Sunt de acord cu sustinerea proiectului de diploma in fata comisiei [307094]
UNIVERSITATEA DE STIINTE AGRICOLE SI MEDICINA VETERINARA A BANATULUI ,,REGELE MIHAI I AL ROMANIEI’’ DIN TIMISOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT AGRICOL
SPECIALIZAREA: INGINERIE SI MANAGEMENT IN INDUSTRIA TURISMULUI
PROIECT DE DIPLOMA
COORDONATOR:
PROFESOR Dr. SALASAN COSMIN
CANDIDAT: [anonimizat]
2016
UNIVERSITATEA DE STIINTE AGRICOLE SI MEDICINA VETERINARA A BANATULUI ,,REGELE MIHAI I AL ROMANIEI’’ DIN TIMISOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT AGRICOL
SPECIALIZAREA: INGINERIE SI MANAGEMENT IN INDUSTRIA TURISMULUI
MOTIVAREA PERSONALULUI
COORDONATOR:
PROFESOR Dr. SALASAN COSMIN
CANDIDAT: [anonimizat]
2016
Sunt de acord cu sustinerea proiectului de diploma in fata comisiei
Profesor Dr.Salasan Cosmin
CUPRINS
INTRODUCERE
Preocupari pentru conducerea activitatii umane au aparut odata cu primele forme de organizare sociala si s-au amplificat pe masura progresului material si spiritual al omenirii.
[anonimizat].
Inceputurile managementului stiintific sunt marcate de aparitia unor concepte generale de management. [anonimizat], [anonimizat] a proceselor de productie. A aparut necesitatea unei conduceri stiintifice a intregii activitati a [anonimizat], a comunitatilor urbane.
La inceputul sec. [anonimizat], apar lucrarile lui Frederick Taylor in S.U.A. si ale lui Henri Fayol in Franta care pun bazele inceputurilor managementului stiintific.[anonimizat] s-a dezvoltat in continuare.
Managementul a preluat cuceririle moderne ale stiintei: informatica, teoria sistemelor etc. transformindu-se intr-o [anonimizat]-o materie de studiu in universitati. Celebra “École Normale Supérieure” din Paris furnizeaza manageri pentru sectorul politic si economic al Frantei.
Frederick Taylor (1856-1915) si la Henry Fayol (1841-1925) sunt considerati părintii managementului.
CAPITOLUL 1 PROCESUL MANAGERIAL
1.1.Etimologia cuvantului
Termenul management provine din latinescul maneo care inseamna a ramane de unde a ajuns la termenul francez maison (casa) si la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mana) s-a format in italiana maneggio (prelucrare manuala). [anonimizat], [anonimizat], cu diverse intelesuri printre care si acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzator substantivele manager si management.
[anonimizat] a inceput in primii ani ai actualului secol, a constat in sedimentarea succesiva a [anonimizat], in jurul carora s-au constituit scoli si miscari care au jalonat procesul respectiv.
Desi conducerea a existat, intr-o [anonimizat] a [anonimizat] a interesului deosebit pentru domeniul managementului si a primelor studii sistematice ale acestuia se explica prin aceea ca doar la un anumit grad al dezvoltarii industriale si tehnologice a societatii este posibila si necesara sistematizarea cunostintelor si inchegarea unor teorii specifice.
Inceputurile inchegarii managementului ca stiinta se identifica cu miscarea pentru conducerea stiintifica, aparuta in SUA in primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existentiala a maximizarii rezultatelor activitatii individuale sau colective cu eforturi minime.
1.2 Definitii
Managementul este considerat în mod diferit, în functie de două perspective lingvistice principale, francofonă sau anglofonă. În prima, etimologic managementul echivalează cu a tine în mână si a stăpâni, a conduce cu mână forte, ceea ce implică ideea controlului actiunii si orientarea sau directionarea ei. În limba engleză curentă, to manage semnifică a se aranja pentru, aface astfel încât. În această acceptiune, managementul ar fi arta de a face ceea ce trebuie, pentru ca rezultatul urmărit să fie atins, arta de a fi eficace.
,,Prin management ca stiinta se intelege “studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective.’’
O alta notiune vehiculata este cea de management stiintific, diferita de stiinta managementului.
Managementul stiintific consta in “aplicarea legitatilor, conceptelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in practica sociala”
Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de accentuarea diviziunii muncii pe măsura evoluției și dezvoltării societății omenești. Asigurarea unei eficacități și eficiențe sporite a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca număr și volum de activitate impune planificarea, organizarea, decizia,antrenarea, controlul proceselor de muncă de execuție specifice organizației respective. Pe măsură ce se adâncește procesul de diviziune a muncii și se adâncește specializarea muncii, se intensifică și corolarul său, respectiv procesul de creștere a gradului de cooperare în muncă între membrii unei organizații, precum și între diferitele grupuri umane organizate, aflate în relații diferite de tip furnizor-client, sau competitor-competitor.
Managementul reprezintă procesul de obținere și combinare a resurselor materiale, umane, financiare și informaționale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației respective, în condiții de eficacitate și eficiență. Managementul dirijează sistemul organizațional în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcționare eficientă și eficace.
Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business sustine ca managementul organizatiei trebuie sa aleaga o strategie bazata pe avantajul ei concurential (punctele forte ale organizatiei contra slabiciunilor concurentilor).
Pe măsură ce se adâncește acest proces apare necesitatea creării unui sistem specializat în conducerea organizației, denumit sistem de management. Sistemul managerial asigură desfășurarea ritmică a fiecărei activități și corelarea tuturor verigilor sistemului organizației, să orienteze și să armonizeze activitatea acestora în vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizației respective în ansamblul ei.
1.3 Conceptul de management
Termenul "management" a inceput sa fie folosit in literatura de specialitate si in mass-media din tara noastra dupa 1990, inlocuindu-l pe cel de "conducere".
Viata a confirmat ca aceasta inlocuire nu a reprezentat o moda ci ea a fost o necesitate, in prezent termenul capatand multe intelesuri si fiind tot mai frecvent utilizat.
Managementul este, in esenta, procesul de coordonare a resurselor umane informationale, materiale si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei. Obiectul managementului il constituie organizatiile de orice fel, inclusiv organizatiile militare.
Managerul este persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa.
Este important sa subliniem pentru cele ce urmeaza ca, in paralel cu acesti termeni se folosesc inca trei, care se traduc asemanator, insa au semnificatii diferite, proveniti tot din limba engleza:
· to lead – a conduce, a dirija, a comanda;
· leadership – conducere;
· leader – lider, conducator, sef.
Managerul este o persoană dintr-o organizație care este răspunzătoare pentru performanțele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizației respective. Managerii ocupă poziții care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echipă, șef de echipă, șef de divizie, șef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreședinte, președinte, ș. a. Ei sunt cei cărora alți membrii ai organizației, numiți de obicei executanți, subordonați, colaboratori, le prezintă raportul referitor la îndeplinirea sarcinilor de serviciu primite.
Managerii și executanții dintr-o organizație, atât ca persoane cât și ca grupuri, constituie împreună resursele umane ale organizației respective.
Liderul este seful, conducatorul unui grup, formal sau informal. Activitatea sa se manifesta in sfera relatiilor interpersonale. Daca managerul este conducator de oameni si structuri, liderul este prin excelenta conducator de oameni. In organizatiile militare de la baza ierarhiei ofiterii sunt primul rand lideri.
Leadershipul este procesul de influentare exercitat de un lider asupra unei persoane sau grup de persoane pentru a le determina sa se angajeze, sa actioneze in vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei din care fac parte. Presupune o conducere la nivel grupal. Este actul de conducere directa a oamenilor, de conducere "fata in fata".
Studiile arata ca factorii determinanti ai eficacitatii leadershipului sunt:
– calitatile native ale liderului: inteligenta, charisma, ambitia;
– pregatirea liderului (pregatirea generala, de specialitate, pregatirea manageriala). De aceasta pregatire depinde capacitatea decizionala, de comunicare, abilitatile sociale ale liderului, etc.
– situatia manageriala, data de caracteristicile organizatiei si de rolurile pe care le exercita liderul ca titular al unui post.
Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmareste rezultatele ce privesc atat competitiv organizatia, cat si factorul uman al acestuia (satisfactia in munca, fluctuatia fortei de munca, absenteismul etc.).
Conducerea este o functie a sistemelor sociale care asigura:
· stabilitatea sistemului;
· mentinerea regimului sau de functionare;
· indeplinirea unui program de actiune pentru realizarea unui scop.
Conducerea a existat de la inceputurile vietii organizate ale comunitatilor. Actiunile colective ale oamenilor trebuiau dirijate, coordonate pentru indeplinirea scopurilor. Ea apare in mod obiectiv odata cu diviziunea sociala a muncii, fiind favorizata de inegalitatea biologica si apoi inegalitatea de avere dintre oameni.
Primele inceputuri ale activitatii de conducere sunt strans legate de personalitatea si calitatile conducatorilor individuali. Acestia isi insuseau priceperea de a conduce in procesul exercitarii functiei si cu cat acumulau o experienta mai bogata, cu atat dovedeau si o iscusinta mai mare in conducere.
Coordonatele de baza a acestui mod de conducere au fost intuitia, experienta si bunul simt, iar conducerea propriu-zisa se desfasoara pe baze empirice.
Calitatile mentionate nu sunt de neglijat nici in prezent, dar pentru o conducere eficace sunt insuficiente. Pe masura dezvoltarii societatii, conducerea a inceput sa se bazeze tot mai mult pe stiinta.
Managementul ca stiinta apare in secolul al XX-lea cand dezvoltarea societatii a permis sistematizarea cunostintelor din diferite domenii si cristalizarea unei teorii cu privire la conducere. El se bazeaza pe utilizarea cunostintelor furnizate de diferite discipline stiintifice, pe cunoasterea legilor si principiilor care guverneaza dinamica fenomenelor din cadrul organizatiilor.
Stiinta managementului (managementul ca stiinta) consta in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi metode si tehnici de conducere care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate.
Asadar managementul ca stiinta (teorie) studiaza procesele si relatiile de management care au loc la nivelul organizatiilor. In lucrarile aparute inainte de 1990, pentru stiinta managementului se folosea expresia similara "stiinta conducerii". Aceasta expresie era deseori tratata impreuna cu cea de "conducere stiintifica", adica, ceea ce numim astazi, managementul stiintific.
Pe parcursul evolutiei sale, stiinta managementului s-a dezvoltat in stransa legatura cu managementul stiintific, care are un pronuntat caracter aplicativ si concret.
1.4 Arta managementului
Considerăm că managementul este și o artă care reflectă latura sa pragmatică. Există opinii potrivit cărora managementul este activitatea sau arta de a conduce o organizație întrucât implică o mare doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluții la problematicile deosebit de diverse pe care organizația le întâlnește în desfășurarea activităților ei. Din acest punct de vedere, considerăm că managementul implică o doză apreciabilă de artă.
Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a aplica cunoștințele științei managementului la realitățile diverselor situații în care se află organizația respectivă, rezultate din interacțiunea sa cu mediul ambiant și de a obține rezultatele stabilite, dorite în condiții de eficiență.
Relatiile de management sunt raporturile care se stabilesc intre membrii organizatiei, intre acestia si componentii altor organizatii in procesul indeplinirii functiilor managementului.
Ele pot fi relatii de colaborare sau relatii conflictuale. Relatiile de management sunt raporturi interumane formalizate.
In functie de natura acestor raporturi, de sfera competentei si de obiectivele urmarite, ele se pot clasifica in:
a) Relatii de autoritate, care pot fi:
· ierarhice;
· functionale;
· de stat major.
b) Relatii de cooperare;
c) Relatii de control.
Relatiile de autoritate sunt raporturile ce se stabilesc intre persoane in procesul de management, cand unele dispun de competenta decizionala asupra celorlalte.
· Relatia de autoritate ierarhica consta in aceea ca un conducator C si numai el decide asupra executantului E, cu privire la activitatea pe care E o desfasoara pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei.
· Relatia de autoritate functionala apare ca urmare a specializarii muncii si se manifesta atunci cand un specialist S hotaraste, indruma si controleaza, privind activitatea din domeniul sau de specialitate pe E. S are autoritate asupra lui E numai in ceea ce priveste metoda sau modalitatile pe care le va folosi intr-un domeniu de specialitate mai restrans. Conducatorul C ramane cu toata competenta decizionala asupra lui E. In practica aceste relatii intervin de regula intre sefii compartimentelor specializate in anumite domenii sau componentii acestora si componentii compartimentelor operationale.
Relatiile de cooperare desemneaza raportul dintre persoane situate pe acelasi nivel ierarhic, dar care fac parte din compartimente diferite. Asemenea relatii apar ca urmare a necesitatii desfasurarii unor activitati complexe care presupun participarea mai multor compartimente. Ele constau intr-o corelare a actiunilor, o informare reciproca in vederea realizarii unor obiective.
Relatiile de control constau in raportul stabilit intre organisme specializate de control si persoane cuprinse in compartimentele organizatiei. Relatia presupune obligatia celui controlat de a pune la dispozitia celui care controleaza toate informatiile solicitate, dar fara ca cel ce controleaza sa aiba competenta decizionala asupra celui controlat.
Procesul de management consta in ansamblu fazelor prin care se determina obiectivele organizatiei, resursele realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului, folosind un complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a sarcinilor.
Procesul de management este exercitat de catre manageri, care constituie sistemul conducator. Momentul esential al procesului de management il constituie decizia manageriala.
In cadrul procesului de management se delimiteaza functiile managementului (dupa H. Fayol): prevederea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul si evaluarea. La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stau informarea si comunicarea.
Motivația de a conduce constă în dorința puternică și persistentă de a progresa, de a împinge înainte organizația pe care o conduce. Unele elemente esențiale sunt: dorința de a își asuma responsabilitatea, dorința de a exercita puterea și autoritatea asupra celorlalți.
Organizația este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar și materiale, financiare, informaționale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activități cu finalitate.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul identificării răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanță care trebuie atins?
1.5 Istoric
Managementul stiintific cuprinde ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate in practica sociala.
Managementul stiintific nu reprezinta totul din ceea ce fac managerii, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaza pe cunoasterea si aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispozitie de catre stiinta managementului.
Cealalta parte a muncii managerilor o reprezinta conducerea empirica, bazata pe bun simt si experienta, care inainte de aparitia stiintei managementului alcatuia in exclusivitate continutul conducerii in toate domeniile.
Obiectul de studiu al managementului organizatiilor consta in studierea relatiilor de management care iau nastere in procesele de management ale respectivei organizatii, cu scopul aplicarii sistemelor, metodelor si tehnicilor adecvate cresterii eficientei activitatilor desfasurate.
Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care si-a orientat activitatea spre rationalizarea muncii si spre conducerea eficienta a intreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialistilor drept parintele managementului stiintific. El si-a bazat intreaga conceptie pe ideea ca munca oamenilor poate fi rationalizata. Conceptia „maximei prosperitati” pe care Taylor o ridica la rangul de principal obiectiv al managementului, este privita din punctul de vedere al intreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau intreprinzator inseamna dezvoltarea tuturor laturilor activitatii intreprinderii la „cel mai inalt grad de eficienta”, iar pentru salariati in „dezvoltarea fiecarei persoane la o stare de maxima productivitate”
Taylorismul apare ca o conceptie organizational-tehnicista, in care elementul uman este plasat pe un loc secundar.
In 1911 Taylor a publicat cartea “Principiile managementului stiintific” considerata o carte de capatai a managementului. Prin studii de natura timp-miscare Taylor a identificat si masurat toate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini incercand sa elimine miscarile care incetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizarii in acord sau pe bucata considerand ca omul este motivat in munca cel mai puternic de factorul material.
Taylor, apreciat in tara sa drept parintele conducerii stiintifice, introduce ideea de conducere eficienta (efficiency management).
La baza organizarii muncii si conducerii Taylor a pus urmatoarele idei: imaginea clara dinspre fiecare element (al organizatiei), crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale de munca; studierea stiintifica a fiecarui element, alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie, antrenarea si instruirea lor ulterioara, intarirea si dezvoltarea colaborarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea uniforma a muncii si a responsabilitatilor intre administratie si muncitori; separarea muncii de conceptie de cea de executie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregatire a productiei si de calcul, incredintarea acestor functii unor specialisi.
Toate aceste elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceasta sistemul managementului stiintific, sistem la baza caruia trebuie sa stea un set de principii si care se realizeaza prin folosirea unor metode, tehnici si masuri speciale.
Aceste principii, care sintetizeaza rezultatele activitatii lui Frederik Taylor sunt:
· stiinta in loc de deprinderi traditionale;
· armonie in loc de contradictii
· colaborare in loc de lucru individual;
· productivitate maxima in loc de una limitata;
· dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisibia
.
CAPITOLUL 2 TIPURI DE MANAGEMENT
2.1 Managementul administrativ
O contributie semnificativa in dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la nivelul de ansamblu al intreprinderii, largind astfel continutul si sfera conceptului de management Considerand intreprinderea un organism de sine statator, aflat in legatura cu alte organisme asemanatoare, Fayol considera ca a conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla.
Contributia lui Fayol consta in formularea unor principii ce privesc in primul rand structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia, dar si activitatea conducatorilor. Principiile formulate au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esenta continutului, chiar daca unele au suferit modificari in formele de aplicare:
1. principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in executia muncii este mai mare, cu atat va fi mai mare eficienta;
2. principiul autoritatii si responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine si trebuie insotita intotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care expliciteaza ca regulile si normele ce guverneaza viata organizatiei trebuie respectate;
4. principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata trebuie sa multumeasca atat angajatul cat si organizatia;
5. principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un singur sef; incalcarea acestui principiu genereaza „dualitatea” comenzii si conduce la disensiuni, neincredere,
confuzie etc.
6. principiul subordonarii interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil
intre cele doua, astfel incat sa se acorde subordonatilor suficienta autoritate pentru desfasurarea muncii lor;
8. principiul existentei unui singur conducator de nivel superior;
9. principiul ordinii -oamenii si ceilalti factori de productie trebuie sa se afle la locul potrivit si la
momentul potrivit;
10. principiul echitatii : echitatea este cea care trebuie sa guverneze relatiile dintre sef si subordonat;
11.principiul stabilitatii fortei de munca -; ca o conditie a eficientei ridicate;
12. principiul unitatii de sens a organizarii prin formarea spiritului de echipa;
13. principiul initiativei – managerii au rolul de a incuraja initiativa membrilor organizatiei;
14. principiul ierarhiei, potrivit caruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de varf si nivelele de jos ale organizatiei;
2.2 Managementul birocratic
Are la baza lucrarea lui Max Weber “Teoria organizatiilor economice si sociale” . Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmatoarele:
– se bazeaza pe un intreg set de reguli si reglementari care permit managementului de nivel superior sa coordoneze activitatea celor de nivel mediu si prin aceasta activitatea nemijlocita a muncitorilor;
– evaluarea obiectiva a activitatii lucratorilor pe baza performantelor si experientei si nu pe baze subiective, emotionale, person
– existenta diviziunii muncii foarte clar reglementata, fiecare individ indeplinindu-si sarcinile potrivit specializarii si experientei;
– structura ierarhica piramidala in care puterea si autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei;
– autoritatea diferitilor manageri decurge din legi, reglementari, care impun un anumit comportament din partea lor si a subordonatilor;
– continuitatea raporturilor dintre organizatie si membri ei pe durata activa a vietii acestora atata timp cat le corespunde calificarea;
– rationalizarea utilizarii resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.
Gradul de birocratizare a unei organizatii depinde de intensitatea aplicarii caracteristicilor de mai sus fiind prezenta la multe organizatii din zilele noastre.
Intre cele trei tipuri de scoli de management traditional sunt deosebiri si asemanari:
Daca Taylor pune accentul pe muncitori ca o anexa a masinii, Werber pune accentul pe reguli si reglementari, pe legi si respectarea instructiunilor, iar Fayol e convins ca managerii sunt actorii principali in organizatie.
Aspectele formale (oficiale) ale organizatiei sunt accentuate in egala masura de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhica, accentul pe performanta, neglijarea relatiilor informale sau sociale din cadrul organizatiei sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidentierea rolului puternic, autoritar al managerilor
2.3 Managementul comportamental (behaviorist)
Inceputurile schimbarii conceptiilor traditionale ale managementului organizatiei se leaga de cercetarile intreprinse de un grup de specialisti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo.
In 1920 s-a inceput un experiment care urmarea sa descopere efectele iluminatului asupra productivitatii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne apartinand de Western Electric. Primele rezultate au fost cel putin „curioase” intrucat grupul cercetat si grupul „martor” au obtinut cresterea productivitatii muncii pe masura cresterii intensitatii luminii. Insa, productivitatea muncii a continuat sa creasca si cand intensitatea luminii a scazut pana la nivelul la care nu se mai putea lucra.
Concluzia a fost ca nu mediul fizic al muncii, in speta iluminatul, este factorul determinant al cresterii productivitatii muncii.
O noua etapa de cercetare a fost efectuata intre anii 1927 – 1932, impreuna cu F. Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou doua grupuri de muncitoare ce lucrau in camere separate si in conditii diferite, a incercat sa gaseasca raspuns la intrebari de genul:
– sunt necesare pauzele de odihna?
– salariatii evita oboseala?
– este necesara scurtarea zilei de munca?
– care este atitudinea muncitorilor fata de munca si fata de companie?
– de ce scade productia dupa amiaza?
– care este efectul schimbarii echipamentelor?
Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut in ambele grupuri. Explicatia nu se putea baza pe recompensele materiale intrucat salariile in cele doua grupuri ramaneau neschimbate.
Concluzia a fost ca productivitatea muncii a crescut prin faptul ca membrii grupului au dezvoltat, printr-un „lant” emotional, o mandrie a grupului care la randul sau a influentat performantele in munca. Acest fenomen a capatat in literatura de specialitate denumirea de „efectul Howthorne”. Intervievand lucratoarele, Mayo a descoperit ca grupul informal de munca, mediul social al lucratorilor au influenta mai mare asupra performantelor decat comanda sefului, astfel incat, daca managerii ofera angajatilor un sens al demnitatii si aprecierii, grupul informal poate deveni o forta productiva pozitiva.
2.4 Managementul sistemic
Reprezentanti: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.
Acest curent managerial a aparut in timpul celui de-al doilea Razboi Mondial prin formarea unor echipe de specialisti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistica militara si de producere a materialelor de razboi. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axeaza pe folosirea modelelor si tehnicilor cantitative in rezolvarea problemelor.
Abordarea sistemica a managementului sustine necesitatea includerii in procesul decizional a tuturor elementelor organizatiei si a legaturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).
Modelele arata, in termeni simbolici, cum se coreleaza factorii ce cauzeaza si conditioneaza problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea si se poate rezolva mai departe problema in cauza, prin procesarea informatiilor si variabilelor care intervin.
Managementul sistemic abordeaza organizatia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic si informatic permite exprimarea concisa, comoda, cuantificata a elementelor sistemului organizatiei.
Modelele si tehnicile cantitative nu pot fi insa utilizate in analiza aspectelor umane si comportamentale ale organizatiei. Acestea nu pot fi transpuse in modele.
Managementul situational (de contingenta)
Inca din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut ca trebuie abandonate principiile traditionale ale managementului pentru a face loc abordarii situationale. El sustinea ca principiile clasice nu sunt decat niste “proverbe” si ca teoria ce fundamenteaza practica manageriala trebuie sa patrunda dincolo de principii superficiale si simpliste si sa studieze conditiile in care sunt aplicabile principii concurente.
Abia in 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz si Robert Kahn, care au scris impreuna „The Social Psychology of Organizations” -; Psihologia sociala a organizatiilor), au oferit o descriere convingatoare a avantajelor perspectivei situationale (sau a “sistemelor deschise”) in examinarea relatiilor dintre organizatie si mediul sau extern.
In momentul de fata teoreticienii sunt de acord ca mediul este una din variabilele situationale care influenteaza forma structurii organizatiei si managementul acesteia.
Peter Druker considera ca variabila fundamentala de care trebuie sa tina cont practica manageriala este relatia managerilor cu subalternii. Peter Druker jaloneaza cateva reguli de comportament menite sa armonizeze aceste relatii:
– atentie la critici si propuneri de rationalizare;
– respectarea propunerilor chiar si atunci cand sunt incorecte sau absurde;
– rabdare, calm si curtoazie in raporturile cu subordonatii;
– critica subalternilor se face fara asistenta, iar lauda si multumirile se aduc in public;
– recurgerea la autoritate si sanctiuni doar dupa epuizarea celorlalte metode de influenta;
– stimulati initiativa si creativitatea subordonatilor.
In ultimii ani se vorbeste despre o noua tendinta, aceea de a aborda “politic” organizatia. Aceasta abordare prezinta organizatia ca un ansamblu de coalitii compuse din grupuri si indivizi cu pretentii diferite.
O serie de autori sustin ca in istoricul stiintei manageriale pot si definite trei etape principale:
– perioada empirica dominata de intuitia si experienta conducatorului;
– perioada conducerii stiintifice cu Taylor si Fayol ca exponenti principali;
– perioada moderna a managementului care introduce o serie de noutati stiintifice:
cibernetica, TGS, cercetarea operationala, statistica industriala, etc., aplicandu-le in procesul decizional.
CAPITOLUL 3 MOTIVATIA PERSONALULUI
3.1 Consideratii generale
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, luand in considerare factorii care ii motiveaza.
Performantele oricarui angajat depind de trei elemente (cel putin): capacitatea sa profesionala, motivatia sa si imaginea pe care o are despre propriul rol in cadrul organizatiei.
Motivatia reprezinta un factor conditionant al performantelor fiecarui individ, resortul care il determina sa actioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia care il anima si ii determina comportamentul.
Motivarea constituie procesul prin care managerul isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens.
Majoritatea teoriilor motivationale incearca sa explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor. In acest context nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit.
O nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune (fizica, psihologica sau sociala) a individului, care il determina sa adopte un anumit comportament, sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii tensiunii pana la restabilirea echilibrului interior.
Din perspectiva managementului motivarea inseamna abilitatea conducatorilor de a crea un mediu in care lucratorii pot si vor sa genereze raspunsurile dorite de organizatie.
Satisfactia este starea de multumire incercata cand o dorinta este satisfacuta. Motivatia constituie suportul angajarii in cursa spre un rezultat, iar satisfactia este legata de rezultatul deja obtinut. Diferenta dintre cele doua explica de ce un individ poate avea o satisfactie inalta in munca si o redusa motivatie pentru ea sau invers.
Modelul general al motivatiei este redat in figura de mai jos:
Figura 3.1 Modelul general al motivatiei
3.2 Definitii ale motivatiei
Dicționarul explicativ al limbii române (DEX) definește motivația ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Motivația umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să îndeplinească unele activități.
Performanțele unei organizații reprezintă suma performanțelor individuale ale angajaților ei. Nivelul de performanță al unui angajat este în funcție de:
motivația acestuia;
capacitatea sa profesională;
imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizație.
De aici rezultă și importanța pe care motivarea personalului o are în obținerea de performanță la nivelul unei organizații.
Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află un ansamblu de mobiluri – nevoi, tendințe, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte precum și adoptarea anumitor atitudini.
Motivația pornește de la nevoi și determină o reacție în lanț, potrivit schemei următoare:
Figura 3.2 Lanțul nevoi-satisfacție
În cadrul unei organizații, prin motivare se înțelege procesul prin care, managerii orientează și focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine, în direcția utilizării cu maxim de eficiență economică a resurselor de care dispune organizația.
Gary Johns în “Comportament organizațional” (1998) definește motivația ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Primul aspect al motivației este forța comportamentului față de muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o manifestă angajații când muncesc.
Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un angajat. Dar, la fel de importanță este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică a motivației este direcția comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, își dirijează angajații efortul perseverent în direcția generării de eficacitate și eficiență pentru organizație?
Evident că răspunsul la această întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivație înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajații motivați vor acționa spre realizarea obiectivelor organizației.
Motivația – ansamblul stărilor de necesitate care îl determină pe un individ a și le satisface.
La baza motivației stă un echilibru constant, cu toate modificările mediului. Când acest echilibru este perturbat, atunci ființele reacționează în vederea restabilirii lui. Dezechilibrele se traduc prin nevoia de hrană, de apă, de căldură etc.
Dintre funcțiile motivației, cele mai importante sunt următoarele:
-funcția de activare internă, de atenționare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic;
-funcția de factor declanșator al acțiunilor efective;
-funcția de autoreglare a conduitei.
Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona.
3.3.Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale,acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus .Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele așteptate de organizație după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă.
Figura 3.2.1 Efortul
3.3 Rolul motivatiei
Motivatia este esentiala in activitatea psihica si in dezvoltarea personalitatii:
– este primul element cronologic al oricarei activitati, cauza ei interna;
– semnalizeaza deficituri fiziologice si psihologice (ex: foamea semnalizeaza scaderea procentului de zahar din sanga sub o anumita limita, in vreme ce trebuinta de afiliere este semnalizata de sentimentul de singuratate);
– selecteaza si declanseaza activitatile corespunzatoare propriei satisfaceri si le sustine energetic (trebuinta de afirmare a unui elev declanseaza activitati de invatare, participare la concursuri);
– contibuie, prin repetarea unor activitati si evitarea altora, la formarea si consolidarea unor insusiri ale personalitatii (interesul pentru muzica favorizeaza capacitatea de executie a unei lucrairi muzicale).
La randul ei, personalitatea matura functioneaza ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme orientarii ei generale sunt retinute, cele contrare sunt response
Componentele motivației
În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiștii au ajuns la concluzia că motivația are în componență două mari categorii de elemente. Acestea sunt:
a).- motivele
b).- factorii motivaționali.
a). Motivele sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele oamenilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului.
Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizație este necesar să cunoaștem sistemul de nevoi și de așteptări ale angajaților din acea organizație.
Pornind de la complexitatea deosebită a ființei umane se pot identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, diferă ca pondere și intensitate de manifestare de la o persoană la alta. Cu toate acestea însă, specialiștii grupează în mod frecvent nevoile în două clase. Acestea sunt reprezentate in figura de mai jos:
Figura 3.3 Diversitatea nevoilor
nevoi fizice (de bază – primare)
nevoi sociale (secundare)
Informații suplimentare despre cele două categorii de nevoi sunt prezentate la paragraful “teorii ale motivației muncii bazate pe nevoi”. Acestea sunt reprezentate in figura de mai jos.
Figura 3.3.1 Piramida nevoilor
Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele și le propun pentru anumite perioade: asigurarea unor condiții decente de locuit, a alimentației, obținerea prestigiului, a celebrității etc. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuși să-și asume anumite responsabilități, să realizeze anumite sarcini.
Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaților cu cele ale organizației în care ei își desfășoară activitatea, managerii au la dispoziție o serie de instrumente. Includem aici cele de natură materială, limitate ca volum și structură sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficienți apelează în mod frecvent la astfel de stimulente sun factori motivatori pentru motivarea propriilor angajaților.
Orice persoana este capabila sa ajunga in varful piramidei .Din pacate, de multe ori progresul este intrerupt de esecul in a indeplini nevoi de baza. Experientele de viata, printre care putem exemplifica divortul sau pierderea slujbei, pot cauza fluctuatii puternice intre treptele acestei ierarhii.
Desi toate nevoile primare sunt instinctive, nu sunt toate la fel de puternice; nevoile primare sunt comune tuturor fiintelor vii, sunt foarte puternice si sunt inscrise in codul genetic al tuturor speciilor pentru a asigura supravietuirea. In momentul in care individul isi satisface nevoile fiziologice, se poate concentra pe siguranta si securitate personala si pe siguranta si securitatea copiilor.
Nevoia de iubire si apartenenta includ nevoia de a socializa (prieteni), de familie, de apartenenta la un grup sau de implicare intr-o relatie de prietenie profunda.
Nevoia de stima cuprinde atat recunoasterea venita de la persoanele din jur, cat si increderea in propriile forte. In acest sens, persoana va fi preocupata de statutul social, dat de o serie de factori care variaza in functie de cultura sociala si personala: loc de munca, educatie, avere – cumulul tuturor celorlalte nevoi indeplinite
b).Factorii motivaționali sau stimulentele sunt elemente care determină o persoană să
îndeplinească anumite acțiuni sau să adopte anumite atitudini.
Conform studiilor realizate de-a lungul timpului, factori motivationali au o distributie procentuala asemanatoare cu cea din graficul de mai jos. Graficul de mai jos a fost preluat dintr-un studiu realizat si la Arad, la Facultatea de Economie, sub conducerea profesorului Sabau Mircea Remus(pe un esantion de 96 persoane).
Figura 3.3.2 Distributia procentuala a facotilor motivationali
În funcție de natura lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaționali sau stimulentele pot fi grupați astfel:
stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri etc. .
Prin aceste stimulante de natură materială se poate realiza o orientare instrumentală către muncă și performanță.
factori motivaționali intrinseci, unde se includ satisfacțiile oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă.
Figura 3.3.3 Motivatia intrinseca si extrinseca
factori motivaționali relaționali care includ satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Aceste stimulente fiind de natură afectivă pot crea o orientare relațională a individului față de muncă.
Rezultă astfel, că este necesar să se identifice nevoile individuale ale angajaților unei organizații pentru ca acestea să fie corelate cu categoriile de stimulente care pot să le ofere satisfacții. Dacă s-a reușit acest lucru înseamnă că s-a realizat o motivare corectă. Aceasta generează îndeplinirea atât a obiectivelor individuale ale angajaților cât și a obiectivelor organizației.
La polul opus motivației se află demotivația. Aceasta se caracterizează printr-o muncă de calitate inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Răspunsul angajaților la demotivație poate fi pozitiv sau negativ.
În cazul unui răspuns pozitiv angajatul poate dezvolta un comportament activ-constructiv de găsire a cauzei blocajului și de eliminare a ei sau un comportament activ – de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul, imediat urmărit.
În cazul unui răspuns negativ angajatul poate dezvolta un comportament materializat în frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifestă frustrarea sunt:
Agresiunea care constă în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane.
Regresia care constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
Fixația este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare și prin care se repetă inutile sau cu rezultate negative.
3.4 Formele motivației
Pentru a evidenția, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivație acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
motivația pozitivă și negativă;
motivația intrinsecă și extrinsecă;
-motivația cognitivă și afectivă.
Prin prima grupare a formelor de motivație în motivație pozitivă și motivație negativă se pune în valoare efectele laudei și recompenselor în opoziție cu amenințările și pedeapsa. Motivația pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacții personale în strictă legătură cu rezultatele obținute sau comportamentul promovat. Datorită structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la altul, satisfacția este percepută diferit de către diferiți angajați. Aceasta reprezintă o provocarea pentru manageri, care trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat, tipul de satisfacții la care este acesta sensibil. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea pozitivă a angajaților următoarele: câștigurile bănești sau de altă natură, diverse facilități de ordin material, lauda, evidențierea meritelor, a realizărilor prin avansări în funcție, acordarea de medalii, titluri, acordarea încrederii etc.
Motivarea pozitiva are în vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale prin participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite majoritatii salariatilor, iar motivatiile analizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatilor , a moralului si statutului lor corespunzator asteptarilor acestora.
Aceasta definire a motivarii evidentiaza cele doua caracteristici definitorii:
– utilizarea preponderenta a motivatiilor generatoare de satisfactii sporite la salariati (mariri de salarii, prime, cote parti din profit, multumiri, etc.);
– performantele previzionate sunt realizabile de catre majoritatea salariatilor.
Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la deszvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizatoric propice muncii si performantelor ridicate.
Motivația negativă reprezintă un tip primitiv de motivație bazat pe amenințare, pedeapsă, dojană. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a angajaților următoarele: amenințarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amendă, imputație) sau de altă natură (retrogradarea, destituirea), mustrarea scrisă, critica, blamul etc.
Specialiștii în comportament organizațional prezintă în literatura de specialitatea distincția dintre motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă.
Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilorîn procesul muncii sau a amentintarii cu reducere lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat , nu sunt realizate, iar motivatiile folosite genereaza frecvent scaderi de venituri, moral, prezenta si statut al salariatilor în raport cu asteptarile lor.
Aceasta definire a motivarii are la baza doua trasaturi :
– folosirea predominanta a motivatiilor generatoare de diminuari ale satisfactiilor;
– sarcinile si performantele de realizat la nivel de salariati sunt suficient de explicit precizate sau inaccesibile unei pari apreciabile a acestuia.
Motivarea intrinsecă este generată de relația directă dintre angajat și sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicată. Motivarea intrinsecă este reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire, competență pe care le simte un angajat în urma realizării sarcinilor de muncă. Se mai numește și motivație directă iar caracteristica acestei forme de motivație constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei. De exemplu: o persoană desfășoară o anumită activitate pentru că îi face plăcere, lucrează la un anumit proiect pentru că tema proiectului îi trezește interes, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citește sau învață din nevoia de a ști etc.
Motivarea extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De obicei este aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentată de salariu, de sporuri de natură diferită pe care le poate primi un angajat. Se mai numește și motivare indirectă. Următoarele exemple pot fi considerate ca aparținând motivării extrinseci: atunci când un student lucrează la un proiect pentru a obține o notă mare, o persoană merge la teatru pentru a crea imaginea unei persoane cultivate, când cineva va practica un sport pentru a slăbi etc.
Motivația cognitivă și motivația afectivă sunt forme ale motivației legate de unele nevoi imediate ale oamenilor.
Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște. Ea se manifestă sub forma curiozității față de nou ca și prin toleranța față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. În organizații motivația afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini sau responsabilități din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.
Motivarea economica si moral-spirituala
Motivarea economica reprezinta motivarea realizata prin mijloacele clasice, ce vizeaza satisfacerea aspratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputarile financiare în caz de erori sau lipsa de gestiune.
Motivarea economica are un rol decisiv în toate firmele si din toate tarile, deoarece de aspiratii si asteptari ale salariatului obisnuit dintr-o organizatie vizeaza în cea mai mare parte satisfacerea necesitatilor sale economice privind asigurarea de hrana, locuinta, adapost.
Motivarea moral-spirituala are în vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura moral – spirituala , ce vizeaza în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile sî comportamentele salariatilor.În realizarea motivarii moral – spirituale, se folosesc motivatiile de natura: acordarea de catre manageri a încredrii în salariati, exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrari.
Motivarea moral-spirituala s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariati din firma, cu un plus de efect pentru manageri si specialisti.
3.5 Teorii reprezentative ale motivației
În literatura de specialitate teoriile motivației muncii sunt grupate în două mari categorii.
Este vorba de:
teorii ale motivației muncii bazate pe nevoi;
– teorii procesuale ale motivației muncii.
Din categoria teoriilor motivației muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt:
“piramida nevoilor” a lui Maslow;
teoria ERG a lui Alderfer;
teoria necesităților a lui McClelland.
In figura de mai jos se regaseste o schita care reprezinta unele din cele mai importante teorii:
Figura 3.5 Cele mai importante teorii motivationale
Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind de la cunoașterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o ființă extrem de complexă, nevoile sale sunt și ele foarte diferite ca mod de ordonare și intensitate.
O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este cea mai urgentă. Cea mai cunoscută grupare a nevoilor umane este cea în care acestea se împart în două mari grupe:
a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieții biologice, asigurând supraviețuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabilă de manifestare de la o persoană la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care țin de aspirațiile psihice și intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simțul responsabilității. Cercetările specialiștilor au concluzionat ca aceste nevoi :
sunt foarte variabile ca tip și intensitate de la un om la altul;
se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane;
sunt stimulate de munca în grup într-o măsură mai mare decât munca individuală;
nu sunt întotdeauna conștientizate;
sunt influențate de experiență și mediul de muncă; – influențează comportamentul și performanțele umane.
În cele ce urmează vor descrie cele trei teorii reprezentative ale motivației muncii bazate pe nevoi.
“Piramida nevoilor” a lui Maslow
Abraham Maslow
sursa http://www.sofia.edu/about/history/transpersonal-pioneers-abraham-maslow/
S-a născut în Brooklyn, New York, ca primul copil al unei familii de evrei emigranți din Rusia. La insistențele părinților, Abraham a studiat trei semestre dreptul la City College of New York, după care s-a transferat la Cornell University, ca mai apoi să revină la CCNY. După ce s-a căsătorit cu verișoara sa primară Bertha Goodman, s-a mutat în Wisconsin pentru a studia la University of Wisconsin de unde, în cele din urmă, și-a căpătat doctoratul (1934) în psihologie. In Wisconsin, Maslow a studiat alături de Harry Harlow, și mai apoi a revenit la New York pentru a lucra cu E. L. Thorndike la Columbia University.
Profesorul Maslow a început să predea ca titular la Brooklyn College. In aceasta perioadă a întâlnit mulți psihologi europeni, printre care Alfred Adler și Erich Fromm. In 1951, Maslow a devenit șeful catedrei de psihologie la Brandeis University, de unde și-a început activitatea de cercetare teoretică. Acolo l-a întalnit pe Kurt Goldstein, care i-a sugerat ideea de auto-actualizare.
S-a retras în California (1970), unde la vârsta de 62 ani, a murit în urma unei afecțiuni a inimii.
Principala lui contribuție în psihologie a fost în problema ierarhizării nevoilor umane. Având o abordare umanistă, Maslow observă că ființele umane nu sunt împinse sau atrase numai de forțe mecanice, ci mai degrabă de stimuli, obiceiuri sau impulsuri instinctive necunoscute. Astfel, el susține că ființele umane sunt motivate de anumite nevoi nesatisfăcute, ṣi că nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei trebuie satisfăcute înainte de a se putea ajunge la cele superioare.
Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscută sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre vârf Maslow a stabilit următoarele categorii de nevoi, evidentiate si in figura de mai jos:
3.5.1 Piramida lui Maslow
Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte.
Acestea sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin stimulente materiale bănești.
Nevoi de siguranță, unde includem nevoia de securitate (asigurare a capacității fizice și psihice a angajaților), nevoia de stabilitate (asigurare și siguranță a locului de muncă), lipsa de amenințări și teamă (eliberare de anxietate). Aceste nevoi sunt satisfăcute de condiții de muncă sigure, de reglementări corecte și realiste la locul de muncă, de existența unui mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de către organizație a plăților asigurărilor de sănătate și a contribuțiilor la fondurile de pensii.
Când nevoile biologice sunt satisfăcute, oamenii încep să se preocupe de siguranța lor fizică și psihică. Orice pericol care amenință integritatea fizi și psihică a unei persoane trebuie eliminat. În cadrul companiilor se stabilesc reguli referitoare la securitatea muncii (accidentare, boli etc.), securitatea locului de muncă (persoanei trebuie să i se asigure anumite drepturi, el trebuie să aibă o siguranță că nu-și va pierde locul de muncă, așa, din senin.), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire etc.
Nevoi de apartenență, care include nevoia de afecțiune, de dragoste, companie și prietenie. Organizația poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de către manageri a unei supravegheri amicale dispusă la ajutor, prin asigurarea posibilităților de lucru în echipă, de dezvoltare de noi relații sociale, de colaborare cu alți angajați ai organizației.
Când omul este satisfăcut din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, el va deveni interesat să își satisfacă nevoile de contact cu societatea. Noi avem nevoie să intrăm în contact cu alte persoane. Este dificil pentru o persoană să trăiască singură, izolată de societate. Omul se simte mai sigur și are nevoie să facă parte dintr-un grup oarecare, să aibă prieteni, să aibă contact cu lumea externă.
Există, desigur și excepții. Cineva ar putea spune că sunt multe persoane care aleg calea pustniciei și rup contactul cu societatea. Da, este adevărat, în orice cultură, religie găsim acest timp de oameni, dar nu trebuie să uităm că ei sunt o excepție. De la natură, omul, atât din punct de vedere fizic, cât și spiritual este „predestinat” unei vieți de grup.
În cadrul companiilor, noi ne integrăm într-un anumit grup. Ne mândrim sau nu, dar noi știm că facem parte din acest grup. Interacționăm cu colegii, cunoscuți sau necunoscuți, utilizăm același limbaj, simțim acest grup ca o altă „familie” a noastră. Vom să devenim parte componentă a acestui grup, până în momentul când nevoile noastre de apartenență nu vor fi satisfăcute.
Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societății. Tot în această grupă includem și necesitatea exprimată de angajați de a fi promovați, de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior. Organizația poate satisface astfel de nevoi prin repartizarea de sarcini ce conduc la sentimente de realizare, prin promovări, premii, prin recunoaștere profesională.
Orice persoană simte nevoia de a fi respectat, de a se simți valoros. În companiile moderne, trebuie create astfel de condiții ca angajații să nu se simtă subestimați. Îndeplinind acet tip de nevoi, vom crea o atmosferă plăcută și productivă în cadrul companiei noastre. De multe ori angajații nu pleacă dintr-o companie din cauza salariului mic, ci din cauza că nu se simt respectați în cadrul acestei companii și invers, mulți angajați, care nu sunt satisfăcuți întru totul de remunerarea financiară, nu-și schimbă serviciul, pentru că se simt minunat, sunt tratați respectuos în grupul respectiv.
Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorința de a dezvolta potențialul real al unei persoane până la posibilitățile lui maxime. În concepția lui Maslow oamenii care se autoîmplinesc au percepții clare asupra realității, sunt independenți, creativi și apreciativi cu lumea din jur. Organizația poate contribui la satisfacerea nevoilor de autoîmplinire prin atribuirea de posturi de muncă care să le solicite creativitatea și să contribuie la progresul lor personal.
Atunci când toate nevoile au fost satisfăcute, omul tinde să-și dezvolte propriul potențial. Având la îndemână toate instrumentele, ei înțeleg că acum își pot atinge/ realiza cele mai înalte aspirații/ obiective. Omul tinde spre perfecțiune, spre IDEAL. Maslow a ajuns la concluzia, că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, rămân uimiți/ speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei, chiar se feresc să-și dezvolte potențialul, anume din cauza fricii.
Categoriile1 și 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce categoriile 3,4,5 formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare.
Cele superioare acționează, în concepția lui Maslow, doar când nevoile primare sunt satisfăcute ce o manieră convenabilă. Managerii trebuie să ofere garanția că necesitățile primare vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată. Momentul de atingere a unui grad înalt de satisfacere și a unei perioade de o durată convenabilă este greu de stabilit. El este, în final, diferit chiar de la un individ la altul.
Momentul în care un manager apreciază ca anumite nevoi au fost satisfăcute este foarte important, deoarece după acest moment el trebuie să aplice modalități de satisfacere a unor nevoi superioare.
În esență, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un factor de motivație. Maslow consideră că singura excepție o constituie nevoile de autorealizare. El afirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare și devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.
Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow (nu au satisfăcute pe deplin nevoile primare) sunt sensibili la motivarea extrinsecă (salarii, programe de asigurări și pensii, etc.). Pe măsură ce persoanele urcă treptele piramidei, aceștia devin sensibili la motivarea intrinsecă. Pentru aceștia managerii trebuie să stabilească sarcini de muncă care să îi automotiveze.
Teoria ERG a lui Alderfer
Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul piramidal al nevoilor in trei categorii fundamentale: de existenta, de interactiune si de crestere, dand continut teoriei cunoscute sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth).
Nevoile existentei sunt cele fiziologice si materiale (de genul: salariu, beneficii, conditii fizice de munca).
Nevoile de interactiune includ relatiile interpersonale in munca, determinate de impartasirea acelorasi sentimente ce conditioneaza satisfactia in munca.
Pentru satisfacerea nevoilor de crestere si dezvoltare individul se angajeaza in actiuni ce necesita invatarea si dezvoltarea unor capacitati noi.
Teoria ERG se bazeaza pe conceptia lui Layton Alderfer care considera ca exista trei tipuri de nevoi individuale : nevoi existentiale( existente) similare cu ele de fiziologie si de securitate la Maslow, nevoi relationale ( relatdness) care au la baza comuniarea cu ceilalti , fiind similare nevoilor de apartenenta si celor de stima din piramida lui Maslow si nevoi de implinire( growth) centralizate pe autorealizare, dezvoltarea unor abilitati si deprinderi ale individului similare nevoilor de autoimplinire la Maslow.
Denumirea teoriei ERG vine de la inițialele din limba engleză a cuvintelor:
existență (Existence), relații (Relatedness) și dezvoltare (Growth).
Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de Alderfer în trei. Acestea sunt: necesitatile de existent, rationale ,dezvoltare
Necesitățile de existență includ nevoia de hrană, adăpost, plată și condiții sigure de lucru. Sunt nevoi satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele cuprind primele două categorii de nevoi din piramida lui Maslow.
Necesitățile relaționale sunt satisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți angajați. Acestea corespund categoriilor 3 și 4 din piramida lui Maslow.
Necesitățile de dezvoltare sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă. Acestea corespund ultimei categorii, cea a nevoilor de automulțumire din piramida lui Maslow.
În concluzie, teoria ERG susține următoarele:
cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior;
cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.
toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaționale în același timp. Astfel, șansa de a satisface necesități de dezvoltare printr-o muncă ce stimulează și provoacă poate fi motivațională chiar dacă nevoile existențiale nu sunt pe deplin satisfăcute.
Motivatorii extrinseci satisfac în special necesitățile existențiale și relaționale în timp ce motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este și faptul că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenți pentru motivatorii intrinseci și invers.
Teoria lui Alderfer explica satisfacerea concomitenta a mai multor nevoi chiar daca acestea sunt de acelasi nivel cat si faptul ca neimplinirea unei nevoi de rang superior poate antrena individul sa-si satisfaca o nevoie inferioara.
Ceea ce este foarte important de retinut sunt ideile teoriei lui Alderfer ce o imbogateste pe cea a lui Maslow si anume ca satisfacerea concomitenta a doua sau mai multe nevoi poate fi urmata in acelasi timp de un individ, asa cum am spus mai sus si ca daca satisfacerea unei trebuinte de nivel superior este impiedicata , creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior.
Un alt aspect important de retinut este acela ce subliniaza un alt contrast dintre ele doua teorii: teoria lui Maslow sustine satisfacerea progresiva a nevoilor de la ele de pe nivel inferior, minime, la cele de nivel superior , complexe, iar Elderfer apreciaza ca acest proces nu are un comportament neaparat progresiv.
Tot Alderfer accentueaza un aspect mai putin abordat: regresia in satisfacerea trebuintelor.
In munca frustrarea apare mai ales sub forma regresiei, explicatia fiind data de faptul ca daca o persoana este frustrata de nereusita in satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare , cele de relationare sau de existenta sunt iar de interes, devenind elemente majore de motivare pentru acea persoana, deci frustrarea duce in acest fel la regresie prin satisfacerea de nevoi inferioare.
3.5.3 Teoria necesităților a lui McClelland.
Conform teoriei necesităților a lui McClelland, nevoile reflectă caracteristici personale relativ stabile pe care o persoană le dobândește prin experiența de viață într-un anumit mediu social.
Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost:
nevoile de realizare ; – nevoile de afiliere ; – nevoile de putere.
Nevoile de realizare. Angajații care au o mai mare nevoie de realizare au o dorință puternică de a executa bine sarcini provocatoare. Aceștia se pot caracteriza prin următoarele:
preferă situațiile care le permit asumarea de responsabilități pentru rezultatele obținute;
își stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri medii;
sunt interesați de obținerea continuă de date și informații cu privire la rezultatele obținute.
Angajații cu mari nevoi de realizare sunt interesați de depășirea propriilor recorduri, precum și ale celorlalți angajați, sunt inovatori și se implică în obiective pe termen lung. Toate aceste acțiuni le oferă motivație intrinsecă.
Nevoile de afiliere. Angajații care au o mai mare nevoie de afiliere își doresc să stabilească și să mențină relații personale amicale cu ceilalți angajați. Aceștia au abilități în comunicare și evită cu constanță conflictele și competiția. Nevoia de afiliere este de fapt nevoia de apartenență din piramida lui Maslow și necesitatea relațională din teoria ERG.
Nevoile de putere. Angajații care au o mai mare nevoie de putere își doresc să-i poată influența cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceștia sunt foarte preocupați de prestigiul personal, iar când se află în grupuri mici de persoane se comportă astfel încât să fie în centrul atenției. Nevoile de putere par să corespundă nevoilor de autostimă stabilite de Maslow.
McClelland consideră că angajații vor fi motivați dacă posturile pe care le ocupă se potrivesc nevoilor lor. Tot el afirmă că nu există o corespondență perfectă între structura de nevoi a unei persoane și comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintre determinanții comportamentului, care mai este influențat și de valori personale, obiceiuri, abilități la fel ca și de particularitățile mediului ambiant.
Toate cele trei teorii prezentate mai sus se încadrează în grupa teoriilor motivației bazate pe nevoi. Aceste teorii pun accent pe ceea ce motivează angajații.
3.5.4.Teoria despre motivatie a lui Herzberg
Frederick Herzberg a realizat o teorie a motivãrii bazatã pe un studiu al satisfacerii nevoilor și al efectelor motivaționale ale acestor satisfacții pe un eșantion de 200 de ingineri. Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrând concluziile acestui studiu, a fost teoria bifactorialã a motivãrii
Herzberg a interogat subiecții studiului sãu asupra momentelor în care s-au simțit deosebit de bine, ori deosebit de prost în legãturã cu posturile pe care le dețineau.
Fiecare subiect a fost solicitat sã descrie condițiile care au stat la baza acestor sentimente.În mod semnificativ, subiecții au identificat diferite condiții de muncã pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, dacã recunoașterea muncii depuse de cãtre angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoașteri a fost rareori indicatã ca o cauzã a sentimentelor negative.
Figura 3.5.3. Factori motivatori si igienici
Bazându-se pe aceastã cercetare, Herzberg a ajuns la urmãtoarele douã concluzii:
1. Dacã angajații sunt nemulțumiți de lipsa anumitor condiții de muncã, existența acestora nu conduce, în mod automat, la o motivare puternicã. El a numit aceste condiții ,,factori de mentenanțã", întrucât ei sunt necesari pentru a menține un nivel minim de satisfacere a nevoii. El a observat, de asemenea, cã acești factori au fost percepuți de manageri ca factori ce îi pot motiva pe subordonați, dar cã, în fapt, ei sunt mult mai eficienți, atunci când nu existã. Astfel, au fost identificați zece factori de mentenanțã:
a) politica și administrarea companiei;
b) superviziunea tehnicã;
c) relațiile interpersonale cu supervizorul;
d) relațiile interpersonale cu superiorii;
e) relațiile interpersonale cu subordonații;
f) salariul;
g) securitatea postului;
h) viața personalã;
i) condițiile de muncã;
j) statutul în societate.
2. Alți factori care au fost numiți ,,motivanți" conduc, atunci când sunt prezenți, la nivele înalte de motivare și satisfacție profesionalã. Totuși, absența acestor factori nu conduce, în mod automat, la o insatisfacție deosebitã. Herzberg a identificat șase astfel de factori motivaționali:
a) realizãrile;
b) recunoașterea muncii;
c) promovãrile;
d) munca în sine;
e) posibilitatea creșterii (împlinirii) personale;
f) responsabilitatea.
Dupã cercetarea lui Herzberg, managerii plaseazã satisfacția, respectiv insatisfacția, în muncã la poli opuși.
Teoria motivãrii a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebãri s-au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informații). Acest lucru a fost pus în evidențã de alți cercetãtori care au folosit alte metode, neajungând la concluziile sale [
Existã, de asemenea, opinia cã cele douã seturi de factori identificați de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivați de salarii, în timp ce alți indivizi nu sunt, absolut deloc, motivați de factorii de promovare. De fapt, existã oameni care se strãduiesc sã evite avansãrile. Existã, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate susțin cã relațiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.
O altã criticã, care s-a adus acestei teorii a motivãrii, se bazeazã pe eșantionul folosit.
În ciuda acestor critici, teoria motivãrii a lui Herzberg a stimulat discuții importante și cercetarea ulterioarã a fenomenului motivãrii.
Herzberg susține că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacție în muncă nu facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepția unui continuum dual al satisfacției în care opusul “satisfacției” este “lipsa satisfacției” iar opusul “insatisfacției” este “lipsa insatisfacției”
Figura 3.5.4 Teoria Herzberg
Teoria X și Teoria Y
Conceptele cu privire la Teoria X și Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, în cartea sa, „Partea umană a întreprinderii”, publicată în 1960. Există, in realitate, un set de presupuneri care subliniază atitudinile și convingerile managementului privind comportamentul
lucrătorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivația generală a lucrătorilor, consecvent cu managementul științific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaților W le displace munca și vor acționa eficient numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
– oamenilor le displace munca și încearcă să o evite,
– deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze și, frecvent, să-i amenințe, pentru a obține obiectivele organizației.
Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul în care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar execută ordinele. Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaților, consecvent cu ideea mecanismului relațiilor umane. Teoria Y presupune că angajații acceptă munca și responsabilitatea spre obținerea obiectivelor organizației, dacă se face astfel încât să se obțină, de asemenea, o recompensă pentru asta:
-oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importantă a vieții lor,
-oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajați,
-oamenii devin angajați, pentru realizarea unor obiective, când acestora le este foarte clar că atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,
-oamenii, adesea, caută și doresc să accepte responsabilități,
-angajații au potențialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizației,
-organizațiile, în general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă și rațională a resurselor lor umane.
Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X și mult mai constructivă decât aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulți manageri se comportă în acord cu Teoria X, dar el menționează că Teoria Y este mult mai apropiată și eficientă pentru un ghid al acțiunilor manageriale. Mecanismul relațiilor umane, împreună cu Teoria X, respectiv cu Teoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului și importanța factorilor sociali la locurilor de muncă. Totuși, motivația umană este un proces complex și dinamic, pentru care nu există un răspuns unic cu privire la importanța pe care o are influența banilor, sau factorii umani asupra capacității angajaților. Mai curând, putem spune că, o varietate de factori trebuie să fie luați în seamă, în oricare încercare de a crește motivația lucrătorilor. În continuare, vom părăsi mediul cercetărilor din sfera productivității muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.
3.5.6.Teoriile procesuale ale motivației
Teoriile procesuale ale motivației muncii se concentrează pe cum apare motivația. Reprezentative pentru această grupă de teorii sunt teoria așteptărilor și teoria echității.
TEORIA ASTEPTARILOR
Conform teoriei așteptărilor motivația este determinată de rezultatele pe care angajații le așteaptă să apară în urma muncii depuse. Teoria așteptărilor focalizează analiza motivației în muncă asupra urmatoarelor trei variabile:
-expectanța (așteptările)
-instrumentalitatea
-valența
Așteptările implică evaluarea probabilității de obținere a unor rezultate în anumite condiții de efort si implicare.
Instrumentalitatea reprezintă de asemenea o probabilitate subiectivă, acordată de persoana în cauză, care presupune evaluarea raportului dintre rezultate si recompensele promise, aferente obținerii rezultatelor dorite.
Valența este valoarea atribuită de individ satisfacțiilor intrinseci sau extrinseci obținute de pe urma efortului depus.
Înainte de a face o anumită muncă, omul evaluează ce rezultate ar putea obține dacă depune un anumit efort, ce recompensă ar trebui să obțină pentru aceste rezultate, care este valoarea pe care o au pentru el recompensele pe care le va primi dacă obține rezultatele cerute de organizație. Motivația individului respectiv este dependentă de valorile acordate de individ celor trei variabile.
Motivația angajaților poate fi menținută la un nivel ridicat în măsura în care recompensele intrinseci și extrinseci generează satisfacție, iar eforturile depuse sunt recompensate la nivelul asteptat. Oamenii sunt motivați dacă recompensele pe care le obtin generează satisfacție, au valoare și înseamnă ceva pentru ei. Motivație se reduce de fiecare dată când recompensele nu îndeplinesc satisfăcător una dintre cele trei condiții de mai sus.
Teoria așteptărilor a lui Vroom
Teoria așteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).
Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (așteptarea (relația efort-performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivației. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate și să dispună de indiciile potrivit cărora performanța sa în activitate va fi răsplătită.
Figura.3.5.6 Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)
Legătura dintre efort și performanță: expectanța/așteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță (rezultate de ordinul I: productivitate, inovații, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanțele (ele pot varia între 0 și 1), unde 0 înseamnă expectanțe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obține performanțe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacități și/sau bine pregătită profesional, va avea expectanțe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.
Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar aceasta este influențată de: abilitățile angajatului (date de: experiență, cunoștințe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informații relevante, materiale, timp) și claritatea obiectivelor
Figura.3.5.6.1 Factorii care influențează așteptarea
Legătura dintre performanță și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepția angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie atașate performanței obținute, legătura dintre rezultatele de ordin I și II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Șansele de obținere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o șansă de a obținere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obține recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care și-a îndeplinit sarcinile
Valența este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare, ci numai în relație cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuție, condiții de muncă bune, etc.), intangibile (recunoașterea performanțelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanță. În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele și nivelurile de performanță sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II
Valența unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 – persoana este intens motivată în obținerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 – indiferență în raport cu un rezultat.
Valența acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicați (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcției, pe când o persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea activității sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei aplicate de alții) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valența unor rezultate intrinseci și extrinseci
Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensității motivației (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):
unde:
E este efortul
A este așteptarea/expectanța că efortul depus va duce la performanță
Iij este instrumentalitatea unei performanțe i pentru obținerea unui rezultat de ordinul II j
Vj este valența rezultatului de ordinul II
n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absența motivației.Teoria
subliniază legăturile dintre efort, performanță și rezultate. Dacă legăturile sunt clare și puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare și slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.
Implicațiile practice în mediul organizațional constau în faptul că o motivație intensă (tabel 2.) este determinată de prezența simultană a celor trei componente (așteptare, instrumentalitate, valență).
Tabel 2. Influența componentelor teoriei așteptărilor asupra motivației (Arnold, Feldman, 1986).
Mai concret, așteptările angajaților vor fi întărite prin dezvoltarea abilităților și a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă și de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese legătura între performanță și rezultate, și nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat.
B. Teoria echității se întemeiază pe ideea conform căreia asigurarea egalității de tratament a angajaților în raport cu drepturile și obligațiile lor specifice costituie un factor motivațional important. Omul ca angajat consideră că exista echitate (dreptate) la locul de muncă dacă sunt îndeplinite concomitant cele două condiții:
-raportul dintre eforturile depuse și recompensele primite este echivalent : pe masura eforturilor se obține recompensa.
-Raportul eforturi-recompense este echitabil distribuit : eu ca individ mă compar cu ceilalți din același compartiment de muncă sau din aceeași organizație.
Ca atare, teoria echității susține că angajații compară eforturile depuse la locul de muncă și recompensele pe care le obțin cu eforturile și recompensele unor alți angajați. Atunci când cei ce au făcut comparația identifică un raport corect între aceste mărimi, se poate afirma că aceștia sunt satisfăcuți. Când lucrurile nu stau așa, când ei percep că la eforturi egale depuse, recompensele sunt diferite, va apărea cu siguranță un sentiment de insatisfacție. Desigur, acest lucru se întâmplă atunci când se presupune că alți angajați obțin recompense mai mari, la același volum de efort depus. Ca atare, se produce demotivarea concretizată în: reducerea productivității, conflicte, indisciplină, demisie. Teoria echității este o teorie motivațională deoarece angajații sunt motivați să mențină o relație de schimb echitabilă.
In practică aplicarea acestor teorii se regăsește în conceperea unor sisteme de salarizare motivantă, precum și în folosirea unor metode nesalariale de motivare. Privind sistemul de salarizare acesta ar trebui să răspundă concomitent la 3 condiții: -să ofere un salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv
-să fie echitabil
-să recompenseze preferențial performanțele care depășesc media (prime, premii, salarii de merit). In ce privește metodele nesalariale de motivare menționăm:
-acordarea de recompense simbolice
-oferirea de posibilități de formare si de promovare
-oferirea de condiții de muncă adecvate
-asigurarea unui climat de muncă pozitiv
-îmbogățirea conținutului posturilor (creșterea varietății activităților și a nivelului de responsabilitate din posturile respective ).
Teoria echității pornește de la premiza că oamenii sunt motivați, pentru început, să obțină și, apoi, să mențină un anume sens al echității. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporțional cu contribuția fiecărui salariat la rezultatele organizației (sau, mai pe scurt, „plată egală, la muncă egală”, în cadrul aceleiași organizații). Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceiași recompensă, dar recompensa trebuie să fie în concordanță cu contribuția individuală.
Conform acestei teorii, tindem să implementăm ideea echității în felul următor. La început dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal și „intrările" individuale, care se referă la lucrurile cu care contribuim la organizație, cum ar fi timpul pe care-l afectăm companiei, efortul fizic și/sau intelectual, priceperea, educația, experiența și așa mai departe. Rezultatul personal se referă la lucrurile pe care le primim de la organizație, „ieșirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii, recunoaștere profesională, ori alte recompense. Apoi, comparăm acest raport cu ceea ce percepem a fi același raport în cazul altor persoane – care poate fi un prieten care lucrează la altă instituție, sau chiar o medie a tuturor angajaților organizației.
Aceste persoane se cheamă „persoane de comparat". Să remarcăm faptul că percepția noastră asupra raportului obținut de către „persoanele de comparat" poate fi absolut corectă, sau absolut greșită. Să presupunem că percepția noastră este corectă și atunci există variantele:
– dacă cele două raporturi sunt apropiate ca valoare, considerăm că organizația ne-a tratat echitabil; în acest caz vom fi motivați să păstrăm lucrurile așa cum sunt,
– dacă raportul nostru este mai mic decât cel cu care s-a comparat, ne considerăm nerecompensați și suntem motivați să schimbăm starea lucrurilor:
– putem descrește propriile „intrări", lucrând mai puțin "tare",
– să încercăm să ridicăm și mai mult realizările noastre totale, prin cererea unui salariu mai mare,
– să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat", față de care să avem mai multe „intrări",
– sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a „ieșirilor" proprii și, atunci valoarea raportului nostru va crește,
– să părăsim locul de muncă,
– să facem noi comparații, folosind diferite „persoane de comparat”.
Teoria echității, așa după cum am putut observa, este o teorie comparativă și este relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane. Deoarece plata este o măsură cât se poate de reală a valorii unei persoane dintr-o organizație compararea salariilor este firească într-o instituție. Managerii pot evita apariția de probleme cauzate de inechitate, asigurându-se că recompensele, de diferite forme, sunt dirstribuite pe baza performanțelor și că toată lumea înțelege că acesta este singurul criteriu de recompensare.
Teoria echității a lui Adams
Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate – o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.
Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora .Pe baza a ceea ce ei introduc în relație: efort, experiență, educație, competență, idei, abilități, ei compară ceea ce obțin cu alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități, etc.
In figura de mai jos se regaseste ilustrarea teoriei echității, realizata de Mullins in 1989
Figura 3.5.6.2
Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcții de acțiune –tactici de restabilire a echității, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament.
Teoria contemporană privind motivația cu, probabil, cel mai mare potențial pentru a fi aplicată în afaceri este folosirea încurajărilor. Utilizarea încurajărilor se bazează pe premiza că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament pedepsibil.
Caracteristicile folosirii încurajărilor
O „întărire" sau o „încurajare" este o acțiune care derivă direct dintr-un comportatnent particular și poate fi o creștere a salariului, ca urmare a indexărilor salariale sau o mustrare, pentru întârziere la serviciu. „Întăririle” pot lua o varietate de forme și pot fi folosite într-un număr de moduri. O „încurajare" pozitivă este una care dezvoltă dorința comportamentală de a obține o recompensă. De exemplu, mulți angajați reacționează pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.
Recunoașterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru obținerea de rezultate deosebite în activitatea lor, crește dorința angajaților de a obține performanțe bune în viitor (pe principiul „vorba dulce – din partea șefului – mult aduce”). O „încurajare" negativă dezvoltă dorința comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situație neplăcută. Penalizarea este nedorită (în mod normal, de nici una din părți) consecință care este urmarea unui comportament indezirabil. Formele obițnuite de penalizare folosite în organizații includ mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinară, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de părțile semnatare ale unui contract de muncă.
Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine. Ea tinde să creeze un mediu neplăcut și duce, de cele mai multe ori, la creșterea ostilităților și a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajaților în prezența șefului, este mascat, ascuns și se manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodispariție și speră să elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, până la „stingerea” lui completă. Presupunem, spre exemplu, că un angajat are obiceiul de a scrie memorii după memorii (reclamații) destinate managementului instituției, prezentând evenimente nesemnificative. Dacă managerul nu răspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va înceta să mai trimită astfel de memorii.
Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care este folosit și modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă, sau negativă, este indicată într-o anume situație. Multe situații, însă, reclamă folosirea de forme combinate. În general, încurajărilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente și sunt recomandate, atunci când managerii au de ales. Apelarea continuă, repetată la încurajări poate deveni plicticoasă, atât pentru manageri, cât și pentru angajați, mai ales atunci când este „încurajat", în același mod, același comportament. La început poate fi necesară și eficientă o încurajare a unui anume comportament, dar, de regulă, încurajările ocazionale par să fie cele de efect.
Până acum ne-am centrat atenția pe teorii și modele de motivare a angajaților. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de către manageri. Procedurile cele mai utilizate formează un sistem de recompensare al unei organizații, care reprezintă un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea și recompensarea performanței angajaților. Un sistem de recompensare va motiva angajații să lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizației, stipulate în acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului și satisfacției lucrătorilor.
Satisfacție și insatisfacție
Înainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacțiile și insatisfacțiile angajaților se află la poli opuși, pe aceași scală de intensitate. După interviurile lui Herzberg, s-a observat că satisfacțiile și insatisfacțiile coexistă și diferă prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia că fiecare persoană își are scala proprie, atât pentru satisfacții, cât și pentru insatisfacții, prima „gradat`” de la maximum la minimum, de unde începe cea de-a două „gradat`” de la maximum la minimum.
Cele două scări de intensitate, care coexistă, pot fi considerate cantitative, sau volumice și, în acest mod, satisfacțiile, respectiv insatisfacțiile, să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fie diferită pentru cel două stări emoționale (și, forțând puțin certitudinea, cred că putem afirma, fără a greși prea mult, că, într-o viață de om, suma satisfacțiilor este egală cu suma insatisfacțiilor – deducție rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor, de către fiecare dintre noi?!).
Această idee, care susține că satisfacțiile și insatisfacțiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stări emoționale și conduc la creșterea, respectiv descreșterea motivației, reprezintă așa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivația au fost numiți „hygiene factors", iar cei care favorizează motivația „satisfiers". Factorii de muncă, pe care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacția ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională – în general – și munca însăși.
Acești factori sunt considerați, de obicei, factori motivaționali, deoarece, prin prezența lor, conduc la creșterea motivației. Absența acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacție, dar prezența lor creează mulțumire (satisfacție).
Factorii de muncă făcuți răspunzători de apariția insatisfacțiilor („hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiții demuncă neprielnice, relații interpersonale – informale și formale – tensionate, plata muncii lipsită de etică, siguranța locului de muncă îndoielnică, politicile de personal și manageriale ale organizației neexplicite, nesigure și distante în raport cu dorințele și năzuințele salariaților. Factorii menționați reduc insatisfacția, sau, din contră, fac ca ea să crească, după cum prezența lor se face mai mult, sau mai puțin simțită, dar nu este obligatoriu să influențeze, într-un fel, motivația.
Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori în motivația angajaților. El sugerează că acești doi factori,răspunzători de apariția satisfacțiilor ("satisfiers") și a insatisfacțiilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru că niciodată nu vor putea fi eliminate total insatisfacțiile (e în firea omului să fie veșnic, mai mult, sau mai puțin, nemulțumit), ori satisfacțiile să atingă "cota" zero. Managerii trebuie să lucreze astfel încât să ofere factori motivaționali de la care speră să obțină, pe termen lung, un grad ridicat de motivație.
O aplicație practică a teoriei lui Herzberg este îmbogățirea locurilor de muncă. Îmbogățirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivație prin realizare, recunoaștere și responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacție, după cum am arătat anterior.
Este necesar să subliniem faptul că modul de plată al salariaților are un efect motivațional mai mare decât îi conferă Herzberg, prin teoria sa, susținând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt și nu motivație. Totuși, în multe organizații plata oferă recunoaștere și este o recompensă pentru realizări – iar recunoașterea și realizarea sunt factori motivaționali.
Efectul modului de plată asupra motivației poate depinde de modul cum este distribuită plata.
Dacă salariul crește fără să fie efectul unor performanțe, cum ar fi în cazul creșterii costului vieții (indexări de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflației), această creștere nu poate conduce la o motivație suplimentară a angajaților. În schimb, dacă recompensa crește ca urmare a recunoașterii unor calității (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic în motivarea lucrătorilor pentru obținerea de performanțe ridicate.
3.7 Satisfacția în muncă
Informațiile referitoare la rezultatele muncii evidențiază faptul că multe dintre necesitățile care formează ierarhia lui Maslow pot fi satisfacute prin muncă. Așa cum am mai spus, multe dintre ele sunt satisfacute indiferent de nivelul performanței realizate, atâta timp cât aceasta depășește un minim obligatoriu.
Totuși, trebuie făcută o distincție între satisfacerea necesităților și satisfacția în muncă – aceasta din urmă fiind un concept foarte greu de definit. În timp ce satisfacția în muncă include satisfacerea necesităților, ea conține și ceva în plus: probabil mulțumirea de a îndeplini o sarcină esențială, plăcerea de a vedea lucrul încheiat sau, mai cinic, posibilitatea de a profita de sistemul respectiv.
Satisfacția în muncă înseamnă ceva diferit pentru fiecare.
Probabil însă că nu trebuie sa fim surprinți de faptul că multe studii au demonstrat că realizarea unor performanțe bune nu este corelată neapărat cu o satisfacție mare în muncă. De obicei există totuși o relație între satisfacția în muncă și fluctuațiile forței de muncă.
Figura de mai sus este un model simplu al legăturilor dintre performanță, rezultat și satisfacție. Fiindcă știm că un rezultat prețuit de individ nu este legat întotdeauna de performanța pe care o furnizează, legătura respectivă este reprezentată de o linie punctată. Modelul sugerează că nu există nici legatură între rezultat și satisfacție. Cu toate acestea, uneori se întâmplă exact invers: satisfacția urmează rezultatul doar dacă acesta este perceput a fi corect.
Să discutăm cel mai evident caz, satisfacția cauzată de plată, care se produce doar dacă plata este văzută ca un schimb corect pentru performanța realizată în muncă.
În acest domeniu, s-au întreprins multe studii, cu privire, de exemplu, la „teoria plății echitabile”, care demonstrează clar că oamenii se simt satisfăcuți și lucrează cu cea mai mare eficacitate atunci când sunt convinși că recompensele sau rezultatele lor sunt adecvate eforturilor pe care le depun.
Conform acestei teorii, este interesant faptul că oamenii se simt deopotrivă de inconfortabil și atunci când sunt recompensați prea mult, și atunci când sunt recompensați prea puțin (ceea ce nu înseamnă că directorii unor mari organizații și-ar pierde somnul din cauza lefii pe care o iau).
Dacă rezultatele – în acest caz, salariile – nu corespund performanței realizate, atunci funcționarii mai buni simt insatisfacție. Dacă au unde să se transfere, acești oameni tind să-și părăsească posturile, reducând calitatea forței de muncă.
Satisfacția în muncă poate fi un indicator util, care îl poate ajuta pe manager să aprecieze cât de bine a organizat munca, pentru a strânge legăturile dintre rezultate și performanțe.
Dar în cazul în care principala dvs. preocupare este faăț de productivitate, trebuie să vizați în special satisfacția în muncă a celor mai buni funcționari.
Dacă vă preocupă mai mult fluctuația forței de muncă, este bine să vă preocupați de satisfacția în muncă a intregii forței de muncă.
3.7.1 Legătura dintre efort-performanță
Cercetările realizate în cadrul psihologiei organizaționale au relevat faptul că dacă legătura dintre efort și performanță este slabă, atunci și nivelul motivației este scăzut. Printre factorii care influentează legătura efort-performanță se numară și capacitatea individului de a realiza performanță cerută, adică abilitatea lui. Aceasta depinde atât de alegerea unor proceduri adecvate de selecție, cât și de o instruire corespunzătoare.
Un al doilea factor se referă la fixarea unor obiective clare și măsurabile, iar un al treilea factor și cel mai important se referă la asigurarea unei recunoașteri corecte a rezultatului, indiferent dacă este bun sau rău.
În sfârșit dacă nu se asigură resursele necesare activității respective, oamenii pot simți că performanța lor nu depinde exclusiv de eforturile depuse. Nivelul motivării suferă atunci când performanța este limitată de factori din afara controlului individului, cum ar fi alocarea necorespunzătoare a timpului.
3.7.2Legatura dintre performanță și recompense
Este important ca oamenii să fie convinși de existența unei legături clare dintre performanță și recompensă dar nu trebuie pierdut din vedere faptul că necesitățile oamenilor sunt diferite. Ceea ce pentru un individ reprezintă o recompensă, pentru altul, poate fi opusul, ca atare nu orice rezultat pozitiv poate fi simțit ca o recompensă în sine.
Teoria așteptărilor afirmă că nu se pot estima rezultatele realmente apreciate de cei implicați într-o anumită situație, fără o examinare a acesteia și a angajaților respectivi.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui intermediar, iar cele intrinseci rezultă direct din performanța în muncă.
Lauda este un rezultat extrinsec – ca și salariul, de bună seamă. Amandouă sunt oferite de un intermediar.
Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacție prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoțește dobândirea unei noi aptitudini.
Managerul va evita să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci: realizările oamenilor merită laude.
Cap 4 STUDIU DE CAZ. ANALIZA PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI R.A.T.T
Analiza motivației personalului în cadrul firmei R.A.T.T(Dispeceratul Energetic si Control Trafic).
Având în vedere faptul că firma în cauză este una cunoscută la nivel național ce are un numărul mare de angajați este nevoie de un management bun în ceea ce privește resursele umane. De aceea, sunt implementate mai multe teorii motivaționale pentru ca personalul să-și îndeplinească sarcinile într-un mod convenabil.
În ultima vreme se acordă din ce în ce mai multă importanță nevoii de confort și satisfacției resimțită de către angajat la locul de muncă,,de aceea tot mai multe firme mari au grija de acest aspect.
Unul din obiectivele RATT (Dispeceratul Energetic si Control Trafic). este cel de realizare a unui ambient plăcut la locul de muncă, dezvoltarea companiei bazându-se pe motivarea personalului. În cele ce urmează va fi prezentată o analiză asupra motivației personalului în cadrul firmei RATT(Dispeceratul Energetic si Control Trafic). metodele enunțate în capitolul anterioare.
Motivarea reprezintă în cadrul societății RATT (Dispeceratul Energetic si Control Trafic). o componentă majoră a managementului și înregistrează o varietate de abordări nu rareori contradictorii.
Integrarea înseamnă realizarea conformității dintre competențele, abilitățile și aspirațiile angajatului și caracteristicile postului având în vedere compatibilizarea trăsăturilor comportamentale cu cele ale colegilor și ale șefilor ierarhici.
Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, sociologic și administrativ. Astfel, printre scopurile integrării profesionale se numără: familiarizarea cu noile condiții de muncă, stabilirea regimului normal de comunicare între noii angajați și ceilalți salariați, crearea unei atmosfere de siguranță pentru cei intrați în sistem și în final, realizarea coeziunii sociale.
Responsabilitatea integrării profesionale revine șefului direct și specialiștilor departamentului resurselor umane.
Pentru ca integrarea angajatului la locul de muncă să nu fie stresantă nu i se cere angajatului să rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect și fără ezitare problemele care îi revin. I se oferă posibilitatea angajatului de a-și exprima dorințele, nelămuririle, incertitudinile, suspiciunile, dialogul șef ierarhic-angajat reprezentând singura cale pentru apropierea acestuia de organizație. Noului venit nu i se dă de înțeles că a fost acceptat în cadrul firmei ci că, prin propria valoare, și-a dobândit statutul respectiv.
Firma analizată se conduce după teoria managementului motivațional, care are ca principii;
-Organizația nu poate da membrilor săi mai mult decât primește de la aceștia;
-toate deciziile manageriale luate intr-o masura
-Motivarea se obține prin managementul participativ;
-Motivarea se realizez prin conș tientizarea reușitei acțiunilor;
-Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivației face ca munca să fie acceptată cu placer
-Managementul motivației prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin obținerea de la rezultate de exceptie la cresteri salariale.
Principalul instrument prin care se realizează motivarea în cadrul RATT(Dispeceratul Energetic si Control Trafic). este salariul.Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiectiv stabilirea drepturilor bănești ale salariaților, convenite la încheierea contractului individual de muncă, potrivit prevederilor codului legislativ și efectuarea plăț ii sumelor cuvenite.
Drepturile bănești se concretizează în salariu, care este confidențial și cuprinde salariul de bază stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța și complexitatea lucrărilor ce îi revin postului în care este încadrat, cu pregătirea și competența sa profesională-adaosuri și sporuri la salariul de baza ce se acorda în raport cu rezultatele obținute, cu condițiile în care se desfășoară munca și cu vechimea în munca.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabilește, potrivit prevederilor legislative, în raport de forma de organizare a activității, modul de finanțare și caracterul activității
Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotărârile Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de baza minim pe țară aprobat pentru programul normal de muncă, stabilit prin Hotărârea Guvernului după consultarea sindicatelor și a patronului.
Pentru munca prestată la RATT(Dispeceratul Energetic si Control Trafic). în contractul individual de muncă, fiecare angajat al societății are dreptul la un salariu. Salariul este format din:
-salariu
-adaosul
-bonusuri
-prime de sarbatori
-prime de concedii
Drepturile bănești ale angajaților se plătesc înaintea oricăror obligații ale societății.
1. în situații cu totul deosebite se poate aproba de către conducere ore suplimentare sau program de lucru în zilele de sărbători legale sau în zilele libere cu plată 100% sau corespunzător orelor prestate suplimentar cu zilele libere la preferința angajatului.
2. în situaț ia când salariatul solicită munca suplimentară în afara programului de lucru salarizarea se face în acord fără alte sporuri, societatea asigurându-i condiții de lucru.
3. Pentru lucrul în timpul nopții se acordă un spor de 25%;
4. Sporul pentru conducerea echipelor de muncitori se acordă după cum urmează
Regimul de muncă și odihnă în cadrul RATT (Dispeceratul Energetic si Control Trafic).
Programul de munca : 12 ore lucrate/ 24 ore libere
Pauza este de : 45 minute
Salariati au in fiecare an dreptul la zile de odihna dupa cum urmeaza:
– între 5 – 10 ani, 22 de zile
– între 10 – 15 ani, 23 de zile
– între 20 – 25 ani, 25 de zile
– peste 25 ani, 27 de zile
Începerea și sfârșitul programului zilnic de lucru se stabilesc prin regulamentul de ordine interioară. În ceea ce privește perioadele de timp în care se desfășoară programul de lucru pentru diversele locuri de muncă, formații și activități la ratt (Dispeceratul Energetic si Control Trafic). există următoarele forme:
a) activitatea 2 schimburi între orele 07:00-19:00/19:00-07:00
b) activitate într-un singur schimb între orele 08:00-16:00
c) activitate cu 12 ore de lucru, urmată de 24 ore de odihna
Salariații pot fi chemați să presteze ore suplimentare pentru interesul societății. Compensarea orelor suplimentare la personalul RATT (Dispeceratul Energetic si Control Trafic) se face cu timp liber corespunzător orelor efectuate, în corespondență de la 1 până la 4 ore/zi și 2 până la 4 ore/zi.
Motivația profesională are drept sursă stimulatoare situația de muncă. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitățile acesteia. Dar munca, activitatea umană complexă, poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur și simplu ca un consum de energie în vederea realizării unui scop, apoi o putem interpreta din prisma condiț iilor în care se desfășoară sau prin perspectiva finalității ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot să se constituie în stimuli motivaționali.
Motivația economică este produsă de stimulii bănești, financiari. Deși banii nu au o valoare stimulativă, ei pot căpăta valențe motivaționale prin faptul că ei reprezintă principalul mijloc prin care omul își satisface cele mai multe dintre trebuințele sale. Este însă foarte greu, daca nu imposibil, de a găsi un sistem de retribuire care să conțină numai aspecte pozitive, capabile să-i satisfacă pe toți angajații în aceeași măsură. Mai utilă este folosirea unor forme cât mai variate de retribuire astfel încât să se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. In plus, s-a constatat că una și aceeași formă de plată poate avea în anumite condiții efecte pozitive, iar în altele negative; de aceea este necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire.
Stimulii economici, ca activatori ai motivației economice ocupă un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Totuși, s-a constatat că mulți oameni continuă să muncească chiar și după ieșirea la pensie, alții continuă să muncească chiar după ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alții preferă unele posturi de muncă retribuite mai prost în locul altora retribuite mai bine. Cercetările efectuate au demonstrat că salariul ocupă locurile 3-4, sau chiar 6-7 în listele ce conțin ș i alți stimulenți capabili a motiva comportamentul oamenilor. în ceea ce privește suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influență preventivă decât creativă, ele previn apariția atitudinilor negative, dar nu creează atitudini pozitive.
Motivația psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se raportează nu numai la munca sa ci și la semenii săi, la ceilalți colegi sau parteneri de muncă, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni, îi acordă statut social, îi prilejuiește stabilirea de nenumărate contacte sociale, a unor relații afective sau de comunicare, îl satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea și angajarea în activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizării prin unificarea eforturilor a unor performanțe crescute
Pentru a putea observa eficienta acestor factori motivationali si mai ales pentru a decide daca acesti factori motivationali au rezultatul care s-a dorit in momentul in care a fost implementat in cadrul echipei RATT (Dispeceratul Energetic si Control Trafic), a fost conceput un scurt test pe care toti cei 20 de anagajati in acest department au fost rugati sa il completeze.
Testul a fost completat fara sa li se ceara angajatilor sa isi treaca numele pe foaia de test.
Mai jos regasiti intrebarile din test:
Sunteti multumiti de locul de munca actual?
a)da
b)nu
2.Sunteti multumiti de salariu pe care il castigati in cadrul RATT (Dispeceratul Energetic si Control Trafic)?
a)da
b)nu
3. Sunteti multumiti de programul de odihna si de pauza?
a)da
b)nu
4.Sunteti multumiti de modul in care vi se explica ce aveti de facut/ abilitarea pe care superiorul ierarhic o face atunci cand lucrati la un proiect nou?
a)da
b)nu
5.Sunteti multumiti de colectivul in care lucrati?Va simtiti stimulate de catre colegi dvs?
a)da
b)nu
6.Care sunt sugestiile dvs pentru imbunatatirea acestui loc de munca?
Rezultatele obtinute:
Grafic 1
Sursa proprie
Din interpretarea graficului 1 putem observa ca un procentaj mare din cei 20 de angajati care au dat acest test sunt destul de multumiti de locul de munca unde lucreaza si ca le place ce fac la acest loc de munca.
Din interpretarea graficului nr 2, se poate observa ca un procentaj de 14 % din angajati care au completat testul nu sunt multumiti de salariu pe care il obtin la acest loc de munca. Un procentaj de 86 % dintre cei 20 de angajati care au raspuns la aceasta intrebare considera ca sunt multumiti cu salariu obtinut.
In graficul nr 3 raspunsul a fost destul de clar, toti angajati din aceasta companiei sunt multumiti si incantati de programul de odihna si pauza din cadrul companiei.
Din interpretarea graficului nr 4, putem observa ca majoritatea anagajatilor nu sunt multumiti sau nu considera ca superiorul lor ierarhic le transmite correct informatia necesara pentru desfasurarea activitatilor noi. Pentru a nu neglija acest aspect care este foarte important se recomanda ca superiorul ierarhic sau incerce o abordare mai eficienta sau ca acesta sa fie trimis la un curs de comunicare si ledearship pentru o mai buna cunoastere a instrumentelor cu care poate sa lucreze in timpul unei formari sau delagari de sarcina.
Din interpretarea graficului nr 5 putem observa ca majoritatea (80%) din persoanele care au sustinut testul sunt multumite de colectivul in care lucreaza. Aceastia considera ca sunt stimulati de catre colegi cu care lucreaza.\
50%dintre angajati care au completat testul considera ca vacantele de tip team-bulding ar putea imbunatati conditiile la locul de munca, 25 % considera ca bonusurile de perfoamanta ar putea face acest lucru, 20 % considera ca cursurile suplimentare ii pot ajuta si doar 5 % considera ca prin work-shop-uri se vor imbunatati conditiile la locul de munca
Utilizând grila managerială cu cele 5 stiluri de conducere, pentru compania aleasă în vederea analizei i se asociază stilul echilibrat, ce manifestă atât o preocupare pentru oameni cât și pentru activitatea economică. Conducerea companiei organizează pentru angajați training-uri, vacanțe, sisteme de premiere a echipelor ce înregistrează realizari importante , prime de sarbători etc. Stilul firmei se apropie deci și de stilul bazat pe echipă. Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie să țină cont de natura activității, natura grupului, poziția conducătorului și calitățile lui, normele organizaționale etc
CONCLUZII
Merita evidentiat faptul ca atentia managerilor este in continuare centrata foarte mult pe factorii de igiena (salariu,prime,conditii de munca etc) care nu creaza satisfactii pe termen lung. Daca un manager doreste sa aiba angajati satisfacuti de ceea ce fac si care sa doreasca sa isi creasca permanent performanta, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singuri care pot asigura succesul unui astfel de demers.
Pentru un management eficient este necesar sa se gaseasca un echilibru in ceea ce priveste satisfactia angajatilor, un echilibru care pe de o parte sa nu permita afectarea performantei individuale sau colective datorita unei insatisfactii acute, iar pe de alta parte sa stimuleze performanta prin gasirea de modalitati eficiente de crestere a satisfactiei angajatilor.
BIBLIOGRAFIE
1.Andreica, M., Stoica, M. – Metode cantitative în management, Editura Economică București, 1998.
2.Bontaș, D. – Management, Editura Tehnopress, Iași, 1999
3.Bontaș, D. -Bazele managementului firmelor,Editura Moldavia, Bacău, 2000
4.Brătianu, C. – Management strategic,Editura Ceres, București, 2000
5.Buckingham, M., Coffman, C. – Manager contra curentului,Editura Allfa, București, 2004
6.Certo, S., C. – Management modern,Editura Teora, București, 2002
7.Deaconu A, Chivu I , Managementul resurselor umane în instituții publice, Ed. Economică București 2004
8.Mihuleac, E. – Bazele managementului, Editura Romfel, București, 1995
9.Nicolescu, Ov., Nicolescu, L. – Economia, firma și managementul bazat pe cunoștințe, Editura Tribuna Economică, București, 2005.
10.Rev. Psih., t. 55, nr. 1 – 2, p. 75–90, București, ianuarie – iunie 2009
11. Sabau Mircea Remus, Analiza satisfacției, motivării și motivației în muncă la nivelul intreprinderilor mici și mijlocii din România, Universitatea Vasile Goldis, Arad, 2012
12. http://www.business-academy.ro/B.Academy-_876_1__
13. https://www.traininguri.ro/sfaturi-motivarea-angajatilor/
14. http://www.motivare.eu/index.php/strategii-de-motivare-utilizate-in-organizatii
15. http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf
16. http://www.manager.ro/articole/resurse-umane/12-reguli-pentru-manageri-de-motivare-a-angajatilor-540.html
17. http://www.cariereonline.ro/articol/ce-ii-mai-motiveaza-pe-angajati-sa-lucreze-cu-drag-si-spor
18. http://www.humangest.ro/stiri/noutati/484-idei-concrete-de-motivare-a-angajatilor
19. http://www.wall-street.ro/tag/motivarea-angajatilor.html?gclid=CPrjv968y80CFUs6GwodhYcOfw
20. http://www.wall-street.ro/tag/motivarea-angajatilor.html?gclid=CP697t68y80CFVIaGwodZLcEWw
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Sunt de acord cu sustinerea proiectului de diploma in fata comisiei [307094] (ID: 307094)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.