Suport Curs Mru 2019 Id [628507]
1
CIG, EAI, ECTS, FB, IE, MK, MG, SPE
Managementul
resurselor umane
II/III II
2
I. INFORMAȚII GENERALE
1. Date de identificare a cursului
Numele cursului – Managementul resurselor umane
Codul cursului – EBM 0059
Anul, Semestrul – anul 2, respectiv 3, sem. IV,
respectiv VI
Tipul cursului – Obligatoriu sau opțional (în funcție de
specializare)
Titular – Prof. dr. Codruța Osoian, birou 251
Titulari seminar
Conf.dr. Monica Zaharie, birou 251
[anonimizat]
Lect. dr. Anamaria Petre, birou 212
anamaria. [anonimizat]
2. Condiționări și cunoștințe prerechizite
Managementul resurselor umane se conturează drept un domeniu interdisciplinar, care
combină elemente de management, managementul muncii, comportament organizațional,
psihologia și sociologia muncii, psihologie socială, legislația muncii. Fundamentat fiind de o
varietate largă de discipline, studiul managementului resurselor umane presupune parcurgerea unui
set de informații abordate în cadrul tuturor acestor discipline. Astfel, d eși înscrierea la acest curs nu
este condiționată de parcurgerea și promovarea altor discipline, cunoștințele dobândite prin
aprofundarea disciplinelor Management sau Managementul muncii, sporesc considerabil
accesibilitatea temelor acestui curs. În totali tatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile în
rezolvarea lucrărilor de evaluare ce încheie fiecare modul și respectiv în promovarea examenului
de evaluare finală.
3. Descrierea cursului
În cadrul acestui curs ne propunem să oferim o imagine unita ră asupra managementului
resurselor umane, atât din punct de vedere teoretic cât și practic. Disciplina Managementul
resurselor umane continuă familiarizarea studenților cu domeniul managementului contribuind la
aprofundarea cunoștințelor lor de specialita te. Tematicile acoperite integrează, atât perspectivele
clasice, cât și pe cele moderne de abordare a activităților de resurse umane. Modul în care a fost
structurat conținutul disciplinei furnizează cadrul necesar înțelegerii și ulterior aplicării și
dezv oltării de strategii și practici ce țin de managementul resurselor umane, reprezentând o
modalitate de consolidare a cunoștințelor cititorilor în domeniul managementului resurselor umane,
dar și un prilej de problematizare asupra complexității acestui dome niu de activitate.
3
4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Cursul este structurat în șase module de învățare. În primul modul se prezintă rolul și
particularitățile resurselor umane, obiectivele și activitățile din domeniul managementului
resurselor uma ne, circulația și fluctuația resurselor umane atât ca și concept cât și ca indicatori de
apreciere. Recrutarea și selecția resurselor umane sunt expuse în cadrul modulului 2 unde sunt
prezentate atât avantajele și dezavantajele surselor interne/externe de recrutare, multitudinea
metodelor de recrutare (cu particularitățile lor) cât și etapele necesare pentru parcurgerea unui
proces de selecție complet și eficient. De asemenea, deoarece aceste activități nu pot fi desfășurate
fără o analiză amănunțită a pos turilor existente, respectiv a proiectării posturilor nou înființate,
modulul furnizează informațiile necesare înțelegerii acestor procese.
Modulul 3 intitulat „Dezvoltarea resurselor umane și managementul carierei profesionale”
va trebui să elucideze imp ortanța a două activități de resurse umane și anume pregătirea
profesională a resurselor umane și evaluarea performanțelor profesionale. Fără angajați capabili,
competenți și bine pregătiți, orice organizație riscă falimentul. Aceștia trebuie evaluați per iodic și
obiectiv, cu metode valide și științifice. În cadrul modulului sunt prezentate etapele implementării
unui program de instruire, importanța evaluării resurselor umane și multitudinea metodelor de
evaluare. De asemenea, deoarece individul este princ ipalul responsabil în planificarea propriei
carierei, după parcurgerea modulului studentul va afla care îi sunt principalele responsabilități în
acest sens, dar, totodată va cunoaște și responsabilitățile organizației, fără ajutorul căreia nu -și va
putea d ezvolta propria carieră profesională.
Fiecare organizație își dorește angajați capabili, care să desfășoare o muncă de calitate, în
condiții de performanță. Pentru ca acest deziderat să devină realitate, angajații trebuie să fie
motivați, să simtă satisfa cție profesională. În cadrul modulului 4 „Motivarea și recompensarea
resurselor umane”, sunt prezentate teoriile motivaționale și implicit comportamentele diferite ale
oamenilor cu nevoi diferite. Deoarece oamenii trebuie recompensați pentru munca pe care o
desfășoară studenții vor cunoaște tipologia recompenselor și importanța acestora. modul intitulat
„Managementul conflictelor ” se dorește o incursiune în problematica conflictelor – atât din punct
de vedere al cauzelor acestora cât și a strategiilor de soluționare a lor. De asemenea, deoarece în
sistemul economic și social actual conflictele de muncă au luat amploare, modulul 6 „Dialogul
social” își propune să familiarizeze studenții cu legalitatea, declanșarea și soluționarea conflictelor
de muncă.
Utilitatea informațiilor pe care le regăsiți în fiecare modul va fi garantată dacă, în timpul
parcurgerii suportului de curs, veți consulta sursele bibliografice recomandate. În plus, rezolvarea
tuturor lucrărilor de verificare presupune parcurgerea referințel or obligatorii, menționate la finele
fiecărui modul. În situația în care nu veți reuși să accesați anumite materialele bibliografice, sunteți
invitați să contactați tutorii disciplinei.
5. Materiale și instrumente necesare pentru curs
Pe parcursul deru lării cursului se vor utiliza următoarele resurse:
4
– calculator, acces la internet
– acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca facultății)
– acces la echipamente de imprimare, fotocopiere
6. Politica de evaluare și notare
Evaluarea se va realiza pe bază de examen final, la care se adaugă rezultatele la sarcinile
primite pe parcursul semestrului în cadrul seminariilor. Nota finală se compune din punctajul
obținut la examen (test grilă ; 70%) și cel obținut în urma aprecierii sarcinilor de evaluare pe
parcurs (30%).
7. Elemente de deontologie academică
Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
– Orice material elaborat de către studenți pe parcursul activităților va face dovada originalității .
Studenț ii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptați la examinarea finala.
– Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordarea notei minime sau, în
anumite condiții prin exmatriculare.
– Rezultatele finale vor fi puse la dispoziția studenților prin afișaj electronic pe paltforma
Academic Info.
– Contestațiile se vor soluționa în maxim 24 de ore de la afișarea rezultatelor.
8. Studenți cu dizabilități:
Titularii de curs și seminar își afirmă disponibilitatea, în limita posibilităților, de a adapta la
cerere, conținutul și metodele de transmitere a informațiilor, precum și modalitățile de evaluare
(examen oral, examen on line) în funcție de tipul dizabilității cursantului. Vom urmări facilitarea
accesului egal a l tuturor cursanților la activitățile didactice.
5
Disciplina: Managementul resurselor umane
Modulul I: INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
I. Cuprinsul modulului
1.1. Resursele umane în organizații
1.2. Managementul resurselor umane – concept, obiective și activități din domeniul MRU
II. Scopul modulului
Familiarizarea cu obiectivele și conținutul managementului resurselor umane
III. Cuvinte cheie
Obiectivele MRU, activitățile MRU, definiții ale MRU
Obiectivele modulului:
Să înțeleagă rolul, importanța și particularitățile resurselor
umane în cadrul organizațiilor;
Să înțeleagă obiectivele primordiale ale MRU;
Să înțeleagă conceptul de MRU;
Să cunoască activitățile principa le de MRU.
6
Schema logică a modulului
=
1.1. Resursele umane în organizații
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o rețea de
organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o
resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea,
dezvoltarea și succesul competițional al acestora1.
Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse
financiare, informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea,
resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Făr ă angajați capabili, o
firmă produce ineficient și riscă falimentul .
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei și este
normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.
Unii specialiști în domeniu2 sugerează anumite întrebări și răspunsuri la ele, ca de exemplu:
„Ce este o organizație fără angajații săi? Nu este nimic în absența resurselor umane,
eventual, o mulțime de echipamente costisitoare”.
„Dacă am concedia angajații diferitelor organizații , cu ce am mai rămâne? Nu cu
mare lucru”.
Organizațiile sunt colectivități de oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun.
Pentru a exista, orice organizație se clădește pe baza unor interacțiuni între indivizi care urmăresc
același obiectiv.
Rolul și particularitățile resurselor umane în organizații au constituit în ultimii ani obiectul a
numeroase studii care au adus în atenția managerilor idei că resursele umane sunt principalele
resurse strategice ale organizațiilor.
Noua filozofie a organiza țiilor pune preț deosebit pe rolul resurselor umane deoarece3:
1 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 7
2 De Cenzo, David, A., Robbins, P., Personnel/Human Resource Management, Prentice -Hall, 1998, pg. 2.
Personal Resurse umane
– Obiective MRU
– Activități MRU
Rolul RU
7
Resursele umane reprezintă organizația;
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei
organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare,
precum și capacitatea lor de a -și cunoaște și învinge propriile limite;
Deciziile manageri ale în domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea inter conectează factorii individuali, organizaționali și situaționali
care influențează și se regăsesc în deciziile respective;
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat
sau antrenat în vederea implicării cât mai depli ne sau mai profunde a angajaților la
realizarea obiectivelor organizaționale;
Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situații diverse;
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar s chimbării
mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc.;
Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe;
Oamenii trăiesc și acționează în colectivități fiind atașați de anumite grupuri;
Relațiile manageri -subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane;
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații
depinde într -o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii
resurselor umane;
Dintre toate categori ile de resurse ale unei organizații, resursele umane
sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului
ca tip de activitate umană.
Până când s -a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în
organizații pentru r olul deosebit pe care îl au și nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a
trecut o perioadă îndelungată . Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu întreaga lor
personalitate și specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizațiil or a neglijat -o
continuu. Abia începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul de management
al resurselor umane, iar istoricul organizațiilor cunoaște mutații importante în privința
reconsiderării rolului resurselor umane.
3 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 15-39
Care sunt importanța, rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul unei
firme ? Răspundeți raportându -vă la un domeniu concret de activitate.
8
1.2. Managementul resurselor umane – concept, obiective și activități din domeniul
managementului resurselor umane
Conducerea și administrarea resurselor umane sau managementul resurselor
umane poate fi definit concomitent ca știința și arta de a coordona efortul uman astfel
încât să fie atinse obiectivele de creștere a eficienței și eficacității org anizaționale.
Managementul resurselor umane este o știință pentru că formulează și generalizează
concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere, și artă pentru că
aplicarea lor în practică ține seama de specificitățile care apar la nivelul fiecărei organizații,
solicitând multă experiență mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii și al
gestionării conflictelor.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce
s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților
de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului” etc4. Majoritatea
organiza țiilor românești și -au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau
compartiment de „personal -salarizare”, „personal -învățământ -salarizare”, „personal”, „personal –
organizare -salarizare” în cel de „resurse umane” fapt pozitiv, cu condiția să fie modificare de fond
și nu doar de formă sau titulatură. Ne referim în acest sens la faptul că trebuie făcută trecerea de la
înțelegerea angajaților în termeni de costuri la înțelegerea acestora în termeni de resurse și investiții
pentru dezvoltare ulterioar ă a întreprinderii.
În acest sens specialiștii sugerează patru perspective de analiză sau de înțelegere a
managementului resurselor umane și anume5:
MRU – expresie a practicii de personal existente;
MRU – o nouă disciplină managerială;
MRU – model bazat pe r esurse;
MRU – funcțiune strategică și internațională.
Din păcate, importanța managementului resurselor umane nu a fost înțeleasă și acceptată pe
deplin de către toți factorii de decizie ai întreprinderilor românești. Situația este cauzată atât de
lipsa cunoștințelor și experienței manageriale în acest domeniu , cât și de mentalitățile ce mai
persistă din perioada vechiului regim economic și politic.
În mod evident aceasta are un impact nefavorabil asupra ocupării și folosirii eficiente a
forței de muncă.
În România departamentele de resurse umane sunt încă de stul de rare. Întreprinderi cu sute
de angajați dispun mai degrabă de un departament, serviciu sau birou de personal și salarizare,
care, de altfel există datorită cerințelor legale. Înființarea și dezvoltarea unui departament de
resurse umane înseamnă tre cerea la un nivel superior de conducere a activității economice, în
beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar și al angajaților.
4 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 30.
5 Idem op. citată.
9
În literatura de specialitate se poate constata un număr relativ mare de definiții a
managementului resurselor umane, ceea c e ne duce la concluzia că nu există o definiție unanim
acceptată de toți specialiștii; totuși, diferențele dintre acestea nu sunt semnificative, constând în
special în aspecte formale, nu conțin elemente contradictorii ci se completează
reciproc.
Într-o încercare de definire a managementului resurselor umane apreciem că
acesta cuprinde toate activitățile, deciziile și practicile manageriale orientate spre
factorul uman, având drept obiective: asigurarea, menținerea, dezvoltarea și folosirea
eficientă a res urselor umane dintr -o organizație precum și optimizarea relațiilor dintre acestea.
MRU este o componentă de management situată în zona decizională strategică și de
maximă importanță în gestionarea întreprinderii.
Sintagma ,,resurse umane ” înlocuiește particula „personal ”, dar nu -i este echivalentă (cum
cred foarte mulți manageri) depășind -o în conținut și marcând o etapă superioară în modul de a
înțelege oamenii. Se trece de la înțelegerea angajaților în termeni de costuri, la înțelegerea acestora
în termeni de resurse și investiții pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.
Conținutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activităților de resurse
umane care reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului.
MRU vizează două obiective primordiale:
atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în organizație, dată de:
reducerea absenteismului, a fluctuației de personal , creșterea siguranței în muncă ;
eficiența personalului, adică realizarea cu succes a sa rcinilor ce sunt
alocate fiecărui angajat, lucru ce depinde într -o mare măsură de motivarea
personalului și capacitatea acestuia.
Ca și în cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde
o diversitate de activități care concură la realizarea performantă a managementului resurselor
umane; au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de
proveniență a autorilor precum și dimensiunii sau profilului organizației la care se referă.
Cu toate acestea, fiind foarte clar că toate organizațiile indiferent de mărimea lor trebuie să
întreprindă activități de personal, se pot desprinde activități principale ale managementului
resurselor umane menite să găsească și să coordoneze resursele uman e:
1) Asigurarea cu resurse umane care presupune în principal planificarea resurselor umane,
recrutarea și selecția acestora, integrarea noilor angajați;
2) Organizarea resurselor umane și stabilirea condițiilor de muncă care presupune
stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea
unei părți din acest volum de muncă oamenilor (proces ce se realizează în principal prin
proiectarea și analiza posturilor), stabilirea programului de l ucru, a condițiilor de muncă
și protejarea sănătății și a securității în muncă;
3) Dezvoltarea resurselor umane , adică orientarea noilor angajați și inițierea pe post,
formarea și perfecționarea profesională, managementul carierei profesionale;
10
4) Evaluarea și r ecompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea
performanțelor angajaților, stabilirea unui sistem coerent, echitabil și stimulativ de
retribuire a recompenselor sau a altor compensații, ajutoare și stimulente;
5) Relațiile cu angajații și si ndicatele , activitate ce presupune informarea și comunicarea,
concilierea privind problemele personale ale angajaților, prevenirea și soluționarea
conflictelor de muncă.
Sumar
Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare,
informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele
umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. F ără angajați capabili, o firmă
produce ineficient și riscă falimentul.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei și este
normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate. Rolul și particularitățile re surselor
umane în organizații au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția
managerilor idei că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizațiilor.
Managementului resurselor umane cuprinde toate acti vitățile, deciziile și practicile manageriale
orientate spre factorul uman, având drept obiective: asigurarea, menținerea, dezvoltarea și folosirea
eficientă a resurselor umane dintr -o organizație precum și optimizarea relațiilor dintre acestea.
MRU vizează două obiective primordiale: atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă
în organizație, dată de: reducerea absenteismului, a fluctuației de personal, creșterea siguranței în
muncă; eficacitatea personalului, adică realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui
angajat, lucru ce depinde într -o mare măsură de motivarea personalului și capacitatea acestuia.
Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organizației menite să
găsească și să coordoneze resursele umane.
Întrebări de evaluare
Alegeți varianta /variantele corectă /corecte la următoarele întrebări:
1. În ce perioadă apare termenul de management al resurselor umane?
a) începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80
b) la apariția primelor firme
c) la apariția companiilor mari
d) la începutul anilor ’90
Ce co mpetențe și pregătire ar trebui să aibă un responsabil resurse
umane în cadrul unei organizații?
11
2. Care din următoarele variante reprezintă unul din obiectivele primordiale ale
MRU?
a) atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în organizație
b) dezvoltarea resurselor umane
c) gestionarea relațiilor cu angajații și sindicatele
d) realizarea de fișe de post
3. Managementul resurselor umane are în vedere înțelegere angajaților în termeni de:
a) costuri înregistrate la nivelul firmei
b) resurse și investiții pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii
c) abordare strategică a angajaților
4. Care din următoarele variante nu reprezintă activități de resurse umane?
a) organizarea personalului
b) motivarea și recompensarea angajaților
c) întocmirea fișelor de medicina muncii
Bibliografie modul
1. Armstrong, M., Taylor, S., (13th ed.), Armstrong’s handbook of HRM practice, Kogan Page.
2014
2. Armstrong, M., (1999), Handbook of Human Resource Management Practice , Bath Press (pp.
175-185, pp.611 -617)
3. Burloiu, B., (1997), Managementul resurselor umane – tratare globală interdisciplinară , Ed.
Lumina Lex, București (pp.745 -785);
4. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia, Cluj –
Napo ca, (pp. 5 -24);
5. Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C., (2004), Management, Ed. Dacia, Cluj -Napoca, (pp.
198-194; pp. 198 -200);
6. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București (pp. 97 –
113)
7. Moldovan Scholz, M., (2000), Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București,
(pp.217 -225)
8. Osoian, C., Zaharie, M., (2016), Managementul resurselor umane, (în curs de apariție).
12
Disciplina: Managementul resurselor umane
Modulul II : ASIGURAREA CU RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR
I. Cuprinsul modulului
2.1. Proiectarea și analiza posturilor
2.2. Recrutarea resurselor umane
2.3. Selecția resurselor umane
II. Scopul modulului
Însușirea de către cursanți a metodelor de proiectare și analiză a posturilor, de recrutare a
resurselor umane și a etapelor unui proces de selecție complet și eficient.
III. Cuvinte cheie
Proiectarea postului, analiza postului, reproiectarea postului, rcrutarea resurselor umane,
selecția resurselor umane.
Obiectivele modulului:
Să înțeleagă noțiunile de proiectare, reproiectare și analiză a posturilor;
Să cunoască etapele necesare în analiza posturilor;
Să poată explica avantajele și dezavantajele surselor interne/externe de
recrutare;
Să cunoască metodele de recrutare a resurselor umane atât din surse
interne cât și externe organizației;
Să cunoască etapele și conținutul unui proces complet de selecție a
resurselor umane.
13
Recapitularea conceptelor prezentate anterior
Dacă în cadrul primului modul s -a realizat o familiarizare cu domeniul managementului
resurselor umane, o prezentare a circulației și fluctuației resurselor umane atât ca și concept cât și
ca indicatori de apreciere și importanță, și a indicatorilor de apreciere a eficienței MRU, în modulul
2 se anal izează concret unele activități de resurse umane și anume proiectarea, reproiectarea,
analiza posturilor, recrutarea și selecția resurselor umane.
Schema logică a modulului
2.1. Proiectarea posturilor
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autorita tea
și responsabilitățile ce vor fi alocate unui anumit post, precum și
metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea acestora, relațiile care
trebuie să existe între ocupantul postului și superiorii, subordonații sau colegii săi și
recompensele ce i se cuvin titularului postului.
În procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
conținutul postului : acesta se concentrează asupra sarcinilor, a numărului și varietății
acestora (anvergura postului) precum și a libertății titularului de a -și planifica și organiza
munca, de a-și stabili ritmul de muncă și modul de comunicare cu colegii (autonomia
postului) ;
calitățile titularului postului : se referă la cunoștințele (studiile), abilitățile, aptitudinile,
deprinderile și experiența necesare postului ;
recompensele postului : se referă la toate beneficiile și avantajele pe care le oferă un post,
titularului acestuia: salariu, promovări, condiții de lucru plăcute, sentimentul de realizare
profesională, autonomie în activitate, recunoașterea performanțelor proprii, dezvoltare
profesională etc.
Proiectarea
postului Reproiectarea
postului
Analiza postului
Fișa postului Etape Recrutarea
resurselor umane
Selecția
resurselor umane Surse
Metode
Etape
14
Indivizii sunt foarte diferiți unii față de ceilalți atât în ceea ce privește
capacitățile și abilitățile lor cât și în ceea ce privește nevoile și aspirațiile acestora.
Managementul resurselor umane trebuie să realizeze în cele mai bune condiții
concordanța angajat -post. Corespondența dintre cerinț ele postului și cunoștințele
(studiile), calificarea unei persoane determină capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma
stabilește ca obiective pentru postul respectiv. Corespondența din tre nevoile, aspirațiile ce -l
caracterizează pe angajat și recomp ensele pe care le oferă postul determină motivația individului de
a se angaja în comportamentul cerut de post.
Principalele activități prin care se poate realiza concordanța angajat -post, ar fi următoarele:
– recrutarea și selecția corespunzătoare, alegând candidații care se potrivesc c el mai bine
cerințelor postului
– promovarea și tr ansferul în cadrul organizației
– programe de instruire și perfecționare a angajaților pentru îndeplinirea în condiții ma i
bune a sarcinilor postului
– reproiectarea postului (modificarea cerinț elor și recompenselor postului)
La prima vedere, alegerea potrivită a persoanelor pentru un post vacant pare o problemă
simplă. Aceasta pentru că în general se iau în considerare doar cerințele postului în ceea ce privește
cunoștințele (studiile), calificarea și aptitudinile persoanei respective.
Este însă foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului.
Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspirațiilor și nevoilor sale, ea poate fi înlocuită, sau
postul poate fi modificat .
Reproiectarea postului este procesul de modificare a conținutului,
recompenselor postului și implicit a calităților necesare titularului postului.
Rezultatul procesului de proiectare a postului este fișa postului . În urma
procesului de proiectare a p ostului, informațiile referitoare la post ș i la ti tularul
postului se sintetizează î ntr-o formă standard – denumita fișa postului pentru a fi utilă
atât activităților de resurse umane cât și pentru derularea în bune condiții a î ntreg ii activit ăți din
cadrul org anizaț iei.
Fișa postului este un document care precizează informaț ii referitoare la post (sarcinile și
responsabilităț ile ce -i revin titularului postului, relaț iile profesionale pe care trebuie să le aibă
ocupantul postului cu ceilalți angajați, condiț iile de lucru, criteriile de performanță, etc.) și la
ocupantul postului (caracteristicile personale ale angajatului necesare pentru îndeplinirea cerințelor
postului: n ivelul studiilor, calificările/specializările necesare, experiența, calități și aptitudini, etc.).
Fișa postului este unul dintre documentele pe baza cărora se oficializează angajarea și salarizarea
personalului unei organizații, fiind un document asumat ș i semnat de angajat.
15
2.2. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea resurselor umane este activitatea
de căutare și atragere în organizație a unui grup de
persoane care au acele caracteristici și aptitudini
solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia
urmează să fie aleși candidații care corespund cel mai bine
cerințelor acestor pos turi.
Principalul scop al activității de recrutare este de a atrage un număr suficient
de mare de candidați (posibili angajați) astfel încât să poată fi selectați cei care
îndeplinesc condițiile posturilor vacante.
Recrutarea resurselor umane trebuie să a ibă un caracter continuu și sistematic
chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante sau dacă organizația se află într -o
perioadă de reducere a activității. Numai așa se va putea menține un contact permanent cu piața
forței de muncă ceea ce va avea ca rezultat menținerea unei rețele de candidați potențiali necesari
în viitor.
Recrutarea accidentală, intensivă (declanșată în momentul apariției unui post vacant) este în
general rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite
identificarea anticipată a nevoilor de forță de muncă în organizație.
Având în vedere că în România piața forței de muncă se caracterizează printr -un șomaj
ridicat, cu un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activității de
recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizație;
problema care se pune este cum și unde pot fi găsiți candidații cei mai potriviți, care prin calitățile
lor să ofere garanția performanței.
O serie de specialiști în domeniul resurselor umane apreciază că în România, recrutarea
angajaților se face adesea în mod empiric, folosindu -se numai într -o mică măsură practica existentă
pe plan mondial. Multe organizații se confruntă cu dificultăți speci fice perioadei de tranziție și nu
au locuri de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.6
Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de
asigurare a organizației cu resursele u mane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea
resurselor umane și este indisolubil legată de selecția acestora în organizație. (fig. 2. 3).
6 Mathis, R.L., Mica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 84.
16
Fig.2. 3. Legătura între planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția angajaților.
În consecință, o selecție corespunzătoare este condiționată de o recrutare corespunzătoare.
Oricât efort ar fi investit în activitatea de selecție, aceasta nu poate duce la rezultate
satisfăcătoare dacă recrutarea resurselor umane a fost defectuoasă.
În organizațiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparține
compartimentului de resurse umane, iar în unitățile mici și chiar mijlocii, de această activitate se
ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice.
Așa cum se observă în figura 2. 3., recr utarea personalului urmează în mod logic planificării
resurselor umane deoarece are ca scop atragerea unui număr suficient de candidați competitivi
dintre care se vor alege prin procesul de selecție cei mai potriviți pentru acoperirea deficitului de
resurs e umane.
Cunoașterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de planificare a
resurselor umane este o premisă pentru succesul activității de recrutare.
Efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de
procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie
ocupate.7
Persoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie să cunoască foarte bine
descrierile și specificațiile posturilor vacante; a cest lucru este posibil prin analiza posturilor ,
proces care permite identificarea atât a sarcinilor, autorității și responsabilităților posturilor în
cauză (descrierea postului) cât și a profilului candidatului ideal, adică calitățile, aptitudinile,
cunoș tințele și experiența necesare titularului postului (specificația postului).
După ce au fost stabilite clar toate elementele ce țin de descrierea și specificația posturilor
vacante, fiecare organizație (prin intermediul persoanelor desemnate să realizeze r ecrutarea) trebuie
să hotărască modalitatea în care se va desfășura activitatea de recrutare . Ne referim aici la sursele
7 Manolescu, A., Managementul resurselor uma ne, Ed. Economică, București., 2001, pg. 269. Planificarea resurselor umane
Analiza
(descrierea și specificația posturilor)
Determinarea nr. de candidați necesari pe
calificări, aptitudini, experiență
Recrutarea resurselor umane
Selecția resurselor umane
17
de recrutare și metodele de recrutare , care se vor alege în funcție de bugetul alocat acestei
activități, de specificul postului vacant și de politica firmei în ceea ce privește recrutarea și selecția.
O etapă foarte importantă a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezintă
identificarea surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizației) sau
externe (de pe pia ța forței de muncă).
Nu se poate aprecia cea mai bună sursă de recrutare în general. Fiecare
organizație trebuie să încerce cea mai potrivită sursă de recrutare în funcție de natura
posturilor vacante, de mărimea, imaginea și situația economico -financiară a firmei,
de situația de pe piața forței de muncă și, nu în ultimul rând, de bugetul alocat activității de
recrutare.
Majoritatea organizațiilor au în vedere ambele alternative posibile cu atât mai mult cu cât
ambele surse, conform teoriei și practicii man ageriale, prezintă atât avantaje cât și dezavantaje.
Specialiștii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale
organizației – fiind o modalitate de stimulare și motivare a propriilor angajați. Recrutarea din
interior presupune o schimbare de post a unor angajați, fie pe plan orizontal, de același rang (prin
intermediul transferului), fie pe plan vertical, pe un post de rang superior (prin intermediul
promovării).
Când firma are la dispoziție angajați capabili, o sursă utilă și ne costisitoare de recrutare este
constituită din proprii angajați. Pentru succesul recrutării interne trebuie să existe în cadrul
organizației un sistem de evaluare a performanțelor corect și obiectiv precum și “un inventar”, o
bază de date privind calitățil e, aptitudinile, experiența și capacitatea fiecărui angajat ; astfel vor fi
mult diminuate șansele de a lua decizii greșite de promovare.
Avantajele surselor interne de recrutare:
• organizațiile au posibilitatea de a cunoaște mult mai bine “punctele tari ” și “punctele
slabe” ale candidaților, ceea ce reduce probabilitatea de a greși în luarea deciziei de transfer sau
promovare; cunoștințele, aptitudinile, competența și capacitatea angajaților interni sunt cunoscute
în general prin informațiile existente pr ivind activitatea lor și prin evaluările efectuate anterior;
• contribuie la creșterea motivației pentru performanțe mai bune, a moralului și satisfacției
profesionale a angajaților datorită oportunităților de promovare sau obținerii unor posturi mai
conve nabile în cadrul organizației;
• recrutarea și selecția personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;
• se reduce timpul necesar acomodării și integrării noilor angajați deoarece angajații
cunosc organizația și sunt familiarizați cu activitățile și colectivul din cadrul acesteia;
• se realizează o investiție în resursele umane ale organizației, prin folosirea capacităților și
experienței propriilor angajaț i ceea ce contribuie la îmbunătățirea rezultatelor organizației;
• reduce fluctuația de personal prin creșterea sentimentului de loialitate și atașament față de
organizație; în urma politicii de recrutare din interior angajații percep mult mai bine oportun itățile
de promovare ceea ce le oferă sentimentul de siguranță și satisfacție în muncă.
18
Pe lângă aceste avantaje numeroase și semnificative, recrutarea din interiorul organizației
prezintă și o serie de dezavantaje care nu pot fi ignorate.
Dezavantajele s urselor interne de recrutare:
• posibilitatea apariției unor probleme psihice și morale a celor nepromovați, ceea ce poate
declanșa numeroase conflicte ; aceștia pot fi nemulțumiți datorită modului diferit de percepere a
criteriilor de selecție, a unor fapt e sau situații;
• conduce la o diminuare a flexibilității angajaților, organizației în general , la diminuarea
inovației și creativității în cadrul acesteia deoarece nu favorizează aportul unor idei noi , a unui
“suflu înnoitor” în cadrul organizației prin p erpetuarea (în virtutea obișnuinței) a unor metode și
practici vechi de operare;
• în situațiile în care criteriile de selecție sunt necorespunzătoare (promovarea făcându -se pe
baza vârstei sau vechimii în muncă fără a se lua în considerare competența prof esională) poate
apărea favoritismul ceea ce duce la scăderea moralului angajaților, și ostilitate față de manageri, de
organizație în general;
• posibilitatea apariției manifestării cunoscute sub numele “ principiul lui Peter”; potrivit
acestui principiu, a ngajații sunt promovați, sunt ridicați pe scara ierarhică până când ating nivelul
lor de incompetență, adică până ajung la acele posturi ale căror cerințe sunt superioare potențialului
lor;
• în cazul unui ritm rapid de extindere a activității sau introduc erii unor tehnici și tehnologii
noi este posibil ca angajații actuali să nu dispună de calitățile sau cunoștințele necesare sau să fie
nevoie de programe costisitoare de pregătire profesională a acestora ;
• provoacă apariția de posturi vacante în lanț în momentul promovării sau transferării unor
angajați și implicit nevoia de recrutare și selecție pentru alte posturi , devenite vacante prin
succesiune; în literatura de specialitate acesta a fost denumit “efectul de undă”.
În general se apelează la surse externe de personal când se înregistrează o dezvoltare rapidă
a organizației, când aceasta nu abordează o politică de promovare din interior sau când nu dispune
de un candidat potrivit pentru un anumit post.
În acest sens, numeroși specialiști8 în domeniul resurselor umane sugerează faptul că teoria
și practica managerială trebuie să dea un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare:
“Cât și în ce măsură recrutăm din exteriorul organizației?
Ca și în cazul recrutării din interiorul organizației, răspu nsul la o asemenea întrebare
implică cunoașterea atât a avantajelor cât și a dezavantajelor apelării la sursele externe de recrutare.
Avantajele surselor externe de recrutare:
• permit identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați, oferind mai multe
opțiuni pentru alegerea candidatului potrivit ;
8 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 286.
19
• furnizează aportul de idei și abordări noi , un suflu înnoitor în organizație, încurajând
progresul întreprinderii;
• diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; pentru anumite posturi, costurile
angajării unei persoane din exterior sunt mai mici decât cele necesare instruirii și pregătirii unor
angajați interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru posturile de conducere);
• persoanele venite din afară , fără nici un fel de obligații față de cele din interior, pot fi mai
obiective în anumite situații mai dificile;
• se evită “efectul de undă” , al apariției de alte posturi vacante ca urmare a transferului sau
promovării angajaților interni.
Cu toate avantajele menționate, sursele externe de recrutare a personalului au și o serie de
dezavantaje de care trebuie să se țină cont.
Dezavantajele surselor externe de recrutare :
• necesită timp îndelungat pentru identificarea, atragerea și evaluarea candidaț ilor;
• risc destul de mare de a greși , prin selectarea unei persoane care nu este potrivită postului;
într-adevăr, având în vedere diversitatea pieței forței de muncă și faptul că evaluările celor recrutați
din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigu re ca referințele sau interviurile sumare, există
probabilitatea să fie angajat un candidat care nu se menține la aparentul potențial înalt pe care l -a
demonstrat în timpul procesului de selecție; pe de altă parte, candidații selectați pot să fie
dezamăgiț i vis-a-vis de așteptările lor privind organizația sau postul respectiv, întâmpină dificultăți
în integrarea în organizație și în consecință au performanțe profesionale slabe;
• costul este mult mai ridicat , având în vedere că recrutarea se realizează pe p iața forței de
muncă caracterizată prin complexitate și diversitate;
• timpul necesar adaptării, orientării și integrării noilor angajați este mult mai mare;
• poate afecta moralul personalului organizației ; în cazul în care se apelează frecvent la
sursele externe de recrutare, pot să apară tensiuni, nemulțumiri, descurajări și frustrări în rândul
angajaților mai vechi care se simt nedreptățiți deoarece li se reduce șansa de promovare.
Strategia de recrutare din exterior are în vedere și definirea nivelului la care se va desfășura
aceasta: local, regional sau național; atât cât permite bugetul alocat recrutării, nivelul ales trebuie să
fie cel mai înalt posibil.
În funcție de sursele de recrutare la care apelează, organizațiile pot folosi diverse metode de
recrutare, de la cele mai simple până la cele mai complexe și costisitoare.
În toate situațiile, activitatea de recrutare trebuie privită ca un efort concentrat atât din
partea compartimentului de resurse umane cât și a managerilor organizației. Trebuie al easă cea mai
adecvată metodă de recrutare (în funcție de bugetul și situația concretă la un moment dat în
organizație) care să aibă ca rezultat atragerea candidaților cei mai potriviți posturilor vacante
existente.
20
Astfel, în cazul recrutării resurselor umane din interiorul organizației (surse interne)
metodele de recrutare sunt:
• Inventarul aptitudinilor angajaților
Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care să cuprindă
numele angajaților organizației, postul ocupat în prezent, experiența profesională,
aptitudini și abilități relevante. Organizația va apela la inventarul de aptitudini
pentru a găsi potențiali candidați având în vedere ocuparea postului vacant.
Considerăm că aceasta este metoda cea mai eficientă de recrutare din i nterior prezentând
totuși neajunsul că poate genera conflicte în cadrul organizației dacă unor angajați li se pare că sunt
mai bine pregătiți decât persoana care a fost promovată/transferată pe postul respectiv. În plus pot
să existe mai multe persoane pot rivite pentru postul în cauză și apare astfel dificultatea alegerii
uneia dintre acestea.
• Anunț intern privind postul vacant
În organizațiile în care funcționează principiul transparenței, se practică anunțarea postului
liber în rețeaua internă a organizației (prin afișaje, scrisori, publicații și alte modalități) invitând
angajații să solicite funcțiile respective. Anunțurile trebuie să includă toate informațiile relevante
legate de postul respectiv: o scurtă descriere a acestuia (sarcini și respo nsabilități relevante)
cunoștințele, experiența, aptitudinile și abilitățile necesare titularului postului.
Această metodă oferă angajaților posibilitatea de a aspira la o funcție mai bună sau mai
convenabilă în cadrul organizației.
Deși anunțarea postului în interior poate fi o metodă eficientă de recrutare, se manifestă o
oarecare rezervă în ceea ce privește folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai
mulți candidați care nu au calitățile și aptitudinile cerute, din dorința de a fi tra nsferați sau
promovați.
Această metodă poate fi ineficientă dacă nu se realizează în mod corespunzător. Posturile
vacante trebuie să fie cunoscute de angajații interni înainte de a se face recrutarea externă, de
asemenea trebuiesc stabilite criterii clare de promovare și transfer care trebuiesc comunicate
angajaților. În cazul respingerii anumitor angajați trebuie să li se aducă la cunoștință cu tact
motivele acesteia pentru a evita nemulțumirile și frustrările care îi pot afecta performanțele în
postul ocu pat în prezent.
• Recomandările șefilor ierarhici
În multe cazuri transferul sau promovarea unor angajați se realizează pe baza
recomandărilor făcute de către șefii ierarhici ai acestora sau de către managerii de rang superior.
Folosirea acestei metode im plică în mod inevitabil subiectivismul șefilor ierarhici care au
preferințe pentru anumiți candidați. În plus nu există certitudinea că dacă un angajat a avut
performanțe bune în postul actual, va fi potrivit și pentru un alt tip de post.
21
După opinia noast ră, succesul activității de recrutare din interiorul organizației depinde
într-o foarte mare măsură de politica organizației în ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane .
Preocuparea managerilor pentru realizarea în mod continuu a unor programe de preg ătire și
perfecționare profesională va avea ca rezultat flexibilitatea forței de muncă, va facilita asumarea de
către angajați a unor sarcini noi și responsabilități mai mari.
În cazul recrutării resurselor umane din exteriorul organizației (surse externe ) teoria și
practica managerială evidențiază o mare varietate de metode , dintre care menționăm:
• Publicitatea
• Agenții specializate de recrutare și selecție
• Rețeaua de cunoștințe
• Oficiul forțelor de muncă
• Folosirea consilierilor pentru recrutare
• Instituții de învățământ
• Candidaturi directe
• Foștii angajați
• Bursa locurilor de muncă (Târguri de forță de muncă)
• Agenții de “head hunters” (Vânători de capete)
• Internetul.
• Publicitatea
Aceasta este metoda cea mai utilizată în țara noastră
privind ocuparea unui post vacant.
Publicitatea include forme variate, de la prezența în
paginile unor ziare și reviste cu oferte de serviciu sau difuzarea la
radio și televizor cu scopul anunțării posturilor vacante, până la
apelarea la agenții de publi citate specializate în recrutări.
Scopul publicității trebuie să fie acela de a pătrunde cât
mai adânc pe piața forței de muncă, cu o ofertă de angajare cât
mai atractivă care să provoace un răspuns corespunzător, adică să atragă și să încurajeze prin
conținut solicitarea postului de către persoanele cele mai potrivite .
Cea mai frecventă formă de publicitate întâlnită în practică o reprezintă anunțul de angajare
din presa scrisă – ziare locale, ziare cu acoperire naț ională, revist e de specialitate (în ultimii ani
numărul acestora a scăzut foarte mult) cât mai ales în mediul online) .
Eficacitatea anunțurilor depinde în mare măsură de:
• atractivitatea și claritatea mesajului transmis
• mijlocul de comunicare folosit (audiența și imaginea acestuia pe piață);
22
• aria de difuzare a anunțului (acesta trebuie să fie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea
garanția că ajunge la persoanele cele mai potrivite postului);
• imaginea organizației pe piață.
Redactarea unui anunț de recrutare d e personal trebuie privit din punctul de vedere al
organizației ca și redactarea unei reclame pentru un produs. Textul și imaginea proiectată trebuie să
impresioneze cititorul, să prezinte postul în cea mai bună lumină, dar, oferind în același timp o
imagi ne corectă și credibilă. Mesajul transmis prin anunț influențează percepția candidaților în
legătură cu interesul și șansele de a fi angajați.
Din punct de vedere al conținutului , anunțul de recrutare trebuie să prezinte cel puțin
următoarele informații r eferitoare la:
• Organizația (firma) angajatoare
Prima parte a anunțului trebuie să descrie pe scurt organizația aflată în căutare de personal.
Cei interesați trebuie să afle aici câteva detalii importante ca de exemplu: numele complet al
acesteia, obiect ul de activitate (produsele oferite/comercializate), puncte forte, eventual logo -ul
organizației (care permite identificarea rapidă).
• Postul vacant
În partea a doua a anunțului este descrisă poziția ce trebuie ocupată. Candidații trebuie să
primească inf ormații referitoare la:
– denumirea postului, exprimat în termeni pe care cititorul să -i poată înțelege
– compartimentul în cadrul căruia se află
– principalele sarcini și responsabilități pe care le implică
– recompensele postului și alte beneficii pe care le ofe ră acesta
– posibilitățile de instruire, perfecționare asigurate de organizație
– avantaje complementare (prime, autoturism, locuință, orar flexibil etc.)
• Candidat
În această parte a anunțului organizația trebuie să prezinte sumar profilul candidatului ideal .
Pentru a favoriza autoselecția candidaților aceștia trebuie să dispună de o serie de informații
referitoare la cerințele postului vacant și ale organizației, în ceea ce -i privește:
– nivelul și tipul de pregătire profesională
– experiența profesională
– princi palele calități și aptitudini necesare (atât cele esențiale cât și cele de dorit)
– cunoștințe complementare și/sau suplimentare
– observații particulare (permis de conducere, disponibilitate pentru deplasare, program
suplimentar de lucru etc.)
• Formalități de contact
Ultima parte a anunțului este folosită, în general, pentru a transmite informații referitoare la
documentele cerute candidaților (C.V., scrisoare de intenție) precum și indicarea termenului limită
23
și a modalităților de contact: număr de telefon și/sau fax, adresa de e -mail, adresa organizației, una
sau mai multe persoane de contact.
Pentru protejarea imaginii organizației și respectarea legislației în vigoare nu sunt indicate
anunțurile discriminatorii care specifică o preferință pe bază de vârst ă, sex, etnie, stare civilă etc.
• Agenții specializate de recrutare și selecție
Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metodă eficientă de recrutare care
începe să ia amploare și în țara noastră.
Firmele de recrutare și selecție sunt recomandate în general pentru posturi de nivel mediu,
inclusiv șefi de departament. La serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele
particulare.
Principalul inconvenient al metodei constă în costul ridicat al acestor servicii.
Reușit a colaborării depinde într -o foarte mare măsură de descrierea corectă (de către
organizație) a candidatului dorit. Având în vedere că o astfel de agenție parcurge toate sau o parte
din etapele recrutării și selecției, trebuie aleasă cu grijă, pe baza rezul tatelor anterioare ale acesteia
și a referințelor de la alte organizații cu care a colaborat. Trebuie stabilit de asemenea un contract
ferm în care să fie precizate durata găsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea și
momentul plății.
Chia r dacă se apelează la aceste agenții specializate, este de dorit ca organizațiile să facă
propriile verificări în privința candidaților care urmează să fie angajați (cel puțin printr -un
interviu).
• Rețeaua de cunoștințe (Referințe ale angajaților)
Această metodă informală de recrutare a resurselor umane este cea mai simplă și puțin
costisitoare, realizându -se prin intermediul relațiilor personale.
Organizația solicită concursul propriilor angajați de a anunța posturile vacante rudelor,
prietenilor, cunoscuților, îndemnându -i să-și depună candidatura.
Această metodă de recrutare poate să ofere o mulțime de perspective deoarece se presupune
că doar o persoană mulțumită de organizația din care face parte și de postul pe care îl ocupă va
recomanda firma respectivă prietenilor și rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendința să se
asocieze cu oameni asemănători lor, dacă angajatul respectiv s -a integrat în organizație există șanse
mari ca și persoana pe care o recomandă să facă la fel. De asemenea, angaj ații valoroși nu vor
recomanda pe cineva care le va știrbi reputația.
Metoda are dezavantajul că oferă posibilități reduse de alegere a candidaților, aprecierile
pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoa ne. În
plus, există riscul să se dezvolte adevărate “mici familii” în cadrul organizațiilor, în condițiile în
care angajații au tendința de a recomanda doar prieteni foarte apropiați și rude, ceea ce duce la
proliferarea “nepotismului” și la apariția fenom enului de corupție.
24
• Oficiul forțelor de muncă
Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă dispun de evidența permanentă a
locurilor de muncă disponibile din organizații și a persoanelor fără loc de muncă (șomerii
înregistrați).
Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o sursă gratuită de candidați dar oferă
posibilități reduse de alegere. De aceea metoda este recomandată numai în cazul posturilor
necalificate sau cu o calificare redusă.
• Folosirea consilierilor pentru recrutare
Aceasta este o metodă care se practică în multe țări cu o economie de piață. Consilierii sunt
persoane specializate în probleme de recrutare și selecție, iar dacă sunt bine pregătiți știu unde și
cum să găsească potențiali candidați și reușesc să -i determine să participe la procesul de selecție.
Având în vedere că, calitatea procesului de recrutare este direct proporțională cu
competența consilierilor, alegerea lor trebuie făcută cu mare grijă pe baza recomandărilor din
partea organizațiilor cu care au colaborat anterior și au avut rezultate bune.
• Instituții de învățământ
Această metodă presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenților
(ultimul an de studiu) și studenților din diverse centre universitare. Apelarea la această metodă este
oportună în cadrul organizațiilor care doresc să angajeze tineri care au acumulat cunoștințe
teoretice, cu scopul de a -i forma și instrui în cadrul organizației. În plus este o metodă ieftină de
recrutare deoarece întâlnirile se realizează într -un singur loc și într -un timp relativ scurt cu un
număr relativ mare de viitori absolvenți.
Apelarea la această metodă prezintă totuși câteva neajunsuri, cum ar fi: tinerii nu se pot
prezenta la serviciu decât după încheierea studiilor, sau în cel mai bun caz cu un contract de m uncă
în timp parțial, necesită un timp relativ lung de acomodare și integrare în organizație neavând
experiență în muncă și evaluarea lor este destul de dificilă.
Multe organizații decid să recruteze doar de la anumite instituții de învățământ. Pentru a
limita numărul candidaților, recrutările se fac de la universitățile de prestigiu (pentru a menține
reputația organizației), de la universitățile la care organizațiile fac sponsorizări sau de la acelea a
căror absolvenți s -au dovedit a fi angajați eficienți și valoroși.
• Candidaturi directe (nesolicitate)
Pentru multe firme, (în special pentru cele de prestigiu) o sursă importantă și necostisitoare
o constituie cei ce se prezintă din proprie inițiativă la sediul firmei (sau expediază prin poștă C.V. –
ul și o scrisoare de intenție) oferindu -și serviciile, chiar dacă nu s -a publicat un post vacant.
Organizațiile trebuie să -i includă într -o bază de date și astfel să intre în procesul de
recrutare și selecție atunci când se ivesc posturi vacante. Trebuie revăzute de asemenea persoanele
25
care au candidat în trecut deoarece în multe situații unii candidați de valoare nu sunt acceptați doar
pentru că nu există un post liber adecvat lor.
Fiind o sursă limitată, nici o organizație nu ar trebui să conteze doar pe această metodă de
recrutare.
• Foștii angajați
În unele situații se poate apela la foștii angajați care s -au pensionat, au fost disponibilizați
sau au părăsit organizația din diferite motive.
O persoană reangajată prezintă avantajul că este familiarizată cu acti vitatea organizației și
cu personalul acesteia.
Trebuie avute în vedere în luarea deciziei de reangajare motivele concedierii, respectiv
plecării din organizație pentru a face o triere a candidaților în funcție de acestea.
• Bursa locurilor de muncă (Târg uri de forță de muncă)
Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă, în colaborare cu Camerele de Comerț
și Industrie, organizează începând cu anul 1997 “Bursa locurilor de muncă”, cunoscută și sub
denumirea de “Târg de forță de muncă”.
Din perspecti va A.J.O.F.M., Bursa locurilor de muncă este o măsură activă de protecție
socială care pune accent pe inițiativa personală a șomerilor în rezolvarea problemelor care decurg
din statutul lor.
Pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, implicare a într -o astfel de acțiune
înseamnă posibilitatea de a lua contact direct cu agenții economici, de a observa care sunt
tendințele pieței forței de muncă, respectiv meseriile cele mai căutate, domeniile aflate în
dezvoltare, cerințele angajatorilor etc.
Participarea la Bursă oferă organizațiilor posibilitatea de a -și completa baza de date cu
candidați, de a -și recruta și selecționa personalul necesar, beneficiind cu această ocazie și de
consultanță în domeniul managementului resurselor umane.
• Agenții de “head hunters” (“Vânători de capete”)
Aceste agenții sau persoane se ocupă numai de recrutări pentru funcții de conducere și
posturi care necesită un grad mare de speciali zare și presupune localizarea și identificarea
persoanelor supercalificate și cu expe riență în funcții de conducere.
Din cauza tarifelor extrem de ridicate, la serviciile firmelor de “head hunters” pot apela
numai firmele mari și de prestigiu. Relațiile firmei cu clienții (organizațiile care se află în căutarea
candidaților) sunt foarte st rânse; între acestea au loc o serie de discuții în ceea ce privește postul,
condiții de muncă, pachetul salarial etc., firma de “head hunters” participând de obicei și la
negocierile finale dintre candidat și organizație în ceea ce privește salariul sau al te chestiuni de
procedură.
26
Firmele de “head hunters” dețin o bază de date actualizată permanent cu cele mai
importante organizații din țara respectivă și pentru fiecare, cu persoanele care ocupă posturile de
conducere, întreținând relații cu cei care se do vedesc extrem de calificați și competenți.
• Internetul
O altă metodă de recrutare ( nouă pentru țara noastră) este utilizarea Internetului prin
intermediul căruia organizațiile pot face cunoscute posturile vacante. Având în vedere modalitatea
de recrutar e prin Internet, această metodă ar putea fi inclusă în categoria publicității.
În SUA utilizarea Internetului este o metodă de recrutare larg folosită datorită avantajelor
pe care le are. În urma unui studiu9 efectuat asupra marilor companii ale acestei țări a reieșit că mai
mult de 2/3 din cele care au fost chestionate au considerat că Internetul este mai avantajos din
punct de vedere financiar decât alte metode de recrutare.
Unele avantaje ale recrutării pe Internet au fost oferite de utilizatorii Internetului
chestionați:
– acces la multe persoane
– o mai mare autoselecție a candidaților
– ușurință și viteză în utilizare
– posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.
Există însă și numeroase dezavantaje al e utilizării Internetului ca metodă de recrutare:
– nu toată lumea are acces la Internet;
– afluxul de candidați poate să fie o problemă, anumite firme fără un sistem computerizat
de date sunt “inundate” de cereri și nu au timp suficient pentru a le revizui și a răspunde
la ele;
– firmele pot să piardă anumite persoane calificate care ar accepta o nouă slujbă dar nu își
caută loc de muncă pe Internet.
2.3. Selecția resurselor umane
Selecția resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr -un număr mai
mare sau mai mic de candidați recrutați pe cei mai potriviți pentru posturile vacante
existente în organizație.
Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a angaja acel individ
care se află cel mai aproape de standardele de performanță d orite și care are cele mai
mari șanse de a -și realiza atât propriile obiective individuale cât și pe cele organizaționale.
În vederea atingerii acestui obiectiv, selecția trebuie să se bazeze pe o serie de criterii
prestabilite, în concordanță cu cerințele postului (rezultate din specificația postului) și ale
organizației în general. În plus, tratamentul candidaților în timpul procesului de selecție trebuie să
fie același, ceea ce impune stabilirea clară și obiectivă a unor criterii de alegere.
9 Anthony, P.W. ș.a., Human Resource Management, a strategic aproach, Dryden Press, Forth Worth,SUA, 1999, pg.
252.
27
Selecția res urselor umane (având la bază totuși o serie de aprecieri subiective), trebuie să se
evite orice formă de discriminare.
Evident că fiecare organizație își va stabili în urma procesului de analiză a postului criteriile
specifice de selecție a personalului și ponderea fiecărei caracteristici în funcție de importanța
acordată.
Considerăm că selecția resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe
termen lung cu organizația, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, și nu doar ca
ocuparea unui post .
În contextul actual al economiei de piață, al ritmului progresului tehnic și tehnologic (care
poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalența, mobilitatea și adaptabilitatea
la schimbări sunt criterii care ar treb ui în mod obligatoriu luate în considerare în selecția resurselor
umane; altfel există un risc major ca noii angajați să devină în viitor șomeri.
Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaționale
constă în armoniz area nevoilor indivizilor cu cele ale organizației, în procesul de selecție a
personalului trebuie să se pună accent și pe compatibilitatea aspirațiilor, valorilor și nevoilor
indivizilor cu cultura organizațională existentă sau dorită.
În acest context, s elecția resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic și foarte flexibil .
Etapele și conținutul procesului de selecție a personalului este în funcție de mărimea și
profilul organizației, natura posturilor ce trebuie ocupate și numărul persoanelor care candidează pe
postul respectiv.
În aprecierea majorității specialiștilor un proces de selecție presupune
parcurgerea următoarelor etape :
• Evaluarea și selectarea C.V. -urilor și a scrisorilor de intenție (de
prezentare)
• Completarea unei cereri (formular) de angajare
• Interviul
• Testarea
• Verificarea referințelor
• Examenul medical
• Oferta de angajare
Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obținerea unor informații specifice,
utile și relevante pentru a alege candidatul consi derat cel mai corespunzător. Trecerea într -o etapă
este condiționată de acceptarea în etapa precedentă. Totuși, în practică nu se parcurg de fiecare dată
toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este
însă vorba de posturi de nivel superior și în multe cazuri de nivel mediu, este indicat să se parcurgă
toate etapele în mod minuțios.
28
• Evaluarea și selectarea C.V. -urilor și a scrisorilor de intenție (de prezentare)
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice
proces de selecție. El a devenit un fel de carte de vizită a oricărei
persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a
candidaților (alături de scrisoarea de intenție și formularul/cererea
de angajare) el mediază, de regulă, întrevederea între solicitanții
unui loc de muncă și reprezentanții organizației, într -o etapă
ulterioară prin intermediul interviului.
Majoritatea C.V. -urilor sunt o combinație de două
elemente:
• Informații standard despre candidați (nume, adresă, telefon, vârstă, studii etc.)
• Informații personalizate (experiență, calități, aptitudini, realizări, domenii de interes etc)
Conținând informații biografice, C.V. -ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al
candidatului.
Cele m ai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală
(activitățile cele mai recente) continuând în ordine invers cronologică până la cele de înce put.
Curriculum vitae funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ține seama de
cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deținute după preferința sa, punându -se accentul pe
sarcinile îndeplinite și realizările obținute.
Având în vedere că C.V. -urile permit exprimarea creativității candidaților (conținând o serie
de similarități dar și o mulțime de particularități în ceea ce -i privește pe candidați) compararea lor
în vederea trierii preliminare este destul de dificilă.
Pentru o evaluare cât mai corectă și obiectivă a C.V.-urilor trebuie avute în vedere
următoarele aspecte:
• Modul de prezentare a informațiilor (aspectul C.V. -ului) . Modul de structurare și de
prezentare a informațiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanță
deosebită, chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecție; în acest sens se urmăresc:
– aspecte ortografice
La aces t link http://theundercoverrecruiter.com/history -of-cv-info/
găsiți o scurtă și interesantă evoluție a C.V. -urilor.
La acest link găsiți formularul de C.V. europass, precum și instrucțiunile
de completare
29
– modul de organizare al informației
– claritatea și coerența expunerii
– așezarea în pagină
– calitatea hârtiei
• Conținutul C.V. -ului; din acest punct de vedere se urmăresc:
– datele personale ale candidatului
– informații despre studii :
– se verifică dacă studiile efectuate de candidat și calificările obținute corespund
cerințelor postului;
– se verifică continuitatea studiilor și apariția eventualelor întreruperi
– informații despre pregătirea profesională și experiență:
– identificarea locurilor de muncă anterioare
– denumirea posturilor deținute, ca re poate indica o staționare, o evoluție sau o
schimbare a carierei profesionale
– durata staționării pe fiecare post și frecvența schimbărilor locurilor de muncă
anterioare; acest aspect reflectă stabilitatea/instabilitatea individului într -un loc de
munc ă
– perioadele menționate; se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea
executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele întreruperilor.
– calitățile, aptitudinile personale ale candidatului precum și alte informații relevante
– identificarea concordanței dintre calitățile, aptitudinile și abilitățile candidatului cu
cerințele postului vacant
– identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului
– existența altor informații relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunoștințe
de informatică, limbi străine, carnet de șofer etc.
Alături de C.V., în această primă etapă a selecției resurselor umane se analizează și se
evaluează și scrisorile de intenție (prezentare) a candidaților.
Scrisoarea de intenție nu este o cerere de angajare tipizată ci însoțește de obicei C.V. -ul, și
se redactează de către candidat, anunțându -și interesul și motivația pentru postul pentru care
concurează.
Citită cu atenție, scrisoarea de intenție poate să ofere indicii importante pr ivind candidatul.
Reperele pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorii se referă la următoarele aspecte:
• Forma de prezentare:
– respectarea regulilor de corespondență (menționarea numelui expeditorului, destinatarului,
data, formula de adresare și de încheiere)
– modul de redactare (așezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă, text
scurt și concis)
30
• Conținutul scrisorii; citind scrisoarea de intenție, examinatorii trebuie să identifice
interesul și motivația candidatului pent ru postul respectiv, principalele calități, aptitudini și abilități
pe care acesta le consideră oportune postului în cauză;
• Originalitatea scrisorii . Acest aspect are o importanță deosebită prin impresia generală pe
care o cre ează; în plus, originalitate a textului ajută la selecția scrisorii din alte 100 identice.
• Cererea (formularul) de angajare
Cererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre
candidați într -o formă standardizată, organizată, cu scopul de a ajut a la conturarea unui portret cât
mai detaliat al acestora.
Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat și conține de obicei
următoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deținute anterior,
numele și a dresa firmelor în care și -a desfășurat activitatea, motivul plecării, informații care să
ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenența la diferite
organizații profesionale, publicații, realizări, succese, disti ncții primite, motivul pentru care dorește
postul vacant din cadrul organizației, salariul dorit etc.
Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că
informațiile despre candidați sunt într -o formă standardizată, ceea ce ușurează compararea și
evaluarea lor. În plus, fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul asumându -și
astfel răspunderea pentru cele declarate.
Multe organizații folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care
candida tului i se cere să furnizeze un minim de date: nume, prenume, adresă, telefon, locuri de
muncă anterioare) sau nu folosesc deloc, dar această practică nu ajută la desfășurarea eficientă a
procesului de selecție.
• Interviul
Majoritatea organizațiilor, ind iferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metodă de
selecție.
Ce este interviul? Este un schimb de informații, idei, puncte de vedere, între un posibil
angajator (patron/manager) și un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea
reciproc ă.
Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversație cu un scop . Scopul este de a
obține informații despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calitățile și
aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capac itatea lui de a efectua munca cerută
și de a se integra în organizație.
De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia; cele
mai obișnuite variante sunt:
• Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, manager ul general sau managerul
compartimentului care include postul scos la concurs)
31
• Doi intervievatori
• Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)
În general se consideră că cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai
mare și formalitatea. Majoritatea candidaților consideră grupul de intervievatori descurajator,
aceștia se intimidează, devin confuzi și le este greu să dea răspunsuri naturale. Pe de altă parte,
prezența a cel puțin doi intervievatori permite adresarea uno r întrebări mai variate candidaților,
reduce gradul de subiectivism în evaluare și permite o anumită repartizare a sarcinilor în timpul
interviului (de a pune întrebări, a lua notițe sau a urmări reacțiile candidaților).
Principalele tipuri de interviuri utilizate în procesul de selecție a resurselor umane sunt:
• Interviul structurat
• Interviul semistructurat
• Interviul nestructurat
Interviul structurat
În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosește un set de întrebări standardizate,
care sunt puse tuturor candidaților ce concurează pentru un anumit post.
În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranță pentru că se obțin date
similare de la toți candidații și evaluarea lor se poate face cât mai corect.
Principalul dezavan taj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv și mai puțin
flexibil, ceea ce face ca unele informații importante și relevante despre candidat să nu fie discutate.
Interviul semistructurat
Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte și sunt notate
într-o formă standard. Întrebările sunt generale, apoi, în funcție de răspunsurile candidaților devin
tot mai specifice.
Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar perm ite
flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obținerii informațiilor dorite.
Deși gradul de siguranță al informațiilor nu este atât de mare ca și în cazul interviului
structurat, informațiile despre candidat sunt mai bogate și mai relevante.
Interviul nestructurat
Acest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor, de
aceea variază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune întrebări generale
pentru a stimula candidatul să d iscute despre el însuși, apoi va alege o idee din răspunsurile
acestuia pentru a formula următoarea întrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranță iar informațiile sunt rareori
considerate drept valide sau utile pentru că în general nu se obțin date comparabile pentru toți
candidații. De aceea, interviul nestructurat, care implică o doză mare de subiectivism nu este
recomandat ca metodă de selecție.
32
Alte două modalități prin intermediul cărora candidații pot fi intervievați de mai mulț i
intervievatori sunt: interviul de grup (interviul inițial de triere) și interviurile succesive.
Interviul de grup se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidați selectați în
urma evaluării dosarului de candidatură (C.V., scrisoare de intenție, formular de angajare).
În cazul acestui tip de interviu sunt prezenți mai mulți candidați cărora li se analiz ează în
general comportamentul în grup și poziția abordată de aceștia în echipă, cu scopul de a selecta pe
cei mai corespunzători pentru interviul final.
Interviurile succesive
Metoda constă în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulți inte rvievatori
(de obicei trei) cu funcții diferite. Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu.
Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relații individuale cu fiecare dintre
intervievați, aceștia putând să -și formeze o ima gine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le
urmăresc la candidați.
Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai îndelungat. În
plus, candidații se pot confrunta cu aceleași întrebări de la mai mulți intervievatori, ceea ce duce la
plictiseală și risipă de timp.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informații nedemne de încredere care
pot include erori de percepție și judecată din partea intervievatorilor. Cunoașterea de către
intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creșterea capacității lor de a le
evita și îndeplinirea misiunii de selecție cu mai multă conștiinciozitate și obiectivitate.
Dintre er orile de percepție și judecată în cazul interviului de selecție cele mai frecvente
sunt:
• Judecăți pripite . Intervievatorii își formează adesea o primă impresie despre candidat pe
baza informațiilor obținute din C.V., scrisoarea de intenție, formular pent ru angajare sau din
primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind îmbrăcămintea, aspectul fizic
sau modul de comportare al candidatului; în consecință ei neglijează conținutul interviului propriu –
zis sau caută dovezi pe parcursul acest uia în sprijinul impresiei pe care și -au făcut -o la început, fără
să urmărească evoluția reală a candidatului.
• Efectul de halo . Lui E.L.Thorndike (1920) îi revine meritul de a fi sesizat în practica
evaluatorilor tendința de a nu putea efectua aprecieril e într -o manieră independentă, distinctă, la
fiecare din aspectele activității profesionale (cantitatea, calitatea etc.)10. Această eroare se produce
atunci când o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic
ceea c e va avea ca rezultat aprecierea în mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia.
10 Pitariu, H., Psihologia selecției și formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj -Napoca,1983, pg. 220.
33
De exemplu, dacă el se prezintă la interviu într -o ținută impecabilă, sau este foarte
entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoștințe în domeniu, caracte r etc.) ca fiind
superioare față de cum sunt în realitate.
Prejudecăți . Intervievatorii trebuie să fie capabili să -și recunoască eventualele
prejudecăți personale. Studiile11 arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe
care le perce p ca fiindu -le asemănătoare din punct de vedere al sexului, vârstei, personalității,
experienței anterioare în muncă etc.
Efectul de contrast . Aceasta apare atunci când intervievatorii evaluează un candidat
comparându -l cu alții dinaintea lui și nu cu stan dardul prestabilit, fapt ce afectează judecata
intervievatorilor despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun
dacă cei dinaintea lui erau mai slabi; în mod similar, aceeași persoană poate părea sub nivelul
mediu dacă est e urmată de un candidat foarte bun.
Accentuarea informațiilor negative (nefavorabile) . De foarte multe ori informațiile
negative despre un candidat primesc o importanță/o pondere mult prea mare din partea
intervievatorilor, situație care poate să ducă la r espingerea nejustificată a candidatului.
Testarea
Folosirea testelor în selecția resurselor umane este o modalitate de a obține informații
standardizate de la potențialii angajați. Tot ce pot face testele este să ofere informații suplimentare
care să ajut e în procesul de selecție. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecției.
Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde și de oricine, ci un instrument înalt
specializat, care implică multe condiții, în special de aplicare și interpretar e. Numai personalul de
specialitate are dreptul să utilizeze testele. Organizațiile pot fie să angajeze psihologi profesioniști,
fie să aleagă câțiva angajați care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de
teste standardizate.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecție este o metodă utilă dacă acestea sunt
administrate corect și prezintă caracteristicile de siguranță și validitate.
În practică se utilizează mai multe tipuri de teste dintre care amintim:
• Teste de inteligență .
• Teste de aptitudini .
• Teste de cunoștințe și eficiență profesională .
• Teste de interes general (de înclinații ocupaționale ).
• Teste de personalitate .
• Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică etc. ).
11 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998, pg. 107.
34
• Verifi carea referințelor (recomandărilor)
Majoritatea organizațiilor cer candidaților o listă de referințe (recomandări) de la locurile de
muncă anterioare, de la școala sau universitatea absolvită sau de la foștii colaboratori. Referințele
sunt scurte declarați i despre un candidat, făcute de o terță persoană, de obicei un superior al
acesteia.
Referințele sunt folosite de organizații în scopul de a confirma informațiile oferite de
candidat în C.V., scrisoarea de intenție sau formularul de angajare.
Referințele (recomandările) unui candidat pot fi obținute prin telefon, direct sau prin
corespondență (în scris). Majoritatea organizațiilor (din comoditate în special) solicită referințe
scrise, ceea ce face ca această etapă a procesului de selecție să fie mai mult o formalitate; aceasta
deoarece referințele pot fi false sau cel puțin “aranjate” (nici un candidat nu va cere de la cineva
care nu îi va da referințe favorabile). Motivul pentru care ele continuă să fie incluse în procesul de
selecție este că ele îi încura jează oarecum pe candidați să spună adevărul despre ei și îi opresc într –
un fel să -i inducă în eroare pe noii manageri.
Organizațiile ar trebui să evite pe cât posibil referințele scrise și să încerce să le obțină în
mod direct sau cel puțin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea să pună întrebări directe, și să
obțină informații reale și mult mai obiective (se cunoaște că oamenii sunt mult mai deschiși și
sinceri atunci când vorbesc).
Este important de menționat faptul că e xistă reglementări în vigoare ( Codul muncii – art.
29) referitoare la această etapă a selecției și anume:
Informațiile cerute, sub orice formă, de către angajator persoanei care solicită angajarea
cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop decât ac ela de a
aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum și aptitudinile profesionale;
Angajatorul poate cere informații în legătură cu persoana care solicită angajarea de la
foștii săi angajatori, dar numai cu privire la activitățile îndeplinite ș i la durata angajării
și numai cu încunoștințarea prealabilă a celui în cauză.
• Examenul medical
Solicitanții selectați sunt supuși controlului medical care se efectuează de către instituțiile și
personalul medical abilitat în acest sens (dispensarul med ical al organizației, policlinici, clinici,
spitale). Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât și
pentru anumite capacități și aptitudini fizice și psihice speciale ale candidaților necesare pentru
ocuparea anumi tor posturi; referitor la acestea din urmă în special, standardele medicale pentru
fiecare post trebuie să fie justificate, realiste și adecvate condițiilor specifice pe care le presupune
munca în postul respectiv.
Această reglementare trebuie luată în considerare și în cazul interviului deoarece sunt interzise întrebări directe sau
indirecte referitoare la viața personală, starea civilă, etnie, religie, boli, etc .
35
• Oferta de muncă (de angajare)
Ultima etapă a procesului de selecție este oferta de angajare, după care urmează angajarea
propriu -zisă.
O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condițiile stabilite în cadrul interviului și
prezentate eventual în anunțul inițial și să ofere detalii suplimenta re referitoare la: principalele
sarcini și responsabilități ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv,
ziua de începere, salariul, sporuri și alte avantaje etc.
În cazul în care nu există un salariu fix pentru postul respecti v, în această etapă se poate
negocia în jurul cifrei enunțată la interviu sau dorită de candidat. În cazul
în care organizația nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piață
(pentru categoria profesională respectivă) este puțin probabil ca individul
să accepte oferta sau să rămână prea mult timp în cadrul organizației.
În cazul în care candidatul este foarte bun și potrivit postului pentru
care a concurat dar are pretenții salariale foarte mari, angajarea acestuia ar
putea afecta structura salarizării în organizație și poate genera nemulțumiri
printre ceilalți angajați.
Sumar
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea și
responsabilitățile ce vor fi alocate unui anumit post, precum și metodele/procedurile ce vor fi
folosite pentru îndeplinirea acestora, relațiile care trebuie să existe între ocupantul postului și
superiorii, subordonații sau colegii săi și recompensele ce i se cuvin titularului postului.
Reproiectarea postului este procesul de modificare a conținu tului, recompenselor postului și
implicit a calităților titularului postului. Analiza postului este procesul prin care se obțin și se
prelucrează informații esențiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât
postul și caracteristici le lui (denumirea, obiectivele și sarcinile, autoritatea și responsabilitățile
cerute de post) cât și cunoștințele, experiența și aptitudinile necesare titularului acestuia.
În orice organizație pot interveni la un moment dat schimbări de personal. Dacă ac tivitatea
firmei se extinde va fi nevoie de un număr suplimentar de angajați. În plus, unii angajați părăsesc
organizația din diferite motive, alții sunt promovați, transferați sau concediați. Toate aceste mutații
creează posturi vacante. Aceste posturi va cante urmează să fie ocupate prin recrutare și selecție.
Recrutarea este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup de persoane care
au acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot
alege (selecta) candidații corespunzători pentru aceste posturi. Când inițiem procesul de recrutare
va resurselor umane, trebuie să avem în vedere sursele de recrutare și metodele de recrutare.
Selecția reprezintă procesul de alegere dintr -un număr mai mare s au mai mic de candidați
recrutați pe cei mai potriviți pentru o anumită profesiune. Prin selecție se urmărește alegerea celui
mai bun, celui mai potrivit candidat pentru ocuparea postului vacant. În acest scop trebuie parcurse
o serie de etape distincte.
36
Întrebări de evaluare
Alegeți varianta corectă la următoarele întrebări:
1. Care este ultima etapă a selecției resurselor umane?
a) oferta de muncă
b) angajarea candidatului potrivit
c) alegerea candidatului potrivit
d) testarea candidatului
2. Proiectarea postului este pr ocesul prin care se stabilesc :
a) sarcinile, autoritatea și responsabilitățile ce v or fi alocate unui anumit post
b) relațiile care trebuie să existe între ocupantul postului și superiori
c) criteriile de evaluare pentru post
d) obiectivele de carie ră pentru postul respectiv
3. În procesul de proiectare a postului trebuie stabilite:
a) obligațiile postului
b) drepturile titul arului postului
c) recompensele postului
4. Fișele de post sunt foarte importante într -o serie de activități din domeniul MRU,
cum ar fi:
a) recrutarea și selecția resurs elor umane
b) programele de instruire și d ezvoltarea carierei angajaților
c) evaluarea obiectivel or profesionale ale angajaților
d) recompensarea managementului
Bibliografie modul :
1. Armstrong, M., Taylor, S., (13th ed.), Armstrong’s handbook of HRM practice, Kogan
Page. 2014
2. Câmpeanu -Sonea, E., Osoian, C.,( 2004) Managementul resurselor umane. Recrutarea,
selecția și dezvoltarea profesională , Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj -Napoca (pp.
188-260);
3. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia,
Cluj-Napoca, (pp. 145 -179);
4. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane , Ed. Economică , București,
(pp.155 -217);
5. Osoian, C., (2005), Piața forței de muncă – restructurare, șomaj, ocupare. Teorii, politici și
propuneri pentru România Ed. Dacia, Cluj -Napoca ;
6. Osoian. C., Zaharie, M., (2015), Managementul resurselor umane , în curs de apariție;
7. *** Consilier Managementul resurselor umane (2002 – 2015) Ed. Rentrop &Straton,
București
37
Disciplina: Managementul resurselor umane
Modulul III: DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE, EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI
MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE
I. Cuprinsul modulului
3.1. Pregătirea profesională a resurselor umane
3.2. Evaluarea performanțelor profesionale
3.3.Managementul carierei profesionale
II. Scopul modulului
Însușirea de către studenți a cunoștințelor legate de pregătirea și perfecționarea resurselor umane,
evaluarea performanțelor, precum și cele referitoare la managementul carierei profesionale.
III. Cuvinte cheie
Perfecționarea și dezvoltarea resurs elor umane, evaluarea performan țelor profesionale,
managementul carierei.
Obiectivele modulului:
La finalul acestui modul, cursanții trebuie:
Să înțeleagă diferența dintre formarea profesională, pregătirea profesională și
perfecționarea resurselor umane;
Să cunoască etapele necesare implementării unui program de instruire;
Să înțeleagă importanța evaluării performanțelor și să cunoască metodele de
evaluare;
Să cunoască responsabilitățile individului și ale organizației în planificarea carierei
profesionale.
38
Recapitularea conceptelor prezentate anterior
În cadrul capitolului precedent au fost abordate noțiunile necesare înțelegerii importanței si
implicațiilor multiple ale recrutării si selecției resurselor umane. Angajarea celor mai potriviți
oameni este un aspect extrem de important pentru performanța o rganizației. In acest scop, au fost
prezentate o serie de aspecte privind atât sursele si metodele de recrutare, cât si etapele unui proces
de selecție complet.
În cadrul acestui capitol vor fi prezentate noțiunile necesare înțelegerii conceptului de
dezvoltare a resurselor umane și a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor
profesionale. Deoarece cariera profesională este un aspect care interesează o mare parte din
resursele umane, capitolul prezintă atât cunoașterea și delimitarea etapelor ( stadiilor) carierei
profesionale cât și cunoașterea responsabilităților individului și ale organizației în planificarea
carierei profesionale.
Schema logică a modulului
– nevoi
– obiective
– conținut
– evaluarea
instruirii
3.1. Pregătirea profesională a resurselor umane
Pregătirea resurselor umane este o problemă extrem de importantă în orice
organizație deoarece contribuie la dezvoltarea cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor
angajaților , conducând la performanță în muncă și implicit la eficiență organizațională .
Din păcate, în România, pregătirea profesională (formarea și perfecționarea
profesională) sunt percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de către cei care
își doresc o carieră de succes) decât organizațional. Chiar și acești indiviz i ,,aleargă” după cât mai
multe diplome și atestate, fără a -și stabili concret nevoile de instruire și implicit satisfacerea lor în
funcție de planul propriilor cariere. Ce este important de reținut este faptul că deși diplomele și Etapele instruirii Cine?
Evaluarea
performanțelor
profesionale
Criterii de
performanță Metode de
evaluare
Managementul
carierei Planificarea carierei Etapele carierei
39
atestatele au importanța lor, evaluarea resurselor umane se va face după eficiența dovedită la locul
de muncă, după bagajul de cunoștințe și competențe pe care îl dețin.
Cantitatea și calitatea pregătirii profesionale variază de la o organizație la alta; factorii care
influențea ză cantitatea și calitatea activităților de instruire și perfecționare sunt12:
amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbări tehnologice, noile prevederi
legislative, etc.);
schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi piețe, etc.);
existența aptitudinilor și calificărilor corespunzătoare în rândul forței de muncă
disponibile;
gradul de adaptabilitate al forței de muncă;
măsura în care organizația sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;
gradul de angajament al conducerii față de ideea că instruirea reprezintă un element
esențial în care conducerea consideră instruirea ca factor motivator în muncă;
cunoștințele și aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
Studiile ocazionale efectuate în ultimii ani asupra n ivelului și nevoilor de pregătire din
întreprinderile mici și mijlocii din România ilustrează că13:
nu există o viziune și nici o strategie generală la nivelul managementului;
obiectivele sunt confuze;
nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă legătura între dezvoltarea
afacerilo r și performanț ele salariaților ;
departamentele de management al resurselor umane sunt slab susținute de managementul
superior;
specialiștii sau angajații din domeniul resurselor umane sunt nepregătiți pentru ab ordarea
activității dintr -o perspectivă modernă;
cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregătirea personalului, iar în cazul
în care au, sumele de bani sunt foarte mici;
managerii întreprinderilor mici private, în special, manifestă lipsă de înțelegere referitoare
la instruire și importanța dezvoltării personalului.
Multe organizații își realizează programele de pregătire mai mult sau mai puțin neplanificat
și nesistematic, în termeni de „obligativitate” conform legii în vigoare. În general co mpaniile care
se ocupă în mod sistematic și continuu de pregătirea resurselor umane sunt cele cu capital străin
sau în cel mai bun caz mixt, acestea având personal cu atribuții speciale privind formarea și
perfecționarea profesională a angajaților.
Trebu ie făcută distincție între pregătirea resurselor umane și dezvoltarea resurselor
umane. Dezvoltarea resurselor umane este un proces mai complex care are drept obiectiv sporirea
capacității profesionale a angajaților pentru continua lor avansare în organ izație, proces care
12 Cole, G., A., Managementul personalului, Ed. CODECS, București, 2000, pg. 361
13 Chișu, V., A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de edit. IRECSON, București, 2002, pg. 352 -353.
40
presupune pregătire continuă, în funcție de rezultatele evaluărilor profesionale și de planul carierei
lor.
Pregătirea profesională este un proces amplu și complex, cuprinzând cel puțin două etape
principale:
Un proces educațional care începe din primii ani de viață și durează până la dobândirea unei
calificări, fiind un proces de creare a forței de muncă, numit pregătirea inițială sau formare
profesională;
Pregătirea formată în școli sau în diferite alte sist eme instituită în scopul perfecționării,
recalificării sau a policalificării celor care trebuie să răspundă unor nevoi specifice
concrete.
În timp ce primul proces se desfășoară în institute de învățământ cu un grad de specializare
mai larg, școli care se adresează unui grup mai mare de elevi și care dau certificate de absolvire
utile pentru angajarea într -un domeniu mai larg, ce l de-al doilea presupune o pregătire continuă,
adaptată la nevoile de moment ale firmei sau individului și completată mereu, actu alizată pe
măsură ce nevoile individuale și organizaționale se modifică.
Obiectivul primului proces este acela de a dobândi cunoștințe, aptitudini și deprinderi
necesare pentru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar procesul poate continua cu
perfecționare profesională, policalificare sau chiar recalificare (dacă este cazul).
Cel de -al doilea proces mai poartă denumirea de training (termen preluat din literatura de
specialitate din Marea Britanie și SUA) – sau instruire .
Instruirea (tr aining -ul) este procesul de schimbare a comportamen tului și
atitudinii angajaților , aducerea lor la standardele de performanță adecvate cerințelor
posturilor ocupate sau posturilor viitoare, cu scopul de a crește eficiența lor în cadrul
organizației.
Instruirea poate avea două obiective și anume:
Însușirea de noi cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente necesare
exercitării unei noi ocupații ( recalificare) ;
Dezvoltarea de noi cunoștințe , abilități, deprinderi și competențe ale
personalului deja calificat într -un anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de
performanță dorite sau progresul în carieră ( perfecționare și policalificare ).
Avantajele unui proces de instruire sunt multiple:
– creșterea capacității de rezolvare a sarcinilor postului;
– creșterea flexibilității angajaților prin ex ecutarea unor lucrări specifice și rezolvarea unor
sarcini noi;
– creșterea stabilității angajaților prin îmbunătățirea satisfacției pe post;
– creșterea motivației pentru muncă;
– îmbunătățirea capacității de comunicare;
– creșterea perspectivelor de promovare ale angajaților și asigur area succesiun ii pe posturi.
41
Principalul inconvenient al programelor de instruire îl constituie costul destul de ridicat al
acestora, concretizat în: plata instructorilor, finanțare a cursurilor externe urmate de angajați,
pregătirea materialelor și a locului de desfășurare a cursurilor, cheltuieli administrative (cazare,
masă, transport), costuri legate de o eventuală întrerupere a activității participanților la cursuri.
Având în ved ere costurile ridicate, trebuie verificat dacă programul de instruire ales
corespunde unei nevoi reale a personalului, dacă abilitățile și cunoștințele dobândite în urma
instruirii sunt într -adevăr utile și posibil de aplicat în organizație.
Pentru a fi e ficient și util, implementarea de către organizație a unui program de instruire
necesită parcurgerea mai multor etape : (fig. 3.1.)
Fig. 3.1 . Etapele programului de instruire
1. Stabilirea nevoilor de instruire
Această etapă presupune investigarea diferitelor surse de date înainte ca decizia de inițiere a
instruirii să fie luată și anume:
Analiza organizației pentru obținerea unor date cu caracter general :
– examinarea obiectivelor organizației și factorii care pot influența aceste obiective în
perioada următoare;
– evaluarea ofertei interne de angajați din punctul de vedere al cunoștințelor, aptitudinilor și
abilităților pe care le dețin , corelate cu cele necesare angajaților în viitor, ca urmare a
eventualelor schimbări ce vor interveni în cadrul organizației;
– identificarea unor semnale ale unei instruiri insuficiente a personalului organizației, cum ar
fi: circulația și fluctuația mare a personalului, absenteism, eficiența redusă a activității
angajaților, plângeri, accidente de muncă;
– nevoia de instruire rezul tată din :
– introducerea unor noi proceduri de lucru sau a unei noi tehnologii;
– pregătirea promovării unor angajați;
– înlocuirea angajaților care părăsesc organizația din diferite motive;
– integrarea noilor angajați.
Analiza postului
Acest proces permite identificarea nevoilor de instruire evaluând diferența între ceea ce se
face și ceea ce ar trebui să se facă pe fiecare post. În acest sens trebuie analizate și specificate:
– sarcinile și responsabilitățile fiecărui post; 1. Stabilirea
nevoilor de
instruire 2. Identificarea
obiectivelor instruirii 5. Evaluarea
instruirii
4. Derularea
instruirii 3. Stabilirea conținutului
programului de instruire
42
– calitățile necesare titularului pos tului respectiv pentru a putea realiza cu succes sarcinile
respective.
Analiza performanțelor angajaților
În acest sens se evaluează performanțele profesionale ale angajaților, abilitățile,
cunoștințele, atitudinile și interesele angajaților în comparație cu cerințele postului; aceste
informații rezultă din fișele de evaluare a performanțelor.
2. Identificarea obiectivelor instruirii
Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, în funcție de postul de lucru în discuție și de
persoana care va fi instru ită. Obiectivele instruirii rezultă din analiza nevoilor de instruire și se
referă la acele aspecte ale muncii pe care angajații vor ajunge să le cunoască și să le poată realiza la
sfârșitul programului de instruire.
Obiectivele instruirii trebuie stabilit e cât mai exact posibil , pe domenii , ca de exemplu :
cunoștințe dobândite (măsurate în urma unui test de evaluare) , abilități, deprinderi, atitudini și în
final rezultate organizaționale deoarece servesc în final drept criterii în raport cu care este evalua t
succesul unui program de instruire.
3. Stabilirea conținutului programului de instruire
Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat conținutul programului de instruire,
menționând :
– locul, durata, perioada de instruire;
– tematica ce va fi abordată;
– metodele de instruire;
– resursele ce vor fi alocate (materiale și umane);
– alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizației).
Dintre toate aspectele conținutului unui program de instruire cea mai dificilă este decizia în
alegerea celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este condiționată de numărul
participanților, tematica abordată, constrângerile bugetare, resursele de timp și materiale
disponibile, experiența instructorilor.
Atunci când vorbim despre metode de instruire ne referi m în primul rând la cele două
posibilități generale și anume: instruirea la locul de muncă sau în afara locului de muncă.
Instruirea la locul de muncă constă în explicații verbale, demonstrații practice sau simpla
observare de către cel ins truit a efectuăr ii unor sarcini . Acest tip de instruire se poate realiza prin:
instruirea în cadrul postului (funcției) , rotația pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor,
încredințarea unor proiecte speciale.
Instruirea poate fi inițiată și în afara locului de muncă , în general în cadrul unui
centru/instituții de instruire sau chiar în incinta organizației dar într -un cadru special amenajat. În
funcție de instructori și tematica abordată, acest tip de instruire se poate realiza prin: expuneri
teoretice, discu ții individuale și în grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri, exerciții de simulare.
43
4. Derularea instruirii
În perioada stabilită va avea loc derularea efectivă a activității de instruire. În cazul în care
se apelează la instruirea în afara loculu i de muncă este necesară o monitorizare din partea
organizației a modului de derulare a programului, urmărind: prezența angajaților la cursuri (mulți
dintre aceștia nu iau în serios activitatea de instruire și nu frecventează orele rezervate acesteia)
feed-back -ul din partea angajaților și a instructorilor în ceea ce privește modul de derulare și
eventualele probleme apărute.
5. Evaluarea instruirii
Ultima etapă a instruirii constă în evaluarea rezultatelor acesteia. Evaluarea instruirii
presupune compara rea rezultatelor după instruire cu obiectivele și standardele stabilite și include o
apreciere a relevanței și conținutului materialului prezentat, a metodei de instruire și a efectului
asupra participanților.
Se constată că, foarte des, în practică, se e valuează cu ajutorul unui test doar cunoștințele și
abilitățile cursanților la ieșirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim nivel al evaluării instruirii
la care, din păcate majoritatea organizațiilor se opresc. Evaluarea instruirii trebuie continuată și la
celelalte nivele. Ne referim aici la faptul că un program de instruire trebuie să conducă (pe lângă
acumularea de cunoștințe și deprinderi) la o modificare de comportament și atitudine, la o evoluție
pozitivă a randamentului în muncă și în final la performanțe superioare.
Pentru evaluarea unui program de instruire se pot folosi diverse metode sau combinații de
metode de evaluare: testarea (test oral, scris, simularea unei situații de muncă), chestionarul,
interviuri cu participanții la programul de i nstruire, observarea directă, evaluarea rezultatelor
muncii.
Specialiștii în domeniu14 evidențiază principalele cauze ale nereușitei unui program de
pregătire profesională și anume:
– cursanții nu au nevoie de pregătirea respectivă;
– cursanții au nevoie de pregătire însă nu știu acest lucru sau nu vor să -l admită;
– nu există condiții materiale și didactice pentru a realiza programe specifice de pregătire;
– instructorul nu are cunoștințele necesare sau nu poate să și le exprime;
– materialul predat este foarte ge neral sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de
muncă al cursantului;
– cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoștințele
dobândite;
– cursanții au nevoie de pregătire, știu că au nevoie de ea, însă ei se op un din diferite
motive.
14 Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 128
44
Deși dificil de realizat, este foarte necesară o comparație și o analiză a costurilor și
beneficiilor programului de instruire. Informațiile rezultate sunt extrem de utile în deciziile viitoare
privind programele de instruire. (fig . 3.2)
Fig. 3.2. Costurile și beneficiile unui program de instruire
Pregătirea profesională a angajaților este un proces dificil și costisitor. Indiferent de
modalitatea de realizare, instruirea nu va da rezultate dorite decât dacă se va stabili cu exactitate
„de ce ” trebuie realizată, „pentru cine ” și „în ce mod”.
3.2 Evaluarea performanțelor profesionale
Performanța în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilo r, atribuțiilor
și responsabilităților care definesc postul ocupat de un angajat, contribuția pe care o
aduce acesta la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Performanța individuală a fiecărui angajat depinde de efort ul depus de acesta, de
capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilitățile, instruirea și perfecționarea
profesională) precum și de percepția pe care o are despre locul și rolul lui în cadrul organizației.
Evaluarea performanțelor res urselor umane reprezintă procesul de apreciere și analiză a
rezultatelor obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își
îndeplinește sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile raportate la standardele determinate. Costuri
Salariul instructorilor;
Salariul cursanților;
Cheltuieli de echipament
(materiale necesare, dotarea
sălilor, etc.);
Cheltuieli de transport și
cazare a instructorilor și/sau
cursanților;
Pierderile de producție;
Timp de pregătire.
Beneficii
Creșterea producției/vânzărilor;
Reducerea costurilor;
Creșterea productivității;
Creșterea calității;
Reducerea fluctuației;
Scăderea nevoii de supraveghere;
Flexibilitate și adaptabilitate la noi
sarcini;
Reducerea erorilor și a rebuturilor;
Îmbunătățirea climatului
organizațional;
Reducerea absenteismului, a
plângerilor, accidentelor;
Modificarea de atitudine.
Care este, în opinia dvs., cea mai importantă etapă în
implementarea unui program de instruire?
45
Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind
întâlnită , de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul
că peste 90% din marile și micile organizații au programe for male de evaluare a performanțelor, iar
aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii
de personal15.
Este important de subliniat totuși că nu toate evaluările au un efect pozitiv și din această
cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități din domeniul MRU.
Adesea, ideea evaluării este corelată cu reducerea, transferul sau concedierea personalului.
Specialiștii16 în domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească
următoarele condiții:
atenta pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare a
performanțelor în scopul pre venirii reacțiilor de adversitate sau de contestare a
rezultatelor;
existența unui sistem formal de evaluare *
folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
cunoașterea personală și contactul permanent cu persoana evaluată;
exist ența unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe pentru a le da
posibilitatea să -și îmbunătățească rezultatele.
O problemă a organizațiilor este cât de des tre buie conduse asemenea evaluări ale
performanțelor resurselor umane. În mod tradițional, majoritatea organizațiilor recomandă ca
evaluarea performanțelor să fie făcută la interval de 6 -12 luni.
În mod evident, frecvența și tipul evaluărilor depind de specif icul activităților organizației și
de mărimea ei, precum și de costurile unei astfel de evaluări. Important este ca managerii să fie
încurajați (posibil prin cursuri de pregătire/training) să realizeze evaluări ale performanțelor
resurselor umane cu o frec vență precisă, și să privească acest proces ca pe o oportunitate de a
comunica din când în când cu angajații lor precum și un mijloc de a îmbunătăți performanța și
dezvolta proprii angajați.
3.2.1 Cine face evaluarea performanțelor?
O problemă deosebit d e importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a
categoriilor de evaluatorii care pot efectua evaluarea performanțelor și anume:
Evaluarea de către manageri sau șeful ierarhic direct al celui evaluat;
Evaluarea de către subordonații direcți ai celui evaluat;
Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat;
15 Manolescu, A., Managementul re surselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 387.
16 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 200
* Evaluarea formală se aplică într -un mod sistematic și planificat, periodic și uniform, î n toate cazurile; angajații
trebuie să știe cînd sunt evaluați, trebuie să cunoască criteriile și standardele de performanță
46
Evaluarea de către comisiile de evaluare;
Autoevaluarea ( evaluarea de către însuși angajatul respectiv);
Evaluarea de către evaluatori externi;
Evaluarea de către clienții organizației;
Evaluarea de către computer;
Feed -back -ul de 360 grade.
Evaluarea de către manageri sau șeful i erarhic direct al celui evaluat
Modalitatea de evaluare cea mai răspândită în cadrul organizațiilor este evaluarea
performanțelor de către manageri sau șefii ierarhici direcți. Avantajul major al acestui tip de
evaluare constă în faptul că managerii sau șefii direcți sun t în cea mai bună poziție pentru a observa
și aprecia performanța subordonaților direcți.
Pentru a fi capabili să evalueze subordonații în mod eficient, managerul/șeful ierarhic direct
trebuie să aibă contacte frecvente cu angajatul și să reușească să obțină informația specifică privind
performanța acestuia.
Evaluarea performanțelor de către manageri sau șefii direcți prezintă însă și unele
dezavantaje și anume:
Unii manageri sau șefi ierarhici nu au capacitatea sau/și pregă tirea necesară pentru a
fi evaluatori;
Nu pot sau nu doresc să -și asume această responsabilitate de a influența într -un sens
sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv;
Mulți manageri/șefi ierarhici direcți nu au posibilitatea concretă de a observa
comportamentul angajaților lor (în general din cauza răspândirii geografice a
subordonaților) și în consecință nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a
realiza acest proces. De exemplu, un angajat care conduce o filială a firmei în alt
oraș poat e avea puțin contact direct cu managerul său. În acest caz managerul poate
obține informații relevante de la unele din sursele descrise în continuare.
Evaluarea de către subord onații direcți ai celui evaluat
Subordonații reprezintă importante surse de informații atunci când este examinată
performanța șefilor ierarhici direcți sau a managerilor. Informația din partea subordonaților este
utilă nu doar în determinarea modului în care un manager conduce, comunică, planifică, aplică
delegarea sarcinilor și o rganizează, ci și în identificarea ariilor cu probleme din cadrul
departamentului.
Acest tip de evaluare capătă o tot mai mare aplicabilitate în cadrul organizațiilor, datorită
avantajelor pe care le oferă și anume:
Permite evidențierea situaț iilor conflictuale dintre manageri și subordonați și a managerilor
mai puțin competenți;
47
Determină managerii să acorde mai mare atenție relațiilor cu subordonații;
Permite îmbunătățirea performanțelor în muncă și a potențialului managerial;
Atribuie subord onaților o anumită autoritate și reprezintă o modalitate formală de a -și
exprima opinia în legătură cu activitatea managerului său.
În același timp însă, evaluarea de către subordonații direcți are și anumite dezavantaje, cum
ar fi:
Subordonații pot manif esta teamă față de „represalii” în eventualitatea în care șefii ar intui
cine le -a atribuit un calificativ mai puțin favorabil (păstrarea anonimatului este esențială),
caz în care evită să fie sinceri și obiectivi în evaluare;
Excesul de bunăvoință din par tea managerilor pentru a nu -și atrage prea multe critici din
partea subordonaților;
Unii manageri pot manifesta reacții negative față de evaluarea de către subordonați,
invocând în general slăbirea autorității;
Datorită subiectivismului ce poate apărea și dezavantajelor menționate mai sus, această
metodă rămâne totuși o activitate ocazională, care nu se potrivește oricărui tip de
organizație sau scop, respectiv obiectiv al evaluării.
Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat
În anumite situații, angajații „egali” aflați pe posturi echivalente pot evalua performanța
colegilor lor. Deși colegii, respectiv cei egali ar putea simți un disconfort și o rezistență în a -și
evalua proprii colegi, acest tip de evaluare s -a dovedit eficace cel puți n din două motive ( avantaje) :
Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interacțiunile zilnice
furnizează o imagine mai completă și obiectivă asupra performanțelor;
Folosind colegii în evaluarea performanțelor unui angajat se obțin mai multe evaluări
independente față de evaluarea șefului direct, iar media acestora oferă o apreciere mai
exactă și obiectivă decât o singură evaluare.
Acest tip de evaluare este totuși destul de rar utilizat în cadrul organizațiilor din cauza
dezavantajelor pe care le are și anume:
Implicarea colegilor în evaluarea performanțelor poate determina neînțelegeri, poate
dezbina colectivul, aceasta în special în cazul utilizării formulei de evaluare în cadrul
grupului deschis – în care angajați i se adună pentru a se evalua între ei;
Timpul necesar colectării aprecierilor de la colegi poate fi destul de lung.
Specialiștii apreciază că evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă, îndeosebi
pentru dezvoltarea resurselor umane în general și a individului în special, fiind mai puțin
recomandată pentru deciziile administrative de personal17.
‚
17 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 446
48
Evaluarea de către comisiile de evaluare
Folosirea comisiilor de evaluare (compuse în general din șeful direct și trei sau patru
manageri) se justifică în situațiile în care este necesar să se obțină un grad mai înalt de diferențiere
a performanțelor profesionale.
În condițiile creșterii numărului de evaluatori crește posibilitatea de a obține informații cât
mai corecte și șansa ca evaluarea să fie cât mai completă și corectă.
În același timp însă, trebuie menționat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu
presupune, în mod automat, și o apreciere mai bună, deoarece poate să apară ceea ce teoria și
practica managerială în domeniul re surselor umane denumește „ignoranța colectivă” care duce, în
cele din urmă, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumește „evaluare
nivelatoare”18.
Autoevaluarea ( evaluarea de către însuși angajatul respectiv)
Evaluarea poa te fi la fel de utilă unui angajat și conduce la eficiență sporită pe termen lung
dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajații cunosc cel mai bine acele
aspecte ale activității care sunt mai puțin accesibile altor evaluatori. Pr in intermediul acestei
metode, angajații sunt puși să -și identifice punctele tari și slabe, găsind singuri metode de
îmbunătățire a performanțelor lor; în plus angajații pot evalua eficiența instruirii de care au
beneficiat, efectele modificării conținutul ui postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de
îndeplinit.
Deși unii angajați sunt refractari în a se implica în autoevaluări, informațiile obținute pot fi
extrem de valoroase șefului ierarhic/managerului. De exemplu, discrepanțele mari între eva luarea
șefului ierarhic și cea a angajatului ar trebui să reprezinte motive de îngrijorare deoarece poate să
fie un semn al lipsei de comunicare și a feed -back -ului legat de performanță din partea șefului
ierarhic.
Mulți angajați sunt însă incapabili să se autoanalizeze obiectiv, având tendința de a se
supraevalua, ignorând erorile. Tranziția de la a fi evaluat la a te evalua necesită uneori chiar
pregătire și instruire în domeniu, aceasta cu atât mai mult cu cât angajații folosesc propriul sistem
de valori . Astfel, în cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanțe, s -a constatat că
40% din angajații de pe toate tipurile de posturi avute în vedere s -au plasat, ei înșiși, în partea de
sus a ierarhiei (în primii 10%) , în timp ce toți ceilalți angajați s -au autoevaluat fie mult peste
medie, fie deasupra mediei19. Poate să apară însă și situația (mai rar, este adevărat) când, din
modestie, angajații se subevaluează.
Evaluarea de către evaluatori externi
Evaluarea performanțelor poate fi efectuată și de persoane din afara organizației, așa –
numiții evaluatori externi. În unele cazuri experți în evaluarea performanțelor sunt solicitați să
18 Idem
19 Manolescu, A., Managementul resurs elor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 447
49
analizeze munca, performanțele sau potențialul unei persoane din organ izație. Avantajul major al
acestui tip de evaluare constă în faptul că aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte și obiective;
în plus, lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluții deosebit de eficiente. Dezavantajul unei astfel
de proceduri constă în faptul că cei din exterior pot să nu identifice o serie de aspecte importante și
relevante ale activității din organizația respectivă și nu în ultimul rând, sunt destul de costisitoare.
Evaluarea de către clienții organizației
În organizațiile de servicii, clientul este într -o poziție perfectă pentru a da un feed -back
legat de performanță. De exemplu Corporația XEROX folosește opiniile clienților și consideră
gradul lor de satisfacție ca indicator de acordare a gratificațiilor pentru personalul
compartimentului de marketing20.
În cadrul Hotelului Hampton Inn, orice angajat care este evidențiat de către un client
mulțumit pentru serviciile aduse primește un cupon Hampton Inn, pe care angajatul îl poate purta
cu mândrie, alături de ecusonul cu numele său. Acest tip de evaluare constantă funcționează ca un
mecanism care întărește moto -ul Hotelului Hampthon Inn: „100% satisfacție garantată”21.
În cadrul Universității „Babeș -Bolyai”, studenții evaluează cursurile și profesorii titulari
de curs din cadrul programului de învățământ.
Evaluarea de către computer
Managementul asistat de către computer implică utilizarea calculatoarelor pentru
monitorizarea, supervizarea și evaluarea performanțelor utilizatorilor acestora. Monitorizarea
computerizată trebuie să includă atât beneficii pentru angajați cât și pentru angajatori dacă este
eficientă.
Specialiștii subliniază beneficiile monitorizării computerizate a performanței22:
1. Dependența răspuns -rezultat . Monitorizarea computerizată indică angajatului care
dintre r ăspunsuri sunt corecte. Acest lucru poate duce la o creștere în etalarea unui
comportament de dorit. De asemenea, evidențiază comportamentele nedorite.
2. Mecanism eficient de feed -back . Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune
la dispoziția angajaț ilor un feed -back imediat, încât aceștia pot
să-și modifice comportamentul.
3. Așteptări constructive . Monitorizarea electronică a performanței stabilește standarde
specifice însoțite de așteptări care sunt încorporate în rutinele de muncă zilnice.
Angajați i au idee clară în legătură cu ceea ce se așteaptă de la ei.
4. O impredictibilitate redusă . Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă
acces la informații referitoare la performanțele lui pe tot parcursul anului, în
consecință evaluarea anuală a performanței nu mai este o surpriză.
20 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 180
21 Anthony, P., W., ș. a., Human Resource Management, a Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999, pg. 376
22 Idem
50
5. Asumarea răspunderii . Monitorizarea performanței cu ajutorul computerului constă
într-o ,,măsurare” directă a muncii, ceea ce îngreunează încercarea unui angajat de a –
și acoperi greșelile sau de a da vina pe alții.
6. Programe de instruire/training adecvate . Adunarea informațiilor legate de tipurile de
greșeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care țintesc precis
problemele sau dificultățile cu care se confruntă angajații.
7. Documentare obiectivă . Monit orizarea electronică poate identifica performerii buni în
mod obiectiv, deoarece computerul generează o apreciere cantitativă.
8. Flexibilitatea crescută . Explicația acestui beneficiu constă în faptul că angajații
„rapizi” vor avea mai mult control asupra pl anificării muncii proprii. Angajații mai
„înceți” pot beneficia de un timp suplimentar pentru a -și îndeplini sarcinile dacă
informația computerului arată o contribuție adecvată a angajatului.
Computerele pot să aibă o utilizare adițională, de completar e în procesul de evaluare a
performanțelor, acesta devenind mai valid și mai sigur. De exemplu calculatorul poate evalua
cotările atribuite diferiților angajați evaluați și determina dacă acestea sunt de încredere. De
asemenea, computerul poate semnala o s erie de probleme în evaluare, ca de exemplu o întrebare
greșit înțeleasă sau un evaluator care este în discordanță cu ceilalți evaluatori. Problemele sesizate
pot fi transmise înapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanțelor pentru a
dezvolta un sistem de corecții.
Feed -back -ul de 360 grade
Această metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind: „Culegerea sistematică
și comunicarea datelor despre performanța unui individ sau a unui grup, din partea unor persoane
interesate în performanța individului sau a grupului respectiv”23.
Feed -back -ul de 360 de grade cunoscut și sub denumirea de „evaluare prin surse
multiple” presupune obținerea de informații și comentarii despre angajat de la șeful ierarhic
superior, de la colegi, de la subordonați, de la angajatul însuși și, dacă este cazul, de la clienții
organizației (Fig. 3.3 .)
23 Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd., London, 1999,
pg. 466
51
Fig. 3.3 Model feed -back 360 grade
Sursa: Armstrong, M., A Handbook of Human Resourse Management Practice, 7th edition, Kogan
Page Ltd, London, 1999, pg. 466.
Un studiu efectuat în SUA demonstreaz ă percepția pozitivă, favorabilă a utilizatorilor feed –
back -ului de 360 grade ca metodă de evaluare: 75% dintre utilizatori consideră feed -back -ul de 360
grade ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au experimentat procesul cred că
acesta este util24.
Turnow (1993) a avansat două argumente în favoarea utilizării metodei feed – back 360
grade25:
1. sesizarea discrepanțelor între cum ne vedem pe noi înșine și cum ne văd ceilalți sporește
cunoașterea de sine;
2. cunoașterea de sine sporită este o condiție esențială a performanței maxime în calitate
de lider, devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere
(management) și programele de dezvoltare managerială.
Măsurile generate de feed -back depind de scopul pentru care a fost real izată evaluarea
performanțelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) .
Ca și celelalte metode de evaluare, Feed -back -ul de 360 grade are o serie de avantaje și
dezavantaje .
Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este pusă în evidență de Armstrong
M.26:
angajații își formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuți de
ceilalți;
se permite un grad sporit de conștientizare a competențelor proprii și relevanței acestora;
managerii superiori conștientizează că și ei înșiși au nevoie de dezvoltare continuă;
24 Anthony, P., W., ș. a., Human Resource Management, a Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999, pg. 377
25 Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd., London, 1999,
pg. 467
26 Idem, pg. 471 Manager
Individ
Colegi Clienții
organizației
Subalterni
52
li se oferă managerilor superiori un feed -back mai fidel realității în legătură cu propria
performanță;
se acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanței;
se încurajează un feed -back mai deschis; sunt acce ptate idei și perspective noi;
conduce la întărirea competențelor dorite de organizație;
managerii superiori obțin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului
respectiv (chiar dacă se poate manifesta într -o oarecare măsură „efectul de halo” – ca
eroare în evaluare);
li se clarifică angajaților aspectele critice referitoare la performanța lor;
facilitează comunicarea și feed -back -ul și oferă angajaților o perspectivă mai amplă și
cuprinzătoare a performanțelor lor;
sunt identificate direcțiile e sențiale de dezvoltare pentru individ, departament și
organizație ca întreg;
sunt identificate anumite aptitudini/competențe (atuuri) care pot fi fructificate în cadrul
organizației;
oferă o imagine de ansamblu referitoare la performanțele individului/a echipei/ a
organizației și identifică punctele tari și punctele slabe ale acestora;
sporește gradul în care managerii conștientizează impactul direct, pozitiv sau negativ, pe
care îl au asupra celorlalți;
vine în sprijinul unui climat de îmbunătățire conti nuă;
contribuie la îmbunătățirea climatului și moralului angajaților, oferindu -le posibilitatea de
a-și exprima opiniile;
se focalizează pe dezvoltarea angajaților, ceea ce „obligă” managerii să se concentreze pe
aspectele referitoare la dezvoltare;
feed-back-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid și mai obiectiv,
conducând la acceptarea rezultatelor și măsurilor necesare.
Cu toate acestea, Feed -back -ul de 360 grade prezintă și o serie de dezavantaje , ca de
exemplu:
fiind implicate mai mult e persoane în evaluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii și
neclare;
angajații (în special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feed -back sincer și
onest;
angajații pot manifesta rezistență în a primi sau oferi feed -back;
presupune uti lizarea excesivă a tehnologiei și destul de multă birocrație.
Deși metoda Feed -back de 360 grade prezintă unele probleme, interesul generat de acest tip
de evaluare indică faptul că avantajele depășesc problemele care pot să apară.
53
3.2.2 . Standarde și cr iterii de performanță
Evaluarea performanțelor începe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului, a
standardelor de performanță pentru fiecare angajat și post.
Pe baza informațiilor obținute din analiza postului și a criteriilor de performanță (care
trebuie puse întotdeauna în relație cu standardele de performanță) sunt dezvoltate nivele de
performanță cotate ca acceptabile versus inacceptabile. Un standard de performanță trebuie să
descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realize ze prin desfășurarea unei activități
specifice, respectiv să vizeze fie obținerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea
acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de ex. relațiile cu colegii,
disciplina, abilitățile de comunicare, de organizare, etc.).
Prin intermediul standardelor de performanță se stabilește ce a nume trebuie să facă un
angajat , cât de bine sau cât de mult și până când. Aceste caracteristici sunt definite de următorii
indicatori27:
Cantitate (cât de mult);
Calitate (cât de bine sau cât de complet);
Cost (care va fi cheltuiala implicată);
Timp (când va fi realizat obiectivul);
Utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
Mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Reușit a evaluării depinde mai ales de modul în care au fost formulate standardele de
performanță. Acestea trebuie să întrunească câteva cerințe importante deoarece în caz contrar
evaluarea performanțelor nu va fi decât o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat:
o să fie clare astfel încât oricine le citește să recunoască diferența între un
comportament acceptabil și unul inacceptabil;
o să fie o provocare pentru angajat dar în același timp să fie realist; stabilirea unui
standard extrem de ridicat pent ru a motiva angajații să lucreze la nivelul lor maxim,
ar putea eșua. În loc să motiveze individul să lucreze pentru a atinge obiectivele, ar
putea să -l determine să renunțe considerând imposibilă atingerea așteptărilor prea
înalte;
o să fie măsurabil;
o să fie observabil și să fie stabilit un cadru temporal.
Standardele de performanță trebuie stabilite înainte de începerea activității, deoarece
fiecare angajat trebuie să știe clar ce se așteaptă de la el și ce presupune fiecare calificativ folosit în
evaluare.
În general, sunt folosite cinci calificative:
foarte bun sau excepțional :…..în comparație cu standardele de
performanță uzuale și cu restul personalului,
27 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 168.
54
acest salariat se situează la un nivel
superior, în fruntea listei angajaților evaluați;
Bun :…………………………… performanțele acestui angajat se situează î n
limitele superioare ale standardelor și ale
performanțelor realizate de ceilalți angajați;
Satisfăcător :………………….. performanțele angajatului sunt la n ivelul
minim al stand ardelor sau puțin deasupra
lor;
Slab:………………………….. performanțele angajatului sunt sub limita
minimă a standardelor;
Foarte slab: ………………….. performanțele angajatului sunt cu mult sub
standardele stabilite.
Stabilirea standardelor de performanță și în funcție de acestea a nivelului de competență al
angajatului se poate realiza inițial prin elaborarea fișei postului într -o manieră cât mai corectă și
completă.
Deoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuției unui angajat în
îndeplinirea obiectivelor organizației, se stabilesc o serie de criterii de evaluare în concordanță cu
obiectivele urmărite.
În funcție de obiectivele procesului de evaluare și de obiectivele ce trebuie îndeplinite, se
aleg o serie de criterii de evalu are ca de exemplu:
Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trăsături de personalitate);
Competența pentru exercitarea atribuțiilor postului;
Flexibilitate și adaptabilitate pe post și în cadrul organizației;
Cunoștințe profesionale;
Productivitatea muncii;
Spiritul de echipă;
Creativitate și inovare etc.
Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizările
personale care asigură posibilitatea îndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu.
Este de la sine înțeles faptul că criteriile trebuie ,,cântărite” și analizate cât mai precis pentru a
se determina importanța lor relativă în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților postului ocupat
de persoana respectivă.
Așa cum am amintit mai devreme , în stabilirea acestora se ține cont și de obi ectivele
procesului de evaluare . Atunci când se urmărește de exemplu, remunerarea după merit se stabilesc
o serie de criterii care să reflecte rezultatele muncii angajaților; în schimb, pentru promovarea unei
persoane sau stabilirea planului de carieră, pe lângă rezultatele muncii trebuie identificat și
potențialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament.
55
3.2.3 . Metode de evaluare a performanțelor și feed -back -ul evaluării performanțelor
Pentru evaluarea performanțelor angajaților sunt cunoscute o multitudine de metode de
evaluare, care pot fi grupate în două categorii:
1. Metode orientate către comportament (care evidențiază comportamentul angajatului);
2. Metode orientate către rezultate (care evidențiază rezultatele comportamentului
angajatului);
1. Metode orientate către comportament
În cadrul metodelor comportamentale, angajații pot fi evaluați pe baza unor standarde de
performanță ( Metode absolute) sau pot fi evaluați relativ unii față de ceilalți ( Metode comparative).
1.1 Metode absolute
Liste de control (C heck lists)
Sub cea mai simplă formă a sa, lista de control este o listă de declarații descriptive sau
adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv.
Metoda listelor de control permite evidențierea gradului în care există o corespondență între
anumite afirmații incluse în listă și comportamentul angajatului evaluat, eval uatorul selectându -le
pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei respective.
Scale de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi și mai populare metode
de evaluare a performanțelor profesionale.
În cazul folosi rii unei asemenea metode, sarcina celui care face evaluarea este să estimeze
gradul în care un individ (angajatul evaluat) posedă o anumită calitate.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea subiecților separat la fiecare
criteriu care sur prinde însușirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit
post; criteriile în funcție de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de
aspecte , ca de exemplu: calitatea muncii, cantitatea muncii, pregătir ea profesională, disciplina în
muncă, organizarea muncii, comportamentul în echipă, etc.
În consecință, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea
însușirilor/caracteristicilor/variabilelor specifice unei anumite profesii/ocupații respectiv postulu i în
cauză și a standardelor prestabilite. Prin compararea subiectului cu standardul și alegerea acelei
valori care se apreciază că i se potrivește cel mai bine, acesta va fi plasat pe un anumit nivel al
scalei, el constituind un caz particular fiind aprec iat în mod independent și nu raportat la grup.
În practica și literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluare:
Scale de evaluare grafice;
Scale de evaluare cu pași multipli;
Scala standardizată;
56
Scala pe puncte;
Scale de evaluare axate pe comportament;
Scale de evaluare (observare ) a comportamentului.
Metoda incidentului critic
Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele
favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente ale activității angajatului în postul pe care îl
ocupă.
Pentru a utiliza metoda incidentului critic în evaluarea performanței un ui individ,
evaluatorul ține un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe întreaga perioadă
de evaluare. Este important ca evaluatorul să înregistreze incidentul critic, imediat ce acesta a avut
loc; bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă.
Incidentele critice ar trebui să conțină28:
1. circumstanțele care au precedat incidentul;
2. locul unde s -a desfășurat incidentul ;
3. ce a făcut angajatul (care în situația respectivă a fost eficient sau ineficient);
4. consecințele incidentul ui;
5. măsura în care consecințele au fost sub controlul angajatului.
Exemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vânzător din cadrul
unui magazin de confecții ar putea fi descrise după cum urmează:
Un client a intrat în magazin și fără să se uite la oferta existentă l -a întrebat pe
vânzătorul cel mai apropiat de el în legătură cu o linie specifică de îmbrăcăminte. Vânzătorul l -a
îndrumat pe client către acel raion din magazin după care s -a oferit să -l ajute în identificarea unui
anumit articol din linia respectivă de îmbrăcăminte. Constatând că magazinul nu deținea culoarea
și mărimea respectivă, vânzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraș (din cadrul
lanțului de magazine respectiv) până când a localizat articolul și l-a reținut pentru client (incident
critic favorabil).
Într-o seară, aproape de ora închiderii, un client s -a îndreptat spre o casă de marcat
pentru a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate. Vânzătorul a trimis clientul la o altă casă de
marcat invoc ând motivul că făcuse numerarul și nu mai intenționa să -l facă odată (incident critic
nefavorabil).
Scale de evaluare a expectanțelor (Scale cu ancore comportamentale)
Până în ultimul timp persista în construcția sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem
construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede
caracteristici psihometrice optime și care să poată fi completate cu preciz ie și totodată fără prea
28 Anthony, P., W., ș.a., Anthony, P., W., ș. a., Human Resource Management, a Strategic Approach, The Dryden
Press, USA, 1999, pg. 387
57
mare dificultate de către observatori relativ neexperimentați?29. În 1963 Smith și Kendall au propus
o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale în care evaluatorul notează
comportamentul „așteptat” din parte a unei persoane în timpul desfășurării activității profesionale.
Prin „expectanță” înțelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat
anterior în mod sistematic.
Scala de evaluare a expectanțelor este dificil de construit necesi tând participarea unui
număr mare de experți în problemele evaluate.
Ca principiu constructiv, este necesară parcurgerea mai multor etape:
1. Un grup de experți (5 -10) sunt solicitați să formuleze individual un set de factori care
permit încadrarea unei pers oane ca fiind un bun specialist într -un anumit domeniu
particular. Sunt adunate dimensiunile obținute, sunt supuse unei dezbateri și se rețin cele
mai frecvent amintite cărora li se dau definiții explicative. Se consideră suficiente 8 -15
dimensiuni.
2. Un alt lot de experți/specialiști (20 -30 persoane) are sarcina de a da unul sau două exemple
care să sugereze/descrie un comportament de performanță profesională superioară, medie și
inferioară, pentru fiecare din dimensiunile din lista obținută la etapa 1. Exem plele
respective se colecționează, se elimină cele care se repetă sau nu sunt corespunzătoare și
sunt sintetizate pe o listă unică.
3. Un alt grup de specialiști/experți (30 -50 persoane) primește lista cu dimensiunile obținute și
definițiile lor precum și lis ta cu exemplele respective puse într -o ordine aleatoare. Ei au
sarcina de a stabili relația dintre exemple și dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune
se potrivește) .
Scopul acestei acțiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate ș i de a
evalua exemplele din punct de vedere calitativ.
4. Itemii reținuți sunt grupați pe dimensiuni dar așezați într -o ordine aleatorie. Un grup de
aproximativ 30 -50 experți evaluatori sunt solicitați să noteze individual, pe o scală cu 5 -9
puncte fiecare item în funcție de importanța lor în cadrul acelei dimensiuni.
5. În final această fișă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li
se pretinde să -și evalueze subordonații. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de
către do i evaluatori, separat, pentru a se calcula apoi acordul evaluatori lor prin corelarea
rezultatelor .
Scala alegerii forțate
Scala alegerii forțate a fost creată pentru a spori obiectivitatea și a reduce subiectivitatea
în cotații, prin camuflarea răspunsuri lor cele mai bune.
Prin folosirea altor metode de evaluare, evaluatorii sunt capabili să localizeze cu destulă
ușurință aspectele negative și pe cele pozitive și în consecință se poate manifesta o oarecare
29 Pitariu, H., D., Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Casa de editură
IRECSON, București , 2003, pg. 153
58
tendință de favoritism (prin cotarea ridicată a p roblemelor pozitive și scăzută a celor negative).
Scala de evaluare prin alegere forțată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă
deoarece „forțează” evaluatorul să aleagă dintre o serie de alternative la fel de
favorabile/nefavorabile do uă care să descrie cel mai bine salariatul evaluat. Pentru că evaluatorii nu
pot aprecia prin simpla citire a enunțurilor care dintre ele este cea mai importantă pentru postul în
cauză, ei nu pot favoriza o anumită persoană în mod intenționat.
Deși reduce erorile de evaluare și elimină discriminările în evaluarea performanțelor,
aceste scale au dezavantajul că sunt foarte dificil de construit și evaluatorii nu știu dacă evaluează
corect salariații performanți și pe cei neperformanți.
Eseul scris (evaluare a prin caracterizări)
Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregătește o declarație
scrisă prin care descrie performanțele fiecărui salariat evaluat, punctele forte și punctele slabe ale
acestuia.
Cu toate că această metodă de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare
și nu necesită o pregătire foarte largă și completă din partea evaluatorilor, prezintă marele neajuns
că aptitudinile de exprimare în scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu -zisă. În plus, deoarece
eseul scris are în vedere performanțele obținute de angajat pe perioade mai îndelungate de timp,
calitatea evaluărilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esențiale, cele mai
relevante pentru activitatea celui evaluat.
Analiza unui anumit domeniu
Prin această metodă, compartimentul de resurse umane devine un partener activ în procesul
de evaluare.
Prin urmare, un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie să
aibă suficien te cunoștințe despre poziția ocupată de persoana evaluată și sarcinile/responsabilitățile
postului) analizează performanțele unor angajați împreună cu șefii direcți ai acestora cu ajutorul
unor interviuri sau chestionare aplicate acestora. Rezultatele aces tor anchete sunt transpuse în
evaluări cât mai obiective, eliminându -se astfel subiectivismul managerilor și interpretarea
diferențiată de la un evaluator la altul, a nivelului de performanță.
1.2. Metode comparative
Aceste metode presupun compararea de către evaluator a performanțelor unor angajați în
raport cu performanțele altora din cadrul aceleiași categorii profesionale.
Compararea se poate efectua în diferite moduri, rezultând în consecință trei metode
comparative:
Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă);
Compararea pe perechi;
Compararea prin distribuire forțată.
59
Ierarhizarea pe baza ordinei de merit
Această metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de „comparare pe întregul
grup” constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaților de la, „cel mai bun” până la „ cel mai slab”
în funcție de un anumit criteriu (capacitate de conducere, eficiența muncii, creativitate, etc.) sau pe
baza performanțe lor lor generale.
Principiul acestei metode constă în gruparea angajaților care trebuie evaluați în grupuri
distincte (de exemplu toți angajații din cadrul compartimentului X) și întocmirea unei/unor liste (pe
grupuri) cu numele acestora. În ese nță, evaluatorul studiază lista angajaților (corespunzătoare unui
anumit grup) care trebuie evaluați și selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună
performanță de -a lungul perioadei de evaluare. Numele acestui individ este scris pe o coal ă de
hârtie și este tăiat de pe lista de nume. Procedeul continuă la fel până când toți angajații au fost
ierarhizați.
O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă : evaluatorul selectează cel
mai bun performer, îi scrie numele pe o altă coală de hârtie și taie numele de pe lista evaluaților;
apoi, evaluatorul selectează cel mai slab performer, transferă numele la baza (sau pe verso) colii de
hârtie și taie acel nume din listă . Dintre subiecții rămași, evaluatorul selecte ază alternativ cel mai
bun și cel mai slab până la epuizarea lotului și ierarhizarea tuturor angajaților.
Când nu se poate lua o decizie în legătură cu două persoane, li se acordă rangul intermediar
7,5 sau 3,5 etc.
Relevanța și core ctitudinea unei astfel de clasificări este influențată de o serie de factori ca
de exemplu: valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluați (primul dintr -un grup poate să
fie la nivel mediu într -un alt grup), subiectivismul evaluatorilor, utilizare a unor standarde de
performanță variabile, etc.
Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaților produce
doar rezultate ordinare , mărimea diferenței dintre angajații evaluați rămânând necunoscută. De
exemplu, est e imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II -lea în ierarhie este mai aproape de
cel mai bun performer sau există un decalaj mare între aceștia.
Pentru înlăturarea acestei deficiențe se pot utiliza scalele de intervale care indică și
cantitativ distanța ce separă doi indivizi prin transformarea datelor în valori scalare normalizate
(transformarea rangurilor în valori z) utilizând abaterea standard ca unitate de măsură; de
asemenea, ierarhizarea se poate realiza atât de către managerul direct cât și de superiorul acestuia
sau de către mai mulți evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat.
Compararea pe perechi
Aceasta este o metodă de evaluare a performanțelor care presupune compararea unui
individ cu toți ceilalți din grup; practic evaluatorul compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul,
stabilind performanța superioară din fiecare pereche de angajați.
Evaluarea se poate face:
– pe baza performanței profesionale globale;
60
– pe însușiri (dimensiuni ale muncii) s eparate.
Compararea prin distribuție forțată
Această metodă de evaluare pornește de la premisa că performanțele angajaților permit
plasarea/distribuția lor potrivit curbei lui Gauss.
Evaluatorul este „forțat” să respecte distribuirea gaussiană și să încadreze fiecare individ
într-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanță, în baza unor procente de distribuire
fixate anterior. În consecință, curba este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii;
de exemplu, 10% dintre a ngajați trebuie să fie plasați în categoria „nesatisfăcători” sau „foarte
slabi”, 15% în categoria „slabi” sau „sub medie”, 50% în categoria „buni” sau „peste medie” și
10% în categoria „remarcabili” sau „foarte buni”.
Distribuția în categorii se face în ordinea: foarte buni/remarcabili, nesatisfăcători/foarte
slabi, buni, slabi, restul angajaților fiind incluși în categoria medie sau satisfăcători.
Specialiștii în domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu
este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiție grosieră, folosindu -se în special în cazul
grupurilor cu un număr mare de angajați sau care au o calificare mai redusă.
2. Metode orientate către rezultate
Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentul ui angajaților mai degrabă decât
comportamentul în sine al acestora, metoda reprezentativă fiind Managementul prin obiective.
Managementul prin obiective ( Management by Objectives)
Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 d e ani și este datorat lui
Peter Drucker.
Ca metodă de evaluare, Managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării
performanțelor în raport cu rezultatele obținute, motiv pentru care este cunoscută și sub denumirea
de ,,evaluare prin rezultate ” .
Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul într -o
anumită perioadă de timp, obiective folosite apoi la evaluarea performanțelor acestuia.
Deși există un număr de variații, MBO constă în general în următorii pa și:
stabilirea obiectivelor organizaționale, stabilirea obiectivelor individuale pentru angajații de la
toate nivelurile organizației (de exemplu managementul de nivel superior, managementul de nivel
mediu, managementul de nivel redus și în final angajații fără responsabilități de îndrumare) și
evaluarea conform rezultatelor.
61
În practică, metoda diferă de la o organizație la alta, în funcție de natura obiectivelor, de
gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a
evaluatorilor30.
Aplicarea MBO în evaluarea performanțelor profesionale constă în trei etape:
1. Superiorul se întâlnește cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor
acestuia ce trebuie atinse în cursul unei perioade de timp stabilite;
2. Întâlnirile periodice dintre superior și angajați în scopul monitorizării progreselor
făcute de aceștia în atingerea obiectivelor. Angajații trebuie să primească un feedback
periodic privind progresul lor către scopurile și obiectivele stabilite. În aceast ă perioadă
de revizuiri periodice sau feedback, pot fi modificate obiectivele inițiale dacă apar
situații care necesită acest lucru.
3. Evaluarea angajatului: constă în întâlnirea angajatului cu șeful ierarhic (la sfârșitul
perioadei stabilite) pentru apreci erea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Se
pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eșecului în așa fel
încât ședința are rol instructiv pentru ambele părți31.
În corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanțelor angajaților se
mai pot folosi și testele de aptitudini și de personalitate sau chestionarul.
În anumite situații, cum ar fi evaluarea posibilităților de promovare a personalului propriu
și identificarea necesităților de perfecționare a acestuia, testele de aptitudini sau de personalitate
pot fi utile pentru completarea unor informații obținute prin alte metode de evaluare a
performanțelor.
Testele de personalitate pot fi utilizate numai de c ătre personalul calificat deoarece în caz
contrar pot duce la concluzii eronate.
Chestionarul de evaluare oferă premisele reducerii subiectivismului evaluării, nivelul
performanțelor angajaților rezultând din compararea rezultatelor obținute de aceștia (i dentificate în
chestionarul completat) cu standardele de performanță stabilite anterior.
Evident că nu există un formular standard al chestionarelor de evaluare, acestea fiind
specifice organizației și postului în cauză. Este foarte importantă stabilirea criteriilor de evaluare
(înțelese clar de evaluator) care trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului fără a
neglija însă comportamentul și atitudinea acestuia.
Putem aprecia în finalul acestui paragraf că nu există o cea mai bună metodă d e evaluare
a performanțelor. Totuși, depinzând de situație, anumite metode ar putea fi mai bune, mai indicate
decât altele. De exemplu, pentru anumite posturi caracterizate prin flexibilitate, acolo unde pot fi
stabilite obiective clare, cuantificabile, Ma nagementul prin obiective este o metodă bună de utilizat.
În cazul necesității de a stabili un salariu de merit, sau o promovare, este necesară
compararea performanțelor angajaților respectivi și se pretează o cotare numerică a performanței
precum metoda i erarhizării, mai degrabă decât M.B.O.
30 Chișu, V., A., Manulalul specialistului în resurse umane, Casa de editrură IRECSON, București, 2002, pg. 206
31 Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 202
62
De asemenea, pe lângă scopul evaluării (care are un rol important) în alegerea metodei de
evaluare trebuie luată în considerare și capacitatea acesteia de a controla cât mai bine tipurile de
erori ale evaluatorilor ca re cel mai probabil pot să apară.
O componentă importantă în managementul performanțelor este un proces eficient de
acordare a feedbackului , care să contribuie la dezvoltarea resurselor umane. O fișă de evaluare,
care conține rezultatele cuantificat e sub forma unor note și medii, nu furnizează angajaților
suficiente informații cu privire la activitatea prestată. De aici importanța existenței unor discuții
între angajați și manager (interviul de evaluare), în care aceștia să primească informații mai
detaliate cu privire la punctele forte și aspectele care necesită îmbunătățiri. Cele mai frecvente erori
constau în tendința de a acorda feedback doar atunci când angajații fac greșeli (feedback negativ),
ceea ce, în timp, poate duce la scăderea satisfacție i în muncă. Scopul feedback -ului este de a
furniza input din exterior, care să conducă la identificarea de soluții pentru îmbunătățirea
performanțelor. Necesită a fi menționat că, feedback -ul, pentru a fi util, trebuie să respecte o serie
de cerințe:
– să fie specific, centrat pe comportamente sau rezultate punctuale și nu general, sau orientat spre
persoana celui care a realizat activitatea;
– să fie constructiv, încurajând identificarea unor soluții de îmbunătățire;
– să fie orientat spre viitor și posibi lități ulterioare (feedforward) și nu blocat pe trecut;
– să fie bine intenționat și realist, orientat spre aspecte pe care persoana să le poată îmbunătăți;
– să fie acordat cât mai apropiat în timp de momentul producerii rezultatului analizat;
– să vizeze aspecte relevante pentru persoana căreia i se acordă.
Este important pentru o organizație să urmărească dezvoltarea unei culturi deschise feedback –
ului, care să încurajeze angajații să învețe să ofere, dar și să primească feedbackul din partea
celorlalț i.
3.3. Managementul carierei profesionale
3.3.1. Cariera profesională :concept și etape (stadii) ale carierei profesionale
Deși în limbajul curent noțiunea de carieră este bine înțeleasă, nu dispunem de o
definiție unanim acceptată. După unii autori, noțiunea de carieră este sinonimă celei de
profesie sau ocupație ; după alți autori, aceasta a re și alte înțelesuri cum ar fi : timpul cât o
anumită persoană își desfășoară act ivitatea într -un anumit domeniu ; poziția în societate,
Care este oportunitatea metodelor de evaluare a performanțelor în
diferite situații?
63
dar mai ales etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională.
Cariera este deci cadrul dinamic în care o persoană își trăiește viața profesională, o mișcare
de-a lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoștințe și
competențe, putem concluziona că prin carieră profesională se înțelege o succesiune evolutivă de
activități profesionale și poziții ocupate într -o organizație, pe care le atinge o pers oană, ca și
aptitudinile, cunoștințele, abilitățile și competențele dezvoltate de -a lungul timpului.
Pe măsură ce un angajat acumulează experiență în muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută ca
o succesiune de etape ce marchează ascensiune a și declinul său :
Explorarea . Această etapă începe de fapt din copilărie, de la ace l ,,vreau să devin medic”
sau „ vreau să devin economist”, etc., mai târziu, în adolescență opțiunile devenind mai realiste,
fiind marcate de întrebări de genul „ Ce doresc eu cu adevărat de l a viață?”, „ Care este profesia ce
mi se potrivește?”.
Activitățile exploratorii constau în clarificarea și identificarea intereselor și capacităților
proprii în scopul reușitei î n domeniul profesional ales ; această etapă are loc până în jurul vârstei de
25 ani.
Încercarea . Prima slujbă, după terminarea liceului sau a facultă ții, are o influență
persistentă asupra carierei. Dacă prima slujbă oferă individului satisfacție profesională și materială,
șansa îndeplinirii cu succes a sarcinilor și eventuale promovări, aceasta are un impact pozitiv
asupra carierei, determinându -l să treacă rapid la etapa de stabilizare și menținere. De cele mai
multe ori însă, tinerii au parte de „ start greșit”, fie din cauza necunoașterii persoanei proprii, a
așteptărilor ner ealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizației care nu oferă
tânărului recompense corespunzătoare, șansa adaptării și integrării în organizație. Aceste situații
impun de obicei „ încercarea” mai multor posturi, individul caută un l oc de muncă permanent, care
să fie potrivit abilităților și nevoilor ce -l caracterizează și încearcă să se stabilizeze în organizația
care îl atrage cel mai mult.
Stabilizarea . În această etapă individul se stabilizează pe o anumită ocupație și într -o
anum ită organizație, gândind pe termen mai lung viitorul său. Acesta vrea să aibă succes , își
desemnează prioritățile, se focalizează pe activitățile esențiale pentru a -și îndeplini obiectivele,
preocuparea principală devenind promovarea rapidă și sporirea sta tutului profesional.
Avansarea și menținerea . În această etapă individul se concentrează pe atingerea urgentă
a obiectivelor profesionale și pe menținerea progresului în organizație.
De multe ori etapa de menți nere coincide cu o așa numită „ criză a mijlocului de carieră “
(în jurul vârstei de 40 de ani), amplificată și de evenimente cum ar fi o anumită securitate
financiară (care poate determina d ecizii de renunțare la carieră) , divorț, boală, întrebări despre sine
și despre valori, etc.
Unii indivi zi decid în această etapă să se întoarcă în etapa exploratorie, căutând noi
domenii în care să se afirme, începând de fapt o nouă carieră; alții își păstrează postul, dar
entuziasmul lor este mai scăzut, performanța putându -se menține ridicată dar fără a î nregistra foarte
mari succese.
64
Finalul carierei (în jurul vârstei de 55 ani). În această etapă, se desprind trei traiectorii
distinctive: creșterea, menținerea și declinul. Pentru unii indivizi această etapă corespunde unei
perioade de creșteri continue în statut și influență în cadrul organizației ( creștere) . Pentru alții este
momentul în care au atins cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut, de care sunt capabili sau
pe care și -l doresc ( menținere ).
Pentru cei mai mulți însă, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizați ca și ani de declin .
Semnele îmbătrânirii sunt evidente, unii se confruntă cu serioase probleme de sănătate, gândul la
pensionare poate produce anxietate; adesea indivizii se întreabă despre semnificația vieții, au
preocupări extraprofesionale, atenția lor fiind îndreptată spre familie și propria lor persoană.
Este evident că nu toți indivizii urmează același tipar al carierei; schimbarea domeniului
profesional (la diferite vârste) impune reluarea ciclului prezen tat anterior și deci, schimbarea
succesiunii etapelor prezentate. Pe de altă parte, unii indivizi debutează cu foarte mare succes în
viața profesională la vârste tinere, alții nu ating niciodată punctul de declin al carierei sau îl amână
foarte mult (până după 65 -70 ani).
3.3.2. Planificarea carierei profesionale
Managementul carierei în organizații este procesul de proiectare și implementare a
obiectivelor, strategiilor și planurilor care să asigure organizației satisfacerea nevoilor de resurse
umane, iar indivizilor atingerea obiectivelor propuse în carieră32. Practic, managementul carierei
reprezintă un model care implică multiple interdependențe funcționale între planificarea carierei
individuale, planificarea carierei organizaționale și dezvoltarea carierei.
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de armonizare a
nevoilor și aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale.
În timp ce planificarea carierei organizaționale se concentrează asupr a posturilor și necesităților pe
termen scurt și mai ales lung ale organizației, planificarea carierei individuale se concentrează
asupra capacităților, abilităților și competențelor angajatului, precum și asupra nevoilor sau
aspirațiilor acestuia . Individ ul trebuie să -și evalue ze punctele forte și punctele slabe, să întrevadă
oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației și să își stabilească obiectivele și planurile prin
care să își orienteze propria carieră în direcția dorită.
Dezvoltarea carierei presupune stabilirea obiectivului și acordului de pregătire
profesională, pregătirea și dezvoltarea abilităților/competențelor personale și feed -back -ul,
evaluarea periodică în funcție de obiectivul și de acordul de pregătire.
Deși angajații sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care își conduc
cariera proprie, organizației îi revine un rol esențial în acest sens și anume, acela de facilitator.
Responsabilitățile organizației în planificarea carierei profesionale
Conducerea organi zației trebuie să decidă nivelul de implicare și rolul pe care să
32 Kllatt, L., A., ș.a., Human Resource Manageme nt, Charles E. Merrill Publishing, Columbus, 1985, pg. 380
65
și-l asume în dezvoltarea carierei angajaților săi. Fiecare organizație are unele nevoi specifice
privind dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influența atât proiectarea cât și implement area unui
plan de dezvoltare a carierei la nivelul organizației.
Direcțiile principale prin care organizațiile pot să conducă și să dezvolte
carierele angajaților astfel încât să contribuie la eficiența și eficacitatea
organizațională sunt:
Identificarea și evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaționale;
Identificarea nevoilor organizaționale viitoare de personal;
Elaborarea și implementarea unor programe formale privind managementul carierei;
Implementarea unor planuri de carieră; aceste planur i trebuie să integreze preferințele și
punctele forte ale individului cu alternative viabile în carieră;
Facilitarea calificării, lărgirii și îmbogățirii cunoștințelor angajaților (prin cursuri de
instruire, rotație, lărgire și îmbogățirea posturilor);
Evaluarea periodi că a performanțelor angajaților și cuprinderea î n interviul de ev aluare a
obiectivelor de carieră ale angajatului ;
Identificarea la fiecare angajat a cunoștințelor, abilităților și intereselor personale;
Oferirea de informații legate de postu rile libere ce apar în organizație și perspectivele de
avansare;
Consilierea în carieră – crearea unui climat organizațional care să faciliteze comunicar ea
deschisă dintre manageri și angajați.
Dacă programele de resurse umane se concentrează pe dezvoltarea capitalului uman pe
termen lung, anticipând viitoarele tranzacții profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste
eforturi vor duce la succesul individu al și organizațional deopotrivă .
Responsabilitățile angajatului în planificarea și dezvoltarea propriei cariere
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să -l facă în numele
altei persoane. Inițiativa, eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv,
deoarece numai acesta își cunoaște limitele și știe ce dorește să obțină în cariera sa.
De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar
angajatului.
Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor pași necesari
și importanți pentru succesul acesteia, cum ar fi:
Autocunoașterea/autoevaluarea . Adoptarea unei decizii privind cariera presupune
cunoașterea abilităților și competențelor personale, a intereselor, preocupărilor și valorilor
proprii, a activităților ocupaționale preferate. Fiecare individ trebuie să s e cunoască cu
exactitate și obiectivitate atunci când se orientează în carieră.
Cercetarea pieței forței de muncă și analiza opțiunilor privind cariera . Dacă în unele țări
această cercetare este favorizată de existența unei structuri foarte coerente de inf ormare,
66
în România abia de acum încolo se pun bazele unor centre de consiliere în carieră sau de
mediere în domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziție sunt încă departe de ceea
ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea și p lanificarea carierei.
Cei interesați de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în aceste centre și în presa
de specialitate date despre ocupațiile existente pe piața forței de muncă, despre cerințele
de instruire, nevoia de calificare și specializa re pentru fiecare dintre ele, condițiile de
muncă, tendințele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficiile, etc.
Adoptarea deciziilor (inițiativa) . Cu sau fără aceste posibilități de informare, fiecare
individ trebuie să caute să afle singur răsp uns la aceste întrebări folosind mai multe surse
(manageri, colegi, cunoștințe, etc.) și pe această bază să ia o hotărâre. Știind ce se
întâmplă în propria organizație, rolul și locul acesteia în ramura din care face parte, se vor
putea anticipa mult mai u șor oport unitățile și evita catastrofele . În acest sens individul
trebuie să identifice și să evalueze alternativele, să selecteze cea mai bună alternativă și să
treacă la acțiune (elaborarea unui C.V. și a unei Scrisori de intenție în vederea participării
la procesul de selecție pentru postul respectiv).
Stabilirea unui plan de carieră și comunicarea preferințelor sale conducerii organizației .
Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinația unde vrea să ajungă fiecare) este
un prim pas important , după care urmează să se planifice modalitățile de atingere a
obiectivelor respective. Această planificare constă
într-o serie de acțiuni care vor conduce în final la scopurile stabilite:
– alegerea itinerarului de parcurs până la destinația respectivă, selectând din
mai multe „ rute” posibile;
– instruirea permanentă, menținerea abilităților curente și dezvoltarea unora
noi, necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;
– dezvoltarea unor competențe solide în domeniu, pentr u a putea fi considerat
expert, însă și dezvoltarea unor competențe într -o arie mai largă pentru a căpăta
flexibilitate;
– participarea la diferite proiecte importante sau prezentări publice.
O planificare reușită a carierei rezultă din conjugarea efort urilor angajatului, superiorului
său direct și ale conducerii organizației: angajatul se autoevaluează și își planifică propria carieră,
superiorul direct oferă sprijin și încurajări iar organizația asigură resursele și cadrul de dezvoltare.
Sumar
Capitolul intitulat ,,Dezvoltarea resurselor umane și managementul carierei profesionale”
încearcă să elucideze importanța a două activități de resurse umane și anume pregătirea
profesională a angajaților și evaluarea performanțelor profesionale.
Instruirea (training -ul) este procesul de schimbare a comportamentului și atitudinii angajaților,
aducerea lor la standardele de performanță adecvate cerințelor posturilor ocupate sau posturilor
viitoare, cu scopul de a crește eficiența lor în cadrul organi zației.
67
Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere și analiză a rezultatelor
obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își îndeplinește
sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile ra portate la standardele determinate.
Fără angajați capabili, competenți și bine pregătiți, orice organizație riscă falimentul. Aceștia
trebuie evaluați periodic și obiectiv, cu metode valide și științifice. În cadrul capitolului sunt
prezentate etapele impl ementării unui program de instruire, importanța evaluării resurselor umane
și multitudinea metodelor de evaluare. De asemenea, deoarece individul este principalul
responsabil în planificarea propriei cariere, studentul va cunoaște care îi sunt principalele
responsabilități în acest sens dar, totodată va cunoaște și responsabilitățile organizației, fără
ajutorul căreia nu -și va putea dezvolta propria carieră profesională .
Întrebări de evaluare
Alegeți varianta corectă la următoarele întrebări:
1.Programul de instruire/training poate urmări:
a) însușirea de noi cunoștințe, aptitudini, deprinderi și
comportamente necesare exercitării unei noi ocupații
b) dezvoltarea de noi cunoștințe, abilități, deprinderi și
competențe pentru atingerea standardelor de per formanță dorite sau progresul
b) crearea unei bune atmosfere la locul de muncă
2. Stabilirea nevoilor de instruire presupune:
a) Reproiectarea posturilor
b) Analiza organizației pentru obținerea unor date cu caracter general
c) Analiza performanțelor managementului
d) Identificarea preferințelor de dezvoltare ale angajaților
3. O bună evaluare a instruirii înseamnă:
a) compararea rezultatelor după instruire cu obiectivele și standardele stabilite
b) apreciere a relevanței și conținutului materialului prezentat, a metodei de instruire
c) evaluarea impactului instruirii asupra participanților.
d) in special evaluarea cunoștințele cursanților lafinalul cursului.
4. Managementul carierei:
a) se realizează după finalizarea studiilor unei persoane
b) ale loc în perioadele de căutare a unui loc de muncă
c) reprezintă o succesiune evolutivă de activități profesionale și aptitudini dezvoltate de -a
lungul timpului.
d) reprezintă responsabilitatea organizațiilor
Bibliografie modul
1. Armstrong, M., Taylor, S., (13th ed.), Armstrong’s handbook of HRM practice, Kogan
Page. 2014
2. Chișu, V., A., (2001), Manualul specialistului de resurse umane , Casa de editură
IRECSON, București, (pp.210 -211);
3. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia,
68
Cluj-Napoca, (pp.181 -192);
4. Lazăr, I, Naghi, M., Borza, A., Osoian, C., (2004), Management , Ed. Dacia, Cluj -Napoca,
(pp.217 -224);
5. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București,
(pp.420 -448);
6. Pitariu, H., D., Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului,
Casa de editură IRECSON, București, (pp. 135 -175)
7. Osoian., C., Zaharie, M., (2015) Managementul resurselor umane, în curs de apariție
69
Disciplina: Managementul resurselor umane
Modulul IV : MOTIVAREA ȘI RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE
I. Cuprinsul modulului
4.1. Motivarea: concept și teorii motivaționale
4.2.Tehnici de motivare a resurselor umane
4.3.Sistemul de recompense: concept și tipuri de recompense
II. Scopul modulului
Însușirea de către cursanți a cunoștințelor privind motivarea și recompensarea personalului.
III. Cuvinte cheie
Motivarea angajaților, tehnici de motivare, recompensarea angajaților.
Obiectivele modulului
La finalul acestui modul, cursanții trebuie:
Să înțeleagă conceptele de motivare respectiv motivație, a teoriilor
motivaționale și implicit a comportamentelor și atitudinilor oamenilor;
Să cunoască principalele tehnici de motivare a resurselor umane;
Să înțeleagă și să exemplifice tipurile de recompense acordate
angajaților și a importanței sistemului de recompense dintr -o
organizație.
70
Recapitularea conceptelor prezentate anterior
În capitolul anterior studenții s –au familiarizat cu principalele aspecte privind dezvoltarea
resurselor umane și evaluarea performanțelor profesionale. De asemenea au fost prezentate stadiile
carierei profesionale și responsabilitățile individului și ale organizației în planificarea carierei
profesionale. Î n acest capitol se va avea în vedere tematica motivării resurselor umane și sistemul
de recompense.
Schema logică a modului
4.1. Motivarea: concept și teorii motivaționale
Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului
uman în sensul dorit.
Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe, variabila care
influențează și dirijează comportamentul oamenilor.
Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține, efectuând o
muncă în condiții stabilite elemente care îi vor satisface propriile nevoi.
Mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație,
pornind de la di ferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și
politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea
mai corectă, dar fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman.
Teoriile mo tivaționale se pot împărți în trei categorii:
1) teorii de co nținut (teorii bazate pe nevoi) ;
2) teorii de proces ; Teorii
motivaționale – de conținut
– de proces
– de întărire
Tehnici de
motivare
-Climatul organizațional
-Salariul
-Proiectarea postului
-Stabilirea obiectivelor
-Dezvoltarea r.u.
-Programul de lucru
-Cotă parte din profit
-Salarizare diferențiată
Sistemul de recompense
directe indirecte (beneficii)
71
3) teorii de întărire .
1) Teoriile de conținut (teorii bazate pe nevoi) . Aceste teorii motivaționale vizează factorii
(categoriile de nevoi) care incită sau inițiază comportamentul motivat; de exemplu motivația
pentru bani, statut social sau realizări. Dintre acestea amintim:
Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow) conform căreia nevoile umane pot fi
împărțite în cinci categorii:
– nevoi fiziologice (apă, hrană, aer, etc.) ;
– nevoi de securitate și siguranță (mediu relativ
stabil,siguranța postului,etc) ;
– nevoi sociale, de apartenență (afecțiune, acceptare,
prietenie, apartenență la
grup, etc.) ;
– nevoi de stimă (sentimentul propriei valori, de competență,
independență, aprecierea și recunoașterea de către alții,
etc.);
– nevoi de autorealizare (dorința de dezvoltare a potențialului persoanei până la
posibilitățile lui maxime) .
Teoria factorilor duali (Herzberg) . Cunoscută și sub denumirea de teori a motivației
igienei, această teorie motivațională susține că satisfacția în muncă este determinată de un
anumit tip de factori (de motivare) iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori
(igienici).
Factorii de motivare (intrinseci sau de conțin ut) care produc satisfacția constau
în responsabilitate, munca propriu -zisă, promovare, recunoaștere iar cei igienici
(extrinseci sau de context) care produc insatisfacția în muncă sunt: politicile din
organizație , relațiile dintre angajați, stilul manager ului, relația șef -subordonat, condițiile
de muncă, remunerația, etc.)
Teoria achiziției succeselor (McClelland)
Conform acestei teorii, comportamentul uman este orientat pe baza nivelului de
aspirație, acesta definind acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta și
care sunt determinate de performanțele obținute anterior.
McClelland nu a fost interesat în stabilirea unei relații ierarhice între nevoi ci a
fost preocupat de consecințele comportamentale specifice ale necesităților.
Această teorie motivațională particularizează trei tipuri de nevoi:
– nevoia de realizare (dorința puternică de a executa cât mai bine sarcinile de muncă, de a
căuta situații noi, provocatoare, care implică inovare și risc) ;
– nevoia de afiliere (dorința puternică de a stabili și menține relații personale amicale, un
contact frecvent cu colegii) ;
– nevoia de putere (dorința puternică de a -i influența pe ceilalți, de a ocupa în organizație
poziți i cât mai înalte și autoritare) .
72
Teoria ERG (Alderfer)
Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci
categorii al lui Maslow într -unul cu trei categorii: -nevoi legate de existență (existence),
relații (relatedness) și dezvoltare (growth).
Alderfer clasifică aceste nevoi astfel:
– nevoi existențiale (hrană, adăpost, condiții de muncă sigure, plata adecvată a salariilor,
etc.);
– nevoi relaționale (implică relații de prietenie cu familia, colegii, șefii, subordonații,
etc.);
– nevoi de dezvoltare (utilizarea completă a abilităților și deprinderilor indivi duale,
dezvoltarea de noi abilități și deprinderi, etc.) .
Teoria X și Teoria Y (Douglas McGregor)
Teoriile X și Y au fost elaborate de Douglas Mcgregor și prezintă două seturi de
presupuneri a comportamentului uman și implicit a motivaț iei în muncă a oamenilor (Tab.
4.1)
Tab. 4 .1. Sinteza Teoriilor X și Y
Teoria X Teoria Y
Oamenilor le displace munca și vor căuta să
o evite ori de câte ori este posibil.
Celor mai mulți oameni le place să fie
conduși și vor evita responsabilitățile și tot ce
își doresc este să li se spună ce să facă.
Oamenii trebuie să fie constrânși eventual
tratați cu pedepse pentru ca obiectivele
organizație să fie atinse.
Oamenii apreciază și doresc în pr imul rând
securitatea (a locului de muncă, a zilei de
mâine) și în consecință ce îi motivează sunt
nevoile inferioare. Oamenilor nu le displace munca, cei mai
mulți dintre ei muncesc cu plăcere .
În condiții normale oamenii nu evită
responsabilitățile.
Oamenii doresc să dețină controlul asupra
muncii pe care o depun (nu le place să fie
controlați și supravegheați) și efortul de a
îndeplini obiectivele stabilite este legat de
recompensele asociate cu atingerea acestor
obiective.
Oamenii doresc securitate dar au și alte
nevoi cum ar fi autorealizarea și stima.
73
2) Teorii de proces
În contrast cu teoriile de conținut bazate pe nevoi care se concentrează pe ceea ce
motivează oamenii, teoriile de proces se concentrează pe cum apare motivația; de exemplu
motivația prin pornirea interioară a individului pentru muncă, performanțe sau recunoaștere.
Dintre aceste teorii amintim:
Teoria performanțelor așteptate (Victor Vroom)
Această teorie combină factorii individuali cu factorii o rganizaționali în explicarea
motivației, ideea de bază fiind că motivația este determinată de rezultatele pe care oamenii
le așteaptă ca urmare a acțiunilor lor la locul de muncă.
Conform acestei teorii, relația comportament -performanță este caracterizată de
existența a trei mărimi:
– Așteptarea (raportul efort -performanță): evaluarea de către angajat a șansei ca un anumit
rezultat particular (performanță) să poată fi atins . Individul își pune întrebări de genul:
„Sunt capabil să fac această muncă (Să obțin această performanță )?”;
– Instrumentalitatea (raport performanță –recompensă): probabilitatea ca un rezultat
(performanța) să ducă la recompensele dorite . Individul își spune:” Cred că sunt capabil
să fac această muncă, dar voi obține ceea ce doresc? ”;
– Valența : valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat diverselor rezultate așteptate
de la munca sa; în cazul în care valența este pozitivă, ne aflăm în fața unui motiv
pozitiv, de atracție, iar în cazul unei valențe negative , avem în față motive negative (de
evitare) . Individul își spune: „ Cred că sunt capabil să fac această muncă și că astfel voi
putea obține ceea ce îmi doresc . Dar ceea ce îmi doresc este cu adevărat important
pentru mine? ”. Dacă răspunsul este „ Da”, individul se află în fața unei valențe pozitive
(de atracție). Dacă răspunsul este „ Nu”, individul se află în fața unei valențe negative
(de evitare) .
Teoria echității (S. Adams)
Conform acestei teorii, indivizii preferă în general o condiție de echitate, adică să
aibă sentimentul că e ste tratat corect și imparțial față de ceilalți în cadrul organizației; teoria
afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le -au făcut la locurile lor de muncă și
recompensele pe care le obțin cu eforturile și recompensele unui alt grup de persoane
relevant, așteptând un schimb corect între el și organizație, ceea ce duce la satisfacție în
muncă.
3) Teorii de întărire : vizează factorii care determină repetarea unui comportament; de
exemplu motivația pentru recompensarea comportamentului. Dintre acestea amintim:
Teoria condiționării operante : principiul de bază al acestei teorii este că, comportamentul se
manifestă în funcție de consecințele sale; de exemplu: individul va obține performanță dacă va fi
plătit corespunzător.
74
O serie de teorii motivațional e, concepte și elaborări se completează de fapt una pe alta. Ele
trebuie înțelese înainte de a încerca o integrare și o alegere pentru aplicarea în practică.
4.2. Tehnici de motivare a resurselor umane
Pentru a reuși să -și motiveze angajații, orice manager trebuie să descopere ce anume îl
motivează pe fiecare în parte. Angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul
că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela care este motivat de
posibilitatea de a se perfecționa în profesie; ceea ce contează în final este contribuț ia pe care
procesul motivării o are asupra performanțelor angajatului.
În vederea motivării angajaților managerii trebuie să -și întocmească un plan de acțiune
pentru a descoperi ce -i motivează pe aceștia; un astfel de plan
presupune cel puțin două etape:
1) Analiza comportamentului angajaților
Angajații nu sunt motivați de aceleași tipuri de recompense
(unii preferă o muncă intere santă, alții doresc o promovare sau pur
și simplu să câștige bani) ; trebuie să se determine factorii care îi
motivează pe fiecare dintre angajații organizației.
2) Determinarea nevoilor angajaților
Trebuiesc descoperite pentru fiecare dintre angajații organiz ației (sau pe grupuri de
angajați) nevoile ce le sunt caracteristice în momentul respectiv, satisfacerea cărora va duce la
creșterea motivației pentru muncă.
Cunoscând teoriile motivaționale, factorii motivatori și nevoile propriilor angajați, fiecare
organizație poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:
Climatul organizațional – ca motivator;
Salariul – ca motivator;
Proiectarea (reproie ctarea) postului – ca motivator ;
Stabilirea obiectivelor – ca motivator;
Alte tehnici motivaționale.
Climatul organizațional – ca motivator
Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în
organizație un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat,
Discutați comparativ și cu exemplificări teoriile de conținut.
75
observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența/absența la lucru, relațiile de muncă)
indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.
După Victor Vroom relația dintre performanța în muncă și motivația angajaților este
următoarea:
P = f(Me,A,M)
unde : P = performanța
Me = mediu/climat de muncă
A = abilități
M = motivație
Adică: performanța depinde de mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă, relațiile
interpersonale) de abilitățile personalului (talent, calificare, experiență) și d e motivația lui pentru a
realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță).
Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale,
dar numai un climat organizațional bun, poate susține motivarea lor pe termen lung. Adevărata
motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a
crea un climat adecvat în organizație.
Aceste eforturi constau în acordarea atenției asupra a o serie de activități din domeniul
managementului resurselor umane: selecți a corespunzătoare a angajaților ; concordanța angajat –
post; dezvoltarea profes ională și managementul carierei ; rec ompensarea conform rezultatelor ;
comunicarea și dialogul constructiv.
Salariul – ca motivator
Salariu l primit în cadrul organizației este un factor motivator cu condiția ca el să fie legat în
mod clar și obiectiv de performanță. Cu ajutorul salariului se poate motiva atât munca fizică
(realizată de muncitori) cât și munca intelectuală (realizată de person alul TESA).
În cazul muncitorilor unde norma de muncă se poate stabili exact, stimularea materială se
realizează cu ajutorul salariului în acord . În acest caz, plata pe bucată este stabilită în așa fel încât
muncitorii individuali (sau colectivi) sunt plăt iți cu o anumită sumă de bani (tariful de acord pe
bucată) pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează.
În ciuda atractivității teoretice și practice, salariul în acord – ca formă de stimulare
materială poate să conducă la o serie de dezavantaje cum ar fi:
– calitate scăzută : poate apărea situația de scădere a calității produselor realizate, în
condițiile creșterii cantității ; în această situație, un remediu ar fi forma de salarizare
diferențiată în funcție de calitatea produselor;
– cooperare redusă în muncă : stimularea salarială care răsplătește productivitatea
individuală ar putea să scadă cooperarea dintre muncitori;
– dezavantajarea unor categorii de muncitori : această situație poate să apară în cazul în
care aprovizionarea cu materiale și/sau calitatea echipamentului de producție diferă de la
76
un loc de muncă la altul; în aceste condiții anumiți muncitori vor fi dezavantajați în mod
incorect prin această formă de stimulare materială.
Comparativ cu munca fizică (realizată de muncitori) munca intelectuală (realizată de
personalul TESA) oferă mai puține criterii obiective pentru recompensarea corespunzătoare a
performanțelor lor.
Cel mai utilizat element pentru sti mularea materială a personalului TESA este salariul de
merit . Pe baza evaluării periodice a performanțelor angajaților, managerii recomandă ac ordarea
unei plăți după merit ( de obicei ca un procent din salariul de bază) a subordonatului evaluat.
Această plată este de obicei încorporată în salariul anului următor.
Ca și în cazul muncitorilor, și această tehnică de motivare a personalului TESA poate să
conducă la o serie de probleme potențiale (dezavantaje) cum ar fi:
– departajare redusă : în absența unor sta ndarde și criterii de performanță stabilite cât mai
exact, evaluarea angajaților tinde să devină subiectivă și în consecință salarizarea pe merit
nu-și atinge efectul scontat. Chiar în condițiile existenței unor criterii de departajare
obiective, poate să apară situația ca managerii să nu -și asume răspunderea de a departaja
angajații, notându -i cu performanțe aproximativ egale pent ru a evita eventuale conflicte ;
– creșteri salariale prea mici : în foarte multe cazuri, salariul de merit este mult prea mic
pentru a fi un motivator eficace ;
– confidențialitatea salariului ; caracterul confidențial al salariului este o amenințare la
adresa eficacității acestei tehnici de motivare. Chiar dacă salariul de merit este administrat
corect și este corelat cu performanța, an gajații ar putea rămâne neștiutori în legătură cu
aceste lucruri deoarece ei nu au posibilitatea de
a-și compara propriul salariu cu al altora (în multe cazuri, chiar managerii sunt aceia care
cer subordonaților care beneficiază de salariu de merit să nu divulge acest lucru).
Este important de menționat că salariul nu trebuie însă supraestimat ca factor motivator,
deoarece ideea că oamenii muncesc numai pentru bani nu este întotdeauna adevărată. În plus,
creșterile salariale motivează pe termen scurt, indi vizii vor continua să fie nemulțumiți și să -și
dorească și mai mult.
Proiectarea (reproiectarea) postului – ca motivator
O altă tehnică de motivare a angajaților se referă la modul de proiectare sau reproiectare a
unui post; ne referim aici la conceperea postului în așa fel încât să crească motivația intrinsecă și
satisfacția în muncă. Un post îmbogățit, de exemplu, oferă titularului acestuia o responsabilitate și
autonomie mai mare , ceea ce duce la creșterea satisfacției în muncă și implicit a motivației.
În ciuda atractivității acestei tehnici, îmbogățirea posturilor – ca tehnică motivațională
poate întâmpina o serie de probleme cum ar fi:
– neînțelegerea clară a termenului de îmbogățire a postului : în multe cazuri posturile nu
sunt îmbogățite ci doar lărgite (crește numărul și diversitatea sarcinilor alocate postului
respectiv și nu autonomia sau responsabilitățile aces tora) ;
77
– lipsa dorinței angajaților de a avea posturi îmbogățite : anumiți lucrători nu doresc
responsabilități și autonomie mai mare în d esfășurarea muncii lor; în plus, pot să le
lipsească aptitudinile și competența necesară pentru a desfășura eficace o activitate
îmbogățită;
– opoziția superiorilor direcți a i angajaților cărora li s -au îmbogățit posturile :
îmbogățirea postului, oferind o au tonomie mai mare titularului acestuia și libertate în
luarea deciziilor, duce la “sărăcirea” postului superiorului direct, la o nemulțumire a
acestuia și în consecință la rezistență în f ața acestei tehnici de motivare ;
– creșterea costurilor cu recompensarea angajaților : uneori, angajații cărora li se
îmbogățesc posturile, cer ca ele să fie recompensate cu un salariu mai mare deoarece
astfel de posturi solicită dezvoltarea de noi abilități și implică o mai mare
responsabilitate.
Stabilirea obiectivelor – ca motivator
Una din caracteristicile de bază ale oricărei organizații este aceea că ele au obiective
precise. Angajații declară frecvent că rolul lor în cadrul organizației este neclar sau că nu înțeleg cu
adevărat ceea ce șeful lor dorește de la ei.
Garry Johns33, într -o lucrare de referință (Comportament organizațional, 1998) consideră că
obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice , stimulatoare și acceptate de către toți
membrii organizației. În plus, trebuie asigurat un feedback referitor la progresul înregistrat în
atingerea obiectivelor.
Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de realizare pe care oamenii
îl au de atins într -o anumită perioadă de timp. Indivizii trebuie să aibă o imagine clară a unui
rezultat spre care trebuie să -și dirijeze efortul. De exemplu, creșterea volumului vânzărilor cu 20%
în trimestrul următor.
Obiectivele trebuie să fie stimulatoare deoarece nu vor motiva o activitate eficace dacă sunt
prea ușor de atins. Teoriile motivaționa le bazate pe nevoi indică faptul că sentimentele de realizare,
competență și stimă ar trebui să însoțească realizarea unui obiectiv stimulator.
Caracterul stimulativ al obiectivului depinde de experiența și aptitudinile de bază ale
angajatului respectiv. D e exemplu unui manager de vânzări fără experiență ar putea să i se ceară
sporirea vânzărilor cu 5 -10%, în timp ce unuia cu experiență i se poate cere sporirea acestora cu
25-30%.
Pentru ca obiectivele specifice și stimulatoare să aibă proprietăți motivațio nale, este
necesară acceptarea lor de către individ. Membrii organizației ar accepta mai ușor obiectivele care
sunt fixate cu participarea lor decât pe cele care le sunt transmise pur și simplu de superiori.
33 Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 199 -200.
78
Obiectivele specifice, stimulatoare și acceptate au cel mai benefic ef ect atunci când sunt
însoțite de un feed-back continuu, care îi dă posibilitatea persoanei să -și compare activitatea cu
obiectivul propus, să conștientizeze progresele înregistrate.
Stabilirea obiectivelor – ca motivator poate fi înso țită și de o serie de efecte motivaționale
secundare, cum ar fi creșterea competiției . Nevoia de competiție este adânc implantată în conștiința
umană și sub presiunea concurenței managerii și angajații sunt motivați să realizeze cele mai
performante rezult ate.
Această tehnică motivațională poate să conducă la creșterea performanțelor fără
introducerea unor stimulente financiare, cu condiția ca obiectivele stabilite să nu implice mai multă
(din punct de vedere cantitativ) muncă decât a fost concepută iniția l pentru realizarea sarcinilor din
postul respectiv.
Alte tehnici motivaționale
Managerii mai pot apela și la alte tehnici motivaționale, în funcție de posibilitățile și politicile
organizației și anume:
Dezvoltarea resurselor umane. Instruirea resurselor umane, promovarea lor (o formă de
recunoaștere a dezvoltării profesionale) motivează extrem de mult indivizii. Cu cât
angajații sunt mai instruiți, cu atât ei au mai multe posibilități de a obține performanțe mai
bune și implicit de a fi motivați. Aplicar ea în practică a acestei tehnici motivaționale
implică oferirea unui program de instruire, facilitarea participării angajaților la cursuri de
perfecționare, cooptarea lor în cadrul unor proiecte de lucru care să -i atragă și să le
solicite potențialul de ca re dispun, planificarea și sprijinirea angajaților în carieră.
În special pentru persoanele care au nevoie de mai mult timp liber (femei cu copii,
persoane în vârstă, persoane bolnave) în cadrul organizației se pot aplica următoarele
programe de lucru ca tehnici motivaționale: programul de lucru flexibil și săptămâna de
lucru comprimată. Prin programul de lucru flexibil se solicită tuturor angajaților să fie
prezenți la serviciul pe durata unui segment orar clar precizat, restul orelor de program
urmând să fie realizate atunci când doresc angajații, de -a lungul unei pe rioade
determinate. Dacă managerii optează pentru săptămâna de lucru comprimată , angajații
lucrează mai puțin decât cele 5 zile normale de muncă pe săptămână, dar totalizează
numărul normal de ore săptămânal (40 ore); cea mai întâlnită variantă este aceea de 4 zile
a 10 ore de lucru, câștigându -se o zi liberă în plus pentru week -end.
Cotă parte din profitul firmei . Această tehnică presupune acordarea unei părți (cote) din
profitul net al firmei, (cotă ce poate fi de până la 10%) angajaților sub formă de
bonificație anuală, fie bani lichizi, fie prin depunere la fondul suplimentar de pensii. În
general, contribuțiile deosebite premiate sunt considerate inovații, invenții, îmbunătățirea
parametrilor de fabricație, soluții tehno logice de reducere a costurilor , etc.
Salarizarea diferențiată în funcție de calificare. Acesta este un sistem în care oamenii
sunt plătiți în concordanță cu numărul de calificări (diplome) pe care l -au dobândit; cu cât
79
acumulează mai multe cunoștințe teoretice și abilități practice cu at ât sunt mai bine plătiți.
Deși această modalitate este benefică și pentru organizație deoarece crește competența și
flexibilitatea forței de muncă, are și o serie de dezavantaje cum ar fi: organizația trebuie
să aibă proceduri bine dezvoltate de evaluare ș i instruire a angajaților, costurile cu
instruirea sunt ridicate, etc.
4.3. Sistemul de recompense: concept și tipuri de recompense
Recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al
managementului resurselor umane prin care se influențează atât comportamentul și
atitudinea angajaților cât și eficiența și eficacitatea organizațională. Dacă în ceea ce
privește denumirea utilizată , teoria și practica managerială oferă o diversitate de te rmeni
Alegeți imaginea care o considerați cea mai potrivită pentru
activitatea de motiv are a angajaților și motivați ră spunsul dvs.
Discutați cu exemplificări principalele tehnici de motivare a
resurselor umane în funcție de diferitele categorii de nevoi.
80
(recompense, remunerație, salariu, retribuție, stimulente, etc.) în privința importanței acestei
activități specialiștii susțin la unison: recompensarea este extrem de importantă.
Manolescu, A.34 vorbește chiar de „managementul recompenselor „ ca fiin d procesul de
elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite
organizațiilor să -și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari,
precum și prin motivarea corespunzătoare a acest ora.
Alți specialiști35 oferă opinii asemănătoare chiar dacă utilizează termeni diferiți:
administrarea remunerării constă în elaborarea și aplicarea sistemelor de retribuire care să
contribuie, împreună cu alte sisteme de management al resurselor umane, l a atragerea, menținerea
și motivarea personalului competent.
Fiecare organizație trebuie să adopte, să implementeze și să -și adapteze sistemul de
recompense astfel încât acesta să producă motivarea angajaților.
Specialiștii36 consideră că sistemele de re compensare sunt motivante numai dacă
îndeplinesc anumite condiții:
– organizația oferă recompense importante și în mod consecvent angajaților care au
performanțe deosebite, fapt care este cunoscut de către toți angajații;
– sistemul de recompense are scopuri clare și tangibile, direct asociate cu comportamentul
angajatului (acesta nu este motivat sau nemotivat în sine, înspre o performanță ridicată;
motivația lui depinde de modul în care el o percepe și de recompensele de c are are
nevoie și pe care le valorizează);
Sistemul de recompense cuprinde atât recompensele financiare (sau materiale) – care la
rândul lor se împart în recompense financiare directe (salariu de bază, sporuri, indexări, bonusuri și
alte stimulente) și recompense financiare indirecte/beneficii (asigurări, concedii, pensii) cât și
recompensele nonfinanciare (nemateriale) (recunoașterea, dezvoltarea profesională,
managementul carierei profesionale promovarea, îmbunătățirea condițiilor de muncă, etc.) .
Managerii organizațiilor trebuie să cunoască importanța și implicațiile sistemului de recompense și
să asigure o coordonare strânsă în administrarea tuturor formelor de recompensare posibile.
Principalele componente ale sistemului de recompense (ne referi m aici la cele financiare
sau mate riale) sunt prezentate în tab. 4.2.
34 Manolescu, A., Managementul resurselor umane., Ed. Economică, București, 2001, pg. 455.
35 Chișu, V. A., Manu alul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, București, 2001, pg. 218.
36 Chișu, V. A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, București, 2001, pg. 225
81
Tab. 4 .2. Componentele sistemului de recompense financiare
Sistemul de recompense
Recompense directe Recompense indirecte
– Salariul de bază
– Adaosuri și sporuri la
salariul de bază
– Salariul de merit
– Comisioane/ bonusuri
– Indexări Beneficii obligatorii Beneficii opționale
– Beneficii de asigurări
sociale
– Beneficii privind plata
timpului nelucrat
– Alte beneficii
– Prime de vacanță și prime speciale
– Discounturi sa u gratuități
– Participare la profit
– Cumpărare de acțiuni
– Asigurări de sănătate sau viață
– Alte beneficii
Prin urmare, sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor
materiale și nemateriale, financiare și nonfinaciare, a facilităților sau avantajelor prezente și
viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată
de aceștia37.
Așa cum se observă în tab. 4 .2. , sistemul de recompense are două componente majore și
anume re compensele directe (legate de performanța, calitatea și cantitatea muncii) și recompense
indirecte (acordându -se în anumite condiții doar pentru calitatea de angajat, purtând denumirea de
beneficii).
Recompensele directe au în general un caracter retroact iv, adică se acordă după ce munca a
fost depusă și sunt formate din:
1. Salariul de bază (constituie cea mai substanțială recompensă) care reprezintă plata orară,
săptămânală sau lunară pentru munca depusă de un angajat.
2. Adaosurile reprezintă sume plătite un ui salariat peste salariul de bază, fie în legătură cu
munca depusă, fie sub forma premiilor pentru realizări deosebite.
3. Sporurile reprezintă o parte variabilă din câștigul salariatului, în raport cu condițiile în care
acesta își desfășoară activitatea, cu vechimea în muncă, sau în raport cu alte el emente; pot fi
acordate: sporul de vechime în muncă, sporul pentru condiții deosebite de muncă, sporul
pentru orele suplimentare, sporul pentru lucrul î n timpul nopții, sporul pentru condiții
nocive de muncă.
4. Salariul de merit reprezintă în general un procent din salariul de bază, acordându -se în
urma evaluării performanțelor din anul anterior.
5. Bonusurile/comisioanele sunt sume oferite în plus pe lângă salariu și care sunt, de cele mai
multe ori, corelate cu performanțele angaj aților.
6. Indexări
37 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 460.
82
Recompensele indirecte (beneficiile angajaților) contribuie la păstrarea capacității de
muncă a angajaților sau se acordă pentru a face mai atractive posturile din cadrul organizației și se
acordă pentru calitatea de angajat.
Beneficiile angajaților sunt împărțite în două categorii și anume beneficii obligatorii (prin
efectele legii) și beneficii opționale.
Beneficiile obligatorii au trei componente:
A. Beneficii de asigurări sociale se acordă salariaților și se referă la efectuarea de p lăți
către salariați sau foști salariați, aflați în anumite situații speciale: încetarea activității profesionale,
incapacitate temporară de muncă, maternitate, etc.
1. Pensia
În sistemul public se acordă următoarele categorii de pensii:
Pensia pentru limi tă de vârstă se acordă salariaților care îndeplinesc, cumulativ, la data
pensionării, condițiile privind vârsta standard de pensionare și stagiul minim de cotizare38
realizat în sistemul public.
Pensia anticipată – persoanele care au depășit stagiul com plet de cotizare cu cel puțin 8 ani
pot solicita pensie anticipată cu cel mult 5 ani înaintea vârstei standard de pensionare;
cuantumul pensiei anticipate se stabilește în aceleași condiții în care se stabilește cel al
pensiei pentru limită de vârstă.
Pens ia anticipată parțială – persoanele care au realizat stagiile complete de cotizare,
precum și cei care au depășit stagiul c omplet de cotizare cu până la 8 ani pot solicita pensie
anticipată parțială cu reducerea vârstelor standard de pensionare cu cel mult 5 ani;
cuantumul se stabilește din cuantumul pensiei pentru limită de vârstă care s -ar fi cuvenit,
prin diminuarea acestuia cu un anumit procent (cuprins între 0,15% și 0,50%) pentru fiecare
lună de anticipare, până la îndeplinirea condițiilor pentru obți nerea pensiei pentru limită de
vârstă.
Pensia de invaliditate – persoanele (care îndeplinesc calitatea de asigurați) care și -au
pierdut total sau cel puțin ju mătate din capacitatea de muncă , din cauza accidentelor de
muncă și bolilor profesionale, neoplazi ilor, schizofrenei și SIDA, bolilor obișnuite și
accidentelor care nu au legătură cu munca, au dr eptul la pensie de invaliditate ;
Pensia de urmaș – au dreptul la această pensie copii până la vârsta de 16 ani sau până la
terminarea studiilor, dar fără să de pășească vârsta de 26 de ani și soțul/soția supravieț uitor
respectiv supraviețuitoare, la împlinirea vârstei standard de pensionare, dacă durata
căsătoriei a fost de cel puțin 15 ani. Dacă durata căsătoriei a fost mai mică de 15 ani, dar cel
puțin 10 ani, cuantumul pensiei de urmaș cuvenit se diminuează cu 0,5% pentru fiecare
38 * Stagiul complet de cotizare este prevăzut în Anexa 5 la Legea nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii
publice
83
lună, respectiv 6% pentru fiecare an de căsătorie în minus. De asemenea copiii mai pot
beneficia de pensie de ur maș pe toată durata invalidității de orice grad.
2. Indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă
Persoanele care dovedesc printr -un certificat medical, incapacitatea temporară de muncă
beneficiază de concediu medical și de indemnizație pentru incapacitate temporară de muncă,
durata de acordare a acesteia fiind de cel mult 183 de zile în intervalul de un an , socotit din
prima zi de îmbolnăvire.
3. Indemnizații pentru prevenirea îmbolnăvirilor și recuperarea capacității de muncă
pentru situațiile rezultate ca urmare a unor accidente de muncă sau boli profesionale
Conform acestui beneficiu obligatoriu, a ngajații pot să primească:
– indemnizație pentru reducerea timpului de muncă;
– indemnizație pentru trecerea temporară în altă muncă;
– ajutoare pentru procurarea de proteze și alte produse or topedice care nu sunt suportate ,
potrivit legii, de asigurările sociale de sănătate, etc.
4. Indemnizația de maternitate
Angajatele au dreptul, pe o perioadă de 126 de zile calendaristice, la concediu pentru
sarcină și lăuzie, perioadă în care beneficiază de indemnizație de maternitate.
5. Indemnizația pentru creșterea copilului
Angajații au dreptul la indemnizație pentru creșterea copilului până la vârsta de 2 ani și, în
cazul copilului cu handicap, până la împlinirea vârstei de 3 ani. Indemnizația este suportată integral
de bugetul asigurărilor sociale de sta t.
6. Indemnizația pentru îngrijirea copilului bolnav
Angajații au dreptul la indemnizație pentru îngrijirea copilului bolnav până la vârsta de 7
ani, respectiv 18 ani dacă copilul suferă de afecțiuni intercurente
7. Indemnizația de risc maternal
Conform OG nr. 96/2003 modificată prin Legea nr. 154/2015, în cazul în care o salariată
gravidă, lăuză sau care alăptează desfășoară la locul de muncă o activitate care prezintă riscuri
pentru sănătatea sau securita tea sa, ori repercu siuni asupra sarcinii sau alăptării, angajatorul este
obligat să modifice condițiile de muncă și/sau programul de lucru astfel încât să fie evitată
expunerea acesteia la riscurile evidențiate sau dacă acest lucru nu este posibil, trebuie să -i modifice
salariatei locul de muncă. Dacă din motive întemeiate angajatorul nu poate realiza niciuna din
aceste obligații atunci salariata respectivă are dreptul la concediu și implicit la indemnizație de risc
maternal.
84
B. Beneficii privind plata timpului nelucrat
Conform legii, principalele categorii de timp liber plătit acordat salariaților sunt
următoarele:
1. Concediu de odihnă
Orice salariat are dreptul la concediu de odihnă, proporțional cu timpul efectiv lucrat.
Acesta este un drept care nu se negociază, leg ea interzicând orice acord între patronat și salariați
care să conducă la eliminarea concediului de odihnă sau la reducerea lui sub limita legală.
Conform Codului muncii (art. 145 ) durata minimă a concediului de odihnă plătit este de 20
de zile lucrătoare. Durata efectivă a concediului de odihnă anual se stabilește ȋn Cont ractul
individual de muncă, cu respectarea legii ș i a contractelor colective aplicabile , și se acordă
proporț ional cu activitatea prestată ȋntr-un an cal endaristic (A rt. 145 Codul muncii) .
2. Concediu pentru evenimente familial e deosebite
Legislația ȋn vigoare stipulează faptul că ȋ n cazul unor evenim ente familiale deosebite
(căsătoria salariatului, căsătoria unui copil, nașterea unui copil, donatorii de sânge, decesul soțului,
copilului, părinților, socrilor etc .), salariații au dreptul la zile li bere plătite care nu se includ ȋ n
durata concediului de odihnă . Evenim entele familiale deosebite și număr ul zilelor libere plă tite sunt
stabilite prin lege, p rin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin r egulamentul intern (art.
152, Codul muncii) .
Ȋn cazul ȋn care angajatorul nu și -a respectat obligația de a asigura pe cheltuiala sa
participarea unui salariat la formarea profesională ȋn condițiile prevăzute de lege, salariatul are
dreptul la un concediu pentru formare profesională plătit de angajator de până la 10 zile lucrătoare
sau de până la 80 de ore (Art. 157, Codul Muncii).
3. Concediile pentru formare profesională
Conform Codului muncii (art . 154), salariații au dreptul să benef icieze la cerere de concedii
pentru formare pr ofesională cu sau fără plată . Salariaț ii au dreptul la concediu de formare
profesional ă cu plata de p ână la 10 zil e lucră toare sau 80 de ore ȋ n urmă toarele con diții:
– dacă angajatorul are cel pu țin 21 de salariaț i și angajatul nu a participat ȋ n ulti mii 2 ani la
un program de formare profesională asigurat de firma angajatoare ;
– dacă angajatorul are sub 21 de salariați ș i angajatul nu a participat ȋ n ultimi 3 ani la un
program de formare profesională asigurat de firma angajatoare .
Concediile fără plată pentru formare profesională se acordă la solicitarea salariatului, pe
perioada formării profesion ale pe care salariatul o ur mează din inițiativa sa. Angajatorul poate
respinge soli citarea salariatului numai daca absența sa ar prejudici a grav desfășurarea activităț ii (art
194, Codul muncii) .
85
4. Zile de sărbătoare legală și alte zile libere
Zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt:
– 1 și 2 Ianuarie;
– 24 ianuarie (Ziua Principatelor Române)
– Vinerea mare (înainte de Paști)
– prima și a doua zi de Paști;
– prima și a doua zi de Rusalii (50 de zile după Paști);
– 1 Mai;
– 1 Iunie;
– Adormirea Maicii Domnului (Sf. Maria – 15 August);
– Sf. Apostol Andrei, Oc rotitorul României (30 Noiembrie)
– 1 Decembrie;
– prima și a doua zi de Crăciun (25 și 26 decembrie) ;
– două z ile pentru fiecare din tre cele 3 sărbători religioase anuale, declarate astfel de culte le
religioase legale, altele decât cele creștine, pentru persoanele aparținând acestora.
Prin contractele colective la nivel de ramură și unitate se pot stabili și alte zile libere. De
ex., cu ocazia aniversării diferitelor instituții (Ziua petroliștilor, Ziua transportatorilor) se acordă
zile libere pentru angajații respectivi.
5. Repausul săptămânal
Codul muncii stabilește dreptul salariaților la 2 zile consecutive de repaus săptămânal, de
regulă sâmbăta și duminica.
6. Repausul între două zile de muncă
Conform Codului muncii (art. 135 ), între două zile de muncă, salariații au dreptul la un
repaus care nu poate fi mai mic de 12 ore consecutive. Prin excepție, în cazul muncii în schimburi,
acest repaus nu poate fi mai mic de 8 ore între schimburi.
C. Alt e beneficii obligatorii
Conform Codului muncii, organizațiile care au peste 20 de salariați au obligația de a elabora
anual planuri de formare profesională pentru salariați. Modalitatea concretă de formare
profesională, drepturile și obligațiile părților, durata formării, etc. fac obiectul unor acte adiționale
la contractele individuale de muncă.
Asistența în pregătirea profesională poate fi făcută prin: plăți dir ecte, rambursarea
cheltuielilor , împrumuturi către angajați, burse.
Beneficii opționale
În plus față de beneficiile obligatorii organiz ațiile pot opta și pentru o serie de beneficii
opționale în scopul motivării și creșterii satisfacției angajaților.
86
1. Prime de vacanță
Prima de vacanță se acordă ca un supliment la indemnizația de concediu de od ihnă și se
plătește înainte de plecarea în vacanță. Această primă poate fi stabilită prin negociere și trebuie
prevăzută în contractul colectiv de muncă la nivelul unității.
2. Prime speciale
Primele speciale se pot acorda cu ocazia unor sărbători religioa se sau a unor zile festive
(împlinirea a 5, 10 ani de vechime în organizație) . Cuantumul lor se stabi lește de fiecare firmă în
parte , prin contractul colectiv de muncă.
3. Participare la profit
România se ȋ ncadrează ȋn grupa ț ărilor europene a căror legisl ație permite acordarea de
beneficii sub forma participării salari aților la profitul societăților comerciale la care sunt angajaț i.
4. Cumpărare de acțiuni
Organizațiile cotate la bursă pot oferi angajaților opțiunea cumpărării de acțiuni în condiții
avanta joase.
5. Discounturi (reduceri) sau gratuități
Organizațiile pot oferi angajaților posibilitatea de a cumpăra produsele sau serviciile realizate
de acestea la prețuri reduse sau chiar posibilitatea de a beneficia de anumite gratuități.
6. Asigurări de viață sau de sănătate
7. Alte beneficii
Organizațiile mai pot oferi și alte beneficii sau servicii angajaților lor ca de exemplu:
Mașină și/sau telefon spre folosință;
Plata transportului către și de la serviciu;
Mese gratuite;
Consultanță juridică sau fi nanciară gratuită;
Facilități pentru recreere și petrecerea timpului liber (abonamente la săli de sport, cluburi de
sănătate, etc.);
Reduceri la bilete de odihnă și tratament etc.
Sumar
Fiecare organizație își dorește angajați capabili, care să desfășoare o muncă de calitate, în
condiții de performanță. Pentru ca acest deziderat să devină realitate, angajații trebuie să fie
motivați, să simtă satisfacție profesională. Ne așteptăm ca în urma parcurgerii acestui capitol,
studenții să cunoască importanța moti vării, teoriile motivaționale și implicit comportamentele
diferite ale oamenilor cu nevoi diferite.
Mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație, pornind de la
diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condi țiile sociale și politice existente la acea
vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă, dar fiecare își aduce
contribuția la înțelegerea comportamentului uman.
87
Teoriile motivaționale se pot împărți în trei categorii: teorii de conținut (teorii bazate pe
nevoi); teorii de proces; teorii de întărire.
Fiecare organizație are la îndemână mai multe tehnici de motivare – motiv pentru care au fost
prezentate aici principalele dintre acestea cu scopul de a arăta practic soluții posibil e și
necostisitoare pentru motivarea resurselor umane.
Deoarece oamenii trebuie recompensați pentru munca pe care o desfășoară studenții vor
cunoaște tipologia recompenselor (atât a recompenselor directe cât și a celor indirecte) și
importanța acestora.
Întrebări de evaluare
Alegeți varianta corectă la următoarele întrebări:
1. Cum se împart teoriile motivaționale?
a) teorii de proces, conținut și mixte
b) teorii de proces, conținut și întărire
c) teorii de proces, conținut și financiare
d) teorii de proces și conținut
2. Care din următoarele variante reprezintă definiția adaosurilor plătite angajaților?
a) un procent din salariul de bază, acordându -se în urma evaluării
performanțelor din anul anterior
b) sume plătite unui salariat peste salariul de bază, fie în legătură cu munca
depusă, fie sub forma premiilor pentru realizări deosebite
c) sume oferite în plus pe lângă salariu și care sunt, de cele mai multe ori,
corelate cu performanțele angajaților
3. Teoriile de proces se concentrează pe:
a) ceea ce îi motivează pe oameni
b) cum apare motivația
c) care sunt nevoile oamenilor
4. Teoria factorilor duali se mai numește:
a) teoria motivației -igienei
b) teoria achiziției succeselor
c) teoria nevoilor
2.4.8. Bibliografie modul
1. Anthony, P., W., Perrewe, P., L., Kacmar, M., K., (1999), Human Resource Management – a
strategic approach , The Dryden Press, USA (pp. 481 -495)
2. Armstrong, M., Taylor, S., (13th ed.), Armstrong’s handbook of HRM practice, Kogan Page.
2014
3. Burloiu, P., (1997 ) Managementul resurselor umane – Tratare globală interdisciplinară, Ed
Lumina Lex, București, (pp. 869 -872)
4. Chișu, V., A., (2005), Posturi, salarii, și…beneficii , Ed. IRECSON, București, (pp. 183 -185,
88
pp. 176 -179, pp. 233 -243)
5. Cole, G ., (2000), Managementul personalului, Ed. CODECS, București (p.175)
6. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia, Cluj –
Napoca (pp. 213 -233)
7. Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., (1997), Managementul resurselor umane , Ed. Econom ică,
București (pp. 203 -204)
8. Mondy, W., R., Noe, R., M., (2005), Human Resource Management (ninth edition), Pearson
Prentice Hall, (pp. 282 -312)
9. Osoian, C., Zaharie, M., (2015), Managementul resurselor umane, în curs de apariție
10. Purdea, D., Osoian, C., (19 97), Organizarea ergonomică a muncii , Lit. Univ. Creștine D.
Cantemir, (pp.285 -286)
11. *** Codul muncii
89
Disciplina: Managementul resurselor umane
Modulul V: MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
I. Cuprinsul modulului
5.1. Conflictul. Delimitări conceptuale și cauzele conflictelor
5.2.Tipologia conflictelor
5.3. Managementul conflictelor
II. Scopul modulului
Însușirea de către cursanți a cauzelor și tipologiei conflictelor, precum și a strategiilor de
management a conflictelor.
III. Cuvinte cheie
Managementul conflictelor, tipologia conflictelor.
Obiectivele modulului:
La finalul acestui modul, cursanții trebuie:
Să înțeleagă care este tipologia conflictelor și a criteriilor specifice de
identificare;
Să cunoască și să înțeleagă conceptul de management al conflictelor și a
principalelor strategii manageriale care pot fi practicate în abordarea conflictelor
organizaționale;
Să cunoască și să înțeleagă conceptul de conflict și a principalelo r cauze a
conflictelor.
90
Recapitularea conceptelor prezentate anterior
Capitolul anterior a tratat problematica motivării resurselor umane, atât din punct de vedere
teoretic – prin teoriile motivaționale cât și practic, prin discutarea tehnicilor motivaționale. O altă
dimensiune importantă a managementului resurselor umane o reprezintă recompensarea
angajaților, evidențiindu -se în cadrul capitolului elementele componente ale sistemului de
recompense.
Schema logică a modulului
Conflicte
5.1. Conflictul. Delimitări conceptuale și cauzele conflictelor
În ciuda conotațiilor negative, cuvântul ,,conflict” se referă , în general, la
situațiile în care doi sau mai mulți membri ai unei colectivități au puncte de vedere
diferite, intră în dezacord parțial sau total asupra unor probleme deoarece văd o
situație din perspective diferite.
Elementele comune de definire a noțiunii de conflict implică existența unei
incompatibilități între părți dar și existența unei interacțiuni între părți.
Pentru înțelegerea naturii conflictului o să prezentăm câteva definiții date de experți în
domeniu care au concepții mai mult sau mai puțin diferite cu pr ivire la acesta.
Robert Callahan și colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie stările
afective ale indivizilor (ostilitate, frământare, frustrare, anxietate) stările cognitive (conștientizarea
situațiilor conflictuale) și cele comportam entale (de la rezistența pasivă până la agresiunea
declarată)39 .
39 Callahan, R., E., Fleenor, P., C., Knudson, H., R., Understanding Organizational Behavior – A ma nageral view point,
1986, pg. 283 Abordare
tradițională Abordarea
relațiilor umane
Abordarea
interacționistă Managementul
conflictelor Strategii
Negociere Terți
91
Hocker J. și Wilmat W definesc conflictul ca pe „o luptă exprimată între cel puțin două părți
independente care percep scopurile lor ca fiind incompatibile, resursele ca fiind limitate și
interferența celeilalte părți în atingerea scopurilor lor ca manifestă” 40.
Mathis R. L. și colaboratorii consideră că termenul de conflict este utilizat pentru a descrie
o serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea
deschisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv competiția41.
Apare astfel întrebarea „Unde se află granița dintre competiție și conflict ?
Conflictul nu înseamnă competiție ci faptul că o parte (un individ sau un grup de indivizi)
se opune realizării obiectivelor de cătr e cealaltă parte. În competiție , chiar dacă obiectivele sunt
incompatibile, părțile își pot urmări atingerea obiectivelor fără a se pune una în calea celeilalte.
Deși literatura de s pecialitate prezintă numeroase puncte de vedere privind natura sau
definirea conflictului, la scară istorică s -au formulat câteva abordări majore în explicarea
conflictelor: abordarea tradițională, abordarea relațiilor umane și abordarea interacționistă42.
Abordarea tradițională (1930 -1940)
Abordarea inițială asupra conflictelor pornea de la ideea că toate conflictele sunt rele și ca
de orice ,,rău” , trebuie să ne scăpăm de el cât mai repede posibil.
Abordarea relațiilor umane (1940 -1970)
Din perspectiva r elațiilor umane, conflictele sunt tolerate și acceptate, reprezentanții școlii
relațiilor umane considerând conflictul ca un rezultat natural și inevitabil în orice grup.
Abordarea interacționistă (1970 -prezent)
Este cea de -a treia și cea mai recentă abor dare având ca punct de plecare perceperea
conflictului ca fiind nu numai inevitabil, ci și absolut necesar, fiind recunoscut ca o forță
stimulatoare pentru inovare și schimbare.
Cauzele conflictelor
Concepțiile diferite asupra conflictelor sugerează puncte de vedere diferite asupra
surselor acestuia, ele putând fi atât de ordin psiho -sociologic cât și de ordin structural –
referitor la organizație.
Principalele cauze respectiv surse de conflict sunt următoarele:
Comunicarea defectuoasă
Lipsa de comunica re sau deficiențele în comunicare poate duce la apariția unui conflict. În
astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea care permite
fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți.
Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor și/sau metodelor folosite
Nici o organizație nu poate avea pretenția că obiectivul său mai mult sau mai puțin bine
definit este comun tuturor membrilor săi, deși acest lucru poate fi posibil. Chiar dacă toți membrii
40 Hocker, J., Wilmat, W., Interpersonal Conflict, William Browei Press, 1994, pg. 12.
41 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 329.
42 Manolescu, A., Managemen tul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 519 -520.
92
organizație i împărtășesc obiectivele acesteia totuși scopurile (obiectivele) individuale, rolurile și
statutele pe care le au sau pe care se așteaptă să le aibă, pot fi oarecum divergente.
În plus indivizii și grupurile pot avea obiective comune dar opinii diferite î n legătură cu
modul de realizare al acestora.
Diferențele de pregătire profesională, statut și cultură
Acumularea experienței, dobândirea competențelor și atingerea unui anumit statut necesită
trecerea unei perioade de timp în care pot fi acumulate stări t ensionale, poate să apară sentimentul
de frustrare și revoltă ca urmare a comparației cu ceilalți membrii ai grupului sau organizației.
Șansele mai mari pe care le au anumite persoane de a avea un anumit statut social dorit de alții,
constituie o cauză de conflict. De asemenea , când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă
într-o organizație, diferențele de convingeri poate genera conflicte.
Diferențele în sistemul de valori și modul de percepere a realităților
Specialiștii consideră că acest tip de conflict are cea mai largă răspândire în țările post –
comuniste, în care sistemul de valori se conturează cu mare dificultate, în condițiile în care aceleași
grupuri sociale și segmente cu aceeași capacitate decizională se împotmolesc într -o mixtură d e
principii și metode preluate fie din valorile democrației, fie din practicile comuniste, în funcție de
propriile raționamente, pe care, de cele mai multe ori încearcă să le impună, prin forță, celeilalte
părți43.
Conflictele mai pot să rezulte din modul diferit în care indivizii văd realitatea. Oamenii își
canalizează eforturile pe baza a ceea ce ei percep a fi realitate, iar conflictele apar tocmai datorită
faptului că nu toți percepem aceeași realitate.
Competiția pentru supremație
Competiția este benefică pentru obținerea unei performanțe ridicate, dar atunci când n u este
însoțită de o colaborare , poate să degenereze în conflict. Competiția pentru putere sau supremație
se manifestă atunci când persoana încearcă cu orice mijloace să întreacă o altă persoană și nu este
utilă organizației căci distrage indivizii de la scopurile și acti vitățile cu adevărat importante .
„Invadarea” teritoriului
Așa cum se menționează în literatura de specialitate teritoriul nu este limitat la spațiul fizic,
ci la toate celelalte r esurse finite pentru care oamenii sunt în competiție (spații, investiții, personal,
dotări, recompense, etc.). Oamenii sunt foarte protectori cu ceea ce le apa rține și invadarea
teritoriului , fie întâmplătoare, accidentală, fie intenționată, este o cauză de conflict. În aceste
condiții, managerii organizațiilor trebuie să fie atenți pentru ca această competiție să fie corectă44.
Stilul managerial și ambiguitățile organizaționale
Obiectivele ambigue, imprecizia în transmiterea unor sarcini sau responsabilită ți, în modul
de întocmire al fișei postului, criteriile de performanță ambigue, prezentarea deformată a realității
se pot constitui în surse de conflict.
43 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 335
44 *** Rezolvarea conflictelor și negocierea, Ed. Rentrop &Straton, București, 199 9, pg. 62.
93
Diferențierea și interdependența departamentală
Sarcina generală a unei organizații este împărțită pe specialități și departamente . Această
diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală. Ei folosesc mijloace
diferite de muncă, gândesc și acționează diferit, primesc instruire diferită și au legături cu alți
indivizi. Aceste diferențieri îngreunează comunicarea și pot duce la apariția unui conflict.
Pe de altă parte interdependența departamentală (în situația în care două sau mai multe
departamente ale unei organizații depind unele de altele) duce la un conflict structural. C u cât
interdependența este mai mare cu atât este mai mare potențialul unui conflict.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză care poate duce la un conflict structural.
Resurse ca bani, echipamente, personal, spațiu și timp produc deseori conflicte mai ales când
resursele sunt foarte limitate, în sensul de „cine le va folosi”, „cât va folosi” și „când”.
5.2.Tipologia conflictelor
Deoarece există o mare varietate de cauze care generează conflictele,
clasificarea acestora este o sarcină dificilă. Totuși, în literatura de specialitate sunt
evidențiate câteva tipuri de conflicte care pot fi identificate cu ajutorul a o serie de
criteri i specifice cum ar fi:
1. Din punct de vedere al esenței lor, conflictele se pot împărți, după opiniile exprimate de
Schmit și Kochan45 în două categorii: conflicte esențiale/ de substanță și conflicte afective.
Conflictele esențiale/ de substanță sunt determinate de existența unor obiective diferite,
când o persoană sau un grup dorește să obțină altceva decât celelalte persoane sau
grupuri. Acest tip de conflict se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii
urmăresc atingerea proprii lor scopuri prin intermediul unor grupuri. Acest conflict este
mai puternic în sistemul de conducere autoritar, în care cei ce dețin posturile de decizie
cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată.
O formă aparte a conflictelor de substanță o constituie conflictul dintre generații.
Conflictele afective sunt generate de stări emoționale care vizează relațiile
interpersonale. Tensiunea socială și starea de suspiciune constituie , pentru realitatea
românească, două dint re principalele surse de conflict.
45 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 329 -330. Care sunt diferențele dintre abordările majore în
explicarea conflictelor?
94
2. Din punct de vedere al sferei de cuprindere sau al nivelului la care se manifestă, distingem
următoarele tipuri de conflicte: confli cte intrapersonale (interioare) , conflicte interpersonale,
conflicte intergrupuri (confl icte organizaționale) și conflicte între organizații.
Conflicte intrapersonale (interioare): apar la nivelul personalității unui individ. Aceste
conflicte apar de regulă46 atunci când un individ nu știe cu precizie ce trebuie să facă și ce
se cere de la el, mai ales când cerințele activității desfășurate sunt în contradicție cu
valorile proprii sau cu ambițiile și idealurile personale.
Conflicte interpersonale: sunt cauzate de diferențe de personalitate, de reguli, valori,
norme, interese diferite, de stări afective negative (invidie, ură, antipatie, frustrare, etc.) și
apar între doi sau mai mulți indivizi din același grup sau din grupuri diferite, formale sau
informale.
Conflicte intergrupuri (conflicte organizaționale) au un caracter complex datorită atâ t
cauzelor care le generează cât și a efectelor pe care le pot produce. Aceste conflicte apar
între grupuri cu interese și obiective diferite; așa cum apreciază Porumb E. M., sunt
specifice subdiviziunilor funcționale ale organizației47.
Astfel de conflicte fac parte din viața fiecărei organizații deoarece între departamentele
acesteia pot apărea diferite conflicte, sursa principală fiind folosirea resurselor în comun.
Fiecare departament încearcă să capete întâietate, angajații devenind mai preocupați de
binele grupului din care fac parte decât de binele organizației în general.
Conflictele între organizații : apar în general între organizații, sursa lor fiind obținerea
unor avantaje competitive, poziționarea pe o anumită piață, lansarea unei oferte, etc.
3. Din punct de vedere al duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute și cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt d e scurtă durată și se
manifestă , de obicei la nivel interpersonal.
Conflictele acute au o evoluție scurtă dar sunt deosebit de intense, cauza apariției lor
fiind cunoscută.
Conflictele cronice au o evoluție lentă și de lungă durată, cauzele fiind ascunse și greu
de identificat.
4. Din punct de vedere al efectelor pe care le generează distingem conflicte funcționale sau
constructive și conflicte disfuncționale sau distructive .
Majoritatea oamenilor consideră că toate conflictele sunt disfuncționale pentru că produc
ostilitate, chiar violență, reduc cooperarea și funcționarea optimă a echipei. Cu toate acestea, unele
conflicte susțin obiectivele și îmbunătățesc performanțele grupului (chiar dacă uneori afectează în
mod direct, negativ, un membru al grupului).
46 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 52 2
47 Porumb, E., M., Managementul resurselor u mane, Ed. EFES, Cluj -Napoca, 2001, pg. 263.
95
Demarcația clară între conflictele funcționale și disfuncționale nu este nici clară și nici
precisă, deoarece nici un nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind acceptabil sau
neacceptabil în orice situație și circumstanță.
Conflictele funcționale sau constructive sunt conflicte care pot fi menținute la un nivel
controlabil și apar în u rma unor confruntări de opinii între părți. Acestea au un efect
benefic asupra organizației deoarece facilitează inovarea, creativitatea, adaptabilitatea și
efectuarea schimbărilor.
Conflictele disfuncționale sau distructive blochează activitățile și fac c a resursele
personale și organizaționale să se consume ineficient, în condiții de tens iune, ostilitate și
nemulțumire .
Specialiștii în domeniu48 consideră că acest tip de conflict este caracterizat de tendința de
expansiune și escaladare, putându -se solda cu destrămarea familiilor, cu închiderea
fabricilor, cu divizarea orașelor și țărilor, putând duce chiar la confruntări armate.
5.3. Managementul conflictelor
Managementul conflictelor este definit foarte sugestiv de către Burton J. și
Dukes F.49 și anume: „modul în care sunt controlate dezacordurile și certurile
privind opțiunile și preferințele ce rezultă din interacțiunile dintre părți ce au interese
și scopuri comune și care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge”.
Strategii ale ma nagementului conflictelor
Teoria și practica managerială evidențiază câteva strategii manageriale (sau
stiluri) care pot fi practicate în abordarea conflictelor organizaționale, puternic
popularizate în tratatele de specialitate: strategia orientată spre competiție, strategia
orientată spre colaborare, strategia orientată spre compromis, strategia orientată
spre acomodare (adaptare) și strategia orientată spre ocolire (evitare). (Fig. 5 .1).
48 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 332, 334.
49 Burton, J., Dukes, F., Conflict: Practices in Management , Settlement and Resolution, St. Martińs Press, New York,
1990, pg. 17.
Prezentați tipologia conflictelor (cu exemple concrete).
96
Impunere
Competiție Colaborare●
Impunere
(tentativa de
impunere a Compromis
punctului de ●
vedere propriu)
● Ocolire Acomodare ●
Neimpunere
Necooperare Cooperare
Cooperare
(tentativa de satisfacere a nevoilor celorlalți)
Fig. 5 .1. Abordări ale managementului conflictelor
Sursa: Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 424.
Trebuie subliniat faptul că nici una din cele 5 strategii sau stiluri de abordare a conflictelor nu
este mai superioară, mai performantă în sine ci, fiecare are rolul său în conformitate cu situația în
care se desfășoară episodul conflictual.
Strategia orientată spre competiție
Strategia orientată spre competiție reprezintă acea strategie de soluționare a conflictelor care
tinde să maximizeze impunerea interesului propriu și să minimizeze răspunsul cooperant50.
În condițiile acestei abordări părțile sunt necooperante și hotărâte să -și satisfacă propriile
nevoi și interese fără a lua în considerare impactul asupra celeilalte părț i sau chiar în dauna
acesteia. Într -o asemenea procedură, conflictul este încadrat în termeni stricți de câștig -pierdere.
Această strategie poate avea numeroase consecințe negative deoarece urmărește impunerea
unui punct de vedere considerat corect prin sa crificarea obiectivelor sau dorințelor celuilalt,
apelând pentru aceasta la structurile de autoritate, la orice tip de putere.
Situațiile contextuale care impun alegerea acestei metode de soluționare a situațiilor
conflictuale sunt51:
– când rapiditatea deciz iilor este de o importanță vitală;
– în probleme importante, în care trebuie implementate acțiuni nepopulare
(micșorarea costurilor, aplicarea unor reguli de disciplină);
– în probleme vitale pentru firmă, când managerii sunt convinși că punctul lor de
vedere este corect;
50 Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 425
51 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 346.
97
– împotriva celor care profită de atitudinea îngăduitoare.
Strategia orientată spre colaborare
Reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea interesului
propriu cât și cooperarea52.
Abordarea acestei strategii presupune ca părțile implicate în conflict să înc erce să -și satisfacă
interesele , scopul fiind acela de a obține un acord în care nimeni nu trebuie să piardă; în consecință,
accentul se pune pe o situație de tip câștig -câștig în care se presupune că soluți onarea conflictului
poate aduce avantaje ambelor părți.
Părțile acceptă conflictul ca pe o provocare a capacităților lor de a rezolva o problemă,
utilizează dialogul, iar indivizii acționează atât în interes personal cât și în interesul părții opuse.
Strat egia de colaborare , deși necesită timp, energie, exerciții și creativitate, are avantaje
evidente care duc , în cele din urmă, la îmbunătățirea eficienței și eficacității organizaționale53.
Johns G54., consideră că acest stil funcționează cel mai bine când co nflictul nu este intens și
când fiecare parte deține informații utile celeilalte.
Situațiile contextuale care impun alegerea acestei metode de soluționare a situațiilor
conflictuale sunt55:
– găsirea unor soluții integratoare pentru interese de importanță maj oră;
– când obiectivul propriu este de a învăța;
– combinarea opiniilor contrarii;
– câștigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai multor interese și
realizarea unui consens general.
Strategia orientată spre compromis
Strategia orientată spre co mpromis reprezintă acea abordare a conflictelor care combină doze
intermediare de impunere a interesului sau opiniilor proprii și cooperarea pentru satisfacerea
intereselor celorlalți. Părțile aflate în conflict sunt dispuse să cedeze ceva, să facă unele
compromisuri necesare.
În această abordare nu există câștigători sau învinși în mod clar, căci combină atât impunerea
interesului propriu cât și cooperarea , obiectivul fiind acela de a găsi o soluție reciproc avantajoasă
care să satisfacă parțial ambele pă rți aflate în conflict. Această abordare se traduce prin faptul că
ambele părți adoptă o poziție „câștig minim – pierdere minimă”, ceea ce înseamnă că ambele părți
au interese nesatisfăcute în aceeași proporție.
Așa cum apreciază Johns G56., compromisul nu e ste prea folositor în rezolvarea conflictelor
care izvorăsc din asimetria puterii, partea mai slabă având puține de oferit părții mai tari. Dar el
52Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998,, pg. 425.
53 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 539.
54 Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 425.
55 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 346
98
este o reacție înțeleaptă la conflictele rezultate din insuficiența resurselor și o bună poziție de
retragere când alte strategii eșuează.
Situațiile contextuale care impun alegerea acestei metode de soluționare a situațiilor
conflictuale sunt57:
– obiectivele sunt importante, dar riscul declanșării unui conflict este prea mare;
– oponenții cu putere egală sunt hotărâ ți să pună în aplicare idei care se exclud
reciproc;
– pentru realizarea temporară a unui echilibru;
– pentru asigurarea unei retrageri „onorabile”, atunci când colaborarea sau
competiția nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii
propriilor interese.
Strategia orientată spre acomodare (adaptare)
Această modalitate de abordare a conflictului este caracterizată prin faptul că una din părți
care consideră necesar a pune capăt conflictului acordă celeilalte părți ceea ce dorește fără a încerca
să-și impună punctul de vedere.
Această strategie de abordare a conflictelor implică menținerea relațiilor interpersonale cu
orice scop, ba mai mult , una din părți este dispusă să se auto -sacrifice – situație destul de rar
întâlnită sau cel puț in nu pe termen lung.
Un asemenea stil poate fi perceput ca un semn de slăbiciune care nu prevestește nimic bun
pentru interacțiunile viitoare58.
Situațiile contextuale care impun alegerea acestei metode de soluționare a situațiilor
conflictuale sunt59:
– când se ajunge la concluzia că propriile raționamente nu sunt corecte;
– pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie aplicată;
– pentru a demonstra bunul simț, atunci când agresivitatea celeilalte părți ar
presupune un comportament propriu neacceptabil (l imbaj, manifestări
exterioare, etc.);
– când problemele sunt mai importante pentru alții sau pentru a le da satisfacție, în
scopul menținerii relațiilor de colaborare;
– pentru a obține credit social în perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai
importante;
– pentru a minimiza pierderile;
– când situația este scăpată de sub control;
– când armonia și stabilitatea sunt esențiale.
56Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 425
57 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor uman e, Ed. Economică, București, 1997, pg. 347
58 Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 424
59 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 347.
99
Strategia orientată spre ocolire (evitare)
Această strategie de management a conflictelor se caracterizează prin faptul că părțile
implic ate deși recunosc existența conflictului, nu doresc să se confrunte, considerând că se află
într-o situație care trebuie evitată. Caracteristica de bază a unui asemenea stil este (așa cum se
poate constata în fig. 5 .1) capacitatea redusă de impunere a inte reselor proprii și slaba cooperare cu
cealaltă parte.
Specialiștii60 apreciază că deși evitarea conflictelor poate oferi o oarecare reducere a stresului
creat de rigo rile conflictului, în realitate , nu se schimbă situația, ceea ce înseamnă că eficiența
aceste strategii este limitată. Mai mult decât atât, dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea
conflictului, este foarte probabil ca acesta să izbucnească din nou.
Situațiile contextuale care impun alegerea acestei metode de soluționare a situațiilor
conflict uale sunt61:
– problema este neimportantă sau alte probleme mai importante au devenit mai
presante;
– nu există nici o șansă de a -ți satisface interesele;
– declanșarea unui conflict este mai plauzibilă decât rezolvarea problemei;
– pentru a lăsa oamenii să se calmeze și a avea o perspectivă asupra desfășurării
evenimentelor;
– sunt necesare informații suplimentare;
– alții pot rezolva conflictul într -o manieră mai eficientă;
– problemele pot fi tangențiale sau simptomatice.
Managementul conflictelor prin negociere
Așa cum am amintit mai devreme, interacțiune a dintre oameni generează în
mod natural conflicte, ceea ce face ca negocierea – cea mai importantă metodă de
soluționare a conflictelor dintre părți – să fie prezentă în toate domeniile.
Negocierea – ca domeniu al științelor sociale a devenit obiect al
preocupărilor științifice având o serie de abordări descriptive care propun modalități particulare și o
serie de sfaturi practice de desfășurare a negocierilor.
Negocierea este cea mai frecventă metodă de rezolva re a conflictelor și/sau o strategie de
control a conflictelor62.
Johns G63. subliniază că negocierea constituie management de conflicte prin aceea că este o
încercare de a preveni sau de a rezolva un conflict. Definiția dată negocierii în cartea autorului
60 Manolescu, A., Mana gementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, pg. 535.
61 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, pg. 347.
62 Popa, I., S., Conducerea profitabilă a afacerilor, Facultatea de Business, Universitatea „Babeș -Bolyai”, Cluj -Napoca,
2000, pg. 169.
63 Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 426
100
menționat este următoarea: „proces decizional între părți interdependente care nu împărtășesc
preferințe identice”.
Alți autori oferă posibilitatea de a distinge negocierea ca64:
un proces prin care reușim să obținem ceea ce vrem de la cei care vor ceva d e la noi;
un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai multe părți în care ambele
își modifică pretențiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil;
un proces de ajustare a opiniilor ambelor părți pentru a se ajunge de la o s oluție ideală la o
soluție reală de rezolvare a problemei;
un proces prin care convingem cealaltă parte că propunerile noastre prezintă interes.
În concluzie, putem aprecia că negocierea apare ca o formă de comunicare în relațiile
interumane prin care două sau mai multe părți aflate în conflict urmăresc realizarea unei înțelegeri
care satisface un scop comun.
Mai subliniem faptul că pentru o negociere de succes este esențial ca părțile să încadreze
corect problema adică să analizeze conținutul și riscurile asociate acesteia, folosind reguli
decizionale pentru a obține soluția rezonabilă care va satisface obiectivele negocierii. Obiectivele
negocierii (reprezentând ceea ce doresc părțile să obțină în urma negocierilor) trebuie alese și
formulate clar, astfel încât să fie respectată zona comună a părților aflate în conflict, obiectivele
specifice fiecărei părți (care se exclud reciproc) , trebuie evitate pe parcursul negocierilor.
Conform lui Gavin Kennedy, negocierea conține 4 faze65:
1. pregătirea – stabilirea ordinii de priorități și evaluarea dorințelor părților;
2. dezbaterea – această etapă acoperă circa 80% din timpul petrecut în negociere și constă în
comunicarea așteptărilor prin întrebări și răspunsuri deschise și clare;
tot în această fază se identifică semnalele care indică dorința de a
merge sau nu mai departe;
3. propunerea – presupune condiționarea ofertelor de genul: dacă o parte îndeplinește una
dintre condiții, atunci și cealaltă parte ar putea îndeplini o condiție;
4. tranzacționarea – este faza ce imp lică efectuarea schimburilor (să dai ceva pe ntru a primi
altceva în schimb) ; în această fază se observă dacă rezultatul întregului
proces este unul pozitiv sau negativ, părțile trebuind să fie atente să evite
concesiile nefavorabile.
Experții în negocieri fac distincția între cele două tipuri (tactici)
fundamentale de negociere: negocierea distributivă ( care implică modul clasic de
gândire câștig -pierdere ) și negocierea integrativă ( care face apel la o strategie
progresivă câștig -câștig).
Negocierea distributivă este, practic, o competiție asupra a cine va lua cel mai mult dintr -o
resursă limitată, fiind o situație de tip câștig -pierdere.
64 Kennedy, G., Negocierea perfectă, Ed. Național, București, 1998, pg. 9.
65Kennedy, G., Negocierea perfectă, Ed. Naț ional, București, 1998, pg. 17 -47.
101
Elementul de bază care definește negocierea distributivă este că operează într -o situație de tip
sumă zero. Câștigul unuia dintre partenerii implicați în negociere este automat o pierdere pentru
celălalt, părțile înclinând mai mult sau mai puțin spre compromis.
Exemplul tradițional de negociere distributivă este dat de negocierea salariilor : fiecare su mă
câștigată de salariați (sau de reprezentanții sindicatului) înseamnă o pierdere pentru patronat (prin
creșterea costurilor).
Practica și studiile de caz demonstrează că într -o negociere distributivă partea care cere mai
mult și face oferte apropiate de extrem are șanse mai mari de a ajunge la un acord pozitiv decât cea
care a cerut puțin și s -a mulțumit cu o ofertă modestă.
Gary Johns oferă câteva răspunsuri66 la întrebarea „ Cum vor ajunge negociatorii la o
înțelegere?”
Amenințări și promisiuni;
Amenința rea sugerează că urmează o pedeapsă dacă nu se acceptă o anumită poziție.
Amenințarea poate da rezultate ca tactică de tranzacționare dacă una din părți are asupra
celeilalte o putere care să corespundă naturii amenințării, în special când amenințarea poat e fi
formulată într -un mod civilizat și subtil sau când nu se prevăd noi negocieri.
Promisiunile sunt pledoarii că posibilele concesii făcute vor atrage recompense în viitor.
Promisiunea dă rezultate când utilizatorului acesteia îi lipsește puterea și anti cipează și alte
negocieri cu partea adversă.
Fermitatea față de concesie;
Această tactică presupune menținerea pe poziția țintă, oferind în același timp și unele concesii
și așteptând ca partea adversă să se dea bătută.
Persuasiunea; reprezintă încercarea de a schimba atitudinea celeilalte părți față de poziția
țintă printr -o serie de argumente care să pledeze în favoarea sa.
Cercetările demonstrează că practicanții acestei tactici au eficiență maximă când sunt
percepuți ca experți, simpatici și nepărtinito ri.
Negocierea integrativă
Negocierea integrativă implică un proces total diferit de cel al negocierii distributive, fiind o
situație de tip câștig -câștig; dacă una dintre părți își atinge scopurile, nu înseamnă că partea adversă
va pierde sau nu își poate atinge propriile scopuri.
Negociatorii trebuie să creeze un flux de informații deschis și liber, părțile trebuie
să-și prezinte alternativele existente în procesul de negociere având ca punct de plecare dorința de a
satisface interesele ambelor părț i.
Elementele principale care definesc negocierea integrativă sunt creativitatea, fermitatea și
flexibilitatea. Creativitatea este o calitate personală pe care nu o au cei mai mulți oameni și, în plus,
stresul negocierilor nu oferă cel mai bun climat. Ferm itatea privește obiectivele și interesele
102
proprii, dar , în același timp părțile trebuie să fie flexibile în privința modului în care aceste
obiective și interese vor fi atinse.
În esență, tacticile negocierii integrative sunt67:
Extinderea schimbului de in formații;
Fluxul liber de informații este crucial pentru un angajament integrativ. Chiar dacă
majoritatea indivizilor sunt inhibați de teama că informația odată dezvăluită poate fi folosită
împotriva lor la un moment dat (lucru ce se adeverește de multe or i), încrederea trebuie
„clădită” încet, printr -o serie de întrebări puse interlocutorului și ascultând răspunsurile
acestuia.
Încadrarea diferențelor drept oportunități;
Chiar dacă din punct de vedere tradițional diferențele sunt încadrate ca „bariere în c alea
negocierilor”, acestea pot servi ca bază pentru acorduri integrative deoarece pot să conțină
informații care creează o punte între interesele reale ale fiecărei părți.
Reducerea costurilor;
Șansa unui acord integrativ crește când pot fi reduse costuri le pe care părțile le asociază
acestuia.
De exemplu, o serie de firme din industria computerelor și audio s -au unit pentru a sprijini
cercetări fundamentale asupra unor tehnologii de interes comun; aceasta reduce competiția
costisitoare în perfecționarea u nei tehnologii de care oricum toate părțile au nevoie.
Sporirea resurselor;
Această tactică presupune încercarea de creștere a resurselor pentru care se negociază.
Acest lucru nu este cu totul improbabil mai ales dacă ne gândim la mici compromisuri pe
care le pot face negociatorii pentru creșterea resurselor în special pe termen lung sau în
viitor.
Introducerea obiectivelor superioare
Această tactică presupune fixarea unor obiective superioare care reprezintă rezultate
atractive care nu pot fi obținute numa i prin colaborarea părților. Câtă vreme nici una dintre
părți nu -și poate atinge obiectivul de una singură, avem cel mai bun exemplu de creativitate
în negocierile integrative.
Implicarea terților (celei de -a treia părți) în soluționarea conflictelor
Uneori, în negocierile dintre parteneri – mai ales când disputa ajunge într -un impas major,
intervenția celei de -a treia părți rămâne singura soluție.
Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin legislație,
reguli, norme și politici stabilite într -o organizație.
67 Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 429 -430
103
Se diferențiază două tehnici de implicare a terților în soluționare conflictelor și anume:
Arbitrajul
Atunci când părțile au ajuns la un blocaj major sau se confruntă cu o criză majoră de timp
(considerân du-se că negocierea a eșuat) se apelează la arbitraj. Părțile își vor prezenta pozițiile unui
terț neutru care va avea autoritatea să impună termenii stingerii conflictului. Practic, terțul ascultă
ambele părți și decide asupra modului în care va rezolva p roblema și cum va împărți nemulțumirile
între cele două părți.
Arbitrajul este folosit deseori în disputele dintre patronat și sindicate, când tratarea
divergențelor în cadrul unei proceduri de negociere nu duce la o soluționare favorabilă. În astfel de
cazuri, arbitrajul poate avea un efect calmant asupra părților, fiind privit ca soluție la divergențele
colective nerezolvate68.
Medierea
Medierea spre deosebire de arbitraj produce o satisfacție mai mare părților aflate în conflict
și în consecință este d in ce în ce mai populară.
Istoria medierii este lungă și bogată, prezența ei fiind întâlnită în toate sectoarele de
interacțiune socială: educație, religie, relații internaționale, familie, conflicte de muncă, sisteme
juridice, etc.
Deși obiectivul medie rii este același ca și cel al arbitrajului, adică soluționarea conflictului,
diferența majoră este că prin mediere se caută să se ajungă la un acord cu implicarea părților.
Mediatorul – persoană neutră – poate contribui la soluționarea conflictelor print r-o serie de
aspecte ca de exemplu: reducerea tensiunii și îmbunătățirea climatului , îmbunătățirea comunicării,
clarificarea intereselor de bază ale părților, evidențierea și sublinierea unor opțiuni de decizie ma i
atractive pentru ambele părți , încurajare a unor concesii marcând punctele de acord etc. Părțile
trebuie să acorde încredere mediatorului, văzându -l ca pe o persoană aptă să faciliteze negocierile
dintre ele și să obțină o soluție reciproc convenabilă.
Medierea este un proces în totalitate volunt ar (părțile nu pot fi forțate să intre în mediere) și
apelarea la această tehnică funcționează cel mai bine când conflictul nu este intens și părțile sunt
dispuse să -și rezolve în continuare conflictul prin negociere.
Pentru succesul procesului de medier e este foarte important să se aleagă momentul oportun,
adică atunci când ambele părți sunt dispuse să coopereze și să accepte ajutor. În plus, mediatorul
trebuie să fie acceptat de ambele părți implicate în conflict și să fie perceput ca un individ neutru,
imparțial și experimentat în rezolvarea conflictelor.
Sumar
Capitolul intitulat ,,Managementul conflictelor” se dorește o incursiune în problematica
conflictelor – atât din punct de vedere al cauzelor acestora cât și a modului de soluționare a lor. In
cadrul capitolului sunt prezentate sursele și tipologia conflict elor precum și strategia de abordare a
conflictelor organizaționale. De asemenea, deoarece în sistemul economic și social conflictele sunt
68 Rees, W., D., Arta managementului, Ed. Tehnică, București, 1996, pg. 221.
104
inevitabile, au fost prezentate si modalitățile de soluționare a conflictelor prin negociere precum și
prin implicar ea terților în soluționarea conflictelor (arbitrajul și medierea).
Întrebări de evaluare
Alegeți varianta corectă la următoarele întrebări:
1. Care este cea mai recentă abordare a conflictelor?
a) abordarea tradițională
b) abordarea relațiilor umane
c) abordarea interacționistă
2. Care este ultima fază a negocierii în managementul conflictelor?
a) soluționarea
b) tranzacționarea
c) comunicarea
3. Care sunt tacticile negocierii distributive?
a) amenințări și promisiuni, fermitatea față de concesie, persuasiunea
b) înțelegere și persuasiune
c) fermitate față de concesie și eliminarea problemelor
4. Implicarea terților (celei de -a treia părți) în soluționarea conflictelor:
a) poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin legislație, reguli,
norme și politici stabilite într -o organizație
b) presupune utilizarea a două tehnici și anume: arbitrajul și negocierea
c) nu este o soluție avantajoasă
Bibliografie modul
1. Anthony, W., P., Perrewe, P., L., Kacmar, K., M., (1999), Human Resource Management – a
strategic approach , The Dryden Press, USA, (pp.322 – 385)
2. Armstrong, M., Taylor, S., (13th ed.), Armstrong’s handbook of HRM practice, Kogan
Page. 2014
3. Armstrong, M., (1999), Handbook of Human Resource Management Practice, Bath Press
(pp.117 -183)
4. Dessler, G., (2005), Human Resource Ma nagement , Pearson Prentice Hall, USA (pp.201 –
238)
5. Grahan, H.T., Bennett, R., (1998), Human Resource Management (9th ed.), Pitman
Publishing, London, (pp. 277 -294)
6. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002 ), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia,
Cluj-Napoca, ( pp. 239 -255)
7. Johns, G., Comportament organizațional , (1998), Ed. Economică, București, (pp. 423 -432)
8. Manolescu, M., Managementul resurselor umane , (2001), Ed. Economică, București, (pp.
515-527, pp. 534 -539)
9. Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., (1997), Managementul resurselor umane , Ed.
105
Economică, București, (pp. 329 -337, pp. 346 -347)
10. Moldovan -Scholy, M., Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, (pp.
334-335)
11. Osoian, C., Zaharie, M., (2015), Managementul resurselor umane , în curs de apariție
12. ***Consilier Raporturi de muncă și rezolvarea conflictelor cu angajații , Grup de editură și
Consultanță în Afaceri Rentrop & Straton, București (pp.C 20 001 -025. B 20 001 -004)
13. ***Legea 62/2011
14. ***Codul muncii
106
Disciplina: Managementul resurselor umane
Modulul VI: DIALOGUL SOCIAL
I. Cuprinsul modulului
6.1. Relațiile colective de muncă. Contractul colectiv de muncă
6.2. Contractul individual de muncă
6.3. Partenerii dialogului social
6.4. Soluționarea conflictelor de muncă
6.5. Greva – formă de manifestare a conflictelor de muncă
II. Scopul modulului
Însușirea de către cursanți a importanței contractului colectiv de muncă și a contractului
individual de muncă, să cunoască conceptul de dialog social și partenerii dialogului social,
modalitățile de soluționare a conflictelor de muncă și aspectele cele mai importante
referitoare la grevă.
III. Cuvinte cheie
Relații colective de muncă, contracte de muncă, dialog social, conflicte de muncă.
107
Obiectivele modulului:
La finalul acestui modul, cursanții trebuie:
Recapitularea conceptelor prezentate anterior
Capitolul anterior a tratat problematica conflictelor, atât din punct de vedere teoretic – prin
cauzele și tipologia acestora cât și practic, prin discutarea strategiilor de management a conflictelor.
Un alt a spect important este negocierea în soluționarea conflictelor și implicarea terților prim
arbitraj sau mediere.
Schema logică a modulului
Dialogul social
Să înțeleagă ce este contractul colectiv de muncă și importanța
acestuia;
Să cunoască și să înțeleagă ce este contractul individual de muncă
și formele acestuia;
Să cunoască și să înțeleagă ce reprezintă dialogul social și care
sunt partenerii dialogului social;
Să cunoască modalitățile de soluționare a conflictelor de muncă;
Să cunoască aspectele relevante referitoare la grevă .
Organizații
patronale Organizații
sindicale
Societatea
civilă Relații colective
de muncă Contract colectiv
de muncă
Conflicte
de muncă Greva
CIM
– pe durată determinată
– pe durată nedeterminată
– de muncă temporară
– de muncă cu timp parțial
– de muncă la domiciliu
– de ucenicie
108
6.1. Relațiile colective de muncă. Contractul colectiv de muncă
Relațiile colective de muncă se stabilesc între reprezentanții patronatului și
reprezentanții salariaților, având ca principal instrument pentru reglementarea acestor
raporturi de muncă – contractul colectiv de muncă .
Conform Codului muncii, contractul co lectiv de muncă este convenția
încheiată în formă scrisă între angajator sau or ganizația patronală de o parte și salariați,
reprezentați prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc
clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și obligații ce decurg din
raporturile de muncă (Codul munci i, art. 229 ).
Nivelele la care se negociază și se încheie contractele colective de muncă
sunt:
– unitatea
– grupul de unități
– sectorul de activitate
Până la apariția Legii nr. 62/2011 a dialogului social existau reglementări privind existența
contractului colectiv de muncă la nivel național și la nivel de ramură , dar începând cu 2011
acestea au fost eliminate.
Negocierea colectivă de muncă reprezintă un dialog între partenerii social -economici cu
interese opuse, în care se confruntă argumente privitoare la raporturile de muncă, urmărindu -se
realizarea echilibrului de forțe la un moment dat, pe care îl consemnează în clauzele unui contract
colectiv de muncă69.
Negocierile colective, ( în concordanță cu contractele colective) se pot desfășura la nivel de
sector, la nivel de grup de unități sau la nivel de organizație.
Negocierea colectivă la nivel de unitate este obligatorie, cu excepția caz ului în care
angajatorul are încadrați mai puțin de 21s alariați (Codul muncii, art. 229 , alin. 2). Potrivit art. 129
alin. (1), (2), și (3) din Legea dialogului social, nr. 62/2011, angajatorul este cel care are obligația
de a iniția negocierea contractulu i colectiv de muncă, cu cel puțin 45 de zile de la data expirării
precedentului contract colectiv de muncă.
Această negociere este obligatorie numai la nivel de unitate, nu și la nivel de grup de
unități sau sector de activitate. Mai mult, încheierea prop riu-zisă a contractului colectiv de muncă
nu este obligatorie la niciun nivel, deoarece părțile pot fi obligate să se așeze la masa negocierilor,
dar nu și să se pună de acord.
Dacă în unitate sunt mai puțin de 21 de salariați, se va putea negocia un cont ract colectiv de
muncă dacă cele 2 părți doresc acest lucru. Este facultativ. În caz contrar, se va aplica contractul
colectiv existent la nivel superior.
69 Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina L ex, București, 1997, pg. 376
109
Contractul colectiv de muncă se încheie pe o perioadă determinată, între 12 și 24 de luni.
Părțile p ot hotărî prelungirea aplicării contractului colectiv de muncă, o singură dată, cu cel mult 12
luni. În cazul în care într -o unitate nu există un contract colectiv de muncă, părțile pot conveni
negocierea acestuia în orice moment.
Prevederile contractului produc efecte pentru toți angajații unității respective, (membri sau
nemembri de sindicat) chiar și pentru cei care s -au angajat ulterior încheierii contractului (în cazul
contractului colectiv la nivel de unitate) și pentru salariații care au fost reprez entați efectiv la
negocierea și semnarea lui (pentru contractul colectiv la nivel de grup de unități și sector).
Aceasta este o altă modificare importantă adusă de Legea 62/2011 și anume abandonarea
regulii aplicabilității generale. Până la apariția acest ei legi, contractele colective de muncă erau
aplicabile pentru toată lumea (pentru toți salariații din unitatea, ramura sau din economia națională,
în funcție de nivelul la care se încheia). Ca urmare, în prezent, o mare parte dintre salariații
economiei p ot să nu fie “ acoperiți” prin niciun contract colectiv de muncă, deoarece cel la nivel
național nu mai există, iar cele la nivel de grup de unități sau sector nu mai produc efecte generale.
Regula aplicabilității generale se aplică exclusiv la nivel de un itate.
Indiferent de nivelul la care se încheie, prin clauzele contractului colectiv de muncă se
stabilesc drepturile și obligațiile reciproce ale părților în scopul promovării unor relații de muncă
echitabile, fiind grupate pe o serie de capitole și anume:
durata pentru care se negociază contractul colectiv
salariul minim
sporuri la salariu
durata minimă a timpului de muncă
zilele de repaus săptămânal
programul de lucru
pauzele de masă
zilele libere (în plus față de cele legale)
durata concediului de odihnă
plăți compensatorii pentru salariații concediați pentru motive neimputabile acestora
planul de formare profesională
acorduri între părți prin care se preîntâmpină sau se pune capăt unor conflicte de muncă,
etc.
La fiecare nivel, contractul colectiv de muncă va trebui să respecte contractele colective de
muncă încheiate la nivelele superioare, iar toate contractele colective, indiferent de nivel, vor trebui
să respecte legea. Contractele individuale de muncă vor trebui să respecte contractele colectiv e și
legea.
La încheierea contractelor colective de muncă, prevederile legale referitoare la drepturile
angajaților au un caracter minimal. Contractele colective de muncă nu pot conține clauze care să
110
stabilească drepturi la un nivel inferior celor stabili te prin contractul colectiv de muncă aplicabil
încheiat la nivel superior.
Deoarece nu mai există contract colectiv de muncă la nivel național, subliniem importanța
deosebită a contractului colectiv la nivel de unitate. Pe lângă asigurarea stabilității rel ațiilor de
muncă în organizație, încheierea contractului colectiv de muncă la nivelul unității mai aduce și alte
avantaje: reglementarea – cadru a relațiilor de muncă în organizație și evitarea negocierilor
individuale, și adaptarea obligațiilor ș i dreptur ilor la specificul soci etății. În plus, potrivit actualei
legi a dialogului social, conflictele colective (care ar putea conduce la declanșarea unei greve) nu
se pot declanșa deloc atâta timp cât un contract colectiv este în vigoare.
Prin eliminarea nivelu lui național de negociere colectivă și a celui de ramură, sectorul de
activitate a devenit cel mai înalt nivel al negocierii colective.
Negocierea contractelor colective de muncă la nivel de sector nu este obligatorie. În cazul
în care se procedează la neg ociere, aceasta se face de către federațiile sindicale reprezentative
(două sau mai multe sindicate din cadrul aceluiași sector de activitate se pot asocia în vederea
constituirii unei federații sindicale) și federațiile patronale reprezentative.
Sectoarel e de activitate pentru care se negociază și se încheie contractele colective de
muncă au fost stabilite prin HG nr. 1260/2011, în funcție de codul CAEN care arată obiectul de
activitate al firmei, ca de exemplu: ind. extractivă, ind. alimentară, a băuturi lor și tutunului, ind.
metalurgică, ind. mobilei, comerț, învățământ preun iversitar, învățământ superior ș i cercetare,
sănătate și activități sanitar – veterinare, etc.; în total sunt 29 sectoare de activitate.
Executarea contractului colectiv de muncă (in diferent de nivel) este obligatorie pentru
partenerii sociali. Neîndeplinirea obligațiilor asumate prin contractul colectiv de muncă atrage
răspunderea părților ce se fac vinovate de neexecutare.
6.2. Contractul individual de muncă
În lipsa contractului colectiv de muncă raporturile de muncă vor fi reglementate
doar prin contractul individual de muncă , ce are caracter obligatoriu. Conform
Codului muncii, contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o
persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru și sub autoritatea
unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei renumerații denumită salariu (Codul
muncii, art. 10) .
Contractul individual de muncă se încheie în baza consimțământului părților, în formă
scrisă, în limba română. Obligația de încheiere a contractului individual de muncă în formă scrisă
revine angajatorului. Forma scrisă este obligatorie pentru încheierea valabilă a contractului.
Prezentați importanța și implicațiile pentru angajați a contractului
colectiv de muncă.
111
Anterior începerii activității, contractul individual de muncă se înregistrează în registrul general de
evidență a salariaților (REVISAL) care se transmite inspectoratului teritorial de mun că.
Angajatorul e obligat ca, anterior începerii activității, să înmâneze salariatului un exemplar din
contractul individual de muncă (Codul muncii, art. 16).
Concluzionând, putem spune că ordinea etapelor necesare la încheierea contractului de
muncă este:
1. Redactarea contractului de muncă în scris
2. Înmânarea unui exemplar salariatului
3. Înregistrarea contractului în REVISAL
4. Începerea activității.
Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă, angajatorul are
obligația de a in forma persoana care solicită angajarea ori, după caz, salariatul cu privire la clauzele
generale pe care intenționează să le scrie în contract sau să le modifice. Persoana selectată în
vederea angajării ori salariatul, după caz, va fi informată cu privire la cel puțin următoarele
elemente (Codul muncii, art. 17):
– identitatea părților
– locul de muncă sau, în lipsa unui loc de muncă fix, posibilitatea ca salariatul să
muncească în diverse locuri
– sediul sau, după caz, domiciliul angajatorului
– funcția/ocupația c onform specificației Clasificării ocupațiilor din România sau altor acte
normative, precum și fișa postului, cu specificația atribuțiilor postului
– criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului aplicabile la nivelul
angajatorului
– riscuril e specifice postului
– data de la care contractul urmează să își producă efectele
– în cazul unui contract de muncă pe durată determinată sau al unui contract de muncă
temporară, durata acestora
– durata concediului de odihnă la care salariatul are dreptul
– condi țiile de acordare a preavizului de către părțile contractante și durata acestuia
– salariul de bază, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum și
periodicitatea plății salariului la care salariatul are dreptul
– durata normală a muncii, expr imată în ore/zi și ore/săptămână
– indicarea contractului colectiv de muncă ce reglementează con dițiile de muncă ale
salariatulu i
– durata perioadei de probă
În afara acestor clauze esențiale, între părți pot fi negociate și cuprinse în contractul
individual de muncă și alte clauze specifice ca de exemplu:
– clauza cu privire la formarea profesională (durata obligației salariatului de a presta
muncă în favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea
112
profesională, precum și orice alte a specte în legătură cu obligațiile salariatului,
ulterioare formării profesionale)
– clauza de neconcurență (salariatul poate să fie obligat ca după încetarea contractului să
nu presteze, în interes propriu sau al unui terț, o activitate care se află în concu rență cu
cea prestată la angajatorul său, în schimbul unei indemnizații de neconcurență lunare pe
care angajatorul se obligă să o plătească pe toată perioada de neconcurență)
– clauza de mobilitate (părțile stabilesc că executarea obligațiilor de serviciu de către
salariat nu se realizează într -un loc stabil de muncă, caz în care salariatul beneficiază de
prestații suplimentare în bani sau în natură)
– clauza de confidențialitate (părțile convin ca, pe toată durata contractului individual de
muncă și după încet area acestuia, să nu transmită date sau informații de care au luat
cunoștință în timpul executării contractului, în caz contrar cel în culpă este obligat la
plata de daune -interese).
Contractul individual de muncă se poate încheia în mai multe forme:
0) Contract individual d e muncă pe durată nedeterminată
1) Contract individual de muncă pe durată determinată
2) Contrac t individual de muncă temporară
3) Contract indi vidual de muncă cu timp parțial
4) Contract i ndividual de muncă la domiciliu
5) Contract de ucenicie
1) Cont ract individual de muncă pe durată nedeterminată
Acest tip de contract constituie regula, conform art. 12 din Codul muncii. Aceasta înseamnă
că, dacă părțile nu au prevăzut nimic cu privire la durata contractului încheiat, acesta se va
considera încheiat p e durată nedeterminată.
2) Contract individual de muncă pe durată determinată
Potrivit art. 82 alin. (1) din Codul m uncii, prin derogare de la reg ula menționată mai sus,
angajatorii au posibilitatea de a angaja personal salariat cu contract individual de muncă pe durată
determinată. Aceasta poate fi încheiat numai în ur mătoarele cazuri:
– pentru înlocuirea unui salariat în cazul suspendării contractului său de muncă, cu
excepția situației în care acel salariat participă la grevă;
– creșterea și/sau modificarea temporară a structurii activității angajatorului;
– desfășurarea unor activități cu caracter sezonier , ȋn situația ȋn care este ȋncheiat ȋn
temeiul unor dispoziții legale emise cu scopul de a favoriza temporar anumite categorii
de persoane fără loc de muncă ;
– în cazul angajării unei persoane, aflate în căutarea unui loc de muncă, care în termen de
5 ani de la data angajării va îndeplini condițiile de pensionare pentru limită de vârstă;
113
– pentru ocuparea unei funcții eligibile în cadrul organizațiilo r sindicale, patronale sau al
organizațiilor neguvernamentale, pe durata mandatului;
– la angajarea pensionarilor care, în condițiile legii, pot cumula pensia cu salariul;
– în alte cazuri prevăzute expres de legi speciale (de ex. în cazul personalului didacti c
suplinitor, care încheie contracte de muncă pe durata unui an școlar), ori pentru
desfășurarea unor lucrări, proiecte, programe, în condițiile stabilite prin contractul
colectiv de muncă încheiat la nivel național și/sau la nivel de ramură.
Contr actele individuale de muncă pe durată determinată se redactează în scris și se precizează
durata pentru care se încheie. Acesta nu poate fi încheiat pe o perioadă mai mare de 36 luni, făcând
excepție cazul în care contractul individual de muncă pe durată d eterminată este încheiat pentru a
înlocui un salariat al cărui contract individual de muncă este suspendat (caz în care se încheie „pe
durata suspendării contractului individual de muncă a l titularului de post”) (Art. 84 , Codul muncii).
Între aceleași păr ți se pot încheia succesiv cel mult 3 contracte individuale de muncă pe
durată determinată. Contractele individuale de muncă pe durată determinată încheiate în termen de
3 luni de la încetarea unui contract individual de muncă pe durată determinată sunt co nsiderate
contracte succesive și nu pot avea o dur ată mai mare de 12 luni fiecare (Art. 82, Codul muncii).
3) Contract individual de muncă temporară
Salariatul temporar este persoana care a încheiat un contract de muncă temporară cu un agent
de muncă temporară, pus la dispoziția unui utilizator pentru a lucra temporar sub supravegherea și
conducerea acestuia din urmă (art. 88 , Codul muncii).
În consecință, raportul juridic de muncă temporară este un raport „triunghiular” implicând, cu
drepturi și obligații, trei părți: salariatul temporar, utilizatorul și agentul de muncă temporară.
Avem de -a face deci cu două contracte: contractul individual de muncă temporară dintre agentul de
muncă temporară și salariatul temporar și contractul de punere la dis poziție dintre agentul de
muncă temporară și utilizator (Fig. 6.1.).
utilizator
contract de nici o rela ție
punere la dispoziție contractuală
agent de muncă salariat
temporară temporar
contract de muncă temporară
Fig. 6.1.Relațiile contractuale dintre cele trei părți implicate în munca temporară
Sursa: Dimitriu, R., (coord.) ș.a., Consilier – Raporturi de muncă și rezolvarea conflictelor cu
angaja ții, Ed. Rentrop &Straton, București, 2005, pg. T10/001
114
Agentul de muncă temporară este persoana juridică, autorizată de Mi nisterul Muncii,
Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice , care încheie contracte de muncă temporară cu
salariați temporari, pentru a -i pune la dispoziția utilizatorului, pentru a lucra pe perioada stabilită de
contractul de punere la dispoziție sub supravegherea și conducerea acestuia. (Codul muncii, art.88 ).
În practică, agentul de muncă temporară este în general firmă de recrutare și selecție, care
realizează și servicii de leasing de personal. El va prelua întreaga parte „birocratică” a raporturilor
de muncă, astfel încât utilizatorul nu are decât de încheiat contractul de punere la dispoziție.
Utilizatorul este persoana f izică sau juridică pentru care ș i sub supravegherea și conducerea
căreia muncește temporar un salariat temporar pus la dispoziție de agentul de muncă temporară
(Codul muncii, art.8 8).
Legislația românească stipulează faptul că utilizatorul poate apela la agenți de muncă
temporară numai pentru executarea unei sarcini precise și cu caracter temporar, denumită misiune
de muncă t emporară.
Misiunile de muncă temporare se stabilesc pen tru un termen care nu poate fi mai mare de
24 luni, cu posibilitatea pr elungirii, dar nu mai mult de 36 luni; limita minimă a acestui contract
este de o zi.
4) Contract individual de muncă cu timp parțial
Contractul de muncă cu timp parțial nu se d eosebește, ca substanță, de cel cu normă întreagă.
Potrivit art.105 din Codul muncii, contractul individual de muncă cu timp parțial cuprinde, în plus
față de elementele prezente în orice contract de muncă și durata muncii (contractul putându -se
încheia pe ntru orice fracțiune de normă, chiar și sub 2 ore pe zi conform OG nr. 55/2006) și
repartizarea programului de lucru (de ex. luni, marți, orele 8 -12), condițiile în care se poate
modifica programul de lucru, interdicția de a efectua ore suplimentare, cu ex cepția cazurilor de
forță majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau
înlăturării consecințelor acestora.
Angajatorul poate încadra salariați cu fracțiune de normă prin contracte individuale de muncă
pe durată nedeterminată sau determinată, denumite contracte individuale de muncă cu timp parțial
(Art. 104, Codul muncii ).
5) Contract individual de muncă la domiciliu
Sunt considerați salariați cu munca la domiciliu salariații care îndeplinesc, la domiciliul lor,
atribuți ile specifice funcției (Art. 108 , Codul muncii).
Salariații cu munca la domiciliu vor încheia cu angajatorul contractul individual de muncă la
domiciliu.
Contractul de muncă la domiciliu se încheie în formă scrisă, cuprinde elementele obligatorii
ale contractului individual de muncă, se precizează că salariatul lucrează la domiciliu , programul în
115
cadrul căruia angajatorul este în drept să controleze activitatea salariatului său și modalitatea
concretă de realizare a controlului ( de ex. în fiecare zi de luni între orele 9 -11).
Precizăm faptul că salariatul cu munca la domiciliu se bucură de toate drepturile
recunoscute prin lege și prin contractele colective de muncă aplicabile salariaților al căror loc de
muncă este la sediul angajatorului.
6) Contract de ucenicie
Acest contract este reglementat de Legea 279/2005 (republicată în Monitoriul oficial
498/2013), HG nr. 855/2013 și Codul muncii. El este considerat o varietate a contractului de
muncă.
Contractul de ucenicie la locul de muncă este un contract individual de muncă de tip
particular, în temeiul căruia o persoană fizică, denumită ucenic, se obligă să se pregătească
profesional și să muncească pentru și sub autoritatea unei persoane juridice sau fizice denumite
angajator, care se obligă să -i asigure plata sal ariului și toate condițiile necesare formării
profe sionale. (Legea 279/2005, art. 6 , alin (1)).
Codul muncii (art. 208) prevede astfel că părțile unui asemenea contract sunt:
a) angajatorul, persoană juridică sau persoană fizică care se obligă ca, ȋn afara plății unui
salariu, să asigure ucenicului formarea profesională într -o anumită meserie potrivit
domeniului său de ac tivitate
b) ucenicul, care se obligă să se formeze profesional și să muncească în subordinea
angajatorului respectiv.
Contractul de ucenicie la locul de muncă se încheie pe durată determinată.
Contractul individual de muncă are trei caracteristici i mportante:
– se încheie între două părți – angajator și angajat;
– presupune acordul ambelor părți cu privire la conținutul său;
– cuprinde drepturile și obligațiile angajatorului și drepturile și obligațiile angajatului.
Înainte de acceptarea unui post, angajatul și angajatorul vor negocia condițiile de muncă,
care includ:
– salariul;
– timpul de lucru și programul de lucru;
– beneficiile și bonusurile care se oferă;
– cerințele postului;
– ocupația, funcția și poziția în cadrul firmei.
Executarea contractelor cole ctive și a celor individuale de muncă este obligatorie pentru
părțile semnatare. Neîndeplinirea obligațiilor atrage răspunderea celor care se fac vinovați de
aceasta.
Mai trebuie menționat faptul că orice angajat al unei organizații are anumite drepturi și
obligații care decurg din prevederile legale precum și din contractele colective și individuale de
116
muncă. Relațiile dintre managerii și angajații unei organizații trebuie să se bazeze în primul rând pe
respectarea acestor drepturi (din partea managerilor) și a obligațiilor (din partea angajaților). În
multe organizații din țara noastră asistăm la un comportament neetic din partea managerilor care nu
respectă întotdeauna toate drepturile profesionale ale angajaților precizate în acte normative ceea ce
duce la apariția unor conflicte de mare intensitate.
Salariații nu vor renunța la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege, ceea ce înseamnă că
acestea nu se pot constitui în subiecte de negocieri. Codul Muncii stipulează că orice tranzacție prin
care se ur mărește renunțarea la drepturile recunoscute de lege salariaților sau limitarea acestor
drepturi este lovită de nulitate (art. 38, Codul muncii). Drepturile angajaților pot fi privite ca și
condiții indispensabile pentru un trai decent în organizație și o premisă pentru dezvoltarea
resurselor umane.
Potrivit prevederilor Codului muncii (art. 39) salariatul are, în principal, următoarele
drepturi :
– dreptul la salarizare pentru munca depusă;
– dreptul la repaus zilnic și săptămânal;
– dreptul la concediu de odihnă anual;
– dreptul la egalitate de șanse și de tratament;
– dreptul la demnitate în muncă;
– dreptul la securitate și sănătate în muncă;
– dreptul la acces la formarea profesională;
– dreptul la informare și consultare;
– dreptul de a lua parte la determinarea și ameli orarea condițiilor de muncă și a mediului
de muncă;
– dreptul la protecție în caz de concediere;
– dreptul la negociere colectivă și individuală;
– dreptul de a participa la acțiuni colective;
– dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat;
– alte drepturi prevăzute de lege sau de contractele colective de muncă aplicabile .
Deoarece nici un drept nu poate exista fără obligațiile corespunzătoare, obligațiile
angajaților se referă la:
– obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuți ile care îi
revin conform fișei postului;
– obligația de a respecta disciplina muncii;
– obligația de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv
de muncă aplicabil, precum și în contractul individual de muncă;
– obligația de f idelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;
– obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;
– obligația de a res pecta secretul de serviciu;
– alte obligații prevăzute de lege sau de contractele colective de muncă aplicabile.
117
Așa cum este și firesc, pe lângă salariat, și angajatorul are o serie de drepturi și obligații
(art. 40, Codul muncii).
Principalele drepturi ale angajatorului sunt:
– să stabilească organizarea și funcționarea unității;
– să stabilească a tribuțiile corespunzătoare fiecărui salariat, în condițiile legii;
– să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;
– să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
– să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare,
potrivit legii, contractului colectiv de muncă apl icabil și Regulamentului intern;
– să stabilească obiectivele de performanță individuală, precum și criteriile de evaluare a
realizării acesto ra.
Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligații:
– să informeze salariații asupra condițiilor de muncă și asupra elementelor care privesc
desfășurarea relațiilor de muncă;
– să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în ved ere la elaborarea
normelor de muncă și condițiile corespunzătoare de muncă;
– să acorde salariaților toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de
muncă aplicabil și din contractele individuale de muncă;
– să comunice periodic salariaților si tuația economică și financiară a unității și să se
consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanții salariaților, în privința deciziilor
susceptibile să afecteze substanțial drepturile și interesele acestora;
– să plătească toate contribuțiile și impo zitele aflate în sarcina sa, precum și să rețină și să
vireze contribuțiile și impozitele datorate de salariați în condițiile legii;
– să înființeze registrul general de evidență a salariaților și să opereze înregistrările
prevăzute de lege;
– să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;
– să asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariaților.
Contractul individual de muncă poate fi suspendat prin manifestarea de voință a
salariatului , fără a mai fi necesar și acordul angajatorului. Dorința salariatului este adusă la
cunoștința angajatorului printr -o cerere care nu se supune aprobării acestuia ci doar constituie o
notificare a angajatorului cu privire la:
– acordarea concediului pentru creșterea copilului
– concediul paternal
– concediu pentru formare profesională (necesită cel mai adesea acordul și încuviințarea
angajatorului)
– exercitarea unei funcții elective în cadrul organismelor profesionale constituite la
nivelul central sau local, pe toată dur ata mandatului
– participarea la grevă (pe perioada grevei, contractele de muncă ale salariaților greviști
sunt suspendate, aceștia nu lucrează și nu au dreptul la salariu).
118
Cazurile de suspendare a contractului de muncă din inițiativa angajatorului sunt
motivate de:
– un comportament periculos al angajatului, care poate periclita activitatea în unitate caz
în care se are în vedere suspendarea contractului de muncă: pe durata cercetării
disciplinare, ca urmar e a formulării unei plâ ngeri penale împotriva salaria tului sau
acesta a fost trimis în judecată pentru fapte penale incompatibile cu funcția deținută
– în cazul întreruperii sau reducerii temporare a activității fără încetarea raportului de
muncă, pentru motive economice, tehnologice, structurale sau similare (șomaj tehnic)
– pe durata detașării (la o altă unitate din inițiativa angajatorului)
– pe durata suspendării de către autoritățile competente a avizelor, autorizațiilor sau
atestărilor necesare pentru exercitarea profesiilor.
Contractul individual de muncă po ate fi suspendat , prin acordul părților , în cazul
concediilor fără plată pentru studii sau pentru interese personale.
Contractul individual de muncă poate înceta astfel:
– de drept (decesul salariatului, îndeplinirea vârstei de pensionare, expirarea termenului
contractului individual de muncă încheiat pe durată determinată, etc.)
– ca urmare a acordului părților la data convenită de acestea
– ca urmare a voinței unilaterale a uneia dintre părți.
Calitatea raporturilor de muncă și menținerea unui climat de muncă prielnic dezvoltării
organizaționale este dată de calitatea dialogului social dintre părțile implicate.
6.3. Partenerii d ialogul ui social
Pentru asigurarea climatului de stabilitate și pace socială, prin lege sunt
reglementate modalitățile de consultări și dialog permanent între partenerii sociali.
Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte și acțiuni prin care
anumite grupuri (de salariați, conducere, patronate, sindicate, organizații profesionale,
etc.) participă la elaborarea celor mai bune soluții pentru problemele economice și sociale cu care
acestea se c onfruntă, la armonizarea intereselor și la prevenirea conflictelor70.
Cu alte cuvinte, dialogul social este procesul voluntar prin care partenerii
sociali se informează, se consultă și negociază în vederea stabilirii unor acorduri în
probleme de interes c omun (Legea nr. 62/2011, art. 1, alin b).
Problematica dialogului social poate fi privită atât la nivelul organizației, cât și
la nivelul întregii economii (la nivel național).
1. Dialogul social la nivelul organizațional .
În cadrul organizației, dialogu l social se desfășoară pe mai multe structuri71:
70 Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1995, pg. 411
71 Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995, pg. 46
119
la nivelul locului de muncă , ce are ca scop determinarea condițiilor de muncă și a
conținutului activităților specifice;
la nivelul relațiilor umane propriu -zise, ce are ca scop îmbunătățirea relațiilor dintr e
executanți și conducători la nivelul subunităților organizației și creșterea gradului de
descentralizare a activităților;
la nivelul cointeresării financiare , ce are ca scop adoptarea unor politici salariale care să
motiveze și să stimuleze salariații (b onusuri, prime, participare la beneficii, etc.);
la nivelul asocierii la putere , ce are ca scop participarea salariaților la capitalul social al
întreprinderii; salariații devin într -o anumită măsură, proprietari ai întreprinderii, ceea ce
amplifică gradul de aderare a acestora la rezultatele obținute.
Funcționarea acestor structuri poate fi asigurată prin intermediul reprezentanților salariaților
(oameni aleși de către angajați pentru a prezenta conducerii diferite opinii sau solicitări), a
delegaților sin dicali (aceștia reprezentând interesele membrilor sindicatului respectiv) și a
comitetelor de întreprindere (formate din reprezentanți aleși ai salariaților și reprezentanți ai
conducerii întreprinderii).
2. Dialogul social la nivel național
La nivel național vorbim de dialog social bipartit și tripartit.
Dialogul social bipartit este între patronat și sindicate și reprezintă comunicarea într -un
sens mai larg între părțile contractului individual și colectiv de muncă.
Dialogul social tripartit
Odată c u intrarea în vigoare a Legii 248/2013 privind organizarea și funcționarea
Consiliului Economic și Social dialogul social, s -a înființat Consiliul Economic și Social . Acesta
este o instituție publică de interes național, tripartită, autonomă, constituită în scopul realizării
dialogului tripartit la nivel național dintre organizațiile patronale, organizațiile sindicale și
reprezentanți ai asociațiilor și fundațiilor neguvernamentale ai societății civile .
Plenul Consiliul ui Economic și Social are următoarea componență:
15 membri numiți de confederațiile patronale reprezentative la nivel național
15 membri numiți de confederațiile sindicale reprezentative la nivel național
15 membri reprezentând societatea civilă, constituind partea societății civile, numiți
prin decizie a primului ministru din cadrul structurilor cooperatiste, profesiunilor
liberale, comunității științifice și academice, organizațiilor pentru pensionari,
agricultori, etc.
După cum se poate observa din CES nu fac parte reprezent anți ai Guvernului, în schimb toți
reprezentanții societății civile sunt numiți de către primul –ministru care are și dreptul de a -i
revoca.
Principalele atribuții ale Consiliului N ațional Tripartit sunt (Legea 248/2013 ):
120
a) avizează proiectele de acte normative din domeniile de specialitate, precum și
propunerile legislative ale deputaților și senatorilor invitând inițiatorii la dezbaterea
actelor normative
b) elaborează, la solicitarea Guvernului, a Parlamentului sau din propria inițiativă,
analize și stu dii privind realitățile economice și sociale
c) semnalează Guvernului sau Parlamentului apariția unor fenomene economice și
sociale care impun elaborarea unor noi acte normative
d) urmărește îndeplinirea obligațiilor ce decurg din Convenția nr. 144/1976 a
Organi zației Internaționale a Muncii
CES se poate autosesiza sau poate fi sesizat de orice autoritate publică ori de organizațiile
patronale sau sindicale reprezentative la nivel național, precum și de reprezentanții societății civile
asupra unor stări de fapt, evoluții ori evenimente economico -sociale de interes național. În acest
caz, CES emite puncte de vedere și recomandări pe care le comunică autorităților, instituțiilor sau
organizațiilor patronale, sindicale sau societății civile cu atribuții, competențe s au interese în
domeniu.
Sindicatele
Sindicatele au renăscut după decembrie 1989, constituind astăzi partenerul cel mai bine
dezvoltat în dialogul social.
Conform Legii nr. 62/2011 cu privire la sindicate, acestea sunt acea formă de organizare
voluntară a angajaților, în scopul apărării drepturilor și promovării intereselor profesionale,
economice și sociale în relația cu angajatorul (Legea 62/2011, art. 1, lit. w).
Potrivit art. 214 din Codul muncii, sindicatele, federațiile și confederațiile sindicale,
denumite în continuare organizații sindicale , sunt constituite de către salariați pe baza dreptului de
liberă asociere, în scopul promovării intereselor lor profesionale, economice și sociale, precum și al
apărării drepturilor individuale și colective ale acestora prevăzute în contractele colective și
individuale de muncă sau în acordurile colective de muncă și raporturile de serviciu, precum și în
legislația națională, în pactele, tra tatele și convențiile internaționale la care România este parte.
Există mai multe categorii de organizații sindicale:
1) Organizații sindicale constituite la nivelul unită ților
2) Federațiile sindicale constituite la nivelul sectoarelor de activitate
3) Confederațiile sindicale constituite la nivel național
4) Uniunile sindicale teritoriale
În cazul sindicatului constituit la nivel de unitate, condiția obligatorie este ca cel puțin un
număr de 15 angajați din aceeași unitate să adere la sindicatul respectiv .
Două sau mai multe sindicate constituite în cadrul aceluiași sector de activitate se pot asocia
în vederea constituirii unei federații sindicale.
121
Două sau mai multe federații sindicale din sectoare de activitate diferite se pot asocia în
vederea constitu irii unei confederații sindicale.
Mai multe federații sau confederații sindicale pot constitui în comun uniuni sindicale
teritoriale.
Trăsăturile caracteristice ale sindicatelor pot fi sintetizate după cum urmează72:
Sindicatele sunt organizații profesiona le;
Sindicatele se constituie în temeiul dreptului de asociere consacrat de Constituție;
Sindicatele funcționează în baza statutelor proprii;
Sindicatele se constituie cu scopul apărării drepturilor salariaților, a promovării intereselor
profesionale, econ omice și sociale ale acestora.
Formele de manifestare a libertății sindicatelor sunt:
● Independența în raport cu organele statului, partidele politice și patronatele;
● Dreptul de a -și alege liber reprezentanții sau liderii;
● Dreptul de a -și organiza independe nt activitatea;
● Libertatea de asociere cu alte sindicate sau de afiliere.
Reprezentanților aleși în organele de conducere ale sindicatelor li se asigură o serie de
măsuri de protecție (prevăzute în legi speciale și în contractul colectiv de muncă aplicabil ) contra
oricăror forme de condiționare, constrângere sau limitare a exercitării funcțiilor lor. De asemenea,
pe toată durata exercitării manda tului, reprezentanții aleși în organele de conducere ale sindicat elor
nu pot fi concediați pe motive ce țin de îndeplinirea mandatului pe care l -au primit de la salariații
din unitate (Codul muncii, art. 220 , alin. 2).
În îndeplinirea scopului lor, sindicatele (prin reprezentanții proprii) au următoarele drepturi:
– dreptul de negociere și încheiere a contractului colectiv de muncă;
– dreptul de reprezentare a salariaților în cazul unui conflict de muncă ;
– dreptul de a întreprinde orice acțiune prevăzută de lege, inclusiv de a formula acțiune în
justiție în numele membrilor lor (fără a avea nevoie de un mandat expres d in partea
celor în cauză);
– dreptul de a fi consultat pe parcursul derulării procesului de concediere colectivă;
– dreptul de a fi consultat și în numeroase alte chestiuni ce privesc organizarea muncii (de
ex. normarea muncii, programarea concediilor de odihn ă, acordarea concediilor fără
plată, etc.);
– dreptul de acces la o serie de informații, unele cu caracter confidențial ( de ex. pe
parcursul negocierii colective sindicatul poate solicita conducerii unității prezentarea
grilei de salarii, comunicarea salari ilor managerului și ale celorlalte persoane din
conducerea unității – chiar dacă prin lege salariul este confidențial);
– dreptul de a adresa propunerii de legiferare în domeniile de interes sindical către
autoritățile publice competente;
72 Ilieș, L., Osoian, C., Pete lean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj -Napoca, 2002, pg. 244.
122
– dreptul sindicatelo r reprezentative de a fi consultate în luarea de măsuri și elaborarea de
programe și de acte normative ( de ex. salariul minim brut pe țară se stabilește după
consultarea sindicatelor);
– dreptul de asistare a propriilor membri prin sprijinirea materială a a cestora în
exercitarea profesiunii, construirea de case de ajutor, editarea și tipărirea de publicații
proprii;
– dreptul la facilități fiscale (organizațiile sindicale, ca de altfel și cele patronale sunt
scutite de la plata impozitului pe profit pentru o s erie de tipuri de venituri, cum ar fi
cotizații și taxe de înscriere ale membrilor, contribuții bănești sau în natură ale
membrilor și simpatizanților, etc.)
În vederea scopului pentru care sunt constituite, organizațiile sindicale au dreptul să
folosească mijloace specifice, cum sunt: negocierile, procedurile de soluționare a litigiilor prin
conciliere, mediere, arbitraj, petiție, pichet de protest, marș, miting și demonstrație sau grevă, în
condițiile prevăzute de lege (Legea 62/2011, art. 27).
Dintre cele mai reprezentative organizații sindicale din România, cu participare la dialogul
social, putem enumera: Confederația Națională Sindicală „Cartel Alfa”, Blocul Național Sindical
(BNS), Confederația Sindicatelor Democratice din România (CSDR), Confedera ția Națională a
Sindicatelor Libere din România „Frăția” (CNSLR) .
La angajatorii la care sunt încadrați mai mult de 20 de salariați și la care nu sunt constituite
organizații sindicale reprezentative conform legii, interesele salariaților pot fi promovate și apărate
de reprezentanții salariaților , aleși și mandatați special în acest scop.
Conform Codului muncii (art. 223) , reprezentanții salariaților au următoarele atribuții
principale:
● să urmărească respectarea drepturilor salariaților, în conformitate cu legislația în vigoare,
cu contractul colectiv de muncă aplicabil, cu contractele individuale de muncă și cu
regulamentul intern;
● să participe la elaborarea regulamentului intern;
● să promoveze interesele salariaților referitoare la salariu, condiții de mun că, timp de
muncă și timp de odihnă, stabilitate în muncă, precum și orice alte interese profesionale,
economice și sociale legate de relațiile de muncă;
● să sesizeze inspectoratul de muncă cu privire la nerespectarea dispozițiilor legale și ale
contractulu i colectiv de muncă aplicabil.
● să negocieze contractul colectiv de muncă, în condițiile legii.
Patronatul (Organizațiile patronale)
Patronul este persoana juridică înmatriculată sau persoana fizică autorizată potrivit legii,
care administrează și utilize ază capitalul, indiferent de natura acestuia, în scopul obținerii de profit
în condiții de concurență și care angajează muncă salarială.
123
Cu alte cuvinte, nu orice angajator, nu orice persoană care încadrează muncă salarială are
calitatea de patron. De exemplu nu au calitatea de patron persoanele fizice care angajează personal
casnic, deoarece nu au calitatea de „persoane fizice autorizate”; de asemenea nu au calitatea de
patron unitățile și instituțiile publice, organizațiile de cult, asociațiile și fu ndațiile, partidele
politice și sindicatele.
Patronatele denumite și organizații de patroni, sunt organizații ale angajatorilor, autonome,
fără caracter politic, înființate ca persoane juridice de drept privat, fără scop patrimoni al. Așa cum
prevede Legea 62/2011 , patronatele reprezintă, susțin și apără interesele membrilor lor în relațiile
cu autoritățile publice, cu sindicatele și cu alte persoane juridice și fizice, în raport cu obiectul și
scopul lor de activitate în plan național și internațional , potr ivit propriilor statute și în acord cu
prevederile legii.
La fel ca și sindicatele, patronatele sunt parteneri sociali în relațiile colective de muncă,
participând prin reprezentanți proprii, la negocierea și încheierea contractelor colective de muncă,
la tratative și acorduri cu autoritățile publice și cu sindicatele, precum și în structurile specifice
dialogului social.
Patronatele se pot constitui în uniuni, federații, confederații patronale. Astfel confederațiile
și federațiile patronale sunt constituit e din două sau mai multe patronate; uniunile patronale sunt
constitui te din două sau mai multe federații sau confederații patronale.
În România cele mai reprezentative organizații patronale sunt: Confederația Națională a
Patronatului Român (CNPR), Uniunea Națională a Patronatului Român (UNPR), Consiliul
Național al Întreprinderilor Mici și Mijlocii (CNIMM), Consiliul Național al Patronilor din
România (CoNPR), Patronatul Național Român (PNR), Uniunea Generală a Industriașilor din
România (UGIR 1903), etc.
Patronatul Român a fost admis în anul 1996 în Organizația Internațională a Patronilor ceea
ce arată că organizațiile din țara noastră au îndeplinit criteriile fundamentale de reprezentativitate,
independență organizatorică și patrimonială, respectarea liber ei inițiative73.
6.4. Soluționarea conflictelor de muncă
Dezacordurile intervenite între partenerii sociali, în raporturile de muncă pot
provoca conflicte de muncă.
Prin conflicte de muncă se înțelege conflictele dintre salariați și angajatori
privind i nteresele cu caracter economic, profesional sau social ori drepturile rezultate
din desfășurarea raporturilor de muncă.
Conflictele de muncă pot fi conflicte colective (atunci când implică un număr mai mare de
salariați, care urmăresc susținerea acelorași drepturi sau interese) și conflicte individuale (atunci
când implică raportul dintre angajator și u n anumit salariat). Legea nr. 62/2011 privind dialogul
social nu mai face distincție între conflictele colective de muncă din faza precontractuală de
73 Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj -Napoca, 2002, pg. 244.
124
negociere – conflicte de interese și conflictele în faza de executare a unui contract colectiv sau
individual de muncă – conflicte de drepturi .
Conflictele colective de muncă
Conflictele colective de muncă pot avea loc pentru apărarea intere selor
colective cu caracter economic, profesional sau social, și pot fi declanșate în legătură
cu începerea, desfășurarea și încheierea negocierilor contractelor colective de muncă.
Conflictele colective de muncă pot fi declanșate în următoarele situații (Legea 62/2011, art.
161):
a) angajatorul sau organizația patronală refuză să înceapă negocierea unui contract ori
acord colectiv de muncă, în condițiile în care nu are încheiat un astfel de contract sau
acord ori cel anterior a încetat
b) angajatorul sau organi zația patronală nu acceptă revendicările formulate de angajați
c) părțile nu ajung la o înțelegere privind încheierea unui contract sau acord colectiv de
muncă până la data stabilită de comun acord pentru finalizarea negocierilor
Conflictele colective de munc ă pot avea loc la nivelul unității, la ni velul grupurilor de
unități sau la nivel de sector de activitate și numai cu prilejul încheierii unui contract colectiv de
muncă, nu și a unui contract individual de muncă .
În cazul în care în organizație există pr emisele decla nșării unui conflict colectiv de muncă ,
sindicatul reprezentativ (sau, dacă în unitate nu este organizat un astfel de sindicat, reprezentanții
aleși ai salariaților) trebuie să sesizeze unitatea despre această situație. Sesizarea se face în sc ris, cu
precizarea revendicărilor salariaților, inclusiv cu motivele acestora, precum și cu menționarea
propunerilor de soluționare. Conducerea unității are obligația să primească, să înregistreze
sesizarea angajaților și să răspundă în scris , în termen de 2 zile lucrătoare de la primirea sesizării –
cu precizarea punctului de vedere asupra revendicărilor formulate.
Dacă unitatea refuză să răspundă sau, deși a răspuns, sindicatele (respectiv salariații) nu sunt
de acord cu punctele de vedere exprimate, conflictul colectiv de muncă poate fi considerat
declanșat , urmând a fi soluționat conform legii prin: conciliere, mediere, arbitraj sau grevă.
Concilierea
Concilierea este o procedură amiabilă de soluționare a conflictelor, în întregime
independentă de procedura arbitrală, prin care părțile conflictului negociază, în prezența unui terț
independent, termenii încetării conflictului intervenit74.
În soluț ionarea conflictelor colective de muncă concilierea este prevăzută ca etapă
obligatorie. Dacă nu a fost realizată tentativa de conci liere a conflictului colectiv de muncă , părțile
nu vor putea solicita arbitrajul sau medierea conflictului dintre ele și salariații nu vor putea
declanșa grevă.
74 Dimitriu, R., (coord.) ș.a., Consilier – Raporturile de muncă și rezolvarea conflictelor cu angajații, Ed.
Rentrop &Straton, București, 2005, pg. C30/001
125
Odată ce conflictul colectiv de muncă a fost decla nșat, sindicatul sau reprezentanții
salariaților au obligația de a ses iza în scris Ministerul Muncii , Familiei, Protecției Sociale și
Persoanelor Vârstnice , prin organele sale teritoriale (re spectiv Inspectoratul teritorial de muncă din
județ ) în vederea c oncilierii conflictului respectiv. În termen de 3 zile lucrătoare , Ministerul
Muncii , Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice (în cazul conflictelor colective de
muncă la nivel de grup de unități sau la nivel sectorial) respectiv inspectoratu l teritorial de muncă
(în cazul conflictelor la nivel de unitate) va desemna un delegat care va avea sarcina de a participa
la concilierea conflictului de interese. Delegatul va convoca părțile pentru a demara procedura de
conciliere într -un termen ce nu p oate depăși 7 z ile de la data desemnării delegatului .
Pentru susținerea intereselor lor, salariații/sindicatele împuternicesc în scris, o delegație
formată din 2 -5 persoane participante la conciliere.
Din partea unității , conducătorul acesteia (director ul general sau președintele) va
împuternici în scris o delegație formată din 2 -5 persoane care să participe la conciliere.
Delegatul ministerului nu are competența legală de a hotărî singur în cetarea conflictului de
muncă . Practic, delegatul nu va stabili cine are dreptate, ci va veni în sprijinul părților creând
cadrul necesar stingerii conflictului intervenit.
În cazul în care se ajunge la un acord privind soluționarea revendicărilor, părțile vor
definitiva contractul colectiv de muncă și conflictul de m uncă este astfel încheiat.
În cazul în care se ajunge numai la un acord parțial, se vor consemna în procesul – verbal
revendicările asupra cărora s -a realizat acordul și părțile pot continua conflictul de muncă , cu
privire la punctele rămase nesoluționate, probabilitatea stingerii acestuia prin mediere sau arbitraj
fiind destul de mare.
În cazul în care părțile nu au ajuns la nici un acord cu privire la conflictul intervenit între
ele, conflictul de muncă va continua, urmându -se etapa medierii, arbitrajulu i sau chiar a grevei.
Medierea
Medierea conflictelor colective de muncă este o etapă facultativă în soluționarea acestora,
prin care salariații și angajatorul negociază o soluție acceptabilă de către ambele părți, cu ajutorul și
sub îndrumarea unui terț n eutru, denumit mediator.
În cazul în care etapa concilierii nu s -a soldat cu succes, părțile au de ales între varianta
medierii, a arbitrajului sau pot continua conflictul de muncă fără a apela nici la mediere și nici la
arbitraj, fiind foarte posibil în a ceastă ultimă situație să se declanșeze greva.
Medierea reprezintă o modalitate de soluționare a conflictelor pe cale amiabilă, cu ajutorul
unei terțe persoane specializate ȋn calitate de mediator, ȋn condiții de neutralitate, imparț ialitate,
confidențiali tate și având liberul consimțământ al părților ( Art. 1, Legea 192/2006 ).
Mediatorul strânge toate documentele refer itoare la conflictul de muncă și culege informații
de la părțile aflate în conflict. El este obligat să convoace ambele părți aflate în conflict și prin
talent, obiectivitate și o serie de tehnici (separarea conflictelor de persoane, oferirea de opțiuni
126
multiple, clarificarea argumentelor fiecărei părți, etc.) încearcă să ajungă la soluționa rea
conflictului. Medierea nu poate dura mai mult de 30 de zile de la data la care mediatorul a fost
numit; în caz contrar, medierea încetează și se trece la următoarea etapă de soluționare a
conflictului.
În final mediatorul are sarcina de a întocmi un raport în care să prezinte situația refer itoare
la conflictul de muncă și în care să -și exprime părerea (să ofere o soluție) în legătură cu
revendicările rămase nesoluționate. Acest raport se va înmâna fiecărei părți și, de asemene a, va fi
înaintat Ministeru lui Muncii și Protecției Sociale . Pentru activitatea desfășurată, mediatorul
primește un onorariu, stabilit de comun acord între acesta și părțile aflate în conflict. Onorariul se
depune de către părți la Ministerul Muncii și Protecției Sociale la data înc eperii procedurii de
mediere.
Arbitrajul
Arbitrajul conflictelor de interese se poate defini ca fiind acea procedură facultativă potrivit
căreia, pe întreaga d urată a conflictului de muncă , părțile pot hotărî, prin consens, ca revendicările
formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii, care se pronunță printr -o hotărâre irevocabilă
care este obligatorie pentru părți , completează contractele colective de muncă și conflictul
încetează (L egea 62/2011).
Pe durata conflictelor de muncă , părțile implicate pot hotărî prin consens că revendicările
formulate pot fi supuse arbitrajului unei comisii. Arbitrajul este o procedură facultativă a
soluț ionării conflictelor de muncă și se realizează cu a jutorul unei comisii de arbitraj. Comisia de
arbitraj este compusă din trei membri desemnați după cum urmează:
– un arbitru desemnat de către conducerea unității;
– un arbitru desemnat de către sindicatele reprezentative sau după caz, de către
reprezentanții s alariaților;
– un arbitru desemn at de către Ministerul Muncii,Familiei și Protecției Sociale .
Lista cuprinzând persoanele care pot fi desemnate arbitri se stabilește o dată pe an (pe
fiecare județ) prin ordin al ministrului muncii, cu acordul Consiliu lui Economic și Social.
Procedura de lucru a comisiei de arbitraj se stabilește printr -un regulament aprobat prin
ordin comun al ministrulu i muncii și protecției sociale ș i al ministrului justiției, care va fi publicat
în Monitorul Oficial al României (Le gea 62/2011).
După stabilirea comisiei de arbitraj părțile sunt obligate să depună acesteia întreaga
documentație privind revendicările formulate. În termen de 3 zile de la primirea documentelor,
comisia are obligația să convoace părțile și să dezbată îm preună c u acestea conflictul de muncă .
Comisia de arbitraj se retrage, dezbate în secret după care, trebuie să se pronunțe în termen de 5
zile de la data încheierii dezbaterilor printr -o hotărâre irevocabilă, obligatorie pentru ambele părți
aflate în conf lict. Hotărârea face parte integrantă din contractul colectiv de muncă. Începând cu
data pronunțării hotărârii comisiei de arbitraj, conflictul de muncă încetează. Hotărârea comisiei de
127
arbitraj fiind obligatorie pentru părți, sindicatul (respectiv repreze ntanții angajaților), odată ce au
agreat soluția de a apela la procedura arbitrajului, au înțeles să renunțe la dreptul de a mai face
grevă (sau de a o continua ).
Pentru activitatea desfășurată în soluționarea unui conflict de muncă membrii comisiei de
arbitraj primesc un onorariu care se stabilește și se plătește de către părțile în conflict, în mod egal.
În situația în care nu se realizează acordul părților cu privire la cuantumul onorariului, acesta se
stabilește de Ministerul Muncii și Protecției Social e, ținându -se seama și de propunerile părților.
Atât medierea cât și arbitrajul conflictelor cole ctive de muncă este obligatorie/obligatoriu
dacă părțile, de comun acord, au decis acest lucru înainte de declanșarea grevei ori pe parcursul
acesteia.
Conflictele individuale de muncă
Conflictele individuale de muncă se soluționează de către instanțele judecătorești.
Cererile referitoare la soluționarea conflictelor individuale de muncă se adresează instanței
judecătorești competente în a cărei circums cripție își are domiciliul sau locul de muncă
reclamantul. Cererile pot fi formulate de cei ale căror drepturi au fost încălcate.
Potrivit Legii nr. 62/2011 , din c ategoria conflictelor individuale fac parte:
– conflictele în legătură cu executarea, modificar ea, suspendarea și încetarea contractelor
individuale de muncă (de ex. refuzul angajatorului de a elibera salariatului documentul
care atestă vechimea în muncă, neplata salariului în cuantumul sau la termenul prevăzut
în contractul individual de muncă, ner espectarea procedurii de concediere, etc.);
– conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de muncă (de ex.
neacordarea plăților compensatorii la concedierea din motive economice, potrivit
prevederilor cuprinse în contractul colectiv de muncă , neacordarea sporului pentru
munca suplimentară în cuantumul prevăzut în contractul colectiv de muncă, etc.);
– conflictele în legătură cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate
de părți prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespu nzătoare a obligațiilor stabilite
prin contractul individual de muncă (de ex. refuzul angajatorului de a -l despăgubi pe
angajatul care a suferit un prejudiciu în timpul îndeplinirii obligațiilor de serviciu, etc.);
– conflictele în legătură cu constatarea nu lității contractului individual sau colectiv de
muncă sau a unor clauze ale acestora;
Cererile referitoare la soluționarea conflictelor individuale de muncă vor fi judecate cu
celeritate, în termen de maxim 10 zile. Hotărârile instanței de fond sunt definitive.
Pe lângă cele prezentate mai sus, procedura de soluționare a conflictelor indiv iduale de
muncă se completează cu prevederile Codului de procedură civilă.
Discutați modalitățile de soluționare a conflictelor colective de
muncă.
128
6.5. Greva – formă de manifestare a conflictelor de muncă
Manifestarea cea mai vizibilă a conflictelor de muncă este greva – formă de
protest la care salariații pot recurge pentru a -și satisface revendicările. Salariații au
dreptul la grevă pentru apărarea intereselor profesionale, economice și sociale. În
concl uzie, declararea grevei poate avea ca motiv numai apărarea intereselor ce au
caracter profesional, economic și social, putând interveni în cazul conflict elor colective
de muncă .
Conform legii nr. 62/2011 (art. 181 ) greva reprezintă încetarea voluntară și colectivă a
lucrului într-o unitate.
Participarea salariaților la grevă este liberă. Nici un salariat nu poate fi constrâns să
participe sau să nu participe la grevă. Salariații care nu participă la grevă își pot continua lucrul
(dacă este posibil), iar s alariații aflați în grevă se vor abține de la orice acțiune de natură să
împiedice continuarea activității de către cei care nu participă la grevă.
Pe toată durata participării la grevă contractul individual de muncă sau raportul de serviciu,
după caz, al angajatului se suspendă de drept. Pe perioada suspendării se mențin doar drepturile de
asigurări de sănătate. Având în vedere acest aspect, din ce în ce mai multe organizații sindicale își
constituie fonduri din care remunerează salariații pe parcursul gr evei75. În situația declanșării unei
greve din inițiativa reprezentanților angajaților (pentru că nu există sindicat) aceștia nu vor putea
beneficia de nici un fel de remunerație pe perioada grevei; acesta este de fapt dezavantajul major al
„grevei nesindic ale”.
Modul de exercitare a dreptului de grevă, organizarea, declanșarea și desfășurarea grevei,
procedurile prealabile declanșării grevei, suspendarea și încetarea grevei precum și orice alte
aspecte legate de grevă se reglementează prin lege specială (Codul muncii, art. 2 36).
Greva nu poate fi declanșată decât în cazul îndeplinirii anumitor condiții76:
– existența unui conflict colectiv de muncă ;
– condiții referitoare la tipul de revendicări (greva poate fi declarată numai pentru
apărarea intereselor cu caracter profesional, economic și social ale salariaților, nu poate
urmări realizarea unor scopuri politice, revendicările nu trebuie să necesite adoptarea
unor noi acte normative, greva nu poate fi adresată împotriva Guvernului, în afară de
cazul salariaț ilor bugetari, al căror angajator este însuși statul);
– epuizarea etapelor preliminarii (greva nu poate fi declarată numai dacă, în prealabil au
fost epuizate posibilitățile de soluți onare a conflictului colectiv prin conciliere și dacă
momentul declanșări i a fost adus la cunoștința conducerii unității de către organizatori
cu cel puțin 2 zile lucrătoare înainte );
75 Dimitriu, R., (coord.) ș.a., Consilier – Raporturile de muncă și rezolvarea conflictelor cu angajații, Ed.
Rentrop &Straton, București, 2005, pg. G10/012
76 Dimitriu, R., (coord.) ș.a., Consilier – Raporturile de muncă și rezolvarea conflictelor cu angajații, Ed.
Rentrop &Straton, București, 2011, pg. G10/005
129
– notificarea angajatorului și greva de avertisment (art. 182 din Legea 62/2011 prevede că
greva poate fi declarată numai după desfășurarea grevei de avertisment și dacă
momentul declanșării acesteia a fost adus la cunoștința angajatorilor de către
organizatori cu cel puțin 2 zile lucrătoare înainte)
– condiții referitoare la categoria de personal (nu pot declara grevă procurorii, judecătorii,
personal ul militar și personalul cu statut special din cadrul Ministerului Apărării
Naționale, Ministerul ui Administrației și Interne lor, personalul SIE, etc.);
– condiții referitoare la tipul de unitate (anumite categorii de unități pot declanșa grevă
numai cu asig urarea a cel puțin unei treimi din activitate, adică a serviciilor esențiale
pentru populație: unitățile sanitare și de asistență socială, unități de telecomunicații,
unități de transporturi pe căile ferate, etc.).
Hotărârea de declanșare a grevei se ia de către organizațiile sindicale reprezentative
partic ipante la conflictul colectiv de muncă , cu acordul scris a cel puțin jumătate din numărul
membrilor sindicatelor respective. În unitățile în care nu sunt organizate sindicate, hotărârea se ia
de către rep rezentanții angajaților , cu acordul scris a cel puțin unei pătrimi din numărul angajaților
unității, sau, după caz, ai subunității ori compartimentului (Legea 62/2011, art. 183) . În situația în
care după declararea grevei, jumătate din numărul salariaților care au hotărât declararea grevei
renunță la grevă, aceasta încetează.
Cadrul legislativ românesc definește trei tipuri de greve: de avertisment, propriu -zise și de
solidaritate.
Greva de avertisment nu poate avea o durată mai mare de două ore, dacă se face cu
încetarea lucrului, și trebuie (în cazul în care se apelează la această forma de protest) , să preceadă
cu cel puțin 2 zile lucrătoare greva propriu -zisă. Acest termen de 2 zile fiind minimal, gr eva de
avertisment poate avea loc cu mai mult timp înainte de declanșarea grevei propriu -zise.
Subliniem faptul că greva de avertisment conform noilor reglementări este o condiție
obligatorie pentru declanșarea grevei propriu -zise.
Greva propriu -zisă poate cunoaște o varietate de forme chiar dacă nu sunt reglementate
expres.
Literatura de specialitate și experiența existentă în țară și străinătate pune în evidență mai
multe tipuri de grevă , dintre care amintim77:
– greva pe locul de muncă – în care angajații rămân inactivi la locurile lor de muncă;
– greva de autolimitare a timpului de muncă , în care nu se lucrează tot timpul programului
de lucru, fiind luate pauze la întâmplare;
– greva de debraiaj – în care au loc opriri scurte și repetate ale lucrului;
– greva a dministrativă – în care munca se desfășoară normal, fără completarea formularelor
destinate administrației;
77 Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj -Napoca, 2002, pg. 253
130
– greva cockteil – în care se aplică amestecat și fără o anumită ordine, diferite forme de
grevă;
– greva japoneză – care se manifestă prin purtarea uno r însemne distinctive fără a înceta
lucrul;
– greva spontană – care apare fără nici un preaviz și este ocazionată de situații
imprevizibile.
Chiar dacă legislația românească definește greva ca fiind “încetarea voluntară a lucrului
într-o unitate”, experiența țării noastre și a altor țări a demonstrat existența tipurilor de greve
amintite mai sus, chiar fără încetarea lucrului (greva japoneză).
Greva de solidaritate este pentru prima dată reglementată după 1989 în dreptul muncii din
țara noastră, fiind o recun oaștere a unei practici existente pe plan internațional.
Legea (Legea nr. 62/2011 ) stabilește că greva de solidaritate poate fi declarată în vederea
susținerii revend icărilor formulate de angajații din alte unități aparținând aceluiași grup de unități
sau sector de activitate (deci nu vizează raporturile salariaților cu propriul angajator, ci sprijinirea
revendicărilor formulate de an gajații altor unități din același sector de activitate).
Hotărârea de a declara greva de solidaritate poate fi luată de organizațiile sindicale
reprezentative, cu acordul scris a cel puțin jumătate din numărul membrilor lor, cu condiția ca
respectivele organizații sindicale să fie afiliate la aceeași federație sau confederație sindicală la care
este afiliat sindicatul orga nizator.
Greva de solidaritate nu poate avea o durată mai mare de o zi lucrătoare și trebuie anunțată
în scris conducerii unității cu cel puțin 2 zile lucrătoare înainte de data încetării lucrului.
Din exemplele prezentate mai sus referitoare la tipurile de greve și modalitatea de
declanșare a grevelor, se pot extrage o serie de caracteristici care în fond pot reprezenta motive de
nelegalitate ale unei greve.
De exemplu, nelegalitatea unei greve poate fi dată de:
– greva prin care salariații urmăresc modific area unei clauze a contractului colectiv de
muncă aflat în vigoare
– greva care nu a fost precedată de conciliere
– greva propriu -zisă care nu a fost precedată de grevă de avertisment
– greva care nu a fost adusă la cunoștința angajatorului cu două zile lucrătoa re înaintea
declanșării
– greva de solidaritate mai îndelungată de o zi
– greva pentru soluționarea unui conflict individual
– greva spontană, etc.
În România ultimilor ani au fost destul de frecvente grevele spontane. Salariații nemulțumiți
de o anumită decizie a echipe i de management hotărăsc spontan să înceteze lucrul și să intre în
grevă. Conform legislației românești, acest tip de grevă este nelegală.
131
În cazul în care salariații unei organizații declanșează o grevă nelegală, anga jatorul trebuie
să not ifice salariații cu privire la nelegalitatea grevei și să introducă acțiune în instanță. De
asemenea, poate cere instanței despăgubiri atât din partea organizatorilor grevei cât și a
participanților la grevă.
Sumar
Capitolul intitulat ,,Dialogul social” se dorește o incursiune în problematica raporturilor de
muncă, a conflictelor de muncă – atât din punct de vedere al cauzelor acestora cât și a modului de
soluționare a lor. In cadrul capitolului sunt prezentate aspec tele importante referitoare la contractul
colectiv de muncă precum și a contractului individual de muncă. De asemenea, deoarece în
sistemul economic și social actual conflictele colective de muncă au luat amploare studenții se vor
familiariza cu legalitate a, declanșarea și soluționarea conflictelor de muncă.
Manifestarea cea mai vizibilă a conflictelor de muncă fiind greva, în cadrul capitolului sunt
prezentate tipurile de grevă precum și modul de exercitare a dreptului la grevă, organizarea,
declanșarea ș i desfășurarea acesteia în condițiile legii.
Întrebări de evaluare
Alegeți varianta corectă la următoarele întrebări:
1. Greva de avertisment:
a) precede cu cel puțin 2 zile lucrătoare greva propriu -zisă și nu poate avea o durată
mai mare de 2 ore (dacă se face cu încetarea lucrului)
b) precede cu cel puțin 7 zile lucrătoare greva propriu -zisă și nu poate avea o durată
mai mare de 7 ore (dacă se face cu încetarea lucrului)
c) precede cu cel puțin 14 zile lucrătoare greva propriu -zisă și nu poate avea o durată
mai mare de 8 ore (dacă se face cu încetarea lucrului)
2. Comisia de arbitraj este compusă din:
a) un arbitru desemnat de către conducerea unității; un arbitru desemnat de către
sindicatele reprezentative sau după caz, de către reprezentanții salariaților; un
arbitru desemnat de către Ministerul Muncii,Familiei și Protecției Sociale
b) un arbitru desemnat de către conducerea unității; un arbitru desemnat de către
sindicatele reprezentative sau după caz, de către reprezentanții salariaților
c) un arbitru desemnat de c ătre conducerea unității; un arbitru desemnat de către
Ministerul Muncii,Familiei și Protecției Sociale
3. Patronatele sunt:
a) organizații ale angajatorilor, autonome, cu caracter politic
b) organizații ale angajatorilor, autonome, fără caracter politic, înființa te ca persoane
juridice de drept privat, fără scop patrimonial
c) reprezentante ale salariaților și patronilor
4. Indiferent de nivelul la care se încheie, prin clauzele contractului colectiv de muncă se
stabilesc:
a) drepturile și obligațiile reciproce ale părților în scopul promovării unor relații de
muncă echitabile
b) drepturile, obligațiile, responsabilitățile și sarcinile reciproce ale părților în scopul
promovării unor relații de muncă clare
c) condițiile de muncă ale părților în scopul promovării unor relații de muncă corecte
132
Bibliografie modul
1. Anthony, W., P., Perrewe, P., L., Kacmar, K., M., (1999), Human Resource Management – a
strategic approach , The Dryden Press, USA, (pp.322 – 385)
2. Armstrong, M., (1999), Handbook of Human Resource Management Practice, Bath Press
(pp.117 -183)
3. Dessler, G., (2005), Human Resource Management , Pearson Prentice Hall, USA (pp.201 –
238)
4. Grahan, H.T., Bennett, R., (1998), Human Resource Management (9th ed.), Pitman
Publishing, Lond on, (pp. 277 -294)
5. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002 ), Managementul resurselor umane , Ed. Dacia,
Cluj-Napoca, ( pp. 239 -255)
6. Johns, G., Comportament organizațional , (1998), Ed. Economică, București, (pp. 423 -432)
7. Manolescu, M., Managementul resurse lor umane , (2001), Ed. Economică, București, (pp.
515-527, pp. 534 -539)
8. Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., (1997), Managementul resurselor umane , Ed.
Economică, București, (pp. 329 -337, pp. 346 -347)
9. Moldovan -Scholy, M., Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, (pp.
334-335)
10. Osoian, C., Zaharie, M., (2015), Managementul resurselor umane , în curs de apariție
11. ***Consilier Raporturi de muncă și rezolvarea conflictelor cu angajații , Grup de editură și
Consultanță în Afaceri Rentrop & Straton, București (pp.C 20 001 -025. B 20 001 -004)
12. ***Legea 62/2011
13. ***Codul muncii
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Suport Curs Mru 2019 Id [628507] (ID: 628507)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.