. Studiul Proceselor de Productie (s.c. Xyz S.a., Oradea)

Gestiunea producției – componentă fundamentală a managementului firmei

Evoluția istorică a managementului producției

Dealungul evoluției managementului producției până în prezent au avut loc cercetări deosebite atât sub aspectul ariei de cuprindere cât și al profunzimii privind căile și modalitățile de îmbunătățire a eficienței sistemelor de fabricație și de asemenea a sistemelor furnizoare de servicii. Generații succesive de tehnologi și manageri au analizat problemele eficienței și au propus o mulțime de căi diferite prin care s-a încercat optimizarea veniturilor din investițiile întreprinse. Aceste abordări diferite pot fi departajate într-un număr de orientări sau școli care împreună alcătuiesc în realitate rădăcinile managamentului producției așa cum este el practicat în prezent (Emil Cazan – Managementul productiei, 2000).

Școala procesuală. Înaintea Revoluției Industriale, bunurile erau produse de un meșteșugar individual într-un atelier mic fără ajutorul unor echipamente mecanice sau scule mai productive, ci numai cu niște scule obișnuite foarte simple. Contactul direct între producător și consumator (client) permitea ca proiectarea produsului să varieze în limite foarte largi, acestea fiind restricționate numai de talentele sau capacitățile de producție ale meșterului și de bunăstarea sau bogăția consumatorului. Introducerea unor serii de invenții la sfârșitul secolului al XVIII-lea și începutul secolului al XIX-lea, a modificat drastic vechiul obicei, respectiv tradiționalul acord între meșteșugar și client. Între aceste investiții printre altele se detașează prin amploarea și complexitatea efectelor, mașina de tors a lui Hargreaves, războiul de țesut deosebit de productiv al lui Cartwright – invenții care au transformat din temelii producția textilă – în același timp motorul cu abur al lui Watt și strungul lui Maudslay au pavat drumul spre producția de masă a bunurilor de toate felurile.

Tot în această perioadă a apărut conceptul de fabrică modernă care a adus o mulțime de caracteristici importante precum: standardizarea produselor și de aici standardizarea elementelor componente, ceea ce permitea interșanjabilitatea acestora, și specializarea muncii, aceste caracteristici aduse de fabrica modernă destul de curând a condus la înlocuirea metodelor meșteșugărești tradiționale cu sarcini care au cicluri scurte de execuție ce pot fi îndeplinite de muncitori necalificați.

Școala managementului științific. La începutul anilor 1900 o nouă abordare aparent cunoscută ca managementul științific, ce s-a dezvoltat din credința că îmbunătățiri mult mai eficace și eficiente sunt posibile, dacă detalierea muncii, motivarea muncitorului și organizarea fabricii pot fi în mod științific cercetate și ajustate. În afara mulțimii de studii care au implicat și remunerarea muncii, americanul F. W. Taylor a propus ceea ce astăzi este cunoscut ca fiind principiile managementului științific care includeau detalierea procesului de muncă și un sistem de remunerare cu bucata, în acest sens sistemul de operare sau activitățile erau recunoscute prin ele însele iar muncitorii erau plătiți strict pentru producția pe care o realizau, sau pentru rezultatele muncii prestate.

Extinderea acestei idei și practicii în cercetările întreprinse de celebra echipă de cercetători americani a condus la dezvoltarea și apariția studiului mișcărilor care a căutat cu asiduitate îmbunătățirea modalităților de îndeplinire a sarcinilor slujbei, locului de muncă, și apoi la scurtarea timpului necesar îndeplinirii lor. Gantt a născocit graficul de benzi, ceea ce a construit un excelent intrument de control al îndeplinirii sarcinilor de producție și s-a încetățenit ca un instrument standard de management.

Școala factorului uman. În anii 1930 studiile s-au lărgit și un rezultat clar l-au constituit de acum renumitele studii de la Hawthorne conduse la compania americană Western Electric, iar din aceste studii a apărut un punct de vedere diferit. Studiile acestea au fost inițial organizate pentru a investiga efectele unor factori de mediu, precum nivelurile de iluminare, asupra performanței muncitorului.

Însă au apărut rezultate complet neașteptate, respectiv s-a realizat ca o serie de considerații comportamentale erau de asemenea vital de importante pentru productivitatea fabricii, atelierului sau lucrătorului individual. Cunoașterea caracteristicilor psihologice și sociologice au început să influențeze atitudinile echipelor manageriale față de proiectarea locului de muncă și motivarea salariaților.

Elementul uman a început să fie văzut ca o resursă deosebit de semnificativă în contrast cu managementul științific care presupunea că muncitorii pot fi considerați pur și simplu ca niște “extensii” ale mașinilor, care nu pot fi afectați decât prin intermediul factorilor motivaționali de bază, respectiv cei fiziologici de hrană, sete, odihnă, adăpost. Mai târziu activitățile de cercetare întreprinse de British Tavistock Institute în anii 1950, alături de alte organizații de cercetare, au sprijinit argumentul ca un factor important ce trebuie luat în calcul când se proiectează sistemele de producție, este comportamentul de grup. Într-adevăr impactul acestei noi dimensiuni asupra teoriei economice a devenit așa de semnificativă că în prezent structurile întregilor companii sunt construite în jurul considerațiilor tehnologice.

Școala cercetărilor operaționale. O influență mult mai recentă asupra managementului producției a fost cea exercitată de dezvoltarea diferitelor abordări de rezolvare a problemelor, bazate pe modelarea matematică și pe noua putere a computerelor. Această școală poate fi considerată ca având rădăcinile sale în afara industriei, respectiv în prestigioasa muncă de cercetare din timpul celui de al doilea Război Mondial, cercetări care țineau la rezolvarea problemelor apărării civile, strategiilor de bombardare, sistemelor radar ș.a.

Avantajele pe care aceste cercetări le-au adus industriei au fost deosebit de proeminente și au inclus, printre altele, tehnici noi de control și supravegherea stocurilor, metode de programare și previziune, controlul calității ș.a. Această tendință a continuat cu programele spațiale care au generat dezvoltarea unor tehnologii avansate având la bază cercetările în electronică care au revoluționat proiectarea și exploatarea sistemelor de fabricație. În acets sens amintim sistemele de fabricație flexibile sau sistemele de fabricație integrate bazate pe computere care prezintă numai două din manifestările noii tehnologii, totodată robotica împreună cu microcomputerele au sporit obiectivul și practica managementului producției.

Conceptele fundamentale utilizate în gestiunea producției

Conceptul de organizare apare încă din cele mai vechi timpuri și cunoaște o permanentă evoluție pe măsura dezvoltării proceselor economico-sociale.

A organiza înseamnă a armoniza, a proceda metodic, a asigura un cadru coordonat și adecvat desfășurării eficiente uneia sau mai multor activități. Particularizând la procesele de producție și de muncă organizarea reprezintă un ansamblu de măsuri luate pe baza unor metode, tehnici și norme destinate să asigure folosirea cât mai completă a tuturor resurselor – forță de muncă, mijloace de muncă și obiectele muncii – în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de maximă eficiență.

Rezultă că organizarea producției și a muncii este funcție de modul de organizare a forței de muncă, a mijloacelor și obiectelor muncii, respectiv de cele trei elemente componente ale procesului de producție, între care sunt legături de tipul cauză – efect.

În principal, prin organizarea producției și a muncii se asigură (Ion Unguru – Managementul producției întreprinderii, 1998):

creerea tuturor condițiilor pentru realizarea producției de bază (de regulă produsele finite), care constituie însuși obiectul activității întreprinderii industriale. Aceste condiții se referă în special la: concordanța producției de bază cu nivelul tehnic și complexitatea echipamentelor prevăzute, proporționalitatea verigilor de producție, ritmicitatea și continuitatea fluxurilor tehnologice, înaltă productivitate și eficiență economică;

corelarea producției auxiliare (matrițe, forme, piese de schimb, ambalaje, producerea de energie, întreținere și reparații, transporturi etc.) cu necesitățile producției de bază, cu respectarea cerințelor de productivitate, operativitate, gospodărire rațională a materiilor deficitare, a combustibililor și energiei etc.;

recuperarea și valorificarea superioară a deșeurilor rezultate din procesele de bază, precum și a materiilor prime, resurselor energetice secundare etc., prin crearea unor sectoare de producție și a programului de fabricație, în vederea obținerii indicatorilor fizici maximali și parametrilor de calitate optimi prescriși;

stabilirea necesarului de personal muncitor pe fiecare loc de muncă în concordanță cu cerințele profesionale, condițiile de calificare cerute de categoria lucrărilor, necesitatea diviziunii și cooperării în muncă în condițiile de obținere a productivității muncii maxime;

gruparea personalului muncitor în formații de lucru eficiente și repartizarea pe schimburi de lucru, în conformitate cu cerințele tehnologiilor de fabricație și prevederilor normative;

stabilirea compartimentelor organizatorice din structura de producție – concepție și nivelului lor de organizare, potrivit criteriilor normative (ateliere, secții, uzine, laboratoare, birouri, servicii etc.), a sistemului informațional – decizional aferent, definitivarea acestei structuri și încadrarea ei în structurile de tip corespunzător;

selecționarea, stabilirea, combinarea și aplicarea celor mai efeciente metode și tehnici de conducere a producției, în vederea atingerii obiectivelor întreprinderii, în condiții de eficiență economică maximă;

condiții de stimulare materială și morală a personalului muncitor, condiții sociale și de dezvoltare a personalității.

Din punct de vedere al conținutului, organizarea științifică a producției și a muncii pornind de la documentația tehnică – proiectele și studiile de produs – analizează și definește ce lucrări se execută (operațiile tehnologice și de muncă), unde se execută (localizarea în timp ca moment și perioadă), cine execută (numărul de personal pe meserii, niveluri de calificare și locuri de muncă), cum se execută (tehnologia și metodele de muncă).

Organizarea și conducerea proceselor de producție presupune existența unui evantai de situații și probleme tehnice, economice și sociale, a căror rezolvare reclamă efort, raționament, muncă intelectuală etc. pentru găsirea soluției optime. Se poate afirma că nu există o metodă, o tehnică general valabilă care să permită investigarea, analiza și rezolvarea oricăror situații sau probleme. Cu toate acestea, știința a permis identificarea unui ansamblu de metode și tehnici, precum și a unor căi, metodologii și modele de rezolvare a unor situații și probleme dintre cele mai diverse. Din conținutul organizării științifice a producției și a muncii rezultă pentru întreprinderi/societăți comerciale trei direcții principale legate între ele, care se condiționează reciproc, și se constituie ca obiective ale organizării științifice a producției și a muncii:

obiectivul productiv – economic; direcție a organizării științifice a producției și a muncii ce contribuie la realizarea producției în condiții de maximă eficiență ceea ce se exprimă în principal prin nivelul productivității muncii, a cheltuielilor de producție și a calității producției, respectiv prin economia de muncă vie, materializată și viitoare;

obiectivul psiho – fiziologic; a doua direcție principală a organizării științifice a producției și a muncii ce are în vedere crearea în unitățile de producție și la fiecare loc de muncă condiții de muncă favorabile, eliminarea riscurilor în ce privește securitatea muncii, protejarea și dezvoltarea sănătății personalului, a celor ce constituie principala forțhnică general valabilă care să permită investigarea, analiza și rezolvarea oricăror situații sau probleme. Cu toate acestea, știința a permis identificarea unui ansamblu de metode și tehnici, precum și a unor căi, metodologii și modele de rezolvare a unor situații și probleme dintre cele mai diverse. Din conținutul organizării științifice a producției și a muncii rezultă pentru întreprinderi/societăți comerciale trei direcții principale legate între ele, care se condiționează reciproc, și se constituie ca obiective ale organizării științifice a producției și a muncii:

obiectivul productiv – economic; direcție a organizării științifice a producției și a muncii ce contribuie la realizarea producției în condiții de maximă eficiență ceea ce se exprimă în principal prin nivelul productivității muncii, a cheltuielilor de producție și a calității producției, respectiv prin economia de muncă vie, materializată și viitoare;

obiectivul psiho – fiziologic; a doua direcție principală a organizării științifice a producției și a muncii ce are în vedere crearea în unitățile de producție și la fiecare loc de muncă condiții de muncă favorabile, eliminarea riscurilor în ce privește securitatea muncii, protejarea și dezvoltarea sănătății personalului, a celor ce constituie principala forță de producție;

obiectivul social; organizarea științifică a producției și a muncii are sarcina de a contribui la dezvoltarea profesională, educarea și creșterea personalității umane.

Din aceste trei direcții principale derivă sarcinile practice ale organizării științifice a producției și a muncii care presupun un complex de măsuri tehnice, organizatorice și economice ce trebuie să asigure în domeniul organizării producției următoarele:

perfecționarea pregătirii tehnice și tehnologice a producției;

optimizarea loturilor de fabricație;

perfecționarea activităților de programare, lansare și urmărire a producției;

optimizarea fluxurilor de producție;

imbunătățirea activităților de transport intern, manipulare și depozitare a materialelor și produselor;

utilizarea rațională a capacităților de producție, utilajelor și suprafețelor de producție

perfecționarea organizării activităților de întreținere și reparații a utilajelor si instalațiilor de producție;

asigurarea calității producției și perfecționarea organizării controlului tehnic de calitate;

organizarea activităților de gospodărire a energiei și combustibililor;

îmbunătățirea organizării activităților de aprovizionare a locurilor cu materii prime și materiale.

Caracteristic pentru organizarea științifică a producției și a muncii este faptul că este o activitate cu caracter multidisciplinar (integrativ) ca urmare a ariei vaste a problemelor la care se referă și a arsenalului de metode și tehnici (proprii sau specifice altor discipline) la care se face apel. Totodată, organizarea producției și a muncii presupune analiza sistematică a proceselor de producție și are un caracter permanent determinat de însăși dinamismul dezvoltării economiei.

Organizarea producției este un proces în continuă perfecționare. În acest sens, conducerea societăților comerciale trebuie să urmărească și să acționeze astfel încât activitatea de organizare pe baze științifice a producției (Ion Unguru – Managementul producției industriale, 1998):

să fie permanent subordonată obiectivelor prioritare pe termen mediu si lung ale societății comerciale, să contribuie la creșterea productivității muncii, le reducerea consumurilor de materiale, energie și combustibili, la creșterea calității producției;

să fie o activitate de concepție cu caracter continuu, unitar și nu o activitate discontinuă, de corecție;

să devină o activitate deschisă cu un pronunțat caracter participativ, atât a personalului de conducere cât și a celui de execuție, fapt ce asigură găsirea și implementarea celor mai bune soluții de perfecționare a proceselor de producție și de muncă. Latura participativă se impune să devină o trăsătură de bază a activității de organizare deoarece pentru găsirea celor mai eficiente și viabile soluții este nevoie de valorificarea potențialului creator al personalului muncitor;

să își sporească arsenalul de metode și tehnici științifice, să se bazeze pe abordarea sistemică în vederea adăncirii interdependențelor între activități și maximizarea eficienței economice;

să sporească caracterul uman al acțiunilor, ceea ce presupune trecerea de la o abordare exclusiv tehnico – economică la o abordare tehnico – economică – umană, ținând seama de faptul că omul este în același timp organizator, conducător și realizator al procesului de producție.

Structura de producție și concepție a unei întreprinderi

Tipologia înreprinderilor

Întreprinderile industriale se prezintă sub o mare diversitate de forme, ceea ce face dificilă determinarea unor trăsături definitorii ale managementului acestora. Clasificându-le după anumite criterii, realizăm un prim pas spre identificarea caracteristicilor și modalităților de exercitare a conducerii în întreprindere aparținând aceleiași categorii, după care ne este mult mai simplu să stabilim principiile generale și regulile specifice pe care se bazează managementul lor.

Clasificarea întreprinderilor din punct de vedere juridic. Din această perspectivă, putem grupa întreprinderile după două criterii: forma de proprietate a întreprinderilor și modul de constituire și funcționare. ( Dan Anghel Constantinescu – Managementul productiei industriale, 2000)

Astfel, după forma de proprietate, întâlnim întreprinderi care fac parte din sectorul privat și întreprinderi care fac parte din sectorul public.

Întreprinderi care fac parte din sectorul privat se pot grupa la rândul lor în întreprinderi private individuale, întreprinderi unipersonale cu personalitate limitată, întreprinderi private societare și întreprinderi de tip cooperatist, denumite și întreprinderi de economie socială.

Întreprinderile private individuale sunt acele întreprinderi în cadrul cărora proprietatea aparține unei singure persoane fizice, care desfășoară activități economice, putând fi ajutat de soție și de unul sau mai mulți salariați sau ucenici. Creatorul unei astfel de întreprinderi, denumit și antreprenor este responsabil de bunurile sale proprii, întreprinderea făcând parte din patrimoniul său. În această categorie de întreprinderi se încadrează cele ce prestează activități comerciale, de pescuit, agricultură, distribuție etc. din rândul acestor întreprinderi fac parte și întreprinderile artizanale care pot cuprinde un număr de salariați mai mic de 10 persoane și la care munca desfășurată poate fi una de fabricație sau de reparație. Proprietarul acestei întreprinderi, posedând o anumită calificare profesională, participă efectiv la munca desfășurată.

Într-o țară cu economie de piață, numărul întreprinderilor private individuale este foarte mare în raport cu numărul celorlalte tipuri de întreprinderi, în Franța ele depășind 60% din totalul întreprinderilor.

Întreprinderea unipersonală cu responsabilitate limitată se caracterizează prin faptul că patrimoniul personal al înreprinzătorului este separat de patrimoniul întreprinderii, față de care are o responsabilitate limitată.

Întreprinderi private societare. Caracteristica acestor societăți o constituie faptul că, în cadrul societății, capitalul este împărțit între mai multe persoane (minim două) sub formă de părți sociale sau de acțiuni. Întreprinderile private societare se pot prezenta sub forma societăților în nume colectiv, societăților cu responsabilitate limitată, societăților anonime, societăților în comandită și societăților civile.

Întreprinderile de tip cooperatist, denumite și de economie socială, includ întreprinderi de tipul cooperativelor, de tipul întreprinderilor mutuale și de tipul asociațiilor. Aceste întreprinderi nu pun profitul pe prim plan în preocupările lor, bazându-se pe autogestiune și pe principii de solidaritate sau de limitare a nivelurilor ierarhice.

Întreprinderile din sectorul public. Această categorie de întreprinderi este caracterizată în primul rând prin faptul că patrimoniul lor se află în proprietatea puterilor publice reprezentate de stat sau de alte colectivități publice, care își asumă astfel funcția de întreprinzător. În economia de piață, înființarea și funcționarea unor astfel de întreprinderi este rezultatul actelor decizionale ale puterii publice, reglementate conform cadrului juridic al statului.

Din acestă categorie pot fi menționate întreprinderile semipublice și întreprinderile publice propriu-zise.

Întreprinderile semipublice includ societățile de economie mixtă, concesiunile și regiile denumite interesate. Ca întreprinderi semipublice, finanțarea și gestiunea sunt asigurate parțial de către stat, prin reprezentanți numiți, și parțial de persoane private.

Întreprinderile publice propriu-zise cuprind regiile denumite directe, instituțiile publice industriale și comerciale, și întreprinderile naționalizate. Aceste întreprinderi, deținând în totalitate capital de stat, se bucură de autonomie.

Tot din perspectivă juridică, dar după modul de constituire și funcționare, întreprinderile se pot grupa în regii autonome și societăți comerciale.

Regiile autonome se organizează și funcționează în ramurile strategice ale economiei naționale, precum și în unele domenii aparținând altor ramuri stabilita de Guvern. Sunt persoane juridice care își desfășoară activitatea pe baza gestiunii proprii și autonomiei financiare și au drept de proprietate asupra bunurilor din patrimoniu, pe care le posedă, folosesc și de care dispun în mod autonom. Ele trebuie să-și acopere în întregime toate cheltuielile din veniturile realizate în urma activității desfășurate și în final să realizeze profit.

Societățile comerciale. Alături de regiile autonome, există societățile comerciale – unele dintre acestea având statul ca acționar unic până la transferul total sau parțial al acțiunilor sau al părților sociale între terțe părți din sectorul public sau privat, din țară sau străinătate, conform legii. Societățile comerciale pot fi constituite în una din următoarele forme, conform legii nr. 31/1990:

societate în nume colectiv;

societate în comandită simplă;

societate în comandită pe acțiuni;

societatea pe acțiuni;

societatea cu răspundere limitată.

Clasificarea în funcție de dimensiune. În cadrul industriei funcționează o mare diversitate de întreprinderi care diferă între ele sub raportul gradului de mărime. Pentru a putea diferenția aceste întreprinderi, se pot folosi diferite criterii, din rândul cărora cele mai des folosite sunt capitalul tehnic de care dispun, cifra de afaceri, mărimea beneficiului obținut, numărul de salariați etc.(I.C.Dima – Managementul activității industriale, 1999)

În funcție de astfel de criterii se pot deosebi întreprinderi mici și mijlocii și întreprinderi mari.

Întreprinderi mici și mijlocii, în general, se caracterizează prin faptul că proprietatea asupra bunurilor întreprinderii și conducerea activității acesteia sunt concentrate în cadrul unui grup relativ mic de persoane. Succesul acestor întreprinderi depinde într-o mare măsură de modul în care conducerea întreprinderii reușește să antreneze prin descentralizare colaboratorii competenți, capabili să transpună în viață strategia adoptată.

În cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, un loc principal îl ocupă întreprinderile mici și mijlocii cu caracter industrial, care, de regulă, cuprind între 10 și 500 salariați, și au o cifră de afaceri care nu depășește câteva zeci de miliarde de lei.

Întreprinderile mari ocupă o pondere importantă în cadrul economiei naționale, în general, și în cadrul industriei, în special. Întreprinderile din această categorie sunt foarte diversificate și dispunde o mare putere financiară. În general, acetse întreprinderi mari sunt puțin vulnerabile, exercitând o mare influență asupra furnizorilor, asupra pieței și chiar asupra unor decizii luate de puterile publice.

În funcție de gradul de mărime, se pot desprinde anumite particularități. Astfel, pentru întreprinderile mari este eficientă introducerea unor mașini, utilaje și agregate specializate de mare randament, sau crearea unei puternice baze de cercetare științifică datorită volumului mare de producție, ceea ce nu este posibil pentru întreprinderile mici.

Clasificarea întreprinderilor în funcție de caracterul ramurii. Pentru a încadra o întreprindere într-o anumită ramură industrială, se folosesc criterii cum sunt felul produsului finit fabricat și destinația acestuia, precum și caracteristicile comune de ordin tehnic și tehnologic ale procesului de producție.

În raport cu felul materiilor prime folosite, întreprinderile industriale se împart în două mari grupe, și anume:

întreprinderi din grupa ramurilor industriale extractive;

întreprinderi din grupa ramurilor industriale prelucrătoare.

La rândul lor, întreprinderile din cele două mari grupe se subîmpart pe ramuri și subramuri, cum sunt pentru industria extractivă – întreprinderi din industria carboniferă, a minereurilor feroase sau neferoase, iar pentru industria prelucrătoare – industria constructoare de mașini, ușoară, chimică, alimentară etc.

În raport cu felul produsului fabricat și destinația economică, întreprinderile se grupează în întreprinderi producătoare de mijloace de producție și întreprinderi prelucrătoare de bunuri de consum.

De asemenea, în raport cu caracteristicile comune de ordin tehnic și tehnologic ale procesului de producție, întreprinderile industriale pot fi grupate pe ramuri și subramuri. Pe baza unor astfel de criterii, se poate deosebi o grupă a întreprinderilor în care predomină procesele de producție mecanice, și o altă grupă la care predomină procesele chimice, sau – după gradul de continuitate a proceselor – grupa întreprinderilor cu procese continue și grupa întreprinderilor cu procese discontinue.

În cadrul economiei României, pe baza criteriilor enunțate, toate întreprinderile industriale sunt grupate într-un sistem unitar de ramuri industriale, problemele de management fiind soluționate în raport cu particularitățile acestor întreprinderi.

Clasificarea întreprinderilor în raport cu gradul de continuitate al activității. După acest criteriu, întreprinderile pot fi cu funcționare continuă, în tot cursul anului, și cu funcționare sezonieră, lucrând numai o parte a anului (cum sunt fabricile de conserve, de zahăr etc.).

Întreprinderile cu activitate sezonieră prezintă probleme speciale de management, cum sunt cele referitoare la folosirea capacității de producție pe o perioadă cât mai mare în cursul anului, aprovizionarea cu materii prime pentru o perioadă cât mai mare și păstrarea în condiții corespunzătoare etc.

Clasificarea întreprinderilor în funcție de gradul de specializare. În funcție de gradul de specializare, întreprinderile se pot grupa în întreprinderi specializate, universale și/sau mixte.

Prin întreprinderi specializate se înțeleg acele întreprinderi care au apărut ca urmare a procesului de separare sau divizare a unor ramuri industriale, fiind dotate cu utilaj și personal de calificare corespunzătoare, derulând procese tehnologice omogene, în cadrul cărora se obțin produse finite sau se efectuează anumite procese asemănătoare din punct de vedere tehnologic. Întreprinderile industriale pot fi specializate pe obiect sau tehnologic.

Întreprinderile universale sunt acelea care au un nomenclator larg de produse, pe care le fabrică în serii mici și unicate. Caracteristica acestor întreprinderi o constituie faptul că folosesc utilaje universale, care permit prelucrarea unei mari varietăți de produse, precum și forță de muncă cu o calificare corespunzătoare anumitor operații tehnologice la orice produs sau piesă care ar necesita acest lucru.

Întreprinderi mixte au de asemenea un nomenclator diversificat de produse, unele dintre acestea fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii mici sau unicate. La întreprinderile mixte, particularitățile de conducere și organizare se apropie de cele ale întreprinderilor specializate sau universale, în funcție de mărimea seriilor în care este prevăzută fabricarea produselor.

Clasificarea întreprinderilor în funcție de tipul producției. În raport cu diversitatea nomenclatorului și cu volumul producției fabricate, întreprinderile se grupează în trei tipuri principale, și anume: întreprinderi cu producție de masă, cu producție de serie și cu producție individuală.

Influențele pe care le exercită tipul de producție asupra conducerii și organizării, asupra nivelului de dotare tehnică și asigurării cu forță de muncă sunt deosebit de importante.

Clasificarea întreprinderilor în raport cu modul de organizare a producției. După modul de organizare a procesului de producție, întreprinderile se pot grupa în întreprinderi cu producție organizată în flux și întreprinderi cu producție organizată după metodele producției individuale, pe grupe omogene de mașini, utilaje sua locuri de muncă.

Fiecare dintre aceste întreprinderi prezintă o serie de particularități determinate de metoda de organizare adoptată. La întreprinderile cu producție în flux lansarea și executarea produselor se face în mod continuu, dat fiind caracterul de masă sau de serie mare al fabricației, în timp ce la producția organizată cu fabricația pe grupe omogene de mașini și utilaje, lansarea și executarea producției se face pe comenzi, în loturi de produse.

Alte criterii de clasificare a întreprinderilor. Clasificarea înteprinderilor se poate face și după alte criterii.(Dan Anghel Constantinescu – Managementul producției industriale, 2000)

Astfel, în raport cu gradul de mecanizare și automatizare, întreprinderile se pot grupa în întreprinderi cu producție semimecanizată, mecanizată și automatizată.

În raport cu gradul de cuprindere a fazelor sau stadiilor de fabricare a unui produs (grad de integrare), sunt întreprinderi cu proces de producție complet (integrare totală) și întreprinderi unde se desfășoară numai o parte a procesului de producție (integrare parțială).

Întreprinderile cu producție mecanizată sau automatozată au condiții optime de asigurare a continuității procesului tehnologic, pe baza sincronizării executării operațiilor putându-se ajunge într-un stadiu superior de organizare, respectiv la secții și uzine complet automatizate, unde se realizează optimizarea conducerii proceselor tehnologice cu ajutorul calculatoarelor electronice.

La întreprinderile cu grad complet de integrare, unde se cuprind toate stadiile de fabricare a materiei prime în vederea transformării ei în produs finit, cum este cazul combinatelor textile, a cărnii etc., structura de producție și concepție, precum și structura funcțională au un caracter mult mai complex față de întreprinderile parțial integrate.

La aceste întreprinderi, dotarea cu mașini este mult mai bună, procesele tehnologice și metodele de conducere, organizare și planificare etc. au un caracter mult mai complex comparativ cu cele parțial integrate sau specializate pe executarea numai a anumitor stadii sau faze ale procesului tehnologic.

Clasificarea întreprinderilor după diferite criterii permite, pe bază de analiză, stabilirea, atât a asemănărilor, cât și a deosebirilor, putându-se adopta astfel, măsuri privind conducerea și organizarea care să vizeze categorii mai largi de întreprinderi, elaborarea de scheme de organizare, organigrame sau metodologii cu un grad mai larg de aplicabilitate.

2.2. Structuri organizatorice

Conceptele fundamentale ale organizării structurale

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și relațiilor dintre acestea, astfel constituie încât să asigure premizele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Părțile structurii organizatorice sunt în principal: structura de conducere (funcțională) care reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale, constituite și plasate astfel încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării corespunzătoare, atât a procesului de conducere cât și a procesului de execuție a producției; structura de execuție operațională cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în vederea realizării directe a obiectivului de activitate a firmei.(I.C. Dima – Management industrial, 2000)

Componentele de bază ale organizării formale a firmei sunt:

postul format din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe anuimte perioade fiecărui component al firmei. Orice post se caracterizează prin: obiectivele postului (regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor firmei ca obiective individuale); competența organizațională sau autoritatea formală (exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor, poate fi ierarhică – acționând asupra persoanelor – funcțională – exercitată asupra unor activități); competența sau autoritatea profesională – exprimă prin nivelul de pregătire și experiență de care dispune persoana care deține postul respectiv; responsabilitatea – obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post;

funcția este factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare sub aspectul ariei de cuprindere a autorității și responsabilității. Se deosebesc funcții de conducere (pondere ridicată a componentelor, sarcinilor și responsabilităților ce implică exercitarea atributelor conducerii) și funcții de execuție (competențele, sarcinile și responsabilitățile vizează transpunerea în viață a deciziilor emise de titularii funcțiilor de conducere);

compartimentele cuprind ansamblul de posturi și funcții cu un conținut similar și/sau complementar, în care persoanele desfășoară activități relativ omogene ce solicită cunoștințe specializate de un anumit tip, precum și un ansamblu de metode și tehnici adecvate, ce sunt amplasate într-un anumit spațiu și subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Ele pot fi compartimente operaționale (contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate și fundamentale ale firmei, concretizate în activități de bază, auxiliare și de servire) și compartimente funcționale (contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele fundamentează deciziile luate de conducerea superioară și medie a firmei);

relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prin lege. Ele pot fi relații de autoritate care se instituie prin prevederi legale și sunt obligatoriu de executat. Se deosebesc: relații ierarhice (sunt instituite între titularii funcțiilor de conducere și cei ai funcțiilor de execuție), relații funcționale (sunt exercitate de autoritatea funcțională), relații de stat major (iau naștere ca urmare a delegării sarcinilor, autorității și responsabilității de către conducerea suparioară a unor persoane anume desemnate), relații de cooperare (stabilite între posturile situate pe același nivel ierarhic dar în compartimente diferite datorită realizării în comun a unor acțiuni complexe), relații de control (apar și funcționează între compartimentele specializate în efectuarea controlului și cele controlate), relații de reprezentare (stabilite între conducătorii superiori ai firmei și reprezentanții firmelor profesionale și sindicale din firmă sau persoanele fizice și juridice din afara acesteia);

nivelul ierarhic definește ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la distanță egală față de conducerea de vârf a firmei. Numărul de niveluri ierarhice este influențat de dimensiunea firmei, diversitatea activității și a atribuțiilor, complexitatea producției, competența conducătorilor;

ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere, fiind o modalitate de ordonare a posturilor și funcțiilor în cadrul compartimentelor. Ea înregistrează valori variabile pe verticala structurii organizatorice, crescând către nivelurile inferioare pe orizontală – amplificându-se pe măsura trecerii de la compartimentele de concepție către cele de execuție.

Toate elementele structurii formale constituie un tot unitar, ale cărui elemente sunt bine dimensionate. Eficiența unei anumite structuri organizaționale este influențată de anumiți factori, ca de exemplu tehnologia folosită, mărimea organizației sau mediul.

La începutul studiilor teoretice de specialitate, teoreticienii au încercat să creeze structura organizatorică ideală. Dar în loc să realizeze acest lucru, ei au observat că o configurație structurală potrivită unei firme era eficientă însă pentru alții. Treptat s-a conturat teoria contextuală care susține că acțiunile manageriale optime depind de anumite caracteristici proprii situației date.

Studiile realizate au dovedit că eficiența unei structuri organizatorice depinde de factori cum sunt: tehnologia, mărimea firmei și mediul.(I.C. Dima – Management industrial, 2000)

Tehnologia

Diferite firme au structuri diferențiate în mare parte datorită tehnologiei, care reprezintă cunoștințele, uneltele, echipamentul și tehnicile de lucru folosite de o firmă pentru realizarea produselor sau serviciilor sale. Tehnologia are două caracteristici principale: complexitatea tehnologică și interdependența tehnologică.

Complexitatea tehnologică a producției realizate conduce la o anumită structură organizatorică diferențiată pentru: producția de unicate și de serie mică; producția de masă sau de serie mare, produsele fiind fabricate în cantități mari, frecvent pe linii de producție continuă; acestea pot fi lichide, solide sau gazoase și se fabrică într-un proces neîntrerupt. O dată cu creșterea complexității tehnologice, crește și numărul de niveluri ierarhice, crește numărul personalului funcțional raportat la cel executiv și ponderea ierarhică la nivelul conducerii superioare. Formalizare și centralizarea sunt întâlnite mai ales în firmele cu producție de masă, în care eforturile unui mare număr de muncitori trebuie standardizate. În schimb, ele au o pondere scăzută în firmele cu producție în serie mică și în producția continuă, unde deciziile de lucru se iau la niveluri inferioare. De aceea, totdeauna firmele de succes au caracteristici structurale spefifice tehnologiei lor.

Interdependența tehnologică reprezintă gradul în care diferite subunități ale firmei trebuie să facă schimb de informații și materiale pentru a-și desfășura acticitatea. Există trei tipuri de interdependență tehnologică: acumulată, secvențială și reciprocă.

Cea care implică cea mai mică interdependență este aceea acumulată în care unitățile acționează independent, iar efectele lor personale sunt importante pentru succesul firmei ca întreg.

Dimpotrivă, în interdependența secvențială o firmă trebuie să-și termine activitatea pentru ca următoarea să și-o poată începe pe a ei.

În fine, situația cea mai complexă este interdependența reciprocă, în care rezultatele unei firme devin resurse pentru alta și invers.

Mărimea firmei

Investigațiile de început privind posibilitatea unei legături între dimensiunea firmei și caracteristici structurale ale acesteia, nu au fost bine definite. Pe parcurs s-a constatat că dimensiunea firmei este numai un factor al structurii finale. Există și alți factori importanți care afectează strucutra firmei, cum sunt mediul sau tehnologia. În plus, dimensiunea firmei poate fi măsurată în moduri diferite prin profitul brut sau numărul de angajați – ceea ce crează unele dificultăți.

Au fost identificate patru tendințe privind influența dimensiunii firmei asupra structurii organizatorice, și anume:

pe măsură ce firma se dezvoltă, se vor adăuga tot mai multe departamente și niveluri ierarhice, ceea ce face ca structura să fie foarte complexă; cu structurile funcționale această dezvoltare creează necesitatea unei schimbări de tipul structurii divizionale;

firmele aflate în dezvoltare au tendința de a crea cât mai multe posturi pentru a veni în ajutorul conducerii, dar această tendință scade după ce s-a creat un număr suficient de posturi;

se pare că normele și regulamentele suplimentare dezvoltă firma și deși sunt foarte importante pentru dezvoltarea pe verticală, poliferarea lor duce la o formalizare excesivă și la o eficiență scăzută;

pe măsura dezvoltării, firmele tind să devină mai descentralizate; acest fapt se datorează în mare parte regulamentelor suplimentare, care fixează modul de luare a deciziilor la niveluri ierarhice inferioare.

Datorită efectelor potențiale ale dimensiunii firmei, multe firme de succes încearcă să se asigure că subunitățile lor nu devin prea mari prin crearea de noi diviziuni, atunci când cele existente devin deja greoaie.

Mediul

Unul dintre cele mai cunoscute studii privind efectele mediului asupra structurii organizatorice aparține lui Tom Burns și G.M. Stalker. Ei au descoperit că firmele au caracteristici structurale diferite în funcție de mediul în care acționează, adică un mediu stabil în care existau puține schimbări sau un mediu instabil cu schimbări rapide și cu multe incertitudini.

Firmele care acționează într-un mediu stabil tind să aibă caracteristici mecaniciste, centralizare la nivel înalt, multe norme, regulamente și multe canale de comunicare ierarhice. Accentul se pune pe organizarea pe verticală, dar cu o delegare a competențelor limitată de la un nivel de conducere la altul. Firmele pot funcționa bine cu aceste caracteristici și chiar să aibă succes, pentru că schimbările mediului apar gradat, conducerea superioară reușind să le facă față.

Firmele care acționează într-un mediu instabil și incert au caracteristici organice: descentralizarea deciziilor, puține norme, regulamente și canale de comunicare ierarhice și laterale. Accentul se pune pe coordonarea orizontală, competențele fiind delegate frecvent de la un nivel la altul. Aceste caracteristici sunt necesare datorită schimbărilor rapide ale mediului.

Structura organizatorică a firmei, tipuri de structuri organizatorice

Structura firmei este modelul formal de interacțiune și coordonare a personalului și subunităților firmei, proiectat de conducere pentru a corela sarcinile persoanelor și grupurilor pentru atingerea scopurilor comune. Cuvântul formal se referă la faptul că structurile de organizare sunt create de conducere cu anumite scopuri și sunt rezultatul oficial, formal al funcției de organizare. Firmele au, de asemenea, structuri informale, care nu sunt proiectate de conducere ci apar datorită intereselor comune sau prieteniei.

Structura firmei se compune din patru elemente: distribuirea sarcinilor și responsabilităților caracteristice fiecărui post și subunitate în parte; gruparea posturilor personalului în unități și a subunităților în departamente și unități mai mari pentru a forma ierarhia firmei; mecanismele variate cerute pentru a facilita coordonarea pe verticală, precum numărul de persoane din subordinea unui manager

și gradul de delegare a autorității; mecanismele necesare pentru a supraveghea coordonarea orizontală, cum sunt echipele interdepartamentale.

Procesul de elaborare a structuri unei firme este denumit uneori proiectarea firmei. De mare ajutor pentru vizualizarea structurii organizatorice este organigrama.

Organigrama este o diagramă care prezintă liniile generale ale structurii organizatorice a unei firme. Organigramele variază ca detalii, dar, în mod obișnuit ele ilustrează principalele posturi sau departamente în firmă, indică modul în care posturile sunt grupate în unități specifice, relațiile de subordonare de la cel mai jos la cel mai înalt nivel, canalele oficiale de comunicare a infromației. Unele organigrame prezintă funcțiunile asociate posturilor precum și pe deținătorii actuali ai posturilor.

Toate firmele cu un număr mare de angajați trebuie să elaboreze o organigramă care să ilustreze lanțul de comandă și structura de bază a firmei. Ele nu includ însă informații detaliate despre modul în care sunt împărțite posturile. De aceea, o importanță deosebită se acordă proiectării postului. Există patru abordări principale ale proiectării postului: simplificarea, rotația, lărgirea și îmbogățirea.

Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel încât deținătorul acestuia să aibă doar un număr mic de sarcini de îndeplinit. Deoarece activitățile la care se adresează procesul de simplificare sunt simple și repetitive, muncitorii care le realizează sunt interschimbabili, fapt ce determină ca pregătirea noilor veniți să fie foarte ușoară. .(I.C. Dima – Management industrial, 2000)

Rotația postului reprezintă transferul angajaților, cu o anumită periodicitate, între diferite posturi. Această metodă are în vedere reducerea monotoniei asociată simplificării, prin crearea unei variații a sarcinilor.

Lărgirea postului se realizează prin alocarea unui număr mai mare de sarcini asemănătoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Lărgirea extinde sfera postului – numărul de sarcini diferite pe care un angajat le îndeplinește într-un anumit post.

Îmbogățirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini diferite pentru a mări oportunitățile de dezvoltare și de recunoaștere profesională ale personalului. Îmbogățirea crește profunzimea posturilor adică gradul în care lucrătorii își pot planifica și controla munca.

Cele cinci caracteristici esențiale ale postului sunt: varietatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, semnificația sarcinii, autonomia, feedback-ul. Dacă aceste caracteristici esențiale sunt prezente în reflectarea postului, activitatea este mai motivantă.

În literatura de specialitate se cunosc următoarele tipuri de structuri și anume: structura funcțională (grupează posturile ce solicită calificarea similară, în care activitățile desfășurate au un ridicat grad de asemănare); structura divizională ierarhică (grupează posturile pe criteriul participării la realizarea unui produs sau la deservirea unei piețe); structura hibridă (combină caracteristicile celor două metode, unele posturi fiind grupate în departamente după criteriul funcțional, iar altele în funcție de produsele realizate sau piețele deservite); structura matriceală (suprapune o serie de relații orizontale, conform structurii divizionale, cu relații funcționale ierarhice). .(I.C. Dima – Management industrial, 2000)

Structura funcțională este un mod de împărțire a firmei pe departamente în care posturile sunt grupate în funcție de principalele domenii funcționale.

Structurii funcționale îi sunt asociate câteva funcțiuni speciale cum sunt: funcțiunea de producție, care combină activitățile asociate producerii unui bun sau prestării unui serviciu; funcțiunea comercială, care se concentrează asupra promovării vânzărilor de produse sau servicii și asupra procurării materiilor prime, materialelor și echipamentelor necesare funcționării organizației; funcțiunea de personal, care este

responsabilă cu atragerea și păstrarea membrilor firmei; funcțiunea financiară, care se ocupă cu obținerea și alocarea resurselor financiare; funcțiunea de cercetare-dezvoltare, care răspunde de metodele și ideile ce vor conduce la înnoirea și îmbunătățirea produselor și serviciilor.

Acest tip de structură de împărțire pe departamente este des folosită în firmele mici și mijlocii, care sunt prea mari pentru a-și putea coordona activitatea în lipsa unei anumite structuri, dar nu sunt destul de mari pentru ca, între funcțiuni, coordonarea să fie dificilă. Astfel de firme au în mod frecvent un număr limitat de produse și servicii sau se adresează unui segment relativ omogen de clienți și consumatori. Această structură poate fi folositoare și în firmele mai mari sau mai diverse, în care schimbările se produc destul de încet pentru ca funcțiunile să-și poată coordona eforturile. În plus, o astfel de structură apare în firmele mari unde se cere o mare coordonare între produse.

Structura divizională reprezintă o modalitate de împărțire pe departamente în care posturile sunt grupate în funcție de similitudinea produselor fabricate, a serviciilor prestate sau a piețelor deservite. În această structură, fiecare divizie dispune de resursele necesare pentru a-și atinge scopurile proprii cu sprijin redus sau deloc din partea celorlalte. Structura divizională are trei variante: pe produs, pe zonă geografică, pe client.

Diviziile pe produs sunt divizii create pentru un singur produs sau serviciu sau pentru o grupă omogenă de produse sau servicii. această structură foarte lentă și ineficientă este utilă atunci când există diferențe mari între produse, diferențe care ar face coordonarea prin structura funcțională. Fiecare departament pe produs își are proprii specialiști în domenii ca marketing, producție, personal.

Diviziile pe zonă geografică sunt divizii proiectate pentru a deservi diferite zone geografice. Acest tip de împărțire este adoptat atunci când este necesar să fie livrate produse și servicii adaptate la nevoile proprii anumitor regiuni.

Diviziile pe clienți sunt create pentru a servi categorii speciale de clienți sau consumatori. Fiecare departament este alcătuit din persoane care îndeplinesc funcțiunile necesare pentru un anumit tip de client.

Structura divizională este folosită mai degrabă în firmele mari, în care există diferențe substanțiale între produsele și serviciile oferite, între ariile geografice sau clienții deserviți. Această structură este utilă și în cazul în care pentru împărțirea resurselor comune se dorește crearea unor subunități relativ independente.

Structura hibridă este o formă de organizare care împrumută atât elemente din structura funcțională, cât și din cea divizională, la același nivel de conducere. Ea tinde să încorporeze avantajele ambelor structuri. Multe firme, mai ales cele mari, apelează la asemenea combinații. Departamentele funcționale sunt create pentru a beneficia de avantajele utilizării eficiente a resurselor, ale economiilor la scară și ale acumulării de experiență. În același timp, departamentele divizionale sunt utile atunci când dorește o concentrare puternică pe anumite produse, servicii sau piețe. Departamentele funcționale se ocupă de diferite domenii, precum cel juridic și de relații externe, cercetare-dezvoltare, personal domenii în care specializarea este importantă și resursele pot fi utilizate mai eficient prin aranjamente funcționale. Restul firmei este împărțit în patru zone geografice principale, pentru a veni mai bine în întâmpinarea nevoilor consumatorilor din lumea întreagă. Departamentele funcționale din structura hibridă se mai numesc și departamente de corporație, pentru că au o autoritate funcțională asupra departamentelor divizionale, autoritate ce emană de la cel mai înalt nivel al firmei.

Acest tip de structură este întâlnit în firmele care nu numai că se confruntă cu un grad ridicat de incertitudine în ceea ce privește factorii de mediu, pentru care se adoptă o structură divizională, dar cer și o specializare funcțională și/sau eficiență. În general, această structură se întâlnește în firmele mijlocii și mari, care au suficiente resurse pentru a justifica împărțirea funcțională și pe divizii.

Structura matriceală suprapune o structură divizională peste o structură funcțională. În acest fel structura este în același timp divizională și funcțională. Există două sensuri de comandă: unul vertical și unul orizontal. Acest sistem de autoritate dublă, contravine principiului clasic al unității de decizie. O caracteristică majoră a unei structuri matriceale este că angajații sunt subordonați față de doi șefi matriceali.

Structura matriceală este recomandată dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiții: există o presiune puternică din partea mediului, care necesită o concentrare simultană atât funcțională cât și pe divizii; cererea de produse sau servicii este schimbătoare și imprevizibilă necesitând o capacitate mare de procesare a informațiilor și de coordonare rapidă a activității; există dificultăți în împărțirea resurselor interne.

Este evident faptul că structurile matriceale cer o schimbare corespunzătoare în cultura organizațională, pentru a susține nevoia tot mai mare de colaborare. În plus, angajații firmei au nevoie de pregătire pentru a lucra eficient în noua structură. Deoarece multe firme nu au nevoie de o structură matriceală matură, formele de suprapunere temporală și permanentă sunt tot mai des întâlnite.

Pentru adoptarea structurii organizatorice optime este nevoie de compararea avantajelor și dezavantajelor diferitelor variante structurale precum și de cunoașterea influențelor factorilor contextuali care pot afecta structura.

Structuri de producție

Noțiunea de structură de producție

Structura operațională reflectă, în plan organizatoric, locul de desfășurare a activității de producție, de control tehnic, de calitate și de cercetare în cadrul unor verigi structurale bine delimitate.

Într-o primă accepțiune prin “sistem de producție” se poate înțelege ansamblul structurat al tuturor agenților economici care creează bunuri sau servicii în vederea satisfacerii nevoilor și care participă astfel la creșterea producției.

Într-o abordare mai restrictivă sistemul de producție poate fi considerat a fi constituit doar din agenți economici care participă la faza de producție propriu-zisă și care sunt reprezentați de “producătorii industriali”. Sistemul industrial este un ansamblu de elemente în interacțiune reprezentate de un sistem tehnic, economic și social. (Ioan Petrișor – Progresul organizațional, 1999)

Structura de producție se definește ca reprezentând numărul și componența unităților de producție, de control și de cercetare, mărimea și amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii, modul de organizare internă a acestora pe subunități și locuri de muncă, inclusiv legăturile funcționale care se stabilesc între ele pe linia realizării procesului de producție și cercetare. (Tatiana Puiu – Managementul producției industriale, 2000)

Un sistem de producție industrial trebuie să-și fixeze obiective referitoare la costuri. Suma consumurilor necesare proceselor de transformare trebuie să fie inferioară resurselor generate prin schimburile între întreprindere și piață. A obține costurile cele mai reduse presupune a produce sau a distribui într-un volum mare acumulând experiență pe o lungă perioadă de timp.

Structura de producție aprobată prin regulamentul de organizare și funcționare a unei întreprinderi cuprinde următoarele componente organizatorice:

secții de producție;

ateliere de producție;

sectoare de producție;

locuri de muncă;

laboratoare de control, analize și cercetare.

Secțiile de producție reprezintă structuri de producție, distincte din punct de vedere administrativ, în cadrul cărora se execută un produs, sau o parte a acestuia, o gamă restrânsă de produse omogene din punct de vedere tehnologic sau se desfășoară un anumit stadiu al procesului de producție. Ele se constituie pentru activități de producție, montaj, service și au în componență un anumit număr de ateliere, sectoare de producție sau formații de muncă. activitatea secțiilor de producție se desfășoară pe schimburi.

Conform tipurilor de procese tehnologice care se pot desfășura în secțiile de producție distingem:

secții de bază;

secții auxiliare;

secții de servire;

secții anexă.

Secțiile de bază sunt acele verigi de producție în cadrul cărora se execută procese de producție de bază, prin care factorii materiali de producție sunt transformați în produse finite care reprezintă obiectul activității de bază a întreprinderii.

Organizarea secțiilor de producție de bază se poate face după următoarele principii:

tehnologic;

pe obiect;

mixt.

Secțiile de bază organizate după principiul tehnologic au în vedere amplasarea mașinilor, utilajelor și a locurilor de muncă în așa fel încât să asigure executarea unui stadiu sau a unei faze a procesului tehnologic. În funcție de natura operațiilor care se desfășoară în secțiile organizate după acest principiu există secții de bază pregătitoare, prelucrătoare și de montaj-finisaj.

Secțiile de bază organizate după principiul pe obeict asigură o executare completă a unui produs sau a unor componente ale acestuia, drept pentru care ele reunesc toate operațiile tehnologice necesare.

Secțiile de bază organizate după principiul mixt presupun o structură operațională la nivelul întreprinderii în care anumite secții sunt organizate după principiul tehnologic (secțiile de producție pregătitoare), iar altele după principiul obiectului de fabricație (secțiile de prelucrări și montaj).

Secțiile auxiliare sunt acele verigi de producție în care se execută produse, lucrări sau servicii care sunt absolut necesare pentru asigurarea condițiilor de desfășurare normală a proceselor de producție de bază. Cele mai răspândite secții auxiliare sunt secția mecano-energetic și secții de SDV-uri.

Secțiile de servire sunt cele care se obțin servicii productive care condiționează buna desfășurare a activității din secțiile de bază și auxiliare. Astfel de secții sunt cele care asigură transportul intern, distribuirea de energie, depozitele.

Secțiile anexă sunt verigile structurale în care se prelucrează și se valorifică și deșeurile și reziduurile rezultate de la celelalte secții deproducție.

Atelierele de producție sunt verigi organizatorice care își pot desfășura activitatea fie ca elemente componente (subunități) ale unei secții de producție, fie ca subunități de sine stătătoare în structura organizatorică a întreprinderii, caz în care se deosebesc de secțiile de producție doar prin volumul de avtivitate. Pot exista și ateliere de proiectare în care se execută lucrări de proiectare de dimensiuni mai reduse și în care se rezolvă probleme de modificări tehnice, tehnologice etc.

Sectoarele de producție sunt subunități ale secțiilor sau atelierelor, delimitate și separate din punct de vedere teritorial, în care se execută anumite faze de proces tehnologic sau anumite componente unui produs.

Locurile de muncă sunt verigile organizatorice de bază ale structurii de producție a unei întreprinderi. Ele reprezintă partea suprafeței de producție a unei secții, atelier sau sector de producție destinată executării unor operații tehnologice în scopul obținerii producției previzionate sau servirii procesului de producție.

Laboratoarele de control, analize și cercetare sunt verigi organizatorice în cadrul cărora se execută analize și măsurători pentru determinarea calitătii materiilor prime, materialelor, subansamblelor și a produselor finite rezultate din activitatea întreprinderii.

Tipuri de structuri de producție

În activitatea de organizare a întreprinderilor se deosebesc trei tipuri de structuri de producție (I.C.Dima – Managementul activității industriale, 1999):

structura de producție de tip tehnologic;

structura de producție de tip obiect

structura de producție de tip mixt.

Structura de producție de tip tehnologic presupune organizarea secțiilor de bază după principiul tehnologic și este caracteristică întreprinderilor cu producție de serie mică sau individulă. În secțiile de producție locurile de muncă sunt universale, deservite de forță de muncă cu o înaltă calificare și amplasate după principiul grupelor omogene de mașini. Ca orice alt tip de structură operațională, tipul tehnologic are o serie de avantaje și o serie de dezavantaje.

Printre avantajele structurii de tip tehnologic se numără faptul că permite realizarea unei nomenclaturi variate de produse, asigură utilizarea rațională a locurilor de muncă prin încărcarea completă a mașinilor și utilajelor și folosirea forței de muncă existente.

Dintre dezavantaje putem aminti volumul sporit al transporturilor interne; întreruperi mari în funcționarea utilajelor determianate de timpii de reglare a acestora cu ocazia trecerii la fabricarea altor produse; reducerea răspunderii pentru calitatea reperelor executate; influența negativă în costul produselor a unor stocuri mari de producție neterminată.

Fig.2.2.1. Structura de producție de tip tehnologic a unei întreprinderi

(Tatiana Puiu – Managementul producției industriale, 1998)

Structura de producție de tip pe obiect presupune organizarea secțiilor de bază după principiul obiectului de fabricație, fiecare secție fabricând un produs sau părți componente ale acestuia. Acest tip de structură de producție este caracteristică întreprinderilor cu producție de masă sau de serie mare. În aceste secții locurile de muncă sunt specializate, iar amplasarea lor se face sub forma de linii tehnologice.

Avantajele acestei structuri de producție constau în posibilitatea organizării producție în flux, a specializării executanților și creșterii gradului lor de calificare,

reducerea volumului transportului intern, a ciclului de fabricație, a costurilor de producție, a stocurilor de producție neterminată.

Dezavantajele se referă la faptul că acest tip de producție are o flexibilitate redusă la schimbările de nomenclator de produse și că este eficient doar pentru producție de masă și de serie mare.

Fig.2.2.2. Structura de producție de tip pe obiect a unei întreprinderi

(Tatiana Puiu – Managementul producției industriale, 1998)

Structura de producție de tip mixt presupune organizarea unei părți a întreprindserii după principiul tehnologic, iar cealaltă parte după principiul pe obiect. Este tipul de structură care îmbină avantajele celorlalte două tipuri, eliminând o serie de dezavantaje. Este structură caracteristică întreprinderilor cu producție de serie mică și mijlocie.

Fig.2.2.3. Structura de producție de tip mixt a unei întreprinderi

(Tatiana Puiu – Managementul producției industriale, 1998)

Procesele de producție

Definirea noțiunii de proces de producție

Funcțiunea de bază a oricărei întreprinderi industriale o constituie funcțiunea de producție, în cadrul căreia se desfășoară totalitatea activităților de producție ce au ca obiect obținerea unor produse utile societății.

Activitatea de producție constă în extragerea unor bunuri primare din natură, în prelucrarea lor și a altor materii prime provenite din agricultură, în asigurarea tuturor condițiilor necesare obținerii bunurilor respective. Conținutul activității de producție industrială are un caracter complex, această producție cuprinzând atât fabricația propriu-zisă, cât și o serie de alte activități, legate în mod diferit de aceasta, cum sunt activitățile de control al calității, de întreținere și reparații ale echipamentelor, activitățile de transport intern și de depozitare a materialelor, semifabricatelor și a produselor finite. Activitățile de concepție a produselor, lucrările de laborator, de cercetare și asimilarea în fabricație a noilor produse pot fi de asemenea incluse în activitatea de producție.

În cadrul unităților industriale, activitatea de producție se realizează prin intermediul procesului de producție. O definire completă a procesului de producție necesită caracterizarea sa atât sub aspect social-economic, cât și sub aspect tehnico-material.( Dan Anghel Constantinescu – Managementul producției industriale, 2000)

Din punct de vedere social-economic, procesul de producție industrială se poate defini ca un ansamblu de relații de cooperare stabilite între participanții la aceste procese, și ca un ansamblu de modalități concrete de transmitere între acești participanți a rezultatelor fizice ale muncii lor.

Din punct de vedere tehnico-material, procesul de producție poate fi definit ca un proces de combinare a muncii, materiilor prime și a capitalului productiv.

Astfel, putem concluziona că procesul de producție al unei întreprinderi industriale cuprinde totalitatea acțiunilor conștiente ale oamenilor care, prin intermediul mijloacelor de muncă intervin asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale destinate pieței.

În structura procesului de producție o pondere importantă o au procesele de muncă și procesele naturale. Prin proces de muncă se înțelege acțiunea muncitorului cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale. În anumite ramuri industriale, pe lângă efectuarea proceselor de muncă intervin anumite procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse unor transpormări fizice sau chimice. Prin conținutul lor, aceste procese naturale pot contribui la modificarea unor proprietăți de natură fizică, chimică sau biologică.

În condițiile actuale, se urmărește reducerea ponderii duratei proceselor naturale în durata ciclului de producție, prin înlocuirea acestora cu procese industriale și prin folosirea în acest scop a celor mai noi realizări ale științei și tehnicii din țară sau de pe plan mondial.

Procesul de producție este deci compus din totalitatea proceselor tehnologice, de muncă și naturale care contribuie la obținerea produselor, lucrărilor sau serviciilor cu caracter industrial ce contituie obiectul de activitate al întreprinderii.

Procesul de producție constituie componenta de bază a sistemului de producție. Sistemul de producție poate fi definit ca totalitatea elementelor fizice, naturale și artificiale, a conceptelor, teoriilor, metodelor și regulilor, informațiilor, experienței și îndemânării, prin a caror organizare și coordonare se obține capacitatea de îndeplinire a unor scopuri dinainte stabilite, derivate din strategia fixată. .( Dan Anghel Constantinescu – Managementul producției industriale, 2000)

Dacă procesul de producție este abordat sub aspect cibernetic, sistemul de producție se compune din 3 elemente, și anume: intrări, proces de producție, ieșiri. În acest sistem, procesul de producție transformă factorii de producție, intrările, în produse, lucrări sau servicii, care constituie ieșirile din sistem.

Clasificarea proceselor de producție

Procesele de producție care se desfășoară în întreprinderile industriale cunosc o largă diversificare. Ca urmare, se impune clasificarea proceselor de producție în grupe cu caracteristici comune.

Astfel, putem structura procesele de producție din cadrul întreprinderii în trei categorii de activități parțiale, categorii diferențiate prin modul de participare la obținerea produselor finite. Aceste trei categorii sunt:

procese parțiale care participă direct la obținerea produselor;

procese parțiale care participă indirect la obținerea produselor;

procese parțiale complementare.

În cadrul fiecărei categorii de activități parțiale putem utiliza alte criterii de clasificare, cum ar fi: natura și scopul proceselor parțiale și destinația rezultatelor fizice.

Procesele parțiale care participă direct la obținerea produselor include procesele de bază și pe cele de control.

Procesele de producție de bază reprezintă acele procese care au ca scop transformarea diferitelor materii prime, materiale în produse finite ce constituie obiectul activității de bază al întreprinderii. Aceste procese pot fi grupate în trei categorii: procese de bază pregătitoare, procese prelucrătoare și procese de finisare sau montaj.

Din categoria proceselor de bază pregătitoare fac parte acele procese prin care se execută o serie de operații al căror scop este pregătirea materialelor sau asigurarea pieselor sau semifabricatelor necesare prelucrării propriu-zise. Ca de exemplu de procese pregătitoare pot fi date procesele de turnare sau forjare în industria constructoare de mașini, procesele de croit din industria de confecții, lucrări de pregătire a solului în industria agroalimentară etc.

În categoria proceselor de bază prelucrătoare se include acelea care asigură efectuarea operațiilor de prelucrare propriu-zisă a materiilor prime și a materialelor în vederea obținerii produselor finite. Ca de exemplu de astfel de procese pot fi date procesele de prelucrări mecanice, de țesut, de cusut etc.

Categoria proceselor de bază de finisare și montaj include toate procesele care asigură obținerea în formă finală a produselor, cum sunt procesele de finisare din industria textilă (vopsit, călcat) sau procesele de asamblare într-o ordine prestabilită întâlnite în industria constructoare de mașini.

Procesele de control au ca scop efectuarea unor lucrări în vederea verificării sub raport calitativ, cantitativ și funcțional a produselor fabricate și a componentelor acestora. Astfel de procese sunt cele de recepție a materialelor ce intră în fabricație, procesele de efectuare a unor probe, rodaje sau procese de control al calității produselor finite.

Procesele parțiale care participă indirect la obținerea produselor include procesele auxiliare, procesele de servire și procesele de concepție privind producția.

Categoria proceselor auxiliare include acele activități care nu constituie obiectul de bază a întreprinderii respective, dar care asigură și condiționează buna desfășurare a proceselor de bază. Procesele de întreținere și reparație a echipamentelor de producție, procesele de obținere și transformare a diferitelor forme de energie, procesele de executare a sculelor, dispozitivelor și matrițelor se încadrează în grupa proceselor auxiliare.

Procesele de servire reprezintă acea categorie de procese de muncă prin care se execută servicii ce nu constituie obiectul activității de bază a întreprinderii, dar care contribuie la buna desfășurare atât a proceselor de muncă de bază, cât și a proceselor auxiliare. Din rândul acestor procese de servire putem aminti procesele de transport intern, de depozitare, de întreținere a rețelei energetice etc.

Procesele de concepție au ca scop executarea unor lucrări prin care se asigură condițiile necesare aplicării măsurilor de modernizare a procesului de producție, introducerii unor noi metode de organizare, sau aplicării unor investiții și inovații.

Procesele parțiale complementare înglobează procesele anexe și pe cele de service.

Procesele anexe reprezintă acele lucrări prin care produsele reziduale (deșeuri, rebuturi) sunt pregătite în vederea valorificării lor prin vânzare, sau pentru reintroducerea lor în circuitul economic. În categoria acestor procese sunt incluse activitățile de balotare și presare a șpanului, procesele de epurare și răcire a apei industriale, procesele de fabricare a unor produse din resturi de materiale etc.

Procesele de service au ca scop executarea unor servicii post-vânzare, un exemplu ar putea fi procesele de întrținere și reparare a produselor aflate în garanție, sau procesele de montaj și efectuare a probelor la utilizatori, și acordare a asistenței tehnice în exploatare.

O altă clasificare a proceselor de producție se poate face în funcție de modul în care se execută acestea. Conform acestui criteriu procesele se împart în procese manuale, manual-mecanice, mecanice, automate și procese de aparatură.

Procesele manuale sunt acelea la care muncitorul acționează direct sau cu ajutorul sculelor asupra obiectelor muncii, în vederea transformării lor în produse finite.

Procesele manual-mecanice reprezintă acea categorie de procese de producție caracterizate prin faptul că o parte din procese se execută manual, iar o altă parte mecanizat.

Procesele mecanice constituie acea categorie de procese de producție caracterizate prin faptul că operațiile componente se efectuează mecanizat, muncitorului revenindu-i rolul de a conduce în mod direct diferitele mașini și utilaje. Din această categorie fac parte toate procesele care se execută pe mașini, utilaje sau instalații sub conducerea muncitorilor.

Procesele automate reprezintă acea categorie de procese de producție care se efectuează cu ajutorul unor mașini, utilaje sau instalații automatizate, muncitorii având rolul de a urmări și supraveghea buna funcționare a acestora.

Procesele de aparatură cuprind acele procese care se efectuează în recipiente și late instalații capsulate prevăzute cu anumite mecanisme care formează aparatura de măsură și control.

Metode de analiză a procesului de producție

Analiza unui proces de producție presupune monitorizarea transformărilor pe care le suferă materialele intrate în fabricație și urmărește modul în care personalul și echipamentele sau utilajele tehnologice sunt implicate în procesele de transformare. Astfel, materialele vor fi urmărite, fie că și-au păstrat forma pe care o aveau când au intrat în proces, fie că sunt încorporate în diferite produse rezultate. Activitățile ce intră în schemele proceselor se împart în: operații, transporturi, inspecții, întârzieri/așteptări și depozitări. (Dan Anghel Constantinescu – Managementul producției industriale, 2000)

O operație are loc ori de câte ori un obiect este modificat intenționat, din punct de vedere al unei caracteristici fizice sau chimice, este asamblat sau dezasamblat, sau este aranjat pentru o altă operație, transport sau depozitare. O operație are loc și atunci când se oferă sau primește o informație.

Un transport constituie deplasarea unui obiect dintr-un loc în altul. Când astfel de mișcări fac parte dintr-o operație nu se consideră că s-ar fi efectuat un transport.

Inspecția are loc atunci când un obiect este examinat pentru a fi identificat, sau când este verificat calitativ și cantitativ din punct de vedere al unei caracteristici ale sale.

Un material se află în așteptare când condițiile nu permit executarea imediată a următoarei acțiuni planificate.

Depozitarea are loc în cazul în care un obiect este păstrat și protejat împotriva unei deplasări neautorizate.

Studiul structurii procesului de producție se realizează în corelație cu organizarea în ansamblu a acestuia. Pentru toate stadiile incluse în procesul de producție studiat, este necesar să se precizeze obiectul și necesitatea stadiului respectiv, locul, ordinea și modul de efectuare al acestora.

Concluziile desprinse în urma efectuării acestei analize vor sta la baza stabilirii fluxurilor tehnologice care se desfășoară la nivelul secțiilor și atelierelor de fabricație, între diferitele locuri de muncă ale acestora.

Principalele metode de analiză ce pot fi folosite în studiul procesului de producție ale unei întreprinderi se bazează pe întocmirea unor grafice și scheme. Acestea sunt următoarele:

graficul general al fluxului de producție;

graficul de analiză generală;

graficul de analiză detaliată;

graficul de circulație.

Graficul general al fluxului de producție – utilizat atât în proiectarea proceselor de producție, cât și pentru analiza lor, trasează circuitele parcurse de piese, repere și produse finite. Acest grafic prezintă schematic diferitele etape și faze de prelucrare prin care trece materia primă. Pentru realizarea graficului general al fluxului de producție este necesară o bună conoaștere a procesului tehnologic. Ea stă la baza proiectării amplasării unităților de producție ale întreprinderii.

Graficul de analiză generală a procesului de producție se realizează pentru un singur produs pentru a oferi o imagine de ansamblu asupra întregului proces. Acest grafic prezintă numai operațiile de bază și de control. Întocmirea graficului de analiză generală nu ține seama de locurile de muncă unde sunt realizate operațiile. După întocmirea schemei se vor examina toate operațiile pentru a vedea dacă nu există alte alternative de fabricare, metode, tehnologii etc.

Graficul de analiză detaliată evidențiază toate operațiile procesului analizat. În graficul de analiză detaliată se prezintă și timpul de execuție, distanțele de transport și numărul de muncitori care execută fiecare operație. Acest grafic se poate întocmi atât pentru un produs sau o piesă cât și pentru un muncitor sau utilaj. El permite analiza procesului în vedera simlificării lucrărilor prin eliminarea îi schimbarea unor operații, locuri de muncă.

Graficul de circulație este o transpunere a graficului de analiză detaliată pe planul de situație al întreprinderii. Acest grafic redă amplasarea diferitelor locuri de muncă pe suprafața de producție, fluxurile de materii prime dintre locurile de muncă și distanțele dintre acestea. Graficul de circulație trebuie să specifice amplasarea exactă a locurilor de muncă, a spațiilor de depozitare, și trebuie să indice distanțele de deplasare a produselor.

4. Managementul producției de bază

4.1. Fundamentele managementului producției de bază

Managementul producției de bază necesită cunoașterea următoarelor elemente fundamentale:

Ciclul de producție

Ciclul de producție este definit ca o succesiune de activități prin care factori materiali de producție trec în mod organizat pentru a fi transformați în produs finit.

Strâns legat de ciclul de producție este noțiunea de durată a ciclului de producție, care reprezintă intervalul de timp dintre momentul începerii primei operații asupra factorului materila de producție și momentul terminării ultimei operații a respectivului proces tehnologic. Timpul total în care factorii de producție se află în procesul de producție este format din două părți principale: timpul de transformare a factorilor materiali de producție în produs finit și timpul de întrerupere a procesului de transformare.

Se deosebesc două tipuri de mișcare a factorilot materiali de producție în procesul de producție:

miscare continuă, caracterizată prin transmiterea fără întreruperi a factorilor materiali de producție de la o operație la alta a procesului de producție; factorii materiali de producție pot trece individual, în pachete sau în loturi de lansare;

mișcarea discontinuă se caracterizează pe de o parte prin transmiterea pieselor cu întreruperi, iar pe de altă parte printr-o activitate ne întreruptă pe fiecare loc de muncă în toată perioada de prelucrare a lotului. Putem deosebi trei variante: varianta în loturi (mișcarea succesivă), varianta în pachete și variante individuală.

Lotul de fabricație

Lotul de fabricație se poate defini prin cantitatea de produse indentice lansate concomitent în producție și a căror execuție se realizează cu un singur consum de timp și cu un singur volum de cheltuieli de pregătire-încheiere a lucrărilor la locurile de muncă. Mărimea și numărul loturilor depind de factori interni de natură tehnică (tehnologia, complexitatea produsului), de natură organizatorică și de natură financiară (imobilizările de active circulante). Factorii externi se referă la necesitatea realizării producției într-o perioadă definită și livrarea la termenele stabilite.

Lotul de producție influențează durata ciclului de producție, perioada de repetare a loturilor stocul de producție netermiantă, productivitatea muncii și costurile de producție.

Repetabilitatea loturilor

Aceată noțiune definește timpul care se scurge între lansarea în fabricație a două loturi succesive. Perioadă de repetabilitate este direct proporțională cu mărimea lotului și cu perioada de plan și invers proporțională cu volumul producției.

Aceasta prezintă o importanță deosebită în programarea producției, deoarece permite stabilirea datelor de lansare în fabricație a loturilor.

4.2. Principiile organizării producției de bază

Organizarea proceselor de producție trebuie să se concretizeze în creșterea eficienței proceselor de producție caree se concretizează prin:

a produce repede;

a produce ieftin;

a fi foarte flexibil.

Principiile organizării producției trebuie identificate atât la nivelul fiecărui subsistem în parte, dar mai ales la nivelul sistemul de producție privit ca sistem de fabricație. .( Tatiana Puiu – Managementul producției industriale, 2000)

Principalele principii care trebuie avute în vedere din punct de vedere al procesului de producție șn ansamblu sunt:

principiul proporționalității – care constă în necesitatea existenței anumitor raporturi între diferitele subsisteme de producție (locuri de muncă, ateliere, secții etc.);

principiul paralelismului – care constă în executarea simultană a diferitelor părți ale unui produs, deci în desfășurarea concomitentă a tuturor stadiilor unui proces de producție;

principiul liniei drepte – care constă în asigurarea celor mai reduse trasee de deplasarea produselor;

principiul continuității – care constă în reducerea timpilor de întreruperi între diferitele faze sau stadii ale proceselui de producție.

Din punctul de vedere al operațiilor trebuie respectate următoarele principii:

minimizarea numărului de operații printr-o regrupare și analiză a necesității tuturor stadiilor:fabricație, control, stocare și transport;

dezvoltarea policalificării forței de muncă;

eliminarea sau reducerea timpilor de pregătire-încheiere, care să se realizeze fără întreruperea procesului de producție.

Din punct de vedere a cerințelor mediului ambiant trebuie urmărite următoarele:

alegerea nivelului de capacitate folosită a mijloacelor de producție, în raport cu obiectivele de servire a cliențiilor;

reducerea timpilor de satisfacere a cererii pieței în sensul de a nu produce decât ce se cere.

4.3. Tipuri sau sisteme de producție

Tipuri sau sistemul de producție reprezintă o stare organizatorică și funcțională a întreprinderii determinată de nomenclatura produselor fabricate, de volumul producției, gradul de specializare a întreprinderii și modul de mișcare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de muncă la altul.

Clasificarea tipurilor de producție poate fi făcută folosind diverse criterii:

volumul producției fabricate și repititivitatea;

relațiile cu piața;

organizarea producției;

tipologia structurii produselor;

anatomia cocepție și decizie.

În funcție de volumul producției fabricate și repetitivitate se disting trei tipuri de producție:

tipul de producție de masă;

tipul de producție de serie:

de serie mare

de serie mijlocie

de serie mică

tipul de producție individuală.

În funcție cu raportul cu piața tipurile de producție pot fi clasificate în două categorii:

tipul de producție pe stoc, caracteristic întreprinderilor în care producția este declanșată de o cerere potențială solvabilă față de un produs cunoscut;

tipul de producție la cerere, în care producția este declanșată de o cerere fermă pentru un anumit produs.

În funcție de modul de organizare a producției se întâlnesc:

tipul de producție organizată continuu (în flux);

tipul de producție organizată discontinuu;

tipul de producție cu organizare individuală (proiect).

În funcție de structura produselor există:

tipul de producție convergent, caracterizat printr-un nomenclator de producție foarte restrâns;

tipul de producție divergent caracterizat printr-un nomenclator larg de produse ce se obțin dintr-un număr foarte redus de materii prime (in industria alimentară – industrializarea laptelui, cărnii etc.).

În funcție de autonomia de concepție și decizie se deosebesc:

tipul de producție autonom;

tipul de producție în subcontractare;

tipul de producție fără autonomie.

Tipul de producție de masă se caracterizează prin următoarele elelmente:

volumul producție este mare sau foarte mare;

nomenclatura producției este foarte redusă;

mărimea întreprinderii este foarte mare;

gradul de specializare înaltă a întreprinderii în ansamblu, cât și pe secții până la nivelul locurilor de muncă;

utilajele și forța de muncă sunt specializate;

stocurile sunt foarte mari;

controlul stocurilor este foarte detaliat;

deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face în mod continuu;

durata ciclului de producție este foarte mică.

Tipul de producție de masă creează cele mai bune condiții pentru automatizarea producției și organizarea ei sub forma liniilor tehnologice în flux, cu efecte pozitive în sporirea eficienței economice a întreprinderii. Acest tip de producție este întâlnit în industria alimentară , încălțăminte, textilă etc.

Tipul de producție individuală are următoarele trăsături de bază:

volumul redus de producție, uneori doar o singură bucată;

nomenclatura producției este foarte largă;

întreprinderea este de mărimea mică;

fabricarea prodeselor nu se repetă cu regularitate;

utilajele din dotare sunt universale;

forța de muncă este de înaltă calificare;

stocurile sunt mici iar controlul lor detaliat;

durata ciclului de producție este mare.

Tipul de producție unicate este întâlnit în construcțiile navale,instalații energetice etc.

Tipul de producție de serie are caracteristici comune atât tipului de producție de masă, cât și tipul de producție individuală:

volumul producție este mare;

nomenclatura producției ete restrânsă;

fabricarea prodeselor se repetă regulat pentru cea mai mare parte a producției;

gradul de specializare este mai redus decât la tipul de masă;

utilajele din dotare sunt unele specializate, iar altele universale;

forța de muncă are o calificare ridicată;

stocurile sunt mari;

durata ciclului de producție este mică.

Acest tip de producție este întâlnit în mod frecvent în industria constructoare de automobile, industria confecțiilor etc.

. Metode de organizare a producție de bază

Pentru îndeplinirea funcției de organizare managementul producției trebuie să aibă în vedere influența factorilor interni din întreprindere asupra metodelor și tehnicilor de organizare a activității unității.

Din punctul de vedere al sistemului de producție existentă în întreprindere metodele de organizare a procesului de producție pot fi:

metode de organizare a producției în flux (pentru tipul de producție de masă);

metode de organizare a producției individuale și în serii mici.

Organizarea producției în flux

Organizarea producției în flux reprezintă o formă superioară de organizare a procesului de producție. Organizarea producției în flux este folosită eficient în toate cazurile în care se poate permanentiza executarea unei operații sau a unui grup de produse pe anumite locuri de muncă.

Principiile de bază ale organizării liniilor de producție în flux sunt următoarele (Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu – Managementul producției industriale, 2000):

principiul mișcărilor pe distanțe minime a obiectului muncii – amplasarea mașinilor și a posturilor de lucru se face cât mai compact și simetric cu axa liniei pentru a reduce la minimum distanțele de parcurs a obiectului muncii, fiecare executant va prelua lucrul acolo unde cel precedent l-a încheiat;

principiul continuitășii muncii – echilibrarea operațiilor asigură o mișcare continuă și cu viteză constantă a obiectului muncii, aprovizionarea ritmică cu materiale și semifabricate, evitarea opririi liniei ca urmare a unei defecțiuni;

principiul diviziunii muncii – specializarea executanților pe operații cu durate reduse, specializarea mașinilor pe operații sau grupe de operații;

principiul simultaneității – presupune executarea simultană a operațiilor de către executanți de-a lungul liniei;

principiul circuitului fix – amplasarea mașinilor și a posturilor de lucru trebuie să asigure condițiile pentru deplasarea pe un circuit fix a obiectului muncii;

principiul asigurării unității în funcționare – întrega linie de producție lucrează pentru realizarea unui produs, întrega linie de producție trebuie să lucreze ca o unitate de producție independentă;

principiul minimului de timp și de material – presupune asigurarea unei secvențe fixe de operații cu executarea lor simultană, deplasarea pe circuite fixe și ditanțe scurte fără depozitări intermediare.

Organizarea producției în flux se poate caracteriza prin ( Dan Anghel Constantinescu – Managementul producției industriale, 2000):

divizarea procesului tehnologic în operații elementare, relativ egale sau multiple sub rapotul timpului necesar efectuării lor;

repartizarea pe un loc de muncă a executării unei operații obținut prin agregare;

amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executări operațiilor procesului tehnologic dat;

realizarea sincronizării în executarea operațiilor la toate locurile de muncă din cadrul liniei de producție în flux;

efectuarea operațiilor fără întrerupere;

deplasarea produselor de la un loc de muncâ la altul se face prin folosirea mijloacelor de transport specifice;

fabricarea unor cantități mari din unul sau câteva feluri de produse asemănătoare din punct de vedere constructiv, tehnologic;

folosirea unui personal nespecializat, puțin numeros.

Formele de organizare a producției în flux se pot clasifica după mai multe criterii. După gradul de continuitate a procesului tehnologic avem:

forme de organizare a producției în flux continuu;

forme de organizare a producției în flux intermitent.

Liniile de producție în flux continuu se caracterizează prin faptul că în funcționarea mașinilor și în timpul de lucru nu există întreruperi sau acestea sunt relativ scurte. Această continuitate este posibilă datorită faptului că duratele operațiilor sunt egale și se poate realiza sincronizarea executării operațiilor. Organizarea producției în flux continuu poate fi împărțită în:

organizarea producție în flux continuu cu nomenclatură constantă;

organizarea producției în flux continuu cu nomenclatură variabilă;

organizarea producției în flux continuu cu nomenclatură în grup.

Liniile de producție în flux discontinuu se caracterizează prin lipsa sincronizării executării operațiilor pe mașini. Apar întreruperi în funcționarea mașinilor și în timpul de lucru al muncitorilor. Prezintă dezavantajele ca locurile de muncă cu operații ce au durate mai mici decât restul locurilor de muncă apar timpi de nefuncționare a mașinilor, iar la locurile de muncă cu operații ce au durate mai mari decât restul locurilor de muncă apar locuri înguste și stocuri de producție neterminată.

Liniile de producție în flux continuu funcționează în întreprinderile cu producție de masă, iar cele în flux discontinuu în întreprinderile cu producție de serie.

După poziția obiectului prelucrat în cadrul formei de producție putem distinge:

linii de producție în flux cu obiect mobil;

linii de producție în flux cu obiect fix;

Liniile de producție în flux cu obiect fix se folosesc la fabricarea diferitelor mașini și agragate de dimensiuni mari și greutate ridicată, caz în care muncitorii se deplasează la anumite intervale de timp de la un produs la altul.

Liniile de producție în flux cu obiect mobil pot fi organizate astfel încât trecerea produselor să se facă bucată cu bucată sau să se facă în loturi.

Din punctul de vedere al modului de amplasare a locurilor de muncă pe suprafețele de producție, putem distinge:

organizarea producției în flux în linie dreaptă;

organizarea producției în flux în linie curbă;

organizarea producției în flux în zig-zag;

organizarea producției în flux în careu;

organizarea producției în flux în cerc;

În funcție de ritmul desfășurării procesului de producție se deosebesc:

linii de producție în flux cu ritm liber;

linii de producție în flux cu ritm reglementat.

Liniile de producție în flux cu ritm liber se caracterizează prin faptul că nu este obligatoriu ca durata fiecărei operații să fie egală. Pentru asigurarea continuității producției la anumite locuri de muncă se crează stocuri de producție neterminată.

Liniile de producție în flux cu ritm reglementat se caracterizează prin aceea că livrează cantități de produse egale în fiecare unitate de timp.

După procedeul principal de transformare se deosebesc linii de prelucrare și linii de asamblare.

Liniile de prelucrare sunt acelea ce se organizează în vederea executării unor operații ce urmăresc transformarea materiilor prime, a materialelor și a semifabricatelor în componente structurale pentru realizarea produselor finite.

Liniile de asamblare sunt caracteristice firmelor care fabrică produse complexe, alcătuite din mai mulyte componente.

Principalele elemente aferente producției în flux sunt următoarele:

numărul de mașini sau locul de muncă;

tactul;

ritmul;

numărul de muncitori;

lungimea liniei;

viteza de deplasare a mijloacelor de transport.

Numărul locurilor de muncă, al utilajelor și al muncitorilor linie în flux este condiționat de numărul operațiilor, ținând seama de utilajele care efectuează paralele unele operații. Se calculează pe baza formulei:

în care:

Nmt – reprezintă numărul total de mașini sau locul de muncă din cadrul liniei;

Dt – suma duratelor operațiilor de executat pentru un produs sau piesă;

T – mărimea tactului liniei.

Tactul sau cadența de producție (T) reprezintă intervalul de timp dintre obținerea a două produse consecutive la capătul liniei de producție în flux. Se calculează ca raport între fondul de timp disponibil al liniei pe perioada considerată (schimb, zi, an) și cantitatea de producție prevăzută a se fabrica pe linie în aceeași perioadă:

în care:

T – reprezintă tactul liniei exprimat în minute pe bucată;

td – fondul de timp disponibil al liniei pe perioada considerată;

Q – producția progaramată a se executa în perioada de timp considerată;

Atunci când linia în flux se caracterizează prin întreruperi în timpul schimbului, cadența liniei în flux se calculează astfel:

sau

unde:

i – reprezintă mărimea întreruperilor planificate;

K – coeficient de utilizare a timpului de muncă.

Ritmul de lucru al liniei reprezintă o mărime inversă tactului și exprimă cantitatea de produse care se execută în cadrul liniei în unitatea de timp:

sau

Numărul de locuri de muncă ( Nlm) din cadrul unei linii de producție în flux se determină atât pentru fiecare operație în parte, cât și pe total linie, pentru întregul proces tehnologic. Determinarea numărului de locuri de muncă pentru fiecare operație se face conform relației:

unde ti = durata operației i.

Determinarea numărului de locuri de muncă pe total linie se va calcula:

Pe baza numărului de locuri de muncăși a normei de servire se va stabili numărul de muncitori, urmărindu-se realizarea unei încărcări maxime a muncitorilor, prin folosirea lucrului la mai multe mașini. Durata medie de execuție a unei operații este formată din timpul de muncă al muncitorului și timpul de lucru al unei mașini. Atunci când ponderea timpului de lucru al muncitorilor este predominantă, numărul muncitorilor va fi egal cu numărul locurilor de muncă.

Norma de servire reprezintă numărul de mașini pe care un muncitor le poate servi în același timp:

în care:

Nsi – norma de servire pentru o operație;

tai – timpul automat al mașinii la operația i;

toi – timpul de lucru al muncitorului la operația i.

Lungimea liniei de producție în flux se determină ca produs între distanța dintre centrul a două locuri de muncă alăturate și numărul total al locurilor de muncă, adică:

în care:

L – reprezintă lungimea liniei de producție în flux;

D – distanța medie dintre centrele a două locuri de muncă alăturate;

N – numărul de locuri de muncă de pe linie.

Viteza de deplasare a mijlocului de transport care efectuează deplasarea obiectului muncii sau a produselor de la un loc la altul se calculează făcând reportul între distanța dintre centrele a două locuri de muncă și tactul liniei de producție în flux:

în care:

V – reprezintă viteza de deplasare a mijlocului de transport;

d – distanța dintre două locuri de muncă;

T – tactul liniei de producție.

Folosirea metodei de organizare a producției după principiul liniilor în flux este eficientă în condițiile fabricării unei producții în masă sau de serie mare. Ea asigură o productivitate a muncii ridicată, datorită atât specializării locurilor de muncă, cât și faptului că operațiile procesului de producție pot fi mecanizate și automatizate.

Metoda organizării producției în flux asigură îmbunătățirea folosirii mijloacelor fixe și oferă condiții pentru introducerea progresului tehnic. Se vor obține reduceri ale ciclului de fabricație a produsului, săderrea stocurilor de producție neterminată, creșterea vitezei de rotație a mijloacelor circulante și nu în ultimul rând reduceri ale cheltuielilor cu transportul intern, cu salariile și a costurilor de producție.

Organizarea producției individuale și în serii mici

În cadrul acestei forme de organizare a producției fiecare produs este realizat diferit, procesul de producție tinzând a avea un caracter intermitent. Caracteristicile generale ale producției individuale sunt:

gruparea personalului și a utilajelor se face în funcție de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească;

utilizarea unei mari varietăți de materii prime;

regruparea utilajelor și a personalului este frecventă.

Acest tip de organizare a producției este utilizat atunci când produsele finale diferă semnificativ între ele din punct de vedere al formei, structurii, materiilor prime sau a proceselor necesare fabricării acestora. Fiecărui produs îi este caracteristic un anumit proces tehnologic, care necesită îndeplinirea unor operații diferite și utilizează materii prime specifice.

Organizarea producției după această metodă presupune structurarea unității de producție după principiul tehnologic. Dotarea locurilor de muncă se va face cu mașini și utilaje universale, care să permită executarea unui anumit gen de lucrări la o mare varietate de produse. Produsele trec de la o operație la alta bucată cu bucată sau în loturi mici. În procesul de fabricație sunt întreruperi mari, ceea ce determină stocuri mari de produse neterminate. .( Tatiana Puiu – Managementul producției industriale, 2000)

Organizarea fabricării produselor după metoda producției individuale este întâlnită în cazul magazinelor de confecții, fabrici de automobile. această metodă poate fi carcateristică domeniului prestațiilor de servicii, pentru că serviciile prestate de către o firmă sunt diferite și necesită desfășurarea unor operații distincte.

Întreprinderea cu o largă gamă de produse dorește să asigure o flexibilitate cât mai ridicată prin achizitionarea unor echipamente cu multiple întrebuințări și prin

angajarea unui personal policalificat. Procesul de producție va necesita materii prime diverse, iar cantitățile obținute din fiecare produs va fi mică

Organizarea producției nu se bazează pe produse standard, ci pe operații asemănătoare, care sunt incluse în cadrul unui proces de producție. Această metodă de organizare este dificil de realizat, pentru că fiecare proces de producție trebuie tratat diferit, iar resursele disponibile sunt limitate.

Utilizarea largă a organizării fabricării după matoda producției individuale se datorează avantajelor acesteia. Organizarea producției în serii mici oferă organizației flexibilitatea satisfacerii unei cereri individuale reduse sau temporare. Avantajul principal este realizarea unei game largi de produse la un preț acceptabil. Echipamentele cu multiple utilizări se pot achiziționa la un preț inferior decât aparatele specializate. Aceste utilaje sunt expuse mai puțin uzurii morale.

Personalul angajat în cadrul întreprinderii este bine pregătit, iar diversitatea muncii duce la creșterea atenției și neexistența rutinei. Munca în echipă permite specializarea salariaților și rezolvarea rapidă a problemelor.

Nu există un proces de producție stabilit de linia de producție. Oprirea unei operațiuni din fluxul de producție nu determină oprirea întregii producții. Utilajele, personalul și resursele materiale se pot substitui fără a genera perturbări și întârzieri în procesul de producție.

Printre dezavantajele metodei putem aminti că echipamentele cu întrebuințări multiple sunt mai puțin rapide decât utilajele specializate, ceea ce conduce la creșterea cheltuielilor variabile pe unitatea de produs. Cu cât volumul producției crește, cu atât prețul pe unitatea de produs crește, pentru că cheltuielile variabile cresc.

Stocurile de materii prime, subansamble și de produse aflate în curs de execuție sunt ridicate. Timpul de stocare este ridicat, ceea ce duce la unele investiții în stocuri de producție în curs de execuție.

Controlul sistemului de producție este dificil, pentru că sarcinile și procesul de producție diferă de la un ciclu de fabricație la altul.

În managementul producției individuale ș de serie mică se folosesc mai multe metode de organizare, cele mai importante fiind următoarele: metoda verigilor, metoda sistemului flexibil de fabricație, metoda roboților industriali, metoda tehnologiei în grup, metoda producției prin proiecte, metoda Just in Time etc.

Metoda verigilor

Metoda verigilor pornește de la definiția noțiunii de verigă de producție. Veriga de producție desemnează relația care se stabilește între două locuri de muncă succesive din cadrul unui flux tehnologic. (Tatiana Puiu – Managementul producției industriale, 2000)

Metoda verigilor este folosită pentru amplasarea locurilor de muncă după principiul grupelor omogene de mașini. În centrul suprafeței de producție se amplasează acele utilaje care au un număr mare de verigi de producție. Spre marginile suprafeței de producție se amplasează acele utilaje care au un număr descrescător de legături cu celelalte locuri de muncă. În centrul suprafeței de producție va avea loc un trafic intens, iar spre marginile acesteia va avea loc un trafic redus.

Metoda sistemului flexibil de fabricație

Sistemul flexibil de fabricație reprezintă o modalitate specifică de organizare a producției de serie mică și individuală. Printre principalele caracteristici ale acestui sistem putem aminti: capacitatea de integrare a unui sistem de producție într-un alt sistem, viteza mare de adaptare la schimbarea sarcinilor de producție și reechiparea ușoară cu SDV-uri, adecvarea maximă la operațiile concrete cu un timp de parcurgere minimă și cheltuieli minime, dinamismul structurii sistemului flexibil în funcție de cerințe.

Un sistem flexibil de prelucrare reprezintă un ansamblu integrat de mașini-unelte deservite prin intermediul unui sistem automat de transport, depozitare, măsurare și testare.

Dintre avantajele pe care le prezintă sistemele flexibile de producție amintim:

capacitatea mare de adaptare la schimbarea sortimentului de fabricație, care se realizează prin modificarea programului la calculator, fără a se acționa asupra utilajelor;

utilizarea intensivă a mașinilor cu comandă numerică, a roboților, a sistemelor automate de transport și control;

posibilități de evoluție și creștere continuă a nivelului de tehnicitate în funcție de necesități.

Metoda roboților industriali

Roboții industriali sunt instalații care permit automatizarea operațiilor umane, având rolul de a contribui la automatizarea părții discontinue a proceselor tehnologice.

Robotul industrial mai poate fi definit ca un sistem electro-pneumo-mecanic dotat cu mai multe grade de libertate, capabil să execute autonom și automat operații de manipulare sub controlul unui sistem de comandă echipat cu o memorie programabilă. (G.Cojocaru, Fr.Kovacs – Roboții în acțiune. Sisteme flexibile și fabricația în serie, 1985)

Roboții au următoarele caracteristici:

sunt realizați pentru a executa operații de manipulare, deplasare și transport care necesită viteză și promptitudine;

sunt dotați cu mai multe grade de libertate astfel încât pot executa operații complexe;

au o memorie programabilă capabilă să conducă o aparatură sau a executa operații specifice.

Roboții industriali au o arie largă de utilizare. Activitățile în care sunt utilizați sunt cele de presare, sudură, vopsire, prelucrare; au o mare importanță în industria materialelor de construcție, industria chimică, industria maselor plastice.

Metoda tehnologiei de grup

Metoda tehnologiei de grup este o formă relativ nouă de organizare a producției. Este bazată pe necesitatea trecerii de la fabricarea unor loturi mici la loturi mari. Folosește unele elemente și avantaje ale organizării producției în flux, dar pentru producție de serie mică.

Pentru introducerea acestei metode de organizare a producției trebuoe efectuată încadrarea produselor fabricate în loturi mici în anumite grupe de fabricație și elaborarea tehnologiei pe grupe de piese.

Aceatsă metodă asigură următoarele aventaje:

permite folosirea unor mașini și utilaje specializate cu un randament ridicat;

permite folosirea unor echipamente specifice unei clase de produse;

are o influență pozitivă asupra mărimii ciclului de fabricație, capacității de producție și nivelului productivității muncii.

Metoda organizării prducției prin proiecte

Procesele de producție care sunt organizate pe abaza unor proiecte sunt foarte rar întâlnite. Este caracteristic realizării unor proiecte pe o perioadă limitată și lungă, care presupun o mobilizare totală a resurselor. Procesele de producție ale navelor maritime speciale, termocentralelor, lucrărilor de artă se organizează după această metodă.

În cadrul acestor proiecte unele resurse sunt integral consumate, alte resurse după terminarea proiectului sunt redirecționate în alte domenii sau către alte proiecte. Utilajele folosite în cadrul proiectelor sunt utilaje polivalente, forța de muncă are o calificare superioară, materiile prime sunt laese specific după natura produselor prvăzute.

Principalul avantaj al acestui tip de organizare a producției reprezintă realizarea activității productive pe o perioadă scurtă de timp cu costuri reduse.

Metoda Just in Time

Metoda Just in Time este considerată o formă de organizare a producție superioară și cu o importanță deosebită.

La baza metodei Just in Time stă principiul reducerii la minimum sau eliminării stocurilor de materii prime, materiale, piese și a producției neterminate, și reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producției. Conform acestei metode trebuie să se producă numai ceea ce se vinde și exact la timp. (Tatiana Puiu – Managementul producției industriale)

Această metodă are în vedere realizarea unor produse standardizate și cu o calitate superioară, utilizarea medie a capacităților de producție, procese de producție cu stocuri tampon reduse sau chiar eliminarea stocurilor, asigurarea materiilor prime și a materialelor de un număr de furnizori reduși.

Avantajele metodei Just in Time sun următoarele:

reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea timpului de muncă;

reducerea investițiilor prin reducerea spațiilor de depozitat și minimizarea stocurilor

creșterea veniturilor prin îmbunătățirea calității produselor și creșterea volumului vânzărilor;

forță de muncă bine pregătită, creșterea productivitășii muncii.

. Proiectarea capacității de producție a secțiilor de bază

Capacitatea de producție reprezintă producția maximă ce poate fi obținută într-o peioadă de timp pentru o anumită structură și calitate a producției, în condițiile folosirii depline, intensive și extensive a factorilor de producție, potrivit celui mai eficient regim de lucru și de organizare rațională a producției și a muncii. ( I.C. Dima – Management industrial,2000)

Pentru calculul capacității de producție sunt necesare o serie de date despre programul de producție și tehnologia de producție. Informațiile despre programul de producție vor cuprinde nomenclatura și caracteristicile produselor fabricate, complexitatea procesului de producție, volumul producției de realizat etc. Datele despre tehnologia de fabricație vor evidenția fluxul tehnologic și fazele acestuia, operațiile de bază, felul utilajelor, regimul de lucru al întreprinderii etc.

Pe baza acestor date se poate calcula mărimea capacității de producție:

unde:

Cap reprezintă capacitatea de producție a firmei;

K – mărimea caracteristicii dimensionale a verigii conducătoare (numărul de utilaje, linii tehnologice, suprafață, volum)

Iui – indicele de utilizare intensivă a caracteristicii dimensionale a verigii conducătoare.

În stabilirea verigii conducătoare se întâlnesc mai multe situații:

verigile de producție conducătoare sunt formate din utilaje, agregate, linii tehnologice sau locuri de muncă. Dacă producția este omogenă atunci numărul utilajelor se satbilește cu formula:

unde:

Nui reprezintă numărul de utilaje din veriga de producție conducătoare i

Capij – capacitatea de producție ce trebuie realizată la veriga conducătoare i pentru produsul j;

qnij – norma de producție de la veriga conducătoare i pentru produsul j;

tdi – timpul disponibil al utilajului calculat în funcție de regimul de lucru.

Dacă producția este eterogenă numărul de utilaje se calculează astfel:

unde:

Ttni – reprezintă timpul total necesar pentru realizarea sarcinii de producție la veriga i;

qij – volumul de produse j care se execută la veriga i.

verigile de producție conducătoare sunt formate din utilaje care realizează producția în șarje (metalurgie, industria materialelor de construcții etc.) Numărul de utilaje din veriga conducătoare se calculează astfel:

unde:

ds – reprezintă durata unei șarje sau a unui ciclu;

Isi – indicele de utilizare intensivă a șarjei sau ciclului;

qs – producția pe șarjă sau ciclu;

ns – numărul de șarje sau cicluri stabilit în funcție de regimul de lucru.

verigile de producție conducătoare la care elementul tehnic de capacitate este suprafața de producție. Suprafața productivă se va calcula astfel:

unde:

Spi – reprezintă suprafața de producție a verigii i;

sn, nt – norma de suprafață și timpul normat pentru executarea unui produs j.

5. Prezentarea generală

S.C. ZAHĂRUL ORADEA S.A.

5.1 Scurt istoric al S.C. Zahărul Oradea S.A.

Sediul societății este situat pe șoseaua Borșului km 3 în zona de vest a municipiului Oradea la 600 m de râul Crișul Repede.

Societatea S.C. Zahărul Oradea S.A. este o companie mixtă româno-germano-franceză, având forma juridică societate pe acțiuni. S.C. Zahărul Oradea S.A. își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul societății.

S.C. Zahărul Oradea S.A. are ca profil de activitate asigurarea materiei prime – sfecla de zahăr, respectiv zahărul brut din trestie de zahăr, procesarea materiei prime în scopul obținerii zahărului tos și pudră, și ambalarea produsului finit.

SCURT ISTORIC

1968 – punerea în funcțiune a fabricii, construită după un proiect B.M.A. și primele trei săptămâni de campanie de probă.

1983 – 1985 – punerea în funcțiune a stației de preepurare biologică pe o suprafață de 7 ha.

1983 – construcția celei de-a 4-a celulă de la turnul de răcire.

1986 – modificarea stației de evaporație tip B.M.A. la tipul D.D.S.

1997 – cumpărarea fabricii de către “S.C. Zahărul Carei S.A.”.

1997 – construirea centralei termice proprii.

1998 – construirea conductei (4-5 km) de evacuare a nămolului de spălare și fabricație pe haldele C.E.T.

1998 – cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni de către firma “Pfeifer & Langen” din Germania.

1999 – obținerea dreptului de folosire a mărcii DIAMANT. Modernizarea centralei termice și construirea unei instalații de tratare a apei pentru centrala termică.

2000 – asocierea cu firma “Cristal Union” din Franța.

5.2. Organizare și personal

S.C. Zahărul Oradea S.A. este organizată în felul următor:

Fig.5.2.1. Structura organizatorică a S.C. Zahărul Oradea S.A.

S.C. Zahărul Oradea S.A. a a vut în anul 2000 un număr de salariați permanenți de 307, care au avut un regim de lucru în perioada de remont de 8 ore a câte 5 zile pe săptămână, iar în perioada de campanie de 12 ore în 3 schimburi. Numărul angajaților sezonieri, pentru perioada de campanie a fost de 250.

În anul 2001 structura personalului angajat repartizat pe posturi și schimburi a arătat în felul următor:

Tab.5.2.1. Schemă de personal pentru prelucrare

sfeclă de zahăr în anul 2001

5.3. Descrierea proceselor de producție

Procesul tehnologic de fabricare a zahărului este un proces complex format din mai multe operații fizice, chimice și fizico-chimice, care au ca scop asigurarea condițiilor tehnice optime pentru extragerea și cristalizarea cu un randament cât mai ridicat a zahărului din sfecla prelucrată. Paralel cu randamentul, în procesul de producție se urmărește obținerea zahărului de calitate superioară.

Operațiile procesului de producție se grupează la rândul lor în grupe de operații care urmăresc:

– pregătirea sfeclei în vedrea extragerii zahărului;

– extragerea zahărului din sfeclă, obținerea zemii de difuzie și epuizarea borhotului;

– purificarea zemii de difuzie, obținerea zemii subțiri și decalcifierea zemii subțiri;

– concentrarea zemii subțiri și obținerea zemii groase;

– fierberea, cristalizarea zahărului și rafinarea;

– condiționarea și depozitarea zahărului.

La desfășurarea normală a procesului de producție a zahărului contribuie și alte operații care asigură:

– obținerea varului și a bioxidului în vederea conservării și creșterii valorii nutritive;

– tratarea și uscarea borhotului în vederea conservării și creșterii valorii nutritive;

– alimentarea cu sfeclă, piatră de var, cocs, combustibil, depozitarea și evacuarea nămolului de saturație etc.;

– producerea energiei termice și electrice în C.E.T.

Între operațiile principale și anexe ale procesului de producție de obținere a zahărului există o strânsă interdependență. Conducerea corectă a procesului de producție impune desfășurarea tuturor acestor operații în condiții optime, anomaliile produse într-un singur sector putând afecta întreaga activitate a întreprinderii.

Asigurarea materiei prime prin intermediul serviciului agricol

Principala sarcină a serviciului agricol constă în asigurarea aprovizionării fabricii cu o cantitate suficientă de sfeclă de zahăr. Acest lucru se realizează prin o consiliere specializată a cultivatorilor de sfeclă din zonă, prin sistemul de prestări servicii pus la dispoziția cultivatorilor de sfeclă de zahăr din zonă, cu ajutorul bazei tehnico materială specifică culturii sfeclei de zahăr care este pusă la dispoziția cultivatorilor. Sistemul de contractare de prefinanțare și de plată diferențiată în funcție de calitate este astfel conceput încât să favorizeze fermierii care produc sfeclă de calitate superioară și în cantitate mare. Baza materială a serviciului agricol este reprezentată de:

3 tractoare U 650, 1 tractor U 450, 1 tractor j. Dreere, 1 tractor CASE CS

1 utilaj Fadroma L 2P

2 încărcătoare T 018

6 utilaje Stalova W.

5 combine M31, 6 combinatoare Franquette de 3,2 m

8 semănători Monosem pe 6 rânduri, 2 semănători Monosem pe 12 rânduri, 3 semănători Kleine pe 12 rânduri

5 pulverizatoare Caruelle de 28 m, 1 pulverizator RTS

2 cultivatoare pe 12 rânduri

2 mașini de fertilizat Amazone pe 28 rânduri.

Descărcărea, depozitarea și alimentarea cu materia primă a fabricii

Sfecla de zahăr este transportată de la bazele de recepție a sfeclei prin mijloace C.F. sau auto, sau este transportată direct de către cultivatori până la fabrică unde urmează a fi prelucrată. Recepția cantitativă se face la intrarea în fabrică unde există 2 cântare de 50 t și unul de 25 t pentru mijloacele auto și doua cântare de 100 t pentru cale ferată.

Recepția calitativă este asigurată de instalațiile de prelevat probe tip “Rupro” mobil atât pentru mijloacele auto cât și pentru calea ferată, iar analiza și evaluarea probelor este realizată de laboratorul agricol modern dotat cu o instalație “Venema” cu o capacitate de 120 probe pe oră, pentru determinarea N, P, K și a conținutului de zahăr extractibil.

Descărcarea sfeclei din vagoane se poate realiza:

mecanic – cu ajutorul unui pod rulant cu greifer, cu o capacitate de 800 t/zi în silozurile de sfeclă;

hidraulic – prin ELFA, prin antrenare cu jet de apă direct în canalul de aducțiune a sfeclei de zahăr.

Din mijloacele de auto de mare tonaj (25t) sfecla se descarcă prin basculare pe platforma amenajată între depozitul de piatră var și silozurile de sfeclă, de unde cu utilajele încărcătoare frontale se împinge direct în canalele de aducțiune.

Din mijloacele auto de tonaj mediu sfecla se descarcă cu cele două basculatoare hidraulice (poduri basculante), de unde printr-un sistem de benzi transportatoare trece prin scuturătorul de pământ, în silozul de sfeclă, alcătuit din 9 celule și având o capacitate totală de depozitare de 16.133 tone.

Din silozurile de sfeclă, materia primă se introduce în procesul de producție, hidraulic, cu ajutorul hidromonitoarelor prin intermediul canalului central de aducțiune.

Transportarea sfeclei în fabrică, îndepărtarea impurităților

După operațiile de transport, descărcare, depozitare efectuate în curtea fabricii, sfecla de zahăr este transportată hidraulic cu ajutorul unei cantități de apă de 600-1000% față de masa sfeclei. Amestecul de apă și sfeclă circulă prin canalul central pentru transportul sfeclei. Pe acest canal este instalat un dozator care asigură ritmicitatea intrării sfeclei în fabrică. Temperatura apei nu trebuie să depășească 20°C deoarece se pot produce pierderi mari de zahăr în timpul transportului. La 20°C pierderile de zahăr în apa de transport sunt 0.01 – 0.02% raportat la masa sfeclei.

Tot pe canalul central de transportat sfeclă se află prinzătorul de piatră care îndepărtează pietrele antrenate de sfeclă și prinzătorul de paie. Pentru ca efectul acestor două prinzătoare să fie maxim este necesar ca acestea să fie precedate de cel puțin 2 metri canal în linie dreaptă și în interior să nu fie obstacole.

Spălarea sfeclei

Spălarea este operația care urmărește îndepărtarea impurităților aderente pe suprafața sfeclei ca nisip, pământ, precum și îndepărtarea impurităților transportate de apă odată cu sfecla ca noroi, nisip, pietre, paie, frunze. Spălarea sfeclei se realizează în mașina de spălat. Cantitatea de apă folosită pentru spălarea sfeclei, care este de 40% față de masa sfeclei, se introduce în mașină continuu și se evacuează prin preaplinul montat la primul compartiment. Spălarea sfeclei se realizează într-o clădire separată și la o anumită distanță de hala de fabricație. Separarea impuritățlor minerale și organice se face prin intermediul a:

2 prinzătoare continue de paie cu H=4.000 mm, lățime=700 mm și 2 prinzătoare de paie rotative;

1 prinzător continuu de piatră cu H=2.500 mm, lățime=700 mm și un prinzător de piatră rotativ;

mașină de spălat sfeclă cu 2 compartimente unde sfecla este separată de pământul aderent;

2 prinzătoare de codițe de sfeclă;

roată elevatoare cu Ø=13.200 mm;

transportator vibrant pentru sfecla spălată spre elevatorul de sfeclă.

Transportul sfeclei spre tăiere, tăierea și cântărirea

Transportul sfeclei spălate în fabrică se face cu cu elevatorul clasic de sfeclă, pentru că spațiul nu permite folosirea benzilor transportoare.

Pentru ca extragerea zahărului din sfeclă să se facă mai rapid și cât mai mult, sfecla se taie în tăiței, operația realizăndu-se cu ajutorul mașinilor de tăiat sfeclă.

Cântărirea sfeclei ce intră în fabrică se face cu cântare automate așezate sub banda de transportat tăiței proaspeți, deci sfecla se cântărește sub forma de tăiței.

Principalele utilaje cu care este dotată secția de tăiere și difuzie sunt:

buncăr tampon înaintea mașinilor de tăiat sfeclă cu capacitate de 90 m3;

2 mașini de tăiat sfeclă tip “Putsch”, cu capacitate 1.100-1.200 tone/zi;

2 mașini de tăiat “Maguin” cu o capacitate de 3000 tone/zi;

transportor bandă pentru tăieței prevăzut cu un cântar bandă cu dispozitiv de cântărire automat cu capacitate de 185 t/h;

malaxor opăritor tăieței, cu diametru de 3.700 mm, lungime de 7.000 mm și 1.500/500 rot./min.;

instalație de difuzie turn BMA cu o capacitate de 3.000 t/zi cu funcționare continuă și reluarea apei de la prese, având un diametru de 5.800 mm și o înălțime de 16.450 mm. Acționarea turnului se face cu 2 motoare electrice.

Extragerea tăiețeilor din turn se face cu două șnecuri acționate de două motoare electrice de 7.5 kW. Turnul este prevăzut cu o instalație automată de gresare pentru lagăr. Există de asemenea:

2 rezervoare pentru formalină de 20 m3;

instalație de H2SO4 cu un rezervor de 50 m3;

pentru presarea borhotului există două prese orizontale cu o capacitate de 700-900 tone/zi.

Extragerea zahărului din sfeclă, obținerea zemii de difuzie și epuizarea borhotului

În turnul BMA are loc extragerea aproape completă a zahărului și nezahărului. Extragerea zahărului din sfecla transformată în tăieței se face prin difuzie în contracurent, mediul de extracție fiind apa caldă la presiune de 1.5-2 at.

Extragerea zahărului din sfeclă este operația care asigură condițiile optime de desfășurare ale celorlalte operații din procesul tehnologic de fabricare a zahărului, deoarece în funcție de cantitatea de zahăr extrasă prin difuzie depinde randamentul în zahăr al fabricii, iar în funcție de puritatea zemii de difuzie obținută depinde modul de desfășurare al purificării zemii de difuzie, concentrării zemii subțiri, fierberii și cristalizării zahărului cu pierderi minime.

Extragerea zahărului din sfeclă este un proces complex care se realizează în două etape:

etapa I constă în migrarea zahărului din sfeclă către interfața solid-lichid;

etapa a II-a constă în transferul de masă de la interfața solid-lichid către masa fazei lichide.

În procesul de extracție se urmărește epuizarea tăiețeilor de sfeclă în zahăr și obținerea zemii de difuzie cu puritate ridicată. Pentru aceasta este necesar să se folosească tăieței de calitate superioară, cu o suprafață mare de contact cu apa de difuzie și de o anumită grosime.

Procesul de difuzie se desfășoară normal atunci când asigură extragerea unei cantități maxime de zahăr din sfecla prelucrată, astfel ca pierderile de zahăr în borhot să fie minime. Factorii care influențează desfășurarea normală a procesului de extragere a zahărului din sfeclă sunt:

calitatea tehnologică a sfeclei de zahăr prelucrate;

cantitatea de zeamă de difuzie ce se obține din 100 kg sfeclă;

calitatea tăiețeilor etc.

Pentru ca o instalație de difuzie să funcționeze satisfăcător este necesar în primul rând să fie reglată din punct de vedere mecanic, să se manipuleze ușor.

Purificarea, filtrarea și concentrarea zemurilor

Zeama de difuzie obținută la extracția zahărului din sfeclă este o soluție apoasă și impură de zahăr, care spumează ușor și este închisă la culoare. Pentru a se obține o cantitate cât mai mare de zahăr, de calitate superioară, din sfecla prelucrată, este necesară purificarea zemii de difuzie ș îndepărtarea cât mai completă a nezahărului.

În purificare se utilizează substanțe care nu degradează zahărul, nu provoacă pierderi de zahăr, iar nezahărul precipitat este ușor separat și eliminat. Zemurile de difuzie cu un conținut de 14-15% zahăr sunt purificate prin tratare cu lapte de var și CO2. Schema de prurificare este de tip BMA și este compusă din următoarele aparate de bază:

Rezervor pentru zeama de fabricație cu o capacitate de 14,6 m3; distribuitor (dozator) reglare lapte de var tip BMA fără ventil la presaturator și la saturator I și II.

Presaturator cu recirculare repetată a zemii, având o construcție interioară specială. Diametru vas=2.800 mm, înălțime cilindru=11.500 mm.

Rezervor pentru trecerea zemii de la presaturator cu fund conic. Capacitate = 44 m3.

Recipient pentru trecerea zemii de la saturator I. Diametrul = 2.360 mm., înălțime = 5.500 mm

Decantor concentrator tip BMA cu 4 camere, cu un volum total de 153 m3.

Rezervor colector nămol îngroșat de la decantor. Capacitate = 8.1 m3.

Rezervor zeamă clară de la decantor. Capacitate = 20 m3.

3 filtre vid rotative cu o suprafață de filtrare de 33 m3 prin pânzâ de perlon.

8 filtre tip “BN 20” cu lumânări pentru zeama tulbure, cu un număr de 102 lumânări și o suprafață de filtrare de 20 m3.

Filtre G.P. 50 m2, 2 filtre 100 m2.

Filtre sub presiune tip Sweetland și filtre vacuum, având un număr de 60 plăci. Suprafața filtrare 72 m2.

Vas pentru saturația a II-a. Capacitate 62 m2.

Rezervor zeamă filtrată de la filtrele cu lumânări înaintea decalcifierii.

În vederea cristalizării zahărului în aparatele vacuum cu un consum energetic optim este necesar o concentrare a zemii subțiri prin stația de evaporare compusă din patru trepte de evaporație, ultima treaptă lucrând la o depresiune de 0.2-0.3 atm. Utilajele principale care compun stația de evaporație sunt:

3 preîncălzitoare zeamă subțire înaintea evaporației cu 12 căi de circulație, cu suprafața de încălzire de 175 m2

Evaporator corp I. Suprafața de încălzire 2.000 m2

Evaporator corp II. Suprafața de încălzire 3.100 m2

Evaporator corp III. Suprafața de încălzire 1.800 m2

Evaporator corp IV. Suprafața de încălzire 690 m2

6 aparate eliminare condensat Niessner.

Fierberea, cristalizarea, malaxarea și centrifugarea zahărului

Obținerea zahărului din zeama purificată și concentrată se realizează prin fierbere și concentrare în vid. Opera5ia este deosebit de complexă deoarece este formată din mai multe faze, iar în modul în care se desfășoară acestea depinde calitatea și cantitatea zahărului obținut, pierderile de zahăr, consumul de combustibil etc.

Zeama groasă rezultată de la corpul IV de evaporație se utilizează la fierberea maselor groase în trei trepte de cristalizare A, B, C.

Masele obținute în cele trei trepte de cristalizare se omogenizează prin malaxare și refrigerare în vederea centrifugării.

Zahărul rezultat în urma centrifugării masei groase A reprezintă zahărul de consum, care în urma centrifugării trece în secția de condiționare.

Zahărul rezultat în urma centrifugării masei groase B reprezintă zahărul brut care este dirijat la dizolvare cu apă de condens, clera rezultată fiind trimisă la secția de purificare, pe urmă fiind reluată la produsul A.

Zahărul rezultat în urma centrifugării masei groase produs C se măișuiește, fiind reluată sub formă de picior cristal la produsul B.

Principalele aparate și utilaje care compun secția de fierbere și cristalizare sunt:

3 aparate vacuum produs rafinat. Suprafața de încălzire 250 m2. Capacitate 50 tone.

4 bucăți aparate vacuum produs I. Suprafața de încălzire 250 m2. Capacitate 50 tone.

5 bucăți aparate vacuum produs II. Suprafața de încălzire 250 m2. Capacitate 50 tone.

4 bucăți aparate vacuum produs III. Suprafața de încălzire 250 m2. Capacitate 50 tone.

Malaxor încălzitor masă groasă II sau I. Suprafața de încălzire 100 m2.

4 bucăți malaxoare răcitoare de masă groasă II sau I:

– suprafața de răcire 168 m2, de la 75°-40°C;

– suprafața de răcire 130 m2, de la 75°-40°C;

– suprafața de răcire 98 m2, de la 75°-40°C;

suprafața de răcire 53 m2, de la 75°-40°C.

Malaxor încălzitor de masă groasă III sau I. Suprafața de încălzire 100 m2 de la 40°-48°C.

6 malaxoare răcitoare de masă groasă III sau II;

Malaxor încălzitor masă groasă III sau II;

4 centrifugi automate P1000 pentru masa groasă A cu turația în 4 trepte;

2 centrifugi automate P1000 pentru masa groasă B;

3 centrifugi continue tip F.C.B. pentru produsul B

2 centrifugi continue tip F.C.B. pentru produsul C

Malaxor pentru picior cristal, capacitate 25 tone;

Cântare pentru melasă tip MB-N, sarcina minimă de cântărire 125 kg.

La fabricarea zahărului tos se impun anumite cerințe produsului finit și anume să se producă cristale cu o granulație medie dorită corespunzătoare cerințelor comerțului.

Aceste condiții se realizează prin îmbunătățirea procesului de fierbere. Obținerea unui zahăr de calitate depinde foarte mult de instalațiile tehnice folosite și de conducerea corectă a procesului de fierbere și cristalizare.

Condiționarea zahărului

Condiționarea este procesul în urma căruia zahărul rezultat de la centrifugarea masei groase capătă anumite condiții de calitate:

nu conține apă

capătă temperatura mediului ambiant

conține zahăr invertit <0.05%

pH-ul zahărului trebuie să fie 8.5-9.

Condiționarea este formată din mai multe operații: uscarea, răcirea și cernerea zahărului.

Zahărul rezultat la centrifugare trece în secția de condiționare unde se usucă prin doi tamburi de uscare, și se sortează prin două linii de sortare, după care se dirijează spre magazia de zahăr sau spre silozuri. Utilajele principale din dotarea acestei secții sunt:

Instalație rotativă de uscare și răcire a zahărului. Capacitate 16 tone/h;

Instalație rotativă de uscare și răcire a zahărului. Capacitate 10 tone/h;

Sortator vibrant pentru zahăr rafinat I. Buncăr zahăr rafinat I sub sortator, capacitate 180 m3;

Sortator vibrant pentru zahăr rafinat II. Buncăr zahăr rafinat II sub sortator, capacitate 180 m3.

Fig. 5.3.1. Fazele procesului de producție a zahărului tos

5.4. Indicatori economico-financiari de bază

Prelucrarea sfeclei și a zahărului brut

Producția de zahăr la nivel național din 1995 până în anul 2000 a evoluat astfel:

Tab. 5.4.1. Producția națională de zahăr

– tone –

Fig. 5.4.1. Producția de zahăr la nivel național

Pe baza diagramei de mai sus putem observa o evoluție fluctuantă a producției de zahăr la nivel național. În ultimii ani s-a înregistrat o creștere a producției de zahăr, în anul 2000 atingând un nivel maxim de 476.000 de tone.

Producție de zahăr la nivel național a fost realizată din sfeclă de zahăr în proporție de:

– tone –

Fig. 5.4.2. Evoluția producției de zahăr din sfeclă

Pe baza diagramei de mai sus putem trage concluzia că producția internă de zahăr este realizată dintr-o cantitate cât mai mică de sfeclă de zahăr, aceasta ajungând în anul 2000 la un nivel de doar 55.000 tone de sfeclă de zahăr.

Această tendință se datorează faptului că producătorii interni de zahăr optează din ce în ce mai mare măsură pentru producerea de zahăr pe bază de zahăr brut . Zahărul brut este importat din țările ca Cuba, Brazilia, Indonezia etc.

Cantitatea de sfeclă de zahăr prelucrată de S.C. Zahărul Oradea S.A. are o evoluție fluctuantă din anul 1968 (anul înființării) până în anul 2001. De la înființarea fabricii cantitatea de sfeclă de zahăr prelucrată a crescut în fiecare an până în anul 1974, când s-a prelucrat cantitatea maximă de sfeclă de zahăr, acesta atingând nivelul de 475.466 de tone .

După această perioadă de creștere cantitatea de sfeclă de zahăr prelucrată de către fabrică a luat o tendință de descreștere, s-au achiziționat și prelucrat cantități mai mici de sfeclă de zahăr. În anii 1990 și 1999 întreprinderea S.C. Zahărul Oradea S.A. nu a desfășurat activitate de producție, producția de zahăr fiind preluată de fabrica de zahăr din localitatea Carei, aparținând aceluiaș concern care funcționează sub marca DIAMANT. Această perioadă a însemnat un punct critic pentru întreprindere, o perioadă de stagnare, atrăgând după sine disponibilizări masive. La S.C. Zahărul Oradea S.A. s-a realizat numai activitatea de preluare și achiziționare a sfeclei de zahăr de la producătorii din zonă, materia primă fiind transportată mai departe la fabrica de zahăr din Carei.

Din anul 2000 S.C. Zahărul Oradea S.A. a preluat producția de zahăr în totalitate de la fabrica de zahăr din Carei, acesta din urmă fiind închisă. În anul respectiv s-a prelucrat 487.257 tone de sfeclă de zahăr și s-a realizat o producție de 65.322 tone de zahăr alb și 60.000 tone de zahăr brut, cantitățile respective fiind cele maxime din întreaga perioadă de funcționare a fabricii.

Cantitatea prelucrată de zahăr brut a avut o evoluție relativ constantă, atingând nivelul maxim în anul 1982 când a atins valoarea de 38.450 de tone. Întreprinderea își achiziționează cantitățile necesare de zahăr brut de la furnizori din Brazilia, Indonezia și Cuba, furnizori cu care sunt încheiate contracte pe termen lung.

Cantitățile de sfeclă de zahăr și zahăr brut prelucrate de S.C. Zahărul Oradea S.A. în perioada 1968 – 2001 sunt redate în tabelul următor:

Tab. 5.4.3. Sfecla de zahăr și zahărul brut prelucrat de

S.C. Zahărul Oradea S.A.

Evoluția cantităților de sfeclă de zahăr și zahăr brut prelucrate se prezintă în diagrama de mai jos:

Fig. 5.4.3. Evoluția sfeclei de zahăr și zahărului brut prelucrat de

S.C. Zahărul Oredea S.A.

Producția de zahăr alb și zahăr brut realizat de S.C. Zahărul Oradea S.A. este redată în tabelul următor:

Tab. 5.4.4. Producția de zahăr alb și zahăr brut a întreprinderii

S.C. Zahărul Oradea S.A.

5.4.4. Producția de zahăr alb și zahăr brut

Pe baza diagramei de mai sus putem observa că întreprinderea în perioada 1974-75 a realizat o producție minimă de 4.500 tone de zahăr alb și 3.800 de tone zahăr brut.

În urma întroducerii de noi instalații și prin extinderea întreprinderii în perioada 1976-1990 s-a ajuns la o producție medie de 16.000 de tone de zahăr alb și 13.800 de tone de zahăr brut.

După asocierea întreprinderii cu firma “Cristal Union” din Franța s-a reluat producția la capacitățile maxime ale întreprinderii realizându-se o producție excepțională de 64.000 tone de zahăr alb și 60.000 tone de zahăr brut.

Utilajele au fost modernizate, s-au achiziționat tractoare, combine și mijloace auto de mare tonaj mai performante, și s-au introdus tehnologii noi pentru tratarea apelor uzate și s-a modernizat și centrala termică.

Utilajele din dotarea întreprinderii după vechime sunt uzate în proporție de 80%, dar după modernizările și investițiile făcute uzura lor s-a reeveluat la o cotă de 50%.

Randamentele prelucrării sfeclei de zahăr a fabricii sunt redate în tabelul următor:

5.4.5. Randamentele de prelucrare a sfeclei de zahăr

5.4.5. Evoluția randamentelor de prelucrare a sfeclei de zahăr

Pe baza diagramei de mai sus putem concluziona că randamentul de prelucrare a sfeclei de zahăr a avut o evoluție mai puțin fluctuantă, axându-se în jurul valorii de 10%, adică din 10.000 de tone de sfeclă de zahăr s-au obținut 1.000 de tone de zahăr alb.

Randamentul prelucrării sfeclei de zahăr a atins punctul maxim în anul 2000, când acesta a avut valoarea de 13,34%. Acest randamenr ridicat de 13,34% se datorează calității superioare a sfeclei de zahăr din acel an, care a avut o concentrație ridicată de zahăr și s-a putut extrage zahăr cu pierderi mai mici. Cel mai slab randament de prelucrare a sfeclei de zahăr s-a realizat în anul 1994, când acesta a avut valoarea de 9%. Acest fapt s-a datorat calității proaste a sfeclei de zahăr achiziționată de la producătorii din zonă, concentrația de zahăr redusă și o extracție de zahăr cu pierderi mari.

Zahărul brut importat are un randament de prelucrare destul de ridicat. În anul 2000 randamentul de prelucrare a zahărului brut a avut o valoare de 96.48%, iar în anul 2001 această valoare a fost de 92.78%.

Raportul de producție din anul 2001 se observă din tabelul 5.4.6. care arătat astfel:

5.4.6. Raportul de producție al anului 2001

Aprecierea tendinței afacerii

Aprecierea tendinței afacerii o putem face cu ajutorul cifrei de afaceri (CA). S.C. Zahărul Oradea S.A. arealizat în anul 1999 o cifră de afaceri de 69.092.143 mii lei, iar în anul 2000 de 43.078.989 mii lei.

Indicele de creștere a cifrei de afaceri se poate calcula astfel:

Astfel putem concluziona că cifra de afaceri al întreprinderii a scăzut cu 38% față de anul precedent.

Modul de combinare al resurselor de producție poate fi urmărită prin raportul:

Acest raport ne indică faptul că valoarea activelor imobilizate este de cca. 2 ori mai mare decât a activelor circulante.

Ponderea activelor imobilizate în total active este:

Activele imobilizate reprezintă 53% din totalul de active ale întreprinderii.

Producția vândută a întreprinderii în anul 1999 a fost de 34.183.028 mii lei, iar în anul 2000 a fost de 374.060.903 mii lei.

Veniturile totale în anul 1999 s-au ridicat la 43.441.834 mii lei, iar în anul 2000 au fost de 635.045.024 mii lei. Cheltuielile totale ale întreprinderii în anul 1999 au fost de 82.098.419 mii lei, iar în anul 2000 742.971.942 mii lei. Deși veniturile totale au crescut de la un an la altul și cheltuielile au crescut în aceeași proporție nerealizându-se profit în nici una dintre anii amintiți. Pierderea anului 2000 s-a ridicat la valoarea de 107.926.918 mii lei.

Concluzii

Lucrarea este structurată în cinci capitole.

Primul capitol, întitulat “Gestiunea producției – componentă fundamentală a managementului firmei” conține o prezentare a evoluției istorice a managementului producției, precum și prezentarea conceptelor fundamentale utilizate în gestiunea producției.

Capitolul 2., întitulat “Structura de producție și concepție a unei întreprinderi” prezintă tipologia întreprinderilor, structurile organizatorice – concepte fundamentale și tipologie, și structurile de producție ale unei întreprinderi.

Capitolul 3., întitulat “Procesele de producție” cuprinde o parte introductivă cu definițiile proceselor de producție și o parte a diferitelor criterii de clasificare și metode de analiză a proceselor de producție.

Capitolul 4., întitulat “Managementul producției de bază” face o prezentare a fundamentelor managementului producției de bază, a principiilor organizării producției de bază. În acest capitol se pune accentul pe prezentarea celor două forme de organizare a producției de bază, respectiv organizarea producției în flux și organizarea producției individuale și în serii mici. Se face și o scurtă descriere a proiectării capacității de producție a secțiilor de bază.

Capitolul 5. se referă la studiul proceselor de producție la S.C. Zahărul Oradea S.A. În partea introductivă se prezintă obiectul de activitate al întreprinderii, scurtul istoric, structura organizatorică și structura personalului întrpeinderii. Am observat că structura organizatorică a întreprinderii este complexă, structurată pe mai multe niveluri ierarhice. Fiind dat faptul că procesul de producție este foarte complexă, simplificarea structurii organizatorice nu se poate realiza.

Propunerea mea este că pentru realizarea unui control mai bun al managerilor asupra departamentelor subordonate să se efectueze îmbunătățirea sistemului informațional, realizarea unei circulații informaționale mai rapide și eficiente.

Prin descrierea proceselor de producție am urmărit prezentarea succesivă a fazelor de producție, a utilajelor și tehnologiilor folosite, capacităților de producție. Am concluzionat că după asocierea întreprinderii cu partenerii germani și francezi s-au făcut investiții considerabile privind mașinile agricole, utilajele, centrala termică, malaxoarele de răcire și de încălzire. Totuși marea majoritate a utilajelor din procesele de producție sunt cele din dotarea inițială a întreprinderii, sunt uzate fizic și moral, o modernizare generală s-ar putea efectua doar cu investiții foarte mari și prin proiecte pe termen lung.

Managerii firmei S.C. Zahărul Oradea S.A. ar trebui să aloce o mai mare atenție procesului de producție al zahărului, costului de producție, pentru că la momentul actual întreprinderea nu generează profit. Întreprinderea ar putea să atragă clienți suplimentari oferind un ciclu de porducție mai rapid și mai bun din punct de vedere calitativ sau prețuri mai mici.

Bibliografie

Badea, F. – Managementul producției industriale. Editura All,

București, 1998

2. Cazan, E. – Managementul producției, Editura Eurobit, Timișoara,

2000

3. COJOCARU, G., KOVACS, FR. – Roboții în acțiune. Sisteme flexibile și fabricația în serie, Editura Facla, Timișoara, 1985

4. Constantinescu, D. A. (coordonator)

Managementul producției industriale, Colecția Națională, București, 2000

5. Dima, I. C., Man M. – Managementul activității industriale, Editura Academiei Române, București, 1999

6. Dima, I. C., Nedelcu M. V. – Management industrial, Editura Național, 2000

7. Nicolescu, O. (coordonator) – Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992

8. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Editura Economică, București, 1999

9. PETRIȘOR, I. – Progresul organizațional, Editura Mirton, 1999

10. Puiu, T. – Managementul producției industriale, Editura Moldavia, Bacău, 2000

11. Unguru, I. – Managementul producției întreprinderii, Editura Luminalex, București, 1998