Studiul Satisfacție ÎN Relație CU Performanța LA Locul DE Muncă

=== 2e8daf7fc96cf32e0928126d651c6395d28b653a_384878_1 ===

RELAȚIA DINTRE SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ÎN MUNCĂ ÎN CADRUL LIBRĂRIILOR HUMANITAS

Descrierea organizației Librăriile Humanitas S.A.

Grupul Humanitas a fost fondat în anul 1990 de către Gabriel Liiceanu, pentru început fiind doar o simplă editură. Acum este un grup din care fac parte: Editura Humanitas, Editura Humanitas Fiction, Editura Humanitas Multimedia, Societatea de difuzare Librăriile Humanitas și, din 2010, Humanitas Digital.

Librăriile Humanitas S.A. a fost înființată în anul 1993 ca o societate juridică de sine stătătoare care, în prezent, dispune de o rețea de 15 librării în toată țara ce comercializează cărțile Humanitas și ale altor 300 edituri, alături de audiobook-uri, muzică și filme.

Punctele tari ale grupului sunt poziționarea brandului și istoricul acestuia pe piața de carte din România. Fiind primul lanț de librării independent, deschis imediat după 1989, și prima editură liberă, Grupul Humanitas are o istorie de 25 de ani și este lider de piața în vânzarea de carte din România. Oamenii vin să lucreze la Humanitas pentru mai mult decât un salariu, ci pentru CV, pentru avantajul de a lucra într-o companie de top în domeniul cultural românesc. Resursele unice de care dispunem sunt capitalul de autori Humanitas (Gabriel Liiceanu, Andrei Pleșu, Neagu Djuvara, Mircea Cărtărescu, Lucian Boia, Ioana Pârvulescu, Radu Paraschivescu etc ), fiind autori care vând împreună cât toate celelalte edituri concurente la un loc.

Fidelizarea angajaților este un punct slab, dat fiind faptul că postul de librar are un caracter temporar mai mult, de student, și nu constituie o carieră. Pe lângă această problemă, mai există o problemă de investire în angajații curenți, în dezvoltarea abilităților lor și în motivarea lor prin alte modalități decât cele financiare. Lipsa unui capital de autori tineri (ex: Polirom) poate constitui un dezavantaj pe termen lung.

Oportunități de extindere există pentru lanțul de librării, oportunități ce vor fi exploatate într-un interval scurt-mediu de timp. Piețe noi pentru zona de carte nu există, dat fiind faptul că Librăriile Humanitas, spre deosebire de competitori, insistă la a respecta definiția unei librării (cărți, doar cărți), adică fără papetărie și alte obiecte (vezi Cărturești, care nu este librărie, ci concept store sau Elefant – mall online).

Având magazine în 11 orașe din România, există orașe ca Alba, Vâlcea, Piatra, Sibiu, unde nu există niciun fel de concurență și orașe ca Clujul, unde într-un perimetru de 100 mp există alte 5 librării. O amenințare clară este comerțul online și migrarea cumpărătorilor de carte în format fizic către formatul electronic – ebook.

Obiective și ipoteze

Obiectivul acestei cercetări este acela de a identifica nivelul de performanță în sarcină și performanța contextuală, ambele raportate de către angajați. De asemenea, se urmărește identificarea nivelului general de motivație, motivația intrinsecă și extrinsecă, motivația bazată pe identificare și cea pe introiecție.

Un al obiectiv este acela al stabilirii nivelului de satisfacție în muncă și a fațetelor acesteia – față de salariu, posibilitățile de promovare, relațiile cu șeful, munca în sine și relațiile cu colegii – toate acestea raportate de către angajat la locul de muncă.

Totodată, lucrarea de față urmărește identificarea asocierilor dintre satisfacția la locul de muncă, motivația la locul de muncă și dimensiunile acestora și performanța în sarcină și cea contextuală.

În urma analizei literaturii de specialitate am constatat faptul că un angajat poate fi motivat atât din punct de vedere profesional, cât și personal. De aceea, un grad de motivare ridicat poate duce la performanțe și satisfacții înalte, iar un grad de motivare scăzut poate duce la performanțe și satisfacții mediocre. Pornind de la aceste obiective, au fost formulate următoarele ipoteze:

Cu cât nivelul de satisfacție este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în muncă este mai ridicat;

Cu cât nivelul de satisfacție în muncă este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în muncă este mai ridicat;

Cu cât nivelul de satisfacție față de natura muncii este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în sarcină este mai ridicat;

Cu cât nivelul de satisfacție față de natura muncii este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță contextuală este mai ridicat;

Plecând de la aceste date se va demonstra, ulterior, importanța legăturii dintre motivație satisfacție și performanță.

Metodologie

Descrierea lotului cercetării

Studiul a fost realizat pe 25 de angajați din cadrul grupului de Librării Humanitas.

Dintre cei 25 de respondenți, 10 sunt de gen masculin, iar 15 de gen feminin.

18 dintre cei 25 de respondenți au vârste cuprinse între 18 și 24 de ani, 5 respondenți au vârste cuprinse între 25 și 29 de ani, iar 2 respondenți au vârste cuprinse între 30 și 40 de ani.

15 dintre cei 25 de respondenți au o vechime în organizație cuprinsă între 1 și 12 luni, 9 repondenți au o vechime între 1 și 2 ani, iar un singur angajat are o vechime în organizație care depășește 2 ani.

Descrierea instrumentelor

Satisfacția în muncă a fost măsurată utilizând chestionarul de satisfacție în muncă elaborat de autorul Paul E. Spector în anul 1994; acesta este alcătuit din 36 itemi închiși, răspunsurile fiind oferite pe o scală likert care variază de la 1 (dezacord total) la 6 (acord total). Pe baza chestionarului poate fi calculat un scor global, instrumentul măsurând de asemenea satisfacația față de salariu („Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac”), promovare („Sunt într-adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul meu de muncă”), natura locului de muncă („Uneori simt că munca mea este inutilă”), comunicare („Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună”), colegii de muncă („Îmi plac oamenii cu care lucrez”), condițiile de la locul de muncă („Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie să le respectăm ne îngreunează munca”), laudele de la locul de muncă („Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt apreciat așa cum trebuie”), supraveghere („Superiorul meu este competent în munca pe care o depune”) și beneficiile („Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obțin”).

Performanța angajatului a fost măsurată utilizând chestionarul de performanță în muncă elaborat de către Goodman, S.A., &Svyantek, D.J. în 1999; acesta este alcătuit din 16 itemi închiși, răspunsurile fiind oferite pe o scală likert care variază de la 1 (dezacord total) la 4 (acord total). Pe baza chestionarului poate fi calculat un scor global, instrumentul măsurând de asemenea: performanța contextuală – „Participi de bună voie la activități care nu sunt cerute de organizație, dar care ajută la imaginea ei în general” și performanța ce ține de sarcinile de la locul de muncă – „Performezi bine în muncă în general, ducând la bun sfârșit sarcinile, așa cum este planificat”.

Procedura

În cadrul acestei cercetări, chestionarele au fost realizate în spațiul de stocare Google Drive, urmând ca acestea să fie trimise către respondenți prin intermediul online. Reacția respondenților a fost una prietenoasă, au fost de acord cu detaliile pe care le-am oferit înainte de completarea chestionarelor și anume: faptul că aceste chestionare sunt folosite pentru o cercetare, iar răspunsurile vor fi anonime și confidențiale.

Rezultate

Medii și abateri standard

Datele au fost prelucrate utilizând programul statistic SPSS. Într-o primă etapă au fost calculate mediile și abaterile standard prezentate în Tabelul 5. Așa cum putem observa, angajații raportează un nivel ridicat de performanță în sarcină (M=29.8, A.S.=6.23), dar și de performanță contextuală (M=22.72, A.S.=4.95). În cadrul satisfacției angajații raportează un nivel ambivalent de satisfacție în muncă (M=119.28, A.S.=21.68), un nivel de insatisfacție al satisfacției față de salariu (M=10.28, A.S.=2.33), un nivel ambivalent de satisfacție față de promovare (M=12.16, A.S.=3.28), un nivel ambivalent de satisfacție față de supervizare (M=15.76, A.S.=5.03), un nivel de insatisfacție al satisfacției față de beneficiile contingente (M=11.20, A.S.=3.01), un nivel de insatisfacție al satisfacției față de recompense contingente (M=11.64, A.S.=2.82), un nivel de insatisfacție al satisfacției față de condițiile de operare (M=10.92, A.S.=2.30), un nivel ambivalent de satisfacție față de colegi (M=17.36, A.S.=4.85), un nivel ambivalent de satisfacție față de natura muncii (M=15.56, A.S.=3.84) și un nivel ambivalent de satisfacție față de comunicare (M=14.40, A.S.=4.56).

Coeficienți de corelație

Ulterior au fost calculați coeficienții de corelație.

A fost identificată o corelație pozitivă puternică între satisfacție privind natura muncii și performanța în sarcină (r=.59, p=<.01). Astfel, cu cât angajații sunt mai mulțumiți față de munca pe care o realizează, cu atât performanța în sarcina pe care o raportează este mai ridicată. De asemenea a fost identificată o corelație pozitivă puternică între satisfacția privind natura muncii și performanța contextuală (r=.50, p=<.01). Astfel, cu cât angajații sunt mai mulțumiți față de munca pe care o realizează, cu atât realizează voluntar comportamente pozitive, benefice față de organizație sau față de colegi. De asemenea, a fost identificată o corelație pozitivă moderată între satisfacția față de beneficiile contingente și motivația pe bază de identificare (r=.40, p=<.05). Astfel, cu cât angajații sunt mai mulțumiți față de beneficiile furnizate de către organizație, cu atât motivația de a lucra este mai ridicată pentru că munca reprezintă o manieră de atingere a scopurilor personale, este congruentă cu valorile personale și cu planurile de carieră. Conform rezultatelor, nu au fost identificate corelații semnificative nici între satisfacția față de salariu (r=.15, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.25, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.17, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.11, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.20, p=>.05), satisfacția față de condițiile de operare (r=-.17, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=.22, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.17, p=>.05) și performanța în sarcină. Nu au fost găsite corelații semnificative nici între satisfacția în muncă (r=.12, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=.12, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.14, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.10, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.12, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.14, p=>.05), satisfacția față de condițiile de operare (r=-.19, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=.15, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.19, p=>.05) și performanța contextuală. La fel, nu au fost întregistrate corelații semnificative nici între satisfacția în muncă (r=.10, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.14, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.10, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.27, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=.17, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.20, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=-.06, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.23, p=>.05) si satisfacția față de comunicare (r=.02, p=>.05). Nu au fost înregistrate corelații semnificative nici între satisfacția în muncă (r=.10, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.21, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.13, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.35, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.04, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.19, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=.01, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.38, p=>.05) si satisfacția față de comunicare (r=-.68, p=>.05). Nici satisfacția în muncă (r=.10, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.21, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.13, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.35, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.48, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.19, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=.19, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.38, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.06 p=>.05) nu sunt semnificative din punctul de vedere al corelațiilor cu performanta. Potrivit rezultatelor, satisfacția în muncă (r=-.09, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.31, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=-.10, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.15, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.04, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.05, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=-.14, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.11, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.07, p=>.05) nu sunt semnificativ corelate cuperformanta.

=== 2e8daf7fc96cf32e0928126d651c6395d28b653a_385597_1 ===

Bibliografie

Aniței, Mihai, Fundamentele psihologiei, Editura Universitară, București, 2010;

Bogathy, Zoltan, Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațional, Editura Polirom, Iași, 2007;

Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațional, Editura Polirom, Iași, 2004;

Chișu, Viorica Ana și Florin Rotaru, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Casa de editură Irecson, București, 2001;

Iacob, Dumitru și Diana-Maria Cișmaru, Organizația inteligentă: Zece teme de managementul organizațiilor (ediția a II-a, revăzută și adăugită), Editura Comunicare.ro, București, 2012;

Ionescu, Mihaela Alexandra și Ștefan Stanciu, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005;

Jex, M. Jex, Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, Editura John Wiley & Sons, New York, 2002;

Johns, Gary, Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998;

Judge, A. Timothy, Joyce E. Bono, Carl J. Thoresen, Gregory K. Patton, The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review în Psychological Bulletin, vol. 127, no. 3, pp. 376-407, 2001;

Kavanagh, J. Michael, Michael Halpern, The impact of job level and sex differences on the relationship between life and job satisfaction în Academy of management journal, vol. 20, no. 1, pp. 66-73, 1977;

Landy, J. Frank, Conte M. Jeffrey, Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology, Ediția a III-a, Editura John Wiley & Sons, 2010;

Prodan, Adriana și Anton Rotaru, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006;

Rain, S. Jeffrey, Irving M. Lane, Dirk D. Steiner, A current look at the job satisfaction/life satisfaction relationship: review and future considerations în Human Relations, vol. 44, no. 3, 1991;

Schleicher, J. Deodra, John D. Watt, Gary J. Greguras, Reexamining the job satisfaction-performance relationship: the complexity of attitudes în Journal of Applied Psychology, vol. 89, no. 1, pp. 165-177, 2004;

Spector, E. Paul, Job satisfaction: application, assessment, causes, and consequences, Editura Sage Publications, 1997;

Spector, E. Paul, Industrial and Organizational Psychology. Research and Practice, Ediția a V-a, Editura John Wiley & Sons, 2008;

Timothy, A. Judge și Watanabe Shinichiro, Another look at the job satisfaction – life satisfaction relationship în Journal of applied psychology, vol. 78, no. 6, pp. 939-948, 1993;

Verboncu, Ion și Ovidiu Nicolescu, Fundamentele managamentului organizației, Editura Universitară, București, 2008;

Vroom, H. Victor, Work and motivation, Editura Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1964;

Wefald, J. Andrew, Michael R. Smith, Neena Gopalan, Ronald G. Downey, The relationship of life and job satisfaction to emerging attitudes, Kansas State University, 2008;