Studiul Teoretic cu Privire la Cultura Organizațională

Cuprins

Introducere………………………………………………………………………

Capitolul I – Studiul teoretic cu privire la cultura organizațională…………

1.1 Cultura organizațională – Definiții și perspective……………………………

1.2 Niveluri ale fenomenului cultural……………………………………………

1.2.1 Niveluri ale culturii organizaționale……………………………….

1.3 Dimensiuni ale culturii organizaționale………………………………………

1.4 Factorii care influențează formarea culturii organizaționale…………………

1.5 Manifestările și componentele culturii organizaționale………………………

1.6 Tipuri de culturi organizaționale……………………………………………..

1.7 Trăsăturile culturii organizaționale……………………………………………

1.8 Funcțiile culturii organizaționale……………………………………………..

1.9 Diferențe între culturile organizaționale și culturile naționale………………..

1.10 Implicații ale culturii organizaționale……………………………………….

1.11 Caracteristici ale culturii organizaționale în România………………………

Capitolul II – Prezentarea companiei S.C. SANDOZ S.R.L………………….

2.1 Prezentare generala …………………………………………………………..

2.2 Istoria firmei …………………………………………………………………

2.3 Organigrama firmei…………………………………………………………..

2.4 Departamentele și personalul…………………………………………………

2.5 Produsele firmei………………………………………………………………

2.6 Concurenții firmei…………………………………………………………….

2.7 Informații financiare …………………………………………………………

2.8 Viziunea și valorile …………………………………………………………..

Capitolul III – Cultura Organizațională a companiei S.C. SANDOZ S.R.L.

Concluzii………………………………………………………………………….

Bibliografie……………………………………………………………………….

Introducere

Lucrarea de licență „Cultura Organizațională” are obiectivul de a evidenția încă odată rolul deosebit de important pe care cultura organizațională îl deține în cadrul unei întreprinderi.

Deoarece noi toți formam o cultura și ne stabilizam într-un orizont cultural, suntem creatori și receptori de cultură, indiferent de tipul acesteia. Organizațiile cuprind în integritatea lor culturi, cuprind trasături specifice fiecăreia, la fel cum oamenii au personalitate.

Formarea culturală a individului începe în mediul in care a crescut continuând la școala, iar mai apoi la locul de munca. Modul în care salariații, angajații întreprinderilor, al organizațiilor economice reacționează în interiorul acestora este o prelungire a comportamentului dobândit în familie și la școala. Perfecționarea culturala a individului este influențată de asemenea de credințele religioase ale acestora, cetățeni, autorități, ideologii. De la modul în care angajatii se îmbracă pana la modul in care aceștia gestionează conflictele în interiorul organizației, totul poarta fiind rezultatul unei strategii unitare care are obiectivul de a omogeniza rezultatele pozitive si benefice firmei și de a înlătura efectele negative provenite atât din interiorul cât și din exteriorul companiei.

De ce este cultura organizațională importanta? Practic cultura organizațională reprezintă un mod de viata fiind rezultatul combinării de practici interne, valori, norme, aspirații și credințe specifice individului si organizației respective. Importanta culturii organizaționale este de a unifica și de a consolida întreprinderea, fiind un factor ce determina succesul activității organizației.

Cultura organizațională reprezintă nucleul întregului sistem de organizare, ea lăsându-se influențată si influențând structura, sistemul, strategia, personalul și deprinderile acestora. Cultura este amprenta unei organizații, fiecare dintre acestea având o cultura individualizata proprie.

Lucrarea „Cultura organizaționala” este structurata în trei parți: Partea I – partea teoretica, partea II – Prezentarea firmei si partea III – Cercetarea culturii organizaționale.

În prima parte am prezentat cultura organizaționala cu caracter general al întreprinderii, cuprinzând definiții, perspective, tipologii, nivelele fenomenului cultural, funcțiile si caracteristicile culturii. De asemenea am prezentat si date referitoare la desfășurarea culturii organizaționale in România.

În a doua parte a lucrării am abordat aspecte din interiorul organizației prezentând istoria, departamentele si personalul, principalii concurenți și principalii indicatori financiari din ultimii ani a companiei S.C. Sandoz S.R.L.

În partea a treia am realizat un chestionar pe baza căruia am cercetat aspecte importante in evaluarea culturii organizaționale in cadrul companiei S.C. Sandoz S.R.L. In urma acestei cercetări, am reușit sa culeg informații cu privire la modul de desfășurare a întreprinderii prin cultura folosita pentru orientarea companiei și a angajaților acesteia. Aceștia sunt indivizi în cadrul organizației cu scopuri comune: dorința de autorealizare, socializare și de îndeplinire a obiectivelor firmei.

I. Studiul teoretic cu privire la cultura organizationala

1.1 Cultura Organizationala-definitie si perspective

MOTTO: „Cultura este defapt o închisoare, cu excepția cazului in care cineva știe ca exista o cheie cu care sa o deschidă…” (E.T. Hall)

Este incontestabil faptul că trăim cu toții intr-o societate organizațională. Esența rațiunii existentei organizațiilor a fost aceeași în toate timpurile: acesta este cel mai eficient mod pentru ca oamenii sa își atingă scopurile. O organizație poate fi definita ca „un grup de oameni care, bazați pe diviziunea muncii, colaborează pentru atingea unui obiectiv comun” (!nr. 2copiez linul din subsol) Aceste definiții se refera la o diversitate de grupuri, de la organizațiile religioase, de caritate si guvernamentale, pana la organizațiile de afaceri.

A discuta despre „cultura” unei companii sau a unei organizații a devenit o manie printre manageri, printre consultanți si cu sensuri oarecum deosebite, printre oamenii de știința. Aceasta manie poate sa devina demodata intr-o zi, dar nu fără a lăsa urme. Cultura de organizație/ corporație a devenit un termen de actualitate la fel ca termenii structura organizaționala, strategie si control.

Cultura organizaționala este similară culturii naționale, își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, evoluează in jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de „subconștient colectiv” și influențează în mod crtic abilitatea sistemului de a se schimba.

Literatura de specialitate oferă un larg spectru de definiții referitoare la cultura organizaționala:

„Produsul inventivității sociale, care include creații materiale, construcții conceptuale, formale si informale, socializare si îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acțiunii enunțate si practicate, personalități ale liderilor, grupuri de subculturi, istoria organizației, umorul si ludismul in cadrul muncii; își are originea in modelele raționale subconștient dintre membrii organizației, care permit liderilor si celor care ii urmează sa facă fata cu succes stărilor de anxietate” (C.G. Jung 1997)

Sistemul de variabile organizaționale care deși dificil de definit precis, exista si sunt descrise de angajați in termeni comuni; un sistem de semnificații împărțite ale membrilor organizației care o diferențiază de aceasta de alte organizații” (Diamond 1993)

„Ceea ce este tipic pentru o organizație, obiceiurile, atitudinile dominante, modelul comportamentelor acceptate si așteptate” (Robbins 2006-1992)

„Aplicarea consecventa a unui model intern care determina comportamentul, valorile si schemele de gândire, acțiune si vorbire intr-o organizație” (Drennan 1992)

„Programarea colectiva a mintii, care conduce la distincția dintre membrii unei organizații diferite” (Hoffstede 1991).

Noțiunea de cultura organizaționala a apărut relativ recent si a cunoscut o accentuata dezvoltare teoretica si practica. Petit Robert a definit cultura un „ansamblu de forme de comportament existente, create in societățile umane”, de unde prin asociere cultura organizaționala poate fi definita „un ansamblu de forme de comportament, create intr-o organizație”. O definiție bogata a culturii organizaționale este oferita de Edgar Schein, care o considera „ansamblul ipotezelor de baza pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat învățând să facă față problemelor sale de adaptare externa si de integrare internă, care au mers suficient de bine pentru a fi considerate valide si deci pentru a fi învățate de nou-veniți ca fiind maniera corecta de a gândi, de a percepe si de a simți vizavi de aceste probleme”.

Intr-o lucrare recenta , Helfer, Kalika si Orsoni considera cultura organizațională „un ansamblu coerent de postulate fundamentale, pe care un anumit grup le-a inventat, le-a descoperit sau dezvoltat, învățând să înfrunte problemele aferente adaptării externe sau integrării interne. Acest ansamblu a funcționat intr-o maniera suficient de satisfăcătoare pentru a fi considerat valabil si, ca atare, ar putea fi transmis noilor membri, cărora le va fi prezentat ca fiind modul corect de a gândi vizavi de problemele întâlnite”.

McLean si Marshall definesc cultura organizațională ca fiind „un ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții si atitudini care creează contextul activităților din organizație” In opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura organizaționala este:

holistică, in sensul ca reprezintă mai mult decât suma parților componente;

determinata istoric, întrucât reflecta evoluția in timp a organizației;

conectata la elementele de natura antropologica;

fundamentata social, deoarece este creata si păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizația

greu de modificat, datorita complexelor elemente umane implicate.

Analiza definițiilor releva unele aspecte specifice fiecărui autor, dar pe ansamblu se ajunge la un consens in privința conținutului si caracteristicilor conceptului de cultura organizaționala:

Cultura este constituita dintr-un ansamblu de trăsături culturale împărtășite de membrii organizației: spirit de echipa, ascultarea clientului, asumarea de riscuri, rigoarea intelectuala, respectul regulilor, autonomia, disponibilitatea de munca, gustul efortului, etc.

Trăsăturile culturale reprezintă „ipoteze” care se manifesta prin componente. Acestea din urma trebuie interpretate pentru a descoperi sensul profund al culturii: este vorba de îmbrăcăminte, limbaj, ritualuri, etc.

Trăsăturile culturale sunt interesante doar prin prisma rolului pe care ele îl joaca in cadrul organizației. Astfel, integrarea membrilor organizației corespunde, de exemplu, spiritului de echipa care asigura „cimentarea” grupului, iar modul de a reacționa la solicitările mediului asigura autonomia care permite personalului sa se descurce in situații dificile.

O constatare importanta privește si transmiterea culturii; trăsăturile culturale sunt inventate, descoperite si transmise noilor angajați. Cultura organizaționala nu este moștenită biologic; acumularea sa se realizeze prin intermediul salariaților organizației.

Definițiile culturii organizaționale pot fi grupate in 2 mari categorii: abordarea funcționala si abordarea interpretativa.

Abordarea funcțională considera culturile ca existând cu adevărat, parte inetragată a organizației.

Abordarea interpretativa accepta existenta culturii organizaționale numai drept construcție mentala. Daca acceptam faptul ca intre schimbarea mentala a individului si schimbarea societății se afla schimbarea culturii organizaționale, se poate deduce importanta culturii organizației drept cadru de referința pentru individ. Ca urmare, nu mai are importanta care abordare se aproprie mai mult de adevăr.

În consecință cultura organizaționala se poate defini ca programare mentala colectiva care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații.

1.2 Niveluri ale fenomenului cultural

In organizatie apar 3 tipuri de cultura:

a. Cultura organizațională (de întreprindere);

b. Cultura de grup (interna);

c. Cultura externa

Cultura organizațională este un ansamblu caracterizat printr-o anumita coerenta interna, prin relații printre elementele pe care le compun, si nu au o gura „cimentarea” grupului, iar modul de a reacționa la solicitările mediului asigura autonomia care permite personalului sa se descurce in situații dificile.

O constatare importanta privește si transmiterea culturii; trăsăturile culturale sunt inventate, descoperite si transmise noilor angajați. Cultura organizaționala nu este moștenită biologic; acumularea sa se realizeze prin intermediul salariaților organizației.

Definițiile culturii organizaționale pot fi grupate in 2 mari categorii: abordarea funcționala si abordarea interpretativa.

Abordarea funcțională considera culturile ca existând cu adevărat, parte inetragată a organizației.

Abordarea interpretativa accepta existenta culturii organizaționale numai drept construcție mentala. Daca acceptam faptul ca intre schimbarea mentala a individului si schimbarea societății se afla schimbarea culturii organizaționale, se poate deduce importanta culturii organizației drept cadru de referința pentru individ. Ca urmare, nu mai are importanta care abordare se aproprie mai mult de adevăr.

În consecință cultura organizaționala se poate defini ca programare mentala colectiva care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații.

1.2 Niveluri ale fenomenului cultural

In organizatie apar 3 tipuri de cultura:

a. Cultura organizațională (de întreprindere);

b. Cultura de grup (interna);

c. Cultura externa

Cultura organizațională este un ansamblu caracterizat printr-o anumita coerenta interna, prin relații printre elementele pe care le compun, si nu au o colecție de trăsături diverse. Cultura organizaționala este unul din nivelurile de analiza ale fenomenului cultural in organizație, este drept, cel asupra căruia se îndreaptă atenția managerilor.

Cultura de grup. Este cultura ce însoțește grupurile, ce formează o organizație. Pentru a evalua mai bine acest fenomen poate fi luat exemplul unei societăți mari, care desfășoara activități multiple in sectoare cum ar fi producția de autoturisme, electronice si electrocasnice. Astfel apar o serie de subculturi cum ar fi:

subculturi ale profesiilor: constructori de autoturisme, informaticieni, contabili;

subculturi ale categoriilor socioprofesionale: muncitori, cadre, ingineri, administrație;

subculturi ale categoriilor sociodemografice: femei, bărbați, emigranți, tineri;

subculturi ale subunităților întreprinderii: filiale, departamente, secții, ateliere;

subcultura conducătorilor care doresc sa impună propriile lor valori in ansamblul organizației.

Tuturor acestor subculturi le sunt specifice doua aspecte contradictorii. Ele exprima adesea faptul ca, pentru a se manifesta, cultura are nevoie de un cadru mai redus, mai micșorat, cu o talie „umana”. Intr-un astfel de context ele se transforma intr-un spațiu de apartenență foarte puternic, care sudează grupul si întărește solidaritatea membrilor săi. Pe de alta parte, aceste subculturi reprezintă un potențial factor de instabilitate, adică muncitori contra cadre, o „contracultura” pentru organizație.

Cultura externa. Sub noțiunea acestei culturi apar aspecte multiple, care limpezesc si mai mult înțelegerea fenomenului cultural organizațional si îl transforma intr-un instrument managerial operațional si eficient. Organizația operează in cadrul unei micro culturi, unei culturi externe, care poate sa fie favorabila unor anumite comportamente manageriale.

1.2.1 Niveluri ale culturii organizaționale

Cultura organizaționala nu se poate reduce la o schema de comportamente acumulate, chiar daca include si acest aspect. Intr-adevăr, cultura unei organizații reprezintă si capacitatea comunității de a descoperi si de a inventa noi componente. Ea constituie nivelul de analiza si de acțiune privilegiat al organizației. Astfel, reușita unei strategii noi, schimbările structurale sau ale sistemului de remunerare se bazează pe valori însușite de ansamblul indivizilor, cum ar fi spiritul de inovare, asumarea riscului, dreptul la eșec, etc.

Literatura de specialitate prezintă opinii diverse, dar convergente cu privire la nivelurile de manifestare a culturii organizaționale. Astfel:

a. Gerard Egan

Egan considera cultura organizaționala ca factor general al sistemului, conferindu-i individualitate si culoare; este un element major de raționalitate, atât ca sursa de creștere, cat si sursa de limitări; poate fi divizata in 5 categorii care se suprapun, fiecare contribuind intr-un fel specific la crearea culturii in ansamblu:

istoric/tradiții reprezintă modul in care trecutul trăiește in organizația prezenta prin istoric, povestiri, incidente critice, mituri, fondatori, eroi;

credințe reprezentate prin prezumții, adică modul de a înțelege, dogme; unele organizații, precum biserica, le fac explicite;

valori reprezentate de lucruri pe care organizația le considera importante;

norme si standarde exprima cea ce trebuie si ceea ce nu trebuie făcut, adică principii, politici, reguli, legi si tabuuri care guvernează comportamentul de ansamblu al sistemului;

tipare de comportament sunt reprezentate de modalitățile de a acționa in organizație, obiceiuri, ritualuri si ceremonii prevalente.

b. Kotter si Heskett

Similar cu Egan, Kotter si Heskett descriu doua niveluri ale culturii organizaționale, in permanenta corelație si influiențându-se reciproc:

nivelul invizibil, acesta prin excelenta este conservator, deci greu de schimbat si cuprinde valorile împărtășite de membrii organizației, care tind sa modeleze comportamentul colectiv,

modelul vizibil, acesta este mai ușor de schimbat, se refera la normele de comportament care se transmit noilor membri ai organizației si sunt corelate cu un sistem de recompense si sancțiuni care funcționează in concordanta cu sistemul de valori acceptat si împărtășit de membrii organizației.

c. D. R. Denison

Denison propune 4 niveluri ale culturii organizaționale pornind de la aspectele cele mai vizibile pana la cele mai profunde credințe:

cultura materiala reprezintă aspectele tangibile ale culturii:

– elemente verbale precum limbajul, povestiri, mituri reprezentate in ritualuri si ceremonii

– elemente de comportament

– elemente fizice precum tehnologia si arta

perspectivele sunt regulile si normele împărtășite de grupul social considerat, aplicabile unui context dat si considerate ca soluții pentru problemele uzuale; definiții și interpretări ale unor situații particulare; prescripții pentru ceea ce se considera comportament acceptabil in cadrul organizației;

valorile sunt baza de evaluare in judecarea situaților, acțiunilor, obiectelor si oamenilor, reflectând adevărate obiective, idealuri si standarde ale organizației si reprezentând modalități preferate de rezolvare a problemelor, împărtășite de membrii organizației

prezumțiile/presupozițiile/modele predictive sunt credințele tacite pe care membrii organizației le au despre ei înșiși și despre ceilalți membrii ai comunității, despre relațiile reciproce si despre natura organizației; sunt atributele „subconștientului colectiv” si sunt axiome abstracte care determina formarea unui sistem explicit de semnificații.

d. Deal si Kennedy

Pentru Deal si Kennedy elementul de diferențiere este dat de modul informal de comunicare ca „infrastructura” culturala:

mediul extern al organizației este reprezentat de factorul critic de influența in modelarea si diferențierea diferitelor culturi organizaționale;

valorile sunt concepte si credințe care definesc succesul, stabilesc standardele de comportament, sunt comunicate si împărtășite si toți membrii organizației;

eroii sunt personificări ale valorilor organizației, personaje care constituie modele de comportament pentru toți membrii organizației;

riturile si ritualurile sunt rutine programate si sistematice care se aplica in viata organzațional de zi cu zi'

rețeaua culturala este mijlocul primar si informal de comunicare, este „purtătorul” valorilor si mitologiei organizației.

e. Edgar Schein

Nivelurile descrise de Schein au devenit clasice pentru acest domeniu de studiu. Schein definește cinci niveluri culturale, descriind in detaliu si nivelul cel mai profund, constituit din credințele si mentalitățile cel mai greu de schimbat:

presupozițiile/prezumțiile fundamentale se refera la circumstanțele subînțelese ca „normale” in abordarea oricăror acțiuni care se desfășoară in cadrul organizației; acestea formează nivelul cel mai profund al culturii organizaționale si sunt cel mai greu de schimbat; un rol fundamental pentru configurarea culturii organizaționale îl au paradigmele;

relația organizației cu mediul:

identitatea si rolul organizației – cine suntem (tip de activitate); misiunea (rațiunea de a fi);

medii relevante: economic, politic, tehnologie, sociocultural; poziția in relația cu acestea: 1) dominație si control; 2) armonie; 3) dominata (trebuie sa găsească o nisa si sa se adapteze la aceasta).

natura realității si adevărului:

care decizii aparțin domeniului realității fizice, care aparțin domeniului social si care domeniului realității subiective?

cum se determina daca ceva este adevărat sau real ca baza pentru luarea deciziilor?

tradiție – „a fost in totdeauna făcut așa”;

dogma religioasa/morala – „aceasta este calea adevarată de a face acest lucru”;

revelații făcute de „înțelepți” sau autorități;

proces rațional/legal.

natura timpului:

direcția focalizării: 1) orientare către trecuta; 2) orientare către prezent; 3) orientare către viitor;

concepție de baza: 1) lineara; 2) polychronica; 3) ciclica;

natura spațiului:

accesibilitate: 1) nelimitata; 2) accesibil, dar cu limitări; 3) in mare măsură neaccesibil;

utilizarea spațiului ca simbol cu privire la: putere si statut in organizație; relațiile intre colegi; modul de alocare a „proprietății”;

norme cu privire la distanta:

exista distante adecvate pentru relații formale si informale;

exista distante adecvate pentru relații de prietenie si intimitate

exista relații adecvate pentru ședințe, relații cu persoane de afara.

natura „naturii umane” – ceea ce se considera normal si adecvat in raporturile indivizilor cu mediul:

orientare proactivă, „a face”, prometeica – oamenii domina natura, acționează pentru a rezolva problemele;

orientare reactiva, „a fi”, dionisiaca – oamenii sunt subordonați naturii, își acceptă soarta, se relaxează si așteaptă ceea ce este inevitabil;

orientare către armonizare, „a fi in a deveni”, apolinica – oamenii sunt in cadrul naturii, dezvoltare deplina a talentului propriu.

natura relațiilor umane:

care este fundamentul ultim pentru structurarea relațiilor umane? 1) linearitate – tradiție, ierarhie, familie; 2) colateralitate, cooperare de grup, consens si bunăstarea grupului; 3) individualism, competiție, drepturi si bunăstare individuala.

relații organizaționale – care este fundamentul ultim pentru structurarea relațiilor organizaționale? Distribuția puterii; implicare; structurarea muncii, soluționarea conflictelor; natura misiunii → distribuția puterii:

autocrație – liderii, fondatorii, proprietarii si toți cei care au putere;

paternalism – bazata pe autocrație si pe prezumția ca cei de la putere trebuie sa aibă grija de ceilalți;

consultare – la toate nivelele au informații relevante pentru a contribui la conducere, dar puterea rămâne in mâinile liderilor;

participare – informațiile si deprinderile de la toate nivelurile sunt relevante pentru performanta organizației, deci puterea trebuie împărțită după nevoi;

delegare – puterea trebuie plasata acolo unde se afla informațiile si deprinderile, dar responsabilitatea rămâne la nivel managerial;

colegialitate – membrii organizației sunt parteneri care își împart responsabilitatea pentru întreaga organizație.

mecanisme primare de creare si întărire a culturii organizaționale:

aportul managerilor: la ce dau atenție, ce măsoară si ce controlează;

reacțiile liderilor la incidente critice si crize;

criterii de alocare a statutului si recompenselor;

criterii de recrutare, selecție, promovare, pensionare si excomunicare.

mecanisme secundare de creare si întărire a culturii organizaționale (acționează in favoarea formalizării mecanismelor primare numai daca sunt in concordanta cu acestea, daca nu atunci sunt ignorate sau devin surse de conflict):

structura organizaționala

sisteme si proceduri – ciclurile zilnice, săptămânale, lunare cu privire la rutine, proceduri, rapoarte si alte sarcini cu grad mare de repetiție;

proiectarea spațiului fizic, fațade, clădiri.

valorile semnifica ceea ce organizația „trebuie sa fie” pentru a supraviețui si a avea succes;

normele sunt un set de prezumții sau acceptări ale membrilor organizației cu privire la comportamentul acceptat ca bun sau rău, adecvat sau neadecvat, permis sau nepermis:

norme explicite – vizibile, verbalizate, scrise;

norme implicite – neverbalizate, nescrise; acționează subtil; in cadrul grupului sau organizației normele explicite si implicite pot fi in conflict;

odată cu dezvoltarea lor, normele devin integrate si generează „cultura” grupului.

regulile

sursa primara de regularitate si predictibilitate in interacțiunile umane; orice societate dezvolta reguli pentru a face viata mai sigura si previzibila pentru membrii ei;

au menirea de a ne proteja reciproc sinele social așa incat fiecare sa se simtă in siguranță la nivelul emoțiilor primare; învățarea culturala bazata pe reguli implica rutinizarea răspunsurilor emoționale.

cultura materiala

este nivelul de suprafața al culturii organizaționale; in general, poate fi observat direct si este mai ușor de schimbat decât categoriile precedente;

cuprinde comportamentele vizibile si alte manifestări fizice, incluzând proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare.

In concluzie, caracteristicile comune cu privire la nivelurile culturii organizaționale sunt:

cultura organizaționala se manifesta, atât la nivel vizibil, cat si la nivelul „fetei întunecate” a organizației;

nivelul ascuns este mai dificil de schimbat din cauza caracterului ambivalent (conștient/subconștient) al modelelor predictive (presupozițiilor/prezumțiilor/paradigmelor) fundamentale, credințelor si valorilor organizației.

exista manifestări vizibile ale presupozițiilor fundamentale, credințelor si valorile prin intermediul creațiilor materiale, rutinelor sistematice, personificărilor, simbolurilor, limbajului, sistemelor de comunicare, etc.;

caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferențierea culturala a organizațiilor.

1.3 Dimensiuni ale culturii organizaționale

Geert Hofstede a identificat următoarele sase dimensiuni ala culturii organizaționale:

1. Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate. In culturile orientate spre proces componenții organizației se concentrează asupra activităților de realizat in sine si asupra mijloacelor utilizate;

2. Orientarea spre salariați in raport cu orientarea spre munca. O caracteristica a culturilor organizaționale orientate spre salariați este preocuparea susținută la nivelul de organizație pentru luare in considerare a problemelor personale cu care angajatii se confrunta;

3. Orientarea cuprinzătoare, centrata interorganizațional, in raport cu orientarea profesionala intra si cea extraorganizațională. Cultura organizaționala de primul tip se caracterizează prin identificarea intensa a salariaților din punctul de vedere al intereselor, așteptărilor si comportamentelor cu organizația in care lucrează;

4. Orientarea de tip sistem deschis in raport cu cel de sistem închis. La baza acestei dimensiuni se afla gradul de deschidere a organizației spre nou-veniți in cadrul sau. Culturile organizaționale deschise sunt receptive, primitoare fata de noii salariați.

5. Orientarea spre control redus in raport cu cea spre un control intens. In organizațiile in care managementul exercita un control redus ca intensitate si sfera de cuprindere se conturează o atmosfera destinsa, bazata pe un „folclor” intern bogat, in care abunda glumele referitoare la companie si la munca in cadrul sau;

6. Orientarea pragmatica in raport cu orientarea normativa. Culturile organizaționale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament organizațional in vederea obținerii unor performante bune pe piața.

1.4 Factorii care influențează formarea culturii organizaționale

Din multitudinea de factori care determina formarea culturii organizaționale, in general, si a culturii organizațiilor de afaceri, in special, cei mai importanți sunt: grupul de munca; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile organizaționale; fondatorii si proprietarii; mediul juridic, economic, cultural si tehnologic.

Grupul de munca. Grupurile apar in organizații in diferite forme, au o autoritate formala, organizațiile fiind rețele de grupuri de munca. Variabilele care determina formarea grupului pot fi delimitate in caracteristicile personale: personalitate, experiența, pregătire, atitudini, comportament. Variabilele situaționale sunt sarcinile de îndeplinit, spațiul disponibil, modul de acordare a recompenselor – respectiv grupului ca întreg sau individului. Grupurile apar datorita nevoii de afiliere, necesității atingerii scopurilor, apropierii fizice, compatibilității intre personalitățile, atitudinile si valorile indivizilor. Natura grupului si numărul de membrii vor afecta percepțiile privind natura culturii organizaționale. Fiecare angajat aduce in organizație convingeri, atitudini, comportamente din a căror împletire rezulta cultura organizaționala

Implicarea fata de misiunea grupului influențează direct percepțiile culturale. Totodată, relațiile din cadrul grupului sunt hotărâtoare pentru procesul de creare a culturii organizației. Atitudinile generale care exista fata de risc si fata de existenta conflictului, tipurile de relații de comunicare vor avea un impact considerabil asupra grupului de lucru. Ele afectează de asemenea, amploarea inovației si creativității organizaționale. In funcție de acești factori, membrii organizației își vor dezvolta o impresie asupra a „ce fel de loc de munca este acesta”. Aceasta impresie generala va afecta creativitatea si implicarea fata de organizație, performanta si satisfacția lor.

Exista, la unii specialiști, noțiunile de „climat de grup” adică voința acelui grup de a atinge un obiectiv comun si „climatul organizațional” adică totalitatea caracteristicilor sociale si umane ale organizației ca sistem. O alta definiție a climatului organizațional este de totalitate a condițiilor ce determina „personalitatea” organizației. Ceea ce se impune a fi evidențiat este faptul ca nu exista identificare intre acest concept si cultura organizației (care are o sfera de cuprindere mai larga), deși interdependente exista.

Stilul de conducere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii unui grup. Daca managerul este distant fata de subordonați, aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra culturii. Încrederea in manager, întruchiparea sefului intr-un exemplu pozitiv pot influenta favorabil eficienta grupului.

Managerii infuențează întotdeauna in mod substanțial cultura organizaționala, influenta lor fiind proporțională cu nivelul ierarhic.

Caracteristicile organizaționale pot afecta, de asemenea, tipul de cultura ce se dezvolta. Organizațiile diferă după atribute ca mărime si complexitate. Intre complexitatea culturii organizației si mărimea firmei exista un raport direct proporțional. In plus, marile organizații tind spre grade mai înalte de specializare si spre un mai mare caracter impersonal.

De regula, in firmele mici cultura este mai omogena, in timp ce in firmele mari sunt mai clar conturate subculturile.

Organizațiile complexe tind sa angajeze un număr mai mare de specialiști. Organizațiile de asemenea, diferă după gradul de formalizare si după gradul de descentralizare si autonomie.

Fondatorii si proprietarii. Fondatorii creează filosofia firmei si determina valorile de baza. Proprietarii firmei își pot exercita influenta din mai multe puncte de vedere: al tipului de proprietar (persoane fizice sau juridice); al numărului de proprietari. Când exista un număr redus de proprietari, influenta lor asupra culturii organizaționale poate fi mai profunda, ceea ce se întâmpla si in cazul in care proprietatea aparține unor persoane fizice.

Majoritatea soluțiilor culturale in organizațiile noi provin de la fondatori sau de la liderii inițiali. Fondatorii au cea mai mare influenta, dar, pe măsura ce grupul se consolidează, membrii săi vor găsi propriile lor soluții culturale.

Mediul juridic poate influenta cultura organizaționala in mod pozitiv sau negativ. Când include elemente contradictorii influenta mediului asupra culturii organizaționale este negativa, astfel incat funcția de protecție a culturii organizaționale trecând in prim-plan.

Mediul economic al firmei reflecta starea economiei naționale; astfel, in prezent, criza economiei romanești se reflecta si la nivelul organizațional.

Cultura națională. Indivizii care intra sau care se afla intr-o organizație sunt „impregnați” cu valorile, convingerile, atitudinile provenite din cultura națională.

Se poate vorbi deci, despre un dublu proces de socializare a individului, in cultura națională si cea organizaționala. Totodată, este evident faptul ca, fără studierea culturilor naționale, culturile organizaționale sunt greu de înțeles.

Cultura economica este derivata din cultura națională si prezintă particularități pentru fiecare tara, care se manifesta asupra proprietarilor, angajaților, managerilor.

Tehnica si tehnologia utilizata se refera la gradul de înzestrare tehnica si la tipul de tehnologii folosite, care au implicații asupra culturii organizaționale. Astfel, amplificarea grupului de dotare tehnica a firmelor are implicații asupra conținutului culturii organizaționale, in urma reducerii frecventei si intensității contactelor umane.

Îndeplinirea așteptărilor persoanei investite cu autoritate este activa atât in familie, cat si in mediile de muncă. Managerii sunt defapt „in loco parentis”. Rezulta astfel trei factori critici care formează si mențin cultura:

așteptările angajațiilor sunt in cea mai mare parte formate in primele trei săptămâni după ce se alătura organizației (faza de inducție);

standardele de performanta promovate de seful direct trebuie sa fie in perfecta concordanta cu așteptările create in faza de inducție;

acțiunile colegilor de munca trebuie sa fie in perfecta concordanta cu standardele promovate in faza de inducție si de către managerul direct.

In concluzie, exista un ansamblu de factori cauzali care contribuie determinant la formarea culturii organizaționale:

influenta unui lider dominant;

istoria si tradiția organizației;

tehnologia, produsele si serviciile;

industria si competitorii;

clienții;

așteptările organizației;

sistemele informaționale si de control;

legislația si mediul extern al organizației;

procedurile si politicile;

sistemul de măsurare a performantelor si sistemul de recompense;

organizația si resurse sale;

obiectivele, valorile si credințele.

1.5 Manifestările si componentele culturii organizaționale

Elementele structurii se pot încadra intr-o grupa a manifestărilor culturale si intr-o grupa a moștenirii culturale.

Manifestările culturii se pot clasifica astfel:

manifestări vizibile: mediul fizic, ritualuri, ceremonii, mituri, eroi;

manifestări invizibile: convingeri, valori, norme, concepții

Valorile, credințele, miturile si legendele, ritualurile si simbolurile sunt exemple de manifestări culturale in timp ce fondatorii, eroii, istoria întreprinderii si domeniul de activitate reprezintă moșteniri culturale.

Valorile

Reprezintă „miezul” culturii întreprinderii, fiind evidențiate ca atare de majoritatea cetățenilor. Ele exprima in întreprindere ceea ce este bun, frumos, drept si apar sub forma unor principii de genul „trebuie” sau „nu trebuie” si ghidează comportamentul salariaților. Valorile sunt organizate in sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori puternice par sa aibă adesea o direcție si un scop in viata. Comportamentul lor este ușor de înțeles pentru ceilalți. Cinstea, loialitatea, efortul maxim sunt doar câteva din valorile personale ale oamenilor.

Culturile organizaționale puternice reflecta astfel de valori la orice nivel organizațional.

Valorile organizaționale adesea sunt in conflict cu obiectivele financiare. Supraviețuirea unei culturi puternice necesita aderenta la aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt, pentru atingerea unui scop comun pe termen lung.

Literatura de specialitate identifica următoarele categorii de valori profesionale:

salariul – banii fiind percepuți ca motorul esențial al conduitei;

libertatea/autonomia – acestea corespund căutării independentei, voinței de a nu fi supus ierarhiei;

prestigiul reprezintă nevoia de a fi admirat, invidiat; atribute care însoțesc puterea sunt intens căutate;

securitatea – pentru a o obține individul este gata sa accepte o munca ce nu îl interesează, o ambianta de serviciu negativa;

organizarea reprezintă gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea;

rezolvarea problemelor – salariatul dorește sa trateze problemele de la început pana la final; nevoia de a-si exprima potențialul intelectual si de a depăși obstacolele este intensa.

Normele

Sunt reguli de comportament valabile pentru toți membrii organizației, derivate prin valori si convingeri. Uneori, normele sunt strâns legate de valorile membrilor grupului.

Normele comportamentale, organizaționale sunt de doua tipuri:

a) norme formale – implementate prin reglementări oficiale. Cuprind prevederi legate de relațiile dintre șefi si subordonați;

b) norme informale – stabilesc modul de comportare a salariaților in situații precum promovarea, pensionarea.

Normele se dezvolta de obicei intr-o perioada lunga de timp, iar impunerea lor se face prin învățare. După Feldman, cauzele apariției normelor sunt:

cerințele impuse de membrii grupului;

primul comportament care apare in grup;

evenimentele care au loc in interiorul grupului in timp.

Convingerile

Sunt judecăți de valoare privind relațiile dintre obiecte, concepte si evenimente. „Îmi place profesia mea” este o atitudine; „Profesia mea îmi asigura un salariu bun” este o convingere.

Atitudinile

Pot fi definite ca evaluări relativ stabile in timp fata de o persoana, obiect, idee sau activitate. Ele pot fi pozitive sau negative si exprima valori, deși nu întotdeauna exista o corespondenta directa între cele doua noțiuni.

Simbolurile

Un simbol poate fi chiar denumirea organizației. Din categoria simbolurilor fac parte acele elemente care au o tenta culturala si pe care întreprinderea le utilizează pentru a comunica un sens. Simbolurile culturale servesc la exprimarea anumitor concepții si la promovarea anumitor valori in cadrul firmei.

Statutul socioprofesional

Se refera la poziția si la prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizației, așa cum sunt percepute de alții In afaceri se întâlnesc o serie de statute tipice, cum ar fi: titluri recompense monetare; mărimea si amplasarea biroului; amplasarea spațiului de parcare; tipul mașinii acordate de companie; existenta secretarelor; privilegiile. Uneori statutele se schimba cu timpul. Promovarea reprezintă pentru individ schimbarea de statut, depășirea unor norme vechi si adoptarea altora noi. Oamenii cu statute mai înalte tind sa aibă mai mare influenta si putere de întreprindere.

Rolurile

Rolurile este un set de comportamente așteptate pentru o anumita poziție dintr-o organizație. Daca normele tind sa confere coeziune grupului, rolurile diferențează membrii grupului.

Eroii

Eroii companiei oferă modele la care oamenii sa aspire. Eroii provin din fondatori, manageri sau angajați. Ei nu sunt neapărat figuri charismatice, care sa inspire încredere si devotament pentru ceilalți, ci sunt extrem de eficace in îndeplinirea lucrurilor si pot fi puternici motivatori ai organizației. A fi erou înseamnă a avea o influenta de durata in organizație.

Mediul fizic

Se refera la amplasarea si dotarea birourilor, a spatiilor de productie. El exprima tipul de cultura a organizației. Faptul ca ușile birourilor sunt de regula închise sau deschise, reprezintă un indiciu al caracterului unei organizații.

Tipul de mobilier folosit spune mult despre cultura organizației. De exemplu, mesele rotunde sau ovale sugerează ideea de participare. Biroul imens si fotoliul maiestuos al managerului arata o viziune autoritara asupra conducerii.

Tradiții, istorii si mituri

In cadrul fiecărei organizații exista anumite tradiții care tind sa distingă o firma de altele. Exista firme care au o tradiție a ținutei clasice, a stimulării angajațiilor, a concurentei interne intre angajați, a încurajării noilor idei.

Istoriile si miturile organizaționale sunt întâlnite mai ales la firmele consacrate. Mitul este un tip de istorie organizațională, a cărui grad de acceptare si reținere este foarte mare in rândul angajaților.

Ritualurile

Reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se da o expresie culturala anumitor valori. Valorile atât de vitale pentru cultura unei companii puternice trebuie sa fie comunicate angajaților prin activitățile de zi cu zi. Așa cum multe dintre ritualurile si ceremoniile Crăciunului si Paștelui conferă specificitate religiei creștine, companiile care au culturi puternice caută modalități de a sărbătorii, recompensa si simboliza comportamentele culturale adecvate.

Multe companii folosesc ritualuri pentru a sărbătorii realizări si rituri de trecere. Promovările sunt identificate imediat prin mobila de calitate superioara. Petrecerile ocazionate de pensionari constituie cadrul pentru povestiri care sprijină cultura. Cele mai multe ritualuri se încheie prin ceremonii. Adică, montaje de grup, conturate in timp, care apelează la motivații pozitive, cu scopul de a sublinia si de a promova anumite valori si comportamente organizaționale.

1.6 Tipuri de culturi organizaționale

Culturile organizaționale pot fi clasificate după o serie de caracteristici, dintre care rețin atenția: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere, gradul de risc si rapiditatea feedback-ului, configurația.

Tipuri de culturi – Tabel nr. 1.6 .1

Culturi dominante si subculturi

După sfera de cuprindere, in cadrul majorității organizațiilor mari, exista o cultura dominanta si mai multe subculturi.

Culturile dominante sunt cele împărtășite de majoritatea membrilor organizației. In plus, in orice organizație, de orice mărime exista subculturi. Aceste subculturi pot fi caracteristice diferitelor subunități din interiorul organizației. Daca in cadrul unei firme exista subgrupuri stabilite din punct de vedere funcțional sau geografic, atunci firma va avea mai multe subculturi in interiorul sau.

Descifrarea culturii unei firme implica studierea subculturilor, subunităților si a modului cum sunt combinate aceste subculturi intr-un tot. Existenta subculturilor poate fi determinata si de ocupațiile membrilor organizației. Astfel, exista o subcultura manageriala, o subcultura a muncitorilor, a funcționarilor, care coexista intr-o organizație.

Fiecare profesie atrage si retine indivizii având aceleași motivații, interese, cunoștințe, aptitudini.

Subculturile organizaționale pot fi privite uneori drept adevărate culturi; exemplul tipic este subcultura manageriala, considerata de mulți specialiști drept „cultura”.

Culturi puternice si culturi slabe

După intensitatea lor, culturile pot fi clasificate ca fiind culturi puternice si culturi slabe. In momentul in care cultura dominanta a unei organizații este sustinuta de membrii acesteia si este caracterizata prin omogenitatea componentelor, se poate spune ca in acea organizație exista o cultura puternica.

Existența unei culturi puternice nu înseamnă si obținerea unor mai bune rezultate ale organizației, aceste lucru fiind real numai daca se accepta si se adopta o strategie compatibila cu principiile si valorile care sunt promovate.

Deci, „nu atât intensitatea culturii, cat mai ales capacitatea adaptării ei la mediu o transforma intr-un instrument al succesului sau eșecului”.

Când o companie are o cultura slaba, pot sa nu existe valori si convingeri clare, sau pot exista câteva convingeri, dar nici un consens. De obicei, culturile organizaționale slabe sunt caracterizate prin eroi distructivi, ritualuri dezorganizate si puține sărbători, angajatii lucrând in principal pentru bani. Rezultatul consta mai degrabă in scăderea moralului, in loialitatea slaba, in accentul pe termen scurt.

Culturi pozitive si culturi negative

După caracterul culturilor, acestea pot fi clasificate ca fiind pozitive si negative.

Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare si flexibilitate.

Culturile negative au ca trăsături principale lipsa de încredere in individ, separarea neta a conducătorului de executanți, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. Un individ care are drept valori de baza deschiderea, încrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultura.

O cultura negative contribuie treptat la falimentul firmei. Pe de alta parte, subliniem ca nu trebuie exagerate virtuțile culturii pozitive. Uneori se poate ajunge chiar la transformarea unei culturi pozitive in una negativa, cu toate consecințele care decurg de aici. Trecerea de la o cultura negativa la una pozitiva poate fi realizata daca sunt identificați si puși in valoare lideri adevărați, charismatici si profesinișiti reali.

O abordare aparte a tipurilor negative si culturi organizaționale, a fost propusa de doi cercetători americani care au identificat mai multe tipuri de culturi negative, intre care tipul „dramatic”, „depresiv” si „paranoic”.

Tipurile negative de manageri determina tipurile negative de culturi organizaționale. Fiecare dintre acestea prezentând trasături bine definite si implica o serie de pericole.

Culturi participative si non-participative

In funcție de nivelul de participare care exista in fiecare organizației, extremele care pot fi luate in considerare sunt cultura cu grad înalt de participare si cultura complet nonparticipativă, intre cele doua extreme existând o diversitate de situații. Participarea poate fi formala sau informala.

Culturile participative au ca atribute: încrederea in subordonați, deschiderea fata de comunicare, rezolvarea problemelor in grup, autonomia angajaților. Acest tip de cultura este considerat de către specialiști, singurul tip de cultura viabil pentru toate situațiile.

Opusul culturii deschise si participative este cultura închisă si autoritara. Ambele categorii de culturi pot avea ținta performanta, dar intr-o cultura non-participativa astfel de scopuri sunt stabilite si impuse de lideri autoritari si amenințători. Astfel cultura non-participativa se caracterizează printr-un grad ridicat de rigiditate rezultat din aderenta stricta la lanțul formal de comanda, din lipsa deschiderii din partea managerului. Managerul care dezvolta o astfel de cultura, pune accentul mai mult pe individ decât pe echipa de lucru, iar angajatii adesea îndeplinesc pur si simplu ceea ce li se spune sub forma de comanda.

In culturile participative nivelul moralului si satisfacției este mai ridicat. Implicațiile pozitive includ: implicarea afective a angajaților, creșterea gradului de cooperare cu managerii si cu membrii echipei, reducerea absenteismului, reducerea plângerilor, o mai mare acceptare a schimbării, îmbunătățirea atitudinilor fata de slujba si fata de organizație.

Tipuri de culturi după gradul de risc si rapiditatea feedback-ului

După gradul de risc legat de activitățile firmei si după rapiditatea cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ului distingem următoarele tipuri de cultura: cultura tipului dur sau „macho”, cultura celor care lucrează cu însuflețire, cultura „pariază pe compania ta”, cultura-proces.

Deși majoritatea culturilor organizaționale puternice nu se potrivesc in acest cadru, aceste categorii pot folosi drept punct de start pentru identificarea diferențelor culturale.

Tipul dur (macho) este o cultura a firmelor caracterizate prin șanse rapide de succes. Oamenii care supraviețuiesc in aceste culturi sunt „jucători” rezistenți, care necesita feedback imediat. Nonconformiștii sun obișnuiți; atâta timp cat ei au succes, pot sa se comporte in orice mod vor.

Cultura celor care lucrează cu însuflețire include angajați implicați in activitati cu feedbak rapid si care presupun asumarea de riscuri reduse. Feedbackul este un rapid „da” sau „nu”. Activitatea intensa este cheia supraviețuirii intr-o astfel de cultura. Eroii sunt oameni de vânzări, care muncesc bine in echipa. Ritualurile împărtășite sunt de obicei întrecerile si întâlnirile. Aceasta cultura este ideala pentru vânzările in volum ridicat in care sunt atrași oameni mai tineri care pleacă atunci când interesul pentru afacere scade.

Cultura „mizează pentru compania ta”. Deoarece deciziile importante pot afecta viitorul compania, atenția este indreptată către detalii. Eroii din aceste culturi respecta competenta tehnica si au răbdarea de a aștepta rezultatele acțiunii lor.

Cultura – proces. Angajatii muncesc din greu, iar titlurile si statutele sunt foarte importante. Se recurge la „calea hârtiilor” pentru protecție in caz de eroare. Dintre neajunsuri se remarca birocrația (reguli stricte).

Tipuri de culturi după nivelul riscului – Tabel nr. 1.6 .2

6. Clasificarea culturilor organizaționale după configurație

După configurație, pot fi identificate următoarele tipuri de culturi organizaționale:

Cultura tip „pânza de păianjen” este identificata in firmele mici. Exista un singur centru de autoritate, se poate realiza rapid adaptarea la cerințele mediului. Atmosfera este dura, iar fluctuația personalului ridicata.

Cultura tip „templu”. Este identificata in firmele mari, birocratice, cu subculturi la nivelul compartimentelor. Atmosfera este calma si caracterizata prin disciplina.

Cultura tip „rețea”. Este identificata in firmele complexe, in care sarcinile sunt repartizate potențialului indivizilor. Sunt încurajate lucrul in echipa si creativitatea.

Cultura tip „roi” in care individul deține rolul esențial firma fiind in slujba lui. Aceasta cultura se caracterizează prin atașament redus fata de firma, individul poate pleca oricând, valorile prezente sunt indiferenta fata de firma, individualismul.

1.7 Trăsăturile culturii organizaționale

Cultura este alcătuită din trăsături culturale care pot fi identificate doar prin interpretarea elementelor componente. Astfel, ținutele vestimentare, amenajarea locurilor sau ritualurilor ce însoțesc angajarea pot sa indice anumite concepții ale conducerii întreprinderii.

Caracterizarea culturii organizaționale si cunoașterea ei presupun parcurgerea următoarelor trei etape:

a) Determinarea numărului si a naturii trăsăturilor culturale specifice întreprinderii;

b) Evaluarea individuala a trăsăturilor comune, respectiv determinarea nivelului si interesului lor pentru întrepridere; legat de interesul pe care îl prezintă aceste trăsături, trebuie amintit faptul ca unele pot fi negative, altele pozitive, contând diferit in economia culturii organizaționale;

c) Evaluarea de ansamblu, care poate fi comparata cu o intersecție algebrica a valorilor trăsăturilor culturale individuale.

Tipologiile culturale permit o prima abordare a analizei si pregătirea pistei pe care urmează sa se adâncească studiul.

Cea mai cunoscuta si utilizata tipologie aparține lui Eric Schein, care considera ca la baza culturii organizaționale stau cinci ipoteze fundamentale, care o si explica:

1) Relația cu mediul, in sensul ca unele întreprinderi se supun mediului, altele îl domina, iar altele realizează un compromis cu aceasta;

2) Relația cu realitatea si cu adevărul, care se desfășoară intre doua limite: unele întreprinderi sunt foarte pragmatice, altele mai filozofice, mai morale;

3) Concepția despre natura umana, care poate oscila pe intervalul dintre teoria X si teoria Y al lui D. McGregor.

4) Concepția despre activitatea umana, ințelegând prin aceasta manierele „bune” sau „rele” de a face anumite lucruri, cum ar fi, de exemplu, o mai mare sau mai mica toleranta fata de fenomenele de absenteism din întreprindere;

5) Natura relațiilor umane, care pot fi neutre, reci sau încărcate emoțional, personalizate sau difuzate.

O cultura puternica este sinonima cu un colectiv unit, dispus la realizarea celor mai înalte obiective ale întreprinderii, ca un management axat pe latura sociala. O cultura este puternica atunci când:

intre membrii organizației exista o coerenta strânsa in ceea ce privește trăsăturile culturale, cu alte cuvinte aceasta trăsătura este împărtășită de toți;

apare cu o coerenta si o complementaritate intre trăsăturile culturale specifice organizației, cum ar fi, de exemplu, gustul pentru risc si spiritul de inovare.

1.8 Funcțiile culturii organizaționale

Pentru a înțelege mai complet cultura organizațiilor, trebuie sa se înțeleagă in prealabil ca rațiunea existentei sale este de a satisface o serie de necesitați umane primordiale:

nevoia de semnificație;

nevoia existentei unui mod de control;

nevoia de feedback pozitiv;

nevoia de a crede in ceva care stabilește direcție, scop si sens vieții organizației si de a acționa in conformitate;

nevoia de stabilitate si siguranța.

Aceste nevoi se manifesta extrem de divers in cadrul aceleiași organizații si de la o organizație la alta, generând astfel culturi si/sau subculturi foarte diferite.

Robbins accentuează funcțiile culturii organizaționale ca mecanism ordonator si mecanism de control:

definește granițele organizației;

crează un sens al identității pentru membrii organizației-reduce ambiguitatea;

facilitează, intr-o maniera consecventa, angajarea membrilor organizației la ceva mai mare decât interesul personal;

asigura stabilitatea sistemului social;

asigura sens si semnificație activității organizației si acționează ca mecanism de control care ghidează si modelează atitudinile si comportamentul angajaților.

1.9 Diferențe dintre culturile organizaționale si culturile naționale

Folosirea cuvântului „cultura” atât pentru națiuni cat si pentru organizații sugerează ca cele doua feluri de cultura sunt fenomene identice. Incorect: o națiune nu este o organizație si cele doua tipuri de „cultura” sunt de natura diferita.

Cultura organizațională reprezintă „programarea mentala colectiva, care deosebește membrii unei organizații de membrii altei organizații”. In parte, ea este afectata de cultura naționala.

Cultura națională reflecta tradițiile, atitudinile, convingerile, regulile de comportament, valorile ce caracterizează o anumita tara, influențând cultura fiecărei organizații.

Bazele culturii organizaționale sunt date de culturile naționale indiferent de tipul organizației. „Organizațiile exista intr-o cultura-mama si multe din ceea ce găsim in ele este derivat din prezumțiile culturii-mama (cultura națională);organizații diferite pot accentua sau amplifica umeri elemente diferite ale culturii-mama”.

Fiecare societate si epoca se caracterizează printr-o cultura, reflectata in cultura organizațiilor de afaceri. Stabilirea unui „diagnostic” cultural nu reprezintă deloc o sarcina facila. Este clar insa ca aceste trăsături exista, formarea lor fiind rezultatul interferentei timp de secole a unor factori complecși.

Geert Hofstede, specialist olandez in psihologie sociala, a încercat sa realizeze o clasificare sistematica a diferențelor culturale. O asemenea clasificare culturala ajuta la înțelegerea specificului grupurilor naționale, ca baza pentru exploatarea deosebirilor individuale.

Hofstede identifica patru criterii a deosebirilor dintre culturile naționale, cu ajutorul cărora poate clasifica fiecare tara.

Criterii de departajare a culturii naționale – Tabel nr. 1.7

Criteriul distantei impusa de putere. Acest criteriu se raportează la modul in care este privita puterea in cadrul culturii respective. Acest criteriu măsoară gradul in care indivizii si organizațiile dintr-o tara așteaptă si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Gradul ridicat de distanta fata de putere va promova inegalitatea la nivelul tuturor structurilor organizate ale societății. Cei puternici se considera îndreptățiți sa aibă privilegii. Stilul este autoritar, iar managerii sunt inaccesibili angajaților.

De exemplu, in Filipine si in India unde este simțită o intensa cultura a puterii, exista o distanta considerabila intre subordonați si superiori, subordonații considerând ca superiorii lor sunt diferiți de ei. Ba chiar mai mult, se considera, in general, ca persoanele care dețin puterea trebuie sa se străduiască sa para cat mai puternice cu putință. In culturile in care puterea ocupa un loc mai puțin însemnat, cum ar fi cea a Austriei, inegalitatea dintre superiori si subordonați este văzuta ca minima; ei se consideră colegi fiind dependenți unii fata de alții.

Criteriul atitudinii fata de incertitudine. Acest criteriu se refera la măsura in care cultura respectiva reușește sa accepte procesul de inovare si sa favorizeze asumarea riscurilor. Prin acest criteriu se poate măsura gradul in care oamenii dintr-o organizație se simt amenințați de situațiile ambigue si nivelul la care ei încearcă sa evite aceste situații neplăcute, prin prevederea unei mai mari stabilități a carierei.

Printre tarile in care se încearcă in cel mai înalt grad sa se evite riscurile se numără Grecia, Japonia si Portugalia. In aceste tari oamenii se simt amenințați de situațiile incerte si devin foarte stresați si îngrijorați când sunt obligați sa se confrunte cu ele. Pe de alta parte, culturile lor prețuiesc munca asidua, respectarea regulilor, stabilirea carierei, intoleranta fata de orice deviere. Tot acolo se manifesta respect fata de peroanele de vârsta înaintata.

Printre culturile cu o mare acceptare a riscului se numără Danemarca si Hong-Kong, unde nesiguranța vieții organizaționale este mai ușor acceptata si mai puțin stresanta pentru individ. Deși exista reguli si aici, ele sunt mai puține, mai flexibile si mai ușor de schimbat la nevoie.

Criteriul gradului de individualism/colectivism. Acest criteriu face referire la măsura in care cultura încurajează individul sau interesele de grup sau cele colective. De asemenea, acest criteriu al lui Hofstede face trimitere la raporturile individului cu celelalte ființe umane. Societățile colectiviste sunt cele in care interesul de grup predomina asupra interesului individual.

De exemplu, culturile din SUA si Marea Britanie sunt foarte individualiste, acoperând o mare importanta inițiativei si realizărilor individuale, conducerii, dreptului la viata si la opiniile proprii, dar investesc totodată individul cu întreaga responsabilitate pentru propriile acțiuni.

Pe de alta parte, Iranul si Hong-Kong-ul sunt exemple de culturi colectiviste, in care accentul se pune pe apartenența la grup, pe buna încadrare in echipa, pe credința in deciziile adoptate de grup si pe devotamentul fata de organizație.

Criteriul gradului de masculinitate/feminitate. Denumirea pe care a dat-o Hofstede acestui criteriu este cam nefericita, deoarece întreține clișee cu privire la elementele de masculinitate si feminitate in care exista bărbați dominatori si agresivi si femei atente si grijulii. Acest criteriu măsoară diviziunea rolurilor intre sexe, feminitatea simbolizând o societate in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun.

Culturile așa-zise „masculine”, cum ar fi cele din Austria si Italia, prețuiesc ambiția, realizările, banii si recompensele materiale, victoria in loc de pierdere sau compromis. Culturile așa-zise „feminine”, cum sunt cele din Olanda si Suedia, pun accentul pe calitatea vieții si a mediului, precum si pe importanta oamenilor. In acest tip de culturi se pune mare preț pe inegalitatea dintre sexe.

O întrebare pusa de Hofstede in studiul sau este: „Cultura organizațională șterge sau cel puțin diminuează cultura națională?” Surprinzător, răspunsul este nu: deci angajatii si managerii aduc etnicitatea lor la locul de munca. Cultura națională a explicat mai multe diferențe decât au evidențiat împreuna: vârsta, profesia, sexul si rasa.

1.10 Implicații ale culturii organizaționale

Implicații ale culturii organizaționale asupra managerilor.

Cultura organizațională influențează ceea ce managerii pot întreprinde, prin sugerarea caii sau a modalității corecte de acțiune. Cultura influențează fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde, chiar si percepțiile sau gândirea lui. Intre forța culturii organizaționale si influenta asupra managerului exista un raport direct proporțional.

Deciziile manageriale reflecta istoria organizației, iar modalitățile de îndeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceasta istorie. Daca, intr-o firma, cultura sprijină convingerea ca interesele firmei sunt atinse printr-o creștere lenta, managerii de comanda nu vor fi adepții programelor riscante. Managerii adevărați trebuie sa construiască o cultura care reflecta minunea organizației si care ajuta la succesul ei pe piața.

Corporațiile de succes au culturi distincte care sunt într-o anumită măsură responsabile pentru abilitatea lor de a-si crea si menține pozițiile de lideri modali. Pentru ca aceste culturi au o influenta puternica asupra comportamentului managerilor, ele pot afecta puternic abilitatea organizației de a-si schimba direcția strategica.

Managerul atent la aspectele culturale ale vieții organizației atribuie valorilor si erorilor o mare parte din succesul companiei. Managerul se considera ca actor al companiei, acorda încredere colegilor si folosește frecvent delegarea, permițând altora sa acționeze, întărind astfel valorile culturale.

Cultura organizațională influențează managerii, dar si managerii determina in mare măsură cultura.

Implicații ale culturii organizaționale asupra nonmanagerilor.

Cultura firmei influențează gradul se satisfacție al nonmanagerilor fata de slujba, ca si nivelul si calitatea performantei lor.

Aprecierea despre cat de buna sau slaba este cultura organizației poate diferi pentru fiecare angajat. In legătură cu acest aspect, este remarcant faptul ca majoritatea indivizilor înțeleg ca aparțin unei culturi organizaționale abia atunci când părăsesc organizația sau când se confrunta cu evenimente aparte.

Un factor esențial in succesul unei organizații este compatibilitatea dintre nonmanageri si cultura predominanta. O persoana care da randament intr-un mediu de lucru informal poate eșua intr-o companie in care formalitatea este in regula. Angajatii potențiali trebuie sa înțeleagă importanta alegerii unei culturi care este compatibila cu propriul lor sistem de valori.

In timp ce fiecare organizație are o cultura, membrii ei adesea omit sa recunoască existenta ei, pentru ca ei devin prea condiționați de ea. Nu se poate spune ca o cultura a unei organizații date se va dezvolta pana la punctul de „control total” asupra percepțiilor, gândurilor si simțurilor membrilor ei.

Datorita grupurilor care pot fi identificate se poate afirma ca exista, in cadrul întreprinderii, un veritabil proces de aculturație; se poate vorbi de puterea interna a grupurilor, de schimbările ample pe care ele le pot determina asupra membrilor lor.

In general, cultura organizației reflecta misiunea firmelor si da organizației un sens al identității: „Aceștia suntem noi. Aceasta facem. Spre aceasta ne îndreptam.” Unele companii sunt orientate pe piață; ele se definesc in termenii clienților si ai nevoilor clienților. Alte companii sunt orientate pe tehnologie; ele se definesc in termenii tehnologiei pe care sunt organizate sa o exploateze. Alte firme pot fi orientate pe produs sau pe materie prima. Ele se definesc in funcție de produsul pe care îl fabrica, serviciul pe care îl oferă sau principala materie prima utilizata.

Existenta unui set comun de cunoștințe, valori si presupuneri face mai ușoară trecerea angajaților de la o firma la alta in cadrul aceleiași ramuri economice, decât spre firme din alte industrii, care au o alta cultura.

Raportul dintre cultura organizațională si succesul firmei

Cultura organizației de afaceri reprezintă un factor al succesului sau al eșecului acesteia. Așa cum remarca Edgar Schein, cultura poate contribui la succesul firmei prin faptul ca poate ajuta la satisfacerea a doua mari necesități ale organizației, respectiv supraviețuirea grupului care in practica se intercondiționează.

Probabil fiecare cultura organizațională va fi unica chiar daca problemele de baza in jurul cărora se formează cultura vor fi comune.

Companiile care acorda atenție valorilor si convingerilor angajaților au avut si au un înalt nivel al performantei. Cultura unei organizații afectează majoritatea politicienilor, deciziilor si activităților companiei si astfel are un efect major asupra succesului afacerii.

Culturile puternice nu implica întotdeauna succesul, ci doar existenta unor norme de comportament larg împărtașite. Modul in care cultura organizațională influențează performanta depinde in mare măsură de potrivirea cu mediul in care organizația operează. Daca mediul este stabil, o organizație caracterizata prin elaborarea lenta a deciziilor si lipsa de inițiativă poate rezista.

Se poate deci concluziona ca succesul firmei implica existenta unei culturi puternice, compatibile fata de mediu.,

1.11 Caracteristici ale culturii organizaționale in România

1. Cadrul general

In ultimele doua decenii, datorita transformărilor complexe, turbulente si de multe ori paradoxale manifestate la toate nivelurile societății românești, incluzând toate tipurile de organizații, atât la nivel individual cat si de grup, poate fi considerat ca soc cultural.

Acest soc cultural poate fi definit ca confuzie intre dorința de stabilitate si de schimbare, lipsa unor ierarhii de valori stabile, nevoia de a descoperi noi semnificații, direcție si noi sensuri pentru munca. Nostalgia după „ce-a fost odată”, cu toate credințele, miturile si eroii, superstițiile si simboluri care sunt încă funcționale in subconștientul colectiv caracterizează de asemenea socul cultural.

Deși de o mare diversitate si complexitate, se pot totuși identifica doua tipuri distincte de cultura organizațională in România actuala, acceptând ipoteza ca aceste doua categorii sunt extremele unui continuum cu o larga diversitate de expresie:

cultura „birocratica”, tipică pentru: unitățile, instituțiile educaționale si de sănătate, patronate de stat, instituții publice, etc.;

cultura „antreprenoriala”, tipica pentru firmele private.

2. Cultura de tip birocratic

In general, in România cultura de tip birocratic este puternica, inerțiala, aroganta, focalizata spre interiorul sistemului si extrem de politizata. Exista variații „naturale” de la o industrie la alta dar nu exista evidente clare in privința unor preocupări coerente in domeniul corelării biunivoce strategie – caracteristici culturale: aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile si total nepregătite pentru efortul cerut de adecvarea strategica si adaptare. Pentru a se vorbi de adecvare strategica trebuie sa existe mai întâi preocupare strategica, insa marea majoritate a organizațiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate.

Reticenta pentru planificare are implicații negative asupra performantei, provine mai ales din credința dezvoltata in era planificării centralizate.

Bariera psihologica acționează ca o frâna serioasa in calea unor demersuri strategice realiste si, mai ales, in calea implementării lor in cadrul instituțional.

Imobilitatea culturala este caracteristica de baza a culturilor birocratice. Este constituita din următoarele elemente:

lipsa de încredere, motivație si implicare;

lipsa de receptivitate pentru învățare, promovarea creativității si inovării;

lipsa de asumare a riscurilor si responsabilităților pentru activitățile întreprinse;

lipsa de preocupare conjugata pentru toți „clienții cheie”.

Exista totuși si unele aspecte valorice pozitive ca, de exemplu respectul tradițional pentru meserie, care poate crea o baza de putere favorabila promovării unor schimbări reale. Aceasta valoare pozitiva determina relații ostile intre membrii organizației si o atitudine de apatie fata de munca, cu impact negativ asupra productivității.

3. Cultura de tip antreprenorial

Acest tip de cultura se cristalizează mai ales in cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață libera in România. Marea majoritate a întreprinzătorilor nu au încă cunoștințe si capabilități necesare pentru crearea unor perspective strategice coerente.

Viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea firmei sunt comunicate cu entuziasm agenților, determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării si angajării in rezolvarea problemelor organizației.

Cea mai mare importanta in momentul actual este efortul de construcție a noi semnificații pentru promovarea unor valori ca:

respect si considerație pentru clienți, angajați si comunități;

preocuparea pentru calitatea produselor îs serviciilor oferite;

creativitate, contribuție si implicare;

curaj, deschidere si dezvoltare personala.

4. Valori manageriale si fundamentarea capacitații competitive a firmelor romanești

In urma cercetărilor cu privire la orientările culturale in firmele din România, au rezultat următoarele valori caracteristice pentru managementul romanesc:

improvizații: creativitate, risc, ambiguitate;

lipsa de: consecventa, responsabilitate îs răspundere;

primatul relațiilor personalizate in detrimentul obiectivelor instituționalizate;

nerespectarea termenelor contractuale;

birocrație excesiva si ierarhie politizata;

lipsa de încredere si deschidere;

orientare pe termen scurt;

orientare spre interior.

Din punctul de vedere al economiei romanești in contextul european, viziunea multidimensionala a ecuației succesului in lumea actuala impune clarificarea orientărilor culturale in cadrul organizațional. O premisa esențială a performantei si succesului este orientarea organizației către calitate, performanta si competitivitate ca valori manageriale si colective comune in ierarhia valorilor instituționale.

II. Prezentarea firmei S.C. SANDOZ S.R.L.

2.1 Prezentare generala

SANDOZ, divizia de produse generice a companiei NOVARTIS, este un lider mondial în producția de medicamente generice oferind o gamă variata de produse accesibile și de înaltă calitate care nu se mai află sub protecția patentelor. având un portofoliu de aproximativ 1000 de produse, distribuite în 140 de țări, la care au acces peste 90% din populația globului.

Pentru a intelege mai usor, va prezint mai jos un tabel cu cele cinci divizii NOVARTIS.

Figura 2.1 – Cele 5 divizii Novartis

Astfel dupa cum puteti observa, compania “mama” Novartis detine cinci divizii, dupa cum urmeaza:

Consumer Health

Alcon

Sandoz

Vaccines and Diagnostics

Pharmaceuticald

Divizia Sandoz este a treia cea mai mare divizie NOVARTIS, reprezentând 16,2 % din totalul vânzărilor nete ale companiei cu vânzări nete anuale de 9,5 miliarde $, dar in același timp este lider mondial la categoria medicamentelor generice.

Sediul central este în Holzkirchen, Germania, nu departe de orașul Munchen.

Principalele produse sunt antibiotice, medicamente pentru boli ale sistemului nervos central, pentru boli gastrointestinale, cardiovasculare și terapii hormonale. Sandoz dezvoltă, produce și promovează aceste produse împreună cu alte substanțe active farmaceutice și biotehnologice , respectiv anti-infecțioase.

În ultimii ani, Sandoz a făcut o serie de achiziții importante pentru a-și întări și dezvolta poziția pe piață, printre care Lek (Slovenia), Sabex (Canada), Hexal (Germania), Eon Labs (US), EBEWE (Austria). Produsele farmaceutice generice sunt bioechivalente cu produsele originale și sunt produse la aceleași standarde stricte dictate de autoritățile de reglementare în domeniul medicamentelor din întreaga lume și alte agenții de punere pe piață a medicamentelor din întreaga lume. Deși produsele generice sunt identice din punct de vedere chimic cu cele originale, costul lor de fabricație este cu mult mai mic și ca atare mult mai accesibile pacienților.

Produsele finite sunt comercializate în farmaci, spitale, depozite de medicamente și alte centre medicale și farmaceutice. Fabricile de substanțe medicamentoase produc ingrediente farmaceutice active și intermediarii lor pentru cerințele interne și partenerii industriali.

Sandoz Romania este prezenta de peste 15 de ani, a luat fiinta prin fuziunea Lek, Lek Pharma Tech, Biochemie si Hexal. Sediul central al companiei in tara noastra se afla in orasul Targu Mures. Tot aici se afla cele doua unitati de fabricatie, una destinata productiei de peniciline, cealalta pentru productia de macrolide (antibiotice de ultima generatie). Ambele unitati au obtinut certificate GMP din partea autoritatilor romane si europene. Macrolidele sunt destinate atat pietei interne cat si celei internationale. Urmeaza ca Centrul de Compententa Sandoz pentru Productia de Macrolide sa fie supus si expertizei FDA in vederea exportului de medicamente catre Statele Unite.

În România Sandoz desfășoară activități de distribuție a produselor fabricate în diferite țări în cadrul companiei SANDOZ cât și activități de fabricație a unor medicamente din categoria formelor orale solide, distribuite în peste 50 de țări de pe toate continentele.

Date generale SC.SANDOZ S.R.L Romania

Județ: Mureș
Oraș: Târgu Mureș
Adresa: Str. LIVEZENI 7A TIRGU MURES
Telefon: 0265208123
Cod Unic de Identificare: RO 7608294
Nr. Registrul Comerțului: J26/376/1995
Stare societate : TRANSFER(SOSIRE) din data 26 Iunie 1995
Anul înființării : 1995

2.2 Istoric SANDOZ S.R.L.

La nivel Global

Primii ani

1886 – Este înființată prima fabrica Sandoz in Basel, Elvetia de către Dr. Alfred Kern (1850-1893) si Edouard Sandoz (1853-1928) numita Chemical Company Kern & Sandoz.

1895 – Este produsa prima substanța farmaceutica numita antipirina, un agent care controlează febra. Parteneriatul dintre cei 2 asociați este transformat in societate pe acțiuni „Chermische Fabrik vormals Sandoz”

1899 – Compania își diversifica producția fabricând si agenți de îndulcire. Primul astfel de produs este zaharina.

1911 – Este deschisa prima filiala, in Anglia

1917 – Prof. Arthur Stoll creează Departamentul Farmaceutic si începe sa cerceteze in acest domeniu.

1918 – Este fondata prima filiala in SUA

1929 – Este lansat Calcium Sandoz, un produs inovator care pune bazele terapiei moderne de calciu. De asemenea se lansează Departamentul pentru produse chimice (pentru textile, piele si hârtie)

1939 – Este schimbat sumele companiei din Chemical Company Kern & Sandoz in Sandoz Ltd. Si sunt făcuți de asemenea primii pași in agrobusiness. In acest sens se dezvolta primul produs, pesticidul Copper Sandoz, lansat in 1943.

Începutul antiinfecțioaselor

1946 – Biochimia este fondata in Kundl, Austria cu scopul de a produce si furniza urgent penicilina pentru populația austriaca

1948 – In ciuda facilitaților limitate, ambițioasă echipa de cercetare Biochimice reușește imposibilul, producerea interna a noului medicament – penicilina.

1951 – Doi cercetători de la „Biochimie”, Brandi si Margreiter, sparg din nou gheata prin descoperirea penicilinei rezistenta la acid. Pentru prima data penicilina poate fi administrata pe cale orala. Descoperirea pornește o dezvoltare masiva si o creștere rapida a companiei.

1963 – Sandoz Ltd. achiziționează grupul austriac Biochimie GmbH, acest lucru reprezentând începutul producției pe scara larga a antibioticelor si substanțelor dezvoltate pe baza biotehnologiei.

Extinderea si diversificarea

1964 – primul centru de cercetare în afara Elveției este stabilit în East Hanover, NJ, Statele Unite ale Americii, urmat de Institutul de Cercetare Sandoz în Viena, Austria, în 1970 și Institutul Sandoz de Cercetări Medicale din Londra, Marea Britanie în 1985.

1967 – Compania fuzionează cu Wander Ltd. si își diversifica afacerea cu produse dietetice, dobândind firmele Delmark in 1971, Wasa (producător suedez de pâine crocanta) in 1982 si Gerber Baby Food in 1994

1975 – Compania intra pe piața semințelor prin achiziționarea firmei American Rogers Seeds Co., urmata după aceea de Northrup King in 1976, Dutch Zaadunie Group in 1980 si compania suedeza de semințe iHillesh'g in 1989

1977 – Este lansat produsul Zaditen, un medicament antialergic

1981 – Este fondat Institutul de Cercetări Medicale Sandoz cu sediul la Universitatea Collage din Londra, Marea Britanie

O noua structura corporatista

1990 – Sandoz Ltd. devine o companie holding cu o noua structura corporatista

1995 – O noua structura de operare este creata la Sandoz, care cuprinde trei sectoare: Farmaceutice, Nutriție si produse Agrochimice

1996 – Ciba si Sandoz sunt integrate in una din cele mai mari fuziuni corporatiste din istorie, pentru a forma Novartis. „Biochmie” devine sediul central de generice, unificând Geneva, Rolab, Multiphrma si Azurpharma.

1997 – Sandoz intra pe piața Mexicana sub numele de Suipharm

1998 – Sandoz intra pe piața Spaniola sub numele de Geminis.

Afacerea globala de generice

2000 – Novartis Generics achiziționează afacerea europeana de generice BASF Pharma, prin care își caștigă intrarea pe piața din Franța, GNR Pharma pentru intrarea in Italia si Lagap pentru intrarea pe piata din Marea Britanie. De asemenea mai achiziționează Apotheccon din Statele Unite si Grandis in Germania.

2001 – Sandoz intra pe piata argentiniana sub numele de Labinca

2002 – Sandoz achiziționează Lek Pharmaceuticals dd. cea mai mare companie farmaceutica din Slovenia, cu o prezenta puternica in Europa Centrala si de Est.

2003 – Novartis își unește toate afacerile sale sub un singur brand global, așa cum este denumit si astăzi, Sandoz. Este achiziționata de asemenea fabrica The Amifarma S.L situata in apropierea Barcelonei, Spania.

2004 – Prin achiziționarea companiei Sabex, compania își stabilește o noua prezenta, in Canada, care este a șasea cea mai mare piata de generice din lume. Este fondat un nou centru operațional in regiunea nordica, in Danemarca, prin achiziționarea companiei Durascan, o filiala producătoare de generice a companiei Astra-Zeneca.

2005 – Sandoz achiziționează Hexal si Eon Labs, alte doua mari companii de generice, consolidându-si poziția la nivel mondial si atingând poziții de top pe piețe cheie, in special SUA si Germania.

2006 – Sandoz devine prima companie de produse farmaceutice generice care primește aprobare pentru un produs biosimilar in UE si SUA (Omnitrope), un hormon uman de creștere recombinat, aprobat de EMEA (Agenția Europeana de Medicina), devine de asemenea primul biosimilar aprobat de US Food and Drug Administration (FDA)

2009 – Sandoz finalizează achiziția EBEWE Pharma – producători de generice injectabile, imbunatatind accesul la nivel mondial prin preturi mai accesibile la medicamentele injectabile pentru cancer si deschizând calea pentru crearea unui centru global de excelenta in injectabilele oncologice generice.

2010 – Sandoz achiziționează Oriel Therapeutics din SUA, intrând pe piata inhalabilelor respiratorii

2011 – Sandoz Japonia anunța alianța cu, compania de farmaceutice generice Nipro Corporation. Prin achiziția companiei americane de generice Falcon Pharmaceuticals, Sandoz se poziționează pe primul loc la nivel global in sectorul genericelor oftalmologice.

2012 – Sandoz achiziționează Fougera Pharmaceuticals, asfel Sandoz se poziționează pe primul loc si in sectorul genericelor dermatologice. Cu produse inovatoare si accesibile, medicamente generice de înaltă calitate axate pe bolile de piele, Fougera prezintă puternica dezvoltare a genericelor dermatologice, in special in sectorul semi-solidelor, cum sunt cremele si unguentele, precum si bine cunoscutul brand PharmaDerm.

La Nivel Local

În anul 1995 s-a înființat o mică fabrică producătoare de antibiotice sub denumirea de SC Pharmatech România SRL

În anul 2001 compania a fost achiziționată de către grupul sloven Lek Pharmaceuticals și astfel și-a schimbat denumirea în Lek Pharmatech SRL

În anul 2003, când grupul Novartis a achiziționat compania Lek, aceasta a devenit parte a grupului Novartis, respectiv a diviziei de medicamente generice din cadrul Novartis, Sandoz.

În anul 2006 a participat la un proces amplu de rebranding prin care si-a schimbat denumirea din Lek Pharmatech SRL în Sandoz SRL.

2.3 Organigrama firmei

Figura 2.3 – Organigrama companiei SANDOZ S.R.L.

2.4 Departamente si personal

La angajare și la stabilirea drepturilor individuale, angajatorul va asigura egalitatea de șanse și de tratament pentru toți salariații, fără discriminări directe sau indirecte, pe bază de rasă, naționalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală sau orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrângerea sau înlăturarea recunoașterii, folosinței sau exercitării drepturilor care decurg din contractul individual si colectiv de muncă.

In acest moment compania SANDOZ are un număr total de 259 de angajați împărțiți pe 13 departamente după cum urmează:

Departamentul Achiziții indirecte : 2 angajați

Departamentul Administrativ: 3 angajați

Departamentul Calitate: 87 angajați

Departamentul Financiar: 10 angajați

Departamentul HSE (Health – Safety – Environment): 2 angajați

Departamentul IT: 2 angajați

Departamentul de aprovizionare si distribuție: 39 angajați

Departamentul de Management: 2 angajați

Departamentul de Omologări: 1 angajat

Departamentul de producție: 91 angajați

Departamentul Resurse Umane: 3 angajați

Departamentul Tehnic: 15 angajați

Departamentul Vânzări: 2 angajați.

Figura 2.4 .1 – Distribuția angajaților pe departamente

Departamentul cu cel mai mare număr de angajați este Departamentul de Producție, cu 91 de angajați urmat la mica distanta de Departamentul Calitate, cu un număr de 87 de angajați iar pe locul al treilea ca număr de angajați se poziționează Departamentul de aprovizionare si distribuție cu 39 de angajați.

In ceea ce privește împărțirea angajațiilor pe sexe, situația sta in felul următor:

Figura 2.4. 2 – Distribuția angajaților pe sexe

Dintr-un număr total de 259 de angajați, procentul angajaților de sex feminin reprezintă 60% adică 155 de persoane si procentul angajaților de sex masculin reprezintă 40% adică 104 persoane.

In ceea ce privește vârsta angajaților, situația sta astfel:

Figura 2.4. 3 – Distribuția angajaților pe grupe de vârsta

Cel mai mare număr de angajați îl avem la categoria de vârsta 35-39 ani, 57 de persoane, iar cel mai mic număr îl avem la categoria angajaților mai vârstnici, după cum urmează: 55-59 ani – 3 persoane; 60-64 ani – 1 persoana; 65-66 ani – 1 persoana.

Daca împărțim numărul total al angajaților pe vechime in cadrul companiei Sandoz, graficul arata astfel:

Figura 2.4. 4 – Distribuția angajaților pe vechime

Observam faptul ca cel mai mare număr de angajați după vechime sunt cei cu 5 ani de vechime in compania SANDOZ, 33 de angajați urmați de cei cu 1 si 2 ani vechime, 26-27 de angajați. Cei mai putini angajați sunt cei cu 13 ani de vechime, 3 angajați.

Analizând graficul putem trage concluzia ca in compania SANDOZ vechimea in munca nu este atât de importanta precum este experiența angajatului sau pregătirea lui. Asfel avem un număr destul de mare de angajați fora nici un an de experiența, 19 persoane, dar si angajați chiar si cu 17 ani vechime, 7 angajați.

Daca clasificam angajatii Sandoz după studii, situația sta in felul următor:

Figura 2.4. 5 – Distribuția angajaților pe studii Figura 2.4. 6 – Distribuția angajaților pe studii

Astfel, angajatii cu studii medii reprezintă 28 din angajați, cei cu studii post liceale reprezintă 20%, angajatii cu studii reprezintă cel mai mare procent, 36%. Mai avem angajați cu Master, 13 % si avem si 7 doctoranzi ce reprezintă 3% din totalul angajaților.

Daca realizam o statistica pe ultimii ani putem observa fluctuațiile care apar in cadrul Departamentului Resurse Umane, mai precis disponibilizări si angajări.

Figura 2.4. 7 – Grafic evoluție angajați 1999 – 2013

Cel mai mare număr de angajați s-a înregistrat in anul 2007, cu 350 de angajați, iar cel mai mic număr de angajați s-a înregistrat in anul 2000 cu doar 104 angajați. Cea mai mare diferența intre numărul angajațiilor din 2 ani consecutivi s-a înregistrat in perioada 2007 – 2008 când s-au disponibilizat aproximativ 150 de angajați pe fondul crizei economice (de la 350 in anul 2007 la 203 in anul 2008). Din anul 2008 creșterea numărului de angajați este constanta in fiecare an, in ziua de azi compania Sandoz numărând 259 de angajați.

In ceea ce privește absenteismul de la locul de munca, situația in compania Sandoz sta in felul următor:

Figura 2.4. 8 – Grafic absenteism la locul de munca – ianuarie 2013 – mai 2013

Rata absenteism: Nr. total ore absente/ Nr. total ore lucrate * 100

Astfel, in primele luni ale anului 2013, procentajul absenteismului este unul foarte bun, media fiind de 1,87 %, ținând cont ca targetul impus de companie este de 3%. Orice depășire a acestui target de 3% reprezintă un obiectiv neîndeplinit in acea luna. Cel mai bun procentaj al absenteismului in acest an s-a înregistrat in luna martie, 1,18% iar cel mai mare procentaj al absenteismului in anul 2013 s-a înregistrat in luna mai, 3,03%, un procentaj la limită.

Fluctuația personalului in ultimii ani este reprezentat in tabelul de mai jos:

Rata fluctuației= nr. angajați plecați (perioada)/nr. mediu angajați (perioada)/ *100

In ultimii ani cel mai mare procent al fluctuației personalului s-a înregistrat in anul 2006 de

Figura 2.4. 9 – Grafic fluctuația personalului intre anii 2006 – 2012

Intre anii 2007 – 2011 nu au fost mari diferențe ale fluctuației personalului, valoarea medie fiind de aproximativ 2,5%. Cea mai mica valoare a fluctuației personalului s-a înregistrat in anul 2012 cu un procent de doar 0,5%

In primele luni ale acestui an (2013) fluctuația a fost foarte scăzută, spre zero. Asfel in lunile ianuarie, februarie si mai fluctuația personalului a fost de 0% iar in lunile martie si aprilie de doar 0,5%.

Aceste mici fluctuații ale personalului din acest an s-au datorat angajării a 13 angajați si plecării a 2 angajați din companie.

Introducerea noilor angajați în mediul de lucru al companiei este obligatorie la angajarea acestora în Sandoz SRL. Compania sprijină noii angajați în a obține deprinderi și cunoștințe necesare activității lor independente la noul lor loc de muncă, punând accent deosebit pe programele practice, legate de funcția lor.

Introducerea se realizează pe baza unui sistem organizat, informând noii angajați cu privire la: companie, politicile, procedurile, regulamentele, organizare, îndatoririle lor și domeniul de activitate, responsabilități și rezultatele pe care trebuie să le obțină, cât și despre rolul lor în companie și contribuția la realizarea obiectivelor operaționale ale companiei. De asemenea oferă noilor angajați informații cu privire la cerințele și condițiile de lucru, asigurarea calității și siguranței la locul de muncă.

Rezultă astfel că noii angajați trebuie să fie în așa fel instruiți încât să poată îndeplini sarcinile de lucru, independent, în siguranță și la nivelul de calitate impus.

Programul de introducere al noilor angajați le permite acestora să folosească eficient cunoștințele și experiența dobândite anterior, pentru a-și putea asuma rolul în companie, în cel mai scurt timp. (pg 21-22)

Procesul de introducere depinde de funcția angajatului respectiv și poate dura între 5 zile și 12 luni. După finalizarea acestui proces are loc o evaluare a perioadei de introducere

Programul de introducere se adresează persoanelor:

Nou angajate

Transferate / întoarse din concediu de maternitate / cu pauza în carieră / suspendate / promovate

Absolvenților

Etapele principale ale procesului, similare pentru toate categoriile de mai sus:

Activități, informații în procesul de pre-angajare, pre-transfer, pre-promovare

Informații introductive despre companie și procese

Introducerea în noul departament 21-22

Obiectivul Departamentului Resurse Umane

„Considerăm că oamenii noștri sunt cea mai valoroasă și mai puternică achiziție. Dorim ca angajații noștri să fie mândri că lucrează la Sandoz și să muncească aici cu plăcere. Obiectivul nostru este să devenim angajatorul preferat (“Employer of choice”) de cei în căutarea unui loc de muncă în domeniul farmaceutic. Investim mult timp și resurse, pe de o parte în atragerea și retenția liderilor, a profesioniștilor din domeniu și pe de altă parte în dezvoltarea și motivarea angajaților noștri. Depunem toate eforturile în a construi avantaje competitive pentru Sandoz prin calitatea, talentul și performanța angajaților noștri. La orice nivel ierarhic din companie vrem ca angajații noștri să fie cei mai buni.” Acesta este obiectivul principal al Departamentului Resurse Umane din SANDOZ.

Aliniindu-se obiectivelor Sandoz globale, echipa Resurse Umane Global Sandoz a identificat următoarele priorități:

Expansiunea și creșterea organizației

Definirea și aderarea la cultura Sandoz

Dezvoltarea și reținerea talentelor

Armonizarea proceselor de Resurse Umane din Sandoz

Sprijin și contribuție la politicile de Resurse Umane din grupul Novartis (pg 40)

Recrutarea si selecția

Obiectivul principal este cel de a asigura companiei la toate nivelele, angajați competenți, bine pregătiți și de încredere. Indiferent că este vorba de recrutare externă, transfer intern sau promovare din interiorul companiei, întodeauna vom baza selecția pe merit, asigurând o șansă corectă și egală pentru toți indivizii.

Pentru a atinge aceasta promisiune în toate cazurile, locurile vacante trebuie identificate individual de fiecare șef de departament/manager direct și aprobate de Directorul General. Fiecare post este evaluat în funcție de natura și de nivelul de responsabilitate a muncii depuse, de calificarea, cunoștințele, competențele, judecata și inițiativa necesară pentru a îndeplini atribuțiile postului la un anumit nivel de competență pe baza fișei postului.

Procesul de selecție este:

Transparent

Eficient din punct de vedere al costului și timpului

Echitabil

Fără conflicte de interese

Toate recrutările se bazează pe Fișa Postului și Specificația Postului agreate.

Formarea si dezvoltarea angajaților

Dezvoltarea profesională și personală a angajaților Sandoz este o condiție esențială pentru performanța și competitivitatea Companiei. Dezvoltarea angajaților a fost identificată de top management ca fiind un pilon substanțial în susținerea succesului pe termen lung al Sandoz. Angajații au experiență sau o câștigă în perioada de lucru, dar pentru ca managerii și angajații să-și îmbunătățească în continuare calificările și activitatea profesională este nevoie de diferite tipuri de programe educaționale și de perfecționare.

Clasificarea instruirilor după locul de desfășurare și organizator:

Instruiri interne

Instruiri în cadrul departamentelor echivalente din Sandoz sau Novartis

Instruiri externe – efectuate la diferite instituții sau organizații specializate

Tipuri de instruiri interne

Tipuri de instruiri interne – Tabel 2.4. 1

Periodicitatea instruirilor interne:

Periodicitatea instruirilor interne – Tabel 2.4. 2

*Conform prevederilor legale

Fiecare instruire de tip GMP, specifică, igiena, HSE este urmată de o testare a înțelegerii și reținerii noțiunilor prezentate.

Testarea se face pe baza unor teste grilă, care trebuie să cuprindă obligatoriu:

numele și semnătura persoanei testate;

numele și semnătura persoanei care testează;

data testării;

subiectul testului.

Evaluarea testelor:

Toate răspunsurile corecte corespund unui punctaj de 10 puncte;

Punctajul minim pentru promovarea testului este de 8 puncte.

În cazul nepromovării testului se impune instruirea suplimentară a persoanelor și repetarea testului.

Tipuri de instruiri externe

Programele de Corporate Learning

Toate Programele de Corporate Learning sunt oferite de Novartis Corporate. Grupul țintă: angajații de la nivelul de top și/sau middle management. Aceste programe sunt oferite angajaților în baza unei nominalizări din partea managerului direct în colaborare cu departamentul Resurse Umane și cu aprobarea departamentului de Dezvoltare de la nivel global.

Se recomandă maxim un Program de Corporate Learning / persoana pe an, iar nominalizații trebuie să aibă:

1. Ratingul de performanță din anul anterior 2.2 sau mai mare

2. Ratingul de potențial din prezent “promovabil” sau “potențial ridicat”

Programele trebuie să respecte Planul de Dezvoltare al angajaților și să fie reflectat în Sistemul de Talent Management (TMS). Având în vedere investiția considerabilă în unele tipuri de programe educaționale, doar angajații foarte buni, cu potențial ridicat/de promovare sunt luați în calcul.

Instruirea pentru limbi străine

Sandoz susține instruirea pentru limbi străine dacă este aplicabilă în mod direct activităților de lucru din prezent sau viitor. Orele se vor desfășura în incinta Companiei pe grupe, și în afara programului de lucru și sunt oferite de către profesori sau Companii cu care Sandoz a încheiat contracte în acest sens. Angajații sunt obligați la prezența la aceste ore de limbi străine. Cei interesați să participe la cursuri de limbi străine trebuie să solicite în scris participarea și să aibă aprobarea șefului de departament.

Instruiri online

Acestea sunt disponibile pe intranet unde se găsesc o varietate de cursuri în limba engleză cele mai multe grupate pe următoarele categorii:

Valori și conduite

Standarde de leadeship

A te ghida pe tine sau pe alții

Cursuri în alte limbi decât engleza (germană, franceză, spaniolă, portugheză, poloneză, rusă)

Training-uri, workshop-uri, cursuri, conferințe, seminarii

Orice instruire externă care presupune participarea la curs / trening / seminar / workshop/ conferință necesită completarea „Formularului de solicitare participare la curs/training” care poate fi găsit la departamentul Resurse Umane, acesta fiind anexa 1 la procedura 2340.

Aceste instruiri externe trebuie identificate și cuprinse la începutul anului în planul general de instruire după discuțiile dintre angajat și managerul direct cu privire la dezvoltarea profesională angajatului.

Toate instruirile fie interne, fie externe se regăsesc în TRMS – Training Record Management System (sistemul de management al înregistrării trainingurilor) și fac parte din planul individual de instruire al angajatului.

Instruire și programe de educație nelegate de funcție

Sandoz nu suportă costuri ale instruirilor sau programelor de educație care nu au legătură cu funcția în prezent sau în viitor. Prezența la astfel de cursuri, precum și transportul către și de la locul unde cursul se desfășoară precum și pregătirea pentru examinări nu sunt socotite ca și timp de lucru.

Toți angajatii au dreptul de a-și exprima liber opiniile în legătură cu activitățile specifice fabricii, organizării muncii sau alte domenii. Orice idee de îmbunătățire este binevenită și va fi evaluată și studiată cu atenție. Orice angajat, din orice departament poate face propuneri de îmbunătățire a activităților. Propunerile pot fi făcute prin completarea formularului de Idei de Îmbunătățire, prin depunerea formularului în cutia de sugestii și reclamații amplasată în sala de mese sau prin informarea în scris a șefului de departament, a departamentului de asigurarea calității, resurse umane sau direct conducerii companiei. Ideile care vor fi considerate aplicabile vor fi puse în aplicare și pot fi premiate conform programului de Îmbunătățire continuă prin ideile angajaților. Acestea se vor face publice și în site.

Satisfacția si devotamentul in munca este evaluat o dată la 2 ani, la nivel global, în toate diviziile companiei Novartis, prin utilizarea Sondajului de Opinie al Angajatului (GES- Global Employee Survey) . Rezultatele sondajului, precum și un plan de îmbunătățire și aplicare a măsurilor vor fi ulterior prezentate tuturor angajaților.

La dezvoltarea în ansamblu a companiei contribuie și participarea activă a angajaților. În acest sens s-a agreat reprezentarea acestora printr-un anumit număr de angajați care să faciliteze comunicarea dintre angajați și conducerea companiei astfel încât orice informare, de interes general, să fie reciprocă. Angajații sunt astfel reprezentați de către Reprezentanții Salariaților. Aceștia sunt aleși și desemnați o data la 2 ani înainte de începerea negocierilor pentru Contractul Colectiv de Muncă.

Comunicarea informațiilor de interes general către angajați se face prin mai multe canale:

electronic, prin e-mail, către toți cei care au o adresă de e-mail în cadrul companiei

pe LCD-ul din sala de mese

pe avizierele postate la intrarea în clădire sau cele din cadrul departamentelor. Avizierele sunt un mijloc rapid și eficient de transmitere a informației pe o varietate de teme și sunt în mod regulat actualizate. Consultarea frecventă a avizierelor vă va ajuta să știți mereu ce se întâmplă în companie.

Prin scrisori personalizate

Postere și fluturași

La ședințele generale ale angajaților (town hall-uri)

2.4.1. Programul „Be Healthy”

Be Healthy este prima inițiativă Novartis la nivel global legată de sănătate care își propune să ajute angajații să rămână într-o stare fizică bună și să prevină îmbolnăvirile cronice. La nivel local au existat de mult timp activități care să vină în sprijinul sănătății angajaților, cum ar fi acces la centre sportive pentru înot sau fitness, acces la servicii medicale dar odată cu inițierea programului Be Healthy la nivel global acestea au fost asimilate și extinse cu alte activități sau proiecte a căror principal scop este îmbunătățirea stilului de viață al angajațior și contribuția la sănătatea acestora.

Astfel proiectul Be Healthy se bazează pe 4 piloni și anume:

1. MOVE – Creșterea activității fizice și diminuarea comportamentului sedentar

2. CHOOSE – Alimentație sănătoasă pentru menținerea unei condiții fizice bune și la munca și acasă

3. KNOW – Aflarea “numerelor”, a indicatorilor cheie de sănătate și renunțarea la fumat

4. MANAGE – Programe oferite angajaților cu incapacitate de muncă în vederea revenirii la serviciu

Programele create la nivelul companiei Sandoz SRL și oferite angajaților, care pot participa la ele în mod voluntar sunt:

programe de sport oferite deja angajaților (înot, fitness, tenis)

ziua Mărului (fiecare angajat primește un măr (sau alt fruct/săptămână)

acces la reviste cu informații despre sănătate

newsletter săptămânal de sănătate

monitorizarea greutății corporale și a stării de sănătate în general

consult psihologic (la cerere și confidențial)

consult oftalmologic

consult stomatologic

alte consultații medicale organizate de echipa Be Healthy

suport în vederea renunțării la fumat

acces confidențial la instrumentul Be Healthy „Health Lifestyle Assessment” – un chestionar electronic pentru evaluarea stării de sănătate

Be Healthy Celebration Week – o săptămână specială dedicată programului Be Healthy

Activități opționale pentru dezvoltarea unui stil de viață sănătos:

alergare

concurs de înot

tur ciclist

plimbări cu bicicleta sau pe jos

excursii în timpul liber

competiții sportive

alte inițiative (care pot veni și din partea angajaților)

2.5 Produsele firmei SANDOZ S.R.L.

Conform Agenției Naționale a Medicamentelor S.C. SANDOZ S.R.L. deține certificate de buna practica de fabricație pentru următoarele categorii de produse:

Fabricație – produse nesterile – comprimate, comprimate filmate, capsule, granule și pulberi pentru suspensii orale cu antibiotice macrolinde și alte antibiotice non-β-lactamice;

Fabricație – numai ambalare – ambalare secundară pentru medicamente ale grupului Sandoz;

Fabricație – produse nesterile (capsule, pulberi pentru suspensii orale) cu antibiotice β – lactamice peniciline;

Fabricație – numai ambalare – ambalare secundară produse nesterile – forme solide dozate (comprimate filmate, capsule, granule pentru suspensii orale) cu antibiotice β-lactamice – cefalosporine;

Fabricație pana la etapa de ambalare primara – medicamente pentru investigație clinica – produse nesterile – comprimate, capsule, comprimate filmate, granule si pulberi.

Produse fabricate de S.C. SANDOZ S.R.L. :

Alendronat SANDOZ – comprimate filmate

Amoxicilina SANDOZ – capsule si pulbere pt. suspensie orala

Ampicilina SANDOZ – capsule si pulbere pt. suspensie orala

Axycef – comprimate acoperite si pulbere pt. suspensie orala

Azitromicina SANDOZ – comprimate filmate si pulbere pt. suspensie orala

Bicalutamida SANDOZ – comprimate filmate

Ceclodyne – capsule, granule pt. suspensie orala si comprimate filmate

Cefalexin SANDOZ – capsule, granule pt. suspensie orala si comprimate filmate

Cexyl – capsule si granule pt. suspensie orala

Doxicilina SANDOZ – capsule

Enalapril SANDOZ – comprimate

Eritromicina SANDOZ – pulbere pt. suspensie orala

Esomeprazol SANDOZ – comprimate gastrorezistente

Fentanyl SANDOZ – plasture transdermic

Fuconazol SANDOZ – capsule

Ketonal Uno si Duo – capsule cu eliberare prelungita

Lekoklar – granule pt. suspensie orala

Levocetirizina SANDOZ – comprimate filmate

Minimacin – capsule

Oxicilina SANDOZ – capsule

Piramil – comprimate

Plavocorin – comprimate

Pralip – comprimate

Pramipexol – comprimate

Rivastigmine SANDOZ – capsule

Tetraciclina SANDOZ – capsule

Voxnebin – comprimate

Zildon – comprimate filmate.

2.6 Concurenți SANDOZ S.R.L.

Producătorii de medicamente generice sunt in majoritatea lor companii internaționale cu importante facilitați de producție in România. In tarile Uniunii Europene, in special in cele ale Europei Centrale si de Est care se confrunta cu același tip de probleme financiare, producătorii de generice sunt parteneri strategici ai sistemelor publice de sănătate si ai economiei naționale. Schimbarea cadrului de reglementare din 2010 pune bazele unui parteneriat intre autoritatea si mediul de afaceri specific, pentru prima data si in România, după ce mecanismul de compensare avantajează medicamentele generice pentru economisirea de bani la bugetul de stat.

Cei mai mari 20 de producători de medicamente din România au avut un rulaj cumulat de peste 600 mil. euro, care reflectă atât vânzările pe piața internă, cât și exporturile. Importatorii sunt cei care au în continuare un cuvânt greu de spus în industria de medicamente, cu un portofoliu ce vizează în principal afecțiunile grave precum cancerul, HIV/SIDA sau afecțiunile neurologice. Doar 12 fabrici românești au reușit să aibă afaceri de peste 10 mil. euro.

Consultanții din industrie sunt de părere că analiza producătorilor ar trebui să fie făcută pe trei paliere: producătorii mari care au facilități în România, cum este cazul Novartis (ce deține Sandoz), Sanofi (Zentiva) sau Watson (Actavis), jucătorii regionali cu activitate în România (cum este cazul Gedeon Richter) și micii producători independenți.

Companiile din top zece sunt în general deținute de giganți internaționali, iar statul, prin Ministerul Sănătății, este acționarul unei singure companii din industrie, Antibiotice. Abia în eșalonul doi al clasamentului își fac loc firmele deținute de antreprenori locali.

Antibiotice Iași și Fiterman Pharma sunt printre puținii producători 100% români de medicamente ce intră în top 20 pe acest domeniu. Prezența firmelor ieșene e cu atât mai merituoasă cu cât concurenții lor sunt giganți mondiali gen Novartis (ce deține în România Sandoz), Sanofi (Zentiva), Glaxo (Europharm) sau Watson (Actavis), ori mari producători regionali – gen Gedeon Richter. Chiar și în acest condiții Antibiotice Iași ocupă locul 4 în topul celor mai mari producători de medicamente din România după ce în 2011 a înregistrat o cifră de afaceri de 66,5 milioane euro și un profit de 4,8 milioane euro la 1450 de angajați. Fiterman Pharma ocupă locul 13 după ce anul trecut a avut o cifră de afaceri de 9,6 milioane euro și a înregistrat un profit de 1,9 milioane, cu doar 120 de angajați.

Fig. 2.6. 1 – Clasificare după C.A. a celor mai mari producători locali de medicamente

Din analiza graficului observam ca pe primul loc in topul celor mai mari producători locali de medicamente Cifra de Afaceri se poziționează Terapia Ranbaxy cu o cifra de afaceri de aproximativ 100 mil. Euro, urmați de Europharm la o diferența de doar 3 mil. Euro. Pe locurile 3 si 4 se situează Actavis si firma româneasca Antibiotice, urmata pe poziția a cincia de SANDOZ S.R.L. cu o cifra de afaceri in anul 2011 de aproximativ 65 mil. Euro.

Dragoș Dinu, partener în cadrul firmei de consultanță Link Resource, spune că avantajele producătorilor mari, ce au în spate firme puternice sunt optimizarea costurilor de achiziție a materiilor prime.
"Costurile de producție în România, chiar dacă au crescut sensibil în ultimii ani, păstrează un avantaj competitiv față de alte piețe din centrul și estul Europei și evident față de cele occidentale. Un alt mare avantaj competitiv al acestor jucători este că viteza de dezvoltare a portofoliului este cu totul alta decât în cazul jucătorilor mici care nu reușesc să profite în timp real de expirarea patentelor producătorilor R&D (cercetare – dezvoltare – n. red.)", a spus Dinu.

În cea de-a două categorie, a companiilor regionale cu producție locală, intră firme precum Gedeon Richter care și-au extins activitatea în retail și distribuție și încearcă să-și completeze portofoliul cu produse care se eliberează fără prescripție și care nu au prețul reglementat de stat.

Cea de-a treia categorie, a producătorilor independenți de talie medie și mică este cea mai vulnerabilă, iar Dragoș Dinu spune că aceștia au resimțit din plin și continuă să resimtă convulsiile și presiunile din piață.
"Mai devreme sau mai târziu toți acești producători de dimensiuni mici sau medii, dar fără avantaje competitive sustenabile va trebui să ia în calcul posibile oferte de preluare", a mai spus Dinu.

Fig. 2.6. 2 – Clasificare aleatorie după profit a celor mai mari producători locali de medicamente

Daca analizam graficul, putem observa ca, cel mai mare profit îl înregistrează compania Terapia Ranbaxy, aproximativ 20 mil. Euro, urmata pe locul secund de Zentiva un alt „gigant” al industriei farmaceutice cu aproximativ 15 mil. Euro. Pe locul al treilea se situează Biotehnos cu aproximativ 7 mil. Euro.

Locul 4 este disputat la de firma româneasca Antibiotice si SANDOZ cu un profit de aproximativ 5 mil. Euro.

Fig. 2.6. 3 – Clasificare aleatorie după numărul de angajați a celor mai mari producători locali de medicamente

La polul opus putem observa pierderile imense ale companiei Gedeon Richter, cu un „minus” de aproximativ 30 mil. Euro.

Daca luam in considerare număr angajațiilor, ne putem da seama ca SANDOZ sta foarte bine si din acest punct de vedere.

De exemplu, compania româneasca Antibiotice care își disputa locul al patrulea cu SANDOZ din punct de vedere al profitului si al cifrei de afaceri, are un număr mult mai mare de angajați (1400) in comparație cu SANDOZ (230). Prin acest lucru putem constata o mai mare rentabilitate si prezenta unei tehnologii mai avansate in cazul companiei austriece prezenta in Tg-Mureș, SANDOZ.

Un alt exemplu ar putea fi bine-cunoscuta companie Gedeon Richter care a înregistrat in anul 2011 pierderi de aproximativ 30 mil. Euro cu un număr aproape triplu de angajați fata de SANDOZ.

2.7 Informații Financiare SANDOZ România

Indicatori de bilanț – Tabelul nr. 2.7. 1

Intre anii 2007 si 2011 indicatorii de bilanț au suferit mai multe modificări.

Figura 2.7. 1 – Evoluția activelor imobilizate si activelor circulante 1999 – 2011

Evoluția activelor imobilizate si a celor circulante a fost oarecum ascendenta. Valoarea activelor imobilizate a crescut constant pana in anul 2004 de la valoarea de 2.665.488 lei in anul 1999 pana la valoarea de 55.929.580 lei in anul 2004. Din anul 2004 pana in anul 2011 valoarea activelor imobilizate a fost aproximativ aceeași cu mici oscilații.

Cea mai mica valoare a activelor imobilizate s-a înregistrat in anul 1999 cu 2.665.488 lei si cea mai mare valoare a activelor imobilizare s-a înregistrat in anul 2011 cu 67.718.943 lei. Astfel din anul 1999 pana in anul 2011 valoarea activelor imobilizate a crescut de aproximativ 25 ori.

In cazul activelor circulante, valoare acestora a crescut constant începând cu anul 1999 pana in anul 2009, de la valoarea de 6.932.092 lei la valoarea de 227.212.662 lei in 2009. In următorii 2 ani valoarea imobilizărilor au înregistrat mici scăderi, astfel in anul 2011 valoarea imobilizărilor circulante înregistrând valoarea de 221.079.158 lei.

Unul dintre cei mai importanți indicatori din bilanț îl reprezintă Datoriile totale.

Figura 2.7. 2 – Evoluția datoriilor totale 1999 – 2011

La fel ca si ceilalți indicatori si datoriile totale au avut o evoluție ascendenta pana in anul 2010 când au avut loc o scădere a acestui indicator.

Astfel cea mai mica valoare a datoriilor totale s-a înregistrat in anul 1999 cu o valoare a datoriilor de 4.435.839 lei, iar cea mai mare valoare a datoriilor totale s-a înregistrat in anul 2009 cu o valoare de 280.005.769 lei. In anul 2010 s-a înregistrat o scădere a datoriilor la 166.739.391 lei după care un an mai târziu valoarea datoriilor a crescut din nou la 171.851.827 lei.

Din anul 1999 când valoarea datoriilor era de 4.435.839 lei, datoriile au crescut până in 2011 la valoarea de 171.851.827 lei, adică de aproximativ 38 de ori.

Indicatori din contul de profit si pierdere – Tabel 2.7. 2

Toți indicatorilor din contul de profit si pierderea avut un o creștere ascendenta pana in anul 2008 când a intervenit criza financiara.

Grafic 2.7. 3 – Evoluția C.A. 1999 – 2011

Unul dintre cei mai importanți indicatori financiari este evoluția cifrei de afaceri. Am ales sa analizez evoluția din anul 1999 pana in anul 2011. Astfel cea mai mica valoare a cifrei de afaceri s-a înregistrat in anul 1999, cu 13.119.928 lei (aprox. 3 mil. Euro). Evoluția C.A. a avut o traiectorie constanta ascendenta, iar după doar 5 ani, C.A. a crescut la 79.041.244 lei (aprox. 18 mil. Euro); practic cifra de afaceri a crescut de 6 ori in doar 5 ani.

După alți 5 ani, in anul 2009 C.A. a ajuns la valoarea de 250.467.914 (aprox. 57 mil. Euro) ca după încă 1 an, in anul 2010 să se înregistreze cea mai mare valoare a C.A., adică 290.645.714 (aprox. 66 mil. Euro

In ultimul an studiat, 2011, CA a scăzut puțin, ajungând la valoarea de 272.698.827(aprx. 62mil Euro

Alți indicatori importanți, valoarea veniturilor si cheltuielilor. Statistic cei 2 indicatori arata in felul următor:

Grafic 2.7. 4 – Evoluția cheltuielilor si a veniturilor – 1999 – 2011

Grafic 2.7. 5 – Evoluția veniturilor – 1999 – 2011

Sandoz Srl a avut venituri in creștere din anul 1999 pana in anul 2018 cu excepția anului 2003, când a fost o mica scădere neremarcabilă, de la 33.479.537 in 2002 la 31.085.954 in 2003. O alta scădere a veniturilor totale s-a înregistrat in anul 2009 fata de 2008. Astfel de la valoarea de 275.847.370 lei in anul 2008, veniturile totale au scăzut la 259.900.073 lei in 2009.

Cele mai mici venituri au fost obținute in anul 1999 – valoare: 13.691.542 lei.

Cele mai mari venituri au fost obținute in anul 2010 – valoare 308.567.782 lei.

De la începutul perioadei studiate, 1999 când valoarea veniturilor totale erau de 13.691.543, acestea au crescut pana la valoarea de 296.643.367 in anul 2011, adică de aproximativ 21 de ori.

Grafic 2.7. 6 – Evoluția cheltuielilor totale – 1999 – 2011

La fel ca in cazul veniturilor totale si cheltuielile totale au avut cam același trend. Cheltuielile totale au avut un trend ascendent, crescând constant din anul 1999 până in anul 2008, excepție făcând anul 2003 când a avut o mica scădere, de la 30.445.382 lei in 2002 la 24.279.624 lei in 2003.

Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 – valoare: 307.153.107,00 RON.
Cele mai puține cheltuieli au fost realizate in anul 1999 – valoare: 10.130.398,00 RON.

Pe tot parcursul anilor studiați, per total, cheltuielile totale au crescut din anul 1999 de la 10.130.399 lei la 304.934.448 lei in anul 2011, adică de 30 de ori.

Grafic 2.7. 7 – Evoluția profitului NET – 1999 – 2011

Profitul NET este un alt indicator foarte important. După cum putem observa in graficul de mai sus, sunt ani in care profitul a înregistrat valori pozitive si ani in care profitul a înregistrat valori negative. Cea mai mare valoare a profitului NET s-a înregistrat in anul 2010, cu o valoare a profitului de 21.102.642 lei. Cea mai mica valoare a profitului NET s-a înregistrat in anul 2008 cu o valoare a profitului de -31.305.737.

Astfel compania Sandoz a înregistrat profit in anii 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2006 si 2010 si pierdere in anii 2005, 2007, 2008, 2009, 2011.

Alți indicatori importanți

Indicatori derivați din bilanț – Tabel 2.7. 4

Indicatori de profitabilitate – Tabel 2.7. 5

Indicatori de eficienta a activității operaționale – Tabel 2.7. 6

2.8 Viziunea si valorile SANDOZ

„Vom fi principala sursa de produse farmaceutice de calitate dar totuși accesibile financiar prin care vom asigura oamenilor din întreaga lume accesul la un sistem de îngrijire medicala pe termen lung.

Vom îmbunătăți produsele generice tradiționale si vom introduce tehnologii inovatoare.

Vom fi lideri in industria farmaceutica, depășind nevoile pieței.

Vom oferi clienților, pacienților si comunitarilor noastre grija si pasiunea cu care angajatii noștri își tratează munca lor.

Sandoz – O decizie sănătoasa.

Rapiditate și Simplitate, Orientare către Client și Calitate, Încredere și Respect Reciproc, Conducere și Performanță sunt cele 4 valori de bază ale diviziei Sandoz. Aceste valori reflectă cel mai bine factorii de succes esențiali de care are nevoie o companie de generice care își dorește să fie cea mai bună în lume.

Valorile Sandoz oferă un fundament comun pentru noi toți, pe baza cărora să construim și să conturăm cultura noastră organizațională: ele sunt modele pentru relațiile de zi cu zi dintre colegi, un ghid pentru relațiile cu clienții și partenerii și o bază pentru deciziile noastre strategice și operaționale.

Rapiditate & Simplitate (Speed & Simplicity)

Permiteți luarea rapidă a deciziilor

Anticipați oportunitățile pieței pentru a câștiga

Fiți agili și descurcăreți în toate activitățile noastre

Orientare către Client & Calitate (Customer & Quality Focus)

Depășiți nevoile clienților și pacienților

Cereți calitate maximă

Îmbunătățiți continuu pentru a asigura disponibilitatea

Încredere & Respect Reciproc (Trust & Mutual Respect)

Creați un mediu deschis și transparent

Fiți sincer

Acționați cu integritate oricând

Apreciați diversitatea și includerea

Leadership & Performanță (Leadership & Performance)

Aspirați să fiți cei mai buni

Oferiți constant rezultate deosebite

Fiți responsabil

Capitolul III – Cultura Organizationala a companiei S.C. SANDOZ S.R.L.

Premisa acestei lucrari a fost evidentierea si evaluarea culturii organizationale prezente in interiorul companiei S.C. SANDOZ S.R.L. Principalele obiective privind derularea acestui proiect au reprezentat studierea nivelului de cultura din interiorul intreprinderii si legaturile interpersonale in colectivul cercetat.

Studiul culturii organizationale a companiei SANDOZ S.R.L. a fost realizat prin metoda chestionarelor, prin care am reusit sa determin influenta pe care o are cultura organizationala asupra comportamentului angajatilor.

Esantionul analizat la nivelul companiei S.C. SANDOZ S.R.L. a fost format din 24 de angajati, aproximativ 10% din totalul angajatilor, acest esantion fiind unul reprezentativ, angajati chestionati din toate departamentele companiei. Intrebarile din aceste chestionare trateaza doar aspectele tehnice necesare elaborarii studiului, fara intrebari cu caracter personal, pentru ca angajatii sa raspunda cat mai sincer si fiecare intrebare sa reflecte imaginea clara asupra opiniei fiecaruia.

S.C. SANDOZ S.R.L. inglobeaza diferentele specifice fiecarui individ, venind in intampinarea nevoilor angajatilor, acestia contribuind la dezvoltarea companiei cu idei si cu interactivitate dinamica astfel incat firma a reusit sa se dezvolte si sa obtina profit chiar si in momente de declin economic.

Prin aceast studiu vom afla care este impactul culturii organizationale aspura angajatilor companiei S.C. SANDOZ S.R.L., daca este unul pozitiv sau negativ si in ce “domenii” managerii companiei mai trebuie sa faca schimbari pentru ca angajatii sa fie pe deplin multumiti si satisfacuti.

In urma întrebării aplicate angajaților in chestionar conform căreia am studiat loialitatea acestora fata de companie, 38% dintre respondenți au afirmat faptul ca se simt pe deplin loiali fata de organizație 58% se simt oarecum loiali fata de organizație. Nu am avut nici un răspuns total negativ, doar 4% dintre respondenți se simt oarecum neloiali fata de organizație.

Studiind si a doua parte a întrebării remarcam faptul ca peste 70% dintre respondenți afirma ca ar trebui sa fie loiali fata de organizație, acest lucru fiind unul normal, astfel procentul celor care considera ca ar trebui sa fie loiali organizației este aproape dublu fata de cei care doar se simt loiali. Nici in acest caz nu exista răspunsuri total împotriva, doar 8% considera ca loialitatea fata de organizație nu este un lucru neapărat esențial si 4% sunt indeciși cu privire la acest lucru.

In ceea ce privește aceasta întrebare, răspunsurile au fost împărțite, neavând un rezultat concret. Majoritatea respondenților resping teoria conform căreia oportunitățile pentru ocuparea pozițiilor manageriale sunt mai disponibile bărbaților. 29% sunt in dezacord total si 13% sunt in dezacord parțial. Exista si un număr mare de persoane indecise la aceasta întrebare, 29%, astfel trăgând concluzia că pozițiile manageriale sunt in egala măsură împărțite intre ambele sexe. Un sfert dintre răspunsuri indica faptul ca oportunitățile pentru ocuparea pozițiilor manageriale ar fi oarecum mai disponibile bărbaților decât femeilor, iar 7% din răspunsuri indica cu fermitate aceasta teorie.

In a doua parte a întrebării remarcam faptul ca 46% dintre respondenți resping teoria conform căreia pozițiile manageriale ar trebui ocupate de bărbați. 17% dintre răspunsuri ne arata ca pozițiile manageriale ar trebui sa fie mai disponibile bărbaților decât femeilor, iar alți 17% sunt parțial de acord cu acest lucru.

La aceasta întrebare remarcam faptul ca angajatii sunt in mare parte mulțumiți de corectitudinea cu care sunt precizate sarcinile de munca in fisa postului. 63% dintre respondenți sunt total de acord cu această afirmație si 29% sunt parțial de acord. In acest sens nu avem nici un angajat nemulțumit cu privire la acest aspect. Doar 4% dintre respondenți sunt indeciși, nu au nici o părere si alți 4% sunt oarecum dezacord aceștia considerând ca ar mai fi lucruri de îmbunătățit.

La întrebarea conform căreia daca sarcinile de munca ar trebui sa fie mai bine precizate in fisa postului, 33% dintre respondenți considera ca ar mai trebui aduse îmbunătațiri la acest capitol.

Tot legat de acest capitol, prin aceasta întrebare am studiat daca desfășurarea activității angajaților este stimulata de precizarea stricta a sarcinilor de munca. 29% dintre respondenți considera cu tărie ca precizarea stricta a sarcinilor de munca stimulează desfășurarea activității angajaților si un procent foarte mare, de 46%, sunt parțial de acord cu acest lucru. Exista si un procent al indecișilor de 13%, acest lucru neinfluențând studiul nostru. Exista si opozanți ale acestei teorii, astfel 8% considera ca precizarea stricta a sarcinilor de munca nu stimulează absolut deloc desfășurarea activității angajaților si alți 4% care sunt oarecum dezacord cu acest lucru.

Dar daca continuam pe acest subiect, peste 58% dintre angajați considera cu tărie ca precizarea stricta a sarcinilor de munca ar trebui sa stimuleze desfășurarea activității angajatilor si alți 29% sunt oarecum de acord cu acest lucru.

Legat de atingerea obiectivelor, am studiat daca scopurile ce si le stabilesc angajatii companiei stimulează atingerea obiectivelor. 25% dintre respondenți considera ca este foarte important ca angajatii sa își fixeze anumite scopuri pentru a fi stimulați in atingerea obiectivelor si un alt procent, foarte mare, de 54% sunt oarecum de acord cu aceasta teorie. Exista si mici procente ale persoanelor care nu sunt de acord cu acest lucru, 4% total dezacord respectiv 8% parțial dezacord conform cărora scopurile ce si le stabilesc angajatii din organizație nu stimulează atingerea obiectivelor.

Continuând studierea răspunsurilor remarcam faptul ca 71% dintre respondenți considera ca stabilirea unor scopuri de către angajatii companiei ar trebui sa stimuleze atingerea obiectivelor si alți 17% care sunt parțial de acord cu aceasta afirmație.

In ceea ce privește acordarea recompenselor in compania Sandoz, am studiat modul in care acestea de acorda, in acest caz, daca se acorda doar pe baza de performanta sau nu. 17% dintre respondenți au fost total de acord cu faptul ca acordarea recompenselor se bazează doar pe performanta si un procent foarte mare de 42% sunt parțial de acord ca acordarea recompenselor se bazează doar pe criterii de performanta. Exista si păreri negative cu privire la acest lucru, astfel 17%, respectiv 8% dintre respondenți considera ca acordarea recompenselor nu se bazează doar pe performanta; un procent de 17% sunt indeciși si nu vor sa se pronunțe cu privire la acest lucru.

Studiind mai departe acest fapt, peste 38% dintre peroanele chestionate considera ca acordarea recompenselor ar trebui sa se bazeze doar pe performanta, si un alt procent la fel de mare, tot de 38% considera ca sunt oarecum de acord cu acest fapt, cum ca acordarea recompenselor in companie ar trebui sa se bazeze doar pe criterii de performanta. Exista si mici procente ale celor care considera ca acordarea recompenselor nu ar trebui sa se bazeze doar pe performanta si ci pe criterii „personale”, adică 4% dintre respondenți si alți 13% care cred același lucru dar intr-o mai mica măsura.

Tot legat de acordarea recompenselor, 29% dintre respondenți sunt total de acord ca acordarea recompenselor in aceasta companie au la baza performanta si alți 33% sunt oarecum de acord cum ca acordarea recompenselor au la baza performanta. Exista si un procent de 17% care sunt total dezacord cu faptul ca acordarea recompenselor au la baza performanta si un alt procent de indeciși, 21%, care se abțin sau nu au o părere cu privire la acest subiect.

Totuși, peste 46% dintre respondenți sunt total de acord cu faptul ca acordarea recompenselor ar trebui sa aibă la baza performanta si un alt procent de 29% care sunt parțial de acord cu acest lucru. Exista si un mic procent al celor care nu considera ca performanta trebuie sa stea la baza acordării recompenselor adică 4%, respectiv 8% care sunt parțial dezacord.

Aceasta întrebare reflecta cel mai clar care este părerea angajaților din companie cu privire la acordarea recompenselor. Astfel 63% sunt total de acord cu faptul ca acordarea recompenselor are la baza atât criterii de performanta dar si alți factori (ex. vechime in munca, legături de rudenie, politice, afaceri, simpatie, etc.) si un alt procent de 25% ale persoanelor care sunt parțial de acord cu acest fapt. Exista si mici procente ale celor care nu considera ca acordare recompenselor are la baza atât factori de performanta cat si alți factori – 4% care sunt total dezacord respectiv 4% care sunt parțial dezacord.

Daca punem problema daca acest lucru este unul normal, peste o treime (33%) din respondenți sunt total de acord cum ca acordarea recompenselor in companie ar trebui sa aibă la baza atât factori de performanta cat si alți factori (ex. Vechime in munca, legături de rudenie, politica, afaceri, simpatie, etc.) si alți 25% care sunt oarecum de acord cum ca acest lucru este unul normal. Avem si răspunsuri negative la aceasta întrebare, astfel 13% sunt total dezacord cu faptul ca acordarea recompenselor ar trebui sa se bazeze atât pe criterii de performanță dar si pe alți factori si un procent tot de 13% care sunt parțial dezacord cu acest lucru.

Studiind aceasta întrebare, procentele sunt cat de cat apropiate. Astfel 13% din respondenți sunt total de acord cu faptul ca recompensele din organizație se bazează pe factori ce nu au legatură cu performanta (ex. vechime in munca, legături de rudenie, politice, de afaceri, simpatie, etc.) si alți 29% sunt oarecum de acord cu acest lucru. Pe de alta parte, 17% dintre respondenți sunt in dezacord total si 21% in dezacord parțial cu faptul ca recompensele din organizație s-ar baza pe factori ce nu au legătură cu performanta. Exista si un procent al indecișilor, de 21% care nu au nici o părere cu privire la acest lucru.

Aproape identice sunt procentele si in a doua parte a întrebării, potrivit căreia recompensele ce se acorda in organizație ar trebui sa se bazeze pe factori ce nu au la baza performanța.

Conform acestei întrebări remarcam faptul ca angajatii sunt încurajați si la acest capitol, si anume la faptul ca angajatii sunt încurajați sa lupte pentru îmbunătățirea continua a performantelor lor profesionale. Astfel 54% dintre respondenți sunt total de acord cu aceasta afirmație si alți 29% sunt oarecum de acord cu acest lucru. Nu exista angajați care considera ca oamenii companiei nu ar fi încurajați sa lupte pentru îmbunătățirea continua a performantelor lor profesionale, doar o excepție de 8% care sunt oarecum dezacord cu această afirmație si un procent de 8% a celor care sunt indeciși sau nu au părere clara legat de acest subiect.

In schimb, peste 70% dintre angajați sunt total de acord si 25% sunt parțial de acord cu faptul ca angajatii ar trebui sa fie încurajați sa lupte pentru îmbunătățirea continua a performantelor lor profesionale, lucru ce chiar se întâmplă in realitate.

Cu privire la instrucțiunile si procedurile de lucru, peste 54% din angajați sunt total de acord ca acestea sunt suficient de bine detaliate si precis exprimate pentru ca angajatii sa știe ce se așteaptă de la ei si un procent de 29% sunt oarecum de acord cu acest fapt. Exista un procent mic de doar 4% a nemulțumiților cu privire la acest lucru, iar cei indeciși sunt in proporție de 13%.

Cu privire la subiectul acestei întrebări, marea majoritate a angajaților se considera oarecum mulțumiți de libertatea privind alegerea metodelor de atingere a obiectivelor data de managerii din organizație. Astfel 42% se considera oarecum mulțumiți si aproape 30% se considera foarte mulțumiți de acest aspect. Exista si un procent mic al celor care considera ca managerii nu le acorda subalternilor libertate privind alegerea metodelor de atingere a obiectivelor, 13% si un procent de 8% sunt in dezacord parțial când vine vorba de acest subiect.

Daca facem o diferență intre cum este in realitate si cum ar trebui sa fie, 46% dintre angajați sunt total de acord ca managerii din organizație ar trebui sa dea subalternilor libertate privind alegerea metodelor de atingere a obiectivelor si 25% sunt parțial de acord, astfel diferența intre realitate si „cum ar trebui sa fie in realitate” nu este mare, astfel trăgând concluzia ca managerii le acorda angajaților libertatea dorita de aceștia necesara alegerii metodelor atingerii obiectivelor.

Daca privim si acest aspect legat de managementul organizației, angajatii sunt mulțumiți si in acest caz. Astfel 38% din respondenți sunt total de acord cu faptul ca managerii din organizație își adaptează frecvent stilul si metodele de management la dinamica organizațională si un alt procent de 29% sunt oarecum de acord. Exista si un procent a celor care sunt in dezacord total cu acest fapt, 13% din respondenți si un procent de peste 20% a celor indeciși.

Peste jumătate din angajatii chestionați, mai exact 54%, sunt in totalitate de acord cu faptul ca managerii din organizație ar trebui sa își adapteze frecvent stilul si metodele de management la dinamica organizațională si un procent de 25% sunt in acord parțial cu acest răspuns. Exista si in acest caz u n procent al persoanelor indecise, 13%.

Prin cele 2 răspunsuri putem trage concluzia ca angajatii sunt mulțumiți in mare măsură de felul in care managerii organizației își adaptează stilul si metodele de management in dinamica organizațională.

La aceasta întrebare majoritatea respondenților au fost in totalitate de acord – 42% si parțial de acord – 38% cu faptul ca in organizație se acționează pentru crearea unei culturi „de învățare”. Doar o mica parte a angajaților sunt de părere ca nu se creaza o cultura ”de învățare” in organizație, 8% total dezacord respectiv 4% dezacord parțial.

Daca analizam a doua parte a răspunsului remarcam faptul ca cea mai mare marte a angajaților, 79% sunt in totalitate de acord cu faptul ca in organizație ar trebui sa se acționeze pentru crearea unei culturi „de învățare”.

Cel mai mare procent la prima parte a acestei întrebări a fost de 42%, respectiv angajatii au fost in mare parte de acord cu faptul ca managerii din organizație asigura instrucțiuni detaliate privind felul in care se pot atinge obiectivele stabilite si un procent destul de mare de 33% a fost a celor care sunt in totalitate de acord cu aceasta afirmație. Exista si un mic procent a angajaților care considera ca managerii din organizație nu asigura instrucțiuni detaliate privind felul in care se pot atinge obiectivele stabilite.

In partea a doua a întrebării, peste 70% adică marea majoritate a celor chestionați sunt in totalitate de acord cu faptul ca managerii din organizație ar trebui sa asigure instrucțiuni detaliate privind felul in care se pot atinge obiectivele stabilite, lucru nu foarte departe de adevăr ținând cont ca marea majoritate a angajaților sunt oarecum de acord cu aceasta afirmație.

Analizând si aceasta întrebare remarcam faptul ca angajatii sunt mulțumiți de seful lor direct, astfel 38% din respondenți sunt in totalitate de acord cu faptul ca seful lor direct creează rezultate minunate, fiind un catalizator in tranziție, de la „bun” la „excelent” si un procent la fel de însemnat al respondenților, 29%, sunt oarecum de acord cu acest fapt. Avem si un procent de 17% al angajaților care considera ca seful lor direct nu creează rezultate minunate, nefiind un catalizator in tranziție de la „bun” la „excelent”

Luând in considerare a doua parte a răspunsului remarcam faptul ca peste 65% din respondenți considera ca seful lor direct ar trebui sa fie un mai bun catalizator in tranziția de la „bun” la „excelent” pentru a crea rezultate minunate.

Analizând aceste răspunsuri constatam faptul ca angajatii sunt mulțumiți de felul in care managerii din companie își canalizează ambiția. Astfel 42% din cei chestionați sunt oarecum de acord cu faptul ca managerii din companie își canalizează ambiția spre atingerea obiectivelor companiei si nu spre interesele personale si un alt procent de 25% sunt in totalitate de acord cu aceasta afirmație. Un procent de 17% resping aceasta teorie si ne spun ca managerii își canalizeză mai mult ambiția spre atingerea obiectivelor individuale nu si ale companiei.

Dar, peste 70% din angajați sunt de părere ca managerii din organizație ar trebui sa își canalizeze ambiția spre atingerea obiectivelor companiei si nu spre interesele personale, lucru foarte aproape de adevăr daca stăm si analizam cele 2 grafice.

Daca analizam si aceasta întrebare constatam ca angajatii sunt mulțumiți de șefii lor si la acest capitol, adică la felul in care sunt motivați. Astfel 46% din respondenți sunt in totalitate de acord cu faptul ca șefii lor se bazează pe standarde si indicatori de performanta in timp ce își motivează personalul si nu pe carisma. Oarecum de acord sunt si alți 29% din angajați. Avem si un procent de 13% ai angajaților care considera ca in procesul de motivare a personalului, șefii se bazează in principal pe carisma si nu pre indicatori de performanta.

Un procent foarte ridicat, 67% sunt de părere ca șefii lor ar trebui sa se bazeze pe performanta, carisma nefiind un criteriu in procesul de motivare a acestora. Si un procent de 21% sunt de aceeași părere dar puțin mai rezervați, fiind doar parțial de acord.

Analizând aceste răspunsuri ne putem da seama ca managerii din organizație se preocupa de viitorul companiei astfel, 42% din angajați sunt oarecum de acord ca managerii au in vedere viitorul companiei prin preocuparea constanta pentru formarea succesorilor care sa asigure organizației reușite mai mari in generația următoare si un procent de 29% sunt in totalitate de acord cu acest lucru. Exista si mici procente ale angajaților nemulțumiți fata de managerii companiei, 4% respectiv alți 4% considera ca aceștia nu se preocupa îndeajuns pentru formarea succesorilor.

In schimb, 67% din angajați sunt in totalitate de acord ca managerii ar trebui sa se preocupe mai mult si mai departe pe viitor pentru formarea succesorilor care sa asigure reușite mai mari in generația următoare.

Peste 58% dintre respondenții chestionați sunt de părere cu faptul ca in cazul unor stări conflictuale, managerii din organizație acționează pentru aplanarea conflictelor prin dialog cu cei implicați si alți 21% au fost parțial de acord cu acest adevăr. Restul respondenților intr-o foarte mica măsură au afirmat faptul ca managerii nu se implica in rezolvarea conflictelor, 8% fiind in dezacord total si 4% tot dezacord dar doar parțial. 8% dintre respondenți sunt indeciși nu au o părere sigura.

In schimb, 92% dintre respondenți considera ca managerii ar trebui sa se implice si sa acționeze in cazul unor conflicte pentru aplanarea acestora prin dialog cu cei implicați.

Angajatii sunt oarecum convinși ca aceștia sunt încurajați sa respecte opiniile celorlalți in momentul in care doresc sa își impună punctul de vedere un rezolvarea sarcinilor de munca. Acești angajați sunt in proporție de 46%. Un sfert din persoanele chestionate sunt in totalitate de acord cu acest lucru.

In schimb, 63% din respondenți sunt de părere ca angajatii ar trebui sa fie încurajați sa respecte opiniile celorlalți in momentul in care doresc sa își impună punctul de vedere in rezolvarea sarcinilor de munca.

Analizând primul grafic putem observa împărțirea aproape egala a răspunsurilor. Astfel un sfert din angajați sunt total de acord cu faptul ca modul in care este conceput sistemul de remunerare (salarii, prime, beneficii, etc.) din organizație asigura maximizarea intereselor individuale si 29% sunt parțial de acord. Exista si un procent de 21% al celor care considera ca modul in care este conceput sistemul de remunerare nu asigura maximizarea intereselor de grup.

Pe de alta parte, peste 71% din angajați sunt de părere ca modul in care este conceput sistemul de remunerare din organizație ar trebui sa asigure maximizarea intereselor personale.

Analizând răspunsurile respondenților la aceasta întrebare putem afirma faptul ca angajatii sunt oarecum mândri ca lucrează in aceasta organizație 42%, doar 29% dintre angajați se considera foarte mândri ca lucrează in aceasta organizație. Exista si un procent mic de angajați care nu se considera mândri absolut deloc ca lucrează in aceasta organizație 13%. Tot 13% dintre angajați sunt indeciși, aceștia fiind indeciși la aceasta întrebare.

In schimb, in a doua parte a întrebării, 75% dintre angajați considera ca ar trebuie sa fie foarte mândri ca lucrează in aceasta organizație.

După părerea angajaților in compania Sandoz coeziunea grupului este apreciata in comparație cu atitudinea de individualism. Aceasta concluzie am tras-o analizând cele 2 grafice. Astfel 33% din respondenți sunt total de acord ca lucrul in echipa este mai important si coeziunea grupului este mai apreciata decât atitudinea de individualism; cel mai mare procent înregistrat la in acest sens îl repartizam celor care sunt oarecum de acord cu acest lucru, 42% din respondenți. In urma studiului avem si un procent de 13% a angajaților care considera ca, coeziunea grupului nu este apreciata in comparație cu atitudinea de individualism.

Daca comparam cele doua grafice, nu exista o foarte mare diferența intre „cum este” si „cum ar trebui sa fie”. Astfel 46% respectiv 38% sunt in totalitate si parțial de acord cu faptul ca, coeziunea grupului ar trebui sa fie apreciata in comparație cu atitudinea de individualism.

După părerea angajaților din compania Sandoz, ponderea femeilor angajate este de 54%, foarte aproape de adevăr, cifra oficiala fiind de 60%, dar angajatii apreciază ca acest procent este unul prea mic si aceștia considera ca ponderea femeilor din organizație ar trebui sa fie in jurul valorii de 83%.

Peste 38% dintre angajați cred ca tărie ca oamenii din organizație sunt prietenoși si comunicativi si alți 38% dintre angajați cred același lucru dar sunt puțin mai rezervați, fiind doar parțial de acord cu aceasta afirmație. Doar o mica parte din angajați considera ca angajatii nu sunt prietenoși, aproximativ 8%. 13% din respondenți nu au o părere si sunt indeciși.

In schimb la întrebarea cum ar trebui sa fie angajatii defapt, aproape 79% dintre respondenți afirma ca angajatii trebuie sa fie foarte prietenoși si comunicativi la locul de munca si alți 13% sunt de părere ca, da oamenii ar trebui sa fie mai comunicativi.

Analizând aceasta întrebare, putem afirma faptul ca 46% din angajatii companiei Sandoz considera ca oamenii din organizație sunt fermi si puternici. Un procent destul de însemnat, 42% sunt indeciși la aceasta întrebare, aceștia neavând o părere bine conturata cu privire la aceasta întrebare. Un procent mic, de doar 13% din angajați considera ca oamenii din organizație nu sunt fermi.

In schimb, aproape toți angajatii, aproximativ 92% considera ca oamenii din organizație ar trebui sa fie fermi, sa fie puternici, iar un procent de 8% din respondenți nu considera fermitatea la locul de munca, ca fiind un lucru important.

Analizând răspunsul la aceasta întrebare, un procent de 67% dintre angajați considera ca oamenilor din companie la pasa de ceilalți, sunt prietenoși si se ajuta unul pe altul in schimb un procent destul de însemnat, 33%, considera ca oamenii din companie lucrează mai mult pe cont propriu si nu ii interesează de ceilalți.

In schimb, daca ar fi ceva de făcut, respondenții considera ca este un lucru 100% normal ca oamenilor din organizație sa le pese de ceilalți.

Cele doua procentaje ale acestei prime parți ale întrebării este foarte apropiat. Astfel 54% din angajați sunt de părere ca timpul dedicat atingerii unui consens in probleme controversate este bine folosit si restul de procentaj, adică 46% considera ca timpul dedicat atingerii unui consens in problemele controversate nu este bine folosit.

La a doua parte an întrebării, un procent foarte ridicat considera ca timpul dedicat atingerii unui consens in probleme controversate ar trebui sa fie mai bine folosit, adică 88%.

La aceste doua întrebări răspunsurile respondenților sunt identice ca procentaj, 71% – 29%. Astfel angajatii când au probleme sau serioase neînțelegeri intre ei, se adresează altor membri ai grupului pentru a rezolva situația sau pentru a primi un sfat si considera acest lucru ca fiind unul normal, astfel răspunzând si la a doua parte a întrebării. Doar 29% dintre respondenți nu se adresează altor membri ai grupului când au neînțelegeri intre ei, astfel încercând să rezolve problema pe cont propriu, același procent de 29% vad un lucru normal in a nu se adresa nici unui membru al grupului când aceștia au neînțelegeri.

Conform celor doua grafice majoritatea angajaților companiei, aproximativ 63% se adresează sefului direct in momentul când aceștia au serioase neînțelegeri intre ei. Procentul persoanelor care nu fac acest lucru este de 38%. In schimb, un procent reprezentativ de aproape 80% este format din acele persoane ale companiei care recunosc ca, in cazul unor serioase neînțelegeri intre ei, aceștia ar trebui sa se adreseze sefului direct. Doar 21% dintre aceștia considera ca acest lucru nu este necesar.

Analizând răspunsul la aceasta întrebare si comparând-o cu cea precedenta remarcam faptul ca angajatii au fost sinceri. Astfel 67% dintre angajați răspund negativ întrebării conform căreia oamenii din organizație nu s-ar adresa cuiva in cazul unor neînțelegeri intre ei si doar 33% dintre respondenți sunt persoane mai individualiste si nu se adresează cuiva in cazul unor neînțelegeri cu alți colegi. Privind celalalt aspect, 63% dintre respondenți considera ca nu este un lucru normal ca oamenii sa nu se adreseze cuiva in cazul unor neînțelegeri cu alți colegi si un procent de 38% din respondenți considera ca in cazul unor neînțelegeri cu alți colegi nu ar trebui sa se adrese cuiva.

Analizând cele 2 răspunsuri la aceasta întrebare remarcam faptul ca angajatii companiei Sandoz sunt mulțumiți de felul in care se iau deciziile. Astfel 83% din angajați considera ca luarea deciziilor importante in ceea ce privește activitatea organizației sunt luate de către manageri si doar 17% considera ca deciziile importante sunt luate de simpli angajați. Chiar daca marea majoritate a angajaților considera ca deciziile importante sunt luate de manageri, in același timp angajatii vad din acest lucru unul normal, peste 92% dintre aceștia considerând ca deciziile importante in organizație ar trebui luate de către manageri si nu de alte persoane.

In ceea ce privește aceasta întrebare, 67% dintre angajați considera ca aceștia sunt încurajați in exprimarea punctului de vedere in problemele pe care le au de rezolvat, sunt mulțumiți la acest capitol. Doar 33% considera ca nu sunt încurajați in exprimarea punctului de vedere in momentul in care aceștia au probleme de rezolvat.

Un procent aproape de 100%, adică 96% din respondenți considera ca pentru exprimarea punctului de vedere in problemele pe care le au de rezolvat, aceștia ar trebui încurajați si doar 4% nu sunt de acord cu acest lucru.

Concluzii

SANDOZ este un lider mondial în producția de medicamente generice, iar datorita profesionalismului, calității si inovării a reușit sa dobândească un portofoliu de aproximativ 1000 de produse, la care au acces peste 90% din populația globului in peste 140 de țări.

S.C. SANDOZ S.R.L. si-a pus bazele in Romania in urma cu 15 de ani. Sediul central al companiei in tara noastra se afla in orasul Targu Mures. Tot aici se afla cele doua unitati de fabricatie, una destinata productiei de peniciline, cealalta pentru productia de antibiotice.

În România Sandoz desfășoară activități de distribuție a produselor fabricate în diferite țări în cadrul companiei SANDOZ cât și activități de fabricație a unor medicamente din categoria formelor orale solide, distribuite în peste 50 de țări de pe toate continentele.

S.C. SANDOZ S.R.L. practica o cultura organizationala care accentueza si cultiva spiritul de echipa in cadrul companiei.

Valorile pe care compania Sandoz doreste să le promoveze în relatiile colegiale, relatiile cu clientii si ca fundament al deciziilor operationale si strategice sunt:

Rapiditatea si simplitatea operatiunilor;

Orientarea spre clienti și calitatea produselor;

Încrederea si respectul reciproc;

Leadership-ul si performanța angajatilor

Prin culegerea si prelucrarea informatiilor cu privire la modul in care compania isi manageriaza si isi dezvolta individualizat cultura organizationala, am observat accentul pus de companie pe loialitate, stimularea atingerii obiectivelor, acordarea de recompense bazate pe performanta, incurajarea angajatilor de a lupta pentru imbunatatirea continua a performantelor profesionale. In cadrul companiei, in urma studiului am evidentiat faptul ca managerul are un rol decisiv in formarea culturii organizationale, dand subalternilor libertatea alegerii propriilor metode de atingere a obiectivelor.

Eficienta unui stil de conducere tine de abilitatile managerului din cadrul companiei S.C. SANDOZ S.R.L. care isi adapteaza frecvent stilul si metodele de a realiza o coordonare dinamica si organizata. Seful incearca sa creeze rezultate deosebite, sa isi motiveze echipa, fiind un catalizator in tranzitie de la “bun” la “excelent”, concentrandu-si ambitia spre atingerea obiectivelor companiei si nu spre interesele personale.

Ca in orice alta organizatie de succes valoarea principala a companiei o reprezinta resursa umana, managerii fiind preocupati constant de formarea succesorilor, care asigura organizatiei reusite mai mari in generatia urmatoare, prin acest lucru reliefand o mare preocupare a acestora asupra viitorului companiei, bazandu-se pe standarde de calitate si performanta si nu pe carisma.

Majoritatea angajatilor sunt mandrii ca lucreaza in aceasta organizatie, pentru diferitele probleme se adreseaza managerului dar in acelasi timp se consulta si cu ceilalti colegi in rezolvarea conflictelor sau oricarui tip de problema aparuta pe parcurs. Angajatii sunt incurajati in a-si exprima propriul punct de vedere in problemele care se ivesc, acest lucru reprezentand o foarte buna comunicare interpersonala in cadrul colectivului, atat angajat – angajat cat si angajat – manager.

Principalele principii pe care firma le adopta pentru coordonarea si organizarea activitatii sunt: integritate, loialitate in interiorul colectivului, eficienta, eficacitate la locul de munca, performanta si respectul reciproc.

Bibliografie

Dygert B. Charles / Jacobs A. Richard, Managementul cultuii organizationale, Editura Polirom, Bucuresti, 2006.

Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Hutu Carmen Aida, Cultura organizationala si leadership, Editura Economica, Bucuresti, 2007

Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Ionescu Gh. Gh. / Toma Andrei, Cultura organizationala si managementul tranzitiei, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Lupan St. Radu, Cultura organizatiilor si potentialul lor de schimbare. Model in analiza organizatiilor romanesti, Editura Imprimeria Ardealul, Cluj-Napoca, 2004

Pastor Ioan, Managementul resurselor umane – curs

Rosca Constantin / Varzaru Mihai / Rosca Gh. Ion, Resurse Umane. Management si gestiune, Editura Economica, Bucuresti, 2005

http://www.farmamed.ro/medicamente_din_romania/producatori_de_medicamente/sandoz_srl-3.html

http://www.topiasi.ro/homepage/bani/1598-doi-ie%C5%9Feni-%C3%AEn-topul-na %C5%A3ional-al-produc%C4%83torilor-de-medicamente.html

http://www.businessmagazin.ro/analize/schimbare-de-lider-in-productia-de-medicamente-9893242

http://firme.efin.ro/sc-sandoz-srl-cui-7608294

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1816792/

http://www.firmepenet.net/Sandoz-Srl-Cod-Fiscal-7608294.html

http://www.sandoz.com

Bibliografie

Dygert B. Charles / Jacobs A. Richard, Managementul cultuii organizationale, Editura Polirom, Bucuresti, 2006.

Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Hutu Carmen Aida, Cultura organizationala si leadership, Editura Economica, Bucuresti, 2007

Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Ionescu Gh. Gh. / Toma Andrei, Cultura organizationala si managementul tranzitiei, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Lupan St. Radu, Cultura organizatiilor si potentialul lor de schimbare. Model in analiza organizatiilor romanesti, Editura Imprimeria Ardealul, Cluj-Napoca, 2004

Pastor Ioan, Managementul resurselor umane – curs

Rosca Constantin / Varzaru Mihai / Rosca Gh. Ion, Resurse Umane. Management si gestiune, Editura Economica, Bucuresti, 2005

http://www.farmamed.ro/medicamente_din_romania/producatori_de_medicamente/sandoz_srl-3.html

http://www.topiasi.ro/homepage/bani/1598-doi-ie%C5%9Feni-%C3%AEn-topul-na %C5%A3ional-al-produc%C4%83torilor-de-medicamente.html

http://www.businessmagazin.ro/analize/schimbare-de-lider-in-productia-de-medicamente-9893242

http://firme.efin.ro/sc-sandoz-srl-cui-7608294

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1816792/

http://www.firmepenet.net/Sandoz-Srl-Cod-Fiscal-7608294.html

http://www.sandoz.com