– suport de curs – [603142]

Sica Stanciu
Rodica Ianole

Management
– suport de curs –

EDITURA UNIVERSITĂȚII „NICOLAE TITULESCU ”
BUCUREȘTI
2013

Acest material este destinat uzului studenților, forma de învățământ la distanță.
Conținutul cursului este proprietate a intelectuală a autorului /autorilor; designul, machetarea
și transpunerea în format electronic aparțin Departamentului de Învățământ la Distanță al
Universității „Nicolae Titulescu” din București.

Acest curs este destinat uzului individual. Este interz isă multiplicarea, copierea sau
difuzarea conținutului sub orice formă.

UNIVERSITATEA „NICOLAE TITULESCU ” DIN BUCURE ȘTI
DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNTUL LA DISTA NȚĂ

Sica Stanciu, Rodica Ianole
Management

Editura Universității „Nicolae Titulescu”

Calea Văcărești, nr. 185, sector 4, București
Tel./fax: [anonimizat]/[anonimizat]
Email: [anonimizat]

ISBN: 978 -606-8517 -03-2

5

Modulul „Management general” se adresează studențil or de la învățământul la
distanță și își propune să explice aspectele esențiale ale activității de conducere, să le ofere
studenților posibilitatea de a înțelege, și însuși conceptele de bază, principiile, metodele și
tehnicile de conducere, pe care apoi s ă le poată aplica în activitatea ce o desfășoară în
societate.
Experiența ne arată, că fiecare dintre noi ne aflăm toată viața în postura de condus și
ca urmare este important ce atitudine avem, pentru evoluția noastră în viitor, iar pe de altă
parte, mai devreme sau mai târziu, fiecare aspirăm să devenim conducător și pentru asta
trebuie să ne pregătim. Un bun conducător trebuie să dispună de o serie de calități, aptitudini
și deprinderi, multe dintre ele dobândite prin instrucție și educație de -a lungul a nilor. Chiar și
aptitudinile cu care ne năștem trebuie să fie dezvoltate, șlefuite, dublate de cunoștințe inclusiv
în domenii adiacente, completarea conducerii. Dorința omului de a deveni conducător este
firească, deoarece statutul de „manager” la orice ni vel, înseamnă pe de -o parte recunoașterea
profesională, un statut social superior față de ceilalți membri ai colectivului, iar pe de altă
parte, înseamnă venituri suplimentare prin care se pot satisface în condiții mai bune
aspirațiile, dorințele, necesit ățile materiale și spirituale, care în fapt reprezintă sensul vieții
noastre.
Prezenta lucrare a fost realizată în conformitate cu locul pe care disciplina de
„Management general” o ocupă în planul de învățământ al facultății de Drept și specializării
Admi nistrație publică.

Obiectivele generale ale modulului :
 Însușirea noțiunilor de bază, a fondului principal de cunoștințe care constituie
conținutul managementului modern;
 Identificarea conceptelor, teoriilor și modelelor specifice managementului
contempora n și înțelegerea conceptelor manageriale;
 Explicarea unor situații concrete la nivel organizațional;
 Interpretarea atitudinilor angajaților și managerilor în diverse situații;
 Cultivarea unor atitudini constructive în contexte organizaționale diverse și
încurajarea unor comportamente morale;

6
 Desprinderea unor concluzii teoretico -metodologice aplicabile mai ales în
organizațiile economice;
 Exemplificarea cunoștințelor teoretice cu aplicabilități practice referitoare la
comportamentele de bază ale sistemului de management al organizației;
 Pregătirea premiselor pentru rezolvarea unor studii de caz în semestru
următor.
Însușirea conținutului acestui modul va permite studenților să dobândească o serie de
competențe:
– generale;
– specifice.

Competențe generale:
1. Comp etențe instrumentale:
 Capacitatea de analiză și sinteză;
 Capacitatea de a soluționa probleme;
 Capacitatea de analiză și sinteză a fenomenelor economice, juridice și
administrative;
 Capacitatea de organizare și planificare în administrația publică, centrală și
locală;
 Cunoștințe de bază necesare profesiei de funcționar public;
 Cunoștințe generale de bază;
 Desprinderea unui limbaj economic, juridic și administrativ;
 Voința de a asigura promovarea și respectarea legalității.
2. Competențe interpersonale:
 Capacita tea de a aprecia deontologia funcționarului public european,
comunitar și național;
 Abilitatea de a colabora cu specialiști/experți din alte domenii;
 Abilitatea de a lucra într -un context internațional;
 Abilități de comunicare, relații publice și protocol ;
 Abilități interpersonale;
 Capacitatea de a avea un comportament etic și de respectare a regulilor
deontologice profesionale;
 Capacitatea de a lucra în echipă;
 Capacitatea de evaluare și autoevaluare a rezultatelor sau performanțelor.
3. Competențe sistemice :
 Abilități de cercetare în domeniul social, economic și administrativ;
 Abilități de conducător;
 Abilități de gestionare a resurselor economice;
 Capacitatea de a concepe proiecte și de a le derula;
 Capacitatea de a înțelege mecanismele de funcționare a str ucturilor
administrative;

7
 Capacitatea de a se adapta procesului de integrare europeană și de armonizare
a legislației;
 Capacitatea de a transpune în practică cunoștințele dobândite;
 Inițiativa și spiritul antreprenorial.

Competențe specifice disciplinei:
1. Cunoașterea și înțelegere:
 Cunoașterea unor concepte, teorii, modele specifice economiei;
 Înțelegerea contextelor economiei la nivel microeconomic;
 Aplicarea teoriei în practică prin simulări (studii de caz, grile, probleme).
2. Explicare și interpretare:
 Explicarea unor situații concrete la nivel microeconomic;
 Interpretarea atitudinilor angajaților și managerilor în diverse situații;
 Explicarea utilității interdisciplinarității.
3. Instrumental – aplicative:
 Evaluarea performanței la nivel microeconomic – metod e;
 Evaluarea calității la nivel microeconomic; standardele de calitate;
 Instrumente de investigare a eficienței microeconomice.
4. Atitudinale:
 Cultivarea unor atitudini constructive în contexte organizaționale variate;
 Încurajarea unor comportamente morale l a nivel de parteneriate;
 Promovarea uni sistem de valori coerent (responsabilitate, implicare,
moralitate etc.)
Modulul este conceput pe două părți, structurate în 12 unități de învățare care își
propun:
– în prima parte, să explice conceptele fundamentale a l managementului și
principiile ce stau la baza conducerii unei organizații (include unitățile de învățare
1-4);
– în partea a doua, să prezinte sistemul de management al unei organizații
economice și maniera în care să asigure conducerea de către manageri ( include
unitățile de învățare 5 -12).
De asemenea, modulul include cuprinsul general și la final a bibliografiei generale
selective, dar reprezentativă.
Fiecare din cele 12 unități de învățare se deschide cu sublinierea obiectivelor
generale, derivate și sp ecifice și continuă cu explicarea pe capitole și subcapitole a noțiunilor,
principiilor, metodelor, tehnicilor necesare atingerii obiectivelor propuse.
Design -ul unităților de învățare este unitar, fiecare unitate conține pe lângă textul
explicativ, teste de autoevaluare, lucrări de verificare. Se respectă aceleași reguli de
prezentare în pagină pentru fiecare unitate de învățare, sugerându -se în partea stângă ideea
principală ce rezultă din testul prezentat pe partea dreaptă.
Evaluarea finală a cursanților se face prin examen. Acesta presupune rezolvarea unui
test grilă, asemănător cu subiectele pe care le -au rezolvat prin lucrări de verificare susținute la
fiecare unitate de învățare.

8
Subliniem faptul că suportul de curs trebuie considerat doar un ghid în pregătirea
studenților, iar la baza pregătirii trebuie să se afle studiul individual al bibliografiei
recomandate.
Vă recomand pregătirea sistematică și în ordine logică a prezentării celor 12 unități de
învățare pe parcursul semestrului, prin rezolvarea f iecărei lucrări de verificare. Ele vă vor
ajuta foarte mult în însușirea și înțelegerea cunoștințelor de management și vă vor stimula să
vă pregătiți pentru a deveni manageri, pentru a vă deschide o mică afacere proprie încă din
perioada studiilor. Vă dore sc succes!

9

1.1 Conținutul managementului
1.1.1 Etimologia și semnificația conceptului de management
1.1.2 Activitatea practică de management
1.1.3 Definirea științei managementului
1.1.4 Managementul – sinteză între știință, practică și artă
1.2. Evoluția conceptului de management
1.3 Principiile generale ale managementului organizației
1.4 Răspunsuri la testul de autoevaluare
1.5 Concluzii
1.6 Evaluare
1.7 Bibliografie

 Identificarea complexității conceptului de management
 Înțelegerea co nținutului științei managementului
 Delimitarea caracteristicilor managem entului
 Conștientizarea necesității respec tării și aplicării principiilor
managementului modern

Timp necesar: 2h 30 min.

Studierea acestei unități vă permite s ă răspundeți la întrebările
următoare:
 În ce condiții apare managementul?
 Care este scopul activității practice de management?
 Ce studiază știința managementului?
 De ce managementul este și artă?
 Care sunt legile științei managementului?
 De ce trebuie cuno scute și respectate principiile
managementului?

10

1.1 CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI

00:00

Vom aborda managementul ca un concept complex cu mai multe accepțiuni :
activitate practică, știință, artă, profesie, disciplină de învățământ .

1.1.1 Etimologia și semnificația conceptului de management

Termenul modern de management își are originea în englezescul „to manage” care
înseamnă a administra, a conduce, a struni, dar provine din latinescul „manus” (mână ) și
exprimă acțiunea de mânuire, manevrare, pilotare, deci conducere . Din latinescul „manus”
derivă în italiană „mannegi o” și în franceză „managé”, de unde a fost împrumutat în limba
engleză . Deci etimologic, management înseamnă „a ține în mână”, „a conduce în mod
eficient”. Cu această accepție, noțiunea de management și derivatul manager , au fost
utilizate, se pare, mai întâi în domeniul sportului, în cel mili tar, politic, jurnalistic apoi al
administrației publice, și s -a impus în sfera economică în perioada postbelică, ca urmare a
apariției lucrării lui James Burnham „The Managerial Revolution” în 1941 la New York, care
a produs o adevărată revoluție în teori e și practica de conducere a organizației.
La definirea conceptului de management și -au adus contribuție o serie de specialiști
din S.U.A și Europa precum: W. Newman, A. Mackensie, J. Gerbiei, H. Johannsen,
A.B.Robertson, H. Koontz, C.O.Donnell, H. Weihri ch etc. Dar și români precum: O.
Nicolescu, GH. Macovei, D.A. Constantinescu, C. Russu etc.

1.1.2 Activitatea practică de man agement

00:10
Managementul apare c a acțiune practică, odată cu societatea umană, desfăș urându –
se în toate domeniile și la toat e nivelurile acesteia. Are rolul de a asigura conexiunea și
unitatea tuturor acțiunilor umane, de a le coordona și dirija în conformitate cu cerințele
funcționării întregului sistem social -economic, impunând un ansamblu de principii, reguli și
modalități concrete de realizare.
Activitate a practică de management constă din ansamblul acțiunilor desfășurate în
vederea asigurării funcționalității normale, eficiente a colectivităților umane organizate
(întreprinderi economice, organizații politice, unități de î nvățământ etc.) în ansamblu dar și a
fiecărei verigi structurale componente.
Activitatea de management urmărește:
 folosirea rațională a resurse lor de care dispune organizația;
 înfăptuirea obiectivelor stabilite cu maximă eficiență.

11

Premizele care au stat l a baza apariției și dezvoltării activității de conducere și apoi a
științei managementului pot fi sintetizate astfel:
 activitatea în colectiv a oamenilor, a pus problema coordonării componenților,
conexarea acțiunilor acestora, asigurarea ordinii și discip linei, îndrumarea lor către
atingerea unor obiective;
 diviziunea socială a muncii și adâncirea ei, ca urmare a progresului tehnico -științific, a
condus la desprinderea unor activității distincte și specializarea producătorilor. Aceasta
impune cooperarea î n muncă pentru obținerea rezultatelor finale, îndrumarea, dirijarea
și controlul activității participanților.
 concentrarea activității în unitățile mari de producție la sfârșitul secolului al XIX –lea,
ce reuneau un mare număr de lucrători și un capital teh nic important, a necesitat
schimbări esențiale în activitatea de coordonare, dirijare și control. Astfel, marea
corporație (societate pe acțiuni) impune distincție clară între proprietar – depășit de
complexitatea activității de conducere – și conducător , care își asumă
responsabilitatea conducerii, devenind manager ce trebuie să conducă activitatea în
așa fel încât să realizeze profit.
În concluzie , activitatea de management se impune ca o necesitate pentru asigurarea
echilibrului în societate și de aceea devine o funcție obiectiv a evoluției societății .

00:20

1.1.3 Definirea științei managementului

00:30
Managementul apare la începutul secolului XX ca știință economică , iar întemeietorii
ei sunt considerați: inginerul american Frederick Winslow Taylor care în 1911 publică Explicați în câteva fraze de ce este nevoie de activitate de
conducere?
–––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––– ––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––- –––––––
–––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––– ––––
–––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––– –
–––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––- –––

12
„Principiile managementului științific” ș i inginerul geolog francez Henri Fayol care în 1916
publică la Paris „Administrație
industrială și generală”.
Ca orice știință economică, managementul are ca obiect de studiu relații și procese, ce
se transpun în practică prin activitatea indivizilor .
Obiectul de studiu al managementului îl constituie „studierea proceselor și relațiilor
de management, în vederea descoperirii legăturilor și principiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure
ridicarea eficienței”.
 Procesul de management este acea latură a procesului de muncă (economic sau
de producție) ce exprimă modul în care o parte a factorului muncă acționează asupra
celeilalte, a majorității în scopul obținerii unei eficiențe sp orite.
 Relațiile de management reflectă legăturile ce apar între membrii unui colectiv,
între aceștia și membrii altor colective în activitatea de dirijare a proceselor de previziune,
organizare, coordonare, antrenare și control din cadrul organizației.
Ele sunt relații interumane, determinate de o serie de factori care își pun amprenta
asupra conducerii:
– dimensiunea organizației;
– gradul de specializare al acesteia;
– complexitatea activității;
– gradul de dotare tehnică desfășurate al organizației;
– dispersia teritorială;
– potențialul uman existent;
– filozofia conducerii;
– legislația etc.
Deosebită importanță prezintă cunoașterea triplei determinări a relațiilor de
management :
 socio -economică – constă în dependența lor de natura proprietății cea ce impune
princip ii, metode și tehnici de conducere specifice formei de proprietate pe care se
bazează organizația ;
 tehnico -materială – impusă de dependența față de caracteristicile factorilor de
producție, care imprimă particularitățile domenii lor de activitate și ca urma re
specializarea managementului (industrial, agricol, turistic, financiar etc.) ;
 umană , ce constă în faptul că, întotdeauna, componența colectivității, calitatea
factorului de muncă, personalitatea managerilor etc. influențează esența actului
conducerii.
Deși știința managementului a apărut în domeniul economic la nivelul micro (de
organizație), ea s -a extins atât pe orizontală cât și pe verticală, astfel încât astăzi, studiază
procesele și relațiile de conducere la nivel :
– microsocial (organizație, firmă) ;
– mezosocial (domenii și ramuri de activitate: industrie, agricultură, transport,
învățământ, sănătate, cultură etc.);
– macrosocial (economie națională, societate).
Managementul modern este :

13

 știință cu caracter interdisciplinar, deoarece sintetizează concep te, idei, teze
preluate de la alte științe economice precum economia, finanțele, analiza etc. și
integrează metode și tehnici specifice unor domenii precum: statistica, sociologia,
psihologia etc.
 un sistem deschis dar cu graniță deoarece intră în relații cu alte sisteme, granițele
reprezentându -le funcțiile sau atributele managementului;
 poate cea mai inexactă dintre științe, după cum apreciază specialiștii americani H.
Koontz, C. Donnell, H. Weihrich, întrucât operează cu fenomene economico –
sociale foart e complexe și se bazează pe experiența practicienilor. De aceea ei
subliniază că nu trebuie privită ca un panaceu (fac totum), întrucât eficiența
conducerii are caracter situațional, trebuie aplicată la condițiile specifice ale
organizației. Ca urmare nu există niciodată „cea mai bună cale de urmat”.

Test de autoevaluare 1

Care din afirmații este adevărată? Transformați celelalte afirmații eronate în
afirmații adevărate!
a) Obiectul de studiu al managementului îl reprezintă procesul de muncă.
b) Relațiile de management a u o determinare social -politică.
c) Știința managementulu i a apărut la nivel macrosocial.
d) Managementul modern este un sistem deschis .
00:50

1.1.4 Managementul – sinteză între știință, practică și artă

Managementul a apărut ca activitate practică, s-a manifestat ca majoritatea
îndeletnicirilor umane secole de -a rândul ca artă și a devenit și știință la începutul secolului
XX.
Mulți specialiștii apreciază că managementul este una din cele mai vechi arte pe care
omul care a dus -o spre perfecțiune. El este artă de a -i face pe alții să lucreze prin convingere.
J. J Servan Schreiber susține că managementul este arta artelor, întrucât are în vedere
dirijarea talentului altora, cea ce și explică complexitatea și dificultatea deosebită a aplicării
în prac tică a științei managementului. Pentru H. Koontz și C. O’Donnell esența artei
manageriale constă în activitatea de a ajunge la un compromis cu cât mai puține consecințe
nedorite pentru a atinge rezultatul dorit. Deci se poate spune că managementul este cea mai
importantă artă, deoarece duce la obținerea de rezultare diferite în condiții identice și cu
utilizarea acelorași resurse.
00:60
Aceasta înseamnă că managerul, care este artistul, creatorul să dispună de intuiție,
fler, aptitudini, deprinderi, vocați e, talent etc. cărora să li se adauge reguli și tehnici bine
elaborate, adică știință, principii, cunoștințe, care solicită alături de experiență și o instruire

14

temeinică și precis orientată. După cum preciza încă Fr. Taylor, cunoștințele exacte formează
știința, iar aplicarea lor în practică, pentru atingerea unui anumit scop, reprezintă arta. De
aceea trebuie să știi exact ceea ce doresc să facă oamenii și să vezi dacă aceasta se face în
chipul cel mai bun și cel mai ieftin.

01:10

1.2 EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE MANAGEMEN T
Managementul modern ca sinteza între știință, practică și artă, se exprimă în filozofia
conducerii, în starea de spirit corespunzătoare, ca rezultat a ceea ce a acumulat omenirea în
gândire și practică. De aceea trebuie privit ca unitate indestructibil ă a laturii:
– creative;
– aplicative;
– tehnico -organizatorice;
– social -umane.
Managementul științific s -a cristalizat și dezvoltat, pe parcursul a trei etape , ca urmare a
sistematizării, sintetizării și generalizării experienței practice de conducere, c e s-a concretizat
în formularea conceptelor, principiilor, metodelor, căilor și instrumentelor de conducere.
3. managementul științific – în perioada interbelică, marcat de cercetările conduse
de Elton Mayo la Universitatea Harvard, care pune accentul pe rolul factorului
uman, a comportamentului acestuia și pe constituirea sistemelor de management Comentați afirmația „cele tre i ipo staze ale managementului: ca
știință, artă și activitate practică sunt complementare”.
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––– –––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––- ––––––––-
––––––––––––––––––- –––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––– ––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––- –
––––––––––––––––––––––––––-
01:20
1. managementul empiric – este etapa cea mai lungă în care conducerea se baza pe
experiența practică, instituția și bunul simț al proprietarului ce conducea de obicei
firma;
2. începuturile managementului științific – marcat de apariția lucrărilor lui Fr. W.
Taylor și H. Fayol, la începutul secolului al XX care formulează principiile
conducerii eficiente, a „maximei prosperității, pe baza elementului te hnic și
organizatoric”. În istoria gândirii manageriale, aceasta este școala clasică ,
tradițională, ce a pus bazele managementului științific care pune accent pe
analizarea și raționalizarea organizațiilor reprezentate și de Max Weber, Lilian și
Frank Gil breth.

15

plecând de la teoria motivației. În această etapă ce o parcurgem și în prezent,
gândirea managerială este marcată de:
– școala relațiilor umane (comportistă, behavioristă, psihologică, sociologică
reprezentată și de McGregor, A. Maslow, M. Scott);
– școala cantitativă (ce pune accent pe utilizarea aparatului matematic în
fundamentarea deciziilor);
– școala neoclasică reprezentate de P. Druker, E. Dale care dezvoltă tezele
clasice;
– școala sistemică care privește organizația ca un sistem, în care managementul
reprezintă o funcție a acestuia. Este reprezentată de a H.A. Simons, J.G. March.
Ele au adus contribuții importante la dezvoltarea teoriei și practicii manageriale și
evidențiază mișcarea de idei și preocupările specialiștilor de perfecționare a sistemelor de
conduc ere care să devină tot mai accesibile și eficiente.

Test de autoevaluare 2

01:30

1.3 PRINCIPIILE GENERALE AL MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI
01:40
Legile ce guvernează activitatea de management, pe care Fr. W. Taylor le -a denumit
principii constituie baza an alizei proceselor și relațiilor de conducere . Ele exprimă
coordonatele esențiale ale proiectării și desfășurării activității de conducere . Sunt cerințe ce
acționează în funcție de:
– tipul organizației;
– caracteristicile co ncrete ale organizației;
– problemele ce treb uie rezolvate în cadrul acesteia .
Principiile managementului organizației formează un sistem pe baza căruia se
concepe și se modelează în primul rând comportamentul conducătorilor, dar și al celor
conduși, de acee a trebuie respectate de către aceștia pentru obținerea de rezultate cât mai
bune.

Alegeți afirmațiile corecte și explicați de ce sunt incorecte celelalte
afirmații:
a) Evoluția managementului a cunoscut trei etape .
b) Max Weber este r eprezentantul școlii neoclasic e.
c) Școala cantitativă pr ivește organizația ca un sistem.
d) Managementul em piric este e tapa cea mai scurtă.

16

Sistemul principiilor generale includ e:
1. principiul creșterii eficienței, – cere obținerea de efecte (rezultate) maxime cu
eforturi (cheltuieli) minime în cadrul fiecărei organizații . Exprimă scopul activității de
conduce, finalitatea acesteia, rațiunea de a fi o organizație .
2. principiul gestiunii economice – solicită organizației să asigure gospodărirea
resurselor de care dispun în așa fel încât, din veniturile obținute să -și recupereze cheltuielile
și să obțină profit, care -i asigură existența și dezvoltarea .
3. principiul unității conducerii și răspunderii – conform căruia fiecare conducător are
stabilitate cu precizie atribuțiile, responsabilitățile și competențele. Acesta asigură ordinea și
disciplina, dacă fiecare angajat înțelege că are un singur șef de la care primește dispoziții și
față de care răspunde pentru îndeplinirea lor;
4. principiul competenței profesionale și motivării angajaților – cere ca pe fiecare
treaptă ier arhică să se afle cei mai competenți angajați (omul potrivit la locul potrivit), iar
fiecare angajat să fie stimulat pe baza unor criterii clar stabilite (rezultate, pregătire,
experiență) să obțină o productivitate cât mai mare.
5. principiul flexibilității – impune ca fiecare sistem de conducere să fie astfel conceput
încât să se poată ad apta rapid la schimbările ce au loc în mediul de afaceri.
6. principiul managementului participativ – presupune implicarea personalului
organizației atât la adoptarea obiective lor cât și la înfăptuirea lo r, prin transpunerea în
practică a deciziilor adoptate .

02:00 Pe baza experienței profesionale, exemplificați printr -o situație
concretă modul în care se respectă principiul competenței profesionale
în colectivul în care vă desfășur ați activitatea.
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––– ––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––– –––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––- ––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––– ––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––- ––––
–––––––––––––––––––––––

17

Respectarea acestor principi i și aplicarea lor la condițiile specifice fiecărei
organizații, în fiecare etapă a evoluției sale, asigură succesul .
02:10

Testul de autoevaluare 1

– Răspunsul corect este d
– Adevărate sunt următoarele afirmații:
a) Obiectul de studiu al managementului îl reprezintă procesele și relațiile de
management;
b) Relațiile de management au o determinare social -economică;
c) Știința managementului a apărut în domeniul economic la nivel mi cro.

Testul de autoevaluare 2

– Răspunsul corect este a.
– b – Max Weber este re prezentantul școlii clasice .
– c – Școala cantitativă pune accent pe aparatul matematic, școala sistemică privește
organizația ca un sistem .
– d – Managementul empiric este etapa cea mai lungă din evoluția acestuia .

18

Managementul trebuie pri vit ca un concept complex cu multiple semnificații:
activitate practică, știință, artă, profesie etc.
Ca activitate practică are un dublu scop și este rezultatul unor condiții
obiective.
Managementul este o știință economică ce studiază procesele și rela țiile de
conducere.
Managementul este și arta de a dirija activitatea altora.
Managementul științific este rezultatul evoluției și reprezintă unitatea a patru
laturi: creativă, aplicativă, tehnico -organizatorică și social -umană.
Ca orice știință, manage mentul are legi proprii denumite principii generale
ce trebuie respectate și aplicate la condițiile specifice.

19

Alegeți răspunsul corect și explicați pe scurt de ce sunt incorecte celelalte variante :
1. Relațiile de m anagement au o determinare:
a. social -politică;
b. tehnico -organizatorică;
c. politico -economică;
d. umană.
2. Sunt principii generale ale managementului contemporan:
a. principiul eficienței sociale;
b. principiul motivării conducătorilor;
c. principiul continuității;
d. principiul managementului participativ.
3. Scopul fundamental al activității de conducere este:
a. utilizarea cu maximă eficiență a resurselor organizației;
b. motivarea angajaților;
c. obținerea de rezultate cât mai mari;
d. reducerea cheltuielilor totale de producție.
4. Management ul științific este unitatea laturilor:
a. creative, social -umane, aplicative și tehnico -organizatorice;
b. tehnico -materiale, aplicative, creative, social -umane,;
c. social -politice, creative, aplicative și tehnico -organizatorice,;
d. aplicative, economico -sociale, cr eative și tehnico -organizatorice.

20

V. CORNESCU, I.MIHĂIESCU, S.STANCIU – Managementul organizației , Ed. ALL
BECK, București, 2003 .
V. CORNESCU (coord.) – Managementul organizației – ghid practic, Ed. ALL BECK,
București, 2004.
O. NICOLESCU, I. P LUMB, M. PRICOP, I. VASILESCU (coord.) – Abordări
moderne în managementul organizației, Ed. Economică, București, 2003.
I. VERBONCU – Manager management , Ed. Economică, București, 2000.

2.1 Conceptul de proces managerial
2.2 Funcțiile procesulu i de management
2.2.1 Previziunea
2.2.2 Organizarea
2.2.3 Coordonarea
2.2.4 Antrenarea
2.2.5 Controlul și evaluarea
2.3 Interdependența și dinamica funcțiilor manageme ntului
2.4 Răspunsuri la testele de autoevaluare
2.5 Concluzii
2.6 Evaluare
2.7 Bibliografie

21

 Cunoașterea conținutului procesului de management
 Analiza conținutului funcțiilor clasice ale procesului de management
 Conexarea acțiunilor de înfăptuire a procesului de management

2.1 CONCEPTUL DE PROCES DE MANAGEMENT

00:00
Procesul de management reprezintă o latură a procesului de muncă ce se desfășoară în
orice organizație și care presupune folosirea unor mijloace, metode și instrumente s peciale
care permit coordonarea activității unei colectivități.
Procesul de muncă este unitatea laturii de execuție (combinarea factorilor de
producție în scopul obținerii de bunuri și servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) cu
latura de conduce re, care constă în activitatea concretă a persoanelor special împuternicite
prin acte normative (managerii) să orienteze angajații în scopul înfăptuirii obiectivelor
stabilite cu maximă eficiență.
Un proces de conducere asigură funcționarea armonioasă a c omponentelor
organizației, legătura dintre sistemul conducător și cel condus, coeziunea necesară obținerii
unei eficiențe cât mai mare. Se concretizează în ansamblul fazelor prin care se stabilesc
obiectivele, resursele, activitățile și executanții, se eva luează și controlează munca tuturor
angajaților pentru a obține cele mai bune rezultate în condițiile date.
Procesul de management exprimă „un ansamblu de intervenții prin care managerul
prevede, organizează, coordonează ia decizii și controlează activitat ea salariaților săi, în
scopul realizării obiectivelor unității economice, în condiții de profitabilitate ridicată și de
utilitate socială”. Timp necesar: 200 min. – 3h 20 min

Parcurgerea acestui material vă ajută să răspundeți la întrebări :
 În ce constă procesul de management?
 Care sunt funcțiile tradiționale ale procesului de management?
 Cum explicați esența fiecărei funcții a procesului de management?
 Cum se realizează legăturile dintre funcțiile proces ului de management?

22
El se caracterizează prin: continuitate, consecvență, ciclicitate, dinamism, relativă
stabilitate.
Orice proces d e management include o serie de activități specifice desfășurate de
către manageri, care vizează stabilirea obiectivelor, adoptarea deciziilor de realizare a
acestora, delimitarea sarcinilor și răspunderilor, motivarea angajaților și executarea
permanentă a controlului care permite atingerea obiectivelor și obținerea informațiilor pe
baza cărora se vor stabili obiectivele unui nou proces de conducere.
00:15
Din punct de vedere cantitativ, procesul de management are o pondere redusă în
ansamblul procesului de muncă, dar prin implicații are mare importanța în creșterea
eficienței, deoarece asigură potențarea laturii de execuție. De aceea, pentru înțelegerea rolului
activităților de conducere H. Fayol a ordonat acestea după criteriul omogenității lor, și a
delimitat mai multe categorii de activități pe care le -a denumit atribute sau funcții al
procesului de management. Numeroși specialiști au încercat să definească procesul de
management printr -un număr de peste 20 de funcții. Apreciem că analiza conținutului celor
cinci funcții clasice (formulate de Fayol), actualizate, permit înțelegerea conținutului
managementului modern.
Acestea sunt funcția de: previziune, organizare, coordonare, antrenare și control. Între
ele există o strânsă interdependență ce exprimă unitatea procesului de management.

00:25

2.2.1 Previziunea

Funcția de previziune include activități ce permit delimitarea cadrului viitor de
acțiune al organizației, care vizează stabilirea obiectivelor, resurselor și modalităților de
înfăptuire a acestora. Ea vizează evidențierea tendințelor pe baza cărora se el aborează
politicile, programele, bugetele etc. Procesul de management presupune exercitarea fiecăreia
dintre funcțiile clasice enumerate? De ce?
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––– –––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––– –––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
––––––––- –––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
––––––– ––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––-

23
Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro (organizației) sunt:
diagnoza, prognoza, planificarea și programarea. Ele se utilizează nu numai la nivel micro ci
și la nivel mezo, macro și chi ar mondoeconomic, evident cu o serie de specificații. Noi vom
avea în vedere doar nivelul microeconomic.
 Diagnoza – este instrumentul ce permite aprecierea situației organizației la un
moment dat, ce reprezintă fundamentul stabilirii obiectivelor organiza ției. Este absolut
necesar ca la preluarea conducerii unui colectiv să cunoști situația clară de la care pornești,
pentru a putea formula obiective realiste și mobilizatoare.
 Prognoza – este instrumentul de cunoaștere și investigare în timp, ce permite
descoperirea tendințelor viitoare, aprecierea evoluției în perspectivă și fundamentarea
strategiilor de dezvoltare mai ales pe termen mediu și lung. La nivel micro se folosesc
prognozele de gradul I (până la 10 -15 ani). Ele au caracter aproximativ, sunt explo ratorii și se
prezintă ca un set de date cu valoare indicativă ce orientează activitatea organizației spre
anumite direcții. Desigur, elaborarea programelor este o activitate mai specială și costisitoare,
de aceea doar marile companii își pot permite să le realizeze. Dar în toate țările există
organisme naționale de prognoze ce se elaborează pe domenii de activitate, care sunt oferite
tuturor celor interesați. În țara noastră există Comisia Națională de Prognoză și Institutul de
Prognoză în cadrul Academiei Române ce elaborează prognoze de care pot beneficia firmele,
instituțiile publice și celelalte organizații.
 Planificarea – constă în transpunerea rezultatelor, a datelor oferite de prognoze în
obiective concrete, înfăptuind astfel încadrarea activității curente a organizației în tendințele
de perspectivă. Se înfăptuiește cu ajutorul planului prin care se stabilesc termene precise de
înfăptuire a obiectivelor, resursele, mijloacele de realizare și se face corelarea cu activitatea
organizațiilor cu care se află în relații directe. La nivel micro, organizația își poate elabora
planuri până la un nivel maxim de 5 ani, care se detaliază la nivelul fiecărui an, iar în cadrul
acestuia în funcție de specificul activități: semestrial, trimestrial și lunar. Planul l unar și anual
este obligatoriu, la nivel micro deoarece asigură corelarea rezultatelor obținute cu obligațiile
pe care organizația le are față de stat și angajați. El este baza desfășurării activității în condiții
de eficiență a fiecărei organizații. De ex emplu în Universitate planul de învățământ se
elaborează pe 3 ani cât durează ciclul de învățământ la licență, sau pe 2 ani pentru master.
Apoi se detaliază la nivelul fiecărui an de învățământ, iar în cadrul acestuia se detaliază pe
cele două semestre.
00:45
 Programarea – constă în elaborarea de programe în care se înscrie succesiunea și
intercondiționarea activităților desfășurate în cadrul unei luni. În program se detaliază
sarcinile de plan ce revin fiecărui individ pe perioade scurte de timp: decadă , săptămână, zi,
oră etc. El este obligatoriu, prezintă un grad ridicat de certitudine și asigură corelarea
obiectivelor diferitelor locuri de muncă. De exemplu în învățământ, programarea activității se
realizează prin orar care detaliază planul semestrial prin orarul săptămânal până la nivel de 2
ore în universitate și de o oră în școală.

24

Test de autoevaluare 1

Care din afirmații sunt corecte? De ce sunt incorecte celelalte?
e) Prognozele sunt utilizate pentru fundamentarea programelor.
f) Planul ca instrum ent de planificare este obligatoriu la nivel micro.
g) Previziunea vizează delimitarea tendințelor de dezvoltare.
h) Diagnoza nu se poate utiliza și la nivel mondoeconomic.
00:55

2.2.2 Organizarea

Funcția de organizare reunește ansamblul activităților prin care se determină și se
delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală, precum și componentele lor,
înfăptuindu -se gruparea pe compartimente, formațiuni și posturi de muncă.
Organizarea constă în inventarierea activităților economice, tehnice etc., necesare
funcționării normale a organizației, combinarea cât mai rațională a resurselor disponibile și
repartizarea sarcinilor până la nivel de individ și post de muncă, asigurându -se astfel ordinea
necesară înfăptuirii în condiții optime a obiectivelor st abilite prin previziune.
Prin organizare se asigură delimitarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea
rațională a acestora, stabilirea legăturilor de autoritate și de cooperare, oamenii angajați și
crearea de organisme care să permită celor răspunzăt ori să desfășurare activitățile în condiții
de maximă eficiență.
Organizarea se definește prin următoarele tipurile de activități:
 determinarea și perfecționarea continuă a structurii organizatorice;
 stabilirea sistemului informațional optim;
 delimitarea a tribuțiilor și responsabilităților fiecărui manager și includerea lor
în regulamentul de organizare și funcționare;
 asigurarea conexiuni între conducere și execuție.
Principalele instrumente de realizare a cerințelor funcției de organizare sunt:
 autoritat ea – exprimă capacitatea de a influența și convinge unele persoane, forța
interpersonală conferită de poziția deținută în organizație, concretizată în puterea de a
decide, ordona și controla, recunoscută și acceptată de alți indivizi. Ea îmbrăca forma de
autoritate:
– profesională (personală) determinată de merite;
– ierarhică, încredințată managerului;
– funcțională, încredințată unei persoane ce dețin o funcție în structura
organizatorică.
 responsabilitatea – exprimă obligația membrilor organizației de a îndep lini în condiții
optime fiecare sarcină încredințată.
 răspunderea – exprimă obligația de a da socoteală de modul de înfăptuire a unei sarcini;
 delegarea – presupune atribuirea temporară de către manager a unei sarcini unui
subordonat însoțită de autoritate și responsabilitate.

25

 centralizarea – descentralizarea – evidențiază gradul de delegare a activității într -o
organizație. Acest raport reflectă filozofia conducerii într -o organizație.
1:10
Maniera concretă de utilizare a acestor instrumente ține de stil ul de conducere al
managerului și se reflectă în eficiența activității organizației.

1:20

2.2.3 Coordonarea

Funcția de coordonare însumează activitățile prin care se armonizează deciziile și
acțiunile conducătorilor și subordonaților în scopul funcționării normale a întregului sistem
de management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maximă eficiență.
Prin coordonare se urmărește adaptarea permanentă a organizației la condițiile
concrete ale fiecărei etape pentru realizarea sincronizării acțiunilor managerilor, a deciziilor
acestora, cu cele ale subordonaților pentru atingerea obiectivelor stabilite prin act ivitatea de
previziune.
Necesitatea coordonării este determinată de acțiunea permanentă a unor factori
perturbatori ce influențează activitatea organizației atât din interior, cât și din exterior.
Influența poate fi pozitivă și atunci se impune valorifica rea urgentă a oportunităților apărute,
sau poate fi negativă , ceea ce impune adoptarea unor măsuri de înlăturare sau diminuare a
primejdiilor.
Se poate realiza o coordonare eficientă dacă:
– se asigură comunicarea adecvată atât pe orizontală cât și pe vert icală;
– se repartizează rațional sarcinile la toate eșaloanele;
– se practică delegarea de autoritate;
– se delimitează cu claritate raporturile dintre conducător și subordonați etc.
Principalele formele de coordonare practicate în prezent sunt:
 coordonarea bilaterală, ce se va realiza direct între manager și subordonat,
asigurându -se astfel feedback -ul; Comentați pe scurt afirmația „organizarea este cheia de boltă a
rezultatelor obținute de o colectivitate”.
––––––––––––––––––––– ––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––- ––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––– –––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––– ––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––-

26

 coordonarea multilaterală, ce se realizează între manager și întregul colectiv pe
care îl conduce, ceea ce permite participarea tuturor la adoptarea decizii lor.
Modul de coordonare reflectă stilul de conducere practicat de manager, care poate
asigura un anumit grad de flexibilitate a conducerii și un anumit
1:30
nivel de participare a executanților la adoptarea deciziilor.

1:40

2.2.4 Antrenarea

Funcția de antrenare se exprimă prin ansamblul activităților ce urmărește atragerea
întregului personal al organizației la stabilirea și înfăptuirea obiectivelor cu eficiență ridicată.
Se realizează prin:
– implicarea nemijlocită în procesul de fixare și rea lizare a obiectivelor a tuturor
angajaților;
– integrarea fiecărui individ în organizație și a obiectivelor sale personale în cele ale
organizației.
Antrenarea presupune două genuri de activități, care pot constitui două momente sau
faze: comanda și motivare a.
A. Comanda – exprimă exercitarea directă de către conducători a influenței asupra
subordonaților în virtutea autorității cu care ei sunt investiți, pentru realizarea obiectivelor.
Devine eficientă când autoritatea formală (oficială) este dublată și de cea profesională. Actul
de comandă constă unitatea a trei elemente : Cum utilizează șeful dumneavoastră cele două forme de
coordonare? Da -ți câte un exemplu în spațiul rămas liber!
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––- –––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––– ––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––– ––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––- ––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––– ––-
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––– ––––-

27

– managerul -conducător (decidentul);
– subordonatul -executantul;
– sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate.
Eficiența comandării depinde de respectarea următoarelor condiții:
 formularea dispoziț iilor (ordinelor) să fie simplă, directă și clară pentru a fi corect
receptată și asimilată de către executant;
 ordinele să nu depășească competența subordonaților, sau capacitatea lor de execuție:
 promovarea unei discipline reale în muncă;
 îmbinarea corec tă a stimulentelor materiale și morale cu răspunderea executantului
Respectarea acestor cerințe se reflectă în stilul de conducere al managerului.
1:50

2:00
B. Motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor atribuite. Aceasta constă în găsirea modalităților de identificare a
obiectivelor individuale ale angajaților și integrarea lor în sistemul de obiective ale
organi zației, astfel încât, îndeplinirea acestora din urmă, să ducă și la satisfacerea unor nevoi
personale ale angajaților.
Găsirea instrumentelor corespunzătoare de motivare, i -a determinat pe specialiști să
descifreze sistemul de nevoi, să le ierarhizeze, să le delimiteze pe cele motivatoare și să
elaboreze instrumente de acțiune corespunzătoare. Astfel s -a ajuns la formularea teoriilor
motivației. Care din cerințele unei comenzi eficiente nu o respectă șeful
dumneavoastră? Exemplificați în spațiul liber!
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––– –––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––- ––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––– ––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––– –––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––- ––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––-

28

Cele mai cunoscute și utilizate în practică prin soluțiile sugerate sunt: teoria lui A.
Maslow (piramida Maslow delimitează nevoi: fiziologice, de securitate, de afiliere la grup, de
statut social și autorealizare), Scot Mayers, March și Simon, care au condus la două concluzii
importante de care trebuie ținut seamă în activitatea de conducere:
– o grupă de nevoi satis făcute nu mai poate fi motivatoare și trebuie înlocuită cu
alta;
– o nevoie de ordin superior nu se poate manifesta pe deplin motivatoare, decât
atunci când nevoile de ordin inferior sunt pe deplin satisfăcute.
De aceea, motivarea angajaților față de muncă t rebuie să țină seama de modul de
condiționare a satisfacției și de rezultatele obținute. Motivarea poate fi pozitivă, când se
multiplică satisfacția sau negativă , când apare amenințarea cu reducerea satisfacției.
Conceperea motivării trebuie să se bazeze p e scara motivațională și să țină seama de
caracteristicile motivării:
 complexitate – materială și morală ;
 diferențiere – corelată cu caracteristicile individului;
 graduală – corelată cu aportul fiecărui individ.
2:10
O motivare eficientă, corelată cu o comandă adecvată va asigura antrenarea
angajaților cu întreaga lor capacitate la înfăptuirea obiectivelor organizației.

2:20
Exemplificați pe baza propriei experiențe cum aplică șeful
dumneavoastră motivarea pozitivă și negativă!
–––––––––– ––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––– ––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––- –––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––– –––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––– –––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––– –––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––

29

2.2.5. Controlul și evaluarea

Funcția de control se definește prin totalitatea activităților de apreciere a
performanțelor obținute în raport cu obiectivele stabilite în vederea intervenției conducerii
dacă apar distorsiuni.
Prin control se urmărește :
 asigurarea legăturii dintre decizie și rezultat;
 modul de gospodărire a resurselor;
 menținerea echilibrului organ izației;
 descoperirea cauzelor ce au generat abaterea;
 informarea promptă a conducerii pentru a aplica măsuri de corecție și a adopta
soluții de remediere.
Controlul joacă un rol important în organizație prin funcțiile ce le îndeplinește:
 evaluarea rezulta telor;
 preventiva;
 reglativă;
 informativă;
 educativ -stimulativă;
Eficiența controlului presupune ca el să fie continuu, să vizeze toate compartimentele
organizației, să fie adaptiv, operativ și corectiv. El trebuie privit ca unitate a două laturi:
– constat ativă – de cunoaștere, evaluare, măsurare a rezultatelor obținute comparativ
cu cele stabilite și sesizarea abaterilor;
– prospectivă – de prevenire a neajunsurilor, disfuncționalităților și abaterilor
semnificative.
Cele două laturi sunt intrinseci și asigu ră desfășurarea unei activități eficiente.
Se practică două tipuri de control:
 participativ – se realizează de către organele de conducere colectivă ale organizației cu
antrenarea în echipa de control a specialiștilor pe problema care face obiectul acestui a;
 ierarhic -specializat – se realizează pe domenii specifice și îmbracă mai multe forme:
– controlul ierarhic, propriu -zis înfăptuit de către fiecare manager, ca atribuție a
funcției ce o deține, în cadrul propriului sistem:
– controlul financiar – vizează la tura valorică a utilizării resurselor organizației și
poate fi preventiv, concomitent și posterior, urmărind în mod deosebit respectarea
disciplinei financiare;
– controlul bugetar – la nivelul întregii organizații, dar și a compartimentelor ce
dispun de bug et de venituri și cheltuieli;
2:30
controlul tehnic de calitate – este de natură tehnică dar are un rol important, întrucât
de calitatea bunurilor și serviciilor livrate depinde volumul încasărilor prezente dar și
imaginea și reputația organizației în vii tor:
Ele se constituie în sistemul de control al organizației care trebuie să fie flexibil și
dinamic pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizației.

30

Test de autoevaluare 2

2:40

2.3 INTERPENDENȚA ȘI DINAMICA FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI

Cele cinci funcții ale procesului de management pe care le -am analizat separat pentru
a înțelege mai bine esența fiecăreia, maniera concretă de acțiune și efectele acestor a, sunt de
fapt fazele acestui proces complex.
Astfel orice proces de management debutează cu formularea obiectivelor acestuia,
adică a ceea ce trebuie și se poate înfăptui în cadrul organizației. În faza a doua , a
organizării, se stabilește cine și cum co ntribuie la transpunerea în practică a obiectivelor. În
faza a treia se determină maniera de corelare și conexare a tuturor acțiunilor ce trebuie
întreprinse în toate structurile organizației. În cea de a patra fază , a antrenării, se transmite
prin actul d e comandă executanților ce trebuie să facă și se motivează prin mijloace concrete
personalul să participe atât la înfăptuirea cât și la stabilirea obiectivelor pe care ei le vor
realiza.
Ultima fază a procesului de management este cea în care se apreciază finalizarea
obiectivelor stabilite prin evaluare și controlul rezultatelor obținute și pe baza analizei
acestora se trag concluzii cu privire la ceea ce trebuie făcut în etapa următoare, adică într -un
nou proces.
De reținut, că multe din activitățile ce de finesc cele cinci funcții se desfășoară
simultan, altele succesiv, unele se intersectează ceea ce face ca efectele acestora să se
stimuleze reciproc.
De altfel, intensitatea cu care se desfășoară activitățile definitorii ale acestor funcții
ale procesului de management nu este aceeași. De exemplu la începutul și sfârșitul unui ciclu
al procesului de management funcțiile de previziune și organizare sunt mai întinse și pe
parcurs își diminuează intervenția. Previziunea atinge punctul maxim în perioada de
definitivare a planului. Dar funcțiile de coordonare, antrenare și control trebuie să se
desfășoare continuu și cu aceeași intensitate. Evaluarea cunoaște o intensitate mai mare la
finele fiecărei acțiuni, pentru a permite cunoașterea concretă și corectă a rez ultatelor obținute,
pe baza cărora se pot stabili noile obiective.
Schematic se poate prezenta astfel:

Care din afirmații sunt corecte? Transformați -le pe cele incorecte î n afirmații
adevărate!
a) Controlul ierarhic -specializat se realizează la finalul fiecărei activități.
b) Controlul acționează și pentru prevenirea abaterilor.
c) Controlul participativ este un control tehnic de calitate.
d) Controlul poate fi în același timp prevent iv și de calitate.

31

2:55

3:00

Care sunt fazele procesului de management?
––––––––––––––––––––––– –––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––- ––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––– ––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––– ––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––- –––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––– –––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––- E P
O
C A

32

Testul de autoevaluare 1

 răspunsurile corecte sunt variantele b, c
 incorecte sunt variantele a și d deoarece:
a) prognozele sunt utilizate pentru aprecierea e voluției viitoare pe termen mediu și
lung, în timp ce programele detaliază sarcinile concrete din planul lunar;
d) diagnosticarea este necesară la orice nivel al societății, deoarece indiferent de
obiectivul pe care ți -l propui trebuie să știi de unde pl eci, care este situația prezentă

Testul de autoevaluare 2

 răspunsurile corecte sunt variantele b, d

 incorecte sunt variantele a, și c care pot deveni corecte dacă le formulăm astfel:
a) controlul ierarhic -specializat se realizează continuu de către m anager;
c) controlul tehnic de calitate este o formă de control ierarhic -specializat.

Procesul de management este doar o latură a procesului de muncă;
Funcțiile sau atributele „clasice” ale procesului de management sunt: previziunea,
organizarea, co ordonarea, antrenarea și controlul;

33
Previziunea se realizează prin: diagnosticare, prognozare, planificare și programare;
Organizarea se înfăptuiește prin: autoritate, responsabilitate, răspundere, delegare, și
centralizare -descentralizare;
Antrenarea i nclude două genuri de activități: comanda și motivarea;
Evaluarea și controlul încheie ciclul unui proces de management și oferă informații
pentru a stabili obiectivele unui nou ciclu;
Între funcțiile procesului de management există o strânsă interdepend ență.

Alegeți răspunsul corect și justificați -l pe scurt:
1. Procesul de management se caracterizează prin:
a. continuitate;
b. sincronism;
c. ciclicitate;
d. instabilitate.
2. Controlul eficient se caracterizează prin:
a. operativita te;
b. prevenție;
c. complexitate;
d. performanță.
3. Principalele funcții ale controlului sunt:
a. evaluarea rezultatelor, prevenirea abaterilor, monitorizarea rezultatelor;
b. evaluarea rezultatelor, preventivă, de recuperare, educativ -stimulativă;
c. cercetare -dezvoltare, p reventivă, de cercetare;
d. producție, cercetare -dezvoltare, evaluarea rezultatelor.
4. Trăsăturile motivării sunt:
a. complexitatea;
b. exactitatea;

34
c. gradualitatea;
d. diferențierea.
5. Sunt funcții ale procesului de management al firmei:
a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control -evaluare;
b. previziune, cercetare -dezvoltare, organizare, producție;
c. planificare, conducere, motivare;
d. decizie, comunicare, financiar -contabilă.

O. Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului , Ed. Economică, București,
2001;
E. Burdus, Gh. Căprărescu, A. Androniceanu – Managementul schimbării
organizaționale – Ed. Economică, București 2008.

 V. Cornescu, I. Mihăiescu, S. Stanciu – Managementul organizației – Ed. ALL BECK,
București 2003

35

3.1 Organizație – ca obiec t al managementului
3.1.1 Conceptul de organizație și trăsăturile ei
3.1.2 Tipologia organizațiilor în societate
3.1.2.1 Organizația economică – firma, întreprinderea
3.1.2.2 Organizația non -profit – O.N.P.
3.1.2.3 Organizația publică – instituția publică
3.2. Mediul ambiant (de afaceri)
3.2.1 Micromediul organizației
3.2.2 Managementul organizației
3.3 Răspunsuri la testele de autoevaluare
3.4 Concluzii
3.5 Evaluare
3.6 Bibliografie

 Înțelegerea rolului organizației în societatea contemporană
 Delimitar ea tipurilor de organizație ce activează în societate
 Identificarea comportamentelor mediului de afaceri

Timp necesar 2h 45 min.
Parcurgerea acestei unități vă ajută să răspundeți la întrebările:
 Ce este organ izația și prin ce se caracterizează?
 Care sunt tipurile de organizații din societate în funcție de
scopul final al acestora?
 Prin ce se caracterizează fiecare tip de organizație?
 Cum influențează micromediul activitatea organizației?
 Care sunt componenetel e macromediului?

36
3.1. ORGANIZAȚIA – OBIECT AL MANAGEMENTULUI
Societatea umană este constituită din numeroase organizații în care oamenii
desfășoară diverse activități prin care urmăresc realizarea unor scopuri precise.

3.1.1 Conceptul de organizației și trăsăturile ei

Organizația se prezintă ca un grup de persoane între care se stabilesc relații
structurale interpersonale sau pluripersonale în care indiviz ii sunt diferențiați în funcție de
autoritate, statut, rol și care este constituită în vederea atingerii unor obiective cu eficiență cât
mai mare.
Apariția, existența și multiplicarea organizațiilor este o necesitate, determinată de
faptul că oamenii prin activitatea individuală, nu -și pot satisface o serie de nevoi diverse
deoarece au capacitate fizică și intelectuală limitată și atunci trebuie să se asocieze.
Orice organizație funcționează pe baza diviziunii muncii , ceea ce -i asigură o calitate
superioar ă a activității, dar și o eficiență sporită. Corelarea eforturilor indivizilor și
grupurilor, ca și orientarea lor către o finalitate bine definită, se realizează prin asigurarea
unei structuri organizatorice raționale bazată pe ierarhia autorității , care facilitează
coordonarea și sporește autoritatea nivelurilor ierarhice.
Organizația se constituie sistem complex, deschis și dinamic , ce încorporează
resurse umane și materiale, alcătuite dintr -o diversitate de elemente, prin combinarea cărora
se realizeaz ă obiectul activității. Ea îmbină armonios acțiunea factorilor obiectivi și subiectivi
ce determină multiplele corelații ce stau la baza funcționării ei normale în conformitate cu
obiectivele asumate. Ca sistem deschis, organizația transformă elementele pr imite, care
constituie intrările în sistem, în bunuri sau servicii ce sunt redate mediului pentru a fi
consumate și care reprezintă ieșirile din sistem.
Orice sistem, se compune din subsisteme ce se intercondiționează reciproc asigurând
relativa stabilita te și echilibru a acestuia. La rândul ei, organizația este parte componentă a
sistemului economico -social în care activează și se află permanent în relații cu alte sisteme,
exprimate prin fluxul intrări -ieșiri, ceea ce -i conferă capacitatea de a se adapta rapid la
schimbările mediului ambiant.
00:10
Forța organizației constă în sinergia ei, care face ca întregul, creația ansamblului prin
interacțiunea elementelor sale, să producă un efect mai mare decât suma efectelor fiecărui
element în parte. Astfel, re alizările organizației sunt mai mari decât cele ale grupurilor
componente, care la rândul lor sunt mai mari decât suma realizărilor individuale. Obiectivele
ce și le propune și care reprezintă modalitățile ce caracterizează cantitativ și calitativ
scopuril e urmărite definesc personalitatea organizației.

37
00:20

3.1.2 Tipologia organizațiilor în societate

Scopul imediat al oricărei organizații îl reprezintă producerea de bunuri sau servicii,
dar scopul final diferențiază în societatea contemporană trei categorii de organizații :
– organizații economice – a căror activitate urmărește generarea profitului în favoarea
proprietarilor, denumite și organizații lucrative, firme sau întreprinderi;
– organizații non -profit – prin rațiunea constituirii nu urmăresc realizarea profitului,
ci furnizarea unor servicii în beneficiul comunității, indivizilor sau apărarea unor cauze;
– organizații publice sau instituții publice (guvernamentale) – care își propun să ofere
servicii în beneficiul binelui public.
Cooperarea activităților acestora asigură membrilor societății bun urile și serviciile
necesare satisfacerii optime a necesităților materiale și spirituale, în condițiile utilizării
resurselor limitate de care societatea dispune întotdeauna.

3.1.2.1 Organizația economică

Denumirea generică pentru organizația economic ă ce are ca obiect al activități
producerea de bunuri și servicii în scopul obținerii de profit este cea de întreprindere. În țara
noastră în ultimele două decenii cel mai frecvent este utilizată denumirea de firmă sau
societate comercială. Ea îmbracă dive rse forme care depind de natura proprietății, de
specificul național, de gradul de concentrare al producției etc.
Întreprinderea (firma) este un grup de persoane organizat potrivit unor cerințe
economice, tehnologice, juridice și sociale, grup care concep e și desfășoară un complex de
proces de muncă, concretizat în bunuri și servicii, cu scopul obținerii unui profit cât mai
mare. Enumerați caracteristicile organizației și explicați de ce
sinergia este considerată forța organizației?
––––––––––––––––––––––––––––––
––– –––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––- ––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––– ––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––– –––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––

38
Ea se prezintă ca:
1. un organism social – deoarece reunește activități umane diferite cu
finalitate bine determinată, ce se realiz ează în colective cu structuri psiho -sociale
distincte, în interiorul cărora se stabilesc legături ce dau imagine ansamblului.
2. un organism tehnico -productiv – ce se exprimă în specificul activității de
producție, al tehnicii și tehnologiei utilizate confer indu-i personalitate prin profilul său
ce se diferențiază de alte firme.
3. un organism economic – care își gestionează propriul patrimoniu astfel
încât, din veniturile obținute să -și acopere cheltuială și să obțină un profit cât mai mare
din care să se aut ofinanțeze. Aceasta îi asigură autonomie deplină independențe, ce îi
permite să intre în relații cu alte organizații, atât pe piața internă cât și internațională.

00:30

00:40

3.1.2.2 Organizația non -profit (ONP)

Organizațiile non -profit sunt “organizații scutite de plata taxel or și care oferă servicii
în diverse domenii fără a dori să obțină profit”. Sunt practic prestatoare de servicii în folosul
comunității, deci ofertante de servicii sociale, chiar dacă uneori oferă și bunuri materiale.
Clientul lor este comunitatea, ce incl ude atât beneficiarii ofertei cât și donatorii de fonduri.
Deși sunt private în formă și publice prin finalități , ONP, fie prin rațiunea
constituirii lor nu urmăresc realizarea profitului (ex.: fundații, sindicate, biserici), fie sunt
constituite ca organi zații non -profit cărora nu le este interzisă obținerea profitului, dar acesta
este supus constrângerii non -distribuție (ex.: universități, spitale, organizații profesionale). De ce organizația economică are rolul cel mai important în
societate?
––––– –––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
–– –––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––– –
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––– –––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––- ––––––
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––

39
Aceasta înseamnă că profitul nu poate fi distribuit persoanelor care exercită con trolul asupra
organizației, ci trebuie să fie folosit pentru finanțarea altor servicii sau pentru dezvoltarea
celor deja oferite.
Constituite ca organizații fără scop lucrativ, ONP sunt destinate să servească obiective
publice sau cvasipublice și personale , pe care instituțiile publice nu sunt capabile să le
realizeze. El dispune de mecanisme autonome de conducere (autoconducere).
ONP nu sunt sinonime cu organizațiile neguvernamentale (ONG) deși mulți autori le
definesc în acest mod și le abordează ca atare , sfera lor este mai largă, includ organizații
guvernamentale (instituții de învățământ, sănătate, lăcașe de cultură, etc.) și organizații
neguvernamentale (sociale, civile, ecologiste, culturale, grupuri de persoane) care îmbracă
forme precum: cluburile ( culturale, sportive), societățile (artistice, umanitare, literare),
asociațiile (etnice, profesionale, filantropice), fundațiile etc.
ONP se suprapun cu organizațiile prestatoare de servicii, deoarece multe din acestea
au ca scop al activității profitul, d eci sunt organizații comerciale, ce acționează în domeniul:
turismului, transportului, financiar -bancar, etc.
Principalele domenii de activitate ale ONP sunt: sănătatea, educația, cultura,
caritatea, politica, religia, domenii în care activează și organiza ții economice cu caracter
privat, dar ONP au ca misiune fundamentală schimbarea comunității, a oamenilor, fiind cum
le numește P. Druker “agenți ai schimbării umane”. Ele oferă consumului “produse” care sunt
fie servicii cu utilitate publică, fie “bunuri c olective” sub formă caritabilă în beneficiul
public, sau în beneficiul membrilor lor (cluburi, asociații, etc.)
Acest tip de organizații se bazează într -o anumită măsură pe voluntariat , fie în
muncă, fie în bani (sponsori, donatori) și activează independen t de instituțiile și aparatul
guvernamental, solicitând suportul a două tipuri de participanți : beneficiari și donatori ce
urmăresc scopuri diferite. Clienții beneficiari sunt interesați de beneficiile directe pe care le
obțin (îmbunătățirea sănătății, edu cației, bunăstării), iar donatorii sunt preocupați de
eficiența operațiunilor, de succesul organizației, de recunoașterea contribuției aduse de ei.
Pentru beneficiari, ONP furnizează relații de parteneriat, servicii, produse, idei, oficiali
electorali, etc ., în timp ce de la donatori primesc resurse. Adesea între cele două elemente
constitutive există și o anumită suprapunere.
În general, ONP consideră clienți , nu numai pe beneficiarii direcți ai serviciilor
oferite așa cum ar părea la prima vedere, ci și pe cei care într -o formă sau alta influențează
activitatea ei (voluntarii organizației, donatorii potențiali sau actuali, organismele
guvernamentale, grupurile politice, mass -media, comunitatea în care activează).
Scopurile acestor organizații depășesc obi ectivele financiare, de cele mai multe ori
sunt complexe ele reprezentând esența ideilor și a năzuințelor celor care au creat organizația.
Se pot exprima în: volumul serviciilor ce vor fi prestate și calitatea lor, numărul clienților ce
vor fi serviți, spo rirea numărului de membri, sporirea numărului nefumătorilor, a celor care
utilizează bibliotecile, etc. De obicei, scopul rezultă din misiunea organizației , reprezentând
rezultatul potențial al misiunii, adică ce se poate obține la nivelul unui grup, al un ei
comunități sau al întregii societăți. De cele mai multe ori scopul este definit ca ceva către care
se tinde, dar nu poate fi atins, fie ceva în permanență perfectibil, cu excepția situațiilor în care
organizațiile urmăresc rezolvarea unei probleme strin gente și concrete (ex. interzicerea
avortului, vaccinarea antipoliomelitică, închiderea unei întreprinderi poluante, etc.). Succesul

40
sau eșecul organizației nu se poate măsura în termeni strict financiari, contabilitatea fiind
redusă și pentru că organizaț iile nu sunt proprietari.
În ONP beneficiile se distribuie integral , nu în funcție de plățile făcute de
consumator, de contribuția adusă de acesta, ci de necesități. În general publicul plătește
pentru găsirea unui tratament nou, susținerea muzeelor, bibli otecilor, etc., dar numai o mică
parte solicită servicii umanitare.
Existența și buna funcționare a unui ONP, ca și a unei organizații economice, este
dependentă de o multitudine de factori, cel mai adesea aflați în interdependență cu
mecanismul pieței. S e apreciază că dependența de mecanismul pieței este mai accentuată în
cazul ONP datorită faptului că, în acest caz, definirea segmentului reprezentat de clienți
cuprinde o arie mai largă.
00:55
Pentru țările dezvoltate, sectorul nonprofit a devenit o comp onentă importantă a
structurii sale economico -sociale, care răspunde în condiții superioare satisfacerii unor nevoi
generale, colective și chiar individuale prin distribuirea mai eficace și flexibilă a unor
servicii.

01:05
3.1.2.3 Organizația publică – instituția publică

Cel mai frecvent este utilizată denumirea de instituție publică sau autoritate publică.
Conform Constituției României autoritatea publică desemnează un organis m public ce
exercită prerogative de putere publică într -o activitate statală la nivel central sau local. Universitățile particulare sunt orga nizații economice sau
organizații non -profit? De ce?
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––– ––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
––––––- –––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––– ––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––– ––
–––––––––-

41
Instituția publică (organizația publică) este o entitate organizatorică ce dispune de
autonomie decizională în executarea funcției sale principale (pro ducție, consum, asigurare,
finanțare etc.) acționând într -un cadru specific asupra resurselor de care dispune pentru
satisfacerea unor nevoi sociale.
Orice instituție publică:
– gestionează în nume propriu și prin asumarea responsabilității, o parte a
trebu ințelor publice în interesul colectivităților pe care le reprezintă.
– are ca scop final satisfacerea binelui public prin asigurarea unor servicii publice
conform interesului general al populației fără a urmări obținerea de profit
– principala funcție este ca redistribuirea veniturilor pe baza prestării de servicii
non-marfare (care nu se vând, sunt gratuite).
– își îndeplinește atribuțiile stabilite prin acte normative de înființare, organizare și
funcționare.
– constituie suportul pentru exercitarea puterii polit ice.
– este instrumentul prin care se efectuează schimbările din viața politică.
În concluzie instituția publică satisface un interes public cu ajutorul puterii publice
prin oferirea de servicii publice.
Interesul public – este expresia unei nevoi sociale c are face obiectul unui act
normativ prin care se stabilește și autoritatea ce urmează să o satisfacă, precum și cadrul
organizatoric corespunzător.
Puterea publică – reprezintă ansamblul prerogativelor cu care este înzestrată
autoritatea publică în scopul de a reprezenta și apăra interesul public (general), care trebuie să
prevaleze interesului individual.
Serviciul public este activitatea organizată, reglementată sau autorizată de o
autoritate a administrației publice în vederea satisfacerii unei nevoi soc iale de interes public.
El este condus de instituția publică ce l -a înființat cu care rămâne permanent în raport public.
De asemenea este oferit de către sectorul – public sau privat.
Instituțiile publice se caracterizează prin faptul că:
1 – sunt create de stat sau autoritățile administrației publice cu scopul de a satisface un
anumit interes general.
2 – au inițiativă, răspundere și capacitatea de a emite acte de putere politică, ce pot fi
puse în executare chiar și prin forța de constrângere a statului.
3 – puterea și responsabilitatea lor este de natură politică:
– la nivel central – instituțiile publice au responsabilitatea politică a
performanțelor guvernamentale;
– la nivel local – responsabilitatea constă în furnizarea serviciilor publi ce care
să asigure în măsură cât mai mare satisfacerea intereselor publice ale
colectivităților.
4 – dispun de un patrimoniu propriu, dar statul le alocă resurse financiare pe care
trebuie să le utilizeze cât mai eficient
5 – bugetul de venituri și chelt uieli este principalul instrument utilizat în planificarea
și evaluarea financiară a activității desfășurate.

42
6 – conducătorii instituțiilor publice sunt ordonatori de credite principali, secundari
sau terțiari în funcție de gradul de subordonare a instit uției și a finanțării sale de la
bugetul central sau cel local.
7 – sunt entități prin intermediul cărora statul își exercită funcțiile.

În lumea modernă activează mai multe tipuri de instituții publice.
În România, instituțiile publice se pot grupa după următoarele criterii :
I. Nivelul ierarhic la care se manifestă diferențiază:
1. Instituții publice la nivel central:
– Parlamentul
– Președinția
– Guvernul
– Ministerele și alte organe de specialitate ale administrației publice centrale
2. Institu ții publice la nivel local:
– Consiliile județene
– Consiliile locale
– Primăriile
– alte instituții publice de interes local

II. Domeniul în care își exercită autoritatea delimitează:
1. Instituții publice care activează în sfera legislativă:
– Parlamentul (Senatul și Camera Deputaților)
– consiliile județene
– consiliile locale
2. Instituțiile publice care activează în sfera executivă:
– Guvernul
– Banca Națională
– prefecturile
– primăriile
3. Instituțiile publice care activează în sfera j udecătorească:
– Curtea Supremă de Justiție
– Consiliul Suprem al Magistraturii
– instanțele judecătorești
– tribunalele
– parchetele
III. Obiectul activității distinge:
1. Instituții publice administrative:
– ministere
– alte organisme centrale
– prefecturi
– primării
2. Instituții publice de specialitate:
– de învățământ
– medicale

43

– justiție
– procuratura
IV. Modul de finanțare definește:
1. Instituții publice finanțate integral de la bugetul de stat
2. Instituții publice cu finanțare mixtă (de l a buget și din resurse proprii)
3. Instituții publice care își asigură integral veniturile pentru acoperirea cheltuielilor
4. Instituții publice finanțate din fonduri extrabugetare.
Instituțiile publice produc bunuri publice pe care le oferă mai ales sub forma
serviciilor publice fie gratuit, fie la prețuri „modice”, uneori chiar sub nivelul costurilor de
producție, cu scopul de a satisface nevoi sociale ale contribuabililor. Sunt bunuri pe care nu le
pot oferi instituțiile private, sau le -ar oferi la prețuri foa rte ridicate.
Ele activează în domeniile:
1. social -cultural.
2. apărării naționale revine prin tradiție statului și se realizează prin unitățile militare și
instituțiile de învățământ specializate.
3. ordinii publice și siguranței publice include unităț ile de poliție, pompieri, jandarmi,
corpul gardienilor publici, Serviciul Român de Informații
4. autorității publice este cel în care activează Președinția, Parlamentul, Guvernul,
ministerele, alte organe ale administrației publice centrale, consiliile lo cale, primăriile,
prefecturile, autoritățile judecătorești, Curtea de Conturi, Curtea Constituțională etc.
01:15
5. economic – în care activează instituții specializate în asigurarea serviciilor pe care
colectivitatea trebuie să le furnizeze cetățenilor d atorită imposibilității tehnice de a fi realizate
individual.

Test de autoevaluare 1

1:25

Care din afirmații sunt incorecte? Transformați -le în afirmații corecte!
e) Organizația economică este un organism social -politic.
f) Organizațiile sunt cadrul social al acti vității de management.
g) Întreprinderea poate funcționa și în domeniul bancar.
h) Termenul de instituție publică este sinonim cu cel de putere publică
i) Organizațiile non -profit sunt private prin formă și publice prin finalități.

44
3.2 MEDIUL AMBIANT (DE AFACERI)

Denumit frecvent mediul de afaceri evident pentru organizațiile economice, mediul
ambiant se constituie din totalitatea forțelor extreme ce influențează activitatea oricărei
organizații.
Cunoașterea conținutului și a cerințelor mediului, prec um și a modificărilor cantitative
și calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluției viitoare a mediului, în vederea
adaptării la noua lui structură, este indispensabilă deoarece permite identificarea
oportunităților și a pericolelor.
Mediul ambiant reflectă ansamblul factorilor necontrolabili ce exercită direct sau
indirect influențe asupra organizației și care determină performanțele ei. El are două
componente: micromediul și macromediul.
Micromediul este reprezentat de participanții la med iul cel mai apropiat al
organizației, care afectează posibilitățile ei de a -și deservi clienții.
Macromediul este desemnat de forțele societale cu rază mare de acțiune, care
afectează de regulă prin participanții la micromediul organizației.

3.2.1. Micro mediul organizației

Micromediul este constituit din forțele ce intră de obicei în relații directe cu
organizația, având influențe puternice și reciproce, și se prezintă ca un ansamblu de condiții,
activității și relații specifice.
Componentele micromediu lui sunt:
a) Furnizorii sunt firme sau persoane particulare, care pe baza relațiilor de vânzare –
cumpărare pun la dispoziție resursele materiale (combustibilul, energia, apa, echipamentul
tehnic sau execută o altă gamă de servicii). Furnizorii de personal reprezentați prin unități
de învățământ, agențiile de ocupare a forței de muncă, persoanele aflate în căutarea unor
locuri de muncă, precum și firmele particulare care au ca obiect de activitate plasarea forței
de muncă disponibile. Ei asigură resursele um ane desfășurării activității.
b) Intermediarii sunt reprezentați de firmele care ajută la promovarea, vânzarea și
distribuirea mărfurilor către consumatorul final, sub forma: comercianților (angrosiști),
firmelor de distribuție fizică (de comerț, transport etc.), agențiilor de service, de marketing
(cum sunt agențiile de publicitate), intermediarilor financiari, băncilor, societăților de
asigurări etc.
c) Beneficiarii sau clienții constituie piața de desfacere a oricărei organizații și sunt
reprezentați de: consumatori, utilizatori, angrosiști, agenții guvernamentale și internaționale
etc. Are mare importanță cunoașterea cât mai bine a comportamentului lor pentru a veni în
întâmpinarea dorințelor lor și a le oferi ceea ce vor să cumpere.
d) Concurenții sunt competitorii indispensabili pentru o economie de piață.
Importantă este cunoașterea structurării concurenței, a motivelor reușitei concurenților,
precum și a șanselor de a -i învinge.

45

Există concurenții direcți , care satisfac aceleași nevoi ale clienților și sunt percepuți
de clienți ca alternative, sunt în general mai ușor de identificat, dar lupta cu ei este
costisitoare dar nu poate fi evitată.
Concurenți indirecți , cei ce oferă produse diferite care se adresează acelorași
cumpărători, sunt mai puțin am enințători la prima vedere dar oricum nu trebuie ignorați.
Concurenții sunt de obicei firme sau persoane particulare care dețin un anumit loc pe
piață aflându -în postura de: lideri, inovatori, conservatori sau timizi, având un comportament
specific ce treb uie cunoscut pentru a acționa eficient.
e) Organismele publice reprezintă orice grupare ce are un interes actual sau potențial
cu impact asupra capacității organizaționale de atingere a obiectivelor organizației. În această
categorie se includ:
– organisme f inanciare – (societății de investiții, companii de asigurări, acționari etc.)
– instituțiile mass -media sau mediile de informare în masă.
– asociații ale cetățenilor – reprezentate de organizații ale consumatorilor, grupurile
ecologiste, grupuri ale minorită ților etc.
1:35
– instituții guvernamentale – față de care organizația are obligații legale, cum sunt:
organele vamale, de justiție etc.
– organisme publice locale – organizații comunitare, reședințele vecinilor etc.

Test de autoevaluare 2

1:45

3.2.2. Macromediul organizației

Macromediul organizației este reprezentant de factori e xterni care acționează asupra
ei indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitându -și influența pe o arie
largă și pe termen lung. Sunt variabile pe care organizația nu le poate controla dar
influențează organizațiile în conducerea afaceril or.
Macromediul are adesea rol esențial în orientarea activității organizației influențând
acțiunile ei prin mai multe tipuri de comportamente : comportamentul cumpărătorului și
distribuitorului, comportamentul și poziția concurenței și comportamentul guver namental.
Deși amplă și diversă, interacțiunea mediu -firmă, după cum evidenția J. Stoner, se
poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: Pentru o firmă p roducătoare de încălțăminte sunt componente ale micromediului:
a) consumatorii de bunuri și servicii;
b) universitățile;
c) organele financiare;
d) factorii demografici.

46

1. Mediul stabil – reprezintă tipul de referință în cadrul analizelor. El este doar un
moment de scurtă durat ă și apare ca o excepție în perioada de așa -zisă liniște. Se
caracterizează prin modificări rare determinate de evenimente esențiale, previzibile și de
aceea pune puține probleme de adaptare a organizației. Acest tip de mediu asigură
stabilitatea, este tip ul ideal dar nu este un tip caracteristic, se întâlnește tot mai puțin în ultima
vreme.
2. Mediul schimbător se caracterizează prin schimbări frecvente ușor de prevăzut și
anticipat. De aceea imprimă o viziune prospectivă organizației, ce oferă posibilit atea găsirii
celor mai potrivite mijloace și forme în procesul concurenței. Acesta este tipul normal de
mediu în care își desfășoară organizațiile activitatea în prezent.
1:50
3. Mediul turbulent caracterizat prin modificări frecvente, bruște, greu de ant icipat în
direcții imprevizibile, adesea transformatoare. Supune organizația la presiuni deosebite, care
fac dificilă adaptarea. Este specific ramurilor de vârf, care se caracterizează prin flexibilitate,
suplețe, elasticitate a structurilor, ceea ce fac ilitează adaptarea la noi metode și tehnici de
acțiune.

Test de autoevaluare 3

2:00

Componentele macromediului sunt:
1. Factorii economici constituie elementul esențial la nivel național, dar și
internațional. Ei influențează decisiv funcționarea și dezvoltarea organizației. Mediul
economic constituie cadrul concret de acțiune al organizației și este reprezentat de raportur ile
care apar în societate în producția, repartiția, schimbul și consumul bunurilor materiale și
serviciilor, dar și de structurarea pe ramuri, subramuri și domenii de activitate. El exprimă
nivelul de dezvoltare și se concretizează în piața internă, piața externă și pârghiile
economico -financiare ce pot fi utilizate.
2. Impact asupra activității organizației au factorii de management de la nivel
macroeconomic, din afara firmei, reprezentați de: sistemul de organizare a economiei
naționale, mecanismul de p lanificare macroeconomică, mecanismele motivaționale,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizația, care influențează
atât direct, cât și indirect, activitatea și eficiența realizate.
3. Mediul tehnic și tehnologic , asigură ca drul de dezvoltare a organizației și prezintă
o serie de incidențe asupra ei, în mod concret prin: invenții și inovații, produse noi, orientarea
fondurilor destinate cercetării -dezvoltării, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi Mediul de afaceri al firmei nu poate fi:
a) simultan, schimbător și turbulent;
b) stabil și apoi schimbător;
c) turbulent;
d) schimbător.

47

cumpărate, ca litatea tehnologiilor care pot fi achiziționate, calitatea cercetărilor tehnice la
care are acces, numărul brevetelor și licențele înregistrate, capacitatea creativ -inovativă a
sistemului de cercetare -proiectare etc. El își pune amprenta în special asupra gradului de
înzestrare tehnică și a ritmului modernizării produselor și tehnologiilor.
4. Mediul demografic este elementul macromediului cu multiple ingerințe asupra
activității organizației, întrucât populația reprezentată partenerul acesteia atât în cali tate de
beneficiar al produselor create cât și în calitate de creatoare a acestora, ca sursă de muncă. De
aceea studierea continuă a prognozelor demografice e nivelul, dinamicii, structurii populației,
repartizării teritoriale și pe medii (urban -rural), ar e mare importanță atât pe termen scurt, cât
și pe termen lung. Orice decizie de lărgire a producției se va baza pe prognozele demografice
corelate cu cele economice.
5. Factorii culturali, sociali și educaționali care vizează sistemul de valori,
obiceiuri, tradiții, credințe și normele care modelează societatea și reglementează
comportamentul indivizilor și a grupurilor în general prin ambianța de muncă și viață, au
multiple influențe asupra organizației. Ei afectează activitatea organizației prin modalităț i
specifice de corelare a intereselor individuale cu cele colective și generale din societate. De
asemenea, afectează consumul prin schimbările psihologice, modificarea stilului de viață,
care au impact direct asupra comportamentului consumatorului. Factor ii educaționali și în
special învățământul contribuie direct la modificarea nivelului de cultură și schimbarea
mentalității membrilor societății, care se reflectă în relațiile organizației cu piața.
6. Factorii politici interni și internaționali influențe ază activitatea organizației, având
implicații atât directe, cât și indirecte, manifestate prin : organizarea și guvernarea statală,
politica economică pe care o promovează, mai ales prin gradul de implicare a statului în
economie (sub forma subvențiilor, măsurilor protecționiste, politicilor antitrust etc.),
apartenența la grupuri și comunități economice și politice, în general prin concepția de
integrare în viața economică și politică mondială ce se promovează. Ei pot să stimuleze sau să
frâneze piața int ernă și internațională, participarea organizației pe aceste piețe.
7. Mediul natural este o componentă a macromediului care nu mai poate fi ignorată,
deoarece este deja perceput ca o restricție în calea dezvoltării organizației nu doar prin
reducerea resur selor pe care el le la pune dispoziție, mai ales a celor neregenerabile și
epuizabile, ci și prin nivelul poluării acceptabile. De aceea, orice organizație trebuie să
folosească numai tehnologii nepoluante să protejeze mediul ambiant, să combată degradarea
lui și să contribuie la refacerea acestuia.
8. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spațiul economic –
geografic în care își desfășoară activitatea organizația, de cadrul legislativ al piețelor externe,
dar și de sistemul instituțional național și internațional. Factorii juridici se referă la mijloacele
de control stabilite pentru apărarea intereselor societății.
Sistemul instituțional -legislativ stabilește cadrul în care organizația îți poate desfășura
activitatea asigurând util izarea resurselor, finalizarea profitabilă pe piață, protejarea
intereselor economiei naționale, dar și prevenirea orientării în direcții nefavorabile prin trei
tipuri de legi: 1. – legi menite să apere concurența; 2. – legi care protejează cumpărătorul; 3. –
legi care protejează interesele generale ale societății – îmbunătățirea calității vieții,
conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecția economiei și a
pieței naționale.
2:10

48
Acest sistem juridic asigură desfășurarea normală a activi tății organizației în care
statul apare ca un factor esențial de sprijinire și ocrotire, integrarea fiecărei organizații în
ansamblul pieței naționale și comunitare.

Testul de autoevaluare 1

 Sunt incorecte variantele a și c
 Se pot transforma î n afirmații corecte astfel:
a) organizația economică este un organism social -economic;
d) termenul de instituție publică este sinonim cu cel de autoritate publică.

Testul de autoevaluare 2

 Sunt componente ale micromediului variantele a, b, c.
 Varianta d es te componentă a macromediului.

Testul de autoevaluare 3

Mediul de afaceri nu poate fi simultan schimbător și turbulent.

49

Organizația de orice tip constituie obiect al managementului.
Fiecare tip de organizație economică, non -profit și publică se c aracterizează printr -o serie
de trăsături care impun particularități sistemului de conducere.
Orice organizație își desfășoară activitatea într -un mediu ambiant care trebuie cunoscut
deoarece își pune amprenta asupra strategiei și tacticii ei.
Micromediu l influențează direct organizația.
Macromediul influențează de obicei prin elementele macromediului.

Alegeți răspunsul corect:

1. Firma poate fi privită ca un organism:
a. închis și dinamic;
b. social -politic;
c. tehnico -productiv;
d. diferențiat și deschis.

50
2. Concurenții pe piață, nu se pot afla în postura de:
a. lideri;
b. colideri;
c. colaboratori;
d. conservatori.

3. Sunt componente ale macromediului:
a. furnizorii;
b. clienții;
c. organismele publice;
d. climatul politic.

4. Mediul în care -și desfășoară activitatea o organizație, nu poate fi:
a. stabil;
b. schimbător;
c. turbulent;
d. conservator.

5. Care din următoarele elemente nu fac parte din micromediul organizației:
a. asociațiile de protecție a consumatorilor;
b. organele vamale;
c. organizațiile comun itare;
d. FMI.

IONESCU, GH. – Dimensiunile culturale ale managementului , Ed. Economică,
București, 1996.
VLĂSCEANU, M. – Sectorul non -profit: specific, tipologie, expansiune , Manager, 1997.
PH. KOTLER – Managementul marketingului , Ed. Teora, Bucureș ti, 1998.
S. STANCIU – Marketingul general – particularități ale marketingului non -profit , Ed.
Dareco, București, 2002.

51

4.1 Rolul resurselor umane în organizație
4.1.1 Tipologia resurselor organizației
4.1.2 Semnificația resurselor umane
4.1.3 Obiectivele managementului resurselor umane
4.2 Asigurarea resurselor umane necesare organizației
4.3 Utilizarea eficientă a resurselor umane
4.4 Răspunsuri la testele de autoevaluare
4.5 Concluzii
4.6 Evaluare
4.7 Bibliografie

 Cunoașterea c ategoriilor de resurse utilizate într -o organizație
 Aprecierea rolului determinat al resurselor umane în cadrul organizației
 Identificarea scopurilor managementului resurselor umane
 Înțelegerea proceselor ce contribuie la asigurarea cu resursele umane
nece sare.
 Determinarea modalităților de utilizare eficientă a resurselor umane.

Timp necesar: 2h 50 min
Studierea materialului prezentat vă ajută să raspundeți la întrebările:
 Ce sunt resursele organizației și care sunt componentele lor?
 De ce resursele umane dețin un rol deosebit în organizație?
 Cum se pot asigura resursele umane necesare?
 Cum pot fi utilizate cu maximă eficiență resursele existente în
organizație?

52
4.1. ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE

4.1.1 Tipologia resurselor organizației

Pentru desfășurarea normală a activității, organizația trebuie să dispună de resurse,
care îi asigură cadrul necesar atât pentru prezent, cât și în perspectivă.
Resursele organizației reprezintă potențialul natural, material, financiar,
informațional și uman pe care trebuie să -l gestioneze cu maximă eficiență.
Utilizate în activitatea organiza ției, ele se transformă în factori de producție și
reprezintă elemente de intrare în sistemul organizației, de a căror combinare depind
rezultatele activității, adică ieșirile.
Ansamblul resurselor existente în organizație, între care se stabilesc relații de interacțiune și
interdependență constituie sistemul de resurse care, cunoaște aspecte particulare de la o
organizație la alta. Pentru alegerea celei mai eficiente combinații a resurselor este necesar să
cunoaștem principalele categorii de resurse și de aceea vom apela la clasificarea lor după o
serie de criterii .
1. după sursa de proveniență există:
a) resurse proprii – de care poate dispune cum dorește
b) resurse atrase (împrumutate) – care trebuie restituite la termenele convenite și
utilizate pentru destinaț ia stabilită. Ele joacă în prezent un rol tot mai important
pentru dezvoltare
2. după natura sau forma concretă delimităm:
a) resurse naturale – care sunt generatoare de materii prime și energie.
b) resurse materiale – reprezentate de totalitatea bunurilor materi ale concretizate
în mijloace de muncă și obiecte ale muncii care constituie componenta materială a
capitalului fix (mașini, utilaje, clădiri, mijloace de transport etc.) și circulant (materii
prime, materiale, combustibili).

c) resurse financiare – constit uite din mijloacele bănești disponibile și pe care le poate
folosi, asigurându -i autonomie, independență.
00:10
d) resursele informaționale care tind să ocupe un loc tot mai important în condițiile
progresului tehnico -științific contemporan:

53

00:20

4.1.2 Semnificația resurselor umane

Resursele umane reprezintă întregul personal angajat în organizație, care desfășoară
efectiv activitățile ce asigură înfăptuirea obiectivelor organizației.
Ele sunt o parte a populației ocupate din societate. De aceea trebuie privite și ca
element demografic și ca element economic, deci asupra resurselor umane acționează atât
legile demografice cât și cele economice.
În ansamblul resurselor organizației, resursele umane ocupă un loc special, deoarece:
– reprezintă factorul de pr oducție original, munca având rol determinant, activ, în
raport cu natura și capitalul;
– constituie factorul de producție capabil să creeze noi valori și să stimuleze folosirea
celorlalți factori de producție;
– influențează hotărâtor utilizarea eficientă a celorlalte resurse ale organizației;
00:25
– asigură conducerea organizației în ansamblul său.
De aceea ele au rol coordonator în activitățile organizației, în condițiile accentuării
rolului primordial în procesul creșterii eficienței.

Test de autoevaluare 1

Care din următoarele afirmații sunt incorecte? Transformați -le în afirmații
corecte!

a) Resursele umane au cea mai mare pondere în ansamblul resurselor unei
organizații.
b) Creșterea eficienței activității depinde exclusiv de utilizarea resurselor umane.
c) Factorul muncă stimulează utilizarea și a celorlalți factori de producție. Ce rol joac ă fiecare categorie de resurse utilizate în organizație?
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––– –
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––– –––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––- ––––––––––––––-
–––––––––––––––––––-

54

00:35
4.1.3 Obiectivele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților promovate de
conducerea organizației de la toate nivelu rile privind asigurarea utilizării optime a resurselor
umane.
Obiectivele conducerii în domeniul resurselor umane sunt:
 asigurarea necesarului de resurse umane, sub aspect cantitativ, calitativ și
structural;
 organizarea resurselor de muncă și crearea cond ițiilor de mediu
corespunzătoare.
Atingerea acestor obiecte, impune rezolvarea în mod obligatoriu a unor probleme
precum:
1. recrutarea de personal necesar înfăptuirii sarcinilor,
2. selectarea personalului corespunzător posturilor de muncă,
3. încadrarea în muncă,
4. integrarea socio -profesională,
5. perfecționarea pregătirii profesionale,
6. evaluarea activității desfășurate,
7. promovarea în muncă,
8. asigurarea salarizării motivatoare,
9. crearea cadrului social -cultural stimulativ etc.
Compartimentul resurselor umane în colabor are cu celelalte compartimente asigură
climatul corespunzător pentru rezolvarea acestor probleme care vor contribui la transpunerea
în practică a strategiei și tacticii organizației.
00:45

4.2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE NECESARE

Organizația își asig ură necesarul de resurse umane printr -un complex de acțiuni care
presupune planificarea și organizarea personalului corespunzător cerințelor fiecărei etape din
evoluția organizației și care vizează: recrutarea, selectarea, angajarea, integrarea și
repartiz area personalului pe posturile potrivite de muncă existente.
1. Recrutarea personalului – urmărește atragerea de personal neocupat de pe
piața muncii pentru acoperirea posturilor de muncă disponibile, stabilite în prealabil. Se
organizează de către compartim entul resurselor umane ținând seama de o serie de cerințe:
 asigurarea permanentă cu personalul necesar, conform numărului de posturi de
muncă, cât și calificării necesare;
 realizarea unui raport rațional între diferitele categorii de personal (personal de
bază și auxiliar);

55
 preocuparea pentru stabilitatea personalului și reducerea fluctuației;
 respectarea prevederilor legale.
Principalele căi de recrutare a personalului sunt:
 atragerea directă a persoanelor neangajate;
 recrutarea din unitățile de învățămân t;
 recrutarea cu ajutorul unor firme specializate;
 utilizarea agențiilor județene și locale de ocupare a forței de muncă;
Rolul primordial ar trebui să revină recrutării directe din unitățile de învățământ, dar
în ultimii 20 de ani în țara noastră această soluție a fost mai puțin utilizată. Nu există decât
relații sporadice între angajatori și sistemul de învățământ. Au fost reluate aceste relații, mai
ales cu Universitățile în ultima vreme, ceea ce contribuie la motivarea studenților să se
pregătească mai bine. Angajarea absolvenților ar trebui să fie susținută prin motivarea
angajatorului.

2. Selectarea – reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
întrunesc calități, aptitudini și deprinderi necesare înfăptuirii obiectivelor, sarcinilor,
competențelor și responsabilităților circumscrise fiecărui post de muncă disponibil. Selecția
profesională se organizează la nivelul organizațiilor și vizează două aspecte:
– selecția în vederea încadrării cu personal a posturilor libere (neocupate);
– selecț ia în vederea promovării pe un post superior celui deținător anterior
O selecție riguroasă, presupune utilizarea unor criterii.
Principalele criteriile științifice care țin seama de caracteristicile locurilor de muncă
și metode de psihodiagnoză profesional ă sunt:
 studiile, atestate prin diplomă;
 vechimea în muncă;
 calități, aptitudini, deprinderile;
 postul (posturile) deținut(e) anterior.
Tipurile de selecție utilizate frecvent
 filtraj – prin care se triază candidații înscriși, departajându -i pe cei admiș i de
cei respinși;
 selecție multiplă – în vederea orientării, către anumite locuri de muncă
ulterior angajării;
 selecție -clasament – pentru repartizarea celor reușiți pe posturile de muncă.
Cele mai importante metode utilizate pentru selecție sunt:
 curricu lum vitae – prin care se obțin multiple informații;
 interviu individual sau colectiv;
 teste psihologice;
 probe practice mai ales pentru executanți;
 concurs cu probe scrise și/sau orale.
00:60
Prin legislație, cele mai multe posturi se ocupă prin concurs care poate avea mai
multe etape ce includ utilizarea metodelor și tehnicilor cele mai potrivite stabilite de către
compartimentul de resurse umane.

56
În ultima perioada se practică pe scară tot mai mare angajarea de probă pentru o
anumită perioadă în car e salariul este mai mic, iar în perioada respectivă în cazul angajării
este considerată vechime în muncă.

Teste de autoevaluare 2

Care din afirmații este corectă? De ce sunt incorecte celelalte?

a) De la agențiile de ocupare a forței de muncă recrutarea p ersonalului vizează mai
ales șomerii
b) Postul deținut anterior este un tip de selecție.
c) În țara noastră recrutarea se face în primul rând din unitățile de învățământ.
d) Prin selecție multiplă se departajează admișii de respinși.
1:10

3. Încadrarea sau anga jarea – constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă
a postului de muncă prevăzut în structura organizatorică și întocmirea formalităților legale
(încheierea contractului de muncă individual și întocmirea cărții de muncă).
1:20
4. Integrarea este pro cesul complex de adaptare a angajatului la condițiile de
muncă și mediu social, economic și tehnic prin care se asigură stabilizarea personalului și
realizarea parametrilor înscriși în normele practicate în cadrul organizației. Interesul atât al
angajatoru lui cât și a angajatului este ca această perioadă să fie cât mai scurtă, ea se consideră
încheiată când noul angajat atinge nivelul productivității muncii planificate, ceea ce exprimă
adaptarea lui la exigențele profesionale la viața colectivului, la valor ile culturii manageriale.

1:25

4.3 UTILIZAREA EFICIENTĂ A RESURSELOR DE MUNCĂ
Este încadrată în muncă persoana angajată de probă? Explicați
această situație.
––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––– –––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––- –––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––– –––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––-

57
Asigurarea cu resursele de muncă corespunzătoare locurilor de m uncă stabilite prin
organigrama organizației este un proces complex foarte important, necesar, dar nu suficient
pentru atingerea obiectivelor unei organizații. Nu este de ajuns să dispui de numărul necesar
de salariați calificați corespunzător cerințelor p osturilor de muncă respective. Este la fel de
important ca aceste resurse să fie astfel folosite încât organizația să poată obține rezultate
maxime cu cheltuieli minime și astfel să obțină un profit cât mai mare.
Pentru acesta este necesar ca permanent ang ajații să -și ridice nivelul de calificare
pentru a corespunde cerințelor procesului tehnico -științific, dar ei trebuie să fie și motivați
printr -un sistem de salarizare corespunzător și prin promovarea în muncă a angajaților în
urma evaluării corespunzăto are a aportului pe care ei îl aduc în organizație
1. Perfecțiunea pregătirii profesionale a devenit o preocupare constantă a
organizațiilor deoarece permite menținerea la un standard ridicat a competenței profesionale a
salariaților.
În general organizați a angajează personal calificat corespunzător cu cerințele postului
de muncă. Ca urmare, ea nu se preocupă de formarea profesională a personalului, ci de
pregătirea acestuia pentru a utiliza tehnica și tehnologia pe care -și propune să o utilizeze în
prezent și în perspectivă, ținând seamă de noile obiectivele pe care și le propune.
Pregătirea profesională este un proces amplu ce se realizează într -o perioadă
îndelungată, materializându -se în calificarea pentru o anumită profesie.
Calificarea reprezintă total itatea cunoștințelor științifice de bază de specialitate și
deprinderile necesare desfășurării unei meserii active în anumite condiții tehnico -științifice.
Ea este unitatea a două procese :
 educația profesională – prin care, pe baza aptitudinilor, fiecare p ersoană se
orientează către meseria corespunzătoare.
 formarea profesională – ce vizează realizarea efectivă a pregătirii individului
pentru meseria aleasă prin formarea deprinderilor de muncă.
Perfecționarea pregătirii profesionale vizează creșterea nivelu lui de pregătire
profesională, a competenței și chiar a posibilității de a trece la o altă meserie. Se
concretizează într -o serie de acțiuni ce urmăresc atingerea unor obiective precum:
 împrospătarea și îmbunătățirea cunoștințelor teoretice și practice;
 recalificarea în funcție de cerințele fiecărui loc de muncă;
 însușirea unei calificări suplimentare;
 cunoașterea noilor reglementări legislative;
 însușirea și aprofundarea cunoștințelor de economie, management, marketing,
gestiune și contabilitate etc.
Înfăp tuirea acestor obiective se realizează în funcție de condițiile specifice ale fiecărei
organizații și presupune:
 identificarea nevoilor de pregătire și perfecționare,
 elaborarea programelor specifice,
 desfășurarea programelor,
 controlul desfășurării progra melor, evaluarea programelor și a eficienței activităților
de pregătire și perfecționare profesională.

58
Metodele, tehnicile și formele de perfecțiune a pregătirii profesionale sunt diverse.
Se pot realizează la nivelul organizației prin diverse cursuri, sta gii de pregătire dacă numărul
persoanelor este mare sau în afara acesteia doctorat, masterat, postuniversitare etc. În funcție
de specificul meseriei sau individului Esențial este ca aceasta să -i motiveze pe angajați să
participe, iar în perspectivă să se reflecte în rezultatele superioare pe care le obțin în
activitatea desfășurată în organizație.
În prezent, procesul de învățare continuă care să asigure o pregătire profesională
continuă, a devenit o preocupare în toate țările deoarece numai în acest fel se poate menține
competența individului și a organizației. Noile modele de training urmăresc nu numai
dobândirea de noi cunoștințe și metode de muncă ci și schimbarea comportamentului
angajatului, care devine conștient de necesitatea perfecționării sale pr ofesionale și a sporirii
eficienței activității pe care
1:40
o desfășoară.

2:00

2. Evaluarea activității fiecărui angajat constă în emiterea de judecăți de valoare cu
privire al activitatea desfășurată, comportamentul și atitudinea față de colectiv și organizație
în ansamblu. Se efectuează anual și se concretizează în calificativul c e i se acordă fiecărui
salariat de regulă de către șeful ierarhic și pe baza autoevaluării pe care o realizează fiecare
angajat. Ea trebuie să fie unitară pentru personalul de aceeași specialitate și să țină seama de
obiectivele și sarcinile stabilite prin fișa postului de muncă. De asemenea, trebuie să se
bazeze pe informații certe, corecte. Aprecierea se realizează pe baza unor criterii clare și
precise stabilite de către specialiștii din compartimentul de resurse umane, ele fiind
diferențiate pe posturi de muncă și funcții cu ajutorul unor metode și tehnici adecvate.
Evaluarea prezintă interes atât pentru fiecare angajat, cât și pentru organizație,
deoarece ea servește la:
 cunoașterea exactă a potențialului organizației; Ce metode și tehnici de perfecționare a pregătirii profesionale se
practică în organizația în care sunteți angajat?
Dumneavoastră personal în ce activitate de acest gen ați fost antrenat?
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––- –––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––– –––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––– –
––––––––––––––––––––

59
 obținerea informațiilor necesare r epartizării raționale a sarcinilor pe posturi de
muncă;
 acordarea de recompense și sancțiuni;
 stabilirea modalităților de perfecționare a calificării;
 promovarea în funcție a angajaților.
O evaluarea corectă poate motiva angajații pentru obținerea unor rez ultate superioare
3. Promovarea în muncă constă în acordarea unei funcții cu un nivel de
responsabilitate superior celei deținute anterior, corespunzător competenței lucrătorului. Se
realizează pe baza unor criterii generale ce vizează:
 aprecierile și calific ativele obținute în anii anteriori;
 capacitatea organizatorică;
 capacitatea profesională;
 cerințele prevăzute de legislație și regulamentele interne.
Pentru promovarea mai ales în funcțiile de conducere a personalului esențial trebuie
să fie meritul person al evidențiat prin nivelul pregătirii profesionale, calitățile de
organizator, capacitatea de previziune și analiză, perspicacitatea și curajul în adoptarea
deciziilor, capacitatea de a conduce în colectiv etc.
Se remarcă în ultimii ani tendințe de a angaj a în posturile de conducere persoane din
afara organizației care au deținut deja o funcție asemănătoare, decât să fie promovați proprii
angajați. Aceasta demobilizează personalul propriu, care începe să se preocupe de găsirea
unui loc mai bine plătit în af ara organizației decât să se preocupe să facă carieră în propria
organizație. Consecințele sunt defavorabile organizației, pentru că orice nou angajat
indiferent de postul ce -l ocupă are nevoie de o perioadă de integrare pentru a cunoaște
oamenii, probleme le, stilul de muncă al șefului etc.
4. Asigurarea salarizării motivatoare are un rol important în antrenarea
angajaților în activitate cu întreaga lor capacitate în vederea obținerii unei eficiențe sporite.
Cunoașterea de către angajați a principiilor sistem ului de salarizare și a criteriilor în funcție
de care salariul, primele și sporurile se acordă poate avea efect stimulator asupra activității
acestora. Utilizarea unui sistem eficient de salarizare influențează direct nivelul câștigului,
starea de spirit a angajatului, nivelul productivității muncii, a cheltuielilor și a profitului,
poziția competitivă a organizației.
2:10
La stimularea angajaților în obținerea de rezultate superioare contribuie și
preocuparea pentru asigurarea stării de sănătate, a prote cției și securității muncii, a organizării
și desfășurării unor servicii în folosul angajaților care să asigure condițiile pentru refacerea
lor. Orice facilitate acordată angajaților contează în menținerea colectivului, reducerea
fluctuației, fidelizarea a ngajaților, care pot contribui la sporirea eficienței activității
organizației.

Test de autoevaluare 3

Care din următoarele afirmații sunt corecte? De ce sunt incorecte celelalte

60
afirmații.
a) Promovarea în muncă se face doar în funcție de calificativul ob ținut.
b) În procesul de evaluare se ține seamă doar de rezultatele obținute în
funcție de obiectivele individuale stabilite.
c) Salariul acordat este principalul element motivator al oricărui angajat.
2:20

Testul 1
 Afirmația corectă este varianta c.
 Afirmațiile incorecte sunt variantele a și b, care pot deveni corecte astfel:
a) Resursele umane au ponderi diferite în ansamblul resurselor organizației
în funcție de natura activității desfășurate;
b) Creșterea eficienței activității depinde de utilizarea tutu ror factorilor de
producție, dar în mod special de resursele umane.

Testul 2
 Afirmația corectă este varianta a.
 Sunt incorecte variantele b,c,d pentru că:
b) Postul deținut anterior este un criteriu de selecție, mai ales pentru
posturile de conducere;
c) Din pă cate în prezent în România, recrutarea nu se face din unitățile de
învățământ;
d) Prin filtraj se departajează admișii de respinși.

Testul 3
 Sunt corecte afirmațiile – c.
 Sunt incorecte afirmațiile: a și b.
a) promovarea ține cont și de alte criterii, nu do ar de calificativ, pot avea
aceleași calificativ foarte bun mai mulți angajați, dar este un singur post de
conducere;

61
b) la evaluare se ține seama și de comportamentul și atitudinea față de colectiv
și organizație a angajatului.

Resursele de muncă dețin rolul esențial în activitatea oricărei organizații. De aceea
managementul resurselor umane a devenit o specializare a managementului.
Obiectivele managementului resurselor umane ale organizației sunt parte a strategiei
organizației.
Asigurarea cu r esursele de muncă necesare unei organizații se realizează prin:
recrutarea personalului, selectarea celor mai buni, încadrarea celor care întrunesc
cerințele și integrarea lor într -un timp cât mai scurt.
Utilizarea eficientă a resurselor umane se realize ază prin perfecționarea calificării,
evaluarea corectă a personalului, promovarea în funcții superioare a celor mai buni
angajați și folosirea unui sistem de salarizare motivator.

2:30

62

Alegeți răspunsurile cor ecte:
1. Care din următoarele activități fac obiectul managementului resurselor umane ale
firmei?
a. educație profesională;
b. calificarea într -o meserie;
c. perfecționarea pregătirii profesionale;
d. integrarea în muncă.
2. Evaluarea activității angajatului vizează:
a. numai rezultatele activității desfășurate;
b. comportamentul în organizație și atitudinea față de acesta;
c. promovarea angajatului într -o funcție superioară;
d. aprecierea activității angajatului concretizată în calificativul acordat.
3. Criterii de selecție a personalului și încadrare pot fi:
a. calități, aptitudini și deprinderi;
b. vârsta;
c. studii atestate prin diplomă;
d. postul deținut anterior.
4. În cadrul organizației, resursele umane:
a. au același rol ca și factorul capital și pământ;
b. este singurul factor creator de valori;
c. asigu ră conducerea;
d. influențează decisiv eficiența activității.
5. Recrutarea personalului se poate realiza prin:
a. angajarea directă

63
b. angajare indirectă
c. firme specializate
d. relații directe cu unitățile de învățământ.

 MANOLESCU, A . – Managementul resurselor um ane, Ediția a III -a, Editura
Economică, București, 2001.
 CORNESCU, V., BONCIU, C. – Managementul resurselor umane , Editura Trei ,
București, 2000.
 PITARU, H. – Managementul resurselor umane – Evaluarea performanțelor
profesionale , Editura ALL BECK, 2000.
 BONCIU, C – Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. ALL, București, 2000.

64

5.1 Sistemul de management al organizației
5.2 Organizarea managerială (Sistemul organizatoric)
5.3 Organizarea procesuală
5.4 Structura organizatorică (Organizarea str ucturală)
5.4.1 Conținutul structurii organizatorice
5.4.2 Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice
5.5 Răspunsuri la testele de autoevaluare
5.6 Concluzii
5.7 Evaluare
5.8 Bibliografie

 Înțelegerea conținutului sistemului d e management al organizației
 Cunoașterea locului și rolului sistemului organizatoric în cadrul sistemului
de management al organizației
 Identificarea componentelor procesului de organizare
 Determinarea elementelor structurii organizatorice

Timp necesar: 3h.

Studiul acestei unități vă permite să răspundeți la întrebările următoare:
 În ce constă sistemul de management al organizației?
 Ce loc are sistemul organizatoric al organizației?
 Care sunt formele organizării procesuale?
 Cum se exprimă relația dintre organizarea structurală și organizarea
procesuală?
 Care sunt elementele structurii organizatorice?
 Prin ce documente se formalizează st ructura organizatorică?
 În ce raport se află structura formală cu structura informală?

65

5.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI

Teoria de management se aplică în practica la nivelul fiecărei organizații prin
sistemul de management al acesteia, conceput și înfăptuit de către echipa managerială de
conducere.
Sistemul de management reunește ans amblul elementelor decizionale,
organizatorice, informaționale, motivaționale, metodologice etc. din cadrul organizației prin
intermediul căruia se exercită procesele și relațiile de conducere în scopul obținerii unei
eficiente cât mai mari.
Elaborarea unu i sistem propriu de conducere este principala problemă pe care trebuie
să o stabilească echipa managerială pe baza unor principii, reguli, cerințe stabilite de știința
managementului, dar și în funcție condițiile specifice în care organizația își desfășoar ă
activitatea, impuse de: locul și rolul deținut în economia națională, volumul și structura
resurselor disponibile, profilul și dimensiunea acesteia, potențialul și mentalitatea
personalului etc.
Sistemul de management al unei organizații, indiferent de tipul, structura și domeniul
de activitate se prezintă ca unitatea a cel puțin patru componente, care se comportă ca
subsisteme ce au funcții, principii și reguli specifice. De aceea știința managementului le
tratează ca sisteme de sine stătătoare și anume :
 sistemul organizatoric;
 sistemul informațional;
 sistemul decizional;
 sistemul metodelor și tehnicilor de management.
00:15
Acestui sistem clasic de management îi pot fi adăuga și alte elemente dacă
specificul organizației o cere.

5.2 ORGANIZAREA MANA GERIALĂ (SISTEMUL ORGANIZATORIC)

Sistemul organizatoric este componenta esențială cea mai concretă a sistemului de
management al oricărei organizații, pe care se fundamentează celelalte componente ale
acestuia. În general el este denumit organizare mana gerială și stă la baza înfăptuirii
obiectivelor pe care organizația și le propune să le realizeze. El are rolul de a crea cadrul
general al desfășurării de către angajați a unei activități normale, raționale, eficiente, pentru
că asigură ordinea și discipl ina, amplificând capacitatea de acțiune prin funcțiile pe care le
îndeplinește:
El îndeplinește următoarele funcții:
 fixează componentele organizatorice de bază;
 asigură legăturile dintre subdiviziunile organizatorice pe baza unor criterii în
vederea funcț ionării normale a organizației;

66

 combină rațional resursele economice în scopul asigurării unei eficiențe
economice cât mai mari;
 constituie cadrul structural necesar desfășurării normale a activității organizației;
 stabilește cu precizie atribuțiile și sar cinile ce revin angajaților;
 asigură ordine și disciplina necesare atingerii obiectivelor stabilite.
Sistemul organizatoric, definit prin ansamblul elementelor organizatorice stabilite de
echipa managerială a organizației prin regulamentul de organizare ș i funcționare este o
expresie a funcției manageriale.
Ca funcție managerială, organizarea stabilește parametrii structurii manageriale și
modalitățile de înfăptuire a proceselor manageriale cu ajutorul unor metode și tehnici
specifice, asigurând flexibilit atea și creativitatea actului de conducere.
Organizarea managerială constă în descompunerea unui fenomen sau proces în
elementele cele mai simple și analiza acestora în scopul recompunerii după anumite criterii
tehnice, economice și de personal, în vederea realizării unor obiective cu eficiența sporită.
Conceptul de organizare managerială a cunoscut de -lungul vremii mai multe
accepțiuni. Astfel, pentru H. Fayol, care avea în vedere latura pragmatică, organizarea
managerială echivala cu aprovizionarea cu tot ceea ce era nevoie pentru funcționarea
eficientă a întreprinderii. În prezent, organizarea managerială ca formă specifică a practicii
umane are o sferă largă, vizează ansamblul activităților organizatorice capabile să asigure
integritatea sistemului condu s, ceea ce presupune:
 delimitarea structurii de producție;
 înzestrarea cu tehnica și tehnologia corespunzătoare;
 selectarea personalului necesar;
 formarea sistemului conducător capabil să influențeze sistemul condus pentru
atingerea obiectivelor stabilite în condiții de eficiență.
00:20
Organizarea managerială poate fi privită atât ca proces, cât și ca structură și ca urmare
îmbracă două forme: organizarea procesuală și organizarea structurală, care se suprapun, dar
analiza lor separată ne permite să înțe legem
mai bine conținutul și implicațiile sale în activitatea de conducere a organizației.

67

00:30

5.3 ORGANIZAREA PROCESUALĂ

La nivelul organizației, organizarea procesuală vizează stabilirea principalelor
categorii de muncă și a proceselor necesare înfăptuirii obie ctivelor propuse.
Organizarea, privită ca proces, constă în descompunerea proceselor de muncă
fizică și intelectuală în elementele componente (operații, mișcări etc.) și analiza acestora cu
scopul regrupării lor în funcție: de nivelul obiectivelor la reali zarea cărora participă, de
omogenitatea sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire al personalului, de
specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite, în vederea înfăptuirii obiectivelor
cu un plus de eficiență
Obiectivele organizație i, stabilite în urma previzionării activității – reprezintă
modalitățile de caracterizare cantitativă și calitativă a scopurilor urmărite.
Dacă avem în vedere importanța și sfera de cuprindere se pot delimita următoarele
categorii:
1. obiective fundamentale – prin care se conturează principalele scopuri ale
organizației la înfăptuirea cărora participă întregul personal al organizației;
2. obiective derivate principale (de gradul I) – se deduc din cele fundamentale și se
înfăptuiesc cu participarea majorității ang ajaților;
3. obiective derivate secundare (de gradul II) – se deduc din cele de gradul I, sunt
mai concrete și se înfăptuiesc cu o participare redusă de personal;
4. obiective specifice – prin care se determină lucrările și acțiunile ce pot fi utilizate
pentru î nfăptuirea obiectivelor derivate;
5. obiective individuale – prin care se concretizează obiectivele specifice fiecărui
lucrător. Ce funcții îndeplinește sistemul organizatoric al unei
organizații? De ce este considerat suport al sistemului de management
al organizației
–––––––- ––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––– ––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––– ––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––- –––––––-
–––––––––––––––––

68

În cadrul unei organizații obiectivele formează un sistem ce se poate reprezenta sub
forma unei piramide prin care se ierarhizează și se ordonează activitățile ce trebuie
desfășurate pentru atingerea scopurilor urmărite în organizație. Rezultatele organizării
procesuale se concretizează în delimitarea funcțiunilor organizației și componentelor
acestora: activități, atribuții și sarci ni, ținând seama de omogenitatea și/sau
complementaritatea activităților desfășurate.
 Funcțiunea – constă în ordonarea, delimitarea și sistematizarea activităților pe grupe
omogene, desfășurate de personal specializat, care prin metode și tehnici proprii
contribuie la înfăptuirea obiectivelor de gradul I, în cadrul compartimentelor de
muncă.
 Activitatea – definește ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de către
personal specializat într -un domeniu restrâns, și are ca scop, înfăptuirea obiectivelo r
de gradul II.
 Atribuția – reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de către personal strict
specializat care concură la înfăptuirea obiectivelor specifice.
 Sarcina – este componenta de bază (elementară) a unui proces de muncă, ce
contribuie la înfăptuirea unui obiectiv individual, care de regulă se atribuie unei
singure persoane.
Intuiția de a ordona activitățile desfășurate în organizații după criteriile de identitate,
complementaritate și convergență, delimitând funcțiunile organizației și a componentelor ei, a
avut+o unul din fondatorii managementului modern și anume H. Fayol. În orice organizației,
activitățile se grupează în cel puțin 5 -6 funcțiuni:
1. cercetare – dezvoltare – vizează totalitatea activităților prin care se studiază,
concepe, e laborează și realizează cadrul tehnic și organizatoric, concretizat în
activitățile de : cercetare, proiectare, asimilare de noi produse, invenții, inovații etc.
2. producție – cuprinde activitățile ce caracterizează profilul organizației și asigură
desfășura rea normală a procesului de producție, prin combinarea factorilor de
producție, precum: pregătirea, programarea și lansarea producției și controlul
calității, organizarea transportului intern și a aprovizionării locurilor de muncă etc.
3. comercială – include activitățile ce asigură legăturile organizației cu exteriorul,
concretizate în aprovizionarea cu factori de producție necesari și desfacerea
bunurilor și serviciilor create de organizație.
4. marketing – care s -a desprins de funcțiunea comercială și care inc lude activitatea
de prospectare a pieței, promovare a produsului: publicitate, vânzare, reclamă etc.
5. financiar -contabilă – reunește activitățile ce asigură utilizarea rațională a
resurselor financiare, precum: evidența, controlul etc.
6. de personal – desemn ează activitățile prin care se asigură necesarul de resurse
umane atât sub aspect cantitativ, cât și calitativ, cum ar fi: recrutarea, selectarea,
angajarea, evaluarea etc.
00:35
Desigur, pot exista și alte funcțiuni, aceasta depinde de obiectul de activi tate al
organizației, domeniul în care activează dimensiunea, dispersia teritorială, tipul de structură
organizatorică etc. Ele exprimă complexitatea activității desfășurate, locul și rolul ce -l deține

69

organizația în sistemul economiei naționale. Maniera d e realizare a legăturilor reciproce
dintre aceste funcțiuni depinde și reflectă concepția cu privire la conducere a echipei
manageriale, mentalitatea acesteia cu privire la managementul pe care îl practică.

00:45

5.4 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ (ORGANIZAREA STRUCTURALĂ)

Realizarea obiectivelor și materializarea lor în rezultate economico -financiare, care exprimă
conținutul organizării procesuale, presupune existența și a unei organizări structurale care se
concretiz ează în: servicii, secții, birouri etc. în care se realizează procesul organizatoric al
organizației.
Organizarea structurală , constă în gruparea funcțiunilor și a componentelor lor pe
baza unor criterii, precum și repartizarea acestora pe grupe de lucru și salariați în scopul
asigurării celor mai bune condiții pentru înfăptuirea obiectivelor.
Fiecare componentă a organizării procesuale se va regăsi într -un element al
organizării structurale, care exprimă cealaltă fațadă a organizării (sau cealaltă formă) . Cele
două forme ale organizării se suprapun , dar noi le analizăm distinct pentru a înțelege mai
bine conținutul organizării, locul și rolul deținut de acesta în sistemul de management al
organizației.
Organizarea structurală se concretizează în structur a organizatorică, ce poate fi
considerată scheletul organizației, deoarece ea susține și celelalte componente ale sistemului
de management al unei organizații mai mult își pune amprenta asupra organizării sistemului
informațional, asupra manierei de adopta re și înfăptuire a deciziilor, precum și în alegerea
celor mai potrivite mijloace și tehnici de conducere. Se identifică noțiunile de funcțiune a organiza ției
(întreprindere) cu cea de funcția a procesului de management?
Explicați pe scurt .
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––– ––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––- –––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––– –––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––– –––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––

70

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor și compartimentelor de
muncă, modul cum sunt ele constituite și grupate, precum și principa lele legături ce se
stabilesc între ele cu scopul atingerii obiectivelor propuse.

Echipei manageriale îi revine ca principală sarcină conceperea structurii
organizatorice pe baza principiilor formulate de știința managementului, dar și a factorilor
ce in fluențează activitatea organizației, cum ar fi:
 domeniul în care activează;
 gradul de specializare și cooperare;
 cantitatea și calitatea personalului;
 mediul de afaceri în care activează etc.
00:55
Aceștia imprimă o serie de particularități structurii o rganizatorice a firmei, dar
indiferent de tipul de structură organizatorică, de natura și dimensiunea organizației, structura
organizatorică cuprinde 6 elemente : postul, funcția și compartimentul de muncă, ponderea
ierarhică, nivelele ierarhice și relațiil e organizatorice pe care le vom analiza în continuare.

5.4.1 Conținutul structurii organizatorice

La nivelul fiecărei organizații, structura organizatorică este constituită din șase
elemente pe care le putem urmări pe schema aceasta, care spuneam că îm bracă forma de
piramidă datorită tipului de obiective pe care le înfăptuiește fiecare componentă. Vom
prezenta aceste elemente pornind de la baza piramidei: postul, funcția și compartimentul de
muncă, ponderea ierarhică, nivelele ierarhice și relațiile org anizatorice ce se stabilesc între
aceste elemente.
1. Postul de muncă constituie elementul primar al structurării organizatorice
caracterizat prin ansamblu obiectivelor, sarcinilor, componentelor și responsabilităților ce
revin în mod organizat și perman ent unui angajat ce ocupă un anumit loc de muncă.
Reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică ce reflectă adaptarea elementelor ce
definesc funcția de muncă la particularitățile fiecărui loc de muncă și la caracteristicile
titularului ce -l ocupă. El se definește prin:
 obiective individuale;
 sarcini concrete;
 responsabilități;
 competență sau autoritate formală care să fie dublată și de autoritate profesională .
Pentru ocuparea unui post de muncă titularul trebuie să corespundă unor cerințe care
vizează:
 pregătirea profesională adecvată;
 studiile necesare;
 experiență în activitatea respectivă sau complementară;
 competență, adică limitele în cadrul cărora are dreptul de a acționa;

71

 vechime în muncă, mai ales pentru un post de conducere, sau care solicit a
activități de mare finețe.
2. Funcția de muncă – reprezintă ansamblul sarcinilor de un anume fel ce revin unui
individ în mod regulat și organizat. Este reprezentată de ansamblul posturilor care prezintă
caracteristici principale asemănătoare. Ea consti tuie factorul de generalizare a unor posturi de
muncă asemănătoare.
Natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților
delimitează în orice organizație 2 tipuri de funcții de muncă:
 Funcția de conducere – se caracterizează p rin stabilirea de competențe și responsabilități
într-un domeniu mai larg de autoritate, implicând atribuții de coordonare a activității unui
număr de persoane, de organizare, comandă și control. Stabilirea unei asemenea funcții se
face numai dacă trebuie adoptate decizii coordonate într -un domeniu de activitate. Are
importanță deosebită deoarece asigură exercitarea funcțiilor procesului de management.
 Funcția de execuție – se caracterizează prin sfera limitată a componențelor titularului,
care se rezumă la executarea de lucrări, fără să implice adoptarea de decizii ce privesc alte
persoane. În acest caz eforturile se concentrează numai asupra propriei activități, ceea ce
conduce la creșterea autoresponsabilității individului. Dacă fiecare angajat deține o
funcție de execuție, doar câțiva angajați vor deține funcție de conducere. Raportul dintre
ele, desigur este de interdependențe, dar se stabilește de către echipa managerială a
organizației ținând seamă de necesitățile concrete ale activităților desfășur ate, care
trebuie să asigure sporirea eficienței economice. Un număr prea mare de funcții de
conducere va determina creșterea cheltuielilor cu salariile, care se justifică doar dacă
aceasta duce la sporirea și mai mare a profiturilor.
Funcția de muncă asi gură realizarea obiectivelor specifice prin intermediul atribuțiilor
ce le revin angajaților respectivi.
1:10

1:10

Sunt sinonime noțiunile de funcție de muncă și funcție a
procesului de management? Argumentați -le răspunsul!
–––––––––––- ––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––– ––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––– ––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––

72

3. Compartimentul de muncă se constituie din ansamblul persoanelor care
efectuează munci omogene, complementare, de obicei pe același amplasament care contribuie
la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonați aceluiași conducător. El
reprez intă unitatea organizatorică formată dintr -un număr de persoane reunite sub o autoritate
unică pentru a realiza în mod permanent anumite activități bine precizate. Membrii
compartimentului execută activități omogene și/sau complementare care solicită cunoș tințe
specializate, metode și tehnici adecvate și urmăresc înfăptuirea obiectivelor derivate de
gradul I și II prin intermediul activităților specializate și a funcțiunilor organizației.
Un compartiment de muncă este rezultatul agregării unor posturi și fu ncții ce au
conținut similar și/sau complementar în cadrul căruia se îndeplinește o funcțiune a
organizației. În funcție de exercitarea autorității – direct sau indirect – distingem două tipuri:
 compartimente de bază – în care autoritatea se exercită direc t de către conducător, fără
nici un fel de delegare de autoritate și se constituie ca unitate productivă distinctă.;
 compartimente de ansamblu –rezultate din gruparea sub o unică autoritate a mai multor
compartimente de bază. Ele se justifică doar în maril e organizații, cu un număr substanțial
de angajați și activități complexe ce impun o anumită
 coordonare pentru realizarea obiectivelor de gradul I.
Ambele tipuri de compartimente, în funcție de specificul sarcinilor ce se realizează
pot fi:
 compartimente funcționale – de genul birourilor și serviciilor în care se desfășoară
activități de îndrumare economică, organizatorică, administrativă; în care se elaborează
strategiile globale, sau asigură asistență celorlalte compartimente (ex. compartimentul
financia r-contabil, de personal etc.)
 compartimente operaționale – de genul secțiilor, atelierelor, laboratoarelor în care se
înfăptuiește nemijlocit producția de bunuri sau servicii care reprezintă obiectul de
activitate al organizației
4. Ponderea ierarhică – reprezintă poziția diferitelor persoane și numărul acestora
care poate fi coordonat direct de către un conducător. Este o modalitate concretă de ordonare
a posturilor și funcțiilor de muncă în compartimente și este dependentă de acțiunea unor
factori precum:
 natura și complexitatea sarcinilor;
 nivelul de pregătire a angajaților;
 experiența și capacitatea managerilor;
 gradul de delegare a autorității practicată în organizație (procesul de atribuire de
sarcini de către conducător personalului de execuție);
 numă rul nivelurilor ierarhice.
Dimensiunea ponderii ierarhice crește pe verticală , către nivelurile ierarhice
inferioare ca urmare a simplificării sarcinilor, de aceea este mare la bază. Pe orizontală ,
ponderea ierarhică se amplifică, prin trecerea de la compa rtimentele funcționale la cele
operaționale.
O dimensionare corectă a ponderii ierarhice, optimă, are mare importanță, deoarece
o supradimensionare (număr mare de subalterni) provoacă dificultăți managerului în ceea ce

73

privește mai ales coordonarea și con trolul, iar o subdimensionare conduce la sporirea
cheltuielilor datorată numărului prea mare de funcții de conducere.
5. Nivelurile ierarhice – reprezintă pozițiile pe care le au subdiviziunile
organizatorice față de organele superioare ale organizației și față de conducătorii diferitelor
compartimente situate pe aceiași linie ierarhică. Numărul nivelelor ierarhice este important
pentru activitatea de conducere. Astfel, cu cât sunt mai multe niveluri ierarhice, se întârzie
adoptarea și transmiterea deciziei , se îndepărtează conducerea de execuție, se diminuează
răspunderea, se îngreunează circulația informației etc. Fiecare nivel ierarhic creează funcții
de conducere care înseamnă și cheltuieli mai mari cu personalul. Se remarcă în ultimele
decenii tendința de reducere a numărului nivelelor ierarhice, ceea ce conduce la aplatizarea
piramidei structurii organizatorice dar aceasta depinde de o serie de factori , precum:
 dimensiunea organizației;
 dispersia teritorială
 volumul și complexitatea activității;
 gradul de specializare;
 competența conducătorilor;
 gradul de tehnicitate
Importantă este stabilirea unui număr optim de niveluri ierarhice în funcție de
condițiile specifice ale organizației, care să asigure o flexibilitate a conducerii.
1:40

1:50
6. Relațiile organizaționale – sunt legăturile dintre subdiviziunile organizatorice care
asigură circulația normală a inform ațiilor și deciziilor în cadrul organizației. Se stabilesc prin
regulamentul de organizare și funcționare și pot fi:
 bilaterale – între două persoane sau organisme; Identificați î n organizația în care lucrați numărul nivelelor ierarhice și ponderea
ierarhică la nivelul pe care -l ocupați dumneavoastră!
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––- –––––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––- –––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––- –––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––- –––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––- –––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––-

74

 multilaterale între toate subdiviziunile organizatorice.
Natura și specificul înfăptuirii, acestor legături organizatorice a impus delimitarea a
patru forme de relații organizaționale:
1. Relații de autoritate genuri – sunt instituite de către conducere prin acte, norme și
reglementări în scopul asigurării funcționării normale a organizației. Ex istă trei tipuri
de relații de autoritate:
a. ierarhice – care stabilesc raporturi directe între titularii posturilor de conducere și
executanți. Sunt cele mai ferme relații, care asigură unitatea de acțiuni și disciplina în
organizație, autoritatea manifestâ ndu-se direct. Ele stratifică personalul pe niveluri
ierarhice și definesc forma piramidală a structurii organizatorice.
b. funcționale – se stabilesc între compartimente, atunci când unul are autoritate asupra
celuilalt, precizată prin reglementări, indicați i, prescripții etc. Autoritatea este indirectă,
iar responsabilitatea este specializată.
c. de stat major –apar între unele persoane sau colective care primesc o delegare provizorie
pentru rezolvarea unor probleme ce vizează activitatea întregii organizații. De obicei, se
întocmesc analize, studii ce oferă conducerii informații și soluții pentru adoptarea unor
decizii. Ele sunt relații de tip consultativ, deoarece persoanele sau colectivele respective
consiliază conducerea și nu pot să impună părerile lor.
2. Relații de cooperare – se stabilesc de obicei între funcții și posturi de muncă situate
pe aceiași treaptă ierarhică, dar din compartimente diferite, conducând la soluționarea
rapidă a unor probleme.
3. Relații de control – apar între persoanele sau organele cu atribuții de control care au
autoritatea necesară verificării modului în care sunt aplicate deciziile adoptate de
echipa managerială
4. Relațiile de reprezentare – se stabilesc între managerii de nivel superior și
reprezentanții organizațiilor sindicale, prof esionale etc. din cadrul organizației.
Maniera de îmbinare a acestui complex de relații ce apar în cadrul organizației este
expresia stilului de conducere practicat de către echipa managerială și se reflectă în
eficacitatea activității organizației.
2:00
Ansamblul relațiilor organizatorice, modul concret de realizare a lor asigură
comunicarea eficientă în cadrul oricărei organizații. Depinde de stilul de conducere al
managerului dacă sistemul acestor relații se utilizează cu maximă eficientă.

Test de autoevaluare 1

Care din următoarele afirmații sunt false? Transformați -le în afirmații
adevărate!

75

i) Între organizarea procesuală și organizarea structurală nu este nici o legătură.
j) Compartimentul de muncă este element definitoriu al organizării procesual e.
k) Postul de muncă se caracterizează prin obiective individuale.
l) Funcția de muncă de execuție implică atribuții de coordonare.
m) Compartimentul financiar – contabil al organizației este un compartiment
operațional.
n) Relațiile de cooperare sunt relații ierarh ice.
o) Nivelul ierarhic este o componentă a structurii organizatorice.
2:15

5.4.2. Principalele documentele de formalizare a structurii organizatorice

Concepută și proiectată de către echipa managerială structura organizatorică, se
reflectă sintetic în două documente : organigrama și regulamentul de organizare și
funcționare care are o anexă forte importantă fișa postului de muncă.
Organigrama – este reprezentarea grafică a structurii organizatorice, schema simplă
și operativă a acesteia prin care se pre zintă elementele structurii organizatorice și legăturile
dintre ele. De regulă într -o organizație există o organigramă: totală (generală, de ansamblu)
dar și mai multe parțiale (compartiment, departament etc.), iar forma pe care o îmbracă poate
fi: piramid ală sau circulară.
Organigrama îndeplinește un dublu rol:
 pasiv – de vizualizare a structurii organizatorice;
 activ – instrumentul de analiză și proiectare a unei noi structuri organizatorice,
când s -au modificat condițiile de muncă
Pentru elaborarea unei organigrame științifice trebuie respectate o serie de reguli :
 mărimea dreptunghiurilor să reflecte diferența de importanță a obiectivelor și
sarcinilor;
 specificarea pe compartimente a numărului de personal de conducere și execuție;
 plasarea dreptunghiuri lor să indice raporturile de subordonare;
 posturile și compartimentele situate pe același nivel ierarhic să fie plasate la
distanță egală;
 utilizarea legendei pentru organigrama complexă.
Organigrama este explicată detaliat în regulamentul de organizare și funcționare ,
care face o descriere generală a organizației și are mai multe capitole:
2:20
 dispoziții generale – prezentarea datelor esențiale ale organizației: înființare, statut
juridic etc.;
 organizarea – prezentarea detaliată a structurii organizat orice;
 atribuțiile organizației și ale organelor de conducere;
 atribuțiile fiecărui compartiment și fișele posturilor de muncă;
 dispoziții finale.
El trebuie modificat atunci când se perfecționează structura organizatorică sau apar
noi reglementări juridic e sau de altă natură.

76

2:25

Fișa postului de muncă –este o anexă a regulamentului, un document operațional al
acestuia. Se întocmește da către manager împreună cu angajatul și include:
 denumire a și obiectivele individuale;
 cerințele postului;
 sarcini;
 competențe;
 responsabilități;
 relații cu alte posturi.
Se actualizează periodic pentru a reflecta cu exactitate activitatea ce trebuie
desfășurată de către fiecare angajat. Poate fi un document pro batoriu în justiție dacă este
nevoie.
Toate aceste documente reflectă structura formală a organizației, sau structura
oficială prin care echipa managerială orientează, modelează, antrenează și dirijează resursele
organizației pentru înfăptuirea obiectivelo r cu eficiență cât mai mare. Ea este obligatoriu să
fie respectată de către toți angajații organizației.
Puteți prezenta organigrama organizației sau măcar
compartimentului în care lucrați? Respectă regulile prezentate mai
sus?
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––– ––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––- –––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––- –-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––– –––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––– –––––––––
––––––––––––––––

77

2:35

Testul de autoevaluare 1

 Afirmațiile false sunt: a, b, d, e, f
 Ele pot deveni afirmații adevărate în următoarea formulare:
a) între organizarea procesuală și cea structurală există o perfectă suprapunere. De
exemplu, funcțiunea organizației se realizează în cadrul compartimentului d e
muncă în care se înfăptuiesc obiectivele de gradul I, sau postul de muncă este cel
care va realiza sarcina ca obiectiv individual etc.;
b) compartimentul de muncă este un element definitoriu al organizării structurale
(structurii organizatorice);
d) funcț ia de muncă de conducere implică atribuțiile de coordonare;
e) compartimentul financiar contabil al organizației este un compartiment funcțional;
f) relațiile de autoritate sunt relații ierarhice. Analizați pe scurt fișa postului de muncă pe care -l ocupați!
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––– ––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––- –––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––– –––––––––––
–––––––––––––––––––

78

 Sistemul clasic de management al unei organizații are patru subsisteme pe care
le vom trata ca teme separate și ca sisteme de sine stătătoare, sistemul:
organizatoric (organizarea managerială); informațional; decizional; al metodelor
și tehnicilor de conducere.
 Sistemul organizatoric, denumit frecvent organizarea managerială este privit și
analizat atât ca proces cât și ca structură. De aici rezultă cele două forme ale
organizării: procesuale și structurale.
 Organizarea procesuală se definește prin obiectivele organizației care se
ierarhizează ca obiective: fundam entale, derivate de gradul I (principale), de
gradul II (secundare), speciale și individuale. Ele se realizează prin funcțiunile
organizației (cercetare -dezvoltare, producție, comercială, marketing, de
personal și financiar -contabilă) și componentele acest ora: activități, atribuții și
sarcini.
 Organizarea structurală se exprimă prin structura organizatorică cu cele șase
elemente: postul de muncă, funcția de muncă, comportamentul de muncă,
ponderea ierarhică, nivelele ierarhice și relațiile organizatorice.
 Structura organizatorică se formalizează în: organigrama și regulamentul de
organizare și funcționare a organizației și fișa postului de muncă a fiecărui
angajat.

79

Alegeți răspunsurile corecte :
1. Organizarea este:
a. un sistem de conducere;
b. funcțiune a firmei;
c. componentă a sistemului de management al firmei;
d. funcție a procesului de management.
2. Delegarea de autoritate are drept scop:
a. reducerea timpului de rezolvare a unor probleme;
b. creșterea autonomiei manageriale;
c. valorifi carea inițiativelor și a dorințelor de afirmare;
d. creșterea autorității manageriale.
3. Organizarea procesuală are ca rezultat, delimitarea:
a. funcțiilor managementului;
b. relațiilor de conducere;
c. funcțiunilor firmei;
d. elementelor structurii organizatorice.
4. Sunt fu ncțiuni ale organizației:
a. antrenarea, producția, cercetarea, dezvoltarea;
b. comercială, control, financiar -contabilă;
c. coordonarea, marketingul, de personal;
d. de personal, comercială, financiar contabilă.
5. Relațiile organizatorice pot fi:

80
a. de autoritate, coopera re, reprezentare;
b. de autoritate, responsabilitate;
c. ierarhice, funcționale, coordonare;
d. de stat major, integrare, reprezentare.

 O. NICOLESCU, I. VERBONCU – Fundamentele managementului – Ed.
Economică, București, 2001.
 D. A. CONSTANTINESCU , A.M. UNGU REANU, L. TARARA – Managementul
general – vol. I, Colecția Națională, București, 2000.
 G. HOFSTEDE – Managementul structurilor multiculturale – Ed. Economică,
București, 1999.
 V. CORNESCU, I. MIHĂIESCU, S. STANCIU – Managementul organizației , Ed.
ALL BECK, București, 2003

81

6.1 Locul ocupat în sistemul de conducere al organizației
6.2 Principalele elemente ale sistemului informațional
6.3 Răspunsuri la testele de autoevaluare
6.4 Concluzii
6.5 Evaluare
6.6 Bibliografie

 Preciza rea locului deținut în activitatea de management.
 Evidențierea componentelor sistemului informațional.

6.1. LOCUL OCUPAT ÎN SISTEMUL DE CONDUCERE AL ORGANIZAȚIEI

Componentă a sistemului de management al organizației cu impact direct și tot mai
importa nt asupra funcționalității acestuia, sistemul informațional are ca scop prelucrarea
informațiilor necesare, adoptării celor mai potrivite strategii și al tacticilor corespunzătoare. Timp necesar: 2 h

Parcurgerea acestui material vă permite să răspundeți la următoarele
întrebări:
 Ce rol joacă sistemul informațional în conducerea organizației?
 Care sunt funcțiile pe care le îndeplinește?
 Care sunt componentele de bază ale oricărui sistem informațional?
 Prin ce se caracterizează o informație eficientă?

82

Sistemul informațional se constituie din ansamblul activităților care înre gistrează
informații, le sintetizează, le prelucrează, le analizează, le stochează și le transmite
utilizându -le pentru adoptarea deciziilor în procesul de conducere
Dacă sistemul informațional este bazat pe echipamente cu calculatoare și beneficiază
de intervenția sistemelor automate de calcul este denumit sistem informatic. El este net
superior în plan calitativ având o mare capacitate de sinteză, precizie și flexibilitate, dar și
rapiditate.
Locul central în cadrul sistemului informatic îl are baza de d ate, care centralizează
după principii unitare întregul volum de informații necesare elaborării automatizate a
comenzilor de conducere.
Baza de date împreună cu programele de administrare și prelucrare automată a datelor
formează banca de date a sistemului respectiv, la care trebuie să aibă acces toți managerii
din cadrul organizației.
Sistemul informațional al organizației îndeplinește următoarele funcții:
1. decizională – prin asigurarea ansamblului informațiilor necesare inițierii,
fundamentării și adoptăr ii deciziilor.
2. operațională – prin asigurarea volumului de informații necesare transpunerii în
practică a sarcinilor, a deciziilor adoptate.
3. documentară – prin înregistrarea, arhivarea și vehicularea informațiilor necesare
îmbogățirii cunoștințelor persona lului organizației.
Specialiști în domeniu sub îndrumarea echipei manageriale stabilesc cel mai potrivit
sistem informațional pentru orice organizație în funcție de principiile pe care știința și
experiența le -a sintetizat, de specificul organizației, de concepția cu privire la comunicare în
mod special, la conducere în general, precum și de tendințele de modernizare ce se manifestă
pe plan mondial.
00:10

00:20

Explicați în ce constă specificul sistemului informațional din
organizația în care lucrați și ce loc ocupă el în sistemul de conducere?
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––- –––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––– –––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––– ––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––

83
6.2. PRINCIPALELE ELEMENTE ALE SISTEMULUI INFORMAȚIONAL

Un sistem informațional clasic se compune din următoarel e elemente: data,
informația, fluxul informațional, circuitul informațional, procedurile informaționale și
mijloacele de tratare a informațiilor.
A. Data – este componenta primară și constă din descrierea în
litere sau cifre a unui fenomen, proces, eveniment, acțiune etc.
Se prezintă ca un grup de simboluri structurate conform unei sintaxe prestabilite
înregistrate pe suport material ce se poate prelucra.
B. Informația – este componenta principală a sistemului
informațional:
 este data care aduce un plus de cuno aștere;
 constituie materia primă în elaborarea deciziei, deoarece este elementul material ce
permite aprecierea situației reale a unui fenomen și a tendințelor lui;
 este elementul esențial al cunoașterii.
Din punct de vedere economic informația este un bun economic, o marfă, un element
al capitalului, deci o resursă de producție, o componentă majoră a avuției naționale. Ea apare
ca o știre, un mesaj cu privire la fapte și evenimente de orice fel, experiențe, opinii care
urmează a fi transmise, înțelese și a cceptate pentru un scop definit.
Din punct de vedere managerial, informația este de un sistem de înștiințare, ce are
drept scop declanșarea unei reacții (decizii) care determină o acțiune concretă, ce emite alte
informații. Se constituie astfel unul din tr iunghiurile magice ale conducerii: informație 
decizie  acțiune  informație .
O informație divine eficientă dacă respectă următoarele condiții (cerințe):
 exactitate (veridicitate), reflectă corect realitatea – aceasta presupune existența unui
sistem de corectare fără a distorsiona informația prin verificarea din mai multe surse;
 complexitate, care să facă informația completă altfel utilizatorul o poate completa după
cum îi convine sau crede, ceea ce va conduce la deformarea conținutului. Specialiștii
apreciază că un sistem informațional eficient asigură un grad de integritate de cel puțin
70%;
 continuitate – pe măsură ce apar date noi managerii pot să intervină asupra deciziilor; să
le adapteze
 oportunitate să sosească la timp la depoziția decidentului – cele tardive își pierd
importanța, devin chiar inutile, supraîncărcând canalele informaționale;
 transmiterea cu frecvența necesară adoptării deciziilor – periodicitatea informației dă
posibilitatea intervenției operative a decidentului în desfășurarea acți unilor;
 să fie transmisă pe canalul cel mai scurt – se amplifică operativitatea și se elimină
scurtcircuitarea și distorsionarea;
 adaptarea conținutului informației la sarcinile ce se rezolvă cu ajutorul ei, să fie
corespunzător atât sub aspect cantitativ cât și calitativ;
 forma de prezentare trebuie să permită prelucrarea informației cu ajutorul procedurilor de
care organizația dispune (dacă nu are calculator nu va putea utiliza discheta sa CD -ul);

84

 primirea direct de către beneficiar pentru a fi utilizat ă cu operativitate, circuitul
informațional joacă un rol esențial.
00:30
Dacă se respectă aceste cerințe există șansa de a se adopta deciziile optime și
oportune pentru activitatea de conducere.

00:40
La nivelul unei organizații se utilizează în mod frecvent o multitudine de tipuri de
informații. De aceea vom apela la o clasificare pe baza unor criterii pentru a delimita
principalele categorii de informați i.
1. proveniența, delimitează informații:
 interne – din interiorul organizației;
 externe – din afara acesteia.
2. modul de prezentare (exprimare) clasifică informațiile în:
 orale;
 scrise;
 audiovizuale.
3. gradul de prelucrare determină informații:
 primare;
 semipre lucrate;
 prelucrate.

Când o informație este eficientă?
––––––––- –––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––– –
–––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––- –––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––– ––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––-
––––– ––––––––––-

85

00:50

4. sensul circulației impune informații:
 ascendente;
 descendent;
 orizontale;
 oblice (diagonale).
5. sursa de obținere delimitează informații:
 tehnico -operative;
 statistice;
 contabile.
6. natura proceselor reflectate determină informații pentr u:
 cercetare -dezvoltare;
 producție;
 personal;
 financiar -contabile;
 comercial;
 marketing.
7. destinația utilizării delimitează informații de:
 previziune;
 planificare –programare;
 pregătire –lansare;
 control și reglare;
 evaluare și raportare,;
 execuție. Din postura de manager al organizației pentru adoptarea unei
decizii urgente ați utiliza cu prioritate o informație primară sau una
prelucrată?
––––––––––––––––––––––––––––– –
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––- ––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––– ––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––– ––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––- ––-

86

Importan t este ca echipa managerială să cunoască toate tipurile de informații și să
organizeze circuitul în așa fel încât să poată beneficia de acestea orice decident în mod
operativ pentru a adopta cele mai bune decizii în timp util.

Test de autoevaluare 1

C. Fluxul informațional – este definit de ansamblul informațiilor necesare
desfășurării unei activități, acțiuni, operațiuni etc. care se transmite între emitent (expeditor)
și receptor (destinatar) cu precizarea punctelor intermediare de trecere.
Pentru activitatea de conducere prezintă mare interes în adoptarea deciziilor
principale caracteristici ale fluxurilor informaționale, precum:
 volum;
 frecvență;
 calitate;
 direcție;
 formă;
 suport.
Dacă avem în vedere frecvența transmiterii informațiilor, fluxurile informaționale
sunt:
 permanente;
 periodice;
 ocazionale.
D. Circuitul informațional – reprezintă traiectoria pe care circulă
o informație de la generare până la arhivarea sau d istrugerea sa, în funcție de
caracteristicile organizatorice ale emițătorului și receptorului de informații. El
este mijlocul de vehiculare a informațiilor și împreună cu fluxul informațional
imprimă forma sistemului informațional. Vehicularea informației are loc pe:
 orizontală;
 verticală;
 diagonală (oblic).
Circuitul informațional este componenta sistemului informațional cu cea mai mare
stabilitate, el reflectă concepția cu privire la maniera de înfăptuire a comunicării în
organizație. Care din următoarele afirmații sunt incorecte? Transformați -le în afirmații
corecte!
p) O informație eficientă trebuie să fie completă și spontană.
q) După sursa de proveniență informațiile sunt interne, statistice și contabile.
r) O informație este veridică dacă provi ne din interiorul organizației.
s) Informația este oportună dacă sosește la timp.
1:00
1:10

87

1:30

E. Procedura informațională – constă în ansamblul elementelor
prin care se stabilesc suporții de informații utilizați, ordinea operațiunilor și a
mijloacelor de tratare a informațiilor, operațiunile concrete ce se aplică
acestora, modelele și formulele de cal cul utilizate la prelucrarea informațiilor.
Principalele proceduri sunt:
 culegerea, sortarea și controlul datelor;
 generalizarea bazei de date, prin corelarea datelor noi cu cele existente în
memoria calculatorului;
 regăsirea informației;
 prelucrarea;
 afișarea informației.
F. Mijloacele de tratare a informațiilor – este componenta
tehnico -materială a sistemului informațional, care include totalitatea
instrumentelor și echipamentelor implicate în tratarea și stocarea informațiilor,
de la cele mai simple – creion (pix) și hârtie, până la cele mai complicate
sisteme automate de calcul.
Structura și volumul lor condiționează capacitatea, exactitatea, siguranța și
eficacitatea sistemului informațional.
1:40

Credeți că există vr eo legătură între circuitul informațional și
relațiile organizatorice care se stabilesc la nivelul organizației?
Explicați!
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––- –––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––– –––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––– –––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––- –––––––––––––––-

88

Testul de autoevaluare 1

 Sunt incorecte va riantele a, b, c
 Se pot transforma în afirmații corecte astfel:
a) O informație eficientă trebuie să fie completă și veridică.
b) După sursa de proveniență informațiile sunt interne și externe organizație.
c) O informație poate fi veridică indiferent dacă provine d in interiorul sau din afara
organizației.

 Sistemul informațional are rolul esențial în fundamentarea deciziilor de conducere,
prin cele 3 funcții pe care le îndeplinește.
 În orice organizație, sistemul informațional este definit de 6 elemente componen te:
data, informația, fluxul informațional, circuitul informațional, procedura
informațională și mijloacele de tratare a informațiilor.
 Informația este elementul esențial al sistemului informațional. De aceea este
important pentru manager să cunoască cerin țele pe care trebuie să le îndeplinească
o informație pentru a fi eficientă.

89
 În cadrul unei organizații se folosesc mai multe tipuri de informații și este
important ca managerul să aleagă de fiecare data tipurile de informații cele mai
potrivite.
 În etapa actuală este important ca organizația să dispună de un sistem informatic
pentru a găsi rapid cele mai bune soluții într -un mediu turbulent.

90

Alegeți răspunsurile corecte:

1. Componenta primară a sistemului informaționa l este:
a. circuitul informațional;
b. informația;
c. data;
d. fluxul informațional.

2. Între sistemul informațional și cel informatic este următoarea relație:
a. sunt identice;
b. sistemul informațional este componentă a sistemului informatic;
c. nu este nici o relație;
d. sistemu l informatic este componentă a sistemului informațional.

3. O informație eficientă este:
a. flexibilă;
b. oportună;
c. intermitentă;
d. complexă.

4. Sunt criterii de clasificare a informațiilor:
a. modul de prelucrare;
b. forma de prezentare;
c. destinația folosirii;
d. sursa de prov eniență.

5. După modul de exprimare sunt informații:
a. scrise;
b. statistice;
c. contabile;
d. interne.

91

1. Burdus E. Căprărescu G. Androniceanu A . – Managementul schimbării
organizaționale, Ed. Economică, București, 2008.
2. Nicolescu O. Plumb I., Pricop M. Vasilescu I. (coord.) – Abordări moderne în
managementul organizației – Vol. I, Ed. Economică, București, 2003.
3. V. Cornescu, I. Mihăiescu, S. Stanciu – Managementul organizației, Ed. ALL BECK,
București, 2003.

7.1 Semnificația sistemului decizional
7.2 Con ceptul de decizie și factorii ei primari
7.3 Cerințele de raționalitate a unei decizii
7.4 Principalele tipuri de decizii
7.5 Structura procesului decizional
7.6 Răspunsuri la testele de autoevaluare
7.7 Concluzii
7.8 Evaluare
7.9 Bibliografie

92

 Aprecierea rolului sistemului decizional în procesul de conducere
 Înțelegerea conținutului deciziei de conducere, a caracteristicilor ei
 Delimitarea condițiilor ce permit adoptarea unei decizii eficiente
 Cunoașterea tipologiei deciziilor de conducere
 Înțeleg erea mecanismului de adoptare a unei decizii de conducere.

7.1. SEMNIFICAȚIA SISTEMULUI DECIZIONAL

Un sistem decizional se definește prin totalitatea elementelor interdependente ce
determină elaborarea și fundamentarea deciziilor de condu cere.
El include ansamblul deciziilor adoptate și aplicate într -o organizatie în procesul de
conducere. Se prezintă ca un sistem de comandă ce reglează ansamlul activității organizației
și îndeplinește două funcții importante:
– directionează dezvoltarea de ansamblu și a componentelor organizației;
– declanșează acțiunile concrete ale personalului care conduc la aplicarea deciziilor
adoptate.
Elementele componente ale sistemului decizional, sunt factorii primari ai deciziei,
adică: decidentul, executant ul, mediul ambiant, mulțimea variantelor decizionale, a
consecințelor, a criteriilor și obiectivelor. În funcție de domeniul și complexitatea activității
organizației, sistemul decizional cunoaște o serie de caracteristici , ce își pun amprenta
asupra manie rei de decizie și de aplicare a deciziei în cadrul fiecărei organizații. Stilul de
conducere al managerului va reflecta esența sistemului decizional. 00:10 Timp necesar: 2h 40 min

Studiul acestei unități vă permite să răspundeți la o seri e de întrebări:
 Ce loc deține sistemul decizional în procesul de conducere a unei
organizații?
 În ce constă esența unei decizii de conducere și ce factori primari o
definesc?
 Când o decizie poate fi eficientă?
 Cum putem clasifica deciziile de conducere?
 Care sunt situațiile în care se adoptă deciziile de conducere?
 Care sunt etapele unui proces decizional complex?

93

7.2. CONCEPTUL DE DECIZIE ȘI FACTORII EI PRIMARI

Decizia este elementul esențial al activității de management deoarece conducerea
constă în primul rând în alegerea dintr -o mulțime de posibilitate de acțiune, în funcție de
anumite criterii, varianta considerată optimă în anumite condiții, p entru atingerea unui
obiectiv stabilit anterior.
Decizia de conducere reprezintă cursul de acțiune ales pentru realizarea unui obiectiv,
care influențează direct activitatea cel puțin a unei alte persoane decât a decidentului
Acesta presupune:
 existența un uia sau mai multor obiective de înfăptuit;
 evidența soluțiilor, a posibilităților de acțiune;
 alegerea variantei optime;
 structurarea conținutului variantei optime pentru a fi înțeleasă și asimilată corect
de către executanți.
Întrunirea celor patru elemen te permite asigurarea condițiilor necesare pentru ca
procesul decizional să se deruleze într -o succesiune logică, rațională, normală, iar decizia să
fie viabilă și să aibă efecte benefice asupra organizației, adică să fie optimă.
Caracteristic deciziei de conducere este faptul că:
 reprezintă instrumentul specific cel mai important al conducerii care oferă
posibilitatea alegerii variantei optime necesare atingerii unui obiectiv stabilit;
 se implică în toate fazele procesului de management, în toate funcțiile acestuia
și la toate nivelurile ierarhice de conducere;
 presupune o mare responsabilitate , deoarece în aplicarea ei antrenează resurse
materiale, financiare și influențează activitatea altor persoane decât a
decidenților; 00:20 Cum interpretați o afirmație foarte frecvent utilizată: „a conduce
înseamnă a decide”.
–––- ––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––– ––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––– ––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––- ––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––- ––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––-

94

 are consecințe directe asupra fac torului material și mai ales uman, întrucât
presupune și modelarea comportamentului oamenilor corespunzător unor
scopuri precise ale organizație;
 se reflecta în mod direct în eficiența acțiunilor organizate pentru înfăptuirea ei;
 presupune creativitatea decidenților care trebuie să ofere cel puțin două
variante (soluții) din care să se aleagă cea mai avantajoasă;
00:30
 este un act de autoritate ce rezultă din ansamblul atribuțiilor, responsabilităților
și competentelor cu care sunt investiți managerii de pe toate trei treptele
ierarhice. Autoritatea este generata de poziția celor ce o adoptă, care sunt
împuterniciți prin acte normative.
 este obligatoriu de pus în practică de câtre executanți, care trebuie să recepteze
și asimileze sub conducerea managerilo r.

00:40

Înțelegerea rolului deosebit pe care -l are decizia în procesul de conducere, implică
cunoașterea factorilor primari ai acesteia, care î n fapt c onstituie elementele sistemului
decizional:
1. Decidentul – este cel care trebuie să elaboreze variantele decizionale și
să o aleagă pe cea optimă. Constituie cel mai important factor al deci ziei, deoarece
evidențiază autoritatea cu care organizația i-a investit pe manageri. Decidentul poate fi o
persoană sau un colectiv. Datorită creșterii complexității problemelor ce trebuie rezolvate,
cele mai importante decizii se adoptă în grup. De capacitatea profesională a decidentului, de
cunoștințele și aptit udinile sale depinde în mare măsură calitatea unei decizii. În lumea
contemporană, se remarca sporirea capacitații decizionale a decidenților datorită: Considerați că decizia de conducere este un act normativ?
Argumentați -vă punctul de vedere!
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––– –––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––- –––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––– ––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–– –––––––––––––––––––––––––––––
–––––––

95

– ridicării nivelului de pregătire profesională și în domeniul managerial la toate
nivelele conducerii;
– folosirii unor metode și tehnici moderne ce simplifică procesul decizional;
– antrenării în tot mai mare măsură a specialiștilor, care nu au funcții de conducere în
adoptarea celor mai bune soluții.
2. Executantul – este reprezentat de angajații care transpun în practică
decizia adoptată. Eficiența deciziei depinde de calitatea executanților, reflectată de nivelul de
pregătire a acestora, de gradul de receptare a deciziei, de gradul lor de motivare, modul de
integrare în organizație, de climatul de munca existent în organizație.
3. Mediul ambiant (de afaceri) – este diferit în funcție de organizație, dar
pentru toate organizațiile mecanismul de funcționare a economiei și cadrul legislativ joaca un
rol important.
4. Mulțimea variantelor decizionale – teoretic poate fi in finită, în practică
ea este finită datorită condițiilor concrete în care se aplică. Pentru alegerea variantei optime
se utilizează o serie de metode corespunzătoare modelului matematic caracteristic situației
decizionale.
5. Mulțimea criteriilor decizionale – reprezintă punctele de vedere ale
decidenților. Cele mai utilizate criterii decizionale utilizate în practică sunt:
– profitul , ce -l poate aduce
– prețul, produsului sau serviciului
– calitatea, bunurilor sau serviciilor
– termenul de recuperare a investițiilor etc.
6. Mulțimea consecințelor – se concretizează în rezultatele potențiale ce
s-ar obține potrivit fiecărui criteriu decizional. Este o activitate de previziune.
7. Obiectivele decizionale – sunt nivelurile criteriilor propuse de către
decident pentru a fi at inse în urma implementării variantei decizionale.
00:50

Care dintre factorii primari ai deciziei credeți că este cel mai important? De
ce?
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––- –––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––– –––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––

96

00:60

Între acești factori exista o strânsa interdependență ce se reflecta în caracteristicile
situației decizionale. În funcție de maniera de combinare a factorilor primari ai deciziei, de
condițiile informaționale și de obiectivele urmărite se delimitează trei si tuații decizionale:
 de certitudine în care exista o probabilitate maximă de realizare a deciziei, deoarece se
cunosc elementele și modul în care se vor desfășura evenimentele în viitor în legătură cu
obiectivul ce urmează a se realiza. Este o situație favo rabilă, în care se poate calcula cu
precizie probabilitatea înfăptuirii deciziei.
 de incertitudine – în care nu se poate calcula probabilitatea punerii în practica a deciziei
prin finalitate, deoarece sunt multe elemente care nu se cunosc. Există dubii în ceea ce
privește soluția cea mai bună, dar decidentul crede în șansa lui de a se adapta pentru
realizarea deciziei.
 de risc – în care decidentul știe ca obiectivul se poate realiza, este o probabilitate mică
dar evidentă, cunoaște cum vor evolua o serie d e evenimente, dar nu le poate controla. De
aceea, pot apărea și efecte negative. Este o situație foarte frecventă pe piață, care poate
duce la câștiguri, dar și la pierderi. Pentru diminuarea riscului au fost concepute o serie de
măsuri de protecție , cum a r fi: constituirea unor fonduri care să acopere efectele
negative, măcar parțial, încheierea asigurării de risc, împărțirea riscului între mai mulți
parteneri etc. Ele creează un cadru ce determină organizația să se implice cu mai mult
curaj în acțiuni cu grad ridicat de risc.
1:10
Desigur, organizația preferă situația de certitudine, dar nu poate evita situațiile de
incertitudine și risc. De aceea au fost concepute o serie de metode de elaborare a deciziilor
specifice fiecăreia din cele trei situații.

Exemplificați, din experiența colectivului în care activați,
adoptarea unei decizii în situația de risc? Ce rezultate s -au obținut?
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––- –––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––– –––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–– ––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––- –––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––

97

1:20

7.3 CERINȚE LE DE RAȚIONALITATE A UNEI DECIZII

Experiența practică a permis științei conducerii să sintetizeze și să formuleze
cerințele pe care trebuie să le respecte o decizie pentru a avea șanse mari de reușită. Dacă în
procesul de adoptare și aplicare a unei de cizii se va ține seamă de următoarele condiționări,
aceasta va fi eficientă.
 fundamentarea științifică presupune adoptarea pe baza cunoașterii realității concrete, a
cerințelor legilor obiective, a modului în care se comportă sistemul economic în care
funcționează organizația, a metodelor de raționalizare și optimizare a deciziilor etc.
Aceasta presupune ca decidentul să dispună de informații ample și de autoritatea
profesională care să -i permită integrarea completă a deciziei în ansamblul celor adoptate
anterior. Desigur, diferă fundamentarea științifică pe tipuri de decizii. De obicei pentru
deciziile curente competența și experiența decidentului sunt suficiente.
 împuternicirea – adoptarea de către persoanele sau de organismele care au dreptul legal
prin atribuțiile și responsabilitățile ce i le conferă funcția pe care o dețin. Astfel decizia
devine obligatorie pentru subordonați.
 precizia și integrarea armonios în ansamblu deciziilor adoptate anterior, atât pe
orizontală cât și pe verticală, la același n ivel ierarhic sau la nivelurile superioare. În acest
fel se elimină disfuncționalitățile ce pot apare când se iau decizii contradictorii.
 oportunitatea – adoptarea la timp, când o impun condițiile. O decizie tardivă reduce
eficiența și chiar poate dezorien ta executanții.
 formulare corespunzătoare cu nivel de pregătire a executanților pentru a fi corect
înțeleasă și asimilată. O formulare clară, concisă, necontradictorie, nu va da posibilitatea
interpretării „originale” de către fiecare executant.
 complexita tea – să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte. Pentru aceasta,
în formularea deciziei trebuie să fie incluse:
– obiectivul urmărit;
– modalitatea de acțiune;
– responsabilul cu aplicarea;
– termenul de înfăptuit;
– executantul;
– precizări de natură economico -financiare, atunci când este cazul.
1:30
Respectarea acestor cerințe conferă calitate deciziei ce urmează să fie aplicată în
condiții specifice ale organizației și ale momentului aplicării.

98

Test de autoevaluare 1

7.4 PRINCIPALELE TIPURI DE DECIZII

Practica evidențiază faptul că la nivelul unei organizații se adoptă o mulțime de
decizii, datorită complexității act ivității desfășurate. Știința conducerii pune la dispoziția
decidenților o serie de mijloace și instrumente de raționalizare, a procesului decizional ce se
poate utiliza într -o manieră particulară pentru diferite timpuri de decizie. De aceea,
cunoașterea p rincipalelor categorii de decizii este importantă pentru activitatea practică.
Clasificarea deciziilor se realizează cu ajutorul unor criterii, iar noi am selectat principalele
criterii ce ne permit să evidențiem cele mai importante tipuri de decizii .
1. impo rtanța obiectivelor urmărite delimitează deciziile:
 strategice – vizează activitatea de ansamblu a organizației pe o perioadă mai
mare, în special dezvoltarea de perspectivă. De obicei se adoptă la nivelul superior
al conducerii și se reflectă în strategia de dezvoltare a organizației.
 tactice – vizează activitatea pe termen mediu și chiar scurt, se adoptă la nivelul
conducerii superioare și medii. Cu ajutorul lor se transpune în practică strategia de
dezvoltare a organizației.
 curente – vizează activitatea pe termen foarte scurt, se adoptă la toate eșaloanele
conducerii, mai frecvente fiind la nivel inferior și mediu. Sunt decizii operative ce
se adoptă zilnic pentru rezolvarea problemelor organizației
2. frecvența elaborării clasifică deciziile în:
 periodice – se iau la intervale de timp regulate, de exemplu la începutul
săptămânii etc.;
 neperiodice – apar la intervale nedeterminate și pot fi:
 repetative – la intervale aleatorii;
 singulare (unice) – de exemplu participarea la o licitație.
3. nivelul ierarhic de adoptare, grupează deciziile de nivel:
 superior – echipa managerială;
 mediu – compartiment;
 inferior – formație de lucru.
4. numărul persoanelor ce fundamentează decizia, le grupează în decizii: Care din afirmațiile de mai jos sunt incorecte? Cum le -ați formula pentru a
deveni corecte?
t) O decizie eficientă este precisă dar incompletă
u) Formularea unei decizii trebuie să corespundă nivelului de înțelegere al
executaților
v) Decizia se poate adopta în condiții de incertitudine și e șec.
w) Decizii adoptă orice manager.
x) În procesul de management decizia ocupă un loc secundar. 1:40

99

 unipersonale (individuale) – se referă mai ales la probleme cur ente și au tendința
de reducere a ponderii în ansamblul procesului decizional.
 de grup (colective) – se adoptă mai ales la nivel superior cu participarea și a
specialiștilor pe problemele respective.
5. numărul criteriilor decizionale le clasifică în decizii :
 unicriteriale – în cazul problemelor curente simple;
 multicriteriale – asigură o mai bună fundamentare.
1:50
Se apreciază, că la nivelul organizațiilor economice cele mai frecvente și eficiente
decizii sunt cele colective, multicriteriale, adoptate în c ondițiile de risc într -o economie de
piață.

Test de autoevaluare 2

Alegeți variantele adevărate și explicați de ce sunt false celelalte.
a) Decizia este o alegere din mai multe variante
b) Deciziile strategice diferă de cele tactice
c) Deciziile curente sunt dec iziile operative
d) Deciziile de nivel inferior nu pot fi colective
e) O decizie adoptată la nivel superior poate fi în același timp unică și
individuală
f) Orice decizie implică responsabilitatea executantului în adoptarea ei.
2:00

7.5 STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL

Elaborarea unor decizii eficiente care să întrunească toate condițiile precizate este
rezultatul unui proces complex ce îmbină cunoștințele teoretice cu experiența practică a
decidenților.
Procesul decizional este o componentă indestructibilă a procesului de management,
și constă din ansamblul activităților ce se desfășoară succesiv și care vizează pregătirea,
elaborarea, adoptarea, aplicarea deciziei și evaluarea rezultatelor obținute.
Se structurează pe etape , în urma derulării cărora se ob ține decizia:
1. delimitarea și precizarea problemelor care trebuie rezolvate – vizează, configurarea
cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. În această etapă trebuie eliminate
neînțelegerile, interferările și interpretările eronate. Este o etapă foarte importantă și
dificilă în cadrul deciziilor strategice.
2. documentarea și selectarea informațiilor necesare – este premiza fundamentării unei
decizii bune. Culegerea de informații se realizează din surse interne și externe. Cele
mai importante izvoare prima re sunt:

100

– documente contabile și statistice (dări de seamă și rapoarte);
– prognoze;
– studii de marketing;
– date primite de la ministere;
– date culese direct de la manageri, inclusiv de la angajații organizației;
– lucrări de specialitate;
– acte normative etc.
Date le culese se selectează pentru a obține informații certe cu grad mare de integritate.
3. prelucrarea datelor selectate – presupune analiza informațiilor selectate, evidențiind
aspectele cantitative și calitative, evaluarea lor și corelarea cu cele existente î n banca
de date.
4. formularea variatelor decizionale este etapa în care managerul trebuie să -și pună în
valoare întreaga sa capacitate profesională și organizatorică. Pe baza datelor ce le are
la dispoziție va trebui să formuleze câteva posibile soluții de r ezolvare a problemei,
evidențiind punctele tari și slabe ale fiecăreia, concepând astfel cel puțin două
variante decizionale.
5. alegerea variantei optime – pe baza analizei cantitative și calitative, a anticipării
efectelor pe termen scurt și lung se alege v arianta apreciată ca cea mai bună, de
preferat în urma consultării cu specialiștii și viitori executanți și utilizarea metodelor
matematice dacă se pretează.
6. realizarea deciziei – prin aplicarea ei în practică, presupune:
– elaborarea programelor;
– stabilirea căilor și mijloacelor de înfăptuire;
– transmiterea către executanți;
– controlul permanent a executanților și pe faze;
– evaluarea rezultatelor la final, pentru a sesiza factori și cauze care au frânat sau
diminuat efectele pozitive.
Evaluarea permite obținer ea de informații ce pot declanșa noi decizii.
2:10
Prin urmare, procesul decizional trebuie privit ca un proces continuu ce asigură o
conducere eficientă a organizației. Parcurgerea tuturor acestor etape este obligatorie pentru
adoptarea unei decizii stra tegice, dar unele pot fi eliminate în cazul altor tipuri de decizii.

101

2:20

În adoptarea unei decizii operative ce etape ar trebui să fie
parcurse în mod obligatoriu pentru ca decizia respectivă să fie
eficientă?
–––––––––––––––- ––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––– ––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––– ––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––- –––––––––––––––-

102

Testul de autoevaluare 1

 Incorecte sunt variantele; a, c, e
 Se pot transforma în afirmații corecte astfel:
a) O decizie eficientă este precisă și completă;
c) Decizia se poate adopta în c ondiții de certitudine, incertitudine și risc;
e) În procesul de managementul, decizia ocupă un loc principal.

Testul de evaluare 2
 Variantele adevărate sunt: a, b, c, e
 Variantele false pentru:
d – Și deciziile adoptate la nivel inferior pot fi și este bine să fie colective.
f – Orice decizie implică responsabilitatea decidentului care o adoptă nu a executantului.

103

 Sistemul decizional are rol esențial în procesul de management, deoarece a conduce
înseamnă a lua permanent decizii mai importante sau mai puțin importante.
 Decizia este punctul central al activității de conducere, instrumentul specific al
conducerii, care implică responsabilitatea, activitatea și autoritatea decidentului.
 Factorii primari ai deciziei sunt în fapt elementele sistemului de cizional și vizează:
decidentul, executantul, mediul ambiant, mulțimea variantelor decizionale, a criteriilor
decizionale și a consecințelor.
 Deciziile de conducere se adoptă în situații de certitudine, incertitudine și risc.
 O decizie este eficientă dacă îndeplinește simultan mai multe cerințe. Acestea presupune
ca decizia să fie fundamentată științific, împuternicită, precisă, să se integreze în
ansamblul deciziilor anterioare, oportune, complete și formulate corespunzător cu nivelul
de înțelegere al exec utanților.
 La nivelul unei organizații se adoptă o mulțime de decizii și de aceea este important să
cunoaștem măcar principalele tipuri de decizii.
 O decizie eficientă este rezultatul unui proces decizional ce se derulează în mai multe
etape: delimitarea ș i precizarea problemelor de rezolvat, documentarea și selectarea
informațiilor, prelucrarea datelor selectate, formularea unor variante decizionale și
alegerea variantei optime, înfăptuirea deciziei și evaluarea rezultatelor obținute.

104

Alegeți răspunsurile corecte:

1. Calitatea de decident într -o firmă o dețin prin definiție :
a. managerii și salariații;
b. angajații;
c. angajații sau managerii;
d. managerii de pe diferite trepte ierarhice.

2. O decizie eficientă trebui e să fie:
a. autoritară;
b. normativă;
c. oportună;
d. omogenă.

3. Deciziile se adoptă în condiții:
a. normale;
b. de risc;
c. anormale;
d. incertitudine.

4. Cele mai eficiente sunt deciziile:
a. unicriteriale;
b. individuale;
c. aleatorii;
d. colective.

105
5. Etapa decisivă în procesul decizional es te:
a. alegerea variatei optime;
b. transpunerea în practică;
c. prelucrarea datelor;
d. culegerea și selectarea datelor.

1. MĂRĂCINE, V. – Decizii manageriale – Ed. Economică, București, 1998.
2. NICOLESCU, O. (coord.) – Sistemul decizional al organizației – Ed. E conomică,
București, 1998.
3. IONESCU, GH. GH., CAZAN, E., NEGRUȘA, A.L. – Modelarea și optimizarea
deciziilor manageriale, Ed. Dacia, Cluj -Napoca, 1999.

106

8.1 Esența și rolul sistemului metodelor și tehnicilor de conducere
8.2 Clasificarea metodelor d e conducere
8.3 Metoda conducerii pe bază de obiective
8.4 Metode și tehnici de stimulare a activității
8.5 Răspunsuri la testele de autoevaluare
8.6 Concluzii
8.7 Evaluare
8.8 Bibliografie

 Stabilirea locului și rolului metodelor și tehnicilor de co nducere în cadrul
procesului de management.
 Delimitarea principalelor categorii de metode și tehnici de conducere ce pot fi
utilizate în organizație
 Cunoașterea esenței și manierei de aplicare a celor mai importante metode de
conducere din organizație

8.1. ESENȚA ȘI ROLUL SISTEMULUI METODELOR ȘI TEHNICILOR DE
CONDUCERE

Timp necesar 2h 25 min
Studierea materialului prezentat vă va permite să răspundeți la
întrebările următoare:
 În ce constă esența metodelor de conducere, dar a tehnicilor de
conducere?
 Care sunt principalele criterii de clasificare a metodelor de
conducere?
 Ce metode de conducere se pot aplica în orice organizație?
 Cum se pot aplica metodele de stimulare a activității în organizație
în care ac tivați

107

Sistemul metodelor și tehnicilor de conducere constituie o componentă metodologică
a sistemului de management al organizației ce oferă modalitățile, mijloacele, instrumentele și
procedeele de aplicare a principiilor managementului modern. El indică căile specifice
folosite de manageri pentru rezolvarea problemelor concrete ce apar în procesul de conducere
al organizației. Asigură menținerea echilibrului organizației prin utilizarea unor modalități
adecvate de previzionare, organizare, coordonare, antrenare, control și reglare a activităților
desfășurate în vederea înfăptuirii cu eficiență a obiectivelor propuse într -o anumită perioadă.
Metodele de conducere reprezintă mijloacele și procedeele care indică modalități de
desfășurare a funcțiilor conducerii, de stabilire și înfăptuire a obiectivelor.
Tehnicile de management reprezintă instrumentele prin care se soluționează
problemele conducerii. Sunt mijlocul de operaționalizare a prin cipiilor și regulilor unei
metode.
Funcțiile îndeplinite de sistemul metodelor și tehnicilor de management:
 asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru ansamblul proceselor de conducere;
 scientizarea activității de management;
 dezvoltarea potenția lului personalului organizației.
Se remarcă în ultimele decenii sporirea rolului sistemului metodelor și tehnicilor de
conducere, ca urmare a amplificării complexității situațiilor concrete ce apar la nivelul
organizațiilor, dar și al preocupării speciali știlor teoreticieni și practicieni de a găsi cele mai
bune modalități, căi de rezolvare rapidă și eficientă a tuturor problemelor ce apar al nivelul
organizației.
00:10
Interesul pentru pregătirea cât mai bună a managerilor la toate nivelele organizației,
în vederea preîntâmpinării situațiilor defavorabile a condus la descoperirea de noi mijloace și
pârghii pe care aceștia să le poată utiliza cu succes în activitatea practică desfășurată.

Ce raporturi se stabilesc în procesul de conducere între
metodele d e conducere și celelalte componente ale sistemului de
management?
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––– ––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––- –––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––– –––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––– 00:20

108

8.2 CLASIFICAREA METODELOR DE CONDUCERE

Diversitatea și complexitatea activ ității de conducere impune alegerea de fiecare dată
a celor mai potrivite căi de rezolvare a problemelor, utilizarea metodelor care aduc rezultate
maxime cu cheltuielile minime. De aceea, este foarte important ca managerii să cunoască
principalele trăsătur i caracteristici ale metodelor de conducere:
 vizează organizația în ansamblu și se integrează în sistemul de management al
acesteia, ca parte componentă, inseparabilă;
 au caracter științific;
 utilizarea lor se subordonează obiectivelor organizației;
 sunt î n consens cu principalele valori și norme sociale și politice, cu tradițiile
societății;
 au capacitatea de a se adopta la situațiile concrete a fiecărei organizații;
 adesea permit comensurarea rezultatelor;
 se perfecționează permanent.
Pentru aplicarea cu eficiență a metodelor de conducere este necesară respectarea unor
cerințe care asigură condițiile, cadrul propice:
 metodele să fie integrate în concepția generală, cu privire la conducerea organizației;
 formularea clară, precisă a obiectivelor ce se vor at inge;
 organizarea optimă a sistemului decizional;
 asigurarea concordanței între conținutul metodei și situația concretă a organizației;
 utilizarea noilor metode să nu perturbe procesul de conducere, ci să -l sprijine;
00:30
 pregătirea întregului proces de management și a tuturor angajaților ce vor fi antrenați
în aplicarea fiecărei metode.

Este normal ca managerul să experimenteze toate metodele pe
care le cunoaște?
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––- –––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––– –––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––– –––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––- ––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––– 00:40

109
Respectarea cerințelor enunțate trebuie dublată de preocuparea managerilor de a
cunoaște noile metode, întrucât asistăm la profilarea acestora în ultimele decenii. Se
apreciază, că specialiștii au la dispoziție peste 300 de metode, din care trebuie să aleagă de
fiecare dată pe aceea care răspunde cel mai bine situație i organizației.
Existența în teoria manageriale a unui număr mare de metode de conducere elaborate,
ne determină să recurgem la o clasificare a acestora pentru a ne putea orienta în folosirea lor
în practică, apelând la o serie de criterii:
I. Sfera de acțiun e delimitează:
1. metode generale – care vizează ansamblul procesului de conducere, în care se includ:
a. managementul prin obiective;
b. managementul prin proiecte;
c. managementul pe produs;
d. managementul prin excepții;
e. managementul participativ.
2. metode specifice – care vizează cu prioritate o funcție a procesului de management în
care includ:
a. metode previzionale;
b. metode de stimulare a creativității;
c. delegarea;
d. ședința;
e. diagnosticarea;
f. tabloul de bord.
II. Fazele procesului de management delimitează:
2. metode previzionale – cele mai utilizate sunt metodele de:
– extrapolare,
– comparare;
– reflexie;
– explorare;
– retroreacție;
– normative;
– analiza de impact;
– scenariile.
3. metode operative – cele mai des folosite sunt: managementul pe bază :
– obiective;
– proiecte;
– rezultate;
– cooperare;
– de sistem;
– de excepție;
– de analiză (economică, a valorii, de conținut, imput -output)
III. Obiectivul urmărit, delimitează metode de:
– optimizare a utilizării resurselor de muncă;
– studiu a impactului tehnic și tehnologic;
– stimulare a creativității.

110

IV. Caracterul discurs ului științific delimitează metode:
– matematice;
– statistice;
– sociologice;
– cibernetice;
– psihologice.
V. Speciile de operații logice pe care se bazează delimitează metode:
– analitice și sintetice;
– deductive și inductive.
0:55
Se observă că nu sunt foarte riguro ase criteriile, unele metode se pot include în mai
multe tipuri și datorită multiplelor valențe ale acestora. Ne propunem să ne referim la două
categorii de metode care se aplică cu mult succes în ultimele decenii în toate tipurile de
organizații: economi ce și non -profit, mari și mici, indiferent de obiectul de activitate al
acestora.

Test de autoevaluare 1

Alegeți variantele corecte și reformulați -le pentru a deveni incorecte.
g) Metoda scenariilor este o metodă pe bază de analiză.
h) Orice metodă de conducer e eficientă are caracter științific.
i) Metodele de conducere sunt mijloacele de aplicare a funcțiilor de conducere
j) Extrapolarea este o metodă de stimulare a creativității.
k) Metodele de conducere trebuie perfecționate continuu.
1.05

8.3. METODA CONDUCERI I PE BAZĂ DE OBIECTIVE

Dintre metodele generale de conducere cu caracter operativ care se poate aplica în
orice tip de organizație și se utilizează astăzi cu bune rezultate este metoda conducerii pe
bază de obiective.
A fost concepută în SUA, extinsă în perioada postbelică mai ales prin firmele de
consulting și aplicată cu mult succes de japonezi. Managementul strategic este cel care a
impulsionat aplicarea acestei metode în ultima vreme.
Premiza aplicării acestei metode a constituit întrepătrunderea obie ctivelor organizației
cu cele ale subsistemelor, ceea ce implică cooperarea strânsă a trinomului: obiective –
rezultate recompense/sancțiuni.
Aplicarea acestei metode presupune:
– stabilirea unui sistem de obiective ce se detaliază până la nivel de executant : obiective
fundamentale obiective derivate de gradul I  obiective derivate de gradul II
obiective specifice obiective individuale;

111

– participarea angajaților la stabilirea obiectivelor pe care le vor înfăptui;
– individualizarea bugetelor de venituri și c heltuieli pe subdiviziuni organizatorice;
– instituirea unui sistem de control bazat pe metoda abaterilor semnificative;
– corelarea recompenselor și sancțiunilor cu rezultatele efective obținute;
– modificări în mentalitatea personalului în ceea ce privește rap ortarea lor la obiective;
– urmărirea motivării concrete a personalului.
Elementele componente ale metodei :
 sistemul de obiective;
 programele de acțiune – elaborate la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice în
funcție de bugetul de venituri și cheltuie li;
 calendarele – prin care se stabilesc corelațiile între obiective și momentul desfășurării
în timp, în vederea sincronizării acțiunilor ce se desfășoară în diferite compartimente;
 instrucțiunile – exprimă concepția conducerii cu privire la cadrul organi zatoric al
aplicării metodei.
Metoda se aplică pe mai multe etape:
1. stabilirea sistemului de obiective;
2. elaborarea celorlalte elemente componente: programe, calendare și instrucțiuni;
3. adoptarea corespunzătoare a subsistemului organizatoric, informațional și decizional
la caracteristicile obiectivelor stabilite;
4. urmărirea înfăptuirii obiectivelor;
5. evaluarea gradului de realizare a obiectivelor și stabilirea recompenselor sau
sancțiunilor corespunzătoare.
Experiența arată că, deși valorificarea potențialului a plicării acestei metode are loc pe
termen mai lung (adică 5 ani), avantajele ce se obținem sunt stimulative pentru orice
organizație.
Principalele avantaje ale metodei se concretizează în:
– stabilirea unor obiective realiste prin implicarea executanților;
– amplificarea motivării angajaților;
– întărirea responsabilității fiecărei subdiviziuni organizatorice;
– descentralizarea conducerii operative și evitarea paralelismelor;
– creșterea evaziunii colectivelor și favorizarea conducerii colective;
– promovarea stilulu i de conducere participativ etc.
Toate acestea contribuie direct la sporirea eficienței organizației.
1:20

112

1:30

8.4 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII

Metode cu o pronunțată încărcătură psiho -sociologică, metodele de stimulare a
creativității cunosc în ultimele decenii o mare dezvoltare și o tot mai largă aplicabilitate în
toate tipurile de organizații. Ele pun accentul pe creativitatea personalului organizației, pe
capacitatea nelimitată a oamenilor de a produce idei noi, care coroborate pot conduce la
obținerea de soluții inedite în rezolvarea cu maximă eficiență a problemelor cu care se
confruntă organizația.
Aceste metode se bazează pe antrenarea angajaților organizației la emiterea de păreri
cu privire la modalitățile de rezolvare a unor situații concrete ale organizației.
În prezent sunt cunoscute peste 50 de metode capabile să stimuleze creativitatea, care
se pot clasifică în două mari grupe:
1. metode intuitive –cele mai utilizate sunt:
– brainstorming;
– Phillips 6 X 6;
– Delphi;
– Sinectica;
– carnetul colectiv;
– tehnica micilor consilii;
– tehnica adnotării ideilor în timpul somnului;
– tehnica ochiului proaspăt.
2. metode raționale – cele mai cunoscute sunt:
– concasarea;
– jocul de cuvinte;
– analogia;
– matricea descoperirilor; În calitate de angajat ați participat la aplicarea acestei metode de către șeful
dumneavoastră? Ce observații puteți face.
––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––- –––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––– ––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––– ––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––- –––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––

113

– metoda (cutia) morfologică.
00:35
În practică, pe scară, larg se folosesc: brainstorming, Delphi și Phillips 6X6.

1:45

Brainstorming (furtuna de idei sau asaltul creierilor) este tehnica de stimulare a
creativității în grup în scopul obținerii ideilor de la specialiști ne cesare găsirii unor soluții de
rezolvare a problemelor organizației. Este foarte important să se asigure un climat favorabil
exprimării libere a ideilor, fără nici un fel de reținere de către fiecare participant, fără
intervenția critică a cuiva. Se aplică în trei etape ce vizează:
– identificarea problemei care face obiectul preocupărilor echipei manageriale și a
specialiștilor în domeniul respectiv:
– expunerea ideilor;
– evaluarea ideilor și obținerea astfel a unor soluții.
Se organizează o ședință la care pa rticipă între 5 și 12 persoane, specialiști în
problemele identificate și se alege un moderator care va urmări respectarea unor reguli
elementare de conduită cum ar fi:
– aspectul informal al sentinței;
– cadrul plăcut, intim, neinhibant;
– discuții necenzurate, libere;
– atmosferă destinsă;
– interzicerea contrazicerii participanților;
– îndrumarea discuției către scopul propus;
– înregistrarea corectă, clară, concisă a tuturor ideilor prezentate; Care din cele două categorii de meto de de stimulare a
creativității considerați că se aplică mai mult și de ce?
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––– ––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––- ––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––– –––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––– ––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––- ––––––––––––––––––––––––––––-
–

114

– durata discuției convenabile – maxim o oră;
– de regulă fără participarea ș efilor ierarhici ai participanților.
La finalul ședinței se face evaluarea ideilor produse, care vor sta la baza soluțiilor
adoptate în rezolvarea problemei.
Este o metodă ușor de aplicat, ce poate fi combinată cu alte metode (ex. analize) și
care sugereaz ă adesea soluții inedite.
Metoda Dephi , numită și metoda anchetelor iterative permite îmbinarea avantajelor
discuției în grup cu cele ale independenței individului care poate să -și exprime punctul de
vedere personal, fără a avea impresia că este interpreta t greșit de celălalt.
Se bazează pe un chestionar elaborat de specialiști, care formulează întrebări
deschise ce permit intervievatului să -și expună ideile. Grupul de experți, care analizează
răspunsurile și le prelucrează prin diverse procedee, va elabora un nou chestionar în runda
următoare pentru aprofundarea unor aspecte, pe care le analizează și poate cere din nou
participanților să -și argumenteze opiniile. Se poate repeta până se ajunge de regulă la un
anume consens în legătură cu obiectivul urmărit.
Metoda Phillips 6X6 se utilizează în grupuri mari, care sunt divizate în grupuri mici
formate din 6 persoane care vor discuta timp de 6 minute o anumită problemă, după care se
face inventarul ideilor. Există două variante:
– discuții libere ce implică invent arierea tuturor ideilor care se evaluează ulterior;
– progresive – ideea expusă de un participant se discută, se analizează și în final se
admite și se reține sau se respinge.
Această metodă dă posibilitatea tuturor să -și exprime ideile prezentate sintetic, clar
precis, argumentat, oferind astfel rapid soluții.
Toate metodele de stimulare a creativității sunt un mijloc simplu și eficient prin care
echipa managerială poate obține soluții fără eforturi deosebite materiale și umane, soluții care
astfel ar rămân e necunoscute. De asemenea, sunt o modalitate de motivare a angajaților de a
se preocupa de bunul mers al organizației, de a se atașa mai mult de aceasta, de a se face
cunoscuți mai bine de către conducători.
1:55

Test de autoevaluare 2

2:15 Care din afirmaț iile următoare sunt incorecte? Cum se modifică în variante corecte?
a – Metodele de stimulare a creativității se bazează pe chestionar.
b – Metoda Dephi este o metodă previzionară.
c – Metodele de stimulare a creativității pot fi intuitive sau raționale.
d – Concasarea este o metodă intuitivă.
e – Metodele de stimulare a creativității sunt metode sociologice.

115

Testul de autoevaluare 1

 Variantele corecte sunt: b, c, e
 Se pot transforma în afirmații incorecte astfel:
b – Orice metodă de conducer e eficientă are caracter empiric
c – Metodele de conducere sunt instrumentele de aplicare a principiilor de
management
e – Metodele de conducere sunt imuabile.

Testul de autoevaluare 2
 Variantele incorecte sunt: a, b, d
 Corect ar trebui să fie formulate astfel:
a – Metoda Dephi utilizează chestionarul;
b – Metoda scenariilor este o metodă previzionară;
d – Concasarea este o metodă rațională.

116

 Sistemul metodelor și tehnicilor de conducere are un rol important în sistemul de
management al organizației, deoarece el oferă mijloacele și instrumentele prin care se
asigură conducerea.
 Pentru a fi eficiente metodele de conducere trebuie să îndeplinească o serie de condiții ce
trebuie respectate în aplicarea lor în practică.
 Știința managementului pune la dispo ziție managerilor o multitudine de metode pe care ei
trebuie să le cunoască pentru a putea selecta pe cele mai potrivite.
 Clasificarea metodelor de conducere se face pe baza a numeroase criterii care dau
posibilitatea orientării managerilor în funcție de n ecesități.
 Metoda conducerii pe baza de obiective este o metodă generală ce se poate apela în orice
tip de organizație cu succes dacă echipa managerială este performantă.
 Metodele de stimulare a creativității au proliferat foarte mult și datorită caracter ului lor
interdisciplinar, dar și datorită rezultatelor deosebite ce pot fi obținute.

117

Alegeți răspunsul corect

1. Sunt metode de stimulare a creativității:
a. extrapolarea;
b. scenariul;
c. metode cibernetice;
d. Phillips 6X6.

2. Utilizarea chestionarului este specifică metodei:
a. de conducere pe bază de obiective,
b. Delphi;
c. concasare;
d. analogia.

3. Stabilirea bugetelor veniturilor și cheltuielilor are semnificație în aplicarea metodei:
a. pe baza excepției;
b. pe baza cheltuielilo r;
c. pe bază de proiecte;
d. pe bază de obiective.

4. Sunt metode generale de conducere:
a. diagnosticarea;
b. delegarea;
c. ședința;
d. managementul participativ.

5. După speciile de operații logice distingem metode:
a. inductive;
b. sintetice;
c. cibernetice;
d. prospective.

118

1. NICOL ESCU, O. – Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației – Ed.
Economică, București, 2000.

2. CORNESCU, I. MIHĂILESCU, S. STANCIU – Managementul organizației – Ed.
ALL BECK, București 2003.

3. BURDUS E., CĂPRESCU GH., ANDRONICEANU A. – Managementul
schimbării organizaționale, Ed. Economică, București, 2008.

119

9.1 Personalitatea managerului
9.1.1. Definirea managerului
9.1.2 Caracteristicile managerului eficient
9.1.3 Capacitatea de conducere
9.2 Stiluri de management
9.2.1 Conținu tul și factorii de influență a stilului de conducere
9.2.2 Clasificarea stilurilor de conducere
9.2.3 Evaluarea stilurilor de management
9.3 Răspunsuri la testele de autoevaluare
9.4 Concluzii
9.5 Evaluare
9.6 Bibliografie

 Înțelegerea semnificației p e care o are managerul în organizație
 Descoperirea calităților pe care trebuie să le posede un manager
eficient
 Evaluarea capacității de conducere
 Delimitarea principalelor stiluri de conducere
 Aprecierea eficienței stilului de conducere

9.1 PER SONALITATEA MANAGERULUI

Timp necesar 3 h 10 min

Parcurgerea materialului următor vă permite să răspundeți la
întrebările următoare:
 Cine poate fi considerat manageri?
 Ce calități trebuie să posede un bun manager?
 Cum apreciem capacitatea de conducere a unui manager?
 Ce stiluri de conducere s -au impus în practica managerială?
 Cum se poate aprecia eficiența fiecărui stil de conducere?

120

9.1.1 Definirea managerului

Experiența practică demonstrează că rezultatele activității unei organizații depind în
foarte mare măsură de personalitate conducătorului și de stilul de conducere promovat de
câtre acesta. Vreme îndel ungată activitatea de conducere se realiza de către proprietarul
organizației, în epoca modernă aceasta se realizează în general de către specialiștii în
domeniul managementului, care sunt salariați (desigur pot fi proprietari sau coproprietari) și
poartă denumirea generică de manageri . Revoluția managerială a transformat, conducerea
într-o o profesie exercitată de persoane care în mod regulat și organizat desfășoară activități
de coordonare și dirijare a întregului personal al organizației, de orientare că tre înfăptuirea
obiectivelor prestabilite, de antrenare și control a participanților la crearea, repartizarea,
distribuirea și consumul de bunuri și servicii.
Practica arată că succesul că rezultatele activității unei organizații depind în măsură
apreciabi lă de capacitatea și comportamentul managerului. De aceea, zic specialiști nu există
firme cu rezultate bune sau proaste, ci există firme bine sau rău (prost) conduse, astfel spus,
managerul este factorul esențial în orice proces de management el influenț ând direct
activitatea colectivului pe care îl conduce.
Conceptul de manager are încă o serie de abordări, dar majoritatea concură la
definirea acestuia în accepțiunea următoare.
Managerii sunt persoane care dețin efectiv funcții de decizie, influențează în mod
direct acțiunile și comportamentul altor persoane și care au atribuții de previzionare,
organizare, coordonare, dispoziție, comandă, motivare și control în cadrul organizației.
00:10
Deci, managerul nu este doar directorul general al firmei, ci ori ce persoană care ocupă
o funcție de conducere, la orice nivel (șef de echipă, birou, serviciu, secție, compartiment,
departament etc.) care exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competențelor,
responsabilităților cuprinse în acestea, ca re ia decizii ce vizează activitatea colectivului
condus, decizii înfăptuite cu participarea nemijlocită a acestuia.

Managerul este proprietar sau angajat al organizației?
–––––––––––––––––––––––––––– ––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––- –––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––– –––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––– –––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––- –––- 00:20

121

9.1.2 Caracteristicile managerului eficient

Pentru a obține rezultate bune, managerul trebuie să fie profesionist, specializat în
domeniul conducerii, să aibă o pregătire profesională, dar și capacitatea reală de conducere.
Aceasta înseamnă că managerul trebuie să dispună de o serie de calități indiferent de
profesie, tipul, profilul și natura organizației în care lucrează, nivelul ierarhic pe care se află,
calități pe care specialiștii le grupează în două categorii:
1. caracterist ici specifice domeniului de activitate al organizației, concretizate în:
– cunoștințe profesionale;
– aptitudini de muncă;
– inteligență;
– memorie;
– spirit de observație;
– capacitate de concentrare etc.
2. caracteristici specifice activității de conducere, ce vizează:
– experiență în muncă,
– aptitudini de conducere,
– capacitatea de a decide (a hotărî),
– abilitatea de a dirija oamenii,
– capacitatea de interpretare a informațiilor,
– abilitatea de a conduce în colectiv,
– creativitatea și receptivitatea la nou,
– spirit de ordine și disciplină,
– stabilitate emoțională,
– spirit de observație, analiză și sinteză,
– simțul datoriei,
– flexibilitate mentală etc.
În concluzie caracteristicile unui bun manager se referă pe de -o parte la trăsături
determinate de personalitate cum ar fi: aptitudin i profesionale și de conducere, temperament,
caracter, țin de profilul psihosocial al acestuia, iar pe de altă parte , la calități intelectuale,
precum: inteligență, operativitate, imaginație, previziune, perspicacitate, tenacitate,
seriozitate, curaj, ene rgie, integritate, rezistență de stres etc.
Unele din aceste calități sunt înnăscute (potențial intelectual, trăsături caracterologice
etc.) iar altele se dobândesc prin instrucție și educație (cunoștințe manageriale, științifice,
psihologice, sociologice etc.). Specialiștii au ajuns la concluzia, că cei mai buni manageri
sunt cei care se nasc cu o serie de calități. Acestea sunt necesare dar nu și suficiente pentru a
deveni un bun manager, deoarece în prezent, orice manager are nevoie și de multe cunoștin țe
în domenii foarte diverse cum ar fi: management, economie, informatică, marketing,
psihologie, sociologie, drept, comunicare etc.

00:30
Prin urmare pentru a deveni un bun manager este nevoie de o pregătire
interdisciplinară, care să asigure atât o vi ziune strategică cât și posibilitatea de a găsi soluții
rapide la tot felul de probleme ce apar spontan, care adesea sunt inedite. De maniera de

122

rezolvare a acestora, de rapiditatea care adoptă deciziile cele mai potrivite în împrejurări
deosebite depinde în final rezultatul obținut. Aceasta se concretizează în capacitatea fiecărui
manager de a conduce.

00:40

9.1.3 Capacitatea de conducere

Ansamblul calităților pe care le posedă un manager și pe care le pune în valoare în
activitatea desfășurată se exprimă în capacitatea de conducere. Aceasta r eprezintă influența
interpersonală pe care o exercită un conducător asupra subordonaților în procesul
determinării și înfăptuirii obiectivelor. În fapt, capacitatea de conducere reflectă potențialul
activității managerilor, în funcție de care se pot delimi ta o serie de tipuri de manageri.
Cvasitotalitatea specialiștilor apreciază că în prezent, managerul ideal, se definește
prin:
– dublă profesionalizare: în domeniul în care activează și în cel al conducerii;
– capacitatea de întreținere și amplificare a unor r elații cu subordonații, benefice
desfășurării activității și de creare și asigurare a unui climat de muncă favorabil
obținerii de rezultate superioare;
– abilitatea de modelare a comportamentului subordonaților corespunzător
necesităților organizatorice;
– autoritatea obținută prin investire în funcție de conducere, care este autoritatea
formală și care trebuie dublată de autoritate profesională și chiar informală pentru
a deveni eficientă;
– creativitate și spirit inovator ce permit valorificarea imaginației pro prii și a
subalternilor, crearea și aplicarea progresului tehnico -științific; Pentru a fi un bun manager este suficient să fii școlit la cele
mai bune școli (universități) de management ?
––––––––––––––– –––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––– –––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––- ––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––– ––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––

123

– forța de a rezista la suprasolicitare, stres mai ales prin abilitatea de aplicare a
metodelor moderne de conducere care vizează antrenarea și participarea
subalternilor la adopta rea și aplicarea deciziilor;
– spirit de răspundere bazat pe simțul datoriei, loialității și atașamentului față de
organizație, apreciere și încredere în fața subordonaților.
Toate aceste calități constituie suportul ce -i permite managerului să îndeplinească cu
succes multiplele obligații ce -i revin în cadrul organizației și care reflectă de fapt
numeroasele roluri pe care acesta „le joacă”, le interpretează în activitatea sa, în principal în
trei domenii importante: informațional, decizional și interpersona l. Cele mai semnificative
roluri pe care le deține, le interpretează managerul într -o organizație sunt:
1. decident – adoptă sau aprobă deciziile majore care vizează alocarea resurselor
pentru atingerea obiectivelor stabilite (îndeplinește rolul de întreprinz ător), pentru
corectarea disfuncționalităților și prevenirea apariției altora. De asemenea, apare atât în
postura de desiminator de informații, hotărând ce, când, cum, cât, cui i se transmit
informațiile necesare desfășurării eficiente a activității, cât ș i în postura de monitor , ce
controlează modul de înfăptuire a obiectivelor pentru a sesiza la timp apariția abaterilor și
găsirea de soluții rapide și raționale de înlăturare a acestora.
2. lider – reprezintă organizația atunci când intră în contact cu alte o rganizații,
instituții, sau persoane, fiind astfel și purtătorul ei de cuvânt, iar uneori chiar negociator;
3. inovator – promotor al noutăților tehnico -științifice și organizatorice;
4. ghid – (poate) conduce subalternii pe drumul cel mai bun către succes;
5. arbitru – în relațiile, neînțelegerile, conflictele ce pot apare în colectiv, astfel încât
să se păstreze un climat propice desfășurării normale a activității organizației;
6. consilier – în găsirea formelor, metodelor, căilor, mijloacelor, instrumentelor cele
mai potrivite pentru fiecare situație în parte, dar și sfătuitor al subalternilor în hotărârile
personale pe care aceștia le iau;
00:55
7. educator – al întregului colectiv și cu predilecție al tinerilor și noilor angajați
pentru a se integra rapid și în men talitatea organizației, pentru a -și însuși viziunea acesteia și
a o aplica cât mai eficient.

124

1:10

9.1.4 Raportul management – leadership

Desigur și alte roluri le îndeplinește un manager în cadrul organizației, dar trebuie
subliniat că esențial este rolul de decident și lider. De maniera în care managerul își
îndeplinește multiplele roluri depinde poziția pe care colectivul i -o recunoaște în fapt, el
devenind model atunci când reușește să -și impună un stil propriu de conducere și bine înțeles
când obține rezultatele care să satisfacă atât pe proprietar cât și pe s alariați.
Managerul model:
 acționează corect și competent,
 este receptiv la nou și stimulator al creativității,
 este obiectiv în aprecierea subalternilor pe baza unor criterii,
 recunoaște rolul colectivului în obținerea rezultatelor bune,
 se preocupă de cr eșterea nivelului motivațional,
 are un comportament flexibil,
 este un bun comunicator, știind să asculte și să transmită mesaje,
 creează un climat propice activității,
 dezvoltă cultura managerială,
 se preocupă de educarea și formarea subordonaților, dar și de autoperfecționare,
 se orientează către aspectele esențiale ale activității și conferă subordonaților
posibilitatea de a -și valorifica aptitudinile, deprinderile, cunoștințele și calitățile personale.
Poziția managerului în organizație și rolul acestuia în obținerea performanțelor a
constituit în ultimele decenii o preocupare a specialiștilor în domeniul managementului, care
s-a concretizat în impunerea unui nou concept, leadership. Care din rolurile interpretate de manager considerați că este
cel mai important și de ce?
–––––––––––––––––––––––- ––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––– ––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––– ––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––- –––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––– ––––––––

125

Test de autoevaluare 1

1:30

Cu privire la conținutul și implicațiile acestuia se vehiculează în prezent o serie de
opinii care converg către ideea că leadershipul exprimă „influența interpersonală pe care o
exercită un manager asupra subordonaților în procesul stabilirii și îndeosebi, al realizării
obiectivelor.
Leadershipul este un proces specific managementului, o stare de spirit pe care o
creează și induc managerii subordonaților și trebuie privit ca uni tate a laturii formale cu cea
informală, care reflectă dimensiunea umană a managementului, oferind posibilitatea
managerului să influențeze și să determine atitudinea grupului condus.
Principalii factori care determină leadershipul sunt:
1. caracteristicile p ersonale ale leaderului;
2. cunoștințele profesionale;
3. situația organizației;
4. mediul extern.
1:40
Ei influențează atât direct cât și indirect, pe termen scurt, mediu și lung și se reflectă
în performanțele organizației. Fiecare persoană are un comportament distinct ca răspuns la
influențele multiple pe care le receptează. Comportamentul specific al persoanelor care dețin
o funcție, de conducere se exprimă în stilul de conducere practicat de către fiecare manager.

1:50 Care din următoarele afirmații sunt false? Modi ficați -le pentru a fi adevărate!
l) Managerul ideal se definește prin triplă profesionalizare.
m) Temperamentul este o dimensiune a personalității managerului.
n) Managerul este întotdeauna cel mai eficient executant.
o) Un manager eficient are întotdeauna o atitudine activă față de superiori.
p) Managerul joacă simultan mai multe roluri.
Ce relație este între manager și leaderschi p?
–––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––– ––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––––-
––– ––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––– ––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––– ––––––––––––––––––––––––––-
––––––

126
9.2. STILURI DE MANAGEMENT

9.2.1 Conținutul și factorii de influență a stilului de management

Fiecare manager are un mod specific de acțiune, un co mportament propriu în procesul
de conducere, un stil de conducere.
Stilul de conducere reflectă concepția managerului cu privire la conducere, maniera
concretă de exercitare a rolului pe care îl deține în organizație, ansamblul caracteristicilor
comportame ntului de conducere.
Preocupările cu privire la conținutul, determinații și modul concret de exercitare a
stilului de conducere datează din perioada interbelică și ele aparțin nu doar specialiștilor din
domeniul managementului, ci și celor din domeniul psi hologiei și sociologiei. Cercetările
capătă astfel caracter interdisciplinar, datorită importanței pe care stilul de conducere îl are
prin:
– efectele asupra cadrului psihosocial și relațional din organizație;
– capacitatea de influențare a comportamentului su bordonaților;
– orientarea întregii activități a colectivului;
– rezultatele obținute de organizație în raport cu obiectivele stabilite.
Stilul de conducere este determinat de o serie de factori , cea mai semnificativă
influență au:
 caracteristicile sistemului de conducere al organizației;
 personalitatea managerului privită ca unitate a însușirilor individuale, a
comportamentului și aprecierii sociale;
 amploarea competențelor acordate;
 potențialul și pregătirea subordonaților;
 natura proceselor de muncă;
 mediul ambiant în care acționează organizația etc.
Caracterizarea stilului de conducere se poate face pornind de la dimensiunile
acestuia:
1. capacitatea profesională a managerului – reflectă cunoștințele profesionale în
raport cu exigențele, dar și capacitatea de a asimila noi cunoștințe și de a face față creator
unor noi situații;
2. capacitatea organizatorică – evidențiază spiritul de ordine și disciplină, de
coordonare, planificare a propriei activități și a altora, operativitate, perspicacitate,
responsabilitate, f ermitate, principialitate, pricepere etc.;
3. delegarea de autorități – arată gradul în care managerul împuternicește unii
membri ai colectivului să ia singuri decizii, exprimând tendința de centralizare sau
descentralizare a conducerii;
4. modul de concepere și exercitare a controlului – va impune un stil de factură
autoritară printr -un control excesiv sau unul de factură democratică prin controlul
participativ, colectiv sau individual.
5. practicile de adoptare a deciziilor – cele mai utilizate sunt:

127

– autoritare – când o decizie se ia doar de către conducător singular;
– democratice – când conducătorul se consultă cu fiecare subordonat separat și apoi
adoptă decizia;
– democrat – consultative – când conducătorul se consultă cu întregul colectiv, dar
el adoptă decizia;
– democrat -participative – când se discută în colectiv, iar decizia este rezultatul
consensului la care se ajunge în urma dezbaterii în colectiv;
6. atitudinea față de nivelurile ierarhice superioare – poate fi:
– pasivă – acceptare fără comentarii a tuturor sarci nilor primite de la managerul
ierarhic superior;
– activă – de asumare conștientă și responsabilă a sarcinilor primite, de informarea
clară și realistă a organelor superioare asupra rezultatelor și deficiențelor ce apar
în procesul transpunerii în practică.
2:10
Pe baza acestor dimensiuni se poate structura și caracteriza stilurile de conducere și
profilurile conducătorilor.

Test de autoevaluare 2

Delimitați afirmațiile corecte:
q) Stilul de conducere este același în cadrul firmelor ce activează în același
domeniu de activitate.
r) Stilul de conducere este definitoriu pentru manager.
s) Leadershipul este sinonim cu stilul de conducere.
t) Stilul de conducere are caracter subiectiv.
u) Influențează stilul de conducere al unui manager natura proceselor de muncă.
2:20

Ca rezultat al cercetărilor întreprinse de numeroși specialiști, în literatura de
specialitate întâlnim numeroase clasificări ale stilurilor de conducere în funcție de diverse
criterii alese ce pun în evidență și tipuri de manageri.
Cele mai interesante criterii sunt:
1. Modul de adoptare a deciziilor – stă la baza unei clarificări devenită clasică
în literatura de specialitate, aparținând lui Kurt Lewin, care delimitează trei tipuri de stiluri de
conducere:
– stilul autoritar sau autocrat caracterizat prin cen tralizarea autorității managerului
ce adoptă cu predilecție, decizii unipersonale.
– stilul democratic – caracterizat prin marea încredere în subordonați și stimularea
capacității creative a acestora.
– stilul liber – caracterizat prin lipsa totală de particip are a managerilor.
2. Valorile care orientează activitatea conducătorilor – stau la baza a două
clasificări:

128

a. clasificarea bidimensională a lui R. R. Blake și J. S. Mouton care delimitează
stilurile de conducere în funcție de orientarea managerilor spre produc ție sau spre personal .
b. clasificarea tridimensională a lui J. Reddin care delimitează stilurile de
conducere în funcție de orientarea managerului spre sarcină (scop), contacte umane și spre
randament și desemnează următoarele tipuri de manageri:
– negativ;
– birocrat;
– altruist;
– autocrat;
– autocrat binevoitor;
– promotor;
– ezitant;
– realizator.
3. Eficiența – stă la baza clasificării în două mari categorii:
a. manageri cu stiluri eficiente:
– organizatorul;
– participativul;
– întreprinzătorul;
– realistul;
– maximalistul.
b. manageri cu stiluri de conducere ineficiente:
– birocratul;
– paternalistul;
– tehnocratul;
– oportunistul;
– utopistul.
Desigur, există numeroase opinii referitoare la clasificarea stilurilor de conducere.
Considerăm că trebuie amintite teoria lui x și y a americanului Dou glas Mc Gregor și teoria
lui Z a japonezului William Ouchi.
2:30
În practică fiecare manager își propune să aplice stilul de conducere pe care îl
consideră cel mai eficient în situația dată. Ca urmare, numai în teorie, delimităm cu claritate
stiluri de co nducere și tipuri de conducători, dar în practică, putem aprecia că un manager
pare să aplice un stil: democrat, autoritar cu două variante (utilizat de manageri bine pregătiți
și slab pregătiți), permisiv sau paternalist (specific japonez) etc.

129

2:40

9.2.3 Evaluarea stilurilor de management

În activitatea fiecărei organizații contează de fapt mai puțin ce stil de management
folosește șeful, ci contează cât de eficient este stilul respectiv întrucât stilul de conducere are
implicații directe sau indirecte, pe termen scurt sau lung în toate aspectele activității
organizației în plan economic, social, organizatoric, metodologic, al relațiilor psiho -sociale
etc. ce se reflectă atât în efectele pozitive cât și în cele negative.
Cele mai utilizate criterii care se au în vedere în aprecierea eficienței stilurilor de
condu cere sunt:
– ponderea efectelor pozitive și negative;
– consecințele pe termen scurt și lung;
– gradul de adecvare la particularitățile organizației.
În organizațiile economice, eficiența stilului de conducere se poate evalua cu ajutorul
unor indicatori prin car e se măsură performanțele activității; mare relevanță au în acest sens:
– rata profitului;
– productivitatea muncii;
– ponderea salariilor în costuri;
– potențialul de dezvoltare/creștere;
– profitabilitatea acțiunilor sau părților sociale;
– perioada de rambursare a datoriilor;
– perioada de recuperare a creanțelor etc.
Deoarece condițiile în care -și desfășoară activitatea organizațiile sunt foarte diverse,
iar mediul extern și cel intern au influență deosebită asupra manierei de practicare a unui
anumit stil de conduce re, specialiștii au ajuns la concluzia, că nu se pot formula principii
generale a căror respectare să asigure organizației o conducere eficientă prin practicarea unui Ce stil de conducere practică șeful dumneavoastră direct?
Caracterizați -l pe scurt!
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––- –-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––– –––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––– –––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––- ––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––

130

anume stil de conducere. Dar, o serie de concluzii la care specialiștii au ajuns, pot fi utile
managerilor în activitatea lor și apreciată ca recomandări:
– cunoașterea profundă a situației organizației;
– elaborarea și utilizarea unui sistem informațional eficient;
– formularea clară a obiectivelor;
– utilizarea metodelor și tehnicilor de conducere a decvate;
– orientarea managerilor de nivel superior către aspectele esențiale;
– utilizarea rațională a timpului managerilor;
– receptivitatea la nou;
– sporirea nivelului motivațional;
– educarea și formarea subordonaților;
– obiectivitatea aprecierilor etc.
2:50
Pe baza acestor recomandări, care reprezintă sinteza experienței în conducerea
organizației, orice manager în funcție de particularitățile organizației poate să -și adapteze
stilul de conducere și astfel să obțină rezultate cât mai bune.

Testul de a utoevaluare 1

 Variantele false sunt: a, c
 Pot fi modificate altfel pentru a fi adevărate:
a) Managerul ideal se definește prin dublă profesionalizare: în domeniul în care lucrează
și în cel a conducerii;
c) Managerul este întotdeauna decident, uneori poate fi ș i executant.

Test de autoevaluare 2
 Afirmațiile corecte sunt: b, d, e

131

 În activitatea de management, managerul ocupă locul principal prin stilul de
conducere pe care -l practică.
 Manager este orice persoană din cadrul organizației, indiferent la ce ni vel
activează, care adoptă decizii ce influențează activitatea altor persoane și
are atribuții de conducere.
 Un bun manager trebuie să dispună de o serie de calități. Unele sunt
înnăscute, iar altele se dobândesc prin instrucție și educație.
 Ansamblul cali tăților deținute de un manager pe care acesta le pune în
practică îi conferă acestuia capacitatea de conducere.
 În mod concret se exprimă calitățile unui manager prin stilul de conducere
pe care acesta îl practică în organizație
 Stilul de conducere este in fluențat de o serie de factori direct și indirect.
 Știința managementului, alături de sociologie și psihologie delimitează mai
multe tipuri de stiluri de conducere practicate de către manageri eficienți
sau ineficienți.
 Este importantă evaluarea stilurilor de conducere pentru orientarea
activității manageriale.

132

Alegeți răspunsul corect:

1. Poate fi manager orice persoană care:
a. este și patron
b. este și acționar
c. decide ce are el de făcut
d. deține o funcție de co nducere.

2. Care din elementele evidențiate nu constituie determinații al leardeshipului:
a. caracteristicile personale
b. cunoștințe profesionale
c. mediul de afaceri
d. conjunctura economică.

3. Un manager ideal se definește prin:
a. tripla profesionalizare
b. abilitate
c. autoritate
d. spirit novator.

4. Practică un stil de conducere eficient, managerul:
a. tehnocrat
b. paternalist
c. organizator
d. maximalist.

5. Managerul joacă rolul de:
a. executant
b. educator
c. monitor și executant
d. arbitru.

133

1. CORNESCU V., MIHĂILESCU I., S. STANCIU, Management g eneral , Ed.
Actami, București, 2001.
2. VERBONCU, I. – Manageri și m anagement – Ed. Economică, București, 2000.
3. IONESCU, GH. GH., CAZACU, E., NEGRUȘA, A.L. – Management
organizațional , Ed. Tribuna Economică, București, 2001.

134

10.1 Conținutul și semnific ația comunicării organizaționale
10.2 Bazele comunicării organizaționale
10.2.1 Procesul de comunicare
10.2.2 Formele și tipurile de comunicare
10.3 Îmbunătățirea comunicării organizaționale
10.4 Răspunsuri la testele de autoevaluare
10.5 Concluzii
10.6 Ev aluare
10.7 Bibliografie

 Cunoașterea rolului comunicării în general a celei manageriale în special.
 Înțelegerea conținutului procesului de comunicare și a modului de înfăptuire a
acestuia.
 Delimitarea formelor de comunicare ce se utilizează în organiz ație.
 Definirea principalelor tipuri de comunicare.
 Descoperirea modalităților de îmbunătățire a comunicării organizaționale.

10.1. CONȚINUTUL ȘI SEMNIFICAȚIA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

Caracteristică specific umană, comunicarea este liant ul indivizilor dintr -o
colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect Timp necesar 3 h 15 min

După studierea acestei unități de învățare veți reuși să răspundeți la
întrebări precum:
 Ce este comunicarea o rganizațională, dar cea managerială?
 Cum caracterizați un manager bun comunicator?
 Care sunt etapele și elementele procesului de comunicare?
 Ce avantaje și dezavantaje prezintă fiecare formă de comunicare?
 Ce tipuri de comunicare se pot folosi ?
 Cum se poa te îmbunătăți comunicarea managerială?

135

psiho -social, asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de mărimea și natura
sa.
Comunicarea este un proces de transfer d e informații între emițător și receptor printr –
un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare dintre indivizi –
comunicare interpersonală – dar și a relațiilor din cadrul structurilor organizatorice –
comunicare organizaționa lă – care desigur include comunicarea dintre persoane.
Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de
mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul
înfăptuirii atât a obiectivel or individuale cât și a celor colective.
Esențial este ca în cadrul organizației să se realizeze o comunicare eficientă , care
„apare atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită”. Aceasta presupune
stabilirea unei corespondențe biuniv oce într -un univers spațial -temporal ce include transfer de
informații de la expeditorul ce exprimă un gând către destinatarul care trebuie să -l înțeleagă
așa cum a intenționat emitentul. De obicei, emițătorul tinde să modifice prin mesajul transmis
compor tamentul receptorului în planul acțiunilor sale.
Comunicarea constituie premisa exercitării activității de management, a funcțiilor
procesului de management. Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea și
programarea, coordonarea și controlul , motivarea, consultarea și participarea activă a
membrilor organizației la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea
organizației se bazează pe comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a
eforturilor.
Comunicarea organizațională apare la toate nivelurile conducerii , se realizează pe
toate treptele ierarhice și între acestea, atât pe orizontală cât și pe verticală.
00:10
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă
bazată pe feed -back, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii
subordonaților cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceștia.
Ea influențează și modifică percepții, atitudini, comportamente, sentimente, opinii al e
indivizilor și grupurilor și de aceea constituie o cale prin care oamenii își corelează în mod
sinergic eforturile

elimitați conceptele de: comunicare, comunicare
organizațională și comunicare managerială?
–––––––––––––––– ––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––- –––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––– –––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–– ––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––– 00:20

136

Ca stare de spirit și instrument al conducerii, comunicarea manager ială este prezentă
în toate aspectele muncii managerilor , asigurând operaționalizarea funcțiilor
managementului, sporirea performanțelor individuale și colective, statornicirea unor relații
corecte și eficiente între angajați atât pe orizontală, cât și pe verticală. Ea este esențială pentru
raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaționale.
Specialiștii apreciază că în activitatea sa concretă managerul are diferite roluri în
funcție de modul în care comunică și anu me:
– roluri interpersonale , ce se exprimă în relațiile lui cu angajații. Managerul poate
juca rolul de: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare.
– roluri informaționale , ce se concretizează în acțiunile de creare și dezvoltare a
rețelei inf ormaționale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, desiminator de informație
sau purtător de cuvânt.
– roluri decizionale , ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime.
Managerul va fi: întreprinzător, rezolvator de disfuncționalități, res ponsabil cu alocarea de
resurse sau negociator.
Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe
următoarele funcțiuni ale comunicării:
– informare – de monitorizare a informațiilor interne și externe obținute prin toate
mijloacele posibile;
– comandă și instruire – de asigurare a unității și continuității acțiunilor colectivului în
direcția obiectivelor stabilite;
– influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – de control asupra informației și
comportamentului angajați lor;
– integrare și menținere a informațiilor care asigură eficiența activității organizației.
Maniera de exprimare a acestor funcțiuni ale comunicării în activitatea concretă a
fiecărui manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilita tea lui de a fi bun
comunicator, de a valorifica eficient informațiile de care dispune la un moment dat.
00:30

Test de autoevaluare 1

Alegeți variantele corecte:
a) Comunicarea afectează activitatea organizației când nu se realizează bine.
b) Comunicarea man agerială se realizează la toate nivelurile organizației.
c) În organizația modernă comunicarea devine un instrument al managerului
eficient.
d) Din postura de lider, managerul îndeplinește rolul de informator în procesul de
comunicare.
e) Comunicarea managerială în deplinește și funcția de îndrumare.

137

00:40
Un manager pentru a fi un bun comunicator trebuie: să știe, să întrebe, să răspundă,
să-și spună punctul de vedere, să se informeze și să informeze la rândul lui, să asculte, să
consulte, să se documenteze, să înțeleagă și să asigure cele mai eficiente relații cu
subordonații, superiorii și egalii (colegii aflați pe același nivel ierarhic). El dispune de o serie
de sisteme de transmisie și procedee de comunicare pe care le poate pune în acțiune, le poate
dirija, fructifica și controla în vederea atingerii obiectivelor asumate.
Studiile efectuate în organizații din țările performante arată că, pentru un manager de
succes, ponderea activităților de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55 -95%
din ti mpul lui. In medie, un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi, asculta,
scrie și citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a
managerului și este cu atât mai mare cu cât el se află pe un nivel ierarhi c mai înalt.

1:00
10.2. BAZELE COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

10.2.1 Procesul de comunicare

Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce
impune simplificarea lui pentru a -l putea înțelege. Acest proces cu verigi sensibile se
realizează în două etape semnificative:
– prima etapă o reprez intă transferul unui gând, idee sau ordin de către emițător către
receptor. Prin ce se caracterizează un manager bun comunicator?
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––- –––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––– ––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––– –––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––– ––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––- ––-
–––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––– 00:50

138
– a doua etapă constă în transformarea de către receptor a mesajului primit în
gândire.

EMITENT RECEPTOR

Etapele procesului de comunicare

Procesul de comun icare poate fi:
– unilateral – când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se
apreciază inutilă verificarea răspunsului. De exemplu, în cazuri de urgență în care ordinul
superiorului se execută, nu se discută pentru a nu se pierde timp ul;
– bilateral – când se realizează în anumite sensuri, apare feed -back -ul ce oferă
posibilitatea intervențiilor receptorului în vederea înțelegerii exacte a mesajului. Deși
presupune timp mai lung de desfășurare, asigură o calitate mai bună a comunicării .
Un model complex de comunicare va include următoarele elemente, ce au roluri și
poziții diferite în procesul de comunicare:
– emițătorul și receptorul – sunt componentele principale ale oricărei comunicări.
– mesajul și mijlocul de transmitere – sunt ins trumente esențiale ale comunicării.
– codificarea, decodificarea, răspunsul și reacția inversă – sunt funcții primare ale
comunicării.
– bruiajul – este zgomotul din sistem.
Să vedem ce semnificație are fiecare element :
1. emițătorul – este sursa de inform ații, punctul de pornire, unde este generată ideea
ce va fi transmisă. Orice persoană se poate afla în această postură și ea alege canalul de
comunicare după ce a formulat mesajul. Fiecare mesaj urmărește o finalitate care poate fi o
înștiințare, o solicit are, o convingere, o motivare. El constituie esența comunicării de care
depinde atingerea rezultatului scontat.
2. codificarea – procesul de convertire a ideii într -o formă simbolică ce se poate apoi
expedia. Forma simbol se exprimă prin cuvinte rostite, i magini sau gesturi ce pot fi înțelese
atât de emițător cât și de receptor.
3. mesajul – este ideea, informația ce trebuie transmisă, care a fost codificată într -un
simbol ce poate fi transmis. În general, mesajul este o combinație de imagini, sunete și
cuvinte.
4. canalul de comunicare – calea, drumul pe care circulă mesajul. Canalele pot fi
prestabilite:
– formale (oficiale) care de regulă se suprapun relațiilor organizaționale,
– adiționale – neformale (neoficiale) care nu sunt impuse și se stabilesc pe alte baze
(preferințe, interese). CODIFICARE TRANSMITEREE PRIMIRE DECODIFICARE INTERPRETARE ȘI
ÎNȚELEGERE
FEED -BACK IDEE

139

5. mijlocul de transmitere – este suportul mesajului, prin care urmează să fie difuzat.
În general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emițător la receptor sunt
considerate vehiculele comunicării. Cele ma i uzitate sunt: telefonul, telexul, telefaxul, poșta
electronică etc.
6. decodificarea – este procesul invers al codificării, prin care receptorul interpretează
mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emițător un anumit înțeles, sens, încercând să
descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul conferă mesajului altă semnificație
decât cea transmisă de emițător din varii motive: grad mare de abstractizare, codificare
neclară, suport inadecvat, prezentare prea sofisticată pentru nivelul de înțel egere al
receptorului.
7. receptorul – este destinatarul mesajului. Cel ce primește mesajul este auditoriul
format din persoanele ce recepționează mesajul – manageri sau executanți.
8. răspunsul – este maniera în care reacționează la mesaj, atitudinea rece ptorului față
de acesta. Poate să nu aibă nici o reacție din diverse motive, poate să aibă o reacție de
respingere, sau poate avea mai multe răspunsuri.
9. reacție inversă (feed -back) – este partea răspunsului dat de receptor emițătorului
prin diverse mijl oace, direct sau indirect.
10. zgomotul de fond – este bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau
decodificare incorectă, ce face ca să primească un mesaj diferit față de cel transmis (și iese ca
la telefonul fără fir – jocul din copilărie atât de amuz ant).
Calitatea comunicării manageriale este influențată de o serie de factori care pot
stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi:
 educația receptorului;
 timpul afectat de către emițător elaborării mesajului;
 stilul de lucru al managerului;
 personalitatea angajaților;
 factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare);
 parametrii structurii organizatorice;
 modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional;
 mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația et c.
1:15
Pentru fiecare manager, cunoașterea și analiza acestor factori are mare importanță,
deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acțiune al subalternilor.

Test de autoevaluare 2
1:30
Delimitați afirmațiile incorecte și modificați -le pen tru a deveni corecte:
a) Destinatarul este emițătorul mesajului.
b) Receptorul transmite informația.
c) Feed -back -ul apare atât direct cât și indirect.
d) Personalitatea angajaților influențează calitatea comunicării.
e) Procesul de comunicare se realizează întotdeauna b ilateral.

140
10.2.2 Formele și tipurile de comunicare

Mesajul pe care emitentul îl transmite receptorului se poate prezenta sub formă:
scrisă, orală și neverbală (nonverbală). Fiecare din aceste trei forme prezintă o serie de
avantaje și dezavantaje.
1. – Comunicarea scrisă folosește limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rămâne
înregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenționați. În cadrul organizațiilor este
inevitabilă această formă. Ea se concretizează în documente precum: note, cir culare, rapoarte,
propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizează prin:
 lizibilitate (mesaj ușor de citit);
 corectitudine;
 adecvare;
 gândire.
Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, care îi conferă claritate, precizie și
posibilitatea utiliz ării unor procedee corespunzătoare. Marele dezavantaj constă în faptul că
necesită mult timp pentru retroreacție, iar costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie,
tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare, deteriorarea mediului). Pentru a fi eficientă,
comunicarea scrisă trebuie să emane o atitudine pozitivă care ține de: politețe, considerație,
claritate, concizie, completitudine și mod de organizare.
2. – Comunicarea orală folosește limbajul verbal și este utilizată pe scară foarte
largă , reprezintă aproximativ 70 -75% din timpul destinat comunicării de către manageri.
Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare față -n față (interpersonală, care poate fi și
interactivă) sau un grup (comunicare în fața unui auditoriu). În general, comun icarea verbală
include: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente și reacții, părerile despre oricine
și orice; opinii.
Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje : schimb rapid de
informații directe, adeseori sub forma dialogu lui, personalizarea relației șef -subaltern,
flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivități),
costuri mai reduse etc.
Adresarea verbală are și dezavantaje legate de faptul că dialogul poate conduce la
pierd ere de timp și nu se încheie întotdeauna cu acordul părților, iar în cazul transmiterii
succesive prin trepte ierarhice se poate pierde și o parte a informațiilor, deoarece sunt filtrate
de fiecare șef ierarhic.
3. – Comunicarea nonverbală constă în transm iterea mesajelor prin alt mijloc decât
scrisul sau vorbitul cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului etc. și care sunt de fapt
"mesaje parțiale sau adiționale ce completează conținutul mesajelor verbale". Poate fi un
mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.
Limbajele neverbale completate de limbajul paraverbal (este o formă vocală de
limbaj neverbal precum: inflexiunea și tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte e tc.) apelează la toate simțurile noastre și se
bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înțeles clar sau ambiguu. Tipuri de
comunicare neverbală sunt:

141

 comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepționăm prin intermediul
simțurilor;
 comunicare a estetică – comunică diferite emoții artistice;
 comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) și simbolurilor (titulatură,
decorații).
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul
corpului (expresia facială, cont actul ochilor, poziția fizică mai ales a capului și mâinilor),
recuzita (decorul biroului, modul de folosire a spațiului), hainele (îmbrăcămintea).
În proporție de 55% omul se exprimă prin limbaje neverbale, 38% prin limbaj
paraverbal și doar 7% pri n limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenție
deosebită comunicării neverbale pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt,
eficiența comunicării depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris și verbal
cu lim bajul neverbal și paraverbal pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

Tipurile comunicării organizaționale le putem determina cu ajutorul unor criterii:
1. – în funcție de sensul comunicării ce trebuie să urmărească strict circuitul ierarhic
(liniile de autoritate și relațiile de raportar e formală) distingem:
a – comunicare descendentă – fluxul de informații circulă de la vârf spre baza
organizației, de la organele de conducere superioară către nivelurile de execuție. Se realizează
pe cale orală (sub forma instrucțiunilor, întâlnirilor, di scursurilor, convorbirilor telefonice
etc.) și scrisă (prin circulare, decizii, reglementări, scrisori, buletine informative etc.). Este
forma tradițională de comunicare și predomină în organizațiile în care se aplică stilul autoritar
de conducere, în cazu l comunicării unilaterale.
b – comunicare ascendentă – fluxul de informații circulă de la bază către vârf, de la
executanți către conducători, sub forma ideilor, propunerilor, raportărilor, solicitărilor, 1:50
Dacă ați fi managerul unui SRL cu 5 subordonați ce formă de
comunicare ați prefera? De ce?
––––––––––––––––––––––––– –––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––- ––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––– ––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––– ––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––- ––––––- 2:00

142

nemulțumirilor, reclamațiilor, zvonurilor etc. Are rol important, deoarece atestă maniera de
receptare a mesajelor transmise anterior de conducere și indică starea de spirit din
organizație.
c – comunicarea laterală (pe orizontală) – fluxul de informații circulă între persoane
sau compartimente aflate pe a celași nivel ierarhic, de obicei ca mijloc de coordonare a
eforturilor în realizarea unor obiective comune.
d – comunicarea încrucișată (în diagonală sau oblic) – fluxul de informații circulă
între persoane aflate la diferite niveluri organizatorice.
2. – în funcție de gradul de oficializare delimităm:
a – comunicarea formală – fluxul de informații urmează liniile de autoritate oficiale
din organigramă stabilite prin regulamentul de organizare și funcționare a organizației.
Include totalitatea mesajelor care circulă în cele patru sensuri explicate mai sus, care asigură
ordinea și disciplina necesară funcționării normale a fiecărei organizații.
b – comunicarea informală (neoficială) – se manifestă mai ales prin zvonuri și bârfe,
care apar datorită ineficienței comunicării formale, fie din lipsă de informații, fie din
informații trunchiate și ambigue care stârnesc curiozitatea. Comunicarea informală intervine
de obicei când cea formală se află în stare necorespunzătoare. În anumite situații,
comunicarea informală suplinește deficiențele comunicării informale.
3. – în funcție de maniera de desfășurare, comunicarea poate fi:
a – comunicare directă (personală) – care pune față în față emitentul și receptorul. Ea
se realizează unilateral când managerul transmite ordine, fără a solicita un răspuns, unei
persoane sau grup (reuniune, ședințe) sau bilateral (reciproc) când apare feed -back -ul, ce
permite evaluarea imediată a modului de recepționare a mesajului.
Se apreciază că este cea mai eficientă, sigură și rapidă comunicar ea directă reciprocă,
deoarece asigură un climat favorabil desfășurării activității, bazat pe înțelegere și încredere
reciprocă.
b – comunicarea indirectă (impersonală) – se realizează prin intermediul unui mijloc
de transmitere al mesajelor. Aceasta poate fi: reciprocă , dacă se înfăptuiește prin telefon,
radio, televiziune, poștă electronică care permite feed -back -ul, sau unilaterală , prin
documente scrise, discursuri, filme, care nu permit un răspuns din partea receptorului.
Cunoașterea avantajelor și de zavantajelor fiecărui tip de comunicație permite
managerului să realizeze o combinație rațională și eficientă a formelor de comunicare pe care
să le utilizeze în fiecare situație.
2:15

10.3. ÎMBUNĂTĂȚIREA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

Comunicarea managerială e ficientă presupune cunoașterea reciprocă a acestora,
confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor.
În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depășite
cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt re zultatul factorilor generali, ce impun
bariere comune pe care oamenii le așează în calea comunicării sau al factorilor specifici
procesului de management.

143

Cele mai frecvente obstacole sunt de natură:
– personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moștenirea
genetică, mediu și experiență, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;
– fizică – legate de caracteristicile individului, starea lui fizică, dar și mediul în care
are loc comunicația;
– socială – referitoare la obiceiuri, t radiții, model social (rural, urban), religie, statut
social (mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este
incomplet, fals);
– culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul;
– semantică – apariți a unor neînțelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri
diferite, sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a jargonului, a expresiilor
strict tehnice;
– cognitivă – apariția conflictelor interne datorate unor informații incompa tibile cu
sistemul de valori al individului, cu deciziile anterioare;
– psihologică – legate de particularități ale comportamentului uman: emotivitate,
timiditate, agresivitate, afectivitate. Percepția proprie a fiecărui individ este considerată cea
mai im portantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile
repere și concepte în judecarea altora;
– ambientală – contextul în care are loc comunicarea. Zgomotul reprezentat de sunete
puternice și discordante impietează transm iterea și mai ales receptarea corectă și completă a
mesajului;
– managerială – generate atât de manageri cât și de subordonați. "Problemele" de
comunicare între șefi și subordonați sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere
a informațiilor și capacitatea redusă de ascultare a managerilor, rezerva subordonaților de
exprimare a părerilor, neobișnuința de comunicare, neconcordanța dintre cerințele
comunicării și posibilitățile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul de
comunicare;
– organizatorică – provoacă deficiențe în circuit ierarhic. Comunicarea informală,
filtrarea (tendința de a dilua sau opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de transmitere)
și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de comunicare în afara celor re zultate din
ordinea ierarhică.
Toate aceste obstacole provoacă perturbații în cadrul procesului de comunicare, ce
apar în timpul emiterii mesajului, de -a lungul canalului de comunicare, dar și la recepția lui.
Atât perturbațiile externe , care țin de mediu l fizic de comunicare, distanță, timp,
structura rețelelor de comunicare etc., cât și perturbațiile interne care sunt legate de natura
umană, percepția mesajelor, tendința de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie
identificate, analizate ș i diminuate prin măsurile adoptate în organizație, ceea ce va contribui
la îmbunătățirea comunicării.
2:25
Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de
perfecționare a comunicării. S -au impus ca deosebit de utile: ascultare a activă – tehnică de
sporire a acurateței recepționării unei informații printr -o atenție completă acordată
interlocutorului – și ședința – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea
rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și dec izional.

144

2:35

Asociația Americană de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru
comunicarea eficientă :
1 – emitentul să -și clarifice ideile înainte de a le comunica.
2 – pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur.
3 – inițiatorii comunicării să examineze adevăratul scop al comunicării și pentru a nu
se pierde în detalii.
4 – emițătorul să ia în considerare ansamblul elementelor fizice și psihice ale
contextului.
5 – expeditorul să fie atent la nuanțe și înțelesul de ba ză al mesajului.
6 – emitentul să -și dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de vedere
al celorlalți).
7 – emitentul să urmărească primirea feed -back -ului.
8 – emitentul și receptorul să comunice în perspectivă cel puțin la fel de bine.
9 – cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cum apreciați că se desfășoară comunicarea cu șeful dumneavoastră direct? Ce
obstacole apar mai frecvent în calea comunicării dumneavoastră?
––––––––––––––––––––––––––––––––––– ––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––- –
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––- ––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––

145

10 – emitentul și receptorul trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar să se și facă
înțeleși.
Desigur, respectarea și aplicarea principiilor și regulilor comunicării eficiente țin de
personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de
comunicare adoptată.
2:55

Testul de autoevaluare 1

 Variantele false sunt: b, c, e

Testul de autoevaluare 2
o Variantele incorecte sunt: a, b, e
o Pot deveni afirma ții corecte dacă le formulăm astfel:
a) Destinatarul este receptorul mesajului
b) Receptorul primește informația.
e) Procesul de comunicare poate fi și unilateral, nu numai bilateral.

146
 În epoca moderă comunicarea joacă un rol tot mai important, iar
comunicare a managerială devine un instrument deosebit al activității de
conducere, prin funcțiile pe care le are.
 Managerul eficient este un bun comunicator și îndeplinește mai multe roluri
în activitatea de comunicare.
 Comunicarea managerială este un proces complex , definit prin cele 10
elemente și se realizează atât unilateral cât și bilateral.
 Formele și tipurile de comunicare au un rol important în sporirea eficienței
conducerii, iar maniera de îndrumare a acestora depinde de arta
managerului.
 În calea unei comun icări eficiente stau o serie de obstacole, care pot fi
prevenite și depășite dacă sunt cunoscute.
 Experiența americană a impus o serie de reguli de comunicare ce asigură o
sporire a eficienței acesteia.

Alegeți răspunsul corect:

1. Comunicarea organizațională:
a. este comunicare interpersonală;
b. se identifică cu comunicarea managerială;
c. se practică de către manageri în relațiile cu subalternii;
d. îmbracă numai formă orală.

2. Sunt funcții ale comunicării:
a. funcția de previ ziune;

147
b. funcția de informare;
c. funcția de coordonare;
d. funcția de influențare și instruire.

3. Care din următoarele elemente nu este componentă a procesului de comunicare:
a. răspunsul;
b. întrebarea;
c. receptorul;
d. zgomotul de fond.

4. Comunicarea nu poate fi:
a. verbală;
b. neverbală;
c. paraverbală;
d. senzorială.

5. În funcție de sensul realizării comunicării, distingem comunicare:
a. ascendentă;
b. încrucișată;
c. verticală;
d. orizontală.

1. CÂNDEA, RODICA; CÂNDEA, DAN, Comunicarea managerială , Ed. Expert,
București, 1996.

2. JONES, GARRY, Comportamentul organizațional , Ed. Economică, București,
1998.

3. KOTLER, PH., Managementul marketingului , Ed. Teora, București, 1997.

4. URSACHI, IOAN – Management , Ed. ASE, București, 2001.

148

149

11.1 Conținutul și caracteristicile culturii manageriale
11.1.1 Conceptul de cultură managerială
11.1.2 Elementele culturii manageriale
11.2 Tipurile de culturi manageriale
11.3 Răspunsuri la testele de autoevaluare
11.4 Concluzii
11.5 Evaluare
11.6 Bibliografie

 Înțelegerea semnificației culturii manageria le
 Cunoașterea elementelor definitorii ale culturii organizaționale
 Analizarea factorilor ce influențează cultura managerială
 Caracterizarea principalelor tipuri de cultură organizațională.

Timp necesar 2h 40 min.

Lecturarea acestui material vă va ajuta să răspundeți la o serie de
întrebări:
a) Ce este real și c e este aparent într -o cultură organizațională?
b) Ce accepțiuni conferiți culturii manageriale?
c) Care sunt elementele ce definesc cultura managerială?
d) Cum influențează o serie de factori cultura managerială?
e) Ce rol au tipurile de culturi manageriale?
f) Cum expli cați tendințele ce se manifestă în evoluția culturii
organizaționale?

150

11.1. CONȚINUTUL ȘI CARACTERISTICILE CULTURII MANAGERIAL E

11.1.1 Conceptul de cultură managerială

Cultura managerială sau organizațională, denumită adesea și cultura corporației, este
un concept relativ nou ce s -a impus atenției atât teoreticienilor cât și practicienilor în
domeniul managementului în perioada postbelică, datorită impactului ei asupra procesului de
socializare a organizației și în special a performanțelor obținute. Americanul Th. Szelnic, care
încă din 1957 abordează firma (organizația economică) ca un organism social, este considerat
inițiator ul dezbaterilor ce vizează conținutul, rolul și semnificația culturii manageriale.
În sens restrâns , ca filosofie, ca "ideologie", cultura managerială este un sistem de
valori, credințe, ipoteze, norme de comportament general acceptate, ce există într -o
organizație și care îi unește pe membrii acesteia ca bază comună de acțiune.
În sens larg , cultura managerială vizează maniera de conducere, modalitatea în care
lucrurile sunt executate, concepțiile managerilor și angajaților, atitudinile, opiniile, tradiții le,
percepțiile, idealurile, standardele etice, întâmplările, evenimentele, setul de politici
manageriale, atmosfera internă din cadrul organizației etc.
Fiecare organizație are o cultură proprie ce se formează în timp, ca produs al
generațiilor de angajaț i, care exprimă personalitatea ei, comportamentul potrivit dintr -o
anumită perioadă, ce -i asigură identitatea, unicitatea, în cadrul colectivității umane.
Cultura managerială trebuie privită ca o variabilă socială, ca un fenomen psiho –
social care fundament ează norme, principii și modele de comportament pe baza tradițiilor și a
experienței. Ea „nu este pur și simplu o consecință automată a tehnologiei, produselor sau
dimensiunilor organizației”.
Pentru membrii organizației valorile, convingerile, prezumțiile și normele împărtășite
constituie un "mod de viață" care persistă în timp și care individualizează organizația, o
impune în societate. Cultura organizațională influențează întregul personal al organizației,
chiar dacă nu întotdeauna ei sunt conștienți de aceasta, deoarece ea le determină gândirea,
simțirea și în consecință întregul comportament.
Cultura fiecărei organizații se constituie din combinarea a numeroase elemente pe
care specialiștii le clasifică după o serie de criterii în elemente : observabile direct sau
vizibile (concrete) și observabile indirect (neobservabile) sau invizibile; tangibile și
intangibile, scrise și nescrise etc.
În funcție de vizibilitatea și flexibilitatea elementelor culturii organizaționale, se
delimitează două niveluri :
– de suprafață , ce include partea vizibilă a culturii precum: elemente fizice, ritualuri,
ceremonii, mituri, întâmplări, limbaj, sloganuri, actori, eroi etc.;
– de adâncime , ce include partea invizibilă a culturii precum: simboluri ce vizează
valori, credințe și convingeri, norme și principii, tradiții și cutume, așteptări, experiențe etc.
Deși adesea natura culturii organizaționale se apreciază prin manifestările ei concrete,
prin partea ei vizibilă trebuie precizat că partea invizibilă este determinan tă; valorile,
concepțiile, convingerile, normele impun o cultură managerială, promovată prin simboluri
preluate și transmise de membrii organizației în timp, ceea ce -i conferă stabilitate și -i asigură
continuitate socială. 00:10

151

00:20

11.1.2 Elementele culturii manageriale

Conținutul culturii manageriale este pus în evidență prin elementele sale: sistemul de
valori, simbolurile, sloganurile, povestirile, ritualurile și ceremoniile, eroii etc.
a. Sistemul de valori – este elementul fundamental al culturii manageriale ce exprimă
concepții, valori, credințe, convingeri și norme stabilite pentru membrii organizației .
Concepțiile de bază sunt părerile managerilor despre ei, angajați, organizație și lume,
pe care le promovează și care se concretizează în stilul de management și tipul de manager.
Valorile reprezintă conduita colectivă determinată de preferințe și atitud ini colective
impuse tuturor membrilor organizației. De regulă, sunt rezultatul atitudinii generale
promovate de cultura națională sau al experienței membrilor organizației, dar incumbă și o
încărcătură emoțională. De obicei, sunt promovate de către echipa managerială și sunt
acceptate ca idealuri generale sau standarde ce trebuie atinse și respectate.
Normele sunt reguli obligatorii de comportament pentru toți membrii organizației ce
rezultă din recunoașterea valorilor și credințelor.
În sistemul de valori al multor organizații vom întâlni elemente precum: performanță,
seriozitate, creativitate, responsabilitate, participare, disciplină, autorealizare etc. Acolo unde
există valori puternice, pozitive se obțin rezultate deosebite. Ele trebuie implementate pr in
acțiuni clare ce explică angajaților valorile incluse în codul etic.
b. Simbolul este un obiect, act, eveniment, o reprezentare grafică sau cromatică ce are
o anumită semnificație pentru organizație și care servește ca vehicul pentru a transmite un
mesa j angajaților. De exemplu, o insignă pentru cei care fac parte din "cercul de calitate" sau
o anume culoare a nasturilor de la halate care exprimă rezultate foarte bune sau slabe ale
angajatului.
c. Componentele verbale ale culturii manageriale sunt repre zentate prin: limbaj
alcătuit din expresii tipice folosite de angajați; sloganuri care au putere de convingere și
constau din fraze ce exprimă succint valoarea -cheie a organizației (unele organizații au chiar Ce accepțiuni conferiți culturii manageriale?
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––- –––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––– –––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––– –––––––––––––––––––––––––––––––––
––––

152

și un imn); povestiri (istorii), legende și mit uri care sunt narațiuni bazate pe evenimente
adevărate care uneori pot fi influențate, romanțate, dar ele transmit noilor generații întâmplări
deosebite cu anumite semnificații. De obicei, povestirile transmit valorile fundamentale ale
organizației și ofer ă exemple ce trebuie urmate. Dacă evenimentele s -au desfășurat cu mult
timp în urmă povestirile devin legende, iar când importanța evenimentelor este profundă, prin
convingeri și valori, povestirile se transformă în mituri pozitive sau negative.
În funcție de obiectivele urmărite, specialiștii au delimitat mai multe feluri de mituri :
 de valorizare (mitul ascensiunii sociale datorită șanselor egale de afirmare a
indivizilor);
 umanității șefului (care sprijină subordonatul);
 raționaliste (care pe baza relați ei cauză -efect a acțiunilor trecute oferă soluții unor
situații similare viitoare);
 dualiste, de identificare sau distanțare (orientate spre personaje -cheie).
De remarcat este faptul că miturile, în numeroasele lor variante, apar în versiune
pozitivă sau n egativă și îndeplinesc o serie de funcții:
 explicativă – permite exemplificarea prin reconstituire;
 psihologică – explică victoria binelui;
 sociologică – de unificare a credințelor și convingerilor angajaților;
 antologică – evocă istoria și argumentele pe ntru care organizația a subzistat.
d. Ritualurile și ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din
organizație, se bazează pe cutume și urmăresc promovarea valorilor -cheie și convingerilor
colective.
Ritul este un set de activități org anizate ce transmite valori culturale unui auditoriu.
Un ceremonial este un ansamblu de ritualuri realizat cu o singură ocazie ce are o
semnificație deosebită pentru angajați, care de obicei dezvoltă conștiința apartenenței la
organizație și întărește legă turile dintre participanți. Prin practici ritualizate se transmit
asistenței o serie de mesaje. Există mai multe tipuri de ritualuri :
 integratoare (festivități cu ocazii deosebite);
 de diferențiere (participă doar unii angajați invitați);
 de marcare a fro ntierelor (au loc pentru a realiza separarea de atitudinile sau
comportamentele unei persoane față de care se manifestă dezacordul).
e. Actorii și eroii . Actorii sunt personajele existente în organizație la un moment dat,
care sunt uitați când au dispărut. Eroii sunt personajele care intră în memoria colectivă a
organizației mai ales în calitate de actori principali ai miturilor. În această postură apar
îndeosebi fondatorii organizației sau persoanele care au adus o contribuție deosebită în
traversarea unei situații critice, care au condus la schimbarea concepției de bază a
organizației.
f. Elementele fizice sunt aspectele concrete vizibile, direct și imediat observabile ale
culturii organizaționale reprezentate de ambientul oferit de organizație (clădiri de producție
și administrative, amenajarea lor și a exteriorului, baze sportive și de agrement, bibliotecă,
restaurant, cabinet medical etc.) care exprimă concepția echipei manageriale, dar și de
numele și sigla organizației care constituie un simbol importa nt pentru membrii organizației.
00:45

153

Cunoașterea și înțelegerea rolului fiecărui element component al culturii
organizaționale mai ales de către manageri are o mare importanță pentru învățarea și
consolidarea ei, întrucât – remarcă specialiștii – cultu ra managerială este "rezultatul efortului
managerilor de orientare a personalului în spiritul unei prestații excelente".

Test de autoevaluare 1

Cu toate eforturile specialiștilor, încă nu dispunem de o metodă de măsurare a
culturii organizaționale, dar se pot face aprecieri prin evaluarea nivelului următoarelor
caracteristici:
 inițiativa individuală – gradul de responsabilitate și libertate a indivizilor;
 toleranța dată de risc – gradul de încurajare a angajaților de asumare a riscului, de
a fi inovativi, agresivi;
 direcția – măsura în care obiectivele stabilite sunt clare, performante;
 integrarea – gradul de încurajare a acțiunilor coordonate;
 sprijinul managementului – măsura în ca re managerii asigură sprijinul
subordonaților și comunicarea clară cu aceștia:
 controlul – gradul utilizării regulilor și reglementărilor în supravegherea directă a
angajaților;
 identitatea – gradul de identificare a angajaților cu organizația;
 sistemul de recompense – gradul în care acestea se bazează pe performanțele
obținute de angajați;
 toleranța conflictului – gradul de încurajare a angajaților pentru rezolvarea
conflictelor;
 modelele de comunicare – gradul de restricționare a comunicațiilor la anumit e
niveluri.
1:10
Practica arată că o cultură de succes este cea bazată pe spirit antreprenorial, pe
asumarea sporită a riscului, pe adoptarea rapidă a deciziilor. Care din următoarele afirmații sunt corecte?
a) Actorii și eroii sunt cele mai importante elemente ce definesc cultura
managerială.
b) Normele sunt reguli de comportament uman acceptate.
c) Actorii momentului sunt elemente invizibile ale culturii manageriale.
d) Normele și valorile sunt elemente vizibile ale culturii manageriale.
e) Elementele vizibile ale culturii manageriale se perpetuează prin sloganuri și
povestiri.
f) Principalele elemente ale culturii manageriale sunt reprezentate de ambient și
sigla firmei.
g) Sistemul de valori al culturii organizaționale reunește și credințele. 1:00

154

1:30

11.2. TIPURILE DE CULTURI MANAGERIALE ȘI EVOLUȚIA LOR

La fondarea și evoluția culturii organizaționale contribuie o multitudine de factori ,
cărora specialiștii le conferă diverse semnificații:
 rolul esențial al fondatorului, care își impune v iziunea asupra membrilor
organizației prin prezentarea imaginii a ceea ce trebuie să fie organizația,
imprimând valori culturale majore. Astăzi este evidentă pentru oricine amprenta pe
care și -a pus -o Bill Gates asupra lui Microsoft, Walt Disney asupra lui Disney
Corporation, Fr.Smith asupra Federal Express, a lui Ray Kroc asupra lui
McDonald's etc;
 alte personalități, ce pot să apară în timp în viața organizației, care să marcheze
momente importante ce impun schimbarea concepțiilor de bază, a valorilor ca re nu
mai corespund noii etape. De asemenea, o cultură poate să apară în timp fără
aportul unei persoane anume, ci ca rezultat al muncii de echipă.
 valoarea managerilor și stilul lor de conducere ; liderii pot impune modele de
urmat, ei activează și reactu alizează miturile și apelează la cultura nescrisă, la
cutumele organizației.
1:40
 rolul sindicatelor puternice în cadrul organizațiilor, care își aduc contribuția la
fundamentarea valorilor organizației. Dacă sindicatele sunt profund antrenate în
viața or ganizației (mai ales în cele lucrative, în firme, întreprinderi), iar liderii lor
sunt competenți și devotați, aceștia pot deveni cu ușurință eroi sau modele de
conduită și subiecți ai povestirilor, legendelor. Adesea ei reușesc să impună Încercați să identificați în cadrul organizației în care lucrați câteva
din elementele cultu rii manageriale pe care să le prezentați, precum:
simbolurile, ritualurile, eroii etc.
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––– –––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––– –––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––- ––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––- ––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––– ––

155

sloganuri dinamiz atoare și să atragă sindicaliștii la ceremonii și ritualuri
integratoare ce contribuie la întărirea culturii manageriale.

1:50

A. Criteriul cvasiacceptat de delimit are a tipurilor de culturi îl reprezintă
contribuția la performanțele organizației, conform căruia pot exista culturi puternice sau
forte și culturi slabe.
1. Cultura puternică este cultura caracterizată prin valori și credințe intense,
omogene, larg accep tate și însușite de marea majoritate a angajaților ce are tendința de a se
răspândi. Ea are mare influență și asigură consensul în luarea deciziilor majore. O asemenea
cultură nu se identifică cu marile organizații și nu presupune o acceptare cvasiunanimă. În
general, ea are impact pozitiv asupra performanțelor organizației, când susține misiunea,
strategia, obiectivele organizației și nu duce la apariția unor conflicte importante. Dar o
cultură bine interiorizată poate avea și efecte negative când devine r ezistentă la schimbări,
inhibă spiritul inovator, conduce la automulțumire, deoarece amenință eficacitatea
organizației.
O cultură puternică devine persistentă și influențează tot ceea ce întreprinde
managerul, stabilindu -i restricții în elaborarea decizii lor în toate fazele procesului managerial
care vizează: planificarea, organizarea, coordonarea, comanda, motivarea și controlul.
2. Cultura slabă este cultura caracterizată prin valori, credințe, prezumții mai puțin
implantate, mai puțin răspândite, în org anizațiile în care nu este clar ce este important și ce
nu. Ea este fragmentată, are un impact redus asupra membrilor organizației și conferă mai
mare libertate managerilor, deoarece modelează și constrânge mai puțin comportamentul lor. Care dintre factorii enumerați mai sus considerați că influențează în
prezent cel mai mult cultura managerială în organizația în ca re vă
desfășurați activitatea?
––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––– ––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––– ––
––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––– –––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––- –––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––-
–––––––––––-

156

Se pare că cele mai multe organizații au culturi moderat de puternice , în care
cultura managerială are impact puternic asupra acțiunilor pe care managerii le întreprind ca să
devină puternici.
B. În funcție de sensul influenței asupra performanțelor organizației putem distin ge
culturi pozitive și negative.
1. Cultura pozitivă este aceea care generează performanțe deosebite, indiferent de
dimensiunile organizației și de vârsta ei, de fluctuațiile angajaților care sprijină obiectivele
organizaționale realist stabilite în confor mitate cu cerințele momentului.
2. Cultura negativă este de obicei o cultură puternică, existentă mai ales în
organizațiile mari, în care birocrația, centralizarea excesivă și aroganța domină, iar în optica
acesteia interesele clientului și cerințele piețe i nu reprezintă axul concepției de bază.
C. Un alt criteriu de clasificare al culturilor organizaționale îl constituie configurația .
Pe baza unor mecanisme ale organizării structurale se configurează culturi de tip:
 păianjen;
 templu;
 rețea;
 roi.
2:05
Evoluția culturii organizaționale, a cărei importanță se accentuează, este marcată de
două tendințe contradictorii : menținerea culturii care a adus performanțe și schimbarea
acesteia datorită modificărilor rapide apărute în mediul ambiant în care acționează
organizația.

Test de autoevaluare 2

Tendința de menținere a valori lor, credințelor, a concepției de bază este justificată
de impactul pozitiv pe care îl are asupra rezultatelor activității organizației. Pentru echipa
managerială problema esențială este aceea de a extinde forța, puterea ei, prin selectarea
personalului ca re se potrivește culturii și înlăturarea celor care nu acceptă preceptele acesteia,
instruirea personalului, motivarea lui mai ales prin recompense, precum și organizarea de
ritualuri și ceremonii care imprimă mai solid elementele culturii manageriale care să persiste
o perioadă mai îndelungată.
Tendința de schimbare a culturii organizaționale este firească în societatea
contemporană, întrucât climatul creator și adâncirea gradului de socializare ca urmare a Alegeți variantele incorecte și transformați -le apoi în variante corecte:
a) Cultura managerială este influențată de sistemul de recompense.
b) Performanțele atinse de organizație este criteriu de delimitare a culturilor
puternice și slabe.
c) Determinanți culturii manageriale pot fi factori interni și externi.
d) Modelul cultural se bazează pe inițiativă, comunicare și inovație.
e) Cultura managerială nu influențează comunicarea managerială. 2:15

157
progresului tehnico -științific impune noi valori și prezumții. Ca urmare, păstrarea timp
îndelungat a unor concepții, credințe, norme care au avut un efect benefic poate să se
transforme în frâne ale dezvoltării, în prejudecăți, în rigidități.
2:20
Într-un mediu concurențial, rezistența la schimbare tr ansformă un cadru benefic într –
unul defavorabil, iar cultura pozitivă într -o cultură negativă.

Testul de autoevaluare 1

 Sunt corecte variantele: b, g

Testul de autoevaluare 2
o Variantele incorecte sunt: a, d, e
o Pot deveni variante corecte astfel:
a – Cultura managerială este influențată de imaginea fondatorului.
d – Modelul cultural se impune de la sine.
e – Cultura managerială influențează decizia comunicarea managerială.

 Cultura organizațională este un concept complex care trebuie privit atâ t în sens
restrâns cât și în sens larg.

158
 Cultura managerială este o combinație de elemente, care pe baza unor criterii ne
permit să abordăm conceptul din multiple unghiuri.
 Conținutul culturii manageriale se definește prin: sistemul de valori, simboluri,
componentele verbale (limbaj, slogan, povestiri, legende, mituri), ritualuri, actori,
eroi și elementele fizice (ambient, sigla, nume).
 Deși nu dispunem de metode de măsurare a culturii organizaționale, în funcție de o
serie de criterii se pot definii unele tipuri de culturi manageriale.
 În aprecierea influenței culturii manageriale rol important au factorii ce o
determină.
 Pentru fiecare organizație este important să cunoască tendințele ce se manifestă în
evoluția culturii manageriale.

Alegeț i răspunsul corect:

1. Care din elementele prezentate nu sunt modalități de manifestare a culturii
organizaționale:
a. istorioarele și miturile;
b. scopul și obiectivele organizației;
c. simbolurile;
d. ritualuri și ceremonii.

2. Sistemul de valori, credințele, așteptăril e, aspirațiile și comportamentele managerilor
vizează, cu prioritate, cultura:
a. organizațională;
b. managerială;

159
c. economică;
d. națională.

3. Sunt elemente de suprafață ce definesc cultura managerială:
a. tradiții și cutume;
b. experiențe;
c. așteptări;
d. mituri.

4. Cultura mana gerială este influențată de factori precum:
a. fondatorul firmei;
b. stilul de conducere;
c. sindicatele;
d. managementul resurselor umane.

1. BONCIU C., Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucure ști, 2000.

2. IONESCU, GH. GH., Dimensiunile culturale a le managementului , Ed. Economică,
București, 1996.

3. ZORLENȚEAN T., BURDUȘ E., CĂPRĂRESCU G., Managementul organizației ,
Ed. Holding Reporter, București, 1995.

160

12.1 Raportul politică – strategie – tactică
12.2 Strategia de dezvoltare a organizației – management strategic
12.3 Tipologia strategiei organizației
12.4 Factorii ce determină strategia de dezvoltare
12.5 Răspunsuri la testele de autoevaluare
12.6 Concluzii
12.7 Evaluare
12.8 Bibliografie

 Delimitarea conceptelor de politică, strategie , management strategic.
 Înțelegerea relației strategie de dezvoltare – management strategic.
 Cunoașterea factorilor ce influențează strategia organizației.

12.1. RAPORTUL POLITICĂ –STRATEGIE – TACTICĂ

Timp necesar 2h

Parcurgerea materialului vă va permite să răspundeți la întrebările
următoare:
g) Ce relație există între politică – strategie – tactică într -o
organizație?
h) În ce constă raportul dintre strategia organizației și managementul
strategic?
i) Care sunt cele mai importante tipuri de strategii ce se utilizează la
nivelul organizației?
j) Cum este influențată strategia organizației de către o serie de
factori?

161

În economia de piață fiecare organizație îș i concepe o politică proprie prin care își
desemnează:
– direcțiiile de evoluție;
– modalitățile concrete de înfăptuire.
Politica organizației reflectă concepția acesteia cu privire la evoluția activității sale,
opțiunile de ansamblu, principiile și normele ce o călăuzesc, precum și acțiunile concrete prin
care se valorifică potențialul său corespunzător cerințelor pieții.
Se exprimă printr -un ansamblu unitar și coerent de :
– strategii ;
– tactici ;
– programe specifice de acțiune.
Conceptul de politică a organizaț iei integrează funcțiunile acesteia, cu ajutorul cărora
își atinge setul de obiective strategice prin stabilirea regulilor ce guvernează repartizarea și
mobilizarea resurselor.
Înfăptuirea cu maximă eficiență a politicii organizației presupune o îmbinare
armonioasă a strategiilor cu tacticile corespunzătoare:
– strategia este viziunea de ansamblu asupra modului în care se vor înfăptui
scopurile organizației;
– tactica este setul de acțiuni ce transpune în practică strategia aleasă, momentul în
care trebuie apli cate și de către cine vor fi înfăptuite.
Strategia deține locul central pentru că deriva din scopurile organizației și indică
direcția activității.
Tactica trebuie să se sincronizeze cu: strategia, să corespundă, să se înscrie pe linia ei,
să găsească perm anent mijloacele și formele potrivite.
Tactica se află:
– în raport de subordonare față de strategie care rămâne stabilă o perioadă mai mare
de timp;
– în continuă schimbare, datorită modificărilor condițiilor concrete ale perioadei
respective.
00:10
Prin ta ctică se detaliază strategia pe termen scurt, stabilindu -se acțiunile concrete,
operative necesare atingerii scopurilor imediate ale organizației.

Test de autoevaluare 1

Desemnați afirmațiile corecte:
a) Strategia de dezvoltare are o sferă mai largă decâ t politica organizației.
b) Tacticile specifice se adoptă pe perioadă scurtă.
c) Strategia de dezvoltare trebuie adaptată la resursele organizației.
d) Politica organizației este un ghid ce exprimă ansamblul principiilor și normelor ce
stau la baza orientării orga nizației.
e) Tactica desemnează obiectivele ce urmează a se înfăptui pe termen lung.

162

12.2 STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAȚIEI – MANAGEMENT
STRATEGIC

Alegerea strategiei organizației marchează un moment important ce finalizează un
proces com plex în care s -a definit misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize atente
și pertinente a situației sale
Strategia organizației desemnează liniile definitorii ale altitudinii și conduitei în
vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezen tată de ansamblul obiectivelor concrete
ce trebuie înfăptuite într -o perioadă de timp, a mijloacelor și metodelor prin care se transpun
în practică și exprimă tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor
stabilite, care se măsoară c u ajutorul indicatorilor economice.
Elaborarea și transpunerea în practică a strategiei firmei este rezultatul
managementului strategic.
Managementul strategic este un concept larg ce evidențiază întreaga activitate a
organizației, este o formă de conducer e bazată pe anticiparea schimbărilor impuse de mediu
de afaceri ce are drept scop stabilirea direcției pe termen lung, a obiectivelor de performanță
specifice și a modalităților de înfăptuire a acestora printr -un plan de acțiune concret.
Echipa managerială adoptă deciziile cu privire la obiective și manierea de înfăptuire a
acestora în urma procesului de management strategic.
Managementul strategic este un proces complex, de sinteză, prin care se asigură
conducerea unei organizații pe baza unor strategii de dezvoltare formulate riguros și
reevaluate continuu.
Ținând seamă de mutațiile ce au loc în mediul de afaceri determinate mai ales de
progresul tehnico -științific, eforturile organizației trebuie concentrate în direcția adaptării
permanente la noile condi ții prin ajustări de moment, dar mai ales în direcția dezvoltării ei.
Dezvoltarea organizației constă în ansamblul proceselor ce evidențiază evoluția de la
o etapă la alta, privită ca o succesiune a schimbărilor de ordin cantitativ și transformărilor de
ordin calitativ.
Dezvoltarea unei firme presupune atât mărirea capitalului folosit prin reinvestirea unei
părți din profitul obținut (uneori, chiar a întregului profit), cât și cercetarea științifică ce
trebuie materializată în activitatea ei. Aceasta necesi tă acțiuni complexe de planificare,
organizare, investiții etc., ceea ce impune elaborarea unei strategii de dezvoltare prin care să
se anticipeze și jaloneze dezvoltarea viitoare.
Elementele strategiei de dezvoltare:
– obiective;
– metode;
– acțiuni practice d e organizare și conducere;
– resurse;
– termene de înfăptuire.
Pe baza acestor elemente, echipa managerială decide în urma unui amplu proces care
este varianta strategică cea mai eficientă.
00:25

163

00:50

12.3 TIPOLOGIA STRATEGIEI ORGANIZAȚIEI

La nivelul unei organizații, dat fiind caracterul complex al activității ce se desfășoară
în cadrul ei, se adoptă o multitudine de strategii. Cunoașterea sistematică a acestora se poate
realiza dacă apelăm la clasificarea acestora pe baza unor criterii. Iată care sunt cele mai
importante tipuri de strategii utilizate în funcție d e :
1. prioritatea obiectivelor care impune strategii:
a. economice;
b. tehnice și tehnologice;
c. de conducere;
d. de dezvoltare umană;
e. comerciale.
2. dinamica obiectivelor care delimitează strategii:
a. de menținere;
b. de creștere;
c. bazate pe acumularea și creștere.
3. receptivita tea la nou determină strategii:
a. de consolidare;
b. imitative;
c. inovaționale.
4. tipul obiectivelor permite strategii:
a. de produs;
b. de organizare; Ce relație există între managementul strategic și strategia de
dezv oltare a organizației.
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––– –––––––––-
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––– –––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––- –––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––– ––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––– 00:40

164

c. informaționale.
5. natura abordării obiectivelor care impune strategii:
a. ofensive;
b. defensive;
c. interstițiale.
6. sfera de cupri ndere, delimităm strategii:
a. globale;
b. parțiale;
Echipa managerială va alege în funcție de fiecare criteriu, varianta strategică
considerată cea mai bună și prin reunirea metodelor alese, va rezulta strategia de ansamblu a
organizației.
1:00

1:10

12.4 FACTORII CE DETERMINĂ STRATEGIA DE DEZVOLTARE A
FIRMEI

Deoarece firma își desfășoară activitatea într -un mediu de afaceri complex si dinamic,
în procesul de elaborare, adoptare și implementare a strategiei este foarte important să se ț ină
seama de implicațiile pe care le au, cel puțin următorii factori:
1. Incidente revoluției științifico -tehnice care determină modificări esențiale
simultan în domeniul factorilor de producție materiali și umani, schimbând locul și rolul
omului în ansamblul activității de producție și imprimând simultan ritmuri accelerate de
creștere economică, ceea ce impune o strategie flexibilă și foarte receptivă la nou. Ce semnificaț ie are cunoașterea principalelor tipuri de strategii de
dezvoltare a organizației?
––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––– ––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––- –––––––––––––––––––––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––- –––––––-
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––– –––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––-

165

2. Situația resurselor energetice , de materii prime și materiale care datorită
caracterului lor limitat restricționează dezvoltarea și impune ca strategia să se bazeze pe
resurse certe.
3. Situația resurselor de muncă ce trebuie să corespundă nu doar cantitativ, ci și
calitativ, structural, zonal ceea ce impune o strategie specifică dacă există din abundență sa u
lipsesc.
4. Piața și evoluția ei este un nou factor hotărâtor întrucât doar pe baza unor studii
de marketing se va decide ce să se producă, în ce calitate, în ce sortiment calitativ, cât să se
producă, în ce zonă să se distribuie etc.
5. Ciclul de viață al pro duselor , etapa din acest ciclu în care se află fiecare produs
aflat în producție joacă un rol important, deoarece cheltuielile și profitul diferă în fiecare
etapă. Pentru a obține un profit relativ stabil pe o perioadă lungă, este necesar ca gama de
produs e să fie diversificată la nivel optim și fiecare produs să se afle într -o altă etapă a
ciclului său de viață. Strategia de produs și de piață joacă un rol însemnat în sporirea
eficienței.
6. Politica prețurilor trebuie bine fundamentată deoarece reabilitatea firmei depinde
în cea mai mare măsură de ea.
7. Legislația economică în vigoare – este premiza elaborării unei strategii eficiente,
întrucât asigură ordinea și disciplina participanților la circuitul economic național.
8. Protecția mediului înconjurător a deveni t o coordonată de bază a strategiei de
dezvoltare, întrucât nivelul poluării acceptabil este un indicator a cărui limită maximă nu
poate fi depășită.
9. Dimensiunea firmei poate fi în unele împrejurări o oportunitate, iar în altele
poate construi un dezavanta j, de care trebuie să se țină cont în elaborarea și aplicarea
strategiei de dezvoltare. De exemplu IMM -mul (întreprinderile mici și mijlocii beneficiază de
o serie de facilități din partea statului sau a unor organisme interne și internaționale ce trebuie
avute în vedere).
Desigur și alți factori pot avea influența în anumite perioade sau zone geografice. De
reținut, că ei se află în interdependență, nu acționează simultan, uniform, cu aceiași
intensitate. Unii, pot avea influență permanentă, iar alții con juncturală. De aceea, ei trebuie
corect identificați, ordonați, apreciați ca importanță, impact, pentru a stabili o strategie
corespunzătoare în fiecare moment.
Deosebit de importantă este și implementarea strategiei, care presupune eforturi
deosebite atât din partea echipei manageriale cât și a angajaților. Aceasta implică a asigurarea
unui cadru propice sub aspect tehnic, uman, financiar, internațional etc. care să permită:
– introducerea progresului tehnic;
– asimilarea de noi produse;
– utilizarea tehnicii și tehnologiilor noi și modernizat;
– specializarea și cooperarea în producție.
Desigur rolul esențial revine managerilor care trebuie să antreneze, mai ales prin
motivare întregul personal al organizației.
1:25

166

Test de autoevaluare 2

Testul de autoevaluare 1

 Afirmațiile corecte sunt: b, c, d
Testul de autoevaluare 2
o Sunt afirmații false, variantele: a, c, d
o Ele pot deveni afirmații corecte, formulate în felul următor:
a – Strategia de piață se bazează pe studierea cererii, dar și a ofertei, concurenței etc.
c – Strategia de dezvoltare este influențată atât de factori interni cât și de cei externi.
d – Și organizațiile mici și mijlocii și mari pot adopta o strategie ofensivă.
Care din afirmații le următoare sunt false? Modificați -le în așa fel încât să devină
adevărate!
f) Strategia de piață se bazează doar pe studierea cererii.
g) Strategia diversificării gamei de produse poate fi o strategie ofensivă.
h) Factorii interni au cea mai mare influență asupra strategiei de dezvoltare.
i) Organizațiile mari pot adopta o strategie ofensivă.
j) Legislația influențează uneori decisiv strategia organizației. 1:45

167
 Fiecare organizație își elaborează o politică proprie ce presupune stabilirea unei strategii
prin care se stabilesc direcțiile de evoluție, obiectivele concr ete pentru o anumită
perioadă, dar și a unei tactici prin care se determină modul de înfăptuire a obiectivelor
strategice.
 Strategia de dezvoltare a unei organizații este elaborată și transpusă în practică de către
echipa managerială a organizației.
 Manage mentul strategic asigură conducerea organizației pe baza unei strategii.
 Cunoașterea tipurilor de strategii care se pot aplica are o mare importanță pentru
evoluția organizației.
 Alegerea celei mai potrivite strategii de dezvoltate implică studierea factor ilor externi și
interni ce o afectează direct și indirect.

3
Alegeți răspunsul corect

1. Managementul strategic:

a. se identifică cu elaborarea strategiei de dezvoltare;
b. este similar cu politica organizației;
c. este un fenomen caracteristic organi zațiilor mai mari și reprezintă procesul
complex ce asigură conducerea organizației pe baza unei strategii de dezvoltare;
d. reprezintă procesul complex ce asigură conducerea organizației pe baza unei
strategii de dezvoltare.
2. Strategia de dezvoltare vizează:
a. doar creșterea cifrei de afaceri;
b. doar mărirea capitalului firmei;
c. evoluția organizației de la o etapă la alta;

168
d. fixarea obiectivelor de bază pe termen lung, direcțiile, metodele și mijloacele de
implementare a lor.
3. În funcție de tipul obiectivelor strate giile organizațiilor pot fi strategii:
a. economice;
b. de creștere;
c. inovaționale;
d. de produs.
4. Sunt elemente ale strategie de dezvoltare a organizației:
a. resursele necesare și tactica;
b. termenele și politica;
c. politica și tactica;
d. obiective, metodele și acțiunile de conducere ale organizației.
5. Strategia organizației este influențată de factori:
a. economici;
b. tehnici,
c. sociali și organizatorici;
d. politici.

1. V. CORNESCU, I. MIHĂILESCU, S. STANCIU, Managementul
organizației, Ed. ALL BECK 2003, BUCUREȘTI
2. D.A. CONSTANTIN ESCU, A.M. UNGUREANU, A. GHENOIU, M.
DIMOFTE, E. BREBAN – Management strategic – Ed. Colecția Națională,
București, 2000.
3. P. DRUKER – Managementul strategic – Ed. Teora, București 2001.

169

 Bonciu C., Instrumente manageriale psihosociologice , Ed. All, București, 2000.
 Burduș E., Căprărescu G., A. Androniceanu – Managementul schimbării
organizaționale , 2008, București.
 Cândea R., Cândea D., Comunicarea managerială , Ed.Expert, București, 1996.
 Ceaușu Iulian, Tratat de Management , Ed. Asociația de Teroteh nică și Terotehnologie,
România -ATE, București, 1998.
 Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Tarara L., Management general , vol.I, Colecția
Națională, București, 2000.
 Cornescu V., Mihăilescu I., S. Stanciu, Managementul organizației, Ed. ALL BECK,
2003, Buc urești.
 Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane , Editura 3, București, 2000.
 Drucker P., M anagementul strategic , Ed. Teora, București, 2001.
 Fayol H., Administration industrielle et générale , Dunod, Paris, 1964.
 Hofstede G., Managementul stru cturilor multiculturale , Ed. Economică, București,
1999.
 Ionescu Gh.Gh., Cazacu E., Negrușă, A. L., Management organizațional , Ed. Tribuna
Economică, București, 2001.
 Gary Johnes, Comportamentul organizațional , Ed. Economică, București, 1998
 Kotler Ph., Managementul marketingului , Ed. Teora, București, 1997.
 Manolescu A., Managementul resurselor umane , ediția a III -a, Ed. Economică,
București, 2001.
 Mărăcine V., Decizii manageriale , Ed. Economica, București, 1998.
 Nicolescu O., Sisteme, metode și tehnici ma nageriale ale organizației , Editura
Economică, București, 2000.
 Nicolescu O. (coord.), Sistemul decizional al organizației , Ed. Economică, București,
1998.

170
 Nicolescu O., Verboncu I. , Management , ed.a III -a, Ed. Economica, București, 2000.
 Nicolescu O., Pl umb I., Pricop M., Vasilescu Gh. (coord.) – Abordări moderne în
managementul organizației – vol. I, Ed. Economică, București, 2003.
 Petrovici V., Stiluri de conducere și eficiența managementului , Ed. Economică,
București, 2002
 Pitaru H., managementul resur selor umane – evaluarea performanțelor profesionale ,
Ed. ALL BECK, București, 2000.
 Stanciu S. – Marketing general – particularități ale marketingului în organizațiile
non – profit, Ed. Dareco, București, 2002
 Taylor F.W. The principles of Scientific Manag ement , Harper Row, New York, 1971.
 Ursachi I., Management , Ed. ASE, București, 2001.
 Verboncu I., Manager și management , Ed. Economică, București, 2000.

NR.
GRILĂ

CAPITOL 1 2 3 4 5
I d d a a –
II ac abcd a acd e
III c c d d d
IV c bcd acd bcd cd
V cd ac c d a
VI c d b bcd a
VII d c bd d a
VIII d b d d a
IX d d bcd d bd
X b bd b d abcd
XI b b d d –
XII d d d d abcd