Suport De Curs. Managementul Resurselor Umane. 2017 (1) [627189]

Suport de curs
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
2017

Aten ție! Acest material este încă în lucru.
Suportul de curs nu a fost încă actualizat. De aceea este recomandată coroborarea
acestuia cu prezentările din cadrul cursului și cu exerci țiile de la seminar.

2

3

Modulul 1

Scop
Acest modul are ca scop prezentarea conceptelor de
bază care conturează managementul resurselor umane
(MRU) și descrierea unei activită ți fundamentale pentru
MRU, analiza postului.

Obiective
Realizarea unei hăr ți conceptuale personale de către
fiecare s tudent care să încorporeze principalele
concepte și activită ți ce țin de MRU.

Înțelegerea în ansamblu a dinamicii MRU; atât a
perspectivei istorice (trecut -prezent -viitor) cât și a
interdependen ței și logicii activită ților specifice.

Dobândirea unui fundament teoretic solid în realizarea
activită ților de MRU prin analiza temeinică a
procesului de analiză a postului.

Dezvoltarea unor competen țe practice ce țin de
realizarea fi șei postului și culegere a informa țiilor
esențiale pentru acest document: id entificarea postului,
condi țiile de muncă, descrierea atribu țiilor și
responsabilită ților, standardele de performan ță și
specifica țiile de personal.

4

Unitatea 1
CONCEPTE INTRODUCTIVE

1.1. Evolu ția „managementului resurselor umane” în România
Practicile din domeniul resurselor umane, conceptele, ocupa țiile, sunt elemente care variază în
timp cu o viteză tot mai mare. Diferen ța dintre contextul ocupa țional în care interac ționau
actorii de pe pia ța muncii la începutul secolului și cel în care interac ționează acum este „de la
pământ la cer”, iar această distan ță continuă să crească. Dacă urmărim doar câteva coordonate:
competen țele generale necesare angajării; titulatura posturilor; mobilitatea resurselor umane;
raportul angajat angajator, etc. (Tabelul 1), realizăm că doar pe parcursul unei genera ții peisajul
se schimbă radical. Dacă pentru bunicii no ștri studiile nu erau relevante, în ziua de astăzi
studiile universitare par să fie la ordinea zilei (putem spune că avem de -a face cu o infla ție a
studiilor universitare; acestea î și pierd din valoare fiindcă tot mai multă lume le are). Dacă e să
anticipăm anumite tendin țe, în viitor, probabil, numărul de ani de studiu nu va mai fi un criteriu
suficient de departajare, iar educa ția sau învă țarea continuă va fi regula pentru a rămâne pe pia ța
muncii.

Concepte de bază
Evolu ția managementului resurselor umane;
principalele activită ți ce țin de managementul
resurselor umane; interdependen ța activită ților de
managementul resurse umane; actorii care influen țează
MRU; analiza postului (AP) – schema logică; când se
face analiza postului; importan ța AP; metode de analiză
a postului și persoanele vizate și fișa postului.

5 Temă de reflec ție. Ce în țelege ți prin învă țare continuă? Care sunt tipurile de
posturi care necesită o astfel de abordare? Care sunt domeniile dumneavoastră
de interes pentru învă țarea continuă?

Putem observa de asemenea că titulatura posturilor se schimbă în timp pe măsură ce diferite
valuri ocupa ționale intră în scenă (valul agricol, valul industrial, valul serviciilor, valul
informa țional) și că avem de a face cu un proces de specializare tot mai puternic, ocupa țiile
fiind concentrate pe aspec te profesionale tot mai specifice. Unele ocupa ții dispar în timp, iar
altele noi, inimaginabile în urmă cu ani în urmă apar.

Mobilitatea resurselor umane de asemenea este un indicator spa țio-temporal demn de urmărit,
legat de două coordonate: politică și tehnologică. Politic mobilitatea ocupa țională este limitată
de cutumele, legile și situa ția politică specifică unui moment istoric, iar tehnologic, de
posibilitatea tehnică efectivă de deplasare. Astfel dacă bunicii no ștri și-au trăit via ța într -un cerc
cu o rază de 25km, părin ții noștri într -un cerc cu o rază de câteva sute de km; noi putem vorbi
deja de mii de km.

Raportul angajat, angajator este un alt aspect definitoriu pentru mediul ocupa țional. Dacă la
începutul secolului raportul de subordonare era absolut, marcat de cutumă și de religie; în ziua
de astăzi raportul este unul de subordonare negociată contractual, în care fiecare parte poate să
se retragă atunci când condi țiile negociate sunt încălcate. Pozi ționarea celor doi actori este
definitorie p entru rela țiile de muncă; pentru toate activită țile de resurse umane.

Comunicarea în organiza ție, indiferent de forma pe care organiza ția o ia variază de la informare
unilaterală la începutul secolului (formă „sub -dezvoltată” de comunicare în care nu există
feedback, nu are loc un schimb de informa ții în ambele sensuri), la îndoctrinare în anii `50 și
comunicare (informa ția circulă în ambele sensuri, de la emi țător spre receptor – informare – și
de la receptor spre emi țător – feedback). Chiar dacă azi putem vorbi de comunicare în
organiza ție, de cele mai multe ori informa ția este filtrată de către participan ții la procesul de
comunicare în func ție de interesele proprii. Angajatorii filtrează informa țiile legate de
organiza ție în ansamblu, problemele car e apar, pentru a nu pierde credibilitatea și autoritatea la
care țin; iar angaja ții filtrează informa țiile care ar putea să -i dezavantajeze în procesul de

6 evaluare a performan țelor (gre șelile făcute, informa ții delicate legate de colegi, informa ții care îi
pot furniza avantaje în negociere etc.).

Influen ța tehnologiei este un aspect care influen țează radical procedurile, produsele,
echipamentele, comportamentul la locul de muncă. Munca se schimbă odată cu tehnologia, în
„valuri” de schimbare sau de dezvolt are. Dacă dosarele de personal ocupau în anii `50 depozite
întregi, iar procedurile erau influen țate de acest aspect, astăzi, dosarele de personal ocupă o
parte dintr -un hard -disk. Procedurile și viteza de lucru sunt evident influen țate de acest aspect:
timpul necesar administrării informa țiilor de personal a scăzut vertiginos, posibilitatea de a face
publicitate postului cu ajutorul unor medii și metode noi a crescut, numărul celor la care ajunge
mesajul de recrutare a crescut etc. Tehnologia nouă duce îns ă la nevoi de instruire pe
competen țe diferite, iar întregul sistem social reac ționează.

Motivarea angaja ților a ajuns de la nevoile de bază statuate în piramida lui Maslow (hrană, apă,
somn); la vârful piramidei: nevoia de stimă (încredere, respectul celorlal ți, realizare
profesională) și nevoia de actualizare (creativitate, rezolvarea problemelor, depă șirea
prejudecă ților).

Recrutarea angaja ților are loc în contexte dife rite, cu metode diferite. Dacă la începutul
secolului se dispunea discre ționar de for ța de muncă, raportul fiind unul de subordonare,
angaja ții fiind cei care aveau nevoie de o slujbă; în noul mileniu, raportul de muncă a început să
se echilibreze, deoarec e nevoia de personal a crescut foarte mult. Angajatorii au ajuns să curteze
pe cei de pe pia ța muncii folosind o gamă variată de metode: zile deschise, head hunting,
internship, re țeaua socială etc.
Tabelul 1. Evolu ția managementului resurselor umane
1907 1957 2007 ”2057”
Competen țe generale
necesare angajării
Educa ție: 0-4 clase
Trăsături: fizice – forță
fizică; personalitate –
supus
Abilită ți ce țin
preponderent de domeniul
agricol Educa ție: 8-10 clase
Trăsături: fizice – forță
fizică; personalitate –
supus
Abilită ți tehnice ce țin de
industrie Educa ție: 12 -15 clase
Trăsături: fizice – „aspect
fizic plăcut”; personalitate
– sociabil, con știincios,
încredere în sine etc.
Abilită ți: operare PC;
limbă străină; carnet de
conducere; abilită ți Educa ție: „continuă”
Trăsături: fizice –
irelevante; personalitate –
inteligen ță emo țională,
independen ță,
creativitate, etc.
Abilită ți: învă țare
experien țială,
managementul schimbării,
etc.

7 organizatorice, de
negociere, de prezentare.
Titulatura postur ilor
Arzător de mangal
Cosa ș
Cioban
Dominau slujbele cu un
grad de specializare redus. Strungar
Macaragist
Mecanic autor
Electrician
Aviator
Inginer
Crește nivelul de
specializare cre ște. Designer web
Consultant
Programator
Agent de turism
DJ, VG
Specializare ridicată, COR
actualizat prin procedură
legislativă. Medic oftalmolog –
pediatru -strabism;
Designer web –
Macromedia -Flash;
(hiper -specializare,
COR actualizat în timp
real în func ție de nevoile
pieței)
Mobilitatea resurselor
umane
Legal: redusă, lega ți de sat
și de pământ prin „dat
natural” sau „dat divin”
Tehnologic: arie de
deplasare redusă (zeci de
km), limitată de
principalele mijloace de
transport: cal, căru ță Legal: redusă politic;
posibilitatea schimbării
localită ții limitată.
Migr are for țată de la sat la
oraș.
Tehnologic: arie de
deplasare mare (sute de
km); mijloace de transport
dominante – autobuz, tren Legal: ridicată, mai ales în
interiorul UE, facilitată de
mediul politic și de
integrare.
Tehnologic: arie foarte
mare de depla sare (mii de
km); mijloacele
dominante – autoturisme
și avioane Legal: absolută, grani țele
legale și politice care
limitează mobilitatea sunt
șterse.
Tehnologic: arie absolută
de mobilitate „virtuală”
(munca în mai multe
locuri în acela și timp)
Raportul angajat
angajator
Subordonare absolută dată
de „natura lucrurilor” sau
de religie. Subordonare absolută
fundamentată politic.
Libertate aparentă. Subordonare negociată
contractual. Libertatea
schimbării locului de
muncă. Egalitate. Individul are
personali tate juridică
independentă; ideea de
contract de muncă este
perimată
Comunicarea în
organiza ție
Nu există comunicare,
există doar informare
(informa ția circulă într -un
singur sens, de sus în jos).
Scopul informării:
supunere Nu există comunicare,
există doar informare
(informa ția circulă de sus
în jos).
Scopul informării:
supunere și îndoctrinare Există comunicare
(informa ția circulă în
ambele sensuri: de sus în
jos și de jos în sus).
Scopul comunicării:
culegere informa țiilor
relevante pentru actul de
conducere. Comunicarea
este filtrată, în ambele
sensuri Comunicarea este
avansată, integrată
sistemic în organiza ție
(„Re țeaua neurală – Bill
Gates”). Informa ția circulă
în toate direc țiile,
difuzează în organiza ție,
reglează biologic fiecare
funcție fără a fi filtrată.
Influen ța tehnologiei
Redusă la agricultură și
industrie incipientă. Motor
cu aburi, iluminare cu gaz, Mare în domeniul
mecanic și chimic. Motor
diesel și benzină, plastic,
pesticide. Foarte mare. IT, telefonie,
finan țe, transport Enormă. Selectare în
funcție de predispozi ții
genetice . Eficien ță sporită.
Interfa ță virtuală .
Recompensarea
angaja ților
Bani, teren, fructe,
animale (baza piramidei
lui Maslow) Salariu egal, mic, nu
neapărat în func ție de
munca depusă, locuin ță,
servicii medicale de bază
(primele doua niveluri ale
piramidei lui Maslow) Plată inegală, în func ție de
performan ță. Bani,
mașină, telefon, asigurare,
bonuri (primele 4 niveluri
ale piramidei lui Maslow) Resu rse pentru dezvoltare
personală (ore de pian
plătite). Sunt vizate t oate
nivelurile descrise de către
Maslow)
Recrutarea angaja ților
În pia ță, prin „strigare”.
Forță de muncă suficientă,
tratată discre ționar Sistem public de ocupare
a forței de muncă de care
„nu scăpa nimeni”.
Publicitate redusă fă cută
postului. Nu conta Mijloace, metode, surse și
canale diferite. Lupta
pentru RU la fel ca pentru
orice altă resursă de
afaceri. Posturile sunt Mesaje de recrutare
personalizate, informa ție
genetică folosită în
recrutare, recrutare
subliminală.

8 competen ța cât gradul de
ocupare. bunuri vândute de către
organiza ție.

Unde: COR = Codul Ocupa țiilor din România, Inteligen ță emo țională = capacitatea persoanei de a identifica reac țiile emo ționale ale
celorlal ți și de a folosi informa țiile ob ținute în ridicarea interac țiunii și comunicării cu ceilal ți la un alt nivel înalt de calitate.

1.2. Principalele activită ți ce țin de managementul resurselor umane
”Activită țile de resurse umane sunt acele activită ți menite să furnizeze și să men țină for ța de
muncă necesară organiza ției. Nu fiecare departament de resurse umane sus ține fiecare
activitate… cele mici duc lipsă de bugete suficient de mari sau de personal. Fiecare se
focalizează pe cele mai importante activită ți pentru organiza ție.” (Werther și Davis, 1993, p.13).
Debutul și dezvoltarea unei afaceri de succes depind în mare măsură de o serie de activită ți de
MRU ce țin de: analiza postului, recrutarea, selectarea., instruirea și dezvoltarea, evaluarea,
motivarea, managementul carierei, aspecte leg ale etc. Pentru a folosi din plin oportunitatea
managerială oferită de către MRU, activită țile desfă șurate trebuie să depă șească nivelul
„bunului sim ț”, altfel spus este nevoie de o profesionalizare a acestui domeniu. Bunul sim ț în
MRU, într -un sistem econ omic dinamic, înseamnă incompeten ță. Chiar dacă resursele
financiare sunt reduse pentru a investi de la început într -un departament de resurse umane sau
într-un specialist, informarea temeinică înainte de a începe „jocul” poate scutii de pierderi
financiar e, crize de timp, aspecte etice, legale etc. Solu țiile în domeniul resurselor umane țin de
o logică managerială ce devine vizibilă odată cu exerci țiile, studiile de caz, experien țele
personale.

Pentru a exemplifica prezentăm în continuare câteva studii d e caz pentru fiecare dintre
activită țile amintite. Solu țiile adoptate la probleme de MRU de către actorii studiilor de caz sunt
de bună credin ță însă toate au dus la alt „out -put” decât cel dorit. La finalul fiecărui studiu de
caz au fost puse câteva între bări care să catalizeze formularea unor opinii și să sugereze cursul
potrivit al deciziilor. Deoarece materialul este introductiv, fiecare studiu de caz va fi precedat de
o scurtă descriere a activită ții corespondente.

Analiza postului. Analiza postului este un procesul de colectare și organizare a informa țiilor
legate de un post, urmărind două direc ții: descrierea postului (accent pus pe condi țiile de muncă,
pe atribu țiile postului) și specifica țiile de personal (accent pus pe persoana c are va ocupa postul,

9 pe abilită țile, educa ția sau alte trăsături ale acesteia). În urma analize postului rezultă un
document care însumează caracteristicile acestuia, pe direc țiile amintite, care poartă numele de
fișa postului.

Studiu de caz. „La întrepri nderea Frigidaire, departamentul de resurse umane întotdeauna a
căutat cei mai buni muncitori pe care îi putea găsi. „Cei mai buni” însemna, printre altele, cei
mai străluci ți, cei mai inteligen ți aplican ți. În ciuda a șteptărilor, strategia aleasă a creat o
fluctua ție mare de personal în cazul unui post. Postul în cauză cerea angajatului doar să
găurească ni ște plăci de metal. Angajatul ridica o placă de metal, o centra pe o presă și o găurea.
Majoritatea angaja ților renun țau la post în primele trei luni.” (Werther and Davis, 1993, p.12)

Temă de reflec ție. De ce are loc acest fenomen? Ce se poate face
pentru a rezolva situa ția? Pute ți da exemple de cazuri similare?
Care ar trebui să fie specifica țiile de personal pentru postul în cauză sau altfel
spus cum trebuie să arate angajatul ideal?

Recrutarea personalului. „Recrutarea este procesul de atragere constantă a indivizilor în
număr suficient de mare, având calificările potrivite și încurajarea lor să aplice pentru un post
în cadrul unei organiza ții”. (Mondy and Noe, 1987, p.190) . Dacă ar fi să folosim o metaforă,
recrutarea personalului este etapa de „ momire ”, în care se atrage suficient pe ște necesar pentru
un pescuit de succes. Este o activitate importantă care dacă este ignorată sau prost administr ată,
are consecin țe puternice asupra procesului de selectare.

Studiu de caz. Un proaspăt absolvent al unei facultă ți cu profil uman răspunde unui anun ț de
recrutare tentant apărut în presa locală. Anun țul suna în mare astfel: „Firmă de succes
angajează personal. Oferim salariu atractiv și oportunită ți de promovare. Suna ți la numărul de
telefon 0264 0560412 până la data de 22.03.1999”. Încrezător în șansa sa tânărul sună și
stabile ște data interviului. L a data și ora respectivă se prezintă la locul stabilit unde observă că
mai sunt treizeci de candida ți nerăbdători grup eterogen format din persoane cu vârste cuprinse
între 18 ani și 60 de ani. Întreabă în dreapta și în stânga află că fiecare dintre ei au avut ocupa ții
diferite: fierar betonist, casnică, secretară, șofer etc. Ținutele erau variate, de la căma șă cu
mânecă scurtă și blugi la sacou și cravată, iar numărul persoanelor din camera holul și curtea
de așteptare cre ștea vertiginos.

10
Temă de reflec ție. De ce este atras un proaspăt absolvent de un
asemenea mesaj de recrutare? Care sunt principalele lacune ale mesajului
de recrutare? Ce a ți remarcat legat de problemele administrative
generate de mesajul de recrutare?

Selectarea. Selectarea e ste succesiunea de activită ți (teste de selec ție, interviuri, evaluarea
referin țelor, teste medicale etc.) prin care organiza ția evaluează gradul de potrivire dintre
candidat și postul vacant. Această etapă permite și candidatului, într -o măsură mult mai mică
însă, să evalueze partea din organiza ție și personal cu care intră în contact.

Studiu de caz. Firma Exent, producătoare de decoruri metalice dore ște să angajeze personal
pentru postul de sudor. Managerul acestei firme, bazându -se pe flerul său în ide ntificarea
„oamenilor de încredere”, hotără ște să înceapă procesul de selectare cu interviul. În acest
moment un subordonat i -a propus să înceapă cu un test de selec ție (mai specific un test de
performan ță) deoarece considera acesta că este pasul potrivit într-un proces de selec ție.
Managerul îl refuză asigurându -l de îndelungata sa experien ță cu oamenii. În urma mesajului de
recrutare și a procesului de administrare a candida ților rămân 50 de candida ți.

Temă de reflec ție. Care dintre cei doi au dreptate în ceea ce prive ște
etapa potrivită, managerul sau subordonatul? De ce?
Gândindu -vă la intervalul de timp optim pentru intervievarea unei persoane,
cam de cât timp are nevoie managerul pentru intervievarea candida ților?
Din perspectiva costurilor și timpului necesar, care dintre cele
două etape este mai eficientă?

Instruirea și dezvoltarea. Instruire este activitatea de îmbunătă țire a cuno ștințelor, atitudinilor
și abilită ților unui angajat, astfel încât acesta să î și exercite atribu țiile care îi revin la cel mai
înalt nivel calitativ. Impactul tehnologic, apari ția unor noi servicii, restructurările și mul ți alți
factori, sunt cauze care duc la activită ți de instruire și dezvoltare profesională continuă.

Studiu de caz. În cadrul unei bănci cu o medie de vârstă de 40 de ani, managerul hotără ște, în
stilul autoritar caracteristic (e manager de 20 de ani), că este timpul pentru adaptarea la noile

11 cerin țe ale pie ței și hotără ște să înceapă printr -un set de sesiuni de instru ire a personalului.
Angaja ții sunt anun țați că vor fi instrui ți în domeniul comunicării și muncii în echipă. Atribu țiile
organizării și ținerii cursului revin managerului de resurse umane. Acesta organizează o sesiune
dinamică, în care sunt incluse studii de caz, jocuri de rol, simulări. Dar reac ția participan ților
este mult sub a șteptări. Nivelul de implicare redus, mul ți dintre participan ți cer materiale din
care să citească și chiar izbucnesc conflicte latente între câ țiva angaja ți.

Temă de reflec ție. Cum considera ți că ar trebui să se aleagă
subiectele pentru o sesiune de instruire? Cum se aleg participan ții
pentru o sesiune de instruire? Cine sunt persoanele responsabile pentru
eșecul sesiunii de instruire?

Evaluarea și motivarea personalului. Evaluarea este activitatea de apreciere a performan ței la
locul de muncă a unui angajat folosindu -se tehnici specifice. Motivarea este complexul de
metode folosit de către un angajator pentru a cre ște satisfac ția angajatului la locul de muncă și
totodată p erforman ța acestuia. Evaluarea și motivarea personalului sunt strâns legate una de alta,
evaluarea furnizând contactul cu realitatea, contact necesar pentru a motiva echitabil personalul.

Studiu de caz. Firma Construct Metal nu are suficiente resurse (tim p, oameni, cuno ștințe etc.)
să evalueze munca personalului și în consecin ță să recompenseze în func ție de eficien ță, de
aceea a ales să recompenseze personalul în func ție de nivelul ierarhic. To ți angaja ții afla ți pe
acela și nivel ierarhic primesc aceea și remunera ție. În spe ță, Vasile și Tudor muncesc în fiecare
zi, umăr la umăr. Vasile are o productivitate mult mai mare decât Tudor, este focusat pe muncă,
serios și deschis. Tudor produce pu țin, este adesea ironic la adresa colegului său, fumează și se
odihnește frecvent. Deoarece muncesc în echipă, rezultatul final al celor doi este acceptabil.

Temă de reflec ție. Care dintre cei doi angaja ți va părăsi primul
postul pe care îl ocupă? Care sunt principalele cauze? Care este impactul
asupra firmei? Ce efect are pe termen lung asupra calită ții personalului?

Aspecte legale. Activită țile de resurse umane se supun legisla ției în vigoare (constitu ția, legile
organice, legile ordinare, ordonan țe, hotărâri de guvern, ordine și norme metodologice). Legea
organ ică relevantă în cazul de fa ță este Codul Muncii, lege intrată în vigoare în ianuarie 2003,

12 modificată și completată prin ordonan ța de urgen ță a Guvernului nr. 65/2005 „în vederea
preluării prevederilor directivelor în materie ale Uniunii Europene”.

Studiu de caz. Amperis SA este o firmă ce se ocupă cu desfacerea produselor electrice. Politica
de personal ini țiată de către managerul firmei în ultimul an viza angajarea absolven ților de
învățământ superior pentru a ob ține avantajele financiare acordate de către stat. Alegerea
managerului se baza pe informa țiile primite de la câ țiva clien ți. Legea nr. 107/2004, care
completează și modifică Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și
stimularea ocupării for ței de munca aduce avantaje la încadrarea în muncă a absolven ților și
șomerilor. Astfel, art. 80. prevede: „(1) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată
nedeterminată absolven ți ai unor institu ții de învă țământ primesc lunar, pe o perioada de 12 luni,
pentru fiecare absolvent: .. . c) 1,5 salarii de bază minime brute pe țară, în vigoare la data
încadrării în muncă, pentru absolven ții de învă țământ superior.” (Legea nr. 107/2004)
Managerul nu a apucat să citească legea, dar s -au făcut pa șii necesari în direc ția hotărâtă, s -a
luat le gătura cu agen ția pentru ocuparea for ței de muncă din teritoriu și au fost făcute actele
necesare. Zece studen ți au fost angaja ți de către firmă pentru a lucra pe postul de agen ți de
vânzări, dar după un an, managerul se hotără ște că „nu mai are nevoie de ajutorul” a cinci dintre
cei zece angaja ți în condi țiile legi amintite. După o săptămână de la decizia de încetare a
raporturilor de muncă, angajatorul află cu stupoare că articolul 83, aliniatul (1) și (2) obligă
angajatorul să men țină raporturile de munc ă sau de serviciu ale acestora cel pu țin 3 ani de la
data încheierii, sub sanc țiunea restituirii către agen țiile pentru ocuparea for ței de muncă a
sumelor încasate pentru fiecare absolvent, plus dobânda aferentă.

Temă de reflec ție. Ce ar fi trebuit să facă managerul în cauză
pentru a nu se ajunge la situa ția descrisă mai sus? Ce efect are o
asemenea lege asupra procesului de recrutare și selectare a absolven ților
de învă țământ superior? Vi se par corecte prevederile men ționate ale legii privind
sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării for ței de munca?

1.3. Interdependenta activită ților de managementul resurse umane
Activită țile de resurse umane sunt dependente unele de altele, astfel că ignorarea sau
îndeplinirea neprofesionistă a uneia dintre ele provoacă pagube pentru fiecare dintre etapele
următoare. Asemeni unui efect de domino , în care piesele în cădere se influen țează reciproc, o
activitate de MRU gândită prost poate influen ța negativ celelalte activită ți (Figura 1 ). Efectul de

13 domino în activită țile de MRU). Dacă analiza postului nu este făcută cum trebuie (nu sunt
culese informa ți de la mai multe persoane care au informa ții relevante, nu sunt folosite tehnici
diverse), atunci recrutarea va fi c ompromisă (sursele de recrutare vor fi alese gre șit, anun țul de
recrutare mediocru, iar trierea aplica țiilor dificilă), selectarea va eșua (nu vor exista criterii
suficiente de selec ție, în consecin ță nu se va putea alege candidatul potrivit; dacă recrutar ea a
fost compromisă, atunci candida ții care se vor prezenta pentru selec ție nu vor fi de cea mai bună
calitate), instruirea și dezvoltarea vor fi costisitoare (dacă din start nu sunt atra și oamenii cei
mai potrivi ți pentru post, iar selec ția va alege dint r-un grup de persoane nepotrivite pe cel mai
puțin nepotrivit, costul de instruire și de dezvoltare a resurselor umane va fi foarte mare), iar
motivarea va lăsa întotdeauna de dorit (un angajat care simte că nu face fa ță cerin țelor postului,
care vede că e ste instruit ca să poată să -și facă treaba va fi evident slab motivat). Și lanțul
slăbiciunilor poate continua…

14 Figura 1. Efectul de domino și managementul resurselor umane

Lipsa unei perspective de ansamblu asupra proceselor de resurse umane și a unei abordări
temeinice a fiecărei etape nu duce doar la e șuarea unei activită ți de resurse umane ci are un efect
aditiv, afectând toate celelalte activită ți. O altă metaforă potrivită este cea a castelului din căr ți
de joc, o carte plasată prost putând afecta structura de rezisten ță a construc ției.

Unele abordări sus țin că rela ția cauzală în cazul resurselor umane și în cazul altor discipline nu
este atât de lin iară și guvernată de legi cu am putea crede, deoarece cauzalitatea în plan social
este contextuală , construită, dinamică și nu liniară. Există un complex situa țional în care o
greșeală în procesul de management al resurselor umane poate să activeze efecte grave.

Temă de reflec ție. Încerca ți să identifica ți greșeli în practica de
MRU care de și nu păreau importante, au avut efecte notabile asupra
organiza ției sau chiar în exteriorul ei.

1.4. Actorii care influen țează MRU
Trecând de o abordare academic -teoretică, trebuie con știentizat că „practica de succes” în
domeniul resurselor umane nu este altceva decât rezultatul negocierii continue a actorilor de pe
piața muncii. În func ție de puterea lor, de gradul de influen ță, de interesele aflate în j oc și de
capacitatea de negociere, ace ști actori construiesc social un întreg sistem de reguli, regulamente,
proceduri, mituri menit să îi avantajeze. Dintre actori pot fi aminti ți: reprezentan ții UE,
Recrutarea
Selectarea
Instruire și dezvoltarea
Motivarea
Analiza postului

15 parlamentari, speciali ști în RU, profesori, instructori , angajatori, angaja ți, reprezentan ți mass –
media etc.

Un concept demn de discutat aici este cel de „ierarhia credibilită ții” descris de către (Becker,
1998) „într -un grup cu sisteme ierarhizate (societatea noastră pare să mar șeze în această
direc ție), par ticipan ții iau drept dat ceea ce membri grupului cu cel mai înalt rang definesc”.
Este vorba de un comportament cu implica ții negative pe care Becker îl combate stabilind un set
de trei trucuri: îndoie ște-te de orice î ți spune cineva aflat pe o pozi ție de putere; caută alte opinii
legate de subiectul în cauză și caută conflictul și nemul țumirile pe care conducătorii
organiza țiilor de obicei îl neagă. În aceea și ordine de idei, apare pericolul ca actorii de pe pia ța
muncii să dea crezare cezarului (angajator ului, practicianului, profesionistului, legiuitorului sau
profesorului) în definirea „practicilor de succes”, considerând că pozi ția de superioritate formală
îi conferă și o pozi ție de superioritate informa țională sau etică, acest lucru fiind infirmat ades ea
de practica de pe pia ța muncii.

Astfel, pot veni la “modă” diferite practici (testele grafologice, testele de personalitate, testul
poligrafic, interviul în condi ții de stres etc.) în func ție de rezultatul negocierii actorilor implica ți.
Rezultatele unor astfel de negocieri pot fi: legi (constitu ție, legi organice, legi ordinare, hotărâri
și ordonan țe); viziune (valorile și principiile după care se ghidează MRU); strategie (define ște
direc ția MRU); politici (sunt linii directoare care a rată cum se aplică și implementează valorile,
principiile și strategiile); procese (proceduri formale de aplicare a strategiilor și politicilor);
practici (proceduri informale); programe (planuri concrete de implementare a politicilor și
practicilor). Grad ul de fundamentare al acestora și credibilitatea lor variază întotdeauna.
Devine vital să avem o abordare fenomenologică, adică să interac ționăm cu fenomenele din
lumea noastră, să avem experien țe concrete, cărora să le găsim semnifica ții în mod direct,
punând între „paranteze” ceea ce știm deja. Aten ția noastră trebuie să fie focalizată pe legăturile
cauzale, pe logica proceselor, pe economia de timp și de bani pe care o putem face în domeniul
MRU, pe aspectele etice pe care prea multe organiza ții le trec cu vederea și nu pe cutumele
existente, pe „a șa se face la noi”. Dacă vrem să ne actualizăm înțelegere acestui domeniu, să ne
eficientizăm, trebuie să privim critic fiecare aspect care ține de resursele umane.

Temă de reflec ție. Cât de influen țate sunt practicile de resurse umane
din România de schimbările politice care au loc? Puteți da exemple

16 care să reflecte acest lucru? Practicile de MRU sunt de competen ța mediului
politic sau de competen ța mediului profesional?

17 Unitatea 2
ANALIZA POSTULUI

2.1. Schema logică – analiza postului
Analiza postului este procesul prin care se culeg o serie de informa ții (despre post: descrierea
postului și despre persoană: specifica țiile de personal), de la anumite persoane (ocupantul
postului, superiori, colegi, subordona ți, exper ți, clien ți), cu ajutorul unor metode specifice
(interviu, chestionar, echipă de exper ți, jurnalul angaja ților, observa ția, analiza documentelor),
în urma căruia rezultă un document – fișa postului (Figura 2. Analiza postului).

Figura 2. Analiza postului

Pentru că analiza postului este un proces complex, care necesită resurse (bani, timp, oameni),
multe firme aleg să-l scurteze, unele nepermis de mult. Folosesc doar o metodă de culegere a
informa țiilor (în mod ideal cu cât se folosesc mai multe metode cu atât informa ția este mai
complexă), vizează doar o categorie de persoane (ocupantul postului are o abordare de de taliu,
opera țională asupra postului, pe când managerul are o abordare generală, strategică), nu se
adună informa ții despre toate aspectele necesare descrierii postului sau specifica țiilor de
Persoane
implicate
Ocupantul
postului
Superiori
Colegi
Subordona ți
Exper ți
Metode culegere
informa ții
Interviu
Chestionar
Focus -grup
Jurnalul angaja ților
Observa ția
Analiza
postului
Descrierea
postului
(Job description )
Specifica ții de
personal
(Job specification)
Identificarea postului
Condi ții de muncă
Atribu ții și
responsabilită ți
Cunoștin țele sau studiile
necesare
Abilită țile
Experien ță
Trăsături de personalitate

Fișa
postului
Document Proces Designul
postului

18 personal, ia în final rezultă o fi șă de post care nu spune prea m ulte, care nu poate să stea la baza
deciziilor viitoare.

2.2. Când se face analiza postului
Analiza postului se face atunci când : a) organiza ția este înfiin țată și când sunt create noi
posturi, b) sarcinile unui post sunt modificate ca urmare a unor strategii de îmbogă țire a postului
sau de lărgire / dezvoltare a postului și c) sarcinile unui post se schimbă semnificativ ca urmare
a schimbărilor în: tehnologie, metode, proceduri sau sisteme de organizare / reorganizare,
această din urmă situa ție fiind cea mai des întâlnită. În prima situa ție nu există un suport
informa țional substan țial fiind necesară crearea unui post. Conceperea unui post (eng. job
design ) reprezintă procesul de determinare a atribu țiilor specifice ce vor fi îndeplinite, metodele
folosite în îndeplinirea acestora și specificarea modului în care postul se rela ționează cu alte
posturi din organiza ție. Crearea unui post implică calculul a foarte multe variabile cum ar fi:
impactul tehnologiei, factorii economici, reglementările guvernamentale, sindicatele, abilită țile,
motiva ția și atitudinea angaja ților, filozofia managementului și scopul organiza ției. E demult
apusă vremea în care primau considerentele tehnice, formale, ce făceau din post doar o cale de
asigurare a existen ței. Filozofia conform căreia munca este echivalentă cu trudă și sudoare a
lăsat locul alteia care trebuie să țină cont de nevoi umane mai complexe: cre ștere, recunoa ștere,
auto realizare etc.

În a doua situa ție apar unele schimbări în structura postului dato rită unei alegeri a
managementului bazată pe analiza posturilor și este vorba de o atitudine proactivă menită să
anticipeze și să provoace schimbările contextului organiza țional, nevoia de eficien ță sau să vină
în întâmpinarea nevoilor angaja ților. Îmbogă țirea unui post (eng. job enrichment ) constă în
schimbări făcute în con ținutul muncii sau în nivelul de responsabilitate pentru a oferi
angajatului o provocare mai mare. Promotorul acestui tip de interven ție asupra unui post a fost
Frederick Herzberg (1976) care considera că astfel se oferă angajatului realizări mai importante,
o mai mare recunoa ștere, responsabilitate și dezvoltare personală. Îmbogă țirea postului ar trebui
să se bazeze pe următoarele principii: cre șterea cerin țelor postului, cre șterea răspu nderii
titularului postului, acordarea libertă ții de programare a muncii, furnizarea de feedback constant,
facilitarea oportunită ților de învă țare. Trebuie avut în vedere că o astfel de îmbogă țire este o
primă formă de publicitate a postului cu o foarte ma re importan ță în recrutare. Lărgirea/
dezvoltarea unui post (eng. job enlargement ) constă în schimbarea scopului slujbei pentru a
oferi o mai mare varietate de sarcini pentru angajat; în extinderea „orizontală” a sarcinilor.

19 Astfel în loc să cunoască operarea doar a unei ma șini, un muncitor este învă țat să opereze două
sau trei ma șini.

Temă de reflec ție. Ați trecut la locul de muncă prin procesul
de îmbogă țire a postului? Provocările unui astfel de proces v -au
motivat sau au avut un efect opus?
În a treia situa ție este vorba de schimbări ineren te, cu care se confruntă fiecare organiza ție.
Mediul social supus unor permanente presiuni date fiind interesele contrare care -l domină,
devine sediul unor schimbări care se propagă și la nivelul organiza ției. Schimbările pot fi de
factură legală, tehnologică, organizatorică etc. Indiferent de natura schimbărilor acestea impun
periodic o nouă analiză a postului, tocmai pentru a garanta acurate țea, fidelitatea informa ției
care este în con tinuare fructificat ă prin descrierea postului (DS) și fișa postului (FP)

2.3. Importan ța analize postului
Analiza postului este o etapă vitală în managementul resurselor umane deoarece pe ea se
fundamentează majoritatea activită ților de personal. Este piatra de temelie pent ru celelalte
activită ți, este prima piesă cu „efect de domino”. Mai jos (Figura 3. Importan ța analizei
postului) vom arăta câteva aspecte dependente de analiza postului.

Figura 3. Importan ța analizei postului

20
Evaluarea schimbărilor de mediu și a modului în
care acestea se repercutează asupra postului.
Eliminarea informa țiilor specifice postului care duc la
discriminări în managementul resurselor umane
Identificarea unor elemente care îmbogă țesc sau
facilitează calitatea muncii
Planificării resurselor umane pro activ, astfel încât
să nu apară goluri în resursele umane existente

Compararea candida ților cu specifica țiile de personal
în cadrul procesului de recrutare
Dezvoltarea resurselor umane ajutând la
identificarea nevoil or de instruire și la planificare a
carierei
Stabilirea clară a standardelor de performan ță
asociate postului, aceasta ducând la o eficien ță sporită
a angaja ților
O politică de compensare corectă a angajatului în
funcție de performan ță acestuia și în r aport cu ceilal ți
angaja ți
Evaluarea performan țelor angaja ților, informa țiile
cuprinse în analiza postului jucând rolul de punct de
reper în acest proces
Argumentarea deciziilor de personal : concediere,
promovare, delegare etc .

Analiza postului
este fundamentală
pentru

21 2.4. Metode de analiză a postului și persoanele vizate
Metodele de analiză a postului sunt de natură sociologică și încearcă să adune cât mai multe
informa ții legate de un post, într -o formă cât ai variată. Aceste metode sunt: interviul,
chestionarul, echipele de exper ți, jurnalul angajatului, observa ția și analiza documentelor. Este
evident că din motive economice, firmele nu vor folosi toate aceste metode, dar este indicată
combinarea a două sau trei chiar, dacă se dore ște un rezultat bun. Realitatea tristă este că multe
firme aleg să „ardă” din etape, aleg metodele cele mai ieftine și mai facile (analiza
documentelor, iar aceasta este uneori este făcută folosind Internetul) iar informa ția ob ținută are
foarte pu țin de a face cu realitatea postului în discu ție. Fi șa postului este un document care
trebuie construit social, din informa țiile, opiniile, atitudinile celor implica ți direct, pentru a
îngloba cât mai multe perspective.

Interviul este un instrument eficient, care are o f lexibilitate mare permi țând (spre deosebire de
alte metode cum ar fi chestionarele, jurnalul angaja ților) să se lămurească direct unele aspecte
prin întrebări de verificare, sau să se dezvolte unele aspecte interesante. Un interviu are mai
multe etape: con ceperea ghidului de interviu (a întrebărilor care vor fi puse); planificarea
interviului; crearea unui raport; ob ținerea de informa ții și prelucrarea informa țiilor ob ținute.
Costul pe care îl implică interviul este unul mediu raportat la alte metode (echip a de exper ți are
un cost mare, iar analiza documentelor un cost scăzut), timpul este tot mediu (jurnalele
angaja ților pot lua până la o lună sau chiar mai mult, pe când echipele de exper ți pot furniza
informa ții în câteva zile), iar acurate țea informa ției obținute este relativ mare. Sunt eviden țiate
mai multe perspective, dar acestea trebuie sintetizate de către cel care face analiza posturilor (în
firmele cu un departament de resurse umane dezvoltat, persoana care face analiza postului se
nume ște „analist de posturi”).

Chestionarul este un instrument care permite adunarea informa țiilor de la mai multe persoane,
dar nu are flexibilitatea interviului (nu poate dezvolta sau lămurii unele aspecte). Etapele
chestionarului sunt: conceperea chestionarului, verifi carea chestionarului, aplicarea și
prelucrarea informa țiilor. La fel ca și în cazul interviului, compilarea informa țiilor se face de
către analistul postului. Timpul necesar adunării informa țiilor cu ajutorul chestionarelor este
similar celui necesar inter viului, costurile sunt comparabile, dar după cum spuneam acurate țea
este mai mică.

Echipele de exper ți permit adunarea unui pachet mare de informa ții, de o calitate rezonabilă
despre un anumit post. Această metodă este indicată mai ales atunci când postul este construit

22 de la zero, deoarece se pot trasa ni ște coordonate de bază. Dacă postul există deja într -un
context organiza țional bine definit, echipelor de exper ți le pot scăpa o serie de detalii particulare
postului, ei structurând propriile cuno ștințe și experien țe. Costul pe care îl implică această
metodă este mare, dar timpul necesar poate fi destul de mic. Avantajul principal al acestei
metode este că informa ția finală nu mai este sinteza analistului (acesta doar catalizează și
înregistrează discu ția – rol de facilitator) ci e rezultatul negocierii păr ților implicate.
Jurnalul angaja ților este o metodă facilă, care implică monitorizarea de către ocupantul postului
a activită ților pe care le face pe intervale de 30 de minute sau de 1 oră. Dezavantajul acestei
metode constă în faptul că durata necesară identificării tuturor categoriilor de activită ți este
foarte mare (1 lună sau chiar mai mult). Un șofer de tir nu va trece în fiecare zi grani ța, sau nu
va face revizia ma șinii în fiecare săptămână, astfe l că pentru a acoperii toate activită țile jurnalul
trebuie extins pe perioade mari. Costul pe care îl implică este acceptabil, uneori angajatul fiind
recompensat pentru activitatea suplimentară, iar alteori această activitate este încorporată în
atribu țiile sale. Acurate țea este mare în cazul acestei metode cu condi ția ca angajatul să nu fie
suspicios la adresa finalită ții a ceea ce fac. Unii pot să interpreteze suspicios sarcina ca o
sancțiune, de aceea trebuie explicată foarte atent, iar angajatul asig urat că este o atribu ție ca
oricare alta.

Observa ția este o metodă simplă, în care persoana care analizează postul încearcă să observe
aspectele esen țiale ale postului. Din păcate metoda creează tensiuni în rândul angaja ților
deoarece nimănui nu îi place ca cineva „să se uite peste umărul lor”. La fel ca mai sus, pentru ca
observa ția să cuprindă postul în ansamblu trebuie făcută o perioadă mai mare de timp. Această
metodă nu este aplicabilă posturilor care implică un grad de specializare mare (un observato r
degeaba va observa ce face un programator în CC++ fiindcă nu va în țelege mare lucru). Costul
acestei metode este dat de remunerarea observatorului, deci este modic. De cele mai multe ori
este folosită pentru ob ținerea informa ției necesare pentru manualel e ce stabilesc rutina la locul
de muncă sau pentru posturi ce implică opera țiuni simple. Pentru a sintetiza, metoda observa ției
este utilă mai ales în cazul colectării de date legate de aptitudinile manuale necesare îndeplinirii
sarcinilor, dar valoarea ei scade în cazul atribu țiilor ce necesită abilită ți mentale.

Analiza documentelor este o metodă foarte des folosită, dar are o serie de limitări: nu sunt
percepute situa țiile reale de la un loc de muncă, aspectele specifice, re țelele sociale formate etc.
Utilizarea documenta ției existente într -o organiza ție este o bogată sursă de informa ție despre
post, dar este indicat să fie folosită doar în anumite situa ții, cum ar fi cazul re -modelării postului
și mai pu țin pentru specifica țiile de personal. În mod obi șnuit documentele care sunt studiate în

23 acest sens sunt: organigramele, rapoartele de buget, scrisorile de numire în post, misiunea
organiza ției dar și orice alt material care oferă informa ții relevante despere post. Din păcate
Internetul este o sursă folos ită frecvent, cu rezultate foarte slabe de către cei ce doresc să
minimizeze efortul.

Temă de reflec ție. Care sunt metodele de analiză a postului
folosite în organiza ția în care munci ți? Considera ți că sunt suficiente?
Care sunt principalele probleme pe care le pute ți identifica în practică
legat de modalitatea reală în care decurge procesul de analiză a postului?

2.5. Persoanele care furnizează informa ții despre post
Persoanele care pot furniza informa ții despre post sunt: ocupantul postului (atunci când există),
supervizorii, colegii, subordona ții, exper ții, clien ți sau orice altă persoană care poate oferi
informa ții utile. Altfel spus complexitatea unui post nu poate fi percepută de către o singură
persoană, fiind nevoie de mai multe perspective pen tru a în țelege postul. Un exemplu în acest
sens pentru postul de „ lector ” este dat în Figura 4.

Figura 4. Persoanele care pot furniza informa ții despre postul de lector

Managerii sau supervizorii văd postul în ansamblu, gândesc strategic; ocupantul postului vede
aspectele specifice, func ționale, cu care se confruntă zilnic; colegii văd modul în care postul în postul de lectorsupervizor
prof. dr.
colegi
lector dr.
experți
analiști
posturisubordonați
:)clineți
studenți

24 cauză rela ționează cu postul lor; subordona ții percep influen ța postului asupra muncii lor;
exper ții văd postul comparativ cu propriile lor exp erien țe și contexte organiza ționale; iar clien ții
pot oferii unele informa ții vizând efectul postului asupra produselor sau serviciilor oferite. Și în
această situa ție, cu cât sunt cooptate mai multe persoane, cu atât rezultatul final va fi mai
temeinic.

2.6. Fi șa postului
Fișa postului, este a șa cum spuneam mai sus documentul care rezultă în urma procesului de
analiză a postului. Odată adunate datele ce stau la baza fi șei postului acestea pot fi grupate în
categorii precum: A) descrierea postului (date de identificare a postului, condi ții de muncă ,
atribu ții și standardele de performan ță), B) specifica țiile de personal (cunoștințele sau studiile
necesare, abilită țile, experien ța, trăsături de personalitate, trăsături fizice) și C) avizarea fi șei
postulu i și modificarea fi șei postului.

Fișa postului se întocme ște cu respectarea câtorva reguli formale de redactare: 1) utilizarea
persoanei a treia singular, timpul prezent, diateza activă – exemplu: dactilografiază rapoartele,
avizează politicile de personal etc.; 2) utilizarea unui stil direct și accesibil, cu termeni preci și,
fără a abuza de termeni t ehnici, de specialitate sau neologisme; 3) structuri de exprimare simple,
cu fraze simple; 4) se folosesc doar informa țiile relevante; 5) scopul fi șei este ca ocupantul
postului să în țeleagă foarte bine care sunt atribu țiile și responsabilită țile care îi r evin; 6) este
foarte util un dic ționar de termeni care să explice eventualele concepte mai pu țin clare.

Din păcate de și fișa postului este un document extrem de util în activită țile de resurse umane,
acesta este foarte pu țin folosit și valorizat. Contract ul de muncă are foarte pu ține informa ții care
să detalieze postul. Men ționează sumar salariul acordat, timpul de muncă, zilele de concediu,
altfel spus prevederile legale. Detalierea efectivă a postului se face în fi șa postului, iar aceasta
trebuie prezent ată ca anexă a contractului de muncă înainte de angajare. În cele ce urmează
prezentăm un model de fișă de post care (Tabelul 2 . Model fi șă de post), fără a viza un post
anume, astfel că unele informa ții men ționate se aplică în unele situa ții iar în altele nu.

25 Descrierea postului cartografiază informa țiile care fac referire la post grupându -le pe câteva
categorii: identificarea postului , atribu ții , condi ții specifice de muncă , și standardele de
performan ță.

Identificarea postului. Identificarea postului este categoria de informa ții care are ca scop
localizarea postului în sistemul organiza țional și diferen țierea postului respectiv fa ță de celelalte
posturi. Identificarea postului cuprinde: titlul postului; localizarea; pozi ția în structura
organiza ției; rela țiile de subordonare, de supervizare și de colaborare scopul general al postului
și obiectivele principale.

Titlul și codul postului sunt principalele elemente de identificare a ocupa ției în hă țișul
ocupa țional care cre ște cu fiecare zi. În acest sens pe pia ța muncii a devenit necesară o
sistematizare a ocupa țiilor care să răspundă nevoilor de ordin statistic și managerial. În
România, sistematizarea ocupa țiilor în concordan ță cu cadrul european începe prin Ordinul
ministrului muncii si p rotec ției sociale privind aprobarea Clasificării Ocupa țiilor din România
(C.O.R.) nr. 138 din 17 aprilie 1995. Codul Ocupa țiilor din România împarte ocupa țiile din
România în 9 grupe majore, pornind de nivelul de pregătire necesa r pentru fiecare grupă
conform T abelului 4.

Temă de reflec ție. Câte pagini are fi șa postului dumneavoastră?
Este suficient de detaliată astfel încât să nu apară situa ții ciudate?
Există activită ți pe care le desfă șurați care nu sunt trecute în fi șa postului?
Cât timp vă solicită aceste activită ți care nu sunt ” bugetate”?
Vi se pare etică formularea de la finalul fi șelor de post în care este
specificat că angajatul trebuie să îndeplinească și ”orice alte atribu ții
trasate de către superior”?

26

Tabelul 2. Model fi șă de post
I. IDENTIFICAREA POSTULUI
Denumirea postului:
Codul postului (COR) 
Departamentul:
Nivelul ierarhic:
Funcția supervizorului direct:
Posturile subordonate:
Alte posturi relevante:
Scopul general al postului:
Obiectivele postului: Ob.1
Ob.2

27 Ob.3
Alte categorii relevante…
COR : Codul Ocupațiilor din România
II. CONDIȚII DE MUNCA
Programul de muncă:
Concediu de odihnă:
Durata contractului de muncă:
Salarizare:
Condiții fizice:
Condiții sociale:
Materialele procesate:
Produsele/serviciile furnizate:
Resurse puse la dispoziție:
Deplasări:
Condiții deosebite de muncă:
Limitele autorității:
Informațiile confidențiale:
Proprietatea rezultatelor:
Alte categorii relevante…
III. ATRIBUȚII
Categorii de atribuții  Atribuții specifice Standarde de performanță
calitative Standarde de performanță
cantitative
1.

2.

3.

28 4.

5.

…

Categorii de atribuții: planificare; decizie; relații publice; raportare; managementul informației;
administrative; financiare, etc.
V. SPECIFICAȚII DE PERSONAL
Tip Subtip Scurtă descriere Esențiale Dezirabile
Educație
(nivel de educație,
studii de
specialitate,
autorizări speciale,
instruire, etc.) □ □
□ □
□ □
□ □
□ □
Experiență
(generală,
specializată, în
organizație,
managerială,
transferabilă, etc.) □ □
□ □
□ □
□ □
□ □
Cunoștințe
(management,
marketing, finanțe
internaționale,
MRU, etc.) □ □
□ □
□ □
□ □
□ □
Abilități
(de prezentare, de
planificare, de
managementul
conflictului, □ □
□ □
□ □
□ □

29 munca în echipă,
design, etc.) □ □
□ □
Trăsături de
personalitate
(atent, proactiv,
calm, incoruptibil,
persuasiv, tolerant,
etc.) □ □
□ □
□ □
□ □
□ □
Trăsături fizice
(atletic, peste 75
kg,sub 160 cm,
capabil să ridice
50 kg, etc.) □ □
□ □
□ □
□ □
□ □
Sănătate
(sistem circulator,
sistem respirator,
vedere, etc.) □ □
□ □
□ □
□ □
□ □
Factori motivatori
(călătoriile,
instruirea,
experiență
multiculturală,
bani, etc.) □ □
□ □
□ □
□ □
□ □
Alte tipuri… □ □

VI. AVIZAREA FISEI POSTULUI
Nume și prenume responsabil întocmire FP Funcția Data și semnătura
Nume și prenume avizează FP Funcția Dată, semnătură, ștampilă
Baza legală în care a fost întocmită FP
Număr de revizuiri Data actualizări Motivul actualizării
Codul ocupa țiilor din România are la bază standardele interna ționale stabilite de către Uniunea
Europeană (ISCO 88 – The International Standard Classification of Occupations) în 1988, dar

30 acestea au fost revizuite în 2008, urmând ca măsurile planificate să fie implementate treptat în
legisla țiile na ționale. Scopul acestor clasificări, conform International Labour Organization –
ILO (Organiza ției Interna ționale a Muncii), este detaliat în cele de urmează. „Standardele
Interna ționale de Clasificare a Ocupa ților (ISCO) constituirea unui instrumen t de organizare a
slujbelor într -un grup clar delimitat, în concordan ță cu atribu țiile și responsabilită țile specifice
postului. S -a inten ționat utilizarea lui atât de către statisticieni cât și de către clien ți de pe pia ța
muncii. Principala utilizare de către clien ții de pe pia ța muncii apare în procesul de recrutare a
angaja ților prin intermediul centrelor de ocupare a for ței de muncă, în administrarea migrării pe
termen scurt și lung între țări și pentru dezvoltarea programelor voca ționale și de instrui re”.

Tabel 4. Grupele majore din Codul Ocupa țiilor din România

Grupa majoră Nivel de pregătire
1. Legiuitori, înal ți func ționari și conducători –
2. Speciali ști (cu ocupa ții intelectuale și științifice) 4
3. Tehnicieni 3
4. Func ționari 2
5. Lucrători, operatori în comer ț și asimila ți 2
6. Muncitori din agricultură și pescuit 2
7. Muncitori și meseria și 2
8. Operatori pe instala ții, ma șini și asamblori de ma șini… 2
9. Muncitori necalifica ți 1
10. For țele armate 0

Unde nivelurile de pregătire înseamnă:
1= primul nivel de pregătire constă în educa ție primară care începe în general la
vârsta de 5 -7 ani și durează aproximativ 5 ani. (5 ani de educa ție)
2= al doilea nivel de pregătire constă în prima și a doua etapă a educa ției secundare,
prima începând în general la vârsta de 11sau 12 ani și durează aproximativ 3 ani, iar
a doua etapă începând la 14 -15 ani și durează aproximativ 3 ani (10 -11 ani de
educa ție)
3= al treilea nivel de pregătire constă în educa ție care începe la 17 sau 18 ani și
durează aproximativ 4 ani, finalizată cu o diplomă care nu este echivalentă nivelului
universitar.
4= al patrulea nivel de pregătire constă în educa ție care începe la vârsta de 17 sau 18
ani și duce la o diplomă universitară, postuniversit ară sau echivalentă.
(Peter Elias and Margaret Birch, 1994)

31

Prima versiune a Standardelor Interna ționale de Clasificare a Ocupa țiilor (ISCO) a fost adoptată
în 1957 de către Conferin ța Interna țională a Statisticienilor privind Munca, fiind cunoscuta ca
ISCO -58. Procesul de ajustare la pia ța muncii a început aproape imediat, revizuirea standardelor
având loc în 1966, 1987, iar în 2008 este în curs un nou proces care încearcă să pregătească
terenul pentru recensământul popula ției planificat pentru 2010.

Atribu ții. Atribu țiile constituie nucleul de activită ți specifice unui post și pot fi grupate astfel: de
planificare, de decizie, de execu ție, de rela ții cu publicul etc. Categoriile de activită ți mai pot fi
defalcate, la rândul lor, în func ție de natura t emporală a muncii pe: zi, săptămână, ocazionale,
temporare, permanente. Ordinea de completare a atribu țiilor, îndatoririlor și responsabilită ților se
face ținând cont de importan ța activită ților și a procentului din timpul de muncă pe care îl necesită.
Identificarea atribu țiilor realizată prin metodele folosite în cadrul analizei postului. Analiza
postului identifică principalele procese de muncă care sus țin fluxul tehnologic al evenimentelor
descompunând opera țiile specifice până la cele mai mici detali i.
Un aspect important ignorat în multe analize de post este identificarea timpului necesar pentru
fiecare atribu ție identificată. Neîndeplinirea acestui pas poate duce la pierderi financiare
considerabile, sau poate duce la supraîncărcarea angajatului.

Studiu de caz. În cadrul Facultă ții de Cibernetică este angajată o femeie de serviciu. Obiectivul
slujbei este men ținerea cură țeniei pe trei etaje (30 de săli). În etapa de analiză a postului nu s -a
calculat timpii necesari îndeplinirii atribu țiilor, iar după două luni femeia de serviciu vine „cu o
falca în cer și cu alta în pământ” la domnul decan, trânte ște mătura de pământ și-i spune să facă
el curat în atâtea săli dacă poate. Curios decanul verifică situa ția și vede că pentru a men ține
curățenia în cele 30 de săli este nevoie zilnic de 12 ore de muncă, nu de 8, a șa cum era trecut în
fișa postului.

Temă de reflec ție. Care este solu ția pentru o asemenea situa ție?
Ce se întâmplă dacă analiza postului nu este făcută cu aten ție și este
alocat un timp prea mare (în loc de 6 ore cât ar lua munca se alocă 8)

32 îndeplinirii atribu țiilor? Cum se poate măsura timpul
necesar îndeplinirii atribu țiilor?

Condi țiile specifice de munca vizează aspectele materiale ale muncii, independente de persoan a
care ocupă postul. Aceste aspecte ale postului sunt cele mai relevante în atragerea unei popula ții
cât mai mare și mai bine pregătită de candida ți pentru posturile respective. De aceea bateria de
stimulente din cadrul unei campanii de recrutare trebuie s ă accentueze aceste aspecte ale
postului. Condi țiile de muncă pot cuprinde aspecte variate: condi ții sociale de muncă; ma șinile,
uneltele, echipamentele de muncă și echipamentele de protec ție; materialele procesate;
produsele sau serviciile furnizate; prog ramul de lucru; resurse puse la dispozi ție, recompensele,
deplasările etc. Tot între condi țiile de muncă urmează a se specifica și factorii de risc. Un risc
ridicat devine un factor de stres care impune o deosebită solicitare mentală. Sub presiunea
stresului (datorită riscului, datorita termenelor extrem de mici pentru realizarea obiectivului,
datorită defec țiunilor, datorită temperaturilor mari, datorită mediului toxic etc.) munca se va
desfă șura tot mai greu, periclitând sănătatea angajatului (apar e fenomenul de „burn -out”) și
reducând calitatea și productivitatea.

Standardele de performan ță asociate postului au drept scop concentrarea aten ției ocupantului
postului asupra atingerii unei performan țe maxime. Dar acest scop poate deveni victima propr iei
sale existen țe. Odată trasate ni ște standarde există tendin ța ca rezultatele ocupan ților postului să
graviteze în jurul acestor standarde. De aceea este o alegere logică să se conceapă aceste
„etaloane” urmărindu -se standardele maxime, excep ționale și nu a celor minime, cum îndeamnă
teoria clasică. Standardele de performan ță asociate postului se împart de obicei în două
categorii: standarde calitative (gradul de îndeplinire a atribu țiilor, autonomia fa ță de superior
etc.) și standarde cantitative (număr ul de activită ți îndeplinite, numărul de produse realizate sau
de servicii furnizate etc.). În analiza postului, standardele cantitative sunt mult mai u șor de
conceput decât standardele calitative.

Specifica țiile postului – specifica țiile de personal. Scopul acestor cerin țe este de a face
explicite atributele necesare candidatului pentru postul în cauză. Aceste cerin țe numesc cele mai
importante cuno ștințe, abilită ți, experien țe și trăsături personale (fizice și psihice) ce sunt
necesare pentru ca acesta s ă îndeplinească rolul ce -i revine la standarde acceptabile de
performan ță. Specifica țiile candidatului vor fi determinate atât de natura postului, cât și de
contextul social al postului – este foarte important ca persoana respectivă să se adapteze echipei.

33 Construirea unor specifica ții pentru candidat este o sarcină complexă. Persoanele nu pot fi
încadrate în anumite categorii sau tipare, fără a obtura sau accentua unele caracteristici
personale și fără a submina ideea de individ ca entitate unică. Aceste specifica ții au însă rolul de
instrument care permite compararea unei popula ții de candida ți în scopul selectării celor
considera ți potrivi ți pentru postul în cauză.

Amintim două metode prin care poate fi creionat profilul candidatului ideal: a) planul în șapte
puncte al profesorului Alec Rodger și b) scala de cinci puncte a lui Munro Fraser. Planul în
șapte puncte al lui Alec Rodger (Evans, 1979) a fost conceput în anii 50’ și s-a dovedit a fi unul
dintre cele mai populare modele. Cele șapte punte ale sal e sunt: 1) Constitu ția fizică. Ce este
necesar în termeni de sănătate, putere, energie și aspect fizic? 2) Realizările personale. Ce
educa ție, pregătire și experien ță este necesară? 3) Nivelul general de inteligen ță. Ce necesită
slujba în termeni de gândir e și efort mental? 4) Aptitudini speciale. Ce fel de aptitudini sunt
necesare pentru exercitarea slujbei? 5) Interese. Ce interes personal al candidatului poate fi
relevant pentru performan ța la locul de muncă? 6) Trăsături de personalitate. Ce tip de
personalitate este necesar pentru post? 7) Circumstan țe. Sunt alte circumstan țe speciale pe care
slujba le solicită candida ților? (Tabelul 5 . Profilul candidatului ideal – metoda celor 7 puncte)
Este utilată catalogarea acestor cerin țe în: esen țiale și dezirabile atât pentru postul în cauză cât și
pentru pia ța muncii. Dacă postul necesită cuno ștințe și abilită ți speciale, atunci cerin țele acestor
posturi vor fi catalogate ca esen țiale, iar dacă sunt necesare cuno ștințe comune atunci accentul
se va pune pe caracteristici dezirabile.

Temă de reflec ție. Care sunt posturile pentru care aspectul
fizic este o cerin ță ocupa țională de bună credin ță? Care sunt posturile
pentru care aspectul fizic nu este cu adevărat o cerin ță ocupa țională,
dar pentru care pe pia ța muncii sunt solicitate anumite trăsături?
În ce condi ții considera ți că aspectul fizic vă avantajează la locul de muncă?

Tabelul 5 . Profilul candidatului ideal – metoda celor 7
puncte (pentru m embrii echipajului unui avion) . După : Cole G.A., p.190

Trăsături personale Esen țiale De dorit
Constitu ția fizică Greutatea propor țională cu înăl țimea; vedere, auz
etc. excelente, aspect îngrijit, vârsta între 21 -28
de ani Nu există
Realizări
Educa ție peste medie
Experien ță în domeniul
sanitar / alimenta ție

34 Inteligen ță Alert, rapiditate în gândire Nu există
Aptitudini
Abilită ți sociale care să -i permită să trateze ferm
dar politicos cu pasagerii Fluen ță în limbile
relevante
Interese Nu exista Călătoriile, zborul,
acordarea primului ajutor
Trăsături de
personalitate

Personalitate prietenoasa, capacitatea de a rămâne
calm în caz de urgen țe, capacitatea de a munci
perioade scurte de timp sub presiuni psihice
puternice Simțul umorului

Circumstan țe Să fie capabil să muncească într -un program
neregulat; să fie dispus să reziste unui program
îndelungat, să fie dispus să locuiască în
apropierea aeroportului O situa ție familială
flexibilă

Scala de cinci puncte a lui Munro Fraser (Fraser, 1978). Această scală cuprinde la rândul ei
cinci elemente considerate esen țiale pentru specifica țiile de personal: 1) Impactul asupra
celorlal ți. Acest prim element al scalei include aspectul fizic al candidatului și alte aspecte cum
ar fi îmbrăcămintea, modul de exprimare, manierele și reac țiile, 2) Cun oștințele și calificările
obținute. Include educa ția generală, experien ța de muncă și stagiile de instruire, 3) Abilită țile
înnăscute. Se referă la abilită țile individului de a -și exercita inteligen ța în diferite situa ții și în
special în acelea în care in dividul are pu ține calificări formale – se pune accent pe poten țialul
individual, 4) Motivarea. Reprezintă aspectele ale personalită ții orientate spre atingerea
scopurilor, mai precis spre cum individul și-a realizat dorin țele / nevoile personale în trecu t și nu
atât spre identificarea acestor nevoi, 5) Capacitatea de adaptare. Acesta aspect vizează starea
emoțională a individului: stabilitatea, maturitatea, abilitatea de a depă și stresul etc.
Meritul acestor modele de clasificare este furnizarea unor cadre care permit celor ce selectează
să compare rezonabil candida ții între ei. Ele nu revendică calificarea obiectivă a valorii
individuale ci doar compararea unor trăsături anume, cu trăsăturile altor indivizi într -un cadru
contextual limitat, acela al p ostului vizat de analiză.

35 Tema de control 2
Fișa postului pentru postul dorit peste 5 ani (între 1500 și 2000 cuvinte)

Fiecare student trebuie să realizeze individual fișa postului pentru postul (potențial) pe care
îl vizează sau visează peste 5 ani.

Realizarea fișei de post se face pornind de la modelul furnizat în cadrul seminarului și în
Anexa 3. Acest model poate fi însă îmbunătățit folosind informațiile descoperite în urma
analizei literaturii de specialitate sau a altor fișe de post. Modificările realizate la fișa de post
(FP) recomandată, trebuie argumentate la finalul documentului predat. Fișa de post trebuie
să încorporeze în cât mai mare măsură realitatea profesională a postului pe care îl analizați.

Notă: Folosiți modelele furnizate în cadrul seminarului!

Bibliografie
Evans, A. (1979). What Next in Personnel Management , IPM.
Fraser, J.M. (1978). Employment Interviewing , (5th edn.) Macdonald & Evans.
Frederick Herzberg, (1979)„One More Time: How to Motivate Employees?”, Harvard Business
Review, 22 (Winter 1979), p. 59.
Henderson Iain, (2011). Human Resource Management for MBA Students , Charted Institute of
Personnel Development.
Howard S. Becker, 1998, Tricks of the trade. How to think about your re search while you’re
doing it, The University of Chicago Press.
Mondy, W.R., and Noe, R.M., 1987, Personnel. The Management of Human Resources , Third
Edition, Allyn and Bacon Inc.
Peter Elias and Margaret Birch, (1994). Establishment of Community -Wide ccup ational
Statistics, ISCO 88 (COM), A Guide for Users, Institute for Employment Research.

36 Raymond Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Patrick M. Wright, (2011).
Fundamentals of Human Resource Management , McGraw -Hill Irwin.
Taylor Stephen (2011). Contemporary Issues in Human Resource Management , Charted
Institute of Personnel Development.
Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, Human Resources and Personnel Management ,
McGraw -Hill International Editions.

37 Modulul 2

Scop
Acest modul are ca scop aprofundarea activită ților de
recrutare a resurselor umane de pe pia ța muncii.

Obiective
Dezvoltarea unor abilită ți de identificare a unor surse
de recrutare cât mai diverse și cunoa șterea în detaliu a
punctelor forte și a punctelor slabe ale acestora.

Dezvoltarea competen țelor de a folosi metode de
recrutare cât mai diverse și ajustarea acestora la sursele
de recrutare.

Folosirea eficientă a intermediarilor în procesul de
recrutare a resurselor umane atunci când este nevoie.

Dezvoltarea unor competen țe de comunicarea în
vederea realizării unor mesaje de recrutare creative și
sincronizate cu sursele de recrutare.

Concepte de bază
Surse de recrutare, metode de recrutare, sincronizar ea
metodelor și a surselor de recrutare, intermediari în
procesul de recrutare și mesajul de recrutare.

38

39 Unitatea 3
SURSE DE RECRUTARE

Sursele de recrutare sunt grupurile de persoane ce pot fi identificate pe pia ța muncii, care au în
comun o serie de caracteristici comune ce facilitează identificarea, localizarea, accesarea și
motivarea lor.

Caracteristicile comune ale persoanelor ce fac parte dintr -o sursă de recrutare pot fi: localizarea
(studen ții vor fi găsi ți la diverse institu ții de învă țământ; șomerii la agen țiile jude țene pentru
ocuparea for ței de muncă etc .), nivel de experien ță (pensionarii au o carieră substan țială în
spate, studen ții au o carieră promi țătoare în fa ță, membrii asocia țiilor profesionale au o carieră),
factori motivatori (angaja ții firmelor concurente pot fi atra și cu un pachet salarial mai mare, cu
posibilită ți de promovare, cu deplasări în străinătate; pe când studen ții pot fi atra și cu
posibilitatea de instruire, de a cumulare de experien ță), costuri de recrutare (costul de recrutare
în cazul candida ților spontani este practic nul, pe când costul de recrutare în cazul angaja ților
firmelor concurente poate fi exorbitant) etc.

Nevoia identificării a cât mai multor surse de recrutare poate fi argumentată printr -un exerci țiu
de imagina ție. Dacă am compara recrutarea cu un element al unei partidă de pescuit și anume
înnăditul am constata o serie de asemănări. În cazul înnăditului este esen țial să cuno ști ce anume
vrei să pr inzi, tipul de pe ște, în ce ape îl găse ști, cu ce anume po ți să-l atragi, de ce instrumente
ai nevoie să îl prinzi, de ce tehnică ai nevoie, la ce ore ai mai mare succes etc. Altfel spus într –
un anume fel te pregăte ști să mome ști și să pescuie ști un crap și în alt fel pentru un rechin. La
fel se petrec lucrurile și în cazul recrutării. Este esen țial să identifici tipul candidatului ideal,
sursele de recrutare cele mai probabile, localizarea acestora, factorii care pot motiva sursele de
recrutare identificate să aplice, metodele de recrutare potrivite etc.

Sursele de recrutare sunt de două tipuri: a) interne – angaja ții proprii și b) externe. Sursele
externe sunt: absolven ții institu țiile de învă țământ, angaja ții firmelor concurente, șomerii,
referințele (cuno ștințele) angaja ților, candida ții spontani, membrii asocia țiilor profesionale,
foștii angaja ți, pensionarii, persoan ele cu cazier, persoanele cu diz abilită ți (Tabelul 6. Tipul
surselor de recrutare ).

40

41 Tabelul 6 . Tipul surselor de recrutare
Surse interne Surse externe
Angaja ții proprii
Categorii obi șnuite:
Angaja ții altor firme
Angaja ții firmelor
concurente
Liber profesioni ști
Angaja ți în armată
Candida ți spontani
Cuno ștințe ale
angaja ților
Foști angaja ți
Foști candida ți
Clien ți
… Grupuri speciale:
Pensionari
Tineri
Absolven ți de
școală
profesională
Absolven ți de
liceu
Studen ți
Absolven ți de
facultate
Femei
Minorită ți
Imigran ți
Șomeri
Persoane cu cazier
Persoane cu handicap
…

3.1. Angaja ții proprii
Este sursa de recrutare internă care poate fi utilizată cu mare rapiditate și care furnizează
adeseori cei mai buni candida ți. Motivele pentru care această sursă este atât de valorizată sunt
punctate în cele ce urmează : 1) Se cunoa ște munca unui angajat, punctele sale forte și punctele
slabe, instruirea de care a avut parte și nevoile de dezvoltare, loialitatea și angajamentul fa ță de
firmă. 2) Personalul existent s -a adaptata deja la cultura organiza țională și la stilul de muncă. 3)
Se va economisi timp și resurse în raport cu recrutarea din surse externe. 4) Este o abordare care
motivează atât angajatul vizat cât și restul personalului să muncească pentru o organiza ție care
promovează din interior (Peppit, 2003) .

Dintre dezavantaje le acestei surse de recrutare amintim: uneori sunt promova ți cei care urmează
„în sala de a șteptare” și nu cei mai potrivi ți pentru post; organiza țiile în care nu sunt aduse

42 persoane din surse interne lasă de dorit la capitolul creativitate, ideile și abor dările rulate în
organiza ție fiind acelea și; locurile celor promova ți rămân în continuare libere astfel că
problema nu este pe deplin rezolvată.

3.2. Absolven ții institu țiilor de învă țământ
Institu țiile de învă țământ pot fi o importantă sursă de recrutare externă pentru nivelurile de
intrare ale organiza țiilor. Institu ții de învă țământ interesate de viitorul absolven ților proprii oferă
asisten ță acestora în găsirea unor locuri de muncă ini țiind programe de practică sau a consiliere.
Firmele cu o p olitică de personal dezvoltată au uneori o atitudine pro activă în utilizarea acestei
surse de recrutare: acceptă programe de practică sau de internship ; monitorizează această sursă
cu ajutorul unor agen ți de recrutare pentru reperarea poten țialilor angaja ți; recrutează constant
candida ți din rândul absolven ților; oferă burse studen ților promi țători sub condi ția ca ace știa să
muncească un număr de ani în cadrul firmei; furnizează sprijin financiar institu țiilor de
învățământ; furnizează echipamente sau expe rtiză profesională pentru a canaliza instruirea în
direc ția dorită etc.

Tipul institu ției de învă țământ și specializarea duce la diferen țierea acestei surse pe trei niveluri.
Astfel: a) liceele tehnice sunt surse foarte bune pentru locurile de muncă pre cum: depanatori,
instalatori, mecanici, electricieni etc .; b) colegiile sunt considerate ca fiind surse optime pentru
personalul administrativ al organiza țiilor; iar c) facultă țile sunt văzute ca sursa de recrutare
pentru poten țialii profesioni ști sau mana geri din domeniile tehnice sau administrative. Aten ție, e
vorba despre poten țialii profesioni ști sau manageri! O diplomă nu garantează calitatea, mai ales
în contextual în care e necesar un interval de timp pentru acomodare, pentru trecerea de la un
mediu concentrat pe învă țare la un mediu concentrat pe muncă, pe rezultat. Altfel angajarea
absolven ților de învă țământ superior se face în primă instan ță pe niveluri administrative, abia în
timp, după dobândirea unei experien țe profesionale și sociale ace știa pot aspira cu adevărat la
statutul de profesioni ști sau de manageri.

Forța de muncă ob ținută de obicei din această sursă este pu țin experimentată, astfel că este
necesar să se ia în considerare nevoia de instruire suplimentară odată ce ace știa sunt angaja ți.
Perioada de trecere de la școală la muncă este dificilă și solicită multe resurse angajatorului.
Majoritatea statelor duc o politică activă de stimulare a angajării absolven ților prin oferirea de
facilită ți angajatorilor. În România stimularea angajării absolven ților de către firme a luat forma

43 unor acte normative: Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj
și stimularea ocupării for ței de muncă; Ordonan ța de urgen ță a Guvernului Nr. 35/1997 privind
măsurile de stimulare a p ersoanelor fizice si juridice pentru încadrarea în muncă a absolven ților
institu țiilor de învă țământ” aprobat prin Legea Nr. 162/1997; Ordonan ța Nr. 32 din 29 iulie
1994 privind încadrarea în munca a absolven ților institu țiilor de învă țământ”, aprobată prin
legea 164/1994. Astfel conform articolului 80 din Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind
sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării for ței de muncă: (1) Angajatorii care
încadrează în muncă pe durată nedeterminată absol venți ai unor institu ții de învă țământ primesc
lunar, pe o perioadă de 12 luni, pentru fiecare absolvent: a) 1 salariu de bază minim brut de țară,
în vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolven ții ciclului inferior al liceului sau ai
școlilor de a rte și meserii; b) 1,2 salarii de bază minime brute pe țară, în vigoare la data
încadrării în muncă, pentru absolven ții de învă țământ secundar superior sau învă țământ post –
liceal; c) 1,5 salarii de bază minime brute pe țară, în vigoare la data încadrării î n muncă, pentru
absolven ții de învă țământ superior. (2) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată
nedeterminată absolven ți din rândul persoanelor cu handicap primesc lunar, pentru fiecare
absolvent, sumele prevăzute la alin. (1) pe o perioadă de 18 lu ni.

Avantaje pentru organiza țiile care angajează absolven ți, pe lângă cele oferite de către stat sunt:
promovarea imaginii organiza ției ca urmare a acestei investi ții în absolven ți; echilibrarea mediei
de vârstă; asigurarea unui flux constant de poten țiali candida ți; formarea acestora în concordan ță
cu cultura organiza țională, costuri de salarizare mai mici etc. Dezavantajele pe de altă parte
sunt: costuri suplimentare necesare instruirii, fluctua ția mare de personal în primii ani a
absolven ților, lipsa experien ței, productivitate scăzută.

3.3. Angaja ții firmelor concurente
Această sursă de recrutare furnizează candida ți pentru posturi ce necesită experien ță, calificare
profesională ridicată și implicit garan ții profesionale pe care alte surse de recrut are nu le oferă.
Nu există însă garan ția că persoana din firma concurentă cu cea mai înaltă productivitate face
parte din categoria amintită mai sus. De cele mai multe ori angaja ții de productivi nu
inten ționează să î și schimbe locul de muncă dacă sunt rec ompensa ți, dacă au succes, dacă se
investe ște în cariera lor. În consecin ță mesajul de recrutare transmis pe canalele obi șnuite
(presă, Internet) de cele mai multe ori nu ajunge la ei, deoarece ace știa nu î și caută activ un loc
de muncă. Abordarea acestora implică cel mai adesea contactul direct. Este un proces de
„vânătoare” în care se identifică punctele slabe ale firmei concurente (mediul de muncă cu stres,

44 lipsa liberelor, politica de promovare, program de muncă fix etc.) și se construiesc argumentele
recrutării necesare atragerii angaja ților de succes, motivării acestora să î și schimbe locul de
muncă.

Angaja ții firmelor concurente reprezintă o sursă ideală pentru firmele mici, cu poten țial însă pe
piață. Acestea profită de investi țiile făcute în formarea profesională de către firmele mari, de
programele lor coerente de resurse umane pentru a ob ține facil angaja ții perfec ți. Avantajele
firmelor care apelează la această sursă constau în: productivitate sporită și imediată a
angajatului; nu este nevo ie de instruire; de cele mai multe ori noul angajat aduce odată cu el
rețeaua socială construită și o parte dintre clien ții firmei. În balan ță, dezavantajele acestei surse
pot fi: costuri mari de salarizare; pot apărea dificultă ți de integrare în cultura o rganiza țională;
apar conflicte cu organiza ția concurentă etc.

3.4. Șomerii
Agen ția Na țională pentru Ocuparea For ței de Muncă (ANOFM) din cadrul Ministerului Muncii
Familiei, Protec ției Sociale și Persoanelor Vârstnice este institu ția care monitorizează și asigură
accesul la această sursă de recrutare. Șomerii, alături de absolven ți și persoane cu handicap fac
obiectul unei politici active din partea institu țiilor statului în vederea stimulării angajării
acestora de către angajatorii din România. În consecin ță atunci când recrutarea este făcută
profesionist, pe lângă faptul că s -a identificat persoana potrivită există un avantaj financiar
pentru firmele ce recrutează din asemenea surse. Se consideră arbitrar că șomerii sunt alcătui ți
din for ță de muncă necalificată. Angaja ții califica ți sunt inclu și în această categorie din diferite
motive: afacerea a dat faliment, au avut loc reduceri drastice, diferen țe acute de personalitate
între angaja ți și superiorii lor, fuziunea cu alte firme s au pur și simplu se satură de slujba lor
actuală.

Dintre dezavantajele asociate cu această sursă de recrutare, la nivelul percep ției comune, pot fi
menționate: șomerii caută orice tip de post, nu un post anume, în consecin ță entuziasmul cu care
aplică o astfel de persoană este redus; această sursă ignoră complet persoanele active; uneori

45 agen țiile pentru ocuparea for ței de muncă fac rabat de la calitatea procesului de recrutare pentru
a găsii un loc de muncă pentru șomerii afla ți în eviden ța lor; nu este indicat să fie folosită ca
unică sursă de recrutare. Dintre avantaje amintim: fac parte din categoria surselor de recrutare
care î și caută activ un loc de muncă și în consecin ță sunt mai u șor de abordat; accesarea acestei
surse de recrutare se face foarte ușor, apelând la ANOFM; în aceea și idee costul pe care îl
implică recrutarea din asemenea surse este redus; publicitatea făcută postului poate fi la nivel
local, regional sau na țional.

3.5. Cuno ștințele angaja ților
Această sursă de recrutare este de mult e ori gre șit înțeleasă fiind confundată cu popularul
„pilele”. În realitate este o sursă de recrutare cât se poate de eficientă, etică, folosită foarte de
des de speciali știi în resurse umane. Faptul că mesajul de recrutare este transmis la poten țialii
candidați de către rudele sau prietenii acestora nu implică și angajarea lor. Este vorba doar de
publicitate făcută postului și nu de selec ție. Toate persoanele care vor trece de etapa de recrutare
vor avea parte de un tratament nediscriminatoriu, accentul pu nându -se în procesul de selec ție pe
criteriile stabilite în analiza postului și nu pe rela țiile de rudenie.

Pentru a evita posibilele interpretări s -a pus la punct un set de reguli care să asigure transparen ța
utilizării acestei surse de recrutare : ”a) Aplica ția acestor persoane va fi considerată la fel ca a
celorlal ți candida ți, b) Trebui să aplice conform procedurii stabilite, fie completând un formular
de aplicare, fie prin scrisoare de inten ție și curriculum vitae, c) Nu se garantează participarea la
interviu; lista celor chema ți la interviu se face în func ție de merit, d) Referin țele men ționat în
formularul de aplicare sau în CV vor fi cerute altor persoane decât angaja ților care i -au
recomandat. ” (Peppit, 2003, p.43).

Uneori organiza ția recompensează angaja ții care au recomandat un candidat angajat cu succes și
care a rămas pe post un anumit număr de zile. Acest sistem al referin țelor este extins uneori în
afara organiza ției, fiind recompensată orice persoană care recomandă un candidat vi abil, reac ția
pieței la acest sistem fiind foarte bună. Avantajele acestei surse de recrutare: accesarea rapidă;
informarea detaliată a poten țialilor candida ți din cadrul acestei surse de către cei care îi
recomandă; integrare la locul de muncă este facili tată; fluctua ția de personal pentru această
sursă este redusă; costurile necesare recrutării din cadrul acestei surse sunt mici comparativ cu
alte surse. Dezavantaje: uneori recompensele financiare duc la recomandarea unor persoane
nepotrivite; angajat ul riscă să -și strice imaginea dacă recomandă un candidat nepotrivit,

46
3.6. Candida ți spontani
Această sursă constă în persoanele care depun un CV și o scrisoare de inten ție de și organiza ția
la care aplică nu are un loc de muncă disponibil și nu a ini țiat un proces de recrutare. Asemenea
candida ți sunt atra și de cele mai multe ori de reputa ția firmei (se avansează repede, sistemul de
recompensare este atractiv, organiza ția este lider pe pia ță într -un anumit domeniu). Această
sursă de recrutare, contrar a șteptărilor, poate fi bine calificată și motivată. De aceea este indicat
să se pună la punct un sistem de evaluare sumară și arhivarea acestora pentru o anume perioadă
(6-12 luni). De multe ori, de și candida ții și-au găsit de muncă sunt dispu și să renun țe la locul de
muncă ob ținut dacă acesta nu este ceea ce și-au dorit.

Studiu de caz. Absolventă a Facultă ții de Științe Economice Cluj a aplicat spontan pentru un
post în cadrul Băncii Transilvania, filiala Cluj. A primit o scrisoare în care i se mul țumea
politicos pentru aplica ție și era asigurată că de îndată ce va apărea un post disponibil care să se
potrivească experien ței și pregătii ei, va fi anun țată. Postul a apărut după un an, când deja î și
găsise o slujbă în alt domeniu. Absolventa în cauză a part icipat la o serie de teste și interviuri la
finalul cărora i s -a acordat postul. Nu a avut nici o ezitare în a -și schimba locul de muncă.

Temă de reflec ție. Cât de proactiv sunte ți în a vă promova
pe pia ța muncii? Câte CV -uri ați trimis unor organiza ții în
care v -ar face plăcere să lucra ți chiar dacă aceasta nu a făcut public existen ța
unei oportunită ți de angajare ? Este o practică frecventă ?

Avantajele acestei surse de recrutare: rapiditate foarte mare în accesare și utilizare; cost redus al
recrutării, acesta fiind aproape nul; gradul de motivare al acestor angaja ți este adesea mare
deoarece ei aplică specific, în func ție de succesul organiza ției; candida ții dau dovadă de
inițiativă. Dezavantaje: după o anumită perioadă de timp (în func ție de mobilitatea for ței de
muncă) informa țiile ob ținute prin aplica țiile spontane nu mai sunt de actualitate, mul ți dintre
candida ți nemaifiind disponibili; nu există o sincronizare între nevoia de personal și primirea
candidaturilor.

3.7. Membrii asocia țiilor profesionale
Candida ții care fac parte din această sursă sunt de un nivel profesional ridicat, iar în consecin ță,
efortul de recrutare și de motivare este substan țial. Asocia țiile profesionale sunt foarte diferite,
în func ție de domeniul de activitat e, în func ție de localizare etc. ( Asocia ția Avoca ților pentru
Apărarea Drepturilor Omului , Asocia ția Medicilor de Familie Bucure ști, Asocia ția Generală a
Economi știlor din România, Asocia ția Generală a Inginerilor din România etc.). Avantajul oferit

47 de aceste asocia ții este că informa țiile legate de activitatea profesională (premii, publica ții etc.)
a unor membrii de seamă este u șor de accesat; publicitatea pentru un post în domeniu se face
foarte u șor apelând la ajutorul asocia ției (există liste de e -mail, telefoane sau alte informa ții de
contact); garan ția valorii profesionale a acestora este destul de mare; nevoia de instruire este
foarte mică. Dezavantajele constau a șa cum am mai amintit în: preten ții salariale mari din partea
acestora; dificultate în a atrage valorile deoarece adesea acestea sunt mul țumite cu locul de
muncă; integrarea este mai dificilă decât în cazul altor surse de recrutare, candidatul fiind
integrat deja într -o cultură organiza țională.

3.8. Foștii angaja ți
Este o sursă de recrutare atipică, la care multe organiza ții refuză să recurgă din orgoliu. Altfel
spus, „dacă lor nu le -a plăcut la noi, să nu le mai văd ochii”. O asemenea abordare nu este
benefică pentru un manager de resurse umane profesionist. Există cazuri în care r eangajarea pe
post pentru cel plecat este în afara discu ției (a fost concediat, a săvâr șit infrac țiuni în exerci țiul
postului pe care îl ocupă, a abuzat de func ția sa etc.), dar de multe ori acestea sunt excep ții.
Regula o constituie cei nemul țumiți din di ferite motive cu locul de muncă: posibilită ți de
promovare reduse, pachet salarial nesatisfăcător, lipsa libertă ții de decizie, program de muncă
fix etc. Dacă motivele ini țiale pentru care angajatul a plecat au fost rezolvate, fo știi angaja ți pot
face obie ctul unei recrutări de succes. Avantajele folosirii acestei surse de recrutare sunt
evidente: ace știa cunosc organiza ția, persoanele, majoritatea procedurilor, astfel că reintegrarea
este u șoară; au dobândit între timp experien ță suplimentară muncind pentru concuren ță; de
asemenea pot atrage o parte dintre clien ții concuren ței. Dezavantaje pot fi: costul sporit dat de
oferirea unor pachete salariale mai atractive; rabat la orgoliul organiza ției – se recunoa ște
indirect că angajatul în cauză a avut drep tate; nimic nu garantează fidelitatea celui reangajat.

Temă de reflec ție. La câte exemple de recrutare a fo știlor angaja ți
ați fost martori sau de câte a ți auzit? Care au fost motivele pentru
care s -a apelat la această sursă?

3.9. Pensionarii
Această sursă de recrutare a fost privită cu neîncredere de către angajatori multă vreme. Dintre
motive amintim: „să mai facă loc și celor tineri”; nu mai au energia necesară unor posturi; stau
prost la capitolul creativitate; nu se descurcă suficient de b ine cu noua tehnologie
informa țională. Majoritatea motivelor amintite mai sus sunt prejudecă ți. For ța de muncă din

48 România a scăzut vertiginos în ultimii ani astfel că orice resursă umană disponibilă este
binevenită. Dezavantajul acestei surse de recrutare la capitolul energie este balansat cu succes
de gradul de motivare foarte ridicat al pensionarilor care doresc să muncească. Trecerea de la
muncă la pensionare este foarte dificilă pentru unii angaja ți și ar face orice să rămână activi. La
capitolul creat ivitate există concep ția că volumul mare de experien ță și practică duc la formarea
unor tipare profesionale. Creativitatea se hrăne ște însă de multe ori cu un volum mare de
informa ții și experien țe care sunt esen țiale în procesul de rearanjare a informa țiilor existente
pentru a face fa ță situa țiilor noi într -o manieră creativă. În ce prive ște tehnologia informa ției aici
există un u șor dezavantaj pentru pensionarii din România, datorită condi țiilor specifice de pe
piața muncii, condi ții care nu s -au manifestat însă în alte țări. Astfel la noi nu a existat o
continuitate a informatizării de care alte țări au avut parte. Dezvoltarea informa țional a avut
parte la noi începând cu 1990, astfel că for ța de muncă peste 40 de ani a avut un dez avantaj
evident pe pia ța muncii pe care doar o parte dintre actualii pensionari l -au recuperat.

Studiu de caz. În anul toamna anului 1998 un cunoscut pre ședinte de partid din România, ducea
de bra ț un bătrânel de 70 de ani, îmbrăcat într -un costum maro, model al anilor 60, cu dungi și
pantaloni evaza ți, o ținută respectabilă… în picioare avea cei mai aerodinamici și mai albi
pantofi sport Nike. Pantofii sport păreau să aibă un registru de viteză de 120 km/h, iar bătrânelul
târâia încet picioarele, într -un ritm infernal de doi pa și pe minut. Ne gândeam la risipa de
echipament (minte de student). Aceasta era imaginea pe care ne -o făcusem despre profesorul de
Drept Constitu țional la primul contact avut pe holul Facultă ții de Drept din Cluj -Napoca. Am
intrat la curs și am remarcat cu acela și sarcasm că vocea dânsului ajungea abia la primele trei
rânduri din sală… dar și ce ajungea era poezie constitu țională. Cuno ștințele lui în materie de
drept constitu țional se întindeau de la începutul secolului până la ultimele variante de constitu ții
din toată Europa. Referirile făcute la anumite puncte din Constitu ția României făceau apel la
logică și la alte 10 constitu ții. Pe scurt reu șea să desfiin țeze cu o gra ție desăvâr șită „efortul”
legiuitorilor români, să impun ă respect, să stârnească pofta de a fi mai bun, să solicite și să
extindă capacitatea de concentrare a studen ților. O serie de întrebări au apărut natural în urma
unei astfel de experien țe

Temă de reflec ție. a) Ar trebui să ne ferim să recrutăm dintre persoanele
peste 65 de ani pe motiv că vor rămâne pe post doar câ țiva ani?
b) E mai important pentru noi să asigurăm continuitatea ocupării
postului sau să asigurăm calitatea profesională a celui care îl ocupă ?
c) Contează energia și dinamismul persoanei în cauză sau este
mai important bagajul de cuno ștințe și experien ța?

49
3.10. Persoanele cu di zabilită ți
Această sursă este vizată de programul activ de ocupare a for ței de muncă (Legea Nr. 76/16
ianuarie 2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării for ței de muncă).
În consecin ță angajatorii care apelează la această sursă primesc un ajutor constant din partea
statului (1,5 salarii minime brute pe țară pe o perioadă de 18 luni de la angajare – Legea
76/2002). Avantajele acestei surse: punctualitatea persoanelor cu di zabilită ți este mai mare decât
a celor care nu au nici o problemă; fidelitatea și implicit fluctua ția de personal este mai mică în
cazul acestei surse de recrutare decât în cazul altor surse; gradul de motivare al persoanelor cu
dizabilită ți este mare; organiza ția este ajutată financiar în recompensarea acestora.
Dezavantajele recrutării din rândul persoanelor cu di zabilită ți: nu sunt potrivi ți pentru toate
tipurile de posturi; uneori nu au libertatea de mi șcare necesară .

3.11. Persoanele cu cazier
Această sursă de recrutare este sursa care are parte de cele mai multe prejudecă ți. Astfel, de și
din punct de vedere legal, cel care a săvâr șit vreo infrac țiune și-a îndeplinit obliga țiile fa ță de
societate, odată întors în comunitate va întâmpina dificultă ți mari în găsirea unui loc de muncă.
Avantajele angajării din această sursă de recrutare: gradul de motivare ridicat al multor perso ane
cu cazier; firmele interesate sunt ajutate în procesul de recrutare de institu țiile și organiza țiile
neguvernamentale interesate (Agen ția Jude țeană pentru Ocuparea For ței de Munca Cluj, Prison
Fellowship Romania etc.).

Temă de reflec ție. Completa ți punctele forte și punctele slabe
pentru sursele de recrutare care nu au fost acoperite în acest capitol .
Puteți identifica alte surse de recrutare utile pentru
organiza țiile care vor să atragă noi angaja ți?

50 Unitatea 4
METODE DE RECRUTARE

Metodele de recrutare sunt modalită țile prin care sursele de recrutare sunt accesate, informate și
motivate să aplice pentru posturile libere. Pot fi identificate două categorii: a) metode de
recrutare internă, care vizează angaja ții proprii și b) metode de recrutare externă, care vizează
categorii variate de surse de recrutare cum ar fi: studen ți, șomeri, angaja ții firmelor concurente
etc. (Tabelul 7. Tipul metodelor de recrutare )

Alegerea unei metode de recrutare sau a alteia se face în func ție de câteva coordonate. În primul
rând în func ție de sursa de recrutare, apoi în func ție de costul asociat metodei, de rapiditatea
recrutării și de eficien ța mesajului. Alegerea se face după o analiză atentă a ac estor elemente în
contextul concret în care are loc recrutarea. Nu există o re țetă unică pentru fiecare situa ție, dar
există „trucuri” care pot economisi bani, timp și pot recruta candidatul potrivit.

Tabelul 7 . Tipul metodelor de recrutare
Metode de recrutare internă Metode de recrutare externă
Inventarierea aptitudinilor
Publicitate internă Publicitate
Presă
Internet
TV
Radio
Produse sau servicii
Afișe
Flutura și
”Head -hunting ”
Târguri de muncă
Zile deschise
Agent de recrutare
”Internship ”
Burse de studiu

51 Direct mail
Baze de date on -line
Baze de date ale organiza ției
Rețeaua socială (cuno ștințele)
…

4.1. Publicitate
Publicitatea ca metodă de recrutare constă în „ comunicarea nevoii de angajare a organiza ției
către publicul țintă prin intermediul unor medii de comunicare sau canale precum: radio,
ziare, TV, radio, Internet etc. ” (Mondy, 1987 ). Sursele de recrutare principale asupra cărora se
concentrează acest tip de metodă sunt cele care vizează persoanele neangajate și cei care caută
activ un l oc de muncă. Persoanele care au loc de muncă, sunt productive, au succes în ceea ce
fac, nu caută un loc de muncă și nu accesează mediile în care se face publicitatea postului
(presa, Internetul etc.). În consecin ță ele nu pot fi atrase pe canalele clasice de publicitate, o
abordare directă fiind mult mai potrivită.

Altfel spus în cazul metodelor clasice de publicitate atitudinea recrutorului este pasivă: „lăsa ți
pe cei potrivi ți pentru post să vină la mine”. Se transmite un anun ț de recrutare printr -un me diu
și se a șteaptă aplica țiile candida ților. Există cazuri însă în care recrutorul nu mai a șteaptă
venirea candida ților ci se duce el să îi abordeze. Este o atitudine proactivă, indicată în situa țiile
în care valoarea candida ților este mare (specializări r are, succese profesionale demne de
remarcat, pia ță de muncă cu pu țini candida ți, rată a șomajului scăzută).

Mesajul de recrutare propagat trebuie să se adapteze mediului prin care este transmis și să
puncteze câteva categorii cheie de informa ții: a) postu l oferit; b) informa ții esen țiale legate de
organiza ție; c) descrierea postului – atribu ții, salarizare, program de muncă, loca ție etc.; d)
specifica țiile de personal – studii, experien ță, abilită ți etc.; d) modalitatea de aplicare – persoană
de contact, e-mail sau po ștă, dată limită etc.

Mediile sau canalele prin care sunt transmise mesajele de recrutare au diferite caracteristici care
trebuie luate în seamă înainte de a concepe mesajul, de a investi timp și resur se (vezi tabelul 8.
Instrument de analiz ă pentru diferite canale de publicitate) . Internetul ca mediu sau canal de
recrutare vizează doar utilizatorii de Internet din România, deci acoperă doar un procent din
piața muncii, are un cost scăzut raportat la celelalte canale, iar utilizarea informa țiilor este mare.
Internetul are un avantaj evident al versatilită ții față de celelalte canale în termeni de: rapiditate

52 fluxului informa țional; căutare automată a posturilor de interes de către utilizatori; utilizarea
informa țiilor în format electronic; pos ibilitatea de a aplica on -line; extinderea informa țiilor
legate de firme dincolo de cele furnizate în mesajele de recrutare; cre șterea accentuată a
utilizatorilor acestui mediu raportat la celelalte medii.

Presa este încă stăpâna mediilor de recrutare da torită accesibilită ții sale, acest mediu fiind
potrivit pentru o bună parte din sursele de recrutare. Costul este acceptabil, utilizarea
informa țiilor ob ținute în presă este facilă (persoana interesată este în posesia anun țului de
recrutare), iar accesul e ste cel mai mare dintre toate mediile (cuno ștințele și resursele financiare
necesare sunt disponibile pentru majoritatea popula ției; în consecin ță este cel mai popular mediu
actual pentru publicitatea făcută postului).

Televiziunea și radioul se află pe p oziții similare. Ating o masă mare a popula ției, accesul la
această sursă este mare, dar costurile în cazul acestor sunt cele mai ridicate. De asemenea
utilizarea informa ției transmisă în spoturi radio sau TV este redusă la capacitatea de memorare a
privit orului sau a ascultătorului, excep ție făcând cazurile în care spotul este doar un „teaser”
menit să stârnească interesul și să facă trimitere la pagina de Internet a organiza ției.
Afișele ating un număr redus de poten țiali candida ți, mai precis doar pe trecătorii din zona în
care au fost amplasate afi șele. De aceea este foarte importantă loca ția acestora. Dacă afi șul este
menit studen ților el va fi afi șat în „vadurile” cele mai bune și anume facultă țile de profil, sau cu
profil asemănător. Dacă este meni t șomerilor, locul de amplasare va fi altul. Costul necesar este
mediu, accesul este redus doar la cei care trec prin zonă, iar informa țiile trebuie transcrise de pe
afiș pentru a putea fi utilizate independent. Flutura șii au bun cost mic, utilizare mare a
informa ției (fiecăruia îi rămâne scrisă informa ția), dar accesul este limitat la cei care trec prin
zonă și care pot fi aborda ți.

Tabelul 8 . Instrument de analiză pentru dife rite canale de publicitate

Canale
Persoanele vizate
Cost Utilizare
informa ții Acces surse
de recrutare
Internet Utilizatorii ce caută o slujbă
Presă Cititorii care caută o slujbă
Televiziune Cei care urmăresc TV
Radio Cei care ascultă radio
Afișe Cei care trec prin zonă
Flutura și Cei care trec pe unde se distribuie

53 Publicitatea este o metodă de recrutare eficientă, u șor de aplicat, care reu șește să atingă un
număr mare de persoane, este mult mai ieftină decât alte tipuri de metode și promovează
imaginea organiza ției. Un dezavantaj al acestei metode d e recrutare este faptul că poate atrage
un număr foarte mare pentru posturile populare sau cu un grad mare de generalitate, însă
eficien ța lor scade mult în cazul posturilor mai pu țin populare de genul celor din domeniul
vânzărilor directe.

4.2. Headhunting – vânătoarea de valori
Headhunting -ul este metoda de recrutare ce urmăre ște identificarea și atragere persoanelor cu o
reputa ție profesională excelentă. Posturile care pot fi ocupate cu ajutorul acestei metode sunt:
posturile manageriale; postu rile ce necesită o specializare sporită (avoca ți, medici, notari,
contabili); dar și posturi de vânzări atunci când rezultatele candidatului „vânat” justifică
financiar folosirea acestei metode.

Headhunting -ul vizează candida ți care nu răspund de obicei l a campaniile publicitare din presă
sau de pe Internet, care au succes la locul de muncă pe care îl de țin și nu se gândesc să îl
părăsească. Este o abordare individuală, consumatoare de timp și de resurse, în care fiecare
candidat în parte este contactat, m esajele sunt personalizate și se apelează la factori motivatori
diferi ți. Cu toate astea efortul este justificat prin valoarea persoanelor atrase.

Sursele de recrutare pentru headhunting pot fi: angaja ții firmelor concurente și membrii
asocia țiilor profes ionale. Numele lor pot fi ob ținute din rapoartele companiei, bro șuri, discu ții,
anuarele asocia țiilor comerciale, ziare și publica ții care men ționează numele managerilor sau
profesioni știlor de succes din diferite domenii relevante. Majoritatea ”headhunter -ilor au baze
de date cu poten țiali candida ți și își construiesc re țele confiden țiale de headhunting.
Avantajele folosirii acestei metode sunt: „vânătorii” profesioni ști reu șesc să atragă candida ți de
calibru scutind organiza ția de multe costuri administrative și de publicitate; angaja ții valoro și nu
apelează deschis la firmele concurente, dar sunt dispu și să discute cu un ”headhunter ”; cei care
au succes nu se obosesc să citească mesajele publicitare pentru posturi noi și de aceea nu pot fi
conta ctați pe aceste căi; dacă persoana vizată nu dore ște postul, ea poate sugera altă persoană
care să fie potrivită pentru acesta și care poate fi interesată; anonimatul este păstrat de
organiza ția care recrutează, pâ nă în faza finală de procedură. Dezavantajele de luat în seamă
sunt: vânătoarea valorilor poate perturba afacerile de succes – acestea pierd manageri în care s -a

54 investit perioade îndelungate; poate fi folosită pentru a ocoli legisla ția șanselor egale în procesul
de recrutare; un manager valoros poate fi ținta numero șilor vânători de capete, acest fapt obligă
firma din care face parte să ofere recompense mari pentru a păstra valorile în organiza ție;
vânătorii valorilor se bazează prea mult pe re țelele existente și pe contactele personale, ignorând
persoanele capabile din alte surse; un candidat nepotrivit poate mitui vânătorul de capete pentru
a fi recomandat pentru slujba vacantă; vânătorii de capete nu au aceea și responsabilitate pe
termen lung pe care o au managerii de personal ai firme i și de asemenea le lipse ște contactul cu
cultura organiza țională și activită țile ei; procesul de headhunting durează în general mult, de
obicei solicitându -se un răgaz de minim 6 săptămâni.

4.3. Agent de recrutare
Agentul de recrutare reprezintă persoa na care desfă șoară activită ți directe de recrutare, adică se
deplasează în loca țiile stabilite și atrage personal candida ți pentru posturile libere. Utilizarea
acestuia este folosită mai ales pentru recrutarea din surse externe cum sunt: liceele și școlile
profesionale, colegiile și universită țile, în care numărul poten țialilor candida ți este foarte mare,
justificând această abordare. Valoare agentului recrutării, calită țile lui, sunt transferate de
poten țialii candida ți asupra organiza ției, de aceea trebuie ca acesta să facă o impresie pozitivă și
durabilă asupra candida ților pentru ca ace știa să ia decizia de aplica pentru post. Este un proces
de vânzare directă a postului.

Agentul de recrutare încearcă să recruteze doar acei candida ți care corespun d unor criterii
generale stabilite de către organiza ție. Dintre acestea amintim: inteligen ța și aptitudinile
(indicatori pentru acestea pot fi notele, efortul depus pentru a le ob ține, evaluările făcute de
către consiliul școlii etc); motivarea (efortul de pus pentru reu șita academică, argumentarea
motivelor); judecata și maturitatea (deciziile luate în ceea ce prive ște învă țământul și
principalele alegeri făcute în via ța privată); puterea analitică (argumentarea preferin țelor);
sociabilitatea (participarea la evenimentele sociale școlare sau extra școlare).

Avantajele acestei metode: contactul direct al agentului de recrutare cu poten țialii candida ți
permite acestuia să răspundă direct întrebărilor ce apar, asigurându -se că informa ția este
înțeleasă; î și poate reface mesajul de recrutare astfel încât acesta să corespundă în mai mare
măsură realită ții din teren; se face indirect publicitate firmei; se ia pulsul acestui segment din
piața muncii. Dezavantaje: agentul de recrutare poate să nu facă o impresie b ună, iar această

55 impresie să se răsfrângă asupra organiza ției; uneori studen ții se plasează pe o pozi ție de
superioritate de genul „ei au venit la noi”; este mai greu din punct de vedere logistic decât în
cazul altor metode de recrutare.

4.4. Târgurile de muncă
Târgurile de muncă sunt tot o formă de recrutare „pe jumătate proactivă” (angajatorul nu iasă în
întâmpinarea candidatului; în continuare a șteaptă ca acesta să vină la el… doar că în altă loca ție),
care oferă posibilitatea comasării unui număr ma re de angajatori în acela și spațiu cu un număr
mare de poten țiali candida ți. Evenimentul este creat special în scopul recrutării, iar persoanele
prezente la asemenea evenimente sunt interesate găsirea unui post. De obicei în atragerea
poten țialilor candida ți se utilizează publicitatea (af ișe, televiziune, bro șuri etc). Această metodă
de recrutare vizează de cele mai multe ori un segment bine definit de pe pia ța muncii: femei,
șomeri, studen ți, categorii sociale dezavantajate etc., pe de o parte pentru a oferi angajatorilor
posibilitatea de a -și concentra efortul și pe de altă parte pentru a se putea încadra în diverse
măsuri sociale de echilibrare a pie ței muncii.

Avantajul acestei metode de recrutare constă în: posibilitatea candidatului de alege dintre mai
multe oferte în mod direct, cu un consum de energie, timp și bani mult redus; la târgurile de
muncă se prezintă în mare parte persoane interesate real de găsirea unui loc de muncă, deci
seriozitatea candidaților este mare; firmele î și fac indirect pub licitate, î și fac cunoscute
produsele, serviciile și construiesc identitatea firmei; de asemenea firmele pot afla care este
oferta concuren ței și pot face modificări în politicile lor de recrutare. Dezavantaje: uneori
târgurile de muncă sunt organizate mai mult pentru promovarea firmei, pentru „vizibilitatea” ei
pe pia ță și mai pu țin pentru recrutare; uneori costurile logistice pot fi mari; târgurile furnizează
poten țiali candida ți doar pentru posturile de intrare în organiza ție (entry level ) neacoperind
posturile ce necesită specializare ridicată sau posturile manageriale.

4.5. Zile deschise
Acest gen de eveniment special de recrutare directă organizate de către firme. Ele constau în
invitarea persoanelor din comunitatea în care î și desfă șoară activitatea să viziteze facilită țile
existente, liniile de produc ție, să discute cu angaja ții și eventual să vizioneze un film despre
companie. Această metodă de recrutare are succes în cazul posturilor administrative și pentru
posturi care solicită abilit ăți puține. Asemenea evenimente de recrutare se organizează doar

56 când există disponibile un număr mai mare de posturi, iar momentul cel mai potrivit din
săptămână pentru „zilele deschise” este weekend -ul pentru ca participarea comunită ții să fie cât
mai ma re.

Avantajele „zilelor deschise”: permit „auto -selectarea” candida ților (cei care nu sunt convin și în
urma vizitei se retrag); cre ște capitalul de încredere al comunită ții în organiza ție, organiza ția
dând dovadă de responsabilitate socială; se poate recr uta un număr mare de candida ți; fluctua ția
personalului angajat prin „zilele deschise” este mai mică raportat la alte metode de recrutare.
Dezavantaje: „zilele deschise” nu sunt potrivite pentru organiza țiile care nu au ce arăta, unde
condi țiile de muncă lasă de dorit iar moralul angaja ților este scăzut; efortul logistic este
considerabil (deplasări, prezentări etc.); nu este metoda de recrutare potrivită atunci când se
recrutează doar pentru un post.

4.6. Internship – sau stagiul de practică
Aceasta este o formă specială de recrutare ce constă în plasarea unui student într -o slujbă
temporară fără nici o obliga ție din partea companiei de a angaja permanent studentul, sau din
partea studentului de a accepta un post permanent după absolvire. Studentul are oc azia să
dobândească experien ță, să facă legătura dintre teorie și practică, iar organiza ția să-l folosească
pentru îndeplinirea anumitor activită ți. De asemenea comunită țile locale văd cu ochi buni
organiza țiile care promovează programe de internship, aces te programe reprezentând un
instrument eficient pentru rela țiile publice, făcând vizibil numele companiei. Internship -ul este o
oportunitate pentru organiza ții de a da pu țin și de a ob ține mult – studentul este folosit câteva
luni, chiar dacă pentru sarcin i de o complexitate redusă, fără a fi remunerat. Este o formă de
recrutare proactivă, organiza ția mărind numărul persoanelor care îi cunosc activitatea și decid
sau nu să se angajeze.

Avantajele internship -ului sunt: procesul de recrutare implică un grad mare de cunoa ștere
reciprocă a candidatului și a organiza ției, situa ție practic imposibilă în cazul altor metodele
recrutare; financiar, organiza ția beneficiază de pe urma internului, acesta prestând muncă
neplătită; deciziile legate de o viitoare selectar e și angajare sunt sus ținute în mare măsură de
experien ța de la locul de muncă. Dezavantaje: chiar dacă internul nu este remunerat, el trebuie
instruit – indirect, angaja ți productivi trebuie să reducă ritmul de muncă pentru a instrui /
superviza studen ții; este o metodă de recrutare ce consumă timp – în consecin ță nu este indicată

57 atunci când recrutarea pentru un post este urgentă; poate să altereze dinamica grupurilor din
organiza ție.

4.7. Rețeaua socială – recomandările angaja ților
Rețeaua socială es te o metodă de recrutare atipică, eficientă, des folosită, dar pu țin înțeleasă de
către organiza ții. Metoda constă în transmiterea mesajului de recrutare către poten țiali candida ți
cu ajutorul angaja ților proprii. Metoda mai este cunoscută și sub denumirea de „employee
referral ” (recomandările angaja ților). În unele țări re țeaua socială aduce până la 55% dintre
angaja ți, depă șind cu mult clasica publicitate care se consideră că vizează doar 25% din
posturile vacante. De asemenea fluctua ția de personal a celor angaja ți prin această metodă a
scăzut cu 50% fa ță de metodele clasice de recrutare (Martine, 2001) . Angaja ții firmei devin
agen ții ei de recrutare, având un grad de cunoa ștere a firmei mare și în consecin ță de
credibilitate. De asemenea metoda motiv ează angaja ții prin recompense financiare dacă
procesul se încheie cu succes și rămânerea pe post a candidatului un anumit număr de zile. Se
combină elegant recrutarea cu motivarea angaja ților.

Dacă se apelează la angaja ți valoro și se activează un mecanis m social benefic pentru
organiza ție. Angaja ții valoro și recomandă în mod constant candida ți care consideră că sunt
califica ți, cu care pot munci și comunica, deoarece cuvântul lor este în joc. De asemenea cei
recomanda ți se simt responsabili fa ță de cel ca re i-a recomandat și în consecin ță gradul de
atenție și efortul depus cre ște. Din punct de vedere financiar există o impresie gre șită că
referin țele angaja ților ar fi o metodă costisitoare. În realitate recompensele financiare sunt
plătite doar pentru cand idatul care rămâne pe post . Deși recompensa poate să ajungă l a un
salariu net, adesea aceasta este sub suma plătită firmelor specializate în recrutare.

Temă de reflec ție. Care sunt aspectele etice asociate cu o
astfel de metodă ? Cum pot fi aceste aspecte etice rezolvate? Când este o
astfel de metodă folosită prost?

4.8. Burse de studiu
Bursele de studiu sunt o practică nouă în România, dar în contextul crizei for ței de muncă
această metodă va deveni tot mai valorizată. Firmele vor fi nevoite nu doar să caute for ță de

58 muncă ci să o crească, să investească în dezvoltarea ei. Sunt selecta ți elevi sau studen ți
excep ționali cărora le sunt acordate burse. Investi ția și în acest caz este redusă, un an de studiu
de multe ori costă mai pu țin de cât un proces de recrutare clasic. De asemenea fluctua ția de
personal este redusă, deoarece bursierul se simte dator să întoarcă serviciul. Astfel se poate
contracara fluctua ția de personal, care în rândul candida ților tineri, pe perioada formării
identită ții profesionale, este mare.

4.9. Baze de date ale organiza ției
De cele mai multe ori organiza ția are „sub nas” o serie de poten țiali candida ți despre care există
informa ții utile. Ace știa sunt: fo ști candida ți, foști angaja ți și candida ții spontani. Din păcate
informa ția despre ace știa este de cele mai multe ori ignorată sau aruncată la co șul de gunoi.
Foștii candida ți pentru diverse posturi din organiza ție au trimis CV -uri, au participat la teste și la
interviuri și în mare se cunoa ște gradul de potrivir e cu postul. Dacă s -a construit o bază de date
cu persoanele valoroase de la recrutările anterioare, acestea pot fi accesate direct, repede,
telefonic sau prin e -mail. De asemenea dacă trecem peste orgolii inutile, o bază de date cu fo știi
angaja ți este bi nevenită. Candida ții spontani pot fi monitoriza ți în acela și fel, iar la nevoie
aceștia pot fi contacta ți rapid.

Temă de reflec ție. Care sunt principalele avantaje și dezavantaje ale bazelor de
date on -line sau ale web site -urilor de recrutare? Care sunt principalele tendin țe
în ceea ce prive ște metodele de recrutare on -line a resurselor umane?
Care sunt diferen țele dintre recrutarea clasică și recrutarea online? La ce capitol excelează r ecrutarea
clasică? La ce capitol excelează recrutarea online?

59 Unitatea 5
SINCRONIZAREA SURSELOR ȘI A METODELOR DE RECRUTARE
ȘI INTERMEDIARI ÎN PROCESUL DE RECRUTARE

5.1. Sincronizarea surselor și a metodelor de recrutare
În procesul de recrutare, gradul de în țelegere și de corelare a surselor de recrutare cu metodele
de recrutare este vital. Nu există sursă de recrutare sau metodă de recrutare ideală ci există o
combina ție potrivită din ambele categorii în func ție de situa ția specifică. Anumite surse sunt
vizate dacă recrutăm pentru un post de director de imagine, altele dacă recrutăm pentru un
instructor și altele dacă recrutăm pentru un post de vânzător. De asemenea anumite metode sunt
indicate pentru fiecare post și sursă în parte. Pentru un post de director de imagine, o sursă
poten țială sunt angaja ții firmelor concurente (sau asemănătoare), iar o metodă spec ifică este
headhunting -ul. Pentru postul de vânzător o poten țială sursă de recrutare sunt absolven ții de
liceu sau școli profesionale, iar metoda de recrutare poate fi publicitatea. Un instrument util în
acest sens este dat în tabelul care urmează (Tabelul 9).

60 Tabelul 9 . Sincronizarea surselor și metodelor de recrutare

SURSE DE RECRUTARE
METODE DE RECRUTARE

Inventarierea aptitudinilor
Publicitate internă
Publicitate externă presă
Publicitate externă Internet
Publicitate externă TV
Publicitate externă radio
Publicitate pe produse sau servicii
Publicitate în evenimente comunitare
Târguri de muncă
Agent de recrutare
Internship
Burse de studiu
Headhunting
Zile deschise
Direct mail
Baze de date on -line
Baze de date ale organiza ției
Recomandările angaja ților
…
Angaja ții firmei
Angaja ții firmelor concurente
Angaja ții altor firme asemănătoare
Liber profesioni ști
Angaja ți în armată
Persoane recomandate de angaja ți
Candida ți spontani
Foști angaja ți
Foști candida ți
Clien ții firmei/organiza ției
Absolven ți de școli profesionale
Absolven ți de liceu
Studen ți
Absolven ți de facultate
Șomeri
Pensionari

61

5.2.Intermediari în procesul de recrutare
Rolul de intermediari în procesul de recrutare îl joacă acele categorii sociale sau organiza ții care
facilitează accesul la sursele de recrutare, sau care se ocupă în întregime de recrutarea acestora
în numele angajatorului. Adesea există confuzie între metodele de recrutare și intermediari.
Specific, agen țiile private și agen țiile publice de recrutare sunt adesea considerate metode de
recrutare și nu intermediari sau actori pe pia ța de recrutare. Agen țiile folosesc metode diferite
(publicitatea, headhuntingul, târgurile de muncă) în activitatea lor. La rândul lor intermediarii
pot fi clasifica ți în organiza ții și persoane (Tabelul 7). Vom discuta în continuare de doi dintre
cei mai cunoscu ți intermediari: agen țiile publice de recrutare și agen țiile private de recrutare.

Tabelul 10. Intermediari în procesul de recrutare
Organiza ții Persoane
Agen ții private de recrutare
Agen ții publice de recrutare
Asocia ții profesionale
Institu ții publice interesate
Organiza ții neguvernamentale Angaja ți
Profesori
Consilieri profesionali
Prieteni

Agen țiile publice de recrutare
Aceste agen ții sunt organiza ții ce ac ționează ca intermediari între angajatori și poten țialii
candida ți, fără a solicita un onorariu pentru serviciile prestate. Segmentul din pia ța muncii de
care se ocupă diferă fa ță de cel vizat de agen țiile private de recrutare, accentul fiind pus pe
angajarea șomerilor. Misiunea lor este de echilibrare a pie ței muncii prin ghidarea acelui Minorită ți
Imigran ți
Persoane cu cazier
Persoane cu dizabilită ți
…

62 segment de popula ție rămasă fără loc de muncă pentru ridicarea nivelului general de trai și
pentru evitarea unor fenomene sociale nedorite. Agen țiile publice de recrutare au încorporată o
latură socială accentuată și mai pu țin latura financiară.
La nivel na țional Agen ția Na țională pentru Ocuparea For ței de Muncă (ANOFM) se ocupă de
integrarea în muncă a șomerilor, iar la nivel local, Agen țiile Jude țene pentru Ocuparea For ței de
Muncă (AJOFM) (42 de agen ții jude țene si peste 180 de agen ții locale).

Avantajele agen țiilor publice de recrutare: cost practic nul de recrutare, statul acoperind
costurile legat e de activitatea acestor agen ții; ajută la echilibrarea pie ței muncii și la reducerea
ratei șomajului; ajută firmele care nu î și permit să angajeze o agen ție privată de recrutare și nici
nu au resursele pentru organizarea unui proces de recrutare intern. D ezavantaje: motiva ția
financiară fiind redusă, eficien ța acestor agen ții lasă adesea de dorit;

Agen ții private de recrutare
Această metodă de recrutare are la bază externalizarea procesului de recrutare, plasarea
responsabilită ții acestuia unei organiza ții specializate în acest domeniu. Aceste agen ții de
recrutare au adesea un sistem de recrutare bine pus la punct, cu surse de recrutare clar
identificate, cu medii de recrutare rezervate și bineîn țeles cu tarife pentru serviciile prestate bine
puse la punc t. Adesea tariful reprezintă (sau ar trebui să reprezinte) o cotă parte din salariul
anual al celui angajat, aceasta variind în func ție de importan ța postului în ierarhia
organiza țională, sau în func ție de gradul de specializare al celui recrutat. De obice i punctul de
plecare este de 10% din salariul anual pentru posturile administrative și poate ajunge până la
25% pentru posturi manageriale. Ca și strategie de marketing, dacă angajatul pleacă de pe post
în prima lună, onorariul plătit firmei este returnat integral, iar dacă acesta pleacă după câteva
luni este returnată o cotă parte din onorariu (dacă pleacă înainte de 6 luni se returnează 50%).
În mod natural, valoarea agen țiilor de recrutare nu este aceea și, astfel că procesul de
identificarea a agen ției potrivite este unul deosebit de important. Faptul că numeroase anun țuri
de recrutare care poartă elementele de identificare ale unei firme de recrutare apar frecvent în
presă sau că anumite agen ții se promovează agresiv nu garantează profesionalismul acesto ra.
Dacă stăm să analizăm atent unele anun țuri de recrutare făcute de agen ții „cunoscute” observăm
greșeli clasice de recrutare: dezechilibru între ceea ce se cere și ceea ce se oferă; lipsă de
creativitate; facilitarea discriminării solicitându -se poze pe ntru posturi în care aspectul fizic nu
are nici o relevan ță, etc.

63
Indicii în alegerea agen ției de recrutare potrivite pot fi: a) specializarea acesteia pe anumite
tipuri de organiza ții sau posturi și nu o abordare generală a „tot ce mi șcă” pe pia ța munci i; b)
creativitatea și profesionalismul anun țurilor de recrutare făcute pentru diver și clien ți (unele
firme î și pun la punct un portofoliu cu diferite proiecte); c) dincolo de organiza ție trebuie mare
atenție la oamenii cu care se lucrează direct (renumele unei organiza ții nu garantează valoarea
profesională a tuturor angaja ților); d) părerea unor clien ți ai agen țiilor („referin țele” celor care
au avut de a face cu agen ția sunt foarte valoroase); e) cum arată sediul organiza ției (vizitele sunt
încurajate); f) cum gândesc angaja ții sau cei cu care ve ți lucra direct (un „interviu” cu ace știa vă
poate da o imagine clară și poate înlătura eventualele îndoieli).

Avantajele agen țiilor de recrutare private: au sisteme de recrutare gata puse la punct, astfel că
organiza țiile nu trebuie să înceapă totul de la zero atunci când recrutează cu ajutorul lor;
majoritatea au deja baze cu poten țiali candida ți; cunosc foarte bine mediile în care se poate face
publicitate postului, adesea având rezervate spa ții în publica țiile de profil sau pe Internet; știu
cum să conceapă un anun ț de recrutare eficient, vizibil, creativ; știu să trieze CV -urile și
scrisorile de inten ție astfel încât să rămână o listă scurtă cu cei mai potrivi ți candida ți pentru
selectare. Dezavantaje: cost ul folosiri agen țiilor de recrutare private este foarte mare; e nevoie
de un proces continuu și intens de schimb de informa ții între organiza ție și agen ție; agen țiile de
recrutare nu cunosc mediul organiza țional, le lipse ște contactul cu cultura organiza țională, astfel
că uneori recrutarea scapă acest element important.

64 Unitatea 6
MESAJUL DE RECRUTARE

Multe firme văd anun țul de recrutare ca o povară birocratică, o altă procedură pe care trebuie să
o îndeplinească pentru a -și găsi angaja ți. Această abordare ignoră poten țialul acestui aspect al
managementului resurselor umane și sabotează întregul atât recrutarea cât și activită țile viitoare
de resurse umane (selectarea, instruirea, promovarea etc.). Cu un asemenea „elan” anun țurile de
recrutare sunt seci, scurte, anoste, neclare, neatractive și lista acestor atribute poate continua. La
asemenea anun țuri rata de răspuns e ste mică, persoanele care aplică de cele mai multe ori nu
sunt potrivite pentru post, se cheltuiesc bani, timp și nervi.

Pentru a se evita asemenea situa ții publicitatea făcută postului e bine să fie considerată ca
publicitate făcută indirect firmei, să a ibă un con ținut informa țional cât mai detaliat și să respecte
niște standarde calitative esen țiale. Deoarece încă mesajele de recrutare îmbracă frecvent forma
scrisă, apărând cel mai des în presă, discu țiile ce urmează vizează această categorie de mesaje.

6.1. Conținutul unui mesaj de recrutare
Dacă ar fi să facem o listă cu informa ția ce trebuie cuprinsă într -un mesaj de recrutare din
aceasta ar face parte: elementele de identificare (titulatura postului, numele firmei și câteva
informa ții despre firmă), descrierea postului (atribu ții, mediul de muncă, locul de muncă,
program de muncă, deplasări etc.) specifica țiile de personal (esen țiale sau dezirabile: educa ție,
experien ță, abilită ți etc.), sistemul de recompensare (salariul oferit sau salariul de la ca re se
începe negocierea, ma șină de serviciu, telefon, asigurare medicală etc.), procedura de aplicare
(persoană de contact, modalitate de aplicare: e -mail; po ștă; fax; la se diul firmei etc.) (vezi
Tabelul 11).

Elementele de identificare ale unui mesaj de recrutare sunt importante sub aspectul localizării
postului și a organiza ției. Astfel, fără titulatura postului clar specificată într -un anun ț de
recrutare acesta provoacă suspiciune; exemplu în acest sens fiind anun țurile de recrutare de
genul „angajăm pe rsonal”. De asemenea unele firme, din considerente de marketing (în realitate
de ignoran ță) alterează titulatura postului pentru a -l face mai atractiv (astfel în loc de agent de
vânzări vor scrie asistent marketing, în loc de recep ționer vor scrie ofi țer relații publice etc.). O

65 altă gre șeală comună este ambiguitatea titulaturii postului: angajăm designer (dar nu se spune de
care: web, industrial, grafic etc.), angajăm inginer (nu se men ționează de care: inginer
constructor, inginer instala ții etc.).

Legat de denumirea organiza ției care scoate postul la concurs observăm că uneori este
menționat numele acesteia iar alteori nu. De fiecare dată când nu se men ționează organiza ția
anun țul are de pierdut datorită credibilită ții reduse de care se bucură un aseme nea anun ț.
Organiza ția care refuză să -și decline identitatea este privită cu suspiciune, apărând întrebări
legate de motivul în cauză. Uneori nu se dore ște deoarece firma are o politică salarială secretă și
nu dore ște ca ceilal ți angaja ți să cunoască salar iile sau alte avantaje oferite noilor veni ți. Alteori
firma în cauză dore ște să înlocuiască pe cineva care se află încă pe post și nu dore ște ca
angajatul respectiv să afle fiindcă ar rămâne descoperită cu postul respectiv până reu șesc să
găsească un înloc uitor. Indiferent de variantele men ționate, acestea nu avantajează firma în ochii
poten țialilor candida ți.

Informa țiile care vizează domeniul de activitate al firmei și succesele ei de notorietate ajută
candida ții să plaseze firma pe pia ța muncii, le stârne ște interesul și totodată se promovează
firma ca întreg. Este un exerci țiu de rela ții publice asociat publicită ții care se face postului.
Unele firme se pot lăuda cu o pia ță de desfacere la nivel na țional, altele cu un produs de
notorietate, altele c u numărul angaja ților etc.

Aspectele legate de descrierea postului ( în special atribu țiile) ce apar în anun țurile de recrutare
au rolul de a cartografia viitorul post celor care doresc să aplice, de a detalia informa țiile
considerate de către firmă ca fiind esen țiale pentru candida ți în formarea unei opinii. Dacă nu ar
exista o astfel de hartă a postului candida ții nu vor știi unde vor ajunge. Putem lua ca exemplu
postul de asistent manager. Fiind un post relativ recent (de și a apărut imediat după revol uție,
„legalizarea” lui în Codul ocupa țiilor din România COR a venit doar de câ țiva ani) majoritatea
angajatorilor nu știau cu se mănâncă. Lipsea cultura antreprenorială care să permită în țelegerea
unui asemenea post a dus la asimilarea lui cu postul de se cretară, când în realitate postul de
asistent manager este mult mai mult decât atât. Din anun țurile de recrutare concepute, mai
specific din descrierea postului, candida ții pot vedea ce în țelege angajatorul prin postul
disponibil, încotro o ia în țelegerea lui.

66 Dincolo de percep ția de ansamblu există o serie de informa ții specifice ce fac parte din
descrierea postului care au o importan ță deosebită (în func ție de fiecare post) în anun țurile de
recrutare: programul de muncă, orele suplimentare, deplasările, factorii de risc asocia ți postului
etc. Programul de muncă, orele suplimentare și deplasările sunt aspecte care indică celor
interesa ți gradul de libertate temporară. Dacă programul este fix, iar orele suplimentare și
deplasările sunt frecvente, candida ții care valorizează familia, timpul liber sau pur și simplu
doresc să păstreze un echilibru între muncă și viața privată vor evita un asemenea post, se vor
„auto -tria”. Dacă nu ar fi men ționate aceste detalii (ce țin de o prezentare realistă a postului în
această etapă), atunci candida ții ar face efortul să aplice, ar da teste, ar fi intervieva ți, poate
chiar ar lua postul în cauză, iar după câteva luni, dându -și seama de starea de fapt ar părăsi locul
de muncă. Pe de altă parte dacă sunt dispu și la ore supl imentare și văd deplasările ca posibilitate
de a călători, candida ții pot fi atra și. Factorii de risc asocia ți postului sunt foarte importan ți, dar
de cele mai multe ori nespecifica ți în anun țul de recrutare deoarece organiza țiile tind să prezinte
doar lat ura pozitivă a postului. Mecanismul este însă acela și precum cel men ționat mai sus,
necunoa șterea adevăratelor condi ții ducând în final la fluctua ții mari de personal.

Specifica țiile de personal sunt cea mai important categorie de informa ții care apar în anun țul de
recrutare, ele furnizând modelul de angajat pe care îl caută firma și cu care se pot compara
candida ții. Aceste specifica ții de personal vizează experien ța de muncă într -un domeniu, sau
experien ța generală, studiile, starea fizică și medicală, a bilită țile care sunt căutate etc. Este
important să se specifica în anun țul de recrutare care sunt criteriile esen țiale pentru postul în
cauză și care sunt criteriile dezirabile. Criterii esen țiale ajută la trierea celor care nu sunt în mod
evident potrivi ți pentru post (dacă se men ționează criteriu esen țial „experien ță în domeniu 3
ani” sau „studii universitare în jurnalistică” atunci cei care nu au a șa ceva ar trebui să renun țe să
mai aplice), iar criteriile dezirabile ajută la orientarea candida ților, la construirea unui profil cât
mai bun al candidatului , fără a -l forța să renun țe dacă nu le îndepline ște pe toate.

Legat de componenta salarială părerile sunt împăr țite în ceea ce prive ște apari ția acestor în
anun țurile de recrutare. Unele firme aleg să nu treacă salariul asociat postului deoarece nu vor să
se afle în firmă salariul oferit (duc o politică salarială secretă). De cele mai multe ori însă
menționarea salariului este benefică ducând la o auto -triere a celor care aplică prin raportare a
forțelor proprii, a valorii, la salariul oferit. Astfel, unii studen ți se gândesc de două ori să aplice
pentru un post care are men ționat un salariu de 20 milioane, deoarece oricine î și dau seama că
dacă se iau în calcul restul cheltuielilor salariale, ar trebui ca viitorul angajat să producă mai
mult decât dublu, ori la debutul profesional asemenea cazuri sunt rare. Invers, dacă salariul

67 oferit este de 5 milioane, iar chiria și cheltuielile pe care o plăte ște un candidat sunt de 4,5
milioane, este evident că va s pune „pas” și va căuta un post care să -i permită să trăiască.
Menționarea salariului nu este obligatoriu să fie fixă, se poate lăsa o marjă de negociere (fiecare
organiza ție care a făcut temeinic analiza postului poate să asocieze un salariu sau o „plajă
salarială” corect postului în func ție de atribu ții), iar în urma testelor, interviului, perioadei de
probă să mărească salariul oferit. Pentru a vedea efectele unui mesaj de recrutare ambiguu, în
care nu este trecut nici un indiciu legat de preten țiile sala riale vă prezentăm următorul studiu de
caz.

Studiu de caz. În urma citirii unui anun ț de recrutare care specifica „pachet salarial atractiv”,
supărat fiind pe iner ția firmelor de a copia modele anterioare de anun țuri și pe ambiguitatea
acestora, am avut c uriozitatea să întreb pe bunica mea ce înseamnă pentru ea „pachet salarial
atractiv”. Răspunsul ei a fost prompt: „3,5 milioane nepoate, că pensia mea e de numai 1,5
milioane…”. M -am gândit apoi la mine și la a șteptările mele și am convenit că pentru mi ne
salariul corect ar fi 15 milioane. Nu m -am oprit aici și am întrebat și un unchi de -al meu,
afacerist de cartier ce înseamnă pentru el „pachet salarial atractiv”, iar răspunsul lui a fost tăios:
„fără 30 -40 de milioane nu discut”. Curios fiind din firea am aflat până la urmă de la firma în
cauză că ofereau 6 milioane și bon uri de masă. M -am gândit imediat că la asemenea anun ț
puteam răspunde eu, bunica și unchiul, iar angajatorul ar fi rămas în final cu…

Temă de reflec ție. Care sunt sursele de recrutare cărora li se
adresează mesajul? Care sunt motivele pentru care salar iul este un
subiect tabu în România… chiar și la angajare?

Celelalte elemente ale sistemului de recompensare (telefon, asigurare, ma șină de serviciu) sunt
un indiciu suplimentar al statutului, al importan ței postului, putând să elimine sau să atragă
candida ți. Obiectivul informa țiilor legate de recompensare nu este unilateral, adică doar de a
atrage cât mai mul ți candida ți, ci și unul de descurajare a celor care simt că nu pot produce
suficient pentru a primi un „pachet salarial atractiv”.

Procedura de aplicare este un ultim element care asigură contactul dintre candida ți și angajatori
(elemente: persoană de contact, modalitate de aplicare, dată limită). Din păcate mul ți aplican ți
sunt pierdu ți pe drum datorită unor proceduri de aplicare prost gândite . Astfel, o bună parte
dintre angajatori nu obi șnuiesc să men ționeze o persoană de contact, persoană care este
responsabilă cu administrarea dosarelor, care poate da informa ții suplimentare legate de post și

68 căreia i se adresează scrisoarea de inten ție (es te foarte dificilă comunicarea dintre un candidat și
un departament, atunci când nu este men ționată persoana de contact – comunicarea eficientă are
loc interpersonal). Apoi legat de modalitatea de aplicare, din iner ție, fără să con știentizeze
efectele secu ndare, unele firme cer candida ților să depună dosarele la sediul firmei. Combinată
cu absen ța persoanei de contact, această scăpare poate duce la haos, deoarece zeci sau sute de
candida ți se perindă pe la sediul firmei, întrebând în stânga și în dreapta un de trebuie să meargă,
cui trebuie să se adreseze, rezultând agita ție, întreruperea activită ților și transmi țând o imagine
deplorabilă celor care aplică. Pe de altă parte există avantajul (pe care pu ține metode de
recrutare îl oferă) ca cei interesa ți să-și formeze o opinie legată de firmă la fa ța locului, văzând
sediul, angaja ții etc. De asemenea curentul aplica țiilor trimise pe e -mail nu este potrivit în toate
cazurile, pentru toate posturile, deoarece foarte multe nu solicită cuno ștințe de operare PC. Apar
situa ții hilare în care se cere candidaților pentru postul de tractorist să trimită CV -ul pe e -mail.
O altă gre șeală frecventă este omiterea datei limită pentru aplicare, astfel că firmele care uită
acest aspect se trezesc cu dosare depuse multă vreme după ce procesul de recrutare s -a încheiat.
Specificarea acestei date urgentează aplicarea, cei interesa ți cu adevărat de post străduindu -se să
respecte termenul limită.

6.2. Aspecte calitative ale mesajului de recrutare
Pe lângă informa ția în sine pe c are trebuie să o acopere un anun ț de recrutare există și anumite
reguli izvorâte din practică ce sporesc valoarea produsului final (aspecte calitative). Astfel un
mesaj: nu trebuie să discrimineze, să ajute la construirea identită ții organiza ției și să atr agă
atenția candida ților (vezi Tabelul 11).

Acest criteriu de nediscriminare a diferitelor categorii sociale în mesajele de recrutare a fost
frecvent încălcat de către anun țurile de recrutare actuale. Men țiuni de genul: „angajăm tineri
între 20 și 35 de a ni” (discriminare în func ție de vârstă), „angajăm secretară”, „angajăm inginer”
(discriminare în func ție de sex), „căutăm persoane responsabile, cu familie” (discriminare în
funcție de starea civilă), „nu angajăm romi” (discriminare în func ție de etnie) etc., sunt frecvent
întâlnite în anun țurile de recrutare. Candida ții privesc cu suspiciune și depunctează (sau ar
trebui) angajatorii care sunt ignoran ți în această privin ță

Elementele de identitate organiza țională ce apar cel mai adesea în mesajele de recrutare sunt:
sigla organiza ției, culorile stabilite, design unitar, misiunea și viziunea organiza ției și elemente

69 de cultură organiza țională. În acest context, a nu lua în considerare faptul că anun țul de
recrutare este de fapt publicitate făcută postului și indirect firmei care postează anun țul este o
dovadă clară de incompeten ță. Modul în care se prezintă firma, postul oferit, informa țiile date,
creativitatea mesajului, culoarea, oferta, toate contribuie la constr uirea unei imagini de durată în
mintea candidatului, se adaugă încă un element la „identitatea organiza țională”. Tot ceea ce face
o organiza ție se repercutează asupra imaginii ei, inclusiv procesul de recrutare, iar partea cea
mai vizibilă în exterior este mesajul de recrutare. Calitatea mesajului, ceea ce transmite el pe
ansamblu (meta -mesajul) atrage acei candida ți care se identifică cu el, cu organiza ția, care pot
să îl în țeleagă. Altfel spus, dacă mesajul este slab conceput și reflectă slab identitatea
organiza ției, cei care vor răspunde la el sunt de cele mai multe ori pe altă frecven ță decât
organiza ția. Dacă este conceput atent și reflectă identitatea organiza ției, va atrage nu doar pe cei
care au experien ța sau studiile necesare ci pe cei care „vorbesc aceea și limbă”.

Studiu de caz . În urma citirii unor exemple de mesaje de recrutare reac ția unui student la un
mesaj de recrutare a fost ceva de genul: „Nu -mi place, mă obose ște, îmi tot spune despre firmă,
despre misiune, despre cum văd ei viito rul, prea mult text, prea multă vorbărie. Mie îmi trebuie
un anun ț cu bulet -uri, simplu, nu să mă tot aburească ei acolo”. Reac ția altui student a fost:
„Excelent, în felul acesta, indirect, subtil, prin stilul în care este scris atrage doar pe cei care
împărtă șesc acelea și valori, care au acela și stil, care se potrivesc culturii organiza ționale”.

Temă de reflec ție. Care este mesajul de recrutare care rezonează perfect
cu educa ția și experien ța voastră? Care sunt elementele care contează
cel mai mult pentru voi într -un mesaj de recrutare? Descrie ți limbajul care are
cel mai mare impact asupra voastră?

Pentru a atrage aten ția un mesaj de recrutare trebuie să se folosească de o serie de tehnici cum
ar fi: pozi ția în pagină a mesajului, dimensiunea mesajului, culoare, contrast, design, imagine.
Între sutele de mesaje de recrutare au întâietate cele care ies mai u șor în eviden ță prin
elementele amintite mai sus. Suntem bombarda ți în fiecare zi cu publicitate (TV, postere,
pliante, presă, flutura și, spoturi radio etc.), iar în acest context se remarcă doar anun țurile cu un
grad e creativitate mare. Atrage aten ția: pozi ționarea mesajului pe coperta fa ță sau pe coperta
spate, sau în partea de sus stânga a paginii; dimensiunea mare a mesajului; culorile d e impact
(roșu, portocaliu, galben); contrast mare între text și fundal (text alb scris pe fundal negru);

70 formele și imaginile îndrăzne țe (imaginile pot șoca, stârni amuzamentul, pune semne de
întrebare).

6.3. Raportarea mesajului de recrutare la pia ța mu ncii
În func ție de for ța de muncă existentă, mesajele de recrutare pot să aibă o rată de răspuns
diferită. Astfel, dacă pe pia ța muncii există suficien ți candida ți califica ți, atunci răspunsul la un
mesaj de recrutare poate să fie foarte mare. În această s ituație, din considerente de eficien ță
(nimeni nu dore ște să parcurgă 1000 de dosare) criteriile esen țiale men ționate în anun țurile de
recrutare pot fi dezvoltate, pot fi mai preten țioase (experien ță minim 5 ani în domeniu, carnet de
conducere categoria B, absolvent Facultate de studii economice, limba engleză obligatorie etc.),
rezultatul fiind un număr redus de candida ți care se potrivesc profilului căutat. Dimpotrivă, dacă
pe pia ța muncii există un număr mic de candida ți care se potrivesc specifica țiilor de personal
atunci preten țiile ce reies din anun țul de recrutare scad (experien ță un an în domenii similare,
absolvent de studii universitare, limba engleză de dorit), rezultatul fiind un număr de candida ți
suficient de mare ca să se poată face procesul d e selec ție, care se potrivesc în mare profilului
căutat. Pentru a în țelege mai bine acest proces e bine să se măsoare eficien ța anun țului de
recrutare urmărindu -se câ țiva indicatori: când a apărut mesajul, în ce publica ție, care a fost
poziția în pagină și dimensiunea, cât a costat mesajul, numărul persoanelor care au aplicat,
numărul celor potrivi ți pentru post dintre cei care au aplicat, numărul candida ților ajun și în
ultima etapă de selectare, numărul candida ților angaja ți.

Punctaj Criterii de evaluare a mesajelor de recrutare
1 2 3 4 5 ELEMENTELE DE IDENTIFICARE ALE MESAJULUI SUNT CLARE
Titulatura postului este men ționată clar, este vizibilă, corespunde Codului Ocupa țiilor din România.
Numele organiza ției este men ționat, este vizibil, sunt furnizate date care permit informarea candidatului în
legătură cu organiza ția (web, adresă, domeniu de activitate etc.)
1 2 3 4 5 DESCRIEREA POSTULUI ESTE DETALIATĂ
Sunt descrise principalele atribu ții (planificare, decizie, produc ție, marketing, managementul informa ției,
relații publice etc.), condi țiile fizice de muncă (mediul, aparatele, materialele procesate, produsele, timpul
de muncă, deplasările, resursele disponibile etc.) și standardele de performan ță (cantitative și calitative).
Cu cât postul este des cris mai în detaliu, cu atât candidatul î și poate face o imagine mai corectă asupra
postului în discu ție.
1 2 3 4 5 MESAJUL ARE LA BAZĂ SPECIFICA ȚIILE DE PERSONAL
Mesajul prezintă clar principalele trăsături ale persoanei care va fi recrutată, astfel încât are loc o „auto –
triere”. Sunt descrise: educa ția, experien ța, abilită țile necesare, cerin țele speciale legate de sănătate sau

71 Tabelul. 11. Grilă de evaluare a mesajelor de recrutare starea fizică, cerin țe legate de securitate și orice altă informa ție cu grad mare de relevan ță pentru
candida ți. Cu cât specifica țiile de personal sunt mai clare sau mai detaliate, cu atât candidatul știe ce se
așteaptă de la el.
1 2 3 4 5 SISTEMUL DE RECOMPENSARE ESTE EVIDENTIAT
Este menționat salariul. Poate fi men ționată suma de la care începe negocierea, salariul pe perioada de
probă, frecven ța indexării salariului. Celelalte avantaje asociate postului sunt descrise: prime,
oportunită ți de învă țare, telefon, ma șină, asigurare, zile libere, program flexibil, deplasări în străinătate
etc.
1 2 3 4 5 ESTE INDICATĂ CLAR PROCEDURA DE APLICARE
Documentele necesare pentru a aplica sunt specificate: CV-uri, scrisori de inten ție, formulare de aplicare,
diferite certificate etc. De asemenea sunt detaliate anumite aspecte ale acestor documente, explicate
(limba în care se depun etc.). Canalele prin care se aplică sunt clare: telefon, fax, e -mail, po ștă, vizită la
sediul organiza ției, prin intermediul unei persoane de contact. Se ia în considerare și eficien ța canalului
respectiv pentru sursele de recrutare men ționate. Informa țiile de contact sunt men ționate: telefon, e -mail,
căsuță poștală, datele persoanei de contact, hartă. Se i au în considerare și men țiunile speciale. Termenul
limită pentru aplicare este men ționat.
1 2 3 4 5 ABORDAREA TINE CONT DE IDENTITATEA ORGANIZATIONALA
Mesajul promovează o dată cu postul și organiza ția. Activită țile organiza ției, oamenii și serviciile sunt
descrise într -o manieră de impact, vizibilă. Descrierea organiza ției este realistă, bazată pe fapte și clară.
Mesajul de recrutare este folosit și ca mijloc de publicitate, fără a afecta însă scopul principal al mesajului
– recrutarea. Designul și tehnoredactarea mesajului reflectă „identitatea” organiza ției. Mesajul prin
imagini, siglă, fonturi și formulare corespunde valorilor, culorilor, dimensiunii, vechimii, domeniului de
activitate etc.
1 2 3 4 5 MESAJUL ATRAGE ATENTIA
Mesajul este original, atractiv, creativ sau conservator, tehnic, sintetizat, în func ție de „meta -mesajul”
care se vrea transmis. Diferă de majoritatea mesajelor, sare în ochi, î ți atrage aten ția, impresionează.
Folose ște foarte bine mediul în care este transmis și dimensiunile avute la dispozi ție.
1 2 3 4 5 MESAJUL EVITA PRACTICILE DISCRIMINATORII
Indiferent de postul pentru care se recrutează mesajul nu trebuie să con țină criterii care discriminează
direct sau indirect pe motive de: religie, vârstă, sex, etnie, rasă, culoare, dizabilită ți, statut marital,
orientare politică etc.
1 2 3 4 5 MESAJUL ESTE CLAR
Se în țelege u șor că este un mesaj de recrutare, reu șește să se adreseze segmentului ales; se în țelege ceea
ce se caută; mesajul are logică, este cursiv.
Total

Unde: 1= în foarte mică măsură; 2 = în mică măsură; 3 = în măsură medie; 4 = în măsură mare; 5 = în măsură foarte mare

72 Tema de control 3
Curriculum Vitae (CV) ajustat special pentru fi șa de post concepută la Tem a 2
(între 750 și 1000 cuvinte)

Fiecare student trebuie să realizeze individual un Curriculum Vitae, conceput anume pentru
postul descris anterior în fișa postului.

Realizarea CV -ului trebuie să se facă țintit, oglindind realiză rile și competențele personale
solicitate de post. CV -ul poate fi în format EuroPass sau în orice alt format. Textul din CV se
împarte în două categorii: parte actuală (culoare neagră) și parte planificată (culoare gri sau altă
culoare contrastantă). Parte a actuală (culoare neagră) conține informații care pot fi dovedite, pe
care le -ați trăit și le puteți atașa la CV acum. Partea planificată (culoare gri) reprezintă golurile
sau oportunitățile din CV care trebuie umplute astfel încât să facă din voi candidatul ideal pentru
postul pentru care ați realizat fișa postului. Informațiile completate aici trebuie obținute prin
documentare susținută ș i trebuie să fie relevante postului pe care îl vizați. Culoarea gri este
”upgrade” planificat pentru CV vostru. CV -ul vostru, datorită părții de planificare, se va extinde
până în 2020:)

Notă: Folosiți modelele furnizate în cadrul seminarului!

Matei Ignat

Str. Turbei 8 bl.4 ap.12
Bucure ști, România
0745555000
matei.ignat@yahoo.com

STUDII Comunicare si rela ții publice
Facultatea de Comunicare, Bucure ști
Din octombrie 2013 până în prezent

73 Cursuri relevante: Introducere în rela ții publice, Identitate organiza țională,
Marketing, Sociologia comunicării, Design publicitar.

Managementul Institu țiilor Europene
Facultatea de Studii Europene, Bucure ști
Din octombrie 20 10 până în iunie 2013
Cursuri relevante: Identitatea europeană, Managementul comunicării
institu ționale, Comunicarea nonverbală.

74 Bibliografie
Edward Peppit, (2003). Retaining Staff, Teach Yourself
Henderson Iain, (2011). Human Resource Management for MBA Students , Charted Institute of
Personnel Development.
Martine, Michael Neely (2001), Within. Turn your employees into recruiters with high -impact
referral program , HR Magazine, 2001
Mondy, R. Wayne and Noe M. Robert, (1987), „Personnel”, Third Edition, Allyn and Bacon
Inc.
Raymond Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Pa trick M. Wright, (2011).
Fundamentals of Human Resource Management , McGraw -Hill Irwin.
Taylor Stephen (2011). Contemporary Issues in Human Resource Management , Charted
Institute of Personnel Development.

75 Modulul 3

Scop
Acest modul are ca scop înțelegerea activită ților de
selec ție și managementul carierei și utilizarea lor într -o
manieră eficientă și etică .

Obiective
Identificarea principalelor activită ți de selec ție a
resurselor umane.

Dezvoltarea competen țelor de planificare a
etapelor selec ției în func ție de contextul specific.

Evitarea unui comportament discriminatoriu și
asigurarea unei egalită ți de șanse în selectarea
resurselor umane.

Înțelegerea principalelor concepte care țin de
managementul carierei.

Dezvoltarea unor competen țe care țin de
marketingul personal pentru promovarea personală
la locul de muncă și pe pia ța muncii.

Concepte de bază

76 Activită țile de selec ție: testele de selec ție, criterii de
eficien ță a testelor de selec ție; interviul; trierea
dosarelor; verificarea r eferin țelor; prezentarea realistă a
postului; angajarea; perioada de probă; stadiile carierei;
autocunoa șterea; analiza pie ței muncii; planificarea
carierei; dezvoltarea carierei

77 Unitatea 7
SELECTAREA RESURSELOR UMANE

Selectarea este succesiunea de activită ți (teste de selec ție, interviuri, evaluarea referin țelor, teste
medicale etc .) prin care organiza ția evaluează gradul de potrivire dintre candida ții și postul
vacant. Are loc o triere a candida ților atra și în cadrul recrutării în func ție de coresponden ța lor
cu specifica țiile de personal stabilite. Cu alte cuvinte a recruta înseamnă „a atrage” cât mai mul ți
candida ți potrivi ți, iar a selecta înseamnă „a alege” dintre cei atra și pe cei mai buni. Uneori în
urma recrutării sunt atra și zeci sau sute de candida ți pentru un post, dar în urma selectării
trebuie să rămână doar un candidat.

7.1. Activită țile de selec ție
Activită țile de selec ție care permit trierea candida ților sunt: tes tele de selec ție (teste de
performan ță, teste de cuno ștințe, teste de personalitate, teste atitudinale); analizele medicale;
administrarea dosarelor și trierea ini țială; interviul (interviul cu responsabilul pentru selec ție,
interviul cu managerul sau supervizorul direct); verificarea referin țelor și a biografiei; perioada
de probă; angajarea; prezentarea realistă a postului (Werther și Davis, 1993) .

Deși activită țile de selectare sunt numeroase, iar un proces de selectare profesionist include
majorita tea acestora, realitatea obligă de multe ori firmele să se limiteze doar la câteva dintre
ele, sau alteori obligă la anumite activită ți. Motivele pentru care se „strânge cureaua” pot fi:
costul selectării și timpul insuficient, iar motivele pentru care an umite etape sunt necesare sunt:
nevoia pentru anumite abilită ți și așteptările candida ților (Bolton, 1997).

Costul selectării crește odată cu numărul activită ților folosite, iar numărul acestora depinde de
importan ța postului (atât în termeni ierarhici câ t și în termeni de abilită ți). Timpul avut la
dispozi ție pentru ocuparea postului este un alt factor în func ție de care activită țile de selec ție
sunt reduse. Dacă nevoia de ocupare a postului este urgentă atunci sunt sări ți sau comprima ți o
serie de pa și ai selectării. Trebuie avut însă în vedere că indiferent de urgen ța impusă de situa ție,
de la identificarea nevoii până la angajarea pe post pot să treacă de la câteva săptămâni (în
situa ții urgente) la câteva luni (pentru posturi importante).

78
Nevoia pen tru anumite abilită ți poate obliga angajatorul la folosirea unor activită ți de selectare,
dacă acesta dore ște ca procesul de selectare să nu fie compromis. Astfel, atunci când anumite
specifica ții de personal esen țiale includ: carnet de conducere categoria B și C; abilită ți de
programare în CC++; abilită ți de operare NeoManager (program de contabilitate); rezisten ță
fizică la efort prelungit, etc. este vitală testarea candida ților, deoarece de multe ori un atestat nu
garantează un nivel de abilită ți sau tră sături suficient pentru îndeplinirea atribu țiilor asociate
postului. A șteptările candida ților de multe ori for țează mâna angajatorilor în a folosi anumite
activită ți de selec ție. Este cazul interviului, activitate de selectare care lasă de dorit la capitol ul
standardizare, validitate și fidelitate, dar care este „cerut” de majoritatea candida ților. De multe
ori selectare este asociată din ignoran ță (atât de către candida ți cât și de către unii angajatori) cu
interviul. Un proces de selectare fără această activitate ar părea suspect pentru mul ți candida ți.

7.2. Testele de selec ție
Un test poate fi definit simplu ca “o procedura sistematica ce permite compararea
comportamentului a doua sau mai multe persoane” (Luthans, 1979). Principalele teste de
selec ție vehiculate în practică și literatura de specialitate sunt: testele de personalitate, testele de
cuno ștințe, testele de performan ță, testele atitudinale, testele medicale și testele de inteligen ță.
Aceste tipuri de teste sunt administrate într -o anumită etapă a selectării în func ție de specificul
fiecărei selectări. Astfel testele medicale vor fi administrate spre finalul procesului de selec ție
din diferite motive (protejarea candida ților, economie de timp, economie de resurse din partea
candida ților etc.).

De asemenea în unele teste sunt potrivite într -o mai mare măsură pentru anumite tipuri de
posturi și într -o mai mică măsură pentru alt tip de posturi fiind indicată utilizarea lor
diferen țiată. Astfel testele de cuno ștință sunt potrivite pentru posturi precum: traducători, notari
etc. și puțin potrivite pentru posturi ce necesită într -o mai mare măsură abilită ți (mecanic, agent
de vânzări, instructor etc.). O i magine mai clară legată de acest aspect este conturată în tabel ul
de mai jos (Tabelul 12) , pentru fiecare dintre testele de selec ție fiind punctate și comparate
diferite aspecte (ce măsoară, întrebările la care răspund, tipurile de posturi, validitatea și
fidelitatea).

79

Tabelul 12. Teste de selec ție
Ce măsoară? Întrebările la care
răspund Tipuri de posturi Validitatea și fidelitatea
Teste de
inteligen ță Inteligen ța generală a
candidatului.
Capacitatea de a
rezolva probleme, de
a aplica principii, de a
face inferen țe, de a
înțelege rela ții. O
mixtură de abilită ți
verbale, numerice și
spațiale. Este candidatul
capabil să înve țe noi
abilită ți și proceduri
în viitor? Se poate
adapta la situa ții noi
sau la schimbarea
rapidă? Este prea
inteligent pentru post? Sunt folosite pentru posturi care
implică situa ții noi, nevoia de
adaptare și învă țare rapidă,
argumentare și luarea rapidă a
deciziilor. Nu sunt indicate pentru
posturile în care se execută sarcini
repetitive și pentru posturile ce
implică muncă fizică. Validitatea acestor teste
lasă mult de dorit, iar
fidelitatea este medie.
Teste de
personalitate Personalitatea sau
temperamentul Se poate încadra în
organiza ție? Există
factori de risc? Sunt folosite în posturi
manageriale, pentru supervizorii
de care depind mai mul ți oameni,
pentru posturile care implică rela ții
cu publicul și pentru posturile ce
implică un grad de securitate
sporită – centrale nucleare, baraje,
securitatea băncilor etc. Validitatea lasă de dorit.
Relația dintre
personalitate și
performan ța la locul de
muncă este vagă și greu
de de monstrat fidelitatea
este medie.

80 Teste de
performan țe Abilitatea / abilită țile
candidatului de a
îndeplini păr ți din
munca pentru care
aplică. Este suficient
pragmatic/flexibil ca
să îndeplinească
atribu țiile postului?
Are abilită țile
necesare? Știe să facă
efectiv ceea ce i se
cere? Măsoară coordonarea fizică –
mecanic, reprezentarea spa țială –
arhitect, abilită țile numerice –
contabil. De asemenea poate
măsura un complex de abilită ți în
cadrul unei simulări (unei
„mostre” sau „on the job
experience”) pentru posturile liber
– posturi manageriale sau de
specialitate. Validitatea este relativ
mare. Depinde de cât de
reprezentativ este
„segmentul de muncă”
testat pentru post ca și
întreg. Fidelitatea este
relativ mare
Testele de
atitudine Măsoară atitudinea
legată de elemente de
comportament la
locul de muncă sau de
valorile importante
ale unui post
(onestitatea, calmul
etc.) Vrea să îndeplinească
atribu țiile? Este
motivat să o facă?
Există factori de risc? Măsoară atitudinea candida ților la
un pos turi precum vânzători,
agen ți de pază, angaja ți ai băncilor
etc. legat de subiecte precum
„hoția”. Se folose ște mai ales
pentru posturile de „intrare” în
organiza ție și pentru posturile
plătite mai slab. Validitatea este medie.
Depinde de onestitatea
răspunsurilor și de
relevan ța atitudinilor
măsurate pentru post.
Fidelitatea este medie.
Testele de
cuno ștințe Gradul în care
persoana evaluată are
informa țiile necesare
pentru îndeplinirea
atribu țiilor Știe ce trebuie să facă
în post? Posturi care pun accent pe
cuno ștințe și mai pu țin pe abilită ți
sau atitudine – notari, traducători
etc. Validitatea este mare cu
condi ția să se
demonstreze că
informa ția / cuno ștințele
sunt necesare pentru
îndeplinirea atribu țiilor.
Fidelitatea este mare.
Testele
medicale Gradul în care
candidatul
corespunde cerin țelor
fizice / biologice ale
postului Este capabil fizic să
îndeplinească
atribu țiile? Toate posturile care implică efort
fizic sau mental sus ținut și
responsabilitate sporită. Din aceste
categorii de posturi fac parte:
angaja ți ai armatei, pilo ți de
avioane, șoferi, posturile din
industria alimentară etc. Validitatea este mare.
Depinde de relevan ța
trăsăturilor fizice /
biologice pentru post.
Fidelitatea este mare.

Criterii de eficien ță a testelor de selectare . Pentru a spori încrederea în testele de selec ția s-a
încercat introducerea a câtorva criterii care se cer respectate în conceperea acestora:
standardizare, validitate, fidelitate, evitarea discriminărilor și diferen țiere. Calitatea unui test
este asigurată doar de respectarea sincronă a acestor criterii (Figura 5. Criterii pentru asigurarea
eficien ței testelor de selec ție).

81 Figura 5 . Criterii pentru asigurarea eficien ței testelor de selec ție.

Standardizarea se referă la folosirea unor proceduri și condi ții de testare identice indiferent de
candidat. Aceasta cerin ță este necesară atât din considerente etice cât și pentru instituirea unui
cadru de analiză comun pentru persoanele ce au sus ținut testul. În acest context, dacă unul dintre
candida ți susține testul într -un mediu zgomotos și fără dotările necesare, iar un alt candidat
susține testul într -o încăpere curată, fără p oluare fonică, în mod clar primul candidat este
dezavantajat. De asemenea cadrul comparativ va fi compromis (nu pot fi comparate rezultatele a
două sau mai multe persoane dacă nu au aceea și bază de raportare), iar rezultatele testelor nu
vor reflecta reali tatea care se dorea examinată.

Validitatea este gradul în care testul măsoară ceea ce î și propune să măsoare, iar specific, în
managementul resurselor umane este vorba de abilitatea candidatului de a îndeplini slujbă
pentru care este testat. Dacă acest c riteriu nu este îndeplinit, atunci testul de selec ție are o putere
de predic ție redusă – nu poate anticipa corect performan ța cuiva pe post. Probleme legate de
Teste de selec ție
“o procedura
sistematica ce
permite compararea
comportamentului a
doua sau mai multe
persoane”
Validitate
Este gradul în care testul măsoară ceea
ce își propune să măsoare (în cazul de
fața este vorba de abilitatea
candidatului de a îndeplini o slujbă).
Fidelitate
Reprezintă „ stabilitatea ” unui test în
producerea de rezultate; adică în
aceleași condi ții de testare,
instrumentul oferă rezultate ident ice.
Standardizare
Se referă la folosirea unor proceduri și
condi ții de testare identice indiferent
de candidat în vederea instituirii unui
cadru de analiză comun pentru
persoanele ce au sus ținut testul.
Evitarea discriminărilor
Testele evită elemente care nu au
legătură cu cerin țele postului și care
pot dezavantaja anumite grupuri.
Diferen țiere
Testele sunt astfel concepute încât
diferen țele legate de cunoștin țe,
abilită ți și atitudini permit ierarhizarea
clară a candida ților.

82 validitatea testelor pot să apară din diferite motive: abilită țile, trăsăturile și cuno ștințele testate
nu sunt cele solicitate de post (dacă analiza postului este făcută în pripă nu se poate alege sau
concepe teste cu validitate mare deoarece nu se știe cu exactitate ce fel de persoană se caută);
testele nu au fost verificate pe un e șantion suficien t de mare sau relevant; nu există un consens
asupra aspectelor testate (termeni precum inteligen ță sau personalitate nici astăzi nu sunt pe
deplin „localiza ți”, existând mai multe curente de opinie și în consecin ță mai multe tipuri de
teste, fiecare urmări nd un aspect specific). Verificarea validită ții este costisitoare și
consumatoare de timp, dar esen țială pentru a concepe instrumente de calitate. Astfel validitatea
unui test (de personalitate, de inteligen ță etc) poate fi verificată urmărind performan ța pe post
pentru persoanele angajate pe o perioadă cât mai mare.

Fidelitatea reprezintă „ stabilitatea ” unui test în producerea de rezultate; adică în acelea și
condi ții de testare, instrumentul oferă rezultate identice. Fidelitatea unui test poate fi verificată
folosind metoda testare -retest are ce constă în administrarea testului de două sau de mai multe
ori aceluia și grup de indivizi și compararea rezultatelor. Fideli tatea unui test nu implică neapărat
validitatea testului respectiv. Altfel spus, chiar dacă testul dă acela și rezultat indiferent de câte
ori este administrat, consecven ța acestuia nu garantează că persoana testată este cea potrivită
pentru post.

Evitarea discriminării este un criteriu care solicită persoanelor ce concep testele de selectare să
se asigure că acestea nu dezavantajează direct sau indirect un grup social. Este des întâlnită
situa ția în care testele solicită un nivel de abilită ți lingvistice s au alte aspecte culturale care nu
au legătură directă cu postul și care dezavantajează persoanele de altă na ționalitate, cu un
fundament educa țional diferit.

Diferen țierea reprezintă capacitatea testelor de selectare de a plasa candida ții pe diferite
niveluri, de a -i ierarhiza, asigurându -se astfel fundamentul deciziilor viitoare. În urma testelor
de selec ție trebuie să fie evidentă diferen țele la nivelul dintre candida ți la nivelul cuno ștințelor,
atitudinilor, abilită ților, stării de sănătate etc.

Testele de personalitate . Aceste teste furnizează informa ții suplimentare despre candidat,
evitând eventualele probleme ce pot apărea dint -o întâlnire fa ță în fa ță. Ele adună informa ții
legate de anumite: a) tipuri de personalitate – se urmăre ște încadrare a persoanelor în categorii /

83 tipuri delimitate fix (tipul ENTJ – Extroversion – Intuition – Thinking – Judgment sau
Extraversie – Intui ție – Gândire – Judecată) și accentuează asemănările dintre indivizii testa ți
sau de b) trăsături de personalitate – se urmăre ște plasarea persoanelor pe un continuum polar
(introvertit – extravertit, practic – creativ, încrezător – suspicios) și se accentuează diferen țele
dintre indivizii testa ți și caracterul unic al personalită ții fiecăruia.

Testele se administrează de obicei sub forma unor chestionare care sunt completate de către
candida ți. Din păcate acest gen de teste folosite de neprofesioni ști devin instrumente de
discriminare și ineficien ță deoarece au un grad de predictibilitate a performan ței pe post foarte
mic – unele studii vorbesc de 10 -15% (Michael Armstrong 1996, p. 475). În cazul unor teste
recunoscute (Mayer -Briggs Type Inventory, 16 Personality Factors etc) predictibilitatea cre ște
destul de mult, dar cresc și costurile asociate folosirii acestor instrum ente. Un semnal de alarmă
este tras de speciali știi în resurse umane legat de folosirea iresponsabilă a unor teste proiective
(testul petelor de cerneală Rorschach, testul pomului etc.), acestea fiind concepute în scopuri
clinice, neavând nici o utilitate reală în domeniul resurselor umane. Testele proiective constau în
prezentarea unor stimuli cum ar fi: desene, figuri, poze, pete de cerneală etc . persoanelor testate,
iar acestea construiesc o poveste în jurul lor (stimuli pot fi concepu ți și de către cei testați –
subiectul desenează un pom). Făcând asta persoanele î și proiectează propria personalitate,
propriul sistem de credin țe, propriul comportament, aceste informa ții fiind apoi interpretate de
către psihologii experimenta ți. Repetăm însă, această cate gorie de teste de personalitate nu sunt
indicate pentru selectarea personalului sau pentru orice altă activitate de resurse umane.

Testele de inteligen ță. Acest gen de teste au apărut în timpul Primului Război Mondial, fiind
concepute de către psihologul germen W. Stern, care a introdus conceptul de coeficient de
inteligen ță, sau I.Q., acesta fiind definit ca: I.Q. = VM/VC x 100, (unde VM este vârsta mentală,
iar VC este vârsta cronologica). Se consideră că majoritatea popula ției posedă un IQ undeva în
jur de 100, altfel spus, la majoritatea popula ției vârsta mentală și vârsta cronologică sunt
sincronizate. Urmează apoi extremele: IQ de 60 pentru cei la care vârsta mentală a rămas mult
în urma vârstei cronologice și un IQ de 140 pentru cei la care vârsta me ntală a luat -o mult în
fața vârstei cronologice.

Din păcate există multe curente legate de ceea ce înseamnă inteligen ță, fiecare măsurând ceea ce
înțelege. În consecin ță s-a ajuns la o defini ție ciclică și ușor cinică a inteligen ței „inteligen ța este
ceea ce testele de inteligen ță măsoară”. Altfel spus inteligen ța este un etalon social, iar testele de

84 inteligen ță sunt jocuri prin care este testat conformismul la acest etalon. Câteva dintre zonele în
care este „grupată” inteligen ța de către diver și autori s unt: abilită țile numerice, abilită țile
verbale, abilită țile spa țiale, abilită țile de rezolvare a problemelor, abilită țile de argumentare etc
(vezi exemplele de mai jos). O problemă cu testele de inteligen ță o reprezintă faptul că cei care
dau testele de inteligen ță se pot pregăti pentru ele ca pentru orice alt test, iar exerci țiul sus ținut
duce la rezultate foarte bune la test, fără ca inteligen ța „pe ansamblu” să fie reflectată de scorul
obținut.

Atunci când sunt alese testele de inteligen ță în procesu l de selectare este important să se
analizeze foarte bine importan ța inteligen ței în îndeplinirea sarcinilor. Dacă postul este unul
care implică muncă manuală repetitivă, atunci testele de inteligen ță nu î și au rostul; dimpotrivă,
dacă postul implică situa ții noi, nevoia de adaptare și învă țare rapidă, argumentare și luarea
rapidă a deciziilor, atunci testele de inteligen ță sunt indicate.

Studiu de caz. Mai jos ave ți câteva exemple de întrebări care pun accent pe componente diferite
ale inteligen ței: abilită ți numerice, abilită ți spațiale, abilită ți verbale.

1. Introduce ți numărul care lipse ște: 3 , 5, 8, 13, 21,… (abilită ți numerice)

2. Găsi ți figura care continuă seria: (abilită ți spațiale)

 a  b  c  d  e

3. Care lampă este cea mai strălucitoa re? (abilită ți verbale )
Lampa A este mai pu țin strălucitoare decât lampa B
Lampa B este mai strălucitoare decât lampa C
Lampa C este la fel de strălucitoare ca lampa D
Lampa B este mai strălucitoare decât lampa D

85 Lampa D este mai strălucitoare decât lampa A

 Lampa A  Lampa B  lampa C  lampa D  nu există solu ție

Temă de reflec ție. Pentru ce tipuri de posturi sunt potrivite
testele de inteligen ță? În ce măsură aceste teste sus țin
luarea unei decizii finale în procesul de selec ție?

Testele medicale sunt o cerin ță legală indiferent de post. Acestea trebuie să demonstreze că
persoana care urmează să ocupe postul este aptă din punct de vedere medical. Rigoa rea cu care
se fac acestea diferă însă în func ție de domeniul de activitate. Astfel condi țiile sunt mai ridicate
în câteva domenii: alimenta ție publice, sănătate, educa ție, apărare etc. Legisla ția de referin ță
pentru testele medicale o reprezintă Codul Muncii (Legea 53/2003) republicat în Monitorul
Oficial Partea I, Nr. 345/18.V. 2011 , mai specific A rt. 27 și 28 prezentat mai jos.

Art. 27 . (1) O persoană poate fi angajată în muncă numai în baza unui certificat medical, care
constată faptul că cel în ca uză este apt pentru prestarea acelei munci.
(2) Nerespectarea prevederilor alin. (1) atrage nulitatea contractului individual de muncă.
(3) Competen ța și procedura de eliberare a certificatului medical, precum și sanc țiunile
aplicabile angajatorului în caz ul angajării sau schimbării locului ori felului muncii fără certificat
medical sunt stabilite prin legi speciale.
(4) Solicitarea, la angajare, a testelor de graviditate este interzisă.
(5) La angajarea în domeniile sănătate, alimenta ție publică, educa ție și în alte domenii stabilite
prin acte normative se pot solicita și teste medicale specifice.

Art. 28. Certificatul medical este obligatoriu și în următoarele situa ții:
a) la reînceperea activită ții după o întrerupere mai mare de 6 luni, pentru locurile d e muncă
având expunere la factori nocivi profesionali, și de un an, în celelalte situa ții;
b) în cazul deta șării sau trecerii în alt loc de muncă ori în altă activitate, dacă se schimbă
condi țiile de muncă;
c) la începerea misiunii, în cazul salaria ților î ncadra ți cu contract de muncă temporară;

86 d) în cazul ucenicilor, practican ților, elevilor și studen ților, în situa ția în care urmează să fie
instrui ți pe meserii și profesii, precum și în situa ția schimbării meseriei pe parcursul instruirii;
e) periodic, în cazul celor care lucrează în condi ții de expunere la factori nocivi profesionali,
potrivit reglementărilor Ministerului Sănătă ții;
f) periodic, în cazul celor care desfă șoară activită ți cu risc de transmitere a unor boli și care
lucrează în sectorul ali mentar, zootehnic, la instala țiile de aprovizionare cu apă potabilă, în
colectivită ți de copii, în unită ți sanitare, potrivit reglementărilor Ministerului Sănătă ții;
g) periodic, în cazul celor care lucrează în unită ți fără factori de risc, prin examene me dicale
diferen țiate în func ție de vârstă, sex și stare de sănătate, potrivit reglementărilor din contractele
colective de muncă.

Plasarea testelor medicale în procesul de selectare are o importan ță sporită. Neaten ția, iner ția,
lipsa unei analize judicioase poate face ca aplicarea acestor teste să aducă mari deservicii
candida ților și firmelor care le aplică după cum se vede în studiul de caz de mai jos.

Studiu de caz. În anul 2007, o bancă a făcut publicitate pentru postul de „asistent resurse
umane”. Dosarul de aplicare trebuia să cuprindă potrivit anun țului de recrutare: scrisoare de
inten ție, curriculum vitae, cazierul și testele medicale. La anun țul de recrutare au răspuns peste
200 de candida ți. Faptul că persoanele responsabile cu procesul de recrutare și selectare au ales
să solicite analizele medicale încă din faza de recrutare (încurcând de fapt procesele, deoarece
testele medicale sunt elemente ale selec ției), pentru a fi „siguri” de starea de sănătate a
candida ților, a dus la o serie de efecte secundare adverse, pentru candida ți, pentru mediul extern
și evident pentru organiza ția în cauză.

Din partea candida ților această alegere a angajatorului implică: a) consum de timp necesar
efectuării analizelor (o jumătate de zi în medie, consumată de 200 de persoane), b) cheltuieli
suplimentare (50 -80 de lei noi în func ție de analizele cerute, bani cheltui ți de 200 de persoane,
deci un total de 10000 -16000 lei noi), c) posibile traume suferite de către candida ți în urma
procedurilor invazi ve (oamenii mai și leșină la teste sangvine etc.). În plan extern: a)
aglomerarea centrelor medicale (la cozile considerabil de mari se adaugă câteva sute de
candida ți în ideea în care mai multe organiza ții din localitate consideră că testele medicale se

87 fac la începutul procesului de selectare) și b) scade calitatea actului medical datorită volumului
mare de persoane procesate. Din partea angajatorului această alegere implică: a) complicarea
procesului de selectare prin adăugarea unor materiale ce trebuie evaluate, b) consum de timp
necesar pentru volumul de muncă mai mare, c) cheltuieli suplimentare prin plata orelor necesare
verificării analizelor medicale etc.

Dacă alegerea angajatorului ar fi diferită, testele medicale fiind plasate la finalul procesu lui de
selec ție, atunci cei 2 -5 candida ți răma și în cursă în urma etapelor selec ției ar trebui să î și facă
analizele medicale fără complica ții de anvergura celor prezentate mai sus. Acela și raționament
se aplică și în cazul celorlalte teste de selec ție. O analiză atentă a implica ților financiare, a
consumului de timp, a mesajului transmis duce la o plasare logică a testelor de selec ție față de
celelalte etape. O metodă utilă în acest sens este arborele problemei exemplificat în ceea ce
urmează.

Figura 6. Arborele problemei: plasarea testelor medicale în
sistemul activită ților de selec ție

88

Temă de reflec ție. Pute ți da alte exemple de practici de
MRU ale căror efecte secundare sunt amplificate exponen țial?

Testele de performan ță. Aceste teste măsoară capacitatea candidatului de a îndeplini anumite
sarcini asociate postului. Testul constă în îndeplinirea unor sarcini reale sau simulate ale
postului; pot testa doar o singură abilitate (operare PC) sau un set de abilită ți (operare PC,
redactare ra poarte, comunicare cu clien ții) în cadrul unor scenarii complexe ce reproduc mediul
de muncă. Ideea de la care pleacă aceste teste este că o testare indirectă a candida ților
(personalitate, atitudine, cuno ștințe, inteligen ță) consumă resurse, iar predictibilitatea este
redusă. Este o abordare directă care urmăre ște să vadă „performan ța” candida ților în
Problema
Plasarea greșită a testelor medicale în
sistemul activită ților de selec ție
Cauză
Ignoran ță în
planificarea
procesului de
selec ție
Cauză
Atitudine de
superioritate
din partea
angajatorului
Cauză
Inerția dată de
perpetuarea
unor practici
greșite, teama
de a modifica
procedurile
deoarece „așa
Cauză
Necunoașterea
legisla ției
muncii în
vigoare și
interpretarea
ei eronată.

Efect
candida ți
Consum de

Efect
candida ți
Cheltuieli
suplimentare

Efect
candida ți
Posibile
traume
suferite de
candida ți în
urma

Efect
angajator
Consum de
timp
suplimentar
pentru
volumul de
Efect
angajator
cheltuieli
suplimentare
prin plata
orelor
necesare
verificării
analizelor

Efect
angajator
Complicarea
procesului de
selectare prin
adăugarea
unor

Efect
extern
Aglomerarea
centrelor
medicale. La
cozile mari se
adaugă câteva

89 îndeplinirea sarcinilor asemănătoare postului. Astfel de teste pot fi folosite pentru posturi
precum: contabilitate (se dă candida ților o balan ță care con ține gre șeli și li se cere să o
corecteze), secretariat (se dă candida ților o schi ță cu planificarea unei ședințe și li se cere să o
pregătească pentru expediere), mecanic (un motor ce are anumite defec țiuni trebuie reparat de
către candida ți), vânză ri (se cere candida ților să vândă un produs, fără a avea timp să se
pregătească) sau orice alt post pentru care se pot concepe teste ce evaluează abilitatea de a
îndeplini postul. Principalul atu al testelor de performan ță este validitatea mare comparativ cu
celelalte teste.

Testele de cuno ștințe. Acest tip de teste este u șor de conceput și de administrat, costurile pe
care le implică sunt dintre cele mai mici și permite evaluarea unui număr foarte mare de
candida ți. Din păcate acest tip de teste arată do ar că persoanele care aplică au informa ții legate
de anumite subiecte, altfel spus știu să vorbească despre ceva. Validitatea acestor teste este mare
doar în măsura în care informa țiile sunt vitale pentru post (traducător, istoric etc .). Aceste teste
nu măsoară deloc nivelul abilită ților candida ților, ori pentru majoritatea posturilor, informa țiile
nu înseamnă nimic dacă nu sunt sus ținute de abilită ți. Pentru a arăta diferen ța dintre informa ții și
abilită ți vom prezenta un studiu de caz.

Studiu de caz. Un licean cu un bun fundament teoretic a învă țat excelent tot ceea ce se putea
învăța despre un motor diesel. A în țeles repede graficele, principiul de func ționare, datele
tehnice. Rezultatele lui în școală erau excelente (cele mai bune note din an). După d oi ani de la
terminarea studiilor a aplicat pentru un post de mecanic în cadrul unei firme de renume. Spre
surprinderea lui, testul principal consta în repararea unui motor, defectat în prealabil de către
evaluatori. Postul a fost luat cu brio… de către un fost coleg de școală, care avea note mediocre,
dar care era tot timpul „murdar de vaselină” pe parcursul studiilor.

Temă de reflec ție. Care sunt diferen țele dintre
cuno ștințe și abilită ți? Care dintre cele două concepte vă
caracterizează în cea mai mare măsură?

7.3. Interviul
Interviul este activitatea de selectare cea mai cunoscută și se pare cea mai folosită, de și
validitatea ei lasă mult de dorit. Interviul este supus multor erori, mai ales în situa ția în care este

90 făcut de către neprofesioni ști sau de către persoane care nu au abilită ți specifice. Acest fenomen
apare cel mai adesea deoarece managerul nu este dispus să delege autoritatea de a lua decizii de
personal altcuiva. Interviul urmăre ște să răspundă la câteva întrebări: „1) Poate candidatu l să
facă fa ță postului? Este el sau ea competent? 2) Candidatul este vrea să ocupe postul? Este el
sau ea motivat / motivată? 3) Cum se va integra individul în organiza ție?” (Michael Armstrong,
1996, p. 466).

Ca durată, interviul poate să se întindă de la 30 minute, perioada minimă necesară pentru posturi
simple (muncitor necalificat, vânzător legume etc.) până la câteva zile pentru posturi cu mai
mare responsabilitate (director vânzări la nivel na țional, decan, coordonator proiect etc.).
Func țional, în faza interviului pentru un post este indicat ca numărul candida ților să fie redus la
maxim 10, iar numărul interviurilor făcute într -o zi să nu fie mai mare de 5 deoarece diferen țele
dintre participan ți, detaliile încep să se șteargă din mintea evaluatoril or dacă sunt prea multe de
procesat.

Tipuri de interviu . În func ție de numărul participan ților, interviurile pot lua forme variate în
funcție de contextul și nevoia selectării: interviul la telefon, interviul fa ță în fa ță, interviul pe
panele, interviul în serie, interviul în grup și interviul de „auto -triere”.

Interviul la telefon este o variantă mai pu țin utilizată, deoarece are rolul de a reduce numărul
candida ților care vor participa la interviu, atunci când din diferite motive numărul lor este prea
mare. Păr țile implicate sunt un intervievator și un intervievat. Interviul telefonic î și are și mai
mare utilitate atunci când pentru postul în cauză este important modul în care candidatul știe să
folosească telefonul , cât de confortabil este atunci când comunică, cât de politicos. Modul în
care angaja ții unei firme comunică la telefon se răsfrânge asupra imaginii organiza ției.
Aspectele care se pot discuta în cadrul unui interviu telefonic sunt: verificarea informa țiilor din
CV (studii, experien ță), discutarea golurilor din CV și chiar preten țiile salariale (nu este eficient
să se a ștepte unul sau două interviuri până să se afle că preten țiile salariale ale candidatului nu
pot fi satisfăcute de către organiza ție). Indi ferent de ceea ce se discută, interviul telefonic trebuie
pregătit temeinic și are parte în mare de acelea și etape ca și interviul fa ță în fa ță (pregătire,
crearea unui raport, schimbul de informa ții, încheierea și evaluarea).

91 Interviul fa ță în fa ță impli că un intervievator și un intervievat, din această cauză fiind forma cea
mai „prietenoasă” pentru candida ți. De asemenea este tipul de interviu care facilitează crearea
unui raport între cele două păr ți, a unei atmosfere mai pu țin stresante și în consecin ță a unui
schimb de informa ții mai bun. Dezavantajele unui astfel de interviu constau în unilateralitatea
opiniei formate, cel care intervievează neputând să se consulte cu altcineva și neavând acces la
altă perspectivă asupra candidatului.

Interviul pe pa nele implică mai mul ți intervievatori și un singur intervievat. Este tipul de
interviu care creează cel mai mare stres pentru intervievat deoarece etapa de creare a unui raport
este foarte dificilă. Fiecare membru al comisiei de intervievatori are anumite trăsături de
personalitate și urmăre ște alte aspecte decât ceilal ți membrii, astfel că sincronizarea cu fiecare
este practic imposibilă. Comisia de evaluare poate include: un specialist în resurse umane,
supervizorul direct, managerul departamentului, un s pecialist în domeniu pentru care se
selectează etc. Avantajul principal al unui astfel de interviu constă în posibilitatea de a evalua
candidatul din mai multe perspective formându -se o opinie cu un grad mai mare de
obiectivitate. Dezavantajul principal co nstă în dificultatea administrativă a unui astfel de
interviu: furnizarea informa țiilor despre fiecare candidat fiecărui membru al comisiei,
sincronizarea programului acestora, negocierea de către ace știa a ierarhiei etc.

Interviul în serie implică mai mu lte interviuri fa ță în fa ță, plasate unul după altul. Fiecare
intervievator poate să î și formeze propria opinie fără a fi influen țat de dinamica grupului, iar
stresul pentru candidat este redus considerabil fa ță de interviul pe panel. Dezavantajul este și
aici partea administrativă a interviului: culegerea informa țiilor de la fiecare intervievator și
prelucrarea lor. Avantajul constă în efectul de „auto -triere” pe care îl generează interviul în serie
datorită anduran ței necesare din partea candida ților. Ast fel, pe parcursul interviurilor, candida ții
care nu sunt suficient de motiva ți, sau care nu rezistă succesiuni de interviuri abandonează
treptat.

Interviul în grup este interviul în care unul sau mai mul ți intervievatori se întâlnesc cu mai mul ți
intervieva ți. Este la fel ca și interviul telefonic o metodă mai rar folosită, deoarece urmăre ște un
aspect specific și anume modul în care candida ții interac ționează într -un grup. Nu sunt puse
întrebări individual ci grupului, vizând situa ții ipotetice și urmărindu -se cum se răspunde la
acestea. Astfel unii candida ți se vor retrage din discu ții, alții vor încerca să domine discu ția
chiar dacă nu au argumente, iar al ții vor a ștepta momentul propice pentru a puncta. Dinamica

92 grupului va ajuta intervievatorul / intervievatorii să observe comportamentul fiecărui candidat în
context social. Dezavantajul acestui tip de interviu este faptul că intervievatorii trebuie să aibă
experien ță deosebită pentru a putea valorifica informa ția ob ținută astfel.

Interviul de „ auto-triere” este conceput sub forma unui eveniment de prezentare a postului
combinat cu jocuri de rol. În primă instan ță postul este prezentat, insistând asupra avantajelor și
dezavantajelor asociate postului, apoi sunt deschise sesiuni de jocuri de rol c are vizează diferite
abilită ți solicitate de post. Candida ții sunt informa ți că pot să renun țe la interviu în orice etapă a
lui dacă nu sunt confortabili cu ce li se cere. Treptat, complexitatea și solicitarea jocurilor de rol
crescând presiunea exercitată asupra candida ților î și spune cuvântul, ace știa începând să renun țe
treptat, la final rămânând câ țiva candida ți dintre care se poate alege cu u șurință. De obicei acest
tip de interviu este urmat de unul clasic pentru a afla mai multe despre cei răma și în mod
individual.

Interviurile se mai împart în func ție de utilitatea întrebărilor în: interviu nestructurat, interviu
structurat, interviu mixt, interviu comportamental și interviu în condi ții de stres). Câteva aspecte
ale acestor tipuri de interviu ri vor fi punctate în tabelul următor (Tabelul 12).

Tabelul 12. Tipuri de interviuri în func ție de utilitatea întrebărilor și de tipul

Tipul interviului Întrebările Utilitate
Nestructurat Puține sau deloc întrebări
planificate. Întrebările sunt
formulate pe parcursul interviului. Util atunci când se încearcă să se
ajute persoanele intervievate să î și
rezolve unele probleme sau să
înțeleagă de ce nu este potrivită
pentru post.
Structurat Se întocme ște anterior interviului o
listă cu toate întrebările, acestea
fiind puse la to ți intervieva ții. Util pentru ob ținerea unor rezultate
valide, mai ales când sunt
intervievate un număr mare de
persoane.
Mixt O combina ție de întrebări
structurate și nestructurate.
Seamănă cu ceea ce se întâmplă în
realitate. Este o abordare realistă care
combină răspunsuri comparabile
cu întrebări de „profunzime”.
Comportamental Întrebările sunt limitate la o
situa ție ipotetică. Evaluarea se face Util pentru a în țelege
argumentarea candidatului și

93 urmărind solu ția și abordarea
candidatului. abilită țile analitice ale acestuia în
condi ții de stres moderat.
În condi ții de
stres O serie de întrebări dure, puse în
„foc continuu”, care au ca inten ție
iritarea intervievatului. Utile în situa ția unor slujbe
stresante, cum ar fi rezolvarea
plângerilor.

Dacă ne raportăm la întrebările care vor fi puse într -un interviu, o bună parte dintre acestea pot
fi grupate în func ție de informa țiile culese astfel: realizările academice, cali tățile personale,
experien ța profesională , sociabilitatea și orientarea carierei.

Etapele interviului . Interviul este spart în câteva etape distincte pentru a u șura sarcina
intervievatorului: pregătirea interviului, crearea unui raport, schimbul de infor mații, încheierea
și evaluarea (Figura 7).

Figura 7. Etapele interviului

Pregătirea interviului este o etapă de informare și de planificare a etapelor următoare. Include
analiza aplica țiilor (formular de aplicare sau scrisoare de inten ție și curriculum vitae),
compararea lor cu specifica țiile de personal și formularea întrebărilor pentru interviu (o parte a
întrebărilor sunt generale, iar alta specifică, în func ție de fiecare aplica ție în parte).

Crearea unui raport constă în reducerea stării de tensiune a intervievatului, crearea unei stări de
confort și de încredere, deoarece comunicarea liberă se face doar într -o astfel de atmosferă. Cu
Pregătirea interviului
Crearea unui raport
Schimbul de informa ții
Încheierea
Evaluarea
1
2
3
4
5

94 cât candidatu l se relaxează mai repede, cu atât interviul este mai eficient. Altfel spus nu se sare
imediat în subiect, mitraliindu -se cu întrebări despre postul anterior. Se oferă candidatului ceva
de băut (ceai sau apă), este întrebat dacă a găsit u șor locul interviu lui, se arată în țelegere
arătându -i că sunte ți con știent de starea de stres la care este expus.

Temă de reflec ție. Ce alte argumente pute ți aduce în
sprijinul importan ței etapei de creare a unui raport?

Schimbul de informa ții constă în întrebările puse de către intervievator și în întrebările puse de
către intervievat. Un aspect important legat de controlul schimbului de informa ții este raportul
dintre timpul alocat intervievatului (cel pu țin 2/3 din interviu) și timpul alocat intervievatorului
(cel mult 1/3 din interviu). Un intervievator experimentat poate respecta acest raport folosind
pârghia oferită de întrebările deschise și întrebările închise. Astfel, în situa ția în care candidatul
este prea tăcut, folosirea preponderent ă a întrebărilor deschise (Ce î ți place cel mai mult la
postul pe care îl ocupi acum? Cum faci fa ță stresului la locul de muncă?) obligă candidatul la
răspunsuri mai elaborate. Dacă are de a face cu un candidat prea vorbăre ț, folosirea
preponderentă a într ebărilor închise obligă candidatul să restrângă răspunsurile ( Știți să folosi ți
Microsoft Word? Câte cuvinte tasta ți pe minut? etc.).

Încheierea oferă posibilitatea candidatului să pună o „întrebare finală” și se discută pa șii
următori procesului de intervievare. Poate să urmeze un nou interviu, iar dacă este cazul
candidatul este informat când o să primească instruc țiuni suplimentare, când vor fi luate
deciziile finale etc.

Evaluarea este etapa ce urmează interviului, în care răspunsurile specifice sunt notate, se
sintetizează observa țiile făcute, se creează o impresie de ansamblu asupra candidatului și se
încearcă plasarea lui în raport cu ce lelalte persoane intervievate.

Erori ce pot s ă apară într -un interviu . Interviul este o activitate de selectare expusă multor
erori posibile, erori pot atrage după sine e șecul întregului proces de selectare. În tabelul care
urmează amintim câteva categorii: eroarea de halo, întrebările capțioase , prejudecă țile

95 personale, dominarea interviului, eroarea de c ontrast, prima impresie, interpretarea
compor tamentului și tendin ța centrală (Tabelul 13).

Tabel 13. Tipuri de erori care pot să apară într -un interviu

Tipul erorilor Procesul
Eroarea de „halo” Intervievatorul folose ște informa ție pu țină legată de
intervievat pentru a cataloga persoana. Informa ția ob ținută
este „transferată” apoi și asupra altor caracteristici ale
persoanei în cauză.
Întrebări cap țioase Intervievatorul „sugerează” răspunsul dorit prin modul în
care formulează întrebările.
Prejudec ăți personale Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudecă ți – legate
de înăl țime, de vârstă, de vestimenta ție. Aceste prejudecă ți
sunt transferate în evaluarea candidatului.
Intervievator dominant Interviul este văzut de unii evaluatori ca o oportunitate de
a exagera avantajele postului, de a se lăuda cu propriile
succese, de a dovedi cât de amuzant sau de important este.
Eroarea de contrast Când intervievatorul evaluează câ țiva candida ți foarte slab
califica ți / pregăti ți pentru post și urme ază un candidat
mediocru, acesta din urmă poate părea mult mai calificat
decât este în realitate.
Prima impresie Unele studii arată că primele 4 minute dau cea mai
durabilă impresie. În această situa ție unii intervievatori
cataloghează persoanele în etapa de „creare a raportului”
în care încă nu se cunoa ște mare lucru despre candidat.
Interpretarea
comportamentului În cadrul uni interviu rareori un candidat se comportă
natural, obi șnuit a șa că mostra de comportament din
cadrul unui interviu nu este de mul te ori relevantă. De
asemenea limbajul trupului, sau unele gesturi au prea
multe semnifica ții pentru a putea fi interpretate corect.
Tendin ța centrală Apare atunci când intervievatorul evaluează aproape to ți
candida ții ca fiind medii.

Temă de reflec ție. Crede ți că a ți fost expu și la una dintre erorile de
intervievare men ționate mai sus? Descrie ți situa ția respectivă.

96 7.4. Trierea dosarelor
Odată primite aplica țiile celor interesa ți se trece la trierea dosarelor. Severitatea trierii dosarelor
se face în func ție de răspunsul primit la campania de recrutare. Dacă numărul celor interesa ți
este mare, atunci această etapă a selectării seva face temeinic, apelând la diferite tehnici; dacă
numărul celor care au răspuns la anun ț este mic, atunci trierea d osarelor este mai „relaxată”.
Răspunsul la anun țul de recrutare variază în func ție de importan ța postului, de popularitatea
unui asemenea post, de organiza ția care îl scoate la concurs, de momentul anului, de beneficiile
oferite, de for ța de muncă existent ă pe pia ța muncii etc.

Temeinicia procesului de selectare este dată de asemenea de modul în care a fost gândit
procesul de selectare pe ansamblu. Dacă este planificat să urmeze interviul, atunci în urma
procesului de triere este indicat să rămână maxim 10 candida ți, aceasta fiind deci mai temeinică.
Dacă vor urma testele de performan ță, trierii dosarelor nu li se va acorda atâta importan ță.
Există trei pa și în trierea dosarelor: respingerea aplica țiilor evident nepotrivite, verificarea
specifica țiilor de personal și punctarea.

Respingerea aplica țiilor evident nepotrivite este o etapă ce apare inevitabil în orice proces de
selec ție. Întotdeauna vor exista persoane care doresc cu orice pre ț să iasă în eviden ță (CV -uri
sau scrisori de inten ție cu f loricele, stelu țe, design exagerat, pe hârtie colorată, con ținând poze
mult prea „decoltate”, scrise de mână de și s-a solicitat să fie redactare pe PC etc), persoane care
nu iau în considerare termenul limită și aplică după trecerea acestuia și chiar candi dați care nu
au habar pentru ce post aplică.

Verificarea specifica țiilor de personal este următorul pas în trierea dosarelor. În urma analize
postului se stabilesc criteriile esen țiale pe care trebuie să le îndeplinească un candidat de succes
și sunt men ționate clar în anun țul de recrutare. Cu toate acestea, mul ți candida ți par să le ignore
– știu că nu sunt potrivi ți pentru post dar totu și își încearcă norocul. De și se solicită experien ță
în domeniu de minim trei ani, o parte dintre candida ți vor avea do ar un an; de și se solicită studii
universitare economice, o parte dintre candida ți vor avea studii universitare în sociologie, științe
politice etc. Evident ace ști candida ți fac parte din valul doi al celor respin și în etapa de triere a
aplica țiilor.

97 Punctarea aplica țiilor rămase intervine în situa ția în care au mai rămas multe aplica ții în urma
celor două etape de triere. Fiecare parte a aplica ției (formular de aplicare sau CV) este punctată
în func ție de un sistem convenit. Astfel pentru studii se po t acorda maxim 20 de puncte, pentru
experien ță de muncă maxim 30, pentru aspectul aplica ției 10 puncte etc. Odată punctate
aplica țiile va rezulta o ierarhie care ajută la stabilirea celor mai buni, ace știa rămânând în cursa
pentru post.

Scrisoarea de inte nție (SI) . Scrisoarea de inten ție are rolul de a introduce CV -ul, de a face
legătura între anun țul de recrutare și datele personale. Un model de scrisoare de inten ție este
prezentat în cele ce urmează, cu men țiunea că de și modelele nu sunt bătute în cuie, a devenit o
cutumă ca aceste scrisori să facă referire la aspectele eviden țiate mai jos: date de contact (ale
firmei și ale candidatului); formulă de adresare (important să se cunoască numele persoanei de
contact, func ția și calitatea sa în procesul de rec rutare); postul pentru care se aplică (este prima
informa ție tratată, lămure ște scopul comunicării scrise); modul în care s -a aflat de post (pentru
evaluarea eficien ței procesului de recrutare); care sunt punctele forte ale firmei (arată gradul de
informar e legat de domeniul și de organiza ție); aspectele care îl recomandă pe candidat (se
urmăre ște coresponden ță dintre abilită țile candidatului și organiza ția pentru care aplică);
formulă de încheierea și „continuare” (se mul țumește pentru oportunitate și se m anifestă
disponibilitatea pentru următorii pa și ai recrutării); data și semnătura.

98

Scrisorile de inten ție se redactează, listează și atașează CV -ului, atunci când sunt cerute și nu
reia informa țiile din acesta. Au rolul de a „face cuno ștință”, de a facilita primul contact între
angajator și candidat. Cu titlu de excep ție scrisoarea de inten ție se poate cere să fie redactată de
mână, motiva țiile din spatele acestei cerin țe fiind: autenticitatea documentului, eventuale teste
grafologice etc. D acă CV -ul are rolul de a structura experien ța candidatului, scrisoarea de Către: S.C. FIRMA Nume, Prenume
Strada, Număr, Cod, Localitate Strada, Apartament, Cod, Localitate
Telefon, Fax, nume_prenume@yahoo.com
www. numefirma.ro Număr telefon

În aten ția:
Domnului/Doamnei. Nume, Prenume
Func ția

Stimate Domnule/Doamnă. Nume, Prenume

De ce vă scriu? Doresc să aplic/candidez pentru postul X apărut în firma dumneavoastră, din dorin ța de
dezvoltare profesională, datorită imaginii organiza ției.
Cum am aflat de post? Din presă, recomandarea unui prieten, recomandarea unui angajat al firmei,
BestJobs, Internet, agen ție de recrutare, candidatură spontană, etc. Cu cât sursa din care a ți aflat de post este
mai personalizată și mai apropi ată firmei (un angajat cunoscut), cu atât scrisoarea de inten ție va fi privită mai
bine.
Ce mă atrage la firmă? Oportunită ți de instruire, servicii irepro șabile, cifră de afaceri, cultura
organiza țională, motivarea angaja ților etc. Orice informa ție legată de firmă trebuie verificată. Se folosesc
informa ții realiste, preluate de pe pagina de web a firmei, bro șuri, angaja ți. Cel care cite ște scrisoarea trebuie
să vadă că voi cunoa șteți firma, știți ce vă a șteaptă, că sunte ți interesa ți și că nu peria ți gratuit.
De ce sunt potrivit pentru post? Experien ța și studiile se potrivesc specifica țiilor de personal, cultura
organiza țională dinamică se potrive ște valorilor personale etc. Nu fi ți vagi, încerca ți să răspunde ți cât mai
concret, cu exemple, la cuvinte le cheie din anun țul de recrutare. Exemple de cuvinte cheie: a) organizarea
evenimentelor, b) abilită ți de comunicare și de diseminare a informa țiilor, c) atribu ții de interpret de câte ori
este nevoie. Exemple de răspunsuri construite pe cuvintele cheie: a) implicat/ă în organizarea a trei
evenimente na ționale (Prima și a doua edi ție a Conferin ței Na ționale pe Globalizare, Gala Premiilor pentru
Design Industrial, etc .); b) ținut legătura cu peste 400 clien ți în cadrul evenimentelor, absolvent/ă al/a
facultă ții de Comunicare și Rela ții Publice „David Ogilvy”; c) experien ța de 6 luni în New York, interpret
pentru un evaluator din Suedia în vizită la diverse firme etc.
Ce facem în continuare? Disponibilitate pentru întâlnire, oferirea de informa ții, det alierea etc.

Oraș Cu stimă,
Data Nume Prenume

99 inten ție (SI) are rolul de a releva gradul de informare, gradul de motivare, abilită țile lingvistice
și de persuasiune.

În calitate de evaluator al unor scrisori de inten ție anumite criterii sunt avute în vedere: gradul
de structurare, claritatea limbajului, corectitudinea gramaticală, vocabular de specialitate, gradul
de informare legat de firmă, nivelul aspira țiilor profesionale, nivelul de argumentarea a
candidaturii, a șezarea în pagină etc. Pentru evaluarea scrisorii de inten ție trebuie conceput un
instrument de evaluare, o grilă, în func ție de care fiecare persoană care aplică să fie evaluată.

Curriculum Vitae . Deși materiale despre conceperea CV -ului există în numeroase surse
(reviste, căr ți, Internet) redactarea CV -urilor nu pare să fi devenit mai bună. Motivul pare să fie
încercarea celor care aplică pentru un post să preia o serie de șabloane, fără a realiza că CV -ul
este asemeni unei haine – dacă nu este croită pe măsura ta nu dă bine deloc.

Atfel, din iner ție (pentru că a șa fac și alții) sunt trecute o serie de informa ții, într -o goana după
detalii, după orice pentru a umple spa țiile albe. Se ajunge astfel în situa ții paradoxale, în care
chiar informa țiile trecute cu atâta grijă dezavantajează candiatul. Astfel data na șterii, cetă țenia,
numărul copiilor, etnia, religia, poza, stagiul militar, hobby -urile etc, nu fac decât să saboteze
aplicantul, deoarece relevan ță acestora pentru postul vizat, pentru abilită țile și cuno ștințele
cerute sunt minime.

Problema nu este atât că sunt irelevante pentru post cât faptul că pot fi interpretate răuvoitor, iar
candidatul nu are șansa să reac ționeze la prima opinie formată de evaluator. Astfel data na șterii
poate duce la observa ții de genul „este prea tânăr pentru post” sau „este prea bătrân”; numărul
copiilor poate duce cu gandul la un familist care nu este dispus să stea peste program și care î și
va lua libere frecvent pentru grădini ță, școală, medic etc.; poza poate să nu rezoneze cu ideea
evaluatorului legată de ținută decentă sau de „figură de încredere”; iar hobby -urile pot stârni
zâmbete – „îmi place literatura de orice fel”. Este mai în țelept să se discute aceste aspecte fa ță în
față (dacă nu pot fi evitat e), la un interviu, când se poate reac ționa la anumite nelămuriri ale
evaluatorului. Comentariul unei studente legat de „omiterea strategică” unor informa ții din CV a
fost: „bine, bine, nu îmi trec vârsta, dar până la urmă tot se ajunge la interviu și vede că am 23
de ani”. Răspunsul dat de un alt coleg a fost: „e adevărat, o să vadă că e ști tânără; dar ai ajuns la
interviu… iar aici po ți să demonstrezi că abilită țile personale sunt mai importante decât vârsta”.

100 Un aspect important al croirii CV -ului este „firului ro șu”. Dacă se aplică pentru postul de
contabil, sunt scoase în eviden ță toate informa țiile care au legătură cu acest post (cursurile
făcute care au legătură, experien ța directă, experien ța „transferabilă”, abilită țile etc.), dacă se
aplică pentr u postul de designer web, atunci „firul ro șu” va urmări acest traseu.

La fel de importantă este păstrarea echilibrului. În acest sens unele CV -uri con țin studii sau
experien țe dispropor ționate. Sunt men ționate experien țe de 3 ani alături de experien țe de câteva
zile, sau studii de 4 ani sunt puse alături de cursuri de instruire de 3 zile. Tot legat de păstrarea
echilibrului, un CV care în 8 ani con ține 8 pozi ții la experien ța profesională, nu arată cât de
pregătit este candidatul ci cât de schimbător este. De asemenea golurile mai mari de 3 luni în
experien ța profesională vor da na ștere la întrebări. În studiul de caz următor prezentăm un CV
depus pentru un post de director imagine, un CV care țintește pu țin cam sus, este împră știat, dar
care con ține sufici ent material pentru un CV decent. Acest CV este apoi ajustat pentru a
corespunde criteriilor amintite mai sus.

7.5. Verificarea referin țelor și a datelor personale
Verificarea referin țelor este o etapă a selec ției în care sunt contactate anumite persoane (stabilite
de către candidat) care să dea informa ții suplimentare despre acesta. Persoanele care vor da
referin țe despre candidat pot face parte din via ța privată a acestuia, din mediul academic sau din
mediul profesional în func ție de postul pentru care se aplică. Din păcate acest sistem lasă de
dorit deoarece este evident că un candidat nu va trece la referin țe o persoană de la care se
așteaptă să fie blamat.

Din aceste considerente verificarea referin țelor nu are rolul dea afla lucruri noi, vitale des pre
candidat, informa ții care să permită prezicerea performan ței acestuia pe post, ci mai degrabă
rolul lor este doar de a confirma informa țiile pe care acesta le -a dat despre el (studii, diplome,
experien ță, salarizarea anterioară, motivul părăsirii locul ui anterior de muncă etc.). Este
important să se evite în această etapă a selectării culegerea de informa ții legate de caracterul
candidatului deoarece aprecierile colegilor, șefilor sau a altor persoane men ționate oferă o
singură perspectivă și cel mai ad esea aceasta nu este bazată pe o analiză atentă. Un fenomen
ciudat apare atunci când un angajator încearcă să scape subtil de un angajat nedorit, acesta
oferind referin țe excep ționale pentru persoana în cauză pentru a nu se mai complica cu o
concediere car e poate traumatiza adesea ambele păr ți. Un curent recent în practica resurselor
umane este verificarea referin țelor doar după ce oferta de angajarea fost făcută și a fost

101 acceptată, în semn de încredere fa ță de candidat. Astfel, a șa cum spuneam mai sus, ve rificării
referin țelor i se acordă doar un rol de confirmare și nu unul de decizie.

Verificarea datelor personale este o practică mult mai detaliată și mai temeinică în care sunt
verificate majoritatea aspectelor men ționate de către candidat . O astfel de practică era frecventă
înainte de 1989 pentru posturi din armată sau ministerul de interne – o echipă de
„intervievatori” descindea la școala candidatului, la locul de muncă, la vecini etc. pentru a afla
cât mai multe despre acesta. Asemenea verificări temeinice sunt inutile pentru majoritatea
posturilor și încalcă o serie de drepturi, dar pentru anumite posturi, verificări la o scală mai
redusă sunt desfă șurate atunci când este nevoie (posturi ce implică munca cu valori foarte mari,
posturi c e necesită o conduită morală irepro șabilă etc .).

7.6. Prezentarea realistă a postului
Această etapă este foarte rar întâlnită în procesele de selectare din România de și majoritate
angajatorilor ar avea doar de câ știgat dacă ar folosi -o ca parte componentă a selectării. Este
partea în care este prezentată firma în întregul (sau partea de care acesta va apar ține)
candidatului; în care acesta pe parcursul unei zi, sau chiar trei zile poate vizita locul de muncă,
poate discuta cu viitorii colegi, poate încerca să ducă la bun sfâr șit câteva sarcini, poate
cunoa ște clien ții, serviciile, cultura organiza țională în mod direct, fără ca toate acestea să îi fie
„vândute” de către intermediari.

Această etapă este indicată în situa ția în care candidatul ezită să ia dec izia de a accepta postul, în
care informa țiile lui despre post și organiza ție nu sunt suficiente (informa țiile ob ținute pe
parcursul recrutărilor și selectărilor clasice sunt de multe ori insuficiente). Sunt frecvente
situa țiile în care candidatul răspunde la anun țul de recrutare cu un CV și scrisoare de inten ție,
participă la teste, participă la interviuri, î și face testele medicale, sărbătore ște victoria și apoi
când ajunge la locul de muncă și vede biroul deteriorat, colegi agresivi, aude zgomotul constant
și obositor. Selectarea (cel pu țin teoria sus ține acest lucru) nu trebuie să fie unilaterală, fiecare
candidat având libertatea să „selecteze” sau nu organiza ția, dar pentru aceasta este vit al să fie
informat corect și introdus în mediul real de muncă.

102 Studiu de caz . Mihaela, proaspătă absolventă a Facultă ții de studii economice a răspuns la un
anun ț de recrutare apărut în Pia ța de la A la Z. A fost chemată la un test de selec ție ce avut loc la
Hotel Belvedere alături de 15 al ți candida ți, test care verifica abilită țile numerice și cuno ștințele
de contabilitate. În urma testului au mai rămas doar 5 candidate. Mihaela a fost încântată de
această etapă. A urmat interviul organizat tot la Hotel Belvedere, într -o atmosferă relaxantă și
elegantă. A primit postul, s -a bucurat alături de prieteni la petrecerea pe care a dat -o și peste o
săptămână s -a prezentat la noul loc de muncă. A înmărmurit când a văzut că locul de muncă era
o hală imensă, plină de utilaje și oameni, biroul mic și vechi într -un col ț, iar calculatorul ei părea
mai vechi decât tot ansamblul. I -au dat lacrimile…

Teme de reflec ție. Care dintre metodele de recrutare permit candida ților
evitarea unor astfel de situa ții? Cum ar fi putut Mihaela în
situa ția dată să evite acest deznodământ? Ce indicii putea
să aibă Mihaela că lucrurile nu sunt a șa cum par? Cum comenta ți
aspectul etic al unui asemenea proces de recrutare și de selectare?
Ce măsuri legale ar putea fi i nițiate pentru ca astfel de
situa ții să nu mai aibă loc?

7.7. Angajarea
Evenimentele care gravitează în jurul angajării sunt: oferta de angajare, acceptarea ofertei,
contractul de muncă, prezentarea și discutarea fi șei postului. Oferta de angajare este făcută în
primă instan ță verbal, apoi e bine să fie sus ținută în scris. Oferta de angajare verbală sintetizează
natura postului, beneficiile și data de la care se dore ște începerea muncii. Oferta scrisă de
angajare cuprinde mai multe detalii: titulatura po stului, descrierea postului, localizarea postului,
supervizorul, salarizarea, concedii, perioada de probă etc.

Acceptarea ofertei de către candidat nu vine întotdeauna imediat. De și angajatorii se a șteaptă de
la candida ți la mul țumiri imediate, refuzuri ferme, sau solicitarea unui timp de gândire nu sunt
tocmai rare, iar acestea nu ar trebui să supere pe nimeni, deoarece schimbarea locului de muncă
este o decizie care afectează profund via ța unui individ. Contractul de muncă urmează să fie
întocmit cât ma i repede cu putin ță și cu respectarea tuturor condi țiilor legale. Din păcate la acest
capitol o parte dintre angajatorii din România încalcă în mod frecvent legea – obligă candida ții

103 să semneze contactele de muncă „în alb”, modifică aspectele convenite etc . – iar cultura legală a
candida ților, cunoa șterea drepturilor lor, lasă de multe ori de dorit.

Fișa postului este un document de o deosebită importan ță, fapt pe care pu țini candida ți îl
înțeleg. Contractul de muncă spune destul de pu ține despre ceea ce va face concret angajatul la
locul de muncă, despre condi țiile reale, despre standardele de performan ță, iar fără fi șa de post,
sau cu o fi șă de post întocmită prost posibilitatea angajatorului de a abuza este foarte mare.
Astfel pot fi adăugate o serie de atribu ții pe parcurs, atribu ții de care candidatul nu era con știent;
poate concedia inopinat, argumentând că performan ța lasă de dorit; poate trimite angajatul
frecvent în delega ție, de și la început nu s -a discutat despre a șa ceva etc.

7.8. Perioada de p robă
Perioada de probă este ultimul pas al selectării înainte de acceptarea definitivă a candidatului.
Rolul ei este acela al unei plase de siguran ță, deoarece după cum spuneam, validitatea și în
consecin ță predictibilitatea metodelor de selectare lasă de dorit. Îndeplinirea efectivă a
atribu țiilor, în mediul de muncă real, în contextul social și cultural al fiecărei organiza ții,
permite fiecărui angajator să vadă candidatul la adevărata lui valoare. Sunt destul de frecvente
situa țiile în care unii candida ți au ni ște abilită ți de prezentare foarte dezvoltate, se descurcă
excelent la interviu și la testele construite, dar când e vorba să îndeplinească efectiv sarcinile, să
comunice eficient la locul de muncă, să abordeze constructiv conflictele, lucrurile înc ep să
„scâr țâie” puternic.

După cum spune articolul din Codul Muncii men ționat mai jos, pe perioada de probă, „salariatul
se bucură de toate drepturile și are toate obliga țiile prevăzute în legisla ția muncii”, adică este
subiectul unui contract de muncă, este remunerat, experien ța dobândită este recunoscută legal
etc. Perioadele de probă pentru diferite categorii de angaja ți sunt stabilite în Art. 31. din Codul
Muncii din 24/01/2003, publicat în 2011.

Art. 31 . (1) Pentru verificarea aptitudinilor salaria tului, la încheierea contractului individual de
muncă se poate stabili o perioadă de probă de cel mult 90 de zile calendaristice pentru func țiile
de execu ție și de cel mult 120 de zile calendaristice pentru func țiile de conducere.

104 (2) Verificarea aptitudinilor profesionale la încadrarea persoanelor cu handicap se realizează
exclusiv prin modalitatea perioadei de probă de maximum 30 de zile calendaristice.
(3) Pe durata sau la sfâr șitul perioadei de probă, contractul individual de muncă poate înceta
exclusiv printr -o notificare scrisă, fără preaviz, la ini țiativa oricăreia dintre păr ți, fără a fi
necesară motivarea acesteia.
(4) Pe durata perioadei de probă salariatul beneficiază de toate drepturile și are toate obliga țiile
prevăzute în legisla ția mu ncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil, în regulamentul intern,
precum și în contractul individual de muncă.
(5) Pentru absolven ții institu țiilor de învă țământ superior, primele 6 luni după debutul în
profesie se consideră perioadă de stagiu. Fac excep ție acele profesii în care stagiatura este
reglementată prin legi speciale. La sfâr șitul perioadei de stagiu, angajatorul eliberează
obligatoriu o adeverin ță, care este vizată de inspectoratul teritorial de muncă în a cărui rază
teritorială de compete nță acesta î și are sediul.
(6) Modalitatea de efectuare a stagiului prevăzut la alin. (5) se reglementează prin lege specială.

Temă de reflec ție. Care considera ți că este ordinea corectă pentru
etapele selec ției: a) prima dată semnarea contractului de muncă și
apoi perioada de probă sau b) prima dată perioada de probă și
apoi semnarea contractului de muncă.

105 Unitatea 8
MANAGEMENTUL CARIEREI

Carieră este un concept a cărei semnifica ție începe se îmbogă țească în contextul dinamicii
actuale a pie ței muncii, să -și multiplice con ținutul, să se adapteze noilor „realită ți”. Sufocat în
Româia de lipsa de competitivitate indusă de regimul comunist, conceptul de „carieră” căpăta
nuan țe peiorative („a face carieră”, „carierism”). Spre norocul nostru construc ția socială a ideii
de carieră nu a rămas la acel nivel, iar în acest moment putem alege din multitudinea de
„oferte”, aceea care ni se potrive ște.

În forma sa clasică, se vorbe ște despre carieră în termeni de parcurs profesional, de succesiune
de ocupa ții asumate de un individ în pe aceea și direc ție ocupa țională. Astfel cariera are o
structură constuită incrementală, preferabil un lan ț de ascensiun i ierarhice – de cele mai multe
ori cariera este asimilată cu treptele ierarhice. Predictibilitatea este valoarea centrală împreună
cu stabilitatea și securitatea. Dacă privim lucrurile din alt unghi, cariera pote fi asimilată unui
proces de dezvoltare per sonală, în care voca ția personală este identificată, testată, stimulată,
recompensată pentru atingerea poten țialului maxim. Nu contează atât pozi ția în ierarhia
organiza țională cât profesionalismul. Competitivitatea este valoarea centrală, iar fiecare etap ă
este arsă cât mai repede pentru a ajunge în top. În altă formă, nonconformistă, cariera poate fi un
parcurs profesional și personal (grani ța carieră – viață personală începe să difuzeze), neliniar,
fară o direc ție profesională clară, axată pe „pasiune sa u hobby -uri”, în care fluiditatea și
flexibilitatea sunt la loc de cinste, iar oportunită țile ivite spontan sunt surse de energie.
(Komisar, R. 2000)

Seria modelelor de carieră poate continua într -o mul țime de varia țiuni. Putem avansa însă o
metaforă car e explică o asemenea diversitate – cariera ca hină. Fiecare persoană preferă câ țiva
producători, î și croiesc hainele pe măsura lor, investesc în materialele preferate și le poartă cu o
anumită atitudine. În func ție de acest complex vestimentar o persoană poate fi catalogată ca find
la modă, ca fiind interesantă, ciudată sau depăsită. Cariera este un concept care func ționează
după acela și mecanism. Există câ țiva furnizori de instruire recunoscu ți și agrea ți, educa ția și
experien ța este croită după măsura fi ecăruia, iar atitudinea cu care fiecare î și prezintă și poartă
cariera atrage după sine anumite reac ții ale celorlal ți actori sociali.

106 8.1. Stadiile carierei
Stadiile carierei sunt patru etape care marchează puncte de răscruce în cariera cuiva, schimbări
în ansamblul profesional (Figura 8) . Aceste etape sunt: explorarea (între 16 și 28 de ani); fixarea
(22-42); avansarea și men ținerea (32 -55) și cariera târzie (peste 55) (DeCenzo, D.A. și Robbins,
S.P., p.238). Succesiunea loc nu este una abruptă, există perioade de tranzi ție, iar perioada pe
care se întinde fiecare depinde de fiecare persoană în parte, de resursele pe care le investe ște în
propria carieră, de precocitatea fiecăruia, de persoanele implicate, de proactivitatea de care dă
dovadă fiecare. Ast fel, pentru unele persoana etapa de explorare poate să se încheie la 22 de ani,
iar pentru al ții abia la 28. Realitatea este că există situa ții în care explorarea (sau oricare etapă)
poate să continue până la o vârstă mult mai înaintate (35 sau 40 de ani) – stadiile carierei
prezentate având coordonatele stabilite statistic, fă ră a ridica preten ții de „lege”.

Figura 8. Stadiile carierei

Explorarea . În această etapă persoana explorează diferite roluri, î și testează o identitate
ocupa țională ini țială, î și dezvoltă abilită ți, stabile ște o re țea socială, identifică un mentor și dă
piept solicitărilor emo ționale de la începutul carierei. Are loc trecerea de la adolescen ță spre
lumea profesională. Viziunile nerealiste sunt abandonate, fiecare î și stabile ște o configura ție de
roluri (student, salariat, so ț sau so ție, părinte etc.) și dezvoltă un stil de via ță care să se
potrivească identită ții construite. În prima fază sunt explorate câteva roluri profesionale care fac
performan ță
timp
16
28
22
32
42
55
explorarea
fixarea
avansarea și men ținerea
cariera târzie

107 trecerea de la școală la muncă. Pentru a face fa ță tranzi ției sunt esen țiale câteva elemente:
obținerea unei slujbe incitate, construirea unei re țele sociale, identificarea unui mentor și
adaptarea la aspectele emo ționale ale locului de muncă. Re țeaua socială constă în colegii,
subordona ții, superiorii care oferă informa ții despre organiza ție, despre îndeplinirea sarcinilor și
feed-back despre conse cințele strategiilor adoptate în carieră. Mentorul este o persoană mai în
vârstă, cu o pozi ție mai înaltă în organiza ție care acordă unui nou venit o aten ție specială,
dându -i sfaturi și creându -i oportunită ți. Adaptarea emo țională la locul de muncă implic ă
trecerea peste „ șocul realită ții”. Acest șoc este dat de disparitatea dintre a șteptările nerealiste și
situa țiile cu care se confruntă la noul loc de muncă o persoană.

Fixarea . În această fază secundă, persoana devine un contribuitor individual în organ izație, cu o
arie specifică de expertiză. Trece prin conflicte dintre rolul profesional și cel non -profesional și
pregăte ște un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. În această etapă are loc
desprinderea de mentor, „părintele profesional”. Dacă nu s-au dezvoltat până acum abilită ți
solide, contactul cu independen ța, lipsa unei verificări atente din partea unei persoane poate
duce la un sentiment de nesiguran ță. Are loc un conflict între rolurile personale (so ț, soție, tată,
prieten etc.) și cele profesionale. Acestea sunt reevaluate. Începe declinul biologic și în foarte
multe cazuri poate să apară criza de la mijlocul vie ții.

Avansarea și men ținerea . În a treia fază, persoana se concentrează pe men ținerea obiectivelor
profesionale și men ținerea procesului în organiza ție. Reanalizează planurile de carieră în lumina
progreselor făcute – are loc o retrospectivă; și recalculează importan ța rolurilor profesionale și
neprofesionale. Pentru mul ți devine clar că pozi ția prezentă este cea mai înalt ă în carieră și
puține promovări mai sunt posibile. Apare sentimentul urgen ței în ceea ce prive ște realizarea
obiectivelor profesionale și perpetuarea experien ței proprii. Devine mentor și devine con știent
că noua genera ție îl vede „de modă veche”.

Cariera târzie . A patra fază este cea în care de obicei a fost atinsă cea mai înaltă pozi ție și
oamenii încep să aloce mai mult timp activită ților extraprofesionale. Principalele resurse de care
dispun sunt cuno ștințele și experien ța profesională acumulate . Ca urmare, unele persoane
continuă să fie mentori.

108 Temă de reflec ție. Care este etapa carierei în care vă încadra ți?
Care este utilitatea împăr țirii carierei în aceste etape? Cum pute ți folosi
cuno ștințele voastre despre stadiile carierei într -un interviu
pentru postul pe care îl dori ți?

8.2. Autocunoa șterea
De multe ori cuno ștințele, atitudinile și abilită țile personale sunt pe altă frecven ță decât cea pe
care fiecare o imaginează: uneori suntem mai capabili, mai de ștepți și mai harnici decât ne
imaginăm, alteori nu… Din narcisism, din lene, datorită percep ției diferen țiate sau altor factori
de cele mai multe ori există o diferen ță între ceea ce suntem cu adevărat în ochii celorlal ți și
ceea ce cred em noi că suntem.

Temă de reflec ție. Gândi ți-vă la înregistrările video sau audio cu voi!
De câte ori a ți fost impresionat ( și nu neapărat pozitiv) de tonul vocii voastre.
Gândi ți-vă la timpul petrecut în fa ța oglinzii, cât de bine vă cunoa șteți gesturile,
limbajul trupului și cât de mult petrec alte persoane observându -vă cu sau fără inten ție.
Vă întreba ți dacă au mai multe informa ții relevante despre voi, despre ticurile
fizice sau verbale? Câ ți prieteni v -au spus că nu știți să spune ți glume? Câ ți prieteni
v-au spus că „nu sunte ți în stare să schimba ți o siguran ță electrică”? Câtă aten ție
acorda ți acestui gen de feedback?

În primă instan ță persoanele apropiate nouă reprezintă cele mai bune „ oglinzi personale ” care
pot furniza un feedback pre țios legat de „realitatea” pe care o proiectăm. Cunoa șterea de sine se
realizează prin introspec ție pornind de la informa ții externe – suntem ceea ce suntem doar în
raport cu ceilal ți din jur – nu ne putem construi identitatea personală în aces t caz pornind de la
un vacuum. De aceea este important ca fiecare să -și construiască o re țea de persoane inteligente,
atente, sincere (părin ți, prieteni, colegi, so ț, soție etc .) pe care să le asculte cu adevărat, trecând
de orgoliile personale și înțelegâ nd acest proces drept unul de dezvoltare, de întărire a
autocunoa șterii. În acest context încep să apară indiciile legate de voca ția fiecăruia, de
înclina țiile ocupa ționale, de aspira țiile fiecăruia, de punctele forte și de punctele slabe.

109 Al doilea pas, care aprofundează autocunoa șterea, implică persoane sau institu ții care oferă
consiliere profesională . Evident acest gen de consiliere profesională trebuie să reprezinte un
proces aproape continuu, plasat în școala generală, liceu, facultate, oficiile de muncă și șomaj
(institu ții publice) și în firme de instruire și consiliere profesională (institu ții private). Altfel
spus fiecare pentru fiecare etapă a vie ții trebuie asigurată nevoia de consiliere profesională. De
asemenea instrumentele și tehnicile (tes te de personalitate, teste de aptitudini, teste proiective
etc.) își îndeplinesc mai bine rolul dacă sunt adaptate unor grupuri țintă: elevi, studen ți, tineri,
adulți, persoane în vârstă, șomeri, persoane cu deficien țe, persoane de altă etnie sau unor
domenii de activitate: armată, sănătate, educa ție etc. De data aceasta autocunoa șterea nu este un
proces general, de conturare a identită ții personale, ci unul de conturare a identită ții
profesionale.

Unul dintre cele mai cunoscute teste de personalitate folosite în managementul carierei este cel
al lui John L. Holland, un psiholog american. Inventarul Preferin țelor Ocupa ționale ( Vocational
Preference Inventory – VPI) pleacă de la premisa că oamenilor le place să fie în compania altor
persoane care au per sonalită ți asemănătoare și că această preferin ță duce la alegerea unei cariere
în care șansa de a întâlni persoane de acela și gen este mare. Testul identifică șase tipuri de
personalitate: realist, investigativ, artistic, social, întreprinzător și conven țional (Figura 9.
Modelul Holland RAISEC) și șase tipuri de medii de muncă: realist, investigativ, artistic, social,
întreprinzător și conven țional. Probabilitatea ca o persoană să fie mul țumită, confortabilă la
locul de muncă și să aibă succes cre ște cu cât gradul de potrivire dintre tipul sau tipurile de
personalitate dominantă și mediul de muncă este mai mare.

Figura 9 . Modelul Holland (RIASEC: realistic, investigative, artistic, social,
întreprinzător, conven țional)

110

Este important astfel ca fiecare persoană să fie con știentă de tipul său de personalitate, de
domeniul de activitate, de ocupa țiile posibile și de valorile centrale ale unui astfel de mediu
(Tabelul 14 . Descrierea modelului Holland) pentru a avea coordonatele carierei perfecte pe care
trebuie să o urmărească.
Investigativ
Este persoana
științifică, orientată
spre sarcină, căreia îi
place să înve țe,
analizeze, observe.
Preferă muncă ce
solicită gândire
abstractă și rezolvarea
creativă a
Realist
Este persoana care
posedă abilită ți
tehnice, mecanice,
fizice sau atlet ice.
Preferă să muncească
cu mâinile, unelte,
mașini sau obiecte.
Social
Este tipul umanist,
orientat spre munca în
echipă și preocupat de
bunăstarea celorlal ți.
Preferă să comunice,
ajute, transmită,
lumineze educe,
instruiască sau să
informeze alte persoane.
Întreprinzător
Preferă să influen țeze
sau să conducă pe
ceilal ți pentru a atinge
obiective de natură
organiza țională sau un
câștig economic. Preferă
munca ce le aduce
recompense pentru
abilitatea de a vinde .
Conven țional
Este persoana care
agreează sarcinile
administrative sau de
birou cu un grad mare de
structurare, care necesită
folosirea sistematică și
eficientă a numerelor sau
informa țiilor și
Artistic
Este persoana care
preferă să lucreze în fără
constrângeri, să-și
folosească imagina ția.
Mediul este unul unde
originalitatea în limbaj,
scriere, design,
performan ță sau produse
este necesară.
informa ții
idei
oameni
lucruri

Tabelul 14 . Descrierea modelului Holland
Realist
tehnic Investigativ
știință Artistic
arte Social
servicii sociale Întreprinzător
negocieri afaceri Conven țional
proceduri afaceri
Descriere Preferă activită ți care cer
manipularea fizică a
obiectelor , într -un mediu
profesional bine ordonat, cu
puține cerin țe sociale. Preferă activită ți ce implică
observarea și analiza
fenomenelor pentru a -și
dezvolta cunoa șterea și
înțelegerea mediului în care
trăiesc. Preferă activită țile ambigue și
nesistematice ce implică forme
expresive de scriere și
comunicare verbală sau
vizuală. Preferă activită ți ce implică
informarea, ajutorarea și
dezvoltarea altora. Preferă să lucreze cu oamenii,
dar își concentrează energia în
a conduce, a controla și a
convinge pe ceilal ți pentru a
atinge obiectivele personale. Preferă activită țile ordonate,
supuse regulilor , care în
general cuprind informa ții
scrise sau numerice, analiza
rezultatelor cu proceduri clare.
Trăsături Asocial; conformist; sincer;
lipsit de sentimente;
ascultător; modest; natural;
stăruitor; fizic; practice;
simplu; direct; cumpătat; nu se
complică; nepreten țios. Distant; rezervat; analitic;
precaut; complex; critic;
curios; disciplinat; intelectual;
logic; meditativ; pesimist;
precis; rezervat; sistematic;
orientat spre sarcină; original,
independent. Abstract; estetic; complicat;
creativ; dezordonat;
emoțional; idealist;
imaginativ; independent;
intuitiv; original; perceptiv;
reflexiv; neconven țional;
imprevizibil. Atent; comunicativ; milos;
demn de încrede re; diplomat;
prietenos; darnic; serviabil;
idealist; plăcut; responsabil;
sociabil; spirit de echipă;
tolerant; în țelegător. Strângător; adaptabil;
ambi țios; atrage aten ția;
încrezător; dornic să
controleze; energic;
extravertit; materialist;
optimist; persuasiv; hedonist;
popular; î și asumă riscuri;
spontan. Atent; precaut; con știincios;
controlat; cooperativ; eficient;
inhibat; lipsit de creativitate;
ascultător; organizat;
persistent; practic; stabil;
chibzuit; tradi țional.
Domenii de activitate Proiecte care necesită abilită ți
manuale; sarcini mecanice și
tehnice; activită ți fizice;
muncă în natură; munca cu
echipamente și unelte;
repararea și montarea
lucrurilor; munca cu obiecte;
muncă individuală. Cercetare; abilită ți
matematice; analiză criti că;
brainstorming; abilită ți de
rezolvare a problemelor
abstracte; muncă de studiu,
academică; sarcini științifice;
muncă de precizie; muncă
individuală Crea ție literară; design grafic;
dezvoltarea unor produse;
gândire creativă; schimbarea și
îmbunătă țirea unor lucruri;
exprimare artistică; program
de muncă flexibil; muncă
individuală. Construirea rela țiilor; activită ți
altruiste; cauze nobile,
idealiste; rela ții cu publicul
sau cu clien ții; instruire sau
comunicare; muncă de echipă
sau de grup; activită ți care
solicită abilită ți de interac țiune
cu oamenii; muncă de personal
sau de consiliere. Mediu provocator, care
implică riscuri; dezvoltarea
unor afaceri; oportunită ți de
dezvoltare, de cre ștere;
recompense financiare; luarea
deciziilor este curentă;
activită ți de vânzare sau de
marketing; negocierea
afacerilor; activită ți
antreprenoriale. Muncă administrativă și de
organizare; men ținerea unei
baze de date; sisteme de
activitate bine puse la punct,
rutinare; ținerea eviden țelor și
contabilitate; respec tarea
procedurilor și politicilor;
proiecte ce implică abilită ți
numerice; rapoarte detaliate;
program de muncă structurat.
Ocupa ții posibile Fermier, pădurar, pompier,
ofițer de poli ție, mecanic de
zbor, pilot, tâmplar, inginer
constructor, șofer de tir. Chimist, matematician, biolog,
fizician, veterinar, farmacist,
arhitect, dentist, electronist. Dansator, scriitor, editor de
cărți, designer haine, designer
web, actor, DJ, compozitor,
muzician. Consilier, asistent social,
asistent medical, terapeut,
profesor, bibliotecar, instructor
de sport.

Agent de vânzări, judecător,
avocat, manager de hotel,
agent imobiliar, director de
școală, administrator, broker,
inspector etc. Secretariat, func ționar public,
contabil, po ștaș, operator PC,
programator.
Valori Recompense materiale
tangibile; realizări materiale în
mediul extern, Dezvoltarea personală;
achizi ția de noi cuno ștințe;
accesarea unui nou nivel de
profunzime a „realită ții. Exprimarea creativă a ideilor,
emoțiilor și sentimentelor;
libertatea de exprimare. Ocrotirea bunăstării celor din
jur; binele public. Realizarea din punct de vedere
material și statutul social. Realizarea din punct de vedere
financiar și putere în arena
politică sau de afaceri.

112
8.3. Analiza pie ței muncii
În această etapă are loc o cartografiere a mediului organiza țional , o pozi ționare pe pia ța
muncii. Ca urmare a procesului de autocunoa ștere, și a procesului de reduc ție facilitat de
acesta, zona ocupa țională ce trebuie cartografiată este circumscrisă (în func ție de tipul de
personalitate identificat, de feedback -ul primit de la cei din jur, de consilierea ocupa țională
primită) la un domeniu de activitate – turism, presă, vânzări IT, educa ție, armată, s ănătate
etc.

Sursele folosite pentru informare pot fi: contacte personale, interviuri, conferin țe, rapoarte,
broșuri, presă, Internet, Camerele de Industrie și Comer ț, asocia ții profesionale, firme de
recrutare. Cu cât aceste surse sunt mai variate și mai informate, cu atât imaginea zonei
profesionale care interesează devine mai clară. Pentru a naviga într -un mediu tot mai
competitiv, cu o frecven ță mare a schimbărilor, este nevoie să se răspundă la o serie de
întrebări de explorare care alcătuiesc un p ortret robot al mediului care interesează: Care este
tipul de organiza ție în care doresc să muncesc? Care este structura unei astfel de organiza ții? Cum
funcționează organiza ția vizată? Care este tipul de cultură dominant? Care sunt cuno ștințele (educa ția)
necesare? Care sunt trăsăturile de personalitate necesare? Care sunt abilită țile cerute într -o astfel de
organiza ție? Cum este mediul, condi țiile de lucru? Cum influen țează economia în ansamblu? Care
este situa ția în plan european?

Este evident că frecven ță schimbărilor pe pia ța muncii este foarte mare. Abilită țile tehnice au
lăsat locul abilită ților IT, mobilitatea ocupa țională a crescut vertiginos, are loc o reducere a
dimensiunilor organiza ției, o descentralizare, reducerea continuă a costurilor, iar inova ția
este la loc de cinste. Acestor tendin țe li se asociază de multe ori și efecte negative: teamă,
încredere redusă în sine, competi ție, frustrare, stres, neîncredere etc. E bine ca fiecare
persoană care intră pe pia ța muncii să -și facă temele, s ă cunoască bine ceea ce î și dore ște.

8.4. Planificarea carierei
Din etapa autocunoa șterii și a analizei pie ței muncii ar trebui să se contureze o imagine tot
mai clară a slujbei ideale și a distan ței dintre oferta personală și nevoia pie ței – are loc o
înțelegere a realită ții (Broscio, M. and Scherer, J., 2003). Această realitate este definită în
termeni de cerere și ofertă: nevoile și oferta individului pe de o parte și nevoile și oferta
firmei pe de altă parte (Tabelul 15 . Înțelegerea realită ții).

113

Dacă nevoile individului nu sunt satisfăcute de oferta companiei, atunci compania pică de
cele mai multe ori de pe lista carierei dorite – din păcate această etapă a în țelegerii realită ții
vine de cele mai multe ori după angajare datorită efortului minim inves tit în cunoa șterea
companiilor din domeniu. Dacă oferta companiei este tentantă, dar oferta individuală lasă de
dorit, atunci este identificată zona de cre ștere, de dezvoltare profesională care va face
obiectul planificării carierei. Suprapunerile dintre n evoile/oferta individuală și nevoile/oferta
companiei arată punctele comune, iar golurile fie de o parte fie de alta arată zonele care
trebuie acoperite.

Tabelul 15. Înțelegerea realită ții.
Sursa: Adaptare după Broscio, M. and Scherer, J., 2003, p.77.

Nevoile individuale
Cele mai importante valori personale:
avansare, recompensare, călătorii,
creativitate, sănătate, timp liber,
independen ță, muncă în echipă, provocare
etc. Oferta companiei
Beneficiile, salariul, oportunită țile de
dezvoltare, libertatea de decizie,
condi țiile de muncă, colegii, instruirea
oferită etc.
Oferta individuală
Principalele realizări profesionale (cum a
contribuit „x” la succesul organiza ției),
care sunt abilită țile și cuno ștințele prin
care „x” se face remarcat, se diferen țiază
pe pia ța muncii, etc. Nevoile companiei
Principalele probleme competitive ale
organiza ției; nevoile clien ților care nu
sunt abordate; cuno ștințele și abilită țile
lipsă sau greu de găsit pe pia ța muncii etc.

Urmează apoi definirea, structurarea modului în care o persoană î și poate atinge obiectivele
profesionale. Avem de a face cu management de proiect, în care în centrul pr oiectului este
propria persoană (Dubois, D.D., 2000) . Planificarea carierei implică stabilirea obiectivele
personale pe termen lung și pe termen scurt care să permită dezvoltarea carier ei în direc ția
dorită (Tabelul 16 . Planul de dezvoltare a carierei).

Tabelul 16 . Planul de dezvoltare a carierei
Sursa: Adaptare după Broscio, M. and Scherer, J., 2003 și Dubois, D.D., 2000

Plan de acțiune pe termen scurt

114
Golurile
identificate: Activitatea
corespondentă Termenul
stabilit Resursele
necesare Persoanele
resursă

Plan de ac țiune pe termen lung
Golurile
identificate: Activitatea
corespondentă Termenul
stabilit Resursele
necesare Persoanele
resursă

Planificarea carierei este un proces continuu, ciclic, adaptat nevoilor personale și
caracteristicilor domeniul de activitate al carierei dacă se dore ște ca nivelul de performan ță
și profesionalism să rămână la standarde înalte, să fie actualizat „noilor realită ți”.

8.5. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei este etapa în care odată clarificată direc ția carierei și ocupat postul dorit,
printr -o serie de activită ți bine țintite se poate accelera traseul profesional. Nu este vorba
neapărat despre o re țetă sigură pentru succes, dar efectul cumulativ al acestora pot
impulsiona cariera. Aceste ac țiuni vizează: performan ță dincolo de atribu țiile obi șnuite;
vizibilitate; loialitate; identificarea unor m entori; colegi și subordona ți valoro și; oportunită ți
de dezvoltare; experien ță interna țională; demisii inteligente. (Werther, W.B. JR., and Davis,
K., 1993)

Performan ța dincolo de atribu țiile specificate în fi șa postului atrage aten ția în organiza ție.
Când majoritatea oferă 100% din capacitate, doar un randament de 110% te poate face
remarcat. Performan ța este principala sursă de energie pentru carieră – arată că angajatul este
pregătit pentru un al nivel de responsabilită ți.

Vizibilitatea este un aspect care scapă multor angaja ți. Performan ța este inutilă de multe ori
dacă nu este promovată, făcută publică, dacă nu se „bate toba” în legătură cu propriile
realizări, sau dacă nu se face pasul înainte atunci când este cazul.

115
Studiu de caz. „Paula Dorsey a remarcat faptul că doi directori executivi munceau sâmbăta
diminea ța. Deoarece făcea parte dintr -un grup de 12 angaja ți dintr -un stagiu de instruire
managerială, a decis că dacă va veni și ea sâmbăta la muncă pentru a cre ște vizibilitatea
pentru persoanele cheie care vor lua decizii legate de carieră. Curând cei doi directori
executivi au început să o salute pe nume când se întâlneau pe coridor. Chiar din timpul
programului de instruire a fost repartizată într -un comitet de introducere a uno r noi produse,
comitet care planifica strategia pentru produsele noi. La finalul programului de instruire,
Paula a fost promovată pe postul de asistent manager produs pentru o nouă linie de
telefoane. Ceilal ți 11 participan ți la programul de instruire au p rimit posturi pu țin
importante.” (Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, p.392) .

Temă de reflec ție. Ce alte metode de cre ștere a vizibilită ții
în organiza ție vă pute ți imagina? Considera ți că este etică o astfel
de strategie de promovare a carierei?

Loialitatea față de organiza ție este valorizată de către factorii de decizie din organiza ții. Cu
cât perioada petrecută în companie este mai mare, cu atât capitalul de loialitate acumulat
crește. Pe o pia ța a muncii în care resursele umane sunt tot mai rar e; efortul și costurile
necesare recrutării, selectării, integrării și instruirii cresc vertiginos, loialitatea începe să fie
din nou la mare pre ț. Unele organiza ții încearcă să cumpere loialitatea prin salarii și beneficii
mari sau să o for țeze prin clauz e de fidelitate încorporate în contractele de muncă. „Oferind
cariere, nu slujbe” organiza țiile își asigură un fond de talente care să permită în timp
recrutarea managerilor din surse interne.
Identificarea unor mentori reprezintă o altă cale de propulsare a carierei. Un mentor este o
persoană care oferă informal sfaturi legate de carieră. Este o călăuză, care a trecut prin
aceea și zonă profesională, care cunoa ște scurtăturile și pericolele. Un mentor poate de
asemenea să propună angajatul pentru instruire, transferuri, promovări – mentorul devine un
„sponsor”.

Colegii și subordona ții valoro și sunt cei care pot ridică nivelul de eficien ță și spori șansele
de promovare. Deoarece cadrul profesional este unul social, succesul este mai aproape atunci
când un gr up de oameni trag într -o anumită direc ție. Apartenen ța la un grup permite
utilizarea în momente de criză resurse umane suplimentare, cre ște sentimentul de securitate,

116
iar în momentul în care o persoană din grup avansează, loialitatea fa ță de grupul care l -a
ajutat se transformă în oportunită ți de promovare și pentru ceilal ți (îi trage după el).

Oportunită țile de dezvoltare (programe de instruire, diplome universitare și postuniversitare,
înscrierea în asocia ții profesionale, participarea la conferin țe, transferuri, schimburi de
experien ță) sunt aspecte care adaugă valoare persoanei interesate de cariară. Extinderea
abilită ților, a competen ței angaja ților, în zonele de interes ale organiza ției duce la o
complementaritate utilă ambelor păr ți.

Experien ța interna țională într-o epocă a globalizării este tot mai importantă. Angaja ții care
sunt confortabili să călătorească, să negocieze cu firme și persoane din străinătate, să se
adapteze și să în țeleagă diferite culturi sunt printre primii trecu ți pe lista av ansărilor. O astfel
de abordare denotă încredere în for țele proprii, independen ță, flexibilitate și deschidere spre
învățare.

Demisiile inteligente sunt o altă activitate care paradoxal este legată de dezvoltarea carierei.
Loialitatea fa ță de propria car ieră este adeseori mai mare decât loialitatea fa ță de o firmă.
Dacă oportunitatea de învă țare, de avansare și de câ știg suplimentar (financiar sau avantaje)
apare pe parcursul carierei la altă organiza ție. Aceste oportunită ți coroborate cu un post care
nu mai oferă nimic, în care dezvoltare și avansarea este blocată șterg orice sentiment de
vinovă ție.

Studiu de caz. Într-o firmă de vânzări, un tânăr capabil, creativ, dinamic a avansat destul de
repede. În 3 luni a învă țat tot ce era de învă țat despre produsele pe care le vindea (produse de
papetărie); în alte 3 luni a creat rela ții suficient e bune cu majoritatea clien ților încât să
înceapă să fie cu adevărat productiv; iar în încă trei luni Alexandru anticipa că va prinde t ot
ceea ce trebuie să știe pentru a fi un adevărat profesionist în vânzările în domeniul
papetăriei. Firma în care muncea era o firmă de familie, avea succes și 15 angaja ți
(managerii – 5 la număr – făceau parte din familia ce de ținea afacerea).
Temă de r eflec ție. Care sunt implica țiile contextului respectiv pentru
cariera lui Alexandru? Ce pute ți spune despre oportunită țile de învă țare,
de dezvoltare? Uneori se spune că „o experien ță de 10 ani nu este decât o

117
experien ță de un an, reluată de 10 ori… regăsim aceste
vorbe în situa ția prezentată?

Dacă reluăm cele activită țile de dezvoltare a carierei (performan ță dincolo de atribu țiile
obișnuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi și subordona ți valoro și;
oportunită ți de dezvoltare; experien ță interna țională; demisii inteligente), observăm că un
angajat care operează con știent, proactiv, schimbările necesare la nivelul lor, va avea clar
câștig de cauză într -o competi ție cu alt angajat care a șteaptă reactiv ca organiza ția să facă
ceva pentru cariera și bunăstarea lui.

Tema de control 1
Eseu : Plan de carieră (între 2000 și 2500 cuvinte)

Fiecare student trebuie să realizeze individual un eseu cu titlul: ”Plan de carieră” vizând
un orizont temporal de 5 ani.

Eseul trebuie să contureze o viziune clară asupra managementului carierei, plecând de la:
A) principalele teorii (stadiile carierei Donald Super, Modelul Holland, etc.), B). piața
muncii (analiza pieței muncii pe domeniul de activitate dorit; nevoile companiilor și
ofertele acestora) și
C). caracteristicile personale (analiză SWOT, roluri în echipă, managementul
conflictului, etc.). Pe baza acestei imagini de ansamblu se va concepe: D). un plan de
acțiune pe termen scurt (1 an) și E). u n plan de acțiune pe termen lung (5 ani)

Notă: Folosiți modelele furnizate în cadrul seminarului!

Bibliografie
Bolton, Trevor, (1997). Human Resource Management: An Introduction , Blackwell
Broscio, M. and Scherer, J., Creating and Implementing a Reality -Based Career Plan, in
Journal of Healthcare Management, 2003 , pp.76 -81

118
DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P., Fundamentals of Human Resource Management , John
Wiley & Sons, 2007
Dubois, D.D., The 7 Stages of One’s Career, in Training & Development , Decemb er 2000,
pp. 45 -50
Komisar, R., Godby Career, Hello Success, in Harvard Business Review , March -April 2000,
pp.161 -174
Otte, F.L. and Kahnweiller, W.M., Long -range Career Planing Dusineg Turburent Times, in
Business Horizons , January -February 1995, pp.2 -7
Werther, B. William and Davis, Keith, (1993). Human Resources and Personnel
Management , McGraw -Hill Inc.
Werther, W.B.JR., and Davis, K., Human Resources and Personnel Management , McGraw –
Hill International Editions, 1993, pp.375 -399

119