Tehnici Si Tactici de Negociere In Logistica Internationala

TEHNICI ȘI TACTICI DE NEGOCIERE ÎN LOGISTICA INTERNAȚIONALĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

Procesul comunicării joacă un rol foarte umportant în viaâa cotidiană a fiecărui om, începând cu cele mai simple până la cele mai complexe activității pe care le desfășoară fiecare în parte.

Pentru omul de afaceri, cea mai mare parte a activității comunicând, comunicarea pentru el reprezintă cel mai puternic instrument. Cea mai mare parte a timpului, până la 95%, omul de afaceri vorbește, scrie, deci comunică.

Lucrarea de față pune în evidență activitatea pe care o desfășoară un om de afaceri, pornind de la negocierea celor mai simple contracte până la cele mai dure negocieri.

Pe parcursul lucrării vom pune accent pe modul de negociere, tacticile folosite în lumea afacerilor, culturile și stilurile de negociatori întâlnite.

Fiecare țară are atuurile ei în ceea ce privește stilurile de negociere și tipul de negociator folosit.

Negocierea este un proces complex din care fiecare negociator își dorește să fie învingător și să obțină ceea ce și-a propus la începutul procesului de negociere.

Negocierile pot fi de la cele mai prietenoase până la cele mai dure și mai conflictuale. Procesul de negociere este influențat, nu doar de ceea ce se discută în negociere ci de starea de spirit sau clima pe care un negociator o folosește la momentul respectiv.

Nu doar în lumea afacerilor se poartă procesul de negociere, ci și în viața cotidiană, cel mai des întâlnit proces este cel din piața agro alimentară, unde fiecare dintre noi avem tendința de a negocia cu cel aflat în cealaltă parte a tarabei.

Procesul de negociere este întâlnit și la locul de muncă unde fiecare dintre noi negociem în primul rând, salariul, eventual decontarea unor cheltuieli cum ar fi naveta.

Negocierea este de fapt un proces de discuție pe care fiecare dintre noi avem tendința s-o folosim zilnică direct sai indirect.

Am ales această temă doarece negocierea este prima formă de comunicare cu alți indivizi.

Negocierea comercială internațională este un proces organizat de comunicare între firme, care își propune adaptarea progresivă a intereselor lor legate de obiectivul negocierii în vederea realizării unei înțelegeri de afaceri reciproce acceptabile.

În studiul nostru, negocierea se referă stric la lumea afacerilor, mai exact la negocierea unor contracte pentru transportul intern și internațional de marfă.

Pentru a pune accent pe fiecare tactică și tehnică negociere vom împărți lucrarea în trei părți. În prima și în a doua parte vom accentua procesul de negociere din punct de vedere teoretic, după care în cea de-a treia parte vom elabora procesul de negociere pe un exemplu concret, un stidiu de caz privind negocierea unui contract de transport marfă internațional.

Pentru a desfășura activitatea propriu-zisă a negocierii este nevoie să cunoaștem fiecare parte teoretică a procesului în sine și cel mai important este să cunoaștem cultura și tacticile folosite de adversar.

În studiul de caz vom putea observa negocierea între două culturii diferite, vom folosi ca și adversar, negociatorul german. Tipul de negociator german este descris ca fiind un negociator dur și corect, care încearcă cu orice preț să obțină ceea ce dorește.

Fiecare negociator stie încă de la început ceea ce își dorește de la procesul de negociere.

CAPITOLUL 1

STRATEGII, TEHNICI, TACTICI ȘI STRATAGEME ÎN TRATATIVELE COMERCIALE

Pentru conceptul de negociere sunt date, în literatura de specialitate, multe definiții diferite ca modalitate de exprimare dar care, în fond, conțin aceleași trăsături specifice acestui proces.

Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Este un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai multe părți în cadrul căruia acestea își modifică pretențiile pentru a ajunge la un compromis acceptabil .

Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua părți, fiecare cu obiectivele sale proprii, discută împreună pentru a ajunge la o înțelegere satisfăcătoare pe baza interesului comun2 .

Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început .

Ceea ce au în comun aceste trei definiții sunt elemente de bază într-un proces de negociere, și anume: existența unei situații conflictuale, necesitatea găsirii unei soluții prin compromis, obținerea unei înțelegeri satisfăcătoare pentru ambele părți angajate în negociere.

Pornind de la aceste elemente, poate fi dată o nouă definiție procesului de negociere și anume: negocierea este un proces de ajustare continuă a intereselor ambelor părți prin care se urmărește ajungerea de la o soluție ideală la o soluție reală, satisfăcătoare pentru toți cei implicați în acest proces.

Fiecare parte își stabilește anumite obiective, pretenții pe care încearcă să le materializeze. Dar, în cazurile cele mai frecvente, acestea reprezintă numai soluții ideale, diferite de ale partenerului.

Prin negociere se urmărește găsirea unei căi de mijloc prin care fiecare partener să obțină un compromis avantajos, un rezultat real, fezabil.

În realitate, oamenii se întâlnesc în fiecare zi cu activitatea de negociere pentru a rezolva diferențele de opinii sau pentru a obține ceea ce doresc. Pentru manageri, de exemplu, negocierea nu este doar o activitate obișnuită, ci chiar una esențială în rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizațiile.

J.F. Kennedy afirma în 1961: “Nu negociați niciodată fără teamă. Dar să nu ne temem de negocieri”. Negocierea este, în același timp, o artă si o știință. Este o artă pentru că implică anumite calități din partea persoanei negociator pe care aceasta le pune în valoare în procesul de negociere.

Este o știință pentru că presupune cunoașterea de strategii și tactici de negociere. Dar, chiar dacă această artă este bine stăpânită, procesul nu trebuie să fie abordat cu superficialitate.

Ajungerea la o înțelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici și tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, în toate negocierile, strategia și comportamentul trebuie adaptate nevoilor situației în discuție.

Strategiile și tacticile trebuie pregătite înainte de a porni discuțiile, dar chiar și așa nu există garanții că totul va decurge cum s-a gândit.

S-ar putea descoperii că planul abordat este plin de capcane și că este nevoie de o abordare alternativă pentru a ajunge la o înțelegere constructivă.

În procesul de negociere există un număr de principii de bază sau “reguli nescrise” de care trebuie să se țină cont dacă se dorește evitarea greșelilor costisitoare.

Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunța să intre în discuții în orice moment

O negociere pornește, de obicei, de la motivul că cel puțin una din părți dorește să obțină ceva și consideră că este posibilă ajungerea la o înțelegere reciproc satisfăcătoare.

Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părți a necesității stabilirii unei înțelegeri comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată.

Dacă problema în discuție poate fi decisă în mod unilateral, nu mai există motive pentru demararea unei negocieri.

Timpul este un factor important în negocieri. El joacă un rol important în influențarea climatului de ansamblu și afectează direct rezultatul final al discuțiilor.

Un rezultat de succes nu înseamnă întotdeauna câștigul cu orice preț, ci obținerea unui rezultat care mulțumește ambele părți.

Negocierea joacă un rol important în tranzacțiile comerciale internaționale. Ea acoperă în prezent o gamă largă de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic, social,cultural și, cu deosebire, cel economic.

Față de negocierile care se desfășoară în alte domenii, negocierea comercială internațională prezintă o serie de trăsături specifice,atât în ceea ce privește conținutul și modul de derulare, cât și în privința strategiilor și tacticilor utilizate.

Negocierea este o practică uzuală și apare în situații variate, chiar în imediata noastră apropiere. Adesea oamenii participă la negociere fără ca măcar să realizeze acest lucru.

În schimb, dacă ar fi invitați să se angajeze în mod formal într-un asemenea demers este posibil să manifeste reticență.

Reacția lor depinde adesea dintr-o neîntelegere a procesului de negociere. Putem vorbi despre negociere în situația în care două sau mai multe părți sunt angajate într-un proces de comunicare, al cărui obiectiv este acela de a cădea de acord asupra termenilor în care se va derula o relație de schimb sau distribuției de bunuri, sarcini, roluri, responsabilități.

Pentru a-și atinge scopurile propuse, negociatorii recurg la folosirea unor instrumente multiple, instrumente grupate în trei categorii generice: strategii, tehnici, tactici.

Lucrările de specialitate, extrem de numeroase, tratează aceste instrumente pe larg, opiniile autorilor lor fiind, de cele mai multe ori, diferite.

Există o serie întreagă de teorii și concepții referitoare la strategii, tehnici și tactici, sferele lor interferând la anumiți specialiști, iar la alții neregăsindu-se deloc. Datorită multitudini acestor concepții, ne vom opri la opinia lui Christophe Dupont, prezentată în lucrarea sa “Negocierea: conduită, teorie, aplicații”, lucrare de referință în domeniul negocierii.

Potrivit acestui autor, strategia cuprinde trei componente majore: o viziune de ansamblu, obiectivele propuse și mijloacele ce vor fi utilizate, mijloace numite vectori.

Strategia răspunde la întrebarea “ce trebuie făcut”.

Ca o continuare a acesteia, tehnicile vor răspunde la “cum trebuie făcut”, avându-se în vedere obiectul negocierii, iar tacticile la “cum trebuie făcut într-un moment anume”, ținându-se cont de împrejurările imediate. Se observă astfel, că doar strategia și tehnicile pot fi planificate în avans, tacticile fiind în totalitate spontane, depinzând de abilitatea celui care negociază, ca și de experiența acestuia.

1.1.Tipuri de strategii

În negocierile importante, cu o miză mare, alegerea strategiei potrivite reprezintă pasul major către succes. Ea constituie înainte de toate un act de reflecție și abia apoi, o acțiune propriu-zisă.

Trebuie să ținem de asemenea cont că strategia nu are nici un sens decât dacă este plasată într-un anumit context și dacă i se opun strategii adverse.

Sintetizând numeroasele definiții întâlnite în lucrările de specialitate, se poate spune că strategia cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile și modalitățile posibile de atingere a acestor obiective și resursele disponibile pentru realizarea lor.

Potrivit lui Cristophe Dupont gândirea strategică prezintă mai multe aspecte:

Fixarea priorităților și a obiectivelor

Orice negociator trebuie înainte de toate să-și fixeze o agendă a negocierii. Dacă sunt multe puncte de discutat, cel mai înțelept ar fi să se înceapă cu tratativele.

Unii negociatori preferă să înceapă cu problemele cele mai grele, alții preferă să grupeze punctele de discutat pe categorii logice. Oricare ar fi modalitatea aleasă, trebuie să corespundă scopurilor avute în vedere.

Obiectivele pot fi grupate și în funcție de priorități:

cu prioritate ridicată: aici sunt grupate problemele esențiale, pe care dacă nu le

rezolvăm în favoarea noastră, va trebui să părăsim negocierea;

cu prioritate medie: sunt grupate punctele ce ar trebui să fie rezolvate în avantajul nostru. Dacă nu o vom face, acest lucru ar putea crea mari nemulțumiri.

cu prioritate scăzută: aspecte pe care eventual le-am putea câștiga. Cu siguranță ne-ar plăcea să le rezolvăm în favoarea noastră, dar va trebui să fim pregătiți să le sacrificăm în favoarea celor din prima categorie.

Orientarea negocierii sau viziunea de ansamblu

Aceasta depinde de specifmenea cont că strategia nu are nici un sens decât dacă este plasată într-un anumit context și dacă i se opun strategii adverse.

Sintetizând numeroasele definiții întâlnite în lucrările de specialitate, se poate spune că strategia cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile și modalitățile posibile de atingere a acestor obiective și resursele disponibile pentru realizarea lor.

Potrivit lui Cristophe Dupont gândirea strategică prezintă mai multe aspecte:

Fixarea priorităților și a obiectivelor

Orice negociator trebuie înainte de toate să-și fixeze o agendă a negocierii. Dacă sunt multe puncte de discutat, cel mai înțelept ar fi să se înceapă cu tratativele.

Unii negociatori preferă să înceapă cu problemele cele mai grele, alții preferă să grupeze punctele de discutat pe categorii logice. Oricare ar fi modalitatea aleasă, trebuie să corespundă scopurilor avute în vedere.

Obiectivele pot fi grupate și în funcție de priorități:

cu prioritate ridicată: aici sunt grupate problemele esențiale, pe care dacă nu le

rezolvăm în favoarea noastră, va trebui să părăsim negocierea;

cu prioritate medie: sunt grupate punctele ce ar trebui să fie rezolvate în avantajul nostru. Dacă nu o vom face, acest lucru ar putea crea mari nemulțumiri.

cu prioritate scăzută: aspecte pe care eventual le-am putea câștiga. Cu siguranță ne-ar plăcea să le rezolvăm în favoarea noastră, dar va trebui să fim pregătiți să le sacrificăm în favoarea celor din prima categorie.

Orientarea negocierii sau viziunea de ansamblu

Aceasta depinde de specificul situației ce precede negocierea, de opțiunile posibile, de riscurile și constrângerile pe care le implică afacerea în cauză.

Negociatorii distructivi vor fi pregătiți să adopte un ton care va deteriora atmosfera încă de la început, adoptând poziții agresive. Ei vor fi gata să utilizeze amenințări, să acuze și să întrerupă partenerii de discuție, interogându-I referitor la autoritatea lor de a negocia.

Ca rezultat, temperatura va crește și discuția va degenera într-un joc în care fiecare va încerca să marcheze cât mai multe puncte. Negociatorilor distructivi nu le va păsa de interesele celorlalți, pentru ei negocierea fiind un concurs cu un singur câștigător.

În schimb, negociatorii constructivi își vor păstra calmul. Ei își vor afirma poziția cu calm și fermitate, aducând argumente logice, străduindu-se să creeze o relație funcțională.

Mijloacele de acțiune și cadrul negocierii

În primul rând negociatorul va pune la punct un “plan de bătaie”, căruia îi va asocia anumite modalități de susținere.

Apoi va alege cadrul de susținere. Adeseori apar întrebări de genul: unde ar trebui să negociem? La sediul nostru? La cel al clientului? Sau mai bine pe teren neutru? Fiecare loc are avantajele și dezavantajele sale.

Negociatorii sunt mai agresivi acasă. Se simt confortabil, au acces mai ușor la

informații și la experți, pot programa chiar pauzele pentru cafea. Având controlul asupra întreruperilor, vot putea folosi timpul ca element de presiune.

Avantajul de a negocia acasă este cel mai evident în negocierile internaționale. Străinii vor urma obiceiurile și normele locale, pe teritoriu străin fiind într-un mediu nefamiliar. Călătoriile pentru negocieri pot fi obositoare, mai ales în cazul diferențelor de fus orar.

Totuși un loc de negociere departe de casă nu este neapărat un dezavantaj. Cei care negociază acasă nu vor putea spune: “Trebuie să discut această problemă ce cei de la sediu”. Dacă motivează că nu au suficientă autoritate, putem spune: “De ce nu l-am invita și pe șeful dumneavoastră?”.

La rândul lui, un loc neutru se poate dovedi util. Fiecare parte tratează de pe poziții egale, și este ferită de întreruperile obișnuite ale biroului. Împrejurările noi facilitează o viziune nouă asupra unei probleme dificile.

Oricare ar fi locul de întâlnire, nu trebuie să neglijăm modul de organizare al

ambianței. Este esențial să avem o cameră spațioasă, aerisită, bine ventilată și iluminată.

Mobilierul trebuie să fie confortabil.

Fiecăreia din cele două echipe de negociatori trebuie să li se aloce câte o cameră separată de pauză, dotată cu telefon și fax direct.

În final, dar nu în ultimul rând, trebuie formată echipa de negociatori, deși unii negociatori preferă să negocieze singuri, plăcându-le controlul pe care îl au asupra discuției, afirmând că echipele sunt adesea greoaie și imprevizibile.

De multe ori echipele sunt fragmentate, membrii se contrazic, se produc scurgeri de informații și se fac concesii neautorizate. Echipele ajung mai frecvent în impas și au nevoie de mai mult timp pentru a ajunge la un acord.

Cu toate acestea, o echipă bine organizată este dificil de învins. Chiar negocierea cea mai simplă ridică probleme complexe. Arareori se poate găsi un negociator care să poată vorbi, asculta, observa și gândi în același timp. Sarcinile trebuie distribuite. O echipă eficientă este un oponent formidabil.

Uneori, în negocierile mai ample, o parte va încerca să câștige un avantaj printr-o echipă mai numeroasă. Nu trebuie să echilibrăm numeric partea adversă. Important este ca echipa de negociere să fie bine antrenată, nu numeroasă.

Găsirea soluțiilor de schimbare sau de repliere

Aceasta este legată de posibilele schimbări de orientare pe parcursul negocierii.

Cristophe Dupont recomandă celor ce participă la negocieri, alegerea unei variante

strategice.

Conform autorului tipurile majore de strategii ce pot fi utilizate ca atare sau

combinate și completate una cu cealaltă sunt:

Alegerea unei orientări predominant cooperativă sau a unei orientări predominant conflictuală.

În cadrul orientării de tip cooperativ, negociatorul recunoaște cealaltă parte ca fiindu-i un partener legitim, căruia nu-i contestă dreptul de a-și apăra inetresele chiar dacă acestea sunt contrare.

Scopul urmărit nu este acela de a slăbi voința părții adverse, ci tocmai contrariul, pentru că acordul nu se poate obține decât prin efortul comun.

Climatul negocierii este un climat de încredere reciprocă unde fiecare face un efort de a pune accentul pe acele elemente convergente, evitând opozițiile abrupte de interese.

Partenerii se informează reciproc asupra pozițiilor la care au ajuns și asupra modului în care înțeleg aceste poziții.

Un asemenea spirit este evident propice obținerii unor soluții constructive creativității, căci fiecare negociază nu pentru a-și impune soluțiile adoptate în avans, ci pentru a găsi cea mai bună soluție comună ce are în vedere toate interesele, chiar dacă sunt contradictorii.

1.2. Alegerea unei orientări ofensive sau a unei orientări defensive

Această alegere va fi influențată și de cea anterioară. O orientare conflictuală va determina, fără dubii, și o comportare ofensivă, pe cînd, orientarea de tip cooperativ ar putea genera, deși nu cu certitudine, un comportament defensiv.

O serie de autori grupează strategiile cuprinse în această categorie în strategii de tip “când” sau strategii privind momentul de acțiune și strategii de tip “cum și unde” sau strategii ale locului și modului de acțiune.

În cadrul primei categorii apar:

strategia obținerii sau a raționamentului “la rece”;

strategia răsturnării poziției;

strategia retragerii;

strategia simulacrului;

strategia surprizei.

În a doua categorie de strategii se include:

strategia asocierii;

strategia disocierii;

strategia hazardului;

strategia intersectării;

strategia participării;

strategia schimbării nivelelor, etc.

1.3. Alegerea unei negocieri scurte sau a unei negocieri prelungite

Această alegere are la bază utilizarea timpului ca element de forță, fiind în funcție de următoarele elemente: raportul dintre parteneri pe piață care poate fi echilibrat, de dominare, de dependență sau nesiguranță; de natura mărfii; de momentele conjuncturale; de gradul de presiune al tranzacției.

Alegerea acordului parțial sau a acordului total

Această opțiune se poate încadra fie în strategia de ansamblu, fie în cadrul tehnicilor alese, în funcție de importanța pe care o are în derularea negocierii.

Există o varietate de tipuri de acorduri cum ar fi cel pe termen lung, amânat sau

condiționat de o conjunctură, scris sau verbal, cu clauză amănunțită sau redactat în termeni mai generali.

Atunci când nu se are în vedere obținerea unui acord imediat, utilizându-se amânările repetate, se urmărește de cele mai multe ori obținerea unor informații suplimentare despre cei cu care negociem.

Riposta la această strategie se poate realiza brutal, prin întreruperea negocierii sau prin utilizarea aceleiași strategii.

Dorința ajungerii la un acord ferm în cazul termenilor conveniți în principiu, poate avea ca obstacole oboseala celor cu care negociem, apariția unor soluții alternative, fluctuații emoționale, etc.

Tehnica scoaterii din mânecă a marelui patron

Invocarea absenței propriului factor decizional, chiar dacă el se află prin preajmă, și aducerea lui la masa tratativelor după ce s-au rezolvat o serie de detalii și încep să fie abordate deciziile majore, este o tehnică recomandată de specialiștii negocierii.

Cea mai bună contracarare a acestei tehnici este să prevină partenerul, de la bun început, că, în cazul în care acordul la care s-a ajuns între persoanele prezente la negociere va fi supus controlului de către funcționari superiori în ierarhia firmei, iar aceștia cer alte concesii sau modificări, atunci întregul contract va fi supus renegocierii. De asemenea, se poate insista ca factorul decizional să participe de la început la tratative.

Tehnica “DA, DAR… ”

Această tehnică constă în obținerea acordului partenerului cu privire la toate propunerile ce i se fac, fiecare acord fiind, însă însoțit de o cerere complet nouă. Prevenirea partenerului încă de la început, că toate punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate în cazul în care se introduce un punct nou, reprezintă cea mai bună contracarare.

Se mai poate utiliza redeschiderea negocierii și/sau introducerea unor noi puncte.

Tehnica implicării altor parteneri în negociere

Această tehnică este utilizată în negocierile internaționale de anvergură, apelându-se uneori la propriul guvern: “Tranzacția ne-ar interesa foarte mult, dar avem mâinile legate de guvern”.

Cel mai adesea, persoana sau grupul la care se apelează nu sunt prezente fizic la negocieri, putându-și manifesta opoziția în diverse moduri.

Tehnicile extremiste

Tehnicile extremiste se împart în:

tehnica ultimativă – acționează împotriva așteptărilor și chiar a intereselor celeilate părți, fară să cunoască reacția părții adversare;

tehnica faptului împlinit – atunci când se elimină posibilitatea partenerului oricărei alternative, fiind o metodă destul de riscantă;

tehnica amenințării – apare fie ca rod al premeditării, fie ca reacție de ordin emoțional.

Tehnica ultimativă

În cadrul negocierilor, această tehnică este de des folosită, obținându-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate.

Secretul obținerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela de a ști dacă oferta partenerului este într-adevăr ultima. Dacă ești sigur într-adevăr de acest fapt, atunci trebuie să finalizezi un acord, dacă nu, va fi necesar să continui negocierea sau eventual să pierzi afacerea.

Tehnica faptului împlinit

Deși specifică prin excelență diplomației, tehnica faptului împlinit este deseori folosită și în afaceri, uneori chiar cu rezultate bune.

Principiul este relativ simplu: se inițiază o acțiune surpriză, menită să-l plaseze pe cel care a inițiat-o într-o poziție favorabilă în cadrul negocierii ce urmează a se desfășura.

Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei tehnici constă în faptul că ceea ce s-a făcut o dată rămâne bun făcut, asumându-ți însă riscurile de rigoare. Nu este deloc ușor să negociezi cu cineva care execută o astfel de manevră.

Tehnica amenințării și tehnica zădărnicirii acesteia

Amenințările pot fi rodul planificării și premeditării sau put decurge din reacții de ordin emoțional. Unele apelează la răzbunare, altele la pedeapsă. Unele pot fi îndreptate împotriva negociatorului însuși, altele împotriva firmei pe care o reprezintă.

Una dintre formele comportamentului amenințător este aceea de a emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire teamă, urmând ca după o pauză planificată să accepte reducerea pretențiilor în schimbul primirii unor concesii. Negociatorii lipsiți de principii morale pot practica atacul la persoană.

La amenințări se adaugă aici umilirea.

Printre modalitățile de contracarare a acestei tehnici se numără:

– să ignori amenințarea sau să te faci că nu o înțelegi,

– să pui tu însuți în practică amenințarea partenerului,

– să ameninți la rândul tău.

Important este, în toate cazurile, să ne menținem pe poziție și să nu ne lăsăm

intimidați. Să-l lăsăm pe partener să-și facă “numărul”, dar să avem grijă ca reacția noastră să permită continuarea relației în viitor și, de ce nu, întărirea ei.

1.4 Tactici și stratageme

Spre deosebire de celelalte tipuri de instrumente discutate anterior, ce pot fi planificate înainte de începerea negocierii, intrând în așa zisul “plan de bătaie” al negociatorului, tacticile și implicit stratagemele sunt spontane, depinzând de abilitatea, flexibilitatea și, nu în ultimul rând, de experiența celui ce negociază.

Aceste tactici le putem găsi în lucrările de specialitate și sub denumirea de “tehnici fragmentare”, ceea ce explică faptul că, de multe or, diferența dintre ele referindu-se la durata sau amploarea folosirii lor.

1.5 Impasul și concesiile

a) Timpul în negociere

Timpul este un factor de mare însemnătate în orice tranzacție, inclusiv în negocieri.

Nimeni nu poate fi însă sigur că limita de timp într-o negociere este cea reală; în unele cazuri acestea sunt cu adevărat reale, în altele însă nu. Punerea sub semnul întrebării încă de la început a acestor limite, comportă o serie de riscuri, căci înainte de toate, timpul înseamnă putere. Cei mai mulți dintre parteneri intră la negocieri cu o slăbiciune inoculată de ei înșiși.

Aceștia vor fi tot timpul conștienți de presiunea exercitată de timp asupra lor. O asemenea conștiință îi face mai puțin eficienți decât ar putea fi.

b) Tactica înțelegerilor pas cu pas

Atunci când negociem pentru prima dată cu un partener deseori ne aflăm în situații de incertitudine datorită lipsei de încredere sau insuficienței informațiilor de care dispunem.

Pentru ieșirea din acest impas, este indicat să se folosească tactica înțelegerilor pas cu pas, înțelegeri ce au în vedere lucruri cu risc redus. Această tactică permite stabilirea unei încrederi reciproce, dând posibilitate părților să cunoască mai bine problema negociată. Ea însă, nu duce întotdeauna la rezultatele scontate.

De multe ori este mai eficient să începi negocierea direct cu înțelegeri de principiu. În acest caz, centrul tratativelor este fixat mai degrabă pe desfășurarea generală, decât pe detalii.

Este de preferat o îmbinare a celor două tactici, aceasta pornind de la faptul că dacă cineva este de acord în principiu, nu trebuie neapărat să fie de acord și pe detalii. Și invers, dacă cineva este de acord cu detaliile, nu trebuie să fie de acord cu întregul. Mai mult, în cazul negocierilor, suma părților nu trebuie neapărat să egaleze întregul.

c) Răbdarea

Adeseori, o afacere încheiată rapid este considerată o caracteristică negativă a

negociatorului în cauză. Nu este deloc greșită afirmația că răbdarea este tactica cea mai puternică în afaceri, mai importantă poate decât renunțarea sau amenințarea.

Este nevoie de timp pentru a înțelege caracteristicile afacerii tratate, riscurile, forța adversarului sau dimpotrivă slăbiciunile acestuia. Răbdarea conferă, totodată, și o altă răsplată. Ea oferă participanților la negociere șansa de a descoperi cum să se mulțumească reciproc.

Funcțiile acesteia sunt numeroase:

– micșorează așteptările părții adverse;

– furnizează noi informații;

– separă dorințele de realitate;

– scoate la suprafață noi probleme;

– conduce la noi concesii din partea ambelor părți;

– forțează o nouă revedere a priorităților;

– permite unei terțe părți să medieze.

d) Obținerea sau acordarea concesiilor

În cadrul afacerilor în general, și al negocierii în special, concesiile își au un loc bine stabilit. Cei care câștigă în negocieri sunt cei care, de regulă au avut un control mai mare al concesiilor. Cel mai potrivit este să începem cu puțin și să cedăm foarte încet pe o perioadă lungă de timp.

Trebuie avut în vedere că important nu este numărul concesiilor acordate, ci mărimea acestora, valoarea fiecăreia în parte. Există mulți negociatori care au obținut foarte mult acordând o serie de concesii minore, ca după aceea să solicite, și uneori chiar să obțină, o singură concesie, de o valoare mare, concesie care, de altfel, era singur care îi interesa.

Există o serie de reguli privind modul de folosire a tacticilor de oferire a concesiilor:

• partenerul trebuie lăsat să facă prima concesie asupra problemelor majore;

• pentru orice concesie acordată, partenerul trebuie lăsat să muncească din greu. De

regulă, oamenii nu apreciază la adevărata valoare ce obțin ușor;

• pentru orice concesie făcută trebuie obținut ceva în schimb;

• nu trebuie pierdut șirul concesiilor făcute și nici pe cel al celor obținute;

• cedând prea repede sau prea ușor vom face jocul partenerului;

• cu cât facem concesii mai târziu, cu atât efectul acestora este mai mare;

• să nu ne temem să spunem “nu”;

• nu trebuie să ne fie rușine să retragem o concesie făcută dacă situația o impue.

1.6 Tactici în condiția unor stări emoționale

Nu puține sunt cazurile în care negocierile se desfășoară sub influența și sub presiunea stresantă a unor mișcări, evenimente. Aceasta determină nervozitate, incertitudine, risc.

În cadrul unei negocieri, emoțiile joacă un rol important.

Acestea pot influența nu numai procesul propriu-zis negocierii, ci, mai ales rezultatele acesteia, oamenii tolerând destul de greu emoțiile neașteptate. Nu este vorba neapărat de emotivitatea ca atare a negociatorului, emoțiile provocate fiind cele care îi alterează comportamentul.

Fiecare mod de manifestare a emoției are semnificații specifice. Astfel, furia este deseori folosită pentru a sprijini sau a nu pierde o poziție câștigată, lacrimile servesc pentru a cere mila, teama pentru a-I urî pe oameni, iar apatia pentru a arăta indiferență. Într-o negociere, mai ales cu parteneri profesioniști, există riscul provocării unei emoții surpriză, în vederea testării puterii de stăpânire sau pentru a zdruncina încrederea în forțele proprii.

Singurul remediu în fața unei emoții provocate este păstrarea calmului. Cel ce reușește aceasta va avea numai de câștigat.

Cele mai folosite tactici “emoționale” sunt:

afectivitatea învăluitoare;

discursul –fluviu.

1.7 Tactici de hărțuire a partenerului

a) Ultima ofertă

În cadrul negocierilor, tactica “ultima ofertă” este destul de des folosită, obținându-se de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obținerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela de a ști dacă oferta partenerului este într-adevăr ultima.

Când cineva face “o ultimă ofertă” nu este bine să o acceptăm pe loc. Este de dorit să avem în vedere câteva dintre contramăsurile următoare:

• să fim atenți la cuvinte, la sensul acestora;

• să interpretăm cele declarate de partener fără a ne grăbi să reacționăm într-un fel;

• să ne comportăm ca și cum ceea ce am auzit nu ne-a surprins;

• să facem cunoscut partenerului că va ieși în pierdere dacă este atât de categoric;

• să testăm adversarul părăsind sala de discuție;

• să introducem noi alternative și noi soluții posibile, etc.

b) Tactica “schimbați negociatorul”

Deseori, pe parcursul unei negocieri și, mai ales atunci când te aștepți cel mai puțin,

partea adversă schimbă negociatorul. Este o tactică “dură”, căreia cu greu i se poate face față.

Aceasta deoarece te-ai obișnuit cu cineva, chiar dacă îți este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut să iei totul de la capăt.

Și aici există o serie de contra măsuri:

• să anticipăm ce vom face în eventualitatea unei schimbări a partenerului de

negociere;

• unele schimbări pot indica o slăbiciune a celeilalte părți. Acestea pot fi dovada

unei concesii a opozantului;

• să încercăm să-l cunoaștem cât mai bine pe noul partener înainte de începerea

tratativelor;

• să nu ne obosim să repetăm vechile argumente, modificându-ne atitudinea dacă

partenerul și-o modifică pe a lui;

• să ne păstrăm răbdarea dacă noul negociator reneagă înțelegerile făcute. Există

posibilitatea de a reveni la ele mai târziu.

c) Tactica “schimbarea tacticii de negociere”

În orice negociere, este important de știut când să schimbăm pasul în tactica adoptată.

Există momente când trebuie să stai deoparte, altele când trebuie să te implici, momente când trebuie să vorbești sau când, dimpotrivă, trebuie să taci. De asemenea, există un timp când trebuie să fii ferm și altul când să fii maleabil și, în sfârșit, un timp când trebuie să ceri și un altul când trebuie să dai. Teoria schimbării pasului în timpul negocierii leagă toate aceste momente.

De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade. Important este însă să știi până unde poți să schimbi tactica, deoarece există riscul ca partenerul de discuție să ajungă la concluzia că, de fapt, nu dorești finalizarea acesteia și, deci, încheierea afacerii. În această situație el se poate retrage din negociere și, astfel, afacerea va fi pierdută, deși nu acesta era scopul inițial.

Pe de altă parte trebuie să fi permanent pregătit să faci față unui partener de negociere care poate să utilizeze el această tactică.

d) Tactica “evitării partenerului de afaceri”

Sunt momente când este absolut necesar să-ți eviți partenerul de tratative. Mai mult chiar, există situații când negocierea nu urmărește obținerea unui rezultat. Unele negocieri sunt conduse astfel încât să ducă la blocarea deciziei sau la amânarea unei acțiuni indezirabile din partea celeilalte părți.

e) Tactica “băiat bun – băiat rău”

Această tactică, des folosită în lumea afacerilor, este împrumutată din filme. Un suspect este interogat. Primul anchetator îi pune întrebări dure și îl bruschează, mai mult, chiar îl pune sub lumina dură a reflectoarelor și apoi pleacă. Vine al doilea anchetator, un om de treabă, care îl lasă să se relaxeze, servindu-l chiar cu o țigară. În cele mai multe cazuri, urmare a acestui tratament, acesta spune tot ce știe.

O asemenea tactică funcționează și în lumea afacerilor, cu rezultate, de foarte multe ori, peste așteptări.

Cea mai bună apărare în fața unui “băiat rău” este aceea de a avea în vedere că, întotdeauna, atât băiatul bun cât și cel rău, sunt de aceeași parte, amândoi dorind să obțină cât mai mult. De fapt, împotriva unui tip rău se mai pot lua și alte măsuri:

lăsați-l să vorbească, până la urmă se va sătura;

folosiți propriul “tip rău”;

învinuiți-l în public;

protestați la nivelul cel mai înalt;

eventual părăsiți sala de negocieri.

Stratageme folosite în afaceri

Aceste stratageme, denumite și tactici neloiale, deși sunt mai puțin menționate în lucrările de specialitate, sunt des întâlnite în practică, tocmai datorită rezultatelor deosebite la care pot duce. Câteva din aceste tactici, mai des folosite de negociatori sunt prezentate mai jos:

Oferte false

De regulă, oferta falsă este făcută pentru a înlătura competiția, astfel încât

cumpărătorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori, o asemenea tactică dă roade, se materializează, deoarece vânzătorul nu se așteaptă la așa ceva. După discuțiile purtate, el se simte ușurat, fericit chiar pentru prețul negociat.

Mituirea

Mituirea este des folosită în negocieri. A nu accepta mituirea drept tactică a

negocierilor este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaște că se folosește, este o utopie.

Neglijența

Nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulțumesc să lase o serie de probleme procedurale și operaționale pe seama celor care urmează să deruleze contractul. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care vrea să profite de ele.

Tactica faptului împlinit

Deși specifică prin excelență diplomației, tactica faptului împlinit este deseori folosită și în afaceri, uneori cu rezultate bune.

Tactica erorilor deliberate

Pentru a dezorienta și, în ultimă instanță, pentru a înșela, deseori negociatorii

“greșesc” în mod deliberat: adună sau înmulțesc greșit, schimbă sensul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte, etc.

Tactica “omul care lipsește”

În complexul proces al negocierilor există posibilitatea teoretică, dar și practică, ca principalul pion, omul cheie, să nu mai fie de găsit în momentul în care ambele părți ajung la un acord, astfel încât nimic să nu se poate întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situații și mai grave, când nimeni nu știe când va veni acesta.

CAPITOLUL 2

TIPOLOGIA ȘI FORMAREA NEGOCIERILOR

2.1 Tipologia negociatorilor

Diversitatea clienților și complexitatea modurilor în care aceștia se comportă relevant în mod concret o multitudine de tipuri sau stiluri de negociatori și un mare număr de negocieri.

În practică cele mai des întâlnite comportamente ale clienților în materie de negociere tind spre următoarele patru categorii principale:

cooperarea sau atitudinea pașnica;

conflict sau adversitate;

afectivitate sau rațional;

demagogie sau manipulare.

Negociatorii sunt împărțiți în patru categorii principale:

negociatorul cooperant;

negociatorul conflictual;

negociatorul afectiv;

negociatorul demagog;

Negociatorul cooperant – negocierea se desfășoară după deviza învingător – învingător și se bazează pe o voință reală și pe respectul față de partener și față de obiectivele sale. Este un generator de relații bune pe termen scurt, mediu și lung. Toate relațiile comerciale sănătoase și cooperante, cu acest tip de negociator, sunt durabile. Pentru a fi un negociator cooperant trebuie sa fie respectate următoarele reguli:

transparență;

loialitate față de partener;

respect pentru obiectivele sale;

voința de a ajunge la un angajament pozitiv.

Negociatorul afectiv – este o persoană care acșionează și negociază potrivit sentimentelor și emoțiilor sale de moment. Penru a fi rațional și pragmatic în negocierile sale, el acționează în funcție de afinitățile sale și de gradul de afectivitate care îl leagă de partenerul său. Modul de acționare, al acestui tip de negociator, se bazează pe subiectivitatea, pe plăcere și durere, dragoste și ură partenerială sau adversitate, prietenie sau respingere.

Negociatorul conflictual – este o persoană care acordă prioritate forței și nu diplomației. El folosește șantajul sau amenințarea și renunță cu ușurință la dialog.

Cele mai bune modalități de a face față acestui tip de negociator sunt de a fi mai conflictual decât el, sau de a-l atrage pe terenul afectiv sau să existe o cooperare, fie de a-i te supune provizoriu pentru a câștiga negocierea.

Negociatorul demagog – negocierea demagogică este o formă des întâlnită în lumea afacerilor. În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici și strategii, mulți negociatori se refugiază în apatele minciunilor, manipulărilor, simulărilor și duplicității.

Succesul depinde de capacitatea negociatorului de a ști care este cel mai bun mod pe care trebuie să-l adopte pentru a evolua în negociere. Cele mai bune stiluri sunt, prin definiție, cele care permit și promit un rezultat pozitiv pentru ambele părți.

2.2 Influența culturii naționale asupra stilului de negociere

Definițiile culturii sunt numeroase și deseori vagi sau contradictorii. Cultura este durabilă în timp nu trebuie înțeles ca static și invariabil, ci pe termen scurt ea influențează comportamentul, iar pe teremen lung este fenomen social dinamic.

În sfera culturii sunt incluse normele comportamentale și instituțiile comune ale unui grup, fiinf un sistem integrat paternuri comportamentale, caracteristice membrilor unei comunității și care nu rezultă moștenirii biologice.

În înțelegerea culturii partenerului de negociere primele lucruri care sunt observate sunt cațiunile și cuvintele, adică statusul exterior, cel comportamental.

Cultura stilului de negociere poate fi încadrat într-o sferă, având ca un prim nivel cel comportamental, iar al doile a fiind cel al atitudinii ueni persoane față de elementele specifice, ca de exemlu ora potrivită pentru începerea discuțiilorsau forma de realizare a prezentărilor.

În cea de-a treia parte a sferei subnt prezentate normele, adică regulile ce trebuie urmate în procesul de negociere. Normele cu privire la alegerea persoanei care conduce negocierile sau la modalitățile de recompensare sunt bazate pe valorile considerate importante într-o cultură, valori ce formează cel mai profund și mai complex strat.

Diferența de cultură dintre negociatori pot influența în multe moduri negocierile. Acestea pot crea neînțelegeri în comunicare. Spre exemplu, dacă un manager american răspunde propunerii unui alt american cu sintagma ”e dificil de realizat”, o sintagmă, trecută prin filtru culturii și practicii de afaceri americane, asta înseamă că există posibilitatea pentru viitoare discuții în problema respectivă.

În alte culturi, de exemplu în Asia, persoanle pot fi reticente în a spune un ”nu” direct, chiar dacă asta le este intenția încă de la început.

Spre deosebire de toți, negociatorul japonez răspunde la o propunere de negociere cu sintagma ”e dificil”, indicând clar că propune o inacceptabilitate. În sintagma, folosită de japonezi, ”e dificil”, aceasta indică un ”nu” categoric, ăe când pentru americani aceasta înseamnă un ”poate”.

Diferențele culturale crează dificultăți nu doare în înțelegerea cuvintelor, ci și în interpretarea unor acțiuni.

Mulți dintre occidentali se așteapă la un răspuns prompt atunci când fac o afirmație, sau așteaptă un răspuns prompt atunci când fac o afirmație sau pun o întrebare, pe când japonezii tint să răspundă mai greu. Cele mai multe activității de negoriecere care sunt purtate cu negociatori japonezi, sunt presărate de tăcere și sunt extrem de inconfortabile pentru negociatorul american.

Pentru japonezi, perioada de tăcere, înseamă o perioada de meditare asupra celor discutate.

Diferențele culturale invariabile vor necesita schimări ale produselor, ale sistemelor de management sau ale politicii de personal.

Cultura mai este influențată și de stilul de negociere, felul în care persoanele din diferitele culturi se comportă în timpul sesiunilor de negociere. Practicile de negociere diferă de la o cultură la alta, cultura putând influența felul în care persoanele percep natura și funcția negocierii.

Datorită diversității de culturi și a complexității lor, nici un negociator nu poate cunoaște și înțelege pe deplin toate culturile cu care interacționează. Identificarea domeniilor face mai ușoară identificarea domeniilor specifice în care există diferențe semnificative și care pot avea un impact major asupra rezultatului negocierilor.

Datorită importanței pe care o au diferențele culturale în negocierile de afaceri internaționale, negociatorii trebuie să învețe să se adapteze la ele. Dintre regulile de bază trebuie respectate:

învață despre cultura celuilalt;

nu generaliza, nu stereotipiza;

găsește modalități de a crea o punte între diferențele culturale.

Negociatorii de afaceri internaționale eficienți ar trebui să încerce să găsească moduri de a crea o punte peste glob produs de diferențele culturale.

Un negociator trebuie să-și creeze un stil potrivit propriilor sale forțe, inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. Cultura influențează în mod profund felul în care oamenii gândesc, comunică și acționează.

Datorită marii diversități de culturi și a complexității lor, nici un negociator nu poate cunoaște și întelege pe delin toate culturile cu care interacționează.

Negociatorul american – consideră că negocierea este un proces competitiv constructiv; acordă importanță mare organizării, punctualității, eficienței și iau decizii cu rapiditate; sunt prietenoși și neprotocolari, preferă negocierea punct cu punct.

Negociatorul englez – este un negociator foarte politicos, punctual, este foarte bine pregătit pentru negociere propriu-zisă; negociază pe bază de date exacte, judecă bine deciziile și îsi respectă cuvântul.

Negociatorul german – este un negociator politicos, calm, serios, meticulor; se străduiește să obțină cele mai bune condiții, dar lasă și partenerul să câștige.

Negociatorul francez –apreciază punctualitatea, acordă atenție factorilor sociali manifestă umor și ironie; consideră negocierea ca fiind o competiție dură.

Negociatorul italian – este deschis, temperamental, se entuziasmează ușor, apreiază umorul, cunoaște bine domeniul de negociere.

Negociatorul chinez – este tipul de negociator ospitalier, apreciază complimentele, manifestă reținere față de femei și negociatori tineri; acordă o mare atenție prețului și acceptă să negocieze doar după ce acesta a fost scăzut la un nivel considerat negociabil.

Negociatorul japonez – este bine educat, inteligent, creativ; consideră că negocierea cere experiență, răbdare, concentrare; nu negociază niciodată cu cărțile pe față, fiind vagi și neclari în declarații.

Aceste clase de stiluri de negociere au fiecare trăsături imprimate de cultură specifică, dar ca linii generatoare păstrează aceleași caracteristici. Este impropriu să airmăm că toți japonezii vor negocia conform stilului japonez. Ei pot să utilizeze în negociere stilul american (cel mai des întâlnit în acțiunile de negociere). Oricât de bine s-ar adapta și ar adopta un anumit stil de negociere, un japonez își va păstra ceva din stilul național.

Nu trebuie uitat ca negociatorul este în primul rând un om, o ființă cu propria persoanlitate, propriile concepții, propriile aprecieri. O impresie proastă creată asupra omului va avea multe de spus din gura negociatorului.

În concluzie, este foarte importantă ca fiecare adversar să cunoască cultura celuilat și să fie foarte bine informat despre reacțile celuilat.

Oamenii din țări diferite se deosebesc prin valorile, atitudinile și experianța pe care o are fiecare. După părerea mea un bun negociator trebuie să-și creeze un stil potrivit propriilor sale forțe.

Trebuie să fim constienți încă de la începutul procesului de tehnicile de negociere folosite de fiecare și de forțele pe care fiecare negociator le deține. Fiecare negociator trebuie să-și exerseze priceperea în a exploata forțele pe care le are un negociator.

Diferențele de culturi naționale nu numai că influențează acest comportament de suprafață, dar condiționează totodată valorile fundamentale deținute de negociatori. Fiecare negociator aduce la masa de negocieri anumite propuneri de care este posibil să nu fie conștient.

2.3 Formarea echipei de negociere

Cea mai mare parte pregătirii procesului de negociere o reprezintă contituirea echipei de negociere și rezolvarea tuturor problemelor aferente acșiunii de negociere.

Mărimea și structura echipei de negociere dpinde de diversitatea și amploarea problematicii legate de acoperirea următoarelor domenii:

comercial – preț, livrare, transport, manipulare, conservare;

tehnic – performanțe, specificații, fiabilitate, service, piese de schimb;

financiar – condiții de plată, asigurare, credit, garanții;

juridic – claude contractuale, penalități, litigii, reziliere.

Pentru a exista o muncă în echipă cât mai productivă, atunci este necesar ca membrii echipei să fie în număr de patru., 4 fiind dimensiunea optimă. Negocierile între două echipe de patru persoane vor conduce la tentative între opt persoane, care este numărul maxim de persoane acceptat.

Conducătorul echipei de negociere este ales, datorită poziției pe care o are în companiei, cum ar fi directorul care se ocupă de export, sau șeful departamentului de import. La alegerea șefului de negociere se recurge la următoarele:

abilitatea de conducere a unei echipe de negociere, indiferent dacă structura acțiunii este comercială sau tehnică;

gradul de responsabilitate și de decizie pe care si-l poate asuma șeful echipei pe parcursul negocierilor.

Cel care conduce echipa de negociere trebuie să aibă cunoștințe despre toate problemele implicate în negociere – comerciale, tehnice și clauze contractuale – care să-l facă capabil să-și aducă o contribuție inteligentă la fiecare problemă discutată și spă coordoneze eficient activitățile și luările de cuvânt ale membrilor echipei de negociere și ale celorlalți specialiști aleși pe parcursul negocierilor.

Sarcinile șefului echipei de negociere sunt:

selecționarea membrilor echipei și pregătirea în mod corespunzător;

pregătirea planului de negociere, împreună cu aceștia, prin simulare;

îngrijirea și primirea mandatului de negociere;

conducerea negocierilor, iar pe parcurs se numesc membrii echipei care să susțină punctul său de vedere;

ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;

finalizarea și semnarea contractului;

contractul trebuie să fie încheiat conform mandatului;

întocmește raportul asupra negocierilor.

În afară de toate astea, șeful echipei trebuie, ca permanent să mențină moralul colegilor, în orice situație, și să caute să obțină de la fiecare membru al echipei contribuția maximă pe care o poate da el, fiind un exemlu în acest sens.

2.4 Stabilirea atribuțiilor echipei de negociere

După constituirea echipei de negociere se stabilesc atribuțiile de realizat din momentul constituirii ei și până în momentul prezentării raportului de finalizare a acțiunii încredințate. Principalele atribuții se referă la:

elaborarea materialului tehnic și comercial;

fixarea legăturilor de comunicație;

elaborarea planului sau modelului de negociere;

participarea la elaborarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

elaborarea și lansarea ofertei;

participarea la dezbateri.

Echipa de mai are nevoie și de sprijinul persoanelor din organizația pe care o reprezintă, cei care vor forma echipa de acasă. Echipa va negocia mai bine știind că are acest sprijin în spate. Ei trebuie să mai țină cont împuternicirile pe care le au și să-și informeze colegii asupra celor discutate atât formal cât și informal. Ei trebuie să comunice permanent cu echipa de acasă, așteptând sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor.

CAPITOLUL 3 STUDIU DE DHL INTERNAȚIONAL ROMÂNIA SRL

Nota: Informațiile companiei sunt preluate de pe umătoarele pagini:

mailto:http://www.dhl.ro/ro.html

mailto:http://firme.efin.ro/dhl-international-romania-srl-cui-1590678

3.1 Prezentarea societății DHL Internațional România SRL

DHL este prezență în peste 220 de țări și teritorii din toată lume, fiind compania cu cea mai largă răspândire internațională. Cu o forță de muncă ce depășește 285.00 de angajați, oferind un număr aproape infinit necesităților de logistică.

DHL este parte din Deutsche Post DHL, grup lider pe piața de servicii poștale din lume, care cuprinde trei divizii: DHL Express, DHL Global Forwarding, Freight și DHL Supply Chain.

În anul 2009, compania DHL și-a formulat obiectivele pentru viitor în strategie, pentru anul 2015, inclusiv viziunea și misiunea companiei. Viziunea companiei, în momentul de față, este să devină o Companie Mondială de Logistică.

O altă viziune importantă pentru companie este să devină cel mai important furnizor de logistică, numărul unu, în alegerea oamenilor pentru serviciile de curierat și logistică.

Principalele elemente în realizarea viziunii companiei sunt:

simplificarea vieții clienților;

posibilitatea în care clienții, investitorii și angajații să aibă mai mult succes, folosind serviciile companiei;

o contribuție socială pozitivă;

întotdeauna compania își dorește să arate respectul colaboratorilor săi și să realizeze cele mai bune rezultate.

Compania DHL își consideră activitatea ca fiind una foarte importantă, datorită faptului că tot ce mișcă are nevoie de logistică.

Fiind o companie mondială de logistică, se poate spune despre aceasta că a constituit o coloană vertebrală a comerțului, asigurând clienților că tot ceea ce este livrat ajunge în timp util la destinație.

DHL este un partener logistic îndeajuns de puternic încât să ofere soluții de transport rutier de orice fel, către orice destinații pe cale aeriană, maritimă sau ferară, capabil în același timp să ofere clienților săi soluții personalizate în funcție de nevoie fiecăruia.

DHL colaborează cu colaborează cu cele mai multe companii din diferite țării ale lumii și este cel mai puternic furnizor de servicii logistice din lume.

Poate fi întâlnit pe piața din Europa, Statele Unite sau China, astfel DHL oferă clienților săi posibilitatea să expedieze marfă oriunde în lume.

Spre deosebire de majoritatea competitorilor, DHL deține o rețeauă proprie de transport terestru. Oferă clienților din întreaga lume soluții de grupaj eficiente din punct de vedere financiar. DHL se poate mândri cu eficiența de neegalat a programului internațional de plecări, împreună cu tarifele door-to-door și posibilitatea de urmărire fac din serviciul de grupaj soluția ideală pentru marfa paletizată și vrac.

Pe lângă toate serviciile de logistică, pe care DHL le oferă clienților săi, acesta vine în ajutor și cu serviciile de consultanță vamală și controlul calității.

DHL le oferă clienților săi siguranța cu care este transportată marfa datorită procedurilor standard de securitate care se desfășoară pe parcursul transportului.

Transferul de marfă din unitățile de producție în magazii, la nivel internațional, național sau regional către distribuitori poate reprezenta jumătate din costurile clientului, dacă acesta dorește să folosească serviciile companiei DHL.

Pentru compania DHL a fi lider pe piața de logistică este o provocare, aceea de a adapta rețeaua logistică la nevoile clientului și la piața în permanentă schimbare.

Datele fiscale ale companiei DHL Internațional România SRL sunt:

DHL INTERNAȚIONAL ROMÂNIA SRL

CUI: RO1590678

Nr. Registrul comerțului: J40/13745/1991

Tip societate: Societate cu Răspundere Limitată: SRL

Cod CAEN: 5320

Activitate: Alte activități poștale si de curier

Adresa: Calea Floreasca, nr.169A, et.8, sect.1, București

3.2 Puncte aduse în discuție de DHL Logistics

DHL Freight este partenerul tuturo clienților pentru transporturile terestre pe teritoriul Europei și al anumitor state Commonwealth și foste CSI, cât și pe teritoriul Africii de Nord și al Orientului Mijlociu.

Compania DHL Logistics asigură servicii eficiente și de încredere, atât pentru transportul intern cât și pentru transportul internațional.

Pentru o bună desfășurare a activității compania oferă clienților săi servicii de calitate și la prețuri cât mai accesibile.

Pentru un transport te masă lemnoasă din România și până în Austria compania DHL Logistics negociază cu un client din Austria, timpul de tranzit și prețul/km.

Valoarea timpului de tranzit se calculează în zile lucrătoare conform calcului de mai jos:

Partea superioară a machetei

Partea inferioară a machetei

Timp de tranzit rezultat

Produs ECE: DHL EUROCONNECT – Rețeaua standard internaționala a DHL Freight, care oferă servicii door-to-door in regim de grupaj

Clientul din Austria beneficiază de o reducere de 1% din partea companiei DHL Logistics, datorită faptului că este un client fidel companiei.

Pe lângă această reducere clientul din Austria negociază cu DHL Logistics, un procent de 1% pentru plata în avans a transportului efectuat. Datorită parteneriatului pe care DHL Logistic il are cu clientul din Austria, acesta îi oferă clientului posibilitatea unei plății eșalonate, fără să-i mai acorde reducerea de 1%, pentru plata în avans.

Propunerea făcută de DHL Logistic, pentru plata transportului efectuat, este împărțită în plata a 25% din valoare transportului înainte ca acesta să fie efectuat, după care diferența de 75% să fie plătită în 15 calendaristice de la data recepționării transportului.

Pentru transportul efectuat pe ruta România – Austria, clientul beneficiază doar de reducerea de 1%, și de o prelungire a termenului de plata, 75% din valoarea totală factură.

Datorită reputației pe care compania DHL Logistics o are pe piața de transport din întreaga lume, aceasta îi transmite clientului dorința de încheierea a unui parteneriat pe o perioada de un an în baza negocierii unui contract de prestării de servicii de transport și servicii vamale.

Negocierea contractului respectă tehnicile de negociere a negociatorului german, astfel încât negociatorul din Austria încearcă să obțină cele mai bune oferte din partea DHL Logistics, păstrându-și calmul și politețea. La baza acestei negocieri DHL Logistics îi oferă posibilitatea clientului să studieze oferta stabilită de companie și s-o compare cu oferta altor companii de logistică internațională. Fiind o companie foarte puternică pe piața de logistică, compania DHL reușește să încheie parteneriatul cu clientul din Austria, datorită faptului că este o companie cu un renume puternic pe piața de logistică internațională.

După încheierea contractului între cei doi partenerii, DHL Logistics stabilește de comun acord cu clientul o extra garanție, care are la bază emiterea unei file cec cu o valoare de 50.000 euro, pe care DHL Logistics este îndreptățit, printr-un acord semnat cu clientul, sa-l folosească în cazul în care acesta întârzie cu plata facturilor.

3.3 Desfășurarea negocierii între DHL Logistics și BauMax Austria

Pentru activitatea de negociere cei doi partenerii au stabilit de comun acord locul și desfășurarea negocierilor, stabilindu-se de asemenea ordinile de zi adecvate trecând la crearea permiselor pentru prezentarea ofertei și primirea cererilor din partea clientului.

Fiecare negociator în parte s-a documentat în ceea ce privește potențialii concurenții din piața de logistică, legislația în vigoare și capacitatea pieței.

Încă de la începutul negocierii cei doi partenerii au stabilit să complecteze fiecare un chestionar pentru pregătirea negocierii (vezi anexa 1).

DHL Logistics a construit cu partenerul său de negociere o relație amiabilă, fiind dovedită un real succes.

În discuția de negociere, pe lângă negocierea propriu-zisă, vor exista și oferte care și soluții la problemele personale ale partenerilor ce se vor transforma rapid în poziții de consens. Acest lucru poate facilita simpatia persoanelor respective și vor influența coerența argumentației partenerului de negociere.

Fiecare echipă și-a stabilit 4 reprezentanți pentru participarea la activitatea de negociere.

Negocierea efectivă se desfășoară pe următoarele domenii de activitate:

negocierea comercială – în această categorie de negociere, echipa de negociatori, stabilește prețul, livrarea, transferul riscurilor și al cheltuielilor;â

negocierea tehnică – este stabilită calitatea serviciului, modul de ambalare al produselor transportate, etc.;

negocierea juridică – sunt stabilite condițiile contractului de prestării servicii, clauzele contractului, rezolvarea litigiilor și arbitrajul;

negocierea financiară – modalitatea de plată, termenul de plată, garanții.

Pentru buna desfășurare a activității de negociere, aceasta trebuie să fie pregătita din timp pentru a nu exista surprize pe parcursul negocierilor, o negociere care este o inspirație de moment nu este productivă și poate avea și efecte negative.

În prima etapă a negocierilor, echipa de negociatori, folosește tactica înțelegeri pas cu pas, astfel fiecare din echipă are posibilitatea să-și cunoască adversarul și să capete încredere pas cu pas.

Tactica de negociere pas cu pas are o serie de avantaje:

sunt dezvăluite mai lucruri despre personalitatea adversarului și despre intensitatea dorințelor acestuia;

o atenție acordată adversarului poate dezvălui puncte slabe în structura de putere a celeilalte părți;

discuția pas cu pas, permite partenerului de negociere să se retragă în cazul unei discuții dificile.

La începutul oricărei activității de negociere se stabilesc o serie de etape prin care trebuie să treacă activitatea propriu-zisă a negocierii. După desfășurarea primei etape, în care înțelegerile au decurs normal și fiecare parte a obținut informațiile necesare despre partener, se poate trece la următoarea etapă a negocierii și anume la rezolvarea problemelor mai dificile.

Negociatorul din Austria având portretul negociatorului german, s-a pregătit pentru negociere cu documente și cifre care să le susțină argumentele și s-au impus pe durata negocierilor printr-un stil autoritar și puțin arogant.

Ca tehnică folosită in activitatea de negociere, din partea echipei DHL Logistics, aceasta a fost o abordare de tip lider, datorită aroganței și exigenței din partea negociatorilor din Austria. Reprezentanții companiei DHL Logistics, au prezentat oferta transportului de marfă și au răspuns la toate întrebările din partea partenerilor de negocieri.

Discuția dintre cei doi parteneri a fost puțin mai delicată în momentul în care a fost adus în discuție prețul pentru transportul de marfă efectuat de compania DHL Logistics. DHL a fost foarte bine pregătit în ceea ce privește documentația de preț, a efectuat un studiu al pieței și în momentul în care a pășit la această negociere a venit cu lecția învățată și și-a propus că va câștiga acest contract, chiar dacă este nevoie să negocieze până șa extremă.

Pe lângă buna pregătire de care compania DHL Logistics a dat dovadă, la masa rotundă a negocierilor și clientul a prezentat un studiu al pieței. În momentul în care a fost adus în discuției prețul, partenerii de negocieri, au purtat o discuție destul de autoritară și arogantă, dar au reușit să ajungă la un numitor comun și să finalizeze negocierea prețului/transport.

Pentru a convinge clientul din Austria, DHL Logistics a pregătit o prezentare bazată pe grafice, cazuri concrete de utilizare a transportului de marfă cu alți clienți importanți pentru companie.

După stabilirea detaliilor privind prețul, DHL Logistics, propune clientului din Austria un preț/km în valoare de 0.6 euro/km.

Pentru această valoare cele două companii semnează oferta de preț propusă de compania DHL Logistics. După ce a fost stabilit prețul/km, clientul din Austria a reluat negocierea pentru termenul de plata și eventual o reducere în cazul în care serviciul de transport este plătit în avans sau factura este plătită înainte de scadență.

Negociatorul din partea companiei DHL Logistics, nu a arătat partenerilor de discuție nici o secundă că își dorește ca acest contract să fie încheiat cu succes și a hotărât să reia puțin negocierea în ceea ce privește termenul de plată. A încercat să-și convingă partenerii că este cel mai bun preț de pe piață și nu mai este nevoie de un alt procent de reducere, însă, stilul negociatorului german nu-i permite acestuia să renunțe așa ușor și să nu obțină ceea ce își dorește. După o discuție îndelungată, negociatorul din partea companiei DHL Logistics, a hotărât să-i ofere clientului său un procent de 0.5% pentru plata în avans a facturii de servicii transport. Reducerea a fost acordată doar pentru plata în avans, nu și pentru plata înainte de scadență. Negociatorul din Austria a fost de acord și cu această ofertă și au semnat împreună și oferta privind termenul de plată.

Ambele părți au fost interesate să încheie acest contract, și colaborarea dintre ei să fie un real succes pentru ambele tabere.

Într-o discuție de negociere dintre doi parteneri este foarte des întâlnită reacția psihologică a fiecărui partener, în care se poate observa teama eventualelor obiecții ale partenerului de discuție. Obiecțiile ridicate de oricare dintre partenerii arată de fapt interesul pe care unul din parteneri îl are pentru finalizarea cu succes a negocierii contractului de transport.

3.4 Tehnici și tactici folosite de compania DHL Logistics în negocierea cu clienții săi

Datorită succesului pe care compania o are pe piața de logistică aceasta își permite să folosească mai multe tehnici de negociere în funcție de partenerul de negociere.

Într-o piață atât de concurentă cum este piața de transport este nevoie să fi bine pregătit atunci când te afli la o masă rotundă unde se desfășoară negocieri pentru contracte care aduc un profit foarte mare companiei. Fiecare proces de negociere trebuie să fie pregătit din timp și să fie stabilite strategiile de negociere. Cel care licitează sau negociază un contract trebuie să fie suficient de pregătit și de informat pentru a reuși să-și convingă partea adversară.

Tacticile de negociere trebuie să fie bine stabilite și pregătite din timp. La orice negociere atunci când există două persoane din aceeași tabără este ușor să-ți convingi adversarul și să obții controlul părții adverse.

Tacticile folosite în procesul de negociere de experții companiei DHL Logistics sunt:

crearea unei amenințări;

tehnica împărțirii egale a diferenței;

tehnica de intimidare;

crearea unei atmosfere prietenești;

tehnica de principiu a timpului investit;

crearea unei ordini de zi înaintea întâlnirii în cadrul procesului de negociere;

crearea unei motivații pentru o derulare rapidă a negocierilor;

tactica a face concesiuni

tactica ”da…dar…”

tactica dominării discuțiilor cu adversarul;

tactica rezumatului din cadrul negocierilor;

tactica ultimatumului.

O discuție dură de cele mai multe ori oferă clienților siguranța unei colaborării de succes cu partenerul DHL Logistics.

3.5 Rolul culturii în negocierea companiei DHL Logistics cu clienții

Pentru compania DHL Logistic, cultura în negocierea cu clienții săi este foarte importantă, datorită faprului că fiecare discuție are parteneri de negociere din diferite țări ale lumii.

Cultura negocierilor este stabilită din elementele psihologice, verbale și non-verbale (vezi anexa 2 – interpretare reacții non verbale), valori și norme împărtășite de membrii unui grup de negociaotori. Valorile culturale îndreaptă atenția către acele elemente care sunt mai importante și mai puțin importante și care influențează interesele și prioritățile negociatorilor.

Normele culturale definesc comportamentele adecvate și neadecvate în timpul negocierilor și influențează strategiile negociatorilor.

Din punctul de vedere al companiei DHL Logistics stilul de negociere cel mai puternic este stilul negociatorului german. Negociatorul german este un tip bine pregătit, conștincios, organizat și sistematic

Punctul forte al negocieatorului german este pregătirea studiului de piață pentru întâlnirea la masa rotundă a negocierilor.

Negociatorul german este puctual și pune accentul pe rapiditate și eficiență. Are nevoie ca să-i fie prezentate ofertele clar, ferm și declarativ. Negociatorul german nu este foarte flexibil și este retucent pentru a face compromisuri.

Pe lângă punctualitatea și corectitudinea negociatorului german, putem spune că printre preferații companiei DHL Logistics, se numără negociatorul mediteranian. Acest tip de negociator este preferatul companie, datorită istoriei și culturii mediteranene. Cultura mediteraneană este o cultură caldă și primitoare.

În discuția cu un negociatoru mediteranian întâlnim de fiecare dată o negociere prietenoasă, încă de la primul contact, negociatorul mediteranean salută și gesticulează aspecte sociale calde.

Negociatorii meditaranieni manifestă dificultăți în focalizarea discuțiilor într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierii.

În unele regiuni putem spune că afacerile trebuie ”unse”, mai exact problema mitei este punctul central în anumite culturi mediteranene, având un caracter normal și nu unul repulsiv.

Comportamentele pe care negociatorii le folosesc, într-o anumită cultură, în mod normal adoptă o strategie de negociere legate de alte trăsături al culturii respective.

3.6 Modelul structural al negocierii în cadrul companiei DHL Logistics

În cadrul fiecărui proces de negociere, negociatorii se comportă diferit din punct de vedere socio-cultural.

Modelul comunicării în negocieri în cadrul companiei DHL Logistics este prezentat în ficura de mai jos

3.7 Limitele inferioare și superioare pentru DHL Logistic în vederea negocierii

Pentru negocierea propriu-zisă DHL Logistics prezintă clientului său următoarea ofertă:

La oferta propusă de DHL Logistics, clientul din Austria vine cu contraargumente:

3.8 Tacticile folosite pe parcusul desfășrării negocierii cu clientul BauMax din Austria

Pe toată perioada activității de negociere a contractelor de transport, DHL Logistics împreună cu clientul BauMax au comunicat printr-un schimb de replici, folosite de negociatori pe timpul procesului de negociere.

Tacticile și replicile utilizate sunt următoarele:

Tactici folosite de DHL Logistics:

Tactica supralicitării – ”Firma noastră este asaltată de cereri din partea clienților”;

Tactica totul sau nimic – ” Prețul nostru nu este negociabil”;

Tactica mimării presupunerii că acordul parțial a fost deja obținut – ”Ne bucurăm că sunteți de acord, presupun că putem trece la punctul următor;

Tactica de încheiere – ”Întrucât am convenit asupra principalelor elemente, putem trece la semnarea contractului;

Tactici folosite de clientul BauMax Austria:

Tactica invocării negative a normelor – ”Ceea ce spuneți este contra ceea ce ne dorim noi să auzim”;

Tactica totul sau nimic – ”Prețul propus de d-voastră ar trebui să sufere ușoare negocieri”;

Tactica contestării afirmațiilor partenerului DHS Logistics – ”Am impresia că exagerați puțin cu privire la preț”;

Tactica de încheiere – ”Suntem de acord cu obiectivele negociate și dorim să semnăm contractul cu compania d-voastră”.

Pentru a stabili o relație de încredere și o atmosferă cât mai plăcută cu partenerul de negocirii, trebuie să avem în vedere respectarea unor principii:

Să găsim lucruri comune cu partea adversară;

Să stabilim o relație bună cu partenerul de afaceri;

Persoana desemnată de DHL Logistics pentru negocierea propriu-zisă, trebuie să fie o persoană foarte amiabilă;

Pe parcursul negocierilor este bine să găsim un nivel potrivit pentru comunicare;

Este necesar să ascultăm nevoia clientului;

Încă de la prima etapă a negocierii este necesar să se întărească sentimentul de încredere;

Pentru obținerea a ceea ce ne dorim, negociatorul trebuie să fie o persoană flexibilă;

Din prima etapă a negocierii, DHL Logistics, știe că vrea să încheie un parteneriat cu acest client și din acest motiv trebuie să fie considerat un creator al parteneriatelor și nu un distrugător de afaceri.

3.9 Utilizarea timpului pentru procesul de negociere

Timpul are un rol foarte important pentru procesul de negociere și este bine de știut că atunci când partenerii de discuție se află în cadrul unui proces de negociere timpul trebuie folosit și exploatat doar pentru negociere.

Există tactici care exploatează elementul timp uzarea fizică și morală precum și destabilizarea adversarului prin:

Desfășurarea unei ședințe maraton;

Întreruperi frecvente ale procesului de negociere sub diferite pretexte;

Stoparea dialogului prin obiecții artificiale;

Retragerea temporară a adversarului de la tratative;

Revenirea asupra problemelor deja clarificate;

Amânarea discutării anumitor probleme importante;

Mimarea neînțelegerii partenerului de discuție;

Folosirea cu amablilitate a tăcerii prelungite.

Utilizarea timpului în procesul de negociere poate fi îmbinat cu un ultimatum. Negociatorul își poate exprima termenul limită până la care adversarul își poate exprima părerea în ceea ce privește hotărârea luată în cadrul procesului de negociere. Dacă adversarul este pornit să flolosească această tactică încă de la început, compania DHL Logistics, consideră că o astfel de discuție, ceeată într-o stare de presiune, nu-i oferă companiei decâțt pierdere de timp și nu-i oferă posibilitatea de colaborare pe lungă durată cu un client cu perspectivă. Pe lângă pierderea de timp într-un astfel de proces de negociere, mai este folosită și o presiune psihologică asupra echipei de negociatori din partea companiei DHL Logistics.

3.10 Finalizarea negocierii

Finalizarea negocierii dintre cele două companii a fost realizată cu secces, asfel cele s-a putut ajunge la o întelegere favorabilă pentru cei doi negociatori.

După încheierea procesului de negociere cele doua companii semnează acordul final, unde sunt trecute toate detaliile discuției dintrei cei doi negociatori.

Acordul final este un act de o foarte mare importanță, deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa, la nivelul fiecărei companii, elementele dobăndite pe parcursul negocierilor.

Acordul final trebuie redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităti pentru a nu produce tensiuni ulterioare.

În acordul final a fost stabilit un termen pentru următoarea întâlnire în vedera semnării contractului final de prestare a serviciilor de transport pe perioada unui an de zile.

Contractul de colaborare între cele două companii va fi semnat de administratorii acestora. Contractul de prestării servicii a fi prelungit automat după un an, iar în cazul în care compania DHL Logistics dorește să aducă modificări la contractul inițial își ia angajamanetul să propună o nouă întâlnire în vederea discutării ofertei propuse de DHL.

Principalele secțiuni cuprinse în acordul final sunt:

Prețul/km – 0.6 euro;

Discount la plata în avans a facturii de transport 5% din valoarea totală;

Termen de plata de 20 de zile;

Termen de transport de la o locație la alta, în funcție de distanță, dat să nu depășească 5 zile;

Asigurarea mărfii pe perioada transportului;

Transportatea mărfii în siguranță, fără să fie deteriorată;

Sserviciu de vămuire suplimentar, fără să fie perceput comision suplimentar.

Acordul final semnat de cei doi parteneri va fi anexat la contractul final de prestării servicii, iar în cazul în care unul din parteneri nu respectă temeiul contractului este îndreptățit să ia masurile necesare, conform legilor aflate în vigoare.

3.11 Tactici de finalizare a negocierii a companiei DHL Logistics cu partenerii acestuia

Ultima concesiune –este ultimul avantaj al poziției finale. Pentru a nu rata finalul negocierii, compania DHL Logistics, la fiecare negociere are un proces secundar, în vederea dicutării unor posibile avantaje importante pe care potențialul adversar le poate solicita și pot fi interpretate o posibilă prelungire a negocierii pentru a fi ratat finalul.

Rezumatul – este tactica de încheiere a procesului de negociere, etapă în care sunt realizate sumar obiectivele propuse în timpul negocierilor și sunt punctate avantajele fiecărei părți.

Ultimatumul – această etapă presupune încheierea procesului de negocieri, etapă în care este semnat acordul final. Tot în această etapă, partenerul de discuție poate să refuze acordul final. Pentru a nu exista riscul unui refuz din partea partenerului, imediat după încheierea procesului de negociere se redactează și se semnează acordul de ambele părți.

CONCLUZII

Fiecare companie în momentul în care își propune realizarea unui proces de negociere trebuie să fie foarte bine informată despre etapele unei negocieri și mai ales trebuie să cunoască foarte bine tacticile și tehnicile unei negocieri, dar înainte de toate acestea este bine de știut din ce cultură face parte adversarul.

Limba este o legătură importantă între culturii și negociatori, dar poate fi și o barieră în procesul de negociere.

În procesul de negociere, partenerii nu comunică doar verbal, ci și prin limbajul corpului sau prin ensul gesturilor.

Pentru a cunoaște reacția partenerului este bine să cunoaștem limbajul non-verbal din cadrul unei negocieri. Prin limbajul non-verbal, partenerul de discuție ne poate transmite starea pe care acesta o are în momentul în care eu ca și patener îi propun o ofertă de colaborare pe o perioadă scurtă sau pe o perioadă lungă. Din limbajul corpului ne putem da seama cel mai ușor dacă am reușit să ne convingem partenerul să aleagă serviciile propuse de noi.

Stilurile de negociere diferă de la o cultură la alta. Pentru a evita greșelile iremediabile într-o negociere, este bine să se stabilească de la început echipa de negociere, conducătorul și când și cum trebuie să aibă loc negocierea.

Pentru a exista o comunicare deschisă cu partenerul din cadrul procesului de negociere este important ca fiecare partener să cunoască cultura din care provine partenerul său de discuți. În momentul în care fiecare din parteneri cunoaște cultura adversarului, procesul de negociere se poate considera un real succes.

Pentru a ieși în avantaj atunci când negociem este nevoie să avem un plan bine pus pa punct, să facem un studiu al pieței și să venim cu o ofertă tentană în fața adversarului. La fiecare ofertă propusă adversarului este foarte important să-i accentuăm acestia beneficiile pe care le are dacă acceptă oferta propusă de noi.

Conceptul de cultură în negocierea internațională este unul de bază, fără de care rezultatul procesului poate fi nul sau nesatifăcător.

Teoria și practica internațională consacră negocierea ca fiind un concept multidimensional, bazat pe comunicare. Această caracteristică îi conferă negocierii un conținut complex și variat și o face dependentă de factori multipli și diferiți care îi condiționează succesul. Printre acești factori care au o importanță semnificativă asupra negocierii internaționale se numără și cultura. Factorii culturali contribuie, prin influențele lor, la sporirea complexității și adaugă o nouă dimensiune conținutului negocierilor internaționale. Influențele numeroase și diverse ale culturii sunt exercitate asupra întregii negocieri, dar cu deosebire asupra tratativelor de afaceri.

Caracterul distinct al influențelor culturale constă în specificul lor în funcție de diferențele existente între modelele culturale, ceea ce le asigură o gamă variată de forme de manifestare. Întregul tablou al manifestărilor influențelor culturale, forma limbajului verbal

și nonverbal se regăsesc în stilurile de negociere.

Cele cinci stiluri de negociere bazate pe adaptare, evitare, colaborare, concurență și compromis sunt rezultatul modelelor de comportament ale negociatorilor proveniți din culturi diferite.

Comportamentul și stilurile de negociere diferențiate sub acțiunea influențelor multiple și variate ale factorilor culturali au efecte asupra întregului proces de negociere. Părțile abordează rar în aceeași manieră problemele care fac obiectul tratativelor și folosesc strategii și tactici diferite pentru a-și atinge obiectivele. De aceea, pentru a asigura și a îmbunătăți rezultatele vizate prin negocierile internaționale de afaceri sunt necesare eforturi susținute, care să elimine divergențele apărute ca efect al distanței culturale. Eforturile specifice trebuie depuse atât la nivel individual – al celor care participă la negocieri –, cât

și de către firmele interesate în succesul negocierilor internaționale.

Un bun negociator este acela care știe să înțeleagă diversele elemente ale unei culturi, știe să-și adopte tehnicile de negociere și să le respecte.

Tot ceea ce facem este o comunicare, acțiunile vorbesc decât cuvintele. Deseori mesajul verbal este transmis cu cel nonverbal. De cele mai multe ori într-o negociere în care discuția intră în conflict se poate remarca intrarea în conflict atât a mesajului verbal cât și a celui nonverbal, însă suntem tentați mereu să-i dăm atenție mesajului nonverbal.

Un bun negociator, este acela care cunoaște foarte bine psihologia negocierilor. Pentru a fi un bun partener de dicuție acesta trebuie să stice ce întrebări să-i adreseze adversarului ți să acționeze ferm și convins atunci când trebuie.

În cadrul negocierii dintre DHL Logistics și clientul din Austria, a existant un punct în care clientul a batut pasul pe loc și mai ales a încercat să renunțe la colaborarea cu DHL Logistics. Pentru a obține cei mai buni negociatori, compania a investit în echipa de negociere, oferindu-le instruirea necesară prin traininguri de specialitate despre tehnicile de negociere și mai ales cum să-si cunoască mai bine adversarul.

Fiecare negociator, din echipa DHL Logistics, are ”lecția” bine pregătită în ceea ce priveste partea extremă a unei negocieri, momentul în care o negociere devine o negociere de tip conflict de la una cu climat prietenos.

Într-un proces de negociere, psihologia joacă un rol foarte important, trebuie să ști când și cum trebuie abordat adversarul. O întrebare pusă la un moment nepotrivit poate duce discuția într-o altă direcție astfel procesul de negociere se poate încheia înainte să fie stabilite punctele importante ale întâlnirii respective.

De cele mai multe ori este foate important și locul în care se desfăsoară activitatea propriu-să a negocierii.

Pentru creșterea activității și a profitului companiei, acesata și-a propus să nu piardă nici un contract cu clienții care aduc un profit destul de mare companiei.

Pentru companie DHL Logistic, părerea clienților este cea mai importantă. Chiar și în procesul de negociere, compania își consideră adversarii ca fiind cei mai buni clienți cărora trebuie să le ofere servicii de cea mai bună calitate. Seriozitatea și sinceritatea a ajutat compania să urce pe cele mai înalte trepte. Fiind o companie internațională, de-a lungul timpului a cunoscut mai multe feluri de negociatori din diferite culturii. Pentru companie experianta dobândită de-a lungul timpului, a înțeles că fiecare companie trebuie să-și stabilească principalele reguli de funcționare și să-și aleagă clienții în funcție de potențialul acestora. Echipa de negocietor ai companiei este bine instruită astfel încât să cunoască potențialul clientului încă de la începutul discuțiilor cu aceștia.

Creșterea companiei este datorată clienților de suuces cu care aceasta colaborează, dar și a echipei de profeșionițti care își desfășoară activitatea în cadrul companiei.

O companie de succes este bazată pe un personal cu standarde ridicate de profesionalism și cu clienți profesioniști.

BIBLIOGRAFIE

Ion Marin Săndulescu, Reguli și practici în comerțul internațional. Tipologia și negocierea contractelor de comerț exterior (ghid practic), Ed. C.H. Beck, 1998;

Acland, A. Floyer – Abilități și aptitudini perfecte, București, Editura Național, 1998, p.25

Antonoaie, N., Foriș, T., Sumedrea, S., Constantin, S. – Managementul firmei, Constanța, Editura Leda, 2000, p.58

Antonoaie, N. -Managementul deciziei [A] – Universitatea “Transilvania” Brașov, 1999, p.78

Băcanu, B. – Strategia Organizației, Brașov, Editura Infomarket, 1999;p.67

Cândea, R., Cândea, D. – Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996;p.97

Curry, Jeffrey Edmund – Negocieri internaționale de afaceri, București, Editura Teora, 2000;p.45

Drucker, P.F. – Inovația și sistemul antreprenorial, București, Editura Enciclopedică, 1993, p.63

Foriș, T., Dima, D. (coord.) – Manual de formare managerială în turism, Sibiu, Editura Psihomedia, 2001, p.61

Thuderoz, Christian – Negocierile. Eseu de sociologie despre lanțul social, București, Editura Știința, 2002

Elena Botezat, Tehnici de negociere, Oradea, 2003

Hindle Tim, Cum să negociem, București, 2000

Cristinel Vasiliu, Andreea Săseanu, Sorin Toma Tehnici de negociere și comunicare în aafaceri, Ed. ASE, 2005;

Ștefan Prutianu, Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998

ANEXE

ANEXA 1

CHESTIONAR PENTRU PREGĂTIREA NEGOCIERII

Negociatorul DHL Logistics Internațional

Analiza faptelor

Este situație favorabilă negocierea? DA

Dorim să negociem și să câștigăm cu orice preț? DA

Care este problema? ÎNCHEIEREA CONTRACTULUI TREBUIE SĂ FIE UN SECCES PENTRU COMPANIE

Cunoaștem personalitatea interlocutorului? DA ESTE STILUL NEGOCIATORULUI GERMAN

Care este distanța dintre pozițiile de negociere ale partenerilor? NU EXISTĂ DISTANȚĂ ÎNTRE POZIȚIILE DE NEGOCIERE ALE PARTENERILOR

Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală? COOPERATIVĂ

Care sunt opțiunile sau alternativele previzibile? ÎN CAZUL ÎN CARE NU VOM ÎNCHEIA CONTRACTUL CU CLIENTUL VOM RELUA NEGOCIERILE CU O NOUĂ OFERTĂ

Care sunt concesiile și soluțiile preficurate? SUNT FOCALIZATE STRICT PE COLABORARE

Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere? VOM FOLOSI TACTICA ”BĂIAT BUN- BĂIAT RĂU”

Cum pregătim discuțiile? NEGOCIEREA TREBUIE SĂ FIE UNA DESCHISĂ

Cum vom deschide discuțiile? VOM ÎNCERCA SĂ NE CUNOAȘTEM CULTURA, ÎNAINTE DE TOATE

Ce climat vom stabili? UN CLIMAT CALD – PRIETENOS

Cum vom progresa? LA ÎNCHEIEREA NEGOCIERILOR VOM SEMNA CONTRACTUL DE COLABORARE

Cum distribuim rolurile în echipa noastră? FIECARE MEMBRU NEGOCIEAZĂ PE CATEGORIA STABILITĂ ÎN PLANUL DE NEGOCIERE

Care este starea psihică a echipei noastre? O ECHIPĂ PRIETENOASĂ – CALMĂ

Când mergeți să negociați sunteți pregătiți să faceti compromisuri? POSIBIL

Respingeți întotdeauna prima ofertă? NU

Când încheiați acordul definiți în scris toți termenii negocierii? DA

Negociatorul din Austria

Analiza faptelor

Este situație favorabilă negocierea? DA

Dorim să negociem și să câștigăm cu orice preț? DA

Care este problema? DACA PRIMIM O OFERTĂ BUNĂ ÎNCHEIEM CONTRACTUL

Cunoaștem personalitatea interlocutorului? DA

Care este distanța dintre pozițiile de negociere ale partenerilor? NU EXISTĂ NICI O DISTANȚĂ

Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală? COOPERATIVĂ

Care sunt opțiunile sau alternativele previzibile? ÎN CAZUL ÎN CARE NU PRIMIM O OFERTĂ FAVORABILĂ NU VOM ÎNCHEIA CONTRACTUL

Care sunt concesiile și soluțiile preficurate? ASTEPTĂM SĂ NI SE PROPUNĂ O OFERTĂ BENEFICĂ PENTRU AMBELE PĂRȚI

Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere? TACTICA BĂIAT BUN – BĂIAT RĂU

Cum pregătim discuțiile? STRICT BAZATĂ PE NEGOCIERE

Cum vom deschide discuțiile? VOM ÎNCERCA SĂ NE CUNOAȘTEM CULTURA DE NEGOCIERE

Ce climat vom stabili? CALM

Cum vom progresa? VOM PĂȘI SPRE O COLABORARE DE SUCCES

Cum distribuim rolurile în echipa noastră? ROLURILE SUNT DISTRIBUITE CONFORM PLANULUI DE NEGOCIERE STABILITE

Care este starea psihică a echipei noastre? PRIETENOASĂ

Când mergeți să negociați sunteți pregătiți să faceti compromisuri? POSIBIL

Respingeți întotdeauna prima ofertă? POSIBIL

Când încheiați acordul definiți în scris toți termenii negocierii? DA

ANEXA 2 – INTERPRETARE REACȚII NON-VERBALE

BIBLIOGRAFIE

Ion Marin Săndulescu, Reguli și practici în comerțul internațional. Tipologia și negocierea contractelor de comerț exterior (ghid practic), Ed. C.H. Beck, 1998;

Acland, A. Floyer – Abilități și aptitudini perfecte, București, Editura Național, 1998, p.25

Antonoaie, N., Foriș, T., Sumedrea, S., Constantin, S. – Managementul firmei, Constanța, Editura Leda, 2000, p.58

Antonoaie, N. -Managementul deciziei [A] – Universitatea “Transilvania” Brașov, 1999, p.78

Băcanu, B. – Strategia Organizației, Brașov, Editura Infomarket, 1999;p.67

Cândea, R., Cândea, D. – Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996;p.97

Curry, Jeffrey Edmund – Negocieri internaționale de afaceri, București, Editura Teora, 2000;p.45

Drucker, P.F. – Inovația și sistemul antreprenorial, București, Editura Enciclopedică, 1993, p.63

Foriș, T., Dima, D. (coord.) – Manual de formare managerială în turism, Sibiu, Editura Psihomedia, 2001, p.61

Thuderoz, Christian – Negocierile. Eseu de sociologie despre lanțul social, București, Editura Știința, 2002

Elena Botezat, Tehnici de negociere, Oradea, 2003

Hindle Tim, Cum să negociem, București, 2000

Cristinel Vasiliu, Andreea Săseanu, Sorin Toma Tehnici de negociere și comunicare în aafaceri, Ed. ASE, 2005;

Ștefan Prutianu, Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998