Tehnici DE Evaluare Si Politici DE Dezvoltare A Potentialului Managerial A Intreprinderii
TEHNICI DE EVALUARE ȘI POLITICI DE DEZVOLTARE A POTENȚIALULUI
MANAGERIAL A ÎNTREPRINDERII
CUPRINS
LISTA ABREVIERILOR
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND POTENȚIALUL MANAGERIAL
1.1. Definirea și importanța potențialului managerial
1.2. Metode de evaluare a managerilor și potențialului acestora
1.3. Analiza comparativă a politicilor de dezvoltare a potențialului managerial
CAPITOLUL II. EVALUAREA POTENȚIALULUI MANAGERIAL ȘI EFICIENȚEI POLITICII DE DEZVOLTARE A RESURSELOR MANAGERIALE A ÎNTREPRINDERII ‘TERMOGAZGROUP’ S.R.L
2.1. Elaborarea demersului metodologic privind evaluarea potențialului managerial a întreprinderii ‘ Termogazgroup’ S.R.L
2.2. Analiza indicatorilor a potențialului managerial a întreprinderii ‘ Termogazgroup’ S.R.L.
2.3. Analiza politicii de dezvoltare a potențialului managerial
CAPITOLUL ΙΙΙ. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII
” TERMOGAZGROUP„ S.R.L ȘI ELABORAREA POLITICII DE DEZVOLTARE A POTENȚIALULUI MANAGERIAL.
3.3. Analiza economico-financiară a întreprinderii ” Termogazgroupr” S.R.L
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
ABSTRACT
Scopul și obiectivele tezei: Scopul principal al reflectării temei date constă în aprofundarea și dezvoltarea conceptului de potențial managerial, care sunt elementele componente a acestuia, și tehnicile și metodele de dezvoltare a potențialului managerial, în scopul realizării activității eficiente a gestionarului pentru realizarea obiectivelor general –strategice ale organizației.
Obiectivele cercetării sunt: Studierea metodologiei cercetării potențialului managerial în baza sintezelor abordarilor: sesizarea esenței, caracteristicilor calitative și competențelor de dezvoltare; elaborarea în baza cercetărilor dupa evaluarea potențialului managerial și capitalului uman a planului de tehnici de perfecționare a gestiunii manageriale, deoarece performanța unei organizații depinde în mod direct de performanța managerială.In acest context, pentru a răspunde în mod adecvat finalităților unei organizații care se confruntă cu schimbarea permanentă, managerul trebuie să fie în permanență perfecționare.
Rezultatele cercetării: Rezultatele științifice ale cercetării ce stau la baza prezentei teze au fost găsite utile în activitatea întreprinderii ‘Termogazgroup’ S.R.L. A fost propus de autor noi metode de gestionare și perfecționare a potențialului managermentului resurselor, pentru ridicarea performanțelor activității și eficienței acesteia.
Concluzii și recomandări: Cercetările teoretice și practice efectuate în acest domeniu, au generat următoarele concluzii: gestiunea managerială care se necesetă și calitatea, abilitățile profesioniste ale managerului, gradul de pregătire generală, tot aceasta este reflectat printr-o prismă a competențelor.În urma concluziilor operate autorul a formulat recomandările: în capitalul uman este necesar de făcut investiții continue, pentru a contribui la perfecțioarea potențialului managerial, și dezvoltarea competențelor, prin diferite metode concrete accesibile.
Nume de familie, prenume: Lungu Irina
Titlu tezei de licență: Tehnici de evaluare și politici de dezvoltare a potențialului managerial
Localitatea: Chișinău
Anul perfectării: 2015
Structura tezei: Teza cuprinde introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie, din 57 pagini de text de bază, 21 tabele, 5 figuri.
Cuvinte cheie: capital uman, potențial intelectual, potențial managerial, , performanță,competențe personale.
ANNOTATION
The purpose and objectives of the thesis: The main purpose of reflection of this theme is deepending and development the concept of managerial potential, which are it’components, the techniques and methods of development of manageria potential, in order to achieve effective business of the manager for the overall organization's strategic objectives -general.
Research objectives are: Studying of methodology of develompmentof managerial potential based on sinthesis approaches: referral essence, qualitative characteristics and skills develompement; drawing up on basis of development of managerial potential evaluation and human capital of techniques plan for emproving the management activity, because the performance of organization depends directly of manager performance. In this context, to respond adequately to the goals of an organization which canstantly are faced with changes, the manager must be always improving.
Research results : The scientific results of the research underlying this thesis have been found useful in the work of ‘Termogazgroup’ S.R.L. It was proposed by the author new methods of management and perfecting managerial potential, for lifting their performance of activity.
Conclusions and recommendations: Theoretical research and practical research in the field , generated the following conclusions: management needs and quality of professional skills of manager , overall readiness , personnel is defined through a prism of performance. În results of conclusions author formulated recommendations : in humah capital is necesary to invest instantly, in order to help emprovinf of managerial potential, and competence, through different accesible ways.
Last Name , First Name : Lungu Irina
Thesis Title : The techniques of evaluation and emproving politics of managerial potential
Location: Chisinau
Year of drawing : 2015
Structure of the thesis : The thesis contains an introduction, three chapters, conclusions and recommendations, bibliography of 52 pages of main text, 3 tables, 1 figure .
Keywords: human resources , personnel policy , management potential , performance, personal skills .
LISTA ABREVIERILOR
MRU-Managementul Resurselor Umane
RU-Resurse Umane
PP-Politica de Personal
MP-Mobilitataea Personalului
RP-Republica Moldova
Pm-Potențialul managerial
Cm- este capabilitatea managerială
Cf- capabilitatea funcțională
Cult- capabilitatea construirii culturii organizaționale
Sm- capabilitatea de schimbare managerial
E-– capabilitatea desfășurării activităților echitabile
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei. Progresul economic este legat de formarea economiei inovaționale, ca o etapă a societății postindustriale, în strînsă corelație cu capitalul uman și potențialul acestuia. Schimbările se produc permanent din perspectiva economică, dacă la începuturile capitalismului oamenii erau considerați niște ” unelte vii ” , forța de muncă fiind o componentă a unei întreprinderi, alaturi de utilaje, materii prime, capital, astăzi aceasta este o sursă importantă,mai importantă ca capitalul și tehnologia, deoarece ea este generatorul diferenței între succes și faliment în afaceri. Sau, după cum spuneau J. Pfeffer și E. Lawer :” Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi.” , și J. Naisbitt îi completează afirmînd : ” În noua societate informațională, potențialul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică.”
După cum afirmă cercetătorii occidentali potențialul uman este factorul determinant al dinamismului acestor societăți, și în mediul concurențial actual, care se manifestă nu doar la nivel local dar național și internațional, au înregistrat succese nu numai întreprinderile care au reușit să țină pasul cu tehnologia, dar și cele care au fost preocupate de potențialul angajaților săi. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar efeciența și eficacitatea acesteia sunt influiențate, în mare parte, de comportamentul angajaților în cadrul întreprinderii. Managerii care au stabilit cum să-și ridice nivelul său de competențe, cum să gestioneze afacerea, au reușit să facă față mai ușor crizelor economice sau provocărilor. Managerii competenți, bine motivați și organizați este resursa strategică și conta succesului unei organizații, la fel analizele sesizează că firmele care au succes în afaceri sunt cele care pun în aplicare managementul modern al resusrelor umane.
Importanța omului în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face ca MRU să devină o competență fundamentală pentru manageri.
Scopul tezei. Scopul principal este de conștientizare cît de important este factorul uman, și investirea în capitalul acestuia în raport cu dezvoltarea economiei și cercetarea aprofundată a fundamentelor teoretico-metodologice a potențialului uman, prin soluționarea următoarelor obiective :
determinarea postulatelor metodologice ale cercetării potențialului uman în complex cu cel managerial;
abordarea conceptuală a potențialului managerial în condițiile economiei actuale;
relevarea esenței, trăsăturilor calitative și criteriilor de dezvoltare a potențialului maagerial;
analiza comparativă a tendințelor formării potențialului managerial în economia modernă;
determinarea rolului potențialului managerial în condițiile economiei moderne.
Obiectivele sunt strategice și tactice. Obiectivele strategice implică planificarea și adoptarea policilor de dezvoltare a competențelor și potențialului managerial. Obiectivele tactice țin de organizarea și conducerea activităților privind managementul în cadrul organizației și evaluarea performanțelor care se desfășoară în vederea determinării gradului în care managerul unei întreprinderii îndeplinește sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Făcînd trimiterea de la faptul că succesele și performanțele unei afaceri depind direct de managerii care gestionează procesele de lucru, și angajații acestuia. În conjunctură, pentru a răspunde în mod adecvat cerințelor organizației și economiei actuale, acesta trebuie să-și concentreze atenția asupra : utilizării eficiente a potențialului uman ; investiții în dezvoltarea potențialului managerial ; estimării necesarului de competențe pentru intervalul de timp următor.
Soluționarea acestor probleme marchează succesul întregului proces de asigurare cu management calitativ, lucru foarte important în desfășurarea activității economice a unei întreprinderi .
Metodologia cercetării: l-a constituit axarea pe doctrine, principia, concepții, metode și tehnici elaborate de către savanții în domeniu teoriei științei economice, precum : Adam Smith, J.Massie, J. Douglas, E. Lawer, Mirela Stoican etc. Au fost analizate lucrările savanților străini și autohtoni.
Revista literaturii de specialitate: La întocmirea tezei autorul a apelat la material analitice elaborate de organizmele de talie internațională și națională.
Au fost utilizate materiale științifico-aplicative și materiale pe problematica cercetării în literatura de specialitate.
CAPITOLUL I. DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND POTENȚIALUL MANAGERIAL
1.1. Definirea și importanța potențialului managerial
Una din problemele de durată în afaceri este de promovarea personalului sau lucrătorilor în pozițiile de ,,conducere,, în cadrul unor organizații, companii, sau afaceri. Lucrătorii buni se așteaptă să fie recunoscuți, recompensați și promovați prin treptele de scară pentru angajamentul și contribuția sa în cadrul organizației lor.
Într-o bună zi, dacă aceștea sunt norocoși , următoarea treaptă a scării este o poziție de manager în care aceștea sunt responsabili pentru lucrătorii săi care execută procesul de lucru în locul său.
Adesea în aceasta poziție sunt promovați doar acele persoane care au adus rezultate excepționale ca lucrători.
Managementul contemporan creează premisele necesare pentru soluționarea unor probleme importante, scopul căreia fiind utilizarea potențialului fiecărui angajat și capacitatea acestuia de a acționa ca un subiect activ în procesul de desfășurarea activității întreprinderii sau organizației.
La general prin ,,potențial,, se subînțelege un element, creat datorită unor factori interni și externi, care se refera la trăsături psihico-intelectuale formate în desfășurarea activității a procesului istoric și cultural, ce determină capacitatea de realizare a muncii cu un randament calitativ și cantitptă să fie recunoscuți, recompensați și promovați prin treptele de scară pentru angajamentul și contribuția sa în cadrul organizației lor.
Într-o bună zi, dacă aceștea sunt norocoși , următoarea treaptă a scării este o poziție de manager în care aceștea sunt responsabili pentru lucrătorii săi care execută procesul de lucru în locul său.
Adesea în aceasta poziție sunt promovați doar acele persoane care au adus rezultate excepționale ca lucrători.
Managementul contemporan creează premisele necesare pentru soluționarea unor probleme importante, scopul căreia fiind utilizarea potențialului fiecărui angajat și capacitatea acestuia de a acționa ca un subiect activ în procesul de desfășurarea activității întreprinderii sau organizației.
La general prin ,,potențial,, se subînțelege un element, creat datorită unor factori interni și externi, care se refera la trăsături psihico-intelectuale formate în desfășurarea activității a procesului istoric și cultural, ce determină capacitatea de realizare a muncii cu un randament calitativ și cantitativ a acestuia.
Potențialul intelectual uman este un factor esențial în dezvoltarea și modificarea societății, deaceea acesta este studiat ca fiind un fenomen social ce evoluează, există și funcționează în comunitate în anumite condiții socio-culturale. Prin ,,potențial intelectual,, se subînțelege : nivelul de cunoștințe și studii a populației, nivelul dezvoltării tehnologice și științifice, acumularea cunoștințelor populației și aplicarea acesteia. Acesta posedă cel puțin trei proprietăți : una fiind de a se actualiza, și să fie realizabil în activități ; alta- capabil să integreze activitățile mai multor indivizi ca o condiție de continuitate a existenței sociale, adică generațiile noi moștenesc cunoștințele, valorile, normele, care sunt create ca rezultat al generațiilor trecute ; și cele din urmare proprietate fiind ceea de a îmbina toate tipurile de activități.
Potențialul uman a fost studiat de către numeroși savanți din domeniul economiei, pentru a determina rolul acestuia în evoluarea profesională a specialiștilor cu funcție de conducere. Acesta este o condiție principală pentru dezvoltarea socio-culturală a fiecărei companii, țări și societății în general.
Indicatorii economici ca : acumularea capitalului, PIB, creșterea productivității muncii, progresul tehnico-științific, pot fi priviți ca valori care sunt într-o strănsă legatură cu potențialul uman.
Unul dintre autor afirmă că atît în perioada de receseiune economic cît și de boom economic, angajații cu potențial sunt esențiali pentru a atinge excelența organizațională.
Potențialul uman joacă un rol important în formarea capitalului uman, ambele elemente fiind decesive în formarea potențialului managerial.
Profesiei de manager i se atribuie ambele elemenete atît potențialul uman cît și capitalul uman, capitalul uman fiind un concept ce îmbrățișează abilitățile indivizilor dobîndite în urma instruirii școlare, dar și în afara acestia. Capitalul uman s-a dezvoltat ca și concept în economie, unde este privit, ca ,,estimare a abilității unei persoane de a produce venituri prin muncă,,. Este bine știut că venitul, este scopul oriecărei afaceri, sau activități economice, astfel Thomas Davenport (1999) construiește un model al salariatului ca investitor în capitalul uman, acesta notînd că în ultimii ani numărul de locuri de muncă înalt specializate a crescut, la fel precum și a managerilor de pe nivelurile inferioare. Deaceea învestirea în capitalul uman (educațional) ocupă un interes deosebit, deoarece acesta este foarte întrebat în lumea afacerilor , și acest lucru este foarte evident, căci tot ce avem la moment în economia mondială este rezultatul muncii și efortului depus de către om, care este creatorul, înteiemetorul și autorul tuturor realizărilor științifice, tehnologice și economice contemporane. Deci datorită intelegenței și talentului acestuia se percepe și evoluează această lume, care trebuie să fie condusă de o nouă generație de manageri care dispun de un puternic potențial uman.
În condițiile contemporane un manager necesită să aibă un șir de calități :
activitatea economică și a antreprenoriatului ;
flexibilitatea în gîndire si abilități analitice ;
maximum creativitate și responsabilitate în luarea deciziilor ;
sociabilitate și adaptare la schimbări ;
adaptare profesională la cerințele postului de muncă ;
însușirea tehnicilor și normelor a regulamentului de conduită, în vederea îndeplinirii unei funcții specifice ;
abilități strategice și organizaționale ;
abilități de eficacitate personală ;
Potențialul managerial se manifestă în varietatea potențialului intelectual al individului, a sumei trăsăturilor sale, nivelului de intelegență agregat, și capacității de a crea un sistem de conexiuni sociale și relații care generează dezvoltarea și punerea în aplicare a potențialului intelectual al individului. Adică starea de intelegență socială este direct legată de posibilitățile societății și realizarea acestora. Iar acest proces direct depinde de formele, metodele și principiile de activitate administrativă în anumite perioade istorice. Astfel managementul, născîndu-se în societate, ca o necesitate obiectivă de interacțiune între oameni, și gestionare a acestora.
Fig. 1.1. Reprezentarea componentelelor potențialului managerial [elaborat de autor]
Un manager adevărat deci trebuie să dispună de un potențial intelectual bogat și capital uman, deoarece în această poziție merită să fie doar o persoană cu anumite competențe, cu cunoștințe ordonate, datorită cărora vor avea oportunități sporite să conceapă soluții sănătoase și 4enrealizabile pentru problemele manageriale. La fel aceste persoane ca să poată satisface exigențele postului dat, trebuie puternic motivate, luînd în considerente că acestea sunt un fel de lideri, putem spune că liderii de succes trebuie să-și dorească să ajungă la performanță ; această caracteristică umană manifestîndu-se la indivizii care prezintă motivații personale si respectiv motivații de ordin social.
Din categoria motivațiilor individuale face parte, în primul rînd, dorința de a avea putere, oamenii doresc să aibă putere pentru a putea influiența și dirija pe ceilalți oameni, pentru a-și exercita dominația și a demonstra performanță altora.
Motivațiile sociale ale liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care duc la dezvoltarea organizațiilor și colectivelor de oameni din care fac parte din acestea. În comparație cu indicidul care are doar motivații personale pentru a domina, liderul altruist, prezintă o serie de aspecte care îl caracterizează :
este matur din punct de vedere emoțional ;
execută puterea mai mult în beneficul organizației ;
nu este tentat să utilizeze puterea pentru a manipula oamenii ;
este caracterizat prin inițiativă și este deschis spre problemele oamenilor.
Persoanele care au în subordine grupuri de oameni, trebuie să întrunească o serie de calități printre care : intelegența, memorie, spirit de observație, capacitate de concentrare, sănătate ș.a. Pe de altă parte, aceștia trebuie să aibă cunoștințe în domeniile : management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic, cultură generală. Petru diferite niveluri ierarhice primează caracteristici diferite, pentru managerii de vîrf cea mai importantă calitate este capacitatea de a decide. În tabelul 1.1 sunt prezentate ponderile pe care le au calitățile manageriale.[12, p.3].
Tabelul 1.1. Ponderile calităților manageriale [elaborat de autor]
Caracterisitca definitorie a managerului unei organizații o constituie puterea sa asupra celorlalți. Puterea presupune atît dreptul cît și abilitatea de a influiența comportamentul celorlalți.
Dreptul de a le impune o anumită conduită altor persoane este numit autoritate. Acesta este un caracter legitim. Dacă capacitatea de a influiența este inferioară autorității manageriale, rezultatele organizației vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcției. Iar daca autoritatea managerială este inferioară capacității de influiență, rezultatele organizației vor fi bune, chiar dacă pregatirea managerului este insuficientă.
Managerul care are capacitatea de a influiența poate fi numit conducător sau lider. Dacăla maager predomină latura formală atunci acesta va fi numit director, șef dar nu lider.
În tabelul 1.2 vor fi rezumate competențele a managerului de înaltă performanță, de către T. Cockerill.
În viziunea specialistului G. P Achambault de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales din Montreal sunt prezentate următoarele competențe manageriale :
Competeneța de a efectua transformarea subordonaților profesioniști implicați în administrarea organizației ;
Competența de a-și perfecționa propriul stil de conducere a personalului ;
Competența de a identifica problemele și variabilele cheie și de a gestiona organizația în situații complexe ;
Competența de a administra organizația în situații conflictuale ;
Competența de a mobiliza personalul pentru administrare schimbărilor structurale și functionale ;
Competența de a gestiona problemele de personal într-un mod etic ;
Competența de a redresa organizația aflată într-o situație de criză.
Însă în afară de competențe manageriale, un bun conducător trebuie să mai dispună și de caliăți manageriale cheie ( pentru a putea preciza în ce poziție acesta poate fi numit, la un anumit nivel ierarhic și ce specific de activitate i se poate atribui ) :
Calități tehnice : calitatea tehnică este o anumită îndemnare necesară pentru a realiza o activitate specializată, spre exemplu, calitățile de care avocații, inginerii, au nevoie pentru a-și face meseria. Managerii de nivel inferior au nevoie de astfel de calități tehnice pentru a indeplini activitățile pe care le conduc.
Calitățile conceptuale : calitatea conceptuală esteabilitatea de a gîndi în termeni abstracți. Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu și să ințeleagă în ce mod părțile unei organizații sau ale unei idei funcționează împreună. Acestea sunt importante pentru managerii la nivel superior, decît la cei de nivel mijlociu sau inferior.
Calitățile interpersonale : calitatea interpersonală este abilitatea de a lucra efectiv cu alți oameni, cît în interiorul organizației, atît și în exteriorul ei.
Calitățile de diagnosticare : calitatea de deagnosticare este abilitatea de a aprecia o anumită situație, și de a-i stabili cauzele formării acestei situații.
Calitățile analitice : calitatea analitică este capacitatea care este folosită pentru a indetifica problemele și a vedea cum acestea se leagă, pentru a aprecia importoanța lor, deseori această calitate este legată de cea de diagnostician.
Un manager ce posedă toate aceste calități analizate este un ,,robot,, teoretic, în realitate acesta nu există. În realitate conduc managerii care, sunt ființe umane care au anumite cunoștințe, calități, dar care au și slăbiciuni și defecte care pot provoca erori în luarea unor decizii în procesul activității sale.
În dependență de competențele și calitățile ce le posedă o persoană în post de manager se plasează pe următoarele poziții, vezi tabelul nr 1.2.
Tabelul 1.2. Clasificarea conducătorilor după, poziție și nivel [elaborat autor]
Conducerea de vîrf (top management) este acea care îndrumă și controlează întreaga avere a organizației. În general, ei sunt responsabili pentru planificarea și interpretarea scopului organizației, și determină strategia firmei, politicile sale principale.
Titlurile folosite pentru managerii de top sunt : președinte, vicepreședinte, director executiv, direct operațional, etc. În întreprinderile mici, din acest nivel face parte numai directorul general, care este întreprinzătorul și acel care a creat afacerea dată.
Conducerea de mijloc ( middle management) implementează strategia și politicile principale care vin de la nivelul superior al organizației. Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice și proceduri standart de operare, coordonează și supraveghează activitățile managerilor de nivel inferior. Titlurile de manager de nivel mijlociu sunt : manager de devizie, șef de departament, manager executiv și operațional.
Conducerea de bază ( low level management) este cea care coordonează și supervizează activitățile subordonaților operaționali. Aceștea î-și petrec majoritatea timpului lucrînd, motivînd angajații, răspunzînd la întrebări și rezolvînd diferite probleme zilnice. Titlurile folosite de acest tip de manageri : șef de birou, supervizor, maestru, șef de etaj, șef de recepție.
1.2. Metode de evaluare a managerilor și potențialului acestora
Măsurarea performanțelor a angajatului este o activitate specifică, însemnată din domeniul managementului resurselor umane, concretizîndu-se în estimarea performanțelor individuale, precum și a celei de grup. În organizații, au loc zilnic, evaluări neformale prin care managerii și subordonații se evaluează reciproc. Rezultatele evaluării servesc pentru a se lua sau a se întemeia unele decizii de personal, pentru stabilirea salariului, atribuirea adecvată pe post, promovarea, și pentru a organiza instruirea sau perfecționarea profesională, atunci cînd se constată că performanțele angajaților sunt scăzute . Plus se mai recurge la evaluarea persoanelor înainte și după un program de formare profesională sau de perfecționare, pentru a se verifica efeciența acestuia. ,, Singurul test corect aplicat unui angajat este legat de modul cum lucrează,și nu la ce școală a învățat și cît timp a lucrat!,,( Peter Drucker)
În general termenul de evaluare are un sens mult mai larg decît cel de masurare: măsurarea conduce la o descriere cantitativă, în timp ce rezultatul evaluării constă într-o descriere cantitativă și calitativă a subiectului.
De obicei, evaluarea performanțelor se face pe o perioadă de cîteva luni, pînă la un an. Se face evaluarea a performanței în muncă, aspectele acesteia, cum sunt : calitatea muncii, punctualitatea la serviciu sau profitul realizat.
Datorită necesității de a evalua angajații și performanța acestora, au fost elaborate numeroase metode și tehnici de apreciere. De aceea diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, și calitatea acestora a devenit tot mai ridicată.
Criteriile după care se face evaluarea sunt diferite de la un post de muncă la altul. Spre exemplu, productivitatea muncii poate constitui un criteriu de evaluare atunci cînd rezultatul muncii prestate întru-un interval de timp fixat este concretizat într-un număr de produse. În dependență descopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt și ele diferite, ele vizează în general trei aspecte principale: calitatea muncii, datele personae despre angajat și aprecierile periodice.[35. P.6].
Calitatea muncii – este măsurată în funcție de două elemente esențiale: precizia și absența defectelor sau erorilor la produsul realizat.
Datele personale – problema este concentrată pe comportamentul persoanei în contextul activității de muncă.
Aprecierile sau evaluările periodice – sunt cele mai frecvent utilizate ca criteriu al eficienței profesionale.
O evaluare trebuie să dispună de cel puțin treci lucruri:
o sursă de informare, preferabil rezultatul unei observări sau o fișă de înregistrare a evenimentelor care fac obiectul aprecierii;
organizarea și reîmprospătarea informațiilor necesare acțiunii de evaluare;
evaluarea cantitativă a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine determinate.
După Pitariu, Saal, Knight, există mai multe posibiltăți de clasificare a mijloacelor de evaluare a performanțelor, acestea fiind clasificate :
date obiective – măsuri ale rezultatelor muncii din punct de vedereal cantității și calității;
date legate de comportamentul în muncă a angajatului;
aprecieri ale performanței.
O altă clasificare de evaluare se împarte în două categorii de mijloace de evaluare : metode obietive și subiective.
Metodele obiective sunt cele care nu sunt influiențate de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informațiilor despre persoana evaluată. Dintre metodele obiective fac parte : testele de cunoștințe, probele de competență profesională.
Metodele subiective se bazează pe aprecierile și opiniile persoanelor, și acestea constau în completarea periodică a unor tip de evaluare standart, de către persoanele cu funcții de conducere.
Într-un proces de evaluare, mai întîi se definește scopul evaluării și în funcție de acesta se elaborează demersul, prin modalități diferite. Fig 1.2.
Fig 1.2. Determinarea scopului evaluării [elaborat de autor]
În altă etapă a evaluării se aleg criteriile, în funcție de scop. Pentru a obține rezultate mai veridice , sunt alese criteriile :
formulate cu precizie, în termeni simpli și fără generalități ;
în număr mai limitat și să vizeze aspecte esențiale ale activității ;
ușor de cuantificat și observat, să permită descrierea de atitudini sau comportamente măsurabile ;
să fie aplicabile tuturor angajaților, care lucrează în condiții similare și au sarcini la fel similare ;
Pentru orice criteriu se fixează un anumit nivel de satisfacere care se raportează la anumite standarte de performanță.
În următoarea etapă se aleg tehnicile și metodele de evaluare , după care se întreprinde măsuri de asigurare a cilmatului favorabil pentru desfășurarea evaluării corecte : se face instructajul pentru evaluatori, se informează angajații referitor la strategia, metodele, și criteriile de evaluare, se pregătesc instrumentele și se stabilește calendarul.
A patra etapă este cea de a aplicării procedurilor de evaluare. După care urmează etapele de analiză a datelor, și a comunicării rezultatelor și stabilire a măsurilor și strategiilor de perfecționare a competențelor individuale și colective.
Conform savantului român Horia Pitariu, componentul principal al evaluării este reamintirea evenimentelor și observașiilor, pe care se bazează procesul de înregistrare. Taxonomia propusă de acesta este următoarea :
Scale de evaluare ( scale grafice, de evaluare cu pași multipli, de puncte și standartizate) ;
Liste prescalate ( metoda intervalelor aparent egale și evaluării sumative) ;
Sisteme de comparare a persoanelor ( sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, de comparații pe perechi, distribuiri forțate, comparări între grupuri.) ;
Descrieri comportamentale (scale de observare a comportamentului, scale comportamentale rezumative, de evaluare standart mixate.) ;
Alte tipuri de tehnici și scale ( tehnica incidentelor critice, metoda Zapan de a aprecierii obiective a personalității, listele de responsabilități.).
Fiecare din aceste metode de apreciere se bazează pe diverse formalități de evaluare, fiecare au avantaje și dezavantaje, și alta mai efectivă ca alta pentru realizarea unui obiectiv.
Scalele de evaluare sunt unele din cele mai prealese sisteme de apreciere a persoanelor. Funcția acestora este de a face aprecierea gradului în care o persoană posedă o calitate. Criteriu de bază constă în evaluarea persoanelor separat, pentru fiecare ipostază dintr-un grupaj al setului de trăsături ale angajaților, specifice profesiei sale.
Liste prescalate sunt aplicate des ca tehnică de apreciere, acestea constau în liste de comportamentecu elemente discriptive personale.
Sisteme de comparare a persoanelor lucrează cu grupuri de persoane care sunt comparați între aceștea. Dupăcare rezultatul reprezintă o ierarhizare a angajaților după rangul 1 și 2 în dependență care este cel mai bun.
Descrierile comportamentale se fac după scalele de evaluare standart mixte cepresupun niște liste de comportamente specifice unei specialități, și scalele de observare a comportamentului prin estimarea frecvenței a comportamentului manifestat unei persoane evaluate.
Alte metode de evaluare sunt cele forțate care constau în necesitatea evaluatorului de a alege un grup de însușiri care au fost fixate anterior, sau tehnica incidentelor critice, care presupune colectarea de situații în care s-au elaborat strategii de rezolvare. Lista de responsabilități care este un grup de cerințe ce revin fiecărui angajat. Metoda Zapan ce constă în găsirea a celor mai buni și celor mai slabi membri din grupuri.
Fiecare tehnică de evaluare are părțile sale forte si slabe, insă efeciența sistemului de evaluare depinde de mai mulți factori ca : pregătirea evaluării, maniera de construire a scalelor, pregătirea celor evaluați ți etc.
Instrumenetele folosite în acest tip de evaluări sunt :
Chestionarul, acesta este un ansamblu de întrebări care sunt reflectate în scris sau imagini, aranjate în așa mod ca să servească obținerii de informații despre un subiect concret, și acesta are rolul de a provoca de la răspunzător un comportament verbal sau non-verbal, care poate fi înregistrat
Testele psihologice, acestea sunt niște teste ce au ca scop propus, aprecierea persoanei, în general în acord cu una sau mai multe probleme ca : funcțiunile intelectuale, caracteristicile personale, aptitudinile, problemele de sănătate, competențele de învățare, variabilele emoționale și cele sociale. Testarea dată este o probare de a căpăta date obiective ce pot fi folosite împreună cu cele subiective ca să se ia decizii mai bune.
Testele de cunoștințe
Interviul, ce este o configurație aparte de schimb de informații, unde este implicat un intervievător și mai mulți intervievați.
Observația, ce constă în urmărirea prudentă, înregistrarea exactă,coerentă, a transformărilor unui obiect sau manifestărilor unei persoane sau grup de acestea.
În evaluarea potențialului managerial mai sunt reprezentați anumiți indicatori care sunt folosiți pentru măsurarea acestuia. Potențialul managerial este ca un vector ce reflectă nivelul dezvoltării organizaționale, și aplică cinci capabilități :
Pm= f(Cm, Cf , Cult, Sm, E) unde : Cm – este capabilitatea managerială; Cf – capabilitatea funcțională; Cult – capabilitatea construirii culturii organizaționale; Sm – capabilitatea de schimbare managerial; E – capabilitatea desfășurării activităților echitabile.
Evaluarea potențialului managerial și capabilității funcționale a acestuia necesită investigații făcute în diferite surse din literatura de specialitate pentru a stabili criteriile, după care urmează să fie făcută evaluarea.
1.3. Analiza comparativă a politicilor de dezvoltare a potențialului managerial
Perfecționarea este un concept în management care datorită informațiilor, resurselor și oportunităților, angajații pot să-ți ridice nivelul său în poziția sa de muncă, și devin mai productivi totodata primind maxima satsifacție de la locul său de muncă și efectuarea acestuia.
Perfecționrea sau dezvoltarea nu poate fi implimentată pînă nu sunt create condițiile necesare ca aceasta să aibă loc. Pentru dezvoltarea angajaților sau managerului în cadrul unei organizației, mai întii se determină de ce fel de resurse este nevoie, ca să se ia decizii bune în privința efectuarii muncii individuale. Din resursele care pot fi utilizate sunt :
Misiunea și viziunea companiei ;
Scopurile organizației și departamentelor;
Înțelegerea în cadrul locului său de muncă și departamentelor;
Accesul la rapoartele financiare și operaționale;
Înțelegerea clară a proceselor din cadrul companiei și ce se întîmplă la locul acestora de muncă;
Antrenarea abilităților necesare, pentru a dezvolta performanța;
Așteptări bine definite conform realizărilor.
Din moment ce angajații au informațiile necesare și abilitățile de care au nevoie, aceștea î-și asumă responsabilitatea în luarea deciziilor. Împreună cu capacitatea de a lua decizii vine și enumerarea rezultatelor lor. Ideea de bază e că fiecare angajat are oportunitatea de a determina cea mai bună metodă pentru sine de a aduce rezultate în procesul de muncă. Rolul managerului fiind mai mult de a asista, și de a ajuta în luarea deciziilor mai eficace, ăn scopul de a dezvolta abilitățile angajaților și coordonării unei echipe.
Sigur se poate ușor de denotat că politicile de dezvoltare managerială și stilurile de conducere managerială, diferă de la o țară de la alta, din cauza impactului influienței culturale, care joacă un rol important în formarea culturii organizaționale în cadrul companiilor și stă la baza formării comportamentului specific.[41. P.2].
De exemplu, stilul managerial evaluat in Olanda poate fi perceput la fel de slab ca și cel din România, unde predomină stilul autoritar de conducere. Iar exclamarea subordonatului dupa numele său este privit ca un gest de prietenie in Statele Unite, dar în Franța sau Germania v-a fi socotit un gest nepoliticos. Nivelul ridicat de punctualitate în Statele Unite de către latini poate fi socotit ca o insistență, totuți dacă de răspuns indiferent față de timp, în mod eronant, acesștea pot să socoată că ești o persoană leneșă și nereceptivă. Și cînd vine vorba de planificarea activităților, în firmele Britanice, de exemplu, personalul de planificare adesea este redus cînd se anticipă niște viitoare evenimente mai dificile, dar germanii ar crește personalul și activitățile de planificare în astfel de cazuri.
Există anumite modele și sisteme de management specifice în fiecare țară, fapt determinat de caracteristicile culturii naționale a fiecărei țări. În țările ex-sovietice, există încă unele aspecte de gestionare moștenite de la epoca anterioară, post comunistă. Printre vechile generații de manageri, efectele sunt încă evidente, adesea ducîndu-se lipsă de unitate și energie. Totuși generațiile mai tinere au o abordare diferită și contemporană, insipirată din stilul vestic de management, economii de piață deschise și globale.
Globalizarea a pieței, schimbările politice, nivelul ridicat de mobilitate, și progresele tehnologice, au influiențat schimbările în stilurile de gestionare în diferite culturi și națiuni. Mulți lideri businessmani îmaprt aceleași valori și stiluri de conducere, astfel lumea devine o piață unică și o arenă de afaceri. Cu toate acestea următoarele stereotipuri de manageri, sunt doar pentru a ilustra modelul de gestionare a afacerii care provine din cultura unei anumite națiuni.
Managerii în Afganistan, sunt adesea mai degrabă paternaliști, și interesul lor poate să se extindă și în afara locului de muncă, în viața personalî a anagajaților săi. Pentru managerii din Afganistan, conceptul de putere a persoanei este foarte important, și orice demonstrație a puntelor slabe este considerat rău pentru afacere.
Pentru stilul chinezesc de administrare, acesta tinde mereu spre directivă, cu manageri-seniori care oferă instrucțiuni subordonaților săi. Nu este de așteptat, și este considerat lipsit de respect, faptul dacă se oferă întrebări de către subordonați la superiori, în privința deciziilor luate de către aceștea. Managerul chinez este perceput ca o figură tradițională de tată, și deseori cu funcții autocratice.Pentru acestanu este obișnuit să laude un agajat sau să-l pedepsească în public.
Stilul de management în Emiratele Arabe Unite, este directiv și paternal: Managerii buni în UAE, sunt cei care dau instrucțiuni clare și directe pentru angajații săi. În consecință este de așteptat ca subordonații să îndeplinească instrucțiunile date. Orice lipsă de gestionare directă și clară, este primit ca un liderism sărac. Deși o astfel de abordare este foarte frecvent întîlnită în această parte a lumii, aceasta cîteodată poate conduce la lipsa inițiativei din partea angajaților, în procesele iterioare de gestiune a muncii și desfășurare a acesteia.
Ucrainenii au tendința să manifeste multă stimă și respect față de oamenii mai învîrstă sau cei ce sunt reprezentați de o poziție sau avere. Stilul managerial poate fi uneori autocratic sau chiar dictatorial, iar subalternii sunt așteptați să îndeplinească ordinile.
În Irak, țară socotită o societate ierarhică, managerii în cea mai mare parte au o atitudine paternalistică față de angajații săi. Și deseori aceștea sunt preocupați de angajații săi, dincolo de locul de muncă, cum ar fi viața de familie, sănatate, locuință, sau alte practici și ocupații din viață.
În Rusia, multe afaceri păstrează o puternică structură ierarhică. Rușii au tendința de a avea un mare respect pentru vîrstă, rang și protocol. În general managerii ruși sunt descriși ca fiind dictatoriali și autoritari. Dcaă un angajat contribue public la schimbarea decizie managerului, aceasta poate conduce la lipsa de respect și demnitate.
Tranziția economică în Slovacia, într-o orecare măsură a schimbat cultura afacerilor în această țară. La fel ca în Rusia și Ucraina se păstrează structura ierarhică, și managerii au o abordare autocratică față de angajații săi. Cu toate acestea, în multe întreprinderi individuale, angajatului i se oferă oportunitatea de a alege singur decizia cea mai potrivită pentru a atinge obiectivele stabililite de către întreprindere.
Stilul de management maghiar, depinde foarte mult de cultura organizațională a fiecărei companii, acesta variind de la autocratic la democratic. Prin urmare, cultura organizațională a întreprinderilor, nemijlocit influențează asupra culturii naționale.
Și totuși, stilurile de management în fiecare țară, tehnicile și politicile de dezvoltare a potențialului managerial, depind în mare măsură și de educație, cultură organizațională, dezvoltare economică și tehnologică.
CAPITOLUL II. EVALUAREA POTENȚIALULUI MANAGERIAL ȘI EFICIENȚEI POLITICII DE DEZVOLTARE A RESURSELOR MANAGERIALE A ÎNTREPRINDERII ‘TERMOGAZGROUP’ S.R.L
2.1. Elaborarea demersului metodologic privind evaluarea potențialului managerial a întreprinderii ‘ Termogazgroup’ S.R.L
Aprecirea muncii efectuate a angajaților este necesară în orice tip de afacere. Aceasta trebuie să fie o evaluare sistematică a realizărilor și a neajunsurilor în munca fiecărui angajat.
Obiectivul principal al evaluării potențialului este de a stabili cît de bine își indeplinește sau poate îndeplini sarcinile ce-i revin managerului, și de de a-l ajuta să cunoască cît de eficient muncește, într-un așa mod dacă este nevoie să-și schimbe sau îmbunătățească stilul său de conducere și muncă.
De asemenea, evaluarea potențialului și perfomanței este ca un instrument util de stimulare a dezvoltării personalului: întărește încrederea în propriile forțe, amplifică motivarea prin diferite premii și majorări de salarii și sporește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.
În general, termenul de evaluare are un sens mai larg decît cel de masurare, rezultatul evaluării presupune descrierea cantitativă și calitativă a obiectului, pe cind cel al măsurării doar cantitativă.
Evaluarea potențiaului managerial poate fi preconizată pe o perioadă de timp de cîteva luni, pînă la un an. Se evaluează întreaga performanță în muncă a gestionarului, în mai multe aspecte ca : realizarea scopurilor propuse de către organizație, calitatea muncii efectuate, punctualitatea la serviciu și cîștigul obținut.
Întreprinderea ‘Termogazgroup’ S.R.L este o organizație licențiată în domeniul construcțiilor de instalații și rețele tehnico-ereditare, și un șir de activități în proiectarea și instalarea de instalații și rețele de alimentare cu apă și canalizare, cu gaze, instalații și rețele de încălzire, ventilare și climatizare, energie termică și etc. Această întreprindere dispune de un număr de 5 angajați, ca director, contabil șef, inginer șef, sudor cu gaze și lacătuș.
În vederea nevesității evaluării potențialului managerial a acestei întreprinderi, este elaborată următoarea metodologie și folosite următoarele tehnici de apreciere a performanței și potențialului managerial.
Mai întii se vor alege criteriile după care se va face evaluarea, deoarece acestea variază în dependență de la un post la altul, la fel și metodele folosite variază în funcșie de scopul urmărit. În dependeță de metodele folosite, care sunt diferite, se vizează la general trei aspecte primare : calitatea muncii, datele personale despre evaluat și aprecierile periodice.
Calitatea muncii – este calcuată în funcție de două elemente principale: precizia și absența errilor la lucrările efectuate.
Datele personale – vizează pe comportamentul persoanei în desfășurarea activității sale de muncă.
Evaluările periodice – sunt utilizate pentru a determina criteriul de eficiență profesională.
În contextul evaluării se va avea în vedere de ce următoarele lucruri:
sursa de informare va fi rezultatul unei observări sau a unei fișe de înregistrare a evenimentelor care fac obiectul aprecierii;
informațiile necesare pentru evaluare vor fi organizate și rememorate;
utilizarea mai multe instrumente de evaluare ce va permite compararea rezultatelor.
În elaborarea programului de evaluare, se proectează pași concreți care trebuie să fie stabiliți conform legislației și modului în care reglementările afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, metodelor folosite și rolul departamentului resurselor umane în procesul dat.
Alegerea evaluatorului. Alegerea persoanei sau grupui de persoane care vor efectua acest proces. Aceștia pot fi cît din interiorul întreprinderii, pentru a face o supraveghere directă, atit și din exteriorul acestia pentru o abordare mai critică.[43. p.6].
Autoevaluarea. Metodă utilizată pentru a identifica punctele tari și slabe ce îi caracterizează, aceasta permite autoeducarea celor care doresc să-și performeze capacitățile sale.
Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonați. Acest tip de evaluare este folosit pentru a determina managerii să acorde mai multă atenție relațiilor cu subordonații săi. Aici se pune accent pe situațiile conflictuale, pentru a identifica cît de competent este managerul.
Evaluarea potențialului, de către evaluatori externi. Avantajele sunt în obiectivitatea aprecierilor date, dezavantajul constă în faptul ca procesul dat necesită tip și este costisitor.
După cum am menționat mai sus, metode și tehnici de evaluare a potențialului managerial și a performanței acestuia sunt numeroase. În contextul elaborării metodologiei noastre de evaluare vor fi folosite următoarele metode:
Metode unde informațiile vor fi furnizate de către alte persoane care îl cunosc pe evaluat, ca:
intervievarea persoanelor care îl cunosc pe evaluat:
administrarea de chestionare, persoanelor care îl cunosc pe evaluat;
completarea de liste de către cei cel cunosc pe evaluat;
scale de evaluare, completate de către persoanele ce îl cunosc pe evaluat.
Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt găsite unele dintre cele mai vechi, cunoscute și simple metode de apreciere a performanțelor evaluate, în folosirea acestora sarcina principală a celui ce evaluează este să estimeze gradul în care un individ, posedă o anumită calitate sau competență profesională.
În desfășurarea procesului de evaluare în cadrul întreprinderii noastre, vor fi folosite scale de evaluare grafice, deoarece acestea sunt simple, relativ ușor de conceput, necesită puțin timp pentru a fi elaborate și ne permit analiza și compararea performanțelor. Factorii ce influiențează aprecierea de performanțe se referă la volumul de muncă efectuat, calitatea acestuia, încrederea în persoana ce efectuează această muncă, spiritul de inițiativă, competență etc. Acestea au puncte care expun repartizarea scorurilor ( de la cinci pentru foarte bun, la unu pentru slab, Tabelul 2.1). Scorul total se calculează prin sumația punctelor acordate.
Tabelul 2.1. Scala de evaluare prin calificative[elaborat de autor]
Poate fi folosită și un alt model de apreciere a nivelului performanțelor ( Tabelul 2.2).
Tabelul 2.2. Scală de evaluare făfă calificative (privind integritatea)[elaborat de autor]
De asemenea managerul poate fi evaluat pe baza mai multor caracteristici ale performanței, spre exemplu măsurarea performanței în raport cu dimensiunea calității ( Figura 2.1)
Fig. 2.1. Scală de evaluare grafică [elaborat de autor]
După cum vedem, în această figură, pe un segment de dreptă sunt fixate un număr de repere cu punte, de la 1 la 5, care denotă niveluri de performanță de lam punctul nedorit la cel dorit, de la treapta înaltă la cea scăzută sau la nota de foarte bună la satisfăcător, astfel evaluatorul are posibilitatea să marcheze pe segmentul dat, poziția în care după considerentele sale se află cel evaluat.
Scale de evaluare cu pași multipli. Acestea sunt niște scale de evaluare cu mai mulți pași, ce constă în întocmirea unei liste de atribute, detailiată de cîteva grade, de la caz la caz. În astfel de scale sunt folosiți factorii cum ar fi disciplina, calitatea și cantitatea muncii, capacitatea de a conduce sau a gestiona, cunoștințele profesionale, iar itemii pot să reflecte condițiile care vor duce la realizarea obiectivelor propuse de către organizație. În funcție de postul ocupat, se pot construi liste de aspecte, dimensiuni profesionale sau calități specifice.
Sarcina evaluatorului este de a marca pentru fiecare aspect sau măsură profesională, căsuța care se potrivește cel mai mult comportamentului celui evaluat. În astfel de scale se compară cerințele descriptive ai compartamentului cu manifestările acestuia.
Fig. 2.2. Scală de evaluare cu pași multipli [elaborat de autor]
Scale cu descrieri comportamentale. Acestea reprezintă niște formulare cu aprecierea comportamentului profesional, ce are caracteristicipsihometrice și care pot să fie completate cu precizie, fără multă dificultate, de către evaluatori relativ chiar neexperimentați. Această metodă a fost elaborată în anul 1963 de către savantul economist, Henry W. Kendall, fiind apreciată ca o metodă potrivită pentru evaluarea efecienței cadrelor de conducere a diferitor organizații, ;i cunoscută ca procedură bazată pe evaluarea comportamentală. Prin intermediul scalei date, evaluatorul indică nivelul comportamentului așteptat.
Evaluarea făcută de subordonați. Această metodă este bună deoarece angajații cunosc cît de bine acționează șefii săi ierarhici, în privirea organizăriii, conducerii, planificării etc. Metoda dată obligă managerii să acorde mai multă atenție subordonaților săi, astfel se evedențiază și situațiile de conflict. Neaparat se păstrează anonimatul informației, în folosirea metodei date, si tot odată pentru aplicarea ei este nevoie ca personalul să fie pregătit prealabil, pentru ca aceasta să fie înțeleasă corect și să fie îndeplinită fără erori (Tabelul 2.3).
Tabelul 2.3. Formular de evaluare a șefului ierarhic [elaborat de autor]
Chestionar evaluare manager de către coloboratori. Acesta este un instrument ce va fi folosit în procesul de evaluare, care măsoară potențialul maagerial din cadrul relației dintre manageri și subordonați. La fel va fi un tabel, care va conține descrierea aspectelor din viața profesională, anume interacțiunea șef-subordonat, ca :
Stilul de conducere.
Antrenarea și dezvoltarea coloboratorilor.
Delegarea.
Gîndirea analitică.
Integritatea.
Dezvoltarea spiritului de echipă.
Acești itemi fiind notați cu scorurile de la 0 la 3, acestea fiind calculate prin adunarea punctelor primite pentru fiecare item.
Metode unde informațiile vor fi furnizate direct de la evaluat:
Teste psihologice;
Teste de cunoștințe;
Interviul.
Testul psihologic. Evaluarea psihilogică se face prin observarea comportamentului celui evaluat, limbajul corpului, testele și chestionare psihologice, analiza performanțelor etc. Aceasta are ca scop să aprecieze individul, în acord cu mai multe probleme specifice ca : sănătatea, competențele de învățare, diverse variabile sociale și emoționale.[47.p.5].
Această testare încearcă să capete date obiective și subiective, pentru a stabili diagnosticul psihologic, prin evaluarea comportamentului, a caracteristicilor de personalitate, abilităților mintale etc.
Aici se pot utiliza :
Teste de eficiență ( teste de aptitudini, de dezvoltare mintală sau intelegență, de cunoștințe, probe de lucru);
Teste de personalitate ( chestionare de personalitate, teste obiective de personalitate).
Testul de cunoștințe. Este o metodă ce folosește un set de întrebări și probe, cu ajutorul cărora să se evalueze gradul asimilării cunoștințelor și capacitatea de a lucra cu ele.
Interviul. Acesta este o formă verbală de schimb de informații, în care există un intervievător și deja cel intervievat, unde:
Intervievătorul întreabă și cel evaluat răspunde;
Numai intervievatul î-și face cunoscute părerile și simțurile;
Intervievătorul nu încearcă să schimbe părerile intervievatului;
Intervievătorul nu corectează nici o relatare făcută de către intervievat;
Intervievătorul controlează desfășurarea discuției;
Intervievătorul menține o atmosferă destinsă, dar serioasă.
Prin interviu se dobîndesc informații noi, iar acelea vechi pot fi detailiate sau precizate. Se creează o atmosferă de discuție în astfel de mod, ca datele obținute să fie cît mai veridice și sincere.
După elaborarea demersului metodologic privind evaluarea potențiaului managerial, acesta se realizează și rezultatele se înterpretează după corelații cu următorii factori:
Acendență (A) – capacitatea de afirmare, inițiativa și încrederea în sine, capacitatea de influiențare etc.
Stabilitate emoțională (SE) – autocontrolul și controlul emoțiilor, tensiuniilor interioare.
Sociabilitate (S) – facilitatea de a stabili contacte sociale și în muncă cu colegii săi.
Dinamismul (E) – energie, activism, capacitate bună de mobilizare.
Independență (IN) – tendința de a de a lua o decizie fără susținere.
Aceștea sunt cei mai importanți factori ce pot fi obținuți în urma chestionarului, pentru a denota dacă persoana evaluată este lider, și prezintă trăsături definitorii. Mai sunt și alți factori importanți:
Perseverența (R) – responsabilitatea, autodisciplina și asumarea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor propuse.
Circumspecție (C) – reflecția și prevederea în luarea deciziilor, prudență.
Stima de sine (SS) – încrederea în sine și autovalorizarea.
Conducere (CD) – exercitarea puterii și influienței, dirijarea altor persoane.
Toți acești factori sunt definitorii pentru persoana în poziția de conducere.
Analiza indicatorilor a potențialului managerial a întreprinderii ‘ Termogazgroup’ S.R.L.
Noțiune de ‘ manager’ , presupune justificarea existenței unor capacități, calități, trăsături corespunzătoare. Pentru a scoate în evidență factorii care cer explicațiile referitor la activitatea managerială, se face o analiză detailiată a concordanței studiilor, competențelor și nivelul managerial.
Resursele manageriale sunt o variabilă foarte importantă în activitatea întreprinderii, deoarece acestea determină succesul sau insuccesul organizației. Este substanțial ca resursele manageriale să fie amplasate în sistemul de valori potrivit rolului și potențialului lor. Elementele potențialului managerial completate de capabilitatea construirii culturii organizaționale, responsabilității sociale și schimbării manageriale.
Potențialul managerial este ca un prim factor al mediului intern, este versorul dezvoltării unei întreprinderi, sau deopotrivă, poate fi motivul unei crize sau a falimentului. Acesta se exprimă în cinci capabilități :
Capabilitatea managerială (Cm) ;
Capabilitatea funcțională ( Cf) ;
Capabilitatea construirii culturii organizaționale ( Cult) ;
Capabilitatea de a desfășura activități echitabile (E) ;
Capabilitatea de schimbare managerială ( Sm) .
Indicatorii de potențial – instrumente de conducere, care se bazează pe următoarele principii ; „ Planificare- Execuție-Control-Acțiune„ , indicatorii se maăsoară pentru a fi evaluați, iar prin evaluare, elaborăm un intrument de conducere,
Capabilitatea managerială, derivă din pronunțarea funcțiilor manageriale ce au accente diferite.
Cm= f( P, O, Co, A-M, CE) unde :
P – este funcția de preveziunie;
O – funcția de organizare;
Co – funcția de coordoare;
A-M- funcția de antrenare-motivare;
CE – funcția de control-evaluare.
Valoarea capabilității manageriale se măsoară în dependență de funcțiile ce le cuprinde:
Măsurarea funcției de preveziune (P) presupune calcularea următorilor criterii, ce constitue cinci etape :
Conceperea și existența lanțului preveziune-planning-programare;
Existența planningului anual pe fiecare tip de activitate;
Crearea programelor master pe fiecare tipologie de activitate și subunitate structurală;
Corelarea permanentă a fiecărui obiectiv din procesul de preveziune cu resursele existente și cele disponibile pentru obținerea dintre necesar și disponibil;
Alcătuirea și succedarea „programării„ operative.
Ponderea treptelor sunt exprimate în tabelul următor :
Tabelul 2.4. Ponderea treptelor criteriilor funției de preveziune[elaborat de autor]
Ponderile se calculează în dependență de valorile criteriilor:
Vp=(2*50+2*10+3*10+4*20+4*10)/100= 2.7
Măsurarea funcției de organizare (O), presupune la fel calcularea unor criterii din cinci etape:
Procesele de management fixează, activitățile de muncă intelectuală, fizică și asigură independența și dependența acestora după criteriile tehnice, economice și sociale;
Procesul de muncă mereu permite de a cunoaște cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii;
Activitățile asortează în mod eficient resursele umane, financiare, materiale, si cele informaționale;
Activitățile sunt inele separate ale unui proces care crează eficacitate.
Ponderea treptelor sunt exprimate în tabelul următor :
Tabelul 2.5. Ponderea treptelor criteriilor funcției de organizare[elaborat de autor]
Ponderile se calculează în dependență de valorile criteriilor :
Vo=(3*15+4*15+2*30+3*40)/100= 2.75
Măsurarea funcției de coordonare, prin criteriile constituite din cinci etape:
Concordanța rezoluțiilor manageriale cu operațiunile angajaților întreprinderii în spațiu și timp;
În relație cu influințele mediul intern și extern al întreprinderiii se actualizează acțiunile de preveziune și organizare;
Implimentarea feedback-ului în activitățile întreprinderii;
Organizarea și succedarea angajamentului între subordonat și șef.
Analiza ponderii treptelor criteriilor funcției de coordonare:
Tabelul 2.6. Ponderea treptelor criteriilor funcției de coordonare[elaborat de autor]
Calcularea ponderilor după valorile criteriilor:
Vco=(3*35+3*25+4*20+5*20)/100= 3.6
Măsurarea funcției de antrenare-motivare, prin scările criteriilor din cinci etape :
Stabilirea angajaților întreprinderii din punct de vedere calitativ și cantitativ este strictă;
Percepția aportului angajaților la îndeplinirea scopurilor pe baza condițiilor care îl motivează;
Priceperea motivelor care generează participarea angajaților de management, la îndeplinirea obiectivelor;
Se auto-analizează și dezvoltă.
Analiza ponderii treptelor criteriilor funcției de antrenare-motivare:
Tabelul 2.7. Ponderea treptelor criteriilor funcției de antrenare-motivare[elaborat de autor]
Calcularea ponderilor după valorile criteriilor:
Va-m=(4*40+3*30+3*15+4*15)/100= 3.55
Măsurarea funcției de control-evaluare, prin criteriile constituite de cinci etape:
Preconizarea standartelor pentru a măsura înaintarea în realizarea obiectivelor;
Crearea și folosirea sistemelor informaționale de avertizare și reacție;
Compararea realizărilor cu standartele prestabilite;
Precizarea abaterilor ;
Folosirea rațională a resurselor întreprinderii și controlul asupra realizării scopurilor.
Analiza ponderii treptelor criteriilor funcției de control-evaluare:
Tabelul 2.8. Ponderea treptelor criteriilor funcției de control-evaluare[elaborat de autor]
Calcularea ponderilor după valorile criteriilor:
Vc-e=(2*20+2*15+4*20+5*15+3*30)/100= 3.15
După calcularea valorilor tutror criteriilor se determină capabilitatea managerială, prin sumarea acestora și se face graficul care reprezintă valorilor nodurilor funcțiilor manageriale:
Cm = 2.7 * 2.75 * 3.6 * 3.55 * 3.15 = 298.908
Fig. 2.3. Valorile nodurilor grafului funcțiilor manageriale
Remarcăm faptul că 298.908 reprezintă 36.18 % din valoarea totala de 100 %, restul îi revine capabilității funcționale, capabilității construirii culturii organizaționale, capabilității de schimbare managerială, echității, deci tutror componentelor ce formează potențialul managerial.
Datorită faptului că potențialul managerial este ca o măsură ce indică efectele obiective ale unui proces managerial, s-a întocmit raport de evaluare a activității.
Tabelul.2.9. Aprecierea realizărilor obiectivelor individuale a îndelitnicirilor[elaborat de autor]
Tabelul. 2.10. Aprecierea realizărilor obiectivelor individuale a îndelitnicirilor[elaborat de autor]
Tabelul 2.11. Propuneri referitor la aprecierea nivelului de afirmare a criteriilor de evaluare[elaborat de autor]
Punctajul final este sumat din media aritmetică obținută la nivelul de satisfacere a celor 5 criterii de evaluare și aprecierea realizărilor obiectivelor individuale, după care se împarte la doi :
3 + 3.2 = 6.2 2) 6.2 / 2 = 3.1
Evaluatorul i-a o decizie în privința rezultatelor obținute, dupa care formează o concluzie privind realizarea obiectivelor stabilite și realizarea acestora, care este nivelul de îndeplinire a îndelitnicirilor, după care se propune lista necesităților de dezvoltare profesională a evaluantului.
Tabelul. 2.12. Necesități de dezvoltare profesională a managerului evaluat[elaborat de autor]
Deci la general toți acești indicatori au rolul de a monitoriza activitatea managerială, și de a stabili tendințele de evoluție a competenței manageriale, și calității muncii acestuia, de a mobiliza dinamica progresului dezvoltării, de a ghida, și a genera potențialul managerial prin difrite traininguri și tehnici de dezvoltare a acestuia.
Analiza politicii de dezvoltare a potențialului managerial
Întreprinderea „Termogazgroup„ S.R.L înființată în anul 2009, care o activitate licențiată în prestarea serviciilor și executarea lucrărilor în domeniul construcțiilor de instalații și rețele tehnico-edilitare, instalare de instalații și rețele de alimetare cu apă și canalizare cu gaze, ventilare și climatizare, încălzire, contoare de apă, de gaze, cu obiectivul strategic al întreprinderii de a asigura servicii de bună calitate la prețuri competitive. În fruntea acestei întreprinderi se află domnul Iulian Taranenco, care și reprezintă managementul de vîrf al acestei organizații, și care are în subordinea sa un număr de 5 anagajați.
Pregătirea sa profesională acesta a dobîndit-o încă de la anii de universitate, facultate economică, care are scopul pregătirea la un nivel înalt a specialiștilor-economiști. Inițial s-au făcut studiile de licență, după sistemul filosofic de la Bologna care prevede flexibilitatea studiilor superioare și are o reorientare a gîndirii de la un sistem bazat pe personal și input pe un sistem bazat pe output.
Aici a fost urmat un ciclu de studii superioare cu durata de trei ani, unde s-a făcut economie generală și științe specializate deja în domeniul businessului, studiate fiind numeroase obiecte ce stau la baza formării premediare a unui bun specialist economist și viitor manager.
După care a fost urmat ciclu de masterat, care prevede o specializare aprofundată în domeniul profesional al economiei, cu durata de 2 ani, primu-l fiind o treaptă de profesionalizare, iar al doilea unul de cercetare și pregătire teoretică profundă în specialitatea aleasă.
Aceștea au fost primii pași ce au contribuit la dezvoltarea competențelor sale maageriale, și formarea potențialului său de a întemeia și gestiona o afacere.
După finisarea ambelor cicluri, a urmat perioada de autoevaluare care este o concepție bazată pe simpla evaluare făcută de sine, în privința maagementului, ce în sine reprezintă un proces ce caută răspunsuri la întrebările cheie legate de afacere și gestionarea acesteia, astfel aceasta este ca un indicator competenței manageriale.
Pentru ca acesta să se specializeze în domeniul în care a reușit să întemeeze o afacere Domnul Iulian a făcut studii și la Universitatea Tehnică a Moldovei, facultatea Urbanism și Arhitectură, specialitatea ” alimentarea cu caldură, gaze și ventilare”, scopul căreia este pregătirea inginerilor constructori în domeniul aprovizionării cu gaze și căldură, și ventilație, la fel dezvoltarea direcțiilor științifice în domeniul dat. Aici s-a urmat ciclul de studii superioare de master care a constitui doi ani. Astfel pătrunderea în specificul specialității date, s-au obținut abilitățile necesare și potențialul dat pentru a deschide o întreprindere ce oferă servicii în acest domeniu.
În procesul de întemeiere și desfășurare a activității manageriale, la fel ca o tehnică a dezvoltării potențialului a fost auto-evaluarea, care a fost folosită periodic, unde însăși gestionarul a putut să evalueze și monitorizeze schimbările făcute de sine în întreprindere, și să aprecieze dacă acestea au fost realizate după așteptările și obiectivele stabilite. Auto-verificarea nu este o substituire a auditului oficial intern, ci conținutul său de bază a unor standarte prezente de audit intern, ce este folosit pentru a stabili conformitatea cu calitatea organizării sistemului managerial. Uneori în astfel de procese de verifcare au fost implicați auditori instruiți din exterior pentru a compara performanțele manageriale cu cerințele specifice stabilite. Acesta este un simplu process continuu ce poate fi folosit în pemanenta dezvoltare a afacerii, și acoperă atît pașii mici de evoluare, cît și momentul de pauză sau pașii mari de dezvoltare.
Procesul de bază indiferent de pași mici de dezvoltare sau mari, v-a folosi tehnici și metode standarte pentru creștere, deasemenea acest proces v-a implica anagajații în cea mai eficientă metodă pentru a obține beneficii, astfel managementul fiind creat și dezvoltat pentru anturajul angajaților ca să fie receptivi prin urmare ca să obțină succes.
După ce se urmează simpli pași, în secvențele oferite, conducerea organizație a putut să dezvolte rapid un program de dezvoltare pentru întreprinderea sa. Atenția fiind directată în alocarea resurselor pentru necesitățile prime, pentru dezvoltarea continuă a afacerii.
O altă tehnică de dezvoltare a potențialului său a fost, posibilitatea angajaților de a evolua anagajatorul prin supravegerea și îndeplinirea unui formular de evoluare a performanțelor, unde s-a completat anonim și s-a dat note de performanță, astfel s-au deschis liniile de comunicare între manager și angajat și s-a permis o discuție ușoară a diferențelor de opinie și percepție cu privire la desfășurarea activității întreprinderii. Adunarea informațiilor din diferite surse, obținerea feedback-ului direct de la anagajați a fost un factot ce a contribuit la sporirea efortului depus pentru auto-realizare și proresare în domeniul științifico-economic.
Dezvoltarea potențialului managerial a pornit de la nivelul organizației, după care a urmat nivelul de echipă, și apoi deja la nivel individual.La nivel de organizație s-a recurs la metodele ca :
Evaziunea prin raționalizare;
Dependența de procedurile efectuate în desfășurarea lucrărilor;
Atacarea țintei propuse.
Dezvoltarea dată a inclus ocuparea de strategia generală a întreprinderii, prin :
Selectarea scopului;
Specificarea minimului așteptărilor obținute în urma realizării unui scop;
Comunicarea clară a așteptărilor;
Responsabilitatea maximă;
Extinderea procesului.
Comunicarea misiunii, obiectivelor stabilite de către manager spre angajați, și focusarea pe înalta performanță culturală a denotat cît de important este conlucrarea cu subordonații săi pentru a realiza obiectivele propuse și de a se auto-realiza ca conducător.
Prin dezvoltarea performanței de echipă se înțelege :
Stabiliea obiectivelor ( țintele care trebuie atinse cu ajutorul lucrului de echipă );
Planificarea ( ce trebuie de realizat și în ce metodă, care sunt misiunile propuse );
Revizuirea competenței echipei.
Dezvoltarea performanței individuale, s-a bazat pe creșterea abilităților profesionale, motivației și dezvoltarea competențelor, prin efectuarea unor lucrări ce nu au dependență directă de efectuarea lucrărilor în cadrul întreprinderii, însă care prin însușirea acestora a contribuit distinct la dinamica gîndirii manageriale.
Tabelul 2.13. Planul dezvoltării profesionale[elaborat de autor]
Tot în dezvoltarea personală intră cursul de dezvoltare individuală, planificarea în calitate de executant:
Elaborarea planului de acțiuni pentru atingerea scopurilor;
Stabilirea comunicării eficiente și feedback-ului constructiv;
Pregătirea pentru o coloborare cu angajații săi;
Construirea bazei pentru stabilirea scopurilor noi.
După îndeplinirea sarcinilor date, vine planificarea în calitate de manager, a cărui sarcine sunt similare dezvoltării personal-individuale, o deosebire poate fi denotată, monitorizarea progresului și asigurarea suportului ca superior.
Pentru dezvoltarea potențialului său ca gestionar la fel a fost studiată etica profesională, aceasta în domeniu afacerilor are mai multe percepții: etica în general, la locul de muncă, la nivelul gestionării întreprinderii, strategiilor adoptate și etica pieței. Fiecărei niveluri există reguli de comportament și valori.
Studierea metodelor manageriale, ce reprezintă aspectul teoretic științific privind modul de cercetare, de cunoaștere și transformare a realității, acestea sunt niște structuri de ordine după care se reglează acțiunile intelectuale și practice pentru atingerea scopurilor propuse, prin folosirea capacității de muncă a managerului în îmbunătățirea comportamentului . Conținutul acestor metode constau în mișcările succedate, sutele de operații și procese care realizează procesul managerial. Au fost studiate metodele manageriale operative, care au o aplicare generală și extinsă. În metodele manageriale operative se numără:
Managementul pe baza de plan;
Managementul pe bază de bugete ;
Managementul pe bază de proiecte;
Managementul pe bază de stistem;
Managementul pe baza de rezultate ;
Managementul prin produs;
Managementul pe bază de obiective;
Managementul prin dereglare, motivare, inovare, informații.
După studierea acestora managerul a aplicat anumite metode și tehnici în întreprinderea sa, care după părerea sa au fost cele mai potrivite. La fel a fost adoptată și o cultură organizațională, care este o sursă însemnată în obținerea unor performanțe remarcabile. Pentru adoptarea acestei culturi, Domnul Derector a fost nevoit să insușeasca elementele principale ale culturii organizaționale și să le aplice. Dintre ele fac parte :
Comunicarea – Informațiile sunt o sursa importantă a întreprinderii, acesta este sistemul circulator al acesteia, de calitatea acestia depinde procesul decizional și operațional cu implicații economico-manageriale .
Controlul – Se elaborează pe baza unor reguli, proceduri și sancțiuni. Modul în care acesta este proiectat, utilizează anumite comportamente în organizație, și vizează relații interpersonale, ce dă posibilitatea de a controla pe alții.
Conflictul – Este perceput ca un fenomen distructiv sau constructiv între angajați, sau angajați și angajator, în funcție de itensitatea acestora, managerul să facă față acestor fenomene.
Angajamentul – Acesta este o sarcină sau obligație care este un semn puternic al autorității, și este mai bine susținut cînd sunt expuse clar obiectivele, modalitățile de efectuare, eforturile depuse, recompensele.
Coeziune – este un element ce se reflectă în dorința angajaților de a lucra împreună.de a combina resursele pentru a atinge unele obiective.
Încrederea – este un element important în formarea culturii organizaționale, deoarece angajații trebuie să creadă în conducătorii săi, iar liderii trebuie să cunoască bine poziția sa.
O altă tehnică de dezvoltare a competențelor sale a fost studierea sistemului de management, ce reprezintă o totalitate de elemente care interacționează între ele. Sistemul de manageent ia în considerație particularitățile ca :
Spectrul activităților de producție ;
Structura resurselor disponibile ;
Dimensiunea organizației;
Pregătire personalului ;
Gradul de cultură a întreprinderii.
După care se însușează și managementul resurselor umane, care este ansamblul activităților legate de selecționarea și angajarea personalului, formarea și perfecționarea acestuia, după care și promovarea. Resursele umane în procesul de management are un rol important deoarece acesta are următoarele aspecte : a )Forța de muncă este unica care asigură munca activă;
RU sunt creatoare de valori,și au aspect și spiritual și științific;
Eficiența utilizării resurselor umane ,materiale, financiare și informaționale depind de resursele umane.
Importanța acestora la fel trebuie estimată îmrepună cu alți factori, și alte resurse la fel de importante în desfășurarea activității întreprinderii.
Managementul stresului și învățarea continuă, afost o altă metodă de dezvoltarea abilităților sale profesionale, în acestea intră: separarea activităților de învățare de cele profesionale și personale ; receptivitatea, participareala clase și întîlniri cu oameni noi; dedicare scopului și gîndire înainte de reacționare; managementul timpului pentru a evita suprasolicitările, eliberările de frustrări.
Studierea cărților economice, una din ele este ”Dinamica Proiectelor de Echipă” consolidarea performanțelor și îmbunătățirea rezultatelor de către Lisa DiTullio, care oferă educația și practica de consultanță dedicată pentru a introduce în managementul proiectelor ca o competență de afaceri și care să permită organizațiilor să-și îmbunătățească procesul de luare a deciziilor, insufle responsabilitate și de a spori comunicarea. Ofertele acesteia de instruie a afacerilor și serviciilor de consultanță care sprijină managementul de proiect și activitățile de creare a echipelor nu necesită interval mare de timp pentru a putea fi studiate.[35.p.6].
În această carte se ajută înțelegerea valorii muncii în echipă prin diferite exemple, și cum dinamica proiectelor date oferă rezultate mari, la fel din această carte se învață cum trebuie să fie introdus setul corect de comportamenete pentru a sprijini productivitatea muncii în echipă și aplicarea metodelor care să îmbunătățească dinamica echipei și reducerea conflictelor.
Cîteva concepte și practici discutate în această carte sunt prezentate din experiența întreprinderii de birouri de management de proiecte din Boston-Harvard Pilgream, unde sunt prezentate experiențele bogate de lucru în echipă și numeroase instrumenete și modele fiecare concepute pentru a sprijini nevoile specifice a unei echipe.
Din această carte Domnul Iulian, și-a specificat unele metode și tehnici de realizare a spiritul de echipă în cadrul întreprinderii sale.
O altă metodă de dezvoltare a potențialului său managerial a constituit participarea la diferite seminare de dezvoltare personală ca :
Seminarul organizat de către organizația colectivă ”Globo” care au avut un program educativ ” autodezvoltarea personalității” din opt etape :
Organizarea eficientă a timpului ;
Codul etic pentru manageri și gestionari ;
Metode și tehnici de memorizare ;
Mind Mapping ;
Tehnici de citire rapidă ;
Leadership.
Seminarul organizat de către expertul calificat de către Uniunea Federală Germană a Experților în domeniul managementului , Ilia Kleiman. Ce a avut scop ca membrii echipei să perceapă factorii cheie pentru gestionarea eficientă a a proiectelor sale. În program s-au abordat subiectele :
Însemnătatea managementului de proiect ;
Ce semnifică să gestionezi un proiect sau afacere ;
Componentele managementului de proiect ;
Managementul procesului de integrare ;
Managementul calității, timpului, personalului ;
Gestionarea contactelor, modificărilor ;
Exerciții practice a managementului de proiect.
Deci conceptul de ” dezvoltare personală și profesională” cuprinde ansamblul de activități care fac pe om să se dezvolte de sine stătător prin citirea cărților, sportului, executarea exercițiilor și participarea la dferite traininguri, evenimente și workshopuri care au scopul de a dezvolta abilitățile omului în domeniile în care acesta activează.
Toate aceste activități a Domnului Iulian, auto-evaluarea, dezvoltarea la nivel orgaizațional, individual, și de echipă, elaborarea planului de dezvoltare profesională, studierea metodelor manageriale și sistemelor, culturii organizaționale, lecturarea cărților și participarea la evenimente au contribuit considerabil la dezvoltarea potențialului său managerial.
CAPITOLUL ΙΙΙ. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII ” TERMOGAZGROUP„ S.R.L ȘI ELABORAREA POLITICII DE DEZVOLTARE A POTENȚIALULUI MANAGERIAL.
3.3 Analiza economico-financiară a întreprinderii ” Termogazgroupr” S.R.L
În contextul relațiilor economiei de piață orice activitate trebuie să fie profitabilă. Concomitent cu cît e mai mare profitul obținut, cu atît potențialul economic de dezvoltare al întreprinderii este mai pronunțat (în baza surselor proprii).
Pornind de la această relatare, se poate afirma că pentru orice agent economic, care are drept scop desfășurarea unei activități profitabile în condițiile grele ale perioadei de tranziție în care se află Republica Moldova, apare necesitatea unei analize minuțioase a profitului, a surselor de formare și căilor de utilizare a acestuia. O astfel de analiză va permite de a urmări utilizarea masei profitului după destinație, de a observa noi surse și posibilități de majorare a mărimii acestuia, pentru a putea evita falimentarea întreprinderii cu scopul ca aceasta să poată facă față cerințelor dure ale pieței concurențiale.
Analiza activității economico-financiare a entității fundamentează întreaga politică economico-financiară viitoare a întreprinderii, constituie o condiție cheie pentru elaborarea și aplicarea unor decizii raționale, stă la baza efectuării de expertize și negocieri vizînd estimarea valorii întreprinderii în cazul privatizării, reorganizării sau vînzării activelor.
Deci, analiza economică urmărește pe deo parte căile de creștere a veniturilor, iar pe de altă parte, factorii și căile de reducere a cheltuielilor.
În urma efectuării minuțioase a analizei activității întreprinderii, informația obținută este evaluată și analizată de către un și de utilizatori, și anume:
Furnizorii de capital – acționari, creditori, investitori;
Managementul întreprinderii – conducerea entității;
Statul – organele fiscale, guvernul;
Parteneri de afaceri – furnizori, clienți, intermediari.
Analiza situației patrimoniale
Pentru efectuarea analizei economico-financiare este nevoie de utilizarea indicatorilor din resursele interne și externe. Sursele interne reflectă funcția propriu-zisă a întreprinderii, stările acesteia în anumite momente și este asigurată de sistemele de evidență contabilă. Sursa principală necesară analizei financiare o constituie raportul financiar care este alcătuit din: bilanț contabil, raportul privind rezultatele financiare, fluxul mijloacelor bănești, capitalului propriu și anexele raportului financiar.[48.p.6].
Studierea structurii patrimoniului întreprinderii, prin metoda verticală , presupune întocmirea următorului tip de tabel:
Tabelul 3.1. Analiza structurală a activelor [ elaborat de autor ]
În urma analizei structurale a activelor, prin intermediul metodei verticale, putem observa unele modificări în activitatea entității, condiționate în mare parte de diminuarea mijloacelor bănești din caseria întreprinderii. Acest indicator a condus cu sine descreșterea totalului activelor, care a constituit în anul de gestiune cu 34 087 mii lei mai puțin decât anul precedent. Pe lângă descreșterea mijloacelor bănești, o influență nesemnificativă au avut și stocurile de mărfuri și materiale, care au diminuat cu 2,38 % față de anul precedent de gestiune, contribuind la modificarea negativă a totalului activelor întreprinderii. Un efect pozitiv, observat în urma analizei structurii activelor, cu ajutorul metodei verticale, au avut creanțele pe termen scurt, care odată ce au crescut în anul de gestiune cu 11,98 %, față de anul precedent, sau cu 12 237 mii lei mai mult decât în anul precedent de gestiune.
Patrimoniul net este următorul indicator examinat, care reflectă drepturile de proprietate și creanțe ale întreprinderii, dar și datoriile pe care întreprinderea le are către terți. Valoarea patrimonială a întreprinderii coincide cu activul net contabil, respectiv cu capitalurile proprii determinate ca diferență între activul total constituit și datoriile totale contractate. Analiza patrimoniului net pune în evidență evoluția acestuia în dinamică și influența pe care o exercită activele totale sau datoriile totale față de dinamica patrimoniului net. Formula de calcul a patrimoniului net: Pnet = TA – Dt.l. – Dt.s.
Tabelul 3.2. Analiza factorială a patrimoniului net [ elaborat de autor ]
În urma analizei factoriale a patrimoniului net se identifică valoarea negativă a acestuia (- 11 018 mii lei), care ar însemna faptul că întreprinderea nu dispune de active suficiente, în componența patrimoniului, pentru acoperirea datoriilor pe termen scurt. Tendința negativă a patrimoniului net, atât în anul precedent de gestiune, cât și în anul curent de gestiune, caracterizează o situație negativă, o imagine sumbră a activității întreprinderii, relatând ideea că întreprinderea nu are surse suficiente pentru autofinanțare. Și este nevoită să recurgă la resursele din exterior, adică să împrumute, pentru a putea desfășura activitatea sa economică.
Analiza surselor de finanțare a entității economice
Orice întreprindere, pentru a-și desfășura cu succese și pentru a derula o activitate economico-financi- ara de succese, trebuie să dispună de un patrimoniu, acesta fiind alcătuit atât din surse de finanțare proprii, cât și din surse de finanțare atrase(externe). Sursele de finanțare proprii trebuie să constituie
Analiza surselor de finanțare a activelor oferă utilizatorilor bilanțului posibilitatea de a răspunde la următoarele întrebări:
De unde provin activele întreprinderii;
Care surse, proprii sau împrumutate prevalează;
Care este mărimea surselor proprii și de finanțare;
Cît de costisitoare este pentru întreprindere atragerea surselor împrumutate.
Astfel, pentru realizarea analizei surselor de finanțare a activelor entității economice a întreprinderii sunt calculați următorii coeficienți:
Coeficientul de autonomie – reprezintă capacitatea întreprinderii de a se autofinanța sau, de asemenea, reflectă cota capitalului propriu în totalul pasivelor, nivelul optim fiind între 0,5 și 1.
Coeficientul de atragere a surselor împrumutate – reflectă cota surselor străine de finanțare în totalul pasivelor, adică caracterizează gradul de îndatorare a entității, nivelul optim fiind până la 0,5.
Coeficientul corelației între sursele proprii și împrumutate – ilustrează de câte ori mărimea capitalului propriu depășește datoriile, nivelul optim fiind < 1.
Rata solvabilității generale – indică de câte ori activele totale ale întreprinderii acoperă datoriile acesteia, nivelul optim de la 2.
Tabelul 3.3. Analiza coeficiențelor structurii surselor de finanțare[elaborat de autor]
În urma analizei efectuate cu ajutorul coefecienților din tabelul 8, putem observa că unii coefecienți s-au modificat în dinamică, astfel coeficientul de autonomie mărindu-se cu 0,43 %, ceea ce ar reprezenta dificultatea și mai mare, față de anul precedent, în autofinanțarea sa. Totodată, se observă căci coeficientul de îndatorare a întreprinderii crește considerabil, întreprinderea astfel atrage surse străine, mărind suma datoriilor. O influență negativă, asupra situației economico-financiare a întreprinderii, o are și rata solvabilității generale, care se află mult sub limitele admisibile, astfel indicând că întreprinderea nu dispune de active suficiente pentru acoperirea datoriilor sale.
Analiza capitalului propriu a întreprinderii
Capitalul propriu reprezintă marimea ramasă în activele întreprinderii după scăderea datoriilor.O deosebită atenție se acordă structurii capitalului propriu și evoluției acestuia, cu scopul de a depista îmbunătățirea sau deprecierea calității capitalului propriu din punct de vedere structural. Capitalul propriu este reprezentat de : capital social și suplimentar, rezerve, profit nerepartizat, alte elemente de capital propriu. Ca obiect al analizei, capitalul propriu se studiază din mai multe puncte de vedere prin efectuarea următoarelor etape:
Analiza structurii capitalului propriu
Analiza structurii datoriilor după conținutul economic
Pentru analiza acestuia se întocmește următorul table:
Tabelul. 3. 4. Analiza structurii capitalului propriu[elaborat de autor]
Conform datelor din tabelul 3.4, putem observa tendința negativă, de descreștere a capitalului proproi al întreprinderii, ceea ce se interpretează negativ și contribuie la crearea dificultăților în desfășurarea operațională a activității societății. Astfel, rezultatul negativ al capitalului propriu, atât în anul precedent, cât și în anul de gestiune, influențează negativ situția economico-financiară a întreprinderii, creând dificultăți în rambursarea datoriilor firmei.
In cadrul activității sale economico-financiare întreprinderea pe lângă utilizarea propriului capital contractează și alte surse străine, de mărimea, componența și evoluția acestor datorii depinde stabilitatea financiară a entității și dependența de parteneri.
Aprecierea structurii datoriilor se face după metoda verticală:
Tabelul. 3.5. Analiza structurii datoriilor[elaborat de autor]
Conform analizei indicatorilor din tabelul 10, observăm că întreprinderea nu dispune de datorii pe termen lung și datorii financiare pe termen lung, ceea ce ar favoriza independeța pe termen lung a acesteia față de alte entități sau față de insituțiile financiar-bancare.
In urma analizei efectuate a datoriilor pe termen scurt, observăm evoluția de creștere a celor doi indicatori din trei, și anume a datoriilor fi nanciare pe termen scurt și a altor datorii calculate pe termen scurt. Aceasta ar reprezenta că entitatea este predispusă în atragerea datoriilor cu scadența de până la 1 an, decât cele până la 5 ani, astfel luând asumând responsabilitatea mai mare, din cauza perioadei restrânse de rambursare a datoriilor.[50.p.4].
La aprecierea capacității întreprinderii de a-și transforma activ le în lichidități vom distinge 3 tipuri de lichiditate:
Lichiditatea curentă – reflectă de câte ori activele curente sunt superioare datoriilor pe termen scurt, nivelul optim 2 – 2,5.
– Lichiditatea intermediară – reprezintă partea din datoriile pe terme scurt, care poate fi rambursată din contul mijloacelor bănești, investițiilor, creanțelor pe termen scurt, nivelul recomandat 0,7 – 0,8.
Lichiditatea absolută – parte din datoriile pe termen scurt, care poate fi achitată din contul mijloacelor bănești, nivelul optim 0,2 – 0,5
Tabelul 3.6. Calculul coeficiențelor lichidității[ elaborat de autor]
In urma analizei efectuate a coeficienților tabelului 12, se poate depista că în decursul perioadei de gestiune s-a evitat creștere lichidității curente, aceasa fiind clasată mult sub nivelul optim. Același lucru se poate evidenția și în cazul lichidității intermediare, care s-a modificat cu 0,10 %, datorită descreșterii considerabile a mijloacelor bănești a întreprinderii. Putem observa că lichiditatea absolută se afla în intervalul optim în anul precedent, ceea ce se aprecia pozitiv, însă în urma diminuării în dinamică a mijloacelor bănești din casierie, în anul de gestiune a fost înregistrată o descreștere considerabilă a coeficientului, ceea ce ar însemna că întreprinderea, în cazul rambursării datorii la scadență, nu va fi capabilă să achite datoriile.
3.2. Elaborarea politicii de dezvoltare a potențialului managerial în cadrul întreprinderii ” Termogazgroup” S.R.L
Cercetarea noastră în vederea evaluării a potențialului managerial în întreprinderea ” Termogazgroup” S.R.L din anul 2015 în perioada lunii februarie-martie, a scos totuși în evedință unele aspecte ale conducerii manageriale care trebuie realizate pentru a obține un sistem de gestionare absolut a întreprinderii. Cadrul Resurselor Umane, adică managerul, are nevoie de perfecționare în unele domenii, ca gestiunea și controlul activelor, prelucrarea informațiilor cu privire la poziția financiară, întocmirea de bugete pe anumite activități, adică contabilitatea internă de gestiune, la fel și dezvoltarea competențelor în îndeplinirea funcțiilor manageriale ca planificarea, adică stabilirea scopurilor și imaginarea modului în care acestea o sa fie atinse, și organizarea, care asigură cu resursele necesare pentru realizarea planurilor și obiectivelor strategice și tactice a întreprinderii.
Pentru dezvoltarea competenților în executarea funcțiilor manageriale, se propune perfecționarea externă, fără scoaterea din producție, adică studiul individual, participarea la cursuri, și anume:
Cursul profesional de contabilitate și 1C, organizat de Centrul de Formare Antreprenorială, la cel mai înalt nivel. Participarea la care permite aflarea detaliilor cu privire la gestionarea eficientă și atingerea obiectivului primordial de obținere a rezultatului profitabil la întreprindere. Studiile cuprind programul din următoarele module :
Bazele contabilității. Noțiuni și principii.
Modul de lucru cu programul de evidență contabilă 1C. 8.2.
Introducerea soldurilor inițiale.
Documente. Întocmirea documemtelor primare.
Registre. Elaborarea dărilor de seamă.
Rapoarte. Întocmirea balanței de verificare și a bilanțului contabil.
Calculul salariilor.
Frecventarea Cursurilor de Contabilitate și 1C, permite aplicarea cunoștințelor obținute în procesul de evidență și desfășurarea a operațiunilor contabile în propria afacere. Obținînd următoarele aptitudini:
Utilizarea instrumentul de evidență contabilă pe calculator1C Versiunea 8.2.
Realizarea și administrarea jurnalelor contabile, registrul de casă și jurnalul de bancă.
Calcularea și înregistrarea amortizarea mijloacelor fixe și contabilizarea gestiunii stocurilor.
Realizarea și verificarea bilanțului contabil.
Aceste aptitudini vor spori consierabil la restructurarea metodelor manageriale folosite în conducerea firmei. Lucru eficace în cazul dat pentru desfășurarea activității de bază și operaționale a întreprinderii.
Cu scoaterea din producție se propun următoarele metode de dezvoltare a competențelor și potențialului:
Vizitele de studiu. O vizită de studiu este o vizită pe termen scurt de 3, pînă la 5 zile, pentru un grup restrîns de specialiști și decidenți care reprezintă diferite grupuri de formatori în domeniul educațional și profesional. Aceștia sunt participațti la program care vor să analizeze un aspect particular al specializării pe tot parcursul vizitei într-o altă țară participantă. Grupul este de obicei format din 10 pînă la 15 participanți.
Vizitele de studiu sunt organizate la nivel local sau regional și sunt coordonate de Agentiile Nationale.
Vizitele de studiu reprezintă acum una din acțiunile cheie ale programului transversal, al cărui obiectiv este să sprijine dezvoltarea politicilor si cooperarea la nivel european în domeniul învățării pe tot parcursul vieții. Ele combină fostele vizite de studiu Arion, pentru decidețtii din domeniul educațional, din programul Socrates II cu vizitele de studiu Cedefop ale programului de mobilitate din cadrul Leonardo da Vinci II, pentru cei responsabili pentru educație și formare profesională.
Programul reprezintă un for de discuție, schimburi și instruire cu privire la temele de interes comunde la nivel UE și servește următoarele obiective:
Permiterea celor care exercită responsabilități importante la nivel local, regional, sau național să-și îmbunătățească alegerea aspectelor specifice din politicile de formare profesională și a temelor de interes comun între țări;
Continuarea consilierii reciproce și schimburile de idei și informații între toți cei care participă în program, inclusiv vizitatorii și gazdele;
Îmbunătățirea fluxului de informații între statele membre la nivel european.
Astfel participanții:
Trebuie să participe cei responsabili pentru formarea profesională din țările lor, cît și reprezentanții ai partenerilor sociali ( angajatori, organizații și sindicate) .
Trebuie să reprezinte toate părțile din sistemul educațional și de fomare profesională, și ar trebui să devină multiplicatori ai cunoștințelor obținute.
Trebuie săă fie persoane care exercită responsabilitate la nivel local, regional și național și a căror expertiză poate fi folosită pentru a crește nivelul de conștiență al celorlalți despre politicile și practica din alte țări participante și de a contribui la inovare și schimbarea politicilor.
Sunt cetățeni sau rezienți permanenți într-unul din cele 27 de state membre ale UE.
Efectuarea stagiul de specializare.
Importanța și atractivitatea unui astfel de stagiu constă în însușirea și dezvoltarea unor abilități profesionale aplicate noi, care contribuie la dezvoltarea ierarhică a cunoștințelor aplicabile în domeniul de activare a persoanei.
Participarea în cadrul programelor In-House de la Centrul de Dezvoltare Managerială.
Aici se elaborează tipuri de programe de dezvoltare a abilităților specifice ce sunt solicitate individual de către o persoană sau un grup de persoane, și se stabilesște celemai potrivite metode de ăndeplinire a programului, după identificarea în profunzime a problemelor evaluate. Astfel tratîndu-se anumite subiecte și aspecte pe care se focusează acest program, ca :
Creșterea impactului personal, unde tipul de program stabilit poate fi:
Comunicarea ( Conștientizarea mecanismelor; construirea încrederii; conflict; feedback; ascultare; stiluri de comunicare.).
Abilități de influiențare ( puterea personală; influineță; persuasiune; construire de contacte și rețele.).
Dezvoltare personală ( acceptarea diversității; preferințe personale; managementul stresului; planificarea carierei.).
Rezolvarea de probleme ( generare de alternative; împărtașarea de informații; consens; planificarea unor acțiuni.).
Abilități de lider:
Leadership ( stil de conducere; coaching pentru performanță; aprecierea performanțelor; motivare; acceptarea diferențelor dintre oameni; conducerea unui proces de apreciere a performanțelorcoloboratorilor.).
Relații în grupuri și echipe:
Grupuri ( funcționarea grupurilor; colaborare; conflict; negociere.).
Echipe ( funcționarea echipelor; roluri; luare decizii; feedback; conflict și probleme inter-grup.).
Marketing-vînzări:
Marketing ( segmentare și poziționare; definirea pieței; comportamentul cliențelor.).
Vînzări ( vînzare consultativă; construire de relații; negociere comercială; discutarea obiecțilot.).
Customer care ( Retenția cliențelor; servicii pentru clienți; tratarea nemulțumirilor.).
Conducerea schimbărilor personale și organizaționale:
Viziune și pentru schimbare ( interese, scopuri și obiective; planuri pentru schimbare.).
Acceptarea și înțelegerea proceselor de schimbare ( întelegerea proceselor de schimbare; mecanisme de reacție.).
Implementare schimbare prin proiecte ( lucru pe proiecte; evoluția echipei de proiect; echipe transversale.).
Susținerea schimbării ( susținerea schimbării; învățarea din schimbare.).
Hg
Hg
Jhj
Hj
Hbg
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Evaluarea potențialului managerial este o activitate importantă a procesului de evaluare a performanțelor, tocmai prin implicațiile pe care le are. Dacă în cazul evaluărilor se apreciază activitatea trecută, în aprecierile de potențial se evaluează ce va fi pe viitor, și pe aceasta bază se iau decizii. De aceea este de cea mai mare importanță este ca instrumentele folosite în astfel de evaluări să fie de cea mai bună calitate, pentru a putea garanta o evaluare corectă. În acest sens unul din cele mai importante criterii în măsurarea preciziei instrumentelor este validitatea lor. Tocmai de aceea în studiul nostru ne-am propus validarea, fie și parțială, a unui astfel de instrument.
Obiectivul principal al evaluării potențialului este de a stabili cît de bine își indeplinește sau poate îndeplini sarcinile ce-i revin managerului, și de de a-l ajuta să cunoască cît de eficient muncește, într-un așa mod dacă este nevoie să-și schimbe sau îmbunătățească stilul său de conducere și muncă.
De asemenea, evaluarea potențialului și perfomanței este ca un instrument util de stimulare a dezvoltării personalului: întărește încrederea în propriile forțe, amplifică motivarea prin diferite premii și majorări de salarii și sporește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.
La fel elaborarea politicii de dezvoltare managerială este o îndelitnicire importantă pentru întreprindere, aceasta fiind elaborată în urma evaluării corecte a tuturor factorilor ce contribue la o normală desfășurare a procesului de muncă și producție a întreprinderii.
Conzluziile care le putem desprinde în urma acestei cercetări arată că există o corelație puternică între dorința de promovare exprimată deschis prin intermediul chestionarului, scalelor, și a altor serie de factori care măsoară diversele trăsături de personalitate, cum ar fi : ascendența, stabilitatea emoțională, sociabilitatea, dinamismul, independența, responsabilitatea, circumspecția, comanda. Chiar dacă corelațiile nu sunt întotdeauna foarte puternice, se poate observa că acești factori sunt definitrii pentru personalitatea unui lider. Aparent surprinzător, faptul că tocmai factorul care măsoară treapta puterii, nu a avut o corelație strînsă cu rezultatele testului, s-ar putea datora mărimii insuficiente a lotului de persoane. De asemenei, pentru a putea realiza o discriminare mai bună, ar fi util ca răspunsul afirmativ la dorința de promovare să fie încadrat de subiecți pe o scală, în funcție de intensitatea acesteia.
Unul din cele mai bune rezultate este acela de confirmare a validății scalei pentru leadership, cu componentele sale : comandă, dinamism, sociabiliatte, independență. Un alt aspect care merită de reținut este faptul că principalele componente ale leadership-ului, care sunt factori temperamentali energetici nu țin de motivație, sisteme de valori. Acest fapt dă nouă perspectivă de factori înnăscuți și mai puțin de ceea ce se acumulează în timp, ce prezintă un moment binevenit, deoarece în astfel de condiții este considerabil mai simplu de a-și dezvolta unele abilități de conducere.
În cadrul acestei lucrări am realizat două obiective, ambele vizînd managerul intreprinderii „Termogazgroup„ S.R.L și a potențialului acestuia ți tendința lui de evoluție profesională. Prima cercetare am realizat-o privind evaluarea performanțelor acestuia, și analiza rezultatelor care mi-a permis să concluzionez că totuși gestionarul, este un specialist destul de competent însă are în unele momente nevoie de completarea cunoștințelor și dezvoltarea capabilităților acestuia. Rezultatele acestei cercetări au constituit punctul de plecare pentru realizarea sarcinei următoare.
Un prim obiectiv în urma efectuării analizai indicatorilor, a fost elaborarea politii de dezvoltare a potențialului managerial, pentru dezvoltarea competențelor sale, s-a elaborat un plan de dezvoltare profesională și asemenea niște acțiuni ce se îndeplinesc în procesul de producere, și în afara acestuia .
Astfel în elaborarea planului dat, s-a propus îndeplinirea sarcinilor ca : efectuarea cursurilor de specializare, efectuarea vizitelor de studiu și a stagiului de specializare în domeniul care déjà are anumite cunoștințe, și participarea în cadrul programelor de dezvoltare managerială, în așa md cum întreprinderea la moment dat se află într-o situație cam dificila, datoriile sunt crescute și capitalul propriu nu acoperă cheltuielile, ar fi necesar de studiat mai bine activitățile de gestiune financiară, pentru a putea mai eficient de repartizat cheluielile, și de a găsi o metodă mai bună de a nu decurge la datorii mari pe termen lung. În cazul dat este foarte primit de a face studiile contabile.
Pentru a manevra situațiile de criză în cadrul întreprinderii, și situațiile legate de personal, nemulțumirea acestuia sau situațiile conflictuale, este recomandat de a participa la programele de dezvoltare managerială, ce au un efect tare pozitiv în perfecționarea cunoțtințelor în tehnica ți metodele cele mai eficiente de cum a gestiona cu personalul în diferite situații imprevizibile sau planificate chiar în cadrul întreprinderii.
În final apreciem că prin studiul nostru am reușit să aratăm valoarea caracteristicii potențialului managerial, impactul acestuia în dezvoltarea antreprenorială și a economiei la general, și cum acesta poate fi sporit pentru o activare mai eficace.
BIBLIOGRAFIE
Ashton, C., Morton, L., ”Managing talent for competitive advantage”, HR Strategic Review, vol 4, nr.5, 2005, pag. 28-31.
Altinok, N. și Murseli, H., ”International database on human capital quality” Economics Letters, 96, pag 237-244.
Anderson, C., Ciarlo, J., ”Measuring Evaluation-Induced Change in Mental Health Programs, in Utilizing Evaluation: Concepts and Management Tehniques” Beverly Hills, CA: Sage Publications Inc, 1981, pag. 64-87.
Albu, Monica, ” Construirea și utilizarea testelor psihologice” Ed. Clusium, Cluj-Napoca, 1998.
Albu, Monica, ” Metode și instrumente de evaluare psihologică”, Ed. Argonaut, Cluj-Napoza, 2000, pag. 36-67.
Acolupina. R., ” Profesia de manager: potențialul uman în creșterea capitalului acestuia”, Economie, Piter, 2007.
Bogathy, Z., ”Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007.
Becker, G., ”Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education” Hew York: Columbia University Press, 1964, pag 36-48.
Bryman, A., și Bell, E.,”Business Research Methods” Oxford University Press, 2003, pag.55-89.
Cansoli, D., Macaulay, S. și Coldicott, H.,” Change Mnagament Excellence: Using the four intelligence for succesfull organizational change” London, 2004, pag.120.
Cornelius, N.,” Human Resourse Management- A managerial perspective”, International Thompson Business Press, 1999, pag. 65-78.
C. Russu, Management, Ed. Expert, București, 1993, pag 47.
Druker P.F., ”La management en question”, Les editions d’organisation, Paris, 1972, pag.267.
Drucker, P.,” Managing in a Time of Change”, New York, Truman Tralley, 1995, pag43-67.
Davenport, T.H., ” Working Knoledge”, Hrvard Business School Press, Boston, 2000.
Ionescu, Carmen, ” Angajarea și evaluarea personalului”, în Psihologianr.5, 1999, pag. 36-40.
Jones, T.,” Strategies for maximizing value from intellectual capital in a techonoly-driven business” The Licensing Journal, 2002, pag. 1-6.
Jennifer M. George,”Organizational Behavior”, Second edition, Addison-Wesley, Massachusetts, pag. 14.
J. Massie, J. Douglas, ” Managing a contemporary introduction”, Oxford, Ohio, 1977, pag. 57.
Lerch, C., ” Coherence et performance: evalution d’ une reorganization dans unde PME” în Ecosip, 1996.
Lisa DiTullio, ” Dinamica Proiectelor de Echipă”, 8230 Leesburg Pike, Vienna, USA, 2001.
Matei, N.C., ” Personalitatea managerului – factor de progress și eficiență”, în Psihologia ,nr.5, 1999, pag. 4-7.
Nicolescu , O., Verboncu, I.: Fundamenetele Managementului Organizației, București, Editura Tribuna Economică, 2001, p. 273.
R. Huges, J. Kapoor, ” Business”, 3 rd edition, Houghton Mifflin Company Boston, 1991, pag. 146.
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey – Bass Publishers, 1992, p. 12.
Veceslav Șerbipa , ” Potențialul intellectual ca bază a dezvoltării gestiunii societății contemporane” Autoreferat, 2012.
Walsh, P., ” Finding key performance drivers: Some new tools” Total Quality Managament,1996, pag 509-519.
http://www.top-personal.ru/issue.html?1142
http://www.performanceconsultants.com/
https://ru.scribd.com/doc/126255955/Masurarea-Potentialului-Managerial
https://www.academia.edu/7348383/52501600-INDICATORI-DE-PERFORMANTA
http://www.mercer.com/content/mercer/global/all/en/services/talent/assess.html
http://www.cdm.ro/servicii/programe-in-house/
http://www.scritub.com/management/METODE-TEHNICI-SI-INSTRUMENTE15412424.php
www.eurodesk.ro/program.php?id=RO0010000240
BIBLIOGRAFIE
Ashton, C., Morton, L., ”Managing talent for competitive advantage”, HR Strategic Review, vol 4, nr.5, 2005, pag. 28-31.
Altinok, N. și Murseli, H., ”International database on human capital quality” Economics Letters, 96, pag 237-244.
Anderson, C., Ciarlo, J., ”Measuring Evaluation-Induced Change in Mental Health Programs, in Utilizing Evaluation: Concepts and Management Tehniques” Beverly Hills, CA: Sage Publications Inc, 1981, pag. 64-87.
Albu, Monica, ” Construirea și utilizarea testelor psihologice” Ed. Clusium, Cluj-Napoca, 1998.
Albu, Monica, ” Metode și instrumente de evaluare psihologică”, Ed. Argonaut, Cluj-Napoza, 2000, pag. 36-67.
Acolupina. R., ” Profesia de manager: potențialul uman în creșterea capitalului acestuia”, Economie, Piter, 2007.
Bogathy, Z., ”Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007.
Becker, G., ”Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education” Hew York: Columbia University Press, 1964, pag 36-48.
Bryman, A., și Bell, E.,”Business Research Methods” Oxford University Press, 2003, pag.55-89.
Cansoli, D., Macaulay, S. și Coldicott, H.,” Change Mnagament Excellence: Using the four intelligence for succesfull organizational change” London, 2004, pag.120.
Cornelius, N.,” Human Resourse Management- A managerial perspective”, International Thompson Business Press, 1999, pag. 65-78.
C. Russu, Management, Ed. Expert, București, 1993, pag 47.
Druker P.F., ”La management en question”, Les editions d’organisation, Paris, 1972, pag.267.
Drucker, P.,” Managing in a Time of Change”, New York, Truman Tralley, 1995, pag43-67.
Davenport, T.H., ” Working Knoledge”, Hrvard Business School Press, Boston, 2000.
Ionescu, Carmen, ” Angajarea și evaluarea personalului”, în Psihologianr.5, 1999, pag. 36-40.
Jones, T.,” Strategies for maximizing value from intellectual capital in a techonoly-driven business” The Licensing Journal, 2002, pag. 1-6.
Jennifer M. George,”Organizational Behavior”, Second edition, Addison-Wesley, Massachusetts, pag. 14.
J. Massie, J. Douglas, ” Managing a contemporary introduction”, Oxford, Ohio, 1977, pag. 57.
Lerch, C., ” Coherence et performance: evalution d’ une reorganization dans unde PME” în Ecosip, 1996.
Lisa DiTullio, ” Dinamica Proiectelor de Echipă”, 8230 Leesburg Pike, Vienna, USA, 2001.
Matei, N.C., ” Personalitatea managerului – factor de progress și eficiență”, în Psihologia ,nr.5, 1999, pag. 4-7.
Nicolescu , O., Verboncu, I.: Fundamenetele Managementului Organizației, București, Editura Tribuna Economică, 2001, p. 273.
R. Huges, J. Kapoor, ” Business”, 3 rd edition, Houghton Mifflin Company Boston, 1991, pag. 146.
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey – Bass Publishers, 1992, p. 12.
Veceslav Șerbipa , ” Potențialul intellectual ca bază a dezvoltării gestiunii societății contemporane” Autoreferat, 2012.
Walsh, P., ” Finding key performance drivers: Some new tools” Total Quality Managament,1996, pag 509-519.
http://www.top-personal.ru/issue.html?1142
http://www.performanceconsultants.com/
https://ru.scribd.com/doc/126255955/Masurarea-Potentialului-Managerial
https://www.academia.edu/7348383/52501600-INDICATORI-DE-PERFORMANTA
http://www.mercer.com/content/mercer/global/all/en/services/talent/assess.html
http://www.cdm.ro/servicii/programe-in-house/
http://www.scritub.com/management/METODE-TEHNICI-SI-INSTRUMENTE15412424.php
www.eurodesk.ro/program.php?id=RO0010000240
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Tehnici DE Evaluare Si Politici DE Dezvoltare A Potentialului Managerial A Intreprinderii (ID: 108231)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.