Tabel 3.1. Top cele mai vandute brand-uri ale companiei….16 [305761]

Listă tabele

Tabel 3.1. [anonimizat]………………………………….16

Tabel 3.2. [anonimizat]………………………………………………………………………………………………………………………….17

Tabel 3.3. Indicatori de Profitabilitate ai KAUFLAND ROMANIA S.C.S………………..32

Tabel 3.4. Indicatori de Eficienta a Activității Operaționale ai KAUFLAND…………..….32

Tabel 3.5. Indicatori din Bilanț și din Contul de Profit și Pierdere………………………….33

Tabel 3.6. Ratele de structura a activului……………………………………………………..33

Tabel 3.7. Structura ratei activelor imobilizate………………………………………………34

Tabel 3.8. Structura ratei activelor circulante………………………………………………..34

Tabel 3.9. Structura ratei creanțelor………………………………………………………….34

Tabel 3.10. Stabilitatea financiară……………………………………………………………35

Tabel 3.11. Autonomia financiară globală……………………………………………………35

Tabel 3.12. Îndatorarea globală…………………………………………………………….…35

Introducere

Piața de retail din România prezintă unul dintre cele mai mari potențiale de dezvoltare comparativ cu țările din regiune. [anonimizat]. Nivelul ridicat al sumei alocate de români pentru alimente și băuturi va fi susținut de majorarea salariului mediu pe economie. România are unul din cele mai mici grade de concentrare a [anonimizat] a primelor cinci lanțuri comerciale fiind de 19,2%.

Diagnosticarea – [anonimizat] a [anonimizat] a principalelor puncte forte și slabe, a evaluării potențialului și a [anonimizat].

[anonimizat], [anonimizat], [anonimizat]-[anonimizat].

Diagnosticul comercial are ca obiectiv principal estimarea pieței întreprinderii și a poziției acesteia pe piață.

Diagnosticul operațional are ca scop asigurarea viabilității și dezvoltării organizației.

Diagnosticul financiar are ca obiectiv principal asigurarea întreprinderii cu resurse financiare și gestionarea corespunzătoare a [anonimizat].

[anonimizat], o [anonimizat], precum și o diagnosticare a [anonimizat] a punctelor slabe în această activitate.

În primul capitol, „Prezentarea generală a S.C. Kaufland S.C.S”, [anonimizat].

[anonimizat], „Aspecte teoretice: Analiza diagnostic în vederea fundamentării strategiei de dezvoltare”, urmărește să prezinte particularitățile diagnosticului companiei pe trei domenii ce se leagă între ele: diagnosticul comercial, diagnosticul operațional și diagnosticul financiar.

Cel de-al treilea capitol, „Analiza diagnostic a S.C.Kaufland S.C.S. în vederea fundamentării strategiei de dezvoltare”, constă în prezentarea metodologiilor de diagnosticare a celor prezentate la capitolul anterior, care au ca scop identificarea posibilităților de fundamentare și dezvoltare a strategiilor prin efectuarea unei analize SWOT ca concluzie a acestui capitol.

Am ales această temă deoarece consider că analiza diagnostic în vederea fundamentării strategiei de dezvoltare poate îndeplini scopul de bază al oricărei afaceri: posibilitatea de creștere în vederea îmbunătățirii activității și obținerii de avantaje competitive.

Capitolul I. Prezentarea societății

Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comerț cu amănuntul din Germania. Kaufland este o divizie a concernului german Schwarz-Gruppe (Schwarz Beteiligungs GmbH), din care fac parte și alte rețele cunoscute, ca Lidl, KaufMarkt și Handelshof; cu peste 200.000 de angajați în toată Europa.

În anul 2014, grupul Schwarz a devenit cel mai mare grup de retail din Europa, cu afaceri de aproape 80 miliarde euro. Kaufland este una din cele mai mari companii de retail din Europa, având 1.250 de magazine.

Istoria firmei Kaufland începe în anul 1930, când Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbronn. În următorii ani firma reușește să se extindă și pe plan internațional:

1930 Josef Schwarz devine acționar la Südfrüchte Großhandel Lidl & Co., o companie de comerț en-gros cu fructe, care devine Lidl & Schwarz KG, transformând-o treptat într-o companie care comercializează produse alimentare en-gros. Creșterea acesteia este întreruptă de începerea celui de-al Doilea Război Mondial. După sfârșitul războiului, urmează o perioadă de reconstrucție după care compania continuă să se dezvolte.

1954 Deșchiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".

1960 Deșchiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) în Nordwürttemberg în cadrul firmei Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH.

1964 Se deschide primul raion de carne în Handels- und Fruchthof Heilbronn care a reprezentat startul pentru hală de carne Kaufland având sedii de producție și de distribuție în Neckarsulm, Möckmühl (în Heilbronn), Offenburg und Unterkaka (în Zeitz în Sachsen-Anhalt).

1968 Deschiderea primului magazin la Backnang cu numele de "Handelshof".

1972 Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.

1977 Deschiderea primului magazin cu autoservire din nou la Backnang cu numele de "Handelshof".

Josef Schwarz moare la vârstă de 74 de ani. După moartea lui Josef Schwarz firma este condusă de fiul său Dieter Schwarz.

1984 Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm cu o suprafață totală de 15.000 mp. Numeroși concesionari completează oferta.

1990 După reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland în Meissen în noile landuri. În același an urmează deschideri de magazine pentru satisfacerea necesităților consumatorilor în Hoyerswerda, Pirna, Freiberg, Weißenfels, Berlin-Eiche și Senftenberg.

1994 Se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din Dessau și Leipzig, pentru a optimiza oferta de produse proaspete.

1998 Deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în orașul Ostrava.

2000 Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în orașul Poprad.

2001 În Germania de Est Kaufland este de departe lider de piață. În Croația s-a deschis primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu deschiderea primului magazin Kaufland în Stargard Szczecinski.

2002 Lanțul se extinde în continuare pe plan național și internațional.

2003 Introducerea mărcii Kaufland K-Classic.

2005 Primul magazin deschis în România. Lanțul se extinde în continuare pe plan național și internațional și aniversează 75 de ani de existență.

2006 Deschiderea primului magazin Kaufland în Bulgaria.

2009 Deschiderea celui de al 44-lea magazin Kaufland în România

2010 Kaufland extinde în România marca proprie K-Classic, marca cu cel mai bun raport calitate/preț.

2011 Deschiderea celui de-al 1.000-lea magazin Kaufland din Europa, la Berlin

2013 Kaufland România inițiază un proiect de CSR de mare amploare, „Ajutăm împreună”, având ca beneficiari peste 14.000 de copii, înscriși la 79 de grădinițe din sistemul de învățământ public, din 64 de orașe.

2014 Kaufland România a deschis magazinul cu numărul 100 din România.

2016 Kaufland extinde în România mărcile proprii K-Bio și K-take it veggie, special pentru toți cei care vor să aibă un mod de viață sănătos. În plus, în parteneriat cu Renovațio, Kaufland a lansat prima rețea publică de stații de alimentare a mașinilor electrice din România.

Tot în 2016, s-a încheiat cu succes programul Olimpiadele K, peste 100 de școli fiind premiate. În cursa pentru premiile în valoare de 2.250.000 de euro au intrat 1200 de instituții de învățământ provenind din peste 900 de localități, iar departajarea s-a făcut în ordinea punctajului obținut ca urmare a activităților realizate.

2016 a fost anul în care Kaufland România a lansat aplicația Scan and Play care oferă posibilitatea clienților să își scaneze singuri produsele și apoi să plătească la o casă special amenajată, în parteneriat cu Renovatio, Kaufland lansează prima rețea publică de stații de încărcare a mașinilor electrice în România ,Kaufland România dă startul programului comunitar OlimpiadeleK, unde premiază peste 100 de școli, oferind premii în valoare de 10,27 milioane de lei pentru educație

2017 Se lansează marca proprie Vreau din România. În același timp, începe procesul de modernizare a tuturor magazinelor Kaufland.

Tot în 2017, Kaufland a fost partenerul strateg al asociației Habitat for Humanity și al proiectului Big Build. Astfel, Kaufland a participat, în orașul Bacău, la construirea a 36 de case în 5 zile. De aceste case beneficiază 36 de familii cu venituri mici.

În anul 2018, Kaufland aduce în prin plan marca proprie de produse cosmetice „Bevola” .

Tot mai multe lanțuri vest-europene de hipermarketuri domină piața românească, și doresc să investească mai mult în România. Aglomerația și cozile din magazine și de la casele de marcat arată că piața încă nu și-a atins punctul de saturație.

Piața hipermarketurilor a început să fie din ce în ce mai aglomerată oriunde în lume,fie că vorbim de piețele dezvoltate sau cele în curs de dezvoltare,atrăgând investiții mai mari decât alte sectoare din retail,ca electronicele și electrocasnicele sau confecțiile.

Numărul hipermarketurilor este în creștere pe piața din România, dovadă că piața încă nu și-a atins limita. La o privire mai amplă a pieței vom vedea faptul că aceasta este dominată în mare de brand-uri vest-europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Kaufland, Penny, Auchan etc.) ,România având doar un brand cunoscut în Județul Argeș și anume „Annabella”.

Piața românească de retail este în continuă creștere, ponderea hipermarketurilor și supermarketurilor fiind de 70%.

Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania ,începe să se extindă și pe plan internațional, astfel a ajuns și în România, ce le-a dat multă bătaie de cap competitorilor.

Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl & Schwarz Co&KG. Grupul Schwarz, cu peste 166.000 de angajați în întreaga Europă, a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de peste 40 de miliarde de Euro.

Kaufland se ghidează după principiul "totul sub același acoperiș", oferind produse variate, care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde de la mărcile proprii K-Classic și Bevolla, până la produse oferite de producătorii regionali „Vreau din România”; „Alex Star”;etc. și produse de marcă.

Fundamentul activității zilnice este reprezentat de principiile companiei. Acestea stau la baza activității din Kaufland.

Satisfacția clienților marchează acțiunile zilnice.

Poziția în piață este determinată de un raport superior calitate/preț.

Se dezvoltă în continuare prin expansiune și prin îmbunătățiri permanente în magazine.

Fiind o companie cu numeroase magazine, desfășoară activitatea pe bază de sisteme.

Căile decizionale scurte și procesele operaționale simple sunt determinantele succesului.

Respectă legislația în vigoare și reglementările interne.

În activitatea zilnică își asumă responsabilități economice, sociale și de mediu.

Corectitudinea este o condiție obligatorie în comportamentul față de fiecare angajat al companiei.

Ne respectăm și ne susținem reciproc.

Înțelegerile sunt respectate într-un climat de încredere reciprocă.

Aprecierea, recunoașterea meritelor și capacitatea de însușire a criticii sunt determinantele mediului de lucru în activitatea zilnică.

Angajați puternici – acoperirea fiecărui domeniu de responsabilitate fiind asigurată prin numirea unui înlocuitor.

Kaufland Curtea de Argeș

Magazinul Kaufland a fost deschis în municipiul Curtea de Argeș în anul 2012. Acesta este situat în partea de nord a municipiului Curtea de Argeș pe drumul spre Lacul Vidraru. Investiția depășește 6 milioane de euro, noul magazin are o suprafață de 20.000 de metri pătrați și pune la dispoziția cumpărătorilor 200 locuri de parcare. Deschiderea centrului comercial din Curtea de Argeș înseamnă 130 de locuri de muncă pentru argeșenii din zonă. De asemenea, magazinul din orașul Basarabilor este a cincea clădire din România a acestui lanț comercial cu încălzire în podea.

1.2. Mediul înconjurător general și concurențial

Începând cu primăvara anului 2018,Kaufland Romania își reînoiește sloganul „Și săptămâna-i bună!”. Noul slogan vine să sublinieze misiunea Kaufland: de a face viața clienților săi mai bună, prin ceea ce oferă, fie că este vorba de produse de calitate,varietate și prețuri reduse,fie că vorbim de serviciile oferite clienților sau investițiile pentru a asigura experiența cumpărăturilor cât mai plăcută.

Odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, a avut loc o explozie de extinderi pe piața românească. Prin intrarea României în U.E. s-a realizat trecerea de la micile magazine de cartier la sistemul hipermarket. În România peste 70 la sută din veniturile populației se îndreaptă către coșurile de cumpărături. De aici ne dăm seama că România reprezintă un teritoriu atractiv pentru un potențial investitor străin.

Creșterea economică a României din ultimii ani a reprezentat și o creștere a consumului, dar și o creștere a prețurilor, favorabilă pentru firmă Kaufland prin mai mulți cumpărători, mai multe vânzări, mai mult profit.

Prin creșterea numărului de supermarketuri și hipermarketuri ,corelat cu scăderea numărului „magazinelor de cartier”,ne dăm seama că piața este excesiv concentrată și concurența este din ce în ce mai mare.

Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenți ai magazinului Kaufland sunt: Carrefour, Real,Auchan,Penny și Billa.

1.3. Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcțională atât la centrală cât și la filială, deși organizarea departamentelor diferă (vezi Anexa I).

Fiecare departament din cadrul firmei are anumite cerințe de îndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de revizie internă trebuie să organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze și să efectueze activități de revizie în centrală, cu vedere economică de ansamblu și în filiale referitor la condițiile generale economice, la asigurarea capitalului și reducerea diferențelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se ocupă cu achiziții și sisteme de personal, calcularea salariilor, formare și perfecționare.

Organigramele filialelor se deosebesc în funcție de mărimea filialei și de cifră de vânzări stabilită (vezi Anexa II).

Rețeaua de hipermarketuri Kaufland, deținută de grupul Schwarz, acționar majoritar, a avut ideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască un centru de logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care asigură alimentarea magazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestioneză stocurile de marfă de la toți furnizorii, centralizează și coordonează întrega logistică. Dar poate cel mai important avantaj este cel al prețului, pentru că negocierea se face pentru cantități mari de marfă, pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a rețelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid și agresiv de dezvoltare.

1.4. Cultura organizațională

După 75 de ani de existență, concernul Kaufland reușește să pună stăpânire și pe piața românească și începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kaufland cultura organizațională reprezintă „inima” tuturor activităților ce se desfășoară în cadrul firmei și își are originea în interacțiunea relațiilor interpersonale la nivel organizațional, reușind să influențeze comportamentul oamenilor, aspirațiile lor în carieră și formarea profesională.

Sigla, cu grafica ei simplă, roșie pe un fundal alb sugerează atracție, mister, claritate în acțiune, devenind o marcă de firmă cu putere și căpătând reputație, faimă pe măsură ce realizările firmei au crescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub același acoperiș”, oferind produse variate care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic ce ușor ușor se schimbă în gama de produse „Bevolla”.

Kaufland crede într-o cultură organizațională bazată pe cooperare, motivare și încredere. Succesul firmei se datorează încrederii ce a fost acordată personalului, investind permanent în ei, deoarece orientarea spre client este echilibrată cu orientarea spre angajat. Conceptele și principiile ce stau la baza culturii organizaționale ajută conducerea, angajații să reușească să aducă firma în top. Conceptul general al culturii reprezintă orientarea și sursa de angrenare pentru activitatea zilnică de conducere. Se crează un mediu în care se înlesnește inițiativa, motivația, bună dispoziție și satisfacția la locul de muncă. Se încurajează angajații să lucreze cu responsabilitate și succes și le este favorizată dezvoltarea profesională. Firma Kaufland este conștientă de faptul că fiecare dintre angajați, printr-o atitudine exemplară, își aduce aportul la personalizarea principiilor de bază și de conducere. Principiile de conducere indică factori esențiali de succes pentru atingerea conceptului general. Principiile de conduită includ reguli concrete de acțiune și conduită, pentru a se putea lucra conform principiilor de conducere. Satisfacția clienților determinată de activitățile firmei; raportul superior calitate/preț ce caracterizează poziția pe piață; căile decizionale scurte și derularea simplă a proceselor de lucru ce asigură succesul; fair play-ul ce este un imperativ față de toți angajații; respectul, promovarea, aprecierea, recunoașterea; toate acestea reprezintă o parte din principiile de bază ale firmei Kaufland.

Valorile reprezintă un element esențial al culturii. Ele constituie cheia succesului. Corectitudinea față de angajați, deschiderea pentru tot ce semnifică noul, responsabilitatea, încrederea ce este acordată angajaților, viziunea, performanța și succesul reprezintă valorile firmei Kaufland.

1.5. Managementul resurselor umane

Concernul Kaufland declară că succesul pe care l-a avut până acum s-a bazat pe cultură, valorile, abilitățile personalului și a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul firmei Kaufland reunește un ansamblu de activități prin care sunt asigurate planificarea (analiza posturilor și estimarea necesarului de personal), menținerea și dezvoltarea celei mai importante resurse și anume resursa umană.

Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să-și rezolve conflictele, să arate când există derapaje și să continue la eliminarea acestora. În cadrul firmei Kaufland:

fiecărui angajat i se aduce la cunoștință responsabilitățile și rezultatele concrete la care se așteaptă superiorul său,

angajatul este încurajat în funcție de competențe, calificare, capacitate profesională și cunoștințe,

directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă idei și propuneri în beneficiul firmei,

angajaților le este transmisă încrederea că își vor îndeplini sarcinile primite în cel mai bun mod posibil,

fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea și comportamentul său,

pentru fiecare angajat nou se realizează o școlarizare calificată în funcție de activitatea și poziția sa.

Dacă în primul an de activitate firma Kaufland avea în jur de 500 de angajați, astăzi a ajuns să aibă aproximativ 7863 de angajați în 37 de magazine . Maturitatea firmei s-a simțit în momentul în care s-au deschise ultimele magazine și când s-a înregistrat o creștere a salariaților, deși Kaufland nu dorește să se oprească aici. În plină criză financiară au reușit să mai deschidă încă 3 magazine, dând loc de muncă aproximativ la 345 de oameni.

Creșterea spectaculoasă a numărului de angajați de la un an la altul arată faptul că dezvoltarea firmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea realiza fără o echipă de profesionalism ce a stat la conducere. În prezent cei care conduc astăzi magazinele Kaufland sunt oameni ce au intrat în firmă încă de la deschidere, oameni care au învățat să lucreze într-o firmă germană și care au reușit să arate că sunt demni de locul cel ocupă astăzi.

Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunități ce le sunt oferite angajaților și care ajută la creșterea satisfacției lor. Există posibilitatea decontării taxi-urilor după terminarea programului magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri și bonuri valorice, cu scopul de recompensă angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizează, la nivel de departamente diferite activități, ca de exemplu ultimul eveniment organizat a fost „Cultura organizațională Kaufland”, unde angajații cei mai buni au fost premiați.

Principiile de dialog

OBIECTIVE COMUNE: Se discută toate obiectivele cu angajații , se definesc în mod clar sarcinile și se stabilește un cadru larg pentru îndeplinirea responsabilităților.

ÎNCREDERE ÎN ANGAJAȚI: Există încredera că angajați își îndeplinesc sarcinile în cel mai bun mod posibil și promovează idei și propuneri ce contribuie la dezvoltarea companiei.

CREDEM ÎN DIALOG: Încurajează comunicarea directă, corectă și în timp real.

RESPECTUL RECIPROC: Comportament cinstit unii față de ceilalți și baza este respectul reciproc.

PARTENERI DE ÎNCREDERE: Respectarea promisiunilor și înțelegerilor pe care le încheie.Parteneri de încredere pentru angajați.

RECUNOAȘTERE:Fiecare angajat primește evaluări periodice ale activitatății și comportamentului său. Astfel, se susțin și motivează angajații prin critică constructivă și recunoaștere a muncii prestate.

EVALUAREA CA SUPORT: Prin evaluările periodice bine puse la punct, încercă să ofere angajaților premisele necesare pentru utlizarea și dezvoltarea potențialului.

CONDUCEM PRIN EXEMPLU: Responsabili, cinstiți, credibili și loiali – în special în situații de criză și potențiale conflicte.

ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTINUĂ: Deschiși la schimbări în standardele și condițiile-cadru ale companiei, pentru a putea îmbunătăți în continuu organizația.

Dezvoltarea profesională continuă ajută angajații să mențină și să își construiască noi competențe, pentru a răspunde astfel cerințelor mereu în schimbare.

Fiecare angajat beneficiază, odată cu intrarea în companie, de evenimentul “First day”, care constă într-o serie de prezentări și cursuri privind protecția muncii. Urmează o școlarizare personalizată în funcție de poziția și departamentul din care face parte noul angajat. Această școlarizare presupune și accesarea unei platforme de e-learning, unde angajatul are acces la o serie de materiale de instruire. De aceste traininguri online beneficiază toți angajații noi din companie. Toate cursurile se efecteuază în timpul programului de lucru.

De-a lungul anului, o serie de cursuri de formare în diverse domenii sunt oferite angajaților din sediile centrale, centrele logistice și oamenilor aflați în conducerea magazinelor. Numai în 2016, 1.809 angajați au beneficiat de cursurile de instruire pe care compania le-a implementat.

Directorii și directorii adjuncți ai magazinelor sunt, de asemenea, eligibili să se alăture Centrelor de evaluare, un instrument inovator implementat în 2016, care evaluează angajații selectați și, pe baza rezultatelor, îi ajută să dezvolte capabilități specifice bazate pe planul lor de carieră .

Un program binecunoscut de care beneficiază și angajații din sediul central este Bookster. Special pentru angajații Kaufland a fost realizat un catalog, pe care aceștia îl pot accesa în mod gratuit.

Activitățile în echipă (team-building-urile) organizate pentru departamentele din sediul central includ de asemenea și o componentă de instruire, menită să dezvolte sau să reîmprospăteze ablitățile angajaților.

Kaufland Management Program este un proiect destinat tinerilor absolvenți care beneficiază de o perioadă de formare extinsă de 15 luni de la angajare. Studenții au posibilitatea de a participa la un program de internship, organizat după cerințele legale și cerințele centrelor universitare, timp în care o parte din ei au statutul de angajat al companiei.

O parte din angajați beneficiază, de asemenea, de posibilitatea de a lua parte la schimburi de experiență cu colegii din alte țări în care este prezent Grupul.

Pentru angajații încadrați în funcții noi în cadrul companiei se oferă o serie de sesiuni de instruire, adaptate la noua poziție pe care o ocupă.

Capitolul II. Aspecte teoretice privind analiza diagnostic a întreprinderii

2.1. Particularitățile diagnosticului comercial

Diagnosticul comercial este o componentă a diagnosticului întreprinderii al cărui obiectiv principal este estimarea pieței întreprinderii și a poziției acesteia pe piață.

Piața poate fi definită ca un spațiu delimitat geografic, în care au loc tranzacțiile comerciale ca urmare a cererii și ofertei , concurenta vizavi de produsele sau serviciile realizate sau prestate de întreprinderile dintr-un anumit sector de activitate.

„Diagnosticul se efectuează asupra elementelor care acționează și condiționează piața, adică asupra: produselor/serviciilor, furnizorilor, clienților, modalităților de vânzare – distribuire a produselor/serviciilor și a concurenței.”

Activitatea de diagnosticare din punct de vedere comercial se efectuează asupra acelor componente care influențează, condiționează și acționează pe piață, respectiv produse, clienți, furnizori, concurență, distribuție precum și acele componente care pot influența poziția pe piață a întreprinderii.

Elementele care se recomandă a fi abordate în cadrul diagnosticului comercial sunt cele care aparțin mediului comercial extern și care influențează politică comercială a întreprinderii.

Diagnosticul comercial stabilește în ce măsură activitatea comercială a organizației reușește sau nu să valorifice pe piață produsele și serviciile proprii, care sunt particularitățile pieței de desfacere și a celei de aprovizionare.

În analiza diagnostic se urmărește în principal dacă:

organizația aplică o strategie globală sau diferențiată în relația sa cu piața;

organizația cunoaște caracteristicile segmentelor de clienți cărora se adresează;

există o bună corelație produs-segment de consumatori;

există posibilități de creștere a cotei de piață.

Diagnosticul comercial poate fi conturat prin considerarea factorilor externi semnificativi de influență, respectiv:

clienții, respectiv comportamentul de cumpărare și caracteristicile socio-economice ale clientelei;

piața prin dimensiune și dinamică;

concurența sau forțele concurențiale sub aspectul numărului, puterii, poziției pe piață, comportamentului, formelor de cooperare;

evoluțiile macroeconomice, respectiv inflația,rata dobânzilor, internaționalizarea firmelor, aspectele sociale, noi reglementări privind mediul, etc.

O imagine relevantă pentru diagnosticul comercial se obține prin abordarea următoarelor elemente:

Produsele și serviciile oferite care se analizează prin prisma tipurilor de activități realizate de agentul economic. Este important de urmărit în dinamică principalele produse sau grupe de produse, ponderea pe care o dețin acestea în activitatea de bază, contribuția lor la crearea cifrei de afaceri. Relevante sunt aspectele legate de calitate, de categoriile de cerere pe care le satisfac.

Gestiunea calității produselor oferite spre vânzare pe piață reprezintă un obiectiv strategic al firmei atât pentru producător cât și pentru distribuitor întrucât o calitate înaltă reprezintă garanția realizării pe piață a produsului, dar și premisa obținerii unui preț avantajos prin valorificarea lui. Calitatea acționează atât asupra volumului de produse ce se valorifică pe piață, cât și asupra prețului, deci asupra ambilor factori ce influențează direct cifra de afaceri.

Evaluarea calității poate fi realizată cu ajutorul următorilor indicatori:

coeficientul mediu de calitate

Coeficientul este favorabil firmei atunci când, în dinamică, acesta tinde spre 1. prețul poate fi considerat un element ce subliniază calitatea. Produsele de calitate superioară au prețuri mai mari în raport cu produsele de calitate inferioară, în consecință orice creștere de preț având cauză creșterea calității produselor va conduce la creșterea corespunzătoare a încasărilor.

valoarea mărfurilor refuzate de clienți din motive de calitate și ponderea lor în cifra de afaceri totală;

valoarea remedierilor mărfurilor aflate în perioada de garanție că și valoarea produselor returnate de cumpărători din motive de calitate și ponderea lor în cifra de afaceri totală;

numărul reclamațiilor clienților care au drept cauză calitatea produselor achiziționate;

valoarea stocurilor de marfă fără mișcare sau greu vandabile ca urmare a calității și ponderea lor în stocul mediu total;

valoarea reducerilor de preț la mărfuri care provin din motive de calitate.

Clientela reprezintă elementul relevant pentru valorificarea produselor/serviciilor întrucât ea este expresia cererii efective ce se manifestă la un moment dat pe piață. Cuantumul, structura, bonitatea, importanța clientelei sunt aspecte de analizat în diagnosticul comercial.

Clienții pot fi grupați în funcție de diverse criterii, cel mai relevant fiind criteriul ponderii pe care o dețin în volumul valoric al vânzărilor firmei pe piața internă, respectiv pe cea externă. Sunt apreciați drept clienți principali, strategici cei care dețin o pondere mai mare sau egală cu 10% din volumul valoric al vânzărilor.

Furnizorii se analizează, ca și clienții, prin prisma relațiilor tradiționale, a facilităților oferite, amplasării teritoriale, calității, prețului, unicității. Semnificativă este gruparea și analiza furnizorilor în raport de cantitatea și valoarea aprovizionărilor. Este important de stabilit dependența întreprinderii de anumiți furnizori, gradul de integrare a activității sale.

Concurența este un element de referință în diagnosticul comercial al firmei care necesită un volum informațional apreciabil cu privire la concurenții actuali și cei potențiali sub raport numeric, din punctul de vedere al puterii economice, al provenienței (piața internă sau externă), al nivelului prețurilor practicate, al calității produselor, a rețelei de distribuție, al poziției pe piață, a imaginii în rândul consumatorilor.

Analiza concurenței are în vedere următoarele aspecte:

poziția ocupată pe piață de agentul economic și de principalii concurenți.

Pentru a evidenția care este partea de piață căreia i se adresează cu produsele și serviciile sale, un agent economic recurge la analiza cotei de piață deținută de acesta, precum și de principalii competitori pe piață.

structura concurenței și dimensiunile forțelor contextului concurențial conturat de totalitatea agenților economici, furnizori sau clienți, noi firme care produc aceleași bunuri sau produse de substituție și care influențează activitatea firmei analizate.

Este important de stabilit poziția concurențială cu ajutorul grilelor de evaluare care includ factorii cheie ai succesului ierarhizați pe baza unui coeficient de semnificație. Factorii cheie ai succesului care pot fi considerați sunt reprezentați de gama de produse oferite clienților, de nivelul calității, nivelul costurilor, imaginea firmei, cota parte de piață obținută.

Mediul concurențial este un aspect foarte important ce trebuie analizat în detaliu. Definirea lui presupune:

identificarea componentelor sale, adică a acelor forțe care interacționează cu firma: furnizori, concurenți, clienți, noi concurenți potențiali;

identificarea piețelor geografice de referință care, prin evoluția lor, pot influența mediul concurențial;

identificarea aspectelor caracteristice ale activității desfășurate de firmele din cadrul unui sector și a măsurii în care aceste caracteristici sunt prezente și în firma analizată.

5. Rețeaua de distribuție se constituie în element important al diagnosticului comercial care se analizează prin prisma contractelor încheiate, a tipurilor de intermediari, a dependenței vânzărilor de unii intermediari, a sistemului de cointeresare a rețelei de distribuție.

Organizarea distribuției produselor ca element al diagnosticului comercial are în vedere verificarea tipului de distribuție (intensivă, exclusivă, franciză, etc.), a numărului de centre de desfacere și a amplasării lor în teritoriu, a obligațiilor și drepturilor agentului economic față de distribuitori și a duratei contractelor cu distribuitorii.

Evoluția vânzărilor de bunuri, servicii pe care o regăsim în conținutul indicatorului de performanță comercială cifra de afaceri. Aceasta desemnează totalitatea tranzacțiilor realizate de un agent economic într-o perioadă determinată de timp, vânzările de bunuri, lucrări și servicii care formează obiectul activității firmei. Informațiile referitoare la cifra de afaceri se preiau din contul de profit și pierderi unde este evaluată în unități monetare curente.

Cifra de afaceri este considerată indicatorul esențial care evidențiază volumul activității agentului economic, locul deținut de acesta în sectorul său de activitate, poziția pe piață, capacitatea de a lansa activități profitabile. Se află în strânsă legătură cu strategia managerială a firmei întrucât întreprinderea care deține o poziție strategică favorabilă întotdeauna va fi profitabilă, dinamică, flexibilă.

Conceptual, cifra de afaceri desemnează volumul tranzacțiilor firmei evaluate la prețurile pieței, totalitatea încasărilor, desfacerilor unui agent economic. Se determină pe baza elementelor din « Contul de profit și pierderi » și include valoarea facturată a mărfurilor, produselor sau serviciilor,

indiferent de gradul de încasare a contravalorii, adică valoarea mărfurilor și a producției vândute, neincluzând în componența ei veniturile financiare și cele excepționale.

Teoria economică evaluează cifra de afaceri cu ajutorul următorilor indicatori : cifra de afaceri totală, medie, marginală, cifra de afaceri prag (critică).

Cifra de afaceri totală măsoară totalitatea încasărilor firmei, volumul total al afacerilor evaluate la prețurile pieței.

Cifra de afaceri medie reprezintă încasarea medie realizată pe unitatea fizică de produs vândut; este similară cu prețul mediu pe produs.

Cifra de afaceri marginală exprimă suplimentul de încasare sau variația încasărilor unei firme obținut ca urmare a creșterii cu o unitate a cantității vândute.

Cifra de afaceri prag (critică) sau minimă reprezintă nivelul încasării care acoperă integral costurile variabile și fixe sau, altfel spus, este nivelul încasării de la care întreprinderea începe să producă profit.

Între cifra de afaceri totală și cea marginală există următoarele legături :

cifra de afaceri marginală este zero atunci când cifra de afaceri totală este maximă ;

când cifra de afaceri totală crește, cifra de afaceri marginală este pozitivă ;

când cifra de afaceri totală scade, cifra de afaceri marginală este negativă.

Evoluția cifrei de afaceri este influențată de factori interni și externi. În categoria factorilor interni pot fi evidențiați următorii:

gradul de cunoaștere a nevoilor;

forța de vânzare;

factorii comerciali (amplasarea unităților de desfacere, politica de produs, calitatea produsului);

factorii tehnici (grad de înzestrare tehnică, de modernizare).

Factorii externi care pot influența cifra de afaceri sunt:

concurența;

evoluția nevoilor clientelei determinată de modificarea

veniturilor, schimbările socio-profesionale, schimbările demografice;

legislația economico-financiară.

Analiza dinamică a cifrei de afaceri se realizează cu ajutorul indicatorilor cunoscuți:

modificarea absolută care dă o imagine asupra evoluției încasărilor întreprinderii

modificarea relativă care indică ritmul de creștere al acesteia în raport cu o anumită bază de comparație:

Analiza trebuie realizată în unități de valoare comparabile, pe o perioadă de cel puțin trei ani. Cifra de afaceri se cuantifică prin intermediul prețurilor, iar în valoarea ei absolută sunt reflectate și aspecte ale creșterii generale a prețurilor din economie (rata inflației).

Pentru a se evita apariția unor concluzii eronate cu privire la evoluția cifrei de afaceri, trebuie să se elimine din valoarea absolută creșterea generală a prețurilor din economie. Astfel, se calculează cifra de afaceri reală măsurată în prețuri comparabile, prețuri constante.

Cifra de afaceri exprimată în prețuri curente a evoluat în sensul creșterii de la un an la altul, însă, în realitate, datorită evoluției galopante a prețurilor, cifra de afaceri reală a scăzut în perioada analizată.

Stabilirea cadrului general în care își desfășoară activitatea o firmă implică folosirea mărimilor absolute care caracterizează evoluția cifrei de afaceri la modul general și a mărimilor relative care identifică proporția creșterii față de o bază de comparație.

Prin urmare, creșterea reală a cifrei de afaceri s-a înregistrat numai în al treilea an, în anul al doilea volumul vânzărilor a scăzut.

Analiza structurală a cifrei de afaceri se bazează pe un anumit criteriu care clasifică vânzările totale ale firmei realizate în cursul unei perioade de timp. Această analiză reflectă proporția dintre diferitele activități, sortimente, grupe, sectoare, clienți, piețe de desfacere, etc.

În finalul diagnosticului comercial evaluatorul va face referire la perspectivele comerciale ale organizației în privința posibilității creșterii capacității de absorbție pe piață a produselor și serviciilor realizate cât și în ceea ce privește aprovizionarea. Concret, evaluatorul va trebui să reflecteze la aspecte care au în vedere evoluția pentru o perioadă de 3-5 ani a factorilor care influențează direct sau indirect evoluția vânzărilor, respectiv:

posibilitatea lărgirii sau restrângerii pieței prin considerarea particularităților clienților existenți, a evoluției prețurilor;

posibilitatea îmbunătățirii sistemului de aprovizionare și distribuție;

posibilitatea de a dezvolta anumite forme de cooperare pentru a influența puterea concurenței;

considerarea evoluției sectorului de activitate, a indicatorilor macroeconomici, a indicatorilor sociali (șomaj, restricții bugetare, restructurare, etc).

2.2.Particularitățile diagnosticului operațional

Diagnosticul operațional are ca scop o analiză detaliată a factorilor tehnici de producție, a tehnologiilor de fabricație, a organizării producției și a muncii precum și identificarea punctelor forțe pe baza istoricului performanțelor tehnice care să fie dezvoltate astfel încât să se asigure viabilitatea și dezvoltarea organizației.

În cazul diagnosticului activității de exploatare nu există o structură unică datorită specificului activității și multitudinii de tipuri de activități organizaționale.

Un aspect important al diagnosticului operațional îl constituie particularitățile activității de exploatare care se referă la tipul de organizare a activității, la elementele componente ale structurii organizatorice, la descrierea modului de desfășurare a procesului tehnologic, programul de lucru, durata ciclului de fabricație, modul de programare a producției pe etape, principalele categorii de produse cu caracteristici fizice și tehnice, tehnologiile utilizate și gradul de noutate ale acestora, componența liniilor tehnologice, fluxurile tehnologice, probleme care apar frecvent în procesul de exploatare, necesarul de noi tehnologii.

Capacitatea de producție și eficiența utilizării acesteia trebuie înțeleasă și analizată prin prisma dimensiunii potențiale și efective a producției în condițiile dotării tehnice existente și ca o formă de definire a capitalului fizic. De regulă aprecierea capacității de producție se face prin exprimarea valorică, respectiv valoarea producției obținute într-o unitate de timp și fizic prin producția fizică pe unitatea de timp sau prin timpul de funcționare maxim exprimat în ore sau în zile.

Este utilă aprecierea gradului de utilizare a capacității de producție prin raportarea producției fizice sau valorice realizate la capacitatea maximă de producție fizică sau valorică sau prin raportarea numărului de ore de funcționare la capacitatea maximă de funcționare exprimată în ore.

Aceste rate se pot urmări la nivel de organizație și pe structuri operaționale specifice: secții, ateliere, uzine.

Analiza capacității de producție este util a se realiza pe o perioadă de 3-5 ani prin prezentarea în dinamică și în structură a principalelor grupe de produse. Eficiența utilizării capitalului fizic poate oferi informații importante pentru aprecierea posibilităților de îmbunătățire a performanțelor economice ale organizației.

Evaluarea eficienței utilizării mijloacelor fixe presupune corelarea dimensiunii acestora cu efectele, respectiv rezultatele obținute prin folosirea lor cu ajutorul unor indicatori. Indicatorii propuși în cadrul sistemului de evaluare pun în ecuație diferitele categorii de resurse folosite în procesul de producție, respectiv valoarea mijloacelor fixe considerată pe segment de activitate, segment geografic, unitate operațională cu asigurarea cantitativă și calitativă a organizației cu resurse umane în măsură să folosească și să valorifice eficient resursele materiale disponibile.

O analiză profundă a capacității de producție presupune și o investigarea a gradului de înzestrare tehnică a organizației prin evidențierea structurii mijloacelor fixe folosite în procesul de producție pe segmente de activitate. Analiza structurală se poate realiza pe componentele constitutive ale costului de achiziție, respectiv de producție.

Estimarea importanței programului de investiții în raport de capacitățile existente se poate realiza prin calculul coeficientului de reînnoire calculat ca raport procentual între valoarea mijloacelor fixe intrate prin investiții și valoarea totală a mijloacelor fixe. O valoare ridicată a acestui indicator exprimă preocuparea organizației pentru dezvoltarea capacităților de producție și de distribuție. O valoare redusă a acestui indicator arată că organizația folosește capacitățile existente cu riscul îmbătrânirii acestora.

Un alt indicator de stare a mijloacelor fixe care merită a fi urmărit este coeficientul de modernizare exprimat ca raport procentual între valoarea mijloacelor fixe modernizate și valoarea totală a activelor corporale.

Cei doi indicatori menționați anterior sunt utili pentru fundamentarea deciziilor referitoare la întreținerea, modernizarea și dezvoltarea activelor corporale și pentru înțelegerea modificării și perspectivei rezultatului exercițiului.

Activitatea de întreținere și reparații se analizează prin urmărirea programului de reparații ca dinamică și volum de activitate, stabilirea principalelor activități desfășurate și a cheltuielilor pe care le implică acestea.

Pentru dezvoltarea organizației pe termen mediu și lung problema asigurării calității este considerată o problemă strategică întrucât aceasta oferă cadrul de îmbunătățire a performanțelor economico-financiare, menținerea relației durabile cu clienții, antrenarea și responsabilizarea întregului personal al organizației. Este util a se vedea dacă organizația evaluată a implementat Managementul calității totale, respectiv standardele în domeniul calității care asigură condițiile dezvoltării unui parteneriat pe baze solide cu principalii actori care acționează pe piața vizată de organizația analizată.

În cadrul diagnosticului trebuie precizat cum este organizată activitatea de cercetare-dezvoltare, numărul de personal implicat în cercetare, rezultatele obținute sub formă de produse și servicii noi și ponderea lor în totalul producției realizată exprimată valoric, ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în total cheltuieli și în cifra de afaceri.

Se va urmări și modul în care se desfășoară aprovizionarea, relațiile cu furnizorii, alternativele de aprovizionare existente; se vor identifica factorii de decizie în cadrul acestui proces, modul de luare a deciziilor, existența activității de evaluare periodică a furnizorilor, politica în domeniul contractării, natura și volumul aprovizionărilor.

Este util a se preciza lista furnizorilor și poziția fiecăruia în totalul activității de aprovizionare a organizației, a se descrie modul de derulare a relației cu fiecare furnizor și a se identifica furnizorii care au creat probleme în aprovizionare și cauzele care au viciat acest proces.

Se va menționa gradul de informatizare a activității organizației, activitățile principale derulate cu ajutorul tehnicii moderne de calcul,programele utilizate.

Reușita pe termen lung a unei organizații în condițiile pieței concurențiale este dependentă nu numai de activele corporale și de modul de utilizare a acestora. Imobilizările necorporale (brevetele, mărcile, cheltuielile de cercetare-dezvoltare, reputația, imaginea de marcă, amplasamentul, calitatea personalului, calitatea managementului, etc.) au un rol important în îmbogățirea raționamentelor economice referitoare la evoluția organizației. Impactul lor asupra valorii organizației este substanțial și de aceea este necesară și investigarea lor.

În legătură cu această categorie de active evaluatorul trebuie să urmărească în ce măsură aceste elemente au fost înregistrate ca cheltuieli ale exercițiului sau au fost recunoscute ca imobilizări necorporale și impactul lor asupra rezultatelor organizației.

Potrivit IAS 38, activele necorporale sunt active monetare, individualizate, fără substanță fizică, aflate sub controlul întreprinderii. Ele sunt recunoscute (înregistrate ca imobilizări) numai dacă aduc beneficii economice viitoare și dacă costul lor poate fi măsurat de o manieră fiabilă.

În sinteza diagnosticului operațional se formulează judecăți de valoare care vor fi folosite în abordarea patrimoniale cu referire la costul de înlocuire a activelor imobilizate și deprecierile stabilite pentru estimarea costului de înlocuire.

2.3.Particularitățile diagnosticului financiar

Prin diagnosticul financiar se desemnează starea de sănătate economico-financiară a întreprinderii și se pot adopta eventualele măsuri de redresare economico-financiare pe viitor, dacă situația o impune. Este una din componentele cele mai importante ale diagnosticului global al întreprinderii întrucât resursele financiare au rol strategic în bună funcționare a întreprinderii. De aceea, se acordă atenție deosebită asigurării întreprinderii cu resurse financiare și gestionării corespunzătoare a acestora astfel încât, activitatea întreprinderii să fie continuă și profitabilă.

Diagnosticul financiar pentru evaluare are ca obiectiv ”estimarea valorii companiei și în nici un fel îmbunătățirea performanțelor acesteia” și urmărește trei obiective importante:

să asigure înțelegerea performanțelor realizate de firma evaluată în ultimii 5 ani și să evidențieze riscurile la care este expusă aceasta;

să permită ajustarea situațiilor financiare istorice prin realizarea de corecții asupra elementelor de activ și de datorii (pentru abordarea bazată pe active) și estimarea abilității întreprinderii de a genera fluxuri de venit pentru furnizorii de capital (pentru abordarea prin venit);

să asigure compararea cu întreprinderi similare pentru a stabili parametrii de risc, rentabilitate și de valoare, aspecte necesare în abordarea prin comparație și estimarea costului capitalului (rata de actualizare).

Orice activitate economică desfășurată într-o economie de piață presupune schimburi de mărfuri, de capital între agenții economici, iar fiecare schimb de activități implică două fluxuri compensatorii: un flux real de bunuri și servicii și un flux financiar echivalent în termeni monetari. Existența acestor fluxuri este condiționată de desfășurarea unui proces de producție, de acumulare prealabilă de bunuri, servicii sau monedă care conduce la constituirea capitalului economic. Constituirea acestui capital economic este posibilă prin atragerea de capital financiar de la asociați, de la terți sau din finanțare internă, iar fiecare parte implicată în acest proces trebuie remunerată din rezultatul obținut printr-o activitate economică rentabilă.

Obiectivul oricărei întreprinderi este acela de a-și apăra și consolida patrimoniul, independența prin intermediul a trei acțiuni principale: investiții, finanțarea lor și repartizarea profitului. Aceste acțiuni au impact puternic asupra activității economico-financiare ale firmei astfel:

deciziile cu privire la investiții au un impact direct asupra structurii activelor firmei, deci asupra gradului lor de lichiditate;

deciziile de finanțare determină structura pasivelor și modificări în gradul de exigibilitate al pasivelor;

deciziile de repartizare a profitului determină politica dividendelor cu implicații directe asupra investițiilor și autofinanțării; ele stabilesc măsura în care firma se dezvoltă în viitor și capacitatea de remunerare a capitalului.

Din punt de vedere financiar, întreprinderea are drept obiective păstrarea echilibrului financiar, obținerea rentabilității pentru asigurarea viabilității economico-financiare.

Echilibrul financiar exprimă posibilitatea agentului economic de a-și îndeplini obiectivele prin folosirea surselor financiare de care dispune. Reprezintă o premisă, dar și o consecință a desfășurării normale a activității firmei, în conformitate cu obiectul său de activitate care este asigurată cu ajutorul corelațiilor obiective dintre nevoile de resurse materiale și posibilitățile de finanțare.

Rentabilitatea exprimă capacitatea întreprinderii de a obține profit din care se remunerează toți participanții la activitatea economică și din care se asigură extinderea activității și viabilitatea acesteia.

Diagnosticul financiar se poate stabili prin analiza situațiilor financiare care oferă informații despre resursele economice ale întreprinderii, despre structura financiară, lichiditatea și solvabilitatea și capacitatea de adaptare a întreprinderii la modificările impuse de mediul economic în care funcționează.

Pentru acționari, obiectivele diagnosticului financiar sunt maximizarea profitului, creșterea valorii patrimoniale a firmei în scopul sporirii valorii bursiere a acțiunilor și a veniturilor acționarilor, asigurarea echilibrului financiar ca egalitate între dividendele obținute și riscul determinat de modul de utilizare a activelor și de politica de îndatorare a firmei.

Managerii își stabilesc drept obiectiv diagnosticarea atentă a activității economico-financiare, depistarea eventualelor dezechilibre financiare în vederea înlăturării lor în scopul obținerii de performanțe. Indicatorii de mare expresivitate economică, respectiv:

rentabilitatea capitalului propriu,

rentabilitatea economică,

riscul economic, financiar, de faliment pot oferi informații cu privire la sănătatea financiară a firmei, la posibilitatea menținerii locului pe piață a acesteia.

Creanțierii (bănci, furnizori) au ca obiectiv evaluarea capacității de plată a debitorilor lor, respectiv aptitudinea acestora de a rambursa datoriile și de a plăti dobânzile aferente.

Situația financiară a întreprinderii va fi apreciată ca pozitivă dacă în urma diagnosticului ei financiar rezultă o rentabilitate acoperitoare pentru riscurile pe care investitorii și le asumă prin avansarea capitalurilor lor în activele întreprinderii.

Rentabilitatea definește raportul dintre venitul obținut în cursul unei perioade de timp determinată și masa capitalurilor investite în întreprindere în aceeași perioadă.

Riscul economic exprimă volatilitatea rezultatului economic la condițiile de exploatare.

Informațiile privind poziția financiară a întreprinderii sunt oferite în primul rând de bilanț care este analizat în viziune patrimonială, economică și financiară pentru o diagnosticare corectă a capacității întreprinderii de a gestiona atent, eficient resursele, de a atrage noi investitori și de a-și continua activitatea în condiții de eficiență.

Imaginea fidelă a poziției financiare, a performanțelor, a modificărilor capitalurilor proprii și a fluxurilor de trezorerie este oferită de ansamblul raportărilor contabile reunite de situațiile financiare anuale care cuprind:

bilanțul;

contul de profit și pierdere;

situația modificărilor capitalului propriu;

situația fluxurilor de trezorerie;

politicile contabile;

note explicative.

Analiza financiară în scopul evaluării afacerii implică necesitatea realizării anumitor corecții asupra elementelor patrimoniale întrucât, așa cum este precizat în cuprinsul Standardului Internațional de Practică în Evaluare GN6, Evaluarea Întreprinderii,evaluatorul ia în considerare activele, datoriile, capitalul și situația financiară precum și capacitatea afacerii de a genera profit și de a plăti dividende.

Diagnosticul financiar se realizează în termini monetari, în termeni procentuali sau de structură și în termeni de rate de rentabilitate pentru a putea surprinde toate aspectele necesitate de desprinderea acelor concluzii care vor reprezenta fundamental selectării și aplicării abordărilor în evaluare.

Diagnosticul financiar în termeni monetari permite stabilirea intervalului în care a evoluat nivelul cifrei de afaceri, al veniturilor și cheltuielilor în scopul fundamentării ipotezelor referitoare la prima de risc inclusă în rata de actualizare și/ sau rata de capitalizare (abordări în evaluare bazate pe venit) și a ipotezelor referitoare la evoluția cifrei de afaceri și a cheltuielilor aferente în perioada următoare pornind de la strategia întreprinderii referitoare la investiții și dezvoltare.

Întrucât analiza în termeni monetari poate fi afectată de inflație, pentru a se asigura comparabilitatea datelor din contul de rezultate se procedează la folosirea unor indici ai prețurilor adecvați pentru cheltuielile și veniturile obținute de întreprindere. Eliminarea anumitor inadvertențe determinate de fluctuația inflației se poate obține și prin analiza în termeni procentuali.

Analiza în termeni procentuali se bazează pe transformarea conținutului contului de rezultate și a bilanțului în mărimi de structură prin raportarea elementelor de cheltuieli la cifra de afaceri, a elementelor de natura veniturilor la cifra de afaceri, a posturilor de activ la total activ și a posturilor de pasiv din bilanț la total pasiv. Acest tip de analiză este util pentru a putea compara tendințele ponderilor stabilite cu cele ale întreprinderilor similare cât și pentru fundamentarea unor ponderi realiste a cheltuielilor în cifra de afaceri ca bază pentru previziunea contului de rezultat necesar în aplicarea adecvată a metodei fluxului de numerar net actualizat.

Analiza în termeni de rate financiare are ca obiectiv stabilirea relațiilor dintre conținutul contului de profit și pierdere și bilanțul contabil corectat în scopul identificării performanței financiare la o anumită dată și pentru a se putea realiza comparații cu domeniul de activitate și cu întreprinderi similare.

Capitolul III. Analiza diagnostic a S.C. Kaufland S.C.S. în vederea fundamentării strategiei de dezvoltare

3.1. Diagnosticul comercial

Diagnosticul se efectuează asupra elementelor care acționează și condiționează piața, adică asupra: produselor/serviciilor, furnizorilor, clienților, modalităților de vânzare – distribuire a produselor/serviciilor și a concurenței.

3.2.1. Politica de preț

Tabel 3.1. Top cele mai vandute brand-uri ale companiei

Sursa: Date interne S.C.Kaufland S.C.S

Tabel 3.2. Analiza comparativă între Kaufland și cel mai apropiat competitor – Annabella

Sursa: Date provenite din interiorul magazinelor

Politica de preț

Kaufland are o politică a prețurilor mici, o politică de prețuri severă . Prețurile hypermarketului sunt orientate și formate în funcție de concurență.Datorită faptului că au o politică de prețuri mici, nu este afectată de criza financiară mondială, ba mai mult, clienții se orientează către magazinele cu astfel de politici de prețuri.

În magazin se întâlnesc și prețuri Keep-out prin care dorește să se țină la distanță concurența acestea sunt ușor de remarcat deoarece sunt inscripționate ca fiind „ cel mai bun preț „.

Kaufland folosește și prețuri psihologice precum cele „emoționale” reprezentate prin sume rotunde (ex: 100 lei ), prețuri „raționale” (cele ce au terminații de genul : 0.27; 0.6 etc) dar și cele terminate în ”99” numite și prețuri psihologice.

3.2.2. Clienții

Criteriile prin care clienții apreciază un serviciu sunt:

accesibilitatea

credibilitatea

încrederea

competența

gradul de cunoaștere

comunicarea

disponibilitatea

aspectele fizice

comunicarea

Criteriile utilizate de consumatori pentru a aprecia un serviciu sunt următoarele: accesibilitatea, credibilitatea, gradul de cunoaștere, încrederea, siguranța, competența, comunicarea, amabilitatea, disponibilitatea și aspectele fizice.

Accesibilitatea,credibilitatea,gradul de cunoaștere,încrederea și siguranță se referă la calitatea serviciului prestat în vreme ce competența,comunicarea,amabilitatea,disponibilitatea și aspectele fizice se referă la calitatea prestanței propriu-zise.

Pentru obținerea unui serviciu de o calitate într-adevăr superioară,compania trebuie să-și îndrepte atenția către ansamblul celor zece factori.

Clientul apreciază credibilitatea,fiind cea mai importantă dimensiune în privința satisfacerii nevoilor clienților,iar cele care țin de prestarea serviciului sunt importante pentru depășirea acestei așteptări.Compania preferă să depășească pragul competenței și al serviciului prestat,creând legături emoționale și construind relații de fidelitate cu clienții săi.

Pentru a reușii,compania este nevoită să studieze cinci tipuri de piețe de clienți:

Piețe de consum: indivizi și gospodării sau familii

Piețe de afaceri sau organizaționale

Piețe de revânzare

Piețe guvernamentale

Piețe internaționale

Fiecare tip de piață are caracteristici speciale, ce trebuie atent studiate de către companie.

3.2.3. Furnizori

Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a firmei Kaufland.

Analiza furnizorilor reprezintă o metodă prin care se stabilește importanța și rolul fiecăruia, pentru a scoate la lumină poziția curentă dar și stabilirea unor relații pe termen lung. Puterea furnizorilor se manifestă prin prețurile sau printr-o diminuare a calității produselor ce sunt livrate.Acest tip de influență ,pe termen lung poate avea consecințe importante asupra profitabilității firmei,în funcție de importanța furnizorului în companie.

În România,relațiile de vânzare-cumpărare cu furnizorii de mărfuri ocupă un loc foarte important în economie,aceștia reprezentând veriga centrală a afacerilor.

Kaufland colaborează cu două mari categorii de furnizori:

Furnizori de produse alimentare

Furnizori de produse nealimentare

Pentru a selecta și colabora cu furnizorii,compania analizează o serie de aspecte:

respectarea termenelor și condițiilor de livrare;

discounturile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

contribuția procentuală la profitul propriu al firmei;

cota de piață deținută și imaginea firmei pe piață, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchandising, promovare directă sau alte tipuri de activități ce promovează produsele);

nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a propriilor produse;

Relațiile cu anumiți furnizori se pot întrerupe în cazul în care compania hotărăște ca aceștia dețin o influență prea mare în cazul condițiilor de plată și livrare. Pentru a colabora cu furnizorii de produse,compania pun baza în principal pe avantajul părților,iar în cazul în care furnizorul impune prețuri și cantități ce nu corespund cu ce își dorește compania,se întrerupe activitatea cu furnizorul respectiv.

Furnizori ai S.C.Kaufland S.C.S. (Anexa III.) :

Agrosel

Almarox

Anen

Araya Events

Battery Team

British

Casa de difuzare

Cheresta

Gesian

Just Master

Lactag

Logitrade

Mirotex

Nelke

Optică

Pepsico

Pâgnă

Profex

Pro Video

Radic Star

Universal

Velrom

Zaris

Yuksel

Diva

Carton

Condiția preluării mărfii de la furnizori este avizul de însoțire a mărfii (Anexa IV.).

La livrarea mărfii de către furnizori se face un control detaliat al mărfii livrate,atât cantitativ cât și calitativ,control ce este apoi documentat conform procedurilor de recepție marfă. Nu sunt permise livrările de completare de la furnizori pe același aviz,dacă sunt necesare livrări suplimentare,acestea de vor trata ca o nouă livrare.

Controlul calitativ presupune verificarea temperaturii de livrare și al termenului minim de valabilitate conform procedurilor în vigoare.

Returul către furnizor/retur depozit central

Este interzis returul de produse ce conțin ingrediente de origine animală la furnizor, excepție făcând retragerile de la vânzare unde trebuie acționat imediat.

Returul la Depozitul Central este organizat numai în mod excepțional și numai în cazul păleților întregi,unde trebuie respectate cu strictețe termenele de retur și informațiile primite în acest sens.Orice retur de marfă trebuie documentat printr-un aviz și o înregistrare în sistem.

Relațiile sustenabile, dezvoltate pe termen lung cu partenerii, au reprezentat baza modelului de business. Pentru a pune bazele unei relații deschise cu toți furnizorii u lansat și conceptul Internal Dispute Resolution Office, pe care partenerii sunt încurajați să îl implementeze. Este vorba despre un birou virtual, la care angajatii pot fi contactați oricând, dacă vreunul dintre parteneri simte că celălalt nu a respectat principiile celor mai bune practici în afaceri.

Toți furnizorii Kaufland primesc, înainte de semnarea contractului, Codul de Conduită, care le oferă informații cu privire la angajamentul companiei de a respecta contextul legislativ în vigoare.

Respectarea Codului de Conduită este absolut obligatorie și reprezintă fundamentul unei relații de afaceri pe termen lung. Kaufland îsi enunță clar dreptul de a realiza verificări la sediul furnizorilor, pentru a se asigura că aceștia respectă reglementările și cerințele standardelor impuse de lege. Codul de Conduită se bazează pe standarde și directive internaționale, cum ar fi principiile Organizației Internaționale a Muncii (OIM), ale Declarației Universale a Drepturilor Omului a Națiunilor Unite, ale convențiilor ONU cu privire la drepturile copilului, principiile inițiativei Global Compact a ONU, precum și liniile directoare ale OCDE pentru întreprinderi multinaționale.

Relațiile de lungă durată pe care le au cu furnizorii demonstrează beneficiile oferite acestora prin acest parteneriat, dar și capacitatea companiei de a construi relații de afaceri stabile și pe termen lung, din care furnizorii , angajații acestora alături de familiile lor și economia în general au de câștigat.

Sunt transparenți cu privire la investițiile direcționate către furnizorii locali (români) și internaționali.

Furnizorii sunt împărțiți în furnizori pentru magazine (care livrează marfă în rețeaua de magazine) și furnizori pentru companie (de la care compania Kaufland cumpără produse și servicii destinate angajaților și funcționării ca entitate economică).

Kaufland preferă aprovizionarea de la furnizorii locali în proporție de 79%, în timp ce furnizorii internaționali au o pondere de 21%. In anul 2016,investitiile directionate catre furnizorii locali au fost de 420.559.188,45 Lei, iar catre cei internationali 201.412.199,30 Lei.

Cooperativa “Țara Mea”

Kaufland România a demarat în 2015, în parteneriat cu Federația Agrostar și Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, proiectul Cooperativa Agricolă „Țara mea”, destinat susținerii micilor producători din România prin vânzarea produselor lor în magazinele Kaufland. Proiectul este dedicat micilor producători din România care întâmpină dificultăți în a găsi piețe de desfacere pentru produsele lor, demonstrând încă o dată că producătorii și marile lanțuri de magazine au interese comune. Avantajul pentru producători este că li se oferă un spațiu de vânzare cu acoperire națională, în cadrul celor peste 110 magazine Kaufland. Totodată, prin această inițiativă Kaufland își îmbogățește portofoliul cu produse locale, confirmând astfel angajamentul pe care și l-a luat pentru susținerea producătorilor și economiei românești. Produsele provin de la aproximativ 350 de fermieri și sunt comercializate în magazinele Kaufland sub eticheta proprie „Țara mea”, care include un sortiment variat de legume, fructe, cereale, lactate, produse de panificație, conserve și carne – toate provenite din fermele din România. Aceste produse sunt etichetate cu brandul „Țara mea” pentru a fi mai ușor identificate de către clienți la raft.

Cooperativa „Țara Mea” a atins în 2016 o cifră de afaceri de peste 53 millioane lei iar în 2017 acestă cifră s-a dublat.

Sprijinim fermierii locali

„Târguri de bunătăți românești” reprezintă o serie de evenimente organizate la nivel național, în parcările magazinelor Kaufland. Târgurile sunt organizate de Kaufland, care pune gratuit la dispoziție producătorilor locali, indiferent dacă sunt sau nu furnizori Kaufland, spațiu de vânzare și toată logistica necesară pentru a aduce produsele autohtone mai aproape de români. Eforturile noastre pentru susținerea producătorilor români vor continua. În parteneriat cu Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, Kaufland își propune ca, în anii următori, mai mult de 50% din carnea de porc comercializată în hypermarketurile sale să fie furnizată de către fermierii români.

Certificarea GLOBAL G.A.P.

În anul 2016, Kaufland a inițiat programul național care sprijină producătorii locali de legume și fructe să obțină cea mai prestigioasă și răspândită certificare de calitate și siguranță alimentară din lume pentru produsele lor, GLOBAL G.A.P. (Good Agricultural Practices). Acest program pilot, unic în România, este dezvoltat în parteneriat cu International Finance Corporation (IFC), membră a World Bank Group, și o companie externă specializată în consultanță pentru obținerea certificării GLOBAL G.A.P.

GLOBAL G.A.P. este certificarea acordată unui produs, care dovedește că acesta se aliniază celor mai înalte standarde de calitate și siguranță alimentară din lume. Această recunoaștere va permite fermierilor români înscriși în program să își exporte produsele oriunde în lume.

Pentru a încuraja agricultura locală, Kaufland va sprijini financiar 15 fermieri, care îndeplinesc criteriile de eligibilitate, să obțină această certificare, acoperind toate costurile necesare. Procesul de certificare se va desfășura pe parcursul anului 2017, în cinci etape, constând în: sesiuni de training, teste de sol și apă, planuri de acțiune personalizate, implementare și evaluare.

3.2.4. Analiza mediului de marketing a companiei

Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simțit” că piața românească este doritoare de noi investitori internaționali și că populația percepe mult mai repede ce e nou și străin.

Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la prețuri cât mai mici, față de concurență, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piața românească și să reușească să deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârșitul anului 2009. Încă de la bun început aria de interes a firmei a fost zona urbană și mai ales zonele unde ceilalți investitori au avut succes.

Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piața românească a avut loc o explozie de extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de cumpărături, adică cel de la micile magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, în Germania 20 la sută din veniturile populației se îndreaptă către cumpărăturile produselor alimentare, în timp ce în România procentul este de aproximativ 70 la sută. Astfel că România reprezintă un teritoriu investițional atractiv pentru un potențial investitor străin.

Creșterea economică din ultimii ani a reprezentat și o creștere a consumului, o creștere a prețurilor, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulți cumpărători, mai multe vânzări, mai mult profit.

Zonă geografică pe care s-a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de cumpărare este mai mare. Creșterea din ultimul timp a nivelului de trai al românilor a generat și continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor existenți. Românii înca nu au reușit în totalitate să se desprindă de promoții atunci când aleg un magazin pentru cumpărături,acestea fiind un factor decisiv în alegerea magazinului. Ușor consumatorii încep să fie interesați și de alte lucruri, ca de exemplu să ajungă ușor la magazin, acesta să fie spațios sau să aibă și brand-uri de calitate, deși sensibilitatea la prețuri mici nu a dispărut.

Numărul crescut de supermarketuri și hipermarketuri din mediul urban și poziția dominantă a acestora, corelat cu scădera numărului de „magazine de cartier”, a comerțului tradițional, ne prezintă o piață excesiv concentrată, unde se petrece o concurență din ce în ce tot mai mare.

Pentru Kaufland nu neapărat concurența din zonă a fost decisivă pentru alegerea unui teren de amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Brașov este situat lângă Carrefour, în Galați lângă Billa). Importante au fost: locația, zona de amplasare cu flux de clienți existent. Dacă aceste condiții sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în continuare, un magazin lângă concurență.

Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenți ai magazinului Kaufland, așa cum afirmă Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real și Billa,însă în micul orășel Curtea de Argeș, până de curând Kaufland nu avea concurenți.

Analiza macromediului

Elementele macromediului sunt clasificate în șase mari categorii:

mediul demografic,

mediul economic,

mediul tehnologic,

mediul natural,

mediul cultural

mediul politico-legislativ.

Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înțelege modul în care acesta influențează organizația și modul în care o va face în viitor.

Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populație și structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor și trend-urilor în structura populației este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piață, în măsura în care numărul mare de nevoi și dorințe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupația. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populației, proliferarea familiei netradiționale, scăderea natalității) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populației, asupra dimensiunilor și structurii cererii.

Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieței potențiale, în elaborarea de estimări privind evoluția cererii de produse și servicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piața respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra prețurilor pe care consumatorii sunt dispuși să le plătească pentru aceste produse, asupra modalităților optime de distribuire a lor și a celor mai potrivite acțiuni promoționale.

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul și structura pe sexe a populației ce face parte din piața firmei Kaufland Curtea de Argeș, atât sub aspectul volumului, cât și al dinamicii și evoluției în timp.

Populația municipiului Curtea de Argeș se ridică la 33.400 de locuitori, în creștere față de recensământul din 2011, când se înregistraseră 26.133 locuitori. Majoritatea locuitorilor sunt români (94,44%). Pentru 5% din populație, apartenența etnică nu este cunoscută. Din punct de vedere confesional, majoritatea locuitorilor sunt ortodocși (93,75%). Pentru 5,04% din populație, nu este cunoscută apartenența confesională.

Tranziția de la economia centralizată la economia de piață a avut un puternic impact asupra stilurilor de viață din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alții reprezintă o ocazie de a profita de abilitățile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coșmar, iar pentru alții este o provocare. La sfârșit de mileniu, societatea românească oferă un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunoștință, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.

Stilul de viața al populației căreia se adresează firma joacă un rol important în delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viață, incluzând 8 segmente.

Stilul de viață orientat spre trecut: Persoanele care au acest stil de viață aparțin generației vârstnice care întâmpină dificultăți de adaptare la schimbările curente, datorită veniturilor mici și greutățile supraviețuirii în ziua de astăzi.

Stilul de viață orientat spre prezent: Acest stil de viață include persoanele concentrate asupra prezentului, încercând rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au făcut față schimbărilor până acum, deși stilul lor de viața s-a depreciat oarecum în ultimii ani. Manifestă un optimism moderat, dar au un sentiment de neliniște față de viitor.

Stilul de viață orientat spre viitor: Acest stil de viață include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evoluție personală în plan social. Aceștia sunt destul de tineri, încrezători și adaptabili și exprimă optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera și succesul sunt principalii factori motivatori ai acțiunilor lor.

Comportamentul consumatorilor este influențat într-o oarecare măsură și de stilul de viață și de educația pe care o dețin, observându-se o dominare a persoanelor concentrate asupra prezentului. Aceștia reprezintă segmentul dominant al pieței vizate, stilul lor influențând indirect strategiile și obiectivele firmei.

Obiceiuri și comportamente de achiziție a bunurilor de larg consum:

Trei din patru persoane care obișnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziționează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare cât și pentru cele nealimentare – întreținerea casei, cosmetice, igiena personală.

Atitudinea față de sănătate:

În funcție de cele mai dese întrebări legate de produse, primite de la clienți, importanța asociată diverselor produselor alimentare se împarte în trei categorii:

produse alimentare sănătoase: produse bio, fructe și legume, lactatele , carnea de pasăre .

produse alimentare mediu sănătoase: siropuri din fructe ,produsele tartinabile (mierea,dulceață) ,băuturile necarbonatate, vinul, carnea de vită și de porc .

în categoria produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri, ciocolată si alte dulciuri ,chips-uri, Berea ,băuturi răcoritoare carbogazoase și băuturile spirtoase.

Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii.

In prezent in municipiul Curtea de Arges functioneaza 881 agenti economici din care : 218 in industrie, 49 in agricultura, 61 in constructii, 75 in turism, 464 in domeniul serviciilor, 75 in turism si 14 in agro-turism.

Activitatea societatilor comerciale se desfasoara in principal in urmatoarele domenii: electronica si electrotehnica (S.C. Electroarges S.A, S.C. IPEE Amiral Trading Impex SA, SC Steinel SRL, SC GDM RO Electronic SRL), industria alimentara (Dr. Oetker, Fuchs Condimente Ro SRL, Argpan SA, Aromet Stand Prod SRL, Pani Enterprise SRL, Quark SRL, Haus Fensta SRL), constructii (SC RMR SA, SC Nordco SRL), confectii si textile (S.C. Confarg S.A., SC Exquisite Aurora Jeans SRL, SC Vandwest SRL, SC Transpacom SRL), prelucrarea lemnului (S.C.Foresta Arges S.A, SC Silvarom Golden SRL, SC Mobil Tecnica Europa SRL, Stecopal SRL), ceramica si globulete (S.C. Argcoms Socom), turism (Hotel Posada, Hotel Camino, Hotel Dacia, Pensiunea Casa Domneasca, Pensiunea Montana, Pensiunea Ruxi, Pensiunea Iancovici, Pensiunea Casa Pelerinului, Pensiunea Matrix, Pensiunea Ioana, Pensiunea RAI, Pensiunea Mikelis International), precum si in domeniul comertului si serviciilor.

Activitatea comerciala se desfasoara printr-o vasta retea de unitati, in marea lor majoritate cu capital privat. La aceasta retea se adauga cele 3 piete agro-alimentare. De asemenea, la nivelul municipiului functioneaza urmatoarele supermarketuri: Annabella, Lidl Romania, Kaufland Romania.

Mediul tehnologic

Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și ca furnizor, în principal, prin intermediul pieței. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităților umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă o importanță deosebită pentru firmă, deoarece creează modalități noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii și stilul de viață, poate modifica natura concurenței într-o industrie și amplifică eficiența activităților de marketing, utilizând tehnici avansate.

Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroși factori ce concura la realizarea produselor și serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor și echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licențe și brevete înregistrate, capacitatea de creație-inovație-invenție. Aceasta componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și ca furnizor, în principal, prin intermediul pieței. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităților umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă o importanță deosebită pentru firma, deoarece creează modalități noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii și stilul de viață, poate modifica natura concurenței într-o industrie și amplifica eficiența activităților de marketing, utilizând tehnici avansate.

Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic și tehnologic, cu impact asupra firmei, aceasta categorie de factori își pune amprenta , în principal pe gradul de înzestrare tehnica și pe ritmul modernizării produselor și tehnologiilor . Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe și ritmul lent de înnoire a produselor și tehnologiilor reclama impulsionarea activității de cercetare-dezvoltare și conceperea unor produse și tehnologii cu parametrii calitativi și economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

În general, tehnologia reprezintă „cunoașterea modului cum se realizează sarcinile și obiectivele”, iar adesea, aceasta cunoaștere este legată de cercetarea științifică. Evoluția mediului tehnologic dobândește o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice: invenții și inovații, mărirea și orientarea fondurilor destinate cercetării, “explozia” produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante.

O caracteristică aparte, în ceea ce privește gradul de dezvoltarea al tehnologiei, îl o constituie modul de alocare al resurselor pentru achiziționarea bunurilor corporale. Se observă o creștere importanța a alocării fondurilor, în special, în domeniul comerțului cu amănuntul, atât datorită creșterii numărului de unități în zonă, cât și ca efect al sporirii concurenței. Investiții importante s-au realizat și în domeniul protecției mediului înconjurător, prin promovarea produselor ecologice, dar și desfășurarea activităților în scopul protejării și evitării efectului poluant. În aceasta direcție s-au îndreptat atât agenții economici, cât și autoritățile locale, care consideră ca obiectiv prioritar mediul înconjurător.

Pătrunderea capitalului străin conduce la completarea resurselor financiare proprii, antrenează posibilitățile de câștig, contribuie la accelerarea poziției competitive, concurențiale, susține inițiativă particulară, facilitează pătrunderea pe anumite piețe străine.

Acțiunea acestor factori se impune a fi corelată cu a celor economici, în special pârghiile economico-financiare și de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurându-se, astfel o potențare a competitivității și profitabilității firmei în noile condiții ale tranziției la economia de piață. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuințe ale consumatorilor și influențează deciziile de marketing referitoare la noi produse și servicii, ambalare, promovare, distribuție etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii își pun în pericol existența pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenților. În același timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar și a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producție de masa și desfacere maximă cât mai eficient.

Tehnologia informațională tinde să ocupe un rol important pe piață, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obținerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenți.

Distribuirea rapidă și în timp optim este asigurată prin mașini și utilaje performanțe, care contribuie la creșterea productivității pe ansamblu a societății. A obține o informație în timp util, înseamnă ca poți să fii cu un pas în fața celuilalt. Pe o piatră cu concurență oligopolista, acest lucru poate să fie un avantaj pe care, dacă nu știi când să-l fructifici, ieși din joc.

Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice și sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale și integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populația, investiția de capital, poluarea, producția de alimente, calitatea vieții, toate fiind privite în evoluția lor pe termen lung și în intercondiționarea lor reciprocă.

Mediul natural deține un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea și desfășurarea activităților economice. Condițiile naturale determină modul de localizare, de distribuție în spațiu a activităților unității economice, influențând în mod nemijlocit obiectivul activității. Și în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendințe, puse în evidență prin criză materiilor prime, creșterea costului energiei și implicațiile legate de influența reliefului, a climei.

Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare și consum, delimitează segmentele de piață și delimitează tipologiile specifice ale cumpărătorilor.

Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenței unei anumite piețe, condiționând atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor firmei cu piața, ale mesajelor transmise.

Religia și naționalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum și personalitatea indivizilor este influențată de tipul de religie, sărbătorile și tradițiile fiecărei etnii.

Populația vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă.

O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al creșterii duratei medii de viață, sporirea timpului liber cunoaște o dinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic.

Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societății, forțele politice ce acționează și de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca și gradul de intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viața economică a societății.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care reglementează desfășurarea activităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic și instituțional nu cuprinde doar legislația comercială internă, ci și reglementările stabilite de organismele internaționale abilitate.

În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependență cu toți ceilalți factori. Urmărirea evoluțiilor și tendințelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor și planurilor de marketing. Trebuie subliniat și faptul ca dacă toți factorii mediului de marketing extern influențează indirect activitatea pe care firma o desfășoară, aceasta la rândul ei poate controla și influența doar un număr redus de factori.

Mediul intern

Resursele financiare :

Kaufland, la nivel local, a ajuns astfel ca în anul 2010 să facă investiții de aproape 126 milioane euro. Germanii au investit pe piața locală în 2010 mai mult decât au investit în perioada 2008-2009 care a urmat vârfului de expansiune și de consum din anul intrării României în Uniunea Europeană. Nivelul ridicat al investițiilor Kaufland este generat de ritmul accentuat al expansiunii, fiind singura rețea de hipermarketuri care în 2007 va avea un număr aproape dublu de magazine față de anul anterior. Rețeaua numără, la sfârșitul lui 2012, 36 unități.

În 2016, investițiile în comunitate au depășit creditul fiscal cu 2 milioane LEI. Această sumă poate fi dedusă în anii următori.

3.2.5. Aprovizionarea

Procesul de comandă

Regulile de baza privind realizarea comenzilor :

Departamentul de vânzări răspunde pentru comenzi

Va fi comandat întregul sortiment listat în proporție de 100%

Departamentul de vânzări poate comanda și plasa numai articole listate

Comenzile/cererile vor fi transmise exclusiv către persoanele autorizate în acest scop (Anexa V.)

Comenzile vor fi efectuate numai pe baza necesarului de marfă.Se vor avea în vedere stocurile de marfă din spațiul frigorific și cele din spațiul de vânzare.

Comenzile de marfă sunt raportate de regulă la cifra de vânzări,avându-se în vedere cifra de vânzări zilnică de luni până duminică și ținându-se cont de „Hot days” (evenimentele speciale),influențele de sezon,ritmul de livrare,timpii de livrare, reducerile de preț.

Comenzile de marfa sunt raportate la cifra de vânzări și trebuie să fie realizate în strânsă legătură cu stocurile de marfă existente: Stoc redus=planificarea unei rezerve/ stoc ridicat=reducerea comenzii

Pentru furnizorii disponibili la nivelul descentralizat există termene de livrare stabilite.

Pentru fiecare magazin există zile fixate pentru formularea de comenzi și pentru livrări ,pentru articolele din depozitul central.Frecvența de efectuare a livrărilor la nivelul filialei și a sortimentelor va fi clarificată între departamentul de vânzări și cel de logistică.

Pentru realizarea comenzilor vor fi utilizate și informații suplimentare din programul GS4 și din lista de vânzări a articolului din sistemul de case.

Comenzile trebuie să fie realizate în intervalul de timp stabilit.

Regulă de bază: Acordarea a mai mult de zece minute pentru realizarea comenzii.→ Este asigurată prospețimea, crește gradul de mulțumire al clienților, conduce la dezvoltarea pozitivă a cifrei de vânzări și diminuează pierderile.

Principii de bază în vederea efectuării de comenzi:

Nici o comandă fără a se cunoaște stocul actual din spațiul de vânzare și din depozitul filialei

Nici o comandă fără a cunoaște istoricul vânzărilor

Nici o comandă fără a cunoaște disporitmul și livrările deschise.

Garantarea derulării procesului de efectuare a comenzilor este sarcina directorului de magazin

Disponibilitatea de vânzare trebuie verificată zilnic în fața raftului prin intermediul scannerului.

Principiul “Listat→Comandat→Plasat” trebuie implementat 100%. În același timp,respectarea plasărilor conform FBB-urilor (Anexa VI) curente este obligatorie.

AutoDispo (Proces F&R de comandă manuală)

Reprezintă un complex și performant program ce generează comenzi automat pentru aprovizionarea filialelor.

Acesta primește informații de sisteme cum este cel de case sau cel de gestiunea arfii (Gs4 și SAP Retail Store),însă este foarte importantă munca angajaților din filiale pentru a menține corect stocurile și stocurile optice de la raft.Programul interacționează și cu alte departamente și permite prognozarea eficientă a comenzilor pentru alimentarea Depozitului Central.Scopul utilizării AutoDispo este de a avea prezență la raft pentru întreg sortimentul listat dar și de a optimiza rotația mărfurilor.

Comenzile automate sunt generate din sistem pe baza informațiilor furnizate din filiale: vânzări, stocuri,stoc optim minim.

Propunerile de comandă automată sunt ajustate corespunzător în funcție de specificul perioadei de vânzări prin intermediul departamentului AutoDispo,parte a departamentului Achiziții

Reguli de baza privind realizarea comenzilor:

Departamentul de vânzări răspunde pentru comenzi

Va fi comandat întregul sortiment listat în proporție de 100%

Departamentul de vânzări poate comanda și plasa numai articole listate.

Comenzile vor fi transmise exclusiv de către persoanele autorizate în acest scop.

Comenzile vor fi efectuate numai pe baza necesarului de marfă.

Comenzile de marfă sunt raportate de regulă la cifra de vânzări ,avându-se în vedere cifra de vânzări zilnică de luni până duminică și ținându-se cont de: Hot Days (evenimente speciale), influențe de sezon, ritmul de livrare,timpii de livrare,reducerile de preț în revistă TIP.

Comenzile de marfă raportate la cifra de vânzări trebuie să fie realizate în strânsă legătură cu stocurile de marfă existente

Pentru realizarea comenzilor vor fi utilizate și informații suplimentare din programul GS4 și din lista de vânzări a articolului din sistemul de case.

Comenzile trebuie să fie realizate în intervalul de timp stabilit.

Pentru fiecare magazin există zile fixate pentru formularea de comenzi și pentru livrări ,pentru articolele din depozitul central.Frecvența de efectuare a livrărilor la nivelul filialei și a sortimentelor va fi clarificată între departamentul de vânzări și cel de logistică.

Departamentul de aprovizionare a optat pentru alegerea unui depozit specializat pe tipuri de produse și anume băuturi alcoolice și răcoritoare. Pentru depozit se utilizează următoarele resurse :

Capacitate de depozitare

Suprafața de depozitare de aproximativ 2500 metri pătrați

Echipament

Spațiile sunt protejate cu ajutorul unui gard de protecție și acces prin intrare individuală în depozit

Paza asigurată și în afara programului de lucru patrulează zona în mod permanent

Supraveghere video

Posibilitate de depozitare la temperaturi scăzute

Majoritatea produselor (băuturi, congelate, țigări, produse non-food) vin de la depozitul central aflat la Ploiești.

Datorită termenului de valabilitate redus, pâinea, mezelurile, lactatele sunt distribuite direct de către furnizori.

Logistica de aprovizionare

Managementul recepției

Toate mișcările de marfă în magazine se desfășoară prin intermediul Recepției de Marfă. Livrarea mărfii de Food se face atât prin Depozitul Central cât și prin furnizorii direcți.

Managementul recepției este un nou sistem de verificare a stocurilor în recepție marfă.Acest lucru se gestionează prin noua funcție creata în Sap Retail Store și pe scanner (Anexa VII.).

Se înregistrează în sistemul de management al recepției:

Numai surplusul de marfă din departamentul Food Uscat și Non Food,care după prelucrare se întoarce în recepție marfă

Marfă promoțională rămasă din săptămâna anterioară

Nu se înregistrează în sistem:

Livrările actuale și promoțiile în curs de desfășurare

Marfa deja livrată care se va afla în promoție săptămâna următoare

Articole reîncarcabile la raft de mai multe ori pe zi

Display-e de unică folosință in-aut

Paleți întregi

Furnizori locali (furnizorii de pâine)

Retururi de marfă

DEEE-uri (articole stricate returnate de către clienți)

Articolele din sezonul Non Food actual.

Recepția trebuie structurata pe raioane,iar fiecare locatie de depozitare a paletilor se numara.Pentru a se asigura principiul de lichidare a stocului,trebuie definite clar si corect locatiile paletilor:

Suprafața de depozitare a paleților noi sosiți în magazin

Suprafața de depozitare a paleților de promoție

Suprafața de depozitare a paleților întregi

Suprafața de depozitare a paleților mixați întorși de pe raion

Suprafața de depozitare a paleților mixați cu articole care au rămas după procesarea acestora la raft

Mod de lucru

Livrare DC- Marfa livrată de DC se depozitează în zona specială din Recepție Marfă

Prelucrare marfă- Lucrătorii comerciali prelucrează marfa.

Inventarierea paleților- După prelucrarea paleților,lucrătorii comerciali cu restul de marfă construiesc paleți mixați,pentru fiecare raion inventriați și se va completa fișa de inventar a paletului.

Verificare- Șeful de zi (WBL Food) verifică corectitudinea înregistrării articolelor în fișa de invetar.

Înregistrare în sistem:Șeful de raion înregistrează fișa de inventar a paletului în Maganementul Recepției.

Prelucrare paleți mixați- Prelucrarea paleților mixați se va realiza după 2 zile de la înregistrarea paleților în Managementul Recepției

Recepția de marfă de la Depozitul Central

Dovada livrării complete o face un aviz de livrare electronic cu descrierea păleților care trebuie livrați.Conformitatea livrării se face prin scanarea codului de bage de pe etichetă paletului. La constatarea de diferențe se urmează procedura de reclamație către Depozitul Central.

Furnizorii direcți

Condiția preluării mărfii este avizul de însoțire.Nici o recepție de marfă fără aviz!

La livrarea mărfii de către furnizorii direcți se face un control detaliat al mărfii livrate,atât cantitativ at și calitativ,control care este apoi documentat conform procedurilor de recepție marfă.

Introducerea cantităților livrate în sistem se face cu ajutorul scannerului de către angajatul recepție marfă.Diferențele de livrare se documentează conform procedurilor de recepție marfă prin modificarea cantităților pe aviz și semnalarea diferențelor în stampila de recepție marfă.

Nu sunt permise livrările de completare de la furnizori pentru același aviz.Dacă sunt necesare livrări suplimentare,acestea se vor trata ca o nouă livrare.

Controlul calitativ presupune verificarea temperaturii de livrare și al termenului minim de valabilitate conform procedurilor actuale în vigoare.

Transferuri de marfă

Transferurile între magazine trebuie evitate.Dacă totuși sunt necesare,în caz excepțional transferuri de marfă,atunci acestea se fac cu aprobarea VKL prin intermediul Depozitului Central. Transferurile de marfă trebuie înregistrate articol cu articol prin intermediul scannerului,cine livrează introduce informațiile în scanner/sistem, cine primește confirma cantitățile recepționate.

Retur

Coonform reglementărilor legale în vigoare ,este interzis returul de produse care conțin ingrediente de origine animală a furnizor. Excepție de la aceasta regulă o fac retragerile de la vânzare unde trebuie acționat imediat,conform instrucțiunilor primite de la departamentul pentru asigurarea calității (QSS). Returul la Depozitul Central este organizat numai în mod excepțional și numai în cazul de paleți întregi. În acest caz , trebuie respectate cu strictețe termenele de retur și informările primite în acest sens.Orice retur de marfă trebuie documentat printr-un aviz și o înregistrare în sistem.

3.3. Diagnosticul operațional

Sortiment

Departamentul de vânzări împreună cu Departamentul de Achiziții stabilesc pentru fiecare magazine în parte mărimea sortimentului acestuia precum și grupele de profilare.

Pentru fiecare categorie de sortiment este definit de un anumit număr de axe standard.

Departamentul de Achiziții este responsabil pentru:

Structura sortimentului

Planuri de plasare corecte (FBB-uri)

Listare de produse

Prețuri corecte,adaptare la concurență

Disponibilitatea de livrare a tuturor articolelor listate

Listarea articolelor regionale.

Departamentul de vânzări este responsabil de plasarea 100% a întregului sortiment listat și trebuie să asigure cu ajutorul tehnicii (inclusive AudioDispo),prin comenzi de marfă adaptate la necesar,prezenta tuturor articolelor listate la raft.

Grupe de marfă Food (Anexa VIII. ).

În afară de oferta bogată de alimente, Kaufland oferă produse atractive la prețuri convenabile din domeniile menaj, sticlărie, porțelan, textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon, pentru petrecerea timpului liber și multe altele, la care se adăugă oferte speciale săptămânale.

Planul de plasare (FBB)- (Anexa VI.)

Departamentul de Achiziții concepe și întreține planuri de plasare pentru tot sortimentul de marfă.

În aceste planuri este definit pentru fiecare articol de sortiment plasarea la raft,numărul de fețe și cantitatea maximă de umplere. Planurile se folosesc la deschiderea de magazin și la reoorganizare,la diverse acțiuni de actualizare a diferitelor axe conform noilor standarde.

Scopul conceperii acestor planuri poate fi:

Îmbunătățirea competenței de sortiment

Îmbunătățirea rotației stocului

Plasarea conformă rulajului mărfii

Mărcile proprii

Unul dintre obiectivele cheie ale companiei este să consolideze și să dezvolte în mod continuu mărcile proprii Kaufland, îmbunătățind competitivitatea acestora și păstrând în acelasi timp „cel mai mic preț garantat”. Cele peste 2.000 de produse marcă proprie Kaufland se bucură de succes în rândul clienților , fiind recomandate de însăși calitatea controlată a mărcii cu garanția celui mai mic preț.

Asigurarea în permanență că produsele respectă un standard superior de calitate, organisme independente de control al calității garantând calitatea mărcilor proprii.

Teme precum regionalitatea, sustenabilitatea și proveniența produselor dobândesc o importanță tot mai mare. Implementarea de noi soluții tehnologice pentru a putea satisface așteptările clienților legate de calitate, servicii și preț.

Mărcile proprii:

EXQUISIT, produse alimentare pentru gurmanzi, disponibilă sezonier. La finalul anului 2015, am lansat marca Exquisit, reprezentată de o gamă de produse premium, întregul sortiment respectând standarde înalte de calitate. Marca Exquisit oferă o selecție specială de produse: sosuri, uleiuri, dulciuri, gustări și carne care au, pe lângă calitatea deosebită și designul nobil, un ambalaj de calitate înaltă. În prezent, marca proprie Exquisit este formată din peste 100 de articole, numărul acestora urmând să fie dezvoltat conform cerințelor clienților noștri.

K-Bio, K-take it veggie produse ecologice: K-Bio și K-take it veggie sunt mărcile create special pentru toți cei care vor să aibă un stil de viață sănătos. Noile game oferă peste 70 de produse ecologice, vegetariene și vegane de o calitate premium, la prețuri atractive și sunt disponibile numai în magazinele Kaufland. Un număr din ce în ce mai mare de oameni adoptă o dietă vegană sau vegetariană. K-take it veggie îi ajută pe clienții noștri să își aleagă acest stil de viață, oferindu-le o gamă variată de produse. O mare parte din produsele noastre sunt, de asemenea, organice – caz în care sunt marcate printr-o etichetă specială, pentru a îi ajuta pe clienții nostri să ia decizii informate. Sigla eco garantează faptul că produsele K-Bio sunt realizate conform reglementărilor stricte ale Directivei CE privind produsele ecologice și faptul că sunt verificate la intervale regulate de timp de organisme de control independente, autorizate de către stat. Cerințele ridicate privind produsele, controalele regulate și apelarea la organisme de testare independente garantează cea mai bună calitate bio la cele mai bune prețuri.

K-Classic : Lansată în Germania în anul 2003, marca proprie K-Classic a fost extinsă în România în anul 2010. K-Classic oferă un sortiment bogat de peste 2.000 de produse, inclusiv săpun lichid, hârtie igienică, balsam, gel de duș, șampon, soluții de curățare, spălare, săruri și detergenți. Sortimentul K-Classic Baby cuprinde: cremă pentru față, ulei pentru corp, șampon, săpun sau scutece.

K-Classic baby

K-Classic fără lactoză

produse vegane și vegetariene de la

vinuri Cultura Vini: Clienții se pot bucura de savoarea deosebită a vinurilor portugheze sau italiene și de sortimente precum Cabernet Sauvignon, Merlot, Chardonnay, Sauvignon Blanc sau Bordeaux. Marca noastră proprie, Cultura Vini, este foarte ușor de recunoscut la raft deoarece vinurile au un logo specific ce diferă în funcție de culoarea vinului. Mai mult, eticheta produselor furnizează informații precum țara și regiunea culturii viticole, gustul/ tipul și temperatura recomandată pentru servire. Toate vinurile cu eticheta Cultura Vini trec prin teste de calitate și sunt oferite la prețuri imbatabile.

aparate electrice SWITCH ON : Produsele mărcii SWITCH ON au un design atractiv și modern, respectând totodată un nivel tehnic ridicat. Toate produsele sunt verificate și certificate de către institute renumite, independente și acreditate în conformitate cu criterii riguroase în ceea ce privește: funcționalitatea, durabilitatea, manevrarea ușoară și siguranța în utilizare, și vin cu o garanție de 3 ani de la data achiziției. Marca include produse pentru bucătărie, produse pentru styling și produse utile în orice gospodărie. Pentru a veni în ajutorul clienților, toate manualele de utilizare a produselor sunt disponibile on-line.

produse cosmetice și de îngrijire personală Bevolla: noua sa gamă de drogherie. Linia include peste 80 de produse și acoperă nevoile de îngrijire ale întregii familii. Create pentru ritualurile de îngrijire a tenului, părului și corpului, și până la igiena dentară, produsele bevola sunt de o calitate superioară, la prețuri accesibile și sunt disponibile la vânzare exclusiv în magazinele Kaufland din toată țara.

produse tradiționale românești Vreau din România

Fără a fi chiar o modă, mărcile proprii ale comercianților (ce aparțin exclusiv unei rețele și nu se pot regăsi și pe rafturile concurenței) acaparează un loc tot mai însemnat și în coșurile cumpărătorilor români. Iar retailerii contraatacă prin creșterea gamei de astfel de produse.

Obiceiurile românilor s-au schimbat în ultimii ani, influențate de evoluția comerțului modern, cel care a adus mărcile proprii ale magazinelor și pe piața românească. Valoarea anuală a vânzărilor de mărci proprii a ajuns, conform estimărilor din piață, la 100 de milioane de euro, iar valoarea se poate dubla în următorii doi ani, dacă ritmul de creștere se menține.

Un rol important au jucat, în acest context, inaugurările de magazine de tip discount (ca Penny, Plus Discount sau Kaufland), care pun accentul pe gamele de mărci private, prin specificul magazinului: produse la prețuri mici. Mărcilor proprii sunt potrivite, pentru că sunt mai ieftine decât mărcile consacrate (marca proprie a unui comerciant nu conține costurile de marketing). Adesea, pe același raft stau brandul unui producător și marca proprie a magazinului, ambele ieșite chiar de pe aceleași linii de producție. Reversul medaliei, în lipsa publicității, este însă tocmai gradul mai mic de cunoaștere. Mărcile private sunt însă prezente de circa cinci ani pe piața locală, primul comerciant care le-a pus pe rafturile magazinelor sale fiind Metro.

Mai este însă cale lungă până când piața românească va fi comparabilă cu cele vestice, unde mărcile proprii fac legea.

Marca proprie a hipermarketului Kaufland este K-Classic. Aceasta, însă nu este foarte cunoscută românilor. Totuși, ea se găsește în rafturile hipermarketului și este cumpărată de cunoscători, de curioși sau de cei care doresc să achiziționeze produse mai ieftine, acestea având un preț inferior față de produsele furnizorilor

Atracția Kaufland

Kaufland oferă clienților săi atât servicii de calitate, cât și alte mijloace interesante prin care să iasă din rutina hipermarketurilor obișnuite. Astfel, la intrarea în magazine regăsim un mod interesant de atragere a clienților: Kauflan Grill, un spațiu în care se prepară mâncare de fast-food pentru clienții care petrec mult timp la cumpărături. Este o metodă rapidă, gustoasă și deloc costisitoare.

La Kaufland Grill găsim următoarele meniuri:

Meniu mici: 4 buc (150g) + muștar/ ketchup + baghetă mică: 4,49lei

Meniu thuringer: cârnați thrunger (150g) + muștar/ ketchup + chiflă: 4,49lei

Meniu cabanos: cârnați cabanos-3 buc (150g): 4,99lei

Băuturi răcoritoare și alcoolice

De asemenea găsim 5 mese, 3 automate pentru cafea și spațiu de fumat.

Gama de produse comercializate în magazinele Kaufland include până la 22.000 de produse (produse la nivel regional, mărci proprii și mărci exclusive). Scopul este să ofere clienților o experiență echitabilă la cumpărături,prin gama diversificată de produse, prin calitate și prospețime, la prețuri rezonabile.

Primul program național pentru carne de porc 100% românească

Kaufland România a inaugurat primul program național pentru carne de porc 100% românească, în parteneriat cu Cooperativa Agricolă „Țara Mea” și cu sprijinul Comisiei pentru Agricultură, Silvicultură și al Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale.

Denumită Raftul Românesc, inițiativa crește prezența cărnii de porc autohtone la raft în magazinele Kaufland. Programul susține în mod durabil dezvoltarea capacității de producție interne a cărnii de porc și răspunde cu o soluție la faptul că, în România, circa 60% din carnea de porc din comerț provenea din alte țări.

Raftul Românesc este primul program național cu circuit complet de la fermier la raft, care crește semnificativ prezența cărnii de porc românești în comerțul modern în rețeaua Kaufland România. Programul include peste 50% dintre fermierii mici și mijlocii din România, și le oferă acestora garanția preluării integrale a porcilor născuți și crescuți în țara noastră, precum și sprijin pentru dezvoltare și consiliere.

De asemenea, acesta este și primul program în care o companie de retail deschide un raft dedicat 100% produselor românești, încurajând alegerea acestora și implicit economia locală.

Produse ”Țara mea”- produse românești

Prin gama de produse ”Țara mea”, Kaufland dorește să se implice în dezvoltarea României prin comercializarea produselor locale și tradiționale. Proiectul este dedicat micilor producători din România, care, altfel, ar găsi cu greu piețe de desfacere pentru produsele lor. Kaufland a dezvoltat acest proiect împreună cu federația Agrostar și Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale. Produsele sunt semnalizate cu etichetele ”Țara mea”, pentru a putea fi identificate mai ușor de clienții noștri.

Elaborarea și implementarea strategiei comerciale de dezvoltare a acestor activități

Strategia comercială constă în promovarea imaginii Kaufland pe toate canalele de comunicare:

Instrumente de Marketing pe care le îmbunătățesc în cadrul departamentului de marketing al Kaufland:

Reclama de televiziune

Reclama în ziare

Reclama de radio

Reclama în reviste

Reclama prin poștă

Reclama pe panouri publicitare

Reclama site internet

Gradul de informatizare

Etichetarea mărfii se face conform Conceptului de etichetare (WAK) (Anexa IX)

Comanda de marfă se realizează cu ajutorul programului AutoDispo.

Recepția mărfii se efectuează cu ajutorul programului din pagina de Intranet.

Pierderile și deprecierile se introduc în pagina de Intranet al companiei în aplicația pierderi/deprecieri.

Termenul de valabilitate (TDV)

Controlul temperaturii

H.A.C.C.P

Toate aceste programe/pagini/ aplicații, fac parte din portalul de Intranet al companiei,denumit și SAP.

3.4. Diagnosticul financiar

Prin diagnosticul financiar se desemnează starea de sănătate economico-financiară a întreprinderii și se pot adopta eventualele măsuri de redresare economico-financiare pe viitor, dacă situația o impune. Este una din componentele cele mai importante ale diagnosticului global al întreprinderii întrucât resursele financiare au rol strategic în bună funcționare a întreprinderii.

Tabel 3.3. Indicatori de Profitabilitate ai KAUFLAND ROMANIA SCS

Sursa: Date interne Kaufland

Tabel 3.4. Indicatori de Eficienta a Activității Operaționale ai KAUFLAND ROMANIA SCS

Sursa: Date interne Kaufland

Situația financiară a firmei reflectă cel mai rapid și mai sugestiv succesul extinderii pe piața românească de care a dat dovadă concernul Kaufland. Dacă privim principalul obiectiv și anume obținerea de profit vom putea observa că în primii 2 ani prezentați de activitate firma a înregistrat numai pierderi, iar în cel de-al treilea an a reușit să arate că într-adevăr a avut succes și în România .

Tabel 3.5. Indicatori din Bilanț și din Contul de Profit și Pierdere

Sursa: www.mfinante.ro/contribuabili

Analizând Contul de Profit și Pierdere, se poate constata faptul că firma arată un trend pozitiv al cifrei de afaceri, o creștere semnificativă, ceea ce sugereză că au avut, încă de la bun început, clădită o bază solidă a afacerii și orientarea către piața românească este corectă și de succes.

Un alt aspect este cel al datoriilor. Acestea arată faptul că există un proces de investiții continuu și că firma dorește să atingă „punctul maxim” al investițiilor. Creșterea cheltuielilor se poate datora faptului că și numărul de salariați a crescut, deși nu se poate afirma că numărul de salariați ar putea crea probleme.

Analiza acestor rate urmărește modul de grupare pe termene a utilizărilor de resurse financiare si gradul de lichiditate a acestor elemente. Aceste rate sunt de fapt ponderi ale elementelor patrimoniale in total activ, putând reda activul bilanțului exprimat in procente.

Tabel 3.6. Ratele de structura a activului

Rata activelor imobilizate prezintă o tendință de reducere ,scăzând ponderea imobilizărilor fata de perioada precedenta. Rata activelor imobilizate scade in ultimul an cu 1,01%, situație pozitiva deoarece este asociata unei creșteri a vitezei de rotație a activelor imobilizate prin cifra de afaceri. Reducerea generalizata pe parcursul perioadei analizate se datorează creșterii într-un ritm mai rapid a activelor circulante fata de creșterea imobilizărilor nete, ceea ce are un efect pozitiv asupra lichidității intreprinderii, dat fiind faptul ca nu asistam la un proces de dezinvestire.

Rata activelor circulante prezintă o tendință de creștere, ponderea activelor circulante crescând ca urmare a modificării valorii activelor circulante într-o proporție mai mare decât cea a activului total. Rata activelor circulante creste in ultimul an cu 1,01%, sporind ponderea utilizărilor ciclice in total, având drept consecință creșterea gradului de lichiditate a activului total .Aceasta situație poate fi interpretata insa ca negativa deoarece nu este corelata cu o creștere a vitezei de rotație a activelor circulante prin cifra de afaceri , ceea ce echivalează cu o reducere a eficientei activității.

Tabel 3.7. Structura ratei activelor imobilizate

Analizând rata activelor imobilizate, putem spune ca întreprinderea investește cu preponderenta in imobilizări corporale, ponderea acestora fiind foarte mare in întreaga perioada analizata (peste 99%). Totodată, se poate observa ca întreprinderea analizata nu are investiții financiare, fiind un aspect in conformitate cu mărimea si specificul întreprinderi. Creșterea ponderii imobilizărilor necorporale reflecta efortul depus de unitate in vederea dezvoltării si modernizării întregii activități economico – financiare si marchează o tendință pozitiva in evoluția situației financiar – patrimoniale, chiar daca efectele constituirii unor asemenea mijloace nu pot avea întotdeauna si o serie de consecințe favorabile imediate.

Tabel 3.8. Structura ratei activelor circulante

Rata stocurilor nu depășește in nici un an nivelul maxim admisibil de 50%, înregistrând o tendință de reducere, situație considerata normala având in vedere specificul activității.

Rata creanțelor este influențată de domeniul de activitate, de natura relațiilor comerciale, precum si de termenele de plata practicate pe care le acorda partenerilor si clienților sai. Datorita specificului activității, nivelul mare al ratei creanțelor înregistrat in perioada de analiza este considerat normal, cu influente favorabile asupra lichidității reduse a întreprinderii (vezi tabelul 28). Creanțele din exploatare (vezi tabelul 19) dețin însă ponderea cea mai mare, cu mult peste nivelul minim considerat normal de cel puțin 85%.

Tabel 3.9. Structura ratei creanțelor

Ponderea lichidităților se reduce pe întreaga perioadă de analiză, având un nivel cu mult sub cel admis de 5% din total active circulante, reducând lichiditatea activelor circulante (vezi tabelul 29). În ultimul an lichiditățile au scăzut față de anul precedent cu 72,16%, ajungând să dețină sub 1% din total active circulante. Din acest punct de vedere situația este nesatisfăcătoare și se explică prin relațiile financiare ale întreprinderii cu clienții și furnizorii și prin specificul activității

Ratele de structură a pasivului

Analiza structurii pasivului urmărește aprecierea principalelor strategii și politici financiare ale întreprinderii, privind modul de formare a resurselor financiare pe categorii de surse (proprii, împrumutate și atrase) și pe termene de exigibilitate (scurt, mediu și lung).

Tabel 3.10. Stabilitatea financiară

Valoarea minimă a ratei stabilității financiare care oferă o stabilitate acceptabilă pentru o întreprindere este de 50%. Valoarea indicatorului trebuie să prezinte în general o tendință de creștere, însă, în cazul societății analizate el prezintă o tendință de reducere, datorată creșterii mai lente, ca ritm, a resurselor permanente față de cele curente (în ultimul interval, indicele capitalurilor permanente = 103,05% < indicele datoriilor pe termen scurt = 111,02%). Reducerea valorii indicatorului în perioada de analiză reflectă creșterea ponderii resurselor cu caracter ciclic în finanțarea activității întreprinderii. În ultimul an societatea își finanța doar 18,25% din activitate cu capitaluri permanente, mai puțin cu 5,73% față de anul precedent.

Tabel 3.11. Autonomia financiară globală,

Valoarea minimă admisibilă a ratei autonomiei globale este de 33%, deși se consideră că sursele proprii ar trebui să contribuie la finanțare într-o proporție de cel puțin 50%. Indicatorul prezintă o tendință de reducere ca urmare a modificării capitalurilor proprii într-un ritm mai lent decât totalul resurselor (indicele capitalurilor proprii = 103,05% < indicele pasivului = 109,36% pentru ultimul interval analizat).

Tabel 3.12. Îndatorarea globală

Valoarea maximă admisibilă a ratei îndatorării globale poate fi 66%, deși se consideră că o valoare de 50% este mai sigură. Întreprinderea analizată, din acest punct de vedere, prezintă o rată a îndatorării globale ridicată, manifestând un ritm permanent de creștere, datorită creșterii mai rapide, ca ritm, a datoriilor totale, de fapt a datoriilor pe termen scurt, față de capitalurile proprii. Totuși, având în verere că societatea nu are credite bancare pe termen lung, creșterea ratei îndatorării globale este considerată normală, deoarece au crescut datoriile din exploatare ca urmare a relaxării termenelor de plată.

Din punct de vedere al ratelor de structură a pasivului, putem conchide că întreprinderea se afla într-o situate nefavorabilă, caracterizată printr-un grad redus de autonomie financiară, un grad ridicat de îndatorare și o siguranță redusă, iar tendințele care se manifestă evidențiază deprecierea lentă, dar permanentă a situației, mai ales datorită reducerii gradului de stabilitate financiară. Valorile ratelor de structură a pasivului sunt inferioare valorilor minime acceptate de analiști și de bănci, societatea neputând recurge la credite bancare pe termen lung.

Viitorul Kaufland

Există deja conturate liniile de dezvoltare, planurile pentru viitor, ce se doresc a fi la fel de profitabile ca și cele de până acum. Obiectivele de extindere vor continua și anul 2017.

Creșterea numărului de angajați va însemna îmbunătățirea performanțelor economice, a succesului firmei. Faptul că încă se mai simte criza financiară, Kaufland dorește să ofere un loc de muncă noului șomer, ce s-a anunțat deja, prin deschiderea unui nou magazin.

Concernul Kaufland dorește să ajungă la fel de celebru și cunoscut așa cum este și în Germania, să ajute tinerii și să le dea o șansă să ajungă și ei la conducere, să își dubleze profitul, să câștige meciul cu concurența.

Suntem o companie responsabilă, pe deplin conștientă de importanța, influența și impactul pe care activitatea noastră le are asupra mediului înconjurător. De aceea, ne concentrăm în principal pe gestionarea sustenabilă a resurselor naturale și pe reducerea semnificativă a impactului pe care activitățile noastre îl au asupra mediului. Responsabilitatea noastră față de comunitățile locale și economia românească implică în același timp și răspunderea pentru amprenta pe care o avem asupra mediului. Vrem să depășim reglementările legislative și să mergem mai departe, dincolo de respectarea cerințelor legale minime, stabilind un exemplu de cele mai bune practici de urmat.

Kaufland România, în calitate de partener fondator, împreună cu The CSR Agency, inițiator, au lansat astăzi programul Ambasadei Sustenabilității în România pentru 2018.

Calendarul a fost făcut public chiar de Ziua Mondială a Mediului înconjurător, în cadrul unui eveniment de inaugurare desfășurat la sediul Ambasadei din București, un spațiu care aduce la un loc liderii care luptă pentru un mediu economic și o societate responsabilă în România.

Evenimentul a reunit, pentru prima dată la Ambasada Sustenabilității, reprezentanți ai mediului diplomatic european, ai Guvernului României și ai mediului privat, care și-au prezentat viziunea pentru o Românie sustenabilă, a generațiilor viitoare. Astfel, au luat cuvântul E.S. Cord Meier-Klodt (Ambasadorul Germaniei în România), E.S. Anneli Lindahl Kenny (Ambasadoarea Suediei în România), E.S. Stella Ronner-Grubacic (Ambasadoarea Olandei în România), Laszlo Borbely (Consilierul de Stat și coordonatorul Departamentului pentru Dezvoltare Durabilă în cadrul Guvernului României), Marco Hößl (Director General Kaufland România), Dragoș Tuță și Doru Mitrana (The CSR Agency).

După discursuri, vorbitorii au semnat și au lăsat mesaje în Cartea de onoare a Ambasadei, pentru a-și transmite susținerea față de dezvoltarea sustenabilității în România și față de viitorii oaspeți ai acestui spațiu.

Conturată în jurul ideii de comunitate a celor care trăiesc și pentru generațiile viitoare, misiunea Ambasadei Sustenabilității este de a răspândi cultura sustenabilității în România. Totodată, își propune să dezvolte comunitatea tuturor actorilor care vor să aibă o activitate responsabilă pentru țara noastră, adresându-se astfel mediului de afaceri, asociațiilor profesionale, mediului guvernamental, societății civile, mediului academic și celui diplomatic.

În acest scop, Ambasada va organiza, de-a lungul anului, evenimente tematice, cursuri și training-uri pentru companiile care vor să adopte un stil de management responsabil, workshop-uri și întâlniri de schimb de experiență sau cursuri pentru studenții care vor să lucreze în domeniul sustenabilității.

Ambasada – amplasată într-o clădire monument istoric, situată pe strada Speranței, nr. 42, din București – cuprinde o galerie multimedia, o bibliotecă de specialitate, pe teme de sustenabilitate, sală de conferințe, sală de cursuri, un studio de interviuri și un spațiu de evenimente informale.

Calendarul programelor Ambasadei Sustenabilității din România pentru 2018:

Iunie-august

CSR Think-Tank (în ultima zi de joi a fiecărei luni)

Proiecție de film (iunie), târg de haine (iulie) și târg de mobilier (august)

Septembrie

Eveniment dedicat comunității: ,,Înapoi din vacanță” – schimb de rechizite (sâmbătă, 1.09)

Convorbirile ODD (Obiective de Dezvoltare Durabilă) – Educație de calitate (miercuri, 12.09)

Ambasadorii Sustenabilității (Ediția 2) – Educație de calitate (marți, 18.09)

Lansarea Galeriei ODD (marți, 25.09)

CSR Think-Tank (joi, 27.09)

CSR Pub Quiz (Ediția 1): în funcție de zilele internaționale ale lunii septembrie (vineri, 28.09)

Octombrie

Lansarea Bibliotecii CSR (joi, 4.10)

CSR Pub Quiz (ediția 2): în funcție de zilele internaționale ale lunii octombrie (vineri, 12.10)

Convorbirile ODD (Ediția 2): ,,Fără sărăcie” (miercuri, 17.10 – Ziua Internațională a eradicării sărăciei)

Ambasadorii Sustenabilității (Ediția 3): ,,Fără sărăcie” (joi, 18.10)

CSR Think-Tank (joi, 25.10)

Noiembrie

Sesiuni pentru studenți și profesori (3+1 sesiuni, 1/săptămână)

Convorbirile ODD (Ediția 3): „Zero foamete”, (miercuri, 7.11)

Ambasadorii Sustenabilității (Ediția 4): „Zero foamete”, (joi, 27.11)

CSR Pub Quiz (Ediția 3): în funcție de zilele internaționale din noiembrie (vineri, 23.11)

CSR Think-Tank (joi, 29.11)

Decembrie

Sesiuni pentru specialiști (marți, 4.12)

Convorbirile ODD (Ediția 4): ,,Sănătate și bunăstare” (joi, 6.12)

Ambasadorii Sustenabilității (Ediția 4): ,,Sănătate și bunăstare” (miercuri, 12.12)

CSR Pub Quiz (Ediția 4): ,,Sărbători pentru toți” – ediție specială (vineri, 14.12)

CSR Think-Tank (joi, 20.12)

,,Kaufland România susține programul Ambasadei și se va implica în derularea sa. Credem că sustenabilitatea trebuie să fie o prioritate în tot ce înseamnă prezent, pentru a ne putea bucura de un viitor așa cum ni-l dorim cu toții. Credem că responsabilitatea asupra impactului business-ului sau a deciziilor pe care le luăm zi de zi trebuie să se afle pe agenda tuturor. Lansarea de astăzi este doar un prim pas spre o Românie mai bună, pentru generațiile viitoare. Faptul că suntem acum, aici – reprezentanți ai mediului de afaceri, ai instituțiilor din România și din Europa, și ai societății civile – mă face să cred că avem puterea să clădim împreună o Românie sustenabilă”, a declarat, cu această ocazie, Marco Hößl, Director General Kaufland România – compania cu rol de partener fondator a Ambasadei Sustenabilității din România.

Totodată, Ambasadele Germaniei, Olandei și Suediei la București și-au exprimat sprijinul pentru proiectele Ambasadei Sustenabilității.

,,Suntem încântați să fim alături de Ambasada Sustenabilității din România, care este un loc de întâlnire al tuturor celor preocupați de durabilitate și responsabilitate socială corporatistă. Credem că acest spațiu poate aduce o contribuție semnificativă la promovarea culturii sustenabile în România”, a spus Excelența Sa, Dl. Cord Meier-Llodt, Ambasadorul Republicii Federale Germania la București.

,,Este foarte important că există un loc, în București, unde companii, organizații non-guvernamentale, universități, lideri de opinie, politicieni, studenți, cercetători, reprezentanți ai guvernului se pot întâlni și dezbate, pot face schimb de opinii și bune practici și pot contribui, cu toții, la dezvoltarea sustenabilității în societatea noastră”, declară Dl. Huub Drabbe, Seful Secției Economice, Ambasada Olandei la București.

,,Guvernul Suediei este un susținător puternic al Agendei 2030. Pentru a reuși să îndeplinim cele 17 obiective ale dezvoltării durabile este nevoie de un efort comun al autorităților, societății civile și sectorului privat. Trebuie să punem umărul cu toții, dincolo de granițele fiecărei țări”, a spus Excelența Sa, Doamna Anneli Lindahl Kenny, Ambasador al Suediei la București.

În toate proiectele și activitățile sale, Ambasada va urmări să contribuie la îndeplinirea celor 17 Obiective de Dezvoltare Durabilă ale Organizației Națiunilor Unite. În acest an, evenimentele derulate de Ambasada Sustenabilității se vor afla sub umbrela România sustenabilă a următorilor 100 de ani.

Kaufland investește constant în proiecte de sustenabilitate pentru România și este membru fondator al Ambasadei Sustenabilității, din dorința de a încuraja dezvoltarea acestei abordări pe termen lung. Compania are o echipă de sustenabilitate ce reunește 15 reprezentanți din fiecare departament al companiei, instruiți prin intermediul unor sesiuni de formare de către experți în sustenabilitatea de business.

Concluzionând, Kaufland a devenit un nume de brand în domeniu. De asemenea, în urma realizării studiului, se poate susține ideea conform căreia pe piața românească s-au creat premisele unui proces, dezvoltat atât de o concurență din ce în ce mai acerbă în toate domeniile, cât și de creșterea pretențiilor consumatorilor.

3.5. Analiza SWOT

ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI

Prețurile produselor sunt mult mai mici în comparație cu alți concurenți en-detail.

Lipsa concurenților de talie înaltă din Curtea de Argeș

Zilnic sunt numeroase promoții.

Singurul magazin ca marime și dotări din oraș.

Posibilitatea de schimbare a produsului.

Ambianța plăcută în magazin: muzică, temperatura potrivită în magazin pentru cumpărători .

Controlul temperaturii de trei ori pe zi.

Prezentarea estetică a produselor în rafturi (mezeluri, brânzeturi)

Amabilitatea personalului de la case și de pe raioane.

Aprovizionarea promptă la raft.

Calitatea bună a produselor.

Existența aparatelor de citire a codurilor de bare și de afișare a prețurilor.

Gamă de produse diversificată.

Oferta cuprinde de la marca proprie K-Classic, care conține produse de calitate la prețuri convenabile, până la produse oferite de producătorii regionali și produse de marcă.

Kaufland oferă produse variate care acoperă tot necesarul zilnic.

La anumite categorii de produse este garantat cel mai mic preț.

Prețurile produselor sunt scrise foarte vizibil, cu cifre mari.

Se pune accent pe feedback.

Există cărucioare suficiente pentru mărimea magazinului.

Există locuri pentru depozitarea bagajelor.

Departamentul de produse proaspete cu servire asistată cuprinde peste 150 de articole din România.

Compartimentare clară pe sortimente facilitează orientarea rapidă.

Kaufland promovează păstrarea și protecția mediului. Eliminarea, separarea și reciclarea deșeurilor sunt măsuri care s-au luat întotdeauna pentru protejarea practică a mediului. O altă măsură în acest sens este utilizarea sistemelor de ambalare returnabile la transportul mărfurilor.

Gradul de informatizare

Relațiile cu furnizorii

Relațiile dintre angajați

Comunicarea dintre angajați

PUNCTE SLABE

Nu sunt suficiente locuri de parcare și astfel, pentru a evita aglomerația, timpul de staționare al unei mașini în parcare este limitat la o oră și jumătate.

Curățenia și securitatea din afara magazinului lăsa de dorit.

Amplasarea cărucioarelor la intrarea în magazin creează aglomerație.

Intrarea îngustă în magazin.

La casă nu se face totalul după marcarea fiecărui produs.

Din ce în ce mai puțini angajați.

Nu există coșuri.

În timpul orelor de vârf culoarele sunt prea înguste pentru numărul de clienți.

Neconcordanța dintre produs și prețul care este afișat în dreptul lui.

Inversarea prețurilor între diverse produse.

Nu există numeroase mijloace de transport cu care se poate ajunge la Kaufland.

Marfa nu este așezată niciodată la fel,ceea ce îi bulvestează pe clienți.

Personalul insuficient pentru fiecare raion.

OPORTUNITĂȚI

Zona reprezintă un bun văd comercial pentru hypermarket.

Trendul ascendent al numărului de oameni care fac aprovizionarea din hipermarket.

Tendința de extindere a orașului

Politica de preț parcticată poate atrage și alți cumpărători din afara orașului.

Vastă rețea de aprovizionare.

Piața hipermarket-urilor este în dezvoltare.

AMENINȚĂRI

Concurența din ce în ce mai puternica a supermarketului Annabella

Mediu economic instabil

Lipsa educației consumatorilor

Angajații din ce în ce mai nemulțumiți.

Recomandări:

continuarea politicii de preț pe care o promovează;

atragerea consumatorilor prin diverse oferte, concursuri de fidelitate, cârduri;

cercetarea comportamentului consumatorului și luarea deciziilor în funcție de feed-backul de la clienți;

marirea gamei de produse proprii de calitate superioară;

o atenție mai mare pentru personal, indiferent de sarcinile îndeplinite;

formarea unei imagini bune a brandului bazată pe încredere , calitate și promisiuni respectate;

atragerea mai multor segmente de populație prin oferte speciale (în prezent majoritatea consumatorilor fiind pensionari, iar accentul punându-se pe produse din clasa medium)

Concluzii

Kaufland oferă o gamă largă de produse alimentare achiziționate de la producători internaționali cât și de la producători autohtoni.

Un punct forte pentru Kaufland îl reprezintă raioanele de produse proaspete. Pentru carne, mezeluri, brânzeturi și produse lactate sau legume și fructe, Kaufland garantează clienților săi prospețime absolută și calitate la prețuri minime.

Kaufland oferă, de asemenea, produse atractive la prețuri convenabile din domeniile menaj, sticlărie, porțelan, textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon și pentru petrecerea timpului liber, la care se adăugă oferte speciale săptămânale. Nu numai prețurile cele mai avantajoase fac magazinul Kaufland atât de atractiv. Deosebită amabilitate a angajaților, cât și multiplele garanții și servicii arată că la Kaufland se pune foarte mult accentul  pe satisfacția clienților săi. Hypermarket-urile cu autoservire Kaufland oferă produse atât în domeniul alimentar cât și multe alte articole în domeniile: Menaj, Timp liber și Grădină, întotdeauna un record de prețuri mici. Și exact asta este ceea ce face Kaufland – combinația dintre diversitatea ofertelor și prețurile zilnice mici.

Exemplificarea analizei SWOT

Unitatea comercială Kaufland are ca scop are ca scop realizarea obiectivelor propuse,în condiții de profitabilitate ridicată și utilitate socială. Având ca domeniu comercializarea de produse destinate pentru consum,magazinul își alege strategiile încercând să concentreze toate activitățile către client. Astfel întâlnim o strategie comercială de dezvoltare a întreprinderii,obiectivele ei vizând recunoașterea de către societate,prin intermediul pieții,a activității desfășurate.

Printre punctele forte ale magazinului se numără următoarele:în fiecare unitate comercială Kaufland exista un spațiu de joacă amenajat special pentru copii,acesta constând în minimum două mașinuțe destinate relaxării celor ce le folosesc.De asemenea hypermarket-ul deține locuri de parcare amenajate,birouri informaționale și cărucioare de cumpărături ceea ce facilitează activitatea clienților în cadrul acestuia. Din punctul de vedere al produselor,acestea se găsesc în stare proaspătă având o calitate superioară,dispuse pe raioane specializate precum și ofertele promoționale pot fi o atracție pentru clienți. În ceea ce privește personalul,acesta trebuie să fie active,dinamic și mereu în sprijinul clientului ceea ce asigură o bună înțelegere cu acesta. Totodată spațiu amenajat pentru servirea mesei denumit Kaufland Grill este întâlnit doar la magazinele marca Kaufland și poate fi considerat un punct de atracție al cosumatorilor.

Ca în cadrul oricărei organizații există și puncte slabe acestea fiind:lipsă coșurilor și a pungilor distribuite gratuit de către magazine și totodată inexistenta anumitor categorii de produse ca telefonie mobile,echipamente IT,elemente de mobilier,bucătărie proprie etc duce la orientarea consumatorilor către concurenta.Faptul că magazinul are o suprafață cu mult mai mică decât altele cu același caracter și pentru că nu acceptă toate formele de plată cum ar fi varietatea bonurilor de masă,acesta suferă o scădere a numărului de clienți.De asemenea în cadrul unității comerciale este cunoscută insuficiența personalului pe raioane și lipsa unei diversități de meniuri ale Kaufland-ului Grill,puncte ce conduc la diminuarea tranzitului de persoane în incinta acestuia.

Oportunitățile hipermarketului Kaufland atrag clienții,asigurându-le acestora garanția că nevoile le vor fi satisfăcute.Brandul Kaufland este cunoscut ca un brand în permanentă dezvoltare,căutând mereu să aibă un loc de desfacere cât mai larg,oferind oamenilor cât mai multe locuri de muncă.Acestea ar fi doar două dintre oportunitățile Kaufland,la care se adăugă:creșterea suprafeței de comercializare a produselor,diversificarea gamei de produse(managerii sunt atenți la nevoile consumatorilor,încercând să înnoiască oferta conform cu aceste nevoi),creșterea numărului de meniuri în cadrul Kaufland Grill,garanția prospețimii(după o anumită oră Kaufland acordă vânzarea produselor perisabile la jumătate de preț),creșterea calității prestării serviciilor de către personal(orice reclamație sau sugestie este acceptată).

Desigur,nu putem ignora amenințările ce pot apărea în timp și care pot dăuna profitului.Concurenta poate pune probleme serioase care în timp pot afecta bună desfășurare a activității comerciale.Deasemenea,lipsa personalului calificat este o amenințare serioasă ținând cont de faptul că în prezent majoritatea angajaților au studii superioare.Clientul poate fi mai motivat știind că este servit de persoane cu o pregătire superioară care îi pot oferi cele mai bune sfaturi. Cu toate că magazinul duce o strategie de diversificare a produselor,datorită actualei crize financiare pot apărea scăderi la vânzarea acestora și mai ales salariile demotivante duc la scăderea numărului de angajați.

Kaufland România a obținut primul loc în topul celor mai responsabile companii din țară, obținând 94 de puncte din 100, conform analizei celei de-a treia ediții Romania CSR Index 2018, ce a inclus peste 600 de companii din țară. Compania a obținut distincția Gold Level în cadrul conferinței ,,Best Practices in Romanian CSR”, care a avut loc marți, 19 iunie 2018, la Hotel Intercontinental București.

Kaufland România se implică în cele mai importante direcții cu rol esențial în dezvoltarea societății – sănătate, educație, cultură, sport, protecția mediului și nu se rezumă doar la Directiva 2014/95/UE privind publicarea informațiilor non-financiare. De curând, compania a publicat primul raport de sustenabilitate care prezintă impactul social al companiei în rândul comunității, accesibil la kauf.land/sustenabilitate.

Premiul Gold Level reprezintă o recunoaștere a eforturilor companiei de a reuni, într-un raport de sustenabilitate aliniat standardelor internaționale de raportare GRI, toate informațiile non-financiare relevante. Raportul face parte dintr-un amplu proces de investiții în sustenabilitate demarat de companie. În cadrul acestui proces, Kaufland a creat și prima sa echipă certificată în sustenabilitate, care reunește 15 reprezentanți din fiecare departament al companiei, ce au fost instruiți prin intermediul unor sesiuni de formare de către experți în sustenabilitatea de business.

Kaufland România investește anual peste 6 milioane de euro în comunitate, prin proiectele derulate cu ONG-uri, în cauze sociale, sport & sănătate, educație, cultură și pentru mediul înconjurător.

Romania CSR Index 2018 a inclus 696 de companii care au peste 500 de angajați în România.

Cele 9 categorii (având în total un număr de 49 de indicatori) care stau la baza distincției sunt:

Guvernanța corporativă

Diversitatea

Impactul economic

Mediul înconjurător

Drepturile Omului și Politica Anti-Corupție

Angajații

Marketing și Creating Awareness

Investiții în comunitate

Lanțul de aprovizionare

„Sustenabilitatea a fost tot timpul un pilon important, integrat în modul în care compania noastră își desfășoară activitatea. Așadar, credem cu tărie că distincția este un prim pas care ne încurajează să mergem mai departe în această călătorie comună către un viitor mai bun pentru noi și pentru generațiile următoare”, declară Valer Hancaș, Director Comunicare & Corporate Affairs Kaufland România.

Din poziția sa de cel mai mare retailer din România, Kaufland are un rol important în dezvoltarea economică a țării. Compania sprijină economia locală, prin încurajarea achizițiilor de la producători români, prin promovarea de practici transparente și responsabile în relațiile cu partenerii de afaceri, prin susținerea și grija acordată angajaților, dar și prin contribuția pe care o aduce la creșterea gradului de conștientizare a temelor precum consumul responsabil, grija față de mediu și susținerea comunităților locale.

Bibliografie

Date interne cu caracter confidențial din compania S.C. Kaufland S.C.S .

Materiale tipărite:

Anghel I. (coord), Anica A., Popescu A.M., Ed.Negescu M., Popa.- Evaluarea întreprinderii, Economică, București, 2010

Bircea I.- Evaluarea întreprinderii, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2005

Bologa A.- Evaluarea întreprinderii, Editura Cibernetica MC,București, 2011

Brezeanu P., Boștinaru A., Prăjișteanu B-Diagnostic financiar,instrumente de analiză financiară, Ed. Economică, București, 2003

CECCAR, „Cartea expertului evaluator”, Ed. CECCAR, București, 2005, p.55

Ciobanu A.- Evaluarea întreprinderii, note curs formare evaluator intreprindere, 2007

Ciobanu A.-Analiza performanței întreprinderii, Editura ASE, București, 2006

Colasse B.- Analiza financiară a întreprinderii, traducere Neculai Tabără, Ed. Tipo Moldova, Iași, 2009

Crecană C.- Analiză economico-financiară, Ed. Economică, București, 2006

Deaconu A.- Diagnosticul și evaluarea întreprinderii, Ed. Intelcredo, Deva, 2000

Dragotă V.,- Evaluarea întreprinderilor, ediția a doua, Ed. Economică, București, 2002

Dragotă V., L., Ciobanu A.,Dragotă M.Obreja – Management financiar, Analiză financiară și gestiune financiară., operațională, Ed. Economică, 2003

Dumitrescu D., Dragotă D., Ciobanu A. – Evaluarea întreprinderilor, Ed. Economică, București, 2002

Georgescu N.- Analiza bilanțului contabil, Editura Economică,1999

Georgescu N. Robu V.,- Analiză economico-financiară, Editura ASE, București, 2001

Gust M. (coord), Diaconu M., Enache E., Călin- Analiză economico-financiară, Editura Independența Economică, Pitești, 2003

Gust M.Note de curs. Analiză financiară și evaluarea afacerii, 2011

Isaic Maniu Al, Ene S., Tudose G.,- Evaluarea, fezabilitatea, planul de afaceri și riscurile activității economice,Editura Independența Economică, Pitești, 2004

Ișfănescu A., Robu V., Anghel I., Stan S.- Ghid practic de evaluare a întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Manațe D.- Diagnosticul și evaluarea întreprinderilor cotate și necotate, Editura IROVAL,București, 2002

Niculescu M.- Diagnostic economic, vol 1, Editura Economică, București, 2003

Niculescu M.- Diagnostic financiar, vol 2, Editura Economică, București, 2003

Oancea Negescu – Analiza și evaluarea informațiilor financiare,Editura economică, București

Robu V.,Anghel I., Șerban C.,Țuțui D. – Evaluarea întreprinderii, Editura ASE, București, 2003

Siminică M- Diagnosticul financiar al firmei, Editura Universitaria, Craiova, 2008

Sorin S. Stan- Evaluarea intreprinderii, editia a doua revizuita, Editura IROVAL ,2006, p.123

Spătaru L.- Analiza economico- financiară. Instrument al managementului întreprinderilor,Editura Economică,2004

Stan V. S. (coord) – Evaluarea întreprinderii, ediția a doua revizuită,-Editura IROVAL,2006

Stan V. S.- Evaluarea întreprinderii-Ghid de interpretare și aplicare a GN 6, Editura IROVAL, București, 2008

Vâlceanu Gh ,Robu V., Georgescu N.- Analiză economico-financiară,Editura Economică, București, 2007

Surse electronice:

http://www.insse.ro/cms/files/Site_eSOP_v2/intro.html?adrese_djs.html

https://despre.kaufland.ro/despre-kaufland/istoric.html

https://despre.kaufland.ro/despre-kaufland/valori/principii-si-cultura-organizationala.html

https://economie.hotnews.ro/stiri-companii-22435415-kaufland-romnia-publica-primul-raport-sustenabilitate-arata-impactul-companiei-comunitate.htm

România va deveni a doua piață ca mărime a lui Kaufland, în 2018

Kaufland a lansat programul Ambasadei Sustenabilității din România

https://despre.kaufland.ro/presa/comunicate-de-presa.html

Anexe

Anexa I – Organigramă Centrală

Anexa II – Organigramă Fialiala

Anexa III. Listă furnizori

Anexa IV. Avizul de însoțire a mărfii

Anexa V. Permis efectuare comenzi

Anexa VI. Plan plasare FBB

Anexa VII. SAP

Anexa VIII. Grupe de marfă food

Anexa IX. Sistemul de etichetare al produselor