. Tehnici Manageriale Folosite In Conducerea Intreprinderilor Balneare

Introducere

Turismul este un domeniu de activitate cu un profil complex, care reunește un ansamblu de servicii și bunuri, proprii mai multor sectoare, fiind considerat pe plan internațional ca unul din cele mai dinamice sectoare economice, cu o evoluție mereu ascendentă.

Turismul se manifestă ca un fenomen cu implicații ample în existența umană prin efectele sale directe și pozitive asupra sectoarelor sociale, economice, culturale și educative ale societății, permițând în același timp și o mai bună cunoaștere reciprocă și apropiere între popoare, determinând întărirea relațiilor de cooperare internațională.

Dintre efectele pozitive se pot enumera:

consecințele directe și indirecte asupra ocupării forței de muncă;

stimularea creșterii producției și consumului de bunuri ( creștere cantitativă și calitativă), de echipamente și construcții etc;

implicarea în dezvoltarea și perfecționarea infrastructurii și modernizarea cadrului social, uman și de mediu natural.

Turismul internațional, în mod special, are efecte indirecte legate de deschidere, de liberă circulație și comunicație, de un cadru propice manifestării dreptului omului, efecte culturale, artistice și de cunoaștere.

Dezvoltarea turismului stimulează așadar, dezvoltarea și a altor sectoare economice, susținând extinderea economiei de piață și a inițiativei private, a spiritului întreprinzător în general, procurând în același timp, venituri suplimentare pentru stat, prin intermediul impozitelor și taxelor.Prin urmare, turismul contribuie la producerea de venit național, prin însăși structura cheltuielilor turiștilor, care devin venituri ale ramurilor participante la realizarea produsului turistic.

Turismul internațional, ca o componentă esențială a comerțului invizibil, reprezintă un suport real pentru dezvoltarea economiilor naționale ale țărilor primitoare de turiști.În acest context, rolul pieței turistice este tot mai important, iar la sfera ei de cuprindere în cadrul schimburilor economice externe se lărgește tot mai mult.

În contextul implicațiilor economice, se înscrie contribuția turismului și la dezvoltarea unor zone mai puțin bogate în resurse, capabile să asigure dezvoltarea unor întreprinderi sau industrii prelucrătoare, dar bogate în resurse turistice naturale și antropice- ape minerale, păduri, zone de schi, lacuri etc- care atrag fluxuri turistice și duc la apariția și dezvoltarea localităților existente ca stațiuni turistice sau chiar la apariția unor stațiuni noi.

Prin urmare, în ultimele decenii, turismul a devenit una dintre cele mai importante activități din lume.

Conform statisticilor Organizației Mondiale a Turismului , ale Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, precum și raportului Consiliului Mondial al Turismului, la nivelul anului 1993, turismul se prezenta în felul următor:

›cu o cifră de afaceri de 3500 miliarde de dolari și cu un ritm de creștere cu peste 20% mai mare ca cel al economiei mondiale, turismul devenea una dintre primele industrii mondiale;

›volumul încasărilor din turism arăta că peste 12% din cheltuielile populației globului erau destinate turismului;

›populația ocupată în activități turistice număra 6,5% din populația ocupată a globului, prin turism asigurându-se 127 milioane locuri de muncă;

›turismul era principala industrie în ceea ce privește contribuția la Produsul Național Brut Mondial (6%), astfel că aportul turismului la produsul net, atât la nivel mondial, cât și în principalele țări, a depășit cu mult aportul altor industrii;

›turismul, cu un procent de peste 6% era un participant foarte activ la volumul schimburilor economice internaționale de mărfuri și servicii, situându-se pe locul trei în ierarhia exporturilor, după industria petrolului și a automobilelor;

Inclus printre necesitățile de consum ale omului modern, cuantificat ca un indicator al calității vieții, turismul își merită importanța pe care o acordă astăzi oamenii de cultură din toate domeniile cunoașterii.

Turismul apare ca o funcție mult mai complexă, aceea de mijlocitor al accesului întregii omeniri la tezaurul de civilizație și frumuseți al umanității.

Având în vedere importanța turismului în viața societății, este imperios necesar să se formuleze și să se aplice politici naționale, regionale, internaționale care să ducă la dezvoltarea armonioasă a activităților turistice în beneficiul celor care participă la aceste activități.

Capitolul.1

Turismul românesc în contextul turismului internațional

1.1 Turismul internațional

Turismul internațional reprezintă, în fapt,un univers complex și problematic a cărui latură economică se regăsește mai ales în confruntările de interese diferite și uneori chiar în miza economică a unei țări.Manifestarea sa sub forma circulației turistice internaționale îl circumscrie în sfera circuitului mondial de valori.

În cea mai simplă definiție:”Turismul este acțiunea, dorința, arta de a călători pentru propria plăcere”(M.Peyromaure Debord), se relevă numai motivația de agrement a călătoriei turistice, în timp ce o definiție mai completă arată că:”Turismul este o activitate din timpul liber care constă în a voiaja sau locui departe de locul de reședință, pentru distracție, odihnă, îmbogățirea experienței și culturii datorită cunoașterii unor noi aspecte ale activității umane și a unor peisaje necunoscute”(J.Medecin).

Pentru sociologul Olivier Bugelin, turismul reprezintă un sistem de imagini pe care turistul și le-a format din citirea ghidurilor,prospectelor,cataloagelor turistice și pe care le confruntă cu realitatea. Astfel, voiajul devenind o tautologie, turistul nu cunoaște nimic nou, satisfacția sa derivând numai din recunoașterea elementelor deja știute .

Se poate afirma că turismul internațional reprezintă acțiunea de deplasare temporară a rezidenților unei țări în calitate de vizitatori spre o altă țară în scopul satisfacerii unor motivații și consumuri specifice acoperite de activități de producție , generatoare de venituri în țara de destinație; motivațiile și consumurile specifice excluzând pe cele legate de prestarea unor activități lucrative .

Alături de o serie de categorii de servicii, precum și de producția mondială de bunuri materiale, turismul internațional a devenit o componentă fundamentală a specializării internaționale. Pentru unele țări, turismul internațional este, sau poate deveni, șansa de activare a propriei economii naționale până la acel prag de dezvoltare care să le propulseze în rândul țărilor dezvoltate din punct de vedere economic.Pentru alte țări supradimensionarea turismului internațional a creat efecte negative asupra economiilor naționale, efecte materializate prin generarea de perturbări economice și sociale; drenarea spre exterior a valorilor create de munca națională; alterarea culturii, uzanțelor și a mediului înconjurător.

Între aceste două extreme sus amintite, se situează practic majoritatea țărilor lumii care includ turismul internațional în activitățile economice generatoare de încasări valutare, influențând astfel pozitiv balanța de plăți a țării respective.

În ceea ce privește circulația turistică internațională, aceasta este axată pe specializarea internațională în turism și evoluează ca urmare a accentuării și lărgirii acestei specializări.

Dacă în intervalul 1950-1990, creșterea turismului internațional s-a produs într-un ritm mediu anual de 7,1% , în perioada 1986-1996 această creștere a fost de 12,5%.De asemenea, dacă în 1989 au călătorit în fiecare zi în afara țării de reședință 1,1 milioane de turiști , în anul 1996 acestă cifră a atins valoarea de 1,6 milioane persoane, ceea ce înseamnă o creștere de 45,5%.

Putem afirma cu certitudine că circulația turistică internațională s-a dezvoltat ascendent, în ritmuri care uneori depășesc ritmurile înregistrate în multe alte sectoare ale economiilor naționale ale țărilor care își dezvoltă industria turismului.Previziunile specialiștilor Organizației Mondiale de Turism (WTO-World Tourism Organization) de dezvoltare a turismului internațional pentru deceniul următor sunt optimiste, apreciindu-se că acesta va rămâne și pe viitor un sector cu un înalt ritm de dezvoltare ; aceste aprecieri se bazează pe evaluarea factorilor cu caracter permanent care vor influența pozitiv și în perspectiva deceniilor viitoare, evoluția ascendentă a cererii de servicii în traficul intern și internațional.

După estimările specialiștilor OMT ,luând în calcul perioada 1990-2010, sosirile de turiști vor înregistra valoarea de 661 milioane în anul 2000.Pentru primii 10 ani din secolul XXI este anticipată o rată medie anuală de creștere a sosirilor de 3,5% , ceea ce va determina realizarea unei cifre record pentru sosirile internaționale în anul 2010 de 937 milioane.Europa va continua să reprezinte cel mai vizitat continent din lume,în schimb se așteaptă ca numărul turiștilor ce vor vizita cele două Americi să se dubleze în 2010 față de 1990.De asemenea se preconizează o dezvoltare turistică deosebită a țărilor situate în centrul și sudul continentului sud-american.În ceea ce privește țările situate în Asia de Est și în zona Pacificului vor continua și pe viitor să realizeze performanțele înregistrate în perioada anilor ‘70 și ’80; pentru continentul african nu sunt anticipate creșteri spectaculoase iar Orientul Mijlociu va înregistra creșteri normale ținând cont de condițiile speciale și conjunctura mondială din aceste țări.

Literatura turistică de specialitate conține numeroase referințe cu privire la factorii care influențează dezvoltarea turismului internațional; cei mai dinamici și reprezentativi factori pentru fenomenul turistic sunt :

-productivitatea muncii – ce reprezintă factorul esențial al dezvoltării economice și sociale, a întregului sistem economic;

-volumul muncii omenești -ce masoară efortul oamenilor pentru a-si satisface necesitățile materiale și spirituale;

-producția de bunuri de investiții – caracteristică a societății industrializate ce influențează nemijlocit activitățile de producție, alături de cele prestatoare de servicii (inclusiv ale turismului internațional);

-consumul din timp liber reprezintă volumul produselor și serviciilor consumate în timpul liber și care decurg din existența acestuia.

Turismul internațional reprezintă un factor important al dezvoltării economiei naționale ale țărilor lumii, și totodată îndeplinește un rol multiplicator în circuitul economic al unei țări.Dacă transformările social-economice din epoca contemporană au creat și dezvoltat turismul internațional transformându-l , în unele țări de pe glob într-o adevărată sursă de venituri, la rândul ei această ramură economică stimulează prin obiectivul activității sale dezvoltarea altor ramuri, ca de exemplu: industria, agricultura, transporturile, construcțiile etc.

Turismul reprezintă un consumator de bunuri și servicii așa cum precizează O.Snak: “din mijloacele financiare rezultate din activitatea întreprinderilor aparținând industriei turismului (transporturi, cazare, alimentație publică , alte servicii) ,o parte revin direct acestor unități sub formă de beneficii și de fonduri bănești pentru plata retribuțiilor lucrătorilor ocupați în întreprinderile respective; altă parte intră în bugetul statului sub formă de impozite, taxe, cote părți, de amortisment etc.; iar a treia parte este transmisă diverselor ramuri ale economiei naționale pentru plata produselor livrate și a serviciilor prestate de aceste sectoare pentru necesitățile industriei turismului “.

1.2 Oferta turistică internațională

Piața turistică reprezintă sfera economică de interferență în care produsele turistice se materializează sub forma ofertei turistice, iar nevoile de consum turistic sub forma cererii turistice.

Oferta turistică este formată din o multitudine de activități indispensabile pentru producția și distribuția produselor turistice și este percepută de către cerere sub forma unei ”imagini”, construită prin cumularea și ”imagini”, construită prin cumularea și sintetizarea tuturor influențelor primite și filtrate prin definirile personale ale fiecărui receptor al informațiilor- al fiecărui turist potențial .Decizia de consum se adoptă deci numai în raport cu imaginea ofertei.

În turism , inclusiv cel internațional, locul ofertei coincide cu locul consumului dar nu și cu locul de formare a cererii, interferența dintre ofertă și cererea turistică transformându-se în fapt într-o suprapunere în timp și spațiu a acestor doi factori prin intermediul consumului turistic.

Oferta turistică reprezintă ”potențialul antropic și natural, echipamentele și serviciile turistice (inclusiv cele de producție) , bunuri alimentare și industriale destinate consumului turistic, forța de muncă specializată, infrastructura turistică, precum și condițiile de comercializare a acesteia”.

O definiție mai generală a ofertei turistice ar fi aceea că “ oferta turistică este formată din ansamblul atracțiilor care pot motiva vizitarea lor de către turiști. Practic, oferta turistică a unei țări cuprinde totolitatea elementelor turistice care pot fi puse în valoare la un moment dat pentru stimularea cererii turistice.”

O caracteristică a ofertei turistice internaționale este complexitatea acesteia ce face referire directă la structura producției și producătorilor de turism.

Dintre elementele ce pot compune oferta turistică, amintim elementele atractive- formate din resurse naturale, socio-culturale , umane, tehnologice și elementele funcționale ce includ echipamentele și serviciile ce pot face posibilă desfășurarea producției turistice. Aceste elemente se pot completa, influența ori substitui reciproc.

Oferta turistică, în funcție de motivul acesteia, poate fi clasificată astfel în:

-ofertă turistică de vacanță care cuprinde turismul balnear, sportiv, recreativ, familial.

-oferta turismului cultural în care sunt incluse turismul de studiu, turismul religios, cursuri de inițiere și perfecționare cu caracter tehnic,artistic.

-oferta turismului de afaceri: turismul de congrese, turismul itinerant, turismul cu titlu stimulator ”incentive tourism”.

-oferta turismului pentru îngrijirea sănătății : turismul de tratament, turismul profilactic.

Fiecare dintre ofertele turistice amintite, acoperă o piață bine definită și depind de gradul de dezvoltare economică al fiecărei țări, precum și de factorul natural și uman caracteristic zonei.

În categoria ofertanților de produse turistice intră prestatorii sau fabricanții de diferite produse și prestații ca : touroperatorii, firme din sectorul comercial, asociații și organizații sociale, colectivități sau organizații teritoriale.

O altă caracteristică importantă a ofertei turistice este rigiditatea ce produce fenomene economice și sociale de mare amplitudine care se materializează prin legăturile ofertei turistice cu alte ramuri ale economiei naționale implicate în crearea sa.Astfel se impune ca elementele funcționale ale ofertei să aibă un puternic caracter polifuncțional care să permită întotdeauna adaptarea ofertei, în funcție de realitatea și cerințele existente.

Dintre factorii determinanți ai ofertei turistice putem aminti:

-teritoriul sau spațiul ce reprezintă o conducție “sine qua non” pentru existența ofertei turistice;

-sectorul terțiar ce grupează activități prestatoare de servicii devenind un domeniu economic de sine stătător în plină ascensiune;

-“baza tehnico-materială a turismului ce cuprinde totalitatea mijloacelor materiale mobile și imobile (construcții, instalații echipament) care participă la crearea și oferirea produsului turistic și la prestarea serviciilor turistice”.

În prezent cea mai dinamică și dezvoltată piață turistică o reprezintă piața voiajului forfetar sau aranjamentului IT .

Voiajul forfetar reprezintă un voiaj organizat în conformitate cu un program detaliat care include un ansamblu de prestații turistice pentru un preț global stabilit în prealabil, ce se comercializează de către touroperatori (producătorii voiajului forfetar –firme turistice) și este caracterizat prin organizarea prealabilă ( touroperatorul alege în prealabil destinația turistică , mijlocul de transport, cazarea și însoțirea); grupul de prestații turistice ce are în componența sa cel puțin un sejur sau un ansamblu de prestații ce cuprind însoțirea, transferurile, cazarea, serviciile de alimentație publică, agrementul, animația,prestații speciale și nu în ultimul rând prețul global ce este achitat la începutul călătoriei.

În ceea ce privește localizarea ofertei turistice distingem după criteriul formării și poziției lor o serie de bazine turistice tradiționale mondiale.

Astfel una din cele mai importante zone turistice din lume este Europa Occidentală, ce se subdivide în următoarele zone:

• Zona mediteraneană – dispune de o ofertă turistică foarte atractivă, variată, tradițională, caracterizată prin factori naturali de excepție și printr-o bază materială de un înalt nivel calitativ și de mare capacitate.Fiind așezată în imediata apropiere a imensului rezervor demografic al Europei Centrale, aceasta constituie una din cele mai puternice motivații pentru “oferta turistică de soare”.

Pe lângă “turismul de soare” care atrage turiștii spre această subregiune, mai există și alte forme de turism: ”turismul de cunoaștere”( în “orașe muzeu” ca Roma, Veneția, Florența, castelele din Spania ori vestigiile istorice din Grecia), “turismul pentru sporturi de iarnă”(Alpii Italieni), ori “turismul balnear pentru cura cu ape termale și minerale”(Italia).La toate acestea se adaugă și forme de turism legate de congrese și festivaluri, de târguri internaționale, de marile competiții specifice etc.De asemenea trebuie amintit aici și un factor determinant de încurajare a turismului în țările zonei analizate, și anume simplificarea formalităților de călătorie realizată în cadrul Uniunii Europene. Spania și Italia rămân principalele destinații turistice în această regiune, aceste două țări însumând aproximativ 75% din totalul sosirilor în această zonă.

• Zona fațadei Atlanticului de Nord sau zona Europei de Nord, spre deosebire de alte subregiuni ale Europei ,are o vocația turistică ce se bazează pe alte considerente.În această zonă predomină turismul de cunoaștere – în țărie cu vechi tradiții culturale și istorice (Anglia, Suedia); apoi turismul pentru practicarea sporturilor de iarnă (de exemplu Norvegia); cura heliomarină – 3 luni pe an la Marea Nordului; turism de cogrese, afaceri.De asemenea se poate spune că prosperă aici și turismul legat de competiții sportive, festivaluri artistice și manifestări expoziționale internaționale cu puternic caracter economic, ținând cont de înaltul nivel de dezvoltare al țărilor din zonă.Din acestă zonă trebuie să amintim două din marile orașe ale Europei de Nord, care grupează în preajma lor alte două localități de mare interes turistic (Londra cu Oxford și Cambridge, și Paris cu Versailles și Chartres), și care completează patrimoniul turistic global la concurență cu cel din orașele Renașterii Italiene.

• Arcul Alpin din centrul Europei- această subregiune a Europei este considerată de către specialiștii în turism internațional cel mai important spațiu turistic montan din lume.Ceea ce caracterizează această zonă sunt resursele naturale, reputația turistică excelentă, posibilitățile de acces facil și un echipament de primire de cea mai bună calitate, inclusiv cel de animație și de divertisment.

Un alt bazin turisitic de o importanță deosebită este Europa Orientală; varietatea ofertei turistice a acestei zone geografice este dată de prezența litoralului însorit (la Marea Neagră și Marea Adriatică), de lanțuri muntoase (Carpații, Balcanii, Alpii Dinarici), de un folclor autentic și bine conservat, precum și de diverse posibilități de cură și tratament.Pe lângă aceste elemente deosebit de atractive ale ofertei din acestă zonă, celelalte țări care nu beneficează de un asemenea atu practică un turism cu un caracter preponderent de tranzit și de afaceri.Atrag aici atenția în mod deosebit orașe turistice de mari dimensiuni-Moscova,Leningrad, Budapesta,Varșovia și Praga- care anual sunt vizitate de milioane de turiști atrași de încărcătura istorică și culturală de valoare, fără nici o conexiune anume cu fostul sau actualul lor regim politic.

Cu toate că din punct de vedere statistic țările nord-americane reprezintă una dintre cele mai mari bazine ale ofertei turistice mondiale și înregistrează una din cele mai dinamice creșteri realizate în turismul internațional, există deosebiri fundamentale din punct de vedere turistic între America de Nord, America Centrală, zona Caraibelor și America de Sud.

Oferta turistică a țărilor nord-americane este considerată a fi poate cea mai complexă și mai vastă din lume.Cu toate acestea, marile bazine turistice tradiționale din America de Nord sunt mai puțin numeroase și mai puțin dezvoltate ca în Europa.Elemente ca poziția geografică periferică, imensitatea spațiilor și densitatea mică a localizărilor turistice au determinat dezvoltarea în cadrul industriei turistice a ofertei de transport și a unui turism de lux.Alături de această modalitate de practicare a turismului, în această zonă întâlnim turismul de afaceri și cel datorat afinităților etnice și de limbă.

America Centrală și zona Mării Caraibelor reprezintă una dintre cele mai cunoscute zone turistice din lume cu o activitate neafectată de sezonalitate.Această zonă –Caraibele- este considerată o “anexă turistică” a SUA și a Canadei, cu un grad mai redus de acces turiștilor din alte țări datorită următoarelor aspecte : tarife relativ ridicate, distanțe mari ce o separă de Europa, Japonia, Australia, lipsa unor legături economice intense și a unor afinități etnice cu alte zone.

Zona s-a confruntat și se confruntă în continuare cu grave probleme politico-militare, de o importanță deosebită pentru întreaga omenire.Aceste probleme crează insecuritate în zonă și reduc substanțial fluxurile de turiști către țările zonei care în general sunt receptoare.Deși prezintă o puternică atracție turistică învăluită într-o undă de mister (de exemplu: urme ale unei civilizații străvechi, locuri de interes religios, importante dotări cu bază materială de o calitate ireproșabilă), ea este puternic dezavantajată de tensiunea politică existentă, precum și de politica unor state care nu încurajează turismul pe considerente politice sau religioase.

În ceea ce privește Africa, ideea de bază ce caracterizează turismul internațional pe continentul african este că acesta a fost și este puternic afectat de tulburări sociale.Motivația principală a turiștilor care vin în zona Africii de Nord este cura heliomarină; pe lângă aceasta, o altă atracție importantă o reprezintă urmele unor civilizații străvechi ( Egipt, Maroc,Tunisia), alături de vechile relații metropole-colonii dintre aceste țări și Franța, Anglia, Italia.

1.3 Cererea turistică internațională

În opinia lui O.Snack “cererea turistică reprezintă totalitatea serviciilor și mărfurilor care se materializează în produsele turistice acceptate de un potențial client”.O precizare importantă este aceea că gama de servicii pe care un turist le solicită în timpul unei călătorii turistice, în decursul unui sejur de vacanță sau în cadrul unei forme particulare de turism, este foarte variată, depinzând de forma de turism practicată, de diversitatea produselor turistice, în cadrul fiecărei forme de turism, de distanța între localitatea de reședință a turistului și locul unde se va realiza acest consum turistic, de sezonalitatea activității turistice, de felul atracțiilor turisitice ce polarizează fluxurile turistice spre anumite destinații, de cererea solvabilă (puterea de cumpărare ) și într-o proporție importantă de gusturile, preferințele, aspirațiile etc –într-un cuvânt de motivațiile nevoilor sociale pentru servicii turistice ale clientelei potențiale.

Cererea turistică este catalogată de prof. Cristiana Cristureanu ca fiind “ ansamblul persoanelor care-și manifestă dorința de a se deplasa periodic și temporar în afara reședinței proprii pentru alte motive decât prestarea unei activități remunerate la locul de destinație”

Principalele caracteristici ale cererii turistice sunt:

◦ caracterul dinamic;

◦ diversitatea, eterogenitatea și instabilitate în motivație;

◦ sezonalitatea accentuată și rigidă;

◦ concentrare în țările și regiunile dezvoltate din punct de vedere economic .

Aceste particularități ale cererii turistice, oferă acesteia din urmă un caracter “opac”, dificil de măsurat, influențat și pătruns.

Cererea pentru turismul internațional este formată din cererea internă, care, nefiind satisfăcută de oferta turistică internă, se adresează ofertei turistice externe.Insuficiența satisfacerii cererii interne decurge din următoarel motive: cantitatea redusă și calitatea necorespunzătoare a ofertei naționale precum și atracția mare pe care o prezintă oferta turistică a altor țări.

Cererea de turism internațional pentru Europa are, în prezent, o tendință de scădere care poate fi atribuită parțial, popularității în creștere a țărilor cu o industrie turistică recentă și de succes, cum sunt țările din sud-estul Asiei.De asemenea, câteva țări din vestul și sudul Europei ,ca : Italia, Grecia, Spania și Portugalia, au suferit pierderi importante în competitivitate precum și o deteriorare a raportului calitate-preț a produselor lor, ca urmare a renovării inadecvate a structurilor existente.În același timp, mai multe țări din nordul Europei –Suedia,Danemarca,Norvegia- sunt costisitoare pentru turiști, ceea ce conduce la afectarea competitivității lor.

Cu toate că, între anii 1970-1999, numărul sosirilor turistice în Europa s-a dublat de le 113 milioane vizitatori la 296 milioane , cota parte a Europei a scăzut în totalul sosirilor pe glob, pentru aceeași perioadă a scăzut de la 68,16% la 59,29%

Aceiași tendință descendentă se constată și în cazul încasărilor turistice, acestea înregistrând o variație pronunțată de la 59,6% pentru anul 1980, la 50,1% pentru anul 1998.

După zona europeană, cea mai importantă zonă turistică a globului, este zona americană, cu 21% din totalul sosirilor turistice pe glob, în perioada 1970-1999 a înregistrat o creștere a volumului sosirilor cu o rată mai mică decât media pe glob.De remarcat este creșterea ratei sosirilor turistice din Europa în zona americană în detrimentul ratei sosirilor din Asia Estică și zona Pacificului.

În comparație cu Europa și America, cererea turistică în Africa este foarte scăzută.Asfel, volumul sosirilor se cifrează la 3,57% din totalul sosirilor pe glob, iar încasările turistice sunt mai puțin de 2% din încasările din turismul internațional.Aceste realizări minore se datorează, în principal faptului că nu sunt rute suficiente sau companii aeriene pregătite să zboare între SUA și țările africane, ceea ce face ca numărul turiștilor străini să fie totuși redus.

În ceea ce privește Orientul Mijlociu, cererea turistică este neregulată, ca urmare a problemelor politice și conflictelor din mai multe țări ale zonei atât în anii ’80, cât și după 1990, ceea ce a dus la scăderea constantă a numărului de turiști și a încasărilor turistice internaționale, în același timp.

Ca și turismul din zona Africii, și cel din sudul Asiei are o dezvoltare ce este împiedicată de suprastructuri de transport și ospitalitate insuficientă.Cota parte a Asiei de Sud în totalul sosirilor pe glob este foarte mică, dar a rămas stabilă din 1975 încoace, în jurul valorii de 0,7%.Volumul sosirilor a înregistrat , în perioada 1970-1994, o creștere de 106,7%.Deși Asia de Sud și-a menținut partea sa în sosirile de turiști pe glob, din 1980 cota încasărilor din turism, raportată la cea de pe glob, este în continuă scădere: astfel, dacă în 1980 a contribuit cu 1,52% din încasările din turism pe glob,în 1999 rata ascăzut la 0,62%.

În general, în fiecare țară s-a constituit o industrie turistică axată pe motivații manifestate de propria cerere, motivații care se află într-o continua modificare sub impactul factorilor ce țin de caracteristicile individuale ( endogeni) sau cei care țin de publicitate, modă (exogeni).

În conformitate cu statisticile O.M.T. principala motivație ce stă la baza cererii turistice a deplasărilor internaționale o reprezintă “vacanța”, restul reprezentând motivații diverse: religie, familiale, sportive .Mutațiile în cadrul motivației turistice reprezintă un balans între necesități și satisfacții, în favoarea acestora din urmă; pe de o parte satisfacțiile reprezintă unul dintre cei mai importanți stimuli ai circulației turistice internaționale, iar necesitățile constituie stimuli ai circulației turistice interne.

O principală caracteristică a cererii turistice o reprezintă orientarea spre consum iar condițiile necesare transformării cererii turistice în consum sunt timpul liber, venitul disponibil și nu în ultimul rând motivația.

Se consideră de către specialiști că populația reprezintă și va reprezenta în continuare un izvor nesecat pentru cererea turistică, paradoxal însă regiunile cu cea mai dinamică creștere a populației își modifică cel mai lent dinamica ponderii turiștilor în totalul populației. Trebuie menționat special că cererea turistică în dinamică , corelată cu creșterea populației nu este proporțională. Astfel cererea turistică în țările dezvoltate din punct de vedere economic este extrem de elastică deoarece fluxul turistic crește mai mult decât proporțional față de creșterea demografică, însă în țările în curs de dezvoltare cererea crește mai puțin decât creșterea demografică. De aici se desprinde și următoarea concluzie și anume că factorul demografic influențează fenomenul turistic stimulându-l, în regiunile unde există condiții materiale, sociale și culturale care decurg din dezvoltarea economică.

O altă materializare a influenței factorului demografic o reprezintă schimbarea raportului populație activă/populație inactivă, respectiv schimbarea piramidei vârstelor.Acest lucru înseamnă că există o tendință de “îmbătrânire” a populației din zonele geografice dezvoltate economic, care, pe plan turistic se transpune printr-o cerere turistică în plină expansiune.În ceea ce privește gradul de urbanizare, cu cât aglomerările urbane sunt mai dese, cu atât mai mult va crește proporția cererii turistice pe plan internațional.

Factorul “timpul liber” și-a manifestat influența asupra cererii turistice prin patru orientări concretizate în categorii principale de timp liber ce au determinat apariția a patru categorii distincte de turism, și anume:

– reducerea duratei zilnice de la 14 la 8-9 ore, ceea ce a determinat imediat evadarea cotidiană din marile metropole;

– reducerea duratei săptămânii de lucru în țările dezvoltate economic de la 6 la 5 zile , determinând formarea “turismului de week-end” de 1-2 zile;

– reducerea numărului de săptămâni de lucru ca urmare a creșterii duratei concediului plătit;

– creșterea perioadei de timp acordată salariaților ca și concediul plătit.

Venitul reprezintă suportul material al participării la circulația turistică iar pentru afectarea unei părți mai mari din venitul individual turismului, venitul trebuie să depășească un anumit prag peste care devine posibilă satisfacerea necesităților vitale și a celor “create”.Acest prag este diferit și variază funcție de gradul de dezvoltare economică, de mentalitatea oamenilor, de obiceiurile, tradițiile, gradul de cultură și civilizație.În cazul cererii exprimate de turism internațional, veniturile trebuie corelate cu puterea de cumpărare a monedei din țara unde se conturează cererea turistică și cu distanța dintre cerere și bazinul ofertei turistice.

Turismul vine în întâmpinarea unei solicitări ale organismului, mai mult sau mai puțin conștientizate de individ.Astfel, psihologii consideră că cererea turistică este generată de două mari categorii de necesități: biologice și psihologice (necesitatea de echilibru și necesitatea de aliniere sau imitare a categoriilor sociale privilegiate) .

Necesitatea de echilibru este acoperită de turism care este un factor compensator al existenței cotidiene, caracterizată prin constrângere, încordare, conformism.Acest rol compensator decurge din cele trei funcții pe care le îndeplinește, și anume: destindere,divertisment și dezvoltare.Destinderea semnifică odihna și eliberarea de oboseala nervoasă și fizică ce rezultă din condițiile de muncă și de viață, în timp ce divertismetul îi conferă un conținut dinamic, permite ruperea monotoniei cotidiene și presupune căutarea unor satisfacții, plăceri,a confortului, a agrementului.

Dezvoltarea se referă la personalitatea celor care recurg la turism în scopul lărgirii sferei lor de cunoștințe și preocupări în raport cu mediul înconjurător și este cea mai ambițioasă funcție a turismului, contribuind la ameliorarea pe plan fizic și psihic a individului

Necesitatea de imitare a modelelor de consum specifice categoriilor sociale privilegiate a fost, la începutul secolului nostru, un determinant psihic major în formarea cererii turistice a micii burghezii sau a categoriilor sociale cu venituri medii sau reduse.Turismul, ca orice activitate de timp liber, reprezenta mai curând un privilegiu social. Funcția simbolică pe care o avea turismul era de diferențiere a turiștilor față de nonturiști, adică de categoriile sociale în neputință materială de a efectua un consum turistic.Această funcție este astăzi pe cale de dispariție, odată cu dispariția granițelor sociale ale actului turistic; se menține însă ca manifestare psihologică pe planul calității consumului turistic sau al locului de manifestare al actului de consum turistic, deci ca opțiune structurală a consumului.

Cererea turistică nu este relevantă pentru dimensiunea pieței turistice decât după activarea ei și transformarea în act de consum.Acest proces are loc numai după confruntarea cererii cu imaginea ofertei turistice și adoptarea deciziei de cumpărare.

1.4 Obiectivele și perspectivele turismului românesc

Până în secolul al XIX-lea, România a fost relativ puțin cunoscută ca țară turistică. Călătorii care au vizitat țara noastră făceau parte de obicei din rândul oamenilor de cultură, a diplomaților, comercianților, care își împărtășeau impresiile favorabile unui cerc restrâns de auditori.Poziția oarecum periferică a țării,fărâmițarea acesteia în cele trei principate și lipsa unei infrastructuri de acces, au izolat pe plan turistic teritoriul României de azi.O dată cu unirea Moldovei cu Muntenia în 1859 și apoi a formării României Mari , țara noastră pășește alături de țările europene în rândul statelor moderne.Dacă turismul internațional a fost prea puțin dezvoltat , în schimb circulația internă de călători a fost considerabilă, raportată la capacitatea economică a țării.Prin temperament și uzanțe, românii sunt un popor mobil, dinamic, motivat spre călătorie.Aceste călătorii au început să fie organizate încă de la sfârșitul secolului al XIX-lea.Astfel au fost înființate o serie de societăți turistice care organizau călătorii pentru cunoașterea frumusețiilor țării, și anume : Societatea Carpatină, Societatea turiștilor români, Frăția Munteană.

În anul 1924 se înființează ca organizație oficială Oficiul Național de Turism care în 1926 este încorporat Ministerului Sănătății.La 29 februarie 1936, printr-o lege, O.N.T. este inclus în Ministerul de Interne având o serie de atribuții:

-studierea mijloacelor de dezvoltare a turismului prin cooperarea cu instituții de stat, județene, particulare;

-informarea publicului asupra programelor de organizare turistică;

-organizarea propagandei turistice prin publicarea de materiale;

-adoptarea de măsuri pentru modernizarea mijloacelor de transport, a infrastructurii de transport, controlul hotelurilor, restaurantelor, a expozițiilor de turism.

O.N.T.se preocupă de clasificarea stațiunilor balneo-climaterice existente în țară și care aveau o bună reputație peste graniță.

Turismul românesc s-ar fi dezvoltat în mai mare măsură dacă infrastructura de acces nu ar fi fost subdezvoltată, respectiv dacă rețeaua de căi ferate precum și rețeaua de șosele ar fi făcut legătura cu toate regiunile țării.

La sfârșitul deceniului patru se înregistreză tendința statului de a coordona mai strâns circulația turistică prin reglementarea ieșirilor de devize până la interdicția de părăsire a teritoriului.Este perioada premergătoare izbucnirii celui de al doilea război mondial și a intrării României în război.Evident,în timpul războiului nu se poate vorbi despre existența unor preocupări în domeniul turismului internațional, necesitatea de a călători manifestându-se în cel mai bun caz în interiorul granițelor țării.Convulsiile politice și economico-sociale de după război au fost de natură să interzică maselor largi accesul la călătoriile în străinătate.Circulația internațională spre România, reluată după război, a înregistrat cea mai susținută dinamică în intervalul 1960-1980, cu un ritm mediu anual de 17%.

Impactul economic al turismului, care astăzi se transmite în toate sectoarele de producție ale unei țări, face necesară adoptarea unei politici de dezvoltare turistică la nivel național.Tocmai însă din cauza numeroaselor sectoare de activitate implicate, politica turistică este de multe ori fragmentată și integrată în mod fracționat în diferitele politici sectoriale: politica balanței de plăți, politica industrială, politica monetară, politica de amenajare teritorială.

Această modalitate de acțiune duce la subestimarea aportului turismului la dezvoltarea economică și risipirea unui ferment important al creșterii economice.Cu atât mai mult, este indispensabilă adoptarea unei politici naționale în domeniul turismului, cu cât criza economică mondială din 1974 a demonstrat fragilitatea turismului exterior și a creșterii economice din majoritatea țărilor, atât industrializate cât și în curs de dezvoltare .De aceea, politicile macroeconomice de dezvoltare a turismului la nivel național, permit asocierea acțiunilor guvernelor pentru realizarea unor obiective comune cu mijloace reunite.

După revoluția din decembrie 1989, turismul românesc s-a înscris în reforma economică a tranziției spre economia de piață, concretizată în privatizarea întreprinderilor și unităților de turism, descentralizarea și autonomizarea acestora, devenind societăți comerciale cu capital de stat, privat sau mixte.Treptat, după 1991, aceste societăți s-au transformat în societăți de acțiuni, cu răspundere limitată, nume colectiv ș.a, aliniindu-se în acest fel la structurile existente în țările cu turism dezvoltat.

Ministerul Turismului a elaborat și aplicat o strategie a privatizării societăților comerciale din această ramură, strategie agreată și aprobată de instituțiile cu atribuțiuni în acest domeniu. Pentru realizarea acestui proces au fost prevăzute: vânzarea de active, vânzarea de acțiuni, constituirea de societăți mixte cu capital străin și autohton, locația de gestiune și închirierea .

Restructurarea turismului românesc este un proces profund, în derulare, la desăvârșirea căruia participă din plin, atât administrația națională de turism, cât și investitorii români, agenții economici interni, dar și investitorii străini sub forma societăților mixte.

Tot începând cu 1991, s-a trecut la clasificarea pe stele a unităților turistice de cazare și de alimentație publică, în conformitate cu standardele internaționale.Prezența deja în economia noastră, a unor companii de turism precum Hilton, Radisson Hyatt, Le Meridien, Holliday Inn etc.constituie un semnal pozitiv privind perspectivele turismului românesc.

Realitatea actuală a turismului românesc are nevoie de o participare mai consistentă a capitalului străin, de o valorificare corespunzătoare a bogatului potențial și de creșterea calității și diversității ansamblului activităților de turism din România.Restructurarea și dezvoltarea turismului românesc trebuie să se bazeze pe un cadru legislativ și instituțional adecvat, impunându-se, în acest sens, actualizarea, clarificarea și completarea acestuia. Legislația trebuie să reglementeze clasificarea structurilor de primire și acordarea de licențe și brevete pentru turism, statute și normative de reglementare a funcționării stațiunilor și zonelor turistice, de omologare a traseelor turistice, pârtiilor de schi,sectoarelor de plajă și circulației turistice în general, zonelor de recreere din apropierea aglomerațiilor urbane, centrelor de turism pentru tineret, sistemului pensiunilor, norme de echipare, reglementări vizând protecția resurselor turistice naturale și construite , protejarea turismului etc.

Dezvoltarea turismului are la bază și perfecționarea personalului- și în deosebi a manageriatului turistic- la standardele concurenței internaționale actuale în domeniu.

Schimburile structurale vizează și nivelul macroeconomic dar, și îndeosebi, cel microeconomic, punându-se problema unor politici economice de sprijinire a societăților turistice cu accent pe unele specificuri (precum sectorul balnear și paramedical și de sănătate).

Prin modalități multiple și cât mai variate- programe concrete, active și agresive de promovare internațională, acorduri, convenții, protocoale cu ministere, instituții și organisme implicate în activitatea turistică – politica economică la nivel guvernamental trebuie să realizeze relansarea turismului românesc, adaptarea lui la standardele Uniunii Europene, integrarea lui în cel mondial și european.

Reconsiderarea rolului turismului și atribuirea unui loc prioritar în economia tranziției și a viitorului incubă însă eforturi și pentru realizarea infrastructurii generale a economiei ca o prioritate fără de care orice eforturi singulare în domeniul turismului vor avea efecte nesemnificative. Acțiunile concrete în această privință necesită noi programe și revizuirea programelor de investiții existente și sprijin corespunzător din partea Ministerului Finanțelor, Ministerului Lucrărilor Publice și Amenajărilor Teritoriului, Departamentele Publice Locale în realizarea lucrărilor, cu includerea în programele organismelor internaționale a lucrărilor de infrastructură generală benefice turismului .

Alocarea de fonduri și asumarea responsabilității de către Ministerul Turismului ar permite modernizarea infrastructurii generale în stațiunile existente și realizarea acesteia în zone neexploatate din punct de vedere turistic; realizarea sistemului național de informații și rezervare automată a spațiilor de cazare turistică și elaborarea, prin Institutul de Cercetare pentru Turism, de studii privind piața turistică externă și valorificarea unor concluzii să se regăsească în efecte favorabile.

Capitolul 2

Importanța managementului în dezvoltarea unei societăți comerciale cu activitate turistică

2.1 Definirea conceptului de management.

Încă de la primele forme de organizare socială au existat o serie de activități distincte în cadrul celor desfășurate în societate: activitățile de conducere.Acestea urmăresc dirijarea eforturilor umane și orientarea lor spre îndeplinirea anumitor deziderate.De regulă, oamenii urmăresc ca printr-o sumă de acțiuni să transforme o situație inițială într-una finală, situație finală care reprezintă măsura îndeplinirii scopurilor, țelurilor pe care oamenii și le-au propus.

Modul de realizare a acestora, calitatea proceselor inclusiv a celor de conducere a depins de stadiul de dezvoltare a societății, dar și de experiența socială existentă.

În dezvoltarea socială, pe măsura dezvoltării științei, tehnicii, creșterii experienței și a preocupării pentru conceptualizarea și generalizarea anumitor elemente s-a ajuns la noțiunea de management.Această noțiune are o sferă largă de cuprindere ( incluzând diferite stadii de conducere ) și se referă la antrenarea și dirijarea oamenilor în vederea realizării obiectivelor predeterminate, în condiții de eficiență maximă.

Manufactura, ca formă capitalistă de organizare, a creat fundamentul unui concept denumit premanagement.Odată cu introducerea mașinismului, determinat de modificările revoluției industriale din secolele al XVIII-lea și al XIX-lea, oamenii și societatea au suferit o serie de transformări, fiind caracterizați prin creșterea gradului de raționalitate.Scopul în acea perioadă îl reprezenta organizarea activităților la un nivel optim prin funcționarea rațională, fapt ce se putea realiza numai prin acțiuni proprii managementului: prevedere, coordonare, control, evaluare, etc.

Dezvoltarea economică a societății omenești determină schimbări în conceptul de management. Etimologia cuvântului pornește de la englezescul “to manage”, care înseamnă “a administra”, “a conduce”, “a pilota”, dar semnificația se transformă în aceea de “a așeza direct relațiile dintre lucruri și ființe pentru a ajunge la obiective”.

Odată cu revoluția industrială, conceptul de management are o nouă semnificație, și anume: capacitatea de organizare rațională și coordonare competitivă a activității, de orientare spre atingerea unui anumit scop.

Abia la începutul secolului al XIX-lea managementul a început să fie considerat o activitate distinctă, defășurată pe anumite niveluri ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut abia la începutul secolului al XX-lea.

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii în legătură cu conținutul și sfera de cuprindere a managementului.Managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat ca proces, activitate, ca un grup de persoane (managerii), ca o artă sau ca o știință cu obiect, legități și principii proprii.

Între susținătorii managementului ca știință și cei care cred că managementul este o artă au existat acute polemici.Se consideră, de unii autori, că managementul nefiind o colecție de șabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernământ, pricepere și talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode și procedee, în funcție de împrejurările concrete.Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă artă și știință.

Explicațiile celor care consideră managementul “artă” sunt :

bazarea pe calitățile personale (instituție, bun simț, capacitate de reacție, talent) ;

observarea evenimentelor și acumularea experienței ;

rezolvarea problemelor manageriale după metoda “încercărilor și erorilor”;

orientarea prioritară pe termen scurt ;

informație limitată și unilaterală ;

– capacitate redusă de inovare și adaptare la schimbări .

Spre deosebire de aceștia, susținătorii managementului ca “știință” cred că el se bazează pe:

calitățile personale și cunoașterea realității cu mijloace științifice ;

analizarea proceselor, identificarea principiilor și legitățiilor ;

corelarea experienței cu cercetarea prospectivă a evenimentului ;

orientarea prioritară pe termen lung ;

informație completă și complexă ;

orientarea spre acțiune , creativitate și adaptabilitate .

În concluzie, prin prisma evoluțiilor sale, managementul a început ca o artă , iar pe măsura acumulării experienței, a formulării unor principi și legități, a dezvoltării unor proceduri științifice de investigare și acțiune a căpătat tot mai mult caracteristicile unei științe.

Ca urmare a creșterii complexității activităților sociale a apărut necesitatea definirii unor concepte, noțiuni reguli, principii .

Astfel au apărut în teorie elementele științifice , cu un grad mare de generalizare, care s-au dezvoltat și aprofundat și care au condus la formarea așa numitului “management științific”.Știința managementului este dată de ansamblul conceptelor, principiilor și legităților, metodelor și tehnicilor cu un grad mare de generalizare și abstractizare referitoare la acțiuni, proces și activitate de management.

Managementul ca știință s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un număr de specialiști din întreaga lume.În lucrările de specialitate nord-americane, cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului.

Conceptul de management provine din latinescul “manus”, s-a format în limba italiană “mannegro”(prelucrare cu mâna), de unde, prin intermediul echivalentului francez “manege” a fost preluat în limba română cu semnificația de “loc unde se dresează caii”.Preluat din limba franceză și engleză va deveni verbul “to manage”, cu sensul de a conduce, a adminstra, a dirija.Englezii au derivat apoi în “manager” și “management” , care înseamnă “conducător” și “conducere”.

Inițial în limba engleză verbul “to manage” a avut sensul de a mânui, a struni caii.Cu timpul, verbul “to manage” a trecut din sfera sportivă a strunirii cailor în domeniul științei militare, unde a primit o nouă semnificație și anume aceea a pregătirii cantitative și calitative a unității militare spre a obține victoria în bătălie, în ultimele decenii ale secolului al XVIII-lea și începutul secolului al XIX-lea pentru prima dată.

Ulterior, extinzându-se, termenul de management s-a impus în Anglia, apoi Franța, Germania, Japonia- marile puteri ale acelor vremuri.Cu toate acestea termenul de management însă nu și-a găsit vocația în domeniul economicului.În lucrarea sa “Bogăția naturilor”, apărută în 1976, Adam Smith a teoretizat revoluția industrială, termenul de management semnificând capacitatea de organizare rațională și de coordonare competentă a activității grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop.Dar, nu numai atât, noțiunea de management implică și necesitatea de a testa însușirile și aptitudinile fiecăruia și de a-l așeza pe fiecare la locul cel mai potrivit însușirilor și pregătirii sale.

O conntribuție importantă la apariția termenului de management a avut-o economistul James Burnham, care , în anul 1941 a publicat lucrarea ”The managerial revolution”. Aici autorul definește un fenomen cu profunde rădăcini în era dezvoltării industriale și anume separarea conducerii și controlului întreprinderii de proprietarii capitalurilor întreprinderii.Expansiunea marilor companii pe piețele mapamondului, dezvoltarea producției, necesitățile crescânde de consum reprezentau, în opinia lui Burnham, probleme fundamentale care nu puteau fi rezolvate decât prin apariția unui grup de indivizi, specialiști, capabili să organizeze o întreprindere în spirit novator,și anume managerii.

Ideea nouă și de mare valoare pusă în circulație de James Burnham este aceea că, indiferent de nivelul cultural al societății, de regimul politic sau tipul de orânduire, rolul managerilor este vital, numai ei fiind în stare să organizeze, să coordoneze și să conducă activitățile din societate înspre progres și dezvoltare.

Conform definiției date de specialiștii americanii B.Reece și J.O’Grady “managementul se constituie ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare, în vederea realizării scopurilor organizației”.

E.Peterson și E.Ploroman arată că “în sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o tehnică sau o metodă dezvoltată datorită tendiției omului de a crea grupe”.În acest sens, spun ei “managementul pote fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică și se realizează scopurile și sarcinile unui colectiv”.

Potrivit operei lui A.Mackensie “managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri și oameni,realizând obiectivul prin alții”.

H.Johanssen și A.Robertson afirmă că ”managementul este arta sau știința de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite.

William Newman definește managementul ca o importantă tehnică socială, ca direcționare, conducere și control al eforturilor unui grup de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun.

Un punct de vedere interesant îl are și David H.Hemphil în definirea managementului susținând că “managementul este un compus al elementelor putere,autoritate și influență”.

Profesorii universitari doctori Ovidiu Nicolaescu și Ion Verboncu (1996) susțin că :”managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le formează , a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității lor.”

O definiție clară și sintetică a managementului ne oferă Mihail Dumitrescu (1993), arătând că acesta reprezintă “ o știință prin care se asigură conducerea tuturor proceselor și unităților economice din celelalte sectoare de activitate, în toate funcțiunile acestora, având în prim plan omul, participarea sub raport previzional , organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor și control, cu concretizarea acestora în creșterea eficienței economice “.

Conform Asociației Americane de Management, managementul presupune:

a obține rezultate prin alții;

a fi orientat spre mediul înconjurător;

a lua decizii vizând finalitatea firmei;

a avea încredere în subordonați, încredințându-le responsabilități prin acțiunile lor, a recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor;

a descentraliza sistemul organizatoric;

a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.

2.2 Rolul managementului

În ceea ce privește rolul și funcția activității de management, aceasta este asemănătoare cu orice altă activitate deoarece:

– are obiective precise (îndeplinirea obiectivelor generale ale sistemului, asigurarea funcționalității și adaptabilității firmei etc.) și atribuții specifice (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control) pe care nu le întâlnim în cadrul altor activități umane;

– managementul se realizează pe o bază teoretică și metodologică precisă, oferită de știința managementului;

– managerul, ca persoană investită cu anumite drepturi și obligații pentru conducerea firmei, are un statut social și juridic bine precizat prin care se deosebește de alte persoane.

În același timp, activitatea de management are unele particularități care o deosebește de celelalte activități : are un caracter temporar, managementul ca profesiune nu este obligatoriu pentru toți iar profesiunea de manager este atribuită prin alegere.

În cadrul responsabilităților managerului, una dintre cele mai importante este cea profesională în calitatea lui de specialist în ramura sau domeniul de activitate în care lucrează.Considerând managementul ca o activitate, profesiune, putem defini un alt rol al acestuia și anume dubla profesionalitate a managerului, în virtutea căreia acesta trebuie să posede atât cunoștințe și calități profesionale de specialitate, cât și cunoștințe de management și talent pentru a le aplica.În ceea ce privește raportul în care managerului îi sunt necesare cunoștințele și cele de management, există părerea că el este determinat de nivelul ierarhic pe care se află managerul (fig.1.).

Fig.1.-Variația potențialului managerial (după O.Nicolaescu, I.Verboncu, Management ,Ed.Economică,1996).

La nivelele ierarhice inferioare care se află mai aproape de nivelul de execuție raportul este în favoarea cunoștințelor de specialitate.Pe măsură ce ne îndepărtăm de nivelele de execuție, raportul se schimbă în favoarea calităților native, cunoștințelor și aptitudinilor manageriale.

O altă caracteristică de bază a activității manageriale este responsabilitatea ce se manifestă pe mai multe planuri: juridic, profesional, social, moral.

Pe plan juridic, managerul răspunde de respectarea legilor, a regulamentelor și normativelor din aria sa decizională stabilită prin regulamentul de organizare și funcționare.

În domeniul profesional, managerul răspunde pentru corectitudinea soluțiilor date din punct de vedere tehnic, economic sau financiar.

Din punct de vedere social, procesul de management este caracterizat prin faptul că are în centrul atenției omul.Folosirea rațională a resurselor umane reprezintă o condiție de bază a succesului unei organizații, ce se reflectă în atitudinea subordonaților față de muncă.Calitatea managementului depinde de capacitatea managerilor de a realiza unitatea dintr-o motivare adecvată și îndeplinirea obiectivelor firmei.Responsabilitatea morală angajează managerul față de toți colaboratorii și subordonații săi.

Creativitatea managerială, o altă caracteristică cu un rol esențial în activitatea de management, trebuie să se manifeste cu multă pregnanță deoarece în domeniul managementului problemele de rezolvat, situațiile, în ultimă instanță, persoanele și colectivele se modifică continuu.Managerului care nu sesizează noul, schimbările intervenite într-o problemă, chiar numai nuanțe diferite, și în consecință aplică soluții vechi (de rutină) la probleme noi (creative), pe drept cuvânt i se spune peiorativ “rutinat”.

Activitățile manageriale în general, și procesul decizional în special, sunt activități creative, caracterizate printr-o încărcătură de nou atât în privința selecției și formulării problemelor,cât și în rezolvarea lor ca algoritm și ca soluție.În procesul adoptării deciziilor noutatea poate interveni și în modul de selecție a variantelor de decizie; introducerea unor metode multicriteriale de selecție, acordarea unor ranguri diferite de importanță criteriilor, în funcție de situația concretă, fac ca problemele și soluțiile adoptate să difere în timp și spațiu.Elementul care produce aceste schimbări rapide în înțelesul și importanța problemelor este în primul rând omul, care își schimbă ideile și modul de comportare pe parcurs, în funcție de ceea ce a trăit.

Produsele creativității manageriale sunt informațiile obținute prin prelucrare, precum și deciziile și transpunerea lor în practică.Valoarea unei decizii nu se poate aprecia în bine fără o raportare la ansamblul, fără a răspunde la întrebarea “dacă decizia respectivă a îmbunătățit ansamblul și îi asigură o funcționare corespunzătoare în viitor”.

Informațiile primite și prelucrate, deciziile adoptate înseamnă exercitarea de către manager a funcțiilor conducerii.Creativitatea se manifestă astfel în prefigurarea viitorului, în formarea unei imagini privind cum va arăta întreprinderea condusă și mediul în care ea va funcționa în viitor; formându-se tot odată o imagine a viitoarelor obiective și resurse.

Desfășurându-se în cadrul sistemului de relații manager-subordonat, procesul de management nu poate fi conceput în afara autorității, care este o altă caracteristică a activității manageriale.Autoritatea înseamnă dreptul și obligația de a lua decizii și întreprinde acțiuni ce au ca finalitate angajarea resurselor umane, financiare și materiale din domeniul condus în relațiile cu terți în atingerea obiectivelor.

Valoarea psihologică a autorității constă în faptul că deciziile unui manager cu autoritate sunt înțelese și îndeplinite, de obicei în mod voluntar de cei ce le primesc.În acest sens, autoritatea managerului are o mare importanță practică.Numirea unui manager într-un post de conducere, deci investirea cu autoritate formală a unui individ pentru a ocupa o funcție importantă, nu rezolvă însă problema autorității reale sau efective, care constituie de fapt adevărata substanță a puterii Este de dorit ca persoana investită oficial cu autoritate să fie aceiași cu cea care poate avea un efect puternic, în primul rând asupra subordonațiilor.

În această situație, managerul formal va fi una și aceiași persoană cu managerul informal, ceea ce duce la potențarea activității managerului respectiv.În caz contrar, în condițiile în care în coordonarea și conducerea unui grup organizatoric există două persoane distincte, una beneficiind de autoritate iar cealaltă de putere efectivă, pot apare o serie de diferențe în modul lor de a acționa, situație care generează distorsiuni și ineficiență în activitatea colectivului condus.

Activitatea de zi cu zi a managerilor este foarte intensă, aceștia sunt puși în fața a numeroase și dificile probleme, munca lor este caracterizată de întreruperi și fragmentări, nu au niciodată suficient timp pentru a se concentra asupra unui singur aspect al problemei ce face obiectul zilei, toate acestea ducând la suprasolicitare, mai ales în situațiile n care autoritatea este părăsită cu îndârjire și nu se folosește delegarea de autoritate.

Stresul managerului poate fi cauzat de probleme specifice unui post, sau de inadecvarea calităților individuale la cerințele postului, sau de ambii factori.În îndepărtarea stresului nu este de așteptat ca indivizii să-și schimbe personalitatea astfel încât răspunsurile lor caracteristice să fie modificate, dar cel puțin pot încerca să se retragă sau să schimbe situații care generează niveluri de stres inacceptabil.Totuși o abordare managerială și tehnici manageriale sunt necesare pentru a elimina cauzele primare ale stresului managerial: delegarea de autoritate, ierarhizarea sarcinilor.

2.3 Calitatea managementului

Dacă managerizarea în scopul unei performanțe ridicate și a unui avantaj concurențial constituie tema zilei, calitatea este unul din cele mai importante imperative.

Calitatea managemetului presupune manageri cu pregătire superioară, deoarece fac mai puție greșeli, sunt mai receprivi la nou, mai perspicace.Performanțele managementului sunt măsurate prin cele ale organizației și anume, în ce măsură rezultatele concordă cu obiectivele din punct de vedere cantitativ și calitativ.Totodată, calitatea managementului trebuie privită prin prisma calității fiecărui manager în parte, cât și a colectivului de manageri în ansamblu.

Un management de calitate este realizat de manageri talentați, bine pregătiți care știu să delege autoritatea și să controleze îndeplinirea sarcinilor, care au încredere în subalterni.Pot fiecare în domeniul și la nivelul său ierarhic, să adopte decizii cel puțin la fel de bune ca ei înșiși.

Mișcarea calității care se desfășoară acum în jurul lumii a fost foarte mult influențată de munca de pionierat a lui W.Edward Deming și Joseph M.Juran. Ideile lor au devenit tot mai populare în Japonia la începutul anilor 1950 și au câștigat teren în Statele Unite numai după ce japonezii au făcut succes pe piețele lumii prin concurența practicată cu produse care aveau un avantaj de calitate.

Philip Crosby, un consultant pentu probleme de calitate, a dezvoltat ceea ce el a numit “cele patru imperative absolute” ale managementului pentru controlul calității .Aceste imperative sunt:

• calitatea înseamnă conformanță cu standardele –muncitorii trebuie să cunoască exact care sunt standardele de performanță pe care ei sunt scontați să le atingă;

• calitatea vine din prevenirea defectului- leadershipul, instruirea și disciplina trebuie să prevină defectele în primul rând;

• calitatea ca un standard de performanță trebuie să însemne muncă fără defect – singurul standard de calitate acceptabil este munca perfectă:

• calitatea economisește bani- realizarea corectă a lucrurilor în primul rând economisește costul corecturilor necesare datorită muncii slabe

Printre multele abordări privind încredințarea calității, munca și activitatea lui W.Edwards Deming constituie un punct de plecare folositor.Povestea începe în 1951 când el a fost invitat în Japonia pentru a explica tehnicile de control ale calității care au fost dezvoltate în SUA.Rezultatul a fost o relație pe termen lung care s-a concretizat și în “Premiul Deming” pentru controlul calității.Recompensa aceasta anuală este atât de importantă în Japonia încât acest eveniment este televizat pe rețelele naționale TV.”Când Deming vorbește, japonezii ascultă”, recunosc executivii de vârf din jurul lumii.Principiile pe care el le-a promovat japonezilor erau simple și presupuneau în general: înregistrarea defectelor, analiza și identificarea cauzelor, efectuarea corecțiilor și ținerea unei evidențe după ceea ce s-a întâmplat.

Calea lui Deming privind calitatea urmează propoziția de bază, respectiv că sursa sau cauza problemei calității poate fi o componentă a proceselor de producție, precum un salariat sau o mașină, sau poate fi o parte internă a sistemului însuși.O abordare comprehensivă, riguroasă și bazată pe învățare subliniază sau susține cele 14 prezumții privind calitatea ale lui Deming.(tabel 1).

Implicarea și participarea salariaților în căutarea de soluții privind calitatea este un aspect important al procesului managemementului calitătății totale.Acest aspect este strâns legat cu accentele asupra îmbunătățirii continue- respectiv a privi întotdeauna spre a găsi noi căi pentru a îmbunătăți performanța curentă.O filozofie de bază a managementului calității totale este că nimeni nu poate fi niciodată satisfăcut; întotdeauna un lucru poate și trebuie să fie îmbunătățit- îmbunătățirea continuă trebuie să fie un mod de viață

Tabel 1

Cele 14 prezumții privind calitatea ale lui Deming

Sursa :W.Edwards Deming –Out of Crisis , Cambridge, MA:MIT Press 1986

O modalitate de a combina implicarea salariatului și îmbunătățirea continuă este aceea bine cunoscută și deosebit de populară formă întruchipată în cercul de calitate.Un cerc de calitate este un grup de muncitori care se întâlnesc cu regularitate pentru a discuta căi și modalități de îmbunătățire a produselor sau serviciilor lor.Obiectivul lor este asumarea responsabilității pentru calitatea și aplicarea deplinului potențial creativ al fiecărui membru.Astfel, împuternicirea muncitorului poate rezulta în economii privind costul din îmbunutățirea calității și o mare satisfacție a consumatorului.

Prin cercurile de calitate și tehnicile de management calitativ înrudite, îmbunătățirea continuă poate constitui o parte a activităților fiecărei zile.

Benchmarking-ul este un proces de comparare a activităților de bază și performanței unei organizații cu alte organizații cunoscute pentru excelență.Deci benchmarking-ul implică identificarea “performanței ridicate” a altor organizații, grupuri sau indivizi și apoi în mod sistematic compararea sau raportarea la ele a popriilor căi de a face lucrurile; benchmarking-ul fiind în prezent o cale sau modalitate populară de a dobândi pătrunderile și iluminările pentru funcționarea și sprijinirea îmbunătățirilor calității.

Un alt aspect important al activității managementului calității este durata ciclului de fabricație, respectiv timpul scurs între primirea unei comenzi și livrarea produsului finit.Obiectivul calitativ aici este de a găsi căile prin care să servim consumatorul cât mai repede.Timpul necesar pentru a livra și dezvolta noile produse trebuie să se bazeze pe sarcini care vizează îmbunătățirea continuă și astfel aceste eforturi vor trebui să reducă costurile și să ridice calitatea- timpul este critic pentru avantajul competitiv.

2.4 Abilitățile necesare managerului organizației

Slujba unui manager de vânzări este schimbătoare și complexă și necesită o anumită categorie de abilități. Cu toate că unii teoreticieni ai managementului propun o listă lungă de abilități , cele necesare pentru planificare, organizare, antrenare , conducere și control pot fi rezumate în trei categorii importante: abilități conceptuale și de decizie, privitoare la oameni (umane) și tehnice.

Abilitațile conceptuale și de decizie. Acestea se referă la abilitățile cognitive de a vedea organizația ca un întreg și la relațiile dintre părțile sale. Abilitățile conceptuale implică gândirea managerului și capacitatea sa de planificare. Ele includ cunoașterea locului care se potriveste unui grup în ansamblul organizației, a modului în care organizația se potrivește în cadrul industriei și în comunitate. Ele reprezintă abilitatea de a gândi strategic – de a avea o viziune deschisă, pe termen lung.

Abilitățile conceptuale și de decizie sunt necesare tuturor managerilor, dar sunt importante în special pentru managerii de vârf.

Abilitățile umane. Acestea se referă la capacitatea managerului de a munci cu și prin intermediul altor oameni, și de a munci eficient ca membru al unui grup. Aceste abilități sunt manifestate prin modul în care managerul discută cu alți oameni, incluzând și abilitățile de motivare, facilitare, coordonare, conducere, comunicare și rezolvarea conflictelor.

Abilitățile tehnice. Acestea se referă la capacitatea de a realiza o sarcină specializată care implică o anumită metodă sau proces. Acest lucru include conducerea metodelor, tehnicilor și echipamentului implicate în derularea funcțiilor specifice ca vânzările, abilitățile analitice, competența utilizării tehnologiei, cum sunt computerele.

Warren Bennis, rector al Universității din Cincinnatti, a investigat un număr mare de personalități americane cu funcții de conducere și a descoperit patru aptitudini pe care managerii le posedă într-o măsură mai mare sau mai mică.

a) prima calitate este capacitatea de a exercita atracție printr-o viziune originală și printr-un ansamblu de intenții atractive pentru ceilalți;

b) o altă calitate se referă la capacitatea de a comunica semnificații în mod eficace pentru a-i determina pe subordonați să adere la anumite idealuri;

c) a treia calitate este capacitatea de a inspira încredere, de regulă, prin constanța conduitei, întrucât oamenii sunt mai dispuși să-i urmeze pe cei care rămân pe pozițiile inițiale decât pe cei care și le schimbă frecvent;

d) ultima calitate a conducătorului competent este capacitatea de a se autoadministra pe baza unei bune cunoașteri de sine și a cultivării atuu-rilor principale.

În contextul muncii cotidiene, un manager trebuie să impună conceptele de calitate și devotament față de muncă, să realizeze o simbioză între muncă și plăcerea de a munci, știindu-se că, atunci când este stimulativă, munca oferă oamenilor cele mai mari satisfacții.

2.5 Tipuri de manageri

Definițiile date managerului sau cadrului de conducere formulate de specialiști diferă, în general existând două abordări principale.

O primă abordare, pentru care pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor este aceea care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar și personalul de specialitate.

A doua tendință “include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv dețin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, ce iau decizii de conducere,deci care influențează în mod direct acțiunile și comportamentul altor persoane”.

Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune, organizare, coordonare, control și evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonații lor. Materia primă a managerilor o reprezintă potențialul acestora și propriul lor talent de conducere.

Dintre cele două abordări, specialiștii o consideră mai riguroasă pe cea de a doua, deoarece în delimitarea managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere.Prima abordare este deficitară întrucât nu face deosebirea între specialiști și funcționarea din cadrul aparatului managerial (care asigură baza informațională necesară managementului firmei și participă temporar la realizarea unor segmente ale proceselor și relațiilor manageriale) și managerii propriu-ziși, a căror menire principală constă în exercitarea responsabilă a funcțiilor managementului ce îi revin.

Managementul se definește ca un proces întrucât toți managerii din punct de vedere al aptitudinilor și îndemânării lor particulare se angajează în activități interconectate în scopul realizării obiectivelor propuse.

Prin manageri se înțelege orice persoană care este responsabilă petru realizarea celor 5 funcții de management.

1.După nivelul organizatoric

-manageri de la nivelul de :

-a) bază-supervizori

-b) de mijloc

-c) de vârf

a) cel mai de jos nivel într-o organizație la care indivizii sunt responsabili pentru munca altora este denumit nivel de bază. Managerii au în subordine doar angajați, ei nu sunt responsabili pentru activitatea altor manageri-managerii supervizori (ex:șeful de birou).

b) managerii de mijloc- prin termenul de mijloc se înțelege nivelul la care se găsește munca supervizată de manageri.

Managerii de la nivelul de mijloc direcționează activitatea managerilor de la nivelul de bază.Principala responsabilitate este aceea de a direcționa implementarea tacticilor în politici ale organizației și a echilibra dispozițiile superiorilor lor cu capacitate de muncă și creație ale subordonațiilor.

c) managerii de vârf: o singură persoană sau un grup relativ mic responsabil de conducerea generală a organizației.Sarcinile acestora este de a stabili strategiile și de a ghida organizația în relațiile ei cu mediul ambiant (exterior).Titlul obișnuit pentru un manager de vârf este de manager general executiv, de președinte sa de director general.

2 După scopul activităților pe care le conduc:

a) manager funcțional responsabil doar pentru o singura funcție managerială (planificare, organizare, decizie, control și motivare).Ex: manageri pentru funcția de producție, manager tehnic, manager comercial, etc.

b) managerul general responsabil de o unitate complexă: companie, filială sau o decizie într-o corporație.Managerul general este responsabil pentru toate activitățile acelei unități.

O firmă mică poate avea doar un singur manager general, iar o firmă mare mai mulți manageri generali, unul pentru fiecare decizie sau unitate componentă.

Michael McCoby a studiat și a sintetizat însușirile mai multor manageri, rezultându-i următoarele tipuri de manageri:

1) Meșteșugarul – reprezintă acel tip de conducător care pune preț mai ales pe calitatea produselor și rezolvarea problemelor;

2) Luptătorul din junglă este cel care are ca obiectiv obținerea puterii și dominația celorlalți. În varianta leului, managerul apare ca “rege al junglei” și ocrotitor al familiei sale. El este loial și cere loialitate, spre deosebire de tipul vulpii, care se folosește de șiretenie și de orice alte metode perfide pentru a urma treptele ierarhiei;

3) Omul de companie prețuiește mai presus de orice armonia, bunele relații și spiritul de comunitate. El este un mediator și un integrator al muncii;

4) Jucătorul – reprezintă o generație de manageri care amenință supremația leilor și oamenilor de companie. El este caracterizat prin inventivitate, flexibilitate și dragoste de nou. Eforturile și le concentrează în direcția victoriei și gloriei;

5) La aceste patru tipuri de manageri se alătură și tipul realizatorilor de sine, “dat fiind faptul că țelul lor în viața profesională este o evoluție profesională continuă” așa cum spune același M.McCoby. ei caută posturi care să le sporească competența profesională, mulți dintre ei inițiind simultan și alte activități economice în afara firmelor la care lucrează. Autorul consideră că acesta va fi tipul predominant de caracter al managerilor americani la sfârșitul acestui secol. Ei ocupă, în general, funcții la nivelurile mijlocii și inferioare de management, intrând uneori în conflict cu celelalte tipuri de manageri.

2.6 Strategii manageriale

2.6.1 Metode și tehnici de management.Clasificarea metodelor

În decursul timpului în activitatea managerială a unităților economice s-au folosit numeroase metode care s-au diversificat și au evoluat odată cu dezvoltarea științei managementului în special, dar și datorită creșterii complexității activității unității economice.

Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee și instrumente, care indică maniera în care se desfășoară anumite funcții ale conducerii, asigurând totodată rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcții, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor întreprinderii..

Metodele specifice de management se folosesc pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcții ale conducerii; dintre aceste metode amintim:

-metoda diagnosticării, definită ca o metodă folosită de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, formată din manageri și executanți, al cărui conținut principal constă în identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare;

-ședința, care constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional;

-delegarea, constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat însoțită de competența și responsabilitatea corespunzătoare;

-tabloul de bord, ca metodă principală de raționalizare a subsistemului internațional microeconomic și definit ca un ansamblu de informații curente, prezentate în formă sinoptică referitoare la principalele rezultate ale activității și la factorii principali ce condiționează derularea ei eficientă;

-metodele de stimulare a creativității personalului și de elaborare a previziunilor:

1.Brainstormingul, care are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei prvind soluționarea unei probleme;

2.Sinectica, ce reflectă fazele esențiale ale procesului creator, dar limitate în timp;

3.Matricea descoperirilor, folosită pentru obținerea de idei pentru noul produs;

4.Metoda Delbecq – urmărește obținerea de idei pe baza maximizării participării membrilor grupului;

5,Metoda Delphi (metoda cretivă), bazată pe principiul gândirii intuitive, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor din domeniul respectiv.

Aceste metode de stimulare a creativității personalului trebuie să facă parte din instrumentarul managerului participativ.

Scopul metodelor de management constă în optimizarea folosirii capacității de muncă a managerului, în eficientizarea comportamentului și acțiunii salariaților și antrenarea întregului personal la atingerea obiectivelor unității.Conținutul metodelor manageriale este redat de succesiune de mișcări, de operații sau procese, combinații precise, soluții, împrejurări și condiții favorabile activității cocepute de manager.

În concluzie, rezultă că metoda managerială reprezintă modalitatea în care managerul realizează procesul managerial, transformând informațiile în acțiuni cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerințele și urmărind rezultatele maximale.

Metodele de management se deosebesc după sfera de aplicabilitate, obiectivul urmărit, disciplina a cărei teorie stă la baza ei și după multe alte criterii de clasificare.

După sfera de aplicabilitate care are o importanță deosebită, metodele de management se clasifică în:

▫ metode generale

▫ metode specifice.

După obiectivul urmărit, pot fi clasificate astfel:

▫ metode de programare liniară, dinamică

▫ metode scolastice

În ceea ce privește disciplina a cărei teorie stă la baza metodei, acestea se împart în:

▫ metode statistico-economice

▫ metode matematice

▫ metode cibernetice.

Metodele generale de management sunt acelea care se pot aplica atât la nivelul întregii organizații economice, cît și la nivelul compartimentelor sale.Se pot aplica în toate domeniile de activitate și la toate nivelurile ierarhice.Metodele generale de management sunt mai puțin numeroase decât cele specifice, recunoaștere mai largă având-o următoarele: managementul prin produs; prin bugete; prin excepții; prin obiective; prin sisteme, prin rezultate; managementul pe bază de plan; prin delegare; prin proiecte; managementul participativ.

2.6.2 Metode și tehnici specifice de management

Din multitudinea de metode și tehnici de management, două categorii fac obiectul unor preocupări cu caracter mai general:

A.Metode și tehnici utilizate în elaborarea previziunilor;

B. Metode și tehnici de stimulare a creativității.

A.Din această categorie de metode și tehnici se remarcă următoarele:

tehnica Delphi;

cercetarea morfologică;

tehnica scenariilor;

tehnica Pattern.

Tehnica Delphi este o metodă intuitivă utilizată din ce în ce mai frecvent de managerul unităților economice, în special petru decizii strategice cu orizont îndelungat.Contribuția majoră la închegarea acestei metode a avut-o specialistul american Olaf Helmer, care a efectuat și prima aplicație majoră împreună cu W.J.Gordon la RANK CORPORATION, în vederea luării unei decizii în domeniul activității de cercetare.

Cunoscută și sub numele de “anchetă iterativă”, tehnica Delphi se bazează pe principiul gândirii intuitive și a perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.

Tehnica Delphi se încadrează în categoria anchetelor, cu ajutorul cărora se urmărește obținerea unor informații privind dezvoltarea evenimentelor viitoare, cu scopul elaborării unor previziuni, stabilirea unor strategii de dezvoltare.Metoda prevede consultarea uni grup de specialiști asupra unor probleme care formează obiectul cercetării. Acești specialiști vor depune o muncă individuală.

Metodologia de desfășurare a anchetei conține trei etape:

Prima etapă constă în pregătirea și lansarea anchetei, etapă în care organizatorii anchetei definesc domeniul prognozat, aleg cu multă atenție persoanele care vor urma să răspundă la problema solicitată, considerându-se că este necesar ca la anchetă să răspundă specialiști aparținând mai multor domenii de activitate, apropiate între ele, fapt ce conduce la o studiere aprofundată a problemei. În final are loc întocmirea clară și detaliată a chestionarelor ce urmează a fi completate, făcându-se precizări cu privire la scopul urmărit prin anchetă și propunându-se un termen pentru transmiterea răspunsurilor cerute.

În etapa a doua are loc desfășurarea propriu-zisă a anchetei care presupune completarea chestionarelor și prelucrarea răspunsurilor primite.Dacă în urma primei iterații nu se obține un acord de minim 50% al părerilor exprimate, atunci se întocmește un nou chestionar, care cuprinde sinteza răspunsurilor anterioare, prin care se cer păreri suplimentare pentru lămurirea anumitor aspecte.Specialiștii consultați trebuie să-și reconsidere, sau să-și aprofundeze primele lor răspunsuri.Cunoscând părerile exprimate de celelalte persoane chestionate, fiecare expert va putea ține seama în completarea celui de al doilea chestionar de unele aspecte ale problemei pe care inițial le-a neglijat, sau de factori pe care i-a ignorat.Iterațiile continuă până se obține o acceptare de minim 50% asupra părerilor exprimate.

Etapa a treia , cea de prelucrare și valorificare a datelor anchetei, este etapa care cuprinde analiza, sintetizarea și interpretarea datelor culese.Se întocmește apoi un raport care este transmis factorilor decizionali, care în final vor adopta decizia ce se impune.

Succesul metodei depinde de mai mulți factori, cum ar fi: precizia clară a problemei pentru care se cer păreri, calitatea participanților la anchetă, timpul ce se acordă participanților pentru formularea răspunsurilor, iar în final, să se acorde o atenție sporită interpretării rezultatelor obținute.Fiind o metodă costisitoare se recomandă folosirea ei doar atunci când problemele ce interesează au o importanță deosebită pentru unitatea economică.

Cercetarea morfologică este o metodă de analiză a unor probleme pentru care se caută soluții, atunci când fenomenul analizat este deosebit de complex.

Metoda constă în descompunerea ansamblului fenomenului complex în părți componente care se tratează în mod independent din punct de vedere al obținerii rezultatului și al finalizării acțiunilor.

Soluția de ansamblu se obține din luarea în considerare a soluțiilor parțiale, obținute prin analiza independentă a elementelor componente.

În acest fel se scurtează perioada de analiză a fenomenului complex și se crează posibilitatea obținerii unor soluții pentru rezolvarea problemei analizate.

Tehnica scenariilor este o metodă împrumutată din cinema și constă în elaborarea unui scenariu de dezvoltare a unor evenimente care stabilește căile de urmat din așa-zisele “momente cheie” prin care trece unitatea economică.

Din aceste momente cheie se pot alege mai multe variante de acțiune.Scenariul se derulează mai departe, la fiecare cale poate să apară un alt moment critic, fenomenul continuând până la soluționarea finală a problemei.

În cadrul acestei metode se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea creativității în cadrul grupului, se poate recurge la simulare, la modele matematice și la programare liniară.

Tehnica Pattern își propune stabilirea drumului ce trebuie parcurs pentru atingerea unui obiectiv important, atunci când momentul propus pentru acesta are importanță strategică, căutându-se ca tot ceea ce întreprinde să fie subordonat acelui țel. Nu contează costul, ci momentul.

Această metodă prezintă o particularitate față de celelalte metode prin faptul că are loc inversarea procesului de gândire, în sensul că mai întâi se stabilește momentul când trebuie atins obiectivul și abia după aceea se elaborează programele pentru asigurarea atingerii obiectivului, rezolvării acestuia.

B. Întreprinderea modernă își desfășoară activitatea într-o lume a schimbărilor în care asistăm la o creștere exponențială a ritmului de înnoire.

Accelerarea procesului de înnoire face ca firma să-și desfășoare activitatea într-un mediu tehnic, tehnologic, economic și organizatoric deosebit de dinamic.Totalitatea acestor procese au la bază creativitatea personalului, care reprezintă capacitatea, facultatea oamenilor de a produce idei.

Stimularea creativității personalului impune, printre altele și folosirea de metode și tehnici specifice; acestea putând fi grupate în :

-metode și tehnici intuitive-Brainstorming;

-Sinectica;

-Phillips.

-metode și tehnici raționale -matricea descoperirilor

-metoda morfologică a lui Zwicky.

In cadrul procesului de creativitate se parcurg mai multe etape succesive,astfel:

Etapa inițială în care se face analiza problemei ce face obiectul cercetării, care constituie o preocupare intensă din partea persoanei sau grupului, constând din activitatea de informare, de înțelegere corectă a problemei, de structurare a elementelor problemei respective și căutarea de soluții.

Etapa de înstrăinare, care constă în îndepărtarea persoanei sau grupului, de problema care face obiectul analizei, problemele constând în rezolvarea unor activități cotidiene pentru asigurarea unei perioade de deconectare și odihnă după efortul depus.

Etapa alcătuirii de legături între elementele problemei studiate, făcându-se apel la analogii, la comparații, utilizându-se, în general, două modalități specifice de alcătuire a legăturilor și anume: transformarea neobișnuitului în ceva familiar, obișnuit și un proces de transformare a elementelor obișnuite în elemente neobișnuite, conferindu-le acestora unele funcțiuni noi.Etapa finală este cea în care are loc alegerea soluției și un efort intelectual, o sclipire a unei idei spontane.

Brainstorming-ul sau “asaltul de idei” este o metodă de stimulare a creativității grupului, în care, pe calea discuției în grup, se urmărește obținerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unei probleme în speranța că în rândul lor se va găsi și soluția optimă căutată.

Unul dintre principiile de bază ale creativității, care se aplică în cazul acestei metode, constă în separarea fazei de evaluare a ideilor de faza de creativitate.Este necesar să existe un ciclu repetiv, care să înceapă cu gândirea creativă și să sfârșească cu evaluarea.

În desfășurarea ședinței de brainstorming trebuie respectate următoarele reguli:

-eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul ședinței;

-toate propunerile trebuie dezvoltate într-o viziune constructivă și pozitivă;

-propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
-crearea unui climat în care să accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea;

-încurajarea participanților la emiterea de idei noi pornind de la cele deja emise;

-programarea ședinței la o oră când participanții sunt odihniți:

-acordarea libertății în conduită a participanților;

-desfășurarea ședinței într-un loc plăcut și menținerea unei atmosfere destinse, prin servirea de cafele, băuturi răcoritoare;

-înregistrarea exactă și completă a discuțiilor și în special a ideilor emise ;

În mod practic, brainstorming-ul se realizează în trei etape principale:

Prima etapă este etapa de pregătire în care se delimitează cu precizie problema care va fi pusă în discuție.Se aleg participanții la ședință, numărul lor fiind cuprins între 5-12 persoane alese pe principiul eterogenității profesorilor; de asemenea este ales și conducătorul grupului.

Etapa a doua, sesiunea propriu-zisă, în care au loc discuțiile, începe cu o parte introductivă.În această parte conducătorul ședinței expune în mod succint problema pusă în discuție, anunță regulile de desfășurare a ședinței și fixează durata acesteia care nu trebuie să fie sub 20 minute și peste o oră.Urmează discuțiile pe marginea problemei , iar după ce s-a emis ideea, conducătorul o exprimă concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, după care aceasta este înregistrată.Este recomandat ca leader-ul grupului să nu participe la discuție cu idei, practica demonstrând că participarea acestuia la discuții inhibă membrii grupului, scăzând productivitatea creativă a acestuia .

Etapa a treia presupune evaluarea ideilor, evaluare care se face după terminarea ședinței de brainstorming, de un colectiv format din specialiști.Pentru evaluarea ideilor se cere particicipanților la ședință să emită cinci idei care li se par mai valoaroase pe care să le pondereze cu numere de la 1 la 5.Aceasta constituie baza de evaluare.Colectivul de specialiști, orientându-se după aprecierea participanților la ședință, oarecum și pe baza propriilor aprecieri privind eficiența fiecărei idei, le alege pe cele mai valoroase în vederea aplicării lor.

Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple: obținerea ușoară de idei noi pentru soluționarea problemelor manageriale și de altă natură; costurile reduse necesare pentru folosirea acestei metode; aplicabilitatea pe scară largă, practic în toate componentele managementului.

Prin aplicarea brainstorming-ului se pot soluționa probleme privind asimilarea de noi produse, perfecționarea tehnologiilor de fabricație, îmbunătățirea calității, reducerea costurilor,s.a.Brainstorming-ul poate deveni un furnizor principal de idei și soluții manageriale eficace pentru specialiștii și managerii din unitățile economice.

Pornind de la principiile și reguli de desfășurare a ședinței de brainstorming, unii autori au elaborat diferite variante ale acestei metode.

Tehnica Little a fost elaborată de W.Gordon în cadrul institutului A.P.Little și se diferențiază de brainstorming prin faptul că, în afară de conducătorul ședinței nimeni nu cunoaște natura exactă a problemei luată în discuție.Tehnica Little se desfășoară astfel: conducătorul grupului pune câteva întrebări generale care au legătura îndepărtată cu problema ce trebuie suloționată, iar apoi, treptat se concentreză asupra problemei propriu-zise.O astfel de ședință durează câteva ore, iar rezolvarea problemei se face în câteva ședința de creativitate.Gordon, autorul acestei tehnici susține că prin acest mod de orientare a discuțiilor se evită implicarea prea egocentrică a participanților în problemă și stabilirea prea rapidă a soluțiilor, evitându-se astfel riscul obținerii unei soluții superficiale.

Tehnica “ochiului proaspăt”, o altă variantă a brainstorming-ului, pornește de la ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puțin experimentale în problemele ce se pun în discuție. Se apreciază că prin această tehnică eficiența ședinței este sporită, întrucât participanții la discuții sunt mai puțin rutinați.Astfel, se elimină unul din impedimentele de bază ale creativității -rutina- care “omoară” deseori ideile noi.Se recomandă participarea la aceste reuniuni, alături de oameni cu experiență, a unor studenți sau chiar elevi din școlile profesionale.

Tehnica cercetării organizate a problemei a fost elaborată de Frank E.Wiliams, pornind tot de la brainstorming.Această tehnică reprezintă un mod de analiză organizată a problemei (în locul abordării acesteia în ansamblul ei) ceea ce impune trecerea de la o idee la alta.De exemplu, dacă problema pusă în discuție se referă la găsirea unor căi de reducere a costurilor de producție la un anumit produs fără a diminua funcțiile acestuia, prin metoda brainstorming problema va fi analizată în ansamblul ei, pe când prin folosirea tehnicii cercetării organizate a problemei, problema este defalcată în subprobleme care vor fi analizate pe rând, una câte una.De exemplu, la început se caută soluția pentru reducerea costurilor aferente funcției estetice, apoi a funcției de rezistență, siguranță în funcționare, etc.Abordarea organizată, sistematică a problemei mărește productivitatea și calitatea soluților ședinței de brainstorming.

Sinectica este o tehnică bazată pe asociații libere în care se urmărește, pe de-o parte, identificarea principiilor și mecanismelor creativității individuale și de grup, iar pe de altă parte folosirea acestor principii și mecanisme în cadrul unor tehnici asociate sinecticii, în special analogia în vederea stimulării creativității personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.

Concepută de o echipă condusă de William Gordon, sinectica are la bază următoarele postulate:

– creativitatea este latentă într-un mod oarecare în fiecare individ;

– creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoțional și nonrațional decât de intelect și rațiune;

– elementele emoționale și nonraționale pot fi dezvoltate prin educare și practică;

– procesul de creație se desfășoară în mai multe faze- informare și documentare, incubare, iluminare și verificare;

– creația în grup este guvernată de aceleași legi ca și creația individuală;

– abilitățile creative adesea se reduc dacă nu sunt exersate;

– toți oamenii sunt creativi și pot fi și mai creativi dacă depășesc prin educare blocarea gândirii creative;

– oamenii cu un moral scăzut sunt mai puțin creativi, deoarece moralul scăzut strică echilibrul interior al individului și prin aceasta slăbește nivelul creativității;

– ideile se produc prin asociere;

– nu numai valoarea , ci și numărul ideilor contează, șansa de a găsi ideea de care este nevoie crește dacă numărul ideilor emise este mai mare.

Aceste postulate se respectă, în totalitate sau parțial, în toate metodele și tehnicile de stimulare a creativității.

Sinectica folosește analogia ca tehnică concretă de lucru, în vederea găsirii unor idei de rezolvare a problemelor; analogiile folosindu-se atât pentru a construi noi obiecte fizice, cât și pentru a înțelege mai bine lumea materială și socială.

Capitolul. 3

Societatea Comercială de Tratament Balnear Buziaș

(S.C.T.B.Buziaș)

3.1.Cadru istorico-geografic

Așezarea geografică

Așezarea Buziașului în plină câmpie ca un oraș-stațiune balneară și-a găsit importanța și chiar numele în minunatele calități binefăcătoare ale izvoarelor sale.Buziașul surprinde cu originalitatea și pitorescul său, prin frumusețea sa și îndeosebi prin minunatul parc care înconjuară stațiunea .

Orașul-stațiune Buziaș este situat în Sud-Vestul României între colinele care se prelungesc la poalele dealului Silagiu pe șoseaua principală Timișoara-Lugoj, la distanța de 35km de Timișoara și 28km de Lugoj.

Relieful și clima

Peisajul actual este rezultatul unei “lunecări” spre nord a Timișului, care părăsește, pe stânga, o succesiune de 4-5 terase poligenetice și înscrie în relief un abrupt de subîmpingere pe dreapta.

Acest fenomen s-ar datora unei ridicări recente, probabil Villafranchiene, a micului horst cristalin reprezentat de Dealul Silagiu. Tot el și-a pus amprenta și asupra văilor care coboară din dealuri, acestea devenind vizibil asimetrice

Orașul Buziaș și satele aparținătoare este situat în zona de contact dintre relieful înalt Banatic și Câmpia Panonică ce pătrunde dinspre Vest.Relieful acestei zone crește dinspre Est spre Vest pornind de la limita câmpiei joase a Timișului și culminând în zona de dealuri a Silagiului , altitudinea orașului fiind de 128m.

Așezat în sud-vestul țării, într-o regiune de tranziție, Buziașul se caracterizează printr-un regim climatic temperat-continental moderat cu caractere de trecere între climatul continental și cel mediteranean.Presiunea atmosferică este cuprinsă între 750mm în luna mai și 755mm în luna octombrie.

Studii recente ajung la concluzia că valoarea anuală a radiației solare în orașul Buziaș variază între 125- 132 kcal/cm /an, ca rezultat al predominării suprafețelor orizontale și a celor cu expunere sudică. Cele mai mari cantități de energie solară, egală cu 151 kcal/cm2 /an, revin suprafețelor sudice ale Dealului Silagiu, cu unghiul de pantă cuprins între 15-35°.

Referitor la particularitățile circulației atmosferice și la procesele circulației generale, se menționează că ele sunt condiționate în mare parte de anticiclonul Azorelor, care exercită o influență aproape în tot cursul anului, cu frecvența maximă în sezonul cald al anului și îndeosebi în lunile iunie și iulie.

Temperatura medie anuală este de 11,5ºC, in timp ce temperaturi medii maxime se înregistrează în luna iulie 24,7ºC iar temperatura minimă în luna ianuarie –8,6ºC.

Nebulozitatea, cu o medie anuală de 5,6 zecimi, se caracterizează prin valori maxime iarna (7,2 zecimi în lunile decembrie și ianuarie) și valori minime vara (în luna august 3,9 zecimi).

Umiditatea absolută a aerului este mai mică în cursul dimineții și mai mare în timpul zilei, din cauza evaporării apei gazoase,media umidității relative a aerului fiind de 75,7%.

Hidrografia

În zona nordică a stațiunii la cca.5-6 km se află râul Timiș, singurul curs de apă important cu direcția de parcurgere est-vest, cu debit mare.

Pârâul Salcia de-a lungul căruia este amplasată stațiunea izvorăște din zona pădurii Dumbrava, acesta primește o serie de afluenți pe partea stângă a localității Buziaș ca: Preturii, Silagiului și Bisericii.În imediata apropiere a stațiunii se află lacul de acumulare de pe valea Salcia cu un baraj înalt de 11,20m și lug de 360m.Apele subterane sunt ape potabile ale fântânilor și apelor minerale; apa fiind ușor carbogazoasă și feruginoasă.Izvoarele apelor minerale din stațiunea Buziaș se datoresc unui subsol cu sedimente de 100-110 m grosime în care apar trei straturi cu ape fiecare fiind gazeficat cu CO2.

Fauna și flora

Ca urmare a condițiilor de relief, climă, sol în raza orașului Buziaș, vegetația este cea de stepă și silvostepă, cu areole izolate de păduri.Stațiunea este înconjurată de un frumos și bine întreținut parc care deține o suprafață de 25ha, cuprinzând o multitudine de specii de plante, arbori de esențe rășinoase și foioase.

Vegeția arborescentă este dominată de platani falnici și alunul turcesc, dar și de brazi, arțari, mesteceni, plopi.Alături de aceste specii semnalăm prezența florilor ca: laleaua, gladiola, primula, panseluța, garoafa, bujorul, zambila etc.De asemenea, trebuie amintite și plantele decorative din statiune ca: magnolia , regina nopții (Nicotina alata), crizantemele (Crysanthemum indicum), liliacul( Syringa vulgaris) etc.

Varietatea lumii vegetale din jurul orașului și din parcul stațiunii face ca lumea animală să fie deosebit de bogată.

Formele de relif variate au favorizat prezența multor specii de animale pe teritoriul orașului Buziaș. Astfel, în estul lui, în perimetrul aferent pădurii Dumbrava, trăiesc: vulpea (Conis vulpes), mistrețul (Sus scrafa), iepurele (lepus europeaeus), iar dintre păsări: pițigoiul (Parus major), ciocănitoarea (Dendrocopus major), coțofana (Pica pica), sticletele, graurul, pupăza și răpitoarele: uliul (Accipiters nisus)

3.2 Dezvoltarea istorică

Ca așezare omenească, Buziașul este cunoscut din timpul colonizării romane în Banatul Timișan sub numele de Ahibis, iar după alții sub numele de Centum Puti (100 izvoare).

La sud-est de Buziaș, în partea de hotar numită Valea Salciei, în anul 1923 s-au găsit cioburi de vase și un toporaș de bronz.După constatările făcute la Muzeul Banatului, vestigiile din așezarea Buziașului sunt din epoca halstațiană, din vremea daco-romană până în timpul migrațiunilor.

Doctorul Gheorghe Popovici identifică localitatea romană numită Ahibis cu Buziașul.Pe harta istorică a Banatului întocmită de inginerul Adam Cucu, castrul Ahibis este la Buziaș.Din cel prezentate mai sus se desprinde următoarea concluzie, și anume că romanii au fost cei care au descoperit această stațiune balneară, deoarece se găsesc anumite afirmații și în diferite monografii din secolul trecut; doctorul Emil Lindenmayer aratând că la săpăturile făcute aici s-au găsit în anul 1811 pietre cu inscripții romane.

Privind denumirea acestei localități, în trecut sunt mai multe variante și chiar unele legende. Astfel după rădăcina “Buz” s-au dat mai multe explicații în ceea ce privește numele localității.

Vasile Pârvan spunea că rădăcina “Buz” sau “Buza” este foarte bine prezentată în onomastica tracă.După aceste considerații numele de Buziaș ar avea elemente traco-getice și indica apa, ținut cu apă, apatos.

“Buszia” în limba maghiară înseamnă vale ascunsă. Băutura răcoritoare pregătită din porumb,numită “Buza”, “Boza”, în limba slavonă ar fi servit la caracterizarea gustului de apă, după care și-a luat localitatea numele “Buz”; în limba turcă aceasta însemnând gheață.

Deci Buziaș ar însemna localitate pe teren apatos, cu apă răcoritoare, dar în popor, între localnici, s-au păstrat mai multe legende, cu mai multe variante, din care se deduce denumirea localității precum și descoperirea apelor minerale.

Pentru prima dată în scris se amintește de Buziaș în anul 1701, când pecenegii așezați de curând în Bulgaria, trecînd Dunărea au pustiit sudul Ungariei și ținutul Buziașului. După alungarea .

În conscripția fiscală în anul 1717, Buziașul a apărut sub denumirea de “Badiasch” iar în anul 1776 pe harta lui Griselini a fost scris “Buziasch”.

Din anul 1805 oficialitatea, pentru prima dată s-a sesizat de izvoarele minerale din Buziaș. Acest lucru face ca în perioada ce urmează, dezvoltarea Buziașului să fie legată de apele minerale existente în această localitate.

În anul 1809 și-a început activitatea medicul Lindenmayr pentru cercetarea izvoarelor minerale din Buziaș, iar în anul 1811 s-a inaugurat primul sezon balnear.Înaintea doctorului Lindenmayr la începutul secolului al XIX-lea (1802-1805), locuitorii au descoperit un izvor punând o buturugă de lemn prin care curgea apa.În starea aceasta izvorul i-a servit multă vreme pe pastorii și sătenii din împrejurimi care veneau să-și ia apă de băut de aici, dar pe care o duceau acasă, la izvor neputând să o bea, fiind prea tare datorită acidului carbonic.Acest izvor s-a numit mai târziu “Izvorul Iosif”.

În anul 1816, după săparea izvoarelor și după rezultatele binefăcătoare ale începutului, Buziașul a fost declarată localitate balneară.Situația nouă a impus aranjamente și măsuri de organizare pentru construirea de stabilimente pentru vizitatori și bolnavi, amenajarea izvoarelor și a parcului.

Datorită apelor minerale Buziașul și-a început ascensiunea.Stăpânirea a elaborat un plan pentru satisfacerea cerințelor mai apropiate dar nu au reușit să facă investiții mari și astfel au hotărât ca băile să fie date în arendă.Cei dintâi arendași au fost Ioan Rauth și Ioan Simso, începând cu anul 1819.Aceștia au construit locuințe și vile din lemn pentru locuitori, astfel băile au luat avânt și numărul vizitatorilor au crescut.Cu toate acestea progresul nu a fost cel dorit datorită faptului că nu exista un medic balnear stabil,

În anul 1839, datorită faptului că a crescut numărul vizitatorilor s-a înființat un post de medic balnear permanent.Cel dintâi medic balneolog din Buziaș a fost doctorul Gheorghe Ciocârlan care timp de 10 ani a activat în Buziaș, contribuind la bunul mers al băilor tinere punând temelia vieții balneare în Buziaș.

Localitatea balneară a continuat să se dezvolte .Băile au fost vizitate și de suferinzii din alte țări.Pentru crearea de condiții bune de cazare și tratament au început construcțiile, astfel că în anul 1853 s-au construit băile Phoenix nr.1, Hotelul Grand ( azi vila nr.4).În anul 1856 s-au construit :salonul de cură, băile cu dușuri (fizioterapia de azi), iar în anul 1903, în luna noiembrie, au început lucrările de foraj și au ținu până în 17 decembrie; în aceiași zi pământul a fost străpuns până la 103 m adâncime.Tuburi de metal au fost introduse numai până la 70m în pământ; dintr-o dată și pe neașteptate un zgomot puternic a fost produs de coloana de apă ce a erupt ridicându-se până la 40m înălțime.

Vestea noului izvor s-a dus ca fulgerul în toate părțile, născându-se un adevărat pelerinaj, zi de zi, sute și sute de oameni s-au perindat admirând superbul tablou format de momentul neașteptat.În căderea ei apa s-a răsfirat în cantitate mare peste coroana bogată a arborilor din jur.Pentru vară s-au construit bărci , în timp ce iarna a fost un loc plăcut pentru patinaj.

În anul 1906, familia Mushong a cumpărat băile, a refăcut baia nr.1, a deschis fabrica de îmbuteliere a apei minerale, a construit hotelul Phoenix și ștrandul, ocupându-se în continuare de îngrijirea parcului.

Între cele două războaie mondiale aspectul balnear al localității a luat o dezvoltare foarte mare.A crescut numărul vizitatorilor, s-au făvut numeroase cercetări și analize ale izvoarelor minerale, scoțându-se în evidență minunatele calități terapeutice.

3.3 Dezvoltarea stațiunii după al doilea război mondial

La 11 iunie 1948 a avut loc naționalizarea băilor; proprietatea firmei Muschong trecând în proprietatea statului .Ca unități economice de bază iau naștere Întreprinderea Economică Balneară și Serviciul Medical Balnear, legate prin specificul lor de deservirea oamenilor veniți la tratament și odihnă în stațiune.Întreprinderea Economică Balneară avea ca sarcină asigurarea cazării și hranei pentru cei veniți la tratament.Această întreprindere dispunea de un număr de 22 de pavilioane pentru cazare cu 963 de paturi cu un confort diferențiat pe categorii.Pavilioanele de cazare au fost dispersate pe majoritatea străzilor din jurul parcului asigurând condiții bune de locuit.Această întreprindere s-a dezvoltat mult, s-au amenajat camere plăcute și confortabile, mărindu-se spațiul de cazare –capacitatea de cazare a fost de aproximativ 10.000 locuri anual.

Un număr de 9 pavilioane au fost reconstruite și reutilate cu întreg confortul; în perioada de iarnă capacitatea a fost de aproximativ 600 locuri față de numai 80 de locuri care au fost în anul 1952, dată la care s-a permanentizat stațiunea; parcul a fost bine întreținut pavându-se și asfaltându-se aleile, s-au mărit spațiile florale și zonele verzi, devenind un loc mai plăcut pentru recreerea celor veniți în stațiune.

În anul 1975 se construiește Hotelul Buziaș cu aproximativ 100 locuri, iar în anul 1979 se construiește Hotel Parc cu 300 de locuri, restaurant, o bază de tratament proprie și o sală de educație fizică medicală.

Urmatoarea construcție a fost Hotelul Timiș cu 300 de locuri de cazare, restaurant ,bază de tratament proprie și o sală de educație fizică medicală.

3.4 Stațiunea Buziaș –“Perla Banatului” în zilele noastre

3.4.1. Gestiunea turismului

La fel ca majoritatea stațiunilor balneo-climaterice din România, activitatea turistică în stațiunea Buziaș se desfășoară în cadrul Societății Comerciale de Tratament Balnear (S.C.T.B.)

Creată în anul 1990, S.C.T.B., are un capital social de 15.850.000; structura acțioanariatului fiind în prezent următoarea: 48,17% S.I.F., 43,7% F.P.S, 8,71% P.P.M., 0,05% manager.

Managerul societății este începând din anul 1994 doamna ec.Ana Maria Doran. Principalii beneficiari ai serviciilor de cazare, masă și tratament sunt cetățenii de vârsta a treia (pensionari) a căror bilete sunt subvenționate de Ministerul Muncii și Protecției Sociale, dar și alte persoane mai tinere care au afecțiuni cardiovasculare.

S.C.T.B.“Buziaș” S.A. are în exploatare la ora actuală următoarele:

• Hotelul Parc cu 300 de locuri, restaurantul și baza sa de tratament

• Hotelul Timiș cu 300 de locuri, restaurant și baza sa de tratament

• Hotel Buziaș cu 100 de locuri

• 20 de vile

• Restaurant-cantină

• Secția de fizioterapie

• O sală de sport independentă

• Centrală termică

• Nouă sonde care furnizează apă minerală

• Palmarul

• Un restaurant rustic în mijlocul parcului numit “Grădina Bănățeană”

• Un ștrand

• Muzeul de istorie al stațiunii

• Vechiul “Cazino”

La S.C.T.B. Buziaș S.A. lucrează în prezent 162 de persoane. În prezent 6 vile sunt luate în locație de gestiune de către alți acționari, de asemenea și ștrandul cu apă termală.

3.4.2. Climatul, apa și termalismul la Buziaș

Climatul, aerul puternic ionizat, prezența bioxidului de carbon și a apei minerale din stațiunea Buziaș posedă calități terapeutice excepționale.Climatul favorizează tratamentul afectiunilor cardio-vasculare în toate sezoanele în timp ce nebulozitatea redusă este benefică turiștilor.

Caracteristica majoră a stațiunii Buziaș este aerul putemic ionizat (400 —700 perechi de ioni negativi/cm³ de aer). Acest procent de ionizare corespunde unui procent prezent la o altitudine de la 1200m la 2000m. Stațiunea Buziaș nu este situată decât la altitudinea de 128m, și poate deci întâmpina bolnavii suferinzi de deficiență cardiacă și nervoasă care nu suportă un sejur la altitudine.

Apa minerală Buziaș

Existența surselor de apă minerală depinde de prezența munților vulcanici, de zăcămintele de petrol, de gaze naturale și de șiruri. Astfel, majoritatea surselor provin din apele care, prin infiltrație, sosesc de la mare adâncime și revin la suprafață încărcate de gaz carbonic și de săruri, între timp temperatura apei poate crește între 7°C — 11°C, făcând din Buziaș o stațiune minerală atermală.

După al doilea război mondial s-a desfășurat o vastă campanie de prospectare a resurselor de apă minerală, care apoi au fost captate și analizate pentru a stabili caracteristicile lor fizico-chimice.

Astăzi la Buziaș există 7 izvoare, 6 fiind exploatate în scop terapeutic, cel de al șaptelea fiind exploatat de întreprinderea “Phoenix” în scop comercial.Apele minerale de Buziaș au o compoziție chimică bogată în: bioxid de carbon(CO2), fier(Fe), bicarbonat, clor(Cl),calciu(Ca), magneziu(Mg),brom(Br).

Gazul carbonic, principala compoziție a apei de Buziaș(2,4g/1), este prezent sub trei forme:

– în stare gazoasă

– asociat cu metan

– dizolvat în apă

Decurg trei tipuri de utilizări:

– emanații naturale (mofete)

– cura externă și internă

– îmbuteliere

Termalismul la Buziaș

Puternica concentrație și compoziția chimică foarte variată a apei de Buziaș permite tratarea simultană a numeroaselor boli:

Boli cardiovasculare

hipertensiunea vasculară

arteropatie periferică

miocardiopatie

valvulopatie

insuficiență aortică

sechele după flebită

cardiopatie ischemică

Boli ale sistemului nervos central

depresii

pareze

nevroze astenice

Boli de metabolism

gute

diabet

obezitate

afectiuni ale tubului digestiv

Boli reutismale

artroze

repunerea funcțională după accidente sau operații

degenerări articulare

Boli ginecologice

sterilitatea feminină

Pentru tratarea bolilor enumerate mai înainte diferitele terapii propuse celor care fac această cură sunt:

▪ băi de apă minerale calde

▪ băi de plante medicinale

▪ mofete

▪ împachetări cu parafină

▪ aerosol

▪ fizioterapie

▪ masaje

▪ cure interne

▪ acupunctură

▪ gimnastică

▪ infiltrații cu Boicil Forte, etc.

Stațiunea Buziaș dispune de patru baze de tratament și patru cabinete medicinale:

– o bază de tratament și 3 cabinete medicinale la Hotel Parc

– o bază de tratament și un cabinet medicinal la Hotel Timiș

– două baze de tratament la Baia 1 și Baia 2

– o secție de fizioterapie

Stațiunea Buziaș prezintă avantaje sigure. Curiștii beneficiază de o situație geografică privilegiată, de un climat și de ape minerale favorabile tratamentului numeroaselor afecțiuni.

Structura patrimonială existentă în stațiunea Buziaș

Într-un spațiu geografic care dispune de un potențial natural atrăgător, turismul nu se poate dezvolta decât în ipoteza în care există suficiente posibilități pentru cazarea vizitatorilor.

Unitățile de cazare îndeplinesc mai multe funcții, îmbinarea armonioasă a acestora asigurând confortul solicitat de turiști: funcția de cazare propriu-zisă; funcții complementare :agrement, alte servicii; funcția de producție, comercială și nu în ultimul rând funcția de informare.

O stațiune balneară îndeplinește trei funcțiuni principale:

■ activitatea de tratament balnear

■ funcția de rezidență temporară

■ funcția de agrement

Pentru a putea prezenta cele mai bune condiții pe care le oferă stațiunea Buziaș este necesară o analiză a calității structurii existente

Unitățile de cazare

Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă decurgând din exploatarea capacității de cazare, fiind alcătuit dintr-un grup de prestații oferite turistului pe timpul rămânerii lui în unitatea hotelieră.

Dezvoltarea și calitățile serviciilor de cazare sunt dependente în primul rând de existența unei baze tehnico-materiale de cazare: toate acestea cu dotările corespunzătoare care să ofere turiștilor condiții optime și care să îndeplinească și alte funcții.

Cazarea în stațiunea balneoclimaterică Buziaș cuprinde complexele balneare de 2 stele “Parc”, “Timiș” și “Buziaș” cât și case de odihnă de 1-2 stele având o capacitate totală de cazare de 1040 locuri.(vezi tabelul nr. 2)

Unitățile de cazare la SCTB Buziaș S.A.

Tabel 2

HOTELUL PARC a fost construit în anul 1979 și dispune de 139 de camere cu 2 paturi și de 3 apartamente repartizate pe 3 etaje, având în total 284 de locuri. (vezi foto nr.1 anexa nr.1)

În cadrul acestui hotel funcționează un restaurant, un bar de zi și o bază de tratament.

HOTEL TIMIȘ a fost deschis în anul 1984 și are o capacitate de 284 de locuri în 139 de camere cu 2 paturi și 3 apartamente, repartizate pe trei etaje.(vezi foto nr.2 ,anexa nr.2)

La parterul acestui hotel funcționează un restaurant, un bar de zi și propria sa bază de tratament.

HOTELUL BUZIAȘ face parte și el din complexul hotelier al stațiunii. Hotelul Buziaș dispune de 48 camere, un apartament prezidențial, având în total 96 de locuri. E1 nu are restaurant și nici bază de tratament, turiștii cazați aici putând frecventa bazele de tratament și restaurantele celorlalte hoteluri.

VILELE sunt unitățile de cazare turistică, în număr de 20, de capacitate mai redusă, care funcționează în clădiri independente, cu o arhitectură specifică, răspândite în întreaga stațiune și care asigură cazarea turiștilor sosiți la odihnă și tratament.

Localizarea hotelurilor în cadrul stațiunii (vezi harta orașului ,anexa 3) constituie un punct pozitiv. Accesibilitatea este ușoară, toate hotelurile fiind deservite de o șosea practicabilă și un autobuz care face multe curse pe zi între stațiune și gară. Hotelurile beneficiază de o așezare privilegiată, apropierea acestora de parc le conferă un cadru agreabil și relaxant pentru turiști.

Recepțiile hotelurilor sunt luminoase și spațioase, funcționând 24 ore din 24. Personalul este amabil și primitor, având o ținută reglementară, panourile de afișaj existente în cadrul recepțiilor îi informează pe clienți asupra serviciilor anexe, care le sunt oferite. Fiecare hotel dispune de propria sa parcare, nivelul calității serviciilor este în continuă creștere, camerele sunt bine amenajate și decorate, iar mobilierul este confortabil și starea acestuia este bună. De reținut este faptul că majoritatea camerelor dispun de balcon.

Prezența lifturilor face mai ușor accesul la camere, ținând cont de faptul că majoritatea clienților sunt de vârsta a treia, dar sunt și persoane cu handicap locomotor.

Păstrarea în stare bună a materialelor, a mobilierelor și grupurilor sanitare dă o notă mai confortabilă camerelor iar prețurile practicate sunt conform clasificării de 2 stele a unităților de cazare. În stațiunea Buziaș se practică tarife diferențiale pentru turiștii veniți pe cont propriu și pentru cei sosiți cu bilete de tratament, dar acestea fiind egale pentru turiștii români și străini; tarifele pentru cazarea turiștilor fiind afișate vizibil la recepțiile hotelurilor.

De menționat faptul că prețurile turistice sunt într-o continuă modificare datorită influențelor unor factori conjucturali cum ar fi: creșterea costurilor de producție ca urmare a modificărilor de piață.

Din categoria serviciilor hoteliere ce întregesc funcția de cazare se pot menționa următoarele:

• primirea și distribuirea în hotel a corespondenței turiștilor;

• servicii de schimb valutar;

• păstrarea obiectelor de valoare;

• spălatul și călcatul lenjeriei;

• curățirea hainelor;

• dotarea camerelor la cererea clienților cu inventar suplimentar;

• punct de desfacere a presei;

• telefon național și internațional;

• salon de frizerie;

• activități de agrement: salon cu televizor, închirierea de jocuri distractive (remy, șah, biliard);

• un butic-vitrină în cadrul recepției;

• parcare.

Resursele de muncă se referă la potențialul uman ca factor de producție; acesta poate fi definit cantitativ având ca sursă dimensiunea personalului structurată corespunzător, dar și calitativ, prin nivelul calificării profesionale.

Din punct de vedere cantitativ, numărul persoanelor angajate în aceste unități de cazare se ridică la 50 de persoane.În aceste unități de cazare se utilizează un sistem informațional și de rezervări modern, gestiune computerizată, forță promoțională, adaptare la clientela internațională mai ales prin standardizarea elementelor de confort la nivelul cerințelor internaționale.

Unitățile de alimentație publică

Activitatea de alimentație publică reprezintă îmbinarea într-un ansamblu armonios a acțiunilor necesare pregătirii preparatelor culinare și a băuturilor, a serviciilor determinate de desfășurarea și consumul acestora.

Statiunea Buziaș are 3 unităti de alimentație publică:

• Restaurantul hotel ului “PARC”

• Restaurantul hotelului “TIMIȘ”

• Restaurantul “CENTRAL”

Restaurantul hotelului "TIMIȘ" este momentan închis, el deschizându-și porțile doar cu ocazia unor ocazii festive, nu face obiectul analizei calitative. Restaurantul hotelului “PARC”, situat la parterul acestuia, beneficiază de aceeași accesibilitate ca și a hotelului și are o capacitate de 360 de locuri și 60 de locuri pe terasa neacoperită.

Restaurantul “CENTRAL” este situat în vecinătatea Casei de odihnă nr. 4, dar la puțină depărtare de cele trei hoteluri, și are o capacitate de 200 de locuri. Aici mai funcționează un bar de zi și un punct de vânzare a restaurantului.

În ambele unități consumatorii sunt serviți cu un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie), produse de patiserie — cofetărie, fructe, băuturi nealcoolice și alcoolice. Pentru crearea unei atmosfere animate, restaurantele organizează servicii suplimentare ca: mese festive, banchete, recepții, etc.

În ceea ce privește calitatea instalațiilor și a echipamentelor din dotare, restaurantele au săli spațioase, mobiliere de bună calitate, condiții igienice foarte bune și bine decorate.Dat fiind calitatea bună a meselor și prețul practicat, accesibil, restaurantele oferă un bun raport calitate-preț.

Pentru ca celor ce vor lua masa în aceste restaurante să li se poată oferi servicii de înalt nivel, au fost angajate 50 de persoane.Personalul lucrător este amabil, dinamic, are o tendință reglementară și bune cunoștiințe profesionale. Unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii angajațiilor din restaurante este de a se ocupa de calitatea servirii la recepțiile, ocaziile festive organizate în aceste unități.Ținuta ospătarilor, atitudinea lor, calitatea și aspectul preparatelor servite în funcție de preferințele clientului, dar și de țara lui de origine, contribuie la reușita acestora.

Baza de tratament

Dacă în urmă cu 25 de secole, Hipocrat susținea că “natura este cel mai bun medic și numai prin faptul că ajutăm eforturile ei, mai obținem oarecare succese”, astăzi medicii informați și utilați cu tehnici moderne sunt datori să aplice judicios în complexele terapeutice, factorii naturali și kineticofizicali.

Stațiunile balneare utilizează metode complexe de tratament. Pentru aplicarea metodelor terapeutice fizio-balneare specifice, stațiunile dispun de baze de tratament complexe dotate cu: instalații de balneoterapie, buvete, instalații pentru hidro și termoterapie, săli și dispozitive pentru kinetoterapie, amenajări speciale pentru practicarea curei de teren, terenuri de sport.

Stațiunea Buziaș beneficiază de următoarele baze de tratament:

• Baza de tratament a hotelului “PARC”

• Baza de tratament a hotelului “TIMIȘ”

• Baia l

• Baia 2

• Sala de fizioterapie

Baza de tratament a hotelului “PARC” asigură circa 460 de proceduri de băi la cadă în apă minerală încălzită, ea mai dispunând și de o secție de hidroterapie, o secție de termoterapie, o sectie de fizioterapie și de o sală de gimnastică medicală.

Baza de tratament a hotelului “TIMIȘ” are în componență pavilion de căzi pentru băi în apă minerală încălzită, mofetă pentru băi în CO2 liber, sectiile de hidro și fizioterapie, cabinetul de masaj, sala de gimnastică medicală și cabinete ale medicilor specialiști.

Baia 1, situată în vestul stațiunii, a fost construită la începutul secolului nostru și are în dotare 60 de căzi pentru băi cu apă minerală carbogazoasă încălzită, precum și Pavilionul de fizioterapie dotat cu aparate medicale moderne.

Baia 2 este situată în parcul stațiunii și are în dotare: 52 de căzi în care se fac băi cu apă minerală încălzită, mofete, termoterapie și împachetări cu parafină.

În vecinătatea Băii nr.1 este amplasată sala de fizioterapie, dotată cu aparate medicale moderne: diadinamice, ultrascurte, magnetodiaflux, solux, ultraviolete, etc. Ea deservește pacienții cazați în casele de odihnă.

Pentru cura internă s-au amenajat buvete alimentare cu apele minerale captate de Sonda nr. 2 buvetele “IOSIF” și “IZVORUL nr. 3 PHONIX”) și Sonda nr. 3 (buveta “IZVORUL MOȘ BAZIEȘ”).

Igiena și starea acestor baze de tratament sunt satisfăcătoare, aparatele funcționând în mod corect. Echipamentul sălilor de tratament este îngrijit și de bună calitate, iar personalul medical este calificat și specializat în fizioterapie și balneoterapie. Medicul șef al stațiunii- Dr. LĂDARU PETRU are în subordine 55 de angajați, din care:

– 11 medici;

– 44 infirmiere.

Agrementul

Valorificarea patrimoniului turistic implică asigurarea unor condiții optime pentru deplasare, sejur și petrecerea plăcută a timpului liber de către turiști.Ansamblul condițiilor care facilitează deplasarea și sejurul, constituie alături de patrimoniul natural și cultural, elemente de atracție și motive pentru alegerea unei destinații turistice.

Animația intervine pe perioada timpului liber urmărind să ocupe cât mai plăcut acest timp și să asigure un plus de satisfacție clientelei, aceasta putând fi:

• animație culturală, muzee, festivaluri;

• animație sportivă;

• animație ludică: discoteci, jocuri mecanice;

• animație istorică;

• animație recreativă;

• animație comercială;

Patrimoniul istoric și cultural

Patrimoniul istoric și cultural cuprinde resurse care din punct de vedere turistic motivează o călătorie și care pot fi valorificate prin includerea lor în oferta turistică. Importanța resurselor istorice și culturale ca dotare factorială a Stațiunii Buziaș, este justificată nu numai de caracterul lor original, ci și de caracterul lor unic.

Parcul adăpostește din 1875 o colonadă din lemn, capodoperă arhitecturală unică în România. La ora actuală în Europa, Cehia este singura posesoare, a unei construcții asemănătoare. Colonada conduce la două chioșcuri de lemn, astăzi simboluri ale stațiunii.

Vechiul Cazino construit între 1853-1856, Casa de Odihnă nr. 3 edificată în 1875 și Casa de Odihnă nr. 8, au devenit celebre prin sejurul pe care împăratul Franz Iosif de Austria l-a efectuat în septembrie 1898, dând dovadă de splendidul trecut al stațiunii.

În Casa de Odihnă nr. 20 este astăzi adăpostit primul “MUZEU BALNEAR” care amintește de istoria stațiunii, istoria orașului Buziaș și începutul termalismului cu ajutorul aparatelor de epocă, a descoperirilor relevante, a machetelor. Bogăția și îmbinarea elementelor, bine studiate a acestui muzeu sunt principalele piese ale acestui patrimoniu cultural.

Muzeul de Artă și Tradiție Populară deține o bogată colecție a lui Iuliana Folea Troceanu, fiind expuse peste 800 de piese de costume tradiționale din Banat.

Animația recreativă si sportivă

Stațiunea Buziaș crează condiții optime pentru ca timpul în care turiștii sunt cazați aici să se desfășoare într-o ambianță plăcută și în condiții bune.Astfel, anual în parc se desfășoară, în prima duminică a lunii iulie, o paradă a muzicilor de fanfară.Tot în centrul parcului s-a amenajat, în clădirea vechiului Casino, Clubul de agrement (vezi foto nr.3, anexa 4), compus din: sala de jocuri mecanice, sala de biliard, sală dejocuri distractive (șah, remy, table, etc) și sala polivalentă. Terasa clubului este în fiecare an la 8 septembrie, scena desfășurării unei sărbători tradiționale numite “Rugă”.

Ștrandul cu apă minerală carbogazoasă este un loc frecventat de vizitatorii stațiunii. Împrejmuit de un șir de cabine și amenajat cu nisip pentru băi de soare, acest stabiliment deservește în special pe vizitatorii care vin pentru odihnă.

Biblioteca este deschisă atât pentru locuitorii orașului Buziaș cât și pentru turiști, iar cinematograful “Scala” propune două filme pe săptămână, el contribuind la dinamismul activității recreative a Buziașului.

Casa de Cultură polarizează întreaga activitate din oraș și oferă turiștilor momente plăcute de relaxare. În acest lăcaș cultural își desfășoară activitatea pe lângă formațiile cu tradiție -corul, teatrul, trei fanfare și ansamblul “Izvorașul”- un grup vocal și două formații de muzică ușoară. Printr-o plimbare prin parc, după ce vor trece podul de pe Valea Salcia, turiștii vor întâlni Grădina Bănățeană, unitate de alimentație publică reprezentativă pentru stațiune.

Practicarea a numeroase sporturi este posibilă prin existența unei săli de sport recent construită și bine amenajată. Pentru petrecerea timpului liber se oferă posibilități de pescuit în râul Timiș, se organizează excursii în împrejurimi spre podgoriile de pe dealul Silagiului, pădurea Dumbrava, lacul — baraj Silagiu, dar și excursii externe până la Budapesta și Lacul Balaton, și bineînțeles, organizarea unor partide de vânătoare și pescuit.

Publicitatea și promovarea

Promovarea unui produs turistic înseamnă aplicarea unui ansamblu de măsuri în scopul stimulării, vânzării către clientela turistică consumatoare.Publicitatea acționează asupra clienților potențiali prin intermediul mesajelor publicitare. Publicitatea la nivel național și la locul de vânzare va urmări furnizarea unor informații complete și evidențierea caracteristicilor produsului.Documentele turistice reprezintă memoria colectivă a unui sistem organizat și deschis spre exterior.

Documentele turistice prezentate de S.C.T.B. “Buziaș” S.A., pentru promovarea stațiunii, sunt sub forma prospectelor, pliantelor, afișelor, albumelor, cărților poștale, cataloagelor și sub forma suporturilor electronice: casete – video.Prospectele și pliantele sunt mijloace clasice de publicitate, mai puțin voluminoase și reflectă realitatea imaginii pe care dorește să o transmită publicului. Hârtia pe care este tipărit prospectul sau pliantul este de calitate, fotografiile prezintă imaginile cele mai interesante ale stațiunii.

Principalele argumente utilizate în prospecte și pliante (vezi anexa 5 ) sunt fotografiile în culori, calitatea grafică și “mănunchiul” de servicii oferite. Ele prezintă informații clare, simple și sunt traduse în două limbi de circulație internațională (limbile engleză și franceză).

Cataloagele respectă aceleași reguli ca și prospectele, însă sunt mult mai voluminoase. Ele se redactează bianual și reprezintă emblema stațiunii. Fiecare pagină este realizată după aceeași structură prezentând stațiunea balneară, durata, sejurul, descrierea facilităților oferite de stațiune și câteva fotografii.Stațiunea Buziaș a editat un catalog la noi în țară în colaborare cu Ministerul Turismului și unul editat la Cambrige în Marea Britanie care a fost trimis în toate țările lumii.

Afișul încearcă să promoveze imaginea stațiunii. Afișele sunt situate în diferite puncte strategice. Aspectul informativ este secundar ca importanță; el este utilizat în special în agențiile de turism cu care S.C.T.B. “Buziaș” S.A. colaborează, la târguri și saloane având un dublu scop: în primul rând pentru a atrage atenția clienților, iar în al doilea rând îndeplinește o funcție decorativă.

Caseta video este difuzată de obicei în standurile S.C.T.B. “Buziaș” S.A. în cadrul târgurilor naționale și internaționale la care aceasta se prezintă, sau pe canalele de televiziune, atât locale (Analog TV), naționale(TVR1, TVR2) cât și externe (TV MIAMI). Obiectivul acestui film este de a face cunoscută imaginea stațiunii Buziaș și de a obține adeziunea publicului. Caseta-video are o reală calitate, obiectivitate, simț pedagogic și estetic. În urma prezentării unui clip de 3 minute din casetă pe TV Miami (SUA), din 1997 un grup de 6 americani vizitează anual stațiunea.

Târguri și saloane nationale și internaționale. S.C.T.B. “Buziaș” S.A. este din ce în ce mai des interesată să participe la târguri și saloane naționale și internaționale.

Participarea la târguri și saloane a adus stațiunii Buziaș unele avantaje:

• contracte directe cu marele public;

• posibilitatea de a asigura durabilitatea imaginii stațiunii; arta de a-și alege standul, de a-l anima, de a primi vizitatorii;

• contacte profesionale în special cu agențiile de turism.

Târgurile internaționale la care a fost prezentată stațiunea au fost: Barcelona 1995, Paris 1996 și Műnchen 1996, Stocholm 1997, Copenhaga și Londra 1998, Geneva 1999.

Toate aceste suporturi ale promovării turistice au un rol deosebit deoarece prin forma de prezentare, prin modul de organizare a informațiilor, calitatea suportului materialului utilizat, ele pot determina alegerea acestei destinații turistice, din mai multe posibile, ca loc de petrecere a sejurului.

3.5 Principalii indicatori ai activității turistice desfășurate

la S.C.T.B. Buziaș S.A.

Deoarece cuprinde activități complexe și eterogene turismul nu poate fi caracterizat printr-un singur indicator, ci printr-un sistem de indicatori care au în vedere următoarele elemente:

(a) oferta turistică din punct de vedere al bazei materiale, al personalului și al calității serviciilor;

(b) cererea turistică, respectiv circulația turistică în cadrul teritoriului;

(c) rezultatele activității turistice, respectiv încasările, cheltuielile și eficiența economică;

Sistemul de indicatori trebuie să asigure măsurarea dimensiunilor activității turistice și informații referitoare la activitatea de cazare și a celorlalte servicii turistice. Pentru a putea analiza și evidenția cât mai bine evoluția acestor indicatori vom lua în calcul anii 2000 – 2001.

3.5.1 Indicatorii potențialului economic

Acești indicatori caracterizează oferta turistică din punct de vedere al bazei materiale, al personalului și al calității serviciilor turistice.Baza materială este factorul care influențează dimensiunea circulației turistice. Baza materială are un conținut complex, fiind formată din elemente specifice: spații de cazare, de alimentație, de transport, de tratament și de agrement și din elemente ale bazei materiale generale.

Indicatorii capacității de cazare caracterizează volumul și structura elementului esențial și al echipamentului turistic. Cei mai utilizați sunt:

• numărul de unități de cazare și alimentație;

• numărul de locuri aferente acestor unități;

• SCTB “Buziaș” SA deține un număr de 20 de spații de cazare, 3 restaurante și 3 baruri de zi.

Situația spațiilor de cazare și de alimentație publică

Tabel 3

Un alt indicator foarte important în analiza activității turistice este:

Coeficientul de utilizare a capacității de cazare ( C.U.C. )

Relația de calcul pentru acest indicator este:

C.U.C. = (C.U./C.D.) x 100 (%)

în care: C.U.C. = coeficientul de utilizare a capacității de cazare

C.U. = capacitatea utilizată

C.D. = capacitatea disponibilă

Pentru a putea observa creșterea sau descreșterea coeficientului de utilizare a capacității de cazare am calculat acest coeficient începând cu anul 2000 și până în anul 2001. (vezi tabelul nr.4)

Coeficientul de utilizare a capacității de cazare la S.C.T.B. Buziaș S.A.

în perioada 2000-2001.

Tabel 4

Indicatorii personalului

Importanța factorului uman implicit în activități turistice este mult mai mare decât în alte activități economice, datorită caracterului pronunțat individualizat al cererii de servicii turistice, motivației acesteia, suprapunerii în timp și spațiu a actului prestației serviciilor turistice și cu cel al consumului propriu-zis.

Pentru dimensionarea necesarului de personal, respectiv pentru evidențierea potențialului uman de care dispun unitățile de turism, se utilizează indicatorul “numărul mediu scriptic al personalului”, care cuprinde totalitatea personalului existent în unitate în baza unui contract generator de drepturi și obligații pentru ambele părți.

Începând cu anul 2000 și până în anul 2001 S.C.T.B. Buziaș S.A. a prezentat următoarea structură cu privire la numărul scriptic al personalului (vezi tabelul nr.5, anexa 6 ).

3.5.2 Indicatorii circulației turistice

Acești indicatori exprimă la nivel de țară zonă sau stațiune volumul, intensitatea și structura cererii turistice în diverse perioade calendaristice. Cu ajutorul acestora se poate realiza corelarea circulației turistice cu capacitatea de primire.

Indicatorii circulației turistice cuprind:

A. Indicatori privind volumul circulației turistice

B. Indicatori privind intensitatea și densitatea circulației turistice.

Indicatorii de volum

Acești indicatori exprimă dimensiunea fenomenului turistic la nivelul stațiunii.

“Numărul de turiști” este un indicator sintetic care exprimă numărul de persoane care se deplasează în scop turistic în interiorul țării sau care efectuează călătorii turistice în străinătate.

Indicatorul “numărul de turiști” utilizat pentru măsurarea circulației turistice este format din:

a) numărul de turiști străini sosiți în stațiune;

b) numărul de turiști români sosiți în stațiune.

În tabelul nr.6 am prezentat numărul de turiști români și străini care au sosit în stațiunea Buziaș în 2000-2001.

“Numărul de zile-turist” oglindește volumul fenomenului turistic, prin corelarea numărului de turiști cu durata medie a sejurului (Tabelul nr.6)

Evoluția turismului și cererea turistică

internă și internațională la S.C.T.B. Buziaș S.A.

Tabel 6

“Suma încasărilor turistice” este un indicator de dimensionare valorică a circulației turistice, care reflectă veniturile obținute din activitatea de turism. Încasările din turism ale S.C.T.B. “Buziaș” S.A. în perioada 2000-2001 sunt prezentate în tabel 7:

Încasările turistice obținute in

perioada 2000-2001 la S.C.T.B.

Tabel 7

“Suma cheltuielilor turistice” exprimă volumul total de resurse ocazionat de realizarea prestațiilor turistice.

În tabelul nr.8 voi prezenta cheltuieli turistice efectuate de S.C.T.B. “Buziaș” S.A. pentru realizarea prestatiilor turistice în perioada 2000-2001.

Cheltuielile turistice efectuate

de S.C.T.B.Buziaș în perioada 2000-2001

Tabel 8

Indicatorii intensitătii cuprind:

Numărul mediu de turiști pe zi, lună sau an caracterizează intensitatea circulației turistice în anumite perioade calendaristice.

Relația de calcul pentru acest indicator este următoarea:

Tz = T / Zc [ turiști / zi ]

în care:

Tz = numărul mediu de turiști;

T = numărul total de turiști;

Zc = numărul de zile calendaristice ale perioadei luate în calcul.

În continuare vom calcula numărul mediu de turiști pe zi sosiți în stațiunea Buziaș în perioada 2000-2001.

în anul 2001:

TZt = 8998 / 365 = 24,65 turiști / zi din care:

TZr= 8899 / 365 = 24,38 turiști români / zi

TZs=99 / 365 = 0,27 turiști străini / zi

Rezultatele obținute în urma calculului numărului mediu de turiști pe zi arată astfel (vezi tabelul nr.9)

Numărul mediu de turiști pe zi al S.C.T.B. Buziaș S.A.

în perioada 2000-2001

tabel 9

Durata medie a sejurului reprezintă intervalul de timp în care turiștii rămân într-o destinație turistică. Acest indicator reflectă capacitatea unei destinații turistice de a reține prin oferta ei, pe o perioadă cât mai lungă, turiștii vizitatori.

Acest indicator se calculează pe baza relației:

S = Zt / T zile / turist

în care:

__

S = durata medie a sejurului;

Zt = numărul total de zile – turist;

T = numărul total de turiști.

În continuare, vom calcula durata medie a sejurului în care au stat în stațiunea Buziaș în perioada 2000-2001 turiștii, rezultatele obținute în urma acestor calcule aratând astfel (vezi tabelul nr.10)

Durata medie a sejurului la S.C.T.B. Buziaș S.A. în perioada 2000-2001

Tabel 10

Indicatori de ocupare al structurilor de cazare (gradul de ocupare) reflectă utilizarea ofertei într-o perioadă determinantă, adică nivelul activității în stațiune în funcție de capacitatea instalată.

Relația de calcul a acestui indicator este următoarea:

__

G = NT x S / LH x Z x 100 %

în care:

G = gradul de ocupare;

NT = numărul de turiști;

S = durata medie a sejurului;

LH = numărul de locuri în stațiune;

Z = numărul de vile ale ofertei hoteliere.

Știind că stațiunea Buziaș deține 704 de locuri de cazare voi calcula în continuare gradul de ocupare al structurilor de cazare în perioada 2000 — 2001.

Rezultatele obținute în urma calculului de ocupare arată astfel: (vezi tabelul nr.11)

Gradul de ocupare

Tabel 11

3.5.3 INDICATORII EFICIENȚEI ECONOMICE A

ACTIVITĂȚII TURISTICE

Desfășurarea unei activități eficiente reprezintă, în mod firesc, obiectivul esențial al oricărei firme sau organizații din sectorul serviciilor.

Ca orice activitate umană, activitatea turistică este, pe de o parte, consumatoare de resurse, iar pe de altă parte, producătoare de efecte.

În accepțiunea sa cea mai generală, eficiența este expresia raportului dintre efectul util (rezultatul) și cheltuiala (efortul) făcută pentru obținerea lui, sau invers, raportul între efort și efect.

În sistemul indicatorilor de eficiență a activității turistice cei mai utilizați de practica economică sunt:

1. Productivitatea(W):

Productivitatea se poate defini, în sens larg ca “raportul între cantitatea de bogăție produsă și cantitatea de resurse absorbite în cursul producerii ei. Deci, practic, ea se determină ca raportul între rezultatele obținute (producția) și eforturile depuse pentru a le obține (factori de producție utilizați).

Relația de calcul pentru acest indicator este următoarea:

W = I / Np {lei / lucrător}

în care:

W = productivitatea;

I = volumul încasărilor;

Np = numărul de persoane.

În tabelul următor se prezintă productivitatea realizată la SCTB “Buziaș” SA în perioada 2000 — 2001.(tabelul nr.12)

Calculul productivității în perioada

1997-2001 la S.C.T.B.Buziaș

Tabel 12

Tarifele desemnează valoarea pe piață a serviciilor prestate. Tarifele se diferențiază în funcție de scopul sosirii turiștilor în stațiune cât și de numărul de zile în care aceștia solicită serviciile de cazare, alimentație sau tratament, dar și de locul lor de proveniență. Începând cu anul 1996 SCTB “Buziaș” SA practică tarife egale atât pentru turiștii români cât și pentru turiștii străini.

Voi prezenta în continuare tarifele practicate de către S.C.T.B. “Buziaș” SA pentru cazare și tratament:

• Tarife pentru servicii acordate turiștilor români și străini veniți pe cont propriu:

CAZARE:

• hotel

• cameră dublă 600.000 lei/zi/pers

• cameră în regim single 500.000 lei/zi/cameră

• apartament 800.000 lei/zi/apartament

TRATAMENT: • 120.000 lei/zi/pers.

Rata rentabilității ( r ) se calculează ca raport între rezultatul exercițiului, profit sau pierdere, după ce s-a scăzut impozitul pe profit și producția exercițiului.

Relația de calcul este următoarea:

r= (P / Î) x 100 [%]‚

în care:

r = rata rentabilității

P = profitul net realizat;

Î = volumul încasărilor.

Tabelul cu privire la calculul formulei ratei rentabilității arată astfel:

Rata rentabilității în perioada 2000 – 2001 la SCTB Buziaș S.A.

Tabel 13

În ceea de privește previzionarea bugetului de venituri și cheltuieli pe perioada 2002-2004 acesta este prezentat in tabelul 14 (vezi anexa 7,tabel 14).

Capitolul 4.

Managementul în cadrul S.C.T.B.Buziaș S.A.

4.1 Tehnici manageriale folosite în conducerea S.C.T.B. Buziaș S.A.

Începând cu anul 1994 la conducerea societății S.C.T.B.Buziaș S.A. s-a angajat prin concurs de manager conform Legii 66 / 1994 doamna economist Ana Maria Doran, care este în același timp și cadru universitar, doctorand în management turistic.

Confruntându-se de la început cu situația falimentară a societății, a trebuit să aleagă între două stiluri de conducere managerială, și anume:

– conducere autoritară

– conducere participativă.

Pentru a se realiza o echilibrare în primul rând a veniturilor și cheltuielilor și în vederea creșterii cifrei de afaceri, precum și a realizării unor cheltuieli cât mai mici, era necesară luarea unor măsuri cât mai urgente privind relansarea economică a societății,aici putând include și măsuri pentru îmbunătățirea disciplinei angajaților, aceasta fiind aproape inexistibilă atât la nivelul muncitorilor, cât și la șefii de compartimente.

În privința resurselor umane, managerul se implică în dirijarea și coordonarea eforturilor angajațiilor în motivarea lor, controlând activitățile pe care le desfășoară, modificând comportamentul personalului, toate fiind subordonate intereselor și nevoilor angajaților.

În ciuda măsurilor severe luate privind respectarea disciplinei, managerul s-a deplasat personal în toate sectoarele, respectiv compartimentele, și a discutat cu colectivul de angajați explicându-le strategia viitoare a stațiunii și modul în care aceasta ar putea înregistra profit. În același timp, acesta a încercat să-i motiveze pe salariați, oferindu-le în perspectivă mărirea substanțială a salariilor care în acea perioadă era mult sub salariul minim pe economie, precum și un sistem de recompensare și apreciere a rezultatelor obținute de angajați privind productivitatea, și nu în ultimul rând calitatea serviciilor prestate.S-a realizat astfel o apropiere seminficativă între conducere și salariați cu efecte pozitive în ceea ce privește ridicarea nivelului calitativ al serviciilor.

Aceste promisiuni s-au bazat pe aprofundate calcule de perspectivă, întrucât un conducător trebuie să fie atent să nu facă promisiuni fără a avea acoperire, ceea ce l-ar putea compromite definitiv atât ca om, cât și ca manager.

În interesul obținerii unor rezultate economice satisfăcătoare, responsabilitatea pentru organizarea compartimentelor întreprinderii, responsabilitatea privind finanțele, dotarea și resursele umane revine în întregime managerului unității.

Prin natura lor oamenii nu sunt pasivi sau rezistenți la nevoile întreprinderii lor; ei devenind pasivi numai ca rezultat al experienței negative dintr-o organizație.

Managementul nu trebuie să inoculeze salariaților motivarea, potențialul de dezvoltare, capacitatea de a asuma responsabilități deoarece toate aceste sentimente sunt prezente în natura umană.Răspunderea managementului relațiilor umane este să facă posibile pentru salariați recunoșterea și dezvoltarea caracteristicilor lor proprii.

Sarcina esențială a managementului este să implementeze în așa fel condițiile organizaționale și metodele de muncă încât salariații să-și poată realiza propriile obiective printr-o mai bună direcționare a eforturilor în interesul obiectivelor întreprinderilor în care activează.

Sistemul primelor a fost un alt stimulent care a mobilizat forța de muncă a stațiunii.Astfel, cei mai merituoși primesc trimestrial o sumă de bani pentru activitatea lor suplimentară și exemplară.Cu ocazia sărbătorilor religioase de Crăciun,Paște și Sf.Maria se acordă prime substanțiale tuturor salariaților societății. De fiecare dată când se ivește o situație grea care cere sacrificii, managerul discută cu salariații pentru a le explica greutățile prin care trece unitatea și li se cere acestora să depășească momentul cât mai repede fără a se evita eventualele probleme ce pot apărea.

Aici angajatul adoptă scopurile întreprinderii sale și le consideră ca fiind scopurile sale proprii.Salariații se subordonează directivelor conducerii nu de teama că sunt controlați, ci din cauză că procedând într-o asemenea manieră, contribuția lor la scopurile și obiectivele întreprinderii se sincronizează cu realizarea obiectivelor sau scopurilor lor personale.

Îmbogățindu-și permanent stilul de conducere, managerul a reușit să realizeze anual un profit de 600 milioane lei, și în acelasi timp să modernizeze stațiunea pe parcursul celor șapte ani de activitate.

În perioada imediat următoare privind privatizarea societății, sigur că metodele managerului se vor diversifica și înnoi în cocordanță cu cerințele impuse de piață și de noii acționari care vor achiziționa pachetul majoritar al societații.

4.2 Sisteme de control practicate la S.C.T.B.Buziaș S.A.

Orice întreprindere hotelieră trebuie să acționeze de așa manieră încât să ofere condițiile optime în care angajații să poată realiza performanțele la care se așteaptă managerii din partea lor.

Privite în ansamblu, toate sistemele de control înmagazinează, grupează și transmit spre nivelele superioare de conducere informații privind serviciile prestate, profitabilitatea, desfacerile de produse alimentare și alte elemente utile managementului pentru evaluarea stadiului de realizare a obiectivelor întreprinderilor hoteliere ( de exemplu gradul de ocupare a camerelor, rezervărilor înregistrate pentru ziua următăoare, obiecțiunile, sesizările și sugestiile semnalate de clienți, modul lor de rezolvare etc.

Sistemele de control sunt direcționate deci spre implementarea comportamentelor salariaților, urmărind ca obiectivele, planurile de marketing, standardele de calitate, normele de consum a materialelor folosite în procesele de prestanță să fie respectate rigoros de personalul hotelului ca activitățile să se desfășoare cu rezultate pozitive pentru firma respectivă și pentru a asigura satisfacția clientului nu numai ca o activitate de moment, ci și pentru fidelizarea clientelei în vederea unor prestanțe în perspectivă.

Procesele de control presupun deci trei etape principale de desfășurare:

stabilirea sarcinilor ce urmează a fi realizate de personalul hotelului;

evaluarea performanțelor comparate cu sarcinile stabilite;

3) identificarea devierilor față de standardele activității hotelului și aplicarea măsurilor necesare pentru remedierea lor operativă și funcțională, precum și pentru evitarea repetării lor în viitor.

1) Sarcinile personalului sunt concretizate în fișa posturilor, dar de regulă activitățile curente dintr-un hotel impun anumite priorități în realizarea lor.Practica hotelieră oferă multiple exemple în această privință:

– În situația în care pentru hotel apare oportunitatea de a primi un grup de turiști din partea unei agenții colaboratoare sau a unei agenții noi, ce intenționează să stabilească relații de colaborare cu firma hotelieră și sosirea grupului a fost anunțată în ultimul moment, pregătirile operative pentru primirea grupului vor necesita, pe lângă alte măsuri, regruparea cameristelor și a valeților de etaje prin mutarea temporară a angajațiilor de la un etaj la altul;

– Dacă organizatorii unui congres de anvergură ( națioanală sau internațională ) au nominalizat un hotel pentru derularea reuniunii, managementul hotelului la nivel de vârf și la nivel mediu va mobiliza întregul personal disponibil pentru pregătirea și derularea acțiunii, conform cerințelor formulate de organizatorii congresului ( organizarea ospitalității ceremoniale de primire cu pâine și sare, cocktailul și gustările aferente specifice unei astfel de primiri, uneori și cu personalul de servire îmbrăcat în costume naționale, pregătirea sălilor de conferințe și a sălilor pentru mesele rotunde ale grupurilor de lucru conform indicațiilor organizatorilor, instalarea echipamentelor specifice congresului, aduse de organizatori sau oferite de însuși firmele hoteliere, pentru proiectarea filmelor, a dispozitivelor sau a casetelor video, asigurarea serviciilor speciale de alimentare în timpul pauzelor, a meselor oficiale de lucru și a banchetului tradițional la încheierea lucrărilor reuniunii etc;

– Organizarea unor acțiuni speciale comandate de diverși beneficiari, ca de exemplu, a unei conferințe de presă sau a unei expoziții de produse industriale inițiate de o firmă producătoare, asociate și cu alte servicii hoteliere de rigoare;

– Organizarea activității de divertisment ( serate, concerte de muzică clasică, baluri mascate, show-uri de estradă sau folclorice, comandate de o agenție de turism, ale căror grupuri de turiști participă la programe speciale cu diverse profile originale);

– Organizarea primirii și servirii a unor personalități de marcă sau a unor personalități importante din categoria V.I.P., sosiți la hotel la invitația autorităților guvernamentale sau locale etc.;

Toate aceste activități, prin măsurile speciale pregătitoare și prin serviciile sofisticate ce urmează să fie asigurate de conducerea hotelurilor, nu pot fi cuprinse decât în linii generale în descrierile din fișa postului și în consecință pentru realizarea lor necesită din partea managerilor hotelurilor stabilirea unor sarcini precise pentru fiecare salariat ce va contribui la finalizarea lor.

2) Evaluarea performanțelor ( în primul rând față de standardele din fișa posturilor și în special față de sarcinile specializate) vizează urmărirea modului cum se realizează standardele și sarcinile stabilite vizează relevarea devierilor constatate prin:

– observații directe din partea supraveghetorilor care urmăresc desfășurarea proceselor operative;

– rapoarte, informații etc., întocmite la termenele stabilite de conducerea firmelor hoteliere sau întocmite în cazurile de urgență, dacă situațiile create necesită intervenția din partea nivelelor manageriale superioare, ce depășesc competențele supraveghetorilor.

Supravegherea directă necesită procedee bine analizate, deoarece o supraveghere exagerată generează cu timpul manifestări de nervozitate, de inhibiție, de ostilitate și chiar de agresivitate din partea celor controlați, iar o supraveghere superficială ( delăsătoare) poate contribui la subordonarea supraveghetorilor, făcându-i dependenți de bunăvoința celor ce ar trebui să fie controlați cu exigența necesară. Practica hotelieră oferă și în aceste situații exemple când supraveghetoarele de etaj devin dependente de cameristele din subordine când șefii de echipe tehnice devin dependenți de personalul coordonat (instalatori, electricieni etc.) ce execută lucrări superficiale, necesitând ulterior remedierea lor, când șefii compartimentelor de spălătorie și curățătorie chimică nu acordă importanță calității prestărilor lor, când șefii de sală devin dependenți de chelnerii ce sevesc la mese și favorizează pe unii spre nemulțumirea celorlalți chelneri; toate aceste aspecte pot avea și în realitate chiar au, ca rezultat degradarea serviciilor și creșterea manifestărilor de nemulțumire din partea clienților, o parte din aceștia declarând ferm că în viitor vor evita să solicite serviciile hoteliere respective.

Pe de altă parte, concentrarea unui volum mare de operațiuni de control în mâinile unui singur manager se traduce într-o sporire sensibilă a responsabilităților de control și poate genera imposibilitatea cuprinderii integrale a ariei de probleme supuse controlului.

3) Identificarea devierilor de la standardele hotelurilor și aplicarea corectivelor ce se impun se bazează pe tehnicile celor două etape mai sus amintite. Desigur,conectarea devierilor nu este conceput fără cunoașterea și analizarea cauzelor care le-au provocat, în anumite situații concluziile desprinse din aceste analize pot duce la revizuirea însăși a standardelor și chiar la schimbări organizaționale în activitatea întreprinderilor hoteliere.

Se înțelege de la sine că aceste activități de supraveghere și de control nu se desfășoară în toate cazurile literalmente după metodele de verificare și de evaluare stabilite.Practica hotelieră oferă și în această privință multiple exemple în care colectivele sau grupurile de muncă și uneori chiar și managerii de la nivelele inferioare găsesc și aplică metode ingenioase de sustragere de la efectele controlului prin informări intenționat eronate, prin falsificarea rapoartelor de control etc., în această categorie trebuie incluse și cazurile delictuale –destul de frecvente în trecut- când recepțiile nu raportau cu exactitate situațiile camerelor ocupate, începând în folosul lor personal, prin înțelegere cu unii clienți sosiți cu întârziere, tarifele petru camerele evidențiate ca rămase disponibile pentru noaptea respectivă.

Analiștii au grupat aceste căi de eludare sau de opunere de rezistență pentru evaluarea rezultatelor în trei categorii, pornind de la manifestările de comportament al salariaților, și anume:

comportamente rigid birocratice;

comportamente strategice;

comportamente de raportare a situațiilor neconforme cu realitatea.

Așadar , rezultă prin urmare că exercitarea controlului din partea managerilor unui hotel este sinonimă cu influența managerilor, și o asemenea influență poate fi considerată ea însăși ca fiind parte componentă a activităților atât la scara ansamblului unei întreprinderi hoteliere, cât și la nivele manageriale subordonate.

4.3 Relațiile de muncă între manageri și angajați

În industria hotelieră, nu s-au efectuat studii aprofundate privitor la stilul de conducere a managerilor din firmele hoteliere și părerile conducătorilor și supraveghetorilor sunt divizate: unii înclină spre stilul de concucere participativă , alții spre stilul autoritar.

Într-o lucrare publicată în anul 1960 ”The Human Side of Enterprise” (Partea umană a întreprinderii), analistul McGregor a ajuns la concluzia că organizațiile tradiționale cu locuri de muncă specializate, cu decizii centralizate la vârfurile manageriale și cu un sistem de comunicare “de sus în jos” nu au fost numiri simple produse ale necesităților economice , ci s-au creat mai degrabă ca rezultat al convingerilor conducătorilor cu privire la natura activităților și comportamentelor umane.

McGregor a clasificat, într-o oarecare măsură arbitrar, natura atitudinilor umane în Teoria X, potrivit căreia celor mai mulți oameni nu le place munca și nu agreează responsabilitățile , că preferând să fie conduși; oamenii nu sunt motivați prin dorința de a executa bine o sarcină, ci pur și simplu prin incentivele financiare de care beneficiază prin prestarea muncii respective și de aceea trebuie supravegheați îndeaproape, controlați și constrânși să-și realizeze obiectivele organizaționale.

Ulterior McGregor a reconsiderat aspectele enunțate în Teoria X, ajungând la convingerea că managementul are nevoie de noi stiluri organizaționale și de practici noi.Revizuind punctul său inițial de vedere privind natura comportamentelor umane, McGregor a elaborat un set alternativ de convingeri pe care le-a numit Teoria Z .Spre deosebire de Teoria X, analistul a ajuns la convingerea că oamenii găsesc satisfacții în muncă, și dacă condițiile sunt favorabile, ei vor exercita un autocontrol substanțial al propriilor lor performanțe.

Implicit, Teoria Z pornește de la premiza că salariatul este motivat mai degrabă prin dorința de a performa o activitate bună și prin oportunitatea de a se alătura celor ce îi sunt egali decât prin simpla recompensă financiară.

Concluzii

Managementul – această știință care s-a născut ca un firesc răspuns la varietatea și multitudinea mutațiilor economice, sociale și politice, și-a pus amprenta asupra structurilor organizaționale pentru realizarea unui proces de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea atingerii scopurilor organizației.

Evoluția turismului în România se axează pe coordonatele deja bine definite ale turismului mondial care separă turismul balnear de turismul de vacanță, cultural și de afaceri.

Datele statistice indică o pondere ușor crescătoare a turismului balnear în ansamblul turismului românesc, lucru datorat cu siguranță ofertei extrem de bogate a turismului balnear în ceea ce privește cu precădere resursele naturale de cură și mai puțin resursele create.

Stațiunea Buziaș este una din cele mai cunoscute destinații balneare din țară.Studiul de caz axat pe activitatea societății din această stațiune reliefează în concret o mare parte din elementele definitorii ale turismului românesc.De asemenea acest studiu a permis evidențierea punctelor forte si slabe ale stațiunii Buziaș.

Punctele forte ale stațiunii balneare Buziaș:

• Factorii de cură și climă;

• Orientarea turiștilor stabili furnizați de M.M.P.S. și sindicate ;

• Căi de acces feroviare și rutiere în stare bună;

• Menținerea duratei medii de ședere în stațiune la 14 zile.

Punctele slabe ale stațiunii Buziaș:

• Relieful puțin variat;

• Capacități de cazare și alimentație publică slab clasificate;

• Politică de marketing nesusținută.

Interpretarea punctelor tari și slabe , precum și a corelației dintre ele trebuie realizată ținând cont de macromediul în care societatea S.C.T.B.Buziaș S.A.evoluează.Acesta este caracterizat printr-o serie de oportunități:

– scăderea nivelului de viață face atractive stațiunile cu prețuri mai reduse;

– vecinătatea orașelor Timișoara și Lugoj poate constitui o sursă de sosiri care să acopere întregul spectru al formelor de turism;

– tendința generală de îmbătrânire a populației readuce în actualitate nevoia tratamentului balnear;

– dezvoltarea turismului de weekend reprezintă alt factor favorabil;

– consumul de apă minerală îmbuteliată poate întregi contul de venituri al societății.

Turismul balnear, de odihnă și agrement în zona Buziaș are perspective deosebit de favorabile de dezvoltare, ținând seama de factorii naturali și de posibilitățile umane și materiale, de astăzi și viitoare, de valorificarea superioară a zestrei turistice.

Toate acestea presupun eforturi deosebit de mari, atât ca fonduri de investiții, cât și ca tehnică de execuție a obiectivelor propuse.

Astfel, această lucrare își propune într-un mod modest să prezinte managementul ca știință aplicată într-o stațiune balneară precum Buziașul.

Având în vedere că stațiunea balneară Buziaș se adresează în general persoanelor care aparțin vârstei a treia, managementul este și el în așa fel adoptat astfel încât să răspundă cerințelor pieței.

Bibliografie

1.Barbu Gheorghe – “Turismul în economia națională” , Editura Sport-Turism, București,1988 ;

2.Barbu Gheorghe – “Turismul și calitatea vieții”, Editura Politică, București, 1988;

3.Berbecaru I. – “Strategia promoțională în turism”, Editura Sport-Turism, București, 1978;

4.Cristureanu Cristina – “Economia și politica turismului internațional”,Casa de editură Abeona, București, 1992;

5.Erdali G. – “Potențialul turistic al României”, Editura Universității, București, 1996;

6.Giurcănescu C. – “Statele pe harta lumii”,Editura Politică, București, 1983;

7.Istrate I. – “Turismul un fenomen în mișcare”, Editura Sport-Turism, București, 1990;

8.Istrate I.,Bran Florica, – “Economia turismului și protecția mediului înconjurător”,

Roșu Anca Gabriela Editura Economică, București, 1996;

9.Nicolaescu E. – “Marketing în turism”, Editura Sport-Turism, București, 1975;

10.Snack O. – “Economia și organizarea turismului”, Editura Sport-Turism, București, 1978;

11.***Tribuna economică 16/1996 -Art.Turismul și mediul încunjurător;

12.***Tribuna economică 25/1995 -Art.Turismul românesc în contextul turismului internațional;

13.***Tribuna economică, 40-42/1996 -Art.Dezvoltarea durabilă a turismului românesc;

14.***Tribuna economică 21/1995 -Art.Perspectivele dezvoltării durabile a turismului românesc;

Anexa 1

Hotel "PARC"

Anexa 2

Hotel "TIMIȘ"

Anexa 3

Anexa 4

Clubul de agrement

Anexa 5

Anexa 6

SITUAȚIA PRIVIND NUMĂRUL SCRIPTIC

AL PERSONALULUI LA S.C.T.B. “BUZIAȘ” S.A.

Tabel 5

Anexa 7

S.C.Tratament Balnear Buziaș S.A

Previzionarea bugetului

de venituri și cheltuieli

Tabel 14