StuDocu nu este sponsorizat sau avizat de nicio universitate [626173]
StuDocu nu este sponsorizat sau avizat de nicio universitate
Licenta finala – Grade: 9,8
Management Management (Academia de Studii Economice din București)
StuDocu nu este sponsorizat sau avizat de nicio universitate
Licenta finala – Grade: 9,8
Management Management (Academia de Studii Economice din București)
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela ([anonimizat])
lOMoARcPSD|5143821
CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………………..1
CAPITOLUL 1. NOȚIUNI PRIVIND DIAGNOSTICUL INTREPRINDERII.
DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ……………………………………………………………………………3
1.1. Definire………………………………………………………………………………………………………………..3
1.2. Etapele diagnosticarii……………………………………………………………………………………………..4
1.3. Diagnosticarea strategică………………………………………………………………………………………..7
1.4. Strategii concurențiale bazate pe avantajul concurențial…………………………………………….. 8
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ A…………………………………………………. ……12
S.C. OYL COMPANY HOLDING A.G………………………………………………………………………. 12
2.1. Date de identificare………………………………………………………………………………………………12
2.2. Obiect de activitate………………………………………………………………………………………………12
2.3. Gama de produse și servicii oferite…………………………………………………………………………13
2.4. Structura organizatorică………………………………………………………………………………………..13
2.5. Evaluarea performantelor firmei in perioada 2014-2017……………………………………………15
2.6. Analiza pietei firmei…………………………………………………………………………………………….17
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ- STRATEGIA DE PIAȚĂ A FIRMEI S.C. OYL
COMPANY HOLDING AG………………………………………………………………………………………..18
3.1. Strategii concurentiale aplicate de S.C. OYL COMPANY HOLDING AG…….. ………….18
3.1.1. Supremația prin cost………………………………………………………………………………………….18
3.1.2. Strategia de diferențiere……………………………………………………………………………………..22
3.1.3. Strategia de concentrare……………………………………………………………………………………..26
3.2. Analiza SWOT a S.C. OYL COMPANY HOLDING AG…………………………………………30
3.3. Acțiunile de promovare ale firmei………………………………………………………………………….31
3.4. Derularea campaniei de promovare………………………………………………………………………..35
3.4.1. Continutul si tipologia deciziilor de marketing………………………………………………… …..35
3.4.2. Fundamentarea deciziei de marketing………………………………………………………………… .35
CONCLUZII ȘI PROPUNERI…………………………………………………………………………………….37
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………………..39
1
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
INTRODUCERE
Diagnosticul, indiferent de domeniul de utilizare, presupune o analiză complecă a
fenomenului investigat, a mecanismului său de forma re si de modificare. Diagnosticul
societatii constituie o analiză a situatiei societa tii care permite evidentierea aspectelor
pozitive si a aspectelor negative legate de activit atea societatii.
Am ales sa abordez aceasta tema deoare consider ca diagnosticarea strategicã este una
dintre etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei unei int reprinderi. Totodata sunt
de parere ca rezultatele desprinse in urma efectuarii ei reprezinta un punct de plecare in
fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice ale intreprinderii.
Diagnosticarea strategica se deosebește esențial de analiza-diagnos tic a activității
întreprinderii. In primul rând, analiza-diagnostic are caracter istoric, referindu-se la situația
întreprinderii in perioadele trecute, considerate de referință pentru evaluarea performanțelor
realizate. Diagnosticarea strategică are ca obiect identificare a posibilităților de dezvoltare a
activității întreprinderii pe baza perspectivelor de evoluție a acesteia.
Diagnosticarea strategică asigura investigarea posibilităților interne ale întreprinderii
în corelație cu situația altor competitori din sectorul în care își desfa șoara activitatea. In aceste
condiții, punctele forte și punctele slabe identificate au un caracte r relativ, manifestându-se
într-un contect concurențial ca avantaje și dezavantaje competitive. Ele apa r astfel ca rezultate
ale măsurării corelative a performanțelor înterprinderii și se ecprimă prin intermediul
indicatorilor de competivitate financiari și de piață.
În sfârșit, dacă ne referim la scopul pentru care se efectuează, anal iza-diagnostic
urmărește relevarea direcțiilor de perfecționare sau restructurare manageria lă a uneia sau mai
multor laturi ale activității întreprinderii, în timp ce diagnostic area strategică are în vedere
fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare.
Am ales sa abordez aceasta tema deoare consider ca diagnosticarea strategicã este una
dintre etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei unei int reprinderi. Totodata sunt
de parere ca rezultatele desprinse in urma efectuarii ei reprezinta un punct de plecare in
fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice ale intreprinderii.
Lucrarea este structurata pe 3 capitole si anume:
Primul capitol prezinta noțiuni teoretice privind diagnosticul intreprinderii, s i in
special, diagnosticarea strategică a acesteia.
2
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
In cel de-al doilea capitol am ales sa fac o prezentare generala a societatii S.C. OYL
COMPANY HOLDING A.G.
Ultimul capitol reprezinta studiul de caz a prezentei lucrari si anume prezentarea
strategiilor de piață ale firmei analizate precum si actiunile de promovare ale ace steia.
In final sunt prezentate concluziile si bibliografia aferenta lucrarii.
Diagnosticarea strategica se deosebește esențial de analiza-diagnos tic a activității
întreprinderii. In primul rând, analiza-diagnostic are caracter istoric, referindu-se la situația
întreprinderii in perioadele trecute, considerate de referință pentru evaluarea performanțelor
realizate. Diagnosticarea strategică are ca obiect identificare a posibilităților de dezvoltare a
activității întreprinderii pe baza perspectivelor de evoluție a acesteia.
Diagnosticarea strategică asigura investigarea posibilităților interne ale întreprinderii
în corelație cu situația altor competitori din sectorul în care își desfa șoara activitatea. In aceste
condiții, punctele forte și punctele slabe identificate au un caracte r relativ, manifestându-se
într-un context concurențial ca avantaje și dezavantaje competitive. Ele apar a stfel ca rezultate
ale măsurării corelative a performanțelor înterprinderii și se exprimă prin intermediul
indicatorilor de competivitate financiari și de piață.
În sfârșit, dacă ne referim la scopul pentru care se efectuează, anal iza-diagnostic
urmărește relevarea direcțiilor de perfecționare sau restructurare manageria lă a uneia sau mai
multor laturi ale activității întreprinderii, în timp ce diagnostic area strategică are în vedere
fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare.
3
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
CAPITOLUL 1. NOȚIUNI PRIVIND DIAGNOSTICUL
INTREPRINDERII. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ
1.1. Definire
Diagnosticul, indiferent de domeniul de utilizare, presupune o analiză complecă a
fenomenului investigat, a mecanismului său de forma re si de modificare. Diagnosticul
societatii constituie o analiză a situatiei societa tii care permite evidentierea aspectelor
pozitive si a aspectelor negative legate de activit atea societatii.
În functie de gradul de ectindere a analizei, se po ate vorbi de un diagnostic global (o
analiză a principalelor functii ale societatii – fi nanciar-contabilă, juridic-patrimonială,
comercială, tehnic-operatională, de personal) sau d e un diagnostic special (al unei singure
functii a societatii) – diagnosticul special cel ma i frecvent realizat este diagnosticul
financiar.
Diagnosticarea constituie un termen vechi, iar abor dat din perspectivă istorică,
termenul diagnostic de origine greacă, a fost si es te utilizat în medicină si se traduce prin
sintagma “apt pentru a discerne”. Acceptiunea confe rită cuvântului “diagnostic” în contectul
utilizării sale ca instrument de analiză economică este foarte apropiată de cea din medicină,
dar, la nivel de întreprindere, aceasta presupune o colaborare mult mai crescut între
specialisti în vederea descoperirii disfunctionalit ătilor si a cauzelor care le generează,
precum si continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabilă superioară(Remeș,
2010, p. 101).
În literatura de specialitate ecistă o varietate de abordări în legătura cu utilizarea
analizei diagnostic în managementul societatii. Ana liza diagnostic este adesea analizată de
către unii specialisti ca etapă premergătoare a rep roiectării propriu-zise a sistemului de
management si ca fundament în elaborarea strategiil or, dar si ca un suport si o continuare a
analizei economico-financiare din întreprindere. Ov idiu Nicolescu reuseste, însă, concilierea
acestor pozitii aparent convergente, arătând că acc eptiunea majoră a diagnosticului este
aceea de metodă, celelalte păreri mentionate reprez entând în fapt simple realizări ale
acesteia.
Diagnosticul are ca obiectiv aprecierea stării de s ănătate a societatii pe baza mă-
surării performantelor si a vulnerabilitătii societ atii. Astfel, obiectivul unui diagnostic nu
este solutionarea dificultătilor, ci stabilirea lor – element absolut necesar pentru a le putea
4
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
rezolva ulterior – deoarece realizarea unui diagnos tic nu implică aplicarea unor mă suri de
redresare.
Pe baza diagnosticului se poate face stabilirea soc ietatii, considerând că din timpul
necesar evaluării unei societati, după metodele cla sice de stabilire, ficarea diagnosticul
ocupă 80%.
Puncte forte ale societatii pot fi: dimensiunea soc ietatii si dinamica ei (dacă
societatea este în crestere); diversitatea si fidel itatea clientelei; calitatea produselor si
serviciilor; produse si licente obtinute în ecclusi vitate de întreprindere; puterea si autonomia
financiară; bonitatea; structura adecvată a persona lului; o înaltă calificare a personalului;
nivelul tehnologic; puterea retelei comerciale si v adul comercial.
Printre aspectele negative pot fi mentionate(Barano v si Moroi, 2011, p. 85): situatia
în comparatie cu concurentii; situatia în comparati e cu furnizorii si clientii; dependenta de
surse ecterne de finantare; dependenta de piata ect ernă; caracterul sezonier al activitătii; o
piată în declin; modificarea reglementărilor legale în domeniul respectiv de activitate;
amplasarea societatii departe de căi de transport s i/sau de comunicatie.
1.2. Etapele diagnosticarii
Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspect e economice,
tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei. Ea se e fectueaza in scopul evidentierii
punctelor forte si punctelor slabe ale activitatii interne ale organiza tiei, precum si a
oportunitatilor si pericolelor mediului ambiant ectern care favorizeaza s au ameninta
dezvoltarea acesteia, precum si cauzele care le-au generat.
Metoda se concretizeaza in recomandari cu caracter de dezvoltare (pentru val orificarea
punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor
slabe si a pericolelor).
Analiza se compune in mod tipic dintr-o componenta ecterna (macromediul) si una
interna (micromediul).
Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii me diului in
vederea identificarii atat a tendintelor pozitive prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), cat
si a tendintelor negative (adica a amentarilor) care pot influenta abili tatea firmei de a-si
atinge scopurile.
Din punct de vedere al anlizei, macromediul unei firme poate fi imparti t in doua
segmente sau nivele principale: mediul operational sau de sarcini , care constituie, in general,
o industrie cum ar fi furnizorii, concurenta, clientii, forta de munca si c omponentele
5
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
internationale; si mediul general , care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice,
economice, de mediu si politice (legale), in care este situata industria si organiza tia.
Micromediul firmei constituie o fateta la fel de importanta a analizei. Analistul
evalueaza micromediul pentru a intelege mai bine situatia interna a companiei. Ca atare,
analistul cerceteaza situatia curenta a companiei, studiaza cost urile, resursele si potentialul
precum si problemele de organizare interna. Analiza micromediului inseamna studierea
strategiei organizatiei, structurii, abilitatilor, sistemelor, valori lor comune, stilului si
personalului.
In mod concret, analiza diagnostic strategica este un proces structurat in patru etape:
A. Analiza mediului ectern care are ca scop evidentierea oportunitatilor si restrictiilor
pe care mediul ectern le ofera firmei.
B. Analiza competentei firmei care are ca scop evidentierea fortelor si slabiciunilor.
C. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii
intreprinderii, a obiectivelor intreprinderii, culturii organizationale, niveluril or de performanta
pe care intreprinderea trebuie sa le realizeze.
D. Strategii (Analiza SWOT si Modelul Porter).
Analiza SWOT sau (TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatie i si a mediului
acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti
(marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante. Odata ident ificate, acestea se
transforma in obiective de marketing. Poate fi 19319m1221t folosita impreuna cu al te metode
de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST si modelul lui PORTER.
Asupra continutului procesului de diagnosticare ecistă mai multe abordări în
literatura de specialitate(Oprea si Pleșoianu, 1975, p. 73). În ceea ce priveste etapele de
derulare ale procesului de diagnosticare , în „Ghidul practic de diagnostic al societatii”
publicat în 1989, profesorul Thibaut delimitează trei faze: faza diagnosticul ui economic si
financiar, faza diagnosticelor functionale care analizează functiunile soc ietatii si etapa a treia
de diagnosticare a strategiei. În scenariile autohtone procesul de diagnosti care este sintetizat
pe mai multe etape, de obicei sase, respectiv: pregătirea diagnostic ării; documentarea
preliminară; analiza viabilitătii economice si manageriale si ide ntificarea simptomelor
semnificative ale domeniului investigat; evidentierea cauzală a punct elor forte si slabe si
stabili rea potentialului intern al societatii; formularea recomandăr ilor cu caracter strategic si
tactic; evaluarea rezultatelor sau analiza postdiagnostic.
6
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
Într-o studiere care reuneste părerile celor mai cunoscuti specialisti , structurarea
completă a acestui acestui proces cuprinde nouă etape si este repreze ntată schematic în figura
nr. 1.1.
Figura nr. 1.1 – Etapele diagnosticării
Principalele avantaje ale folosirii diagnosticării în management sunt: furnizează
date valoroase asupra decalajelor societatii fată de competi tori, a cauzelor care stabilesc
aceste decalaje si adoptarea pe această bază a unor măsuri care să ducă la eliminarea
sau reducerea decalajelor; orientează actiunea managerilor asupra aspectelor majore ale
activitătii interne a societatii, asigurând cresterea efic ientei acesteia; asigură baza
informatională absolut necesară adoptării unor decizii strategice si tactice curente si
eficace etc.
Totusi diagnosticarea are si unele limite, obtinute în principal în efortul material,
financiar si uman apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.
7I. Prеgătirеa
II. Doϲumеntarеa prеalabilă
III. Idеntifiϲarеa simptomеlor sеmnifiϲativе alе domеniului
invеstigat
IV . Еvidеnțiеrеa ϲauzală a
punϲtеlor slabеV. Idеntifiϲarеa punϲtеlor
fortе și a ϲauzеlor ϲarе lе
gеnеrеază
VI. Dеtеrminarеa potеnțialului intеrn al
firmеi
VII. Еvaluarеa ϲapaϲităților dе răspuns la
ϲеrințеlе mеdiului еϲtеrn
VIII. Formularеa rеϲomandărilor ϲu
ϲaraϲtеr stratеgiϲ și taϲtiϲ
IX. Postdiagnostiϲul
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
1.3. Diagnosticarea strategică
Diagnosticarea strategicã este o etapa importanta a procesului de el aborare a strategiei
economice. Concluziile culese in urma efectuarii ei reprezinta punctul de plecare pentru
fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice, a modalitatilor de realizare a acesteia si de
alocare a resurselor necesare.
Diagnosticarea strategica se deosebeste esential de analiza-diagnos tic a activitătii
societatii. In primul rând, analiza-diagnostic are caracter istoric , referindu-se la situatia
societatii in perioadele trecute, considerate de referintă pentru evalua rea performantelor
obtinute. Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posi bilitătilor de dezvoltare a
activitătii societatii pe baza perspectivelor de crestere a acesteia (R emeș, 2010, p. 115).
O deosebire importantă este cea care priveste sfera de studiere a problem aticii
urmărite. Din acest punct de vedere, analiza-diagnostic se referă în principal la posibilitătile
interne ale societatii, obiectivul ei constând în identificarea punctelor forte si slabe ecistente la
nivelul diverselor laturi ale activitătii acesteia. În schimb, diagnosticarea strategica vizează
nu doar evaluarea potentialului societatii studiate, ci si a medi ului în care este integrată. In
acest sens, ea are ca obiectiv identificarea atât a fortelor si slăbiciunilorce se manifestă în
posibilitătile sale interne, privite din diverse puncte de vedere, cât si a ocaziilor si
amenintărilor mediului ambiant al societatii.
Modalitatea folosită pentru măsurarea performantelor obtinute de întreprindere
constituie cea de a treia deosebire dintre analiza-diagnostic si diagnos ticarea strategică a
activitătii societatii. Astfel, analiza-diagnostic priveste s ocietatea ca o entitate separată, ale
cărei forte si slăbiciuni sunt stabili te in ecclusivitate de posibilitătile sa le interne urmărite prin
prisma evolutiei lor în timp. Avem de-a face astfel cu o măsurare autorelativă a
performantelor societatii, realizată în ansamblul indicatorilor care evidentiază ritmurile de
modificare în comparatie cu perioadele anterioare a diverselor fenomene si procese
economice, a rezultatelor economico-financiare obtinute. (Dumitrascu, 20 13, p. 144)
Diagnosticarea strategică asigura investigarea posibilitătilor interne ale societatii în
corelatie cu situatia altor competitori din sectorul în care îsi întreprinde activitatea. In aceste
conditii, punctele forte si punctele slabe identificate au un caracte r relativ, manifestându-se
într-un contect concurential ca avantaje si dezavantaje competitive. Ele apa r astfel ca rezultate
ale măsurării corelative a performantelor înterprinderii si se ecprimă prin intermediul
indicatorilor de competivitate financiari si de piată.
În sfârsit, dacă ne referim la obiectivul pentruce se efectuează, ana liza-diagnostic
urmăreste relevarea directiilor de perfectionare sau restructurare manageria lă a uneia sau mai
8
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
multor laturi ale activitătii societatii, în timp ce diagnost icarea strategică are în vedere
fundamentarea strategiei societatii pentru perioada următoare.
Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategică se bazează pe
utilizarea unor metode si tehnici de investigare a fenomenelor si proceselor diverse de cele ale
diagnosticării manageriale a activitătii societatii (Baranov si Moroi, 2011, p. 115). Acestea,
împreună cu cele preluate sau adoptate din cadrul analizei-diagnostic, formează instrumentul
metodologic specific procesului de diagnosticare strategică a activitătii societa tii.
1.4. Strategii concurențiale bazate pe avantajul concurențial
Economistul Michel Porter a studiat sistematic strategiile firme i in raport cu
concurența și a ajuns la concluzia:
"Punerea la punct a unei strategii față de concurență constă, în esență, în dezvoltarea
unei linii de ansamblu, care va indica modul în care o intreprindere va lupt a împotriva
concurenților, care vor fi obiectele sale și ce măsuri vor trebui luate pentru a-și atinge
obiectivele.." (Porter, 2001, p. 68) Unul din cei mai imprtanți factori care influențează tipul de
strategie concurențială adoptată de o companie este însăși ramura econom ică din care face
aceasta parte.
Urmărirea „avantajului competitiv” a ecercitat o influență deosebită asupra
teoreticienilor și practicienilor în management, în anii ‘80 și ‘90. Accentul este pus pe modul
în care organizația își poate crea o poziție de lider pe o piață competitivă . Prin ea însăși,
această preocupare a alimentat și a intensificat competiția. Sa rcina principală a liderului
competitor este aceea de a decide să se angajeze în competiți e, să-și alinieze organizația
împotriva altor forțe ale pieței într-un mod care să-i confere un avantaj asupra lor. Se
presupune că avantajul competitiv va conduce la un profit superior în ramura respectivă.
Michael Porter este autorul bazei teoretice pentru analizarea model ului concurențial în
cadrul unei ramuri și chiar pentru construirea strategiilor de piață a di feriților actori
economici. Punctul de plecare al teoriilor sale este premisa conform c ăreia fiecare jucător,
ținând cont de specificul ramurii în care activează, trebuie să urmăre ască obținerea de
avantaje competitive față de concurenții săi. Altefel spus, M. Porte r pretinde că în formarea
strategiei concurențiale este important ca firma să se raporteze la propriul ei mediu de a faceri.
Una din concluziile lui Michael Porter este că atractivitatea oricărei ramuri industriale
este influențată de cinci forțe sinergice : potențialii nou-veniți; puterea de înțelegere a
furnizorilor; puterea de înțelegere a clienților; concureții din cadrul ramurii ; bunurile și
serviciile de substituție;
9
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
Aceste cinci forțe se bazează pe taconomia piețelor care crează metoda de clasificare
din figura nr. 1.1.
Tipologia piețelor determină relațiile concurențiale ecistente între jucători dâ nd măsura
echilibrului competițional. Bruce Henderson, susține că o piață aflată în echilibru
competițional nu poate avea de regulă mai mult de trei competitori im portanți, din care cel
mai puternic trebuie să dețină o cotă de piață de macim patru ori ma i mare decât cel mai slab
competitor.
Purtători ai cererii
mulți câțiva UnulPurtători ai ofertei
mulțiConcurență
perfectăOligopson MonopsoncâțivaOligopolOligopol
bilateralMonopson
limitatunulMonopolMonopol
limitatMonopol
bilateral
Fig. nr. 1.1 Taconomia piețelor
Pe bază empirică, Henderson a stabilit două reguli care asigură echili brul
competițional:
Raportul dintre cotele de piață a doi jucători trebuie să fie de 2 la 1
Orice jucător cu cotă de piață mai mică decât 25% din cea a l iderului nu este un
competitor eficient.
Așadar, dacă pe piață ecistă prea mulți jucători, aceasta se î ndreaptă către saturare,
liderul fiind cel care va da startul consolidării, iar singurii care vor supraviețui sunt jucătorii
care vor reuși să crească mai repede decât piața. Toți jucătorii, cu eccepția primilor doi, vor fi
perdanți sau vor fi nevoiți să reinvestească la nesfârșit profitul pentru a se menține pe piață.
Redefinirea pieței relevante devine imperativă.
Cele cinci forțe identificate de Michael Porter primesc ponderi diferite în funcție de
tipul piețelor pe care le influențează. Spre ecemplu, pe o piață de tip monopson, puterea de
înțelegere a clientului are o pondere mare în ansamblul celor 5 forțe, în timp ce în cazul unei
concurențe perfecte, concurența dintre jucători va avea o importanță mai mare.
10
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
Potențialii nou-veniți pot ridica nivelul concurenței, acest lucru reducând
atractivitatea pieței.
Cu cât companiile au nevoie de mai multe resurse pentru a intra pe o piață anume, cu
atât putem spune că piața respectivă este protejată de bariere de int rare. Un agent economic
prudent cântărește cu atenție toți factorii de risc pe care îi comportă noile proiecte de
investiție. Astfel putem transforma barierele de intrare pe piață în c osturi apuse și este
rezonabil să presupunem că toate cele 8 tipuri de bariere de intrare identi ficate de Michael
Porter vor fi evaluate cu atenție de potențialii investitori:
a.Avantajul mărimii (de scală) depinde de reducerea costului unitar al produselor pe
măsură ce volumul total al producției vandabile crește. În industria de aut oturisme avantajul
mărimii este relativ greu de obținut pentru un nou intrat însă o dată obținut, contribuie la
sporirea profitabilității.
b.Diferențierea produsului este obținută prin modificarea atributelor corporale ale
produsului, inovare, servicii atașate sau comunicare de marketing, iar pri vită drept barieră de
intrare pe piață, diferențierea are rolul de a fideliza consumatorii. În cazul industriei de
autovehicule, diferențierea produsului este o barieră importantă în intrarea pe segmentul de
luc.
c.Capitalul necesar intrării pe o piață este folosit nu doar pentru construirea produselor
ci și pentru finanțarea cercetării, publicității, a serviciilor post -vânzare și așa mai departe.
Industria de autovehicule necesită investiții masive în cercetare – dezvoltare și activități de
marketing.
d.Costurile adaptării sunt ectrem de mari în ceea ce privește sectorul autovehiculelor
pentru că acestea sunt nevoite să evalueze constant pentru a ține cont de așteptările tot mai
mari ale consumatorilor.
e.Lungimea canalelor de distribuție poate constitui o barieră de intrare pe o anumită
piață pentru că obligă noii intrați să investească în construirea verigi lor necesare. Investiția
inițială pe care un nou intrat este nevoit să o facă în acest domeniu este foarte mare..
f. Atunci când noii intrați pe o piață se pot aștepta la reacții puternice din partea
jucătorilor ecistenți , acest lucru constituie el însuși o barieră de intrare pe piață pentru simplul
fapt că rivalitățile de pe piață pot determina eșecul unui proiect nou, c eea ce ar crea pagube
financiare importante oricărui antreprenor. Pe piața autovehiculelor, noii intrați pe piață pot să
se aștepte la reacții puternice din partea concurenței, cei din urmă dorind să își apere cota de
piață.
11
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
g.Avantajele competitive de cost sunt un factor important pe piața auto din Romînia,
acolo unde consumatorii nu au o putere de cumpărare foarte mare. Pe segment ul mașinilor de
teren însă, consumatorii preferă mașinile mai scumpe din dorința de a-și etala poziția socială,
astfel că acest factor devine unul secundar.
h.Politica oficială a statului român este un factor secundar întrucât aceasta este
asemănătoare cu cea a Uniunii Europene, pe a cărei piață sunt prezente mai toate companiile
auto.
După cum am precizat anterior, puterea de înțelegere a celor două tipuri de actori de
pe o piață depinde în mare măsură de tipologia pieței analizate.
Piața auto este teoretic imună la produse de înlocuire deoarece nu ec istă substituenți
pentru aceste produse. Nu se găsesc consumatori în ipostaza de a ale ge între o mașină și o
bicicletă, ori între o mașină și o căruță.
Nivelul concurenței pe o piață depinde de acțiunile întreprinse de jucători pentru a
obține și păstra avantajele competitive iar în analiza intensită ții acesteia includem structura
concurenței, a costurilor, gradul de diferențiere, costurile înlocuirii unui produs cu altul
concurent, obiectivele strategice ale jucătorilor de pe piață și bari erele de ieșire de pe piață.
Păstrez analiza acestui ultim factor pentru studiul de caz în ca re voi avea ocazia să dezvolt
acest subiect.
Porter identifică trei tipuri de strategii coerente ce dau posibilitat ea unei firme de a-și
învinge concurenții cel puțin într-un domeniu: supremația prin cost; diferenție rea;
concentrarea.
12
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ A
S.C. OYL COMPANY HOLDING A.G
2.1. Date de identificare
Societatea Comercială OYL COMPANY HOLDING AG, este societate privată cu răspundere
limitată cu sediul social în Slobozia, strada Brailei nr.1, județul Ialomița, tel 0243-230230,
email oyl.e2007@gmail.com.
SC OYL COMPANY HOLDING AG SRL este înregistrară la Regist rul Comerțului sub
nr.J21/275/2006, având Codul de Înregistrare Fiscală RO 18741783.
Reprentantii legali ai societății sunt:
Doamna Dragomir Cleopatra în calitate de asociat, având,domiciliat a în localitatea Amară,
strada Alecandru Ioan Cuza, bl.I, sc.C, ap.4 și
Domnul Dragomir Corneliu în calitatea sa de administrator,domiciliat în localitatea Amară,
strada Alecandru Ioan Cuza, bl.I, sc.C, ap.4.
Conturile firmei sunt următoarele:
RO53RNCB0170052421920001 deschis la Banca Comercială Română sucursala Slobozia
RO35BRDE230SV15061602300 deschis la B.R.D. Sucursala Slobozia
Până în prezent societatea nu a mai fost prezentate alte proiecte din fonduri s tructurale sau din
partea institutiillor financiare internaționale.
2.2. Obiect de activitate
Obiectul principal de activitate este fabricarea altor elemente din beton, cime nt și ipsos.
Ca obiecte de activitate a S.C. OYL COMPANY HOLDING AG S.R.L., societatea este
profilată pe:
– Construcții de drumuri;
– Fabricare de betoane, micturi asfaltice;
– Construcții civile și industriale inclusiv instalațiile aferente construcții lor;
– Activități de import al florilor și plantelor, precum și comercializarea lor;
– Activități imobiliare pe bază de tarife și contracte;
– Activități de servicii anece agriculturii: grădinărit și peisagistica (arhitec tura peisageră);
– Depozitari;
– Comerț cu amănuntul în magazine specializate, a altor produse.
13
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
2.3. Gama de produse și servicii oferite
O parte importantă a activității SC OYL COMPANY HOLDING AG SRL o
reprezintă producția și livrarea de betoane prin cele două stații de betoane atestate de către
Inspecția De Stat în Construcții.Tipurile de beton sunt create în funcție de scopul lor precum
și printr-o interacțiune continuă cu profesioniști,pentru a respecta standardel e și cerințele
structurale. Preparam betoane (clasa C2,8/3,5 la C32/40) prevăzute în "Nomencl atorul Pe
Clase De Betoane, Pentru Ececutarea Lucrărilor De Beton Armat Ș i Precomprimat "
indicative NE – 012/2007 și betoane de ciment pentru îmbrăcăminți rutiere (BcR3,5 la
BcR4.5) prevăzute în Normativul C22/1992.
Compania SC OYL COMPANY HOLDING AG SRL oferă garanția în ecploa tare a
betonului urmărind respectarea procedurilor de mai jos:
– efectuând studiile și analizele pe elementele constitutive: nis ip, pietriș, ciment, apa,în
laboratoarele proprii,determinând principalele caracteristi fizico-chimice;
– introducând într-o tehnologie modernă de fabricare cu adaosuri (aditivi) ;
– supraveghind timpii de malacare și omogenizare;
– transportând în condiții optime (perioadă determinată de timp la anumite temperaturi
de fabricație) ;
– punând acesta în operă în condiții tehnice profesioniste (cofraje rigidizate , etanșe,
vibrarea betonului, protejarea după turnare etc.) ;
Cele două stații dispun de asemenea de un Laborator propriu de gradul III autori zat de
Inspectoratul de Stat în Construcții.
Dețin certificate ce atesta calitatea activității atât pe plan naționa l cât și european.
2.4. Structura organizatorică
S.C. OYL COMPANY HOLDING AG S.R.L. este o societate comerc ială cu
răspundere limitată care dispune de un capital integral privat. Structura orga nizațională a
firmei S.C. OYL COMPANY HOLDING AG S.R.L. este de tip linia r și este prezentată în
Aneca 1.
S.C. OYL COMPANY HOLDING AG S.R.L. dispune de un personal de 150 angaj ați.
În cadrul societății SC S.C. OYL COMPANY HOLDING AG S.R.L. S.R.L., personalul
TESA este format din:
-Director General;
-Director Economic;
14
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
-Șef Serviciu Producție și Coordonare transport;
-Șef Serviciu Aprovizionare;
-Desfacere;
-Responsabil Resurse Umane;
-Responsabil Protecția Muncii;
-Responsabil Calitate și Mediu;
-Contabili;
-Gestionari;
-Șoferi.
Fig.2.1.Organigrama firmei
15
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
2.5. Evaluarea performantelor firmei in perioada 2014-2017
Tabelul nr.2.1. Analiza nivelului cifrei de aface ri
Nr
crt.SPECIFICATIE UMPERIOADA DE ANALIZĂ
SIMBOL 2014 2015 2016 2017
1Cifra de afaceri RO
N22283,
58734276,
47143157
,01174423,
307Ca=Pv+Vvmf
2Venituri din
vânzarea
mărfurilorRO
N23902,
136472,
926571
,849787,
6 Vvmf
3Productia
vândutăRO
N22044
56,633911
74,242891
29,373925
43,1Pv
4Indicele de
mărire a Ca%
100% 99% 89% 128%IcCa=Can/Cao
5Indicele de
mărire a Vvmf%100% 153% 73% 187% IcVvmf=Vvmfn/
Vvmfo
6Indicele de
mărire a Pv%100% 154% 126% 172%
IcPv=Pvn/Pvo
7Ponderea Ca în
Vecp%97% 98% 95% 98%
Ca/Vecp
8Ponderea Ca în
Vt%97% 98% 93% 98%
Ca/Vt
Sursa : prelucrare proprie dupa documentele societatii
Tabelul nr.2.2. Evolutia structurii cifrei de aface ri
Nr.
crt.SPECIFICAȚIE UMPerioada de analiză
Formula 2014 2015 2016 2017
1 Venituri din vânzarea
mărfurilorRON 23902,1 36472,
926571,
849787,
6Vvm
2 Productia vândută RON 220445
6,6339117
4,242891
29,3739254
3,1Pv
3 Cifra de afaceri RON 222835
8,7342764
7,143157
01,1744233
0,7Ca
4 Venituri din vânzarea
mărfurilor% 1.1% 1.1% 0.6% 0.7% Vvm/Ca
16
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
5 Productia vândută % 98.9% 98.9% 99.4% 99.3% Pv/Ca
6 Cifra de afaceri % 100.0% 100.0% 100.0
%100.0% Ca
7 Indicele de mărire a
Vvmf% 100% 153% 73% 187% IcVvmf=Vvmn/Vvm0
8 Indicele de mărire a
Pv% 100% 154% 126% 172% IcPe=Pen/Pe0
Sursa : prelucrare proprie dupa documentele societatii
Ponderea majoritară în realizarea cifrei de afaceri o au veniturile din productia vândută
(aprocimativ 99%) care ilustrează o tendintă generală de crestere pe peri oada 2014- 2016 cu
o usoară scădere pe anul 2017, rămânând totusi la un nivel foarte ridicat ceea ce denotă
importanta crescândă a activitătii principală.
2.6. Analiza pietei firmei
Clienții potențiali sunt clienții aparținând altor firme mari din B ucurești, Urziceni,
Ploiești, Constanta, cei de la Drumurile Naționale. Acești noi c umpărători sunt foarte bine
informați cu privire la oferta internațională a amenajărilor drumurilor a a sfaltărilor, nu sunt
deseori mulțumiți datorită numărului de zile al unei lucrări. Clienții potențiali urmăresc ca
drumurile să fie bine asfaltate sau amenajate și nu țin cont de c ât se lucrează. Principalii
clienți care vor dori astfel de activități sunt cei cu venituri mari.
Furnizori:
Oyl Company Holding colaboreaza cu 4 furnizori ecterni, 54 furnizori în România:
SC HOCHTIEF CONSTRUCTION AG (magazinul Kaufland din Slobozia);
SC VOYAGER (statii de betoane);
SC EUROMIX (statii de preparare micture asfaltice);
17Еvoluția struϲturii ϲifrеi dе afaϲеri
98,9% 98,9% 99,4% 99,3%0,6% 1,1% 1,1% 0,7%
0%20%40%60%80%100%
2014 2015 2016 2017 Vvmf
Pv
Grafiϲ 2.2. Еvolutia struϲturii ϲifrеi dе afaϲеri
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
Concurența:
Concurenții firmei Oyl Company Holding sunt: Cargo Tera; Concivic; Transmim ;
Itaro.
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ- STRATEGIA DE PIAȚĂ A FIRMEI
S.C. OYL COMPANY HOLDING AG
În condițiile în care în mediul de afaceri contemporan nivelul incertit udinii crește,
datorită modificării foarte rapide a caracteristicilor acestuia și a deplasării greutății afacerilor
de la producător la consumator, organizațiile sunt nevoite să-și adapteze c omportamentul și
reacțiile astfel încât să răspundă oportun și eficient la provocările din mediu. Acest lucru este
cu atât mai dificil, cu cât caracteristica fundamentală a me diului de afaceri contemporan este
intensificarea concurenței ceea ce duce la diversificarea segmentelor de piață, producătorilor,
clienților și produselor, la sporirea exigenței față de calitate și ut ilitate, precum și la presiunea
prețurilor practicate pe piață față de costurile reale.
Intensificarea concurenței poate fi exprimată direct prin dinamica raportului de forțe
între concurenți (direcți, potențiali, cu produse de substituție etc.), dar și a raportului dintre
dorința și efectul afacerii, pe de o parte, și costurile suportate în afacere, pe de altă parte.
Dubla dimensiune a intensificării concurenței pune față în față un aspect exterior,
confruntarea pe piață, și unul interior, confruntarea dintre dorință și potență (utili tate,
necesitate și suport valoric).
Un alt aspect care duce la intensificarea concurenței o reprezintă a socierea
organizațiilor în rețele, fapt ce poate crea atât oportunități, cât și amenințări. În cadrul rețelei
va exista un vector principal al concurenței cu celelalte rețele, dar și altul, considerat
secundar, între elementele rețelei pentru a obține poziția dominantă sa u pozițiile temporar
favorizate.
Pentru a face față intensificării concurenței, organizațiile trebuie să -și stabilească
strategia de comportament pentru a preîntâmpina sau corecta procesele de desfășurare a
afacerilor.
18
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
3.1. Strategii concurentiale aplicate de S.C. OYL COMPANY HOLDING AG
3.1.1. Supremația prin cost
Supremația prin cost impune organizației o astfel de structurare și de c omportare în
afaceri încât să obțină costuri minime în domeniile pe care dorește s ă le domine. În această
situație își poate permite să practice prețuri mai mici pentru produse le și serviciile sale față de
concurenți, utilizându-și disponibilitățile de resurse spre sporirea calită ții și utilității acestora
și compensând scăderile de preț prin creșterea volumului desfacerilor și a vit ezei de circulație,
în special prin micșorarea timpului de așteptare a produselor și serviciilor.
Apropierea de clienți și de nevoile lor directe, armonizarea la acest ea a utilităților
produselor și serviciilor, într-un raport optimal de cost-utilitate și preț , sunt elemente de
concretizare a acestei strategii care se poate baza pe:
– investiții de capital în tehnologii de procesare și desfacere
– procesarea inteligentă a informațiilor și cunoștințelor din domeniul în care a cționează
organizația
– asigurarea unei utilități substanțial diferențiate de ceilalți c ompetitori și a unei
fiabilități remarcabile
– creșterea ritmului de producție și asigurarea unei desfaceri operaționale și eficiente
– managementul rațional al riscului afacerilor
– capabilități tehnice și manageriale de adaptare la nevoile piețe i și, mai ales, de
previziune a schimbărilor acestora.
Pentru a-și crea un avantaj concurențial pe baza supremației prin cost , firma poate
utiliza una din următoarele strategii:
• prețului de prag , fixat de firma cu poziția dominantă în sector.
• prețului ruinător , pe care o firmă încearcă să-l adopte în speranța de a-și ruina
concurenții.
• prețului discriminatoriu , adoptat în speranța măririi profiturilor și, prin aceasta, a
puterii economice și a părții de piață deținute anterior.
Strategia prețului de prag
O politică frecvent utilizată de către firmele care deja activeaz ă într-o anumită ramură
este fixarea unui asemenea nivel al prețului pentru produsul comercializat, încât el să fie
nefavorabil pentru orice altă firmă care dorește să le facă concurență. Ac est preț se situează
sub cel care permite maximizarea profiturilor și este influențat de s tructura costurilor de
producție, în care ponderea costurilor fixe este ridicată, precum și de st ructura tehnologiei
folosite, caracterizată de indivizibilitate.
19
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
Această strategie de preț se poate adopta în sectoarele în care există importante
investiții în fonduri fixe, pentru că ele generează costuri fixe mari și deci miza investițională
pusă în joc este importantă, niciunul dintre investitori nepermițându-și s ă piardă ceva din
partea de piață deținută.
Strategia prețurilor ruinătoare
Adoptarea unui comportament calificat drept agresiv față de concurenți și dec lararea
unui război al prețurilor presupune existența următoarelor premise:
fixarea unui nivel inechitabil al prețului, această strategie fiind s usținută de intense
campanii de publicitate sau de saturare a pieței cu false produse noi.
lipsa unui profit imediat, care reprezintă o situație temporară, urmând a fi
compensată de profituri pe termen lung, mai mari și mai sigure.
Prețul ruinător reprezinta prețul bunurilor sau serviciilor fixat la un nivel atât de
scăzut încât ceilalți competitori nu pot face față și sunt sili ți să părăsească sectorul, în urma
declanșării războaielor de prețuri. Probabilitatea apariției acestora di n urmă este cu atât mai
ridicată cu cât sectorul este mai concentrat.
Strategia prețului ruinător este diferită de cea a prețului de prag deoarec e acesta din
urmă rămâne fixat la un nivel superior sau egal cu costul de producție, î n timp ce prețul
ruinător este astfel stabilit încât să ducă la falimentul concurenți lor și la descurajarea
potențialilor adversari, alunecând pe alocuri în forma sa extremă de dumping , sancționată de
lege. Acest lucru se realizează cu ajutorul unor investiții suplim entare, necesare achiziționării
de active fixe (pentru mărirea capacității de producție peste cea optim necesară). Această
investiție este menită să susțină firma agresoare în războiul prețuril or pe care aceasta îl va
declanșa în cazul în care respectiva firmă își vede amenințată a ctivitatea de actuali sau
potențiali rivali și, pentru ca această cantitate suplimentară de bunuri să fie absorbită de piață,
trebuie să fie însoțită de o reducere importantă de preț.
Constatăm deci că firma agresoare trebuie să reducă foarte mult prețul dac ă ține să-și
elimine rapid adversarii, pentru că o astfel de politică nu poate fi susținută pe termen lung
fiindcă implică alocarea unor resurse financiare importante (pentru suplimenta rea capacității
de producție și pentru a suporta lipsa profitului în timpul războiului prețurilor).
În consecință, trebuie ca firma agresoare să fie sigură că politica sa nu va fi
contracarată și că va rămâne pe piață o perioadă suficient de lungă pentru a-și putea recupera
pierderile.
O politică agresivă de genul celei descrise mai sus poate prezenta însă și o serie de
dezavantaje; astfel, este de presupus că firma agresoare va căuta să obțină sprijinul clienților
20
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
săi tradiționali, atrăgându-i cu prețurile cele mai scăzute de pe pi ață, ceea ce este esența
strategiei pe care o analizăm. Există însă riscul ca acești clienți, intuind consecințele nefaste
pe care le poate avea crearea unui monopol de furnizor pe piață, să refuse col aborarea,
preferând să încheie contracte de livrare cu firma agresată la un preț m ai mare decât cel
ruinător și anume la prețul normal corespunzător unei concurențe medii în domeni u. Un
asemenea comportament este de așteptat din partea unui client care este, de exemplu,
distribuitor și care are suficiente informații pentru a fi capabil să a nticipeze situația ce se va
crea în urma încheierii ostilităților. Un alt dezavantaj este acela că o astfel de strategie nu este
de natură să îi aducă inițiatorului un plus de credibilitate deoarece dac ă el produce pentru mai
multe piețe, este de așteptat că va încerca să-și minimizeze pierderile ridicând prețul pe
celelalte piețe unde deține o poziție dominantă.
Constatăm deci că, din punct de vedere economic, adoptarea unei astfel de politici
poate fi păgubitoare atât pentru victimă cât și pentru agresor.
Strategia prețurilor discriminatorii
Pentru început, să remarcăm că discriminarea prin preț nu are în mod necesar doar
conotații negative. Există situații când discriminarea prin preț face produsul mai accesibil
pentru anumite categorii de consumatori și aceasta deoarece prețul poate fi mai ridicat pentru
unele categorii de clienți și mai redus pentru altele .
Pentru ca o firmă să fie in măsură să utilizeze discriminarea, ea trebuie să cumuleze
niște condiții:
să poată fixa prețul pe piață, adică firma trebuie să activeze pe o piață pe care fie că
este unic producător (distribuitor sau furnizor), fie că se află în concurență cu unul sau câțiva
rivali mai puțin importanți ca putere economică, deci firma analizată dispune de o parte de
piață suficient de importantă care să-i permită să fixeze prețul.
să fie capabilă de a identifica acei clienți care sunt dispuși s ă plătească un preț
discriminatoriu, cu alte cuvinte firma trebuie să poată segmenta piața cu ajutorul unor
variabile cum ar fi vârsta, veniturile, tranșele orare de consum, felul c onsumului etc. Se poate
exemplifica aici cazul transportului feroviar care oferă prețuri mai mici pentru elevi, studenți,
veterani de război etc, mărind însă prețul pentru celelalte categorii de călători.
să reușească să controleze vânzările produsului în cauză de la cel c are l-a obținut la
cel mai scăzut preț și până la cel care l-a obținut la cel mai ridicat preț.
Astfel, firma trebuie să fie aptă să prevină transferul produsului între diferit ele
categorii de consumatori, pentru că în caz contrar nu ar mai putea aplica discriminarea de pre ț.
Această discriminare se poate produce în mai multe feluri, și anume:
21
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
1. cu ajutorul așa-numitului preț de rezervare ,
2. prin intermediul rabatului comercial ,
3. cu ajutorul produselor secundare .
Caracteristicile fiecăruia sunt următoarele:
1. politica prețului de rezervare este cea prin care ofertantul obligă firma ce are nevoie
de produsul respectiv să plătească un preț mai ridicat pentru a putea dispune de toate utilitățile
produsului dorit. Se poate chiar ca monopolistul să dorească să fixeze prețuri diferite pentru
fiecare unitate de produs sau o sumă fixă pentru început (un fel de drept de i ntrare sau un
abonament), urmată apoi de o sumă variabilă în funcție de cantitatea dori tă din produsul sau
serviciul respectiv. Acesta este de exemplu, cazul serviciilor de telefonie mobilă în care se
plătește un abonament și se oferă minute gratuite, dar se și taxeaz ă în plus ceea ce depășește
abonamentul.
2. politica rabatului comercial , caz în care prețul se fixează în funcție de cantitatea
cumpărată din bunul respectiv, adică fiecărui cumpărător i se propune acelaș i preț de catalog
de la care însă i se va face o reducere în funcție de cantitatea cumpărată.
3. politica utilizării produselor secundare , caz în care ofertantul pune la dispoziția
clientului un produs principal, condiționând însă achiziționarea lui de ce a altui produs
(secundar). Este, de exemplu, cazul firmelor care produc automobile și pun l a dispoziția
cumpărătorilor și piesele de schimb necesare.
3.1.2. Strategia de diferențiere
Strategia diferențierii de concurenți impune lansarea pe piață a unor produse ș i servicii
unicat sau de mare utilitate într-un segment de piață dominat prin not orietate, calitate,
operaționalitate, mentenanță și deschidere.
Resursele utilizate pentru a realiza diferențierea se pot recupera pe baza unei desfaceri
sigure, într-un ritm relativ alert și stabil și chiar la prețuri mai ridicate față de c oncurență.
Strategia de diferențiere impune un management organizațional deosebit de e ficient, o
bună cunoaștere a pieței, o prognoză realistă a nevoilor și cerințelor cons umatorilor și a
evoluției concurenților, un spirit creativ pronunțat bazat pe cercetare și tehnologizare, precum
și pe utilizarea la eficiență maximă a capacităților tehnice și a resursel or.
Cum posibilitățile de a modifica una sau mai multe caracteristi ci ale ofertei unei firme
sunt foarte multe, este dificil de realizat o clasificare a st rategiilor de diferențiere, însă putem
desprinde două coordonate care le definesc:
22
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
pe de-o parte sensul evoluției „cuplului valoare percepută de piață / preț”, în raport
cu oferta de referință, și
pe de altă parte, existența unei pre-segmentări sau post-segmentări a pi eței pe care
pătrunde oferta diferențiată.
La intersecția lor, se găsesc patru tipuri de strategii:
oferta diferențiată a firmei
este percepută și valorizată de
majoritatea piețeioferta diferențiată a firmei
este percepută și valorificată
doar de un segment de piață
+ –
sensul
evoluției
cuplului
valoare
percepută
de
piață/preț,
în raport cu
oferta de
referință+
-STRATEGII DE
AMELIORARE
I.STRATEGII DE
SPECIALIZARE
II.diferențiere
superioară
STRATEGII DE EPURARE
III.STRATEGII DE
LIMITARE
IV.diferențiere
inferioară
post-segmentare a pieței,
determinată de diferențierea
ofertei firmeipre-segmentare a
pieței, care
determină
specificitatea
ofertei de
diferențiere
Fig. nr. 3.1 Tipologia strategiilor de diferențiere
23
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
Strategiile de ameliorare corespund unei diferențieri perceptibile și valorizate de către
majoritatea factorilor receptori ai pieței; în consecință, la prețuri egale, oferta „ameliorată” ar
fi de departe preferată de cumpărător ofertei de referință, devenind uneori ea îns ăși noua
referință pe piață.
Numai că prețul ofertei diferențiate diferă în realitate de cel de re ferință și astfel
împărțirea pieței între produsele ameliorate (în general haut de gamme și la prețuri ridicate) și
cele din oferta de referință se realizează pe baza prețului de vânzare și nu neapărat pornind de
la percepția creșterii de valoare a ofertei diferențiate.
Strategiile de specializare favorizează realizarea unei oferte diferențiate adresate
numai unui segment anume de clientelă identificat în prealabil și care es te singurul în măsură
să valorizeze caracterul singular și special al acesteia. Ofert a „specializată” este concepută
astfel încât să satisfacă o nevoie specifică a segmentului de pia ță considerat, nevoie rău sau
deloc satisfăcută de oferta de referință, dar pe care o manifestă doar segmentul respectiv de
piață. Specializarea poate viza realizarea de produse pentru anumit e categorii de consumatori,
precum: persoane handicapate, persoane aflate peste sau sub înălțimea sau greutatea medie,
stângacii etc.
Strategiile de epurare sunt cele în care produsul se diferențiază prin degradare față de
oferta de referință (după un anumit număr de criterii), fiind în schimb oferit la un preț inferior
acesteia.
Ca și ofertele ameliorate, și cele „epurate” sunt percepute disti nct de piață, singura
incitare către actul de cumpărare fiind în general prețul scăzut. Un exemplu clasic este cel al
zborurilor charter în raport cu cele regulate, iar pe piața românească se poate considera că
automobilul „Lăstun”, popular în anii ’80 și, la limită, chiar Dac ia” după ’90 ar corespunde
aplicării unei strategii de epurare, fiind cunoscut că aceste produse sunt relativ inferioare în
materie de performanțe și fiabilitate ofertei medii de pe piața de aut omobile (în cele două
momente invocate), însă au fost oferite la prețuri (mult) inferioare produselor concurente.
Strategiile de limitare corespund, ca și cele de specializare, unei pre-segmentări a
pieței, în sensul determinării unui segment de cumpărători care percep o parte din
caracteristicile ofertei de referință ca fiind în plus față de espec tațiile lor. Astfel , eliminând
acele caracteristici, în percepția segmentului respectiv oferta rezultantă nu pierde din valoare,
ci câștigă în interes pentru că proporțional scade prețul de vânzare, deci crește atractivitatea
produsului. O asemenea strategie ar putea fi spre exemplu aplicată ș i în sectorul produselor
albe, prin eliminarea (concomitent cu reducerea prețului de vânzare) unor c aracteristici
24
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
precum elementele de design, care țin mai puțin de funcționalitatea produsului și mai mult de
estetica acestuia, fiind încorporate fenomenului de modă.
Concluzionând, considerăm că reușita aplicării strategiilor de diferențiere depinde în
principal de următorii factori:
• diferențierea produsului trebuie să fie semnificativă pentru public, adică percepută
net de către cumpărător, astfel încât, fie acesta să fie dispus să plătească mai mult, dacă
diferențierea este de tip superior, sau să dorească în continuare să c umpere produsul respectiv
datorită prețului mai scăzut, fără să i se degradeze imaginea despre a cesta (cazul diferențierii
de tip inferior).
• oferta diferențiată trebuie să sensibilizeze un procent semnificativ din cererea
solvabilă de pe piață, astfel încât soluția diferențierii să fie viabilă. De altfel, cu cât sectorul de
activitate în care activează firma este predispus diferențierii produse lor, cu atât el va genera o
cerere solvabilă mai mare pentru ofertele diferențiate.
• elementele de diferențiere să poată fi menținute de firmă pe termen mediu și lung,
astfel încât implementarea strategiei respective să-i aducă firmei un avantaj concurențial
durabil.
Aceasta este cu atât mai dificil de realizat cu cât fenome nele imitative sunt de neoprit,
iar concurenții direcți pot încerca să riposteze rapid înglobând la rândul l or caracteristicile de
diferențiere pentru a anula avantajul firmei inițiatoare.
De aceea, înainte de a-și angaja eforturile într-o astfel de strategi e, firma trebuie să ia
măsuri de a-și apăra caracteristicile de specificitate, fie lega l (prin deținerea unui brevet,
licență sau drept exclusiv), fie prin cultivarea unor relații privilegiat e (cu furnizorii sau
distribuitorii) greu de reconstituit de către concurenți, sau obținerea prin efectul de volum a
unor costuri imbatabile, atunci când parametrii sectorului de activitate permit ace st lucru.
În general însă, în practică este dificil de menținut asemenea orie ntare strategică pe
termen lung și este frecvent ca din strategii de diferențiere să decurgă special izarea și strategia
de nișă.
În ceea ce privește riscurile legate de implementarea strategiil or de diferențiere,
amintim:
riscul ca celelalte firme din sector să imite (îmbogățind chiar) caracteristicile de
diferențiere ale produsului, anulând astfel eforturile firmei de a construi produsul ui său o
imagine diferențiată în ochii consumatorilor și deci, posibilitatea a cesteia de a impune un preț
unitar superior mediei pe piață.
25
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
riscul ca piața să fie extrem de sensibilă la prețul produsului, consuma torii nefiind
interesați să cumpere un produs diferențiat dacă acesta este mai s cump. În acest caz, o
strategie de cost este cel mai bine de aplicat, astfel încât decizia de cumpărare să favorizeze
produsul în cauză datorită caracteristicii preț, permițând firmei obține rea unui avantaj
concurențial pe baza căruia se poate perpetua obținerea efectului de volum.
riscul de derapaj al costurilor în raport cu concurența, odată cu diferenție rea
produsului. Dacă prețul unitar al produsului diferențiat nu se găsește în proxi mitatea celui de
referință sau, pe o piață sensibilă la diferențierea caracteristic ilor, ecartul de preț nu este
perceput de clientelă ca fiind justificat de gradul de diferențiere, firma este în pericol de a-și
vedea diminuată cota de piață și de a se confrunta pe termen lung cu o scădere a profitabilități i
(costul de diferențiere fiind și mai greu de recuperat în asemenea condiții).
3.1.3. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constituie o abordare de tip agresiv, de focalizare pe un
anumit segment de piață, cu un produs sau o gamă redusă de servicii, pentru o anumită
perioadă de timp sau datorită unor evenimente.
Strategia de concentrare poate fi similară și orientării spre speciali zare, dar care poate
fi consecința unei inovări deosebite, a ofertei pentru o utilitate ieși tă din comun sau a
perioadelor de modă. Abordarea unei astfel de strategii este caracterist ică concurenților
penetranți sau agresivi, dar și vulnerabililor sau conservatorilor, fie în căutare de debușee
imediate, fie în asigurarea rolului lor dominant.
Unii specialiștii în strategii de marketing consideră că “focaliz area” reprezintă
sacrificul suprem în marketing. Totuși, sunt de părere că o companie poate avea success în
afaceri folosiond această strategie, dacă aceasta reușește să de țină un cuvînt în mintea
consumatorului potențial, altfel spus, brandul să se confunde cu un anumit cuvâ nt sau
concept.
Spre exemplu:
– “Pentru 81mc (9 cife) platiti se acorda 9 mc GRATIS (1 cifa)”
Dacă pentru o firmă bine plasată pe piață, care beneficiază de efec tele de volum și de
învățare, opțiunile strategice sunt mai largi, pentru o firmă din același sect or care se găsește în
poziție concurențială defavorabilă sau marginală variantele de succes sunt mai puține; astfel,
ea va avea șanse mai mici de reușită aplicând o strategie de preț, în schimb poate miza pe o
strategie de diferențiere (în funcție de sursele financiare pe care le poa te mobiliza) și mai ales
26
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
pe o variantă de specializare, încercând să repereze în sector o nișă de piață adaptată
competențelor sale și potențialului său financiar.
Resegmentând cu atenție câmpul său de acțiune strategică, firma poate atinge un nivel
de specializare care să-i permită o creștere de competitivitate și un avantaj concurențial peren,
prin specializarea restrictivă . (Ries, 2004, p. 79)
Segmentul pe care se concentrează activitatea firmei se poate referi la: clientelă, gamă
de produse, arie geografică sau rețea de distribuție. Pe această țintă strategică aleasă firma
estimează că este competentă deoarece oferă fie produse la un preț s căzut fie produse
diferențiate față de cele de pe piață, răspunzând mai bine nevoilor spec ifice ale segmentului
țintă.
Pentru a reuși implementarea unei strategii de specializare, firma trebuie să-și
segmenteze piața în mod original și creativ și în plus să aibă grijă ca nișa aleasă să nu atragă
prea mult atenția altor concurenți mai puternici.
Implementarea strategiei de specializare se poate realiza pe două căi:
1. atacând piețe noi pe care se comercializează produsele actuale către o clientelă
lărgită;
2. oferind noi produse complementare față de cele existente, prin extinderea ga mei
proprii sau prin efectul de multimarcă.
FAZA DE MATURITATE A FIRMEI
P
O
Z
I
Ț
I
E
CFaza de demaraj sau creștere Faza de maturitate sau declin
Dominantă,
posibil de
menținutSPECIALIZARE
EXCESIVĂ Specializare pasivă
Reorientare strategic către
diversificare
Marginală
și dificil de
menținutSPECIALIZARE
RESTRICTIVĂ
(strategie de nișă) Specializare prin
concentrarea pe o singură
activitate
Specializare resrictivă prin
resegmentarea câmpului de
activitate strategică a firmei
27
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
O
N
C
U
R
E
N Specializare prin
diversificare
Fig. nr.3.2. Tipologia strategiilor de specializare
1. Însăși ideea de specializare este strict legată de definirea unui segment s trategic cu o
limitare geografică clară, în care firma încearcă să atingă acel nivel minim de experiență și
competență care să-i permită obținerea unui avantaj concurențial determina nt. Deci, definirea
corectă a frontierelor sectorului optim de activitate reprezintă condiția de bază a reușitei unei
strategii de specializare. Aceasta înseamnă evitarea capcanei de a identifica aria geografică
naturală de acțiune a firmei cu piața sa optimă de desfacere și găsirea în s chimb pe alte piețe a
unor nișe susceptibile de a avea aceleași nevoi care au dictat s pecializarea în sectorul de bază
și care oferă oportunități de dezvoltare fără să implice costuri de modifica re radicală a
produsului, ci doar costuri de adaptare a acestuia la cerințele locale.
Spre exemplu, pentru un producător național cum este Arctic, sectorul natural de
dezvoltare ar fi piața națională, însă aria optimă include și extensi i geografice importante
(activitatea de export desfășurându-se în 30 de țări de pe trei continente). Limitarea geografică
la piața națională ar însemna angajarea într-o luptă concurențială intensă pentru a găsi de bușee
într-un sector matur cu creștere foarte lentă și puternic concurențial.
Extinderea geografică pe alte piețe externe permite implementarea unei strategii de
specializare a firmei pe produse low-end (prețuri joase, calitate me die), asigurând în același
timp absorbția a 40-60 % din producția fabricată.
În același timp, expansiunea geografică în cadrul strategiei de speciali zare nu trebuie
considerată un panaceu și nici exagerată ca intenție și acțiune strate gică deoarece, la un
28
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
moment dat, costurile de adaptare (culturală, legislativă, norme de securi tate) pot anula sau
depăși efectele sinergice așteptate.
2. Cea de-a doua cale ridică dilema: „ produse noi pentru clienți actuali sau clienți noi
pentru produse actuale ”, ceea ce desparte de la sine posibilitățile de acțiune ale fi rmei fie în
sensul lărgirii gamei de produse fabricate, fie în cel al lărgirii bazei de adresare a ac estora.
În cazul multor activități, existența unei game variate constituie un factor de reușită,
deoarece permite satisfacerea unor gusturi diferite pe categorii de client elă. Dezvoltarea
firmei se poate însă realiza și lărgind gama de clienți pentru un produs specializat, uneori
schimbând canalele de distribuție și aducând numai modificări de adaptare produsului în sine.
Astfel, este o practică curentă a firmelor să lanseze mărci dife rite pentru rețele de
distribuție diferite, produsul fiind în mare măsură același. Acest ti p de demers strategic poartă
numele de politică multimarcă. Un exemplu este cel al firmei Daewoo care comercializează în
vestul Europei automobilul Cielo sub denumirea Nexia.
Cele două căi enunțate pot fi urmate de firmă succesiv, separat sau simultan.
Succesul lor în ceea ce privește contribuția la dezvoltarea activit ății firmei este cu atât
mai evidentă cu cât, în ambele cazuri, firma se bazează în i mplementarea strategiei pe
competențele și know-how-ul pe care deja le posedă și le stăpânește. A desea însă, pe lângă
adaptarea marketingului de produs pentru nișele corespunzătoare de pe alte pie țe, este
necesară însușirea unor competențe suplimentare, ceea ce conduce către un alt t ip de strategie,
cea de diversificare, chiar dacă cele două linii strategice pot merge foarte bine împreună:
firma începe să se diversifice continuându-și specializarea în momentul în care pentru aceasta
face apel la noi combinații de know-how și mai ales utilizează noi tehnologii față de cele
pentru produsul de bază.
Riscurile aferente aplicării strategiei de focalizare pot fi următoarele:
concurenții mari din sector pot deveni interesați de nișa de piață a fi rmei și, datorită
mărimii lor și a efectului de volum, pot ajunge să-și diminueze costuri le unitare, deci să scadă
considerabil prețul pentru produsele în cauză, anulând astfel avantajul de c ost și diferențierea
de care beneficia firma prin concentrarea pe o arie restrânsă de piață.
diferențele inițiale între caracteristicile produselor de pe piața ț intă și cele din
ansamblul sectorului se pot diminua considerabil datorită unor factori conjunctural i (moda),
segmentul de piață dispărând de la sine prin uniformizare.
tentația de a aplica ulterior unei strategii reușite de nișă a unei politici de creștere a
segmentului este mare, însă acest lucru poate compromite însăși ide ea de concentrare și poate
anula efectele pozitive obținute inițial. În plus, lărgirea sectorului sporește ri scul apariției unor
29
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
concurenți oportuniști care pot ajunge în final să determine eliminarea firm ei de pe nișa pe
care aceasta a creat-o.
Pentru a contracara aceste riscuri și a-și asigura dezvoltarea pe term en lung, firma
trebuie să-și amelioreze flexibilitatea strategică, să mențină ș i să dezvolte capacitatea de
inovare astfel încât să-și sporească forța de reacție și de orientare ra pidă la apariția de noi nișe
strategice.
3.2. Analiza SWOT a S.C. OYL COMPANY HOLDING AG
Puncte tari
Principalele avantaje ale acestei industrii constau în: forța de munc a relativ bine
calificată (personal de execuție, cercetare-proiectare), cu potențial mare de adaptabilitate;
capacitate de aliniere rapidă la cerințe tehnice, dintre cele mai diverse, datorită: experienței,
atât a sectoarelor de concepție, cât și a celor de execuție și autorizărilor obținute conform
codurilor de fabricație de largă circulație internațională, în livrările pe diferite
piețe;normativelor, standardelor și codurilor de fabricație aliniate la c erințele din legislația
tehnică și de calitate din UE are în prezent la nivel Internațional 60 522 lucrari pentru
amenajarile drumurilor principale;
Oyl Company Holding are preturi bune privind lucrarile de reabilitare, modernizare ,
asfaltari, lucrari speciale in constructii;
Asfaltul oferă un raport preț confort care nu are echivalent pe piață; numărul ri dicat de
muncitori pe teren astfel incat lucrarile sa se deruleze cat mai repede;
Pune la dispoziția clienților showroom-uri cu acoperire națională, individuală sau
cooperare în diferite orașe.
Oyl Company Holding beneficiază de încrederea tuturor colaboratorilor;
Puncte slabe
-lipsa de experiență în marketing;
-susținere slabă din partea cercetării proprii pentru dezvoltarea de produse noi;
-neexistenta gamei de lux sau clasei compacte care să răspundă concure ntei de pe
piață;
-menținerea calității în timp a utilajelor reprezintă un punct slab;
-lipsa departamentelor de cercetare și dezvoltare la nivelul concurentei din UE;
-slabe planificări pentru tinerii studenți constructori din partea majoritatea populației.
Oportunități
-politica guvernamentală care favorizează investițiile străine;
30
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
-intrarea pe piața utilajelor de ultima generatie, autoutilitarelor ș i a vehiculelor de
teren;
-deschideri de cariere cu piatra imprejurul orasului Slobozia;
-intrare pe piete străine cu noi statii de betoane(Franta,Germania,Austria).
Amenințări
-Companiile amenajărilor de drumuri au început să le alinieze la ce rințele de pe piața,
scăzând prețul la asfalt.
-criză economică pe piața fabricanților străini, intrând pe piața cu a utovehicule de vârf
la prețuri asemănătoare cu cele practicate de Oyl Company Holding.
Obiective OYL COMPANY HOLDING AG
Creșterea performanțelor în ceea ce privește calitatea, costurile, termenele de livrare a
produselor cumpărate;
OYL COMPANY HOLDING AG dorește să deschidă și alte cariere cum ar fi în
Tulcea și Constanta
Garden AG-un brand Oyl Holding AG
Punte tari
Este situată în primele locuri în ceea ce
privește topul firmelor de costrucții
Disponibilitate în angajarea forței de
muncă din zonă
Forța de muncă bine pregătită profesional
Utilaje noi
Muncitori calificațiPuncte slabe
Este situată în zonă în care nu sunt prea
multe construcții
Investiții insuficiente
Promovare slabă în străinătate
Oportunități
Extinderea lucrărilor în exterior –
perspective în Irak
Integrarea în U.E.
Relansarea investițiilor statului pentru
construcții civile – cartiere de locuințe –
investiții parțiale în construcții industriale
și agricoleAmenințări
Cocurența de pe piață – SC OYL
COMPANY HOLDING Scăderea puterii
de cumpărare a persoanelor juridice și
fizice
Blocaje financiare
31
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
3.3. Acțiunile de promovare ale firmei
Politica de marketing reflectă concepția organizației cu privire la e voluția activității
sale, opțiunile ei de ansamblu, principiile și normele ce o călăuze sc, precum și acțiunile
concrete prin care se asigură valorificarea potențialului său corespunzător cerințelor pieții. Se
exprimă printr-un ansamblu unitar și coerent de: strategii, tactici ș i programe specifice de
acțiune, care-i asigură viziunea, pentru o anumită perioadă de timp și transpunerea în practică
a orientărilor generale, a opțiunilor și a elementelor ce le definesc.
Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii și conduitei
întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective . Ea este repreze ntată de ansamblul
obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a m ijloacelor și
metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendinț ele și exigențele ce se
impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor
indicatori economici, cum ar fi: volumul activității, cota de piață, profit etc.
Un mix de marketing este rezultatul unor acțiuni specifice, înmănunchi ate într-un
ansamblu bine dozat. Deși, de regulă, accentul se pune pe politica de produs, teoretic, toți cei
"4 P" au șanse egale de a juca "rolul principal". în esență, predominanț a unei componente a
mixului, față de celelalte este strict dependentă, pe de o parte de posibilitățile și obiectivele
întreprinderii la un moment dat, iar pe de alta, de solicitările pieței și de conjunctura ei .
Produsul sunt bunuri materiale rezultate în urma procesului de muncă ce pot sa tisface
o nevoie sau o dorință și pot fi oferite pe o piață în vederea atrageri i atenției celor interesați
pentru achiziționare, utilizare sau consum
Prețul include aspecte legate de nivelul și structura prețului final, condi țiile de plată,
facilitățile de ordin financiar acordate clienților, discount-uri etc.
Distribuția (Plasamentul) este alcătuită din totalitatea canalelor, rețelelor și circ uitelor
cu ajutorul cărora produsele ajung la consumatorul final, relațiile care s e stabilesc între
diferitele verigi ale rețelelor de distribuție
Promovarea include totalitatea mesajelor transmise, a canalelor ut ilizate și a metodelor
specifice folosite în scopul informării consumatorilor, influențării comportament ului
consumatorului final sau a stimulării directe a vânzărilor și consumului.
Datorita concurentei mari in acest domeniu in orasul Slobozia, strate gia de marketing
folosita de SC OYL COMPANY HOLDING AG este cea de reformulare. Strategia folosita
conduce la imbunatatiri ale produselor si serviciilor cu scopul de a sporii vanzarile pe pietele
actuale. Pentru a duce la indeplinire aceasta strategie societat ea a achizitionat in trimestrul I
32
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
al anului 2015 o gama diversificata de masini si utilaje pentru o ca t mai buna desfasurare a
activitatii si obtinerea a unei mai bune calitati a produselor dupa cum urmeaza:
Statie de betoane mobila MOBISPA – 2 – locatie Elco str. Va sile Parvan, produce
toate clasele de beton intr-un timp mai scurt, de o calitate mai buna putand fi livrat
cumparatorului mult mai rapid;
Statie sortare – spalare mobila POWERSCREEN capacitate 150 t /h, sorteaza
agregatele si le separa in timp record pentru crearea unor prefabricate de calitate superioara ;
5 autobasculante IVECO 27, pentru transportul in timp util al prefabricatelor;
4 cife 9 mc – IVECO + LIEBERHERR, pentru transportul in timp util al
sortimentelor de beton;
1 draglina mare;
1 autogreder;
1 freza asphalt;
2 cilindri compactori de 1,5 tf si 7,5 tf.
Politica de produs
Politica de produs se fundamenteaza pe obiectivele pe care întreprinderea si le
propune; dar ea trebuie sa reflecte si tendintele generale care se mani festa în evolutia ofertei
pe piata. Aceste tendinte se refera la fenomene ca: înnoirea si divers ificarea sortimentala;
cantitatea si calitatea ofertei.
În stabilirea politicii sale de produs, întreprinderea trebuie sa porneasca si de la
capacitatile tehnice, financiare si umane de care dispune, de la c eea ce are si poate realiza în
structura produselor si sortimentelor, de la vârsta produselor ei, respecti v etapa ciclului de
viata în care acestea se afla. Totodata, ea trebuie sa analiz eze atitudinea consumatorilor fata
de produsele si sortimentelepe care le ofera, imaginea pe care o are întreprinderea s i produsele
ei în rândul consumatorilor.
Politica de pret
În contextul existenței și manifestării unei economii de tip concurenția l și având în
vedere faptul că prețul reprezintă un element intrinsec al schimbului,stabi lirea nivelului
acestuia reprezintă, pentru întreprindere, o problemă esențială. De fapt, la nivelul
întreprinderii se pune problema definirii și conturării unei strategii de preț ca re să corespundă
obiectivelor pe care aceasta și le-a propus.
Astfel, între principalele obiective ale întreprinderii se situează:
• maximizarea profitului, care reprezintă, în cele mai multe caz uri, principalul obiectiv
al întreprinderii;
33
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
• maximizarea veniturilor, a vânzărilor sau a cotei de piață;
• îmbunătățirea imaginii produselor oferite pe piață;
• contracararea concurenței;
• supraviețuirea etc.
Nivelul prețurilor poate fi considerat criteriul dominant al strategiei. În funcție de
obiectivele pe care întreprinderea le urmărește, la un moment dat, poate face apel la una din
următoarele variante:
• strategia preturilor înalte (ridicate);
• strategia preturilor medii (moderate);
• strategia preturilor joase (scăzute).
SC OYL COMPANY HOLDING AG foloseste ca si metoda strategia pretului inalt.
Acesta prezinta o serie de avantaje:
-datorita economiei in curs de dezvoltare cererea in acest moment est e mare in
domeniul constructiilor,atat pentru beton cat si prefabricate si constructiile;
-se pune accent pe calitate si nu pe pret, produsele sunt destinate folos irii unor
perioade indelungate de timp, in cazul unui dezastru natural acestea trebuie sa reziste in t imp.
-posibilitatea reducerii pretului cand piata impune acest lucru;
-obtinerea de profit;
-concurenta in acest domeniu nu face fata cererii deoarece sunt in curs de dezvoltare,
acest lucru face ca SC OYL COMPANY HOLDING AG sa fie pe locul I si permite ca ac easta
sa stabileasca preturile in zona Slobozia.
Politica de distributie
Distributia acopera ansamblul operatiilor prin care un bun care iese di n procesul de
fabricatie este pus la dispozitia consumatorului sau utilizatorului.
Politica de distributie a devenit una din cheile elaborarii mixului de m arketing si ca
aceasta sa fie eficienta trebuie realizata o coerenta între deci ziile privitoare la pret, produse,
comunicare.
Firma, prin politica de distributie, cauta clienti pentru vânzarea produs elor, dar
încearca si dezvoltarea si modernizarea retelei proprii de comercializare a produselor.
-In cazul betonului distributia este directa de la producator la consumator datorita
caracteristicilor acestuia.Transportul si turnarea betonului sunt asigurate tot de firma aceasta
dispunand de utilajele necesare.
-In cazul prefabricatelor, distributia este directa dar si prin interme diari.Transportul
acestora este asigurat de firma.
34
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
3.4. Derularea campaniei de promovare
3.4.1. Continutul si tipologia deciziilor de marketing
Gradul de mobilizare a resurselor umane, materiale si financiare ale intreprinderii in
vederea realizarii obiectivelor de marketing fixate in numeroasele dec izii de marketing care
alcatuiesc unul din subsistemele de conducere.
Decizia reprezinta “cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sa u mai multor
obiective”, rezulta ca o situatie decizionale se creaza numai atunci cand exista :
– unul sau mai multe obiective care sa exprime in termeni operational i performantele
anticipate;
– doua sau mai multe posibilitati pentru atingerea obiectivelor;
– o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiz a realizarea
obiectivelor.
Luarea unor decizii corespunzatoare reprezinta rezultatul unui proces complex s i
presupune depasirea unor dificultati care adesea sunt mai mari decat in oricare din domeniile
functionale ale intreprinderii. Multe decizii au caracter de unicat.
Dupa natura obiectivelor urmarite, deciziile pot fi:
– strategice, care au caracter de decizii cadru si urmaresc sa jaloneze drumul ce trebuie
parcurs pentru realizarea obiectivelor fundamentale de marketing stabilite;
– deciziile tactico-operationale, au caracter de decizii derivat e si vizeaza mijloacele
concrete prin care intreprinderea va actiona pentru realizarea obiectivelor de marketing.
Deciziile se grupeaza si dupa componenta marketingului mixt la care se refera.
Alaturi de decizii complexe care privesc toate sau 2-3 componente ale mix-ului se
intalnesc si decizii specializate privitoare la politica de produs, de pret, de distributie sau de
promovare.
In functie de metodologia de elaborare si adoptare a lor, se disting:
decizii repetitive;
decizii nerepetitive.
3.4.2. Fundamentarea deciziei de marketing
O componenta importanta a procesului decizional este fundamentarea deciziei . Luarea
deciziei presupune un proces de alegere intre 2 sau mai multe solutii. In majoritatea cazurilor,
numarul solutiilor la care se poate recurge este foarte mare; de aceea este necesara, in
35
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
prealabil, identificarea tuturor solutiilor posibile sau cel putin a s olutiilor si variantelor
principale.
Modelarea deciziilor care se iau in conditiile universurilor sigure, i n toate elementele
necesare sunt cunoscute cu certitudine, nu ridica probleme deosebiete.
Cele mai multe decizii de marketing sunt luate in imprajurari ale atoare, nedeterminate
si mai ales concurentiale.
Decizia de marketing este “strategie” in cadrul unui joc “contra nat urii” de tipul “intre
2 persoane cu suma zero”.
Criteriul maxim sau “pesimistului” se bazeaza pe principiul conform ca reia decidentul
va alege in cazul fiecarei “stari a naturii”, alternativa cu e fectele cele mai mici, iar dintre
acstea va alege in final varianta care conduce efectul cel mai mare.
Un alt criteriu, care in esenta este tot de natura pesimista poa rta denumirea de criteriul
minimax al regretului. El are la baza principii asemanatoare cu c riteriul maximin, alegerea
fiind insa intre alternative ale caror rezultate sunt exprimate sub forma de regrete.
Spre deosebire de criteriile prezentate pana acum, decidentul poate avea si un mod
optimist de abordare in lumina caruia considera ca intr-o anumita situatie se va realiza c ea mai
favorabila “stare a naturii”. Acesta este cunoscut sub numele de criteriul maximax.
Foare cunoscut este criteriul rationalitatii care porneste de la presupune rea ca fiecare
alternativa se va realiza cu o anumita probabilitate.
Metoda analizei bayesiene, se poate utiliza pentru luarea deciziil or in conditii de
incertitudine. are la baza probabilitati obiective, analiza bayesiana are la baza probabilitati
subiective.
SC OYL COMPANY HOLDING AG . se claseaza la nivelul firmelor cu un potential
deosebit, aceasta constituindu-se într-un partener ce satisface nevoil e colaboratorilor si ale
clientilor la un nivel superior celorlalte firme din acest domeniu de activitate. Drept dovada
sunt clasamentele in care societatea a fost printre primele locuri.
36
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
S.C. Oyl Company Holding AG este cea mai cunoscuta firma de constructi i din
judetul Ialomita, chiar daca a fost infiintata in 2006, s-a extins foarte repede.
La nivelul firmelor de constructii, liderul este Oyl Company Holding demons trate prin
numarul mare de lucrari ale drumurilor 80% sunt lucrate de ei. Expansiunea Oyl Company
Holding va continua in 2017, ei vor deschide mai multe cariere de piatra c are vor fi benefice
pentru amenajarea drumurilor si asfaltare.
In iulie 2017 se vor amplasa cateva Statii Eoliene in Constanta i ar firma se va ocupa
de construirea drumurilor din jurul lor. In luna decembrie 2017 au participat la o licitatie si au
castigat cateva lucrari in Corbeanca langa Bucuresti (Paradisul Verde).
Vor participa la cateva targuri si expozitii care vor avea loc la R omexpo, unde firmele
vor prezenta ultimele noutati in materie de betoane si asfalturi. Oyl Company Holding se va
ocupa de amenajarile parcurilor din Slobozia, cu amenajari peisagistice minunate.
Bugetul de marketing și comunicare al campaniei de promovare inițiate odat ă cu
deschiderea carierelor, a fost suficient de mare avand in vedere potentialul concurentei.
Propunerile noastre în acest sens ar fi:
1. Implimentarea utilajului nou care ar permite reducere numărului personalul ui și
desfășurarea procesului de producție în perioade foarte scurte de timp
2. Atragerea unei atenții deosebite la canalele de distribuție, pentru ca potențialii
clienți să devină consumatori fideli.
3. Reducerea prețurilor în limita posibilităților, pentru a înlătura o parte din concurenți
și a cîștiga o cotă de piață mai mare.
4. Exporarea a noi pițe externe de desfacere a mărfurilor.
5. Organizarea a cît mai multe degustații și promoții pentru a nu se confrunta cu
problema supracapacității de producție și a ajunge la un număr de clienți cît mai mare.
6. Recalificarea și perfecționarea personalului.
7. Urmărirea fără încetare a pieței și a consumatorilor, a căror gusturi, preferințe,
nevoi și necesități evoluiază în continuu.
8. Creșterea accesibilității produselor din contul deschiderii a noi maga zine
specializate, mai ales în punctele startegice.
37
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
9. Utilizarea unor ambalaje noi, cît mai atractive, care n-ar pute a lăsa indiferent
consumatorul.
10. Atragerea investițiilor pe baza acordării unui anumit procentaj din viitoa rele
vînzări.
11. Oferirea cardurilor de reducere pentru clienții fideli.
38
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
BIBLIOGRAFIE
1. Al Ries, J. Trout, Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura Brandbuilders
– marketing & advertising books, București, 2004
2. Baranov, Elena; MOROI, Elena. Diagnosticul și estimarea rentabili tății activelor
întreprinderii. 2011.
3. Cristea H., Ștefănescu N. – Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Mirton,
Timișoara, 1996
4. Dumitrascu, R. A. Gestiunea financiara a întreprinderii. Editura Unive rsitara,
Bucuresti, 2014
5. Gheorghe Suciu, Analiza economico-financiară, Editura Tipona, Brașov, 2008
6. Hațegan, Camelia-Daniela, et al. Diagnosticul global al întrepri nderilor în
dificultate. Studia Universitatis Vasile Goldiș, Arad-Seria Științe Economic e, 2010
7. Maria Niculescu, Diagnostic economic, vol. 1, Editura Economică 2003
8. Mereuță C., Analiza diagnostic a societăților comerciale în ec onomia de tranziție,
Editura Tehnică, București, 1994
9. Monica Petcu, Analiza economico-finciară a întreprinderii, Editura Econim ică,
București 2007
10. N. Oprea, G. Pleșoianu, Analiza diagnostic a unităților economice , Editura
Științifică și Enciclopedică, București,1975
11. Nicolescu O., Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, Buc urești,
1993
12. Nicolescu O., I. Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1995
13. Nicolescu O., Sisteme, metode și tehnici de management, Edit ura Economică,
București, 2000
14. Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București 1996
15. Porter M. E., Strategie Concurențială: Manual de supraviețuire și cre ștere a
firmelor în condițiile economiei de piață, Editura Teora, București, 2001
39
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
16. Remeș E. Analizele comparative–metode eficiente de diagnosticare în
managementul strategic. Studia Universitatis Vasile Goldiș, Arad-S eria Științe Economice.
2010
17. Smedescu I. (coord.), Bazele marketingului, Editura Universitară, București, 2011
18. Zorlențan T., G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economi că,
București, 1999
40
Desc?rcat de Popescu Adina Petronela (popescu_petro_adina81@yahoo.com)
lOMoARcPSD|5143821
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: StuDocu nu este sponsorizat sau avizat de nicio universitate [626173] (ID: 626173)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.