Studiul tehnico-economic a mostrelor Poka Yoke [302371]

[anonimizat], [anonimizat]: Inginerie Industrială și Management

PROGRAMUL DE STUDII DE LICENȚĂ: [anonimizat] a mostrelor Poka Yoke

Conducător științific: Absolvent: [anonimizat]. Lucr. Dr. Ing. [anonimizat]

2019

[anonimizat], [anonimizat]: Candidat: [anonimizat]: 2019

Tema proiectului de diplomă:

„[anonimizat] a [anonimizat]”

Problemele principale care vor fi tratate în proiect:

[anonimizat], [anonimizat]-Yoke,etc;

Rezultate, concluzii.

Softuri obligatorii: Microsoft Office

Bibliogrfie recomandată: La indicația conducătorului de proiect.

Termene obligatorii de consultații: Săptămânal.

Locul practicii: SC Hirschmann Romania SRL

Primit la data de:

Termen de predare: iunie 2019

Semnătura șefului de departament Semnătura conducătorului

……………………………… ………………………………..

Semnătura candidat: [anonimizat] 4 anii de studii cât și studiul individual.

În prezenta lucrare se urmărește realizarea mostrelor Poka Yoke utilizate în producție cu scopul de a elimina erorile de fabricație.

Pentru a putea înțelege mai ușor rolul mostrelor Poka Yoke activitatea începe cu verificarea și efectuarea unor modificări la standul de depozitare a [anonimizat], [anonimizat], realizarea mostrelor Poka Yoke și studiul economic pentru mostrele Poka Yoke.

[anonimizat]:

Capitolul. [anonimizat]; Management și Sisteme de Management

Capitolul 2. Metode de asigurare a calității și rolul Standardelor Sistemului Calității

Capitolul 3. Sistemele Poka Yoke

Capitolul4. Studiu de caz la compania Hirschmann

Capitolul 1. [anonimizat]; Management și Sisteme de Management

Noțiuni generale despre compania Hirschmann

Compania Hirschmann este o companie producătoare de componente auto. [anonimizat], [anonimizat], dar pe lângă aceasta mai exista alte companii în: Austria, Cehia, Germania, Mexic, Maroc, China.

[anonimizat], [anonimizat].

Produsele lor finite sunt exportate în totalitate și în mare parte ajung la firmele germane BMW sau Damleir.

Compania Hirschmann din Romania are doua sedii: unul în Sânpaul DN15,Nr.15C și în Chirileu nr.1/A  abele în Jud. Mureș.

Am avut onoarea și norocul să realizez lucrarea de diplomă în compania Hirschmann din localitatea Chirileu. În perioada de practică am avut ocazia să experimentez și să învăț lucruri noi în departamentul de calitate alaturi de mentorii mei.

În subcapitolele care urmează se prezintă obiectivele urmărite la stagiul de practică din compania Hirschmann.

1.2.Modelul unui Sistem Economic

Definim conceptul de sistem, ca find o mulțime de elemente între care există relații sau raporturi neîntamplatoare, care interacționează în vederea realizării unui obiectiv comun – stabilit de om.

În particular, în domeniul economic putem defini Sistemul Economic (Intreprindere/SC, SRL, SA, etc.) ca un sistem alcătuit din trei elemente de bază:

elemente componente (oameni, mașini, echipamente, informații, etc.), între care există o serie de

relații/conexiuni tehnologice, economice, sociale, informaționale, etc. și care au ca

obiectiv/scop – realizarea de produse și/sau servicii a căror desfacere trebuie să asigure obținerea unui profit ce trebuie maximizat.

Încercând o modelare sumară a conceptului de Sistem – prin integrarea celor trei elemente de bază și introducând următoarele notații:

u – vectorul intrărilor (informații,r esurse, energie, fonduri monetare,etc)

y – vectorul ieșirilor ( produse, servicii, informații,decizii,etc.)

A – operatorul sistemului (modalități de transformare a intrărilor în ieșiri)

R – operatorul blocului de reglare,având ieșirea de forma ∆u=R ∙ y, rezultă : Modelul sistemului cu bloc de reglare din Figura 1.

Relația dintre intrarea 'u' și ieșirea 'y' a sitemului, poate fi descrisă prin următoarele ecuații de funcționare și reglare ale Sistemului [MP pag.7]:

y = A(u + ∆u ) unde : ∆u = R∙y

sau:

y = A(u + R∙y ) sau y(1-A∙R) = A∙u

sau:

Ecuația reglării : y = A∙u∙ (1- A∙R)-1 (1)

unde:

A – operatorul care cuantifică acțiunea sau funcționarea sistemului sub denumirea de Funcție de producție. Ea arată sub formă analitică, modul concret în care cei doi factori "A" și "u" se pot combina pentru a rezulta o ieșire 'y' din sistem.

(1-A∙R)-1 – cuantifică acțiunea blocului de reglare în funcționarea sistemului.

Conform Teoriei Generale a Sistemelor, se afirmă: "orice Sistem pote fi considerat ca o sumă de unul sau mai multe Subsiteme”.

Astfel, o societate productivă/comercială, considerată ca un sistem de bază, poate fi descompusă din punct de vedere:

structural în subsiteme care să reprezinte secții, ateliere, puncte de lucru, operații, procese tehnlogice, compartimentul calității, etc.

funcțional în subsisteme de tipul: studiul pieții, aprovizionare, desfacere, financiar-contabil, gestiunea calității, producției/serviciilor, etc.

Descompunerea sistemului în subsiteme se poate realiza cu ajutorul unor proceduri în funcție de obiectivul sistemului (Ex: Subsistemul calității) sau de comportamentul acesteia ( Ex: Managementul calității).

1.3. Analiza de Sistem

Rolul analizei de sistem – îl constituie studiul Sistemului actual , respectiv identificarea celor doua blocuri esențiale modelate de operatorii A și R, din relația (1) sub aspectele :

tehnic, economic, informațioanal, managerial, etc. și

reproiectarea (reengineering-ul [MH]) subsitemelor respective, având în vedere criteriul de performanță al acestora.

O componentă de bază în analiza de sistem a unei Societăți Comerciale o reprezintă analiza Sistemului de Management al subsitemelor societății, recrutarea personalului, producție, desfacere/vânzări, financiar-contabil, flux informațional și nu în ultimul rând cel al calității acestor subsisteme,etc. (Figura 2)

În baza acestei idei, voi dezvolta în continuare câteva definiții, atribute și structuri/subsiteme ale unui Sistem de Management.

Ludwig von Berthalanffy afirmă că: sistemul este o mulțime de elemente între care există relații sau raporturi neîntâmplătoare care interacționează în vederea realizării unui obiectiv comun, care poate fi o lege a naturii sau un obiectiv stabilit de către om.

Structura unui sistem de management este alcătuită din mai multe elemente precum :

metologice

decizionale

informaționale

organizatorice

psihosociologice

motivaționale,etc

și relațiile care se stabilesc între acestea cu scopul îndeplinirii

obiectivelor stabilite.

De aici se poate observa că avem patru subsisteme principale ale sistemului de management:

subsistemul metodologic

subsistemul decizional

subsistemul informațional

subsistemul organizatoric.

Subsistemul metodologic conține totalitatea soluților pentru rezolvarea problemelor privind modul de conducere prin utilizarea unor metode care duc spre îmbunătățirea subsistemelor din interprindere.

Subsistemul decizional conține totalitatea deciziilor din domeniul micro-economic, dar și totalitatea activităților de adaptare a noilor decizii. Acest sub sistem cuprinde deciziile care ajuta la îndeplinirea obiectivelor setate de interprindere.

Subsistemul informațional cuprinde asamblu de informații necesar pentru a lua noi decizii care ulterior se implementează, dar în același timp ajută la menținerea informațiilor din interprindere sub forma unei baze de date.

Subsistemul organizațional reprezintă baza celorlalte subsisteme și cuprinde atât organizarea formală care conține acte norative, regulile interioare, regulament de funcționare, fișa postului și alte documente, cât și organizarea informaționala care conține activitățile pe care le exercităun grup în scopul de a realiza anumite interese ale întreprinderii.

1.4. Definiții ale conceptului de Management

Robert Kreitner definește managementul ca acel proces prin care se acționează împreuna, cu și prin alții, pentru a realiza obiectivele organizației, într-un mediu în continuă schimbare: punctul vital al acestui proces îl constituie eficiența cu care sunt utilizate resursele limitate.

Totuși, o definire care să cuprindă adevarata natură a complexității managementului este, poate cel mai corect redată de perspectiva Teoriei Sistemelor, abordare conform căreia organizațiile utilizează patru tipuri de INTRĂRI (INPUT), deci de resurse – printr-un set de activități manageriale – pentru atingerea obiectivelor.

În acest context, după cum se poate observa și în figura 2.1., putem defini Managementul că este:

un set de activități incluzând: Planificarea, Organizarea, Conducerea și Controlul, toate orientate spre folosirea

resurselor: Umane, Materiale, Financiare, Informaționale în scopul atingerii într-o

manieră efectivă și eficientă a

obiectivului stabilit.

Conform Teoriei sistemelor, interferența între, fiecare acțiune și fiecare resursă menționată, în atingerea obiectivului formează un Sistem Managerial, de exemplu:

– Sistem Managerial al Planificării Resurselor Umane/ Materiale/ Financiare, etc.

– Sistem Managerial al Organizării Resurselor Umane/ Materiale/ Financiare,etc.

– Sistem Managerial al Conducerii Resurselor Umane/ Materiale/ Financiare,etc.

– Sistem Managerial al Controlului Resurselor Umane/ Materiale/ Financiare,etc.

Controlul, din punct de vedere managerial, reprezintă feed-back-ul sau 'bucla de reglaj R' din Figura 1.1, de evaluare în realizarea obiectivelor propuse, precum și corecturile/reglajele '∆u ' impuse "intrărilor 'u' în sistem.

Pentru o Societate Comerciala, acest ansamblu și interacțiuni de subsisteme de management formeză Sistemul de Management al Organizației.

1.5. Funcțiile Sistemelor de Management

În literatura de specialitate, există mai multe variante ale funcțiilor procesului de management, nu neapărat din punct de vedere al conținutului general ci, ca număr și denumiri ale unora din ele.

Conform studiilor lui Henry Fayol, specific unui Sistem de Management al Organizației în condițiile unei economii descentralizate (de piață), se pot definii următoarele funcții:

Previziunea

Organizarea

Comanda

Coordonarea

Controlul ;

Mai jos sunt definite funcțiile unui Sistem de Management al Organizației.

Previziunea este o funcție a Sistemului de Management al Organizației care urmărește evoluția proceselor, fenomenele care pot aparea pe viitor, dar și diferite strategii de acțiune care au rolul de a micșora riscurile și a realiza obiectivele urmărite.

Organizarea este funcția care urmărește să definească un ansamblu al proceselor de conducere cu ajutorul căruia se împarte activitatea din ansamblu respectiv. Prin această funcție se stabilesc și se împart subactivitățile din ansamblul respectiv, dar se ține cont de resursele pe care le deține firma/compania cu scopul de a îndeplinii obiectivele stabilite la început.

Comanda,fiind o funcție a Sistemului de Management Organizațional, este cea care definește ansamblul proceselor prin care se modifică natura și conținutul resurselor existente în firmă/companie, ceea ce duce la alte nevoi ale firmei și prin această funcție totodata se încearca realizarea în varianta cea mai bună atât pe partea economică cât și pe partea socială.

Coordonarea este funcția care se ocupă de ansamblul proceselor prin care se efectuează sincronizarea deciziilor, dar se urmăresc și acțiunile personalului din cadrul unei organizații în funcție de decizile abordate în funcțiile de mai sus: funcția de previziune, organizare si comandă.

Controlul determină totalitatea proceselor care urmăresc modul în care se derulează acțiunile dintr-o firmă sau întregul proces de management organizațional.

Funcția de control determină și găsirea de noi soluții pentru ca activitățile să se desfășoare în parametrii normali prin identificarea și eliminarea efectelor negative care sunt în activitățile sistemului de management.

Figura 6 – Funcțiile unui Sistem de Management

Capitolul 2. Metode de asigurare a calității și rolul Standardelor Sistemului Calității

2.1. Lean

Lean este una dintre cele mai cunoscute strategii care are ca obiectiv principal eliminarea pierderilor, dar și creșterea nivelului de optimizare a procesului.

Strategia Lean se bazează pe mai multe concepte și strategii ale Sistemului de Producție Toyota, sistem care a fost analizat de Jim Womak și Dan Jones în anii 1990 cu scopul de a afla „cheia” succesului. Cei doi profesori universitari au descoperit că în ceea ce privește costurile, productivitatea,calitatea și livrarea sunt cu mult deasupra celorlate companii cu profil auto. Datorită acestui studiu strategia Lean astăzi este cunoscută în întreaga lume și aduce mari succese tuturor companiilor care o implementează.

Pentru a putea implementa strategia Lean trebuie să știm principiile de bază care au fost definite de către profesorii universitari Jim Womak și Dan Jones. Aceștia sunt:

Determină valoarea produsul din punct de vedere a consumatorului

Identifică pașii din fluxul de valoare pentru toate gamele de produse dintr-o companie

Elimină pierderile sau risipa

Găsește soluții pentru ca produsul să tracă prin flux

Să fie identificate ușor modificările de către client

Să fie o îmbunătățire continua.

Strategia Lean are ca focusare maximă costul și rapiditatea realizării produselor. Această strategie consideră că se face risipă în momentul în care produsul respectiv generează doar costuri și nu aduce profit deci în fața clientului nu are valoare produsul respectiv.

Strategia Lean poate îmbunătății întreg fluxul de valoare dintr-o companie și se aplică în : spitale, bănci, școli, etc.

Odată cu implementarea strategiei Lean trebuie să eliminăm pierderile pe care le avem în fluxul de valoare. Cele mai întâlnite pierderi sunt:

Supraproducția: care se refera la realizarea de loturi de produse peste cererea acestora care duce la pierderi de resurse materiale, financiare, umane.

Stocurile: achiziția de materiale prime/ auxiliare în exces care atrag pierderi

Timp pierdut: timp pierdut pentru realizarea de produse care ulterior nu se vor vinde

Muncă inutilă: realizarea aceleași sarcini de către două persoane diferite

Refaceri/rebuturi: refacerea unor produse realizate greșit în etapele trecute

Transport: transportul produselor inutil de la un depozit căte alt depozit

Mișcări inutile: amplasarea neergonomică a echipamentelor de producție

Pierderile pe care trebuie să le eliminăm sunt în număr de șapte și în termeni științifici se numesc Muda. Muda este un termen tehnic care se folosește de regulă în companiile industriale și înseamnă pierdere, iar acesta provine din limba japoneză.

Pierderile apar în urma unui sistem de producție învechit care aduce multe dezavantaje organizației precum multe piese rebut care duc la pierdere de materie primă, materie auxiliară și chiar pierderi de resurse umane, toate acestea ducând la costuri de producție ridicate.

Muda poate fi clasificată în două categorii:

Muda de tip I

Muda de tip II

Muda de tip I este cea care face referire la activitățile care nu adaugă în mod direct valoare, dar sunt importante în procesul de producție și acestea sunt cele care oferă un feed-back pozitiv activităților care aduc valoare procesului cum ar fi controlul calității, resurse umane, contabilitate, etc.

Muda de tip II care face referire la cele șapte pierderi enumerate mai sus și care pot fi identificate mai ușor pe baza figurii de mai jos; la acest tip activitățile pot fi modificate daca se identifică erori prin eliminarea pierderilor.

Strategia Lean atrage după sine și multe beneficii precum înjumătățirea orelor de muncă a operatorilor dintr-o fabrică, mai puține defecte identificate pentru produsele finite, proiectarea fiind mai ușoară pentru actualul flux de valoare, spațiul de lucru mai mic și mai bine organizat și nu în ultimul rând stocuri în curs de fabricație mai mici.

Toate aceste beneficii pe termen lung aduc un profit mult mai mare și asigură o bună productivitate pe termen lung cu o clasificare pe primele locuri în rândul concurenților.

2.2. Six Sigma

Strategia Six Sigma este una dintre cele mai noi și mai folosite metode care contribuie la îmbunătățirea calității produselor prin eliminarea defectelor găsite în producție cât și eliminarea cauzelor potențiale care duc la defecte pe viitor astfel încât se asigură o satisfacere maximă a clientului.

Strategia Six Sigma a fost concepută de către compania Motorola în anii 1980 după ce au fost supuși unei provocări ca în decurs de 5 ani să reducă de zece ori nivelul de defecte existente în companie.

Metodoligia Six Sigma are ca scop principal creșterea profitului unei companii prin reducerea numărului de defecte, eliminarea pierderilor care duc la pierderea clienților și au un efect negativ asupra companiei.

Strategia Six Sigma pentru a putea îmunătății calitatea produselor vine în ajutorul organizațiilor cu o serie de instrumente statice care aparțin Metodelor Failure Mode and Efects Analysis și Quality Function Deployment în cadrul cărora se află reprezentanți din domeniile de producție, furnizori, calitate, clienți, specialiști și alte domenii în funcție de domeniul de activitate a organizației. Cu ajutorul acestor instrumente organizația poate să îmbunătățească procesul de producție, creșterea profitului, îmbunătățirea calității produselor și o satisfacere mai mare a clienților finali.

Strategia Six Sigma susține că atunci când se depun eforturi permanent în realizarea de procese stabile se garantează succesul afacerii și este de o mare importanță în reușită. Cu ajutorul startegiei se pot realiza procese de proiectare care să aibe caracteristici care pot fi măsurate, analizate, controlate și îmbunătățite când este nevoie. Atunci când trebuie efectuate îmbunătățiri și mai apoi controlate trebuie să se implice tot personalul din organizația respectivă.

Avantajele pe care le oferă strategia Six Sigma sunt:

Reducere a costurilor de producție

Îmbunătățire procesului de producție

Reducerea defectelor

Reducerea timpului de lucru

Cota de piață fiind în creștere

Reducerea timpului pentru realizarea de noi produse

2.3. Lean Six Sigma

Lean Six Sigma este o metodă prin care se îmbunătățește procesul de producție prin reducerea pierderilor din fiecare etapă a procesului. Îmbunătățirea procesului se face din dorința de satisfacere a clienților.

Metodologia Lean Six Sigma prin reducerea pierderilor asigură atingerea a două obiective foarte importante pentru organizație și anume se reduc considerabil costurile proceselor de producție, dar se și asigură o calitate mai bună a produselor sau serviciilor oferite.

Metoda Lean Six Sigma s-a format prin îmbinarea celor mai cunoscute strategii, Lean și Six Sigma. Strategia Lean urmărește să reducă defectele produselor, iar strategia Six Sigma urmărește să îmbunătățească calitatea produselor și astfel avem noua strategie Lean Six Sigma care aduce o schimbare majoră interprinderilor care o adoptă.

Strategia Lean Six Sigma este reprezentată de un asamblu de funcții prezentate în figura de mai jos.

Figura 8 – Funcțiile Strategiei Lean Six Sigma

Acest ansamblu de cuvinte se prescurtează prin DMAIC care are ca scop reducerea defectelor dintr-un proces, reducerea defectelor produselor și îmbunătățirea capabilității.

Mai jos sunt prezentate pe scurt funcțiile strategiei Lean Six Sigma.

Definirea este funcția care are ca scop principal să stabilească obiectivele și scopul întreprinderii . Această funcție se mai ocupă cu colectarea de informații despre clienți și nemulțumirile acestora astfel încât să dorește să se atingă un nivel cât mai înalt de îmbunătățire.

Măsurarea este funcția care se ocupă de înțelegerea procesului de producție, iar ținta este de îmbunătățire a situației actuale care se regăsește în firmă și stabilirea unui nivel cât mai înalt de performanță a procesului de producție.

Analiza este funcția care identifică de unde provin problemele cu ajutorul unor aplicații care permit localizarea problemelor și confirmarea acestora cu ajutorul unor date exacte.

Îmbunătățirea este funcția care definește și aprobă noul sistem de monitorizare și control pentru noul proces de producție. Este funcția care se ocupă de identificarea unor noi soluții de optimizare și reevaluează soluțiile existente.

Controlul este ultima funcție, dar nu cea din urmă care are rolul de a controla îmbunătățirile pe care le aduce noul proces, realizarea de noi standarde și proceduri interioare de lucru, reducere a costurilor și îndreptarea spre profituri mai mari, finalizarea documentației și a proiectului pentru organizație.

Funcțiile strategiei Lean Six Sigma se regăsesc în obiectivele pe care le are această strategie. Cele mai importante obiective ale strategiei Lean Six Sigma sunt:

Concentrare

Îmbunătățire

Susținere

Învățare

Strategiile enumerate mai sus se regăsesc în cele patru obiective principale. În primul obiectiv de Concentrare se regăsesc strategiile de Definire și Măsurare, în obiectivul de Îmbunătățire se regăsesc strategiile de Analiză și Îmbunătățire, iar în obiectivul Susținere regăsim funcția de Control. În ultimul obiectiv, Învățare, nu se regăsește nicio strategie deoarece se consideră că nu este avantajoasă.

În imaginea de mai jos se pot observa obiectivele Strategiei Lean Six Sigma:

Primul obiectiv, Concentrare, se bazează pe o singură problemă/latură care dorește să se îmbunătățească. În acest prim obiectiv se fac măsurătorile, analizele și se se fac cercetări în legătură cu beneficiile pe care le-ar aduce îmbunătățirea, toate cu scopul de a se evita un posibil eșec.

Al doilea obiectiv, Îmbunătățirea, se realizează cel mai ușor prin întocmirea diagramei cauză-efect care vine în ajutor prin simplitatea ei: prin conșientizarea și înțelegerea cauzelor/problemelor se pot realiza și îmbunătățirile.

Al treilea obiectiv, Susținerea, are rolul să mențină ceea ce am îmbunătățit în etapa precedentă. Pentru a se menține îmbunătățirea trebuie să se verifice în permanență spațiul de lucru, echipamentele de lucru, procesul de control sau chiar standardele de calitate.

Ultimul obiectiv, Învățare, este cel mai important obiectiv deoarece după toți pașii urmați spre o îmbunătățire este necesar să se aprofundeze și să se aplice aceste obiective și pentru alte probleme care ar duce la o îmbunătățire a procesului de producție, dar nu în ultimul rând la o bună dezvoltare a întreprinderii.

Metoda Lean Six Sigma este astăzi implementată de interprinderi cu scopul de a crește satisfacția clienților, creșterea profitului, îmbunătățirea calității produselor, serviciilor sau proceselor, reducerea defectelor și implicit reducerea costurilor,etc toate acestea ducând la o mai bună organizare și eficientizare a procesului.

2.4. Casa Calității

Casa calității este o metodă prin care se asigură o bună planificare a calității cu scopul de a realiza produse finite cu caracteristici de înaltă calitate care să răspundă nevoilor și cerințelor clienților.

Dacă în subcapitolele 3.1, 3.2, 3.3. modalitățile de asigurare a calității se bazează pe perspective și analize ale producătorului și a resurselor umane din interiorul interprinderii, casa calității este o metodă diferită care stă la baza principiului de satisfacere a cerințelor, așteptărilor și nevoilor clienților, analizându-se din perspectiva clientului și nu din perspectiva producătorului.

Casa Calității a fost prima dată introdusă în Japonia în anul 1996 de către japonezul Yoji Akao și a fost utilizată de către toate firmele japoneze, în Europa a apărut mult mai târziu, aproximativ în anul 1990 cu ajutolul unor firme Nord-Americane care aveau filiale în Europa.

Casa Calității este cunoscută și sub denumirea de Quality Function Deployment, denumire obținută prin traducere a cuvintelor Hin Shitsu Ki No Ten Kai. Hin Shitsu din limba japoneză face referire la caracteristicile sau atributele calității și cuvântul cel mai potrivit pentu a exprima semnificația acestora este Deployment. Prin grupul de cuvinte Ki No înțelegem că se face referire la o funcțiune mecanizată și este asociat cu cuvântul Function. Ten Kai este sintagma care tradusă din limba japoneză înseamnă dezvoltare, evoluția și chiar desfășurarea activitățiilor din cadrul unei firme și se asociază cuvântului Quality.

Metoda Casa Calității se bazează pe analiză și documentare făcute de mai multe persoane, creându-se un grup cuprins între 6 și 10 persoane. Grupul este alcătuit din personalul unei întreprinderi și se alege câte o persoană din fiecare compartiment al întreprinderii, spre exemplu din compartimentul de marketing, calitate, producție, etc.

Casa Calității se obține prin alăturarea mai multor matrice, fiind un suport sub denumirea de diagramă specială. În figura de mai jos se pot observa coloane din care este alcătuită diagramă specială Casa Clității.

Prima coloană inscripționată cu A reprezintă cerințele clienților.

Coloana a doua,B, reprezintă importanța acordată de către clienți nevoilor sau cerințelor.

Coloana C reprezintă un tabel în care se trece matricea relațiilor și ajută la realizarea corespondenței dintre cerințe și caracteristicile tehnice.

Coloana D este un tabel în care avem legăturile dintre caracteristici.

Coloana E este sub forma unui tabel care cuprinde o comparație a produselor după părerea clienților.

Coloana F este tot un tabel în care se trece comparația cu produsele concurenților și se prezintă cum concurenții satisfac cerințele consumatorilor.

Coloana G prezintă valorile caracteristicilor pe care întreprinderea le vrea.

Casa Calității se materializează prin alăturarea coloanelor de mai sus, iar cu ajutorul matricelor se pot observa zonele unde se pot aduce îmbunătățiri, clasificarea îmbunătățirilor și importanța lor, toate adunate într-o matrice finală.

Aceasta după cum se observă în figura de mai jos are șapte camere, fiecare având un rol important pentru realizarea optimă a Casei Calității.

Vocea pacientului sau cunoscută și sub denumirea de cererile clienților este prima etapă în realizarea casei calității. În această primă etapă se întocmește o matrice care are un rol important. Matricea este formată dintr-o listă cu produsele și caracteristicile produselor pe care le cer clienții. Cerințele clienților sunt aflate prin discuții sau prin realizarea de diferite sondaje unde sunt încurajați să își exprime dorințele.

Benchmarking sau denumită și analiza matricei este cea de-a doua etapă care se situează în partea dreaptă a Casei Calității pentru a fi observată cât mai

ușor. În primă instanță se clasifică importanța cerințelor clienților și se ia în vedere părerea clienților despre produsele deja existente.

Cea de-a treia etapă este Cerințele proiectării care este realizată cu ajutorul unei matrice care cuprinde caracteristicile inginerești numite și vocea companiei. Aceste caracteristici sunt generate de către etapa anterioară și sunt identificate toate caracteristicile măsurabile ale produselor cu ajutorul cărora se satisfac cerințele clienților.

Relațiile este cea de-a patra etapă care contribuie la realizarea casei calității și este corpul principal al acesteia. Această etapă necesită acordarea unui timp mai îndelungat pentru întocmirea matricei. Aici se transpun cerințele exprimate de clienți în caracteristici tehnice ale produsului. Structura matricei este de doua coloane care cuprind corespondența dintre nevoile clienților și caracteristicile tehnice.

Matricea Corelațiilor sau acoperișul Casei Calității se utilizează pentru a identifica caracteristicile tehnice care reprezintă produsul și realizează o corelație, o legătură între caracteristici.

Importanța Ponderei este tabelul care cuprinde metodele prin care concurenții satisfac nevoile și cerințele clienților și se realizează o comparație din punct de vedere tehnic a produselor concurente cu produsele proprii.

Benchmarking sau obiectivele Casei Calității este ultima etapă care cuprinde concluziile cu referire la informațiile obținute pe baza matricelor anterioare și în urma discuțiilor avute de echipa care a realizat aceste activități de cercetare. Această etapă poate fi sub forma unui tabel cu trei coloane care să cuprindă prioritățile tehnice, analizele competitive și nu în ultimul rând obiectivele propuse.

Există două motive importante pentru care se folosește metoda Casa Calității, acestea sunt:

Competivitatea care depinde de calitatea produselor, costul de realizare a produselor și oportunituțile care se întâlnesc. Calitatea și costurile ajută organizația să își desfășoare activitatea pe o piață mai mare și ajută la creșterea numărului de client datorită calității superioare. Oportunitatea este al treilea element cheie care oferă organizației momentul potrivit de a intra pe piață.

Pârghia calității suprinde efectele pe care le au activitățile din procesul de dezvoltare asupra calității produselor. Pârghia calității

cuprinde la rândul său patru etape: proiectarea serviciul/produsului, proiectarea procesului de realizare a serviciului/produsului, prestarea serviciului/produsului și nu în ultimul rând îmbunătățirea serviciului sau a produsului. Mai jos avem o pârghie a calității cu cele 4 etape.

2.4.1 Avantaje și dezavantajele Casei Calității

Avantajele Casei Calității sunt:

Reducerea costurilor și a timpul de dezvoltare a noului produs

Proiectarea preventivă

Posibilitatea de satisfacere a cerințelor și nevoilor clienților

Posibilitatea de identificare a caracteristicilor produselor cerute de client

Reducerea timpului de proiectere cu până la 50%

Reducerea costurilor de fabricație

Informațiile sunt ușor de asimilat

Ajută la realizarea unei cote mai mari de piață

Dezavantajele Casei Calității sunt:

O metodă destul de costisitoare

Necesitatea de a implica un număr relativ mare de persoane

Implicarea obligatorie a unor specialiști

Consum mare de resurse materiale

Nu ajută la reducerea costurilor de fabricație pentru un produs nou

2.5. Rolul standardelor în domeniul calității

Standardul este un document stabilit și aprobat de către o unitate certificată cunoscută, care asigură respectarea unor reguli,a unor linii directoare sau caracteristici pentru buna desfășurare a unei întrepeinderi cu scopul de a oferi încrederea și respectul pe care le caută clientul.

Standardele sunt împărțite în două categorii care reprezintă caracteristici diferite și implicit au și roluri diferite. Cele două grupe sunt:

standarde pentru managementul calității intern

standarde pentru managementul calității extern.

2.5.1. Standarde pentru managementul calității intern

Standardul pentru managementul calității intern este ISO9004. Acest standard se axează pe oferirea de încredere celor care coordonează o întreprindere prin modul în care gestionează problemele cu privire la calitatea serviciilor și a produselor pe care le au de oferit. Cu ajutorul acestui standard întreprinderile își pot distinge punctele slabe și punctele tari sau chiar oportunitățiile de îmbunătățire.

2.5.2. Standarde pentru managementul calității extern

Standardul cel mai potrivit pentru managementul calitații extern este IS0 9001 care are scop oferirea de încredere potențialului client față de metoda folosită în care va fi onorată comanda acestuia și îi vor fi satisfăcute toate nevoile prin respectarea regulamentului. Scopul final este de a satisface nevoile și cerințele clientului care sunt într-o continua schimbare.

2.6. Standardul ISO TS 16949

Standardul ISO TS 16949 este un standard emis de către Unitatea Operativă Internațională pentru Industria Auto, cunoscută și sub prescurtarea de IATF. Acest standard determină cerințele sistemului de management al calității cu referire la proiectarea și producția produselor care aparțin industriei auto.

Standardul ISO TS 16949 este format din îmbinarea mai multor standarde precum standardul ISO 9001 de unde s-au preluat principiile de management al calității și alte câteva standarde internaționale precum QS-9000 preluat din SUA, VDA6 preluat din Germania, etc care sunt specifice industrei auto.

Scopul standardului ISO TS 16949 este de a avea un sistem al managementului calității care să aducă o îmbunătățire continua, dar care să pună accent pe activitățile de prevenire a defectelor și reducerea acestora din toate organizațiile care au profil industrial auto.

Standardul ISO TS 16949 este implementat de către marile companii care doresc să furnizeze produsele lor către producătorii de automotive cei mai cunoscuți, spre exemplu compania Hirschmann din Târgu- Mureș a obținut certificarea acreditată și are implementat acest standard.

Cele mai importante beneficii pe care le oferă acest standard sunt :

îmbunătățirea calității produselor

costuri mai mici de producție

reduce numărul de audituri

econimisire de timp

posibilitatea de a fi cunoscut pe piață și să devi un furnizor important

Se pliază foarte ușor deoarece este realizat pe baza standardului ISO 9001.

Capitolul 3. Sistemele Poka Yoke

3.1. Noțiuni generale despre sistemele Poka Yoke

Un sistem Poka Yoke este un sistem care nu te lasă să greșești sau are ca scop prevenirea greșelilor . Acest sistem a fost gândit și materializat de către japonezul Shingo Shigeo.

Ansamblul de cuvinte Poka Yoke are o semnificație în limba japoneză. Cuvântul Poka înseamnă evitare iar cuvântul Yoke înseamnă eroare, astfel sistemele Poka-Yoke sunt niște sisteme care evită o eroare. La început s-a folosit grupul de cuvinte „baka-yoke” care înseamnă anti prosti, dar ulterior s-a modificat deoarece sintagma de cuvinte era considerată jignitoare și Poka Yoke să fie varianta potrivită și finală.

Prin implementarea sistemelor Poka Yoke se elimină munca în exces prin eliminarea unor factori de stres,dar cel mai important este faptul că oferă siguranță la locul de muncă deoarece atunci când se semnalează o problemă și factorul uman este pus în pericol se oprește lucru din acel moment.

Sistemele Poka-Yoke sunt foarte utilizate în industrie deoarece sunt foarte practice și oferă siguranță prin faptul că detectează foarte rapid eventualele erori, le localizează și ulterior sunt eliminate erorile găsite.

Scopul sistemelor Poka-Yoke este de eliminare și prevenire a erorilor, de eliminare a costurilor mari pentru detectarea și eliminarea erorilor și nu în ultimul rând ușurarea activității pe care o are un operator.

Sistemele Poka Yoke se pot implementa în orice companie, dar mai ales acolo unde clienții pot greși ușor și vina este pusă pe furnizor, unde se cere ajustarea, unde poate să apară ușor dezorientarea, unde costul instruirii personalului este foarte mare, unde este necesar ca personalul/operatorul să fie foarte atent, dar aceste sisteme nu sunt idicate acolo unde prin implementarea metodei Poka Yoke crește timpul de procesare foarte mult și nu mai este eficiență, acolo unde procesele sunt supuse unu control prin grafice.

Avantajele sistemelor Poka Yoke sunt:

Implementarea foarte ușoară

Au o eficiență foarte mare

Costurile sunt foarte mici pentru implementare

Se utilizează foarte ușor

Dificultate mică în înțelegerea sistemelor

Au o durată de viață îndelungată.

Sistemele Poka Yoke în industrie și nu numai aici se mai întâlnește și sub alte denumiri precum:

Zero Quality Control cu prescurtarea ZQC

Error proofing

Mistake proofing

Figura 13 – Alte denumiri ale sistemelor Poka-Yoke

În concluzie sistemele Poka Yoke sunt necesare într-o companie datorită avantajelor pe care le oferă și datorită eficienței pe care o au. Dacă personalul greșește, aceste sisteme au rolul să te atenționeze că a apărut o eroare și astfel ajută la siguranța operatorului, dar și la realizarea de produse cu o înaltă calitate.

3.2. Tipuri de sisteme Poka Yoke

Sistemele Poka-Yoke se găsesc sub două tipuri :

Sistemele Poka-Yoke care nu te lasă să greșești sau mai pot fi numite și sistemele de prevenire. Acest tip de sistem este încorporat în procesul de producție și nu permite apariția de erori.

Sistemele Poka-Yoke care te lasă să greșești și când a apărut o eroare înștiinteză operatorul de aceasta.

În practică sistemele PokaYoke se găsesc în trei mari categorii:

Sisteme Poka-Yoke de alertă

Sisteme Poka-Yoke de control

Sisteme Poka-Yoke de interdicție

Există două tipuri de erori care se pot întâlnii și anume:

Erorile umane unde se întâlnesc lipsa orientării, lipsa atenției, lipsa de experiență, identificare greșită și lentă a erorilor,etc

Erori producție: erori de procesare, uitarea unei etape din procesul de producție, reglarea incorectă a echipamentelor tehnologice, etc.

Astăzi, aceste erori pot fi evitate prin implementarea sistemelor Poka-Yoke.

3.3. Verificarea sistemelor Poka-Yoke

Fiecare sistem Poka-Yoke trebuie să aibe câte o mostră Poka-Yoke realizată special pentru a se putea verifica dacă sistemul funcționează în parametrii optimi.

Aceste mostre din punct de vedere al construcției sunt de mai multe tipuri:

Mostre defecte care au posibilitatea să detecteze sistemele Poka-Yoke care prezintă probleme

Mostrele etalon care au rolul să calibreze parametrii unei mașini

Monstra defecte care are rolul să verifice sistemele de supraveghere

Mostre calibrare care au rolul de a calibra dispozitivele de măsurare și control permanent.

3.3.1.Verificarea sistemelor care te îmiedică să greșești

Etapele de verificare pentru sistemele care te împiedică să greșești sunt prezentate în schema de mai jos:

Figura 14 – Etape de verificare a sistemelor care te împiedică să greșești

3.3.2. Verificarea sistemelor care detecteză apariția greșelilor

Verificarea sistemelor care detectează apariția greșelilor se face astfel:

Figura 15 – Etape verificare sisteme care detectează apariția greșelilor

3.4. Etapele implementării sistemelor Poka-Yoke

Figura 16 – Etapele implementării sistemelor Poka Yoke

Capitolul 4. Studiu de caz : Realizare mostre Poka Yoke la compania Hirschmann

4.1. Verificarea depozitarii mostrelor Poka Yoke și organizare raft

Mostrele Poka Yoke sunt depozitate în cutii de culoare gri amplasate pe un raft destinat mostrelor Poka Yoke. Acest raft este așezat în spatele halei pentru a fi accesibil personalului din segmentul 3.

Pentru început s-au verificat cutiile cu mostrele Poka Yoke pentru Segmentul 3 al companiei Hirschmann. În interiorul segmentului 3 s-au identificat 28 de cutii așezate haotic pe un raft.

S-a verificat dacă în cutiile de depozitare corespund mostrele cu reperul trecut pe eticheta cutiei și daca corespunde numărul de mostre din cutii cu cel din documementele de evidență, documente aflate la inginerul de calitate de pe segmentul respectiv.

Cutiile de dopozitare erau inscripționate cu o etichetă „ Reper mostra Poka Yoke” și codul mostrelor, spre exemplu: Reper mostra Poka Yoke 906-192-001. În interiorul fiecărei cutii se afla un număr de mostre Poka Yoke care la rândul lor aveau atașate etichete care conțineau:

număr de mostră, exemplu: 2

Denumire echipament, exemplu: Adaptronic Q-18-0186

Reperul, exemplu: 906-192-001

Criteriul de verificare, exemplu: inserare insuficientă pin 2

Valabilitate mostra, anul și luna până când este valabilă.

S-a constatat că sunt diferențe între ceea era scris în documentele aflate la inginerul de calitate și ceea ce este faptic în cutiile de depozitare.

Astfel s-a propus câteva modificari care ulterior s-au aprobat și anume:

realizarea de noi etichete pentru mostrele Poka Yoke;

ordonarea cutiilor în ordine alfabetică și în funcție de numărul reperului pe care se realizează mostrele Poka Yoke;

realizarea unei liste care sa cuprindă totalitatea reperelor din segmentul respectiv;

În poza de mai jos cutiile de depozitare erau aranjate haotic și acest fapt duce la o serie de dezavantaje. Cele mai importante dezavantaje sunt:

pierderea timpul petrecut pentru găsirea cutiei cu reperul necesar;

îngreunarea sarcinilor de muncă a operatorilor;

întâmpinarea dificultăților la verificarea periodică;

posibilitatea de pierdere a unor repere;

Figura 17 – Imagine raft de depozitare cu depozitarea cutiilor haotic (Sursa: www.wiki.ro – platformă internă)

S-a implementat propunerea de a se organiza raftul în ordine alfabetică și în funcție de reperul care se găsește în cutiile de depozitare. Aceasta organizare aduce beneficii precum:

îmbunătățire a modului de lucru

un mediu mai organizat

ușurința de a deține controlul asupra cutiilor

șanse mici de pierdere a unei mostre sau a unei cutii

manipularea cutiilor se face ușor fără riscuri de accidentare

timpul de căutare a scăzut.

În ajutorul operatorilor,dar nu numai, s-a realizat o lista care cuprinde denumirea reperului, locația acesteia care indică cu exactitate la care literă a alfabetului o găsești.

Ordonarea alfabetică s-a efectuat în funcție de echipamentul pe care se testează mostrele Poka Yoke și s-au grupat după acest criteriu. În poza de mai jos se poate vedea lista „ Locații mostre POKA YOKE”.

Figura 19 – Imagine listă cu „ Locații mostre Poka Yoke” (Sursa: www.wiki.ro – platformă internă)

4.2. Realizare de noi etichete pentru mostrele Poka Yoke

Una dintre schimbarile principale a fost modificarea etichetelor pentru mostrele Poka Yoke. Etichetelor existente le lipsea numerotarea lor în funcție de totalul mostrelor din cutie.

Exemplu: daca in cutia cu reperul 906-192-001 există un număr de 6 mostre acestea sunt numerotate în ordine, spre exemplu 1,2,3,4,5,6. Această numerotare permite foarte ușor să se strecoare greșeli pentru că nu se știe numărul total al monstrelor care trebuie să se regăseasca în cutie.

Îmbunătățirea adusă a fost numerotarea lor astfel: 1/6, 2/6, 3/6, etc care are ca scop verificarea mai ușoară a cutiilor, ușurează munca celui care realizează controlul periodic, ajută la ținerea sub control a numărului de mostre pentru fiecare cutie și astfel nu micșorează numărul de pierderi ale acestora.

Acestor etichetele li s-au mai adăugat sau modificat în funcție de cerințele noului standard,diferite coduri pentru echipamentele pe care se lucrează și s-a modificat data de valabilitate, fiind valabile un an de zile, iar mai apoi se fac din nou modificările necesare pentru buna funcționare a mostrelor.

În imaginea urmatoare se poate observa eticheta veche:

În imaginea următoare se poate observa eticheta nouă pentru mostrele Poka Yoke, realizată după noile cerințe:

4.3. Înlocuirea etichetelor și verificarea cutiilor de depozitare

Înlocuirea etichetelor pare o sarcină ușoară, dar necesită foarte multă atenție deoarece de aceste etichete și de aceste mostre depinde buna desfășurare a producției.

S-au înlocuit etichetele vechi cu cele noi, realizate anterior și astfel s-a observat dacă criteriul de verificare pe care îl are mostra corespunde cu cel de pe noua etichetă, s-a verificat și dummy testul care reprezintă un document sub formă de tabel în care se notează fiecare verificare a mostrelor. Există un astfel de dummy test pentru fiecare cutie. Se poate observa în imaginea de mai jos un exemplu de dummy test.

S-a reînoit documentația care însoțește mostrele Poka Yoke. Documentația se găsește în cutiile gri în care sunt depozitate mostrele Poka Yoke,dar se păstrează într-un dosar împreună cu dummy testul.

4.4. Documentația pentru mostrele Poka Yoke

Documentația pentru mostrele Poka Yoke este relativ simplă. Această documentație este realizată pe o pagină A4, color care cuprinde cele mai importante informații despre mostră. Pagina care cuprinde documentația în mod obligatoriu îsoțește mostra. Mostra Poka-Yoke fără documentație nu se poate folosi.

Documentația pentru mostrele poka-yoke se găsește într-un dosar cu folii în incinta cutiei de depozitare unde se află și mostra, pe raftul de depozitare a mostrelor poka yoke.

Documentația pentru mostra poka yoke cuprinde:

Segmentul;

Procesul;

Numărul de identificare;

Numărul mostrei Poka Yoke;

Defectul simulat;

Imagine cu defectul simulat;

Desenul pentru realizarea defectului simulat;

Imagine cu confirmarea că mostra cu defectul simulat nu a trecut testul;

Indicații în cazul în care mostrele poka yoke trec testul de testare;

Istoric modificări documentație;

Segmentul este cel care indică unde se găsește dispozitivul pentru care se realizează mostra poka yoke. În cazul de față, dispozitivul pentru care se va realiza mostra poka yoke se identifică în segmentul 3.

Procesul ne indică unde se folosește mostra poka yoke. Pentru exemplu de față se folosește la Testarea Electrică.

Numărul de identificare ne aduce la cunoștință codul echipamentului pe care se face testarea. Pentru un echipemanent se testează mai multe repere care la rândul lor conțin mai multe tipuri de mostre care materializează mai multe tipuri

de defecte. Numărul de identificare al dispozitivului în cauză este Q-18-0169 pentru reperul 906-373-001 care conție un număr de 5 mostre poka yoke.

Numărul mostrei Poka Yoke este de 2/5. Defectul simulat pentru această mostră este de inserare insuficientă a pinului 2.

Imaginea cu defectul simulat se realizază la final după ce mostra a trecut prin toate etapele de realizare. Aceasta arată astfel :

Desenul pentru realizarea defectului mostrei poka yoke este așezat în partea dreaptă imaginii cu defectul simulat cu scopul de a se observa mai ușor defectul.

Imaginea care confirmă că mostra realizată nu a trecut testul are rolul de a asigura buna funcționare a echipamentelor și de a se putea folosii de către operatori.

Indicațiile în cazul în care mostrele poka yoke trec testul de testare sunt introduse sub forma unui tabel sub poza care validează mostra. Acestea au rolul de a veni în ajutorul operatorului care are obligația să :

Oprească procesul de producție

Să anunțe șeful de linie și inspectorul de calitate

Să verifice vizual și se restartează produsele procesate de la ultima validare a echipamentului pâna când s-a identificat eroarea, în special în cazul testelor electrice.

Istoricul modificărilor documentației este sub formă de tabel și cuprinde îmbunătățirile și modificările documentului, data în care s-au realizat modificările și nu în ultimul rând responsabilul care a făcut aceste modificări.

În imaginea de mai jos se poate observa documentația pentru mostra 2/5 care simulează defectul de inserare insuficientă pin 2:

4.5. Realizarea mostrelor Poka Yoke

Mostrele Poka Yoke sunt realizate pe grupuri de produse astfel încât să fie utilizate în testarea mai multor produse.

Pentru a realiza o mostră Poka Yoke trebuie urmăriți câțiva pași importanți. Este foarte important să se respecte fiecare pas pentru a avea o mostra realizată correct. Daca o mostră nu este realizată corect poate creea probleme grave precum produse realizate incorect, pierderea clienților sau chiar oprirea producției până la rezolvarea problemei.

Etapele de realizare a mostrelor Poka Yoke sunt:

Identificarea punctelor de verificare ale echipamentului/ sistemului Poka Yoke: se face de către inginerul de proces. După ce s-au identificat punctele de verificare inginerul de proces are obligația să transmită informațiile inginerului de calitate.

Inginerul de calitate alege produsul pentru care se dorește să se realizeze mostra Poka Yoke și se alege ca fiind cel mai complex din familie.

Defectele care trebuie neapărat simulate cu mostrele Poka Yoke sunt :

Inserare insuficientă atunci când există mai mulți pini

Lipsă garnitură

Lipsă capac

Întocmirea documentației care se găsește sub forma unui dosar care le însoțește.

Inginerul de calitate anunță personalul calificat care să instruiască operatorii privind utilizarea mostrelor poka yoke.

Reperul pentru care s-a realizat mostra poka yoke este 906-373-001. Acest reper se utilizează pe echipamentul cu codul Q-18-0169 pentru procesul de testare electrică.

Primul pas este de de a identifica defectul care se dorește să se realizeze și acesta este inserarea insuficientă pin 2. Mostra care are acest defect este numerotată cu cifra 2 dintr-un număr total de 5 mostre.

În al doilea pas se pregătește zona de lucru. Pentru realizarea unei mostre avem nevoie:

de un dispozitiv cu ceas comparator

de un dispozitiv de fixare mostră

de un desen de execuție care din motive de confidențialitate nu se poate afișa.

O freză conică.

O masă de lucru

O mostră poka yoke.

Pentru început se fixează mostra poka yoke în dispozitivul de fixat.

Se pornește dispozitivul cu ceasul comparator. Se așează dispozitivul în care s-a fixat mostra poka yoke spre a se face măsuratorile.

Acul comparator este așezat pe suprafața din interiorul mostrei și se aduce la punctul zero.

Vârful acului comparator se așează pe pinul cu numărul 2 și se citește înălțimea acestuia. Înălțimea pinului 2 indicată de ceasul comparator este de 6.453 mm.

Figura 30 Imagine faza inițială ceas comparator (Sursa: www.wiki.ro – platformă internă)

Se consultă desenul tehnic și pentru realizarea mostrei în parametrii impuși de desenul tehnic este necesar să se frezeze cu ajutorul unei freze conice maxim 0,7 mm din înălțimea inițială a pinului. După finalizarea frezării pinul a ajuns la înălțimea de 5,818mm.

În imaginile de mai jos se poate observa pinul înainte de procesul de prelucrare cu freza.

Mai sus se observă mostra poka yoke în varianta finală, unde s-a înlăturat din înălțimea pinului 0,635mm.

După ce s-a finalizat realizarea mostrei poka yoke, s-a atașat noua etichetă și s-a repartizat cutieii de depozitare corespunzătoare aflată pe raftul special amenajat pentru depozitarea mostrelor poka yoke. Mai jos se poate vedea noua etichetă a mostrei poka yoke.

4.6. Studiul economic pentru mostrele Poka Yoke

Studiul economic s-a efectuat în cadrul stagiului de practică după realizarea mostrei Poka Yoke pentru reperul 906-373-001.

Studiul economic s-a realizat din punct de vedere economic prin observarea consumul de resurse și urmărirea rezultatelor obținute.

În funcție de momentul în care se efectuează studiul economic și desfășurarea procesului de realizare se disting două tipuri de analiză:

Analiza post-operatorie;

Analiza previzională.

Analiza post-operatorie se întocmește după ce desfășurarea procesului de producție și deține informații atât din trecut cât și din prezent. Acest tip de analiză se folosește și în prezenta lucrare.

Analiza previzională se folosește pentru realizarea de produse noi.

Studiul pentru prezenta lucrare se încadrează în funcție de nivelul la care se desfășoară analiza în analiză microeconomică. Analiza microeconomică se execută la nivelul companiei, în interiorul acesteia și se analizează activitatea acesteia și rezultatele obținute.

Studiul pentru mostrele Poka Yoke se s-a desfășurat având ca fundament principal criteriul analizei tehnico-economice.

Analiza tehnico-economică este reprezentată de inversarea reală a evoluției unui proces. Analiza se începe după ce procesul s-a încheiat către factorii și elementele care au făcut parte din proces.

Costul de producție poate fi definit ca fiind un proces prin care se epuizează resursele materiale, resursele financiare și resursele umane. Consumul resurselor se estimează prin aducerea la aceași formă de valorificare, adică banul. Cu alte cuvinte costul reprizintă toate cheltuielile pe care le suportă compania și se regăsește în prețul final a produselor finite.

Pentru a se putea calcula costul de producție a unei mostre Poka Yoke, trebuie să se cunoască etapele de realizare a mostrei și componetele pe care le are.

Pentru realizarea unei mostre Poka Yoke este nevoie de un cablaj al reperului 906-373-001 care este considerat materie primă, produsul final fiind mostra Poka Yoke după efectuarea modificărilor necesare: frezarea pinului 2.

Componentele unei mostre Poka Yoke sunt:

Două bucăți de conectori

Două bucăți de gromeți

Două bucăți de garnituri

Două bucăți de capace

Izolația cablajului 0.50 metrii

Etapele de realizare a mostrei Poka Yoke sunt:

Debitare materie primă 0.50 metrii

Sertizarea și inserarea primului conector

Injectarea gromeților

Debitare pentru următorul capăt

A doua sertizare și inserarea conectorului cu numărul doi

Inserarea garniturilor

Inserare capac cu ajutorul unei prese

Realizarea testului adaptronic

Măsurarea pinului din al doilea conector notat cu cp2

Eliminarea adaosului prin frezarea pinului

Măsurarea finală a pinului

Verificarea la test unde rezultatul testului treebuie să fie negativ.

În componența costului de producție avem următoarele elemente:

Cheltuieli privind materia primă, materialele, alte cheltuieli:

Două bucăți de conectori în valoare de 0.50 lei; 0.25 lei/bucată

Două bucăți de gromeți în valoare de 1.00 lei; 0.50 lei/bucată

Două bucăți de garnituri în valoare de 1.00 lei: 0.50 lei/bucată

Două bucăți de capace în valoare de 2.00 lei; 1.00 lei/bucată

Izolație 0.50 metrii în valoare de 3.50 lei

Energia electrică: 5.70 lei

Cheltuieli cu personalul:

Salariu personal : 20 lei/ mostră Poka Yoke

Costul producției reprezintă totalitatea cheltuielilor:

Cp= + =0.50 +1.00 +1.00 + 2.00 + 3.50 + 5.70 + 20 = 33.70 lei/ mostră

Costurile variabile se regăsesc în analizele microeconomice și reprezintă acea categorie de costuri care sunt în permanență schimbare. Acestea se modifică direct proporțional cu modificarea nivelului producției.

Știind că pentru reperul 906-373-001 sunt realizate un număr de 5 mostre Poka Yoke, costul total al acestora este : Cp* 5 = 33.70 * 5 = 168.50 lei

În segmentul 3 există un număr de 143 de mostre Poka Yoke, iar costul de producție a acestora este aproximativ de 4819.10 lei.

O creștere a volumului de producție determină o creștere a costurilor în mod direct proporțional. Grafic, diferența dintre cele două elemente este următoarea:

4.7. Îmbunătățirea procesului de sigilare a cutiilor destinate vânzării reperelor

Procesul de ambalare a reperelor în cutii de carton s-a dovedit a fi anevoioasă. Acest proces se întinde pe o durată lungă și este nevoie în permanent de resurse umane.

Operatorii care se ocupă de procesul de ambalare solicită multe pauze deoarece trebuie să depună un efort considerabil pentru a evita unele erori cum ar fi un număr greșit de repere, inversarea reperelor etc.

Datorită faptului că se acordă foarte mare atenție la ambalare de cele mai multe ori sigilarea duce la extenuarea operatorului.

Dacă cutia în care sunt ambalate reperele este sigilată corespunzător, produsele ajung la destinație într-o stare intactă. Sigilarea corespunzătoare este o cerință importantă care oferă clienților încredere și siguranță.

Pentru o bună sigilare, s-a propus introducerea mașinii de sigilat cutii-semi-automată.

Mașina de sigilat cutii- semi-automată este destinată pentru sigilarea cutiilor de carton și se numește Robopac, prezentă în imaginea de mai jos.

Robopac- mașina de sigilat are următoarele avantaje:

Posibilitatea sigilării cutiilor cu o greutate de până la 50 kg

Nu există limite pentru lungimea cutiilor care urmează a fi sigilate

Tensiunea de alimentare a utilajului este de 230 V

Are o putere de 0.4 kW

Banda adezivă poate avea lățime de 38mm/25mm

Posibilitatea de acoperire a laturilor perpendiculare a cutiei

Corpul mașinii este din tablă de oțel, vopsită

Sistemul de transport lateral este monitorizat în timpul procesului

Utilajul oferă posibilitatea de reglare manuală în funcție de dimensiunea cutiilor

Suprafața de alimentare este prevăzută cu role metalice

În imaginile de mai jos se poate observa utilajul prezentat mai sus:

Robopac este alcătuită din mai multe elemente, acestea sunt :

Corpul mașinii de sigilat notat cu simbolul A

Zona de alimentare notată cu B

Sistem de transport lateral notat cu C

Suportul mașiinii de sigilat notat cu D

Sistemul de sigilare inferior cu bandă notat cu E

Sistemul de sigilare superior cu bandă notat cu F

Panoul de control notat cu G

Sistemul de închidere notat cu H.

4.7.1. Analiza ecnomică și durata de amortizare a investiției

Cheltuielile necesare achiziției mașinii de sigilat semi-automată este de 7500 lei, investiție care în mod direct ajută la dezvoltarea companiei.

Cuvântul Investiții provine din limba latină care însemna a îmbrăca și de aici se deduce ideea de a te supune unui efort financiar care pe viitor atinge unele obiective.

Investiția este noțiunea de cheltuire a banilor pe un produs nou, în acest caz achiziționare mașinii de sigilat semi-automată,Robopac, cu scopul de a îmbunătății procesul, de a diminua timpul de muncă a operatorului sau chiar obținerea unei sigilări de înaltă calitate.

Atunci când se dorește să se investească într-un utilaj nou se ia în considerare:

posibilitatea de obținere a unui profit suplimentar într-un timp cât mai scurt

colectarea informațiilor și revizuirea analizei economice din anii precedenți.

Cheltuielile cu amortizarea se analizează în funcție de cifra de afaceri notată cu Ca care se poate calcula astfel:

A repezintă suma anuală a amortizării care este inclusă în costuri, dar , unde:

raportul dintre reprezintă eficiența utilității mijlocului fix

raportul dintre îl reprezintă cota de amortizare

Cifra de afaceri reprezintă valoarea totală a vânzărilor de bunuri și servicii care se calculează la sfârșit de an sau la sfârșitul exercițiului financiar și care în mod normal trebuie să fie mai mare decât valoarea totală a cheltuielilor.

Compania Hirschmann de-a lungul timpul s-a dezvoltat frumos pornind în anul 2007 cu o cifră de afaceri de 590 278 lei și ajungând la o cifră de afaceri în prezent de 374 407 906 lei, acest progres se poate observa în figura de mai jos.

Cu alte cuvinte, evoluția companiei se poate observa în graficul alăturat.

Amortizarea se clasifică în:

Amortizare liniară

Amortizare degresivă

Amortizare accelerată

Pentru mașina de sigilat semi-automată se folosește amortizarea liniară. Prin această metodă se asigură o sumă fixă direct proporțională cu durata de funcționare introdusă în cheltuielile de exploatare.

Pentru situația existentă cunoaștem :

Valoarea utilajului 7500 lei

Durata normală de funcționare 12 ani

Cota de amortizare se calculează astfel :

Amortizarea anuală a utilajului este :

Amortizarea lunară este :

În concluzie mașina de sigilat semi-automată are o valoare de achiziție de 7500 lei, valoarea de amortizare anuală este de 62.47 lei și se amortizează pe durata de 12 ani.

Concluzii și rezultate

În concluzie Proiectul de Diplomă a fost întocmit în urma efectuării stagiului de practică în compania Hirschmann din județul Mureș. La realizarea lucrării de diplomă pe lângă stagiul de practică au fost necesare atât informațiile acumulate pe parcursul celor 4 anii de studii cât și studiul individual.

În prezenta lucrare s-a urmărit realizarea mostrelor Poka Yoke utilizate în producție cu scopul de a elimina erorile de fabricație, verificarea și reorganizarea standul de depozitare a mostrelor Poka Yoke, realizarea de noi etichete standardizate pentru mostre, realizarea unor noi Alerte de Calitate conform standardului impus, întocmirea documentației tehnice pentru mostrele Poka Yoke, realizarea mostrelor Poka Yoke și studiul economic pentru mostrele Poka Yoke.

S-a urmărit îmbunătățirea procesului de sigilare a cutiilor prin achiziția unui utilaj semi-automat care

reduce timpul de sigilare a unei cutii,

creșterea numărului de cutii sigilate pe oră,

reduce munca operatorilor.

Această investiție nu este una majoră, o investiție de 7500 lei care se amortizează în 12 ani, dar care este un pas spre evoluție și care aduce un avantaj important companiei deoarece prin sigilarea corectă produsele ajung la destinatar nedegradate și astfel crește încrederea clienților.

În concluzie, rezultatele finale sunt multiple precum posibilitatea de colaborare pe viitor cu compania Hirschmann, acumularea de noi informații pe obținute în stagiul de practică puse în practică prin redactarea prezentei lucrare.

Listă figuri și imagini prezentate în proiect

Figura 1 Imagine compania Hirschmann (Sursa:www.zi-de-zi.ro) 5

Figura 2 – Modelul sistemului cu bloc de reglare; u= vectorul intrărilor, y=vectorul ieșirilor, A=operatorul sistemuli, R= operatorul blocului de reglare și ∆u= sistemul cu bloc de reglare; ( Sursa: Mihai Paun, Analiza Sistemelor Economice) 6

Figura 3 – Interacțiunea unui sistem și sistem de management (Sursa: Mihai Paun, Analiza Sistemelor Economice) 8

Figura 4 – Subsistemele Sistemului de Management 10

Figura 5 – Definirea Managementului ( Sursa: Marian Zaharia s.a., Management Teorie și Aplicații C++) 11

Figura 6 – Funcțiile unui Sistem de Management 14

Figura 7 – Cele șapte pierderi/ Muda sau activități care nu adaugă valoare producției ( Sursa: http://www.amfiteatrueconomic.ro) 17

Figura 8 – Funcțiile Strategiei Lean Six Sigma 19

Figura 9 – Obiectivele Strategiei Lean Six Sigma ( Sursa: www.learningmanager.ro ) 21

Figura 10 – Coloanele diagramei Casa calității; ( Sursa: Liviu Moldovan, Managementul Calității) 24

Figura 11 – Casa Calității ( Sursa: https://sigurantapacientului.wordpress.com) 25

Figura 12 – Pârghia calității ( Sursa: https://sigurantapacientului.wordpress.com) 27

Figura 13 – Alte denumiri ale sistemelor Poka-Yoke 32

Figura 14 – Etape de verificare a sistemelor care te împiedică să greșești 34

Figura 15 – Etape verificare sisteme care detectează apariția greșelilor 35

Figura 16 – Etapele implementării sistemelor Poka Yoke 36

Figura 17 – Imagine raft de depozitare cu depozitarea cutiilor haotic (Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 38

Figura 18 – Imagine raft de depozitare ordonat alfabetic și în funcție de repere (Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 39

Figura 19 – Imagine listă cu „ Locații mostre Poka Yoke” (Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 40

Figura 20 – Imagine etichetă veche mostră Poka Yoke ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 41

Figura 21 – Imagine etichetă nouă pentru mostra Poka Yoke ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 42

Figura 22 – Imagine „ dummy test” ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 43

Figura 23 – Imagine exemplu de documentație poka yoke ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 44

Figura 24 – Imagine defect simulat ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 46

Figura 25 – Desen tehnic – documentație (Sursa: www.wiki.ro- platformă internă) 46

Figura 26 – Imagine trecerea testului a mostrei Poka Yoke( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 47

Figura 27 Imagine documentație pentru mostra Poka Yoke ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 48

Figura 28 Imgine dispozitiv de fixat mostra Poka Yoke ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 50

Figura 29 Imagine aducerea la punctul zero al dispozitivului cu ceas comparator ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 51

Figura 30 Imagine faza inițială ceas comparator (Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 52

Figura 31 – Imagine ceas comparator cu rezultatele finale (Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 53

Figura 32 Imagine pin în faza inițială ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 54

Figura 33 Imagine pin după frezare ( Sursa: www.wiki.ro) 54

Figura 34 Imagine etichetă nouă pentru mostra Poka Yoke realizată în etapele anterioare ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 55

Figura 35 Diferența dintre nivelul costurilor și nivelul producției ( Sursa: www.wiki.ro – platformă internă) 58

Figura 36 Imagine Mașina de sigilat semi-automată: Robopac (Sursa: www.maxoll.ro) 60

Figura 37 Imagine Mașina de sigilat semi-automată: Robopac (Sursa: www.maxoll.ro) 60

Figura 38 Elementele componente ale mașinii de sigilat Robopac ( Sursa: www.maxoll.ro ) 61

Figura 39 Cifra de afaceri a companiei Hirschmann ( Sursa: www.listafirme.ro) 63

Figura 40 Grafic care cuprinde Cifra de afaceri și Profitul Net (Sursa www.listafirme.ro ) 63

BIBLIOGRAFIE

Mihai Păun, Analiza Sistemelor Economice, Ed. ALL1977;

Ovidiu Nicolescu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, 2001;

Marian Zaharia s.a., Management Teorie si Aplicatii C++, Editura Tehnica,1993;

Michael Hammer&James Champy, REENGINEERING-ul INTREPRINDERII, Editura Tehnica, 1996;

Calin SARCHIZ, MANAGEMENTUL CALITATII, Editura „Petru Maior”, 2008;

Claudiu Aftimie, Referat Teza de Doctorat, Universitatea Politehnica Cluj Napoca, 2012;

Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Fundației România de Mâine, București, 2008;

Liviu Moldovan, Managementul Calității, Editura Universitatea „Petru-Maior”, 2011;

Zaiț D., Fundamentele economice ale investițiilor, Editura Sanvialy, Iași, 1996

C. Stănescu, A. Ișfănescu, A. Băicuși, Analiza economic-financiară, Editura Economica, București, 1996;

Mihaela Bucur, Bazele economiei, Editura Universității Petru Maior, 2013

Emil Nuțiu, Investiții, Editura Universității Petru Maior, 2011;

Mihaela Bucur, Lucian Grama, Marketing pentru ingineri, Editura Universității Petru Maior, 2011;

https://maxoll.ro/robotape/

http://www.scritub.com/management/DEFINIREA-MANAGEMENTULUI-CALIT102412910.php

http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_14_Calitate.pdf

https://www.urscertificari.ro/servicii/iso-9001-2015-managementul-calitatii/#1512717738402-c59732b1-7fcd822d-da72

http://www.asecib.ase.ro/Paun/cap2-ads-intern.PDF

http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM1_3.pdf

https://www.learningnetwork.ro/articol/o-noua-cultura-managementul-lean/1537

https://www.slideshare.net/takabu/metodologia-six-sigma

https://sjse-ct.spiruharet.ro/images/secretariat/secsjse-ct/biblioteca_virtuala_management/sinteze_si_intrebari_orientative/2018_2019/an_2/10_managementul_calitatii/man_man_calitatii_mitran_paula.pdf

https://www.learningmanager.ro/articole/lean-six-sigma-prin-ochii-unui-black-belt#