– suport de curs – [603375]

1

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
– suport de curs –

Conf .univ.dr . Balogh Marton
Asist.univ.d r. Natalia Balogh

2014 -2015

2
Introducere

În perioada contemporană orice activitate este privită ca un proiect modern, care impune o
viziune nouă începând cu analiza necesităților proiectului și terminând cu reutilizarea eficientă a
rezultatelor acestuia. Drept urmare, a apărut în literatura de specialitate termenul de management de
proiect ca un istrument de planificare, coordonare, realizare și control al activitățil or din cadrul
proiectelor derulate în diferite sectoare ale societății. Apariția unui proiect este asociată cu existența
unei nevoi în cadrul organizației sau a societății, putem spune că acesta este un răspuns la o problemă
apărută, de aceea, una din cara cteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice
proiect aduce un element de noutate, o schimbare față de situația existentă. Necesitatea studierii
științifice a proiectelor a apărut în urma eșecurilor înregistrate la implementare. În cazul mai multor
proiecte s -a observat o discrepanță între obiectivele stabilite și rezultatele obținute.
Dacă ar fi să definim acest fenomen am spune că: „Managementul proiectelor este un proces de
realizare a obiectivelor asumate, pentru realizarea că rora sunt folosite resurse necesare”1.
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil și de mijloace
alocate, permite introducerea progresivă a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor într -o
perioadă dată. Prin urma re, managementul de proiect a devenit o tematică de bază în mai toate
modulele de pregătire adresate funcționarilor publici.
Aplicabilitatea conceptului de management de proiect este extrem de diversificată în perioada
actuală. Domeniile în care pot fi e laborate proiectele sunt foarte variate și se referă atât la proiecte
generale, care vizează dezvoltarea (a unei organizații, comunități sau persoane), cât și la proiecte care
vizează schimbul de experiență, organizarea de seminarii etc. În general, înaint e de orice acțiune,
remunerată sau benevolă, în cadrul unei societăți comerciale, al unei organizații neguvernamentale, al
administrației publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitățile aplicării managementului de
proiect.
Proiectele apar l a toate nivelele de organizare. Ele pot implica o persoană sau echipe de
persoane. Necesitatea elaborării și gestionării proiectelor în cadrul administrațiilor publice locale s -a
născut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru și de a atrage noi res urse financiare pentru
rezolvarea unor probleme apărute la nivelul comunităților locale. Introducerea unei culturi
organizaționale orientată spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene și
obiective precise, cu mijloace exacte a locate.
Recurgerea la managementul proiectelor în administrația publică poate prezenta avantaje
considerabile:
 depășirea funcționării ierarhice rutiniere a administrației;
 apropierea unităților/serviciilor, care colaboreză de obicei prea puțin.
În cadrul i mplementării diferitelor programe și proiecte o importantă sursă de adaptare a
administrațiilor publice se referă la interacțiunea existentă între forțele interne ale organizației și mediul

1 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năsta să, Steluța, Abaza, Bogdan – Managementul proiectelor , Editura
Comunicare.ro, București, 2002.

3 extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi statică d atorită fluctuației continue a
factorilor de influență interni și externi.
Funcția publică cunoaște de mult timp, ca toate organizațiile profesionale, ideea
managementului proiectelor, fapt probat de câteva elemente specifice:
 conducerea reorganizării unui serviciu – este vorba de o problemă care trebuie rezolvată, de o
serie de misiuni de realizat, de o activitate consumatoare de timp, de deținerea unor cunoștințe
și a unor mijloace specifice;
 punerea în practică a unui plan de dotare cu noi echipamente și birotică;
 adaptarea în profunzime a unei proceduri administrative – presupune precauție, reflecție și
mobilizează numeroși actori, traducându -se prin instrucțiuni, documente, informare publică.
Administrația publică din România trebuie sa ia în considerar e impactul pe care un mediu in
continuă schimbare îl poate avea asupra ei. Identificarea misiunilor, scopurilor și obiectivelor
organizaționale reprezintă nu doar o strategie managerială, ci și o modalitate de supraviețuire.
Nimeni nu mai pune astăzi la în doială faptul că una din cheile integrării cu succe s a țării noastre
în Uniunea Europeană este oferită de câștigarea și derularea proiectelor, prin accesarea fondurilor
europene substanțiale.

4
I. Clarificări conceptuale

Înainte de a vorbi despre elaborar ea proiectelor, despre managementul de proiect, este necesară
definirea termenilor de specialitate care vor fi folosiți în cadrul materialului de față. Pentru început se
vor defini cei doi termeni care compun expresia de management de proiecte .
Astfel, cuv ântul proiect provine din latinescul projectus și conform Dicționarului Explicativ al
Limbii Române are mai multe înțelesuri, fiind interesante următoarele:
 plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
 prima formă a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmează să fie discutat și
aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare.
 lucrare tehnică executată pe baza unei teme date și care cuprinde cadrul tehnic, desenele,
justificarea utilității obie ctului proiectat, amplasarea lui.
În materialul editat de Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile – Centrul pentru
Dezvoltarea Organizațiilor Neguvernamentale – pentru conceptul de proiect sunt date următoarele
înțelesuri:
1. Gândire anticipativă orienta tă către un scop, având în vedere producerea unei schimbări,
percepută ca favorabilă pentru cel ce intenționează să o producă.
2. Documentație tehnică și financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un sistem
oarecare cu caracteristici și ni veluri de performanță predeterminate și cu riscuri limitate.
3. Activitate care are un început și un sfârșit, este planificată și controlată și are drept scop o
schimbare.
Există în literatura de specialitate mai multe definiții pentru un proiect, majoritatea au ca
element comun faptul că un proiect se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie
atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente,
putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor
obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica – si, prin
urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. De cele mai multe ori, caracte risticile
specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestuia cu caracte risticile activitatilor
curente . Câteva dintre diferen țe se regăsesc mai jos:

Tabel 1 – Proiecte vs. activită ți curente
Proiecte Activități curente
Implică schimbă ri semnificative Eventualele schimbări sunt mici și
treptate
Sunt limitate ca amploare și ca durată Nu se sfâr șesc niciodat ă
Unice Au un cara cter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente
Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective Management este orientat spre
îndeplinirea unui rol

5 Caracterizat e de risc și incertitudine Caracteriz ate printr -un sentiment de
stabilitate
Sursa: Bârgăoanu, 2004
Există șase aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte:
1. Proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput
pana la sfarsit impl ica o secventa bine definita de pasi sau activitati
2. Proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in
vederea realizarii activitatilor pe proiect.
3. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiectiv e specifice de
calitate si performanta. Atunci cand proiectul s -a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce
nu a existat inainte.
4. Proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele
stabilite.
5. Un proiect implica in mod norm al o echipa care sa -l duca la final.
6. Proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,
clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte
persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra
rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel
incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes.
Definițiile mai noi ale proiectelor evidențiază faptul că acestea sunt esențiale pentru at ingerea
obiectivelor strategice /de dezvoltare ale unei organizații/instituții. Proiectele reprezintă, de fapt,
modalitatea prin care este implementată strategia de de zvoltare a unei organizații, iar managementul
proiectelor oferă “un marcant avantaj strategic”.
Proiectul se definește ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine
definită, în cadrul unor organizații specializate. Proiectul are drept caracteristică, o acțiune unică,
specifică și nouă, compusă dintr -o succesiune logică de activități componente cu caracter inovațional
de natură diferită, realizate într -o manieră organizată metodic și progresiv, având puncte de plecare și
puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obținerea cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
Oricât de ciudat ar putea părea, dar aproape orice activitate întreprinsă de către o persoană sau
organizație poate fi gândită în termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate în orice sferă
de acțiune și orice domeniu de activitate, pornind de la construcția unei navete spațiale, sau a unui pod
peste un râu și terminând cu formarea profesională a u nor de studenți într -un centru universitar sau
promovarea imaginii unui lider. Cum ne dăm seama dacă o acțiune este sau nu un proiect?
În general tipologia testării unui proiect este suficient de simplă, deși la prima vedere poate că
nu pare chiar așa. Cel mai convenabil este de a lua câteva exemple din sfere de activitate diferite și de a
demonstra că aceste acțiuni îmbracă de fapt tipologia unor proiecte:
Orice acțiune ce are ca bază obiective bine definite, se realizează prin intermediul activităților și
beneficiază de rezultate comensurabile într -un orizont de timp determinat, consumând diferite categorii
de resurse, constituie de fapt un proiect.

6

Pentru cuvântul management care provine de englezescul management, Dicționarul Explicativ
al Limb ii Române reține următoarele sensuri:
 activitatea și arta de a conduce,
 ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a întreprinderilor,
 știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi.
În literatura de specialitate m anagementul este definit ca ” meseria care constă în a conduce ,
într-un context dat , un grup de oameni cu scopul de a atinge în comun obiective conforme finalităților
organizației de apartenență”2. De aici se pot trage cel puțin 5 concluzii:
1. Managementul este o meserie : deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu de experiențe,
cunoștințe tehnice și relaționale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie.
2. Această meserie constă în a conduce . “A conduce” trebuie perceput ca u n termen generic pentru a
desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.
3. Meseria în cauză se exercită într -un context dat ; este vorba aici de mediul economic, politic, social,
tipul de cultură dominant, mentalitățile, tradițiile ce determină apariția unor constrângeri/oportunități
specifice.
4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni ; nu trebuie deci confundat
managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalitățile organizației .
În lucrarea “ Managementul proiectului – curs de specializare pentru lucrătorii sociali din
mediul rural ”3 Simona Iovănuț definește managementul proiectului ca și procesul de organizare și
supravegher e a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele
bugetului și conform specificațiilor stabilite. Mai general, se poate defini managementul de proiect ca
activitatea ce are drept scop conducerea realizării unui plan. Din această definiție pot fi trase trei
concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.
2. Managementul de proiect se referă la conducerea activității de realizare a unui plan.
3. Managementul de proiect se desfășoară în timp din momentul în care este începută activitatea
de elaborare a planului care urmează a fi realizat și ține până în momentul realizării evaluării
finale vis -a-vis de activitățile derulate și de succesul/impactul proiectului.

2 Hințea, Călin Emilian, Ghiolțan, Călin – Management public I , Editura Gewalt, Cluj -Napoca 2000.
3 Simona Iovănuț – Curs de specializare pentru lucrătorii soci ali din mediul rural , Editura Waldpress, Timișoara, 2001.
CE ESTE UN PROIECT?
Un grup de activități interdependente,
întreprinse într -o succesiune logică, într -un interval
limitat de timp, pentru ob ținerea unor rezultate bine
precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.

7

Managementul proiectelor (project m anagement), în practică cuprinde structurile organizatorice
necesare derulării proiectelor la nivelul organizației, organizarea internă a proiectului și corelările
acestuia cu structurile organizatorice ale întregii instituții, organizarea proceselor precu m și aspecte
legate de conducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane (sarcini și competențe de
conducere și comunicare, competențe sociale etc.). Dacă se are în vedere managementul proiectelor ca
structură organizatorică (organizare structu rală), vorbim despre un concept de management, dacă ne
referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă vizăm în
special aspectele de conducere, atunci este vorba despre un concept de conducere.
Managementul pro iectelor este un concept managerial, care poate susține în mod deosebit din
punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al
managementului resurselor umane, o activitate complexă într -un mediu dinamic.4
Structuril e organizatorice primare din organizațiile tradiționale – instituții și organizații – sunt
sisteme rigide, care în practică înregistrează eșecuri ori de câte ori apare necesitatea rezolvării unor
probleme noi într -o perioada scurtă. Aceste structuri organi zatorice liniare cu dependențe ierarhice sunt
destinate să rezolve probleme de rutină. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci
sarcinile de proiect, este necesară extinderea structurii organizatorice primare într -o organizație cu
concepte de structură organizatorică secundară, și anume cu managementul proiectelor.
Trebuie menționat că managementul proiectelor , ca unitate organizatorică de sine stătătoare sau
integrată în structura organizatorică primară a unei instituției sau a organizații este doar una din formele
posibile ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar deseori în organizații datorită
presiunii pieței sau a necesităților strategice. Le enumerăm doar cu titlu informativ: structura
organizatorică orientată s pre produs (managementul produselor), structura organizatorică orientată spre
client (managementul clienților), structura organizatorică orientată spre domenii strategice
(managementul domeniilor strategice) sau structuri paralele de carieră pentru tineri profesioniști în
vederea formării și promovării acestora. Aceste structuri funcționează în paralel cu structura primară,
funcțională, de linie și îndeplinesc un anumit scop. În cazul managementului proiectelor acest scop este
realizarea unei sarcini comple xe cu un mare grad de unicitate și inovație, într -o perioadă limitată.
Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoștințelor, îndemânării, instrumentelor și
tehnicilor în cadrul activităților de proiect cu scopul de a împlini așteptările părților implicate. Există
câteva obiective clar stabilite:
 realizarea obiectivelor legate de termene;
 realizarea obiectivelor legate de cost;
 obținerea unui anumit nivel de performanță;
 folosirea eficientă a resurselor alocate;
 obținerea acceptului utilizatorul ui;

4 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, – Managementul proiectelor – cale spre creșterea competitivității , Ed. ALL BECK,
București, 2001 Managementul proiectelor este procesul prin care
managerul proiectului planifică și controlează etapele și
activitățile proiectului și resursele pe care organizația le
pune la dispoziția proiectului.

8 Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la termen,
de a depăși costurile, de a nu atinge un anumit nivel de calitate, de a nu folosi în mod eficient resursele
alocate sau de a nu obține acceptanța utiliza torului – deci de a pierde bani, imagine, timp etc.
Managementul proiectelor este în același timp și un concept integrat de conducere. Este vorba de
procesele de planificare, organizare, conducere și controlling ale resurselor organizației. Aceste procese,
care se desfășoară în cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate în vederea obținerii de rezultate
optime.
Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoștințe, competențe, deprinderi,
instrumente, metode și tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale și specifice ale
unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obținerea unui anumit rezultat,
respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate și cele de natură tehnică impuse proi ectului.
Încă de la început trebuie realizată o distincție clară între managementul de proiect și
managementul prin proiect. În cazul primului termen (management de proiect) considerăm că este
vorba de activitatea de coordonare a realizării unui proiect, î n timp ce în cazul celui de -al doilea termen
(management prin proiect), se are în vedere un management organizațional bazat pe proiecte. Astfel, în
cazul organizației respective sunt identificate mai multe proiecte/programe o asemeanea structurare a
proble melor ajutând activitatea de conducere. În materialul de față ne vom concentra mai ales pe
managementul de proiect.
„Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata,
prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvar ea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de
catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr -o retea organizatorica paralela cu
structura organizatorica formala “.
Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategic a ce defineste din ce in ce mai
mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu -se dintr -o functie traditionala
cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un proiect reprezinta
o serie de acti vitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget
alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.
Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, pr ocesul dinamic de definire si indeplinire a
unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate – timp, bani, forta
umana, tehnologie, spatiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea in timp si sustinerea
derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii
obiectivelor proiectului.
Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata spre indeplinirea
obiectivelor si schimbarea prin ac -tiuni inovative si flexibile, derulate in mod controlat pentru atingerea
performantelor stabilite. Etapele managementului prin proiecte:
 Definirea proiectului;
 Desemnarea conducatorului de proiect;
 Stabilirea echipei de proiect;
 Alegerea variantei organizatoric e;
 Elaborarea bugetului proiectului;
 Precizarea modalitatilor de control;
 Realizarea proiectului;

9  Finalizarea proiectului;
 Dizolvarea echipei de proiect.
Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:
 Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un caracter
strategic si inovational marcat;
 Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin
implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale si
operationale ale firmei, cat si din afara acesteia;
 Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al
unor provocari complexe, de amploare;
Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozit ii din ce in ce mai importante
in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale, industria de automobile,
constructii navale, constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si tehnologia informatiei,
servicii financiare , industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate, cercetare -dezvoltare, invatamant,
administratie publica etc.
Avantajele utilizarii managementului prin proiecte:
 posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse compa rativ cu
versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;
 promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si
eficienta organizationala;
 facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proie ct si ceilalti specialisti ai
organizatiei;
 crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.
Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte
 aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in r ealizarea
proiectului;
 aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si
componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;
 aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si
componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Persoana responsabilă cu coordonarea unui proiect se numește manager de proiect și el trebuie
să dispună de următoarele calități:
 să fie un bun organizator, planificând și coordonând eforturile și resursele în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
 să fie un bun strateg, capabil să distingă obiectivele pe termen scurt și lung, ținând cont de
aceste elemente pe toată durata proiectului;
 să fie persuasiv, să aibă deprinderile și aptitudinil e necesare pentru a motiva și a convinge
echipa de proiect de importanța obiectivelor urmărite;
 fund-raiser, să aibă cunoștințele și pregătirea necesară pentru a putea atrage și administra
resursele necesare în vederea implementării proiectului;

10  să fie un activist, în sensul în care cineva este capabil de a -și organiza și susține ideile în acțiuni
sociale utile;
 să fie vizionar, capabil de inovație socială și de schimbare;
 cunoscător al valorilor comunității, cu o grijă specială pentru problemele comunităț ii sau ale
organizației în care este implicat;
 asistent social, capabil de a -i înțelege pe oameni, de a păstra motivația și încrederea acestora în
șansele de reușită ale proiectului;
 profesor și elev, capabil de a învăța din experiența altora sau a unor pr oiecte similare și de a -i
asista pe alții în procesul de management de proiect.
Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum și alți profesioniști trebuie să
îndeplinească patru cerințe :
 știința , înțelegerea teoriei de management de pro iecte, a conceptelor și practicilor;
 iscusința, capacitatea de a utiliza tehnicile și metodele acestei profesiuni pentru a obține
rezultatele scontate;
 abilitatea, capacitatea de a integra și folosi știința și iscusința în diferite maniere;
 motivația, capacitatea de a menține la nivele dorite valorile, atitudinile și aspirațiile care ajută
toți participanții la proiect să lucreze împreună la finalizarea proiectului”5.
Un rol -cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a
dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu -se prin competenta esentiala pe care acesta
trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un
proiect – timpul, bugetul si calitatea.
Manage rul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
 planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea „regulilor jocului“ in relatiile cu
componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectul ui;
dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).
 organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea
rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor – prin fisa de post – pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai
favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului;
elaborarea bugetului proiectului) .
 coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu
componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului,
pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.
 antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si
organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).
 contro lul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de
realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea
finala; generarea corectiilor).

5 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaz a, Bogdan – Managementul proiectelor , Editura
Comunicare.ro, București, 2002.

11 Programul – este un grup de proie cte c onduse coordonat, pentru a obține beneficii ce nu ar
rezulta dacă ele ar fi conduse separate, având un cadru instituțional care sprijină proiecte ce converg
spre un obiectiv general. În concluzie se poate spune că mai multe proiecte formează un program.
Potrivit lui Stanley E. Portny programul “reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv strategic de
anvergură, cu rază lungă de acțiune”. Spre deosebire de proiect, programul nu își atinge niciodată în
întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obie ctiv complex a unui program pot fi derulate mai
multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine stătător.
Departamentul pentru Integrare Europeană în lucrarea „Introducere în managementul
proiectelor” subliniază că un program este o măsură decisă de Comisia Europeană în favoarea unei țări
sau a unui grup de țări beneficiare, ce va fi transpusă într -un număr de activități ce vor fi susținute
printr -un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program constituie subiectul
unui memorand um de finanțare distinct și are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei
Europene într -un anumit domeniu.
Institutul European din România în lucrarea „Managementului ciclului de proiect” definește
programul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.
În mod frecvent proiectele sunt împărțite în componente -subproiecte – pentru a putea fi mai ușor
administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate către terți – fie că este vorba despre o
entitate exterioară organizației sau despre un departament al organizației respective care inițial nu era
planificat să participe la proiect.
Un alt termen des folosit în acest domeniu este fundraising , un echivalent al său în limba
română ar fi atragere de fonduri, înțelegându -se prin aceas ta activitatea de strângere de fonduri
necesară pentru a implementa un proiect. În perioada actuală activitățile de fundraising au luat o
deosebită amploare și chiar se poate spune că este una dintre cele mai importante activități desfășurate
de un manager de proiect.
Cererea de finanțare – este formularul care trebuie completat pentru a obține o finanțare
nerambursabilă. Nu există un document standard de acest fel – acesta diferă în funcție de fiecare
finanțator în parte. De obicei, cererea de finanțare e ste unul dintre documentele din pachetul informativ
ce se acordă celor care sunt interesați de finanțări.
Finanțator/ -ul – persoana sau organizația care acordă finanțare proiectului elaborat de către o
organizație sau o comunitate.
Contribuție locală – reprezintă aportul persoanei/organizației sau al comunității care
elaborează și gestionează proiectul. Această contribuție poate fi în bani și atunci spunem că este o
contribuție locală/proprie financiară sau poate consta din folosința bunurilor și aportul în muncă al
solicitantului proiectului și atunci vorbim de contribuție în natură.

1. 1. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor

Extinderea și renumele pe care le cunoaște managementul proiectelor au încurajat eforturile de a
determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu -zisă și de a o
standardiza în vederea performanței. Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori
proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activități, iar aceste activități sunt dependente unele de

12 altele – unele se desfășoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiționează, în sensul că
începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebi tă,
trebuie alocate în momente de timp diferite, în cantități diferite, când finanțarea provine din mai multe
surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranșe, când există mai mulți parteneri cu diverse grade de
implicare în proiect, când echipa de pr oiect este asamblată din diferite departamente ale organizației,
când o parte din activități este subcontractată către terți, managementul proiectelor începe să devină o
activitate cât se poate de complexă și de riguroasă, în nici un caz ușoară sau care po ate fi abordată
superficial. Astfel că, preocuparea de a concepe o serie de principii „fundamentale”, care să fie agreate
de către întreaga comunitate a speciali știlor în managementul proiectelor pornește de la o serie de
premise:
 persoanele implicate în activitățile specifice proiectului urmăresc aceleași obiective;
 obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost declarate
în mod explicit;
 persoanele implicate în activitățile s pecifice proiectului sunt oneste un ele față de altele ;
 toți membrii echipei au un bagaj minim de cunoștințe și de expertiză în managementul proiectelor,
precum și cunoștințe legate de domeniul propriu -zis al proiectului;
 există o motiva ție puternică a membrilor echipei cu privire la încheie rea cu succes a proiectului ;
 toți membrii e chipei cunosc foarte bine cine este finanțatorul și care sunt obiectivele acestuia , cât și
cui se adresează proiectul (cine este clientul/grupul țintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot p roiecta șapte principii fundamentale ale managementului
proiectelor (Wideman, 1999).

Principiul angajamentului

Acest prim principiu subliniază faptul că, între finanțator (sponsor, furnizor de resurse, agenție de
finanțare) și institu ția/organizația care își propune să deruleze un proiect trebuie să existe un tip de
angajament echitabil înainte de începerea oricărei activități. Acest angajament înseamnă că ambele
părți implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cuno sc, cel puțin
în mare, procesele și riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să își împartă și să își asume
responsabilitățile, riscurile și un eventual eșec.

Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are în vedere faptul că normele pe baz a cărora proiectul este considerat un succes,
atât în ceea ce privește derularea, cât și produsul final, trebuie să fie definite de la bun început, înainte
de declanșarea oricărei activități. Astfel, criteriile de succes convenite pot să constituie baza pr ocesului
de luare a deciziei și a evaluării finale. În acest sens, există două tipuri de criterii de succes, cele
referitoare la derularea proiectului, care au în vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului,
exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) și o percepție creată în
jurul proiectului și cele referitoare la produsul final, care au în vedere calitatea, standardele tehnice,
relevanța proiectului, eficiența sa, domeniul de ac țiune, precum și percepția creată î n jurul
produsului/rezultatului final.

13 Principiul eficienței/consistenței interne/interdependenței

Cel de -al treilea principiu se referă la relația de interdependență care există între aria de cuprindere a
proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit și calitatea proiectată a produsului final. Cele patru elemente
sunt interrelaționate, trebuie să fie realizabile și să se reflecte unul pe celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul,
spre exemplu, trebuie să fie în concordanță cu toate celelalte elemente – nu se poat e solicita o sumă
foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte îngustă.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte. Modificarea ariei
de cuprindere a proiectului antren ează modificări în ceea ce privește calitatea, timpul și resursele
necesare proiectului.

Principiul strategiei
În accepțiunea acestui principiu orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe
care îl avem în vedere – managementul proiectelor – planificarea precede întotdeauna execuția. În
termeni simpli, acest principiu stabilește ce trebuie făcut și când trebuie făcut.

Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiect ele trebuie să beneficieze de politici și procedu ri riguroase și
eficiente de control și monitorizare. Spre deosebir e de principiul anterior, acest principiu stabilește cum
trebuie făcut un anumit lucru și de către cine.

Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui principiu, î ntre finanțat or și managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin
care sunt comunicate deciziile de importanță vitală pentru proiect Totodată a cest principiu nu îl exclude
pe cel al transparenței sau pe cel al accesului neîngrădit la informație. Important este ca, în procesul de
luare a deciziilor și de comunicare a acestora în cadrul unui proiect, atât finanțatorul, cât și promotorul
proiectulu i să comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de
execuție în mod er onat, devin contradictorii, afectând substanțial bunul mers al proiectului.

Principiul mediului de lucru stimulativ
În sfârșit, ultimul principiu se referă la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru
membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potențialul acestora. Crearea
acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de
proiect, cât și prin administrarea inteligentă a relației cu organizația în ansamblu. Ma nagerul de proiect
trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizației, ca
proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, accepta t și apreciat la nivelul organizației.
Principiile managementului proiectelor au valoare universală pentru majoritatea proiectelor,
indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroasă a proiectelor presupune
aplicarea unor mecanisme și proceduri formale importante și utilizarea unor resurse organiza ționale
însemn ate.

14
II. Managementul proiectelor

2.1. Evoluția domeniului
Se poate afirma cu destulă siguranță că proiectele – văzute simplu ca acțiuni constrânse de timp
și ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acțiunea umană. Istoria ne oferă exemple
de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de -a lungul multor ani, care au produs rezultate
remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor și Marele Zid Chinezesc. Există chiar unii autori care
consideră ca „Arta Războiului” a lui Sun Tzu reprezintă un adevărat ghid pentru managementul
proiectelor, o astfel de remarcă se bazează pe recomandări și considerații de genul: „inteligența nu se
asociază niciodată cu întârzierile, în timpul războiului esențială este victoria, iar nu campanile de
durată”. În termeni de proiecte, acestea s -ar traduce astfel: evitați proiectele care se prelungesc în mod
nedefinit, împărțiți proiectele în subproiecte și stabiliți puncte de răscruce pentru realizarea proiectului,
permiteți -le membrilor echipei să obțină victorii parțiale și arătați -i sponsorului că se fac progrese.
Abordarea pusă în practică în majoritatea domeniilor și disciplinelor din lumea businessului a
apărut pe parcursul secolului XX, îndeosebi în perioada de după cel de -al II-lea Război Mondial.
Începând cu anii 1960, companiile și alte organizații au început să întrevadă beneficiile organizării
muncii în jurul proiectelor și să înțeleagă nevoia critică de a comunica și de a integra munca în cadrul
multiplelor departamente și profesii, aplicând i nstrumentele și tehnicile managementului de proiecte în
realizarea proiectelor complexe. Perioada menționată poate să fie apreciată ca un agent catalizator în
evoluția managementului de proiecte, datorată necesității emergente a perioadei de a organiza
cantitățile vaste de resurse și personal, în scopul atingerii obiectivelor critice predefinite. Această
realitate a impus o abordare comprehensivă, ce exceda urmarea proceselor intuitive (vezi
Inițiativa/Mișcarea Adaptivă a lui Churchill). Mediul de afaceri a început să adopte practicile din
managementul proiectelor pe măsură ce beneficiile organizării pe baza proiectelor au început să fie
evidente.

Managementul Proiectelor în trecut
Sub anumite forme, managementul proiectelor a existat pe parcursul sutelor de ani. În esență,
orice acțiune umană care solicită organizarea eficientă conform unui plan și atingerea unor obiective
specifice poate să fie generic definită – proiect (vezi marile proiecte din trecut).
De exemplu, Mare a Piramidă din Giza (anul 2550 î.Hr.) sau Mare le Zid Chinezesc (anii 221 –
206 î .Hr.) sunt proiecte, a căror realizare a fost posibilă o dată cu dezvoltarea unor instrumente simple
cum sunt roata, pârghia sau dalta, în jurul anului 3000 î.Hr. Pasul evoluției a fost menținut în zona
Medite ranei și în vecinătatea acesteia, în Orientul Mijlociu și în cel Apropiat și datorită folosirii
animalelor ca mijloace de transportare a materialelor. Acest fapt a dus la înfăptuirea unor proiecte
grandioase asemenea Colosseumului Roman, în anul 80 D.Hr.

Inginerii Renașterii sau Pseudo -Managerii de Proiecte
Precursorii inginerilor, ai artiștilor practicieni și ai meșteșugarilor au act ivat prin încercări și
eșecuri, c u toate ace stea, superficialitatea lor combinată cu imaginația, a produs numeroase „mașină rii”
uimitoare. Însuși cuvântul „inginer” întruchipează admirație. Cuvântul inginer își are originile în

15 secolul al XI -lea și provine de la latinestul ingeniator , însemnând „ingenios”, sau „făcut cu
ingeniozitate”. Cuvântul „inginer”, folosit pentru a dese mna constructorii de fortificații inedite și
autorii de invenții, a fost strâns legat de noțiunea de ingeniozitate, care a fost încadrată astfel din
vechiul sens al cuvântului engine (în română desemnând „motor”). Maestrul Leonardo da Vinci a
purtat titlul oficial de Inginer General, Ingegnere Generale. Manuscrisele sale relevă faptul ca mulți
dintre inginerii Ren așterii începuseră să se întreb e cum funcționează anumite lucruri și de ce. Primii
ingineri au fost cei care s -au ocupat de sistemele de irigații, arhitecții, precum și inginerii militari.
Deseori, aceeași persoană putea să fie expert în toate cele trei domenii, fapt confirmat mii de ani după,
în timpul Renașterii, când Leonardo, Michelangelo și Durer erau nu doar niște ingineri multilateral
dezvolt ați, dar și niște artiști de excepție. Specializarea propriu -zisă în cadrul profesiei de inginer s -a
dezvoltat doar pe parcursul ultimelor două sau trei secole.
Așadar, primii manageri de proiecte au fost tehnicienii sau inginerii cu diferite abilități
dezvoltate, care puteau sa controleze orice situație. În afară de construcții, preponderent cele din
domeniul ingineriei civile, o multitudine de alte proiecte au contribuit la marea dezvoltare tehnologică
și la descoperirile științifice. De asemenea, lungil e călătorii pe mare și pe uscat, sau expedițiile
efectuate în cele mai îndepărtate colțuri ale lumii pot fi considerate tipuri de proiecte.

Secolul al XVI -lea și Epoca Modernă a Ingineriei
Această perioadă a marcat începutul ingineriei moderne, odată cu formarea societăților
profesionale, editarea tratatelor despre subiectele inginerești, apariția școlilor de ingineri și
specializarea generală în cadrul profesiei. În acest mod, inginerii au început să profite de pe seama
extraodinarelor descoperiri stiin țifice ale timpului.

Revoluția Științifică
Prima etapă a ingineriei moderne se datorează în cea mai mare parte Revoluției Științifice. Cele
două științe ale lui Galileo Galilei, care caută explicații sistematice și abordează din punct de vedere
științif ic problemele practice, reprezintă punctul de reper, conform opiniei multor ingineri, în începutul
analizei structurale, a reprezentării matematice, precum și în designul structurile arhitectonice.

Prima Revoluție Industrială
Sfârșitul secolului al XVII I-lea și secolul al XIX -lea se caracterizează prin schimbări radicale
ale țărilor din Vest, determinate de revoluția industrială și apariția pricipiilor managementului științific
în lumea afacerilor, care a reprezentat piatra de temelie a managementului de proiecte. Transformările
monumentale induse de prima revoluție industrială și de repercusiunile acesteia, au solicitat un nou
mod de gândire, precum și aplicarea unor soluții pe niște nivele extinse. De pildă, nou -instituita lume a
producerii în masă soli cita un sistem care să asigure cantități imense de materie primă, resurse, forță de
muncă, echipament și organizare. Se simțea nevoia unor sisteme sofisticate de transportare, depozitare,
manufacturare, asamblare și distribuire. În ordinea logică, forța de muncă extinsă la ordinul miilor de
oameni trebuia să fie asigurată cu locuințe, servicii sociale, de educație și de sănătate. Toate acestea au
contribuit la formarea și înființarea unor instituții și organizații noi. Totodată, acest factor a contribuit
la aplicarea unei abordări mai disciplinate mediului de afaceri și managementului, care se baza pe
principii științifice și pe cercetare științifică.

16 Sistemul fabricilor a fost un sistem de manufacturare apărut ca rezultat al Revoluției Industriale
în seco lele XVII și XIX. Bunurile erau făcute de muncitorii adunați într -o fabrică și nu de către
meșteșugari, în atelierele lor amenajate acasă. Pri ncipiul de bază al sistemului a constat în divizarea
întregului proces în activități mai mici și crearea unor comp artimente în cadrul cărora sarcinile vor fi
aceleași, se vor repeta. Primele fabrici produceau scripeți pentru corăbii, hornuri, arme de foc
(muschete), precum și diferite materiale textile.
Revoluția industrială a făcut necesară existența unei sistem av ansat de transport și distribuție. În
secolul al XVII -lea acest lucru s -a realizat prin rețelele de canale, iar în secolul al XIX -lea prin căile
feroviare. Odată cu extinderea la nivel global a comerțului s -au dezvoltat și căile maritime de transport.
Acea perioadă s -a caracterizat prin susținerea financiară a celor mai de amploare proiecte, precum au
fost căile ferate transcontinentale din SUA (1869), Canada (1870), Rusia (1917), dar și superlinerul și
navele de mare tonaj, apărute în secolul XX.

Primii ani: sfârșitul secolului XIX (a doua Revolutie Industrială)
Pentru a vedea cum managementul proiectulor a luat naștere din pricipiile de management,
trebuie să efectuăm o incursiune în trecut, în perioada caracteristică mijlocului secolului XIX,
frământat ă de complexitățile crescânde ale sectorului privat din întreaga lume. Proiectele
guvernamentale de mare amploare au reprezentat un imbold pentru luarea unor decizii importante, care,
ulterior, au devenit decizii de management.
Sfârșitul secolului al XIX -lea a adus în prim plan a doua Revoluție Industrială, produsul căreia a
constat în dezvoltarea numeroaselor tehnologii noi. Aceasta a fost dominată de apariția electricității și a
substanțelor chimice, în perioada 1890 -1930, și a avut ca rezultat inventar ea telefonului, aparatelor
electrice, motorului cu ardere internă, mijloacelelor de transport aeriene, terestre și maritime. Totodată,
această perioadă a culminat prin producerea în masă a bunurilor de consum și a mecanizării procesului
de producție, fenom ene ce au servit satisfacerii nevoilor unei populații în creștere. În SUA, primul mare
proiect a fost construcția căii ferate transcontinentale, începută în 1870. La un moment dat, liderii din
sectorul de afaceri s -au pomenit în fața sarcinii descurajatoar e care consta în organizarea muncii
manuale a mii de muncitori și în manufacturarea și asamblarea unei cantități inimaginabile de materie
primă.

Eforturile de la începutul secolului XX
Secolul XX a cunoscut mari schimbări în cadrul celor două revoluții industriale care au indus
necesitatea unei abordări structurate în afaceri și în management, datorită modificărilor aduse
obiectivelor urmărite. La începutul secolului, Frederick Taylor (1856 -1915) a început studiile sale
amănunțite asupra muncii. El a apl icat gândirea critică asupra muncii și a demostrat că munca poate fi
analizată și îmbunătățită prin concentrarea asupra părților sale elementare. El a pus în practică această
rațiune asupra sarcinilor găsite în fabricile de oțel, precum ridicarea și mutare a materialele și a
uneltelor, transportarea nisipului cu lopata, etc. Anterior momentului discutat, unica modalitate de a
îmbunătăți productivitatea se caracteriza prin prelungirea și împovărarea orelor de muncă. Înscripția de
pe mormântul lui Taylor din P hiladelphia atestă locul acestuia în istorie, ca fiind „părintele
managementului științific”.

17 Partenerul lui Taylor, Henry Gantt (1861 -1919) a studiat minuțios ordinea operațiunilor în
procesul muncii. Cercetările acestuia s -au concentrat asupra construc ției navelor maritime în timpul
celui de al doilea Război Mondial. Diagramele sale, intitulate Gantt, completate cu activități și marcate
cu jaloane de timp („milestone”), evidențiază succesiunea și durata tuturor sarcinilor din cadrul unui
proces. Diagram ele Gantt s -au dovedit a fi un instrument analitic atât de util pentru manageri, încât
acestea au rămas aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sută de ani. Doar la începutul secolului
XX, acestui model i -au fost adăugate liniile de legătură, astfel i lustrându -se relațiile de dependență între
sarcini și activități.
Taylor și Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului și la transformarea acestuia într -o
funcție distinctă. În deceniile ce au urmat, după al doilea Război Mondial, abordările de mar keting,
psihologia industrială, și abordarea relațiilor umane, au reprezentat părți integrate ale managementului
general.

Primul Război Mondial
Primul Război Mondial a antrenat continentele cu resurse importante și armate imense într -un
conflict global, care s -a dovedit a fi un prelungit conflict de impas internațional. Acesta a scos la iveală
industrializarea războiului, manisfestată prin investiții masive în producerea în masă, transportarea în
masă și mobilizarea unor armate enorme. În ajunul anului 1 918, Forțele Expediționale Britanice
beneficiau de cel mai dezvoltat proces de aprovizionare logistică înregistrat până în momentul
respectiv. Acest fapt a contribuit la accelerarea dezvoltării ce ține de planificare și furnizare/ofertă.

Perioada Interbel ică și Managementul Afacerilor
Între cele două Războaie Mondiale, noi domenii de studiu au fost adăugate managementului din
sectorul privat, cum ar fi: relațiile umane (dintre angajat și angajator), o evoluție a marketingului (și a
importanței acestuia), precum și școala industrială a relațiilor umane, apărută ca replică la problemele
practice cauzate de principiile științifice ale lui Taylor și repetitivitatea sarcinilor de muncă.
Inginerii de proiect au dezvoltat sau au adaptat tehnici de coordonare ca re au permis
managerilor să dețină controlul asupra evoluției unui proiect, însă nu au încercat să dicteze experților
specializați cum să își facă munca. Profesorul Erwin Schell a clarificat această filosofie, spunându -le în
1930 studenților săi că „în maj oritatea departamentelor, munca inginerilor nu este pe deplin rutinizată
că să poată permite controlul asupra procesului. Politica satisfăcătoare pare să constea în angajarea unei
persoane competente și responsabilizarea acesteia pentru obținerea rezultate lor prevăzute conform
planului, totodată, lăsând la discreția angajatului mijloacele de acțiune necesare.”

Al Doilea Război Mondial
Războiul a reflectat manifestarea celei de -a doua Revoluții Industriale prin mecanizarea luptelor
și aplicarea „Blitzkrieg ”-ului6. Acesta a depins de mășinăriile militare avansate care puteau transporta
rapid armate și resurse imense, atât prin aer, cât și pe uscat. Forța de muncă, fiind redusă pe timpul
războiului, a impus necesitatea unor noi structuri organizaționale. Conf lictul a dus la apariția unor

6 “Războiul care iluminează”, Tactică militară folosită de nemți în cel de al doilea Război Mondial care a constat în atacuri –
fulger, caracterizate prin viteză și suprinderea ina micului, fiind susținute de forțele aeriene și infanterie.

18 proiecte chiar pe câmpul de luptă. De exemplu, sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain7 (1940),
calculatorul Collossus din Betcheley Park (1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul Manhattan
(1945). Ultimul dintre acestea a fost o dovadă clară a managementului modern de proiecte, manifestând
pricipii de organizare și planificare; în cadrul acestuia au fost separați managerul de proiect (General
Groves) de liderul technic (Robert Oppenheimer).

Eforturile caracteris tice mijlocului secolului XX
După încheierea celui de al doilea Război Mondial, caracterul complex al proiectelor, dar și
reducerea forței de muncă a impus crearea unor noi structuri organizaționale. Diagramele complexe
denumite PERT și metoda CPM au fost introduse și au oferit managerilor un control sporit asupra
proiectelor complexe, preponderent inginerești, precum sistemele militare de armament, caracterizate
printr -o varietate largă de sarcini și interacțiuni dintre acestea în diferite momente ale tim pului.
Foarte curând aceste tehnici s -au răspândit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe măsură ce
managerii au apreciat capacitatea noilor tehnici și instrumente de management de a determina creșterea
profiturilor, într -o lume competitivă și în perm anentă schimbare. La începutul anilor 1960 teoriile
stiințifice generale despre sisteme au început să fie aplicate interacțiunilor în afaceri. Richard Johnson,
Fremont Kast, și James Rosenyweig, analizează în cartea lor The Theory and Management of Systems
asemănarile dintre mediul de afaceri modern/business și organismul uman. Ei argumentează că și
acesta din urmă posedă un schelet, un sistem muscular, un aparat circulator, un sistem nervos etc.

Anii 1950 -1960
Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau M etoda Drumului Critic) și PERT (Program
Evaluation and Review Technique sau Tehnică de Evaluare și Revizuire a Pogramului sau pe scurt
Metoda PERT) au oferit managerilor de proiect niște pârghii de control asupra proiectelor complexe și
avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a apărut la sfârsitul anilor 1950, când amiralul Raborn
din cadrul fortelor navale ale Statele Unite ale Americii s -a confruntat cu necesitatea ca rachetele din
cadrul programului Polaris sa fie gata de lansare într -un timp foart e scurt, datorita unei amenintari
iminente existente între Statele Unite ale Americii si Rusia. Managementul de proiect traditional nu a
fost suficient pentru a „garanta“ siguranta natiunii si problema a fost rezolvata cu ajutorul acestei
tehnici a lui Wil lard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerinta obligatorie pentru toate proiectele
fortelor navale ale Statelor Unite ale Americii. Dupa acest eveniment nu s -a mai întâmplat nimic
semnificativ în urmatorii 45 de ani. Sistemul PERT a fost dezvoltat în SUA de către armată,
concomitent cu CPM, însă în comparație cu CMP, sistemul PERT putea să fie mai scurt sau să întârzie
cu 6 până la 12 luni (aceasta în pofida faptului că termenul „critical path8” a fost inventat de echipa
PERT). Mai târziu metoda Precedence (PDM) („precedentei) a fost publicată de Dr. John Fondahl în
1961 ca o alternativă „ne -computerizată” a CPM. În mod cert, evoluția managementului modern de
proiecte a fost o consecință directă a necesității de utilizare eficientă a informațiilor și datelo r furnizate
de cei care planificau în timp un proiect, în încercarea de a controla și de a gestiona „drumul critic”.
Acest lucru a fost vital pentru sistemul de arme nucleare care evolua, precum și pentru
competiția pentru întâietatea din domeniul spațiul ui cosmic care a început în 1957. Proiectul de

7 Luftschlacht um England
8 “Drumul Critic”

19 cucerire a spațiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile și complexe proiecte puse vreodată în
aplicare de oameni.
În acestă perioadă au avut loc numeroase progrese tehnologice semnificative, cum ar f i, de
pildă, primul copiator automatizat al companiei Xerox din 1959. Între anii 1956 -1958 au fost create
instrumentele de management CPM și PERT. Cu toate acestea, perioada a fost caracterizată de o
dezvoltare ultrarapidă în industria calculatoarele. Exem ple de proiecte realizate în perioada respectivă:
(a) proiectul Polaris Missile inițiat în 1956 care avea misiunea de livrare a proiectilelor de pe navele
submarine, fiind cunoscut de asemenea ca proiectul Fleet Ballistic Missile al Flotei Maritime a SUA.
Proiectul a lansat cu succes primul proiectil în 1961; (b) proiectul Apollo inițiat în 1960 care își
propunea să trimită omul pe Lună; (c) proiectul E.I. du Pont de Nemours Company din 1958 care își
propunea să construiască niște uzine chimice în SUA.

Anii 1970 -1980
Trecerea de la imensele centre de calcul și date, la minicalculatoare în 1970 au făcut posibilă
achiziționarea calculatoarelor de companiile medii. În 1975, Bill Gates și Paul Allen au fondat
Microsoft. În plus, evoluția calculatoarelor a faci litat apariția unor companii de sofware project
management, cum ar fi Artemis (1977), Oracle (1977), Scitor Corporation (1979). În anii 1970 s -au
dezvoltat alte i nstrumente de managementul proiectelor cum ar fi Material Requirements Planning
(MRP). Unele p roiecte ale SUA în domeniul apărării au introdus niște instrumente importante în cadrul
managementului de proiecte, cum ar fi valoarea acumulată, și WBS (Work Breakdown Structures) –
împărțirea pe pachete de lucru. De asemenea, în această perioadă apare un interes individual sporit față
de managementul de proiecte. Industria construcțiilor începe să folosească tot mai des instrumentele și
metodele moderne ale managementului de proiecte.
Companiile bazate pe proiecte utilizează în permanență managementul d e proiecte. Institutul de
Management de Proiect (PMI, Project Management Institute) și Institutul de Management de Proiect
Internet (IPMA) sunt înființate ca să se focuseze pe tehnicile de proiect. Managementul de proiecte
începe să încorporeze timpul, cos turile și calitatea (TCQ -Time, Cost, Quality), și stabilește o relație
între acestea în raport cu valoarea estimată a fi obținută din outputul de proiect. De asemenea, se pune
accent pe importanța factorilor externi.

Anii 1980 -1994
Această perioadă a fo st marcată de dezvoltarea revoluționară a sectorului informațional, odată
cu apariția calculatoarelor personale (PC) și a facilităților de comunicare asociate acestora. Aceasta
evoluție permitea accesarea calculatoarele ce permiteau implementarea sarcinilo r multiple, cu un grad
sporit de eficiență în ceea ce privește managementul și controlul proiectelor complexe. În această
perioadă, au apărut programe software de project management accesibile, care au permis punerea în
aplicare fără dificultăți a instrume ntelor de managementul proiectelor. Exemplele de proiecte puse în
aplicare în acestă perioadă vorbesc despre avantajele aplicării tehnologiilor și a instrumentelor de
project management: (a) proiectul Canalului Anglo -Francez, în anii 1989 -1991, a fost un p roiect
internațional care a implicat două guverne, instituții finanțatoare numeroase, companii de contrucții etc.
Aspecte precum limba utilizată, standardele metrice și alte probleme de comunicare trebuiau sa fie
atent coordonate; (b) eșecul proiectului Sp ace Shuttle Challenger (Naveta Spațială Challenger),

20 implementat între anii 1983 -1986, a adus în atenție managementul riscurilor și a calității; (c) Olimpida
de Iarna XV Calgary din 1988, în cadrul căreia managementulu de proiecte a fost aplicat cu succes în
cazul unui eveniment.
Disciplina se dezvoltă și se extinde asupra managementului riscurilor, Managementului Calității
Totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltarea de parteneriate și definirea proiectelor de
succes. Este publicat PMBOK (The Proj ect Management Book of Knowledge), iar sectorul privat
începe să adopte abordarea cu privire la managementul prin proiecte.
Disciplina atrage mai mult atenția asupra benefiiciilor aduse de proiecte și nu doar obținerii de
output -uri (în cazul sectorului p rivat), se standardizează metodologiile de proiect și se introduce
certificarea în domeniul managementului de proiecte. De asemenea, perioada se caracterizează prin
accentul pus pe managementul proiectelor corporatiste. Se impune necesitatea gestionării re țelelor de
proiecte, dar și necesitatea îmbunătățirii managementului de proiecte din organizații prin intermediul
unui model de maturitate.

Perioada 1995 -prezent
Această perioadă este dominată de dezvoltarea Internetului, care a schimbat în mod dramatic
practicile din mediul de afaceri, de la mijlocul anii 1990. Internetul a oferit modalități rapide,
interactive și individualizate de accesare, căutare și achiziționare a produselor și serviciilor, disponibile
online. Acest lucru a făcut ca firmele să fie mai productive, mai eficiente, și mai orientate către clienți.
În plus, multe dintre programele de sofware din domeniul managementului de proiecte includ funcția
comunicării pe Internet. Acest lucru permite uploadarea automată de date pentru ca orice parti cipant la
proiect să se poată informa asupra (a) stadiului de implementare a sarcinilor ce i -au fost atribuite; (b)
stadiului general de implementare a proiectului; (c) oricăror întârzieri sau progrese efectuate în cadrul
proiectului; (d) „statutului” său, ceea ce înseamnă că membrii pot să participe atât în cadrul proiectului,
cât și în cadrul activităților individuale, în afara proiectului. Un exemplu de proiect caracteristic acestei
perioade este Year 2000 (Y2K). Proiectul Y2K, cunoscut ca „virusul milen iului”, adresa problema
referitoare la schimbarea calendaristică: exista temerea conform căreia cele mai multe dintre
calculatoare nu vor funcționa în momentul trecerii într -un alt mileniu, odată cu 1 Ianuarie 2000, la orele
24.00. Această problemă a avut un caracter global, și soluționarea ei de către o singură companie, luată
separat, nu ar fi eliminat problema definitiv, iar blocajul la nivel internațional ar fi afectat oricum
activitatea acesteia. În acest sens multe dintre companii au înființat un „pro ject office” care a fost
responsabil de controlul și comunicarea cu stakeholderii în ceea ce privește Y2K. În plus, utilizarea
permanentă a Internetului a dus la întemeiera unui „project office” virtual. Scopul acestui „project
office” virtual a constat în (a) garantarea unei treceri neîntrerupte spre un alt mileniu; (b) monitorizarea
eforturilor Y2K; (c) coordonare; (d) dezvoltarea unui plan de managementul riscului; (e) comunicarea
către diferiți stakeholderi a eforturilor depuse în cadrul Y2K. Așadar, de zvoltarea unui „project office”
virtual a reprezentat un punct de pornire pentru toate activitățile de proiect, sporind importanța
practicilor de managementul riscurilor pentru numeroase organizații.
În prezent este vizibilă maturizarea domeniului în ciu da faptului că întrebarea dacă se poate
vorbi despre profesia de manager de proiect nu a primit un răspuns definitiv. Maturitatea este atestată
de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri de dezbatere între practicieni,

21 conferințe, con grese, publicații, organizații și asociații profesionale, universități care oferă o astfel de
specializare.
Universitățile (mai ales cele americane), dar și celelalte au răspuns prompt noilor realități și
tendințe și au dezvoltat programe academice de man agementul proiectelor, inițial sub formă de ateliere,
module, secții, ajungând cu timpul până la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar
doctorate.

2.2. Organizația centrată pe proiecte

Extinderea managementului proiectelor ca mijlo c de a susține competiția, de a răspunde
mediului organiza țional din ce în ce mai solicitant, a dus la apariția unui nou tip de organizație, a șa-
numita organizație centrată pe proiecte. O astfel de organiza ție are ca și caracteristică principală faptul
că performan ța ei se măsoară în funcție de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte și multitudinea
proiectelor derulate și nu în func ție de soliditatea organigramei sau numărul de angaja ți. Competența
profesională nu mai este nici ea o valoare în sine , ci ceea ce contează mai mult este viteza cu care
angajații își unesc abilitățile și cunoștințele pentru a găsi o soluție la o problemă comună, precum și
viteza cu care, odată rezolvată problema (odată încheiat proiectul), angajații formează alte combinaț ii
pentru a rezolva o nouă problemă.
De aceea, afirmația că viitorul aparține organizațiilor orientate pe proiecte nu constituie o
exagerare, flexibilitatea și adaptabilitatea care caracterizează acest tip de organizație permi țând o
permanentă regrupare ș i reorganizare a resurselor umane și informaționale, proiectele reprezentând
modalitatea prin care organizațiile publice/private se adaptează contextelor în schimbare (Mowshowitz,
2000).
Organizația centrată pe proiecte nu mai este compusă din departament e care lucrează fiecare pe
diferite segmente ale unui proiect, de această dată proiectul este cel care impun e structurarea pe
departamente. Există o serie de avantaje create ca urmare a structurării activității organizațiilor centrate
pe proiecte și anume :
 unitate a abordărilor și a metodologiilor aplicate;
 derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
 extinderea standardizării și la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluției
proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermedia re și finale;
 derularea proiectelor capătă o înaltă notă de profesionalism ;
 proiect ele derulat e câștigă vizibilitate în ansamblul organizației;
 utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibilă și, prin
urmare, mai efic ientă;
 profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizația crește.

Datorită noii modalități de structurare a departamentelor, organizațiile centrate pe proiecte se
pot conf runta cu fenomenul de inutilitate a activităților în cadrul d iferitelor p roiecte , iar pe de altă parte
există pericolul unei birocratizări excesive a activității. De multe ori, proiectele sunt conduse de
specialiști într -un anumit domeniu, deci de persoane care au competență tehnică pentru a se ocupa de
domeniul respectiv și nu de manageri de proiec t cu pregătire specifică, totodată existând multiple și

22 diferite grupuri de interes care au o miză în proiect, dar cu toate acestea, organizațiile sunt dispuse să
accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficiență și cal itate maximă pe un proiect anume.
În România, necesitatea formării de specialiști în managementul proiectelor a apărut nu de mult,
fiind determinată de doi factori. Pe de o parte, pătrunderea programelor Uniunii Europene, Băncii
Mondiale și a altor organis me internaționale care sprijină integrarea țării noastre în structurile
internaționale, pe de altă parte, dezvoltarea companiilor multinaționale, care promovează organizarea
flexibilă, prin intermediul proiectelor. Necesitatea de a avea specialiști în mana gementul proiectelor nu
este de nimeni contestată, dimpotrivă, este de multe ori prezentată, la nivel oficial, drept o prioritate
națională. În aceeași măsură, nimeni nu mai pune la îndoială faptul că una dintre cheile integrării cu
succes în UE este oferi tă de modul în care țara noastră reușește să acceseze fondurile europene, prin
câștigarea și derularea cu succes a proiectelor.
Prin urmare activitatea de elaborare de proiecte caracteristică a organizațiilor neguvernamentale
a devenit o practică obișnuită și pentru reprezentanții celorlalte două sectoare : cel public și cel de
afaceri. În momentul de față tot mai des se vorbește și în aceste medii de existența unor departamente
specializate pentru elaborarea de proiecte. Managementul proiectelor își propune să răspundă
exigențelor previziunilor și prevenirilor, ca urmare, în cadrul oricărui proiect vor trebui să se ia
următoarele măsuri:
 previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil să se întâmple,
 preveniri pentru a împiedica producerea catastrofelor,
 inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate și elaborarea unui plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în care se vor produce evenimentele.
De fapt o parte importantă a activității de management, în special în ceea ce pr ivește aspectele
legate de conducerea schimbării, ține de gestionarea proiectelor. Și în acest domeniu au apărut unele
noutăți:
 metodologie a managementului proiectelor mai riguroasă și mai formalizată ca în trecut;
 grupurile de lucru pe proiecte vor fi co nstituite din persoane selecționate pe baza competențelor
proprii și nu a poziției ierarhice;
 constituirea grupurilor de lucru inter -servicii pe proiecte pentru a rezolva probleme care nu pot
fi rezolvate decât printr -o colaborare între unități separate și , uneori, aflate într -o relație
conflictuală.
Afirmația că viitorul aparține organizațiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare,
flexibilitatea și adaptabilitatea care caracterizează acest tip de organizație permit permanenta regrupare
și reorg anizare a resurselor umane și informaționale.

2.3. Tipuri de proiecte

Unii spun că orice muncă este un proiect. Există două tipuri de muncă: munca de rutină și munca de
proiect. Munca de rutină constă din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continuă a muncii tale. Pe de
altă parte proiectele nu constituie o rutină. Diferența cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin
definiție, au un punct de început și de sfârșit bine determinate. Există un moment în timp când proiectul
nu a existat (înaint e de proiect), când există (proiectul), și când nu mai există (după proiect). Aceștia
sunt factorii pe baza cărora se determină dacă o muncă este sau nu una de proiect.

23 Există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea întotdeauna
dezavantajul limitării. O primă clasificare a proiectelor ia în considerare o serie de caracteristici ale lor
cum ar fi amploarea, domeniul de activitate și mărimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002):
1. După amploarea lor:
 organizațional e;
 locale (localitate, județ, grup de județe);
 național e;
 regional e (proiectul este de interes pentru mai multe județe din regiunea geografică respectivă);
 internațional e.
2. După domeniul obiectivului și activităților proiectului:
 proiecte industriale;
 proiecte sociale;
 proiecte comerciale;
 proiecte culturale;
 proiecte de protecție a mediului;
 proiecte științifice (de cercetare);
 proiecte educaționale;
 proiecte de management.

3. După mărimea lor:
 proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an , au valori reduse , permit
angajările part –time, au cerin țe tehnologice modeste și permit o urmărire directă zilnică ;
 proiecte medii: au termene cuprinse între doi și trei ani, cu valo ri medii , în care sunt permise
atât angajările p art-time, cât și full-time, au cerințe tehnologice medii , iar urmărirea lor se
realizează prin raportări periodice;
 proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicată și permit numai
angajări full -time, au cerințe tehnologice performante , apelează la instrumente și programe
specifice , iar urmărirea lor se realizează prin raportări de control ;

O altă tipologie a proiectelor poate fi concepută pornind de la două elemente: tipul de produs
(tangibil, entitate fizică, și intangibil, cu valoare abstractă, intelectuală) și tipul de activitate (fizică sau
intelectuală). Prin combinarea acestor criterii se pot obține patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998) :
1. Produs tangibil și muncă fizică (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcții). Astfel d e
proiecte prezintă următoarele caracteristici:
 activitățile presupuse de proiect sunt în mare aceleași, eforturile sunt repetate;
 sursele de variație sunt reduse;
 resursele sunt previzibile;
 costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil și m uncă fizică (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de bază ale acestui tip de proiect sunt:
 se bazează pe un model anterior;

24  modelului anterior i se aduc doar modificări, corecții sau îmbunătățiri;
 resursele sunt previ zibile;
 costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificări și pentru a multiplica
noul produs;

3. Produs tangibil și muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse,
proiecte de investiții). Ca și c aracteristici pot fi menționate:
 nu se bazează pe un model sau pe un lucru deja existent;
 eforturile nu se repetă, abordările sunt multiple;
 resursele nu sunt atât de previzibile, nu pot fi anticipate în mod riguros;
 costurile variază;

4. Produs intangibi l și muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte de cercetare și dezvoltare).
Aceste proiecte:
 presupun muncă de creație și inovație;
 eforturile nu sunt standardizate de la o etapă la alta a proiectului, ci diferă considerabil;
 presupun muncă de explora re;
 nu se bazează pe ceva existent;
 resursele utilizate sunt imprevizibile;
 costurile sunt imprevizibile și, de obicei, mari;

S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenția în primul rând faptul că,
de la proiectele de ti p unu și până la cele de tip patru riscurile cunosc o creștere considerabilă, dar la fel
crește și numărul posibilităților, al oportunităților care pot fi exploatate pentru a obține rezultate cât mai
performante. De altfel, încadrarea proiectului într -una din aces te categorii ușurează munca de
planificare și cea de execuție. Odată stabilită încadrarea, se pot realiza următoarele lucruri în funcție de
caracteristicile dominante ale proiectului:
 o planificare adecvată a activităților;
 o alocare a resurselor cât mai j udicioasă (în cazul unui proiect de tip patru analiza și
managementul riscului comportă o cu totul altă proeminență decât în cazul unui proiect de
revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani și umane alocate în această
direcție diferă );

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de
numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale.
Teoreticianul Dennis Lock clasifică proiectele în patru mari categorii (Lock, 2000):
 proiecte de construc ții, petrochimice, miniere, extractive – acest tip de proiecte sunt dintre cele
cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implică riscuri și probleme speciale de
organizare și comunicare, necesită adesea investi ții masive de capital și un management riguros
al activită ților, resurselor și al calită ții.

25  proiecte industriale – au ca scop producerea de echipamente și utilaje specializate, produsul finit
fiind construit special pentru un anumit client. De regulă acest ti p de proiecte se desfă șoară într –
una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activită ții de management direct la fa ța
locului și crearea unui mediu propice de lucru.
 proiecte de management – aceste proiecte au în vedere managementul și coordona rea
activită ților necesare pentru realizarea unui produs finit care diferă în principiu de produsele
industriale sau de construc ții.
 proiecte de cercetare – presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de obicei,
dificil sau imposibil d e definit și pot să nu se preteze la metodele de management de proiect
aplicabile în cazul proiectelor industriale sau de management.

O altă clasificare a proiectelor are în vedere împăr țirea lor în trei mari grupe (Mocanu&Schuster,
2004):
 proiecte de inv estiții (construc ția unei clădiri noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bănci),
 proiecte de cercetare și dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii,
elaborarea unui nou software),
 proiecte de organizare (introduc erea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere, lărgirea segmentului de pia ță).

O ultimă clasificare a proiectelor pe care o oferim ia în considerare o serie de aspecte ale proiectelor
cum ar fi gradul de complexitate, sursa de finan țare, durata finan țării, obiectul proiectului și domeniul
economic sau utilizatorul final. Avem astfel următoarele tipuri de proiecte ( McCollum&Bănacu, 2005 ):
 după gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau independente și proiecte simple;
 după sursa de finan țare: proiecte finan țate din fonduri publice, proiecte finan țate din fonduri
private, proiecte finan țate din fonduri mixte;
 după durata finan țării: proiecte pe termen lung, mediu și scurt;
 după obiec tul proiectului: proiecte de construc ții, proiecte de produs, proiecte informatice, proiecte
de dezvoltare a resursei umane, etc;
 după domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru învă țământ, proiecte pentru sănătate,
proiecte pentru agricultu ră, proiecte pentru administra ția publică, proiecte pentru protec ția
mediului, etc.

În literatura de specialitate există o multitudine de abordări cu privire la tipologia proiectelor,
unele dintre ele pun accentul pe amploarea și domeniul de activitate al proiectului, altele au în vedere
tipul de produs care rezultă în urma muncii de proiect și gradul de complexitate, în vreme ce o serie de
proiecte țin cont de domeniul în care se derulează, de durata finan țării și de sursa de provenien ță a
banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul în care sunt încadrate, depind de o multitudine de factori
(durata definirii proiectului și costurile aferente, volumul informa țiilor și gradul lor de detaliere, timpul
necesar pentru documentare, gradul de implicare și specializare a echipei și a managerului de proiect)
care, până la urmă, conduc la reu șita unui proiect.

26 Orice proiect depinde de trei factori:9
a) Timp – necesarul de timp așa cum este el reflectat de planificarea inițială a proiectului,
b) Bani – bugetul pr oiectului, bazat pe costul resurselor necesare,
c) Obiectivele proiectului,
Timp

Bani Obiective

Acești termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea oricăruia dintre ei determină
schimbarea celorlalți doi. Deși în general sunt la fel de importanți, de obicei numai unul dintre ei este
predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relațiile dintre acești trei termeni variază de la un proiect
la altul, ceea ce determină problemele pe care le avem de rezolvat. Orice informație privitoare la acești
termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului, în plus, orice tip de proiect
impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv în funcție de tipologia
proiectului. Tipul de proiect corect identificat determină și alegerea/desemnarea managerului de
proiect, adică a acelei persoane din cadrul organizației ale cărei competențe sunt cât mai apropiate de
trăsăturile sp ecifice.

2.4. Rolul managerului de proiect

Profesia de „manager de proiect” este una relativ nouă, chiar și la nivel mondial. Există
dezbateri aprinse în jurul ideii dacă este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun
de cunoștințe și de competențe, de a stabili criterii profesionale pe baza cărora cineva poate fi numit
manager de proiect, de a standardiza aceste cunoștințe, competențe, criterii la nivel global sunt relativ
recente, dar destul de substanțiale. Se poate vorbi chiar desp re o proliferare a asociațiilor profesionale,
a programelor de pregătire în managementul proiectelor, a publicațiilor și a institutelor de profil, ceea
ce denotă o anumită efervescență a domeniului. Primele preocupări sistematice de a concepe și
consolida un set de standarde de performanță pentru profesia de manager de proiect datează din anul
1983, când Project Management Institute (PMI) lansează proiectul „Etică, standarde, și acreditare”.
Raportul redactat în urma acestui proiect stabilea șase zone de ex pertiză:
 managementul resurselor umane;
 managementul costului;
 managementul timpului;

9 Look, Dennis, – Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain, 2001.

27  managementul comunicării;
 managementul ariei de cuprindere a proiectului;
 managementul calității.
Este adevărat că, astăzi, managementul proiectelor include și o pregnant ă notă legată de modă.
Titlul de manager de proiect este în vogă, sună bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu
admirație, dar utilizarea obositoare, excesivă a termenilor de „proiect”, „managementul proiectelor”,
„activitatea prin proiecte”, „m anagementul prin proiecte”, „manager de proiect” poate conduce la
erodarea prestigiului, a statutului activităților și profesiei respective. Un articol recent (2002) al celebrei
reviste „Fortune” arăta, pe baza unui studiu, că profesia de manager de proiec t reprezintă, în acest
moment, opțiunea profesională cea mai atractivă.

La suprafață, rolul unui manager de proiect pare a fi ușor de descris. De fapt din punct de
vedere teoretic probabil este, dar provocarea privind înțelegerea rolului și responsabilită ților constă din
faptul că acestea diferă de la o organizație la alta. Munca de manager de proiect presupune definirea
obiectivelor, scopului, riscurilor, a bugetului etc, include, de asemenea, definirea sau adoptarea
procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utilizate. Odată proiectul început,
managerul de proiect trebuie să gestioneze și să controleze cu succes munca, care presupune:
 Identificarea, urmărirea, gestionarea și rezolvarea problemelor legate de proiect;
 Diseminarea proactiv ă a informațiilor referitoare la proiect;
 Identificarea, gestionarea și contracararea riscurilor de proiect;
 Asigurarea calității soluției;
 Urmărirea îndeaproape a scopului proiectului;
 Definirea, coordonarea și monitorizarea matricelor de lucru pentru a m onitoriza evoluția
proiectului și pentru a asigura că rezultatele obținute sunt calitative;
 Gestionarea planului de lucru pentru a asigura împărțirea și încadrarea muncii într -un interval
de timp și un buget stabilite anterior;
Un manager de proiect trebui e să aibă abilități excelente de gestiune a resurselor umane, acestea
incluzând:
 Aptitudini de management general pentru a stabili procesele și asigurarea urmării lor de către
oamenii din echipă.
 Aptitudini de lider pentru a determina echipa să urmeze dire cția stabilită. Leadership -ul
înseamnă comunicarea unei idei, determinarea echipei să o accepte și să se straduiască pentru
realizarea acesteia.
 Stabilirea unor așteptări rezonabile, provocatoare și clare față de membrii echipei, și acordarea
responsabilit ății pentru îndeplinirea acestora..
 Capacitatea de a acorda feedback -uri echipei în ceea ce privește calitatea performanțelor.

Competențe "clasice"
1. Managementul termenelor (multă lume numește asta, cu un zâmbet, "arta de a împiedica cât mai
mult decala rea termenelor"). Este o competență care îmbină capacitatea de previziune cu spiritul
practic și abilitățile interpersonale.

28 2. Competențele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la
un număr însemnat de colaborator i, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie să fie
atunci mai mult decât un administrator, ci și un adevărat lider.
3. O competență obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este responsabil
pentru un buget, la fel ca o rice manager al unei firme.
4. Expertiza în domeniul de referință al proiectului. Această competență nu trebuie însă să fie
dezvoltată la nivel de expert. În majoritatea cazurilor, competențele enumerate mai sus, dublate de
noțiuni de bază în domeniul de r eferință al proiectului pot fi suficiente.
Competențe noi
Printre acestea se află: stăpânirea de instrumente informatice ale managementului de proiect;
urmează abilitățile de comunicare, necesare în special în proiectele de interes public (de exemplu,
proiectele din domeniul turismului anunțate recent în România); managementul riscului și al calității.
Calități
Rezistența la stres, putere mare de muncă, capacitatea de a motiva și conduce oamenii,
capacitate de control și corecție a planului de execuție, ed ucație solidă în cunoașterea mecanismelor
financiar – contabile, diplomație, putere de convingere, fermitate și flexibilitate.
Abilități
Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora și intercala
informații care vin din domenii de activitate principial diferite și, nu în ultimul rând, de a menține
cursul proiectului permanent către obiectivul final.
Dacă ar fi să stabilim un rol esențial pentru managerul de proiect, acela ar fi, în viziunea
noastră, rolul de a indica direcția, perspectiva, orientarea strategică, rolul de a armoniza obiectivele
proiectului cu obiectivele organizației în ansamblu. Este adevărat că managerul de proiect trebuie să
realizeze echilibrul între cei patru factori constrângători buget – timp – calitate – domeniu, adică să să
facă tot posibilul astfel încât:
 proiectul să se încheie la termenul stabilit;
 proiectul să respecte bugetul angajat;
 echipa de proiect să fie motivată și în permanență stimulată;
 produsul final să fie livrat la parametrii tehnici și l a standardele de calitate stabilite inițial.

2.5. Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect

Relațiile cu oamenii – fie ei superiorii, colegii sau subordonații – presupun un număr de
aptitudini speciale, numite de regulă aptitudini interpersona le. Într-o oarecare măsură, orice om
apelează la astfel de aptitudini, ori de câte ori are de -a face cu alți oameni: când dorește să -i influențeze
să facă un lucru care îl interesează, când negociază ceva cu ei, când încearcă să depașească un conflict
izbucnit între el și alții.

Comunicarea
Este foarte clar că aceasta este principala calitate necesară unui manager de proiect eficient.
Date fiind varietatea intereselor implicate în proiecte și mediul în rapidă schimbare al acestora,
posibilitatea apariției erorilor de comunicare crește. O sensibilitate deosebită și o capacitate de a realiza

29 procesul de comunicare în toate aspectele lui facilitează transmiterea la timp a informațiilor în
interiorul proiectului, influențând prin aceasta tot ceea ce se face în proiect. Aceasta implică o atenție
sporită acordată aspectelor structurate ale fluxului informațional și, în același timp, crearea unor
legături de comunicare adecvate între persoane și instituții care trebuie să știe cum evoluează lucrurile.
Comunicarea a re în vedere și ascultatul, activitate de o importanță critică, capacitatea de a
discerne semnalele slabe emise de evenimentele și persoanele cu relevanță pentru schimbare.

Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerințele unui proi ect (ale unei echipe sau ale
unui departament) pe calea obținerii unei înțelegeri ori a unui compromis cu alte părți interesate. În
cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, pentru a obține toate datele și informațiile necesare
realizării proiect ului, managerul trebuie să se bazeze pe oamenii asupra cărora nu are o autoritate
directă – și care, la rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece
întotdeauna între două sau mai multe părți. Când participă la negocier e, fiecare parte are o anumită
poziție de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) și o poziție de rezervă (care,
pentru cei care dețin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar pentru
echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai pot porni lucrarile). Un manager de proiect
trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect: resurse, programe sau grafice de
lucrări, priorități, standarde și condiții de calitate, proceduri, costu ri și aspecte legate de forța de muncă.

Crearea spiritului de echipă
Managerii de proiect depind de regulă de o serie de alte persoane, care îi ajută să realizeze
schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de echip e de proiect
constituite în mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie să fie în
stare să le insufle spriritul de echipă, sa îi determine să colaboreze în vederea obținerii rezultatului
asteptat.

Influențarea
Manageme ntul de proiect cuprinde și o latură de influențare a acțiunilor celorlalți, chiar fără
exercitarea unei autorități directe. Puterea de convingere, de influențare și ceea ce am putea numi "un
bun marketing" reprezintă toate, aspecte ale aptitudinilor inter personale și de conducere care îi impun
managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puțină autoritate formală. De multe ori, el trebuie să -și
câștige autoritatea pe baza respectul ui impus de experiența sa, de realizările cunoscute de ceilalți, de
capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da dovadă – pe
scurt, el trebuie să -și folosească puterea de influență.
Influentarea organizatiei implic a abilitatea de a face ca lucrurile “sa se miste” in sensul dorit.
Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor
pozitiv).
In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiec t mai trebuie sa aiba:
 Entuziasm fata de proiect

30  Abilitatea de a raspunde la schimbari
 Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
 Abilitati de team building
 Orientarea spre client
 Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect

Delegarea
Ca și capacitatea de influențare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine
esențială. Managerul unui proiect trebuie să -i clarifice și să -i scoată în evidență țelurile, să facă uz de
capacitatea sa de influență pentru a -și atrage sp rijinul echipei în realizarea acestora. Prin delegare, sunt
clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie
să fie neapărat însoțită de atribuirea, către persoana respectivă, a autorității asupra resurselor necesare
acelui subproiect, fază, etapă sau activitate.

Rezolvarea problemelor
Implică aptitudini de identificare și definire a problemelor și capacitatea de a lua decizii.
Definirea problemelor se referă la capacitatea de a face distincție în tre cauze și simptome, pe când
capacitatea de a lua decizii include analizarea soluțiilor posibile pentru rezolvarea problemei
identificate și alegerea uneia dintre ele. Odată luate, deciziile trebuie implementate.
Elementele care trebuie să se afle la baz a formării profesionale a unui manager de proiect sunt:
specializare într -un anumit domeniu, urmarea unor cursuri de profil post -universitare și experiența.
Experții în domeniu apreciază că un specialist se formează în minimum doi ani, iar unul experimenta t
în 4-5 ani. Această perioadă înseamnă practică permanentă și specializare în metodele și fundamentele
acestei funcții. Latura teoretică a pregătirii unui manager de proiect este absolut necesară, dar nu și
suficientă, fără o practică directă în proiecte care pornesc și sfârșesc în timp real nu există nici o șansă
de a spune că o persoană poate fi un manager de proiect. În ceea ce privește programele de formare
specializată, prin ele managerii pot să -și sintetizeze mai bine și să utilizeze cu mai multă sig uranță
factorii critici care pot transforma proiectul într -un succes – înțelegerea și complementaritatea sarcinilor
în cadrul echipei de proiect, comunicarea eficientă, un plan care să configureze calea de urmat. Este util
și necesar a se puncta câteva din lucrurile importante de care un manager specializat în aceasta zonă
trebuie să țină cont: etica, disciplina de a -i lăsa pe oameni să muncească (și nu de a -i controla mereu),
auto-disciplina și competența. Lista caracteristicilor este lungă, dar ea trebuie să conțină câteva trăsături
sine-qua-non.

31
III. Fazele și ciclul de viață al proiectelor

3.1. Procese în derularea proiectelor
După o trecere în revistă a evoluției fenomenului, a principalelor tipuri de proiecte și a rolului
avut de managerul de proiec t în cadrul acestui proces, pasul următor are în vedere prezentarea
principalelor etape din ciclul vieții proiectului. Derularea proiectelor în structuri clare – faze și procese
– reduce gradul de nesiguranță, permite introducerea unor puncte de decizie du pă fiecare fază, un
control al derulării proiectului, responsabilități clare și o alocare a bugetului de proiect mai diferențiată.
Managementul proiectelor necesită metode și structuri suficient standardizate ca să ofere
siguranță în derulare, să ajute la reducerea complexității problemelor abordate, să fie ușor de comunicat
și adaptabile le cerințele multiple ale realității organizației, să permită implicarea sponsorului de proiect
ori de câte ori este nevoie, să asigure controlul costurilor, al calității, al termenelor. În funcție de
domeniul în care se desfășoară un proiect, derularea lui și fazele de proiect se diferențiază numai în
detaliu, în esență rămân aceleași.
În abordarea sistemică, procesele sunt o caracteristică pentru derularea proiectelor. El e sunt
legate între ele prin intrări și ieșiri, intrările sunt reprezentate de documente și informații pe baza cărora
se va acționa, iar ieșirile de documente și informații care descriu rezultatul procesului.
Un proces reprezintă o sumă de acțiuni, de secv ențe corelate care au o finalizare concretă,
respectiv duc la un rezultat concret. Metodica și structura de abordare a proiectelor își are originea în
gândirea sistemică. Gândirea sistemică permite în practică o abordare integrată, complexă a
managementulu i proiectelor și anume în privința:
 metodologiei de abordare a proiectelor, deci în privința fazelor și a proceselor unui
proiect;
 metodelor utilizate în diferitele faze ale proiectelor;
 a includerii diferitelor sisteme conexe (social, comunicațional, cult ural, etc.) în modul de
abordare al proiectelor;
Proiectele sunt alcătuite dintr -un ansamblu de procese. În cadrul proiectelor, subproiectelor sau
fazelor de proiect avem următoarele procese, care se suprapun, se int ercondiționează reciproc și se pot
derul a de mai multe ori având intrări diferite:
 procese de inițializare;
 procese de planificare;
 procese de controlling;
 procese de execuție;
 procese de încheiere;
Procesele de inițializare asigură premisele derulării tuturor activităților de viitor. Ieșirile
acestor procese constituie intrări pentru procesele de planificare.
Procesele de planificare sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui proiect.
În cadrul acestora au loc mai multe subprocese: definirea activităților, definirea secvențe i de activități,
planificarea resurselor, estimarea duratei activităților, a costurilor, si resurselor. Planificarea reprezintă
un proces de bază în cadrul proiectelor.

32 O planificare și o urmărire riguroasă a obiectivelor planificate, care permit și o anu mită
flexibilitate , asigură succesul proiectelor. Trebuie avut în vedere insă ca bugetul de timp consumat cu
planificarea să rămână în limite rezonabile în raport cu bugetul total de timp al proiectului.
În fiecare fază a unui proiect are loc un proces de planificare ( ciclul sau bucla de planificare). El
este identic pentru fiecare fază în parte.

Prelevarea și analiza informațiilor are menirea de a asigura o imagine cât mai cuprinzătoare și
completă asupra situației de la care se ple acă precum și asupra tendințelor de dezvoltare în domeniu.
Se aplică tehnici de prelevare a datelor și informațiilor cunoscute din marketing și organizare: interviul,
chestionarul, observația structurată, studiul multi -moment, notarea individuală, studiul documentelor,
evaluări, etc.
Diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari și slabe ale soluției propuse, detectarea șanselor, și
a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile sunt cele utilizate și în domeniul managementului strategic și al
organizării; analiza sistematizată a problemei, diagnoza matriceală. Diagnoza unei anumite stări sau
soluții presupune deci o evaluare conștientă a acesteia și luarea unei prime decizii – de a continua sau
de a abandona proiectul.
După prelevarea și analiza informațiilor și după stabilirea diagnosticului urmează elaborarea
variantelor de soluții. Importantă este elaborarea de alternative pentru a ajunge prin compararea
avantajelor și dezavantajelor la o decizie cât mai rațională. Se utilizează în principal tehnici de
creati vitate și moderare, dacă soluțiile sunt elaborate împreună cu beneficiarul. Elaborarea soluției este
un proces creator deci depinde d e membri echipei de proiect ( personalitatea, capacitatea de a depăși Prelevarea informațiilor/analiza
Diagnoză
Elaborarea soluției
Evaluarea soluției
Luarea deciziei

33 limitele experienței, de a gândi viitorul) și de tale ntul de moderator și motivator al conducătorului de
proiect.
Scopul evaluării este alegerea soluției care corespunde cel mai bine obiectivelor propuse și
scopului urmărit. Orice evaluare depinde însă de sistemul de valori al celor implicați. Se utilizează
tehnici cum sunt: analiza cost -utilitate, analiza valorii de întrebuințare, analiza utilității.
Pe lângă aspectele prezentate anterior, procesul de planificare cuprinde și aspecte de conținut:
planificarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, a timpil or de lucru, a cadrului organizatoric, a
resurselor, a derulării proiectului a calității rezultatelor precum și planificarea informațională.
Procesele de controlling se derulează în paralel cu procesele de planificare, execuție și
încheiere. Intrările aces tora sunt reprezentate de documente și informații livrate de procesele de
execuție. În urma analizei acestora, procesele de controlling arată dacă planul întocmit este valid sau
trebuie ajustat, comandă procesele de execuție și cele de încheiere. Controlli ng-ul vizează deci toate
aspectele legate de obținerea performanțelor dorite, de respectarea termenelor, și a costurilor, deci de
luarea acelor măsuri care permit punerea în practică a planului de proiect. In cadrul controlling -ului se
acordă atenție și al tor aspecte, cum ar fi controlul răspunsului la risc, controlul calității, controlul
ajustării obiectivelor.
Prin realizarea sistematică a evaluării se ajunge la o înțelegere mai profundă a problemelor
existente în proiect și se evită abordarea exclusivă a unei situații negative, de criză.
Este foarte important să se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care să le identifice din
timp, să le evalueze, să găsească motivele care conduc la apariția acestora, să se ia măsuri preventive și
să se elabor eze măsuri alternative. Conducătorul de proiect trebuie să fie sensibil la evoluțiile negative
și să le prevină.
Procesele de execuție reprezintă realizarea obiectivelor din punct de vedere funcțional, deci
execuția în cadrul proiectului, punerea în pract ică a tuturor măsurilor planificate. Pentru aceasta se
derulează mai multe subprocese ajutătoare: distribuția informației, dezvoltarea echipei de proiect,
stabilirea necesităților, selecția resurselor, administrarea contractului, asigurarea calității, aco perirea
integrală a obiectivelor.
Procesele de execuție se derulează prin intermediul personalului de proiect. Uneori se apelează
și la specialiști externi. În cazul proiectelor mari, coordonatorul de proiect nu este implicat în realizarea
proiectelor. El îndeplinește funcția de coordonator de proiect.
Procesele de încheiere vizează atât predarea rezultatelor beneficiarului cât și încheierea
administrativă a proiectului. Postanaliza derulării proiectului este o componentă care capătă o
importanță din ce în ce mai mare. Ea asigură atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri
reduse în proiectele care vor fi abordate în viitor. Experiența acumulată în cadrul unui proiect conduce
la evitarea unor greșeli sau disfuncționalități din trecut în proiectel e viitoare.
Există și posibilitatea unui eșec în derularea proiectului, dar indiferent de modul în care se
încheie un proiect și de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie să
clarifice situația, să reorienteze echipa spre a lte activități și să asigure documentația adecvată a
întregului proiect.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viață similar – deci faze de proiect
similare:
 faza de elaborare a conceptului,

34  faza de realizare a conceptului/ sistemulu i;
 faza de implementare, respectiv utilizarea propriu -zisă,
Există un consens larg printre specialiști potrivit căruia managementul proiectelor se realizează
prin parcurgerea următoarelor etape/faze:
 concepția
 planificarea
 implementarea
 încheierea/evaluare a.
Unii specialiști consideră că aceste etape numite și ciclurile de viață ale proiectului (project
cycle) sunt în număr de șase: conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanșarea
proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea ș i încheierea proiectului. În plus, unele
proiecte mai complexe necesită divizarea acestor etape în subetape și mai detaliate.
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt împărțite în faze mai ușor de urmărit și
care pot fi legate de activitățile uzuale desfășurate de organizație. Totalitatea acestor faze este
cunoscută sub numele de ciclu de viață al unui proiect. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este
marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tan gibil al
proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La
finalul fiecărei faze se analizează performanțele obținute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identifică eventualel e erori și se iau acțiunile corective ce se impun. Sunt multe discuții
referitoare la existența unui singur model "adevărat" al ciclului de viață al unui proiect. Numai că, de
cele mai multe ori, realitatea este mult mai complexă și mai haotică decât model ele prin care încercăm
să o definim, și acest lucru este valabil și în cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar să ne
propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care să descrie cu acuratețe rezonabilă
diferitele căi prin care un proiect trece de la stadiul de început către cel de sfârșit, precum și fazele mari
în care activitățile desfășurate se schimbă de la un tip la altul. Nu există un singur ciclu de viață care să
se poate aplica tuturor proiectelor. În cele ce urmează, vă pr opunem spre analiză trei tipuri diferite de
cicluri de viață a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situații concrete, în funcție de modul de
abordare necesar.
Aceste trei tipuri de cicluri de viață sunt:
 ciclul de viață elementar al unui proiec t, adaptat după modelul în cinci faze descris de Weiss și
Wysocki (1994);
 ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare (o înșiruire de mini -proiecte), după Jordan și
Machesky (1990);
 ciclul de viață pe bază de prototip;

Ciclul de viață elementar al unui pr oiect poate fi defalcat în 5 faze: definire, planificare,
organizare, execuție și încheiere. Rețineți că unele activități din cadrul celor cinci faze pot varia în
funcție de tipul proiectului și de domeniul în care se desfășoară sau conform metodologiei ce se aplică
în proiectul respectiv. Un ciclu de viață elementar este ilustrat mai jos:
DEFINIRE – Analiza cerințelor, Studiul de fezabilitate, Specificațiile funcționale, Dezvoltarea de
scenarii, Analiza cost -beneficiu, Fixarea obiectivelor, Compararea alte rnativelor;

35 PLANIFICARE – Identificarea sarcinilor, Planificarea succesiunii sarcinilor, Identificarea activităților
critice, Recrutarea personalului, Estimarea timpului și a costurilor, Determinarea necesarului de
personal;
ORGANIZARE – Organizarea echipe i, Stabilirea instrumentelor de control, Repartizarea lucrărilor;
EXECUȚIE – Emiterea ordinelor de schimbare, Analiza situației proiectului, Instalarea produsului la
client, Rapoarte asupra proiectului, Revizuiri asupra bugetelor și calendarelor de lucrări ;
ÎNCHEIERE – Obținerea acordului clientului, Întocmirea documentației, Semnătura de recepție,
Audit postimplementare, Mentenanța ”lessons learned”;
Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare – dezvoltarea în faze este o strategie prin care
activitățile d e determinare a cerințelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificațiilor și de
implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de
"mini -proiecte" (chiar dacă fiecare dintre ele poate avea dim ensiuni considerabile), strâns legate între
ele, astfel încât, la sfârșitul fiecăruia, utilizatorul implementează și evaluează o anumită parte a
proiectului. Feedback -ul obținut în urma evaluării este utilizat în sprijinul determinării cerințelor
corespunz ătoare următorului mini -proiect.
Ciclul de viață pe bază de prototip – realizarea de prototipuri este o formă a dezvoltării în
faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapidă a unui model sau prototip al sistemului propus și
prezentarea acestuia ut ilizatorilor cu scopul de a obține un feed -back rapid. Modelul poate deveni sau
nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este
posibilitatea de a renunța la un model care are mai puțin succes, de a con strui unul sau mai multe
modele potrivite și de a perfecționa modelul cel mai bun.
Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea
fazelor și a rezultatelor măsurabile ce trebuie obținute la finalul fiecăreia .
Fiind vorba de un curs introductiv în domeniul Managementului Proiectelor vom folosi
abordarea tradițională care stabilește patru etape în ciclul vieții proiectelor.

În cele ce urmează se va prezenta fiecare pas în parte pentru a vedea care sunt act ivitățile
derulate în cadrul acestor faze/etape.

Concepția
Planificarea
Implementarea Încheiere/evaluare

36

3.2. Concepția
Prima etapă în cadrul activității de management de proiect constă din clarificarea ideii care va
sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:
 Ce vrem să facem?
 Cu cine vrem să lucrăm?
 Cum vrem să facem?
 De ce resurse avem nevoie?
Se știe că orice proiect vine în întâmpinarea unei probleme identificate la nivelul
instituției/organizației/comunității. Prin problemă se înțelege o situație nedori tă, negativă, dăunătoare,
care generează inițiativa de a lansa proiectul. Conform cu această definiție o situație devine problemă
doar în momentul în care cineva o consideră negativă, dăunătoare, iar problema trebuie văzut ă ca o
nevoie care apare la acel g rup țintă. O greșeală frecventă în cadrul etapei de concepție este confundarea
problemei cu lipsa de resurse.

Dacă problema este bine identificată ea trebuie să corespundă unei serii de cinci caracteristici:
este o problemă care exprimă o nevoie clară, concretă, urgentă, adaptată cerințelor grupului țintă iar
rezolvarea ei implică principiul parteneriatului.
Este necesar ca în această etapă să se acționeze în concordanță cu strategia
organizației/instituției sau a comunității, în caz contrar se p oate vorbi despre un proiect punctual care
nu se încadrează în strategia organizațională, ci vine în întâmpinarea unei nevoi/probleme de moment
identificate la nivelul organizației sau a comunității sau ca răspuns la o posibilitate de finanțare. Deși
orice proiect reprezintă un pas înainte, totuși ar fi mai bine dacă și această activitate s -ar desfășura cu o
componentă strategică foarte pronunțată. Trebuie remarcat că majoritatea proiectelor elaborate sunt pe
bază punctuală și fără a avea o componentă strat egică. Acest lucru se datorează și finanțărilor care se
acordă prin proiecte, dat fiind faptul că nu se bazează de fiecare dată pe evaluări ale situațiilor concrete
sau pe necesitățile locale. Proiectele nu trebuie derulate “de dragul proiectelor” pentru a câștiga niște
bani, pentru că există fonduri europene (aici avem în vedere cazul concret al României care beneficiază
în perioada actuală de fonduri considerabile de la Uniunea Europeană), între proiect și strategia de
dezvoltare a organizației trebuie să existe o armonizare, ceea ce înseamnă că stabilirea ideii și a
obiectivului proiectului trebuie să preceadă căutarea/identificarea sursei/surselor de finanțare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers în mediul real, angajații unei organizații “aud” de
existența unei surse de finanțare, de lansarea unui nou program și de abia atunci se gândesc la un IDENTIFICAREA PROBLEMEI

a. CARE este problema reală de rezolv at? b. DE CE exist ă
aceast ă problemă? (cauze) c. UNDE și CÂND se manifestă?
(condiții, periodicitate, surse) d. PENTRU CINE este o
problemă? (cine sunt cei afectați de problemă: grupul țintă / alte
grupuri) e.CE consecințe / impact ar avea nerezolvarea ei?

37 proiect care să se potrivească, măcar în linii mari obiectivelor respectivei surse de finanțare. În acest
caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute în funcție de necesitățile de dezvoltare ale organizației, ci
organizația respectivă se străduiește să își ajusteze obiectivele pentru ca acestea să coincidă cu cele ale
agenției finanțatoare. Ordinea generatoare de performanță este: obiective strategice – sursa de finanțare
ale cărei obiective coincide cu cele ale organizației, în felul acesta, unitatea de măsură a performanței
este capacitatea organizației de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează și
obiectivele sale operațion ale și strategice.
Proiectele trebuie să țină seama încă din faza de concepție de strategia globală a
organizației/comunității și chiar de strategia regională și națională, urmărindu -se cu prioritate corelarea
activității de elaborare și management de proi ecte cu activitățile de planificare strategică:
 Orice proiect trebuie să urmărească de la bun început să vină în întâmpinarea necesităților
strategice ale organizației/comunității.
 Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, să fie în concordanță cu obie ctivele
strategice și operaționale ale organizației, cu prioritățile comunității, cu scopurile și valorile
asumate, cu misiunea și viziunea organizației.
 Elaborarea proiectului trebuie să aibă la bază analiza mediului intern și extern, a punctelor
tari și slabe, a oportunităților și riscurilor (analiza SWOT).
 Strategia urmărită prin proiect trebuie să se încadreze în strategia generală adoptată de
organizație în funcție de resursele interne și factorii externi, în condițiile prezente și viitoare.
 Întregul p roces de management al proiectelor, începând cu concepția și planificarea, dar și
pe parcursul celorlalte etape, de implementare și evaluare/încheiere, trebuie să urmărească la toate
nivelele și prin toate componentele (managementul activităților, manageme ntul financiar,
managementul resurselor umane etc.) “firul roșu” al strategiei organizaționale.
 În esență, rolul managerului de proiect este de a indica clar și de a menține direcția de
acțiune, din perspectiva orientării strategice, de a armoniza obiectiv ele proiectului cu obiectivele
organizației în ansamblu.
 Compatibilitatea cu prioritățile locale, regionale și naționale trebuie să țină seama de
obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamentală declarată pentru acel sector și
de obiect ivele declarate de guvern.
 Cele două laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor – de perspectivă
și de ansamblu – trebuie avute în vedere la estimarea impactului în spațiu și timp a proiectelor
asupra organizației/comunității în ansambl ul ei.
Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de măsură a performanței trebuie
să fie capacitatea organizației de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează și
obiectivele sale strategice și operaționale. Cor elarea activității de elaborare și management de proiecte
cu activitățile de planificare strategică la nivelul organizației/comunității este un deziderat foarte
important. În cazul în care nu există un plan strategic de dezvoltare al organizației/comunităț ii
reprezentate, pentru determinarea priorităților strategice din care decurge planul operațional și, mai

38 apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie să utilizăm analiza SWOT10. Analiza SWOT este un
instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de apli cat pe care o organizație sau o echipă de proiect
îl folosește pentru a identifica cele mai potrivite direcții de acțiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă
la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate și de fezabilitate. Scopul analizei
SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluție la o problemă, luând în considerare
factorii interni și externi ai unei echipe sau ai unei organizații. Principalul avantaj al acestei analize îl
constituie consensul între membr ii echipei. După ce au căzut de acord asupra punctelor tari
(“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”), a oportunităților (“Opportunities) și a amenințărilor
(“Threats) care afectează echipa, este mult mai ușor să se identifice soluțiile necesare.
Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces laborios, în care nu vor
lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un coordonator al întâlnirii (care este din afara
organizației), o ordine de zi și să se folosească de câ te ori este posibil tehnica brainstorming -ului.
Pentru ca soluțiile identificate la sfârșit să fie însușite și aplicate de către toți membrii echipei,
responsabilul trebuie să încerce să -i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Analiza SWOT permite det erminarea situației actuale existente la nivelul organizației pentru
care se desfășoară proiectul. Factorii interni – punctele tari și punctele slabe – definesc situația internă,
iar cei externi – oportunitățile și riscurile – se referă la situația externă .
Efectuarea unei analize SWOT în faza de concepție a proiectelor este o activitate care ajută la
identificarea exactă a problemelor ivite și ajută la stabilirea unor puncte de acțiune. Acest tip de analiză
se folosește pentru structurarea opiniilor, ea nu oferă nici o rezolvare, dar poate să clarifice ideile
pentru rezolvare, constituind astfel o bază pentru aprofundarea discuțiilor.
Analiza SWOT arată în felul următor:

Această analiză, după cum reiese și din figura de mai sus, va fi realizată la două nivele:
 intern
 extern
Analiza internă . La acest nivel se examinează capacitatea echipei sa u a instituției/comunității.
Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari și a punctelor slabe. În această

10 Acronimul provine din cuvintele engle zești Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportunități) și Threats (pericole/amenințări).
Pozitiv Negativ Intern Puncte tari
(“Strenghts”) Puncte slabe
(“Weaknesses”)
Inter n Extern Oportunități
(“Opportunities”) Amenințări (“Threats”)
Extern

39 etapă trebuie să fie implicați cât mai mulți membrii ai organizației, preferabilă fiind lipsa de la această
analiză a echipei de conducere, deoarece prezența lor ar putea cauza scăderea gradului de sinceritate al
participanților vis -a-vis de problemele existente.
Analiza externă : Această parte a analizei SWOT se realizează luând în considerare principalele
elemente din me diul extern (ex. cultura, economia, sănătatea, sursele de finanțare, demografia, etc.)
identificându -se acele puncte care pot fi oportunități (O) sau amenințări (T) pentru echipă.
După completarea ferestrelor se trece la interpretarea rezultatelor analize i. În urma interpretării
analizei pot fi prezentate patru tipuri de strategii în elaborarea proiectului:

Această schiță este folosită mai ales la elaborarea strategiilor de dezvoltare, dar
operaționalizarea strategiilor înseamnă elaborarea de programe și mai apoi de proiecte necesare pentru
dezvoltarea organizației/comunității. Astfel, conform unui prim scenariu avem o strategie ofensivă care
se bazează pe întreținerea și dezvoltarea punctelor tari, în așa fel încât oport unitățile ivite să fie folosite
imediat și maximal. Un al doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are în vedere evitarea situațiilor
care presupun punctele slabe prin folosirea cât mai eficientă a posibilităților ivite. Al treilea scenariu
denumit, d efensiv, presupune combinarea punctelor slabe cu pericolele care se ivesc la adresa
instituției/comunității. În această situație trebuie evitat ca și punctele slabe și pericolele să -și facă
simțite efectele cumulat. Ultimul scenariu pe care îl putem deduce în urma elaborării analizei SWOT
este cel în care se abordează o strategie orientată spre scopuri specifice. Aici se are în vedere reducerea
impactului avut de producerea eventualelor pericole și, mai ales, reducerea influenței acestora asupra Oportunități
Pericole Puncte slabe Puncte tari Strategie orientată spre
schimbare

Strategie defensivă Situație strategică
ofensivă

Strategie orientată spre
scopuri specifice

40 punctelor t ari. Efectuarea unei analize SWOT în faza de concepție a proiectelor este o activitate care
ajută la identificarea exactă a problemelor ivite și ajută la creionarea unor puncte de acțiune.
Din experiență se poate afirma că adesea, problema cu care se confr untă o organizație, un
beneficiar, constă în numărul mare de proiecte potențiale, și nu în insuficiența acestora.
Ideile și schițele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
 sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câștigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?)
 guvernul și ministerele (în acest caz, proiectul are o importanță reală sau este doar o necesitate,
pentru a crea impresia că se face ceva?),
 experți străini (în acest caz, proiectul este adecvat necesitățil or și situației din țara de origine sau
numai în contextul altor țări?),
 analiza necesităților dintr -un anumit sector, care poate constitui ea însăși un întreg proiect.

După ce au fost identificate proiectele potențiale și a avut câștig de cauză un anumit proiect,
acesta trebuie analizat în profunzime înainte de a fi adoptat. Întrucât ar fi imposibil să se întreprindă
cercetări adecvate și consultări în legătură cu toate problemele posibile și toate proiectele apărute, este
necesară o stabilire a priorităț ilor dar ținându -se cont de următoarele criterii:
 măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizației,
 eficiența proiectelor la prima vedere,
 mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

3.3. Planificarea
A doua fază a activităților din cadrul managementului de proiect este planificarea. În cadrul
acestei etape se ia decizia privind abordarea organizațională ce va fi adoptată și se trece la elaborarea
proiectului.
După ce în etapa precedentă s -au identificat proiecte le necesare se derulează activitatea de
planificare a proiectului care include și atragerea de fonduri (temă discutată în detaliu într -un alt capitol
al prezentei lucrări). Există situații în care proiectul este finanțat din resurse interne ale organizație i,
după cum există și situații când poate fi finanțat din resurse atrase de la alte organizații sau indivizi. În
România, managementul de proiect a devenit o temă de actualitate, mai ales datorită programelor de
asistență financiară acordate de diferite or ganisme internaționale. Datorită acestui fapt una dintre cele
mai răspândite metode de acordare a unui sprijin pentru proiecte este tehnica acordării de finanțare pe
baza cererii de finanțare. Pentru a evita confuziile ulterioare trebuie specificat încă de la început faptul
că aceasta este o modalitate de a obține o finanțare pentru un proiect deja existent. Cererea de finanțare
nu este un proiect în sine, ci pentru a corespunde rigorilor cerute de finanțator, proiectul trebuie
transpus pe formularul de fin anțare. Pentru a veni în sprijinul celor care completează aceste formulare
se vor trece în revistă atât activitățile și cerințele legate de planificarea proiectului, cât și cele cerute cu
ocazia completării unei cereri de finanțare. Concepția este etapa în care se identifică necesitățile și
se est imează resursele disponibile, se stabilesc proiectele care
trebuie elaborate și obiectivele ce trebuie urmărite.

41 În cadrul etapei de pl anificare este foarte importantă activitatea de documentare referitoare la
alte proiecte asemănătoare, derulate în țară sau străinătate. De regulă, un proiect este necesar pentru:
 a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu),
 a promova ceva nou,
 a r ezolva o problemă concretă (instruirea unui anumit număr de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum).
În această etapă din ciclul unui proiect se realizează în principal următoarele activități:
 definirea obiectivelor și r ezultatelor,
 stabilirea punctuală a activităților proiectului,
 identificarea resurselor necesare pentru proiect,
 conceperea formei finale și planificarea proiectului,

Definirea obiectivelor și a rezultatelor ce trebuie atinse
În mediul complex al activită ților ce se derulează într -o instituție sau firmă, conducerea nu
poate să decidă sau să controleze fiecare pas. Cadrele de conducere deleagă anumite activități și,
concomitent anumite competențe. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate să f ie bine
definit și încadrat în contextul întregului sistem. În acest scop se definesc obiectivele pentru fiecare
nivel și entitate organizatorică în parte, obiective care trebuie să se armonizeze într -un sistem ce asigură
funcționarea eficientă a instituți ei sau firmei.
În stabilirea obiectivelor este important să se cunoască următoarele:
 care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare și în
documentele conexe,
 care sunt obiectivele cheie în acest sector,
 care este polit ica guvernamentală declarată pentru acest sector și care sunt obiectivele declarate
ale guvernului.
Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care în urma implementării proiectului poate fi realizat
și totodată reprezintă un pas în atingerea scopului pr opus. Obiectivul proiectului trebuie să fie atât de
concret, încât măsura îndeplinirii sale să fie cuantificabilă. Un obiectiv este o stare imaginată, viitoare,
selectată și dorită conștient, care poate fi obținută printr -o secvență de activități:11
De mult e ori se lucrează după principiul (care în opinia noastră este greșit) că nedefinirea clară
a obiectivelor permite o abordare mai flexibilă a problemelor. Atâta timp cât obiectivele nu sunt clar
definite, orice soluție poate fi considerată corectă. Fiecare își imaginează însă altfel soluția, după cum îl
avantajează și astfel, cu siguranță se va ajunge la diferențe de opinie între beneficiar și realizatorul
proiectului. Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioasă, deoarece cei implicați în derularea
proiectului pot să aibă puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili împreună cu cei implicați sau
vizați, pentru ca ei să se poată ulterior identifica cu acestea și pentru a depista din timp eventualele
piedici care stau în calea îndeplinirii obiecti velor.
Obiectivele trebuie să fie clar formulate, măsurabile și verificabile. De aceea de cele mai multe
ori se formulează mai întâi obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Pentru derularea cu succes a

11 Curs “ Managementul proiectelor și programelor ”, Institutul Național de Administrație, 2003.

42 unui proiect trebuie ca toți cei implicați să î nțeleagă și să accepte atât obiectivele organizației, cât și
cele concrete ale proiectului. Obiectivele organizației și cele de dezvoltare se stabilesc de către
conducerea instituției, ele constituind baza tuturor activităților și acțiunilor organizației. Formularea
obiectivelor proiectului se face împreună cu managerul de proiect și eventual cu membrii din echipa de
proiect, pe baza specificației proiectului. În cazul în care proiectul se execută pentru un beneficiar, deci
nu este un proiect intern, obiect ivele trebuie să fie formulate de către beneficiar sau, cel puțin,
împreună cu acesta.
Problemele tipice care apar în definirea obiectivelor sunt:
 Obiectivele nu convin tuturor părților implicate;
 Obiectivele proiectului sunt prea rigide și nu se pot adapt a priorităților de schimbare;
 Nu există suficient timp pentru a defini clar, în totalitate, obiectivele;
 Obiectivele nu sunt cuantificate corespunzător,
 Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
 Eforturile clientului și ale personalului de proiect nu sunt coordonate;
 Costul cu personalul este ridicat;
Când se elaborează obiectivele proiectului trebuie avută în vedere analiza SMART. Acest tip de
analiză prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului să fie:
 Specifice (engl. – specific),
 Măsurabile ( engl. -measurable),
 Tangibile (engl. – achievable),
 Relevante (engl. – relevant),
 Delimitate în timp (engl. – time-based)
Rezultatele reprezintă finalitatea pentru care este elaborat și implementat proiectul. Atingerea
lor reprezintă îndeplinirea obiectivul ui/-lor urmărite. Din acest motiv este important ca, încă de la
început, să stabilim rezultatele la care se ajunge în urma implementării proiectului.

Stabilirea punctuală a activităților proiectului

Activitatea reprezintă elementul de bază pentru planifi carea, controlul și măsurarea
performanțelor proiectului. Documentarea cu privire la activitățile proiectului trebuie să fie completă și
bine structurată astfel încât managerul de proiect să aibă posibilitatea să calculeze costurile și să poată
superviza e fectuarea fiecărei sarcini în parte.
Pentru a obține rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care definește
toate eforturile ce trebuie întreprinse, stabilește responsabilitățile pentru fiecare element organizațional,
precum ș i termenele și bugetele pentru îndeplinirea muncii. Pregătirea acestui plan intră în
responsabilitatea managerului de proiect care este asistat în această activitate de către echipa sa.
Planificarea pornește de la specificarea activităților elaborate de că tre beneficiarul proiectului și care
sunt detaliate în funcție de organizarea avută în vedere a proiectului și constrângerile impuse. Structura
activităților are următoarele caracteristici:
 pentru fiecare activitate se stabilește o autoritate și o responsa bilitate specifică,
 activitățile sunt independente sau au o dependență și o interfață redusă cu alte activități în
desfășurare,

43  integrarea activităților are ca finalitate un întreg coerent,
 activitățile pot fi măsurabile și cuantificabile sub raportul prog resului.
Odată întocmit planul de activități acesta trebuie transpus într -un plan al resurselor – prin care
se indică resursele necesare pentru fiecare activitate.

Identificarea resurselor necesare pentru proiect
Resursele necesare pentru derularea unui p roiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare),
putându -se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului și resursele necesare pentru
implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face ținând cont atât de factorul cost, cât și de
factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grăbi
executarea unor sarcini, dar duc, de regulă, la costuri mai ridicate. Cuantificarea costurilor presupuse de
implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului.
În cadrul literaturii de specialitate funcției de planificare a bugetului i se atribuie următoarele
caracteristici:
1. Bugetul cuantifică activități – adică le conferă valoare în bani.
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activități care
sprijină obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare și când sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor și activităților unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual.
5. Bugetele clarifică relația dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului și cheltuielile de
susținere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.).
6. Un buget realist și actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.
Sumele incluse în buget trebuie să reflecte realitatea, ele trebuie să fie adaptate necesităților
reale. De exemplu, în cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naționale – dacă activitatea
nu necesită o specializare deosebită, un coodonator nu poate să primească multiplul sumei medii la
nivel național pentru această sumă.
Pașii care trebuie parcurși în elaborarea unui buget pentru o cerere de finanțare sunt următorii:
 stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă și pentru proiectul în ansa mblu
 realizarea estimărilor pentru toate costurile
 estimarea valorii cheltuielilor
 estimarea veniturilor
 justificarea cheltuielilor – prin intermediu bugetului narativ

Conceperea formei finale și planificarea proiectului
În cadrul acestei activități, după consultarea tuturor factorilor de decizie sau a beneficiarilor
proiectului (dacă este posibil) se conturează forma finală.
În momentul începerii activității de elaborare de proiecte trebuie avute în vedere următoarele
elemente:

44

Metoda C adrului Logic sau LFA („logical framework approach”) este un instrument de
planificare și management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost adoptată
pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activitățile de dezvoltare de sfășurate peste ocean
de către USAID, la începutul anilor ’70. Originile sale pot fi identificate în teoriile de management ale
sectorului privat, cum ar fi metoda „managementului prin obiective”, care a cunoscut o mare
popularitate în anii ’60. De atunci LFA a fost adoptată de un număr important de finanțatori, în special
de agențiile implicate în acordarea de asistență prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agenția
britanică DFID, agenția canadiană CIDA, agenția australiană AUSAID, agenția germa na GTZ, etc.
Toate liniile de finanțare PHARE folosesc această metodologie în analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizează într -un format standard:
 ce încearcă să realizeze proiectul,
 cum își propune să facă asta,
 ce elemente sunt necesare pent ru ca succesul proiectului să fie asigurat,
 metodele prin care se poate măsura evoluția proiectului,
 eventualele probleme care pot să apară,
Deși mult mai întâlnit în cererile de finanțare este termenul de „Matrice Logică” („Logical
Framework Matrix”), tre buie făcută distincția între acesta și Metoda Cadrului Logic sau LFA („Logical
Framework Approach”). LFA, ca abordare managerială, presupune un sistem de analiză a problemelor
și a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace -scopuri și selectarea celei mai potrivite strategii de
implementare. Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea (sau cadrul logic –
„Logframe” ), care însumează ceea ce urmărește să realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele
cheie, cum vor fi monitorizate și ev aluate out -put-urile și impactul. Matricea cadru logic constituie
punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:
 bugetul detaliat;
 alocarea responsabilităților;
 planul de implementare;
 planul de monitorizare. SFATURI UTILE PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR

1. Folosiți limbajul partenerilor
2. Subliniați aspectele de interes pentru donatori
3. Orientare pe obiec tive realiste, fezabile
4. Centrare pe o problemă reală, clară
5. Folosiți punctele tari/resursele partenerilor
6. Combinație de resurse
7. Compatibilitate cu prioritătile naționale/locale
8. Asigurați implicarea fermă și participarea partenerilor
9. Activități concrete, pr actice
10. Definiți rolurile și responsabilitățile
11. Indicatori relevanți
12. Sustenabilitate

45 Matricea Logică este deci principalul element de lucru care sumarizează aspectele esențiale din
design -ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane și 4 sau mai multe linii. Este o matrice de 4 x 4 care leagă
și sintetizează elementele cheie ale proiectului și relațiile dintre ele:

Definirea termenilor :12
Obiectivul general – explică de ce este proiectul important pentru societate, în beneficii pe termen lung
pentru beneficiarii finali și mai larg, beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele generale ajută să arate
cum se încadrează proiectul în politicile regionale /sectoriale, ale guvernului/organizațiilor implicate și
ale CE.
Scopul proiectului – este obiectivul care trebuie atins prin implementarea proiectului. Scopul trebuie să
fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definită în termeni de beneficii sustenabile pentru
grupurile țintă. Trebuie să existe un singur scop al proiectului.
Rezultatele – sunt produse obținute ca urmare a desfășurării activităților, a căror combinație va conduce
la realizarea scopului proiectului.
Activită ți – acțiunile (și mijloacele) specifice care trebuie întreprinse pentru a produce rezultate.
Mijloace – resurse (intrări) materiale și nemateriale necesare pentru a desfășura activitățile (cum ar fi:
personal, echipament și materiale).
Costuri – costurile reprezintă traducerea în termeni financiari a resurselor identificate (mijloacelor).
Indicatori verificabili în mod obiectiv – descrierea operațională a obiectivelor generale, scopului
proiectului și rezultatelor.
Surse și mijloace de verificare – arată u nde și în ce formă pot fi găsite informațiile privind realizarea
obiectivelor generale, a ascopului proiectului și a rezultatelor.
Ipoteze – sunt acei factori externi (condiții) care nu sunt influențați de proiect, dar care pot afecta
implementarea sa și s ustenabilitatea pe termen lung. Aceste condiții trebuie îndeplinite pentru ca
proiectul să poată reuși.
Precondiții – condiții care trebuie îndeplinite înainte ca proiectul să înceapă.

Cum funcționează?
Elementele din tabel sunt corelate pe două direcții logice:
Logica verticală (relația dintre coloanele I și IV) se verifică cu testul Daca/Atunci sau Cauză/Efect:
 identifică ce intenționează proiectul să facă – obiectivele (coloana I)

12 Curs “Managementul proiectelor și pr ogramelor”, Institutul Național de Administrație, 2003.
Logica intervenț iei
(sumarul descriptiv) Indicatori
verificabili în
mod obiectiv Surse și mijloace
de verificare Ipoteze (presupuneri și
riscuri)
Obiective generale
Scopul proiectului
Rezultate
Activități Mijloace Costuri
Pre-condiții

46  clarifică relația cauzală între diferite niveluri ale obiectivelor (activ ități – rezultate – scop –
obiectiv) – logica intervenției proiectului (coloana I)
 specifică ipotezele importante și incertitudinile dincolo de controlul managerului de proiect
(coloana IV)
Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor proiectului și resursele folosite de proiect prin:
 specificarea indicatorilor cheie (coloana II)
 sursele de informare prin care aceștia vor fi verificați (coloana iii).
Verificarea finală a calității matricei cadru logic
După ce matricea cadru logic este completată trebu ie verificat din nou dacă:
 logica intervenției este completă și corectă;
 indicatorii și sursele de verificare sunt accesibile și credibile;
 precondițiile sunt realiste;
 ipotezele sunt realiste și complete;
 riscurile sunt acceptabile;
 probabilitatea succesu lui este suficient de mare;
 beneficiile justifică costurile.

Matricea cadru logic este o metodă de prezentare a conținutului unui proiect într -un mod în care
este posibilă stabilirea logică și sistematică a obiectivelor proiectului. Matricea cadru logic s e
elaborează în faza de pregătire a proiectului (chiar înaintea conceperii lui), dar este utilizată și joacă un
rol important și în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv în implementare și evaluare).

Motivele care stau la baza succesului unui proiect sunt:

1. Structura organizațională este potrivită echipei
proiectului
2. Echipa proiectului participă la planificare
3. Echipei proiectului îi este încredințată stabilirea
programului
4. Echipei proiectului îi este încredințată stabilirea
unui buget realist
5. Succesul proiectului este legat de existența unei
rețele tehnice planificate
6. Echipa proiectului lucrează cu birocrația, politica și
procedurile existente și nu împotriva lor
7. Echipa proiectului trebuie să fie de aceeași părere
cu privire la stabilirea unor scopuri realiste și
specifice ale proiectului
8. Publicul țintă este implicat de la început în cadrul
proiectului

47 3.4. Implementarea proiecte lor

A treia etapă în evoluția oricărui proiect constă în implementarea proiectului, după ce s -a definit
problema și s -a stabilit modalitatea de intervenție pentru rezolvarea ei, iar în faza a doua s -a elaborat
planul de acțiune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului și apartenenței acestora
implementarea este acea etapă din ciclul de viață al unui proiect în care se execută efectiv lucrările, se
îndeplinesc obiectivele și se realizează rezultatele, în măsura în care este posibil. Aceste lucră ri includ
marketingul proiectului, monitorizarea continuă și demersurile pentru raportare, identificarea
problememlor, remedierea neajunsurilor și modificarea obiectivelor proiectului în funcție de situație.
Criteriile pe baza cărora proiectul este conside rat un succes atât în ceea ce privește derularea,
cât și produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanșarea oricărei activități. Criteriile
de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei și a evaluării finale. Crit eriile de
succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
 respectarea limitelor de timp;
 respectarea bugetului;
 exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
 percepția creată în jurul proiectului.
La proiectele simple, faza de implementare se rezumă la implementarea propriu -zisă a noii
soluții. În cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor
soluții trebuie informați și calificați, trebuie elaborat un plan care să su sțină soluția practică, iar
documentația trebuie să fie la îndemâna și pe înțelesul utilizatorului. 13
Activitățile manageriale corespunzătoare celei de -a treia etape din existența unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale, financiare și uman e în conformitate cu planul de activități
stabilit pentru îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma că
în această etapă putem identifica cinci mari tipuri de activități manageriale:
 managementul activităților,
 managementul financiar,
 managementul resurselor umane,
 relația cu finanțatorul/finanțatorii,
 relația cu beneficiarii.
După cum se observă, primele trei activități manageriale țin mai ales de activitățile manageriale
propriu -zise, în timp ce celelalte două a ctivități manageriale țin mai ales de activitățile de marketing din
cadrul proiectului.

Dacă folosim definiția de mai sus a termenului de management este necesară realizarea unei
distincții între:

13Mocanu, Maria, Schuster, Carmen – Managementul proiectelor – Calea spre creșterea competivității , Editura ALL
BECK, București, 2001. Managementul poa te fi definit ca modalitatea prin care
un proiect poate fi realizat prin utilizarea resurselor în mod
efectiv și eficient cu scopul de a îndeplini obiectivele.

48  responsabilitatea individuală a persoanelor în conduc erea propriei activități;
 responsabilitatea în conducerea instituției/organizației (stabilirea și monitorizarea pe termen
mediu și lung a obiectivelor instituționale/organizaționale și dezvoltarea politicilor)
 responsabilitatea față de activitatea curentă (ce face organizația, cum face și cât de eficientă este
munca depusă)
 responsabilitatea conducerii unei echipe și a unui proiect.

Managementul activităților
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din cunoașterea cu exactitate a
proiectului pe care îl conduce. Chiar mai mult, se poate presupune că acesta a avut un rol important în
elaborarea planului de activități, rolul principal pe care îl are managerul de proiect este acela de
coordonare a echipei de proiect în vederea realizării activităților prevăzute, printr -o implicare directă și
o evaluare continuă.

Managementul financiar
O altă componentă a activității managerului de proiect constă din managementul financiar
folosit în perioada implementării. Și aici activitatea începe din momentul elaborării proiectului când se
stabilește necesarul și disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se înțelege atât cele care vor fi
atrase prin proiect, cât și contribuția proprie a solicitantului în vreme ce prin disponibil de resurse
înțele gem contribuția locală a solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate pune la
dispoziția proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare al
resurselor. De exemplu, este știut că, în cazul finanțărilor primi te de la organisme internaționale din
fondurile nerambursabile, finanțarea primită este disponibilă în mai multe tranșe. Este posibil ca ultima
tranșă de finanțare care reprezintă aproximativ 10 -15% din cea acordată să devină disponibilă abia
după decontar ea integrală a proiectului. În cazul unei asemenea situații managerul de proiect trebuie să
cunoască situația de la început și să știe modalitățile prin care poate avansa această sumă.
Un alt exemplu este plata TVA14-lui din finanțările obținute. Foarte mu lți finanțatori, de fapt,
majoritatea acestora, nu acceptă TVA -ul ca și o cheltuială eligibilă. În acest caz managerului de proiect
îi rămân două posibilități:
 prima este obținerea cotei 0 de TVA.
 a doua este plătirea în avans a acestei taxe și recuperarea ulterioară.
Fără o previziune exactă a acestor costuri se pot întâmpla situații neplăcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes
este participarea coordonatorului de proiect la elabor area bugetului sau cunoașterea foarte bine a
acestuia. Următorul pas este reprezentat de cunoașterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate
de către finanțator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate e ste
cointeresarea financiară a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie
adaptate în funcție de resursele avute în cadrul proiectului.

14 TVA – prescurtare de la Taxa pe Valoare Adăugată

49 Elaborarea bugetului este un exercițiu de estimare a costurilor unor activități și de stab ilire
implicită a acelor activități ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Este de remarcat
că o cale eficientă de evaluare și control a planului operațional include bugetele; acestea însă nu
trebuie să domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un instrument de conducere, nu ca un
mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să țină cont de variabile, de
politica generală, variabile externe și variabile de control; un mare impact asupra bugetel or au:
 ciclul de viață al proiectului;
 condițiile financiare ale activității;
 condițiile economice generale;
 situația competiției;
 tendințele tehnologice;
 accesul la resurse,
Un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile;
principalele tipuri de costuri ce se regăsesc în eleborarea unui buget sunt:15
 de producție;
 materiale;
 de personal;
 indirecte de personal;
 utilități;
 depreciere;
 reparații;
 asigurări;
 impozite;
 marketing;
 administrative.
De multe ori, un m anagement financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui,
în schimb planificarea și controlul financiar riguros pot permite obținerea rezultatelor scontate de pe
urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ți nă cont de variabile, de politica
generală, variabile externe și variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au:
 ciclul de viață al proiectului;
 condițiile financiare ale activității;
 condițiile economice generale;
 situația competiției;
 tendințel e tehnologice;
 accesul la resurse,
Menționăm aici câteva tipuri de probleme ce apar frecvent în procesul de bugetare:
 consum mare de timp pentru pregătirea bugetului;
 nu sprijină atingerea scopului și a obiectivelor;
 nu mai este de actualitate;

15 Adrian Bădil a, – Managementul de proiect și elaborarea cererilor de finanțare

50  conține pre a multe date;
 se fac prea multe repetiții în cadrul procesului;
 bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unui proces general în schimbare;
 se implică prea mulți oameni în procesul de bugetare;
 se pot controla foarte greu alocările bugetare;
 când b ugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele

Managementul resurselor umane
Desigur că între managementul proiectelor și cel organizațional există multe similarități, dar,
datorită naturii specifice a proiectelor, există și câteva deosebiri în ceea ce p rivește modul de abordare.
Printre acestea se numără:
 Personal nepermanent: angajările se fac pe perioade limitate sau în regim de colaborare
(consultanți),
 Atribuții nepermanente: personalul implicat în proiect poate juca roluri diferite la momente
diferi te; structura ierarhică nu este stabilă.
Cele două puncte de mai sus arată că managementul resurselor umane și abilitățile personale
sunt importante. Se consideră adesea că managementul proiectelor este un domeniu pur tehnic, ce se
limitează la metode de p lanificare, în realitate, eficiența depinde în egală măsură de abilitatea de a lucra
cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru, de aici
derivând o serie de provocări la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect
trebuie să le trateze cu maximă seriozitate sunt reprezentate de:
 detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
 evaluarea periodică a rezultatelor obținute de fiecare membru al echipei,
 motivarea pe rsonalului,
 cointeresarea profesională și financiară a membrilor echipei de proiect.
O atenție mărită trebuie acordată selectării persoanelor care vor activa în cadrul proiectului.
Resursa umană este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului, de capacitățile
persoanelor implicate vor depinde într -o foarte mare măsură rezultatele obținute în urma implementării.
După cum s -a amintit și mai sus majoritatea proiectelor realizate în momentul actual sunt
coordonate de către o echipă. Pr in urmare, munca în cadrul unui proiect nu mai reprezintă un efort
individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferiți indivizi cu capacități, așteptări,
experiențe și culturi diferite. Echipa este cea în măsură să întrevadă soluții la proble mele externe de
adaptare, răspunzând complexității prin luarea în considerare a unei diversități de perspective care
răspund schimbărilor dinamice prin încurajarea echipei în a lua decizii la momentul potrivit.
Cu cât este mai mare echipa și proiectul mai de durată, cu atât este mai important să deții
aptitudini de construire a unei echipe, în așa fel încât oamenii să lucreze bine împreună și să fie
motivați să lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des folosite structuri
organizaț ionale este cea matriceală. Organizarea matriceală permite utilizarea cât mai optimă a
resurselor umane într -o instituție/companie. Totuși una din dificultățile acestui tip de organizare îl
constituie faptul că membrii echipei pot să lucreze într -un proiec t și să raporteze realizările la persoane
din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaționale și a distribuției resurselor umane).
Acesta înseamnă că este mai dificilă obținerea resurselor pentru realizarea lucrurilor care sunt

51 planificate , și uneori există tendința normală ca membrii echipei să urmeze mai degrabă instrucțiunile
managerilor funcționali decât pe cele ale managerului de proiect.
Echipa implicată într -un proiect trebuie să fie capabilă să ia decizii de ordin organizațional și
financiar și, în același timp, să insufle un sentiment de energie și încredere în cadrul proiectului, fiind
astfel extrem de importantă în dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii în
echipă este cooperarea eficientă. Marea majoritat e a problemelor apărute în cadrul procesului de
cooperare se referă la aspectele de ordin relațional și pragmatic (practic).
Cei patru poli ai cooperării:

INDIVID STRUCTURĂ

MUNCĂ

COLABORARE

OBIECTIVE ECHIPĂ

52

Pentru ca o echipă să aibă succes și să fie eficientă trebuie ca acești patru poli să fie în echilibru.
Un model de succes de muncă în echipă presupune existența următorului triunghi:

Probleme comune Probleme legate de activități
Probleme la nivel individual
Aceste prob leme se referă la trei
nevoi sociale de bază: nevoia
apartenenței la o echipă, nevoia de a
avea influență în cadrul unei echipe și
nevoia de afecțiune. Importanța lor
pentru fiecare individ depinde de
timpul în care echipa cooperează și
cât de profundă est e această
cooperare.
Obiectivele
Probleme sau conflicte pot apărea
atunci când obiectivele nu sunt clar
definite. Obiectivele clar definite fac
posibilă măsurarea și evaluarea
progresului unei echipe. În cazul în
care obiectivele sunt prea vagi sau nu
sunt clar identificate este
recomandabil a se opri munca și a se
încerca redefinirea obiectivelor.
Cooperarea devine mai puternică
dacă membrii echipei lucrează
împreună pentru identificarea
obiectivelor.
Probleme la nivelul echipei
Faptul că o echipă nu est e capabilă să
creeze o coeziune de grup se
datorează unei prea mari eterogenități
și unei lipse de comunicare între
membrii ei. O discuție deschisă și
sinceră poate duce la rezolvarea
problemelor din cadrul echipei Structura
Pentru a atinge obiectivele sta bilite o
echipă are nevoie de o anumită
structură. Este vorba aici despre
regulile, metodele și strategiile
folosite în cadrul unui proiect. Pentru
o echipă, a lucra eficient înseamnă ca
această structură să fie acceptată de
către toți membrii ei.
Produs

Procedeu Oameni

53
Autorealizare
Apreciere/
Necesităti ale EU-lui
Necesit ăți sociale
Necesit ăți de siguranță
Necesit ăți fiziologice
Acest triunghi simbolizează faptul că o echipă, pentru a fi eficientă, are nevoie de existența unui
echilibru între produse, procedee și oamenii din cadrul ei. O prea mare atenție acordată procedeelor sau
existența unor reguli prea stricte vor îngrădi creativitatea și spontaneitatea membri lor, făcându -i să se
simtă inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de altă parte, o prea mare atenție
acordată membrilor echipei prin implicarea în discuții prelungite poate distrage atenția periclitând
șansele de reușită ale proiectul ui. Concentrarea pe produs (pe rezultat) întârzie echipa în găsirea unor
procedee eficiente de lucru având un efect asupra fiecărui membru în parte. Multe echipe sunt focusate
pe rezultate. Ele nu au timpul necesar să se cunoască, să se gândească la modul cum ar trebui să lucreze
împreună și cum ar trebui să evalueze implicarea fiecăruia din echipă. Un echilibru dinamic în cadrul
triunghiului va duce la o mai buna funcționare a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se
dezvoltă pe parcursul mu ncii în echipă. Este nevoie de timp și efort pentru a deveni efectiv o echipă.
Orientarea, conștientizarea membrilor echipei și statutul ei sunt într -un proces continuu de
transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie să treacă prin acest proces.
Dezv oltarea unei munci în echipă are nevoie de încurajări. Unele persoane sunt alergice la
reguli stricte și vor să lucreze flexibil și informal, dar respectarea unor reguli clare asigură pe de altă
parte reușita proiectului.
Managerul de proiect trebuie să in sufle membrilor echipelor lor și să le mențină sentimentul de
motivare și de implicare, indiferent dacă aceștia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parțială.
Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunoștinte și difere nțele între
interesele membrilor lor, precum și loialitatea lor împarțită transformă conducerea unui astfel de grup
într-o sarcină foarte dificilă. Managerii trebuie nu numai să coordoneze cu abilitate reuniunile grupului,
ei trebuie să gestioneze procesel e de comunicare și să asigure calitatea, atât în interiorul echipei, cât și
între aceasta și departamentele care îi susțin activitatea.
Este de la sine înțeles că un manager de proiect performant și o echipă motivată sunt factorii de
succes în realizarea u nui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte importantă.

54 Fig. 1 Piramida lui Maslow16
Teoria motivațională cunoaște o gamă largă de factori care stau la baza motivației. Cunoașterea
necesităților și motivațiilor generale ale personalului de proiect orientează munca de conducere a
managerului de proiect. Piramida necesităților după Maslow ierarhizează necesitățile omului la nivel
general, însă la nivelul individual acestea sunt diferite și depind în mare parte de personalitatea
individului și de contextul cultural și social. Necesitățile fiecărui membru al echipei sunt foarte diferite.
Pentru managerul de proiect este important să cunoască atât necesitățile generale cât și pe cele
particulare, individuale ale membrilor echipei d e proiect și așteptările acestora în scopul influențării și
organizării cadrului motivațional adecvat pentru a -și desfășura activitatea.

Secretariatul proiectului
Secretariatul proiectului ocupă o parte centrală în organizarea unui proiect. Secretariatul este
subordonat direct managerului de proiect sau, în cazul în care acesta nu există, compartimentului de
urmărire a derulării proiectului. Prin secretariat se înțelege atât spațiul fizic ocupat, dotarea tehnică –
PC, telefon, fax, copiator etc. – cât și p ersonal de secretariat. De multe ori, activitatea de secretariat în
cadrul unui proiect este subestimată. O activitate de secretariat eficientă poate ridica eficiența întregului
proiect. Secretariatul reprezintă centrul de comunicații al proiectului. De ac eea, organizarea spațiului și
dotarea acestuia precum și calitatea personalului au o importanță deosebită.
Existența unui secretariat eficient degrevează membri echipei de proiect de aceste activități,
permițându -le să se concentreze asupra activităților d e specialitate. Secretariatul de proiect trebuie să
îndeplinească un rol de service pentru toți membri echipei de proiect și rolul de asistență pentru
conducătorul de proiect.
Sarcinile generale ale secretariatului sunt:
– administrarea centralizată a docume ntelor;
– urmărirea centralizată a costurilor;
– elaborarea rapoartelor;
Secretariatul însă are și sarcini specifice:
– managementul comunicației și al documentelor de proiect – stabilirea și organizarea
întâlnirilor, păstrarea și arhivarea documentelor, organiz area de întruniri și prezentări;
– managementul bugetelor – urmărirea și evidența cheltuielilor;
– activitatea de birotică – dactilografie, copiere de documente, etc.;
– asigurarea asistenței tehnice pentru conducătorul și echipa de proiect – asistență la
elabor area și pregătirea materialelor pentru ședințe, pregătirea de rapoarte;
– alte activități de secretariat curente;
În funcție de mărimea proiectului și de numărul proiectelor în derulare într -o organizație,
secretariatul poate funcționa în mod diferit. Astfel , pentru proiectele mici, activitatea poate fi
desfășurată în cadrul unui secretariat deja existent. În cazul în care se desfășoară mai multe proiecte
intr-o organizație, se recomandă un secretariat comun, care să asigure asistența pentru toate acestea. În
cazul proiectelor mari se impune însă organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect.

16 Abraham Maslow, " A theory of human motivation ", Psychological Review, 1943, vol. 50, pag. 370 -396, citat în David
A. Buchanan & Andrej Huczynzk, Organizational Behaviour, Prentice Hall International, U.K.1985, pag. 53.

55

Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie sa convingă personalul afectat de proiect să se implice în
activitățile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul proiectului.
Unii trebuie convinși să -și schimbe modul de lucru, alții trebuie mobilizați să ajute echipa de proiect să
găsească diverse soluții sau trebuie convinși să depună o muncă suplimentară pentru adaptarea la
schimbare. Toate aceste activități necesită întreținerea unui grad ridicat de implicare și motivare în
rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează să fie afectați de planificarea și implementarea
schimbărilor implicate de proiect.

Relația cu finanțatorii
Reprezintă una dintre prioritățile avute de către managerul de proiect. Existența unei bune relații
de colaborare cu finanțatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe
parcursul implementării. Stabilirea de relații personale între staff -ul propriu și cel al finanțatorului este
o inițiativă necesară. Numele și sigla organizației care finanțează proiectul trebuie să se regăsească pe
toată documentația oficială a proiectului. Tot așa și pe rezultatele impleme ntării acesteia (firește dacă
este posibil).
Este indicat ca reprezentații finanțatorului să fie invitați să participe la evenimentele importante
din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferințe de presă,
etc. Tot așa în eventualitatea primirii unei invitații de a participa la un eveniment important organizat
de către finanțator prezența unui membru al organizației este de bun augur. Elementul care trebuie avut
în vedere pe parcursul implementării proiectului e ste că organizația finanțatoare ne ajută în rezolvarea
unei probleme. În cazul unei colaborări reușite aceasta poate continua și cu ocazia unor alte proiecte.

Relația cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezintă un punct central în activitatea mana gerilor de proiect. După
cum s -a spus și în capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o problemă
ivită la nivelul grupului țintă. Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor – grupul țintă,
trebuie consultați despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Este posibil ca pe parcursul
implementării din cauza unor schimbări produse în cadrul comunității unde activăm sau în societate, în
general, nevoile grupului țintă să se schimbe. Dacă continuăm implementar ea proiectului după planul
inițial riscăm să nu mai răspundem noilor necesități apărute.
Ultimele două activități manageriale din cadrul implementării proiectelor au o legătură foarte
strânsă cu strategia de marketing adoptată. Cele două componente în act ivitatea de implementare sunt
vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru două categorii de actori foarte importanți
pentru proiect: beneficiarii și finanțatorii.
Problemele tipice ce apar în cazul implementării pot fi împărțite în mai multe categorii:
 probleme legate de performanțe. Nu se pot atinge performanțele necesare, care au fost stabilite
cu ocazia implementării. Cauzele acestor probleme pot fi găsite în aspecte: de ordin intern (ce
țin mai ales de resursele umane de competențel e/calificările acestora), de ordin extern (ce țin
mai ales de schimbările din mediu, ex. schimbări la nivelul politicilor guvernamentale dintr -un

56 domeniu dat) și aspecte ce țin de obiectivele urmărite (se poate întâmpla că îndeplinirea lor să
fie o misiune imposibilă).
 probleme legate de cinste și corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie să conducă la anularea
proiectului, cu excepția cazului în care poate fi localizată la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat măsurile adecvate pentru a evita rep etarea situației. Din fericire,
necorectitudinea la nivel instituțional este relativ rară.
 conflicte de personalitate. Pot avea loc între consultanți și beneficiari sau chiar în rândul
consultanților, soluția pentru rezolvarea problemei este reprezentată de îndepărtarea uneia dintre
persoane.
 decalaje temporare. Acestea se întâmplă destul de des în cazul implementării unor proiecte și țin
de schimbările provenite în mediu, în structura organizațională sau de greșeli de planificare. În
asemenea situații tre buie să existe un dialog între beneficiar/ -i și echipa de proiect pentru a
minimiza pierderile și complicațiile pe care astfel de situații le au asupra atingerii obiectivelor
propuse.
 schimbări ale mediului. Schimbările de guvern sau de structură și compet ență instituțională pot
afecta viabilitatea premiselor inițiale.

3.5. Evaluarea/sfârșitul proiectului
În această etapă din viața unui proiect se încheie angajamentele avute cu finanțatorii și se face
evaluarea financiară legată de utilitatea pro iectului. Cea mai importantă activitate ce revine
managerului de proiect este legată de realizarea raportului final financiar și a celui narativ, două
documente care sunt solicitate de fiecare finanțator în parte. În funcție de procedurile finanțatorului s e
pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completează
pe parcursul a două -trei pagini. În aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele
primite sub formă de finanțare și trebuie raportate toa te activitățile care au fost prevăzute. Eventualele
neconcordanțe (dintre proiectul propus și activitățile realizate) trebuie explicate.
O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la stabilirea modalităților prin care
proiectul va fi continuat ulterior. În general astfel de lucruri sunt prevăzute încă din faza elaborării
proiectului, dar un plan de acțiune concret va fi realizat abia în această etapă. Tot aici se realizează
evaluarea proiectului, care reprezintă emiterea de judecăți as upra următoarelor aspecte:
 dacă s -au atins obiectivele urmărite prin proiect,
 dacă resursele (umane, financiare și de timp) au fost bine folosite,
 dacă calitatea activităților a fost corespunzătoare,
Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndepl inirea a trei cerințe esențiale: Implementarea proiectelor – activități manageriale:

 managementul activităților,
 managementul financiar,
 managementul resurselor umane,
 relația cu finanțatorul/finanțatorii,
 relația cu beneficiarii

57  obiectivele proiectului să fie clar definite de la început,
 monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, iar informațiile trebuie
culese și prelucrate cu grijă,
 rezultatele evaluării trebuie să pro ducă schimbări la nivelul abordării organizaționale,
Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparțin organizației ce implementează proiectul
sau poate fi realizată și de către externi. Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei activități să fie
stabilite încă de la începutul proiectului. Activitatea propriu -zisă de evaluare este realizată în trei etape
distincte:
 pre-evaluare
 implementarea evaluării
 post-evaluare
În prima etapă este realizată planificarea activității de evaluare. Se stabileș te: De ce se face?
Pentru cine se face? Ce se evaluează? De către cine este realizată evaluarea? și Planul de acțiune al
evaluării. În a doua etapă se colectează informațiile pe baza cărora se face evaluarea, se analizează
acestea și se prezintă rezultate le. În cea de -a treia etapă din activitatea de evaluare se obține acordul
asupra recomandărilor care reies din evaluare.

Pentru a folosi întregul potențial al monitorizării și evaluării trebuie luate în considerare
următoarele:
 verificarea planulu i proiectului,
 existența unei echipe de monitorizare,
 menținerea rezultatelor obținute,
 diversificarea surselor de informare,
 implicarea colegilor în precizarea obiectivelor și procedurilor,
 adaptarea obiectivelor și a activităților,
 adaptarea proiectului doar în funcție de necesitățile din momentul implementării.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
 calitatea,
 standardele tehnice,
 relevanța,
 eficiența,
 aria de cuprindere,
 percepția creată în jurul produselor.
Se realizează trei mari activități:

– elaborarea rapoartelor financiare și
narative finale,
– asigurarea continuității proiectului,
– evaluarea proiectului

58
Greșeli frecvent e
La sfârșitul acestei secțiuni vă prezentăm câteva recomandări vis -a-vis de etapele
managementului proiectelor, formulate în urma observării faptului că presiunea sub care se lucrează, de
obicei, în timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greșeli. Nu vă lăsați seduși de soluții
care par că oferă scurtături confortabile pentru reușita proiectului.
1. Nu săriți de la faza de concepție (închegarea ideii de proiect) direct la faza de execuție! Ați putea fi
tentat să faceți acest lucru motivându -vă alegerea cu unul dintre următoarele raționamente:
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de câteva ori, de ce trebuie să mai pierdem timpul cu
planificarea? Cum am relevat în partea dedicată definițiilor, fiecare proiect este unic, sau are o n otă de
inovație: poate fi vorba despre oameni noi în echipă, de o echipă în totalitate nouă, de un context
diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de acțiune a proiectului mai amplă etc.
b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s -a întâmplat până acum, așa că ce nevoie avem de
planificare? Planificarea se impune ca o etapă absolut necesară într -o astfel de situație. Este posibil ca
noutatea proiectului să impună revizuiri succesive ale planului inițial, dar revizuirile trebuie adus e unui
plan existent, nu există revizuirea a nimic.
2. Nu săriți în totalitate peste faza de concepție, oricâtă experiență ați deține în ceea ce privește
proiectele!
3. Nu săriți peste faza de evaluare și corectare a planului propus inițial!
4. Nu treceți brusc de la un proiect la altul, nu tratați cu superficialitate ultima fază, cea a închiderii
proiectului. Resursele limitate și termenele limite strânse vă încurajează să procedați astfel, dar, dacă
nu faceți acest lucru, nu știți exact dacă proiectul a reprezentat un succes sau un eșec, nu apreciați
performanța oamenilor cu care ați lucrat, nu valorificați experiența acumulată astfel încât să nu
repetațigreșelile pe viitor.

Managementul proiectelor va cunoaște o dezvoltare extraordinară în viitor având un caracter
aplicativ în mai multe domenii de activitate de la industrie, afaceri, cultură sau administrație publică.
Fiind un domeniu de interes nou, cunoscând o dezvoltare deosebită mai ales în ultimele decenii, în
cadrul acestui proces un rol important le revine atât practicienilor, cât și teoreticienilor acestui
domeniu, primii, prin aplicațiile practice și evaluările realizate, iar ultimii amintiți, prin lucrările și
modelele elaborate.

59 IV. Atragere de fonduri

În cadrul procesului de management de pr oiect o activitate cu o însemnătate deosebită este
reprezentată de fundraising – atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor. Trebuie să remarcăm
faptul că proiectele nu reprezintă scopul unei activități, ci mijloacele prin care se pot atrage resurse
suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate în cadrul respectivei organizații sau
comunități. După cum am amintit și la început, în cea de -a patra parte a acestui material ne vom
concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau l a dispoziția managerilor de proiect. În
cadrul acestei părți a suportului de curs s -a încercat îmbinarea posibilităților de atragere de fonduri care
se află la dispoziția reprezentanților administrației publice.

În literatura de specialitate s -au identificat zece pași necesari pentru a putea asigura succesul unei
campanii de atragere de fonduri. Acești pași sunt următorii:
1. Cunoașterea principiilor de bază ale marketing -ului
2. Cunoașterea climatului general în care se desfășoară atragerea de fondu ri
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanțarea
4. Implicarea întregii echipe în cadrul activității
5. Efectuarea unui studiu de piață
6. Alegerea planului de lucru
7. Studierea potențialilor finanțatori
8. Comunicarea și implementarea planului de lucru
9. Solicitarea finanțării
10. Reînnoirea solicitării

1. Cunoașterea principiilor de bază ale marketing -ului

O abordare profesională a procesului de atragere a fondurilor începe prin a conștientiza că
relația donator -beneficiar este reciprocă. Finanțatorul are drep tul de a primi ceva în schimbul donației
sale. În concluzie, trebuie prezentată în așa fel cererea încât finanțatorul să conștientizeze avantajul său
prin participarea la finanțarea acestui proiect.

2. Cunoașterea climatului general în care se desfășoară atragerea de fonduri Pentru asigurarea succesului unei campanii de
atragere de fonduri trebuie îndeplinite anumite condiții:

• existența unui proiect scris
• soli citarea unei donații
• bază de date cu posibili finanțatori
• alocarea de timp pentru atragerea fondurilor
• alocarea de bani pentru atragerea fondurilor
• existența unei echipe specializate în atragerea fondurilor

60
Într-o activitate de atragere de fonduri este bine să se pornească de la o cunoaștere în detaliu
atât a factorilor interni care aparțin de organizația reprezentată, cât și a factorilor externi acesteia.
Printre factorii interni menți onăm disponibilitatea organizației de a atrage fonduri, echipa care ne stă la
dispoziție, sistemul de management aplicat, planificarea strategică la nivel organizațional. Printre
factorii externi care influențează activitatea de atragere de fonduri putem a minti: cadrul legal, fiscal,
indici demografici. Dacă nu se ține cont de toate aceste elemente interne sau externe organizației
riscăm să periclităm șansele strategiei de atragere de fonduri adoptate.

3. Elaborarea proiectului pentru care se solicită fina nțare

Nici un finanțator nu va accepta să acorde sprijin pentru o organizație dacă intențiile acesteia nu
vor fi prezentate în detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului pentru care solicităm
finanțare este proiectul ale cărui elemente au fost tratate distinct în prima parte a acestui material.
Elementele care trebuie să se regăsească obligatoriu sunt scopul, obiectivul/le și activitățile pentru care
se solicită finanțarea.

4. Implicarea întregii echipe în cadrul activității

Activitatea de management de proiect în general și cea de atragere de fonduri în special se
bazează pe munca în echipă. Se poate spune că acestea reprezintă o activitate în care implicarea
fiecărui membru al echipei, începând cu structura de conducere și continuând c u personalul executiv,
este necesară și utilă.

5. Efectuarea unui studiu de piață

Prin studiu de piață nu înțelegem efectuarea unei cercetări economice ci, ne referim la faptul că
posibilii finanțatori pentru proiectele pe care le elaborăm pot proveni d in medii diferite. În această
etapă se trec în revistă acești posibili finanțatori care pot fi: agenții guvernamentale, organizații
interstatale, firme private, regii autonome, fundații, asociații, cultele religioase și chiar persoane fizice.

6. Alegerea planului de lucru

În această etapă se stabilesc modalitățile de abordare ale fiecărui finanțator în parte și se decide
dacă se vor solicita bani pentru întregul proiect/program sau numai o co -finanțare pentru o activitate
distinctă. Printre strategiile d e abordare se numără solicitările directe, cererile de finanțare,
evenimentele speciale și cererile de sponsorizare.

7. Studierea potențialilor finanțatori

Pentru identificarea finanțatorilor potențiali este nevoie de un studiu de piață care să identifi ce
cei mai interesanți finanțatori. Se poate chiar propune celor care desfășoară asemenea activități

61 alcătuirea unei baze de date cu finanțatorii care oferă sprijin în domeniile de interes. Pentru reușita unui
proiect/program se sugerează stabilirea unor r elații personalizate între membrii celor două echipe
(solicitant – finanțator).

8. Comunicarea și implementarea planului de lucru

Odată realizat planul de lucru privind contactarea finanțatorului/finanțatorilor, se trece la
implementarea acestuia. În ac eastă etapă o foarte mare importanță i se acordă procesului de
comunicare, precum și modalităților de eficientizare ale procesului în sine. Comunicarea se realizează
între solicitant și finanțator, dar și între solicitant și beneficiar (în cazul în care ac eștia nu coincid) și
între solicitant și parteneri. Orice probleme ce pot apărea în cadrul relațiilor de comunicare pot afecta în
mod direct succesul campaniei de strângere de fonduri.

9. Solicitarea finanțării

Toate etapele menționate mai sus fiind parcurse nu rămâne altceva de făcut decât solicitarea
finanțării. Trebuie să se aibă în vedere ca documentația care va fi pusă la dispoziția finanțatorului să
conțină toate informațiile necesare și să corespundă ceri nțelor formulate de acesta.

10. Reînnoirea solicitării

În momentul în care inițiem o nouă campanie de atragere de fonduri trebuie acordată o atenție
deosebită finanțatorilor care au mai sprijinit organizația pe care o reprezentăm. Șansele de a obține o
nouă finanțare sunt foarte mari, firește în condițiile în care precedentele colaborări s -au desfășurat fără
a întâmpina probleme (ne gândim aici la incapacitatea de a derula proiectul sau, și mai rău la deturnare
de fonduri). Și din punctul de vedere al fi nanțatorului este mult mai comodă și sigură colaborarea cu un
solicitant cu care s -au stabilit deja contacte.

4.1. Rolul structurii organizaționale în atragerea de fonduri

Pentru ca o organizație să se poată lansa în activități de atragere de fonduri un element
definitoriu este gradul intern de pregătire al acesteia. Noțiun ea de grad intern de pregătire cuprinde mai
multe elemente ale vieții organizaționale:

 structura de conducere
 managementul financiar
 sistemele de management al informației
 resursele u mane

62 a. Structura de conducere

Chiar dacă nu este implicat în mod direct în activitatea de strângere a fondurilor, rolul
personalului de conducere este esențial: implicarea în elaborarea planului de atragere a fondurilor
(împreună cu angajații organi zației și eventualii consultanți). Printr -o implicare activă structura de
conducere legitimează orice solicitare de fonduri eliminând de la bun început semnele de întrebare
legate de posibilele deturnări de fonduri (deloc de neglijat într -o societate marca tă de suspiciune și
scindare). Este, de asemenea, foarte util dacă o cerere de finanțare (de orice tip) este însoțită de o
scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului de conducere.
Cazul ideal îl întâlnim atunci când membrii str ucturii de conducere pot și doresc să se implice în
atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea și prestigiul lor adăugând un
element critic pentru oricare solicitare: credibilitatea.

b. Managementul financiar

Alături de rela țiile externe, managementul financiar reprezintă componenta cea mai puternic
legată de activitatea de atragere a fondurilor ajutând organizația în atingerea misiunilor ei. Respectarea
legilor în vigoare, planificarea și controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activității
organizației. Un management financiar bun indică de cele mai multe ori o organizație solidă. O
organizație cu un management financiar eficient își poate estima cu ușurință costurile pentru diferite
activități, poate elabora un buget anual care reprezintă punctul de plecare pentru activitățile de atragere
a fondurilor. În același timp, procedurile punctuale de raportare financiară (rapoarte anuale, rapoarte ale
comisiei de cenzori, auditări externe) contribuie la creșterea credi bilității organizației și implicit la
creșterea șanselor de finanțare.

c. Sistemele de management al informației

Activitățile de atragere a fondurilor implică luarea deciziilor pe baza existenței unor informații
complete și complexe:
 bugete anuale prece dente
 bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte
 rapoarte către diferiți finanțatori
 informații diverse despre finanțatori
 liste de corespondență,
 baze de date cu finanțatori, etc.
Pentru ca volumul de informație să nu devină copleșitor este necesară utilizarea unor metode cât
mai eficiente de gestiune a informațiilor. Crearea unui sistem de gestionare ordonat și ușor de folosit al
diferitelor fișiere pe calculator și a unui sistem de clasificare a documentelor reprezintă punctul de
plecare al acestui efort, continuând cu utilizarea listelor de corespondență pe calculator (address lists)
pentru crearea rapidă a corespondenței (mail merge).
În final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informații cu privire la: membri,
finanț atori existenți, finanțatori potențiali, sponsori, stadiul în care se află o cerere de finanțare,

63 reprezintă un instrument extrem de util care poate combina multe tipuri de informații, le poate organiza
și furniza diferite rapoarte atunci când sunt necesar e.

d. Personalul implicat în atragerea fondurilor

În mod ideal toți cei implicați într -o organizație sunt implicați și în atragerea fondurilor. Cu
toate acestea, necesitatea coordonării întregului proces este esențială. Dacă în organizațiile dezvoltate
exista un “fundraiser” sau “development officer” în cele mici sau aflate la început coordonarea acestui
efort este preluată de ceilalți componenți ai organizației.
Această necesitate a fost recunoscută și în România nu doar în cazul sectorului
neguvername ntal, ci și în cadrul administrației publice locale. Astfel, mai multe organizații
neguvernamentale au elaborat și implementat proiecte care aveau drept scop crearea la nivelul
primăriilor a unor funcții de agenți de dezvoltare locală. Din aceste considere nte au fost pregătiți acești
agenti de dezvoltare locală ale căror principale atribuții sunt:
 gestionarea problemelor privind dezvoltarea socio -economică a comunității unde trăiesc,
 elaborarea de proiecte pentru administrația locală din care fac parte,
 gestionarea proiectelor câștigate,
 elaborarea strategiilor de dezvoltare locală,
Indiferent cine este această persoană este important ca atribuțiile ei să fie bine definite și să i se
acorde sprijinul necesar, în final, de efortul ei depinzând posibilitatea realizării proiectelor.

4.1.1. Tipuri de finanțatori
Fundațiile individuale sau familiale sunt înființate prin contribuția unor filantropi individuali
sau a unor familii care, de cele mai multe ori, exercită o influență foarte puternică, directă sau ind irectă
asupra distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundații sunt stabilite printr -o moștenire importantă, la
care apoi pot contribui și ceilalți membri ai familiei. Unele fundații de acest tip practic nu au personal
angajat, unul din membrii familiei ocupându -se în timpul liber de administrarea fondurilor. La polul
opus se află fundațiile particulare care cu timpul au devenit printre cele mai mari instituții finanțatoare
și care au mulți angajați. Exemple: Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundati on, Rockefeller
Brothers Fund.
Fundațiile corporațiilor sunt înființate de către firmele mari, contribuțiile anuale fiind
dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din angajații
companiei care poate avea și alte în datoriri în domeniul relațiilor publice sau comunitare. Exemple:
IBM Foundation, AT&T Foundation, Sega Foundation.
Fundațiile comunitare sunt înființate prin contribuția unor numeroase persoane fizice și
juridice dintr -o anumită comunitate (localizată geo grafic) și care își limitează sprijinul financiar la acea
comunitate. Cu toate că cererile de finanțare sunt aprobate de comitetul de evaluare al fundației, mulți
finanțatori își mențin un anumit control asupra fondurilor pe care le pun la dispoziție. Exem ple:
Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Foundation (San Francisco), Fund for the City of New
York.
Fundațiile mixte își obțin fondurile atât de la bugetul de stat, cât și din surse particulare sau
comerciale. Domeniile în care ele acordă finanțar e trebuie să fie de interes foarte larg, cu un beneficiu

64 public evident, dat fiind faptul că o parte din bani vin practic de la contribuabili. Exemple: National
Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange Network, German Marshall Fu nd
of the United States, Centrul Regional pentru Protectia Mediului (REC).
Agențiile guvernamentale utilizează fonduri provenite de la bugetele de stat, deci în final de la
contribuabil. Dezavantajul constă în faptul că modul de accesare poate fi uneori d ificil și birocratic,
scopurile lor având uneori și un determinism politic. Întreg procesul, de la înaintarea cererii și până la
finanțare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numără faptul că fondurile de care dispun
sunt foarte mari și au î n vedere finanțarea unor domenii destul de diverse. Exemple: British Know How
Fund, Programul PHARE, Agenția Statelor Unite pentru Dezvoltare Internațională (USAID).
Programele internaționale sunt orientate spre finanțarea unui anumit domeniu la nivel
internațional. În general au aceleași avantaje și dezavantaje ca și cele ale agențiilor guvernamentale,
având în vedere că sursa banilor este guvernamentală (de la guvernele naționale). Exemple: Danube
Environmental Program, Black Sea Environmental Program, C enter for Development and Population
Activities.
Programele guvernamentale se adresează unor probleme deosebite la nivel național. Astfel,
poate fi abordată reintegrarea șomerilor, situația copiilor, probleme de mediu, tineretul, etc. În general
aceste pr ograme sunt gândite pentru a putea fi ușor accesate de către organizațiile neguvernamentale.
Există cazuri în care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile putând fi administrate de
Consiliile Locale sau de către Prefecturi. Exemple: Progr amele pentru tineret finanțate de Ministerul
Educației și Cercetării, Fondurile de Dezvoltare Socială.
Asociațiile religioase pot și ele finanța diferite tipuri de proiecte. Fie că este vorba de asociații
ale unor culte, fie că este vorba de o anumită bis erică ele pot fi surse de finanțare importante în domenii
ca serviciile sociale, protecția mediului, grupuri defavorizate, minorități. Fondurile sunt în general ușor
de accesat, procedura fiind facilă și puțin birocratizată. Sumele acordate sunt însă relat iv mici,
nedepășind decât rareori câteva mii de dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luterană.
Alte instituții pot pune și ele la dispoziție diferite programe de finanțare. Aici poate fi vorba de
instituții de învățământ sau cercetare, instituții din domeniu l culturii sau artei. Exemplu: Granturile
Academiei Române.
Organizațiile neguvernamentale reprezintă uneori un sponsor deloc de neglijat. Există ONG –
uri dezvoltate care colectează fonduri pe care apoi le donează pentru proiecte mai mici. Finanțarea se
face de cele mai multe ori în aceleași domenii de activitate cu al organizației donatoare, sumele putând
varia de la câțiva dolari până la zeci de mii de dolari. Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends
of the Earth, International Womens Association.
Firmele constituie un finanțator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile necesare
pentru bugetul de bază, pentru investiții sau echipamente. Este mult mai ușor să se obțină sponsorizări
de la firme ca fonduri nerestricționate, decât obținerea lor de la o fundație sau un program de finanțare
național sau internațional. În plus nu trebuie neglijate nici donațiile în bunuri sau servicii pe care le pot
face diferite firme.

65

4. 2. Elementele de planificare ale unei campanii de atragere a fondurilor

O abordare profesională pentru colectarea de fonduri imp lică o bună pregătire, pentru aceasta
fiind esențială:
 existența unui plan strategic al solicitantului
 existența unui buget detaliat al solicitantului
În crearea unei strategii de obți nere a fondurilor trebuie luate în calcul următoarele cinci elemente:
 Posibilitatea de acțiune pe termen lung
 Existența unor surse de finanțare variate care asigură stabilitate proiectelor derulate
 Cunoașterea ciclul financiar al instituțiilor finanțatoare
 Alocarea optimă a fondurilor
 Modalitate eficientă de atragere a fondurilor

Comunicarea cu finanțatorul
Setul de activități care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor poate fi
numit modelul relațional. “Secretul” constă în stabili rea și menținerea unei bune relații cu finanțatorul.
Cei care au succes consideră procesul solicitării de fonduri ca fiind puternic personalizat, așa cum
trebuie să fie orice proces bazat pe o relație. Cu toate că persoanele cu mai puțină experiență consid eră
că obținerea unei finanțări trebuie să fie impersonală, bazată doar pe calitățile proiectului de finanțare
sau ale solicitării, majoritatea fundraiserilor de succes susțin contrariul. Un bun proiect de finanțare sau
o scrisoare de solicitare este neces ară, dar nu suficientă pentru obținerea sprijinului.
Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu și nu o serie
discontinuă de evenimente. Relația cu finanțatorul este una continuă, menținând un dialog și o
comunicare regulat ă despre mai multe subiecte, finanțarea fiind numai unul dintre ele. Pentru a
dezvolta o bună relație cu finanțatorul sunt esențiale următoarele lucruri: atitudine respectuoasă,
recunoașterea importanței acestuia, identificarea problemelor și stabilirea ex actă a priorităților. Tipuri de finanțatori

Fundațiile indivi duale sau familiale
Fundațiile corporațiilor
Fundațiile comunitare
Fundațiile mixte
Agențiile guvernamentale
Programele internaționale
Programele guvernamentale
Asociațiile religioase
Alte instituții
Organizațiile neguvernamentale
Firmele

66 Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflectă în diferite moduri. În programarea unor
întâlniri atât locul, cât și timpul trebuie lăsate la latitudinea finanțatorului, solicitantul fiind cel care va
călători sau va reprograma alt e întâlniri.
Subiectele de discuție trebuie, de asemenea, determinate în linii mari de finanțator. Pentru o
utilizare eficientă a timpului acordat unei întrevederi cu un finanțator se poate realiza un program al
întâlnirii, dar ținându -se cont de preferin țele finanțatorului.
Momentul în care este acordat sprijinul financiar depinde de asemenea de finanțator, putând
exista diferențe de multe ori între momentul solicitării și obținerea banilor. Ca și în relațiile cu clienții
trebuie avute mereu disponibilit ate și dorință de a anticipa cererile și nevoile finanțatorilor. Pentru
dezvoltarea unor relații viabile cu finanțatorul este bine ca acestea să se bazeze pe realism și spirit
practic. În obținerea unei finanțări este bine să se pornească de la ideea că ac est proces este unul
trecător, fundraiser -ul trebuind să se gândească mereu la viitor. La fel cum orice finanțare este
temporară, ea este și parțială. Dependența totală poate funcționa într -o relație personală, dar este total
neproductivă în relația cu fin anțatorul. În majoritatea cazurilor acesta va prefera să împartă riscul cu un
altul. Cea mai frecventă combinație de surse de finanțare este reprezentată de fundații – sponsorizări –
contribuții ale organizației.

4. 3. Metode de atragere a fondurilor

Se pot identifica trei metode principale de atragere a fondurilor , din care va fi dezvoltată doar
metoda cererilor de finanțare în cadrul acestui curs :
 prin intermediul cererilor de finanțare
 prin metoda direct mail (solicitare directă),
 prin organizarea de evenimente speciale.

Finanțarea prin intermediul cererilor de finanțare

În prezent această metodă este cea mai utilizată de organizațiile (organizații publice sau private)
din România. Cererile sau propunerile de finanțare sunt adresate unei organizații finanțatoare care
poate fi o fundație, o asociație, un program guvernamental sau internațional. De cele mai multe ori o
cerere de finanțare este destinată finanțării unui program/proiect/activitate, pentru achiziționarea unor
bunuri, operațiunilor curente sau dezvoltării unei organizații/comunități. Principalii pași care trebuie
parcurși în elaborarea unei cereri de finanțare sunt:
 identificarea subiectului pentru care se cere finanțarea
 planificarea activităților și a bugetului
 identificarea surselor de f inanțare
 scrierea propunerii de finanțare
Foarte important este ca în acest punct să se parcurgă cu atenție pachetul informativ, elaborat de
către finanțator, care va conține formularele necesare spre a fi completate și anexele care vor fi atașate
proiectu lui. Complexitatea formularelor și numărul anexelor sunt variabile și depind de fiecare
finanțator în parte. Unul dintre cele mai complexe pachete informative aparține Uniunii Europene prin
programul de finanțare nerambursabilă PHARE (Poland and Hungary As sistance for Restructuring the

67 Economy). De exemplu, Pachetul informativ pentru Programul PHARE Dezvoltarea Societății Civile
2003 – Componenta 1.1. Înființare de birouri, are 15 documente cum ar fi:
1. Ghidul Solicitantului,
2. Cererea de finanțare,
3. Formularul de buget,
4. Matricea logică a proiectului,
5. Prezentarea ratelor privind diurnele,
6. Modelul de contract ce va fi completat între finanțator și beneficiar,
7. Model de CV,
8. Declarația de imparțialitate,
9. Rolul asociației naționale a BCC17,
10. Lista orașelor unde există B CC,
11. Condiții generale,
12. Proceduri pentru contractare,
13. Cererea de plată,
14. Identificare financiară,
15. Manual de identitate vizuală.
Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei componente, în timp ce altele sunt
documente generale ce se regăsesc în fiec are pachet informativ. Se poate spune cu certitudine că pentru
programul PHARE pachetul informativ este unul dintre cele mai complexe, spre deosebire de alți
finanțatori pentru care pachetul informativ conține doar un singur document de o pagină maxim două .
(The Charles Stuart Mott Foundation, etc.).
După consultarea – citirea cu atenție – a pachetului informativ pasul următor constă din
completarea formularului de finanțare. Din nou nu există o regulă fermă, sunt finanțatori care au un
formular de finanța re și sunt finanțatori care recomandă o anumită structură a acestor cereri.
Considerăm că fiecare formular trebuie să conțină niște informații cum ar fi: titlul, scopul, obiectivul/ –
le, grupul țintă, activitățile, planul de activitate, metodologia de imple mentare, continuitatea, bugetul
proiectului și o scurtă prezentare a solicitantului.
Este posibil ca anumiți finanțatori să prefere înainte de elaborarea unei cereri de finanțare
trimiterea unei scrisori de intenție. Prin intermediul acestui document se p oate evita ca organizația să
depună un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanțare. Scopul scrisorii de intenție este să
furnizeze (într -un document cât mai scurt și concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informații
esențiale despre pr oiectul propus spre finanțare. Structura scrisorii de intenție trebuie să cuprindă
următoarele elemente: prezentarea instituției/organizației, scopul, justificarea, obiectivele, planul de
implementare și bugetul proiectului. În cazul în care finanțatorul a re solicitări speciale în ceea ce
privește scrisoarea de intenție ele trebuie luate în considerare.
În cele ce urmează vom prezenta pe scurt modul de elaborare al fiecărui element al unei cereri
de finanțare. Primul element ce trebuie să se regăsească în o rice cerere de finanțare este titlul
proiectului și denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care
influențează decisiv succesul unei cereri de finanțare. În alegerea titlului trebuie avut grijă ca el să fie
sugestiv pe ntru proiect. Trebuie evitate titlurile foarte lungi și evazive – unul scurt, cât mai ușor de

17 BCC – Birou de consiliere pentru cetățeni

68 reținut și care sugerează deja obiectivul urmărit cu această propunere de finanțare, fiind de preferat.
Scopul proiectului trebuie să fie unul general în care să se regăsească elemente din obiectivele urmărite
de finanțator prin programul de finanțare – de aici trebuie să reiasă că există o corelație între
obiectivele urmărite de finanțator, programul de finanțare și propunerea de proiect înaintată.
Un alt elemen t care se regăsește în cererile de finanțare în mod obligatoriu este/sunt
obiectivul/obiectivele proiectului. Având în vedere că despre acest element s -a mai discutat în alt capitol
al prezentului suport de curs nu se va mai insista asupra lui. Trebuie doa r avută în vedere corelarea
acestuia/acestora cu obiectivele programului de finanțare prin intermediul căruia se solicită asistență
financiară.
Pentru a vorbi de grupul țintă trebuie făcută o delimitare în sensul de grup țintă direct și grup țintă
indirect. Din grupul țintă direct al unui proiect fac parte cei care beneficiază în mod direct de pe urma
proiectului. Prin grup țintă indirect se înțeleg beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele
acestuia, dar nu în mod direct. Este bine ca în cazul elaborării proiectului să se realizeze o aproximare
prin cifre a numărului concret atât al grupului țintă direct, cât și al celui indirect. Următorul element ce
trebuie să se regăsească în orice proiect este un plan de activități în care se specific ă durata derulării
proiectului și se descrie fiecare activitate în parte. Planificarea activităților este o etapă importantă din
orice proiect. În această parte se descriu activitățile derulate, ordinea și durata acestora. Este bine ca
activitățile să fie prezentate cât mai în detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevăzute
în buget, dar și sarcinile avute de către echipa de proiect. Metodologia este un proces social, educațional
și organizațional prin care obiectivele vor fi urmărite în tr-o manieră coerentă, în așa fel încât activitățile
desfășurate să ajute la îndeplinirea obiectivelor proiectului. De multe ori metodologia și metodele de
lucru sunt confundate. Este necesară diferențierea lor, metodologia având legătură mai ales cu abord area
globală a proiectului și cu concepția, iar metodele de lucru fiind specifice anumitor activități.
Metodologia se referă la tipurile de activități care vor fi desfășurate și la succesiunea acestora iar
metodele de lucru se referă la modalitățile/modali tatea de derulare a acestor activități.
De obicei metodologia este determinată de următorii factori:
 mijloacele avute la dispoziție;
 experiența și expertiza organizațională;
 valorile și filosofia promovate de organizație și de program;
 calendarul și timpu l avut la dispoziție;
 tipul de actori sociali cărora li se adresează proiectul;
Metodologia este importantă deoarece pe baza acesteia este planificată implementarea proiectului.
Este de asemenea important ca metodologia proiectului să fie cunoscută și înțe leasă atât de echipa de
proiect, cât și de eventualii parteneri. Oamenii trebuie să înțeleagă procesul la care sunt invitați să
participe în calitate de beneficiari sau de organizatori. Cele mai importante elemente care trebuie avute în
vedere când vorbim despre metodologie sunt:
 coerența
 consistența
 eficiența
În ultima parte a cererii de finanțare trebuie demonstrată modalitatea de continuare a proiectului
după terminarea finanțării solicitate. Trebuie accentuat în ce măsură nevoile pentru care a fost ela borat
proiectul dispar după implementare sau în ce măsură solicitantul va reuși continuarea acestuia. Este o

69 parte importantă a proiectului fiindcă de aici se poate determina, firește în funcție de specificul
proiectului, dacă în urma implementării se rezo lvă problema pentru care a fost creat sau nu.
De regulă, în anexele care se regăsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar
cealaltă o scurtă prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie să se aibă în vedere, pe de o
parte, cerințele formulate de către finanțator, cât și necesitățile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie
realizată o corelare între proiect, planul de activități și buget. Una dintre greșelile frecvente care se face
la elaborarea bugetului constă din faptul că anumite activități nu se regăsesc ulterior ca și capitole
bugetare sau invers, și anumite cheltuieli prevăzute în buget nu se regăsesc în planul de activități.
Se poate afirma că bugetul reflectă în plan financiar activitățile proiectului. Un buget poa te să
conțină trei secțiuni: veniturile, cheltuielile și bugetul narativ. În marea majoritate a cazurilor bugetul
unei cereri de finanțare va conține numai cheltuielile și bugetul narativ. Un alt element important îl
poate reprezenta sumarul, care este scr is după elaborarea bugetului, dar este prezentat înaintea lui în
cadrul cererii de finanțare. În cadrul unui buget avem două categorii principale de cheltuieli: directe și
administrative. Unii dintre finanțatori mai acceptă și o a treia categorie de cheltu ieli reprezentată de
fondurile de dezvoltare pentru solicitant așa -numitul overhead, adică o taxă de succes. Prin cheltuieli
directe înțelegem acele costuri bugetare care sunt necesare și derivă în mod direct din proiect.
Cheltuielile administrative se ref eră la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului
(chirie, infrastructură de lucru, personal auxiliar, etc.). A nu se confunda cheltuielile administrative ale
proiectului cu cheltuielile administrative ale instituției/organizației so licitante.
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care să reiasă
unitatea de măsură folosită, numărul acestor unități, costul cu aceste unități, costul total și, în final,
defalcat contribuția solicitantului și contr ibuția solicitată prin această cerere. Contribuția solicitantului
poate consta din contribuția în natură și contribuția financiară.
Principalele capitole din orice buget sunt următoarele:
a) resurse umane – aici intră costurile privind salariile, diurnele – atât cele ale personalului implicat în
proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenți de proiect), cât și ale personalului auxiliar (secretar,
contabil) sau ale specialiștilor (lectori, consultanți).
b) transport – la această categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfășurare a
proiectului.
c) echipamente – aici se introduc costurile necesare cu achiziționarea sau închirierea echipamentelor
necesare în derularea proiectului. În cazul unui proiect care are drept scop ef ectuarea unei analize,
probabil că echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimantă, dar în cazul unui
proiect care are drept scop reabilitarea unei porțiuni de drum avem nevoie de utilaje speciale cu care se
pot efectua aceste luc rări.
d) costurile de birou – se referă în principal la cheltuielile necesare cu întreținerea biroului. Se pot include
cheltuieli ce vizează chiria birourilor, întreținerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet,
telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli –pot fi introduse la această categorie – și se referă la cheltuielile privind publicațiile,
evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferințe, seminarii).
Trebuie să se acorde atenție faptului că, atât cererea de finanțare, cât și bugetul sunt părți ale
unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar după implementarea și derularea activității
de evaluare.

70 În mod aproape invariabil, proiectele se derulează cu costuri mai mari decât cele planificate.
Acest lucr u se întâmplă din cel puțin trei motive:
– bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într -un mod mult prea „optimist” (este adevărat că
aceasta poate fi și o tehnică prin care să fie asigurată aprobarea ca atare; nu recomandăm
adoptarea sa din moment ce , așa cum am arătat și în altă parte, un proiect trebuie aprobat și
derulat);
– întârzierile, depășirile termenului limită, variațiile față de planul de activități inițial, modificările
operate în mijlocul proiectului se traduc în mod automat în costuri sup limentare;
– riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea
impactului se realizează cu costuri suplimentare.
Țineți cont de aceste lucruri în momentul în care proiectați bugetul și alocați o sumă aparte pent ru
„cheltuieli neprevăzute”.
O altă anexă care este solicitată la cererile de finanțare este prezentarea solicitantului,
înțelegându -se prin aceasta prezentarea datelor de contact (adresă poștală, e -mail, pagină webb), a
structurii de conducere și a echi pei de proiect. Este bine ca cel puțin coordonatorul proiectului să
anexeze la cererea de finanțare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie să apară în acest document se
referă la experiența solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanțările c e au fost obținute în
ultimii 3 -5 ani prin intermediul cererilor de finanțare. În acest document mai pot fi adăugate datele de
contact ale finanțatorilor.

71
V. Tipuri de programe de finanțare europene

Complexitatea și amploarea care caracterizeză manag ementul proiectelor au forțat apariția unui
element de noutate: proiectele nu mai sunt finanțate decât pe baza unei propuneri scrise, pe baza unui
formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta este
singura m odalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare. Înainte de a trece efectiv la munca de
redactare, trebuie parcurse anumite etape care vor fi prezentate în cele ce urmează. Este recomandabil
ca etapele respective să fie parcurse toate și în ordine a prezentării lor, unele necesitând o atenție mai de
durată și un studiu temeinic, altele presupunând o muncă de maxim jumătate de oră. Se pot sublinia, în
acest context, câteva diferențe care există între proiecte în general – mai ales proiectele comercia le – și
proiectele cu finanțare nerambursabilă derulate prin programul Uniunii Europene. În cazul proiectelor
cu finantare nerambursabilă derulate prin programele Uniunii Europene se au în vedere următoarele:
1. Formularul standard trebuie să fie o prezență o bligatorie.
2. Finanțările sunt acordate în scopul promovării unei anumite politici a Uniunii Europene, prin
urmare, obiectivele sursei de finanțare – acelea de a promova o anumită politică – trebuie
cunoscute și luate în considerare, în felul acesta ele exe rcită constrângeri mai accentuate asupra
obiectivelor organizației.
3. Durata proiectelor cu finanțare nerambursabilă este impusă, ceea ce creează o diferență
marcantă față de alte tipuri de proiecte.
4. Bugetul reprezintă mai degrabă o constrângere decât un obi ectiv (mai exact principala
provocare este cum să exploatezi la maxim un buget dat și nu cum să atingi anumite obiective
cu efortul financiar cel mai mic posibil).
5. Managementul performant al proiectelor europene realizează un echilibru între:
 constrângeri le de timp
 resursele prestabilite (bugetul fix)
 constrângerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea Europeană
6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezintă faze
mult mai importante decât în proiectele obișn uite, cum ar fi cele care sunt inițiate în interiorul
unei organizații de către diferitele departamente.
7. Consultarea documentelor sursei de finanțare – Ghidul programului/Ghidul
solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referință ai pro iectului,
familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanțare constituie tot atâtea etape
suplimentare, care lipsesc din proiectele obișnuite.
8. Finanțatorul nu își propune să își recupereze suma de bani acordată inițial și să obțină o plată
supli mentară, recuperarea creditului sau a investiției se fac sub forma promovării unei anumite
politici, de aici accentul pus pe rezultate, pe durabilitatea lor, pe metodele de
diseminare/promovare a acestora.
Asistența financiară acordată României de către Un iunea Europeană se poate împărți în trei
categorii:
 fonduri
 investiții publice

72  sprijin instituțional direct
Fonduri . Aceste fonduri sunt oferite pe baza unui proces tran sparent prin intermedul licitațiilor
de proiecte. Beneficiarii acestor fonduri sunt act ori diverși din țara noastră: societăți comerciale,
organizații neguvernamentale, instituții publice.
Investiții publice. În general sunt prevăzute aici investiții cu o amploare deosebită în
infrastructură și în protecția mediului înconjurător.
Sprijin instituțional direct. Asistență tehnică și echipamente oferite de către Uniunea
Europeană instituțiilor publice din România.

5.1. Programe de pre -aderare

Programele prin intermediul cărora asistența financiară a ajuns la beneficiarii din România au
fost:
 PHARE
 SAPARD
 ISPA
Consiliul European de la Copengaha din iunie 1993 a decis că țările din Europa Centrală și de
Est vor putea deveni membre ale Uniunii Europene, odată ce o serie de condiții sunt îndeplinite. Prin
Strategia conținută în documentul Agenda 2000 , Uniunea Europeană își lua angajamentul să ofere
țărilor candidate trei instrumente financiare de preaderare, pentru o perioadă de 7 ani (2000 – 2007):
– PHARE (pentru construcție instituțională, dezvoltare socială și regională, restructurarea
industrie i, dezvoltarea sectorului privat) – 1,560 milioane € pe an;
– ISPA (pentru proiecte de infrastructură în domeniul mediului înconjurător și al transportului) –
1,040€ pe an, cu o alocație egală între proiectele de mediu și proiectele de transporturi;
– SAPARD – pentru modernizarea agriculturii și pentru dezvoltare rurală – 520 de milioane€ pe
an.
Pentru România, valoarea finanțării acordate prin cele 3 instrumente de preaderare este:
– PHARE – aproximativ 25 0 de milioane € pe an;
– ISPA – aproximativ 240 de milioan e € pe an (cu o alocare egală între sectorul de mediu și cel
de transporturi);
– SAPARD – aproximativ 156 de milioane € pe an.

A. PHARE (Polonia și Ungaria Asistență pentru Reconstrucție Economică) reprezintă primul
instrument financiar nerambursabil conce put de Uniunea Europeană în vederea sprijinirii Europei
Centrale și de Est în evoluția către o societate democratică și o economie de piață. Programul a fost
înființat la începutul anului 1989 pentru Polonia și Ungaria (primele două țări în care s -a realiz at
trecerea de la regimul comunist la democrație) și s -a ext ins treptat incluzând 13 țări partenere din
regiune.
În urma acestor evoluții sfera de activitate a programului s -a lărgit punându -se un accent
deosebit în prezent pe dezvoltarea economică durabi lă și realizarea investițiilor necesare procesului de
aderare. Programul a avut în vedere două aspecte:

73  dezvoltarea insituțională – prin sprijinirea administrațiilor țărilor candidate în implementarea
legislației comunitare,
 investiții – sprijinirea țărilo r candidate în efortul lor de a -și alinia industria și infrastructura la
standardele Uniunii Europene.
PHARE s -a concentrat în țara noastră pe trei mari domenii: dezvoltare regională, dezvoltare
insituțională și sprijinirea investițiilor în vederea impleme ntării legislației comunitare. Între 1990 -2000,
România a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 -2006,
România a primit prin PHARE aproximativ 250 milioane Euro anual.
Standardele Phare cu privire la fazele care co mpun proiectul stipulează, în general, aceleași
lucruri, existând unele variații generate de specificul acestui program. Astfel, fazele pe care le parcurge
un proiect sunt:
1. Identificarea, analiza și formularea (ideii de proiect)
 se analizează situația exis tenă;
 se identifică problema/nevoia;
 se ierarhizeză problemele (se stabilesc prioritățile);
 se formulează ideea de proiect;
 se ia decizia dacă ideea de proiect este adecvată;
 se elaborează ideea de proiect;
 se ia legătura cu grupurile de interes;
 se stabil esc obiectivele;
2. Planificarea, evaluarea și contractarea (engl. committment)
 se delimitează exact obiectivele și rezultatele preconizate;
 se identifică resursele care pot fi utilizate pentru obținerea rezultatelor preconizate;
 se redactează propunerea de p roiect;
 se înaintează propunerea către forul căruia îi revine sarcina evaluării;
 se semnează contractul, în cazul aprobării;
3. Implementarea, monitorizarea și raportarea
 sunt mobilizate resursele pentru atingerea fiecărui obiectiv;
 sunt derulate acțiuni de m arketing pentru promovarea proiectului și a rezultatelor
obținute;
 este monitorizat în permanență mersul proiectului;
 sunt întocmite rapoartele cu privire la diversele stadii ale proiectului sau cu privire la
rezultatul final;
 sunt înaintate rapoartele;
 se identifică eventualele probleme;
 se corectează eventualele greșeli, erori de programare, derapaje de la planul inițial;
 este modificat planul inițial, dar numai dacă este absolut necesar, în sensul că, dacă nu s –
ar opera respectiva modificare proiectul ar fi un eșec sigur;
4. Evaluarea
 se identifică și se promovează exemplele de bună practică proiectele care au înregistrat
un succes;

74  sunt formulate concluzii cu privire la resursele necesare pentru eforturi similare;
 se rețin/notează toate ideile care ar putea constitui un punct de plecare pentru viitoare
proiecte;
sunt înregistrate toate ideile de proiecte viitoare;

PHARE – elemente -cheie

Programul PHARE (Poland Hungary Aid for the Reconstruction of the Economy) a fost lansat
în anul 1989 și s-a implementat pe baza a două principii:
a) Descentralizare: din momentul în care programul este convenit între cele două părți –
Comisia Europeană și statul beneficiar, prin intermediul unui Memorandum de
Finanțare, – responsabilitatea implementării revine statului benefi ciar. Statului candidat
îi revine responsabilitatea pentru: organizarea licitațiilor, contractarea, managementul
tehnic și financiar al proiectelor. Cu toate acestea, repsonsabilitatea finală pentru fiecare
euro cheltuit revine Comisiei, care se asigură de corectitudinea derulării fondurilor prin
controlul ex ante (sistemul DIS)
b) Deconcentrare: înseamnă transferul de competență de la Bruxelles către Delegațiile
Comisiei Europene create în statele beneficiare, ceea ce, într -o a doua etapă, reprezintă
transfe rul de competență de la Delegații către autoritățile statului beneficiar).
Inițial, PHARE a fost creat pentru a finanța următoarele domenii:
 sectorul finanțelor publice;
 agricultura;
 mediul înconjurător;
 privatizarea (dezvoltarea IMM -urilor fiind de primă importanță);
 dezvoltarea regională, însoțită de cooperarea transfrontalieră.
Treptat, acest tip de asistență ad hoc (demand -driven) a fost înlocuită de asistența acordată în
vederea aderării la Uniunea Europeană (accession -driven). Ca urmare a acestei sch imbări majore,
fondurile PHARE sunt îndreptate, în momentul actual, în următoarele direcții:
 construcție și consolidare instituțională (aproximativ 30% din totalul fondurilor alocate) –
prin intermediul schemelor de înfrățire instituțională (twinning și tw inning light) și a
schemelor de asistență tehnică;
 sprijin pentru investiții care să conducă la îmbunătățirea cadrului legislativ, la creșterea
coeziunii economice și sociale, la adoptarea acquis -ului comunitar.
Din anul 2000 programul PHARE a inclus o lin ie de finanțare specială, numită Special
Preparatory Programme (SPP), care este acordată pentru ca statele candidate să își consolideze
structura instituțională și capacitatea administrativă în vederea implementării Fondurilor Structurale.

B. SAPARD (Asis tență de Pre -Aderare pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală) a reprez entat cel de -al
doilea instrument financiar nerambursabil care pune accent pe sprijinirea țărilor candidate în reforma
structurală din sectorul agricol și al dezvoltării rurale, precum ș i pe implementarea legislației
comunitare în domeniile menționate. Țara noastră a identi ficat patru domenii care au fost finanțate cu
prioritate în cadrul acestui program:

75  îmbunătățirea activităților de prelucrare și comercializare a produselor agricole și piscicole;
 dezvoltarea și îmbunătățirea infrastructurii rurale;
 dezvoltarea economiei rurale;
 dezvoltarea resurselor umane;

SAPARD – elemente -cheie

Programul SAPARD (Special Pre -Accession Programme for Agricult ure and Rural
Development) a fost operațio nal din anul 2000. Prin acest program sunt finanțate acțiuni care să
sprijine țările candidate în vederea participării la Politica Agricolă Comună (CAP). Întreaga
responsabilitate pentru derularea programului revine statului beneficiar, care trebuie să cre eze, în acest
sens, o Agenție Națională. În momentul aderării, această agenție devine în mod automat responsabilă
pentru implementarea fondurilor agricole.
Spre deosebire de ISPA și PHARE, Comisia nu este implicată în exercițiul de programare a
prioritățil or, măsurilor și proiectelor și nu își exercită controlul decât la sfârșitul programului, prin
controlul ex post . Controlul ex ante este exercitat de către Agenția Națională.
Punerea în practică a unui astfel de sistem extins de implementare descentralizat ă (EDIS) a fost
precedată de două procese:
 procesul de creare a cadrului legislativ corespunzător (în prealabil, a fost introdusă legislația
europeană în domeniul agriculturii și al dezvoltării agricole, iar Comisia și fiecare stat
candidat au convenit asu pra unui set de reguli în ceea ce privește controlul financiar,
contabilitatea, audit -ul etc);
 procesul de construcție instituțională – crearea agențiiilor, în concordanță cu noile cerințe și
cu normele legislative de abia introduse.

C. ISPA (Instrument Structural de Pre -Aderare) a fost ce de -al treilea instrument financiar
nerambursabil care are în vedere sprijinirea țărilor candidate în procesul lor de aderare la Uniunea
Europeană în domeniul transporturilor și al protecției mediului pentru armonizarea l egislației țărilor
candidate cu normele europene din domeniu.
În perioada 2000 –2006, România a beneficia t, prin acest instrument, de finanțare
nerambursabilă de aproximativ 240 milioane euro anual, asigurându -se pentru întreg intervalul de timp
un echilib ru între măsurile din domeniul infrastructurii de mediu și transport.

ISPA – elemente -cheie

ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre -Accession) a fost lansat din anul 2000. Prin
acest program, sunt finanțate proiecte complexe în domeniul mediulu i înconjutător și al transporturilor.
În domeniul medi ului, ISPA se concentrează asupra aplicării directivelor europene de mediu în
următoarele subdomenii:
 rezerva de apă potabilă;
 tratarea apelor reziduale;
 administrarea deșeurilor solide și a deșeurilo r toxice;

76  poluarea aerului.
În domeniul transportului, ISPA încurajează finanțarea proiectelor care sprijină țările candidate
să întrunească obiectivele Parteneriatelor de Aderare:
 extinderea rețelelor de tranport transeuropene în vederea asigurării unor legături bune între
țările Uniunii Europene și țările candidate, de interconexiuni între rețelele naționale și
rețelele de transport transeuropene;
 crearea unui sistem durabil care să asigure circulația persoanelor și a bunurilor.
ISPA se derulează în conf ormitate cu următoarele principii:
b) Principiul catalizatorului: finanțarea ISPA reprezintă un adevărat catalizator care să încurajeze
demararea și implementarea cu succes a altor activități din domeniile direct vizate sau din cele
conexe;
c) Principiul cofinan țării: toate proiectele de investiții trebuie să beneficieze de o contribuție
națională de cel puțin 25%. Contribuția poate fi asigurată și prin împrumuturi de la Instituțiile
Financiare Internaționale.
d) Principiul non -înlocuirii: finanțarea ISPA nu trebuie să se substituie altor surse posibile de
finanțare din societate, ci, dimpotrivă, să pună în mișcare alte fonduri, din mediul privat sau de
la instituțiile financiare internaționale (vezi și principiul catalizator);
e) Principiul durabilității: toate proiect ele trebuie să respecte normele și standardele europene în
vigoare, să fie durabile din punct de vedere tehnic și financiar; finanțarea ISPA trebuie să
acopere și costurile de operare și de mentenanță la sfârșitul proiectului;
f) Principiul complexității: pro iectele ISPA trebuie să fie de o asemenea complexitate astfel încât
să asigure un impact considerabil în domeniul mediului înconjurător și al transportului.
Alocarea fondurilor ISPA se realizează în funcție de următorii indicatori:
 volumul populației;
 PNB pe cap de locuitor;
 suprafața statului,
 rezultatele obținute în anul anterior,

Asemănări și diferențe între cele 3 instrumente financiare de preaderare

Toate sunt programate pe baza Parteneriatelor de Aderare și a Programelor Națoinale pentru
Adoptarea Acquis -ului. Indiferent de domeniul finanțat, de tipul de beneficari eligibili, de valoarea și
tipul cofinanțării, de sistemele de monitorizare și control, cele trei programe țintesc, în primul rând,
procesul de integrare, de fapt, pregătirea pentru cosntrâ ngerile și cerințele Uniunii Europene.
1. Fondurile afer ente celor trei instrumente au fost canalizate prin intermediul Fondului Național,
o entitate cu rol de trezorerie, creată în interiorul Ministerului de Finanțe din fiecare stat,
entitate care este coord onată de un Responsabil Național cu Autorizarea Programului.
2. SAPARD funcționează pe baza unui exercițiu de programare multia nul, de -a lungul perioadei
2000 –2006, în timp ce ISPA și PHARE funcționeză pe baza unui exercițiu anual de programare.
În fiecare ca z, rezultatele procesului de programare sunt aprobate de către Comisia Europeană.
3. Comisia asigură, cel puțin în principiu, coordonarea celor trei instrumente, încercând, astfel, să
diminueze posibilele suprapuneri.

77 4. Pentru PHARE și ISPA, Comisia verifică în prealabil documentele de licitație și de contractare,
prin controlul ex ante (sistemul DIS – Decentralized Implementation System). În cazul
SAPARD, Comisia conferă managementul tehnic și financiar Agențiilor naționale create în
fiecare stat beneficiar, ia r implementarea proiectelor este supusă controlului ex post (sistemul
EDIS – Extended Decentralized Implementation System).
5. Beneficiarii finanțărilor PHARE pot fi: administrația publică (atât la nivel central, cât și local),
cât și sectorul privat, ONG -urile și alte instituții publice, altele decât instituțiile administrației
de stat (cum ar fi universitățile). Asistența ISPA este acordată doar la nivel guvernamental și
este canalizată în direcția instituțiilor administrației de stat (atât la nivel național , cât și la nivel
descentralizat – regii autonome). Finanțarea SAPARD este accesibilă atât pentru primăriile din
mediul rural, cât și pentru întreprinzătorii privați. În consecință, mărimea proiectelor ISPA este
mult mai mare decât a proiectelor atât SAPAR D, cât și PHARE.
Pe scurt:
PHARE este precursorul Fondurilor Structurale;
ISPA este precursorul Fondului de Coeziune;
SAPARD este precursorul Fondurilor Agricole (Politica Agricolă Comună – CAP).

5.2. Instrumentele Structurale
Uniunea Europeana este una dintre regiunile cele mai prospere din lume. De la dat a largirii
acesteia cu 10 membri, la 1 mai 2004 si cu încă 2 membri la 1 ianuarie 2007 are puterea unei piete
interne a 27 de state membre cu peste 454 milioane locuitori care locuiesc in peste 254 de regiuni, însa
nu toti europenii au aceleasi avantaje si sanse de succes in termeni socio -economici.
Diferenta este facuta de zona in care locuiesc – daca e o regiune prospera ori saraca, o zona
aflata in expansiune sau declin economic, o zona urbana sau r urala, la periferia Uniunii Europene sau
intr-unul dintre centrele sale economice. In aceste conditii coeziunea economica si sociala este
necesara, fiind totodata si unul din principalele obiective ale Uniunii Europene.
Asa cum este definita de articolul 1 58 al Tratatului Comunitatilor Europene, coeziunea este
necesara pentru promovarea "dezvoltarii armonioase generale" a Comunitatii si cere o reducere a
"disparitatilor intre nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni si a lipsei de progres a regiunilor
defavorizate", inclusiv pentru zonele rurale. Politica de coeziune economica si sociala a Uniunii
Europene este, inainte de toate, o politica a solidaritatii.
Politica de coeziune economica si sociala a Uniunii Europene pentru perioada 2007 -2013 are 3
mari obiective:
 A. Convergenta este un obiectiv finantat cu până la 85 % din bugetul destinat fondurilor
structurale si de coeziune, care vizeaza regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care
au un PIB/locuitor mai mic decat 75% din media comunitara si regiunile care intra sub asa
numitul "efect statistic";
 B. Competitivitatea regionala si ocup area fortei de munca este al doi lea obiectiv, finantat cu
15% din bugetul destinat fondurilor structurale si de coeziune, care vizeaza regiunile care nu
sunt e ligibile in cadrul obiectivului de convergenta;

78  C. Cooperarea teritoriala europeana este obiectivul finantat cu doar 5% din bugetul destinat
fondurilor structurale si de coeziune se refera la cooperarea transnationala, cooperarea
transfrontaliera si cea in terregionala.
In noua arhitectura, Romania va fi eligibila sub doua obiective: Convergenta si Cooperare
Teritoriala Europeana.
Conform articolului 159, Comunitatea actioneaza prin Fondurile Structurale, Fondul de
Coeziune si alte instrumente financiare, pentru sprijinirea atingerii acestor obiective generale. Sarcinile,
obiectivele prioritare si organizarea Fondurilor Structurale sunt definite de Consiliu, la propunerea
Comisiei Europene si cu asentimentul Parlamentului European. Astfel, Tratatul contine prevederi
pentru coordonarea politicilor economice, implementarea politicilor Comunitare, in particular a Pietei
Unice, precum si pentru utilizarea Fondurilor Structurale existente si a Fondului de Coeziune.
Versiunea originala a Tratatului de la Roma – care a intrat in vigoare in anul 1958 – nu face nici
o mentiune explicita despre Fonduri Structurale sau despre politici regionale comunitare. Abia dupa ce
Comunitatea s -a confruntat cu prima extindere si cu crizele economice din anii '70, in care atentia sa a
fost orientata serios catre problemele regiunilor, au fost inaintate propuneri pentru dezvoltarea unei
politici in acest domeniu. De atunci, Fondurile Structurale au suferit diferite reforme care au facut ca
politicile regoinale sa ocupe o pozitie din c e in ce mai importanta printre activitatile Uniunii Europene.

5.2.1. Principiile de alocare și accesare a fondurilor
Principiile care stau la baza alocarii si accesarii acestor fonduri au suferit si acestea numeroase
ajustari, din cinci, devenind 9, cu un accent foarte important pe egalitatea de gen si protectia mediului
inconjurator.
1. Complementaritate, coerenta, coordonare si conformitate. Fondurile vor asigura o asistenta
complementara actiunilor locale si nationale, integrandu -le in prioritatile Uniun ii. Coerenta se
stabileste prin orientarile strategice ale comunitatii, prin cadrul national de referinta strategica si
prin programele operationale. In functie de responsabilitatile fiecaruia Comisia si Statele
Membre vor asigura coordonarea dintre asiste nta oferita prin intermediul Politicii de Coeziune
(FC, FEDR; FSE), Politic ii Agricole Comune, interventiile Bancii Europene pentru Investitii si
alte instrumente financiare. Operatiunile finantate prin intermediul fondurilor vor trebui sa fie in
conformit ate cu previziunile Tratatului si a altor acte normative adoptate pentru aplicarea lui.
2. Programarea. Atingerea obiectivelor urmarite prin alocarea fondurilor structurale va fi
urmarita prin intermediul procesului de programare multi -anuala, la diferite ni vele, incluzand
identificarea prioritatilor, finantarea si sistemul de management si control.
3. Parteneriatul. Atingerea obiectivele fondurilor vor fi urmarita in cadrul general al unei stranse
colaborari dintre Comisie si fiecare Stat Membru. Fiecare Stat Membru, va organiza, ori de cate
ori va fi cazul, in concordanta cu practicile si reglementarile nationale, parteneriate cu
organizatii precum : Autoritati publice sau non -public e locale, urbane, regionale; Parteneri
economici si sociali; sau Orice alt orga nism abilitat, reprezentand societatea civila, parteneri in
domeniul protectiei mediului, organizatii non -guvernamentale precum si alte organizatii
responsabile d e promovarea egalitatii de gen. Fiecare Stat Membru va desemna cei mai
importanti parteneri la nivel local, regional si national, in diferite domenii precum cel economic,

79 social, de mediu, in concordanta cu practicile si reglementarile nationale, avand in vedere
necesitatea promovarii egalitatii de gen si a dezvoltarii durabile prin integrarea noil or norm ative
de protectie a mediului. Parteneriatul va trebui sa trebui sa fie operational la nivele de pregatire,
implementare, monitorizare si control ale programelor operationale.
4. Nive l teritorial de implementare. Implementarea Programelor Operationale va fi in
responsabilitatea Statelor Membre si va fi realizata la cel mai potrivit nivel teritorial, in
concordanta cu sistemul institutional specific acestora.
5. Interventia proportionala. Resursele financiare si administrative utilizate de Comisie si stat ele
membre pentru aplicarea Fondurilor in ceea ce priveste – Alegerea indicatorilor prevazuti la
articolul 37 alineatul (1) litera (c) (obiectivele axelor prioritare ale programelor operationale se
cuantifica cu ajutorul unui numar limitat de indicatori ai realizarii si ai rezultatelor, tinand
seama de principiul proportionalitatii. Indicatorii respectivi permit masurarea progreselor in
comparatie cu situatia initiala si realizarea obiectivelor care aplica axele prioritare); Evaluarea
mentionata la articole le 47 si 48; Principiile generale ale sistemelo r de gestiune si de control; si
Intocmirea de rapoart e – sunt proportionale cu suma totala a cheltuielilor aferente unui program
operational.
6. Gestiunea impartita. Bugetul Uniunii Europene alocat Fon durilor est e executat in cadrul
gestiunii impartite intre Statele Membre si Comisie. Comisia isi asuma responsabilitatile de
executie a bugetului general al Uniunii Europene in conformitate cu urmatoarele dispozitii: a) Se
asigura de existenta si buna functionare a s istemelor de gestiune si de control in statele membre; b)
Intrerupe sau suspenda total sau partial platile in cazul unor nereguli in cadrul sistemelor nationale
de gestiune si control si aplica orice alta corectie financiara ceruta; c) Se asigura cu privir e la
rambursarea aconturilor si procedeaza la degajarea din oficiu a angajamentelor bugetare;
7. Aditionalitatea. a) Contributia Fondurilor structurale nu se subst ituie cheltuielilor structurale
publice sau asimilabile dintr -un Stat Membru; b) Pentru regiuni le incluse in obiectivul de
convergenta, Comisia si statul membru stabilesc nivelul cheltuielilor publice sau asimilabile pe care
statul membru le efectueaza in toate regiunile in cauza pe parcursul perioadei de programare.
Nivelul cheltuielilor efectuate de statul membru este unul dintre elementele incluse in decizia
Comisiei privind cadrul strategic national de referinta; c) Nivelul cheltuielilor mentionate la
alineatul b) este cel putin egal cu suma cheltuielilor medii anuale in termene reale atinsa pe
parcursul perioadei precedente de programare. In afara de aceasta, nivelul cheltuielilor se determina
in functie de conditiile macroeconomice generale in care se efectueaza finantarea si tinand seama
de anumite situatii economice specifice sau exceptionale, cum este privatizarea sau un nivel
extraordinar de cheltuieli structurale publice sau asimilabile ale statului membru pe parcursul
perioadei precedente de programare.
8. Egalitatea de gen si nediscriminarea. Statele membre si Comisia asigura promovarea
egali tatii intre barbati si femei si integrarea principiului de egalitate de sanse in domeniul respectiv
in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii Fondurilor. Statele membre si Comisia iau masurile
adecvate pentru prevenirea oricarei discriminari bazate pe sex, rasa sau origine etnica, religie sau
convingeri, handicap, varsta sau orientare sexuala in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii
Fondurilor si , in special , in ceea ce priveste accesul la Fonduri.

80 9. Dezvoltarea durabila. Obiectivele Fondurilor sunt urmarite in cadrul dezvoltarii durabile si a
promovarii, de catre Comunitate, a obiectivului de protejare si imbunatatire a mediului inconjurator
in conformitate cu articolul 6 din Tratat.
5.2.2. Fondurile structurale
Fondurile Structurale sunt inst rumente financiare prin care Uniunea Europeana actioneaza
pentru eliminarea disparitatilor economice si sociale intre regiuni, in scopul realizarii coeziunii
economice si sociale . Pentru programarea 2007 -2013 exista trei instrumente financiare cunoscute ca
Fonduri structurale , respectiv:

 Fondul European de Dezvoltare Regional a (FEDR sau FEDER )
 Fondul Social European (FSE)
 Fondul de Coeziune (FC)

și doua Actiuni Complement are, respectiv:
 Fondul European pentru Agricultura si Dezvolare Rurala (FEADR) – Politica Agricola
Comună (PAC)
 Fondul European pentru Pescuit (FEP)
Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultura si pescuit au fost transferate catre
politicile aferente, respectiv Politica Agricola Comuna si Politica in domeniul Pescuitului. T otodata,
Fondului de Coeziune î i vor fi aplicate aceleasi reguli ca si Fondurilor Structurale (ex. programare
multianuala, aprobarea proiectelor etc.). În acest sens s -a instituit o noua regula destinata sa simplifice
gestionare a financiara a fondurilor, a dică un program = un fond . Datorita acestui principiu, Fondul
European de Dezvoltare Regionala (FED ER) si Fondul Social European (FSE) pot sa finanteze, fiecare,
in mod complementar si limitat, actiunile care tin de aria de interventie a celuilalt fond (in limita a 10%
din creditele alocate de Comunitate fiecarei axe prioritare a unui program operational). Exista totuși o
exceptie de la aceasta regula: Fondul European de Dezvoltare Regionala (FED ER) si Fondul de
Coeziune intervin impreuna pentru programele in materie de infrastructuri si de mediu.
Fonduri le Structurale nu constituie o sursa unica de finantare in cadrul bugetul ui Uniunii, ci
fiecare fond acopera zona sa tematica specifica. Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte
individuale separate. E le finanteaza programe de dezvoltare regionala multianuale trasate impreuna de
regiuni, State Membre si Comisie, pe baza orientarii propuse de Comisie pentru intreaga Uniune
Europeana. Ajutorul structural reprezinta efectiv, in acest fel, o valoare adaugat a pentru teritoriile
eligibile; statele membre sunt obligate sa mentina angajamentele financiare la acelasi nivel la care se
aflau la inceputul perioadei de programare.

81

Obiective și instrumente financiare pentru 2007 -2013
Instrumente F.E.D. E.R. F.S.E. F.C.
Obiective Convergenta
Competitivitate regionala si
ocuparea fortei de munca
Cooperare teritoriala
europeana Convergenta
Competitivitate regionala si
ocuparea fortei de munca Convergenta
Priorități Accent pe Strategia Lisabona
Infrastructura
Investi tii
Cercetare si Dezvoltare
IMM -uri Accent pe Strategia Lisabona
Training
Ocupare
Capacitate institutionala si
eficienta administrativa Infrastructura de mediu
si transport (TEN)
Transport in afara TEN
Transport Urban
Energie
Cota
maximă de
finanțare de
la UE 85% 85% 85%

F.E.D.R. ( Fondul European de Dezvoltare Regională) sau FEDER
Fondul European de Dezvoltare Regională (European Regional Development Fund – ERDF) a
fost infiintat in 1975 si a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comun itatii. Obie ctivele
FED ER sunt, in principal:
 promovarea dezvoltarii si ajustarii structurale a regiunilor a caror de zvoltare este ramasa
in urma
 sustinerea reconversiei economice, redezvoltarea si dezvoltarea zonelor cu probleme
structurale, inclusiv regi unile industriale in declin, zonele urbane in dificultate, zonele
aflate in criza, precum si zonele depende nte de pescuit sau de servicii.
Astfel, FEDER contribuie la reducerea diferentei intre nivelurile de dezvoltare a diferitelor
regiuni si la recuperar ea decalajului de catre regiunile cele mai putin favorizate, inclusiv zonele rurale
si urbane, zonele industriale in declin, precum si regiunile afectate de un handicap geografic sau
natural, precum regiunile insulare si zonele muntoase, zonele cu densitat e mica a populatiei si regiunile
de frontiera. FEDER mai contribuie la finantarea:

82  Investitiilor productive care contribuie la crearea si salvgardarea locurilor de munca
durabile, in special prin intermediul unor ajutoare directe pentru investitiile efectu ate
indeosebi in IMM -uri;
 Investitiilor in infrastructuri;
 Dezvoltarii potentialului endogen prin masuri de sustinere a dezvoltarii regionale si locale.
Aceste masuri cuprind asistenta si serviciile pentru intreprinderi, in special pentru IMM -uri,
crearea si dezvoltarea instrumentelor de finantare precum capitalul de risc, fondurile de
imprumut si de garantie, fondurile de dezvoltare locala, subventiile la dobanda, conectarea
la retea, cooperarea si schimbul de experienta intre regiuni, orase si factorii s ociali,
economici si de mediu relevanti;
 Asistentei tehnice.
Actiuni care vor fi finantate prin FED ER sub obiectivul Convergenta :
1. Cercetare si dezvoltare tehnologica, inovare, antreprenoriat, inclusiv intarirea
capacitatilor de cercetare si dezvoltare teh nologica si integrarea acestora in Zona
Europeana de cercetare, inclusiv infrastructura, ajutor pentru CDI in special in
domeniul IMM -urilor si al transferului tehnologic; imbunatatirea legaturii intre
IMM -uri, educatia universitara si centrele de cercetar e-dezvoltare; dezvoltarea de
retele de afaceri, a parteneriatelor public -privat, sprijin pentru furnizarea de servicii
grupurilor de IMM -uri, hranirea antreprenoriatului si a inovarii.
2. Societatea informationala inclusiv dezvoltarea infrastructurii de comun icatii
electronice, imbunatatirea accesului si dezvoltarea serviciilor publice on -line; sprijin
pentru IMM -uri pentru adoptarea si utilizarea eficienta a tehnologiilor
informationale si comunicationale sau pentru exploatarea noilor idei.
3. Dezvoltarea initia tivelor locale si ajutor pentru crearea de servicii pentru crearea de
noi locuri de munca, atunci cand asemenea actiuni nu sunt acoperite de FSE.
4. Mediu, inclusiv investitii legate de furnizarea de apa si managementul deseurilor,
tratamentul apelor rezidual e, calitatea aerului, prevenirea, controlul si lupta
impotriva secetei, preventia si controlul integrat al poluarii, sprijin pentru concilierea
efectelor schimbarilor climaterice, reabilitarea mediului fizic, refacerea locurilor
contaminate si a terenurilo r parasite, promovarea biodiversitatii si protectia naturii,
sprijin pentru IMM -uri pentru promovarea productiei durabile prin introducerea
sistemelor de management de mediu eficiente si adoptarea si utilizarea tehnologiilor
de prevenire a poluarii.
5. Preven irea riscurilor, inclusiv dezvoltarea si implementarea planurilor pentru
prevenirea si lupta cu riscurile naturale si tehnologice.
6. Activitati turistice, inclusiv promovarea valorilor naturale ca potential pentru
dezvoltarea unui turism durabil, protectia p atrimoniului natural in sprijinul
dezvoltarii socio -economice, sprijin pentru imbunatatirea serviciilor turistice prin
servicii de inalta calitate si incurajarea turismului durabil.
7. Investitii in cultura, inclusiv protectia, promovarea si prezervarea most enirii
culturale, dezvoltarea infrastructurii culturale in sprijinul dezvoltarii socio –

83 economice, turism durabil si imbunatatirea atractivitatii regionale, sprijin pentru
imbunatatirea serviciilor culturale prin noi servicii de inalta calitate.
8. Investitii in transport, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene si a legaturilor
cu retelele TEN -T, strategii integrate pentru transport curat care va contribui la
imbunatatirea accesului pasagerilor la servicii de calitate, obtinerea unui transport
modal mai balansat, promovarea sistemelor intermodale si reducerea impactului
asupra mediului.
9. Investitii in energie, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene care contribuie la
imbunatatirea securitatii furnizarii, integrarea aspectelor legate de mediu,
imbu natatirea eficientei energetice si dezvoltarea surselor de energie regenerabile.
10. Investitii in educatie inclusiv training vocational care contribuie la cresterea
atractivitatii si calitatii vietii.
11. Investitii in infrastructura de sanatate si sociala care vor contribui la dezvoltarea
regionala si locala si cresterea calitatii vietii.
In conformitate cu obiectivul de Competitivitate regionala si de ocupare a fortei de munca,
FEDER isi concentreaza interventia, in cadrul strategiilor de dezvoltare durabila, promovand ocuparea
fortei de munca, in special a vand in vedere urmatoarele prioritati:
1. Inovatia si economia cunoasterii, in special prin crearea si consolidarea unor economii regionale
eficiente ale inovatiei si a unor relatii generalizate intre sectoarel e privat si public, universitatile
si centrele tehnologice, tinand seama de necesitatile locale, in special;
2. Imbunatatirea capacitatilor regionale de CDT si de inovatie, in legatura directa cu obiectivele
regionale de dezvoltare economica, printr -o sustine re in favoarea centrelor de competenta
industriale sau axate pe o tehnologie specifica; prin promovarea CDT industriale, a IMM -urilor
si a transferului de tehnologie; prin dezvoltarea previziunii tehnologice si a evaluarii
comparative la nivel internationa l a politicilor de promovare a inovatiei; si printr -o sustinere in
favoarea colaborarii intre intreprinderile si politicile comune in materie de CDT si de inovatie;
3. Stimularea inovatiei si a spiritului de intreprindere in toate sectoarele economiei regiona le si
locale printr -o sustinere in favoarea comercializarii de produse, de procese si de servicii noi sau
imbunatatite de IMM -uri; printr -o sustinere in favoarea retelelor si grupurilor de intreprinderi;
prin imbunatatirea accesului IMM -urilor la finantari ; prin promovarea retelelor de cooperare
intre intreprinderi si institutiile de invatamant superior si de cercetare corespunzatoare; printr -un
acces mai usor pentru IMM -uri la serviciile de asistenta pentru intreprinderi, precum si printr -o
sustinere in fa voarea integrarii de tehnologii mai adecvate si inovatoare in IMM -uri;
4. Promovarea spiritului de intreprindere, in special prin facilitarea exploatarii economice a noilor
idei si incurajarea crearii de noi intreprinderi prin intermediul institutiilor de inv atamant
superior si de cercetare in cauza si al intreprinderilor existente;
5. Crearea de instrumente de inginerie financiara si de pepiniere propice capacitatii de dezvoltare
tehnologica si de cercetare a IMM -urilor si incurajarii spiritului de intreprindere si a formarii de
noi intreprinderi, in special IMM -uri care utilizeaza intensiv informatiile disponibile;
6. Mediul si prevenirea riscurilor, si in special;

84 7. Incurajarea investitiilor pentru reabilitarea mediului fizic, inclusiv siturile si terenurile
contami nate, desertificate si zonele brownfield;
8. Promovarea dezvoltarii infrastructurilor legate de biodiversitate si a investitiilor in siturile
Natura 2000, in cazul in care aceasta abordare contribuie la dezvoltarea economica durabila
si/sau la diversificarea zonelor rurale;
9. Stimularea eficientei energetice si a productiei de energii regenerabile si dezvoltarea de sisteme
eficiente de gestiune a energiei;
10. Promovarea transporturilor publice adecvate si durabile, in special in zonele urbane;
11. Elaborarea de planuri si de masuri de prevenire si de gestiune a riscurilor naturale (de exemplu
desertificarea, secetele, incendiile si inundatiile) si tehnologice;
12. Protectia si valorificarea patrimoniului natural si cultural in sprijinul dezvoltarii socio –
economice si promov area resurselor naturale si culturale in calitate de potential pentru
dezvoltarea turismului durabil;
13. Accesul la serviciile de transport si de telecomunicatii de interes economic general, in special:
14. Consolidarea resurselor secundare de transport prin imbu natatirea legaturilor cu retelele
transeuropene de transport (RTE -T), cu centrele feroviare, aeroporturi si porturi regionale sau
cu platforme multimodale; prin asigurarea unor legaturi transversale cu principalele linii
feroviare si prin promovarea cailor navigabile interne regionale si locale, precum si a
transportului maritim pe distante scurte;
15. Incurajarea accesului la TIC prin intermediul IMM -urilor, a adoptarii acestor tehnologii si a
utilizarii lor eficiente, prin sustinerea accesului la retele; a st abilirii de puncte de acces publice
la Internet; a echiparii si a dezvoltarii de servicii si de aplicatii, in special cu realizarea de
planuri de actiune pentru intreprinderile foarte mici si intreprinderile artizanale.
Actiuni care vor fi finantate prin F EDER din obiectivul Cooperare europeana teritoriala
1. Dezvoltarea activitatilor economice si sociale trans -frontaliere prin elaborarea de strategii comune
pentru dezvoltare teritoriala durabila . În plus, pot fi finantate masuri legate de promovarea integr arii
pietelor de munca trans -frontaliere, a initiativelor de angajare locala, sanse egale, formare si incluziune
sociala, utilizarea comuna a resurselor umane si utilitatilor pentru cercetare -dezvoltare.
2. Dezvoltarea cooperarii transnationale, inclusiv cooperare bilaterala intre regiunile maritime prin
finantarea retelelor si a actiunilor care sa conduca la dezvoltarea teritoriala i ntegrata.
In afara de aceasta, FEDER poate contribui la incurajarea cooperarii administrative si juridice, a
integrarii piet elor de munca transfrontaliere, a initiativelor locale pentru ocuparea fortelor de munca, a
egalitatii intre barbati si femei si a egalitatii sanselor, a formarii si a insertiei sociale, precum si la
partajarea resurselor umane si a infrastructurilor pentr u CDT.
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de
terenuri intr -un cuantum mai mare de 10% din cheltuiala totala eligibila pentru activitatea respectiva,
constructii de locuinte si dezactivarea statiilor de energie nucleara.

F.S.E. (Fondul Social European)
Fondul Social European (European Social Fund – ESF) a fost infiintat in 1958 cu scopul de a
intari coeziunea economica si sociala si de a contribui la implementarea "Strategiei europene privind
ocuparea fortei de munca", FSE are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare pentru someri

85 si muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii la schimbarile
industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire, precum si prin sistemele de recrutare.
Prin intermediul sau se acorda sustinere financiara actiunilor de formare si reconversie profesionala ca
si celor vizand crearea de noi locuri de munca.
In cadrul obiectivelor Convergenta si Competitivit ate regiona la si ocuparea fortei de
munca , FSE va sprijini actiuni legate de:
1. Cresterea adaptabilitatii lucratorilor, a intreprinderilor si antreprenorilor in vederea anticiparii si
aplicarea unui management al schimbarii economice, in special prin prom ovarea:
2. Imbunatatirea accesului la angajare si incluziune sustenabila pe piata muncii a persoanelor inactive,
prevenirea somajului, in special a celui pe termen lung si in randul tinerilor, incurajarea imbatranirii
active si prelungirea duratei de activ itate, in special prin:
3. Intarirea incluziunii sociale a categoriilor dezavantajate in vederea integrarii durabile a acestora pe
piata muncii si combaterea tuturor formelor de discriminare pe piata muncii, in special prin
promovarea:
4. Intarirea resurse lor umane
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de
infrastructura, bunuri mobile depreciabile și bunuri imobile si terenuri.

F.C. (Fondul de Coeziune)
Fondul de Coeziune a fost creat prin Tratatul de l a Maastricht in 1992 pentru a furniza
contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a retelelor trans -europene de
infrastructura de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de
convergenta" si al car or PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii. In prezent acopera
Spania, Grecia, Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus,
Fondul de Coeziune nu co -finanteaza programe, ci furnizeaza finantare directa pentr u proiecte
individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de
Comisie, in acord cu Statul Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt administrate de autoritati
nationale si supervizate de un Comitet de Monitorizare. Fondul de coeziune este instrumentul financiar
care sprijina investitiile in domeniul infrastructurii de transport, energiei si mediului.
Domenii de interventie ale acestui instrument financiar sunt:
1. Retelele trans -europene de transport, in s pecial proiecte prioritare de interes european
identificate in Decizia nr. 1692/96/EC;
2. Proiecte majore de infrastructura de mediu;
3. Domenii care se pot dezvolta durabil si care prezinta beneficii evidente in ceea ce priveste
protectia mediului (eficienta en ergetica si energie regenerabila, sisteme de transport in afara
coridoarelor europene, cai ferate, transport fluvial si maritim, sisteme de transport intermodal si
interoperabilitatea acestor sisteme, transport urban si transport public ecologic).

Rata ma xima de finantare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publica pe
proiect. Fondul de Coeziune intervine pe ansamblul teritoriului national pentru a co -finanta mari
proiecte in materie de mediu si retele de transport trans -europene si a permit e astfel ca aceste costuri
ale lucrarilor sa nu perturbe eforturile bugetare interne necesare satisfacerii exigentelor uniunii

86 economice si monetare. Mai mult, Fondul ajuta aceste tari sa se conformeze normelor europene in
aceste domenii. Prin intermediul acestui fond pot fi finantate si proiectele majore, prin proiect major
intelegandu -se proiectul care include un ansamblu de lucrari, activitati sau servicii destinate sa
indeplineasca o functie indivizibila cu caracter economic sau tehnic clar, care urmare ste obiective
identificate clar si al carui cost total depaseste 25 de milioane EUR pentru mediul inconjurator si 50 de
milioane EUR pentru alte domenii.

F.E.A.D.R. ( Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală)

Fondul European pentru Agricult ura si Dezvoltare Rurala este ac tiunea complementara
destinata Politicii Agricole C omune a Uniunii Europene. FEADR a fost infiintat in 1958 si finanteaza
masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru fermieri, in special in regiuni cu intarzieri in dezvol tare.
Este destinat imbunatatirii eficientei structurilor de productie, procesare si marketing al produselor
agricole si forestiere si dezvoltarii potentialului local in zonele rurale. Este corespondentul Fondului
SAPARD, accesibil insa statelor membre ale UE are ca obiective sustinerea pietei produselor agricole
si promovarea restructurarii agriculturii comunitare. Sprijinul in favoarea dezvoltarii rurale contribuie
la realizarea urmatoarelor obiective:
 Ameliorarea competitivitatii agriculturii si silvicul turii prin sprijinirea restructurarii, dezvoltarii
si inovatiei;
 Ameliorarea mediului si a spatiului rural, prin sprijinirea gestionarii terenurilor;
 Ameliorarea calitatii vietii in mediul rural si promovarea diversificarii activitatilor economice.
Principiile majore de alocare a fondurilor pentru agricultura su nt urmatoarele, conform
Regulamen tului Comisiei Europene nr. 1698/2005:
Complementaritate, coerenta si conformitate – FEADR intervine in completarea actiunilor nationale,
regionale si locale care contribuie la realizarea prioritatilor Comunitatii. Comisia si statele membre
asigura coerenta ajutorului FEADR si al statelor membre cu actiunile, politicile si prioritatile
Comunitatii. in special, ajutorul acordat in cadrul FEADR trebuie sa fie compatib il cu obiectivele de
coeziune economica si sociala si cu cele ale Instrumentului de sprijin comunitar in domeniul
pescuitului. Coerenta este asigurata de orientarile strategice ale Comunitatii, de planurile strategice
nationale, de programele de dezvoltare rurala si de raportul Comisiei. In conformitate cu competentele
respective ale acestora, Comisia si statele membre asigura coordonarea dintre ajutorul din diverse
fonduri, din Instrumentul de sprijin comunitar in domeniul pescuitului si interventiile Banc ii Europene
de Investitii (denumita in continuare "BEI") si ale altor instrumente financiare comunitare. De
asemenea, se asigura coerenta cu masurile finantate de Fondul european agricol de garantare. Nici un
ajutor nu poate fi acordat in temeiul prezentul ui regulament regimurilor care pot beneficia de masuri de
sprijin instituite in cadrul organizarii comune a pietelor. Statele membre asigura conformitatea
operatiunilor finantate de FEADR cu dispozitiile tratatului si ale actelor adoptate in temeiul acestu ia.
Parteneriat – Ajutorul FEADR este pus in aplicare in cadrul unei stranse colaborari (denumita in
continuare "parteneriat") dintre Comisie si statul membru in cauza, precum si cu autoritatile si

87 organismele desemnate de acest stat membru in sensul norme lor nationale si al practicilor in vigoare,
inclusiv:
 Autoritatile regionale si locale competente si alte autoritati publice competente;
 Partenerii economici si sociali;
 Orice alt organism adecvat care reprezinta societatea civila, organizatii neguvernam entale,
inclusiv de protectie a mediului, precum si organisme responsabile cu promovarea egalitatii
intre barbati si femei.
Statul membru desemneaza partenerii cei mai reprezentativi la nivel national, regional si local si
din domeniul economic, social, e cologic sau din alte domenii (denumiti in continuare "parteneri").
Acesta creeaza conditiile necesare pentru o participare larga si eficienta a tuturor organismelor
adecvate, in conformitate cu normele si practicile nationale si luand in considerare necesi tatea de a
promova egalitatea intre barbati si femei, precum si dezvoltarea durabila prin integrarea cerintelor de
protectie si de ameliorare a mediului. Parteneriatul se desfasoara cu deplina respectare a competentelor
institutionale, juridice si financia re respective ale fiecarei categorii de parteneri si are ca obiect
elaborarea si monitorizarea planului strategic national, precum si intocmirea, punerea in aplicare,
monitorizarea si evaluarea programelor de dezvoltare rurala. Statele membre asociaza fiec are dintre
partenerii in cauza diverselor faze ale programarii, tinand seama in mod adecvat de termenul stabilit
pentru fiecare etapa.
Subsidiaritate – Statele membre sunt responsabile cu punerea in aplicare a programelor de dezvoltare
rurala la nivelul te ritorial adecvat, conform sistemului institutional specific fiecarui stat membru, in
conformitate cu prezentul regulament.
Egalitate intre barbati si femei si nediscriminare – Statele membre si Comisia asigura, in diversele
faze ale punerii in aplicare a p rogramelor, promovarea egalitatii intre barbati si femei si prevenirea
oricarei forme de discriminare pe baza de sex, rasa, origine etnica, religie sau convingeri, handicap,
varsta sau orientare sexuala. Sunt incluse fazele de conceptie, de punere in aplic are, de monitorizare si
de evaluare.
Actiunile care vor fi finantate prin FEADR sunt:
1. Investitii in holdinguri agricole;
2. Sprijin de inceput pentru tineri fermieri;
3. Instruire profesionala;
4. Sprijin pentru scheme de pensionare anticipata;
5. Alocatii compensat orii pentru zone dezavantajate;
6. Masuri de agro -mediu;
7. Procesarea si marketingul produselor agricole;
8. Dezvoltarea si promovarea padurilor;
9. Masuri pentru adaptarea si dezvoltarea zonelor rurale.

88 Atingerea obiectivelor mentionate mai sus va fi realizata pri n implementarea diferitelor axe,
prin "axa" intelegand un grup coerent de masuri cu obiective specifice care rezulta direct din punerea in
aplicare a acestora. Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala urmareste patru axe de
dezvoltare:
 Axa 1 : Cresterea competitivitatii sectoarelor agricol si forestier
 Axa 2: Imbunatatirea mediului si a peisajului natural
 Axa 3: Imbunatatirea calitatii vietii in spatiul rural si incurajarea diversificarii economiei rurale
 Axa 4: Leader

Alocarea de 45% din tot alul fondurilor pentru Axa 1 este justificata de continuarea procesului
de restructurare si modernizare a sectorului agroalimentar si a celui forestier pentru imbunatatirea
performantelor intreprinderii si obtinerea de noi tehnologii, precum si de priorita tile nationale in
domeniul agriculturii care urmaresc reparcelarea terenurilor agricole, dezvoltarea infrastructurii
agricole, sprijinirea transformarii fermelor de semi -subzistenta in exploatatii viabile din punct de
vedere comercial, precum si stimularea dezvoltarii unui sector agricol si forestier competitiv care sa
faca fata cerintelor unei piete internationale. In cadrul Axei 1 sunt incluse si masurile care au ca
obiective specifice sprijinul pentru investitii in exploatatii agricole si silvice, proces area produselor
agricole si silvice, infiintarea grupurilor de producatori, suport pentru stabilirea tinerilor in mediul
rural, pensionarea timpurie, mentinerea si dezvoltarea functiilor economice, ecologice si sociale ale
padurilor in zonele rurale, si ac tivitati pentru formare si consultanta.
Pentru Axa 2 alocarea de 25% din totalul fondurilor include masurile de sprijin pentru fermierii
care isi desfasoara activitatea in zonele muntoase cu handicap natural, impaduriri ale terenurilor
agricole si non -agricole si in acelasi timp platile compensatorii pentru agromediu in zonele cu inalta
valoare naturala si in siturile Natura 2000.
Axa 3 are o pondere de 27,5 % din alocarile financiare, avand in vedere ca pe langa masurile de
diversificare a activitatilor neagricole si turismului rural sunt prevazute si masuri pentru renovarea
satelor, infrastructura rurala si pregatirea formatorilor.
Axa 4 Leader cu o pondere de 2,5% din totalul alocarilor financiare este o axa noua care in
perioada 2007 -2009 sprijina for marea si sustinerea parteneriatelor publice -private la nivel local,
elaborarea si promovarea strategiilor locale de dezvoltare.

F.E.P (Fondul European de Pescuit)
Fondul European pentru Pescuit (FEP) este actiunea fina nciara complementara destinata
Politicii Comunitare din domeniul P escuitului, care sprijina masuri pentru cresterea competitivitatii
sectorului piscicol, in conditiile asigurarii unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de
exploatare. Infiintat in 1993, contribuie la adaptarea si m odernizarea industriei pescuitului prin
indepartarea capacitatilor in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei dezvoltari integrate a
regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni avand ca scop atingerea unui
echilibru sustinut intre resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile economic
in sectorul pescuit; imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii adaugate la produsele din
peste si acvacultura prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit si acvacultura. In

89 afara de finantarea innoirii flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop
cautarea de noi piete si de sectoare alternative de activitate.
Principiile majore de alocare a fondurilor pentru pescuit sunt urmatoarele:
Complementaritate, consecventa si conformitate – FEP furnizeaza asistenta complementara
actiunilor nationale, regionale si locale, integrand in acestea prioritatile Comunitatii. Comisia si statele
membre asigu ra consecventa asistentei FEP cu politicile, prioritatile si activitatile Comunitatii si
complementaritatea cu alte instrumente financiare ale Comunitatii. Coerenta si complementaritatea sunt
indicate in special in programul operational. Operatiunile finan tate de FEP sunt conforme cu
dispozitiile tratatului si ale actelor adoptate in temeiul acestuia. In conformitate cu respectivele
responsabilitati ale acestora, Comisia si statele membre asigura coordonarea intre asistenta FEP si
Fondul European Agricol pe ntru Dezvoltare Rurala (FEADR), instituit prin Regulamentul (CE) nr.
1290/2005 al Consiliului, Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR), Fondul Social European
(FSE), Fondul de coeziune si alte instrumente financiare comunitare. Operatiunile finantat e de catre
FEP nu maresc efortul de pescuit.
Ajutorul de stat – Articolele 87, 88 si 89 din tratat se aplica ajutorului acordat de catre statele membre
intreprinderilor din sectorul pescuitului si nu se aplica in cazul contributiilor financiare ale statelo r
membre pentru operatiunile cofinantate de FEP si prevazute in cadrul unui program operational.
Parteneriat – Obiectivele FEP sunt urmarite in cadrul unei cooperari stranse (denumita in continuare
"parteneriat") intre Comisie si statul membru. Statele mem bre organizeaza, in conformitate cu normele
si practicile nationale curente, un parteneriat cu autoritatile si organismele pe care le desemneaza,
precum:
 Autoritatile regionale, locale sau alte autoritati publice competente;
 Partenerii economici si social i;
 Orice alt organism corespunzator.
Statele membre realizeaza o implicare larga si eficienta a tuturor organismelor corespunzatoare,
in conformitate cu normele si practicile nationale, luand in considerare necesitatea de a promova
egalitatea intre barba ti si femei, precum si dezvoltarea durabila prin integrarea protectiei si ameliorarii
mediului. Parteneriatul vizeaza pregatirea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea programului
operational. Statele membre implica toti partenerii corespunzatori in diferitele etape ale programarii, in
termenul prevazut pentru fiecare etapa. Fiecare stat membru organizeaza o consultare privind planul
strategic national, in conformitate cu modalitatile pe care le considera cele mai adecvate.
Proportionalitate – Punerea in aplicare a unui program operational este in responsabilitatea statului
membru. Aceasta responsabilitate se exercita la nivelul teritorial corespunzator. Mijloacele utilizate de
catre Comisie si statele membre pot varia in functie de valoarea totala a cheltuielilor publice alocate
programului operational. Aceasta variatie se aplica in special mijloacelor utilizate pentru evaluarea,
controlul si participarea Comisiei la comitetul de monitorizare.

90 Gestiune partajata – Bugetul comunitar alocat FEP se ex ecuta in cadrul gestiunii partajate intre statele
membre si Comisie. Comisia isi exercita competenta de executie a bugetului general al Uniunii
Europene in urmatoarele moduri:
 Comisia verifica existenta si buna functionare a sistemelor de management si con trol din statele
membre;
 Comisia intrerupe termenul de plata sau suspenda o parte sau toate platile in conformitate cu
articolele 88 si 89, in caz de insuficienta a sistemelor nationale de management si control, si
aplica orice alta corectie financiara ne cesara, in conformitate cu procedurile descrise la
articolele 98 si 99;
 Comisia verifica rambursarea prefinantarii si efectueaza automat dezangajari bugetare in
conformitate cu articolul 81 alineatul (2) si articolele 90 -94. Asistentei de la FEP i se apli ca
dispozitiile titlului II din partea a doua a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002.
Egalitatea intre barbati si femei – Statele membre si Comisia asigura promovarea egalitatii intre
barbati si femei, precum si a integrarii principiului egalitatii s anselor, in cursul diverselor etape ale
punerii in aplicare a FEP, inclusiv elaborarea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea. Statele
membre asigura promovarea operatiunilor de crestere a rolului femeilor in sectorul pescuitului.
Asistenta in ca drul FEP urmareste:
1. Sprijinirea politicii comune in domeniul pescuitului pentru a asigura exploatarea resurselor
acvatice vii si pentru a sprijini acvacultura, in vederea asigurarii durabilitatii din punct de
vedere economic, de mediu si social;
2. Promovare a unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de pescuit a flotei comunitare de
pescuit;
3. Promovarea dezvoltarii durabile a pescuitului in apele interioare;
4. Consolidarea competitivitatii structurilor de exploatare si dezvoltarea unor intreprinderi viabile
din punct de vedere economic in sectorul pescuitului;
5. Favorizarea protectiei si valorificarii mediului si resurselor naturale, atunci cand sunt legate de
sectorul pescuitului;
6. Incurajarea dezvoltarii durabile si a imbunatatirii calitatii vietii in zone cu activitati in sectorul
pescuitului;
7. Promovarea egalitatii intre barbati si femei in dezvoltarea sectorului pescuitului si zonelor de
pescuit
Fondul European pentru Pescuit urmareste cinci axe de dezvoltare :
 Axa 1: Masuri de adaptare a flotei co munitare de pescuit
 Axa 2: Acvacultura, pescuitul in apele interioare, prelucrarea si comercializarea produselor
pescaresti si de acvacultura
 Axa 3: Masuri de interes comun
 Axa 4: Dezvoltarea durabila a zonelor de pescuit
 Axa 5 : Asistenta tehnica

91
5.2.3. P rogramele operaționale sectoriale

In contextul aderarii Romaniei la UE in anul 2007, politica nationala de dezvoltare a Romaniei
se va racorda din ce in ce mai strans la politicile, obiectivele, principiile si reglementarile comunitare in
domeniu, in vede rea asigurarii unei dezvoltari socio -economice de tip "european" si reducerea cat mai
rapida a disparitatilor semnificative fata de Uniunea Europeana.
Planul National de Dezvoltare (PND) este instrumentul fundamental prin care Romania va
incerca sa recuper eze cat mai rapid disparitatile de dezvoltare socio -economica fata de Uniunea
Europeana. PND este un concept specific politicii europene de coeziune economica si sociala
(Cohesion Policy) si reprezinta documentul de planificare strategica si programare fin anciara
multianuala, elaborat intr -un larg parteneriat, care va orienta si stimula dezvoltarea socio -economica a
Romaniei in conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene.
In contextul reformei Politicii de Coeziune a UE pentru perioada 2007 -2013 si a modificarii
subsecvente a reglementarilor privind managementul fondurilor structurale si de coeziune, PND
reprezinta documentul pe baza caruia s -a elaborat Cadrul Strategic National de Referinta 2007 -2013,
reprezentand strategia convenita cu Comisia Europeana pentru utilizarea instrumentelor structurale.
Scopul principal al Cadrului Strategic National de Referinta este de a consolida obiectivul
strategic al politicilor economice, de coeziune sociala si regionale ale Romaniei, precum si de a stabili
legaturile potrivite si corecte cu politicile Comisiei Europene, mai ales cu Strategia de la Lisabona, care
sta la baza elaborarii politicilor de dezvoltare economica si de crearea a noi locuri de munca. CSNR a
fost elaborat pe baza Planului National de Dezv oltare, care a fost conceput ca un instrument de
directionare a surselor de finantare nationale, comunitare si de alt tip de care va dispune Romania in
perioada 2007 -2013. Acesta justifica si prioritizeaza investitiile publice vizate de politica economica si
de coeziune sociala de la nivel european si defineste cadrul planificarii strategice si programarii
financiare multi -anuale a Romaniei.
Obiectivele stabilie prin CSNR sunt urmatoarele:
1. De a indica directia de dezvoltare a strategiei Romaniei pentru imp lementarea operatiunilor ce
vor fi finantate din Fondurile Structurale si de Coeziune, in conformitate cu obiectivele CE si
avand in vedere tendintele economiei europene si cele ale economiei mondiale;
2. De a ilustra felul in care Romania intentioneaza sa or ienteze Instrumentele Structurale spre
realizarea prioritatilor majore nationale si de coeziune europeana;
3. De a aborda problemele majore cu care se confrunta tara si de a reflecta potentialul de
dezvoltare al regiunilor si oraselor;
4. De a demonstra modul in care pozitia geostrategica, cresterea calitatii serviciilor, protectia
mediului, inovatiile, spiritul antreprenorial si dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere
vor duce la dezvoltare si la crearea de noi si mai bune locuri de munca;
5. De a demonstra legaturile si concordanta cu prioritatile din Orientarile Strategice de Coeziune,
Agenda Lisabona si Programele Operationale elaborate de Romania in cadrul Obiectivelor
"Convergenta " si " Cooperare teritoriala europeana ".

92 Cadrul Strategic National de Refer inta descrie strategia care sprijina Programele Operationale,
care vor fi co -finantate de Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul European Social si
Fondul de Coeziune. Intregul teritoriu al Romaniei va fi eligibil pentru finantare in cadrul Ob iectivului
de Convergenta. Aceasta sectiune include o prezentare generala a programelor operationale din cadrul
acestui obiectiv. Romania va beneficia, de asemenea, de finantare in cadrul Obiectivului de Coop
Teritoriala Europeana. CSNR se implementeaza pr in Programele Operationale, conform obiectivului
"Convergenta" si "Cooperare Teritoriala Europeana". Tabelul de mai jos prezinta lista Programelor
Operationale elaborate de Romania, prin CSNR, inclusiv institutiile care au primit atributii de
management al Programelor Operationale conform HG nr. 497/2004, modificata si completata de HG
nr. 1179/2004 si HG nr. 128/2006:
Program Operational Autoritate de
management Organism Intermediar Fond
Obiectivul "Convergenta"
PO pentru Cresterea
Competitivitatii
Econo mice Ministerul Economie si
Finantelor – Ministerul pentru Intreprinderi Mici
si Mijlocii, Comert, Turism si Profesii
Liberale
– Ministerul Educatiei, Cercetarii si
Tineretului (Autoritatea Nationala
pentru Cercetare Stiintifica)
– Ministerul Comunicatiilo r si
Tehnologiei Informatiilor
– Ministerul Economiei si Finantelor
(Directia Generala Politica Energetica) FEDR
PO Transport Ministerul Transporturilor – FEDR+FC
PO Mediu Ministerul Mediului si
Dezvoltarii Durabila 8 Organisme I Regionale, coordonate
de MMDD FEDR+FC
PO Regional Ministerul Dezvoltarii,
Lucrarilor Publice si
Locuintelor – Agentiile de Dezvoltare Regionala
– Ministerul pentru Intreprinderi Mici
si Mijlocii, Comert, Turism si Profesii
Liberale FEDR
PO Dezvoltarea
Resurselor Umane Ministeru l Muncii,
Familiei si Egalitatii de
Sanse – Agentia Nationala pentru Ocuparea
Fortei de Munca
– Ministerul Educatiei, Cercetarii si
Tineretului
– 8 Organisme Intermediare Regionale,
coordonate de MMFES
– Centrul National de Dezvoltare a
Invatamantului Pro fesional si Tehnic FSE

93 Program Operational Autoritate de
management Organism Intermediar Fond
PO Dezvoltarea
Capacitatii
Administrative Ministerul Internelor si
Reformei Administrative
– FSE
PO Asistenta Tehnica Ministerul Economiei si
Finantelor – FEDR
Defalcarea finantarilor de coeziune pe Prioritati Tematice si, in sub sidiar, pe Programe
Operationale si pe Fonduri a fost stabilita pe baza mai multor factori:
 Stadiul de dezvoltare al economiei romanesti;
 Decalajele generale si sectoriale/regionale in comparatie cu nivelurile UE;
 Integrarea Strategiei Lisabona revizuite i n modelul de dezvoltare al Romaniei;
 Valoarea imensa a necesarului de investitii pentru infrastructura de baza;
 Nevoia de a spori competitivitatea economica;
 Corelarea sprijinului pentru cresterea competitivitatii cu dezvoltarea unor resurse umane
suficien te si bine calificate;
 Costurile aferente conformarii la acquis -ul comunitar dupa aderare;
 Modelele de alocare a Instrumentelor Structurale folosite in UE, in special in nboile state
membre, al caror stadiu de dezvoltare este mai apropiat de situatia exist enta in Romania.;
Autoritatile de Management au responsabilitatea de a asigura managementul si implementarea
eficienta si corecta a Instrumentelor Structurale si a Programelor Operationale, astfel incat sa se obtina
beneficiile sociale si e conomice maxime . Actiunile lor vor fi desfasurate in intregime in conformitate
cu legislatia actuala din Romania si UE si cu politicile guvernamentale. Autoritatile de Management isi
vor coordona activitatea cu alte Ministere si parteneri sociali si vor dezvolta un parte neriat real si
eficace in vederea obtinerii unui impact socio -economic real. Astfel, se va urmari maximizarea valorii
si impactului proiectelor care contribuie la strategiile Programelor Operationale si atingerea tintelor
propuse. Autoritatile de Managemen t pot delega o parte din sarcini Organismelor Intermediare (OI),
insa pastreaza responsabilitatea globala pentru executia corecta a sarcinilor delegate. Statutul si rolul
unui Organism Intermediar vor fi definite de gama de sarcini delegate de Autoritatea de Management
respectivului OI si vor fi diferite in functie de acordurile incheiate cu Autoritatile de Management.
Aceste acorduri vor fi guvernate de contracte de servicii incheiate intre Autoritatile de Management si
Organismele Intermediare respective, ale caror clauze sunt obligatorii.

94
Programul Operational Sectorial – Cresterea Competitivitatii Economice (POS -CCE)
Programul operational sectorial "Cresterea competitivitatii economice" reprezinta principalul
instrument pentru realizarea primei priorit ati tematice a Planului National de Dezvoltare 2007 – 2013 –
Cresterea competitivitatii economice si dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere. POS CCE
contribuie de asemenea la implementarea celor cinci prioritati ale Cadrului National Strategic de
Referinta. Odata cu aderarea la UE, dezvoltarea Romaniei va urmari convergenta cu politicile
comunitare atat in termeni reali cat si ca valori absolute. Procesul reducerii decalajelor inseamna pentru
Romania mentinerea unor ritmuri de crestere sustinute in perioada 2007 – 2013, pastrandu -se in acelasi
timp, echilibrele macroeconomice la nivele cat mai stabile. Factorul determinant al cresterii economice,
pe o piata deschisa unei puternice concurente, este acela de crestere a competitivitatii economice. In
plus, valorificarea avantajelor competitive trebuie sa fie un obiectiv permanent, tinand seama atat de
tendintele europene, cat si de provocarile globalizarii. Cresterea competitivitatii nu trebuie privita ca un
proces de exploatare a avantajelor pe termen s curt (de ex: costul redus al fortei de munca), ci ca un
proces de construire a unei structuri economice bazate pe investitii de capital si pe procese de cercetare,
dezvoltare si inovare. Altfel spus, articularea unei perspective de convergenta pe termen me diu si lung
trebuie sa aiba in vedere dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere. In ciuda progreselor
inregistrate in privinta privatizarii, eficientizarii si reglementarii sectorului financiar, accesul firmelor la
capital ramane inca foarte limitat. Utilizarea unor tehnologii si echipamente cu durata de viata depasita,
energo -intensive reduce drastic productivitatea in majoritatea sectoarelor economice. Sectorul IMM
este poate cel mai afectat, datorita orientarii reduse catre activitati productive, as a dupa cum rezulta din
analiza situatiei actuale. In ciuda unei dinamici pozitive, inregistrate, in ultimii ani, atat in orientarea
mai mare catre domeniul productiv, cat si in resursele spiritului antreprenorial autohton, contributia
IMM la PIB ramane inc a scazuta, ceea ce demonstreaza necesitatea stimularii cresterii cantitative si
calitative a sectorului IMM. Accesul IMM la capital, tehnologie si infrastructura este mult sub nivelul
la care ar permite exercitarea rolului determinant al sectorului IMM la intarirea competitivitatii
economice, in special in ceea ce priveste adaptabilitatea la cerintele pietei si introducerea proceselor
inovative.
Obiective
Competitivitatea se defineste ca acel set de institutii, politici si factori care determina nivelul
prezent de productivitate al unei tari. Productivitatea determina atat nivelul de bunastare al unei
economii la un moment dat cat si potentialul de cre stere al acesteia in viitor. Analiza situatiei actuale
precum si concluziile analizei SWOT au evidentiat fa ptul ca economia Romaniei are un nivel de
competitivitate mult sub media UE -25, avand de recuperat decalaje semnificative in ceea ce priveste
societatea bazata pe cunoastere.
Obiectivul general al POS -CCE este cresterea productivitatii intreprinderilor ro manesti pentru
reducerea decalajelor fata de productivitatea medie la nivelul UE. Tinta este o crestere medie anuala a
productivitatii de cca. 5,5 % pana in 2015. Aceasta va permite Romaniei sa atinga un nivel de
aproximativ 55% din media UE.

95 Obiective sp ecifice:
1. Consolidarea si dezvoltarea in accord cu principiile dezvoltarii durabile a sectorului productive.
Elementul cheie al acestui obiectiv specific este sprijinirea modernizarii si inovarii
intreprinderilor existente si crearea unora noi, in special I MM-uri in sectoarele productive si al
serviciilor pentru afaceri. Valorificarea si calificarea echipamentelor de productie largirea bazei
de productie, inovarea proceselor de productie si a echipamentelor si sprijinirea adoptarii
standardelor international e conduc la cresterea gamei de produse. De asemenea, cresterea
ofertei de consultanta specializata si sprijinul internationalizarii contribuie la procesul de
crestere a cotei de piata.
2. Constituirea unui mediu favorabi l dezvoltarii intreprinderilor. Element ul cheie al acestui
obiectiv specific este crearea unui cadru favorabil dezvoltarii antreprenoriatului prin reducerea
constrangerilor in domeniile de esec ale pietei – acces la finantare, instrumente financiare,
accesul la infrastructurile si serviciile de afaceri – pentru crearea de noi intreprinderi si pentru
dezvoltarea celor existente. Realizarea acestor doua obiective poate fi cuantificata prin
"cresterea contributiei IMM la PIB" cu 20% in 2015.
3. Cresterea capacitatii C&D si stimularea cooperarii intre institutii de CDI si sectorul productiv.
Elementele cheie ale acestui obiectiv specific constau in finantarea proiectelor de CD, care va
genera rezultate aplicabile direct in economie, modernizarea si dezvoltarea capacitatii si
infrastructurii CDI, crester ea calitatii si diversificarea ofertei de servicii inovative si stimularea
cererii de inovare din partea sectorului productiv. Realizarea acestui obiectiv va contribui la
cresterea valorii cheltuielilor totale de CD (GERD) pana la 3% din PIB in 2015.
4. Valor ificarea potentialului TIC si aplicarea acestuia in sectorul public si cel privat. Elementele
cheie sunt exploatarea resurselor umane calificate si de know how si imbunatatirea
infrastructurii in special in zonele de esec ale pietei. Scopul este acela de p romovare a
introducerii inovarii in sectorul productiv, in procesele administrative, in viata cotidiana si de
dezvoltarea a pietei pentru o noua generatie de produse si servicii. Tinta este de crestere a
penetrarii serviciilor de Internet de la 52% in 2003 la 70% in 2015.
5. Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic.Elementele cheie
sunt: reducerea intensitatii energetice prin implementarea in sectorul energetic a unor tehnologii
noi cu randament ridicat, cresterea eficient ei energetice pe tot ciclul si cresterea ponderii
energiei din surse regenerabile. Se va acorda de asemenea un sprijin imporatant si
implementarii de tehnologii pentru reducerea emisiilor produse de marile instalatii energetice.
Scopul urmarit este de a co ntribui la obiectivele nationale: reducerea intensitatii energetice
primare cu 40 % pana in anul 2015, comparativ cu 2001, cresterea energiei obtinute din resurse
regenerabile pana la 33% din consumul national brut de energie pana in 2010 si reducerea
emis iilor de noxe din sectorul energetic, conform Programului national de reducerer a
bioxidului de sulf, oxidului de azot si prafului in instalatiile mari de ardere.
Axe Prioritare
Avand in vedere deopotriva, posibilitatile identificate pentru imbunatatirea competitivitatii
intreprinderilor romanesti pentru a face fata noilor provocari si folosirea oportunitatilor de a opera pe

96 Piata Unica Europeana, cat si eligibilitatea Romaniei pentru finantarea din FEDR, in cadrul POS -CCE
au fost identificate urmatoarele axe prioritare:
Axa Prioritara 1: Un sistem de productie inovativ si eco -eficient
Axa Prioritara 2: Cercetarea, dezvoltarea tehnologica si inovarea pentru competitivitate
Axa Prioritara 3: Tehnologia informatiei si comunicatiilor pentru sectoarele privat s i public
Axa Prioritara 4: Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic
Axa Prioritara 5: Asistenta tehnica

Planul Financiar
Contributia FEDR la POS -CCE este de 2,554 milioane euro, reprezentand aproximativ 65.19% din
bugetul total. Contributia estimata a UE la POS CCE 2007 -2013 / milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 – 2013
FEDR 170,4 194,8 364,9 485,6 507,2 435,8 395,2 2.554,2
Alocare i ndicativa pe axele prioritare
Contributie UE
(mil euro) Contributie nationala
(mil euro) Total PO
(mil euro) Alte
finantari Rata
cofinantarii
UE
Axa Prioritara 1. 928,6 151,1 (unu) 1,079,8 477,1 86,00%
Axa Prioritara 2. 536.3 109.8 646,2 179.5 83,00%
Axa Prioritara 3. 383,1 86,2 (doi) 469,4 89,9 81,62%
Axa Prioritara 4. 638,4 87,1 (unu) 725,5 502,5 88,00%
Axa Prioritara 5. 67,5 22,5 (cinci) 90,0 – 75,00%
TOTAL 2.554,2 456,8 (opt) 3.011,1 1.249,0

Programul Operational Sectorial – Transport (POS -T)
Programul Operational Sectorial – Transport este unul dintre cele sapte programe operationale
din cadrul Obiectivului "Convergenta". Prin cresterea si imbunatatirea calitativa a investitiilor in capital
fizic, se urmareste accelerarea convergentei Romaniei prin imbunatatirea conditiilor favorabile c resterii
si ocuparii fortei de munca. POS -T este instrumentul care dezvolta obiectivele Cadrului National
Strategic de Referinta, stabilind prioritati, deziderate si alocarea de fonduri pentru dezvoltarea
sectorului transporturilor in Romania. In paralel c u SOP pentru Infrastructura de Transport, a fost

97 dezvoltat PO pentru Dezvoltare Regionala. Ambele programe se integreaza intr -o strategie comuna de
dezvoltare pentru realizarea unui sistem de transport coerent care sa asigure coeziunea spatiala si
interope rabilitatea cu sistemele de transport ale Uniunii Europene.
Obiective
Obiectivul principal al CNSR privind sectorul transporturilor se focalizeaza asupra punerii la
dispozitie a unei infrastructuri moderne, dezvoltata in mod corespunzator si durabila, int retinuta
conform cerintelor, care sa faciliteze deplasarea persoanelor si bunurilor in conditii de siguranta si
eficienta, atat la nivel national cat si in cadrul Europei, si care sa contribuie in mod pozitiv si
semnificativ la dezvoltarea economica a Roma niei. Sectorul transporturi din cadrul CNSR este complet
coerent cu strategiile de la Lisabona si Göteborg privind cresterea, locurile de munca si dezvoltarea
durabila si le promoveaza. Formularea obiectivelor Programului Operational Sectorial – Transport
(POS -T) se bazeaza pe analiza POS -T a situatiei curente a transporturilor si pe analiza SWOT, care au
fost prezentate in capitolele anterioare, cu atenta luare in considerare a angajamentelor facute de
Romania in cadrul Capitolului 9 de Negociere – Transpo rt, cat si a Liniilor directoare strategice
comunitare privind politica de coeziune in sprijinul cresterii si locurilor de munca, 2007 -2013.
Obiectivul global al programului este de a promova un sistem sustenabil de transport in Romania, care
va facilita t ransportul in siguranta, rapid si eficient al persoanelor si bunurilor, la un nivel adecvat al
serviciilor la standarde europene, atat la nivel national cat si European si international.
Obiective specifice:
1. Promovarea circulatiei internationale si de tran zit a persoanelor si bunurilor in Romania prin
asigurarea de conexiuni eficiente pentru portul Constanta, precum si pentru trazitul de personae
dinspre EU catre Sud, prin modernizarea si dezvoltarea retelelor TEN -T relevante, aplicand
principiile de protec tie a mediului necesare.
2. Promovarea circulatiei eficiente a persoanelor si bunurilor intre regiunile Romaniei si transferul
acestora din interiorul tarii catre axele prioritare prin modernizarea si dezvoltarea retelelor nationale
si TEN -T, in accord cu pri ncipiile dezvoltarii sustenabile.
3. Promovarea dezvoltarii unui sistem de transport modal echilibrat, bazat pe respectarea avantajului
competitive al fiecarui tip de transport, prin incurajarea dezvoltarii transportului feroviar al celui
naval si al celui in ter-modal.
4. Promovarea dezvoltarii durabile, cu precadere prin minimizarea efectelor adverse ale transportului
asupra mediului si imbunatatirea sigurantei acestuia.
POS-T acopera numai proiectele de transport finantate de Guvernul Romaniei impreuna cu FC
si FEDR. POS -T nu va include proiecte co -finantate de terti, inclusiv IFI. Acest POS -T acopera
finantarea proiectelor de transport din primul si al doilea val ce vor fi implementate in perioada
bugetara 2007 – 2013. De asemenea acopera finantarea pregatiri i de proiecte in perioada 2007 -2013,
proiecte propuse pentru implementare in urmatoarea perioada bugetara 2014 -2020.

98 Axe Prioritare
In vederea realizarii obiectivului POST se propune alocarea fondurilor din sursele UE si
Bugetul de Stat relevante pentru t ransporturi pentru implementarea urmatoarelor axe prioritare:
Axa prioritara 1: Modernizarea si dezvoltarea axelor prioritare TEN -T in scopul dezvoltarii
sustenabile a sistemului de transport, integrat in cadrul retelelor europene de transport.
Axa priorit ara 2: Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii nationale de transport in afara Axelor
prioritare TEN -T in scopul dezvoltarii sustenabile a sistemului national de transport;
Axa prioritara 3: Dezvoltarea durabila a sectorului de Transport, la un nivel m ai inalt de protectie
a mediului, a sanatatii oamenilor si a sigurantei pasagerilor;
Axa prioritara 4: Asistenta Tehnica pentru POST.
Fiecare axa prioritara a POST poate fi finantata fie din FC fie din FEDR, dar nu din amandoua,
si va fi sustinuta de una sau mai multe operatiuni. La randul ei, fiecare operatiune va consta dintr -un
proiect sau dintr -un grup de proiecte.
Planul Financiar
Contributia FEDR la POS Transport este de 4,565 milioane euro, aproximativ 1,289 milioane
de euro fiind fonduri allocate prin intermediul Fondului European de Dezvoltare Regionala, iar 3,276
milioane de euro prin intermediul Fondului de Coeziune. Contributia estimata a UE la POS Transport
2007 -2013 / milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 – 2013
FED R 28,8 122,2 185,3 214,0 230,8 245,4 262,5 1.289,3
FC 223,1 319,1 (unu) 429,0 515,5 554,6 596,2 638,9 3.276,6
Total 251,9 441,3 (trei) 614,3 729,6 785,5 841,6 901,4 4.565,9
Alocare indicativa pe axele prioritare
Contributie UE
(mil euro) Contributie nationala
(mil euro) Total PO
(mil euro) Alte
finantari Rata
cofinantarii
UE
Axa Prioritara 1. 3.276, 6 (sase) 578,2 (doi) 3.854,8 – 85,00%
Axa Prioritara 2. 967,6 (sase) 429,6 (sase) 1.397,3 – 69,25%
Axa Prioritara 3. 229,6 (sase) 93,2 (doi) 322,8 – 71,12%
Axa Prioritara 4. 92,0 30,5 (cinci) 122,5 – 75,07%
Total 4.565, 9 (noua) 1.131, 7 (sapte) 5.697,6 –

99 Programul Operational Sectorial de Mediu (POS -Mediu)
Programul Operational Sectorial de Mediu este strans corelat cu obiectiv ele nationale strategice
prevazute in Planul National de Dezvoltare (PND) si se bazeaza pe principiile si practicile Uniunii
Europene. POS Mediu este astfel conceput incat sa reprezinte un catalizator pentru o economie mai
competitiva, un mediu mai bun si o dezvol tare regionala mai echilibrata. POS Mediu continua
programele de dezvoltare a infrastructurii de mediu si ia in considerare programele de dezvoltare
initiate in cadrul asistentei de preaderare (Phare si ISPA). POS Mediu se bazeaza pe obiectivele si
prioritatile politicilor de mediu ale Uniunii Europene, reflectand atat obligatiile internationale ale
Romaniei cat si interesele specifice nationale. POS Mediu dezvolta prioritatea 3 a Planului National de
Dezvoltare 2007 – 2013, "Protejarea si imbunatat irea calitatii mediului". Prioritatile POS Mediu tin
seama de necesitatile de dezvoltare ale Romaniei si se bazeaza pe experienta acumulata in dezvoltarea
programelor de pre -aderare in sectorul de mediu. Din perspectiva internationala, acestea au la baza
Strategia Europeana de Dezvoltare Durabila si al 6 -lea Program de Actiune pentru Mediu.
Obiective
Obiectivul consta in reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si Romania cu
privire la infrastructura de mediu atat din punct de vedere cantitat iv si calitativ. Aceasta ar trebui sa se
concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a principiului dezvoltarii durabile si a
principiului "poluatorul plateste".
Obiectivul global al POS Mediu consta in protectia si imbunatatirea calitatii mediului si a
standardelor de viata in Romania, urmarindu -se conformarea cu prevederile acquis -ului de mediu.
Obiectivul consta in reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si Romania cu privire la
infrastructura de mediu atat din pu nct de vedere cantitativ cat si calitativ. Aceasta ar trebui sa se
concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a principiului dezvoltarii durabile si a
principiului "poluatorul plateste".
Obiectivele specifice ale POS Mediu sunt:
1. Imbunatatirea calitatii si a accesului la infrastructura de apa si apa uzata, prin asigurarea
serviciilor de alimentare cu apa si canalizare in majoritatea zonelor urbane pana in 2015 si
stabilirea structurilor regionale eficiente pentru managementul servi ciilor de apa/apa uzata.
2. Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deseurilor prin imbunatatirea
managementului deseurilor si reducerea numarului de zone poluate istoric in minimum 30 de
judete pana in 2015.
3. Reducerea impactului negativ asupra mediu lui si diminuarea schimbarilor climatice cauzate de
sistemele de incalzire urbana in cele mai poluate localitati pana in 2015.
4. Protectia si imbunatatirea biodiversitatii si a patrimoniului natural prin sprijinirea
managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea retelei Natura 2000.
5. Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra populatiei, prin
implementarea masurilor preventive in cele mai vulnerabile zone pana in 2015.

100 Axe Prioritare
Programul Operatonal Sectorial de Mediu a fost structurat pe 6 axe prioritare:
Axa prioritara 1 – "Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata";
Axa prioritara 2 – "Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deseurilor si reabilitarea
siturilor contaminate istoric";
Axa prioritara 3 – "Reducerea poluarii si diminuarea efectelor schimbarilor climatice prin
restructurarea si reabilitarea sistemelor de incalzire urbana pentru atingerea tintelor de eficienta
energetica in localitatile cele mai afectate de poluare";
Axa prio ritara 4 – "Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protectia naturii";
Axa prioritara 5 – "Implementare a infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in
zonele cele mai expuse la risc";
Axa prioritara 6 – Asistenta Tehnica
Planul Financiar
Planul financiar al POS Mediu a fost elaborat in stransa corelare cu planul financiar al Cadrului
National Strategic de Referinta al Romaniei pentru perioada 2007 – 2013. in conformitate cu articolul
34, para 3 al Regulamentului Consiliului nr. 1083/2006, pentru finantarea POS Mediu se va utiliza atat
Fondul de Coeziune, cat si Fondul European de Dezvoltare Regionala. Luand in considerare axele
prioritare ale Programului Operational Sectorial de Mediu, alocarea financiara combina doua aborda ri:
 Abordarea de sus in jos rezultata din evaluarea obiectivelor nationale de mediu conform
Tratatului de Aderare la UE, evaluare realizata de catre MMDD cu spijin extern;
 Abordarea de jos in sus rezultata din propunerile de proiecte fezabile primite de A utoritatea de
Management pentru POS Mediu de la nivel regional si local, cat si a proiectelor care au fost
pregatite din fonduri ISPA.
POS Mediu este unul dintre cele mai mari programe operationale dezvoltate in cadrul CNSR.
Contributia UE la POS mediu re prezinta cca 23,5% din totalul fondurilor structurale alocate Romaniei
in cadrul Obiectivului "Convergenta" si fondul de coeziune pentru 2007 -2013, atingand cca
4,512miliarde Euro. impreuna cu POS Transport, POS Mediu beneficiaza de o alocare din FEDR si F C.
Dupa cum este prezentat in tabelul de mai jos, FEDR va contribui la atingerea obiectivelor de mediu cu
1,236 miliarde Euro (27,4% din totalul contributiei comunitare la POS Mediu), iar FC cu aproximativ
3,275 miliarde Euro (72,6%). Se adauga o contribut ie nationala de cca 1,098 miliarde Euro. Contributia
estimata a UE la POS -Mediu 2007 -2013 / milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 – 2013

101 FEDR 50,5 117,9 149,0 168,6 206,3 252,4 291,6 1.236,6
FC 221,7 319,3 429,4 514,6 554,8 596,3 639,3 3.275,8
Alocare indicativa pe axele prioritare
Contributie UE
(mil euro) Contributie nationala
(mil euro) Finantare
Totala
(mil euro) Rata
cofinantarii
UE
Axa Prioritara 1. 2.776,5 489,9 (noua) 3.266,5 85,00%
Axa Prioritara 2. 934,2 233,5 (cinci) 1.167,7 80,00%
Axa Prioritara 3. 229,2 229,2 (doi) 458,5 (cinci) 50,00%
Axa Prioritara 4. 171,9 42,9 (noua) 214,9 (noua) 80,00%
Axa Prioritara 5. 270,0 59,1 (unu) 329,1 (unu) 82,04%
Axa Prioritara 6. 130,4 43,4 (patru) 173,9 (noua) 75,00%
Total 4.512,4 1.098, 4 (patru) 5.610,8

Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS -DRU)
Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) stabileste axele
prioritare si domeniile majore de interventie a le Romaniei in domeniul resurselor umane in vederea
implementarii asistentei financiare a Uniunii Europene prin intermediul Fondului Social European, in
cadrul Obiectivului Convergenta, pentru perioada de programare 2007 – 2013. Elaborat in contextul
Planu lui National de Dezvoltare 2007 -2013 si in acord cu Prioritatile Cadrului National Strategic de
Referinta, POS DRU este un instrument important in sprijinirea dezvoltarii economice si a schimbarilor
structurale. Mai mult, investitiile in capitalul uman vor completa si vor conferi sustenabilitate cresterii
productivitatii pe termen lung. O forta de munca inalt calificata, cu un nivel de educatie ridicat, avand
capacitatea de a se adapta noilor tehnologii si nevoilor in schimbare ale pietelor, este esentiala pentru o
economie competitiva si dinamica. Romania va promova politici active pe piata muncii pentru cresterea
adaptabilitatii si f lexibilitatii fortei de munca. Se preconizeaza obtinerea unui nivel mai inalt de
participare pe piata muncii, ca fundament al unei economii competitive bazate pe cunoastere.
Obiective
Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii,
prin conectarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii si asigurarea de oport unitati
sporite pentru participarea viitoare a 1.650.000 de persoane pe o piata a muncii moderna, flexibila si
inclusiva.
Obiectivele specifice identificate pot fi rezumate astfel:

102 1. Promovarea calitatii sistemului de educatie si formare profesionala initial a si continua,
inclusiv a invatamantului superior si a cercetarii;
2. Promovarea culturii antreprenoriale si imbunatatirea calitatii si productivitatii muncii;
3. Facilitarea insertiei tinerilor si a somerilor de lunga durata pe piata muncii;
4. Dezvoltarea unei piete a muncii moderne, flexibile, inclusive;
5. Promovarea (re)insertiei pe piata muncii a persoanelor inactive, inclusiv in zonele
rurale;
6. Imbunatatirea serviciilor publice de ocupare;
7. Facilitarea accesului la educatie si pe piata muncii a grupurilor vu lnerabile.
Interventia FSE in Romania va sprijini atingerea obiectivului general privind cresterea
economica si crearea locurilor de munca mai multe si mai bune si a obiectivelor specifice din domeniul
dezvoltarii resurselor umane, contribuind in mod real la implementarea Strategiei Europene de
Ocupare.
Axe prioritare
Axele prioritare sunt urmatoarele:
Axa Prioritara 1: Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii economice si dezvoltarii
societatii bazate pe cunoastere
Axa Prioritara 2: Corela rea invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii
Axa Prioritara 3: Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor
Axa Prioritara 4: Modernizarea serviciului public de ocupare
Axa Prioritara 5: Promovarea masurilor active de ocupare
Axa P rioritara 6: Promovarea incluziunii sociale
Axa Prioritara 7: Asistenta tehnica
Planul Financiar
Alocarea FSE pentru POS DRU este 3.476 milioane euro, reprezentand 85% din valoarea totala
a Programului. Contributia nationala este estimata la 613 milioane euro. Axele prioritare stabilite
pentru dezvoltarea resurselor umane in Romania sunt sustinute de alocarile financiare propuse, ceea ce
indica importanta acordata fiecaruia dintre cele trei mari domenii de interventie ale FSE in POS DRU
al Romaniei:
1. Promov area invatarii pe tot parcursul vietii si a adaptabilitatii fortei de munca si a
intreprinderilor (AP 2 si 3), cu o pondere in alocarea financiara de 38,37%;

103 2. Promovarea masurilor active de ocupare pentru populatia inactiva, in special pentru persoanele
care traiesc din agricultura de subzistenta, tinerii someri si somerii de lunga durata, precum si
integrarea pe piata muncii si incluziunea sociala a grupurilor vulnerabile (AP 4, 5 si 6): 34,21%;
3. Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii eco nomice si dezvoltarii societatii bazate
pe cunoastere, avand ca obiectiv modernizarea sistemului educational si de formare
profesionala initiala si continua, inclusiv sprijinirea educatiei universitare si cercetarii (AP 1):
23,55%.
Alocarea anuala a fondur ilor UE in milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 – 2013
FSE 221,9 330,1 452,5 538,4 595,5 666,5 679,8 3.476, 1 (unu)

Alocarea financiara totala pe Axe Prioritare
Contributie UE
(mil euro) Contributie nationala
(mil e uro) Finantare
Totala
(mil euro) Rata
cofinantarii
UE
Axa Prioritara 1. 797,8 193,9 (noua) 991,7 80,44%
Axa Prioritara 2. 911,7 79,6 (sase) 991,3 91,97%
Axa Prioritara 3. 450,1 69,4 (patru) 519,6 86,63%
Axa Prioritara 4. 176,6 58,8 (opt) 235,5 75,00%
Axa Prioritara 5. 476,4 66,9 (noua) 543,3 87,68%
Axa Prioritara 6. 540,6 103,3 (trei) 644,0 83,94%
Axa Prioritara 7. 122,7 40,9 (noua) 163,6 75,00%
Total 3.476,1 613,1 (unu) 4.137,2

Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Capacitatii Administra tive
(POS -DCA)
PO-DCA contribuie la implementarea celei de -a patra prioritati de dezvoltare nationala din
PND 2007 -2013 "Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si intarirea
capacitatii administrative" pentru a avea un im pact pozitiv asupra administratie publice, pentru a
stimula dezvoltarea economica. Necesitatea existentei unui PO DCA rezida in urmatoarele:
 Eficienta serviciilor publice duce la o productivitate crescuta in economie, de exemplu prin
proceduri mai rapide, servicii imbunatatite pentru clienti, valoarea banilor utilizati etc.;

104  Institutiile administratiei publice care functioneaza bine sunt o preconditie pentru formularea si
implementarea eficienta a politicilor, pentru a promova dezvoltarea socio -economica si a
contribui la cresterea economica si crearea de locuri de munca;
 Capacitatea institutionala si administrativa eficienta este factorul cheie pentru buna guvernare –
un element esential al Strategiei Lisabona.
Obiective
Tema centrala a Programului Operati onal Dezvoltarea Capacitatii Administrative consta in
Cresterea increderii in Administratia Publica.
Obiectiv general este acela de Crestere a eficientei administratiei publice in beneficiul socio -economic
al societatii romanesti.
Obiective specifice :
1. Imbunatatirea managementului ciclului de politici publice;
2. Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor.
O definitie imporatanta este necesara in acest context, cea a capacitatii administrative ca ansamblul
resurselor materiale, institution ale si umane de care dispune o unitate administrativ -teritoriala, precum
si actiunile pe care le desfasoara aceasta pentru exercitarea competentelor stabilite prin lege
(L195/2006).
Axe Prioritare
Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii adminstrativ e va fi implementat prin
intermediul a trei axe prioritare importante incluzand aici si asistenta tehnica.
Axa prioritara 1: Imbunatatiri de structura si proces ale managementului ciclului de politici
publice.
Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor publice, cu accentul pus
pe descentralizare.
Axa prioritara 3: Asistenta tehnica
Planul Financiar
PO DCA a fost elaborat in baza unei alocari de aproximativ 208,002,622 eu ro din finantarea
totala a FSE. Se estimeaza ca ma joritatea beneficiarilor asistentei financiare vor fi institutiile publice
(ministerele si autoritatile publice locale) astfel incat co -finantarea nationala va proveni din surse
publice. Alocarea propusa, prin FSE, este de repartizata pe axele prioritare, dupa cum urmeaza :

105  Axa Prioritara 1: 56%
 Axa Prioritara 2: 40%
 Axa Prioritara 3: 4%
Contributia estimata a UE la POST 2007 -2013 / milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 – 2013
FSE 20,1 (unu) 28,1 40,8 41,6 29,8 24,6 22,7 208,0
Alocare indicativa pe axele prioritare
Contributie UE
(mil euro) Contributie nationala
(mil euro) Finantare
Totala
(mil euro) Rata
cofinantarii
UE
Axa Prioritara 1. 116,4 20,5 (cinci) 137,0 85,00%
Axa Prioritara 2. 83,2 14,6 (sase) 97,8 (opt) 85,00%
Axa Prioritara 3. 8,3 2,7 (sapte) 11,0 75,00%
Total 208,0 38,0 246,0

Programul Operational de Asistenta Tehnica (PO -AT)
Programul Operational de Asistenta Tehnica (PO AT) are drept obiectiv general asigurarea unui
proces de implementare a inst rumentelor structurale in Romania in conformitate cu principiile si
regulile de parteneriat, programare, evaluare, management, inclusiv management financiar,
monitorizare si control pe baza responsabilitatilor impartite intre Statele Membre si Comisia
Euro peana, in concordanta cu prevederile stipulate in Regulamentele Generale privind Fondul
European de Dezvoltare Regionala, Fondul Social European si Fondul de Coeziune. La nivel national,
obiectivul Programului Operational de Asistenta Tehnica (PO AT) este de a asigura sprijin pentru
coordonarea si implementarea instrumentelor structurale in Romania, de a asigura un sistem fiabil de
management si de monitorizare pentru aceste instrumente si de a asigura o comunicare corespunzatoare
la adresa publicului gener al cu privire la interventiile finantate prin fondurile europene nerambursabile.
Obiective
Obiectivul global al Programului Operational de Asistenta Tehnica este acela de a asigura
sprijinul necesar procesului de coordonare si implementare corecta, eficie nta, eficace si transparenta a
instrumentelor structurale in Romania. Obiectivul principal al acestui Program se va realiza prin
intermediul a doua obiective specifice:
1. Asigurarea sprijinului necesar si a instrumentelor corespunzatoare unei implementari si
absorbtii eficiente si eficace a instrumentelor structurale pentru perioada 2007 -2013 si
pregatirea viitoarelor interventii prin instrumentele structurale.

106 2. Asigurarea unei cunoasteri la nivel general in randul publicului a rolului sprijinului comunitar si
a intelegerii interventiilor instrumentelor structurale in randul potentialilor aplicanti.
Axe Prioritare
Programul Operational de Asistenta Tehnica este structurat pe 3 axe prioritare dupa cum urmeaza:
Axa prioritara 1: Sprijin pentru implementarea inst rumentelor structurale si coordonarea
programelor;
Axa prioritara 2: Dezvoltari viitoare si sprijin pentru functionarea Sistemului Informatic Unic de
Management;
Axa prioritara 3: Diseminarea informatiei si promovarea instrumentelor structurale

Planul F inanciar
Axele prioritare si interventiile din cadrul Programului Operational de Asistenta Tehnica vor fi
cofinantate in intregime din Fondul European de Dezvoltare Regionala. Contributia din FEDR pentru
Program pe perioada 2007 -2013 este de 170.24 milioa ne Euro, ceea ce reprezinta 80% din finantarea
Programului Operational de Asistenta Tehnica. Fondurile nationale ce co -finanteaza Programul pe
perioada 2007 -2013 vor fi de 20%, si anume aproximativ 42.56 milioane de euro.
Contributia estimata a UE la POST 2007 -2013 / milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 – 2013
FEDR 16,9 18,4 20,9 24,7 27,5 30,4 31,0 170,2
Alocare indicativa pe axele prioritare
Contributie UE
(mil euro) Contributie nationala
(mil euro) Finantare
Totala
(mil euro) Rata
cofinantarii
UE
Axa Prioritara 1. 82,7 20,6 (sase) 103,4 80,00%
Axa Prioritara 2. 53,3 13,3 (trei) 66,7 80,00%
Axa Prioritara 3. 34,0 8,5 (cinci) 42,5 80,00%
Total 170,2 42,5 (cinci) 212,7

107
Programul Operational Regional (POR)
Principalele caracteristici ale POR, care il individualizeaza de celelalte Programe Operationale,
sunt:
 Are o dimensiune locala evidenta, in abordarea problemelor socio -economice din punct de
vedere local si valorificarea resurselor si oportunitatilor locale;
 Da prioritate regiunilor relativ ramase in urma si mai putin dezvoltate, pentru a le asigura un set
minim de preconditii de crestere, neavand, in sine, un scop redistributiv;
 Domeniile de interventie ale POR sunt complementare domeniilor de interventie ale celorlalte
Programe Operationale, si se asteapta sa opereze in sinergie cu acestea;
 Promoveaza o abordare de jos in sus a dezvoltarii economice;
 Ia in considerare gradul scazut al capacitatii de planificare si programare din tara si prevede, in
linii mari , axe prioritare tematic e la nivel national
Strategia Programului Operational Regional decurge din problemele -cheie regionale/ locale si
punctele slabe identificate in analizele socio -economice national regionale si cele opt analize specific
regionale, si anume:
1. Concentrarea cresterii economice, impulsionata de investitiile straine directe in jurul
Bucurestiului si ca urmare cresterea disparitatilor dintre Regiunea Bucuretti Ilfov si celelalte
sapte regiuni, precum si aparitia problemelor de congestionare a orasului capitala;
2. Declinul socio -economic a numeroase centre urbane mari si diminuarea rolului lor in
dezvoltarea arealelor adiacente si a Regiunilor;
3. Pierderea functiilor urbane a multor orase mici si mijlocii, in special a celor monoindustriale,
fenome n generat de restructurarea industriala; pierderea functiilor urbane este frecvent asociata
cu probleme sociale;
4. Reaparitia dezechilibrului istoric de dezvoltare intre jumatatea de est si jumatatea de vest a tarii,
din cauza reorientarii fluxurilor comerci ale si accesului la pietele vestice, precum si
dificultatilor pe care partea vestica a tarii pare sa le aiba in a se conecta la pietele globalizate din
afara Europei;
5. Proces de decuplare economica a unor zone traditional subdezvoltate din nordul tarii si d e-a
lungul Dunarii;
6. Existenta unor intinse zone ale tarii, a caror perspectiva de dezvoltare este marcata de lipsa
fortei de munca si de un fenomen masiv de migratie temporara;
7. Importanta cheie a accesibilitatii ca o preconditie pentru dezvoltarea locala;
8. Imbatranirea si scaderea populatie, precum si o rata ridicata de dependenta demografica, ce
necesita o cerere crescuta pentru serviciile sociale si de sanatate;
9. Posibila aparitie a unui fenomen de stagnare economica in zonele montane;
10. Slaba competitivitat e a multor afaceri, in special in domeniul turismului, cu productivitate a
muncii scazuta, lipsa investitiilor de capital, lipsa capacitatii manageriale, gradul scazut de
utilizare a technologiilor moderne;

108 11. Calitate scazuta a infrastructurii publice (drumu ri, sanatate, infrastructura sociala si de
educatie), utilitati publice urbane degradate, precum si esecul conservarii bunurilor istorice si
culturale;
12. Experienta limitata a autoritatilor romane locale in managementul de programelor de dezvoltare
regionala /locala;
Obiective
Obiectivul strategic al POR consta in sprijinirea unei dezvoltari economice, sociale, echilibrate
teritorial si durabile a Regiunilor Romaniei, corespunzator nevoilor lor si resurselor specifice, prin
concentrarea asupra polilor urbani de crestere, prin imbunatatirea conditiilor infrastructurale si ale
mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romaniei, in special cele ramase in urma, locuri mai
atractive pentru a locui, a le vizita, a investi si a munci. Obiectivul strategic al PO R este orientat spre:
 Crearea a 15.000 de noi locuri de munca pana la sfarsitul anului 2015;
 Prevenirea cresterii disparitatilor interregionale in termeni de PIB/ locuitor, in perioada 2007 –
2013.
Obiective specifice:
1. Pentru atingerea obiectivului general al dezvoltarii regionale, strategia se articuleaza in
jurul urmatoarelor obiective specifice:
2. Cresterea rolului economic si social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordari
policentrice, in vederea stimularii unei dezvoltari mai echilibrate a Regiu nilor;
3. Imbunatatirea accesibilitatii Regiunilor si in particular a accesibilitatii centrelor urbane si a
legaturilor cu zonele inconjuratoare;
4. Cresterea calitatii infrastructurii sociale a Regiunilor;
5. Cresterea competitivitatii Regiunilor ca locatii pentr u afaceri;
6. Cresterea contributiei turismului la dezvoltarea Regiunilor.
Scopul POR este de a atinge obiectivul strategic si obiectivele specifice prin completarea
interventiilor national sectoriale cu actiuni cu specific regional si subregional, in vedere a sprijinirii si
promovarii cresterii economice durabile. Printr -o mai buna coordonare se va realiza
complementaritatea actiunilor regionale cu cele sectoriale si se va realiza un efect sinergic. POR va
sustine promovarea actiunilor care vor contribui la i mbunatatirea standardelor de siguranta, reducerea
efectelor ngative asupra mediului, diminuarea schimbarilor climatice, protectia infrastructurii de
transport fata de calamitatile naturale, precum si eliminarea punctelor periculoase de trafic. Spre
deosebi re de actiunile individuale (imbunatatirea drumurilor) care provoaca cresterea cantitatii gazelor
ce produc "efect de sera", alte interventii (imbunatatirea transportului public, modernizarea facilitatilor
de productie, eliminarea blocajelor din trafic) po t contribui la reducerea acestora, iar impactul POR va
fi de a reduce consumul de energie si emisia de gaze ce provoaca schimbari climatice, prin utilizarea
celor mai bune metode existente.

109 Axe Prioritare
Axe prioritare tematice la nivel national:
Axa prio ritara 1 : Sprijinirea dezvoltarii durabile a oraselor – potentiali poli de crestere;
Axa prioritara 2: Imbunatatirea infrastructurii regionale si locale de transport;
Axa prioritare 3 : Imbunatatirea infrastructurii sociale;
Axa Prioritara 4 : Consolidarea m ediului de afaceri regional si local;
Axa Prioritara 5 : Dezvoltarea durabila si promovarea turismului;
Axa Prioritara 6 : Asistenta tehnica.
Aceste axe prioritare sunt in concordanta cu politicile comunitare asupra coeziunii economice si
sociale promovate de Uniunea Europeana.
Planul Financiar
Pe parcursul perioadei de programare 2007 -2013, Romania va beneficia de 19.667 milioane
euro din Fondurile Structurale si de Coeziune ale Uniunii Europene. Din aceasta suma 3.726 milioane
euro vor fi alocate Programu lui Operational Regional (POR). Sursele de finantare a POR sunt: FEDR
(3.726,02 milioane euro), fonduri publice nationale (657,56 milioane euro) si fonduri private estimate
(184,76 milioane de euro). Contributia FEDR la POR, repartizata pe ani/ milioane eur o este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 – 2013
FEDR 330,1 404,1 441,1 523,7 556,7 663,8 806,2 3.726,0
Contributia FEDR la finantarea Programului Operational Regional poate fi de maxim 85% din
totalul cheltuielilor eligibile. Conform e stimarilor, resursele FEDR vor acoperi 85% din totalul
cheltuielilor eligibile ale POR, cofinantarea publica nationala va fi de 15%. Distributia fondurilor din
FEDR intre prioritatile individuale ale POR/milioane euro
Contributie UE
(mil euro) Contributie nationala
(mil euro) Finantare
Totala
(mil euro) Rata
cofinantarii
UE
Axa Prioritara 1. 1.117,8 273,3 (trei) 1.391,1 80,35%
Axa Prioritara 2. 758,3 118,3 (trei) 876,7 (sapte) 86,50%
Axa Prioritara 3. 558,9 98,6 (sase) 657,5 (cinci) 85,00%
Axa Priorit ara 4. 633,4 76,4 (patru) 709,8 (opt) 89,23%
Axa Prioritara 5. 558,9 57,8 (opt) 616,7 (sapte) 90,62%

110 Axa Prioritara 6. 98,6 (sase) 32,8 (opt) 131,5 (cinci) 75,00%
Total 3.726,0 657,5 (cinci) 4.383,5

5.3. Programele comunitare

Programele comunitar e au fost concepute de Uniunea Europeană pentru a promova cooperarea
între statele membre în diverse domenii legate de politicile comunitare. Aceste programe s -au extins și
asupra statelor candidate pentru a le sprijini în procesul de pregătire pentru ader are, ca o completare
adusă celor trei instrumente financiare care le sunt destinate în exclusivitate: PHARE, SAPARD și
ISPA. Aceste programe sunt caracterizate de următoarele principii:
 unitatea condițiilor și criteriilor de selecție indiferent de benefic iar (țări membre sau candidate),
 co-finațarea proiectelor și compatibilizare legislativă în sectorul respectiv.
Programele comunitare din care poate beneficia și România sunt următoarele: Programul cadru
FP6 – Cercetare și dezvoltare tehnologică, LIFE – protecția mediului înconjurător, LEONARDO DA
VINCI – perfecționare continuă, Socrates – Minerva – Grundwig și Youth în domeniul educației și
Cultura 2000 în sectorul cultural.
Programele comunitare reprezintă acțiunile integrate întreprinse de Comisia Eur opeană pentru
promovarea cooperării între statele membre ale UE în diferite domenii legate de politicile comunitare.
Ele au fost concepute doar pentru statele membre, dar în urma adoptării Agendei 2000 s -a început
deschiderea treptată a acestor programe și pentru statele candidate. Întrucât aceste programe acoperă
majoritatea politicilor comunitare, ele vor fi foarte utile în procesul de pregătire pentru aderare prin
familiarizarea țărilor candidate și a cetățenilor acestora cu politicile și metodele de luc ru din Uniune.
Programele Comunitare au la bază o filozofie diferită de cea a programelor finanțate din fonduri
Phare, participarea la ele putând fi privită ca o forma de preaderare la Uniune. Fondurile aferente
provin din două surse astfel: Comisia Europ eană asigură o parte a finanțării acestor programe iar țările
participante trebuie să aibă o contribuție financiară proprie. În acest sens s -a conceput o schemă de
cofinanțare după cum urmează: fiecare țară primește în cadrul unui anumit program, o sumă fi xă, restul
sumei fiind atribuită în funcție de anumite criterii generale (populația, Produsul Intern Brut, Produsul
Național Brut, costul vieții, etc.) și anumite criterii specifice pentru fiecare program, iar contribuția
financiară a fiecărei țări se stab ilește în funcție de aceleași criterii dar, în general se merge pe criteriul
parității, respectiv fiecare țară primește de la Comisia Europeană o sumă echivalentă cu contribuția
proprie. Programul Phare poate prelua într -o primă etapă o parte din sarcina d e co -finanțare a
Guvernului României, respectiv 25% din costul fiecărui proiect, până la concurența a 10% din bugetul
național Phare.
Pe lângă condiția de co -finanțare se presupune și:
 constituirea unei structuri naționale de coordonare care de cele mai m ulte ori are un caracter
intersectorial (exemplu, cazul Programului Leonardo da Vinci, ce presupune implicarea
Ministerului Educației și Cercetării, Ministerului Muncii și Protecției Sociale);
 asigurarea unei publicități a acestor programe;

111  identificarea unor proiecte de realizat și a expertizei implicate în implementarea respectivelor
proiecte.

Programul Cadru 6 pentru Cercetare și Dezvoltare Tehnologică al Uniunii Europene – 2003 –
2006
Programul Cadru 6 (FP6) este alcătuit din activități specifice care sunt împărțite pe domenii de
proiecte de cercetare și dezvoltare tehnologică cu scopul de a crește competitivitatea țărilor membre ale
U.E. și calitatea vieții în general. Se pot evidenția următoarele propuneri cu privire la tipurile de
activități:
1. Real izarea unei structuri integrate a comunității de cercetare cu următoarele direcții prioritare de
cercetare:

 biotehnologie și genomică pentru sănătate;
 tehnologia societății informaționale;
 nanotehnologii și nanoștiințe;
 aeronautică și spațiu cosmic;
 calitatea și sigurața alimentației,
 dezvoltarea continuă, schimbări globale și ecosisteme;
 cetățenii și guvernarea în societatea cunoașterii.

2. Activități specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind:
 politici de susținere și anticipare a cerințelor t ehnologice;
 cercetarea pentru întreprinderi mici și mijlocii;
 activități specifice pentru cooperare internațională.

3. Activități caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Center – JRC) ale Comisiei
Europene.
4. Realizarea unei zone de cercetare europeană (European Research Area – ERA) cu scopul de a crea o
structură și condiții mai bune pentru desfășurarea cercetării în Europa. Această activitate reprezintă o
prioritate a Comisiei Europene având următoarele aspecte:
 crearea unei rețel e de centre de cercetare folosind tehnologia informației prin realizarea de
structuri virtuale,
 apropierea de necesitățile și metodele de finanțare a structurilor lărgite europene,
 mai bună legătură între centrele de cercetare naționale, necesitățile națio nale, necesitățile
europene și cooperarea tehnologică europeană,
 utilizarea optimă a instrumentelor de cercetare în cadrul structurii U.E.,
 politici de cercetare având drept bază structuri comune,
 utilizarea optimă a resurselor umane,
 coeziune europeană și regional -europeană,
 atragerea în ERA a structurilor de cercetare din alte zone ale lumii,

112  promovarea principiilor de conduită și etică profesională, morală și socială în activitatea de
cercetare
5. Cercetarea și perfecționarea în domeniul tehnologiei nucl eare, având în vedere prioritățile tematice
de fusiune nucleară, ecologie și siguranță nucleară. Instrumentele prioritare care stau la baza realizării
obiectivelor și activităților menționate mai sus sunt următoarele:
 proiecte integrate, având 10 până la 2 0 de parteneri care să cuprindă structuri de cercetare și
specialiști în domeniile de cercetare necesare U.E.
 rețele de excelență, având 15 până la 20 de parteneri, care să cuprindă structuri de cercetare de
performanță pe domeniile de cercetare prioritare ale U.E.

Programul Cadru FP7 pentru Cercetare și Dezvoltare Tehnologică al Uniunii Europene – 2006 –
2013
FP7 este programul european de cercetare care va incepe la sfarsitul anului 2006 si va dispune
de o finantare de 70 miliarde de euro pe sapte ani. In viziunea Comisiei Europene, el reprezinta “o
investitie in viitorul Europei”. El constituie, alaturi de alte reforme prevazute a se petrece la nivel
national si european, una dintre initiativele menite sa transpuna in viata obiectivul stabilit de sefii de
stat in anul 2000 la Lisabona, de transformare a UE in 2010 in “cea mai dinamica si competitiva
economie bazata pe cunoastere”. Pentru a intelege spiritul si continutul FP7 e recomandabil sa se se
descrie pe scurt contextul european actual. In primul rand, trebuie remarcat ca initiativele europene
pornesc de la constientizarea preocuparilor si aspiratiilor cetatenilor UE (locuri de munca, crestere
economica si o retea adecvata de institutii si relatii sociale) precum si de la constatarea ca lipsa actuala
a unei cresteri economice corespunzatoare afecteaza intreaga societate, cetatenii si intreprinderile. FP7
apare intr -un moment de evaluare in care se constata ca rezultatele nu sunt cele asteptate si ca pachetul
de reforme, care e caracterizat de 28 obiectiv e principale, 120 de subobiective si 117 de indicatori, nu e
insotit de o angajare in masura dorita a celor 25 de state membre. In consecinta, Strategia de la
Lisabona a fost actualizata punandu -se accentul pe cresterea economica si folosirea fortei de mun ca
(http://europa.eu.int/growthandjobs). Cei care au proiectat FP7 au tinut cont atat de constatarile
pozitive cat si de cele negative legate de derularea programelor de cercetare anterioare. Astfel, exista
numeroase exemple de proiecte care au primit fina ntare si au obtinut rezultate importante din punct de
vedere al necesitatilor societatii europene ca: identificarea functiilor genelor in rezistenta la
imbolnaviri, proiectarea unor panouri solare parabolice pentru obtinerea energiei viitorului, realizarea
unor roboti avansati cu aplicatii in ingrijirea sanatatii. In acelasi timp, se poate observa ca bugetul
limitat al programului anterior (FP6) a facut ca numai 15% din propunerile de proiecte sa poata fi
finantate si, in consecinta, o serie de proiecte exc elente nu au fost acceptate. In prezent se apreciaza ca
aceasta situatie a condus la ratarea de catre cercetarea europeana a unor oportunitati importante in
domenii ca de exemplu: siguranta nucleara, contaminarea alimentelor, protectia biosferei terestre,
siguranta tunelelor rutiere etc. Plecand de la invatamintele trase din analiza desfasurarii programelor
anterioare, Comisia Europeana are in vedere dublarea bugetului. Prin aceasta se urmareste:
imbunatatirea mai multor indicatori ca: a) numarul de posturi noi de cercetatori finantate (220.000 in
FP7 fata de 70.000 in FP6), b) numarul de contacte (20.000 in FP7 fata de 7.500 -8.000 in FP6), c)
numarul de participanti la proiectele de cercetare finantate (200.000 in FP7 fata de 75.000 – 83.000 in
FP6), d) fin antarea anuala suplimentara a 500 de IMM (intreprinderi mici si mijlocii).In realizarea

113 obiectivelor FP7 vor fi folosite mai multe “instrumente” noi ca: a) fondul de risc acordat Bancii
Europene pentru Investitii, astfel incat aceasta sa acorde pentru fiec are euro primit, imprumuturi de 6
Euro pentru proiectele mari, b) Consiliul European al Cercetarii care va aborda cercetarea
fundamentala; c) initiativele tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de tip “public –
privat” paneuropene. In cateva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medicala, controlul traficului
aerian, monitorizarea globala a mediului ambiant, sisteme de calcul de tip “embedded”. Cele patru
programe specifice mari ale FP7 sunt: “Cooperarea” intre diverse organizatii (universit ati, institute,
industrie, administratie publica) pe noua tematici (tehnologii informatice si de comunicatii; energie;
sanatate; productia de alimente, agricultura si biotehnologii; nanostiinte, nanotehnologii, materiale si
noi tehnologii de productie; ene rgie si mediu inclusiv schimbarile climei; transport; stiinte socio –
umane; securitate si spatiu). “Idei”, care urmareste sprijinirea creativitatii in cercetare sub coordonarea
Consiliului European al Cercetarii. “Oameni”, care vizeaza cresterea cantitativa si calitativa a
resurselor umane antrenate in cercetarea europeana. “Capacitati”, care se refera la intarirea
infrastructurilor de cercetare, sprijinirea IMM, dezvoltarea unor “regiuni bazate pe cunoastere”.
Intarirea “Institutelor de cercetare comune” (J oint Research Centers – JRC), care au ca scop furnizarea
de “servicii stiintifice” statelor membre si Comisiei Europene. Cele prezentate mai sus au adus numai
un set limitat de informatii menit sa stimuleze interesul cititorului. Acesta poate gasi mai mult e
elemente pe portalul proiectului ROINTERA (www.rointera.ro) de unde pot fi “descarcate” suporturile
prezentarilor facute la evenimentul evocat la inceputul acestui material. De asemenea o sursa de
informatii importanta si la zi este situl dedicat al FP7 (http://www.cordis.lu/fp7/).

Socrates II
Programul Socrates –Minerva -Grundwig urmărește întărirea sistemului educațional la toate
nivelele, facilitarea accesului la resursele educaționale în Europa, promovarea cooperării și mobilității
prin schimburi între instituții, dezvoltarea schimbului de informație, încurajarea învățământului deschis
și la distanță, precum și favorizarea recunoașterii diplomelor și a duratei studiilor în străinătate.
Acțiunile din cadrul programului Socrates pot fi diferențiate în dou ă mari categorii:
 acțiuni centralizate – pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecție și de
contractare sunt efectuate de către comisie,
 acțiuni descentralizate – pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecție și de
contractar e sunt efectuate de autoritățile naționale din țările participante, asistate de Agențiile
Naționale.

Tineret (Youth)

Programul Youth (Tineret) promovează mobilitatea, inițiativa, relațiile interculturale și
solidaritatea tinerilor din Europa. ”Tineri pen tru Europa” se adresează tinerilor cu vârste cuoprinse între
15-25 de ani și își propune să le ofere acestora o experiență concretă a statutului de cetățean european,
încuranjându -i astfel să devină mai activi.

114 Leonardo da Vinci II
Programul promovează dezvoltarea abilităților și competențelor tinerilor angajați în procesul de
pregătire și instruire profesională, îmbunătățirea calității și acces sporit la instruire permanentă pentru a
dezvolta capacitatea de adaptare și a face față schimbărilor tehnolog ice și organizaționale, precum și
mărirea contribuției pe care o are instruirea profesională la inovație, îmbunătățind astfel nivelul de
competitivitate și spiritul antreprenorial în scopul creării de noi locuri de muncă.

Life III
Obiectivul principal al acestui program este reprezentat de sprijinirea implementării și
dezvoltării politicilor de mediu și legislație U.E. precum și integrarea politicii de protecție a mediului în
cadrul altor politici de dezvoltare durabilă existente în U.E. Prin cele două co mponente ale sale, Life
Mediu și Life Natură, programul finațează măsuri de protecție a mediului și de conservare a habitatelor
naturale și a faunei și florei sălbatice.

Cultura 2000
Programul oferă sprijin pentru proiectele de cooperare culturală în toat e sectoarele artistice și
culturale (artă dramatică, arte vizuale și plastice, literatură, patrimoniu, istorie culturală). Acest
program este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de U.E., propunându -și să
încurajeze creativitatea și mobilitatea, accesul public la cultură, diseminarea artei și culturii, dialogul
intercultural și cunoștințele referitoare la istoria popoarelor europene.
Programul pune accent pe rolul culturii în integrarea socială. În cadrul programului sunt
implic ate 30 de țări europene, state membre ale Uniunii Europene și state candidate sau în curs de
negociere pentru aderarea la U.E.

115 Bibliografie generală
1. Abrigani, Bernard, Gomes, Rui, De Vilder, Dirk – Project management T -kit, Council of Europe
publishing, St rausbourg, Cedex, 2000
2. Bouvier, Alain – Management et projet , Hachette Livre, Paris, 1994.
3. Burke, Robert – Project management Planning and Control , Wiley, 1993.
4. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; – Managementul proiectelor, Agenția Managerială pentru
Cerce tare Științifică Inovare și Transfer tehnologic – Politehnica; Editura Pritech, București,
2000.
5. Hințea, Călin Emilian, Ghiolțan, Călin – Management strategic în administrația publică ,
Editura Gewalt, Cluj -Napoca 2000
6. Hințea, Călin Emilian, Mora, Cristina – Management operațional în administrația publică,
Gewalt, Cluj -Napoca, 2000
7. Iovănuț, Simona – Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural , Editura
Waldpress, 2001, Timișoara
8. Kernzer, Harold – Project Management: A system approach to pl anning, scheduling and
controlling , Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.
9. Kotler, Philip, Dubois, B. – Marketing management , Public Union, 1994.
10. Look, Dennis, – Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge,
Great Br itain, 2001.
11. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen – Managementul proiectelor – Cale spre creșterea
competivității , Editura ALL BECK, București, 2001.
12. Nicolescu, O. Verboncu I., – Metodologii manageriale de firma , Editura Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001.
13. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaza, Bogdan – Managementul
proiectelor , Editura Comunicare.ro, București, 2002.
14. Portny, Stanley, E – Project Management for Dummies ,Wiley Publishing, Inc.2001.
15. Raynal, Serge – Le management par p rojet , Editions d’Organisation, Paris 2000.
16. Sandgrove, Kit – Managementul Calității Totale în acțiune , Editura Rentrop&Straton,
București, 1999.
17. Scarlat, C, Galoiu, H. – Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM),
București, 2002.
18. Verzu h, Eric – The Fast Forward MBA in Project Management , John Wiley & Sons, Inc., New
York, 1999.
19. Vincze, Maria – Dezvoltare regională și rurală , Presa Universitară Clujeană, Cluj -Napoca,
2000.
20. Wysocki, Robert, Beck, Robert Jr, Crane, David – Effective Projec t Management, Second
Edition , John Wiley & Sons, New York, 2000.
21. Young, Thomas – How to be a Better Project Manager , Kogan Page, 1996.
22. Young, Thomas – The Handbook of Project Management , Kogan Page, 1996.