Studiul Satisfactiei In Munca LA Sc

CUPRINS

Încă de la apariția sa, omul a fost pus în situația de a încerca să-și satisfacă trebuințele în limita disponibilităților oferite, la începuturi, de natură, iar mai târziu, pe scara dezvoltării sale istorice de mediul economic social căreia îi aparține.

Nevoile și resursele au o puternică determinare temporală care acționează în sensuri diferite asupra acestora. Astfel, în timp ce resursele sunt relativ limitate, nevoile se dezvoltă rapid și permanent. Aceasta face ca, în orice moment, între tipurile și volumele nevoilor și tipurile și volumele resurselor disponibile satisfacerii lor să existe o inegalitate, în sensul că întotdeauna resursele necesare sunt mai mari decât cele disponibile.

Dezechilibrul dintre necesarul de resurse pentru satisfacerea nevoilor într-o societate, și disponibilul de resurse al unei societăți constituie, de fapt, motorul (sâmburele) care pune în mișcare activitatea economică.

Atâta timp cât între nevoile unui individ și posibilitățile sale de satisfacere a acestora va exista o inegalitate, acesta va acționa astfel încât să-și completeze resursele. Dar, ca individ social, el va acționa într-un anumit cadru, va suporta niște restricții, va fi complicat și va genera relații. Se conturează astfel un proces complex, ce reprezintă în fapt activitatea economică. Activitatea economică este specific umană. Generic actorul și promotorul acesteia este omul. Este unanim acceptată ideea conform căreia dintre toate resursele necesare unei întreprinderi – financiare, materiale, umane, informaționale – cele mai importante sunt resursele umane.

Astfel se explică atenția deosebită acordată resursei umane, atât în planul teoretic al științei manageriale, cât și practic, la nivelul fiecărei organizații.

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Deci este necesar ca managerii să înțeleagă cât mai bine manifestările comportamentului uman. Unele teorii afirmă că omul ar putea fi determinat să muncească mai eficient dacă i s-ar satisface anumite necesități psiholigice și sociale.

Atenția managerului trebuie îndreptată către om, către caracteristicile sale sociale și de comunicare, astfel încât să se ajungă la armonizarea intereselor sale cu cele ale organizației din care face parte.

Tudorache Sanda-Corina Studiu de caz efectuat la S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârșova

Modul de funcționare și condițiile pe care o organizație le asigură salariaților săi constituie astăzi o variabilă cheie în evoluția performanței economice și sociale.

Evoluția concepțiilor despre importanța factorului uman explică și găsesc noi soluții în revigorarea motivației.

Noua abordare în managementul resurselor umane este una de marketing în care clientul este angajatul, iar firma are tot interesul de a-l convinge că ceea ce îi oferă ea este cea mai bună alternativă.

O resursă umană bine pregătită și adaptabilă la schimbare oferă avantaj competitiv oricărei firme, dar mai ales unei firme de servicii.

Am ales ca temă a lucrării de diplomă „Studiul satisfacției în muncă la Societatea Comercială Comaris C.M. S.R.L. Hârșova” deoarece acestui concept oarecum nou și anume – satisfacția în muncă – în contextul economico-social actual din România, i se acordă o importanță redusă.

În majoritatea întreprinderilor românești se consideră că salariul acceptat de angajați este suficient pentru a-i motiva să muncească eficient și să obțină performanțe foarte bune. Foarte mulți manageri cred că comportamentul în muncă este influențat numai de factori de igienă, ce se referă la ambianța generală de muncă (remunerarea, durata zilei de muncă, relațiile cu colegii, condițiile de muncă, etc.) nu și de factori de motivație profundă, care favorizează pe termen lung motivația cum ar fi considerația, promovarea, conținutul muncii, etc.

Lucrarea de față – structurată pe trei capitole – are scopul de a analiza în ce măsură angajații S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârșova sunt satisfăcuți în munca lor, de a utiliza opiniile angajaților în vederea îmbunătățirii eficienței și a satisfacției salariaților acestei firme și care sunt factorii ce determină satisfacția sau insatisfacția acestora.

Satisfacția în muncă este unul dintre cei mai importanți factori motivatori vis-a-vis de locul de muncă pentru că o persoană căreia slujba îi aduce satisfacții este motivată să repete atitudinea corespunzătoare ce a dus la aceasta.

Studiul pe care l-am realizat la S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârșova este interesant deoarece analizează comportamentul salariaților prin prisma colecției de atitudini pe care aceștia le au față de munca lor.

Satisfacția profesională este atitudinea noastră față de muncă; și cum munca are numeroase aspecte, și satisfacția se manifestă diferit.

Unul din cele mai importante criterii de evaluare a unei întreprinderi, îl constituie performanța pe care o atinge aceasta din punct de vedere economic și în plan social. Performanța socialǎ se exprimǎ în general prin efectele pe care le produc rezultatele activitații economice, prin gradul de satisfacere a nevoilor, dorințelor si preferințelor oamenilor în viața de zi cu zi, dar și privind aspirațiile de viitor.¹

Activitatea unei organizații oferǎ membrilor acesteia o mulțime de efecte sub aspect psihologic și comportamental. Dintre acestea evidențiem pe cele mai importante, și anume, satisfacția si insatisfacția la locul de muncǎ.

Satisfacția muncii reprezintă o importantă componentǎ a resurselor umane ale organizațiilor economice, și nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiența generalǎ a muncii.

În îndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalentǎ fațǎ de muncǎ – pe de o parte, acceptarea ei ca un „rǎu necesar”, iar pe de altǎ parte, o atitudine activǎ de umanizare, de transformare a sa într-o sferǎ a afirmării. Munca este vazutǎ de om nu numai ca un simplu mijloc de obținere a celor necesare, dar și ca prilej de satisfacție.

Conform DEX² satisfacția reprezintǎ un „sentiment de mulțumire, ceea ce produce mulțumire, motiv, prilej de a fi satisfǎcut”, se pot da diferite definiții și interpretǎri, privite prin prisma mai multor domenii de activitate. Satisfacția – spune A. Ripon – este produsul experienței concrete a releției psihice între individ și o anumitǎ situație de muncǎ.³

În general satisfacția postului este atitudinea cu privire la locul de muncǎ privit ca întreg .

Primul motiv care face ca satisfacția la locul de muncǎ sǎ existe se considerǎ ca fiind deosebit de important faptul cǎ oamenii își petrec o mare parte a vieții lor la locul de muncǎ, iar

________________________

¹ Popescu L. coordonator, Resurse umane & Codul muncii – Management, legislație, comportament, Ed. Cimer٭Es, București, 2001, pag. 175

² Dictionarul Explicativ al Limbii Române, editia a II-a, Ed. Univers Enciclopedic, București, 1998, pag. 948

³ Druțǎ F., Motivația economicǎ, Ed. Economicǎ, București, 2000, pag. 101

din punct de vedere umanitar, acest timp ar trebui sa fie plǎcut, agreabil, mulțumitor.

Al doilea motiv pentru care satisfacția postului este atât de importantǎ îl constituie legatura ei cu sǎnǎtatea mentalǎ. Un salariat „echilibrat” are mai multe șanse sǎ fie satisfăcut de munca sa. Insatisfacția provocatǎ de locul de muncǎ poate avea efecte negative în timp. Oamenii satisfǎcuți la locul lor de muncǎ au venituri mai mari și mai multǎ educație, pe când insatisfacția cu privire la muncǎ acționeazǎ ca un factor de stres.

Din perspectivǎ psihosociologicǎ, satisfacția în muncǎ apare ca rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensǎ a muncii și ceea ce estimeazǎ ei cǎ ar trebui sǎ obținǎ. Satisfacția în muncǎ a fost experimentatǎ astfel:

Sm = (Or – Eo)/Or unde: Or = ceea ce indivizii obțin real în muncǎ (retribuție etc.)

Eo = ceea ce indivizii estimeazǎ ca ar trebui sǎ obținǎ.

Dacǎ: Or = Eo, rezultǎ o stare de satisfacție deplinǎ;

Or < Eo, se instaleazǎ o stare de insatisfacție, care este cu atat mai pregnantǎ cu cât diferența este mai mare;

Or > Eo, rezultǎ un sentiment de disconfort, culpabilitate.

Cu cât contribuția oamenilor în muncǎ este mai mare cu atât compensația așteptatǎ va fi mai ridicatǎ. În aprecierea echitabilitații sau inechitabilitații recompensei pentru muncǎ, oamenii își iau ca sistem de referințǎ alți oameni sau alte grupuri umane.

Satisfacția se obține atunci când salariatul are impresia unui echilibru între ceea ce el aduce întreprinderii (diplomǎ, competențǎ, experiențǎ) și ceea ce îi oferǎ întreprinderea (varietatea postului, nivelul de complexitate). Atunci când între cele douǎ recompense existǎ egalitate, rezultǎ o stare de deplinǎ satisfacție. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat, apare starea de insatisfacție, ce este cu atât mai puternicǎ cu cât diferența este mai mare.

Satisfacția în muncǎ face referire la o colecție de atitudini pe care le au salariații fațǎ de munca lor. Se deosebesc douǎ fațete ale satisfacției si anume:

satisfactția de fațetǎ, ce reprezintǎ tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfacut de diferitele fatețe ale muncii sale.

satisfacția generalǎ, este un indicator general, însumat, al satisfacției unei persoane fațǎ de munca ei, care traverseazǎ diferite fațete.

Cercetatorii au investigat efectele stilului managerului, structurii organizației și caracteristicile sarcinilor asupra satisfacției privind locul de muncǎ. Managerii pot influența atitudinea fațǎ de muncǎ, aceste influiențe apǎrând în comportamentul lucrǎtorilor mai târziu, luându-se astfel mǎsuri pentru prevenirea demisionǎrii angajaților și a revendicǎrilor salariale.

Satisfacția în muncǎ reprezintǎ starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care rǎspunde complet unor nevoi, sau așteptǎrilor conștiente sau inconștiente. Satisfacția în muncǎ include satisfacerea necesitaților, dar conține și ceva în plus: probabil mulțumirea de a îndeplini o sarcinǎ esențialǎ, plǎcerea de a vedea lucrul încheiat. Satisfacția în muncǎ înseamnǎ ceva diferit pentru fiecare.

O abordare analiticǎ a factorilor care influențeazǎ satisfacția la locul de muncǎ presupune analiza grupurilor de angajați în vederea delimitǎrii factorilor esențiali și identificǎrii facilitǎților pe care unii oameni le dețin iar alții nu, sau le dețin într-o masurǎ mai micǎ.

Deseori existǎ diferențe semnificative în ceea ce privește satisfacția în muncǎ exprimate de indivizii care fac aceiași muncǎ. Determinanții satisfacției în muncǎ sunt:

► Discrepanța dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor și cele pe care percep cǎ le obțin (salariații care își realizeazǎ cât mai multe dorințe legate de muncǎ vor avea o satisfacție generalǎ fațǎ de aceasta)

► Corectitudinea distributivǎ, apare atunci când oamenii primesc ceea ce cred ei ca meritǎ de la postul lor. Aici intervine teoria echitǎții care afirmǎ cǎ satisfacția în muncǎ își are originea în compararea intrǎrilor pe care cineva le investește într-un post cu rezultatele pe care acesta le primește în comparație cu intrǎrile și rezultatele unei alte persoane. Echitatea va fi perceputǎ atunci când existǎ urmǎtoarele raporturi de distribuție:

Rezultatele mele / Intrǎrile mele = Rezultatele altuia / Intrǎrile altuia

Teoria echității joacǎ un rol deosebit de important pentru satisfacția în muncǎ. Inechitatea însǎși este o stare ce provoacǎ insatisfacție.

► Corectitudinea proceduralǎ ce apare atunci când indivizii vǎd procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Aceasta este relevantǎ îndeosebi pentru rezultate ca evaluarea performanței, creșteri de salariu, promovǎri concedieri și repartizarea sarcinilor.

► Caracterul – anumiți oameni sunt predispuși în virtutea personalitǎții lor sǎ fie mai mult sau mai puțin satisfacuți în ciuda schimbǎrilor în ceea ceimbǎrilor în ceea ce privește discrepanța și corectitudinea.

În concluzie acest set de atitudini pe care le are salariatul fațǎ de munca sa provine din credințele și valorile personale. Figura 1.1. rezumǎ ceea ce are cercetarea de spus despre determinanții satisfacției în muncǎ.

Fig. 1.1. Modul în care discrepanța, corectitudinea și temperamental afecteazǎ satisfacția în muncǎ

Sursa: Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economicǎ, București, 1998, pag. 134

O metodǎ ce poate fi folositǎ pentru determinarea factorilor de influențǎ a satisfacției la locul de muncǎ este aceea de a solicita angajaților respectivi sǎ ordoneze diferite aspecte ale muncii pe care o presteazǎ în funcție de importanța lor. În urma unui studiu efectuat în anul 1955 pe un eșantion de 11000 de angajați, s-a constatat cǎ primul factor îl constituie securitatea, al doilea interesul pentru aspectele intrinseci ale muncii, iar al treilea posibilitatea de promovare, salariile fiind pe locul 7. Douazeci de ani mai târziu au intervenit anumite schimbǎri în aceastǎ ordine, pe primul loc trecând caracterul interesant al muncii, apoi echipamentul, informarea și autoritatea, salariul fiind pe locul 5. Angajații continuau sǎ punǎ accent pe interesul fațǎ de muncǎ. Securitatea muncii conta foarte mult în cazul muncitorilor din industrie.

De unde au apǎrut toate locurile de muncǎ? Rǎspunsul este: de pretutindeni și de nicǎieri; cu alte cuvinte nu dintr-o singurǎ sursǎ.

Apariția conceptului de implicare în muncǎ este legatǎ de studiile despre motivare și satisfacție. În timp sau formulat mai multe definiții ale implicǎrii. Sugestivǎ este următoarea:

Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

o puternicǎ încredere și o deplinǎ acceptare a scopurilor si valorilor întreprinderii;

o dorințǎ de a face eforturi considerabile pentru organizație;

o puternicǎ dorințǎ de a aparține organizației.

Implicarea în muncǎ este influențatǎ de mai mulți factori:

Implicarea crește o datǎ cu vârsta și vechimea în întreprindere datoritǎ:

pe de o parte, pe mǎsura înnaintǎrii în vârstǎ, devine dificil gǎsirea altui loc de muncǎ, deci individual va înclina sǎ se lege mai puternic de actuala organizație;

pe de altǎ parte, implicarea este un proces îndelungat, iar persoanele cu o vechime mai mare au avut timp sǎ-și consolideze legǎturile.

Nivelul de pregǎtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scǎderea implicǎrii. Cu cât indivizii vor avea un nivel de pregǎtire mai înalt, cu atât vor fi mai puțin implicați deoarece:

o persoanǎ cu pregǎtire superioarǎ are valoare și, implicit, oportunitǎți mai mari de a gǎsi un alt loc de muncǎ într-o altǎ organizație, conducând la așteptǎri tot mai dificil de satisfǎcut de către o întreprindere;

instituțiile de învǎțǎmânt și educarea permit indivizilor sǎ experimenteze alte activitǎți, cum ar fi sportul, cultura etc. Deci, întreprinderea este în mod indirect, în competiție cu alte legǎturi și sisteme de valori experimentate de indivizi.

Sexul. Cercetǎrile din domeniu afirmǎ cǎ femeile sunt mai implicate decât bǎrbații. Explicația ar fi faptul cǎ femeile se confruntǎ cu bariere tot mai numeroase și mai dificile în cariera lor. Aceasta le face sǎ se implice tot mai mult în viața organizației renunțând la alte activitǎți.

Personalitatea individului. Nevoia de împlinire, de autorealizare pot fi considerați factori importanți de implicare. Implicarea, rezultǎ dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizației.

Surse ale satisfacției în muncǎ analizate de Cǎtǎlin Zamfir în lucrarea sa „Muncǎ și satisfacție”sunt urmǎtoarele:

Facilități, care constau în condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfǎșoarǎ activitatea. Acestea pot fi:

facilitǎți economice – posibilitǎți de câștig în raport cu alte întreprinderi;

facilitǎți socio-profesionale – dobândirea unei calificǎri, posibilitatea promovǎrii;

facilitǎți sociale oferite de întreprindere – existența unor grǎdinițe, cantine, locuințe de serviciu, bilete de concediu, excursii etc.;

orarul de lucru – în raport cu celelalte condiții de viațǎ poate fi sau nu convenabil;

mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziția angajaților – condiții importante pentru calitatea muncii dar și factori de care depinde satisfacția muncii.

2. Condiții fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii ce afecteazǎ fizic, chimic, fiziologic organismul uman, și anume:

periculozitatea muncii – riscul accidentelor, bolilor profesionale;

caracteristici fizice ale locului de muncǎ (curǎțenie, ordine, luminozitate);

3. Conținutul muncii. Existǎ o serie de caracteristici care au o influențǎ puternicǎ asupra satisfacției în muncǎ, cum ar fi:

calificarea cerutǎ de postul ocupat. Munca ce necesitǎ capacitǎți profesionale reduse este mai puțin satisfǎcǎtoare decât una care presupune capacitǎți profesionale ridicate. Munca tinde sǎ fie tot mai satisfǎcǎtoare o datǎ cu creșterea calificǎrii. Acest lucru este real doar în condițiile în care calificarea cerutǎ de muncǎ corespunde capacitǎților reale ale individului. În caz contrar munca devine sursǎ de insatisfacție.

Caracterul rutinier al muncii. O muncǎ de rutinǎ este în general puțin satisfǎcǎtoare în timp ce o muncǎ care solicitǎ spirit de inovație, oferǎ posibilitǎți de creație, este o muncǎ înalt satisfǎcǎtoare;

4. Relațiile umane în muncǎ. Reprezintǎ o sursǎ puternicǎ de satisfacție-insatisfacție în muncǎ. Relevante sunt:

relațiile cu colegii din colectivul de muncǎ. Astfel colectivul are douǎ funcții importante; faptul cǎ reprezintǎ cadrul social și uman al vieții profesionale fiind dispozitivul unde se desfǎșoarǎ activitatea profesionalǎ.

relațiile cu șeful ierarhic direct. Buna atmosferǎ din colectiv, starea de spirit a fiecǎruia depind într-o mǎsurǎ de stilul de conducere al șefului direct, de relațiile pe care acesta le stabilește cu colectivul.

Cadrul organizațional al muncii. Munca este afectatǎ în mod direct de conducerea întreprinderii, de relațiile dintre compartimente, de aprovizionarea cu materii prime și materiale, de dotarea cu utilaje moderne, de circulația informațiilor, de modul de luare a deciziilor, de realizare a controlului etc. Atunci când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni și neînțelegeri, nu poate exista un colectiv bine organizat și eficient. De cele mai multe ori, procesele de la nivelul întreprinderii sunt mai importante pentru satisfacția muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncǎ.

Dacǎ primele trei surse ale satisfacției au pregnante efecte individuale, ultimele douǎ au o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate. Unele cercetǎri au scos în evidențǎ faptul cǎ satisfacția psihosocialǎ și stimulii capabili de a o evoca se plaseazǎ pe primele locuri.

Pornind de la concluzia cǎ satisfacția în muncǎ este o experiențǎ foarte personalǎ, se pot evidenția câteva aspecte care au o mai mare contribuție asupra acesteia și anume:

Munca stimulatoare mental. Aceasta probeazǎ îndemânǎrile și abilitǎțile angajaților și le permite sa-și stabileascǎ un ritm propriu de muncǎ. O astfel de muncǎ este perceputǎ ca fiind foarte importantǎ, implicându-i personal. Anumite tipuri de posturi pot fi prea dificile iar acest lucru poate conduce la sentimente de eșec și satisfacție redusǎ. Desigur, existǎ și cazuri în care anumiți angajați preferǎ o activitate repetitivǎ, lipsitǎ de inițiative, care sǎ nu le cearǎ prea mult.

Salariul mare. Nu este deloc surprinzǎtor faptul cǎ salariul și satisfacția sunt corelate pozitiv. Diferențele individuale în ceea ce privește preferințele legate de platǎ sunt evidente în special în cazul reacțiilor la muncǎ peste programul normal de lucru. În majoritatea companiilor vor fi angajați care sunt nerǎbdǎtori sǎ câștige niște bani în plus, dar și angajați care evitǎ munca peste program.

Promovǎrile. Posibilitatea de promovare rapidǎ, administratǎ de management în concordanțǎ cu un sistem corect contribuie și ea la satisfacția în muncǎ. Unii angajați preferǎ un sistem bazat strict pe vechime, în timp ce alții doresc un sistem bazat numai pe performanța în muncǎ.

Oamenii. Faptul de a avea colegi și superiori prietenoși, grijulii și toleranți contribuie la satisfacția în muncǎ. Orice angajat tinde sǎ fie satisfǎcut în prezența oamenilor care îl ajutǎ sǎ obținǎ rezultatele pe care le apreciazǎ. Astfel de rezultate ar putea cuprinde realizarea mai bunǎ sau mai ușoarǎ a sarcinilor de muncǎ, obținerea unor creșteri de salariu sau a unor promovǎri. Pe mǎsurǎ ce posturile devin mai complexe, plata este legatǎ de performanțǎ sau cresc șansele de promovare, iar abilitatea celorlalți de a ne ajuta sǎ ne facem bine munca, contribuie mai mult la satisfacția în muncǎ.

Rezultǎ astfel cǎ în activitatea de cercetare, tendința dominantǎ a constituit-o interpretarea satisfacției locului de muncǎ în funcție de variabilele mediului de muncǎ.

Necesitățile oamenilor sunt diferite. Ceea ce pentru un individ reprezintǎ o recompensǎ, pentru un altul poate fi opusul. De aceea, nu se poate spune cǎ orice rezultat pozitiv poate fi simțit, în general, ca o recompensǎ în sine.

De ce întreprinderile cautǎ sǎ creascǎ satisfacția în muncǎ a angajaților? Ce-i determinǎ pe oameni sǎ încerce un sentiment de satisfacție sau de insatisfacție determinat de o muncǎ prestatǎ? Insatisfacția privind locul de muncǎ sǎ fie oare pur și simplu opusul satisfacției privind același loc de muncǎ?

Rând pe rând, psihologi, sociologi, oamenii de artǎ sau economiștii au încercat sǎ alcǎtuiascǎ o listǎ care sǎ cuprindǎ toți factorii ce determinǎ satisfacția în muncǎ. Rezultatul ? Pe lângǎ puzderia de teorii motivaționale s-a ajuns la concluzia cǎ diferiți factori afecteazǎ oamenii în mod diferit. În plus, motivația fiecǎruia variazǎ, de regulǎ, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în care se gǎsește la un moment dat. În literatura de specialitate se pot identifica douǎ seturi de factori de motivare – unii care genereazǎ sentimente pozitive referitoare la postul ocupat și alții care induc sentimente și, deci, reacții negative.

Principalii factori de insatisfacție sunt considerați următorii:

politica, administrarea, și managementul companiei;

procedurile de control;

relațiile interumane;

statutul individual pe care îl conferǎ o anumitǎ poziție în companie;

venitul salariatului (salariul și alte avantaje materiale);

siguranța postului;

impactul serviciului asupra vieții personale (timp liber – timp ocupat);

Cu toate acestea, absența acestor motive de insatisfacție nu este suficientǎ pentru a cauza satisfacție profesionalǎ, mai ales cǎ factorii de satisfacție sunt cu totul deosebiți de cei ce provoacǎ reacții negative în cadrul organizației:

realizarea profesionalǎ (dimensiune psihologic interioarǎ);

recunoașterea realizǎrii profesionale (dimensiune socialǎ);

nivelul de rǎspundere conferit de natura postului;

posibilitǎțile de promovare (managementul carierei);

munca interesantǎ.

Conform teoriei lui Herzberg, factorii sursǎ de satisfacție sunt factori intrinseci iar factorii sursǎ de insatisfacție sunt factori extrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui intermediar, iar cele intrinseci rezultǎ direct din performanța în muncǎ. Dacǎ factorii extrinseci nu ating și nu se mențin la nivel standard (nivel corespunzǎtor al salariaților, condiții optime de muncǎ) atunci ei vor crea insatisfacție în muncǎ ceea ce va duce la absenteism, slab randament, reducerea productivitǎții și în consecințǎ o performanțǎ negativǎ în muncǎ. Salariul, ca și lauda sunt factori extrinseci. Un manager bun nu trebuie sǎ se bazeze în motivarea personalului doar pe rezultatele intrinseci: relizǎrile oamenilor meritǎ laude.

La vârful ierarhiei majoritatea cadrelor își construiesc satisfacțiile în jurul factorilor intrinseci în timp ce partea inferioarǎ a ierarhiei se bazeazǎ pe factori extrinseci.

Într-un studiu efectuat de G.H.Gallup în anul 1978, acesta i-a rugat pe subiecții investigați sǎ precizeze motivele care îi determinǎ sǎ fie fatisfǎcuți sau nesatisfǎcuți la locul lor de muncǎ. Dintre ei s-au declarat satisfǎcuți, majoritatea (39%) au declarat „îmi place munca mea”. S-au declarat nesatisfǎcuți au rǎspuns „salarii mici” (34%), muncǎ plictisitoare (20%).

Fig.1.2. Modelul celor patru categorii de satisfacție și insatisfacție

Satisfǎcut Nesatisfǎcut

Activ

Pasiv

Sursa: Popescu L., Resurse umane, comportament și management – conduitǎ, motivație, protocol, Ed. Cimer*Es, București, 2000, pag. 25

Interpretarea acestui model este urmǎtoarea:

dimensiunea satisfǎcut-nesatisfǎcut ce exprimǎ atitudinile persoanei fațǎ de locul de muncǎ, atitudini ce pot fi negative sau pozitive;

dimensiunea activ-pasiv care se referǎ la frecvența cu care apare atitudinea și devine o forțǎ asupra comportamentului la locul de muncǎ.

De asemenea tot din modelul menționat mai sus se disting urmǎtoarele caracteristici ale comportamentului la nivel de individ și de grup:

în cadranul al II-lea pasiv-satisfǎcuți, se încadreazǎ cei mai mulți angajați. Aceștia nu au plângeri serioase cu privire la modul în care sunt tratați de colegi sau manageri. Întrevǎd posibilitǎți de îmbunǎtațire, poate își doresc un serviciu mai interesant, o carierǎ mai dinamicǎ;

în cadranul al III lea pasiv-nesatisfǎcuți se încadreazǎ un grup mai restrâns și nu sunt suficient implicați în atitudini pentru a protesta. Pentru ei aceasta reprezintǎ o problemǎ personalǎ care pornește de la îndoieli vagi legate de întrebarea dacǎ locul lor de muncǎ este suficient de bun sau ar trebui sǎ fie mai bun;

angajații incluși în categoria celor din cadranul al IV-lea respectiv cei activi-nesatisfǎcuți reprezintǎ o micǎ parte din forța de muncǎ generalǎ. Nu se abțin sǎ se declare „nemulțumiți”. Își pezintǎ plângerile, organizeazǎ mișcǎri sindicale de revendicare și chiar se angajeazǎ în acțiuni de sabotaj. Motivul insatisfacției lor acute nu se datoreazǎ numai locurilor de muncǎ nestimulatoare, ci inechitǎților salariale, beneficiilor sau politicilor firmei.

persoanele activ-satisfǎcute, din cadranul I sunt reprezentate de cei care le place munca lor și sunt profound implicați în sarcinile de lucru. Aceste persoane sunt caracterizate de profesionalism și pricepere și acționeazǎ în mai multe domenii de activitate. Ei sunt cei ce se oferǎ voluntari și acționeazǎ pentru bunǎstarea grupului din care fac parte.

În concluzie starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; omul se simte satisfǎcut atunci când și-a realizat scopul și nesatisfǎcut când realizarea nu a avut loc.

În societatea contemporanǎ existǎ o preocupare din ce în ce mai intensǎ de a spori alǎturi de eficiența economicǎ a muncii și eficiența ei umanǎ, de a crește satisfacția muncii.

Specialiștii s-au strǎduit sǎ identifice elementele sau condițiile care pot determina o sporire a satisfacției muncii. Printre posibilitǎțile existente la îndemâna fiecǎruia de a-și spori calitatea umanǎ a muncii se numǎrǎ:

alegerea profesiunii și a locului de muncǎ în funcție de propriile aptitudini și înclinații. O sursǎ importantǎ de satisfacție sunt capacitǎțile și aptitudinile profesionale atunci când gǎsesc condițiile de realizare. O activitate care pretinde aptitudini valoroase poate oferi individului prilejul de a învǎța. O muncǎ fǎcutǎ cu sentimentul cǎ nu este ceea ce corespunde propriilor înclinații creazǎ un sentiment de insatisfacție continuǎ;

îmbunǎtǎțirea condițiilor fizice și a calitǎții estetice a locului de muncǎ. Individul își poate umaniza condițiile de muncǎ, le poate adǎuga puținǎ frumusețe. Dorința de a înfrumuseța este o înclinație naturalǎ a omului și poate face munca mai frumoasǎ.

conștiința unitǎții sociale a muncii, profesionalismul. Cercetǎrile au arǎtat cǎ satisfacția muncii este corelatǎ cu capacitatea profesionalǎ. Pentru profesioniști munca este nu numai ușoarǎ dar și interesantǎ, variatǎ și satisfǎcǎtoare.

participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncǎ și a organizației. Conștiința de a fi simplu executant reprezintǎ una din sursele puternice de insatisfacție. Aceasta poate fi contracaratǎ parțial prin implicarea în toate problemele grupului și ale organizației. Aceastǎ posibilitate depinde de stilul de conducere al șefului direct;

îmbunǎtǎțirea relațiilor interumane (comunicare bunǎ angajați,superiori pornind de la ascultarea activǎ, înțelegerea sarcinilor și asumarea unui rol în firmǎ), a climatului muncii prin dezvoltarea unor relații pozitive de prietenie între membrii grupului de muncǎ.

Începând din anii '70, mari organizații au inițiat programe experimentale de definire a posturilor. Acestea constau în acțiunile întreprinse de manageri pentru a defini sau redefini munca subordonaților lor, astfel încât sǎ se asigure o mai mare satisfacție în activitatea pe care aceștia o desfǎșoarǎ. Se vizau astfel ameliorarea diferitelor probleme cu care se confruntau aceste organizații și anume: scǎderea productivitǎții, intensificarea absenteismului, slaba organizare a timpului de producție, nivelul ridicat al fluctuației forței de muncǎ, dificultǎți în procesul de recrutare, scǎdere generalǎ a entuziasmului. Abordarea respectivǎ s-a bazat pe teoria motivǎrii și a indicat cum poate fi sporitǎ satisfacția în muncǎ a oamenilor. Metodele folosite au fost:

rotația posturilor. Metoda este folositǎ în scopul de a crește diversitatea muncii și presupune ca angajații sǎ ocupe prin rotație diferite posturi. Rotația posturilor oferǎ oamenilor posibilitatea de a învǎța desfǎșurarea întregului proces din care face parte munca lor și asigurǎ o mai bunǎ utilizare a aptitudinilor;

sporirea atribuțiilor. Presupune îmbinarea într-un singur post a mai multor sarcini.

Metoda conduce sigur la creșterea implicǎrii oamenilor în ceea ce fac, sporindu-le astfel nivelul satisfacției. La scarǎ micǎ sporirea atribuțiilor nu determinǎ rezultate semnificative. Atunci când este fǎcutǎ la scarǎ mare, adicǎ i se atribuie cuiva întreaga responsabilitate pentru realizarea unui produs sau serviciu, nivelul satisfacției crește deoarece crește nivelul autonomiei;

creșterea responsabilitǎților. Este o opțiune destul de grea, iar organizația trebuie sǎ fie dispusǎ sǎ accepte inițial o scǎdere a performanței, pe mǎsura parcurgeri „curbei învǎțǎrii”

Aceste metode oferǎ avantaje potențiale deopotrivǎ angajaților, managerilor și organizației.

Fig. 1.3. Îmbunǎtǎțirea definirii posturilor, în scopul satisfacerii necesitǎților individuale

Sursa: Management competitiv, Vol. 4 – Motivarea și definirea posturilor, Ed. Codecs, București, 1997, pag. 63

În privința managementului resurselor umane, nu existǎ rǎspunsuri simple și în nici un caz nu pot fi date rețete exacte. Eficacitatea instrumentelor care se aplicǎ în acest domeniu depinde atât de oamenii implicați, cât și de împrejurǎrile cu care se confruntǎ.

Școala relațiilor umane și-a pus speranțe mari în ceea ce privește relația dintre satisfacție și performanțǎ. Satisfacția locului de muncǎ determinǎ creșterea productivitǎții? Insatisfacția locului de muncǎ are efecte negative asupra productivitǎții? S-a pornit de la idea cǎ între moral și productivitate este o relație simplǎ, direct proporționalǎ deoarece:

un nivel ridicat al moralei în organizație va genera o atitudine pozitivǎ fațǎ de muncǎ, un climat favorabil, încredere și respect reciproc atât între lucrǎtori cât și între aceștia și liderii lor, toate acestea având ca efect un grad ridicat de motivare și implicit performanțe pozitive în muncǎ;

un nivel scǎzut al moralei organizației genereazǎ neîncredere, scǎderea interesului pentru muncǎ și rezultatele ei, un nivel scǎzut al respectului între membrii grupului, o slabǎ motivare și, în consecințǎ, performanțe negative.

Cercetǎrile au dus la o mare dezamǎgire dovedind cǎ între satisfacție și performanțǎ nu existǎ o relație simplǎ și solidǎ iar satisfacția în muncǎ este deseori mai puțin importantǎ pentru determinarea comportamentului profesional.

Satisfacția nu este neapǎrat un determinant al performanței. Salariații satisfǎcuți pot fi perfect neproductivi fǎrǎ ca aceasta sǎ deranjeze fericirea lor.

O încercare de abordare teoreticǎ a relației dintre satisfacție si performanțǎ aparține lui March și Simon. Aceștia încearcǎ sǎ punǎ în evidențǎ, consecințele pe care le are asupra productivitǎții, nivelul scǎzut al satisfacției.

Modelul urmǎtor compus din urmǎtoarele enunțuri descrie relația dintre satisfacție și performanțǎ (aplicat în condițiile satisfacției produse de participarea la muncǎ sub așteptǎri):

satisfacție scǎzutǎ → comportament de cǎutare de programe de activitate intens;

comportament de cǎutare de programe de activitate intens → valoarea așteptatǎ a recompenselor ridicatǎ;

valoarea așteptatǎ a recompenselor ridicatǎ → satisfacția va fi mai mare;

valoarea așteptatǎ a recompenselor ridicatǎ → nivelul aspirațiilor va fi mai mare;

nivelul aspirațiilor va fi mai mare → satisfacția va fi mai scǎzutǎ.

Insatisfacția declanșeazǎ cǎutarea unor programe de cǎutare și acțiune, care dacǎ sunt eficace, duc la rezolvarea problemei, anume eliminarea satisfacției inițiale. Procesul implicǎ creșterea nivelului de aspirație; acest nou nivel al aspirației, mai ridicat decât anteriorul, are ca rezultat o noua situație de insatisfacție. Modelul propus de cei doi teoreticieni este valabil doar dacǎ sunt îndeplinite douǎ condiții suplimentare:

mediul perceput de individ sǎ fie prietenos, cǎutarea de programe mai bune fiind consideratǎ, în general, ca urmatǎ de succes;

rezultatul comportamentului de cǎutare sǎ fie pozitiv, altfel schema nu e valabilǎ.

Principalele programe în cǎutarea de soluții de creșterea satisfacției sunt:

retragerea din sistemul din care face parte (poate pǎrǎsi organizația în favoarea alteia, poate schimba un department cu altul sau chiar se poate retrage definitiv din acel sistem de activitate în vederea cǎutǎrii satisfacției în alt sistem de activitate);

creșterea performanței, în condițiile când acest lucru este posibil și implicit ridicarea performanței duce la creșterea nivelului de satisfacție;

alte posibilitǎți de ridicare a nivelului de satisfacție: creșterea salariilor, îmbunǎtǎțirea condițiilor de muncǎ, cǎutarea de satisfacții în relații interpersonale prin participarea la grupuri informale.

În ultimii ani, ipoteza „satisfacția determinǎ performanța” a fost înlocuitǎ cu așa numita ipotezǎ „performanța determinǎ satisfacția”, care afirmǎ cǎ înalta performanțǎ este cea care conduce la o înaltǎ satisfacție în muncǎ.

O preocupare constantǎ a managerilor este aceea de a lega satisfacțiile oferite salariaților de performanțǎ. Concret, diferențierea salariaților în funcție de nivelul de performanțǎ atins. Lipsa de stimulare diferențiatǎ a unor performanțe diferite duce la menținerea sau chiar coborârea performanțelor la niveluri scǎzute.

Satisfacția în muncǎ depinde atât de caracteristicile individului cât și de cele ale postului. Genereazǎ efecte atât în cadrul postului cât și în afara muncii. În plan economic și social, satisfacția muncii, are efecte multiple asupra absenteismului, fluctuației personalului, climatului social din organizație și productivitǎții. Astfel, cu cât satisfacția este mai ridicatǎ, cu atât încrederea în organizație sporește iar manifestǎrile negative de genul absenteismului sau fluctuației personalului sunt mai reduse.

Fig. 1.4. Modelul causal: satisfacție, absenteism, fluctuație

Sursa: Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economicǎ, București, 2000, pag.53

S.C. COMARIS C.M. S.R.L. este o societate cu rǎspundere limitatǎ, fiind înregistratǎ în Registrul Comerțului cu numǎrul J13/1120/1995, cod unic de înregistrare 7252374, atribut fiscal R, este întemeiatǎ și funcționeazǎ în concordanțǎ cu prevederile Legii nr.31/1990 cu privire la societățile comerciale, republicatǎ, și ale Actului Constitutiv adoptat de acționari la 12.04.1995 (vezi anexa nr.1.).

Scurt istoric:

1995 – înființare firmǎ;

1997 – mărirea spațiului comercial existent,

modernizarea spațiului comercial prin achiziția de mobilier din sticlǎ,

achiziționarea a douǎ vitrine frigorifice noi și moderne;

2000 – înlocuiește tâmplǎria din lemn cu tâmplǎrie PVC a spațiului comercial,

achiziționeazǎ un sistem de supraveghere permanentǎ și alarmǎ;

2002 – asociații crediteazǎ firma cu avansul necesar achiziționǎrii unei autoutilitare proprii,

mǎrește și modernizeazǎ spațiul de depozitare a mărfurilor și ambalajelor;

2005 – achiziționeazǎ o instalație de aer condiționat pentru marirea standardului ambiental în incinta spațiului comercial,

își mǎrește obiectul de activitate prin deschiderea unui punct de lucru ce executǎ servicii de producție de tâmplǎrie din profile de aluminiu și PVC.

Firma face parte din categoria Intreprinderilor Mici și Mijlocii ceea ce se poate observa și din numărul redus de angajați. Este mai degrabǎ o afacere de familie bazatǎ pe relații de înțelegere și încredere unii fațǎ de ceilalți ceea ce de altfel trebuie sǎ existe în toate organizațiile pentru ca activitatea sǎ decurgǎ de la sine.

Misiunea societǎții

S.C. Comaris C.M. S.R.L. se va angaja în furnizarea de produse de calitate care sǎ raspundǎ cerințelor consumatorilor și clienților din raza cartierului unde aceasta își desfășoarǎ activitatea în așa fel în cât sǎ producǎ valoare pentru acționari și sǎ devinǎ lider al firmelor cu același obiect de activitate din Hârșova.

Potrivit statutului, S.C. Comaris C.M. S.R.L. își desfǎșoarǎ activitatea în domeniul comerțului cu amǎnuntul (11ani), ulterior (2005) și de prelucrare de tâmplǎrie din profile PVC și aluminiu; este o societate cu rǎspundere limitatǎ, ce a fost înființatǎ pe data de 12.04.1995 fiind înregistratǎ în registrul comerțului la numărul J13/1120/1995 cu sediul în orașul Hârșova, str.Vadului nr. 11, bl.V11A, Ap.1, județul Constanța (vezi anexa nr.1.).

Societatea este înființatǎ și condusǎ de doi asociați având la înființare un capital social subscris vǎrsat de 200 de mii lei. Capitalul este împǎrțit în 40 de pǎrți sociale a 5 mii de lei fiecare, fiind repartizate celor doi asociați care dețin în proporție de câte 50% fiecare, acțiunile firmei ; câte 20 de pǎrți sociale (vezi anexa nr. 2. ).

În urma Hotărârii de Guvern nr. 403/19.05.2003. privid mǎrirea capitalului social, sa convocat adunarea generalǎ a asociaților hotǎrându-se mǎrirea capitalului social conform legii; acesta fiind mǎrit de la 200 mii lei la 2 milioane lei, participarea celor doi asociați fiind în proporție de 50% din partea fiecǎruia .

La înființare S.C. Comaris C.M. S.R.L. are ca obiect de activitate principal comerțul cu amǎnuntul în magazine nespecializate cu vânzare predominantǎ de produse alimentare, bǎuturi și tutun (CAEN 5211).

Începând din 17.02.2005 societatea își dezvoltǎ activitatea alǎturând obiectului de activitate al firmei și urmǎtoarele activitǎți încadrate în clasa CAEN la:

2523 Fabricarea articolelor din material plastic pentru construcții;

2812 Fabricarea de elemente de dulgherie și tâmplǎrie din metal;

4542 Lucrǎri de tâmplarie și dulgherie;

5153 Comerț cu ridicata al materialului lemnos și de construcții;

Aceste activitǎți desfǎșurânduse în cadrul sediului secundar din Hârșova, Str.Aleia Sportului, nr.12, Jud. Constanța; odatǎ cu aceasta se observǎ o creștere semnificativǎ în cifra de afaceri a firmei ce are venituri și din prestǎri servicii.

Fig. 2.1. Veniturile obținute din vânzare de mărfuri/servicii în anii 2004 – 2005

Sursa: Baza de date a S.C. Comaris C.M. S.R.L. HÂRȘOVA

Administrarea societǎții se face de cǎtre cei doi asociați, împreunǎ sau separat, asigurând atât conducerea societǎții cât și reprezentarea ei în relațiile cu terții.

Dupǎ cum se observǎ în organigrama firmei (vezi anexa nr.3) aceasta cuprinde funcțiile principale necesare desfǎșurǎrii activitǎții de comerț și de producție în cadrul societǎții.

Organigramele reflectă, într-o formă bidimensinală, modul în care pozițiile individuale (posturile) sunt specializate și coordonate. Dimensiunea orizontală reflectă “cine ce face”, adică natura și gradul specializării. Dimensiunea verticală reflectă felul în care pozițiile specializate sunt coordonate prin intermediul relațiilor de autoritate. Organigramele sunt o reprezentare a esenței unei structuri organizatorice, adică a posturilor specializate și a coordonării acestora.

Drepturile societǎții

Conducerea societǎții stabilește obiectivele de eficiențǎ, profitabilitate și performanțǎ ale societǎții. În acest scop, conducerea societǎții are urmatoarele drepturi:

◊ stabilește structura organizatoricǎ a societǎții, în conformitate cu hotǎrârile Consiliului de administrație;

◊ stabilește drepturile și obligațiile salariaților, în conformitate cu legea;

◊ stabilește autoritǎțile, rǎspunderile și responsabilitǎțile personalului în atingerea obiectivelor;

◊ prevede activitǎțile ce vor fi desfǎșurate în societate și stabilește locurile de muncǎ și fișele de post pentru aceste activitǎți;

◊ este exclusiv rǎspunzǎtoare pentru mǎsurarea performanțelor și controlul obiectivelor stabilite;

◊ dǎ instrucțiuni obligatorii salariaților și are în mod exclusiv prerogativa disciplinarǎ.

Obligațiile societǎții

Conducerea societǎții se obligǎ sǎ respecte toate drepturile salariaților în conformitate cu legea și contractele individuale de muncǎ. Astfel, conducerea societǎții are urmatoarele obligații:

◊ sǎ asigure în mod constant condiții de muncǎ adecvate;

◊ sǎ elibereze le cerere, toate documentele care atestǎ calitatea de salariat a solicitantului;

◊ sǎ asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariaților, inclusiv cele referitoare la salariu;

◊ sǎ organizeze instructajul salariaților cu privire la protecția și sǎnǎtatea în muncǎ;

◊ sǎ desfacǎ contractele individuale de muncǎ la toți angajații care îndeplinesc condițiile legale de pensionare și ale celor care cer pensionare anticipatǎ conform legii;

Atât drepturile cât și obligațiile societǎții sunt prevǎzute în regulamentul intern. Toți salariații au obligația sǎ cunoascǎ prevederile acestui regulament.

Cei doi asociați coordoneazǎ toate activitǎțile de organizare și administrare a tuturor departamentelor, reușind acest lucru prin prisma faptului cǎ are un numǎr relativ mic de angajați și volumul de lucru nu este foarte mare așa cum se observǎ și din organigramǎ (vezi anexa nr. 3).

Asociații au urmatoarele atribuții:

Organizeazǎ cele douǎ activitǎți, producție și comercial; pentru realizarea eficientǎ a obiectivelor corespunzǎtor strategiei firmei;

Conduc activitǎțile firmei, coordoneazǎ și controleazǎ munca în ceea ce privește utilizarea resurselor financiare, materiale și umane;

Asigurǎ selecția și repartizarea pe funcții a salariaților, în concordanțǎ cu competența, eficiența și criteriile de performanțǎ profesionalǎ;

Contribuie la îmbunǎtǎțirea nivelului profesional al salariaților;

Întocmesc fișele de post pentru tot peronalul societății;

Asigurǎ și promoveazǎ imaginea societății;

Rǎspund de urmǎrirea derulǎrii sub aspect tehnic și economic a lucrǎrilor de investiții;

Rǎspund de rezultatele financiare, de realizarea echilibrului financiar al acesteia, de realizarea bugetului de venituri și cheltuieli;

Negociazǎ contracte în domeniul propriu de activitate;

Iau mǎsuri pentru a asigura condiții corespunzǎtoare de protecție a muncii și respectarea regululor aplicabile în domeniu;

Întocmesc orarul de funcționare.

Compartimentul economic, serviciul financiar contabil și de personal este subordonat administratorilor. Acest compartiment este externalizat fiind executat de o societate de specialitate cu care organizația a încheiat un contract de prestari servicii. Aceasta are urmatoarele atribuții:

Sǎ înregistreze datele din documentele justificative legate de evidența primarǎ, referitoare la activitatea economico-financiarǎ și la situația patrimonialǎ a beneficiarului, întocmite și puse la dispoziție de acesta;

Sǎ întocmeascǎ statele de salarii și toate obligațiile ce decurg din acestea, precum și depunerea declarațiilor la instituțiile beneficiare, în termenele legale;

Sǎ determine și sǎ înregistreze obligațiile fiscale ale societǎții beneficiare urmând ca vǎrsǎmintele sǎ se efectueze de reprezentanții acesteia;

Să îndosarieze documentele primite spre prelucrare lunar împreunǎ cu notele contabile, jurnalele și balanțele sintetice de verificare, pe care ulterior le va preda beneficiarului spre arhivare și pǎstrare;

Va susține în fața organelor de control abilitate, realitatea datelor înregistrate în evidența contabilǎ, în conformitate cu prevederile legale în domeniu și suportă eventualele prejudicii provocate beneficiarului din vina sa.

Compartimentul vânzǎri este subordonat serviciului comercial și are următoarele atribuții:

Vânzarea mǎrfurilor în magazinul destinat acestei activitǎți;

Implementarea planurilor, obiectivelor și strategiilor de vânzǎri;

Monitorizarea stocului de produse, monitorizarea vânzǎrilor;

Raportarea noilor produse cerute de clienți;

Serviciul producție își desfǎșoarǎ activitatea sub direcția subordonare a administratorilor având urmatoarele atribuții:

Dezvoltarea și pǎstrarea de relații cu clienții care sǎ contribuie la protejarea și promovarea imaginii firmei pe piațǎ;

Aplicarea eficientǎ a procedurilor de lucru;

Oferǎ informații referitoare la serviciile și produsele utilizate clienților interesați;

În prezent, în cadrul activitǎții de vânzare a produselor este realizatǎ în principal prin magazinul specific desfǎșurǎrii acestei activitǎți.

Clienții S.C. Comaris C.M. S.R.L. sunt persoane fizice și juridice, acestea din urmǎ au încheiat contracte de colaborare și instituții care invitǎ firma sǎ participle la licitațiile oferite cǎtre prestatorii de servicii pentru executarea anumitor lucrǎri de execuție și întreținere a tâmplǎriei din aluminiu și PVC.

Serviciile oferite de S.C. Comaris C.M. S.R.L. clienților sǎi sunt urmatoarele:

comerț cu amǎnuntul;

lucrǎri de tâmplǎrie din profile de aluminiu și PVC;

lucrǎri de reparații și întreținere tâmplǎrie aluminiu și PVC.

S.C. Comaris C.M. S.R.L. are la data de 31.12.2005. un numar de 9 salariați. Încadrarea în muncǎ se face în funcție de condițiile de studii și pregatire profesionalǎ cerute de post. Recrutarea , selecția și angajarea în cadrul firmei se face în funcție de nevoile acesteia în urma unui interviu, concurs sau evaluare.

În domeniul relațiilor de muncǎ, Regulamentul Intern reglementeazǎ problemele prevǎzute de codul muncii ca fomând conținutul minim al regulamentului intern al unei societǎți.

Drepturile salariaților:

dreptul la salariu pentru munca depusǎ;

dreptul accesului la formare profesionalǎ;

dreptul la protecție și sǎnatate în muncǎ;

dreptul la negocieri colective și individuale;

dreptul la concediul de odihnǎ anual.

Obligațiile salariaților:

obligația de a realiza norma de muncǎ sau, dupa caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului;

obligația de a respecta disciplina muncii;

obligația de fidelitate fațǎ de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;

obligația de a respecta mǎsurile de securitate și sǎnǎtate a muncii în unitate;

Ghidul valorilor la S.C. Comaris C.M. S.R.L.

Înțelegerea relației directe dintre dezvoltarea firmei și gradul în care sunt implementate valorile în activitatea sa, constituie cheia succesului în orice organizație. Pentru a crește în dimensiuni, firma trebuie sǎ creascǎ în calitate și aceasta este posibil doar prin raportarea la valori precum: calitatea serviciilor, satisfacția angajaților, lucrul în echipǎ, respect fațǎ de om. În urma analizei unui set de valori corporative, propuse de administratorii Comaris C.M., s-au declarat valori oficiale:

Orientare cǎtre client „ Clienții nu sunt un rǎu necesar, ei sunt singurul motiv pentru care noi existǎm, fie cǎ sunt interni sau externi”.

Interes pentru identificarea cerințelor, așteptǎrilor și nevoilor clienților;

Anticiparea și satisfacerea așteptǎrilor, nevoilor și dorințelor clienților;

Preocupare pentru creșterea permanentǎ a gradului de satisfacție al clienților.

Angajament „Acceptǎm responsabilitatea și rǎspunderea de a ne ține promisiunile”.

Indicatori comportamentali:

Fii proactiv astfel în cât sǎ influiențezi evoluția evenimentelor, pentru a-ți respecta angajamentele într-un mod profesional și competent;

Identificǎ și implementeazǎ noi inițiative, în scopul realizarii obiectivelor;

Cautǎ activ și propune cele mai bune cǎi pentru atingerea obiectivelor.

Integritate

„Suntem onești cu clienții noștri, cu furnizorii noștri, cu acționarii și cu angajații noștri”

Indicatori comportamentali:

Demonstreazǎ onestitate și loialitate fațǎ de tine și fațǎ de ceilalți, respectând legile și modurile de lucru acceptate;

Respectǎ normele, regulamentele, regulile și procedurile de lucru;

Exprimǎ opinii, nevoi, deschis, și cinstit, asumându-ți consecințele acestora;

Recunoaște-ți greșelile și limitele, încercând sǎ le corectezi.

Respect pentru individ

„Poartǎte cu toatǎ lumea așa cum ți-ai dori ca ceilalți sǎ se poarte cu tine, indiferent de circumstanțe”.

Indicatori comportamentali:

Considerǎ celelalte persoane ca pe tine insuți, tratând cu seriozitate problemele și întrebările lor, acceptându-le ca legitime;

Asigurǎ un mediu de continuǎ învǎțare (instruire), în care fiecare angajat, indiferent de nivelul cultural, educație, sex și poziție, să-și poatǎ dezvolta întregul potențial;

Apreciazǎ contribuția personalǎ a fiecǎrui individ, recunoscând diversitatea forței de muncǎ ca un avantaj competitiv pe piațǎ.

Lucrul în echipǎ

„Lucrǎm împreunǎ: când unul dintre noi reușește, reușim cu toții, iar când unul dintre noi dǎ greș, eșecul aparține tuturor”.

Indicatori comportamentali:

Sprijinirea eforturilor echipei pentru atingerea obiectivelor comune;

Participǎ activ la activitǎțile echipei;

Comunicǎ cu plǎcere, împǎrtǎșește informații și experiențe, interacționeazǎ cu ceilalți.

Situația financiarǎ a S.C. Comaris C.M. S.R.L. este destul de bunǎ. În tabelul 1.2. este prezentatǎ evoluția veniturilor și cheltuielilor precum și rezultatele societății pentru anii 2004 și 2005. În tabelul 1.3. este prezentat într-o formă sintetică contul de Profit și Pierdere.

Tabelul 1.2. Contul de Profit și Pierdere

Sursa: Documentația S.C. Comaris C.M. S.R.L.

Dupǎ cum se obesrvǎ în tabelul 1.2. profitul înregistrat de societate în anul 2004 a fost de 4.259 RON iar în anul 2005 de 5.494 RON. Profitul în anul 2005 fiind influențat de faptul cǎ în anul 2005 societatea a fost inclusǎ în cadrul microintreprinderilor plǎtitoare de impzit pe profit fațǎ de 2004 când aceasta era plǎtitoare de impozit pe venit.

Tab. 2.2. Evoluția principalilor indicatori din Contul de Profit și Pierdere

Conform datelor prezentate în Contul de Profit și Pierdere în tabelul 2.2. am calculat indicatorii relativi: indicele de evoluție cu bazǎ fixǎ și ritmul de evoluție cu bazǎ fixǎ.

În urma analizei se observǎ cǎ rezultatul brut al exercițiului a avut un ritm de evoluție în scǎdere -0,23 adicǎ în anul 2005 fațǎ de 2004 s-a înregistrat o scǎdere de 23% aceasta datorânduse așa cum am arǎtat și mai sus, trecerii de la forma de întreprindere plǎtitoare de impozit pe venit la organizație plǎtitoare de impozit pe profit; în condițiile în care veniturile totale au crescut cu 19% iar cheltuielile totale au crescut cu 20%, acestea din urmǎ fiind influențate de achiziționarea de mijloace fixe ce au valoare de achiziționare sub 15 milioane lei și care conform legislației contabile actuale sunt considerate consumabile ceea ce a determinat o creștere substanțialǎ a cheltuielilor firmei.

Cheltuielile cu personalul au scǎzut cu 6% în anul 2005 datorită unui angajat ce se află în concediul de creștere a copilului până la împlinirea vârstei copilului de 2 ani, iar cheltuielile de exploatare au crescut cu 19%.

Veniturile din exploatare au crescut cu 18%, iar rezultatul din exploatare a scǎzut cu 13%.

Ponderea cheltuielilor cu personalul în total cheltuieli de exploatare în anul 2003 a fost de 9% iar în anul 2005 de 7% deoarece firma in anul 2005 a avut un angajat în concediu de creștere a copilului pânǎ la împlinirea vârstei acestuia de 2 ani.

Fig. 2.2. Evoluția cheltuielilor din exploatare și cu personalul în anii 2004 – 2005

Sursa: Documentația S.C.Comaris C.M. S.R.L. Harșova

Eficiența economicǎ a societǎții este exprimatǎ sintetic de criteriul rentabilitǎții și nivelul costurilor.

A. Rentabilitatea reprezintǎ capacitatea unei întreprinderi de a obține profit. Ea se mǎsoarǎ cu ajutorul indicatorilor absoluți și relativi.

a) Nivelul absolut al profitului

Pr. (brut) = Venituri totale – Costuri totale

Pr. 2004 (RON) = 278.314 – 269.880 = 8.434

Pr. 2005 (RON) = 331.756 – 325.215 = 6.541

b) Nivelul relativ al profitului

Indicatorii relativi se referǎ la rata rentabilitǎții care poate fi de mai multe feluri: rentabilitate comercialǎ (Rc), rentabilitate economicǎ (Re), rentabilitate financiarǎ (Rf).

Din datele prezentate în tabelul 2.1. se poate calcula Rata rentabilitǎții comerciale.

Rata rentabilitǎții comerciale: Rc = Pt/CA* 100

Rc 2004 = 8.434/277.418 * 100 = 3,04%

Rc 2005 = 6.541/329.548 * 100 = 1,98%

În anul 2005 societatea a înregistrat o scǎdere.

B. Nivelul costurilor se exprimǎ la rândul lor prin indicatori absoluți și relativi. Nivelul absolut se referǎ la suma totalǎ a cheltuielilor iar nivelul relativ al costurilor (n) exprimǎ cheltuielile la 100 lei cifrǎ de afaceri, evidențiind astfel consumul de resurse în raport cu rezultatele economice obținute.

n = Cht/CA*100

n 2004 = 269.880/277.418 * 100 = 97,28

n 2005 = 322.686/329.547 * 100 = 97,91

Din calcule reiese faptul cǎ în anul 2004 s-au cheltuit 97,28 lei la 100 lei cifrǎ de afaceri, iar în anul 2005 s-au cheltuit 97,91 lei la 100 lei cifrǎ de afaceri.

Din aceastǎ analizǎ rezultǎ cǎ din punct de vedere financiar societatea în anul 2004 nu a avut o situație foarte bunǎ (datoritǎ cheltuielilor mari cu amortizarea). În anul 2005 profitul a fost diminuat datoritǎ cheltuielilor necesare dotǎrii cu scule și mașini necesare începerii celei de a doua activități ale firmei și cu speranța că anul 2006 va aduce întreprinderii venituri mai mari decât în anul precedent deoarece, firma în prezent se află în relații de încheiere a unor contracte de colaborare cu o firmă de construcții ce are nevoie de un colaborator serios pentru executarea lucrărilor de tâmplărie în paralel cu lucrǎrile efectuate de aceștia.

Un om poate avea sute de atitudini, dar mai importante sunt cele privind legǎtura lui cu locul de muncǎ. Ca orice altǎ atitudine, satisfacția postului include un ansamblu de pǎreri, sentimente și tendințe comportamentale. Se pare cǎ scala satisfacției locului de muncǎ reflectǎ mai mult componentele cognitive ale atitudinii fațǎ de muncǎ în comparație cu componentele afective și emoționale.

Scopul studiului este acela de a se stabili dacă angajații S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârșova sunt satisfăcuți la locul de muncă și în ce măsură se manifestă această satisfacție sau insatisfacție. Principalul instrument de măsurare a satisfacției în muncă îl reprezintă chestionarul (vezi anexa nr.4). Acesta cuprinde un set de 28 de întrebări fiecare întrebare având o scală de apreciere cu 7 valori, notate de la 1 la 7, angajatului cerându-i-se să indice cu care dintre ele este de acord.

Întrebările utilizate în chestionar sunt întrebări deschise, pentru formularea cărora s-a folosit un limbaj simplu, evitându-se ambiguitatea.

S-a asigurat anonimatul chestionarului, dar s-au solicitat subiecților unele date referitoare la sex, vârstă, studii și vechimea în muncă.

Consemnarea răspunsurilor s-a realizat prin autoînregistrare, fiecare subiect chestionat marcând răspunsul prin bifarea unei cifre de la 1 la 7 pe scala de valori.

Întrebările au fost prezentate tuturor subiecților investigați, în aceiași ordine și cu aceiași formulare.

Obiectivele studiului au fost măsurarea unor indicatori ai satisfacției muncii respectiv acea satisfacție sau insatisfacție produsă de:

Cadrul organizațional al muncii.

Grupul de muncă.

Relația cu șeful ierarhic direct.

Condițiile fizice de muncă.

Posibilități de promovare.

Retribuția.

Profesiunea practicată.

Facilitățile existente.

Au fost dezvoltate următoarele ipoteze:

O întreprindere bine organizată fără tensiuni și neînțelegeri, cu o conducere flexibilă concură la instalarea satisfacției profesionale a angajaților săi.

Colectivul din care facem parte contribuie într-o măsură foarte mare la instalarea și creșterea satisfacției muncii.

Stilul de conducere al șefului direct, relațiile pe care acesta le stabilește în interiorul colectivului determină gradul de satisfacție sau insatisfacție al subordonaților săi.

Îmbunătățirea condițiilor fizice și a calității estetice a locului de muncă nu pot decât să constituie căi de creștere a satisfacției în muncă.

Noile oportunități de promovare, de dezvoltare profesională nu pot decât să concureze la instalarea satisfacției în muncă.

Salariul ajută la creșterea satisfacției în muncă.

În aprecierea satisfacției profesionale diferitele aspecte ale profesiunii au o pondere diferită.

O atenție mare acordată facilităților de către angajator sporește satisfacția muncii angajaților.

Grupul supus analizei este alcătuit din totalitatea angajaților S.C. Comaris C.M. S.R.L.. Au fost intervievați și administratorii firmei urmărindu-se în mod special răspunsul lor la unele dintre variabile legate de conducerea firmei fiind incluși în cadrul sectorului comercial.

Fig. 3.1. Proporția dintre cele două categorii de personal

Sursa: Baza de date a S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârșova

Între cele două grupuri există relații de colaborare, având aceiași șefi.

Sectorul de producție este condus de către un maistru șef de secție, persoană de sex masculin cu studii medii, vârsta de 27 ani, experiență în domeniu, ce are în subordine 3 muncitori de sex masculin, unul cu experiență în domeniu ceilalți doi fară vechime în acest domeniu dar care sau adaptat și au învățat la locul de muncă.

Sectorul comercial este condus de un șef de magazin, persoană de sex feminin, vârsta 32 ani studii medii și are în subordine 2 vânzători de sex feminin cu vârste cuprinse între 25 – 42 ani, cu studii medii (inclusiv calificare în domeniu). Cei doi asociați ai acestei firme îndeplinesc și execută oricare din aceste funcții; „ei comandă, ei execută”.

Descrierea eșantionului: N = 9 salariați

Vârsta:

a. sub 30 de ani = 6; b. 31-40 ani = 1;

c. 41-50 ani = 2; d. peste 50 ani = 0.

Fig. 3.2. Descrierea eșantionului analizat pe grupe de vârstă

Sursa: Baza de date a S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârșova

Nivel de pregătire: a. superioare = 2 salariați; b. medii = 7 salariați.

Fig. 3.3. Descrierea eșantionului analizat pe nivel de pregătire

Sursa: Baza de date a S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârșova

Vechime în firma: a. De mai puțin de 1 an = 4; b. Între 1-3 ani = 1; c. Între 3-5 ani = 1; d. Între 5-7 ani = 1; e. Peste 7 ani = 3.

Fig. 3.4. Descrierea eșantionului analizat în funcție de vechimea în unitate

Sursa: Baza de date a S.C. Comaris C.M. S.R.L. Hârșova

Cea mai utilizată metodă pentru interpretarea informațiilor este schema de evaluare a datelor absolute – SEDA – , pentru că permite transformarea aprecierilor inițiale în așa zisele „zone SEDA” care au următoarele semnificații pentru o scală de apreciere cu 7 valori, cum este cazul nostru.

Tabelul 3.1. Semnificația zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 7 valori

Atunci când valorile calculate ale aprecierilor unei variabile sau dimensiuni se încadrează într-o zonă SEDA a cărei semnificație devine subiect de meditație pentru conducere, se impun a fi analizate cu mare atenție, îndeosebi cauzele care au dus la această situație.

Aplicând chestionarul (vezi anexa nr.4) angajaților firmei, am obținut o serie de informații privind aprecierile individuale ale surselor satisfacției muncii.

Centralizând aceste aprecieri la nivelul grupului de muncă, am obținut valorile prezentate în tabelul numărul 3.2..

Tabelul 3.2. METODA SEDA cu 7 trepte

Din graficul rezultat în urma analizei datelor prin metoda SEDA se observă că 2 din cele 24 de variabile cuprinse în chestionar se află în zona SEDA ce semnifică o situație gravă. Opt dintre variabile se află într-o zonă SEDA normală cu puncte critice, șase variabile – situație normală – atenție probleme, șapte dintre variabile – situație normală – bună și numai o variabilă aparține zonei cu situație foarte bună.

Fig. 3.5. Ponderea variabilelor satisfacției în muncă în zonele SEDA

Prima variabilă care se află în zona SEDA ce semnifică o sitație gravă arată că salariații nu văd o comunicare deschisă și onestă între personal și conducere. De remarcat este faptul că atăt personalul de execuție cât și șefii percep acest aspect ca o puternică sursă de insatisfacție. Este bine cunoscut faptul că procesele de la nivelul unei întreprinderi sunt mai importante pentru satisfacția muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă. Managerii doar își anunță subordonații cu privire la decizii considerănd inutilă participarea acestora la procesul decizional. Neacordându-le acestora ocazii de a participa la procesul decizional, comunicarea deschisă nu există.

A doua variabilă din zona SEDA – situație gravă sugerează că toți salariații consideră că organizația nu le oferă aproape deloc șanse de promovare. Acest lucru este cauzat în principal de organigrama societății care nu cuprinde posturi disponibile ce ar putea fi atrăgătoare pentru salariații care ar dori să le ocupe, iar proiectele aflate în derulare la S.C. Comaris C.M. S.R.L. arată faptul că acest factor de satisfacție și anume managementul carierei nu mai este posibil la nivelul societății. Această variabilă corespunde unui obiectiv al studiului și anume: posibilități de promovare. Se poate aprecia astfel că ipoteza nr. 5 prin care se afirmă că noi oportunități de promovare nu pot să ducă decât la instalarea satisfacției în muncă se confirmă. Practic aceste posibilități fiind inexistente nu puteau fi decăt o puternică sursă de insatisfacție.

Cinci dintre variabilele (vezi tabelul 3.2. – variabilele nr. 6, 7, 8, 9, 10, ) ce au însumat un puctaj ce se încadrează în zona SEDA normală cu puncte critice pot fi grupate ca aparținând unui obiectiv al studiului și anume: relația cu șeful ierarhic direct. Astfel șeful ierarhic ar trebui să discute problemele profesionale cu salariații din subordine, să devină din ce în ce mai „sfătuitor” al colaboratorilor din subordine. De asemenea managerii ar trebui să acorde mai mult credit oamenilor pentru că atunci când oamenii află că ceea ce fac ei este recunoscut se simt încurajați și lucrează mai bine, iar acest lucru este mult mai important decât orice critică constructivă. De stilul de conducere practicat de șefi depinde performanța salariaților.

Și în acest caz se confirmă ipoteza conform căreia stilul de conducere al șefilor determină gradul de satisfacție sau insatisfacție al subordonaților săi.

Subiecții intervievați (tot personalul cu studii medii a acordat un punctaj cu note între 1 și 3) nu au apreciat în mod pozitiv nici variabila ce se referă la „alte opțiuni pentru dezvoltarea carierei, altele decât promovarea”. În acest sens conducerea ar trebui să identifice necesitățile reale de instruire a personalului, acest lucru reprezentând un prim pas în conceperea oportunităților de dezvoltare a acestuia. Aceste oportunități nu trebuie să vizeze doar dobândirea de aptitudini și competențe necesare în munca pe care o desfășoară oamenii în prezent, ci și dezvoltarea lor individuală.

Orarul de lucru nu a fost apreciat de salariații intervievați (notele cele mai mici fiind date de personalul preponderent feminin) ca fiind convenabil, lucru normal de altfel dacă sunt luate în considerație următoarele aspecte: termene stricte și rigide pentru lucrări, „obiceiul casei” de a se lucra peste program fără plata orelor suplimentare.

În ceea ce privește eficiența echipei manageriale aprecierea angajaților nu este tocmai favorabilă, lucru deloc surprinzător având în vedere politica de resurse umane aplicată de conducere în ultima perioadă. Salariații nu au suficientă încredere în conducere. Datorită faptului că societatea se află într-o perioadă de schimbări rapide stilul de conducere practicat ar trebui schimbat, adaptat la situația concretă. Angajații ar trebui să fie implicați în toate deciziile care îi afectează.

Constat că două dintre variabile, interesul firmei față de bunăstarea angajațilorși salariul primit este considerat de angajat ca fiind cel meritat aparțin obiectivului studiului „retribuție”. Acestea două corelează pozitiv în aceiași zonă SEDA – atenție probleme. Angajații chestionați consideră că salariul primit nu este pe măsura a ceea ce cred ei că merită. Ușoara stare de insatisfacție s-a manifestat la salariații cu vechime în muncă care cred că salariile lor cresc într-un ritm lent decât sariile noilor angajați. A șasea ipoteză a studiului își găsește astfel confirmarea.

În ceea ce privește modul în care firma își informează salariații despre situația existentă, aceasta ar trebui să acorde mai multă atenție acestui proces, să realizeze că oamenii reprezintă principalul factor în orice context. Această informare nu poate decât să sporească gradul de implicare al salariaților. Rezultatele muncii lor, ca de altfel și planurile de viitor, ar trebui să fie aduse la cunoștință salariaților periodic.

Al doilea obiectiv al studiului a fost identificarea grupului de muncă ca sursă de satisfacție în muncă. Colectivul reprezintă cadrul social și uman al vieții profesionale. Măsura în care problemele sunt dezbătute deschis în cadrul colectivului a fost apreciată diferit. Din eșantionul analizat persoanele cu o vechime mai mare în muncă, persoane cu studii medii cu vârsta cuprinsă între 41 – 50 de ani, au apreciat favorabil că problemele profesionale sunt discutate în cadrul colectivului. La polul opus s-au situat angajații cu vechime mică. Se confirmă astfel ipoteza conform căreia colectivul de muncă contribuie într-o foarte mare măsură la instalarea și creșterea satisfacției muncii.

În privința variabilei privind nivelul până la care își pot folosi aptitudinile și calitățile, ce se încadrează în zona SEDA – atenție probleme, salariații intervievați au acordat un punctaj oarecum uniform. Atât cei cu studii superioare cât și cei cu studii medii consideră că potențialul lor este mult mai mare, dar nu găsesc condiții de realizare. Asociații ar trebui să aibă mai multă încredere în capacitatea creativă a subordonaților săi. Stimularea și menținerea inovației subordonaților ar trebui să fie un obiectiv principal al celor doi asociați.

Variabila ce afirmă existența unui echilibru între muncă și viața personală a primit aprecieri pe toată scala de valori. Cei mai nemulțumiți au fost persoanele mai în vârstă, de sex feminin, precum și șefii strcturii analizate. „Nemulțumiții” au asociat această stare cu flexibilitatea orarului de lucru. Acesta practic neexistând nu puteau emite aprecieri favorabile.

Urmează variabile ce se situează în zona SEDA – situație bună.

În această zonă ca surse de satisfacție în muncă sunt varibilele nr. 13 și 15. Toți subiecții intervievați apreciază că genul de muncă efectuat oferă satisfacții și munca efectuată le dă un real sentiment de împlinire. Nefiind o muncă de rutină, conținutul muncii fiind interesant nu poate decât să inducă la un înnalt grad de satisfacție. Aceste ultime 4 variabile analizate aparțin obiectivului studiului privind profesiunea practicată. Încadrarea lor în zone diferite nu poate decât să arate că ipoteza privind diferitele aspecte ale profesiunii au o pondere diferită în aprecierea satisfacției profesionale își găsește astfel confirmarea.

O variabilă din această zonă se referă la atmosfera de cooperare dintre ramurile organizației. Aici punctajul mai mare a fost acordat de către personalul cu vârsta sub 30 ani, preponderent cu studii medii. Personalul cu studii superioare a apreciat nu tocmai favorabil relațiile de lucru dintre compartimente. Un pas spre îmbunătățirea acestui fapt ar fi ca diagramele de relații dintre compartimente să fie cunoscute cu adevărat de către toți salariații, iar aceste cunoștințe să fie puse în practică.

În privința metodelor, a procedurilor de lucru existente pentru evitarea risipei de efort, angajații dispun de o mulțime de proceduri și aplicații, lucru normal de altfel având în vedere caracterul informatic al activității. Existența acestor proceduri au ca scop creșterea productivității muncii, în primul rand productivitate la nivel individual, apoi la nivel organizațional.

O sursă de satisfacție o constituie varibila privind beneficiile pe care le au ca angajați ai S.C. Comaris C.M. S.R.L., în general. În vederea sporirii gradului de integrare profesională și a satisfacției în muncă tendința societății a fost să acorde o atenție mare acestor beneficii.

Variabilele 11 și 19 (vezi tabelul nr. 3.2.) corelează pozitiv în aceeași zonă. Societatea a manifestat și manifestă în continuare interes față de condițiile în care salariații săi își desfășoară munca. Nu este tributară în ceea ce privește punerea la dispoziția salariaților a necesarului de echipamente, instrumente și consumabile pentru ca aceștia să-și desfășoare munca în bune condiții.

În final ajungem la cea mai importantă sursă de satisfacție în muncă și anume cea legată de caracteristicile fizice ale locului de muncă. Angajații consideră că ambianța din cadrul locului de muncă este plăcută. Unitățile modern amenajate, confortabile, curate, nu pot constitui decât elemente ce contribuie la satisfacția în muncă. Aceste ultime trei variabile aparțin obiectivului studiului privind condițiile fizice de muncă. Astfel ipoteza conform căreia îmbunătățirea condițiilor fizice și a calității estetice a locului de muncă nu pot decât să constituie căi de creștere a satisfacției în muncă își găsește confirmarea prin întâlnirea acestor varibile în cele mai bune zone SEDA.