,, Succesul nu -și va coborî niciodată standardele pentru noi, ci noi trebuie să fim aceia care să [629001]

Introducere:

,, Succesul nu -și va coborî niciodată standardele pentru noi, ci noi trebuie să fim aceia care să
ne înălțăm standardele astfel încât să obținem succesul.’’1
Orice organizație, indifferent de tipul său, este reprezentată de resursele umane. Acestea sunt
indispensabile pentru funcționarea și creșterea oricărui tip de organizație, indifere nt de natura sa.
Resursele umane au un potențial unic privind creșterea și dezvoltarea în cadrul organizației,
precum și capacitatea de a cunoaște și învinge limitele proprii pentru a depăși provocările actuale
sau de perspectivă.
Pentru a crește eficie nța proceselor de muncă, managerii trebuie să găsească o cale de a modela
resursele umane în interesul organizației.
Numeroși cercetători susțin că metoda care stă la baza ”modelării” resurselor umane este
motivarea.
Problema care îi fascinează și în a celași timp le dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor
din organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”.
”A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni
este difi cilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva,
comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de obține succese,
obișnuința, creșterea stimei de sine, etc.”2
Scopuri le organizațiilor sunt realizate doar prin efortul comun al membrilor din care este
formată. Calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei sunt cele care fac o organizație
mai eficientă și productivă decât alta. Aceste eforturi sunt legate de motivație.
Pentru a lucra bine, angajații trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să -și atingă
anumite țeluri, de la cele mai simple, până la cele mai complexe și utile organizației.
Dar cum poti fi motivate angajații în ziua de azi, câ nd a oporțunitățiile apar continuu?
Oamaneii sunt foarte diferiți și la fel sunt și nevoile și motivele lor, ceea ce înseamnă că există
modalități diferite de satisfacere a lor. Potrivit acestei afirmații, fiecare individ poate fi motivat
într-o manieră singulară
Aptitudinile, experiența și cunoștințele ce îi permit unui individ atingerea unei performanțe și
calități superioare nu sunt suficente. Acestea trebuiesc dublate prin motivarea persoanei
respective pentru a o determina să -și folosească aceste at ribute pentru atingerea obiectivelor
organizației.
Oferirea salariului, bonurilor de masă sau a unor mici beneficii nu mai este sufficient deoarece
în zilele noaste majoritatea angajatorilor oferă același lucru.
În ziua de azi, majoritatea angajații doresc mai mult decât o sumă de bani pentru a progresa în
plan profesional. Aceștia doresc apreciere, doresc ca progresele pe care le fac să fie văzute și
recunoscute, de cele mai multe ori public. Meritele angajațiilor contează enorm, nu numai pentru
aceștia, dar și pentru angajator, privind nivelul de performanțe pe care acesta îl poate utiliza,
modifica și crește.
Statisticile arată că deși peste 30% din bugetul companiilor se cheltuiește pe salarii și bonusuri,
acest lucru doar îî aduce pe oameni l a serviciu în fiecare zi, dar nu reușeste să îi facă să aibă
performanțe excepționale. Ceea ce îi determină cu adevărat pe oameni să muncească este
motivația.
Managerul este persoana care are ca datorie motivarea, de asemenea tot el pune în practică
strategiile motivării. Acesta trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au
succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale
angajaților.
La nivel organizațional motivația se manifestă prin motivația în muncă.

1 Randall R. McBride JR.
2 Warr apud Furnham, 1997

Motivația în muncă reflectă o stare internă care îl determină pe angajat să investească efort și
energie pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în același timp atingându -și propriile ob i-
ective.

Capitolul 1. Abordarea teoretică: Motivarea resurselor umane

1.1. Ce este motivare?

Motivația este o stare internă descrisă prin, cerințe, dorințe care orientează comportamentul spre
atingerea unui scop. Aceasta nu pote fi văzută, auzită sau simțită, dar poate fi dedusă din
comportamentul unui individ și determină puterea și direcția comportamentului acestuia.
Pentru a înțelege procesul motivațional este necesar să se cunoască conținutul acestuia. Procesul
motivațional presu pune: nevoi, motive, scopuri sau stimulente și relațiile dintre ele.
Nevoile sunt stări interne de natură fiziologică, psihologică sau socială care se manifestă prin
producerea unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate.
Acestea au fost c lasificate în funcție de geneza și conținutul lor. Nevoile poti fi:
1. Primare – acestea sunt înnăscute și au scopul de a asigura integritatea fizică a
organismului;
2. Secundare – acestea se formează în timpul vieții și au scopul de a asigura integritatea
psihică a individului.
Motivele sunt stări de necesitate, subiective ce declașează și orientează acțiunile unui individ
spre obținerea unei recompense sau atingerea unui anumit scop.
Scopul sau recompensa (stimulentul) are rolul de a satisfice nevoia și de a reduce forța
motivațională. Atingerea scopului restaurează echilibrul psihologic și/sau psihologic.
În declașarea procesului motivațional pot interveni, pe lângă nevoi, interesele și aspirațiile
individului.
Interesele înfățișează orientări selectiv e, relativ stabile și active spre anumite domenii de
activitate.
Aspirațiile reflectă proiecții ale individului în ansamblu de imagini și idei după care acesta îți
ghidează existența.
Ciclul motivațional se reia, deoarece după satisfacerea unei nevoi s e nasc altele noi.

Fig. 1. Procesul motivațional

Cu trecerea timpului, cercetătorii au realizat numeroase teorii și definiții privind motivarea
resurselor umane la locul de muncă, precum și impacutul pe care aceasta îl are asupra
angajațiilor unei organizații.
Verbul „a motiva” provine din fracezul „ motiver ” și se referă la expunera cauzelor unui fapt, ale
unei atitudini, ale unei acțiuni; a aduce explicații, argumente în favoarea unei acțiuni, a unei
hotărâr i; a justifica.3

3 Definiția oficială din Dicționarul explicativ al limbii romane

Conform psihologilor, motivația este un ansamblu de stări de necesitate ce determină o persoană
în sensul de a și le satisface.
La baza motivație se află un echilibru constant incluzănd modificările intervenite prin
schimbarea mediului.
Din punct de vedere al psihologiei muncii, motiva ția este considerat ă a fii o cumulare între
energiile interne si externe care ini țiază, dirijeaz ă și sus țin un efort orientat spre un obiectiv al
organiza ției, care va satisface simultan și trebuin țele individuale.4
Din aceasta definiție reies trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.
Este foarte important ă gasirea pute rii interioare și mentalita ții potrivite în vederea ob ținerii
satisfac ției simultane, fiind necesari diferi ți stimuli.
Oamenii au diferite metode prin care pot fi stimulate, acestea diferă de la persoană la pesoană,
astfel încăt, motivația este individualizat ă pentru fiecare indivin în parte.
Motiva ția nu are întodeauna legatur ă cu capacitatea intelectual ă a unui angajat, important ă fiind
dorința de autodepa șire, de îmbunătățire și de a continua în momentul în care apar diferite
obstacole în pro cesul de dezvoltare.
În „Tratatul de psihologie organizațional managerial”5 s-a specificat formula reușitei în
domeniul profesional:
„ Reușită= Aptitudine x Formare x Motiva ție x Oboseal ă”
Formula de mai sus evidențiază cei patru factori esențiali pentru obținerea unor rezultate
excelente la locul de muncă.
Reușita stă la baza motivației. Dacă angajatul nu reușește să se dezvolte într -un timp îndelungat
motivația scade considerabil, acesta rămânând cu dou ă opțiuni: ori se va ambi ționa să munceasc ă
mai mult și mai eficient, ori va decădea până c ând o sa renun țe la locul de munc ă, deoarece
stisfacția nu este suficentă.
Când efortul depus d ă roade, se creaz ă o stare de entuziasm și încantare care îl va impuls iona
angajatul pe viitor să exceleze și mai mult în ceea ce face.
Vor exista promov ări, iar odat ă cu acest lucru noi beneficii care vor condiționa motivația să
atingă cote din ce în ce mai înalte, iar performanțe vor fi pe măsură.
Definițiile motivației abundă. Însă acestea au în comun, cuvintele precum: dorințe, scop,
obiective, nevoi și stimulente.
În concepția lui Nello Bemard Abramovici, motivația descrie „forța ce inițiază un comportament
și-l orientează către un scop a cărui îndeplinire procură un raspuns ce va satisface o
necesitate/nevoie”.
În lucrarea sa „Psihologia industriala”, Dumitru Cristea o definește ca "totalitatea mobilurilor
interne care declanșează, menține si orientează acțiunea subiectului în sensul satisfacerii
trebuințelor, imbo ldurilor și pulsiunilor care stau la baza lor".
În opinia lui M. Golu: „ motivația reprezintă un proces intern derulat cu scopul asigurarii
creșterii și dezvoltării sistemului personalităților individului, sub incidența relației dinamice
dintre mediul amb iant (fizic și social) și individ”.
În opinia specialiștilor nord -americani J.I. Gibson, J.M. Ivanicevich si J.H. Donelly: „ motivația
reprezintă un concept ce subsumează forțele care acționează din afară sau din interiorul
individului, inițializând sau o rientând eforturile acestuia”.
Gary Johns definește motivația ca fiind „ măsura în care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop”.
În literatura de specialitate, motivației îi sunt atribuite și alte definiții: „ gradul în care dorinț a și
alegerea individului îl angajează într -un comportament specific”6; „ procesul de declanșare,

4 Robins 1998, cit in Bogathy, 2004
5 Maier, 1970, apud M. Zlate, 2007
6 T.R. Mitchell – Motivation: New Directions for Theory, Research and Practice, Academy of
Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982

dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice”7; „ forțele activate de un angajat prin
care se inițiază și dirijează comportamentul său”8; „ modificarea intervenită în starea de echilibru
a organismului, care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei modificări”9.
Luthan descrie motivația ca „ un proces care începe cu un deficit fiziologic sau care necesită
activarea unui comportament sau a unei unități care are ca scop stimularea obiectivului.”10
Din definiția dată de Luthan, reiese că una din cheile procesului de motivație constă în
înțelegerea și relaționarea dintre nevoi, acțiuni și stimulente.
Legat de această definire, Minner, Ebrahimi și Watche , afirmă în anul 1995 că, într -un sens
sistemic, motivația constă în aceste trei elemente interacționate și interdependente, adică nevoie,
acșiuni și stimulente.
Managerii și cercetătorii în management au convingeri puternice că obiectivele organizaționa le
sunt imposibil de atins, fără angajamentul permanent al membrilor organizațiilor.
”Motivația este o caracteristică psihologică umană care contribuie la gradul de angajare al unei
persoane”.11
Această afirmație face referire la sus ținere comportamentul uman într -o direcție special dedicată.
Stoke continuă să spună că la baza practicilor de motivare aplicate de către manageri stau căteva
ipoteze ce trebuiesc înțelese.
În primul rând, motivația este văzută ca un lucru bun. O persoană nu poate avea o imagine bună
despre sine dacă nu este motivate.
În al doilea rând, motivația este unul din factorii importanți care stau la baza performanței unei
persoane. Factori precum abilitățiile, resursele și condițiile în care o persoană performează sunt
de asemenea importante.
În al treile rând, cercetătorii și managerii sunt de părere că motivația este o resursă de scurtă
durată ce necesită o perioadă de reaprovizionare.
În al patrulea rând, motivația este un instrument pe care managerii îl pot folosi în organizații.
Dacă managerii știu motivul ce îi face pe oameni să lucreze pentru ei, aceștia pot adapta sarcinile
locului de muncă și să recompenseze acel lucrul care îi fac productivi.
Motivarea poate fi de asemenea concepută c a orice este nevoie pentru a încuraja mucitorii să
performeze prin îndeplinirea sau apelarea la nevoile lor.
Olajide susține această definiție în anul 2000, precizând: „ motivația este direcționată ca un scop,
și prin urmare, nu poate fi în afara obiectiv elor nici unei organizații, fie publică, privată sau non –
profit”. 12

1.2. Tipuri de motivare

Scala motivării la locul de muncă (MAWS) a fost dezvoltată în conformitate cu
conceptualizarea multidimensională a motivației postulate în teoria autodeterminării.
Structura motivației la locul de muncă în cadrul organizațiilor este organizată în mod sistematic
în patru tipuri diferite: pozitiva si negativa, economica si moral -spirituala ,motivația intrinsecă și
extrinsecă, cognitive.
În esenta , prin tipul de forma de motivare desemnam ansamblul de motivatii, delimitate în
functie de anumite criterii, folosite în mod re petat de manageri într -o optica specifica, care se

7 J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson – Management. Principles and Functions, Homewood,
Boston, ediția a patra, 1989
8 J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly – Organizations, Homewood, Illinois, 1988
9 L. Michel – Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991
10F. Luthans – Organisational Behaviour, Bo ston : Irwin McGraw -Hill, ediția a opta, 1998.
11 Stoke, Adeyemo, 1999.
12 A. Olajide -Getting the best out of the employees in a developing economy. Department of
Guidance and Counselling, University of Ibadan, Nigeria.

bazeaza, constient sa inconstient , pe anumite ipostaze privind conditionarea motivationala a
performantelor salariatilor si organizatiei.
În fiecare perioada si în fiecare tara si, uneori diferentiat pe categorii de firme , tinde sa
predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternica determinare
social -nationala si organizationala.

1. Motivarea pozitivă si negativă:

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea
obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale prin participarea la procesul muncii ca
urmare a realizării sarcinilor atribuite majorității salariaților, iar motivațiile analizate
preponderent asigu ră creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzator
așteptărilor acestora.
Aceasta definire a motivarii evidențiază cele doua caracteristici definitorii:
– utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții spo rite la salariați (măriri de
salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri, etc.);
– performanțele previzionate sunt realizabile de către majoritatea salariaților.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la insta urarea
unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat
organizatoric propice muncii și performanțelor ridicate.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea
obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu
reducere lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite
generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și stat ut al salariaților în raport cu
așteptările lor.
Aceasta definire a motivarii are la baza doua trasaturi :
– folosirea predominanta a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor;
– sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt suficient de explicit precizate sau
inaccesibile unei parți apreciabile a acestuia.

2. Motivarea economică și moral -spirituală:

Motivarea economica reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează
satisfacerea aspiațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații
utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii,
imputările financiare în caz de erori sau lipsa de gestiune.
Motivarea econo mică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece de aspirații
și așteptări ale salariatului obișnuit dintr -o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea
necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuintă, ad ăpost.
Motivarea moral -spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral –
spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele
salariaților. În realizarea motivării moral – spiritua le, se folosesc motivațiile de natura: acordarea
de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de
evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente,
mustrări.
Motivar ea moral -spirituală s -a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu
un plus de efect pentru manageri și specialiști.

3. Motivarea intrinsecă și extrinsecă:

Motivarea intrinseca constă în determinarea salariatului să se implice să d epună efort și să
obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de
personalitatea sa.
Motivarea intrinseca este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și
ssentimentelor sale , pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentului lui, pe de
altă parte. Ea este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la
activitățile firmei.
Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să
obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții
formale și informale, economice și moral – spirituale care îi vor produce satisfacții. Motivarea
extrinseca este o relație individ -organizație, având drept continut satisfacerea așteptărilor
salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el.

4. Motivarea cognitive:

Motivarea cognitivă are în vedere latura intelectuala a salariatului, axându -se pe satisfacerea
nevoilor individ uale de a fi informat, de a cunoaște, învăța, inova, de a opera și "controla" mediul
în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă, managerii apelează la
întreaga formă de motivații, atât formale, cât și informale, economice și m oral-spirituale.
Motivarea afectivă vizează latura afectivă, strict umană a salariatului, concentrându -se asupra
nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.
Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul
firmei, să fie apreciat, simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie
și considerație, să se bucure de prestigiu. Motivarea afectivă se realizează utilizând în special
motivațiile moral -spirituale, este centrată pe satisfacerea așteptărilor "sentimentale" ale
salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecăruia.

1.3. Strategii de motivare a muncitorilor

Cheia motivării lucrătorilor este de a construi relații de lucru productive. Cu toate acestea,
diferiți oame ni răspund diferit, ceea ce înseamnă că trebuie să existe mai mult de un tip de
motivator.
Există câteva tipuri de motivatori la locul de muncă și toate pot servi unor scopuri diferite.
Deși există multe tipuri diferite, vom analiza cei mai importanți tr ei factori de motivare la locul
de muncă.

A. Prima teorie, numtă „ Stiluri personale ”, este data de Merrill și Reid. Aceștia au identiicat
patru stiluri personale care îi motivează pe angajați:
1. Conducător – orientat spre acțiune. Pune accentual pe acțiunea actuală și direcționată,
cu o preocupare minima pentru acțiunea preventive cu relațiile. Acest tip preferă să
controleze și să emită.

2. Expresiv – orientată spre intuitive. Accentul este pus pe implicarea altora și pe
termenele viitoare. Izolarea este respi nsă și există o preocupare minimă referitoare la
rutină. Acest tip preferă să emită și să raporteze.

3. Amiabil – orientat spre relații. Pune accent pe relaționarea și susținerea grupului din
timpul actual. Există foarte puțină îngrijorare cu privire la afectarea lanțului, iar conflictul
este respins. Acest tip preferă să emită și să întrebe.

4. Analitic – orientat spre gândire. Accentul se pune pe acțiunile prudente, pe perioada
istorică și pe corectarea lucrurilor. Există o preocupare minimă pentru relați e și există o
tendință de respingere a greșelii. Acest tip preferă să controleze și să întrebe.

Această teorie este pusă în aplicație pentru a ajute oamenii să se simtă atașați de munca lor și să –
și organizeze munca pentru a -și satisface stilul personal.

B. A doua teorie a fost propusă de McClelland . Aceasta identifică trei stiluri:

1. Realizarea – Scopul este de a excela. El / ea poate evita riscurile scăzute sau ridicate pentru a
urmări succesul care îi dă sens.

2. Puterea – Caută putere personală sau putere in stituțională. Îi place să îi îndrume pe
ceilalți și adesea sunt cei care încearcă să fie buni managerii.

3. Afilierea – Scopul este de a lucra armonios cu ceilalți, de a -i accepta pe alții și de a fi aceptat.
Aceasta e cea mai confortabilă poziție.

Se aplică pentru a ajuta oamenii să se conecteze la munca lor și să -și aranjeze munca pentru a -și
satisface nevoile majore.
Nevoia de putere se corelează cu conducătorul de la prima teorie, iar nevoia de afiliere este
amiabilă. Nevoia de realizare este noul a daos care se concentrează pe cei cu performanțe înalte și
nevoia de a fi în jurul oamenilor cu aceeași gândire.

C. A treia torie, numită „Banii ca un demotivator” este data de psihologul clinic Frederick
Herzberg. Acesta este considerat pionierul acestei cer cetări. El a propus o teorie cu doi
factori pentru a asigura satisfacția locului de muncă, numită Teoria Motivării -Igienei,
cunoscută și ca Teoria celor doi factori a lui Herzberg. Conform acestei teorii, există doi
factori care influențează oamenii.

1. Factori de motivare: responsabilitatea, munca, promovarea, creșterea, recunoașterea,
reușita.
2. Factori de igenă: politica și administrearea companiei, plata și beneficiile, supravegherea,
mediul de lucru, siguranța locului de muncă, salariu, statutul, rela țiile cu colegii de
muncă.

Teoria este aplicată pentru a crea un mediu în care oamenii se vor motiva odată ce factorii lor de
igienă vor fi îngrijiți.
Dacă nu se are grijă de factorii motivatori, angajații vor deveni de -motivați.
Nu este nevoie de un med iu fizic excepțional. Este necesar un mediu adecvat cu nevoile acestor,
nimic mai mult nu va crește motivația angajaților. Lăsați factorii motivaționali să lucreze în
beneficiul companiei.

Bernard Stoner și colaboratorii săi, susțin în anul 1995 recunoașt erea nevoilor lucrătorilor
afirmând că: „ testul final al succesului organizațional este capacitatea sa de a crea valori
suficiente pentru acompensa sarcinile impuse resurselor ce contribuie”.
Bernard, îi privește pe angajați în mod particular, ca muncit ori într -un mediu organizat dispuși
să își ofere calitățile sub formă de interes personal în scopul satisfacerii economice sau
neeconomice.
În această epocă a „ autostrăzii” informaționale, angajații sunt atenți la satisfacerea nevoilor
personale, în ca z contrar, ei o vor descoperi că își pierd talentul și creativitatea profesională și se
vor îndrepta către alte organizații care le oferă satisfacerea privind aceste nevoi.

Întrebarea care îi frământă pe angajatori este legată de strategiile care pot fi utilizate pentru
motivarea muncitorilor.
Analizăm următoarele strategii care pot fi aplicate:

Salariu, prime și condiții de muncă: Pentru a utiliza salariile ca motivator eficient, managerii
de personal trebuie să ia în considerare patru componente prin cipale ale unei structuri salariale.
Acestea sunt: rata locurilor de muncă, care se referă la importanța acordă fiecărui loc de muncă;
plată, care încurajează muncitorii sau grupurile de muncitor, recompensându -le în funcție de
performanța lor; indemnizați i personale sau speciale, asociate cu factori precum deficitul de
abilități deosebite sau anumite categorii de profesioniști sau în funcție de timpul petrecut în
organizație; și beneficiile ocaziționale precum concedii plătite,prime de sărbători și așa mai
departe. Este de asemenea important asigurarea că salariul predominant acordat este luat în
considerarea în determinarea structurii de plăți ale organizației.

Bani: În anul 2000 Akintoye afirmă că banii rămân cea mai semnificativă strategie
motivaționa lă.
Încă din anul 1911, Frederick Taylor și asociatul său cercetător în management au descris bani
ca cel mai important factor de motivare a muncitorilor din industrie pentru a atinge un nivel mai
mare de productivitate. Taylor a susținut crearea unor sis teme de salarizare de răsplată ca mijloc
de stimulare a muncitorii la performanțe mai mari, angajamente și, eventual, satisfacție.
Bani posedă o putere de motivare semnificativă, în măsura în care simbolizează obiective
intangibile
securitate, putere, pre stigiu și un sentiment de reușită și de succes.
Katz Sinclair și colaboratorii, demonstrează în anul 2005, puterea motivațională a banilor prin
procesul de alegere a locului de muncă. El explică faptul că banii au puterea de a atrage, menține
și stimula i ndivizii spre cea mai înaltă performanță. De exemplu, dacă un angajat are o altă ofertă
de muncă care are caracteristici de lucru identice cu locul de muncă actual, dar o recompensă
financiară mai mare, acel lucrătorul ar fi probabil motivat să accepte nou a ofertă de muncă.
Banjoko afirmă în anul 1996 că mulți manageri folosesc bani pentru a recompensa sau pedepsi
muncitorii. Acest lucru se face prin proces de recompensare a angajaților pentru o productivitate
mai mare prin insuflarea fricii de pierderea a locului de muncă.
Dorința de a fi promovat și de a câștiga o salarizare mai mare poate motiva angajații.

Training -ul personalului: Nu contează cât de standard ar putea fi o organizație,
productivitatea depinde de nivelul de motivare și de eficiența forței de muncă. Formarea
personalului este o strategie indispensabilă pentru motivarea lucrătorilor. Organizația trebuie să
aibă un program de formare bun. Acesta va oferi angajaților oportunități pentru auto –
îmbunătățire și dezvoltare, pentru a face față provocărilor și cerințelor noilor echipamente și
tehnici noi de îndeplinire a unei sarcini.

Disponibilitatea și comunicarea informațiilor : Olajide afirmă în anul 2000 că: „ O metodă
prin care managerii pot stimula motivația este aceea de a oferi informa ții relevante cu privire la
consecințele acțiunilor lor asupra altora”. Acest cercetător susține că nu există o organizație
cunoscută în care oamenii să nu simtă că este loc de îmbunătățire în modul în care
departamentele comunică, cooperează și se colabor eze unul cu celălalt.
Disponibilitatea informațiilor face mai ușor suportarea presiunilor puternice. Prin schimbul de
informații, subordonații concurează unul cu celălalt.

Studiile privind motivația profesională par să confirme că, aceasta îmbunătățește performanțele
lucrătorilor și le crește nivelul de satisfacție.

Un exemplu a fost dat de căre Brown și Shepherd în anul 1997 după ce au examinat lucrările
mai multor profesori și cercetători. Aceștia au concluzionat în urma cercetărilor că există patru
categorii de caracteristici privind motivația: baza de cunoștințe, abilitățile tehnice, valorile și
credințele angajatului.
În anul 1994, Vinokur, Jayarantne și Chess examinează condițiile de muncă și condițiile de
angajare influențate de organizație, și e valuează impactul acestora asupra satisfacției
profesionale a lucrătorilor. Aspectele motivaționale prezentate de cei trei sunt: salariul, primele
ocazionale sau de performanță, siguranța locului de muncă, mediul de lucru și siguranța locului
de muncă.
Anumite probleme rezolvate legate de mediul și factorii motivaționali sunt predictori ai
satisfacției profesionale.
În timp ce Colvin arată în anul 1996 că stimulentele financiare îi fac pe angajați să își
depășească performanțele actuale prestate, Silvert hrone alege să investigheze motivația și
stilurile manageriale în sectorul privat și public.
Rezultatele au indicat faptul că există o mică diferență între nevoile motivaționale ale
organizațiilor publice și ale celor private privind angajații, managerii și non -managerii.

”Când munca trebuie terminată, trebuie să săpăm pentru a găsi motivația pentru a o
continua ”.13
Chris Roebuck, autorul cărții „Lead to Succeed”, a declarant că motivația unui angajat de a
efectua o activitate este 57% rațională și 43% emoțională, iar aproximativ 80% din emoții pot fi
controlate de managerul direct al lucrătorului.
El crede că managerii care pot folosi acest lucru în folosul organizației sunt cei care își vor bate
competiția.
Pentru a realiza acest lucru, Marcelo Manucci, psiholog specializat în schimbările
organizaționale în situații de incertitudini, descrie cele patru fețe ale motivației de la inerție la
inspirație și modul în care managerul poate motiva efectiv lucrătorii.
În primul rând, Manucci explică faptul că, asemenea animalelor, oamenii folosesc substanțe
chimice pentru a marca teritoriul nostru.
Dacă em oțiile noastre provin de la substanțele chimice din creier, marcarea noastră provine din
percepția noastră despre incidentele sau spațiile similare din trecutul nostru și cum n -au făcut să
ne simțim. În acest fel, motivația noastră depinde de experiența pe rsonală pe care o infuzăm în
fiecare context.
Manucci afirmă că motivația ca și cuvânt derivă din latina "motivus" (mișcare) și "tiin" (acțiune
sau efect). „Dar mișcarea depinde de ceea ce vedem în jurul nostru și efectul acțiunilor noastre se
bazează pe "răspunsurile noastre posibile" la ceea ce vedem în jurul nostru", susține acesta.
La locul de muncă, acest lucru se întâmplă într -un mod similar. Există emoțiile angajațiilor și
experiența personală din organizație și o definire obiectivă mai rațională a companiei pe baza
caracteristicilor acesteia.
Percepțiile angajaților sunt, desigur, subiective. Acestea sunt definite de două forțe opuse:
optimistul, care vede spațiul pentru oportunitatea personală și restrictiv, care simte limitările
aduse dezvoltăr ii carierei.
Prin urmare, răspunsul lor ar putea fi fie reflexiv, ținând cont de locul lor în organizația mai
mare, fie ar putea fi reactiv, căutând doar să -și amelioreze nevoile personale în acel moment.
Pentru a încuraja inspirația pentru motivație, Man ucci recomandă managerilor să utilizeze o
abordare formată din patru părți.
1. Definirea obiectivelor.
Schimbarea unei percepții de amenințare sau fixarea nemulțumirii începe cu comunicarea
obiectivelor organizației și a valorilor coexistenței cu fiecare anga jat. Pentru a oferi angajaților

13 Chris Roebuck, Lead to Succeed , Ed. AMA 2013, 80 -82.

claritate și concentrare asupra obiectivelor, managerii trebuie să urmărească performanțele de -a
lungul drumului oferind puncte de referință.
2. Construirea unui capital emotional.
Manucci consideră că un capital emoțional este esențial pentru performanță unei organizații. Dar
echipele trebuie să aibă un nivel de încredere și securitate reciprocă pentru a coopera și a
colabora eficient.
Manucci subliniază necesitatea de a consolida punctele de vedere ale diversității și int egrării
acestora indiferent de genuri, vârste și filosofii, creând în același timp un mediu de respect și
învățare.
3. Împărțirea valorii contribuțiilor.
Pentru ca munca să aibă un sens dincolo de a face doar bani, contribuția angajatului trebuie să fie
văzută ca fiind valoroasă de alții în companie, în special de managerul direct.
„ Semnificația contribuției personale îmbunătățește nivelul angajamentului și creativității în orice
sarcină”, subliniază Manucci.
Pentru a dezvolta această teorie al scopului și motivației, el recomandă stabilirea unor obiective
semnificative pentru creștere economică și promovarea unor soluții inovatoare care să abordeze
provocările cotidiene. Mai presus de toate, spune el, este important să recunoaștem participarea
și contrib uția angajatului la dezvoltarea scopului corporativ al companiei.
4. Încurajarea rolurilor privint transformarea.
Pentru a încuraja percepția angajatului că poate fi un agent al schimbării în cadrul organizației,
Manucci sfătuiește să se împărtășească cun oștințele, să se extindă participarea în cadrul echipelor
și să se definească obiective pe termen lung care au potențialul de transcendență socială într -o zi
obișnuită de lucru. „Fiecare persoană poate contribui în mod semnificativ la transformarea vieții
altora.” susține Manucci.