TEHNOLOGIE GEORGE EMIL PALADE DIN TÂRGU MUREȘ [617910]

UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI
TEHNOLOGIE „GEORGE EMIL PALADE” DIN TÂRGU MUREȘ

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DREPT

LURARE DE LICENȚĂ

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE LA S.C. MATEROM S.R.L.

Coordonator științific :
Conf.univ.dr.ing.dr.ec. Ioan PASTOR
Student: [anonimizat]:
Management

TÂRGU MUREȘ
IULIE 2020

UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE
DIN TÂRGU MUREȘ
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DREPT
Programul de studii: Management

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE LA
S.C. MATEROM S .R.L.

Coordonator științific:

Conf .univ. dr.ing.dr. ec. Ioan PASTOR

Absolvent: [anonimizat]

2020

2
Cuprins

Introducere ………………………………………………………………………………….. …………………… 3
Capitolul I – Gestiunea resurselor umane – considerații teoretice ………………….. …….. 5
1.1. Primele teorii privind resursele umane……………………………………………….. 5
1.2. Concepte de bază …………………………………………………………. …………… …….. 7
1.3. Planificarea resurselor umane …………………………………….. …………. ……….10
1.4. Analiza și descrierea posturilor ……………………………………. ………… ……….11
1.5. Recrutarea resurselor umane ……………………………………… ……………. …….15
1.6. Selecția resur selor umane …………………………………………. ………………… ….20
Capitolul II – Gestiunea resurselor umane la S.C. Materom S.R.L ………………….. …24
2.1. Prezentarea firmei ……………………………………………………………………………25
2.2. Scurt istoric …………………………………………………………………………………….. 26
2.3. Logistică și Servicii. ……………… ………………………………………………………… 27
2.4. A naliză economico -financiară ………………………………………………………… ..29
2.5. Resurse umane ……………………………………………………… ………………………. .30
Concluzii…………………………………………………………………………………………………….. …..43

3
Introducere

Omul este elementul organizației care este capabil să învețe, să schimbe, să
inoveze. Domeniul resurselor umane s -a dezvoltat foarte mult în ultimi ani,, azi se
concentrează din ce în ce mai mult pe dezvoltarea oamenilor, atât pe conturarea unui
traseu professional de succes cât și pe îmbunătățirea gândirii.
Cel mai imp ortant rol într -o companie îl reprezintă omul, de aceea el trebuie să fie
concentrat pe ceea ce face, să aibă o gândire sănătoasă și productivă. Alegerea unor astfel
de oameni, pentru orice întreprindere este extrem de importantă și ea se face după o
parcu rgere minuțioasă a tuturor etapelor, analizei cu atenție a rezultatelor, pentru ca
alegerea să fie cea mai bună, fapt ce se va dovedi în timp.
Printre responsabilitățile unui manager de resurse umane se numără motivarea
resurselor umane, analiza posturilor , planificarea, recrutare a, selecția resurselor umane,
salarizarea . Participarea la traning -uri de dezvoltare profesională dar și p ersonală, a noilor
angajați și a angajaților care se află deja în companie este foarte importantă, iar
organizarea lor o real izează managerul.
În ziua de azi multe companii au personal care nu dau randament, iar acest lucru
poate fi din cauza multor factori, alegerea în repeziciune, datorită deficitului de personal,
analiza incorectă, timpul foarte scrut dedicat. Pentru ca pers onalul să fie productiv și să
dea un randament cât mai ridicat, el trebuie să fie motivat atât din punct de vedere
financiar, diferite bonusuri în urma muncii prestate, dar și din punct de vedere profesional,
prin diferite metode.
Lucrarea de față își pro pune să abordeze și să analizeze anumite aspecte legate de
gestiunea resurselor umane în cadrul companiei S.C. Materom S.R.L ., această alegere
fiind motivată de succesul acesteia din ultimii ani , de evoluția și dezvoltarea companiei
Materom pe piața mureșeană și din România și datorită profesionalismului de care dau
dovadă.
Evoluția din ultima perioadă se datorează, într -o proporție destul de ridicată
politicii de resurse umane practicate de companie care s -a dovedit, în timp, una eficientă,
folosind metode moderne de stimulare și dezvoltare a angajaților prin diferite programe
de traning, dezvoltarea mentalității lor, dar și prin preocuparea departamentului de resurse
umane la o dezvoltare cât mai bună a carierei angajaților. Compania urmărește bunăs tarea
angajațiilor și a familiilor lor, dezvoltarea profesională și socială.

4
Lucrarea este structurată în două capitole. Primul capitol abordează elemente
introductive , teoretice, concepte și noțiuni de bază din literatura de specialitate de
management și managementul resurselor umane. Foarte important de reținut este
necesitatea elaborării unui plan de recrutare eficient pentru buna funcșionare și dezvoltare
a companiei. Capitolul al doilea reprezintă studiul de caz, în care este abordată gestiunea
resurse lor umane în cadrul companiei Materom S.R.L. Sunt prezentate, în esență, etapele
procesului de recrutare care sunt parcurse de companie. La sfârșit sunt preentate
concluziile în urma analizei făcute.

5
Capitolul I. Gestiunea resurselor umane – Considerații teoretice

1.1. Primele teorii privind resursele umane
Activităile manageriale exist ă de când au apărut primele formațiuni statale, cu mii
de ani în urmă. Cu toate acestea managementul ca știință a apă rut destul de recent.
Cunoștintele din ziua de azi în domeniul managementului sunt rezultatul unui lung și
continuu process de cercetare.
Speciali știi în managementul organiza țiilor și-au îndreptat atenția asupra
resurselor umane prin anii 1920 -1930, ca reac ție la teoriile managementului științific.
Managementul științific se concentrează pe creșterea productivității muncii prin
înlocuirea metodelor tradiționale de muncă cu analiza științifică a sarcinilor, planificarea
activităților, selecția științifică a forței de muncă. Criticile aduse specializ ării și
standardiz ării excesive a muncii împreună cu experimente le Hawthorne au dus la apari ția
unei noi școli manageriale, școala relatiilor umane .
Școala relațiilor umane se orientează spre clasificarea rolului și locului omului în
procesul de. Elton Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la
care sunt supuși e mai importantă decât condițiile obiective ale schimbării , acestea
neavând un effect semnificativ în produc tivitatea muncii .
Cercet ările lui Elton Mayo au privit în special: [Pastor, Ioan , Managementul
resurselor umane: pentru uzul studenților, Universitatea „Petru Maior“ Tîrgu -Mureș ,
2008 ]
 influenta oboselii si odihnei angajatilor asupra productivitatii muncii;
 gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii;
 raporturile dintre relatiile formale si informal e la locul de munca;
 diagnosticarea sistemului social al organizatiilor.
Idei generale în șco ala relațiilor umne :
 omul este principalul factor în orice formă de organizare;
 metodele de conducere trebuie să asigure condiții de colaborare atât între
manageri, cât și între aceștia și executanți;
 activitatea omului este determinată și de satisfacerea unor nevoi moral e;
 influența structurilor informale.

6
La jum ătatea secolului XX s-au conturat preocup ări pentru dep ășirea limitelor
teoriei relațiilor umane. A fost emisă ipoteza c ă oamenii vor ca munca s ă le ofere și altceva
decât recompense financiare, se curitate, un tratament uman sau o via ță social ă bogat ă. S-
a argumentat c ă dincolo de necesit ățile fizic e și sociale, omul aspiră la recunoa ștere
socia lă și împlinire, la o munc ă ce oferă posibilitatea exprim ării poten țialității și
capacit ății sale. În consecin ță ar trebui reconsiderat raportul manageri angajati, cât si
modul în care sunt utilizate resursele umane. [Pastor, Ioan , Managementul resurselor
umane: pentru uzul studenților, Universitatea „Petru Maior“ Tîrgu -Mureș , 2008 ]
Relationistii sustin ideea ca omul poate fii mai productiv, daca îi sunt satisfacute nevoile
de ordin psiho -social .
Abraham Maslow a studiat comportamentul uman și a dezvoltat teoria piramidei
nevoilor, punând în evidență diversitatea de nevoi umane, iar productivitatea munci i poate
crește prin satisfacerea acestor nevoi. În viziunea lui Maslow există cinci niveluri de nevoi
umane, orodnate dup ă importanța lor: nevoi fiziologice, nevoi de siguranță și securitate,
nevoi sociale, nevoi de stimă și nevoi de împlinire/auto realizare .
Douglas McGregor identifică două abordări de bază a deciziilor și
comportamentelor manageriale. Teoria X este o viziune pesimistă , tradiționalistă și rigidă
asupra resurselor umane , sunt interesate în special de propria securitate și nu au ambiție.
În contradicție cu prima, teoria Y , este un punct de vedere optimist asupra
comportamentului uman, se bazează pe o abordare modernă în care munca este principala
motiva ție, managerii având posibilitatea să ntegreze obiectivele individuale cu cele ale
organizației.

Tabel 1.1. Teoriile lui Douglas McGregor
TEORIA X
1. om ul obisnuit este predispus spre
delăsare, evitând pe cât posibil munca;
2. om ul mediu nu are ambiție, nu își
dorește asumarea de responsabilitati ș i
prefer ă să fie condus;
3. omul este egoist indiferent de
necesit ățile organiza ției din care face
parte; TEORIA Y
1. efort ul fizic sau intelectual, munca sunt
tot atât de normale ca odihna sau
distrac ția;
2. oamenilor le place s ă își asume
responsabilit ăți;
3. omul p oate fi determinat să participe la
organiza ție și prin alte mijloace decât
sancțiunile;

7
4. prin natura sa omul se opune
schimb ărilor în cadrul organiza ției;
5. omul trebuie amenințat, controlat,
sancționat pentru a fi determinat să
depună eforturile necesare bunului mers al
organiza ției.
4. asumarea de sarcini depinde de
motiva țiile pozitive și de recompensele
asociate;
5. în act ivitatea lor oamenii au și nevoi de
stimă sau autoperfec ționare.

Sursa: Pastor, Ioan , Managementul resurselor umane: pentru uzul studenților,
Universitatea „Petru Maior“ Tîrgu -Mureș , 2008

În ontinuarea teoriei X si Y, teoria Z dezvoltată de William Ouchi promovează un
loc de muncă stabil, productivitate, motivație și satisfacție a angajaților ridicate, pornind
de la studiul relatiilor umane în organizatiile japoneze . de motivare a personalului. Câteva
caracteristici ale teoriei Z sunt:
 decizii colective ;
 angajarea pe termen lung;
 rotația muncii ;
 asumarea responsabilit ăților individuale;
 evaluare ș i avansare trep tată;
 măsuri corective si formal izate ;
 carier ă profesional ă cu specializare interdisciplinar ă;
 atenția organizaț iei acordată vieții personale a angajaților.

1.2. Concepte de bază
Termenul de management provine din limba latină „ manum agere “ care înseamnă
„a conduce cu mâna “. Conform Dicționarului explicativ al limbii rom âne, are următoarele
înțelesuri [ https://de xonline.ro/definitie/management] :
1. Activitatea și arta de a conduce.
2. Ansamblul activităților de organizare, de conducere și de ges tiune a
întreprinderilor. ♦ Știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi.
Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor si de coordonare a
eforturilor personalului pentru a le atinge intr -un mod eficient si eficace. [Bădescu

8
Adriana, Mirci Codruța, Bogre Gabriela, Managementul resurselor umane : manualul
profesionistului , Editura Brumar, Timisoara, 2008, p. 13]
În sens larg, organizațiile sunt un grup de oameni care lucrează împreună pentru
atingerea unui scop comun. Organiza țiile de muncă sunt ansamblul factorilor de
producție, resurse umane, materiale, financiare și informaționale în care are se realizează
bunuri și servicii prentru obținerea de profit.
În general, în activitatea organizațională interacționează trei categor ii de
manageri, funcție de de nivelul ierarhic pe care aceștia îl ocupă în firmă: „top managers“
(manageri de vârf), „middle managers“ (manageri de mijloc) și „first -line managers“
(manageri operaționali). [Pastor Ioan, Petelean Adrian, Funcțiile managementului
modern , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2004]
Managementul resurselor umane poate fi definit ca un complex de activități
orientate către utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor
organizaționale în armonie cu sati sfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor
umane. [Pastor, Ioan , Managementul resurselor umane: pentru uzul studenților,
Universitatea „Petru Maior“ Tîrgu -Mureș , 2008, p. 18 ] Analiza sistemic ă a organiza țiilor
economice pune în evide nță existența cele i mai valoro ase resurse utilizat e în procesul
muncii – resursele umane. De multe ori succesul depinde de felul în care sunt gestionate
resursele umane și de punerea în aplicare a obiectivelor strategice stabilite. În acest
context, functia de personal este important ă deoarece ea cuprinde act ivități prin care sunt
identifica te calitățile, se analizează capacitățile și se perfectionează personalul încadrat
într-o organiza ție.
Scopul general al managementului resurselor umane es te de a se asigura că
organizația este capabilă să obțină succesul prin oameni. Capitalul uman al unei
organizații este format din oamenii care lucrează acolo și de care depinde succesul
afacerii. Reprezintă factorul uman în organizație; inteligența combin ată, abilități și
experiență care oferă organizației caracterul său distinctiv. Poate fi considerat drept atuul
principal al unei organizații.[ Armstrong, Michael, A handbook of human resource
management practice –10th ed., Kogan Page Limited, London and Philadelphia, 2006,
p.8]

Procesul de realizare a obiectivelor organizaționale cuprinde următoarele
activități:
 Planificarea resurselor umane

9
 Recrutarea
 Selecția
 Orientarea
 Instruirea și dezvoltarea
 Evaluarea performanțelor
 Recompensarea
 Urmărirea carierei

Procesul de recrutare cuprinde toate etapele pe care orga nizația își propune să le
urmeze în căutarea candidatului corespunzător pentru un post vacant. Implică utilizarea
unor tehnici și proceduri care pot să se organizeze în serie sau în paralel în vederea
examinării sub lupă a profilurilor candidaților. [Constantin Roșca, Mihai Vărzaru, Ion
Gh.Roșca – Resurse umane, managemnt și gestiune, Editura Economică, București, 2005,
p. 150]
Figura 1.1. Plan de recrutare a resurselor umane
Sursa: Ilieș, Liviu, Osoian, Codruța, Petelean, Adrian , Managementul resurselor umane,
Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002, p. 157

10
1.3. Planificarea resurselor umane
Schimbările frecvente produse atât la nivelul intern cât și la nivelul extern al
organizației co nduc la o creștere a rolului activității de planificare a resurelor umane.
Planificarea pune în legătură ocuparea forței de muncă din organizație cu nevoile de
personal. [Pastor, Ioan , Managementul resurselor umane: pentru uzul studenților,
Universitatea „Petru Maior“ Tîrgu -Mureș , 2008, p. 74]

Strategia organizației. Această respo nsabilitate revine tuturor decidenț ilor din
cadrul unei organizaț ii. Procesul de planificare este întotdeauna încadrat în strategia
globală a organizației, va evidenția concret programele de acțiune adecvate în funcție de
condițiile interne și externe.
Definiția strategiei de personal se concentrează în acțiuni și politici care se referă
la componentele majore ale activităților funcț ionale.

Rolul și avantajele planificării resurselor umane. Are drept scop stabilirea unor
orientări privind desfășurarea viitoare a activității în domeniul resurselor umane.
Planificarea cuprinde activități prin care se realizează previziunea și elaborarea unor
decizii în planuri pe perioade diferite de timp.
Dificultățile cu care se poate confrunta un manager din acest domeniu poate fi
 incapacitatea organizației de a îndeplini obiectivele
 apariția unor supraefective de personal
 dezechilibre priv ind structura pe vârste a personalului
 lipsa corelațiilor dintre posturi și resursele umane disponibile

Conținutul planificării resurselor umane
Planificarea este procesul de stabilire a numărului și tipului adecvat de angajați
pentru a ocupa posturile organizației. Practic, planificarea resurselor umane conține un
ansamblu de activități care pot fi grupate astfel:
 diagnosticarea situației personalului
 efectuarea unor prognoze și elaborarea unor scenarii de acțiune
 formularea unor strategii posibile în care pentru fiecare obiectiv
 implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor
 culegerea de date și transmiterea de informații managementului

11
 evaluarea rezultatelor planificării resurselor umane

În mod normal, planificarea trebuie să fie precedată de t oate celelalte activități de
personal. Organizația nu poate angaja sau concedia pers onal în lipsa unei analize bine
făcute înainte pentru desfășurarea activității normale.
Identificarea disponibilului de personal se face printr -un inventar al de resursel or
umane existente în organizație. Informațiile necesare se pot obține dintr -un număr mare
de resurse.
Inventarul resurselor umane urmărește numărul și structura resurselor umane pe
vârste, vechime, sex, competența profesională a personalului disponibil.

Evaluarea situației în planificarea resurselor umane
Conducerea trebuie să evalueze cât mai judicios elementele interne și externe
organizației, să stabileasca care sunt atât părțile tari cât și părțile mai slabe ale resurselor
umane, să identifice toate amenințările dar și toate oportunitățile.
Pentru a realiza aceste analize, practica managerială oferă ca instrument de bază
analiza SWOT . Aceasta este o matrice care se construiește în urma analizei interne și
extermne urmărind, după cum am spus mai sus, punctele tari (Strenghts), punctele slabe
(Weaknesses), oportunitățile (Opportunities) dar și amenințările (Threats).
Etapele pentru realizarea unei astfel de matrici SWOT
 analiza mediului intern
 selectarea principalelor puncte forte și slabe identifica te
 analiza mediului extern
 selectarea principalelor oportunități și amenințări
 combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni, găsirea
alternativelor decizionale ce pot diminua riscurile întâlnite

1.4. Analiza și descrierea posturilor
Una din tre cele ma i importante preocupări ale managementului ogranizațiilor
dezvoltate este gruparea activităților pentru ca obiectivele strategice să fie atinse.
Diviziunea muncii definește posturile într -o ogranizație. Diviziunea verticală a muncii și
diviziune a orizontală îndeplinesc premisele îmbunătățirii eficienței oranizaționale. Ca

12
urmare a acestor procese, având un impact major asupra resurelor umane, apar și posturile
de muncă.
Postul se poate definii ca o grupare de sarcini, resposabilități, obligații s imilare pe
care le îndeplinește un salariat pentru realizarea obiectivelor stabilite. Persoane care au
aceeași pregătire pot ocupa posturi diferite.
Analiza și descrierea posturilor reprezintă o componentă de bază a atribuțiilor
resposabilului cu resursele umane deoarece recrutarea, selecția, evaluarea și salarizarea
personalului pleacă de la cerințele postului.
Funcția reprezintă ansamblul de activi tăți pe care le desfășoară o persoană pentru
realizarea cărora sunt necesare unul sau mai multe posturi.
Elem entele analizei posturilor
Analiza postului este procesul de colectare și prelucrare a datelor cu privire la un
anume post, identificarea cunoștințelor, aptitudinilor și resposabilităților cerute unei
persoane pentru a obține performanțele cerute postului dorit.
Această analiză se face de o persoană care deține pregătirea de bază plus o
pregătire specială privind metodele de analiză a postului. În cazul întreprinderilor mici
această resposabilitate este preluată de către managerul general, a unei persoane n umite
de acesta sau se apelează la un instuție specializată.
În ansamblu, acest proces, de analiză a posturilor are ca obiective simplificarea
muncii, stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal.
Realizarea unei selecții co respunzătoare nu poate fi realizată performant decât în
condițiile cunoașterii cerințelor de către viitorii ocupanți ai postului.
Promovarea angajatului vine ca urmare a îndeplinirii cerințelor, cerute de postul
respectiv comunicate de angajator, în lipsa comunicării acesotra, promovarea poate fii
însoțită de eșecuri atât pe plan profesional cât și pe plan organizațional. Analiza posturilor
permite indentificarea nevoilor de formare și pregătire profesională cât și fixarea
obiectivelor procesului de instru ire.
În urma analizei posturilor se pot obține trei categorii de informații care definesc
natura postului, conținutul calitățile și recompensele lui.
Conținutul unui post este ansamblul de sarcini care trebuie îndeplinite. Una din
problemele, care poate du ce la frustrări, la insatisfacție din partea angajatorului este lipsa
de libertate a ocupantului postului de a -și organiza munca așa cum dorește.
Calitățile angajatului se referă la deprinderi, abilități, pregătirea profesionașă și
experiența necesară, toa te contribuind la conconrdanța post -angajat.

13
Recompensele postului reprezintă totalitata beneficilor și avantajelor pe care le
oferă un post titularului acestuia, de la premii până la condiții satisfăcătoare de muncă.
Toate aceste informații se vor regăsi în fișa postului.

Metode folosite în analiza posturilor
Metodele de analiză a unui post sunt alese în funcție de scopurile urmărite.
Alegerea se face pe criteriul economic, precizia datelor precum și veridicitatea
informațiilor.
Observarea este una din cele mai simple metode ce constă în observarea
persoanei la locul de muncă de către cel care efectuează analiza. Această metodă se
utlizează, de obicei, în paralel cu alte metode. Rezultatele vor fii cu atât mai relevante cu
cât numărul obser vărilor va fi mai mare. Analistul trebuie să stabilească numărul
observațiilor pentru ca rezultatele să fie luate în considerare.
Perioada de timp în care analistul folosește această metodă reprezintă și ea un
factor foarte important, pentru că aceasta tr ebuie să fie sufucient de mare pentru a putea
surprinde toate aspectele relevante pentru postul respectiv.
Chestionarul este metoda cea mai exactă și asigura informații detaliate și
complete asupra cerințelor postului. Întrebările a căror răspunsuri descr iu complet
activitațile desfășurate, economia de timp în strângerea datelor posibilitatea formulării din
timp a întrebărilor, toate acestea constituie un avantaj al acestei metode.
Interviul este o metodă des folosită, care constă în întâlnirea și chestion area
ocupantului postului, de regulă, la locul de muncă. Cu toate că este cea mai utilizată
metodă are cele mai mari riscuri de greșeli cauzate de aspectul subiectiv. Angajatul dă
explicații ample asupra modului în care își desfășoară activitatea și oferă raspunsuri
relevante la întrebările adresate de persoana care dorește să ocupe postul.
Analiza funcțională este o metodă sistematică a funcțiilor caracteristice unui
post. Punctul plecării al aplicării acestei metode este ideea că orice muncă presupune
interacțiunea a trei elemente fundamentale date, persoane și lucruri. Altfel spus pentru
desfășurarea muncii angajatul face apel la date și informații, stabilește relații
interpersonale și efectuează unele proceduri în privința lucrurilor.
Metoda incidentel or critice principalele obiective ale acestei metode sunt să
identifice sarcinile critice de la locul de muncă. Aceste așa -zis sarcini critice, sunt cele
mai importante sarcini la locul de muncă ce urmează să fie evaluate în momentele critice.

14
După culege rea datelor, analistul va separa sarcinile definitorii pentru postul
respectiv, obținându -se o descriere clară pentru cei care nu sunt familiarizați cu sarcinile
ce trebuie îndeplinite.
Avantajul major al acestei metode este ca este centrată asupra comport amentelor
de muncă necesare pentru desfășurarea cu succes a sarcinilor.
Descrierea posturilor
Informațiile culese în urma analizei vor fi utilizate pentru descrierea posturilor.
Acest lucru oferă posibilitatea angajaților de a -și asuma noi resposabilităț i. Obiectivul
principal reprezintă informarea angajaților asupra sarcinilor pe care trebuie să le ducă la
bun sfârșit. De multe ori, se constată că descrierile posturilor sunt uitate de către
responsabilii cu resursele umane, în loc să fie actualizate în p ermanență.
Etapele parcurse pentru descriere postului
 Identificarea postului
 Explicarea obiectivului urmărit
 Culegerea informaților
 Descrierea porpriu -zisă a postului

Reponsabilitățile se re feră la atribuții și răspunderi.
Libertatea de acțiune – libertatea de a lua decizii și libertatea de decizie acordată
în contextul în care acționează ocupantul postului.
Nivelul de supraveghere măsoară gradul în care postul necesită organizarea și
controlul activității de către alți oa meni.

Abilitățile priceperile necesare pentru a ocupa postul de lucru.
Abilități mentale măsoară nivelul la care titularul postului trebuie să folosească
abilitățile mintale
Abilități neuro -motorii măsoara abilitățile de coordonare fizică și mentală în
operarea echipamentelor.
Abilități în relațiile interumane măsoară nivelul la care este nevoie de a motiva pe
alții în afara sferei de autoritate.

Cunoștințele experiența și calificările pe care trebuie să le dețină titularul postului

15
Experiența țin e cont de două elemente: timpul necesar pentru a învăța, experiența
anterioară care îi permite titularului să -și îndeplinească toate îndatoririle.
Calificarea măsoară nivelul educației formale obținut prin sistemul de școlarizare .
Intensitatea măsoară pr esiunile speciale ale postului de lucru legate de incidența
termenelor, frecvența și rapiditatea luării deciziilor .
Condițiile speciale măsoară existența unor elemente inevitabile , dar neagreate
cauzate de situațiile de lucru.

Alternative la specializar ea muncii
Deși specializarea este de dorit într -o organizație, aplicarea acesteia nu trebuie
exagerată, pentru că performanțele personalului vor fi afectate. Există noi principii cum
ar fi rotația, lărgirea și îmbogățirea posturilor.
Rotația posturilor re prezintă modificarea periodică a sarcinilor și
responsabilităților unui angajat. Această metodă este benefică în cazul echipelor de
muncă, spun specialiștii. Nu trebuie neglijată totuși compatibilitatea membrilor, deoarece
pot apărea o serie de conflicte î ntre aceștia. Conflictul trebuie privit ca un element al vieții
organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități
de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere
Lărgirea posturilor constă în realiza rea unei game diverse de sarcini care au
aceeași dificultate. Constă în adăugarea unor noi sarcini apropiate celor deja cuprinse în
descrirea postului. Unul din avantaje este că va scadea monotonia și ca urmare diminuarea
oboselii în muncă, tot odată motiv ația angajaților va crește, iar aceștia capătă mai multa
experiență.
Îmbogățirea postului reprezintă acordarea salariatului de noi responsabilități și
ocazii de a lua decizii mai importante, la fel ca și largirea postului, îmbogățirea acestuia
va aduce un plus de motivație în rândul angajatului.
“Motivația reprezintă motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabila care ne
orientează comportamentul și viața cotidiană.”

1.5. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este activitatea de căutare și atrag ere în organizație a unui grup de
persoane care au acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante ale
organizației, grup din cadrul căruia se pot atrage candidații corespunzători pentru aceste

16
posturi. [Ilieș, Liviu, Osoian, Codruța, Petelean, Adrian , Managementul resurselor umane,
Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002, p. 149 ]
În organzațiile mari compartimentul de resurse umane se ocupă de activitățile de
recrutare și selecție a perso nalului . Procesul de planificare a resurselor umane și analiza
postului stau la baza strategiei de recrutare și selecție și este necesar să se cunoască
nevoile organizației pentu o bună pregătire a activității de recrutare. Definirea clară a
cerințelor postului are un rol important pentru reușita recrutării. Analiza postului este
punctul de pornire în recrutarea și selecția resurselor umanen în care angajatorul creează
„portretul candidatului ideal“ pe baza fișei postului. De asemenea, fișa postului oferă
candidatului informații despre responsabilitățile și dr epturile pe care le va avea.
Unul dintre scopurile procesului de recrutare și selecție este acela de a ob ține la
un cost cât mai mic necesarul de resurse umane de care are nevoie organizația. De aceea
este bine să se abă în vedere și alternativele posibil e procesului de recrutare.
Alternativele posibile [Bădescu Adriana, Mirci Codruța, Bogre Gabriela,
Managementul resurselor umane : manualul profesionistului , Editura Brumar, Timisoara,
2008, p. 51] :
 Reorganizarea: există posibilitatea de reorganizare a unei echipe sau unui
departament existen t. De asemenea, este posibil să existe al ți angajati care î și
doresc r esponsabilitati suplimentare și care ar putea s ă preia toate sau o parte din
responsabilitățile postului.
 Externa lizarea: este posibil ca postul s ă fie subcon tractat sau să fie ocupat de un
liber profesionist . Atunci cân d există posturi vacante , alternativa externali zării
trebuie avută în vedere.
 Automatizarea: este necesar s ă se aibă în vedere posibilitatea automat izării unor
activit ăți, în viito rul apropiat, ca alternativă la angajarea unei persoane pentru un
post.
 Tipul postului : se poate l ua în calcul posibilitatea angaj ării unei persoane cu
jumătate de norm ă.
Evaluarea tuturor acestor alternative este importantă și reprezintă un pas ce trebuie
realizat de fiecare dat ă când apare un post vacant.

Surse de recrutare

17
Exisă mai multe posibilități de ocupare a posturilor vacante: din surse interne și
din surse externe.
Surse interne. Proprii angajați sunt o sursă utilă de recrutare dacă organizația
dispune de angajați capabili. Recrutarea internă este eficientă și motivează angajații.
Organizația trebuie să dispună de un sistem de evaluare „corect și obiectiv“ și o bază de
date cu calitățile și competențel e fiecărui angajat.
Surse externe. Dacă organizația nu poate asigura un candidat potrivit pentru un
anumit post se apelează la surse externe de recrutare sau dacă organizația se dezvoltă
rapid.Strategia de recrutare are în vedere nivelul la care se va des fășura aceasta: local,
regional sau național.

Tabel 1.2. Surse de recrutare
Recrutare internă
Avantaje Dezavantaje

Crește satisfacția profesionaă

ții sunt familiarizați cu mediu de
lucru

ți
ă o tensiune a mediului de
lucru

manageriala foarte bine pus la punct

Recrutare externă
Avantaje Dezavantaje

candidatului
Optiune ma i ieftina decât pregatirea
unui profesionist
în interiorul organizatiei

„ajustare/orientare” pentru noul angajat
ecrutare mari
personalului
Sursa: Pastor I, Managementul resurselor umane: pentru uzul studenților, Universitatea „Petru
Maior“ Tîrgu -Mureș , 2008 și Ilieș L, Osoian C, Petelean A, Managementul resurselor umane , Ed.
Dacia, Cluj -Napoca, 2002

18

Având în vedere avantajele și dezavantajele fiecărei surse de recrutare prezentate,
este gru de stabilit o sursă de recrutare cea mai bună, fiind nevoie ca fiecare organizație
să identifice sursa de recrutare potrivită în funcție de mărimea acesteia, buget și natura
posturilor vacante.

Metode d e recrutare
Organizațiile pot apela la diferite metode de recrutare în funcție de sursele de
recrutare aleasă. Metodele de recrutare din surse interne sunt [Pastor, Ioan , Managementul
resurselor umane: pentru uzul studenților, Universitatea „Petru Maior“ Tîrgu -Mureș ,
2008, p. 186 ]:
 Inventarul aptitudinilor angajaților – bază de date cu date relevante despre
capacitățile și aptitudinile fiecărui angajat , numele, postul ocupat, experiența; este
cea mai eficientă și utilizată metodă de recrutare din interior.
 Anunț intern privind postul vacant – această metodă le oferă angajaților
posibilitatea de a aspira la o funcție mai înaltă în cadrul organizației.

Metodele de recrutare din surse externe .[Ilieș, Liviu, Osoian, Codruța, Petelean,
Adrian, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002 , p.
151-156]:
 Publicitatea – anunțul de recrutare poate apărea în diferite forme, de la ziare,
reviste, difuzare radio sau la televizor. Scopul este de a pătrunde cu o ofertă
captivantă pe piața muncii, pentru a atrage cât mai mulți candidați.
Înainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare.
Alegerea final ă se face pe baza costului, rapidității și probabilității de a găsi candidați
potriviți.
Atât în recrutarea internă, cât si în cea externă, la un anumit moment va fi
nevoie sa se realizeze un anun ț. Anunțul trebuie să includă urmatoarele elemente :
 Titulatura postului
 Responsabilitățile postului
 Cerințe – esențiale (experiență, calificări)
 Cum se poate aplica pentru post
 Data limită pentru trimiterea aplicațiilor

19
Anunțurile trebuie să capteze interesul potențialilor candidați, în detrimentul
celorlalți angajatori, s ă creeze interesul, să comunice într -un mod a tractiv informații
despre post, companie, termeni si conditii de angajare, să stimuleze potențialii candidați
să citească anunțul în întregime și să depună CV -ul. Anunțurile trebuie concepute cât mai
realist, complet și conform cu cerințele postului vacant , fără a înfrumuseța oferta, pentru
o informare corectă și autoselecția candidaților.
Pentru a măsura eficiența anunțului este important să se evalueze eficiența fiecărui
anunț postat. Trebuie luate în considerare următoarele aspecte: momentul când a apăr ut
anunțul, în ce ziar/jurnal, costul anunțului, numărul aplicanților, candidații angajaț i.
 Agenții specializate de plasare a forței de muncă – prin această metodă toate sau
o parte din etapele de recrutare și selecție sunt parcurse de astfel de agenții. E ste
o metodă costisitoare și trebuie aleasă cu grijă, stabilind un contract ferm de
colaborare.
 Instituții de învățământ – se concentrează asupra studenților și absolvenților, fiind
eficientă pentru organiațiile care doresc să nagajeze tineri cu cunoștințele teoretice
necesare și să îi formeze în cadrul organizației. Se organizează deseori sub forma
târgurilor de muncă.
 Rețeaua de cunoștințe – angajații firmei pot realiza serviciul de a găsi candidați
potriviți, unele organizații oferind bonusuri angajaților care au recomandat
persoane performante. Este o metodă necostisitoare și cu o arie largă de
perspective, din care rezultă că angajații sunt mulțumiți de organizație și de postul
ocupat.
 Folosirea consilierilor pentru recrutare – este practicată în multe țări, organizațiile
apelând la specialiști în recrutare și selecție, care cunost mai bine metodele și
sursele de potențiali candidați și îi pot convinge să participe la selecție. Trebuie
avute în vedere recomandările de la orgnizațiile cu care au colaborat anterior.
 Oficiul forței de muncă – pune la dispoziție liste cu potențiali candidați, de obicei
această metodă fiind folosită pentru posturi necalificate sau cu calificare redusă.
 Candidaturi directe – persoane care se prezintă la sediul organiz ației în scopul
căutării unui loc de muncă sau trimit CV -ul prin poștă sau e -mail. Este o metodă
necostisitoare, dar limitată și de aceea se folosesc și alte metode de rerutare pe
lângă aceasta.

20
 Foștii angajați – se poate apela la angajații care din diferi te motive nu mai sunt
înorganizație sau s -au pensionat. Avantajul este că persoanele reangajate sunt deja
familiarizate cu organizația, dar trebuie analizate foarte bine motivele plecării.
 Bursa Locurilor de Mu ncă (Târguri de forță de muncă) – este organiz ată de
Agențiile j udețene pentru ocuparea forței de muncă împreună cu Camerele de
comerț și industrie, fiind o măsură de protecție socială.
 Internetul – recrutarea pe Internet presupune utilizarea Internet -ului pentru
anunțarea posturilor vacante, pentru furnizarea unor informații despre posturi și
angajator și pentru a permite comunicarea prin e -mail între angajatori și candidați.
Pot fii utilizate diferite site -uri de specialitate și rețelele sociale. Este mai avantajos
financiar decât alte metode, are o arie mare de răspândire și este ușor și rapid de
utilizat.
 Vânătorii de capete (head hunters) – sunt agenții sau persoane care identifică
discret din cadrul altor organizații sau organizațiilor concurente persoanele
potrivite pentru un anumit post, de obi cei posturile de vârf și de conducere.

În cea mai mare măsură rezult atele recrutării sunt influențate de metodele de
recrutare. Fiecare organizație își alege cea mai potrivită metodă de recrutare sau un mix
din acestea în fucție de resurse și natura posturilor vacante.

1.6. Selecția resureslor umane
Selecția reprezintă proce sul de alegere dintr -un număr mai mare sau mai mic de
canditați recrutați a celor mai potriviți pentru posturile vacante existente în organizație.
Resposabilitățile privind selecția resurselor umane diferă de la oragnizație la alta, de
regulă acestea se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații,
dar poate fi și responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea
firmei. [Ilieș, Liviu, Oso ian, Codruța, Petelean, Adrian, Managementul resurselor umane,
Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002 , p. 158]
În majoritatea cazurilor, omaenii nu caută doar o slujbă, ei caută ceva să fie pe
placul lor. Alegerea unui post greșit poate să fie un lucru extrem d e rău atât pentru
angajator cât și pentru angajat din multe puncte de vedere.
Recrutarea și selecția sunt procesese destul de costisitoare, dar este o investiție pe
termen lung. Un lucru important este ca solicitanților postului să li se ofere o idee cât mai

21
complexă despre postul pe care îl doresc, cu toate resposabilitățile și dificultățile lui.
Reușita selecției este alegerea unui candidat cu o pregătire corespunzătoare, care va
satisface t oate nevoile postului ocupat și loial organizației.
Etapele proc esului de selecție sunt în funcție de m ărimea și profilul organizației,
de natura funcțiilor ce trebuie ocupate și numărul candidaților.
Selecția presupune urmărirea următoarele etape :
 Evaluarea C.V. -urilor și scrisorilo r de prezentare – CV-ul este un rez umat al
faptelor notabile, calificărilor și experienței a unei persoane care caută un loc de
muncă. Este o posibilitate de autoprezentare și joacă un rol foarte important
deoarece este primul contact între candidat și organizație în care se formează
prima impresie despre candidatul respectiv. De aceea sunt foarte importante
aspectul și conținutul unui CV, fiind aspectele care se evaluează de către
organizație. Se poate spune că C.V. -ul este un instrument de marketing pentru
candidat. Cele mai utilizate tipu ri de C.V. sunt cel cronologic și cel funcțional. La
nivelul Uniunii Europene se folosește mai nou modelul de C.V. Europass.
De cele mai multe ori, împreună cu C.V. -ul se trimite și o scrisoare de prezentare
sau de intenție pregătită cât mai bine pentru a ajuta candidatul la obținerea
inteviului. Trebuie să exprime motivația și interesul candidatului pentru postul
vizat.
 Comp letarea unei cereri de angajare – este o metodă de culegere organizată și
standardizată a informațiil or despre candidați, cum ar fii date generale, studii,
calificări, competențe, locuri de muncă anterioare.
 Interviul – este o metodă folosită de majoritatea firmelor indifernt de mărimea
acesteia. Oferă posibilitatea de cunoaștere și interacțiune directă î ntre manager și
candidat. Sopul este de a obține informații relevante despre candidat pentru
evaluarea sa în raport cu cerințele postului vacant. Interviurile pot fii clasificate în
interviuri structurate, semistructurate, nestructurate sau stresante.
De obicei, interviul este considerat cea mai importantă etapă de selecție. La nivelul
organizației se urmărește validitatea interviului, adică măsura în care se
previzionează compatibilitatea candidatului cu postul vizat, de aceea personalul
organizației treb uie să se pregătească foarte bine pentru a avea șanse mai mari de
succes. Trebuie avute în vedere următoarele ascpecte: locul și timpul de
desfășurare a interviului, tehnicile de chiestionare folosite, controlul, oferirea
informațiilor, analiza și interpre tarea răspunsurilor, comunicarea cu candidatul,

22
oferirea posibilității de a pune întrebări, conștientizarea erorilor de percepție și
judecată din partea inter vievatorilor.
 Testarea – în funcție ce natura și cerințele pstului, este nevoie sau nu de testarea
candidaților în procesul de selecție pentru obținerea de informații suplimentare.
Testarea nu înlocuiește altă etapă de selecție. Există mai ulte tipuri de teste:
 Teste de abilități mentale
 Teste de aptitudini
 Testarea capacității de pregătire
 Teste de interes general
 Teste de personalitate
 Teste psihologice: de onestitate, testare grafologică
 Verificarea referințelor – referințe sau recomandări de la școală, universitate,
locurile de muncă anterioare sau de la foștii colaboratori, de obicei de la superiori
ierarhici.
 Examenul medical – este necesar pentru verificarea stării generale de sănătate și
a anumitor capacități și aptitudini fizice, psihice speciale. Candidații selectați sunt
supuși controlului medical efectuat de către instituții și personal medical
competent în acest sens.
 Oferta de angajare – este ultima etapă a procesului de selecție, urmând angajarea
propriu -zisă. Oferta de angajare coincide cu condițiile stabilite în cadrul
interviului și prezentate în anunț.
Trecerea dintr -o etapă în alta este condiționată de acceptarea în etapa precedentă,
cu toate acestea în practică nu se parcurg de fiecare dată aceste etape. Când este vorba de
ocuparea unui post superior, este indicat să se parcurgă într -un mod amănunțit toate dintre
aceste etape.

Cele mai utilizate metode si instrumente de selectie sunt urm ătoarele [Bădescu
Adriana, Mirci Codruța, Bogre Gabriela, Managementul resurselor umane : manualul
profesionistului , Editura Brumar, Timisoara, 2008, p. 60 ]:
 interviul
 testele psihologice sau comportamentale
 proba de lucru
 referintele.

23
 centrele de evaluare
S-a demostrat de foarte multe ori că interviurile nu su nt întotdeauna cea mai
eficientă și reprezentativă meto dă de precizie a succesului pe un post.
Studiile de validitate ne arată cifre tot atât de discutabile pentru interviurile
formalizate, ele evidențiind că testele psihometrice, metoda bio -datelor și interviurile
structurate sunt metode mult mai bune de selecție.

24
Capitolul II – Gestiunea resurselor umane la S.C. Materom S.R.L.

Pentru realizarea studiului de caz am luat legătura cu managerul de resurse umane
al companiei Materom. În acest studiu am abordat procesul de recrutare a resurselor
umane, etapele și procedurile de lucru din cadrul companiei.
Culegerea datelor referitoare la companie și la gestiunea res urselor umane a fost
realizată din catalogul companiei oferit de firmă, revistele companiei, site-ul web și din
urma discuțiilor cu managerul de resurse umane.
În cadrul discuțiilor cu managerul de resurse umane s-a folosit metoda interviului
semistructur at, având posibilitatea de a pune și alte întrebări pe parcurs. O parte din
întrebări sunt prezentate mai jos.
1. Care este structura personalului?
2. Ce metode de planificare a resurselor folosiți?
3. Ce metode de analiză și descriere a posturilor folo siți?
4. Care sunt etapele de recrutare și selecție?
5. Care dintre sursele de recrutare au prioritate în cadrul companiei?
(interne/externe)
6. Care este ponderea angajaților din surse interne și pondere angajaților din surse
externe?
7. Cum se promov ează la nivel de companie locurile de muncă libere?
8. Ce tipuri de interviu sunt folosite? (structurat/semistructurat/nestructurat)
9. Cum sunt verificate referințele candidatului?
10. În ce măsură contează comunicarea non -verbală în interacțiunea cu
candidații?(înfățișare,
11. Ce tipuri de contracte individuale de muncă utilizați și care sunt
predominante?
12. Stabiliți o perioadă de probă a noilor angajați la încheierea contractelor
individuale de
13. Cum se realizează integrarea noilor angajați?
14. Solicitați un feedback din partea noilor angajați?
15. Cine negociază și încheie cu noul angajat contractul individual de muncă?
16. Cine decide dacă la sfârșitul perioadei de probă angajatul rămâne în companie?
17. Cum se efectuează evaluarea angajaților și de către cine?

25
2.1. Prezentarea firmei
Date generale
Denumire: S.C. Materom S.R.L.
Adresa sediului principal: strada Viilor, numărul 800, Cristești
Obiect de activitate: comerț cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule,
cod CAEN 4531
C.U.I. J26 -165-1998

Materom este unul din principalii importatori și distribuitori de piese auto din
România , ocupând locul 3 în topul firmelor de distribui ție de piese auto cu capital integral
românesc . Este o afacere românească, de familie, care se concentrează de peste 20 de ani
pe dezvoltarea unui business în domeniul automotive. Deviza companiei este „relații de
calitate, afaceri de succes “.

 22 de ani de activitate
 20 depozite regionale
 150 autovehicule
 700 de angajați
 Peste 6.000 de clienți
 Peste 140 de branduri reprezentate
 Peste 350 de furnizori
 Peste 15.000 de mp spații de depozitare
 Peste 75.000 de articole stocabile
 Cifra de afaceri în anul 2019: 396.546.162 lei

Societatea cu răspundere limitată (SRL) este societate a care se constituie de către
una, două sau mai multe persoane care pun în comun bunuri pentru a desfășura o activitate
comercială, în vederea dobândirii și împărțirii beneficiilor și răspund pentru obligațiile
societății în limita aportului adus.
Forma juridică a companiei este societate cu răspundere limitată , înregistrată cu
numărul J26/165/1998 . Sediul central Materom se află în centrul țării, în Tîrgu -Mureș,
unde este amplasat și depozitl central de unde se fac livrări zi lnice în depozitele regionale.
Materom are 20 de depozite regionale în următoarele orașe:

26
Misiunea companiei este să contribui e la dezvoltarea economică, socială și
spirituală a României. Prin etică, profesionalism și rezultate doriesc să influențeze pozitiv
mediul de aface ri din țara noastră.
Viziunea companiei Materom este să dezvolte un business de succes care s ă se
situeze în topul distribuitorilor de piese auto din România. Visul este ca afacerea să fie
continuată cu pasiune și succes peste generații d e către membrii familiei Baciu.
Cultura organizației respectă echilibrul celor trei domenii fundamentale ale fii nței
umane: dimensiunea spirituală, sufletească și materială . Se urmărește bunăstarea
angajaților și a familiilor lor și se investește în dezvoltarea profesională și social ă a
oamenilor. Promovează o atmosferă de familie și apreciază fiecare membru al echipei.
Construiște relații de lungă durată cu furnizori i și clienții, bazate pe încredere, servici i și
produse de înaltă calitate.
„Valorile noastre servesc ca o busolă pentru acțiunile noastre și ne descriu modul
în care ne comportăm și acționăm. “
Echipa Materom este una ambițioasă și dinamică, formată din profesioniști cu
multă energie și motivație. În companie se comunică deschis, într -un climat de încredere
și respect reciproc. Managerii Materom acționează bazat pe principiul biblic „cel mai
mare este s lujitorul celui mai mic“ însemnând că ei caută intenționat dezvoltarea
personală și profesională din subordine.
Compania deservește o rețea de peste 6000 de clienți activi din categoria B2B:
service -uri auto, magazine de piese auto, flote și societăți de asigurări. Zilnic din
depozitele Materom pleacă peste 16500 de articole. În medie au încheiat 1700 de
contracte pe an și 1500 de oferte comerciale pe zi.
Promovarea companiei și deszvoltarea relațiilor cu clien ții se face prin campanii
promoționale lunare organizate împreună cu partenerii , training -uri tehnice și comerciale,
programe de fidelzare și loialitate pentru clienți, evenimente locale și evenimenul anual
Zilele Clienților Materom, revista t rimestrială, rețelele sociale și blogul companiei.

2.2. Scurt istoric
1998 -2000: Compania Materom a fost înfințată în anul 1998, având ca obiect de
activitate comerțul de piese auto din dezmembrări. La 1 Decembrie 2000 se deschide
magazinul de piese auto noi, iar firma își consolidează poziția pe piața locală.

27
2001 -2004: Vânzarea de piese din d ezmembrări s -a dezvoltat intens datorită
ofertei diversificate și bunei dis ponibilități a stocului Materom care număra peste 25.000
de repere.
Se construiește depozitul de piese din dezmembrări pe o suprafață de 700 mp.

2005 -2006: Materom devine importator pentru toate brandurile de piese auto
originale și se deschid depozite regionale la Brașov și Timișoara. Se construiește un nou
depozit și sediul social la Târgu Mureș. Se lansează propriul catalog de identificare pi ese
auto și se implementează sistemul informatic SAP ERP 4.7.

2007 -2009: Deshiderea Sucursalelor Iași și București. S e obține Certificarea ISO
9001: 2001 pentru managementul calității, Se accelerează creșterea cifrei de afaceri
concomitent cu dezvoltarea stocurilor. Extinderea rutelor de distribuție și creșterea
parcului auto.

2010 -2014: Începând cu anul 2010 crește importul de piese auto OE (originale) și
AM(aftermarket) și se dezvoltă relații le cu producătorii de piese auto aftermarket.
Numărul depozite lor regionale ajunge la 19, iar flota Materom depășește 100 de
autovehicule. Se implementează sistemele SAP Warehouse Management (WM), SAP
CRM și PPM. Se deschide centrul de reparații și distribuiție piese auto autorizat
Mercedes -Benz la Bistrița.

2015 -2017: Materom devine membru al organizației Nexus Automotive
Interenational și implementează conceptul de service NexusAuto în România. Se
achiziționează compania Ingricop, dealer Skoda și centru autorizat de reparații VW și
Seat la Târgu Mureș. Se construiește noul Centru Logistic la Târgu Mureș.
S-a obținut noua certificare TUV pentru managementul calitații , conform
standarului ISO 2001: 2015. Începe construcția noului centru logistic care urma să fie
gata în 2020.

2.3. Logistică și Servicii.
Rețeaua de distribuiție cuprinde depozitul central, situat la T îrgu-Mureș și alte 20
de depozite regionale situate în principalele orașe din România. Stocul companiei este
gestionat cu ajutorul sistemului informatic SAP WM și număr ă 75000 de articole diferite.

28
Aprovizionarea se face centralizat cu ajutorul sistemului SAP MRP, iar din depozitul
central se fac livrări zilnice spre depozitele regionale.
Noul centru logistic este construit pe o suprafață de 11.000 mp, cu o înălțime de
11m, și dispune de 21 de rampe pentru recepția și livrarea mărfii. Depozitul este semi –
automatizat, dotat cu sistem de rafturi produse de SSI Schaeffer, și sistem informatic SAP
EWM.
Flota Materom are peste 180 de autovehicule comerciale cu care deservesc cl ienții
la interval de 1 -2 ore zilnic, a sigurând o livrabilitate rapidă, parcurgând 28.000 de
kilometri pe zi.

Dezmembrări
Materom este unul dintre pionierii firmelor de dezmembrări din România.
Compania dezmembrează autovehicule și revând doar piesele c are întrunesc condițiile
calitative, fără a pune în pericol siguranța circulației.
Întregul stoc de piese este gestionat cu sistemul informatic SAP ERP și pot fi cu
ușurință identificate de către clienți în catalogul online.
Consilierii tehnici de vânzare stau la dispoziția clienților pentru a face o
identificare corectă, potrivită pentru fiecare mașină, în funcție de cerința clientului.

Nexus Automotive International
Materom face parte din alianța Nexus Automotive International din anul 2015 și
reprezi ntă conceptul de service NexusAuto în România.
NexusAuto este un accelerator de creștere pentru companii de succes din industria
auto. Oferă service -urilor partenere instrumente puternice și cele mai bune practici pentru
a oferi satisfacție clienților.

Škoda Dealership
Dealer -ul local ŠKODA a devenit parte a Grupului Materom în 2015. Cu o echipă
motivată, dorim ca toți clienții noștri să fie extrem de mulțumiți de oferta și serviciile
noastre.

Centru Autorizat de Service Mercedes -Benz
MATEROM AUTOMOT IVE, Service Autorizat Mercedes -Benz, face parte din
grupul Materom din 2014.

29

Fundația MATER
„Alături de tine când ai nevoie! “
Proiecte :
 Servicii de consiliere
 Grup de suport pentru persoane diagnosticate cu cancer
 Recuperare fizic ă prin kinetoterapie
 Serviciul de protezare mamara
 Activități de socializare și evenimente specia le
Anual, Fundația Mater se preocupă de sute de tineri prin consiliere și cursuri de
prevenție și de zeci de femei care trec prin tragedia bolii, numite cancer. „Credem că
societ atea poate schimba în bine și ne simțim resposabili să contribuim la aceasta. “

2.4. A naliză economico -financiară
Pentru analiza economică din care rezultă eficiența companiei este necesară
analiza indicatorilor economici și financiari de bază. Mai jos vor fii prezentați și analizați
doi indicatori , cifra de afaceri și profitul, obținuți în ultimii cinci ani.
Cifra de afaceri reprezintă totalul veniturilor din operațiunile comerciale realizate
de companie într -un an.
Profitul brut se obține din diferența veniturilor și cheltuielilor înregistrate, iar
profitul net este ceea ce rămâne din profitul brut după scăderea impozitului.

Tabelul 2.1. Cifra de afaceri și profitul
2015 2016 2017 2018 2019
Cifra de
afaceri 124.653.301 153.767.399 225.000.838 311.240.307 396.546.162
Profit net 449.503 715.842 2.158.446 4.207.225 8.091.600
Rata
comercială
P/Ca*100 0,36% 0,46% 0,95% 1,35% 2,04%

Rata comercială a profitului reprezintă m ărimea relativă a profitului exprimată în
raport procentual între profit și cifra de afaceri. Cu aceasta se realizează analiza eficienței
economice a companiei.

30

Grafic ul 2.1. Evoluția cifrei de afaceri și a profitul ui din ultimii 5 ani
În graficul 2.1. se poate observa diferența foarte mare între valoarea cifrei de afacei
și valoarea profitului înregistrat. Se poate observa și evoluția valorilor cifrei de afaceri și
profitului. Compania a avut în 2019 cifra de afaceri de 3,18 ori mai mare față de anul
2015, iar profitul a crescut de aproxima tiv 18 ori în aceeași perioadă.

2.5. Resurse umane
Pe parcursul anilor de activitate, modul de organizare și dimensiunea resurselor
umane a fost influențată direct de dezvoltarea și creș terea activității companiei. Materom
face parte din categoria companiilor mari. În cei 22 de ani de activitate au ajuns de la 3
angajați la un număr mediu de 645 de angajați în anul 2019.
În graficul 2.2 este reprezentată evoluția numărului mediu de personal din anul
2014 până în anu l 2019 și se poate observa ritmul de creștere. În această perioadă numărul
personalului a crescut de aproximativ 2,5 ori datorită dezvoltării activității. Numărul mic
de personal înregistrat în 2014 este datorat de gradul de dezvoltare a companiei și de
perioada de criză economi că mondială și din România (2008 -2014), perioadă în care mulți
angajați au părăsit compania. Creșterea înregistrată în 2019 față de anul precedent este de
124.653.301153.767.399225.000.838311.240.307396.546.162
449.503 715.842 2.158.446 4.207.225 8.091.600
050.000.000100.000.000150.000.000200.000.000250.000.000300.000.000350.000.000400.000.000450.000.000
2015 2016 2017 2018 2019Cifra de afaceri și profitul
Cifra de afaceri Profit

31
161 de angajați (33%) . Această creștere se datorează în bun măsură construcției noului
centru logistic.
Media de vârstă a personalului este de 35,5 ani, de unde rezultă că este o echipă
tânără, managementul punând accent pe instruirea, formarea și dezvoltarea în cadrul
companiei a angajaților tineri.

Graficul 2.2 Evoluția personalului

Structura organizatorică se referă la totalitatea compartimentelor de muncă, a
persoanelor și a relațiilor dintre acestea. Organigrama este reprezentarea grafică a
structuri i de co nducere. Are ca obiectiv evidenț ierea funcțiilor, responsabi litățile
posturilor, nivelurile ierarhice, relațiile c organizatorice .

Din punctul de vedere structural, în companie există compartimente funcțional e și
compartimente operaționale, specializate pe domenii. Activitatea este împărțită în
departamente, fiecare fiind condus de către un director sau manager. Câteva dintre
departamentele compniei sunt: Comercial, Logistică, Transport, Dezmembrări,
Aprovizionare, Contabilitate, Resurse Umane, IT, Juridic, Marketing , Serviciu Clienți.
Organigrama generală a companiei Materom, după modul d e construcție, este orizontală.
Sunt evidențiate nivelurile ierarhice, care ajung până la 6 în funcție de compartiment.
Această structură este avantajoasă datorită faptului că a ngaja ții răspund unui singur șef la 267328375419484645
2014 2015 2016 2017 2018 2019Număr mediu de personal

32
orice nivel ierarhic , însă dezavantajul este comunicarea mai grea din cauza nivelurilor și
departamentelor numeroase.

Figura 2.1. Organigrama S.C. Materom S.R.L.

33
În graficul 2.3. este przentată structura resurselor uman e în funcție de nivelul
studiilor. Se observă că majoritatea angajaților, și anume 65%, au studii medii, fiind mai
numeroase posturile operaționale, iar 35% din personal are studii superioare, care în
principiu ocupă poziții de conducere în cadrul companiei.

Graficul 2.3. Structura angajaților după ni velul studiilor

În graficul 2.4. este prezentată structura resurselor umane în funcție de sex, unde
se poate observa că marea majoritate a angajaților sunt bărbați, 88%. Acest fapt se
datorează domeniului de activitate a companiei, automotive, în care activează
preponderent bărbații.

Graficul 2.4. Structura angajaților în funcție de sex

12%
88%Structura în funcție de sex
femei
bărbați
35%
65%Structura după nivelul studiilor
studii superioare
studii medii

34
Procesul de recrutare cuprinde toate etapele pe care organizația își propune să le
urmeze în căutarea candidatului corespunzător pentru un post vacant. Etapele principale
parcurse în cadrul companiei Materom sunt:
 Planificarea resurselor umane
 Analiza muncii/posturilor
 Recruta rea
 Selecția

Planificare a resurselor umane în companie – fiecare departament își stabilește
obiectivele anuale de calitate și de dezvoltare. În func ție de acestea se planific ă necesarul
de posturi noi .
Planificarea resurselor umane cuprinde activități de:
 diagnosticare a situației personalului
 previziuni
 strategii posibile pentru fiecare obiectiv
 implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor
 culegerea de date și transmiterea de informații managementului
 evaluarea rezultatelor
Planificarea resurs elor umane este în strânsă legătură cu strategia organizației.
Astfel, pentru asigurarea numărului necesar de angajați și buna organizare a activității în
contextul construirii noului centru logistic, a fost nevoie de o planificare minuțioasă din
momentul deciziei construirii.

Analiza muncii/posturilor:
Postul este cea mai mică subdiviziune a companiei. Este formată din totalitatea
sarcinilor realizate de către ocupantul postului.
Analiza postului este procesul de colectare și prelucrare a datelor cu privire la un
anume post, identificarea cunoștințelor, aptitudinilor și resposabilităților cerute unei
persoane pentru a obține performanțele cerute postului dorit. În cadrul companiei se
realizează la nivel de departament de către manager.

Descrierea po stului (job description ) are scopul de a determina cerin țele
specifice ale unui post, conținutul, ansamblul de sarcini care trebuie îndeplinite. Mai jos

35
sunt prezentate e lementele componente din fișa postului pentru postul de lucrător
gestionar :
 Identificarea și denumirea postului
-denumirea postului: lucrator gestionar – Livrare
-cod COR: 432111
-obiectivul specific al muncii – activitate de preluare, depozitare si gestionare
marfa,receptie stoc

 Integrarea în structura organizațională
Relatii ierahice: – subordonat: Responsabil livrare
Subordine: nu este cazul
Colaborare: cu angajatii/clientii/furnizorii firmei in functie de necesitate.
In cazul in care lipseste din societate este inlocuit de catre lucrator gestionar

 Atribuții , lucrări, sarcin i:
-Recepție marfă comenzi Speciale conform Procedura Receptie com speciale
Q1000000314
-Preluare marfă din stoc pentru Livrare:
-Execută diverse sarcini trasate de gestionar ( responsabil de gestiune);
-Ordinea, curatenia in gestiunea care lucreaza – conform instrucitune de lucru;
-Participă la inventar.

 Responsabilități
1. raspunde material potrivit Codului Muncii si a legislatiei in vigoare pentru
pagubele cauzate gestiunii prin fapte care nu costituie infractiuni.
2. in raport cu persoanele: – sa manifeste un comportament principial in relatia
cu clientii si furnizorii.
3. in raport cu utilajele si materialele cu care lucreaza: – intretinerea curateniei si
a igienei utilajelor si mijloacelor de transport cu care lucreaza, a locului de
munca, a m arfurilor.
– sa nu foloseasca mijloacele de transport in interes personal.
– să utilizeze corect mașinile, aparatura, uneltele, substanțele periculoase,
echipamentele de transport și alte mijloace de producție puse la dispoziția
sa;

36
– să nu procedeze la scoater ea din funcțiune, la modificarea, schimbarea sau
înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale
mașinilor, aparaturii, uneltelor, instalațiilor tehnice și clădirilor și să utilizeze
corect aceste dispozitive;
4. in raport cu normele de sanatate si securitate in munca:
– respecta normele de sanatate si securitate in munca in conformitate cu
legislatia in vigoare;
– manevreaza echipamentele electrice cu respectarea normelor de siguranta;
– poarta echipamentul de sanatate si s ecuritate in munca in situatii specifice;
– foloseste substantele de curatire si igienizare in conformitate cu
instructiunile de folosire ale acestora;
– respecta cu rigurozitate codul rutier si celelalte prevederi legislative in
vigoare cu privire la transportul rutier;
5. in raport cu organizarea activitatii de munca: – indeplinirea cu probitate si
corectitudine a indatoririlor de serviciu
– Indeplinirea sarcinilor incredintate de catre persoanele caroara le este
subordonat.
– Participarea la evaluarea anua la/semestriala conform criteriilor si procedurilor
de evaluare profesionala a salariatului stabilite de Regulamentul Intern.

 Condiții de muncă
Mediul fizic de munca: Depozit bine luminat, fara noxe, cu ambient c e corespunde
normelor de lucru
Pericol de accidente: folosirea in conformitate cu normele de protectia muncii a
aparaturii electrice si electronice; respectarea cu rigurozitate a codului rutier si a
celorlalte prevederi legislative in vigoare cu privire la transportul rutier;
Program:
-8 Ore/zi; 40 ore/saptamana de la 14:00 -23:00
– 30 min/zi pauza de masa
– de 2×15 min/zi pauza de relaxare si recreere

Sunt folosite tehnicile observaționale și interogative. Tehnica observațională
constă în observarea unei persoane la locul de muncă un timp suficient de lung pentru a
surprinde aspectele relevante. Tehnicile interogative sunt chestionarul și interviul.

37
Specificația postului (job specification ) se referă la caracteristicile, calitățile,
standarde de performanță necesare unei persoane pentru a ocupa postul. Calitățile
angajatului se referă la deprinderi, abilități, pregătirea profesională și experiența necesară.
Un exemplu de specificație a postului de lucrător gestionar din cadrul companiei este:
 Pregatirea necesara ocuparii postului:
– studii medii/gimnaziale;
 Experienta si alte cerinte ale postului:
1. vechime in profesie – nu se cere
2. cerinte vizavi de varsta – nu se cere
3. cerinte vizavi de sanatate – apt pentru munca (fisa medicala de aptitudine).
4. lucru peste program in caz de necesitate .

Tehnicile folosite sunt incidentele critice, KSAO și analiza erorilor. Metoda
incidentelor critice presupune identificarea sarcinilor critice, cele mai importante
îndatoriri și respon sabilități de la locul de muncă punându -se în evidență situațiile car e
duc la erori, stagnări etc. Metoda KSAO ( Knowledge, skills, abilities and other
characteristics = Cunoștințe, calități, abilități și alte caracteristici) se referă la identificarea
atributelor cunoștințe, calități, abilități și alte caracteristici de car e are nevoie titularul
postului pentru a îndeplini sarcinile.

Rezultatul final al analizei postului este fișa postului cât mai complet ă și
actualizat ă. Fișa postului este structurată clar și definește activitățile referitoare la postul
respectiv. Fișa postului din cadrul companiei cuprinde următoarele elemente
 Identificarea și denumirea postului
 Ocupantul postului
 Integrarea în structura organizațională
 Condițiile materiale ale muncii
 Atribuții, lucrări, sarcini:
 Responsabilități
 condiții de muncă
 Pregatirea necesara ocuparii postului
 Experienta si alte cerinte ale postului
 Salarizare, alte eneficii financiare

38
Recrutarea și selecția
Etape:
1. Cerin ța de personal – apare nevoia de personal, care este aprobat ă de către director
și se transmite departamentlui de resurse umane cerin ța cu informa ții despre
persoana cautat ă
2. Recrutare – surse interne și externe (site -uri specializate, site propriu, Facebook,
promovare la nivel de companie, recomand ări, evaluarea cv -urilor aplicate dire ct
la sediu, baza de date existent ă)
3. Analiza cv -urilor pe baza cerin ței de post și a fișei postului
4. Interviu de cunoa ștere după care se stabile ște o list ă scurt ă cu candida ții aleși
pentru etapa urmatoare; Se folosesc diverse tehnici de interviu (intrebari
comportamentale, situationale etc)
5. Interviu cu managerul departamentului
6. *Eventuale test ări, probe – în fun ție de post (test de cuno ștințe mecanic e, probe
de lucru, limbi str ăine, Excel etc .)
7. Decizia final ă și feedback pentru candida ți (atât pentru cei ac cepta ți, cât și pentru
cei respin și)

Recrutarea resurselor umane este o sarcină care îi revine departmentului de resurse
umane și scopuleste de acăuta și găsi candidați potriviți pentru posturile vacante din cadrul
companiei Materom.
Sursele de recruta re pot fi surse interne și surse externe. În funcție de natura
postului una dintre aceste surse are prioritate. De obicei, pentru o poziție de management
are prioritate recrutarea din surse interne.
Sursele interne au avantajul că sunt mai puțin costisito are în comparație cu sursele
externe și angajații sunt deja familiarizați cu activitățile companiei, crește productivitatea
muncii și motivația angajaților care aspiră la o poziție mai înaltă în companie. Sursele
interne f olosite sunt baza de date a angajaților existenți și promovarea la nivel de
companie prin anunțarea angajaților de existența posturilor vacante prin e -mail sau
informări interne. Sunt cuprinse informații despre titlul postului, calificarea necesară,
responsabilități, criterii de sele cție.
Recrutarea din surse externe se face prin diferite mijloace:
-site propriu
-site-uri specializate

39
-Facebook
-recomandări
-evaluarea C.V. -urilor aplicate direct la sediu
-târguri de locuri de muncă
Un exemplu de anunț de recrutare distribuit pe pagina de Facebook este următorul:
„Căutam colegi noi în echipa Materom!
Poziție: Lucrător Gestionar
Candidatul ideal:
– manevrare eficientă a dotărilor tehnice utilizate în îndeplinirea sarcinilor postului;
– disponibilitatea pentru munca fizică, di namică;
– învățare activă, spirit organizatoric, punctualitate, receptivitate;
– capacitatea de a munci în echipă;
– capacitate de integrare, profil etic profesional și uman;
– atenție: concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate;
Principale responsabilități:
– manipulează marfa (piese auto);
– efectuează recepția fizică a mărfii la intrarea în depozitul firmei;
– efectuează transferul de marfă din stocul central în substocuri și retur;
– aranjează produsele pe rafturi cu ajutorul terminalelor mobile;
– efectuează inventarul stocului de marfă ori de câte ori este nevoie;
– raportează șefului ierarhic orice neconcordanță între stocul fizic și cel scriptic;
– pregătește marfa pentru livrare către clientul final;
Beneficii:
– pachet salarial moti vant, negociat în baza interviului
– tichete de masă
– tipul contractului: nedeterminat, cu norma întreagă, perioada de probă de 90 de zile
Nu este necesară experință în domeniu, oferim instruire la locul de muncă.
Te așteptam în echipa noastră!
Așteptăm CV -ul tău la adresa resurseumane@materom.ro“

Selecția este procesul de alegere a celor mai potriviți candidați pentru posturile
vacante din companie. În procesul de selecție se iau în considerare atât metodele
științifice, cât și metodele empir ice, în sensul în care comunicarea non -verbală,

40
prezentarea, înfățișarea, comportamentul, punctualitatea candidaților sunt elemente care
au o importanță medie spre mare.
Prima etapă a selecției este analiza și trierea cv-urilor pe baza cerin ței de post și a
fișei postului . Sunt selectate C.V. -urile candidaților care îndeplinesc criteriile specificate
în fișa postului pentru care se face angajarea.
Următoarea etapă este interviul de cunoaștere a candidaților în urma căruia se
selectează o listă scurtă cu c andidații aleși pentru etapa următoare.
Interviul este metoda dintre cele mai folosite în procesul de selecție. Se folose sc
diverse tehnici de interviu cum ar fi:
 întreb ări comportamentale prin care este vizat modul în care acționează candidatul
în diverse situații, din informațiile din trecutul profesional
 întrebări situa ționale care au scopul de a afla cum s -ar descurca candidatul într -o
situație ipotetică în legătură cu cerințele postului. etc
În funcție de modul de structurare al interviului, se folosesc interviurile structurate
și semistructurate. În funcție de postul vizat, se pregătește un set de întrebări
standardizate, având flexibilitate în timpul interviului de a pune și alte întrebări atât din
partea intervievatorului, cât și din partea c anddatului.
Următorul interviu este cel cu managerul departamentului în cadrul căruia se află
postul vizat. Sunt vizate cunoștințe, abilități specifice postului, experiențe anterioare
relevante postului pentru care aplică.
În funcție de postul pentru car e se aplică, sunt necesare eventuale test ări, probe de
lucru, probe practice, test de cuno ștințe mecanic e, test de limbi str ăine, test de competențe
informatice, Excel etc .)
Verificarea referințelor candidaților se face prin recomandări, probe practice și
documente doveditoare.
Procesul de selecție se încheie cu decizia finală și angajarea. Candidații care au
întrunit calitățile necesare și sunt aleși pentru angajare vor urma un proces de integrare
conform unor proceduri de insertie/training/alocarea unei persoane care se ocupă de noul
angajat. Atât candidații aleși cât și cei respinși primesc un feedback din partea companiei.
Compania solicită un feedback și de la noii angajați.
Angajarea se face în baza contratului individual de muncă. Sunt utilizate
contractele individuale de muncă cu durată nedeterminată. Contractul individual de
muncă este prezentat de către un reprezentant al departamentului d rsurs umane. Începe
perioada de probă de 90 de zile în care se urmărește evoluția angajatului, integrarea și

41
adaptabilitatea acestuia la cerințele companiei. La sfârșitul perioadei de probă managerul
departamentului sau șeful direct, în urma evaluării angajatului, decide dacă noul angakat
rămâne sau nu să lucreze în cadrul companiei. Evaluarea angajaților se fac e lunar de către
superiorul ierarhic.

În anul 2015 compania a avut porțile pentru tineri, viitoarea forță de muncă din
țară. În parteneriat cu S&T România și Universitatea “Petru Maior” din Tg. Mureș,
Materom a fost împlicată în proiectul cofinanțat din Fondul Social European prin
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 “Investește
în oameni!”. Obiectivul general al proiectului a fost de a asigura dezvoltarea durabilă a
cooperării între instituțiile de învățământ superior și mediul de afaceri prin:
• facilitarea formării profesionale a studenților din învățământul universitar și a tranziției
de la statutul de student la cel de angajat
• integrarea a trei componente principale: programele de studii, aptitudinile inițiale ale
studentului și cerințele pieței muncii
În cadrul acestui proiect 160 de studenți au beneficiat de stagii de practică în
departamentele companiei Materom, traininguri, îndrumare și orientare înspre
dezvoltarea abilităților de muncă însușindu -și tehnici de v ânzări, marketing,
aprovizionare, logistică, , IT, economie, , juridice și resurse umane, astfel încât nivelul lor
de angajabilitate să crească și să existe o mediere în tranziția de la școală la muncă.
După încheierea proiectului s -a continuat cu stagii de practică în cadrul companiei,
la o scară mai mică, cu mai puțini studenți. Aceasta este o metodă și sursă de recrutare
foarte importantă care poate fii pusă în valoare de companiile din România.

Politica de personal promovată de compania Materom este o politică modernă și,
eficientă, care pune accent pe motivarea angajaților în sensul fidelizării acestora și
obținerea satisfacției în munca depusă. Se urmărește bunăstarea angajaților și a familiilor
lor și se investește în dezvoltarea profesională și so cială a oamenilor. Promovează o
atmosferă de familie și apreciază fiecare membru al echipei. Managerii consideră că cea
mai mare realizare este o echipă de succes, funcțională și eficientă formată din oameni
implicați și muncitori.
Este practicat un mana gement care apreciază munca echipei lor și a fiecărui
angajat, unitatea, colaborarea, perseverența, seriozitatea, responsabilitatea,
adaptabilitatea, capacitatea de a învăța, loialitatea.

42
Într-un astfel de mediu, angajații sunt mulțumiți și motivați. Nu se trec
neobservate în companie zilele de sărbătoare, zilele de naștere ale colegilor, se
organizează întâlniri la sfârșit de an, Crăciunul copiilor unde copii angajaților au ocazia
să mearg ă o zi cu părinții la locul de muncă și să participe la diferite activități organizate
de echipa de eveniment.

Adaptailitate la factori externi . Având în vedere situația neprevăzută din acest
an cu care se confruntă întreaga planetă și în contextul aplic ării măsurilor de restricție și
carantină pe teritoriul României, multe firme au trebuit să își suspende activitatea, iar
angajații acestora aveau de suferit.
În cadrul companiei Materom s -au luat măsuri de prevenție stabilite și
reglementate de ordonanțe le în vigoare. Activitatea companiei a continuat. Mai mulți
angajați lucrează în regim de telemuncă , cei cărora cerințele postului le permit munca de
acasă sau din altă locație decât la sediu. La sediu s -au desfășurat activitățile cu respectarea
măsurilor stabilite prin ordonanțe. În această perioadă s -au făcut angajări noi cu interviuri
desfășurate atât la sediu, cât și înterviuri telefonice și pe platforme online(Zoom). Având
în vedere acestea, compania are un grad ridicat de adaptabilitate și un grad scă zut
devulnerabilitate la factorii de mediu externi, reușind să -și continue activitatea și în
situații speciale.

43
Concluzii

Având o dezvoltare rapidă în ultimii ani, compania Materom a dat dovată de multă
seriozitate și perseverență de la în ființarea firmei și în cei 22 de ani de funcționare. A
pornit ca o afacere mică de familie și a ajuns în prezent să fie unul din principalii
importatori și distribuitori de piese auto din România , ocupând locul 3 în topul firmelor
de distribui ție de piese auto cu capital integral românesc .
În acest timp și -au creat imaginea prin calitatea produselor, serviciilor prestate și
seriozitatea în activitate. Compania vine în întâmpinarea clienților cu produse de înaltă
calitate, atât originale cât și aftermarket. De asemenea, evenimentele organizate pentru
clienți, Zilele Clienților Materom, trainingurile organizate, programele de fidelizare
Materom Compliments și facilitățile acordate sunt menite pentru păstraea și loializarea
vechilor clienți și atragerea de cli enți și parteneri noi.
În acești ani de funcționare compania a avut o activitate eficientă, făcând față
provocărilor de diferite feluri și concurenței din același sector de activitate. Se poate vedea
din nivelul ridicat al cifrei de afaceri și ecoluția ac esteia din ultimii ani.
Politica de resurse umane promovată de compania Materom se dovedește a fii o
politică eficientă, care pune accent pe motivarea pozitivă angajaților în sensul fidelizării
acestora și obținerea satisfacției în munca depusă. Bunăstarea angajaților și a familiilor
lor și dezvol tarea profesională și socială sunt elemente importante pentru conducerea
companiei.
Adaptabilitatea și buna organizare a activității este rezultatul perseverenței,
seriozității și colaborării tuturor pers oanelor din cadrul companiei. Fiind o echipă tânără,
este receptivă la orice schimbări apar. Managementul companiei pune accentul pe echip
și unitate.
Pentru ca activitatea companiei să meargă bine și să se dezvolte, este nevoie de
oameni potriviți penru fiecare po st. Acest lucru se poate face prin elaborarea unu i plan de
resurse umane e ficient, care cuprinde toate etapele pe care orga nizația le urmează în
căutarea candidatului corespunzător pentru un post vacant . Succesul unei companii poate
depinde în mare măsură de calitatea angajaților, iar adoptarea unei politici orientate către
interesele acestora este un obiectiv principal al companiei Materom.
În urma analizei activității departamentului de resurse umane a companiei , a părții
care se ocupă cu pla nul de recrutare a resurselor umane, analiză a posturilor, selecție,

44
politica de personal, se poate spune că în cadrul companiei Materom mediul de lucru și
de dezvoltare este eficient, atât în plan profesional cât și în plan personal. Se pune accent
pe dez voltarea și motivarea pozitivă a angajaților. Având un colectiv de muncă eficient,
se poae deduce că activitatea departamentului de resurse umane și realizarea planului de
recrutare sun eficiente pentru companie. Sunt folosite mai multe metode de analiză a
posturilor, de recrutare și de selecție,astfel se diminuează semnificativ apariția erorilor
sau luarea unor decizii greșite. Faptul că pentru pozițiile de management sunt luate în
considerare în special recrutările din surse interne contribuie la creștere a motivației
angajaților și este benefic pentru politica de resurse umane, deoarece angajații sunt
familiarizați cu mediul intern și cunosc viziunea companiei.
În concluzie, se poate constata că gestiunea resurselor umane din cadrul companiei
S.C. Materom S.R.L. este una eficientă, angajații contribuind și colaborând activ la
atingerea obiectivelor companiei , fiind implicați și muncitori, datorită orientării
managementului spre interesele resurselor umane și unui sistem adaptabil și performant
de activitat e care face față provocărilor care ies în cale.

45
Bibliografie
Bădescu Adriana, Mirci Codruța, Bogre Gabriela, Managementul resurselor umane :
manualul profesionistului , Editura Brumar, Timisoara, 2008
Ilieș, Liviu, Osoian, Codruța, Petelean, Adrian, Managementul resurselor umane , Editura
Dacia, Cluj -Napoca, 2002
Pastor, Ioan , Managementul resurselor umane: pentru uzul studenților, Universitatea
„Petru Maior“ Tîrgu -Mureș , 2008
Pastor Ioan, Petelean Adrian, Funcțiile managementului modern , Editura Dacia, Cluj –
Napoca, 2004
Armstrong, Michael, A handbook of human resource management practice –10th ed.,
Kogan Page Limited, London and Philadelphia, 2006, p.8
Constantin Roșca, Mihai Vărzaru, Ion Gh.Roșca – Resurse umane, managemnt și
gestiune, Editura Economică, București, 2005

Catalog de prezentare Materom 2019
Revista Materom Dialog, numărul 24
Revista Materom Dialog, numărul 30
Revista Materom Dialog, numărul 32
Revista Materom Dialog, numărul 33

https://dexonline.ro/definitie/management
https://ro.wikipedia.org/wiki/Management

Acasă