Suport De Curs Mctn 2018 2019 Id Sm [626482]

Ciprian Tripon
Mari us Dodu
Gabriela Penciu

2018 – 2019
UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI, CLUJ -NAPOCA
Centrul de formare continuă, învățământ la distanță și cu frecvență redusă
Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării
Specializarea: Administrație Publică

2 CUPRINS

Informații gener ale
p. 3
Modulul I. CONFLICTUL ȘI MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR p. 8

Unitatea I. Conflictul – definire, caracteristici, modele,
efecte și teorii specifice p. 9

Unitatea II. Desfășurarea și rezolvarea conflictelor p. 3 0

Modulul II. NEGOCIEREA ȘI TEHNICI DE
NEGOCIERE p. 1 00

Unitatea I. Definiția negocierii și tehnicile de negociere
p. 101

Unitatea II. Aspecte culturale privind conflictele și
negocierile p. 1 16

3 Informații generale

1. Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Lector dr. Ciprian Raul Tripon
Birou: Sala 406, e tajul I V, sediul Fac. d e
Științ e Politice, Adminis trative ș i ale
Comunic ării, Str. Gen.Traian Moșoiu 71 , Cluj-
Napoca
Telefon: 0264 -431505, interior 6258
E-mail: [anonimizat]
Consultații: Marț i, orele 16.00 – 18.00
Date de identificare curs și contact tutori:

Numele cursul ui – Managementul conflictelor ș i
tehnici de negociere
Codul cursului – ULR2631
Anul, Semestrul – anul 3, sem. 2
Tipul cursu lui – Opțional
Pagina web a cursului –
https://www.apubb.ro/romana
Tutor e – Asistent Univ. dr. Marius Dodu
E-mail: dodu@ fspac .ro
Consultaț ii: Vineri, orele 14.00 – 16.00

4 2. Condiționări și cunoștințe prerechizite
Înscrierea la acest curs nu este condiționată
de parcurgerea sau promovarea vreunei discipline.
În schimb, cunoștințele dobândite prin
aprofundarea disciplinelor Teorii Organizaționale,
Managementul Resurselor Umane și Dezvoltare
Organizațională sporesc considerabil
accesibilitatea temelor pe care vi le propunem. În
totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile
în rezolvarea chesti onarelor de autoevaluare ce
încheie fiecare modul și, respectiv în promovarea
examenului de evaluare finală.
3. Descrierea cursului
Cursul de Managementul Conflictelor și Tehnici de Negociere face parte din pachetul de
discipline fundament ale ale specializă rii în științele administației publice , nivel licen ță, din cadrul
Facultății de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, a Universității „Babeș -Bolyai” din Cluj –
Napoca. Disciplina continuă familiarizarea studenților c u problematica managementul ui resurselor
umane, situându -se într -o prelungire firească a cursului de Managementul Resurselor Umane și într -o
relație str ânsă cu cursurile de Teorii Organizaționale , res pectiv cel de Dezvoltare Organizațional ă
parcurse în anii precedenți, dar și în ace lași an academic. Tematica tuturor acestor discipline menționate
mai sus se completează reciproc.
Parcurgând această disciplină, studenții vor conștientiza că o bună înțelegere a managementului
conflictelor o implică analiza și integrarea mai multor mode le și teorii. Doar acele modele teoretice care
au reușit să se impună în comunitatea științifică națională și internațională și care oferă utile
conceptualizări domeniului managementului conflictelor și tehnicilor de negociere vor fi dezbătute și
parcurse în cursul de față.
4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Cursul este structurat pe două module de învățare: conflictul și m anagementul conflictelor și
negocierea și tehnicile de negociere . Primul modul este, la rândul său, compus din alte 2 unități –
conflictul în organizații și desfășurarea și rezolvarea conflictelor . Abordările referitoare la definirea

5 conflictului, sursele și tipurile de conflict, ciclurile și fazele conflictelor; strategiile și metodele de
rezolvare a conflictului; medierea și negocie rea, operează activ în înțelegerea conceptului de conflict și,
nu în ultimul rând, a celui de management al conflictelor. Alegerea acestor subiecte de discuție a fost
motivată de faptul că ele s -au dovedit în timp cele mai viabile în modela rea și explicare managementului
conflictelor .
Nivelul de ințelegere și utilitatea informaț iilor ce se găsesc în fiecare modul vor fi sensibil
optimizate dacă, în timpul parcurgerii suportului de curs, sursele bibliografice recomandate vor fi
consultate . Dealtfel, rezolv area tuturor chestionarelor de autoevaluare impune, cel puțin, parcurgerea
referințelor obligatorii, menționate la finele fiecărui modul. În situația în care nu veți reuși să accesați
anumite materialele bibliografice, sunteti invitați să contactați tutor ul acestei disciplinei.
5. Formatul și tipul activităților implicate de curs
Prezentul suport de curs este structurat pe două module, fiecare modul având subunități, așa cum
am prezentat mai sus . Parcurgerea acestora va presupune atât întâlniri față în față (consultaț ii), cât și
muncă individuală. Consultațiile, pentru care prezența este facultativă , reprezintă un sprijin direct acordat
dumneavoastr ă din partea titularului și a tutorelui . Pe durata acestora vom recurge la prezentări ale
informa țiilor nuclea re aferente fiecarui modul , însă vă vom oferi, îndeosebi utilizând mijloace auditive și
vizuale explicații alternative, răspunsuri directe la întrebările pe care ni le veț i adresa. În ceea ce priveșt e
activitatea individuală , acea sta o veți gestiona dumne avoastră și se va concretiza î n parcurgera tuturor
materi lelor bibliografice obligatorii , realizarea unui referat și rezolvarea chestionarelor de autoevaluare.
Reperele de timp și perio adele î n care veți rezolva fiecare din activitățile a nterior descrise s unt
monitorizate de că tre noi prin intermediul calendarului disc iplinei. Modalitatea de notare ș i, respectiv,
ponderea acestor activităț i obligatorii, î n nota finală vă sunt precizate în secțiunea Politica de evaluare și
notare .
Particularitățile învățămân tului la distanță dar și reglementările interne ale CFCID al UBB
parcurgerea și promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenților în următoarele tipuri de
activități:
a. consultații – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlnir i de c onsultații față în față,
prezența la aceste întâlniri este facultativă;
b. realizarea unui referat de semestru cu o temă și un set de sarcini anunțate cu cel puțin 30 de zile
înaintea datei de depunere a acesteia.
c. forumul de discuții – acesta va fi monitoriza t și supervizat de tutorele și titularul disciplinei.

6 6. Materiale bibliografice obligatorii
În suportul de curs, la finele fiec ărui modul sunt precizate atât referințele biblografice obligatorii, cât
și cele opționale . Surse le bibliografice au fost stabil te astfel încât să ofere posibilitatea unei analize
coerente și comprehensive a modelelor teoretice . Lucrarea autorului Bogathy Zoltan, intitulată Conflicte
în organizații (Timișoara, Eurostampa, 2003) cuprinde în mare parte structura modulului I, descrii nd
sursele și tipurile de conflicte în organizații . Același autor în cartea Negocierea în organizații (1999), dar
și lucrările Rezolvarea conflictelor și negocierea (Rentrop & Straton, 1999) și Arta Negocierilor (Bill
Scott, 1996) structurează cel de -al do ilea modul, care se refer ă la negociere, porcesul și tehnicile de
negociere în organizații. Lucrările amintite se adresează studenților de la învățământul la distanță, întrucât
se pune accent pe caracterul interactiv și organizarea structurii acestora. Referințele opționale, prezentate
la finele celor două module au scopul de a completa, detalia ș i diversifica informațiile conținute în
lucrările mai sus amintite. Lucrările menționate la bibliografia obligatorie se găsesc și pot fi împrumutate
de la Bibliote ca Facultății de Științe Politice, Administrativ e și ale Comunicării din cadrul Bibliotecii
Centrale Universitare „Lucian Blaga” Cluj-Napoca .
7. Materiale și instrumente necesare pentru curs
Optimizarea secvenț elor de formare reclamă accesul studenților la urmă toarele resurse:
– calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date ș i resursele electronice suplimentare
dar și pentru a putea participa la s ecvenț ele de formare interactivă on line) ;
– imprimantă (pentru tipă rirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) ;
– acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga” );
– acces la echipamente de fotocopiere .
8. Calendar al cursului
Pe parcursul seme strului VI , în care se studiaz ă disciplina de față, sunt programate 2 întâlniri față
în față (consultații) cu toți studenții; ele sunt destinate soluțion ării, nemediate, a oricăror nelămuriri de
conținut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atentă a
primelui modul; la cea de-a doua se discuta cel de -al doilea modul. De asemenea în cadrul celor dou ă
întâlniri, stude nții au posibil itatea de solicita titularului ș i/sau tuto relui sprijin pentru rezolvarea
chestionarelor de autoevaluare sau a referatului de semestru , în cazul în care nu au reuș it individual.
Pentru a valorifica timpul alocat celor două întâ lniri, studenții sunt atenționați asupra necesității
suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel pu țin uneia di ntre sursele

7 bibliografice de referin ță. Datele celor două întâlniri sunt precizate în calendarul sintetic al discipl inei. În
același calendar se re găsesc și termenele la car e trebuie transmis/depus referatul de semestru.
9. Politica de evaluare și notare
Evaluarea final ă se va realiza pe baz a unui examen scris desf ășurat în sesiu nea de la finele
semestrului VI . Nota finală se compune din: a. punctajul ob ținut la acest examen în proporție de 8 0% (8
puncte) b. evaluarea refera tului de semestru 20% ( 2 puncte ).
Pentru predarea referatului se vor respecta cu strictețe cerintele formatorilor. Orice abatere de la
acestea aduce după sine penaliză ri sau pierderea punctajului corespunzător .
Evaluarea referatelor și a examenului final se vor face imediat după pre luare, iar afișarea pe site a
notelor acordate se va realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii referatului . Dacă
studentul consideră că activitatea sa a fost subap reciată de că tre evaluatori atunci poate solicita feedback
suplimentar pr in contactarea titularului sau a tutor elui prin email.
10. Elemente de deontologie academică
Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
– orice material elabora t de către studen ți pe parcursul activităților va face dovada originalităț ii. Studenț ii
ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi accepta ți la examinarea final ă.
– orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordrea n otei minime sau, în
anumite condiț ii, prin exmatriculare.
– rezultatele finale vor fi puse la dispoziția studen ților prin afi șaj electronic.
– contestațiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afișarea rezultatelor , iar soluț ionarea lor nu va
depăși 48 de ore de la momentul depunerii.
11. Studenți cu dizabilități:
Titularul cursului și tutorele își exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor tehnice ș i de
timp, de a adapta conținutul și metodelor de transmitere a informațiilor precum și modalitățile de evaluare
(examen oral, examen on line etc .) în funcție de t ipul dizabilității cursantului. Altfel spus, avem în
vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanților la activitățile didactice și de
evaluare.

8 12. Strategii de studiu recomandate:
Date fiind caracteristicile învățământului la distanță, se recomandă studențilo r o planificare foarte
riguroasă a secvențelor de studiu individual, coroborată cu secvențe de dialog, mediate de reț eaua net, cu
tutorii ș i respectiv titula rul disciplinei . Lectura fiecărui modul și rezolvarea la timp a lu crărilor de
evaluare garantează nivele înalte de înțelegere a conținutului tematic și totodată sporesc șansele
promovării cu succes a acestei discipline.

Modulul I
CONFLICTUL ȘI MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR

Scopul modulului : Familiarizarea studentului cu concept ele de conflict și de management al conflict elor.
Obiective : La finele acestui modul, studenții trebuie să poată:
– să identifice conflictele și să le înscrie într -unul dintre modelele
teoretice prezentate;
– să poată realiza diferența dintre con flict ca fenomen social și
organizațional și celelalte fenomene similare (de exemplu,
competiția);
– să identifice sursele și tipurile de conflicte;
– să identifice și să poată face diferența între stilurile individuale de
abordare a situațiilor conflictu ale și negociative;
– să identifice principalele tipuri sau forme de manifestare ale
conflictelor intrapersonale;
– să identifice principalele tipuri de conflicte intepersonale și a
diferenței dintre acestea;
– să recunoască fazele escaladării conflictului ;
– să facă distincția între “arbitraj” și “mediere”.

9 Unitatea I . Conflictul – definire,
caracteristici, modele, efecte și teorii specifice

Obiective : Studenții trebuie să fie capabili să identifice principalele caracteristici ale conflictelor, să
distingă diferitele tipuri și modele de conflicte prin modul lor particular de evoluție și de producere a unor
efecte specifice. De asemenea , studenții trebuie să înțeleagă evoluția perspectivei asupra conflictelor și
rolul pe care îl joacă puterea în raport c u conflictul.
Noțiuni cheie : competiție, conflict, putere, conflict social, non -conflict, confl ict latent, grupuri
competitive

I. 1. Definiția și natura conflictului
Conflictul este o stare de fapt omniprezentă, nu există zonă a realității sociale care să nu fie
animată de o serie întreagă de conflicte, de magnitudini și tipuri diferite. Restrângând sfera abordării,
putem afirma că și organizațiile sunt permanent și în orice ipostază frământate și animate de conflicte.
Afirmația este general valabilă, in diferent de structura internă (de putere, de roluri, de comunicație, etc.) a
organizației. De ce ? Să ne amintim că orice organizație este un sistem autonom inclus în cadrul
sistemului social total (societatea) și suferind multiple influențe din partea ace stuia. Societatea umană, în
general, a favorizat întotdeauna competiția: societatea modernă se poate spune că a ridicat la rang de
principiu această stare, creând un mediu prin excelență competițional. Pentru a reuși în societate trebuie
să faci față acest ei situații, să câștigi cât mai multe „concursuri” și să nu suferi înfrângeri semnificative.
Această afirmație este valabilă atât la nivel individual cât și la nivel de organizație. Pentru a supraviețui,
sistemele sociale numite organizații trebuie să intr e în luptă, să fie competitive. O organizație pasivă este

10 o contradicție în termeni, orice organizație are un scop, iar starea de pasivitate nu -i permite să -l atingă,
este nevoie de acțiune, ceea ce înseamnă implicare în sistemul acțional al societății. În acest context este
evident că interiorul sistemului organizațional este alcătuit și structurat în același mod ca și societatea a
cărei parte este. Bineînțeles, caracteristicile situației competiționale pot fi diferite (și în realitate chiar
sunt) față de cele care acționează la nivelul cadrului general social. Însă esența este aceeași: a rezolva mai
bine o sarcină, a obține un statut mai înalt, etc.
Totul pare destul de clar, însă până acum am vorbit de competiție, situații competiționale fără a
aminti del oc conflictul. Care este legătura între acești doi termeni ? Definițiile competiției sunt foarte
numeroase, însă credem că una dintre ele ne folosește în cazul de față, în mod deosebit: competiția este
un șir de conflicte . Această definiție angajează două accepțiuni particulare ale noțiunilor puse astfel în
relație; a) competiția este privită ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, și nu o situație de
fapt; nu are caracteristici bine determinate și nici o bază sau un domeniu definit și delimitat (nu putem
vorbi de „competiție de interese”, de exemplu); b) conflictul are o bază și o sursă concretă, starea
conflictuală este finită în timp și spațiu, are caracteristici, trăsături bine definite; sursele și caracteristicile
conflictului definesc comple xul de acțiuni care se desfășoară în cadrul derulării și rezolvării sale .
Ca exemplu , putem oferi situația în care A și B sunt două organizații specializate în produse
electronice, activitatea lor se desfășoară în cadrul aceleiași zone geografice. Este ev ident faptul că A și B
sunt în competiție, stare susținută și de existența unui conflict de interese (interesul fiecăreia fiind să
obțină o cifră de afaceri cât mai mare, însă, fiind în același domeniu, interesul comun duce la conflict) ale
cărui surse su nt multiple; resurse comune limitate, piață de desfacere comună, similaritatea produselor,
etc.
Pentru a completa expunerea relației conflict -competiție trebuie să amintim că nu întotdeauna și
nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Exi stă, de fapt, conflicte benefice pentru
organizație. Acestea sunt în folosul organizației, deoarece pot avea mai multe roluri – cel mai important
este stimularea creativității , dar, pe lângă acesta, se poate obține o „energizare” a organizației .
Conflictul poate reprezenta o supapă de siguranță sau un mijloc de menținere a status quo -ului, după caz.
Trebuie, prin urmare, operată o distincție clară între conflictele benefice, „creative” și cele
destructive, patologice. Accentuăm faptul că o situație conflict uală nu este în sine pozitivă sau negativă,
destructivă sau creativă, aceste atribute apărând la nivelul consecințelor setului de acțiuni implicate în
conflict și al rezultatelor acestui set la nivel organizațional.
Înainte de a prezenta principalele eleme nte caracteristice conflictului ca acțiune socială, dorim să
insistăm asupra locului și rolului puterii în cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt
omniprezente, la fel ca și conflictele – ele reprezintă, de foarte multe ori, baza, sursa și l ocul de
desfășurare al unui conflict. Rezolvarea unei situații de acest gen se traduce adesea printr -un câștig sau o

11 pierdere de putere; pozițiile de putere ale părților aflate în conflict influențează mult, uneori complet,
derularea și deznodământul confl ictului. Puterea este un mijloc, o armă (ofensivă sau defensivă, după caz)
în cadrul situației conflictuale. Întrucât orice situație în rezolvarea căreia este angajat un grup sau o
organizație presupune un proces decizional concretizat în comandamente care structurează o strategie de
acțiune, este evident că și o situație de conflict presupune acest lucru, într -o măsură mult mai mare decât
altele. (Acolo unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate și deci tipul de putere în
cadrul căre ia aceste decizii trebuie adoptate.) Discuția despre relația putere -conflict se va centra mai ales
asupra acestei zone a deciziei, angajând și problematica dificilă a conducerii și managementului
conflictului. Acest mod de abordare (care accentuează mai al es punctul de vedere asupra conflictului)
permite disocierea, diferențierea între diverse forme și tipuri de conflict și între seturile de acțiuni care
caracterizează și permit rezolvarea și derularea fiecărui tip. Expunerea va fi bazată pe informațiile și
distincțiile (de tip tipologizant) introduse în capitolele precedente care se ocupau de putere.
Pentru a clarifica problematica ce urmează a fi discutată vom aminti o serie de noțiuni care
caracterizează și descriu o situație conflictuală, noțiuni care fa c parte integrantă din orice încercare de
abordare a conflictului.
Prima caracteristică a oricărei situații conflictuale este oferită de părțile angajate în conflict ;
nu este nevoie să existe două individualități distincte, conflictul putând apărea și într e diferitele aspecte
ale personalității unui singur individ sau între diferitele părți ale organizației. Luându -se în considerare
cele trei unități sociale existente – individul, grupul, organizația – se poate spune că, teoretic, există nouă
tipuri de conf licte, conform tipurilor de combinări posibile – C3 2 = combinări între trei elemente luate
două câte două. Dacă în cazul conflictelor în care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a
zonei de acțiune, nu la fel stau lucrurile începând cu nive lul de grup. Conflictele grup -organizație tind să
se extindă (mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) și să atingă nivelul conflictelor inter –
organizaționale. Generalizând, se poate spune că anumite conflicte – mai ales conflictele într e grupuri și
alte unități mai mari – tind să -și extindă aria de acțiune în cazul în care sunt lăsate să se dezvolte în mod
liber, necontrolat.
Discutând extinderea conflictului introducem cea de -a doua caracteristică , anume domeniul
conflictului . Această n oțiune denumește întregul set de situații ale sistemului social în care se derulează
acțiunea, posibil relevante pentru conflict . Dacă presupunem că fiecare parte angajată în conflict poate
ordona domeniul conflictual din punct de vedere al preferințelor s ale, cu alte cuvinte, poate așeza în
ordinea importanței și / sau preferințelor punctele care alcătuiesc – din punct de vedere fizic, domeniul de
acțiune. Pe plan social, aceste puncte reprezintă o situație / poziție specifică a sistemului social. Așadar, să
presupunem că 5, X 1 X2 X3 X4 și X 5 sunt poziții în sistemul social (din rațiuni ce țin de claritatea expunerii
considerăm că ambele părți văd la fel domeniul și sistemul social – în realitate, însă, lucrurile nu sunt atât

12 de simple). Pe o scală a prefer ințelor de la 1 la 5 (1 – valoarea cea mai mică; 5 – valoarea ce a mai mare),
presupunem că A și B fac alegeri clare, acordând fiecărei poziții un scor, un indicator al preferințelor.
Însă, orice situație de tip conflictual se caracterizează prin mobilitatea și angajarea mai multor poziții,
așadar orice rezolvare a conflictului presupune același fenomen de mișcare. Definim mișcarea – în acest
context – ca o schimbarea de la o poziție la alta a sistemului social. Astfel, putem prezenta două tipuri de
mișcări:
(a) mișcări pe care le putem numi de același sens , consonante – de ex. de la X 2 la X 3, în care ambele
grupuri / organizații trec de la o situație mai nefavorabilă la una favorabilă;
(b) mișcări în sens opus – creatoare de conflict (de ex. X 1 – X2, X 3 – X4) – în care ambele părți trec de la o
poziție considerată mai favorabilă la una mai puțin favorabilă.
Pentru a putea caracteriza și rezolva un conflict, trebuie să parcurgem întregul domeniu de
acțiune pentru a observa mișcările consonante (armonioase) și cele c onflictuale care ne pot oferi o
imagine a situației reale, a gradului de compatibilitate a celor două grupuri – altfel spus, a intensității
conflictului.

După cum am amintit, un conflict este un set de acțiuni, un proces care evoluează și se modifică
mere u. Dinamica situației conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristică a oricărui
conflict. Cel mai simplu model al dinamicii conflictelor este cel în care domeniul constă în combinația
pozițiilor a două părți astfel încât fiecare pa rte își ajustează propria poziție în funcție de ceea ce crede că
este poziția celeilalte părți.
A patra caracteristică a unui conflict este modul său de control, mai bine spus mecanismele și
căile prin care este controlat. Însă asupra acestui proces – mana gementul conflictelor (orice organizație
trebuie să posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situațiilor conflictuale) vom reveni într -un
subcapitol aparte.
O observație se cere, însă, formulată: aceste patru caracteristici au un caracter diferit față de cele
similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea și delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai
ales, la analiza și înțelegerea lor, primele trei constituindu -se în indicatori pentru activitatea de
management a conflictelor.

13 La rândul s ău, Zoltan Bogathy face efortul de definire a conceptului de conflict, făcând apel
la punctele de vedere ale unor specialiști în domeniile socio -umane străini și autohtoni, așa cum
reiese din următorul fragment al lucrării sale “Conflicte și organizații” ( Timișoara,
Ed.Eurostampa, 2003) :

1. Conflictele – defin iții și caracteristici generale

” În etapa de tranziție, transformările sociale se răsfrâng și asupra întreprinderilor industriale.
Frământările ”din afară”, din lumea ext erioară, nu pot fi ținute la poarta fabricii, ele sunt introduse în
organizații și întreprinderi prin intermediul oamenilor care le compun. ”Depolitizarea” întreprinderilor,
menținerea la distanță de convulsiile politice este (deocamdată) o utopie, din mom ent de în ultimii 45 de
ani viața politică a fost ”trăită” în cadrul întreprinderilor.
S-a constatat că fiecare întreprindere are un anumit climat psihosocial, rezultat al unei conștiințe
colective. Climatul este foarte complex, consecință a tuturor activi tăților interumane din cuprinsul
organizației, de la sistemul de selecție, încadrare, promovare, supraveghere, control și sancționare până la
stilul de muncă, grija de oameni, respectful față de aspirațiile lor, stilul de conducere a șefilor, gradul de
moralitate, de politețe și bunăvoință a oamenilor, al modului în care s -au deprins să se poarte unii cu
alții, cum spunea Herseni (1969).
Climatul acesta psihosocial, teoretic, poate să fie în întregime pozitiv sau în întregime negati v (cazuri
limită), practi ce însă, el are numeroase trepte intermediare, fiind mai mult sau mai puțin pozitiv sau
negativ în același timp.
Climatul pozitiv este cel care incită, stimulează, impulsionează, mobilizează pe oameni la muncă și
realizare, inventivitate și creație. Dimpot rivă, climatul negativ este cel care îl inhibă, frânează,
descurajează și demobilizează.
Cercetările arată în mod incontestabil că, majoritatea oamenilor se comportă la întâmplare în cadrul
grupelor de muncă sau a colectivelor, după impulsuri și tendințe s pontane, fără a -și asigura vreo pregătire
prealabilă sau concomitentă în materie. Cu alte cuvinte, majoritatea oamenilor se comportă în grupele de
muncă din care fac parte după bunul lor simț, după tactul care -i caracterizează în general, după cum ”se

14
întâmplă” sau ”cum se nimerește”, pe baza unei experiențe personale mai mult sau mai puțin instructive
sau deficiente.
Ei au o pregătire tehnică, economică, spirituală, etc. dar nu au o pregătire psihosociologică, sunt
lipsiți de o formație specială, de muncă si colaborare cu semenii (Herseni, 1969).
Problema esențială a psihosociologiei de azi este găsirea celor mai potrivite mijloace pentru a stabili
”relații umane” și ”un climat industrial” în întreprinderi, instituții și organizații, care să facă posibilă
colaborarea în continuare dintre două for țe sociale recent apărute la noi, patronii și reprezentanții lor, pe
de o parte, muncitorii (patronii de ieri?) și alte categorii de salariați, pe de altă parte.
Schimbarea punctelor de vedere asupra conflictului
În mod tradi țional, confl ictul în organizații era văzut extrem de negativ. Era considerat
disfuncțional, în primul rând, din cauza efectelor pe care le putea avea asupra productivității
organizaționale. Conflictul putea cauza pagube în productivitate, deocar ece grupurile nu cooperau
în vederea terminării unor proiecte importante și nu -și împărtășeau informațiile. Prea multe
conflicte distrag atenția managerilor de la munca lor și le scad capacitatea de concentrare.
În plus, conflictul afectează moralul angaja ților. Dacă se întinde pe o perioadă lungă poate genera
stres, frustrare, anxietate, în detrimentul stării generale bune a angajaților.
Din cauza acestui punct de vedere, managerii au fost în mod tradițional evaluați negativ, în cazul
în care permiteau ex istența conflictelor în organizațiile lor. Managerii mai în vârstă din majoritatea
organizațiilor, laudă și recompensează acei manageri care mențineau armonia și pacea în unitățile lor,
apostrofându -i pe cei ale căror unități erau marcate de confruntări. D eoarece în cazul unor evaluări,
absența conflictelor a fost frecvent considerată un semn al eficienței manageriale, majoritatea managerilor
au fost preocupați de eliminarea sau suprimarea tuturor conflictelor. Într -o lume ideală conflictul trebuie
complet evitat; când apare trebuie stopat cât mai repede posibil prin autoritatea managerială.
Recent a apărut un punct de vedere mai larg, care urmărește aspectele funcționale și cele
disfuncționale ale conflictului. Această viziune poate fi privită ca un punct de vedere contemporan asupra
conflictelor.
În primul rând, desi consecințele potențial negative sunt costisitoare, pot fi derivate și beneficii
dintr -un conflic t. Conflictul poate fi un catalizator al schimbării . Poate forța organizați a să-și
reexamineze scopurile și să -și reașeze prioritățile. Managerii pot fi forțați să facă față unor subiecte
importante, pe care le -au ignorat anterior și să ia decizii de calitate cu privir e la aceste subiecte.
Conflictul poate clătina organizațiile, dar le poate duce sp re mai multă inovație .

15 În al doilea rând, înăbușirea tuturor conflictelor poate să aibă consecințe negative. Oamenii încep
să se saboteze pe ascuns în loc să se confrunte direct. Grupurile pierd energie încercând să submineze
oponenții, în loc să -și direcț ioneze eforturile pentru a -și rezolva problemele cu adversarii lor.
Confruntarea poate fi uneori mai eficientă decât evitarea, ca strategie pentru rezolvarea
conflictelor .
În al treilea rând, conflictul este văzut ca inevitabil și mai rar ca evitabil . Pro dusele și serviciile
furnizare astăzi de majoritatea organizațiilor sunt complexe și necesită munca în cooperare a multor
grupuri diferite. Este imposibil să nu existe conflicte când așa de multe grupuri lucrează împreună în
proiecte. În plus, componenta f inanciară a firmei și puterea economică, ca un întreg, pot oscila de mai
multe ori pe parcursul unui an. Aceste oscilări pun în mișcare conflictele privind bugetele și resursele,
acestea fiind aspecte ce nu pot fi întotdeauna prevăzute și înlăturate.
De a ceea, din acest punct de vedere, treaba managerului nu constă în a înăbuși conflictele
indiferent de costuri, ci în a permite un nivel optimal al conflictelor, pe care apoi să le rezolve, într –
un mod care să crească eficiența organizațională și să nu creez e ostilități sau comportament
distructiv .
Mai mult, unii autori precum De Drue (1997) consideră că o organizație fără conflicte nu este
suficient de diferențiată în ceea ce privește scopurile, calitățile și atitudinile pentru a avea succes.
Pot fi vreodat ă prea puține conflicte?
Ducând punctul de vedere contemporan asupra conflictului spre o concluzie logică, putem vedea
că sunt situații, în care sunt prea puține conflicte pentru a putea cauza binele organizației (Vlăsceanu,
1993). Nu există metode prescr ise pentru a evalua dacă sunt necesare mai multe conflicte, dar managerii
trebuie să -și pună următoarele întrebări:
1. Sunt managerii înconjurați de ”oameni”?
2. Sunt subordonații speriați să -și admită ignoranța și incertitudinile în fața șefilor lor?
3. Sunt cei c are iau deciziile centrați atât de mult spre a atinge un compromis, încât pierd din vedere
obiectivele pe termen lung și bunăstarea companiei?
4. Cred managerii că este în interesul lor să mențină impresia de pace și cooperare în unitățile lor,
indiferent de preț?
5. Arată cei care trebuie să ia decizia o îngrijorare excesivă de a nu răni sentimentele celorlalți?
6. Cred managerii c ă popularitatea este mai importantă decât competența și performanța înaltă pentru a
obține o recompensă organizațională?
7. Sunt managerii pe nedrept preocupați să obțină consensul pentru deciziile lor?
8. Au angajații o rezistență neobișnuit de mare față de schimbare?
9. Există o lipsă a ideilor noi legate de viitor?

16 10. Există un nivel neobișnuit de scăzut al fluctuației personalului?
Răspunsurile af irmative la aceste întrebări sugerează că managerii trebuie să permită conflictului să se
manifeste mai mult. Ne vom ocupa în continuare de trecerea în revistă a principalelor definiții
atribuite conflictelor.
1.1. Definiții ale conflictelor

În privința ace stui subiect, astăzi toată lumea este de accord că nu se mai poate nega existența
acestora în viața socială. Conflictele apar între oameni, între diferite grupuri, întreprinderi sau organizații,
între indivizi și instituții statale, între diferite state și națiuni. ”În lumea reală , spune Dahrendolf (1996),
există mereu concepții diferite și de aici conflict și schimbare. De fapt, conflictul și schimbarea sunt
libertatea noastră, fără ele nu poate exista libertatea” .
După unii autori, termenul conflict provi ne din verbul latin conflingere care înseamnă ciocnire,
polemică, luptă . Alții susțin că termenul derivă tot din latină, dar cuvântul ”conflictus” înseamnă ”a ține
împreună cu forța” .
O verificare critică a definițiilor date conflictului în literature de s pecialitate are ca rezultat o
diversitate de definiții (acest fapt este valabil la toate științele socio -umane datorită lipsei unor noțiuni
general acceptate). Definițiile diferă prin varietatea aspectelor incluse, generalitate și exactitate.
După Zamfir și Vlăsceanu (1993), noțiunea de conflict înseamnă o opoziție deschisă, luptă între
indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunități, state cu interese economice, politice, religioase,
etnice, rasiale, divergente sau incomparabile, cu efecte disruptiv e asupra interacțiunii sociale.
În funcție de localizarea lor în spațiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării
sociale: de la cele specifice raporturilor interindividuale și intragrupale (între prieteni, soț -soție, membrii
unui g rup de muncă, etc.), la cele de nivel organiza țional (între conducerea administrativă și specialiștii
tehnici, între sindicate și patronat, între salariați și reprezentanții sindicali, etc.) sau la cele de nivel
macrosocial (între grupări sau partide cu in terese politice diferite sau grupuri și categorii sociale cu
interese divergente, de genul dintre o confederație sindicală și g uvern (Vlăsceanu, 1993).
Burke (1972) consideră că, ”conflictele se produc în manieră cvasi -sistematică între obiectivele unui
individ sau serviciu care se lovesc de voința altuia văzută ca fiind împotriva intereselor proprii”. O

17 atitudine similar ă o adoptă și Myers (1989), în concepția căruia, conflictul este o ”incompatibilitate
percepută a acțiunilor și scopurilor”.
În general co nflictul este considerat ca o poziție reciprocă sau o agresiune raportată întotdeauna la o
tendință, scop indivizibil. La baza conflictului stau ciocnirile dintre interese particulare (ale grupurilor sau
organizațiilor), condițiile existente, părerile și c onvingerile de grup, condițiile sistemului social -economic
existent, pe de o parte, și interesele general -umane, legitățile economice, juridice, politice, tendințele
dezvoltării societății în ansamblu, pe de altă parte.
Conflictul, afirmă Moscovici (1976), este o sursă de energie și vitalitate în măsura în care el este cel
care reanimă credințele, stimulează pasiunile și revigorează simbolurile, pe scurt, crește nivelul de
creativitate și participare selectivă.
Se cunoaște că în cadrul organizațiilor există diferențe foarte mari între diferite sectoare, secții,
compartimente, ateliere și birouri, facultăți, laboratoare, catedre și secții, în felul în care se muncește și se
face școală, în felul în care sunt tratați salariații, elevii, bolnavii sau studenții. Aceste diferențe determină
apariția și existența diferitelor culturi organizaționale. Cu cât aceste diferențe sunt mai puțin compatibile,
cu atât se creează premisele pentru apariția și dezvoltarea conflictelor. Conflictele în organizații, instituții
sau întreprinderi sunt practic manifestările diferențelor de valori, de conduite, de percepții și
comportamente.
Revenind la definiții, cel mai larg punct de vedere este cel a lui Berlew (apud Glasl, 1999):
”Conflictul este dat când există dezacorduri”. Acest concept nu se poate utiliza nici din punct de vedere
teoretic nici practic, deoarece după această descriere fiecare trăiește cu un conflict, neexistând oameni cu
care să fim de acord din orice punct de vedere. De asemenea, definiția dat ă de Dahrendorf (196 1) este
prea generală și puțin precisă: ”Noțiunea de conflict denumește relația un or elemente care se
caracterizează prin opoziții obiective (”latente”) sau subiective (”manifeste”).
Thomas (1976) prezintă un model procesual complex de definire a conflictu lui. Primul dintre aceste
elemente este acela că individul trebuie să fie conștient de existența conflictului . Dacă nu este cunoscut ca
atare de către părțile implicate, conflictul poate să nu izbucnească. În al doilea rând, trebuie luate în
considerare reacțiile emoționale ale părților. Odată ce un conflict este identificat, persoanele implicate se
gândesc la el și trec prin diferite stări emoționale care determină intensitatea conflictului. În al treilea
rând, sunt cunoștințele celor două părți. Preocupăr ile și gândurile privind natura conflictului pot avea și au
adesea un rol cheie în evoluția acestuia. În al patrulea rând, atât intențiile formulate de către părți într -un
conflict, cât și acțiunile fățișe, au o foarte mare importanță.
Conflictul social

18 Atunci când conflictul depășește spațiul intrapsihic putem vorbi de un conflict social. Von
Rosenstiel (1980) oferă o definiție generală a acestuia: ”Un conflict interindividual, așa zis conflict social,
există când între două părți compuse fiecare din cel puțin o persoană, se observă tendințe de acțiune
incompatibile”. Această definiție pune accent pe tendința de acțiune și mai puțin pe atitudini și concepții,
elemente ce sunt resimțite ca deranjante sau blocate pentru părți.
Mulți autori anglo -americani a ccentuează în definițiile date opoziția dintre obiectivele, interesele
urmărite de către părți. Astfel de exemple sunt: Kriegsberg (1973): ”Un conflict social există între două
sau mai multe părți care consideră că au obiective incompatibile”. Asemănătoare sunt și definițiile lui
Schwarz (1990) și Boulding (1977): conflictul apare când două părți (persoane, grupuri, instituții)
urmăresc obiective incompatibile, așa încât o parte își poate atinge obiectivul numai dacă cealaltă nu o
atinge pe a ei. Rămâne îns ă deschis dacă acesta trebuie să fie o experiență subiectivă sau o realitate
obiectivă. Deseori atingerea obiectivului de către o parte nu exclude atingerea obiectivului celeilalte părți.
Brown (1983) merge cu un pas mai departe, adăugând opoziției interes elor și opoziția
comportamentală: ”Conflictul este comportamentul incompatibil între părți a căror interese diferă.” El
urmează definițiile lui Pondy (1967), Katz și Kahn (1978) ș.a.m.d. accentuând dependența de resurse
comune ale părților. Datorită depend enței de resurse, multe conflicte se află în afara definiției, obiectele
primare și ideatice ale conflictului pot ajunge la: conflicte ideologice și de credințe până la nimicire
recirpocă.
După compararea altor definiții, Thomas (1976) dă următoarea descri ere: ”un conflict diadic va fi
considerat procesul care include percepțiile, emoțiile, comportamentele și efectele a două părți (…).
Conflictul este procesul care începe când o parte percepe frustrația celeilalte, frustrație care o
îngrijorează.” Conflictu l dia dic înseamnă la Thomas în general conflict social . Această definiție se
apropie mult realității, pentru că după experiența cotidiană nu numai intenții și interese opuse constituie
un conflict, ci și activitățile psihice: percepțiile, sentimentele, com portamentul. În plus, acțiunea
unilaterală poate genera un conflict. Nu este nevoie întotdeauna de două părți care să trăiască o situație ca
fiind conflictuală, care se va soluționa prin activități. Încercarea soluționării conflictului numai de către o
parte este o situație realist ă care apare în practica rezolvării conflictelor.
Cuprinzătoare este și definiția lui Pruitt (1981): ”Vorbim despre un conflict social când există
interese, țeluri, roluri și concepții neconciliabile sau aparent neconciliabile înt re cel puțin două părți. Un
conflict este numai atunci realitate psihologică dacă cel puțin o parte (indiferent dacă e drept), este
conștientă de faptul că cealaltă parte o împiedică în realizarea intereselor, țelurilor, rolurilor și / sau
concepțiilor și în plus are sentimente ostile față de aceasta împiedicând -o la rândul său.” Prein
accentuează posibilitatea conceperii unui conflict numai de către o parte, a unor comportamente care
totuși pot conduce la conflict.

19 Multe din elementele deja menționate sunt cuprinse în definiția lui R üttinger (apud Glasl, 1999):
”Conflictele sociale sunt:
– situații tensionate,
– în care două sau mai multe părți,
– care sunt dependente una de alta,
– încearcă în mod accentuat,
– să realizeze,
– planuri de acțiune aparent sau real incomp atibile,
– fiind conștienți de opoziția lor.”
Rüttinger reușește să capteze realitatea și să facă diferența între conflict și non -conflict. Rüttinger
pornește însă de la faptul acceptării și recunoașterii de către părți a situației conflictuale și opoziției
reciproce, situație care nu corespunde întotdeauna realității.
Definiția propusă de Glasl (1999) încearcă să facă o sinteză a celorlalte – mai ales cele ale lui
Thomas, Pruitt și Rüttinger – cu o limită pregnantă:
”Conflictul social este interacțiunea:
– dintre actori (indivizi, grupuri, organizații, etc.)
– unde cel puțin un actor
– trăiește cu un alt actor (alți actori)
– o neînțelegere în gândire / reprezentare / percepție și / sau sentiment și / sau voință
– încât în realizare va fi prejudiciat
– de alt actor (alți actori).”
În acest context este important că:
 Există o interacțiune, comunicare între părți și o activitate care nu este obligatoriu una de
forță;
 Este suficient ca numai unul din actori să considere că există incompatibilități și să
acționeze subiectiv c a atare; obiectiv nu se poate constata fără îndoială dacă trăirea este
reală sau nu;
 Incompatibilitatea poate fi în gândire, reprezentare, percepție, deci la un nivel cognitiv
respectiv perceptiv, dar trebuie să existe o acțiune de realizare (ex.: comunica re verbală);
nu este conflict social dacă se opun doar conținuturi ale gândirii sau reprezentării, fără a
se recurge la acțiune (ex. încercări de persuasiune, brainwashing sau alte metode de
influențare mentală);

20
 Incompatibilitatea poate avea loc în domeni ul sentimental sau volițional; la începutul
unui conflict pot exista doar noțiuni contradictorii care mai târziu pot cuprinde
sentimentele și voința;
 Cel puțin o parte (actor) resimte interacțiunea (dacă real sau nu, este indiferent) așa încât
motivele ner ealizării propriilor gânduri și / sau intenții vor fi atribuite celeilalte părți; este
indiferent dacă se întâmplă în mod conștient sau inconștient, intenționat sau
neintenționat;
 Fără realizarea și trăirea obstacolului (atacului, blocadei, rezistenței) di n partea cel puțin
unei părți, nu se poate vorbi despre un conflict social. Astfel, existența noastră ar fi
compusă numai din conflicte deoarece percepem și gândim, simțim și vrem altfel decât
ceilalți;
 Chiar dacă numai o parte trăiește conflictul în mod s ubiectiv, va comunica și se va
comporta cu presupusul oponent în așa manieră încât să neutralizeze obstacolul.
Ce nu este conflictul social?
Numai acele situații de interacțiune care au caracteristicile denumite mai devreme sunt conflicte
sociale. Există însă interacțiuni în care nu sunt toate aceste condiții prezente. De aceea acestea nu
se numesc conflicte ci:
 Incompatibilități în domeniul cognitiv: Se pot defini noțiuni în altă manieră în mod
conștient decât altă persoană fără a fi vorba de un conflict. Un eveniment poate fi
perceput altfel decât de exemplu soția fără ca diferențele să fie trăite ca un obstacol.
Opozițiile cognitive pot fi variate. Acestea nu sunt condițiile unui conflict, ci ale
creativității. Din a fi diferit se nasc noi idei. Rezolvar ea unei probleme nu încearcă să
înlăture aceste opoziții, ci trebuie să învețe părțile să trateze conflictul în mod constructiv.
Dacă suntem conștienți de incompatibilități vorbim despre contradicție logică, diferențe
semantice și diferențe perceptive.
 Incompatibilități sentimentale: ”Pe mine mă liniștește muzica clasică mai mult decât
jazz-ul. Pentru fiul meu este invers. Putem trăi și respecta aceste diferențe fără a ne
enerva reciproc. Doar atunci când datorită acestor preferințe lupta pentru combina
muzicală începe, poate fi vorba despre un conflict. Atunci este prezentă perceperea
obstacolului în realizare” (Glasl, 1983). Incompatibilitățile din acest domeniu pot fi
numite opoziții emoționale sau ambivalență (simpatie și antipatie concomitent). Odată c e
suntem conștienți și ne formăm o reprezentare incompatibilă vorbim despre tensiune .

21  Incompatibilități de voință: Doar diferențele de voință fără trecere la acțiune nu pot fi
denumite conflicte. Aici se vorbește despre antagonisme . Când acestor antagonis me
intenționale li se adaugă și reprezentări incompatibile, opoziții de sentimente, se dezvoltă
o criză: în scurt timp poate duce la comportament ostil.
 Incompatibilități comportamentale: Deseori comportamentul unui actor este incompatibil
cu cel al altui actor. În mulțime lovim pe cineva cu cotul, îl călcăm pe vecinul din lift pe
pantofi. Atâta timp cât acest comportament nu este voit, vorbim numai despre un
incident . Din păcate, incidentele se pot transforma în momente de criză sau conflict. De
exemplu, î n trafic dacă o mașină lovește o alta, poate interveni enervarea și uneori
impresia că celălalt șofer se poartă arogant.
Aceste elemente și noțiuni sunt rezumate în următoarea schemă, adaptată după Glasl (1999):
Incompatibilități în Gândire Sentiment Voinț ă Acțiune
Contradicție logică x
Diferență de păreri x
Neînțelegeri x
Percepții eronate x
Diferențe semantice x
Opoziții sentimentale x
Ambivalență x
Antagonisme x
Incidente x x
Tensiune x x x x
Criză x și / sau x și / sau x și x
Conflict
Conflicte sau non -conflicte
Metodele de diagnoz ă a rezolvării problemelor sunt construite pe aceste noțiuni ale conflictului.
Dacă există doar o neînțelegere, atunci sunt suficiente metode precum ”clarificarea percepției” ș i
dizolvarea opozițiilor. Dacă există un incident, este suficientă o explicare a intențiilor reale, adică se
recunoaște confruntarea în domeniul comportamental, dar se dă de înțeles lipsa intenției și a unor semne
negative.
Pe de altă parte, trebuie să înț elegem că un conflict este un amalgam de trăiri emoționale, cogniții
și motivații. Între cele mai întâlnite emoții în astfel de situații sunt mândria, resentimentul, mânia și frica.
Uneori pot apărea și alte trăiri de genul regretului sau a sentimentului d e vinovăție. În ce prive sc cognițiile
aferente unui conflict acestea implică stereotipurile față de grupurile oponente și scenariile legate de

22 reprezentarea câștigurilor sau pierderilor. În sfârșit, în ce privește motivațiile principale implicate în
confli ct merită să amintim motivația de afirmare, de autorealizare sau cea prosocială (De Dreu, Harinck și
van Vianen, 2001). ”

I. 2. Teorii privitoare la conflict
În continuare vom prezenta câteva dintre principalele teorii referitoare la structura și
evolu ția situațiilor conflictuale. Prezentarea va cuprinde punctele de vedere ale lui Panaite C.
Nica, puncte de vedere ce au apărut în cărțile incluse în bibliografia obligatorie.
Modele de conflict inter -grupuri

” Pentru a explicita cauzele și mecanismel e situațiilor conflictuale unii cercetători au
elaborat modele teoretice de conflict. Thomas consideră că modelele de conflict descriu fie
procesul, fie structura unei situații conflictuale. Prin modelele de proces sunt identificate
evenimentele ce caracte rizează o situație conflictuală și relațiile de succesiune dintre diferitele
etape. Modelele structurale definesc condițiile favorizante și descriu modul în care acestea
influențează comportamentul conflictual. Un alt grup de modele au drept scop descriere a
conflictului organizațional.
Dintre modelele de conflict, cele care prezintă un interes major din punct de vedere al teoriei și
practicii manageriale sunt următoarele: modelul procesual, modelul structural și modelele organizaționale.
Modele procesuale d e conflict
Pondy a propus un model procesual de conflict în care fiecare dintre etape anticipează episodul
conflictual și pregătește derularea evenimentelor din etapele următoare. Într -o astfel de accepțiune,
procesul evoluează de la conflictul latent la c el înțeles, resimțit, ajungând, în cele din urmă la conflictul
manifestat.

23 Conflictul latent este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare. Printre
acestea pot fi menționate: insuficiența resurselor, dorința de a avea mai multă auto nomie, deosebirile
dintre scopurile personale și cele ale organizației, etc. Mediul extern influențează și el conflictul latent. De
exemplu, o firmă dintr -o ramură, aflată în declin, se confruntă cu condiții mult mai stresante decât alta,
dintr -o ramură st abilă sau aflată în plină dezvoltare. În felul acesta, conflictul începe să fie resimțit.
Conflictul înțeles apare odată cu conștientizarea existenței unor condiții latente. Scopurile sau
obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lu cru nu este evident. Conflictul înțeles
este încă într -o fază incipientă iar părțile n -au reacționat în mod deschis. Conflictul se menține într -o stare
latentă, cei implicați neacordându -i o importanță semnificativă. El se transformă în conflict resimțit n umai
atunci când ne orientăm atenția asupra lui. În această fază, chiar dacă apare sentimentul de opresiune,
amenințarea este abia perceptibilă și, de regulă, se consideră că ”nu merit ă să i se acorde atenție”. În
același timp, multitudinea priorităților f ac ca individul să -și focalizeze atenția numai asupra unui număr
restrâns de ”probleme”. Așadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni. Datorită acestui fapt,
conflictul înțeles nu devine neapărat conflict resimțit. Oamenii pot să nu fie de ac ord cu privire la o
problemă, dar aceasta nu atrage neapărat sentimentul de frustrare sau pe cel de ostilitate.
Conflictul manifestat se exprimă prin comportament, reacțiile cele mai frecvente fiind apatia,
atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau ag resivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la
îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor. Modul în care sunt soluționate
conflictele manifestate are un rol esențial asupra consecințelor.
Conflictele situațiilor conflictu ale devin un factor de mediu pentru următorul episod conflictual.
Dacă un conflict a fost soluționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar,
conflictul crește în intensitate, cuprinzând părți sau probleme ce nu au fost implicat e inițial.
Pondy este de părere cele mai frecvente cauze ale conflictelor sunt de natură informațională,
politică și socială . Conflictul poate să apară în orice subdiviziune a unei organizații și afectează sau este
afectat de conflictele din celelalte subd iviziuni organizaționale.
Modele structurale de conflict
Thomas a dezvoltat un model structural al conflictului în care părțile acționează sub influența
unor presiuni și constrângeri ce duc în final la episodul conflictual. Într -o astfel de accepțiune, fie care
individ / grup are propria sa contribuție la declanșarea conflictului și în orientarea acestuia în funcție de
anumite raționamente specifice. De exemplu, oamenii de înaltă performanță și competitivitate tind să
plaseze interacțiunea într -un context co mpetitiv.
Un prim element de presiune îl constituie normele culturale , acestea putând determina atât
cauzele ce pot declanșa un conflict, cât și modalitățile de desfășurare. Așa se explică și faptul că, un

24 comportament conflictual este mai puțin acceptabil și deci, șansa de apariție este mai redusă, între
protagoniștii japonezi decât între cei americani sau, mai ales între cei de origine latină.
O altă sursă de influențare a conflictului o constituie modul în care satisfacția unui grup
antrenează insatisfac ția altuia . Interesele și standardele înalte pot duce, în funcție de nivelul conflictului
de interese, fie la competiție, fie la colaborare. Dacă interesele sunt neînsemnate, competiția este mai
redusă, așa cum este și șansa de apariție a conflictului.
Sursa finală de influență a conflictelor o constituie regulile și procedeele ce guvernează
negocierile dintre grupuri. Atitudinea partenerilor în respectarea înțelegerilor poate constitui un factor de
aplanare / soluționare, în timp, a diferențelor sau ale st ărilor concurențiale atunci când regulile și
procedeele sunt respectate de toți cei implicați; când unul sau toți competitorii se abat de la
raționamentele acceptate, are loc o acutizare a conflictului. În atitudinea față de ”regulile jocului”, un rol
esențial îl au valorile culturale, tradiția și practicile curente.
Directorul general al Combinatului SIDEX Galați, cu ocazia aderării la Consorțiul
European al Oțelului, prezentând, în cadrul unui interviu pe postul central de televiziune,
consecințele noii i postaze ale firmei pe care o conduce, arată că principalul dezavantaj
constă în faptul că ”de acum va trebui să respectăm prevederile contractuale”. De altfel,
această practică, tipică pentru întreprinderea socialistă a fost preluată, într -o mare
măsură, ș i de noile firme particulare abia formate, ai căror proprietari folosesc vechile
practici, prevalându -se adesea de încetineala procedurilor judiciare. Relevant pentru o
astfel de situație este holdingul ”Universal LD” din Iași care deși nu și -a îndeplinit nici
una dintre obligațiile contractuale, timp de doi ani, față de Universitate pentru
amplasarea unei filiale, AquaMold, și exploatarea apei minerale din grădina botanică a
universității deși contractul a fost reziliat pe cale judecătorească, continuă să -și
desfășoare activitatea în forță, mizând pe imposibilitatea achitării, de către Universitate,
a taxelor de timbru pentru zecile de milioane pe care holdingul i le datorează și folosind
diferite metode pentru încetinirea procedurilor judiciare.
Într-o eco nomie concurențială formată, cu tradiție în respectarea regulilor, orice abatere poate
duce la pierderea credibilității, cu efecte de nesurmontat pentru cel implicat. În alte țări, printre care și
România, în care regulile competiției, specifice economiei de piață își fac loc cu multă dificultate,
nerespectarea regulilor contractuale constituie o practică obișnuită.
Soluționarea conflictelor se poate realiza prin înțelegeri / angajamente / contracte, acestea putând
avea un caracter formal sau unul informal. De multe ori, semnificația unei înțelegeri / contract poate fi
percepută într -un mod diferit de doi sau mai mulți parteneri. Dacă între doi parteneri americani, o
înțelegere verbală poate avea semnificația unui contract, între doi parteneri români, pentru a fi respectat,

25 contractul trebuie să fie, în mod obligatoriu, un document scris, elaborat în minimum două exemplare, de
pe care nu trebuie să lipsească parafele și semnăturile originale.

Modele organizaționale de conflict
Într-un model propus de Roobin s, conflictul este considerat ca având drept surse comunicarea,
structura organizației și factorii comportamentali.
Comunicarea. Deși muți specialiști consideră conflictul generat de procesul de comunicare drept
un ”pseudo -conflict”, diferențiindu -l astfel de conflictele propriu -zise, el poate avea un rol considerabil în
relațiile inter -personale sau inter -grupuri Dificultățile semantice pot produce diferite interpretări ale
aceluiași mesaj. Când indivizii sau grupurile provin din medii diferite, fiecare in terpretează mesajul prin
intermediul propriei experiențe și educație. Mesajul înțeles poate fi total diferit de intenția avută în vedere
de emitent. Comunicarea poate fi alterată și de circuitul informațional. În cazul circuitelor verticale,
fiecare nivel ierarhic poate percepe și interpreta o informație într -un mod total diferit. Ceea ce este
considerat ca fiind foarte important de un manager de pe un nivel ierarhic inferior, poate fi apreciat ca
lipsit de importanță de un manager mijlociu sau superior.
Structura. Variabilele structurale, cum ar fi elementele birocratice, sistemele de recompensare,
interdependența sarcinilor și eterogenitatea personalului pot duce la conflicte atât între indivizi cât și între
grupuri. Un înalt nivel al birocrației generează sentimentul de frustrare și favorizează tendința de căutare a
unor metode de soluționare a problemelor, făcându -se abstracție de cadrul structurii formale.
Dacă două grupuri vizează realizarea unor obiective aflate într -un raport de competiție, încercarea
de îndeplinire a acestora de către fiecare grup, duce în mod inevitabil la conflict. În întreprinderi, un
exemplu clasic îl reprezintă ”încordarea” permanentă între compartimentul de producție și cel de
desfacere.
Cu cât realizarea unor responsabilități m ai complexe presupune interacțiunea și cooperarea mai
multor indivizi care trebuie să comunice între ei, cu atât șansa apariției unui conflict este mai mare. În
același timp, șansa de apariție a conflictului este influențată în mod direct de gradul de eter ogenitate a
personalului. Cu cât personalul este mai eterogen, iar valorile și prioritățile mai diferite, cu atât mai mari
sunt și șansele de apariție a condițiilor ce duc la declanșarea conflictului.
Factorii de comportament personal. În această categorie se pot include personalitatea, satisfacția
muncii, statutul social și profesional și țelurile. Fiecare dintre acești factori pot favoriza sau atenua
apariția conflictului, iar rolul managerului de a influența modul lor de manifestare este relativ limitat.
O altă modalitate de a concepe conflictele organizaționale o constituie modelul lui Brown. El
aduce pe prim plan terenurile de confruntare pe care grupurile sociale vin față în față și sunt nevoite să

26 interacționeze. În concepția sa, există patru tipuri d e interfețe care pot duce la conflict. Acestea sunt:
interfețele departamentale, interfețele culturale, interfețele nivelurilor ierarhice, interfețele
organizaționale.
Interfețele departamentale sunt generate de punctele de întâlnire ale subunităților care au nevoie
de acțiunea coordonată a unui manager sau a unui grup de manageri pentru a obține anumite rezultate.
Interfețele culturale . Desfășurarea activităților într -o organizație presupune interacțiunea unor
grupuri între care pot exista deosebiri semnif icative în privința valorilor fundamentale, educației,
obiectivelor, etc. Exemple de interfețe culturale sunt cele dintre minoritățile naționale sau rasiale și
națiunea dominantă, dintre grupurile socio -profesionale, dintre femei și bărbați, dintre salaria ții tineri și
cei în vârstă sau dintre salariații membri de sindicat și cei independenți sau afiliați la alte sindicate.
Interfețele de nivel sunt punctele de întâlnire ale persoanelor și grupurilor de manageri situate pe
diferite niveluri ierarhice ale un ei organizații. De exemplu, senatul unei universități și consiliile
profesorale ale facultăților sunt grupuri situate pe niveluri ierarhice diferite, ele trebuind să interacționeze
pentru îndeplinirea responsabilităților.
Interfețele organizaționale . Organ izațiile ce depind unele de altele în privința resurselor,
informației sau ale realizării obiectivelor proprii trebuie să interacționeze. Producătorii interacționează
atât cu furnizorii de materii prime cât și cu beneficiarii sau comercianții. O multitudin e de alte interfețe
apar între societățile comerciale și organismele bancare sau financiare.
Evoluția și efectele conflictelor inter -grupuri

Evoluția conflictelor
Conflictele organizaționale cunosc, de regulă, o anumită evoluție prin acumularea treptat ă a
stărilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii.
Starea tensională , în care există toate condițiile declanșării conflictelor, fără ca acestea să fie încă
sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorința de autonomie, corelată cu neacceptarea controlului,
neconcordanța dintre scopurile personale și cele ale unității pot duce la apariția stării tensionale. Efectele
mediului influențează și ele conflictul latent. De exemplu, o organizație aflată într -o stare de declin se
confruntă cu condiții mult mai stresante decât o alta mai stabilă sau aflată în plină dezvoltare. Pondy

27 sugerează că originile conflictului organizațional pot fi și de natură informațională, politică, funcțională și
socială.
Recunoașterea stării conflictuale de căt re cei implicați în conflict sau de către alte persoane din
afara grupurilor sau persoanelor implicate. Țelurile divergente nu generează conflictul decât în momentul
în care această divergență este sesizată. Conflictul înțeles este încă într -o fază incipie ntă iar părțile nu au
reacționat încă afectiv. Mai întâi apare sentimentul de opresiune. Amenințările sunt percepute, dar ele nu
sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenție. Odată focalizată atenția
asupra acestor stări, situația conflictuală este resimțită, recunoscută și începe să -i preocupe pe toți cei
implicați în conflict. Pot exista ma i multe conflicte decât putem stăpâni, așa încât atenția se concentrează
doar asupra unora. Conflictul înțeles nu devine întotdeauna conflict resimțit. Oamenii pot să nu fie de
acord cu privire la o problemă, dar acesta nu generează în mod automat neliniște, resentimente sau
ostilitate.
Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea stării tensionale. În această fază conflictul
este inevitabil, dar el nu a fost încă declanșat.
Declanșarea conflictului . În acest stadiu, conflictul este vizibil chiar și de cei neimplicați direct în
conflict.
Sfârșitul conflictului se realizează prin schimbarea condițiilor inițiale care au dus la decl anșarea
conflictului. Apar astfel condițiile care permit cooperarea sau declanșarea unui nou conflict.
Etapele conflictului asupra grupurilor competitive
Sherif a efectuat un experiment în domeniul conflictului inter -grupuri, organizând o tabără de
vară pe ntru băieți, punând două grupuri să se ia la întrecere. Studiul a fost repetat cu multe alte grupuri,
reacțiile fiind mereu aceleași. Acest experiment a fost repetat și de alți cercetători în cadrul organizațiilor
economice. Efectele conflictelor inter -grupuri, împărțite pe patru categorii, sunt redate în următorul tabel.

Efectele conflictelor inter -grupuri
Domeniul Categoria efectelor
Efecte comune
asupra grupurilor
competitive  În fiecare grup crește loialitatea și coeziunea, diferen țele interne tinzând să se
estompeze.
 Climatul grupului evoluează de la unul de tip informal, neorganizat la unul
orientat spre atingerea obiectivului major; scad preocupările pentru
satisfacerea obiectivelor proprii în favoarea intereselor grupului.
 Grupul este dispus să tole reze o conducere mai autoritară; devine mai bine

28 structurat și organizat.
 Fiecare grup pretinde mai multă loialitate și supunere de la membrii săi
pentru a putea alcătui un ”front comun”.
Efecte asupra
relațiilor dintre
grupurile aflate în
conflict  Fiecar e grup percepe celălalt grup ca pe un inamic.
 Membrii grupului încep să aibă distorsiuni de percepție: tind să sesizeze
numai părțile bune din interiorul propriului grup, negându -i slăbiciunile;
percep doar părțile negative ale celuilalt grup, negându -i forțele; fiecare grup
este capabil să -și dezvolte un stereotip negativ al celuilalt (”ei nu procedează
la fel de corect ca noi”).
 Crește ostilitatea față de celălalt grup, diminuându -se interacțiunea și
comunicarea cu acesta; este mult mai ușor de menținut s tereotipul negativ al
grupului advers decât de corectat propriile distorsiuni de percepție.
 Membrii grupului tind să asculte doar ceea ce corespunde poziției lor și
stereotipului creat de ei; fiecare grup ascultă mai atent și aprobă numai
proprii reprezent anți; ascultă reprezentanții celuilalt grup doar pentru a le găsi
greșeli.
Efecte asupra
grupului câștigător  Grupul câștigător își menține coeziunea, devenind mai unit; câștigătorul tinde
să slăbească tensiunea, să -și piardă spiritul de competiție, deveni nd pacifist și
neorganizat (starea ”rumen, sănătos și fericit”).
 Câștigătorul are disponibilitate pentru cooperarea cu alte grupuri, tinde spre
satisfacerea necesităților grupului și manifestă un interes mai scăzut fa ță de
îndeplinirea propriilor obiective .
 Câștigătorul tinde să fie mulțumit de situație și să simtă că stereotipul a fost
confirmat de faptul că a câștigat (atât stereotipul pozitiv cu privire la el însuși,
cât și cel negativ asupra grupului advers); începe să devină vulnerabil datorită
stării de automulțumire.
Efecte asupra
grupului învins  Tendința învinsului de a nega sau distorsiona realitatea învingerii; învinsul va
găsi evadări psihologice cum ar fi: ”juriul a fost pătimitor”, ”juriul nu a
înțeles soluția noastră”, ”regulile jocului nu ne -au fost clar explicate”, ”am
avut ghinion în momentul decisiv”.
 Dacă înfrângerea este acceptată, grupul învins tinde să se dezorganizeze,
conflictele latente ies la suprafață și izbucnesc confruntări deschise între
membrii grupului, care se învinuiesc reci proc pentru înfrângere.

29  Învinsul este mult mai tensionat, fiind dispus la un efort suplimentar. Dă vina
pe conducător, pe el însuși, pe juriul care a fost pătimitor , pe regulile jocului,
etc. (starea ”slab și flămând”).
 Învinsul este mai puțin dispus la c ooperare, are un interes scăzut față de
necesitățile celorlalți, fiind preocupat de reluarea, cu un efort sporit, a
confruntării.
 Imaginea pozitivă referitoare la propriul grup și cea negativă despre celălalt
sunt răsturnate în înfrângere, obligându -l pe î nvins să -și reevalueze
percepțiile; grupul învins se poate reorganiza și poate deveni mai unit și mai
eficient dacă înfrângerea a fost acceptată.

Chestionar de autoevaluare
1. Care este definiția conflictului la nivel org anizațional?
2. Care sunt asemă nările și deosebirile dintre conflict și competiție?
3. Care sun t cele trei modele de conflict și care este relația dintre ele?
4. Care este evoluția conflictelor și ce importanță are acest element asupra
organizației?
5. Care sunt efectele conflictului asupra gru purilor competitive?
6. Conflictul este un fenomen pozitiv sau negativ? Care sunt argumentele
pentru poziția adoptată?

30
Unitatea II . Desfășurarea și rezolvarea
conflictelor

Obiective: Studenții trebuie să fie capabili să
identifice sursele de conflict , atât cele aparente
cât și cele reale. De asemenea, trebuie să poată
distinge între diferitele tipuri de conflict. Cel mai
important, trebuie să poată diagnostica situația
conflictuală și, pe baza acestei analiz e, să
selecteze și să aplice cea mai potrivi tă soluție de
rezolvare a conflictului.
Noțiuni cheie: surse de conflict, conflicte
obiective, conflicte subiective, conflict de
interese, mediere, negociere, problem -solving,
război limitat sau total, etape de evoluție ale
conflictului, managementul confl ictului, conflict
resolution (soluționarea conflictului), conflict
intrapersonal, conflict între scopuri, conflict de
rol, conflict cognitiv, disonanță cognitivă ,
conflict perceptiv, relații complementare, relații
simetrice, putere de expert, putere refere nțială,
conflicte non -reale, conflicte false, conflicte
deviate, conflicte inconsistente, conflicte
consistente, evitare, acomodare, compromis,
colaborare, stres personal, stres relațional,
anchetă negativă.

31
II. 1. Surse ale conflictului

1. Sursa cea m ai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor,
grupurilor, organizațiilor. După cum se vede în fig. 1 , între cele trei mari domenii de interes (schița
prezintă situația la nivel individual; în linii mari ea este ace eași la nivel de grup – cariera devenind poziție
sau statut de grup) există domenii comune. În orice organizație este nevoie de un echilibru între ele, zona
de interferență trebuie să fie cât mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizează, așadar apar
tensiuni care sunt, de fapt, surse potențiale de conflicte.

Fig. 1 Relația dintre zonele de interes
Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; două grupuri, angajate în cadrul aceleiași
acțiuni, au interese diferite sau chiar o puse; două grupuri au același interes, dar mijloacele sunt limitate și
domeniile de acțiune se suprapun; două grupuri sunt incluse în același plan de acțiune, care presupune Carieră Rol
organizațional
Extraorganizațional

32 eforturi apreciabile, însă interesele unui grup față de finalitatea acțiunii respe ctive este mult mai mic decât
interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de înțeles din perspectiva unui
observator extern; de multe ori nu este vorba de interese conștientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.
2. Diferența de roluri poate genera și ea conflicte, mai ales datorită faptului că, de multe ori, o asemenea
situație creează raporturi de „învingător/învins”, impunând situații de dependență. În cazul acestui tip de
joc social costurile sunt destul de mari: datorită î ncrederii acordate de poziția de „învingător” și a
neîncrederii în sine cauzate de statutul de „învins” (ca și de faptul obișnuit de a nu recunoaște fair play -ul
întregii acțiuni – mai ales al arbitrajului – situație care apare des în cazul în care este vo rba de grupuri
sociale) se creează o tensiune care este mereu sursă de conflict, mai ales dacă participanții sunt obligați să
conviețuiască (ca exemplu, gândiți -vă la o inspecție – mai ales una inopinată).
3. Relațiile ierarhice creează și ele conflicte prin controlul presupus de o diferență ierarhică. Sunt
binecunoscute relațiile „amicale” dintre șefi și subordonați. Necesitatea unei supuneri continue și
imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare, fiind o sursă clară de conflict.
4. Conflictel e pot fi generate și de coexistența diferitelor subsisteme ale unei organizații, mai bine spus
de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizațională în conformitate cu propriile
cadre de referință. Această sursă de conflict ține d e însăși structura organizației și poate duce la conflicte
grave care se pot solda cu dezmembrarea organizației. De asemenea, pot apărea conflicte datorită
competiției dintre diferitele grupuri care alcătuiesc sistemul organizațional (în care caz apare fre cvent
situația de „învingător/învins” și toate consecințele sale). [Un caz tipic de situație conflictuală creată de un
proces de integrare insuficient dezvoltat]
5. Resursele unei organizații sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuția lor poate crea i nsatisfacție,
fiind sursă de conflict mai ales atunci când diferențele de distribuție sunt foarte mari, inechitabile și
instituționalizate.
6. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a
hotărî înt re părți de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei organizații, fie datorită faptului că le
generează, fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca
zonă de desfășurare, o alterează prin rezultate, et c.) poate deveni, în anumite circumstanțe, sursă de
conflict. Trebuie, însă, să observăm și faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind
una din modalitățile adesea folosite pentru controlul și aplanarea conflictelor.
Toate aceste surse de conflict (și lista de mai sus nu este exhaustivă) pot diferenția și servi drept
indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, însă tipurile acestora diferă de obicei după modul în care se
manifestă și domeniul organizațional în care au loc. În continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, câteva
dintre tipurile de conflicte care apar frecvent în literatura de specialitate.

33 În primul rând, trebuie să ne gândim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul.
Există conflicte ascunse care subminează activitatea unei organizații o perioadă lungă de timp până la
identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanșării, aparent încheiate,
uitate de majoritatea grupurilor din organizație, nu însă și de cele ang ajate în conflict. O situație
conflictuală trebuie, așadar, rezolvată efectiv pentru a nu deveni un abces care cangrenează corpul
organizației. De multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de către observatori externi,
deoarece membri o rganizației nu percep clar adevărata cauză a problemelor care apar. La polul opus se
găsesc conflictele explicite, vizibile (numite și conflicte aparente / reale)
II. 2. Tipuri de conflicte
O primă tipologie a conflictelor este oferită de nat ura părților a flate în conflict . Se mai poate
vorbi și de conflicte de structură, generate și care se desfășoară în structura de roluri, de putere ierarhică a
unei organizații.
Altă distincție importantă se face între conflictele raționale și cele iraționale. Acestea di n urmă
sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de
conflicte neconștientizate.
Conflictele raționale sunt conștientizate, au un scop și o bază clară pentru părțile angajate în
conflict și țin d e domeniul intereselor raționale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri de
conflict poate fi înțeleasă recurgând la analogia dintre psihicul uman și organizație, cum face R. Nevitt
Sanford1, care presupune că o organizație poate fi analizată di n perspectiva a trei componente sistematice
care denumesc trei paliere distincte ale oricărei organizații: irațional (nivelul impulsurilor), instituțional
(nivelul conștiinței) și rațional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste niv eluri are
propriile tipuri de conflicte – cele iraționale fiind generate de trăsături particulare, de interese particulare
ale indivizilor / grupurilor; cele de la nivel instituțional sunt generate de situația organizațională creată de
structura organizato rică; conflictele raționale – generate de motive ce țin de rațional, de scopuri sociale
stabilite rațional. Atunci când există un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict
între nivelul irațional și cel instituțional), fie de vi cii de fond, lipsă de integrare și coeziune a organizației
(conflict între nivelul instituțional și cel rațional). Conform aceluiași autor, există, însă, situații anormale
în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situații în care atitudinile și acțiunile de
tip deviant sunt atât de răspândite încât situația se modifică complet, patologicul devenind normal și
viceversa (conform definiției durkheimiene a normalului); exemple relevante în acest sens ar fi Hitler și
Stalin și societăți le create de ei.

1 Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.

34 Eu “Celălalt”
(Partenerul
generic) Mediu/Context
Relația
Zoltan Bogathy propune în lucrarea sa Conflicte în organizații (Timișoara :
Eurostampa, 2003 , p. 31), preluând punctul de vedere al lui la J.R. Gordon din
lucrarea Organizational Behavior (Boston , Allyn & Bacon, 1987), următoarele tipuri
de niveluri conflict uale cu impact asupra oricărei organizații:
1. (Nivelul de conflict) intrapersonal (sau intern sau interior)
2. (Nivelul de conflict) interpersonal
3. (Nivelul de conflict) intragrup(al)
4. (Nivelul de conflict) intergrup(al)
5. (Nivelul de conflict) intraorganizațional
6. (Nivelul de conflict) interorganizațional.
În continuare vă vom prezenta câteva caracteristici ale primelor 2 nivele de conflicte întrucât ele
stau adesea la baza următo arelor 3 nivel uri de conflicte.
CONFLICTUL INTRAPE RSONAL
Pentru a ne apropia de acest prim nivel de conflict, cea mai ușoară modalitate de a o face este
aceea de a ne imagina implicați direct intr -o situație conflictuală cât mai simplă, caz în care această
situație ar presupune următoarele elemente compo nente:

Primul process / activitate pe care să -l / s-o desfășurăm pentru a ne asigura șansele unei abordări
cât mai eficiente a unei asemenea situații este cunoașterea elementelor componente (ale situației

35 conflictuale). Iar primul element pe care trebuie să-l cunoaștem cât mai bine este propria noastră
persoană (“Eu” -l din schema de mai sus). În consecință primul demers ar trebui să fie autocunoașterea
ce reprezintă identificarea stării noastre interioare și a alternativei acesteia. Cele 2 alternative logi c
posibile sunt echilibrul interior = relație de armonie între elementele componente ale personalității
noastre și dezechilibrul (conflictul) interior = relație viciată/dizarmonică între elementele componente
ale personalității noastre. Starea de echilibru sau dezechilibru interior este dată de modul în care
elementele personalității noastre (valori, convingeri, temperament, nivel de inteligență, mod de gândire,
nivel de educație, caracter etc.) interacționează cu elementele mediului / contextului în care n e aflăm la un
moment dat. Rezultatul acestei interacțiuni este observabil la nivelul atitudinii și comportamentului nostru
contextual.
Aici se ridică în mod firesc întrebarea “La ce folosește autocunoașterea?” în situațiile
conflictuale în care suntem dire ct implicați. Câteva dintre răspunsurile mai consistente și mai
convingătoare sunt:
– autocunoașterea contribuie la evitarea declanșării automate a unor răspunsuri / reacții prestabilite de
care suntem sau nu conștienți;
– autocunoașterea contribuie la înțeleg erea faptului că avem la dispoziție mai multe opțiuni și că ne
putem modifica comportamentul care produce efecte negative asupra altora dar, în mod surprinzător
uneori, și asupra noastră înșine;
– autocunoașterea contribuie la preluarea controlului (asupra p ropriilor resurse și asupra propriului
potențial) în cazul existenței unei probleme.
Autocunoașterea ne “obligă” astfel la un “exercițiu de sinceritate” cu și față de noi înșine, combătând
astfel o idee preconcepută (predominantă) conform căreia majorități i indivizilor ne place să credem că
suntem într -o situație de echilibru interior cvasi -permanent . Ea poate identifica astfel o problemă internă
potențial generatoare de probleme externe, în interacțiunea contextuală cu mediul.
Dincolo de perspectiva psihan alitică consistentă asupra conflictului interior / intern (Freud, Jung,
Adler, Fromm etc.), trebuie să recunoaștem că o bună parte din abordările științifice ale acestui prim nivel
de conflict au totuși un pronunțat caracter psihologic.
Ana Stoica -Constant in afirmă în lucrarea sa Conflictul interpersonal (Iași: Polirom, 2004, p. 77) că
“conflictul intern / intrapersonal apare în interiorul individului, iar de obicei nu este evident pentru alte
persoane (dacă nu este exteriorizat de individ) și nu depinde de relația cu altul (deși deseori e rezultatul
unei relații)”. Autoarea subliniază că fiecărui individ îi este caracteristic un anumit set de scopuri derivate
din nevoi personale care sunt într -o relație de competiție, fiecărui scop fiindu -i atașate consecin țe pozitive

36
și negative, modalități (de multe ori exclusive) de atingere a fiecăruia și bariere între scopuri și eforturile
de atingere ale acestora.
TIPURI DE CONFLICTE INTRAPERSONALE
ȘI FORME DE MANIFESTARE ALE ACESTORA
Literatura de specialitate nu este foarte generoasă în abordarea acestui nivel intim de conflict. Am
considerat însă utilă ilustrarea acestui subiect cu câteva exemple strânse sub umbrela subtitlului de mai
sus, întrucât în unele surse bibliografice un exemplu apare ca și tip propriu -zis d e conflict intrapersonal
iar în altele, același exemplu apare ca și formă de manifestare (consecință) a unui conflict intrapersonal.

În cele din urmă ne -am oprit la următoarele 10 exemple:
1. Frustrarea – stare accentuată de dezamăgire referitoare la fap tul că un individ
nu-și poate atinge un scop / obiectiv din cauza blocării acțiunilor sale de către un
obstacol/o barieră extern/ă , aflat/ă în afara sferei sale de control; la nivele
moderate de intensitate, poate avea efecte pozitive dar, de cele mai mul te ori,
frustrarea se manifestă prin următoarele 4 forme de reacție comportamentală:
Agresivitate (agresiune) – îndreptată direct asupra obstacolelor întâmpinate sau indirect asupra unui
obiect neimplicat și neprotejat sau tot în mod indirect împotriva une i / unor persoane neutre, forma
indirectă fiind practicată datorită faptului că cea directă e social inacceptabilă sau poate genera penalizări
(Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizații . – Timișoara : Eurostampa, 2002, p. 40).
Retragerea – indivizii care nu -și pot satisface anumite nevoi mai exigente, tind să se restrângă
frecvent sau chiar în permanență la cele accesibile lor, de obicei mai simple și mai puțin pretențioase
(deși, în anumite situații, ar putea să -și satisfacă și unele nevoi mai complexe).
Fixația (mai apare și sub denumirea de regresie sau este asociată acestui ultim concept) – deși un
anumit tip de comportament s -a dovedit a fi în mod clar ineficient în încercarea de a atinge unele
obiective, individul se obstinează să repete același tip de comportament în situațiile asemănătoare celei în
care a eșuat; poate fi asociată cu ideile de rigiditate și încăpățânare.
Justificarea sau Compensația (Inversiunea) – modalitate de transformare (aparentă) a unui eșec în
victorie utilizând “astfel mecanisme le de raționalizare încât să reinterpreteze țelul inițial al eforturilor”
(Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizații .- Timișoara : Eurostampa, 2002, p. 41).
2. Conflictul între scopuri – apare în procesul de alegere între două (sau mai multe) alternative
exclusive sau în momentul decizional în care sunt comparate aspectele pozitive și cele negative ale unei

37 acțiuni, ale unei soluții, ale unui eveniment etc. În primul caz putem avea de a face cu un conflict de tip
atracție – atracție = ambele alternative sunt atractive în relativ -egală măsură (de ex. perspectiva de primi o
creștere salarială substanțială dar de a rămâne pe o funcție de execuție într -un colectiv deosebit de plăcut
și perspectiva de a fi promovat pe o funcție de conducere cu toate avantajele afer ente) sau cu un conflict
de tip evitare -evitare (respingere -respingere) = ambele alternative sunt neplăcute și nedorite în relativ –
egală măsură (de ex. ați făcut o greșeală profesională cu implicații majore privind reputația organizației al
cărei angajat s unteți, în consecință vi se oferă alternativele de a fi demis sau de a vă da demisia dintr -un
post cu foarte multe avantaje). În cazul situațiilor unice ce prezintă atât aspecte pozitive cât și aspecte
negative consistente avem de -a face cu un conflict de tip atracție -evitare (atracție -respingere) (de ex.
lucrați într -un mediu toxic și aveți următoarele alternative: să lucrați program redus care să vă protejeze
sănătatea conform normelor legislative sau să acceptați să lucrați și ore suplimentare care sunt foarte bine
plătite de către organizație).
3. Conflictul de rol – apare când rolurile pe care le impune un anumit mediu / context (de ex. locul
de muncă, familia, cercul de prieteni etc.) sunt ambigue (neclare) sau chiar dacă ele sunt clare, persoana
în ca uză nu știe ce fel de rol să -și asume într -un anumit moment al activității sale în acel mediu / context :
de ex. un maistru foarte bun profesionist, cu o experiență deosebit de bogată și de vastă, aflat în pragul
pensionării, care ajunge să conducă o echipă de tineri de -abia ieșiți de pe băncile liceului sau școlii
profesionale, care nu știe dacă e mai bine să se comporte paternalist cu subordonații săi (autoritar dar și
binevoitor când e cazul) sau să se comporte ca un simplu coleg -coordonator (făcând abstr acție de
diferența de vârstă și de experiență profesională).
4. Conflictul cognitiv – se manifestă prin fenomenul de disonanță cognitivă (concept introdus de
Leon Festinger, în 1957) care apare atunci când ideile și convingerile unui individ sunt contrazis e de o
nouă informație primită de către acesta, fapt ce îi provoacă o stare de disconfort psihic ce generează
imediat tendința de reducere a acestei discrepanțe cognitive dar și cu implicații afective și de restaurare a
echilibrului interior. Modalitățile de ieșire din acest impas sunt, în general în număr de 4, prezentate în
continuare într -o formă p rogresivă de accentuare a radicalității față de noua informație și sursa ei. Pentru
exemplificare, luăm scenariul clasic al soției care află de la o cunoștință binevoitoare că soțul o înșeală cu
o colegă de serviciu (a acestuia). Cele 4 forme sunt :
a. Acceptare totală – adaptarea propriilor covingeri la noua informație primită (ex. reacție de genul:
”Să-mi facă el mie una ca asta!” ).

38 b. Minimalizare – acceptare / respingere parțială a posibilității ca informația primită să fie corectă
(ex. reacție de genul: “Poate ai înțeles greșit, ei stau adesea peste program pentru că, în ultima
vreme, au foarte mult de lucru la birou”).
c. Respingerea totală a informației noi (ex. rea cție de genul: “Nu e adevărat, soțul meu nu mă poate
înșela!”).
d. Respingerea sursei noii informații (ex. reacție de genul: soția rupe total legătura cu cunoștința în
cauză, catalogând -o ca având intenții de distrugere a armoniei din familia sa, din invidie sau din
alt motiv).
5. Conflictul perceptiv – eroare în perceperea unor stimuli (de ex. iluziile optice / vizuale de tip Fata
Morgana) ce poate conduce la amânarea unei decizii și a acțiunii corespunzătoare acesteia, uneori până
dincolo de limita acceptabi lității, acest lucru conducând la eșec sau chiar la accidente (ex. domeniul
pilotajului de aparate de zbor).
6. Culpabilitatea – apare la un individ în urma încălcării unor norme legale și / sau mo rale, acceptate
de către acesta.
7. Stresul – rezultat al n econcordanței caracteristicilor personale (psihice dar nu numai) ale unui
individ cu cele ale mediului (caz particular cel profesional) în care acesta își desfășoară o parte dintre
activități.
Cele 2 situații logic posibile de reducere a gradului de stres sunt:
a. Adaptarea cerințelor la posibilitățile individului;
b. Adaptarea individului la cerințele mediului.
Într-o situație concretă, balanța înclină în favoarea uneia sau alteia, existând și situații în care se poate
încerca o combinație a lor.
Până la u n anumit nivel de intensitate, stresul poate motiva, mobiliza resurse și stimula creșterea
performanței ; dincolo de acesta apărând însă doar efecte negative al căror spectru de diversitate începe cu
planul psihologic și se încheie cu cel fiziologic. Oameni i însă reacționează diferit la stres, în funcție de
personalitate, temperament, potențial etc., factori ce îi diferențiază unii de alții.
8. Anxietatea – “stare afectivă caracterizată printr -un sentiment de neliniște, de insecuritate, o
tulburare difuză, a tât fizică cât și psihică, o așteptare a unui pericol iminent fără a exista certitudinea de a –
i face față cu succes.” (Bogathy, Zoltan , Conflicte în organizații – Timișoara: Eurostampa, 2003, p. 37) .

39 Conform definiției dată de Popescu -Neveanu în lucrarea “ Dicționar de psihologie” (București:
Editura Albatros, 1970) , definiție preluată și de Bogathy, anxietatea este o formă de reacție la stres sau la
situații conflictuale.
În psihologie se face distincție între 2 forme de anxietate :
a. Anxietatea ca reacție la situații particulare cu un grad mai ridicat de amenințare ce apare mai
frecvent la angajații cu aspirații și exigențe profesionale mai ridicate, de cele mai multe ori aceștia fiind și
cei mai buni angajați ai organizațiilor. Astfel, ei manifestă stări anxioase momentane, mai ales în situații
critice (sau de criză) cum sunt calamitățile naturale, accidentele, controalele inopinate etc. De cele mai
multe ori această tensiune mobilizează rezervele energetice (de potențial) ale angajatului pemtru a depăși
cu succes momentul dificil. Deci se poate spune că această primă formă de anxietate este, până la un
anumit nivel, un motivator al performanței, depășirea acestuia începând însă să producă efecte negative,
la fel ca și în cazul stresului.
Managementul compe tent este de obicei atent la această problemă care, deși se manifestă diferit în
rândurile angajaților, produce, conform lui Zoltan Bogathy (Conflicte în organizații. – Timișoara:
Eurostampa, 2003, p. 38), efecte sociale importante, de genul:
– ridică coez iunea grupului,
– sporește conformismul comportamental,
– crește tendința de respingere a devianților (a celor care nu se conformează în situațiile critice),
manifestări ce pot fi evitate sau exploatate în favoarea organizației.
b. Anxietatea ca trăsătură a personalității e caracterizată printr -o teamă constantă și nemotivată,
ce reprezintă starea psihică a unui individ indiferent de situațiile concrete prin care trece. Cei aflați în
această situație își privesc sarcinile profesionale ca generând în perman ență situații dificile, acțiunile lor
profesionale conducând în general la eșec, percpeții subiective ce îi fac să devină retrași și să aibă aspirații
reduse de realizare profesională.
9. Complexele – “un grup de idei care face ca, în răspunsul său, indiv idul să persiste în a g ândi,
simți și acționa într -un anumit mod rigid și autodepreciativ, chiar dacă realitatea este alta.” (Stoica –
Constantin, Ana. Conflictul interpersonal – Iași: Polirom, 2004, p. 89). Altfel spus, un complex sau un set
de complexe rep rezintă o imagine -față-de-sine necorespunzătoare și subapreciativă. Este / Sunt adesea
rezultatul unor experiențe negative (eșecuri) repetate și cumulate de către persoana în cauză care trage în
urma acestora o concluzie față de propriul potențial. Deși, d e cele mai multe ori, când se vorbește despre
complexe se vorbește despre imagini depreciative, lărgirea spectrului de posibilități aduce în discuție și
opusul primei forme și anume imaginea -față-de-sine suprapareciativă care își are originea tot în

40 comple xele de inferioritate ale individului și reprezintă o formă particulară de a le face față (această
strategie de autoapărare, mai mult sau mai puțin conștient practicată e dezvoltată cu succes în anii
copilăriei însă nu are șanse mari de reușită în anii mat urității, fiind mai degrabă generatoare de riscuri și
pericole la adresa celui celui care o practică ).
10. Conflictul triangular dintre Normativ, Intențional și Factual
Un recent studiu realizat de către o echipă de cercetători americani și olandezi a urmă rit cum se
corelează deciziile și acțiunile noastre efective (Nivelul Factual) cu Nivelul Normativ (“Should Do” în
original) (“Ce ar trebui să facem”) și / sau cu Nivelul Intențional (“Want to Do” în original) (“Ce vrem să
facem”). S -a pornit de la constat ările anterioare ale altor specialiști care au pus conflictele intrapersonale
pe seama inconsecvenței urmăririi scopurilor personale adică, dacă ne stabilim un set de scopuri raționale
corespunzătoare Normativului înainte de momentul luării deciziei și al acțiunii, când ajungem în acest
moment critic, avem mai degrabă o reacție viscerală (irațională) corespunzătoare Intenționalului care,
fiind mai puternică, determină și ce facem în final (Factualul). Astfel avem tendința de a sacrifica
interesele pe termen lung și de a le înlocui cu cele pe termen scurt.
Ex.: Suntem invitați la o masă festivă cu ocazia deschiderii unui nou serviciu în cadrul unei
instituții publice. Înainte de a pleca de acasă ne readucem aminte că, din motive de sănătate, e bine să
respec tăm dieta pe care ne -am impus -o de aproximativ 2 săptămâni și suntem hotărâți să evităm desertul
consistent care va fi servit la masă. Dar, în momentul în care vedem cât de tentante sunt prăjitura și
înghețata oferite la desert, ne decidem spontan că nu pu tem face față tentației și, cel puțin în această seară,
vom face o excepție de la regimul alimentar pe care ni l -am autoimpus. Astfel facem rabat la un obiectiv
rațional (sau set de obiective) pe termen mediu -lung (în exemplul nostru, îmbunătățirea sănătăț ii) și îl
înlocuim cu un obiectiv irațional (visceral) pe termen scurt (plăcerea savurării unui desert). Pericolul este
că, cu cât avem mai multe ocazii de a reacționa irațional față de o problemă, cu atât se îndepărtează
momentul atingerii obiectivelor ra ționale inițiale (un alt exemplu: o persoană care s -a decis să renunțe la
fumat dar care găsește nenumărate ocazii de a savura așa -zisa “ultimă țigară”).

41
CONFLICTUL INTERPERSONAL
Conform lui Roxane Lulofs și Dudley Cahn (Conflict. From Theory to Action – [s.l.]: Alllyn and
Bacon, 2000, p. 5), conflictele interpersonale au următoarele caracteristici:
1. indivizii sunt interdependenți;
2. indivizii percep faptul că sunt în căutarea unor rezultate diferite / incompatibile sau că agreează
mijloace diferite / incompatibile de a ajunge la aceleași rezultate;
3. conflictul are potențialul de a afecta relația;
4. există un sentiment al urgenței / presiunii legat de nevoia de a rezolva problema / situația.
Principala contribuție a acestor autori este sublinierea existenței și importanței interdependenței în
conflictele interpersonale. Astfel relația devine miză implicită a acestor situații.
Identificarea tipurilor de surse ale conflictelor interpersonale poate fi făcută în mod sintetic cu
ajutorul modelului propu s de Miranda Duncan, profesor la Universitatea din Missouri – St. Louis,
reprezentat în figura de mai jos:

N
E
V
O
I V
A
L
O
R
I Resurse Drepturi & obligații
SURSE ALE CONFLICTULUI
Identitate/Sist. de convingeri Conflicte obiective
Conflicte subiective Fizice
Psihologice Factuale
Principiale Relații

42 Remarcăm că tipurile de surse sunt în număr de 4 și că se împart în 2 categorii după natura lor:
1. surse legate de nevoi psihologice și fiz ice;
2. surse valorice principiale și factuale.
Deși de naturi diferite, sursele se mai combină 2 câte 2 pe orizontală, generând 2 tipuri simțitor
diferite de conflicte:
1. sursele fizice și factuale produc conflicte obiective;
2. sursele psihologice și pr incipiale produc conflicte subiective.
Datorită naturii surselor lor, dar nu numai acestora, conflictele subiective sunt mai dificil de
rezolvat decât cele obiective, pentru ultimele fiind mai ușor de cuantificat mai multe aspecte referitoare la
cauzele de clanșării lor și la modalitățile în care pot fi aplanate sau încheiate. Din păcate, realitatea nu
respectă întotdeauna simetriile unui asemenea model teoretic, unele conflicte având surse mixte după
natura lor, astfel fiindu -ne dificil să le clasificăm ca fiind exclusiv obiective sau subiective. Mai mult,
dacă ținem cont de toate cele 4 caracteristici propuse de Lulofs și Cahn, conflictele interpersonale, cel
puțin, vor implica întotdeauna problema relației dintre indivizi, chiar dacă nu relația însăși este una dintre
sursele situației în cauză. Diferența de dificultate a conflictelor mai este asociată cu numărul de tipuri de
surse identificate ca generând cauze de naturi diferite. Cu cât sursele unui conflict sunt mai diverse, cu
atât crește dificultatea re zolvării lui, deși, în același timp se diversifică și posibilitățile de a găsi mai multe
soluții complementare, provenind din acee ași diversitate de surse.
Deși am invocat această clasificare a resurselor la nivelul conflictelor interpersonale, ea poate fi
valabilă și utilă și în analizarea unor conflicte de nivel superior.
O altă problemă importantă pentru conflictele interpersonale, dincolo de identificarea surselor lor
și a naturii acestora, o constituie tipurile de relații interpersonale în conflicte , distincția făcându -se
după natura personalității lor. Astfel avem:
A. Relații complementare – o personalitate reprezintă opusul celeilalte. Din acest punct de vedere
în conflict o parte tinde să se implice mai mult și / sau mai puternic decât cealaltă. Mul ți parteneri aflați
într-o relație complementară consideră foarte nesatisfăcătoare rezolvarea conflictelor prin care trec de –
alungul timpului. În relațiile complementare de lungă durată, modul de tratare a conflictelor poate avea
efecte negative apreciabil e.
Dacă discutăm despre o relație între un individ cu personalitate puternică, dominantă, și un
individ cu personalitate slabă, de cele mai multe ori primul se va impune în fața celuilalt într -un conflict,
al doilea având în permanență tendința de a “lăsa de la sine” și de a respecta pretențiile celuilalt. Însă, de –
a lungul timpului, menținerea și utilizarea acestui raport dezechilibrat de forțe poate conduce la instalarea

43 frustrării la individul cu personalitate mai slabă, care se vede în permanență domina t și poate în cele din
urmă să -și propună să se retragă din relația respectivă. În mod paradoxal, în unele situații chiar și
individul cu personalitate puternică poate să fie nemulțumit, neregăsind în celălalt un partener pe măsura
sa.
B. Relații simetrice – personalitățile ambelor părți sunt foarte asemănătoare. Ele pot fi, la rândul
lor de 2 feluri:
B.1. Relații simetrice între personalități puternice – în acest caz ambii parteneri vor avea
tendințe dominante, putându -se ajunge la escaladarea conflictului până la scăparea acestuia de sub control
și la apariția manifestărilor violente. Violența reprezintă încălcarea regulilor sociale, fiind folosită pentru
a induce starea de durere. Ea poate să fie de natură verbală (limbaj vorbit) sau de natură fizică și p oate
avea un caracter spontan sau planificat. Dacă putem accepta că situațiile conflictuale pot reprezenta un
aspect inevitabil al vieții noastre cotidiene, violența interpersonală (și nu numai la acest nivel) o
considerăm ca fiind rezultatul unor comporta mente categoric inacceptabile, deci trebuie evitată cu orice
preț.
B.2. Relații simetrice între personalități slabe – într-o situație conflictuală, fiecare parte va fi
supărată, se va simți frustrată, va bate în retragere adoptând o atitudine pasivă de evi tare, așteptând ca
celălalt să facă ceva, să facă “primul pas”. De cele mai multe ori, rezultatul final este că părțile se
distanțează atât de mult încât devin independente, relația autodizolvându -se, încetând să mai existe. Acest
lucru este posibil mai al es în plan psihologic, afectiv, emoțional și în relațiile mai puțin formalizate, decât
în plan social și profesional unde suntem constrânși prin statut și diverse reguli să respectăm anumite
obligații pe care le avem față de cea/cel cu care ne putem afla î ntr-o situație conflictuală.
Dar tipul de relație pe care îl au partenerii aflați într -un conflict interpersonal, mai depinde și
puterea pe care o dețin aceștia și o pot utiliza unul față de celălalt. Don Hellriegel și John W. Slocum Jr.
(2003) ne propun î ntr-una dintre lucrările lor privind comportamentul organizațional, următoarele surse
ale puterii interpersonale :
1. Puterea de recompensare (Reward Power în original ) = capacitatea individuală de a influența
comportamentele altora prin oferirea de recompe nse.
2. Puterea coercitivă (Coercive Power în original ) = capacitatea individuală de a influența
comportamentele altora prin utilizarea de pedepse (sancțiuni).
3. Puterea legitimă (Legitimate Power în original ) = capacitatea unui manager de a influența
comportamentele subordonaților săi datorată poziției formale (oficiale) pe care o are în cadrul
organizației.

44 4. Puterea de expert (Expert Power în original ) = capacitatea unui individ de a influența
comportamentele altora datorată competențelor, talentului, cunoștințelor de specialitate pe care le deține.
5. Puterea referențială (Referent Power în original ) = capacitatea unui individ de a influența
comportamentele altora dator ită faptului că este respectat, admirat și/sau plăcut (de ex. o persoană
carismatică ).
Remarcăm că puterea legitimă este mai degrabă valabilă în contextele profesionale și că ei îi sunt
asociate cel puțin puterea de recompensare și cea coercitivă.
Un alt element important pentru partenerii aflați într -o relație conflictuală îl reprezintă modul în
care aceștia gândesc referitor la conflict și la modul în care se raportează la el, aceste elemente având o
influență consistentă asupra comportamentelor individuale și a satisfacției personale obținute în urma
parcugerii unor asemenea situații sp eciale. Convingerile disfuncționale conform cărora neînțelegerile și
necăderea de acord a părților este distructivă pentru relație (ce ne poate duce cu gândul la consensurile
forțate sau la obsesia pentru unanimități decizionale și de opini e) sau cele conf orm cărora partenerii de
relație nu pot să -și schimbe comportamentele sau că fiecare trebuie să cunoască doleanțele partenerului
conduc cu o probabilitate mai mare la manifestarea unor comportamente distructive în conflicte și la
perceperea unei satisfacț ii scăzute în urma încheierii conflictelor. Cei care resping aceste convingeri
disfuncționale sunt mai înclinați spre o abordare constructivă de tipul discutării problemelor, a apelului la
compromis sau la utilizarea unei terțe părți în dispută. De asemene a dau dovadă de capacitate de
schimbare a convingerilor în caz de nevoie și înregistrează un nivel mai ridicat de satisfacție personală
obținută din acest gen de interacțiuni. În acest sens, Lulofs și Cahn (2000) ne propun un set de 9
convingeri funcțional e privitoare la conflict și rezolvarea conflictului :
1. Indivizii sunt responsabili de modul de percepere, de ceea ce spun, de felul în care răspund și
acționează în situațiile conflictuale. Nici o persoană nu poate fi implicată într -un conflict fără să fi
contribuit și ea cu ceva la el → principiul asumării responsabilității.
Teoretic: conflictul = rezultat al interdependenței
Practic: indivizii tind să atribuie responsabilitatea, asumânduși -o cât mai puțin posibil sau chiar
deloc.
2. Atât confruntarea cât și ev itarea sunt opțiuni legitime, depinzând de situația concretă.
Variabile care influențează opțiunea atitudinală:
– natura relației ;
– urgența problemei ;
– locul și momentul potrivit ;
– predicția rezultatelor etc.
3. Comunicarea nu duce în mod obligatoriu la îmbunătăți rea situației.

45 Uneori comunicarea nu face decât să sublinieze / accentueze “prăpastia” dintre părțile implicate în
conflict.
Strategia “ambiguității voite care rezolvă ambiguitatea” = soluție pentru situațiile în care încercăm o
stare de disconfort fără să putem localiza sursa sau să identifcăm exact problema.
4. Contextul unui conflict dă semnificație și creează expectanțe comportamentale.
a. Ne comportăm diferit în funcție de mediul fizic și social. În spațiile publice indivizii tind să
restrângă conflictul sau să-l amâne.
b. Ne comportăm diferit în funcție de relația cu celălalt/ceilalți (apropiați/străini, adult -adult/adult –
copil , coleg -coleg, superior -subordonat etc.)
5. În situațiile conflictuale , indivizii își răspund unul altuia în funcție de propria percepție.
Problemă: percepția noastră s -ar putea să nu corespundă realității și/sau p ercepției celuilalt.
6. Indivizii sunt motivați atât să adopte o atitudine cooperantă cât și una competițională în situațiile
de conflict.
Motivația competiției = atingerea unor obiect ive personale .
Motivația cooperării = păstrarea relației cu celălalt/ceilalți .
7. Indivizii sunt orientați de scopuri care pot fi non -existent e sau greșit definite iar acest lucru poate
schimba direcția de desfășurare a conflictului.
Teoretic: oamenii cunosc ceea ce se așteaptă în urma unei interacțiuni.
Practic: unora le este clar, altora nu.
Argumente pentru clarificarea scopurilor declanșării unui / angajării într -un conflict :
a. nu identificăm soluțiile dacă nu știm ce vrem ;
b. doar scopurile clare pot fi împărt ășite;
c. scopurile clare pot fi ajustate, cele neclare prea puțin sau chiar deloc ;
d. scopurile clare sunt mai degrabă atinse decât cele ambigue.
8. Orice acțiune într -o situație confli ctuală afectează viitoarele posibilități de alegere a unui mod de
acțiune în si tuația dată → principiul cauzalității în conflict.
Ex. adoptarea unei poziții rigide / nenegociabile în faza de început a unui conflict → scăderea
șanselor de rezolvare a conflictului.
9. Nu toate conflictele sunt rezolvabile.
Poziția idealistă: Finalul orică rei situații conflictuale = rezolvarea lui.
Poziția realistă: Unele conflicte nu po t fi stinse / încheiate ci doar ținute sub control și administrate
cu grijă și atenție.

46 Convingerile noastre referitoare la situațiile conflictuale au influență majoră și a supra problemei
comunicării în astfel de situații. În cele ce urmează ne propunem identificarea unor comportamente de
comunicare utilizate în situații conflictuale, ce sunt considerate ca fiind “obiceiuri” bune sau rele
ori anumite comportamente învățate, denumite modele.
ROLUL COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR

Conflictul și comunicarea sunt într -o relație de interdependență, acolo unde se ivește un conflict,
cu siguranță va exista și comunicare. Comunicarea are un rol dual în ceea ce privește ma nagementul
conflictelor, ca sursă de conflicte și ca formă de prevenire, evitare, gestionare, diminuare ori rezolvare a
conflictelor, ce presupun abilități de comunicare.
Comunicarea poate îmbrăca mai multe forme:
– comunicarea verbală sau orală, unde este utilizat limbajul verbal;
– comunicarea paraverbală , care include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scăderea tonului,
volumul, folosirea pauzelor și calitatea vorbirii;
– comunicarea non -verbală („body language” – limbajul corpului), care cuprinde mimica,
fizionomia în mișcare, gesturile, chiar și tăcerea.
În funcție de nivelurile între care poate circula comunicarea, avem:
– comunicarea pe verticală (de sus în jos – ordinele, regulamentele venite de la conducere sau
superior și care trebuie puse în practică de către cei cărora li se adresează; sau chiar de jos în sus,
deși mai rar decât situațiile anterioare – ca feedback sau pentru exprimarea anumitor nemulțumiri
sau pentru diferite solicitări)
– comunicarea pe orizontală , între departamentele aceleiași organi zații sau instituții ori chiar între
indivizii din organizație.
Tot aici, putem identifica și cele două forme de comunicare: cea formală și cea informală . Nu vom
insista mai mult asupra acestora, întrucât au fost studiate la o altă disciplină (de ex. la Ma nagementul
resurselor umane). În schimb, vom studia câteva opțiuni de comunicare în situațiile conflictuale, și
anume:
1. Comunicarea non – asertivă (timidă)
2. Comunicarea agresivă

47 3. Comunicarea pasiv – agresivă
4. Comunicarea asertivă
1. Comunicarea non – asertivă este acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda
dorințelor sau nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea acțiunilor verbale sau non -verbale care se
potrivesc nevoilor celuilalt; astfel încât interesul pentru propriile nevoi, drepturi sau obi ective va scădea.
Această opțiune de a comunica în situațiile conflictuale poate îmbrăca două forme: evitarea sau
acomodarea . Cum recunoaștem indivizii care utilizează acest tip de comunicare? Sunt indeciși; evită
contactul cu ochii partenerului („no eye contact”); se scuză repede, chiar părăsesc încăperea; devin
evazivi; iar într -un grup de persoane ei preferă evitarea conflictului sau dacă s -a declanșat deja conflictul,
atunci preferă să -l soluționeze rapid. Va fi în final o situație de tip Pierdere -Pierdere (LOSE –LOSE în
original); când o parte se acomodează, celălalt are doar pentru o perioadă scurtă de timp impresia că a
câștigat, dar în schimb, adversarul care va pierde, va alege să părăsească relația; iar pe termen lung ambii
vor pierde.

2. Comunicarea agresivă se referă la abilitatea de a ne impune dorința față de o altă persoană, prin
utilizarea actelor verbale sau non -verbale într -un mod prin care sunt violate standardele sociale, cu
intenția de a produce injurii, suferință sau durere altor persoane. Este sinonimă cu „conflictul”, deoarece
de la forme ușoare de injurii verbale se poate ajunge la acte de violență fizică.
Cum îi recunoaștem? Își ofensează partenerii prin ignoranță; nu ascultă („poor listeners” în
original); contactul cu ochii partenerul ui e intens; emit un aer arogant, de superioritate; încearcă să -și
domine partenerul vorbind tare, învinovățind, intimidând și utilizând sarcasmul și lovitura sub centură.
Dacă la început nu folosesc agresiunea fizică, ei vor recurge imediat la aceasta, în cazul în care vor fi
provocați. În final, vom avea de -a face cu o situație de tip Pierdere -Pierdere (LOSE –LOSE în original),
deoarece în timp, celălalt va renunța la relația cu un „agresiv”.
Comunicarea agresivă poate lua două forme:
2.1. Comunicarea agresivă non-verbală (violența fizică)
2.2. Comunicarea agresivă verbală
2.1. Comunicarea agresivă non -verbală (violența fizică)
Potrivit unor cercetători americani (Bograds), analizând violența domestică, au ajuns la concluzia
că soțiile sunt cele care suferă mai multe agre siuni fizice decât soții în familie; 50% din victimele
cazurilor de omoruri ale femeilor din Statele Unite ale Americii sunt provocate de către soții lor, prietenii,
concubinii sau foștii soți.

48 Din alte cercetări (Margolin) rezultă că, motivul pentru care femeile sunt în cea mai mare parte
victime ale violenței domestice, este cel al aplicării sancțiunilor pentru violență; astfel încât violențele
provocate de către agresori –femei sunt mai drastice decât cele aplicabile agresorilor de sex opus; ceea ce
dă celor din urmă o mai mare încredere și se încurajează pe această cale violența bărbaților. Sancțiunile la
care am făcut referire nu sunt doar cele de natură contravențională sau penală, ci mai degrabă de ordin
social – pierderea sau degradarea statutului so cial, umilința publică sau chiar teama de răzbunare a
membrilor familiei sau chiar a victimei însăși.
Cazul care constituie excepție de la agresiunea fizică este auto -apărarea. Nu insistăm cu privire la
acest aspect, întrucât de condițiile care trebuie înt runite pentru ca o persoană să fie în auto -apărare se
ocupă alt domeniu de studiu – cel al dreptului penal.
2.2. Comunicarea agresivă verbală este predispoziția unei persoane de a ataca conceptele alteia,
urmărind astfel să -i cauzeze o durere psihologică sau o supărare. Această sintagmă este sinonimă cu
„abuzul psihologic”; se extinde de la noțiunea potrivit căreia un individ își urmărește atingerea propriilor
interese sau satisfacerea propriilor nevoi, pe costul altora.
Astfel de persoane se caracterizează prin utilizarea amenințărilor, a ridiculizărilor și a atacurilor la
persoană, putând include aici și mesaje non -verbale, ca ridicarea tonului, țipete etc.
Stereotipurile joacă un rol important în comunicarea agresiv -verbală, întrucât acestea
distorsionează pe rcepția reală; ne împiedică să privim anumiți indivizi așa cum sunt ei în realitate; iar nu
ca parte a unui grup (stereotipul = impresia formată despre anumite grupuri de persoane și identificarea
lor ca făcând parte dintr -un grup anume, spre exemplu poliț ia, profesorii, politicienii etc).
Este cunoscut faptul că stereotipurile, la prima impresie, constituie bariere în cunoașterea și inter –
relaționarea dintre indivizi; însă cu ajutorul comunicării și consecvent a cunoașterii, aceste bariere pot fi
depășite (există tendința de a ne imagina că medicii sunt bărbați; iar asistentele femei – de unde și
termenul în engleză „nurse”; secretarele femei, iar directorii bărbați – exprimarea unanim acceptată ca
fiind corectă din punct de vedere gramatical – „d-na direct or”).
Cazurile în care se utilizează agresiunea verbală sunt:
– atunci când unele persoane ne amintesc de altele, cu care anterior am avut un conflict sau care
ne-au cauzat în trecut vreo suferință;
– în lipsa unui contra -argument solid;
– când sunt urmate anumi te modele, precum cele din show -urile TV (de ex. Bundy, Seinfeld sau
Vacanța Mare).
Poate lua diferite forme:
– atac la caracterul sau capacitatea persoanelor;

49 – atac la trecutul sau background -ul unei persoane;
– ridiculizare;
– arătarea degetului mijlociu;
– predi cții negative.
3. Comunicarea pasiv –agresivă împrumută tehnici atât de la comunicarea non -asertivă, cât și de la
tipurile agresive. Indivizii care preferă acest tip de comunicare nu urmăresc deschis, direct atingerea
obiectivelor, ci pe ascuns, făcând uz de m ijloace ascunse; ei spionează, șantajează, împrăștie zvonuri
false, dezvăluie anumite secrete ascunse, încurajează atacuri ale persoanelor din afara grupului. Un
exemplu, în acest sens, îl poate constitui situația colegului care pârăște la superior.
4. Comuni carea asertivă
Termenul de „ asertivitate ” a devenit popular în anii ’70, când în timpul unor programe de
training, participanții au fost învățați să zică „NU” în simulările unor confruntări inter -personale. Acest tip
de comunicare se întâlnește cel mai des la stilurile de compromis și la cel de colaborare și se referă la
abilitatea de a vorbi și de a susține deschis scopurile pentru atingerea propriilor interese sau satisfacerea
nevoilor, fără ca alte persoane să aibă de suferit. Indivizii care utilizează a cest tip de comunicare sunt
comunicativi, preciși, le place să -i impresioneze pe ceilalți și sunt flexibili în răspunsuri/feedback -uri.
Ne punem întrebarea care dintre cele patru opțiuni de comunicare este mai bună sau chiar ideală?
Credem că fiecare dintr e opțiuni pot fi utilizate, cât mai flexibil, în funcție trei factori :
– de ocazie (ne referim aici la timp – momentul potrivit pentru a opta pentru un tip de
comunicare sau altul și spațiul sau locația – dacă e în public sau într -un loc mai retras);
– de cealaltă persoană – cât de apropiați suntem de persoana respectivă, ce relație avem cu ea
(pe membrii familiei – frați, surori, părinți sau bunici, și pe prieteni îi tratăm diferit față de
superiorii de la locul de muncă sau chiar colegi ori subordonați; sau clienți – cetățenii, în
cazul instituțiilor publice);
– de propriile nevoi – cum le prioritizăm; deoarece nu toate constituie o situație de viață sau
moarte.
Situații potrivite pentru a utiliza un tip anume de comunicare
Putem utiliza comunicarea asertivă :
– când conflictul este important pentru noi;
– când ne -am „urî” mai târziu pentru ca nu am spus ceea ce am simțit la un moment dat;
– când o relație pe termen lung cu partenerul e importantă pentru noi;
– când cealaltă parte poate rezista asertivității noastre și nu reacționează agresiv sau pasiv –
agresiv;

50 – când celălalt ar profita de situație; dacă i -am permite;
– când este posibilă soluția de tip Câștig -Câștig (WIN -WIN în original).
Comunicarea non -asertivă este utilă atunci când:
– considerăm că s -ar putea să nu av em dreptate sau când nu suntem siguri pe noi;
– s-a întâmplat ceva ce e mai important pentru celălalt decât ar fi pentru noi;
– o relație pe termen lung cu partenerul prezintă importanță.
Folosim comunicarea agresivă în cazul în care am epuizat toate celelalte opțiuni de comunicare și
siguranța noastră fizică sau psihică sau a unor persoane apropiate este pusă în pericol (cazul de auto –
apărare).
Așadar, comunicarea este un proces cu care ne confruntăm zi de zi, iar conflictul este un
ingredient al vieții noas tre cotidiene, în care unii indivizi par doar să provoace conflicte, alții le mai și
rezolvă; astfel încât atunci când conflictul devine foarte intens, când escaladează, „acesta arde precum un
foc toate bunele intenții ale partenerilor în comunicare” (J.Z. Rubin, D.G. Pruitt și S.H. Kim, 1994).
TIPURI DE CONFLICTE INTERPERSONALE

Conform clasificării propuse de Roxane Lulofs și Dudley Cahn în lucrarea “Conflict. From
Theory to Action” ([s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 57 -66), avem următoarele tipuri de conflicte
interpersonale:
TIP DE CONFLICT: SCURTĂ DEFINIȚIE: MANIFESTAT PRIN:
1. Conflicte non -reale/
ireale conflicte care sunt percepute de un individ dar
care nu există în realitate conflicte false

conflicte care există dar sunt percepute greșit d e
cei implicați conflicte deviate
2. Conflicte inconsistente
(ne-substanțiale) conflicte în care nu este implicată nici o
problemă certuri (fără miză)
violență verbală

51 violență fizică
competiție (concurență)
3. Simple dezacorduri conflicte ce apar legat de / referitor la probleme
ce nu sunt centrale, importante pentru relație dispute, discuții aprinse
4. Conflicte reale și
consistente conflicte care apar între persoane aflate în
relație de interdependență, ce se focalizează
asupra unei probleme care are potențialul de a
afecta relația dacă nu este tratată, abordată
corespunzător probleme centrale
pentru o relație:
resurse, linia de
demarcare a zonei
personale, valori,
convingeri, reguli
stabilite de comun
acord

1. Conflicte non -reale / ireale
a) Conflic te false: cel puțin o parte din cele implicate consideră că există un conflict, dar după ce discută
cu cealaltă parte, descoperă că acesta nu există.
Exemplu : O tânără studentă este angajată cu jumătate de normă de către o firmă, contract valabil
pe perio ada anilor de studii. Colaborarea merge bine până în apropierea licenței studentei când acesteia îi
este schimbat locul de muncă prin transferarea fără explicații pe alt post, cele 2 părți fiind cu câteva luni
înaintea expirării contractului. Apar dileme l a nivelul studentei: “Există vreun conflict? Nu a lucrat bine?”
Răspunsul este simplu : Nu există nici un fel de conflict. Firma merge prost iar managerului i -a fost rușine
să recunoască acest lucru în fața angajaților, deci nu le -a comunicat nimic. Un nou angajat a acceptat să
lucreze pentru mai puțini bani, cu condiția să primească postul studentei de la care oricum se așteaptă să
părăsească firma în cel mai scurt timp după absolvirea facultății, fiind firesc să -și caute un alt loc de
muncă mai complex și mai bine plătit în condordanță cu nivelul studiilor încheiate (oportunitate pe care
firma în cauză nu i -o poate oferi).
b) Conflicte deviate, de deviere de la persoană
Apar când un individ își deplasează întreaga atitudine și își orientează comportamentul spre o
persoană aleasă întâmplător, folosind de obicei o problemă neimportantă ca punct de focalizare a
conflictului.
Exemplu : Un angajat are discuții aprinse cu șeful său. Iese furios de la acesta (pentru că i -a fost
teamă să -și susțină punctul de vedere deși era clar că avea dreptate) și se întoarce în biroul său. Primul
coleg care îi iese în cale și îl contrazice într -o problemă banală devine obiectul / ținta unor atacuri
exagerate, deosebit de violente și aparent inexplicabile, derutante.

52 c) Conflicte deviate , de deviere de l a problemă
Apar când indivizii se ceartă luând în discuție alte probleme decât cele care se află la baza
conflictului, a relației conflictuale.
Exemplu : Între coleg ii de serviciu. “Hărțuire” permanentă legată de orice subiect banal.
Adevărata problemă nu iese sau nu este scoasă la suprafață de teamă, nesiguranță (<= conflict interior).
Problemele “sigure” acoperă problemele reale.
2. Conflictele inconsistente
Nu implică probleme reale, nimic din ceea ce ar putea afecta relația dintre părți.
Cearta (fără miză) este o form ă sim plificată a disputei, este o dispută în care nu se aduc
argumente, ci se folosesc expresii tranșante: “Nu, nu -i așa”, “Ba da, așa ai făcut”, fără susținere
argumentativă.
Concurența poate fi un raport stabilit înt re două părți aflate în relație de interdependență, dar nu
trebuie să devină o problemă care să afecteze relația.
3. Dezacordurile sau simplele neînțelegeri
Apar în legătură cu probleme periferice ale relației, dar indivizii pot deveni foarte panicați când
nu sunt de acord unii cu alții, indiferent de problemă .
ATENȚIE: Au potențialul de a deveni amenințătoare pentru relație.
4. Conflicte reale sau consistente
Apar când indivizii percep în mod clar că au scopuri sau desfășoară activități incompatibile cu a le
celeilalte părți implicate.
Mai apar și atunci când o parte dintr -o relație percepe că cealaltă parte a încălcat o regulă
importantă prestabilită de comun acord și nu explică motivele pentru care a procedat astfel.

53
II. 3. Ciclul și fazele conflictului

Fazele escaladării conflictelor în modelul Glasl
– Întărirea pozițiilor
– Ocazional anumite puncte de vedere se formulează ca poziții contrare –
confruntare
– Alternare între tensiuni și momente de destindere
– Conștientizarea tensiunilor existente duce la ango asă, tensiuni interioare
– Dialogul este încă posibil și reprezintă o soluție. Părțile mai speră într -o soluție rațională
– Nu există încă părți clar delimitate, dar începe conturarea grupurilor
– Încep să se contureze opinii și atitudini despre ceilalți
Ex.: Disensiuni legate de salarizare între conducerea întreprinderii și sindicate
– Dezbatere
– Dispute, ton ridicat, suspiciuni
– Polarizarea gândirii (alb -negru) și a sentimentelor (bun -rău?!)
– Discurs direcționat către publicul neangajat: încercare de a aduna puncte, de a convinge, prozelitism
– autoritate exterioară neangajată poate dizolva / soluționa tensiunile
– Disonant în discurs: supratonuri, accentuări semnificative
– Afectivitatea direcționată, amabilitate forțată
Ex.: Situația între conducerea întreprinderii și si ndicate s -a deteriorat, intervin ministerele
– Acțiuni
– Părțile își pierd încrederea în dialog
– În loc de dezbateri se folosește strategia înfățișării cu faptul împlinit
– Disonanță între vorbire și gestică – informațiile reale sunt date de metacomunicare (limbaj ul gestual)
– Pierderea empatiei
– Scheme de anticipare negative
– Creșterea coeziunii interioare a grupului, cristalizarea rolurilor
Ex.: Relația dintre partidele PUNR și UDMR în consiliile locale din Transilvania

54 – Imaginea dușmanului, alianțe
– Formarea clișeelor stereotipe NOI -EI
– Zvonuri despre resursele, capacităților LOR
– Privarea de statut în procesul comunicării
– Profeții care se autoîndeplinesc (self -fulfilling prophecies? În ce sens?)
– Gesturi provocatoare fără scop instrumental
– Impunerea de roluri negative – manevre – confruntări
– Atragerea audienței, formarea coalițiilor
Ex.: Relația dintre Guvern și UDMR în anii 1992 -93
– Pierderea imaginii reale a celuilalt (face loosing)
– Conflictul devine problemă morală
– Cine nu -i cu noi e împotriva noastră
– Cercul vicios al așt eptărilor negative – experiențele ”AHA ”
– Atacuri publice directe
– Creșterea coeziunii interne (excludere -pedeapsă)
Ex.: Relația dintre Guvern și UDMR în anii 1994 -95
– Amenințări
– Nivel ridicat de stres
– Sentimentul că sunt amenințate valori fundamentale
– Jocul c u fricile celuilalt
– Scop: pedepsirea celuilalt
– Posibilitatea concilierii devine complet exclusă
– Gesturi și/sau afirmații tip ultimatum
Ex.: Relația dintre cetățenii români și cei de etnie rromă în câteva comune din Transilvania
– Explozii limitate
– Ceilalți sunt descriși în termeni derogativi (obiect sau animal)
– Singurul scop rămas, indiferent de cost, este ca celălalt să piardă
– „Mesajele” iau locul comunicării
– Agresivitate fizică
Ex.: Conflictul români -maghiari din 1990
– Fragmentare
– Eliminarea sistematică a celuilalt
– Proiectul de eliminare devine pragmatic, rațional
– Există ideea că EI mai pot supraviețui

55
– Admirație pentru acțiuni și gândire mecanică
Ex.: Conflictul palestiniano – israelian
Împreună în dezastru
– Nu mai există cale de întoarcere
– Confruntare totală
– Eliminare, chiar cu prețul autodistrugerii
Ex.: Situații de război deschis .

II. 4. Stiluri, strategii, tactici, metode și tehnici
de abordare și rezolvare a conflictului

Conflictul este una din formele de rivalitate din societate. Acesta apare atunci când doi sau mai
mulți oameni (sau grupuri) concurează pentru realizarea unor scopuri sau recunoașterea unor
valori.
Oamenii implicați / grupurile implica te în conflict sunt actorii sau „ părțile ”.
STILURILE PERSONALE/INDIVIDUALE DE ABORDARE A
CONFLI CTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE
Întruc ât lucrările de specialitate identifică stilurile personale / individuale de rezolvare a
conflictelor interpersonale și stilurile personale/individuale de negociere după aceleași principii și
dimensiuni fundamentale , vă prezentăm aceste stiluri o singură dată atât pentru conflicte cât și
pentru negocieri interpersonale, mai ales că negocierea este soluți e des întâlnită și invocată pentru
rezolvarea conflictelor, în anumite modele teoretice fiind considerată chiar ca fiind o etapă a
desfășurării / rezolvării unui conflict.
Teoria stilurilor sugerează că indivizii au mijloace sau metode preferate de abordare a unei situații
conflictuale / negociative și le utilizează ori de câte ori e posibil => Au un stil specific lega t de conflict /
negociere, ce presupune strategii și tactici specifice.

56 Strategie = plan general de abordare și tratare a situației conflictuale / negociative.
Tactica = formă mai concretă, mai restrânsă, de orientare a conflictului / negocierii în direcți a trasată de
strategie.
STRATEGIA + TACTICILE = STILUL ÎN CONFLICT/NEGOCIERE
Există unele teorii conform cărora, într -o situație conflictuală / negociativă dată, individul își
păstrează un stil dominant – (cvasi)unic pe situație iar altele susțin că indivi dul își modifică stilul dominant
în funcție de faza / etapa în care se află conflictul respective / negocierea respectivă, adică practică un stil
variabil, flexibil.
Asemănător grilei manageriale a lui Robert Blake și Jane Mouton (întâlnită în cadrul mai m ultor
discipline referitor la problema leadership -ului) , au fost identificate și descrise 5 stiluri diferite în conflict
determinate de 2 dimensiuni fundamentale : preocuparea pentru sine și preocuparea pentru celălalt /
cealaltă parte sau pentru relația cu acesta /aceasta . Aceleași stiluri identificate după aceleași 2 dimensiuni
sunt invocate și pentru negocierile interpersonale.
MODELUL CELOR 5 STILURI

Puternică/Ma re
Preocupare pentru sine Puternică/Mare
Preocupare
pentru
celălalt
(pentru
relație)
Slabă/Mică
Slabă/Mică Acomodare

Compromis
Colaborare
Evitare

Competiție

57 Roxane Lulofs și Dudley Cahn descriu în aceeași lucrare “Conflict. From Theory to Action”
([s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 99 -107) cele 5 stiluri de abordare a conflictelor interpersonale în felul
următor:
Stilul
Principala caracteristică
definitorie Obiectiv
Comportament

Evitare
Retragere sau sustragere pierdere/pierdere
(lose/lose) Absen t sau tăcut
Acomodare Acceptare sau consimțire pierdere/câștig
(lose/win) Renunțare; “nu face
valuri” ca directivă
Competiție Agresivitate câștig/pierdere
(win/lose) Egoist; argumentativ,
justificativ
Compromis Troc, schimb, negociere câștig și pierdere /
pierdere și câștig
(pentru fiecare)
(win&lose/lose&win) Dealer, negociator
profesionist
Colaborare Satisfacție mutuală câștig/câștig
(win/win) Susținător al propriilor
interese dar și ale
celuilalt / celeilalte părți

58
DESCRIEREA STILURILOR PERSONALE / INDIVIDUALE ÎN
CONFLICTE
1. EVITAREA:
 tendință de a nu aborda și accepta conflictele deloc;
 există la indivizi conștiința posibilelor rezultate pozitive sau câștiguri din participarea la un
conflict dar nu există preocupare suficientă sau interes suficient pentru aceste rezultate sau
câștiguri potențiale;
 caracteristică importantă / relevantă: nu le pasă de relație;
 invocă respectarea unor reguli sau proceduri stricte pentru a ocoli situațiile conflictuale: “Îmi pare
rău, eu nu îmi fac decât datoria / meser ia”;
 stilul include retragerile / sustragerile, absenteismul, evitarea problemelor critice și persistența în
a rămâne tăcut.
2. ACOMODAREA:
 tendință spre atenuarea conflictelor;
 interes mare pentru celălalt și mai puțin pentru problemele în discuție;
 preferin ță pentru menținerea iluziei de armonie între părți => amânarea rezolvării problemelor
pentru a nu se crea resentimente între părți;
 “nu face valuri” => renunțarea la propriile nevoi, interese și scopuri în favoarea celuilalt;
 stil dezechilibrat de tip pie rdere / câștig.

59 3. COMPETIȚIA (CONFRUNTAREA):
 tendința de a se impune cu forța în fața celuilalt;
 nu neapărat indiferență față de ceilalți, dar acordă mai mare importanță propriilor interese sau
atingerii unor scopuri;
 în situații de criză e un stil cu rezul tate bune; pe termen lung nu!;
 practică ceea ce se numește “joc de sumă nulă” adică cu cât câștigă mai mult un partener cu atât îi
rămâne mai puțin să câștige celuilalt (posibilitățile de câștig sunt văzute ca fiind commune și
limitate);
 comportament egois t, argumentative, certăreț;
 folosesc metode coercitive, de constrângere, mergând până la a trișa sau a “fura” de la partener.
4. COMPROMISUL:
 caută soluții practice, care să dea rezultate și nu soluții optime => orientare pragmatică spre
interese, rezultate ș i relație și nu spre principii;
 rezultate pozitive într -un conflict în care e foarte clar că cele două părți nu pot obține exact ceea
ce doresc sau tot ce doresc fiecare;
 rezultate negative dacă părțile ies din situația conflictuală cu o stare accentuată d e nemulțumire
față de ceea ce au obținut;
 “cedează și primește” – abordare realistă a unei soluții acceptabile dar nu preferate în care sunt
implicate atât câștiguri cât și pierderi pentru fiecare din părți;
 fiecare parte pierde ceva din obiectivele stabil ite inițial.
5. COLABORAREA:
 preferată în rezolvarea problemelor și obținerea unor înțelegeri / acorduri mutuale satisfăcătoare
pentru ambele părți;
 câștig / câștig = bazat pe respectul pentru propriile interese dar și pentru celălalt și pentru
interesele sal e;

60
 implică o atitudine orientată spre rezolvarea problemei și pe încurajarea dezvăluirilor în și dinspre
ambele părți a informației deținute.
În mod asemănător, Roger Volkema descrie în lucrarea “The Negociation Toolkit” (New York:
American Management Asso ciation, 1999, p. 60 -64) cele 5 stiluri din perspectiva utilizării lor în
negocieri.

DESCRIEREA STILURILOR PERSONALE/INDIVIDUALE ÎN
NEGOCIERI

1. Stilul COMPETITIV / COMPETIȚIONAL / (bazat pe ) COMPETIȚIE
Este focalizat / centrat pe propriul interes în detri mentul celeilalte părți sau a relației cu aceasta.
Caracteristici:
 perseverența în a obține ceea ce dorește;
 angajarea într -o relație concurențială pentru a -și atinge propriile interese și obiective;
 încearcă să fie mai deștept și mai abil în dialogul cu c elălalt;
 folosește întreaga sa capacitate de a influența rezultatele negocierii;
 încearcă să convingă cealaltă parte de superioritatea punctului său de vedere;
 ascunde informația care i -ar putea aduce celeilalte părți un avantaj;
 exploatează punctele slabe ale celuilalt în negocieri.
2. Stilul (bazat pe) ACOMODARE
Este opusul stilului competițional, fiind preocupat de conservarea relației chiar dacă aceasta
înseamnă renunțarea la propriile interese.
Caracteristici:
 concentrarea asupra intereselor celeilalte pă rți mai degrabă decât asupra propriilor interese;
 acceptarea sugestiilor celeilalte părți;
 încercarea de a ajuta cealaltă parte chiar dacă aceasta înseamnă renunțarea la propriile interese;
 încercarea de a conserva relația cu orice preț;

61  tendința de a lăsa cealaltă parte să dicteze termenii acordului;
 încercarea de a se asigura că și cealaltă parte e mulțumită;
 evitarea rănirii sentimentelor celeilalte părți;
 focalizarea asupra problemelor asupra cărora s -a căzut de acord.
3. Stilul (bazat pe) COLABORARE
Presu pune identificarea și studierea intereselor mutuale (nedeclarate sau invocate întotdeauna în
mod explicit) și individuale în intenția de a atinge în cea mai mare măsură posibilă obiectivele tuturor
părților implicate.
Caracteristici:
 încercarea de a discut a în mod deschis, de a scoate “la lumină” / “la vedere” toate problemele;
 încercarea de a trata problemele care sunt importante pentru ambele părți;
 căutarea de soluții creative care să facă ambele părți să câștige;
 ascultarea părerii celeilalte părți înai ntea exprimării propriei păreri;
 încercarea de a realiza o încredere reciprocă;
 încercarea de satisfacere a nevoilor ambelor părți;
 realizare unui schimb deschis, liber, degajat de idei și informații.
4. Stilul (bazat pe ) EVITARE
E specific pentru evitarea nu numai a problemelor specifice negocierii sau confruntării cu cealaltă
parte ci și a procesului de negociere însuși.
Caracteristici:
 evitarea contactului cu negociatori dificili;
 evitarea controversei;
 evitarea situațiilor ce pot crea tensiuni;
 evitare dis cuțiilor deschise despre diverse probleme;
 retragerea din negocieri chiar și în cazul în care există șanse de a câștiga;
 amânarea întâlnirilor în cazul negocierilor dificile.

62
5. Stilul (bazat pe) COMPROMIS
Este o propunere de parțial câștig dar și de parți ală pierdere, când obții o parte din ceea ce dorești
dar nu totul, la fel întâmplându -se și cu cealaltă parte.
Caracteristici:
 încercarea de atenuare a diferențelor;
 tendința de reducere a pretențiilor;
 renunțarea la ceva în schimbul obținerii a altceva;
 căutarea unei poziții intermediare, la egală distanță de interesele ambelor părți.

OPORTUNIȚĂTILE STILURILOR DE ABORDARE
A CONFLICTELOR / NEGOCIERILOR INTERPERSONALE

Don Hellriegel și John W. Slocum Jr. identifică în lucrarea Organizational Behavio r. 10th
Edition (2003) următoarele seturi de situații care justifică utilizarea unuia dintre cele 5 stiluri:
Oportunități pentru Evitare (stil non -asertiv și necooperant):
 problema în cauză e minoră ca importanță sau e pasageră (temporară, trecătoare) ;
 insuficientă informație pentru abordarea eficientă a conflictului / negocierii ;
 puterea deținută e inferioară partenerului ;
 altcineva poate rezolva mai eficient problema (conflict / negociere) .
Oportunități pentru Competiție / Confruntare (stil asertiv și ne cooperant):
 situații de criză care cer acțiune imediată/rapidă ;
 acțiuni nepopulare care trebuie întreprinse pentru supraviețuirea/eficientizarea ; organizației pe
termen lung ;
 situația cere acțiuni de auto -protejare (ex. un caz de forță majoră solicită auto -apărare) .
Oportunități pentru Acomodare (stil non -asertiv și cooperant):
 nevoia de a dispersa / dezamorsa o situație conflictuală cu potențial de explozie emoțională
(irațională) ;

63  nevoi pe termen scurt de a păstra armonia și a evita sincopele în relații ;
 conflictul se bazează în primul rând pe personalitate și nu poate fi controlat ușor .
Oportunități pentru Colaborare (stil asertiv și cooperant):
 este nevoie de un înalt nivel de cooperare ;
 există un echilibru de forțe între părțile implicate ;
 obținerea uno r câștiguri pe termen lung prin înțelegeri mutuale ;
 suficientă susținere organizațională pentru a aloca mai mult timp și efort.
Oportunități pentru Compromis (stil asertiv de nivel mediu și cooperant de nivel mediu):
 permite tuturor părților implicate să i asă mai bine (sau mai puțin rău) din situație decât dacă nu s –
ar fi ajuns / recurs la o înțelegere ;
 ajungerea la o înțelegere totală de tip “Câștig -Câștig” (Win -Win) nu este posibilă ;
 propunerile unei părți blochează înțelegerea datorită unui conflict într e scopuri .
Deși oamenilor le place în general să creadă că sunt capabili să utilizeze acceptabil toate stilurile
întrucât fiecare dintre acestea are un moment sau o situație dată în care se dovește mai eficient decât
celelalte, Roger Volkema subliniază fap tul că diversele teste aplicate și chiar experiența efectivă ne arată
că pe marea majoritate a indivizilor îi caracterizează doar câteva dintre aceste stiluri (2 sau 3) pe care tind
să le utilizeze mai des, fapt ce poate genera un avantaj major partenerilo r de negociere și anume
predictibilitatea / previzibilitatea stilului personal practicat. Deci previzibilitatea față de un negociator
crește cu cât acesta tinde să practice un număr mai restrâns de stiluri (inconștient sau dorind să se
specializeze prin ut ilizarea doar a câtorva) și tinde să descrească spre un maxim posibil cu cât
negociatorul în cauză se străduiește să nu -și creeze un profil personal identificabil, ci încearcă să
folosească cât mai multe dintre cele 5 stiluri (desigur în măsura în care ace stea îl avantajează).
Previzibilitatea = identificarea stilului dominant în negocieri al celeilalte părți. Ea se poate
asigura prin:
1. Investigații pre -negociative:
a. studierea rezultatelor anterioare din alte negocieri;
b. consultarea foștilor parteneri de negociere ai actualei părți adverse.
2. Identificare ad -hoc prin testarea cu ajutorul mai multor stiluri activate în primele faze / etape
ale negocierii actuale (dacă nu sunt posibile investigațiile pre -negociative).

64 Roger Volkema mai aduce în discuție problema preferabilității unor stiluri în comparație cu
altele, menționând că stilurile preferate de a fi întâlnite la partenerii de negociere sunt Colaborarea și
Acomodarea pentru că au o valoare mare (spre maxim) pe dime nsiunea “Preocupării pentru Interesele
Relaționale (pentru Relație/Celălalt)” iar cele mai puțin dezirabile sunt Evitarea și Competiția din cauză
că au valori minime pe aceeași dimensiune mai sus menționată. Când Competiția apare la anumite
persoane ca fii nd stilul pe care preferă să -l întâlnească la partenerul de negociere, de obicei aceste
persoane sunt la rândul lor caracterizate în primul rând, în profilul lor, tot de Competiție .

PROBLEMA STRESULUI ÎN CONFLICTELE INTERPERSONALE

Stres = tensiunea gen erată de un eveniment sau incident necontrolat într -o situație sau într -un anume
context.
Stres personal : apare la un individ atât sub aspect emoțional cât și fizic;
stres minim / ponderat: efecte pozitive, de stimulare în anumite situații
speciale ( concursuri, spectacole);
stres accentuat: efecte negative (anxietate, frustrare, furie) => generează
boli;
singurătatea / izolarea profesională = sursă de stres accentuat.
relațional : – se generează între indivizi (aflați în relație de interdependență);
– în marea majoritate a cazurilor are exclusiv efecte negative (foarte rar
are efecte pozitive, eventual ambiționarea uneia dintre părți în raport cu
performanțele celeilalte).

Gradul de stres corespunzător celor 5 stiluri în conflict
Stilul Gradul de stre s
Evitare Stres personal accentuat / Stres relațional accentuat
Acomodare Stres personal accentuat / Stres relațional scăzut

65 Acomodare Accentuat
Accentuat Stres Relațional (al
partenerului)
Scăzut
Scăzu t
Stres Personal Competiție

Compromis
Colaborare
Evitare Competiție Stres individual scăzut / Stres relațional accentuat
Compromis Nivel moderat pentru ambele tipuri de stres
Colabora re Stres individual scăzut / Stres relațional scăzut

66
PROBLEMA DEZVOLTĂRII SATISFACȚIEI PERSONALE
(CÂȘTIG) ȘI RELAȚIONALE (EVOLUȚIE, CONSOLIDARE)
Stilurile în conflict și efectele la nivel individual și relațional
Stil Nivel Personal (in dividual) / Nivel Relați onal
Evitare Auto -apreciere și satisfacție în relație scăzute / Nu există satisfacție sau dezvoltare a
relației
Acomodare Auto -apreciere și satisfacție în relație scăzute / Partenerii evoluează separat (avantaj pentru
partener)
Competiție Auto -apreciere și satisfacție în relație crescute, accentuate / Dezvoltare moderată atât la
nivelul individual cât și relațional
Compromis Nivel moderat în satisfacția și dezvoltarea la ambele nivele: individual și relațional
Colaborare Nivel a ccentuat, crescut de satisfacție și dezvoltare atât individuală cât și relațională
Concluzia generală: Colaborarea = stilul (de) preferat, stilul ideal ca și în cazul modelului grilei
manageriale a lui Robert Blake și Jane Mouton. Adoptarea / însușirea st ilului de Colaborare presupune
schimbarea atitudinii față de conflict, sublinierea importanței relației, a problemelor celuilalt.
FAZELE COLABORĂRII
1) Clarificarea perspectivelor:
 clarificarea propriei poziții;
 înțelegerea și respectarea poziției celuilal t.

67 2) Scopuri rigide dar mijloace / metode flexibile:
 asumarea efortului de a găsi metode alternative de rezolvare a conflictului, dintre care să aleagă
pe cea care oferă rezultatele cele mai bune pentru toți partenerii = dublu efort.
3) Dezvoltarea / Încurajarea înțelegerii mutuale:
 dezvoltarea la maximum a gamei de soluții alternative și identificarea și conștientizarea
rezultatelor finale ale aplicării fiecăreia;
 descoperirea unei noi perspective fie doar pentru un partener, fie pentru ambii.
4) Implem entarea înțelegerii mutuale:
 sarcină dificilă de care depinde punerea în practică a hotărârii luate de comun acord prin
colaborare.
PROBLEMA TACTICILOR SPECIFICE STILURILOR
INDIVIDUALE DE ABORDARE A
CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE
Întrucât doar 2 dintre cele 5 stiluri descrise anterior au o gamă mai variată și mai consistentă de
tactici, ne -am oprit asupra acestora, un argument suplimentar fiind faptul că stilul de Competiție este cel
care declanșează în general conflictele, în timp ce stilul de Colaborare este cel care oferă cele mai bune și
satisfăcătoare rezultate.
Tactici de (punere în) aplicare a strategiei Competiționale în conflictele interpersonale
Reproșul – afirmație ce critică direct caracteristicile partenerului din relația conflictua lă;
Respingerea – afirmații -răspuns la afirmațiile anterioare ale partenerului care indică o poziție
anatagonică, de dezacord, de dezaprobare;
Întrebările ostile – întrebări ce conduc direct la acuzarea partenerului;
Tachinările ostile – glume sau ironii c e acuză fățiș partenerul;
Atribuirea de prezumpții – afirmații / declarații care atribuie idei, intenții, motivații partenerului, de care
acesta nu are cunoștință;

68 Evitarea responsabilității – afirmații care neagă sau minimalizează propria responsabilitate în situația
conflictuală;
Prescripțiile / Pretențiile – doleanțe, amenințări, justificări ce urmăresc o anume schimbare în
comportamentul partenerului cu scopul rezolvării conflictului.
Tactici de (punere în) aplicare a strategiei de Colaborare în conflic tele interpersonale
Descrierea (problemei) – prezentarea unor date sau evenimente legate de conflict, fără emiterea unor
judecăți de valoare;
Evaluarea – afirmații care fac referire explicită la caracteristicile conflictului (natură, cauze, dimensiuni
etc.);
Dezvăluirea – furnizarea de informații non -evaluative legate de conflict pe care partenerul nu le cunoaște
sau nu le poate afla (sentimente, intenții, motivație, evenimente petrecute etc.);
Solicitarea dezvăluirilor – solicitarea unor informații de la p artener, despre evenimente neobservabile
(prin propriile mijloace ale solicitantului) legate de conflict;
Anchetele negative – solicitarea de plângeri, reclamații din partea celeilalte personae / părți
Empatia – manifestarea înțelegerii, acceptării poziție i partenerului;
Evidențierea compatibilității – punerea accentului pe punctele comune cu partenerul (interese, scopuri
comune sau împărtășite);
Acceptarea responsabilității – afirmații de asumare a responsabilității în conflict sau de atribuire a
acesteia ambelor părți;
Inițierea rezolvării problemei – afirmații ale intenției de rezolvare a conflictului.
Precizăm din nou că unele dintre aceste tactici, chiar dacă au fost invocate în plan teoretic ca fiind
caracteristice conflictelor interpersonale, sunt spe cifice și situațiilor negociative, mai ales tacticile
specifice stilului de Colaborare .
Rezolvarea unui conflict poate avea loc numai dacă părțile au măcar un interes minim de a rezolva
conflictul adică nu au interesul de a -l menține.

69
II. 5. ETAPELE REZOL VĂRII CONFLICTELOR :

Procesul de rezolvare a unui conflict

Definirea conflictului

Nu: să începeți din nou

TOTUL ESTE ÎN ORDINE? – felicitări ! analiză structurală

evaluarea rezultatului

proiectarea acțiunii analiză: fapte
execuția și verificarea sentimente
actori
nevoi
alegerea celei mai bune soluții interese

cumularea modalităților de soluționare

70 1. Identificarea conflictului
– trebuie ascultată părerea ambelor părți
– definirea problemei
– disecarea problemei și expunerea soluțiilor părților
2. Analiza conflictului
– constatarea faptelor
– identificarea personajelor
– clarificarea sentimentelor legate de problemă
– clarificarea intereselor; trebuie identificate motivațiile majore
3. Acumularea comună a modalităților de rezolvare
4. Alegerea celei mai bune soluții
5. Elaborarea planului de realizare
6. Executare
7. Control în timpul procesului
8. Comparația rezultatului cu conflictul initial
Scopul rezolvării co nflictului este ca ambele părți să fie satisfăcute.
Aspectele satisfacției:
Instrumental
Soluția este în acord cu interesele ambelor părți
Procedural
Procesul de rezolvare a conflictului a fost drept și rezonabil
Psihologic
Părțile consideră că, în cursul rezolvării conflictului a fost respectată demnitatea lor personală

Medierea (în contrast cu alte tehnici de rezolvare a conflictelor) are ca punct de pornire ideea că
un conflict poate fi considerat rezolvat doar în cazul în care satisfacerea părților a f ost asigurată în cele
trei domenii fundamentale (de personalitate, procedurală, instrumentală).
Diagnoza unei situații conflictuale poate fi stabilită prin raportarea situației de tensiune la cea
ideală în toate cele trei domenii ale satisfacerii. Pentru a ceasta, să privim următorul model:

71 Tensionată Ideală
Psihologice (indivizii)
Părțile sunt furioase, frustrate și se amenință
reciproc Părțile se comportă prietenește, au încredere unii în
alții
Lipsa de încredere Încredere reciprocă, convingerea că acț iunile
celorlalți sunt cu intenții bune
Nici o parte nu cunoaște concepțiile, interpretările
problemei celorlalți Părțile cunosc concepțiile, perspectivele celorlalți,
diferențele de concepții reprezintă baza de discuție
Părțile se concentrează asupra pr opriului grup Atenția se concentrează asupra celuilalt
Discursul se adresează părții a treia Atenția se orientează asupra celuilalt
Dimensiunea instrumentală
Număr redus de posibilități, orizont redus Număr mare de posibilități, cuprindere în
rezolvare a conflictului
Posibilitățile de rezolvare se concentrează doar
asupra intereselor proprii Rezolvările încearcă să aibă în vedere și interesele
celorlalți
Rezolvări generale Ofertele de rezolvare sunt operaționalizate
Posibilitățile de rezolvare sunt fo rmulate
superficial, schematic Posibilitățile de rezolvare sunt fundamentate
profesional
Dimensiunea procedurală
Părțile nu clarifică problemele procedurale Părțile sunt pregătite pentru proceduri alternative
Părțile încearcă permanent să se concentrez e asupra
propriilor puncte de vedere Părțile discută și analizează cu plăcere idei și
propuneri noi de rezolvare
Tratativele ajung permanent în public Nu e caracteristică includerea publicului interesat
Părțile se concentrează asupra propriilor puncte de
vedere Părțile se concentrează asupra afirmării propriilor
interese

72 Părțile se confruntă cu puncte de vedere atât de
inacceptabile, încât le pot refuza pe drept Părțile trebuie să analizeze oferte mai puțin
acceptabile

Atunci când vorbim despre metodel e de control și rezolvare a conflictelor, trebuie să amintim mai
întâi câteva lucruri de ordin general. În primul rând, activitatea de management în acest domeniu nu se
referă la suprimarea sau încercarea de a suprima orice stare conflictuală de la bun înc eput. Un sistem în
care nu există conflicte este, fie unul mort, în care nu se mai desfășoară nici o activitate, fie unul imaginar
(o lume utopică). A doua precizare pe care dorim să o facem este că metodele precizate în cele ce
urmează nu reprezintă strat egii de acțiune și control în caz de conflict, ci doar niște moduri de apreciere și
considerare, atitudini față de situațiile conflictuale, cel mult indicatori de acțiune.
1. Se pot imagina astfel trei mari căi sau moduri de abordare a situațiilor conflictual e2. Cel dintâi ar
consta în schimbarea perspectivei asupra situației de fapt , astfel încât conflictul să nu mai fie
resimțit ca atare. Acest lucru se poate face prin redefinirea intereselor, schimbarea modului de
prezentare și înțelegere a interdependențel or și relațiilor dintre părțile în conflict, modificarea
stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, așadar, vorba despre
schimbarea percepției asupra liniilor de forță ale situației, cât și a imaginii pe care cei doi
oponenți o au unul despre celălalt.
2. Al doilea mod de intervenție constă în s chimbarea comportamentului prin manipularea
structurilor de recompense și pedepse , antrenarea părților angajate în conflict în activitatea de
intensificare și soluționare a conflictelor, schi mbarea dinamicii relațiilor interpersonale și
intergrupuri. În acest caz, este vorba de un set de acțiuni care vizează direct dimensiunea
acțională a organizației și nu de modificarea sa imediată, precum în cazul precedent.
3. Schimbarea structurii unei organ izații reprezintă modalitatea extremă a realizării activității de
management a conflictului. Este vorba de reașezarea structurii de roluri , de alcătuirea unui nou
sistem de reguli și norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de medi atori
și grupuri consultative.

2 Morgan, G., Creative Organization Theory, cap. 61, Sage Publications, 1989.

73 Domeniul de
interes Obiective generale Strategii pentru sisteme
tensionate, cu prea multe
conflicte Strategii pentru sisteme
netensionate cu prea
puține conflicte
Atitudini -clarificarea diferențelor și
asemănărilor -accentuarea interdependențelor -accentuarea conflictului
de interese
-schimbarea percepțiilor -crearea unei percepții comune
pentru a depolariza sistemele de
stereotipuri -crearea conștiinței de sine
a grupului, a identității
-sporirea cantității de
informații disponibile privind
relațiile intergrupuri -clarificarea dinamicii și
costurilor evaluării conflictului -clarificarea costurilor și
dinamicii fraternizării
Comportament -modificări în
comportamentul din interiorul
grupului -sporirea și indicarea c lară a
diferențelor ce există în
interiorul grupului -sporirea coeziunii
consensului în interiorul
grupului
-sporirea eficienței
reprezentanților de grup -antrenarea lor pentru a folosi
strategii cooperative -antrenarea lor pentru a
folosi strategii de i mpunere
-mediatori -negociatori externi -consultanți externi
Structura -crearea unui context cu rol
reglator -impunerea de reguli de acțiune
care să limiteze conflictul -desființarea regulilor sau
normelor ce împiedică
conflictul
-crearea unor noi mec anisme
de interferență -dezvoltarea rolurilor integrative
ale grupului -crearea unor „avocați ai
diavolului” sau provocatori
de disensiuni
-redefinirea grupului -schimbarea structurii
organizaționale (roluri, sarcini) -clarificarea limitelor și
scopurilo r grupului pentru
a spori diferențele
O altă perspectivă asupra modurilor de acțiune în caz de conflict este oferită de Herbert A.
Shepard3. Autorul oferă o ierarhizare a tipurilor de management a unei situații conflictuale în funcție de
violența și gradu l de destructivitate conștient sau implicat de soluțiile oferite de fiecare tip în parte. Astfel,

3 Shepard, Herbert A., Power and Conflict in Organizations, cap.11.

74 metoda cea mai violentă și destructivă de rezolvare a unui conflict este desființarea, supunerea totală a
părții adverse. Termenul „desființare” se referă la statutul de grup, care este unitatea operantă în cadrul
organizației.

METODE PRIMITIVE METODE MODERNE METODE „CIVILIZATE”
DESTRUCTIVE PARȚIAL
DESTRUCTIVE METODE NON -DESTRUCTIVE (de tip
creativ)
1. Desființarea 3. Război limitat 5. Rezolvarea, soluționar ea problemelor în
comun 2. Război total 4. Negociere

În acest context, o organigramă este indicatorul perfect care arată relațiile de dependență și
putere, indicând, așadar, cine poate desființa și cine poate fi desființat. În acest caz este dificil de distins
între un conflict rațional și unul irațional, deoarece violența soluției estompează deosebirile. În orice caz,
în pofida caracterului său, aparent radical, această soluție poate fi o formă superficială de rezolvare a
conflictelor, mai ales atunci când partea desființată este mai slabă decât oponenta sa. Faptul este atestat
de experimentul lui Murray Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4 grupe de studenți care trebuiau să
analizeze un curs; în fiecare caz, a fost introdusă o variabilă independentă s pecifică în contextul în care
studenților li s -a spus să încerce să influențeze profesorul în cursul unor discuții. „Convenția” a fost, însă,
modificată, cursul fiind o expunere clasică, fără dialog. Studenții din grupul A au fost lăsați să comunice
între ei prin bilețele, spunându -li-se că se vor putea întâlni cu profesorul mai târziu pentru eventuale
discuții. Studenții din grupul B au fost lăsați să comunice între ei, dar nu li s -a promis nici o viitoare
întâlnire cu profesorul. Studenții din grupul C nu aveau voie să comunice, dar au fost încurajați să „se
gândească ce anume vor” și, apoi, să -și prezinte aprecierile la adresa profesorului. În sfârșit, studenții din
grupul D au fost avertizați că, deși vor putea comunica, va exista un mesager care va duce bilețelele,
înlocuind aprecierile negative cu aprecieri pozitive.
S-a observat că, dacă în grupul A, după ce s -a observat că regulile convenite inițial au fost
încălcate, studenții și -au exprimat deschis ostilitatea – au notat ticurile profesorului, greșel ile de exprimare,
etc. În grupul D studenții au ajuns, în cele din urmă să scrie numai aprecieri pozitive. Din punct de vedere
al productivității, s -a observat o scădere clară de la A la D; în primul grup, libertatea de exprimare,
precum și posibilitatea u nei discuții ulterioare, de pe poziții normale, cu profesorul a lăsat studenților
posibilitatea să învețe. În grupul D, studenții fiind ocupați cu „trucarea” propriilor sentimente și neavând
perspectiva unei revanșe sau „reabilitări”, și -au pierdut complet interesul în subiectul predat.
În concluzie, ceea ce am numit supunere totală este doar o rezolvare superficială, existând un
cost nevăzut și nedorit care constă în reducerea substanțială a productivității grupului „supus”.

75 Cea de -a doua metodă de soluțio nare a unui conflict este războiul tota l. Această soluție poate
apărea numai între părți egale ca putere, pierderile complete ale ambelor părți fiind mai mari, deci metoda
nu este eficientă în realitate, fiind folosită numai în cazuri extreme.
Războiul lim itat este, conform teoriei lui Shepard, cea mai răspândită metodă de rezolvare a
conflictelor. În acest caz, sunt prevăzute anumite pierderi și vizate doar unele domenii ale adversarului.
Un caz clasic de război limitat este un proces juridic (în care argu mentele și dovezile constituie armele,
durata este determinată de procedură și de judecător, iar învingătorul este ales de juriu și de judecător).
Caracteristica acestei metode este existența unui cadru normativ bine structurat și cunoscut în interiorul
căruia se desfășoară conflictul, pe baza și prin regulile acestui cadru. Rezultatul acestei metode nu este
pozitiv; întotdeauna există un învins, sau grupurile nu sunt „buni jucători” care să știe să piardă cu
eleganță. Este, astfel, înlăturată posibilitatea unui consens, situația învins / învingător punând accentul pe
deosebiri și nu pe asemănări. Spre deosebire de „războiul total”, pierderile pentru fiecare grup sunt mai
mici, însă nu există nici o posibilitate de comparație între grupuri, mai mult, situați a de învins / învingător
poate juca ea însăși rolul de sursă de conflict, pe viitor.
Negocierea , cea de -a patra metodă, depinde de încrederea și respectul reciproc dintre cele două
părți, ca și de existența unui cadru relațional și normativ favorabil. Exis tă două tipuri de negociere: una în
care profitul unei părți este mai mare decât al celeilalte (ceea ce poate transforma negocierea în război
limitat) și alta în care câștigul este important și aproape egal pentru ambele grupuri.
Al cincilea tip de rezolva re a conflictelor pune accentul pe găsirea unei soluții comune care să
indice rezolvarea conflictului (problem solving). Acest lucru depinde de existența unei capacități de
identificare cu situația și poziția celuilalt, dublată de o mare doză de raționalit ate (la nivelul decelării
procesului de negociere, ca și a scopurilor urmărite) și un cadru organizațional destins, favorabil. Metoda
poate fi folosită și ca un indicator al „climatului organizațional”, în care se află grupurile negociatoare,
precum și a p rincipiilor de structură și de acțiune a organizației din care fac parte grupurile respective.
Din prezentarea acestor cinci tipuri de rezolvare a unui conflict se desprinde ideea că, cea mai
frecventă consecință negativă a soluționării unei asemenea situa ții (cel puțin pentru primele trei metode)
este crearea unui grup „învins”. În momentul în care a pierde devine un „obicei”, o stare cronică, vom
avea un grup cu o coeziune și o eficiență redusă, fără inițiativă, cu tendințe de divizare, foarte obedient și
de aceea cu o tendință crescută de birocratizare. Se creează astfel o spirală destructivă descendentă
(posibilă atât la nivel de grup cât și la nivel de organizație) care duce în mod fatal la dizolvarea grupului
sau organizației respective.
Există și alte strategii de abordare și rezolvare a situațiilor conflictuale. Distribuția metodelor de
management a conflictului se face, fie după costul implicat de metoda sau soluția aleasă, fie după
domeniul vizat (atitudini, comportament, structură). În ambele cazur i, cele mai acceptabile metode, cu

76 costurile cele mai mici sunt cele care pun accentul pe cooperarea părților aflate în conflict, pe acțiunea
comună în cadrul aceluiași sistem, pe disponibilitatea și deschiderea la dialog. Acest fapt este susținut și
de so luția propusă de Rapaport „dilemei prizonierului” sau oricărui alt joc cu sumă zero: soluția optimă
este cea care duce la câștigul ambelor părți, profitul obținut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar fiind
sigur nenul și o certitudine – calități neîntr unite de nici o altă soluție bazată pe o acțiune solitară
unilaterală. Toate acestea implică un anumit tip de structură organizațională (rețea de comunicații
deschisă, flexibilă, deschisă, putere distribuită, interfețe permeabile, sistem de roluri și statu t flexibil, etc.)
care să indice, astfel, caracteristicile și tendințele organizației moderne.
O altă abordare a problematicii managementului conflictelor este prezentată în
tabelul următor, accentul căzând pe o situație particulară și anume conflictul
intergrupuri.

STRATEGII PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR INTERGRUPURI4
Soluții ce țin de comportament Soluții ce țin de atitudini
1. Separarea fizică a grupurilor, reducând
conflictul prin reducerea contactului 4. Negocieri directe între reprezentanții
grupurilor aflate în conflict, asupra tuturor
aspectelor conflictuale, negocieri care au loc
în prezența unor indivizi care sunt considerați
neutri din punctul de vedere al conflictului
respectiv și respectați de toate grupurile (eg.
judecător).
2. Admiter ea interacțiunii și a întâlnirii dintre
grupuri, dar numai între anumite limite,
conform unui set de reguli prestabilit 5. Negocieri directe între reprezentanții
grupurilor fără prezența unei părți neutre pe
post de arbitru
3. Grupurile sunt separate; exi stă persoane
care joacă rolul elementului de legătură,
deoarece au statut înalt în ochii tuturor
grupurilor implicate, iar atitudinile lor se
potrivesc cu idealurile grupurilor; au
suficientă experiență pentru a înțelege
problemele fiecărui grup 6. Schimb de membri între grupuri astfel
încât să fie motivele de acțiune ale fiecărui
grup să fie clarificate prin percepțiile
cotidiene; crește familiarizarea cu activitatea
celuilalt grup; după ce indivizii respectivi
revin la grupul originar și prezintă ceea ce au
receptat – se folosesc negocierile directe
7. Activitate intensă comună, desfășurată
într-un asemenea cadru și sub incidența unor

4 Adaptat după Morgan, G., Creative Organization Theory, p. 203, Sage Publications, 1989.

77 asemenea reguli, încât a nu coopera
presupune un cost imens pentru fiecare grup,
indiferent de atitudinea „partenerului”
Zoltan Bogathy își prezintă în lucrarea sa (menționată în bibliografia cursului) propriul punct de
vedere asupra rezolvării conflictelor dintre grupuri :
Conflictele și negocierea

”Teoretic, conflictele interne într -o organizație sunt rezolvate în funcț ie de cel care are dreptate.
În realitate, însă, problema este mult mai complexă, fiindcă în soluționarea oricărui conflict intern apar
aspecte afective, relaționale, de prestigiu, etc. Toate acestea, fie separat, fie la un loc, influențează într -o
anumită măsură ”soluționarea” situației conflictuale.
Specialiștii în probleme organizaționale introduc și dezvoltă frecvent mijloace și tehnici cu o
puternică orientare spre sarcini, cum ar fi tehnicile care ajută negocierea, luarea deciziilor și rezolvarea
problemelor (Blake, 1964). Totodată, acești profesioniști îndeamnă la folosirea mijloacelor socio –
emoționale. În decursul diverselor traininguri și al diferitelor modalități de formare a grupurilor sunt
aplicate foarte multe intervenții, cum ar fi: autorealiza rea, înțelegerea reciprocă, abordarea deschisă a
problemelor ș.a.
Evident, acestea sunt mijloace foarte importante și eficiente, dar pot fi folosite doar limitat dacă
interesele sunt opuse și lipsește încrederea reciprocă. În decursul activității mele am p articipat, în calitate
de manager sau consilier, la numeroase consfătuiri, adunări, ședințe, mese rotunde. Nimeni nu le -a numit
negocieri, dar în mod evident, tocmai așa ceva au fost. Dintre acestea, unele au fost conduse atât de prost,
încât, în final s -a ajuns la situații grave și practic de nerezolvat, uneori chiar la situații de ostilitate fățișă,
chiar de dușmănie manifestată sau ascunsă. Astfel, s -a ajuns în situații nedorite și inutile, opuse scopului
inițial, acela de a rezolva o problemă oarecare. Pe de altă parte, am văzut manageri, directori, lideri
sindicali, care, datorită priceperii, abilității și nu în ultimul rând, a cunoștințelor lor în domeniul relațiilor
umane în psihologie, ”au făcut ce -au vrut” cu cei prezenți, adică au obținut ceea ce ș i-au propus,
indiferent de opoziția celorlalți. Au fost cazuri în care au câștigat chiar din situații aproape fără ieșire.
Aceste experiențe au demonstrat faptul că priceperea în negocieri poate juca un rol constructiv în
soluționarea problemelor. Totodată , am observat că oamenii devin în scurt timp foarte pricepuți în acest

78 domeniu, însușindu -și rapid și cu mult interes tehnicile de negociere. Acesta este practic o formă de
comportament uman pe care, vrând -nevrând, o aplicăm zilnic.
Intervențiile în dezvol tarea organizațională înregistrate mai recent (Fryer, 1998), apelul la
dezvoltarea culturii organizaționale (Robbins, 1974), au accentuat și mai mult importanța negocierilor
constructive (Bambridge, 1998). Aici avem în vedere tendințele de descentralizare, ca efect al reformei
economice, înființarea unor unități organizaționale mai mici, cu independență mai mare (centre de profit),
realizarea unei mai puternice orientări spre piață, formarea unei atmosfere favorabile spiritului
întreprinzător etc. Secțiile productive, unitățile, serviciile dintr -o organizație, facultățile și departamentele
din marile universități sunt puse din ce în ce mai frecvent în situația de a acționa pe baza propriei
răspunderi. Intervenția mai redusă a managementului de vârf conduce i nevitabil, la o mai puternică
rivalitate pe orizontală. Aceste tendințe spre autonomie și responsabilitate necesită mult mai multe
însușiri, cunoștințe și calități absolut necesare în negocierile din interiorul și exteriorul organizației,
pentru a se ajung e la un consens într -o varietate foarte mare de probleme economice, financiare, politice,
umane, ecologice, etc.
Negocierea este o strategie potrivită în situația în care interesele sunt diferite, uneori
contradictorii, dar în care grupurile se află într -o relație de dependență reciprocă (Pruitt, 1981). O
eventuală înțelegere prezintă avantaje pentru ambele părți. Chiar dacă nu sunt de acord, părțile sunt
dispuse să ajungă la compromis și înțelegere, pentru că altfel (dacă lucrurile sunt lăsate să decurgă
spontan sau fiecare parte și -ar impune, prin confruntare, propriul adevăr) ambele părți ar avea de suferit
din cauza consecințelor nefaste (Coser, 1964).
Situația de negociere are următoarele trăsături:
 Conflictele se prezintă în confruntarea dintre interes e opuse, dar dependente reciproc;
 Oamenii supraapreciază semnificația intereselor proprii, dar sunt atenți la teoriile înțelegerii
posibile;
 Problemele personale sunt ascunse, mușamalizate sau prezentate foarte complicat;
 Informațiile transmise sunt reale, dar unilaterale. Ele se referă mai ales la aspecte pozitive, pentru
a scoate în evidență propriul grup;
 Punctele de pe ordinea de zi sunt alcătuite în conformitate cu variantele de rezolvare;
 Câteodată, soluțiile sunt legate de principiile prin intermediu l cărora se pot exercita presiuni
asupra celeilalte părți;
 Soluțiile individuale sunt sprijinite, dar se consideră un lucru evident faptul că acestea pot fi
modificate;
 Uneori se folosesc, în mod circumspect și moderat, metode ca amenințarea, incitarea la tulburări,
surpriza;

79  Contactul dintre grupuri este limitat la câțiva purtători de cuvânt;
 Puterea este studiată și controlată din când în când de către grupuri, încercându -se influențarea
echilibrului de putere în favoarea propriilor interese;
 Înțelegerea viziunii celuilalt se consideră drept un element tactic;
 Jignirile personale sunt refulate sau prezentate în mod indirect (cu umor);
 A treia parte este antrenată numai dacă negocierile au eșuat.
De multe ori, în cadrul negocierilor, luarea de ciziilor este îngreunată de faptul că interesele
individuale și dependențele reciproce străbat asemenea acte. Oamenii, îndeobște, nu iau în seamă nimic în
afara intereselor personale (Rahim, 1979). Acest fapt îi determină să folosească strategii mai dure decât
cele care ar corespunde relațiilor de dependență. Dacă se întâmplă ca, ulterior să -și dea seama de
consecințele nefaste, în cele mai multe cazuri neîncrederea reciprocă este deja atât de mare, încât
cooperarea devine aproape imposibilă (Deutsch, 1973). Pe de altă p arte, oamenii au tendința de a se
repezi să aleagă strategia cooperării în situațiile care solicită foarte multă circumspecție. Dacă încercările
de cooperare nu duc la rezultatul scontat, ei devin dezamăgiți și se simt manipulați. Acest lucru îi
determină să se confrunte (să lupte) sau să se resemneze.
E demn de luat în seamă faptul că oamenii recurg foarte repede la mijloace de luptă. Acest lucru este
motivat de faptul că ei nu -și consideră adversarii destul de constructivi, iar aceștia din urmă simt, la
rândul lor, același lucru; astfel, cercul se închide. Oamenii din organizație trebuie să împartă între ei
diverse tipuri de resurse, ”de obicei, aflate în cantități limitate”. Aceste relații se manifestă prin luări de
decizie asupra unor probleme legate de domeniile de activitate privitoare la timpul de lucru, la buget și la
echipament.
Relațiile de distribuție necesită conduite mai concrete decât relațiile de putere. Prin câteva decizii
trebuie să se asigure împărțirea și folosirea resurselor limitate: cuno ștințele, competența, vechimea,
experiența. Deseori ne pot întâmpina probleme urgente, care trebuie rezolvate într -un timp stabilit.
Așadar, trebuie să ne clarificăm pretențiile, să prezentăm argumente și dovezi, să avem răspunsuri, să
facem propuneri. Ave m tendința de a face greșeli obișnuite (cotidiene) și ne izbim de greutăți. Să ne
gândim, de exemplu, la o situație nerezolvabilă permanentizată sau la deteriorarea relațiilor umane.
Soluționarea situațiilor conflictuale apărute în negociere
Câștig – Pierd ere
Soluționarea conflictelor sau tranșarea oricărei discuții, negocieri sau dispute din poziția forței
(prin utilizarea puterii), cunoaște mai multe tehnici. Acestea pot fi împărțite în două mari grupe, ambele
bazându -se pe forță și având în centrul preo cupării ideea câștigului sau a pierderii, astfel încât de fiecare

80 dată există un învingător și un învins. Nici una dintre aceste metode nu permite scoaterea la iveală a
conflictelor latente, într -un mod constructiv, pozitiv, eficient. Cu toate că, în gener al, oamenii sunt
înclinați spre a utiliza una dintre cele două metode, majoritatea utilizează o strategie mixtă, folosindu -se
de ambele.
Merită să analizăm mai amănunțit aceste două variante (Bo gáthy , 1999).
Prima variantă: Dumneavoastră câștigați – El / Ea va pierde
În acest caz, pentru satisfacerea trebuințelor și a nevoilor dumneavoastră folosiți forța sau puterea
de care dispuneți. Varianta dumneavoastră va ieși câștigătoare. Vă veți atinge scopurile propuse. Ideile
dumneavoastră sunt acceptate de ceil alți. Dialogul, chiar dacă are loc, decurge conform modelului
arhicunoscut: ”trebuie să faceți exact ceea ce vă spun eu sau cum vă spun eu, iar eu nu trebuie să țin cont
de părerea dumneavoastră!” Celălalt execută ordinele sau ”sugestiile” dumneavoastră, d ar rămâne cu un
gust amar, cu sufletul încărcat și cu personalitatea strivită. Va deveni un om ”turtit” cum spune reputatul
consultant american Bob Luzar. Folosind această metodă pentru soluționarea conflictelor, reacțiile și
comportamentul partenerului du mneavoastră vor fi previzibile și pot fi programate aproape cu precizie
matematică.
Deoarece nevoile și trebuințele celuilalt rămân nesatisfăcute, el consideră că soluțiile propuse de
dumneavoastră pentru rezolvarea conflictului nu sunt cinstite. Adesea vă veți ”trezi din senin” cu
următoarele reacții:
 Oamenilor începe să le fie frică de dumneavoastră;
 Vi se aduc critici, pe la spate bineînțeles;
 Lumea vă bârfește din ce în ce mai mult;
 Vi se pun fel de fel de piedici, contre și ”bețe în roate” ori de câte ori se ivește prilejul,
dar mai ales atunci când încercați să vă satisfaceți trebuințele personale;
 Încearcă să vi se opună prin crearea ”bisericuțelor”;
 Vă mint cu nerușinare;
 Oamenii nu mai țin la dumneavoastră ca al șeful lor, ci mai degrabă vă ocolesc;
 În prezența dumneavoastră nu -și arată sentimentele adevărate, ci vă spun doar ceea ce
doriți să auziți (la o simplă întrebare a dumneavoastră – ”Cât este ceasul?” – veți primi
răspunsul: ”Cât vreți dumneavoastră!”);
 Vă vor ignora dispozițiile, satisfăcând u-și în secret trebuințele profesionale sau personale;
 Vor încerca să intre în grațiile dumneavoastră, manipulându -vă prin toate mijloacele;
 După câteva încercări nereușite, nu vă mai spun care sunt trebuințele lor reale.
Este evident deci, că avantajele o bținute de dumneavoastră sunt în detrimentul relațiilor
interpersonale, ca urmare a îndepărtării partenerilor, colegilor sau colaboratorilor. Știindu -vă un om care,

81 la nevoie, recurge foarte ușor la utilizarea forței și a puterii în vederea obținerii victo riei, aceștia vor
renunța să se angajeze într -un conflict deschis. Astfel, conflictele, negăsindu -și soluționarea adecvată
(partea cealaltă fiind lipsită de posibilitatea de a -și satisface trebuințele, scopurile și intențiile propuse),
vor fi ”măturate sub covor”, cu posibilități latente, dar evidente, de a reapărea sub diferite forme în
momentele cele mai neașteptate. Uneori ele vor reapărea cu o intensitate neobișnuită, urmată de un
deznodământ imprevizibil.
Iată câteva exemple clasice pentru această vari antă:
 Colaboratorul dumneavoastră vă solicită câteva zile libere în contul orelor suplimentare.
Îl refuzați pe motiv că este programat în luna noiembrie;
 Un tânăr asistent cu doctoratul luat în străinătate, cu multe studii și lucrări științifice
remarcabil e, cere să fie admis la concurs pentru un post de conferențiar. Este refuzat de
dumneavoastră, ca decan, pe motiv că nu are vechimea necesară și nu a trecut prin treapta
de lector.
Adepții stilului autoritar își motivează comportamentul prin conduita submi sivă a celor slabi în
fața celor puternici, invocând legile naturii, destinul și obișnuința. Se poate defini distanța față de putere
ca măsura în care salariații cu putere mai mică, din instituții și organizații, acceptă ca puterea să fie egal
distribuită, afirmă (Hofstede, 1996). ”Modul în care este distribuită puterea este explicat de obicei prin
comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor, nu a celor conduși. Noțiunea de conducere
poate exista numai ca un complement al subordonării. Autori tatea supraviețuiește numai acolo unde
întâlnește supunere”.
Este bine să știți că, pe termen lung, o astfel de metodă nu este mai eficientă. Cei aflați mereu
într-o poziție mai slabă de negociere, pot avea reacții neașteptate, uneori vulcanice. Dar subord onații pot
reacționa și prin tăcere, prin distanțare constantă, fiind ”absenți” practic, din joc. O astfel de atitudine este
foarte costisitoare sub aspectul calității produselor sau serviciilor, a respectării termenelor de livrare etc.
Varianta a doua: Du mneavoastră pierdeți – El / Ea câștigă
În această situație conflictuală, dumneavoastră dispuneți de o putere mai mare sau egală cu a
partenerului, însă contribuiți la satisfacerea trebuințelor lui, în detrimentul propriilor nevoi.
Dumneavoastră vă supuneți , soluțiile celuilalt sunt acceptate, dumneavoastră îi purtați pică celuilalt,
sunteți supărat pe el / ea, cu toate că singur v -ați pus în această situație.
Această variantă este adoptată de cei care, vrând să obțină sau să mențină liniștea cu orice preț,
încearcă să evite conflictul. Necazul este că ei, de obicei, plătesc un preț prea mare pentru liniștea dorită.
În astfel de cazuri, față de prima variantă, sentimentele dumneavoastră negative sunt scoase la iveală.
Deoarece acum dumneavoastră sunteți cel f rustrat, vă puteți surprinde că aveți următoarele reacții ciudate:
 Sunteți veșnic furios pe ceilalți;

82  Dacă puteți, contracarați intențiile pozitive ale celorlalți, blocându -i pe alții în
satisfacerea dorințelor proprii;
 Încetul cu încetul vă retrageți din astfel de relații, acumulând din ce în ce mai multe
insatisfacții profesionale;
 Deveniți dezamăgit și anxios;
 Evitați, pe cât posibil, apariția conflictelor;
 Deveniți apatic, indolent, depresiv;
 De multe ori încercați să vă realizați obiectivele pe căi ocu lte, uneori chiar secrete,
neștiute de colaboratorii dumneavoastră;
 Deseori doriți răzbunarea visând la victorii obținute asupra celorlalți;
 Vă scade vertiginos nivelul autoaprecierii, iar în curând colegii vă vor detesta.
Întrucât trebuințele dumneavoastr ă rămân nesatisfăcute, conflictul nerezolvat își trăiește viața
proprie mai departe, constituind un punct nevralgic deosebit de periculos.
În această variantă, exemplele anterioare vor arăta astfel:
 Îi dați drumul colaboratorului dumneavoastră să -și ia cât eva zile libere, dar în prealabil îl
faceți ”cu ou și cu oțet”, considerându -l drept un element indisciplinat, leneș, neglijent;
 Scoateți la concurs postul de conferențiar pentru tânărul și strălucitorul asistent din
catedra dumneavoastră și…îl picați cu brio, după care dați din umeri: ”Concursul a fost
concurs!”.
Această strategie de Învingător – Învins poate fi recunoscută foarte ușor după câteva trăsături
caracteristice:
 Conflictul sau situația de negociere sunt percepute ca niște situații în care unii trebuie să
fie învingători, iar alții învinși, adică unii pierd iar alții câștigă;
 Partenerul dumneavoastră este obligat, de obicei, să accepte părerile dumneavoastră sau
ale grupului dumneavoastră;
 Pentru obținerea supunerii este utilizată forța, autorit atea, tot ceea ce constituie o
amenințare reală pentru partener;
 Comunicarea este rigidă, de obicei unilaterală, de sus în jos sau de la dumneavoastră la
partener, fără posibilități de feedback.
Pe termen lung, această strategie este obositoare, costisitoa re și mai puțin eficientă.
Câștig – Câștig
Metoda soluționării fără conflicte a problemelor diferă complet de varianta Învingător – Învins,
prin eliminarea puterii ca mijloc de intervenție. Această metodă se bazează pe ideea că relațiile pot fi

83 confruntate direct, în mod deschis, astfel încât trebuințele și așteptările ambelor părți implicate să fie
satisfăcute; de asemenea, nici una dintre părți nu trebuie să fie învinsă. Această variantă poartă numele de
metoda fără înfrângere sau Câștig – Câștig. Cu ajut orul ei se poate obține respectarea reciprocă a
intereselor și satisfacerea trebuințelor ambelor părți.
Această metodă solicită însă, un angajament reciproc conform căruia nici una dintre ele nu se va
putea folosi de puterea de care dispune pentru atingere a scopurilor dorite. Dat fiind faptul că majoritatea
dintre noi, încă din fragedă copilărie, am învățat să obținem ceea ce dorim, este dificil și neobișnuit să
adoptăm o poziție de plecare nouă. Dificultatea crește în mod dramatic la acele persoane care, î n
majoritatea relațiilor lor, dispun de o putere considerabilă. Este suficient dacă ne uităm în jur și observăm
cum se comportă cei ”obișnuiți” cu puterea în situațiile cotidiene (la un concert, într -un restaurant, la un
meci de fotbal sau la o partidă de tenis).
Dacă, însă, avem curajul de a ne angaja într -o astfel de relație de respect reciproc și acceptare
comună cu cei din jurul nostru – cu cei care avem anumite relații profesionale sau cu care avem relații
mai apropiate -, atunci putem câștiga foarte m ult. Iată câteva din avantajele aplicării metodei câștig –
câștig:
 Face posibil ca, ajuns la suprafață, conflictul să fie recunoscut, declarat și soluționat în
mod cinstit, corect și creativ;
 Ne învață să trecem prin acele schimbări sau modificări interesa nte aduse la suprafață de
conflictul iscat, care, practic nu sunt nici periculoase, nici distrugătoare în sine, deci pot fi
acceptate;
 Ambele părți se angajează în mod responsabil pentru satisfacerea propriilor scopuri și
trebuințe, fără să acționeze în de trimentul celuilalt. Cheia succesului: nici una dintre părți
nu poate să piardă;
 Este mai mult ca sigur că într -o astfel de atmosferă oamenii se vor ocupa de conflicte
adevărate de fond și nicidecum cu cele mai puțin importante, de suprafață;
 Un conflict, odată rezolvat în mod corect și cinstit, nu va mai apărea din nou cum se
întâmplă în alte părți;
 Dacă toate părțile interesate și implicate participă la elaborarea soluțiilor apar, de obicei,
soluții mai bune deoarece gândirea creativă își spune cuvântul;
 Părțile se simt mult mai angajate în realizarea deciziilor luate dacă pot participa la
elaborarea soluțiilor, decât dacă sunt implicate doar în aplicarea unor directive venite ”de
sus” și impuse cu forța;
 Relația devine sinceră și mai caldă ca urmare a red ucerii sau dispariției ostilităților, a
supărărilor și suspiciunilor;

84  De acum înainte, această variantă va constitui pentru partenerul dumneavoastră un model
de soluționare a conflictelor de orice natură.
Caracteristicile acestei metode pot fi rezumate pe scurt astfel:
 Definirea conflictului ca o problemă comună ambelor persoane / grupuri implicate;
 Evitarea amenințărilor (pentru reducerea situațiilor în care ceilalți sunt obligați să adopte
o atitudine defensivă);
 Utilizarea unei comunicări deschise, corec te și clare în ceea ce privesc trebuințele,
scopurile și țelurile celeilalte părți;
 Găsirea unor înțelegeri creative care să mulțumească ambele părți;
 Urmărirea obținerii unor efecte comune, benefice pentru ambele părți.
Se impun câteva precizări complemen tare. În cazul negocierilor interne, partenerii implicați sunt
mai înverșunați în obținerea victoriilor decât în cazul negocierilor cu ”cei din afară”. Această abordare
are, desigur, foarte multe componente psihologice, mai mult sau mai puțin conștientizat e, dar este un fapt
unanim recunoscut că negocierile cele mai dure, luptele cele mai grele, au loc între colegii de serviciu –
de rang egal – sau între reprezentanții diferitelor secții, servicii ori compartimente din organizații.
În astfel de negocieri, a rgumentele cele mai tari sunt aduse în favoarea susținerii acelora cere
”aduc” mai mulți bani, au un prestigiu mai mare, dețin piețe mai importante pentru întreprindere. Astfel,
apare veșnica întrebare care duce inevitabil la conflict: a cui muncă este mai importantă pentru
organizație, pentru universitate?
Dacă în cadrul negocierilor partenerii se încăpățânează, menținându -se pe pozițiile lor, nici unul
nu-și poate atinge obiectivele fără a crea necazuri sau chiar pierderi celuilalt, ceea ce, într -un cadru mai
larg reprezintă o pierdere pentru întreprindere, indiferent care din părțile aflate în negocieri ”sângeroase”
va învinge (Pruitt, 1982). Practic, în astfel de situații, nici nu se mai poate vorbi de negocieri, ci mai
degrabă de o luptă, iar cel care a fost învins va căuta, în mod deschis sau nu, să se răzbune pe învingător.
În final, toată lumea este în pierdere – întreprinderea, climatul, relațiile interdepartamentale, angajații,
colaboratorii, etc.
Realizarea unor negocieri de tip ”Câștig – Câștig” e ste o treabă deosebit de dificilă, fiind nevoie
de mult tact, răbdare, cultură, devotament, față de valorile organizației, dar înainte de toate, de sinceritate,
care este condiția cea mai importantă.
Întrucât cei doi parteneri se cunosc foarte bine (doi di rectori, doi decani, doi șefi de secție sau
serviciu), utilizarea unor trucuri, altădată cu efect (distorsionarea informațiilor, intimidarea adversarului,
acoperirea slăbiciunilor, ținerea în secret a unor informații de ultimă oră) nu prea reușesc.

85 Este mu lt mai bine dacă, în astfel de situații, dumneavoastră, ca partener negociator, încercați să
respectați următoarele principii, care, dacă vi se par dificile, de multe ori contribuie la obținerea
succesului. Iată câteva dintre ele:
 Nu începeți negocierile u rmărindu -vă numai propriile scopuri. Trebuie să aflați cât mai
repede și cât mai exact cu putință scopurile urmărite de partenerul dumneavoastră.
Încercați să analizați cât mai precis și să înțelegeți cât mai bine poziția partenerului
dumneavoastră, motive le și scopurile lui. Pregătiți -vă în așa fel încât, la nevoie și în
anumite situații, să fiți capabil de a vă adapta la punctul de vedere al partenerului,
bineînțeles fără a ceda pozițiile dumneavoastră de bază sau fără a vă diminua șansele de
câștig;
 Nu f orțați prea mult nota în disputele interne, în orice caz, nu ajungeți până la
confruntarea totală, de unde va fi foarte greu să dați înapoi fără a vă pierde prea mult din
prestigiu, autoritate, reputație;
 Utilizați cinismul și scepticismul numai atunci cân d doriți să scoateți în evidență punctele
slabe ale poziției partenerului dumneavoastră. Nu încercați niciodată să vă luați revanșa
pentru anumite supărări sau înfrângeri provocate de partenerul dumneavoastră care acum,
fiind în dificultate, ar trebui ”să fie pedepsit”;
 Nu uitați că persoanele care se cunosc bine se supără ușor, se ceartă dar se și împacă
foarte repede. Nu vă pierdeți timpul și energia cu evidențierea meritelor dumneavoastră
în detrimentul cauzei pentru care vă aflați la masa tratativelor;
 Trebuie să fie clar că, dacă partenerul dumneavoastră pierde, cel mai important lucru
pentru el va fi să -și ia revanșa în viitor.
Administrarea conflictului intergrupal
Nu există subiect la care managerii să primească sfaturi mai contradictorii, decât cel ce privește
administrarea conflictului. Trebuie luate în considerare trei proverbe: ”Hai să gândim împreună!”, ”Pune
piciorul unde vrei să stai!”, ”Întoarce și celălalt obraz!”.
Strategiile de rezolvare a conflictelor diferă foarte mult. Unele strategii de rezolvare pun foarte
mult accent pe evitare, pe împiedicarea conflictului să iasă la suprafață. Un al doilea grup de strategii
pune accentul pe difuzia conflictului, suspendarea conflictului și ”răcirea” emoțiilor părților implicate. Un
al treilea grup de strategii lasă parțial conflictul la suprafață, dar controlează exact subiectele și maniera în
care sunt discutate. O a patra strategie pune accentul pe confruntarea, discutarea deschisă a tuturor
subiectelor și încercarea găsirii unei soluții satisfăcăto are.

86 Dintr -o perspectivă cognitivă, soluționarea conflictelor este dependentă de capacitățile cognitive
ale unei persoane. Această abordare pornește de la capacitatea de decizie a unui subiect, ținând totodată
seama de importanța problemei. Astfel, când pr oblema este minoră, iar costurile eșecului sunt mici,
persoana tinde să ia o decizie în mod euristic, apelând la prima idee care -l mulțumește, chiar dacă nu este
și cea mai bună soluție. În schimb, în situații dificile, în care costurile eșecului de a solu ționa conflictul
sunt mari, deciziile necesită un timp de gândire mai îndelungat, iar persoana renunță să adopte strategii
euristice (De Dreu, Harinck și van Vianen, 2001).
Examinăm în continuare opt strategii, ce pot fi folosite de manageri pentru rezolva rea
conflictelor. Pentru fiecare situație arătăm care strategie este mai adecvată și mai eficientă. Strategiile sunt
rezumate în tabelul care urmează (Arnold și Feldman, 1986):
Strategia de
rezolvare Tipul de
strategie Situații adecvate
Ignorarea
conflict ului Evitarea  Când subiectul este banal;
 Când subiectul este simptomatic pentru subiecte presante;
Impunerea unei
soluții Evitarea  Când este nevoie de acțiune decisivă;
 Când trebuiesc luate decizii nepopulare și este puțin
probabil ca grupurile să ajungă la un consens;
Netezirea Difuzia  Când este nevoie de o pauză pentru a lăsa oamenii să se
calmeze și să recâștige perspectiva;
 Când conflictul este nelegat de muncă;
Apelarea la scopuri
supraordonate Difuzia  Când există un scop important, pe care nici un grup nu -l
poate obține fără cooperarea celuilalt;
 Când supraviețuirea întregii organizații este pusă în
pericol;
Negocierea Reținerea  Când cele două părți au putere relativ egală;
 Când există mai multe soluții acceptabile, pe care ambele
părți ar fi dispu se să le ia în considerare;
Structura
interacțiunii Reținerea  Când încercările anterioare de discutare deschisă a
conflictului au dus la escaladarea acestuia și nu la
soluționarea sa;
 Când o a treia parte este capabilă să furnizeze o structură
sau ar pute a servi ca mediator;

87 Rezolvarea
integrativă a
problemelor Confruntarea  Când există un nivel minim al încrederii între grupuri și nu
există presiunea timpului pentru o soluție rapidă;
 Când organizația poate profita de pe urma fuziunii
diferitelor perspecti ve în luarea unor decizii cheie;
Refacerea
organizației Confruntarea  Când sursele conflictului sunt în coordonarea muncii;
 Când munca poate fi ușor divizată, în responsabilități clare
de proiect sau când activitățile necesită multă coordonare
interdeparta mentală de -a lungul timpului.

În general, strategi adecvată depinde de cât de critic este conflictul pentru realizarea scopului și
de cât de rapid trebuie acesta să fie rezolvat (N ölke, 2000). Dacă conflictul este banal sau trebuie rezolvat
rapid, se re comandă reținerea sau confruntarea.
Strategii de evitare a conflictului
Ignorarea conflictului se caracterizează prin absența comportamentului, conducerea evitând să se
ocupe de aspectele disfuncționale ale conflictului; concediază sau transferă unul dintr e managerii din
grupurile aflate în conflict sau refuză pur și simplu să asculte atacurile unei grupe cu privire la cealaltă.
Destul de des, conducerea care utilizează această strategie ignoră cauzele conflictului, și ca urmare
conflictul se înrăutățește c u timpul.
Ignorarea conflictului este, în general, ineficientă în rezolvarea problemelor importante, dar în
anumite circumstanțe este o modalitate rezonabilă de a lua atitudine față de probleme. O astfel de situație
este cazul unei probleme banale. De exem plu, pot fi diferențe de opinie asupra necesității de a da
angajaților timp pentru a participa la training. Aceasta este o problemă temporară și nu merită atenție.
O altă situație, în care ignorarea conflictului este o strategie rezonabilă, este cea în car e problema
este simptomatică pentru alte probleme de fond. De exemplu, două grupuri pot intra în conflict în legătură
cu cantitatea și calitatea spațiului ocupat de birouri. Problema spațiului nu este în sine o problemă banală,
iar conflictele asupra spați ului reflectă conflicte mai importante cu referire la puterea relativă și la status.
Simpla rezolvare a problemei spațiului birourilor nu rezolvă problemele cheie și atenția ar trebui
îndreptată spre problemele de fond.
Impunerea unei soluții înseamnă forț area părților aflate în conflict să accepte o soluție dată de un
manager de la un nivel superior. Această strategie nu permite ca o mare parte a conflictelor să iasă la
suprafață și nici participanților să spună ce îi doare. Impunerea acestei soluții este, în general, o metodă
ineficientă de rezolvare a conflictului. Pacea pe care o aduce este, de cele mai multe ori, de scurtă durată.
Adevărata problemă nu este abordată și conflictul reapare sub o altă formă sau în alte situații.

88 Impunerea unei soluții poat e fi adecvată în anumite momente și anume când este nevoie de
acțiuni decisive și rapide (Glasl, 1999). De exemplu, atunci când întârzierile pot fi foarte costisitoare,
impunerea unei soluții poate fi singura strategie la dispoziția managerului. O altă sit uație, în care este
necesară impunerea unei soluții este atunci când trebuie luată o decizie nepopulară și există foarte puține
șanse ca participanții implicați să ajungă vreodată la o înțelegere. Când o companie are de făcut reduceri
în diferite sectoare de producție, nu ne putem, aștepta ca aceste sectoare să fie de acord să -și reducă
substanțial personalul (sau să fie complet închis), dar uneori asemenea decizii neplăcute trebuiesc luate.
Netezirea. Un manager poate alege netezirea conflictului, scăzându -i importanța și magnitudinea.
Poate încerca să convingă grupurile că punctele lor de vedere nu sunt chiar atât de îndepărtate, precum
cred ei. Le poate sublinia similaritățile și nu diferențele, poate încerca să împace membrii grupului ale
căror sentiment e au fost rănite și poate scădea importanța subiectului aflat în conflict. Prin netezirea
conflictului, managerul speră să scadă intensitatea conflictului și să evite ostilitatea deschisă. Asemeni
cazului de impunere a unei soluții, netezirea este, în gene ral, ineficientă, deoarece nu se adresează
punctelor cheie ale conflictului. Acesta va ieși din nou la suprafață ( Höner și Höner, 2000).
Metoda este eficientă atunci când este nevoie de o pauză, care să le permită oamenilor să se
calmeze și să recâștige pe rspective. În timpul conflictului, oamenii sunt tentați să facă afirmații care duc
la escaladarea conflictului, iar netezirea poate reduce dezacordul la un nivel care să poată fi abordat. De
exemplu, discutarea în ședință a acțiunilor sau deciziilor nepopu lare, poate duce la creșterea dramatică a
ostilității. Netezirea ajută grupurile să ajungă la un punct în care pot discuta mai clar .
Netezirea poate fi, de asemenea, adecvată când conflictul este legat de subiecte necorelate cu
munca. Astfel, un conflict p oate apărea frecvent între angajații mai tineri și cei mai vârstnici din cauza
diferențelor dintre opiniile lor politice și valorile morale. Netezirea permite o reducere a tensiunii, astfel
încât conflictul să nu se extindă asupra unor subiecte legate de m uncă .
Apelarea la scopuri supraordonate. O altă cale prin care managerii pot determina dezamorsarea
conflictului este apelul la scopuri supraordonate. Managerul distrage atenția de la conflictul curent și o
focalizează spre scopurile comune ambelor grupe. Problema curentă este făcută să pară nesemnificativă în
comparație cu aceste scopuri mai importante.
Găsirea unor scopuri supraordonate este destul de dificilă. Scopul trebuie să fie important pentru
ambele grupuri, iar atingerea sa să necesite cooperarea lor. Recompensa în urma atingerii scopului trebuie
să fie mare .
Poate cel mai frecvent folosit scop supraordonat este supraviețuirea organizațională: dacă
subunitățile nu cooperează suficient, însăși existența organizației lărgite este periclitată. Această strategie
a fost folosită de Corporația Crysler. În mod normal, negocierea contractului dintre sindicat și
management ar fi indicat un conflict și negocieri intense cu privire la salarii, condiții de lucru și beneficii.

89 Dar, ca urmare a problemelor econom ice avute de Crysler la începutul anilor 1980, o creștere
semnificativă a salariilor muncitorilor ar fi afectat serios șansele de supraviețuire economică a corporației.
Creșterea salariilor ar fi redus resursele și așa sărace ale corporației și ar fi redus șansele de a obține
credite cu garanție federală. Scopul supraordonat de susținere a corporației ca o întreprindere care să
continue să funcționeze și să aibă angajați a dezamorsat conflictul, care în alte condiții, ar fi determinat
negocieri contractuale extrem de aprinse.
Structura interacțiunii dintre grupuri. O modalitate interesantă de abordare a conflictelor o
constituie restrângerea numărului de subiecte și a felului în care acestea sunt discutate pentru rezolvarea
problemelor. Există multe căi de s tructurare a interacțiunii dintre grupuri pentru a face față conflictului.
Cele mai frecvent folosite și mai eficiente includ:
 scăderea numărului de interacțiuni directe dintre grupuri în stadiile incipiente ale
rezolvării conflictului;
 diminuarea perioade i de timp dintre ședințele de rezolvare a problemelor;
 diminuarea numărului formalităților de prezentare a problemelor;
 limitarea folosirii precedentelor istorice;
 folosirea unor mediatori terțiari.
Toate strategiile permit ca o parte din conflicte să iasă la suprafață și să fie abordate, dar nu
permit scăparea de sub control a conflictului și nici intensificarea opoziției dintre părți. De exemplu:
scăderea interacțiunii dintre grupuri la început, previne escaladarea conflictului ala cum am menționat
anteri or. Dacă grupurile sunt ostile, ele folosesc interacțiuni suplimentare pentru a -și confirma
stereotipurile negative ale celeilalte părți. Scăderea perioadei de timp între ședințele de rezolvarea a
problemelor scade timpul avut de grup pentru a da înapoi în fața tentativelor de înțelegere și de a -și
consolida pozițiile originale. Scăderea formalității în prezentarea problemelor induce o tentativă de
rezolvare a acestora în dauna orientării de tip câștig -pierdere. Limitarea aplicării unor precedente istorice
ajută părțile să se focalizeze asupra găsirii unor soluții la conflictul curent; dacă conflictele din trecut și
soluțiile acestora vor fi discutate extensiv, ostilitatea va crește, cu toate precedentele citate. În final, un
mediator se poate interpune, tra nsmițând oferte și mesaje, ajutând grupurile să -și clarifice poziția,
prezentând mai clar poziția fiecărui grup în fața celuilalt și sugerând soluții posibile, care nu sunt evidente
pentru părțile aflate în opoziție.
Structurarea interacțiunii dintre grupu ri, ca modalitate de rezoluție a conflictelor, este o soluție
frecventă în relațiile guvernamentale (diplomatice) și în relațiile sindicat -manager. Structurarea
interacțiunii poate fi folosită pentru facilitarea rezolvării conflictului, fiind foarte utilă în două situații :
1. când încercările anterioare au dus la accentuarea acestuia și nu la soluționarea lui;

90 2. când o a treia parte este capabilă să furnizeze și să mențină o anumită structură a interacțiunii
dintre grupuri, servind drept mediator.
Negocierea. Este probabil, cea mai folosită strategie de rezolvare a conflictului. În esență,
negocierea este o formă de compromis. Două grupuri fac concesii până se ajunge la compromis. Această
strategie permite ca o parte a conflictului să iasă la suprafață, însă fără o mare deschidere din partea
grupurilor implicate și fără o rezolvare reală a problemelor.
În mod tipic, la o negociere fiecare parte începe pretinzând mai mult decât așteaptă să primească.
Ambele părți își dau seama că sunt necesare niște concesii pentru a ajunge la o soluție, dar nici o parte nu
vrea să fie prima care face o concesie pentru a nu fi interpretată ca semn de slăbiciune. O mare parte din
ceea ce se întâmplă la negociere ține de o comunicare tacită: fiecare parte semnalizează un acord în ceea
ce privește flexibilitatea și posibilitatea de a face concesii, fără a face o ofertă sau o promisiune explicită.
Astfel există un pericol scăzut de a apărea slab, deoarece o înțelegere tacită poate fi ulterior negată, dacă
nu se obține un răspuns pozitiv de la cealaltă parte. Negocierea continuă până când se atinge o înțelegere
satisfăcătoare pentru ambele părți.
De asemenea, este important de notat că negocierea conduce frecvent la un compromis, care nu
rezolvă în mod rațional problemele de bază și care n u este în interesul pe termen lung al părților
(Johnson și Johnson, 1989). Astfel, dacă două departamente din cadrul unei companii concurează pentru
controlul asupra unui nou proces de producție și conflictul a fost rezolvat prin înțelegerea de a împărți
mașinile și personalul în mod egal între cele două departamente, costul operațiilor duble va deveni
excesiv, iar cele două departamente vor concura pentru a avea ce lucra. În cele din urmă, compromisul se
va dovedi neprofitabil pentru companie și nesatisfăc ător pentru cele două departamente.
Pentru ca negocierea să fie posibilă ca strategie de rezolvare a conflictului, ambele părți trebuie să
aibă o putere relativ egală, altfel unul dintre grupuri își impune voința. În cazul unei soluții neacceptabile
mutual , grupul mai slab va pierde șansa de a obține concesii de la grupul mai puternic. În plus, negocierea
are mai multe șanse de reușită, dacă există mai multe alternative acceptabile pe care ambele părți sunt
dispuse să le ia în considerare. Dacă fiecare part e acceptă doar o singură rezolvare, negocierile se pot
bloca.
Schimbul sportivilor profesioniști între echipe ilustrează cel mai bine negocierea. Fiecare echipă are mai
mulți jucători pe care îi dorește și mai mulți jucători pe care ar dori să -i schimbe. F recvent există
numeroase înțelegeri de schimb potențial între echipe, mai ales când se iau în considerare banii și
proiectele de viitor. În plus, echipele fiind membre ale unei asociații profesionale mai largi, au reguli și
proceduri care ghidează negocier ile și modul de implementare a contractelor și a înțelegerilor . ”

91
II. 6. Medierea conflictelor
În majoritatea circumstanțelor, schimbarea generează situații de conflict. Aceasta se întâmplă, de
obicei, deoarece schimbarea strică echilibrul resurselor și puterii, creând astfel situații tensionate. Din
aceste motive, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie să poată rezolva conflictele în mod
eficient, ceea ce nu se poate întâmpla decât dacă dinamica fundamentală a acestora din urmă este bi ne
înțeleasă.
Se consideră că un conflict este eficient rezolvat, dacă nu interferează prea mult cu relațiile
funcționale ( nu personale) dintre cei implicați. Am scos în evidență relațiile personale, deoarece
sentimentele și, mai ales, resentimentele sunt mult mai greu de ținut în frâu decât deciziile raționale. Atâta
vreme, însă, cât părțile acceptă o anumită cale, deși există încă aspecte asupra cărora nu sunt de acord,
conflictul se consideră mediat eficient.
Conflictul este o noțiune abstractă, care exi stă numai în mințile celor implicați. Din punct de
vedere obiectiv, există doar manifestările conflictului: certuri, dezacorduri sau lipsă de comunicare. Prin
urmare, situația trebuie înțeleasă din punctul de vedere al celor implicați – empatia joacă un ro l extrem de
important aici. În încercarea de mediere a conflictului, puterea de convingere joacă un rol extrem de
important: părțile pot fi convinse să -și regândească punctele de vedere și să reconsidere decizii,
ajungându -se la înțelegere. Rolul de influe nțare a pozițiilor părților în conflict este esențial și poate fi
jucat fie de cineva din afara conflictului, fie de părți. Problema care poate apărea este, însă, că
persuasiunea nu poate învinge totul. Dacă, dintr -un motiv sau altul (una din părți dorește să prelungească
conflictul, una sau ambele părți sunt în stadii emoționale care nu permit nici un tip de interacțiune
pozitivă, conflictul respectiv este doar o față a problemei, iar rezolvarea sa nu rezolvă de fapt cauzele
profunde care l -au cauzat etc.) conflictul nu se poate rezolva.
În tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o unealtă foarte bună
de diagnostic – mai ales ariile care necesită atenție mărită pentru medierea ulterioară a conflictului:

92
Model de diagnostic al conflictului
Continuum al punctului de vedere
Dimensiune Dificil de rezolvat Ușor de rezolvat
Problema în discuție Probleme de principiu Problemă divizibilă
Riscurile Mari Reduse
Interdependența părților Sumă zero Sumă pozitivă
Continuitatea inte racțiunii O singură interacțiune Relație pe termen lung
Structura părților Amorfă sau fracționată, cu
leadership slab Unitară, cu leadership puternic
Implicarea unor terți Nu există un terț neutru Terț de încredere, puternic, cu
prestigiu, dar neutru
Progresul perceput al
conflictului Dezechilibrat: una din părți se
simte mai dezavantajată Părțile și -au făcut la fel de
mult rău una alteia
Mai sus, se poate vedea că, dacă majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca „ușor de rezolvat”,
cu numai câteva „d ificile de rezolvat”, conflictul este mai ușor de negociat. Evident că părțile pot aborda
deliberat poziția „dificil de rezolvat” la cât mai multe dimensiuni, pentru că, cred probabil că le oferă
avantaje tactice.
Vom încerca, mai jos, să ne ocupăm de fiec are din cele 7 dimensiuni prezentate în tabel.

93

Problema în discuție
Problema este văzută de -a lungul unui continuum, de la problemă de principiu la problemă de
diviziune.
Problemele de principiu sunt, prin definiție, greu de rezolvat, deoarece nu se poat e ajunge la un
compromis: fie principiul este susținut până la capăt, fie se percepe că integritatea persoanei a fost
sacrificată. Uneori, când imperativele sunt de natură etică, problemele de principiu sunt justificate, însă,
cel mai adesea, partea care r idică aceste probleme dorește doar să -și întărească poziția. Adesea, tactica
face rău părții care a pus -o pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas – părțile ajung să -și combată la
infinit punctul de vedere, pierzându -se timp și energie. Singura solu ție posibilă este ca părțile să „fie de
acord că nu sunt de acord” – adică să recunoască ca valid punctul de vedere al oponentului, fără a renunța
neapărat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradicție la rezolvarea problemei.
La cealaltă extremă, ni ci una din părți nu trebuie să cedeze complet, deoarece rezultatul poate să
avantajeze ambele părți. Problema de diviziune se axează pe perspectiva aleasă, în funcție de ea, situația
poate fi rezolvată mai ușor sau mai dificil.
Riscurile
Cu cât valoarea po tențialei pierderi este percepută ca fiind mai mare, cu atât conflictul devine mai
dificil de rezolvat. De exemplu, dacă achiziția de către o altă companie pare să amenințe funcția unui
manager, acesta va fi extrem de ostil. Acțiunile concrete, cum ar fi i ncluderea în contractul de muncă a
unei clauze de menținere a funcției (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din
ostilitatea inițială.
O altă metodă de reducere a riscurilor percepute de părți este persuasiunea. Implicarea emoț ională
în conflict crește automat importanța riscurilor percepute. Aspectele legate de „câștigarea/pierderea”
conflictului devin cele mai important, iar subiectivitatea domină întreaga dezbatere. Dacă părțile pot fi,
însă, convinse să amâne dezbaterea până ce „se răcoresc”, problemele obiective pot fi re -evaluate și
situația se poate rezolva. În lipsa timpului fizic pentru perioada de amânare, riscurile percepute pot fi

94 reduse prin schimbarea atitudinilor părților, tot prin persuasiune. Dacă persoana înțele ge că „chiar dacă nu
obțin 100% ceea ce doream e ok, înseamnă că treaba asta nu e chiar așa de importantă pentru mine”,
riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici.
O situație particulară în privința riscurilor, este problema precedentului. Dacă s -a creat deja un
precedent, părțile tind să vadă potențialele conflicte ulterioare ca urmând același model – am cedat de data
asta, cedez de fiecare dată. Răspunsul este evidențierea unicității fiecărei situații, câteodată în ciuda
aparențelor. În cazul introd ucerii unei schimbări organizaționale, ajută întotdeauna asigurarea că
schimbarea nu este permanentă și va fi re -evaluată după o perioadă de probă.
Interdependența părților
În orice conflict, părțile se percep pe un continuum de la interdependență „de sum ă zero” la
interdependență „de sumă pozitivă”.
Suma zero se referă la percepția că, dacă o parte câștigă de pe urma interacțiunii, acest fapt este
neapărat în dezavantajul celeilalte părți. Conflictul devine greu de rezolvat deoarece atenția părților se
concentrează pe câștigul personal și nu pe câștigul ambelor părți, bazat pe colaborare sau rezolvare a
problemei.
Câștigul ambelor părți este exact „suma pozitivă” – ambele părți ies în câștig, în urma unei
înțelegeri. Adesea, potențialul beneficiilor ambelor părți nu este luat în considerare atunci când resursele
sunt reduse. Dacă însă, părțile pot fi convinse să abordeze conflictul în spirit cooperant, nu ostil,
abordarea trece de la care parte este mai avantajată la cum se poate face împărțirea optimă a r esurselor.
Continuitatea interacțiunii
Continuitatea interacțiunii se referă la orizontul temporal pe care îl acoperă relația dintre părți.
Dacă relația este pe termen lung, continuă – importanța conflictului este redusă și medierea sa facilă.
Dimpotrivă, d acă relația este episodică , pe termen scurt – părțile au foarte puțin interes să își acorde
circumstanțe atenuante, conflictul fiind foarte dificil de rezolvat.
Pentru o mai bună înțelegere, să ne gândim la modalitățile diferite de abordare ale unui avocat și
ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instanță în tribunal ca o relație episodică: scopul său este
realizarea celei mai bune situații pentru clientul său. Eventualele interacțiuni precedente sau cele viitoare,
sunt irelevante în situația dată. Conf lictul dintre părți nu va fi, așadar, rezolvat, ci o soluție va fi impusă de
un terț (judecătorul).
Managerul privește problema diferit. În cazul unei discuții legate de un contract, el are tot timpul
în vedere relația continuă cu clientul respectiv. Manag erul nu ignoră trecutul și viitorul relației, deoarece
continuarea relației are avantaje. Mai mult, dacă prin medierea conflictului managerul face o favoare
celeilalte părți, el va avea ocazia, pe viitor, să ceară o favoare similară. Situațiile „episodice” sunt rare în

95 viața reală, deoarece indiferent de existența unui contract, pentru ca o relație să se mențină trebuie să
existe încredere și bunăvoință de ambele părți.
Structura părților
Conflictele între părți cu leadership puternic, unificator sunt mult mai ușor de rezolvat, deoarece
liderul poate impune acceptarea și aplicarea înțelegerii. Dacă leadership -ul este slab, sub -grupurile rebele
pot alege să nu urmeze exemplul liderului din principiu.
În aplicarea schimbării organizaționale este întotdeauna de preferat o conducere puternică, uneia
slabe (e x. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de convins să accepte înțelegerea, dar
odată acceptată, înțelegerea nu va fi negată de nici un membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab
poate ajunge la rezistență cronică la schimbare, tocmai din cauza fricțiunilor interne.
Implicarea unor terți
Conflictele nu pot fi tratate de către actorii lor fără implicare emoțională. Implicarea emoțională
are efecte bine -cunoscute: distorsionarea per cepțiilor, apariția proceselor de gândire și a argumentelor
iraționale, a pozițiilor nerezonabile, lipsa comunicării și atacurile la persoană.
Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui terț, chiar fără participarea sa efectivă în
dialogul dintre părți. Oamenii tind să fie mai rezonabili în prezența unui terț neutru, deoarece, în mintea
lor, conflictul trece pe locul doi, în favoarea evaluării la care se simt supuși de către terț. Cu cât terțul este
mai influent, mai de prestigiu și de încredere, ș i cu cât poziția sa este clar neutră, cu atât atitudinea mai
sus menționată va fi mai evidentă.
Într-o instituție, managerii sunt rareori percepuți ca neutri, acest rol revenind adesea consultanților
sau agenților schimbării. Modul în care aceștia asigură medierea diferă mult – de la a juca rolul de arbitru
la o întâlnire efectivă între părți, la cel de mesager. Este un fapt știut că managerii nu sunt foarte deschiși
la ideea de introducere a unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public că în instituția lor
există un conflict și, mai mult, nu sunt capabili să -l rezolve singuri. Dacă își asumă rolul de a rezolva
conflictul, managerul este mai confortabil în rolul de arbitru decât în cel de mediator. Medierea este, însă,
o soluție mai bună de oarece părțile ajung la o înțelegere în care au o anume investiție psihologică.
Arbitrajul seamănă cu procesul judiciar în care fiecare parte își prezintă cazul – se poate ajunge la o
adâncire a diferențelor, mai degrabă decât la o reconciliere.
După cum am mai spus, introducerea unui terț nu trebuie neapărat să se facă cu surle și fanfare.
Un consultant care participă la întâlnirea dintre părți (pe orice motiv), va reduce mult din tensiune și va
împiedica în mare măsură folosirea tacticilor distructive. În orice situație, prezența unei persoane neutru
va facilita soluțiile bazate pe concesii, față de impunerea unor rezolvări, care automat produce
resentimente uneia dintre părți.

96 Progresul perceput al conflictului
Medierea conflictului este dificilă atunci câ nd părțile nu sunt pregătite să se împace. Este foarte
important de știut ce simte fiecare dintre părți în acest sens – dacă percepția nu este cumva cea de
înrăutățire a conflictului.
Dacă o glumă oarecare între colegi de același nivel este înțeleasă ca ata c la persoană, ea poate
duce la o replică îndeajuns de acidă pentru a provoca un atac real la persoană. În urma unei astfel de
neînțelegeri se poate ajunge la un întreg război între persoanele respective, colegii și suporterii lor,
departamentele lor (dacă aceștia fac parte din management), etc. Mai mult, părțile tind să nu vadă acest
fapt ca o continuare sau înrăutățire a conflictului, ci doar ca o aducere a situației la același nivel –
continuăm până „suntem chit”. De aceea, părțile trebuie convinse că „su nt chit” și situația conflictuală s -a
perpetuat de prea multă vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibilă câtă vreme acestea
continuă să -și plătească polițe.
Luarea deciziilor la nivel strategic este adesea percepută ca un proces unilateral . Această descriere
este, însă, nedreaptă deoarece nu se ia în considerare conflictul inerent din procesul de luare a deciziilor:
majoritatea deciziilor strategice sunt soluții negociate între persoane a căror interese sunt în conflict
pentru încetarea ace stui conflict.
Conflictele care apar în stadiile de luare a deciziilor sau de implementare a acestora ar trebui
rezolvate prin înțelegere și nu prin impunerea unei decizii. Lipsa înțelegerii face decizia aproape
imposibil de aplicat. Prin înțelegere nu ne referim la dispariția conflictului, ci la înlăturarea barierelor
cognitive care împiedicau părțile să -și vadă punctele de vedere. Părțile au, în continuare, interese
incompatibile, dar sunt de acord cu o cale de acțiune care să le avantajeze în aceeași măs ură pe amândouă.
Înțelegerile mai puțin decât „perfecte”, dintr -un anumit punct de vedere se fac atunci când lipsește
puterea de a-l forța pe celălalt să urmeze orbește dorințele tale. Evident, în viața reală nu există multe
situații în care există „putere reală”, iar soluțiile bazate pe putere sunt instabile, deoarece oamenii
reacționează în general negativ la situații de vulnerabilitate. Prin urmare, este mai logic să se urmărească
ajungerea la o înțelegere, decât puterea totală. Revenind la tabelul de ma i sus, acesta se poate folosi
pentru recunoașterea principalelor bariere cognitive în calea înțelegerii.
Concentrarea asupra dinamicilor ascunse ale conflictului duce aproape întotdeauna la încheierea
acestuia, față de alternativa mult mai puțin dezirabilă de suprimare. Chiar dacă conflictul nu dispare
instantaneu, este mai ușor de mediat, iar interesele funcționale iau precedență.
Dezvoltarea profesională a managerilor și a agenților schimbării nu se reduce doar la folosirea
acestui model. În înțelegerea ș i folosirea puterii executive, medierea conflictului joacă un rol crucial.
Puterea este prezentă în orice fațetă a puterii organizaționale, dar inevitabil creează conflict deoarece

97 constrânge autonomia celorlalți. Dacă se poate anticipa exact modul în care folosirea puterii poate crea un
conflict, avantajul este enorm în scopul controlării respectivului conflict cu pierderi minime.

Chestionar de autoevaluare
1. Care sunt principalele surse ale conflictelor organizaționale?
2. Care dintre aceste surse sunt ce le mai răspândite în cadrul organizațiilor de administrație
publică?
3. Care sunt cele 3 forme pe care le poate lua confl ictul intrapersonal între scopuri ?
4. Ce este disonanța cognitivă și care sunt cele 4 modalități progresive de ieșire din impasul
generat de aceasta ?
5. Dintre cele 2 forme de anxietate identificate de literatura de specialitate ca fiind relevante
la nivelul conflictului intrapersonal, care are potențialul negativ cel mai mare ?
Argumentați pe scurt.
6. Identificați cele 2 surse de conflicte obiect ive și cele 2 surse de conflicte subiective
propuse de Miranda Duncan și comparați -le din perspectiva naturii lor.
7. Există vreo diferență de manifestare între relațiile sim etrice între personalit ăți pu ternice
aflate în conflict și relațiile simetrice între personalități slabe aflate în conflict ?
Argumentați răspunsul.
8. Care sunt cele 2 tipuri de puteri cu care este în mod clar asociată puterea legitimă unui
angajat pe post de conducere ?

98 9. Identificați care dintre cele 9 convingeri funcționale privind conflicte le propuse de Lulofs
și Cahn contravin, conform opiniei dumneavsoatră, convingerile privitoare la confl icte
bazate simțul comun?
10. Care sunt diferențele între conflictele deviate de la persoană și conflictele deviate de la
problemă?
11. Care sunt cele 2 dimensiu ni fundamentale care determină, prin combinare, cele 5 stiluri
de abordare a confl icteleor interpersonale?
12. Care sunt stilurile de abordare a conf lictelor interpersonale care au , fiecare în parte,
obiective personale și relaționale identice ca și valoare ?
13. Care sunt stilurile de abordare a conflictelor interpersonale care generează stres relațional
accentuat ?
14. Identificați câte o oportunitate de utilizare care vi se par e mai relevantă pentru fiecare din
cele 5 stiluri personale de abordare a conflictelor, co nform lui Hellriegel și Slocum Jr. ?
15. Realiz ați o analiză cost uri/beneficii a sistemului de rezolvare a conflictelor descris de H.
Shepard. Care tip de soluție se potrivește cel mai bine pentru sectorul public?
16. Analizați un conflict existent conform etapelo r descrise în cadrul modelului Glasl .
17. De ce este negocierea considerată drept cea mai răspândită metodă de rezolvare a
conflictelor?
18. Care dintre stilurile personale de soluționare descrise de Z. Bogathy se potrivesc
metodelor non -distructive de rezolvare a conflictelor?

Bibliografie obligatorie:
1. Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizații . – Timișoara: Eurostampa, 2003
2. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. – București: Editura Teora, 1998
3. Nica, Panaite C . “Managementul conflictelor ” în Managementul res urselor umane / Robert L.
Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori). – București: Editura Economică, 1998

99
Bibliografie opțională:
1. Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K . Working Through Conflict:
Strategies for Relation ships, Groups and Organizations. – [s. l.]: Longman An Imprint of
Addison Wesley Longman, Inc., 1997
2. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor . – București: Editura Teora, 1998
3. Hellriegel , Don; Slocum Jr. , John W. Organizational Behavior. 10th Edition . – South-Western
College Pub ., 2003
4. Schellenberg, James A. Conflict Resolution. Theory, Research and Practice . – New York:
State University of New York Press, 1996
5. Stoica -Constantin , Ana. Conflictul interpersonal . – Iași: Polirom, 2004

100
Modulul II
NEGOCIEREA SI TEHNICI DE
NEGOCIERE

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu
procesul de negociere în organizații.
Obiective: Parcurgând acest modul, studenții
trebuie:
 să identifice principalele caracteristici ale
negocierii;
 să fie capabili să conceapă un plan de
negociere, să îl pună în aplicare și să obțină
rezultatele dorite;
 să poată alege tehnica de negociere cea mai
potrivită pentru situația dată;
 să identifice posibilele erori din cadrul
procesului de negociere și să prezinte pe
scurt câteva dintr e acestea ;
 să identifice principalele elemente de
influență a mediului cultural de proveniență
a părților asupra orientării atitudinale și
manifestării comportamentale a acestora și
asupra modului de organizare și de
desfășurare a întâlnirilor negociative .

101

Unitatea I. Definiția negocierii și tehnicile
de negociere

Obiective: Studentul trebuie să fie capabil să conceapă un plan de negociere, să îl pună în aplicare și să
obțină rezultatele dorite. De asemenea, trebuie să poată alege tehnica de negocier e cea mai potrivită
pentru situația dată. Nu în ultimul rând, acest material oferă posibilitatea identificării posibilelor erori din
cadrul procesului de negociere și prezintă pe scurt câteva informații despre negocierea cu mediator.
Noțiuni cheie: Plan de negociere, dosar de negociere, arbitru, mediator, etapele negocierii, tipologia
negocierii, câștig și pierderi la masa de negociere.

1. Cadrul general al negocierii
În cadrul acestui capitol vo m prezenta un model anumit de negociere, model ce îi
aparține l ui Bill Scott (în Arta Negocierilor , vezi bibliografia obligatorie) și care
poate exemplifica etapele și modul în care un proces de negociere poate fi condus.
De la bun început trebuie să facem o precizare: este vorba despre un tip aparte de negociere –
negocierea în / spre interes comun, în care părțile au convenit de la bun început asupra faptului că sunt
dispuse să negocieze de bunăcredință și să obțină avantaje mutuale în urma întregului proces.
Conform lui Bill Scott prima etapă a oricărui proces de ne gociere este „ crearea climatului ”. În
realitate, este vorba de un stadiu pre -negociere, al c ărui scop este stabilirea unui mediu propice purtării de
discuții. Accentul este pus pe crearea unei atmosfere care să favorizeze comunicarea dintre părți. Scott
consideră că rostul pincipal al acestei etape este ceea ce el numește „topirea gheții” (realizarea unui
legături între partenerii viitoarei negocieri și a primei impresii) și afirmă că această fază ar trebui să
cuprindă aproximativ 5% din timpul negocierilor . Un ultim aspect: se recomandă evitarea subiectelor
„serioase” (cele ce țin direct de conținutul viitoarei negocieri) pe parcursul acestei faze, ideea de bază
fiind purtarea unei discuții introductive.

102
Partea cu adevărat de început a procesului de negocie re este „ deschiderea negocierilor ”. Atmosfera
este stabilită dar mai trebuie precizate câteva elemente și reguli ce vor structura și focaliza negocierea. În
cadrul acestei etape se stabilesc patru subiecte:
a. Scopul întâlnirii sau motivul (motivele) pen tru care părțile au decis să se așeze la masa
de negociere. Există multiple scopuri:
– explorative (descoperirea de interese comune)
– creative (identificarea posibilităților profitabile pentru ambele părți)
– prezentarea sau clarificarea situației ș i a întrebărilor
– realizarea unei înțelegeri de principiu sau detaliată
– ratificare unei înțelegeri negociată anterior
– calmarea unei dispute etc.
b. Planul sau agenda întâlnirii – stabilirea subiectelor de discuție și ordinea în care părțile
le vor a borda.
c. Durata întâlnirii – timpul estimat drept necesar pentru finalizarea negocierilor și ritmul
de desfășurare a întâlnirii; tot aici se stabilesc detalii cum ar fi: durata maximă a prezentării ofertelor,
durata maximă a unei intervenții, modalități le în care se ia cuvântul, durata pauzelor, etc.
d. Personalitățile negocierii – persoanele fiecărei echipe (ce sunt, cine sunt, care este rolul
lor în contextul întâlnirii)
In concluzie, putem afirma că faza de deschidere a negocierilor stabilește regu lile întâlnirii și
direcțiile pe care părțile sunt înclinate să le urmeze (colaborare, război, conflict limitat, etc.)
Următoarea etapă este cea a negocierii propriu -zise. Evident, este vorba despre un proces
care poate fi împărțit în mai multe stadii :
1. Explorarea . În acest prim stadiu se schițează pozițiile părților, se conferă un
sens comun direcției negocierilor și se stabilește atmosfera „de lucru”. Această etapă continu ă
faza de deschidere și reprezintă punerea în practică a regulilor și procedurilor s tabilite acolo.
2. Prezentarea ofertelor . Întrucât acesta nu este un curs de spre teoria argum entării nu voi insista
asupra acestui aspect. Fiecare participant la negociere poate proceda cum dorește, în limitele
prevăzute de regulile stabilite în faza preceden tă.
3. Negocierea ofertelor . În cadrul acestei etape se urmărește obținerea câștigurilor / avantajelor
maxime de către fiecare parte, chiar în contextul unei negocieri bazată pe cooperare. O

103 negociere agresivă sau una de tip business accentuează deosebit de m ult asupra acestei etape,
după cum este și firesc. La acest nivel se folosesc tehnicile de negociere descrise în următorul
capitol împreună cu toate trucurile și metodele de persuasiune, argumentare și retorică ce se
află la dispoziția negociatorilor. O pr ecizare este importantă: nici una dintre părți nu trebuie
să obțină un avantaj vizibil mai mare decât cealaltă altfel totul se va relua de la zero chiar
dacă această negociere va fi soluționată cu s ucces. Nu trebuie pierdut din vedere că, în acest
curs, ne gocierea este tratată și analizată drept o tehnică de soluționare a conflictelor. Dacă
negocierea se încheie cu un „învingător” și un „învins” atunci problema (=conflictul) nu a
fost soluționată, doar cosmetizată și temporizată.
4. Stabilirea aranjamentului . La un moment dat, ambele părți își ating scopul (deși în măsură
diferită…). Atunci se trece la stabilirea și detalierea aranjamentului la care s -a ajuns, la
precizarea amănuntelor și elementelor ce vor transpune în realitate ceea ce până acum fusese
o înțelegere de principiu, la nivel general. Notă: mediatorul sau negociatorii (în lipsa unui
mediator) trebuie să fie foarte atenți pe parcursul acestei faze. Există o sumedenie de exemple
în care toată lumea a fost mulțumită de rezultatul negocierii ofertelo r pentru ca, ulterior, în
contextul fazei pe care o discutăm acum, una dintre părți să „strecoare” câteva detalii care
schimbau efectiv balanța înțelegerii în favoarea sa.
5. Ratificarea înțelegerii . Evident, este vorba despre producerea unui document scris c are să
conțină cele stabilite la punctul 4.
Bill Scott consideră că acestea sunt principalele etape sau faze ale oricărui proces de negociere.
Evident, în funcție de specificul problemei și de te hnica de negociere aleasă , fiecare etapă are o
pondere mai m are sau mai mică în contextul întregului proces.
În continuare, câteva precizări vis -a-vis de modelul prezentat mai sus. Nu este și nici nu are
pretenția de a fi complet. Scott pune accentul (cel puțin în ceea ce am prezentat aici) pe structura
procesului de negociere și nu pe modalitățile în care acesta evoluează.
O altă completare : pregătirea negocierii, care începe de fapt încă din etapa creării climatului,
presupune și realizarea a ceea ce literatura de specialitate numește „dosar de negociere”. Acesta conține
toate informațiile pe care negociatorul a reușit să le adune a) despre problema în discuție și b) despre
partenerul de negociere. Din acest motiv, se poate spune că un proces de negociere începe cu mult înainte
de a se intra în sala de discuții. L a acest nivel cred că mai este necesară înă o precizare: negocierea este un
proces, alcătuit din mai multe acte, mai multe întâlniri . Ceea ce Bill Scott a prezentat în modelul său este
structura unui astfel de act și nu a întregului proces. Există multe pr obleme complexe, care nu pot fi
soluționate printr -o singură negociere, fiind necesară revenirea repetată la masa de discuții. În acest
context, importanța dosarului de negociere este evidentă.

104 Există multe modalități în care pot fi structurate și ordonate tipurile de negociere. Realizarea unei
tipologii nu este subiectul capitolului de față astfel încât mă voi rezuma doar la câteva elemente. In primul
rând, există negocierea cu și negocierea fără mediator . Evident, structurile celor două procese diferă,
având în vedere rolul pe care mediatorul îl poate juca într -o negociere. Chiar dacă nu are puterea de a
decide sau a determina părțile să accepte o anumită soluție (caz în care vorbim despre negociere cu arbitru
– o persoană acceptată și respectată de toate părțile participante la negociere, părți care au acceptat să
respecte deciziile sale), mediatorul poate influența cursul discuției, poate avansa o anumită idee și
minimiza alta, etc., totul în funcție de tehnicile pe care le folosește și de ceea ce conside ră el/ea că este
rolul și scopul său în contextul specific al negocierii.
Un alt criteriu care poate structura negocierile este oferit de pesoana negociatorului. Dacă avem o
problemă deosebit de complexă, care necesită un proces de negociere purtat pe dif erite planuri și în
diferite domenii, este recomandat să folosim o echipă de negociere. În acest caz, structura și dinamica
procesului se modifică fată de negocierea individuală. De exemplu, trebuie acordată o atenție sporită
ordinii intervențiilor; de ase menea, negocierea poate fi „spartă” pe mai multe grupuri ce discută probleme
de specialitate pentru ca, după ce s -a ajuns la un acord la nivelul specialiștilor, să se reia discuțiile „în
plen” pentru creionarea soluției generale și compuse. Evident, difere nțele dintre cele două tipuri de
negociere sunt mult mai numeroase și complexe. Aici am oferit doar un exemplu.

2. Tehnici și strategii de negociere

TEHNICI DE NEGOCIERE
Există trei faze formale ale procesului de negociere:
 faza de informare – fiecare pa rte încearcă să cât mai multe informații despre situația și obiectivele
celeilalte părți,
 faza de competiție – negociatorii încearcă să obțină cât mai multe beneficii pentru clienții lor,

105  faza de cooperare – au loc tranzacții cu mai mulți itemi, părțile ti nd să -și îmbunătățească interesele
comune.
Faza de informare
În această fază, interesul cade pe cunoștințele și dorințele celeilalte părți. În acest scop este mai
bine să se folosească întrebări deschise decât închise. Ca în orice altă situație, cu cât se vorbește mai mult,
cu atât se divulgă mai mult.
Pe lângă întrebările deschise, menite să deschidă discuția și să încurajeze cealaltă parte să
vorbească, se folosesc întrebări închise pentru a confirma detalii care sunt la stadiul de supoziții. Acest
lucru se face prin chestionarea părții opuse asupra fiecărui element în care se poate desface poziția
abordată. Ce anume urmărește să obțină și de ce? Care sunt factorii motivaționali din spatele cerințelor
verbalizate ale părții respective?
Negociatorii trebuie să afle cât mai multe detalii despre alegerile reale sau potențiale ale părții
opuse, preferințele sale și intensitatea lor, strategia cu punctele sale slabe și tari. Trebuie evitat riscul,
foarte comun, de a subestima propriile puncte tari și a supra est ima punctele tari ale oponentului.
O altă fațetă importantă este ordinea în care se prezintă cererile inițiale ale părților. Dacă se
începe cu subiectele cele mai importante, avantajul este că astfel se poate reduce tensiunea dintre părți.
Dacă, însă, cere rile celor două părți sunt identice, reacția oponenților, atacul, nu este greu de prevăzut,
acesta fiind principalul dezavantaj al acestei ordini. Dacă se începe cu cele mai puțin importante subiecte,
atmosfera se destinde – ceea ce poate conduce la o abor dare cooperativă și un avans rapid către cererile
mai importante.
Tipul de informație care se poate divulga trebuie clar hotărât înaintea negocierii. Informații
cruciale oferite direct nu vor avea impactul și nu vor fi la fel de credibile ca și aceleași in formații obținute
„cu cleștele”, în urma unor întrebări repetate din partea oponentului. În cazul informațiilor care nu trebuie
sub nici o formă destăinuite, se pot folosi tehnici de blocare – planificate anterior – sau întrebarea
oponenților, legată de as tfel de subiecte se ignoră, conducându -se discuția înspre alte subiecte.
Dacă întrebările au părți negative și pozitive pentru o parte se poate alege să se răspundă numai la
părțile pozitive. Exemple de astfel de strategii sunt : a răspunde la o întrebare p articulară cu subiecte
generale, sau a răspunde îngust la o întrebare generală, sau chiar a răspunde unei întrebări dificile cu
altă întrebare.
De multe ori, în negocieri, se face greșeala de a se concentra prea tare pe poziția afirmată a
oponentului. Prob lema este că aceasta nu reprezintă corect, întotdeauna, cerințele reale ale părții adverse,
așadar multe opțiuni avantajoase pentru ambele părți pot fi îndepărtate printr -o abordare de acest tip.

106 Faza de competiție
După încheierea fazei de informare, părți le se axează pe modalitățile care pot fi folosite pentru a –
și satisface clientul. Prin urmare, nu se mai pun întrebări, ci se afirmă cererile părților.
Oferte și concesii principiale
În spatele cerințelor fiecărei părți trebuie să existe o bază rațională. Obiectivele unui negociator
de succes sunt întotdeauna clare, raționale, oferindu -le încredere în propria poziție.
Atunci când negociatorii își schimbă poziția, explicația trebuie să fie la fel de rațională, se
folosesc concesii „principiale”. Astfel progr esul în negociere este mai rapid și ambele părți înțeleg perfect
de ce și în ce condiții se efectuează schimbările.
Argumente
Într-o negociere se folosesc, de obicei, atât argumente legale, cât și factuale. În anumite
circumstanțe, argumentele pot fi lega te de politicile publice. Chiar și apelurile emoționale pot fi
folositoare în anumite situații, totuși, pentru ca un argument să convingă, acesta trebuie să fie prezentat în
mod obiectiv.
Pentru a fi eficiente, argumentele trebuie prezentate în detaliu, lă murindu -se toate nedumeririle
celeilalte părți. Dacă nu există destule detalii și argumentele nu conving, cealaltă parte va rămâne la
poziția sa (un singur detaliu pe care partea opusă nu l -a luat în considerare o poate determina să -și
reevalueze poziția ).
Amenințări și promisiuni
Amenințările sunt un fapt comun în orice negociere și pot lua diverse forme: de exemplu,
oponentului i se poate arăta că dezacordul cu o condiție poate costa mult mai scump decât eventualul
acord sau pur și simplu poate fi avertiz at despre consecințele deciziei pe care a luat -o.
Amenințările eficiente trebuie să fie convingătoare, adică într -o proporție rezonabilă față de
acțiunea pe care trebuie să o împiedice. La fel de important, amenințările nu trebuie făcute decât atunci
când pot fi duse la îndeplinire, altfel pierzându -se din credibilitate.
Mai eficiente sunt promisiunile, mai ales cea de a realiza jumătate din cererea oponentului, dacă
oponentul e dispus să facă la fel. Eficiența vine din faptul că se sugerează reciprocarea o ricărui gest al
oponentului, în timp ce amenințarea nu face decât să sugereze niște consecințe nefavorabile pentru
cealaltă parte.

107 Liniște și răbdare
Mulți negociatori se tem de liniște, considerând că prin tăcere își pot pierde controlul. Astfel, dacă
oponentul lor tace, ei devin cu atât mai vorbăreți, divulgă mai multe informații și fac mai multe concesii.
Ideal este ca, după fiecare informație crucială, negociatorul să facă o pauză pentru ca partea
adversă să poată „rumega” informația. Aceasta este reg ula atunci când se face o ofertă sau o concesie.
Răbdarea este la fel de importantă. Dacă partea adversă nu dă semne ca ar reacționa la tăcerea
negociatorului, acesta trebuie, cu răbdare, să îi acorde timpul și să îi dea toate semnalele că va trebui
neapăr at să dea un răspuns problemei respective înainte ca discuția să poată continua.
Autoritate limitată
O strategie des folosită este ca negociatorul să afirme că nu are autoritate deplină într -o anumită
problemă, astfel cerând o consultare cu clientul în ori ce problemă mai importantă.
Avantajele unei astfel de abordări – indiferent că este reală sau simulată – sunt că cealaltă parte va
accepta mai ușor și va respecta mai mult niște cerințe și argumente (chiar în defavoarea lor) care au fost
hotărâte cu atâta atenție și în interesul de a nu „deraia” negocierile prin cerințe „neașteptate”. Strategia
negociatorului care află că oponentul nu are autoritate finală este să facă la fel – câștigând timp.
O abordare necinstită a acestei strategii este afirmarea că nego ciatorul are autoritate deplină,
urmată de negarea rușinată a acestui fapt – cu toate scuzele de rigoare, și cererea unor modificări
„minore”, care de fapt schimbă toată înțelegerea. Răspunsul la această tehnică trebuie pregătit din timp.
Negociatorul ale ge câteva elemente pe care dorește să le schimbe și apoi poate cere re -discutarea
înțelegerii și includerea modificărilor sale – în aproape toate cazurile, este fascinant de urmărit cum
oponentul necinstit va cere cu fervoare onorarea înțelegerii anterioar e.
Autoritatea limitată trebuie clar deosebită de lipsa totală a autorității. Unii negociatori încearcă să
obțină avantaje, folosind, în deschiderea negocierilor, o persoană care nu are nici o autoritate. Ideea este
ca partea adversă să -și submineze propr ia poziție: orice argument al său este declarat inacceptabil, astfel,
dacă nu este atentă, va face concesii înainte ca negocierea reală să fi început măcar.
Furia
Dacă negociatorii se enervează, t ind să -și insulte oponenții, dar și să divulge informații se crete.
Dacă persoana și -a pierdut în realitate calmul, cealaltă parte trebuie să fie foarte atentă la astfel de
informații.
Dar furia poate fi și mimată pentru convingerea adversarului de „seriozitatea” poziției
negociatorului. Este o tactică cu două tăișu ri, pentru că partea cealaltă poate fi jignită și negocierile se pot
încheia abrupt. La fel, oponentul poate răspunde cu aceeași monedă, ceea ce este evident nefavorabil –
înțelegerea nu mai are loc.

108 Confruntați cu un oponent furios, negociatorii pot folos i tactica de a fi parțial jigniți, neînțelegând
cum abordarea lor temperată a putut conduce la o reacție atât de extremă. Astfel, partea care a început
atacul se va simți vinovată și rușinată, poate chiar va oferi concesii.
Comportamentul agresiv
Comportam entul agresiv se folosește în aceleași circumstanțe și cu aceleași scopuri ca furia.
Dacă agresivității i se răspunde cu agresivitate, rezultatele vor fi rareori pozitive, deoarece una din
părți va fi neconvingătoare în rolul respectiv. Soluția este evitar ea întâlnirilor lungi, pentru ca
negociatorul agresiv să nu aibă timpul necesar pentru a -și construi poziția agresivă.
Una din tacticile agresive cel mai des întâlnite este întreruperea adversarului în mijlocul frazei.
Această tactică nu trebuie tolerată. Cealaltă parte trebuie, fie să continue să vorbească ca și cum
întreruperea nu ar fi avut loc, fie să verbalizeze faptul că oponentul nu are voie să o întrerupă în timp ce
își prezintă poziția.
Consecințele exagerate
Unii negociatori încearcă să obțină av antaje amenințând cu cele mai exagerate consecințe
negative, în caz că nu se aplică cererile lor. Există două întrebări cruciale care trebuie puse în momentul
în care oponentul încearcă o astfel de strategie: care este riscul ca acele consecințe să aibă lo c și ce ar
păți oponentul în cazul în care consecințele ar avea loc . În primul rând, consecințele probabil că au șanse
minime de a se produce sau, în al doilea rând, oponentul va fi afectat la fel de rău sau mai rău dacă
acestea s -ar produce.
La fel de fol ositor poate fi să se scoată în evidență că cealaltă parte a exagerat, de obicei ea va da
înapoi și negocierea va trece pe un plan mai moderat.
Broșuri și prezentări video
Poziția negociatorului poate fi întărită prin folosirea unor broșuri care descriu ba zele factuale și
legale ale cererii sau a unor prezentări video, în care să se descrie detaliat, de exemplu, pierderea uneia
din părții rezultată din acțiunea neglijentă a celeilalte.
Broșurile sunt privite cu mai mult respect decât prezentarea verbală, pe ntru simplul fapt că sunt
tipărite. De aceea, dacă una din părți le folosește, cealaltă parte nu trebuie să le acorde mai mult respect
decât merită. Broșurile și prezentările video trebuie privite la fel ca prezentările verbale. La fel, broșurile
părții ad verse trebuie obținute din timp, pentru a se pregăti contra -argumente solide și/sau negociatorii
trebuie să pregătească propriile broșuri sau prezentări video.

109 Tactica lui Boulware
Tactica aceasta este realizarea lui Lemuel Boulware și urmărește următoarel e obiective : poziții
inițiale extreme, concesii îndelungate și obținerea înțelegerii finale pe care o așteptau ambele părți de la
început. În momentul de față, tactica lui este asociată cu negocierea de tip „cea mai bună ofertă de la bun
început” sau „ori accepți, ori poți pleca”. De exemplu, companiile de asigurări au reputația de a face
oferte corecte dar f erme – dacă oponenții nu le acceptă, cazul merge direct în tribunal.
Negociatorii ar trebui să evite să folosească această tactică, deoarece este ident ică cu a declara
celeilalte părți că știi mai bine ce este mai bine pentru ambele părți. Oponentului nu i se oferă posibilitatea
de a participa efectiv la procesul de negociere.
Dacă însă cealaltă parte face o ofertă de acest tip, ea nu trebuie respinsă im ediat. Negociatorul va
examina, întâi, oferta reală, din spatele formulării și abia apoi va lua o decizie, nelăsând reacția sa
negativă să reducă avantajele clienților săi.
Psihologie inversă
Tehnica psihologiei inverse (a părea că te temi cel mai tare exa ct de lucrul pe care îl dorești mai
mult pentru a induce oponentul în eroare) se poate folosi ocazional cu oponenți de tipul câștigător -învins
care își calculează rezultatele nu în funcție de cât de bine s -au descurcat ei, ci în funcție de cât de prost s -a
descurcat adversarul. Astfel, se simt satisfăcuți numai dacă simt că adversarul a fost forțat să accepte un
argument foarte dezavantajos pentru el.
Tehnica psihologiei inverse are riscurile sale. În fața unui adversar normal (câștigător -câștigător)
nu are nici o șansă, deoarece șansele ca rezultatul să fie favorabil celui ce folosește psihologia inversă
sunt foarte scăzute, oponentul de acest tip neavând construcția psihologică (de răzbunător) necesară
pentru ca tehnica să reușească.
Tehnica polițist bun / polițist rău
După cum sună și numele, tehnica se referă la doi negociatori, dintre care unul este amabil și
deschis la sugestiile oponenților, iar celălalt găsește mereu greșeli de argumentare și consideră concesiile
oponenților mărunte și nesatisfăcătoar e. În final, cei doi împing înțelegerea exact spre rezultatul dorit de
ei, partenerul amabil încercând să -și „mulțumească” partenerul dur.
Un singur negociator poate folosi tactica în mod identic, transformându -și clientul în „polițist
rău”. De câte ori op onentul cedează un punct, „polițistul bun” este profund impresionat, dar insistă că mai
multe concesii trebuie făcute pentru a -l satisface pe „nemulțumit” (clientul cu care „nimeni nu se poate
înțelege”).

110 În fața unei astfel de tehnici nu se recomandă neap ărat să fie bănuiți cei doi. Există, totuși,
posibilitatea că cei doi pur și simplu nu se înțeleg. Acuzația directă că fac jocul „polițist bun / polițist rău”
poate duce la un blocaj de comunicare, jigniri, etc.
O greșeală majoră care se poate face, însă, este concentrarea pe „polițistul rău” și încercarea de
convingere a acestuia, ceea ce va conduce la și mai multe concesii, poziția acestuia fiind „de neclintit”
prin definiție. Se recomandă discuția cu partenerul amabil, în încercarea de a „rupe” unitatea grupului.
Un alt factor important, în interacțiunile cu oponenți nerezonabili, este dacă costul asociat cedării
în fața cererilor sale este mai mare decât costul asociat neîncheierii acordului. Dacă răspunsul este pozitiv,
negocierea se poate încheia.
Tehn ica ipocritului
Supraestimarea oponentului și plasarea sinelui într -o poziție umilă este o tehnică destul de
folosită, deoarece adesea îi determină pe oponenți să -și modifice argumentele din pornire. În loc să
prezinte oferta „dură” pe care și -o propuseser ă, ei o „îndulcesc” văzând ce „patetic” este adversarul în
realitate. Acesta este foarte recunoscător, dar cere și mai mult ajutor. Tehnica se folosește până ce
oponentul „ipocritului” a cedat la toate punctele. Ba chiar poate să fie mulțumit de propria bu nătate în
serviciul unui oponent atât de slab.
După cum se poate vedea, negociatorii ipocriți sunt cel mai greu de combătut deoarece pur și
simplu refuză să participe în proces. Fiind „slabi profesioniști”, ei nu pot urma regulile normale ale
negocierii – oponentul lor cel „calificat și rezonabil” va trebui să facă toată treaba.
Singura soluție a oponentului este să -i forțeze pe „ipocriți” să participe și în nici un caz să nu le
acorde concesii pe baza inabilității profesionale. Atunci când un astfel de „ip ocrit” caracterizează oferta
oponentului ca „inacceptabilă”, trebuie forțat să răspundă cu oferte definitive – adevărații „ipocriți”,
rareori pot face acest lucru.
Comportamentul pasiv -agresiv
Negociatorii pasivi -agresivi nu -și atacă direct oponentul, ci f olosesc forme oblice, dar extrem de
agresive, de rezistență pasivă. De exemplu, întârzie la întâlniri planificate sau uită să aducă documentele
cele mai importante.
Oponentul unui negociator pasiv -agresiv trebuie să recunoască ostilitatea din spatele acest ei
rezistențe și să preia controlul. Reluând exemplul de mai sus, fiind fapt știut că oponentul uită mereu cele
mai importante documente, cealaltă parte poate să le aducă în dublu exemplar. Atunci când sunt puși în
fața unui fapt împlinit, negociatorii pas ivi-agresivi tind să se conformeze.

111
Faza de cooperare
După încheierea fazei precedente, majoritatea negociatorilor consideră procesul încheiat. În cazul
în care, după faza de competiție, ambele părți au obținut ceea ce doreau, și mai mult nu se poate obțin e
fără a cauza o pierdere uneia dintre părți, această afirmație este corectă.
Deoarece în timpul fazei de competiție, negociatorii tind să folosească tactici de impunere a
puterii, adesea multe avantaje posibile nu ajung să fie discutate din cauza anxietăț ii produse de aceste
tehnici , oponenților.
Odată ce există un acord inițial, ar trebui studiate alternativele care ar putea îmbunătăți avantajele
ambelor părți simultan. De exemplu, se poate semna înțelegerea la care s -a ajuns, iar apoi se pot studia
eventualele îmbunătățiri care se pot face.
Punctul important este sinceritatea negociatorilor în analizarea și evaluarea alternativelor. Dat
fiind că există deja un acord, numai folosind o abordare sinceră se poate determina dacă acordul respectiv
poate sau nu să fie îmbunătățit.
Competiția dintre părți poate continua și în faza de cooperare – dacă una din părți oferă o
alternativă mult mai bună decât acordul inițial, secretul rezidă în a o descrie ca „ceva mai bună” – pentru a
nu provoca întoarcerea la faza de competiție. Astfel, se pot obține mult mai multe avantaje decât ar părea
posibil din punct de vedere obiectiv.

TEHNICI DE CONTROL ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE (cf. Bill Scott,
Arta Negocierii, p.123 -128)
Rezumarea : din când în când se încercă recapitular ea subiectelor discutate și a pozițiilor adoptate fa ță de
acestea; poate fi folosită pentru diverse scopuri .
Clarificarea situației : când este evident că există probleme se poate încerca o re -definire a situației, re –
discutarea acesteia putând clarifica pr oblema .
Trecerea în revistă a progrselor făcute în cadrul negocierii : întărește spiritul și atmosfera de colaborare .
Propunerea unei pauze la momentul oportun : poate dezamorsa o situație tensionată sau poate oferi un
moment de respiro într -o situație confu ză.
Întreruperile : de cele mai multe ori este vorba despre pauze dar poate fi vorba și despre întreruperi ale
ritmului negocierii sau ale unei prezentări sau a unei direcții de argumetare. Întreruperile pot fi folosite

112 pentru mai multe scopuri, de la încer carea de a îmbunătăți calitatea unei negocieri până la tentativa de a o
manipula. Există două probleme majore în folosirea acestei tehnici: când să facem o întrerupere și cum să o
facem .
Stabilirea termenelor finale : stabilirea momentului în care negociere a ia sfârșit ajută la o mai bună
planificare a întrevederii .
„Dar dacă…?” : întrebările de acest gen ajută la identificarea și clarificarea unor soluții pentru diferite
probleme .
„Ceea ce pot este doar 60% ”: când una dintre părți nu poate satisface cereri le partenerului de negociere
este recoman dat să se recunoască deschis și să se emită o ofertă clară („nu pot plăti prețul întreg ci doar
60%”) și concretă. O astfel de atitudine generează încrdere și nu duce la conflict ca și în cazul unei poziții
de genul „Este prea scump!”.
Mituirea : nu intrăm în detalii doar pentru a aminti că Scott consideră mituirea o artă .
Clubul de golf : este vorba despre încercarea de a influența negociatorul părții „adverse” într -un mediu
informal pentru a încuraja anumite atitudin i și opinii. Dezavantajul acestei metode, care poate avea rezultate
bune, este neîncrederea pe care o poate genera: „Dacă vrea să mă influențeze și apoi să mă păcălească?”
La rândul său, Zoltan Bogathy ne propune 3 modele de negocieri formale la nivel
organizațional și un număr de etape utile pentru ca părțile implicate într -un conflict să ajungă la un
rezultat acceptabil, acestea fiind descrise pe scurt în lucrarea „Conflicte în organizații ” (Timișoara :
Eurostampa, 2003), din al cărei cupr ins vă punem l a dispoziție următor ul fragment:

Tipologia negocierii formale

”Din punct de vedere teoreric, exită trei tipuri de negocieri în cadrul organizațiilor. În practică
însă, diferențele dintre ele nu sunt chiar atât de clare și cu atât mai puțin pot fi delim itate una de cealaltă.
Negocierea situațională are loc, de regulă, înaintea celor poziționale sau principale.

113 Negocierea pozițională este de fapt, forma cea mai cunoscută, aproape tradițională, a
negocierilor. Participanții se mișcă în cadrul unor probleme foarte bine delimitate. Dacă poziția lor nu
permite efectuarea vreunui compormis, oricât de mic, negocierea se va încheia fără nici un rezultat.
Succesul poate fi obținut doar în acele cazuri în care participanții, analizând toate posibilitățile și toate
componentele celor două poziții opuse, găsesc puncte de sprijin de la care se poate porni spre o înțelegere
cât de cât acceptabilă pentru ambele părți (Berkel, 1996).
Exemplul cel mai grăitor pentru negocierea pozițională îl constituie întâlnirile dintre
reprezentanții sinsicatelor și ai patronatului, în care sinsicatul ”cere o mărire cu 15% a salariilor”, iar
răspunsul managementului sună în felul următor: ”Nu suntem în stare să acordăm decât o mărire cu 5% a
salariilor”.
Negocierea principală (conform mod elului Harvard ) se realizează atunci când părțile implicate
își caută acele forțe motrice și principii mobilizatoare care le sprijină și le consolideaz ă pozițiile. Acest tip
de negociere este foarte comod din punct de vedere al negociatorului, fiindcă el n u trebuie decât să-și
stabilească anumite scopuri și nicidecum să găsească soluții. Negocierea principală înseamnă, de fapt,
analiza amănunțită, cercetarea meticuloasă a tuturor posibilităților, alternativelor, oportunităților și a
variantelor enunțate sau descoperite. Dorința de scucces și șansele reușitei sunt mult mai mari decât în
cazul negocierii poziționale, deoarece ambele părți se concentrează mai degrabă asupra rezultatelor
obținute și mai puțin asupra pierderilor posibile.
În cadrul negocierii pri ncipale, pozițiile sindicatului și ale managementului se modifică în felul
următor: ”De fapt, ne muțumim și cu o creștere de 10% a salariilor, dacă nu se vor face disponibilizări /
dacă oamenii nu vor fi trimiși în șomaj”. Replica managementului într -o ast fel de situație poate fi
următoarea: ”Putem accepta o creștere a salariilor chiar și cu 7%, dacă va crește concomitent
productivitatea muncii”.
Din păcate, în practica organizațională, negocierile principale se împotmolesc sau se transformă
în negocieri po ziționale. Acesta pentru că părțile implicate, lăsându -se pradă emoțiilor, își pierd
obiectivitatea, deschiderea și capacitatea de înțelegere față de partea cealaltă.
Negocierea situațională are loc, de obicei, înaintea negocierii poziționale sau a celei p rincipale,
prin scurgeri de informații către mass -media sau sistemul informațional intern. De aici rezultă că
negocierea situațională este o formă indirectă de negociere, care se desfășoară înaintea celorlalte tipuri de
negociere. Dacă avem posibilitatea d e a transmite sau realiza un schimb de informații printr -o a treia parte
(neutră!), putem economisi foarte mult timp. Se evită astfel obstacolele, parcurgându -se mai repede
drumul spre realizarea acordului mult dorit. Acest model se încadrează într -una din legile emise de
Claparede, și anume legea tatonării, conform căreia, atunci când situația este nouă, se declanșează reacții
de căutare, de tatonare (Zlate, 2000).

114 Etapele procesului de negociere
Arta negocierii constă în capacitatea de a evita strâmtoare a într -o poziție dată, de obicei incomodă
pentru noi. Este bine dacă părțile implicate își schimbă părerile chiar înainte de a începe negocierea
propriu -zisă.
Negocierea ar trebui să decurgă după un plan bine gândit, cu etape care urmează o anumită
logică:
1. Introducerea . Fiți amabil cu partenerul dummeavoastră, încercând să creați o atmosferă
plăcută de lucru.
2. Trecerea în revistă a problemelor . Identificați scopurile globale și generale ale părților,
sentimentele și stările lor de spirit. Evaluați diferențel e existente între pozițiile părților
implicate, gravitatea discrepanțelor, consecințele unei nereușite.
3. Antecedentele . Treceți în revistă acele evenimente și momente caure au avut loc înainte,
care au dus lucrurile până în momentul negocierii. Dacă faptele sunt interpretate,
percepute și înțelese în mod diferit, este bine să se formuleze clar în ce constau
diferențele de interpretare.
4. Definirea și stabilirea temelor de disctuție . Stabiliți în mod detaliat ce anume trebuie
rezolvat prin negociere. Dacă se po ate, începeți cu o temă asupra căreia, mai mult ca
sigur, vă veți înțelege cu partenerul. Legați temele între ele, dar numai dacă acest lucru vă
avantajează. Delimitați foarte clar acele cazuri în care o problemă oarecare va putea fi
rezolvată numai după c e altă problemă și -a găsit soluționarea.
5. Dezbaterea temelor . Înainte de toate, trebuie clarificat ce anume doresc partenerii
implicați în negociere. Bineînțeles, fiecare parte încearcă să obțină cât mai mult posibil,
dar trebuie să acceptăm și varianta mod ificată într -un fel față de pretențiile noastre
inițiale. Să nu evitați conflictul sau confruntarea în timpul negocierii, fiindcă astfel
dezbaterea temelor poate căpăta un ritm mult mai alert, ajungându -se mai repede la o
înțelegere.
6. Compromisul. Dacă dori ți să obțineți ceva, este clar că și dumneavoastră trebuie să oferiți
ceva. Dar trebuie să aveți grijă să păstrați mereu echilibrul, adică părțile să facă concesii
într-un mod cât se poate de echitabil. Dacă realizarea compromisului întâmpină greutăți,
este recomandabilă trecerea la negocieri situaționale, iar mesajele, informațiile și
propunerile să fie trimise printr -un al treilea partener.

115 7. Înțelegerea. Înțelegerea convenită să fie obligatorie și pentru toată lumea. Nu se poate
aștepta un rezultat accepta bil, la o înțelegere trainică, dacă părțile nu -și respectă
angajamentele.
8. Transpunerea în practică. Cele convenite trebuie aplicate în practică, adică trebuie
respectate prevederile acordului.
Negocierile propriu -zise pot constitui un proces mai îndelungat , cuprinzând mai multe etape sau
runde, în care, treptat, pozițiile, diametral opuse, tind a se suprapune.
Se poate întâmpla, ca negocierile să fie întrerupte din cauza rigidității punctelor de vedere. În
astfel de momente intră în joc sistemele de interme diere, de conciliere, fie arbitraje, fie mijloace de luptă
sindicale în cazul ineficienței primelor. Până la urmă însă, aceste mijloace de luptă trebuie să conducă la
alte tratative sau negocieri. De altfel, principiile de bază ale relațiilor de muncă au l a bază ideea că orice
neînțelegere, discordanță, criză sau conflict trebuie să -și găsească soluționarea prin mijloace pașnice, prin
tratative și acorduri. Ele nu pot fi înlocuite cu mijloace de luptă – greve, sabotaje, demonstrații, etc.
(Mathis, 1997). Ac este principii trebuie respectate, aplicate și acceptate.
Negocierile încep, de regulă, printr -o primă luare de contact, prin întâlniri de tatonare menite ”a
lua pulsul” adversarilor. Astfel de întâlniri se pot rezuma doar la predarea / preluarea oficială a listei de
revendicări sindicale, dar pot cuprinde și câteva întâlniri neoficiale, de tatonare, între membrii celor două
delegații. Aceste întâlniri urmăresc stabilirea punctelor tari și a celor slabe ale adversarilor, evaluarea
potențialului, a forței lo r, precum și a posibilității utilizării potențialului de care dispun. Acest proces nu
angajează încă, cu nimic, cele două delegații.
Există o întreagă literatură despre procesul de negociere, despre fazele acestui proces, despre
momentele cheie ale sale. Î n linii mari, putem deosebi următoarele concluzii importante.
Practica arată că etapele menționate nu prea sunt respectate, mai ales în situații de criză (greve
spontane, evenimente neprevăzute etc.), fie din cauza presiunii timpului, fie din cauza necunoa șterii
acestora de către una din părțile implicate.
Indiferent dacă aceste etape sunt sau nu respectate, în cadrul oricărei negocieri intervin câteva faze
(pregătirea, alegerea poziției inițiale, tatonarea) și activități de importanță majoră (atingerea uno r rezultate
de fond, influențarea echilibrului de putere, formarea atmosferei constructive, realizarea flexibilității
metodice). ”

116
Unitatea II. Aspecte culturale privind
conflictele și negocierile

Obiective: Studentul trebuie să fie capabil să
demonstreze înțelegerea impactului culturii asupra
situațiilor conflictuale și negociative, a diferenței
culturale manifestate pe cele 2 niveluri, lingvistic și
valoric, a caracteristicilor omogenității și diversității
culturale, a orientărilor culturale fundamentale spre
obiective și spre relația cu partenerul / partenerii și a
conexiunii acestor orientări cu utilizarea spațiului
personal, a timpului și a puterii.
Noțiuni cheie: etnocentrism, cultură, conflict
intercultural, negocieri intraculturale, nego cieri
interculturale, spațiu personal, timp monocronic, timp
policronic, putere de expert, putere socială.

117 Indivizii angajați într -un conflict aduc cu ei întreaga lor personalitate și identitate ce presupune
valori, atitudini, convingeri, țeluri și ide aluri.
Dificultatea conflictelor de valori constă în faptul că indivizii leagă “adevărul” de valorile pe care
le cultivă = > a renunța la propriile valori => a renunța la “adevăr”. Astfel apare tendința rezolvării
problemelor legate de diversitatea cultura lă prin impunerea “metodei/modului/modelului nostru” de a
trata problema.
Motivația = “modelul nostru” este cel mai bun /”metoda noastră” e cea mai bună.
Explicația = “modelul nostru”/”metoda noastră” reprezintă de fapt etnocentrismul.
Etnocentrismul = pe rspectivă asupra lucrurilor în care grupul persoanei în cauză reprezintă
centrul întregii realități, toate lucrurile fiind evaluate prin referire sau trimitere la acesta.
În esență cauza conflictului intercultural constă în aplicarea aceluiași sistem de n orme și valori
specifice unei culturi unor indivizi provenind dintr -un cu totul alt mediu cultural.
Dificultatea identificării atitudinilor și convingerilor cu care participă diferite culturi într -o
situație conflictuală = marea majoritate a acestora se af lă situate la nivelul subconștientului, diferențele
dintre acestea nefiind atât de evidente ca cele generate de elemente de genul limbaj, îmbrăcăminte sau
sporturile preferate etc.
Importanța valorilor este pusă în evidență de comunicarea interculturală.
Comunicarea interculturală se realizează ori de câte ori un mesaj emis de un mediu cultural este
recepționat și decriptat de un alt mediu cultural.
Cel mai bine ar fi însă să tratăm acest subiect pornind de la conceptul de bază și anume cultura .
Cultura = sistem de valori, convingeri, norme, tradiții, ritualuri, simboluri și semnificații ce sunt
împărtășite de majoritatea indivizilor dintr -o comunitate.

118
Diferența culturală se manifestă

la 2 niveluri: la nivelul limbajului verbal sau non -verbal (impasul poate fi depășit
prin furnizare de informații privind sensul sau semnificația unui cuvânt,
gest etc.).
la nivelul sistemului de valori specifice ce contribuie la conturarea
unui comportament comunicațional complet diferit.

Conflictul intercul tural = incompatibilitate (percepută) de valori, norme, proceduri sau scopuri
apărute între două sau mai multe părți cu apartenență culturală diferită, legată de probleme identitare sau
relaționale.
Procesul de comunicare este important în orice fel de sit uație conflictuală dar importanța sa crește
și mult când apare factorul cultural:
a) Mediile culturale de proveniență ale părților sunt similare => comunicarea interculturală mai
facilă datorită asemănării dintre simboluri și semnificații.
b) Mediile cultu rale de proveniență sunt diferite => comunicarea interculturală mai dificilă.
Caz extrem: diferențele culturale sunt majore => sunt adoptate valorile și regulile culturii
dominante.
Exemplu : imigranții care tind să se integreze în cultura -gazdă.
Totuși, b arierele culturale în comunicare pot fi depășite chiar dacă necesită mai mult timp și
atenție acordate diferențelor.
Ca și în cazul conflictelor interculturale, mediile culturale de proveniență ale părților negociatoare
își pun amprenta asupra modului de d esfășurare a negocierii.
În consecință vorbim mai degrabă despre negocieri: a) intraculturale ;
b) interculturale sau transculturale .
a) Omogenitatea culturală a părților negociatoare reprezintă un atu u al desfășurării fără
dificultăți axiologice, c omunicaționale a negocierii. În consecință prezintă următoarele caracteristici:
– șanse mari de reușită;
– reduce timpul necesar negocierii;

119 – reduce șansele apariției unei stări, tensiuni conflictuale.
b) Diversitatea culturală a părților negociatoare presupune:
– risc mare de neînțelegeri, erori și tensiuni generate de neconcordanțe valorice, comunicaționale sau de
altă natură (comportamentale);
– recomandarea includerii în echipa negociatoare a unei persoane aparținând mediului cultural al celeilalte
părți, acest lucru nefiind însă accesibil negocierilor interpersonale, ci doar celor intergrupuri.
NEGOCIERILE INTERCULTURALE
Competența negociatorului constă în primul rând în asumarea stilului corespunzător mediului său
cultural de proveniență. Asumarea sti lului partenerului în scopul creșterii șanselor de succes conduce la
riscul apariției superiorității partenerului aflat “pe propriul teren” sau “la el acasă” și al interpretării
greșite a aceluiași partener că se practică un stil de acomodare excesivă ce p oate fi exploatat ca atare.
Respectarea identității și diferenței culturale = premisă a reușitei negocierii transculturale /
interculturale.
PROBLEMA SPAȚIULUI PERSONAL
Pentru stabilirea unei mai bune relații interpersonale și asigurarea unei comunicări ma i eficiente,
fiecare individ are nevoie de un spațiu propriu de manevră în care să se simtă în siguranță. Mărimea
acestuia depinde de mediul cultural de proveniență care poate fi:
orientat spre obiective;
orientat spre relație.
În general e xistă 4 categorii de spațiu personal : intim, personal, social și public. În modelul
nord-american și vest -european, acestea ar avea următoarele dimensiuni medii:

ZONA ZONA ZONA ZONA
INTIMĂ PERSONALĂ SOCIALĂ PUBLICĂ

0-0,45 m 0,46-1,22 m 1,23-3,50 m > 3,5 m

1. Zona intimă (0-0,45 m): rezervată perechii dintr -o relație sentimentală, rudelor și prietenilor apropiați;

120
– are 2 sub -zone: apropiată (de atingere sau contact);
îndepărtată (de atingere cu mâna) – contacte ocazionale,
particulare (strângeri și/sau sărutări de mâini).

2. Zona personală (0,46-1,22 m): limita minimă e dată de lungimea brațului întins, cu pumnul
închis;
– accesibilă unui interlocutor relativ apropiat sau unei cunoștințe mai
vechi, în cadrul unei petreceri sau întâlniri de afaceri.
3. Zona socială (1,23-3,50 m): limită pusă între noi și interlocutorii ocazionali cu care negociem sau
discu tăm, tratăm ceva pentru prima dată;
– limită pusă între noi și străini, necunoscuți;
– indică interesul, dezinteresul, superioritatea sau puterea fără a folosi
cuvinte.
4. Zona publică (3,50 m): specifică raporturilor oficiale, rezervată u nei poziții dominante față de un
grup de ascultători.
Ex.: – profesor – studenți (chiar dacă unii profesori nu agreează o
chiar așa de mare distanță);
– judecător – inculpat;
– politicieni (oficiali) – public (electorat).
Referitor la utilizar ea celei mai sensibile dintre zonele din spațiul personal avem următoarele diferențe:
– nord-americanii agreează o distanță de aproximativ 0,5 m.
– Europa de NV > 0,5 m;
– francezii, italienii, spaniolii, grecii < 0,5 m;
– America Latină < 0,5 m.

UTILIZ AREA TIMPULUI

Există 2 orientări culturale: 1. Timp monocronic
– văzut ca un produs comercial, lucru util, practic, folositor de
culturile cărora le este specific.
“Timpul înseamnă bani”: se salvează / economisește timp, se găsește
timp, se cheltuiește timp, se risipește timp, se câștigă timp etc.
– specific culturilor centrate pe o singură sarcină / obiectiv pentru un
anumit interval de timp – orientare lineară . O dată perioada de timp

121 expirată, se trece la o altă sarcină, indiferent da că precedenta a fost
îndeplinită sau nu => importanța (re)programărilor,
(re)planificărilor.
2. Timp policronic => culturi policrone => timp relațional
– întâlnirile, negocierile nu sunt limitate de timp, continuând până la
finalizarea discuției, a afaceri i;
– acceptarea și practicarea întreruperilor;
– treceri frecvente de la o sarcină la alta;
– specific pentru America Latină, Europa Mediteraneană și de Est,
Orientul Mijlociu, Africa;
– se practică o utilizare ramificată a timpului = într -un anumit
interv al de timp sunt desfășurate în paralel mai multe activități
uneori simțitor diferite ca natură și importanță.
“Oare cât este de importantă negocierea pentru cealaltă parte?”
a) Un individ dintr -o cultură monocronă programează o întâlnire între orele 14:00 și 15:00 cu un
partener dintr -o cultură policronă. La ora 15:00 se încheie întâlnirea, indiferent de rezultat
întrucât are altceva programat în continuare. Partenerul de negociere provenind din cultura
policronă, neînțelegând diferența culturală (nefiind sufi cient de pregătit pentru o negociere
transculturală), își poate pune întrebarea de mai sus.
b) Un individ dintr -o cultură policronă programează o întâlnire ce trebuie să înceapă la o oră
specificată, nemaiprecizând când se va încheia, cu un partener dintr -o cultură monocronă.
Începerea discuțiilor se amână cu 30 de minute. Întâlnirea e întreruptă în permanență de apeluri
telefonice, consultări personale etc. Partenerul provenind din cultura monocronă, neînțelegând
diferența culturală (nefiind suficient de preg ătit pentru o negociere transculturală), își poate pune
întrebarea de mai sus.
Revenind pentru o clipă din planul cultural strict al negocierilor la cel al conflictelor interculturale,
menționăm faptul că reprezentanții culturilor monocrone preferă și favo rizează rezolvarea rapidă a
conflictelor în timp ce pentru reprezentanții culturilor policrone rezolvarea conflictului necesită mai mult
timp pentru dezvoltarea relației, pentru o mai bună cunoaștere și apreciere.
ORIENTAREA SPRE RELAȚIE ÎN NEGOCIERILE IN TERCULTURALE
Deși importanța relației poate varia de la individ la individ și de la o situație la alta, se pot
identifica anumite similitudini atitudinale și comportamentale la nivel regional sau național.

122 Observație generală: negociatorii din America de N ord, Europa Centrală și de NV, Australia și
Noua Zeelandă sunt mai interesați de atingerea scopurilor. Negociatorii din America Latină, Europa
Mediteraneană, Africa și Asia pun mai mult accentul pe relație în negocieri.
În cazul culturilor orientate spre relație, se acordă mai mult timp procesului de negociere pentru
cunoașterea mai bună a partenerului, a familiei sale, a anturajului său cotidian, a modului de a lua masa,
de a petrece etc. Pentru reprezentanții acestor culturi:
Negocierile ≠ simple înțeleg eri între indivizi.
Negocierile = intersecția sistemelor sociale și culturale.
În culturile orientate spre relație, negocierile încep înainte de întâlnirea față în față, prima etapă
fiind cea de identificare a poziției sociale și/sau a afilierii / apartene nței organizaționale. Nu e important în
primul rând ce știi / cunoști (Puterea de Expert) ci pe cine știi / cunoști (Puterea Socială) .
Observație: culturile orientate spre relație sunt caracterizate de sisteme sociale ierarhice bine definite și
respectate. În aceste culturi poți să -ți faci o intrare mai bună în negocieri dacă în raport cu cealaltă parte:
– ai avut sau ai trecut prin experiențe similare;
– dețineți același tip de funcții;
– aveți o cunoștință comună;
– un prieten sau coleg al celeilalte părț i facilitează intrarea;
– ați fost recomandat celeilalte părți.
Dacă nu există nici unul dintre aceste elemente de susținere, negocierea poate avea loc dar e
nevoie de mult mai mult timp pentru stabilirea unei relații de încredere și apropiere.
Orizontul temporal în negocierile purtate cu reprezentanți ai unei culture orientate spre relație este
mult mai mare și mai intens exploatat, contactul și legătura păstrându -se mult timp după încheierea
negocierii efective, de unde rezultă că:
Negocierea ≠ proces e pisodic;
Negocierea = proces continuu, cu efecte de lungă durată.
Exemple de diferențe culturale provenind dintr -o orientare diferită spre relație:
America de Nord – stil de negociere adesea informal, deschis și direct
Europa de NV – mai puțin direct și deschis
America Latină, Europa Mediteraneană și de Est, Orientul Mijlociu și Africa:
– prima întâlnire: formală (introducere, prezentări, titluri, cărți de vizită);
– următoarele întâlniri: îmbrățișări, sărutări pe obraji, oferirea de daruri etc.

123

Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferența dintre arbitru și mediator în cadrul procesului de negociere?
2. De ce este necesară faza a II -a (deschiderea negocierilor) din modelul Bill Scott pentru bunul
mers al unei negocieri?
3. Care este diferența dintre o ne gociere agresivă și una amiabilă (de cooperare)?
4. Dintre tehnicile descrise în subcapitolul doi care se potrivesc cu negocierea de comun acord?
5. Oferiți câte două exemple pentru fiecare dintre tehnicile de negociere descrise în tabelul de la
sfârșitul subca pitolului doi .
6. Care este diferența dintre negocierea formală, cea principială și cea situațională așa cum apar ele
la Zoltan Bogathy?
7. Care sunt cele 2 niveluri la care se manifestă diferența culturală ce are relevanță în comunicarea
în situațiile conflict uale/negociative?
8. Care sunt cele 2 orientări fundamentale ale mediilor culturale de proveniență ale actorilor
situațiilor conflictuale/negociative?
9. Care este relevanța celor 2 orientări fundamentale ale mediilor culturale pentru problema spațiului
personal al părților implicate în negociere?
10. Care este relevanța celor 2 orientări fundamentale ale mediilor culturale pentru problema utilizării
timpului părților implicate în negociere?
11. Ce influență are orientarea mediului cultura în aprecierea puterii de expert și a puterii scoiale ?

124 12. Ținând cont de exemplele de profil cultural regional invocate în suportul de curs, cum ați
caracteriza cultura națională românească din perspectiva orientărilor fundamentale, a utilizării
spațiului personal, a timpului și a celor 2 tipuri de puteri în cadrul activității de negociere?

Bibliografie obligatorie:
1. Bogathy, Zoltan. Negocierea în organizații . – Timișoara: Eurostampa, 1999
2. Rezolvarea conflictelor și negocierea . – București: Rentrop & Straton, 1998
3. Scott, Bill . Arta Neg ocierilor . – București : Editura Tehnică, 1996

Bibliografie opțională:
1. Fuller, George. The Negotiator’s Handbook , – Prentice Hall, 1991
2. Kennedy, Gavin . Negocieri: Ghid propus de The Economist Books . – București : Nemira, 1998
3. Prutianu, Ștefan . Negociere a și analiza tranzacțională . Iași: Sagitarius, 1996
4. Volkema, Roger . The Negotiation Toolkit . – New York : American Management Association,
1999