. Tehnici DE Pozitionare PE Piata Berii DIN Romania

CAPITOLUL I

Segmentarea pieței – etapa prealabilă poziționării unei firme

Segmentarea pieței – definiție și caracteristici

O companie care se decide să opereze pe o anumită piață vastă, va trebui întotdeauna să recunoască că nu poate deservi toți clienții existenți pe acea piață. Diversitatea clienților este întotdeauna o problemă. Firma trebuie să aleagă și să identifice segmentele de piață pe care firma le poate satisface cu mare eficacitate.

Clienții diferiți au cerințe diferite. Nu toți cer același produs și nu toți reclamă aceleași caracteristici ale produsului. Chiar și atunci când este vorba de același produs, nu toți clienții îl vor cumpăra din aceleași motive. Segmentarea pieței îți permite să iei în considerare atât piețele pe care operezi în realitate, cât și cele pe care firma ar trebui să opereze. Este necesar să poți împărți baza ta de clienți în grupe de clienți cu cerințe similare. Fiecare dintre aceste grupuri reprezintă un segment de piață.

Segmentarea pieței Alegerea pieței țintă Poziționarea pe piață

Figura 1. Segmentarea, alegerea pieței țintă și poziționarea unei firme

Operația de cercetare a pieței impune să fie întreprinsă nu în mod global, nediferențiat, ci în mod structurat, pe anumite tipuri de consumatori, de segmente de piață.

„Segmentarea reprezintă totalitatea tehnicilor de constituire a unor grupuri de componenți care satisfac o anumită condiție de clasificare, în funcție de fiecare dintre criteriile considerate”.

„Segmentarea este procesul de împărțire a clienților existenți sau potențiali dintr-o piață în mai multe grupuri sau segmente diferite, în cadrul cărora se manifestă solicitări sau nevoi similare, care pot fi satisfăcute de un management performant”.

Segmentarea pieței reprezintă un efort de sporire a preciziei de orientare a companiei. Ea se poate realiza la patru niveluri: segment, nișă, zonă locală și indivizi.

Firma poate fi constituită din marketingul de masă care reprezintă marketingul în care producătorul vinde, distribuie și promovează un produs pentru diferite categorii de consumatori.

Principalul argument pentru orice firmă îl reprezintă faptul că se reduc cheltuielile de producție, iar prin prețurile fixate se poate forma o piață destul de mare.

Acest tip de management a fost răspândit atunci când s-a început „producția de masă, dar pe parcurs s-a redus substanțial o dată cu apariția concurenței, a stimulării cererii și odată cu ieșirea pe diferite segmente de piață, cu creșterea calității cercetărilor de marketing care au început să stabilească, cât mai corect și mai exact, dorințelor diferitelor segmente de consumatori, toate acestea ducând atât la diminuarea cheltuielilor generate de producție cât și a celor de marketing”.

Totuși numeroși critici atrag atenția asupra fragmentării crescânde a pieței ceea ce face ca managementul firmei fie mai dificil. [Consumatorii]… au acum la dispoziție mai multe moduri de a cumpăra: în centrele comerciale gigant, în magazine specializate și supermagazine; prin poștă, rețele de distribuție la domiciliu și magazine virtuale pe Internet. Și sunt bombardați cu mesaje printr-un număr tot mai mare de canale: televiziunea clasică și prin cablu, radio, rețele online, Internet, servicii telefonice ca faxul și telemarketingul și reviste specializate sau alte publicații”.

În ceea ce privește managementul segmentării pieței – constă în adoptarea acestui tip de management de către firmele care își dau seama de faptul că între consumatori firmei există diferențe din punctul de vedere al nevoilor, dorințelor, puterii de cumpărare, localizării geografice etc. Dar firma nu poate să adapteze oferta pentru fiecare client în parte ci încearcă să izoleze mai multe segmente care compun o piață. Segmentarea reprezintă un punct intermediar între managementul de masă și cel personalizat. Spre deosebire de managementul de masă, cel de segment oferă mai multe avantaje. Firma poate crea o ofertă / produs în funcție de categoriile de consumatori; alegerea canalelor de distribuție devine astfel mult mai ușoară, iar compania va avea o concurență mai mică.

Managementul de nișă – în cadrul acestuia se definește conceptul de nișă și se face deosebirea de managementul de segment. Nișa este un grup mai precis definit, de obicei o piață mică, ale cărei necesități nu sunt bine deservite. De obicei se identifică nișele prin împărțirea unui segment în subsegmente sau se definește un grup care are trăsături distincte, care caută o combinație specială de avantaje.

Spre deosebire de managementul de segment, în managementul de nișă segmentele sunt mut mai mici, care nu vor atrage mulți concurenți; iar în cadrul nișelor clienții sunt dispuși să plătească pentru avantajele pe care le prezintă produsele / serviciilor un anumit adaos de preț.

Liderul nișei nu poate fi atacat de ceilalți concurenți este puțin probabil ca nișa să atragă alți concurenți.

„Nișele prea mici pentru a fi deservite azi în mod profitabil, vor deveni viabile odată cu îmbunătățirea eficienței activității de management”.

Managementul local – se referă la faptul că „managementul „de țintă” se transformă în management regional și local, programele de management fiind ajustate în funcție de nevoile și dorințele unor grupuri de clienți bine precizate”.

Cei care au argumente pro pentru managementul local are ca argument diferențele existente între diversele comunități regionale, din punct de vedere demografic și al stilurilor de viață. Se consideră că este nevoie de distribuitori regionali și locali puternici, care solicită combinații sortimentale de produse mai precis adaptate zonei în care acționează.

Adversarii managementul local argumentează faptul că managementul local duce la creșterea costurilor de producție și de marketing și se ivesc probleme de logistică atunci când firmele care practică acest tip de marketing, atunci când firmele încearcă sa satisfacă diversitatea cerințelor piețelor locale.

Managementul personalizat – nivelul ultim cu segmentare duce la segmente cu un singur consumator. Predominanța managementului de masă a pus în evidență faptul că timp de secole consumatorii au fost deserviți la nivel individual.

„Personalizarea de masă este capacitatea de a pregăti, la nivel de masă, produse și comunicații special concepute pentru a satisface cerințele fiecărui client”.

„Clienții doresc să-și exprime individualitatea prin produsele pe care le cumpără”.

În cadrul acestui management clientul participă activ la crearea produsului și a ofertei. Acest management personalizat a transformat managementul dintr-un mijloc de transmitere de informații într-un mijloc de dialog.

Auto-managementul – este o formă de marketing în care consumatorul individual își asigură o răspundere mai mare în alegerea produselor și mărcilor pe care dorește să le cumpere. Auto-managementul în viitor va câștiga importanță. Prin auto-management clienții vor coti rapoarte despre produse, ale consumatorilor, participă la forumuri sau trimit comenzi prin calculator sau telefon. Clienții se vor implica mai mult în procesul de concepere al produsului, vor fi proiectate practic de echipe comune de producători și reprezentanți ai grupului țintă. Auto-managementul reprezintă de fapt clientul care își realizează propriul studiu privind cea mai bună ofertă de produs.

„Caracteristicile unui segment de piață:

comensurabilitate – aceasta are în vedere acele criterii în baza cărora a fost individualizat și împărțit segmentul de piață să fie măsurabile;

accesibilitatea – urmărește să fie abordabil pentru efectuarea unor studii permanente de marketing folosind în acest scop cele mai adecvate metode;

substanțiabilitate – să fie suficient de mare pentru a absorbi o cantitate de produse care să permită organizarea producției de serie care este rentabilă;

fertilitate – segment de piață individualizat să devină din ce în ce mai substanțial, dar în nici un caz să nu prezinte semne de restrângere”.

„Condiții de bază a unei bune segmentări – pentru ca o segmentare a unei piețe să fie utilă, trebuie ca ea să satisfacă două condiții de bază:

Pertinență – o segmentare nu este pertinentă, deci utilă, decât dacă segmentele pe care ea le distinge sunt diferite unele de altele sub aspecte direct legate de produsul (sau obiectul) de care se interesează întreprinderea și prin consecință, diferențele lor sunt de natură să justifice, din partea acestei întreprinderi, tratamente distincte;

Operaționalitate – pentru ca o segmentare să fie utilă trebuie în al doilea rând ca ea să fie operațională, adică ca segmentele cărora ea se poate preta în practică la tratamente distincte din partea întreprinderii. Aceasta presupune mai întâi ca ele sa nu fie prea numeroase (căci o întreprindere nu poate face front unui număr mare de politici paralele) și ca fiecare dintre ele să aibă o mărime suficientă pentru a justifica ca întreprinderea să-și consacre eforturile specifice”.

Procedee de segmentare a pieței

Problema tehnicii segmentării se poate formula în maniera următoare: fiind dată o populație de „n” indivizi și un ansamblu de „p” criterii posibile de segmentare („p” fiind foarte mare”) cum se constituie în ansamblul a „n” indivizi un număr mic de subgrupe (sau segmente) care să fie distincte și relativ omogene din punctul de vedere al atitudinilor și comportamentului privitor la obiectul său de care ne interesăm și practic accesibile la politicile de marketing diferite. Pentru a rezolva această problemă există doua familii de metode net distincte care pot fi desenate prin termenii de „decupaj descendent” (sau segmentare propriu zisă) și de „regrupare ascendentă” (sau analiză tipologică sau „cluster analyses”).

Procedee de decupaj sau de segmentare propriu-zisă acestea sunt cele mai simple și cele mai curente. Aceste metode de segmentare privesc deci grupe clare definite și net distincte și afectarea unui individ la un segment sau altul nu suporta nici o ambiguitate. Dar din contra acestui avantaj de simplicitate, metodele de segmentare comportă două incoveniente principale:

nu se poate reține într-o segmentare, decât un număr foarte mic de criterii în același timp pentru fiecare dintre ele, un număr foarte mic de stări (sau modalități);

Din același motiv că nu se pot reține decât un număr foarte mic de criterii prin aceste metode de segmentare, riscă să nu fie întotdeauna pertinente, adică să nu fie foarte distincte și omogene din punct de vedere al atitudinilor și comportamentului legat de obiectul căruia ne interesează.

Modul practic de urmat în metodele de segmentare comportă 4 etape:

prima constă în a alege, pe bază de bun simț, mai multe criterii de segmentare ce permit, adică sunt pertinente.

Se procedează în paralel la segmentări distincte.

Se analizează după aceea pertinența respectivă pentru fiecare din aceste segmente, examinând în funcție de un oarecare număr de atitudini și de comportamente privind produsul care ne interesează, dacă el variază de o manieră semnificativă de la un segment la altul.

La capătul acestei analize nu se reține decât criteriul ce s-a dovedit a fi pertinent, adică cel mai mult legat de diferitele atitudini și comportamente privind produsul care ne interesează.

Proceduri tipologice – A doua mare familie de metode de segmentare, în general desemnată prin termenii de tipologie sau, chester analyses” este mai complexă decât segmentarea ce a fost descrisă mai sus. Metodele de acest tip care sunt suficient de variate din punct de vedere al programelor informatice pe care ele le pun în mișcare se inspiră toate de la o acțiune comună: plecând de la un ansamblu de indivizi ele constau în a-i regrupa într-un oarecare număr de subansamble (sau tipuri) în funcție de aprecierea sau distanța doi câte doi, această apropriere fiind definită și măsurată cu un număr de caracteristici (sau variabile). Cu alte cuvinte, subansamblele sunt compuse din indivizi relativ apropiați (sau asemănători) unii cu alții sub unănători) unii cu alții sub unghiul diverselor lor caracteristici.

Aceste metode contrar metodelor de decupare, nu permit, ca regulă generală, să constituie grupări perfect omogene din punct de vedere al ansamblului caracteristicilor reținute pentru clasificare.

În segmentările realizate cu ajutorul metodelor tipologice nu sunt mereu direct operaționale, din cauza a două motive:

dificultăți de caracterizare a tipurilor ce aparțin la un același grup, fiind asemănătoare în ansamblul lor, nu sunt omogene din toate punctele de vedere și nu e ușor să fie caracterizați într-o manieră ușoară;

dificultăți de traducere în termeni operaționali.

Firmele care se ocupă cu studii de marketing utilizează următoarea metodă de segmentare a pieței:

– etapa 1 – ancheta – analistul desfășoară interviuri exploatorii și reuniuni de grup pentru a

cunoaște bine motivațiile, atitudinile și comportamentul consumatorilor.

– etapa 2 – analiza – cercetătorul începe prin a aplica analiza factorială asupra datelor, pentru a

elimina variabilele strâns corelate, apoi aplică analiza pe grupuri, pentru a

crea un număr specificat de segmente cu diferențe maxime.

– etapa 3 – definirea segmentelor – fiecărui grup i se alcătuiește un profil propriu, din punctul

de vedere al atitudinilor distinctive, al comportamentului,

al caracteristicilor demografice, psihografice și

mediagrafice. Fiecărui segment, se poate atribui o

denumire, pe baza unei caracteristici dominante distinctive

Criterii de segmentare a piețelor

În cadrul criteriilor de segmentare a pieței trebuie precizat faptul că nu există o metodă valabilă pentru segmentarea pieței, cu toate acestea sunt o serie de principii care stau la baza segmentării:

Principiul geografic – presupune împărțirea pieței în diferite unități geografice cum ar fi: națiuni, state, orașe, cartiere. Compania poate decide să opereze în una sau mai multe zone geografice, ori sa opereze în toate zonele, acordând însă atenție variațiilor locale în materie de nevoi și preferințe.

De regulă companiile pot să folosească în segmentare, una sau mai multe caracteristici geografice și anume:

particularități demografice regionale;

rețeaua de transport;

climatul zonei geografice respective;

accesibilitatea mijloacelor de informare în masă.

Principiul demografic – piața este împărțită pe baza unor variabile demografice cum ar fi vârsta, mărimea familiei, ciclul vieții de familie, sexul, mărimea venitului global, ocupația gradul de instruire, religia, rasa, generația, naționalitatea sau clasa socială. Aceste variabile demografice sunt cele mai uzuale criterii de dimensionare a grupurilor de clienți. Motivele are fi următoarele:

dorințele și preferințele clienților, precum și ratele de utilizare, sunt adesea strâns legate cu variabile demografice;

în comparație cu majoritatea celorlalte tipuri de variabile, cele demografice sunt mai ușor de numărat.

În continuare se va prezenta anumite variabile demografice pentru segmentarea pieței:

vârsta și etapa din ciclul de viață – această variabila ne aduce la cunoștință faptul că nevoile și posibilitățile cumpărătorilor se schimbă odată cu vârsta.

Totuși vârsta și cilul de viață pot fi variabile înșelătoare:

„Vârsta nu mai reprezintă un criteriu pertinent de prognoză a modului în care se succed evenimentele majore din viața unui om și nici pentru prezumții privind starea de sănătate, situația profesională și familială a unui om, deci a intereselor, nevoilor și preocupărilor sale”.

sexul – altă variabilă pentru segmentarea pieței

venitul – segmentarea după venit o altă practică îndelung folosită pentru categorii de produse și servicii. În funcție de prețul pe care-l încasează ca urmare a vânzării produsului poate stabili către care grupă de consumatori trebuie să se orienteze;

generația – numeroși cercetători se orientează în funcție de generația consumatorilor, pe baza ideii că fiecare generație este profund influențată de mediul în care cresc și se dezvoltă;

clasa socială – la fel ca celelalte variabile de segmentare, gusturile claselor sociale se pot modifica ușor în decursul anilor.

Principiul psihografic – în cadrul acestui principiu cumpărătorii sunt împărțiți în grupuri diferite pe baza stilului de viață sau a tipului de personalitate. Persoanele din cadrul aceluiași grup demografic pot să aibă un profil psihografic foarte diferit.

Stilul de viață – determină oamenii cum trăiesc, cheltuiesc banii și modul cum își petrec timpul din punct de vedere al factorilor sociali și psihologici.

Personalitatea – producătorii au utilizat și continuă să utilizeze variabilele de personalitate pentru segmentarea piețelor.

Principul comportamentului – în cadrul segmentării comportamentale, cumpărătorii sunt împărțiți în grupuri pe baza gradului de cunoaștere a unui produs, a atitudinii față de acesta, a modului de utilizare sau a reacției față de produsul respectiv. Numeroși manageri consideră că variabilele comportamentale – ocazii, avantaje, statutul de utilizator, rata de utilizare, gradul de fidelitate, stadiul de pregătire în vederea cumpărării și atitudinea – sunt cele mai bune puncte de pornire pentru definirea segmentelor de piață.

Gradul de fidelitate – o piață poate fi segmentată ținând seama și de modul în care se manifestă fidelitatea consumatorilor.

Cumpărătorii pot fi împărțiți în 4 grupuri, în funcție de gradul în care se arată fideli față de muncă.

– fidelitate totală – consumatorii absolut loiali sunt cei care cumpără una și aceiași marcă

– fidelitate scindată – consumatori cu fidelitate împărțită sunt cei care se arată loiali față de

două sau trei mărci

– fidelitate oscilantă – consumatorii cu fidelitate oscilantă sunt cei care își schimbă din când în

când preferința pentru o marcă

– infidelitate – consumatorii infideli sunt cei care nu manifestă loialitate față de nici o marcă.

O piață cu fidelitate față de marcă este cea în care există un procentaj ridicat de cumpărători cu loialitate totală.

Stadiul de pregătire în vederea cumpărării – piața este compusă din oameni aflați în diferite stadii de disponibilitate față de ideea cumpărării unui produs. Deci unii știu de existența produsului, alții au aflat de existența lui, dar nu sunt informați; unii sunt informați, dar nu sunt încă interesați; alții sunt interesați, dar încă nu s-au hotărât dacă-l doresc, unii îl doresc, dar încă nu s-au hotărât dacă să-l cumpere, iar alții intenționează clar să-l cumpere. Ponderile relative ale acestor categorii de consumatori au o mare importanță în conceperea programului de management.

Atitudinea față de produs – oameni la un moment dat se află pe diferite trepte de disponibilitate, de pregătire, au o anumită atitudine în cumpărarea unei mărfi. Raportul în care se află diferitele grupuri de consumatori își pun amprenta asupra programului de marketing, care trebuie conceput în așa fel încât să reflecte redistribuirea grupurilor aflate în diferite stări de pregătire pentru a efectua actul cumpărării.

Rata de utilizare – piețele pot fi segmentate în utilizatori ocazionali, medii și frecvenți ai produsului.

Utilizatorii frecvenți de obicei nu reprezintă decât un mic procent din piață, dar din punctul de vedere al consumului asigură un procent ridicat din consumul total.

Firma de obicei va încerca să atragă mai mulți clienți frecvenți și nu ocazionali, deoarece cei frecvenți consumă produsul în cantități mari.

Avantajele – reprezintă segmentarea pe baza avantajelor urmărite și necesită identificarea privilegiilor principale pe care cumpărătorii scontează să le obțină de la o categorie concretă de mărfuri.

Ocaziile – cumpărătorii se pot diferenția în funcție de situațiile în care le vine ideea de a cumpăra și de situațiile când cumpără sau utilizează un produs.

Cerințele unei segmentări eficiente

Pentru a fi utile segmentele de piață trebuie să fie:

– măsurabile – dimensiunea, puterea de cumpărare și caracteristicile segmentelor trebuie să

poată fi măsurate

– substanțiale – segmentele trebuie să fie suficient de mari și profitabile pentru cei care le-ar

deservi. Un segment ar trebui să fie cel mai mare grup omogen posibil, pentru

care merită realizat un program de treining personalizat

– accesibile – segmentele trebuie să poată fi abordate și deservite în mod eficient

– diferențiabile – segmentele trebuie să poată fi diferențiate din punct de vedere al

caracteristicilor și să reacționeze diferit la elemente diferite ale mixului și

programelor de trening.

– manevrabile – să permită formularea de programe eficiente pentru atragerea și deservirea

segmentelor respective

Identificarea segmentelor țintă și alegerea segmentelor de piață

După ce au fost identificate posibilități de segmentare a pieței, firma trebuie să facă o evaluare asupra diferitelor segmente rezultate și să se decidă câte segmente să abordeze și pe care.

În cadrul evaluării diferitelor segmente de piață firma trebuie să aibă în vedere doi factori: atractivitatea segmentului pe de o parte și obiectivele și resursele firmei pe de altă parte.

Majoritatea organizațiilor dispun de diferite modalități de vizare a unora dintre segmentele de clienți. Poate fi vorba de alegeri conștiente sau bazate pe istoria și tradițiile organizației. Dacă o organizație intră pe o piață nouă se poate găsi în postura de a decide pe care dintre segmentele existente să le considere ținte ale acțiunilor sale. Factorii care influențează atractivitatea unui segment:

dimensiunile segmentului și potențialul de creștere – pentru a fi vizat, un segment trebuie să fie suficient de mare și să aibă un potențial de creștere;

profitabilitatea segmentului: chiar dacă sunt mari și în creștere, unele segmente pot să nu fie profitabile;

concurenții existenți și potențiali – cu cât o organizație are mai puțini concurenți, cu atât are mai multe șanse să-și găsească un segment atractiv;

capacitatea și posibilitățile organizației – este important să armonizăm întotdeauna capacitatea, posibilitățile și resursele organizației cu cerințele segmentului ales.

Acești factori trebuie luați în calcul împreună. Organizația trebuia să ia în considerare alternativele pe care le are în privința segmentelor identificate. Astfel ea trebuie să decidă ce segmente trebuie să vizeze ca țintă și care să fie numărul lor, întrucât, de regulă, resursele sunt limitate – poate fi vorba de resurse ca banii, timpul sau cunoștințele despre segmente.

Firma trebuie să decidă dacă are sens să investească sau nu în segmentul respectiv. Firma, dacă posedă competențele necesare, trebuie să ofere și unele avantaje superioare. Ea ar trebui să penetreze acele segmente de piață unde poate oferi o valoare superioară.

După ce au fost evaluate diferitele segmente, compania va trebui să decidă pe care segmente să intre și pe care nu. Compania poate apela la următoarele cinci metode de selectare a pieței țintă în figura următoare:

Figura 2. Metode de selectare a pieței țintă

Concentrarea pe un singur segment – în acest caz firma alege să deservească doar un singur segment de piață. Un avantaj al acestui tip de concentrare îl reprezintă faptul că firma cunoaște profund nevoile consumatorilor de pe acel segment de piață. Mai mult de atât ea va beneficia de economii în activitatea de exploatare, datorită faptului specializării producției, distribuției și promovării. Dezavantajele acestui tip de marketing concentrat îl reprezintă riscurile mai mari decât cele uzuale. Se poate întâmpla ca unul dintre segmentele pieței să-și piardă atractivitatea, de aceea numeroase companii preferă să opereze simultan pe mai multe piețe.

Specializarea selectivă – în acest tip de specializare firma va alege mai multe segmente, în funcție de gradul lor de atractivitate și care corespund cu scopurile și resursele companiei. În cadrul acestei specializări sinergia dintre diferitele segmente să nu existe deloc, dar fiecare segment promite sa devină o sursă de câștig pentru firmă. Spre deosebire de concentrarea pe un singur segment acest tip de specializare are avantajul de a disipa riscurile firmei, cu toate că dacă un segment devine neatrăgător, firma poate continua să existe prin câștiguri de pe celelalte segmente pe care ea acționează.

Specializarea pe produs – se referă la faptul că firma se concentrează numai pe realizarea unui produs, produs pe care-l va vinde mai multor segmente. Prin cadrul acestui tip de strategie firma își clădește o reputație puternică într-o anumită zonă, dar prezintă dezavantajul că produsul poate fi întocmit cu o tehnologie complet nouă.

Specializarea pe o piață – firma se va concentra pe concentrarea mai multor nevoi ale unui anumit grup de clienți. Avantajul acestui model de alegere a pieței – țintă îl reprezintă faptul că firma poate căpăta un anumit renume în cadrul respectivei categorii de clienți și prezintă dezavantajul că oricând poate interveni o reducere a bugetului de care dispune acel grup de clienți și deci vor trebui să renunțe la achiziționarea anumitor produse ale firmei respective.

Acoperirea integrală a pieței – în acest caz, firma încearcă să deservească toate categoriile de clienți existenți, cu toate produsele de care aceasta ar putea avea nevoie. Doar firmele mai pot adopta o astfel de strategie. Acestea pot acoperi întreaga piață prin două moduri:

marketing nedeferențiat – prin acest tip de marketing firmele ignoră diferențele dintre segmentele pieței și urmărește câștigarea întregii piețe printr-o singură ofertă. Ea se axează pe nevoile cumpărătorilor și nu pe diferențele dintre aceștia. Firma va concepe un produs și un program de marketing care să atragă cel mai mare număr de cumpărători. Firma se bazează pe distribuție și publicitate de masă, având ca scop să se atribuie o imagine superioară produsului respectiv. Absența cercetării și planificării pe segmente reduce costurile studiilor de marketing și cele de gestionare a produsului. Când mai mulți concurenți practică marketing nediferențiat, rezultatul este o concurență intensă pe segmentele mari ale pieței și deservirea nesatisfăcătoare a segmentelor mai mici.

marketing diferențiat – în acest tip de marketing firma activează pe mai multe segmente cu piață și va concepe programe diferite pentru segmentele pe care acționează. Marketingul diferențiat generează vânzări mai mari decât cel nediferențiat. Totuși acest tip de marketing generează creșterea costurilor de exploatare.

Cum marketingul diferențiat duce la costuri mai mari și la vânzări mai mari, nu se poate spune precis dacă acest tip de marketing este mai profitabil în comparație cu marketingul nediferențiat.

CAPITOLUL II

Poziționarea produselor unei firme modalitate eficientă de a pătrunde în mintea consumatorilor

2.1. Prezentarea conceptului de poziționare

Ani de-a rândul, cei implicați în studiul marketingului s-au sfătuit să construiască planuri de marketing în jurul celor 4 P: produs, preț, plasament și promovare.

Abia acum câțiva ani aceștia au realizat că există o serie de etape importante care sunt necesare pentru a construi un plan de marketing. În viziunea lor un plan de marketing viabil ar trebui să înceapă cu R, Research (Cercetare), înainte ca cei 4 P să poată fi stabiliți.

Una dintre concluziile cercetării este aceea ca există mari diferențe între clienți, în ceea ce privește necesitățile, percepțiile și preferințele. Prin urmare, clienții vor fi clasificați în S, Segments (segmente de piață).

Multe companii nu pot satisface cerințele tuturor segmentelor. O companie trebuie, deci, să aleagă segmentul de piață pe care îl poate deservi ireproșabil. Acest lucru ține de T, Targetting (Stabilirea pieței țintă).

În acest moment, mai trebuie făcut un pas până la planul celor 4 P. Iar acesta este un alt P, Poziționarea. Acesta este conceptul revoluționar pe care Al Ries și Jack Tront l-au introdus în literatura de specialitate.

Poziționarea este o idee revoluționară, tocmai pentru că are legătură directă cu ceilalți 4 P, influențându-l pe fiecare în parte și adăugându-i consistență.

Marketingul nu este o disciplină statică. Dimpotrivă este o disciplină în continuă schimbare, iar poziționarea este una dintre acele schimbări radicale, care fac ca marketingul să fie un domeniu activ, interesant și captivant.

Poziționarea este nu numai un subiect de actualitate și astăzi, dar este, de asemenea, un puternic instrument, care creează și menține diferențe reale între branduri la nivelul pieței de desfacere.

„Poziționarea este acțiunea de concepere a ofertei și a imaginii companiei, astfel ele să ocupe o poziție semnificativă și distinctivă în mintea clientelei țintă”.

„Prin poziționarea pe piață se înțelege asigurarea pentru o marfă, a unui loc dorit pe piață, și în conștiința consumatorului obiectiv, loc care nu provoacă nici o îndoială și care este clar și deosebit de altele”.

Poziționarea începe de la un produs, o marfă, un serviciu, o companie, o instituție sau poate chiar de la o persoană.

Dar poziționarea nu este ceea ce face firma cu un produs. Poziționarea este ceea ce reușește firma să creeze în mintea beneficiarului produsului.

Poziționarea implică uneori schimbare. Dar schimbările de nume, de preț sau de ambalaj nu sunt schimbări făcute în structura produsului. Este vorba de fapt, de niște cosmetizări, la care se recurge cu scopul de a asigura produsului o poziție rentabilă în mintea beneficiarului.

Poziționarea este primul raționament înțeles ca soluție la eforturile unei companii de a se impune pe piață, în contextul în care societățile suferă de sindromul comunicării exagerate.

Poziționarea este un concept care a schimbat natura advertisingului, un concept atât de simplu, încât oamenii au dificultăți în a înțelege cheia eficacității sale.

Pentru a avea succes astăzi, trebuie să menții permanent contactul cu realitatea și singura realitate care contează este cea deja existentă în mintea consumatorului potențial.

Clientul are întotdeauna dreptate, deci vânzătorul sau cel care comunică un anumit mesaj se înșeală întotdeauna. Poate părea cinic faptul că emițătorul unui mesaj greșește, iar receptorul are dreptate. Acest lucru trebuie să-l admitem dacă vrem într-adevăr ca mesajul firmei să pătrundă în mintea consumatorului. A fi inventiv, a crea ceva care sa nu existe deja în mintea consumatorului este un lucru din ce în ce mai dificil.

Principalul scop al poziționării nu este crearea unui produs nou și diferit, ci manipularea a ceea ce există deja în mintea consumatorului, refacerea unor legături deja existente.

În cadrul comunicării, singura speranță de a avea succes pe piață, este ca firma respectivă să se concentreze pe grupuri țintă restrânse, firma trebuie să practice segmentarea, ceea ce implică automat și poziționare.

Pentru a face față volumului de informații ce i se oferă, mintea selectează și elimină o mare parte dintre acestea. De obicei mintea acceptă numai acele informații care corespund unor cunoștințe sau experiențe acumulate anterior.

Firmele irosesc milioane de dolari în publicitate, în încercarea de a schimba datele deja existente în mintea consumatorului. Însă, odată ce mintea consumatorului și-a fixat un clasament este aproape imposibil să mai schimbi ceva.

Pentru a face față exploziei de produse, oamenii au învățat să clasifice produsele și brandurile în minte.

Un concurent care ar vrea să-și majoreze cota – parte în domeniul în care activează va trebui să înlăture brandul de deasupra (sarcină, de obicei, imposibilă), fie să instituie o oarecare relație între brandul său și poziția companiei concurente.

Totuși, prea multe companii inițiază programe de marketing și de publicitate care exclud poziția principalului concurent. Ei fac reclamă propriilor produse în vid, fără să aibă vreun suport concret, și sunt dezamăgiți atunci când mesajele nu-și ating ținta.

A urca în clasamentul din mintea consumatorilor poate fi un lucru extrem de dificil atunci când brandurile de deasupra firmei în cauză au un punct de sprijin puternic, iar firma în cauză nu aplică nici o strategie de influențare a cumpărătorului potențial sau de poziționare.

Dacă beneficiarul unei reclame dorește să lanseze o nouă categorie de produse, el trebuie să instaureze un nou clasament. Acest lucru poate fi de asemenea dificil, mai ales atunci noua categorie de produse nu este poziționată ca alternativă a celei vechi. Mintea nu oferă suficient spațiu pentru ceea ce este nou și diferit decât dacă se creează o relație între nou și vechi.

De aceea atunci când firmele promovează pe piață un produs nou, este mai bine să-i spui consumatorului final ceea ce nu oferă decât ceea ce oferă.

2.2. Diferențierea ofertei – arma „secretă” de combatere a

concurenței

Orice companie trebuie să încerce să identifice căile specifice prin care-și poate diferenția produsele pentru a dobândi un avantaj competitiv.

Diferențierea constă în conceperea unui set de diferențe semnificative care să distrugă oferta companiei de cea a concurenților.

Numărul posibilităților de diferențiere variază în raport cu tipul sectorului de activitate. Boston Consulting Group a propus o clasificare a sectoarelor în patru categorii, pe baza tipurilor de avantaje competitive disponibile și a mărimii acestora:

Figura 3. Matricea BCG a avantajelor competitive

domenii de volum: sunt domenii în care companiile pot dobândi foarte puține avantaje competitive, dar destul de mari. Rentabilitatea este corelată cu dimensiunea companiei și cu cota de piață.

domenii de impas: sunt domenii în care există puține avantaje competitive potențiale și toate foarte reduse. Aici rentabilitatea nu are legătură cu cota de piață a companiei.

domenii fragmentate: sunt domeniile în care companiile au la dispoziție numeroase posibilități de diferențiere, dar toate ocaziile de avantaj competitiv rămân modeste. Rentabilitatea nu are legătură cu dimensiunea firmei, atât firmele mici cât și cele mari putând fi profitabile.

domenii specializate sunt domeniile în care firmele dispun de numeroase posibilități de diferențiere, fiecare putând aduce beneficii importante. Pe această piață, unele companii mici pot fi la fel de profitabile ca și cele mari.

Principalele variabile de diferențiere ale produsului sunt:

caracteristicile – sunt acele trăsături particulare care suplimentează funcția de bază a produsului. Punctul de pornire în diferențierea caracteristicilor este „scheletul produsului”, adică varianta elementară a acestuia. Compania poate crea și alte variante, adăugând caracteristici suplimentare. Fiecare caracteristică oferă șansa de a atrage alți cumpărători. Companiile trebuie deci totodată să gândească în termeni de pachete sau grupuri caracteristice. Firmele trebuie să aleagă între personalizarea caracteristicilor în schimbul unui cost mai ridicat și standardizare mai pronunțată în schimbul unui cost mai redus.

performanțele – se referă la nivelul la care operează caracteristicile de bază ale produsului. Legătura dintre calitate și rentabilitate nu înseamnă că firma trebuie să urmărească întotdeauna cel mai ridicat grad de performanță. Sporirea neîntreruptă a performanței duce, în timp, la diminuarea veniturilor, dat fiind că tot mai puțini clienți vor fi dispuși să plătească pentru aceasta. Producătorul trebuie să conceapă un nivel de performanță adecvat pieței – țintă și nivelurilor de performanță ale concurenților. Firmele trebuie de asemenea să decidă cum să administreze de-a lungul timpului calitatea. Aici se pot aplica 3 strategii. Prima în care producătorul îmbunătățește permanent produsul, asigură adesea cele mai mari randamente și cote de piață. A doua strategie constă în menținerea calității produselor la un nivel dat. Numeroase companii își păstrează nemodificată calitatea formulei inițiale, dacă nu intervin probleme evidente sau noi ocazii. A treia strategie este reducerea în timp a calităților produselor. Unele companii reduc calitatea pentru a compensa creșterea costurilor, sperând că nimeni dintre consumatori nu va observa nici o diferență. Alții reduc deliberat calitatea, în scopul de a-și crește profiturile curente, deși această tactică afectează adesea rentabilitatea pe termen lung.

gradul de conformitate – este gradul în care toate unitățile de produs fabricate sunt identice și respectă semnificațiile stabilite.

durabilitatea – este un indicator al duratei estimate de funcționare a produsului, în condiții normale sau solicitante de utilizare. În general, cumpărătorii vor fi dispuși să plătească mai mult pentru produsele mai durabile, însă această regulă comportă anumite nuanțări. Suplimentul de preț nu trebuie să fie exagerat și produsul nu trebuie să fie susceptibil de uzură morală, caz în care unii cumpărători nu vor mai fi dispuși să plătească în plus pentru o durată de viață mai lungă.

fiabilitatea reflectă probabilitatea ca un produs să nu se deregleze sau să nu se defecteze într-un interval de timp specificat. Cumpărătorii doresc să evite costurile ridicate ale defectării produselor și ale timpilor de reparație.

ușurința în reparare reflectă ușurința cu care se poate repara un produs care nu funcționează corect sau care s-a defectat.

stilul – descrie aspectul unui obiect și impresia produsă de acesta. Numeroși cumpărători consideră că stilul are avantajul că oferă produsului un aspect distinct, care este dificil de copiat.

designul – constă în totalitatea caracteristicilor care influențează modul cum arată și funcționează un produs, din punctul de vedere ale cerințelor consumatorilor. Pe măsură ce concurența devine tot mai acerbă, designul va asigura una dintre cele mai eficiente căi de diferențiere și de poziționare a produselor și a serviciilor companiei.

Diferențierea serviciilor – pe lângă diferențierea produsului, o firmă își poate diferenția și serviciile. Atunci când produsul nu poate fi diferențiat ușor, cheia competitivității constă adesea în includerea mai multor servicii prin care să se adauge valoare și în îmbunătățirea calității acestora. Principalele diferențieri ale serviciilor sunt:

ușurința în lansarea comenzii;

livrarea;

instalarea;

instruirea clienților;

consultantă pentru clienți;

întreținere și reparații etc.

Diferențierea personalului – companiile pot dobândi un avantaj competitiv important angajând și instruind oameni mai buni decât concurenții lor. Pentru ca personalul unei firme să fie considerat superior instruit trebuie să prezinte 6 caracteristici clare:

competență: angajații posedă toate cunoștințele și deprinderile necesare;

politețe: angajații sunt prietenoși, respectuoși și atenți;

credibilitate: angajații sunt demni de încredere;

seriozitate: angajații se achită de sarcini în mod consecvent și corect

receptivitate: angajații reacționează rapid la cererile și problemele clienților;

capacitate de comunicare: angajații fac tot ce le stă în putință să înțeleagă ce dorește clientul și să comunice clar.

De asemenea firmele se mai pot diferenția prin modul în care își modelează canalele de distribuție, în special prin gradul de acoperire, experiența și performanțele acestor canale. Chiar dacă ofertele concurenților arată la fel, cumpărătorii pot reacționa diferit la imaginea companiei sau a mărcii.

Trebuie să se facă distincție între identitatea și imaginea firmei: identitatea se compune din modalitățile prin care firma intenționează să se identifice pe sine sau să-și plaseze produsul, în timp ce imaginea este modul în care publicul percepe firma sau produsele sale. Firma își concepe o identitate sau o poziționare cu ajutorul căreia să modeleze imaginea pe care și-o formează publicul despre ea, dar în imaginea pe care și-o formează fiecare persoană din public pot interveni și alți factori decât cei intenționați de o firmă. O imagine eficientă realizează trei lucruri pentru un produs. Mai întâi transmite un mesaj unic, care definește caracterul produsului și oferta de valoare aferentă. Apoi transmite acest mesaj într-un mod distinct, astfel încât să nu fie confundat cu mesaje similare ale concurenților. În fine, transmite și o încărcătură emoțională, astfel încât să se fixeze în mintea și-n inima cumpărătorilor. Formarea imaginii puternice necesită creativitate și muncă intensă. Imaginea nu se poate fixa peste noapte în mintea publicului și nici nu poate fi transmisă printr-un singur mijloc de comunicare. Imaginea trebuie transmisă, de fapt, prin orice mijloc de comunicare disponibil și permanent diseminată.

O companie își poate crea o anumită identitate prin tipul de evenimente pe care le sponsorizează. Spațiul fizic în care organizația își produce sau își livrează produsele este un factor generator de imagini, ca și simbolurile care declanșează recunoașterea companiei sau a mărcii.

Michael Porter (1985) a dezvoltat ideea de lanț valoric ca o modalitate de a ajuta organizațiile comerciale sa înțeleagă de unde provine avantajul lor competitiv. Porter susține că acest avantaj derivă din modul în care organizația se structurează și îndeplinește anumite activități. Funcționarea oricărei organizații poate fi împărțită într-o serie de activități: vizitele la clienți ale agenților de vânzări, rezolvarea solicitărilor telefonice, proiectarea unui sistem de procesare a comenzilor către personalul specializat, proiectarea produselor etc., unele dintre acestea fiind vizibile pentru clienți, iar altele nu.

Porter afirmă că organizațiile creează valoare pentru clienți prin efectuarea acestor activități. Pentru a obține un avantaj competitiv consideră Porter, ele trebuie ori să ofere clienților o valoare comparativă cu cea asigurată de concurenți, dar la un cost mai mic, ori să efectueze respectivele activități astfel încât să creeze o valoare mai mare pentru clienți, caz în care își pot permite să perceapă un preț mai ridicat decât concurența.

Activitățile la care se referă Porter pot fi grupate pe categorii în ceea ce numește el un lanț valoric. Toate activitățile din acest lanț contribuie la crearea valorii pentru client și sunt împărțite în: producție continuă, marketing, livrare și service pentru produsul sau serviciul oferit. Acestea sunt numite activități primare. Mai există însă un alt set de activități pe care Porter le numește activități de sprijin; acestea asigură funcțiile de aprovizionare, tehnologie, resurse umane și infrastructură generală, menite să susțină activitățile primare. Fiecare activitate primară utilizează elemente de aprovizionare, de resurse umane, o anumită combinație de tehnologii și se bazează pe cele de infrastructură, precum managementul general și activitatea financiară.

Organizațiile obțin avantaje competitive prin conceperea unor noi modalități de realizare a activităților, folosind noi proceduri de lucru, noi tehnologii sau noi materiale.

Activități primare

Figura 4. Lanțul valorii propus de Michael Porter

Activități primare:

Logistica intrărilor – acestea sunt activități asociate cu recepționarea, stocarea și distribuirea inputurilor pentru un produs, precum manipularea materialelor, depozitarea, inventarierea, selectarea vehiculelor și a serviciilor de transport și retururilor la furnizor. Probabil că, pentru a fi oferite consumatorilor, serviciile nu necesită transformarea anumitor inputuri.

Operațiunile – aceste activități sunt cele asociate cu transformarea inputurilor în produs final: prelucrare, ambalare, asamblare, întreținerea și repararea echipamentelor, testarea, tipărirea etichetelor, softul necesar pentru asigurarea unui serviciu. În domeniul serviciilor, aceste activități se referă la modalitățile de a le oferi utilizatorilor sau clienților.

Logistica ieșirilor – acestea sunt activități asociate cu colectarea, stocarea unui produs și distribuirea sa fizică spre consumatori: depozitare, livrare, operarea vehiculelor, procesarea și programarea comenzilor, raportarea creditelor și prelucrarea informațiilor.

Marketing și vânzări – din această categorie fac parte activitățile prin care clienții sunt înștiințați cu privire la existența unui produs și la modalitățile de obținere a acestuia. În cadrul produselor oferite spre vânzare, aceste activități încurajează clienții să le cumpere: publicitatea, marketingul cu răspuns direct și activitatea de stabilire a prețurilor.

Service post – vânzare – în această ultimă categorie sunt cuprinse activitățile asociate cu asigurarea unui service menit să mențină sau să îmbunătățească valoarea unui produs.

Activitățile de sprijin – fiecare dintre activitățile de sprijin identificate de Porter poate fi la rândul ei împărțită în mai multe zone distincte.

Infrastructura – constă dintr-o serie de activități legate de managementul general, planificare, finanțe, contabilitate, aspecte legale și managementul calității. Infrastructura susține întregul lanț, mai degrabă decât activitățile individuale – ceea ce poate constitui o sursă de avantaje competitive.

Managementul resurselor umane – recrutarea, angajarea, instruirea, dezvoltarea și remunerarea tuturor categoriilor de personal pot influența avantajul competitiv prin intermediul costurilor de angajare și instruire și prin efectul pe care îl au asupra abilităților și motivației personalului.

Dezvoltarea tehnologică – fiecare activitate importantă implică utilizarea unei anumite tehnologii, fie că este vorba despre know – how, proceduri sau elemente tehnologice incluse în echipamentele de lucru. Majoritatea organizațiilor utilizează o gamă largă de tehnologii.

Aprovizionarea – termenul se referă la funcția de achiziționare a inputurilor utilizate în lanțul valoric al organizației, nu la respectivele inputuri în sine. Această activitate acoperă întreaga organizație.

Knox și Maklan (1998) sunt de părere că organizațiile trebuie să se străduiască astăzi mai mult ca niciodată pentru a-și atrage clienții să le cumpere produsele și serviciile. Ei susțin că:

„Problema cu care se confruntă numeroase companii este că dirijează investiții de marketing substanțiale ca niște instrumente vechi, create pentru un climat de afaceri care deja a dispărut. Organizațiile nu pot crea suficiente niveluri valorice pentru clienți, bazându-se pe tradiționalele pârghii ale celor 4 P (produs, preț, poziție, promovare).

Cu alte cuvinte mixul de marketing (cei 4 P sau cei 4 C) nu mai este suficient. Deși natura serviciului sau a produsului oferit, costul pentru clienți, modul în care-l obțin și comunicarea organizației cu clienții sunt importante, pentru a obține performanțe superioare și avantaje competitive este nevoie și de altceva. Knox și Mcklan sugerează că pentru a crea valoare pentru clienți, este necesară administrarea a trei domenii ale activităților unei organizații:

parteneriatele cu furnizorii – modul în care își organizează asigurarea inputurilor de la furnizori, în vederea producerii de bunuri și servicii;

managementul activelor: modul în care sunt gestionate activele pentru a adăuga valoare inputurilor (intrărilor). Printre active trebuie să se numere cunoștințele teoretice și practice (Know-how-ul, personalul, mărcile de produs, brevetele, pe lângă echipamente și utilaje);

transformarea resurselor – modul în care se utilizează activele și inputurile pentru a crea bunuri și servicii destinate vânzării sau aprovizionării următorului nivel din lanțul valoric.

Aceste domenii corespund logisticii intrărilor, operațiunilor și logisticii ieșirilor din lațul valoric, despre care am discutat deja. Un al patrulea domeniu este:

dezvoltarea bazei de clienți – procesul prin care se acționează asupra echilibrului dintre atragerea și păstrarea – sau retenția clienților.

2.3. Elaborarea strategiei de poziționare

Firmele se pot diferenția între ele. La fel se pot diferenția și produsele și mărcile. Chiar și în cazul unui produs de bază, compania trebuie să considere că misiunea sa este de a transforma un produs nediferențiat într-o ofertă diferențiată.

O diferență reprezintă neapărat un factor de diferențiere. Fiecare diferență are potențialul de a crea atât costuri pentru firmă, cât și avantaje pentru clienți. Prin urmare firma trebuie să aleagă cu grijă căile prin care se va deosebi de concurenți. O diferență merită aplicată în măsura în care satisface următoarele criterii:

este importantă: diferența respectivă asigură un avantaj apreciat ca foarte valoros de un număr suficient de cumpărători;

este distinctivă: diferența respectivă nu este oferită și de alții sau este oferită de o organizație într-un mod distinctiv;

este superioară: diferența respectivă este superioară altor căi de a obține același avantaj;

poate fi comunicată: diferența se poate comunica și este vizibilă pentru clienți;

este o noutate: diferența poate fi copiată cu ușurință de concurenți;

este accesibilă: cumpărătorul își poate permite să plătească diferența;

este rentabilă: compania va constata că introducerea diferenței îi va aduce profituri.

Pentru a realiza o poziționare concentrată, firma trebuie să decidă numărul și timpul diferențelor pe care să le promoveze pentru clienții țintă.

O firmă poate subscrie la ideea că poziționarea se poate face și prin avantaj dublu, dacă firma respectivă pretinde că este bună în privința a două atribute. Se poate face poziționare și prin mai multe avantaje, decât două. Intenția este de a găsi o nișă de specializare în cadrul segmentului țintă.

Avantajul rezolvării problemei legate de poziționare este că permite companiei să rezolve problema mixului de marketing. Mixul de marketing – produs, preț, distribuție și promovare se referă în esență la stabilirea detaliilor tactice ale strategiei de poziționare. Astfel o firmă care ocupă o poziție de înaltă calitate știe că trebuie să ofere produse de înaltă calitate superioară, să perceapă un preț ridicat, să-și distribuie produsul prin distribuitori reputați și să-și facă reclamă în reviste de calitate. Acesta este modul în care se promovează o imagine consecventă și credibilă privind calitatea superioară.

Poziționarea trebuie să se bazeze pe cunoașterea modului în care consumatorii definesc valoarea și aleg produsele dintre mai multe oferte posibile. Ea constă în parcurgerea unui număr de trei etape:

Firma trebuie să identifice posibilele diferențe existente între produsele, serviciile, personalul și imaginea sa și cele ale concurenței.

Firma trebuie să aplice anumite criterii pentru a alege care sunt cele mai importante diferențe.

Firma trebuie să semnalizeze piețe – țintă, cât mai eficient cu putință, prin ce se diferențiază față de concurenți.

Există numeroase posibilități de poziționare a unui produs, dar dintre acestea cel mai important este însuși produsul cu caracteristicile sale distincte, iar apoi pot fi fructificate:

atributele – are loc atunci când o firmă se poziționează cu ajutorul unui atribut;

avantajele – în acest caz produsele se poziționează ca lider în privința unui anumit avantaj;

utilizare / aplicare – presupune poziționarea produsului ca fiind cel mai bun pentru o anumită utilizare sau aplicație specifică;

utilizatorii – presupune poziționarea produsului ca fiind cel mai bun pentru un anumit grup de utilizatori;

concurenți – în acest caz produsul se poziționează ca fiind cel mai bun, într-o anumită privință, decât un concurent indicat implicit sau subînțeles;

categoria de produs – produsul se poziționează ca lider pentru o anumită categorie de produs;

calitate / preț – produsul se bazează pe baza ideii că oferă cel mai bun raport calitate – preț.

Pentru poziționarea unui produs se impune respectarea următoarelor reguli:

Cunoașterea poziționării datorate mărcii, atunci când nu vorbim despre un produs nou. Această cunoaștere se dobândește prin studierea imaginilor de marcă, și în particular „harta percepțiilor”.

Analiza multidimensională a percepțiilor de similaritate globală are ca obiectiv de a identifica asemănările dintre mărcile care fac parte din ansamblul cunoscut, proprie unui grup de cumpărători potențiali, pornind de la o prezentare vizuală a similitudinilor sesizate între mărci și aceasta fără a formula, a priori nici o ipoteză în ceea ce privește cauzele de similaritate sau de desimilaritate sesizate.

Ipotezele care stau la baza analizei multidimensionale de similaritate sunt:

orice produs sau marcă este perceput de individ ca o combinare de caracteristici sau atribute, care corespund avantajelor căutate de cumpărător.

Vom regăsi aici noțiunea de produs văzut ca un „pachet de atribute”.

aceste atribute servesc mintal drept criterii de comparare a mărcilor care fac parte din ansamblul cunoscut;

dacă fiecare dintre caracteristicile „K” este reprezentată geometric printr-o axă, adică printr-o dimensiune pe un spațiu cu K dimensiuni, fiecare marcă, sau obiect poate fi reprezentat într-un spațiu printr-un punct ale cărui coordonate vor fi evaluările acestui produs după fiecare caracteristică.

Analiza multidimensională de similaritate apare pe hărți perceptuale, unde fiecare marcă este reprezentată printr-un punct, distanța dintre puncte măsurând gradul mai mare, sau mai mic de similaritate perceput de persoanele care răspund unui chestionar.

Etapele care trebuie parcurse în cadrul acestei analize:

Analistul obține prin interviu un clasament al similarităților între toate perechile de marcă care fac parte din ansamblul cunoscut al persoanelor care răspund.

Se obține o matrice triunghiulară în care fiecare element este o simplă măsură ordinală care permite să clasificăm perechile de mărci prin ordinul de similaritate crescândă.

Pentru N mărci comparate, avem N(N-1)2 clasamente diferite de similaritate.

Analiza constă în a cerceta o reprezentare geometrică a acestor date de clasificare, în așa fel încât numărul dimensiunilor să fie cât se poate de redus, și ordinul distanțelor calculate în acest spațiu să respecte, cât mai bine posibil ordinul distanțelor originale observate.

În mod obișnuit se pleacă de la o configurație arbitrară în „N-1” dimensiuni pentru care se măsoară „lipsa” de monotonicitate, adică distanța între șirurile observate și cele neobservate. Această distanță se măsoară prin coeficientul de „stress”.

Pentru a ameliora ajustarea se folosește o abordare euristică. Prin încercări și erori, se urmărește să se reconstituie clasamentul inițial și să se obțină cea mai bună ajustare. Se reduce succesiv numărul de dimensiuni, repetând la fiecare etapă procedura euristică. În final, se reține configurația numărului de dimensiuni dorit având cea mai bună ajustare a datelor originale.

Când s-a terminat cea mai bună configurație, rămâne să interpretăm dimensiunile reținute, adică să descoperim macrocaracteristicile subadiacente care structurează percepțiile globale.

Această analiză prezintă unele incoveniente:

când numărul de mărci de evaluat este mare, sarcina celor care răspund de aceasta devine foarte grea;

interpretarea axelor nu este totdeauna evidentă și cere, în general, informații complementare.

Avantajele analizei multidimensionale de similaritate:

metoda păstrează caracterul multidimensional al percepțiilor pieței;

dimensiunile, adică criteriile de percepție, nu sunt impuse „a priori”;

datele de intrare sunt simple date de clasare nemetrice, în principiu, ușor de sesizat, cel puțin când numărul de obiecte de cumpărat nu este prea mare.

Cunoașterea pozițiilor obținute de mărcile adiacente.

Luarea deciziei în ceea ce privește poziția de obținut.

Evaluarea interesului acestei poziții.

Analiza componentelor individualității produsului sau mărcii.

Estimarea gradului de vulnerabilitate a acestei poziții.

Supravegherea clarității și coerenței poziției cercetare.

Odată definită poziționarea se întocmește în câteva exemple caietul de sarcini necesar atât compartimentului de cercetare – dezvoltare, celui de marketing operațional, cât și creatorilor publicitari însărcinați cu prezentarea acestei poziții în axe de comunicație.

Alegerea poziționării finale se va face atunci când concluziile analizelor de atractivitate și competitivitate vor fi cunoscute.

Arta marketingului constă în alegerea unui nume de brand de valoare, în elaborarea unei campanii de publicitate de mărime și în obținerea, ca urmare, a unei averi. Sunt implicați mulți pași în elaborarea unui brand puternic:

Elaborarea unei declarații de valoare.

Alegerea unei poziționări largi pentru produs.

Alegerea unei poziționări specifice pentru produs.

Alegerea unei poziționări de valoare pentru produs.

Elaborarea declarației de valoare pentru produs.

Construirea brandului.

Alegerea unui nume de brand.

Crearea de asocieri și promisiuni pentru numele brandului.

Dirijarea tuturor contactelor consumatorilor cu brandul, astfel încât acestea să se ridice la înălțimea așteptărilor pe care le au consumatorii cu privire la brand sau chiar să le depășească.

Ne vom opri numai asupra primului pas în elaborarea unui brand puternic.

A.1. Alegerea unei poziționări largi pentru produs – profesorul Michael Porter propune în cartea sa „Strategii competitive”, trei alternative: întreprinderea ar trebui să se concentreze pe ceea ce face, produsul ei să fie diferit, pe ocuparea poziției de lider în materie de costuri scăzute sau pe cea de reprezentant al unei nișe. El a prevenit că firmele, dacă vor încerca să fie bune în toate cele trei variante, fără să fie superioare în una din ele, cu siguranță vor pierde teren în fața firmelor care se vor concentra pe o singură variantă.

Calea de mijloc este o capcană. O firmă nu are suficienți bani ca să fie bună în toate variantele. În plus, fiecare strategie de poziționare cere o altă organizare și un alt sistem de poziționare.

Cu toate acestea, există critici care observă că multe firme au reușit să-și demonstreze superioritatea și în cazul diferențierii produsului, dar și la capitolul prețuri scăzute.

În consecință, doi consultanți, Michael Treacy și Fred Wiersema, au propus o altă alternativă, un model structural cu trei ramuri, pe care l-au numit „discipline ale valorii”. Pe domeniul său o firmă poate fi lider de produs, excelentă din punct de vedere operațional sau cu legături strânse cu cel care cumpără. Acest model se bazează pe noțiunea conform căreia, pe fiecare piață, există trei tipuri de cumpărători. Unii cumpărători preferă firmele care sunt avansate din punct de vedere tehnologic (lider de produs). Un alt grup de cumpărători nu are nevoie de cele mai recente produse, dar dorește performanțe deosebite, pe care te poți baza (excelență operațională). În final un grup de cumpărători preferă firmele care reacționează mai ușor și sunt mai flexibile, în cazul exprimării unor necesități individuale (legătură strânsă între cumpărător și firmă).

Treacy și Wiersema au observat că este foarte greu pentru o firmă să fie cea mai bună, în toate cele trei cazuri, sau chiar în numai două dintre ele. Cele mai multe firme nu au suficiente fonduri pentru a fi cele mai bune la orice. Mai mult cele trei discipline cer un sistem și atitudini manageriale diferite, care intră adesea în conflict.

Treacy și Wiersema propun ca orice afacere să urmărească patru reguli de succes:

să fii cel mai bun la una din cele trei discipline de valoare;

să atingi un nivel de performanță adecvat, în cadrul celorlalte două discipline;

trebuie să continui să-ți îmbunătățești poziția superioară obținută în disciplina aleasă, pentru a nu fi întrecut în competiție;

trebuie să continui să devii mai adecvat în celelalte două discipline, deoarece competiția continuă să crească așteptările consumatorilor.

A.2. Alegerea unei poziționări specifice – companiile trebuie să treacă dincolo de poziționarea largă și să exprime beneficii concrete și motivații de cumpărare. Multe firme fac publicitate în jurul unui singur beneficiu major, alegând astfel dintre mai multe posibilități cum ar fi:

cea mai bună calitate;

cea mai bună performanță;

cea mai de încredere;

cel mai durabil;

cel mai sigur;

cel mai rapid;

cel mai ieftin;

cea mai bună valoare bănească;

cel mai prestigios;

cel mai bine proiectat sau cel mai bun stil;

cel mai ușor de folosit;

cel mai comod de achiziționat.

Companiile trebuie să evite următoarele erori pe care le pot face când își poziționează brandul:

subpoziționare – dacă nu reușesc să își prezinte cel mai puternic beneficiu sau motivația de a cumpăra respectivul brand;

suprapoziționarea – dacă adoptă o poziționare atât de restrictivă încât anumiți cumpărători potențiali ar putea să treacă brandul cu vederea;

poziționare confuză – dacă pretinde că ar deține două sau mai multe beneficii care se contrazic unul pe celălalt;

poziționare nerelevantă – dacă pretinde un beneficiu care nu interesează decât pe foarte puțini potențiali cumpărători;

poziționare care inspiră neîncredere – dacă pretinde un beneficiu de care oamenii se îndoiesc că brandul sau produsul îl poate asigura.

A.3. Alegerea unei poziționări de valoare – am discutat despre selectarea unuia sau mai multor beneficii specifice pe care brandul le promovează, fără să menționăm despre stabilirea prețului.

Dar cei care cumpără se gândesc în primul rând la bani. Îi interesează pentru ce dau banii. Cel care vinde, trebuie să poziționeze brandul în funcție de valoarea lui. Putem distinge cinci tipuri de poziționări în funcție de valoare:

Mai multă calitate pentru mai mulți bani – putem găsi la tot pasul firme care se specializează în a produce cea mai bună versiune a unui produs și care, în consecință cu un preț mare pentru a-și acoperi costurile ridicate. Numite bunuri de lux, astfel de produse pretind să fie mai bune calitativ, din punct de vedere al fabricării, durabilității, al performanței sau stilului.

Astfel de poziționare poate prospera atâta vreme cât există cumpărători cu venituri în creștere, care nu au nici o reținere în a cumpăra astfel de produse sau care consideră că ar trebui să susțină eforturile producătorilor de produse de înaltă calitate.

Totuși acest tip de brand este vulnerabil: adesea va apărea imitatori care vor pretinde aceiași calitate, la un preț mai mic. Și bunurile de lux sunt riscante în timpul unor căderi economice, când cumpărătorii sunt mai atenți cu ce cheltuiesc.

Mai multă calitate pentru aceiași bani – firmele au reușit să atace brandurile de tipul „mai mult pentru mai mult” prin introducerea unui alt brand, care pretinde a avea calități și performanțe comparabile, dar care este mult mai ieftin.

Aceiași calitate pentru mai puțini bani – toată lumea este fericită să cumpere un produs sau un brand obișnuit, la un preț mai mic. Magazinele cu discount nu pretind că au produse superioare, dar pot oferi branduri obișnuite la prețuri mult mai mici, bazându-se pe o putere de achiziționare superioară.

Mai putină calitate pentru mult mai puțini bani – unii oameni se plâng că anumiți furnizori sau producători de servicii dau mai puțin decât trebuie și totuși cer cel mai mare preț. Vânzătorii au posibilitatea să intre pe piață, oferind un preț mai mic, pentru mai puțină calitate.

Mai multă calitate pentru mai puțini bani – propunerea cea mai bună ar fi ca firma să ofere cumpărătorilor mai puțini bani.

A.4. Elaborarea declarației de valoare totală – în cele din urmă firma trebuie să-și răspundă la întrebarea „de ce un cumpărător ar cumpăra de la voi?”. Beneficiile și caracteristicile unui produs sau serviciu reprezintă oferta totală a brandului. Potențialul cumpărător va trebui să stabilească și costurile totale pentru a cumpăra, a folosi, a depozita și a scăpa de produs. Prețul de vânzare este doar unul din costuri. Potențialul cumpărător va trebui apoi să examineze diferența dintre oferta totală și costurile totale, pentru fiecare ofertă competitivă în parte. Potențialul cumpărător va alege acel furnizor care oferă cea mai atrăgătoare valoare totală.

2.4. Imaginea psihologică a poziționării unei mărci

Privită din „exterior” – imaginea mărcii a produsului, sau al unei firme, e considerată ca fiind ansamblul de fapte reprezentative, de convingeri mai mult sau mai puțin explicite și profunde, de emoții în funcție de care:

există;

se decid;

și se manifestă.

Preferințele sau refuzul în comportamentul de cumpărare sau de consum al produselor.

Privită din „interior” – imaginea psihologică a mărcii a produsului sau al firmei, e considerată ca fiind ansamblul organizat al atributelor explicite și implicite care definesc marca, produsul sau firma sub raport subiectiv. Altfel spus, imaginea psihologică a mărcii, produsului sau firmei este modul în care consumatorii „gândesc”, „înțeleg” și „simt” – o anumită marca un produs sau numele vreunei firme.

În afara raționamentelor obiective, funcționale, economice etc., care contribuie la decizia de a cumpăra sau nu o marcă, în procesul de elaborare al deciziei intervin factori mai puțin „conștienți” sau „reflexivi”. Acești factori se formează în procesul de dezvoltare al relațiilor dintre personalitatea mărcii și personalitatea cumpărătorului, de unde necesitatea analizei mai atente a următoarelor aspecte:

Natura și tipul de relații ce se stabilesc între imaginea psihologică a mărcii și personalitatea cumpărătorului.

Care este semnificația acestor relații?

O marcă constituie adesea un simbol care are semnificații cu largi ecouri în personalitatea cumpărătorului, astfel încât cumpărătorii aleg produse ale căror mărci sunt sau vor fi în armonie cu propria lor personalitate.

În măsura în care cumpărătorul evaluează semnificația mărcilor, ia noi forme de manifestare. Aceste forme au în vedere următoarele aspecte:

astăzi în comerțul mondial, produsele, valoarea acestora, locul de cumpărare, marca produselor – au toate un anumit sens;

produsele, valoarea, locul de cumpărare etc., constituie în același timp pentru cumpărător simboluri cu semnificații precise în personalitatea cumpărătorului;

între dimensiunea simbolică a produselor și nevoile psihologice ale cumpărătorilor există raporturi ce pot fi exprimate;

principala semnificație a imaginii mărcii, fiind aceea că ea constituie baza motivațiilor pozitive sau negative ale actului cumpărării.

Acțiunile ce pot fi întreprinse asupra imaginii unei mărci depind de măsura în care sunt cunoscute elementele ce participă la „formarea” sau „deformarea” mărcii.

Pentru a întreprinde aceste acțiuni este necesar a fi determinat cu o anumită exactitate măsura în care imaginea mărcii contribuie la vânzarea mai bună sau mai slabă a produselor firmei. Efectuarea unor anchete bine conduse, pot înlesni obținerea unor noi informații suficiente pentru a se forma o certitudine în legătură cu factorii care determină valoarea și eficiența mărcii asupra vânzării produselor.

În general acțiunile pot fi orientate asupra unuia sau unora din următorii factori:

produsul și caracteristicile sale funcționale;

forma, aspectul și modul de condiționare a produsului;

prețul de vânzare;

publicitatea;

acțiuni de „public – relations”;

canale de distribuție și punctele de vânzare unde se găsește pentru vânzare produsul;

stilul și comportamentul personalului de vânzare;

personalul care cunoaște și folosește consecvent marca produselor în cauză.

În acest domeniu neexistând soluții în funcție de produs, de consumatori, de preț, de perioade în care se găsește produsul în „cilul de viață” – sunt selecționați factorii și sunt alese acțiunile cele mai indicate. Acțiunile pot fi orientate fie în domeniul politicii produsului, fie în domeniul politicii de promovare și publicitate.

În acest din urmă caz, acțiunile publicitare, efectul de personalizare urmărit pentru o anumită marcă, implică luarea în considerare a unora din următoarele elemente:

armonia ce trebuie să existe între imaginea psihologică a mărcii și caracteristicile produsului;

modificarea imaginii unei mărci nu se poate realiza decât prin „reprezentări noi” și nu prin demonstrații verbale;

alegerea „suporților” în acțiunile publicitare, în vederea modificării imaginii, este un element foarte important;

acțiunile publicitare vizând modificarea imaginii psihologice a mărcii ce trebuie desfășurate în armonie cu alte mijloace puse în acțiune.

Măsura în care sunt cunoscute anumite mărci este determinată de procentul persoanelor capabile să citeze cel puțin o marcă atunci când i se adresează întrebarea: „Vreți să citați toate mărcile de … pe care le cunoașteți?” și de numărul mediu de mărci citate de numărul total de persoane care au citat măcar o marcă.

Determinarea gradului de cunoaștere a unei mărci în rândul consumatorilor dă o primă indicație asupra efortului publicitar, pe care o întreprindere va trebui să-l facă în vederea ocupării unei poziții pe piață.

Astfel costul de penetrare al unei mărci pe o piață este direct proporțional cu procentul de cunoaștere al mărcilor și cu numărul acestora pe piață și invers proporțional cu procentul de necunoaștere a mărcilor existente pe acea piață.

Din punct de vedere tehnic notorietatea spontană a unei mărci poate fi definită ca fiind probabilitatea „de apariție” a unei mărci în conștiința consumatorilor atunci când ea sau produsele ce le reprezintă sunt menționate în fața acestuia.

Notorietatea spontană exprimă într-un anumit fel gradul de familiarizare a ei cu marele public consumator. Cunoașterea notorietății spontane a unei mărci, constituie un indice al rezultatelor obținute prin acțiunile de penetrare, lansare și consolidare a mărcii pe o piață dată.

Studiile motivaționale, au relevat faptul că în conștiința consumatorilor nu pot exista prezente simultan decât 3 – 4 mărci pentru o anumită categorie de produse, de unde și necesitatea de a se căuta mijloacele pentru a obține unul din cele patru locuri pentru marca produselor ce se vând pe o anumită piață.

În cazul în care o anumită marcă nu poate fi citată spontan, este interesant de știut dacă totuși o anumită marca este sau nu cunoscută de public, ceea ce conduce la elaborarea tehnicii de cunoaștere a notorietății provocate.

Adăugând procentului de consumatori care răspund favorabil întrebărilor privind notorietatea provocată pe cel obținut în cazul analizei notorietății spontane, se obține notorietatea totală a mărcii. Raportul între cele două notorietăți furnizează și alte informații printre public ceea ce conduce la elaborarea tehnicii de cunoaștere a notorietății spontane, dă indicații asupra solidarității mărcii pe piață.

Publicitatea în general are efecte asupra măsurii în care un produs, o marcă „ce reține” o anumită perioadă de timp consumatorii. Cunoașterea acestui efect din punct de vedere cantitativ sau calitativ reprezintă gradul de memorizare și constituie o informație de valoare în strategia mărcii.

Indiferent de cauzele care provoacă o anumită imagine a mărcii sau al unui produs, în conștiința consumatorilor există prin asocierea unor multiple elemente, informații o anumită reprezentare a acestora. Ea este creata de o anumită tensiune publicitară – în special de campaniile publicitare periodice permanente cât și de alte multiple informații prin care consumatorul este pus în legătură cu produsul, conturând o anumită dimensiune psihologica a mărcii.

Atitudine ce rezultă ca urmare a acestei dimensiuni psihologice a mărcii are un rol deosebit de determinant în comportamentul consumatorului. Decizia de cumpărare sau de necumpărare este mai slabă pentru produsele de consum curent întotdeauna fiind rezultatul acestei imagini psihologice.

Studiile care permit determinarea măsurii acestei imagini pot constitui instrumente extrem de utile în stabilirea strategiilor mărcii diverselor produse pe o piață sau alta.

2.5. Poziționarea liderilor de piață, a challengerilor, urmăritorilor și

firmelor mici.

Numeroase firme și-au definit poziții credibile ca – alternative ale liderilor de piață. Dar cele mai multe companii nu-și doresc să fie niște competitori oarecare, indiferent că au sau nu succes. Ele doresc sa fie lideri.

Pentru a fi lider trebuie să fii cel dintâi sosit și cel mai bun dintre cei mai buni.

Statisticile arată că primul brand care pătrunde în mintea consumatorului potențial beneficiază – în medie – de dublul cotei de piață a brandului intrat al doilea și de o cotă de piață de patru ori mai mare decât cea a brandului intrat al treilea și acest raport nu se schimbă prea ușor. În majoritatea categoriilor, brandul de lider depășește substanțial cifra vânzărilor brandului de pe locul secund. Cu toate acestea mulți dintre experții în marketing pierd din vedere avantajele enorme pe care le oferă ocazia de a pătrunde primul în mintea consumatorului potențial.

Totuși, dacă situația se inversează, iar liderul de piață nu pătrunde primul într-o nouă categorie, atunci produsul pe care-l promovează în acea categorie va fi, de obicei, un produs oarecare din clasament. Deci liderii pot să aibă și eșecuri.

Mai toate avantaje sunt în favoarea liderului. Fără a avea motive întemeiate ca să procedeze altfel, probabil consumatorii vor alege cu următoarea ocazia același brand pe care l-au ales anterior. Probabilitatea ca magazinele mai importante să aibă în stoc branduri de lider este mai mare. Companiile mari și de succes au, de obicei, ocazia să aleagă primele dintre cei mai de seamă absolvenți ai învățământului superior. De fapt, aceste companii, atrag în genere – angajați mai mulți și mai buni. În aproape orice domeniu, brandul lider, beneficiază de mai multe avantaje.

Liderii pot face tot ce le trece prin cap. Pe termen scurt, ei sunt, teoretic, invulnerabili. Inerția îi menține pe poziții. Liderii trebuie să profite de flexibilitatea de care dispun pe termen scurt pentru a-și asigura o oarecare stabilitate pe termen lung. De fapt un adevărat lider de piață este, de obicei, acela care reușește să inducă un clasament în mintea consumatorului, clasament în care brandul lui să ocupe unica poziție. Odată ajuns în vârf un lider trebuie să știe ce trebuie să facă și ce nu.

Atâta timp cât o firmă a ajuns în vârf și deține poziția de lider, nu mai are nici un rost să difuzeze reclame care să repete ceea ce este evident. „Noi suntem pe primul loc” ar fi un exemplu sugestiv. Motivul este unul de ordin psihologic. Ori consumatorul potențial știe că ești pe primul loc și se întreabă ce te face să fii atât de nesigur încât să fii nevoit să declari acest lucru, ori consumatorul potențial nu știe că ești pe primul loc. Probabil că firma și-a definit poziția de lider în proprii ei termeni și nu pe înțelesul consumatorului potențial. Din nefericire acest lucru nu va ajuta prea mult firma. Firma trebuie să-și construiască o poziție de lider în termenii pe care-i înțelege consumatorul potențial.

Ingredientul esențial pentru a-ți asigura poziția de lider constă în a pătrunde în mintea consumatorului. Ingredientul esențial în a-ți păstra acea poziție constă în consolidarea conceptului inițial. Brandul cel mai bine vândut poate beneficia de acest privilegiu pentru care pun preț mai scăzut, pentru că este disponibil în mai multe spații comerciale sau dint-o mulțime de alte motive.

Se întâmplă adesea ca liderii să-și privească propriile reclame cu atâta plăcere încât ajung să creadă că nu au cum să greșească. Astfel, atunci când un concurent scoate pe piață un produs nou sau într-o prezentare nouă, tendința este de a desconsidera avantajul celuilalt. Liderii ar trebui să procedeze exact invers. Ar trebui să acopere toate posibilitățile. Asta presupune ca un lider să accepte orice evoluție a unui produs, dacă acesta promite.

Majoritatea liderilor ar trebui să abordeze toate mutările competitive posibile prin introducerea de noi branduri. Aceasta este strategia multibrand. „Această denumire ar fi improprie deoarece este vorba mai degrabă de o strategie a poziției unice”. Fiecare brand beneficiază de o strategie unică de poziționare, menită să-i asigure un loc anume în mintea consumatorului potențial. Pe măsură ce vremurile se schimbă, pe măsură ce noi produse apar și dispar de pe piață, firma nu face nici un efort pentru schimbarea poziției. Mai degrabă firma introduce un nou produs, care să reflecte evoluția tehnologică și emanciparea gusturilor. Dacă firma are o poziție bine definită ce rost are să o schimbe. Introducerea unui nou produs este mai convenabilă și mai eficientă în perspectivă.

Cu siguranță, schimbarea este singurul factor care detronează un lider. Uneori schimbarea de nume poate fi de ajutor în încercarea de a închide prăpastia dintre o epocă și cea imediat următoare. Prin extinderea numelui, o companie are șansa de a face tranziție la nivel mintal.

Poziția de lider nu este finalul unui program de poziționare. Este doar începutul. Liderii se află în postura cea mai potrivită pentru a exploata oportunitățile, pe măsură ce acestea apar.

Liderii ar trebui să se folosească în permanență de puterea poziției lor pentru a menține o distanță clară față de concurență.

Strategiile valabile pentru lider nu funcționează neapărat și în cazul unui urmăritor al liderului. Adesea liderii pot să abordeze o strategie de competiții și, în același timp, să-și mențină poziția de lider.

Următorii, însă, nu pot beneficia în aceiași măsură de o strategie competițională. Dacă un urmăritor îl copiază pe lider, aceasta nu se poate numi strategie. Este vorba, mai degrabă, de o replica fidelă a strategiei liderului.

Cele mai multe produse reușesc să atingă un număr rezonabil de vânzări pentru ca promotorii lor pun accentul pe „mai bun” și nu pe „mai repede”. Cu alte cuvinte compania aflată pe locul al doilea consideră că, pentru a avea succes, trebuie să scoată pe piață un produs me – too, ceva mai bun.

Nu este suficient să fii mai bun decât concurența. Trebuie să-ți lansezi produsul înainte ca altcineva să aibă ocazia să se instaleze pe poziția de lider, datorită unei cantități mai mari de publicitate și de activități promoționale sau utilizând un nume mai potrivit. Totuși adesea se întâmplă exact pe dos. Compania me-too irosește timp valoros pentru a face îmbunătățiri produsului. Apoi, acesta este lansat, bugetul acordat publicității fiind mai mic decât în cazul liderului. Noul produs primește numele fabricantului, pentru că asta ar fi calea cea ușoară de a-i asigura o ascensiune rapidă pe piață. Într-o societate a comunicării excesive, toate acestea sunt capcane fatale.

În marketing, francezii au o vorbă care rezumă cât se poate de clar strategia în aceste cazuri: „Cherchez le creneau” adică „caută spațiul liber”; caută nișa și apoi ocup-o. Acest sfat contravine teoriei americane, teorie conform căreia „cu cât mai mare și mai bun, cu atât mai bine”. Norman Vicent Peale numea acest lucru „Puterea gândirii pozitive”. O astfel de atitudine poate vinde o grămadă de produse, dar în același timp, să distrugă capacitatea unei persoane de a găsi o nișă disponibilă. Pentru a găsi o nișă, trebuie să fii capabil să gândești „pe dos” să mergi împotriva curentului.

În cadrul nișei în care prețul este ridicat, prețul este un avantaj mai ales dacă firma este prima din cadrul acestei nișe. Există branduri în care reclamele cărora întregul mesaj referitor la produs este bazat pe conceptul prețului ridicat. Din păcate, se întâmplă frecvent ca lăcomia să fie confundată cu raționamentul de poziționare. Stabilirea unor prețuri ridicate nu prezintă un mod de îmbogățire. Secretul succesului constă în a fi primul:

care stabilește poziția prețului ridicat;

care prezintă o istorie credibilă a produsului;

care pătrunde într-o categorie ai cărei consumatori să manifeste interes pentru un brand cu preț ridicat.

Dacă nu sunt îndeplinite aceste condiții, prețul ridicat pe care îl practică o firmă îi va îndepărta pe cumpărătorii potențiali. În plus pentru ca o firmă să-și impună prețul ridicat, firma trebuie să lucreze la nivelul reclamelor, nu la nivelul magazinului de desfacere. Prețul este o caracteristică a produsului ca oricare alta.

Tactica prețurilor mici poate fi la fel de profitabilă ca și cea a prețurilor mari. Atunci când te gândești la o nișă ca la o posibilă nișă de poziționare, trebuie să ne gândim că strategia prețurilor mici este adesea de preferat în cazul produselor intrate pe piață. Clienții au impresia că își încarcă norocul cumpărând astfel de produse.

Alte nișe eficiente sunt: sexul, vârsta, modalitatea de distribuție, poziția consumatorului înrăit, perioada zilei etc.

Chiar și o mare realizare tehnică a unui laborator de cercetare ar fi sortită eșecului, în lipsa unei nișe de poziționare la nivelul minții consumatorului potențial.

Unii oameni de marketing resping conceptul „cherchez le creneau”. Ei nu-și doresc să fie legați de o anumită poziție considerând că acest lucru le limitează vânzările sau oportunitățile. Ei își doresc să ofere „de toate pentru toți”. Cu ani în urmă când, pe piață existau cu mult mai puține branduri, iar calitatea de publicitate era cu mult mai mică, încercarea de a atrage, pe toată lumea părea firească. Pentru a avea succes în mediu competitiv actual, firma trebuie să iasă în lume și să-și facă prieteni, să-și construiască pe piață o nișă mică. Chiar dacă, face acest lucru, firma va pierde câteva oportunități.

Astăzi, capcana „de toate pentru toți” poate ajuta o firmă să se afle pe linia de plutire dacă este implicată pe piață. Aceiași capcană este și pentru cel care își va construi o poziție de la zero.

2.6. Repoziționarea ofertei unei firme – soluție viabilă de corectare a

erorilor de poziționare

În ziua de astăzi cantitățile de produse existente pe piață sunt diverse, iar o firmă pentru a se folosi de publicitate și a-și dinamita accesul în mintea consumatorilor potențiali va folosi principala strategie de marketing aplicabilă în acest caz și anume „repoziționarea competiției”.

Deoarece există atât de puține nișe disponibile, o firmă trebuie să-și creeze una proprie, prin repoziționarea competitorilor situați pe pozițiile din mintea consumatorilor potențiali. Cu alte cuvinte, pentru a introduce o idee nouă sau un produs nou în mintea cuiva, trebuie, în primul rând, să elimini unul mai vechi.

Imediat ce o idee pică, devine ridicol de simplu să impui o nouă idee. De altfel, de cele mai multe ori, oamenii vor căuta cu înfrigurare o idee nouă, care să umple golul rămas.

Esența unui program de repoziționare constă în înlăturarea unui concept produs sau a unei persoane care ocupă acea poziție.

Pentru ca o strategie de repoziționare să funcționeze, trebuie să faci o afirmație legată de produsul concurenței, iar acea afirmație să-l determine pe consumatorul potențial să-și schimbe părerea, nu în privința produsului firmei în cauza care face repoziționarea, ci în privința produsului concurenței.

În trecut, reclamele la fiecare produs erau create „izolat” fără a fi raportate la reclamele concurenței. Cu alte cuvinte trebuia să studiezi produsul și caracteristicile sale, după care trebuia să realizezi reclame care să-i informeze pe clienți și pe consumatorii potențiali în legătură cu beneficiile oferite de aceste caracteristici. Nu conta prea mult dacă aceleași atribute erau sau nu oferite și de concurență.

Metoda tradițională cerea să-i ignori pe competitori și să procedezi în așa fel încât fiecare afirmație să pară a fi făcută pentru a preîntâmpina atacurile acestora. Menționarea unui produs aparținând concurenței, de pildă, era considerată nu numai de prost-gust, ci și o mișcare strategică neinspirată.

Totuși, în era poziționării, regulile sunt inversate. Pentru a-ți stabili o poziție, adesea ești obligat nu numai să specifici numele competitorilor, dar, în același timp, să ignori o foarte mare parte a vechilor legi în publicitate.

În cazul majorității categoriilor, consumatorul potențial cunoaște deja beneficiile utilizării produsului. Pentru a avansa în clasamentul din mintea lui, va trebui să stabilești o relație între brandul tău și brandurile care ocupă deja diverse poziții în clasament.

Pe de altă parte, deși s-au dovedit a fi eficiente, programele de repoziționare au stârnit nemulțumiri. Mulți oameni de publicitate dezaprobă folosirea unor asemenea tertipuri.

Un creator de publicitate de modă veche a dat următoarea explicație: „Vremurile s-au schimbat. Advertiserii nu se mai mulțumesc să facă reclamă propriilor articole, în funcție de calitățile pe care le au acestea. Acum ei preferă să spună în ce măsură produsul lor este mai bun decât oricare altul. Situația este deplorabilă, iar televiziunea este singurul factor cel mai jignitor, pentru că prezintă imagini ale produselor, adesea fiind denigrate în fața ochilor a milioane de oameni. Ar trebui să existe legi care să restricționeze acest tip de marketing lipsit de etică” .

CAPITOLUL III

Analiza pieței berii din România

3.1. Prezentarea companiilor de pe piața berii din România

Piața berii din România este dominată în general de patru companii străine: Brau Union (BBAG), South African Breweries (SAB), Interbrew și Tuborg. Aceste companii străine au apărut în România doar în ultimii ani, iar printr-o înțelegere “frățească” au constituit deja o dominație de monopol, foarte benefică, deocamdată doar sub aspectul calității produselor pe care le realizează.

Dintre vechii producători care la nivelul anului 1989 realizau o producție totală de 14 milioane hectolitri au reușit să supraviețuiască în nume propriu 27 de societăți comerciale dintre care cele din Brașov, Mureș, Bragadiru, Suceava, Mărgineni dețin o cotă de piață rezonabilă. Marele merit al acestor societăți constă în efortul extraordinar depus pentru îmbunătățirea calității sortimentelor pe care le comercializează.

Piața berii românească este de circa 12 milioane hectolitri anual, cele mai mari fabrici de bere fiind Ursus și Ciuc, cu o capacitate de un milion, respectiv 1,5 milioane hectolitri.

Valoric, piața berii este estimată la 500 milioane de dolari anual.

În continuare vom prezenta principalele companii de pe piața berii din România:

Brau Union România – este liderul incontestabil al pieței berii românești deținând la sfârșitul anului 2004 o cotă de piață de 33%.

Compania Brau Union România a fost înființată în anul 1998 ca subditară a grupului austriac BBAG. În anul 2004 grupul BBAG a devenit parte a grupului Heineken. Grupul nou creat prin integrarea operațiunilor din Europa Centrală ale Heineken cu cele ale grupului BBAG, purtând numele de Brau Union, a devenit lider pe piața berii din Europa Centrală.

În urma acestui parteneriat Brau Union deține poziția numărul unu pe piața berii în șase țări:

Austria

Ungaria

România

Slovacia

Polonia

Macedonia

Ocupă locul al doilea pe piața berii în state precum Bulgaria și Croația.

Brau Union România produce în prezent în șase fabrici de bere, situate în Arad, Craiova, Constanța, Miercurea-Ciuc, București și Hațeg. În fiecare dintre cele șase fabrici s-au derulat în ultimii ani importante programe de retehnologizare. Investițiile realizate au vizat creșterea capacității de producție și îmbunătățirea calității berii pentru a atinge standardele înalte de calitate ale grupului.

Cele șase fabrici care formează grupul Brau Union România se completează reciproc, nu doar din punctul de vedere al mărcilor pe care fiecare le produce, ci și din punct de vedere geografic. Date fiind suprafața extinsă a României și infrastructura actuală, sinergiile geografice le permite eficientizarea producției și a distribuției.

Începand din anul 1998 când a fost achiziționată prima fabrică de bere și până în prezent, peste 100 de milioane euro au fost investiți în România.

Brau Union România are la nivelul întregului grup peste 3200 de angajați, iar vânzările sale anuale se ridică la 4,5 milioane hectolitri.

Brau Union România a primit în anul 2004 certificatul pentru Sistemul de management al Calității în conformitate cu ISO 900 : 2000, în urma auditului de certificare efectuat de Lloyd’s Register Quality Assurance. Certificatul pentru Sistemul de management al Calității este acordat Sediului Central de la București și fabricilor Brau Union de la Miercurea-Ciuc, Hațeg, și București. Procesul de implementare și în celelalte trei locații deținute de companie (Craiova, Constanța, Arad ), este în derulare și urmează să fie finalizat.

Produce și distribuie la nivel național:

Kaiser

Ciuc Premium

Ciuc Black

Silva Original Pils

Silva Strong Dark Beer

Golden Brau

Gambrinus

Bucegi (lansată în 2002)

Produce și distribuie la nivel regional:

Arbema Premium Pils

Arbema Zarand

Craiova Premium Pils

Harghita

Hațegana

Malbera Mamaia

Importă și distribuie

Schlossgold

Zipfer

Gösser

Compania South African Breweries – este prezentă în România din anul 1996.

Compania SAB Miller este unul dintre cei mari producători mondiali, realizând în intervalul 2003-2004 un volum de 115 milioane hectolitri.

SAB Miller va câștiga o prezență importantă pe o serie de piețe dezvoltate ale berii. SAB Miller ocupă locul 5 în lume ca volum la producția de bere și deține 81 de fabrici de bere în 22 de țări.

Cu peste 100 de ani de experiență în fabricarea berii, 38.000 de angajați în 111 fabrici de bere în întreaga lume, SAB Miller este al doilea producător de bere de pe glob.

În România operațiunile SAB Miller se desfășoară în cadrul Companiei de Bere România (CBR) și sunt localizate în fabricile de bere de la:

Cluj-Napoca

Buzău

Timișoara

A apărut întâi Ursus Pils, ulterior dezvoltându-se și promovând și alte tipuri de bere. În scurt timp Ursus a devenit una dintre cele mai populare mărci de bere din România.

În cadrul celor 3 fabrici de bere s-au produs în anul 2004 aproximativ 1,9 milioane hectolitri, având o cotă de piață de aproape 15%.

Portofoliul de produse al companiei SAB Miller România:

– Ursus – Pils

– Premium

– Black

Pilsner Urquel

Keller Lager

Timișoreana – Lux

– Clasic

– Club XXI

– Black

– Caprice

– Diet Beer

Interbrew – compania belgiană este al treilea producător de bere din lume.

Producția anuală a companiei Interbrew este estimată la 82 milioane hectolitri, aproape de 7 ori mai mare decât întreaga producție de bere din România.

Sediul principal al companiei Interbrew este în Belgia, iar operațiunile companiei sunt derulate în S.U.A., Europa de Vest, Europa de Est, Asia și Pacific.

În Europa Centrală, Interbrew are sucursale în: Bosnia-Herțegovina, Bulgaria, Croația, Republica Cehă, Ungaria, Muntenegru și România. Berea produsă de Interbrew este vândută în mai mult de 110 țări.

Prima investiție a concernului Interbrew în România s-a făcut în aprilie 1994, prin încheierea contractului de parteneriat cu societatea Bianca S.A. din Blaj, care a avut ca finalitate crearea companiei Bianca Interbrew Bergenbier. Aceasta este prima fabrică de bere din România în care Interbrew deține, pachetul majoritar de acțiuni și care, în luna mai 1995, începe producția berii Bergenbier.

În luna iulie 1994, Interbrew cumpără pachetul majoritar al societății Proberco S.A. Baia Mare, aceasta devenind a doua fabrică de bere deținută în România. În decembrie 1994 se înființează Compania de Distribuție Național S.A. care are rolul distribuitor și agent de marketing al mărcilor Interbrew: Bergenbier, Hopfen König și Noroc. În data de 5 mai 1997, Interbrew lansează oficial producția în România a celebrei mărci internaționale Stella Artois. De asemenea prin intermediul Companiei de Distribuție Naționale S.A., Interbrew aduce pe piața românească renumitele beri Leffe, Hoegarden și Belle Vue.

În octombrie 1999 Interbrew încheie un acord cu grupul Efes prin preluarea a 50% din acțiunile fabricii Romanian Efes Brewery de la Ploiești, formând astfel Interbrew Efes Brewery S.A.

În decembrie 2000, Compania de Distribuție Național S.A. își îmbunătățește portofoliul prin preluarea de la grupul Efes a mărcilor de bere Efes și Caraiman.

După 9 ani de activitate, concernul Interbrew ocupă locul 3 în ierarhia producătorilor de bere, deținând o cotă de piață de 13% și cu o producție anuală de peste 1,8 milioane hectolitri.

Pe piața românească producătorul belgian este prezent prin intermediul mărcilor:

Leffe

Hoegarden

Belle Vue

Bergenbier

Stella Artois

Noroc

Caraiman

Efes – Dark

– Extra

– Pils

Aramia (lansată 2002)

Interbrew Romania a înregistrat în primul trimestru al anului 2006 volume în creștere cu 34% față de aceeași perioadă a 2005. Conform datelor furnizate de MEMRB România, cota de piață a companiei a ajuns la 21,8 %. În primele trei luni ale anului 2006 Interbrew România a continuat să caștige teren în piața berii la PET, cu Bergenbier Q-Pack și Noroc PET, cota de piață în segment ajungând la 18, 7 %, în creștere cu 4 puncte procentuale față de primul trimestru al 2005, conform MEMRB. Stella Artois și Beck’s au înregistrat și ele creșteri importante, continuând să domine segmentul berilor premium și super-premium.

“Anul 2006 a inceput foarte bine pentru Interbrew Romania, după primul trimestru am înregistrat creșteri relevante cu toate mărcile noastre. Cel mai semnificativ succes pentru aceste prime trei luni este Bergenbier, locul 1 in topul mărcilor din România, ca volum și notorietate, conform MEMRB România” a spus Mihai Ghyka, Director General Interbrew Romania.

Interbrew Romania este unul dintre cei mai activi producători de bere de pe piața româneasca, deținand în industria berii poziția a 3-a, cu o cotă de piață de 21,5 % la finalul anului 2005, conform datelor de retail audit MEMRB România. La sfârsitul anului 2005 cifra de afaceri a grupului Interbrew Romania a fost de 140 milioane Euro, cu volume de 2,6 milioane hectolitri si o valoare a investițiilor cumulate de peste 150 milioane Euro.
Interbrew România este filiala locala a concernului multinational InBev – numarul 1 în topul mondial al producătorilor de bere. Prezența de 12 ani pe piață, Interbrew Romania produce cu succes marcile Stella Artois, Beck’s, Bergenbier, Lowenbrau si Noroc si importa specialitatile belgiene Leffe si Hoegaarden.

Tuborg România – United Romania Breweries, cunoscută și sub numele de Tuborg România, este primul proiect de fabrică de bere din Estul Europei pornit și construit de la zero.

În anul 1998, prima sticla de bere Tuborg "Made în Romania" a ieșit pe poarta fabricii din Bucuresti și… în mai puțin de sase ani, fabrica de bere Tuborg a atins o capacitate totală de producție de un milion de hectolitri de bere anual.

Dar Tuborg nu și-a asumat numai misiunea de a dezvălui consumatorului din România arta de a face bere. Pentru că Tuborg iubeste frumosul, la intrarea de Est a Bucureștiului s-a intâmplat o poveste de Andersen al zilelor noastre, scrisă și desenată în spațiu de opt artiști si un Mecena, langă un pahar de bere buna.

În curtea Fabricii Tuborg s-au înălțat, o data cu fructele colorate ale solstițiului, lucrări de artă ambientală care semnalizează, pe aglomerata artera a Estului, un focar de creativitate, de energie și de generozitate a jocului de schimb între valori economice, simbolice și comunicaționale.

Cu o investiție initială de 55 milioane de dolari, fabrica de bere Tuborg a fost construită în numai 13 luni și și-a început producția la sfârșitul anului 1997, ca una dintre cele mai moderne fabrici de bere nu numai din România, dar și din cadrul Grupului Internațional Tuborg. Atât forța de muncă, dar și materiile prime folosite la construcția fabricii au fost exclusiv românești, dovedind astfel că se poate face o lucrare de mare anvergură la un nivel calitativ excelent și la standardele internaționale.

Astăzi, Tuborg România produce la întreaga sa capacitate, are circa 600 de angajați și contribuie anual cu milioane de dolari la economia românească, prin sistemul de taxe. Pe lângă angajații firmei, Tuborg România oferă locuri de muncă unui număr de șase ori mai mare de persoane, care activează în domenii conexe (comercianți, distribuitori, producători, etc.)

Conform studiilor de specialitate, Tuborg este lider în România pe segmentul de piață bere premium sub licentă, fiind cunoscută, doar dupa șapte ani, de 98% dintre români și devenind cea mai vândută marcă de bere internaționala de pe piață. Ca răspuns la cererea tot mai mare a pieței, fabrica Tuborg a început procesul de extindere a capacității sale de producție, urmând să atingă 1 – 1,2 milioane hectolitri pe an, cu o investiție de alte 20 de milioane de dolari.

Ca o confirmare a calității deosebite a berii produse, Tuborg România a devenit prima companie din domeniul industriei alimentare din România atestată prin standardul internațional de calitate ISO 9002. Mai mult în toamna anului 2000, Tuborg România a devenit singura companie care activează pe piața berii căreia i s-a acordat certificatul ISO 14001, ce atestă standardele internaționale pentru sistem de management privind protecția mediului, pentru îmbunătățirea constantă a aspectelor legate de mediu și protecția mediului. Cea mai recentă recunoaștere a performanțelor URBB în domeniul calității o constituie desemnarea companiei de către “Fundația Premiul Român de Calitate – J.M. Juran – 2000”, drept câștigătoarea primei ediții a competiției naționale pentru excelență în calitate, la categoria IMM – uri.

În iarna anului 2000, Tuborg aducea în România o tradiție internațională ce a început în Danemarca și se perpetuează de mai bine de 20 de ani, contribuind în mod semnificativ la relația de prietenie și încredere pe care firma o cultivă cu consumatorii săi. Tuborg Christmas Brew este o bere specială, lansată cu o ocazie specială, într-o manieră specială. Cu gust și culoare deosebite “Tuborg Christmas Brew” a fost lansată pentru prima oară în țara noastră într-un proiect inovator, inițiat de Tuborg România pentru consumatorii săi. Noua marcă de bere “Tuborg Christmas Brew” va fi disponibilă pe piață, în fiecare an, în timpul sărbătorilor de iarnă.

Permanenta deschidere către consumatorii săi și politica de completă transparență promovată de Tuborg încă de la intrarea sa pe piața românească fac din această companie un prieten apropiat al tuturor românilor.

Portofoliul de produse al companiei Tuborg în România:

Carlsberg (lansată în 2001)

Tuborg

Skol

Pentru cel de-al șaselea an consecutiv, în perioada care va urma, compania United Românian Bereprod Breweries va introduce pe piață Tuborg Christmas Brew. Compania speră că se va înregistra astfel o creștere a vânzărilor cu 12 până la 15% în cele doua luni, față de întreaga perioada a anului 2005. Așa cum declara Directorul de Marketing URBB, anul trecut s-a obținut o creștere a vânzărilor cu 10% față de 2003, iar pentru acest an, așteptările sunt chiar mai mari. Se speră ca vânzările din acest an să crească până la 20% față de 2004. Se pare ca reprezentanții nu trebuie să-și facă probleme în ceea ce privește vânzarea produsului în România, fiindcă, într-un clasament mondial al vânzărilor de Tuborg Christmas Brew, România ocupa locul al doilea după Danemarca. Pe baza datelor companiei, s-a observat că, în perioada 1997-2004, vânzările au crescut de 4 ori. Numai anul trecut, URBB a obținut o creștere în vânzări de 11% în volum, adică 975.000 de hectolitri, și 18% în valoare pana la 52 milioane de Euro. URBB a introdus în anul 2005 pe piața româneasca, pe lângă mărcile pe care le deținea deja – Tuborg, Carlsberg și Skol, berea Holsten. A făcut acest lucru în urma analizelor statistice, care au arătat ca berea germană se bucura de o imagine favorabila în rândul consumatorilor.

Din asociația Berarii României fac parte Brau Union, Interbrew, URBB și Ursus Breweries. Lider pe piața berii la ora actuala este Brau Union, care face parte din grupul Heineken, apoi Ursus Breweries – din grupul SAB Miller, urmat de Interbrew Romania – filiala a liderului mondial InBev.

European Drinks va produce din 2003, și bere, odată cu punerea în funcțiune, în septembrie, a fabricii de bere de pe platforma industriala de la Drăgănești, amplasată lângă Scandic Distileries. Potrivit președintelui grupului, Ioan Micula în noua capacitate de producție au fost investiți peste 40 milioane euro, a căror recuperare este preconizată să aibă loc în 7-10 ani. Fabrica va produce bere populară, premium și super-premium, în două sortimente – inițial blondă și apoi, eventual, brună – în ambalaje care vor acoperi toata gama: PET, sticla și doza metalica. Berea va fi produsă sub 10 branduri care vor fi introduse treptat pe piață. "Fabrica de bere va fi cea mai modernă din România și va avea o capacitate de peste 1 milion de hectolitri", a declarat președintele companiei European Drinks. Deși a intrat pe o piață concurențială puternică, dominată de marii jucători internaționali, se considera ca are suficiente atu-uri pentru a face față concurentei.

Conform datelor Asociației Producătorilor de Bere, European Drinks a atins o cotă de piață de 12% în ianuarie 2005. European Drinks a devenit asfel al patrulea producător de bere din România.

Spre deosebire de produsele primilor trei producători, care fac parte din primele categorii în privința calității, mărcile de bere European Drinks Meister și Burger, – în ambalaje din plastic, sunt produse din segmentul de jos din punct de vedere calitativ cu prețuri scăzute.

Dar pe lângă aceste atuuri, European Drinks au achiziționat de la firma Krones o linie tehnologică modernă pentru producerea berii, cu o capacitate anuală de peste 1 milion hectolitri pe an și cu o capacitate de 60.000 sticle / ora îmbuteliate. La ora actuală grupul European Drinks deține peste 30 de mărci de bere.

Bere Mureș – a înregistrat o creștere spectaculoasă datorită faptului că deține un portofoliu de bere îmbuteliate la PET destinate segmentului bere ieftină. Cea mai cunoscută marcă a firmei Bere Mureș este Neumarkt. Directorul acestei companii prevede în acest an o creștere la vânzări cu aproape 100.000 hectolitri ceea ce i-ar aduce acestei companii un procent la cota de piață de 8 – 10%. Această companie a cunoscut o creștere spectaculoasă datorită calității marketingului promovat de echipa managerială.

Alte companii care acționează pe piața berii din România:

Aurora Brașov

Fulger

Bermas Suceava

Mărgineni

Național Bere Holding

Martens S.A.

Azuga

Robema

Zimca Piatra Neamț

Trei Stejari Sibiu

Alutus Rm. Vâlcea

Bere Satu Mare

Bere Malț Bistrița

Bere Spirt Tg. Severin

Cozla Piatra Neamț

Ardealul Aiud

Bere Scornicșsti

Bere Reghin

Romsiz S.A.Ghimbav

Vega 93

Atal Giurgiu

Figura 5 – Principalii operatori de pe piața berii din România

3.2. Poziționarea mărcilor de bere românești în mintea

consumatorilor

Pentru a vedea care sunt preferințele consumatorilor în ceea ce privește mărcile de bere românești, am inițiat un sondaj de opinie pe un eșantion de 1.200 de persoane.

Sunteți consumator (oare) de bere?

DA 

NU 

Dacă răspunsul este NU se încheie chestionarul.

Ierarhizați următoarele companii de bere în ordinea preferinței dumneavoastră, folosind numere de la 1 la 5 ( 5 – poziția superioară )

Brau Union 

European Drinks 

Interbrew 

SAB Miller 

Tuborg 

Care este prima marcă de bere care vă vine în minte?

––––––––––––––––––––––––––

Ce tip de bere consumați?

blondă 

arămie 

brună 

albă 

Preferați berea?

fara alcool 

cu alcool 

Ce apreciați la o bere atunci când o cumpărați?

calitatea 

prețul 

forma de prezentare 

gustul 

conținutul de alcool 

În ce sezon consumați bere?

––––––––––––––––-

Berea pe care o consumați frecvent este ambalată la:

sticlă 

doză 

Pet 

Keg 

Unde obișnuiți să consumați berea?

acasă 

baruri 

alte locuri 

Credeți că consumul de bere dăunează sănătății?

NU 

DA 

Ce sumă cheltuiți lunar pentru un astfel de produs?

până în 200.000 lei 

200.000 – 400.000 lei 

peste 400.000 lei 

Care este situația dumneavoastră familială?

–––––––––––––––––––

În ce categorie de vârstă vă încadrați?

18 – 25 ani 

25 – 40 ani 

peste 40 ani 

Profesia dumneavoastră este:

–––––––––––––––

În ce grupă se încadrează venitul dumneavoastră pe membru de familie?

< 1,5 milioane 

1,5 – 3 milioane 

3 milioane – 4,5 milioane 

peste 4,5 milioane 

Interpretarea rezultatelor:

dintre cele 1.200 de persoane chestionate doar 1.000 sunt consumatoare de bere.

dintre cele 1.000 de persoane consumatoare de bere 33% preferă produsele companiei Brau Union, 25% preferă produsele Tuborg, 20% preferă produsele SAB Miller, 15% preferă produsele companiei Interbrew și doar 7% preferă produsele European Drinks.

la întrebarea care este prima marcă de bere care vă vine în minte cei chestionați au răspuns:

– Ursus 27%

– Ciuc 14%

– Tuborg 13%

– Timișoreana 12%

– Bergenbier 10%

– Silva 6%

– Premium Senior 5%

– Golden Brau 5%

– Damburger Royal 4%

– Kaiser 2%

– Carlsberg 1%

iată ce au răspuns cei chestionați la întrebarea “ce tip de bere consumați?”

– 59% preferă berea blondă

– 10% preferă berea arămie

– 5% preferă berea albă

– 26% preferă berea brună

97% preferă berea cu alcool, doar 3% preferând berea fără alcool.

22% apreciază calitatea atunci când cumpără berea, 30% apreciază prețul la o bere, 20% apreciază gustul, 15% apreciază conținutul de alcool la o bere și doar 13% apreciază forma de prezentare.

99% consumă berea vara, iar 27% consumă berea în orice sezon.

74% consumă berea în baruri, 10% acasă, iar 16% consumă berea în alte locuri cum ar fi: pădure, plajă.

toți cei chestionați nu cred că berea dăunează sănătății.

– 10% cheltuie lunar sub 200.000 lei pentru achiziționarea de bere, 35% cheltuie lunar între 200.000 – 400.000 lei, iar 55% cheltuie peste 400.000 lei pentru a consuma bere.

77% dintre cei chestionați sunt căsătoriți, iar 23% sunt necăsătoriți.

28% dintre cei chestionați au vârsta cuprinsă între 18 – 25 ani, 53% au vârsta cuprinsă între 25 – 40 ani și doar 17% au vârsta peste 40 de ani.

22% au venitul pe membru de familie cuprins între 1,5 – 3 milioane, 43% au venitul pe membru de familie cuprins între 3 – 4,5 milioane, iar restul de 33% au venituri pe membru de familie de peste 4,5 milioane.

3.3. Analiza mix-ului de marketing ale principalelor companii de pe

piața berii din România

Mai întâi să definim termenul “mix de marketing”. Astfel mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma le utilizează pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piața țintă.

Figura 6 – Cei 4 P ai mixului de marketing

În practică, există nenumărate instrumente ale mixului de marketing. Într-un model devenit foarte popular, McCarthy a împărțit aceste instrumente în funcție de patru factori, cunoscuți sub denumirea de cei “4P”.

produs

preț

promovare

plasament

În continuare prezentăm cei 4P ai celor mai importante companii de pe piața berii: Brau Union România, Interbrew România, SAB Miller România și Tuborg România.

Brau Union România este liderul de pe piața berii din România.

Avantajul competitiv pe care îl are Brau Union România față de celelalte companii prezente pe piața berii în România, îl constituie faptul că are abilitatea de a oferi, la nivel național, un portofoliu extins de mărci, în condițiile în care fabricile de bere își mențin o poziție dominantă pe piețele locale.

În fiecare segment de piață, Brau Union România are cel puțin una sau două mărci puternice, dezvoltate în ultimii doi ani. Consumatorii de bere au gusturi și preferințe diferite.

Printr-o poziționare foarte clară a mărcilor, compania este în măsură să ofere fiecărui consumator exact ceea ce el sau ea își dorește.

Portofoliul de produse al companiei include:

mărci internaționale – Goesser

– Kaiser

– Schlossgold ( bere fără alcool )

mărci naționale – Golden Brau

– Silva

– Ciuc

– Bucegi

mărci locale – Harghita

– Hațegana

– Arbema

Mărcile internaționale se adresează segmentului internațional, precum și celui național.

Berea Schlossgold este un tip de bere fără alcool și beneficiază de puțină concurență pe piața din România. Binențeles berea fără alcool se adresează conducătorilor auto, dar nu numai.

Mărcile naționale se adresează segmentului premium. Berea Bucegi a fost relansată în anul 2002 și beneficiază de o popularitate destul de mare. Berea Bucegi a fost lansată și la PET de 2 l, nu numai la sticlă de 0,5 l. Berea Bucegi se adresează sectorului berii ieftine.

Mărcile locale se adresează segmentului de consumatori locali, precum și împrejurimilor localității unde se fabrică.

Prețurile practicate de compania Brau Union România sunt variate, în funcție de segmentele de consumatori cărora se adresează. Astfel, Berea Bucegi (2L x 6) care se distribuie la sticla de bere “Euro” nu ajunge la consumatorul final la un preț mai mare de 4,45 lei, sau Berea Bucegi (1L x 6) la preț de 2,80, în timp ce berea Gambrinus (1L x 12) ajunge la consumator în jurul prețului de 2,60 lei, sau berea Neumarkt (1L x 6) la preț de 2,60.

Distribuția joacă un rol foarte important în cucerirea pieței. Firma Brau Union România produce toate mărcile menționate mai sus în cele șase fabrici de bere existente pe teritoriul României. Datorita acestei strategii se obțin economii importante la costurile de logistică. Există două canale de distribuție: “horeca” și magazine.

Rețeaua de distribuție Brau Union România este organizată pe cinci regiuni care acoperă toate județele României și cuprinde peste 100 de distribuitori direcți. Împreună cu cele șase fabrici, rețeaua de distribuție Brau Union România face posibil ca mărcile destinate pieței românești să ajungă în cel mai scurt timp la consumatori, îmbunătățind eficiența globală a afacerii și contribuind major la satisfacerea clienților.

Promovarea companiei Brau Union România se face prin intermediul promoțiilor, concursurilor și prin intermediul campaniilor de imagine.

Interbrew România este unul dintre cei mai activi producători de bere de pe piața româneasca, deținând în industria berii poziția a 3-a, cu o cota de piață de 21,5 % la finalul anului 2005, conform datelor de retail audit MEMRB România. La sfârșitul anului 2005 cifra de afaceri a grupului Interbrew Romania a fost de 140 milioane Euro, cu volume de 2,6 milioane hectolitri și o valoare a investițiilor cumulate de peste 150 milioane Euro.

Produsele companiei Interbrew România sunt foarte diverse. Aceste produse se adresează atât segmentului premium internațional, cât și segmentelor premium, bere medie, bere ieftină.

Produsele companiei Interbrew România sunt: Leffe, Hoegarden, Hopfen Konig, Bergenbier, Stella Artois, Noroc, Caraiman, Efes ( Dark, Extra, Pils ), Aramia.

Cele mai populare beri sunt: Bergenbier, care este și sponsorul naționalei de fotbal precum și Stella Artois, Hopfen Konig. “Rezultatele bune ale Interbrew Romania se datorează în principal succesului obținut în 2005 cu marca Bergenbier, poziției puternice în segmentul premium cu Stella Artois și Beck’s dar și evoluției spectaculoase în segmentul berii la PET, cu Bergenbier Q-Pack și Noroc PET”.

Berea este ambalată în sticlă de bere “Euro” în segmentul berii ieftine, la pet de 2 l pentru berea ieftină și berea medie, iar pentru segmentul premium internațional sticla este individualizată. De asemenea se mai utilizează tipul de ambalaj numit Keg, un recipient din aluminiu, din care berea este servită la dozator.

Prețurile practicate sunt variate, în funcție de segmentul căruia i se adresează.

Compania Interbrew este promovată prin intermediul concursurilor, promoțiilor, campaniilor de imagine, iar distribuția se realizează prin intermediul magazinelor specializate, precum și prin “horeca”, magazine de tip “cash & carry”.

În primele trei luni ale anului 2006 Interbrew Romania a continuat să câștige teren în piața berii la PET, cu Bergenbier Q-Pack și Noroc PET, cota de piață în segment ajungând la 18,7 %, în creștere cu 4 puncte procentuale față de primul trimestru al 2005, conform MEMRB. Stella Artois și Beck’s au înregistrat și ele creșteri importante, continuând să domine segmentul berilor premium și super-premium.

“Anul 2006 a început foarte bine pentru Interbrew Romania, după primul trimestru înregistrând creșteri relevante cu toate mărcile sale. Cel mai semnificativ succes pentru aceste prime trei luni este Bergenbier, locul 1 în topul mărcilor din România, ca volum și notorietate.

URSUS Breweries, membră a SABMiller plc, și-a îmbunătățit performanța datorită creșterii marjei EBITA ca urmare a eficientizării procesului de producție, atingând o cotă de piață estimată la 23%. În anul financiar aprilie 2005 – martie 2006, compania a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri de 22% comparativ cu anul anterior. Creșterea organică a volumelor a fost de 5% comparativ cu rata de creștere de 8% a industriei, datorita limitelor de capacitate în special pentru produsele ambalate la PET. În momentul de față, capacitatea de producție este în curs de extindere la 3,9 milioane hl, prin concentrarea asupra mărcii URSUS Premium, care a crescut cu 9%. Timisoreana Lux a înregistrat cea mai rapida creștere de pe piață, de 48%, odată cu extinderea distribuției. Dezvoltarea comercială și distribuția mărcii importate Peroni Nastro Azzurro vor fi de asemenea extinse în anul care urmează, iar marca Stejar (Strong) lansată recent va fi introdusa selectiv.

Compania deține un portofoliu de mărci puternic și echilibrat, în care anul trecut și-au făcut loc nu mai puțin de doua noi branduri: Peroni Nastro Azzuro și Stejar. Performanțele pe care mărcile URSUS Breweries le demonstrează în mod constant pe plan național sunt de fiecare data un motiv de mândrie. Dezvoltarea bazei de consumatori cu ajutorul mărcilor se dorește să reprezinte prima alegere în toate ocaziile de consum.

URSUS Breweries, subsidiara a SABMiller plc, este al doilea mare producător de bere de pe piața românească. Compania deține în acest moment 4 fabrici de bere și peste 1.300 de angajați. URSUS Breweries își desfășoară activitatea în Bucuresti, Cluj-Napoca, Timisoara, Buzau, Brasov și Tunari. Marcile URSUS Breweries sunt: URSUS, Timișoreana, Ciucas, Stejar, Peroni Nastro Azzurro și Pilsner Urquell.

Produsele companiei SAB Miller România:

Pilsner Urquel este berea care se adresează segmentului premium internațional. Acest tip de bere beneficiază de un sistem de distribuție diferențiat față de celelalte mărci de bere. Se distribuie doar pentru “horeca” și în special pentru marile orașe. Acest tip de produs vizează cumpărătorii ce au un venit mediu de peste 200 euro.

Ursus Premium – după cum se numește se adresează segmentului premium. Distribuția se face prin firme specializate și prin magazinele de tip “cash & carry”.

Ursus Black – bere neagră

Ursus Pils – se adresează sectorului berii medii. Se distribuie și el ca și Ursus Premium.

Keller Lager – se adresează sectorului berii medii. Din păcate deoarece nu beneficiază de o promovare intensă ocupă doar locul al patrulea în ceea ce privește cota de piață a companiei SAB Miller România.

Timișoreana este o bere nouă. Există mai multe tipuri de Timișoreana:

– Lux

– Clasic

– Club XXI

– Black

– Caprice

– Diet Beer

Politica de preț a companiei SAB Miller este de a păstra același sistem de stabilire a prețurilor ca și în anii anteriori. Piața la nivel național, fiind de tip oligopol, prețul produselor va fi stabilit în mare parte în funcție de prețul firmelor concurente.

În anul 2003, bugetul alocat acțiunilor comunicaționale ale companiei SAB Miller a fost de 5% din cifra de afaceri și a fost orientat pe promovarea prin mass – media și concursuri. În anul 2004, datorită promovării “Timișoreana”, scopul este de a face din aceasta în anul 2005, 2006, cea mai populară marcă de bere din țară. Ambalajul este foarte important, esențial pentru politica de comunicare a produsului.

Exceptând berea ieftină, toate celelalte produse au două – trei etichete ( pe față, pe spate și pe gâtul sticlei) și dopul învelit în folie de staniol. În ceea ce privește forma de ambalaj, aceasta rămâne sticla. Compania utilizează 3 tipuri de sticle:

sticla de bere “Euro” sau mai simplu “sticla de bere”, aceasta este utilizată pentru berea ieftină;

sticla NRW, aceasta a luat locul sticlei “Euro” în segmentul mediu și premium, fiind mai alungită;

pentru segmentul premium internațional, sticla este individualizată, având formă unică.

Distribuția joacă un rol foarte important în cucerirea pieței. Firma SAB Miller produce mărcile naționale de bere în fiecare din fabricile companiei. Datorită acestei strategii se obțin economii importante la costurile de logistică. Există două canale de distribuție: magazinele și “horeca” (hoteluri, restaurante, cafenele ). Proporția în care berea e distribuită diferă în funcție de segment. Astfel la berea ieftină, Keller Lager, ponderea distribuției este de 60 – 70%. Același procent se înregistrează și în cazul berii Ursus Pils, bere care se adresează sectorului mediu. În ceea ce privește berea superioară, procentul este de 49%.

Privind “Timișoreana”, distribuția anul acesta va fi tot de 60 – 70%. Acest lucru se datorează strategiei companiei pe termen scurt și anume: firma SAB Miller dorește ca berea Timișoreana să devină în trei ani, marca numărul unu în România. Deoarece o rețea proprie de distribuție ar implica costuri enorme, SAB Miller va distribui în continuare cum a distribuit și până acum, berea prin firme specializate și unități de tip cash & carry. Are încheiate în acest sens contracte cu acest tip de firme, precum și cu o firmă de distribuție. Acestea primesc produsele firmei SAB Miller la prețul de producător stabilit în contract și vor putea să adauge un adaos comercial de 10%.

Alături de promovare, publicitatea constituie pilonul principal al succesului unei mărci de bere. Cele două elemente clasice la bere prind la fel de bine și acum, deși sunt, de fapt legende.

Ca sistem publicitar firma SAB Miller a apelat și în acest an la mass – media. Deși costurile generate de astfel de reclame sunt ridicate, considerăm că o astfel de publicitate este în continuare necesară pentru a păstra imaginea de brand.

Firma are câte un slogan pentru fiecare din cele două tipuri de bere pe care le produce. Astfel pentru Ursus are două sloganuri: “Ursus – regele berii în România” și un slogan ce va apare în reviste, specific imaginii “După datorie plăcere”. Pentru Timișoreana sloganul este “Timișoreana….. mereu pe cinste”.

Modalitățile de promovare ale firmei SAB Miller sunt: promoția, concursuri și campaniile de imagine.

Până în acest moment, Timișoreana a organizat 2 concursuri. Primul cu premii între 1.000 – 1.000.000 euro. Prin răzuirea a 5 din cele 25 de căsuțe de pe tichetul de concurs, clienții vor afla pe loc suma pe care au câștigat-o și o tragere la sorți cu premiile: 10 sisteme home video cinema, 10 sisteme audio, 100 de genți de voiaj și 100 de genți termoizolante.

Al doilea concurs organizat de Timișoreana, premiile mai consistente sunt 20 de Dacia Solenza plus multe alte premii.

Compania de Bere România (CBR) va acorda două premii constând în câte o casă complet echipată, în valoare de 70.000 de $ fiecare, taxele aferente fiind suportate de către companie, în cadrul promoției pentru marca Ursus “Fii gazda distracției”, pe lângă alte 50.000 de premii mai mici.

Un televizor wide – screan cu home theatre și DVD, sistem audio, performant, un frigider plin cu bere Ursus, precum și multe alte premii surpriză vor transforma cele două case într-un loc ideal plin de distracție. Casele urmează să fie construite în localitățile în care locuiesc câștigătorii marilor premii.

A doua categorie de premii constă într-un milion de minute gratuite acordate în orice rețea de telefonie mobilă, respectiv 50.000 de premii a câte 20 de minute. Mecanismul concursului este simplu, consumatorii putând afla pe loc dacă au câștigat vreun premiu prin detașarea etichetelor de pe spatele sticlei de bere Ursus sau a inelului cutiei.

O altă companie puternică existentă pe piața berii din Românie este Tuborg – a ocupat anul trecut o poziție destul de bună cu un procent de 7% privind cota de piață.

Portofoliul de produse al Tuborg România este destul de redus fiind alcătuit din:

Tuborg

Skol

Carlsberg

Acestea sunt produse destinate numai segmentului premium internațional și sunt destul de scumpe.

Dezavantajul acestei companii este acela că nu are pentru fiecare categorie de consumator cel puțin câte o bere, spre deosebire de celelalte companii importante de pe piața berii din România care au cel puțin câte o marcă pentru fiecare segment de consumatori.

Ambalajele acestor tipuri de bere produse de Tuborg România sunt variate: sticlă individualizată pentru fiecare categorie de produs, cutie de 0,5 l sau Keg. Tuborg România a reușit printr-o promovare intensă să dețină anul trecut o cotă de piață destul de mare, având în vedere că are un portofoliu de produse destul de redus.

Consumul de bere din țara noastră continuă să crească, și asta în pofida faptului că vremea din acest an nu a fost una foarte călduroasa. Potrivit Asociației "Berarii României", vânzările de bere din acest an au înregistrat o creștere de 5,6%, raportat la perioada similară a anului trecut. Astfel, după primele noua luni ale anului, membrii asociației au inregistrat un volum al vânzărilor de 8,3 milioane de hectolitri.

CAPITOLUL IV

Poziționarea mărcilor companiei Martens S.A.

4.1. Prezentarea companiei Martens S.A. Galați

S.C. MARTENS S.A. este o societate cu capital integral privat provenită din fosta Fabrica de Bere Galați denumită după 1990 S.C. RO BEER S.A.

La data de 8 mai 1998 societatea BROUWERIJ MARTENS n.v. cu sediul în Bocholt, Belgia a cumpărat pachetul de acțiuni deținut de FPS la S.C. RO BEER S.A. În 29 august 1988 Adunarea Generala a Acționarilor Societății a hotărât mărirea capitalului social și schimbarea numelui societății în "MARTENS" S.A.

Structura acționariatului rezultată în urma măririi capitalului social este următoarea:

BROUWERIJ MARTENS n.v. acționarul majoritar al societății este al patrulea producător de bere din Belgia având o tradiție de peste opt generații de berari, începând din 1758. In prezent se poate vorbi despre "Grupul MARTENS" întrucât începând din anul 2000 ca urmare cumpărării unei fabrici de bere în Republica Ceha  acesta deține pachete majoritare în trei fabrici de bere, cu o capacitate totală de producție de peste 2,5 milioane  hectolitrii anual.

Având în vedere experiența îndelungată în fabricarea berii, BROUWERIJ MARTENS n.v. a jucat un rol cheie în dezvoltarea tehnică și tehnologică a fabricii din Galați prin aportul de capital în natură și în lichidități, precum și în dezvoltarea produselor prin know-how și asistenta tehnică. Ca urmare investițiilor făcute, a contractelor de licență și a controlului strict al calității societatea produce astăzi bere la nivelul standardelor Uniunii Europene.

Alegerea societății S.C. RO-BEER S.A. de către investitorul belgian s-a făcut în urma unor studii elaborate de S.C. V&F TRADE IMPEX S.R.L. din București, societate de consultanță.

Unul dintre motivele achiziționării fabricii a fost așezarea acesteia, și anume într-o zonă importantă industrială Galați – Brăila, importantă aglomerare urbană (Galați și Brăila fiind două din orașele principale din România, împreună formând a doua aglomerare urbană din România).

Având în vedere experiența îndelungată în fabricarea berii, firma belgiană a jucat un rol cheie în dezvoltarea tehnică și tehnologică a fabricii din Galați, prin aportul de capital în natură și lichidități, precum și în dezvoltarea produselor prin know-how și asistență tehnică.

Valoarea totală a investițiilor realizate de BROUWERIS MARTENS n.v., s-a ridicat la sfârșitul anului 1999 la suma de cca 5 milioane $. După realizarea acestei investiții există condițiile necesare desfășurării proceselor tehnologice în deplină siguranță din punct de vedere igienic, lansându-se pe piața românească primele produse sub licență: berea Damburger Premium Pils și berea Damburger Royal Pils. Printre investițiile realizate se numără: retehnologizarea secției de fermentare, montarea unei secții de filtrare, echiparea cu aparatură modernă a laboratorului de control și asigurare a calității produselor, înlocuirea conductelor vechi cu conducte din oțel inoxidabil, optimizarea liniilor de îmbuteliere și montarea unei instalații moderne de fierbere ale cărei utilaje (fabricate de firma germană Huppman) sunt la standardele europene actuale. De asemenea se află montată și o linie de keg-uri.

În anul 1999 societatea a făcut eforturi deosebite în domeniul marketingului și al susținerii vânzărilor, eforturi concretizate atât în oferta de produse, cât și în acțiuni specifice de publicitate și reclamă, nivelul cheltuielilor la acest capitol depășind 600.000 $.

Conform Asociației Producătorilor de Bere din România firma Martens S.A. Galați se află la sfârșitul anului trecut printre primii 10 producători de bere din România cu o cotă de piață de 1,8%.

Fabrica

În ceea ce privește dotarea tehnologica a unității putem spune că societatea deține unele dintre cele mai performante instalații din România. Astfel instalația de fierbere, cheia calității berii, este fabricata de firma HUPPMAN din Germania în anul 1994. Cazanul de filtrare HUPPMAN de ultima generatie, complet automatizat, permite producerea a 12 sarje pe zi, a cate 290 hl must răcit fiecare.

Întreaga secție de fierbere este complet automatizata utilizând automate programabile SIMATIC S5 si S7 furnizate de firma SIEMENS, operatorul dialogând cu sistemul de comandă prin intermediul unei console de tip touch screen Pro-Face.

Instalația de fierbere este dotata cu o secțiune CIP de curățire în flux, inclusă în sistemul de automatizare.

Secția de fermentare a cunoscut schimbări majore după anul 1998 concretizate în înlocuirea tuturor traseelor tehnologice vechi cu conducte și armături din oțel inoxidabil, protecția fermentatoarelor și măturătoarelor cu materiale speciale OBRIT livrate de firma elvețiana RADIX A.G. S-au instalat sisteme moderne de răcire cu schimbătoare de căldură cu plăci și s-a dotat secția cu o instalație de curățire centralizata CIP. La igienizarea și curățirea instalațiilor din secția de fermentare sunt utilizați detergenți și dezinfectanți bazici și acizi, agreați alimentar.

Secția de filtrare a berii a fost dotată cu echipamente noi de mare capacitate, respectiv un filtru cu rame și placi Seitz Orion și un filtru sterilizant și de polizare Schenk, precum și cu aparatură de control "in line" a turbidității.

Pentru controlul strict al calității drojdiilor utilizate, precum și pentru păstrarea purității surselor de drojdie livrate de către BROUWERIJ MARTENS n.v. în cadrul contractelor de licență s-a construit o stație moderna de multiplicare (drojdii pure) lucrând în codiții de asepsie perfectă și sub controlul strict al laboratorului central al societății.

În secția de condiționare a berii s-au înlocuit liniile de îmbuteliere existente cu linii noi echipate cu mașini noi și la mana a doua, cumpărate din Germania și Elveția astfel că în prezent sunt operaționale:

o linie de îmbuteliere completă, incluzând paletizarea și depaletizarea navetelor, pentru sticle de 0,25 l, 0,33l si 0,5 l cu capacitate de 37.000 sticle de 0,5 l pe ora, linie dotată cu mașini Schaefer, Krones, Ortman & Herbst și cu o masină de imbuteliat KHS nouă fabricată în 1999.

o linie de îmbuteliere  completă pentru sticle de 1 l si 0,5 l cu o capacitate de 8000 sticle de 1l pe oră, dotată cu o mașina de spălat SEN, cu mașina de îmbuteliat NATE din Republica Ceha și mașina de etichetat Krones.

o linie de umplere butoaie tip keg din otel inoxidabil cu capacitatea de 120 butoaie de 50 l pe oră, având în componenta o instalație de spălare exterioara, o instalatie cu doua trasee de prespalare, doua instalatii duble de spalare si umplere keguri de tip Keg Master si o instalatie de paletizare keguri.

Toate liniile sunt deservite de instalații complet automatizate de pasteurizare flash (in flux continuu) din import, dotate cu componente APV, Tuchenhagen si Schmidt Bretten.

Igienizarea în secția de condiționare este asigurata de o instalație de curățire centralizata CIP.

Pentru reducerea costurilor s-a retehnologizat secția de lichefiere a bioxidului de carbon, asigurându-se astfel peste 50% din necesarul de bioxid de carbon din producția proprie.

Importante măsuri de modernizare au fost aplicate și în fabrica de malț. S-a automatizat complet procesul de uscare a malțului utilizându-se automate programabile SIEMENS și un soft de concepție proprie și s-a realizat un prim pas în controlul germinației prin instalarea unui sistem de monitorizare in timp real a temperaturilor din linurile de înmuiere și din castele de germinare. Datele stocate de un computer sunt utilizate la conducerea proceselor si constituind baza de date pentru etapa următoare de automatizare a fazelor de înmuiere și germinare.

Valoarea totala a lucrărilor de investiții menționate mai sus și realizate începând din noiembrie 1988 pana în decembrie 2000 se ridica la aproape  7.000.000 dolari SUA. Efectul investițiilor făcute se reflectă în creșterea productivității muncii, în scăderea costurilor de producție și în calitatea ireproșabilă a produselor societății.

Iată cum au evoluat vânzările de bere în hectolitri a firmei Martens din anul 1997 până în anul 2005.

Figura 7 – vânzările firmei Martens în perioada 1997 – 2005

Dacă din punctul de vedere al volumului de vânzări societatea s-a înscris în trendul general al industriei berii din România, din punct de vedere al calității, aceasta s-a situat în zona producătorilor de bere locală, de calitate scăzută, având o piață regională scăzută și neputând face față concurenței berilor cu imagine solidă la nivel național.

După preluarea pachetului majoritar de către investitorul belgian, într-o perioadă relativ scurtă de timp s-au efectuat investiții majore destinate creșterii capacității de producție și creării condițiilor pentru producerea unor beri de calitate superioară.

În continuare vom prezenta portofoliul de produse actual al firmei Martens S.A Galați.

– Damburger Pils – este o bere blondă tip lager pils, cu un conținut minim de alcool de 4,5 % în volum, respectă întocmai rețeta impusă de Martens Belgia și este făcută cu o apă captată din izvoare subterane de adâncime din zona Vadu Roșca, județul Vrancea, malț și hamei de cea mai bună calitate, fiind fermentată după o metodă tradițională belgiană în instalații clasice. Se comercializează în sticle NRW de 500 ml, în navete de 20 de sticle și în doze de 500 ml în baxuri de 24 de doze. Se distribuie și în KEG – uri de 30 l.

– Damburger Royal Pils – este o bere blondă tip premium pils, medaliată cu aur în iunie 2002 la Paris de către MONDE SELECTION Brussels WORLD SELECTION OF QUALITY. Conținutul de alcool este 5% în volum, având aceeași metodă de fabricație ca și Damburger Pils. În prezent berea Damburger Royal Pils este exportată în Grecia. Se comercializează în sticle NRW de 500 ml în navete de 20 sticle și în sticle personalizate de 330 ml în baxuri de 6 sticle.

– Driver – este o bere fără alcool, produsă după un procedeu original conceput de către Departamentul de Dezvoltare Tehnologică al societății. Berea fără alcool Driver se adresează așa cum sugerează numele acesteia, conducătorilor auto, dar și altor categorii care vor sau trebuie să evite băuturile conținând alcool. Se comercializează în sticle NRW de 500 ml, în navete de 20 sticle și doze de 500 ml, în baxuri de 24 doze. La Salonul Național – „Fabricat în România – BEREA” – ediția 2001 a câștigat Premiul de Excelență „MARCA DE AUR”. Acest tip de bere este exportat în Grecia.

– MaDonna – este o bere albă unică pe piața berii din România. Berile albe sunt cunoscute încă din Evul Mediu fiind sortimente tradiționale în Germania (WRIZENBIER) și în Belgia (BIERE BLANCHE / WITTE BIER). Ele prezintă un aspect tulbure și lăptos natural care rezultă din utilizarea simultană a grâului și malțului din grâu împreună cu malț din orzoaică. Aceste beri au un gust specific datorat materiilor prime, dar și extractelor naturale din plante. Utilizarea unei culturi speciale de drojdie caracterizează buchetul final al acestei beri. Utilizarea unei culturi speciale de drojdie caracterizează buchetul final al acestei beri. Acest tip de bere a fost medaliată cu argint în iunie 2002 la Paris de către MONDE SELECTION Brussels WORLD SELECTION OF QUALITY. În prezent berea MaDonna este exportată în S.U.A.

– Kanzel – este o bere de larg consum, cu un conținut de 4,1 % în volum. Se comercializează în sticle PET de 2000 ml, 1000 ml, 500 ml în baxuri de 6 PET – uri.

– Tibanu – este o bere de larg consum, este un produs relativ nou, și se comercializează în sticle NRW de 0,5 l .

– Premium Senior – este o bere blondă pasteurizată cu alcool minim de 3,8% în volum. Se comercializează în sticle de 500 ml și 1000 ml, precum și la kg. Acest tip de bere înregistrează cele mai mari vânzări pentru firmă și deține o cotă deosebit de importantă din C.A.

– Faleza – este o bere blondă pasteurizată, este dedicată segmentului inferior, având un preț foarte scăzut.

Alte sortimente de bere: Altus, Ancora, Postăvaru, Soveja. Acestea sunt fabricate în cantități foarte mici.

Prețurile practicate de firma Martens S.A. Galați sunt destul de scăzute în comparație cu concurenții, având o calitate destul de bună.

În continuare vom prezenta prețurile de livrare cu T.V.A. practicate de firmă:

Firma Martens S.A. practică prețuri în general scăzute datorită faptului că produsele sale sunt adresate îndeosebi segmentului inferior cu excepția berilor Altus care are preț destul de ridicat, MaDonna care este o bere albă și este o bere unică pe piața românească și a berii Damburger Royal care este o bere nouă și din această cauză firma Martens practică o politică de preț astfel încât să-și recupereze încă de la început investițiile făcute în această marcă de bere.

Exceptând berea ieftină, toate celelalte produse ale firmei Martens S.A Galați au 2 – 3 etichete (pe față, pe spate și pe gâtul sticlei) și dopul învelit în folie de staniol. În ceea ce privește forma ambalaj, preponderentă este sticla.

Martens S.A. utilizează 3 tipuri de sticlă corespunzătoare segment: pentru segmentul inferior se utilizează sticla de bere „Emo”, pentru segmentul mediu și premium se utilizează segmentul NRW, iar pentru segmentul premium internațional sticla este individualizată, având formă unică. Se mai folosesc dozele de 0,5 l pentru ambalaj, precum și PET-urile și Keg-urile.

Distribuția joacă un rol important în cucerirea pieței. Există două canale de distribuție: magazinele și „horeca” (hoteluri, restaurante, cafenele). Firma Martens S.A. Galați beneficiază de un număr important de distribuitori printre care cei mai importanți sunt Oceanic S.A. Galați, Metal Electric Group (București) și Activ Compact (Buzău). Firma de distribuție Oceanic este distribuitor atât în Galați, cât și în Brăila.

Produsele firmei Martens S.A. Galați sunt comercializate aproape în toate zonele țării, vânzările cele mai mari se înregistrează bineînțeles în Galați, dar vânzări importante se fac și în București și N-V țării.

Alături de promovare, publicitatea constituie pilonul principal al succesului unei mărci de bere. Ca sistem publicitar s-a apelat și în acest an la mass-media. Deși costurile generate de astfel de reclame sunt ridicate, considerăm că o astfel de formă de publicitate este în continuare necesară pentru a păstra imaginea de brand.

Firma Martens S.A. Galați are ca modalitate de promovare promoțiile și concursurile. Chiar în vara aceasta a avut loc un concurs cu premii destul de interesante:

Faza I: 3 x 50 milioane lei

15 x televizor color

30 x greutatea ta în bere

100.000 x o bere la 0,5 l

Faza II: 3 x 100 milioane lei

100 x telefon mobil

100.000 x o bere la 0,5 l

Firma are pusă la dispoziția câștigătorilor o linie telefonică specială (0236/472920) unde se vor da detalii cu privire la locul de ridicare al premiilor, precum și alte informații.

În urma scurtei incursiuni de mediu, pot fi desprinse oportunitățile existente, riscurile posibile, precum și punctele tari/slabe ale firmei.

Punctele tari (strengths) ale firmei S.C. Martens S.A. Galați.

prețuri relativ scăzute la produsele firmei în comparație cu produsele concurente;

produsele firmei sunt distribuite în toată țara precum și în străinătate;

angajarea unei echipe de vânzări cu experiență, care acoperă eficient piața la nivel național;

stabilitate financiară destul de bună;

mijloace și dotări moderne;

tinerețea echipei de vânzări aduce cu sine multă creativitate și mobilitate de spirit;

firma Martens are o mobilitate și o capacitate de adaptare la condițiile de piață și cerințele clienților mult mai rapidă decât multe din firmele concurente;

forță de muncă bine calificată și devotată.

Punctele slabe (weaknesses) ale S.C. Martens S.A. Galați:

vânzare slabă la produsele Damburger în zona Galați Brăila;

reputație destul de slabă în rândul consumatorilor;

cotă de piață destul de mică;

capacitate de producție care se estimează a fi sub cerințele pieței, mai ales în perioada estivală;

produsele nu sunt promovate suficient, mai ales în celelalte zone ale țării decât în Galați – Brăila;

ambalajul inexistent în cantități suficiente, astfel încât împiedică realizarea vânzării de produse, la nivelul cerut de piață, în special la începutul sezonului când se stabilesc parteneriatele pentru perioada de vârf.

În ceea ce privește oportunitățile (oportunities), am putea enumera următoarele:

investiția de 5 milioane de $ pentru retehnologizarea producției;

producerea berii Damburger Royal, un puternic concurent pentru celelalte mărci;

concurența foarte mare între mărci duce la eliminarea de la sine a mărcilor necompetitive;

numărul mare de consumatori de bere face ca mărimea pieței potențiale să fie considerabilă;

cele mai multe mărci locale nu au o rețea de distribuție de natură să asigure supraviețuirea într-un mediu concurențial agresiv.

Amenințările (threats):

concurența foarte mare – există un număr de 74 fabrici de bere;

alianța grupului Efes cu Interbrew, astfel încât competitivitatea va crește, iar costurile de producție vor fi mai mici determinând o scădere a prețurilor aferente produselor aparținând celor 2 grupuri.

4.2. Analiza poziționării mărcilor companiei Martens S.A. Galați

4.2.1. Poziționarea mărcilor companiei Martens S.A. Galați cu ajutorul hărților

de poziționare

Pentru a vedea cum sunt poziționate în mintea consumatorilor mărcile de bere ale firmei Martens am inițiat un sondaj de opinie pe un eșantion de 1800 persoane.

Bună ziua mă numesc Ivan Mihai, sunt student al Facultății de Științe Economice Târgoviște, specializarea Management și realizez un sondaj de opinie în legătură cu mărcile de bere ale firmei Martens, ale cărui rezultate mă vor ajuta la elaborarea lucrării mele de licență. Dacă sunteți amabil (ă) puteți să-mi răspundeți la câteva întrebări? (de menționat că eșantionul de respondeți intervievați fac parte din județul Galați)

Sunteți consumator (oare) de bere?

Da

Nu

Dacă răspunsul este Nu se încheie chestionarul.

Din cele 1800 persoane chestionate au răspuns că sunt consumatori de bere doar 1332 de persoane.

Care este marca de bere preferată?

_________________________________________________________________________

– La această întrebare persoanele chestionate au răspuns astfel:

27% preferă marca Ursus

14% preferă marca Ciuc

13% preferă marca Tuborg

12% preferă marca Timișoreana

10% preferă marca Bergenbier

6% preferă marca Silva

5% preferă marca Premium Senior

5% preferă marca Golden Brau

4% preferă marca Damburger Royal

2% preferă marca Kaiser

1% preferă marca Calsberg

În prezent consumați o bere produsă de Martens S.A.?

Da

Nu

Dacă răspunsul este nu se încheie chestionarul.

Din cele 1332 de persoane consumatoare de bere doar 890 de persoane consumă produse Martens.

Ce mărci produse de Martens achiziționați?

___________________________________________________________________________

35% dintre persoane au răspuns că consumă produsul Premium Senior reprezentând 312 persoane chestionate

22% dintre persoane au răspuns că consumă produsul Damburger Royal reprezentând 195 persoane chestionate

17% dintre persoane au răspuns că consumă produsul Damburger Pils reprezentând 152 persoane chestionate

16% dintre persoane au răspuns că consumă produsul Kanzel reprezentând 143 persoane chestionate

10% dintre persoane au răspuns că consumă produsul MaDonna reprezentând 89 persoane chestionate

Martens S.A. este o companie:

Cu experiență în producerea berii ………… lipsită de experiență

Dotată cu tehnologie modernă de fabricație …………. învechită

59% consideră că firma Martens are experiență în producerea berii și 41% considera că firma nu are experiență

71% consideră că firma Martens este dotată cu tehnologie nouă de fabricație și 29% consideră că firma Martens are o tehnologie învechită.

În momentul deciziei de cumpărare a unei mărci de bere a firmei Martens, considerați prețul:

Extrem de important

Foarte important

Destul de important

Nu foarte important

Deloc important

327 de persoane consideră prețul extrem de important

317 de persoane consideră prețul foarte important

167 de persoane consideră prețul destul de important

57 de persoane consideră prețul nu foarte important

22 de persoane consideră prețul deloc important

Ce apreciați la o bere atunci când o cumpărați:

Prețul

Gustul

Ambalajul

Conținutul de alcool

Imaginea de marcă

Altele

47% apreciază prețul

25% apreciază gustul

12% apreciază ambalajul

10% apreciază imaginea de marcă

1% apreciază conținutul de alcool

5% apreciază altele

Ce tip de bere produsă de Martens S.A. consemnați?

Blondă

Brună

Albă

79% preferă berea blondă

10% preferă berea albă

9% preferă berea brună

Preferați berea produsă de Martens?

Cu un conținut ridicat de alcool

Cu un conținut mediu de alcool

Cu un conținut scăzut de alcool

33% preferă berea cu un conținut ridicat de alcool

49% preferă berea cu un conținut mediu de alcool

18% preferă berea cu un conținut scăzut de alcool

Berea produsă de Martens S.A. pe care o consumați este ambalată la:

Sticlă 0,5 l

Sticlă 1 l

Doză

Pet

Keg

33,5% preferă berea la sticlă 1 l

27% preferă berea la sticlă 0,5 l

14,5% preferă berea la pet

20% preferă berea la doză

5% preferă berea la keg

Unde obișnuiți să consumați berea Martens?

Acasă

Terase, baruri

Alte locuri Vă rugăm să precizați ………………………..

87% consumă berea în terase, baruri

10% consumă berea acasă

3% consumă berea în alte locuri cum ar fi: la pădure, la plajă.

De unde preferați să achiziționați berea produsă de Martens?

Chioșcuri

Mici magazine alimentare

Supermarketuri

Magazin en-gross

Hipermarketuri

25% cumpără de la chioșc

5% cumpără din magazine alimentare

27% achiziționează berea Martens din supermarketuri

33% cumpără berea din hipermarketuri

10% cumpără berea din magazine en-gross

Cât de des achiziționați mărcile de bere Martens S.A.

Zilnic

De 2-3 ori pe săptămână

O dată pe săptămână

2-3 ori pe lună

Ocazional

31,7% cumpără de 2-3 ori pe săptămână berea produsă de Martens

25% cumpără o dată pe săptămână berea produsă de Martens

14,1% cumpără de 2-3 ori pe lună berea produsă de Martens

12,2% cumpără zilnic berea produsă de Martens

17% cumpără ocazional berea produsă de Martens

Care considerați că este principalul avantaj al berii Martens?

Calitate la un preț acceptabil

Prețuri mai scăzute în comparație cu alți producători

Disponibilitatea produselor

Prospețimea berii Martens fiind produsă local

Alt avantaj. Vă rugăm precizați ………………

33,2% consideră că principalul avantaj este calitate la un preț acceptabil

47,6% consideră că principalul avantaj este prețuri mai scăzute în comparație cu alți producători

12,2% consideră că principalul avantaj este disponibilitatea produselor

6% consideră că principalul avantaj este prospețimea berii Martens fiind produsă local

1% consideră că principalul avantaj este alt avantaj

În ce categorie de vârstă vă încadrați?

18 – 30 ani

30 – 50 ani

peste 50 ani

> 18 ani (în acest caz chestionarul este anulat)

53,7% se încadrează între 18-30 ani

28,2% se încadrează între 30-50 ani

18,1% se încadrează peste 50 ani

2 persoane sub 18 ani

Care este situația dumneavoastră din punct de vedere al studiilor?

Studii de bază

Studii medii

Studii superioare

19,8% au studii de bază

59,2% au studii medii

21% au studii superioare

În ce grupă de venit vă încadrați?

> 2,5 mil.

< 2,5 mil, > 5 mil

< 5 mil

29,7% au un venit > 2,5 mil

43,8% au un venit < 2,5 mil, > 5 mil

26,5% au un venit < 5 mil

Poziționarea mărcilor de bere în funcție de cantitatea de alcool și preț.

conținut de alcool ridicat (% volum)

Conținut de alcool scăzut (% volum)

O altă hartă a poziționării în funcție de:

preferințele consumatorilor (chestionar)

conținut de alcool (% vol)

conținut de alcool ridicat (% volum)

Conținut de alcool scăzut (% volum)

Preferințele consumatorilor conținut alcool

Poziționarea în funcție de:

preț (sticlă 0,5 l)

preferințele consumatorilor

conținut de alcool ridicat (% volum)

Conținut de alcool scăzut (% volum)

Preferințele consumatorilor preț

Poziționarea mărcilor firmei Martens în mintea consumatorului în funcție de preferințele acestora și preț la sticlă 0,5 l.

Preț ridicat (lei)

Preț scăzut (lei)

Preferințele consumatorilor preț

4.2.2. Poziționarea mărcilor companiei Martens S.A. Galați

cu ajutorul modelului BCG

Portofoliul de produse al firmei Martens S.A. Galați se prezintă astfel:

2 1 0

Cota relativă de piață

Figura 12. Modelul BCG (modelul curbei de experiență) pentru firma Martens

Vedeta este liderul pieței cu creștere rapidă. Vedeta la firma Martens este Damburger Royal și aceasta nu înseamnă că este o sursă de venituri pentru firmă deoarece trebuie cheltuite sume importante pentru a ține pasul cu ritmul de creștere a pieței și pentru a rezista atacurilor concurenței. În situația în care firma nu ar fi deținut nici o vedetă, firma ar fi avut motive serioase de îngrijorare.

Vacile de muls la firma Martens sunt vechile produse Premium și Faleza. Rata de creștere a pieței la aceste produse este sub 10%, acestea au fost cândva vedete și au devenit vaci de muls. Acestea reprezintă o sursă importantă de venituri pentru firmă, care nu mai este obligată să investească în extinderea capacităților de producție, deoarece rata de creștere a pieței este scăzută. Firma folosește vacile de muls pentru a-și acoperi cheltuielile curente și pentru a-și finanța celelalte activități.

Pietrele de moară reprezintă acele unități ale firmei care dețin cote de piață scăzute, cu piețe cu creștere lentă. În general ele aduc profituri mici sau pierderi, deși pot genera un oarecare volum de venituri. Pietrele de moară ale firmei Martens sunt: Tibanu, Kazel, Driver și Damburger Pils. Majoritatea cazurilor pietrele de moară consumă prea mult timp și efort față de cât valorează, fiind indicată reducerea lor la minimum sau eliminarea lor totală.

4.3. Lansarea și poziționarea unei noi mărci MARTENS

Determinarea preferinței consumatorilor cu ajutorul analizei conjugate

Analiza conjugată a devenit unul dintre cele mai utilizate instrumente de creare și testare a unui concept de produs pe piață, fiind o metodă de deducere a valorii caracteristicilor unui produs, clienții potențiali participând la crearea ofertei.

Vom aplica această metodă în vederea lansării unei noi beri marca Martens pe piața românească. Acest produs este prezentat unui eșantion format din 1500 clienți potențiali, cărora le sunt adresate întrebări referitoare la variante de mix de marketing concepute de firmă în vederea lansării cu succes a produsului pe piață.

Variante marketing mix:

3 modele de beri marca Martens având caracteristici diferite;

3 variante de preț în funcție de caracteristicile produsului;

3 modalități de distribuție;

3 tehnici de promovare a produsului pe piață.

Variante de produs

Subiecților chestionați le-au fost prezentate 3 trei modele de produs.

VP1 – o bere tip caramel cu un extract primitiv (EP) 12%, având o concentrație alcoolică de max. 1,80% vol., care a fost preferată de 32% dintre cei intervievați. Acest prototip a fost preferat de către cei care preferă o bere specială de tip caramel.

VP2 – o bere blondă obișnuită având un extras primitiv (EP) cuprins între 11 – 17%, având o concentrație alcoolică de min. 4,5% vol. Acest prototip a fost preferat de cei care doresc să bea o bere obișnuită fiind în procent de 21%.

VP3 – o bere blondă Pils având un extract primitiv între 11 – 12%, o concentrație alcoolică de 7,5% vol. Acest prototip a fost preferat de către cei care doresc să bea o bere cu un conținut de alcool destul de ridicat fiind în procent de 47%.

Utilitate

0,47

0,32

0.21

VP1 VP2 VP3 produs

Variante de preț

P1 – preț de vânzare de 18.000 lei considerat preț mediu de 35% dintre cei chestionați

P2 – preț de vânzare de 15.000 lei considerat preț mic de 50% dintre cei chestionați

P3 – preț de vânzare de 21.000 lei considerat preț prea mare de 15% dintre cei chestionați.

Utilitate

0,5

0,35

0,15

P1 P2 P3 preț

Modalități de distribuție

D1 – magazine proprii de desfacere, care oferă clienților posibilitatea de a cumpăra produse Martens la cel mai mic preț, deoarece pe traseul producător – client nu se interpun intermediari care să-și adauge adaosuri comerciale, preferate de 47% dintre clienții potențiali

D2 – rețele de hipermagazine (ex: METRO, CARREFOUR, CORA, etc) preferate de 20% dintre cei intervievați

D3 – magazine specializate în desfacerea berii, care comercializează diferite mărci de bere, preferate de 33% dintre cei chestionați.

Utilitate

0,47

0,33

0,2

D1 D2 D3 distribuție

Tehnici de promovare

PR1 – oferirea unor carduri de fidelitate clienților ce achiziționează frecvent produse marca Martens, ce le permite să cumpere noi produse la prețuri preferențiale, apreciată favorabil de 20% dintre cei chestionați

PR2 – reduceri de prețuri în anumite perioade ale anului, referate de 30% dintre cei chestionați

PR3 – posibilitatea de a participa la promoții de tip concursuri cu premii, modalitate preferată de 50% dintre cei chestionați.

Utilitate

0,5

0,3

0,2

PR1 PR2 PR3

Mixul de marketing cu cea mai mare utilitate (preferat de majoritatea celor intervievați) nu poate fi considerat optim, fiind în majoritatea cazurilor foarte costisitor pentru firmă.

Pentru lansarea berii marca Martens, mixul de marketing optim este:

VP3 – o bere blondă Pils, cu concentrația alcoolică de 7,5% volum

P2 – preț de vânzare de 15.000 lei, preț mic

D1 – magazine de desfacere proprii, care oferă clienților posibilitatea de a cumpăra produsele firmei la cel mai mic preț

PR3 – posibilitatea de a participa la promoții de tip concursuri cu premii.

CAPITOLUL V

Concluzii

Pentru a-și alege piețele și pentru a le deservi în bune condiții, firmele trebuie să-și selecteze piețele țintă. Alegerea pieței țintă presupune trei tipuri de activități: segmentarea pieței, orientarea asupra unei piețe și poziționarea pe piață.

Dat fiind că înmulțirea mijloacelor publicitare și a canalelor de distribuție îngreunează abordarea tip marketing de masă, companiile se îndreaptă tot mai mult spre micromarketing la patru niveluri: segmente, nișe, zone locale și indivizi. Segmentele de piață sunt grupuri identificabile mari, din interiorul aceleiași piețe. O nișă este un grup mai îngust, delimitat, identificat de obicei prin divizarea unui segment în subsegmente sau prin definirea unui grup cu un set distinct de trăsături, care să dorească o anumită combinație de avantaje. La nivel local, furnizorii își personalizează companiile pe zone comerciale, cartiere și chiar magazine individuale. La nivel individual companiile practică atât personalizarea individuală, cât și personalizarea de masă. Este probabil ca în viitor să câștige teren automarketingul, o formă de marketing individual în care clienții își asumă mai multă responsabilitate în alegerea produselor și a mărcilor pe care le cumpără.

Există 2 baze de segmentare a piețelor de consum: caracteristicile consumatorilor și restricțiile lor de cumpărare. Principalele variabile de segmentare sunt: factorii geografici (țară, stat, regiune, oraș, cartier), demografici (vârstă, mărimea familiei, ciclu de viață familial, sex, venit, ocupație, grad de educație, religie, rasă, generație, naționalitate, clasă socială), psihografici (stil de viață, personalitate) și comportamentali (ocazii, avantaje urmărite, statut de utilizator, grad de fidelitate, stadiu de pregătire în vederea cumpărării, atitudine). Aceste variabile pot fi utilizate atât separat, cât și în combinație. Marketerii de pe piețele de afaceri folosesc și ei toate aceste variabile, împreună cu cele opționale, metodele de aprovizionare și factorii conjuncturali. Pentru a fi utile segmentele de piață trebuie să fie măsurabile, substanțiale, accesibile, diferențiabile și manevrabile.

O dată identificate posibilitățile de segmentare a pieței, managementul firmei trebuie să evalueze diversele segmente și să decidă, câte și pe care dintre ele să le abordeze. La evaluarea segmentelor, managementul firmei trebuie să analizeze indicatorii de atractivitate ai segmentului, precum și obiectivele și resursele companiei. La alegerea segmentelor vizate, compania poate decide să se orienteze asupra unui segment, mai multor segmente, unui produs, unei piețe specifice sau întregii pieței. Dacă decide sa deservească întreaga piață, trebuie să aleagă între marketingul nediferențiat și cel diferențiat. Managementul diferențiat de obicei generează vânzări totale mai mari decât managementul nediferențiat dar duce și la creșterea costurilor de exploatare.

Furnizorii trebuie să-și aleagă piețele țintă într-o manieră responsabilă din punctul de vedere social. Problema nu constă în cine este vizat, ci cum și pentru ce. Managerii trebuie să urmărească și relațiile dintre segmentele, căutând economie de anvergură; posibilități de a acționa pe supersegmente. Producătorii trebuie să formuleze planuri de invazie segment – cu – segment, abordând fiecare segment pe rând și ținând secret planul general. Managerii segmentului de marketing ar trebui să fie pregătiți să coopereze unii cu alții, în interesul general al companiei.

Într-o industrie competitivă principalul avantaj concurențial este diferențierea produselor.

O ofertă de piață se poate diferenția prin cinci dimensiune: produsul (caracteristicile, performanțele, gradul de conformitate, durabilitatea, fiabilitate, reparabilitate, stilul, designul); serviciile (ușurința în lansarea comenzii, livrarea, instalarea, instruirea clientului, consultanță pentru client, serviciile de întreținere și reparație, serviciile diverse); personalul angajat, canalele de distribuire sau imagine (simboluri, mijloace scrise și audiovizuale, atmosferă și evenimente). O diferență merită creată în măsura în care e importantă, distinctivă, superioară, comunicabilă, nouă, accesibilă și rentabilă.

Numeroși manageri pledează pentru promovarea unui singur avantaj al produsului, creând astfel o propunere unică de vânzare atunci când își poziționează produsul. Oamenii au tendința să-și amintească de „numărul unu”. Dar și poziționarea prin două sau trei avantaje poate avea succes, câtă vreme managerii au grijă să evite subpoziționarea, suprapoziționarea, poziționarea confuză sau îndoielnica. Din momentul în care compania și-a formulat o strategie clară de poziționare, aceasta trebuie comunicată cu eficiență prin mixul de marketing.

Piața berii din România este dominată de patru companii străine: Brau Union (BBA6), South African Breweries (SAB), Interbrew și Tuborg. Aceste companii străine au apărut în România doar în ultimii ani, iar printr-o înțelegere au constituit deja o dominație de monopol, foarte benefică deocamdată doar sub aspectul calității produselor pe care le realizează.

Se remarcă că au crescut vânzările la un tip sortiment de bere cel la PET, adică îmbuteliată la sticlă de plastic. Având diverse tipuri de bere îmbuteliate în acest ambalaj S.C. Bere Mureș a înregistrat un salt spectaculos în ultimii ani fiind la ora actuală al patrulea producător de bere.

De asemenea European Drinks care comercializează și ea bere la PET a înregistrat un salt spectaculos, această firmă întrând pe piață abia din anul 2003.

Se preconizează în această vară mutări importante pe piața berii, și anume grupul olandez Heineken, ar putea deveni liderul pieței românești de bere dacă nu achiziționa compania austriacă Braw Union. Intrarea companiei Heineken pe piața românească va schimba nu numai actualul raport de forțe între competitori, ci și între mărcile existente pe piața internă.

Este de așteptat să asistăm la intensificarea competiției pe segmentele de bere premium și superpremium, de unde olandezii dețin două mărci puternice: Heineken și Amstel, cunoscute în România, dar foarte puțin solicitate din cauza prețului solicitat, aproape dublu comparativ cu mărci concurente precum: Carlsberg, Gösser sau Stella Artois. Șansa acestor mărci de a se impune pe piața românească este deosebită, întrucât în viitor grupul Heineken va avea posibilitatea să intre pe piață cu prețuri competitive, fără taxe vamale.

În această perspectivă, intrarea Heineken ar putea afecta afacerile companiilor străine pe piața românească, îndeosebi a Tuborg și Interbrew. Amstel cea mai populară bere din Europa, va intra în competiție directă cu Tuborg.

Firma Martens are un portofoliu de produse destul de variat. Acest portofoliu de produse vizează în general segmentul inferior prin mărcile Premium și Faleza, precum și segmentul premium prin marca Damburger Royal și Damburger Pils.

De asemenea firma Martens produce și singura bere albă din România și anume MaDonna care este o bere specială.

Firma Martens ar trebui să reducă portofoliul de produse, multe dintre produsele sale nu sunt rentabile și deci ar trebui să se renunțe la fabricarea acestora. Nu are sens pentru firmă ca unele produse rentabile să acopere cheltuielile pentru celelalte produse nerentabile.

Despre promovare se poate spune că dacă firma își dorește să aibă vânzări mai mari ar trebui să se intensifice promovarea, să se aloce mai mulți bani pentru publicitate, reclamă; să se facă la alte posturi TV, radio decât cele locale promovarea la produsele sale.

Firma Martens beneficiază de un sistem de distribuție destul de bun, a observat că distribuția era îngreunată de lipsa ambalajelor și a achiziționat un sistem pe îmbuteliere la PET care să nu-i mai creeze probleme.

Firma Martens ar trebui să exploateze din plin oportunitățile pe care i le oferă mai ales piața locală și anume numărul mare de consumatori de bere care face ca mărimea pieței sa fie considerabilă, iar cele mai multe mărci locale nu au o rețea de distribuție de natură să asigure supraviețuirea într-un mediu concurențial agresiv.

Despre poziționarea produselor firmei Martens se poate spune că acestea sunt cunoscute doar în zona Galați – Brăila, dar ocupă o cotă destul de mică în mintea consumatorilor care preferă mărcile celebre cum ar fi Ursus, Ciuc sau Tuborg.

Cel mai rentabil produs este berea Premium Senior, care conține o cotă destul de mare pe piața Galați – Brăila. Ar trebui sa se investească mai mult în mărcile MaDonna și Damburger Royal pentru a obține un profit mai mare și ca acestea să fie mai rentabile.

BIBLIOGRAFIE

Ph. Kotler – Managementul marketingului – Editura Teora 2000, Ediția a II-a.

A. Olaru – Managementul marketingului firmelor românești, Editura Alma, Galați 2000.

Al. Ries și Jack Trout – Poziționarea lupta pentru un loc în mintea ta, Editura Brandbuilders 2004.

Ph. Kotler – Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele, 2003, Editura Brandbuilders.

Ghidul berii 2003 – 2004, 2004, Editura Libedi Printing.

Paul Ștefănescu – Bazele marketingului, Editura Tipoalex 1994.

M. Hugnes, B. Criffon, C. Bouveryeon: „segmentation et typologie”, Paris, Editura Bordas 1970.

Mc Donald, M și Dumbar, I (1998). Market Segmentation: How to do it, How to profit it, ed.2, London, Macmillan.

Regis Mckenna, „Real – Time Marketing”, Harward Bussiness Review, iulie – august 1995.

Robert Blattberg și John Deighton, „Interactive Marketing: Explointing the Age of Addressability, Sloan Management Review 33 nr.1 (1991).

George H Brown „Brand Loialty – Factor of Fiction” Advertising Age

Lancester P și Massingham L. (1999) Esentials of Marketing, ed.2, London Mc Graw Hill.

Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Pretince Hall 1980).

Revista berarilor nr. 9/1999.

România liberă: Supliment Ghidul Berii

Biz nr.35/2001 – Producătorii de bere se calcă pe picioare.

Revista berarilor nr. 03 – 05/1990, Popescu Traian – Catalogul fabricilor de bere din România.

www.martens.ro

www.brauunion.ro

www.tuborg.ro