Tehnicile Nlp

Psihologie

Tehnicile Nlp

Byadmin ianuarie 1, 2024

Introducere

În lucrarea de față voi evidenția atât în mod teoretic cât și din punct de vedere practic rolul anumitor tehnici care folosesc elemente ieșite din limitele gândirii standard ca emoția, gândirea creativă, imaginația, inovația, deschiderea către nou și psihologia, pentru a genera schimbare în cadrul organizațiilor.

Obiectivul principal este de a întării importanța echipei în derularea proceselor din cadrul formelor care se află într-o anumita situație problematică sau pur și simplu își doresc o schimbare. Gradul de eficiență al echipei, implicarea fiecărui membru, rolul managerului, reprezintă elemente de bază care pot face diferența între organizația respectivă și competitori, chiar și în momentul în care este vorba despre ocuparea locului ca lideri de piață.

Modelele teoretice le voi prezenta așa cum sunt menționate în literatura de specialitate, voi enumera și explica metode. Pe baza acestor explicații voi identifica aplicarea autorității managerului în momentul în care echipa trebuie organizată, coordonată, și motivată prin tehnici. De asemenea, va apărea și corelarea între rolurile membrilor echipei, cum trebuie procedat pe parcursul metodelor folosite și ce rezultate vor avea.

În primul capitol am ales să prezint originile, câteva definiții și viziuni din literatura de specialitate pentru fiecare concept. În cel de-al doilea am intrat în amănunt extrăgând tehnici sau modele strategice folosite specifice conceptelor NLP și gândirii creative.

În final studiile de caz alese au fost aplicate în cadrul mai multor companii de renume care au utilizat fără ezitare aceste tehnici, având rezultate uluitoare. Cele cinci exemple se bazează strict pe practicile teoretice, urmărind un curs al proceselor, riscând în același timp dar creând un mediu de lucru diferit de cele standard, axându-se pe valori, credințe, emoții și creativitate.

Capitolul 1

Concepte

1.1. NLP

”NLP este o atitudine și o metodologie care lasă în urmă o serie de tehnici.” (Richard Bandler)

”NLP este influența limbajului asupra minții noastre și asupra comportamentului nostru ulterior” (Alix Von Uhde)

Originile NLP-ului pleacă de la Universitatea Santa Cruz, California, unde, în anul 1972, John Grinder – asistent la catedra de lingvistică, împreună cu Richard Bandler – masterand în psihologie, dar preocupat de psihoterapie și gestalt-terapie, au pus bazele acestor tehnici. Timp de doi ani, au studiat prin metoda modelării, trei terapeuți renumiți ai timpului: Frederick Perls – fondatorul terapiei gestalt, Virginia Satir – specialist în terapia de familie și Milton Erickson – întemeietorul școlii terapeutice. În anul 1976 ambii au descoperit și au pus bazele a ceea ce avea să se numească programare neuro-lingvistică (NLP)

Tehnicile NLP sunt folosite în prezent în domeniul medical (psihoterapie), educațional și organizațional. Cele trei domenii coincid cu ariile de aplicabilitate ale psihologiei. În domeniul organizațional, tehnicile pot fi folosite în marketing – vânzări, HR – recrutarea de personal, motivare, negocieri, consultanță. Bineînțeles că există pentru fiecare dintre aceste procese și activități, tehnici și modele specifice. Pentru a derula și a duce la bun sfârșit negocieri de succes, pentru a putea controla procesul de comunicare atât în interiorul organizației cât și în relația companie – clienți, în susținerea training-urilor în vânzări, în managementul stresului, în strategii de organizare a întâlnirilor și de prezentare, tehnici de selecție și de motivare a personalului, etc..

Concept NLP = Programare Neuro Lingvistică.

Dincolo de aceste trei cuvinte, fiecare, aparținând câte unui vocabular de specialitate, și anume, programare-IT, neuro-medicină, lingvistică-comunicare, observăm utilizarea acestora în cu totul alte domenii decât cele enumerate anterior. Pentru a vizualiza o legătură între cei trei termeni, trebuie să reformulăm întreaga metaforă prin înlocuirea cu sinonimele acestora și să conturăm o definiție mai populară a conceptului:

Programare = planificare;

Neuro = a controla creierul, conștient, legătură directă cu creierul;

Lingvistic = limbaj, comunicare, mesaj, canal, cod.

Mai exact, NLP se identifică ca fiind o planificare conștientă și controlată prin limbaj, folosită în activități personale și profesionale, în vederea obținerii anumitor rezultate și comportamente atât a propriei persoane cât și a celor din jur. Iar în domeniul afacerilor, aceste persoane vizate sunt angajații și managerii, creând un mediu în care relațiile dintre cei doi actori pe această scenă este bazată în principal pe comunicare.

În prezent, relațiile dintre oameni, dar mai ales între angajați se bazează pe comunicare formală sau informală. Între manageri și angajați este necesar ca transmiterea mesajelor să fie făcută în mod formal pentru a putea fi înțeleasă importanța acestora. Însă, nu în majoritatea cazurilor mesajul ajunge nemodificat și se decodifică de către angajați așa cum ar trebui. De ce? Răspunsul este existența barierelor de comunicare. Dar să verificăm în amănunt elementele componente ale procesului de comunicare.

Fig. 1. Modelul comunicațional

Roman Jakobson a adăugat cei 3 C – cod, canal, context. El menționează că ”orice act de vorbire reunește un mesaj și patru elemente legate de acesta: emițătorul, receptorul, tema mesajului și codul utilizat”

Fig. 2. Elementele componente ale procesului de comunicare

Punctul de plecare al mesajului, care este Emițătorul. Într-o companie poate fi reprezentat de orice angajat, dar să micșorăm aria și să luăm în calcul doar nivelul de conducere, managerii. Aceștia necesită, nu doar să dețină abilități de comunicare elementare, ci să și găsească metode de a se face înțeleși de fiecare angajat în parte, să aibă capacitatea de a crea tehnici noi de comunicare, să găsească ușor căi și coduri de transmitere a mesajelor. Mai exact să combine creativitatea, empatia, limbajul pentru a duce la bun sfârșit sarcinile.

Toate cele trei elemente enumerate compun conceptul NLP. Una din cele mai controversate fiind empatia. Leslie Brothers, psihiatru la Institutul de Tehnologie din California, ocupându-se de biologia empatiei, a derulat o serie de experimente detaliate. Realizând descoperiri neurologice și studii bazate pe comportamentul animalelor, a afirmat că nucleul amigdalian și legătura dintre acesta și zona cortexului vizual face parte din procesul numit empatie.

În unele din concluzii s-a menționat faptul că într-o parte a creierului (cortexul vizual) s-au identificat neuroni care acționează ca răspuns la anumiți stimuli (gusturi, expresii ale feței). Prin asta s-a întărit teoria care susține că de fapt creierul reacționează la anumiți stimuli emoționali. Mai mult, reacționăm la stimuli indiferent de ce natură sunt atunci când empatizăm.

Unul dintre cele mai simple procese care definesc relațiile dintre oameni și care reprezintă un stimul generator de empatie este comunicarea. Indiferent prin ce modalități sau forme, aceasta stă la baza reacțiilor și gesturilor noastre.

Comunicarea bazată pe emoții, empatie o regăsim în literatura de specialitate ca fiind o parte din ”inteligența emoțională”. Combinarea empatiei, limbajului și creativității folosind inteligența emoțională rezultă resursa esențială pentru folosirea corectă a tehnicilor NLP.

Aplicarea tehnicilor NLP are un rol foarte important acționând la nivelul managementului organizațional, al dezvoltării și conducerii organizațiilor. Datorită complexității companiilor, acest concept este din ce în ce mai controversat și reprezintă o preocupare principală a ultimului deceniu în cadrul studiilor de caz.

”Mediile de lucru devin tot mai complexe pe măsură ce diversitatea și ambiguitatea cresc. Provocarea pentru generația de azi a managerilor constă în a-și forma abilitatea de a învăța totul foarte repede, de a vedea esențialul când informația este ambiguă și de a transforma mediul de muncă într-un loc căruia oamenii vor să aparțină.”

Într-un mediu dinamic, complexitatea organizațiilor este determinată de evoluția tehnologiei, apariția metodelor noi de producție, dar și îmbunătățirea mediului de lucru. Dezvoltarea tehnologică a determinat o serie de schimbări și la nivel de gândire a specialiștilor, aceștia fiind capabili să ia decizii tehnice folosind propria judecată în momentul în care managerii nu sunt suficient de pregătiți pentru a o face. În final ajungem la concluzia că managementul și capacitățile conducerii trebuie să fie complexe.

Metodele de aplicare au caracter practic, fără să impună stăpânirea teoriilor complexe. Cerințe clare, orientate pe scop, rezultate și feedback. NLP reprezintă un set de instrumente practice care pot fi folosite în creșterea eficienței profesionale individuale și independente, cât și a unei întregi echipe. O astfel de abordare poate avea ca efecte creșterea angajamentului personalului, îmbunătățirea modului de reținere a angajaților, creșterea moralului și încurajarea productivității.

Cu ajutorul practicilor NLP, managerii își completează cunoștințele cu noi abilități:

Înțelegerea stilurilor de comunicare individuale și adaptarea la acestea la nivel verbal, nonverbal și paraverbal;

Stabilirea scopurilor și obiectivelor clare și realizabile;

Construirea, menținerea și motivarea echipei;

Comunicare eficientă și persuasivă pentru influența și suportul angajaților, de la individ la întreaga echipă (ideal în managementul de proiect);

Crearea și menținerea unei viziuni comune în echipă;

Controlarea folosind ”inteligența emoțională”

Creșterea potențialului și ancorarea anumitor stări favorabile pentru a le putea folosi instantaneu.

”Managerii trebuie să găsească soluții tot mai creative și mai sofisticate pentru problemele de muncă.” Important este ca managerii să pună mai mult accent pe cum fac, și nu neapărat pe ce fac, pentru că strategia reprezintă modul în prin care sunt atinse obiectivele. Acest cum are un rol în derularea tuturor proceselor organizaționale.

1.2. Creativitatea

„Gândirea reprezintă resursa supremă a omenirii.

În gândire, principala dificultate este confuzia.

Încercăm să facem prea multe deodată.

Suntem copleșiți de emoții, informații, logică, speranță și creativitate.

Este ca și cum ai încerca să jonglezi cu prea multe mingi.” (Edward de Bono)

Creativitatea este definită în DEX ca fiind însușirea de a fi creator, putere creatoare, capacitate de a crea, de a produce valori. De asemenea necesită calități ca intuiția, dispoziția, spontaneitatea și talentul.

Crearea urmărește inovația radicală prin experimentare și încălcarea convențiilor, ea aduce, de asemenea, cel mai mare risc. În timp ce crearea reprezintă o abordare radicală de inovare, controlul pune accent pe continuitate și eliminarea erorilor. Abordarea privind controlul reprezintă inovația incrementală – bazându-se pe ceva deja existent însă aducându-i modificări pentru a-l îmbunătății. Această abordare este puternic asociată cu tehnologia, și ingineria, utilizate pentru a simplifica complexitatea și de a crește eficiența și calitatea. Aceste patru forțe, (4C), duc în direcții divergente, nu doar pentru că există diferite tipuri de personalitate, ci pentru că fiecare dintre noi avem așteptări diferite.

Gândirea creativă sau denumită de psihologul maltez Edward de Bono, „gândire laterală”, este complementară gândirii ”verticale”. Aceasta din urmă fiind secvențială.

Conceptul provine de la părintele conceptului gândirii laterale (rezolvarea problemelor și a conflictelor prin abordarea din unghiuri diferite), Edward de Bono, personalitate inclusă într-un top al celor 100 de oameni care au schimbat istoria lumii. Teoriile și conceptele lui au fost preluate și aplicate în sistemele de educație din mai multe țări. De asemenea, sunt folosite și în sectorul privat, în cadrul unor companii importante.

Gândirea laterală reprezintă un mod de vizualiza tot ce ne înconjoară din diferite perspective, fiind o modalitate de a genera noi idei, depășind clișee mentale. De asemenea pentru a folosi această parte a creierului necesită o atitudine tolerantă și deschisă la nou. Bineînțeles că acesta poate fi definit ca un proces, unul dirijat, un demers al lucrurilor deliberat.

Putem vorbi foarte ușor și despre bariere mentale, de blocaje care apar în procesul de creare, în utilizarea gândirii laterale:

Filosofia occidentală reprezintă un sistem dialectic, de tip conflictual (atac/apărare) care poate împiedica dezvoltarea unei gândiri constructive. Această o găsim în sistemele politice, în general opace când vine vorba de acceptarea ideilor noi. Ele au tendința să scoată într-o lumină cât mai negativă oponentul și ideile sale. Originile se trag încă din Antichitate și persistă până în zilele noastre, cum este discursul sofistic, discursul Inchiziției, apărarea dogmelor teologice, demonizarea ereticilor;

Criticismul negativ reprezintă un instrument atractiv și facil pentru că oferă un fals sentiment de superioritate. ”Tehnica” folosită să evidențieze ideile greșite sau mai bine spus ereziile era ca în momentul în care o idee este 90% bună și 10 % criticabilă, acel procent de 10% era folosit în demonstrarea că persoana care a propus ideea este un ”eretic”. Demonstrând acestea, rezulta faptul că ideile erau 100% erezii.

De aici pornește conflictul ideilor. Se folosesc noi informații în favoarea discreditării vechilor idei. Dar ce se întâmplă dacă evaluăm noua informație numai prin perspectiva vechii teorii? Bineînțeles că evaluarea poate fi distorsionată, subiectivă ceea ce întărește vechea teorie.

Soluția dată de psihologul Edward de Bono a fost rearanjarea intuitivă a informației, din interior. Observând că problema era cum să se aplice, s-au găsit până la urmă și soluție: tehnicile de gândire laterală.

Pe primul loc în topul celor mai dezirabili angajatori se află Google, pe al doilea SAS (conform clasamentului pentru 2013, realizat de revista Fortune). Aceste două companii se diferențiază prin mediul de lucru oferit angajaților. Este din ce în ce mai recunoscut faptul că nu stocurile, influența sau sistemele de infrastructură sunt cele mai importante resurse pentru o companie, ci oamenii. În special în industrii cu un grad sporit de inovație (IT, infrastructură și securitate IT, consultanță, energie), angajatorii încurajează creativitatea angajaților, exploatând legătura directă a acestei abilități cu productivitatea.

Creativitatea de grup se referă la cooperarea dintre membrii grupului pentru a crea produse originale folosind capacitatea interindividuală. Aceste metode de creație colectivă au fost folosite în procese de rezolvare a problemelor, în proiectări a unor planuri de acțiune și alte tipuri de activități care presupuneau punerea în valoare a gândirii dirijate (orientate spre un anumit scop) a fiecărui membru al grupului. Cercetările experimentale au evidențiat că indiferent dacă este vorba de creativitatea inovatoare, imaginativă sau investigatoare, soluțiile creatoare ale grupului sunt net superioare soluțiilor propuse de fiecare individ în parte, fapt care demonstrează valențele deosebite ale creativității de grup. Motivul este pentru că la nivelul grupului interacționează persoane cu capacități și abilități diferite, experiențe de viață și cunoștințe care îi particularizează, cu stiluri de gândire aparte – convergente sau divergente.

Similară în unele privințe cu gândirea laterală este și gândirea divergentă. „Gândirea divergentă, spre deosebire de cea convergentă presupune o abordare mult mai largă”, cu posibilitatea găsirii unei varietăți de soluții la orice problemă dată. Întâlnită și în creativitatea de grup, gândirea laterală vizează acele strategii de rezolvare a problemelor care implică abordări sau tipuri de soluții foarte neobișnuite, dar capabile să ofere răspunsuri concrete la problemele puse în discuție. Persoana din grup care dispune de o gândire laterală este capabilă să spargă rutina, depășească limitele stricte ale problemei, pentru a o aborda dintr-o altă perspectivă. Nu mereu aceste soluții și idei neobișnuite, care depășesc standardele sunt apreciate, valorizate pe deplin și îmbrățișate de către ceilalți membri ai grupului.

1.3. Schimbarea

„Schimbarea poate fi considerată ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de-o parte fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte determină o rezistență la schimbare.” (Kurt Lewin)

Opinia lui Lewin se oprește la două aspect care privesc schimbarea. Cele două forte amintite se pot clasifica în forțe care favorizează schimbarea și forțe care împiedică procesul. Între cele două categorii de forțe există un echilibru al activității organizaționale.

Tot Kurt Lewin a exemplificat cele două forțe:

Presiuni pentru schimbare:

schimbare tehnologică

explozia cunoașterii

învechirea produselor

îmbunătățirea condițiilor de muncă

Rezistența la schimbare:

mentalități învechite

blocaje mentale

dezinteresul

frica față de nou

teama de eșec

gradul redus de profesionalism

schimbarea structurii forței de muncă

Forțele prezentate reprezintă un dezechilibru la nivelul acțiunii conducerii și implică resursa umană, capacitatea de înțelegere și acceptare, implicare și aplicare a unor practici noi. Iar o altă latură care pur și simplu prin dinamismul ei pune accent pe schimbare permanent prin evoliție/dezvoltare. Dezechilibrul este evidențiat de diferențele dintre ele și de incapacitatea de a face legături între ele. Prin aceste forțe putem vedea diferențele dintre cele două și un alt tip de clasificare. Pe baza lor putem privi din două unghiuri necesitatea și implementarea schimbării. O data din interiorul organizației, a doua oară din exteriorul acesteia.

Forțele nu acționează singure. Ele sunt împinse spre a-și atinge scopul cu ajutorul anumitor factori. Ei sunt determinanții forțelor mai exact. Astfel putem distinge factori externi și interni. Iar pentru a analiza fiecare forță putem da exemple de factori pentru fiecare forță:

Tabel 1. Corelarea între factori și forțe

În literatura și practica de specialitate, cel mai cunoscut model de planificare a schimbării organizaționale este cel corespunzator schimbării în trei etape, și anume modelul lui Kurt Lewin, dezvoltat în anii ‘50.

Acest model explică problematica schimbării prin analiza câmpului de forțe. Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar, pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare.

Când cele două categorii de forțe sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi reprezentat de organizație, se află în echilibru. Pentru a schimba acest echilibru, fie se va determina o creștere a forțelor care fac presiune asupra schimbării, fie se va încerca o diminuare a forțelor care se opun schimbării.

Lewin a reprezentat echilibrul forțelor schimbării prin următoarea schemă:

Fig.3. Modelul schimbării în trei etape al lui Kurt Lewin

În elaborarea modelului, Lewin a făcut analogia cu schimbarea formei unei bucăți de gheața, astfel, etapele modelului – unfreeze – change – refreeze –, într-o traducere mai aproape de sensul ideii, se numesc decristalizare – schimbare – recristalizare.

Dezghețarea

Primul stadiu implică pregătirea grupului în vederea acceptării ideii de schimbare, acceptării necesității schimbării. Aceasta înseamnă într-un fel și o destructurare a ordinii existente chiar înainte de a promova un nou model de funcționare.

Pentru ca o organizație să se transforme, ea trebuie să fie destabilizată, altfel spus: să treacă de la starea „solidă” la starea „lichidă”.

Comparând cu structura unei clădiri, cei ce doresc schimbarea trebuie să fie pregătiți să schimbe și fundația clădirii, deoarece vechea fundație e foarte probabil să nu poată susține modificările și, eventual, mărirea structurilor superioare ale clădirii. Această primă etapă a procesului schimbării este de obicei cea mai dificilă.

Schimbarea

Schimbarea este etapa centrală a modelului în cadrul căreia se fac eforturi mai mari sau mai mici de planificare și implementare a schimbărilor. Această etapă necesită un efort considerabil din partea obiectului / subiectului schimbării și a celui care coordonează procesul de schimbare cerând răbdare, creativitate și voință.

Etapa schimbării este aceea în care angajații încep să își rezolve neînțelegerile, să caute noi modalități de interacțiune, dar și noi lucruri care să înlocuiască elementele vechi. Trecerea de la prima la a doua etapă nu are loc într-un interval scurt. Oamenii au nevoie de timp pentru a se asocia schimbării și a acționa proactiv.

Timpul și comunicarea sunt două elemente cheie care pot aduce succesul pentru cei ce doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a înțelege schimbarea și de asemenea, ei au nevoie să se simtă implicați în această perioadă de tranziție. În managementul schimbării, aceste etape pot solicita durate lungi de timp și mult efort, de aceea e nevoie de o echipă care să coordoneze întregul proces.

În cazul apariției unor probleme pe parcursul acestei etape, există riscul dispariției entuziasmului angajaților față de schimbare dobândit în faza de dezghețare. Aceste probleme pot fi evitate prim menținerea implicării personalului prin ședințe frecvente de briefing sau buletine informative despre programele derulate.

Reinghețarea

Această ultimă etapă presupune stabilirea unui nou echilibru în cadrul organizației și se formează dintr-o nouă cultură, noi politici, tehnologii și structuri.

Când schimbările încep să se contureze și angajații sunt deja interesați de noile modalități de a acționa și relaționa, grupul este pregătit pentru faza de restructuare. Semnele obiective ale acestei etape sunt: apariția unor structuri decizionale stabile, relații ierarhice clare, responsabilități și drepturi bine definite, etc. Prin această etapă este nevoie și să se realizeze internalizarea și instituționalizarea schimbărilor obținute; aceasta va face ca elementele noi să fie aplicate zilnic, iar astfel oamenii se vor simți încrezători și confortabili față de noile realități.

Înțelegerea nevoii de schimbare presupune cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții, conduce în mod inevitabil la situații critice pentru organizația respectivă.

„Organizațiile din ziua de azi funcționează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiție fundamentală pentru succesul organizației și într-un număr din ce în ce mai mare de cazuri, o condiție pentru supraviețuire.”

A schimba, potrivit DEX, înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeași natură), a da unui lucru altă formă, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta.

În lucrarea sa, „Introducere în management și management general“, Mihail Dumitrescu era de părere că „schimbarea reprezintă în general, o modificare, o transformare sau o prefacere în forma și/sau conținutul unui obiect, unei activități sau unui produs natural, de gândire sau social“. Viziunea acestuia are la bază procesul schimbării, dar care cuprinde atât proceduri, produse, serviciile, mentalitatea și mediul intern/extern. Mai mult schimbarea este asociată cu transformarea, modificarea sau chiar prefacerea dintr-o stare veche, într-o stare nouă.

„The Economist Book – Strategie“, 1998, îndeamnă ca schimbarea să fie privită mai mult din punct de vedere emoțional: „Învață să iubești schimbarea. Simte-te confortabil alături de intuiția ta. Fă din compasiune, grijă, armonie și încredere pietrele de temelie ale afacerii. Îndrăgostește-te de ideile noi“.

După ce am observat că se pune accent și pe partea emoțională și folosirea cu încredere a intuiției în momentul în care apar idei noi sau se apelează la schimbare prin creativitate și originalitate nu trebuie omisă partea procedural. Schimbarea trebuie urmărită din punct de vedere procedural, dacă este necesară, dacă se respect condițiile, dacă rezultatul este cel droit. „Schimbarea se petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizația și/sau pe membrii ei spre o stare mai mulțumitoare”.

Este și normal ca într-o competiție să lupți pentru a fi cel mai bun. Iar pentru a te evidenția prin a fi diferit față de concurență reprezintă un avantaj. „Schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică, evoluează“.

Este vorba despre o dezvoltare necesară în interiorul companiei determinată de numeroși factori. Dezvoltare pentru că lucruri nu pot să stea pe loc într-o lume dinamică, plină de informație, dezvoltare tehnologică și resurse atât materiale cât și umane.

Schimbării organizaționale au loc la nivelul fiecărui departament în parte sau la nivelul întregii organizații. În „Manualul consultantului în management“sunt prezentate o multitudine de schimbări care privesc proceduri, management, mentalitate, personal, etc.:

schimbări la baza de constituire al organizațiilor (statutul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate, surse de finanțare, fuzionare);

schimbări ale sarcinilor și ale activităților (nomenclatorul de produse sau servicii oferite, furnizori, clienți și piețe);

schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale și energie);

schimbări în structurile și procesele de management (organizarea, procesul decizional, sistemul informațional, procedurile de control intern);

schimbări în cultura organizațională (stil de conducere, influențe, relații, valori și tradiții);

schimbări în rândul angajaților (echipa managerială, personalul, competența, motivațiile, atitudinile, comportamentul și eficiența în muncă);

schimbări ale performanței organizatorice (economice, financiare, sociale, modul în care organizația se integrează în mediul);

schimbări ale imaginii pe care și-a creat-o organizația în cercurile de afaceri și în societate.

Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaților, În anul 1999, David Nadler și Michael Tushman, într-un articol publicat în „The Academy

Capitolul 2

Tehnici în schimbarea organizațională

2.1. NLP în schimbare

Există nenumărate metode de a genera schimbare într-un mediu, dar în domeniul afacerilor, schimbarea este un proces complex, ce poate pleca de la reguli nescrise, ci doar spuse. Aplicarea tehnicilor poate cuprinde o arie destul de largă, printre care și în: gestionarea stresului, gestionarea timpului, încrederea în sine, creativitatea personală, creativitatea de grup, tergiversarea, luarea deciziilor, prezentările în fața grupurilor, motivația, ședințele, managementul proiectelor, construirea echipelor eficiente, etc..

Însă NLP reprezintă mai mult decât un set de tehnici și metode, ”este un mod de a privi lucrurile, o atitudine. Nu este vorba de teorii despre ce fac oamenii, NLP se bazează concret pe comportamentele acestora.” În general se referă la un anumit tip de comportament, un anumit tip de gândire care derivă din realitate. Realitatea este percepută de fiecare om diferit datorită mecanismelor senzoriale diferite. Astfel procesăm informațiile în felul nostru cu ajutorul celor cinci simțuri (vizual, auditiv, tactil, olfactiv și gustativ). Iar aceste informații sunt reprezentate la nivel interior. De multe ori nu folosim toate aceste simțiri să identificăm lucruri, stări, etc., si astfel acest întreg sistem de reprezentare este distorsionat.

Eficiența sistemului este în multe moduri determinată de echilibrul elementelor acestuia. Pentru ca managerii să incorporeze și să coordoneze opiniile culturale diverse, valoare și context, aceste elemente trebuie recunoscute și înțelese astfel încât managerul să poată opera efectiv într-o manieră multidimensională (Dilts, 1996). Pentru a putea atinge performanța, nu este de ajuns ca managerul să observe, ci să fie atent la atitudine, la păreri, la cum se rezolvă probleme asemănătoare, la timpul acordat proceselor. Să se observe diferențele care fac diferențe.

Acesta este un element cheie pe care NLP-ul pune accent, modelarea prin observații, atente, întrebări, distincții între aspecte esențiale și cele mai puțin importante. În cazul managerilor, automodelarea este o tehnică de dezvoltare a domeniilor de excelență. ”Dacă modelăm un aspect pe care nu îl stăpânim foarte bine, putem învăța unde anume greșim și să acționăm în consecință.” Pentru modelare este nevoie de contexte, comportamente, abilități și competențe, credințe, convingeri și aspecte ale identității.

Doar prin intermediul tehnicilor nivelelor logice NLP acest scop poate fi atins (cunoscute de altfel ca nivele logice ale schimbării, ale gândirii și nivelele neurologice), necesare în susținerea și înțelegerea schimbării din punct de vedere al organizației. Acestea au fost dezvoltate de Robert Dilts (1990). Ele se bazează pe “nivelele neurologice” propuse de antropologul Gregory Bateson (1972, 1979). Nivele care au ca punct de plecare întrebări pe care managerii le cunosc și normal ar fi necesar să aibă și răspunsul pentru a-i putea îndruma și pe angajați spre descoperirea lor. Personalul poate fi verificat periodic prin astfel de întrebări în momentul în care apar erori, reluând și comparând răspunsurile.

Cele șase nivele logice:

Spiritualitate / Dincolo de identitate – Pentru cine? Daca sunteți o companie oferind servicii bazate pe tehnici NLP, ce impact aveți în comunitate?

Identitate – Cine? Cine sunteți ca și companie? Ce rol jucați în atingerea obiectivului propus? Cum vă vedeți ca organizație?

Credințe și Valori – De ce? De ce faceți un anume lucru? În ce anume credeți că excelați mai mult? Sau puteți valoriza / aprecia onestitatea? Din punct de vedere al companiei, puteți valoriza serviciile bune oferite clienților și/sau bunăstarea personalului.

Capabilități – Cum? Cum procedați? Ca și companie, care sunt capacitățile, abilitățile, strategiile și planurile de acțiune?

Contextual – Unde? Când? Cu cine? Unde, când și cu cine vă afișați comportamentul? Ce influențe exterioare vă determină?

Aceste nivele neurologice susțin modelul NLP și pot fi traduse în elementele componente ale unei organizații. Traducerea ar fi:

Identitate: Viziune și Misiune

Credință: Cultură și Filozofie

Capacități: Cunoaștere și Abilități

Comportament: Practică și Obiceiuri

Mediu: Contexte, Echipament, Locație

Fig.3. Modelul Nivelelor Neuro-Logice

Modelul “nivelelor neuro-logice” este bazat pe informațiile aflate în Anexa C a cărții “Schimbarea Sistemului de Credințe cu ajutorul NLP” (1990, Robert Dilts).

Reprezintă un avantaj folosirea modelului nivelelor neurologice deoarece poate fi utilizat pentru a identifica și elucida probleme la nivel organizațional. Se pot identifica cu exactitate greșeli existente și se pot rezolva prin implementarea schimbărilor la nivelul problematic. Acestea au contribuții în „tipul de informație pe care îl primim, în înțelegerea sursei problemei, nivelul la care este resimțită sau se manifestă problema (pot să nu coincidă), identificarea mizei problemei, stabilirea nivelului potrivit pentru a interveni.”

Dacă organizația și personalul acesteia împărtășesc aceleași credințe și valori și se îndreaptă înspre aceeași direcție, atunci nivelele neurologice pot fi folosite pentru a determina schimbări pozitive și a obține beneficii semnificative, organizațiile menținându-și excelența. De asemenea modelul poate fi aplicat pentru a determina un comportament la nivele inferioare prin determinarea atributelor nivelelor superioare.

Strategia creativității a lui Walt Disney.

Aceasta reprezintă o strategie de gândire creativă care are ca scop dezvoltarea idealurilor și asigurarea succesului. Era folosită de creatorul filmelor Walt Disney, cel care i-a dat naștere, cu scopul de a obține noi idei, pentru a crea personaje, povești și decoruri noi. Cum era utilizată? Creatorul obișnuia să joace anumite roluri pentru a-și atinge atât el cât și echipa, obiectivele. Rolurile puse în scenă erau: visătorul (plin de idei), realistul (cu capul pe umeri) și criticul (mereu nemulțumit). Cele trei roluri erau implicate în procesul de transpunere în realitate a ideilor pentru a putea fi analizate separat și a obține rezultate clare și eficiente.

Robert Dilts a studiat de-a lungul timpului strategia lui Disney și a elaborat modele de gândire folosite și în NLP prin trei faze diferite:

Faza visătorului lucrează pur și simplu cu imaginația, căutând posibilități a ceea ce ar putea fi.

Faza realistului e preocupată de acel cum referitor la implementare.

Faza criticului e una care ține de detalii, logică și consecințe.

Pentru grupuri este recomandat să se împartă în patru echipe, deoarece este nevoie la final și de observatori. Aceștia nu modifică ideile, ci oferă feedback referitor la cât de mult s-au îndepărtat de context și de obiective celelalte echipe. Fiecare echipă având un rol bine definit dintre cele trei. Echipa 1 – visătorii vor genera idei, echipa 2 – realiștii vor prelua ideile echipei 1 și își vor pune amprenta, apoi se vor trece mai departe către critici și se vor pune întrebări ca: ”ce ar fi dacă…?” pentru analiza aprofundată. În final setul de idei modificate de-a lungul ciclului va ajunge la observatori – Echipa 4, care va oferi feedback.

NLP-ul și motivația

În cazul în care ești capabil să te motivezi pe deplin pe tine însuți, atunci este ușor să îi motivezi și pe cei din jurul tău. Ca și manager trebuie să creezi un mediu prin care să simplifici procesul. Motivațiile pot fi pe termen scurt sau lung. Lipsa aspirațiilor înalte poate fi una din probleme. Aspirația reprezintă motorul activității, aceasta îi mână cu adevărat pe oamenii care dau dovadă de pasiune pentru ceea ce fac. Uneori acestea contează mai mult decât scopurile. Având mereu aspirații înalte, ambiția de a face lucrurile cât mai bine și a duce la bun sfârșit lucrurile, de a atinge obiectivele propuse este și mai mare.

”O aspirație e ceva ce te angrenează în activități care aduc o schimbare, într-un fel sau altul, în ceea ce te privește pe tine sau pe în ceea ce-i privește pe ceilalți. Așadar, nu spui că a ”deveni director general” e o aspirație, dar când vrei să devii așa ceva, aspirația e legată mai degrabă de felul în care poți influența alți oameni în calitate de director general.”

Rolul echipei în managementul proiectelor este foarte important. De aceea managerul trebuie să scoată la suprafață tot potențialul echipei cu care lucrează. Pentru ca acestea să funcționeze bine trebuie să fie eficiente, iar activitățile conducerii necesită atenție asupra anumitor aspecte:

Orientarea spre echipă – importanța faptului de a fi o echipă și ceea ce înseamnă asta pentru fiecare membru în parte;

Comunicarea – stilul, conținutul și frecvența comunicării cu echipa;

Sprijinul – o dorință reală și sinceră a membrilor de a se ajuta în vederea reușitei;

Procesele – cum ia echipa decizii și rezolvă problemele.

2.2. Creativitatea în schimbare

Schimbarea nu mai este un mister pentru multe organizații. Cu toate acestea, nu există o soluție uniform aplicabilă pentru managementul schimbării și pentru generarea schimbării. De ce? Pentru că totul ține de abilitățile managementului și ale angajaților de a ghida o idee de la stadiul incipient până la implementare, de la creativitate și inovație, la schimbare.

Inovația o putem privi ca pe un proces prin care putem extrage valoare economică sau socială prin generarea, dezvoltarea și implementarea ideilor pentru produse, abilități, servicii sau strategii noi sau îmbunătățirea acestora. Bertrand Russel spunea că « o idee nu este originală dacă nu ne putem câștiga existența cu ea ».

Creativitatea este definită ca abilitatea de a depăși ideile tradiționale și paradigmele și de a crea noi și relevante idei, interpretări, metode. Spre deosebire de inovație, termen pe care tindem să îl asociem cu un produs, serviciu sau tehnologie, creativitatea ne duce cu gândul la arta, design, forme sau interpretări deosebite. Adevărul este că cele două abilități se complementează reciproc: creativitatea duce la inovație, iar inovația, ca și caracteristică umană, încurajează creativitatea.

O organizație în proces de schimbare poate fi pentru angajații săi un mediu neplăcut, chiar dăunător, dacă acest proces nu este gestionat corect. De cele mai multe ori însă, constatăm că avem nevoie de creativitate în deciziile de management pentru a asigura o tranziție corectă. Oamenii pot avea dificultăți fiind aflați în fața schimbării, adaptarea nefiind ușoară de cele mai multe ori, însă după cum afirmă Yoshihide Fuji, (Toshiba America CEO),” pentru ca oamenii să supraviețuiască, ei trebuie să se schimbe”.

Într-o lume imprevizibilă nevoia de inovare apare pentru a ține pasul cu schimbările dramatice din peisajul de afaceri la nivel mondial. Acesta nu mai este axat pe produse generice și servicii potrivite pentru toate piețele, se bazează pe inovare, pentru a veni în întâmpinarea nevoilor clienților. Liderii corporațiilor trebuie să susțină transformarea organizațională pentru a reuși în mediul internațional, complex, de astăzi. Perdanții vor fi cei care nu se adaptează permițând ca schimbarea să-i copleșească, iar câștigătorii vor fi cei care "se alătură dansului", prin acceptarea schimbării și adaptarea la un mediu nou. Datorită tehnologiilor avansate ce conduc noile industrii, vechile moduri de a face afaceri sunt reformulate, iar a fi inovativ înseamnă a fi destul de deschis pentru a vedea tendințele viitoare.

Cele mai cunoscute metode de stimulare a creativitătii, devenite deja clasice sunt brainstorming-ul, sinectica, metoda „6-3-5” si „Phillips 6-6”:

Brainstormingul (termen introdus de Osborn în 1939) este o tehnicărecunoscută de dezvoltare a creativității de grup, fondată pestimularea acesteia, în condițiile amânării evaluării. El cuprinde patru fazeimportante. În faza de producere a ideilor, participanții (10 – 12 persoane careau caracteristici individuale și socioculturale foarte diferite) trebuie sălucreze asupra uneiprobleme concrete, prezentată într-o manieră simplă, după câteva reguli, (fiecare să producă un număr maxim de idei, născute prin asociații libere, suspendând orice judecată evaluativ-critică șiputând folosi ceea ce s-a produs anterior, pentru a recombina și transformaideile altora).Faza de aprofundare, de eliminare și definitivare a ideilor selecționate se face în colaborare cu responsabilii organismului care aupropus problema. Ședința este condusă de un specialist, care enunță problema,maniera de lucru, recolteazã (înregistrează) toate soluțiile și crează unclimat de grup degajat, entuziast și competitiv, căci, în anumite limite, competitivitatea stimulează producția de idei.

Sinectica sau metoda asocierii libere de idei sau metoda creativității de grup elaborată de Williams I. Gordon de la Universitatea Harward din SUA în anul 1961 este o metodă de antrenare individuală sau de grup în scopul rezolvării creatoare a problemelor. Folosește resursele inconștientului, se aseamănă cu brainstorming-ul și se utilizează deseori împreună. Se formează unu grup de 6-8 persoane de profesii diferite.În cadrul metodei se utilizează două principii de bază: „a) să faci ca un lucru ciudat să devină familiar; b) să faci ca obișnuitul să devină ciudat.”

Metoda „6-3-5” denumită astfel după împărțirea unui grup mai mare în grupuri de câte șase persoane, în care fiecare propune câte trei idei într-un timp de maximum cinci minute. Se discută problema de către primul grup, pe o fișă, sunt trecute trei idei, fiecare formând capul unei coloane sub care se vor trece ideile celorlalte grupuri. După cinci minute, fișa este trecuta la alt grup care adaugă trei idei (cate una în fiecare coloană) sub celelalte ș.a.m.d. până ce fișa trece pe la toate grupurile. În final, liderul grupului citește propunerile făcute în fața întregului grup și în urma discuțiilor se va hotărî asupra uneia;

„Phillips 6-6” metoda se adresează grupurilor mai mari (30-60 de persoane). Ele vor fi împărțite în grupuri mai mici de câte șase persoane. Se va supune dezbaterii o anumită problemă pe parcursul a șase minute. Fiecare grup își va alege un coordonator care va urmări, formularea opiniei grupului ce va fi anunțată. Urmează o discuție generală timp de 30 de minute, opiniile sunt analizate și interpretate. Avantajul este acela că într-un timp relativ scurt sunt rezumate părerile unui număr mare de persoane cu privire la o anumită problemă.

Toate aceste metode de stimulare a creativității, asigură condițiile lucrului în echipă ce are avantajul ca prin emiterea unor idei în fața mai multor persoane, se produce o schimbare a punctului de vedere al altora, dar și elaborarea unor noi opinii.

Gândirea laterală – Tehnici

Principiu: orice mod de a privi lucrurile este doar unul dintre cele N moduri alternative posibile.

Exercițiul 1: în câte moduri putem împărți un pătrat în 4 părți identice?

Exercițiul 2: uniți toate cele nouă puncte de mai jos folosind numai 4 linii drepte și fără a ridica creionul de pe hârtie.

Imag.1 Joc – Uniți punctele

Suspendarea judecății.

Pentru a atinge obiectivul gândirii laterale nu este corectitudinea cea care definește drumul, ci eficiența – a avea dreptate numai în final, nu tot timpul. Însă educația standard ne învață a avea mereu dreptate din punct de vedere teoretic. Prin suspendarea judecății și folosirea unui drum intuitiv se generează direcții diverse fără a le judeca corectitudinea la fiecare pas.

Ca și aplicații pot fi folosite ședințele de design creative, brainstorming-ul. Nu se recomandă criticarea în faza de generare de idei pentru că reprezintă un mod de a împiedica procesul de creație, o barieră mentală impusă, ca și educația standard. Astfel aplombul este redus spre minim, iar în final vom ajunge să gândim standard. Modul formulării problemei este esențial, acesta trebuie să nu fie prea general.

Imag.2 Gândire standard

Einstein spunea faptul că: ”Mintea intuitivă este un dar sacru, iar mintea rațională este servitorul ei de încredere. Am creat o societate care onorează servitorul și a uitat darul.”. În viziunea acestuia, puterea de a fi creativi ne definește ca oameni. Face referire la momentul în care ne vom ancora în proceduri de lucru, vom ajunge să nu ne mai diferențiem de mașinile pe care tot noi le-am construit.

Fixarea unui timp scurt (2-3 minute) pentru:

scriere liberă, spontană

formularea de întrebări spontane

Utilizarea de metafore, analogiilor – pentru stimulare.

Deplasarea și/sau diversificarea voluntară a zonei (limitate) de atenție – puncte de acces diferite, de ex. spiritual, material, logic, emoțional, estetic, etc.

Stimularea aleatorie – se introduc date aleatorii, de ex. un cuvânt căutat la întâmplare în dicționar. Aceasta produce o perturbație urmată de o nouă stare de echilibru al ideilor.

Combaterea etichetelor – etichetele vechi alterează informațiile noi care apar. Abolind eticheta descoperim ceea ce se află în spate. Analiza etichetei folosind întrebări, formularea de noi etichete.

Cuvântul PO = mecanism de anti-judecare, instrument de restructurare intuitive, folosit pentru a construi aranjamente nerezonabile de concepte.

Combaterea blocajelor datorate familiarității, mulțumirii de ex.: drum blocat, obstacol în drum, cale laterală neobservată.Design-ul de soluții alternative.

Direcționarea controlată a atenției prin:

Metoda PMI – Plus, Minus, Interesant = este o metodă de direcționare a atenției. Folosind-o, te disciplinezi să îți concentrezi atenția mai întâi asupra aspectelor pozitive ale unui anumit subiect, apoi asupra celor negative și în cele din urmă asupra celor interesante.

Metoda APO – Alternative/Posibilități/Opțiuni = prin intermediul acestei metode, suntem învățați să explorăm și să găsim diverse alternative, rezolvări ale problemelor cu ajutorul mai multor soluții.

Metoda CTF – Considera Toți Factorii = se presupune luarea în considerație a tuturor factorilor care trebuie cercetați într-o anumită situație.

C&U – Consecințe și Urmări (termen scurt, mediu, lung) = este o metodă de proiecție virtuală în viitor cu scopul previzionării consecințelor unor acțiuni, unui plan, unei decizii, o regulă, o invenție.

Metoda FI-FO = examinarea informațiilor de intrare (datele cunoscute ale problemei) și a informațiilor omise.

EAP – Examinarea Ambelor Părți = această metodă este un exercițiu care încurajează participații să exploreze diferite puncte de vedere asupra unui subiect și asupra motivelor și justificărilor pentru care persoanele dețin aceste idei.

ADI – Acord, Dezacord, Irelevanță

Balonul logic – a încerca să înțelegi în ce context judecata celuilalt ar putea fi corectă

PCO – Perspectivele Celorlalți Oameni = în folosirea metodei PCO, gânditorul încearcă să se pună în locul celuilalt și să privească lumea din perspectiva celuilalt.

METODA PĂLĂRIILOR GÂNDITOARE

Metoda celor 6 pălării colorate – albă, roșie, neagră, galbenă, verde și albastră (Eduard de Bono – 1985) are ca scop direcționarea celor ce participă la discuție spre aceeași direcție, în același timp. Este esențial ca toți cei prezenți să poarte aceeași pălărie, în același timp. Este cunoscută și ca o metodă alternativă, de “gândire paralelă”, de “explorare colaborativă”, de „gândire rapidă”.

Într-o lume modernă, mereu în schimbare, mereu în viteză, de Bono a observat că oamenii sunt, de fapt, « victime « ale vitezei, ale informației care apare prin toate canalele, zilnic. Astfel, involuntar, oamenii aleg 1-2-3 comportamente din cele 6 posibile în funcție de context, în funcție de anumiți factori externi. Restul de trei comportamente, este posibil ca pe acestea să nu le punem în practică deloc și pe parcurs să pierdem abilitatea de a le folosi vreodată.

În momentul în care noi suntem preponderent pozitiv și creativi, iar ceilalți, sunt focusați spre a critica, rezultatul este exploziv. Tehnica celor 6 pălării ajută la dezvoltarea tuturor comportamentelor, atât în sensul folosirii lor, cât și în vederea identificării acestora la persoanele cu care intrăm în contact.

Cele șase pălării sunt moduri de înțelegere a informației:

Pălăria albăeste neutră, are obiectivitate în idei, în fapte, în prezentări concrete de date sau cifre, pe informații disponibile sau necesare, imagini clare.

Pălăria roșiedă frâu liber imaginației și sentimentelor, evidențiază intuiție, furie, patimă, descătușează stări afective, emoții.

Pălăria neagră sugerează punctele slabe ale unei idei. Este pălăria problemelor, criticilor și a precauțiilor. De asemena este caracterizată prin prudență, avertisment, grijă, pesimism, judecată negativă, perspectivă sumbră, tristă.

Pălăria galbenă este cea a unghiului optimist de abordare, orientată către beneficii și aspecte pozitive. Este pălăria speranței, simbolizează lumina soarelui, privește partea constructivă a situației.

Pălăria verdele este cea a ideilor noi și a creativității, a alternativelor, provocărilor. Este simbolul fertilității, a spiritului inovator.

Pălăria albastră vizează controlul, coordonarea, organizarea procesului de gândire și folosirea celorlalte pălării. Nu vizează un subiect în sine, ci procesul gândirii. Datorită faptului că este culoarea cerului, înseamnă că este reprezentativă persoanelor atotcunoscătoare, supraveghetori.

Câteva din regulile tehnicii celor 6 pălării ale lui Edward de Bono:

Fiecare persoană trebuie să poarte pe rând toate cele șase pălării și să nu le confunde între ele.

Problemele abordate de oamenii de succes care gândesc rațional și pozitiv, trebuie rezolvate din puncte de vedere diferite: emoțional, intuitiv, negativ pentru a nu subestima rezistența la schimbare, puterea afectivității, ura etc. Fiecare om are un stil propriu de înțelegere a informației. Există oameni critici, optimiști, reci și logici. Secretul este ca toate aceste pălării sunt imaginare, sunt unghiuri de vedere diferite, pe care le schimbi pentru a progresa.

Se pot folosi pentru a genera schimbări, spre exemplu pentru a deveni din pesimist un optimist creativ sau dintr-un pragmatic cu logica de fier un om sensibil. Metoda celor șase pălării este folosită pentru a determina indivizii să-și schimbe perspectivele, să depășească frontiere de gândire, să vadă multitudinea de viziuni.

Exemplu: Se recomandă purtarea atât a pălăriei negre cât și cea roșii. Chiar dacă par contraproductive, au și aspecte pozitive: cea neagră e precauția, iar cea roșie reprezintă motivarea echipei.

Fiecare pălărie se poartă pe rând în ce ordine se dorește și ori de câte ori e nevoie.

Nu trebuie purtate două pălării în același timp, ci gândirea simplă și corectă contează. Trebuie separate entuziasmul de fapte și faptele de emoții. Nu există rețete de utilizare a pălăriilor. Se poate începe cu purtarea pălăriei albe, mai exact trecerea la fapte. Apoi este necesar să se analizeze avantajele și dezavantajele folosind pălăriile galbene și negre. Generatoarea de idei creative și soluții este pălăria verde. Cea care evaluează atașamentul emoțional și părerea echipei este pălăria roșie. Este un proces bine definit interpretat în culori: informare, analiza, soluții, consensul alegerii.

În prezentări și negocieri, aceleași pălării – în același timp.

Dat fiind faptul că fiecare are propriul limbaj de comunicare și de înțelegere, pentru procesul să se desfășoare eficient se pot purta pălării de aceeași culoare în același timp. Pentru ca toți cei prezenți să înțeleagă mesajul dorit a fi transmis și decodat fără alte bariere de altă natura. Creativitatea nu trebuie ucisă de pesimiști, avantajele fiind scoase în evidență cu un grad de precauție mai scăzut, iar acțiunile reale și concrete nu se contrazic cu argumente emoționale. Pălăria albastră aparține coordonatorului, cel care trebuie să păstreze mereu controlul ședinței și să dirijeze schimbarea pălăriilor.

Pălăriile sunt mai exact descrieri ale diferitelor tipuri de caractere, ale comportamentelor oamenilor. Mai precis, ele sunt descrieri ale modurilor de gândire. Ele sunt folosite pe rând, nu obligatoriu în ordine, dar este necesar ca toți membrii să poarte pălăriile de aceeași culoare în același timp.

Metoda pălăriilor folosește experiența, cunoștințele, inteligența și emoțiile combinate și transformate în comportamente umane. Chiar și agresivitatea unui individ este utilă atunci când ea este direcționată într-o direcție care ne interesează. Ea poate fi aplicată în grupuri de diferite mărimi, sau de către o singură persoană. Tot ceea ce face este să aducă într-o lumină complementară resursele, concentrate spre un obiectiv, în loc sa le anuleze reciproc. Gândurile, și ideile însumate vor fi mult mai puternice aliniate în aceeași direcție.

Capitolul 3

Studii de caz – Introducere

În acest capitol se regăsesc câteva din tehnicile explicate anterior aplicate de companii cu renume cum ar fi: Google, General Electric și lanțul de magazine de jucării Jumbo,etc. Fiecare studiu de caz am prezintat situația problematică în care se afla organizația și de asemena măsurile luate de către managerii acestora pentru a produce schimbare.

Compania Google ne arată cum îmbină creativitatea și motivația pentru a crea un sistem eficient de producție încât să favorizeze dezvolarea firmei cât și pentru angajați. S-a bazat pe gândirea creativă a personalului eliminând-o e cea standard, determinând un mediu deschis, orientat spre inovare, utilizând metode ca brainstorming-ul, motivarea, suspendarea judecății prin orienatrea spre eficiență și nu neapărat spre corectitudine.

Schimbările care s-au realizat la General Electric datorită dezvoltării tehnologice și inovației. Diferența dintre acesta și Google o face metoda de motivare. GE „anunță tema” pentru care angajații dornici și originali pot crea modele de planuri. Acestea sunt testate și apoi puse în aplicare.

Strategia lui Walt Disney preluată de lanțul de magazine de jucării german Jumbo este o tehnică a NLP-ului preluată și implementată de manageri pentru a crește volumul vânzărilor. Acest model în trei etape respectă și modelul lui Kurt Lewin: dezghețare – schimbare – înghețare. De fapt toate studiile de caz urmează acest model standard de schimbare organizațională.

Al patrulea studiu evidențiază cum prin creativitatea de grup, folosirea metodei celor șase pălării gânditoare, prin identificarea comportamentelor persoanelor corelate cu anumite culori ale pălăriilor.

În ultimul stududiu de caz se observă faptul că s-au folosit modelul nivelelor neurologice aparținând NLP-ului pentru a schimba un sistem ineficient într-unul echilibrat în care valorile, așteptările și obiectivele echipei formate să se alinieze cu cele ale companiei.

3.1. Motivație și creativitatea de grupla Google

Revenind la exemplul Google, ca fiind printre cele mai creative companii (locul 3 pentru inovație în topul Fast Company), dar și cel mai dezirabil angajator, vom da un exemplu simplu pentru ilustrarea ideii de management al schimbării implementat cu succes. Valoarea unei companii se regăsește, dincolo de mijloace fixe, în oameni și în ideile acestora. Google știe acest lucru și îl întreține. Ei au singurul sistem de HR bazat pe „people analytics”.

Pentru mulți, trecerea de la un sistem tradițional la unul inovativ este dificilă din cauza faptului că procesul lor de resurse umane este clădit încă pe principii aparținând secolului XX: eficiența, repetarea acelorași practici, respectarea normelor și legilor și decizii în privința oamenilor (angajări, promovări, concedieri etc.) bazate pe impresii și bănuieli. Adăugând faptul că mai mult de jumătate din costurile unei companii provin din salarii și alte costuri cu personalul, o abordare mai strictă, documentată, analitică pare calea mai simplă și certă.

Google este prima organizație care s-a hotărât să renunțe la abordarea clasică a resurselor umane. Vicepreședintele HR, Laszlo Bock, declara că „toate deciziile legate de oameni sunt luate pe baza analizei datelor” și că scopul este de „a aduce rigurozitatea deciziilor de resurse umane la același nivel ca cea din cazul ingineriei”. Toate informațiile cu privire la angajați și performanța lor sunt înregistrate și analizate. Astfel s-a ajuns ca angajații să profite de potențialul propriu și să fie puși în rolurile potrivite abilităților lor și să aibă, în final, cea mai ridicată productivitate, anume fiecare angajat contribuie cu 1mil. USD la încasări și cu 200.000 USD la profit anual.

Este de la sine înțeles cum creativitatea, folosită la maxim, contribuia la valoarea unei organizații, mai ales dacă aceasta activează într-un domeniu unde schimbarea este un factor implicit și necesar.

Printre principalele caracteristici inovative ale sistemului de resurse umane de la Google, regăsim:

Algoritm de angajare cu marjă de eroare de 1.5%. Pentru fiecare categorie de joburi, există un algoritm care calculează probabilitatea ca un candidat să aibă succes în viitorul rol;

Algoritm de păstrare: se știe care angajați ar putea să fie o problemă;

Evaluarea performanței. Top managementul știe în orice moment care este diferența între un angajat cu rezultate medii și unul cu rezultate excelente. Se poate vedea și demonstra cine merită atenție și investiție, lucru reflectat mai apoi în satisfacția și retenția angajaților sclipitori;

Un „laborator” sau departament dedicat îmbunătățirii mediului de lucru (PiLab). Această echipă este responsabilă cu experimente științifice care determină de ce schimbări au nevoie angajații pentru a fi fericiți și mulțumiți. De exemplu, au redus insesizabil mărimea porțiilor de la cantină, ceea ce a dus la o scădere a numărului de calorii, ceea ce a avut efect pozitiv asupra stării de spirit.

Ca orice sistem inovativ de succes, cel de la Google a început să capete popularitate și să genereze schimbări secundare. Într-un articol Forbes, 2013: The Year Of Social HR, se preconiza faptul că, în curând, CV-ul va deveni depășit și că mult mai important va fi brandul personal construit de fiecare, atât la serviciu și în viața socială și în mediul online.

20% “timp pentru proiecte”

Google le oferă tehnicienilor timp de a se ocupa de proiectele lor de suflet. Astfel, 20% din timpul săptămânal de muncă poate fi utilizat în dezvoltarea ideilor creative ale angajaților. În momentul în care se materializeaza acesta chiar poate ajunge un nou serviciu/produs al companiei. Cel mai bun exemplu al unui produs lansat în urma acestei reguli de “20%” este Gmail.

Google oferă discutii motivaționale prin intermediul programului @Google Talks

În cadrul @GoogleTalks, sunt invitate celebrități precum Lady Gaga și Tina Fey, cântăreți, autori, activiști și politicieni. Scopul acestor întâlniri este “menținerea creierelor noastre într-o stare de învățare, evoluție și meditație”, precizeaza Google. Discutiile sunt disponibile pe YouTube.

Nevoia de inovație devine din ce în ce mai mare pe măsură ce acesta reprezintă singurul mijloc de supraviețuire și prosperitate în economiile globalizate și extrem de competitive. Mediul competițional obligă firmele să investescă în inovații pentru a putea rezista pe piață. Baumol a efectuat un studiu pe 46 de inovații majore ale produselor din toate sectoarele economiei. Acesta a ajuns la concluzia că perioada în care inovațiile oferă un avantaj concurențial a scăzut de la 33 la 3 ani la sfârșitul secolului al XIX și începutul secolului XXI. Se poate spune că inovațiile sunt într-o legătură directă cu riscul, incertitudinea și instabilitatea. Cu alte cuvinte a fi creativ, a risca și a inova a devenit un must have într-o economie în continuă schimbare.

În acest exemplu am identificat modalitățile prin care compania Google îsi motivează proprii angajați creându-le un mediu favorabil dezvoltarii profesionale și creativității. Așa cum se menționează și în tehnica motivării folosite de către NLP, în care orientarea spre echipă, sprijinul acesteia și comunicarea reprezintă cele mai importante elementeîn construirea unei echipe eficiente.

3.2. Inovație și creativitate generând schimbare la General Electric

Compania General Electric este bine cunoscută în lumea afacerilor ca și model de succes. Motivele sunt multiple, precum un management sclipitor și performant, nu pentru una sau două divizii, ci pentru zeci de businessuri diferite. La aceasta se adaugă evoluția continuă, din anul înființării, 1878, până în prezent. GE este clasată pe locul 19 Fast Company ca și inovație și pe locul 7 Forbes ca lider, ei promovând o cultură a inovației.

Pentru a ne face o idee despre cât de extinsă este această companie, vom lista, pe scurt diviziile pe arii de activitate :

Aparatură pentru afaceri și gospodării

Alimentare curent

Aviație

Sănătate

Transport

Capital

Electronice

Gestiunea energiei

Soluții industriale

Platforme inteligente

Petrol și gaze

Energie hidro

Software

Compania a fost fondată de Thomas Edison în 1878, inventatorul primului bec, sub numele de Edison Electric Light Company. Ei au fost pionierii a tot ce înseamnă energie electrică, transformând energie mecanică și au construit în 1882 prima centrală din SUA, în New York. Printre invențiile și inovațiile General Electric se numără: locomotiva electrică, primul vapor de dimensiune mare cu motor electric (avea 8000 cp), radiografia cu raze X, roboți de bucătărie, inovații în folosirea maselor plastice, turbine de avion (în 1942 a fost construită prima turbină pe jet din SUA), echipamente medicale. Lista nu se oprește aici, dar ceea ce toate aceste produse au în comun este că la un moment dat ele au generat schimbare în lumea în care trăim, chiar se poate spune că au schimbat cursul istoriei, totul pornind de la curajul de a inova. Prin inovație, au creat pur și simplu cerere nouă, poziționându-se ca lider în industrii multiple.

General Electric este un exemplu foarte bun pentru conceptul de inovație a valorii. Practic ei au generat și continuă să genereze, valoare adăugată pentru clienții lor, dar și pentru părțile implicate, cum ar fi comunitățile, mediul economic, alte companii. În același timp, au făcut bineînțeles mult profit – 13.641 mil USD în 2012, plătind dividende în valoare de 6.45 mld USD în 2011.

În prezent, General Electric întreține un indicator numit „barometrul inovației”, măsurat începând cu 2010. Acesta reflectă percepția la nivelul mediului de afaceri cu privire la inovație și cum această percepție reflectă strategiile de afaceri.

Acesta este rezultatul intervievării oamenilor de afaceri din 25 de țări (lista completă se poate găsi pe site: http://www.ideaslaboratory.com/projects/innovation-barometer-2013/, cu privire la cinci subiecte mari: model de afaceri, abordare, politică, oameni, comparație între toate țările pentru gradul de inovație ( pe o scală de la 1 la 10).

General Electric este atât de atentă la inovație tocmai pentru că pe aceasta se bazează în afacerile sale. Un alt lucru care îi diferențiază este folosirea crowd-sourcing-ului în generarea de noi idei. Periodic, anunță o temă de „gândire”, pentru care oricine poate veni cu un model, ce-i drept detaliat și eventual testat pentru a participa în concurs. General Electric oferă premii de ordinul miilor de USD pentru primii clasați, precum și implementarea ideilor viabile.

3.3 Strategia de creativitate a lui Walt Disney la Jumbo

Jumbo, un lanț de magazine de jucării prezent pe artere comerciale importanteinvestea într-o nouă imagine și dorea să introducă câteva idei creative. Obiectivul era atragerea de clienți noi și determinarea acestora să petreacă mai mult timp în magazin. Managerii de magazine au pus în practică strategia lui Disney.

Mai întâi au creat o atmosferă foarte ludică în încăpere și au încurajat ideile îndrăznețe și cât mai trăsnite. În timpul procesului, unul din manageri a venit cu sugestia ca acelor clienți care așteaptă la coada pentru verificarea produselor cumpărate, să li se permită să stea în niște cărucioare care merg pe șine. În această etapă a Visătorului au luat naștere multe alte idei.

În momentul în care s-a ajuns la etapa Realității, s-a aranjat încăperea cu totul altfel, s-au scos jucăriile și s-au întors scaunele cu fața în direcția opusă. Era ca și cum totul în încăpere fusese strâns și întors la o sută optzeci de grade. S-a făcut ordine după debandada creată în etapa 1 și s-au dat deoparte materialele. Când echipa a revenit în încăpere, i s-a spus câteva povestiri cu implicații practice, pentru a le imprima o stare de ”realism”. În această etapă, ideea căruciorului pe șine a fost considerată nepractică, dar un alt manager a venit cu ideea de a li se oferi distracție clienților care stau la coadă, pentru a le face așteptarea mai plăcută. Au intervenit și alți manageri gândind practic în ce mod ar putea face ideea să funcționeze. La sfârșitul acestei etape, ideea a fost ca acelor clienți care așteaptă la coada pentru verificarea produselor să li se permită să încerce produse ca jocurile video, aparate foto, jucării hi-tech și DVD-uri portabile, în vreme ce așteaptă să fie serviți. Toate ideile care au fost păstrate până la sfârșitul etapei realiste au fost transmise și altor manageri.

Etapa finală, a Criticului a avut loc în magazin ca participanții să poată vedea ce aveau de făcut, pentru a se putea derula procesul de implementare a ideilor. ”Distracția la coadă” a fost implementată și a dus la o creștere imediată a vânzărilor de 5%. O contribuție importantă pe parcursul etapei Criticului a reprezentat-o prezența la casa de marcat a numeroase produse din rândul celor puse spre a fi încercate de clienți în timpul așteptării la coadă, astfel că atunci când acestora le venea rândul la verificare, produsele erau acolo spre a fi cumpărate.

3.4. NLP-ul și creativitatea de grup

Directorul general al unei unități de prelucrare a lemnului ținea ședințele operaționale cu echipa executivă în fiecare luni dimineața. După vreo trei luni, devenise evident pentru ea că ședințele nu mai aveau niciun efect. Apăruse frustrarea cum că incapacitatea echipei de a veni cu noi idei bune pe care să le pună în practică devenise din ce în ce mai mare. Așa că a decis să facă o schimbare.

La următoarea ședință, a făcut în deschidere o afirmație care i-a șocat pe unii dintre cei prezenți. Le-a spus: ”Nu am nicio bucurie de pe urma acestor ședințe. Nu le aștept niciodată cu nerăbdare și, ca să vă spun cinstit, cred că ne pierdem vremea. Mai e cineva care simte același lucru?”. A urmat un vot unanim de aprobare, iar drept răspuns a sugerat ca cei din echipă să-și aloce un timp în care să se cunoască unii pe alții și să stabilească legături.

S-au organizat o serie de evenimente în aer liber și, într-un final, cei din echipă au început să vorbească despre ceea ce simțea fiecare că e cu adevărat important în munca sa. Pe baza acestei înțelegeri noi au putut să reintroducă ședințele operaționale și, în loc să se simtă amenințați unul de celălalt, au început să apeleze la deprinderile fiecăruia pentru a soluționa problemele. Pentru prima dată se simțeau ca o echipă.

Prin asta înțelegem că este fundamental ca fiecare dintre angajați să-și definească propriile valori, iar apoi să se definească cu un set de valori ale echipei. Doar în acest fel se poate evita apariția celor atitudinilor distructive menționate anterior.

Una dintre cele mai dificile sarcini ale unui manager este rezolvarea problemelor legate de personal, mai precis menținerea interesului față de activitatea echipei sau companiei. Răspunsul este motivarea. Este elementul care crează închegarea echipei și îi conferă rezistență față de factorii perturbatori interni sau externi. Aceasta influențează în mod semnificativ rezultatele echipelor și companiilor. S-au realizat studii pe anumite companii românești, analizând modul în care personalul a dus spre faliment.

S-au identificat trei situații semnalate de angajați în care nu erau de acord cu următoarele:

Obiectul de activitate al companiei;

Modul în care se acționa în companie;

Rolul lor în acea companie.

Mai mult decât atât este folosită cu succes metoda lui Edward de Bono, și anume organizarea echipei după cele șase pălării gânditoare. Se observă din faptul că fiecare membru al echipei vede în propria lui perspectivă lucrurile și le percepe într-un anume mod. Astfel împărtășind experiențele și mentalitatea se poate ajunge la un punct comun și chiar rezolvarea problemei interne.

3.5. Modelul Nivelelor Neuro-Lingvistice aplicat în motivarea echipei

În cadrul unei companii de service auto înființate în 2005, s-au făcut angajări pe posturi de mecanici auto. Anterior aceștia își desfășuraseră activitatea în mod independent.

În primă fază, o parte dintre mecanici nu acceptau ideea de a se ocupa doar de o anumită marcă de automobile. O a doua problemă era faptul că alții refuzau să respecte procedura de bună practică prescrisă de către fabricant, insistând pe flerul și experiența lor. Și nu în ultimul rând, restul au respins cerința de a se specializa pe o anumită categorie de servicii, insistând pe ideea de a se ocupa de toate componentele defecte pe care le identificau.

În final această investiție în valoare de zeci de mii de euro pentru franciză, precum și cheltuielile legate de chiria spațiului și de publicitate, erau în pericol de dispariție datorită incapacității managerului de a-și motiva oamenii, de a-i determina să acționeze în interesul companiei.

Atunci când una sau mai multe dintre aceste atitudini sunt adoptate de mai mult de o treime dintre angajați, acestea devin periculoase pentru companie.

Un manager care dorește să își construiască o echipă eficientă chiar și din faza de start up al organizației, este necesar să se asigure că personalul are răspunsul la întrebări precum: Care este obiectivul echipei/companiei? Cum anume ne îndeplinim obiectivul? În ce fel contribui eu la îndeplinirea acestui obiectiv? Acesta trebuie încă de la început să inducă în gândirea angajaților un comportament, un mod de a acționa și reacționa la schimbare. El trebuie detecteaze din timp ezitantă și să ia măsuri pentru corectarea erorilor.

În concluzie, soluția era ca, mai întâi, managerul să definească și să impună aplicarea unui set strict de reguli și proceduri, și apoi, alinierea valorilor personalului cu cele ale companiei

Prima soluție a fost adoptată de către patronul companiei. Acesta povestește:

„L-am înlocuit pe manager și vreme de trei luni am vegheat personal la respectarea strictă a setului de reguli de bună practică furnizate odată cu franciza. Efectul? O demotivare crescândă a personalului și scăderea în continuare a numărului de clienți. Absenteism, creșterea semnificativă a numărului de concedii medicale, scăderea dramatică a productivității – toate acestea erau problemele care îmi transformaseră viața într-un coșmar. Aveam constant impresia că angajații mei sunt desprinși din reclama nisipoasă a unui coniac ieftin”

S-a propus demararea unui seminar de motivare, care poate fi util în asemenea situații. Și așa s-a organizat un team-building într-o zonă montană.

„Au fost două zile minunate, în care parcă am prins aripi și mi-au revenit speranțele”, povestește patronul. „Căci toți angajații erau încântați de cât de spiritual, profund și antrenant fusese trainerul și cât de haioase jocurile în care îi antrenase. Dar, minunea nu a ținut decât trei zile. Și din nou m-am simțit asemeni lui Dorel, faimosul personaj al reclamei, fiind singurul care crede în firma mea și muncește pentru a o face să progreseze.”

Următoarea etapă era eliminarea falselor prejudecăți despre motivare. Angajații nu pot fi motivați numai din interior sau exterior, ci doar ajutați să se automotiveze, să-și dezvolte propriile justificări și argumente pentru o contribuție constantă la bunul mers al companiei.

Nu există soluții universale și facile, motivarea fiind un proces, nu un eveniment; la fel ca în cazul educării unui copil, atât greșelile, cât și succesele angajaților pot și trebuie utilizate pentru a contribui la susținerea motivării.

Trainingurile motivaționale sunt doar un mijloc de ridicare temporară a nivelului de motivație al echipei. De aceea, este preferabil să fie integrate într-un proces facilitat de persoane care discută cu fiecare angajat, iar apoi cu întreaga echipă, pentru definirea unui plan de acțiune comun.

Etapele descrise au fost aplicate, iar la final, managerul descria astfel situația din companie:

„În prezent, fiecare dintre angajații mei știe limpede cine suntem, care este rolul său în activitatea noastră și pentru ce muncește la noi. Acum, pot lipsi zile de-a rândul de la firmă, știind sigur că treaba merge strună. Am ajuns să facem programări cu 8 -10 zile înainte, iar clienții ne recomandă fără să le-o cerem. Și asta pentru că echipa de meseriași care este sufletul acestei afaceri a devenit conștientă de beneficiile oferite, condițiile de lucru asigurate și nivelul profesional solicitat. E o plăcere să vezi cum le străluceasc ochii atunci când computerul le confirmă diagnosticul.”

Acesta este un exemplu despre cum poate crește o firmă ajutându-și în mod concret oamenii să se dezvolte. Și despre cum managementul motivațional îi ajută pe angajați să facă ceea ce știu că trebuie făcut.

Identificăm chiar și folosirea modelului nivelelor neuro-lingvistice, tehnică a NLP-ului utilizată în susținerea și înțelegerea schimbării de către angajați, crearea unei echipe închegate, echilibrate, împărtășind aceleași valori, credințe, misiuni cu organizația.

Concluzii

Tehnicile NLP pot fi folosite, puse în aplicare de oricine. Acestea sunt recomandate în special managerilor și consultanților, reprezentând modele de comportament pentru angajați. De aici ne dăm seama că noul concept de tehnici NLP are cel mai mare impact la nivel de conducere, influențând în management training, dezvoltare și consultanță profesională și chiar personală.

O organizație aderă adesea la un scop mai înalt (problemele feminine în cazul Avon). În cadrul organizațiilor sau a indivizilor, se aplică aceleași interdependențe. Totuși modelul NLP nu se adresează organizațiilor impersonale ci ființelor umane și comportamentelor acestora. Astfel, deși putem folosi modelul pentru diagnosticarea unei probleme și pentru oferirea unei șanse de schimbare, schimbarea efectivă va necesita desigur și alte modele organizaționale. Acolo unde schimbarea e inerentă la nivel personal (pentru a rezolva probleme corporate sau departamentale) – programe dedicate serviciilor pentru clienți sau coaching executiv – aplicarea modelului NLP va funcționa (Harry Adler, 2002).

În majoritatea exemplelor prezentate se regăsește modelul de schimbare în trei etape al lui Kurt Lewin. Modelul având la bază echilibrul câmpului de forțe: dezghețarea comportamentului actual – schimbarea comportamentală – reînghețarea noului comportament.

Toate acțiunile cu privire la analiza climatului socio-profesional au vizat diferite aspecte legate de modul în care sunt percepute de angajați problemele de funcționare generală a companiei, de comunicare și relațiile de colaborare, stilul de conducere, organizarea activității, satisfacția în muncă, relațiile interpersonale sau sistemul de salarizare și motivare.

Nu în ultimul rând inteligența socială permite reperarea, analizarea și reîntărirea posibilităților de rezolvare a problemelor indivizilor din punct de vedere fizic și moral, ținând cont de trei mari dimensiuni: atitudinea – ca sistem fondator al motivației (intrisecă sau/și extrinsecă); comportamentul – ca modalitate de gestionare a relațiilor interpersonale; situație – ca și context în care persoanele evoluează. Inteligența socială implică abilitatea de a controla emoțiile personale și de a înțelege emoțiile altora, de a folosi informația provenită de la ele, în modul de gândire și acțiune.

Motivația este esențială în activitatea psihică și în dezvoltarea personalității constituindu-se ca prim element cronologic al oricărei activități, cauza ei internă, selectând și declanșând activitățile corespunzătoare propriei satisfaceri prin susținere energetică. Motivația contribuie, prin repetarea unor activități și evitarea altora, la formarea și consolidarea unor însușiri ale personalității, reprezentând forța unei persoane care determină un anume comportament.

Chiar dacă instrumentele utilizate sunt eficiente, în secolul XXI, progresul atât tehnologic cât și informațional este unul rapid, fiind nevoie de implemetarea unor schimbări periodice pentru consolidarea poziției și asigurarea succesului întreprinderii.

Aceaste studii au fost făcute datorită existenței unor situații de criză în companii și pentru a scoate în evidență cum managerii gestioneaza problema în vederea introducerii unor schimbări importante ca urmare a soluțiilor găsite. S-au realizat modificări în percepția angajaților asupra politicilor interne, în eficientizarea procesuluide comunicare în relațiile umane, în procesul de motivare, și nu în ultimul rând în promovarea gândirii creative, inovatoare.

Ce am vrut să subliniez prin exemple este că depinde de noi, oameni de afaceri, angajați, manageri sau clienți să formăm cu exigență stadardele de implementare a schimbărilor. Astfel, vom crea acel mediu eficient în organizațiile în care lucrăm, dar și în viețile de zi cu zi.

La rândul ei, personalitatea funcționează ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme orientării ei generale sunt reținute, cele contrare sunt respinse. Motivația și stima de sine acționează la nivel individual constituindu-se ca elemente principale în devenirea ființei umane.

În concluzie toate strategiile oferite pentru îmbunătățirea organizării întregii firme pot fi implementate cu succes, urmând ca pe viitor compania să adopte noi metode. Rezultatele au scos în evidență îmbunătățiri vizibile care au reprezentat un avantaj pentru companii în lupta competițională.

De la Google la serviciile care ne asigură confrotul vieții moderne, lumea noastră a fost formată de creativitate, inovație și schimbare. Probabil că noi și urmașii noștri vom asista la un ritm mult mai rapid decât cel de până acum pentru schimbarea afacerilor, produselor, serviciilor sau pentru crearea de noi piețe și nevoi.

Bibliografie

Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan” Dicționarul explicativ al limbii române, Ediția a III-a, Ed. Univers Enciclopedic, București, 2009;

Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan” Dicționarul explicativ al limbii române, Ediția a II-a, Ed. Univers Enciclopedic, București, 1996;

Claudia Țuclea, Strategie, Ed. Nemira, București, 1998 (The Economis Books);

Cosmovici Andrei, Psihologie generală, Editura Polirom, Iași, 1996;

David Molden, Management cu NLP, Ed. Curtea Veche, București, 2013;

David Nadler și Michael Tushman, The Academy of Management, Executive Magazin, 1999;

Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, Organizația inteligentă, Ed. Comunicare,Ro, 2010;

Edward de Bono, “Gândirea laterală”, Ed. Curtea Veche, București 2003;

Edward de Bono, Șase pălării gânditoare. Metodă de gândire rapidă, Editura Curtea Veche, București, 2008

Gary Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998;

Ian McDermott, Wemdy Jago, NLP pentru carieră și viața personală, Ed. Curtea Veche, București, 2012;

Ioan Petrișor, Progresul organizațional, Editura Mirton, Timișoara, 1999;

Mariana Predișcan, Managerizarea schimbărilor organizaționale, Editura Mirton, Timișoara, 2001;

Mihail Dumitrescu, Introducere în management și management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995;

Milan Kubr, Manualul consultantului în management, București, 1992;

Nicky Hayes, Sue Orrell, Introducere în psihologie, Editura All, București, 2003;

Paul Marinescu, “Managementul instituțiilor publice”, accesat prin http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm;

Robert Dilts, Schimbarea Sistemului de Credințe cu ajutorul NLP, Editura Excalibur, București, 1990, Anexa C;

Roman Jakobson, Essais de linguistique generale, Editura de Minuit, Paris;

http://www.ideaslaboratory.com/projects/innovation-barometer-2013/;

www.google.com;

www.forbes.com;

http://www.competent.ro/index.php/studii-de-caz-organizationale/item/suprema-lupta-a-managerului-cu-motivarea-2.