. Supervizarea In Asistenta Sociala

PARTEA I

ARGUMENT

Lucrarea reprezintă o încercare de a înțelege mai bine domeniul de ASISTENȚĂ SOCIALĂ, mai concret, SUPERVIZAREA ÎN ASISTENȚA SOCIALĂ. Asistența socială este o activitate umană, bazată pe oameni, care oferă servicii oamenilor. Totuși, mulți oameni nu cunosc acest domeniu; pot fi oameni simpli, cu bucurii, cu probleme, pe lângă care trecem pe stradă. Pot fi oameni care au nevoie de cineva care să îi ajute: de un asistent social.

Supervizarea în asistența socială este o ramură în dezvoltare; este un concept acceptat în asistența socială, dar care nu este văzut la adevărata sa valoare: instruirea profesioniștilor pentru a oferi servicii de calitate.

Nevoia de supervizare se regăsește în calitatea serviciilor oferite beneficiarilor, profesionalismul specialiștilor, munca în echipă, responsabilitatea celor implicați. Atât supervizatul cât și supervzorul au nevoie de supervizare deoarece prin acest proces fiecare parte implicată se dezvoltă profesional și personal. De altfel, putem aminti și nevoia de supervizare a beneficiarului, care cu ajutorul supervizării va primi servicii de calitate.

Interesul meu pentru a cerceta cu privire la supervizarea în asistență socială este legat de noutatea acestui concept și de modalitatea în care este privit și pus în practică.

Lumea din jurul nostru se dezvoltă, iar în domeniul asistenței sociale se produc de asemenea schimbări; pentru ca aceste schimbări să ia forma unei dezvoltări pozitive, este nevoie de profesioniști: de persoane și metode care să producă profesioniști (profesori, studii), de oameni care să instruiască profesioniștii, și aici intră în discuție supervizorul.

Supervizarea îndeplinită de supervizori formați, cunoscători ai teoriei și ai terenului poate realiza dezvoltarea domeniului.

Lucrarea începe cu un capitol referitor la organizațiile, instituțiile și asociațiile din asistența socială și continuă cu două capitole: unul referitor la management și respectiv, supervizarea.

În această lucrare am încercat să cunosc acest concept, să-l încadrez în domeniul de asistență socială și să aflu cât și cum este folosit în practică.

Întrebările la care am încercat să răspund prin această lucrare sunt: „Supervizarea este accesibilă în România?”, „Cum este privită supervizarea în asistența socială de persoanele care lucrează în domeniu?”.

Cum teoria a fost trecută în revistă, preocuparea mea s-a axat în continuare pe teren: „Există diferențe între ONG-uri și organizațiile de stat? Care sunt acestea? Care este motivul apariției lor?”

Pentru a identifica diferențele la nivel de supervizare în cadrul instituțiilor de stat și respectiv în cadrul ONG-urilor am realizat o cercetare calitativă care are la bază un ghid de interviu. Am utilizat ca metodă de cercetare interviul semistructurat extensiv. Ghidul de interviu conține date socio-demografice referitoare la persoanele intervievate și unsprezece întrebări în jurul cărora se realizează interviul. Cu scopul de a obține o imagine corectă referitoare la supervizarea în cele două tabere am ales să intervievez șase asistenți sociali care lucrează în instituții de stat și șase asistenți sociali care lucrează în ONG-uri.

Am realizat analiza și interpretarea datelor prin codarea deschisă. Rezultatele cercetării sunt:

ORGANIZAȚII. INSTITUȚII. ASOCIAȚII

DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ

Organizațiile de asistență socială

Straub și Attener au definit organizația ca „un grup de două sau mai multe persoane care există și acționează pentru e realiza scopuri comune, clar stabilite” (apud Bódi, 2007).

Caracteristici ale organizației (Buzărnescu, apud Bódi, 2007):

organizația cuprinde un număr mare de participanți, cu specializări diferite;

fiecare participant are o poziție clar formulată (ierarhie organizațională);

în cadrul organizației activitățile sunt îndreptate spre realizarea unui obiectiv comun.

Caracteristicile organizației de asistență socială influențează managementul și practica în asistență socială:

serviciile sociale intervin în viețile oamenilor astfel că efectele acestora sunt judecate în termeni ai valorilor umane, întrucât au consecințe morale, directe sau indirecte asupra indivizilor, familiilor sau comunităților;

rezultatul depinde atât de personalul angajat cât și de beneficiar;

rezultatul depinde de pregătirea profesioniștilor;

organizațiile de servicii sociale sunt dependente de mediu, de componentele mediului extern asupra cărora membrii lor au puțin control (Austin, 1995 apud Neamțu, 2003).

Serviciile sociale specializate se realizează de echipe pluridisciplinare care poate să cuprindă: asistent social, asistent maternal, ajutor menajer, însoțitor, îngrijitor, educator specializat, psihoterapeut, psihopedagog, psiholog, terapeut ocupațional, kinetoterapeut, logoped, pedagog social, asistent medical, medic.

Beneficiarii de servicii sociale sunt persoane, grupuri sociale care la un moment dat se află într-o situație de dificultate care poate genera marginalizare sau excluziune socială. Beneficiarii pot fi: copii, familii, persoane vârstnice, persoane cu handicap, persoane dependente de consumul de droguri, alcool sau alte substanțe toxice, persoane infectate sau bolnave HIV/SIDA, fără venituri sau venituri mici, persoane fără adăpost, bolnavi cronici și persoane care suferă de boli incurabile, alte persoane aflate în situații de dificultate.

Beneficiarii trebuie să fie informați cu privire la dreptul de a participa la procesul de luare a deciziilor și de acordare a serviciilor sociale.

Persoanele care beneficiază de serviciile sociale pot fi cetățeni români care au domiciliul sau reședința în România, precum și cetățenii fără domiciliu. Cetățenii altor state și apatrizii beneficiază de servicii sociale în conformitate cu prevederile tratatelor și acordurilor dintre România și țara respectivă.

Serviciile sociale se acordă la solicitarea persoanei, a familiei acesteia sau a reprezentantului legal sau în urma semnalării unei situații de nevoie specială de către orice altă persoană. Solicitarea pentru acordarea serviciilor sociale se adresează serviciului public de asistență socială din subordinea autorităților administrației publice locale.

Procesul de acordare a serviciilor sociale se desfășoară în etape:

evaluarea inițială;

elaborarea planului de intervenție;

evaluarea complexă;

elaborarea planului individualizat de asistență și îngrijire;

implementarea măsurilor prevăzute în planul de intervenție și în planul individualizat;

monitorizare;

reevaluare.

Evaluarea inițială este realizată de asistentul social sau de personalul de specialitate cu competențe în domeniul asistenței sociale. Scopul evaluării inițiale este de a identifica nevoile individuale sau de grup și elaborarea planului de intrevenție.

Planul de intervenție conține măsuri necesare rezolvării problemei, respectiv acordarea de prestații și servicii sociale, precum și orice alte măsuri prevăzute de dispoziții legale în vigoare. Termenul de elaborare a planului de intervenție este de zece zile, iar în cazuri excepționale termenul poate fi prelungit cu două-trei zile.

În cazul în care prin evaluarea inițială sunt identificate situații complexea căror rezolvare impune participarea mai multor specialiști sau instituții (medicale, educaționale) se recomandă efectuarea evaluării complexe, necesară pentru identificarea și stabilirea măsurilor de intervenție personalizate.

Evaluarea complexă se realizează de echipe pluridisciplinare, de specialiști care utilizează instrumente și tehnici specifice domeniului de activitate. Procesul de evaluare complexă urmărește următoarele aspecte:

evaluarea capacităților fizice, mentale și senzoriale, a nivelului de disfuncție și a abilităților de a realiza activitățile de bază a vieții zilnice;

evaluarea psihologică și psihiatrică;

evaluarea familiei privind capacitatea acesteia de a asigura condițiile necesare creșterii, îngrijirii și educării copiplului;

evaluarea potențialului de integrare a refugiaților și persoanelor care au dobândit o formă de protecție în condițiile legii;

evaluarea potențialului de reintegrare a victimelor traficului de persoane;

evaluarea posibilităților de integrare familială, de plasament al copilului sau de adopție;

evaluarea gradului de funcționabilitate socială;

evaluarea mediului fizic și social în care trăiește persoana;

evaluarea percepției persoanei supra siguranței, securității și vulnerabilității proprii;

evaluarea motivației persoanei de a beneficia de servicii la domiciliu, în instituții de zi sau rezidențiale;

evaluarea consecințelor care privesc persoana în cazul acordării sau neacordării serviciilor de îngrijire;

evaluarea nevoilor sociale și a posibilității asigurării de suport pentru rețeaua informală de îngrijire;

evaluarea percepției proprii privind capacitatea funcțională, performanțele și resursele;

evaluarea capacității rețelei informale de a acorda servicii sociale;

evaluarea serviciilor sociale disponibile, precum și a modului în care acestea pot răspunde nevoilor persoanei.

În urma rezultatelor evaluării complexe, serviciul public de asistență socială din subordinea autorităților administrației publice locale completează sau, după caz, revizuiește în termen de cinci zile, planul de intervenție.

Serviciile sociale sunt acordate în baza planului individualizat de asistență și îngrijire, elaborat de furnizorul de servicii sociale cu acordul și participarea beneficiarului.

Planul individualizat de asistență și îngrijire cuprinde: programarea serviciilor sociale, personalul responsabil și procedurile de acordare.

Responsabilul de caz numit de furnizor răspunde de implementarea planului individualizat de asistență și îngrijire, se ocupă de monitorizare și reevaluare.

Monitorizarea, evaluarea și controlul serviciilor sociale se realizează prin activități care urmăresc:

calitatea serviciilor;

gradul de satisfacție a beneficiarului;

respectarea standardelor de performanță și calitate;

gradul de adaptare a serviciilor sociale acordate nevoilor beneficiarului;

performanța personalului;

resursele necesare;

costul serviciilor;

respectarea altor reglementări conexe serviciilor sociale. (Pașa, Pașa, 2004)

Organizațiile care oferă servicii sociale sunt: spitalele, clinicile, școlile, centrele de plasament pentru copii, Bisericile.

Colegiul Național al Asistenților Sociali din România este una dintre organizațiile care susțin supervizarea și care promovează bunele practici în asistența socială. Conform Legii 466/2004, art. 3, alin. (1), „asistentul social pune în practică cunoștințele, normele și valorile asistenței sociale pentru a interveni și a acorda asistența persoanelor sau comunităților la cererea acestora sau ori de câte ori situația o impune”, de asemenea, conform art. 25, alin. (1), „asistenții sociali trebuie să își desfășoare activitatea numai în aria de competență profesională determinată de calificarea și experiența profesională. Asistenții sociali au obligația de a-și îmbunătăți permanent cunoștințele și deprinderile profesionale și de a le aplica în practică”. Alin. (2): „asistenții sociali contribuie la îmbunătățirea și dezvoltarea bazei de cunoștințe a profesiei”. (Sălăjeanu, 2007)

Statul este considerat ca fiind cel mai semnificativ dintre cele patru sectoare ale asistenței sociale:

Agenții de Stat – Publice – Administrație Locală.

Sectorul privat pentru Profit (Casele de Îngrijire, Căminele).

Sectorul Non-Profit (Biserica, Serviciile Voluntare, ONG-urile).

Servicii de Îngrijire Informale (Grupurile de Auto-Suport, Rețelele Sociale).

Organizațiile nonguvernamentale au apărut ca o alternativă în asistența socială pentru a acoperi lipsa anumitor servicii sociale oferite de instituțiile de stat.

Caracteristicile organizațiilor nonguvernamentale sunt:

calitatea înaltă a serviciilor (alocă mai mult timp și personal cazurilor primite, intrucât sunt nonprofit; de asemenea reacționează mai repede și diferențiat în funcție de nevoile beneficiariliv dintre cele patru sectoare ale asistenței sociale:

Agenții de Stat – Publice – Administrație Locală.

Sectorul privat pentru Profit (Casele de Îngrijire, Căminele).

Sectorul Non-Profit (Biserica, Serviciile Voluntare, ONG-urile).

Servicii de Îngrijire Informale (Grupurile de Auto-Suport, Rețelele Sociale).

Organizațiile nonguvernamentale au apărut ca o alternativă în asistența socială pentru a acoperi lipsa anumitor servicii sociale oferite de instituțiile de stat.

Caracteristicile organizațiilor nonguvernamentale sunt:

calitatea înaltă a serviciilor (alocă mai mult timp și personal cazurilor primite, intrucât sunt nonprofit; de asemenea reacționează mai repede și diferențiat în funcție de nevoile beneficiarilor, cărora le pot oferi servicii complementare și de susținere);

echitatea (cei care au nevoie sunt ajutați direct prin spijinul voluntarilor și lipsei birocrației);

costurile reduse (costul redus depinde de sprijinul voluntarilor și filantropia);

inovația (organizațiile nonguvernamentale sunt flexibile și receptive ceea ce conduce la identificarea de nevoi noi, abordări noi și soluții alternative).

Organizațiile nonguvernamentale au caracteristici care aparțin atât sectorului privat cât și sectorului public; prin flexibilitate și mai puține constrângeri în activitate se regăsesc în sectorul privat, iar prin recunoașterea statutului de utilitate publică unele organizații nonguvernamentale sunt mult mai aproape în abordarea scopurilor propuse și a mijloacelor utilizate în atingerea lor de sectorul public decât de sectorul privat. (Țigănescu, 2004)

Scopul organizației reprezintă rezultatul final: motivul pentru care organizația a fost înființată (Bódi, 2007).

Funcțiile organizațiilor de asistență socială prezintă anumite particularități deoarece au, în general, scop nonprofit:

funcția de cercetare-dezvoltare (servicii noi, programe sociale noi, metodologii, atragerea de fonduri, noi metode de organizare);

funcția de producție (oferirea de servicii sociale presupune realizarea cantitativă, calitativă a activităților de bază și asigurarea serviciilor auxiliare pentru a atinge obiectivele din domeniul producerii serviciilor sociale);

funcția de marketing (identificarea nevoilor potențialilor beneficiari și modurile de satisfacere ale acestora de către organizație);

funcția de comunicare externă (stabilește și menține relațiile organizației cu mediul extern: autoritățile publice, mass-media);

funcția financiar-contabilă (obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare organizației prin: elaborarea bugetului și analiza costurilor, întocmirea de rapoarte financiar-contabile, planificarea campaniilor de strângere de fonduri);

funcția de personal (managementul resurselor umane) (Neamțu, 2003).

Instituțiile de asistență socială

„Instituțiile pot fi definite ca „societăți sau corporații care au în special un caracter public” (Dicționarul Webster apud Neamțu, 2003)

În funcție de natura acțiunii sociale pe care o mediază, instituțiile pot fi:

politico-administrative;

economice;

juridice;

militare;

de învățământ;

de cultură;

de cercetare științifică;

de ocrotire a sănătății;

de cult;

bancare;

financiare;

comerciale; etc. (Buzărnescu apud Bódi, 2007).

„Instituțiile de asistență socială sunt înființate și organizate ca unități specializate, publice sau private” (Pașa, Pașa, 2004:120)

Instituțiile de asistență socială răspund persoanelor în funcție de nevoile specifice ale acestora și le asigură: protecție, ocrotire, îngrijire, găzduire, activități de recuperare și reintegrare socială, servicii sociale la domiciliu.

Nomenclatorul instituțiilor de asistență socială, procedura și modul de acreditare ale acestora, publice sau private, după caz, se stabilesc prin Hotărâre a Guvernului, la propunerea Ministerului Muncii, Solidarității Sociale și Familiei.

Instituțiile de asistență socială care au primit acreditare sunt obligate să respecte standardele de calitate a serviciilor oferite, iar proiectele de construcție și modernizare a instituțiilor trebuie să răspundă nevoilor beneficiarilor.

Instituțiile de asistență socială sunt obligate să respecte criteriile minime de organizare și funcționare, care sunt aprobate prin Hotărâre a Guvernului.

Instituțiile publice de asistență socială, finanțate parțial sau total de la bugetul de stat, se înființează prin Hotărârea Guvernului, iar cele finanțate de la bugetul județean sau de la bugetele locale, prin Hotărâre a Consiliului Județean sau Local.

Instituțiile publice de asistență socială sunt conduse de un director a cărui activitate este sprijinită de un Consiliu Consultativ alcătuit din reprezentanți ai beneficiarilor și ai partenerilor sociali.

Organizarea și funcționarea instituțiilor publice de asistență socială se stabilesc de organele care le înființează.

Consiliul local împreună cu conducerea instituției publice de asistență socială sunt obligați să asigure soluționarea cazurilor sociale urgente din unitatea administrativ-teritorială unde își are sediul instituția.

Asistența socială operează, în general, cu următorul pachet de legi:

Legea nr. 261/1998 pentru modificarea și completarea Legii nr.61/1993 privind alocația de stat modificată și completată prin OUG 44/2006.

Ordin nr. 73/2004   pentru aprobarea Metodologiei de acordare a indemnizației lunare de hrană cuvenite adulților și copiilor infectați cu HIV sau bolnavi de SIDA și de control al utilizării de către cei în drept a acesteia.

Hotărâre nr. 1.489/2003 privind actualizarea alocației sociale cuvenite adulților nevăzători cu handicap grav și accentuat, începând cu luna ianuarie 2004.

Legea nr. 41/2004 de aprobare a OUG nr. 105/2003 privind alocația familială complementară și alocația de susținere pentru familia monoparentală.

Legea nr. 508 din 28/12/2006  privind aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 44/2006 pentru modificarea și completarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 148/2005 privind susținerea familiei în vederea creșterii copilului și a Legii nr. 61/1993 privind alocația de stat pentru copii.

Legea nr. 7/2007   pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 148/2005 privind susținerea familiei în vederea creșterii copilului.

Legea nr. 47/2006  privind sistemul național de asistență socială – unele dintre prevederi intră în vigoare începând cu data de 1 ianuarie 2007, iar alte începând cu data 1 ianuarie 2008.

Legea nr. 466 din 12/12/2006 privind aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 57/2006 pentru modificarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 5/2003 privind acordarea de ajutoare pentru încălzirea locuinței, precum și a unor facilități populației pentru plata energiei termice.

Legea nr. 396 din 30/10/2006 privind acordarea unui sprijin financiar la constituirea familiei.

Legea nr. 115 din 04/05/2006 pentru modificarea și completarea Legii nr. 416/2001 privind venitul minim garantat.

Legea nr. 272/2004   privind protecția și promovarea drepturilor copilului.

Legea nr. 274/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Oficiului Român pentru Adopție.

Legea nr. 273/2004   privind regimul juridic al adopției.

Legea nr. 275/2004 pentru modificarea Ordonanței de urgență nr. 12/2001 privind înfiintarea Autorității Naționale pentru Protecția Copilului și Adopție.

Legea nr. 144/2004 privind aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 2/2004 pentru modificarea și completarea Ordonanței Guvernului nr. 14/2003 privind înființarea, organizarea și funcționarea Autorității Naționale pentru Persoanele cu Handicap.

Legea nr. 519/2002 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr.102/1999 privind protecția specială și încadrarea în muncă a persoanelor cu handicap.

Legea nr. 584/2002 privind măsurile de prevenire a răspândirii maladiei STDA în România și de protecție a persoanelor infectate cu HIV sau bolnave de SIDA.

Legea nr. 448 din 06/12/2006 privind protecția și promovarea drepturilor persoanelor cu handicap.

Legea nr. 16/2002   privind înființarea, organizarea și funcționarea Consiliului Național al Persoanelor Vârstnice.

Legea nr. 217/2003   pentru prevenirea și combaterea violenței în familie.

Legea nr. 17/2000 privind asistența socială a persoanelor vârstnice.

Legea nr. 195/2001 a voluntariatului.

Legea nr. 47/2006 privind sistemul național de asistență socială.

Legea nr. 116/2002 privind prevenirea și combaterea marginalizării sociale.

Asociațiile de asistență socială

Asociațiile reprezintă formele embrionare incipiente ale organizațiilor și nu implică inițiativă individuală, ci doar acceptarea valorilor care dau identitate acestora (Bódi, 2007).

MANAGEMENTUL

Definirea managementului

În 1990, Weinbach (apud Neamțu, 2003) enunța că „fără management organizațiile nu există.

Managementul este inevitabil și necesar și reprezintă ceea ce diferențiază o organizație de o simplă clădire, în care oamenii se învârt ca o moară stricată, în activități întâmplătoare, lipsite de scop.”

Managementul reprezintă ansamblul de reguli și principii de conducere a unei activități, în condiții specifice, de gestionare eficientă a resurselor existente, pentru atingerea unor obiective prestabilite (Gherguț, 2003).

În cadrul mediului ambiant se observă evoluția condițiilor interne (pregătirea specialiștilor, îmbunătățirea condițiilor de muncă) și a condițiilor externe (perfecționarea relațiilor dintre organizații).

Nicolescu (1993) spunea că managementul științific, rațional, ca aplicație a științei manageriale, este „ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială.”

Joița (apud Gherguț, 2003) a precizat pe ce se bazează managementul științific:

raționalitate;

afirmarea creativității;

obiectivitate în concepere și evaluare;

participare activă, comunicare și cooperare;

utilizarea sistemului informațional;

coordonare, îndrumare și stimulare;

cunoașterea și dirijarea resurselor;

stabilirea unor obiective clare;

utilizarea metodelor specific manageriale;

respectarea ținutei științifice în realizarea funcțiilor manageriale;

promovarea cercetării manageriale.

Alois Gherguț (2003) a identificat principiile care trebuie respectate în managementul științific, rațional și creativ:

principiul eficienței;

principiul eficacității;

principiul rolului central al obiectivelor;

principiul participării specifice și responsabile a tuturor factorilor din cadrul organizației;

principiul asigurării dinamismului conducerii, al promovării unor norme de conduită participativă;

principiul antrenării echilibrate a elementelor într-o organizație rațională;

principiul adaptării sistemului de management la caracteristicile concrete ale organizației;

principiul motivării tuturor persoanelor implicate în procesul managerial al organizației.

Managementul social poate fi definit ca „știința gestionării afacerilor sociale, în primul rând a bunurilor și resurselor umane și materiale, în vederea obținerii unei eficiențe maxime” (Miftode, 1999 apud Bódi, 2007).

Managementul asistenței sociale este necesar pentru a asigura operativitate în soluționarea cazurilor sociale, flexibilitate în evaluarea situației economico-sociale individuale și eficiență în procesul decizional. Pentru a putea fi îndeplinite, cerințele menționate trebuie realizate de un personal bine pregătit profesional, începând cu structurile de la nivel local până la cele de la nivel central (Pașa, Pașa, 2004).

Managementul serviciilor sociale presupune abordarea prioritară în trei direcții:

managementul politicilor instituționale (identificarea nevoilor, analiza opțiunilor, selectarea programelor, etc.);

managementul resurselor (realizarea bugetelor, asigurarea aprovizionării și managementul personalului);

managementul programelor (prevenire, educașie, dezvoltare, etc.) (Gherguț, 2003).

Managerii din acest domeniu trebuie:

să cunoască foarte bine domeniul serviciilor sociale;

să învețe din propria experiență;

să conștientizeze faptul că supunerea personalului din organizațiile de asistență socială este foarte scăzută;

să înțeleagă sistemul valorilor din asistența socială (Bódi, 2007).

Activitatea de management reprezintă ansamblul de faze care determină obiectivele de îndeplinit, procesele de muncă necesare realizării acestora și prin care se integrează munca personalului, utilizând metode și tehnici (Nicolescu, 1993).

Compartimentele sociale din cadrul primăriilor, degrevate de serviciile de plată a drepturilor de asistență socială reglementate prin lege, devin factori prioritari în diagnoza problemelor sociale pe plan local și în elaborarea strategiilor zonale de dezvoltare socială, în concordanță cu specificul și tradițiile comunitare.

De asemenea, în exercitarea atribuțiilor ce le revin potrivit prevederilor Legii nr. 705/2001 privind sistemul național de asistență socială, consiliile județene și, respectiv, Consiliul General al Municipiului București, precum și consiliile locale ale municipiilor, orașelor și ale sectoarelor Municipiului București trebuie să organizeze și să coordoneze serviciul public de asistenței sociale, care asigură măsurile de asistență socială în domeniul protecției copilului, familiei, persoanelor cu handicap, persoanelor vârstnice, precum și a tuturor persoanelor aflate în situații de risc social.

Caracteristici ale managementului

Certo (apud Neamțu, 2003) a identificat următoarele caracteristici ale managementului:

managementul este un proces sau serii de activități continue și relaționate între ele;

managementul implică și se concentrează asupra realizării scopurilor organizaționale;

managementul îndeplinește aceste scopuri lucrând cu oamenii și prin intermediul acestora și al altor resurse organizaționale.

Funcțiile managementului

Activitățile care au îndeplinit realizarea scopurilor sunt denumite funcții de management. Aceste funcții sunt următoarele (Neamțu, 2003):

Planificarea

În cadrul planificării se stabilesc scopurile organizației și se decid metodele care duc la îndeplinirea lor. În procesul de stabilire a obiectivelor sunt implicate toate nivelurile de management; în acest mod, procesul pornește de la nivelurile superioare ale managementului și ajunge până la nivelurile inferioare, pâna la cele mai mici structuri organizatorice, inclusiv până la cei care compun aceste structuri.

Procesul de stabilire a obiectivelor începe de la vârf prin stabilirea misiunii și scopului organizației, care reprezintă un criteriu pentru formularea obiectivelor pe termen lung. Pornind de la acestea sunt precizate obiectivele pe termen mediu și scurt, pe baza cărora sunt stabilite activitățile manageriale pe o perioadă definită: o lună, un semestru, un an, etc.

Această abordare este denumită în literatura de specialitate management prin obiective și are la bază convertirea obiectivelor generale ale organizației în obiective personale la nivelul fiecărui individ.

Misiunea organizației reprezintă motivul existenței organizației: din misiune derivă scopurile, opțiunile strategice și planificarea acțiunilor. Misiunea organizației precizează ce oferă organizația (rolul organizației în societate și activitățile pe care le desfășoară), cui oferă (beneficiarii serviciilor oferite de organizație) și cum oferă (prin ce metode sunt oferite serviciile beneficiarilor) (Gherguț, 2003).

Morrison (apud Neamțu, 2003) a identificat patru pași importanți ai planificării:

dezvoltarea prognozelor și a premiselor de bază ale planificării;

definirea obiectivelor specifice;

dezvoltarea alternativelor;

alegerea unui curs al acțiunii.

Sarcinile care se realizează în cadrul planificării sunt (Neamțu, 2003):

colectarea datelor;

identificarea resurselor umane și materiale;

evaluarea situației de rezolvat;

stabilirea scopurilor specifice;

dezvoltarea obiectivelor politicilor și standardelor;

instituirea unui buget;

stabilirea priorităților;

determinarea procedurilor;

dezvoltarea planurilor de acțiune alternative;

alegerea unui plan de activitate;

comunicarea cu toți oamenii implicați.

Tipuri de planificare (Neamțu, 2003):

strategică (planificarea pe termen lung, politici și planuri de viitor);

operațională (planificarea pe termen scurt, implementarea facilităților planului strategic).

Organizarea

În cadrul organizării se stabilește structura organizațională formală care asigură coordonarea resurselor în vederea realizării obiectivelor, stabilirea procedurilor și a politicilor, determinarea calificărilor necesare și descrierea posturilor (Neamțu, 2003).

Organizarea este procesul care presupune responsabilitate (gradul de aderență personală față de politica organizației, la implicarea personală în atingerea obiectivelor, la utilizarea resurselor și asumarea riscurilor în derularea activităților), putere (abilitatea de a comanda) și autoritate (dreptul de a conduce și gestiona diferite resurse în cadrul organizației sau departamente ale organizației) (Gherguț, 2003).

Coordonarea

Resursele umane reprezintă un potențial strategic care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai mult în realizarea obiectivelor organizației. Din perspectiva managementului resurselor umane fiecare angajat are un rol important în cadrul organizației. În acest mod, putem spune că managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care permite folosirea eficientă a angajaților pentru a atinge scopurile organizaționale și individuale.

Managementul resurselor umane are ca obiectiv furnizarea angajaților pricepere și experiență în domeniul lor de activitate pentru a obține performanță. În domeniul serviciilor sociale se poate vorbi despre modele de reformă în domeniul managementului resurselor umane:

Modelul axat pe serviciile orientate spre client se centrează asupra modului în care departamentul de personal își îndeplinește sarcinile. Managerul și angajații săi devin clienții departamentului de personal.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizațională se referă la ceea ce face în mod concret departamentul de personal. Astfel, membrii departamentului de personal ar trebui să își asume noi funcții în interiorul organizației.

Modelul managementului strategic al resurselor umane se concentrează asupra poziției departamentului de personal în organizație, asupra puterii și rolului său în cadrul politicilor organizaționale. Modelul susține că memvrii acestui departament ar trebui să fie și să acționeze ca parte a echipei de management, realizând legătura dintre resursele umane și scopurile și politicile organizației (Gherguț, 2003).

Coordonarea include activități precum:

recrutarea de personal nou (set de activități pe care organizația le folosește în atragerea candidaților pentru posturile scoase la concurs, candidați cu abilități și aptitudini necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației);

selectarea și alegerea personalului (procesul prin care organizația alege dintre candidații pentru posturile scoase la concurs, persoanele cele mai potrivite);

orientarea noilor angajați;

planificarea personalului (stabilirea necesarului de posturi pentru o perioadă viitoare);

determinarea nevoilor de coordonare;

redactarea programelor de coordonare;

dezvoltarea menținerii personalului în același loc de muncă;

strategii legate de absenteism;

asigurarea direcției tehnice (Neamțu, 2003).

Dirijarea sau conducerea

Dirijarea include activități precum:

ghidarea și îndrumarea activităților membrilor organizației înspre realizarea scopurilor organizaționale;

rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor;

managementul conflictului;

modul de a conduce pozitiv;

determinarea nevoii de dirijare;

revizuirea performanțelor muncii;

monitorizarea progresului înspre scop.

Evaluarea sau controlul

Evaluarea are în vedere atât performanțele personalului angajat, cât și programul social oferit beneficiarilor.

Evaluarea se realizează prin:

culegerea informațiilor care măsoară performanțele din interiorul organizației;

compară performanțele prezente cu standardele prestabilite;

din comparație se determinnă dacă planul ar trebui să fie modificat sau nu pentru a se satisface standardele prestabilite.

Evaluarea serviciilor sociale oferite de către organizație se desfășoară prin:

comisii care vizează asigurarea calității serviciilor;

organizații care revizuiesc standardele profesionale;

managementul riscului îngrijirii oferite;

revizuirea utilizării resurselor de către organizație (Neamțu, 2003).

Niveluri de management

Managementul are trei niveluri (Neamțu, 2003):

Managementul de vârf

Managerii de nivel superior sunt responsabili pentru dezvoltarea planurilor și luarea deciziilor strategice care ghidează organizația.

Managementul de mijloc

Managerii de nivel mediu transpun scopurile și planurile concepute de managerii de vârf în proiecte specifice. Ei sunt cei care iau deciziile administrative care rezolvă probleme neobișnuite și dezvoltă tehnici pentru îmbunătățirea funcționării organizației.

Managementul de primă linie

Managerii de nivel inferior pun în practică proiectele concepute de managerii de vârf și organizate de managerii de mijloc. La nivelul inferior se iau majoritatea deciziilor operaționale (decizii rutiniere în acord cu regulile, politicile și strategiile stabilite de eșaloanele superioare de management).

Responsabilitățile asistenților sociali aflați în situația de manageri de prima linie sunt:

să ofere o îngrijire sigură și eficace pentru un număr mare de clienți;

să asigure bunăstarea fizică, emoțională și economică a unui grup definit de angajați (Neamțu, 2001 apud Bódi, 2007).

Abilități și roluri manageriale

Abilitățile manageriale de bază sunt de trei categorii (Neamțu, 2003):

Abilități conceptuale

Această categorie reprezintă abilitatea de a considera organizația ca intreg: managerul înțelege cum se completează funcțiile organizației una pe alta, relația organizației cu mediul extern, cum influențează schimbările într-un segment al organizației, întreaga organizație. Abilitățile conceptuale sunt necesare la formularea viziunii, a planificării strategice și asigură abilitatea de a vedea interrelațiile dintre dinamica diferitelor părți ale organizației.

Abilități tehnice

Abilitățile tehnice se referă la cunoașterea postului pe care îl ocupă persoana supevizată și folosirea proceselor, tehnicilor și instrumentelor ale acestei arii de responsabilitate.

Abilități umane

Acest set de abilități au o importanță deosebită, care permit interacțiunea cu alți oameni. Abilitățile sunt psihologice și pot duce la îndeplinirea scopurilor propuse cu succes.

Whetten și Cameron (apud Neamțu, 2003) au clasificat importanța abilităților descrise mai sus în funcție de nivelurile de management. Astfel, ei consideră că abilitățile conceptuale sunt necesare mai mult managerilor de vârf, abilitățile tehnice sunt cerute managerilor de primă linie, iar abilitățile umane sunt utile în egală măsură la toate nivelurile de management.

Rolurile managerului răspund la întrebarea: „Ce este un manager?”. Din această perspectivă Whetten și Cameron (apud Neamțu, 2003) desprind trei roluri majore ale managerului:

Rolul informațional

Managerul receptează informații despre evenimentele din mediul intern și din mediul extern (monitor), transmite membrilor organizației informațiile primite din mediul extern (propagator, difuzor) și reprezintă organizația în mediul extern (purtător de cuvânt).

Rolul decizional

Managerul inițiază schimbarea (antreprenor), rezolvă problemele apărute (mânuitor al tulburărilor), distribuie resursele organizației (alocator al resurselor) și negociază cu clienții și alte părți din interiorul sau din exteriorul organizației (negociator).

Rolul interpersonal

Managerul are îndatoriri legale și ceremoniale (figură reprezentativă), ghidează și motivează subordonații (conducător, lider), încearcă să își cunoască colaboratorii și să construiască relații de ajutor mutual (liant, persoană de legătură).

SUPERVIZAREA

Definirea supervizării

Supervizarea reprezintă posibilitatea de a evita epuizarea profesională și formarea continuă pentru profesioniștilor angajați să intervină în rezolvarea unor cazuri specifice serviciilor sociale, consideră Kadushin (apud Muntean, 2007).

În 1987, Harries (apud Neamțu, 2003) considera că „supervizarea este procesul în care un lucrător are responsabilitatea de a munci cu alți lucrători, cu scopul de a realiza anumite obiective organizaționale, profesionale și personale”.

În domeniul asistenței sociale supervizarea este definită de Baltimore și Crutchfield (apud Muntean, 2007:106) ) „ca pe o interacțiune profesională constructivă dintre un profesionist care se confruntă direct cu realitatea problematică și un expert în domeniu, care nu acționează direct cu acea realitate, dar care este un garant al eficienței acțiunii”.

Barker (apud Cojocaru, 2005:110) a definit supervizarea ca fiind „un proces administrativ și educațional utilizat în agențiile de asistență socială pentru a sprijini asistenții sociali să-și dezvolte abilitățile și să asigure servicii de calitate clienților”.

La întrebarea „Ce este supervizarea?” a încercat să răspundă și Florian Sălăjeanu (2007):

schimb de experiență ca formă de învățare a adulților;

cadrul formal de desfășurare a schimbului de experiență;

modalități de sprijin pentru desfășurarea muncii de zi cu zi;

mijloc de monitorizare/evaluare a procesului de muncă/învățare a adulților;

îndrumare și împuternicire în muncă;

asigurarea responsabilității;

mijloc de învățare în climat competitiv;

legătura între teorie și practică;

activitate organizată care include sprijin de dezvoltare profesională;

metodă de intervenție datorită faptului că de efectele acesteia beneficiază calitatea serviciilor oferite.

Supervizor și supervizat

Supervizarea este extrem de importantă în contextul dezvoltării profesionale. Fiind abia la început în România, supervizorul are rol de formator și de mentor în supervizare. „Supervizorul/supervizarea în asistența socială este esențială ca modalitate practică de a asigura servicii de calitate” (Sălăjeanu, 2007:208).

Relația de supervizare reprezintă o relație complementară care se stabilește între supervizor și supervizat, în cadrul căreia se deșfășoară un proces de dezvoltare profesională a supervizatului și în mod indirect o dezvoltare a supervizorului.

Înainte de intrarea în relația de supervizare este necesară o evaluare a motivelor personale, a capacității de introspecție personală. Fiecare parte implicată trebuie să facă față propriilor sentimente cu scopul de a evita sau diminua fenomenul de disociere a relației dintre profesionalistului care acordă ajutorul și profesionistul care cere ajutor (Stan, 2007).

Fulton (apud Muntean, 2007:105) definește supervizorul ca fiind „un profesionist care își extinde responsabilitatea asupra colegilor, a personalului din serviciu, răspunzând nu doar pentru propriile activități și performanțe, ci și pentru ale celorlalți”.

Rolul supervizorului este de a asigura profesionalismul supervizatului în relația sa cu beneficiarul. El identifică problemele care afectează activitățile supervizatului și îl orientează pe acesta pentru a găsi o rezolvare.

În relația de supervizare supervizorul trebuie să dea dovadă de „empatie, deschidere, naturalețe, cunoștințe de specialitate în domeniu, training în teoria supervizării, devotament, disponibilitate pentru învățarea permanentă, […] deprinderi bune de consiliere, capacitatea de a primi și oferi feedback pozitivși negativ, înțelegerea dinamicii relațiilor, conștientizarea diferențelor culturale, o bună bază teoretică a consilierii, o bună capacitate de autoreflecție și deprinderi de evaluare” (Muntean, 2007:108).

Sarcina de a fi supervizor este complexă. Este foarte important ca supervizorul să își clarifice sentimentele, motivele și așteptările rolului său, întrucât toate acestea au efecte asupra climatului ședinței de supervizare. Supervizarea este un proces de învățare pentru cei implicați: atât pentru supervizat cât și pentru supervizor. (Hawkins, Shohet, 1998)

Supervizorii au o poziție puternică datorită autorității și experienței deținute. Kadushin (apud Lundén, 2007) a subliniat legătura dintre cunoștințele supervizorului și munca supervizată, în urma unui studiu. El a identificat cel mai important aspect al funcției supervizorului pentru cei implicați, care este învățarea de către supervizat a amănuntelor importante ale job-ului:

cunoștințe;

abilități;

atitudini pentru a desfășura o activitate eficientă;

consultarea cazului (analiza și planificarea contactului clientului cu supervizații).

Levy (apud Neamțu, 2003):p. 383 enumeră surse de putere prin care supervizorul își manifestă influența asupra vieții profesionale și particulare a asistentului social supervizat:

Supervizorul are autoritatea administrativă și sancțională asupra supervizatului.

Supervizorul mediază relația dintre supervizați și agenție.

De obicei, supervizorul are un rol important în angajarea sau concedierea supervizatului.

Supervizorul controlează salariul supervizatului și promovările.

Are puterea de a influența supervizatul, prin cunoștințele și experiența sa.

Supervizorul așteaptă ca supervizatul să dezvăluia mai multe despre sine în cadrul relației de supervizare.

Influența supervizorului se extinde dincolo de stăpânirea postului supervizatului.

Cele mai importante metode pe care le folosește supervizorul în cadrul supervizării, după Haynes, Corey și Moulton (apud Muntean, 2007) sunt:

prezentarea și dezbaterea de caz;

coterapia (supervizorul și supervizatul sunt coterapeuți în lucrul cu un client sau cu un grup de clienți);

observația pe viu (supervizatul este urmărit cum lucrează prin intermediul înregistrilor video sau audio, ori dintr-o altă încăpere);

tehnici de asistare on-line a supervizatului;

jocul de rol și jocul cu roluri inversate (supervizorul devine terapeut iar supervizatul client);

modelarea și demonstrarea;

antrenamentul;

informații scrise;

rezolvarea unor teme impuse supervizatului de către supervizor între întâlnirile de supervizare.

După Bernard, Goodyear și Williams (apud Jourdan-Ionescu, 2007), supervizorul își asumă patru roluri:

formator (îl ajută pe supervizat să pună în practică informațiile teoretice);

mentor (pentru ca supervizatul să-și creeze un set de reguli, o conduită profesională și să-și formeze un stil propriu);

consultant (pentru soluționarea situațiilor problematice);

evaluator (oferă feeback supervizatului asupra acțiunilor sale).

Supervizatul trebuie să ofere servicii de calitate beneficiarilor, să aducă datele necesare în supervizare pentru încadrarea sa și să anunțe orice dificultate întâmpinată supervizorului. În cadrul relației de supervizare intervine clientul și este necesară obținerea unui consimțământ clar din partea acestuia. Clientul va ști că situația sa va fi discutată în ședințele de supervizare. Confidențialitatea va suferi o pierdere acceptată de client, care va fi conștient că astfel crește calitatea serviciilor oferite de profesionist (Jourdan-Ionescu, 2007).

Principiile supervizării

Ștefan Cojocaru (2005) surprinde următoarele principii ale supervizării:

Toți asistenții sociali au nevoie de supervizare

Importanța supervizării este mai mare decât nivelul de pregătire, experiența sau vechimea asistentului social. Supervizarea poate fi o cerință a contextului în care asistentul social își desfășoară activitatea, în vederea perfecționării profesional.

Supervizarea este o activitate încurajată și recunoscută de către organizație

Organizațiile care doresc să ofere servicii specializate de calitate recunosc necesitatea supervizării. Este recomandat ca supervizarea să fie oferită de o persoană specializată.

Supervizarea înseamnă împărțirea responsabilității

Împărțirea responsabilității se realizează între supervizați și supervizor, în momentul în care cei dintâi se confruntă cu o situație dificilă.

Supervizarea răstoarnă piramida ierarhiei organizaționale

Supervizorul ocupă poziția cea mai înaltă deoarece este privit ca o persoană-resursă pentru toți angajații supervizați. Acest context crește încrederea supervizaților în persoana supervizorului și schimbă modul de comunicare, a controlului și a evaluării angajaților.

Supervizarea se bazează pe negociere și oferă soluții pentru rezolvarea conflictelor

Conflictele sunt atenuate prin negocieri individuale și de grup.

Supervizarea este permanentă

În momentul în care supervizarea nu mai are loc, se produce o diminuare a calității serviciilor oferite. Supervizarea dezvoltă cele mai bune metode de intervenție și îmbunătățește serviciile.

Supervizarea promovează critica reflexivă, competența, împuternicirea și responsabilitatea

Asistentul social se implică în indentificarea celor mai bune soluții problemelor cu care se prezintă clientul. Prin supervizare este evaluată competența și, implicit responsabilitatea. Împuternicirea asistentului social urmărește transferul de responsabilitate către acesta.

Supervizarea este una dintre cele mai importnate și mai puternice relații profesionale

Supervizarea este o relație stabilită între un asistent social practician și un altul cu o experiență mai bogată. Datorită lucrului în echipă și a încrederii dintre cei doi profesionaliști, supervizarea devine o relație importantă și puternică, care oferă beneficii ambelor părți implicate.

Supervizorul sprijină asistenții sociali să le ofere clienților servicii de calitate

Supervizorul participă la intervenția realizată de asistentul social în rezolvarea problemelor clientului: se implică la stabilirea obiectivelor, evaluează activitatea supervizorului și analizează rezultatele acesteia, monitorizează efectele intervenției.

Supervizorul sprijină asistenții sociali să mențină standarde profesionale ridicate

În cadrul procesului de supervizare, supervizorul se asigură că asistentul social acționează conform standardelor stabilite pentru activitatea sa specifică.

Supervizarea este una dintre cele mai importante activități în cadrul serviciilor sociale, atât pentru organizație, cât și pentru beneficiarii serviciilor

Supervizarea reprezintă activitatea de sprijinire a celor care oferă servicii directe beneficiarilor.

Supervizarea își propune să se asigure că asistenții sociali își cunosc rolurile și responsabilitățiile

Fișa postului conține sarcinile asistentului social care sunt discutate și analizate periodic împreună cu supervizorul.

Supervizarea urmărește sprijinirea asistenților sociali pentru atingerea obiectivelor de performanță

Obiectivele de performanță oferă o imagine asupra modului în care lucrează asistentul social. Atingerea obiectivelor de performanță se realizează prin: stabilirea unor obiective care pot fi atinse de asistentul social în funcție de resursele disponibile, monitorizarea permanentă a gradului de atingere a acestor obiective, ajutor pentru îndeplinirea sarcinilor, evaluarea și motivarea asistentului social supervizat.

Supervizarea asistă la identificarea și managementul stresului asistentului social, generat de rolurile pe care le are de îndeplinit

Calitatea serviciilor poate fi afectată de un număr mare de cazuri active, iar pentru a evita acest lucru, supervizorul stabilește un număr optim de cazuri active. Pentru a reduce stresul activitățile sunt planificate, în funcție de urgențe, priorități.

Supervizorul se asigură că asistentul social are resursele necesare pentru a-și desfășura activitatea și administrează eficient aceste resurse

Planificarea activității asistentului social este dependentă de condițiile impuse de resursele existente, de condițiile clientului și de strategia organizației.

Supervizarea se bazează pe metodele de educare a adulților

Supervizorul poate fi cosiderat un îndrumător, iar în acest sens el identifică nevoile de formare ale supervizaților, planifică și organizează unele programe de instruire specifice programelor în care aceștia își desfășoară activitatea și face recomandări în ceea ce privește urmarea unor programe de pregătire.

Funcțiile supervizării

Philip Rich (apud Cojocaru, 2005) a identificat următoarele 4 funcții ale supervizării:

Fig. 1: Funcțiile supervizării în asistența socială după Philip Rich (apud Cojocaru, 2005)

Facilitatea

Implică dezvoltarea și menținerea culturii muncii și determină asistenții sociali să fie proactivi, creativi, responsabili și onești în comunicarea cu ceilalți. Această funcție se regăsește în construirea echipei, clarificarea obiectivelor de performanță, clarificarea rolurilor și responsabilităților fiecărui supervizat, rezolvarea problemelor cu care se confruntă asistenții sociali și inovarea socială.

Dezvoltarea profesională

Fișa de post se adaptează în funcție de specificul activității, astfel, se cere pregătirea specifică poziției pe care o ocupă asistentul social.

Socializarea personalului

Celor supervizați li se induc valori, standarde și comportamente dezirabile pentru organizație și pentru profesie prin: revalorizarea experienței trecute în contextul actual, dezvoltarea atașamentului supervizaților față de profesie și organizație, orientarea și integrarea supervizaților în cadrul echipei, monitorizarea și menținerea atitudinilor și comportamentelor lor.

Oferirea serviciilor

Prin evaluarea permanentă a serviciilor oferire și adaptarea lor la necesitățile clienților se urmărește asigurarea calității acestor servicii la nivelul standardelor profesionale și ale organizației.

Supervizarea: scopuri

Scopul supervizării este de a ameliora și menține calitatea suportului profesional oferit persoanelor în dificultate, prin dezvoltarea profesională continuă și evitarea epuizării profesionale a intervenienților (Muntean, 2007).

DHSS (apud Sălăjeanu, 2007) consideră ca un scop al supervizării este de „a stabili costurile angajatului în serviciu”, și de a cunoaște costurile reale cu fiecare beneficiar în parte și cum putem îmbunătăți calitatea serviciilor.

Florian Sălăjeanu (2007) a identificat următoarele scopuri ale supervizării:

promovarea dezvoltării angajatului ca persoană profesională;

promovarea dezvoltării personale și profesionale;

acordarea unor posibilități de învățare astfel încât să se amelioreze calitatea muncii;

creșterea conștientizării rolurilor și responsabilităților asistenților sociali;

creșterea capacității de înțelegerea a oamenilor, a problemelor și situațiilor;

sensibilizarea la idei, preocupări, planuri și strategii;

creșterea încrederii profesionale, a creativității și a unor moduri de gândire;

oferirea la timp al feedback-ului cu privire la realizările profesionale și funcționarea individuală;

stimularea motivației pentru muncă, dacă aceasta lipsește;

menținerea standardului crescut pentru evidențe și menținerea la zi a acestora;

furnizarea de informații către supervizor despre presiunea exercitată de muncă asupra echipei.

Obiectivele supervizării

Pe termen scurt se poate vorbi despre îmbunătățirea capacității profesionaliștilor de a-și desfășura activitatea; pe termen lung supervizarea are ca obiectiv acordarea clientului ajutorul specific (Lundén, 2007).

Jourdan-Ionescu (2007) distinge zece obiective ale supervizării:

Să urmărească dezvoltarea legăturii supervizatului cu clientul, cu referire la importanța procesului de ajustare reciprocă.

Să explice supervizatului obiectivele individualizate în raport cu clientul.

Să sprijine supervizatul în explicarea acestor obiective în fața persoanei pe care o sprijină.

Amintirea principiilor unui program de intevenție: ascultarea, respectul, confidențialitatea, viziunea ecosistemică, rolul de model.

Aducerea în prim-plan a importanței lucrului prin joc.

Favorizarea legăturilor cu mediul.

Verificarea acordajului supervizatului cu clientul și familia sa.

Monitorizarea trăirilor pe care le are supervizatul față de munca de sprijin.

Valorizarea muncii făcute de supervizat și încurajarea observării progreselor realizate.

Verificarea constantă a acordajului dintre supervizat și supervizor.

Tehnici de supervizare

Supervizarea se realizează într-un cadru: oră fixă, respectarea unei durate minime, prezentările de caz expediate confidențial supervizorului.

Jourdan-Ionescu (apud Muntean, 2007) exemplifică tehnici de supervizare:

Bilanț săptămânal al trăirilor supervizatului, al integrării lui în mediul practic, al succeselor și dificultăților întâmpinate.

Discuții cu privire la: evaluarea angajaților, intevențiile cu clientela, întâlniri cu echipa multidisciplinară și activitățile de consultație, de supervizare și gestiune.

Lucrul cu rapoartele.

Supervizare directă, prin înregistrări video sau în spatele peretelui de oglindă.

Discuții asupra unor cazuri dificile.

Observarea intervențiilor și a întrevederilor.

Reluarea unor secvențe considerate momente dificile.

Evaluarea supervizării

Există mai multe tipuri de evaluare: autoevaluare, evaluare între egali și evaluarea făcută de către supervizor.

Evaluarea supervizatului

Evaluarea se face într-un cadru particular, supervizorul fiind evaluatorul supervizatului. Verificarea modului în care supervizatul a răspuns nevoilor specifice ale mediului de practică și obiectivelor formării sale este importantă în procesul de evaluare.

Elementele care pot fi colectate pe parcursul supervizării pentru a evalua supervizatul sunt:

rapoarte săptămânale ale supervizatului;

integrarea feedbackurilor venite din mediul practicii, de la supervizor;

observarea evoluției calității intervențiilor;

creșterea numărului și a dificultății sarcinilor efectuate.

Alături de aceste elemente se adaugă raportul final al stagiului întocmit de supervizat iar supervizorul va face o evaluare a muncii supervizatului și a competențelor sale profesionale. Supervizorul comunică rezultatele evaluării și face recomandări pentru viitorul profesional al supervizatului.

O evaluare la jumătatea stagiului îi permite supervizatului să conștientizeze punctele sale forte și să le identifice pe cele asupra cărora trebuie să insiste în cea de-a doua jumătate a stagiului. În acest mod supervizatul își poate modela conduita pentru a realiza obiectivele propuse.

Evaluarea poate lua în considerare succesele dar și dificultățile întâmpinate în:

integrarea în mediul de practică;

funcționarea personală, profesională și supervizare;

relațiile cu supervizorul, intervenienții din mediul de practică, clienții;

dezvoltarea trăirilor legate de întâlnirea cu clientul (Jourdan-Ionescu, 2007).

Evaluarea supervizorului

Evaluarea supervizorului se face după anumite criterii:

în ce măsură ține seama de nevoile clienților și de mediul de practică;

eficiența sprijinului acordat în supervizare;

capacitatea de a se adapta nevoilor supervizatului;

calitatea de a-l asculta pe supervizat;

disponibilitatea lui;

respectarea limitelor supervizatului;

deschiderea spre abordările pe care supervizatul vrea să le dezvolte (Jourdan-Ionescu, 2007).

Evaluarea este un atât un proces formal cât și un proces informal.

Evaluarea formală

Evaluarea formală presupune parcurgerea următorilor pași:

stabilirea criteriilor;

colectarea datelor relevante;

judecarea rezultatelor (evaluarea propriu-zisă).

Criteriile pe care se bazează evaluarea formală sunt evidențiate de Kadushin (apud Neamțu, 2003):

evaluarea ar trebui să fie un proces continuu, nu ocazional;

supervizorul ar trebui să discute anticipat procedura de evaluare cu supervizatul;

evaluarea ar trebui comunicată în contextul unei relații pozitive supervizor-supervizat;

procesul de evaluare ar trebui să fie mutual, împărtășit;

în cadrul evaluării este pusă în discuție performanța muncii asistentului social care ocupă un anumit post, și nu persoana supervizatului;

evaluarea trebuie vazută ca o analiză a modului în care a lucrat asistentul social;

procesul de evaluare trebuie să comunice: „succesul nu este final, iar eșecul nu este fatal”;

evaluarea ar trebui să revizuiască atât punctele tari cât și punctele slabe;

prin evaluarea supervizorului de către supervizat se produce și dezvoltarea supervizorului, nu doar a supervizatului.

Evaluarea informală

Evaluarea informală se realizează prin oferirea cu regularitate a feedback-ului constructiv din partea supervizorului. Oferirea și recepționarea unui feedback constructiv ajută la dezvoltarea și menținerea standardelor organizaționale. Supervizorul trebuie să fie obiectiv în oferirea feedback-ului verbal, să ofere feedback pozitiv și să încurajeze dezvoltarea profesională a asistenților sociali (Neamțu, 2003).

Deci și Ryan (apud Neamțu, 2003) au definit feedback-ul informațional ca fiind lipsit de controale, fiind mai eficace feedback-ul informațional decât cel care controlează.

Etapele supervizării

Supervizarea atinge latura personală care are legătură cu latura profesională, vizând îmbunătățirea și optimizarea personală din perspectiva competențelor profesionale.

Gabriela Irimescu (2003) identifică următoarele etape ale procesului de supervizare:

Cunoașterea

Cunoașterea se realizează prin prezentarea situațiilor, conflictelor, comportamentelor, atitudinilor și relațiilor, prin reflecție asupra muncii sociale, prin autoreflecție asupra propiilor atitudini, prin crearea unor relații între efectele propriilor acțiuni, consecințe și ceilalți.

Conștientizarea

Conștientizarea indică momentul în care supervizatul realizează aspecte relevante despre propria atitudine în cadrul muncii sale.

Autocunoaștere

Prin autoacceptare se aduc în planul conștiinței aspecte referitoare la propria persoană și se pot mobiliza resursele pozitive.

Tipuri de supervizare

Supervizarea poate fi clasificată în funcție de următoarele referințe, consideră Ștefan Cojocaru (2005):

Relația supervizorului cu organizația

1.a. Supervizarea internă

1.b. Supervizarea externă

Forma de organizare

2.a. Supervizarea individuală

2.b. Supervizarea de grup

Perspectiva de abordare a realității

3.a. Supervizarea clasică

3.b. Supervizarea apreciativă

1.a. Supervizarea internă

Ștefan Cojocaru (2005) consideră că supervizarea internă se referă la situația în care activitatea de supervizare este realizată de o persoană specializată din structura internă a organizației. Aceasta nu reprezintă rezultatul inițiativei unui asistent social experimentat, ci o recunoaștere instituțională și un suport din partea agenției pentru angajații săi. Acest lucru este sesizabil în organigrama instituției, prin includerea poziției de supervizor în structura organizațională.

Existența unui supervizor în cadrul echipei este o decizie managerială și are ca motor dorința de a avea siguranța ofertei unor servicii de calitate. Este adevărat că existența permanentă a unui supervizor în cadrul organizației e costisitoare și, de cele mai multe ori nu este recunoscută ca o nevoie.

Avantajele supervizării interne

Includerea în structura organizației a unei poziții de supervizor este o garanție a calității serviciilor oferite de instituție.

Supervizarea internă este mai accesibilă membrilor echipei, fiind văzută ca un serviciu permanent pus la dispoziția acestora.

Existența supervizorului face ca o parte din atribuțiile managerului să fie delegate supervizorului.

Reducerea riscurilor legate de conflicte între membrii echipei în procesul de negociere inițiat și menținut de supervizor.

Adaptarea permanentă a serviciilor sociale oferite.

Creșterea eficienței activității asistenților sociali.

Stabilitatea organizațională și consolidarea unor practici profesioniste.

Supervizorul are posibilitatea de a cunoaște în detaliu cazul, modul de intervenție și rezultatele obținute de fiecare asistent social în parte.

Existența unor informații relevante, necesare în evaluarea periodică a personalului.

Răsturnarea piramidei organizaționale și crearea unui climat de lucru prielnic pentru asistenții sociali.

Funcția educativă și cea de sprijin pot fi dezvoltate, mai ales că supervizorul se poate deplasa pe teren împreună cu supervizatul la cazurile speciale.

Monitorizarea permanetă a standardelor de calitate pentru fiecare asistent social în parte.

Dezavantajele supervizării interne

Costuri ridicate legate de plata lunară a unui salariu pentru supervizor.

Fiind internă, supervizarea are un caracter obligatoriu, impus agajaților.

Există riscul accentuării funcției administrative a supervizării.

Dificultatea de a obține fondurile necesare includerii unui supervizor în structura organizațională.

1.b. Supervizarea externă

Supervizarea externă se referă la situația în care organizația apelează la o persoană din afară pentru a conduce procesul de supervizare. Ea poate fi permanentă sau temporară. Supervizarea este asigurată pe baza unui contract între organizații și supervizor, care prevede în mod obligatoriu confidențialitatea datelor obținute în procesul de supervizare.

Supervizorul extern trebuie să aibă experiență în domeniul de intervenție a asistenților sociali supervizați și îndeplinește toate funcțiile supervizării. Supervizarea externă este, în principal, utilizată pentru supervizarea de grup deoarece prezența unei persoane din afara organizației structurează diferit grupul.

Avantajele supervizării externe

Supervizorul extern poate aduce în organizație perspective diferite și multiple privind intervenția asistenților sociali.

Supervizorul este mai puțin implicat în organizație, mai detașat și neutru, inclusiv față de cultura organizației în care acționează.

Asistenții sociali pot avea mai multă încredere în supervizor în ceea ce privește informațiile pe care i le oferă acestuia.

Rapoartele de supervizare și recomandările externe pot constitui resurse importante pentru îmbunătățirea activității.

Creșterea eficienței activității asistenților sociali prin urmărirea planurilor individuale stabilite în cadrul procesului de supervizare.

Supervizarea externă asigură condiții mai bune pentru îndeplinirea funcției sale terapeutice.

Oportunitatea unei evaluări obiective a personalului supervizat.

Monitorizarea permanentă a standardelor de calitate și a obiectivelor de performanță pentru fiecare asistent social în parte.

Dezavantajele supervizării externe

Instabilitate crescută în ceea ce privește relația organizației cu supervizorul extern, colaborarea cu acesta fiind dependentă de sursele de finanțare.

Supervizarea externă poate fi un serviciu temporar care nu este permanent la dispoziția supervizaților.

Supervizorul extern intervine pentru atenuarea conflictelor mai ales în situație de criză, acesta nu poate lucra pentru prevenirea acestora.

Supervizarea externă participă mai puțin la adaptarea continuă a serviciilor sociale oferite la contextul social în care se desfășoară activitatea asistenților sociali.

Riscul supervizării de a oferi soluții șablon, din cauza tendinței de generalizare a experienței.

2.a. Supervizarea individuală

Supervizarea individuală în asistență socială reprezintă o intervenție inițiată de un asistent social cu experiență asupra unuia cu mai puțină experiență în scopul dezvoltării profesionale a celui din urmă și pentru monitorizarea calității serviciilor profesioniste oferite clienților de către acesta.

2.b. Supervizarea de grup

Supervizarea de grup este o formă a supervizării utilizată și în asistența socială care se bazează pe interacțiunile din cadrul grupului de asistenți sociali supervizați. Ea se aplică atunci când supervizații au suficientă experiență în cadrul serviciilor pe care le oferă, când grupul este îndeajuns de consolidat și când prezența supervizorului este acceptată de membrii grupului.

În cadrul ședinței de supervizare de grup asistenții sociali identifică soluții potrivite la problemele cu care se confruntă.

Obiectivele supervizării sunt: evaluarea unor situații specifice cu care se întâlnesc asistenții sociali în practică, rezolvarea conflictelor din cadrul grupului, terapia de grup.

Supervizarea de grup poate fi aplicată doar în cazul în care există minim trei persoane:prezentatorul, observatorul, consultantul, la care se adaugă facilitatorul, îndeplinit de supervizor.

Prezentatorul expune un caz în discuție, precizează scopul pentru care îl prezintă în grupul de supervizare și ce așteptări are de la consultanți, intervenția realizată la nivelul cazului, descrierea modalităților de lucru, rezultatele înregistrate, concluziile și planul de acțiune pentru viitor. El este cel care alege jumătate din participanți drept consultanți, ceilalți fiind observatori.

Consultanții sunt aleși de către prezentator în funcție de experiență, pregătire, afinități. Prezentatorul răspunde la întrebările consultanților și interpretează comentariile realizate de observatori. Observatorii sunt persoanele care nu se implică în discuție. Supervizorul îndeplinește rolul de facilitator al grupului de supervizare; el ajută la selectarea celor mai potrivite soluții și moderează grupul, astfel încât acesta poate atinge obiectivele stabilite de la început. În cadrul acestui grup, supervizorul are și rol de „evaluator, terapeut, profesor și consultant”, precizează Williams (apud Ștefan Cojocaru, 2005:140). El are și rolul de a preveni riscul ca asistentul social supervizat (prezentatorul) să devină client sau să fie tratat ca atare de ceilalți participanți la ședința de supervizare. El se asigură că toți participanții respectă situația profesională prezentată de supervizat și o înțeleg ca relație profesională.

Facilitatorul are responsabilitatea de a organiza ședința de supervizare, monitorizează agenda de lucru, se asigură că întrebările puse de consultanți sunt puse în ordine și în legătură cu subiectul aflat în discuție, protejează supervizații de întrebările tendențioase ce pot apărea ca rezultat al interacțiunii de grup, monitorizează prezentarea pe care o face supervizatul și se asigură că acesta nu omite informații utile pentru analiză din partea celorlalți.

Pentru a-și îndeplini rolul de facilitator, supervizorul trebuie să respecte câteva reguli:

să cunoască foarte bine cazul luat în discuție și prezentat de supervizat în cadrul întâlnirii de grup;

să sprijine supervizatul să-și stabilească obiectivele supervizării;

să trateze toți participanții cu respect și în mod egal;

să aibă răbdare cu persoanele care se exprimă cu dificultate și să le încurajeze să comunice;

să nu se implice prin oferirea unor răspunsuri din poziția de expert sau consultant;

să nu creeze imaginea specialistului care are răspunsuri la toate întrebările;

să fie un ascultător activ, capabil să extragă elementele esențiale ale expunerii și să ofere feedback atunci când supervizatul prezintă ideile care au fost expuse de consultanți și pe care le consideră utile;

să fie prietenos, cald și amabil;

să aibă o atitudine pozitivă care să încurajeze participanții;

să fie flexibil, dinamic;

să urmărească încadrarea discuțiilor în secțiunile prezentate la începutul ședinței de supervizare.

Etapele supervizării de grup

Ședința debutează cu prezentarea de către supervizor a obiectivelor supervizării și a sesiunilor de discuție. Apoi urmează prezentatorul (asistentul social supervizat), care alege consultanții. Observatorii sunt cei care nu au fost aleși de prezentator.

Supervizatul prezintă cazul pe care dorește să-l aducă în discuție în aproximativ 20 de minute, după care consultanții pun întrebări și formulează recomandări. De obicei, se preferă întrebările din partea consultanților, pentru că acestea pot ajuta supervizatul să găsească singur răspunsuri la ele. În acest timp, observatorii notează individual informațiile considerate relevante din prezentarea supervizatului, din întrebările consultanților și din feedbackurile supervizatului la aceste întrebări.

Spre final, observatorii prezintă pe rând observațiile lor legate de proces.

Wilbur și colaboratorii săi (apud Cojocaru, 2005:141) propun o structură a grupului de supervizare în șase etape:

Etapa 1: Prezentarea informațiilor și cererea de ajutor

După introducerea realizată de supervizor, prezentatorul (asistentul social supervizat) prezintă cazul pe care dorește să-l aducă în discuție. El face o cerere de ajutor adresată echipei, după prezentarea sumară a cazului. În cadrul acestei etape observatorii notează datele semnificative.

Etapa 2: Etapa întrebărilor

Consultanții selectați de prezentator din cadrul grupului îi pun, pe rând, întrebări supervizatului în legătură cu cele prezentate de acesta. Întrebările au rolul de a clarifica unele neînțelegeri legate de descrierile făcute de supervizat și de a aprofunda cazul. Acest proces se repetă până se epuizează întrebările. Și în această etapă observatorii notează întrebările adresate de consultanți.

Etapa 3: Feedbackul și consultarea

Este etapa în care consultanții, sub îndrumarea supervizorului, dezbat subiectul de discuție în funcție de întrebările puse de aceștia și în această etapă răspunsurile date de consultanți sunt analizate din perspective diferite: din perspectiva clientului, a consultantului și a asistentului social.

Etapa 4: Pauza de reflecție

Pentru consultanți este un moment de discuții informale.

Etapa 5: Răspunsurile supervizatului

Este etapa în care prezentatorul răspunde la întrebările primite din partea consultanților în legătură cu tema, problema, clientul și modalitatea de lucru. Nici un consultant sau observator nu are voie să întrerupă prezentarea răspunsurilor date de acesta.

Etapa 6: Etapa analizei

Wilbur (apud Cojocaru, 2005:142) consideră că este etapa în care intervin observatorii, ce își prezintă comentariile individuale legate de fiecare etapă în parte, iar supervizorul realizează un sumar al celor discutate. Urmează discuțiile la care participă toți membrii grupului. În final, supervizorul prezintă procesul întâlnirii în cadrul ședinței de supervizare și anunță următoarea întâlnire.

Bernard și Goodyear (apud Cojocaru, 2005:142) prezintă:

Avantajele supervizării de grup

Economie de timp și bani.

Oportunități de învățare în grup.

Un nivel scăzut de dependență a supervizaților față de supervizori.

Un nivel ridicat, complex și divers de informații legate de cazuistică.

Stabilirea în grup a unor criterii care duc la creșterea calității serviciilor.

O viziune mai complexă a supervizaților în ceea ce privește intervenția.

Oglindirea intervenției supervizaților și modelarea acțiunilor lor prin interacțiunile cu ceilalți.

Dezavantajele supervizării de grup

Confidențialitatea privind cazurile poate fi încălcată dacă nu sunt clarificate și respectate reguli stricte în ceea ce privește prezentarea acestora în ședințele de supervizare.

Grupul de supervizare nu poate înlocui supervizarea individuală și consilierea supervizatului.

Unele aspecte ale dinamicii grupului pot influența negativ procesul de învățare.

Asistenții sociali nu au la îndemână permanent posibilitatea de a discuta cu supervizorul, atunci când au nevoie.

3.a. Supervizarea clasică

Supervizarea centrată pe problemă urmărește identificarea problemelor cu care se confruntă asistentul social în rezolvarea cazului, diagnoza problemelor clienților serviciilor sociale, analiza cauzelor problemei și găsirea soluțiilor pentru eliminarea acestora (Cojocaru, 2005:143).

În multe situații ale practicii sociale cauzele sunt diverse și uneori dificil de identificat; deseori aceste cauze nu mai pot fi modificate și supervizarea are rolul de a sprijini asistentul social în identificarea soluțiilor la situațiile. astfel, supervizarea este direcționată spre identificarea efectelor problemei și a soluțiilor pentru diminuarea lor.

Chiar dacă supervizarea este centrată pe soluții, punctul de plecare al analizei îl reprezintă tot problema.

Etapele supervizării centrate pe problemă

Rich (apud Cojocaru, 2005:144) dezvoltă un model al supervizării în șase etape, având ca reper relația dintre supervizor și supervizat și intervenția pe care o reprezintă supervizarea asupra activității acestuia.

Etapa 1: Construirea relației dintre supervizor și supervizat

În cadrul acestei etape se urmărește dezvoltarea comunicării, stabilirea unor relații de încredere, înțelegerea reciprocă a rolurilor și a responsabilităților, trasarea unor granițe ale supervizării.

Etapa 2: Planificarea

Este etapa în care se clarifică așteptările supervizorului și supervizatului, se elaborează obiectivele, se face planificarea activităților și a rezultatelor așteptate în urma intervenției asistentului social.

Etapa 3: Observația

Această etapă presupune observarea activității supervizatului, aceasta putând fi directă, de tip participativ, sau indirectă, prin studierea dosarelor.

Etapa 4: Analiza

Este etapa în care sunt analizate datele rezultate în urma observației și se construiesc feedbackurile necesare asistentului social.

Etapa 5: Ședința de supervizare

Etapa este destinată discuțiilor despre situația fiecăruia în parte, având inițial un rol descriptiv. Datele obținute în aceasta etapă sunt corelate cu cele obținute în urma analizei. Supervizorul îi oferă supervizatului feedbackuri legate de propria activitate și construiesc împreună strategia viitoarelor intervenții.

Etapa 6: Monitorizarea

Monitorizarea este etapa în care se urmărește modul în care sunt implementate deciziile luate, adaptarea planificării la rezultatele obținute și planificarea supervizării viitoare.

3.b. Supervizarea apreciativă

Evaluarea apreciativă încurajează explicații de ordin social și de mediu.

Perspectiva intervenției apreciative, bazată pe punctele tari ale clientului, refuză să identifice clienții cu lipsurile, eșecurile sau situațiile patologice. Orice situație este regândită din perspectivă aspectelor pozitive și a potențialului pe care clientul îl are. Perspectiva punctelor tari obligă asistenții sociali să înțeleagă că indivizii aflați într-o situație de criză supraviețuiesc sau chiar se dezvoltă. Ei fac față deseori, folosind resursele proprii pe care le identifică în perioade de criză fără a fi obligatorie o intervenție specializată. Trebuie să știut ce au făcut, cum au făcut, ce au învățat din experiența dificilă și ce resurse au fost utilizate pentru a trece peste necazurile lor.

Oamenii întotdeauna acționează pentru rezolvarea propriei situații, chiar dacă deseori doar decid să fie resemnați în acea situație. Asistentul social trebuie să abordeze situația, să o elucideze, să găsească și să construiască soluții, pornind de la aceste posibilități, consideră Saleebey (apud Cojocaru, 2005:148)

O resursă importantă pentru rezolvarea problemelor o constituie indivizii, familiile și comunitățile pentru care lucrează profesioniștii. Aceste trei categorii trăiesc situația și o înțeleg cel mai bine, devenind astfel experți în rezolvarea problemelor. Practicienii sunt instruiți pentru a vedea clienții ca ființe umane inteligente, utilizând punctele tari și resursele acestora pentru a depăși situațiile dificile și pentru a le mări șansele de a-și îmbunătăți propria situație; astfel, o parte a intervenției urmărește transferul de competențe dinspre specialist spre client sau ceilalți actori aflați în proximitatea clientului (de exemplu, familia).

„A începe cu ceea ce este clientul", spus de Saleebey (apud Cojocaru, 2005:148) e un imperativ ce mută accentul intervenției de pe problemele clientului pe ceea ce face el și ceea ce este capabil să facă în situația în care se află. Atunci când clientul apelează la asistentul social, el îi prezintă acestuia de la început „perspectiva vulnerabilă" și așteaptă ca asistentul social să empatizeze cu el, cu neplăcerile și suferințele lui, să înțeleagă și să împărtășească situația sa.

„Identificarea punctelor tari nu este relevantă pentru client în timpul primelor întâlniri și o centrare prematură pe punctele tari poate fi interpretată de client ca o lipsă de înțelegere sau chiar ca un refuz din partea asistentului social" remarcă McQuaide și Ehrenreich (apud Cojocaru, 2005:148). Modul de intervenție apreciativă și managementul de caz apreciativ nu ignoră problemele cu care se confruntă clientul.

Perspectiva punctelor tari ne învață însă că nu trebuie să neglijăm mecanismele pe care le folosește clientul pentru rezolvarea problemelor și dificultăților sale.

Atunci când, în cadrul întâlnirilor de supervizare asistentul social prezintă probleme sau puncte slabe ale sale, supervizarea poate încuraja viziunea apreciativă. Will (apud Cojocaru, 2005:149) sugerează că supervizorul trebuie să aibă în vedere „starea supervizatului". Bineînțeles că acesta poate descrie starea sa în termeni de probleme. Rolul supervizorului este de a transfera interesul și atenția asistentului social asupra punctelor tari și de a reevalua starea clientului din această perspectivă.

Rosenfeld (apud Cojocaru, 2005:149) le recomandă asistenților sociali și supervizorilor, pentru a avea succes, trei tehnici:

să adopte o atitudine reflexivă;

să le acorde atenție sporită clienților care au dezvoltat o atitudine flexibilă;

să intre într-un fel de parteneriat cu clienții pentru a învăța ceea ce știu ei.

Supervizarea apreciativă utilizează idei postmoderniste, focalizându-se mai mult pe potențial.

Etapele supervizării apreciative

Etapa 1: Etapa cunoașterii

Această etapă este etapa descoperirii celor mai mari succese ale supervizatului în relația sa cu clientul, în situații similare întâlnite în experința sa de asistent social. Supervizorul se focalizează pe interpretările pe care le dă asistentul social situației clientului și mediului său de viață, experienței proprii pozitive în relație cu clientul, modului cum explică succesele sale și ale clientului.

Întrebările supervizării sunt de tipul: „Ce anume apreciezi cel mai mult la clientul tău?”, „Ce apreciezi cel mai mult la familia sa?”, „Ce succeses a avut clientul tău de când lucrezi cu el?”, „Când te-ai simțit cel mai bine în relație cu clientul tău?”.

Etapa 2: Etapa viziunii

În cadrul acestei etape supervizorul și asistentul social construiesc o viziune comună privind potențialul supervizatului și al clientului prin formularea unor propoziții provocative, afirmate la timpul prezent.

Etapa 3: Etapa programării

Etapa programării este etapa stabilirii planurilor specifice necesare pentru ca viziunea să devină realitate.

Întrebările supervizării sunt de tipul: „Ce putem face pentru a ajuta clientul să-și cunoască resursele în situația sa și să o depășească?”

Etapa 4: Etapa acțiunii

În cadrul acestei etape se aplică planul construit de supervizor și supervizat.

O schiță a planului se poate prezenta sub forma:

asistentul social are întâlniri bilunare cu clientul său pe care îl încurajează să-și descopere succesele;

asistentul social este flexibil atunci când lucrează cu clientul;

asistentul social valorizează experința clientului său și îi comunică acestuia când identifică un succes;

asistentul social sprijină clientul să apreceze atunci când are un succes.

PARTEA a II-a

DEFINIREA PROBLEMEI

Calitatea serviciilor sociale oferite de instituțiile de stat este mai scăzută decât calitatea serviciilor sociale oferite de instituțiile non-guvernamentale (în cadrul cărora procesul de supervizare este mai dezvoltat).

„Supervizorul/supervizarea în asistența socială este esențială ca modalitate practică de a asigura servicii de calitate” (Sălăjeanu, 2007:208).

Barker (apud Cojocaru, 2005:110) a definit supervizarea ca fiind „un proces administrativ și educațional utilizat în agențiile de asistență socială pentru a sprijini asistenții sociali să-și dezvolte abilitățile și să asigure servicii de calitate clienților”.

Prin procesul de supervizare se menține calitatea suportului profesional oferit persoanelor în dificultate și se evită epuizarea profesională a intervenienților (Muntean, 2007).

Pe termen scurt supervizarea poate determina îmbunătățirea capacității profesionaliștilor de a-și desfășura activitatea, iar pe termen lung supervizarea acordă clientului ajutorul specific (Lundén, 2007).

Supervizarea atinge latura personală care se intersectează cu latura profesională, vizând optimizarea personală din perspectiva competențelor profesionale (Irimescu, 2003).

Supervizarea este o relație stabilită între un asistent social practician și un altul cu o experiență mai bogată. Datorită lucrului în echipă și a încrederii dintre cei doi profesionaliști, supervizarea devine o relație importantă și puternică, care oferă beneficii ambelor părți implicate.

Procesul de supervizare poate fi o cerință a contextului în care asistentul social își desfășoară activitatea, în vederea perfecționării profesional. Organizațiile care doresc să ofere servicii specializate de calitate recunosc necesitatea supervizării. Procesul dezvoltă cele mai bune metode de intervenție și îmbunătățește serviciile.

Calitatea serviciilor poate fi afectată de un număr mare de cazuri active, iar pentru a evita acest lucru, supervizorul stabilește un număr optim de cazuri active. Pentru a reduce stresul activitățile sunt planificate, în funcție de urgențe, priorități.

Celor supervizați li se induc valori, standarde și comportamente dezirabile pentru organizație și pentru profesie prin: revalorizarea experienței trecute în contextul actual, dezvoltarea atașamentului supervizaților față de profesie și organizație, orientarea și integrarea supervizaților în cadrul echipei, monitorizarea și menținerea atitudinilor și comportamentelor lor (Cojocaru, 2005).

Nevoia de supervizare se regăsește în calitatea serviciilor oferite beneficiarilor, profesionalismul specialiștilor, munca în echipă, responsabilitatea celor implicați. Atât supervizatul cât și supervzorul au nevoie de supervizare deoarece prin acest proces fiecare parte implicată se dezvoltă profesional și personal. De altfel, putem aminti și nevoia de supervizare a beneficiarului, care cu ajutorul supervizării va primi servicii de calitate.

ÎNTREBĂRILE CERCETĂRII

Care sunt diferențele între supervizarea din cadrul instituțiilor de stat și din cadrul instituțiilor non-guvernamentale?

Diferențele existente între supervizarea din cadrul celor doua tipuri de instituții influențează calitatea serviciilor oferite de aceste instituții?

ELABORAREA IPOTEZEI

Procesul de supervizare este mai dezvoltat în cadrul instituțiilor non-guvernamentale decât în cadrul instituțiilor de stat (fapt care crește calitatea serviciilor oferite de instituțiile non-guvernamentale).

SCOPUL CERCETĂRII

Scopul cercetării este de a identifica modalitățile de supervizare, nivelul la care este folosit și rezultatele procesului de supervizare.

OBIECTIVE

Realizarea unui studiu exploratoriu în cadrul instituțiilor de stat și în cadrul instituțiilor non-guvernamentale pentru a identifica modalitățile de utilizare a procesului de supervizare.

Identificarea existenței diferențelor la nivelul instituțiilor de stat și non-guvernamentale.

GRUPUL ȚINTĂ

Universul cercetării: asistenții sociali din cadrul instituțiilor de stat și non-guvernamentale.

Universul cercetării se compune din asistenți sociali care lucrează în instituții de stat și asistenți sociali care lucrează în instituții non-guvernamentale. Numărul de asistenți sociali care au participat la interviu a fost: șase asistenți sociali din cadrul instituțiilor de stat și șase asistenți sociali din cadrul instituțiilor non-guvernamentale. Am ales un număr egal de asistenți sociali care să reprezinte instituțiile în care lucrează (de stat și non-guvernamentale) pentru a obține un rezultat echilibrat în urma analizei și interpretării interviului.

METODĂ DE CULEGERE A DATELOR:

INTERVIUL

Pentru a atinge scopul acestei lucrări am utilizat ca metodă de culegere a datelor interviul semistructurat extensiv. Acesta a avut la bază un ghid de interviu care ilustrează principalele teme pe care le-am abordat în cadrul interviului.

Am optat pentru această metodă de culegere a datelor pentru a mă afla față în față cu persoanele implicate, pentru a lămuri în mod direct aspectele neclare cu privire la temele abordate în cadrul interviului și pentru a surprinde reacțiile intervievaților.

Termenul „interviu” provine din limba engleză: „interview” și înseamnă întâlnirea și conversația între două sau mai multe persoane (Chelcea, 2001 apud Neamțu, 2003). Interviul reprezintă comunicarea în care o persoană obține informații de la altă persoană.

Interviul este o modalitate de investigare științifică și de intervenție socială bazată pe comunicarea verbală, cu scopul de a înțelege și explica fenomenele socioumane.

Interviul se folosește când subiectul cercetării este dificil de observat (se desfășoară în locuri private, nu există documente scrise). (Scârneci, 2006)

Interviurile se clasifică în funcție de mai multe criterii, astfel avem: interviul față în față (în funcție de genul convorbirii), interviul structurat, semistructurat și nestructurat (în funcție de gradul de libertate în formularea întrebărilor de către cercetător), individual și de grup (în funcție de numărul de participanți). Combinând aceste criterii se pot realiza mai multe tipuri de interviu. (Chelcea, 1996 apud Iluț, 1997)

Din categoria interviurilor semistructurate face parte interviul centrat cu răspunsuri libere care are un grad de libertate redus, prin impunerea unor teme de discuție. Răspunsurile la întrebări sunt libere.

În interviul semistructurat sunt stabilite temele în jurul cărora se va discuta. În cadrul acestora se va folosi un ghid de interviu. Ghidul de interviu se regăsește sub multe forme, începând de la unele care cuprind doar teme generale până la altele care cuprind întrebări specifice.

Interviul extensiv presupune investigarea mai multor persoane: realizarea practică a mai multor interviuri cu aceeași temă.

Interviul de cercetare urmărește obținerea de informații pentru efectuarea unui studiu social (Neamțu, 2003).

Caracteristicele interviului sunt:

Interviul este un „fapt de vorbire”, o tehnică de comunicare și de interacțiune umană bazată pe o relație asimetrică între cercetător și intervievat.

Relația dintre cei implicați depinde de statusul social (vârstă, sex și educație) și de modul de desfășurare a interviului (debut, derulare și final).

Interviul se bazează pe un subiect ales de cecetător și are un scop.

Interviul determină construirea unui discurs: discursul factual (despre evenimente, comportamente și acțiuni), discursul reflexiv (despre gânduri, sentimente, valori, atitudini) și discursul intențional (prin care se construiește imaginea de sine).

Interviul descrie personalitățile celor implicați: abilități de comunicare (cercetătorul) și dezvoltarea mecanismelor de apărare ale eului (persoana intervievată). Mecanismele de apărare ale eului sunt: fuga de răspuns, raționalizarea, proiecția, introiecția, identificarea și refularea (Chelcea, 2001 apud Neamțu, 2003).

În aplicarea interviului este necesar să luăm în considerare parametri situaționali: timpul și spațiul. Intervalul de timp acordat interviului trebuie să fie optim; spațiul comunică semnificații care pot influența discursul persoanei intervievate.

Interviul cuprinde trei etape:

Pregătirea interviului

Pentru realizarea interviului se impun următoarele condiții:

pregătirea prealabilă a interviului de către cercetător;

abilitățile de comunicare ale cercetătorului;

acceptul și cooperarea intervievatului;

asigurarea unui cadru potrivit.

Dimensiunile pregătirii interviului:

pregătirea teoretică a interviului (identificarea și formularea temei, documentarea teoretică, precizarea scopului și a obiectivelor interviului, eșantionarea, construirea unui plan de interviu care să cuprindă ghidul de interviu și parametrii situației de interviu);

pregătirea practică a interviului (vizează abilitățile de comunicare și relaționare ale cercetătorului: să inspire încredere, să mențină interesulpentru subiectul interviului, să manifeste empatie, să asculte fără a interveni, să știe să exploateze cunoștiințele pe care le posedă interlocutorul cu privire la tema interviului).

Ghidul de interviu este un ansamblu organizat de teme, subteme și indicatori, care structurează activitatea de ascultare și intervenție a cercetătorului în procesul comunicării.

Derularea interviului

Derularea interviului impune aplicarea unor strategii și tactici metodologice. Acestea din urmă vizează stabilirea parametrilor de interviu:

cadrul interviului (locul, timpul, distribuția actorilor);

strategiile de comunicare (ascultarea activă, tipuri de intervenție: consemnul sau întrebarea externă care definește un câmp tematic nou, contrazicerea care constrânge intervievatul să își argumenteze discursul și relansarea care are rolul de a-l determina pe interlocutor să expliciteze mai bine ideea și să dezvolte fragmentul de discurs pus sub semnul întrebării).

Există mai patru tipuri de relansări:

parafrazarea (cercetătorul reia, prin repetiție, un punct de vedere enunțat de interlocutor);

completarea (sub forma sintezei parțiale, prin care cercetătorul dovedește că ascultă și înțelege);

interpretarea (reformularea sentimentelor interlocutorului care pune în valoare atitudinea comprehensivă a intervievatorului);

interogația (conținutul propriu-zis al interviului: întrebările utilizate). Pentru formularea adecvată a întrebărilor se impun principii precum: evitarea concurenței întrebărilor, repetiția, respectarea contextului cultural al intervievatului, evitarea lui „de ce?”, evitarea cuvintelor cu dublu sens, formularea de întrebări scurte și clare, neutralitatea întrebărilor (Neamțu, 2003).

Analiza interviului

„Analiza de conținut repezintă un set de tehnici de cercetare cantitativ-calitativă a comunicării verbale și nonverbale, în scopul identificării și descrierii obiective și sistematice a conținutului manifest și/sau latent, pentru a trage concluzii privind individul și societatea sau comunicarea însăși, ca proces de interacțiune socială” (Chelcea, 2001 apud Neamțu, 2003).

DATE SOCIO-DEMOGRAFICE

Vârsta dvs.

Sexul dvs.

Studiile dvs.

Instituția în care lucrați (denumire, tipul instituției: de stat sau non-guvernamentală), departamentul

Vechimea

Funcția dvs. în cadrul instituției

Profesia dvs.

GHID DE INTERVIU

Cum vă simțiți după o zi de lucru?

Cum ați defini supervizarea?

Cum se realizează supervizarea în instituția unde lucrați?

Considerați că supervizarea este necesară în instituția în care lucrați? Argumentați.

Care este, în opinia dvs., rolul supervizării?

Cum este evaluată supervizarea în cadrul instituției în care lucrați (evaluarea supervizatului, evaluarea supervizorului, evaluarea formală, evaluarea informală)?

Care tip de supervizare considerați că este cel mai potrivit în cadrul instituției în care lucrați (supervizarea individuală, supervizarea de grup, supervizarea formală,supervizarea informală)? Argumentați.

Care credeți că este impactul pe care îl are supervizarea asupra instituției/angajaților?

Cum descrieți relația ideală dintre supervizor și supervizat?

Care considerați că sunt cele mai importante calități ale unui supervizor?

Sunteți implicat(ă) într-un proces de supervizare? Care este rolul dvs.?

ACORD

Prin acest acord se garantează confidențialitate celor care participă la interviu.

Interviul reprezintă baza cercetării lucrării de licență, intitulată Supervizarea în asistența socială.

Lucrarea de licență este de natură științifică și are ca scop creșterea calității serviciilor sociale oferite beneficiarilor în cadrul instituțiilor de stat prin dezvoltarea procesului de supervizare.

Vă mulțumesc pentru participare.

Data:

Semnătura intervievatului:

CODAREA AXIALĂ:

asistenți sociali din cadrul instituțiilor non-guvernamentale

Ajutorul primit din partea unui coleg De a sprijini asistentul social în

mai experimentat. munca de zi cu zi.

Permanentă monitorizare. Obținerea performanței.

Supraveghere. Rol reglator.

Un mod de a rezolva problemele Obținerea rezultatelor dorite.

angajaților din toate punctele de vedere. Oferirea unor soluții în rezolvarea

Întâlnire profesională. conflictelor.

Evaluare a angajatului. Obținerea de sugestii pentru

îmbunătățirea serviciilor oferite

clienților.

Pozitiv.

Bună coordonare, desfășurare.

S-ar putea rezolva multe conflicte care apar între angajați.

Se pot rezolva problemele clienților.

Supervizarea ajută la creșterea capacității de muncă a salariaților.

Motivarea angajaților.

O relație deschisă. Deschidere, atitudine pozitivă, sinceritate.

O relație ca de la egal la egal. Profesionalism, bun analist, spirit critic,

O relație profesională. obiectivism, transparență, competență.

O relație formală. Bun formator.

O relație amicală. Bun pedagog.

O relație bazată pe încredere și înțelegere Bun consilier.

reciprocă. Să știe să găsească soluții pentru problemele

apărute.

Supervizarea individuală. Nu se face.

Supervizarea de grup. Evaluarea supervizatului.

Supervizarea este necesară deoarece este un domeniu nou.

Este nevoie de supervizare pentru o mai bună desfășurare a activității.

Este nevoie de supervizare pentru perfecționare.

Supervizarea este necesară deoarece lucrăm cu oamenii și nu ne este ușor.

Supervizarea asigură calitatea serviciilor oferite beneficiarilor.

Supervizarea este necesară pentru a urmări dezvoltarea legăturii supervizatului cu persoana sau familia pe care o asistă.

BIBLIOGRAFIE

Bódi, D. C. (2007) “Managementul organizațiilor de asistență socială”, Editura Universității Transilvania, Brașov;

Cojocaru, Ștefan (2005) “Metode apreciative în asistența socială: ancheta, supervizarea și managementul de caz”, Editura Polirom, Iași;

Gherguț, Alois (2003) “Managementul serviciilor de asistență psihopedagogică și socială: ghid practic”, Editura Polirom, Iași;

Hawkins, P., Shohet, R. (1998) “Supervision in the helping professions”, Open University Press, Milton Keynes, Philadelphia;

Iluț, P. (1997) “Abordarea calitativă a socioumanului: concepte și metode”, Editura Polirom, Iași;

Irimescu, G. (2003) “Importanța supervizării în asistența socială”, în “Revista de cercetare și intervenție socială”, vol. 3, Editura Lumen, Iași;

Jourdan-Ionescu, C., (2007) “Metodele și evaluarea supervizării” în Muntean, Ana (coord.) “Supervizarea: aspecte practice și tedințe actuale”, Editura Polirom, Iași;

Lundén, K. (2007) “Supervizarea ca sprijin pentru profesioniști” în Muntean, Ana (coord.) “Supervizarea: aspecte practice și tedințe actuale”, Editura Polirom, Iași;

Muntean, A. (2007) “Câteva aspecte privind supervizarea. Inițierea supervizării în România” în Muntean, Ana (coord.), Sagebiel, Juliane (coord.), “Practici în asistența socială: România și Germania”, Editura Polirom, Iași;

Neamțu, George (coord.), (2003) “Tratat de asistență socială”, Editura Polirom, Iași;

Nicolescu, O. (coord.) (1993) “Ghidul managerului eficient”, vol. 1-2, Editura Tehnică, București;

Pașa, F., Pașa, L. M. (2004) “Asistența socială în România”, Editura Polirom, Iași;

Sălăjeanu, F. (2007) “Supervizarea – practică sau teorie în România” în Muntean, Ana (coord.) “Supervizarea: aspecte practice și tedințe actuale”, Editura Polirom, Iași;

Scârneci, Florentina (2006) “Îndrumar de cercetare calitativă în științele socio-umane”, Editura Universității Transilvania, Brașov;

Stan, V.O. (2007) „Supervizarea în sănătatea mentală” în Muntean, Ana (coord.), Sagebiel, Juliane (coord.), “Practici în asistența socială: România și Germania”, Editura Polirom, Iași;

Țigănescu, (2004) “ ” în Lambru, M. (coord.), Mărgineanu, I. (coord.), “Parteneriatul public-privat în furnizarea de servicii sociale”, Editura Ziua, București.