Suport Curs Mp Cse 10 11 [619588]
SUPORT CURS
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR EUROPENE
Titular disciplină :
Prof. univ. dr. Dumitru OPREA
Suport lucrări practice :
Prof. univ. dr. Gabriela MEȘNIȚĂ
Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL
Copyright © 20 11 Dumitru OPREA
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 2
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 3
Cuprins
CAPITOLUL I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 7
Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor ………………………….. …………………………. 7
1.1 Proiectele și managementul proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. .8
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..11
1.2 Planul/programul calendaristic ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 11
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..14
1.4 Drumul critic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 14
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..16
1.5 Proiecte multiple ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …16
1.6 Etapele ciclului de viață al proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..16
1.7 Schița proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..18
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..19
1.8 Diagramele PERT și Gantt ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 19
1.8.1 Prezentarea rețelei activităților proiectului prin diagrame PERT ………………………….. ……………….. 19
1.8.2 Crearea diagramelor Gantt ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 21
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..21
1.9 Planul de bază al proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 22
1.10 Analizele planificat/realizat (efectiv) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..22
1.11 Planificarea strategică și planificarea tactică/operațională ………………………….. ………………………….. …22
Întrebă ri și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..23
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 23
CAPITOLUL II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 24
Abordarea pragmatic ă a planurilor proiectelor ………………………….. ………………………….. …………………….. 24
2.1 Fixarea obiectivelor și ariei de întindere ………………………….. ………………………….. …………………………. 24
Întrebări și exerciții recapitul ative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..26
2.2 Descrierea condițiilor în care se va implementa proiectul ………………………….. ………………………….. ……26
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..27
2.3 Conceperea strategiei proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 27
Întrebări și exerciții recapitul ative………………………….. ………………………….. ………………………….. ..28
2.4 Identificarea jaloanelor principale și planificarea calendaristică inițială ………………………….. ……………. 28
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..29
2.5 Întocmirea bugetului inițial, pornind de la jaloane ………………………….. ………………………….. ……………. 29
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..31
2.6 Identificarea grupurilo r și organizațiilor implicate în proiect ………………………….. ………………………….. 31
2.7 Stabilirea metodelor și instrumentelor de lucru solicitate de proiect ………………………….. …………………. 31
2.7.1 Domeniile aplicării metodei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 32
Prezentarea programului calendaristic și a planului inițial ………………………….. ………………………….. .32
Analiza și amendarea programului ca lendaristic ………………………….. ………………………….. ……………. 33
Actualizarea și întreținerea planului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …33
Modificarea și schimbarea planurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. .33
Depistarea aspectelor controversate și transmiterea lor în interiorul echipei ………………………….. ……. 33
Comunicarea și colaborarea cu persoane și organizații externe echipei ………………………….. …………… 33
Evaluarea beneficiilor, costurilor și riscurilor asociate proiectului ………………………….. …………………. 33
2.7.2 Instrumentele ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 33
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..34
2.8 Identificarea domeniilor de risc și asocierea lor cu jaloanele proiectului ………………………….. ……………. 35
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..35
2.9 Revizuirea planului calendaristic și a bugetului ………………………….. ………………………….. ……………….. 35
2.10 Ident ificarea directorului sau coordonatorului de proiect ………………………….. ………………………….. …..35
2.11 Identificarea și stabilirea echipei proiectului ………………………….. ………………………….. ………………….. 35
2.12 Realizarea planului detaliat al proiectului ………………………….. ………………………….. ……………………… 36
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..36
2.13 Stabilirea activităților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 36
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..37
2.14 Structura descompunerii lucrărilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……38
2.14.1 Formele de redare a structurii descompunerii lucrărilor ………………………….. …………………………. 40
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 4
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..42
2.15 Strategia de r ealizare a planului proiectului ………………………….. ………………………….. …………………… 42
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..43
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 43
CAPITOLUL III ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 44
Persoanele angajate în managementul proiectelor ………………………….. ………………………….. …………………. 44
3.1 Categorii de persoane antrenate î n proiecte ………………………….. ………………………….. ……………………… 44
Întreb ări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..45
3.2 Selecția directorului de proiect ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 46
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..46
3.3 Alcătuirea și conducerea echipei proiectului ………………………….. ………………………….. ……………………. 47
3.3.1 Conducerea echipei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 49
3.3.2 Motivarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……49
3.3.3 Recomandări de rezolvare a problemelor de lucru în echipă ………………………….. ……………………… 50
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..52
3.4 Modalități de organizare a activităților orientate spre proiecte ………………………….. ………………………… 52
3.4.1 Organizarea funcțională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 55
3.4.2 Organizarea orientată pe proiecte ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..57
3.4.3 Organizarea matriceală ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 58
3.4.4 Organizarea hibridă/compusă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 60
3.4.5 Biroul Proiecte ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 60
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..61
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 61
CAPITOLUL IV ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 62
Controlul costurilor și bugetarea proiectelor ………………………….. ………………………….. …………………………. 62
4.1 Rolul controlului și planificării costurilor în managementul proiectelor ………………………….. ……………. 62
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..66
4.2 Bugetele proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 66
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..66
4.3 Planificarea resurse lor proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 67
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..70
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 70
CAPITOLUL V ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 71
Evaluarea proiectelor propuse ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 71
5.1 Scopurile evaluării proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 71
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..72
5.2 Obiectul evaluării și criteriile urmărite ………………………….. ………………………….. ………………………….. .72
Întrebăr i și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..74
5.3 Evaluarea proiectelor la nivel de organizație ………………………….. ………………………….. ……………………. 74
5.3.1 Metodele necantitative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 75
5.3.1.1 Vaca sacră ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 75
5.3.1.2 Necesitatea funcțională/concurențială ………………………….. ………………………….. ………………… 75
5.3.1.3 Avantajele comparative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 75
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..76
5.3.2 Metodele cantitative ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 76
5.3.2.1 Metodele financiar -contabile ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..76
5.3.2.1.1 Economiile înregistrate prin reducerea costurilor ………………………….. ……………………….. 76
5.3.2.1.2 Analizele cost -beneficiu ………………………….. ………………………….. ………………………….. …78
5.3.2.1.3 Analiza pragului de rentabilitate ………………………….. ………………………….. …………………. 79
5.3.2.1.4 Valoarea prezentă netă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….80
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..81
5.3.2.2 Metoda scorurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 81
5.3.2.2.1 Metoda scorurilor neponderate ………………………….. ………………………….. …………………… 81
5.3.2.2.2 Metoda scorurilor ponderate ………………………….. ………………………….. ………………………. 81
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..82
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 82
CAPITOLUL VI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 83
Monitorizarea și controlul proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 83
6.1 Ciclul planificare -monitorizare -control ………………………….. ………………………….. ………………………….. .83
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 5
6.1.1 Proiectarea sistemului de monitoriz are………………………….. ………………………….. …………………….. 84
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..85
6.2 Culegerea datelor și raportarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 85
6.2.1 Culegerea datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 85
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..86
6.2.2 Raportarea și tipuri de rapoart e………………………….. ………………………….. ………………………….. ……87
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..87
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 87
CAPITOL UL VII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 88
Achiziția în cadrul proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 88
7.1 Obiectivele și condițiile achizițiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 89
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..90
7.2 Ciclurile sistemului de achiziții ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 90
7.2.1 Ciclul defini rii premiselor derulării proiectului ………………………….. ………………………….. ………….. 90
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..92
7.2.2 Ciclul descrierii condițiilor de particip are………………………….. ………………………….. …………………. 92
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..93
7.2.3 Ciclul solicitărilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 94
7.2.4 Ciclul selectării formei contractului ………………………….. ………………………….. …………………………. 94
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..95
7.2.5 Ciclul administrării contractelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….95
Întrebări și exerciții recapitulative ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..96
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 96
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 7
CAPITOLUL I
Prezentarea cadrului conceptual
al managementului proiectelor
Obiectiv general :
Stăpânirea termenilor de bază din domeniul managementului proiectelor
Obiective specifice :
Dobândirea cunoștințelor minime privind conceptele utilizate în managementul proiectelor
Diferențierea între program, proiect, plan de afacere, studiu de fezabilitate
Cunoașterea modalităților de definire a proiectelor și managementului de proiecte
Obținerea limbajului necesar, in clusiv în engleză
Termeni cheie : proiect, managementul proiectelor, program, studiu de fezabilitate, drum critic, plan, program
calendaristic, schiță proiect
Ritmul de lucru : modulul se dezvoltă pe 11 lecții, fiecare cuprinzând una sau mai multe unități de studiu.
Timpul de lucru estimat este de 7 zile, cu 2 ore zilnic î n medie
Legat de termenii proiect, program, deseori, se înregistrează unele confuzii grave. De
exemplu, sunt situații în care planul de afaceri, studiile de fezabilitate sau prefezabilitate se
confundă cu proiectul , ceea ce conduce la apariția stărilor de derută.
Planul de afaceri are rolul de a scoate în relief situația organizației la un moment dat,
precum și a mediului concurențial în care își desfășoară activitatea, justificându -se astf el
investiția de încredere în organizația respectivă. Nu intrăm în detaliile planurilor de afaceri,
care, oricum, până în prezent, au avut un tratament adecvat în literatura de specialitate.
Studiile de fezabilitate au rolul de a justifica necesitatea/opor tunitatea realizării, a se citi
finanțării, unei idei sau a continuării ei, luându -se în calcul o mare diversitate a formelor de
implementare și a mediilor favorabile sau ostile proiectului respectiv.
Proiectele sunt coordonate prin conceptul de management proiecte. Pe scurt, un proiect
este o idee de îmbunătățire a unei stări de lucruri, iar managementul proiectelor este procesul
de coordonare a unei echipe în vederea planificării și conducerii unui set de activități ce
urmează a fi realizate la termene pr estabilite. Deoarece este invocată coordonarea eforturilor
mai multor persoane, managementul proiectelo r este un proces al unei echipe .
O altă confuzie este cea dintre proiect și program . Ea își are originea în legătura existentă
între cele două concepte. De cele mai multe ori, relația este cea dintre întreg și parte,
programul fiind întregul, iar proiectul partea. Institutul de Management al Proiectelor din SUA
definește programul ca pe un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă astfel încât să
se obțină avantaje mai mari decât dacă s -ar realiza prin tratarea lor separată.
Deseori, însă, un program se poate adresa și zonei operative propriu -zise. De exemplu,
programul DACIA lansat de compania Renault conține o multitudine de proiecte pentru
conce perea și realizarea noului model de autoturism al anilor 2003 -2004, dar programul va
include și fabricația, precum și urmărirea comporta mentului în teren al noului produs.
Alteori, un program se referă la o serie de activități repetitive, derulate într -un ciclu bine
definit, cum ar fi „programul de reamenajare spații”; „programul de informatizare”; „programul
de constituire a fondurilor de finanțare a unor obiective”, „program editorial” ș.a.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 8
Din cauza accepțiunilor diferite date programelor, de multe ori managementul programelor
și managementul proiectelor sunt văzute ca sinonime. Totuși, sunt și situații când se efectuează
diferențieri nete, managementul proiectelor fiind o subcomponentă a managementului
programelor. Arareori, însă, există credința că man agementul programelor este o parte a
managentului proiectelor.
Programul poate reprezenta o strategie regională, națională sau internațională și el se va
transpune în realitate prin proiecte. De exemplu, un program național de informatizare a
societății se va concretiza în mii de proiecte; programul de dezvoltare regională a României va
însemna, de asemenea, mii de proiecte venite din partea a tot atâtea echipe.
Concluzia, în limbaj managerial, ar fi aceea că un program surprinde o strategie, iar
proiectele sunt tactici de realizare a acesteia. De aici se desprinde un sfat către propunătorii de
proiecte: nu cereți ceea ce v -ar trebui în mediul dumneavoastră de lucru, ci ceea ce se
încadrează în liniile strategice ale programului care finanțează proiectele. P entru atingerea
obiectivului menționat se impune studierea cu atenție a condițiilor impuse de program,
concretizate în criteriile de eligibilitate.
1.1 Proiectele și managementul proiectelor
Înainte de toate s -ar cuveni definit conceptul de proiect. În ace st sens, se poate spune că,
în pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puțin de o sută de ani), proiectele,
proiectanții și managerii de proiecte există de mii de ani. Ei sunt constructorii „minunilor
lumii”, ei sunt cei ce au dat o nouă față c ivilizației umane. În prezent, după opiniile
specialiștilor din domeniu, se apreciază că 50% dintre activitățile companiilor care se respectă
sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor.
Iată doar câteva dintre definițiile proiectelor :
Proiectul este un set de acțiuni executate într -o perioadă de timp, cu momente bine
definite de început și de sfârșit, cu un scop clar al lucrărilor de efectuat, cu un buget propriu
și cu un nivel specificat al rezultatelor de obținut1.
Proiectul este o a cțiune care are un început și un sfârșit și care este întreprinsă cu scopul
atingerii unui obiectiv, în condițiile respectării unor costuri, planuri calendaristice și criterii
de calitate2.
Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităților ș i de folosire a resurselor,
în vederea atingerii unui scop, într -un timp dat3.
Un proiect trebuie:
să fie unic, cel puțin prin prisma unor părți ale lui, care trebuie să apeleze la
activități noi ;
să-și propună atingerea unui scop bine precizat ;
1 Lewis, J.P. – The Project Manager’s Desk Reference, McGraw -Hill, New York, 2000, p. 4.
2 Hayes, E.M. – Project Man agement , CRISP, Publication, Inc., California, 1989.
3 Adamec, F. – Project Management , apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP
Slovakia Foundation.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 9
să fie con stituit din activități, dintre care multe vor fi învăluite de incertitudine în
privința costurilor estimate și a timpilor de desfășurare ;
să fie finalizat într -o perioadă de timp bine definită4.
Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui se t predeterminat de obiective,
urmând o metodă planificată și organizată5.
Institutul de Management al Proiectelor definește proiectul ca fiind un efort temporar
întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu unic6. Definiția este preluată ca atare ș i
de alți autori7, care adaugă câteva elemente, și anume: proiectele sunt caracterizate de factorul
timp, de multidisciplinaritate și întotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Ele sunt
părți ale unor programe generale și pot fi descompuse în activ ități, subactivități ș.a.m.d.,
dacă se continuă descompunerea .
Valadez și Bamberger8 consideră că proiectul este un pachet distinct de acțiuni de
investiții politice, instituționale sau de alt tip, menit să realizeze un obiectiv sau un set de
obiective de dezvoltare specifice, într -o perioadă de timp .
Rutman și Mowbray9 definesc proiectul drept un set planificat de acțiuni, cu o dată de
început și alta de sfârșit, cu buget alocat acestui scop și cu o echipă proprie, condusă de un
manager .
Sages Group10 dă ur mătoarele două definiții:
1. Proiectul reprezintă un număr de activități legate între ele, desfășurate în
conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiectiv(e), definit
într-un timp dat, și care vor înceta după atingerea obiectivului .
2. Proiectul reprezintă o colecție de activități legate între ele, realizate într -o manieră
organizată, având clar definite punctele de început și sfârșit, pentru a obține rezultate
specifice, necesare atingerii unor obiective clar stabilite .
OECD11 oferă urm ătoarea definiție: un set de activități integrate, menite să atingă un
obiectiv prestabilit, într -o perioadă de timp determinată și urmând un plan de acțiune stabilit .
Comisia Europeană12 pune la dispoziție definiția: un poiect este un grup de activități ca re
trebuie realizate într -o secvență logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite,
formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului .
4 Belanger, T.C. – Successful Project Management , American Management Asso ciation, USA, 1995, p. 11.
5 Lientz, B.P., Rea, K.P. – Guide to Successful Project Management , Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego,
CA, USA, 1999.
6 Project Management Institute – A Guide to the Project Management Body of Knowledge , USA, 1996 , p. 4.
7 Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. – Project Management in Practice , John Wiley & Sons, Inc.,
New York, 2001, p. 2.
8 Valadez, J.J., Bamberger, M. – Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries , Washing ton, D.C.,
EDI of the World Bank, apud Mățăuan, G. – Evaluarea programelor sociale , Fundația Internațională de Management,
București, 1999, p. 43.
9 Rutman, L., Mowbray, G. – Understanding program Evaluation , Sage Publications, 1983, f.l., apud Mățăuan, G. – Op.
cit., p. 43.
10 Sages Group – Project Management. Manual , Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Mățăuan, G. – Op. cit. , p.
43.
11 O.E.C.D. – Methods and Procedures in Aid Evaluation , apud Mățăuan, G. – Op. cit. , p. 43.
12 European Commission – Manual for the Phare Decentralized Implementation System , Brussels, 1994, apud Mățăuan,
G. – Op. cit. , p. 43.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 10
Conceptele cheie ale definițiilor anterioare sunt: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, pr oces
dirijat, resurse, scop, unicitate, activități, creare produs sau serviciu unic.
Pentru a trage o concluzie, trebuie precizat și conceptul de management proiecte , ca fiind
acele proceduri, reguli, metode, stiluri și politici manageriale, precum și alți factori care
concură la buna desfășurare a proiectelor13.
Într-o altă viziune, managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe
în operațiunile de planificare și gestionare a unui număr definit de activități
intercondiționate, ce trebuie să fie realizate la termenele specificate14.
Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management al Proiectelor15 ca
fiind punerea în aplicare a cunoștințelor, aptitudinilor, instrumentelor și tehnicilor specifice
activităților orientate spre p roiecte, astfel încât să fie atinse sau chiar depășite așteptările și
cerințele celor implicați într -un proiect anume (stakeholders) .
Așadar, în opinia noastră, proiectul reprezintă intenția de realizare a unui produs, lucrări
sau serviciu unic printr -o id ee novatoare privind o anumită stare a componentelor,
fenomenelor și proceselor dintr -un sistem, idee definită printr -un obiectiv clar, realizabil prin
activități desfășurate la anumite termene calendaristice, în condiții de calitate și costuri bine
preciz ate.
Fără intenția de a o considera o definiție științifică, formularea dată de autorii Kezsbom și
Edward16 este destul de mobilizatoare, întrucât consideră că managementul proiectelor este un
proces care oferă organizațiilor contemporane vehicolul unic ce le va îndrepta spre
schimbare . Când intenționează să definească managementul proiectelor, aceiași autori pornesc
de la ideea că managementul proiectelor ar fi o combinație de oameni, procese, tehnici și
tehnologii necesare finalizării cu succes a proiectel or/programelor. Cu toate acestea,
majoritatea proiectelor sunt măsurate prin prisma a ceea ce se consideră a fi restricție
quadruplă : de timp, cost, performanță și de așteptarea beneficiarului (calitatea). Redarea
grafică se poate efectua în două forme, co nform figurilor 1.1 și 1.2.
Timp CostPerformanță
Așteptarea clientului
(calitatea)
Fig. 1.1 Redarea sub formă triunghiulară a restricției quadruple
13 Lientz, B.P., Rea, K.P. – Op. cit. , p. 3.
14 Belanger, T.C. – Op. cit. , p. 11.
15 Project Management Institute – Op. cit. , p. 6.
16 Kezsbom, D.S ., Edward, K.A. – The New Dynamic Project Management , John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p.
2.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 11
Performanță Performanța cerută
Cost
Limita
bugetului
Timp Termenul de
finalizare Ținta
Fig. 1.2 Performanța, costul și timpul – țintele proiectelor
Autorii menționați anterior definesc managemen tul proiectelor ca fiind planificarea,
organizarea, controlul și coordonarea resurselor companiei (cum sunt banii, materialele,
timpul și oamenii) pentru atingerea unui obiectiv pe termen relativ scurt. El își propune să
realizeze un set de scopuri și obie ctive specifice prin apelarea la metode de fluidizare a
sistemelor, prin intermediul persoanelor ce lucrează pentru realizarea unei funcții sau al
specialiștilor (în varianta tradițională de prezentare a ierarhiei manageriale aflați la baza
piramidei) repa rtizați să lucreze la un anumit proiect (în varianta modernă, a „ierarhiei
orizontale”) .
Pentru înțelegerea întregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele concepte
aflate în legătură cu acestea, cum sunt: programul sau planul calenda ristic al proiectului (engl.
schedule ), activitățile ( tasks ), drumul critic ( critical path ), metoda drumului critic, diagramele
Gantt și Pert, proiectele multiple, etapele ciclului de viață, schița proiectului, planul principal,
planul pentru analizele pla nificat și realizat (efectiv), planificarea strategică, planificarea
tactică/operațională.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt 3 dintre elementele comune regăsite în definițiile date noțiunii de proiect?
Din experiența de viață și pe baza defin iției proiectelor și managementului proiectelor, formulați
o definiție proprie pentru cele două concepte .
1.2 Planul/programul calendaristic
Cuvântul schedule din limba engleză, deseori, este tradus ca program, cu semnificația de
program de lucru sau de fu ncționare, program de alocare a resurselor ș.a. Considerăm că în
limba română s -ar putea folosi termenul de desfășurare sau derulare a proiectului, situație în
care s -ar putea vorbi despre un plan sau program de desfășurare/derulare a proiectului.
Cuvântul plan va fi folosit în diferite construcții, cu semnificații diferite, pe care vom încerca să
le descriem, când ele vor interveni în discuție. De asemenea, se impune a se trata diferit și
cuvântul calendars din limba engleză, care, la prima vedere, s -ar su prapune peste schedule ,
însă în realitate noul cuvânt are semnificație mult mai strict definită, de calendar . Așadar,
planul sau programul de desfășurare sau derulare a proiectului va cuprinde: activitățile ( tasks ),
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 12
sinteza activităților ( summary tasks ), repere/jaloane ( milestones ), dependențe dintre activități,
resurse, termene.
Activitățile se caracterizează printr -un moment de debut, altul de finalizare și, firesc,
durata de desfășurare. Referirea se poate efectua la o zi anume (o dată fixă) sau la una r elativă
(prima zi lucrătoare a primei luni după acceptarea finanțării). Cea mai inspirată este folosirea
formei a doua. În funcție de durata întregului proiect, timpul se poate exprima în zile ( days),
săptămâni ( weeks ), luni ( months ), trimestre ( quarters ), ani ( years ). În paranteze au fost puse
cuvintele limbii engleze pentru a înlesni legătura cu produsele informatice utilizate în acest
scop, cum ar fi Microsoft Project Manager, în care trimiterile la timp se efectuează printr -o
literă: d – pentru day(s), w – week (s), m – month (s), q – quarter (s), y – year(s). Deseori,
referirile la momente se pot efectua prin două valori, sub formă de rapoarte, m/n, în care m și n
pot avea semnificații diferite. Din această cauză, realizatorul proiectului este obligat să e xplice
semnificația lor, cum ar fi luna/zi, luna/săptămână. Mai mult, este nevoie să fie definită și luna,
care poate fi de început a proiectului sau luna calendaristică din an. Ziua sau săptămâna se vor
exprima prin numere, indicând data de început sau sf ârșit. De exemplu, dacă se face mențiunea
că proiectul începe în prima săptămână a primei luni de finanțare, se va scrie 1/1, iar celelalte
săptămâni vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dacă se folosește referirea la o dată fixă, să presupunem 6
decembrie 2001, s e va scrie 12/3, unde 12 sugerează luna decembrie, iar 3 – prima zi a
săptămânii în care începe o anumită activitate. Celelalte zile de marcare a săptămânilor ar putea
fi specificate astfel: 12/10, 12/17, 12/24 sau T + n (zile, săptămâni, luni, ani), în ca re T este
momentul de debut.
Sinteza activităților surprinde într -o formă sumativă principalele activități ale proiectului,
scoțându -se în relief principalele operațiuni necesare realizării lui. Facem mențiunea că s -a
acreditat ideea încadrării în cel mult 20-30 de activități pe proiect, chiar și atunci când el ar fi
de dimensiuni relativ mari. Totuși, pentru o imagine cât mai sugestivă, recomandăm folosirea
unui număr cât mai mic de activități. Detaliile se pot oferi prin subactivități. Cei obișnuiți cu
tehnica produselor CASE se vor rezuma doar la diagramele de nivel zero sau conceptuale,
desfășurate pe nivelurile următoare în cel mult șapte componente pentru fiecare dintre
activități. Cifra șapte este preluată din psiho -pedagogie, unde se spune că puterea de percepție
umană la prima vedere (în versiunea engleză, at a glance ) este aproape totală când elementele
afișate nu depășesc această cifră.
Jaloanele (milestones ) scot în relief elementele obținute sau produsele finite realizate pe
parcursul proiectului . De exemplu, spațiu amenajat, calculatoare cumpărate, soft procurat sunt
câteva jaloane esențiale ale unui proiect de creare a unui centru de consultanță în afaceri.
Dependențele dintre activități evidențiază modul în care o activitate este condiționată d e
alta. Astfel, se poate spune că două activități se află într -o relație de dependență de genul:
cap-la-coadă sau una-după -alta (head -to-tail), prin care o activitate nu poate demara
până cealaltă nu este finalizată;
în devans (lag) – o activitate poate să înceapă la un nr . de zile după cealaltă activitate;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 13
în avans (lead) – o activitate trebuie să înceapă cu un n r. de zile înaintea altei
activități.
În accepțiunea realizatorilor materialului „Microsoft Project 98. Support Course”, publicat
de Microsoft Cor poration, în 1998, pp. 1 -4, dependențele dintre activități, numite relații, apar
atunci când startul sau finalul unei activități (activitatea succesoare) depinde de startul sau
finalul altei activități (activitatea predecesoare). De exemplu, dacă activitat ea B poate lua
startul când activitatea A se termină sau după aceea, atunci activitatea A este un predecesor al
activității B, printr -o relație de tip Final -la-Start (FS). Alte relații sunt Start -la-Start (SS),
Final -la-Final (FF) și Start -la-Final (SF). S tartul în devans ( Lag) sau avans ( Lead sau
Negative Lag ) poate fi specificat într -o relație pentru a -i permite succesorului să demareze mai
târziu sau mai devreme decât a fost prevăzut în relația inițială. De exemplu, o relație de tip
Start -la-Final, cu un avans de 2 zile, înseamnă că succesorul poate să ia startul cu 2 zile înainte
ca predecesorul să se termine sau mai târziu.
Există și o constrângere a demarării unei activități, independent de starea altora, ca de
exemplu un start la o dată fixă, cunoscut sub numele de SNET ( Start No Earlier Then , adică
Startul nu mai devreme de …), totul rezumându -se la specificarea unei date anume, să
presupunem 10/10/2001.
Pentru reprezentarea dependențelor și a precedențelor, Institutul de Management al
Proiectelor rec omandă tot cele 4 tipuri de relații: FS, SS, FF, SF, cu următoarele explicații:
– De la Final -la-Start, activitatea trebuie finalizată înainte ca a doua să ia startul;
– De la Final -la-Final, activitatea primă trebuie terminată înainte ca a doua să se fi î ncheiat;
– De la Start -la-Start, activitatea primă trebuie să ia startul înainte ca a doua să poată
începe;
– De la Start -la-Final, prima activitate trebuie să înceapă înainte ca a doua să se fi încheiat.
Într-o reprezentare grafică, cele 4 tipuri de relaț ii sunt redate în figura 1.3. Cu S 1, S2 au
fost notate starturile activității 1, respectiv 2, iar cu F 1, F2 – finalurile activității 1, respectiv 2.
F1
S2
F1
F2
a) Relația Final -la-Start b) Relația Final -la-Final
S1
S2
S1
F2
c) Relația Start -la-Start d) Relația Start -la-Final
Fig. 1.3 Cele patru tipuri de relații dintre activi tăți
Considerăm că, pentru o reținere mai ușoară, variantele din engleză pot fi transpuse în
limba română într -o formă liberă, de genul:
a) relația Final 1-înainte -de-Start 2 (FS)
b) relația Final 1-înainte -de-Final 2 (FF)
c) relația Start 1-înainte -de-Start 2 (SS)
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 14
d) relația Start 1-înainte -de-Final 2 (SF)
În vederea redării lor grafice sunt recomandate tehnicile bazate pe diagrame.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Cum ați defini jaloanele? Exemplificați plecând de la diferite idei de proiecte.
Care este diferența dintre termenul schedule (planul de desfășurare sau derulare) și calendar?
Care sunt tipurile de dependențe ce se pot stabili între activitățile unui proiect. Dați exemple
pentru fiecare tip de dependență.
1.4 Drumul critic
Îndeosebi din matematică, de la teoria grafurilor, este destul de cunoscută noțiunea de
drum critic ( critical path ) sau metoda matematică a drumului critic ( mathematical critical
path). În domeniul proiectelor, drumul este marcat printr -o serie de linii ce își au originea în
punctul de start a l proiectului și care se finalizează în punctul de sfârșit. Drumul critic este
drumul cel mai lung din proiect. Orice întârziere aflată pe drumul critic conduce la întârzierea
proiectului. Din această cauză a fost introdus conceptul de management al drumul ui critic ,
prin care se acordă un tratament aparte riscului ridicat la care ar putea fi expuse anumite
activități situate pe drumul critic. Managementul performant al acestor activități înseamnă
managementul riscului, ceea ce duce la diminuarea riscului la care este expus întregul proiect.
Institutul de Management al Proiectelor abordează drumul critic în contextul folosirii
diagramelor rețelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr -o serie de activități care conduc la
finalizarea cea mai rapidă a proie ctului. Drumul critic se calculează pentru întregul proiect,
pentru un subproiect sau pentru un jalon.
Microsoft Project Support Group consideră că metoda drumului critic ( Critical Path
Method, CPM ) este o metodă de calcul a duratei totale a unui proiect, bazându -se pe o
anumită dată de start a proiectului, pe termene individuale de execuție a activităților și pe
interdependențele dintre ele. De asemenea, CPM -ul oferă informații utile despre cât de mult
poate fi întârziată o activitate astfel încât ea să nu afecteze alte activități sau termenul planificat
de finalizare a proiectului.
Pentru o dată specificată de start al proiectului și pentru un set de activități, între care
există interdependențe și constrângeri reciproce, metoda CPM calculează următoarele:
cea mai timpurie dată la care o activitate poate să înceapă sau să se termine, precum și
cea mai timpurie dată la care se poate finaliza un proiect;
cea mai îndepărtată dată la care o activitate poate să înceapă sau să se finalizeze fără să
aibă ca efect finalizarea mai târzie a proiectului;
cât de mult poate fi întârziată fiecare activitate fără să cauzeze finalizarea cu întârziere
a altor activități;
ce activități sunt critice? De exemplu, ce activități vor conduce la întârzierea întregului
proiect dacă ele sunt întârziate.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 15
În vederea acomodării cu propria -i terminologie, Microsoft Project definește principalele
concepte referitoare la metoda drumului critic. Le redăm și noi în continuare.
Dependența unei activități (task dependency ). O dependență a unei activități descrie
modul în care o activitate este legată de începutul sau sfârșitul alteia. Microsoft Project
operează cu patru tipuri de dependențe dintre activități într -o planificare calendaristică, descrise
anterior (final -înainte -de-start, final -înainte-de-final, start -înainte -de-start, start -înainte -de-
final). Printr -o folosire eficientă a dependențelor, se poate modifica drumul critic și scurta
planul calendaristic al proiectului.
Timp devansat (Lag Time ). Timpul devansat exprimă întârzierea dintre activitățile între
care există dependențe. De exemplu, dacă se impune o întârziere de două zile între finalul unei
activități și startul alteia, atunci se poate selecta o relație de tip Final -la-Start și se va specifica
un timp de întârziere de două zile. Timpul introdus va avea valoare pozitivă pe relația dintre
cele două activități. Menționăm că relația inversă, mai devreme, se va introduce cu valoare
negativă ( –2), pentru un start cu două zile înainte de finalul celeilalte activități.
Predecesorul (Prede cessor ) reprezintă o activitate al cărei start sau final influențează
startul sau finalul alteia. Succesorul (Successor ) reprezintă o activitate care nu poate să înceapă
sau să se finalizeze până când o alta nu începe sau se finalizează.
Startul cel mai de vreme (Early/Earliest Start ) se referă la data cea mai devreme posibilă la
care o activitate poate demara, ținându -se seama de datele cele mai timpurii de start ale
activităților predecesoare și succesoare și de alte restricții. În prima fază, când se cree ază o
activitate, startul său cel mai devereme este identic cu data de start programată, însă, pe
măsura legării acesteia de predecesori și succesori și a aplicării altor restricții, Microsoft
Project calculează o altă dată de start cel mai devreme, dacă t oate activitățile predecesoare și
succesoare, de asemenea, încep la datele lor cele mai timpurii.
Finalul cel mai devreme (Early/Earliest Finish ) conține data cea mai devreme la care o
activitate se poate finaliza, ținându -se seama de datele cele mai aprop iate la care se pot încheia
activitățile predecesoare și succesoare, precum și de alte restricții.
Startul cel mai târziu (Late/Latest Start ) se referă la data cea mai târzie la care o activitate
poate demara fără să afecteze data planificată a încheierii contracului. O astfel de dată ia în
calcul data de start a activității, precum și datele cele mai târzii de start și de finalizare ale
activităților predecesoare și succesoare, precum și alte restricții. Finalul cel mai târziu
(Late/Latest Finish ) este dat a cea mai târzie la care o activitate se poate finaliza, fără să
afecteze data planificată a terminării proiectului. O astfel de dată se bazează pe data de start cel
mai târziu al unei activități, pe datele de start cel mai târziu și finalizare cea mai târ zie a
activităților predecesoare și succesoare, precum și pe alte restricții.
Activitatea critică (Critical task ) este acea activitate care trebuie să se încheie în timpul
planificat astfel încât proiectul să se finalizeze la timp. Dacă o activitate critic ă este întârziată
atunci data de finalizare a proiectului va fi întârziată. O serie de activități critice formează la un
loc drumul critic al proiectului.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 16
Drumul critic (Critical path ) este dat de o serie de activități ce trebuie finalizate conform
program ării calendaristice, astfel încât proiectul să se termine la data planificată. Fiecare
activitate de pe drumul critic este o activitate critică. Majoritatea activităților din proiectele
tipice au anumite toleranțe în timp și, ca atare, pot fi puțin întârzi ate fără să afecteze data de
finalizare a proiectului, însă activitățile ce nu intră în această categorie sunt cele critice.
Metoda drumului critic (Critical Path Method , CPM ) este o metodă de management al
proiectelor prin care se calculează durata totală a proiectului pe baza duratelor individuale ale
activităților și a interdependențelor dintre acestea.
Stagnarea sau lucrul în gol (Slack or Float Time ) se referă la timpul cu care o activitate
poate fi stagnată sau încetinită fără să afecteze datele plani ficate de finalizare ale altor activități
sau a întregului proiect. Stagnarea liberă (Free Slack ) marchează timpul cu care o activitate
poate fi întârziată/stagnată înainte de a întârzia o altă activitate. Stagnarea totală (Total Slack )
specifică timpul cu care o activitate poate fi stagnată înainte de a întârzia data de finalizare a
proiectului. Când stagnarea totală este redată prin valori negative, durata unei activități este
prea lungă pentru ca succesorii să demareze la datele solicitate de propriile r estricții.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Scoateți în evidență necesitatea utilizării drumului critic în realizarea unui proiect.
Definiți conceptele utilizate de Microsoft referitoare la drumul critic.
1.5 Proiecte multiple
Conceptul a fost introdu s pentru a marca extensia activității celor ce își fac din
managementul proiectelor profesia lor de bază. Dacă doar activitățile unui proiect pun
probleme deosebite, firesc o reuniune de activități, din mai multe proiecte, conduce la o
interferență de neco ntrolat a acestora. Apelarea la calculator rezolvă o astfel de problemă. Prin
salvarea fiecărui proiect în câte un fișier distinct, acestea se pot combina într -un singur plan
calendaristic. În a doua variantă, se apelează la operațiunile cut și paste pentr u desprinderea lor
de proiectele multiple și regruparea în unul general sau principal. A treia cale constă în crearea
unui plan calendaristic general, de nivel superior, în care să se facă referire la planurile
calendaristice detaliate, astfel încât o acti vitate anume din planul general să fie, de fapt, o sumă
de activități a unui plan calendaristic detaliat ( rollup ).
1.6 Etapele ciclului de viață al proiectului
Dacă managementul proiectelor este văzut ca un proces derulat într -o organizație, atunci
acesta poate fi caracterizat printr -o anumită ciclicitate. În literatura de specialitate, atât
proiectele, cât și sistemele sunt descrise prin prisma ciclului vieții lor. Se face distincție
evidentă între ciclul de viață al proiectului care dă naștere unui produs și ciclul de viață al
produsului respectiv. Sistemele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai mulți pași sau
etape, iar proiectele sunt descrise puțin mai sintetic. Oricum, din ciclul de viață al proiectelor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 17
sunt preluate unele activități sau subacti vități, componente ale primelor două etape, și folosite
în elaborarea sistemelor.
În tabelul 1.1, sunt descrise doar patru etape17, cu activitățile lor esențiale.
Tabel 1.1 – Principalele etape și activități ale ciclului de viață al proiectelor
Nr. etapă Denumirea etapei Activitățile principale ale etapei
1. Conceperea proiectului Identificarea problemei de rezolvat
Analiza problemei
Identificarea soluțiilor posibile
Selectarea celei mai bune soluții
Definirea scopului proiectului
Descrierea obiectivelor
2. Planificarea proiectului Prezentarea jaloanelor/reperelor de realizat
Definirea activităților de întreprins
Identificarea timpului, r esurselor și costurilor
Descrierea secvenței de derulare a activităților
Ipoteze de lucru și studii de fezabilitate
Desemnarea rolurilor și responsabilităților persoanelor
Prezentarea indicatorilor de urmărire
Descrierea indicatorilor de evaluare
3. Implementarea proiectului Urmărirea modului de implementare (monitorizarea)
Managementul riscurilor
Intermedieri
Închidere a (teminarea) proiectului
4. Evaluarea și exploatarea
proiectului Conceperea strategiei de evaluare
Efectuarea evaluării
Exploatarea proiectului
Evaluarea finală
Institutul de Management al Proiectelor consideră că procesele componente ale
managementului proiectelor pot fi organizate în cinci grupuri, fiecare, la rândul lui, alcătuit din
unul sau mai multe procese. Cele cinci grupuri sunt: procesele de inițiere, procesele de
planificare, procesele de execuție, procesele de control și procesele de închider e. Grupurile de
procese sunt legate între ele prin faptul că rezultatele unora devin intrările altora. În figura 1.4
este redată posibila suprapunere a grupurilor de procese ale unei faze.
Nivelurile
activității
Procesele
inițieriiProcesele
planificăriiProcesele
execuției
Procesele
controlului
Începutul
fazeiSfârșitul
fazei
Fig. 1.4 Suprapunerea grupurilor de procese ale unei faze
Înlănțu irea fazelor este prezentată în fig. 1.5.
17 *** – Project and Grant Management , ETP Slovakia Foundation, July 16 -19, 1997, Budapest, Hungary.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 18
Faza de proiectare
Faza de implementare
Procesele
inițieriiProcesele
planificării
Procesele
execuției
Procesele
închideriiProcesele
controluluiProcesele
inițieriiProcesele
planificării
Procesele
controluluiProcesele
execuției
Procesele
închideriiFazele
precedente… Fazele
următoare…
Fig. 1.5 Interacțiunea dintre faze
La nivelul fiecărui grup de procese, procesele individuale sunt legate între ele prin intrări și
ieșiri. Dacă ne referim doar la aceste legături, fiecare proces poate fi descris prin prisma a trei
elemente esențiale:
Intrările – documente sau elemente justificabile după care are loc execuția.
Instrumente și tehnici – mecanisme aplicate intrărilor pentru obținerea ieșirilor.
Ieșirile – documente sau elemente justificabile care sun t rezultatele procesului.
* * *
Institutul de Management al Proiectelor consideră că o abordare științifică a
managementului proiectelor presupune tratarea următoarelor domenii fundamentale ale
cunoașterii:
managementul integrării proiectelor;
managementul scopului proiectelor;
managementul timpului proiectelor;
managementul costurilor proiectelor;
managementul calității proiectelor;
managementul resurselor umane ale proiectelor;
managementul comunicării proiectelor;
managementul riscului proiectelor;
manag ementul achizițiilor/aprovizionărilor proiectelor.
1.7 Schița proiectului
De regulă, proiectele au un realizator (o persoană sau o echipă) și mai mulți responsabili
pentru etapele sau activitățile următoare, în funcție de statutul posibil al proiectului.
Numeroase lansări de competiții pentru proiecte solicită doar o schiță a acestora, într -o
fază de preselecție, și apoi proiectele detaliate. Schița proiectului va face o succintă descriere a
acestuia, enumerând principalele activități de realizat, resursele necesare, dependența dintre
activități și/sau resurse, alocarea resurselor necesare fiecărei activități. Nu se vor face referiri
detaliate la durata de execuție, termene de lucru, cuantificări ale resurselor pe fiecare activitate
în parte, ci, așa cum îi spune și numele, va fi doar o schiță de lucru. Cei ce se vor ocupa de
proiect în activitățile următoare au sarcina detalierii lui.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 19
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Descrieți principalele activit ăți din ciclul de viață al unui proiect la care ați parti cipat .
Realizați o comparație între etapele și activitățile pe care le -ați parcurs în realizarea proiectului
de echipă și cele din ciclul de viață al unui proiect. Motivați diferențele apărute.
Care sunt principalele procese ale managementului proiectelor ? Exemplificați principalele
procese pe baza unui proiect cunoscut.
1.8 Diagramele PERT și Gantt
Managerul de proiecte dispune de o mare varietate de tehnici pentru reprezentarea și
descrierea planurilor proiectelor, dintre care cele mai utilizate sunt dia gramele Gantt și PERT.
1.8.1 Prezentarea rețelei activităților proiectului prin diagrame PERT
Prin rețeaua activităților proiectului se va prezenta fluxul orizontal al proiectului, de la
stânga la dreapta, precum și relațiile de dependență dintre activităț i.
Rețeaua activităților este un instrument de lucru indispensabil pentru managementul
proiectelor. Prin colaborarea dintre Booz -Allen Hamilton și Corporația Lockheed, s -a realizat
PERT , un acronim de la Program Evaluation and Review Technique , folosind es timarea
probabilistică a timpului. Metoda ia în calcul riscul și incertitudinea și folosește trei estimări ale
timpului:
1) Timpul cel mai optimist (To), ceea ce presupune că totul va merge perfect;
2) Timpul cel mai probabil (Tp);
3) Timpul cel mai pesimist (Tr), dacă ceva poate să meargă rău va merge rău.
Calcularea duratei PERT se efectuează după următoarea formulă:
6T T*4 T
PERT ponderată aritmetică Mediar p o
în care To, Tp și Tr au semnificațiile anterioare.
Elementele de calcul sunt sugestiv reliefate în figura 1.6.
Varianta cea
mai probabilă
Media aritmetică
ponderată PERT
Varianta
pesimistăVarianta
optimistăTp
Tr ToMai ridicată
Probabilitatea
relativă de
apariție
Mai redusă
Mai scurtă Durata probabilă Mai lungă
Fig. 1.6 Modelul reprezentării timpului prin metoda PERT
Dupont și Remington -Rand au lucrat împreună pentru realizarea unei metode similare de
reprezentare a înlănțuirii activităților în rețea, cunoscută sub numele CPM, de la Critical Path
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 20
Method . CPM se baza pe estim area timpului determinant și a fost utilizată în proiectele din
construcții. Din cauza asemănărilor dintre cele două metode, PERT și CPM, varianta
combinată a fost referită ca PERT/CPM.
În prima parte a anilor 60, cercetătorii de la Stanford University au realizat un nou sistem,
cunoscut și ca metoda diagramei precedențelor (Precedence Diagramming Method , PDM ).
O rețea de activități este o dispunere orizontală a fluxului activităților proiectului. În acest
scop trebuie să fie identificate activitățile ce s e derulează în serie, unele după altele, și cele ce
se desfășoară paralel.
Există două stiluri comune ale rețelelor activităților: TON ( Task -On-Node , Activitatea -pe-
Nod) și TOL ( Task -On-Line, Activitatea -pe-Linie). Este recomandată metoda TON, fiind mai
ușor de întrebuințat.
Rețeaua activităților PDM este un instrument al managementului proiectelor care prezintă
activitățile pe noduri sau în casete, pentru a scoate în evidență fluxul cerut al lucrărilor
proiectului. Printr -o astfel de rețea, se pot identifi ca:
începutul și sfârșitul unui proiect, fiecare reprezentate printr -un nod;
fiecare dintre activitățile necesare finalizării proiectului, oricare secvență anume, redată
prin cale;
activitățile care trebuie să fie realizate simultan sau paralel;
relațiile de dependență dintre predecesori și succesori;
drumul critic.
Pentru crearea rețelei activităților, este necesară analiza fluxului lucrărilor proiectului,
inclusiv toate relațiile de precedență și succesiune. Pentru ef ectuarea analizei dependențelor sau
pentru crearea rețelei propriu -zise a activităților se impune parcurgerea următorilor pași:
1. Se creează o activitate cu durata zero, numită „Start”.
2. Se completează codul lucrării și numele ei din „Structura descompunerii lucrărilor”.
Dacă o activitate s -a des compus în subactivități (sarcini, subsarcini), se vor introduce
doar cele mai de jos rezultate ale descompunerii pentru a se evita dubla redare a
lucrărilor într -o astfel de rețea a activităților.
3. Se demarează prin specificarea activității sau activitățilo r care încep imediat. Ca
echipă, se va trece la analiza activităților pentru a se vedea care dintre ele se vor
desfășura secvențial și care concomitent (în paralel). Se va preciza, de asemenea, ce va
urma, ce activități trebuie să fie finalizate parțial sa u total înainte de a demara
activitățile succesoare, și ce activități trebuie să aibă un decalaj între ele.
4. Pentru fiecare activitate, se verific ă analizele de dependență prin intermediul
coloanelor cu predecesorii și succesorii imediați pentru a se urmăr i dacă este specificat
codul lucrării pe fiecare (predecesori și succesori).
5. Se creează o activitate care să reprezinte sfârșitul proiectului.
6. Se validează analiza dependențelor prin vizualizarea rețelei activităților. După
identificarea predecesorilor și succesorilor tuturor activităților proiectului, se vor
introduce date calendaristice.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 21
1.8.2 Crearea diagramelor Gantt
Diagramele Gantt, cunoscute sub numele de diagrame bară sau diagrame ale planificării
calendaristice , sunt cele mai întrebuințate diagrame în managementul proiectelor. Pentru
proiecte mai mici, diagramele Gantt sunt folosite ca instrumente de sine stătătoare și ca o listă
de control pentru a se asigura că au fost realizate toate activitățile. Ele se folosesc concomitent
cu diagramele rețelel or, cu structura descompunerii lucrărilor și cu alte instrumente. Scopul lor
este de a facilita planificarea, evidențierea, monitorizarea și controlul celor mai multe proiecte,
însă în cazul proiectelor medii -mari și mari nu mai sunt satisfăcătoare.
În cel e mai simple forme ale lor, diagramele Gantt sunt reprezentări grafice ale
activităților, care se redau sub formă de bare orizontale, direct proporționale cu durata lor.
Trecerea de la rețeaua activităților la diagrama Gantt este redată în fig. 1. 7 și 1. 8.
1
1w2
2.5 w3
2 w4
1.5 w
5
4 w
6
1.5 w7
1 w
Fig. 1. 7 Model de rețea a activităților
Notă : w = week(s), săptamână , Timpul estimat (Te = 8.5, rezultat din 1w+2.5w+4w+1w)
Săptămână
Activitate
1
2
3
4
5
6
71 2 3 4 5 6 7 8 9
Legendă:
= Startul activității
= Sfârșitul/Finalul activității
= Linia groasă marchează activitățile critice. Orice întârziere a lor conduce la întârzierea întregu lui proiect.
= Timpul de stagnare/așteptare
Fig. 1. 8 Conversia rețelei de activități în diagramă Gantt
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Prin ce se diferențiază diag ramele PERT de diagramele Gantt?
În ce etape ale ciclului de viață al unui proiect considerați că sunt de ajutor diagramele PERT și
Gantt. Argumentați.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 22
1.9 Planul de bază al proiectului
După ce proiectul este acceptat în forma sa schematică se continuă cu detalierea
desfășurării sale calendaristice în vederea efectuării ultimei revizuiri, cu scopul aprobării.
Datele propuse devin ținte de atins, situație în care devin date de bază sau planificate, iar planul
devine plan de bază al proiectului.
1.10 Analizel e planificat/realizat (efectiv)
După ce se trece la implementarea proiectului, ceea ce presupune executarea activităților
planificate în condițiile descrise inițial, în lucru vor interveni altfel de date: cele reale, deci și un
nou plan calendaristic efect iv. Prin compararea a ceea ce era planificat cu ceea ce s -a realizat se
înfăptuiesc analizele planificat/realizat.
Atunci când se intenționează a se vedea care este efectul schimbării unor date de lucru se
realizează analiza de tip „What if ..?”, adică „Ce se întâmplă cu … dacă …?”. De exemplu, „Ce
se întâmplă cu costul total al proiectului dacă vor crește salariile cu 50%?”. Astfel de analize
sunt posibil de efectuat cu mare lejeritate în condițiile apelării la produse -program de calcul
tabelar, gen Lotus 1-2-3, Excel sau altele care conțin modalitățile de lucru ale acestora.
1.11 Planificarea strategică și planificarea tactică/operațională
Am introdus și aceste două concepte cu scopul marcării, îndeosebi, a diferenței dintre
programe și proiecte, dar și al scoaterii în evidență că ele sunt înfăptuite pe niveluri diferite ale
conducerii, după cum reiese din figura 1. 9.
Viziune
Misiune
Obiective
Strategie
Programe
1 2 n
Proiecte Proiecte
12… m 1 2 … kNivel strategic
Nivel tactic/operațional
(uneori poate fi implicat
și nivelul strategic)
Fig. 1.9 Poziția planificării strategice și planificării tactice/operaționale față de program/proiecte
Decizia de selecție a proiectelor tr ebuie să fie precedată de:
cunoașterea cu exactitate a situației reale a întreprinderii;
viziunea ei privind viitorul;
găsirea modului în care să se efectueze trecerea la starea viitoare dorită.
Procesul de creare și rafinare a modelelor curent și viitor ale întreprinderii, precum și
strategia trecerii de la o stare la cealaltă constituie planificarea strategică a întreprinderii .
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 23
Prin planificarea strategică, factorii de decizie: definesc misiunea firmei; declară obiectivele
viitoare ale organizației; stabilesc strategiile prin care organizația își poate atinge obiectivele.
Declararea misiunii se efectuează prin apelarea la termeni foarte simpli din care să reiasă
în ce fel de afacere este angajată întreprinderea.
Declararea obiectivelor firmei se definește prin scopuri mari, nedefinite în timp, exprimate
cu ajutorul unor serii de declarații de ordin calitativ sau cantitativ, dar care să nu conțină detal ii
ce se pot schimba de -a lungul timpului. Obiectivele sunt referite și ca factorii principali ai
succesulu i.
Strategia competițională este metoda prin care o organizație încearcă să -și realizeze
misiunea și obiectivele. În esență, strategia este un plan al jocului organizației cu lumea
concurențială a afacerilor. Michael Porter, în 1980, a definit trei strateg ii generice: strategia
producătorului cu costuri mici; strategia diferențierii produselor; strategia orientării spre
produs sau segment de piață.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Există diferențe între schița proiectului și planul de bază al proiectu lui?
În care etapă a ciclului de viață al unui proiect se impune analiza planificat/realizat?
De ce este importantă încadrarea unui proiect în planificarea strategică?
Rezumat
Legat de termenii proiect, program se înregistrează unele confuzii grave. La f el, sunt situații când aceeasși
confuzie se înregistrează în privința planului de afaceri , studiil or de fezabilitate sau prefazabilitate. Ele sunt
folosite în condiții distincte și fiecare își are propriul rol în contextul managementului proiectelor.
Exist ă o multitudine de definiții date proiectelor, toate apelând la o serie de elemente cheie: timp,
obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activități, creare produs sau serviciu unic.
Proiectul reprezintă intenția de realiza re a unui produs, lucrări sau serviciu unic printr -o idee novatoare
privind o anumită stare a componentelor, fenomenelor și proceselor dintr -un sistem, idee definită printr -un
obiectiv clar, realizabil prin activități desfășurate la anumite termene calenda ristice, în condiții de calitate și
costuri bine precizate. Managementul proiectelor este un proces care oferă organizațiilor contemporane
vehicolul unic ce le va îndrepta spre schimbare.
Pentru înțelegerea întregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele concepte aflate în
legătură cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului (engl. schedule), a ctivitățile
(tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului critic, diagramele Gantt și Pert, proiectele mul tiple,
etapele ciclului de viață, schița proiectului, planul principal, planul pentru analizele planificat și realizat
(efectiv), planificarea strategică, planificarea tactică/operațională.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 24
CAPITOLUL II
Abordarea pragmatic ă
a planurilor proiectelor
Obie ctiv general :
Delimitarea și dobândirea abilităților necesare parcurgerii pașilor necesari definirii unui
proiect
Obiectiv e specifice :
Cunoașterea metodelor și instrumentelor de lucru solicitate de un proiect
Obținerea abilităților necesare realizării plan ului detaliat al proiectului și a structurii de
descompunere a lucrărilor
Identificarea principalilor factori de risc ce pot apărea la nivelul proiectelor
Termeni cheie : pași în definirea unui proiect, obiective, delimitarea ariei de întindere, jaloane, in strumente de
lucru, descompunerea lucrărilor, buget, factori de risc .
Ritmul de lucru : modulul se dezvoltă pe 12 lecții, fiecare cuprinzând una sau mai multe unități de studiu.
Timpul de lucru estimat este de 10 zile, cu 2 ore zilnic î n medie .
Originală e ste poziția autorilor Lientz și Rea care, la capitolul dedicat dezvoltării planului
proiectelor, apelează la un tratament secvențial prin mai mulți pași18. Într-o formă modificată,
redăm, în tabelul 2.1, esența acestora.
Tabel 2.1 – Pașii necesari definirii proiectelor
Nr.
pas Obiectivul pasului
1. Fixarea obiectivelor și a ariei de întindere a proiectului. Se răspunde la întrebarea: Ce -și propune
proiectul să realizeze?
2. Descrierea sumară a condițiilor în care se va implementa proiectul: evaluarea cât m ai
convingătoare a unității (organizației), a tehnologiilor folosite, a ramurii de activitate și a modu lui
în care funcționează. Toate acestea vor motiva necesitatea proiectului în unitate.
3. Conceperea strategiei proiectului: Care este modalitatea de ab ordare a proiectului?
4. Care sunt reperele/jaloanele ( milestones ) esențiale ale proiectului? Care ar fi planificarea
calendaristică a acestora? Vor răspunde ele obiectivelor și ariei de întindere descrise anterior?
5. Definirea bugetului inițial, prin t rimiteri la jaloanele de realizat. Este un alt moment în care se va
pune problema fezabilității obiectivelor și ariei proiectului. Aceeași operațiune se efectuează și în
primul pas.
6. Identificarea principalilor actori (persoane, grupuri, organizații ), fie din unitate, fie din afara ei,
implicați în realizarea proiectului. Se va descrie rolul jucat de fiecare actor în implementarea
proiectului.
7. Stabilirea metodelor și instrumentelor de lucru angajate de proiect. Ce presupune un bun
management al proi ectului și ce este specific proiectului însuși?
8. Identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul. Acestea vor fi redate în strânsă
legătură cu jaloanele definite anterior.
9. Revizuirea planului calendaristic și a bugetului, prin luarea î n calcul a elementelor noi,
descoperite în pașii 6 și 7.
10. Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect.
11. Identificarea și stabilirea echipei proiectului.
12. Realizarea planului detaliat al proiectului.
2.1 Fixarea obiectivelor și ar iei de întindere
Când discutăm despre obiectivele proiectelor trebuie să luăm în considerare și programele
din care fac parte. De cele mai multe ori, obiectivele pe termen lung ale proiectelor sunt
18 Lientz, B.P., Rea, K.P. – Op. cit. , pp. 30 -48
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 25
preluări din programele ce le susțin și doar obiectivele p e termen scurt și mediu sunt specifice.
În orice caz, formularea obiectivelor și a ariei de întindere a proiectului constituie elementele
forte ale planului proiectului. Ele trebuie să respecte strategii organizaționale, naționale,
regionale, obiective pol itice sau unele conjuncturale.
Pasul de față este justificat îndeosebi atunci când proiectele se realizează în cadrul unor
programe care încurajează competiția, altfel, după părerea noastră, se impune abordarea, în
primul rând, a problemei de rezolvat, găs irea soluțiilor posibile, selectarea celei mai bune soluții
și abia apoi se definesc aria de întindere a proiectului și obiectivele acestuia. De fapt, pasul al
doilea, în viziunea autorilor Lientz și Rea, are exact această misiune.
Totuși, atunci când se t rece la descrierea ariei de întindere și a obiectivelor trebuie să se
dea dovadă de un spirit de bun analist, astfel încât să nu se propună realizarea unor lucruri prea
grandioase cu riscul obținerii unui impact derizoriu sau greu de estimat și/sau realiza t. Confuzia
întâlnită în cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatele pe parcurs (jaloanele sau
reperele, cunoscute ca milestones ) și obiective. De exemplu, este greșit obiectivul „Crearea
Centrului de Consultanță în Afaceri”. Corect ar fi „Creare a cadrului instituțional favorabil
încurajării inițiativelor private”.
Pentru a nu cădea într -un astfel de păcat, se recomandă parcurgerea următoarelor etape
ajutătoare, sub formă de teste. Prin ele se vor căuta răspunsuri la întrebările:
a) Se potrivesc obie ctivele și scopul proiectului cu cele ale organizației?
b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre o
situație anume?
c) Sunt posibile de obținut resursele necesare proiectului, astfel încât să se atingă
obiectivele pr opuse? Nu cumva propunerea făcută intră în categoria unor proiecte
anterioare ce au fost respinse tocmai în urma studiilor de fezabilitate?
d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? Sunt ele tehnice sau manageriale?
e) Cum ar putea fi gestionat un a stfel de proiect?
f) Există experiența necesară unor astfel de proiecte sau se apelează la specialiști? Sub ce
formă se dorește ajutorul?
În urma acestor teste, este bine să ne hotărâm dacă n -ar fi cazul ca proiectul să fie
abordabil prin mai multe subproiect e. Ca modalități de descompunere a proiectelor în
subproiecte sunt: pe componente organizatorice, pe responsabilități, pe funcții, pe criterii
geografice, pe etape calendaristice, pe elemente de legătură.
Descompunerea pe componente organizatorice oferă po sibilitatea urmăririi mult mai
riguroase a fiecărui subproiect, însă cele mai mari probleme se vor înregistra în faza de
coordonare a tuturor subproiectelor. O astfel de variantă nu poate fi evitată atunci când se
intenționează introducerea unui sistem fin anciar performant, deoarece bugetarea va fi posibilă
doar pe centre de venituri și cheltuieli. Ca model a fost folosit cu mult succes în timpul
Imperiului Roman, cunoscut în timp prin sloganul „ Divide et impera ”.
Descompunerea pe responsabilități , la prima vedere, pare a fi identică formei anterioare,
deși ea este inedită prin faptul că, înainte de toate, ia în calcul factorul uman, descompunând
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 26
proiectul în funcție de calificările și experiențele anterioare ale personalului. Se pot întâmpina
dificultăți at unci când responsabilii grupurilor nu sunt prea stabili sau când între aceștia există
diferențe mari de stil și experiență.
Descompunerea pe funcții se aplică proiectelor realizabile prin activități funcționale. Un
exemplu l -ar constitui chiar funcțiile în treprinderii (de producție, de personal, comercială, de
cercetare -dezvoltare ș.a.).
Descompunerea pe criterii geografice este una dintre cele mai vechi modalități de
abordare a programelor și/sau proiectelor. În țara noastră este bine cunoscută abordarea p e
provincii/zone mari, cum ar fi Muntenia, Moldova, Ardealul ș.a. sau pe regiuni stabilite după
alte criterii, așa cum funcționează agențiile regionale de dezvoltare. Totuși, din punctul de
vedere al managementului proiectelor, prin apariția Internetului, o astfel de modalitate uneori
nu se mai justifică.
Descompunerea pe etape calendaristice (temporală) ține tot de istoria proiectelor,
întrucât o astfel de metodă descompunea proiectul în faze executabile secvențial, fiecare dintre
acestea constituind un su bproiect. Timpul a demonstrat că multe dintre activitățile/ fazele
proiectelor se efectuează în paralel, ceea ce ar îngreuna gestiunea întregului proiect.
Descompunerea pe elemente de legătură acordă importanță sporită punctelor de legătură
dintre componen tele proiectului.
Indiferent de modalitatea de descompunere, înainte de a trece la o astfel de operațiune este
indicat să se dea răspunsuri la următoarele întrebări:
a) Cum vor fi colectate datele referitoare la toate subproiectele, astfel încât să fie posibi l de
exercitat controlul asupra proiectului de ansamblu?
b) Cum vor fi identificate și rezolvate problemele care apar în toate subproiectele?
c) Riscul se împarte în mod egal între toate subproiectele sau este concentrat doar în unul?
d) Există subproiecte de dimen siuni mici care ar putea fi incluse în alte subproiecte mai mari?
e) Se asigură responsabilități clare pentru fiecare subproiect sau nu s -a creat decât un cadru
care să conducă la dispute continue între responsabilii subproiectelor?
f) Este posibilă utilizarea î n comun a resurselor de către toate subproiectele, într -un cadru
flexibil?
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Prezentați, comparativ, principalele modalități de descompunere a proiectelor în subproiecte,
atunci când se fixează obiectivele.
Care sunt fac torii/întrebările de care trebuie să se țină cont la descompunerea în subproiecte?
Exemplificați pe cazul unui proiect cunoscut.
2.2 Descrierea condițiilor în care se va implementa proiectul
În cadrul acestui pas se vor face descrieri esențiale ale element elor care vor influența
soarta finală a proiectului curent. Dintre acestea, amintim: organizația din care face parte,
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 27
starea tehnologică, a ramurii din care face parte organizația, precum și o prezentare a mediului
în care organizația își desfășoară activi tatea.
Pentru a -i ajuta pe cei ce propun proiecte, Lientz și Rea au alcătuit o listă a factorilor cu
impact asupra proiectelor, după cum urmează:
Tehnologia
Apariția unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea produselor.
Testarea calității poa te fi înfăptuită prin noi tehnologii.
Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vânzarea sau distribuirea produselor.
Competiția
Idei sau concepte noi se pot întâlni în firme din alte domenii de activitate.
Serviciile și produsele sunt îmbunătățite d e către concurenți.
Piața -țintă pe care organizația își desfășoară activitatea a fost invadată de concurență.
Reglementări guvernamentale
Se solicită mai multe raportări guvernamentale.
Reglementările guvernamentale au impact asupra subcontractorilor.
Meto dele folosite și sistemul taxelor sunt reglementate sau interzise pentru proiectele
propuse.
Politici
Schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate să conducă la modificarea
priorităților.
Proiectul poate fi anulat sau redirecționat.
Proiectu l poate fi accelerat.
Elemente cu impact multiplu
Tehnologiile vor conduce la obținerea altor produse mai competitive decât ale
organizației.
Reglementările guvernamentale conduc la scăderea forței concurenților, ceea ce se va
concretiza în diminuarea nece sității proiectului propus.
Din lista descrisă anterior, nu toate elementele trebuie să fie analizate, ci doar acelea care
se potrivesc proiectului propus. În al doilea rând, lista va servi și evaluării corecte a riscului l a
care este supus acesta, iar în al treilea rând va constitui un veritabil suport de credibilitate
pentru obiectivele și scopul proiectului.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Plecând de la un proiect cunoscut (proiectul de echipă), enumerați și descrieți factorii tehnologici
de care s -a ținut cont în timpul planificării proiectului.
Care sunt efectele pe care le -ar putea produce reglementările guvernamentale asupra proiect.
Exemplificați pe baza proiectului de echipă.
2.3 Conceperea strategiei proiectului
Deși am afirmat anterior că pr oiectele se bazează pe programe care, la rândul lor, au
corespondent în strategia organizației, de data aceasta putem afirma că un proiect are propria
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 28
lui strategie. Prin ea va fi descrisă calea de atingere a obiectivelor specifice proiectului care ar e
un scop anume și în condițiile unui mediu existențial. Prin strategie vor fi abordate:
modul în care va fi organizat proiectul;
cum se va efectua selecția responsabilului de proiect și a echipei sale;
rolul echipei în procesul de management al proiectului;
cum va fi gestionat riscul.
Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat să fie abordate metodic oricare
dintre elementele susmenționate. În acest caz trebuie să se țină seama de factorii politici,
organizaționali și tehnologici. Se recomandă fo rmularea mai multor variante strategice pentru
fiecare element în parte, iar selecția se va efectua prin găsirea celor mai bune răspunsuri la
următoarele întrebări:
Care este cea mai puțin costisitoare strategie? Dar cea mai costisitoare?
Care este strateg ia care va conduce la obținerea rezultatelor propuse în cel mai scurt
timp?
Care este strategia care răspunde cel mai bine „factorului politic”?
Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt eleme ntele de care trebuie să se țină cont la elaborarea strategiei proiectului?
2.4 Identificarea jaloanelor principale
și planificarea calendaristică inițială
În domeniul managementului proiectelor este consacrat termenul milestone , ceea ce într -o
traducere a d-literam ar fi bornă kilometrică, dar și jalon sau reper. Noi am înclinat pentru
varianta jalon , întrucât inventarul tuturor acestor elemente marchează traiectoria parcursă de
proiect, precum un traseu de slalom aflat pe o pârtie de schi.
Jalonul, în opin ia unor autori, reprezintă finalitatea unor activități dintr -o anumită
categorie bine definită. Alții consideră că jalonul în planul proiectului este o sarcină ce nu are
lungime sau durată. El trebuie să fie capabil a fi evaluat sau testat pentru a observa că el s -a
realizat. De exemplu, într -un proiect ce vizează, printre altele, crearea unui centru de
consultanță, un jalon poate fi „spațiul pregătit pentru amplasarea mobilierului și
echipamentelor”, altul – „echipamente pregătite pentru lucru”, altul – „personal instruit”
ș.a.m.d.
Când se lucrează pe grupuri funcționale sau pe subproiecte se recomandă stabilirea a 10
până la 20 jaloane pentru fiecare subproiect (dacă este vorba despre subproiecte relativ mari).
Într-un pas următor se vor prezenta legăturil e existente între jaloanele diferitelor subproiecte,
prin prisma dependențelor dintre acestea. Înlănțuirea lor logică poate să conducă la depistarea
unor jaloane ce lipsesc din subproiectele propuse.
Pentru exercitarea unui control riguros, se recomandă ca în lungul unei foi de scris să fie
reprezentate jaloanele, iar pe verticală vor fi descrise subproiectele, astfel încât să fie posibilă
înlănțuirea jaloanelor din diferite subproiecte (fig. 2.1).
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 29
Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3
Jalon 4 Jalon 5
Jalon 6 Jalon 7 Jalon 8Subproiect 1
Subproiect 2
Subproiect 3
Fig. 2.1 Legătura dintre jaloanele diferitelor subproiect e
Planificarea calendaristică inițială joacă un rol esențial în acțiunea de implementare a
proiectului, printr -o judicioasă intercondiționare a termenelor de punere în funcțiune a
jaloanelor .
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care este semnificația ja loanelor în managementul proiectelor?
Dați exemple de jaloane din proiectul de echipă.
2.5 Întocmirea bugetului inițial, pornind de la jaloane
Cunoscându -se jaloanele de realizat, vor fi luate în calcul resursele necesare fiecărui jalon.
De regulă, se înt ocmesc liste cu patru, cinci resurse pentru fiecare jalon. Pe baza acestor date
se întocmesc bugete pe jaloanele fiecărui subproiect. Operațiunea se desfășoară de jos în sus.
Când se efectuează aceste calcule trebuie să se țină seama de timpii necesari așt eptărilor între
sarcini sau pentru refacerea unor activități anterioare, precum și de unele schimbări posibile ale
ariei de întindere a proiectului , de nevoia executării unor activități suplimentare.
În realitate, întocmirea bugetului inițial trebuie să se efectueze după ce se cunosc toate
activitățile și resursele necesare proiectului. Un rol important îl va avea structura
descompunerii proiectului pe componente. În proiectele cu un grad sporit de incertitudine se
permite alocarea unei sume de 5 până la 10 procente din valoarea întregului proiect într -o
poziție distinctă, numită „Cheltuieli neprevăzute”.
Pentru estimarea costurilor, trebuie să se cunoască timpul estimat și resursele necesare
fiecărei persoane responsabile din proiect. În acest scop, se vor da răspunsurile adecvate la
întrebări de genul: Cât timp va necesita o sarcină pentru a fi realizată? Câte persoane și ce alte
resurse sunt necesare pentru finalizarea activității respective? Ținem să facem mențiunea că în
multe cazuri proiectele se descom pun în activități, subactivități, sarcini, subsarcini ș.a.m.d.
Trimiterea generică la ele se face prin conceptele de activități și subactivități .
În legătură cu timpul estimat, facem precizarea că el este timp efectiv de lucru și nu timp
scurs, dar nefolos it în totalitate, ceea ce se numește durată . Oricum, se recomandă folosirea
aceleiași unități de măsură a timpului, pentru simplificarea calculelor viitoare. Timpul, deci, va
fi exprimat în ore, zile, săptămâni sau luni. Pentru găsirea unității de măsură a decvate se va
porni de la nivelul cel mai de jos de descompunere a proiectului, de la cea mai de jos
subactivitate, până la nivelul cel mai de sus de sinteză.
În tabelele 2.2 și 2.3 prezentăm cadrul general al unor forme premergătoare estimării
costurilor.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 30
Tabel 2.2 – Situația intermediară a costurilor estimative: Nivel 1
Codul proiectului:
225 Titlul proiectului:
Departament de Educație
Economică Permanentă Repartizat pentru:
Data întocmirii:
10/10/2001
Codul
activității Denumirea activității Durata
(zile) Data estimativă
a finalizării Cod revizie Activități componente
Subactivități
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5 18
10
20
25
15
Total 88
Aprobat de
Director
proiect
Pagina … din …
Am numit aceste două situații „intermediare”, pentru că, în vederea determinării costurilor
estimative cu manopera, este necesară operațiunea de ponderare a t impului alocat
activităților/subactivităților cu tariful orar pentru orice categorie socio -profesională. În anumite
domenii de activitate, costul cu manopera încă se mai ponderează cu așa -numiții factori de
corecție, cum ar fi:
a) procentul creșterii de salar ii în perioada planificată sau o marjă de profit;
b) cheltuielile de regie, în care se includ salariile personalului auxiliar și ale echipei de
conducere implicate în buna derulare a proiectului;
c) cheltuielile de întreținere, prin care se asigură funcționalita tea mediului în care se
implementează proiectul.
Tabel 2.3 – Situația intermediară a costurilor estimative: Nivel 2
Codul proiectului:
225 Titlul proiectului:
Departament de Educație
Economică Permanentă Repartizat pentru:
Data întocmirii:
10/10/2001
Codul
activității Denumirea activității Durata
(zile) Data estimativă
a finalizării Cod revizie Activități componente
Subactivități
10.10
10.15
10.20Subactivitatea 10.10
Subactivitatea 10.15
Subactivitatea 10.20 7
5
6
Total 18
Aprobat de
Director
proiect
Pagina … din …Activitatea 1
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 31
Dată fiind diversitatea surselor de finanțare a proiectelor, varietatea punctelor de vedere
din literatura de specialitate, pe baza experienței acumulate de -a lungul anilor și a utilizării
eficiente a produselor -program pentru calcule tabelare (LOTUS 1 -2-3, Excel ș.a.), propunem o
variantă controlabilă de dezvoltare a bugetelor, pornind de la structura lor, astfe l:
Buget proiect = Agregare de bugete pe subproiecte
Buget subproiect = Agregare de bugete pe activități majore
Buget activitate = Model redat în tabelul 2.4.
Tabel 2.4 – Desfășurătorul costurilor pe subactivități
Codul proiectului:
999 Titlul proiectului:
Nume proiect Director proiect:
Nume director
proiect Data întocmirii:
10/10/2001
Codul
subactivității Denumirea
subactivității Cod activitate:
99 Denumire activitate: Numele activității
99.99 Nume
subactivitate Tip costPerioada
Luna 1 Luna n Total
Chirie
Cheltuieli cu rente
Cheltuieli personal
Consultanță/servicii
Promoționale
Cheltuieli materiale
Cheltuieli neprevăzute
Alte cheltuieli
Total costuri operaționale
x x
x x
x x
x x
x
x x
x
x x x
Amenajări spații
Echipamente birou/
mobilier
Calculatoare/soft
Alte investiți i x
x x
x x
x x
Total costuri cu investițiile
Total costuri subactivitatea 99.99
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Dați exemple de restricții bugetare întâlnite la realizarea proiectului de echipă.
Care sunt elementele care trebuie luate în calcul la întocmirea bugetului inițial?
2.6 Identificarea grupurilor și organizațiilor implicate în proi ect
De regulă, aria de întindere a proiectelor depășește frontierele unei anumite structuri
organizaționale, cum ar fi departamente, întreprinderi, holdinguri, instituții locale/centrale,
asociații profesionale, consorții internaționale ș.a. Și în varianta în care proiectul este realizat în
parteneriat, el este sub influența directă a unei anumite organizări.
2.7 Stabilirea metod elor și instrumentelor de lucru
solicitate de proiect
Accepțiunea dată metodei este aceea de tehnică de lucru folosită în domeniul
managementului proiectelor, iar instrumentele se folosesc cu scopul implementării metodelor.
Odată cu trecerea spre mediile informatizate, paleta instrumentelor s -a extins în mod vizibil,
deși metodele n -au suferit aceleași transformări.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 32
În privința instr umentelor bazate pe calculatoare, un impact puternic l -au avut produsele –
program utilizate pentru managementul proiectelor, motiv pentru care acestea au fost
ierarhizate pe generații, astfel:
prima generație este caracteristică instrumentelor oferite de ca lculatoarele de
capacitate mare, iar modul de lucru era specific prelucrării pe loturi de lucrări ( batch –
processing ). Cele mai impresionante erau diagramele PERT obținute la imprimantă,
care, pentru a fi analizate cu minuțiozitate, se afișau pe mai mulți pereți;
a doua generație s-a conturat în jurul PC -urilor, numai că softul nu era prea
performant. El oferea posibilități reduse pentru realizarea desenelor, a analizelor și
impunea restricții drastice privind numă rul activităților și resurselor gestionate . În
această generație au apărut VisiSchedule și MacProject ;
a treia generație , de asemenea, nu înregistrează salturi spectaculoase pe linia
metodelor, ci numai pe planul instrumentelor de lucru. Acum și -au făcut apariția peste
douăzeci de produse -program speciali zate în managementul proiectelor. Dintre acestea
s-au detașat Microsoft Project și Symantec Timeline ;
a patra generație este caracterizată prin apariția instrumentelor care încurajează lucrul
în echipă, colaborarea, totul fiind posibil odată cu ap ariția rețelelor de calculatoare.
Proliferează, astfel, grupurile de lucru, poșta electronică și alte instrumente, însă
metodele tot nu progresează.
În privința metodelor și a instrumentelor este necesară adoptarea unei strategii adecvate de
utilizare a ac estora, astfel încât să se atingă următoarele obiective:
scalabilitatea , ceea ce va însemna posibilitatea aplicării unei metode sau a folosirii
unui instrument pentru orice proiect, indiferent de dimensiunea lui, dar și pentru
proiecte unice sau multiple;
colaborarea , în sensul înlesnirii lucrului în echipe mari sau a posibilității ca mai multe
persoane să lucreze la același proiect sau la proiecte multiple în același timp;
modernismul , prin faptul că vor fi stimulate preocupările pentru însușirea celor mai noi
metode și instrumente de lucru;
măsurabilitatea se referă la posibilitatea evaluării eficienței utilizării metodelor și
instrumentelor;
popularizarea lecțiilor învățate va avea ca scop îmbunătățirea managementului
proiectelor de -a lungul timpului prin cunoașterea experiențelor anterioare.
2.7.1 Domeniile aplicării metodei
În cele ce urmează, vom menționa domeniile de aplicabilitate a metodei din planul
proiectelor și câteva sugestii de utilizare:
Prezentarea programului calendaristic și a planului iniț ial
Metoda oferă tehnicile întocmirii unui cadru al planului proiectului, însoțit de o listă a
activităților și resurselor.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 33
Analiza și amendarea programului calendaristic
Se recomandă analiza cuvintelor componente ale numelor activităților, cu intenția sep arării
în componente distincte a activităților compuse sau complexe, a reducerii dependențelor și a
efectuării analizelor de tip „Ce se întâmplă cu …, dacă …?” (What If).
Actualizarea și întreținerea planului
În acest caz metoda va interveni cu modalități tehnice prin care planul general, planul
detaliat, programul calendaristic să fie întreținute tot timpul în sistem rețea, astfel încât aceste a
să fie transparente.
Modificarea și schimbarea planurilor
Schimbarea unui plan în mod semnificativ (prin prisma p rogramărilor calendaristice, a
resurselor și a rezultatelor obținute) presupune aprobarea conducerii. Schimbarea structurii
activităților și a responsabilităților pe sarcini, fără a afecta puternic desfășurarea calendaristic ă,
nu implică, însă, o astfel de aprobare.
Depistarea aspectelor controversate și transmiterea lor în interiorul echipei
În acest scop vor fi elaborate ghiduri speciale și se vor întocmi liste ale aspectelor
controversate.
Comunicarea și colaborarea cu persoane și organizații externe ech ipei
Prin metode adecvate se vor crea stiluri manageriale care să faciliteze obiectivul enunțat.
Evaluarea beneficiilor, costurilor și riscurilor asociate proiectului
Se va putea vorbi de un standard de reguli de identificare a beneficiilor și costurilor
fiecărui proiect. Se va pune accent pe beneficiile cuantificabile, nu și pe cele necuantificabile.
La fel se vor trata costurile.
Pentru selectarea metodelor se recomandă cunoașterea experienței altora care au derulat
proiecte mai ample sau mai complexe și s-au încununat cu succes. În acest scop, demne de
reținut sunt următoarele recomandări:
Formulați enunțul metodelor prin cuvinte uzuale, accesibile tuturor membrilor echipei.
Pentru fiecare dintre domeniile enunțate anterior, identificați o metodă specific ă.
Evaluați scalabilitatea și flexibilitatea, apelând la proiecte de dimensiuni diverse sau foarte
diferite între ele, ca scop.
2.7.2 Instrumentele
Cea de -a patra generație de instrumente pentru managementul proiectelor este
caracterizată prin:
rezolvarea problematicii standard a managementului proiectelor;
posibilitatea folosirii în comun a informațiilor proiectului, a planului și programării
calendaristice a acestuia, prin sistemul de lucru în rețea;
modalități de delegare a activităților pentru membrii e chipei;
oferirea cadrului necesar personalului pentru îmbunătățirea managemen tului și
comunicării cu superiorii, în legătură cu sarcinile de realizat;
urmărirea și sintetizarea lucrărilor prestate la un moment dat.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 34
Pentru a răspunde unor astfel de cerințe , pachetul de programe trebuie să combine
componente diverse, capabile să efectueze următoarele operațiuni: crearea și administrarea
bazelor de date, soft specializat pe managementul proiectelor, poșta electronică, grupuri de
lucru (groupware).
Responsabil ul proiectului și echipa sa vor gândi la un plan al instrumentelor necesare,
firesc în strânsă legătură cu procedurile de utilizare. De regulă, există pachete integrate, care
oferă toate cerințele menționate anterior.
În cele ce urmează, vom prezenta o lis tă a instrumentelor necesare manage mentului
proiectelor și a avantajelor folosirii lor:
Software pentru managementul proiectelor cu scopul gestionării datelor în rețea și a
folosirii în comun a fișierelor.
Softul pentru poșta electronică (e-mail) oferă po sibilitatea atașării fișierelor
proiectului.
Grupurile de lucru (groupware ) sau bazele de date partajate țin evidența și permit
definirea principalelor probleme și acțiuni de întreprins.
Produsele de calcul tabelar (spreadsheets ) se folosesc pentru efectua rea analizelor de
tip What -If.
Internetul permite accesul de la distanță al responsabililor de proiecte, al beneficiarilor
și furnizorilor.
Pentru implementarea unui sistem care să sprijine lucrul în echipă, colaborarea, ceea ce ar
permite reunirea și cont rolarea eforturilor a sute de persoane, sunt necesare unele eforturi
financiare, cum ar fi:
echipamente, soft și rețele actualizate;
licențe pentru softul de aplicații;
documentația și instruirile personalului pe linia noilor instrumente;
timpul de învățar e a noilor metode de către personal;
managementul timpului de măsurare și evaluare a noilor metode și instrumente;
dezvoltarea unor componente soft specifice, astfel încât să crească performanțele;
efortul de conversie de la vechile la noile instrumente.
Când se ia decizia folosirii noilor instrumente, trebuie să se țină cont de unele probleme
comune care pot fi întâmpinate:
rezistența la trecerea spre noi metode și instrumente;
plângeri precum că noile metode și instrumente solicită prea mult timp;
reziste nță la metode și instrumente impuse (formale);
lansarea a tot felul de idei asupra modului de înfăptuire a noului management;
apariția pe piață a noilor versiuni soft.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Descrieți trei dintre instrumentele ce pot fi utli zate în managementul proiectelor.
Care sunt obiectivele urmărite la alegerea metodelor și instrumentelor solicitate de un proiect?
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 35
2.8 Identificarea domeniilor de risc și asocierea lor
cu jaloanele proiectului
În cazul fiecărui proiect trebuie să fie intui te ipotezele privind viitorul acestuia, luându -se
în calcul mediul intern și extern de implementare. După identificarea ipotezelor, va trebui
evaluat riscul asociat fiecărei activități. Riscul înseamnă probabilitatea apariției unui obstacol
care va bloca s uccesul proiectului. O activitate care are o mare probabilitate de a eșua este
supusă unui mare risc.
Tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele sunt:
defecțiuni tehnice;
insucces pe piață;
dificultăți de realizare;
imposibilitatea finalizării la t imp;
nerealizări pe planul cercetării;
eșecuri în proiectare;
eșecuri în fabricație;
fenomene imprevizibile;
obstacole tehnice de nedepășit;
rezultate imprevizibile;
un know -how inadecvat;
incertitudini normative și legislative.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt principalele riscuri la care pot fi expuse proiectele?
Exemplificați , pe baza unui proiect cunoscut, categorii de riscuri și potențialele efecte asupra lui.
2.9 Revizuirea planului calendaristic și a bugetului
După parcurgerea tuturor pașilor anteriori, este necesară reanalizarea planului
calendaristic și a bugetului, conform descrierilor precedente. Este momentul probei de bun
estimator sau de șef de proiect insuficient de atent la detalii tehnice și financiar -contabile.
2.10 Identific area directorului sau coordonatorului de proiect
Acesta este pasul în care se vor stabili criteriile de selecție a managerilor proiectelor și
subproiectelor. Activitatea de selecție va fi descrisă în capitolul următor .
2.11 Identificarea și stabilirea echi pei proiectului
Încă din faza de debut a proiectului vor fi identificate câteva persoane de bază care, printre
altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar și de a gândi la structura viitoarei echipe.
În etapa actuală intențiile vor deveni certitu dini. În funcție de obiectivele propuse, resurse, de
abilitățile cerute personalului se va trece la selectarea membrilor echipei .
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 36
2.12 Realizarea planului detaliat al proiectului
De fapt, prin pașii anteriori am definit elementele necesare întocmirii unui plan al
proiectului încununat cu succes, după cum urmează:
1. Pentru fiecare subproiect vor fi specificate jaloanele și resursele identificate anterior.
Se vor întocmi două liste distincte.
2. Identificarea activităților ce vor conduce la realizarea jaloanelor. Se va continua astfel
schema de organizare a planului de lucru, cunoscută în limba engleză ca work
breakdown structure (WBS) , însoțită de o listă a activităților. Se va continua cu alte
detalii specifice fazei inițiale a proiectului. Nu se recomandă prezen tarea prea detaliată
a activităților, lăsându -se echipei de implementare o astfel de sarcină și, în același timp,
libertate.
3. Stabilirea dependențelor dintre activități.
4. Alocarea a 4 sau 5 resurse pe activitate. Nu se intenționează abordarea exhaustivă a
tuturor resurselor solicitate de proiect. Fiecare resursă va fi referită ca un nume de
profesie, echipament, spații necesare înfăptuirii proiectului. Nu se recomandă
specificarea unor nume de persoane sau mărci de echipamente . În unele programe
astfel de „pr ecizări” pot conduce la scoaterea din competiție a proiectului propus.
Pentru cei ce apelează la soft specializat, cum ar fi Microsoft Project , în acest moment
se poate obține deja o primă formă a planului proiectului.
5. Estimarea duratei fiecărei activități și stabilirea datei de start a proiec tului, dacă nu se
va obține din dependențele formulate anterior.
6. Atribuirea cantităților de resurse necesare pentru fiecare activitate.
7. Analiza programării calendaristice și efectuarea unor schimbări ale duratelor,
dependențelor, resurselor și datelor de start.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Enumerați pași i realizării planului proiectului pe care i-ați parcurs pentru proiectul de echipă.
2.13 Stabilirea activităților
Din experiența sutelor de proiecte la care au lucrat, Lientz și Rea au identificat câteva
modalități de stabilire a activităților astfel încât utilizarea lor să fie cât mai ușoară. C oncluziile
lor, într -o formă adaptată:
formularea cât mai simplă a numelui activității, prin cel mult 30 de caractere;
dacă numele activității este compus sau complex, descompuneți activitatea. Exemplu:
„Amenajare spații și dotare cu echipamente” este un caz tipic de activitate compusă și
complexă, cu explicațiile:
1. numele este prea lung;
2. „Amenajare spații” dă dovada comple xității, prin formularea prea vagă;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 37
3. conjuncția „și” sugerează reuniunea a cel puțin două activități, deci invită la
separarea acestora;
4. „Dotare cu echipamente”, de asemenea, este o formulare complexă; ea poate fi
descompusă;
numele fiecărei activități treb uie să înceapă cu un verb -acțiune;
numele proiectului trebuie să fie însoțit de cel al responsabilului activității, ceea ce în
varianta folosirii unui soft adecvat înseamnă încă un câmp/atribut în baza de date. El
nu trebuie confundat cu resursele necesare activității;
se recomandă ca și cele mai detaliate activități să se încadreze într -un interval de
execuție de 2 -10 zile. Sub două zile înseamnă multe detalii. Peste 10 zile, conduce la
apariția unor activități greu de urmărit;
se recomandă folosirea unor abrevieri standard, dacă este cazul, iar, dacă nu sunt
încetățenite, se poate întocmi un tabel al lor. Exemple de abrevieri standard: Trim – de
la trimestru; Cant – de la cantitate; Tel – telefon ș.a.;
numerotați activitățile într -un format general, posibi l de extins sau de descompus
oricând. Exemplu:
1000 Licitare spații necesare
2000 Întocmire contracte
3000 Amenajare secretariat
4000 Amenajare sală director
când o activitate se descompune în subactivități, folosiți indentarea (scrierea ma i în
interior a nivelului următor de descompunere). Exemplu:
1000 Licitare spații
2000 Contractare spații
3000 Amenajare spații
3100 Amenajare secretariat
3200 Amenajare sală director
3300 Amenjare sală curs
4000 Procurare echi pamente
4100 Licitare echipamente
4200 Contractare echipamente
4210 Contractare instalații tehnice
4220 Contractare calculatoare și birotică
specificați categoriile de resurse necesare (personal, echipamente, spații, soft ș.a.);
de ev itat utilizarea numelor persoanelor. Se recomandă folosirea numelui meseriei
necesare;
formulați numele resurselor prin cel mult 10 caractere;
în cazul bazelor de date, se recomandă folosirea unui câmp pentru a semnala
activitățile expuse unui risc mult ma i mare decât celelalte. Câmpul poate fi de tip logic,
cu valorile adevărat sau fals;
grupa ți activitățile în jurul jaloanelor;
definiți jaloanele sub forma „J: Nume -jalon”. Exemplu: J: Spații utilizabile;
de folosit un alt câmp pentru specificarea responsa bilului financiar.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Ce reguli trebuie respectate la stabilirea activităților unui proiect?
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 38
La care dintre modalitățile de stabilire a activităților ați recurs atunci când ați descompus
proiectul de echipă în activități?
2.14 Structura descompunerii lucrărilor
Succesul proiectelor depinde în mare măsură de controlabilitatea lui, nu neapărat de către
persoane abilitate să efectueze o astfel de activitate, ci de membrii echipei proiectului. Ca să fie
încununată de succes o astfel de intenție, este necesară structurarea proiectului pe componente.
În literatura de specialitate, o astfel de structură este cunoscută sub numele de Work
Breakdown Structure (WBS), ceea ce în limba română ar avea semnificația Structura
descompunerii lucrărilor (SDL). Ea este o abordare ierarhică a elementelor componente ale
proiectului, începând cu scopul său ( goal), jaloanele de realizat ( milestones ), activitățile
(activities ), sarcinile ( tasks ) și subsarcinile lui ( subtasks ). Facem precizarea că în literatura
engleză, deși pe un nivel superior apare cuvântul activity (activitate), iar sub el task și subtask ,
aproape toate referirile la structură se fac prin cuvintele task și subtask , cu semnificația
activități și subactivități, nu ca sarcină și subs arcină. În acest context, pentru a veni în sprijinul
celor ce sunt nevoiți să prezinte proiectul și în limba engleză, vom folosi cuvântul subactivități
pentru task și subtask , deși ele au semnificația de sarcină/lucrare, subsarcină/ sublucrare.
Structura p roiectului și conceptele în română și engleză sunt redate în fig. 2.2.
Scopul
proiectului
Jalon
principalJalon
principal
Activitate Activitate Activitate Activitate
Sarcină Sarcină Sarcină Sarcină Sarcină
Subsarcină Subsarcină
Sub-subsarcină Sub-subsarcină• Project Goal
• Milestone
• Activity
• Task
• Subtask
• Sub-subtaskSubactivități
Fig. 2.2 Structura defalcării lucrărilor și terminologia folosită
Terminologia utilizată și tehnica de reprezentare a structurii proiectelor sunt destul de
diferite, chiar și în aceea și limbă, motiv pentru care nu insistăm prea mult asupra acestora. De
exemplu, uneori în limba română, veți întâlni pentru nivelul aflat sub jaloane noțiunea de etapă,
iar aceasta va fi descompusă în activități și subactivități.
Deși proiectele sunt unice, deseori o structură a descompunerii lucrărilor poate fi folosită
ca un model/ tipar (template ) pentru alte proiecte, ceea ce conduce la reutilizarea ei. Această
operațiune este posibilă întrucât majoritatea proiectelor unei organizații vor avea un ciclu d e
viață al proiectelor identic sau destul de asemănător și astfel rezultatele fazelor vor fi și ele
apropiate sau identice. Sunt domenii în care proiectele au structura descompunerii lucrărilor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 39
într-o formă semi -standard sau standard, utilizabilă ca un tip ar. De exemplu, Departamentul
Apărării SUA oferă o variantă standard pentru componentele materiale ale sistemelor de
apărare, din care vom prezenta doar scopul proiectului și primul nivel, jaloanele:
Sisteme de zbor:
Management proiecte
Instruire personal
Date
Vehicul de zbor
Echipamente ajutătoare necesare
Spații (construcții, ateliere necesare)
Testare și evaluare
Fiecare dintre jaloane este descompus în activități și, eventual, subactivități. De exemplu,
jalonul Date :
Date:
Comenzi tehnice
Date privind p roiectarea tehnică
Date folosite pentru management
Jalonul Vehicul de zbor are descrierea:
Vehicul de zbor:
Scheletul/carcasa avionului
Motor
Comunicații
Navigare
Control incendii
Descompunerea presupune detalierea componentelor superioare în părți mai mic i, mai ușor
de gestionat, astfel încât să fie posibilă execuția activităților viitoare ale proiectului:
planificarea, execuția, controlul, finalizarea proiectului. Descompunerea se realizează în
următorii pași:
1. Identificarea elementelor principale ale proi ectului. De regulă, elementele principale se
referă la ceea ce se obține din proiect ( deliverables ) și la managementul proiectului.
Totuși, elementele principale trebuie să fie definite întotdeauna astfel încât să facă
posibilă administrarea/gestionarea pr oiectului. În cele mai multe cazuri, pe primul nivel
al descompunerii se plasează fazele ciclului de viață al proiectelor, iar ceea ce se obține
din fiecare fază urmează a fi descris pe cel de -al doilea nivel. Un exemplu este redat în
figura 2.3.
O altă va riantă se bazează pe principiul organizării în interiorul fiecărei componente a
structurii descompunerii pe lucrări sub forme variate, nu uniform ca în cazul anterior.
Primul nivel al descompu nerii este tot pe etape ale ciclului de viață, însă nivelul
următor de descompunere nu mai este unitar.
2. De văzut în ce măsură costurile și termenele estimate pot fi suficient de detaliate și
sugestive în această fază. Pentru fiecare element se va trece la pasul 4 (dacă sunt
suficiente detalii) și la pasul 3 (dacă nu s unt detalii, ceea ce invită la o continuare a
descompunerii).
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 40
Produs-program
CONTABILITATE
Managementul
proiectuluiNecesarul de
produseProiectarea
de detaliuConstrucțiaIntegrarea și
testarea
Planificare
Întâlniri de
lucru
AdministrareSoftware
Documentație
utilizatori
Materiale
instruireSoftware
Documentație
utilizatori
Materiale
instruireSoftware
Documentație
utilizatori
Materiale
instruireSoftware
Documentație
utilizatori
Materiale
instruire
Fig. 2.3 Model de structură a defalcării lucrărilor pe faze
3. Identificarea elementelor componente ale rezultatelor obținute în diferite momente ale
vieții proiec tului, care trebuie să fie des crise în termeni concreți, cu rezultate
verificabile, astfel încât să fie posibilă evaluarea performanțelor. Rezultatele concrete,
verificabile, pot conține servicii sau produse.
Se va relua pasul 2 pentru fiecare element component.
4. Verificarea corectitudi nii decompunerii:
Elementele identificate pe nivelul cel mai de jos sunt necesare și suficiente pentru
finalizarea elementului descompus, din care fac parte? Dacă nu, elementele
componente pot fi modificate (adaugări de noi elemente, ștergerea altora sau
redefinirea celor existente)?
Fiecare element este definit suficient de clar și complet? Dacă nu, descrierea poate fi
completată sau modificată?
Fiecare element poate fi planificat, în timp, în mod corespunzător? Poate fi bugetat?
Poate fi dat în responsabi litatea cuiva (departament, echipă, persoană) care să aibă
răspunderea finalizării lui? Dacă nu, se impun revizuiri pentru înlesnirea unui control
managerial adecvat.
2.14.1 Formele de redare a structurii descompunerii lucrărilor
Elementele de pe cel mai d e jos nivel al structurii descompunerii pe jaloane sunt numite și
pachete de lucru ( Work packages ), care, la rândul lor, pot fi descompuse în activități.
Structura descompunerii pe lucrări poate fi redată sub diferite forme, dintre care cele mai
cunoscute sunt:
formatul grafic arborescent , similar cu organigramele întreprinderilor, conform
schemei din figura 2.4. Potrivit descrierilor anterioare, schema poate fi continuată cu
descompunerea pe activități și subactivități.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 41
Departament de
Educație
Economică Permanentă
funcțional
Școala Economic ă
Postuniversitară
Administrarea
Afacerilor Mici
și Mijlocii
Afaceri
Internaționale
Secretar iat
Școală Ateliere de lucru
cu caracter
aplicativ
Ateliere locale
Ateliere
naționale
Atelier
internațional Centrul de Informare și
Relații despre Afaceri
Laborator
multimedia
Bibliotecă pe
domeniul afaceri
Laborator
prelucrare
imagine
Secretariat
Fig. 2.4 Structura defalcării pe lucrări în varianta grafică arborescentă
formatul de rezumat (outline ), care scoate în relief diferitele niveluri prin indentare,
conform figurii 2.5. În exemplele de mai jos s -au descompus doar jaloanele și nu s -au
prezentat și ac tivitățile, ceea ce se realizează prin alte niveluri de indentare.
1000 Departament de Educație Economică Permanentă
1100 Școala Postuniversitară Economică – ELITEC
1110 Administrarea Afacerilor Mici și Mijlocii
1120 Afaceri Internaționale
1130 Secretariat Școală
1200 Ateliere de lucru cu caracter aplicativ
1210 Ateliere locale
1220 Ateliere naționale
1230 Atelier internațional
1300 Centrul de Informare și Relații despre Afaceri
1310 Laborator multimedia
1320 Bibliotecă în domeniul afacerilor
1330 Laborator prelucrare imagine
1340 Secretariat centru
Fig. 2.5 Structura defalcării lucrărilor în format de rezumat
formatul combinat: arborescent și rezumat , prezentat în figura 2.6.
Departament de
Educație
Economică Permanentă
funcțional
Școala Economică
Postuniversitar ă Ateliere de lucru cu
caracter aplicativ Centrul de Informare și
Relații despre Afaceri
• Administrarea Afacerilor
Mici și Mijlocii
• Afaceri Internaționale
• Secr etariat școală • Ateliere locale
• Ateliere naționale
• Atelier internațional • Laborator multimedia
• Bibliotecă în domeniul
afacerilor
• Laborator de prelucrare
imagine
Secretariat centru
Fig. 2.6 Structura combinată de defalcare a lucrărilor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 42
formatul dicționar însoțește, de regulă, structura redată sub formă de rezumat. Un
astfel de format se folosește pentru proiectele mari, în care, alături de consemnarea
elementelor componente, se aduc detalii sub formă explicativă despre acestea.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care este semnificația conceptului Work Breakdown Structure?
Exemplificați două dintre formele de redare a structurii descompunerii lucrărilor.
2.15 Strategia de realizare a planu lui proiectului
Cei 12 pași descriși anterior sunt necesari însă nu și suficienți pentru a se putea trece direct
la scrierea primului plan de proiect. Considerăm că este normal ca, după însușirea cunoștințelor
teoretice, să se treacă la lucruri concrete. C ea mai bună metodă ar fi cea a parcurgerii pașilor
teoretici pe un proiect deja scris de altcineva. Când se trece la planificarea proiectului se
recomandă să se pornească de la următoarele date inițiale:
identificarea componentei organizatorice responsabil e de rezultatul final al proiectului;
colaborarea cu componenta organizatorică în vederea identificării câtorva persoane
responsabile de activitățile zilnice ale fazei inițiale a proiectelor;
atribuirea unor responsabilități limitate pentru persoanele impl icate la început în
proiect, cu posibilitatea de extensie în fazele ulterioare.
După ce se va redacta planul de lucru în forma lui inițială, cel mai bun evaluator al calității
lui este chiar cel ce l -a scris, însă după o pauză de câteva zile, timp în care spiritul critic devine
mai puternic. Într -o astfel de ipostază, se cuvine să se găsească cele mai bune răspunsuri la
următoarele întrebări:
S-au formulat foarte clar scopul și obiectivele proiectului?
S-au definit corect jaloanele de atins prin proiect?
Corespund activitățile prescrise cu scopul și cu jaloanele definite anterior?
S-au identificat zonele de risc?
S-au definit principalele resurse necesare proiectului?
Dacă s -au atribuit principalele responsabilități din proiect, puteți identifica principalel e
puncte slabe?
* * *
Pentru încununarea cu succes a activității de realizare a planului proiectului, trebuie să fie
luate în considerare câteva sfaturi, dintre care amintim:
Construiți un plan destul de detaliat al activităților care încep cel mai devreme și cu
mai puține detalii pentru activitățile dintr -un viitor mai îndepărtat.
Descompuneți proiectele mai mari în faze, iar fiecare fază să fie definită prin jaloane și
activități.
Luați în calcul și timpul necesar actualizării planului întocmit în faza in ițială.
Priviți proiectul și din ipostaza celor din afara lui, astfel încât să întrezăriți prezentul și
viitorul lui.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 43
Realizați o reprezentare grafică a stării proiectului pentru a scoate în relief situația
celor mai importante elemente. Ne putem opri la:
1. planul și programarea calendaristică a proiectului; 2. responsabilul proiectului;
3. managementul proiectului; 4. utilizatorii;
5. personalul angajat; 6. metode și instrumente de lucru.
Rezultă că acest grafic va avea șase dimensiuni . Fiecare element va avea o lungime
proporțională cu evaluarea noastră imediată, făra a se face uz de detalii, conform fig . 2.7.
1
2
3
456
Fig. 2.7 Reprezentarea grafică a stării proiectului
Pe cât posibil, demarați proiectul la începutul anului fiscal pentru evit area conflictului
de resurse.
Scrutați continuu mediul în care se află proiectul.
Definiți clar ceea ce nu trebuie făcut în proiect.
Numiți doar câte o persoană responsabilă pentru fiecare activitate. Dacă simțiți nevoia
folosirii a două sau mai multe pers oane, descompuneți activitatea în tot atâtea
subactivități.
Acordați mai mult timp lucrului la proiect decât întocmirii documentației lui.
Analizați riscurile încă de la începutul proiectului.
Dacă sunteți puși în situația să alegeți între mai multe persoa ne și un timp ceva mai
lung, optați pentru a doua variantă.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt datele inițiale de care ați ținut cont la planificarea proiectului de echipă, în vederea
elaborării strategiei de realizare a planului proiectului?
Rezumat
Capitolul urmărește abordarea pașilor necesari creării planului proiectelor, și anume: fixarea obiectivelor
și a ariei de întindere, descrierea condițiilor în care se va implementa proiectul, conceperea strat egiei
proiectului, identificrea jaloane lor și planificarea calendaristică inițială, întocmirea bugetului inițial,
identificarea grupurilor și organizațiilor implicate, stabilirea metodelor și instrumentelor de lucr u, identificarea
domeniilor de risc, revizuirea planului calendaristic și a buget ului, identificarea directorului de proiect și
stabilirea echipei de lucru, stabilirea activităților și realizarea structurii de descompunere pe lu crări, strategia de
realizare a planului proiectului.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 44
CAPITOLUL II I
Persoanele angajate în managementul pro iectelor
Obiectiv general :
Cunoașterea caracteristicilor și rolurilor principalelor persoane implicate în ciclul de viață al
unui proiect
Obiectiv e specifice :
Identificarea principalelor responsabilități ce revine managerului de proiect
Dobândirea de cuno ștințe în privința modalităților de alcătuire, conducere, motivare a unei
echipe de proiect și de rezolvare a probelemelor din cadrul ei
Obținerea de cunoștințe în privința modalităților de organizare a activităților orientate spre
propiecte
Termeni cheie : stakeholder, beneficiari direcți, grup țintă, beneficiari indirecți, manager de proiect, project
designer, echipa proiectului, responsabilități, organizarea pe proiecte,
Ritmul de lucru : modulul se dezvolta pe 12 lecții, fiecare cuprinzând una sau mai m ulte unități de studiu.
Timpul de lucru estimat este de 10 zile, cu 2 ore zilnic î n medie
În contextul actual, când globalizarea este la ordinea zilei, nu numai dimen siunea
proiectelor este radical schimbată, prin amploarea sporită a acestora, ci și prin părțile implicate.
Se cuvine făcută o diferențiere între categoriile de persoane participante la diferite etape din
ciclul de viață al proiectelor.
3.1 Categorii de persoane antrenate în proiecte
Beneficiarii proiectelor sunt cunoscuți sub numele de grup -țintă (target -group ), prin care
sunt identificați cei ce vor beneficia direct sau indirect de rezultatele transpunerii în realitate a
proiectului respectiv. De asemenea, se folosesc termenii de sponsor și stakeholder , ceea ce
înseamnă susținătorul, de regu lă financiar, al programului care solicită realizarea lui prin
proiecte, respectiv stakeholder -ii ar fi cei implicați în reușita proiectelor propuse. Se poate
trage concluzia că în categoria stakeholder -ilor intră beneficiarii direcți, sponsorii, responsab ilii
administratori ai sistemului beneficiar, publicul larg, dacă proiectul are efecte și pe acest plan,
fie numai din mândria înfăptuirii lui, nu neapărat în ipostaza de beneficiari.
Pentru Levi Strauss & Co. stakeholder este orice persoană, grup sau enti tate semnificativă
sau oricine dintre cei aflați sub impactul material al unei probleme luate în considerare. Ei pot fi
interni și externi.
Stakeholder -ii interni sunt văzuți ca parteneri de afaceri și aparțin următoarelor categorii:
● angajații implicați în procesul decizional;
● grupul de comercianți ai produselor firmei;
● acționarii;
● echipa de conducere;
● angajații firmelor aflate în parteneriat;
● afiliații firmei și cei ce lucrează sub licența ei;
● angajații, în general, ai firmei.
Stakeholder -ii externi compan iei sunt:
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 45
● contractorii externi (proprietarii și echipele de conducere), precum și angajații
acestora;
● comunitatea oamenilor de afaceri și organismele guvernamentale;
● furnizorii;
● organismele de interes public (cum sunt sindicatele, grupurile religioase, gru purile
preocupate de protecția mediului ș.a.).
Totuși, beneficiarii, prin prisma mai multor programe cu finanțare națională sau
internațională, trebuie să aparțină unei cât mai mari arii geografice, deci grupul -țintă să fie pe
cât posibil cât mai diversifi cat, cu impact îndeosebi asupra defavorizaților din variate
colectivități.
Am putea defini astfel o categorie distinctă, pe cea a beneficiarilor direcți , și alta, a
beneficiarilor indirecți . Prima se referă la grupul -țintă, iar cea de -a doua la comunitatea sau
comunitățile cărora acestea le aparțin. Pentru a scoate în evidență faptul că se exprimă interesul
întregii comunități, în ultima perioadă, au mare succes proiectele propuse de consorții .
Am putea concluziona că un proiect implică participarea direct ă sau indirectă a mai multor
persoane, deseori numite și actori , întrucât filmul derulării lui se poate înfăptui prin diverse
scenarii.
În primul rând, este realizatorul , cel ce concepe proiectul, numit în literatură project
designer . Acesta poate fi o per soană fizică sau juridică, un grup de persoane din interiorul unei
organizații și/sau din afara acesteia. Deseori, se apelează la organizații specializate în
conceperea proiectelor, de genul centrelor de consultanță. Sunt programe regionale care
încurajeaz ă implicarea în conceperea proiectelor a unui număr cât mai mare de organizații
și/sau zone, prin reprezentanții acestora. Se confirmă astfel faptul că rezultatul implementării
este benefic tuturor părților implicate. Dintre acestea, de regulă, doar una ar e rolul de
coordonator al posibilului proiect acceptat și alta sau altele ar putea fi contractor , cu
responsabilități pe linia managementului proiectului aprobat. O singură persoană poate fi, însă,
atât coordonator, cât și contractor.
Un contractor, la rân dul lui, poate să aibă subcontractori. Toate aceste roluri implică
responsabilități bine definite prin proiect, stipulate prin contracte semnate după aprobarea
proiectului, anunțate în faza de concepere prin intenții de participare .
Intenția de participare , încă din faza de concepere a proiectului, se constituie ca piesă
distinctă în documentația proiectului și ea trebuie să descrie, pe scurt, condițiile în care părțile
vor fi implicate în dezvoltarea ulterioară a proiectului.
Mai mult, pentru a proba cali tățile părților participante, se apelează la cunoscutele
curriculum -vitae (CV) sau la descrieri organizaționale, din acestea rezultând experiența
anterioară, potrivit scopului proiectului.
Facem mențiunea că ipostazele de contractor sau coordonator devin efective în faza de
implementare a proiectului, când între părți intervin obligații contractuale.
Partea căreia îi revine rolul principal în timpul implementării este cunoscută și sub numele
de unitate de implementare , iar persoana responsabilă se numește responsabil/director/șef de
proiect sau project manager .
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 46
Ce diferențe apar între noțiunile de beneficiari (grup țintă) ai unui proiect și stakeholder
(susținător financiar al unui proiect)?
Care este diferența dintre b eneficiarii direcți și cei indirecți ai unui proiect? Argumentați
diferențele
3.2 Selecția directorului de proiect
Deoarece preocuparea față de proiecte este tot mai evidentă în ultimii ani, motivul fiind
avantajele directe sau indirecte ale celor implicaț i, așa cum a reieșit din descrierile anterioare,
mulți doritori de proiecte sunt interesați să cunoască tot mai multe aspecte cu privire la
managementul proiectelor. Ideal ar fi, așa cum a fost lansată campania Ministerului Educației
Naționale din România, ca finanțările pe bază de proiecte să capete ponderi tot mai mari în
orice domeniu de activitate și în organizație să fie cât mai mulți directori de proiecte și oameni
angajați în la fel de multe echipe de implementare a acestora.
Încercăm să punctăm ce î i trebuie unei persoane să devină un bun director de proiect:
dorința de schimbare, fundamentată pe o credință intimă în aceasta, sau intenția de a
deveni specialist în proiecte;
capacitatea de identificare cu ușurință a problemelor de rezolvat și a găsiri i cât mai
multor soluții, dintre care una, cea mai bună, să devină proiect;
analiza modului de atingere a scopului proiectului, printr -o corectă identificare a ceea
ce trebuie realizat și a activităților de realizat;
arta de a lucra cu o mare diversitate d e persoane (cu membrii echipei de implementare,
cu conduceri diferite, cu angajații organizației sau ai altor unități);
cunoștințele „standard” necesare lucrului cu proiecte.
Din enumerările anterioare rezultă că nu este ceva imposibil să devii un foarte b un
specialist în proiecte, implicit director al acestora, cu atât mai mult cu cât nu se desprinde ideea
că trebuie să fii teribil de isteț și să ai un imens volum de cunoștințe de specialitate.
Cum poate fi selectat un bun director de proiect? Deseori, num irea unei persoane într -o
astfel de ipostază sună a pedeapsă, ea efectuându -se fără nici un criteriu de fundamentare, ci în
sistemul ad -hoc. Alteori, se plusează mult pe experiențele anterioare și pe eventuala
disponibilitate a persoanei. Varianta ultimă e ste posibil să fie încununată cu succes dacă
proiectul este unul de rutină și riscul realizării lui să fie redus. Sunt, însă, și proiecte cu grad e
sporite de dificultate, iar selecția trebuie să fie fundamentată.
Obligațiile unui responsabil de proiect sun t redate în tabelul 3.1.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Prezentați rolul project designer -ului și al project managerului. În ce condiții cei doi se pot
suprapune?
Care sunt responsabilitățile directorului de proiect în timpul proiectului? Exemplific ați
Exemplificați, plecând de la cunoștințele teoretice, responsabilitățile directorului de proiect la
sfârșitul proiectului.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 47
Tabel 3.1 – Obligațiile responsabilului de proiect
Fază
proiectTip
obligațieLa începutul proiectului În timpul proiectului La sfârșitul proiectului
Obligații majore • Definirea obiectivelor și
scopului proiectului
• Întocmirea planului
proiectului
• Valorificarea proiectului• Identificarea și soluționarea
problemelor apărute
• Monitorizarea activităților
prestate
• Luarea deciziilor și studierea
pieței
• Comunicare cu cei din afara
proiectului• Consemnarea lecțiilor
învățate în timpul proiectului
• Ajută la plasarea membrilor
echipei în alte proiecte
• Caută proiecte noi
Obligații
administrative• Pregătește documentația
(fișierele) proiectului• Ține la zi situația generală
a proiectului
• Efectuează analize ale
bugetelor, planurilor și
situației efective
• Revizuiește bugete și planuri
calendaristice• Arhivează documentația
(fișierele) proiectului
• Întocmește o documentație
cu lecțiile învățate din proiect
• Finalizează toate eventualele
neîmpliniri ale proiectului
• Întocmește o ultimă analiză a
bugetului planificat și situației
efective, cu explicarea
abaterilor
Obligații
de fond• Efectuează studii
ocazionale de piață
privind proiectul și planul
acestuia
• Pregătește personalul ce
va fi angajat în activitățile
viitoare• Urmărește evoluția altor
proiecte aflate în strânsă
legătură cu al său
• Împărtășește cu alți
responsabili elementele de
fond, situații aparte, află
despre posibilitatea implicării
în alte proiecte• Stabilește legături cu alți șefi
de proiecte
•Aplică lecțiile învățate anterior
Notă : Prelucrare după Lientz și Rea, Op. cit. , p. 54.
3.3 Alcătuirea și cond ucerea echipei proiectului
Prin amploarea pe care au luat -o activitățile orientate spre proiecte, prin competiția destul
de puternică dintre proiectele propuse spre acceptare, constituirea unor veritabile echipe de
lucru cu proiectele, dar și buna administ rare a resurselor umane din echipă constituie două
dintre cele mai importante modalități de finalizare cu succes a obiectivelor propuse. Cu toate
că se recunoaște o astfel de situație, puțini sunt cei ce acordă aten ția cuvenită echipei .
Indiferent de struc tura organizatorică și de existența sau inexistența echipei, întreaga
activitate trebuie să fie planificată, sarcinile trebuie să fie distribuite pe persoane, iar resurse le
trebuie să fie alocate și urmărite îndeaproape. Toate acestea sunt elemente de bază în
managementul proiectelor. Totuși, se aude tot mai mult invitația la realizarea unor echipe
omogene, autoconducătoare, în totală contradicție cu ridicarea în slavă a managerului de
proiect sau a managerilor situați pe la mijlocul piramidei decizionale.
În vechea concepție, de uomo universale , directorul de proiect era:
● un desăvârșit expert tehnic19;
● cel ce lua toate deciziile;
19 Kezsb om, D.S., Edward, K.A. – The New Dynamic Project Management , Second Edition, John Wiley & Dons, Inc.,
New York, 2001, p. 8.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 48
● cel ce stabilea cine, ce și cum să facă;
● persoana care strunea structuri ierarhice bine definite ale organizației;
● forma echipa de lucru doar când era nevoie;
● prestator de activități într -o organizație ce era dominată de ultraspecializare;
● dispunea de o forță de muncă relativ omogenă.
Încă din faza de idee trebuie să ne gândim și la necesarul de resurse și la o vagă
desfășurare calen daristică. Acum este momentul contactării câtorva persoane interesate de
subiectul propus de proiect. Dintre ele vor fi selectate cele ce sunt obișnuite să lucreze într -un
astfel de cadru, au calificările solicitate de proiect și prestează cu seriozitate ș i cu mult suflet
activitățile ce le vor fi solicitate. În legătură cu acțiunea de formare a echipei, trebuie precizat
faptul că în nucleul de bază al ei nu trebuie să fie angajate mai mult de două – patru
persoane . Într -o astfel de formulă se va constata u lterior că este mult mai ușor realizabilă
coordonarea acti vităților membrilor echipei, se va acorda atenția cuvenită fiecărei persoane din
echipă, responsabilitatea oricărui membru al echipei este mult mai puternic demonstrată, ceea
ce va conduce la o bună utilizare a resurselor.
Atunci când se alcătuiesc echipe mici trebuie să se știe, totuși, că există și unele
dezavantaje, cum ar fi:
părăsirea echipei de către o singură persoană conduce la un mare gol în planul de lucru
al întregii echipe;
echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci când membrii lor au cara ctere total
contrare sau când sunt, ca valori profesionale, foarte asemănători;
în unele unități se înregistrează tendința orientării spre proiecte mari, solicitând echipe
pe măsură, mari.
Oricum, la alcătuirea echipei trebuie să fie acoperite mai întâi zo nele expuse celor mai mari
riscuri. Persoanele -cheie angajate în echipă trebuie să dea dovadă de o oarecare flexibilitate de
acțiune, fiind capabile să presteze mai multe dintre sarcinile de bază ale proiectului. Ceilalți
membri ai echipei, care pot fi ang ajați cu jumătate de normă sau pe o perioadă determinată,
trebuie să aibă disponibilități tehnice doar pentru anumite activități.
Selectarea membrilor echipei debutează deseori cu discuții neoficiale, informale, privind
eventuala disponibilitate și dorință de implicare în proiect. Al doilea pas va consta într -o
abordare a conducătorilor persoanelor vizate. Nu trebuie uitat că persoanele foarte bune vor fi
lăsate să părăsească locul de muncă cu multă dificultate, precum și faptul că un loc de muncă
sigur se părăsește foarte greu pentru altul temporar, al unui proiect. Rareori se vor putea
recruta toate persoanele la prima încercare. Oricum, se recomandă respec tarea proverbului
„Graba strică treaba”, acceptându -se mai curând locuri încă vacante decât să fie o cupate de
mediocri. De multe ori, proiectele sunt cele ce lansează veritabili manageri dintre membrii tineri
ai echipei.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 49
3.3.1 Conducerea echipei
Conducerea echipei înseamnă mai întâi o bună stăpânire a problemelor proiectului, iar de
aici se impune separa rea lor în două categorii: rezolvabile de câte o persoană sau de către o
echipă sau un grup de persoane. Cele mai multe persoane înclină pentru sarcini individuale,
întrucât și controlul este mai ușor. Altele consideră că lucrul în echipă conduce la succes ul
proiectului. Adevărul este undeva la mijloc: este bine să ai persoane care să -și dedice cât mai
mult timp proiectului, dar, în același timp, se impun și întâlnirile de lucru cu grupurile
responsabile de diferite probleme. Întâlnirile pe probleme sunt mu lt mai recomandate decât cele
cu scop general, mai ales atunci când orice membru al echipei este invitat să ia cuvântul pentru
a-și exprima părerea și a scoate în evidență experiența dobândită anterior. Fiecare membru al
echipei trebuie întrebat de ce are nevoie ca să -și ducă la bun sfârșit lucrarea. Ideile bune pot fi
preluate, iar autorilor lor să li se mulțumească.
Când se repartizează sarcinile pe persoane, nu se recomandă ca unui membru al echipei să
i se repartizeze de la început un grup de sarcini. O astfel de soluție conduce la plictiseală. Mai
bine este să fie identificate lucrările ce pot fi efectuate în paralel și, periodic, persoanele să
poată lucra la alte activități, oferindu -li-se ocazia să treacă prin mai multe sarcini ale aceluiași
proiect. Persoanelor cu probleme personale li se poate face un program de lucru flexibil, pe o
anumită perioadă, pentru rezolvarea acestora.
3.3.2 Motivarea
Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. În acest
scop, ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitații la mese comune. Pentru
proiecte scurte ele au efect, însă pentru cele pe termen lung – nu. Oamenii se vor obișnui cu
ideea că ele constituie o obligație a șefului lor și că locului de muncă ocupat de fiecare
persoană i s -ar cuveni tot acest tratament special. O altă greșeală făcută de șefii de proiecte sau
echipe se referă la negăsirea soluției de scoatere în evidență a meritelor individuale sau, invers,
prin crearea unui sistem de laude continue adres ate tuturor, fără suport.
În literatura de specialitate se spune că un manager poate să -și țină oamenii aproape pe o
perioada cât mai lungă de timp dacă:
acordă încredere persoanelor și le implică direct în rezolvarea problemelor ce se ivesc
pe parcurs;
se organizează întâlniri ale membrilor echipei cu conducătorii lor ori de câte ori este
nevoie. Nu sunt prea indicate raportările periodice la nivelul conducerii;
se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dând astfel senzația de recunoaștere
a loculu i fiecăruia din echipă;
se recomandă instaurarea unei stări de spirit care să mențină buna dispoziție a echipei,
prin promovarea umorului de bun gust;
se vor da exemple și se vor prezenta stări conflictuale din proiectele anterioare pentru
a se evita lucru rile rele din trecut sau să fie promovate cele bune;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 50
se dedică părții administrative a proiectului o importanță cât mai mică sau cât mai puțin
expusă vederii; stresarea membrilor echipei cu așa -ceva poate să conducă la pierderea
încrederii acestora;
nu se compară proiectul propriu cu altele specifice aflate în curs de derulare.
Comparațiile pot fi formulate în general, iar din proiect trebuie arătat prin ce este
diferit de altele.
3.3.3 Recomandări de rezolvare a problemelor de lucru în echipă
Dacă apar, to tuși, probleme la nivel de echipă, ele trebuie să -și găsească o bună rezolvare.
Iată care este poziția autorilor Lientz și Rea20:
1. În echipă vi s -a introdus o persoană pe care n -o doriți . Nu vă exprimați atitudinea pe
față, dimpotrivă, aflați -i calitățile , punctele tari și puneți persoana la lucrări comune, necritice,
din proiect. Implicați -o în probleme prin întâlniri la nivel de grup.
A. Doriți să înlocuiți pe cineva . Definiți cu multă rigurozitate ce au de făcut la locul de
muncă. Dacă încearcă să răspu ndă cerințelor, îngustați -le aria de activitate. Dați de înțeles că
proiectul se află în schimbare. Aceasta este calea cea mai simplă pentru persoanele angajate cu
normă redusă. În schimb, înlocuirea unui angajat permanent este o problemă serioasă. Soluția :
distribuirea sarcinilor unei astfel de persoane la mai multe cu normă redusă. O astfel de cale nu
duce la crearea stărilor de tensiune între membrii echipei și nici la înlocuirea uneia cu alta.
3. Aveți în preajmă o persoană ostilă . Acesta este cazul cân d un membru al echipei
transmite tot felul de informații unora ce nu agreează proiectul dumneavoastră. O astfel de
situație este destul de neplăcută. În primul rând, preocupați -vă de o distribuire corectă a
informațiilor către toți membrii echipei, inclusi v celor ostili. În al doilea rând, de luat legătura
cu șeful celuia căruia i se raportează. În al treilea rând, depuneți efortul de a rezolva problema
cu întreaga echipă.
4. Un membru al echipei nu este ceea ce ați crezut . Ați crezut că o persoană stăpâneș te
tehnologiile și chiar sistemul de lucru al proiectului, însă ați greșit. Acoperiți -i slăbiciunile prin
angajarea unor persoane cu normă redusă. Dacă nu dă rezultate, mutați persoana la o altă
activitate.
5. Două sau mai multe persoane nu se suportă . În proiectele mici astfel de situații se ivesc
mai rar. Și totuși, dacă apar, se recomandă atribuirea clară a responsabilităților și apoi
discutarea cu întreaga echipă a modului de finalizare a proiectului. Nu există cale de mijloc.
Trebuie spus clar că, și î n condițiile existenței unor animozități între persoane, proiectul nu -și
propune să le rezolve, ci să -și atingă obiectivul. Se cere să ne tolerăm unii pe alții. Aceasta este
cea mai bună soluție. În ședințele de lucru nu se va pune accentul pe rezultatele individuale, ci
pe problemele esențiale ale proiectului.
6. Oamenii par blazați, plictisiți . Timpul este primul inamic. Resursele nu sunt
îndestulătoare. Se cuvine să se facă eforturi personale sporite, prin solicitări de lucru peste
20 Lientz, B.P., Rea, K.P. – Op. cit. , pp. 80 -85.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 51
program. Ce -i de făcut ? De scurtat astfel de perioade, întrucât oamenii vor începe să
părăsească proiectul, să lipsească de la program, să lucreze mai puțin.
În astfel de cazuri trebuie să se mixeze activitățile grele cu cele normale, chiar dacă se
încalcă planificarea calendar istică a activităților. Atrageți echipa alături de conducător, inclusiv
prin convingerea lor de a -și simpatiza șeful și în condiții dificile de lucru. O regulă elementară,
totuși, spune că perioadele foarte grele nu pot fi mai lungi de una -două săptămâni. Lor trebuie
să le urmeze alte două săptamâni de activitate normală.
7. Oamenii vor să lucreze la activități mai interesante, dar nu la fel de importante ale
proiectului . Pentru evitarea unor astfel de situații trebuie ca de la început să se facă repartizăr i
procentuale de activități, printre ele fiind și cele interesante și importante.
8. Se schimbă obligațiile individuale din proiect . În cadrul multor proiecte apariția
schimbărilor este firească. Echipa trebuie să fie flexibilă, motiv pentru care de la înc eput trebuie
să fie puși în gardă de posibila schimbare a sarcinilor ce le revin. Ei trebuie să fie convinși că
schimbările nu vor avea loc tot timpul, ci doar atunci când ele sunt majore.
9. Toată greutatea proiectului cade pe umerii unei singure persoane responsabile de
activitățile critice . Acest lucru apare atunci când partea tehnică a proiectului este executabilă
de o persoană anume. Pentru a evita astfel de stări, chiar de la începutul proiectului este bine să
vă gândiți la două sau trei persoane cu c apacitățile intelectuale cerute de proiect. Atunci când
nu este posibil de realizat o astfel de situație, echipa trebuie să fie mobilizată alături de
persoana -cheie.
10. Conducerea dorește să schimbe echipa la mijlocul proiectului . Se întâmplă deseori ca
echipa de conducere a organizației să dispună scoaterea unei persoane -cheie din proiectul
dumneavoastră. Ar fi bine să anticipați această poziție încă de la începutul proiectului,
pregătindu -vă în echipă o persoană care să -i ia locul, prin crearea unui plan de tranziție.
11. Productivitatea personalului este scăzută . Întrebați -vă de ce personalul nu este
productiv. Depășiți stările emoționale și politice. Luați în calcul ce altceva ar putea să facă în
proiect. Țineți cont și de competiția dintre proiecte. De asemenea, evaluați încă o dată
calificările necesare finalizării proiectului. Dacă nu există, ele pot fi create pe parcurs, prin
instruiri. Purtați discuții cu întregul personal. Ultima soluție va fi aceea a revizuirii activități lor,
în sensul îngustării lor.
12. Este necesară formarea unor calificări noi în echipă . Nu trebuie pornit de la ideea că
ar trebui instruită deodată întreaga echipă. Rezultatele nu vor fi mulțumitoare. În schimb, dacă
vor fi instruite doar două persoane, iar acestea vor avea oblig ația să -și transmită experiența și
către ceilalți membri, situația este mult mai bună. Când ceilalți membri ai echipei vor observa
rezultatele obținute de cei instruiți prin aplicarea cunoștințelor dobândite, motivația va fi și mai
puternică. De asemenea, purtarea discuțiilor despre procesul de instruire la nivelul echipei
devine alt factor stimulator.
13. Un grup al echipei întâmpină dificultăți . De multe ori un set de activități cade în
sarcina unui grup de persoane, formând astfel o mini -echipă. Într -o astfel de formație de lucru
se pot ivi eșecuri. Ca soluții ar fi:
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 52
sudarea mai puternică a membrilor mini -echipei;
identificarea cu claritate a sarcinilor individuale;
stabilirea modului de lucru în echipă;
desemnarea persoanei responsabile de întregul set d e activități;
conștientizarea tuturor persoanelor că trebuie să lucreze într -o astfel de formație.
14. Interdependența dintre sarcini conduce la întârzieri . Când activitățile sunt
intercondiționate, rezultatul muncii unei persoane are efecte asupra altora, ceea ce poate
provoca stări tensionate. Din această cauză o astfel de situație trebuie să fie văzută cu
anticipație, prin eliminarea dependențelor artificiale. Soluția cea mai bună este aceea a
conștientizării membrilor echipei că ei se află într -o contin uă interdependență.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Realizați o comparație între avantajele și dezavantajele constituirii echipelor de proiecte mici,
respectiv mari.
Enumera ți și motivați cel puțin 4 modalități de păstrare a persoanelor într -o echipă o cât mai
mare perioadă de timp.
3.4 Modalități de organizare a activităților
orientate spre proiecte
Institut ul de Management al Proiectelor abordează problema sistemelor organizaționale ,
clasificând organizațiile în două mari categorii, cu specificul lo r, astfel:
Organizații axate pe proiecte
– organizații ale căror venituri se obțin, în principal, din execuția de proiecte pentru alții –
firme de proiectare clădiri, firme de proiectare tehnică, firme de consultanță, de
expertiză ș.a.;
– organizații care au adoptat managementul prin proiecte și care își realizează
managementul operațional prin intermediul proiectelor;
Organizații neaxate pe proiecte – companii de producție, firme de servicii financiar –
contabile etc. care de prea puține ori sunt orientate s pre proiecte. Unele dintre acestea își
creează câte un compartiment specializat sau o altă subcomponentă care s ă se ocupe de
managementul proiectelor.
Asociația Americană de Management descrie 5 tipuri de organizări ale activităților
specifice proiectelor:
1. Intrafuncțional – toate proiectele sunt efectuate de membrii aceleiași funcții sau
compartiment/departament, cum ar fi cel de publicitate, și toți membrii echipei raportează
către același șef de compartiment/ departament;
2. Matrice interfuncțională – membri i echipei proiectului aparțin câtorva
compartimente/departamente (publicitate, vânzări, informatică ș.a.) și cu toții raportează
diferiților șefi;
3. Organizare orientată pe proiecte – aproape întreaga activitate specifică proiectelor este
efectuată în struct uri organizatorice specializate;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 53
4. Grupurile operative – se constituie echipe temporare care vor avea o parte din
caracteristicile matricei interfuncționale, dacă membrii echipei provin din organizații
diverse;
5. Organizare hibridă – se creează o echipă care v a avea caracteristicile comune a două sau
mai multe organizări descrise anterior.
La o analiză atentă a celor două puncte de vedere (Institutul de Management al Proiectelor
și Asociația Americană de Management) se poate concluziona că ambele sunt adevărate .
Institutul de Management al Proiectelor face o primă clasificare de pe o poziție destul de
categorică: organizații preocupate de manage mentul proiectelor sau nu. Totuși, la o extensie a
cercetării, se va constata că, acolo unde se lucrează cu proiecte, se ține cont și de tipul
organizării activității orientate spre managementul proiectelor, reunindu -se cele cinci tipuri de
organizări în altele trei. De fapt, cele trei sunt cele mai reprezentative dintre tipurile specifica te
de Asociația Americană de Mana gement, cu ușoare modificări de nume, de genul: organizare
funcțională (nu intrafuncțională), organizare matrice (nu matrice interfuncțională) și
organizare bazată/centrată pe proiecte .
Considerăm că punctul de vedere al Institutului de Management al Proie ctelor este corect,
întrucât, după cum reiese și din prezentările anterioare, organizările de tip matrice
interfuncțională și grupuri operative sunt forme nuanțate ale organizării matriceale. Aceste trei
forme sunt redenumite ca: matrice slabă, matrice ech ilibrată și matrice puternică.
Reprezentarea grafică a formelor de organizare, conform modelului Institutului de
Management al Proiectelor, este redată în figurile 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6.
Director
generalCoordonare
proiect
Director
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirector
Producție
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirector
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Fig. 3.1 Organizarea funcțională
Notă : Casetele marcate cu c henar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 54
Director
generalCoordonare
proiect C
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirector
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirector
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatCoordonare
proiect BCoordonare
proiect A
Coordonare
proiect D
Fig. 3.2 Organizarea bazată pe proiecte
Notă : Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect
Director
general
Coordonare
proiectDirector
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirector
Producție
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirector
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Fig. 3.3 Organizarea matriceală slabă
Notă : Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect
Director
general
Coordonare
proiectDirector
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiectDirector
Producție
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirector
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Fig. 3.4 Organizarea matriceală echilibrată
Notă : Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 55
Director
general
Coordonare
proiectDirector
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirector
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirectorul
directorilor de
proiecte
Director
proiect
Director
proiect
Director
proiect
Fig. 3.5 Organizarea matriceală puternică
Notă : Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect
Director
general
Coordonare
proiect BDirector
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiectDirector
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajatDirectorul
directorilor de
proiecte
Director
proiect
Director
proiect
Director
proiect
Coordonare
proiect A
Fig. 3.6 Organizarea hibridă/compusă
Notă : Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în acti vitățile unui proiect
3.4.1 Organizarea funcțională
După cum reiese și din figura 3.1, organizarea funcțională se caracterizează prin separarea
clară a activităților din companie după funcția pe care o slujesc (financiar -contabilă, de
personal, comercială, de cercetare -dezvoltare ș.a.) și prin definirea pe verticală a delegărilor de
autorizări și atribuiri de responsabilități, dintre care cea mai importantă este specificarea
componentei organizatorice căreia îi raportează. Cât timp totul este repetitiv, pol iticile sunt
uniforme, procedurile și standardele sunt ușor de îndeplinit. Dacă la un moment dat apare un
proiect simplu și cu o durată scurtă de implementare, șeful unui departament, de regulă
dominant în firmă, va prelua și responsabilitatea managementul ui proiectului. Într -o astfel de
situație, când aria proiectului depășește limitele compartimentului în care se află directorul
proiectului, își pot face apariția anumite conflicte de interese. În primul rând, ele se vor
înregistra pe planul alocării resur selor, îndeosebi umane, căci șeful unui compartiment va
coordona și persoane din compartimente diferite, situație în care personalul angajat în proiect
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 56
are dublă subordonare: una față de șeful de compartiment și alta față de directorul de proiect.
Întotdea una oamenii vor asculta mai mult de șeful lor de lungă durată și nu de cel temporar.
Mai dificil este cazul când se delegă o persoană din compartimentul cel mai reprezentativ să
exercite funcția de director de proiect.
În al doilea rând, când un șef de pro iect aparține unui departament funcțional, el va încerca
să deturneze resursele proiectului în favoarea propriei sale structuri, departament, pentru a
beneficia de acestea după expirarea proiectului. Așadar, nu proiectul este prioritar, ci
compartimentul f uncțional căruia îi aparține.
Dintre dezavantajele structurii organizatorice funcționale, menționărm:
● dificultatea formării unei imagini de ansamblu a proiectului, în interesul întregii organizații;
● mai slaba concentrare spre scopul și obiectivele proiectu lui, decât preocuparea spre mai
binele departamentului coordonator, implicit spre buna desfășurare a activităților acestuia;
● deciziile tind a fi luate în favoarea departamentului coordonator al proiectului sau a
grupului mai puternic;
● un management slab al proiectului pe linia planificării calendaristice, a urmăririi modului de
implementare și a tehnicilor de evidențiere a costurilor;
● comunicare deficientă și un proces decizional greoi;
● flexibilitate redusă și o slabă responsabilitate față de schimbările im puse de mediile
dinamice de lucru;
● neorientarea evidentă a proiectului spre client.
Ca avantaje ale structurii organizatorice funcționale pe linia cerințelor impuse de
managementul proiectelor, enumerăm:
● se valorifică o organizare logică a funcțiilor și di sciplina creată de -a lungul timpului;
● se asigură supremația și prestigiul funcțiilor organizatorice principale;
● se promovează continuitatea procedurilor și metodologiilor funcționale;
● permite exercitarea unui control riguros al personalului implicat în pro iect, întrucât el va
rămâne în continuare în departamentul unde se implementează proiectul;
● se oferă canalele de comunicație existente în departament;
● se pot pune în funcțiune principiile tradiționale ale specializării personalului;
● se asigură menținerea î n activitate a unui grup de specialiști și de persoane talentate;
● se încurajează formarea profesională a specialiștilor recunoscuți și se vor promova cei cu
rezultate deosebite de -a lungul timpului;
● se consolidează expertiza și abilitățile de conducător vi itor ale celor ce apelează la noile
tehnologii.
Deși organizarea funcțională are unele aspecte criticabile, ea ar fi de dorit în cât mai multe
unități, ca o primă formă de recunoaștere a importanței proiectelor, deoarece demonstrează că
aproape în toate co mpartimentele unui sistem există persoane cu suficiente cunoștințe și
deprinderi pentru a se lansa în managementul proiectelor. Cu timpul, se poate efectua trecerea
la o altă structură organizatorică.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 57
3.4.2 Organizarea orientată pe proiecte
În figura 3.2 este redată o organigramă ideală, tot personalul din companie fiind angajat în
proiecte. Coordonarea este exercitată de directorii proiectelor, de regulă specializați după
anumite criterii. Și într -o astfel de organizare trebuie să existe un număr minim de
compartimente funcționale pentru a se asigura funcționalitatea sistemului în întregimea lui, însă
ponderea acestora este nesemnificativă, în raport cu activitățile orientate spre proiecte. De
regulă, organizarea ideală, orientată pe proiecte, are o structu ră similară celei din figura 3.7.
Din figurile 3.2 și 3.7 rezultă că organizarea bazată pe proiecte este una de tip vertical. Ea
se conturează în timp, prin transformarea structurii tradiționale, cunoscută și sub numele de
structură organizatorică funcțion ală, printr -o foarte puternică orientare spre proiecte a
organizației. Cei implicați în proiecte răspund direct în fața unor directori de proiect de
profesie, căci ei se vor ocupa doar cu acest tip de activități. Atribuțiile directorilor de proiect
sunt fo arte clare, ei deținând controlul total asupra proiectelor conduse, dar și asupra
sistemului centralizat de comunicare. Persoanele angajate la diferite proiecte dispun de
experiență și expertiză adecvate proiectelor. Membrii unei echipe, de regulă, sunt an gajați la un
moment dat doar la un singur proiect, dar pot fi și cazuri de implicare concomitentă în mai
multe proiecte.
Director
general
Director
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat Director
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat Director
directori de
proiecte
Director
proiect
Director
proiect
Director
proiect
Proiectare
Administrare
Management
Asamblare
și testare (Soft,
hard ș.a.)
(Bugete, planuri,
raportări ș.a.)
(Subcontracte,
componente ș.a.)
(Termene,
subansambluri ș.a.)
Fig. 3.7 Organizarea bazată pe proiecte, cu evidențierea și a componentelor funcționale
Dintre avantajele unei astfel de organizări, enumerăm:
● planificarea centralizată a proiectelor;
● responsabilitatea lucrului cu proiecte, oricât ar fi de complexe, revine unor manageri de
proiecte înalt calificați în acest domeniu;
● coordonarea lejeră și riguroasă a activitățil or necesare din mai multe domenii ale
proiectului;
● control maxim asupra resurselor proiectului;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 58
● respectarea cu strictețe a termenelor, specificațiilor tehnice și a costurilor;
● canale puternice de comunicație;
● identificarea timpurie a problemelor potențiale ale proiectului;
● timp de reacție rapid;
● orientarea puternică spre client.
Dezavantajele acestei forme de organizare sunt:
● dificultatea creării unei imagini de ansamblu asupra întregii organizații;
● creșterea costurilor la nivel de organizație datorită dubl ării eforturilor (atât ale
componentelor funcționale, cât și al celui specializat);
● un caracter limitat al discuțiilor tehnice detaliate;
● posibile conflicte apărute în legătură cu alocarea resurselor pe proiecte, inclusiv a
resurselor umane;
● specializare r elativ îngustă a personalului angajat în proiecte;
● tendința de angajare a personalului mai mult decât ar fi necesar, deoarece managementul
proiectelor este sursa lui de existență;
● dificultatea de asigurare a personalului cu noi proiecte după finalizarea ce lui curent;
● șansă redusă de îmbunătățire a carierei și de avansare pentru persoanele angajate în
proiecte.
3.4.3 Organizarea matriceală
Sunt foarte rare cazurile când o organizație are o structură funcțională pură sau una
orientată spre proiecte. De cele m ai multe ori ele sunt mixte. Un caz aparte îl constituie și
structura matriceală, care preia avantajele structurilor descrise anterior. Forma cea mai
performantă este a structurii matriceale puternice (figura 3.5), deși în realitate sunt mai
răspândite mod elele matriceale slabe și echilibrate sau chiar organizarea hibridă.
Organizarea matriceală încearcă să mențină în același timp și rigoarea tehnică,
profesională, a persoanelor din departamentele funcționale nespecializate, dar și experiența,
rutina și exp ertiza celor deprinși cu lucrul cu proiecte. Se observă cu claritate dubla
subordonare a persoanelor. Managerii proiectelor matriceale vor avea delegată
responsabilitatea proiectării noului sistem, chiar dacă sunt implicate persoane din toate
departamentel e și domeniile de activitate, în timp ce managerii funcționali își mențin autoritatea
asupra tehnicienilor, conferind proiectelor girul calității și respectării standardelor din domeniu.
Întreaga responsabilitate a finalizării cu succes a proiectului revin e managerului proiectelor
matriceale, iar sub aspect tehnic au o minimă autoritate asupra specialiștilor angajați în lucrări.
Relațiile tipice de autoritate și responsabilitate dintre managerii de proiect, managerii
funcționali și specialiști în proiecte s unt scoase în evidență în tabelul 3.1.
Tabel 3.1 – Relațiile de autoritate și responsabilitate într -o organizare matriceală
Manager de proiect Manager funcțional Specialist în proiecte
Conduce echipa pentru
definirea scopului
proiectului și termenelor Participă la pregătirea planurilor
proiectelor, inclusiv la desemnarea
personalului auxiliar de sprijin. Pregătește planuri detaliate în
strictă concordanță cu planul
general.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 59
Manager de proiect Manager funcțional Specialist în proiecte
planificate.
Definește obiectivele
proiectului în termenii
costurilor, termenelor,
performanțelor și calității. Participă la determinarea resurselor
proiectului.
Definește, alături de personalul
proiectului, încărcătura de activități
pe oameni. Execută activitățile.
Are o funcție particulară în revizia
proiectului pe linia estimării
costurilor și a parametrilor de
calitate.
Coordonează echipa
proiectului, în consens cu
misiunea acestuia,
termenele lui, riscul evaluat
și directivele generale. Repartizează persoanele necesare
cerințelor proiectului.
Asigură excelența tehnică a
resurselor umane alocate. Comunicare
Solicită alocarea resurselor
necesare atingerii
obiectivelor tehnice. Recrutează, instruiește și conduce
personalul din organizație.
Servește ca liant între
organizație și parteneri
(clienți, furnizori, aliați). Evaluează cali tatea serviciilor
tehnice și/sau a activităților prestate.
Integrează și comunică
informațiile proiectului pe
toate căile posibile. Oferă orientarea tehnică și stabilește
direcția în care trebuie să se îndrepte
execuția.
Mediază soluționarea
eventualel or conflicte. Comunicare
Raportează/comunică
organelor de conducere,
beneficiarilor și celor
interesați direct de proiect
(stakeholders).
Notă : Prelucrare după Kezsbom, D.S., Edward, K.A. – Op. cit. , p. 49
Avantajele organizării matriceale sunt:
● perm ite utilizarea simultană a organizării funcționale și a celei orientate spre proiecte;
● avantajul utilizării organizării funcționale este asigurat într -un mediu orientat puternic spre
proiecte;
● managerii funcționali își mențin controlul folosirii performant e a propriilor talente;
● managerii funcționali dispun, în funcție de cerințe, la ce proiecte să fie angajat personalul;
● managerii funcționali promovează standardele tehnice și de calitate dorite;
● se menține grupul de persoane talentate în aceeași unitate;
● se poate folosi un stil flexibil de utilizare a personalului;
● există posibilitatea înfăptuirii unor modificări tehnologice;
● membrii echipelor proiectelor sunt menținuți în aceeași unitate;
● există un control riguros al planificării proiectului, al termenelor și controlul costurilor;
● costurile proiectului cu personalul sunt minime;
● oferă o puternică orientare spre beneficiar.
Dezavantajele organizării matriceale a proiectelor sunt:
● violează regula existenței unui singur șef;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 60
● autorizarea și responsabilitatea su nt, la un moment dat, neclare;
● conflictele își fac apariția destul de des datorită folosirii în comun a resurselor, a
raportărilor multiple și a confuziei produse de liniile de autorizare;
● ajustarea managerilor și a personalului se realizează cu dificultat e;
● se simte nevoia unui sistem cât mai performant de comunicare;
● definirea politicilor și a procedurilor se realizează cu mult efort și necesită timp destul de
îndelungat;
● timpul de răspuns este cam încet, îndeosebi în proiectele cu o mare dinamică.
3.4.4 Organizarea hibridă/compusă
O astfel de organizare, în opinia unor specialiști, este similară organizării matriceale, deși,
după cum reiese din figura 3.6, ea este diferită de cele trei forme redate în figurile 3.3, 3.4 și
3.5. Cum ea se referă la forme de organizare descrise anterior, nu vom insista în a -i descrie
elementele specifice, cu atât mai mult cu cât ele au fost prezentate cu suficiente detalii.
3.4.5 Biroul Proiecte
Referirea la Biroul Proiecte, din nefericire pentru cele mai multe organizații, n ici nu se
poate efectua. În primul rând, pentru faptul că o așa metodă de abordare a problemelor nici nu
există încetățenită în practica managerială românească. În al doilea rând, chiar și în unități ce
folosesc managementul proiectelor conceptul poate fi doar unul ipotetic, teoretic, fiindcă în
realitate nu există un astfel de birou.
Biroul Proiecte este deseori un „raft” al directorului de proiect sau ceva imaginar. Dacă
directorului de proiect îi revin responsabilități majore pe linia planificării, organ izării, definirii
termenelor de execuție, a urmăririi și controlului resurselor proiectului, atunci Biroul Proiecte
este format din toate persoanele delegate cu responsabilități full -time pentru culegerea și
evidențierea informațiilor ce privesc proiectul pentru a -i asigura finalizarea cu succes.
O altă ipostază a Biroului Proiecte este cea a unui grup mult mai centralizat, constituit cu
scopul oferirii tuturor serviciilor ce țin de managementul proiectelor, fie dintr -un departament,
fie la nivelul întregii unități. În ambele cazuri, Biroul Proiecte este constituit din experți
calificați în toate aspectele referitoare la proiecte: costuri, planificări calendaristice și
managementul calității. Activitățile de bază ale unui astfel de birou sunt:
● comunicarea cu beneficiarii;
● integrarea managementului proiectelor cu entități funcționale, cum ar fi instruirea
personalului;
● sprijin administrativ oferit managerilor de proiecte;
● planificarea și prognoza proiectelor;
● planificarea calendaristică a proiectelor, urmărire a lor, precum și controlul costurilor;
● raportarea către factorii de decizie;
● evaluări postproiect.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 61
Principalele roluri ale personalului din biroul proiecte sunt: analist -planificator,
coordonator administrativ, planificator proiecte, coordonator probleme/s chimbări, coordonator
risc. Numărul persoanelor necesare unui birou proiecte nu este obligatoriu egal cu rolurile
enunțate, deoarece o persoană poate juca mai multe roluri. Cu toate acestea, literatura de
specialitate menționează câteva persoane -cheie, str ict necesare unui astfel de birou, cum sunt
managerul de proiect, proiectantul de sisteme și de proiecte, controlorul de proiecte.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Enumerați și descrieți trei dintre modalitățile de organizare a activităților orientate spre proiecte.
Prezentați principalele caracteristici ale biroului de proiecte.
Alegeți o modalitate de organizare a activităților orientate spre proiecte și încercați să o adaptaț i
specificului unității unde lucrați sau al unei organizații pe care o cuno așteți.
Rezumat
Pentru asigurarea succesului unui proiect este important de înțeles care este rolul fiecărei persoan e
implicate în conceperea, planificarea, implementarea și evaluarea lui.
În primul rând, trebuie să se înțeleagă diferențele care apar între beneficiarii proiectelor (grup -țintă),
sponsor și stakeholder, beneficiarii direcți și cei indirecți.
În al doilea rând, va trebui să se facă distincție între project designer și project manager, să se înțeleagă
responsabilitățile la începutul, în timpul și la sfârșitul proiectului. Project managerul trebuie să aibă o serie de
calități, cunoștințe și abilități, care s -au modificat de -a lungul timpului.
În al treilea rând, este important să se cunoască strategiile de alcătuire și conducere a unei echipe,
motivarea lor și moda litățile în care se pot rezolva problemele din cadrul unei echipe.
Și pentru că tendința este de orientare tot mai mult spre organizarea activităților orientate spre p roiecte,
sunt preze ntate avantajele și dezavantajele principalelor mod alități de organizare: funcțională, bazată pe
proiecte, matriceală, hibridă/compusă și, o variantă recentă, cea a biroului de proiecte .
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 62
CAPITOLUL IV
Controlul costurilor și bugetarea proiectelor
Obiectiv general :
Conștientizarea importanței costurilor și bugetării proiectelor
Obiective specifice :
Identificarea principalelor poziții bugetare
Dobândirea de cunoștințe privind abaterile și valoarea câștigată
Cunoașterea principalelor modalități de redare a planificării resurselor
Termeni cheie : resurse, cat egorii bugetare, abaterile de la costuri, valoarea câștigată
Ritmul de lucru : modulul se dezvolta pe 3 lecții, fiecare cuprinzând una sau mai multe unități de studiu.
Timpul de lucru estimat este de 2 zile, cu 2 ore zilnic î n medie
Dintre firmele româneș ti, puține sunt cele ce se angajează într -o dezvoltare a afacerii,
crearea unei componente noi, o asociere ș.a.m.d., pe baza unor studii de fezabilitate, planuri de
afaceri și proiecte de lucrări/ servicii. Doar așa și -ar putea evalua șansele de reușită sa u
dimensiunile noii investiții. Orice om de afaceri sau administrator ar trebui să dea răspuns la o
întrebare destul de incomodă: Dumneavoastră aveți controlul costurilor sau costurile au
controlul dumneavoastră? Observați că întrebarea nu se referă la ban i, ci la costuri.
4.1 Rolul controlului și planificării costurilor
în managementul proiectelor
Controlul costurilor nu înseamnă doar înregistrarea atentă a acestora, ci și analiza lor,
pentru luarea unor măsuri corective. Controlul costurilor trebuie să fi e o preocupare a tuturor
angajaților firmei, nu doar a unora.
Un bun control al costurilor înseamnă un bun management al acestora, concretizat în:
estimarea costurilor, contabilizarea lor, analiza fluxurilor bănești (de trezorerie) pe fiecare
proiect sau la nivelul întregii organizații, costurile cu manopera directă, costurile indirecte,
precum și alte elemente, cum ar fi prime, penalizări, dividende. Urmărirea costurilor presupune
și raportarea lor sub anumite forme (costuri standard, costuri normate sau costuri planificate),
toate acestea conducând la ideea că este necesară o foarte bună planificare, vorbindu -se despre
sistemul de planificare și control al costurilor pus la dispoziția decidenților pentru a urmări
modul în care se ating obiectivele propuse . Scopul oricărui sistem de management și control al
costurilor este de a stabili politici, proceduri și tehnici utilizate zi de zi pentru managementul ș i
controlul proiectelor și programelor. Un astfel de sistem oferă informații despre modul de
desfășurar e a activităților firmei, corelația dintre costuri și rezultatele obținute, identificarea
unor probleme potențiale – cu indicarea cauzelor acestora, oferirea de informații pentru
managerii proiectelor – cu o sintetizare a lor, indicarea stării reperelor de executat – prin
prisma validității lor, a încadrării în timp ș.a.
Pentru a răspunde cerințelor de mai sus, sistemul trebuie să ofere:
● planificarea și programarea calendaristică a lucrărilor;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 63
● specificarea indicatorilor folosiți pentru măsurare;
● stabilirea bugetelor pentru manopera directă;
● stabilirea bugetelor pentru cheltuielile indirecte;
● identificarea rezervelor pentru conducere.
În faza de planificare, bugetul proiectului trebuie să fie rezonabil, credibil și să se bazeze
pe costuri judicios calculate s au folosite (fie cost istoric, fie contractate prin negociere, fie
bazate pe standarde). Bugetul trebuie să identifice cerințele de forță de muncă planificată,
fondurile alocate contractelor și rezerva pentru conducere. Stabilirea bugetelor presupune ca
planificatorul să înțeleagă rolul și sensul standardelor. Acestea sunt de două feluri: cantitative și
calitative.
Standardele cantitative se referă la rezultatele obținute (calitatea produselor, cantitatea de
produse sau volumul de lucrări, costul produsului sau lucrării, termenul de finalizare sau
punere în funcțiune). Standardele calitative se referă la procese, incluzându -se aici și
personalul, partea funcțională și relațiile dintre oameni.
Pentru măsurarea stadiului de execuție și a schimbărilor interveni te, sistemul trebuie, de
asemenea:
● să măsoare resursele consumate;
● să evalueze și să măsoare starea lucrărilor și nivelul de realizare;
● să compare rezultatele obținute cu proiecțiile sau standardele lor;
● să ofere elementele necesare diagnozei și reglării.
În privința raporturilor dintre managerul de proiect și sistemul de control al costurilor, se
fac recomandări:
● nivelul de detaliere al urmăririi costurilor este specificat de managerul proiectului, cu
aprobarea conducerii;
● autoritatea centrală și exercitar ea controlului costurilor sunt în responsa bilitatea șefului
compartimentului proiecte;
● pentru proiecte mari se recomandă constituirea unor echipe specializate în
managementul și controlul costurilor.
Activitățile de planificare a sistemului de management și control al costurilor conțin:
● recepția contractelor (dacă este cazul);
● autorizarea lucrărilor prevăzute în proiect;
● structura de descompunere a lucrării;
● descrierea subcomponentelor lucrării;
● planificarea calendaristică;
● bugetele.
Pentru elaborarea buge telor sunt necesare desfășurătoare de manoperă și materiale până la
cel mai coborât nivel de urmărire (cel mult cu un nivel mai jos decât indică structura de
descompunere a lucrărilor sau la cel mai de jos nivel managerial, sau pe elemente de costuri,
sau costuri analitice).
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 64
Realizarea sistemului de urmărire și controlul costurilor înseamnă obținerea unor avantaje,
dar și apariția costurilor suplimentare.
Avantajele pentru proiecte sunt:
● identificarea rezultatelor obținute;
● urmărirea activităților efectuate ;
● coordonarea și comunicarea între părțile implicate;
● determinarea tipului, cantității și momentului alocării resurselor necesare;
● identificarea elementelor supuse celui mai mare risc și evaluarea incertitudinii;
● sugerarea unor noi variante de acțiune;
● evidențierea efectului schimbării nivelului de alocare a resurselor sau a termenului de
execuție asupra rezultatelor obținute;
● măsurarea și raportarea stadiului lucrărilor;
● identificarea potențialelor probleme;
● oferirea informațiilor de bază pentru soluționar ea problemelor, luarea deciziilor și a
acțiunilor corective;
● asigurarea legăturii planului cu controlul.
Prin prisma costurilor suplimentare implicate de sistemul de gestiune și control al
costurilor, acestea sunt cauzate de:
● noi forme operative (un nou si stem) privind culegerea informațiilor din surse noi și
prelucrarea acestora pentru a răspunde noilor exigențe;
● personal suplimentar sau alocarea unei părți din timpul celor implicați în managementul
proiectelor sau al personalului existent la serviciul fin anciar -contabil;
● cheltuieli de instruire în noul sistem (timp de instruire, instructori, materiale ș.a.).
Totuși, realizarea sistemului de mai sus este o cerință a unui management riguros. Probabil
că nu toate unitățile care administrează proiecte pot să a peleze la serviciile unui atât de
performant sistem, dar un minim de efort trebuie făcut. În majoritatea cazurilor, managerul de
proiecte apelează la serviciile compartimentelor funcționale existente (cele mai solicitate fiind
Contabilitate -Financiar, Apro vizionare, Personal -Salarizare și Tehnic), ei asigurându -și datele
prin intermediul șefilor compartimentelor implicate. Aici trebuie să intervină elementul de
parteneriat, de înțelegere. Directorul/șeful/managerul proiectului trebuie să descrie foarte exac t
proiectul prin prisma lucrărilor de executat și a resurselor alocate. În acest scop, el va propune
un sistem propriu de urmărire a costurilor, definindu -și centrele de costuri. Ori, o astfel de
operațiune este în strânsă legătură cu structura de descompu nere a lucrărilor (WBS, Work
Breakdown Structure), constituindu -se așa -zisele pachete de lucrări (Work Packages) în care
se evidențiază lucrările (pe calificări) și/sau materialele necesare atingerii scopului, concomitent
cu prezentarea datei de început și a celei de sfârșit. Pentru succesul operațiunii, se recomandă
instituirea unei reguli de descompu nere a lucrărilor, redată prin coduri.
Semnalul de efectuare a lucrărilor este dat de biroul proiecte sau de directorul de proiect,
printr -un „Formular de a utorizare a lucrărilor”, așa cum rezulă din figura 4.1.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 65
Dacă se constată că este nevoie de un timp suplimentar pentru execuția lucrărilor
consemnate în formularul de autorizare sau că numărul orelor trebuie să fie extins, atunci se
completează o „Cerere de modificare a bugetului”, conform modelului din figura 4.2.
Formular de au torizare a lucrărilor
Structura lucrărilor proiectului: DEEP/1/01/98 Comanda lucru: 001
Data emiterii: 10/10/99
Data revizie: 10/11/99
Num ăr revizie: x
Descrierea lucrării Centre de
costuri Ore Începerea
lucrării Terminarea
lucrării
Tehnoredactare materiale pentru
Workshop Octombrie 2000
Semnătura autorizată a directorului de proiect: _________________________________ 1210
1220
1230100
150
2501 MAI 2000 31 MAI 2000
Fig. 4.1 Model de formular autorizare lucrări
Notă : Modelele sunt prelucrări după Kerzner, H. – Project Management , John Wiley&Sons, Inc., New York,
2001
Cerere de mod ificare a bugetului proiectului nr. ______
pentru Centrul de costuri nr. ______
Data: _______________
Motivul schimbării:
________________________________________________________________
________________________________________________ ________________
Schimbarea propusă:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Buget solicitat Buget autorizat Perioada de
execuție
Ore muncă ____________ ____________ De la: ________
Materiale ____________ ____________ Până la: ______
Indirecte ____________ ____________
Sursa de acoperire:
Modificare contract, prin act adițional
Rezer va la dispoziția conducătorului de proiect
Sume încă nedistribuite
Prin ajustarea altor poziții din buget
Altele
Solicitant: ______________ Aprobări: Director program ____________
Control program _____________
Fig. 4.2 Model de cerere pentru modificarea bugetului
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 66
Culegerea datelor despre costuri și pregătirea r apoartelor constituie o fază distinctă a
sistemului de management și control al costurilor. Costurile efective ale lucrărilor executate
(CELE) și costurile bugetate pentru lucrările executate (CBLE) pentru fiecare contract sau
proiect intern sunt grupate p e centre de costuri și pe elemente de cheltuieli sau articole de
calculație și raportate, la termenele stabilite, către factorii de decizie. De regulă, astfel de
rapoarte se pregătesc lunar, dar ele pot fi solicitate și la termene mai scurte (săptămânal sa u
chenzinal).
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Enumerați principalele cerințe ale unui sistem de planificare și control al costurilor.
Care sunt principalele avantaje oferite de de existența un sistem de control al costurilor?
Enumerați cheltuielile suplimentare ale existenței unui sistem de gestiune și control al costurilor.
4.2 Bugetele proiectelor
Proiectele bugetelor reprezintă rezultatul final al ciclului de planificare a sistemului de
management și control al costurilor și trebuie să fie fundam entate pe elemente judicioase,
credibile. La baza lor vor sta costurile istorice, estimări riguroase sau standarde. În bugete,
trebuie să se regăsească mai multe poziții, funcție și de cerințele celui ce finanțează sau de
restricțiile bugetării, dar dintre ele nu pot lipsi manopera planificată, fondurile alocate
contractelor, precum și rezerva la dispoziția directorului de proiect. De regulă, bugetele conțin
următoarele poziții: sume alocate pozițiilor bugetate, rezerva directorului, sume nerepartizate și
schimbări contractuale. Rezerva directorului este o sumă prestabilită de biroul proiecte sau de
directorul proiectului pentru acoperirea unor cheltuieli imprevizibile sau neprevăzute. De
regulă, rezerva acoperă diferențele de curs valutar și nu planificări bugetare neinspirate sau
depășiri ale unor poziții. Când apar modificări substanțiale ale cursului valutar, toate pozițiile
din buget se ajustează din acest fond. Mai sunt încă două poziții cu regim special: sumele
nerepartizate și sumele pentru modificări contractuale . Prima categorie, sumele nerepartizate ,
este acea parte de buget asociată unei părți din contract referitoare la activități neidentificate
încă și/sau neautorizate. Sumele pentru modificări contractuale sunt asociate unor evenimente
apărute î n timp și care în momentul elaborării bugetului nu puteau fi atribuite cert.
Reamintim, totuși, că sumele din bugete vor fi alocate pe pozițiile agreate de program, de
politica pe linia proiectelor și/sau a finanțatorului.
Întreb ări și exerciții recapitula tive
Prezentați principalele poziții regăsite în structura unui buget.
Exemplificați pozițiile bugetare pe baza proiectului de echipă.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 67
4.3 Planificarea resurselor proiectului
Strâns legate de problematica costurilor și a bugetelor proiectelor sunt și aspec tele privind
managementul resurselor, îndeosebi a planificării acestora.
Fără să efectueze prea multe analize, orice persoană interesată de proiecte se gândește, în
primul rând, la resurse, îndeosebi financiare, însă tratarea subiectului prin prisma
manage mentului proiectelor va scoate în evidență caracterul mult mai complex al resurselor.
Dacă, deseori, se urmărește, în special, atragerea unor resurse în unele componente
organizatorice ale sistemului, acesta este efectul implementării proiectului, cu o dub lă
accepțiune: atragerea de resurse în timpul realizării proiectului, efectele fiind de scurtă durată,
și extinderea resurselor anterioare demarării proiectului, cu efect remanent mai puternic. De
fapt, fără să vrem, am căzut și noi în aceeași capcană, gân dindu -ne la avantaje auxiliare
implementării proiectului și nu la scopul lui.
Prin ceea ce urmează, ne vom referi doar la resursele necesare proiectului pentru
finalizarea activităților necesare realizării reperelor sau obiectivului final. Resursele vor fi
abordate prin prisma:
planificării calendaristice a lor;
folosirii optime;
stabilirii efectelor alocării lor;
identificării apariției disfuncționalităților în utilizare;
disponibilizării la timp a resurselor ce nu mai sunt necesare;
câștigării unei experi ențe din ceea ce s -a întreprins anterior.
Când abordăm problema resurselor, nu trebuie să ne gândim doar la cele gestionate direct
de noi, ca șefi de proiecte, ci și la cele angajate din exterior. Așadar, privite laolaltă, resursel e
se rezumă la: personal propriu, spații, beneficiari, contractori, subcontractori, tehnologii
folosite, alte proiecte. Cum toate acestea se vor concretiza în bani investiți, o bună utilizare a
resurselor va viza selecția adecvată a lor, folosirea minimă a acestora și disponibiliz area la
timp, când nu mai sunt necesare.
Un bun management se rezumă, în final, la concluzia: mai puține resurse angajate și timp
cât mai scurt de utilizare a lor .
Problema resurselor se pune după ce s -au finalizat diagramele Gantt, structura
descompunerii pe lucrări, rețeaua interdependențelor dintre activități, precum și alte diagrame
considerate ca necesare proiectului. Pentru estimarea timpului necesar derulării proiectului
trebuie să se cunoască necesarul de resurse umane, dar și alte resurse specifica te anterior. După
ce se efectuează o astfel de planificare, vor fi repartizați responsabilii și executanții fiecărei
activități. În proiectele ce implică un număr mai mic de persoane (aproximativ cinci),
repartizarea de responsabilități este mai simplă, da r lucrurile se complică la efective umane mai
mari. Salvarea va fi doar apelarea la calculatoare dotate cu soft specializat.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 68
Și în cazul resurselor se poate întocmi o diagramă de descompunere a acestora, dar, mai
mult se pot crea matricea resurselor umane și alte rapoarte referitoare la o mai bună gestionare
a personalului. Toate sunt realizabile cu produse -program specializate.
Întregul proces al managementului resurselor poate fi redat prin cinci pași, astfel:
1. planificarea resurselor necesare proiectului;
2. obținerea și utilizarea rațională a resurselor;
3. urmărirea și administrarea resurselor;
4. planificarea eliberării, înlocuirii și terminării folosirii resurselor;
5. implementarea eliberării, înlocuirii și terminării folosirii resurselor.
De regulă, planificarea resurselor necesare proiectului intervine atunci când proiectul a
fost deja aprobat. Pentru stabilirea tuturor resurselor necesare, se recomandă o strânsă
colaborare cu managerii implicați în proiect. Pentru instaurarea unui control riguros asupra
resurse lor se construiește o diagramă specială, care să cuprindă structura descompunerii
resurselor, cu scopul scoaterii în evidență a structurii resurselor umane, dar și a celorlalte
resurse necesare proiectului, conform modelelor din figurile 4.3, 4.4 și tabele le 4.2, 4.3 și 4.4.
Tabel 4.4 – Situația agregată a necesarului valoric de resurse
Nr.
crt. Tip resurse necesare Valoare
1. Spații
2. Amenajări spații
3. Echipamente speciale/mobilier
4. Birotică/soft
5. Resurse specifice
6. Resurse umane
TOTAL PROIECT
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 69
Resursele
proiectului
Subproiect 1/
Reper 1/
Activitate 1Subproiect n/
Reper n/
Activitate nSubproiect 3/
Reper 3/
Activitate 3Subproiect 2/
Reper 2/
Activitate 2
Spații necesare
––––––
––––––
Amenajări spații
––––––-
––––––-
Echipamente
speciale/mobilier
–––––––
–––––––
Birotică și soft
––––––
––––––
Resurse specifice
–––––––
–––––––
Resurse umane
––––––-
––––––-Spații necesare
––––––
––––––
Amenajări spații
––––––-
––––––-
Echipamente
speciale/mobilier
–––––––
–––––––
Birotică și soft
––––––
––––––
Resurse specifice
–––––––
–––––––
Resurse umane
––––––-
––––––-Spații necesare
––––––
––––––
Amenajări spații
––––––-
––––––-
Echipamente
speciale/mobilier
–––––––
–––––––
Birotică și soft
––––––
––––––
Resurse specifice
–––––––
–––––––
Resurse umane
––––––-
––––––-Spații necesare
––––––
––––––
Amenajări spații
––––––-
––––––-
Echipamente
speciale/mobilier
–––––––
–––––––
Birotică și soft
––––––
––––––
Resurse specifice
–––––––
–––––––
Resurse umane
––––––-
––––––-
Fig. 4.3 Structura descompunerii resurselor proiectului
Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuDestinație
spațiuSuprafața
(în m2)Tip spațiu
Propriu ÎnchiriatDe
cumpăratAltă
proveniențăValoare
m2Valoare
totală
1
–
n
TOTAL SPAȚII PROIECT Tabel 5.2 –Situația centralizatoare a spațiilor necesare proiectului
Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuDestinație
spațiuSuprafața
(în m2)Tip spațiu
Propriu ÎnchiriatDe
cumpăratAltă
proveniențăValoare
m2Valoare
totală
1
–
n
TOTAL SPAȚII PROIECT Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuDestinație
spațiuSuprafața
(în m2)Tip spațiu
Propriu ÎnchiriatDe
cumpăratAltă
proveniențăValoare
m2Valoare
totală
1
–
n
TOTAL SPAȚII PROIECT Tabel 5.2 –Situația centralizatoare a spațiilor necesare proiectuluiResursele
proiectului
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Spații 1 m2 valoare
–
Spații n m2 valoare
Total
Spații 1 m2 valoare
–
Spații n m2 valoare
Total Subproiect n/Reper n/Activitate nSubproiect1/Reper1/Activitate/1
Amenajări 1 um valoare
–
Amenajări n um valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Calificare 1 um valoare
–
Calificare n um valoare
Total
Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n
Amenajări 1 um valoare
–
Amenajări n um valoare
Total Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect n/Reper n/Activitate n
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Calificare 1 um valoare
–
Calificare n um valoare
Total Spații Amenajări spațiiEchipamente
speciale/mobilierBirotică/soft Resurse specifice Resurse umane
Fig. 4.4 Structura descompunerii resurselor pe subproiecte
Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuTip amenajări
Valoare
totală
1
–
n
TOTAL AMENAJĂRI SPAȚII PROIECT Reparații
pereți
Suprafață Valoare/m2
–
Suprafață Valoare/m2
Amenajări
finale
Suprafață Valoare/m2
Tabel 5.3 –Situația centralizatoare a amenajărilor de spații necesare proi ectului
Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuTip amenajări
Valoare
totală
1
–
n
TOTAL AMENAJĂRI SPAȚII PROIECT Reparații
pereți
Suprafață Valoare/m2
–
Suprafață Valoare/m2
Amenajări
finale
Suprafață Valoare/m2
Tabel 5.3 –Situația centralizatoare a amenajărilor de spații necesare proi ectuluiNr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuDestinație
spațiuSuprafața
(în m2)Tip spațiu
Propriu ÎnchiriatDe
cumpăratAltă
proveniențăValoare
m2Valoare
totală
1
–
n
TOTAL SPAȚII PROIECT Tabel 5.2 –Situația centralizatoare a spațiilor necesare proiectului
Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuDestinație
spațiuSuprafața
(în m2)Tip spațiu
Propriu ÎnchiriatDe
cumpăratAltă
proveniențăValoare
m2Valoare
totală
1
–
n
TOTAL SPAȚII PROIECT Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuDestinație
spațiuSuprafața
(în m2)Tip spațiu
Propriu ÎnchiriatDe
cumpăratAltă
proveniențăValoare
m2Valoare
totală
1
–
n
TOTAL SPAȚII PROIECT Tabel 5.2 –Situația centralizatoare a spațiilor necesare proiectuluiResursele
proiectului
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Spații 1 m2 valoare
–
Spații n m2 valoare
Total
Spații 1 m2 valoare
–
Spații n m2 valoare
Total Subproiect n/Reper n/Activitate nSubproiect1/Reper1/Activitate/1
Amenajări 1 um valoare
–
Amenajări n um valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Calificare 1 um valoare
–
Calificare n um valoare
Total
Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n
Amenajări 1 um valoare
–
Amenajări n um valoare
Total Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect n/Reper n/Activitate n
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Calificare 1 um valoare
–
Calificare n um valoare
Total Spații Amenajări spațiiEchipamente
speciale/mobilierBirotică/soft Resurse specifice Resurse umane
Fig. 4.4 Structura descompunerii resurselor pe subproiecte
Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuDestinație
spațiuSuprafața
(în m2)Tip spațiu
Propriu ÎnchiriatDe
cumpăratAltă
proveniențăValoare
m2Valoare
totală
1
–
n
TOTAL SPAȚII PROIECT Tabel 5.2 –Situația centralizatoare a spațiilor necesare proiectului
Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuDestinație
spațiuSuprafața
(în m2)Tip spațiu
Propriu ÎnchiriatDe
cumpăratAltă
proveniențăValoare
m2Valoare
totală
1
–
n
TOTAL SPAȚII PROIECT Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuDestinație
spațiuSuprafața
(în m2)Tip spațiu
Propriu ÎnchiriatDe
cumpăratAltă
proveniențăValoare
m2Valoare
totală
1
–
n
TOTAL SPAȚII PROIECT Tabel 5.2 –Situația centralizatoare a spațiilor necesare proiectuluiResursele
proiectului
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Spații 1 m2 valoare
–
Spații n m2 valoare
Total
Spații 1 m2 valoare
–
Spații n m2 valoare
Total Subproiect n/Reper n/Activitate nSubproiect1/Reper1/Activitate/1
Amenajări 1 um valoare
–
Amenajări n um valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Calificare 1 um valoare
–
Calificare n um valoare
Total
Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n
Amenajări 1 um valoare
–
Amenajări n um valoare
Total Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Subproiect n/Reper n/Activitate n
Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Articol 1 buc valoare
–
Articol n buc valoare
Total Calificare 1 um valoare
–
Calificare n um valoare
Total Spații Amenajări spațiiEchipamente
speciale/mobilierBirotică/soft Resurse specifice Resurse umane
Fig. 4.4 Structura descompunerii resurselor pe subproiecte
Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuTip amenajări
Valoare
totală
1
–
n
TOTAL AMENAJĂRI SPAȚII PROIECT Reparații
pereți
Suprafață Valoare/m2
–
Suprafață Valoare/m2
Amenajări
finale
Suprafață Valoare/m2
Tabel 5.3 –Situația centralizatoare a amenajărilor de spații necesare proi ectului
Nr.
crt.Cod subproiect/
reper/activitateNume subproiect/
reper/activitateDenumire
spațiuTip amenajări
Valoare
totală
1
–
n
TOTAL AMENAJĂRI SPAȚII PROIECT Reparații
pereți
Suprafață Valoare/m2
–
Suprafață Valoare/m2
Amenajări
finale
Suprafață Valoare/m2
Tabel 5.3 –Situația centralizatoare a amenajărilor de spații necesare proi ectului
Într-un mod identic se vor descrie celelalte resurse inventariate în „Structura descompunerii resurselor proiectului”.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 70
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt pașii procesului de management al resurselor?.
Exemplificați modalitățile de redare a structurii resurselor unui proiect.
Rezumat
Fiecare persoană implicată în managementul unui proiect trebuie să conștientizeze importanța planifi cării
și cont rolului costurilor, care se realizează printr -un sistem specific, ce presupune o serie de avantaje, dar și
costuri suplimentare.
Pentru controlul proiectului va trebui să se apeleze la planificarea resurselor, ce vor fi abordate prin
prisma mai multor fact ori. În ușurarea activității de planificare a resurselor se apelează la mai multe forme de
redare a acestora, respectiv diagrama descompunerii resurselor, diagrama descompunerii pe subproiect e,
situațiile centralizatoare pe fiecare categorie de resurse și situația agregată a necesarului valoric de resurse.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 71
CAPITOLUL V
Evaluarea proiectelor propuse
Obiectiv general :
Cunoașterea principalelor scopuri ale evaluării proiectelor
Obiective specifice :
Diferențierea tipurilor de evaluări din timpul ciclului de viață al unui proiect
Dobândirea de cunoștințe în privința modalităților de evaluare a proiectelor la nivel de
organizație
Termeni cheie : evaluarea ex -ante, scopurile evaluării, relevanța proiectului, modalități de evaluare
Ritmul de lucru : modulul se dez volta pe 2 lecții, fiecare cuprinzând una sau mai multe unități de studiu.
Timpul de lucru estimat este de 3 zile, cu 2 ore zilnic î n medie
Pentru tratarea evaluării proiectelor propuse suntem datori cu unele lămuriri, fie și din
cauza unei experiențe rom ânești reduse, fie provocați de deruta termenilor. Cum „limbajul”
universal al proiectelor este cel englezesc, cuvintele ce intervin sunt assessment , monitoring ,
evaluation . Dintre ele, două sunt deseori traduse exact cu același sens, evaluare . Ne referim la
assessment și evaluation.
Conceptul assessment definește operațiunea de evaluare a proiectelor înainte de
începerea lor („ex -ante”). Noi am formulat titlul capitolului tocmai pentru a răspunde unei
astfel de delimitări, folosind conceptul de propuneri d e proiecte . Printr -o astfel de operațiune
se compară beneficiile și costurile estimate (ex -ante), dar se ține seama și de alte perspective,
cum sunt impactul social, impactul asupra mediului, nivelul riscului ș.a.
Monitorizarea proiectelor vizează proiectu l după începerea lui, urmărindu -se, prin
comparație, rezultatele obținute după implementare cu aprobările existente și cu rezultatele
preconizate a se obține. Scopul comparării este de a se vedea în ce măsură planurile și
proiectele de execuție concordă cu ceea ce s -a aprobat.
Evaluarea finală a proiectelor (project evaluation ) se aseamănă cu evaluarea
propunerilor de proiecte, numai că vizează exact momentul opus, al terminării proiectelor, iar
analizele sunt „ex -post”.
5.1 Scopurile evaluării proiectelor
În literatura de specialitate21 s-au conturat patru scopuri principale ale evaluării:
1. strategic – obținerea informațiilor necesare luării deciziilor privind o problemă din domeniul
de interes;
2. praxiologic – evaluarea urmărește să ofere informații care să sp rijine procesul de
îmbunătățire a practicilor interne ale proiectului/programului. Acest tip de evaluare mai
poartă numele și de evaluare formativă;
3. demonstrativ – rezultatele evaluării sunt utilizate pentru a scoate în evidență anumite
aspecte privind pro iectul și pentru a determina apariția unor concluzii sau stări emoționale
cu privire la derulare a lui;
21 Mățăuan, G. – Evaluarea programelor sociale , FIMAN, 1999, pp. 73 -75.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 72
4. formal -birocratic – servește la consolidarea unor structuri birocratice, fără a avea vreun rol
în luarea deciziilor strict legate de proiect/program.
Fiecare scop are obiective proprii, după cum urmează:
Scopul strategic are obiectivele:
luarea deciziilor privind startul proiectului : acceptat, de modificat, de adus
completări, respins – toate acestea în faza de propunere –, continuarea, reorientarea pe
parcurs, închiderea;
identificarea a noi proiecte care concură la atingerea obiectivelor
programului/proiectului;
selecția variantei de implementat a proiectului.
Scopul praxiologic are obiectivele:
îmbunătățirea managementului proiectului;
perfecționarea mod ului de lucru al echipei;
îmbunătățirea modului de livrare a serviciilor proiectului către beneficiarii acestuia.
Scopul demonstrativ are ca obiective:
oferirea unor percepții și atitudini dorite , prin prisma inițiatorilor evaluării, despre
proiect. Se int enționează crearea unei imagini pozitive sau negative despre proiect sau
despre actorii implicați în proiect. De acuzat sunt doar acțiunile ce -și propun să
manipuleze opiniile perceptorilor într -un mod vădit tendențios;
demonstrarea viabilității/justeței u nor decizii luate anterior ;
confirmarea unor roluri și poziții de putere , cu o față negativă (să se știe cine e șefu’)
și alta pozitivă, cu scopul de a conștientiza pe cei ce înregistrează insuccese de faptul
că au o obligație față de nivelurile superioare de decizie.
Scopul formal -birocratic are obiectivele:
justificarea periodică a prestațiilor tehnice și a angajamentelor financiare prin
raportări specifice (tehnice și financiare);
asigurarea continuității proiectului ;
justificarea finanțării unei echipe create sau angajate cu un astfel de scop .
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt diferențele dintre conceptele assessment (evaluare ex -ante), monitoring (monitorizare)
și evaluation (evaluare ex -post)?
Care sunt scopurile urmărite la evaluarea unu i proiect? Exemplificați o posibilă evaluare din
punct de vedere birocratic a proiectului de echipă.
5.2 Obiectul evaluării și criteriile urmărite
Obiectele evaluate dintr -un proiect sunt: relevanța , proiectul propriu -zis,
performanța/impactul sau combinaț ii ale acestora .
Evaluarea relevanței sau a credibilității proiectului se referă la încadrarea lui în politica
instituțională/organizațională sau în strategia și obiectivele programelor care le susțin.
Operațiunea se efectuează înainte de demararea proiect ului însă și pe parcurs. Criteriile
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 73
evaluării relevanței vor viza măsura în care structura și modul de funcționare a proiectului
corespund cu:
problema propusă rezolvării proiectului;
cerințele formulate de utilizatorii viitori;
prioritățile politicii urmă rite de cadrul instituțional;
integrarea proiectului și a rezultatului acestuia într -un sistem controlat printr -o anumită
strategie.
Evaluarea proiectului propriu -zis are în vedere modul în care acesta funcționează și
oferă rezultatele parțiale sau finale, pe parcursul sau la sfârșitul proiectului. Criteriile de
evaluare sunt:
calitatea managementului proiectului;
structura și organizarea proiectului;
activitățile desfășurate;
procedurile formale și informale;
relațiile interne și externe ale proiectului;
structura costurilor proiectului;
legătura dintre criteriile anterioare și încadrarea lor în obiectivele proiectului și
programului din care fac parte;
reacțiile proiectului la potențialele schimbări.
Evaluarea performanței se referă la măsura în care proie ctul reușește să obțină ceea ce
și-a propus, în cadrul unor limite prevăzute anterior. Criteriile vizează:
eficacitatea (obiective realizate/obiective planificate);
eficiența (efecte/eforturi sau rezultate/costuri);
economia (costuri planificate/anterioare – costuri reale);
disponibilitatea (cantitatea și calitatea serviciilor/produselor oferite);
accesibilitatea (apropierea rezultatelor obținute de clienții sistemului ce le folosesc);
atingerea scopului (clienți (beneficiari) solicitanți/clienți (beneficia ri) reali);
acceptabilitatea (clienți (beneficiari) solicitanți/clienți (beneficiari) serviți).
Evaluarea impactului este altceva decât performanțele anterioare. Impactul proiectului
este un element complex, ceva negarantat de la început. El este cel mai g reu de evaluat.
Criteriile vor urmări:
măsura în care proiectul va contribui la atingerea obiectivelor generale;
măsura în care proiectul va influența politicile viitoare;
participarea (aderența), concretizată prin număr de clienți serviți/număr clienți
potențiali;
conștientizarea în rândul beneficiarilor;
efectele de multiplicare (rezultat total/rezultat proiect);
efectele de antrenare (intrări totale/intrări proiect);
efectele de dislocare (înlocuire a ceva ce n -ar fi dispărut dacă n -ar fi existat proiect ul);
efectele secundare se referă la calitatea rezultatelor obținute, instaurarea unui spirit de
echitate, a parteneriatelor, însă pot fi și efecte negative.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 74
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt obiectele urmărite la evaluarea unui proiect?
Desc rieți și exemplificați evaluarea impactului unui proiect.
Prezentați, prin exemple, evaluarea relevanței unui proiect.
5.3 Evaluarea proiectelor la nivel de organizație
Deși este un sistem rareori folosit în unitățile din țara noastră ca o activitate funda mentată
științific, ea, totuși, are loc întrucât este o cerință esențială, chiar de bun simț gospodăresc, să
știi ce cheltuiești și efectul unui astfel de efort.
În primul rând, propunerea lansată printr -un proiect trebuie să se încadreze în strategia
organizației. Totuși, de prea puține ori cei ce propun proiecte intră în detalii financiar -contabile
sau nu au o astfel de înlesnire vizând deciziile de investiții. Dacă doresc, însă, efectuarea unor
astfel de calcule, există o mulțime de softuri ce le pot ven i în ajutor, de la produsele orientate
spre calcule tabelare până la sistemele expert.
Până la aplicarea unor modele de calcul pentru determinarea eficienței proiectului propus,
aproape în toate cazurile, se începe cu punerea unor întrebări firești:
Proiec tul propus va fi profitabil pentru unitate? Există șansa recuperării rapide a
sumelor investite? În cât timp?
Există în unitate potențialul uman cu experiență puternică, cu calificarea necesară, cu
suficiente cunoștințe pentru a pune în lucru proiectul pro pus? Dacă nu, cu ce costuri
poate fi angajat din afară?
Se înscrie proiectul în strategia organizației?
Există capacitățile necesare în organizație astfel încât proiectul să fie realizat la
termenele planificate?
Care este situația pe piața externă a unor propuneri similare?
Ce s-ar întâmpla dacă proiectul n -ar fi implementat?
Care ar fi cele mai concludente consecințe ale implementării proiectului?
Oricum, deși în această fază de propuneri, se cam cunoaște directorul de proiect, selecția
proiectului se efe ctuează pe baza altor considerente:
se va face ordine într -un domeniu sesizat de toți ca fiind deficitar;
pare a fi profitabil;
constituie singura cale de dezvoltare a unei părți a afacerii fără de care nu se poate
supraviețui;
se va da un semn de supremaț ie pe piață;
se vor câștiga clienți -cheie;
se va câștiga un nou segment de piață.
Atunci când se scrie un proiect este bine ca autorii lui să încerce să răspundă direct sau
indirect la întrebările de mai sus, convingând cu „mijloace științifice” pe cei ce vor lua decizia
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 75
de selecție. Deși există o mare diversitate de metode de selecție a proiectelor, putem efectua o
grupare a lor în două mari categorii: necantitative și cantitative. Prima grupă nu va apela la
valori numerice pentru luarea unei decizii, în t imp ce a doua se va axa doar pe aceste valori
numerice.
Metodele necantitative : „vaca sacră”; necesitatea funcțională/ concurențială.
Metodele cantitative se pot grupa astfel:
metode financiar -contabile : economii înregistrate prin diminuarea costurilor; analizele
cost-beneficiu; analiza pragului de rentabilitate; valoarea prezentă netă.
metode bazate pe scoruri : metoda scorurilor ponderate; metoda scorurilor
neponderate.
5.3.1 Metodele necantitative
Așa cum am menționat anterior, aceste metode nu apelează l a valori numerice pentru a se
efectua selecția, ci au la bază alte criterii, dintre care unele pot fi destul de subiective. Totuși ,
înaintea numerelor se pun interesele politice, geo -politice, sociale, socio -economice ș.a. sau,
pur și simplu, flerul/experi ența unui manager .
5.3.1.1 Vaca sacră
Vaca sacră am putea -o numi într -o versiune românească „Așa a zis șeful”. Este cazul
multor proiecte care au ca impuls inițial o „părere” a unui șef aflat într -o poziție privilegiată din
unitate. Deseori, doar o simplă afirmație de genul „N -ar fi cazul să facem și noi produsul x?”,
„Văd că oamenii stau prea mult la coadă ca să -și achite marfa cumpărată. N -ar fi bun un sistem
performant de vânzare?”, „Serviciul y merge prost. Am văzut la firma z o soluție teribilă. Ce
ziceți?”. Dacă astfel de afirmații se finalizează cu o concluzie dură, de tipul „Dacă nu puteți,
închidem fabrica”, este destul de clar că, în pofida unei fezabilități economice neefectuate,
„propunerea” are șanse multiple de reușită, devenind „sacru ” pentru organizație.
5.3.1.2 Necesitatea funcțională/concurențială
Necesitatea funcțională/concurențială intervine atunci când, prin proiectul propus se
asigură menținerea în funcțiune a unui segment reprezentativ de producție al unei afaceri. Când
la întrebarea „ Este necesar?” se răspunde cu „Da, categoric.” Alte argumente aproape că nu -și
mai au rostul. De exemplu, dacă într -o instituție publică, un anumit departament este plasat la
demisol și după fiecare ploaie apa se ridică la 20 cm înălțime, iar în ultimele 6 luni toate
persoanele din birourile respective au avut cel puțin 30 zile de internare datorită unor boli
provocate de mediul umed, o propunere de mutare a întregului departament în alt loc și de
reamenajare a spațiilor de la demisol va fi acceptată imedia t, chiar dacă, și în acest caz, nu s -au
efectuat studii de fezabilitate economică.
5.3.1.3 Avantajele comparative
Avantajele comparative sunt puse în funcțiune de organizațiile care au proiecte destul de
complexe, dificil de evaluat și, de cele mai multe o ri, greu comparabile. În astfel de cazuri se
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 76
constituie comitete de selecție formate din persoane cu un orizont larg de cunoștințe. Fiecare
persoană este invitată să aranjeze un set de proiecte într -o anumită ordine și să le dea ordine de
prioritate, indif erent dacă întrebuințează sau nu criterii științifice pentru o astfel de operațiune.
Unii dintre evaluatori apelează și la criterii tehnice de evaluare, însă alții gândesc doar prin
prisma atingerii unor ținte la nivel de organizație. În astfel de condiții , paleta evaluărilor este
foarte largă, iar selecția va fi și mai dificilă cu cât numărul proiectelor evaluate este mai mare
de 15 -20. În astfel de situații se poate apela la o tehnică specială de sortare, numită Q -Sort22.
În primul rând, se separă proiecte le în trei categorii – bune, acceptabile și slabe –, indiferent de
criteriile folosite sau recomandate să fie folosite. Dacă într -una din grupe sunt cazuri mai multe
decât șapte sau opt, se continuă separarea în alte două subcategorii, de exemplu „bun -plus” și
„bun -minus”. Procesul de separare continuă până când nici o subgrupă nu are mai mult de
șapte sau opt cazuri. În acest moment se realizează ierarhizarea în fiecare categorie sau
subcategorie. După aceea, se plasează grupele în ordinea lor și proiectel e din grupă tot în
ordine, obținându -se întreaga listă de proiecte ordonată.
Comitetul de selecție poate efectua o ierarhizare compusă din listele individuale ale
evaluatorilor, indiferent de ordinea proiectelor de pe listele acestora. O modalitate constă în
numerotarea proiectelor din listă în ordinea rezultată după sortarea individuală și de adunat
numărul de puncte acordate de fiecare judecător, iar în final proiectele vor fi ierarhizate în
ordinea rezultată prin însumare. Pe prima poziție va fi cea mai mică sumă, apoi următoare,
până la cea mai mare.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Descrieți două dintre metodele necantitative de evaluare a proiectelor la nivel de organizație.
Care metodă ați alege să o utilizați? Motivați alegerea făcută.
5.3.2 Metodele cantitative
Dintre cele mai utilizate metode cantitative sunt cele financiar -contabile.
5.3.2.1 Metodele financiar -contabile
În această categorie regăsim : economiile înregistrate prin reducerea costurilor, analizele
cost-beneficiu, analizele pragului de rentabilitate și valoarea prezentă netă.
5.3.2.1.1 Economiile înregistrate prin reducerea costurilor
Reducerea costurilor se referă la compararea a două scenarii posibile: unul nou, schimbat
ca efect al proiectului propus, și altul vechi, cel existent, în care nu se ia în calcul efectul
proiectului, conform reprezentării grafice din figura 5.1, unde este vizibil momentul separării
celor două curbe referitoare la scenariile amintite.
22 Helin, A.F ., Sonder, W.E. – „Experimental Test of Q -Sort Procedure for Prioritising R&D Projects”, IEEE Transactions
on Engineering Management , November 1974. (The Q -Sort is a handy, useful, and easy -to-use technique)
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 77 Personal
TimpMomentul
implementării
proiectului
Sistemul propus (nou)Costuri
reduse
Sistemul existent
Fig. 5.1 Reprezentarea reducerii costurilor prin implementarea proiec tului
Toate calculele conduc la bani și va fi normală întrebarea: câți bani se vor economisi prin
implementarea proiectului propus? Pentru a da răspunsul cel mai corect trebuie să fie efectuate
calculații de costuri și beneficii, pe baza cărora se va stabi li eficiența noului sistem. Dar, la
rândul lor, acestea ne solicită cunoașterea costurilor și economiilor repetitive (periodice), a
costurilor unice de realizare a proiectului nou, precum și a beneficiilor necuantificabile .
Costurile sau economiile repetit ive
Aceste costuri se referă la tot ceea ce concură la exploatarea sau crearea continuă de
produse/servicii noi. Astfel de costuri, firesc, vor influența cheltuielile totale anuale ale
organizației după ce se va implementa proiectul. În această categorie d e costuri/economii pot fi
încadrate cele ce se referă la personal, întreținere, amortizare echipamente, utilaje, clădiri,
terenuri ș.a., precum și la cele ce privesc utilitățile sau instruirea personalului.
Atunci când se cataloghează o economie sau un cos t că ar fi repetitive (periodice), trebuie
să se țină seama de câțiva factori relevanți. În primul rând, trebuie să se clarifice dacă
economiile potențiale sunt alocate sau realocate altei categorii de cheltuieli. De exemplu, prin
proiect se va procura o c ameră video foarte performantă care scoate filme la un cost mic,
comparativ cu vechea tehnologie de pe piață, însă vechea cameră de filmat încă mai există –
acesta este un caz concret de realocare de cheltuieli, pentru că în afară de cheltuielile vechi de
amortizare se vor mai adăuga altele.
În numeroase situații, astfel de proiecte sunt respinse. Cazul cel mai convingător este acela
când econo miile potențiale înseamnă diminuarea valorii unor cheltuieli, concretizate în mai
puțini bani pentru plata lor.
Concluzia: stabiliți dacă economiile vor fi realocate sau sunt palpabile (mai puțini bani).
Dacă sunt realocate se va verifica dacă sunt agreate de organele de decizie.
Costurile unice de realizare a proiectului
Costurile unice sau cheltuielile inițiale ale proiectului sunt comparabile cu acele costuri din
construcții, specifice organizării de șantier, întrucât în cazul proiectelor ele se efectuează doar
la început și nu se vor mai repeta. În ele se includ chletuielile cu salariile, spațiile, furnituril e,
instruirile, deplasările, instrumentele de lucru, de cercetare ș.a. – absolut toate efectuate cu
scopul demarării proiectului.
Beneficiile necuantificabile
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 78
Beneficiile necuantificabile sunt cele care nu pot fi exprimate în etalon bănesc, cum ar fi,
de exempl u, satisfacția beneficiarului (clientului). Ele au o importanță foarte mare în evaluarea
proiectului. Seria beneficiilor/avantajelor necuantificabile poate continua cu îmbunătățirea
imaginii, o revigorare a forței competiționale, reducerea unor riscuri, îm bunătățirea calității
serviciilor prestate clienților, precum și îmbunătățirea potențialului de creștere economică a
organizației. Indirect, toate acestea vor conduce la economii, deci la obținerea de beneficii
cuantificabile, sau la creșterea cifrei de af aceri, a volumului de servicii prestate, cu același efect.
5.3.2.1.2 Analizele cost -beneficiu
Orice sumă investită trebuie văzută prin prisma beneficiului obținut. Cu acest scop se
efectuează analizele cost -beneficiu. În figura 5.2 este prezentată forma gr afică a evoluției
costurilor și beneficiilor înregistrate în ciclul de viață al unui produs. Valoare
TimpProfit
Cheltuieli de întreținere
Cheltuieli de exploatareBeneficiiCost
Fig. 5.2 Relația cost -beneficiu
Imaginea din figura 5.2 prezintă un caz ideal. La început costurile unice sunt mai mari,
specifice investițiilor inițiale, după c are sistemul se va rezuma doar la cheltuielile de exploatare
și de întreținere, înregistrându -se beneficii tot mai mari, profitul fiind înregistrat de -a lungul mai
multor ani.
În figura 5.3 este descris un caz mai puțin favorabil. Ciclul de viață al produs ului este mai
scurt, ceea ce va conduce la o rapidă înlocuire a produsului cu altul mai rentabil, important
fiind momentul înlocuirii. Nu trebuie să se aștepte până când se vor înregistra pierderi, ci se va
acționa îndată ce profitul se diminuează vizibil. Valoare
TimpProfitPierdereCost (în etalon bănesc)
Punctul de
înlocuire a
sistemului
Crearea Viața utilă Viața critică Învechirea
Data
punctului
criticPunctul
optim al
renunțării
Fig. 5.3 Ciclul de viață al sistemului și relația cost -beneficii
În afara formatelor grafice există și alte modalități de comparare a costului și beneficiilor
proiectelor, ca de exemplu: formatul tabelar sau formatul liber, formatul pretipărit. Formatul
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 79
tabelar (liber) este prezentat în tabelul 5.1. Formatul pretipărit, redat în tabelul 5.2, este
realizabil în condițiile în care se cunosc suficiente detalii despre elementele luate în calcul. El
este creat după necesități.
Tabel 5.1 – Format tabelar (libe r) de analiză cost -beneficiu
Costuri unice (inițiale) de realizare a sistemului
Costuri cu echipamentele
Cheltuieli cu salariile
Alte servicii contractate 80 milioane
10 milioane
10 milioane
100 milioane
Economii anuale din exploatarea sistemului
Reducere de personal
Reducerea cheltuielilor de prelucrare automată a datelor
Reducerea formularisticii 400 milioane
80 milioane
20 milioane
500 milioane
Costurile anuale ale sistemului
Cheltuieli de exploatare a sistemului
Cheltuieli cu întreținerea sistemului
Alte cheltuieli 60 milioane
20 milioane
10 milioane
90 milioane
Economiile anuale din exploatarea sistemului (500 – 90) 410 milioane
Punctul de echilibru (410 milioane : 100 milioane = 4,1) 4,1 luni
Tabel 5.2 – Formatul pretipărit de anali ză a economiilor
Efectele asupra cheltuielilor anuale de exploatare Sistemul Sistemul Reduceri
prezent propus cheltuieli
anuale
A. Personal 1.000 mil. 700 mil. 300 mil.
B. Cheltuieli de prelucrare automată a datelor 200 mil. 120 mil. 80 mil.
C. Formulare necesare 50 mil. 20 mil. 30 mil.
D. Alte cheltuieli (de specificat)
1. – – –
2. – – –
E Total reduceri (A+B+C+D) 410 mil.
Costuri inițiale Valoare articol
F. Echipamente
1. Calculatoare
2. Imprimante
3. Birotică 50 mil.
20 mil.
10 mil.
80 mil.
G. Salarii Zile Valoare
Concepere Implementare Salariu
zilnic Total
1. Personal propriu
2. Angajați cu convenție 80 mil.
10 mil. 10 mil.
10 mil. 0.1 mil/zi
0.05 mil/zi 9 mil.
1 mil.
10 mil.
H. Servicii contractate Valori
Concep ere Implementare Total
1. Amenajari spații
2. Promoționale 2 mil.
1 mil. 6 mil.
1 mil. 8 mil.
2 mil.
10 mil
Total costuri inițiale (F + G + H) 100 mil.
Total reduceri cheltuieli:
410 milioane Total costuri inițiale:
100 milioane Perioada estimată de echilibru:
4,1 luni
5.3.2.1.3 Analiza pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate se determină îndeosebi pentru produsele noi, supuse analizei lansării
în fabricație. Modelul de calcul de cele mai multe ori surprinde și cantitățile produse și vâ ndute
pentru a se afla cât trebuie să se vândă astfel încât activitatea să fie rentabilă. Pentru detalii
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 80
tehnice privind pragul de rentabilitate ( break -even) recomandăm consultarea materialelor din
domeniul analizei economico -financiare. În cele ce urmează nu vom face referire și la aspectele
cantitative ale produselor/serviciilor, ci doar la costurile sistemului și veniturile globale,
conform figurii 5.4.
50100150200250300
2000 2001 2002 2003 2004 2005Cost, inclusiv noi achiziții
PierdereProfitCost curentPunctul critic
(pragul rentabilității)VenituriCost (în milioane)
Fig. 5.4 Analiza pragului de rentabilitate
5.3.2.1.4 Valoarea prezentă netă
Pentru efectuarea unor s tudii bine fundamentate economic, în faza studiului de
oportunitate se apelează la calcule economico -financiare, specializate, exprimate prin anumiți
indicatori. Unul dintre aceștia este valoarea prezentă netă, folosit cu scopul determinării
eficienței pro iectului pe termen lung.
Valoarea prezentă netă ia în calcul:
plățile inițiale ale ciclului proiectului, fără să fie influențate de încasările
corespunzătoare;
rata așteptată a inflației;
rata internă a rentabilității așteptată;
fluxurile bănești pozitive înregistrate de -a lungul vieții proiectului și dincolo de el.
Valoarea prezentă netă a proiectului este valoarea curentă a câștigurilor viitoare corectate
cu o rată determinată. Ca și alte funcții financiare, și valoarea prezentă netă se află inclusă în
tot mai multe produse -program (îndeosebi pentru calcule tabelare) fiind necesară doar
introducerea datelor de calcul pentru aflarea imediată a valorii prezente nete.
Exemplu : Presupunem un proiect de investiții ce necesită o sumă inițială de 4.000.000 lei,
iar ceea ce se va primi ulterior se concretizează în sumele: 1.800.000 lei, 1.700.000 lei,
1.200.000 lei, 700.000 lei, 400.000 lei și 100.000 lei, din primul până în cel de -al șaselea an.
Modul de lucru al funcției @NPV este redat în figura 5.5.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 81
A B C
1Calculul valorii prezente nete
2Procent dobândă 10.00%
3Investiția inițială -4000000
4Încasări an I 1800000
5Încasări an II 1700000
6Încasări an III 1200000
7Încasări an IV 700000
8Incasări an V 400000
9Incasări an VI 100000
10
11Funcția de calcul a valorii
prezente nete=NPV(C2,C3,C4:C9)
12
13Valoarea prezentă netă 659,841.29
Fig. 5.5 Funcția de calcul a valorii prezente nete
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Ce metodă de evaluare financiar -contabilă ați folosi pentru proiect ul de echipă ? Motivați
alegerea făcută.
5.3.2.2 Metoda scorurilor
Metoda scorurilor s-a introdus în operațiunile de evaluare ca răspuns la unele critici aduse
metodelor financiar -contabile, care sunt discutabile datorită luării în calcul doar a criteriului
profitabilitate.
5.3.2.2.1 Metoda scorurilor neponderate
Cea mai simplă metodă a s corurilor, numită și metoda neponderată a factorului 0 -1,
constă într -o listă de criterii multiple, foarte semnificative pentru factorii de decizie. Dată fiind
o listă cu obiectivele organizației, un comitet de selecție, de regulă format din cadre de
condu cere, familiar atât cu criteriile ce prezintă interes pentru unitate, dar și cu întregul
portofoliu de proiecte, va lua fiecare proiect în parte și va bifa criteriile la care răspunde
suficient de bine. Proiectele cu cele mai multe bife vor avea și șansa c ea mai mare de a fi
aprobate.
5.3.2.2.2 Metoda scorurilor ponderate
Chiar și metoda scorurilor neponderate este criticabilă, pentru că acordă aceeași
importanță tuturor criteriilor. Mai mult, unele proiecte răspund mai bine decât altele la anumite
criteri i, ori acest lucru nu este posibil de semnalat, îndeosebi atunci când mai multe proiecte se
află peste medie, dar sunt totuși diferite, la aceleași criterii. Pentru diminuarea acestei carențe,
s-a apelat la metoda scorurilor ponderate.
Metoda se bazează pe un număr de criterii cu ponderi diferite. Suma ponderilor trebuie să
fie 100, deși nu este o condiție obligatorie. Ponderile trebuie să fie relativ apropiate, pentru a
nu se înregistra mari discrepanțe între ele. De exemplu, 2% este nesemnificativ față de 20%. Se
recomandă, totuși, ca și ponderile să fie determinate după anumite criterii, cum ar fi sondaje,
consultări ale specialiștilor, medii ale părerilor exprimate de un grup ș.a.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 82
Se numește metodă ponderată datorită înmulțirii ponderii fiecărui criteriu cu o notă din
intervalul 1 -10. Suma scorurilor obținute este cea care va face departajarea proiectelor.
Exemplu:
Pentru realizarea unui punct de informare turistică s -au înaintat mai multe proiecte de la
Firmele ALFA, BETA și GAMA. Criteriile de evaluare și ponderile sunt: costul – 70%,
designul – 15%, securitatea – 15%. În vederea selecției, se întocmește tabelul 5.3.
Tabel 5.3 – Selecție proiecte prin metoda ponderată
Ofertanți Cost (70%) Design (15%) Securitate (15%) Total
ALFA 7 x 70 = 490 5 x 15 = 75 10 x 15 = 150 715
BETA 8 x 70 = 560 10 x 15 = 150 8 x 15 = 120 830
GAMA 9 x 70 = 630 4 x 15 = 60 5 x 15 = 75 765
Note Scoruri Scor
Ponderi parțiale total
Din analiza tabelului, rezultă că s -a obținut cel m ai bun scor de către firma BETA. Metoda
este preferată și pentru selecția ofertelor pentru achiziții. Pentru că în sistemul legislativ
românesc prețul trebuie să fie cel puțin 70% dintre criteriile de selecție a ofertanților,
recomandăm să se țină cont de această restricție.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Descrieți două dintre metodele cantitative de evaluare a proiectelor la nivel de organizație pe
care le -ați utiliza pentru acceptarea sau nu a unui proiect din organizația la care lucrați sau una pe
care o cunoașteți. Motivați alegerea făcută
Ce metode calitative de evaluare ați folosi pentru alegerea unui proiect și de ce?
Rezumat
De-a lungul ciclului de viață al unui proiect intervin mai multe tipuri de evaluări, cu scopuri diferit e,
referindu -ne aici la evaluarea ex -ante (assessment), monitorizarea (monitoring) și evaluarea ex -post
(evaluation).
Evaluarea ex -ante are diferite obiecte și criterii, dintre care cele mai importante sunt: evaluarea relevanței,
evaluarea proiectului propriu -zis, evaluar ea performanței și evaluarea impactului.
În privința metodelor de evaluare a proiectelor la nivel de organizație, putem aminti metodele canti tative
și calitative. Din categoria celor cantitative, mai utilizate sunt cele financiar -contabile și bazate pe sco ruri, iar
din categoria celor calitative, mai des întâlnite sunt vaca sacră, necesitatea funcțională/concurenț ială, avantajele
comparative.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 83
CAPITOLUL VI
Monitorizarea și controlul proiectelor
Obiectiv general :
Înțelegerea scopului monitorizării și contr olului
Obiective specifice :
Cunoașterea modaliăților de culegere, înregistrare și raportare a informațiilor despre proiect
Identificare surselor de date pentru determinarea indicatorilor, astfel încât să se poată face
comparația cu rezultatele propuse a se obține
Stăpânirea principalelor reguli de construire rapoartelor
Termeni cheie : monitorizare, control, ciclul planificare – monitorizare -control
Ritmul de lucru : modulul se dezvolta pe 2 lecții, fiecare cuprinzând una sau mai multe unități de studiu.
Timp ul de lucru estimat este de 2 zile, cu 2 ore zilnic î n medie
După selecția proiectelor urmează implementarea lor. Operațiunea nu poate avea loc
oricum, ci urmărindu -se îndeaproape toți pașii parcurși. De fapt, monitorizarea și controlul au
ca scop verific area modului în care s -a efectuat ceea ce s -a intenționat în faza de propunere a
proiectului. Atunci se arătau intențiile de realizat și indicatorii de urmărire, punctându -se în
detaliu ceea ce își propune proiectul să realizeze. Abia în această etapă sunt de trăit stări
contradictorii, una de satisfacție – dacă totul a mers exact cum s -a prevăzut, alta, de regret,
pentru că s -au prevăzut lucruri ce nu pot fi înfăptuite cu ușurință, dar și o stare de
nemulțumire, căci s -ar fi putut face, însă condițiile int erne au fost potrivnice.
Monitorizarea constă în culegerea, înregistrarea și raportarea informațiilor despre proiect,
strict necesare directorului acestuia, dar și altor persoane direct sau indirect interesate.
Controlul valorifică datele monitorizate pent ru a compara ceea ce s -a făcut față de ceea ce
s-a planificat. Firesc, o bună monitorizare oferă datele strict necesare unui control riguros. În
practică, deseori se confundă monitorizarea cu controlul, deși scopurile lor sunt total diferite. E
drept că mo nitorizarea servește și altor scopuri, cum ar fi auditarea, informarea conducerii sau
a celor interesați, învățării din greșelile făcute – toate acestea fiind secundare, față de scopul
principal, controlul. Monitorizarea are ca scop oferirea tuturor inform ațiilor necesare celor
interesați, când vor, astfel încât să aibă controlul total al modului de derulare a proiectului.
Pentru a răspunde acestor cerințe este necesar un sistem informațional perfect, nu neapărat
informatizat, astfel încât informațiile ofer ite să constituie suportul celor mai bune decizii.
6.1 Ciclul planificare -monitorizare -control
Indiferent de conținutul proiectului, managementul performant al acestuia înseamnă o
planificare continuă a ceea ce să se facă, verificându -se realizările cu pla nul inițial sau cu cel
modificat, luându -se măsurile de corecție necesare. Din prezentările anterioare rezultă că
principalele elemente urmărite sunt timpul, costul, rezultatele și resursele angajate.
Ciclul planificare -monitorizare -control constituie un p roces de forma unei bucle închise,
desfășurat până la terminarea proiectului. Planificarea corectă joacă un rol cheie. Sunt atâtea
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 84
cazuri de proiecte, inclusiv unele foarte importante – de genul tunelului care leagă Anglia de
Franța, care au avut timpul și costurile dublate.
6.1.1 Proiectarea sistemului de monitorizare
Atunci când se concepe un proiect, o preocupare de bază a autorilor trebuie să fie și cea
de evidențiere a elementelor de urmărit pe parcursul implementării, firesc, legate de rezultatele
obținute, costuri, timp, astfel încât să fie atinse scopurile propuse. Cum proiectul are propria -i
structură de descompunere, elementele enumerate trebuie să fie urmărite de la cel mai de jos
nivel, acesta însemnând reper, activitate, subactivitate ș.a.m.d., iar prin agregare să se ajungă la
niveluri superioare.
Prin planul de acțiune se stabilește ce trebuie făcut, când, cu ce resurse, pe fiecare
componentă (activitate, subactivitate ș.a.). Pentru efectuarea comparațiilor sunt necesare datele
reale, ori, în a cest scop, trebuie proiectat un mecanism bine pus la punct pentru culegerea și
stocarea datelor. În afara datelor culese prin sistemul de evidență tehnic -operativă, se vor
păstra și cele privind convorbirile telefonice, schimbarea sistemului de evidență și control,
întreaga documentație pentru întâlnirile oficiale și neoficiale și alte tipuri de date. Sistemul de
monitorizare constituie principala legătură între planificare și control. Instrumentele soft oferă
astfel de posibilități, cu condiția oferirii da telor de lucru, însă o astfel de misiune revine
directorului de proiect, care este direct interesat să culeagă absolut toate datele despre modul
de derulare a proiectului.
Se întâmplă deseori ca procesul de măsurare a rezultatelor să se uite sau să fie ina decvat,
aceasta și datorită dificultății cu care se realizează o astfel de operațiune. Soluțiile găsite nu
sunt dintre cele mai inspirate. Pornindu -se de la intrări, se trage concluzia privind dimensiunea
ieșirilor. De exemplu, dacă s -a folosit jumătate de finanțare, atunci și rezultatele obținute
trebuie să fie tot pe jumătate, ceea ce contravine unor reguli elementare de urmărire a
proiectelor. Doar o gândire simplistă poate emite astfel de „postulate”. Un alt păcat se referă la
urmărirea prestării unor l ucrări/activități și nu a rezultatelor obținute.
În tabelul 6.1 sunt prezentați câțiva indicatori de realizat prin care se măsoară atingerea
rezultatelor propuse printr -un proiect PAEM, în cadrul măsurii „Incubator de Afaceri”
(Program of Active Employment Measures, Program de Măsuri Active pentru Combaterea
Șomajului):
Tabel 6.1 – Exemple de indicatori de realizat
Rezultate propuse Indicatori de realizat
1. Creșterea numărului de întreprinzători
particulari 1.1. 3 noi întreprinzători particulari
1.2. 100 clienți asistați
1.3. 4 întreprinzători incubați
2. Dezvoltarea spiritului antreprenorial al
persoanelor din grupurile -țintă 2.1. 7 șomeri care și -au deschis o afacere proprie
3. Creșterea numărului de locuri de muncă la
întreprinderile existente și/sa u nou înființate 3.1. Numărul locurilor de muncă create pentru grupul
țintă în întreprinderile existente prin dezvoltarea
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 85
Rezultate propuse Indicatori de realizat
activităților lor și prin înființarea unor noi unități
4. Incubator funcțional, facilități puse la
dispoziția clienților 4.1. Spații dotate corespunzător
4.2. Personal calificat
4.3. Servicii de sprijinire a întreprinzătorilor particulari
furnizate prin Incubator
4.4 Plan de lucru și buget aprobat
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Definiți monitorizarea și controlul proiectelor.
Exemplificați indicatorii, pe baza proiectului de echipă, prin care puteți să demonstrați obținerea
jaloanelor .
6.2 Culegerea datelor și raportarea
După stabilirea datelor necesare urmăririi bunului mers al proiectului, următoarea
operațiune importantă trebu ie să vizeze modul în care sunt culese datele și cum devin informații
prețioase în procesul decizional, în special în cel de control. Acestea constituie subiectul
culegerii datelor și înaintării rapoartelor periodice sau la cerere. Odată transformate, date le
sunt transmise ca informații, solicitate sub diverse forme. Particularitățile proceselor
menționate vor fi descrise în continuare.
6.2.1 Culegerea datelor
Se spune că managerii au nevoie de șase categorii mari de informații23: curente, de
atenționare, in dicatori de bază, situaționale, clevetiri (bârfe), externe.
Informațiile curente sunt cele ce sintetizează starea generală a proiectului, a afacerii sau
organizației, pe componente funcționale (aprovizionare, desfacere, producție ș.a.). Ele sunt
informații care vin de la subordonați sau colaboratori de birou.
Atenționările sunt relatări despre lucruri care necesită intervenția promptă a managerilor
sau schimbarea unui plan de acțiune.
Indicatorii de bază sunt măsuri ale principalelor aspecte privind perform anțele înregistrate,
cum ar fi vânzări/magazin, vânzări/vânzător, venituri/cheltuieli de reclamă ș.a. Se pot folosi
valori numerice sau grafice sau combinații ale lor.
Informațiile situaționale reflectă starea curentă a unor proiecte importante, a problem elor,
a comenzilor care trebuie să fie aduse la cunoștința managerilor.
Clevetirile (bârfele) sunt informații neformale ce pot fi culese din diverse locuri, dar care
pot fi utile managerilor.
Informațiile externe sunt cele din afara unității sau a unui dep artament.
23. Alter, S. – Information S ystems: A Management Perspective , Addison -wesley Publishing Company, Inc., Reading
Massachusetts, Merlo Park, California, 1991, pp. 147 -148.
Mintzberg, H. – „The Manager’s Job: Folklore and Fact”, in Harvard Business Review 53,
nr. 4, iulie -august 1975, pp. 49 -61.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 86
Majoritatea datelor culese vor exista în unul dintre următoarele cinci formate:
1. Numărarea cazurilor . Operațiunea se poate derula prin apelarea la unele instrumente
care să evidențieze numărul de realizări ale unui eveniment, fenomen sau proces. C ele
mai utilizate sunt registrele de evidență, însă tehnologiile moderne oferă variante mult
mai performante, de genul contorizării numărului de vizitatori ai unui site special. În
funcție de obiectivele proiectului, se pot număra beneficiarii unui servici u creat prin
proiect, cum ar fi persoane recalificate, persoane asistate social la domiciliu ș.a.
2. Date reale . Datele reale din mediul de implementare a proiectului sunt culese cu
scopul comparării cu ceea ce s -a planificat sau cu ceea ce s -a preconizat să se obțină.
Aici pot fi date ca exemplu sume de bani alocați, ore de lucru, energie consumată ș.a.
Diferențele pot fi formulate fie prin mărimi absolute, scăzându -se valoarea reală din
cea planificată, fie prin mărimi relative, raportându -se o mărime la alt a, rezultând
indicatorii de realizare. Pentru asigurarea compatibilității datelor, se recomandă ca
perioadele analizate și procesele de culegere să fie identice.
3. Clasamente numerice subiective . Acestea sunt estimări subiective ale unor specialiști
în domen iu, cum ar fi ierarhizarea numerică a modului de atingere a unor obiective.
4. Mărimi indicatoare sau înlocuitori de date . Astfel de mărimi se folosesc atunci când
este dificil de găsit mărimea reală a unei variabile, cu condiția ca valorile întrebuințate
să aibă legătură directă cu variabila. Numărul de vizitatori ai unui centru de
consultanță poate să fie relevant pentru a se studia impactul lui în lumea afacerilor; anii
de lucru în managementul proiectelor ar fi relevanți pentru aprecierea experienței în
domeniu; numărul donatorilor pentru o acțiune comunitară poate fi asociat cu impactul
comunitar al proiectului ș.a.m.d.
5. Aprecieri verbale . Unele elemente sunt greu de măsurat, cum ar fi satisfacția unui
produs sau relația cu un partener, situație în care se apelează la aprecieri verbale. Ele
sunt forme acceptate dacă sunt înțelese de toți utilizatorii și partenerii la fel. În astfel
de cazuri, se poate apela la scara lui Likert, pe care sunt surprinse simțuri, păreri,
trăiri, însă sub formă numerică. Iată un exemplu:
Cât de mult agreați ideea de parteneriat?
-1 -2 0 1 2
Vă indispune
total Vă creează o stare
oarecare nemulțumire Sunteți
neutru Nu vă deranjează Sunteți teribil
de încântat
Cel intervievat trebuie să încercuiască o valoare de pe scală.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt principalele forme sub care pot să apară datele culese pentru moni torizarea și
controlul proiectelor? Exemplificați pe baza proiectului de echipă.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 87
6.2.2 Raportarea și tipuri de rapoarte
Cele mai multe rapoarte au o form ă excelent ă de prezentare, când se apeleaz ă la grafic ă.
Cantit ăți mari de date pot fi condensate în cât eva pagini de rapoarte grafice, ce pot fi mult mai
ușor interpretate decât rapoartele cu coloane. Pachetele de programe moderne au o multitudine
de facilit ăți de lucru în mod grafic.
Un alt aspect important este legat de timp. În funcție de momentul elabor ării lor,
rapoartele pot fi clasificate în patru categorii: rapoarte programate, analize neprogramate (cu
rol special), rapoarte declanșate de excepții, rapoarte la cerere.
Rapoartele programate (la termen) au un conținut predeterminat și formatul lor este
dinainte stabilit; aici se încadreaz ă rapoartele realizate periodic pentru evaluarea proiectului pe
parcurs sau la final.
Analizele neprogramate, cu rol special , deseori numite și rapoarte ad -hoc, nu au
conținutul și forma dinainte stabilite și nu sunt re alizate conform unor progra mări anterioare.
De fapt, sunt elaborate ca r ăspuns la întreb ările managerilor privind anumite probleme de
planificare managerial ă. În literatur ă sunt cunoscute și sub numele de rapoarte predictive .
Rapoartele declanșate de exce pții au un conținut predeterminat și un format anume, dar
sunt elaborate numai când sunt realizate unele condiții de excepție (dep ășirea costurilor, a
termenelor ș.a.).
Rapoartele la cerere au, de asemenea, conținut și form ă predeterminate, dar sunt
elabor ate numai ca r ăspuns la cererea managerilor sau a altor persoane. Atât rapoartele
declanșate de excepții, cât și cele la cerere explic ă puterea sistemelor bazate pe calculatoare de
a fi deosebit de eficiente în managementul proiectelor.
Întreb ări și exerci ții recapitulativ e
Descrieți principalele tipuri de rapoarte posibil de obținut în timpul monitorizării și controlului.
Descrieți un raport prevăzut în proiectul de echipă pe baza căruia se va realiza controlul.
Rezumat
Monitorizarea și controlul au ca sc op verificarea modului în care s -a efectuat ceea ce se propusese prin
planul inițial al proiectului.
Monitorizarea constă în culegerea, înregistrarea și raportarea informațiilor despre proiect, iar con trolul
valorifică datele culese pentru a compara ceea ce s-a făcut cu ceea ce s -a planificat.
Pentru a asigura o monitorizare și un control eficient este necesar de un sistem informațional, care să
permită colectarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor din ciclul planificare -monitorizare -control.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 88
CAPITOLUL VII
Achiziția în cadrul proiectelor
Obiectiv general :
Înțelegerea mecanismelor de achiziție și contractare
Obiective capitol:
Cunoașterea obiectivelor, condițiilor și ciclurilor sistemului de achi ziții
Stăpânirea principalelor aspecte ce stau la b aza întocmirii documentații necesare începerii
procesului de achiziție
Dobândirea de cunoștințe în privința activităților ce se desfășoară pentru prezentarea
condițiilor de participare a ofertanților
Identificarea și selecția metodei de achiziție și a fo rmei contractului
Cunoașterea aspectelor ce privesc administrarea contractelor, a modalităților de gestiune a
modificărilor ce intervin în derularea unui contract
Termeni cheie : achiziție, contractare, licitație publică, negociere, administrare contracte
Ritmul de lucru : modulul se dezvolta pe 2 lecții, fiecare cuprinzând una sau mai multe unități de studiu.
Timpul de lucru estimat este de 4 zile, cu 2 ore zilnic î n medie
În domeniul proiectelor se știe că tipul contractelor joacă un rol cheie. Uniunea Europeană
și Banca Mondială au conștientizat rolul contractelor prin finanțările și programele deru late, cu
toată rigurozitatea. Partea neplăcută a lucrurilor se referă la dubla legislație a multor proiecte
românești finanțate de Banca Mondială sau UE și de Guvernul României. Slalomul juridic este
la el acasă. Rigurozitatea legislativă internațională, uneori, nu este lăsată să se manifeste pe
teritoriul României. Alteori, vidul legislativ românesc este folosit pentru diverse exporturi
„legale” din țară. Tot despre tipuri de contracte este vorba.
Indiferent de forma de exercitare a ei, achiziția își propune să intermedieze două cereri
simultane : una de a da și alta de a lua, pe principiul dreptului roman, iar obiectul predat/primit,
în majoritatea cazurilor, este un produs sau un serviciu. Inechitatea văzută de cei din afara
actului comercial const ă în faptul că în acest act juridic, al achiziției, se manifestă cele mai mari
interese, cu o adăugare (nejustificabilă) de valoare prin doar creșterea prețurilor.
Nu doar un astfel de aspect este sesizabil în procesul de achiziție, ci și cel al răsfrângerii
efectului său asupra calității finale a proiectului . Se înregistrează o cuplare de forțe negative
în provocarea unor mari daune proiectelor. În primul rând, se m anifestă neloialitatea față de
angajator a celor mai mulți angajați în procesul de aprovizionare/achiziție/cumpărare ș.a., iar în
al doilea rând, se adaugă nepriceperea celor ce gestionează proiecte, neștiind nici ce să ceară,
de unde să ceară, cum să cear ă și alte câteva elemente de negociere a achizițiilor.
Deși literatura forțează nota cu cele două părți ale actului de contractare, într -o abordare
simplistă, am putea vorbi de trei părți, intermediarul fiind a treia. Datorită utilizării
calculatoarelor î n operațiunea de intermediere, ea este cunoscută, de peste un deceniu, și ca
infomediere . Intermediarul este cel cu care se poate negocia pentru că prin el se ajunge la
marfa unui furnizor, îndeosebi internațional. Comisioanele, calitatea, forma de plată s e cuvin a
fi negociate cu atenție. Inexistența licenței de import -export a unei organizații o duce și într -o
astfel de situație. Într -o formă neacademică, însă, se poate spune că și actele juridice stipulate
prin lege se derulează între două părți, în real itate operațiunea are loc în condițiile interesului a
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 89
patru părți: vânzătorul, cumpărătorul, negociatorul din partea vânzătorului, negociatorul din
partea cumpărătorului. Managementul proiectelor ne obligă să amintim și astfel de cazuri.
Se poate afirma că există două strategii pentru realizarea achizițiilor : una, la nivel de
organizație , și alta, la nivel de proiect . Ele acționează în condiții destul de diferite. A doua
variantă este mai restrictivă, deoarece poartă cu ea și alte cerințe, ale finanțatorulu i sau pe cele
specifice proiectului.
Achizițiile pot fi prezentate din mai multe puncte de vedere, și anume: al obiectivelor
propuse, al condițiilor de desfășurare și al ciclicității unor activități ale procesului de achiziți e.
7.1 Obiectivele și condițiil e achizițiilor
Obiectivele achizițiilor se referă la modul de realizare a acestui proces, ultimul fiind chiar
negarea lui, în funcție de obiectivul prioritar propus, și anume:
● achiziționarea tuturor bunurilor/serviciilor dintr -un singur loc;
● achiziționarea tuturor bunurilor sau serviciilor din mai multe locuri;
● achiziționarea unor cantități mici de bunuri/servicii;
● neachiziționarea bunurilor/serviciilor.
Obiectivul achiziției trebuie să fie abordat și în concordanță cu sursa finanțării ei, din
resurse pro prii sau din finanțări externe . Un alt element îl consituie valoarea achizițiilor.
Legislația națională și internațională este foarte clară, specificând cazurile când trebuie făcute
cereri de oferte și selecția lor, când trebuie făcută licitație națională și când internațională. Și în
acest caz, finanțatorul impune propriile lui condiții.
Întotdeauna trebuie văzute avantajele și dezavantajele unei anumite forme de
aprovizionare, dar nu trebuie uitat și mediul în care pătrund bunurile achiziționate. Dacă a
existat o anumită politică instituțională, ea ar trebui continuată, cu condiția ca proiectul să
permită așa -ceva.
Când se aprovizionează dintr -un singur loc este pericolul cunoscut prin exemplul ouălelor
depuse în același coș, însă dacă este o unitate foarte cunoscută, cel puțin problema dispariției
de pe piață nu se pune, ci doar a dependenței totale de condițiile impuse de ea sau de nivelul
tehnic al produselor oferite. Sunt, însă, avantaje considerabile: în faza de derulare a
contractului nu se mai lucrează cu o mulțime de parteneri; nu se fac experimente multiple; nu
se asigură serviciile post -vânzare decât de o firmă cunoscută; se poate conta pe o încredere
reciprocă, un adevărat parteneriat în afaceri.
Achiziționarea din mai multe locuri elimină pericolul dependenței de un singur partener,
însă multiplică focarele de potențiale amenințări, prin diversitatea partenerilor. Mai mult, nu se
poate vorbi de o politică de dezvoltare tehnologică a organizației dacă se procedează în acest
fel. O astfel de achiziție poate să rezulte și în urma selecției de oferte, când pentru produse
diferite lansează oferte mai multe firme, câștigând fiecare dintre ele unul sau mai multe
produse/servicii. Prin termenii de referință sau caietele de sarcini întocmite în acest scop, ia r
apoi prin contract, se poate rezolva sau controla și o astfel de problemă, cerându -se
îndeplinirea cumulată a mai multor condiții, dintre care unele să fie eliminatorii.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 90
Achizițiile în cantități mici pot fi generate ori de limitele proiectelor, ori pentr u testarea
unui segment de piață încă neformat. Credem că o astfel de soartă o au sistemele de asigurare a
securității prin carduri, unde se înregistrează o dinamică dramatică, performanțe durabile fiind
înregistrate de la o lună la alta. Riscul de a schim ba un întreg sistem cu altul nou este foarte
mare și destul de costisitor.
Neachiziționarea de bunuri sau servicii prin proiecte poate fi efectul condițiilor impuse de
acestea, ca politică a finanțatorului, când doar anumite poziții bugetare sunt acceptate ,
exceptând bunurile sau serviciile.
Uneori, doar abundența operațiunilor conduce la o anumită plictiseală. Legiuitorul din
România încearcă să rezolve și o astfel de problemă, prin fixarea unor termene la care să aibă
loc achiziția centralizată. Operațiun ea este anevoioasă datorită diversității cererilor și condițiilor
impuse de fiecare proiect.
Condițiile achizițiilor la nivel macro – sau microeconomic sunt relevante pentru realizarea
unor achiziții. Cel puțin în momentul de față, condițiile macroeconomice din România sunt
determinante. O simplă enumerare a lor este suficientă: recesiunea economică; inflația
puternică; rata dobânzii împrumuturilor; rata șomajului.
În cazul proiectelor cu finanțare internațională este importantă și valoarea tragerii
(finanță rii), ea trebuind să fie în total acord cu necesitățile imediate ale proiectului. Când
proiectul este finanțat la nivel de unitate, cu atât mai mult se pune problema cantităților
achiziționate pe stoc sau a produselor realizate în aceleași condiții.
La ni velul agentului economic, al instituției, își fac simțită prezența alte condiții:
● politicile firmei, ale proiectului sau beneficiarului;
● procedurile firmei, proiectului sau beneficiarului.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Descrieți principalele caract eristici ale obiectivelor achizițiilor.
În care dintre obiectivele achiziției încadrați activitățile specifice din proiectul de echipă?
Motivați.
7.2 Ciclurile sistemului de achiziții
Achizițiile prin proiecte se desfășoară prin pași succesivi, după anumit e reguli,
constituindu -se astfel o întreagă teorie a ciclurilor sistemului de achiziții . Întregul sistem este
format din cinci cicluri:
● ciclul definirii premiselor derulării proiectelor;
● ciclul descrierii condițiilor de participare;
● ciclul solicitărilor di verse (formulării ofertelor);
● ciclul selectării formei contractuale;
● ciclul administrării contractului.
7.2.1 Ciclul definirii premiselor derulării proiectului
În cadrul acestui ciclu sunt prestate următoarele activități:
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 91
● descrierea necesității implementăr ii proiectului;
● descrierea activităților din proiect, a specificațiilor tehnice , a diagra mei de structură ;
● analiza privind achiziția sau producerea cu forțe proprii;
● enumerarea principalelor repere și a desfășurării calendaristice a proiectului;
● estimarea costurilor;
● obținerea autorizărilor și a aprobărilor de execuție.
Descrierea necesității implementării proiectului are rolul de a informa și conștientiza
potențialii interesați de parteneriate, inclusiv pe ofertanții de bunuri/servicii. Din descriere
trebu ie să reiasă cât de important este proiectul pentru toți cei interesați.
A doua activitate, descrierea activităților prestate prin proiect , a specificațiilor tehnice și
a diagramei de structură a activităților , își propune să aducă un plus de informații u tile, atât
pentru noi, cât și pentru potențialii ofertanți. Prin parcurgerea cu atenție a elementelor
menționate, cei interesați vor putea stabili cu exactitate ceea ce se intenționează a se rezolva
prin proiect și de ce ar fi nevoie. Literatura de special itate chiar recomandă multă atenție,
întrucât se pot cere lucruri foarte concrete, dar se pot lăsa și ofertanții să decidă. Se pare că
poziția lor este mai apropiată de domeniul supus atenției, ei fiind mai motivați să cunoască
ultimele noutăți din domeniu . Nu trebuie neglijați specialiștii proprii, fie din domeniile tehnice,
fie din cel al managementului proiectelor. Pasul acesta este foarte important, întrucât ofertantul
se leagă de orice scăpare din descriere. Deseori s -a întâmplat ca o selecție de ofert ă sau o
licitație să se anuleze din cauza unor imperfecțiuni din descriere.
Specificațiile tehnice sunt prezentări sub diferite forme ( narativă, imagini, grafică ) cu
scopul descrierii serviciilor sau elementelor de procurat. Se folosesc trei tipuri de spec ificații:
● specificații de proiectare – sunt folosite pentru prezentarea detaliilor fizice ale produs elor
sau serviciilor solicitate ;
● specificații de performanță – au rolul de a defini caracteristicile măsurabile ale produsului
final, în termenii comportame ntului în exploatare.;
● specificații funcționale – sunt prezentate furnizorului pentru a ști utilitatea finală a bunului,
pentru a -l face cât mai competitiv, la un preț atractiv. Astfel de specificații sunt
subcomponente ale specificațiilor de performanță.
Modalitățile de obținere a articolului specificat sunt foarte importante atât pentru
contractant, cât și pentru contractor, cu atât mai mult cu cât nu toți interesații pot oferi absolut
toate modalitățile de obținere. Acestea pot fi:
● a face sau a cumpăra;
● a lua în leasing sau a cumpăra;
● a cumpăra sau a închiria;
● a lua în leasing sau a închiria.
Dintre alternativele enumerate, cea mai importantă este „a face sau a cumpăra”, situație în
care intervine analiza factorilor care conduc la cea mai bună decizie.
Decizia de a face se bazează pe următorii factori:
● mai puțin costisitioare (deși nu poate fi o regulă);
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 92
● ușurința integrării în sistemul existent;
● folosirea din plin a capacităților existente;
● asigurarea unui control direct;
● păstrarea secretului de proiectare /fabricație;
● evitarea unor parteneri necunoscuți;
● stabilizarea/menținerea forței de muncă proprii;
● efort financiar treptat;
● asistența tehnică post -vânzare trebuie asigurată cu forțe proprii.
Decizia de a cumpăra va lua în calcul următorii factori:
● mai puți n costisitoare (deși nu poate fi o regulă);
● folosirea profesionalismului unor furnizori;
● efort financiar și tehnic mai reduse decât realizarea cu forțe proprii, dar mai rapid;
● evitarea angajării forței de muncă suplimentară;
● încrederea în reușita produsulu i final și transferarea riscului la contractor, îndeosebi
prin garantarea asigurată pe un număr de ani;
● păstrarea legăturilor cu mai mulți furnizori tradiționali;
● control indirect;
● asistență tehnică post -vânzare specializată.
Rămâne la latitudinea factoril or de decizie ce modalitate vor adopta, bazându -se pe calcule
financiare minuțioase. De exemplu, decizia de leasing sau închiriere va fi luată pe baza
pragului de rentabilitate.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt activitățile c e se desfășoară în timpul ciclului definirii premiselor derulării contractelor?
Exemplificați una dintre specificațiile tehnice ce pot fi concepute în timpul ciclului definirii
premiselor derulării contractelor.
Care sunt factorii de care trebuie să se țină cont în alege rea modalității de obținere a articolelor
din specificațiile tehnice?
7.2.2 Ciclul descrierii condițiilor de participare
În cadrul acestui ciclu sunt prezentate condițiile de participare a ofertanților și deja începe
dialogul cu aceștia. Principalele activ ități sunt:
● evaluarea/confirmarea specificațiilor tehnice;
● confirmarea surselor;
● verificarea performanțelor surselor;
● realizarea pachetului solicitărilor (cererilor de oferte).
Evaluarea sau verificarea specificațiilor tehnice trebuie efectuată cu toată
responsabilitatea pentru că de calitatea lor depinde reușita întregului sistem de achiziții.
În privința surselor de ofertă se pot folosi mai multe căi: de la Camerele de Comerț și
Industrie – solicitându -se anumite date despre potențialii ofertanți, inclusi v criterii de
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 93
performanță, vechime ș.a., de la Direcția Generală a Finanțelor Publice, din media de orice fel,
de la târguri și expoziții, de pe Internet, din cataloage, din cărțile de telefon ș.a.
Verificarea performanțelor firmelor este o condiție obliga torie, dar mai întâi trebuie
verificată identitatea firmei prin sisteme încrucișate. Credibilitatea financiară, alături de cea
juridică, este alt element căruia trebuie să i se acorde atenție. Pe cât posibil, se impune și
verificarea persoanelor aflate în spatele firmelor. Se vor obține informații destul de relevante.
De asemenea, prezintă interes și aflarea părerii unor parteneri anteriori ai ofertanților.
Pachetul solicitărilor sau al cererilor de oferte, alcătuit în acest cic lu, conține următoarele :
● documentația standardizată pentru solicitarea cererilor de ofertă;
● lista potențialilor ofertanți de încredere;
● criteriile de evaluare propuse;
● conferințele organizate în legătură cu licitația;
● regimul cererilor care solicită schimbări tehnice;
● planul onorării plății furnizorilor.
Documentația standard privind solicitarea cererilor de ofertă poate fi una proprie
organizației, însă poate fi și specifică programului sau proiectului în desfășurare. Dacă nu
există, se poate apela la consultanță de specialitate sau la experiența altor unități.
Lista potențialilor ofertanți de încredere are rolul de a convinge pe cei interesați că au de
înfruntat o concurență selectă, dar și că proiectul este bine intenționat. Repetarea de câteva ori
a unor organizări de selecții de o ferte sau de licitații „aranjate” nu va mai inspira încredere
firmelor serioase să -și depună ofertele.
Criteriile de evaluare trebuie să fie anunțate pentru a evita discuțiile inutile din fazele
finale. Momentul recomandat pentru stabilirea criteriilor este acesta , pentru c ă este normal ca
ofertanții să știe în ce condiții trebuie să -și formuleze propunerile. La solicitarea unora,
criteriile pot fi îmbunătățite sau completate, cu condiția anunțării tuturor participanților.
Conferințele privind selecția ofer telor sau licitația se cuvine a fi organizată ca semn al
profesionalismului organizației inițiatoare, dar și pentru a răspunde la întrebări individuale în
fața tuturor interesaților. Nu se recomandă purtarea de discuții cu scopul dării unor explicații la
nivel individual. Se pot culege întrebări, însă răspunsurile au tratamentul amintit.
În urma conferințelor , sau fără ele, pot exista solicitări de schimbare a elementelor din
pachetul cererilor de oferte . Ele trebuie să aibă regimul întrebărilor – să se dis cute în prezența
tuturor unităților din lista potențialilor ofertanți, altfel numai unele organizații benefici ază de
informațiile ce modifică datele anterioare.
Planul onorării plăților este un subiect important și el trebuie discutat acum, cu atât mai
mult cu cât tot mai multe cereri năstrușnice apar din partea furnizorilor, fie din graba obținerii
banilor, fie din neîncredere, fie din necunoașterea sistemului legislativ.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Descrieți principalele activități din ciclul d escrierii condițiilor de participare.
Care sunt principalele componente ale pachetului solicitărilor sau al cererilor de ofertă?
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 94
7.2.3 Ciclul solicitărilor
În cadrul acestui ciclu este importantă selecția metodei de achiziție: prin anunț public; prin
negoc iere; mici achiziții, prin selecții de oferte.
Anunțul public este cunoscut și ca licitație publică cu ofertă închisă în plic. O astfel de
metodă nu implică negocierea. Prețul este stabilit după deschiderea plicurilor concurenților.
Câștigă ofertantul celu i mai mic preț.
Negocierea intervine pentru stabilirea prețului și a termenelor contractuale. Ca operațiunea
să aibă loc în cele mai bune condiții, beneficiarul solicită potențialilor parteneri de negociere
următoarele elemente: cererea pentru obținerea de informații multiple despre firmă; cererea
pentru obținerea cotațiilor de preț și, dacă este posibil, specificarea termenelor de execuție;
cererea pentru obținerea ofertei propriu -zise. În timpul negocierii trebuie să se țină seama de
trei factori: abilita tea de a face compromisuri; adaptabilitatea; buna credință.
La o negociere trebuie mers cu convingerea că ambii parteneri trebuie să iasă câștigători și
că, printr -o negociere, în mod indirect, se poate asigura succesul licitațiilor viitoare, prin
dobândir ea încrederii partenerului.
Negocierea se planifică, derulându -se după următorii pași:
● formularea clară a obiectivelor;
● evaluarea ofertanților;
● definirea strategiilor și tacticilor proprii;
● culegerea faptelor;
● efectuarea analizelor complete cost/preț;
● pregătirea condițiilor derulării licitației.
O altă acțiune importantă se referă la alegerea locului desfășurării licitației: un hotel, un
restaurant, birou, sală special amenajată .
Concomitent, se va lua decizia momentului desfășurării: dimineața sau după am iaza, la
începutul săptămânii sau la sfârșitul ei.
După efectuarea licitației se vor efectua analize speciale pentru desprinderea lecțiilor
învățate. Prima analiză se efectuează cu propriul personal, iar a doua cu cei ce au pierdut
licitația, pentru a li s e explica motivele pierderii.
7.2.4 Ciclul selectării formei contractului
Finalizarea acestui ciclu înseamnă semnarea contractului, dar foarte importantă este
selecția tipului contractului, din marea diversitate a acestora. Indiferent de tip, contractele
conțin aproximativ aceleași elemente: acordul părților, forma de plată, capacitatea contractuală,
legalitatea operațiunii, obligațiile contractuale. Formele cele mai utilizate de contracte sunt cele
de vânzare -cumpărare, concretizate prin produsele oferite beneficiarului, și contractele de
prestări servicii, concretizate prin activitățile prestate (exprimate în om -zile, om -luni ș.a).
Forma finală a contractului se numește contract definitiv, care urmează procedurile
normale contractuale, cum ar fi: negociere a tuturor termenilor contractuali, a condițiilor de
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 95
derulare, a costurilor, a termenelor de finalizare – toate discutate înaintea inițierii operațiunilor
de derulare a contractului.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Care sunt principalele metode de ach iziție?
Prezentați condițiile ce influențează alegerea uneia dintre metodele de achiziție cunoscute.
7.2.5 Ciclul administrării contractelor
Administratorul unui contract este responsabil de respectarea termenelor și condițiilor
contractuale, contribuind a stfel la atingerea obiectivelor finale ale proiectului. Dintre atribuțiile
administratorului de contract, amintim managementul schimbărilor, interpretarea specificațiilor
tehnice, respectarea condițiilor de calitate, garanția, managementul subcontractelor, rezolvarea
tuturor conflictelor contractuale, terminarea cont ractului, planificarea plăților .
Dintre toate enumerările anterioare, cea mai importantă este partea referitoare la
managementul schimbărilor, cu atât mai mult cu cât se poate efectua o clasific are a lor, astfel:
● schimbări administrative – o modificare contractuală multilaterală, exprimată în scris,
prin care nu sunt afectate esențial drepturile părților contractante;
● comenzi de schimbare – un ordin scris, semnat de responsabilul biroului contrac tări,
transmis contractorului cu scopul de a opera o anumită schimbare;
● modificarea contractului – orice schimbare, consemnată în scris, în legătură cu termenii
contractuali;
● acțiuni contractuale nedefinitivate – orice acțiune contractuală care permite înc eperea
unor lucrări înaintea definitivării prețului final;
● actul adițional – o modificare contractuală din inițiativa ambelor părți și cu efecte, de
asemenea, pentru amândouă părțile;
● schimbări constructive – nevoia schimbării clauzelor contractuale pentru o mai bună
derulare decât cea consemnată în forma scrisă a contractului.
De regulă, schimbările constructive sunt generate de: specificații tehnice defectuoase, care
fac imposibilă execuția, interpretarea eronată a contractului, inspectarea excesivă a luc rărilor,
neputința dobândirii unor cunoștințe necesare bunei derulări a contractului, accelerarea
procesului de execuție, o cooperare defectuoasă în derularea contractului, opțiuni executorii
inadecvate ș.a.
În funcție de tipul contractului, de termenii și condițiile contractuale, beneficiarul poate să
aibă dreptul să ceară încetarea contractului în orice moment. În astfel de situații, totuși,
beneficiarul este obligat să accepte la plată lucrările finalizate până în momentul solicitării
încetării contractu lui.
Dintre motivele beneficiarului de a cere întreruperea unui contract, amintim: dispariția
cererii pentru produsul sau serviciul rezultat la finele normal al contractului, progresul
tehnologic de ultimă oră, schimbări bugetare, imposibilitatea realizări i profitului scontat
anterior ș.a.
Un contract poate înceta înainte de termen din vina contractorului, în următoarele condiții:
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 96
● incapacitatea contractorului de a încheia lucrarea la termenul stabilit;
● contractorul nu reușește să demonstreze un anumit nivel al performanței astfel încât să
poată încheia contractul la nivelul realizărilor și termenilor contractuali inițiali;
● contractorul nu este capabil să prevadă modalități de finalizare a contractului ș.a.
În astfel de situații, beneficiarul va plăti doar ce ea ce acceptă, până în momentul încetării
contractului. Mai mult, el poate să ceară contractorului să -i înapoieze sumele plătite în avans.
Responsabilul de contract răspunde de controlul execuției contractului, care presupune
inspecția, acceptarea și între ruperea contractului. Dacă bunurile sau serviciile nu concordă cu
contractul, responsabilul contractului are dreptul să: respingă întregul lot, să accepte lotul după
ce s-au înlăturat produsele respinse, să accepte parțial lotul.
Întreb ări și exerciții recapitulativ e
Ce tipuri de schimbări pot interveni în timpul administrării contractelor?
Care sunt condițiile în care încetarea contractului are loc înainte de termen din vina
contractorului? Beneficiarul ce motive ar putea folosi pentru încetarea înainte de termen?
Rezumat
În domeniul proiectelor, tipul contractelor joacă un rol cheie. Contractele sunt strict legate de st rategiile
de achiziție existente, ele putând fi strategii la nivel de organizație și la nivel de proiect. Prin obiectivele
achizițiilor se stabilește modul de derulare a procesului, respectiv: achiziționarea tuturor bunurilor/serviciilor
dintr -un singur loc, achiziționarea din mai multe locuri, achiziționarea unor cantități mici de bunuri/ser vicii
sau neachiziționarea bunurilor/serviciilor. Însă, atunci când se alege obiectivul prioritar, trebuie să se țină cont
atât de condițiile macroeconomice, cât și de cele microeconomice.
Realizarea achizițiilor prin proiecte înseamnă de fapt desfășurarea unor pași succesivu, prin care s e
constituie cicl urile sistemului de achiziție, și anume: ciclul definirii premiselor derulării proiectului, ciclul
descrierii condițiilor de participare, ciclul solicitărilor, ciclul selectării formei contractuale, ciclul administrării
contractelor.
Una dintre deciziile i mportante în procesul de achiziție o constituie cea privind modalitatea de obținere a
produselor/serviciilor: a face sau a cumpăra, a lua în leasing sau a cumpăra, a cumpăra sau a închir ia, a lua în
leasing sau a închiria.
Hotărâtor pentru succesul procesu lui de achiziție este și claritatea modului în care sunt descrise premisele
derulării proiectului și condițiile de participare la procesul de achiziție.
De asemenea, trebuie știut de la bun ce schimbări pot interveni în timpul administrării unui proiect ,
precum și condițiile sau motivele în care contractul poate înceta înainte de termen, datorită fie a b eneficiarului,
fie a contractorului.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Suport Curs Mp Cse 10 11 [619588] (ID: 619588)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.