareanoului său brand BW Plus ; și
extinderea mai slabă a CarlsonHospitalityWorldwide , cu contracția ofertei sale în
America, care este compensată de dinamismul brandului său Rezidor în regiunea
EMEA.
În cele din urmă , și după ce a intrat anul trecut în topul 10, lanțul chinez
Home Inns indică o creștere exponențială care prevestește o escaladare viitoare în
pozițiile clasamentului.
Lista primelor 15 branduri hoteliere din lume a fost afectată
de restructurarea internă a marilor grupuri și tendinței de ale unifica sub branduri
umbrelă. Astfel, HolidayInn și HolidayInn Express ocupă primele poziții, datorită
lansării celei de -a doua în 2012, cu 9.000 de camere, a comp ensat scădere ofertei în
cazul “surorii sale mai mari” , cu 6.350 mai puține camere (Tabelul nr.2.3.) Această
strategie a diferitelor branduri este cea care i -a permis lui Best Western să se
mențină pe primele locuri ale clasamentului pe o perioadă lungă de timp și, deși
acum a căzut pe locul al doilea, lansar ea a Best Western Plus a determinat creșterea
în Statele Unite cu noi destinații care s -au alăturat rețelei.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

88

Tabelul nr.2.3. Clasamentul primelor 15 branduri hoteliere

Sursa : MKG Hospitality, Clasamentul brandurilor hoteliere din lume, 2013
Consacrată în 2012, fuziunea brandurilor Etap Hotel și AllSeasons sub
brandul Ibis, a facilitat o creștere puternică a acesteia, care a avansat șapte poziții
într-un singur an. Astfel, Panayotis a sublin iat faptul că “strategia de a crea
branduri pentru a consolida branduri -umbrelă a devenit un imperativ vital pentru
grupurile hoteliere. Bătălia devine mai dură între primele”. În acest sens, el adaugă,
“repoziționarea completă a HolidayInn și succesul bra ndului Ibis sunt exemple
bune de acest fapt, dar este important să se consolideze atributele reale ale
brandului: conștientizarea, fidelizarea și preferință. Și acest lucru este obținut
cu consolidarea marketingului și comunicării “. În Tabelul nr. 2.4. am prezentat
topul grupurilor hoteliere în cadrul UE :
Tabelul nr. 2.4. Top 10 grupuri hoteliere în Europa în anul 2013 – situația la
nivelul celor 27 țări membre UE

Nr.
crt. Clasificare
2013 Grupul hotelier Nr. hoteluri
în 2013 Nr. camere în
2013 Rata de cr eștere
2013/ 2012 ( %)
1 1 Ibis Mega Brand 1277 121882 5,0
2 2 Best Western 1313 90738 1,1
3 3 Mercure 505 58968 0,1
4 4 Premier Inn 641 50744 11,2
5 5 NH Hoteles 311 45391 -0,1

Tehnologie hotelieră și de restaurant

89

6 6 HolidayInn 266 42150 1,1
7 7 Novotel 235 38642 -3,4
8 10 Travelodge 533 38551 9,6
9 9 Hilton International 139 34285 -3,8
10 11 RadissonBlu 132 29929 1,6
Total 5352 549277 2,5
Sursa: MKG Hospitalityreportsandoutlooks, 2014

În Fig. 2.3. am prezentat evoluția lanțurilor hoteliere după rata de creștere:

Fig. 2.3. Top 10 lanțuri hoteliere în Europa după rata de creștere

La nivelul anului 2013, lanțul Best Western deține în Europa cele mai multe
hoteluri, iar Ibis Mega brand ocupă primul loc în privința numărului de camere.
Cea mai mare rată de creștere calcul ată pentru intervalul martie 2012 – martie 2013
este de 11,2% și se înregistrează în cadrul lanțului hotelier Premier Inn. Lanțul
hotelier Best Western are o rata pozitivă de creștere, de 1,1% în Europa și de 5,5%
la nivel mondial, așa cum reiese din tabelu l 2.2.
După o scurtă pauză din cauza crizei economice, marile grupuri hoteliere se
luptă pentru supremația în țările emergente precum Brazilia, Rusia, India și China,
unde infrastructura hotelieră este considerată săracă.
Comparativ cu 2011, datele statistice din 2012 indică pentru lanțul hotelier
Best Western o creștere cu 0,7%, brandurile cu creșterea cea mai semnificativă
fiind Best Western, Best Western Premier, Best Western Plus.
5
1,1
0,111,2
-0,11,1
-3,49,6
-3,81,6
-4-2024681012
%
Ibis Mega
BrandBest
WesternMercure Premier Inn NH Hoteles Holiday Inn Novotel Travelodge Hilton
InternationalRadisson
Blu

Tehnologie hotelieră și de restaurant

90

Intercontinental Hotels Group a crescu t prin expansiunea brandului Crowne
Plaza, intrarea în Europa a brandului Long -stayStaybridgeSuites și a boutique –
hotelurilor Indigo.
Wyndham Hotels Group a achiziționat două branduri Global Hyatt, brandul
MicrotelInns&Suites (hoteluri clasă economic) și long-stay-urileHowthornSuites.
MarriotInternarional a continuat investițiile în brandurile existente.
Grupul Hilton Hotels s -a axat pe francize în Statele Unite și a început
extinderea globală pentru brandurile Doubletree, HomewoodSuites și mai ales
Hilton Garden și HamptonInn.
Lanțurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, Accor, care
și-a consolidat considerabil rolul de lider, prin preluarea în 1991, a controlului
societății Pullman International Hotel ce aparținea lui Wagon -Lits.
Grup ul francez Accor a repoziționat brandul Sofitel la categoria lux și a
creat liniile SoftitelLuxury, Soby Sofitel și Sofitel Legend; Mgallery pentru
călătoriile de recreere și AllSeasons – hoteluri nestandardizate de 2 stele.
Grupurile hoteliere din SUA do mină topul, doar IHG cu sediul central în
Marea Britanie și grupul francez Accor sunt excepțiile. Marile grupuri hoteliere
includ mai multe lanțuri hoteliere integrate. Lanțul hotelier reprezintă un ansamblu
de unități operaționale care se adresează unui s egment de clientelă determinat, sub
aceeași marcă și în cadrul unei politici comerciale comune42.
Segmentarea ofertei reprezintă una din coordonatele majore ale strategiilor
comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmărește
satisfa cerea mai multor segmente de clientelă (fiecare dintre ele precis determinat),
asigurându -se obținerea unui grad înalt de ocupare a camerelor.
Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea și dezvoltarea
mai multor lanțuri integrate, care pro pun produse proprii, fiecare în parte
distingându -se de celelalte.
În funcție de numărul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere se
împart în43:
– grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanțuri;
– grupuri hoteliere care dezvoltă un lanț independen t, unic;
– grupuri care și -au creat o rețea de unități cu activitate hotelieră de tip club.
Lanțurile hoteliere integrate oferă un produs coerent și omogen, sub direcția
unui stat major unic, care planifică extinderea lanțului, politica de înființare de noi

42 Stănciulescu Gabriela, Managementul operațiunilor în tur ismul de evenimente , Ed. ASE,
București, 2010, p. 35
43 Nicula,V.,op.cit., p. 17

Tehnologie hotelieră și de restaurant

91

hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului și
asigură un sistem comun de gestiune.
Lanțurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii
comune, impusă cu strictețe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.
Lanțurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare la indigo a
arhitecturii și a amenajării, chiar și a tarifului, care devine norma de produs.
Concentrarea orizontală este „gruparea prin fuziune, achiziție sau acorduri
de cooperare sau de asociere a unor societăți având același gen de activitate sau o
clientelă identică, pentru a -și spori beneficiile prin economiile de scară, reunindu -și
direcția, finanțarea, marketingul și promovarea”.44 Concentrarea progresivă –
orizontală și verticală (integrarea) – se manifestă ca o caracteristică a economiei
contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelieră, dar și prin
organizarea de voiaje forfetare etc., turismul nu face excepție.
După etapa de lansare a afacerii, majoritatea marilor grupuri și lanțuri
hoteliere și -au dezvoltat rețelele respective fără să mai investească în proprietăți,
ceea ce ar corespunde imobilizării de fonduri și îngreunării situației financiare.
Prin urmare, se recurge la î ncheierea de contracte de franciză, de management, de
locație a gestiunii sau de închiriere. Indiferent dacă gestiunea activelor este
asigurată de proprietarul -investitor (cazul francizei) sau nu, estegarantată utilizarea
mărcii și a mijloacelor de exploat are și comercializare, precum și tipicul și nivelul
calitativ al serviciilor45.

2.2. Contractele de management și de franciză în industria hotelieră

Contractul de management hotelier
Contractul de management este un act prin care o persoană (mandant) îi
acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe
efecte juridice. Mandatarul acționează în nume propriu, pe contul mandantului și
fără să -l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat, în practică46.
În baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului,
mandatarul furnizează o serie de servicii specifice:47

44 definiția UIOOT – Uniunea Internațională a Organizațiilor Oficiale de Turism
45 Lupu N., Strategia de neangajare financiară a marilor lanțuri hoteliere”, Revista de turism,
nr. 1/2006
46 Nicula,V.,op.cit., p.22
47 Lupu, N. -”Hotelul -Economie și management”, Ediția a VI – a,restructurată și reanalizată, Ed
.CH BECK 2010 , București, p. 192

Tehnologie hotelieră și de restaurant

92

– împreună cu investitorul, stabilirea bugetului și calendarului activit ăților de
inaugurare;
– recrutarea și pregătirea profesională a personalului;
– asistență pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;
– aprovizionarea și formarea stocurilor inițiale;
– definește și aplică politica de comercializare, precum și programele de
publicitate și de relații publice.
Pe toată durata contractului, mandatarul asigură:
– utilizarea mărcii;
– publicitatea la nivel de lanț, prin integrarea hotelului între celelalte
hoteluri;
– utilizarea sistemului de rezervări;
– promovarea vânzărilor și distribuirea broșurii hotelului;
– aplicarea politicii comerciale generale a lanțului ;
– stabilirea tarifelor și prețurilor, precum și a politicii de credite;
– controlul permanent și analiza rezultatelor;
La nivelul gestiunii cotidiene a activității, serviciile mandatarului constau în:
– organizarea generală a hotelului;
– gestiunea personalului ;
– încasarea prestațiilor hoteliere;
– politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecția furnizorilor,
negocierea și semnarea contractelor);
– întreținerea echipamentelor;
– gestiunea financiar -contabilă.
Tot mai mult, grupurile se prezintă ca unități spec ializate pe studii -în
legătură cu construirea de hoteluri – și, mai ales, în management hotelier, ceea ce le
conferă autonomie gestionară pe contul proprietarului de drept.

Tabelul 2.5. Top 10 companii care operează cu contracte de management
Poziție Compania Total hoteluri operate
prin contract de
management Total hoteluri in
companie
1 Marriott International Inc. 1499 45% 3329 100%
2 Accor 904 22% 4111 100%
3 ExtendedStay Hotels 686 100% 686 100%
4 IHG (InterContinental Hotels
Group) 639 14,4% 4437 100%
5 Starwood Hotels
&ResortsWorldwide 440 45% 979 100%

Tehnologie hotelieră și de restaurant

93

6 TharaldsonLodging Cos. 372 100% 372 100%
7 Hilton Hotels Corp. 423 12% 3526 100%
8 Interstate Hotels &Resorts 338 100% 338 100%
9 HyattHotels&Resorts 290 73% 399 100%
10 The Rezidor Hotel Group 168 54% 312 100%
Sursa: Realizat du pă MKG HospitalityDatabase, 2013

În cazul contractului de management, remunerația la care este îndreptățită
societatea de gestiune este condiționată de rezultatele obținute: 3 -6% din cifra de
afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut de exploatare. Aceasta
remunerație recompensează concesiunea mărcii și serviciile de gestiune a
hotelului.
Durata contractului de management se întinde pe o perioadă de 15 -20 de ani
sau se limitează inițial, l a o perioadă de 3 -5 ani. O durată de 15 -20 de ani
corespunde și perioadei medii de amortizare a investiției și de achitare a creditelor
pe termen lung.

Contractul de franciză hotelieră
Contractul de franciză este o formă a contractului de concesiune, pri n care o
întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii – denumită cedent sau
francizor – concesionează altei întreprinderi – denumită cesionar, francizat sau
beneficiar – în schimbul unei remunerații, marca sa de produs sau de serviciu,
împreună c u asistență tehnică și ansamblul mijloacelor și metodelor de
comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiții de
rentabilitate48.
Sistemul de franciză a permis un grad important de reînnoire a capacităților
hoteliere, în special în secto rul hotelurilor de două sau chiar de o stea, datorită
dublului avantaj pe care îl reprezintă atât pentru francizor, cât și pentru
francizat.Principalele avantaje sunt49:
– păstrarea independenței hotelului;
– includerea în sistemul centralizat de rezervări;
– participarea comună la târgurile internaționale;
– cataloage de prezentare;
– strategii de marketing comune;

48 Lupu N. – „Hotelul -Economie și management”, Ediția a VI – a,restructurată și reanalizată, E d
.CH BECK 2010 , București,
49 Stănciulescu Gabriela. –“Managementul operațiunilor în turismul de evenimente ”, Ed. ASE,
București,2010,p.33

Tehnologie hotelieră și de restaurant

94

– furnizori comuni și deci costuri mai mici pentru hoteluri.
Francizorul aduce normele sale, firma, experiența și reputația sa. Societatea
de franciză es te o societate comercială (în general o societate anonimă) pentru care
hotelierul este un client, dar și un asociat. Societatea de franciză aduce
francizatului ajutorul său tehnic și financiar pentru a “monta” investiția, ea ajută la
administrare, prin ser viciul său comercial și de rezervare centralizat și informatizat,
prin publicitate și prin consiliere în materie de echipament și gestiune.
Francizatul aduce capitalul său personal de ordinul a 30% din investiție și își
asumă riscul financiar pe ansamblul investiției hoteliere. Hotelul său beneficiază de
criteriile de standardizare și rentabilizare ale lanțului. De exemplu, în Franța
redevențele sunt de ordinul a 2 -4% din cifra de afaceri, în funcție de lanțurile
implantate.
Dreptul de intrare, de ordinul a 10% din investiții, este cerut de
contrapartida serviciilor făcute de către lanț pentru efectuarea studiilor de
fezabilitate, de piață, și de aranjamentele financiare50.
Elementele esențiale ale contractului de franciză constau în:51
– beneficiarul care es te hotelier independent și francizorul sunt
independenți din punct de vedere financiar -juridic;
– beneficiarul utilizează în interesul său marca francizorului;
– beneficiarul își desfășoară activitatea pe baza know -how-ului;
– franciza este însoțită, de regulă, de o garanție de neconcurență;
– remunerația francizorului constă într -o taxă de afiliere, urmată de
redevențe de exploatare a hotelului
În topul realizat de Franch ise Times la nivelul anului 2012 , a primelor zece
lanțuri hoteliere care operează în franciză pozițiile sunt deținute de Marriott Hotels
Resort&Suites al Marriott International Hotels Group și de Hilton al Hilton Hotel
Corporation, fiind pe pozițiile 10 și 11 în topul general al francizelor, după c um se
poate observa în tabelul 2.6 ., în ciuda faptu lui că brandurile sunt operate în acest
sistem în proporție de 41% respectiv 44% (Tabelul nr. 2.6).

Tabelul nr. 2.6. Top 10 francize la nivel mondial,
după volumul vânzărilor

201
2 201
1 Franciza Companie Vânză
ri Unități
francizate Total
unităProce
nt

50 Stănciulescu Gabriela, op.cit., p.25
51 Lupu N. – „Hotelul -Economie și management”, Ediția a VI – a,restructurată și reanalizată, Ed
.CH BECK, București, 2010

Tehnologie hotelieră și de restaurant

95

$mil În
țară În
străinăt
ate ți franci
ze în
țară
1 1 Marriott Hotels R&S Marriott International 8539 348 183 531 41%
2 2 Hilton Hilton Hotel Corporation 7700 253 273 526 44%
3 3 HolidayInnHotels&R
esorts Inter Continental 5840 920 433 1353 100%
4 4 Sheraton StarwoodsHotels&ResortsW
orldwide 5650 208 201 409 5%
5 5 HolidayInn Express IHG 4260 172
2 210 1932 100%
6 6 HamptonInn&Suites Hilton Hotel Corporation 4200 166
6 44 1710 98%
7 7 Courtyard Marriott International 3600 728 80 808 61%
8 8 Comfortinnscomforts
uites Choise Hotel International 3437 201
2 545 2557 100%
9 9 Radisson Hotels Carlson Hotels Worldwide 3100 141 266 407 94%
10 10 Crowne Plaza
Hotels&Resorts IHG 2800 187 155 342 100%
Sursa: Franchise Times, 2013

Inter Continental Hotels Group deține 3 dintre primele lanțuri francizate,
HolidayInnHotels&Resort, HolidayInn Express și Crowne Plaza Hotels&Resort,
acestea fiind brandurile exclusive oferite în sistem de franciză.
Se remarcă în cazul lanțurilor HamptonInn&Suites, Courtyar d și
Comfortinnscomfortsuites o pondere majoră a unităților deschise în țara de origine,
în schimb lanțurile Hilton și Radisson Hotels au mai multe unități în afara țării,
grupul deținut de Carlson Hotels Worldwideaproape dublu. Grupul Accor intră în
top c u lanțul Motel 6 și grupul Marriott cu lanțul Courtyard. Lanțul La
quintainns&suites deținut de grupul spaniol La Quinta Management închide topul.
De remarcat că primele zece lanțuri hoteliere din lume, ca număr de unități
nu se află în topul primelor 20 de lanțuri din industria turistică, dar domină topul
începând cu poziția 35, în ciuda faptului că nivelul investițiilor într -o franciză
hotelieră este ridicat.

Tabelul 2.7. Top 10 lanțuri hoteliere, după numărul unităților francizate
Poziție General Franc iză Companie Unități
1 35 ComfortInnsscomfortsuites Choise Hotel International 2608
2 43 HolidayInn Express IHG 2600
3 46 DayInn Wyndham 1860

Tehnologie hotelieră și de restaurant

96

4 47 HamptonInn&Suites Hilton 1792
5 59 Quality Inn&Suites Choise Hotel International 1401
6 62 HolidayInn Hotels&Resorts IHG 1317
7 76 Motel6 ACCOR 1028
8 78 Ramada Wyndham 901
9 82 Courtyard Marriot 855
10 87 La quintainns&suites La Quinta Management 772
Sursa: Entrepreneur, 2012
2.3. Evoluții pe piața lanțurilor hoteliere în România

Pe piața hotelieră din România, în anul 2012 hotelurile au ajuns la 1245,
oferta crescând cu 1% față de anul anterior52. Majoritatea hotelurilor din România
sunt de 2 si 3 stele, reprezentând 75% din total. România este, fără îndoială, una
dintre piețele hoteliere c u cei mai mari indici de creștere din Europa, atât în planul
investițiilor hoteliere noi livrate pieței, cât și în planul gradului mediu de ocupare și
tarifului mediu obținut cu precădere în capitală, apreciază specialiștii în domeniu.
În România, turismul este puternic privatizat, o mare parte a unităților hoteliere
fiind proprietăți familiale cu patroni persoane fizice și/sau juridice majoritare.
Aceasta structură poate crea interes pentru facilități de finanțare, fie pe lina IMM –
urilor, fie printr -o cola borare cu societăți bancare sau de investiții.
În România, lanțurile hoteliere internaționale care au deschis hoteluri aparțin
grupurilor SixContinents, MariottIntl., Accor, Best Western Intl. si Hilton Group.
Grupul SixContinents regrupează, în prezent, mărcile care au aparținut grupurilor
HolidayHospitality Corporation și Inter -Continental Hotels &Resorts. Din prima
categorie fac parte Crowne Plaza (49 mii camere, hoteluri de lux, hoteluri pentru
sejururi de afaceri), HolidayInn (pentru turiștii cu buget mediu destinat călătoriei),
HolidayInn Select (pentru călătoriile de afaceri și reuniunile de peste 250 de
persoane), HolidayInnSunspree Resort – în America și HolidayInn Resort – în
Europa (pentru vacanțe), HolidayInn Garden Court (piața afacerilor la pr eț mediu,
în Europa și Africa de Sud, având un stil personalizat), HolidayInn Expres serviciu
rapid. La acestea se adaugă Holiday Inn Family Suites Resorts și Staybridge
Suitesby Holiday Inn (cu apartamente). Majoritatea acestor mărci sunt reunite în
cadru l lanțului hotelier HolidayInn.
În țara noastră, trei hoteluri utilizează mărci aparținând grupului
SixContinents: Intercontinental București, aflat sub contract de franciză, Crowne
Plaza București (fost Flora), aflat sub contract de management și HolidayI nn
Resort Sinaia (fost Mara), sub contract de franciză.

52dailybusiness.ro

Tehnologie hotelieră și de restaurant

97

În anul 2000, a fost deschis la București hotelul MariottGrand (prin contract
de management), făcând parte din lanțul Mariott Hotels Resorts&Suites, principala
componentă a grupului Mariott Internatio nal.
Lanțul Best Western, aflat pe primul loc în lume, deține și în Europa primul
loc, cu 72 mii camere, în 30 de țări. În România, prin intermediul unor contracte de
franciză, au fost incluse în acest lanț hotelurile: Best Western Balvanyos, Parc
Bucureșt i (din anul 1999), Savoy Mamaia și Central Arad (din 2000), precum și
Bucovina – Club de munte Gura Humorului (din 2001). Categoria acestor hoteluri
trebuie să fie cel puțin 3 stele. Începând cu anul 2013, hotelul „Silva” din Sibiu
operează sub sigla Best Western.
Hotelul Athénée Palace Hilton din București (5 stele) funcționează printr -un
contract de management cu grupul Hilton Hotels.
Hotelul Sofitel București (4 stele) are încheiat în contract de management,
din anul 1994, cu lanțul Sofitel, component al grupului Acoor.
Hotelul Ibis București, deschis în iunie 2001 este proprietate a grupului
Continental, fără a face parte însă din lanț Sofitel, component al grupului Accor.
În anul 2003, fostul hotel Dorobanți din București a fost inaugurat sub
numele How ard Johnson Plaza, ca primul hotel din România (franciză a lanțului
Howard Johnson) aparținând grupului Cedant Corp.
Dezvoltarea marilor lanțuri hoteliere nu exclude, însă, prezența unor lanțuri
de dimensiuni mai mici. De exemplu în Franța, din cele 83 de lanțuri integrate
(mărci comerciale) existente în anul 1995, 69 dețineau mai puțin de 30 hoteluri.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

98

Evidențiem în cele ce urmează topul primelor lanțuri hoteliere din R omânia,
după cifra de afaceri:
– lanțul hotelier București Turism SA. Hotelul Radisson Blu București , din cadrul
lanțului București Turism SA, găzduieste World Class Health Academy, cu piscine
de interior și exterior, cu un centru SPA exotic ce oferă tratamente și facilități
autentice. Situat pe Calea Victoriei, alături de fostul Palat Regal , Hotel Radisson
Blu are o locație considerată a fi cea mai buna din București.

Fig. 2.4. Lanțul hotelier București – graficul variației cifrei de afaceri
Sursa: hotel invest.ro, 2012

– lanțul hotelier Ana Hotels SA
Ana Hotels operează șapte hoteluri care sunt situate în București, în Eforie
Nord și în Poiana Brașov și care oferă servicii de cazare, de alimentație, de
organizări de conferințe și de evenimente, de agrement indoor și outdoor, de
relaxare și întreținere corporală, precum și alte servicii conexe. Ana Hotels deține
și operează două hoteluri în București: hotelul de cinci stele Athénée Palace Hilton
Bucharest și hotelul de patru stele Crowne Plaza .

Tehnologie hotelieră și de restaurant

99

Fig. 2.5. Lanțul hotelier Ana Hotels – graficul variației cifrei d e afaceri
Sursa: hotelinvest.ro, 2012

– lanțul hotelier Grand SRL
The Grand este cel mai mare complex multifuncțional de lux din
România.Cu o suprafață de 85.000 mp, distribuită pe 13 niveluri (2 subterane și 11
supraterane), unde este prezentă o gamă impresionantă de servicii și oportunități de
afaceri.
The GrandOffices deține f acilități de ultimă generație, pentru ocupare
imediată; zona unică de shopping The GrandAvenue pune la dispoziția turiștilor
magazine de mare rafinament, facilități bancare, salon de coafură, cafenele,
restaurante, magazine de bijuterii, divertisment etc.
Grand Hotels operează hotelul de 5 stele JW Marriott BucharestGrand
Hotel cu 402 camere, 3 restaurante speciale, cafenea, două săli de evenimente,
facilități extinse pentru conferințe, toate la standarde internaționale de înaltă clasă;
Clubul de Sănătate World ClassHealth Academy , cu piscină, saună, SPA și trei
terenuri de squash; The Grand Parking cu 511 de locuri de parcare securizate,
situate în subteran și în afara clădirii

Tehnologie hotelieră și de restaurant

100

Fig. 2.6. Lanțul hotelier Grand –graficul variației cifrei de afaceri
Sursa: hotelinvest.ro, 2012

– lanțul hotelier Continental Hotels SA
Continental Hotels deține proprietăți în importante orașe din România,
precum: Grand Hotel Continental*****: București (inaugurat in 2009), Continental
Forum**** din Arad, Oradea, Sibiu, Continental***: Porțile de Fier, Suceava,
Timișu de Sus, Târgu -Mureș, Drobeta Turnu -Severin, Hello Hotels**: București,
Ibis*** (prin contract de management cu grupul Accor): București, Constanța,
Sibiu. Toate hotelurile sunt amplasate în centrul orașelor. Continental Hotels oferă
facilități atât pentru oaspeții de business, cât și pentru tu riștii de tip leisure: cazare,
spații pentru conferințe și evenimente, food&beverage.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

101

Fig. 2.7. Lanțul hotelier Continental –graficul variației cifrei de afaceri
Sursa: hotel invest.ro, 2012
– lanțul hotelier Intercontinental România SA
Compania hotelieră Intercontinental România (RCHI) deține hotelul de cinci
stele InterContinental București.

Fig. 2.8. Compania hotelieră Inter Continental –graficul variației cifrei de afaceri
Sursa: hotel invest.ro, 2012

– lanțul hotelier Wyndham Hotel Group – Grand Plaza Hotel SA

Tehnologie hotelieră și de restaurant

102

Fig. 2.9. Compania hotelieră Wyndham Hotel Group –graficul variației cifrei de
afaceri
Sursa: hotel invest.ro, 2012

Grand Plaza Hotel face parte din Wyndham Hotel Group, cea mai mare
companie hotelieră din lume, cu un portofoliu de aproximativ 7200 de hoteluri la
nivel global . Cuprinzând branduri cu renume internațional atât pentru categoria de
lux cât și pentru cea economy, Wyndham Hot el Group oferă, pe lângă cea mai
largă varietate de posibilități de cazare, servicii excelente și un foarte bun raport
preț-calitate.
Care vor fi efectele pe care criza încă persistentă le va avea asupra industriei
hoteliere din România în perioada următoare este greu de anticipat. Cert este că
piața va deveni mult mai competitivă, în ciuda faptului că se preconizează o
scădere a gradului de ocupare a hotelurilor, ceea ce va influența negativ veniturile.
Totuși, chiar în astfel de vremuri, unii manag eri ai hotelurilor de lux din România
recomandă reprezentanților hotelieri să aibă grijă de angajații lor, să mențină
nivelurile de servicii la cel mai ridicat nivel, sa fie flexibili și cât mai originali.
Efectele crizei sunt și vor fi resimțite la capito lul tarife. Unii hotelieri vor
opta pentru scăderea costurilor, practicând chiar prețuri foarte mici la nivelul
categoriei de clasificare. Această strategie, nu poate fi susținută însă de un volum
mai mare, pentru că oricum oamenii nu mai călătoresc ca îna inte, în plus, produce
pierderi pentru hoteluri, acestea fiind nevoite să scadă calitatea serviciilor oferite.
Ca urmare, pentru un preț aparent mai mic, oaspetele ar putea avea surprize
neplăcute legate de calitatea serviciilor. Este un bumerang care se v a întoarce
asupra hotelierilor, a brandurilor pe care le reprezintă, chiar pe termen scurt și, cu
siguranță, pe termen mediu si lung.
Speranța de redresare poate veni însă și de la Autoritatea Națională de
Turism care este dispusă să investească în jur de 75 de milioane de euro într -un
exercițiu de imagine pentru a aduce în țara noastră cat mai mulți turiști străini în
perioada următoare și prin mai buna promovare la Târgurile de turism
internaționale la care participă anual, așa cum s -a întâmplat și în anul 2013 la
Berlin, care este cel mai mare târg de profil din industria turismului.
Faptul că Bucureștiul nu este o destinație de weekend, precum Praga sau
Budapesta, împreuna cu recesiunea, care a dus la scăderea gradului de ocupare în
hoteluri, au afect at businessurile hotelierilor locali.
Rata de ocupare a hotelurilor din București a înregistrat în anul 2011 una
dintre cele mai mari scăderi (19,6%) din Europa, situându -se la 57%, pe fondul
deteriorării încrederii consumatorilor, al lipsei de finanțare și al diminuării

Tehnologie hotelieră și de restaurant

103

cheltuielilor de călăt orie. Toate acestea afectează industria hotelieră din întreaga
lume, arată concluzia raportului Deloitte Global Performance Review care
compară performanța hotelurilor din orașele -cheie la nivel mondial.
În anul 2011, hotelurile de 4 si 5 stele din ca pitală au înregistrat un grad de
ocupare mai mare față de anul 2010. Astfel, tendința de creștere a pieței, cererea
de evenimente si servicii au dus la modificarea acesteia.
Spre exemplu, hotelul RadissonBlu și aparthotelul Centre Ville au avut în
anul 20 11 un grad de ocupare de 67% , ușor peste nivelul din anul 2010.
Pentru o cameră standard la RadissonBlu (5 stele), tarifele actuale sunt
aceleași ca și anul trecut, pornesc de la 120 euro/noapte și variază în funcție de
mărimea si facilitățile camerei .
Există evenimente tradiționale care se repetă in fiecare an, pe care Radisson
le-a avut si în anii trecuți, în ciuda crizei, dar și anul acesta, evenimente legate de
pregătirea personalului (training) din diferite companii, conferințe de presă sau
lansări d e produse care sunt legate de momente specifice din activitatea firmelor.
Majoritatea clienților sunt firme multinaționale, însă există si companii românești
sau asociații destul de active în zona organizărilor de evenimente.
Începutul de an, de obicei, n u se caracterizează printr -un grad de ocupare
mare în hoteluri. Pentru primele două luni din 2013, rata de ocupare a hotelurilor
de 4 si 5 stele a fost de 50 -55%. La Crowne Plaza , gradul de ocupare în ianuarie și
februarie a fost de 50%, față de 40%, în an ul precedent.
La polul opus se află Rin Grand Hotel, care a avut parte de o stagnare
înregistrând un procent de 36% (900 camere operaționale), Rin Airport – 38%, iar
Rin Central – 51%.
Tarifele de cazare în prezent, la multe hoteluri de Lux, se situează încă la
cotele din anii 2009 – 2010, atât pe segmentul de cazare, cât și la evenimente.
Segmentul preponderent la hotelul Howard Johnson Grand Plaza rămâne cel al
turismului de business, cu o pondere de 80% din totalul cazărilor.
În cadrul hotelului How ard Johnson încă din prima parte a anului curent
s-a resimțit un grad de ocupare scăzut, mai mic cu 10% comparativ cu perioada
similară a anului trecut. Primele patru luni ale acestui an au continuat trendul
ultimelor trei luni ale anului 2012 înregistr ându -se pierderi de 15%, sub așteptări.
Hotelul de cinci stele Howard Johnson are 285 de camere si este controlat de
International Business and Trading, prin compania Grand Plaza Hotel.
În anul 2011 hotelul Howard Johnson Grand Plaza a înregistrat un grad
mediu de ocupare de aproximativ 55%, mai mare cu 10 procente față de anul
2010. În 2012, hotelul Howard Johnson Grand Plaz a Bucure ști a înregistrat o cifră
de afaceri de 8 milioane euro si un grad mediu de ocupare de 51%.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

104

Întrucât nu se întrevăd semnale economice pozitive sau bugete în creștere de
partea clienților business, creșterea substanțială a cererii de servicii și facilități se
datorează tocmai micșorării prețurilor și tarifelor. Tariful mediu pe cameră în anul
2012 la Carol Parc Hotel s-a situ at la 171 euro/noapte, față de 159 euro/noapte, în
2011.
Încă de la începutul anului 2009 gradul de ocupare al hotelului
InterContinental București urmează trendul descendent al pieței.
Intercontinental International (prezent sub formă de contracte de
management la Crowne Plaza și Intercontinental) vrea să atace piața cu un
HolidayInn.Marriott International ( prezent sub contract de management la hotelul
de cinci stele JW Marriott Bucharest ) vizează afilie rea unei noi locații, sub unul
dintre brandurile Courtyard, Renaissance sau Ritz Carlton.
Toate acestea sunt exemple de companii care au venit în România la nivel de
cinci stele și caută unități la nivel similar sau inferior. Pe de altă parte, există și
exemple de lanțuri care au intrat în România la 3 -4 stele și acum vor să afilieze
unități superioare. Olandezii de la GoldenTulip urmăresc să dezvolte un proiect în
zona de nord, sub brandul de cinci stele Royal Tulip .
Lanțurile hoteliere internaționale evită, în general, să se implice financiar în
proiectele dezvoltate, preferând varianta contractelor de management sau de
franciză. Astfel, aceștia caută un investitor, care dezvoltă o locație după un plan
bine stabilit, în conformitate cu standardele lanțului. Acesta vine apoi cu unul dintre
brandurile din portofoliu, oferind locației atât vizibilitate la nivel internațional, cât
și un nume cunoscut de turiștii străini. Există însă jucători importanți, care
consideră că încă există suficient loc pentru hoteluri de cinci stele. Aceștia
estimează că se mai pot adăuga încă 1.500 de camere celor 1.600 deja existente pe
cel mai înalt palier.
"Deocamdată, nu s -a constatat o cerere ac centuată pe zonele de sud și vest
ale Bucureștiului pentru construirea de hoteluri. În general, se caută terenuri bine
poziționate și care dispun de o infrastructură edilitară bine pusă la punct", spunea
directorul de comunicare al companiei de consultanță imobiliară Euroest, una
dintre cele mai importante de pe piața de profil. Potrivit acestuia, solicitările pentru
amplasamente destinate dezvoltărilor hoteliere vin în vecinătatea centrelor de
conferințe și expoziții, cum este Romexpo.
"În acest moment, în că mai e nevoie de hoteluri pe toate palierele. Totuși, se
diferențiază o cerere mai mare pentru hoteluri "cu brand" de 3 și 4 stele", spunea
Hans Rudolf Rutti, general manager al hotelului Intercontinental. Potrivit acestuia,
după saturarea pieței pe aces te segmente se va putea vorbi despre unități de nișă,

Tehnologie hotelieră și de restaurant

105

precum hotelurile cu un design special, cele de tip aparthotel, precum și cele cu
orientare spre anumite tipuri de servicii.
Investiția specifică pentru o cameră de hotel în București se prezintă astf el:
cost pe cameră: la o stea și două stele circa 60.000 de euro; la trei stele circa
120.000 de euro; la patru stele circa 150.000 de euro; la cinci stele circa 200.000 de
euro. Prețurile la terenuri, per metru pătrat se situează între 300 și 800 de euro în
zona de vest și de sud a Capitalei si între 1.500 și 3.500 de euro în nord.
Suprafața optimă de teren este situată între 400 și 6.000 de metri pătrați, în
funcție de anvergura proiectului.
Situația economică internațională influ ențează în mod direct hotelierii de 5
stele din București, deoarece majoritatea clienților acestora sunt oameni de afaceri
care lucrează pentru multinaționale.
Este de așteptat, însă, ca evoluția gradului de ocupare în hoteluri să fie una
pozitivă în viit or, având în vedere că volumul cererii pe segmentul de lux este într –
o ușoară creștere .
În continuare un procent important dintre cei care se cazează în hotelurile
din București sunt străini, însă se remarcă o ușoară revigorare în rândul călătoriilor
efectuate de oamenii de afaceri români.
În ultima perioadă a crescut piața domestică, adică oamenii care vin din alte
orașe în capitală. Înainte cu mai mulți ani, în procent de 80% cei care se cazau în
hoteluri de lux erau turiști străini, acum procentul ace sta a scăzut, dar a crescut cel
de turiști români. Sunt români care fie și -au deschis businessuri în București sau și
le-au extins pe cele din țară.
Turiștii străini care ajung în București spun că este un oraș în care se simt
bine, un oraș efervescent, mulți turiști merg și la shopping în București, atrași de
numărul mare de mall -uri din capitală.
Cu toate acestea, în medie, atât străinii care vin în București în interes de
afaceri, cât și cei aflați în vacanță, petrec în capitală o singură noapte, stau o zi,
maxim două, deși Bucureștiul poate fi o destinație de vacanță. Oportunitatea mare
în București este reprezentată de evenimente, congrese, care în ultima vreme nu au
mai fost organizate cu aceeași dinamică, acestea aducând avantaje pentru tot
orașul . De asemenea, partea de competiții sportive sau expoziții ar putea face
turiștii să vină în număr mai mare în capitală.
Deși intr -o primă fază hotelurile de 5 stele s -au confruntat cu venituri reduse,
rezultate din necesitatea de a scădea tarifele pentru a se menține în limitele de
buget ale oaspeților loiali, pe termen mediu si lung acest lucru înseamnă de fapt un
câștig, deoarece clientela a fost păstrată.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

106

Hilton si Marriott, două dintre cele mai importante rețele hoteliere la nivel
mondial, au în plan extinderea prezenței pe piața locală în următorii ani, potrivit
declarațiilor oficialilor celor două companii, cu ocazia Hotel Investment Forum.
Ultimul deceniu a fost bogat în evenimente pentru piața luxului din
România, o perioadă în care acest segment a prins contur prin lansarea unor nume
mari în industria hoteliera si cea a modei. Nu au lipsit însă nici lecțiile mai puțin
plăcute ale crizei sau falimentele cauzate de un management deficitar.
Criza afectează, așadar, hotelurile românești, în mare măsură pentru că
Bucureștiul este o destinație de business în proporție de 85 -90%, iar situația
economică determină companiile să își reducă sau chiar să înghețe bugetele de
călătorii. Dacă despre anii 2006 -2008 se spune că au fost cei mai buni pentru
industria hotelieră, anii 2009 – 2012 au fost unii dificili pentru acest domeniu,
veniturile scăzând până la 40%.
Un top al celor mai bune hoteluri de lux din capitală realizat de compania de
consultanță CPP pe baza unor criterii ce țin de serviciile acordate de h oteluri,
facilitățile si dotările specifice hotelurilor de lux, clasează Hotelul Athenee Palace
pe a treia poziție la nivelul anului 2011.
Locul 1: JW Marriott
Cele mai bune servicii pentru conferințe; Cele mai bune camere; Cele mai
bune servicii SPA/Fitness/Health
Locul 2: Howard Johnson
Cel mai bun pentru călatorii de afaceri; Cea mai bună locație și parcare
Locul 3: Hilton Athenee Palace
Cele mai bune servicii; Cea mai buna mâncare

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Diferențiați lanțurile hoteliere i ntegrate de cele voluntare.
2. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de franciză ?
3. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de management hotelier?
4. Enumerați lanțuri hoteliere care operează prin contracte de franciză
5. Enumerați lanțur i hoteliere care operează prin contracte de management

Tehnologie hotelieră și de restaurant

107

TESTE DE EVALUARE

1. Care dintre următoarele“efecte de lanț ” nu reprezintă un avantaj oferit de un
lanț voluntar unităților aderente:
a. editarea de ghiduri și broșuri pentru promovarea fiecărui hotel, cu
difuzare în toate hotelurile lanțului, prin touroperatori, agenții de turism etc.
b. participarea la un sistem de rezervare cel mai adesea centralizat și
informatizat
c. posibilitatea asocierii lanțului hotelier cu societăți furnizoare de
echipamente hoteliere sau produse alimentare, obținerea în general de prețuri
preferențiale în relațiile cu furnizorii agreați
d. acordarea de asistență tehnică și consultanță de gestiune de către unitatea
aderentă celorlalte hoteluri din lanț

2. In cadrul contractului de management hotelier, activitatea se desfășoară pe
contul (riscul):
a. mandatarului
b. mandantului
c. locatorului
d. locatarului

2. În contractul de franciză hotelieră, care dintre părți trebuie să adopte criteriile
lanțului în materie de confort și servicii:
a. francizorul
b. francizatul
c. cedentul
d. concesionarul

4. În cazul contractului de management, remunerația la care este îndreptățită
societatea de gestiune (care recompensează concesiunea mărcii și serviciile de
gestiune a hotelului) este condiționată de rezultatele obț inute și reprezintă :
a. 2-4 % din cifra de afaceri
b. 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut
din exploatare

Tehnologie hotelieră și de restaurant

108

c. o sumă fixă stabilită pentru fiecare loc de cazare
d. niciuna dintre aceste sume

5. Care dintre următoarele afirmații nu este adevărată :
a. la nivel mondial, principalele lanțuri integrate sunt de origine americană.
b. marea majoritate a lanțurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe
verticală
c. marea majoritate a lanțur ilor hoteliere folosesc strategia integrării pe
orizontală
d. segmentarea ofertei reprezintă una din coordonatele majore ale
strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere

6. În spațiile de cazare, precum și în grupurile sanitare, se va asigura pe timp de
iarnă o temperatură de minim:
a. 160C
b. 170C
c. 180C
d. 200C

7. Prin asemănare cu contractul de concesiune, în cadrul contractului de franciză,
întreprinderea producătoare sau prestatoare de servicii care concesionează marca sa
de produs sau de serviciu este denumită:
a. cesionar sau francizat
b. cedent sau francizor
c. beneficiar
d. francizat

Tehnologie hotelieră și de restaurant

109

Capitolul 3
ORGANIZAREA UNUI HOTEL

Obiective :
– cunoașterea și însușirea noțiunilor legate de organizarea unei structuri de primire
cu funcțiune de cazare turistică, pe departamente, servicii și compartimente
– cunoașterea documentelor utilizate în cadrul serviciilor front -office și de etaj
– prezentarea relațiilor inter și intradepartamentale în cadrul unei unități hoteliere

Rezumat :
În cadrul ace stui capitol, sunt prezentate structura și organizarea unei unități
hoteliere pe departamente: front -office, etaj, restaurație, administrativ -financiar,
pază și securitate, întreținere – tehnic. Sunt prezentate de asemenea princpalele
documente referitoare la activitățile de check -in și check -out, precum și relațiile
inter și intradepartamentale

Cuvinte cheie :

Pentru a asigura eficient o gamă largă de servicii pentru clienții săi, un hotel
este de obicei împărțit din punct de vedere organizatoric in mai multe
departamente, fiecare având anumite funcțiuni.. Pentru ca hotelul să funcționeze
impecabil este nevoie ca aceste departamente să conlucreze și, de asemenea, ca
fiecare dintre ele să completeze munca celorlalte.
Organizația poate fi definită, in gene ral, ca un sistem de activități coordonate
ale unui grup de oameni, care cooperează pentru atingerea unui scop comun.

3.1. Organizarea unei structuri de primire cu funcțiuni de cazare
turistică

Un hotel poate fi considerat o organizație deoarece :
 este înființat pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile de
alimentație și cazare pentru clienți cu scopul de a oține un profit;
 planifică și coordonează activitățile personalului său pentru indeplinirea
obiectivului;
 personalul este împărțit in departamente funcționale, fiecare având propria
sa zonă de autoritate și responsabilitate.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

110

3.1.1. Organigrama

Deoarece un hotel cuprinde un personal numeros, care răspunde de diverse
activități, este necesar să se coordoneze activitățile difer itelor departamente și ale
personalului aferent. Fiecare lucrător trebuie să ințeleagă clar sărcinile și
responsabilitățile pe care le are precum și modul in care munca să se integrează
intre activitățile celorlalte departamente ale hotelului.
Organizarea unui hotel mic

Proprietar/manager

Front -office bucătărie Bar/pivniță
Recepționieri Bucătari Barmani

etaj restaurant magazii
Cameriste chelneri/chelnerițe magazineri

Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton –“ Principiile operațiunilor de la
recepția hotelului”, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 17

Deoarece intr -un hotel există un număr mare de angajați responsabili pentru
munca pe care o depun, este nevoie de o coordonare a activității diferitelor
departamente și a personalului acestora.
Relațiile dintre diferitele poziții (posturi) dintr -un hotel pot fi redate sintetic
printr -un grafic organizațional sau printr -un grafic ierarhic.
Datorit ă complexității, structura organizațională a unui hotel va fi diferită in
funcție de mărimea și tipul hotelului. Structurile unui hotel mare și a unui hotel mic
diferă foarte mult, o altă diferență majoră intre un hotel mare și unul mic este aceea
că intr -un hotel mic managerul poate fi și proprietarul, in timp ce intr -unul mare
proprietarul este reprezentat de consiliul director.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

111

Departamentele de bază ale unui hotel

Datorită varietății serviciilor prestate de către hotel și din dorința ca
prestarea acestora să se facă la standarde inalte este necesar ca orice hotel să fie
organizat in departamente distincte.

Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operațiunilor de la
recepția hotelului, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 20 DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR
COMERCIAL DIRECTOR
ECONOMIC DIRECTOR
PERSONAL
Manager
cazare Manager
restauran
t
Șef
Recepție Guvernante Șef
Bucătar Șef
Sală Șef
Room –
Service
Șef
Între-ținere Șef
Birou
Finan
ciar Șef
Birou
Conta
bil Șef
Birou
Personal Șef
Birou
Învățământ
PROPRIETARUL HOTEL ULUI
MANAGERUL HOTELULUI
Mâncăruri
și băuturi Contabilitate Paza Cazare
Întreținere Vânzări
Marketing Personal

Tehnologie hotelieră și de restaurant

112

După cum se observă din figura de mai sus, principalele divizii(sau
departamente) in cadrul unui hotel cu servicii complete sunt:
 Proprietarii hotelului
 Managerul hotelului
 Restaurație(alimentație)
 Administrativ și financiar -contabil
 Pază și securitate
 Cazare
 Vânzări și marketing
 Întreținere (Tehnic)
 Personal și training (resurse umane)
Cu cât este mai mare un hotel cu atât sunt mai numeroase facilitățile oferite și cu
atât fiecare departament va deveni mai specializat .

3.1.2.Responsabilitățile principalelor departamente ale hotelului

În organizarea activității unei structuri de primire turistice cu funcțiuni de
cazare, respectiv a unei unități hoteliere, se pornește de la conceptul de ospitalitate,
care presupune, in primul rând, sătisfacerea nevoilor de adăpost și odihnă (cazare)
și cea de hrană (restaurație) dar și a altor necesități impuse de statutul de turist, d e
călator.
Din aceste considerente, activitățile legate de asigurarea celor două servicii
hoteliere de bază: cazare și restaurație au impus configurarea celor două
departamente structurale de bază ale unei unități hoteliere, denumite chiar astfel,
organiza rea lor depinzând de mărimea (capacitatea de cazare), de standardul
(categoria de clasificare), dar și de conceptul organizatoric al unității respective.
Personalul acestor departamente lucrează, in principiu, in relație directă cu
clientul, intr -o măsură mai mare său mai mică, in funcție de natura maseriei.
Lucrătorii de la departamentul tehnic (de intreținere) său de la producție culinară
(bucătărie) nu intră aproape de loc in relație cu clientela, cei de la pază și
securitate sau departamentul (serviciul ) de etaj au doar in anumite circumstanțe
contacte directe cu clientul, pe când cei din recepție își desfășoară activitatea in
mod permanent in relație cu clientela, contribuția lor la conturarea produsului
hotelier fiind definitorie.
Departamentele (serv iciile) c omercial -aprovizionare , contabilitate -gestiune ,
resurse umane își desfășoară activitatea in absența totală a clientului, dar
activitățile acestora sunt indispensabile bunei funcționări a hotelului.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

113

Departamentul mâncăruri și băuturi oferă o vari etate de facilități oaspeților
unui hotel, dar se concentrează in special pe oferta de produse destinate
consumului in timpul meselor zilnice.
Departamentul vânzări -marketing este responsabil cu găsirea de noi
contracte in interesul hotelului, deci cu asigurarea unei continuități in activitate fie
prin vânzările realizate in restaurantele și barurile proprii, fie prin activitatea de
cazare.
De asemenea acest departament se ocu pă și de publicitate, promovarea
vânzărilor sau de relațiile cu publicul.
Departamentul de contabilitate este responsabil cu monitorizarea tuturor
activităților financiare ale unui hotel: incasările de numerar său bancare, plățile,
ținerea evidenței contab ile, pregătirea rapoartelor interne și a declarațiilor fiscale.
Departamentul in treținere este responsabil de buna funcționare a instalațiilor
și a echipamentelor (inclusiv a incălzirii, iluminării și a aerului conditionat) , de
intreținerea tâmplăriei, a tapițeriilor, a anexelor, a instalațiilor sanitare, și a
celorlalte echipamente din interiorul sau din afara hotelului.
Departamentul de pază și protecție este responsabil cu securitatea și
siguranța hotelului, a clienților și a angajaților acestuia.
Departamentul personal este responsabil cu recrutarea personalului, cu
derularea programelor de calificare și recalificare și a relațiilor cu angajații, cu
acordarea de compensații pentru munca depusă, relațiile de muncă.
Astăzi hotelurile tind să depună eforturi tot mai mari pentru menținerea și
recalificarea personalului, pentru îmbunătățirea permanentă a politicilor de
angajare, pentru o folosire cât mai indelungată a forței de muncă existentă.
Divizia cazare și departamentele care intră in componența ei (recepția,
departamentele care se ocupă de curățenie, telefonie și pază) au ca atribuții
vânzarea locurilor de cazare și prestarea de alte servicii pentru oaspeții hotelului.
Vânzarea locurilor de cazare este principala sursă d e venit și generează cel
mai ridicat profit marginal.
Departamentul recepție este cel mai transparent dintre toate departamentele
hotelului, intreaga activitate fiind practic focalizată de recepția hotelului.
În cadrul recepției pot fi intâlnite -separat sa u împreună -casieria, biroul de
informații și de mesaje, biroul de cazare și cel de repartizare a camerelor.
Principalele sarcini ce revin recepției sunt: incasarea plăților cash, inregistrarea
noilor oaspeți, gestionarea locurilor din hotel, verificarea ce curilor, a cărților de
credit, etc.
Departamentul gospodărire se ocupă cu menținerea camerelor destinate
clienților și a holurilor intr -o continuă stare de curățenie. intre departamentul

Tehnologie hotelieră și de restaurant

114

gospodărire și recepție trebuie să existe o strânsă conlucrare, astfe l ca acesta din
urmă să știe care din camerele libere sunt gata pentru a fi ocupate de noii oaspeți,
dar și pentru ca personalul de serviciu (cameristele) să cunoască ce camere s -au
eliberat și trebuiesc să fie curățate.
Conducătorii celor două departamen te sunt direct subordonați șefului
diviziei de cazare, și trebuie să conlucreze foarte strâns din motivele prezentate mai
sus. in funcție de mărimea și de categoria hotelului diferă și modul de organizare a
acestor departamente in cadrul diviziei cazare.

Centrele de venit și de sprijin
Clasificarea departamentelor sau diviziunilor unui hotel poate fi făcută in
diverse moduri, după serviciile oferite sau in sens mai larg, prin gruparea lor fie in
centre de venit, fie in centre de sprijin.
Centrele de venit vând clienților bunuri și servicii și astfel aduc venituri
hotelurilor.
Exemple de centre de venit principale sau primare sunt : cazarea și
alimentația.
Exemple de centre de venit secundare sau auxiliare sunt: telefoanele
cliențilo r; spălătorie – curățătorie pentru clienți; activități recreative, centre de
afaceri.
Centrele de sprijin au un rol de sprijin pentru departamentele operaționale.
De obicei aceste departamente nu furnizează direct servicii către clienți și nu
genere ază venituri directe.

Departamentele “de fațadă” și “din spate”53
O metodă alternativă de clasificare a departamentelor hotelurilor este măsura
in care acestea sunt implicate in contactul cu clientul. Astfel, departamentele
hotelurilor pot fi împărțite in: departamente “de fațadă”, care grupează activitățile
de front -office și departamente “din spate” care grupează activitățile de back –
office.
Departamentele “de fațadă” sunt acelea in cadrul cărora angajații au contact
permanent cu clienții, cum ar f i: recepție, casierie, concierge, restaurant, room –
service, baruri, spații recreative.

53 Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”,
Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 21

Tehnologie hotelieră și de restaurant

115

Departamentele “din spate” sunt acelea in care contactul cu clienții este
redus sau absent, cum ar fi departamentele: personal, contabilitate, intreținere,
aprovizio nare.

Structura managerială a unui hotel
Aceasta cuprinde toate pozițiile de responsabilitate și autoritate aflate in
subordinea managerului general sau a directorului hotelului.
Cu cât un hotel are mai multe camere, mai multe activități, structura sa
managerială devine tot mai complexă.
În hotelurile mari managerul general are mai mult o funcție administrativă,
și dă socoteală consiliului director. in această situație managerii f iecărui
departament vor fi responsabili pentru bunul mers al activității de zi cu zi, astfel se
realizează o împărțire judicioasă a resposabilităților in cadrul hotelului.
Managerul general (directorul) are următoarele responsabilități principale:
 particip ă activ la formularea politicilor și a strategiilor hotelului;
 implementează politicile și strategiile adoptate;
 răspunde pentru bunul mers și pentru performanțele hotelului;
 este răspunzător in fața consiliului managerilor și a asociaților;
 coordonează ac tivitățile tuturor departamentelor.
Principalele domenii de care managerul rezident sau asistentul
managerului executiv este răspunzător sunt următoarele:
 Managementul zilnic al hotelului
 Tratarea urgențelor, reclamațiilor și evenimentelor speciale
 Asigurarea securității personalului, proprietății și clienților
Șefii departamentelor sunt direct subordonați consiliului director sau
directorului și sunt responsabili cu planificarea pe termen scurt sau lung a
activităților financiar -contabile, de marketin g, și a celor ce țin de personalul din
departamentele pe care le conduc.
Directorii
Persoanele din această zonă a managementului se subordonează direct
managementului superior și au ca responsabilități planurile pe termen lung și scu rt
ale finanțelor, marketingului și dezvoltării resurselor umane in domeniul propriu de
specializare.

Șefii de departament
Trebuie amintit că titlurile managerilor menționați anterior sunt generale și
nu specifice rolurilor și responsab ilităților lor. Conducerea efectivă a hotelului
necesită o definiție clară a responsabilităților și autorității, in special in cazul

Tehnologie hotelieră și de restaurant

116

șefilor de departmente. Rolurile șefilor de departamente sunt de obicei indicate de
titlurile lor, care sunt de asemenea pr incipalele domenii de care sunt răspunzători.
Șefii departamentelor hotelului se pot împărți in următoarele două grupe:
– Managerii de specialitate sunt șefii departamentelor operaționale .Aceștia
răspund direct atât față de superiorii lor cât și față de angajați. Un exemplu este
front -office -ul care este subordonat managerului de cazare și are ca subordonați
supervizorii diferitelor sectoare ale fro nt-office -ului.
– Specialiștii de service sunt șefii departamentelor de sprijin și dau
recomandări și ajutor managerilor de specialitate, ei nu au insă nici o autoritate
asupra angajaților din alte departamente in afară de cei din departamentul propriu.

3.2. Divizia (departamentul) cazare

În timp ce toate hotelurile asigură clienților servicii de cazare, tipurile
facilităților și avantajelor asociate cu acest serviciu se pot diferenția deseori destul
de mult, chiar in cadrul aceluiași hotel.

3.2.1. Cazarea ca produs hotelier

Produsul cazare54 este unul din principalele "produse" oferite de un hotel.
inchirierea camerelor de hotel constitue in general principala sursă de venit pentru
hotel, iar veniturile realizate din inchirierea camerelor sunt mai mari decât cele
obținute din toate celelalte servicii oferite la un loc.
Acest produs constă in mult mai mult decât oferirea unei camere cu un pat
sau cu două paturi. Un oaspete care cumpără dreptul de a inchiria o cameră,
cumpără in același timp și o serie intreagă de facilități: ambianța, decorul,
securitatea, etc.,
Dacă toate hotelurile oferă cazare turiștilor lor, asta nu inseamnă că intre
produsele oferite de fiecare hotel in parte nu există diferențe majore.
Deoarece servic iul de cazare nu poate fi examinat inainte de achiziționare,
clienții se bazează pe informațiile furnizate de către personalul front -office -ului,
care trebuie să le prezinte acest serviciu cât mai exact. Din aceasta cauză este
important ca personalul fron t-office -ului să cunoască exact ce conține pachetul de
servicii de cazare oferit de un hotel, facilitățile pe care le oferă hotelul, iar
clienților le este foarte necesară o informare exactă și rapidă asupra acestor
aspecte.

54 D. Baker, P. Bradley,” Principiile operațiunilor hoteliere de recepț ie”, Ed. Cassel, 1994

Tehnologie hotelieră și de restaurant

117

În general, se observă că dac ă un turist a mai vizitat un anume loc, el va
alege același hotel in care a fost cazat anterior, dacă a fost mulțumit de serviciile ce
i-au fost prestate. Acesta este unul din motivele pentru care marile lanțuri hoteliere
atrag turiști mult mai ușor decât hotelurile independente.
Alți factori care pot influența alegerea unui hotel anume sunt publicitatea,
așezarea hotelului, recomandările personale, prețurile și tarifele pe care le practică
și chiar preconcepțiile pe care turistul poate să le aibă in legatu ră cu numele sau
afilierea hotelului.
Atunci când turiștii iau o decizie in ce privește alegerea unui hotel sau a
altuia, aceasta trebuie foarte bine chibzuită.
O decizie deliberată presupune faptul că cel care a luat -o a chibzuit indelung
asupra tuturor posibilităților pe care le avea.
O decizie impulsivă este acea decizie luată pe moment, sub presiunea
derulării neașteptate a evenimentelor, și va duce la o rezervare pe moment sau cu
foarte puțin timp inainte.
În cadrul diviziei cazare, mai multe d epartamente și secțiuni sunt implicate
atât in inchirierea camerelor, precum și in diversificarea serviciilor și facilităților
pentru turiști. Departamentul cazare este format din serviciul front -office și
serviciul de etaj.

Tipuri de camere
Pentru a se ingriji de necesitățile clienților, hotelurile asigură, de regulă, o
gamă largă de servicii de cazare. Cu alte cuvinte, un hotel oferă pentru inchiriat
diverse tipuri de camere, diferențiate in funcție de mărime, amenajare, dotări,
vedere și servicii.
Camerele de hotel pot fi clasificate in mai multe moduri: după numărul sau
mărimea paturilor din cameră; după: amenajarea camerei, mărimea camerei sau
vederea oferită. Camerele unui hotel pot fi clasificate după numărul și mărimea
paturilor aflate in c ameră in:
 Camere single (cu un pat)
 Camere twin (cameră “double” cu 2 paturi)
 Camere double (cu un pat dublu)
 cameră dublă cu pat matrimonial (french -bed);
 suite -care include: dormitor și un spațiu separat pentru primirea unor
vizite (sufragerie sau birou).
 Apartamente sau garsoniere

Tehnologie hotelieră și de restaurant

118

Tipurile de camere potrivit numărului și mărimii paturilor sunt prezentate in
următorul tabel:

Tipul
camerei Nr.de paturi/
cameră Mărimea
patului Nr. de persoane/
cameră
Single
Twin
Double
Queen
king 1
2
1
1
1 3’0”
3’0”
4’6”
5’0”
6’0” 1
2
2
2
2
“ = foot(ft), picior = 0,305m; ” = inch(in), țol = 2,540cm.
Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operațiunilor de la
recepția hotelului, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 35.

Tipurile standard de camere, după numărul și mărim ea paturilor (în cm) sunt
prezentate in tabelul următor:

Tipul de cameră Nr. de paturi
din cameră Mărimea
patului (cm) Nr. max de pers
în cameră
Single 1 90 1
Dublă standard 2 90 2
Dublă french -bed 1 140 2
Dublă Queen Size 1 150 2
Dublă King Size 1 180 2

Suitele diferă foarte mult de la un hotel la altul, și chiar in cadrul aceluiași
hotel.
Dormitorul și biroul (sufrageria) sunt separate, pentru ca in cazul suitelor
studio, dormitorul să fie separat.
Apartamentele diferă mult de la un hotel la altul și chiar in cadrul aceluiași
hotel. Uneori dormitoarele și camerele de zi pot fi distincte, pe când in cazul
apartamentelor tip studio, cele două camere sunt separate doar printr -un glasvand.
Un hotel oferă de obicei o gamă largă de facilită ți (produse) pentru a
sătisface diversele necesități și gusturi ale clienților săi, deci el oferă mai multe
tipuri de camere care au diverse mărimi, diverse decoruri, vederi și facilități.
Camerele hotelurilor pot fi grupate in următoarele categorii : standard,
superioară și de lux, potrivit amenajării, mărimii și poziției camerei:

Tehnologie hotelieră și de restaurant

119

Unele hoteluri pot oferi tipuri speciale de cazare pentru anumite categorii de
clienți. De exemplu, dacă clientela hotelului este alcătuită preponderent din oameni
de afaceri, atunci o parte din spațiile de cazare trebuie folosite exclusiv ca etaje
executi ve.și apartamente prezidențiale pentru VIP -uri.
Standardul și stilul camerelor și dotărilor oferite, precum și serviciile
asigurate trebuie să fie adaptate necesităților specifice oamenilor de afaceri.
Pentru a satisface dorințele clienților care nu f umează in multe hoteluri
există și etaje unde nu se fumează, proporția camerelor pentru nefumători putând
ajunge la 50% din total camere; acest fapt previne impregnarea cu miros de tutun
care ar duce la apariția unui miros neplăcut in cameră. in același mo d, pentru a se
ingriji de necesitățile speciale ale femeilor – cadre de conducere, unele hoteluri
oferă camere special destinate acestora.
Tarifele camerelor
Tariful unei camere se referă la prețul la care un hotel își inchiriază o
cameră. Tariful camerei va fi influențat de tipul de cazare, mărimea, amenajarea și
amplasamentul camerei.
Pe măsură ce necesitățile de cazare ale clienților devin din ce in ce mai
sofisticate, se constată o diversificare a tarifelor percepute acestora de către
hoteluri. La multe hoteluri tarifele variază in funcție de tipul aranjamentului,
categorie, perioada din an și serviciile incluse.
Scopul diversității de tarife și a reducerilor de preț este de a se realiza o
concordanță intre produsele oferite și cerințele pieței .

Tarif de recepție
pentru o cameră Tariful obișnuit pentru o cameră, fără a include mese,
Reduceri sau alte facilități, care este afișat la recepție include mese,
Tarif obișnuit Tariful obișnuit pentru o cameră de incasat de la clienții
angajați a unei firme sau corporații care solicită regulat un anumit număr
de camere
Tarif comercial Tariful care este negociat de hotel cu un client (sau o firmă) pentru
inchirierea unei camere
Tarif pentru liniile Tariful negociat intre un hotel și o companie aeriană, in funcție de Tipul Mărimea
(m2) Vederea Amenajarea
Single standard
Single superioară
Single de lux
Double de lux
Apartament 23,5
23,5
25,5
28,6
105,9 Către oras
La mare
La mare
La mare
La mare Mobila din lemn de pin
Mobila din lemn de pin
Mobila din lemn de trandafir
Mobila din lemn de trandafir
Mobila stil

Tehnologie hotelieră și de restaurant

120

aeriene numărul de clienți pe care compania aeriană îi va trimite hotelului
Tarif pentru copii Poate fi gratuit sau cu o reducere foarte mare dacă ocupă aceeași cameră
cu parinții. Fiecare hotel își stabilește o vârsta maximă până la care
acordă reduceri
Tarif pentru grup Tariful specific pentru grupul de turiști, tarif ce este stabilit printr -un
contract incheiat anterior
Tarif de serie
(back to back) Se aplică atunci când o companie rezervă camere pentru o serie cu mai
multe perioade, fără pauze intre ele
Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – Principiile operațiunilor de la
recepția hotelului, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 38.

Dacă un hotel se adresează cu oferta sa la doar câteva segmente de clienți,
poate să -și alcătuiască două sau trei oferte corespunzător numărului de segmente.
Pentru marile hoteluri insă, creșterea numărului de segmente duce la
creșterea numărului de tarife ce trebuie alcătuite. Este important in aceas tă situație
ca personalul din recepție să fie capabil să incadreze orice nou turist in una din
categoriile pentru care hotelul a alcătuit tarife speciale, pentru a fi in măsură să
acorde sfaturile, informațiile și asistența de care clientul are nevoie. in acest sens
recepționerii trebuie să cunoască ce servicii sunt incluse in fiecare tip de tarif și ce
alte servicii pot fi obținute cu plata separată.
informațiile despre tarifele camerelor precum și dotările și serviciile
asigurate se găsesc in broșu rile și listele cu tarife ale hotelurilor.
Broșurile și listele cu tarife sunt instumentele de marketing și vânzări care
ajută la valorificarea serviciilor de cazare, alimentație, a dotărilor și celorlalte
servicii oferite de hotel. O broșură cu fotog rafia interiorului unei camere poate fi
utilă personalului front -office -ului pentru inchirierea camerelor și agenților de
turism care comercializează hotelul respectiv. Tarifele sunt in general, tipărite pe o
foaie volantă separată care este atașată broșur ii, deoarece, astfel, odată cu
schimbarea tarifelor ar trebui inlocuită și broșura.
Tarifele afișate de hoteluri pot acoperi o mare diversitate de opțiuni de preț.

Opțiuni pentru tarife

Tarif
(terminologie
britanică) Tarif
(terminologie
americană) Tarif
(terminologie
franceză) Tarif
(terminologie
românească) Explicație
Room only European plan cazare Tariful se referă numai la
cameră. Aceasta poate fi
pe persoană său pe
cameră

Tehnologie hotelieră și de restaurant

121

Room and
breakfast Continental
plan Cazare cu mic
dejun Tariful include atât micul
dejun cât și cazarea
Half board Modified
American plan Demi -pension Demi –
pensiune Tariful include camera,
micul dejun și o masă,de
obicei cina
Full board American plan En pension Pensiune
completă Sunt incluse toate mesele:
micul dejun, prânzul și
cina. Uneori este inclus și
ceaiul de după – amiază.
Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operațiunilor de la
recepția hotelului”, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 39.

Tipologia clienților. Așteptările acestora

Pentru a putea presta servicii de calitate, personalul din recepție trebuie să
cunoască bine tipologia clienților și să intuiască comportamentul de consum al
acestora. Clienții au viziuni și percepții diferite asupra produsului hotelier și
implicit in ceea ce privește comportamentul personalului, ei fiind diferiți din punct
de vedere structural și comportamental.
Idealul oricărui hotel este de a transforma cât mai mulți clienți potențiali in
clienți efectivi cu un minim de efort.
Cei mai de nedorit clienți sunt cei indiferenți și cei nemulțumiți care nu fac
reclamații dar nici nu mai revin in hotel.
Fiecare grupă de vârstă se caracterizează prin anumite particularități având
un anumit comportament de consum influențat de etapa din ciclul de viață in care
se află.
Fiecare hotel, conform politicii sale de fidelizare, stabilește criteriile in baza
cărora un client poate primi statutul de client al casei, pornind de la frecvența de
revenire sau de la durata sejurului mediu anual.
Clienții V.I.P. sunt personalități din domeniul economic, politic, cultural,
sportiv, religios. in politica sa, hotelul nominalizează categoriile de clienți VIP in
funcție de importanța pe care o prezintă, putându -se stabili mai multe nivele
ierarhice.
Turismul de afacer i este cel mai dinamic , numărul celor care călătoresc in
interes de serviciu sau pentru participarea la congrese, reuniuni, simpozioane fiind
in continuă creștere. Creșterea ponderii turismului de afaceri a determinat
specializarea și adaptarea serviciilo r hoteliere.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

122

Nivelul și specificul instruirii determină un anumit mod de viață, un
anumit nivel al aspirațiilor și manifestări comportamentale diferite chiar și in
practicarea turismului.
Pentru clienții străini hotelierul reprezintă ambasadorul ospitalită ții
tradiționale a unei țări sau regiuni.
Fiecare client are anumite trăsături de caracter și propriul său mod de
manifestare, fapt care determină tratarea lui in mod unic, cu maximă atenție și
solicitudine, de către intreg personalul hotelier.
Pentru hote l, clientul reprezintă un oaspete așteptat, mobilul intregii
activități. Fiecare client trebuie considerat unic, meritând tratamentul cel mai
politicos posibil din partea hotelierului care trebuie să -i anticipeze preferințele și
să-i ofere servicii de cea mai bună calitate, cu promptitudine, solicitudine și
profesionalism, in condiții de securitate.
Așteptările clienților sunt diferite datorită faptului că reprezintă o
individualitate existând diferențe de educație, mediu de proveniență, venituri,
vârstă, s ex, profesie, etc. cu toate acestea, se poate considera că majoritatea
clienților călătoresc pentru a ie și din sfera cotidiană, din stresul și complexitatea
problemelor de zi cu zi, fiecare dorind :
 Să fie primit cu caldură;
 Să fie recunoscut și tratat in mod unic;
 Să i se ofere o cameră confortabilă și curată;
 Să se odihnească bine;
 Să mănânce bine și variat;
 Să beneficieze de o ambianță plăcută;
 Să i se presteze serviciile prompt și corect;
 Să beneficieze de o ofertă inedită, variată și atractivă;
 Să-și atingă obiectivele care au determinat deplasarea și sejurul.
Iar toate acestea să fie oferite in același loc (hotel) și la un preț cât mai
rezonabil. Din studiile efectuate in rândul clienților s -a observat că mulți dintre
ei nu au mai apelat la serviciile unui hotel mai ales in cazul hotelurilor de
categorie superioară datorită faptului că nu s -au simțit “ca acasă” pentru că :
– Nu au fost tratați cu atenție și solicitudine;
– Nu le -au fost recunoscute și respectate preferințele;
– Personalul din recepție nu a folosit numele clientului in formulele de
adresare;
– Comportamentul intregului personal a fost total necorespunzător;
Clienții sunt ingăduitori și toleranți atunci când apar disfuncții la nivelul
dotărilor echipamentelor și instalațiilor dar sancționează as pru comportamentul

Tehnologie hotelieră și de restaurant

123

incorect al personalului. Modul cel mai simplu de a afla ce dorințe are clientul este
de a ne pune in locul lui, mai precis in “pantofii lui” și nu in “pielea lui”. Marile
companii hoteliere au conștientizat importanța unei atitudini poz itive ale
personalului in raport cu clienții fapt ce a dus la elaborarea unui program prin care
lucrătorii petrec o zi pe an in calitate de clienți ai hotelului. in aceeași zi ei vor să
analizeze mai bine atitudinile și să aprecieze calitatea muncii presta te, privind ca
intr-o oglindă.
Clienții hotelului sunt in general diferiți, astfel că și preferințele lor de cazare
vor fi diferite.
Cunoașterea necesităților și dorințelor clienților care solicită cazare este
intotdeauna utilă. Cu cât sunt mai multe info rmații pe care un hotel le are despre
clienții săi, cu atât se poate anticipa mai bine ceea ce aceștia doresc și astfel pot fi
oferite servicii de calitate. Aceste informații au o valoare deosebită pentru
analiza și satisfacerea cerințelor clienților, det erminarea dotărilor și serviciilor
propuse și evaluarea politicii de tarife a hotelului.
Clienții hotelului pot fi clasificați in general după: scopul vizitei (călători de
afacere sau de plăcere), număr (independenți și grupuri) și origine (străini sau
autohtoni).55
După scopul vizitei, in tâlnim următoarele categorii de turiști:
a) – Călătorii de plăcere sunt persoane care călătoresc pentru propria plăcere.
Sosirea lor este predominant sezonieră și ei sunt atrași de diverse festivaluri,
evenimente culturale sau sportive. Călătorii de plăcere sunt sensibili la prețuri, iar
venitul lor reprezintă un factor important in stabilirea propriilor nevoi.
Printre călătorii de plăcere se numără:
 Turiștii autohtoni
 Călătorii străini independenți (FIT) – aceștia sunt turiștii internaționali care
își aranjează singuri călătoria și își achiziționează in mod independent
serviciul de cazare; acest tip de turiști sau grupuri de turiști in general nu
caută un pachet de servicii; ci doresc să li se asigure doar cazarea.
 Grupuri “inclusive tour”(GTI) – grupuri de turiști care călătoresc împreună
având asigurat un pachet de se rvicii turistice; .cheltuielile lor sunt scăzute
deoarece ei tind să -și minimizeze bugetul de cheltuieli alocat călătoriei,
cazarea și uneori masa sunt rezervate cu mult timp inainte.

55 Sue Baker, Pam Bradley, Jer emy Huyton – “Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”,
Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 40

Tehnologie hotelieră și de restaurant

124

 Tururi de interes special; grupuri de persoane care vizitează ocazi onal un
loc, având un interes special (exemplu: castelele de pe Valea Loirei său
cetățile fortificate din Transilvania etc.).
b) – Călătorii de afaceri sunt persoane care călătoresc având ca unic scop
derularea unor afaceri, reprezentând cea mai mare s ursă de venituri; această cerere
există pe tot timpul anului, cu excepția sărbătorilor legale, putându -se inregistra o
scădere și in timpul lunilor de vară. Călătorii de afaceri au nevoie de un serviciu de
cazare prompt și din aceste motive ei preferă să s tabilească legături strânse cu un
anumit hotel, pentru a li se asigura servicii de cazare regulate, fără a fi nevoiți să
apeleze la procedurile lungi necesare rezervării.
Aceștia se pot grupa in: călători de afaceri individuali, care călătoresc
singuri; d elegați comerciali, călători de afaceri angajați la societăți care efectuează
rezervări în mod frecvent; participanți la conferințe, a căror cazare este asigurată de
companie sau organizatori ș.a..

Mărimea grupului

Un turist independent este cel care călătorește singur, fie că o face din
plăcere, fie pentru afaceri, ceea ce nu înseamnă neapărat că are un program
prestabilit.
Rezervarea de grup presupune ca cel puțin cinci persoane să călătorească
împreună sau ca un anumit număr de camere să fie în pre alabil rezervate.
Rezervarea se face de către o agenție de turism, iar serviciile vor fi plătite înainte
de plecarea în călătorie. Agenția de turism va acționa ca reprezentant al grupului și
bineînțeles pentru aceasta va obține un comision.
După locul de r eședință al turiștilor, aceștia pot fi: locali (din aceeași țară) și
turiști străini care provin din țările emițătoare de turiști.

Necesitățile clienților

Diferitele tipuri de clienți au deseori necesități diferite. Necesitățile unui
om de afacer i pot include:56
 Ușurință în efectuarea unei rezervări
 Check -in rapid și eficient
 Locuri pentru întâlniri discrete

56 Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”,
Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 44

Tehnologie hotelieră și de restaurant

125

 Mic dejun și check -out rapid
 Dotări pentru afaceri
 Dotări pentru timp liber
Necesitățile unui turist pot include:
 Personal de front -office amabil
 Cazare ieftină
 Localizare convenabilă
 Schimb valutar
Datorită competiției puternice din industria hotelieră, unele hoteluri își pot
direcționa dotările și serviciile spre satisfacerea cerințelor anumitor tipuri de
clienți.

3.2.2. Organizarea serviciului FRONT – OFFICE

La fel ca și în cazul unui hotel, și în cazul serviciuIui front -office57
structura organizatorică poate fi redată printr -un grafic organizațional. Chiar dacă
există hoteluri de mărimi diferite, structura personalului este aproximativ la fel,
diferențele ce apar se referă la numărul de personal ce operează în cadrul acestui
serviciu.
Deoarece hotelurile mici au implicit și un număr mai mic de angajați, se
pune problema ca un angajat să dețină un cumul de f uncții (de
exemplu:comisionar -bagajist, curier -voiturier etc.).
Acest serviciu este organizat în mai multe compartimente sau secțiuni
funcționale, fiecare dintre ele având responsabilități proprii.
Pe durata șederii în hotel turiștii solicită o serie de s ervicii din partea
hotelului, lucru care, inevitabil, îi pune în contact cu personalul acestuia.
Majoritatea acestor contacte se realizează cu angajații din serviciul front -office,
fiecare sector al acestui departament având câte o sărcină specifică.
Principalele sectoare de activitate în cadrul serviciului front -office sunt:
rezervări; recepție; concierge; casierie; centrala telefonică. Rolul acestui
departament (serviciu) se concretizează în promovarea și vânzarea serviciilor
hoteliere, cazare și servici i suplimentare.

57 prin "Serv iciu front -office" se ințelege totalitatea personalului unui hotel care se ocupă de
problemele turiștilor și intră in contact direct cu aceștia

Tehnologie hotelieră și de restaurant

126

Principalele activități desfășurate sunt:58
 Promovarea și vânzarea serviciilor hoteliere
Planificarea rezervărilor și înregistrarea acestora
Evidența mișcării clienților și a situației camerelor
Întâmpinarea clienților
Alocarea spațiului de cazare
Înregistrarea datelor clientului
Efectuarea serviciilor suplimentare
Rezolvarea solicitărilor și reclamațiilor
Înregistrarea consumurilor clienților
Încasarea contravalorii serviciilor consumate de client
Emiterea notelor de plată și a facturilor
Gestionarea cheilor
Realizarea comunicațiilor în interior și în afara hotelului: prin telefon,
telefax, fax
Întocmirea situațiilor și a rapoartelor zilnice
Întocmirea de statistici specifice
Colaborarea cu cele două departamente

Serviciul front -office este cel mai vizibil dintr -un hotel, punctul de focalizare
al activității fiind desk -ul recepției (front -desk său comptoir). Acesta este de
obicei locul unde clienții își formează primele impresii semnificative despre hotel,
centrul de comunicare pentru toate operațiunile desfășurate în hotel.
Activitățile specifice serviciului front -office se desfășoară la nivelul holului
de primire – punctul central către care converg toate serviciile dintr -un hotel.
Desk -ul recepției poate cuprind e următoarele sectoare: casierie,
corespondență și informații, luarea în evidență și atribuirea camerelor. Se pot
organiza desk -uri separate sau toate pot fi asigurate la aceeași tejghea. Desk -ul
recepției este localizat în cel mai aglomerat punct al holul ui unui hotel. Principalele
operațiuni financiare care sunt efectuate de către personalul front -office -ului
includ: plățile în numerar, administrarea fișelor de cont, verificarea cecurilor și
administrarea valutei și a carților de credit.
Principala funcție a seviciului front -office este să susțină și să înlesnească
tranzacțiile cu clienții și serviciile oferite acestora. Astfel funcționarea
departamentului front -office este în mare măsură dată de tipul tranzacției ca și de
numărul de tra nzacții cu clienții care au loc în timpul diferitelor stadii ale sejurului

58Daniela -Anca Stănciulescu (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma –
Print, București, 20 02, pag. 20

Tehnologie hotelieră și de restaurant

127

acestora. Majoritatea activităților serviciului front -office se desfășoară la nivelul
compartimentului de hol. în marile hoteluri, organizarea acestui compartiment se
face fie sub f orma compartimentului concierge, după modelul european, fie sub
forma Mail -information & Key -desk – Bell-captain & Bell – boys , după
sistemul American, fie sub forma unei combinații. Postul cheie al
compartimentului concierge(conciergerie) este lucrătorul concierge.
Organizarea front -office -ului depinde de mai mulți factori și anume:59
 Mărimea hotelului . Hotelurile mari au personal mai numeros și au tendința
unei mai mari specializări a sectoarelor și personalului lor, în schimb, în
hotelurile mici, o gam ă largă de sarcini sunt îndeplinite de către un singur
membru al personalului.
 Standardul serviciilor . Hotelurile de clasă superioară asigură clienților
servicii personalizate, din care cauză necesită o specializare mai mare.
 Tipul de clienți . Oamenii de a faceri au nevoie de servicii eficiente de
check -in și check -out, dar sunt dispuși să -și ducă singuri bagajele. în
consecință un hotel comercial are nevoie de mai mult personal în sectorul
front -desk decât la concierge. Turiștii solicită de obicei informați i despre
atracțiile locale, într -un hotel turistic fiind necesar să se pună un accent
mai mare pe furnizorii de informații și asistență și mai mic pe activitățile
administrative și financiar -contabile. În hotelurile de vacanță clienții pot
veni și pleca d e la hotel la oricare dintre cele 24 de ore ale zilei, fapt care
necesită prezența completă și continuă a personalului front -office -ului.
În timpul sejurului la un hotel clienții pot solicita anumite servicii și pot
participa la anumite tranzacții cu hote lul, care sunt în majoritate efectuate de către
serviciul front -office.
Sarcinile personalului front -office -ului

Biroul de rezervări

Personalul biroului de rezervări include:
 Managerul de rezervări (sau supervisor -ul de rezervări)
 Agenții de rezervări
Managerul de rezervări controlează acest sector și organizează programarea
personalului prin rotație, stabilește și menține standarde înalte ale serviciilor și ia
decizii referitoare la închirierea camerelor peste o anumită limită.

59 Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – ”Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”,
Ed. ALL BECK,p.50

Tehnologie hotelieră și de restaurant

128

În hotelurile de mărime mijlocie acest sector poate să nu aibă un manager
propriu și supervisor -ul de rezervări se va subordona direct front -office
managerului. În multe hoteluri rezervările sunt făcute de către recepționeri.
Supervisor -ii de rezervări v or supraveghea toate închirierile de camere
efectuate, adresându -se managerului când trebuie luate decizii importante.
Ei țin evidența numărului de camere rezervate pentru fiecare noapte și
înregistrează toate detaliile relevante pentru fiecare rezerv are. Ei încearcă să vândă
anticipat serviciile de cazare și roagă clienții să -și confirme sau să garanteze
rezervările. Zilnic, ei vor prezenta recepției toate detaliile rezervărilor clienților
care urmează să sosească în acea zi.
Șeful de birou va organiz a programul și rotirea funcționarilor de serviciu, va
căuta să mențină un nivel ridicat al calității activității, va decide în situațiile
speciale dacă rezervările în cauză pot fi făcute sau nu și va exercita un permanent
control al activității compartime ntului.
În unele hoteluri mai mici este posibil ca acest birou să nu aibă un șef
propriu, ci ca unul din funcționari să raporteze direct șefului serviciului recepție.
În afară de efectuarea rezervărilor, șeful biroului va urmări îndeaproape
procesul de re zervare, iar în cazurile când trebuie luate decizii majore va cere
aprobarea superiorului său.
Funcționarii din acest birou preiau cererile de rezervare venite prin telefon,
fax, telex, poștă sau prin rețele computerizate. Ei țin evidența rezervărilor făcu te
pentru fiecare noapte, notând fiecare amănunt legat de aceste rezervări. Ei vor
încerca să rezerve cât mai multe locuri cu un grad mai mare de siguranță a plății
serviciilor, cerând celor ce solicită rezervarea să garanteze într -un fel sau altul plata
seviciilor comandate .Rezervările plătite în avans se vor face fără alte condiții,
deoarece contravaloarea acestora este încasată indiferent dacă clientul va veni sau
nu.

Recepția (front -desk-ul)

Principala îndatorire a recepției unui hotel este de a asi gura recepția și
cazarea oaspeților, dar și serviciile pe care aceștia le solicită, buna desfășurare a
activităților acestui serviciu depinzând în mare măsură de tipul și numărul
operațiilor care au loc în diferite stagii ale șederii în hotel.
Un sejur tip ic la un hotel poate fi împărțit în următoarele faze distincte și
anume:
 Activități înainte de sosirea clientului
 Sosirea

Tehnologie hotelieră și de restaurant

129

 Ocuparea camerei
 Plecarea
 Activități după plecare
Aceste faze reprezintă ciclul clientului, în fiecare fază a ciclului se
întâlnesc anumite tranzacții standard care au loc între client și hotel.
Diferitele faze ale ciclului clientului implică diverse tipuri de tranzacții și
servicii:
 Rezervări
 Check -in și înregistrarea clienților
 Corespondență și informații
 Diverse servicii (transportul bagajelor etc.)
 Convorbiri telefonice și mesagerie
 Administrarea conturilor clienților
 Check -out și achitarea notei de plată

Cele mai multe din aceste servicii intră în atribuția personalului din recepția
hotelului care intră în mod dir ect în contact cu turiștii.
Personalul acestui birou este alcătuit din șeful de birou, supraveghetorul
recepției (adjunctul șefului de recepție) și recepționeri (funcționari).
Întreaga activitate a recepției este condusă de șeful acesteia numit
"manage r reception" sau "front – desk manager". Conducând acest birou, el este
responsabil cu ocuparea în grad cât mai mare a hotelului, cu supravegherea
activității și cu motivarea personalului pe care îl are în subordine, pentru a menține
un nivel ridicat de co mpetitivitate.
Responsabilitățile specifice ale supraveghetorului recepției constau în:
 asigurarea desfășurării activității din recepție în condiții cât mai bune;
 organizarea turelor de serviciu;
 rezolvarea plângerilor sau problemelor turiștilor atunci când un recepționer
nu o poate face;
 înștiințarea personalului de recepție despre sosirea unor VIP -uri (persoane
foarte importante), CIP (oameni de afaceri importanți) sau SPATT (clienți
care necesită atenție specială) în hotel.
Funcționarii din recepție sunt direct subordonați unui recepționer șef care, la
rândul lui, raportează supraveghetorului de recepție și șefului de birou problemele
mai importante din activitatea zilnică.
Recepționerul șef răspunde de :
 activitatea fiecărui schimb de lucrători;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

130

 repartizarea camerelor turiștilor;
 cazarea grupurilor;
 rezolvarea problemelor turiștilor.
Personalul recepției poate include:60
 Managerul de recepție (front -desk manager)
 Supervisor -ul de recepție (front -desk supervisor)
 Recepționerii seniori și recepționerii
Front -desk-ul este controlat de către managerul de recepție.
Acesta urmărește maximizarea veniturilor și creșterea gradului de ocupare a
hotelului, monitorizarea și motivarea personalului, precum și menținerea unui nivel
înalt în relațiile cu clienții, înc ât în final, toate aceste măsuri să conducă la
creșterea calității serviciilor oferite de departamentul front -office, în particular și
de hotel, în general.
Supervisor -ul de recepție are ca responsabilitate specifică funcționarea
normală a front -desk-ului. Pe lângă această sărcină generală el va organiza
schimburile de lucru, se va ocupa de reclamații și de clienții dificili, cu care
recepționerul nu reușește să realizeze o comunicare optimă. Anunțarea și primirea
clienților importanți, face parte, de asemenea, dintre sarcinile supervisor -ului de
recepție.
Recepționerul senior răspunde de fiecare schimb de lucru al personalului. El
va avea ca responsabilități: atribuirea camerelor clienților, pregătirea sosirii
grupului și tratarea problemelor s au cererilor urgente ale clienților.
Recepționerii pregătesc sosirea clienților, îi întâmpină la sosire, efectuează
înregistrarea lor, atribuie camerele corespunzătoare și verifică modalitatea de plată
folosită. De asemenea, recepționerii țin eviden ța stării fiecărei camere din hotel:
dacă aceasta este curată (liberă), în aranjare, dacă poate fi folosită imediat său
necesită reparații, furnizează clienților informații și păstrează cheile camerelor ai
căror ocupanți lipsesc din hotel.

Biroul de întâ mpinare a oaspeților

Acest birou cuprinde un număr mare de personal (șeful de birou, portari,
hamali și bagajiști ș.a.).
Șeful de birou coordonează activitatea întregului birou, este instalat de
obicei în holul de la intrare, având următoarele sarcini:

60 Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – ”Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”,
Ed. ALL BECK, București, 2002, pa g. 55

Tehnologie hotelieră și de restaurant

131

 asigurarea unei bune primiri a turiștilor;
 colaborarea strânsă cu biroul recepție, dar și cu celelalte birouri;
 informarea oaspeților în ceea ce privește serviciile oferite de hotel sau
obiectivele locale ce merită a fi vizitate, posibilitățile de recreere din zonă;
 preluarea mesajelor și uneori gestionarea cheilor de la camere;
 îndeplinirea formalităților de închiriere a mașinilor hotelului

Bagajiștii (concierge/servicii de hol)

Departamentul bagajiști include un grup larg de personal în uniformă,
incluzând: b agajistul șef de hol; portari; bagajiști.
Bagajistul șef de hol are în subordine tot personalul în uniformă al front –
office -ului și lucrează la biroul aflat în holul principal al hotelului. Printre sarcinile
și serviciile pe care le îndepline ște se pot număra:
 Controlul personalului în uniformă
 Legătură stânsă cu front -office managerul și cu celelalte departamente
 Informează clienții despre serviciile oferite de hotel și adresele de interes pe
plan local
 Preia mesaje și înmânează cheile camere lor
 Rezervarea biletelor pentru spectacole și confirmarea călătoriei cu avionul
 Planificarea închirierilor autoturismelor hotelului
 Rezolvarea problemelor și cerințelor clienților referitoare la facilitățile
recreative locale
Alte servicii asigurate de personalul acestui sector sunt prezentate în
următorul tabel:

Personal în uniformă Sarcini
Portari Organizează transportul bagajului, atât pentru clienții care
pleacă, cât și pentru cei care sosesc; deschid ușile mașinilo r
Bagajiști șefi de hol Întâmpină noii veniți; indică adrese; comandă taxiuri
Șoferi Transferă clienții la și de la aeroport, la gară etc.;
parchează autoturismele clienților
Bagajiști Rezolvă comisioane și preiau mesaje, atât de la personalul
hotelului, cât și de la clienți, transportă bagajele la și de la
camere, întrețin curățenia holurilor
Sursa: Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – “Principiile operațiunilor de la
recepția hotelului”, Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 57.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

132

Biroul corespondență și informații (mesagerie)

Responsabilul de birou conduce echipa de angajați care gestionează cheile
camerelor și remit turiștilor mesajele care au venit pe numele lor.
Un desk pentru informații și corespondență se găsește în mod normal n umai
în hotelurile foarte mari. Sectorul de informații și corespondență cuprinde:61
 Supervisor -ul de corespondență și informații
 Lucrătorii de la corespondență și informații
Supervisor -ul de corespondență și informații răspunde de echipa de lucrători
ai acestui sector, care eliberează cheile clienților și furnizează corespondența și
mesajele primite. El răspunde de vizitatorii clienților și oferă informații despre
atracții le pe care le poate oferi hotelul său care se găsesc în zonă. Tot el se
îngrijește de asigurarea aprovizionării cu timbre poștale locale și articole de
papetărie, etc.
Magazinul sau chioșcul hotelului, unde se vând cărți, reviste, articole de
cosmetic ă, în general nu face parte din front -office. Totuși în hotelurile de
mărime medie, se pot vinde unele articole mărunte de către personalul front –
desk-ului.

Oficiul telefonic

Personalul din acest sector include supervisor -ul de telefoane și operatorii
telefonici, atât pentru operarea de zi, cât și pentru cea de noapte.
Supervisor -ul de telefoane și operatorii telefonici tratează toate convorbirile
care sosesc și pleacă de la centrala telefonică a hotelului. Este necesar ca
personalul din acest sector s ă aibă calități de comunicare și lingvistice, acesta
furnizând deseori, prin telefon, informații generale despre diverse subiecte,
precum starea vremii în altă țară sau atracțiile pe care le poate oferi hotelul. El face
legătura pentru convorbirile intern aționale și efectuează apeluri de trezire la cerere.
De asemenea operează sistemul de pagere al hotelului care asigură serviciile de
comunicații pentru anumiți membri ai personalului și managementul hotelului, care
prin natura muncii lor nu se află intotde auna în birou. Un rol vital al oficiului
telefonic este de a activa ca un centru de comunicații în situații de urgență:
incendii, cutremure, panica creată de amenințarea cu bombe, răniți, bolnavi etc.

61 Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyton – ”Principiile operațiunilor de la recepția hotelului”,
Ed. ALL BECK, București, 2002, pag. 58

Tehnologie hotelieră și de restaurant

133

Lucrătorii de relații cu clienții

În hotelurile mari se întâmplă deseori să existe un contact foarte redus între
clienți și alți membri ai personalului, în afară de recepționeri și bagajiști. în astfel
de hoteluri, lucrătorii de relații cu clienții au rolul de a încerca să creeze o
atmosferă de preocupa re sporită a hotelului față de clienți.
Lucrătorii de relații cu clienții, de obicei, sunt postați în holul principal al
hotelului. Principala responsabilatate a lor este să le dea clienților sentimentul că
sunt bineveniți, și să le asigure servicii perso nalizate, deseori acest lucru
realizându -se prin discuții cu clienții care călătoresc individual și care ar putea să
se simtă singuri într -un oraș străin. Lucrătorii de relații cu clienții se ocupă, de
asemenea, de problemele și reclamațiile clienților și se implică întotdeauna în
situațiile când un client are nevoie de un doctor sau pur și simplu nu se simte bine.
În plus, este responsabilitatea lucrătorilor de relații cu clienții să aibă grijă de
VIP-uri și de clienții tradiționali prin verificarea pregă tirii camerei lor înainte de
sosire.

Casierul front -office -ului

Personalul care face parte din casieria front -office -ului include supervisor -ul
casier (șef de birou) și casierii.
Supervisor -ul casier poartă întreaga responsabilitate pentru încasări le și
modalitățile de realizare a acestora, precum și pentru supravegherea lucrului
casierilor front -office -ului. În unele hoteluri casierii front -office -ului se
subordonează mai degrabă managerului de conturi decât front -office managerului,
iar casierul -șef este direct subordonat contabilului șef și nu șefului de recepție,
chiar dacă operațiunile de încasare în numerar se fac în cadrul acestui serviciu.
Casierii front -office -ului sunt responsabili pentru deschiderea și lichidarea
conturilor clienților rez idenți. Ei verifică dacă toate serviciile sunt trecute în nota
de plată a clienților și dacă sunt procesate corespunzător. Casierii front -office -ului
administrează și sistemul depozitelor în seiful de valori al hotelului, asigurând și
serviciul de schimb valutar.

Centrul de afaceri

Oamenii de afaceri se așteaptă ca hotelurile să asigure o gamă largă de dotări
și servicii, care să le satisfacă necesitățile specifice. Gama serviciilor de acest fel
include: fax, telex, fotocopiere și activități de secretariat, servicii de traducere și

Tehnologie hotelieră și de restaurant

134

interpret, precum și închiriere de echipamente, cum ar fi: computere, laptop -uri,
telefoane mobile și dictafoane, săli multifuncționale cu posibilitatea traducerii
simultane în mai multe limbi.
În prezent, există multe hoteluri care au dezvoltate centre de afaceri (de
exemplu in cadrul hotelului “President” din Mangalia, încadrat la categoria 4 stele,
funcționează Centrul de Afaceri “Marea Neagră”). Aceste centre degrevează desk –
ul pentru corespondență și informații de a răspunde solicitărilor de informații ale
oamenilor de afaceri și cererilor specializate ale acestora.

Night -auditorul

Personalul compartimentului de recepție poate fi alcătuit din două echipe,
una specializată pentru munca de zi și una pentru munca de noapte, său poate fi
împărțit în schimburi care lucrează în diverse perioade ale zilei.
Front -desk-ul poate fi deservit de o echipă separată de lucrători pe timpul
nopții sau, mai puțin întâlnit, deservirea acestuia se poate realiza prin schimburi de
noapte.
Activitatea front -desk-ului pe timpul nopții este relativ redusă, noaptea
fiind, de obicei, perioada când se procesează diverse documente și se verifică
rezultatele diferitelor operațiuni efectuate; aceste activități sunt cunoscute sub
numele de audit. Printre sarcinile auditului se n umără: verificarea și completarea
fișelor de cont ale clienților, bilanțul veniturilor hotelului și întocmirea de statistici
și rapoarte pentru manageri privind veniturile hotelului.
În trecut, cele mai multe dintre sistemele folosite pentru efectuarea
operațiunilor de cont și casierie erau fie manuale, fie pe bază de dispozitive
electronice sau mecanice. Odată cu introducerea sistemelor informatice de gestiune
hotelieră, cea mai mare parte a activităților sunt realizate automat de către
computere pe între g parcursul zilei.
Astfel, nevoia de angajați pentru operațiile de cont și activitățile de audit este
redusă și se simplifică mult sarcinile personalului night -auditului, care va avea
doar de întocmit rapoartele și statisticile de venituri ale hotelului, obținute de la
computer. Ocazional, personalul poate completa manual diverse rapoarte și efectua
anumite verificări speciale.
Una dintre cele mai importante sarcini de care trebuie să se îngrijească
lucrătorii night -auditului este „back -up”-ul sistemului de computere. Acesta
implică efectuarea de copii ale tuturor fișierelor din computere, astfel încât să poată
fi prevenite consecințele unei eventuale căderi a sistemului informatic.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

135

Lucrul în schimburi
De obicei personalul din recepție poate să lucreze 40 de ore pe săptămână
(cinci zile pe săptămână).
Un posibil program al schimburilor ar putea fi acesta:
 schimbul de dimineață – de la ora 7.00 la ora 15.00
 schimbul de după amiază – de la ora 15.00 la ora 23.00
 schimbul de noapte -de la ora 23.00 la ora 7.00.
Multe din recepțiile hoteliere au organizate schimburile la fel ca cele de mai
sus, însă, serviciul de rezervări operează de obicei între orele 9.00 și 18.00 și au de
cele mai multe ori sfârșitul de săptămână liber.
Acest lucru se întâmplă deoarece cele mai multe agenții de turism operează
:între orele 9.00 și 17.00, iar rarele cereri de rezervare care sosesc în afara orelor de
program ale serviciului rezervări sunt preluate de către recepționerul de serviciu.
Majoritatea hotelurilor au ca oră de p redare a camerelor, ora 12.00. Aceasta
înseamnă că turiștii trebuie să predea camera în ziua plecării cel târziu pâna la ora
12.00. Dacă ei doresc să rețină camera mai mult (până la ora 18.00), ei pot solicita
acest lucru și vor fi încasați pentru încă o j umătate de zi, dar această decizie
rămâne la latitudinea șefului de recepție.
Pentru rezolvarea diverselor probleme care apar la predarea schimbului, de
obicei se rezervă un timp de 15 minute.

3.2.3. Serviciul de etaj (HOUSEKEEPING)

Principalele sectoare de activitate sunt: spațiile de cazare; spațiile comune
(publice); lenjerie; spălătorie. Rolul acestui serviciu se referă la asigurarea igienei
și amenajarea spațiilor hoteliere.
Departamentul (serviciul) de etaj este responsabil pentru administrarea
camerelor pentru clienți și curățenia și igienizarea spațiilor de cazare și a celorlalte
spații hoteliere, dotarea și amenajarea spațiilor de cazare, întreținerea și
gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea de servicii suplimentare specifice.
Este ne cesară o legătură strânsă între departamentul de etaj și front -office
pentru ca informațiile despre starea camerelor să fie actualizate permanent.
Departamentele (serviciile) de etaj și front -office sunt conduse de către un
șef de departament sau supervis or, care este subordonat managerului de cazare.
Fiecare dintre cele două departamente este responsabil pentru operațiunile
specifice.
Activitățile desfășurate în cadrul acestui departament constituie o parte
importantă a parametrilor calitativi ai serviciu lui de cazare. De nivelul acestora

Tehnologie hotelieră și de restaurant

136

depinde în bună măsură reputația hotelului, contribuind decisiv la cresterea sau
diminuarea vânzărilor, deci a gradului de ocupare a hotelului, curățenia fiind, în
multe situații, motivul revenirii sau al renunțării la s erviciile hotelului respectiv.
Rolul acestui departament este de a pregăti spațiile pentru închiriere, de a
crea o atmosferă relaxantă, primitoare pentru client, determinată de un mediu ale
cărui caracteristici sunt :
 Igiena
 Confortul
 Siguranța
 Atractivitatea
 Intimitatea
 Solicitudinea (atenția față de cerințele clienților), curtoazia
(amabilitatea).
Principalele obiective urmărite sunt :
 Efectuarea serviciilor specifice în mod eficient
 Crearea unui mediu plăcut și atractiv pentru clienți și perso nal
 Întreținerea lenjeriei hotelului, asigurând un mediu sănătos, sigur.

Sectoare de activitate
Pentru spațiile de cazare principalele obiective urmărite sunt :62
 Asigurarea igienei, funcționalității și a securității în camere și în spațiile
aferente.
 Dotarea camerelor cu lenjerie, produse cosmetice și de igienă, materiale
informative și de promovare.
 Prestarea de servicii suplimentare specifice (lustruit încălțămintea, călcat
îmbrăcămintea, mici reparații, etc.)
 Rezolvarea situațiilor speciale (solicitări suplimentare – paturi, lenjerie,
perne, pungi cu gheață, pungi (sticle) cu apă caldă, fier de călcat, uscător
de păr, termometru, etc., acordarea primului ajutor)
 Păstrarea obiectelor uitate și pierdute
Pentru spațiile comune (publice) principa lele obiective urmărite sunt:
 Asigurarea igienei, funcționalității și a securității în spațiile comune, atât
în cele pentru clienți, exterioare și interioare, cât și în cele pentru
personal

62 Adriana Gabriela Mihail(coordonator) – ”Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma –
Print, București, 2002, pag. 17

Tehnologie hotelieră și de restaurant

137

 Amenajarea și dotarea spațiilor comune, asigurarea aranjamentelor
florale
 Efectuarea unor servicii speciale (dezinfecție, dezinsecție, deratizare,
curățarea mochetei, curățarea fațadei hotelului, îngrijirea spațiilor verzi,
etc.)
 Redecorare după lucrări de renovare
 Decorarea la ocazii speciale (revelion, sărbători reli gioase, etc.)
În sectorul lenjerie și uniforme se urmăresc:
 Gestionarea lenjeriei hotelului, cazare și restaurație, inclusiv uniforme
 Sortarea și asigurarea stocului necesar pentru fiecare categorie
 Întreținerea lenjeriei, efectuarea de reparații și confe cționarea unor
elemente de lenjerie
În sectorul spălătorie – curățătorie se urmăresc:
 Spălatul, curățatul, călcatul lenjeriei hotelului și a lenjeriei și
îmbrăcămintei clienților

Personalul serviciului de etaj

Conducerea departamentului (serviciului) de housekeeping depinde de
mărimea, tipul și localizarea structurii de primire( niciodată două guvernante nu își
vor conduce departamentul în exact același mod).
În funcție de capacitatea și clasificarea unei structuri de primire turistice pot
exista :
 1 guvernantă generală
 1 asistentă (adjunctă) a guvernantei
 guvernante pentru spațiile de cazare (în funcție de mărimea unității,
pentru 50 -100 de camere)
 1 guvernantă pentru spațiile comune
 1 lenjereasă șefă
 1 șefă de spălătorie (atunci când există spălători e în incintă)
sau doar:
 1 guvernantă generală care trebuie să rezolve toate problemele
departamentului sau serviciului
În lucrarea de specialitate “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
coordonator Adriana Gabriela Mihail, sunt prezentate atribuțiile și competențele
personalului departamentului de etaj: guvernantă generală, cameristă, lenjereasă,
spălător textile, decorator floral, valet.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

138

Guvernantă generală (guvernantă unică sau supraveghetoarea într -un hotel
mai mic) își asumă responsabilitatea între gului serviciu, respectiv curățenia,
lenjeria, precum și alegerea uniformei întregului personal al hotelului. De altfel,
percepția funcției trebuie să fie aceea de “stăpâna casei” sau intendentă.
Profilul: Guvernanata generală
Studii liceale
Calificare de cameristă hotel sau recepționer hotel
Experiență de minim 2 ani în hotel, la recepție sau la departamentul de etaj
Cunoașterea a cel puțin unei limbi de circulație internațională
Cunoștințe de operare pe calculator
Prezență plăcută, îngrijită
Ascendent asu pra persoanelor, talent de leader
Simț organizatoric
Spirit metodic
Simț al detaliului, simț estetic, bun gust
Inițiativă, adaptabilitate, putere de decizie
Responsabilitate, simț al prevederii
Eficientă în muncă, bun gestionar
Integritate, ganerozitate
Perseverență
Atenție distributivă
Memorie bună
Acuitate vizuală
Atribuții și competențe:
– Conduce echipa departamentului de etaj, asigurând pregătirea spațiilor
hoteliere de cazare și a celor comune, din punctul de vedere al igienei, amenajării,
funcționalității.
– Organizează și coordonează activitățile specifice, de la careul cu personalul
din subordine, aprovizionarea cu materiale, ustensile, lenjerie până la controlul
calității serviciului de cazare și a serviciilor suplimentare.
– Asigură să nătatea și securitatea clienților prin urmărirea respectării
normelor de igienă, de protecție a muncii, de prevenire și stingere a incendiilor, de
protecție a mediului.
– Antrenează și instruiește periodic personalul din subordine pentru
instituirea și me nținerea standardului de excelență a serviciului.
– Participă la pregătirea spațiului de cazare pentru clienți VIP și clienți ai
casei, precum și la întâmpinarea acestora.
– Soluționează reclamații, solicitări ale clienților, situații particulare.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

139

– Gestionează eficient resursele materiale și financiare ale departamentului
de etaj.
– Reprezintă conducerea hotelului în relația cu clientul.
Obiective urmărite în activitatea guvernantei:
 să obțină eficiența maximă în conducerea departamentului
 să instituie o atmosferă primitoare prin confortul oferit clientului și serviciile de
calitate oferite cu amabilitate și promptitudine de către tot personalul
departamentului
 să asigure standarde ridicate de curățenie în toate zonele de care răspunde
 să instr uiască, să controleze și să supravegheze tot personalul din subordine
 să se asigure că personalul din subordine cunoaște normele în vigoare referitor
la protecția muncii și la prevenirea și stingerea incendiilor
 să stabilească relații de lucru bune cu cele lalte departamente
 să informeze în permanență conducerea asupra situațiilor apărute și de măsurile
luate
O guvernantă trebuie:
 să manifeste interes pentru oamenii pe care îi conduce și să aibă tact în
coordonarea lor
 să aibă o personalitate agreabilă și abilitatea de a discuta cu diverse categorii de
oameni
 să aibă abilitatea de a nu manifesta simpatie sau antipatie față de anumite
persoane
 să fie dreaptă și corectă în relațiile cu personalul departamentului
 să fie strictă și fermă privind punctualitatea și necesitatea respectării anumitor
reguli
 să aibă simț de observație critic
 să aibă simțul umorului
 să fie flexibilă și să aibă inițiativă și dorință de a experimenta idei noi
 să-și asume responsabilitatea
 să aibă sânge rece și stăpânire de sine pentru a rezolva problemele în caz de
urgență
 să dispună de o stare bună a sănătății .
O persoană cu toate aceste calități nu poate exista, ea reprezentând un ideal
la care trebuie raportată o bună guvernantă.
Standardul profesional referențial pentru funcția: g uvernantă de hotel este
prezentat în Anexa nr.5.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

140

Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă
(housekeeper) . Dacă atribuțiile se referă la spațiile comune, se folosește și
denumirea de îngrijitoare de hol.
Profilul: Camerista
Studii gimnaziale
Calificare în meseria de cameristă hotel
Cunoștințe minime dintr -o limbă străină de circulație internațională
Aspect îngrijit
Simț gospodăresc, metodic
Simț al detaliului
Dexteritate manuală
Acuitate vizuală
Cinste
Corectitudine
Discreție
Atenție distributivă, memorie bună
Perseverență
Responsabilitate
Atribuții și competențe:
– Asigură curățenia și igiena, amenajează spațiile de cazare și spațiile
comune aferente.
– Verifică inventarul și funcționalitatea elementelor din dotare și raport ează
defecțiunile.
– Predă/preia lenjeria la/de la depozitul de lenjerie.
– Efectuează servicii suplimentare specifice.
– Asigură sănătatea și securitatea clientului prin respectarea normelor de
igienă, de protecție a muncii, de prevenire și stingere a inc endiilor și de protecție a
mediului.
Standardul profesional referențial pentru funcția. cameristă de hotel este
prezentat în A nexa nr.6.
Profilul: Lenjereasa
Studii gimnaziale
Aspect îngrijit
Simț gospodăresc, metodic
Simț al detaliului
Acuitate vizuală
Dexteritate manuală
Atenție distributivă

Tehnologie hotelieră și de restaurant

141

Perseverență
Responsabilitate
Cinste
Corectitudine
Atribuții și competențe:
– Gestionează lenjeria hotelului _ “inventarul moale” (cazare și restaurație) ,
inclusiv uniformele.
– Preia lenjeria folosită (numără, controlează, sortează).
– Preia lenjeria curată și o sortează după gradul de uzură
– Predă lenjeria uzată sau deteriorată la croitorie spre transformare, reparare.
– Sortează lenjeria curată pe sortimente.
– Predă la spălătorie lenjeria fo losită
– Predă lenjeria curată și uniformele către diferite sectoare de activitate.
– Gestionează lenjeria și îmbrăcămintea clienților date la spălat/curățat.
Standardul profesional referențial pentru funcția lenjereasă de hotel este
prezentat în A nexa nr.7.
Profilul: Spălător textile
Studii gimnaziale
Aspect îngrijit
Simț gospodăresc, metodic
Simț al detaliului
Acuitate vizuală, dexteritate manuală
Atenție
Perseverență
Responsabilitate
Cinste
Corectitudine
Atribuții și competențe :
– Asigură efectuarea corectă a fluxului tehnologic de spălare a lenjeriei, a
țesăturilor.
– Sortează articolele după tipul tratamentului ce se va aplica.
– Efectuează spălatul conform procedurilor stabilite.
Standardul profesional referențial pentru funcția: spălă tor textile este
prezentat în A nexa nr. 8.
Profil: Decorator floral
Studii gimnaziale
Aspect îngrijit
Simț al culorilor

Tehnologie hotelieră și de restaurant

142

Dexteritate manuală
Responsabilitate
Atribuții și competențe:
– Asigură efectuarea aranjamentelor florale cerute pentru diversele
evenimente.
– Asigură întreținerea și creșterea plantelor din spațiile hoteliere.
– Decoratorul floral poate fi membru al departamentului de housekeeping
sau poate fi o persoană angajată cu contract de colaborare. Uneori aranjamentele
florale din spațiile de cazare pot fi făcute de către una din guvernantele de etaj,
existând contract d e colaborare pentru întreținerea spațiilor verzi exterioare. Dacă
aceste spații verzi sunt de mai mare întindere și necesită o îngrijire complexă
permanentă poate există și un grădinar în schema de personal.
Standardul profesional referențial pentru funcți a. decorator floral este
prezentat în A nexa nr.9.
Valetul există doar în hotelurile de lux, cu tradiție. Munca lui implică grija
față de clienții hotelului, el ocupându -se de lucrurile date de client la spălat sau
curățat, de curățarea pantofilor, de mic i reparații, de mutarea bagajelor clientului,
când este nevoie împachetează și despachetează lucrurile clientului, lucrând cu
cameristele în echipă..
Valetul poate fi angajat cu normă întreagă sau doar cu jumătate de normă. În
unele hoteluri, munca lui poa te fi o combinație între ceea ce face un valet de obicei
și un ajutor pentru cameriste, executând muncile mai grele pe etaj: transportul
lenjeriei, mutarea mobilierului, întoarcerea saltelelor, curățarea obiectelor aflate la
înălțime, ștergerea și curățeni a periodică a geamurilor, a covoarelor și a
mochetelor, aranjarea sălilor de reuniuni.

3.3. Departamentul vânzări – marketing

Departamentul vânzări – marketing este responsabil de generarea de noi
afaceri pentru hotel. Acestea pot consta în închirierea de camere, functionalități,
reuniuni sau chiar restaurante și baruri. Departamentul se ocupă, de asemenea, de
publicitatea hotelului precum și de promovarea vânzărilor și publicitate, deseori
având și rolul de relație cu publicul. Prelucrarea c omenzilor de grup revine
serviciului vânzări, organizat sub forma unui departament complex marketing –
vânzări. Pentru biroul rezervări, deosebit de importantă se dovedește coordonarea
activității cu cea a recepției -căreia îi comunică sosirile de clienți -, precum și cu cea
de vânzări -pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la sosirea previzionată

Tehnologie hotelieră și de restaurant

143

a hotelului, să intreprindă acțiunile necesare (rezervări pentru grupuri și circuite
turistice, vânzări către societăți, simpozioane, conferințe etc.).
Între activitățile departamentului se mai pot număra:
– promovarea vânzărilor tuturor serviciilor și dotărilor hotelului;
– publicitatea și vânzarea în cadrul unor companii de promovare speciale;
– coordonarea activităților de vânzări cu toate celelalte depart amente importante
ale hotelului;
– cunoașterea activităților de vânzări ale concurenței;
– identificarea clienților potențiali și stârnirea interesului în achiziționarea
serviciilor hotelului;
– organizarea de reuniuni cu participarea managerilor generali ai com paniilor
locale, invitându -i să cunoască hotelul.
Vânzarea este o activitate concurențială, din această cauză, este important ca
personalul de vânzări al hotelului să aibă o pregătire corespunzătoare.
Training -ul în domeniul vânzărilor începe prin necesitatea înțelegerii și
cunoașterii complete a produsului, dotărilor și serviciilor oferite de hotel, a
pieței pe care operează hotelul și a caracteristicilor consumatorilor prezenți pe
această piață.

3.4. Departamentul restaurație (alimentație pu blică)

Departamentul restaurație (alimentație) oferă clienților o diversitate de
facilități, dar se concentrează în special pe oferta de preparate culinare și băuturi.
Aceste servicii pot fi asigurate de: coffe -shop -uri, baruri, minibaruri în camere,
restaurante, precum și de departamentele: banchete și room -service.
Realizarea serviciului hotelier de bază – alimentația (producție și servire)
implică desfășurarea următoarelor activități: aprovizionare, depozitare și
conservare, tranșare, pre lucrare, pregătire, preparare; promovare, desfacere,
valorificare, servire.
Funcțiile specifice activității de servire a clienților pentru un hotel cu
restaurant clasic (de capacitate mare și încadrat la o categorie de clasificare
superioară) sunt. lucrăt or bar, barman, responsabil bar, Maître d′ hotel, șef de rang,
chelner, somelier, șef bucătar, șef partidă, lucrător bucătărie, bufetier, cofetar,
spălător, pivnicier, casier etc.
Maîtres d′ hotel (șefii de sălă) au atribuții legate de primirea clienților ,
instalarea lor la masă, luarea comenzii, coordonarea formației de servire,
rezolvarea reclamațiilor.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

144

Șefii de rang se subordonează șefilor de sală, fiecare fiind responsabil al
unei părți din salonul de servire (3 -5 raioane, un raion fiind format din 16 -24 locuri
la mese).
Chelnerii (ospătarii) răspund de un anumit raion, având atribuții legate de
efectuarea propriu -zisă a serviciului la masă.
Picolii (ajutorii de ospătar) asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă
în pahare, debarasează.
Some lierii recomandă și orientează alegerea vinurilor de către clienți, având
atribuții legate de stocarea vinurilor pe soiuri, podgorii, ani de producție.
Șeful bucătar asigură planificarea producției de preparate culinare și
elaborarea listei pentru meniuri , previzionează comenzile, organizează munca
întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.
Șeful de partidă este responsabil al unei partizi (secțiuni) a bucătăriilor
(exemplu: gustări reci – bufetier, sosuri – sosier etc.).

3.5. Departamentul contabilitate

Contabilitatea este responsabilă pentru monitorizarea tuturor activităților
financiare ale hotelului.Aceste activități contabile ar putea include: încasari în
numerar și operațiuni bancare, procesarea statelor de plată, acumularea de date
operaționale, monitorizarea conturilor clienților, a limitelor creditelor, evidența
companiilor care au credit deschis, pregătirea rapoartelor interne, de audit și
bilanțurilor. Datorită importanței datelor și statisticilor financiare e ste necesar să
existe o coordonare strânsă între departamentul contabilitate și front -office.
Informațiile furnizate de sistemul de contabilitate al departamentului
alimentație și cel al front -office -ului, împreună cu informațiile statistice și
financiare provenite de la celelalte departamente, sunt transferate serviciului de
contabilitate. Prin prelucrarea acestor informații serviciul de contabilitate
realizează două tipuri de rapoarte: rapoarte operaționale, care sunt folosite de
managementul hotelului p entru luarea deciziilor zilnice și rapoarte financiare, care
conțin profiturile și veniturile realizate, care indică performanța globală a hotelului
și sunt folosite de către managementul superior al hotelului său cel la nivel de
societate.
Sistemul de c ontabilitate al front -office -ului are următoarele funcții:
– menținerea înregistrărilor corecte și actualizate ale clienților;
– asigurarea unui control intern eficient, prin monitorizarea creditelor
acordate clienților și prevenirea fraudelor personalului rec epției;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

145

– furnizarea de informații privind venitul departamentului pentru
managementul hotelului.
Casierul front -office -ului are următoarele atribuții:
– deschiderea și lichidarea conturilor clienților;
– administrarea sistemului de păstrare a valorilor în seif,
– realizarea schimbului valutar pentru clienții străini.
Monitorizarea creditelor și prevenirea fraudelor privind întocmirea și
achitarea notelor de plată se pot realiza de către personalul sectorului de control al
creditului de la departamentul contabili tate. În funcție de mărimea hotelului
rolurile casierului și recepționerului pot fi comasate. De-a lungul sejurului în hotel,
compartimentului facturare (main -courante) va înregistra în fișa de cont (guest –
folio) care se deschide pentru fiecare client la s osirea în hotel, toate serviciile
prestate în favoarea clientului.
Diferitele puncte de vânzare din hotel (restaurant, bar, cofetărie, spălătorie,
centrală telefonică, piscină etc.) vor transmite operativ compartimentului facturare
notele de plată (note de cont, bonuri de servicii) respective. Debitarea zilnică a fișei
de cont cu tariful camerei se face de către lucrătorul de noapte. Pentru controlul
zilnic al activității se întocmește “situația centralizată a prestațiilor și decontărilor”.
Fiind posibil ca evidența prestațiilor efectuate să se țină direct pe “situația
prestațiilor și decontărilor”(main -courante, jurnalul hotelului sau clienților),
eliberarea facturii finale și a notei de plată făcându -se pe această bază. Activitățile
de facturare și casierie propriu -zisă(casă, check -out) sunt regrupate de regulă într –
un singur compartiment: casă -facturare.
Sistemele informatice de gestiune hotelieră permit înregistrarea instantanee
în fișele de cont ale clienților a serviciilor prestate, de la oricare dintre punctele de
prestare a serviciilor din hotel, întreaga activita te de facturare fiind preluată de
calculator.

3.6. Departamentul personal și training (resurse umane)

Departamentul personal și training asigură aplicarea politicii de personal
(recrutarea și selecția personalului, formarea profesională), fiind r esponsabil
pentru angajarea de personal precum și de implementarea de programe ,training,
relațiile dintre angajați, despăgubiri etc. în prezent hotelurile tind să pună accent
tot mai mare pe training și dezvoltarea culturii organizaționale precum și pe
revizuirea politicilor de recrutare de personal, în scopul de a păstra forța de muncă
existentă.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

146

3.7. Departamentul tehnic (întreținere)

În unele structuri de primire turistice de capacitate mică, tehnicul apartine
departamentului de cazare, având în vedere contribuția sa la asigurarea
functionalității instalațiilor și a întreținerii mobilierului din camere, parametri
calitativi ai produsului de cazare. Dar și echipamentele și mobilierul din dotarea
bucătăriei, barului, restaurantului, etc., precum și cele din dotarea celorlalte spații
comune și pentru personal, intră în aria de competență a acestui departament.
Departamentul tehnic este important pentru întreținerea și funcționarea
tuturor mașinilor și echipamentelor, instalațiilor și mobilierului. Est e, de asemenea
responsabil pentru executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapițerie și micilor
lucrări de zidărie, instalațiilor tehnico -sanitare, atât în interiorul cât și exteriorul
hotelului. Acest departament asigură aprovizionarea cu energie și ap ă și controlul
consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor,
întreținerea utilajelor și a instalațiilor spălătoriei și curățătoriei, bucătăriei etc.

3.8. Departamentul pază și securitate

Securitatea hotelului este în principal responsabilă pentru siguranța și
securitatea clienților, vizitatorilor și personalului hotelului, aplicarea
reglementărilor de prevenire și stingere a incendiilor. Acest departament poate
include: supravegerea sediului hotelului, monitorizarea echipamentului de
supravegere și asigurarea securității clienților, angajaților, precum și a bunurilor
lor.
Alături de primirea plină de curtuazie și consideratie, de grija permanentă
față de dorințele manifestate de către clienți, de confortul și igiena c amerei oferite,
asigurarea deplinei securități a clientului într -un hotel reprezintă o componentă a
ospitalității, unul din parametrii calitativi ai serviciului de cazare.
Din acest motiv, în unele structuri organizatorice această activitate face parte
din departamentul de cazare, dar se întâlnesc și situații în care șeful
departamentului de securitate este în subordinea managerului general.
Securitatea clientului în hotel este asigurată prin grija și vigilența mai multor
categorii de lucrători – portar, cu rier- bagajist, concierge, recepționer, cameristă,
guvernantă – dar coordonarea acțiunilor și permanentul control asupra respectării
normelor, precum și instruirea celor implicați, revin personalului specializat.
Principalele activități desfășurate în ca drul acestui departament sunt:
asigurarea securității fizice în perimetrul hotelului; utilizarea mijloacelor moderne
de supraveghere și alarmare; asigurarea unui program coerent de instruire asupra

Tehnologie hotelieră și de restaurant

147

factorilor de risc, prevenirii și acțiunii în caz de peric ol (incendiu, uragan,
inundație, cutremur, jaf, atacuri teroriste)

3.9. Relații intra și interdepartamentale în cadrul structurilor de
primire cu funcțiuni de cazare

Personalul de housekeeping face parte dintr -unul din departamentele
importante ale unei structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare, având de
îndeplinit sarcini specifice legate de curățenia și întreținerea clădirii care presupun,
implicit, relații între lucrătorii acestui departament, dar îndeplinirea multora din
aceste sarcini p resupune și implică cooperarea cu personalul din alte departamente,
cum ar fi :63
 Personalul recepției nu poate închiria un spațiu înainte de a fi informat că acesta
este gata pregătit și toate echipamentele sunt în stare bună de funcționare .
 Personalul din recepție trebuie să ofere informații necesare (prin guvernanta
șefă) privind clienții care pleacă, ale căror camere se eliberează și trebuie
efectuată curățenie completă, precum și cele referitoare la cerințele speciale din
partea unor clienți nou sosi ți.
 Personalul tehnic de întreținere poate să execute mult mai ușor reparațiile
necesare, dacă camerista comunică imediat când apare o problemă, nu doar
când situația este disperată.
 Venitul pe care îl înregistrează un hotel va fi diminuat, dacă nu este an unțată
recepția și casieria ca o cameră “single” este ocupată de doi clienți.
Prin urmare, la nivelul unei unități hoteliere se stabilesc o serie de relații:
– relațiile intradepartamentale există în mod firesc între colegii din același
departament, în cazu l nostru din departamentul de housekeeping, și
presupun relații de cooperare între lucrătorii departamentului și de
subordonare față de guvernantă, care, la rândul ei are atribuții de
conducere și control al activității realizate la nivelul departamentului ;
– relațiile intradepartamentale presupun comunicarea și cooperarea cu
celelalte departamente, fie direct între colegii din departamentele
implicate, fie prin raportarea diferitelor situații șefului direct și
transmiterea sarcinilor de către șefii departam entelor la lucrători (modul
de comunicare între departamente depinde de felul în care este stabilit în
regulamentele de ordine interioară ale fiecărei unități).

63 Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – ”Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma –
Print, București, 2002, pag. 39

Tehnologie hotelieră și de restaurant

148

Într-o unitate hotelieră, aceste relații se stabilesc, desigur, conform unei
organigrame care a sigură funcționalitatea întregii structuri de primire turistice,
fiind prevazute funcțiile și responsabilitățile pentru fiecare lucrător, dar privite din
alt punct de vedere, toate aceste relații trebuie să funcționeze ca într -un organism
viu, capabil de r eacții rapide și eficiente, și au ca singur scop să asigure o relație
adecvată cu clientul.
Prin urmare, grija față de client, satisfacerea cerințelor acestuia, este cea care
determină toate celelalte relații dintr -o unitate de servicii, așa cum este și o unitate
hotelieră, și se concretizează în următoarele direcții:
 personalul din departamentul de housekeeping care în relația cu clientul este
atent, corect și eficient își aduce propria contribuție la satisfacerea cerințelor
acestuia;
 personalul din dep artamentul de housekeeping care în relația cu ceilalți colegi
este atent, corect și eficient, îi ajută pe aceștia să își aducă propria contribuție la
satisfacerea cerințelor clientului.
Acest mod de a privi lucrurile aduce beneficii tuturor :
– clientului, p rin ridicarea calității serviciilor;
– firmei, prin creșterea cifrei de afaceri (mai multi clienți aduc venituri mai
mari);
– fiecarui lucrător în parte, prin creșterea satisfacției obținute prin muncă, a
întregului personal, printr -un climat de muncă plăcut.

3.9.1. Lucrul în echipă în cadrul departamentului HOUSEKEEPING
(TEAM WORK)

În toate structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare, mai puțin în
cele foarte mici, sarcinile privind curățenia se împart la mai mulți membrii ai unei
echipe de housekeeping.
Activitatea poate fi organizată în două moduri:64
 Unei singure persoane i se repartizează toate sarcinile dintr -o anumită zonă sau
dintr -un număr de camere de care va răspunde în totalitate. De exemplu, într -un
hotel de categorie superioară, o cameristă este responsabilă pentru 12 -15
camere, într -unul de 2 -3 stele are de obicei în grijă 15 -20 camere, iar în cele de
tineret 20 de camere. În hotelurile de lux, cu dotare complexă, o cameristă poate
avea în sarcină curățenia a doar 6 camere. Aceast ă repartizare se face conform
politicii de personal a fiecărei structuri, cu mențiunea că este obligația

64 Adriana Gabr iela Mihail(coordonator) – ”Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”, Ed.Gemma –
Print, București, 2002,

Tehnologie hotelieră și de restaurant

149

conducerii unității să respecte prevederile Normelor generale de protecție a
muncii în ceea ce privește repartizarea sarcinii de muncă.
 Mai multor pers oane, lucrând în echipă și având sarcinile împărțite între ele, le
revine responsabilitatea comună pentru o arie mai mare a unității. În acest caz,
modul în care fiecare membru din echipă se dedică îndeplinirii propriei sarcini
va afecta standardele de cur ățenie în totalitatea lor, dar s -a observat că cea mai
mare eficiență se obține atunci când personalul lucrează împreună ca o echipă
pentru rezolvarea sarcinilor existente.
Fie că activitatea este organizată individual sau în echipă, fiecare membru al
echipei depinde de ceilalți pentru a -și îndeplini sarcinile de serviciu. De exemplu:
 Echipamentul este folosit de mai mulți lucrători și este important ca fiecare să -l
lase în bună stare pentru cel ce urmează să -l folosească.
 Adesea, colegii de serviciu trebui e să se ajute între ei (cazul întoarcerii
saltelelor, agățarea perdelelor, curățarea covoarelor și mochetelor etc.).
 Cei care își fac munca prost, îi obligă pe ceilalți să muncească mai mult (când
repartizarea pentru curățenie a anumitor spații diferă de la o zi la alta și fiecare
lasă sarcinile nerezolvate pe seama celorlalți).
 Personalul de housekeeping depinde de ceilalți colegi din propriul departament
care trebuie să asigure toate materialele necesare pentru curățenie și dotare a
unui spațiu de ca zare sau spațiu comun (acestea trebuie să fie disponibile când
este nevoie).
 Fiecare lucrător de housekeeping are obligația față de ceilalți membrii ai echipei
și față de clienți să fie punctual. Dacă un lucrător începe munca mai târziu, asta
înseamnă ad esea mai mult efort pentru ceilalți, ceea ce duce la întârzieri în
realizarea sarcinilor și provoacă resentimente între colegi.
Există desigur multiple alte situații care să ilustreze necesitatea de a acționa
în echipă, situații care trebuie evidențiate în fiecare unitate după specificul
organizării activității, pentru că este în interesul fiecăruia să își ajute colegii și la
rândul său să fie ajutat de către colegi, încât în acest fel să fie satisfacute dorințele
clientului.
O bună organizare și planifica re, controlul strict al stocurilor și utilizarea
eficientă a timpului, nu -și ating scopul decât dacă oamenii lucrează bine împreună,
adică practică lucrul în echipă.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

150

3.9.2. Instrumente pentru organizarea activității

Fișa postului
Aceasta specifică felul postului, denumirea lui, locul de muncă,
responsabilitatea, relațiile ierarhice (cui dă raport persoana și cine raportează
persoanei), programul de lucru, activitățile pe care le implică postul, numărul
zilelor libere și de concediu (A nexa nr.6.).
Programul de lucru
Programul trebuie să fie ușor de citit și înțeles. El trebuie să fie afișat în
biroul guvernantei și într -o zonă unde să poată fi citit de tot personalul
departamentului (ex. vestiar, sală de mese, etc.)
Programul trebuie să conțină :
 Nume le lucrătorilor;
 Schimbul (tura) în care urmează să lucreze;
 Zilele de lucru și cele libere;
 Zilele de concediu;
 Numărul orelor de lucru;
 Ore suplimentare.
Programul poate fi realizat lunar (grafic lunar) _ în sens previzional, cu
modificări ulterioare, în funcție de necesități, și apoi ca program săptamanal _
definitive (A nexele nr.7, 8).
La completarea programului trebuie ținut cont de următoarele aspecte :
 Personalul cu normă întregă lucrează de obicei 8 ore pe zi;
 Săptămâna de lucru este de 5 zile lucrătoare;
 Cele 2 zile libere pot fi sâmbăta și duminica sau alte două zile care de regulă
este bine să fie consecutive;
 În funcție de politica unității, pauza de masă poate fi inclusă sau nu în cele 8 ore
de lucru;
 Majoritatea personalului va fi de servi ciu în perioadele aglomerate.
Planning -ul activității cameristei este un orar cu planificarea activităților
(sarcinilor repartizate) pe o zi sau pe o săptămână pentru fiecare lucrător în parte,
în care sunt prevăzute detaliat spațiile repartizate și concr et activitățile ce trebuie
efectuate.
Planning -ul (graficul) zilelor libere prevede cine este “în liber” și se face,
de obicei, pe o lună, dar poate fi făcut, pentru programarea concediilor, și pe un an
calendaristic, indicând pentru fiecare membru ziua liberă sau zilele de concediu. Se
planifică de obicei astfel, că fiecare membru să aibă în mod regulat un weekend
liber și stă la baza programului de lucru săptămânal.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

151

Fisa tehnologică (Job card) reprezintă o fișă cu descrierea activităților ce
trebuie executate (de exemplu curățarea băii sau curățarea periodică a coridorului),
specificând, pentru fiecare sarcină în parte, ce este de făcut, cum trebuie realizat, ce
echipament sau material de curățenie trebuie folosit, cât personal este necesar și
unele puncte speciale, precum igiena sau securitatea care trebuie respectate.
Raport (check -list) pentru controlul curațeniei spațiilor de cazare.
Reprezintă o listă de control prin care guvernanta generală sau guvernanta de etaj
înregistrează standardul de curățenie din fiecare spațiu (de cazare sau spațiu
comun), zilnic sau săptămânal.
Astfel de liste de control se pot utiliza și pentru inventarierea defecțiunilor
existente, atunci când se face un control mai amănunțit al camerei (ANEXELE nr.
15, 16, 17).
Raportul cameristei (sau al guvernantei de etaj) prin care se înregistrează și
raportează, la terminarea schimbului, starea (statutul) camerelor care i -au fost
repartizate (A nexele nr.10, 11, 12).
Raportul guvernantei generale se realizează prin centraliza rea rapoartelor
cameristelor sau ale guvernantelor de etaj din care se poate constata statutul tuturor
camerelor unității respective în acea zi (ANEXELE nr.13, 14, 15).

3.9.3. Cooperarea interdepartamentală

Departamentul de etaj este doar unul din depa rtamentele unei structuri de
primire turistice care trebuie să lucreze împreună cu celelalte departamente și
servicii pentru a satisface cerințele și dorințele clienților, de aceea este dependent
de informațiile oferite de celelalte departamente pentru ca munca să fie eficientă în
timpul lucrului guvernanta vine în contact cu toate celelalte departamente și pentru
ca totul să meargă bine nu trebuie să existe fricțiuni și ascunzișuri între acestea, ci
o relație interdepartamentala cât mai stransă, adică prom ptă și eficientă.

Cooperarea cu recepția
Atât recepția cât și housekeeping -ul sunt legate de spațiile de cazare:
recepția trebuie să le închirieze, iar housekeeping -ul trebuie să le pregătească
pentru închiriere și să efectueze serviciile cerute de clienți.
Pentru ca aceste lucruri să fie făcute în mod eficient trebuie să existe un
permanent schimb de informații și fiecare să înțeleagă munca și posibilele
dificultăți ale celuilalt.
Guvernanta contează pe informațiile de la recepție pentru a fi anunța tă de
sosirea sau plecarea clienților obișnuiți, a VIP -urilor, mutarea clienților sau alte

Tehnologie hotelieră și de restaurant

152

dorințe exprese ale acestora (pat suplimentar, lenjerie suplimentară). Pentru a -și
putea desfășura activitatea, guvernanta trebuie anunțată de sosirea grupurilor sau
plecările târzii. Ea primește aceste informații de la recepție la începutul zilei sub
forma unei diagrame, dar orice modificare ulterioară de care recepția este anunțată
trebuie să îi fie comunicată.
Instrumente de lucru utile:
Diagrama sosirilor și a plecărilor indică numărul camerelor și numele
clienților care urmează să sosească și a celor care pleacă într -o anumită zi. Se
specifică anumite cerințe speciale ale clienților care sosesc și perioada de sejur
prevazută.
Raportul guvernantei de etaj priv ind situația / diferențele vânzării camerelor
sau lista de control reflectă situația reală a camerelor pe care o raportează
guvernanta, indicând și numărul de persoane care ocupă camera. În baza acestui
raport se pot face comparații cu situația înregistr ărilor la recepție și se constată
eventualele diferențe. Prin verificare și comunicare între cele două departamente se
stabilește apoi situația reală și se înregistrează ca atare.
Cooperarea cu departamentul tehnic
Pe parcursul zilei cameristele pot dep ista eventualele defecțiuni care
trebuie remediate (obiecte care trebuie reparate, înlocuite, etc.). Aceste defecțiuni
sunt raportate zilnic departamentului tehnic conform procedurilor agreate ( cerere
de reparație pentru fiecare defecțiune constatată sau o listă de defecțiuni care
cuprinde toate defecțiunile constatate în ziua respectivă). Reparațiile urgente se
anuntă telefonic și, dacă există o bună colaborare între departamente, ele sunt
reparate cu promptitudine, fără să mai fie trecute pe lista de reparații și să își
aștepte rândul.
Pentru remedieri, renovări sau diverse înlocuiri de instalații trebuie să existe o bună
comunicare și cooperare între cele două departamente, astfel încât perioada de timp
necesară și planificată cât spațiile respective sunt blocate, să fie cât mai mică cu
putință.
Instrumente de lucru utile:
Lista de control pentru constatarea defecțiunilor – poate fi o listă obișnuită de
control al camerelor în care să fie notate și defecțiunile, realizată și utilizată, în
mod curent d e către guvernanta de etaj, pe baza căreia va face apoi cereri de
reparații către departamentul tehnic. Dar poate fi realizată și de către departamentul
tehnic pentru controale periodice cu obiective special prevăzute pentru depistarea
defecțiunilor de căt re lucrătorii acestuia.
Registrul de defecțiuni – poate fi utilizat ca sistem centralizat, în care fiecare
cameristă sau guvernantă poate semnala defecțiunile, iar departamentul tehnic

Tehnologie hotelieră și de restaurant

153

poate remedia prompt aceste defecțiuni. Este practic, în special, în un itățile mici și
mijlocii. În acest registru sunt trecute și defecțiunile semnalate de clienți, atunci
când nu pot fi remediate imediat.
Cooperarea cu departamentul de restaurație
Principala cooperare este legată de necesarul de lenjerie a restaurantului.
Sectorul de lenjerie trebuie să aibă în parmanență suficient stoc pentru a rezolva
cererile restaurantului, în timp ce persoana delegată să răspundă de lenjerie din
partea restaurantului trebuie să se asigure că lenjeria este schimbată la timp și este
corect folosită. Guvernanta trebuie anunțată despre acțiunile din restaurant atât
pentru asigurarea stocului de lenjerie necesar, cât și pentru realizarea
aranjamentelor florale atunci când efectuarea lor intră în sarcina decoratorului
floral.
Cooperarea cu de partamentul de contabilitate
Guvernanta este cea care trebuie să întocmească un raport (pontaj) bilunar,
sau conform procedurilor agreate, privind prezența, numărul de ore lucrate, zilele
de concediu medical sau de odihnă pentru fiecare membru al departam entului.
Aceste rapoarte trebuie făcute la timp și corect pentru a nu apărea nici un fel de
probleme referitoare la salarizare.
Cooperarea cu departamentul de pază și securitate
Cooperarea cu acest departament este concentrată pe prevenirea incendiilor,
a furtunilor, a pierderii sau dispariției cheilor. Orice persoană suspectă, orice lucru
care nu pare în ordine trebuie raportat de urgență de către ambele părți, astfel încât
să fie prevenite și împiedicate orice evenimente neplăcute. Diversele rapoarte și
evidențe care se țin la nivelul departamentului pot fi făcute de către guvernanta
generală sau de către una dintre asistente, atunci când există.

4.10. Sisteme informatice de rezervare hoteliera

Sistemele informatice Front Office
Sunt sisteme de prelucrare a informațiilor și care oferă rapoarte în formă
vizuală sau scrisă. Ele sunt utilizate cu precădere în managementul activităților de
cazare turistică, de dimensiune medie și mare (terestre – echipamente de cazare
diverse: hoteluri, moteluri, pen siuni, etc. sau navale – vase de croazieră), dar și în
cadrul agențiilor turistice.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

154

Sistem Front Office

Aceste sisteme sunt destinate pentru înregistrarea turiștilor, pentru gestiunea și
managementul camerelor, pentru comercializarea produselor turist ice sau pentru
evidența încasărilor.
Aceste sisteme pot fi:
o sisteme pentru înregistrarea turiștilor – sisteme prin care se preiau datele
personale ale turiștilor;
o sisteme comercializarea produselor turistice diverse, închirieri auto
o sisteme pentru gestiun ea managementul camerelor – sisteme care oferă
informații privind nivelul de ocupare camerelor, statutul (liber/ ocupat,
curățenia ș.a), situația financiară, preluarea mesajelor
o sisteme pentru evidența încasărilor – care asigură procesarea tranzacțiilor și
oferă informații despre debitele și creditele în relație cu clienții.65
Dezvoltarea unor astfel de aplicații a realizat progrese legate de dimensiunea
unităților deservite (număr de camere), numărul și diversitatea prestațiilor turistice
gestionate, forme de plată etc.
Două astfel de sisteme care înglobează toate activitățile prezentate mai sus
sunt Fidelio și Sitel, aplicații care lucrează cu pachete complexe de servicii, cum
sunt: organizarea timpului liber, optimizarea profitului, facturare, corespondenț ă
sau înregistrarea plecărilor și sosirilor de turiști.

Fidelio
Acest tip de program Front Office se caracterizeză printr -o serie de atribute:

65 Onete B.,’ Sisteme informatice ’, Editura ASE, București, 2001, pag. 91

Tehnologie hotelieră și de restaurant

155

Un serviciu de primă clasa – FIDELIO Front -office este soluția ideală și a
devenit alegerea hotelierilor în peste 107 de țări.
Experien ța Fidelio – ultima versiune de FIDELIO beneficiază de un plus de
funcționalitate. Programul poate rula atât sub Windows, cât și sub DOS în mod
simultan în aceeași rețea.
Adaptarea la cerințele clienților – celebrul instrument de design al ecranului a
fost adus la perfectiune, astfel se pot alcătui rapoarte și defini criterii speciale
pentru a veni în întâmpinarea cerințelor clienților.
Lucrul cu p achete de servicii – Fidelio face ca lucrul cu pachete complexe de
servicii să fie mai usor. Fie că e vorba de un cocktail de bun venit, o prezentare în a
doua zi și o partida de golf în a treia FIDELIO rezolvă tot. De asemenea Fidelio
Front Office va furn izeaza rapoarte ale meselor servite, ale datoriilor oaspetelui,
precum și situația la capitolul profit și pierderi
Organizarea timpului liber – Fidelio Leisure, un modul suplimentar al
programului Fidelio Front Office, va ajuta la gestionarea rezervărilor pentru
terenurile de tenis, masaj și saună
Optimizarea profitului – optimizarea gradului de ocupare și a tarifului mediu
cu modulul de Manag ement al Tarifelor este simplu. Sunt posibile numeroase
combinații de strategii bazate pe managementul tarifelor, inclusiv corelarea cu un
sistem de acordare a reducerilor.
Strategie pentru succes – trebuie doar stabilită strategia, iar Fidelio va avea
grijă de restul. Anularea tuturor tarifelor în afara de cel de receptie odata ce s -a
ajuns la un grad de ocupare de 90% sau optimizarea unui pachet de servicii pentru
week -end prin introducerea mai multor nivele de tarife pe baza numărului de
vânzări pentru un astfel de pachet
O propunere profitabi lă – Fidelio arata utilizatorului care tarif și care tip de
cameră este disponibil pe baza modului de Management al Tarifelor și al profilului
oaspetelui.
Avantajul Fidelio pentru grupuri – sistemul Fidelio de man agement al
grupurilor gestioneaza o conferință oricât de complexă, excursii sau alocări de
bilete de avion.
Modelul FIDELIO ROOM RACK – Fidelio a creat acest modul care prezintă
gradul de ocupare în format grafic pe zi, pe săptămână, pe lună. Se poate pre lungi
o ședere, schimba o camera, verifica un profil al oaspetelui.
Coresponden ța cu operațiile efectuate – Faxuri de confirmare, scrisori, mesaje
pentru clienți în diferite limbi străine
Opera țiile de plecare turiști – celebra secțiune a casieriei din Fi delio include și
o modalitate grafică de afișaj a operațiilor de plecare turiști

Tehnologie hotelieră și de restaurant

156

Cu funcțiunile și caracteristicile sale unice, Fidelio contribuie la creșterea
productivității și a calității serviciilor și permite optimizarea veniturilor.(Anexa 1 9)

Sitel
Pentru obținerea celor mai bune rezultate în activitatea hotelieră, SITEL este
alegerea indispensabila care, ușurând munca lucrătorilor din front office , conduce
deopotriva la satisfacția hotelierului și a oaspeților.
SITEL, conceput de catre sp ecialisti cu bogata experienta hoteliera, oferă:
 Puternice unelte de analiză pe baza statisticilor cu datele din arhivă –
rapoartele și situația rezervărilor, ce permit luarea unor decizii manageriale
privind politica de vânzare;
 Modulul rezervări exclud e clasicul registru , permițând operarea cererilor de
rezervare cu oricât de mult timp înainte și oferă în orice moment evidența
exactă a disponibilului de camere, rezervările pentru individuali și grupuri
 Funțtiile de configurare oferă automat recepționeri lor tarifele necesare pe baza
parametrilor referitori la valabilitatea în timp, definirea acestora în valuta sau
includerea unor servicii diverse în tarif;
 Editarea corectă și rapida a notei de plata , conform dorinței clientului,
tipărirea acesteia pe hâr tie personalizată, oferă un plus de calitate serviciului;
 Reducerea extraordinară a timpului necesar încheierii situației prestțtiilor și a
raportului de gestiune, de la câteva ore la câteva minute;
 Păstrarea confidențialițtii și integrității datelor prin stabilirea drepturilor de
acces prin parole, pentru fiecare funcție din cadrul recepției hotelului;
SITEL poate fi conectat cu celelalte sisteme funcționale din hotel, cum ar fi:
 centrale telefonice digitale pentru taxarea automată a convorbirilor;
 sisteme de case de marcat (SICAS);
 programe de contabilitate generală;
 sisteme de yale cu cartelă magnetică;
 sisteme de verificare a cărtilor de credit;
 sisteme Pay -Tv;
 sisteme globale de rezervări;
 rapoarte și statistici – puternice unelte de analiză și decizie, cum ar fi:
 estimarea încasărilor probabile într -o perioada viitoare pe baza
rezervărilor, a tarifelor și a gradului mediu de rezervări nesosite;
 număr turiști, zile turiști, zile cameră pe orice perioadă de timp cu
posibilitatea grupării inf ormațiilor după tipul de tarif, firma de
turism, țara de proveniență a turiștilor;
 raportări grafice pentru sinteza datelor;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

157

 posibilitatea realizării unui sistem centralizat de raportare a datelor
operative și statistice din hotel;
 sistem centralizat de rezervări, conectat la Internet prin intermediul
paginii de rezervări Romania Online;

Alte sisteme informatice Front Office
SMARTPOS
 sistem inteligent de vânzare pentru unități de alimentație publică
 operat direct de ospătari;
 număr nelimitat de mese
 moduri multiple de plată;
 poate fi operat atât de pe sisteme cu touchscreen cât și calculatoare obișnuite;
 poate fi operat direct de la masa clienților prin tehnologia PDA wireless
 variante multiple de echipare cu imprimante specializate (pentru secții, note de
plată, fiscale)
 cel mai ușor de operat sistem inteligent de marcat
FRONTX
 Sistem de gestiune hotelieră
 modul rezervări
 bază de date clienți (cu istoric clienți)
 gestiune a camerelor și a serviciilor prestate
 managementul tarifelor
 pachete de servicii
 urmărirea veniturilor și a încasărilor
 rapoarte operative, financiare și statistice
 legatură cu sisteme conexe: centrale telefonice, yale magnetice, payTV

Sisteme info rmatice utilizate pentru rezervări

Sunt sisteme care pot opera atât cu turiștii individuali cât și cu agențiile de
turism sau comisionarii. Aceste sisteme sunt caracterizate prin faptul că reunesc
serviciile de informare, rezervare și vânzare propriu -zisă. Ele asigură accesul rapid
la infor mații și acuratețea acestora, permițând o alegere optimă și a prețului cel mai
bun.
Sistemele sunt modularizate și permit interconectarea departamentelor
ticketing, outgoing, incoming și intern etc. din cadrul structurilor de primire
turistice sau din ca drul agențiilor cu departamentele financiar -contabile și cu
managementul acestora.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

158

Este bine de reținut că pe lângă sistemele clasice de rezervări (organizate ca
sisteme proprii ale marilor grupuri/lanțuri hoteliere – CRS sau sistemele globale de
distribuț ie – G.D.S.) astăzi există tot mai multe sisteme de rezervări care utilizează
Internetul (mai utilizate de companiile care execută operațiuni transnaționale, dar
nu numai).
După cum este cunoscut Internetul – afirmat în urmă cu mai bine de trei
decenii – a revoluționat lumea difuzării informațiilor – desființând practic limitele
de ordin geografic.
Ultimii ani ai veacului trecut și primii ani ai celui prezent, au înregistrat o
creștere a numărului site -urilor pe Internet pentru fiecare:
– zbor,
– hotel,
– companie rent -a-car,
– excursie,
ce poate fi rezervate direct fără a consulta un agent de turism.
Astfel de pagini web sunt:
 Travelweb ( www.travelweb.com )

 Travelocity ( www.travelocity.com )

 Expedia ( www.expedia.com )

 Tiss ( www.tiss.com )

În concordanță cu evoluția tehnologică înregistrată, astăzi cele trei faze majore
ale comercializării produsului turistic pe Internet sunt 66:
– noile mijloace și sisteme utilizate generează strategii care la rândul lor pun în
evidență globalizarea și deregularizarea piețelor turistice, dar mai pregnant
evidente pe cele de transport aerian.

66 Bigne J. E. ,’ Strategic Marketing in the Travel Agency Sector’ , Ed Aardvark Edi torial ,1999

Tehnologie hotelieră și de restaurant

159

– rezervarea și distribuția computerizată sunt componente esențiale ale
strategiilor de marketing în transportul aerian. Ele transmit și proces ează
informații mult mai eficient decât orice alt sistem tradițional folosit de
companiile individuale.
– fiecare companie are propriul ei CRS (computer reservation system). Ele pot fi
conectate la un GDS (global distribution system) care este folosit d e agenții de
turism pentru a afla informații despre toate companiile aeriene și prestatorii de
servicii despre care există informații în sistem.

Fig.4 .10. Cele trei faze ale comercializării produsului turistic pe
Internet
Sursa :Nistoreanu Puiu,”Managementul î n turism servicii”,note de curs

Cele mai utilizate sisteme internaționale de rezervări sunt67:
 Amadeus preponderent în: Franța, Germania, Țările Scandinave și Spania.
 Galileo preferat în mod special de țări precum: Austria, I rlanda, Italia,
Portugalia, Olanda, Elveția și Marea Britanie.
Majoritatea lanțurilor hoteliere dispun de birouri proprii de rezervări, sau sunt
racordate la un sistem informatic internațional. Mai mult transporturile pe calea
ferată au inițiat, la rândul lor, un sistem de rezervare SOCRATE – Systeme Offrant

67 Nistoreanu P., Tudorescu N. – Managementul prestației turistice , Editura Cargo, Turnu
Severin, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

160

a la Clientele la Reservation d’Affaires et de Tourisme en Europe – aflat în
conexiune cu Sabre68, ce asigură serviciile de călătorie și cazare.
În sens larg, sistemele de rezervare și informare sunt de trei tipuri:
A. sisteme de informare, care funcționează ca bănci de date accesibile
prin sisteme de transmisie – Minitel – în vederea consultării. Clientul
poate solicita și primi informații scrise mai detaliate.
B. sistemele de disponibilitate oferă in formații cu privire la starea de
liber sau de complet ocupat a unui hotel la un moment dat . Astfel de
sisteme au în vedere sosirile neprevăzute ale clienților într -un oraș. În
locurile strategice (aeroport, gară, centru) se amplasează câte un panou
cuprinz ând planul orașului, cu amplasamentele hotelurilor aderente la
sistem și caracteristicile lor (categorie, tarife practicate). Pentru fiecare
hotel în parte, pe panou este indicată situația de camere disponibile
(lumina verde) sau ocuparea la capacitate (lumina roșie). Vizualizarea
pe panou a situației în fiecare moment este telecomandată chiar de la
hotelul respectiv. După consultarea panoului, în deplină cunoștință de
cauză, clientul poate efectua o rezervare, fie telefonic, fie prin acționarea
unei taste care îl pune în legătură cu hotelul dorit. Fiecare hotel aderent la
un astfel de sistem plătește o redevență anuală.
C. sistemele de rezervare computerizată pot fi asimilate cu sistemele de
gestiune a stocurilor , fiind vorba despre situația camerelor sau locu rilor
disponibile și a celor deja închiriate (rezervate).
Cele mai mari sisteme de rezervare sunt dominate de liniile aeriene europene
și americane. Sunt considerate mai importante următoarele 5 sisteme:
 Galileo international s-a format prin asocierea rețe lei americane
Covia -Apollo, înființată de United Airlines, și de rețeaua europeană
Galileo, formată în Marea Britanie de British Airways, Alitalia,
Swissair, KLM și Olympic Airways.
 Sabre creat de America Airlines, a fost cea mai mare rețea din lume
înaint ea fuziunii Apollo -Galileo.
 Worldspan a fost creat de companiile aeriene americane Delta, TWA
și NorthWest, s -a asociat cu Abacus, un sistem creat de un grup de
companii aeriene asiatice.
 Amadeus a fost înființat de companiile aeriene europene Air France,
Lufthansa, Iberia și SAS, ca reacție de răspuns la rețelele americane.
 Abacus a fost creat de transportatori aerieni din Asia.

68 Tinard Y. – Le tourisme. Economie et Management, Edisience International, Paris, 1994, pag.
149, citat de Minciu Rodica

Tehnologie hotelieră și de restaurant

161

Worldspan și Amadeus sunt două dintre sistemele de rezervare prezente în
țara noastră și în egală măsură utilizate de firmele de turism din România.

Sisteme informatice ce folosesc Internetul
După cum este cunoscut aceste sisteme informatice vin să gestioneze
activitățile desfășurate de agențiile de turism sau de agenți individuali la nivel
global. Este bine de luat în calcul și faptul că în momentul de față “ grosul ”
transportului aerian este orientat fie spre călătoriile de afaceri, fie spre cele de
plăcere. Persoanele ce călătoresc pentru afaceri fac acest lucru în scopuri
economice, iar cheltuielile sunt suportate de firmele pe ntru care lucrează. Drept
urmare este nevoie de flexibilitate în realizarea unui aranjament dat fiind că nu în
puține situații aranjamentele se schimbă în ultima clipă, sau pot apare renunțări
care se doresc a avea un tratament cât mai “prietenesc”. Pentru toate acestea este
nevoie de o informare cât mai completă, mai rapidă și ușoară de efectuat. Toate
acestea sunt oferite de sistemele informatice ce utilizază Internetul.
În continuare sunt prezentate două dintre cele mai utilizate sisteme
informatice de r ezervări aflate și în România.

Amadeus
Grupul Amadeus Global Travel Distribution a fost fondat în 1987 (60 %
din capital este deținut de Air France, Iberia și Lufthansa) și a devenit operațional
în 1992.(Anexa 2 0)
Amadeus este una dintre companiile de vâr f din domeniul tehnologiei
informației care oferă:
• mijloace de distribuție on line,
• marketing și management pentru activitatea agențiilor de turism sau a altor
organizații specifice.
Cartierul general este situat la Madrid (Spania), Centrul de marketi ng și
dezvoltare se afla la Sophia Antipolis, Nice (Franța), iar Centrul tehnic (de date) la
Erding, Munchen (Germania).
Sistemul oferit de Amadeus este un mijloc esențial de derulare a vânzărilor
ceea ce reprezintă și modulul cel mai folosit de majoritate a utilizatorilor.
Rețeaua globală Amadeus (AMANET) asigură comunicația dintre utilizatori
folosind o rețea de mare viteză pentru transmisia de date, voce și video, dispunând
de 15 centre de prelucrare (în Europa, America de Nord și Asia).
El oferă furnizor ilor de servicii turistice (companii aeriene, lanțuri hoteliere
sau companiile de rent -a-car) un sistem de distribuție global și eficient, permițând
oricărei agenții din lume crearea unei rezervări în timp real.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

162

Aflat în fața unui singur terminal, utilizat orul este conectat la o uriașă bază de
date din domeniul serviciilor turistice, reunite de către Amadeus . În afară de
rezervări, sistemul mai pune la dispoziția utilizatorului informații utile din
domeniu, cum sunt cele legate de viză, precauții medicale, vamale, rate de schimb
și chiar despre timpul probabil.
Noile produse Amadeus au inclus:
– Amadeus Vista , un browser pentru agențiile de turism,
-Value Pricer , care permite căutarea mai eficientă a celor mai mici tarife
În decembrie 199 8, AMADEUS a primit certificatul ISO 9002 , devenind
astfel primul sistem de distribuție globala căruia i s -a acordat această prestigioasă
recunoaștere. Datorită acestei certificări, agențiile de turism precum și ceilalți
clienți, furnizori de servicii, ce utilizează sistemul AMADEUS beneficiază de un
nivel superior de asistență a clienților, respectiv al serviciilor de management.
Începând cu anul 1999, acțiunile Amadeus sunt cotate la bursă.
Dintre produsele oferite de Amadeus fac parte:
 Amadeus AIR , pract icabil din 1996 când au fost introduse orariile a
730 de linii aeriene, cu posibilitatea de a efectua rezervări de bilete de avion
pe 432 linii aeriene. Produsul furnizează utilizatorului disponibilități în timp
real și detalii privitoare la zboruri ,tarif area este ușoară și rapidă.
 Amadeus CAR , prin intermediul căruia agențiile de turism pot face
rezervări de mașini pentru mai mult de 50 de companii de rent -a-car din
întreaga lume, în peste 22.000 de localități. Majoritate rezervărilor sunt
procesate în ti mp real, direct din sistemul propriu al furnizorului, în mai
puțin de 10 secunde.
 Amadeus HOTELS , cu ajutorul căruia agenții pot face rezervări
pentru mai mult de 51.000 de hoteluri din întreaga lume. Dintre cele 200 de
lanțuri hoteliere prezente în sistem, peste 95% pun la dispoziția utilizatorului
conexiuni in timp real (rezervarea este confirmată în aproximativ 10
secunde). Hotelurile pot fi căutate după adresă, nume, tip de tarif sau chiar
după tipul de pat din camere.
 Amadeus Service , grupează to ate funcțiile și caracteristicile ce
ușurează procesul de rezervare oferind ajutor în utilizarea sistemului și a
produselor acestora.
 Amadeus Information System , oferă informații detailate și precise
despre produsele turistice și destinațiile de călătorie în mai multe limbi
străine.
Toți agenții de turism din întreaga lume care lucrează în Amadeus
sunt autorizați să creeze rezervări pentru compania de căi ferate americană

Tehnologie hotelieră și de restaurant

163

AMTRAK, fără a avea o certificare specială de la această companie. Pentru
a emite bil ete, a clarifica procedura de facturare și de încasare a
comisionului, agenții trebuie să contacteze reprezentantul Amtrak din țara
respectivă.La ora actuală sunt 15.000 de agenții de turism care folosesc acest
sistem ,1000 de corporații și are o platformă 400 de mii de utilizatori
– O serie de produse Amadeus, cum ar fi Ferry, Tours, Cruise și
Destination, nu sunt încă utilizate în România.

Worldspan
La fel ca și Amadeus, concurentul sau Worldspan este un sistem global de
distribuție, care oferă furnizo rilor de servicii turistice cum sunt :
 companiile aeriene,
 lanțurile hoteliere,
 companiile de rent -a-car, un instrument eficient pentru efectuarea rezervărilor,
permițând oricărei agenții din lume crearea unei rezervări în timp real. Prin
aceasta e l ajută agențiile de turism să desfășoare o activitate operativă și
eficientă, atât pentru client cât și pentru firma în cauză.

Astăzi, în lume mai mult de 20.800 de agenții de turism utilizează Worldspan
pentru a gestiona informațiile de călătorie și activitățile agențiilor de turism cu
soluții hardware și software, incluzându -le pe cele mai noi bazate pe Web.
În România Worldspan s-a dovedit a fi deosebit de dinamic, de bine
reprezentat și primit. Sunt numeroase agențiile touroperatoare și unitățile hoteliere
care-l utilizează în construirea produselor lor turistice, respectiv comercializarea
prestațiilor turistice .

Sistemul informatic Front Office Micros Fidelio V8
Micros Fidelio este un sistem compus din solutia Fidelio cu modulele:
 Front Office (receptie, managementul camerelor, etc.),

Tehnologie hotelieră și de restaurant

164

 Sales&Catering (vanzari, catering)
 Food&Beverages (stocuri)
 solutia Micros pentru restaurant
toate aceste module sunt integrate.
Fidelio este un Property Management System care colectează toate
informațiile și oferă astfel o viziune mult mai clară asupra tuturor operațiunilor din
hotel. De exemplu, se pot face statistici pentru a știi gradul de ocupare al hotelului
la un moment dat, se intocmește o factura corectă clientului.
Versiunile " Sales & Catering" sunt instrumente manageriale care permit
prelucrarea rapida a informatiilor din segmentele hoteliere si ale restauratiei.
"Fidelio" poate sa calculeze instantaneu cât are de plătit un client la un hotel pentru
un sejur sau cât a cheltuit un client fidel de când apeleaza la serviciile complexului
respectiv. De asemenea, programul poate lista structurile meniurilor sau evidenția
existența camerelor libere pentru un interval apelat.
Meniul programului Micros Fidelio V8 cuprinde mai multe mod ule:
“Rezervare”, “Relații clienți”, “Recepție”, “Casierie”, “Administrare camere”,
“Taste rapide”, “Diverse” ,”Setări”,”Ferestre”,”Ajutor”.

Ecranul implicit la pornire va fi “Oglinda Hotelului”.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

165

Din acest ecran se vizualizează toate rezervările așteptate, cazate, eliberate din
hotel, se vizualizează starea camerelor (murdara, curata, dezafectata), din acest
ecran se pot face rezervări pe camere, se pot caza si elibera, muta si partaja
rezervările.
În cadrul secțiunii Rezervare se pot efectua mai multe operații cum
sunt:Căutarea unei rezervări(care poate fi căutare de bază sau avansată), Crearea
unei noi rezervări, Editarea unei noi rezervări, Plata rezervării, Rezervarea de grup,
Proceduri asupra rezervărilor.
Ecranul principal al Rezervărilor este impartit în patru secțiuni distincte:
 Câmpul de căutare – constă în mai multe criterii de bază în căutarea
rezervării, ca Nume, Prenume, Număr de confirmare, Tipul rezervării, Nr. camerei,
Compania, Agenția, Grupul, Caracteristici și un câmp avansat de căutare.
 Rezultatele căutării – sunt returnate în tabel, incluzând numai numărul
de camere, sosirea, plecarea, tipul, starea rezervării, numărul camerei, tipul de
camera, agentul, compania sau sursa de informație, numărul grupul si codul
blocului.
 Reprezentarea arborescenta – Acest ecran apare numai când este selectată
o rezervare și prezintă o lista cu toate detaliile unei rezervări ca tipul de
camera, codul de piața, sursa, plați fixe, pachete atașate, profil – adresa,
contact, legături, istorie si rezervări viitoare.
 Pagina HTML – o pagina editabila unde se găsesc detaliile general e ale
unei rezervări.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

166

Modulul Rezervare de grup este folosit pentru a introduce și administra
rezervări similare, ca un grup de turiști care vine pentru același lucru in același
timp și stă în aceeași perioada de timp.

Prin intermediul funcției Recepție, Fidelio V8 permite vizualizarea sosirilor,a
oaspeților cazați incluzând pe cei fără rezervare și rezervări anulate,blocarea
camerelor ,pentru a rezervare numerele de cameră înainte ca oaspetele să se cazeze
sau chiar în viitor,efectuarea cazării și evidențierea statutului hotelului.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

167

Modulul de Casierie din Fidelio permite folosirea tuturor funcțiilor de casă ale
unui hotel. Această funcție permite vizualizarea istoricului plăților, permite
efectuarea schimbului valuta r, menținerea ratelor de schimb, postarea de servicii și
închiderea casei .
Totodată permite selectare oricărui turist cazat prin accesarea ecranului de
plată și postarea, modificarea sau transferul plăților, vizualizarea facturilor,
imprimarea chita nțelor informative sau eliberarea turistului.
Pentru a avea un control mai bun, fiecare recepționer sau casier are un număr
de casă sau fiecare casier poate avea un sertar de bani. Pentru a administra acest
lucru Fidelio V8, arată un ecran de conectare al casierului de fiecare data când se
postează servicii sau se schimbă lucruri legate de sertarul de bani. Suite8 oferă
posibilitatea configurării fondurilor de casă în diferite monede cu funcționalitatea
de administra casă per monedă, este posib il de asemenea de a schimba într -o altă
monedă decât cea locala. Cu închiderea casei Suite8 oferă raportul detaliat al
tranzacțiilor fiecărui casier in ziua respective.
Opțiunile din meniul CASIERIE sunt prezentate astfel :

Este de asemenea posibil de a vizualiza, modifica, transfera plăți sau elibera
chitanța din meniul de plata. După ce se va introduce un număr de casier și o
parolă validă se va deschide ecranul principal de căutare a plăților. Pentru a
accelera căutarea este posibila adăug area numărului de camera care va deschide
direct nota de plata a turistului cazat în aceea camera. Daca nu s -a introdus nici un
număr de camera se va deschide ecranul cu notele de plata ale tuturor turiștilor
cazați.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

168

În momentul în care un oas pete este cazat în hotel sau se deschide un nou
cont (camera teoretică) în hotel, Fidelio 8 alocă acestuia o notă de plată. Oricum în
această notă de plată se pot deschide nenumărate ferestre. Depinde de relațiile de
plată, nota poate fi împarțită în mai m ulte ferestre. Exemplu: un client cazat în
hotel va plăti pentru minibar și telefon iar restul îl va plăti compania la care
lucrează, în acest caz vor fi 2 ferestre: una cu serviciile minibar și telefon iar alta
cu restul serviciilor pe care compania le v a achita.

Atunci când o persoana pleacă din hotel fara sa plătească sau plătește in
avans pentru serviciile hotelului se folosește contul financiar (CF).
De exemplu camera 101 a plecat fără să plătească, atunci se va crea în
camera 8101 corespunzătoare o rezervare a unui cont financiar nou cu numele
profilului asociat rezervării camerei 101.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

169

Se creează un cont financiar nou (CF Noua) cu numele celui care a stat în camera
101 in acest caz.
Se pot vedea toate serviciile postate p e camere, aranjament, cod de
departament, numărul casierului sau date specifice prin intermediul opțiunii Jurnal
servicii.

Închidere casier , această opțiune se selectează pentru a închide registrul de
casă, se verifică postările făcute în timpu l zilei și se numără banii din casă. Se
introduce numărul de casă care se vrea închis. După introducerea parolei apare
fereastra:

Tehnologie hotelieră și de restaurant

170

Cu ajutorul modulului Relații clienți se pot crea sau modifica profile, se pot
organiza sau verifica evenimente în calendar sau se pot lista rapoarte.
Profilul clientului
Companiile sunt denumite conturi de câtre vânzători și profile da către
recepție, indiferent de modul în care sunt definite informațiile trebuiesc folosite de
toate departamentele.
Versiunea 8 a fost proiectata astfel încât să existe o integrare adevărata între cele
doua arii.
Aceasta permite utilizatorului să vadă nu numai informația consolidata pe
total cont/profil cat si individual daca se dorește.

Caracteristici ale programului :
 Capa citatea de a stoca date despre un număr nelimitat de clienți –
companii sau individuali
 Posibilitatea de a defini profile multiple.
 Opțiunea de creare a unor legături. Aceste legături se pot face între
conturi/profile și contact, conturi/profile cu contur i/profile și contact cu
contact.
 Conceptul de proprietate permite legarea unui număr nelimitat de
vânzări, catering și manager de servicii, cu un cont și atribuirea de roluri
distincte a acelor manageri.
 Sistemul urmărește informația generala cum ar fi adr esa și mai specific
informații referitoare la segmentul de piața, potențialul de venituri etc.
 Posibilitatea de a defini mai multe adrese și modalit ăți de comunicare
pentru un client, cu posibilitatea de a o alege pe cea principala.
 Posibilitatea de creare a unor legături ierarhice de tip înregistrare
principală, înregistrare secundară.
 Sprijinirea unui concept privat, respectiv persoane care nu sunt legate de
un profil de client.
 Interfață de email care permite utilizatorului să facă un dublu clic pe
email și acesta este trimis imediat din suita 8.
 Vizualizarea în format HTML in fereastra de căutare profile
 Abilitatea de a crea o organigramă pe baza contactelor și a relațiilor
dintre ele așa cum sunt definite in sistem.
Profilul reprezintă o înregi strare de informații referitoare la un oaspete
individual companie, agenție de turism, sursa, vânzător, organizator de
evenimente. Profilele cuprind informații de baza constante cum ar fi: numele
oaspetelui, agenției, companii etc., adresa, limba ca și inf ormații de marketing,

Tehnologie hotelieră și de restaurant

171

legături cu alte profile, observații și informații statistice despre sejururile trecute și
viitoare in alte hoteluri și rezervări pentru conferințe.
Cu opțiunea Calendar versiunea 8 păstrează linia programării activităților in
viitor si de stabilire a perioadelor critice, ex. Perioada Crăciunului.
Calendarul oferă posibilitatea vizualizării unei zile, unei săptămâni, unei
luni. Ca opțiune se poate configura scala timpului la intervalele dorite.

Caracteristici :
-calendarul afișează o zi, o săptămână, o lună
-utilizatorii por crea activități noi, sau modifica/șterge activități existente.
-utilizatorii por crea activități îndatoriri, sau modifica/șterge îndatoriri existente.
-calendarul de evenimente ține seama și de zilele libere care pot fi introduse și
vizualizate din calendar.
-activitățile au culori diferite pentru identificarea lor.
În secțiunea Rapoarte și diagrame se află toate rapoartele din Fidelio.
Rapoartele sunt împărțite in doua grupe principale si mai multe subgrupe.
 Rapoartele folosite uzual sunt cele din secțiunea “Rapoarte Fidelio
România”.
 Rapoarte folosite doar în anumite momente sunt cele din secțiunea
“Rapoarte Generale Fidelio”

Tehnologie hotelieră și de restaurant

172

Prin apelarea funcției Administrare camere se pot ve dea toate camerele din
hotel (sau numai o parte), se poate modifica starea camerelor (curata, murdara), se
pot vedea și edita camerele dezafectate sau în reparație.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

173

Restaurantul este gestionat de Micros. Ospătarul se autentifica în sistemul
Micros printr -un card, existînd și în acest caz diferite niveluri de acces. Apoi,
introduce pe un touchscreen comanda, care printr -o imprimanta de secție ajunge la
bucătărie sau la bar. Toate informațiile privind veniturile sau cheltuielile
restaurantului sunt exportate real time către Fidelio.
Fidelio V8 oferă o serie de beneficii atât pentru hotelier, printr -o eficientizare
a activității, obținerea unor profituri, atingerea unor piețe ținte, cît și pentru clienți,
prin oferirea unei facturi corecte ,un chekc -in și check -out realizat într -un timp
scurt, o gamă mai largă și mai complexă de atribute cum sunt: programul poate
rula atât sub Windows, cât și sub DOS în mod simultan în aceeași rețea, strategia
pentru profit, lucrul cu pachete complexe de ser vicii este mai ușor.

Sistemul Medallion PMS
Sistemul Medallion PMS oferă o soluție software pentru
administrarea integrată și facilă a tuturor operațiunilor unui hotel fiind flexibil,
intuitiv și ușor de instalat și configurat.C aracteristica esențială a sistemului este
funcția sa de rezervări, care folosește o reprezentare grafica a proprietății, detaliată
după Planul Camerelor, Tipul Camerelor și ecranele de Rezervări. Această soluție
este specială pentru hotelurile care preferă un sistem intuitiv care să reproducă
grafic caracteristicile proprietății dumneavoastră.
Este c aracterizat prin operațiuni simple care nu necesită folosirea mai multor
ecrane simultan, Medallion este destinat în special personalului hotelier care nu
dispune de timpul necesa r pentru traininguri sofisticate și de lungă durată .
Datorită ușurinței în utilizare o singură persoană poate executa orice funcție
în sistem totul într -un timp extrem de scurt rămanandu -i astfel timp pentru a
se ocupă alte activități hoteliere.
Sistemul Medallion este integrat cu programele Microsoft Office Word,
Excel, Outlook , ceea ce oferă posibilitatea ca toate datele conținute în sistem să
poată fi reproduse în formate flexibile și ușor de înțeles. Sistemul va ajuta să
folosiți eficient inf ormația și să vă îmbunătățiți potențialul afacerii.
Orice informație necesară se poate obține rapid datorită designului intuitiv al
sistemului. Cu un singur click puteti verifica informațiile despre clienții hotelului,
notele de plata, ocuparea camerelor . Sistemul imbunatateste de asemenea
productivitatea biroului de contabilitate prin posibilitatea de a opera mai multe
aplicatii simultan.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

174

Datorită ușurinței în utilizare este perfect pentru piața fortei de muncă din
sectorul hotelier, piața caracterizată de fluctuații de personal. Sistemul necesită
foarte puține ore de școlarizare chiar și pentru un utilizator neexperimentat.
Designul famil iar face ca orice informații despre clienți, note de plata,
disponibil camere și grad de ocupare să fie găsite foarte ușor ,Medallion PMS ajută
în optimizarea rezervărilor, evaluînd inteligent obiceiurile clienților pentru a putea
crea campanii de marketin g eficiente și pentru a preîntampina și raspunde cu
succes diverselor cereri ale clienților, aceștia revenind mereu la hotel.
Meniul sistemului informatic este format din secțiunile: ”Plan” ,
”Factură”,”Grupuri”,”Conturi office”,”Texte editate”, Rap oarte”,”Istoric”,”Casă”
”Statistici”, ”Arhivă”.
Prin intermediul modulului Recepție se introduc rezervările inividuale sau
de grup,se face rezervare directă pe categorii de camere sau cameră concretă,se
încadrează grupurile în camere manual sau automat,s e pot căuta anumiți cilenți în
funcție de mai multe criterii (nume,firmă,număr cameră,etc),se poate vizualiza
gradul de ocupare al hotelului pe categorii de camere sau pe camere,starea
hotelului,lista cu camerele ocupate.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

175

Operarea în cadrul secțiun ii Rezervări este foarte facilă,totalitatea datelor actuale
fiind situate pe un singur ecran,se efectuează o facturare direct din sistem,se
definesc prețuri contractuale la nivel de client,blocarea tipurilor de camere sau
numere de camere,rezervari în part aj,scrisori de confirmare imprimate sau
automate, cautare avansată rezervări & grupuri dupa nume, cameră, numar de
rezervare, companie.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

176

Modulul Banqueting oferă instrumentele de care este nevoie pentru a se
asigura că cerințele fiecărui grup sunt bine gestionate,rezervări și închirieri Sala de
conferintă,încărcarea servicilor direct pe nota de plata a grupului sau pe conturi
speciale, posibilități multipl e de vizualizare grafic rezervari (ex: 1/2 h, 1h, 1 zi, 1
luna, 1 an) ,rapoarte specifice,gradil de ocupare, disponibilitate salii, scrisori de
confirmare evenimente imprimate sau automate (e -mail), rezervare evenimente.

După rezervarea evenimentului programul ruleaza automat un grafic de
evenimente, care nu permite ca sala de conferințe să fie închiriată în același timp
de doua sau mai multe ori.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

177

La sfîrșitul fiecărei zile cu ajutorul modulului Manager & Night Audit,se
calculează automat activitatea totală a hotelului,astfel putem verfica: veniturile pe
departamente (detaliate pe articole) , venituri pe tip de cameră (valoric și
procentual),gradul de ocupare al hotelului,arhivarea automată a rapoartelor d e
Night Audit pe o perioadă nelimitată,salvarea bazei de date înainte de Night
Audit,balanța pe fiecare utilizator,venituri detaliate & jurnal de plăți.

Închiderea sistemului are loc la sfârșitul fiecărei zile, fiind salvate automat
toate modificările care au avut loc în ziua respectivă.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

178

Tipuri de interfețe – fiecare cu abilitățile sale unice care ajută la creșterea
satisfacției clientului, controlarea costurilor și generarea de venituri suplimentare.
Taxare centrală telefonică – această interfa ță permite comunicarea dintre
centrala telefonică și Medallion PMS, preia datele apelurilor trimise din centrala
fara prețuri atașate, aplică tarifele corespunzatoare și le încarcă direct pe nota de
plată a clientului. Totodată, interfața ține și evidența interioarelor administrative cît
și a apelurilor din camere care nu sunt cazate. Nu numai că această interfață vă
economiseste timpul, dar vă asigură că nici un apel nu este pierdut.
Control Acces – interfața permite comunicarea dintre sistemul de încuietori
si Medallion PMS, facand procesul de emitere a cheilor mult mai simplu si mult
mai rapid. Odată ce clientul este cazat, Medallion PMS trimite un mesaj care
cuprinde numele clientului, numarul c amerei și perioada sejurului către sistemul de
încuietori. Recepționerul decide doar cîte chei să facă și introduce cardurile.
Interfața se dovedește salvatoare atunci cînd recepția este plină. Timpul economisit
pentru fiecare client, cca 20 -30 de secunde, chiar poate face diferența. Totodată
suntem siguri că cheile sunt codate corespunzător, cu numarul corect de camera și
data de plecare exactă.
POS – această interfață folosește standardul Micros – cel mai des întalnit
standard și disponibil celor mai mod erne sisteme de POS.
Interfața permite softului de restaurant sa trimita nota de plata a clientului pe
camera. La primirea din POS a unei cereri de transfer pe camera, Medallion PMS
verifică statusul și clienții cazați în această camera, apoi trimite înapo i în POS
aceste informații.
În acest moment utilizatorul POS poate finaliza transferul, un mesaj cu detalii ale
tranzacției este trimis în Medallion PMS și este postat pe nota de plată a clientului.
Pay Tv – această interfață permite încărcarea automată a serviciilor (filme,
jocuri, internet, etc) dintr -un sistem PayTV direct pe nota de plată a clientului în
Medallion PMS. Interfața vă oferă siguranța că toate serviciile sunt postate pe nota
de plată a clientului fără să fie nevoie ca recepționerul să cite ască vreun raport și
apoi să le încarce manual. Postarea serviciilor se face instantaneu astfel încît nu
trebuie să vă îngrijorați că nota unui client nu a fost încarcată corespunzator pană
la momentul plecării acestuia.
Contabilitate – Medallion PMS perm ite atat exportul facturilor cat și a
tuturor veniturilor (General Ledger în documente format txt, dbf sau csv, pentru a
ușura preluarea lor în sistemele de gestiune contabilă.
Rezervări online – interfața permite , ca prin site -urile partenere, să pună la
dispoziția clienților, în timp real și pe o perioadă nelimitată, disponibilul de camere
și planurile tarifare. Totodată rezervările făcute pe aceste site -uri sunt transmise

Tehnologie hotelieră și de restaurant

179

automat în Medallion PMS, economisind astfel timpul alocat rezervărilor și
confi rmărilor de rezervare.
Securitatea datelor prin utilizarea acestui tip de sistem informatic
securitatea se realizează prin: salvare zilnică automată a bazelor de date,multiple
nivele de securitate pentru utilizatori,informații Cărți de Credit protejate,
confidențiale,log de activitate complet pentru fiecare utilizator în parte ( modificare
tarif, transfer servicii, efectuare plați, creat card acces cameră ).

Medalion PMS este de un sistem informatic performant, o caracteristică
importantă fiind fa cilitatea cu care se operează cu acest sistem și multitudinea de
operațiuni pe care le efectuează.
Costul achitiționării este mai ridicat pentru sistemul informatic Fidelio V8
față de sistemul informatic Medalion PMS.
Importanța sistemelor informat ice rezidă în principal în înțelegerea efectivă și
responsabilă de către managerii fiecărui hotel, a necesității adaptării la societatea
informațională globală.
Sistemele informatice devin astăzi tot mai mult o componentă vitală a
succesului în afac eri pentru o organizație. Astfel, prin acestea se pot asigura
infrastructura informațională internă (prin Intraneturi) sau externă,
interorganizațională (prin extraneturi) pentru necesitățile business -ului în :
-asigurarea eficienței operaționale;
-asigurarea unui management eficient;
-asigurarea unui avantaj competițional.

4.11. Studii de caz

A. Sistemul Holidex,
Holliday Inn este o diviziune a Angliei – Bass Plc și este una dintre cele mai
mari mărci hoteliere din lume. De-a lungul timpului a fost un exemplu cum
folosirea tehnologiei informaționale poate constitui un avantaj competitiv. Cheia
strategiei sale este Holidex CRS (Central Rezervation System) care este privită ca
fiind industria cea mai extinsă și cea mai sofistic ată.
Acest sistem leagă cele 370.000 de camere de oaspeți pe mai mult de 2000
de proprietăți deținute și francizate de Holliday Inn în mai mult de 60 de țări, cu 21
de CRO (Central Rezervation Office) și mai mult de 60 de terminale Holidex, la fel
și termi nale ale agenților din întreaga lume prin GDS (Global Dstribution System).
Mai mult de 70.000 de camere sunt rezervate în fiecare zi prin acest sistem – un

Tehnologie hotelieră și de restaurant

180

total de 25 de milioane pe an, reprezentând aproape 2,4 miliarde dolari care îi revin
lanțului.
Kemmons Wilson a dezvoltat ideea pentru Holliday Inn din cauza a ceea ce
numea el “ cea mai mizerabilă vacanță din viața mea ”. În anii 1950, vilele de pe
marginea șoselelor erau de proastă calitate și la prețuri mari. Împreună cu mama sa,
Wilson a deschis p rimul Holliday Inn lângă Memphis, Tennessee, având camere
spațioase, cu paturi duble, restaurant și piscină. De la început Holliday Inn a fost
proiectat pentru familiile care călătoreau cu mașina. Ei ofereau camere mai
spațioase decât competitorii, televiz iune gratuită, gheață gratuită și telefon în
fiecare cameră.. Lanțul s -a extins rapid depășind abilitatea lui Wilson de a crește
capitalul, iar în 1955 Holliday Inn a început să opereze francize. În operarea
francizelor, Holliday Inn asigură operarea stan dard și aprovizionează francizele cu
ceea ce este necesar, începând de la terenul unde hotelul va fi construit, până la
asigurarea continuității în activitate.
Acesta a fost începutul unui lanț care și -a clădit reputația prin universalitate,
calitate și c onsistență, așa cum aprecia Teare (1993) : “conceptul original Holliday
Inn a câștigat recunoaștere internațională pentru stabilirea și atingerea unor
standarde ridicate în designul produsului și serviciilor” . În această afacere,
dezvoltarea franchise -ingului pe network este un factor critic. Din moment ce
fiecare proprietate este finanțată din francizare (taxe de franciză și drepturile de
autor), compania părinte (francizorul) poate să impună costuri fixe la un număr
mare de francize.
O masă critică de fra ncize permite francizorului să mențină pregătirea
departamantelor de publicitate, domeniu în care hotelurile independente rareori
excelează. Fiecare hotel francizat expune numele de marcă al francizorului, noua
piață geografică creând potențialul de a dezv olta alte afaceri pentru hotelurile din
sistem. Oricum, sectorul este foarte competitiv, cu multe oportunități pentru
potențialul proprietar sau francizat. Pentru a avea succes, francizorii trebuie să
ofere viitorilor clienți ceva puțin mai mult decât com petitorii. În cazul Holliday
Inn, una dintre componentele cheie din pachetul de servicii este tehnologia
sofisticată care contribuie la mai buna desfășurare a activităților de marketing și
distribuție. Reclamele pentru Holliday Inn sunt concentrate în spec ial pe puterile
sistemului de rezervare Holidex și arată că dacă hotelurile vor să beneficieze de ele
“este timpul să vorbim despre franșizare”.

Sistemul Holidex
Holliday Inn a fost în mod tradițional în fruntea aplicării tehnologiei în
industria ospita lității. Sistemul original Holidex a fost dezvoltat la mijlocul anilor

Tehnologie hotelieră și de restaurant

181

1960 și s -a bazat pe terminalele mute. Sistemul s -a dezvoltat în ultimele decenii și
se bazează pe o tehnologie client -server modernă. Holliday Inn a controlat fiecare
componentă a sis temului, proiectându -l astfel încât să vină în întâmpinarea
nevoilor companiei.
Sistemul Holidex funcționează printr -un mainframe în Atlanta, Georgia. Un
mainframe este necesar la nivel central din cauza proporțiilor mari ale sistemului
(Holidex a procesat 350.000 de tranzacții, rezultând 8000 de rezervări și 1,3
milioane dolari profit – în fiecare oră). Sistemul central este conectat la un satelit
bazat pe un sistem de comunicare printr -un computer personal al clienților în
proprietățile Holliday Inn din întreaga lume. Această rețea permite două căi de
legătură între proprietățile individuale și sistemul Holidex.
Acolo unde proprietățile au un PMS (Property Management System)
compatibil, informația și rezervările pot fi trimise la sistemul central ( upload ), iar
rezervările downloadate în direcție opusă, prin asta asigurându -se că cele două
baze de date de rezervare sunt întotdeauna în concordanță. Potrivit lui Rodney
Duckett, manager la organizația de distribuție – franciză Holliday Inn acesta permite
un con trol mai eficient asupra inventarului. Când o cameră este rezervată prin
CRO, fiecare hotel din sistem este anunțat. De fiecare dată când o cameră este
rezervată direct la proprietate, CRO obține informația și o distribuie în sistem. În
ambele cazuri, șans ele de vânzare sub nivel sau peste nivel sunt cu mult reduse.
Holidex stabilește o legătură directă cu mulți dintre operatorii GDS. Deși
implicat în dezvoltarea inițială a THISCo (The Hotel Industry Switching
Company), Holliday Inn s -a retras din consorț iu în decembrie 1992. Compania a
simțit că are destulă experiență tehnologică și un volum de afaceri suficient de
mare pentru a se lega la GDS într -un mod mai eficient și mai ieftin decât era
posibil prin THISCo. De asemenea au simțit că au câștigat avan taj competitiv prin
folosirea serviciilor THISCo. Astfel au fost dezvoltate linkuri către SABRE,
Apollo, DATA II și PARS, și potrivit companiei, s -au vândut mai multe camere
prin GDS decât prin altă companie hotelieră. “Suntem cea mai mare companie
hotel ieră din lume” pretinde Simon Todd, președinte al Worlwide Sales “și vrem
să ajungem în poziția de lideri pe piață . Singurul mod în care putem realiza
aceasta, este să fim pe cont propriu și să nu dezvoltăm totul în același pas ca
oricare companie hotelieră din sistem”.
Potrivit lui Bryan Langton, președinte CEO la Holliday Inn “ strategia
noastră este să ne concentrăm resursele pe sisteme care vor crește decalajul între
noi și competitori ”. Cu acest obiectiv, Holliday Inn introduce noua tehnologie la
un cost de 81 milioane dolari care peste 6 ani va aduce un beneficiu mai mare
proprietăților companiei. Noul sistem, cun oscut ca “ Worldwide Hotel System ”

Tehnologie hotelieră și de restaurant

182

este alcătuit din trei componente: (i) Holidex; (ii) echipamentul de management al
proprietății, furnizat de Atlanta Encore Systems Inc; (iii) HIRO (“ Holliday Inn
Revenue Optimizer” ).
Software -ul Encore comunică direct cu Holidex, furnizează comunicare în
timp real între fiecare proprietate și sistemul central, prin aceasta permițând
vânzarea unor camere disponibile. Această integrare este necesară pentru operarea
eficientă a HIRO, care este proiectat să ajute la maximizarea profitului la nivelul
proprietății. HIRO este un model foarte sofisticat de vânzare cu amănuntul, care
calculează tarifele optime pentru oricare proprietate individuală. Folosind
principiul recalculării optime “hurd le prices” , se urmărește să se ajungă la rata
minimă acceptată pentru fiecare oaspete, luând în calcul factori cum ar fi tipul și
distanța față de competitori, locația proprietății, nivelul de ocupare, timpul de
rezervare, sensibilitatea la prețuri și tar ife a oaspeților.
Prin analiza continuă a datelor luate de la Holidex, HIRO poate prevedea
exact ocuparea hotelurilor particulare într -o zi anume. Pentru a opera este nevoie
de un tablou clar al situației rezervărilor în fiecare unitate, de aici și nevoia de
integrare între Holidex și sistemul de la nivelul proprietății. HIRO nu este ca orice
alt sistem de management, deoarece este primul care oferă o optimizare automată.
“Cele mai multe sisteme acceptă rezervări bazate pe tarife și disponibilitatea
camerel or. Software -ul HIRO permite hotelului să examineze aceste opțiuni și să
adauge durata de ședere” spune Trevor Jones, vicepreședinte al Departamentului
de Dezvoltare. “ Cu HIRO, funcționarul de la rezervări are acces la toate camerele,
la toate prețurile și tarifele și poate să dea oaspeților camera de care au nevoie.
Ca rezultat, hotelul poate refuza un turist pentru o noapte în favoarea unuia pentru
3 nopți”.
Unul dintre beneficiile pentru Holliday Inn Corporation este că Worlwide
Hotel Sistem le permite să mențină un control strâns asupra afacerii lor. Fiecare
rezervare preluată de hotelurile din cadrul grupului se transmite prin sistemul
Holidex și permite corporației să aibă o imagine completă a ceea ce se întâmplă în
lume. Și, de când veniturile fra ncizorilor depind de performanța fiecărei
proprietăți, folosirea unui sistem central computerizat le permite să monitorizeze
mai precis adevăratul statut al operațiunilor pe fiecare proprietate. Sistemul integrat
permite de asemenea lanțului Holliday Inn s ă conducă programele lor variate de
marketing.
“Punând clienților noștri câteva întrebări simple când se cazează și
prelucrând aceste informații prin sistemul de management al hotelului, putem
vedea care programe de marketing dau rezultate și care nu. Prin programul
Priority Club, noi știm deja câte ceva despre oaspeții noștri frecvenți; de

Tehnologie hotelieră și de restaurant

183

asemenea, cu acest sistem, noi aflăm și datele demografice a celorlalți clienți.
Suntem foarte încrezători că acest sistem va furniza mari beneficii Holliday Inn ca
o platformă front desk – incluzând hardware, software și pregătire gratuite pentru
proprietate.”(Richard Smith, Senior Vice President IT pentru Holliday Inn
Worldwide).

B. Resinter, sistemul central de rezervare in cadrul grupului hotelier ACCOR

Fiind una dintre cele mai mari companii hoteliere din lume, ACCOR are un
departament central de rezervări, încorporând o rețea mondială de centre de
televânzări (cu birouri în Amsterdam, Evry, Frankfurt, Londra, Madrid, New York
și Perth) și un sistem computerizat de rezervări cunoscut sub numele de “Resinter”.
După cum se poate observa în figura de mai jos, acesta este conectat la toate GDS
majore, care servesc informația și rezervările centrelor de televânzări și poate fi
accesat direct de public prin sistemul Min itel Videotext și prin Internet.

Resinter, sistemul central de rezervare :

Resinter poate procesa rezervari pentru 400 zile în avans, pentru 19 tipuri
diferite de camere și 62 niveluri diferite de preț pentru cele 1235 de hoteluri
disponibile din sistem. Din 1996 procesează rezervări pentru aproape 2,5 milioane
de camere, din car e 1,3 milioane provenite prin GDS, restul din alte canale. În Firme Amsterdam
Evry, France
Frankfurt
London
Madrid
Milan
New York
Perth
Sofitel
Novotel
Mercure
Ibis
Etap
Hotel
Formule
1
Motel 6
F
A
X

R
E
S
I
N
T
E
R

Internet
Agenții de
turism WizCom GDS
Minitel

Particulari

Tehnologie hotelieră și de restaurant

184

ciuda complexității sistemului este responsabil numai pentru un procent mic al
rezervărilor grupului, așa cum se poate observa din tabelul de mai jos :
Sursa rezervărilor pentru Resinter :
Rute Procente
Agenți de turism 71%
Touroperatori 8%
Companii 9%
Particulari 12%

Așa cum se poate vedea din tabelul de mai jos, marea majoritate a clienților
Groupe Accor rezervă direct la hotel. Există un mare potențial de a reduce
costurile prin încurajarea folosirii rutelor centralizate și electronice :
Sursa rezervărilor pentru Groupe Accor :
Rute Procente
Rute electronice (GDS, Minitel) 3%
Televânzări 2%
Direct la hotel 95%

C. Grupul hotelier ACCOR
Prezentarea generală a grupului ACCOR
Grupul Accor și -a reinventat în mod constant, de mai mult de 40 de ani,
afacerile sale pentru a putea ține pasul cu lumea din jur, cu scopul de a oferi
produse și servicii inovatoare și de înaltă calitate la hotelurile deținute.
Un lider european în hoteluri și turism, lider mondial în serviciile oferite
clienților și instituțiilor publice, Accor operează în aproape 100 de țări, cu peste
150.000 de angajați. Pentru mai mult de 40 de ani, acesta a oferit clienților o
experiență dobândită în întrepr inderile de bază: hoteluri și servicii.
Hotelurile : sub numele de “Hospitality Accor”, operațiunile hoteliere ale
grupului includ mai mult de 15 mărci complementare -de la lux la economice – care
sunt recunoscute și apreciate în întreaga lume pentru calitat ea oferită: Sofitel,
Pullman, MGallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, all seasons, Etap hotel,
hotelF1, Motel6, precum și a Thalassa Sea & Spa și alte întreprinderi strategic

Tehnologie hotelieră și de restaurant

185

conexe, Lenôtre și Compagnie des WagonLits. Prezent în peste 90 de țări, c u
hoteluri în număr de peste 4100 și peste 500.000 de camere, brandurile Accor
oferă sejururile la hoteluri adaptate la nevoile specifice fiecărui tip de afaceri.
Servicii: cu operațiuni în peste 40 de țări, Accor Services, dezvoltă și
gestionează o valo are ridicată de servicii pentru companii și instituții publice care
fac viața de zi cu zi mai ușoară pentru utilizatorii individuali și organizații. Cu mai
mult de 50 de produse, Accor Services oferă o gamă completă de servicii preplătite
și beneficii pub lice (inclusiv Tichete Restaurant, Tichete Alimentație și bilete de
îngrijire a copiilor), recompense și loialitate (cum ar fi Accentiv , bilete Kadéos ,
bilete Compliment) și gestionarea afacerilor de cheltuieli (cum ar fi Tichete Car ).
Eficiente, flex ibile și moderne, aceste servicii preplătite au creat avantaje
pentru toate părțile: 490.000 companii, 1,2 milioane furnizori de servicii afiliate și
peste 33 de milioane de utilizatori.
Profilul Grupului ACCOR
a) Valorile, ambiția și angajamentul grupului ACCOR
Datorită brandurilor puternice, extrem de respectate, angajații reușesc să
clădească relații interpersonale de durată și folosesc abilitățile lor unice pentru a
dezvolta și de a oferi soluții pentru a crea starea de bine oaspeților.
În fieca re zi, în jurul lumii, ACCOR își ia angajamentul asupra următorilor
factori:
 a oferi călătorilor cea mai bună soluție adaptată la nevoile lor și garanția
de cea mai înaltă calitate a serviciilor;
 a crea servicii pentru clienții corporativi și instituțiil e publice care
sprijină dezvoltarea lor;
 a îmbunătăți performanțele lor și a simplifica viața de zi cu zi a
angajaților și a componentelor.
Ambiția grupului este de a realiza și a menține poziția de lider la nivel
mondial și statutul în afaceri, respectâ nd în același timp valorile care au format
întotdeauna spiritul ACCOR – un spirit de pionierat al cuceririi, modelat de un
angajament de a crea înaltă performanță și o preocupare constantă pentru oameni –
clienți, angajați și comunitățile -gazdă, precum și pentru mediile lor de proveniență.
„Pentru că toți ne -am propus să ne facem clienții și angajații să zâmbească – în
fiecare zi” este unul dintre motto -urile după care se ghidează grupul Accor.
De la deschiderea primul hotel Novotel din Lille în 1967, membr ii echipei
au fost determinați de un spirit de pionierat al cuceririi. O cheie a succesului
ACCOR, această atitudine de -a lungul anilor, a format cultura Grupului, care
reprezintă cimentul care leagă membrii echipei, respectând în același timp
diferența d e vârstă, de cultură și poziția în cadrul organizației. Credința grupului

Tehnologie hotelieră și de restaurant

186

este, de asemenea, modelată de o preocupare constantă pentru oameni și de un
angajament față de cele mai înalte standarde de performanță.
Pentru mai mult de 40 de ani, printre toate mărcile și regiunile, cele cinci
valori de bază ale Grupului ACCOR, spiritul de inovație, de cucerire, încrederea și
respectul au fost împărtășite și exprimate în fiecare zi de către angajații săi în
număr de 150.000. Managerii au menținut aceste valori pe ntru a oferi sprijin pentru
membrii echipei, ca parte a transformării în curs de desfășurare a Grupului și a
dezvoltării.
 Inovația este marcă nostra comercială;
 Spirit de cucerire este motorul nostru de creștere;
 Performanța este cheia succesului nostru continuu;
 Respectul este baza tuturor relațiilor noastre;
 Încrederea este fundamentul noastru de management.
Un mesaj de la Gilles Pélisson director executiv al grupului Accor: „Ca
oaspeți pe Pământ, noi urăm bun venit lumii.” Această propoziție, mult mai mult
decât un slogan, exprimă tocmai nucleul filosofiei ACCOR, fiind bazată pe
ospitalitate și respectul pentru diversele culturi ale lumii. Grupul extinde afacerile
sale, în peste 100 de țări. ACCOR consideră că este esențial să contribuie la
dezvoltare și bunăstare, aceasta incluzând ocuparea forței de muncă și formarea
profesională, contribuind în general la orice măsură de dezvoltare locală,
economică și socială.
Calitatea rădăcinilor locale depinde de asemenea de abilitatea de a proteja
mediul înconju rător. Astfel, angajații grupului caută metode noi în fiecare zi pentru
a utiliza mai puțină apă și mai puțină energie, pentru a reduce deșeurile, precum și
pentru a proteja diversitatea vieții. În scopul de a organiza și sistematiza aceste
procese, ACCOR a fondat programul "the Earth Guest" în 2006. Acest program
definește opt domenii de acțiune pentru grup, opt priorități pentru a se asigura că
vor asuma partea de responsabilitate în caz de urgență la nivel mondial de
dezvoltare durabilă.
b) ACCOR – viziun e strategică
În 2010, ACCOR a deschis un nou capitol în istoria sa, devenind un jucător
pur în industria hotelieră, valorificând punctele sale forte, o strategie care a ajutat
grupul să reziste bine crizei economice din 2008 -2009.
Până în 2015 și -a propus să devină lider european de franciză și să fie pe
podium ca una din cele trei companii hoteliere de conducere și de a adăuga pe an
în jur de 35.000 de camere .
Cinci domenii strategice majore au fost definite în proiectul grupului în
vederea atinge rii obiectivelor ambițioase de dezvoltare:

Tehnologie hotelieră și de restaurant

187

 Un portofoliu de branduri puternice : potrivit pentru cererea din ce în
ce mai segmentată, acoperind toate categoriile de clientelă de la buget
la lux și care oferă atât produse standardizate cât și nestandardizate ;
 Excelență operațională : care mai presus de toate depinde de echipele
de înaltă calitate, recunoscute pentru know -how-ul în industria
hotelieră, o gamă completă și inovatoare a serviciilor oferite și o
politică dinamică de vânzare cu amănuntul susținută de un sistem de
rezervare unic („TARS” – „Travel Accor Reservation System”), care
generează o substanțială creștere a cotei de venituri hotelurilor sale
(42% în 2009 comparativ cu 34% în 2008 și mai puțin de 10% în
2000); În 2009 și 2010 Accor a demonstrat un nivel înalt de eficiență
comercială, datorită capacității sale de a atrage mulți vizitatori la site –
urile sale, inclusiv accorhotels.com și AClub/program de loialitate
introduse la sfârșitul anului 2008;
 Un model unic de afaceri bazat pe accelerarea pu nerii în aplicare a
Drepturilor active : strategie începută în 2005. Aceasta presupune
adaptarea modului în care hotelurile sunt deținute în funcție de
segmentul de piață și țările în care se află. În special, aceasta înseamnă
că grupul poate profita de car acterul complementar, de avantajele
respective din fiecare model.
 Un plan de dezvoltare durabilă – obiectivul fiind de a adăuga 35.000
de camere pe an, în medie, iar în același timp, reducerea bugetului de
investiții anual la 200 de milioane de euro.Acest plan care afectează în
principal segmentul economiei în Europa și în țările care se confruntă
cu niveluri ridicate de creștere economică, este deja în curs de
desfășurare, cu mai mult de 100.000 de camere la începutul anului
2011. 50% din camerele deja ad ăugate sunt în segmentele economice
și buget;
c) Tipurile de contracte pe segmentele de piață .
Indiferent de tipul de parteneriat grupul Accor dorește să mențină relații pe
termen lung pentru ca investițiile să fie profitabile. Datorită intereselor comun e cu
partenerii de afaceri, relația dintre ei este văzută ca o propunere câștig -câștig. În
anii mai recenți, Accor a preferat să se extindă prin structuri prin care nu necesită
investiții de capital mari (low capital -intensive), și astfel și -au diversifica t operarea
hotelurilor între proprietate, leasing, franciză și contracte de management. Grupul
Accor oferă prin această diversificare, în funcție de tipul de contract, următoarele
beneficii:

Tehnologie hotelieră și de restaurant

188

 pentru contractele de franciză oferă o recunoaștere internaționa lă
puternică la unul din brandurile sale, o gamă completă de servicii și o
serie de instrumente care sunt unice în industria hotelieră cum ar fi
sistemul de distribuție și rezervări TARS, programul de loialitate A/Club,
echipele de vânzări naționale și int ernaționale, capacitățile superioare de
cumpărare;
 pentru contractele de management oferă ca și în cazul acordurilor de
franciză o recunoaștere internațională la unul din brandurile sale, o gamă
completă de servicii și o serie remarcabilă de aptitudini, ge stionare
hotelului direct și eficient cu ajutorul expertizei operaționale;
La 31 decembrie 2010, 17% din camere erau în proprietate, 19% erau în
leasing fix, 22% operate prin contracte de management, 23% francizate. (fig. 4.11.)

Fig.4. 11. Lanțul de hot eluri pe tipul operațiunii
Sursa: Grupul hotelier ACCOR, 2010

Grupul ACCOR și -a propus ca până la sfârșitul anului 2015 să ajungă să
dețină cu 8% mai multe hoteluri încheiate cu contract de management, 3% contract
de franciză, 7% leasing și 4% proprietăți le deținute, după cum se poate observa în
figura 4.12:

Tehnologie hotelieră și de restaurant

189

Fig.4.12.Statistici privind evoluția lanțurilor hoteliere după tipul de contract
Sursa: Development made in Accor, 2010

Fig.4.13. Tipologia contractelor încheiate de grupul hotelier ACCOR
Sursa: Development made in Accor, 2010

Tehnologie hotelieră și de restaurant

190

d) Lanțurile hoteliere integrate ale grupului ACCOR
Hotelurile grupului includ mai mult de 15 mărci complementare – de la lux
la economice (figura 4.14) – care sunt recunoscute și apreciate în întreaga lume
pentru calitatea serviciilor lor: Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Mercure, Suite
Novotel, Ibis, All Seasons, Etap Hotel, hotelF1, Motel6, precum și Thalassa Sea &
Spa și alte întreprinderi strategic conexe, Lenôtre.
Portofoliul echilibrat al lanțurilor hote liere este un atu major pentru fazele
de creștere economică, grupul Accor deținând o serie de branduri care vizează
fiecare segment de piață, gradul de acoperire internațională se potrivește cererii la
nivel mondial și preferințelor pentru gestiunea di rectă.
Prezent în peste 90 de țări, cu mai mult de 4100 hoteluri și aproape 500.000
de camere, brandurile Accor oferă servicii care rămân adaptate la nevoile specifice
de afaceri și de agrement ale fiecărui client.

Fig.414. Mărcile complementare ale gru pului ACCOR

Sursa: ACCOR, 2014

De la începuturile sale în 1967, Accor a continuat să -și extindă continuu
rețeaua de proprietăți, mai mult de jumătate din acestă expansiune a avut loc după
anii 1990. Evoluția lanțurilor hoteliere și a numărului de hoteluri din cadrul
grupului ACCOR din 1967 până în 2010 se poate observa în figura 4.15:

Figura 4.15. Evoluția numărului de hoteluri integrate

Tehnologie hotelieră și de restaurant

191

Sursa:ACCOR: date statistice, 2011

Sofitel este cea mai importantă rețea mondială de hoteluri de lux cu originea
în Europa. Înființată pe toate cele cinci continente, cu 116 hoteluri din 38 de țări,
cu 29.987 de camere combină eleganța franceză și arta de ospitalitate cu cele mai
bune culturi locale din fiecare țară. Propune hoteluri de lux în desti națiile cele mai
dorite din lume, oferind o experiență autentică artei franceze în Paris, Londra, New
York, Beijing, Maroc, Egipt, Insulele Fiji sau Thailanda. Echipamentele și
mobilierul hotelurilor Sofitel sunt luxoase, dar fără ostentație. De altfel, m ajoritatea
hotelurilor Sofitel sunt încadrate la categoria 4 stele. Serviciul de alimentație este
rafinat. Fiecare hotel este unic, iar confortul și prestațiile sunt coerente în întreaga
rețea. Brandul este considerat “vitrina tehnologică” a grupului Accor , camerele on –
line, echipate cu ultimele tehnologii ale informației (multimedia, fax, telefon
portabil, internet, etc.) sunt deja o realitate.
Pullman oferă hoteluri luxoase pentru călătorii de afaceri în capitalele
regionale și internaționale din întreaga lume. Situat în inima orașelor regionale și
internaționale pentru a livra o gamă largă de servicii personalizate, acces la
tehnologiile inovatoare și o noua abordare pentru organizarea de întâlniri, seminarii
și excursii de lux. Pullman a introdus revoluț ionara "Co -Meeting" conceptul pentru
a asigura succesul perfect pentru întâlniri și evenimente, cum ar fi pauze de
relaxare și divertisment, prezentări de către experții din conducere într -o varietate
de domenii. Oamenii de afaceri își pot face propriile p lanuri sau să solicite
asistență din partea membrilor personalului hotelului. Camerele Pullman dau un
aer de calm, unde oaspeții se pot odihni, lucra și comunica. Cu o dimensiune
generoasă, fiecare cameră are un pat king -size, cu perne spumă de memorie și o
baie spațioasă. Oaspeții se pot descoperi cu o selecție de vinuri fine din “biblioteca
de vinuri” Vinoteca.
Până la sfârșitul anului 2011, rețeaua Pullman va include 70 de hoteluri din
Europa, Africa, Orientul Mijlociu, Asia -Pacific și America Latină. Se anticipează o

Tehnologie hotelieră și de restaurant

192

rețea de peste 150 de unități în întreaga lume. În prezent deține 49 de hoteluri,
13.924 de camere în 16 țări.
MGallery este o nouă colecție de hoteluri luxoase, fiecare cu o personalitate
marcantă. Acestea sunt atractive pentru călătorii le individuale pentru căutarea
serviciilor distinctive sau pentru a căuta un loc cu suflet adevărat. Localizat în
centrul orașului sau în zonele turistice primare, fiecare hotel din colecție oferă o
stabilitate inimitabilă pentru fiecare oaspete care se va bucura de o experiență la
un hotel unic care să reflecte o filosofie de plăcere. La momentul lansării, în
septembrie 2008, coleția MGallery era formată din opt hoteluri în Europa și în
regiunea Asia -Pacific. Astăzi, s -a extins pe cinci continente cu 33 de hoteluri,
3.632 de camere în 18 țări, iar până în 2015 se dorește extinderea cu peste 100 de
hoteluri. Această strategie de expansiune selectivă este fondată pe alegerea
hotelurilor care sunt excepționale, prin amplasarea lor, designul lor, viziunea lor
sau istoria lor.
Mercure în principal, situat în regiunea Asia Pacific. Este o rețea de
proprietăți renumit pentru individualitatea lor și calitatea experienței clienților. În
centrele orașelor, pe litoral, sau la munte, fiecare hotel Mercure alimentează o
personalitate care rezonează cu autoritățile locale a mediului său, oferind oaspeților
săi plăcerea de a descoperi produse și servicii autentice. Mercure are o identitate
proprie, în funcție de amplasament. Categoria este de 3 stele, uneori de 4 stele.
Dată fiind relativa diversitate, hotelurile sunt împărțite pe trei niveluri de confort și
preț: Relais Mercure (simplitate), Hotel Mercure (serviciu atent) și Grand Hotel
Mercure (confort rafinat). Preferința se manifestă pentru formula francizei, mai
ales în detrimentul filialelor. Tot în cadrul rețelei Mercure sunt cuprinse și
hotelurile: Libertel, Parthenon, All Seasons și Orbis. O rețea extinsă în 49 de țări,
cu 674 de hoteluri și 83.428 de camere.
Novotel este situat în principalele destinații internaționale, promovează
bunăstarea călătoriilor de afaceri și de agrement, cu camere spațioase, echipate
pentru muncă și relaxare, un serviciu de 24/24 restaurant – mănâncă sănătos, săli de
întâlnire, personal atent, zone speciale pentru copii și zone d e fitness și facilități de
relaxare. Este un lanț internațional de hoteluri asemănătoare, moderne și
funcționale, în care inovația este permanentă. Camerele sunt identice.
Restaurantele se numesc Cote jardin și includ specialități regionale. Novotel este
considerat „vârful de lance” al grupului Accor la clasa de afaceri. Categoria tipică
este de 3 stele, având 395 de hoteluri în 59 de țări cu 72.805 de camere.
Suite Novotel creat în 1999, este cea mai recentă marcă a grupului Accor.
Acest lanț de 3 stele of eră apartamente de 30 de m2
echipate cu ultimele tehnologii
și spații vaste modulare care pot fi particularizate și rearanjate în funcție de

Tehnologie hotelieră și de restaurant

193

cerințele clientului. Toate apartamentele sunt dotate cu Suite Box care oferă acces
nelimitat la internet, apeluril e în rețelele fixe din Franța, filme și muzică. Suitehotel
este soluția Accor pentru oamenii care simt că hotelul este casa lor. A fost onorat la
Premiile de Ospitalitate din 2008 pentru cea mai bună strategie de e -commerce.
Lanțul deține 28 de hoteluri în 7 țări cu 3,477 de camere.
Adagio este un concept inovator de cazare pentru sejururile de peste patru
nopți și mai mult. Gata pentru a trăi în apartamente cu servicii hoteliere
personalizate, oferind o casă "departe de casă" în inima celor mai mari orașe din
Europa, cu rate foarte atractive. Oferă apartamente de trei stele, acest tip de cazare
este perfect atât pentru afaceri cât și pentru călătoriile în scop turistic. Reședințele
sunt cuprinse între 80 și 140 de apartamente, fiecare cu bucătărie complet
mobilată, living și un birou cu o conexiune WiFi. Rețeaua cuprinde 100 de
reședințe: 4060 de apartamente, în 6 țări.
Ibis este lanțul cu originea în Europa care dispune de cel mai mare număr de
hoteluri și, în același timp, este primul lanț hotelier intern ațional certificat ISO
9001. În 1997, Ibis a pus în aplicare în rețeaua europeană programul „15 minutes
satisfaction contract”, respectiv timpul în care se angajează să rezolve orice
problemă a unui client; dacă rezolvarea problemei nu este posibilă, clien tul
beneficiază de gratuitate. Categoria obișnuită 2 stele și mai rar 3 stele. Deține 900
de hoteluri, 107,735 de camere în 48 de țări.
All Seasons un lanț nonstandardizat, nou, pentru oricine care caută să
"consume mai bine", All Seasons combină simplitat e și generozitate, calitate,
sociabilitate. Localizat fie în centrul orasului sau într -un alt spațiu de activitate de
conducere, fiecare hotel are personalitate proprie în timp ce toate împart același
spirit strălucitor, plin de culoare a unui brand plin de energie, cu o bună doză de
umor. Oferă un pachet: totul inclus în prețul camerei, un bufet oricât poți mânca și
acces nelimitat la internet. Generozitatea brandului se mai extinde la o serie de
facilități suplimentare: un cadou de întâmpinare, canale d istractive pentru copii, un
terminal interactiv pentru calculator și multe altele. Deține 115 hoteluri, 10.267
camere în 10 țări.
Etap Hotel/Formule1 este lider european în hotelurile ieftine, cu 508
hoteluri, 44,890 de camere în 16 țări. Etap Hotel oferă oaspeților săi camere
confortabile la prețuri accesibile pentru una până la trei persoane, acces la internet
WiFi, oricât poți mânca bufet de mic dejun, gustări și oferte foarte bune pe tot
parcursul anului. Aceleași pachete de produse sunt prezente în em isfera sudică cu
brandul Formule1. A primit premiile: în 2008 ca cel mai bun design interior la
Premiile Europene de Design și “Janus du commerce” cu eticheta ecologică de

Tehnologie hotelieră și de restaurant

194

design de către Institutul de design francez pentru angajamentul său pentru o viață
mai bună în 2009.
Consacrată în 2012, fuziunea brandurilor Etap Hotel și All Seasons sub
brandul Ibis, a facilitat o creștere puternică a acesteia, care a avansat șapte poziții
într-un singur an.
Hotel F1 – Creat în 1984, Formule1 a revolutionat lumea hote lieră în Europa
a propus o cameră confortabilă pentru una, două sau trei persoane. A devenit de de
referință pentru hotelurile de “low -cost”. Formule1 merge mai departe și devine
hotelF1 în Franța. Deține 252 de hoteluri în Franța cu 18,827 de camere. În Franța
Hotel F1 oferă camere cu paturi supraetajate și un pat dublu pentru ca fiecare
persoană să aibă parte de același confort, iar 55 de hoteluri au fost echipate cu
panouri solare în 2010.
Motel 6 – înființat în 1962 în Santa Barbara, California, este u n lider în
hoteluri ieftine din Statele Unite, și este, de asemenea, prezentă în Canada. Lanțul
oferă clientilor săi servicii de: Internet Wi -Fi conectare, de televiziune cu cablu cu
canele premium precum HBO si ESPN, apeluri gratuite locale, cafea gratuit ă
dimineața, camere de nefumători și un program de cazare gratuit pentru copii –
toate acestea la cel mai mic preț, la oricare din hotelurile acestui lanț hotelier
american. Motel 6 garantează calitatea la un preț bun în toate locațiile sale.
ACCOR a vân dut lanțul hotelier Motel 6 Hotels grupului Blackstone în anul 2013.
Studio6 – oferă confort în garsonierele mobilate din hotelurile sale la prețuri
accesibile, săptămânal rate scăzute și facilități de acomodare în hotel. Călătorii vor
găsi Studio6 în SUA și Canada situat convenabil în complexe de afaceri
importante, oferind acces ușor la cumpărături și centre de retail, zone de
divertisment si numeroase restaurante. Deține 62 de hoteluri, cu 6,883 de camere.
Thalassa Sea & Spa – rețeaua integrează mai mul te unități hoteliere ale
Grupului Accor cum ar fi Sofitel, Mercure, Mgallery, Ibis, Pullman. În 2009 a
lansat pachete de o săptămână care conțin un program comun pe toate site -urile,
inclusiv instituțiile de talasoterapie și spa -uri naturale de primăvară .
Lenôtre o semnătură de prestigiu din grupul Accor, este un ambasador
pentru gastronomia franceză din întreaga lume. Produse de patiserie și prăjituri,
catering, ciocolată, bomboane, planificare recepție, restaurante – Lenôtre cuprinde
50 de unități de l ux gastronomice în 10 țări, și urmărește dezvoltarea sa strategică,
în special în Orientul Mijlociu și sud -estul Asiei. Un partener la evenimente
internaționale majore, o firma de catering de prestigiu, membru al Comité Colbert.
Accor este grupul hotelier conducător în Europa (fig.5.6), cu cote de piață
importante în multe țări ca de exemplu: Franța (18% din piață), Polonia (19% din
piață), Belgia (11% din piață), Olanda (10% din piață), Ungaria (9% din piață) și

Tehnologie hotelieră și de restaurant

195

Germania (7% din piață). În același timp gr upul are o diversificare geografică
echilibrată fiind prezent în toate colțurile globului.

Fig.4.16. Rețeaua mondială de hoteluri detaliată pe mărci

Sursa:Grupul hotelier ACCOR, 2014

Pe piețele în dezvoltare, grupul se așteptă la o creștere vertiginoa să a cererii
pentru hotelăria economică după cum se poate observa în figura 5.7, scara
economică reprezintă 36% din totalul de lanțuri hoteliere Accor la sfârșitul anului
2010. Grupul intenționează să fructifice îmbunătățirea climatului economic și
politic în țări țintă precum China, Brazilia, India și Rusia. Extindere prin contracte
de management, joint venture și hoteluri în proprietate în segmentul hotelăriei de

Tehnologie hotelieră și de restaurant

196

lux și de mijloc și prin joint ventures și hoteluri în proprietate în segmentul
hotelăriei ec onomice.

Figura 4.17. Lanțul de hoteluri pe tipul de brand

Sursa:ACCOR, 2010

Pe piețele mature, în Europa grupul Accor plănuiește să inițieze o strategie
de dezvoltare , fără implicarea unui capital mare, bazată pe contracte de
management pe segmentul de vârf al hotelăriei de lux, leasing cu chirii variabile și
înțelegeri de tip fr anciză în segmentul de lux și de mijloc, iar în segmentul
hotelăriei economice leasing cu chirii fixe și acorduri în franciză.
În Statele Unite de asemenea grupul va aplica o strategie de dezvoltare
bazată în primul rând pe încheierea acordurilor de franc iză mai ales pentru marca
Red Roof Inns.
Clasamentul mondial al MKG Hospitality confirmă supremația anglo –
saxonă, consolidată prin vânzarea lanțului Motel 6 Hotels al Accor grupului
Blackstone ( Accor a vândut Motel 6 pentru aproape 1,5 miliarde de
euro). Clasamentul lanțurilor i nternaționale a MKG Hospitality este condus de
IHG, Hilton Hotels și Marriott International. Choice Hotels International se
poziționează pe poziția a cincea depășind Accor Hotels care, în pofida recordului
său de creștere din 2012, își asumă pierderea lanțului Motel 6. Totuși, prin
intermediul filialelor sale, contractelor de leasing și hotelurilor în ge stiune, grupul
francez rămâne primul operator din lume cu 336.800 de camere gestionate direct
de către echipele sale.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

197

Astfel, Panayotis a subliniat faptul că “strategia de a crea branduri pentru a
consolida branduri -umbrelă a devenit un imperativ vital pen tru grupurile hoteliere.
Bătălia devine mai dură între primele”. În acest sens, el adaugă, “repoziționarea
completă a Holiday Inn și succesul brandului Ibis sunt exemple bune de acest fapt,
dar este important să se consolideze atributele reale ale brandulu i: conștientizarea,
fidelizarea și preferință. Și acest lucru este obținut cu consolidarea marketingului
și comunicării “.
Accor a anunțat deschiderea unui nou hotel în Hong Kong în anul 2013,cu
care atinge un nou record pentru companie: operarea a peste 100.000 de camere în
Asia. Este vorba de Ibis Hong Kong Central and Sheung Wan , hotel care are 550
de camere, situat în Sheung Wan. Această deschidere se încadrează în pl anurile de
creștere a companiei în această piață care este strategică. În această regiune
operează deja 536 de hoteluri repartizate în 16 țări. Dintre acestea, 179 aparțin
lantului hotelier Ibis.

Hotel Ibis Chengdu Yongfeng.

Conform cercetărilor realizate de companie, turiștii asiatici preferă hotelurile
de clasa economică ale lanțurilor internaționale față de cele naționale, oferind o
mai mare fiabilitate și stil bra ndurilor străine.
Accor Hotels a deschis un nou hotel al brandului Pullman în Kuala
Lumpur in anul 2012, hotelul Pullman Kuala Lumpur Bangsar . Hotelul este
situat în inima districtului comercial Bangsar, adiacent la iconicul turn Menara
Telecom, lângă stația de tren express KLIA și la 5 minute de centrul comercial Mid
Valley Meg a Mall. Pullman Kuala Lumpur Bangsar are 513 camere și suites , este
un hotel high -end și este specializat în segmentul de afaceri. Astfel, are 11 săli de
reuniuni și 2 săli pentru organizarea de evenimente , cu capacitatea pentru 2.000
de persoane. Hotelul are, de asemenea, 3 restaurante, 4 baruri și o piscină .

Tehnologie hotelieră și de restaurant

198

Hotelul are 513 camere și apartamente.
Accor accelerează expansiunea sa în segmentul de lux cu repoziționarea
brandului Pullman . Grupul hotelier își redefinește portofoliul de branduri cu
repoziționarea brandului Pullman Hotels & Resorts pentru a -l adapta la noile
comportamente al călătorilor de afaceri. Grupul are în prezent 300 de hoteluri
high -end ale brandurilor sale Sofitel, Pullman, MGallery și Grand Mercure , cifra
pe care intenționează să o creasca la 400 în 2015 .

D. Lanțul hotelier Ibis – GRUPUL HOTELIER ACCOR
Prezentare generală a lanțului hotelier IBIS

Accor este lider european și unul din cele mai mari grupuri hoteliere din
lume, în domeniul industriei de ospitalitate și a serviciilor, prezent în peste 140 de
țări din lume. Ibis este parte din grupul Accor, una din cele mai răspândite mărci
hoteliere, cu peste 900 de hoteluri în lume. Marca IBIS reprezintă garanția celui
mai bun raport calitate/preț. Ca jucător mondial în sectorul hotelier Ibis este pionier
european și lider pe piața sa. Iese în evidență pentru că este în măsură să ofere
calitate de top și facilități într -o atmosferă de sărbătoare.
Înființat pe toate cele cinci continente , Ibis este extinderea unei rețele la
nivel mondial, cu locații ideale, simplu, modern și prietenos. Oferă toate facilitățile
așteptate de la un hotel modern, cu o echi pă dinamică, având angajamentul de a
satisface nevoile clienților non -stop. Acesta este primul lanț hotelier care a primit
certificarea ISO 9001, ca recunoaștere a nivelului calității serviciilor. Deoarece
bunăstarea clienților este întotdeauna prima preoc upare, Ibis își îmbunătațeste
continuu oferta acționând astăzi cel mai bine pentru generațiile viitoare. Are
sprijinul tuturor angajațiilor în acest proces riguros și ambițios care să conducă la
achiziționarea de certificare de mediu pentru întreaga sa re țea. Are prețul pe
cameră atât în exterior cât și în interiorul hotelului, nu este nici o diferență între
prețul anunțaț și ceea ce se plătește. Camerele sunt la prețuri accesibile, comode și
se poate avea o ședere plăcută oriunde în lume, toate hotelurile fiind construite sub
același standard. De obicei sunt situate în centrele orașelor sau aproape de zonele
comerciale și turistice, locații convenabile și ușor accesibile.
Într-un hotel prietenos și modern, personalul are un rol crucial, iar echipa
Ibis joa ca rolul la perfecțiune. Sunt mereu atenți la oaspeți, nevoile acestora, au
multiple abilități, cunoscuți pentru acestea, adăugând o și mai primitoare
atmosferă hotelurilor. În spatele acestui lucru stă o deosebită și dinamică politică
de resurse umane ca re vizează furnizarea de servicii de calitate la un preț accesibil.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

199

Echipele Ibis sunt disponibile zi și noapte, fie că este vorba de întâmpinarea
clienților în hotel, efectuarea unui apel telefonic, sau pur și simplu informații
despre oraș, totul este pos ibil. Ibis merge chiar mai departe prin asigurarea unei
gustări calde 24 de ore din 24 fiind unic în acest segment de piață.
Calitatea a fost întotdeauna în centrul strategiei de brand a Ibisului, atingând
toate aspectele inclusiv echipamente, personal, se rvicii și proceduri. Întregul lanț
pornește de la ambiția de a oferi cea mai bună calitate. În acest spirit și -a stabilit o
provocare dură pentru a testa nivelul de excelență a serviciilor sale, oferind un
contract 15 minute de satisfacție . Astfel dacă problema care o are clientul nu se
rezolvă în 15 minute, clientul Ibis devine un invitat.
Premii oferite acestui lanț hotelier:
 în 2003 a primit premiu de ospitalitate pentru cele mai bune măsuri de
asigurare a calității;
 în 2007 TTG Asia Travel Award pent ru cele mai bune rezultate ale
bugetului al acestui brand;
 în 2010 a primit premiu pentru cele mai bune rezultate pentru standardele
de mediu luate în considerare cu mare atenție.
În afară de gustarea caldă care se poate obține la orice oră de la bar, fiin d
deschis 24 de ore, clienții se pot bucura de micul dejun de la ora 4 am până la ora
12 astfel: de la 4 am la 6:30 am este micul dejun devreme care constă în ceai,
cafea, suc și produse de patiserie, de la 6:30 am la 10 am mic dejun tip bufet cu
produse d e patiserie, platouri reci, produse calde, sucuri, cafea, fructe, o varietate
de produse de unde se poate alege; de la 10 am la 12 am este micul dejun târziu
pentru cei care nu au reușit să ajungă la bufet și li se vor oferi cafea, ceai, fructe,
produse d e patiserie.
Camerele primitoare, o gamă largă de restaurante și o ofertă de mic dejun
variată, atât pentru cei care se trezesc târziu sau devreme, toate au fost concepute
pentru a crea o ședere plăcută la Ibis.
Majoritatea oamenilor preferă să se relaxeze după o masă bună. Acesta este
motivul pentru care, în plus față de gustarea 24/7, Ibis oferă clienților săi
posibilitatea de a servi prânzul și/sau cina într -unul din restaurantele sale, 67% din
hotelurile Ibis au restaurante. Restaurantele propuse sunt acolo unde este cerere pe
piață. Fiecare restaurant are o atmosferă și un meniu propriu: “La Table”,
“L’Estaminet”, “Bar Rendevous”, “Wok și Co”, “It’s all about taste”, “Spice it”.
Prețurile pe cameră pe noapte sunt făcute în funcție de ofertele pe care le
lansează, în acest sens expertiza Ibis face toată diferența. În spatele ofertelor stau
transparența și accesibilitatea, politica de preț fiind simplă: un preț declarat pe
cameră în timpul săptămânii și week -end și cazare gratuită plus mic dejun la

Tehnologie hotelieră și de restaurant

200

jumă tate de preț pentru copiii sub 12 ani, mai sunt oferte de weekend pentru ocazii
de agrement, iar pentru rezervarea cu 30 de zile inainte de sosire este o ofertă
specială. Pentru cei cărora le place să își rezerve o cameră de acasă, toate prețurile
sunt afi șate pe site -ul ibishotels.com, disponibil în 9 limbi, iar mai nou în limba
chineză. Se pot face și rezervări prin telefon la call -center -ul Ibis de rezervări. În
medie mai mult de 4 milioane de oameni si -au făcut rezervare la hotelurile Ibis pe
an, iar 1 7 milioane au vizitat siteul lor.
În 2004 Ibis a inițiat un program ambițios și responsabil în fiecare zi, menit
să ajute la păstrarea planetei pentru generațiile viitoare. Astfel, ca dovadă a
determinării de a acționa rapid și eficient, rețeaua Ibis s -a angajat la un proces care
să conducă la achiziționarea de certicate de mediu. La începutul anului 2008, mai
mult de 200 de hoteluri Ibis au obținut deja certificarea de mediu ISO 14001
acordat de Bureau Veritas Certification. Acest proces riguros și provoc ator de
certificare a demostrat voința și determinarea cu care au acționat pentru binele
planetei.
Între 2007 și 2010 lanțul de hoteluri Ibis și -a propus să obțină cea mai mare
creștere cu 43% să ajungă la a deține până la 1100 de hoteluri în lume după cu m se
poate observa în figura 5.8. Chiar dacă targetul propus a fost de 1100 de hoteluri
din 2007 până în 2010, în prezent creșterea a fost de la 769 de hoteluri la 900 de
hoteluri, cu 200 de hoteluri mai puțin.

Fig.4.18. Dezvoltarea lanțului hotelier I bis

Sursa: Lanțul IBIS, Departametul pentru dezvoltare a hotelurilor din grupul
ACCOR, 2011

Fig.4.19. Distribuția rețelei IBIS pe continente

Tehnologie hotelieră și de restaurant

201

Sursa: Lanțul IBIS: departamentul pentru dezvoltare a hotelurilor din grupul
ACCOR, 2011

Fig.4.20. Rata de ocupare pe continente în cadrul lanțului hotelier IBIS

Sursa: Lanțul IBIS: departamentul pentru dezvoltare a hotelurilor din grupul
ACCOR, 2011
Mai mult de 40 de ani, Accor, proprietarul hotelurilor Ibis a fost în curs de
dezv oltare de platforme de expertiză unice în afacerile hoteliere pe plan mondial,
acesta a fost factorul decisiv care a dus la o creștere spectaculoasă a acestui lanț
hotelier.
De la resurse umane, construire și întreținere, management , finanțe, sprijin
tehnologic și imobiliare, Ibis beneficiază de experiența grupului Accor la fiecare
etapă din viața unui hotel. Acest lucru aduce beneficii tuturor, clienților,
partenerilor deoarece este o armă esențială în bătălia pentru vânzarea pachetelor de
servicii.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

202

Lanțul hotelier IBIS din România
Hotelurile Ibis din România stau la dispoziția clienților în trei orașe din țară:
București, Constanța, și Sibiu. Acestea oferă cazare în 411 camere în București,
154 de camere în Constanța și 195 de camere în Sibiu. Centrel e de conferințe oferă
12 săli de conferință în București, 3 săli în Constanța și 6 săli în Sibiu, cu o
capacitate în total de peste 1000 de locuri. Echipa de organizare de evenimente este
întotdeauna disponibilă să fie alături de orice oaspete care caută u n loc de
desfășurare a activităților dorite de acesta. De la dotările sălilor de conferințe și
până la profesionalismul personalului, de la momentul cazării până în momentul
servirii în restaurantele hotelurilor fiecare se poate simți binevenit. Personalul este
mândru de munca pe care o depune asigurându -se în mod constant că fiecare
primește cel mai bun raport calitate/preț.

Ibis Gara de Nord București
Deschiderea a avut loc în anul 2001 sub managementul grupului Accor. Este
situat central, în proximitate a Gării de Nord, la câteva minute de mers pe jos pe
Piața Victoriei, punct important de interes economic și financiar.
Facilitățile și serviciile oferite sunt următoarele:
 cazare în 250 camere (din care 16 apartamente, 48 camere twin, 182
camere cu pat mat rimonial și 4 camere pentru persoane cu handicap
locomotor);
 dotate cu cabină de duș, aer condiționat, LCD, cablu TV prin satelit,
frigider, telefon cu acces linie directă internă și internațională;
 facilități de conectare la internet, acces în cameră pe bază de cartelă
electronică, radio;
 restaurant tip bistro franțuzesc “ L’Estaminet ” (capacitate 130 locuri);
 terasa de vară (capacitate 60 locuri);
 Le Bar lobby bar deschis 24h/24 (capacitate 42 locuri);
 6 săli de conferințe;
 business corner;
 parcare perman ent supravegheată;
Facilitățile pentru conferințe:
 săli cu lumină naturală;
 aer condiționat;
 apă plată în sală;
 kit sală conferință: coli de hârtie, foarfecă, capsator, perforator, capse,
markere;
 foyere dedicate pentru pauzele de cafea;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

203

 echipament tehnic: videoproiector, două flip charturi, ecran de protecție.

Tabel nr.4.1. Capacitate Săli de conferință Ibis Gara de Nord (număr de persoane)
Sursa: Revista As -spire, nr. 6, 2011

Ibis Palatul Parlamentului
Cel mai apropiat hotel de Palatul Parlamentului, Camera Deputaților și
Senatul României . Inaugurat în 2005, hotelul Ibis București Palatul Parlamentului
este situat în centrul orasului, în apropiere de Palatul Parlamentului și de centrul
istoric al orașului. Hotelul este potrivit atât pentru turismul de afaceri, cât și pentru
turismu l organizat. Cu cele 6 săli de conferință, restaurantul mediteranean, barul și
parcarea încăpătoare, hotelul este recomandat și pentru organizarea de evenimente,
training -uri și conferințe.
Facilități și servicii:
 cazare în 161 camere (din care 7 apartamen te, 48 camere twin, 40
camere Parlamentare, 64 camere cu pat matrimonial și 2 camere pentru
persoane cu handicap locomotor);
 dotate cu duș sau cadă de baie, aer condiționat, LCD, cablu TV prin
satelit, frigider, telefon cu acces linie directă intern și in ternațional,
facilități de conectare la internet, acces securizat în cameră pe baza de
cartelă electronică, radio;
 restaurant cu specific mediteranean “ Sud & Cie ” (capacitate 98 locuri);
 Le Bar lobby bar deschis 24h/24 (capacitate 33 locuri);
 6 săli de con ferințe;
 business corner;
 parcare permanent supravegheată ;
Hotel Ibis
Gara De
Nord
București

Teatru

U-shape

Classroom

Reception

Boardroom

m²
ENESCU 120 50 44 120 55 138
BERLIOZ 45 20 24 50 26 54
MOZART – – – – 16 28
CHOPIN – – – – 16 28
VERDI – – – – 16 28
ROSSINI – – – – 16 28

Tehnologie hotelieră și de restaurant

204

Tabel nr.4.2. Capacitate Săli de conferință Ibis Palatul Parlamentului ( nr. locuri )
Sursa: Revista as -spire, nr. 6, 2011

Ibis Constanța
Situat în centrul istoric al Constanței, pe malul Mării Negre, vis a vis de
plaja Modern, acest hotel Ibis este perfect atât pentru călătoriile de afaceri, cât și
pentru vacanțe de vară. Pe lângă facilitățile foarte moderne și cele 3 săli de
conferință care invită la afaceri, hotel Ibis Constanța oferă și posibilități deosebite
de petrecere a timpului liber.
Tabel nr.4.3. Capacitatea Săli de conferință Ibis Constanța ( număr de locuri )
Hotel Ibis
Palatul
Parlamentului
București

Teatru

U-shape

Classroom

Reception

Boardroom

m²
EMINESCU
A&B 110 44 44 120 48 120
EMINESCU A 50 20 20 60 26 60
EMINESCU B 50 20 20 60 26 60
BRÂNCUȘI 35 16 16 50 20 45
ELIADE A&B 80 34 34 100 38 90
ELIADE A 35 16 16 50 20 45
ELIADE B 35 16 16 50 20 45
CELIBIDACH
E 35 16 16 50 20 45

Hotel Ibis
Constanța

Teatru

U-shape

Classroom

Reception

Boardroom

m²
OVIDIU 230 50 100 200 60 166
DECEBAL 40 22 18 40 25 37
TRAIAN 40 22 18 40 25 37
DECEBAL 90 32 50 90 40 74

Tehnologie hotelieră și de restaurant

205

Sursa: Revista as -spire, nr. 6, 2011

Facilități și servicii:
 cazare în 154 camere (din care 7 apartamente și 2 camere pentru persoane
cu handicap locomotor) dotate cu duș, aer condiționat, TV color prin
satelit, frigider, telefon cu acces linie directă, facilități de conectare la
internet, acces în cameră pe baza de cartelă electronică, seif, radio;
 restaurant cu specific mediteranean “Sud & Cie” (capacitate 100 locuri) ;
 lobby bar 24h/24 (capacitate 50 locuri) ;
 3 săli de conferințe;
 parcare permanent supravegheată;
 terasa de vară cu fața către mare;
 centru fitness ( facilitate fitness, saună, masaj);
 business corner;
 parcare permanent supravegheată.

Ibis Sibiu
Omul de afaceri Radu Enache, cu afaceri de aproape 30 de milioane de euro
din industria hotelieră prin intermediul grupului Continental Hotels, a investit peste
9 milioane de euro în deschiderea unui hotel Ibis la Sibiu, al patrulea din România,
fiind realizat prin reamenajarea pe parcursul a treisprezece luni a unui fost hotel
Continental, cu deschiderea oficială în septembrie 2009. Este amplasat în centrul
cultural, economic și de business al orașului, pe principala arteră a Sibiulu i, Calea
Dumbrăvii. Zona este destinată turismului de afaceri, dar și turismului cultural sau
de recreere. Hotelul Ibis Sibiu are 195 de camere, dintre care 11 apartamente si 4
camere pentru persoanele cu dizabilitati si are un numar de 50 de angajati și 6 săli
de conferințe.

Tabel nr.4.4. Capacitatea Sălii de conferință Ibis Sibiu ( număr de locuri ) &TRAIAN

Hotel Ibis
Sibiu

Teatru

U-shape

Classroom

Reception

Boardroom

m²
FAUST 272 73 160 312 90 234
FAUST I 154 47 80 171 64 141

Tehnologie hotelieră și de restaurant

206

Sursa: Revista as -spire, nr. 6, 2011

E. Lanțul hotelier Best Western
Scurt istoric al lanțului hotelier Best Western
Best Western International este un nume de referință în industria hotelieră
mondială, de peste jumătate de secol. Pentru o întâlnire de afaceri, un sfârșit de
săptămână, un eveniment cultural sau o vacanță, Best Western are cu certitudine o
ofertă irezisti bilă, prezentată cu eleganță și personalitate memorabilă. Hotelurile
Best Western International se remarcă prin atitudinea impecabilă a unei echipe
performante, dedicate serviciului, ce își asumă calitatea.

Fig.4.21. Sigle ale lanțului hotelier Best We stern

Misiunea lanțului hotelier Best Western este de a oferi servicii, calitate și
valoare într -un cadru modern și ospitalier. Cu mai mult de 4.000 de hoteluri în
peste 80 de țări, Best Western este un nume recunoscut astăzi la nivel internațional
prin c alitate, servicii și valoare. Puternicul nume de marcă și logo -ul universal sunt
recunoscute și apreciate de clienți în întreaga lume. De la o publicitate agresivă și
programe de marketing corespunzătoare, până la o echipă de vânzări proactivă,
Best Wester n oferă confort și valoare.
Spre deosebire de lanțurile francizate, Best Western este o organizație non –
profit, creată de membri pentru membrii săi. Aproape 80% din hotelurile afiliate în
Statele Unite, Canada și Caraibe sunt clasificate la 3 ste le și aproape 80% din cele
europene sunt de categoria 3 sau 4 stele.
Cum globalizarea a devenit forța conducătoare pe piața zilelor noastre, un
nume de marcă recunoscut reprezintă un atu puternic. Best Western îmbină
păstrarea savorii specifice hotelului, adăugându -i în același timp forța celui mai
mare lanț hotelier mondial.
FAUST II 104 36 50 120 54 93
TURANDOT 210 62 98 242 70 216
RIGOLETTO 30 18 – – 22 23
TRAVIATA 28 20 – – 22 23
FIGARO 20 10 – – 14 17

Tehnologie hotelieră și de restaurant

207

Nu exista contracte pe termen lung – calitatea de membru se poate
reînnoi anual. De asemenea, hotelul afiliat poate părăsi organizația în orice
moment sau este posibilă tran sferarea calității de membru pentru o taxă minimală;
Best Western oferă numeroase avantaje, încât un procent de 99% din proprietăți
rămân în lanț.
În anul 2006, lanțul hotelier Best Western International a sărbătorit 60 de ani
de existență, timp în care a oferit servicii de calitate superioară în domeniul
hotelier. Istoricul companiei începe în anul 1946, când M. K. Guertin a înființat
motelurile Best Western International. Lanțul hotelier s -a născut ca o legătură
informațională între mai multe hoteluri, stabilind reguli și standarde minime pentru
turiști. Prezentăm câteva repere ale evoluției lanțului hotelier:
1946 – motelurile Best Western International au fost înființate de M. K. Guertin,
un hotelier cu 23 de ani de experiență în domeniu. Lanțul hotel ier s-a născut ca o
legătură informațională între mai multe hoteluri, stabilind niște reguli și standarde
minime pentru turiști. Sistemul de referință a constat în telefoane date de către un
recepționer altui recepționer aparținând altui hotel;
1951 – într-un editorial publicat de „ American motel magazine ”, Guertin vorbește
despre importanța deosebită pe care o are publicitatea asupra turiștilor;
1962 – lanțul hotelier Best Western International este singurul care acoperă
Statele Unite ale Americi și Canad a. Best Western International a început să
folosească logo -ul cu coroană și cu o delimitare, pentru a putea deosebi
proprietățile membre;
1963 – Best Western International este cel mai mare lanț de hoteluri -moteluri,
având 699 de proprietăți membre și 35.2 01 de camere de motel;
1966 – Best Western și Best Eastern s -au unit sub același nume „Best Western”;
membrii regionali au format un consiliu director, investit cu puterea de a lua
decizii de politică internă;
1966 – organizația alege să -și mute cartierul general din Long Beach -California,
în Phoenix -Arizona, datorită faptului că odată cu centralizarea operațiunilor au loc
reduceri majore de cheltuieli și apare totodată posibilitatea extinderii;
1966 – o mare schimbare a serviciilor Best Western se anunță, printre care:
stabilirea unui nou centru de rezervări care oferă unele servicii gratuite oamenilor
de afaceri, agențiilor de turism, agențiilor de voiaj în urma unui aranjament cu
American Express; extinderea în Europa, Caraibe și Pacific; stabilirea unor noi
standarde ale membrilor; o colaborare strânsă cu liniile aeriene și reprezentanții
altor mijloace de transport;
1972 – a fost solicitată acceptarea a 6 feluri de cărți de credit, hotelurile având
puterea de a taxa și pentru „no show”, adică pentru nep rezentare;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

208

1974 – Best Western Hotels decide să renunțe la imaginea sa de referință și să
scoată cuvântul motel din numele său, alegând să se lupte cu competitorii săi
direcți din alte lanțuri hoteliere;
1976 – Best Western începe extinderea în străinătate, semnând 411 de contracte
de afiliere în Australia și Noua Zeelandă;
1977 – un sediu central al Best Western International în valoare de mai multe
milioane de $ a fost construit în nord -estul Pheonix -ului;
1977 – fraza „Cel mai mare lanț hotelier din lume” a devenit emblema Best
Western International și totodată o bază a publicității făcută acestuia;
1979 – Best Western găzduia 15 milioane de oameni și avea venituri de 1 miliard
de dolari de pe urma camerelo r de hotel;
1980 – s-au semnat contracte prin toată Europa: 19 proprietăți în Danemarca, 19
în Finlanda, 120 în Franța, 23 în Spania, 19 în Suedia și 93 de proprietăți în
Elveția;
1980 – numărul membrilor Best Western a ajuns 2.654 în întreaga lume;
1981 – în august, în centrul de reabilitare de minimă securitate pentru femei din
Arizona, „Arizona Center for Women” (ACW), a fost stabilit un sediu de rezervări
prin satelit. Acest program s -a datorat nevoii de forță de lucru și a primit
numeroase premii, atră gând atenția asupra Best Western în lumea întreagă. ACW a
fost desființat în anul 1992;
1988 – a fost lansat programul The Gold Crown Club® International, iar în mai
puțin de un an, avea 200.000 de membri și peste 40 milioane $ din încasări;
1993 – centrul studiului identității mărcii a recomandat schimbarea imaginii și a
logo-ului de către Best Western, care ulterior a acceptat, adoptând logo -ul coroanei
aurii;
1995 – BestWestern devine prima companie listată pe internet la www.
BestWestern.com. Aici sunt prezentate informații utile despre 150 de membri cu
poze disponibile instantaneu pe calculatorul personal;
2002 – Best Western implementează tuturor membrilor BestRequests®, un pachet
complet de servicii;
2004 – Best Western lansează cea mai rapidă conexiu ne la internet în domeniul
hotelier (HSIA)69, o inițiativă cu mare trecere;
2004 – Best Western devine în premieră lanțul hotelier oficial al NASCAR®70.
2005 – Best Western începe a câștiga 1 milion $ pe zi din încasări online prin
rezervări pe www.bestwestern.com .

69 High Speed Inte rnet Access.
70 National Association for Stock Car Auto Racing .

Tehnologie hotelieră și de restaurant

209

2012 – a fi inovativ a fost crucial pentru promovarea acestui brand în social
media. Campania dusă de Best Western pe Facebook “Be a Travel Hero” a crescut
numărul fanilor la aproape 500.000. Și alte campa nii social media inovative,
precum “Best Western Fan Awards” și “Travel Faceoff” au adus noi fani ai
acestui brand. Best Western își ajustează în permanență strategia de social media.
Cheia e inovarea. Potrivit unui studiu condus de compania specializată în social
media Expion, la solicitarea HotelNewsNow.com, Marriott Hotels&Resorts,
Hilton Hotels& Resorts și BestWestern sunt brandurile care un înregistrat
cele mai bune rezultate în ceea ce privește implicarea fanilor pe pagina de
Facebook în trimestrul al 3 -lea din 2012 .
Aceste branduri hoteliere au obținut cele mai multe acțiuni din partea fanilor
(comentarii, like -uri și share -uri) per postare, din cele 8 branduri hoteliere globale
de top analizate. Prin cele 47 de postări din al treilea trimestru al anului trecut,
brandul Hilton a declanșat în medie 973 de acțiuni per postare din partea fanilor.
Cu 56 de postări, Marriott a declanșat în medie 808 acțiuni din partea fanilor per
postare, iar Best Western – cu 140 de postări în al treilea trimestru a declanșat în
medie 393 de acțiuni din partea fanilor/ per postare.
2013 – în România, Best Western e ste o prezență reală, puternică și dinamică, cu
un prestigiu confirmat de succesul hotelurilor afiliate, operate independent și aflate
în proprietate privată. Best Western este prezentă în marile orașe: București, Cluj
Napoca, Timișoara, Iași, în Mamaia – Hotel Savoy, în Gura Humorului – Hotel
Voroneț, în Reșița – Hotel Rogge și, începând cu 2013, Hotelul „Silva” din Sibiu.În
apropierea țării noastre există mai multe hoteluri din rețea, cele mai importante
fiind Plaza Hotel din Rhodos – Grecia și Hungaria H otel din Budapesta – Ungaria.
Întreaga rețea este puternic informatizată, peste 80% din rezervări fiind făcute „on –
line”.
Indiferent dacă Best Western utilizează prezența sa online pentru a discuta
despre dragostea pentru călătorii a clienților sau pentru a recompensa fanii cu
stimulente și oferte, brandul inovează constant în social media, pentru a veni în
întâmpinarea dorințelor și nevoilor clienților71.
Cele mai active și relevante canale ale acestui brand hotelier sunt
pagina de Facebook și blogul de căl ătorii “You must be trippin” , însă Best
Western are o prezență activă și pe Google +, Pinterest și YouTube.

Hoteluri din România care operează sub marca Best Western

71 Gaffney Karmela, Managing Director Marketing&E -commerce pentru Best Western International

Tehnologie hotelieră și de restaurant

210

ÎÎnn RRoommâânniiaa,, BBeesstt WWeesstteerrnn aarree oo rreețțeeaa ddee hhootteelluurrii ssiittuuaattee nnuu nnuummaaii îînn oorraașșeellee
mmaarrii aallee țțăărriiii ((BBuuccuurreeșșttii,, CClluujj–NNaappooccaa,, TTiimmiișșooaarraa,, AArraadd)) ssaauu îînn rreeșșeeddiinnțțeellee ddee jjuuddeețț
((RReeșșiițțaa)),, ccii șșii ppee lliittoorraall ((MMaammaaiiaa)),, llaa mmuunnttee ((GGuurraa HHuummoorruulluuii)) ssaauu îînn zzoonnee bbaallnneeaarree
((BBaallvvaannyyooss)).. CCââtteevvaa ddiinnttrree aacceesstteeaa ssuunntt pprreezzeennttaattee îînn AAnneexxaa 11.. IInnddiiffeerreenntt ddee
llooccaațțiiee,, rreegguulliillee bbrraanndduulluuii ssuunntt aacceelleeaașșii:: cceell mmaaii bbuunn rraappoorrtt ccaalliittaattee–pprreețț..
BBeesstt WWeesstteerrnn AAmmbbaassssaaddoorr******** este o combinație elegantă între artă și
ospitalitate. Rafinamentul decorului, atmosfera impunătoare dar caldă, mobilierul
de colecție subliniază în fiecare moment că cele 4 stele sunt mai mult decât
binemeritate. De la camerele impecabile și terasa sălii multifuncționale, până la
piscina exterioară și centrul de relaxare, hotelul Ambassador își dezvăluie
personalitatea inconfundabilă. Restaurantul convinge prin varietatea elaborată a
propunerilor culinare iar acuratețea discretă a serviciilor unei echipe e ntuziaste
onorează numele Best Western.
Best Western Ambassador Hotel Timișoara este localizat în sud -vestul
orașului, la 10 minute de mers pe jos de centrul istoric al orașului, la 20 min de
mers cu mașina Aeroportul Internațional și 5 minute de mers cu mașina de Gara de
Nord Timișoara. Din orice punct central al orașului se poate ajunge ușor urmărind
indicatoarele direcționale ale hotelului. Conceput pentru exigențele tuturor, dotat
cu instalații de climatizare, asce nsor, facilități pentru persoane cu handicap
locomotoriu, hotelul este pregătit pentru a răspunde oricăror dorințe ale clienților
săi.
Fiecare cameră este decorată în altă culoare, există camere pentru nefumatori
și room -service. Capacitatea de cazare este de 120 de locuri, în camere single,
double și twin, de tipul economy, standard și business. la care se adaugă
apartamente de tip executiv și imperial. Restaurantul de lux Ambassador in Style
oferă produse culinare ale bucătăriei tradiționale și int ernaționale. Restaurantul
poate fi locul ideal pentru organizarea unor evenimente speciale precum nunti,
botezuri, cocktailuri.
Pentru întâlnirile cu partenerii de afaceri sau pentru organizarea unor
conferinșe, sălile de conferințe Doria și Ambassador , cu o capacitate de 100
respectiv 150 locuri, sunt dotate cu tehnologie de ultimă oră, pentru a satisface pe
deplin cerințele solicitanților. Se pot organiza și office party, team building -uri,
întâlniri de afaceri, prezentări de companie.
Centrul de r elaxare al hotelului este dotat cu o sala de fitness, solar, saună,
salon de masaj. Parcarea interioară a hotelului are o capacitate de 30 de locuri și se
garantează securitatea mașinii, accesul în incintă putând fi realizat doar de la
recepție prin com andă electronică.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

211

BBeesstt WWeesstteerrnn SSaavvooyy******** ddiinn MMaammaaiiaa,, este sinonim cu plaja și marea.
Hotelul este situat pe plajă și oferă condiții optime pentru un sejur de neuitat în
camere spațioase cu vedere spre mare, cu balcon, camere de nefumători, toate
dotate cu cablu TV, uscător de păr, dataport, mini -bar, room -service 24 h, frigider
disponibil, pături suplimentare disponibile, sistem de climatizare, sistem de acces
control in camera pe bază de cartelă magnetică, telefon cu acces direct, internet,
seif, prize de bărbierit în baie.
Cele 131 de camere și apartamente oferă o panoramă spectaculoasă: de la
înălțimea terasei, privilegiul de a surprinde primele raze ale soarelui, dar și
savoarea unei nopți calde de vară.
Restaurantul hotelului, ce se deschid e într -o terasă către malul mării, se
remarcă prin atmosfera destinsă și varietatea culinară. Pentru momentele de odihnă
activă este greu de ales între piscina în aer liber, plaja privată sau centrele de
fitness și sănătate. Hotel Best Western Savoy – Mama ia oferă oaspeților săi
numeroase facilități cum ar fi: mic dejun inclus, ziare oferite gratuit, restaurante
(Classic și Blue Bar), restaurant cu terasă și orchestră, lobby bar cu biliard, piscină
și plajă privată cu baruri, pizzerie, sporturi nautice, sau nă, sală de fitness, masaj,
frizerie -coafor, sală de jocuri/ jocuri video, magazin de suveniruri, facilități pentru
conferințe / întâlniri pentru mai mult de 100 de persoane, servicii de fotocopiere /
fax, personal specializat pentru conferințe, servicii d e secretariat, personal poliglot,
servicii medicale la cerere, închirieri mașini, mesagerie, saltele de plajă, volei, jet
ski, cazare gratuită pentru copiii sub 11 ani, pază și protecție 24 h, birou de schimb
valutar, servicii de spălătorie, seif, lift, pa rcare gratuită.
Sălile de conferință cu infrastructură modernă, accesul la Wireless Internet și
serviciile personalizate au transformat Best Western Savoy într -una din locațiile
preferate ale organizatorilor de simpozioane, congrese și seminarii.
BBeesstt WWeesstteerrnn BBuuccoovviinnaa – CClluubb ddee mmuunnttee******** eessttee ssiittuuaatt îînn orașul Gura
Humorului, la 5 km distanță de mânăstirile Voroneț și Humor, înconjurat de
domoalele obcini. Hotelul este singurul din zonă care se ridică la standardele
internaționale, este o primitoare casă d e Bucovina, în care ospitalitatea locului nu
se dezminte. Prin amplasarea sa, hotelul oferă posibilitatea de îmbogățire a
orizontului spiritual (fiind în vecinătatea faimoasele mănăstiri pictate Voroneț,
Humor, Sucevița, Moldovița, Putna, Arbore), de a cu noaște vechi obiceiuri păstrate
doar în această zonă și de a evada din cotidian către un colț de rai, într -un cadru
natural de excepție.
Hotelul pune la dispoziția turiștilor 130 de camere cu dotări moderne și o
priveliște deosebită, 2 restaurante elegante cu o capacitate totala de 250 locuri, care
oferă delicioasele bucate tradiționale bucovinene sau renumite preparate din

Tehnologie hotelieră și de restaurant

212

bucătăria internațională, sală de fitness, saună, sală de masaj și jacuzzi, săli de
conferință. Hotelul poate găzdui peste 200 persoane în 84 de duble (60 twin și 24
matrimoniale), 38 single, 4 junior suite, 2 apartamente, 2 camere VIP, toate
mobilate elegant, cu facilități proprii. Cele 5 săli de conferință, cu dotări moderne,
pot găzdui întâlniri de afaceri, simpozioane, training -uri. T oate acestea sunt puse in
valoare de o echipă profesionistă și dinamică, gata să răspundă solicitărilor tuturor
clienților.
BBeesstt WWeesstteerrnn BBaallvvaannyyooss Conference Hotel & SPA ******,, ssiittuuaatt departe de
agitația citadină, pierdut în pădurile ce înconjoară Lacul Sf. Ana, se bucură de un
cadru natural care îmbină liniștea și aerul proaspăt ale peisajului montan cu
valoarea de excepție a resurselor terapeutice.
Best Western Balvanyos a devenit, p robabil, cea mai atractivă destinație
pentru recreere și relaxare dar, mai ales, pentru reușita întâlnirilor de afaceri,
conferințelor și seminariilor. Recent renovat și constant modernizat la nivelul
standardelor ce au făcut renumele lanțului mondial Best Western, hotelul își
încântă oaspeții cu 78 de camere confortabile, 5 săli de conferință – loc ideal pentru
organizarea de evenimente și seminarii, terase însorite, un lobby -bar și un
restaurant elegant cu preparate ale bucătăriei tradiționale și internaț ionale. Centrul
balnear de repunere în formă, alături de terenul de tenis și sala de biliard, adaugă
sejurului binemeritate momente de destindere. Cu o reputație largă pentru
amabilitatea și atitudinea personalului, Balvanyos este o oază de liniște și conf ort –
o garanție pentru relaxare
Best Western nu -și dorește o creștere agresivă în România, nu urmărește o
„cooperativizare” a industriei hoteliere. Sibiul a reușit să confirme faptul că poate
fi o destinație interesantă atât pentru turismul autohton, cât și pentru turiștii străini.
este motivul pentru care, la începutul acestui an, hotelul Silva a intrat în lanțul
hotelier Best Western.
Best Western pune la dispoziție programe și servicii competitive , ce includ:
Best Western's Travelers' Guides and Road A tlases: catalog ce conține imagini
color, hărți și informații despre toate hotelurile Best Western ;
Bestwestern.com: pagina web care cuprinde toate cele 4200 hoteluri, cu propriile
lor pagini cuprinzând informații despre marketingul propriu, caracteristic ile și
atracțiile locale, împreună cu imagini color, hărți și posibilitatea efectuării de
rezervări on -line.
Sistemul global de rezervări Best Western deservește mai mult de 50 milioane
oaspeți anual prin birourile din SUA, Italia, Iralnda și Australia.
Prezența și listarea în toate sistemele globale de distribuție, inclusiv Amadeus,
Sabre, Galileo și Worldspan;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

213

Programul Best Request asigură oaspeților garanția unor servicii și facilități de
bază similare la orice hotel Best Western din lume.
Gold Crown Club International este un program pentru clienți fideli foarte
cunoscut, numărând milioane membri. Best Western Gold Club este unul dintre
puținele cluburi de călătorie care este cu adevărat internațional (Fig. 5.12.).
Membri din întreaga lume pot c âștiga puncte de călătorie pentru a beneficia de
premii interesante, la oricare dintre cele 4.200 de hoteluri Best Western. Membrii
clubului au posibilitatea: să câștige câte 10 puncte pentru fiecare dolar american
cheltuit pe cazare; să participe la una d intre cele mai mari posibilități de premiere
existente; să beneficieze de oferte speciale cu punctaj dublu sau triplu.

Fig. 4.22. Carduri de fidelitate Best Western

Best Western for a Better World este un program prin care Best Western
stabilește re lații cu comunitatea, ca o demonstrație pentru angajamentul față de
membrii și angajații săi.
 Best Western goes green este un program care promovează certificarea
unui turism verde, prietenos cu mediul. Peste 80% din hotelurile Best Western din
Suedia s unt eco, peste 25% din cele britanice sunt de asemenea eco72. Best
Western încurajează inițiativa hotelurilor de a deveni „verzi”, beneficiind de
mijloacele necesare instruirii și suportului pentru astfel de activități, în folosul
turiștilor și al mediului înconjurător.
Oferte speciale:
55+Traveler : cu peste 50 de ani experiență în domeniu, Best Western consideră
că vârsta trebuie recompensată. Acesta este motivul pentru care orice persoană
peste 55 de ani beneficiază de o reducere de cel puțin 10% din tari fele camerelor
standard la oricare din cele aproape 2400 de hoteluri Best Western din America de

72 www.bestwestern.com/

Tehnologie hotelieră și de restaurant

214

Nord și la mai mult de 1700 de hoteluri în restul lumii. Cele mai multe hoteluri
oferă clienților săi în vârstă și alte mici avantaje pentru o vacanță cât mai plăcută:
realizarea procedurilor de eliberare a camerei în cursul după amiezii, oferirea unei
camere mai confortabile la același tarif, mic dejun continental.
Best Western Advance : cel mai ușor mod de a călători prin Europa oferă o
modalitate inteligentă și flexibilă pentru ca turistul că se poată bucura de varietatea
europeană a hotelurilor Best Western. Cele peste 1000 de hoteluri participante la
acest program sunt situate în cele mai căutate destinații din 33 de țări europene.
Fiecare hotel oferă tarif e atractive, un standard ridicat al serviciilor și farmec local,
toate alcătuind experiența unică Best Western.
Cu Best Western Advance se pot face rezervări înainte de plecarea în
călătorie, dar și în timpul derulării acesteia, doar sunând la hotel cu câ teva zile
înainte de sosire. Un mic dejun generos și taxele locale sunt incluse in tarife.
Best Requests TM: Acum, un singur standard al serviciilor este ideea Best
Western de angajament în fața clienților. Nu contează ce hotel alege turistul, el va
bene ficia întotdeauna de Best Request TM – standardul internațional Best Western
de calitate a serviciilor. Pe lângă un mic dejun cald sau continental, se oferă și alte
mici avantaje pentru o ședere cât mai plăcută: port de date în fiecare cameră, filtru
de ca fea/ceai în cameră sau la cerere*, 20% camere pentru nefumători, uscător de
păr în fiecare cameră, masă de călcat în cameră sau la cerere*, produse de uz
personal la cerere (aparat de ras, cremă de ras, trusă de cusut, pastă de dinți),
șampon în fiecare ca meră, televizor color cu cel puțin un canal de limba engleză ce
difuzează știri internaționale, apă plată îmbuteliată disponibilă non stop, servicii de
fotocopiere în timpul zilei, ceas deșteptător și muzică în fiecare cameră.
Diversificarea serviciilor turistice poate avea la bază și consultarea agențiilor
de turism partenere, care să -și exprime părerea cu privire la introducerea unor
elemente noi. Chiar analiza sumară a mix -ului de marketing turistic poate releva
elementele importante referitoare la pol itica de produs, de prețuri și tarife, de
distribuție și promovare, care să ducă la diversificarea și creșterea calității
serviciilor turistice.
La fel ca mulți alții, compania a recurs la sistemele computerizate pentru a
dezvolta comunicarea și a onora eficient rezervările. Inițial a adoptat sistemele
proprii touroperatorului American Express, dar în timp și -a dezvoltat propriul
sistem, cunoscut ca STAR , care a fost lansat în anul 1974.
Sistemul STAR a fost bazat pe mainframe -uri folosind airline control
protocol (ACP), fiind printre cele mai avansate în acea perioadă. Sistemul era
conectat la GDS -ul principal și acționa de asemenea ca motor din spatele seriilor
de CRO (în Phoenix -Arizona, Dublin -Irlanda, Milano -Italia) care furniza rezerv ări

Tehnologie hotelieră și de restaurant

215

24 de ore din 24 pentru membrii afiliați. Proprietățile mai mari erau conectate la
sistemul principal prin terminale STAR, care le permiteau să verifice
disponibilitatea și să facă rezervări la alte proprietăți ale Best Western. Astfel,
asemenea propri etăți puteau să facă dinainte propriile rezervări pentru clienți la alte
proprietăți fără să trebuiască să folosească telefonul. Deși destul de simplu și nu
foarte interactiv, sistemul STAR a fost eficient și de încredere, trecând prin mai
multe perioade de evoluție, fiecare adăugându -i alte trăsături. Hardware -ul
mainframe și arhitectura arhaică a bazei de date s -au dovedit curând neperformante
pentru dezvoltarea sa. Pentru a se menține avantajele competitive, Best Western a
decis că sistemul trebuie red ezvoltat pentru a profita de avantajele tehnologiei CRS
și pentru a permite extinderea în viitor.
Dezvoltarea internațională a fost țelul principal asupra căruia s -a concentrat
Best Western, iar planurile de a continua acest lucru și în viitor există, astf el că
până în anul 2005 vor să dețină peste 4000 de proprietăți în 75 de țări. Rob Wilson ,
vice președinte al North American Development, afirma:” creșterea companiei
tinde să devină internațională și strategică”.
ABREVIERI:
CRO – Central Rezervation Office
CRS – Central Rezervation System
GDS – Global Distribution System
HIRO – Hollyday Inn Revenue Optimizer
PMS – Property Management System
SABRE – Semi -automated Business Enviroment Research
THISCo – The Hotel Industry Switching Company

Lanțul hotelier Best Western în România
Best Western Ambasador Timișoara

Tehnologie hotelieră și de restaurant

216

Best Western Savoy – Mamaia

Hotel Best Western SILVA – Sibiu în imagini

Tehnologie hotelieră și de restaurant

217

Hotelul Silva Best Western – fațada

Tehnologie hotelieră și de restaurant

218

Camera double și restaurantul Cristal

Restaurantul Rubin și restaurantul Cristal

Cameră twin și cameră cu pat dublu

Tehnologie hotelieră și de restaurant

219

Terasa hotelului și vedere spre parcare

F. Lanțul hotelier HILTON

Lanțul internațional Hilton la nivel global , operează direct sau în franciză
cel mai larg portofoliu de mărci hoteliere din întreaga lume. Spiritul inovator și
energia care au caracterizat începuturile modeste ale companiei lui Conrad Hilton
continuă și astăzi să domine, lanțul hotelier Hilton fiind o companie bine pregătită
pentru a contin ua, an după an, să satisfacă cerințele a tot mai mulți oameni de
afaceri din întreaga lume cu ajutorul calităților de lider ale managerilor săi de
succes și cu o echipă devotată de asociați.

Prezentarea generală a lanțului hotelier Hilton
Lanțul hotelier Hilton a ajuns să fie o companie lider de cazare deținând în
prezent 3992 de unități care totalizează peste 650.000 de camere. Hilton este
prezent în peste 80 de țări din toată lumea, 6 dintre cele 10 branduri ale sale fiind
reprezentate și în Europa, unde deține un număr de 139 hoteluri și 34.285 camere.
Prețuind un set de valori fundamentale și anume faptul că plasează oamenii
pe primul loc, reprezentanții Hilton urmăresc în permanență excelența,
îmbrățișează schimbarea, acționează cu integritate și țelul lor este de a servi lumea.
Cele mai multe unități noi deschise la nivel mondial în anul 2012 aparțin
grupului Hilton – 131 de hoteluri, rezultatul fiind o creștere substanțială a
numărului de cam ere cu 3,4% față de anul 2011.
Grupul Hilton Hotels s-a axat pe francize în Statele Unite și a început
extinderea globală pentru brandurile Doubletree, Homewood Suites și mai ales
Hilton Garden și Hampton Inn.
Fondatorul corporației Hilton, Conrad Nicholso n Hilton (1887 -1979), s-a
născut în Socorro County, New Mexico, din tată norvegian și mamă nemțoaică. A
studiat la Institutul Militar din New Mexico și a făcut parte din prima legislatură a

Tehnologie hotelieră și de restaurant

220

statului New Mexico (proaspăt format). În tinerețe, și -a deschis u n magazin în San
Antonio, dar a renunțat la afacere după câțiva ani, când s -a mutat în statul Texas.
Conrad Hilton a cumpărat primul său hotel, "The Mobley", în Cisco,
California; în 1919, primul hotel pe care 1 -a construit și care avea să -i poarte numele
a fost Hilton din Dallas, inaugurat în august, 1925. În 1943, Hilton devine primul
lanț hotelier american prezent pe ambele coaste, odată cu achiziționarea a două
hoteluti din New York City: Roosvelt Hotel și Piaza. Doi ani mai târziu, americanul
cumpără ș i Stevens Hotel care era, la acea vreme, cel mai mare hotel din lume.
Hilton Hotel Corporation ia ființă în 1946, iar Conrad Hilton ocupă poziția
de președinte. Compania listată la Bursa din New York se extinde apoi în afacerile
cu cărți de credit, închiri eri de mașini și alte servicii turistice. Trei ani mai târziu,
după inaugurarea hotelului Caribe Hilton, din San Juan, Porto Rico, Hilton devine
primul lanț internațional de hoteluri din lume. In 1951, Hilton avea să facă din nou
primul pas în industria hotelieră instalând televizoare în toate camerele sale.
Anul 1964 a dus la divizarea amabilă a lanțului Hilton în două entități,
familia Hilton a păstrat exploatarea lanțului în America și a ced at drepturile de a
utiliza brand -ul Hilton în restul lumii. Mai apoi, hotelurile Hilton din afara SUA au
fost preluate în 1987 de lanțul britanic Ladbrokes. Botezat inițial Ladbroke Group,
noul ansamblu a preluat numele Hilton Group în luna mai 1999.
Hote lurile Hilton își întâmpină clienții prin intermediul unui slogan călduros
și grațios – “Be My Guest”.
"Se întâmplă la Hilton" este motto -ul celui mai renumit lanț hotelier în
industria ospitalității, fiind format din peste 4000 de hoteluri pe 5 continent e,
recunoscut pe plan mondial pentru calitatea serviciilor oferite clienților.
Zonele în care hotelurile Hilton sunt situate sunt stabilite în funcție de
cerințele clienților; așadar pentru oamenii de afaceri există hoteluri în zona
aeroporturilor, acestea fiind în număr de 37 și având 11.564 camere. De asemenea,
lanțul Hilton deține hoteluri care se adresează atât turiștilor cât și oamenilor de
afaceri, acestea fiind în număr de 164, cu un număr total de 58.242 camere.
Hotelurile Conrad sunt în număr de 13 și sunt situate în localități ca Bruxelles,
Hong Kong, Cairo, Hurgada sau Sharm El Sheikh.
Prin vânzarea de hoteluri, compania Hilton a încasat suma de 416 milioane
dolari, iar în viitor și -a propus să mai scoată la vânzare alte 8 proprietăți, două
dintr e acestea fiind Anchorage Hilton(hotel de 600 de camere) și Hilton
Minneapolis (hotel de 821 de camere). Compania Hilton și -a exprimat dorința de a
se concentra mai mult pe obținerea de profit din administrare și concesionare, în
detrimentul deținerii de hoteluri.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

221

După aproape 50 de ani de separare amiabilă, cele două ramuri ale lanțului
hotelier Hilton au fuzionat, ramura americană Hilton Hotels Corporation (HHC) a
achiziționat lanțul internațional de hoteluri al companiei omonime britanice Hilton
Group.
Lantul hotelier Hilton continuă să caute noi achiziții care să -l propulseze în
randul celor mai mari grupuri hoteliere din lume, cum ar fi Marriott și Starwood.
(una din primele achiziții este Promus Hotel pentru sumă de 4 miliarde USD).
Hilton Inter national deține numeroase hoteluri sub mărcile Hilton, Scandic și
Conrad. Ramura americană Hilton Hotels Corporation (H.H.C.) posedă la randul
sau aproximativ 2.500 de instituții hoteliere, de regulă în SUA, Canada și America
Latina, sub mărcile Hilton, Co nrad, Doubletree, Embassy și Hampton.
Așadar lanțul hotelier Hilton a reușit să -și construiască o imagine impecabilă
în timp datorită serviciilor de calitate pe care le oferă. Prin lux și rafinament
hotelurile Hilton se adresează atât oamenilor de afaceri cât și turiștilor. Una dintre
cheile succesului acestor hoteluri este și faptul că sunt raspăndite în diferite zone;
în orașe importante din întreaga lume, în zona aeroporturilor sau în locații exotice
unde turiștii se pot bucura de o vacanță de vis și un de sunt primiți cu politețe,
respect și caldură.
Unul dintre analiștii de la Deutsche Bank a declarat că au fost obținute
rezultate favorabile si in afara teritoriului SUA. Renovarea continua a influențat
marjele operaționale în SUA, dar au fost obținute rezultate favorabile si în afara
teritoriului SUA.
Filiala Hilton din California, Beverly Hills, care administrează mărci de tipul
Hampton Inn si Embassy Suites , a raportat creșterea veniturilor în periopada 2011 –
2012 la peste 2,2 miliarde de dolari.
Hilton si alți operatori hotelieri din Statele Unite au beneficiat de pe urma
creșterii limitate a serviciilor furnizate, care au permis creșterea prețului camerelor.
Scopul managerilor hotelurilor aparținând de lanț se bazează pe inovație, pe
multă energie ș i acțiune, prin modul în care realizează afacerile. Cu un portofoliul
amplu care îi plasează ca fiind cel mai puternic brand din lume, și -au stabilit un loc
fruntaș în industria ospitalității.
Hilton Bucuresti: proiect eco premiat de lanțul hotelier
Lanțul hotelier Hilton a organizat în anul 2012 un concurs care a implicat
hotelurile din Europa de Est si Turcia, iar hotelul Athénée Palace Hilton Bucuresti
a ieșit pe primul loc. În urma acestei inițiative, Athénée Palace Hilton a redus
consumul de en ergie cu 20 %, de combustibil cu 37% și de apă cu 10%. Compania
le-a oferit angajaților ca premiu câte o bicicletă pentru a deveni si mai “ verzi ”.
Desigur, proiectul are totuși și o componenta IT. De exemplu, sistemul de

Tehnologie hotelieră și de restaurant

222

iluminare al hotelului a fost schim bat cu ajutorul Philips. În patru ani, Hilton a
economisit 110.000 tone de dioxid de carbon, plus apă cat să umple 300 de bazine
olimpice. Competiția „ Win a Bike ” face parte din campania Hilton Sustenability
Challenge, campanie internațională care are ca s cop reducerea consumului de
energie si a emisiilor de dioxid de carbon, a producției de reziduuri si gunoaie.

Branduri de succes în cadrul lanțului Hilton International care operează și în
România

Lanțul hotelier Hilton operează brandurile:
Hotel Siglă Hotel Siglă
Waldorf Astoria
Hotels & Resorts
Hilton Garden
Inn

Conrad Hotels &
Resorts,
Hampton Hotels

Hilton Hotels &
Resorts
Homewood
Suites by Hilton

DoubleTree by
Hilton
Home2 Suites
by Hilton

Embassy Suites
Hotels
Hilton
Worldwide

Hilton Grand
Vacations

Având peste 1.900 de proprietăți la nivel global, care totalizează peste
186.000 de camere în 13 țări, hotelurile Hampton fac parte din Hilton Worldwide ,
una dintre cele mai mari companii din industria ospitalității la nivel global.
Hilton Worldwide , cu o traditie de 93 de ani, este una dintre cele
mai mari companii hoteliere din lume, care cuprinde sectorul serviciilor de cazare,
începand cu hotelurile si stațiunile de lux si terminând cu apartamente pentru sejur
prelungit si hoteluri cu prețuri med ii. Compania este prezentă in peste 90 de țări cu
peste 3.900 de hoteluri si 650.000 de camere.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

223

Hilton Worldwide este prezent în România din 1997, când s -a deschis primul
hotel în București. De atunci, în contextul creșterii constante a numărului de tur iști
care sunt cazați în cadrul lanțului(asta și ca urmare a extinderii continue a
numărului de camere), a fost dezvoltat portofoliul, ajungând astfel în prezent la
cinci hoteluri.
“România reprezintă o piață pe care activăm resurse de dezvoltare
suplime ntare, iar apetitul semnificativ pentru portofoliul nostru de branduri,
evident în randul investitorilor din regiune, continuă să crească”, a declarat
Patrick Fitzgibbon, senior vicepresident development (Europa & Africa, Hilton
Worldwide).
Unele dintre c ele mai luxoase hoteluri Hilton le regăsim în Quatar,
Tailanda, Anglia, Ungaria, Egipt, Canada, China, Franța, Germania, India, Italia,
Mexic, Rusia, precum și în SUA.
DoubleTree by Hilton este un brand hotelier internațional sub care
funcționează în pr ezent peste 300 de hoteluri în toată lumea. Doubletree este un
brand upscale, clasificat la patru stele plus. Prima unitate sub acest brand a fost
inaugurată in Bucuresti.
"Extinderea prezenței noastre în Europa de Est este una dintre prioritățile
Hilton Worldwide. Sunt încântat că am adăugat un al doilea hotel la portofoliul
nostru DoubleTree by Hilton din România", a declarat intr -un comunicat Simon
Vincent, șeful Hilton Worldwide în EMEA, cu ocazia inaugurării unui nou hotel la
Oradea. SIF Banat -Crișana și Calipso SA au deschis al doilea hotel sub brandul
DoubleTree by Hilton din România, Hotelul Doubletree by Hilton Oradea .
Firma Calipso este controlată de SIF Banat -Crișana, care deține 96,65% din
acțiunile Calypso (CAOR). Investiția se ridică la pest e 20 milioane euro, mai mult
de jumătate din sumă fiind finanțată de SIF Banat -Crișana, restul provenind din
credite bancare și surse proprii ale dezvoltatorului.
Construcția hotelului a început în 2008; unitatea turistică clasificată la cinci
stele are o suprafata de 12.700 de metri pătrați, 147 de camere, restaurant cu
specific mediteranean, două terase, bar, centru spa, sala de fitness, piscină, jacuzzi
și saună. Acestora li se adaugă o parcare subterană si două exterioare, precum și
cinci săli de confer ințe pentru aproximativ 350 de persoane.
Brandul Hampton by Hilton. Lanțul internațional Hilton, cu peste 3.900
de hoteluri la nivel global, a inaugurat primul hotel sub brandul Hampton by Hilton

Tehnologie hotelieră și de restaurant

224

în Cluj -Napoca, care a crescut numărul de hoteluri Hilton deschise și în curs de
dezvoltare pe piața românească. Unitatea de cazare are 109 camere și 21 de
angajați. Odată cu această inaugurare, lanțul hotelier american a ajuns sa opereze
cinci hoteluri în România. Acestea sunt Athénée Palace Hilton din București,
DoubleTree by Hilton (București), DoubleTree by Hilton (Oradea) și Hilton Sibiu.
Brandul Hampton by Hilton se plasează pe segmentul hotelurilor cu costuri
medii, iar o noapte de cazare începe de la 350 de lei pe noapte la Hampton by
Hilton Cluj -Napoca. Hotelul se află in imediata apropiere a unor centre comerciale
și industriale, fiind situat la 8 kilometri distanță față de Aeroportul Internațional
Cluj-Napoca. Clădirea noului hotel include oferta specifică brandului Hampt on by
Hilton, având un hol elegant, acces gratuit la Internet în incintă, un centru de
fitness și o zonă de lucru. Cel de -al șaselea hotel Hilton din România va fi sub
brandul Hampton, urmând a fi deschis în Brașov.
Tot în provincie va fi deschis și prim ul hotel Hilton Garden Inn din
România, orașe precum Iași sau Craiova fiind pe lista celor de la Hilton. Pentru
București, Hilton are în plan aducerea uneia dintre cele două mărci de super -lux
Waldorf Astoria sau Conrad, în maximum 5 ani.

Hotel Hilton S ibiu
Primul hotel de 5 stele din Sibiu și, totodată, primul hotel pe care Hilton îl
afiliază în afara unei capitale în Europa de Est, a fost deschis la Sibiu în anul 2009.
Hotelul a încheiat un program extins de renovare și reamenajare pentru lansarea
sub brand -ul Hilton, a fost deschis prin franciză de SC Palace Dumbrava SRL.,
care a necesitat investiții totale din partea proprietarilor de circa 25 de milioane de
euro, fiind astfel primul hotel de cinci stele de pe piața locală din afara
Bucureștiului afi liat la un lanț internațional,.
Ideal situat la liziera pădurii Dumbrava, într -un cadru natural deosebit de
frumos și liniștit, la 4 km de centrul Sibiului, într -un peisaj marcat de prezența
stejarilor seculari, ce a fost completat cu rafinament, pentru a crea un ambient
menit să răspundă celor mai exigente pretenții în domeniul turismului individual
sau de grup, hotelul este situat în vecinătatea parcului rezidențial Pădurea
Dumbrava și a muzeului tradițional în aer liber Astra.
Hotelul Hilton Sibiu este un hotel de 5 stele, punând la dispoziția clienților săi
115 spații de cazare în 95 camere și 20 apartamente, SPA, parc, terasă, loc de joacă
pentru copii, 3 restaurante specifice, precum și săli de conferințe

Hotelul Athénée Palace Hilton București

Tehnologie hotelieră și de restaurant

225

Lanțul hotelier Hilton s -a bucurat de prezența în România încă din 1997,
când Athénée Palace Hilton București a devenit prima proprietate deschisă în țară.
Hotelul Athénée Palace Hilton a fost construit în 1914 și are o tradiție
îndelungată în ceea ce privește ospitalitatea. Mulți ani numele a fost sinonim cu
servicii de cel mai înalt nivel în confort și gastronomie. Renovat și redeschis, odată
cu schimbarea propriet arilor, hotelul este primul din București ce oferă o gamă
largă de servicii pentru oamenii de afaceri sau cei care se află în căutare de
relaxare.
În România, hotelul a fost deținut pană acum cinci ani de societatea Athénée
Phoenix Group, înființată printr -o asociere între o firmă de stat (proprietar al
hotelului), cu un om de afaceri român (Mihail Circiog) și trei firme franceze,
divizii ale grupului Vivendi. În 1996, înainte de relansarea hotelului, după investiții
de 42 de milioane de dolari, acționarii au semnat un contract de management cu
lanțul internațional Hilton, pe o perioada de 20 de ani. Astfel, clădirea istorică de
lângă Athénée a devenit primul hotel românesc operat de un lanț hotelier
internațional, apoi devenind primul hotel de vânzare din România.
În anul 2005, acționariatul Hotelului Athénée Palace Hilton a scos la
vânzare, prin negociere, clădirea in care se afla cel mai v echi hotel din București.
Hotelul a fost achiziționat de către omul de afaceri George Copos care mai deține 2
hoteluri pe litoral, Astoria și Europa din Eforie Nord și 3 hoteluri în Poiana
Brașov: Sportul, Bradul, Poiana.
Athénée Palace Hilton este situ at în inima centrului de afaceri și cumpărături
al Bucureștiului, la doar câteva sute de metri de Hotelul Capșa și de hotelul
Ramada Majestic, în apropierea centrelor de interes istoric și cultural, fiind situat la
distanță relativ mică de ambasade, bănci și birouri guvernamentale.
Hotelul oferă servicii hotelere de lux, de cea mai înaltă calitate, care ar putea
satisface dorințele celor mai pretențioși clienți. Serviciile sunt asigurate de către un
personal format din peste 350 de angajați specializați pe diferite domenii.
Factorii remarcabili de confort ii constituie nu doar serviciile si personalul
hotelului, ci si ambianța deosebită, care contribuie la crearea unei atmosfere
relaxante în interiorul acestuia. Alternantele cromatice albastru -alb pentru pi esele
de mobilier și pentru accesorii dau vitalitate decorului, corespunzând si aspectului
exterior al hotelului, care păstrează aceleași nuanțe agreabile. Culorile calde și
calitatea serviciilor personalizate fac din Hotel Hilton un hotel executiv de afac eri
unic ce combină într -o armonie perfectă farmecul secolului XIX cu standardele și
confortul zilelor noastre.
Obiectul său de activitate constă în operații hoteliere precum activități care
presupun contactul nemijlocit cu clientela (front -office în sens larg), activități cu

Tehnologie hotelieră și de restaurant

226

caracter birocratic, departamentele de bază: cazarea (recepție, serviciul de etaj)
și alimentația, la care se adaugă și departamentele administrativ -financiar(DAF),
precum și cel al prestațiilor auxiliare; activități operaționale, rep rezentate de
prestația serviciilor hoteliere care reprezintă activitățile generatoare de venituri;
activități funcționale, activități indispensabile bunei funcționări a hotelului,
acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere (su nt
activități care înregistrează numai costuri ) și închirieri de spații comerciale.

Serviciile de restaurație
În ceea ce privește servirea mesei, oaspeții Hotelului Athénée Palace
Hilton vor fi mai mult decat încântați, întrucât în componența hotelului intră mai
multe spații de alimentație (5 restaurante și baruri), fiecare cu un specific aparte,
unde se vor putea bucura de experiențe culinare unice, în mijlocul unor decoruri ce
variază de la un restauran t la altul: eleganță și rafinament, dinamism și sport,
arome și decoruri occidentale, sau ambianță relaxantă a unui bar internațional
deschis non -stop.
Restaurantul "Café Athénée" oferă meniuri europene clasice și o
atmosferă modernă, elegantă.
Cu o o fertă de mâncăruri originale italiene și o atmosferă romantică,
restaurantul "Roberto's" din incita Hotel Athénée Palace Hilton , este un alt loc
special pentru clienții hotelului.
“Le Diplomate Ballroom” este locul unde intr -o atmosferă deosebit de
elegantă se pot organiza întruniri si evenimente internaționale, expoziții, baluri
caritabile, prezentări de modă, banchete.
Restaurantul ”La Pergola ”, cu bucătărie internațională , are o capacitate de
300 de locuri. Meniurile sunt foarte variate, pe lângă specificul local, bucătarii
prepara specialități din diferite bucătarii ale lumii: meniuri italienești, mexicane,
chinezești, thailandeze si multe altele. La cererea oaspeților se pot organiza chiar si
mese festive pentru diverse evenimente. De asemenea, la dispoziția
clienților
stă serviciul room -service non -stop. Restaurantul impresionează încă de la început,
prin însăși locația sa, un loc care atrage printr -un stil propriu, caracterizat de
eleganță și bun gust. La micul dejun clienții pot savura un bufet bogat și variat,
care poate satisface toate gusturile. Pen tru prânz meniul se concentrează pe bufete
atractive și bogate, urmând linii moderne de prezentare. Cina va surprinde cu
prezentări moderne și clasice, subliniate de preparate speciale și o selecție de vinuri
rafinate. Rezultatul constă într -o combinație perfectă între felurile de mâncare
modern -clasice, atmosfera caldă și prietenoasă și o servire impecabilă. Se pot servi

Tehnologie hotelieră și de restaurant

227

atât meniuri tradiționale cat si internaționale sau se pot experimenta preparate
delicioase de patiserie la Brasserie sau Bistro.
Café Royal e ste locul ideal pentru o întrunire de afaceri, o întâlnire cu
prietenii sau un aperitiv înainte de cină într -unul din restaurantele Hilton, pentru
petrecerea unei seri într -un mod plăcut, savurând cocktailurile însoțite de selecția
de canape -uri și sandwich -uri pregatite de bucatarul șef.
Alte unități de alimentație sunt : Bistro -ul de la nivelul holului de primire,
Brasseria si Pastry Counter, English Bar (cu Clubul Fumătorilor de Țigări de
Foi și The Garden – terasa "Roberto's on La Strada" , care este deschisă din mai
până în octombrie.
Alte servicii puse la dispoziție de către hotelul Athénée Palace Hilton:
– Executive Lounge -ul de la etajul cinci, foarte potrivit pentru întâlniri private,
un loc foarte cald si primitor;
– Terasa de la ultimul etaj de unde se poate vedea tot ce se întâmplă în fața
hotelului, dar și în Piața Revoluției, pentru că este și o parte a străzii cu toate
zgomotele si agitația ei, dar și o zonă liniștită a hotelului;
– Bistro – un bun loc strategic de unde se poate observa toată mișcarea de la
nivelul serviciului de hol;
– Clubul de sănătate pentru înot în piscină, saună, masaj, solar, sală de fitness
– Spălătorie, seif, schimb valutar, magazine suveniruri, depozitare bagaje
parcare contra cost, acces internet
În general, în legătură cu conceptele de manager și lider, managerul actual al
hotelului Athénée Palace Hilton consideră că există o diferențiere a conceptelor:
„prin definiție, manageriezi ceva și conduci pe cineva. Dar nu aș folosi albul și
negrul, adică nu aș spune că un manager bun nu este și un lider bun și invers.
Cred că vorbim despre o combinație între cele două concepte și cred că trebuie să
manageriezi businessul și situațiile, dar trebuie să conduci oamenii. Eu, de
exemplu, nu conduc o a facere, ci oameni. Un business bun și o companie de succes
sunt rezultatul oamenilor competenți care le fac și a unei echipe de management
puternice. Dacă oamenii sunt conduși bine, cred că ai și secretul succesului. Nu
caut "pete în soare", poate doar pe covoare… Lăsând gluma la o parte, într –
adevăr, a fi perfecționist în România poate fi o mare provocare uneori, pentru că
oamenii au tendința de a aborda lucrurile diferit. În fișa mea de post este
prevăzută, de altfel, diplomația, ca atribut necesar. Și o folosesc adeseori aici. La
fel si flexibilitatea față de compromisuri. Dar deja acum numărul compromisurilor
pe care sunt nevoit să le fac este tot mai mic. Este o chestiune de educație, deci, de
training. Știți cum se spune: "Dumnezeu este în detalii", iar în industria
ospitalității cu detaliile nu te poți juca! Ceea ce trebuie să stea în mijlocul mesei,

Tehnologie hotelieră și de restaurant

228

trebuie să se afle în mijlocul mesei, dacă lingurița trebuie să stea pe farfurioară
într-o anume poziție, nu se negociază: trebuie să fie așezată confor m cu normele,
nici mai la stânga, nici mai la dreapta. Nu ajunge ca undeva pe farfurioară se află
o linguriță… Și așa mai departe, cu perdelele, cu lustrele, cu becurile. Poate unii
spun despre mine că sunt maniac, dar aici, în ospitalitate, nu se negoci ază cu
detaliile.
Pentru a avea succes și pentru a te bucura de tot ce înseamnă un asemenea
job, n -aș spune că nu trebuie să fii născut pentru asta, dar trebuie ca acesta să fie
destinul tău. Altfel nu merge să te muți dintr -un un loc în altul, să întâlneș ti mii de
alți oameni permanent și să continui să funcționezi bine. Mă simt foarte bine în
hotelărie. Peste toate, stilul meu de management este unul cooperant. Politica
"ușilor deschise" nu este pentru mine doar o lozincă. Dacă cineva iși dorește să -mi
vorbească, indiferent care -i este funcția sau poziția în ierarhie poate veni să stăm
de vorbă. Ascult, încerc să -i rezolv problema sau să iau în considerare așteptările
lui, în funcție de situație. Sunt convins că este vital să fiu abordabil, accesibil și nu
să stau într -un turn de fildeș pentru că sunt General Manager sau președinte de
companie. Pentru mine să fii inabordabil în turnul tău de fildeș este absolut
ridicol. Desigur, lucrurile trebuie tratate diferențiat, în particularitatea lor. Există
oameni c are te urmează având ca principal obiectiv să îi remarci, dar am oameni
în organizație în stare să mă contrazică sau să -și exprime rezervele față de unele
dintre deciziile mele. Eu încurajez astfel de intervenții. Dacă oamenii nu fac decât
să spună "Yes, m aster! Yes, master!" nu ajungi nicăieri, nu poți face diferența. Din
acest punct de vedere, cred că structura pe care am construit -o aici funcționează
foarte bine”.
În general munca managerului hotelului Athénée Palace Hilton prezintă
următoarele caracteri stici și particularități:
– făcând o comparație între jobul acesta și altele care presupun desfășurarea
afacerii în întreaga țară, în mai multe țări sau într -o regiune, într -adevăr, pare mai
ușor pentru că parametrii în care se mișcă hotelierul se încadrea ză între un perete
si celălalt, dar diferența majoră în businessul acesta este faptul că activitatea
funcționează încontinuu, 24 de ore, timp de 365 de zile pe an.
– o altă diferență este aceea că în mod esențial se lucrează cu oamenii. Sigur,
există si util aje, aparate sau echipamente complementare, dar majoritatea muncii
este aceea cu oamenii. În hotelul Athénée Palace Hilton sunt 350 de angajați care
pot face lucrurile să meargă bine sau prost. Într -o zi plină pot fi 400 pana la 1.000
de oaspeți în hotel , care, la rândul lor, pot fi rezonabili sau foarte greu de satisfăcut.
– a te afla într -un business cu un număr mare de oameni implicați poate fi foarte

Tehnologie hotelieră și de restaurant

229

solicitant, iar provocările sunt la nivelul fiecărei zile, dar și de la o zi la alta, pentru
că nu seamănă între ele, fiind foarte greu de anticipat ce te așteaptă a doua zi.
– de obicei, ziua de muncă începe la ora 9 dimineața și se termină între nouă seara
și miezul nopții, în total între 12 -15 ore. Ziua de lucru este foarte flexibilă, având
câteva puncte fixe, meetinguri, întâlniri zilnice la ora 10, care țin între 10 si 15
minute, întâlniri săptămânale, bilunare. Dar dincolo de acestea, programul este
foarte elastic pentru că apar situații particulare în care managerul trebuie să
acționeze im ediat, trebuie să -și poată reprograma agenda etc.
– prima prioritate a managerului de hotel este siguranța, având în vedere
responsabilitatea tuturor oamenilor care se află in hotel, fie ei clienți, oaspeți de
câteva ore sau angajați.
– a doua prioritate este, firește, prin însăși natura activității în domeniul
serviciilor, satisfacția clienților și, nu în ultimul rând, grija de satisfacția și
motivația angajaților.
– autoritatea managerului ține de personalitate, de inteligență, de inteligenț a
emoțională, profesionalism, de felul cum reușește să rezolve situatii diverse;
– prezența constantă ca General Manager este parte a jobului, acesta trebuie
să fie mereu printre oameni, fie ei clienți sau membri ai echipei, trecând cel puțin
de trei -patru ori prin tot hotelul într -o zi, vizită care cuprinde toate restaurantele,
barurile, back -office -urile, bucătăriile, spălătoriile etc. În mod special însă, acest
job presupune interacțiunea cu oaspeții hotelului, mai ales cei care își doresc acest
lucru având întotdeauna parte de atenția și conversația managerului.
Privilegiul de a avea mulți clienți fideli, presupune activități de
interrelaționare, întreținerea constantă a conversațiilor pe varii subiecte, precum
politica, vreme, automobile etc.
De obicei, mandatul managerului este pe o perioadă care variază între trei
și cinci ani. În hotelărie depinzi foarte mult de destinația pe care o reprezintă
hotelul.
Specificul muncii din hotelărie este dat și de un grad mare de ocupare în
timpul săpt ămânii, pentru că majoritatea clienților lucrează atunci, în weekenduri
nemaifiind atât de mare presiunea.
Managerul actual din hotelărie își dovedește calitățile prin modul în care
folosește resursele date și optimizează veniturile într -o piață dificilă .
Beneficiile majore ale crizei sunt date de faptul că mulți manageri de hotel
și-au scos clișeele din cap, a trebuit să se reinventeze, a trebuit să regândească
lucrurile importante pentru client.
Oamenii cumpără de la oamenii pe care îi plac”, în hot elărie nu iți permiți să
ai nici un feedback negativ pentru că imediat clienții te înlocuiesc. Clientul alege

Tehnologie hotelieră și de restaurant

230

hotelul în funcție de recomandări ale familiei, prietenilor sau cele de pe site -urile
specializate și nici un manager nu își permite ca să se scr ie ceva de rău despre sine
sau hotel.
Pentru a realiza o mai bună eficiență a serviciilor oferite, compania a pus în
lumină punctele tari și slabe asociate cu oportunitățile și amenințările existente la
un moment dat pe piață creând astfel analiza Swot.
În tabelul nr.4.5. am prezentat analiza SWOT în cadrul hotelului Athénée
Palace Hilton

Tabel nr.4.5. Analiza SWOT a hotelului Athénée Palace Hilton București

M
E
D
I
U
L

I
N
T
E
R
N PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Hilton Hotel Corporation (HHC) este o
organizație lider în industria hotelieră
– Personal foarte bine pregătit ;
– Infrastructura de comunicații bună
– Existența programului de asigurare a calității
– Programe de dezvoltare strategică ;
– Deschidere față de comunitatea de afaceri locală,
națională și internațională ;
– Experiența profesională;
– Așa-numitele abilități transferabile (comunicare,
lucrul în echipă, leadership, etc.)
– Caracteristici personale (etica profesională, auto –
disciplina, rezistența la stres, lucrul în condiții de
presiune, creativit ate, optimism, energie).
– Implicarea sau interacțiunea cu diverse
grupuri sau asociații profesionale
– Integrare puternica a serviciilor, precum
detinerea fabricii de mobilă care produce
mobilierul din hotel și agenții de turism cu
facilități de rezervare onl ine
– prestigiosul premiu Hilton Brand Awards
2007 pentru Europa
– Certificatul de excelență "TripAdvisor" 2012 – Percepția ca fiind un hotel
scump;
– Lipsa stațiilor verzi;
– Distanța mare față de aeroport;
– Piața țintă este prea
concentrată, astfel încât este
vulnerabilă la recesiunea
economică și la alte catastrofe
la nivel mondial, care ar putea
limita turismul global

M
E
D
I
U
L

E
X OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
– Brand american;
– Notorietatea;
– Extinderea Hilton în Europa Centrală și de Est;
– Imaginea hotelului pe plan intern ;
– Contextul geo -politic în care se află România, ca
membră a UE și NATO;
– Promovarea programelor privind serviciile – Legislația și politicile
centraliste și nestimulative
– Concurența altor hoteluri
de 5 stele; Concurenții
practică tarife mai reduse
– Scăderea interesului
populației pentru turismul

Tehnologie hotelieră și de restaurant

231

T
E
R
N oferite, cu ajutorul mass -media;
– Extinderea lanțului Hilton pe teritoriul României urban;
– Mare presiune financiară,
recesiune;
– Atacuri teroriste, catastrofe
natural

Hilton Sibiu

Imagine de ansamblu și cameră dublă

Apartamente

Baie și living apartament

Tehnologie hotelieră și de restaurant

232

Restaurante

SPA și restaurant

Holul hotelului și restaurantul rustic

Servicii SPA la Hilton Sibiu

Hilton Sibiu oferă o gama variată de terapii: tratamente faciale, tratamente
anti-stres, tratamente signature, masaje, exfolieri corporale, hidroterapii,
împachetări corporale, tratamente pentru mâini și picioare, terapii spa pentru cuplu,
hidroterapii first class: duș Vichz, baie Cleopatra, Aquascape și baie Niagara.
Accesul la facilitățiile “The Spa” este gratuit pentru oaspeții hotelului: piscină
interioară, saună finlandeză, jacuzzi, baie de abur, saună infraroșu, saună aromată,
sală de fitness cu echipament Precor, baie Kneipp, cameră de relaxare și meditație.
Tot acest centru SPA este menit să reducă echilibrul dintre minte și trup

Tehnologie hotelieră și de restaurant

233

Piscina exterioara, piscina pentru copii, piscine interioara, centru modern de
fitness, sauna si masaj, solar, jacuzzi la piscina exterioara, teren de joaca pentru
copii, sala de conferințe, centru de afaceri, sala de internet, birou de schimb
valutar, biliard, mese de tenis, terenuri de tenis, spațiu de parcare de 50 de locuri.
Gama serviciilor SPA

Hotel Athenee Palace Hilton București

Hotelul Athénée Palace Hilton București la începutul secolului XX și la
începutul secolului XXI

Hilton Guest Room

Tehnologie hotelieră și de restaurant

234

Executive Room

Restaurantul Roberto

Resturantul Regina Maria

Tehnologie hotelieră și de restaurant

235

Spații de relaxare

Centrul SPA și barul

Athenee Palace Hilton – panoramă nocturnă

Tehnologie hotelieră și de restaurant

236

ANEXE

Tehnologie hotelieră și de restaurant

237

ANEXA nr.1
Standard profesional referen țial

1. Meserie/Funcție : GUVERNANTĂ DE HOTEL
Răspunde de pregătirea spațiilor hoteliere de cazare și a celor comune aferente, din punct
de vedere al igienei, amenajării, funcționalității, pentru a putea fi utilizate de către clienții
hotelului.
2. Compartiment : Compartimentul de etaj
3. Descrierea meserie/funcție: activități și atribuții, sarcini
ACTIVITĂȚI COMERCIALE ȘI DE PROMOVARE :
– cunoaște, înțelege, aplică conceptul “Satisfacția clien tului” în toate
– activitățile specifice, controlând menținerea calității serviciilor ;
– promovează serviciile și imaginea hotelului ;
– stabilește contacte excelente cu clienții în vederea soluționării cerințelor acestora ;
– rezolvă reclamațiile și situațiile particulare .
ACTIVITĂȚI MANAGERIALE :
– planifică activitatea compartimentului de etaj ;
– organizează activitatea compartimentului de etaj ;
– coordonează activitatea compartimentului de etaj ;
– antrenează personalul din subordine ;
– controlează activitatea compartimentului de etaj ;
GESTIONAREA RESURSELOR COMPARTIMENTULUI DE ETAJ :
– gestionează resursele materiale ;
– gestionează resursele financiare ;
– gestionează resursele umane ;
ACTIVITĂȚI SPECIFICE :
– controlează spațiile de cazare, spațiile publice și spațiile pentru personal, asigurându –
se de respectarea standardelor de igienă, funcționalitate, amenajare ;
– urmărește furnizarea de servicii pentru clienți : spălătorie, obiecte uitate,
supraveghere copii, primul ajutor ;
– coordonează fl uxurile de : lenjerie hotelieră, materiale de curățenie, consumabile,
deșeuri ;
– asigură securitatea clienților și a bunurilor acestora, prin respectarea regimului cheilor
OPTIMIZAREA REZULTATELOR ACTIVITĂȚII :
– participă la elaborarea bugetului pentru comp artimentul de etaj ;
– se implică în realizarea obiectivelor stabilite ;
– decide necesarul de materiale specifice ;
– participă, împreună cu echipa, la găsirea unor metode de îmbunătățire a activității, în
vederea atingerii eficienței maxime ;
– are rol de lider al echipei, conducând -o spre atingerea obiectivelor, evitând risipa,
pierderea de timp și eșecurile.
4. Competențe generale:
 Respectă și aplică reglementările legale specifice activităților de protecție a muncii, de
prevenire și stingere a incendiilor, de protecție a consumatorului și de protecție a mediului. .

Tehnologie hotelieră și de restaurant

238

 Acordă o atenție primordială clientului :
– Optimizează permanent metodele de comunicare cu clientul (comunicare directă,
telefonică, scrisă) ;
– Dezvoltă și menține o relație pozitivă cu clientul ;
– Percepe corect stările emoționale manifestate de client și își adaptează atitudinea în
concordanță cu acestea ;
– Asigură, prin aspect, ținută și comportament, o prezență agreabilă în fața clientului.
 Manifestă un comportament profesional corespunzator :
– Își asigură o ținută fizică și vestimentară ireproșabilă ;
– Menține un mediu de lucru optim :
– Dezvoltă relații de muncă eficientă în cadrul echipei ;
– Adoptă o atitudine de disponibilitate față de colaboratori,
– Se preocupă de dezvoltarea în carieră .
5. Competențe specifice:
 Organizează locul de muncă :
– Asigură curățenia permanentă;
– Asigură întreținerea echipamentelor din dotare;
– Asigură aprovizionarea cu materialele de lucru necesare .
 Comunică interactiv la locul de muncă :
– Primește și transmite informa ții despre sarcini și procedee de lucru ;
– Participă la discuții în grup în vederea obținerii soluțiilor optime, utilizând un limbaj
adecvat și respectând poziția ierarhică ;
– Rezolvă orice solicitare a clientului;
– Comunică permanent cu celelalte compartimen te ale hotelului.
 Realizează activități specifice :
– Stabilește modul de utilizare a spațiilor de cazare, colaborând cu recepția;
– Organizează zilnic activitatea;
– Controlează spațiile hoteliere din punct de vedere al igienei, funcționalității,
amenjării;
– Colaborează cu alte compartimente pentru remedieri, disfuncții;
– Asigură circuitul lenjeriei;
– Urmărește activitatea spălătoriei;
– Asigură servicii suplimentare pentru clienți.
 Gestionează patrimoniul și resursele compartimentului:
– Inventarul spațiilor de cazare și al spațiilor anexe;
– Inventarul spălătoriei;
– Materiale consumabile;
– Ustensile de curățenie;
– Stabilește norme de lucru, program de lucru, sarcini zilnice și periodice;
– Stabilește ordinea activităților, încadrarea în timp;
 Conduce activitățile compartimen tului de etaj:
– Planifică resursele compartimentului de etaj;
– Programează activitățile în vederea atingerii obiectivelor hotelului;
– Organizează activitățile, stabilind răspunderi individuale (competențe);

Tehnologie hotelieră și de restaurant

239

– Coordonează activitățile specifice;
– Antrenează perso nalul în realizarea sarcinilor specifice, favorizând lucrul în echipă;
– Controlează realizarea sarcinilor.
 Optimizează rezultatele:
– Participă la elaborarea bugetului;
– Realizează controlul costurilor;
– Realizează controlul stocurilor.
 Conduce eficient echipa de lucru:
– Stabilește necesarul de personal;
– Recrutează și selectează personalul;
– Motivează personalul;
– Se ocupă de instruirea personalului din subordine;
– Stabilește și controlează desfășurarea relațiilor cu alte compartimente.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

240

ANEXA nr.2

Standard profesional referen țial

1. Funcție / meserie : CAMERISTĂ DE HOTEL
Efectuează curățenia, igienizează, amenajează spațiile de cazare și cele aferente, respectând
normele de igiena, protecție a muncii, PSI și protecția mediului. Efectuează servicii hoteliere
suplimentare specifice.
2. Compartiment : compartimentul de etaj al structurii de primire cu funcție de cazare.
3. Descriere funcție / meserie : activități, atribuții, sarcini
 Își pregătește activitățile de curățenie, igienizare, amenajare a spațiilor de cazare și a
celor aferente cazării :
 Ținuta fizică și vestimentară;
 Sarcinile zilnice;
 Se aprovizionează cu materiale și ustensile de curățenie, produse cosmetice și de
igienă, lenjerie, materiale informative și de promovare;
 Pregătește căruci orul de lucru.
 Efectuează curățenia, igienizarea și amenajarea spațiilor de cazare și a celor aferente
cazării :
 Verifică spațiile de cazare;
 Raportează neconcordanțele față de evidența compartimentului de recepție;
 Intreține curățenia în spațiile de cazar e libere;
 Curăță, igienizează și amenajează spațiile de cazare eliberate;
 Curăță, igienizează și amenajează spațiile de cazare ocupate;
 Curăță spațiile comune aferente (coridoare, scări, spații de depozitare și de serviciu).
 Verifică inventarul spațiilor d e cazare, funcționalitatea elementelor din dotare și
raportează defecțiunile.
 Predă / preia lenjeria hotelului și obiectele uitate conform procedurilor specifice.
 Efectuează servicii suplimentare specifice, în anumite situații :
 Spală, calcă, repară lenjer ia și obictele de vestimentație ale clienților;
 Curăță, lustruiește încălțămintea;
 Supraveghează copiii;
 Depistează și predă obiectele uitate de clienți.

4.Competențe generale
 Respectă și aplică reglementarile legale specifice :
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a muncii;
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de prevenire și stingere a
incendiilor;
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a consumatorului;
– Respectă și a plică reglementările specifice activității de protecție a mediului.
 Acordă o atenție primordială clientului :
– Optimizeză permanent metodele de comunicare cu clientul;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

241

– Dezvoltă și menține o relație pozitivă cu clientul;
– Percepe corect stările emoționale manifestate de client și își adaptează atitudinea în
concordanță cu acestea;
– Asigură, prin aspect, ținută și comportament, o prezență agreabilă în fața clientului.
 Manifestă un comportament profesional corespunzător :
– Își asigură o ținută fizică și vestime ntară ireproșabilă;
– Menține un mediu de lucru optim;
– Dezvoltă relații de muncă corecte și eficiente în cadrul echipei;
– Manifestă disponibilitate față de colaboratori;
– Manifestă preocupare pentru dezvoltare în carieră.
5. Competențe specifice:
 Organizează locul de muncă:
– Întreține curățenia în spațiile de serviciu;
– Asigură o depozitare corespunzătoare a materialelor, a ustensilelor de curățenie, a
lenjeriei, a produselor cosmetice și de igienă cu care operează.
 Comunică interactiv la locul de muncă :
– Primeș te informații despre sarcini și procedee de lucru;
– Participă la discuții în grup în vederea găsirii soluțiilor optime utilizând limbajul
profesional și respectând poziția ierarhică;
– Comunică cu personalul celorlalte sectoare ale compartimentului de etaj (s ectoarele
lenjerie, spălătorie) și cu alte compartimente (recepție, tehnic, alimentație) direct
(dacă nu există funcția de guvernantă sau prin intermediul acesteia).
 Planifică și organizează activitatea zilnică :
– Identifică sarcinile zilei;
– Pregătește căru ciorul de lucru.
 Utilizează corespunzător materialele și ustensilele de lucru :
– Identifică necesarul de materiale și ustensile de lucru;
– Utilizează materialele și ustensilele de lucru corect, în funcție de tipul de materiale și
finisaje;
– Respectă normele igienico -sanitare și de protecție a muncii;
– Gestionează materialele și ustensilele de lucru.
 Efectuează curățenia în spațiile de cazare zilnic și ori de câte ori este nevoie :
– Pregătește spațiile pentru curățenie;
– Curăță și igienizează camera și baia respe ctând tehnologia specifică.
 Efectuează curățenia în spațiile comune zilnic și ori de câte ori este nevoie, respectând
tehnologia specifică.
 Amenajează spațiile hoteliere cu elementele de inventar și materialele consumabile :
– Identifică lipsurile sau deteriorările și completează inventarul;
– Schimbă lenjeria conform prevederilor în vigoare;
– Dotează cu produse cosmetice și de igienă;
– Dotează cu materiale informative și de promovare.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

242

Anexa 2.1.

LISTĂ DE CONTROL/CHECK -LIST

CAMERA NR.:
DATA:

Nr. crt. Elemente controlate Punctaj maxim Punctaj acordat Observații
1 Aspect general al camerei 10
2 Aerisire 2
3 Tavan/Pereți 2
4 Tocărie (uși, ferestre) 4
5 Geamuri 5
6 Draperii/ Perdele 4
7 Mochetă/Covor/Carpete 3
8 Tablouri 2
9 Lămpi/Veioze 2
10 Prize/Întrerupătoare/Cabluri 3
11 Televizor 1
12 Radpo 1
14 Telefon 1
14 Minibar 2
15 Dulapuri(umerașe, perii) 2
16 Sertare(set cusut) 3
17 Materiale publicitare 3
18 Aspectul general al patului 5
19 Lenjerie pat/Perne 5
20 Paturi 2
21 Cuvertură 3
22 Aspect general al camerei de baie 5
23 Cadă 5
24 Lavabou 5
25 Vas W.C. 5
26 Baterii baie 4
27 Faianță/Pardoseală 4
28 Prosoape 1
29 Consumabile în baie/Pahare 3
30 Instalație electrică(prize) 3
TOTAL PUNCTAJ 100

NUMELE ȘI PRENUMELE CAMERISTEI:……………………….
PUNCTAJ OBȚINUT:………………….
NOTE:…………………………………………RECOMANDĂRI:………………………..

Tehnologie hotelieră și de restaurant

243

Anexa 2.2.

FORMULAR PENTRU EVALUAREA PERFORMANȚELOR

Formular pentru evaluarea performanțelor
Numele persoanei evaluate: ……………………………………………………………….
Numele evaluatorului: ………………………………………….. …………………..
Data: ………………..

(Se bifează caseta corespunzătoare din dreptul fiecărui criteriu.)

Evaluarea îndeplinirii obiectivelor anterioare (cele stabilite la ultima evaluare anuală sau cele
specifice proiectelor la care a luat parte angajatul)

Tehnologie hotelieră și de restaurant

244

Evaluarea generală a performanței

Planul pentru perioada următoare

Funcția propusă: ……………………….. Calificativul general:………………..

Semnătura evaluatorului Semnătura persoanei evaluate
…………………………………. ………………………………….

Tehnologie hotelieră și de restaurant

245

Anexa 2.3.

STANDARDE FRONT OFFICE

 TELEPHONE OPERATOR
Trebuie să știe:
– adresa hotelului, numerele de telefon și fax, adresele de e -mail;
– ratele și tipul camerelor;
– facilitățile oferite de hotel și orele de deschidere;
– numele persoanelor cu decizie executivă din hotel (șefii de departament);
– interioarele din hotel și alte numere de telefon utile (taxi, aeroport);
– facilitățile oferite de Centrul de Afaceri și numele să lilor de conferință;
– să ofere informații despre alte hoteluri din rețeaua Hilton (numere de telefon, fax, adrese);
– evenimente speciale care au loc în hotel;
– numerele de telefon și procedurile de urgență;
– informații cu privire la camere (facilitățile camere lor).
Viteza de răspuns la telefon:
– răspunsul la telefonul din exterior se va efectua în maximum 15 secunde (din primele trei
sonerii);
– în cazul în care timpul de răspuns depășește 15 secunde, operatorul trebuie să -i
mulțumească persoanei care a sunat, p entru răbdare: formula standard de răspuns la telefon
+"Thankyou for waiting";
– folosește formula standard de răspuns la telefon: Salutarea (Buna ziua) + Numele hotelului
/ Departamentul + Numele persoanei care răspunde + Cu ce va pot ajuta?
– la telefon: vor bește clar, precis, fără grabă, zâmbește;
– folosește numele oaspetelui cât mai des posibil;
– când persoana care a sunat nu știe exact cu cine urmează să ia legatura, trebuie informată
cu cine v -a vorbi.
Plasarea unei legături pe HOLD:
– cere permisiunea sa pui un telefon pe hold;
– un telefon nu trebuie să fie pe hold mai mult de 30 de secunde. În cazul în care legătura
telefonică se întoarce la operator, acesta trebuie să ofere alternative:
– să aștepte până se eliberează linia: "Doriți să așteptați"?;
– să fie t ransferat în altă parte: "Doriți să vă fac legătura la altcineva"?
– să lase un mesaj;
– să fie sunat înapoi: "Doriți să lăsați un număr de telefon" ?
Mesaje:
– un mesaj trebuie întotdeauna repetat persoanei care la lăsat;
– trebuie scris pe cât posibil în limb a pe care o vorbește oaspetele: română / engleză;
– trebuie trimis la cameră în maxim 15 minute sau imediat dacă este un mesaj urgent;
Wake -upcalls:
– operatorul trebuie să repete oaspetelui ora și numărul camerei / numele;
– să introducă în sistem detaliile ce rerii de trezire;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

246

– să verifice în sistem daca apelul de trezire a fost dat la ora cerută de oaspete;
– în cazul în care oaspetele nu a răspuns la apelul de trezire trebuie repetat apelul manual /
verificat dacă oaspetele a coborât la micul dejun / trimis un b ellman la cameră.
Securitate:
– operatorul nu are voie sa divulge numărul de camera al unui oaspete, persoanelor care suna
din exterior;
– în situația în care persoana care sună cere numărul camerei, operatorul trebuie să întrebe ăi
numele oaspetelui pentru a verifica unde transferă legătura;
– orice operator telefonic trebuie să știe procedurile de urgență conforme cu politica
hotelului.
Telefoanele cu potențial de rezervări:
Telefoanele din exterior pentru departamentele de rezervări, banchete sau vânzări,
reprezintă un potențial de afaceri și trebuie tratate cu atenție. Dacă departamentul cerut este
ocupat sau nu răspunde, operatorul trebuie să știe unde să dea legătura ca alternativă
(rezervari – Front Desk, banchete – Business Center). În cazul în care nic i alternativa nu este
disponibilă, operatorul trebuie să ceară numele și numărul de telefon al persoanei care a sunat
și să-i comunice că va fi sunat înapoi cât mai curând posibil (în aceeași zi).
Sfârșitul convorbirii:
– operatorul trebuie să mulțumească p ersoanei care a sunat: "Thankyou for calling Hilton,
have a niceday"
– operatorul trebuie să aștepte ca persoana care a sunat să închidă prima.

 OFFICE – RECEPTIONER
Chech in:
– salută oaspetele și zâmbește. Dacă angajatul este ocupat cu altceva trebuie să st abilească un
contact vizual și să -i dea de înțeles faptul că a observat, să aștepte și că va fi ajutat cât mai
repede posibil;
– folosește numele oaspetelui ori de câte ori este posibil;
– localizarea rapidă a rezervării;
– confirmarea detaliilor rezervării (dat a plecării, tipul camerei, tipul patului);
– prezentarea unui RegistrationForm pre -completat;
– alocarea unei camere de fumători / nefumători, în funcție de preferința oaspetelui: "Doriți o
cameră pentru fumători sau nefumători"?
– asigurarea unei modalități de plată în mod discret;
– oferirea de informații despre restaurante;
– oferirea de indicații despre cum se ajunge la cameră și urarea unei șederi plăcute.
Check out:
– salută oaspetele și zâmbește. Dacă angajatul este ocupat cu altceva trebuie să stabilească un
contact vizual și să -i dea de înțeles faptul că a observat, să aștepte și că va fi ajutat cât mai
repede posibil;
– folosește numele oaspetelui ori de câte ori este posibil;
– oferă asistență cu bagajele;
– întreabă oaspetele dacă a avut o ședere plăcută;
– oferir ea unei note informative pentru verificarea cheltuielilor și lămurirea eventualelor
neînțelegeri în legătură cu acestea;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

247

– metoda de plată trebuie cerută în mod discret;
– mulțumește oaspetelui pentru ca a ales să stea la noi în hotel și îl invită să revină;
– întreabă când va fi camera vacantă (în cazul în care oaspetele are încă bagajele în cameră);
– factura finală trebuie prezentată într -un mod îngrijit (tipărită pe hârtie cu logo -ul hotelului,
împăturită și așezată într -un plic).
Răspuns la telefon:
Foloseșt e formula standard de răspuns la telefon: Salutarea (Bună ziua) =
Departamentul (Front Office) + Numele persoanei care răspunde la + "Cu ce va pot ajuta"?
Upselling:
– siguranța de sine: pentru a putea face un up -sell trebuie cunoscute foarte bine produsul
vândut și trebuie prezentat în mod convingător avantajele;
– intuiește nevoile oaspetelui și prezintă camera pe ce va fi vândută ca și alegerea ideală:
Alcove = spații separate de lucru, Executive = acces gratuit la internet, Executive Lounge
etc.;
– prezintă diferența de preț ca pe o mica suma pe care oaspetele ar plăti -o pentru un număr
mare de avantaje;
– în momentul în care se promite unui oaspete calitatea serviciilor, trebuie asigurat faptul că
le primește. După 10 minute trebuie sunat oaspetele pentru a v erifica dacă este satisfăcut
de camera pe care a primit -o.

 CONCIERGE CLERCK:
– folosește numele oaspetelui de fiecare dată când este posibil;
– îi oferă informații complete cu ușurință: orientare pe harta, adresă și număr de telefon;
– oferă opțiuni de transport
– explicații complete cu privire la eventuale costuri suportate de către oaspete ;
– promovează restaurantele din hotel (cunoaște bine meniul și a prețurile).
Mesaje și faxuri:
– orice mesaj sau fax sosit pentru oaspete trebuie livrat în maxim 15 min ute, cele urgente,
imediat ce se primesc;
– în situația în care mesajul sau faxul este pentru un oaspete care nu a fost cazat încă, trebuie
pus Trace in Fidelio, iar mesajul trebuie înmânat oaspetelui în Check in;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

248

Anexa 2.4.

Încadrarea cu personal la hotel urile de lanț

Compartiment Sector Funcție, Post, Ocupație
Director hotel

ECONOMIC Director economic
FINANCIAR Economist
Casier
CONTABIL Revizor
Contabil

Compartiment Sector Funcție, Post, Ocupație

COMERCIAL

CAZARE Director cazare

Recepție Șef recepție
Recepționer
Lucrător concièrge
Casier
Lucrător rezervări
Centralistă
Curier -comisioner
Bagajist
Portar
Liftier

Etaj Guvernantă șefă
Guvernantă etaj
Cameristă
Îngrijitoare
Lenjereasă
Șefă spălătorie
Spălătoreasă

Tehnic Șef sector tehnic
Frigotehnist
Electrician
Lăcătuș
Zugrav
Tapițer
Tâmplar
Fochist
Pază Detectiv hotel

Compartiment Sector Funcție, Post, Ocupație

Tehnologie hotelieră și de restaurant

249

COMERCIAL Șef birou comercial

Aprovizionare Lucrător achiziții
Magaziner
Distribuitor

Compartiment Sector Funcție, Post, Ocupație

COMERCIAL Șef birou marketing
Marketing Economist
Lucrător vânzări, promovare, publicitate, relații
publice

Compartiment Sector Funcție, Post, Ocupație

COMERCIAL

RESTAURAȚIE Director restaurație

Producție Șef bucătar
Bucătar
Ajutor bucătar
Muncitor necalificat
Șef cofetar – patiser
Cofetar – patiser
Muncitor necalificat
Depozitare –
conservare Barman incintă
Bufetier
Cafetier

Servire Șef sală
Ospătar
Somelier
Ajutor ospătar
Muncitor necalificat
Barman preparator
Barman
Ajutor barman

Room service Șef room service
Ospătar – barman
Bucătar
Muncitor necalificat
Casier

Compartiment Sector Funcție, Post, Ocupație

RESURSE UMANE Director resurse umane
Personal Șef birou personal
Lucrător achiziții
Învățământ Șef birou învățământ
Funcționar

Tehnologie hotelieră și de restaurant

250

ANEXA nr.3

Standard profesional referen țial

1. Meserie / Funcție : LENJEREASA DE HOTEL
Gestionează lenjeria din spațiile de cazare și lenjeria clienților, asigurând un flux
tehnologic optim al acesteia și folosirea eficientă a întregului inventar. Urmărește
asigurarea unei calități corespunzătoare a lenjeriei spălate, în conformitate cu stan dardele
hotelului respectiv.
2. Compartiment : Compartimentul de etaj
3. Descriere meserie / funcție : activități, atribuții, sarcini
PRELUAREA LENJERIEI FOLOSITE DE LA CAMERISTE :
– Numără lenjeria folosită primită;
– Controlează lenjeria folosită primită;
– Sortează lenjeria folosită în funcție de gradul de murdărie și de tipul de material.
PREDAREA LENJERIEI FOLOSITE LA SPĂLĂTORIE :
– Numără lenjeria folosită, pe sortimente;
– Se asigură ca spălarea să se realizeze conform procedurilor agreate.
PRELUAREA LENJERI EI CURATE DE LA SPĂLĂTORIE :
– Numără lenjeria primită;
– Verifică lenjeria primită;
– Returnează lenjeria care nu a fost spălată corespunzător;
– Sortează lenjeria curată în funcție de gradul de uzură.
GESTIONAREA LENJERIEI CURATE ȘI DETERIORATE :
– Găsește cele ma i bune soluții de folosire a lenjeriei deteriorate;
– Dă la reparat lenjeria care mai poate fi folosită;
– Dă la transformat lenjeria care nu mai poate fi folosită în scopul pentru care a fost
facută.
GESTIONAREA LENJERIEI CURATE :
– Aranjează lenjeria curată în dulapuri, pe sortimente, pentru o distribuire cât mai
rapidă;
– Predă lenjeria curată diferitelor sectoare, în baza sistemului de evidență existent;
– Optimizează modul de folosire a lenjeriei pentru a limita uzura cât mai mult posibil;
– Ține la zi registrul d e evidentă a lenjeriei pentru a limita uzura cât mai mult posibil;
– Ține la zi registrul de evidentă a lenjeriei și verifică periodic lenjeria;
– Ia măsurile corespunzătoare atunci când găsește lipsuri.
GESTIONAREA OBIECTELOR PERSONALE ALE CLIENȚILOR DATE LA
SPĂLAT/CURĂȚAT (atunci când acest serviciu este oferit de structura de primire) :
– Preia obiectele personale ale clienților de la cameriste;
– Predă la spălătorie/curățătorie obiectele personale ale clie nților;
– Verifică calitatea procesului de spălare/curățare;
– Preia lenjeria personală a clienților, cameristelor/valeților (dacă există);
– Confirmă realizarea prestației pentru încasare, conform procedurii specifice.
4. Competențe generale:

Tehnologie hotelieră și de restaurant

251

 Respectă și aplică re glementările legale specifice :
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a muncii;
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de prevenire și stingere a
incendiilor;
– Respectă și aplică reglementările specifice activ ității de protecție a consumatorului;
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a mediului.
 Manifestă un comportament profesional corespunzător :
– Își asigură o ținută fizică și vestimentară ireproșabilă;
– Menține un mediu de lucru optim;
– Dezvoltă relații de muncă corecte și eficiente în cadrul echipei;
– Manifestă disponibilitate față de colaboratori;
– Manifestă preocupare pentru dezvoltare în carieră.
5. Competențe specifice :
 Organizează locul de muncă :
– Întreține curățenia în spațiul de muncă ;
– Asigură o depozitare corespunzătoare a lenjeriei;
– Asigură un flux tehnologic al lenjeriei corespunzător, conform procedurilor agreate.
 Comunică interactiv la locul de muncă :
– Primește informații despre sarcini și modul de rezolvare;
– Comu nică cu personalul celorlalte sectoare ale compartimentului de etaj și cu
personalul din celelalte compartimente ale structurii de primire;
– Rezolvă operativ problemele apărute în comunicarea cu celelalte compartimente ale
structurii de primire;
– Înțelege co rect opiniile colegilor și ale șefilor ierarhici.
 Planifică și organizează activitatea zilnică :
– Identifică sarcinile zilei;
– Stabilește prioritățile.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

252

ANEXA nr. 4

Standard profesional referen țial

1. Meserie / Funcție : SPĂLĂTOR TEXTILE
Asigură efectuarea corectă a fluxului tehnologic de spălare a lenjeriei, a țesăturilor, articolelor de
blană și a articolelor asimilate în cadrul spălătoriilor structurilor de primire sau unităților de
profil care oferă asemenea servicii.
2. Compartiment : Compartimentul de etaj al structurii de primire unități de profil care oferă
servicii de spălătorie.
3. Descrierea meserie/funcție : activități, atribuții, sarcini
PRIMIREA ȘI SORTAREA ARTICOLELOR :
– Marchează obiectele primite în funcție de procedura stabili tă;
– Numără obiectele primite și verifică concordanța între evidențe și fapte;
– Sortează articolele de spălat după tipul și natura tratamentului care urmează să se
aplice;
– Identifică articolele care necesită un tratament special (pete, etc.).
EFECTUAREA SP ĂLĂRII ARTICOLELOR CONFORM PROCEDURILOR
STABILITE:
– Încarcă mașina de spălat conform procedurilor specifice;
– Alege programul de spălare în funcție de natura țesăturilor și îl urmează conform
procedurilor specifice;
– Stoarce obiectele textile conform procedur ilor;
– Elimină umiditatea din obiectele textile conform procedurilor.
EFECTUAREA CONTROLULUI CALITĂȚII PRESTAȚIILOR EFECTUATE
CONFORM PROCEDURILOR:
– Depistează obiectele textile care nu au fost spălate corespunzător;
– Depistează defecțiunile care au apărut la obiectele textile în urma procesului de
spălare și le trimite la reparat;
– Expediază obiectele textile care corespund din punct de vedere al calității, conform
procedurilor stabilite.
ÎNTREȚINEREA ECHIPAMENTULUI SPECIFIC DE SPĂLĂTORIE :
– Utilizează core ct echipamentul;
– Urmărește funcționarea corespunzătoare;
– Anunță orice defecțiune apărută conform procedurilor stabilite.
4. Competențe generale
 Respectă și aplică reglementările legale specifice:
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de prot ecție a muncii;
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de prevenire și stingere a
incendiilor;
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a consumatorului;
– Respectă și aplică reglementările specifice activității d e protecție a mediului..
 Manifestă un comportament profesional corespunzător :
– Asigură funcționalitatea echipamentului de lucru;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

253

– Menține un mediu de lucru optim;
– Dezvoltă relații de muncă eficientă în cadrul echipei;
– Adoptă o atitudine de disponibilitate f ată de colaboratori;
– Manifestă preocupare pentru dezvoltarea în carieră.
5. Competențe specifice:
 Organizează locul de muncă :
– Întreține curățenia în spațiul de muncă;
– Asigură o depozitare corespunzătoare a articolelor care urmează a fi spălate și a
materialelor prime folosite în procesul de spălare;
– Menține la locul de muncă condiții de igienă conform legislației în vigoare;
– Verifică funcționarea corespunzătoare a echipamentelor specifice din dotare.
 Comunică interativ la locul de muncă;
– Primește inf ormații despre sarcini și modul de rezolvare;
– Participă la discuții în grup în vederea găsirii soluției optime;
– Comunică în timp util problemele apărute, conform procedurii.
 Planifică și organizează activitatea zilnică:
– Identifică sarcinile zilnice;
– Stabil ește prioritățile zilei.
 Urmărește îmbunătățirea calității activităților specifice:
– Participă activ la formele de pregătire profesională;
– Aplică riguros cunoștințele însușite;
– Rezolvă eficient orice problemă care este de competența sa.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

254

ANEXA nr.5

Standard profesional referen țial

1. Meserie / Funcție : DECORATOR FLORAL
Asigură realizarea schemelor de decor și a aranjamentelor florale din spațiile hoteliere.
2. Compartiment : Compartiment de etaj
3. Descriere meserie/funcție : activități, atribuții, sarcini
REALIZAREA ACTIVITĂȚILOR ADMINISTRATIVE ȘI ORGANIZATORICE
SPECIFICE :
– Colaborează cu guvernanta șefă în scopul încheierii contractelor cu prestatori
specializați în furnizarea și întreținerea florilor, plantelor și a altor elemente de
decorațiuni specif ice :
– Face comenzi pentru livrare;
– Verifică respectarea profilului de livrări stabilit;
– Ține evidența contractuală.
– Stabilește necesarul de flori și elemente de décor pentru toate spațiile hoteliere :
– Întocmește necesarul de plante, arbori și arbuști pentru spațiile verzi exterioare, în
funcție de anotimp;
– Întocmește necesarul de plante ornamentale naturale pentru spațiile interioare de
circulație;
– Întocmește necesarul de plante ornamentale artificiale pentru spațiile comune și
deficit de lumină;
– Întoc mește necesarul de décor pentru spațiile de circulație;
– Întocmește necesarul de flori și aranjamente florale pentru clienții casei și VIP -uri,
conform regulamentului hotelier și bugetului stabilit;
– Întocmește rapoarte și alte documente specifice.
– Ține evid ența inventarului specific.
COLABORAREA CU TOATE COMPARTIMENTELE HOTELULUI PENTRU
ASIGURAREA UNUI AMBIENT PLĂCUT PRIN ELEMENTE SPECIFICE :
– Se informează cu privire la structura și specificul activității tuturor compartimentelor
: serviciul de recepție, serviciul de etaj, serviciul de alimentație;
– Se informează despre evenimentele specifice care vor avea loc în hotel;
– Se informează asupra preferințelor diferitelor categorii de clienți;
– Respectă normele hoteliere privind standardele de tratamente speciale asigurate
diferitelor categorii de turiști.
REALIZAREA SCHEMELOR DE DÉCOR ȘI ARANJAMENTE FLORALE
PENTRU TOATE SPAȚIILE HOTELIERE, PE TOT PARCURSUL ANULUI:
– Pune în valoare spațiile de circulație prin combinarea armonioasă a florilor și
culorilor, creând u n ambient plăcut;
– Realizează scheme de decor și aranjamente florale pentru evenimente speciale:
– Congrese, reuniuni, agape;
– Evenimente jubiliare;
– Sărbători naționale;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

255

– Sărbători religioase (Crăciun);
– Revelion.
– Realizează decorațiuni, aranjamente florale și l e amplasează conform schemelor
stabilite;
– Întreține plantele ornamentale naturale și ia legatura cu furnizorii pentru înlocuirea
lor.
PRESTAREA DE SERVICII SUPLIMENTARE LA CEREREA CLIENTULUI:
– Preia comenzi;
– Livrează flori și aranjamente florale în interior sau în afara hotelului;
– Transmite nota de plată serviciului de recepție.
4. Competențe generale:
 Respectă și aplică reglementările legale specifice :
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a muncii;
– Respectă și aplică re glementările specifice activității de prevenire și stingere a
incendiilor;
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a consumatorului;
– Respectă și aplică reglementările specifice activității de protecție a mediului.
– Respectă și a plică regulamentul hotelier și normele specifice;
– Respectă regulamentul de ordine interioară.
 Acordă o atenție primordială clientului:
– Cunoaște influența mediului asupra stării de spirit a clientului;
– Percepe corect stările emoționale și preferințele clienților și își adaptează acțiunile în
concordanță cu acestea;
– Optimizează permanent metodele de “comunicare” indirectă cu clientul.
 Manifestă un comportament profesional corespunzător :
– Asigură o ținută fizică și vestimentară ireproșabilă;
– Menține un mediu de lucru optim;
– Dezvoltă relații de muncă eficientă în cadrul echipei;
– Adoptă o atitudine de disponibilitate față de colaboratori;
– Manifestă preocupare pentru dezvoltarea în carieră.
5. Competențe specifice:
 Cunoaște și aplică principiile de estetic ă, ergonomie și design de interior, specifice industriei
hoteliere:
– Cunoaște rolul florilor și al culorilor în ambientul hotelier;
– Cunoaște și aplică principiile de armonizare a elementelor de dotare funcțională, cu
cele de décor și aranjament floral;
– Cuno aște și aplică design -ul floral specific diferitelor culturi tradiționale și ale
evenimentelor speciale.
 Organizează locul de muncă:
– Asigură curățenia permanentă;
– Asigură întreținerea echipamentelor și a ustensilelor din dotare;
– Asigură aprovizionarea cu f lori, elemente de décor și alte materiale de lucru necesare.
 Comunică interativ la locul de muncă:
– Primește și transmite informații despre activități specifice;

Tehnologie hotelieră și de restaurant

256

– Participă la discuții în grup în vederea obținerii soluțiilor optime, utilizând un limbaj
adecv at și respectând poziția ierarhică;
– Rezolvă orice solicitare a clientului;
– Comunică permanent cu celelalte compartimente ale hotelului.
 Realizează activități specifice:
– Cunoaște furnizorii de plante, flori și elemente de decor;
– Cunoaște și aplică principiile contractelor de furnizare a elementelor necesare
desfășurării activităților specifice;
– Conoaște și aplică tratamentele speciale, clienților VIP;
– Cunoaște specificul tuturor compartimentelor și colaborează cu acestea pentru
realizarea măsurilor specifice de amenajare;
– Cunoaște și aplică tehnicile speciale de intreținere a plantelor ornamentale naturale;
– Cunoaște și respectă preferințele clienților;
– Asigură servicii suplimentare pentru clienți.
 Asigură gestiunea plantelor, elementelor de decor și a materialelor specifice:
– Întocmește fișe de inventar;
– Se preocupă de reducerea costurilor specifice;
– Înaintează rapoarte de activitate guvernantei șefe.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

257

ANEXA nr.6
FIȘA POSTULUI

Denumirea : CAMERISTA
Departamentul de muncă Departamentul de etaj
Număr persoane / post …………………………………….
Rolul Efectuarea curățeniei, intreținerii, igienizării spațiilor
hoteliere
Formarea profesională Școala generală 8 clase
Experiența profesională ……………………………………..
Capacitate profesională ……………………………………..
Calități personale Simț gospodăresc
Rigurozitate
Onestitate
Bun simț
Responsabilități
(atribuții, lucrări, sarcini) – efectuează curățenia, întreținerea, igienizarea si
amenajarea spațiilor de cazare;
– verifică starea echipamentelor și a dotărilor din
camere;
– respectă termenele de schimbare a lenjeriei;
– prestează servicii suplimentare specifice pentru
clienți;
– respectă normele de igienă și securitate;
Poziția în organigrama –
Relații a) ierarhice – este subordonată guvernantei
b) de colaborare – cu personalul tehnic
c) de reprezentare – față de clienți
Perspectiva profesională …………………………………………
Condiții de muncă Se detaliează prin contractul colectiv de muncă
Limite decizionale ………………………………………..
Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma -Print, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

258

ANEXA nr.7

PROGRAM DE LUCRU
CAMERISTE

HOTEL ……………………………….
Săptămâna ………………………….

Nume
Schimb
Luni
Marți
Miercuri
Joi
Vineri
Sâmb
Dum
Total
Ore supl.
Radu 8 8 8 L L 8 8 40
Costeiu 8 8 8 8 8 L L 40
Petrescu 8 L L 8 8 8 8 40
Popovici c.m. c.m. c.m. 8 8 8 8 24
David L 8 8 8 8 8 L 40
Radovici 8 8 8 8 8 8 8 56

Tehnologie hotelieră și de restaurant

259

ANEXA nr .8

PROGRAM DE LUCRU AL CAMERISTEI

HOTEL ………………………………..
Numele ………………………….. Data ………………….
Etajul ………………………….. Total camere …………

Camera
nr. Ocupat Plecare Curat Sosire Mențiuni
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma -Print, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

260

ANEXA NR. 9

RAPORTUL CAMERISTEI

HOTEL ……………………………..

Data ……………………
Ora ……………………
Etajul ……………………

Came
ra Numar
persoane SIMB
OL
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

SIMBOL
V = LIBERĂ
O = OCUPATĂ
X = OCUPAT FĂRĂ BAGAJE
B = BAGAJE – PAT NEOCUPAT
R = ÎN REPARAȚIE

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma -Print, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

261

ANEXA nr. 10

RAPORTUL CAMERISTEI

HOTEL ……………………………
CHAMBERMAIDS
OCCUPANCY REPORT

Data / Date ……………………..
Etajul / Floor .…………………….
Nr. Camera/Room no. Liber/vac. sau Ocupat/occ. Nr. Pers
no. of
person
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Acest raport se predă
guvernantei în fiecare zi la ora
………………………………
Nume / Name……………….. Semnatura / Signature
…………………………

Tehnologie hotelieră și de restaurant

262

ANEXA nr.11

MAID REPORT – RAPORTUL CAMERISTEI
HOTEL ……………………
Etaj Nr. / Floor No. …………………….. Data / Date ……
Nr. Cameră /
Room No. Room
status Nr. Cameră /
Room No. Room
status
201 211
202 212
203 213
204 214
205 215
206 216
207 217
208 218
209 219
210 220

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma -Print, București, 2002
Observații / Remarks : ………………………………………………………
………………………………………………………………

SIMBOL
VD Liber Murdar / Vacant Dirty OD Ocupat Murdar / Occupied Dirty
VC Liber Curat / Vacancy Clean OC Ocupat Curat / Occupied Clean
VR Liber Pregătită / Vacant Ready OR Ocupat Pregătit /Occupied Ready

O/O/O Defect / Out of Order
VM În reparație / Vacant Maintenance
L Bagaje în cameră – Luggage still in room

Nume le ……………………………
Semnătura …………………………
Schimbul …………………………..

Obs. În afară de starea sau statutul camerei (room status), în raport se poate trece și numărul
paturilor ocupate, respectiv numărul de persoane care ocupă camera (state of occupancy), prin
cifre (1,2,3).

Tehnologie hotelieră și de restaurant

263

ANEXA nr. 12

RAPORT ETAJ – FLOOR SHEET
HOTEL ……………………………….

ETAJ / FLOOR …………………… DATA/DATE ………………….
ORA/TIME ……………………
OCC VAC Observații /
Comments OCC VAC Observații /
Comments
01 11
02 12
03 13
04 14
05 15
06 16
07 17
08 18
09 19
10 20
Semnătură guvernantă – H/K signature
Semnătură Recepție / Recetion signature

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma -Print, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

264

ANEXA nr. 13

RAPORTUL GUVERNANTEI GENERALE
HOUSEKEEPER REPORT
HOTEL ……………………………..

Data – Date …. / …. / 200….
Număr turiști ……………….

ETAJ / FLOOR Observații/Remarks
I II III IV V
101 201 301 401 501
102 202 302 402 502
103 203 303 403 503
104 204 304 404 504
105 205 305 405 505
106 206 306 406 506
107 207 307 407 507
108 208 308 408 508
109 209 309 409 509
110 210 310 410 510
111 211 311 411 511
112 212 312 412 512
113 213 313 413 513
114 214 314 414 514
115 215 315 415 515

SIMBOL
VD Liber Murdar / Vacant Dirty OD Ocupat Murdar / Occupied Dirty
VC Liber Curat / Vacancy Clean OC Ocupat Curat / Occupied Clean
VR Liber Pregătită / Vacant Ready OR Ocupat Pregătit /Occupied Ready

O/O/O Defect / Out of Order
VM În reparație / Vacant Maintenance
L Bagaje în cameră – Luggage still in room

Guvernantă generală / Executiv Housekeeper

Tehnologie hotelieră și de restaurant

265

ANEXA nr. 14

RAPORT DEPERTAMENT ET AJ
(DIFERENȚE LA RAPORTUL DEPARTAMENTULUI RECEPȚIE)

HOTEL …………………………………
Data : …………………..
Ora : ……………………
Etajul : …………………

Nr.
cameră Situația vânzării camerelor
constatată în timpul
controlului de către
DEPARTAMEN -TUL
DE ETAJ Situația vânzării
camerelor conf.
DEPARTAMENTU –
LUI
DE ETAJ Verificări
Rezultate
Observații
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110

Întocmit de : Verificat de
Guvernantă etaj, Recepționer,

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma -Print, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

266

ANEXA nr. 15

LISTA DE CONTROL / CHECK -LIST
privind curățenia spațiilor de cazare

HOTEL ………………………………
Data ……………

Nr.
cameră
PAT
BAIE
PODEA
(mochetă)
PRAF
consumabi
e

OBS.
203 √ √ √ √ – Lipsă listă mic -dejun
204 √ – √ √ √ Perdea duș ruptă -murdară
205 – √ √ – √ Sub tv, pe tablou
206 – √ √ √ √ Aranjat prost
207 √ √ √ √ – Mototolite
208 √ √ √ √ √ √
209 √ √ – √ √ Mochetă pătată
210 √ √ √ √ √ √

Numele și prenumele cameristei : ……………………………………………
Concluzii : …………………………………………………………………..
Guvernantă,

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) –“Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma -Print, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

267

ANEXA nr. 16

LISTA DE CONTROL / CHECK -LIST

CAMERA NR. ………
DATA ………………..

Nr.
Crt. ELEMENTE CONTROLATE Punctaj
maxim Punctaj
acordat OBSERVAȚII
1 Aspect general al camerei 10
2 Aerisire 2
3 Tavan / pereți 2
4 Tocărie (uși, ferestre) 4
5 Geamuri 5
6 Draperii / Perdele 4
7 Mochetă / covor /carpete 3
8 Tablouri 2
9 Lămpi / veioze 2
10 Prize / Întrerupătoare / Cabluri 3
11 Televizor 1
12 Radio 1
13 Telefon 1
14 Minibar 2
15 Dulapuri (umerașe, perii) 2
16 Sertare (set cusut) 3
17 Materiale publicitare 3
18 Aspectul general al patului 5
19 Lenjerie pat / Perne 5
20 Paturi 2
21 Cuvertură 3
22 Aspect general al camerei de baie 5
23 Cadă 5
24 Lavabou 5
25 Vas W.C. 5
26 Baterii baie 4
27 Faiantă / Pardoseală 4
28 Prosoape 1
29 Consumabile în baie / Pahare 3
30 Instalație electrică (prize etc) 3
TOTAL PUNCTAJ 100

Tehnologie hotelieră și de restaurant

268

NUMELE ȘI PRENUMELE CAMERISTEI: ……………………………………………
PUNCTAJ OBȚINUT …………………………………………………………………
NOTA …………………………………………………………………
RECOMANDĂRI ……………………………………………………………

Observație: Dacă punctajul maxim ce se acordă este înscris de control și cunoscut de către
cameristă, acest lucru o va motiva să acumuleze cât mai multe puncte ( care pot fi transformate în
notă cât mai mare), dar va putea observa și la care operații are deficiențe în raport cu cerințele.
Este recomandat ca acelor operații care necesită efort sau care presupun o atenție deosebită
privind securitatea clienților și p rotecția muncii, precum și cele care țin de aspect și confort, să li
se acorde mai multe puncte față de operațiile de rutină.

Tehnologie hotelieră și de restaurant

269

ANEXA nr. 17
FIȘA DE CONTROL

HOTEL ……………………………….

CAMERA NR. …………… DATA ……………..

ELEMENTE CONTROLATE OBSERVAȚII
(defecțiuni constatate) Responsabil
cu remedierea Nr. bon de
reparații
VESTIBUL
Ușa de intrare – Broasca/Cheia Lipsă nr. cameră Dep. tehnic Nr. …….
Pereți
Plafon
Mochetă Murdară – de curățat Camerista
Cuierul Rupt – de înlocuit Valet
Dulapul / Umerașe
Lumina electrică
(întrerupător,bec) Întrerupător defect Dep. tehnic Nr. …….
Alte elemente
Aspect general
CAMERA DE BAIE
Ușa
Lumina (bec, prize,
întrerupătoare)
Pereți
Robinete
Canalizare
Vas W.C.
Lavoar
Duș / Perdea duș
Oglinda
Suport oglindă / Pahare
Alte elemente
Aspect general
CAMERA
Pereți / Plafon
Mochetă / Covor
Patul
Somieră / Salteaua
Salteluța de protecție Pătată – de schimbat Camerista
Pătura / Pledul / Cuvertura

Tehnologie hotelieră și de restaurant

270

Pernele
Mobilierul
Noptiera
Masa / Scrumiera /Vaza Lipsă scrumieră Camerista
Scaunele
Comoda / Oglinda
Ferestrele Nu se închid
Geamurile Murdare – de curățat Camerista
Draperiile / Perdelele Perdele murdare -de
înlocuit
Iluminat
Lampadar / Veioze
Prize/
Întrerupătoare/ cabluri
Încălzirea
Calorifer
Instalația de aer condiționat
Aparatura electrică
Televizor / Radio Nu funcționează
telecomanda tv
Telefon
Alte elemente
Aspect general
Guvernanta : ……………………………..

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma -Print, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

271

ANEXA nr.18

CERERE DE REPARTIȚIE NR……

CAMERA NR. ………..
UNITATEA …………..

Serviciul ………….. Oficiul …………… Data ……………..
Ora ……………..

 Lumina pe coridor – broască ușa intrare
 Lumina în vestibul – broască ușa baie
 Lumina în baie – pat / sofa / noptiere
 Priză aparat d e ras
 Priză telefon
 Priză televizor
 Priză radio
 Buton radio

Sursa: Adriana Gabriela Mihail (coordonator) – “Tehnologie hotelieră (Housekeeping)”,
Ed.Gemma -Print, București, 2002

Tehnologie hotelieră și de restaurant

272

Anexa 1 9

Tehnologie hotelieră și de restaurant

273

Anexa 2 0

Tehnologie hotelieră și de restaurant

274

Anexe nr.21 si 22

Tehnologie hotelieră și de restaurant

275

Tehnologie hotelieră și de restaurant

276

Anexa 23

Tehnologie hotelieră și de restaurant

277

Anexa 24

Abrevieri folosite în activitățile informaționale în turism

ACP airline control protocol
CD compact disk
CRO central reservation office
CRS central reservation system
DICIRMS destination integrated computer information
reservation management systems
DMS destination management system
EBIT earnings before interest and tax
GDS global distribution systems
HIRO Holiday Inn Revenue Optimizer
IPO initial public offering
IT information technology
OAG Official Airline Guide
PC personal computer
PMS property management system
RTO regional tourism organization
SME small and medium -sized enterprises
THISCo The Hotel Industry Switching Company
TIC tourist info rmation centre
TIS Tyrol Information System
WTO World Tourism Organization

Tehnologie hotelieră și de restaurant

278

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. De ce este important pentru un hotel procesul de rezervare ?
2. Decrieți principalele moduri în care poate fi garantată o rezervare
3. Care sunt activitățile de bază privind rezervarea?
4. Descrieți procesul de comunicare în cadrul unei unități hoteliere
5. Care sunt principalele capacități pe care trebuie să le posede un lucrător din
domeniul hotelier ?

TESTE DE EVALUARE

1. Care dintre următoarele reprezntă o capacitate intelectuală a lucrătorului din
recepție?
a. Cunoștințe de limbi străine
b. Capacitate de ascultare activă
c. Acuitate vizuală
d. Înfățișare plăcută

2. Sistemele de rezervare centrală se adresează direct:
a. numai clienților
b. numai hotelului
c. atât clienților cât și hotelului

3. Activitățile de facturare și casierie intr -o unitate hotelieră poarta denumirea
sintetică de:
a. check -inn
b. check -out
c. incoming și outgoing

4. Care sunt cele mai întâlnite tipuri de rezervări specifice?
a. rezervarea cu 18 -24 luni înainte de sosire
b. rezervarea cu 1 -7 luni înainte de sosire
c. rezervarea cu 2 -3 ani înainte de sosire

Tehnologie hotelieră și de restaurant

279

5. În cadrul grupului hotelier ACCOR, care sunt lanțurile hoteliere care oferă
servicii la un preț mediu pe piață?
a. Sofitel
b. Novotel, Mercure și Ibis
c. Etap Hotel, Formule 1, Motel 6

6. Sistemul computerizat de rezervări, cunoscut sub numele de „resintern” este
propriu lanțului hotelier:
a. HOLLYDAY INN
b. Best Western
c. lanțurilor hoteliere ale grupului ACCOR

7. În care dintre următoa rele situații departamentul rezervări poate să nu
accepte cererea de rezervare:

a. numele clientului se află pe „lista neagră”
b. clientul nu a semnat contractul de rezervare
c. clientul apelează la o agenție de turism în vederea efectuării rezervării
8. Rezervările au ca obiect maximizarea următorilor factori din cadrul
departamentului front -office_
a. numărul de camere ocupate, durata medie a șederii și tariful mediu pe
cameră
b. coeficientul de utilizare al capacității de cazare
c. realizarea planning -ului de rezervări

9. Tariful afișat al camerelor („rackrate” sau „standard rate”) reprezintă un
indicator al:
a. investiției
b. volumului de activitate
c. de cheltuirli
d. de rentabilitate

10. Documentul care cuprinde informații despre clienții care au mai beneficiat
de serviciil e unui hotel în trecut se intitulează:
a. fișa de cont
b. fișa derezervare pentru clienții categoari VIP
c. fișa de anunțare a sosirii
d. Cardex (Guest History)

Tehnologie hotelieră și de restaurant

280