Tehnici Si Strategii DE Negociere

Economie

Tehnici Si Strategii DE Negociere

Byadmin ianuarie 1, 2024

TEHNICI ȘI STRATEGII DE NEGOCIERE

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I: TEHNICI ȘI STRATEGII DE NEGOCIERE

1.1. Negocierea în afaceri

1.2. Etapele unei negocieri

CAPITOLUL II: NEGOCIEREA DINTRE WALT DISNEY ȘI GUVERNUL FRANCEZ

2.1. Walt Disney – scurt istoric al companiei americane

2.2. Caracteristicile Guvernului Francez

2.3. Negocierea și aplanarea conflictelor

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Am ales să abordăm această temă deoarece considerăm că trăim într-o lume complexă, puternic diversificată, în care fiecare individ este unic și are propriile scopuri de atins. Studiind istoria universală am observat că oamenii s-au aflat deserori în situații de confilict și au fost nevoiți să negocieze o cale de mijloc. De-a lungul timpului, omenirea a dezvoltat și perferționat o serie lungă de tehnici și strategii de negociere ce pot fi aplicate cu succes, în funție de circumstanțele în care ne aflăm.

Considerăm că analizând și înțelegând diferențele dintre culturi, moduri de afaceri, valorile promvate în cardul companiilor, un bun negociator poate întocmi un plan de negociere puternic care va depăși toate aceste obstacole, ajungând, în cele din urmă, să-și atingă cea mai mare parte din obiectivele propuse sau, cel puțin, să ajungă la un compromis satisfăcător. În ziua de astăzi, negocierea reprezintă un factor cheie în lumea afacerilor, fie că vorbim despre oameni obișnuiți, antreprenori sau despre companii internaționale.

Trecând peste diferențele culturale putem ajunge la un rezultat satisfăcător pentru ambele părți implicate într-o negociere. Înainte să începem o negoiere este important să știm că nu suntem imuni la manipulare, persuasiune ori propagandă.

Astăzi, din ce în ce mai multe persoane tind să-și lanseze o mică afacere proprie, să devină liberi-profesioniști sau antreprenori. De aceea, a fi capabil de a duce o până la capăt o bună negociere este un skill neprețuit. Un liber-profesionist este nevoit să negocieze zi de zi. O bună negociere aduce cu sine avantaje vitale: salvează timp, reduce costurile și poate mări prețurile de vânzare.

Lucrarea Tehnici și strategii de negociere tratează probleme diverse cu care se confruntă comapaniile atunci când întreprind o negociere în afaceri. Se au în vedere aspectele culturale, politice, economice și etice, care reprezintă factori ce pot influneța rezultatul unei negocieri.

Introducerea acestei lucrări prezintă în primă instanță motivația alegerii temei, precum și locul pe care problema adusă în discuție îl ocupă în rândul celorlalte probleme cu caracter social; accentul punându-se pe modul în care negocierile din rândul companiilor multinaționale influențează societatea.

Capitolul I, Tehnici și strategii de negociere, definește conceptul de negociere în general și aduce în discuție diverse tehnici și strategii ce se folosesc în ziua de astăzi în negocieri și alte acțiuni persuasive. În încheierea primului capitol analizăm câteva cazuri faimoase de negocieri din întreaga lume.

Capitolul al II-lea, Negocierea dintre Walt Disney și Guvernul Francez, prezintă și interepetează ca studiu de caz negocierea dintre Walt Disney și Guvernul Francez care a avut loc pentru înființarea Disneyland Paris în anul 1992.

Am ales acest subiect ca studiu de caz datorită numărul mare de obstacole cu care s-au confruntat cei doi agenți economici și datorită controverselor stârnite de această afacere. Acest complex turistic a fost un subiect de controverse în timpul perioadelor de negociere și de construcție de la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor '90, când un număr de personalități franceze și-au exprimat opoziția lor, iar protestele au fost organizate de către sindicatele franceze și altele. Ca urmare a introducerii anunțată de UE a monedei care urmează să fie numită euro, complexul a fost redenumit de la Euro Disney Resort la Disneyland Paris în 1995. Vom prezenta interacțiunile cu Guvernul Francez, cetățenii francezi și vom analiza greșelile și încercările de a le rectifica pe care Disney le-a făcut pe parcursul acestei negocieri internaționale.

Concluzia lucrării reiterează principalele idei discutate în cele două capitole, alături de deschiderea conceptual-ideatică pe care problemele înâlnite în procesul de negociere le pot avea în societate. De asemenea, studiul de caz reprezintă un bun material de studiu pentru companiile multinaționale pentru a nu repeta greșelile făcute în trecut, atunci când deschid sau se implică în afaceri internaționale.

CAPITOLUL I:

TEHNICI ȘI STRATEGII DE NEGOCIERE

Negocierea în afaceri

NEGOCIÉRE, negocieri, = 1) acțiunea de a negocia și rezultatul ei; 2) la pl. tratative purtate în vederea încheierii unui acord sau a unei convenții.

Aceasta este doar una din multitudinea de definiții a termenului negociere pe care le putem găsi. Putem spune că negocierea reprezintă discuțiile între doi sau mai mulți parteneri care încearcă, prin acest proces de comunicare, să rezolve conflicte de interes existente între ei. Negocierea reprezintă o comunicare interpersonală sau intergroup care rezolvă o dispută și în urma căreia se iau horărâri care afectează ambele părți. De regulă, este un proces dificil care necesită bune abilități de comunicare și însușirea unor tactici bine definite.

În lucrarea „Ghid de Negociere", Zeno-Daniel Șuștac și Claudiu Ignat definesc negocierea ca fiind o „modalitate alternativă de soluționare a conflictelor bazată pe comunicare bidirecțională în care părțile implicate își modifică pe parcurs pretențiile și conlucrează pentru a genera o soluție mutual acceptată, urmând o anumită strategie și folosind anumite tehnici și tactici”. Aceștia consideră că negocierea este un proces structurat în care părțile, prin concesii reciproce, identifică o cale de compromis, în vederea stingerii unei dispute sau a rezolvării unei situații problematice.

Negocierea este întâlnită în multe domeniile: negociere în afaceri, organizații non-profit, ramuri guvernamentale, acțiuni legale, chiar și între națiuni. Negocierile pot avea și o natură personală în viața de zi cu zi precum în cadrul căsătoriilor, divorțului, etc. Mai mult, viața poate fi considerată un lung șir de negocieri.

Pentru a obține un rezultat bun într-o negociere este indicat contractarea unui negociator profesionist. Acesta este specializat în funcție de domeniul în care activează. Poate fi negociator al unei uniuni sau sindicat, negociator de pace, negociator pentru situații de criză (spre exemplu: ostatici). Deseori acest negociator poartă denumiri precum: negociator, diplomat, reprezentant, legislator, lider, consultant, broker sau șef de stat.

Negocierea poate fi considerată o artă precum și o știință. Este practicată zilnic de către toți oamenii, fără ca aceștia să fie conștienți de acest lucru neapărat. Urmând anumite tehnici, tactici și strategii, prin negociere, oamenii pot obține rezultate surprinzătoare.

Elemente de bază ale negocierii

Ca în orice alt proces social, în cadrul negocierilor există o diversitate de elemente care poate fi regăsită într-o negociere de tip standard. Este bine să ne familiarizăm cu acești termeni încă de la început pentru a dobând o înțelegere de ansamblu asupra acestui subiect.

Părțile negociatorea pot fi negociatori individuali (pentru negocieri restrânse) sau întregi echipe de negociere (pentru negocieri mai ample). Astfel, negocierea poate fi bilaterală (între 2 părți) sau multilateral (atunci când mai multe de 2 părți participă la negociere).

Interesul reprezintă nevoi și trebuințe. Acestea pot fi: comune, specifice unei singure părți, negociabil și reale.

Strategia de negociere reprezintă totaliatea acțiunilor care urmează a fi realizate pentru a atinge un obiectiv în cadrul unei negocieri.

Poziția de negociere reprezintă cuantumul intereselor fiecărei părți. Este bine ca aceste interese să fie avute în vedere pe parcursul întregului proces.

Interacțiunea presupune relația dintre părțile implicate în negociere. Cele mai bune rezultate sunt obținute prin întâlnirile față în față.

Interdependența constă în faptul că niciuna dintre părți nu poate ajunge la rezultatul dorit fără colaborarea cu cealată parte, presupunând că au un interes comun.

Acordul reciproc acceptabil, de cele mai multe ori, este un compromis între intresele părților implicate în procesul de negociere.

Pe lângă aceste elementele de bază ale unei negocieri standard este bine să cunoaștem și anumite cuvinte cheie precum: alternative, arbitrar, înțelegere, colectiv, compensare, compromis, consens, cooperare, ofertă/contraofertă, cordial, cerere, dispută, flexibil, ostil, amiabil, impulsiv, indecis, avantaj, omitere, mutual, obiectiv, punct de vedere, presiune, propunere, rezistență, tensiune, tactică, schimb, irealist, victorie, concesie, ultimatum.

Tipuri fundamentale de negociere

Negocierile pot fi clasificate și evaluate în funcție de mai mulți factori. În funcție de resursele de care fiecare parte dispune negociera poate fi: distributivă, integrativă și rațională.

Negocierea distributivă este negocierea care are ca rezultat un învingătoar și un perdant. Deseori este numită negociere cu sumă nulă, sumă zero sau negociere de tip win-lose. În acest caz, negociatorii, având interese opuse, pot fi considerați adversari sau competitori. Pe lângă interesele opuse, există și un dezechilibru de forțe semnificativ. De regulă, părțile implicate nu au avut o relație anterioasă și, cel mai probabil, nu vor mai interacționa nici în viitorul apropriat. Astfel percepțiile și reputația nu contează foarte mult.

În cadrul negocierii integrative interesele celeilalte părți sunt respectate, chair dacă intră în conflict cu interesele proprii. Scopul este de a obține rezultate mai bune pentru toată lumea. Această negociere este de tipul win-win. Spre exemplu, doi oameni vor o portocală, deci au același interes. Dacă se începe o negociere integrativă, portocala poate fi împărțotă pe jumătate sau, dacă se analizează scopul fiecăruia, o persoană obține sucul și cealaltă obține coaja pentru a face o plăcintă. Ambele rezultate sunt pozitive pentru ambele părți

Negocierea rațională se desfășoară atunci când ambele părți încearcă să rezolve problemele, neocupând poziții subiective ci într-un mod obiectiv. Astfel, interesele mutuale trebuie să fie bine definite, trebuie să existe transparență și sinceritate. Procesul cuprinde identificarea problemelor, diagnosticarea situației existente, identificarea cauzelor, eliberarea de soluții teoretice și punerea lor în practică. Divergențele care rămân la sfârșit, sunt rezolvate prin metode obiective precum normle legale și morale sau se poate apela chiar la un arbritraj neutru.

În funcție de strategia abordată, negocierea poate fi: structurală (fiecare dintre părți dorește să modifice atitudinea celeilalte părți) și nestructurală (mai mult sau mai puțin întâmplătoare).

După tipul de participanți aceasta poate fi internă (în cadrul aceleiași echipe, companii, etc) sau externă ( între cel puțin 2 echipe de negociere).

Tipuri de negociatori

Proiectului de negociere de la Harvard este o asociație fondată în 1983 cu scopul dezvoltării teoriei și practicii negocierii. Această asociație oferă anual un număr mare de cursuri și seminarii cuprinse între o zi și un semestru. Conform acestei asociații, 3 tipuri de bază ale negociatorilor au fost identificate: slab, dur și cu principii ferme.

Negociatorii de tip slab văd negocierea ca pe o competiție așa că aleg un stil mai gentil de a negocia. Ofertele pe care le fac nu reflectă interesul lor cel mai mare, cedează cerințelor celorlalți, evită confruntarea directă și păstrează relații bune cu ceilalți negociatori. Ei îi percep pe ceilalți ca prieteni și scopul lor este să ajungă la un acord într-un mod cât mai armonios. Nu separă oamenii de probleme, dar sunt slabi când vine vorba de a avea de-a face cu ambele. Evită să testeze răbdarea celorlalți și insistă asupra obținerii unui acord reciproc. Acești negociatori de tip slab au încredere cu cu ceilalți negociatori. Ei îi percep pe ceilalți ca prieteni și scopul lor este să ajungă la un acord într-un mod cât mai armonios. Nu separă oamenii de probleme, dar sunt slabi când vine vorba de a avea de-a face cu ambele. Evită să testeze răbdarea celorlalți și insistă asupra obținerii unui acord reciproc. Acești negociatori de tip slab au încredere cu ușurință în oameni și sunt dispuși să-și schimbe părerile cu ușurință.

Negociatorii de tip dur folosesc strategii discutabile pentru a influența rezultatul unei negocieri. Folosesc expresii precum „aceasta este oferta mea finală” și „nu ne tocmim”. Fac amenințări, nu au încredere în ceilalți, stau fermi pe poziții și aplică presiune asupra celorlalți. Îi văd pe ceilalți drept adversari, iar scopul lor final este victoria. De cele mai multe ori se opresc asupra unei singure soluții și insistă ca ceilalți să fie de acord cu ei. Nu separă oamenii de probleme dar nu cedează în nicio situație.

Negociatorii cu principii caută soluții integrative și ocolesc obligații specifice. Se concentrează mai degrabă asupra problemei și nu a intențiilor, motivelor sau nevoilor oamenilor implicați. Separă problema de omeni, exploră sugestiile, evită să fie puși la colț și caută rezultate bazate pe standarde obiective. Alegerile lor sunt influnețate de factori obiectivi și factori precum: putere, presiune sau interes propriu. Au standarde morale, fairplay, profesionalism, tradiții, etc.

Analiștii de la Harvard recomandă ca negociatorii să caute numeroase soluții la problemele cu care se confruntă pentru a ajunge la cea mai bună. Însă, acest lucru nu este posibil întotdeauna atunci când ne confruntăm cu negociatori de tip slab ori dur.

Factori care influențează negocierea

Atitudini, ceredințe, obiceiuri, legi, valori și tradiții sunt cuprinse in cultură. Toate acestea afectează negocierea și stilul de comunicare. Atunci când vorbim despre negocieri în afaceri, cultura este un factor important pentru simplul fapt că toți negociatorii aduc la masă propriile fonduri culturale. Valorile culturale influențează interesele și prioritățile negociatorilor.

Strategiile de negociere care se pliază conceptual pe valorile culturale ale unei culturi devin normative in respectiva cultură. Astfel încât, negociatorii care fac parte din acea cultură adoptă în mod inconștient asemenea comportamente.

Pe de altă parte, dacă membrii care fac parte din alte culturi găsesc aceste comportamente ca fiind inadecvate ori ofensatoare, atunci strategiile modelate cultural creează și perpetuează dezbinare în cadrul negocierilor interculturale.

„Un pește pe uscat” și „un taur într-un magazin chinezesc” sunt doar două dintre multe expresiile care pot fi folosite pentru a rezuma experiența de a negociea într-o țară străină.

Importanța culturii în negociere

Cultura are un rol important în cadrul negocierilor de afaceri pentru simplul fapt că negociatorii aduc, implicit, fonduri culturale la masa de negociere. Valorile culturale influențează interesele și prioritățile negociatorilor.

Strategiile de negociere sunt în acord la nivel conceptual cu valorile unei culturi și devin, într-un mod inconștient, normative în cultura respectivă.

Văzute de către membri care fac parte dintr-un alt grup cultural drept inadecvate sau ofensive, strategiile modelate de cultură crează și perpetuează dezacorduri în negocierile interculturale.

Aspectele culturale pe diferite nivele, care sunt conectate in moduri complexe, influențează comportamentul cumpărătorilor sau vânzătorilor.

Straturile culturale:

Cultura națională determină cadrul general al conceptelor culturale și legislative. Oamenii de afaceri trebuie să cunoască și să respecte aceste reguli pentru a desfășura o activitate de succes.

Cultura industriei reprezintă competiția din cadrul unei industrii specifice în care agenții comercianți cunosc regulile. Acest nivel este înrudit cu industriile de nișă, spre exemplu: industria petrolului și electronicele sunt asemănătoare peste granițele naționale.

Cultura organizațională este alcătuită din valori, credințe și comportamente împărtășite de către membrii care ocupă aceeași funcție într-o organizație (exemplu vânzări și conducere).

Toate nivelurile culturale afectează comportamentul individual. Individul este punctul central care interacționează cu toți ceilalți actanți.

1.2. Etapele unei negocieri

Negocierile cuprind două mari etape: pre-negocierea și negocierea propriu-zisă.

Principalele activități ale pre-negocierii sunt:

Convingerea părților implicate să înceapă o negociere.

Pregătirea unei negocieri prin obținerea informațiilor necesare.

Căutarea de parteneri potențiali și analizarea situației finainciare a acestora.

Stabilirea obiectivelor (conform principiilor SMART).

Alegerea locului și momentului negocierii.

Adoptarea strategiilor și a unui plan de negociere.

Realizarea unor acțiuni de protocol.

În unele cazuri etapa de pre-negociere este mai dificilă și consumatoare din punct de vedere al resurselor decât negocierea propriu-zisă pentru a ajunge la o înțelegere. Înțelegerea etapei de pre-negociere este un pas important în înțelegerea procesului de a obține pace atunci când vorbim despre un conflict.

Principaul obiectiv al etapei de pre-negociere este convingerea părților să se dedice unui proces de negociere a diferențelor și neînțelegerilor dintre ele. Apoi revine sarcina de a indentifica și înlătura potențialele obstacole. Există numeroase posibile obstacole într-o negociere. Un obstacol poate fi incapacitatea uneia dintre părți de a se organiza pentru a se prezenta la negociere. Spre exemplu, ar putea exista diferențe de opinii interne care pot incapacita grupul în a se organiza astfel încât să-și urmărească un interes consistent. Un obstacol adiacent ar putea constitui lispa unei persoane cu autoritate și credibilitate care să devină purtător de cuvânt pentru întregul grup.

Următorul pas a pre-negocierilor este definirea principalelor probleme. Părțile implicate pot refuza să negocieze dacă consideră probleme ca fiind de natură diferită. De aceea trebuie ca părțile implicate în conflict să accepte o definiție comună a problemei. Dacă acest lucru nu se întâmplă, părțile implicate vor vorbi una peste cealaltă. Iar în cazul în care negocierea proopriu-zisă începe aceasta va fi cel mai probabil neproductivă, pur și simplu va fi o distragere a agenției de la problemele reale care nu au fost bine-definite anterior.

Următorul pas este ca liderii părților să tragă conluzia că nu mai pot continua ca până acum și să se implice în negociere. Ei trebuie să înțeleagă pot ajunge la o înțelegere și fiecare trebuie să aibă o idee generală despre ce-și dorec să obțină celelalte părți implicate. Mai mult, acești lideri trebuie să accepte încă de la început că „soluțiile ideale” pentru fiecare parte sunt imposibil de atins. Astfel, lipsa de încredere în părțile opozante paote fi depășită.

După ce aceste aspecte psihologice au fost depășite, următorul pas este stabilirea locului și momentului în care negocierea va avea loc. De obicei acest pas se poate transforma într-o mini-negociere. Pe lângă loc și timp, trebuie să decidă participanții și uneori chiar și locurile fiecăruia la masa de negociere.

Negocierea propriu-zisă presupune:

Prezentarea ofertelor și contraofertelor.

Prezentarea argumentelor și contraargumentelor.

Punerea în practică a unor tactici adecvate.

O perioadă de redefinire a pozițiilor și a intereselor.

Ajungerea la un compromis.

Semnarea contractelor.

Atunci când balanța în ceea ce privește puterea de negociere a părților implicate este dezechilibrată, este imposibil ca rezultatul negocierilor să fie unul echitabil.

Rezultatul negocierilor reprezintă de cele mai multe ori realizarea unui acord în scris. Acest acord presupune o concesie, un compromis, sau consens. Există și o fază de postnegociere în care se rezolvă problemele care apar în timpul punerii în practică a acțiunilor stabilite anterior.

Cazuri de negociere faimoase

Studiul negocierilor de-a lungul istoriei este un aspect important pentru dezvoltarea abilităților de manager a unei afaceri. Aceste studii de caz oferă resurse din care managerul poate forma strategii, filozofii și aspecte etice care pot servi ca un manual de orientare pentru a îmbunătăți afacerea.

Analizând aceste studii de caz negociatorii pot înțelege mai bine riscurile, amenințările și plângerile care pot apărea atunci când companiile sunt date în judecată pentru folosirea de parctici imorale sau ilegale. Astfel aceste probleme pot fi minimizate sau eliminate în totalitate.

Voi prezenta pe scurt 5 negocieri faimoase care ilustrează tipurile de negociere menționate mai sus.

Greva UPS din 1996: Negociere de tip Win-Lose

Istoric și acțiunile care au dus la apariția conflictului:

The United Parcel Service (UPS) este o companie americană de curierat înființată în 1907, care a ajuns să fie unul dintre cei mai mari furnizori actuali la nivel global.

O strategie de afaceri importantă a aceste companii a fost să angajeze în cea mai mare parte angajați part-time, deoarece era atractiv pentru tineri. Acest lucru presupunea șanse foarte mici pentru a avansa, indiferent de durata serviciilor prestate în calitate de lucrător cu contract pe termen scurt.

În 1997, forța de muncă UPS cuprindea 182 000 de lucrători cu jumătate de normă, ce lucrau aproximativ 26-28 de ore pe săptămână, timp de 5 ani. Uniunea Teamster, care reprezenta interesele angajaților UPS, a analizat cu atenție această problemă și s-a decis să lanseze o grevă masivă împotriva UPS. În același timp, aceștia au mizat pe sprijinul din partea opiniei publice pentru cauza lor.

Planul de negociere și strategia

Negociatorii Uniunii și membrii de sindicat UPS au cercetat cu atenție drepturile lucrătorilor part-time care erau menționate în contractele acestora. Pe urmă, au comparat responsabilitățile și caracteristicile dintre muncitorii cu normă întreagă și cei cu jumătate de normă, inclusiv diferențele de salarii, beneficiile din fondul de pensii și nivelul de dificultate în a avansa către un post full time. În cele din urmă, s-au decis să pornească o campanie bazată pe dezechilibrul dintre condițiile economice dintre lucrătorii part-time și full-time.

Pentru a prezenta o imagine clară a modului în care UPS exploatează oameni angajând muncitori part-time pentru a reduce costurile și obligațiile față de aceștia, Uniunea Teamster, împreună cu membrii de sindicat UPS au organizat greve pentru a atrage sprijinul muncitorilor și a uniunilor de sindicat internaționale.

E-mailuiri cu privire la viitoarea grevă au fost trimise către muncitorii UPS, având scopul de a le explica de ce este nevoie să intre în grevă și să se pregătească financiar dinainte pentru pierdera temporară a locului de muncă.

Uniunea internațională pentru muncă a pregătit fonduri suplimentare pentru muncitorii UPS, în cazul în care negocierile se vor întinde pe termen lung.

Negocierile propriu-zise:

Prin urmare, negociatorii sindicali au putut să vină cu o listă definitivă a cererilor și argumentelor lor. Obiectivele principale al acestora erau să obțină norme complete pentru muncitorii part-time, reducerea diferenței dintre lucrătorii full-time și cei part-time, asigurarea locului de muncă împotriva externalizării și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Ca un exemplă de cât de pregătită pentru negociere era uniunea, atunci când UPS a oferit subcontractarea locurilor de muncă pentru conducătorii auto în loc să-i angajeze part-time, sindicaliștii au refuzat imediat. Acest lucru nu presupunea crearea de locuri de muncă permanente pentru șoferi.

Uniunea a fost capabilă să învingă cu ușurință această contra-ofertă subliniind că în contractul de muncă UPS prevedea că subcontractarea putea să aibă loc doar dacă uniunea era de acord.

Rezultatele negocierilor:

Într-un timp scurt, s-a ajuns la un acord de negociere de succes, care presupunea:

Zece mii de locuri de muncă part-time au fost transformate în joburi full-time.

Zece mii de locuri de muncă disponibile pentru contractori și oameni care nu erau înscriși în sindicate au devenit accesibile și pentru membrii de sindicat.

Locurile de muncă au fost dotate cu noi achiziții technologice.

Decalajul de salarizare dintre lucrătorii full-time și cei part-time a fost redus prin creșterea salariului part-time de la $8.00 la $8.50 pe oră. Care ar ajunge, pe parcursul a 5 ani la o creștere de $4.10 pe lună.

Înlocuirea autorurismelor vechi cu unele noi mai bine dotate, incluzând servodirecție și sistem de ventilație.

Interezicearea orelor suplimentare obligatorii pentru toți lucrătorii.

Curierii care lucrau în zile de sărbătoare aveau să primească remunerație pentru cel puțin 8 ore.

Extinderea concediilor de maternitate și paternitate.

Protejarea angajaților implicați în accidente la locul de muncă.

Acestea au fost doar o parte din rezultatele obținute de negociatorii uniuniilor de sindicat. UPS a pierdut milioane de dolari deoarece această grevă a durat două săptămâni.

Greva din Liga Profesionist de Baseball din 1994: Negociere de tip Lose- Lose

Istoric și acțiunile care au dus la apariția conflitului:

Liga Profesionistă de Baseball din America a făcut obiectul a unei lupte constante între uniunile care reprezentau jucătorii de baseball și proprietarii echipelor. Majoritatea neînțelegerile erau despre cauzele contractelor. Negocierile au culmiat cu încetarea oricărei acțiuni, atunci când jucătorii de baseball și-au făcut bagajele și au plecat, cauzând anularea evenimentului World Series. La un moment dat, jocurile au fost reluate ca urmare a unui ordin judecătoresc, însă, în cele din urmă întreg sezonul a fost anulat.

Cauza principală a problemei a fost că negociatorii sindicali nu au putut realiza un acord colectiv de muncă, ce ar putea proteja jucătorii de baseball de manipulările proprietarilor. La sfârșitul fiecărui sezon, proprietarul avea privilegiul de a încheia fiecare contract al jucătorilor, iar orice reînnoire putea fi modificată după regulile următorului sezon.

Rezistența la compromis

Doar prin intervenția Asociației Ligii Profesioniste de Baseball s-a putut înregistra un progres și membrii uniunilor au încheiat acorduri de bază cu proprietarii echipelor. În 1968, jucătorii de baseball primeau salarii mai mari decât salariul minim, planuri de asigurare mai bune și beneficii mai mari în caz de pensionare. Cu toate acestea, acordurile de bază nu au împiedicat apariția grevelor în rândul jucătorilor.

În 1994, proprietarii de echipe de baseball s-au înțeles asupra repartizării veniturilor, ei au stabilit salariul maxim, astfel încât proprietarii echipelor mici să nu își piardă cei mai buni jucători în favoarea echipelor care beneficiau de mai mulți bani. Jucători mai bine plătiți reprezintă echipe mai valoroase, sponsorizări mai ridicate și mai mulți bani din publicitate.

Acest lucru însemnă că un jucător bine-plătit putea fi schimbat de către o echipă mare pentru un alt jucător dintr-o echipă mai mică. Astfel, un jucător bine-plătit aducea venituri mai mari pentru o echipă mai mică. Prin urmare, acest proces pare unul corect față de jucător, pentru că acesta primea același salariu.

Cu toate acestea, existau jucătorilor care refuzau să fie tratați ca pioni de către proprietarii echipelor. Aceștia preferau să aibă avantajul în timpul negocierilor, să aleagă când, unde și pentru cine să joace.

Mai departe, vă vom prezenta cum ani de negociere au dus la abandonarea campionatului și la dezamăgirea multor suporteri.

Eșecuri de negociere

Deoarece proprietarii echipelor nu au avut o formulare exactă despre partajarea veniturilor, eforturile de mediere ale Serviciului Federal de Mediere și Conciliere au eșuat să convingă părțile implicate să ajungă la vreun acord. Astfel, părțile implicate au venit pregătite să refuze orice tip de concesii oferite.

În timp ce negocierile nu aduceau niciun rezultat pozitiv și jucătorii de baseball lucrau în conformitate cu normele vechilor contracte, aceștia s-au decis să plece acasă, încercând să își demonstreze convingerile ferme. Fără jucători nu mai exista nicio ceartă sau dezbatere despre venituri.

Uniunea de sindicaliști a depus o plângere împotriva proprietarilor echipelor pentru practică neloială la locul de muncă. Consiliul Național al Muncii a ajuns la o decizie în 1995, care a luat apărarea jucătorilor. Judecătorul care a prezidat cazul a decis de asemenea în favoarea jucătorilor, care au obținut dreptul de a organiza licitații libere în ceea ce privește salariile și echipele pentru care jucătorii urmează să lucreze.

Ajungerea la un acord în urma unor pierderi considerabile

În cele din urmă, un nou acord a fost elaborat, având foarte puține modificări față de cel vechi. Singura diferență a fost adăugarea unei taxe de lux pentru salariile ce depășeau $51 de milioane pentru anul 1997, astfel încât să ajungă la $58.3 milioane până în 1999. Această taxă era plănuită să se încheie în 2000.

Proprietarii echipelor au suferit pierder de $700 milioane, iar salariile medii ale jucătorilor au scăzut cu 5%. Jucătorii veterani au fost forțați să accepte aceste reduceri salariale pentu a nu fi înlocuiți cu jocători din divizii mai mici.

Acest exeplu de negociere a rămas faimos nu pentru succesul părților implicate ci pentru că ambele părți au avut de pierdut.

Achiziția teritoriului Louisiana: Negociere de tip înșelăciune

După cum putem citi din cărțile de istorie, se știe despre Napoleon Bonaparte că a încălcat constituția franceză prin vânzarea teritoriilor franceze fără aprobare legislativă. Vânzarea teritoriului Louisiana către Spania este controversată deoarece actele spaniloe sunt diferite față de cele franceze.

Ani mai târziu, James Manroe și Robert Livingstone au negociat pentru ca Statele Unite ale Americii să cumpăre părți din Louisiana de la Franța. Florida de Vest nu a fost inclusă în aceste negocieri întrucât era proprietatea Spaniei, pe care Franța le vânduse anterior.

Aceste lucruri au dus la apariția unui semi-război între SUA și Spania deoarece SUA a încercat să-și însușească Florida de Vest. Pentru că în Europa era război în acel moment, guvernul Statelor Unite a beneficiat de oportunitate să își însușească Florida de Vest întrucât Napoleon a cerut sprijinul SUA pentru a cuceri Spania. Însă la scurt timp Napoleon s-a răzgândit. El l-a pus pe fratele său să conducă Spania, iar acesta nu a vrut să renunțe la Florida. De-a lungul timpului, aceste conflicte teritoriale au dus la războaie civile pentru a delimita granițele SUA.

Achiziția Louisianei a avut o importanță monumentală pentru că a extins granițele SUA, însă a rămas un capitol controversat în istoria Louisianei.

Acesta este un exemplu concret despre negocieri care sunt pline de înșeleciuni și nerespectare a acordurilor. Integritatea negociatorilor trebuie să fie ireproșabilă și lipsită de suspiciuni, întrucât consecințele negocierilor de acest gen pot fi adeseori costisitoare.

Martorii din investigația companiei Enron: Negocieri forțate

În 2001 a existat un scandal care a dus la falimentul Corporației Enron, o companie importantă din SUA care se ocupa cu energie electrică. Mulți dintre oamenii care se aflau la conducere au fost acuzați pentru diferite nelegiuiri și unii dintre ei au fost trimiși la închisoare.

Una dintre cele mai dificile părti din timpul investigației companiei Eron a fost refuzul directorilor financiari de a împărtăși informații de care organizațiile responsabile aveau nevoie pentru a continua ancheta. Directorul Șef reponsabil de finanțe, Fastow, a susținut ferm că nu era nimic dubios legat de afacerile Enron, întrucât nu există dovezi suficiente (distruse inițial) pentru a dovedi contrariul. Singurele greșeali pe care și le-a asumat au fost neînțelegeri în contabilitate și distrugerea dovezilor.

De ce s-a răzgândit Fastow (șeful financiar financiar Enron) să depună mărturie împotriva Directorului General Kenneth Lay?

Soția lui Fastow, Lea, primise anterior o bijuterie scumpă, drept cadou, din partea soțului. Această bijuterie nu a fost însă declarată în rândul taxelor pentru impozit. Astfel, echipa care s-a ocupat de investigație a interpretat eșecul doamnei Lea pentru a plăti taxele pentru cadouri drep evaziune fiscală. Rezultatul achetei s-a încheiat cu o sentință de închisoare pentru 1 an.

Aflând că soția sa va fi trimisă la închisoare, Fastow, care inițail nu era dispus să coopereze, s-a răzgândit. El a realizat o negociere cu echipa de investigație și a depus mărturie împortiva Directorului general, Kenneth Lay. În urma acestor negocieri, a obținut dreptul de a vinde o parte din proprietățile sale pentru a despăgubi statul și o reducere a pedepselor, atât pentru el cât și pentru soția sa.

Ostaticii din Teatrul din Moscova – Negociere de criză

În 2002, aproximativ 50 de cetățeni Ceceni armați, membrii ai unui gup militar islamic au luat drept ostatici 850 de civili care se aflau la teatru la momentul asaltului. Au cerut ca Rusia să își retragă trupele din Cecenia pentru a încheia o dată pentru totdeauna Războiul din Cecenia.

Deși forțele rusești au încercat să negocieze, autoritățile au cerut ferm eliberarea tuturor ostaticilor, indiferent de naționalitatea acestora. Eforturile de negociere au avut succes în anumite privințe, aproximativ 150-200 de persoane (copii, femei gravide și cei care aveau nevoie de asistență medicală) au fost eliberate. Mai mult, Guvernul Rusiei a oferit grupului de teroriști oportunitatea de a căuta azil în orice țară din Lumea a Treia.

Pe măsură ce negocierile au continuat, un al grup de 39 de ostatici au fost eliberați și tororiștii au făcut promisiunea că vor elibera toți străinii ai căror ambasadori s-au implicat în procesul de negociere. Mai apoi ostaticii au fost eliberați în abundență. Pe de altă parte, în interiourul teatrului situația ostaticilor se înrăutățise, aceștia fiind stresați, au început să comploteze și să acționeze împotriva teroriștii.

În a treia zi, un plan de asalt a fost pus în acțiune, un anestezic a fost pompat în sistemul de ventilație al teatrului. Gestionarea acestei crize a fost privită ca un succes, întrucât asaltul a produs doar 129 de victime din cele 850 inițiale și 33 din rândul teroritilor.

În rândul negocierilor faimoase din istorie, acest exemplu prezintă daunele colaterale ca fiind rezonabile, întrucât situația a fost de așa natură încât, din păcate, rănirea unor persoane nu au putut să fie evitată.

CAPITOLUL II:

NEGOCIEREA DINTRE WALT DISNEY ȘI GUVERNUL FRANCEZ

2.1. Walt Disney – scurt istoric al companiei americane

Walter Elias „Walt” Disney (5 decembrie 1901 – 15 decembrie 1966) a fost un regizor, producător, animator, scenarist și antrepenor american. Deoarece producțiile sale i-au adus premiul Oscar de 22 de ori, putem spune despre Walt Disney că este un icon cultural. Împreună cu fratele său, Roy O. Disney, a cofondat Compania Walt Disney – inițial fiind doar un mic studiou de animație.

Compania Walt Disney, cunoscută sub numele generic de Disney, este astăzi una dintre cele mai mari multinaționale de producție cinematografică din lume. Deține 9 parcuri turistice Disneyland, rețele de televiziune și radio (ABC fiind cel mai cunoscut) și numeroase studiouri de animație (unul dintre cele mai faimoase – Pixar, achiziționat în 2006). Mikey Mouse este mascota oficială Disney. În 2014, Disney a înregistrat o cifră de afaceri de peste 48 de miliarde de dolari.

Deși astăzi Mickey este unul dintre cele mai recunoscute și iubite personaje, nu a fost întotdeauna așa. Multe țări (chiar și unele state din SUA) au interzis șoricelul din desene pentru diverse motive.

Statul american Ohio a interezis un episod numit „The Shinding” deoarece unul dintre persoanje (Vaca Clarabelle) citea romanul de dragoste „Trei săptămâni” scris de Elinor Glyn. La un an după această interzicere, mulți producători și directori de firme au anunțat că au primit nenumărate plângeri împotriva uterelor Vacii Clarabella din diverse desene Mickey Mouse. De aici în colo uterele au fost depictate ca fiind foarte mici sau inexistente.

Ecranele de 3 metri fiind ceva nou în România anului 1935, guvernul a decis să interzică Mickey Mouse, fiind preocupat pentu copiii care ar putea să se sperie de o rozătoare uriașă.

În anul 1929 în Germania, un episod (The Barnyard Battle) a fost cenzurat pentru că o armată de pisici purta căști de tip german numite pickelhauben. Autoritățile germane au considerat că „Purtarea de căști militare germane de o armată de pisici care se opun unei miliții de soareci este un lucru ofensator pentru demnitate natională. Permisiunea de a expune această producție în Germania este refuzată.”

Lipsa de simpatie pentru Mickey Mouse a Germaniei a continuat în mijlocul anilor `30, atunci când un ziar german a publicat un articol în care se întreba de ce un animal așa de mic și murdar este idolatrizat de către copiii din întreaga lume: „Mickey Mouse este cel mai mizerabil ideal descoperit vreodată… emoțiile sănătoase spun tuturor tinerilor independenți și onorabili că paraziții murdari, cei mai mari purtători de bacterii din regatul animal, nu poate fi tipl ideal de animal.” Inițial Mickey a fost interzis în Germania Nazistă, însă popularitatea acestuia a reușit să îl aducă înapoi.

În anul 2014 în Iran, Protecția Consumatorului a interzis imprimarea imaginilor demoralizante pe rechizite și produse de papetarie din școli, inclusiv caractere Disney precum Mickey Mouse, Winnie the Pooh, Sleeping Beauty și alte personaje din seria de filme animate Toy Story.

În 1954, Germania de Est a interzis benzile desenate cu Mickey Mouse susținând că Mickey era „un rebel anti-comunist”.

În 1937, o aventură a lui Mickey Mouse a fost atât de similară cu evenimentele care se petreceau în acel timp în Iugoslavia încât benzile desenate au fost interzise. Poliția a declarat că benzile desenate ilustrau o „revoltă de tip puritan” ce punea în pericol tânărul rege, Petru al Doilea al Iugoslaviei, care avea 14 ani la acea vreme. Un jurnalist care a scris despre această cenzură a fost escorat afară din țară.

Deși în timpul lui Mussolini, în Italia au fost interzise numeroase desene animate cu influențe americane, Mickey Mouse a rămas nedetectat. Se zice că probabil copiii lui Mussolini erau fani Mickey Mouse și că aceștia au fost capabili să-l convingă să păstreze mica rozătoare pe micile ecrane.

Mickey și prietenii săi au fost interziși de la Olimpiada din Seul din anul 1988. O practică a Companiei Disney în timpul competițiilor sportive importante este să contacteze atleții americani favoriți și să-i convingă să spună lozinca „Merg la Disneyland!” în cazul în care ar câștiga. Atunci când înotătorul american Matt Biondi a câștigat proba de 100 de metri a rostit lozinca cu supunere. În urma unei plângeri din partea Germaniei de Est, înregistrarea a fost retrasă și înmânată Comitetului Internațional Olimpic.

În 1993, Mickey a fost interzis dintr-un loc de unde nu avea ce să caute: magazinele de băuturi alcoolice. După cum scria agenția de știri non-profit American Press: „Mickey Mouse, Iepurașul de Paște și ursuleții de pluș nu au nicio treabă cu vânzarea de alcool, conform deciziei autorităților pentru controlul alcoolului din Washington.” Unele magazine îl pictaseră pe Mickey, altăruri de alte personaje ca fiind parte din unele promoții. Un vice-președinte Disney a declarat că Mickey „nu consumă alcool”.

Istoria compainie este una lungă ce se întinde pe o durată de aproximativ un secol, începând cu producții de filme mute încă din `23 și încheindu-se cu imperiul Disney din prezent. Însă, pentru a fi relevant pentru acest studiu de caz, ne vom concentra doar pe unul dintre multele produse Disney și anume Disneyland-ul. Pentru a înțelege circumstanțele care au dus la constuirea stațiunii turistice din Paris trebuie să analizăm situația în care această companie multinațională se afla în acel moment.

Prima stațiune de vacanță Disneyland a fost inaugurată la data de 17 iulie 1955 în California. De atunci, Compania Walt Disney a continuat să crească, atrăgând vizitatori din întraga lume.

În 1984, Compania Walt Disney tocmai deschisese o nouă afacere, Tokyo Disney, care a fost un succes total. Această stațiune atrăsese 10 milioane de oaspeți în primul an. Analizând aceste rezultate, Disney a început să se gândească și să planifice o nouă expansiune, care, de această dată, avea să aibă loc în Europa.

Disneyland reprezintă o versiune idealizată a Americii condimentată cu elemente exotice astfel încât să creeze o atmosferă călduroasă, în care omanenii trăiesc împreună, precum o familie fericită. Cu toate că există tunele întunecoase și călătorii ușor agitate menite să sperie ușor copiii, acestea nu se compară cu problemele din lumea reală. Personajele, pe care toată lumea le cunoaște din desenele animate și benzile desenate Disney, călăuzesc vizitatorii și îi direcționează către atracțiile din lumea lui Mikey.

Conceptul de Euro Disneyland a fost creat de Walt Disney. El a dorit să aducă un omagiu Franței prin construirea unei stațiuni de vacanță deoarece grădinile și castelele franceze i-au inspirat proiectul său, Disneyland din Anaheim, California. Mai mult, Disney dorea să-și onoreze legăturile ancestrale cu Franța și să sărbătorească amintirile sale din Primul Război Mondial, pe când era șofer de ambulană. Unele zvonuri spună că Walt era original din Spania, însă a fost adpotat de o familie americană. Este cert însă că Walt vorbea limba spaniolă fluent și era interest de cultura spaniolă, unul dintre filmele sale se numește Fantasia.

După analiza amănunțită a potențialelor locații (1.200) și după negocieri preliminare cu guvernele a două țări (Franța și Spania), în 1984 compania Disney a decis să lanseze Euro Disneyland în Marne-la-Vallée, Franța, la numai 32 de kilometrii est față de centrul Parisului. Această zonă se afla sub controlul Guvernului Francez și a unui primar.

Realitățile deschiderii si operării acestei noi afaceri au fost cu mult mai diferite decât așteptările pe care compania Disney le avea la începuturile negocierilor – atât de diferite, încât această afacere a fost aproape de faliment. Acest lucur a fost un dezastru fără precedent pentru un gigant precum Disney.

Disney plănuia să deschidă noua stațiune turistică în aprilie 1992. În cele din urmă, aceasta urma să cuprindă 29 de atracții turistice, 6 hoteluri, un centru de distracție cu o suprafată de aproximativ 18 000 m2, un loc special pentru camping și un terent de golf cu 27 de găuri.

În ceea ce privește mâncarea, Disney anticipa un număr de 15 – 17 000 de meniuri pe oră, excluzând gustările, în restaurante, cofetării și carturi mobile. Estimând, la finalul anunului, un număr total de peste 11 milioane de vizitatori.

Obiectivul principal al companiei Disney era să-și acopere cheltuielile financiare, precum în Tokyo, însă dorea să obțină un control mai mare în cadrul conducerii stațiunii, lucru care eșuase în Japonia. Văzând succesul din Japonia, Disney a văzut ca pe o greșeală decizia de a ceda dreptul de proprietar și licența japonezilor, în schimbul drepturilor de autor. De această dată, Disney era hotărât să nu rateze o nouă oportunitate profitabilă în Franța.

Specificitatea spațiului cultural american

Walt Disney, fiind o companie înființată în Statele Unite ale Americii, putem spune că a fost puternic influențată de următoarele caracteristici:

Distanța dintre indivizi se referă la faptul că indivizii care fac parte dintr-o societate nu sunt egali. Acest indice reflectă distribuția puterii între indivizi acceptată la nivel social. Distanța dintre indivizi este una relativ scăzută.

Individualismul reprezintă gradul de independență existent între membrii unei societăți. Este corelat cu imaginea de sine a oamenilor și se reflectă prin folosirea termenilor precum „noi” și „eu”. Cultura americană este una dintre cele mai individualiste din lume.

Analizând primii doi indici din acest grafic putem deduce că: Premisa americană „libertate și justiție pentru toți” se refelectă în toate aspectele societății americane.

În cadrul organizațiilor americane, ierarhia este stabilită după bunul plac, managerii sunt accesibili și se bazează pe angajați în funcție de specialitatea acestora.

Atât managerii cât și angajații se așteaptă să fie consultați și informați frecvent. Comunicarea este informală, directă și participativă până la un anumit grad.

Se așteaptă de la indivizii acestei societăți să aibă grijă de propriile interese (incluzând cele ale rudelor apropriate) și să nu se bazeze prea mult pe ajutor din partea autorităților.

Există un mare grad de mobilitate în cadrul Statelor Unite. Americanii sunt adepții reuninunilor; însă prieteniile profunde, mai ales între bărbați sunt greu de stabilit.

Americanii sunt obișnuiți să interacționeze și să facă afaceri cu oameni pe care nu îi cunosc prea bine. Drept consecință, americanii nu sunt timizi în abordări ce urmăresc să obțină informații. În lumea afacerilor, este de așteptat ca angajații să fie independenți și să arăte inițiativă. Angajările și promovările sunt bazate pe merite și pe rezultate.

Nivelul de masculinitate ridicat indică o societate motivată de competiție, realizări și succes. Pe de altă parte, un nivel ridicat (feminin) indică faptul că trăsăturile dominante într-o societate sunt grija față de celălalt și calitatea vieții. În astfel de societăți succesul și ieșitul în față nu sunt admirabile.

Putem spune despre Statele Unite, înregistrând un nivel de masculiniate socială relativ ridicat, că:

Comportamentul indivizilor este bazat pe valori împărtășite precum „tendința de a fi cât mai bun posibil” și „câștigătorul ia totul”. Drept rezultat, americanii tind să vorbească deschis despre succesul și realizările lor în viață. Succesul în sine este mai puțin important decât abilitatea de a părea de succes.

Multe sisteme de evaluare americane sunt bazate pe stabilirea de obiective precise, prin care angajații americani pot arăta cât de bine și-au făcut treaba.

Mentalitatea „da, pot” creează un dinamism în societate prin care indivizii cred că pot găsi întotdeauna o cale mai bună de a face lucrurile mai bine.

Americanii „trăiesc ca să muncească” pentru a obține bani care vor rezulta în obținerea unui statut social mai înalt. Mulți dintre oamenii de afaceri se mută în cartiere mai bogate după fiecare înaintare în funcție.

Se crede că un grad moderat de conflict motivează indivizii să dea ce e mai bun din ei pentru a-și atinge scopurile.

Evitarea incertitudinii are de-a face cu modul în care membrii unei societăți se împacă cu ideea că viitorul este imprevizibil: încearcă să-l controloze sau îl lasă în voia sorții.

În Statele Unite, acest indive este oarecum mediu, astfel:

Ideile noi și produsele inovative sunt văzute cu ochi buni, fie că este vorba despre tehnologie, afaceri sau produse alimentare. Americanii tind să fie toleranți și să permită libertatea de exprimare. De asemenea, americanii nu au nevoie de foarte multe reguli și se exprimă emoțional mai puțin față de alte culturi.

Pe de altă parte, evenimentele de la 9/11 au creat multă frică în societatea Americană, culminând în eforturile guvernului de a monitoriza pe toată lumea prin Agenția de Securitate Națională.

Pragmatismul descrie modul în care o societate păstrează tradițiile și se confruntă cu schimbările din prezent și viitor. Societățile normative înregistrează un scor redus la această categorie și văd schimbările cu suspiciune. Pe de altă parte, societățile cu indice înalt au o abordare mai pragmatică: încurajează shimbări în educație pentru a se pregăti pentru viitor.

Statele Unite înregistrează un scor scăzut de doar 26 de procente, de unde reiese că:

Americanii preferă să verifice dacă noile informații sunt adevărate. Americanii fac parte dintr-un popor practic, fiind conduși de mentalitatea „da, se poate” menționată mai sus.

Mulți americani au convingeri puterine față de „bine” și „rău” când vine vorba de subiecte precum: avort, droguri, eutanasie, arme, etc.

Statele Unite sunt singura țară albă în care mersul la biserică a crescut de la începutul secoulului 21.

Afacerile americane își măsoară performanțele frecvent, analizând profitul și pierderile de 4 ori pe an. Acest lucru motivează idivizii să încerce să obțină rezultate cât mai rapide la locul de muncă.

Indulgența măsoară gradul în care oamenii încearcă să-și controleze dorințele și impusurile, în funție de modul în care au fost crescuți. Un control relativ scăzut asupra impulsurilor se numește indugență, pe când, un control puternic al dorințelor se numește reținere. Astfel culturile pot fi numite indulgente ori reținute.

Statele Unite sunt o țară indulgentă cu un indice de 68. Acest lucru, comibinat cu scorul normativ de mai sus se reflectă prin atitudini și comportamente contradictorii:

Oamenii tind să munceasă din răsputeri dar și să petreacă intens.

Statele Unite ia măsuri drastice împotriva drogurilor, însă consumul acestora rămâne ridicat.

Este o societate religioasă, însă mulți faimoși evangheliști de la televizor s-au dovedid a fi imorali de-a lungul timpului.

Putem spune despre stilul de negociere american că este cel influent la nivel mondial. Acesta este caracterizat, în primul rând de profesionalism și competivitate. Alte caracteristici sunt flexibilitatea și pragmatismul abordărilor, atitudinea deschisă și exuberantă, împreună cu comunicarea directă și explicită.

Punctele slabe ale stilului de negociere american sunt lipsa de răbdare, insensibilitatea culturală, legalism exagerat, nevoia de operativitate, aroganță și naivitate.

Alte puncte slabe ale acestui stil sunt numărul ridicat de oferte și contraoferte. Echipa de negociere este, de regulă, una redusă ca număr, condusă de un lider cu autoritate totală. Limba folosită este limba engleză, una cu puternică prezență globală.

În timpul negocierii americanii caută să stabilească o atmosferă informală și pozitivă. Mențin o atitudine declarativă și exuberantă care duce la operativitate și finalitate rapide. Mai mult, negociatorii amână prezentarea intereselor și concesiilor, realizarea compromisurilor în caz de blocaj, iar când acestea sunt făcute, întotdeauna sunt în favoarea companiei. Negocierile sunt tacit, agresive, înșelătoare, distributive, căutând propriul interes, menite să sporească puterea și caută să domine prin influență și control.

Abordarea inductivă, de tip bottom-up. Finalizarea negocierilor se face printr-un contract bine detaliat.

2.2. Caracteristicile Guvernului Francez

Guvernul Republicii Franceze este entitatea politică care deține puterea executivă în stat. Este compus din Primul Ministru al Franței, care conduce guvernul, împreună cu alți miniștri și secretari de stat. Inițial, Laurent Fabius a avut un rol important în acest caz deoarece ocupa poziția de Ministru al Afacerilor Internaționale și al Dezvoltării. În urma unei schimbări de regim, Jacques Chirac s-a implicat în acest proiect chiar dinainte să devină Prim Ministru.

Specificitatea spațiului cultural francez

Franța fiind o republică constituțională unitară are următoarele caracteristici:

Mândrie națională vis a vis de cultură și istorie. Este unul dintre cele mai vechi state europene formate in Evul Mediu, iar Parisul este considerat capitala culturală a Europei în ceea ce privește haute couture și moda.

Distanța dintre indivizi este relativ mare. Copii sunt educați să fie dependenți din punct de vedere emoțional față de părinți. Mai târziu, această dependență se va transfera față de profesori, ia apoi față de superiori. De aceea, un anume grad de ineagalitate socială este acceptat. Puterea este centralizată în companii și guverne, dar și geocrafic (majoritaeta autostrăzilor duc la Paris).

Multe studii arată că Oraganizațiile franceze au mai multe nivele ierarhice decât companiile din alte țări. Superiorii beneficiază de privilegii și sunt deseori inaccesibili. Direcorii marilor companii au titlu prestigios de Director Președinte General și, deseori, sunt absolvenți de universități notorii, cunoscute sub denumirea de „grandes écoles”.

Subordonații se arată respectuoși în fața șefilor, însă, când aceștia nu sunt de față, s-ar putea să facă opusul promisiunilor anteriorare, considerând că ei știu mai bine. Din cauza acestei inacapacități de exprimare și a obedienței formale, liderii sunt deseori înlăturați prin greve, revolte și revoluții.

Angajații și sindicatele nu comunică deoarece se percep ca făcând parte din grupuri diferite.

Nevoia de a face o puternică distincție între locul de muncă și viața privată este mai ridicată decât în Statele Unite. Aceast lucru se datorează faptului că angajații simt mai multă presiune la locul de muncă.

Este o societate indivitualistă. Copii sunt incurajați de către părinți să fie independeți în cadrul grupurilor de prieteni și colegi. Asta înseamnă că indivizii au grijă doar de ei înșiși și de familia lor.

În situații de criză, francezii caută un lider puternic. Când criza este depășită, liderii mai slabi sunt tolerați.

Francezii simt nevoia să fie șefi, indiferent de domeniu (primar într-un oraș mic, liderul grupuli de bowling, etc.)

Sistemul este înclinat spre recunoaștere a realizărilor. Prestatorii de servicii francezii se așteaptă să primească respect pentru meseria pe care o fac, odată primit acest respect, își vor face bine meseria. Contrar față de sistemul din America, în care clinetul este stăpân.

Pentru francezi calitatea stilului de viață este importantă.

Francezilor nu le plac surprizele. Ei necesită structură și planificare.

Înainte de întâlniri și negocieri ar dori să aibă parte de toate informțiile necesare.

Francezii se pricep să dezvolte tehnologii și sisteme complexe în medii înconjurătoare stabile, precum centre de energie nucleară, trenuri rapide și industria aviatică.

În societate este promovată politețea și respectul față de bătrâni.

Francezii preferă să fie dependenți de un guvern central, un centru impersonal de putere, care nu poate invada viața lor privată cu ușurință.

Cei mai mulți francezi se consideră unici și romantici.

Un sector public birocrat.

Sectorul privat productiv, caracterizat de capitalism familial.

Politețe exagrată, stil oficial, protocol.

Adoră arta conversației și critica.

Deși simt nevoia de reguli ferme, acest lucru nu înseamnă că le vor și urma. Cetățenii cu mai multă putere se cronsideră privilegiați și deasupra cetățenilor de rând. De asemenea, cetățenii simplii caută să capteze cât mai multă putere socială pentru a se bucura de aceleași privilegii.

Stilul de negociere francez este unul orizontal și elegant. Caracterizat prin fermitate și rigoare de gândire. Negociatorii folosesc o abordare carteziană exprimată printr-un limbaj elaborat. Comunicarea este contextuală. Mândria națională este foarte ridicată, mai ales când vine vorba de limba franceză.

Punctele slabe ale negocierii franceze sunt atitudinea îndărătnică, certăreață și critică. Tratativele purtate sunt rigide și au de fiecare dată o aură de aroganță.

În timpul negocierii este creată o atmosferă formală, conservatoare, plină de elemente de curtoazie și orientată spre bune relații. Debutează cu stabilirea principiilor generale, a cadrului contractului. Negociatorii francezi au o atitudine ambivalentă, determinată prin existența atât regulilor scrise cât și celor nescrise. Abordarea deductivă, de tip top-down. Echipa de negociatori este numeroasă, incluzând diferite specializări și bazată pe decizii consensuale. Agreează discuțiile lungi și evită luarea rapidă a deciziilor.

Scopul negociatorilor francezi este de a ajunge la un acord corect, bine fundamentat, complex și codificat.

2.3. Negocierea și aplanarea conflictelor

Obținerea contractului

După ce Disney și-a anunțat intenția de a deschide un nou parc, reprezentanți din mai mult de 200 de locații din toată lumea s-au repezit cu oferte pentru a aduce magia Disney în orașele lor. Guvernele Spaniol și Francez au început o licitație agresivă pentru a obține contractul. Printre alte dreputuri, Disney a promis înființarea a cel puțin 30 de mii de locuri de muncă și un profit anual de aproximativ 1 miliard de euro de pe urma turișilor. Nici unul din cele două guverne nu voia să piardă acest proiect, ambele oferind scutiri de taxe și chiar pământ gratuit. După cum ministrul de turism și transport al Spaniei spunea în septembrie 1985: „Vrem să obținem Disneyland cu orice preț!”.

În Spania vremea era mai bună, însă serviciul telefonic existent lăsa de dorit, iar locația era departe de restul Europei. Pe de altă parte, locația franceză era apropriată de Paris, iar francezii erau obișnuiți cu vremea proastă. În Spania s-ar fi bazat pe turismul sezonier, pe când în Franța vânzările ar fi continuat pe tot timpul anului.

Între timp, negociatorii din partea Disney, au stat deoparte așteptând ca miza să crească. În cele din urmă, oferta franceză s-a dovedit a fi mai avantajoasă iar Disney a anunțat decizia finală în decembrie 1985. Parisul a fost ales din motive demografice și subvenții. 17 milioane de europeni trăiesc la mai puțin de 2 ore parcurse cu mașina, pe când 310 milioane de omanei pot zbura în același interval de timp. Mai mult, Guvernul Francez a oferit subvenții și scutiri de taxe cu valoare cumulată de peste 1 miliard de dolari.

Negocierea

Negocierile au început la data de 18 decembrie 1985. Durata de peste un an a negocierilor s-a datorat lipsei de experiență a părților implicate, naturii și gradului parteneriatului (public-privat) și schimbării guvernului francez socialist cu unul conservator (1986).

Joe Shapiro a fost desemnat negociatorul principal din partea companiei Disney. Acestuia i s-a dat sarcina de a opține drepturi de proprietate și controlul noii stațiuni turistice ce avea să se deschidă în Franța. La celălalt capăt al mesei de negociere, reprezentând Guvernul Francez, se afla francezul Jean-Rene Bernard.

Echipa lui Shapiro a negociat simultan cu mai mult de 6 agenții franceze. Îi dădea raportul lui Frank Wells, președintele Disney, care suna la orice oră din zi și din noapte (datorită diferenței de fus orar) cu noi cerințe.

Joe Shapiro, făcând o paralelă cu SUA, a descris procesul negocierilor: „Venind în Statele Unite și încercând să faci o înțelegere cu președintele Statelor Unite, Secretarul Apărării, Secretarul Statului, și Secretarul Transporturilor, iar în cele din urmă să fie acceptată de către Casă și Senat. Apoi trebuie să faci o înțelegere cu Guvernatorul Californiei, cu Municipiul Los Angeles-ului cu Orașul Los Angeles și cu numeroase alte instituții.”

O mare parte din succesul pe care Disney l-a avut cu Guvernul Francez s-a datorat înțelegerii partenerului de negociere. În cadrul afacerilor precum aceasta, obiectivele principale ale statului sunt, de regulă, sociale sau politice. Reprezentanții guvernului au interese puternice de a-și păstra puterea și sunt înclinați să se concentreze să obțină avantaje pe termen scurt, care le vor asigura realegerea. Înțelegând această ideologie, Disney a știut încă de la bun început că Guvernul Francez vedea constuirea acestei stațiuni turistice ca o soluție pentru problema lipsei locurilor de muncă și pentru a ridica nivelul turismului. Guvernul Francez nu era preocupat de profitul companiei Disney.

Pe lângă înțelegerea intereselor guvernamentale, negociatorii au trebuit să știe și rolul real pe care guvernanții îl joacă într-o țară. Primarii orașelor franceze sunt reprezentanți importanți însă puterea lor este limitată. De aceea, Disney a negociat direct cu guvernul național pentru a obține pământ controlat de stat. Ocolind autoritățile locale, riscul hărțuirilor la nivel local a fost atenuat. Astfel, dacă impactul parcului se va dovedi pe viitor ca fiind unul negativ, primarul din Marne-la-Vellée nu putea face nimic.

Negocieri complexe precum aceasta necesită studierea în amănunt a structurii birocratice – dacă iau decizii sau doar le implementează, cum se alocă locurile de muncă, dacă există corupție, etc. Ținând cont de aceste criterii Disney convinge Guvernul Francez să numească un mediator al guvernului pentru a evita încurcături birocratice. Folosirea unui mediator pentru a facilita relațiile de afaceri între guvern și o firmă privată s-a dovedit o strategie de succes și i-a prins bine companiei Disney, întrucât a scurtat durata întregului proces

Anticipând potențiale conflictele cu Guvernul Francez, Saphiro a negociat astfel încât disputele viitoare să fie judecate de către Camera De Comerț Internațional și nu de către Curtea Franceză.

Disney s-a descurcat bine și în ceea ce privește unul dintre principalele riscuri atunci când vorbim despre negocieri internaționale, schimbul regimului guvernamental. Jacques Chirac a preluat controlul guvernului cu 2 zile înainte ca Franța să semneze contractul cu Disney. Acest lucru ar fi putut duce la eșecul negocierilor, însă Disney se pregătise deja pentru această schimbare în mai multe moduri. Negociatorii s-au întâlnit cu Chirac, de îndată ce au aflat de posibilitatea ca Laurent Fabius să piardă puterea și au obținut promisiunea acestuia că în cazul schimbării guvernamentale colaborarea cu Disney va continua. Mai mult, Chirac a fost de acord cu reducerea birocrației folosind mediatorul menționat mai sus. Putem spune că negociatorii americani au adoptat norma franceză de a clădi și întări relații în timpul pre-negocierilor. Relația personală dintre Eisner și Chirac a avut un mare impact asupra negocierilor.

Negocierile nu au fost lipsite de gafe și episoade amuzante. În timpul uneia dintre întâlniri, Shapiro pierdându-și răbdarea, s-a repezit până la ușă și a început s-o lovescă în mod repetat cu piciorul urlând „Aduceți-mi ceva să sparg!”.

În ciuda eforturilor lui Shapiro, părțile implicate în negociere au căzut de acord ca Disney să formeze o corporație cuprinsă în totalitate din francezi, numită Euro Disney S.C.A. Potrivit unui articol din contract Disney putea să vândă majoritatea acțiunilor și, în același timp, să păstreze controlul managerial și să continue să încaseze bani de pe urma drepturilor de autor. Acest lucru a fost unul remarcabil, deoarece, în Franța investitorii străini nu putea să fie acționari majoritari în cadrul unei companii franceze.

Aplanarea conflictelor

După cum am mai spus, ideea unui Disneyland în Paris a fost una controversată și supusă unui lung șir de dezbateri publice. Unii intelectuali francezi au denunțat un imperialism american al companiei Euro Disney si au susținut că toată această afacere va încuraja în Franța un consumism nesănătos, de tip american.

La scurt timp după deschiderea parcului, un grup de fermieri francezi a blocat Euro Disney, parcându-și tractoarele în fața porților. Acesta a fost un semn de protest împotriva strategiilor agricole susținute de Statele Unite la acea vreme în spațiul francez. Guvernul american susținea reducerea de subvenții pentru agricultură. Acest eveniment a fost televizat în întreaga lume.

Un jurnalist a publicat în ziarul Le Figaro „Îmi doresc din toată inima ca rebelii să dea foc Euro Disneyland-ului”. Un director faimos de teatru din Paris, Ariane Mnouchkine, a folosit cuvintele „Cernobîl cultural” referindu-se la acest subiect. Această sintagmă a prins ecou în media și a fost repetată timp de mai mulți ani. Toate acestea au dus la apariția unui boicot din partea Ministrului Culturii Franceze, care considera că acest parc turistic va reprezenta un import de clișee americane.

La data de 12 aprilie 1992 s-au deschis 6 hoteluri Disney. Aproximativ 12.000 de locuri de muncă permanente au fost create în cadrul complexului Disney. Însă aproximativ 1000 de angajați (aproximativ 10% din numărul total) au demisionat datorită americanizării serviciilor. Aceștia erau nemulțumiți de codul vestimentar impus de americani. Acest cod impunea restricții asupra tipului de machiaj, dimensiunea cerceilor, lungimea și culorea unghiilor, bijuterii, tatuaje și păr facial. Unii angați nemulțumiți au catalogat instruirea oferită de Disney ca fiind o metodă de spălare a creirului. Multe alte conflicte au existat între angajați și superiori cauzate de diferențele modurilor de gândire.

Au existat și multiple erori de operare. Politica Disney de a nu servi alcool în incinta stațiunii a fost uimitoare pentru turiștii care erau obișnuiți să servească un pahar de vin în timpul prânzului.

Mai departe, Disney, așteptându-se ca lunea să fie o zi înceată și vinerea să fie una încărcată, a distribuit personalul corespunzător, însă realitatea s-a dovedit a fi exact pe dos.

Problemele cu care Disney s-a confruntat la început nu s-au oprit aici. Fiind consiliați că europenii nu obișnuiesc să servească micul dejun, Disney a construit restaurante de mărime mică. A fost o adevărată supriză atunci când administratorii restaureantelor de hotel s-au trezit cu 2.5000 de oameni care voiau să servească micul dejun într-un restaurant cu 350 de locuri. Acest lucru a dus la cozi îngrozitor de lungi. Mai departe, managerii au presupus că europenii vor prefera croissante și cafea, însă turiștii au optat pentru ouă și bacon.

Probleme au fost în ceea ce privește prânzul. Toată lumea voia să mănânce la 12:30, aglomerând astfel restaurantele. Managerii restaurantelor au fost nevoiți să ia măsuri astfel încât să educe turiștii să prânzească între 11:00 și 14:00.

Principala problemă cu care Disney s-a confruntat a fost numărul redus de zile pe care grupurile de vizitatori le petreceau în resort. Deși numărul turiștilor era cel pe care îl așteptaseră, aproximativ 9 milioane pe an, cei mai mulți petreceau doar o zi sau două în EuroDisney. Prea puțini petreceau 4-5 zile după cum Disney se aștepta. S-a dovedit că europenii considerau parcul ca pe o destinație potrivită pentru o excursie de o zi și nu ca pe o destinație de vacanță mai lungă. Acest lucru a fost șocant pentru Disney întrucât compania investise miliarde de dolari construind hoteluri de lux lângă hotelurile parcurilor. Acestea s-au dovedit lipsite de randament, întrucât majoritatea timpului erau pe jumătate goale. Mai mult, francezii nu veneau într-un număr ridicat. În 1994, doar 40% din numărul vizitatorilor erau de origine franceză. Ce i-a uimit pe manageri a fost faptul că mulți dintre vizitatori erau americani care trăiau în Europa și japonezi în vacanță. Astfel încât, la sfârșitul anului Disney a înregistrat pierderi acumulate de aproximativ 2 miliarde de dolari.

În acest moment, Euro-Disney a decis să-și schimbe strategia de management. În primul rând, compania și-a schimbat numele în Disneyland Paris cu scopul de a întări identitatea parcului. În al doilea rând, meniurile cu mâncare și codurile vestimentare au fost ajustate. Modul de servire în restaurante s-a transformat în autoservire. În cele din urmă, prețurile biletelor pentru parc și ale camerelor de hotel au fost reduse cu o treime. Aceste măsuri au avut ca rezultat creșterea numărului anual de turiști de la 8.8 milioane (1994) la 11.7 milioane (1996).

Al doilea parc tematic, Walt Disney Studios Park, a fost deschis publicului pe 16 martie 2002. Cu 15.405.000 de vizitatori combinați de la stațiunile Disneyland Park și Walt Disney Studios Park, în anul fiscal 2009, stațiunea a devenit cel mai vizitat loc de vacanță din Franța și din întreaga Europă.

Negocierea a reflectat confruntarea dintre două culturi total diferite, atât teoriile privind dimensiunile culturale, cât și trăsăturile stilurilor de negociere, dovedindu-se a fi reale.

Disney a învățat că rețeta succesului anterior nu poate fi aplicată în orice mediu, fiind mai degrabă un factor de risc, care conduce la greșeli majore, în acest caz ignorarea mediului cultural și politic francez. „Acționează global, dar gândește local” este o idee pe care orice multinațională trebuie să o ia în considerare.

Concluzii

În concluzie, putem spune că negocierea este un proces complex care începe cu o pre negociere, urmată de negocierea propriu zisă și încheindu-se cu o întâlnire numită post negociere sau renegociere care are scopul de a aplana conflicte noi. Nu putem spune că una dintre aceste etape este mai importantă decât cealaltă deoarece fiecare etapă își are rolul. Putem spune însă că cea mai important etapă este cea în care ne aflăm la momentul respective.

Există numeroși factori de care să ținem cont înainte de a ne aventura într-o negociere: cultura, avantajul, obiectivele, partenerul de negociere, etc. Însă, cea mai importantă trăsătură de care trebuie să dea dovată un bun negociator este adaptabilitatea. Un negociator ușor adaptabil poate face față multor situații critice.

Primul capitol, Technici și strategii de negociere încearcă să definească procesul de negociere într-un mod ușor de asimilar, venind cu exemple pentru a susține teoria.

Al doilea capitol, se axeasză pe confruntarea dintre două culturi în cadrul negocierii dintre Disney și Guvernul Francez, analizând un controversat studiu de caz.

Am ales acest studiu de caz deoarece Disneylandul are o influență socială atât de puternică în cadrul tuturor generațiilor, astfel încat majoritatea omenilor vrea să viziteze Disneyland măcar o dată în viață. Mai mult, acest caz a permis să demonstrăm importanța pe care cultura o are în cadrul negocierilor internationale.

Reflectând asupra întregului proces pentru deschiderea Disneyland Paris, un reprezentant oficial a comentat: „Dacă ar fi să începem din nou… probabil ne-am gândi de două ori – nu doar despre deschiderea magazinului în Franța, ci despre întregul mod prin care am exportat Disney.”

Disney a învățat că rețeta succesului anterior nu poate fi aplicată în orice mediu, fiind mai degrabă un factor de risc, care conduce la greșeli majore, în acest caz ignorarea mediului cultural și politic francez. „Acționează global, dar gândește local” este o idee pe care orice multinațională trebuie să o ia în considerare.

Bibliografie

Lucrări consultate:

Șuștac Daniel, Ignat Claudiu, Ghid de negociere, editura Universitară, București, 2011.

Capodagli Bill și Jackson Lynn, The Disney Way: Harnessing the Management Secrets of Disney in your company, editura MCGRAW HILL BOOK CO, 1990.

Greenhouse Steven, Playing Disney in the Parisian Fields, N. Y. Times, 17 februarie, 1991.

Breslin J. William și Rubin Jeffery Z., Negotiation Theory and Practice, ed. Cambridge: The Program on Negotiation at Harvard Law School, 1991.

Candaelc Kelly, Teamsters go for public`s heart, ziarul Los Angeles Times, 17 August, 1997.

Curry Jack, Lost Games, Lost Dreams, publicația The New York Times, 26 August 2002.

Burgan Michael, The Louisiana Purchase, ed. Compass Point Books, Minneapolis, 2002.

Healy Paul M. și Palepu Krishna G., The Fall of Enron, în Journal of Economic Perspectives, vol. 17, nr. 2, primăvara 2003.

Foley Stephen, Enron whitleblower tells court of Lay lies, publicația The Independent, 16 Martie 2006.

Wines Michael, Hostage Drama In Moscov: The Aftermath, publicațiea The New York Times, 28 Octombrie 2002.

Conradt Stacy, publicația Mental Floss, 7 Julie, 2014

http://mentalfloss.com/article/57540/11-times-mickey-mouse-was-banned

Site-uri consultate:

http://www.dexonline.ro.

DEXonline transpune pe Internet dicționare de prestigiu ale limbii române. Proiectul este întreținut de un colectiv de voluntari. O parte din definiții pot fi descărcate liber și gratuit sub Licența Publică Generală GNU.

http://mentalfloss.com.

Revistă americană ce prezintă fapte și trivia într-un mod amuzant.

http://geert-hofstede.com.

Acest website pune la dispoziție rezultate din studii despre cultura oraganizațională și națională din intreaga lume.

Sursa imaginilor utilizate:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/d/df/Walt_Disney_1946.JPG/220px-Walt_Disney_1946.JPG

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/2/2d/Sleeping_Beauty_Castle_Disneyworld_Anaheim_2013.jpg/250px-Sleeping_Beauty_Castle_Disneyworld_Anaheim_2013.jpg

http://www.beyondnlptraining.co.uk/wp-content/uploads/2014/08/Man-Shaking-Hands-01_full.png

http://www.beyondintractability.org/cic_images/aha/Distributive-Bargaining-one-pie.jpg

https://rcbmediationservices.files.wordpress.com/2013/11/the-last-orange.jpg

http://everything-pr.com/wp-content/uploads/2013/06/negotiation.jpg

http://sustainability.ups.com/uploads/ups_shield_og_square.png

http://commons.wikimedia.org/wiki/File%3ABritt_Burns_1981.JPG

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/6f/Louisiana_purchase_treaty.jpg/400px-Louisiana_purchase_treaty.jpg

http://en.wikipedia.org/wiki/Enron#mediaviewer/File:Enron_Logo.svg

Sursele online au fost accesate la data de 30.04.2014.