. Studiul Privind Impactul Comunicarii Asupra Procesului Managerial

CUPRINS

“Nimeni n-ar vorbi atât de mult dacă și-ar da seama cât de des înțelege greșit pe alții.“

( J.W. GOETHE )

INTRODUCERE

În lucrarea de față ,, Sudiul privind impactul comunicării asupra procesului managerial la nivelul subunității militare“ urmărim pe parcursul a patru capitole și a unui studiu de caz activitatea de comunicare a managerului la nivel subunitate militară (pluton, companie).

Acordăm atenție deosebită unor probleme ce privesc procesul de comunicare, subliniind funcțiile comunicării, rolul comunicării în activitatea comandantului de subunitate, a modelelor, stilurilor de comunicare managerială utilizate de comandantul de subunitate.

Studiul de situație îl pune pe managerul de la nivelul subunității militare, în fața unor cazuri cu care se poate confrunta în orice moment în munca sa. I se cere să decidă, să ia atitudine, să recunoască greșelile făcute de cei care au decis înaintea sa și să propună soluții mai bune. Îi oferă posibilitatea să observe și să optimizeze procesul comunicațional, la nivelul subunitate militară, oferind soluții și puncte de vedere pertinente, pentru determinarea și înlăturarea barierelor comunicaționale. Pentru aceasta, el are la îndemână o serie de metode și instrumente de cercetare pentru cunoașterea grupurilor, și de intervenție în direcția eficientizării activității acestora, pentru realizarea obiectivelor propuse. De asemenea, cunoașterea grupurilor îi permite managerului armonizarea relațiilor dintre membrii săi, în vederea evoluției lor viitoare, în sens pozitiv.

Lucrarea se ocupă și de structurile organizaționale, care au constituit și continuă să fie unul din subiectele abordate cu predilecție în paginile literaturii de specialitate consacrată organizării și conducerii. Astăzi, suntem unanimi interesați ca armata noastră, componentă importantă a sistemului social să avanseze ritmic, odată cu societatea din care face parte, pe calea reformei, a modernizării structurilor militare, încât să fie interoperabile cu structurile militare ale țărilor membre N.A.T.O.

Perfecționarea sistemului informațional, este o problemă de mare actualitate care privește realizarea programului informațional. Organizarea rațională a sistemului informațional prezintă o deosebită importanță pentru conducerea oricărei structuri militare. Este de neconceput funcționarea normală a unei structuri militare (inclusiv grup mic) ca un tot unitar, fără o circulație bună a informației, atât de jos în sus, invers și pe orizontală, între diferitele trepte ierarhice și verigi ale sistemului de conducere.

Știința managementului impune existența unui fundament informațional riguros care să dea posibilitatea conducătorului, să analizeze, să compare, să sintetizeze, să estimeze consecințele și să aleagă dintr-o mulțime de soluții, pe cea mai bună.

Lucrarea a fost concepută prin prisma crezului că modul în care oamenii, în speță militarii, comunică își pune amprenta asupra rezultatelor acțiunilor lor, determină succesul sau insuccesul acestora; că numeroase probleme pe care le are astăzi armata, provin și din faptul că ,, am uitat “ să comunicăm, să dorim să ne ascultăm și să ne înțelegem unii pe alții. Nu este suficient să cunoaștem regulile gramaticale ale comunicării orale sau în scris, să folosim multe neologisme, demostrând că avem un limbaj elevat și o cultură ,, tare “, ci și regulile psihologice.

Pe parcursul lucrării am prezentat printre altele:

de ce este necesar ca structurile militare ale Armatei României să fie compatibile cu cele ale țărilor membre N.A.T.O. și care sunt orientările de perspectivă în modul de organizare al armatei;

de ce este necesar completarea limbajului verbal cu limbajul nonverbal;

care sunt barierele și perturbațiile care fac ca oamenii, în speță militarii, să nu se înțeleagă eficient unii pe alții;

care sunt metodele utilizate de managerul de la nivelul subunitate militară, pentru a determina barierele comunicaționale și modul practic de a le înlătura.

Așadar, comunicarea, niciodată suficient de eficientă, trebuie ameliorată continuu. În majoritatea situațiilor ’’problema comunicării’’ este tocmai faptul că ne dăm seama că există această PROBLEMĂ. Oamenii cu capacitățile și problemele lor umane intră în comunicare și acest act al comunicării este regizat de o logică umană. Este esențial să învățăm să comunicăm unul cu celălalt în diferite contexte, dar mai ales în mediul organizațional, printr-o mai bună utilizare a ființei noastre umane.

,, … armata este un grup organizat în vederea obținerii victoriei în război .’’

( JERZY J. WIART )

CAPITOLUL 1

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ MILITARĂ ȘI PRELUCRAREA INFORMAȚIEI ÎN ABORDAREA SISTEMICĂ

În zilele noastre asistăm, la un proces amplu și continuu de multiplicare și diversificare a formelor de organizare a vieții sociale, la apariția unor modalități de acțiune cât mai adecvate în vederea rezolvării optime a problemelor ce se impun. La o mai adâncă analiză, putem considera că viața omului, în societatea contemporană, poate fi caracterizată, dintr-un anumit punct de vedere, ca o,,viață organizațională’’. Omul se naște, trăiește, se formează și muncește în anumite organizații concrete. Ele conferă caracterul social al vieții omului, pentru că aproape toate motivațiile, aspirațiile, modul lui de viață sunt legate de organizațiile din care face parte.

Organizațiile politice, economice, religioase, militare, administrative etc., sunt tot atâtea mecanisme care pun în mișcare oamenii în vederea obținerii unei eficiențe sociale și individuale maxime. Organizațiile apar ca produs al procesului de organizare, adică de stabilire a unor sisteme de modalități, metode și mijloace de conducere, coordonare, îndrumare și armonizare a participanților în vederea atingerii scopului final.

Organizarea socială reprezintă un proces care aduce ordine, consens, cooperare în vederea atingerii unui obiectiv anume, util societății. Mulți autori asociază activitatea de organizare socială unei reale activități de conducere socială.

Drept urmare, dacă ,,a conduce’’ înseamnă (și) ,,a organiza’’, atunci apare limpede importanța structurilor organizatorice, a tipurilor de organizare, a principiilor și metodelor de organizare a activității indivizilor umani.

Structura, structura organizațională și strctura organizatorică

Structurile organizaționale au constituit și continuă să fie unul dintre subiectele abordate cu predilecție în paginile literaturii de specialitate consacrată organizării și conducerii. Structurile organizațiilor constituie, neîndoielnic, unul din principalele elemente de rezistență ale organizării și conducerii oricărei organizații.

Structuralitatea societății constă în modul de alcătuire, de aranjare a elementelor societății în așa fel încât descriind relațiile dintre aceste elemente să putem extrage schema societății, aceasta fiind, de fapt structura societății și trebuie înțeleasă ca ,,o totalitate de relații constante, relativ invariante pe care și prin care se manifestă viața socială propriu-zisă.’’

Dacă în colectivitățile animale, relațiile dintre indivizi sunt doar naturale, animate și motivate biologic de trebuințe nemijlocite (hrană, apărare, etc.), în colectivitățile umane, relațiile dintre indivizi sunt raporturi de cooperare existențială și acțională, animate de interese și trebuințe complexe (materiale, economice, spirituale, morale, etc.), filtrate și motivate rațional.

STRUCTURA, concept devenit fundamental în șiința contemporană, desemnează modalitatea de construire a unui sistem, acel ,, model abstract’’ care explică schema sa de funcționare și principiile care stau la baza coeziunii sale interne.

JEAN PIAJET face următoarea remarcă:,, Avem de-a face cu o structură sub aspectul ei cel mai general, atunci când elementele sunt reunite într-o totalitate, care prezintă anumite proprietăți ca totalitate și când proprietățile elementelor depind în întregime sau parțial de aceste caractere ale totalității’’.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ, în colectivitățile umane, reglementează relațiile dintre indivizi și dintre aceștia și mediu. Aceasta, potrivit poziției pe care indivizii o au în diviziunea socială, profesională sau în ierarhia organizațională a societății, determină anumite drepturi și obligații, privațiuni și răspunderi, permisiuni și interdicții.

Structura organizațională a societății depinde de structura grupală și de clasă și, prin intermediul acesteia, de structura economică a societății, pe care o reflectă și căreia îi optimizează funcționalitatea, în raport cu interesele majore ale grupurilor și claselor care domină organizațional.

Experiența, viața de zi cu zi ne îndreptățește să credem că structurile organizaționale mijlocesc dobândirea unor grade superioare de eficiență, nu numai în raporturile dintre grupuri, ci și între indivizi în cadrul grupului.

Fiind create de oameni cu scopul de ale obiectiva interesele și reglementa raporturile dintre ei, suntem convinși că structurile organizaționale au o relativă autonomie, devenind un domeniu distinct al vieții sociale și funcționând, în același timp, ca factor stimulativ, cât și ca factor coercitiv în raport cu nevoile de viață și aspirațiile membrilor societății.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ, ca rezultat al organizării, se referă la cadrele organizației (organele de conducere și de lucru) și la relațiile dintre ele, fiind definită printr-un ansamblu de texte (regulamente de organizare și funcționare, descrieri de funcții și posturi) și de scheme (organigrame parțiale și generale). În concepția cea mai larg folosită, reprezintă numărul persoanelor și al compartimentelor unei organizații oarecare, modul în care acestea sunt plasate într-o configurație coerentă, precum și ansamblul relațiilor stabilite între ele. Vizând stabilirea sau perfecționarea structurii, organizarea poate fi definită pe plan static, urmărind precizarea elementelor componente și a atribuțiunilor ce le revin în cadrul ansamblului, cât și pe plan dinamic, plecându-se de la procedurile necesare realizării obiectivelor parțiale ale componentelor care însumate, permit realizarea obiectivelor organizației.

Plecând de la aceste moduri de abordare, în ultimele decenii s-a produs o modificare profundă a opticii asupra structurii organizatorice, care constă în trecerea de la structurile organizatorice statice, rigide, insensibile la modificările factorilor stabiliți, ineficiente-la cele dinamice- permanent adaptabile, profund funcționale.

Structura organizatorică deține rolul principal în manifestarea organizației. De fapt, ea, reprezintă organizarea atât a organului condus, cât și a organului conducător, a relațiilor și obligațiilor reciproce ale acestora, precum și a reacțiilor organizației față de mediul înconjurător.

1. 2. Componentele structurilor organizatorice

Diversitatea de opinii exprimate în literatura de specialitate cu privire la componentele structurii organizatorice, face necesară precizarea acestora și accepțiunea în care sunt folosite.

Structura organizatorică are următoarele componente: posturile; funcțiile; normele de conducere; compartimentele; nivelurile ierarhice; relațiile organizatorice.

POSTUL, este cea mai simplă subdiviziune organizatorică. Reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenței (autorității) și responsabilităților care revin, permanent, spre exercitare unei persoane din organizație.

În literatura de specialitate postul de lucru este tratat atât ca subdiviziune organizatorică, cât și ca o componentă a evoluției profesionale a membrilor organizației. Atenția sporită ce i se acordă se explică prin implicațiile pe care le are asupra funcționalității și, implicit, asupra eficienței structurii organizatorice.

Raționalitatea unui post este condiționată, într-o măsură hotărâtoare, de corelarea judicioasă a sarcinilor, autorității și responsabilităților.

Responsabil Responsabilități

Figura 1.1. Triunghiul organizării.

FUNCȚIA, reprezintă totalitatea posturilor care au aceleași caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, competență și responsabilitate.

Ținând seama de natura și amploarea obiectivelor, sarcinelor, competenței și responsabilităților, funcțiile se divid în două tipuri principale: a) de conducere; b) de execuție.

Funcția de conducere cuprinde ansamblul fazelor ciclului de conducere, care definesc și coordonează activitățile din cadrul organizației. Funcția de execuție este caracterizată prin obiective individuale limitate. Sarcinile încorporate au un caracter predominant operațional, fără a implica adaptarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

În structurile organizatorice moderne există tendința de atenuare a diferențelor dintre funcția de conducere și cea de execuție, ca urmare a promovării stilurilor de conducere participative și a delegării.

Funcția este utilă, îndeosebi, în procesele de reorganizare pentru perfecționarea structurilor organizatorice, a metodelor și tehnicilor de conducere.

NORMA DE CONDUCERE, reprezintă numărul de persoane sau de compartimente pe care poate să le coordoneze nemijlocit, în mod eficient, un cadru de conducere. Ea depinde de cantitatea de informații, de metodele obținerii, prelucrării și transmiterii acestora, de capacitatea organizatorică și nivelul pregătirii conducătorului, cât și ale subordonaților, de posibilitățile psihofiziologice ale acestora de percepere și prelucrare a informațiilor. Experiența ne demonstrează, că norma de conducere mai depinde și de nivelul ierarhic la care se exercită conducerea.

COMPARTIMENTUL, este unitatea organizatorică formată dintr-un număr de persoane unite sub o autoritate unică, pentru a executa în mod permanent anumite activități bine precizate. În el sunt înglobate posturile și funcțiile necesare îndeplinirii obiectivelor specifice și operaționale pentru care a fost creat. Prin realizarea obiectivelor, compartimentul participă nemijlocit la realizarea obiectivelor majore ale structurii organizatorice.

NIVELURILE IERARHICE, sunt determinate de pozițiile succesive pe care le au față de organul de conducere conducătorii compartimentelor, situați la aceeași distanță ierarhică.

Într-o organigramă numărul acestora se stabilește în funcție de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt: dimensiunea organizației, autoritatea cadrelor de conducere, complexitatea activităților și atribuțiile organizației.

RELAȚIA ORGANIZATORICĂ, exprimă raportul între două funcții sau compartimente care corespunde poziției lor relative în cadrul structurii organizatorice respective. Relațiile organizatorice sunt relații formale.

În cadrul structurilor organizatorice se regăsesc mai multe tipuri de relații. Din punct de vedere organic relațiile sunt: permanente, formale, dependente, interne, externe, iar din punct de vedere funcțional sunt: de ordonare sau de autoritate și de subordonare sau de execuție.

Relațiile organizatorice stau la baza organizării și desfășurării activității compartimentelor, din structura organizatorică, în raport unele cu altele.

1. 3. Eficiența structurilor organizatorice

În stabilirea unei structuri trebuie să existe orientarea spre căutarea de complementarități, astfel încât ansamblul responsabililor în funcție să posede ansamblul capacităților cerute de toate funcțiunile organizației.

CERINȚE DE EFICIENȚĂ

O structură pentru a fi eficientă trebuie să respecte următoarele reguli generale:

– Orice funcțiune necesară trebuie să fie îndeplinită de un organ prevăzut în

acest scop;

– Aceeași funcțiune nu poate fi îndeplinită de mai multe organe distincte;

– Repartizarea funcțiunilor și a responsabilităților trebuie să fie clară;

– Responsabilitatea unei funcțiuni nu poate fi despărțită de puterea, inițiativa și

decizia necesară pentru îndeplinirea funcțiunii respective;

– Nu trebuie să se creeze posturi care solicită titularului calități contradictorii;

– Nu trebuie ca aceeași persoană să aibă responsabilități care reclamă un

control reciproc;

– Fiecare trebuie să știe de cine depinde și cine depinde de el;

– Nimeni nu trebuie să depindă de mai mulți șefi; omul nu suportă dualitatea;

– În orice loc independent în care lucrează două sau mai multe persoane, trebuie să existe un șef.

Stabilirea eficienței structurii organizatorice a unei organizații constituie o problemă complexă și destul de dificilă. În practică este greu de caracterizat eficiența unei structuri prin câteva criterii generale. Există, totuși, unele elemente pe care trebuie să le posede o structură pentru a fi considerată eficientă, cum ar fi: costul structurii, simplitatea ei, dimensiunea, modul de subordonare, numărul compartimentelor, economia de comunicație, modul în care este controlat îndeplinirea sarcinilor. Legătura dintre elemente și structură este reciprocă. Structura conferă elementelor stabilitate, capacitate de a se structura în diferite forme și aspecte cantitative ale evoluției elementelor.

Principiile care condiționează eficiența unei structuri, potrivit lui Caser Bernhard, sunt: 1) Cu cât distribuirea sarcinilor între colaboratori va fi clar definită, cu atât integrarea fiecărui membru va fi mai ușoară, iar numărul fricțiunilor, dintre aceștia, va fi mai mic; 2) Sarcina, competența și responsabilitatea fiecăruia trebuie să corespundă între ele; 3) Delegarea responsabilității, judicios și clar definită, asigură șefului timpul necesar îndeplinirii sarcinilor proprii și dezvoltă simțul răspunderii colaboratorilor. Întreaga răspundere, pentru ansamblul sarcinilor, rămâne șefului; 4) Calea ierarhică trebuie respectată, atât în ceea ce privește trasarea sarcinilor și instrucțiunilor, cât și în privința comunicării informațiilor; 5) Pentru fiecare post de conducere trebuie să existe un șef; 6) Șeful are dreptul și obligația să controleze executarea sarcinilor pe care le trasează. Simțul responsabilității fiecărui membru al organizației, reprezintă condiția primordială, care permite ușurarea controlului; 7) În fiecare organizație, măsurile luate de anumiți membri ai săi, trebuie să concorde cu ceea ce se realizează prin coordonare.

Una din caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau colective care funcționează având în frunte conducători de diverse ranguri. Structura unei organizații nu este imuabilă, ea trebuie să evolueze după necesități. Structurile îmbătrânesc și prin aceasta își pierd din eficiența lor.

1. 4. Armata ca instituție cu structură ierarhică

Acțiunea de a organiza, presupune stabilirea relațiilor necesare între diferite activități, iar oamenii în cadrul acestor relații își pot coordona activitatea, contribuind la realizarea sarcinilor stabilite. La baza organizării se află următoarele elemente: 1) Sarcinile și operațiile care compun activitățile necesare; 2) Persoanele ce urmează să execute aceste activități; 3) Locul de muncă unde se desfășoară activitățile; 4) Relațiile interumane.

După Jerzy J. Wiatr, trăsăturile fundamentale ale armatei, ca organizație socială, sunt:,, armata este o organizație în care relația formală predomină asupra relației personale; armata este o instituție birocratică cu structură ierarhică; armata este un mediu social cu sistem propriu de stratificare; armata este un grup de luptă, organizat în vederea obținerii victoriei în război’’.

Atunci când se afirmă că relația formală predomină asupra relației personale se are în vedere cadrul formalizat, mult mai accentuat, în care se desfășoară activitatea organizației militare, în comparație cu alte tipuri de organizații. Regulamentele militare circumscriu exact comportamentul oamenilor ce fac parte din această organizație, și aceasta nu numai în sfera relațiilor de serviciu, ci și în afara lor.

Desigur, nu se poate nega existența relațiilor informale, personale; dimpotrivă, se poate susține necesitatea acestor relații. Când avem în vedere relațiile dintre niveluri diferite, ceea ce predomină par a fi relații ierarhice, formale, clar stabilite prin regulamente. Dar, organizația militară are și relații orizontale, între egali în cadrul compartimentelor, precum și relații în diagonală între posturi manageriale de pe nivele ierarhice diferite.

Instituția militară este constituită pentru realizarea unui scop precis: războiul, ducerea ațiunilor de luptă. Acest tip de activitate cere din partea indivizilor, ce o realizează, virtuți deosebite: vitejie, curaj, spirit de sacrificiu. În condițiile luptei moderne, eroismul individual nu mai este suficient pentru obținerea succesului. ,, Organizația militară trebuie să găsească căile de a obține vitejia de la membrii ei în circumstanțele luptei;…Desigur, vitejia individuală nu mai este suficientă pentru a garanta succesul’’.

În aceste circumstanțe, este nevoie de un instrument care să garanteze succesul în luptă, unitatea de acțiune și acesta este disciplina birocratică, organizația birocratică. Max Weber a subliniat că disciplina birocratică este mai importantă decât eroismul individual pentru succesul unei armate. În literatura de specialitate, birocrația reprezintă un anumit tip de organizație formală, cu o structură specifică de statusuri și roluri.

Organizațiile birocratice sunt caracterizate prin: specializare în muncă (responsabilitățile fiecărei funcții sunt precis definite), structură ierarhică autoritară (funcțiile sunt ordonate după nivelele de autoritate gradată), sistem de reguli formale (reguli și mijloace coercitive de execuție), impersonalitatea autorității (autoritatea este impersonală fiind independentă de regulile organizației și corespunde diferitelor funcții) și promovarea în carieră (activitatea birocratică constituie o promovare în carieră funcție de competența și vechimea persoanei).

După Max Weber, structura internă, organizarea armatei este birocratică, respectiv este caracterizată, prin:1) Sarcini precis distribuite; 2) Structură de autoritate ierarhică; 3) Un sistem stabil de statute și roluri; 4) Regulamente precise de funcționare.

Accepțiunea sociologică a termenului de instituție birocratică, implică ierarhia funcțiilor și gradelor, cât și subordonarea pe verticală, de jos în sus. Dacă în cadrul instituției nebirocratice dependența este bilaterală, în cadrul armatei, ca instituție tipic birocratică, ea este numai de jos în sus.

Armata constituie o organizație complexă, formată din arme, servicii, mari unități, unități și subunități, având o alcătuire ierarhică, coeziune internă și stabilitate, urmărind anumite obiective, respectând anumite reguli procedurale și de viață specifice.

Structura organizatorică militară, este gruparea internă a forțelor armate și a altor elemente ale sistemului militar, eșalonate ierarhic în funcție de nivelele existente. Armata reprezintă o grupare cu o structură specifică, care își desfășoară activitatea pe baza unor reguli și norme generate de specificul vieții militare. Ea trebuie să asigure: existența unui corp de comandă profesionalizat, aplicarea integrală a normelor vieții și activității militare, instruirea forțelor, înzestrarea cu diverse tipuri de armament și tehnică de luptă, interoperabile cu cele ale armatelor din țările membre ale Alianței Nordatlantice .

Organizarea structurii militare, trebuie să corespundă unui stadiu avansat de dezvoltare a societății, în care factorii economici au un rol important. Paralel este necesară o amplă activitate de organizare a luptei, bazată pe un sistem de informații actualizate. Problema majoră, în organismele armatei, constă în adoptarea unei structuri ce favorizează un sistem de cooperare la nivele ierarhice.

Într-o organigramă dimensiunea verticală – măsurabilă prin numărul nivelurilor – reprezintă delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontală – măsurabilă prin numărul diviziunilor – reprezintă diviziunea muncii sau specializarea.

Reprezentarea structurii se face prin organigramă. Ea cuprinde descrierea elementelor componente ale structurii și a relațiilor dintre ele. Organigrama poate fi generală sau de ansamblu și parțială sau secvențială.

Figura 1.2. Organigramă generală Figura 1.3. Organigramă parțială

În armată predomină structura organizatorică ierarhică, cu stat major, care are rolul de a sprijini prin analize, studii și proiecte, deciziile comandantului. În cadrul acesteia sunt mai clar exprimate funcțiile de comandă ale unor posturi de lucru în raport cu altele; pozițiile de jos sunt subordonate, iar cele de sus sunt de comandă. Pozițiile intermediare sunt și subordonate și de comandă.

Necontestând importanța relațiilor orizontale, caracteristic pentru structurile militare, este faptul că , accentul se pune pe poziția verticală, respectiv pe funcție și grad. Aceste trepte verticale ale ierarhiei militare sunt clar și puternic demarcate atât prin prescripții regulamentare, cât și prin simboluri exterioare (uniformă, grade, însemne,salut etc.), care ies foarte clar în evidență.

În sistemul de organizare al armatei se aplică principiul supremației obiectivelor, în sensul unei concordanțe a activităților diferitelor unități. Organizarea armatei trebuie astfel făcută, încât să poată funcționa în condiții optime. Trebuie să asigure încadrarea optimă a tehnicii de luptă și a altor elemente, în sensul automatizării diferitelor sisteme și operații manuale. Un alt principiu al organizării este suplețea structurilor.

Structura ierarhică se caracterizează prin: numărul nivelelor ierarhice, numărul de posturi de lucru, numărul de șefi, numărul de subordonați, numărul de relații. Cea mai frecventă formă de organizare, este piramida ordonată de sus în jos, cuprinzând funcții de conducere și de execuție.

Figura 1.4. Structura ierarhică.

În cadrul unei astfel de structuri, autoritatea și responsabilitatea se diminuează pe măsura trecerii la baza piramidei. Rolul persoanei este circumscris printr-o definire clară a autorității sale. Funcțiile sunt ordonate într-o ierarhie cu nivele de autoritate gradate. Autoritatea este dată de funcție, iar accentul se pune pe numirea specialiștilor

Aceste principii evidențiază necesitatea organizării unei structuri organizatorice care să corespundă condițiilor previzibile de ducere a acțiunilor de luptă și dotării armatei cu noi categorii de armament și tehnică de luptă în contextul politico-militar actual. Aplicarea acestor principii se face în condițiile generate de viața socială internă, racordată la realitățile existente în diferite state din Europa.

1.5. Tendințe de organizare a armatei în secolul al XXI-lea

Arhitectura geopolitică și geostrategică actuală și de perspectivă plasează România într-un nou context de securitate și-i aduce șansa de a-și valorifica atuurile prin inteligență politică, simț strategic și disponibilitate la efort național. În conformitate cu orientările politice fundamentale ale statului, cu tradițiile naționale în domeniul militar și cu exigențele actuale ale fenomenului militar, setul de principii care conturează construcția organismului militar românesc al secolului al XXI-lea cuprinde: orientarea defensivă, capacitatea devensivă credibilă, completarea treptată a forțelor militare, controlul democratic asupra forțelor militare și operaționalizarea în cadrul național și în structuri multinaționale.

În consecință, armata română va dispune de capacități și structuri militare interoperabile, care să corespundă conceptelor ,,Forțelor Multinaționale Întrunite’’. Așadar, forțele militare naționale trebuie să fie în măsură să desfășoare acțiuni specifice atât pe teritoriul național, cât și în afara acestuia.

Acumulările în construcția noii arhitecturi a securității europene și decizia fermă a României de conectare la aceasta, susținută de realitatea faptică, desemnează tendința clară spre integrare. În acest sens structurile militare vor evolua, în situația integrării în N.A.T.O., în sensul unei subdimensionări, coroborate cu o concentrare de forțe militare pe structură. Având în vedere situația geopolitică și militară complexă din zona de interes a țării noastre și faptul că mecanismele de securitate nu au devenit încă pe deplin viabile, România acționează pentru realizarea unui potențial militar suficient și eficient.

În ceea ce privește organizarea Forțelor Terestre, în timp de pace se realizează potrivit principiului capacității defensive credibile, iar criteriul de bază ce se are în vedere la proiectarea structurii forțelor îl reprezintă separarea conducerii operaționale de domeniul administrativ. Transformarea organismului militar stă sub semnul diminuării resurselor, dar, paradoxal, cu extinderea misiunilor, ceea ce determină o reașezare a forțelor și găsirea unui nou echilibru între diferitele categorii și modernizarea continuă a acestora în orizontul strategic, în timp ce deciziile se iau pe termen mediu și lung.

Figura 1.5. Matricea procesului de organizare (o variantă).

Pentru a-și proteja obiectivele și interesele vitale, România trebuie să dețină forțe armate puternice, nu neapărat numeroase, organizate, instruite și înzestrate pentru a lupta și câștiga. Forța militară a României are rol decisiv și se întrebuințează ca mijloc de descurajare, distrugere, constrângere, dezorganizare, menținere / impunere a păcii, sprijin umanitar.

Armata României, trebuie să fie capabilă să execute toată gama de misiuni potențiale, să aibă capacități de apărare și ofensive la orice nivel al unui conflict și să mențină psihicul luptătorilor la parametrii de normalitate și eficiență.

Coordonarea organizării militare și sensul continuării transformării armatei într-un organism modern, pun în evidență următoarele principii: concordanța între structurile organizatorice și specificul misiunilor; tipurile de structuri și dislocarea lor în teritoriu să corespundă suficienței cantitative și calitative; structura forțelor luptătoare să reflecte posibilitatea ducerii acțiunilor integrate și capacitatea de a duce acțiuni independente; construcția modulară a structurilor, în care nucleul operațional de bază pentru nivelul tactic îl va reprezenta batalionul, iar pentru nivelul operativ corpul de armată; încadrarea în limitele cantitative impuse prin prevederile tratatelor la care România a aderat; să fie compatibilă cu forțele similare ale armatelor din zona de interes și cea continentală, sub aspectul puterii de foc, al resurselor, comunicării și exprimării acționale.

Accepția tradițională a structurii – configurația elementelor componente ale unei totalități – este extinsă, în varianta sa modernă, la modelul abstract, care explică schema de funcționare a principiilor ce stau la baza coeziunii sale interne. Aceasta presupune să extindem înțelegerea noțiunii de structură militară de la eșaloanele tradiționale, la toate elementele care au rolul de asigurare a ființării și funcționării lor, întânlite sub denumirile de compartiment, birou, secție, direcție etc. Dacă avem în vedere destinația de bază a armatei – desfășurarea acțiunilor militare -, structurile specifice acesteia ar putea fi clasificate astfel:

a) Structuri operaționale, ale căror obiective sunt determinate exclusiv de existența unui inamic, nominalizat ori prezumtiv, și a căror activitate de esență va fi lupta armată. La rândul lor acestea pot fi:

– structuri de manevră, în a căror compunere intră sisteme de arme (infanterie, artilerie etc.)

– structuri de sprijin de luptă, în care intră sisteme de arme și specialități militare (artilerie și rachete terestre, rachete, artilerie și rachete A.A., geniu, transmisiuni, cercetare etc.)

– structuri de sprijin logistic

b) Structuri de generare și regenerare, al căror obiectiv este asigurarea ființării structurilor operaționale, pe timp de pace, în situații de criză și la război.

c) Structuri de conducere, al căror rol este de a asigura funcționarea internă a structurii și întreținerea relațiilor dintre acestea și elementele exterioare.

Caracteristica principală a organizării operaționale a Armatei României va consta în diferențierea structurilor. Potrivit diferitelor tipuri de misiuni pe care sunt chemate să le îndeplinească, marile unități, unitățile și subunitățile din Armata României, vor fi structurate operațional pe module de grupări, astfel: a) Forțe dislocabile N.A.T.O.; b) Forțe de generare și regenerare.

Influența informațiilor devine hotărâtoare, cu însemnate repercursiuni asupra eficacității armamentului și a moralului luptătorului și, în consecință, asupra deznodământului luptei. ,,O mare parte din informațiile primite în război sunt contradictorii, o parte și mai mare false, iar partea cu mult cea mai mare este supusă unei anumite incertitudini’’. Informația în timp real, veridică, fără alterări va fi esențială și va contribui la controlul deciziilor,va preveni paralizarea structurilor militare, va evita crearea unei false atmosfere de neliniște ori de prea mare încredere, reducând la minimum manipularea informațională a comandanților, a luptătorilor, precum și a populației.

1.6. Sistemul informațional ,, prelucrarea informației “

Într-o organizație militară modernă, cu structuri interoperabile cu structurile similare din armatele țărilor membre ale organismelor de securitate internațională, activitatea decizională, în special, dar și procesul de comunicare, atât la nivel macro cât și la nivel micro, reclamă informație, informație și iar informație, cu atributele sale: veridicitatea, actualitatea, oportunitatea, semnificația, disponibilitatea și permisivitatea accesului, precizia, utilizabilitatea și procesabilitatea, rezistența la factorii distructivi și, dar nu în ultimul rând, siguranța și stabilitatea, deci securitatea acesteia. O decizie fundamentată trebuie să aibă un suport informațional real și suficient, prospectiv și anticipativ, cu garanție de veridicitate și corespondență profesională.

În organizația militară, se vehiculează mari cantități de informații, de naturi diferite, condiționând exactitatea și viteza de reacție a organizației militare la schimbările de stare ale acesteia.

Managementul modern relevă convingător că una dintre problemele de esență ale conducerii este aceea a transmiterii informațiilor. Informația reprezintă materia cenușie a procesului de conducere, pe care șeful sau organul de conducere o transformă în decizii, în măsuri prin intermediul cărora asigură îndeplinirea obiectivelor stabilite.

COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAȚIONAL AL CONDUCERII

Este cunoscut că, oricărei organizații, considerată sistem dinamic complex, îi sunt proprii un sistem conducător, unul informațional și altul de execuție (condus) . Urmărind etapele unui ciclu al conducerii, care cuprinde operațiile din momentul apariției unui eveniment ce impune o acțiune dată și până la declanșarea acesteia, se distinge succesiunea: culegerea informației de stare – analiza – elaborarea informației de comandă – acțiunea. Aceasta pune în evidență, faptul că esența conducerii poate fi exprimată ca transformarea informației de stare în informație de comandă și transmiterea acestora între organul conducător și cel condus.

Informația circulă, sub formă de mesaje, pe canale (circuite), acestea reprezentând ansamblul mijloacelor materiale prin care este vehiculată informația (viu grai, telefon, radio, poștă etc). Când sunt ramificate și racordate pentru a acoperi toate adresele, canalele constituie rețele de comunicare. Rețelele se constituie în sisteme informaționale, în cadrul cărora găsim o varietate de canale și circuite, organizate astfel încât să acopere toate nevoile de comunicare și, în plus, prin dublarea sau chiar triplarea căilor de legătură, să se asigure funcționarea sistemului, chiar în condițiile întreruperii unor canale sau circuite.

Sistemul informațional, adică de dirijare a fluxului de informații, realizează procesul de conducere, de unde și numele de sistem informațional pentru conducere.

SISTEM DE CONDUCERE INFORMATII DE COMANDA

SCOP

SARCINA CIRCUIT DE COMANDĂ ACȚIUNE

MISIUNE PERTUR

BATII

CIRCUIT DE INFORMARE

CIRCUIT DE COMPENSARE

INFORMATIE DE STARE

Figura 1.6. Locul sistemului informațional într-un sistem de conducere.

SISTEMUL INFORMAȚIONAL se constituie din totalitatea metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite pentru culegerea, înregistrarea, tratarea, circulația, prelucrarea și valorificarea informațiilor dintr-un sistem. El se naște și se dezvoltă odată cu organismul în care funcționează și asigură legătura în dublu sens între SISTEMUL DECIZIONAL și SISTEMUL OPERAȚIONAL.

Un sistem informațional este un ansamblu complex, organizat de oameni, mașini, programe, procedee și activități practice, concretizate în compartimente cu legături informaționale, alcătuind cadrul organizatoric prin intermediul căruia se elaborează și se folosesc informațiile. Este un angrenaj care procură informațiile, le preface într-o formă susceptibilă de a fi utilizate de fiecare treaptă de conducere, transmite și prelucrează deciziile, urmărește efectele aplicării acestora.

Figura 1.7. Componentele Sistemului Informațional

1. Data, este reprezentarea unui fapt sau a unei idei într-o manieră formalizată (numere, litere, semne particulare), înregistrată pe un anume suport fizic, susceptibilă a fi comunicată sau manipulată cu un procedeu oarecare. E considerată componentă primară.

2. Informația, este semnificația pe care omul o atribuie datelor prin intermediul convențiilor folosite pentru reprezentarea lor. Prin prelucrarea datelor asupra stării și funcționării unui sistem acestea devin informații; această transformare (compunere, descompunere, asociere logică, operații logico-matematice) cu privire la o serie de date inițiale, poate da naștere la noi date sintetice referitoare la obiectul studiat. În sens larg, informația este un ansamblu de date, știri, indicii etc. care modifică starea internă a sistemului receptor, determinându-i o anumită reacție de răspuns în raport cu un anumit obiect (sistem) denumit sursă. Din punct de vedere al managementului, informația este obiect de înștiințare ce provoacă managerului și cadrelor reacție – decizie – acțiune; este legată de oameni, obiecte, timp, loc sau relații; reprezintă o noutate, știre sau comunicare asupra unor evenimente, idei opinii, experiențe. În sens restrâns, din punct de vedere militar, informația reprezintă rezultatul prelucrării uneia sau mai multor date de cercetare referitoare la situația și posibilitățile forțelor și mijloacelor inamicului, starea psiho-morală a trupelor și a populației, a potențialului economic, starea vremii și a terenului, într-o anumită perioadă de timp.

Informațional, înseamnă tot ceea ce se referă la informație și mai ales la punerea ei în formă, transportul ei la utilizatori; fără informații nu se poate realiza nici unul din atributele conducerii; același rezultat obținându-se și atunci când informațiile nu sunt corespunzătoare..

Informația posedă o latură cantitativă – arată dependența informației de existența unui grad minim de nedeterminare la nivelul obiectului sursă și a unui număr minim de semnale sau litere cel pțin două pentru transmiterea mesajelor – și o latură calitativă (semantică și pragmatică) – care evidențiază dependența informației de capacitatea de decodare (interpretare) a destinatarului și de specificul sarcinilor lui de reglare.

Într-o structură militară, informația, fără de care nu-i de conceput nici o acțiune organizată, este atotprezentă. O găsim în activitățile de instruire, de învățământ, precum și în cele educative, de asemenea în organizarea și desfășurarea activităților administrativ-gospodărești, în serviciu și în afara acestuia. După modul de exprimare, informația se clasifică: orală, scrisă, audio-vizuală; după direcția vehiculării acesteia: ascendentă, descendentă, orizontală. Informația se caracterizează prin: starea informației, cantitatea de informație, vârsta informației, acuratețea și complexitatea informației, opurtunitatea și consistența informației, utilitatea acesteia.

3. Fluxul informațional – interior și exterior – este drumul parcurs de informație (categorii de informații) între emițător și receptor (destinatar). Ajunsă la adresant sau la beneficiar, se creiază condiții pentru valorificarea informației; are importanță pentru crearea structurii organizatorice raționale. În structurile militare fluxul informațional este prezent între comandant, locțiitorii acestuia, compartimente, unități și subunități subordonate, atât pe verticală, cât și pe orizontală. ,, Fluxul este condiționat de cantitatea de informații vehiculate între două elemente și cadrul procesului informațional, indiferent de natura purtătorilor materiali de informație și de procedurile folosite “ . Tipologia fluxurilor de informații este diferită, astfel:

a) – după direcția de circulație a informațiilor:

– descendent, de la conducător la executant, transmițând ordine, directive, sarcini, indicații etc. informațiile descendente se detaliază îmbogăținduse cu noi amănunte;

– ascendent, de la executant la conducător (comandant, șef de compartiment etc.) de la organele inferioare la cele superioare ; informațiile care ajung la trepta respectivă sunt mai complexe,într-o formă concentrată, exprimând un conținut mai sintetic;

– orizontal, asigură circulația informațiilor între compartimentele structurii, în scopul coordonării reciproce a sarcinilor și a eforturilor, fără intervenția eșalonului superior.

b) – după sens:

– oblic apare atunci când un conducător trebuie să fie în relații directe cu subordonații altor conducători;

– de invers sens se adaugă circuitul de reglare, care suprapus pe structura de execuție este urmărit și reflectat prin fluxul de informații, corectat prin circuitul de reglare;

– principal este necesar managementului, pentru întrega activitate.

c) – după mediu:

– extern, informațiile vin sau plecă în afară;

– intern, informațiile circulă în interior.

Fluxurile de informație circulă cu ajutorul circuitelor și al canalelor; deci circuitul informațional este itinerarul parcurs de informație, de la generarea ei până la clasare, de la sursă la receptor, prin intermediul mesajelor.

4. Circuitul informațional este o parte din flux, adică înlănțuirea informațiilor pe un drum prestabilit, care permite rezolvarea unei anumite probleme din cele ce conduc la atingerea obiectivului considerat.

Figura 1.8. Circuitul informațional (o variantă)

Același circuit poate vehicula mai multe fluxuri informaționale, concomitent sau într-o secvență prestabilită. Circulația include parcurgerea tuturor operațiilor din momentul apariției datelor până în momentul declanșării unei acțiuni. Cum mesajul informațional este definit de mulțimea informațiilor transmise simultan de la sursă la receptor printr-un canal, rezultă că circuitul reprezintă o succesiune a mesajelor, interdependente, transmise prin canale adiacente între surse și receptori.

Circuitul este foarte strâns legat de management, fapt pentru care se și spune circuit de conducere. Acesta reprezintă ansamblul format de organul de conducere, obiectul(subiectul) condus, legate între ele cu ajutorul canalelor de legătură – directă și inversă – prin care circulă informații de comandă și de stare.

(CALE DE COMANDĂ(DIRECTĂ)

COMUNICĂRI-MESAJE

COMUNICĂRI-MESAJE

CALE DE REACȚIE(INVERSĂ)

Figura 1.9. Circuitul de conducere

Pentru conducere devine importantă reducerea lungimii circuitelor informaționale în cazul corespondenței – avizări, comunicări, ordine, sesizări etc., ca și prin măsuri ca: micșorarea numărului de aprobări și vize pentru diverse documente, trimiterea documentelor din exterior direct la cel care trebuie și poate să le rezolve, urmând ca eșaloanele superioare, comandantul să ia la cunoștință de acea problemă pe alte căi – informarea de către cel care a soluționat-o. O altă soluție de a reduce circuitele este criteriul importanței; la conducere se trimit numai documentele importante, cele de rutină expediindu-le direct la executanți. Această rezolvare este valabilă numai dacă la solicitare sunt oameni pricepuți, cunoscători ai problemelor și cu discernământ. Firește, operativitatea circulației informațiilor, printre altele este condiționată de lungimea circuitelor, dar și această lungime este determinată, la rândul ei, de structura organizatorică, ca și de gradul de centralizare a conducerii.

Armata fiind o instituție birocratică, cu o structură ierarhică centralizată, lungimea circuitelor informaționale este relativ mare. O informație utilă are de parcurs un drum de la sursă la beneficiar, iar pe acest drum apar verigi intermediare și în număr relativ mare, ceea ce teoretic conduce la întârzierea sosirii la timp a informațiilor. În realitate nu poate fi vorba despre o întârziere a infomațiilor, deoarece, istituția militară dispune de structuri speciale destinate să asigure circulația promptă, sigură și fără distorsiuni a informațiilor, prin subunitățile și unitățile de comunicații și informatică. Poșta militară face același lucru în domeniul informației scrise. Arhivele, bibliotecile, birourile de mânuire și păstrare a documentelor militare clasificate și neclasificate, exprimă aceeași prezență masivă a informației în toate momentele și în toate compartimentele vieții militarilor.

5. Procesele informaționale desemnează, în esență, un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor cu precizarea operațiilor de efectuat și succesiunea lor, a suporților și mijloacelor de tratare a informațiilor .

6. Mijloacele de tratare a informațiilor, de înregistrare a acestora, de transmitere și prelucrare a lor, constituie componenta tehnico-materială a sistemului informațional și include toate instrumentele și echipamentele care sunt implicate în tratarea și stocarea informațiilor, începând cu cele mai simple și încheind cu cele mai complicate sisteme de calcul. Aceste mijloace de tratare a informațiilor, utilizate, sunt de trei tipuri:

– Manuale : mașina de scris, mașini de calcul, instrumente clasice ;

– Mecanizate : minicalculatoare ;

– Automatizate : computere, terminale, rețele de calculatoare etc.

În esență, sistemul informațional, înseamnă oameni,mijloace, procedee și programe de lucru care toate concură la culegerea, transmiterea, prelucrarea și păstrarea informațiilor, structurate într-un sistem complet, care asigură luarea deciziilor, la un anume eșalon ierarhic, ținând seama de totalitatea elementelor ce interacționează reciproc.

Știința managementului impune existența unui fundament informațional riguros, care să dea posibilitatea conducătorului (comandantului) să analizeze, să compare, să sintetizeze, să estimeze consecințele și să aleagă dintr-o multitudine de soluții, pe cea mai bună. Informațiile necesare conducerii (comenzii) trebuie să fie încadrate într-un sistem informațional capabil să culeagă, să transmită, să prelucreze și să valorifice cele mai diverse dintre ele. Informația se impune a fi privită cu multă atenție încă din momentul recepției, eliminând tot ceea ce este inutil sau are o prea redusă utilitate. Având în vedere faptul că, în sistemul informațional apar o serie de obstacole: distorsiunea, filtrajul, supraîncărcarea canalelor, existența rețelelor parazitare, și sursele de informații, care sunt multiple și diverse, se impune în mod deosebit prelucrarea informațiilor.

Prelucrarea informațiilor presupune următoarele activități:1) Procesarea, 2) Centralizarea, 3) Analiza și sinteza acestora. În armată procesarea și centralizarea informațiilor se face de către compartimente bine stabilite, o atenție deosebită acordându-se depistării și eliminării informațiilor paralele; de regulă, o informație trebuie să fie prezentată o singură dată, chiar dacă este utilizată în mai multe scopuri și de către mai multe persoane.

1. Procesarea informațiilor constă în prelucrarea primară (decodarea, traducerea, evaluarea etc.) și gruparea acestora pe domenii. În raport cu natura lor , informațiile se procesează diferit, fapt pentru care se disting următoarele tipuri de procese informaționale:

Procesarea datelor ce se caracterizează prin tratarea informației numerice,

după reguli matematice și logice și este prezentă în activitățile care solicită un volum mare de calcule, situații și rapoarte : logistică, financiară, statistică etc.

Procesarea textelor reprezintă un ansamblu de operații specifice lucrului cu

texte. Obiectul procesării, textul, structurat în pagini, paragrafe, fraze si cuvinte, este supus unor operații vizând forma și mărimea caracterelor, forma și marginile paginii, modul de așezare a textului în pagină etc. Procesarea textelor presupune, de asemenea, operații lingvistice, cum sunt: despărțirea automată a cuvintelor în silabe, controlul gramatical, lexical și ortografic al textului analizat.

Procesarea documentelor conținând texte, tabele, reprezentări grafice,imagini.

2. Centralizarea informațiilor constă în: primirea (recepționarea), trecerea pe

un anumit suport, gruparea pe categorii (obiective) și înscrierea lor într-un registru de evidență. Acest proces se desfășoară continuu. Informațiile primite de la surse trebuie să ajungă în timp scurt, pentru a-și menține încărcătura informațională nealterată. Informațiile vor fi centralizate, în funcție de importanță; astfel se vor utiliza informații de la foarte importante la nesemnificative (pentru momentul la care se centralizează). Toate informațiile obținute de la surse, se vor raporta eșalonului superior și acestuia îi revine misiunea de a le înregistra și include în circuitul decizional.

3. Analiza și sinteza informațiilor este un proces complex ce presupune studierea, compararea, efectuarea de calcule, interpretarea și sintetizarea acestora, precum și concluziile ce rezultă pentru comandant sau pentru statul major în vederea luării deciziei. Gradul de autenticitate al datelor și informațiilor poate fi diferit, iar determinarea acestuia se face în raport de:1) Calitatea sursei de informații și condițiile în care este procurată;

2) Confirmarea sau infirmarea prin alte surse; 3) Măsura în care informațiile sunt verosimile, ținând cont de acțiunule desfățurate. Analiza se referă la procesul de atribuire de înțelesuri și semnificație unui mesaj scris sau oral. Managerul trebuie să facă această interpretare pe baza raționamentului logic, care implică analiza și sinteza tuturor elementelor mesajului sau în legătură cu acesta: elemente de limbaj verbal (cuvinte, propoziții, fraze etc.), paralimbaj (caracteristici ale vocii, parametri vocali etc.), limbaje nonverbale (gesturi, mimică, mișcare etc.) și a semnelor și simbolurilor (spațiale, temporale, grafice, culoare etc.). Sinteza se referă la combinarea înțelesurilor tuturor acestor elemente, adeseori confuze sau contradictorii, într-o anumită formă cu un anumit sens, o anumită imagine care posedă semnificație – mesajul recepționat. Analiza și sinteza sunt procese complementare care prmit interpretarea mesajului prin intermediul raționamentelor logice. Raționamentul logic are la bază un proces de ordonare a datelor, cunoscând două stiluri de bază: deducția, folosită în analizare și inducția în sprijinul procesului de sintetizare. Deducția, care constă în raționamente dinspre general spre particular; pornind de la situații generale, de la cunoștințe și experiențe anterioare, putem deduce anumite lucruri particulare. Silogismul – este o formă a deducției și reprezintă operațiunea logică prin care din două premise, una majoră, cealaltă minoră, se obține o concluzie prin eliminarea termenului mediu, comun fiecărei premise. Silogismul cunoaște patru figuri de bază cu mai multe moduri fiecare. Nu toate modurile silogistice sunt valide. Adevărul concluziei silogismului nu depinde de adevărul premiselor de la care se pleacă. Adevărul silogistic este unul formal. Concluzia urmează întodeauna partea “mai slabă” a premiselor, pe cea cu o sferă conotativă mai restrînsă sau pe cea cu formă negativă. Inducția, care constă în raționamente ce plecă de la specific spre general, de la elemente, exemple sau fapte particulare spre o concluzie generală.

Deducția și inducția sunt complementare; rezultatele inducției pot deveni premize pentru deducție. Interpretarea corectă a mesajului se bazează pe deprinderile managerului de a analiza și sintetiza informațiile legate de mesaj, pentru a determina sensul corect al acestuia.

În raport cu importanța lor, informațiile se clasifică în: informație importantă, informație ’’peste rând’’, informație banală. Nu toate informațiile prezintă aceeași însemnătate și urgență. Unele sunt importante, altele secundare. Importanța lor depinde de semnificație, de context, de urmările pentru destinatar, de amploarea schimbărilor pe care le implică, de data și ora la care trebuie declanșate anumite acțiuni, de măsura în care satisfac o necesitate stringentă ori aduc o nouă obligație. Unele informații sunt importante, dar nu și urgente. Altele sunt și importante și urgente. Ambele caracteristici trebuie avute în vedere, atât în cazul informării șefilor, a subordonaților, cât și a celor cu care se cooperează. Uneori în sistem circulă multe informații, din care o parte nu au importanță semnificativă. Este sarcina celor implicați în prelucrarea informațiilor, de a le sorta mai întâi mesajele primite în raport cu însemnătatea lor, de a le da curs potrivit acestui criteriu. Valoarea informațiilor nu se judecă doar după sursă, și nici după ordinea sosirii. Din motive lesne de înțeles, oamenii tind să dea prioritate mesajelor primite de la șefi, deși adesea cele sosite de la subordonați pot fi mult mai presante, fenomenul purtând denumirea de estompare a informației. Uneori, emitentul ori mesagerul apreciază el însuși importanța informației pe care vrea să o introducă în sistemul de transmisiuni, categorisind-o ’’peste rând’’, cu alte cuvinte prioritară. Foarte multe părți din mesajele schimbate între comunicatori conțin informație nesemnificativă (banală), de care ne putem lipsi ușor, mai ales când timpul ne presează. Deopotrivă, atât șefii cât și subordonații au uneori obiceiul dăunător de a-și sufoca interlocuitorii prin cantități mari de informație nesemnificativă în momentul dat.

Semnificația unor informații rezultă direct din învelișul lor verbal ori din gesturi, pe când altele trebuie deduse, descifrate cu eforturi considerabile. Există și situații când informațiile directe explicite sunt fie completate, fie contrazise de altele mai puțin vizibile, dar extrem de semnificative. În principiu, documentele militare conțin informație directă și explicită.

După gradul de autenticitate datele și informațiile pot fi: sigure, probabile, îndoielnice sau false. Informațiile sigure sunt cele care au fost procurate, verificate, confirmate prin cel puțin două surse sau care provin din studierea directă a documentelor, fotografiilor etc. Informațiile probabile sunt cele care corespund parțial situației create și datelor cunoscute anterior, însă au fost primite de la surse, care s-au dovedit mai puțin sigure. Informațiile îndoielnice sunt cele care se încadrează în ansamblul situației create, sunt verosimile, dar contravin datelor sigure obținute prin alte surse de informații. Informațiile false nu corespund situației create, sunt neverosimile, eronate și contradictorii. Uneori acestea pot apare ca verosimile, ca urmare a măsurilor de dezinformare. Acestea trebuie luate în evidență și studiate cu atenție, pentru a se descifra metodele de dezinformare și mascare folosite de adversar.

Procesul de analiză a informațiilor trebuie să aibă în vedere situațiile în care, datorită unor împrejurări, informațiile considerate la prima vedere false, se confirmă prin alte surse ca fiind sigure, unele având chiar o mare valoare informativă.

Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare. Prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și concomitent, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a organizației.

,, Comunicarea între oameni poate

deschide porți ferecate;ea descrețește frunțile și dă aripi, dacă este caldă și dacă luminează acolo unde este obscuritate.’’

( LEON ȚOPA )

CAPITOLUL 2

CONȚINUTUL ȘI FUNCȚIILE COMUNICĂRII ÎN STRUCTURILE MILITARE

Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă din antichitate. În fapt, însăși etimologia termenului sugerează acest lucru; cuvântul “comunicare” provine din limba latină “communis” care înseamnă “a pune de acord”, “a fi in legatură cu” sau “a fi în relație”, deși termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de “a transmite și celorlalți”, “a împărtăși ceva celorlați”.

Deși termenul este de origine latină, primele preocupări pentru comunicare le-au avut grecii. Pentru aceștia, arta cuvântului, măiestria de a-ți construi discursul și de a-l exprima în agora era o condiție indispensabilă statutului de cetățean.

Elemente concrete de teorie a comunicării apar însă prima dată în lucrarea lui Corax din Siracuza, “Arta retoricii”, în secolul VI ante.Hr. Platon și Aristotel vor continua aceste preocupări, instituționalizând comunicarea ca disciplină de studiu, alături de filosofie sau matematică, în Lyceeum și în Academia Greacă.

Romanii vor prelua de la greci aceaste preocupări (ca de fapt în toate domeniile de activitate), dezvoltându-le și elaborând în jurul anului 100 ante Hr. primul model al sistemului de comunicare.

Evul Mediu, odată cu dezvoltarea bisericii și a creșterii rolului său în viața oamenilor, odată cu dezvoltarea drumurilor comerciale și cu cristalizarea primelor formațiuni statale, va conferi noi dimensiuni comunicării. Putem vorbi chiar de o instituționalizare a acestei activități, în sensul că în toate statele existau pe lângă liderul autohton indivizi instruiți care aveau tocmai menirea de a se ocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor. Mai mult, putem chiar vorbi de existența unui sistem comun de semne și simboluri pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, de exemplu pentru Europa, de folosirea cu preponderență a limbii slave în zona răsăriteană, ca limbă de circulație, ca sistem comun de semne și simboluri, și a limbii latine pentru zona apuseană.

Epoca modernă a reprezentat boom-ul dezvoltării comunicării sub toate aspectele ei. Progresul tehnico-științific a favorizat apariția telefonului, a trenului, a automobilului, intensificând comunicarea nu atât între indivizi, cât mai cu seamă între comunități; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme și modalități de comunicare.

2.1. Noțiunea de comunicare

Toate definițiile date comunicării, indiferent de școlile de gândire cărora le aparțin sau de orientarile în care se înscriu, au cel puțin următoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; comunicarea este un atribut al speciei umane; nici un fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene pe care le trăim fiecare dintre noi zilnic și până la activitățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, nu pot fi concepute în afara procesului de comunicare.

Comunicarea, afirmă Ioan Drăgan, “a devenit un concept universal și atotcuprinzător pentru că “totul comunică”

Există trei semnificații, trei explicații date de Dicționarul Explicativ al Limbii Române pentru termenul comunicare: 1. înștiințare, aducere la cunoștință; 2. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectivități; 3. prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relații spirituale.

“Dicționarul enciclopedic vol. I A-C” oferă termenului “comunicare” o definiție deosebit de complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:

“Comunicare =1. Înștiințare, știre, veste. (Drept) Aducere la cunoștința părților dintr-un proces a unor acte de procedură (acțiune, întâmpinare, hotărâre) în vederea exercitării drepturilor și executării obligațiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obisnuit de la data comunicării. 2. Prezentare într-un cerc de specialiști, a unei lucrări științifice. 3-(Sociologie) Mod fundamental de interacțiune psiho-socială a persoanelor, realizată în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informații, a obținerii stabilității sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.”

În sens restrâns, comunicarea constă în schimbul de mesaje, verbale sau scrise. Se presupune că mesajele sunt înțelese, în caz contrar, nu se poate vorbi de comunicare, deoarece prin definiție s-a acceptat că semnalul (oral, scris sau de altă natură) se constituie în informație numai dacă aduce ceva nou destinatarului, dacă înlătură o nedeterminare.

În accepție științifică, faptul că mi se comunică existența în același loc și fără a se fi deteriorat, a unui obiect, despre soarta căruia nu aveam nici o îndoială, nu este o informație. În luptă, un asemenea mesaj poate constitui oinformație și încă prețioasă, pentru că, din cauza acțiunilor inamicului, erau posibile evoluții imprevizibile. Or, faptul că situația nu s-a schimbat elimină nesiguranța. Dacă nu ar fi așa, ce rost ar mai avea raportul verbal prezentat dimineața comandantului de către ofițerul de serviciu nu ar avea nici un sens. Când aude că ,,…nu s-a întâmplat nimic deosebit’’, comandantul respiră totdeauna mai liniștit. De alfel, englezii au concretizat ideea de mai sus într-o expresie foarte grăitoare: ,,Nici o noutate, cea mai bună noutate’’.

Comunicarea reprezintă așadar elementul vital, indispenabil al funcționării optime a oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea sa. Cel mai adesea, prin comunicare în sensul larg al noțiunii se înțelege capacitatea de a vorbi și a scrie, omițându-se imensa cantitate de informație ce se transmite pe alte căi decât cea verbală. ,,Comunicarea în general și dialogul în special constituie mijlocul prin care se vehiculează între parteneri o dublă încărcătură informațională și afectivă’’. Profesorul francez Lagache apreciază că elementul principal al comunicării este reciprocitatea, bazată pe retroacțiune (feed-back). Comunicarea umană, afirmă el, este “modul fundamental de interacțiune psihosocială a persoanelor, realizat prin intermediul simbolurilor și al semnificațiilor social-generalizate ale realității, în vederea obținerii stabilității ori a unor modificări de comportament individual sau la nivel de grup” 8.

Într-un dicționar românesc de sociologie, comunicarea este definită ca “un proces de emitere a unui mesaj și de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un destinatar în vederea receptării” 9.

Apreciind că inteligența umană se manifestă prin comunicare, Leon Țopa, definește acest fenomen drept o “relație interumană prin care interlocutorii pot să se facă înțeleși sau să se influiențeze unul pe altul rezolvând împreună problemele mici și mari, micro și macrosociale”10.

2.2. Procesul de comunicare

2.2.1. Aspecte generale privind procesul de comunicare

J.S.Van Cuilenburg, O Scholter, G.W.Noomen definesc comunicarea "un proces prin care un emițător transmite informații receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte".

Altfel spus, fiecare proces de comunicare are o structură specifică reprezentată de un anume tip de relație dezvoltată de trinomul emițător-mesaj-receptor.

Cea mai simplă schemă a structurii procesului de comunicare a fost propusă încă din anul 1934 de Karl Buhler, în lucrarea "Die Sprachtheorie" (figura nr.1)

Figura nr.2.1. Structura procesului de comunicare.

Ulterior, Roman Jakobson, urmărind schema lui Karl Buhler, dezvoltă structura procesului de comunicare, adaugându-i încă trei componente: cod, canal, referent (figura nr.2). Relația de comunicare se realizează astfel: emițătorul transmite un mesaj într-un anumit cod (limbaj) către receptor, care va iniția o acțiune de decodare a mesajului ce i-a fost transmis. Acest mesaj este constituit într-un anume cod care trebuie să fie comun celor doi parteneri aflați în contact. Între Emițător și Receptor are astfel loc un transfer care realizează elementul comun al informației. Informația pleacă de la Emițător și devine informație pentru Receptor. Atât Emițătorul, cât și Receptorul sunt entități orientate către un scop. Emițătorul are scopul de a oferi, receptorul are scopul de a primi.

Figura nr.2.2. Structura procesului de comunicare.

Cum am mai spus, transmiterea mesajului se realizează într-un anume cod. Între mesaj și cod există o anumită discrepanță. Astfel, în vreme ce mesajul se caracterizează prin coerență, cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de timp, de starea psihică a Emițătorului, codul e fix, invariabil, abstract, redus la un număr destul de mic de semne.

La rândul lor J.S.Van Cuilenburg, O.Scholter și G.W.Noomen realizează un "model fundamental al procesului de comunicare" (figura nr.3)

Figura nr.2.3. Model al procesului de comunicare.

Pentru "citirea" acestuia, autorii menționați oferă urmatoarea explicație: "dacă un emițător dorește și transmite informația (x) unui receptor, informația trebuie să fie inteligibilă. Emițătorul trebuie să-și găsească cuvintele, să se exprime. Pentru a se face înțeles, oral sau în scris, el trebuie să-și codeze mesajul, să folosească coduri. Odată codat, mesajul este transpus în semnale (y) care pot străbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie să decodeze mesajul transpus în semnale și să-l interpreteze (x'). În fine, comunicarea poate fi îngreunată de un surplus nerelevant de informație (z) sau de zgomotul de fond (noise). Reușita în comunicare implică într-o măsură oarecare izomorfismul dintre (x) si (x'), receptorul acordă mesajului o semnificație (x') care e aceiași ca și pentru emițător (x-x'). Același model indică însă obstacolele ce pot interveni astfel încât izomorfismul să nu se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum și zgomotul de fond".11

În funcție de criteriul luat în considerare distingem mai multe forme ale comunicării. Un prim criteriu luat în clasificarea formelor comunicării îl constituie modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului. Identificăm astfel, după Ioan Drăgan, comunicarea directă, în situația în care mesajul este transmis uzitându-se mijloace primare – cuvânt, gest, mimică; și comunicarea indirectă, în situația în care se folosesc tehnici secundare – scriere, tipăritură, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice etc.

În cadrul comunicării indirecte distingem între:

comunicare imprimată (presă, revistă, carte, afiș, etc.);

comunicare înregistrată (film, disc, bandă magnetică etc.);

comunicare prin fir (telefon, telegraf, comunicare prin cablu, fibre optice etc.);

comunicare radiofonică (radio, TV, având ca suport undele hertziene).

În funcție de modul în care individul, sau indivizii, participă la procesul de comunicare identificăm urmatoarele forme ale comunicării:

comunicare intrapersonală (sau comunicarea cu sinele; realizată de fiecare individ în forul său interior);

comunicarea interpersonală (sau comunicare de grup; realizată între indivizi în cadrul grupului sau organizației din care fac parte; în această categorie intră și comunicarea desfășurată în cadrul organizației);

comunicarea de masă (este comunicarea realizată pentru publicul larg, de către instituții specializate și cu mijloace specifice);

Un alt criteriu îl reprezintă modul de realizare a procesului de comunicare, în funcție de relația existentă între indivizii din cadrul unei organizații; putem astfel identifica:

comunicare ascendentă (realizată de la nivelele inferioare ale unei organizații către cele superioare);

comunicare descendentă (atunci când fluxurile informaționale se realizează de la nivelele superioare către cele inferioare);

comunicare orizontală (realizată între indivizi aflați pe poziții ierarhice similare sau între compartimentele unei organizații în cadrul relațiilor de colaborare ce se stabilesc între acestea).

2.2.2. Elementele procesului de comunicare

Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare are câteva elemente structurale caracteristice :

existența a cel putin doi parteneri (Emițător și Receptor) între care se stabilește o anumită relație;

capacitatea partenerilor de a emite și recepta semnale într-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (de menționat faptul că, în general, în orice proces de comunicare partenerii “joacă” pe rând rolul de emițător și receptor);

existența unui canal de transmitere a mesajului.

Procesul de comunicare ia astfel naștere ca urmare a relației de interdependență ce există între elementele structurale enumerate mai sus.

Altfel spus, această relație de interdependență ce se stabilește între elementele structurale face ca orice proces de comunicare să se desfășoare astfel: există cineva care inițiază comunicarea, Emitentul, și altcineva căruia îi este destinat mesajul, Destinatarul. Acest mesaj este o componentă complexă a procesului de comunicare, datorită faptului că presupune etape precum codificarea și decodificarea, presupune existența unor canale de transmitere, este influențat de dependența modului de recepționare a mesajului, de deprinderile de comunicare ale Emitentului și Destinatarului, de contextul fizic și psihosocial în care are loc comunicarea.

Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, neverbal sau paraverbal. Se impune o prezentare succintă a fiecăruia din aceste concepte.

Astfel, limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor.

Limbajul neverbal este limbajul care folosește altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi, mimică etc.).

Limbajul paraverbal este o formă a limbajului neverbal, o formă vocală reprezentată de tonalitatea și inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.

În cadrul procesului de comunicare realizat de fiecare individ, ponderea cea mai importantă o deține, în mod surprinzător, limbajul neverbal, 55%, datorită faptului că acest tip de comunicare este deosebit de subtil și de complex, având un grad redus de conștientizare. Limbajul neverbal este urmat de cel paraverbal cu 38% și de limbajul verbal cu numai 7%.

În cele ce urmează vom prezenta și alte elemente componente ale procesului de comunicare: feed-back-ul, canalele de comunicare, mediul comunicării, barierele comunicaționale.

Feed-backul este un mesaj specific prin care Emitentul primește de la Destinatar un anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat.

Canalele de comunicare reprezintă "drumurile", "căile" urmate de mesaje. Există două tipuri de canale de comunicare:

1. canale formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizație;

2. canale neformale stabilite pe relații de prietenie, preferințe, interes personal.

Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video.

Mediul comunicării este influențat de modalitățile de comunicare; există mediu oral sau mediu scris.

Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbațiile ce pot interveni în procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate încât între acestea și mesajul primit să existe diferențe vizibile.

2.3. Funcțiile comunicării manageriale

Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizație, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:

nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;

nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;

nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștiința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizație trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiții ca: a) formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înțelegerea corectă a acestuia; b)transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului; c) fluența și reversabilitatea comunicațiilor; d) descentralizarea luării deciziilor; e) flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou creată.

Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager în cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăsoară prin rolurile pe care le îndeplinește. Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații.

Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control.

Oamenii discută uneori și ca să le trecă timpul, dar comunicarea pe care o avem în vedere în aceste pagini, urmărește două scopuri fundamentale: a) să aducă la cunoștința celor interesați informațiile de care au nevoie pentru a pregăti, declanșa, continua, corecta, modifica, întrerupe, înceta și a relua acțiunile și activitățile reclamate de îndeplinirea misiunilor ce li se încredințează; b) să convingă destinatarul informațiilor despre utilitatea și necesitatea acțiunilor proiectate.

Marea majoritate a mesajelor conțin informație referitoare la activitățile ce urmează să fie întreprinse imediat sau mai târziu, precum și la modul în care trebuie să se desfășoare aceste activități. Alte mesaje au ca scop pregătirea sub aspect fizic, intelectual și moral a oamenilor pentru ca la o dată nedeterminată, când situația impune, ei să fie în măsură să acționeze prompt, corespunzător cerințelor. Acesta este cazul învățământului în general, al instruirii, dacă ne raportăm la pregătirea de luptă.

2.4. Funcțiile comunicării în structurile militare

,,Comunicarea urmărește să influiențeze sau să transforme percepțiile, atitudinile, sentimentele, stările de spirit și opiniile oamenilor și grupurilor, să determine o unitate de vederi și o acțiune coerentă’’12.

Din rândurile de mai sus, se desprinde ideea multitudinii de funcții ale schimbului de mesaje informaționale. Într-o enumerare succintă acestea sunt:

1. să asigure cunoașterea de către indivizi a mediului natural și social, a legilor care-l guvernează, a regulilor de conduită la contactul cu lucrurile și ființele de orice fel ce ne înconjoară;

2. să informeze pe executanți asupra acțiunilor de efectuat imediat sau în perspectivă, furnizându-le toate detaliile necesare cu privire la obiectivele de atins și la căile de urmat (funcția de cunoaștere, informativă sau instructivă);

3. să motiveze personalul, să-l convingă despre utilitatea și necesitatea acțiunilor (funcția formativă sau educativă);

4. să declanșeze acțiunea, s-o oprească, s-o intensifice, să modifice parametrii de desfășurare (funcția de reglare situațională a conduitei);

5. să furnizeze șefului date despre starea sistemului și despre evoluția situației (asigurarea feedback-ului, a controlului invers);

6. să influiențeze pozitiv relațiile interpersonale și climatul psihic din grup, asigurând gestionarea situațiilor de criză, aplanarea tensiunilor și a conflictelor;

7. să asigure menținerea relațiilor cu eșalonul superior și după caz, cu instituțiile civile, cu mass-media.

Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general.

În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu " cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru eficiența sistemelor, metodelor și tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sunt proprii"13, iar noi, parafrazând, putem spune ca înțelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.

La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe.

La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional, deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați angajații, subordonații în procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.

Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații. Observăm deci că funcția de organizare are o dublă valență: vorbim de o organizare a întregii organizații și de o organizare a fiecărui departament, direcție, birou, serviciu.

La nivelul organizațiilor această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea prespune stabilirea și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale; în același timp, funcția de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relațional cu caracter formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea feed-back-ului

Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul instituției să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general. Realizarea acestei funcții presupune deci, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decât prin comunicare.

Funcția de evaluare – control poate fi definită ca, ansamblul proceselor prin care performanțele organizației, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Aceasta amplifică faptul că funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existența a patru faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

În organizații activitatea de control permite decidenților, autorităților superioare să constate dacă instituția în ansamblul ei și-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfășurată. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate și concret specificate. Sesizarea unor deficiențe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activități ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate.

Relația dintre participanții la control reprezintă un alt aspect al funcției de control-evaluare ce se realizează prin comunicare. În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane: decidentul, controlorul, controlatul. Controlorul se află față de decident într-un raport de subordonare. Decidentul îi stabilește obiectul controlului, dar nu-i poate impune și ce anume să constate sau să-i modifice constatările. Controlatul este subordonat față de controlor, dar numai sub aspectul obligației de a-l informa corect și a-i pune la dispoziție toate documentele cerute, în condițiile prevăzute de lege.

Orice manager dintr-o organizatie, deci și în organizația militară, comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizatională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puțin conștient, mai mult sau mai puțin deliberat următoarele funcții ale comunicării :

funcția de informare;

funcția de comandă și instruire;

funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;

funcția de integrare și menținere.

Funcția de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situația de a primi două tipuri de informații: informații externe trimise și primite prin structuri special create și informații interne care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul extern și intern – între subdiviziunile organizației și între membri.

Prin funcția de comandă și instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziții superioare ce îi conferă atribuții de comandă, asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.

Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.

Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a departamentului/direcției/biroului pe care îl conduce prin:

cursivitatea fluxului informațional;

folosirea optimă a canalelor informaționale astfel încât să se evite suprapunerea de informații sau informația inutilă;

sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existența unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizațiile. Acestea sunt:

orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător cât și receptor (destinatar);

orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă și informații de natură externă.

Informațiile de natură internă sunt informații care circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare componentă organizatorică.

Informațiile de natură externă sunt informații ce circulă între organizație și celelalte componente ale sistemului social.

fiecare componentă a organizației reflectă prin informațiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare, etc.);

fiecare organizație are o evidență clară a informațiilor vehiculate;

Această evidență a informațiilor vehiculate poate fi curentă – reflectă anumite situații existente la un moment dat în cadrul organizației și statistică – reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituții.

Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfășurate la nivelul unei organizații sunt influențate, dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajați, de existența unor funcții specifice ale comunicării manageriale.

Comunicarea managerială îndeplineste funcții specifice, acestea fiind :

funcția de informare;

funcția de transmitere a deciziilor;

funcția de influențare a receptorului;

funcția de instruire;

funcția de creare de imagine;

funcția de motivare;

funcția de promovare a culturii organizaționale.

Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în mod unitar și intercondiționat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcții în raport cu celelalte necorespunzând realității.

În viața reală, deci și în mediul militar, se întânlesc multe situații în care un grup mic (echipă, grupă, pluton) are de rezolvat o anumită problemă, în acest context, problema esențială devine cea a optimizării performanței colective, care potrivit studiilor Aurorei Perju-Liiceanu, această optimizare se poate face, în primul rând, prin asigurarea unei comunicări eficiente la nivelul grupului. În cercetarea experimentală performanța nu depinde numai de comparația individ / grup, ci trebuie sesizate și implicațiile mai largi, care generează performanțele optime ale grupului. Grupul nu înseamnă propriu-zis o însumare de inteligențe și nu facilitează numai (sau nu neapărat) o efervescență creatoare; performanța optimă a grupului implică o cooperare, și ca atare necesită apariția comunicării.

Performanța pozitivă a grupului depinde în mare măsură de modalitatea în care se stabilește comunicarea; de fapt, comunicarea înlesnește organizarea grupului, care este un determinant fundamental al performanței optime în grup. De aici necesitatea stabilirii formelor celor mai eficiente de comunicare.

,, … pentru a-i face pe oameni să fie comunicabili, este necesar să operezi tu, șeful, mai întâi deschiderea, adică să vorbești, să asculți cu răbdare și modestie, să ții seama de cele spuse de alții, să fii drept și să dovedești prin faptul că opiniile celorlalți sunt luate în seamă’’.

(LEON ȚOPA)

CAPITOLUL 3

MODELE DE COMUNICARE UTILIZATE DE CĂTRE COMANDANTUL DE SUBUNITATE

COMUNICAREA UMANĂ este plină de probleme și dificultăți. Foarte des auzim fraze de tipul: “Nu am vrut să spun asta” , “Încă nu sesizezi ceea ce vreau să spun”, “Se pare că nu ai priceput despre ce este vorba”. Obiectivele principale ale comunicării sunt următoarele :

-să fim receptați (văzuți, auziți sau citiți);

-să fim înțeleși (mesajul nostru să fie decodificat);

-să fim acceptați (mesajul să nu fie respins);

-să provocăm o reacție (o schimbare de percepție, de intrepretare, de atitudine sau de comportament).

Dacă nu am reușit să atingem nici unul dintre aceste obiective, înseamnă că am dat greș. “A ști de ce și cum să te exprimi, a ști să pui o întrebare, a ști să asculți, a ști să formulezi, a ști să nu te complici, a ști să te transpui, întotdeauna, în locul interlocutorului, a ști (aproape) totul despre tine, constituie tot atâtea detalii care aparțin domeniului comunicării. În acest context, orice specialist, indiferent de domeniul formării sale, trebuie să știe să comunice eficient, cu ambiție, răbdare și perseverență, până în cele mai mici detalii. Pentru că, fapt demonstrat, finalmente, totul este și înseamnă COMUNICARE”.

Modul în care ne prezentăm, modul în care vorbim și privim, modul nostru de A COMUNICA relevă modul nostru de A FI. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât nimeni nu ne judecă în funcție de ce și cum gândim, ci funcție de ceea ce facem!’’14

3.1. Comunicare și limbaj – comunicarea orală

Există vorbitori care ne fascinează. Iar fascinația nu vine numai din ceea ce se comunică, ci și din felul în care se comunică. În astfel de situații suntem în prezența a "două limbaje", spune Paul Watzlawick, într-un eseu care poartă chiar acest titlu. Unul dintre ele poate fi transpus în reguli, i se pot identifica elementele constitutive: este limbajul rațional, cuantificabil în fraze, judecăți, propoziții, cuvinte, silabe, sunete. Celălalt este unul metaforic, figurat, care operează nu cu semne, ci cu simboluri.

Din punctul de vedere al analizelor de limbaj și comunicare, primul limbaj este atribuit unor fenomene de gândire dirijată, celălalt unor fenomene de gândire nedirijată. Limbajul datorat fenomenelor de gândire dirijată urmează legile lingvistice, se supune regulilor gramaticale, ale sintaxei și semanticii. Limbajul datorat fenomenelor de gîndire nedirijate constituie o țesătură în care sunt prinse reprezentările, experiențele, gesturile, atitudinile, trăsăturile de personalitate, "farmecul" vorbitorului.

3.1.1. Limbă – limbaj

Fiecare gînd este o reprezentare a ceva ce trebuie sau nu trebuie comunicat. De aceea, în limbă, prin limbă, vom vedea, se deschide accesul la această reprezentare. Vorbirea este o oglindă, uneori o fereastră, a noastră, a eu-lui, a persoanei. Persoana nu apare în hainele care înveșmântează corpul nostru, ci în cuvintele care îmbracă ceea ce dorim să comunicăm.

Limbaj – orice sistem sau ansamblu de semne care permite exprimarea sau comunicarea; în sens strict, reprezintă o instituție universală și specifică umanității, care comportă caracteristici proprii.

Limbă – (sens comun) – produs social particular al facultății limbajului, ansamblu de convenții necesare comunicării, schimbului de informații, adoptate în mod mai mult sau mai puțin convențional de către vorbitorii unei societăți, pentru exercitarea acestei funcții prin vorbire.

Vorbirea – actul prin care se exercită funcția lingvistică; vorbirea într-o limbă este activitatea de codare, iar ascultarea este activitatea de decodare a comunicării.

Sistem de semne – unități convenționale, abstracte, care prin combinare pot forma unități semantice, cuvinte cu semnificație, expresii cu sens; sensul intrinsec al lor nu este altul decît referențialitatea lor.

Codul lingvistic – limba – este necesar atît emițătorului cît și receptorului, pentru a realiza comunicarea. El constă într-o multitudine de semne izolate, care se pot asocia pentru a desemna un referent, dintr-un set de reguli după care se face asocierea acestor designatori pentru a exprima o imagine mentală, o reprezentare. Organizarea semnelor și combinarea sensurilor lor țin de sintaxa propoziției sau a frazei. Practicile discursive – tipuri de organizare ale comunicării – reprezintă utilizarea limbii în vorbire. Actul enunțării, al vorbirii, presupune recurgerea la semnificant și semnificat, entități statice ale codului lingvistic.

Semnificantul – cuvântul, care desemnează un obiect, o acțiune, un fenomen, un concept; semnificatul – reprezentarea, imaginea mentală, conceptul căruia i se atribuie acel termen; referința – obiectul, fenomenul, acțiunea, starea de fapt a lumii care este desemnată prin semnificant.

Pentru a reuși, comunicarea între indivizi are nevoie de înțelegerea codului. Vorbirea este un act individual, pe când limba este un fenomen social, de grup. Sensurile cuvintelor se pot schimba, în funcție de interpretările care apar în cursul comunicării. Așa se face că unii vorbitori pot avea sensuri greșite, false (adică neconforme cu sensul de dicționar sau cu cel atribuit de grupul căruia i se adresează).

3.1.2. Stiluri și tipuri de comunicare

Specialiștii în comunicare nu au ajuns la o terminologie bine definită în ceea ce privește noțiunile utilizate. Ca urmare, se scrie și se vorbește de categorii, tipuri, forme, modalități, stiluri de comunicare, fără o distincție unanim acceptată a semnificației acestor cuvinte. Comunicarea interumană cunoaște numeroase tipuri sau genuri, în raport cu criterul adoptat pentru clasificare.

Comunicarea eficientă și eficace depinde în mare măsură de felul în care comunicăm, adică de stilul comunicării. Potrivit unei celebre formulări "stilul este omul însuși", este evident că fiecărui individ îi este caracteristic un anumit mod de exprimare, un anumit stil, care poartă pecetea propriei personalități, a culturii, a temperamentului și a mediului social în care acesta trăiește. Stilul nu este o proprietate exclusivă a textelor literare, el este specific oricărui act de comunicare.

Calitățile generale ale stilului:

Indiferent de stilul de comunicare abordat, acesta trebuie să îndeplinească, în principal, următoarele calități:

claritatea – expunerea sistematizată, concisă și ușor de înțeles; absența clarității impietează asupra calității comunicării, conducînd la obscuritate, nonsens și la echivoc;

corectitudinea – o calitate care pretinde respectarea regulilor gramaticale în ceea ce privește sintaxa, topica; abaterile de la normele gramaticale sintactice se numesc solecisme și constau, cu precădere, în dezacordul dintre subiect și predicat;

proprietatea – se referă la modalitatea folosirii cuvintelor celor mai potrivite pentru a exprima mai exact intențiile autorului;

puritatea – are în vedere folosirea numai a cuvintelor admise de vocabularul limbii literare; potrivit cu evoluția limbii putem identifica arhaisme, care reprezintă cuvinte vechi, ieșite din uzul curent al limbii, neologisme, cuvinte recent intrate în limbă, al căror uz nu a fost încă pe deplin validat și regionalisme, cuvinte a căror întrebuințare este locală, specifică unei zone. Potrivit cu valoarea de întrebuințare a cuvintelor, cu sensurile în care acestea sînt folosite de anumite grupuri de vorbitori, putem identifica două categorii de termeni: argoul, un limbaj folosit doar de anumite grupuri de vorbitori care conferă cuvintelor alte sensuri decît cele de bază pentru a-i deruta pe cei care nu cunosc codul și jargonul, care este un limbaj de termeni specifici unor anumite comunități profesionale, folosiți pentru a realiza o comunicare mai rapidă;

precizia – are drept scop utilizarea numai a acelor cuvinte și expresii necesare pentru înțelegerea comunicării;

concizia – urmărește exprimarea concentrată pe subiectul de comunicat, fără divagații suplimentare și neavenite;

Calitățile particulare ale stilului

naturalețea – constă în exprimarea firească, fără afectare, fără o căutare forțată a unor cuvinte sau expresii neobișnuite, de dragul de a epata, de a uimi auditoriul;

demnitatea – impune utilizarea în exprimarea orală numai a cuvintelor sau a expresiilor care nu aduc atingere moralei sau bunei cuviințe; mai nou este invocată în acest sens și atitudinea politically corectnnes, evitarea referirilor cu caracter rasial, șovin, antisemit, misogin sau androgin.

armonia – obținerea efectului de încântare a auditoriului prin recurgerea la cuvinte și expresii capabile să provoace auditoriului reprezentări conforme cu intenția vorbitorului; opusul armoniei este cacofonia;

finețea – folosirea unor cuvinte sau expresii prin care se exprimă într-un mod indirect gînduri, sentimente, idei.

O tipologie a stilurilor de comunicare

Stilul neutru – se caracterizează prin absența deliberată a oricărei forme de exprimare a stării sufletești, pentru că între emițător și receptor nu se stabilesc alte relații decît cele oficiale, de serviciu;

Stilul familiar – se caracterizează printr-o mare libertate în alegerea mijloacelor de expresie, ca urmare a unor intense trăiri afective; presupune o exprimare mai puțin pretențioasă, mai apropiată, folosită în relațiile cu membrii familiei, prietenii, colegii;

Stilul solemn – sau protocolar, are ca trăsătură specifică căutarea minuțioasă a acelor formule, cuvinte sau moduri de adresare, menite a conferi enunțării o notă evidentă de ceremonie, solicitată de împrejurări deosebite, în vederea exprimării unor gînduri și sentimente grave, mărețe, profunde;

Stilul administrativ – un stil funcțional, care are ca element definitoriu prezența unor formule sintactice clișeu, cu ajutorul cărora se efectuează o comunicare specifică instituțiilor;

Stilul de comunicare managerială – stilul în care mesajul managerului caută să aibă un impact puternic asupra auditoriului, urmărind să activeze eficiența și eficacitatea acestuia, angajarea la rezolvarea de probleme, informarea, dirijarea spre anumite scopuri.

Existența unui număr mare de criterii de clasificare, generează o apreciabilă diversitate de categorii, tipuri, genuri, căi, modalități în care se realizează schimbul de mesaje.

1. După scopul urmărit: a) comunicări cu caracter de ordin, de dispoziție; b) comunicări cu caracter informativ; c) comunicări de comandă; d) comunicări cu caracter de coordonare; e) comunicări de control; f) comunicări de motivare;

2. După direcția transmiterii: a) ascendente; b) descendente; c) laterale sau orizontale; d) oblice;

3. După transformările suferite: a) originare; b) derivate;

4. După frecvența utilizării: a) periodice (săptămânale, lunare etc.); b) aperiodice – când situația impune;

5. După tehnica de transmitere a mesajului: a) comunicarea directă (schimb de mesaje de tip față în față ); b) comunicarea indirectă, intermediată (prin telefon, scrisoare, telegramă etc.);

6. După instrumentele folosite: a) verbală (orală și scrisă); b) nonverbală;

7.După numărul persoanelor ce participă la comunicare: a) bilaterală (între două persoane); b) de grup (intergrupală și intragrupală);

8. După gradul de conștientizare: a) incidentală; b) expresivă;

9. După activitatea în care este implicată: a) comunicare instructivă; b) comunicare educațională; c) comunicare în procesul muncii.

Din rațiuni practice, mă voi opri doar la cele de interes nemijlocit pentru comandantul de subunitate și subordonați, indiferent de criteriul de clasificare.

3.1.3. Comunicarea verbală (orală)

În procesul de comunicare pot fi identificați o serie de stimuli care impun acestui act specific uman un caracter individual, care fac comunicarea să fie individualizată, specifică fiecărui vorbitor. Aceștia sunt de natură internă sau de natură externă.

Stimulii de natură internă: experiențele personale, mentale, fizice, psihologice și semantice, "istoria" fiecăruia; atitudinile personale, datorate educației și instrucției fiecăruia, nivelului și poziției sociale, profesiei; percepția și concepția noastră despre lume, despre noi înșine, despre interlocutori; propriile deprinderi de comunicator și nivelul de comunicare al interlocutorului.

Stimulii de natură externă: tendința de abstractizare – operație a gândirii prin care se urmărește desprinderea și reținerea doar a unei însușiri și a unor relații proprii unui fapt; tendința deductivă – tendința de a așeza faptele sau enunțurile într-un raționament care impune concluzii ce rezultă din propuneri și elemente evidente; tendința deductivă – tendința de a așeza faptele sau enunțurile într-un raționament care impune concluzii ce rezultă din propuneri și elemente evidente; tendința evaluării – tendința de a face aprecieri prin raportarea la propriul sistem de valori, la alte sisteme, la alte persoane .

Comunicările verbale, bazate pe cuvânt, sunt orale și scrise. Ambele forme pretind respectarea anumitor reguli comune, dar există și reguli specifice, la care mă voi referi în detaliu, deoarece de cunoașterea și aplicarea lor depinde rezultatul comunicării. La eșaloanele mici predomină cele orale, comandantul adresându-se subordonaților mai ales prin viu grai.

Comunicarea orală este întânlită sub două forme: a) directă sau față în față; b) mediată sau indirectă. Comunicarea prin viu grai este preferată în activitatea comandantului de subunitate deoarece prezintă anumite avantaje precum: permite emitentului să-și exprime ideile mai rapid și mai ușor; asigură verificarea pe loc a modului în care sunt înțelese ordinele, putându-se regla fluxul informațional, corecta neânțelegerile; conține mai multă informație explicită, evitând echivocul, subtilitățile atât de interpretabile; creează posibilitatea completării conținutului informațional cu elemente motivaționale, în sensul mobilizării energiei și voinței oamenilor de a îndeplini misiunile, în pofida greutăților.

Comunicarea directă îmbracă mai multe forme; caracteristice pentru comunicarea la nivelul subunității militare sunt următoarele:

Monologul – formă a comunicării în care emitentul nu implică receptorul; în această formă a comunicării există totuși feed-back, dar nu există un public anume; în același timp nici nu se poate vorbi de existența unui monolog absolut.

Expunerea – este forma de discurs care angajează în mod explicit personalitatea, opiniile, sistemul de valori ale celui care vorbește, care își transmite opiniile cu privire la un subiect.

Relatarea – o formă de comunicare în care se face o decodificare, o dezvăluire, o prezentare, apelând la un tip sau altul de limbaj, a unei realități obiective, a unor stări de fapt, a unor acțiuni fără implicarea celui care participă, ferită de subiectivism și de implicare personală.

Povestirea – este forma cea mai amplă a comunicării, în care se folosesc cele mai variate modalități, care face apel la imaginație și sentimente, la emoții, la cunoștințe anterioare; în mod deosebit îi este specifică angajarea dimensiunii temporale sub forma trecutului; subiectivitatea povestitorului este prezentă din plin, lăsându-și amprenta pe forma și stilul mesajelor transmise.

Intervenția – situația în care emițătorul vine în sprijinul unor idei ale unui alt participant la discuție, acesta din urmă declarându-și, fie și tacit, acordul cu mesajul enunțat; prin intervenție emitentul adîncește un punct de vedere și îl susține.

Interpelarea – situația în care cineva, aflat în postura de distribuitor de informație cere unor anumite surse o mai bună precizare în anumite probleme, pe anumite domenii.

Dialogul – comunicare în cadrul căreia mesajele se schimbă între participanți, fiecare fiind pe rând emițător și receptor; rolurile de E și R se schimbă reciproc; participanții la dialog fac un schimb de informații; toți participanții la dialog se consideră egali, își acordă același statut.

Dezbaterea – o formă a comunicării în care nu sunt implicate structuri evaluative; este destinată clarificării și aprofundării unor idei; nu are un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator.

3.1.4. Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală are, datorită ponderii ei mari în cadrul comunicării realizată de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală. Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului și este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenția cea mai mare.

LIMBAJUL CORPULUI

Pentru a ne da seama de importanța limbajului corpului, să ne gândim la mimii care exprimă povești întregi doar prin limbajul trupului, să ne amintim de filmele mute și de expresia feței lui Charlie Chaplin care face inutile cuvintele, sau întrebați-vă de ce atunci când aveți de discutat ceva important evitați comunicarea prin telefon și preferați comunicarea față în față.

Explicația este: comunicarea prin telefon blochează comunicarea prin intermediul limbajului corpului și în acest fel face comunicarea incompletă, nesigură.

Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feței, mișcarea corpului (gesturi), forma și poziția corpului, aspectul general și prin comunicarea tactilă

EXPRESIA FEȚEI

Comunicarea prin expresia feței include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încrețirea nasului, țuguierea buzelor, etc.), zâmbetul (prin caracteristici și momentul folosirii), și privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcția privirii, etc.).

Tindem ca, involuntar, să zâmbim, să ne încruntam, să rotim, să micșorăm sau să dilatăm pupilele.

Fața este cea mai expresivă parte a corpului și expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii și partea de jos a feței sunt privite cel mai intens în timpul comunicării. Se consideră, de exemplu, că într-o conversație cu o femeie, ceea ce exprimă ochii este mult mai important decât ceea ce exprimă cuvintele.

Mimica este acea parte a feței noastre care comunică: fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustare; sprâncenele ridicate cu ochii

deschiși – mirare, surpriză; nas încrețit – neplăcere; nările mărite – mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse – nesiguranță, ezitare, ascunderea unor informații.

Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de informații, de la plăcere, bucurie, satisfacție, la promisiune, cinism, jenă.

Privirea – se spune că ochii sunt "oglinda sufletului". Modul în care privim și suntem priviți are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere și prietenie.

Chiar și a privi sau a nu privi pe cineva are un înțeles. Privind pe cineva confirmăm că îi recunoaștem prezența, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorința de a comunica. O privire directă poate însemna onestitate și intimitate, dar în anumite situații comunică amenințare. În general, o privire insistentă și continuă deranjează.

Realizarea contactului intermitent și scurt al privirilor indică lipsa de prietenie. Mișcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos – tristețe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoții. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, răceala. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăție.

Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului în situații în care se simt amenințați, dar o vor căuta în situații favorabile; există chiar expresia "a te agăța" cu privirea.

Privirea constituie un mod "netactil" de a atinge pe cineva, de unde și expresia "a mângâia cu privirea".

Pupilele dilatate indică emoții puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva plăcut, față de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micșorează ca manifestare a nesincerității, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.

MIȘCAREA CORPULUI

Corpul comunică prin gesturi, poziție, și prin modul de mișcare.

Gesturile

Pentru a ne da seama cât de frecvente sunt gesturile pe care le folosim, putem să încercăm să vorbim cu mâinile la spate.

Câteva elemente ale limbajului gesturilor ar fi: strângerea pumnilor – denotă ostilitate și mânie, sau depinzând de context, determinare, solidaritate, stres; brațe deschise – sinceritate, acceptare; mână la gură – surpriză și acoperirea gurii cu mâna – ascunderea a ceva, nervozitate. Capul sprijinit în palmă semnifică plictiseală, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriva, denotă interes extrem. Mâinile ținute la spate pot să exprime superioritate sau încercare de autocontrol.

Postura corpului comunică în primul rând statutul social pe care indivizii îl au, cred că îl au sau vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un mod în care oamenii se raportează unii față de alții atunci când sunt împreună. Urmările posturii corpului ne dă informații și despre atitudine, emoții, grad de curtoazie, căldură sufletească.

O persoană dominantă tinde să țină capul înclinat în sus, iar cea supusă în jos. În general, aplecarea corpului în față semnifică interesul față de interlocutor, dar uneori și neliniște și preocupare. Poziția relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detașare, plictiseală sau autoîncredere excesivă și apărare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.

Posturile pe care le au oamenii corelate cu relația dintre ei atunci când sunt împreună se pot clasifica în trei categorii:

1. De includere/neincludere, postură prin care se definește spațiul disponibil activității de comunicare și se limitează accesul în cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot să se întoarcă/aplece spre centru, să-și întindă un braț sau picior peste intervalul rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat.

2. De orientare corporală – se referă la faptul că doi oameni pot alege să se așeze față-n față (vis-a-vis) sau alături (paralel). Prima situație comunică predispoziția pentru conversație, iar a doua – neutralitate.

3. De congruență/necongruență, postură care comunică intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensă conduce la postura congruentă (similară cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanșează în acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat în comunicare. În cazul în care există între comunicatori divergențe de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu privește spre interlocutor, nu interacționează sub nici o formă.

Modul de mișcare a corpului

Desfășurarea unei persoane într-o comunicare din punct de vedere al modului de mișcare a corpului poate fi:

-caracterizată de mișcări laterale, se consideră buni comunicatori;

-caracterizată de mișcări față-spate, se consideră om de acțiune;

-caracterizată de mișcări verticale, se consideră om cu putere de convingere.

COMUNICAREA TACTILĂ

Acest tip de limbaj non-verbal se manifestă prin frecvența atingerii, prin modul de a da mâna, modul de îmbrățișare, de luare de braț, bătutul pe umăr, etc.

Unii oameni evită orice atingere. Forța și tipul de atingere depinde în mare măsură de vârstă, salut, relație și cultură.

PREZENȚA PERSONALĂ

Prezența personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a îmbrăcămintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor și a altor accesorii vestimentare.

Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului, aspectul exterior și personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri:

1-ectomorf (fragil, subțire și înalt);

2-endomorf (gras, rotund, scurt);

3- mezomorf (musculos, atletic, înalt).

Datorită condiționărilor sociale am "învățat" ce să ne "așteptăm" de la oamenii aparținând diferitelor categorii. Astfel tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambițioși, suspicioși, tensionați, nervoși și mai puțin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind bătrânicioși, demodați, mai puțin rezistenți fizic, vorbăreți, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoși, dependenți de alții; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpățânați, puternici, aventuroși, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veșnic învingători.

Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, oglindește personalitatea individului, este un fel de extensie a eului și, în acest context, comunică informații despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea se poate folosi pentru a crea un rol. Igiena personală constituie un factor important. Mirosul "telegrafiază" mesaje pentru multe persoane, chiar fără a fi conștiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenția într-un mod neadecvat și ne sugerează prostul gust sau anumite intenții.

LIMBAJUL SPAȚIULUI

Limbajul spațiului trebuie interceptat simultan în funcție de 5 dimensiuni: mărime, grad de intimitate, înălțime, apropiere – depărtare, înăuntru – în afară.

Fiecare din noi are preferințe în legătură cu distanța față de cei cu care comunicăm. Comunicăm confortabil atunci când distanța față de interlocutor este de 1-2 m, distanță ce definește spațiul personal. Într-un spațiu mai mic este greu să te concentrezi asupra comunicării. Adeseori suntem puși în situația ca, în timp ce vorbim cu cineva, să facem un pas înainte sau unul înapoi pentru a ne regla acest spațiu la mărimea adecvată pentru spațiul nostru personal.

Apropierea exagerată poate comunica amenințare sau relații de natură strict personală; depărtarea excesivă poate comunica aroganță, importanță, statut social superior. Cu cât o persoană este mai importantă, cu atât va tinde să aleagă o masă de birou mai mare, care impune o distanță mai mare față de interlocutor.

LIMBAJUL TIMPULUI

Modul în care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu: precizia timpului și lipsa timpului.

Precizia timpului

Timpul este considerat ca ceva prețios și personal și, în general, atunci când cineva își permite să ni-l structureze, acesta comunică diferența de statut.

A veni mai târziu sau ceva mai devreme la o întâlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o ședință are anumite semnificații: comunică atitudinea față de interlocutor sau față de activitatea respectivă, percepția statutului și a puterii, respectul și importanța acordată. Întârzierea poate irita și insulta.

Cu cât oamenii sunt făcuți să aștepte mai mult, cu atât ei se simt mai umiliți; se simt desconsiderați și inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi, în mod voit sau nu, pentru a manipula, supune și controla sau pentru a comunica respect și interes.

Lipsa timpului

Percepem timpul ca pe o resursă personală limitată și, de aceea, modul în care fiecare alegem să îl folosim comunică atitudinea noastră față de cel care solicită o parte din această resursă. Dacă nu acordăm timp pentru o anumită comunicare se va percepe ca neacordare de importanță. Studiile sociologice au arătat că, în general, relația de comunicare pozitivă se dezvoltă proporțional cu frecvența interacțiunii (deci timp petrecut împreună).

LIMBAJUL SEMNELOR ȘI SEMNALELOR

Activitatea militară presupune ca unele dintre componentele ei să poată fi declanșate în timp extrem de scurt. Începerea unei ofensive, de exemplu, se face prin intermediul unui singur cuvânt transmis prin telefon sau radio. Deschiderea simultană a focului de către o companie dispusă în ambuscadă se efectuează la un semnal sonor ori vizual. Comunicarea decurge bine în astfel de situații dacă se stabilește un cod de semnale neconfundabile, ușor de perceput de către toți cei interesați. Drept semnale servesc fluierul, cartușele de semnalizare, de diferite culori și cu un anumit număr de stele, fanionul, comenzile în clar sau codificate, transmise prin telefon sau prin radio.

EXEMPLUL PERSONAL

Un mod aparte de comunicare este reprezentat de ceea ce se numește exemplul personal de comportare oferit de comandant subordonaților săi. Este vorba atât de demonstrarea didactică a felului în care se execută diferitele mișcări și acțiuni ce constituie conținutul instruirii, cât și de întrega conduită a șefului pe care subalternii o pot observa direct ori despre care pot auzi de la alții. Conduita șefului este un fel de demonstrare a modului în care el aplică unele dintre regulile al căror caracter obligatoriu l-a subliniat subordonaților. Exemplul personal dat de comandant este limitat la unele aspecte, cum este, de pildă, ținuta ireproșabilă, modul de adresare, energia mișcărilor, punctualitatea, atitudinea față de șefii săi, modul în care duce la îndeplinire ordinele primite de la aceștia în prezență subordonaților săi, tenacitatea în învingerea greutăților, sinceritatea celor raportate șefilor.

Dincolo de grad și funcție, de nivelul în ierarhie, toți șefii sunt datori să constituie exemple ireproșabile în ce privește atitudinea serioasă față de muncă, grija față de bunurile armatei, respectul pentru instituția militară ca atare și pentru valorile ce stau la temelia ei, preocuparea de a nu irosi timpul de instruire, calmul, stăpânirea de sine, corectitudinea în relațiile cu cei din jur. Exemplul personal joacă un rol excepțional în cazul acțiunilor declanșate și susținute de contagiunea emoțională. În luptă, în caz de calamități naturale și în alte împrejurări șeful este dator să ofere subordonaților o pildă de conduită rațională, controlată.

,, Apropierea de subordonați facilitează convorbirea și chiar confesiunea, deschide canalele prin care comandantul primește informații despre starea de spirit a fiecărui component, ca și a subunității în ansamblul ei .’’

( Col. EMIL BURBULEA )

CAPITOLUL 4

BARIERE COMUNICAȚIONALE SPECIFICE COMANDANTULUI DE SUBUNITATE ȘI SUBORDONAȚILOR

Realitatea cotidiană a vieții în structurile militare atestă că domeniul la care mă refer, comunicarea, nu totdeauna decurge așa cum este necesar. Cauze sunt mai multe, dar cea mai frecvent întânlită constă în incapacitatea unui procent apreciabil de cadre de a realiza o comunicare autentică, eficientă, prin care înțelegem instaurarea unei asemenea legături între șefi și subordonați încât obiectivele, misiunile încredințate să fie receptate și înțelese corect, îndeplinite cu răspundere, cu rezultate pe cât posibil foarte bune, cu metode și procedee raționale și legale.

4.1. Formal și informal în relațiile dintre șef și subordonați

Prin comunicare, managerii pot asigura ca toți membrii organizației să contribuie la găsirea de căi, pentru atingerea de rezultate cât mai bune, în vederea realizării scopurilor organizației, pot rezolva problemele și conflictele acesteia. ,, Orice manager competent posedă cunoștințele referitoare la teoriile motivaționale care, deși utile pentru formarea unui mod de gândire, atunci când este vorba de aplicarea în practică, ridică probleme. Verigă de legătură între modelele motivaționale și aplicarea lor cu succes în practică, este comunicarea managerială’’15. Iată câteva din argumentele care demonstrează importanța comunicării în procesul de motivare:

– numai prin intermediul discuțiilor cu subordonatul managerul este în măsură să înțeleagă personalitatea acestuia, nevoile și năzuințele sale specifice ; abia apoi să încerce să-l motiveze ;

– comunicarea este singura cale prin care managerul poate satisface unele nevoi și năzuințe ale subordonaților ;

– prin comunicarea precisă și suportivă se poate asigura înțelegerea corectă de către subordonat a ceea ce are de făcut, ce se cere și se așteaptă de la el ;

– comunicarea este calea prin care subordonații pot fi motivați și li se poate influiența comportamentul și atitudinea.

Viața după norme nu înseamnă predominanța automatismului, a tiparului sau șablonului, a execuției oarbe, mecanice. Condițiile și împrejurările concrete sunt mereu altele și sunt văzute, înțelese în mod diferit de militari. Chiar dacă comandantului de subunitate o anumită activitate i se pare de rutină, de multe ori întânlită și exersată, datele problemei nu sunt aceleași pentru subordonați. El are datoria să dea câmp liber gândirii subordonaților, pentru a găsi cele mai eficiente modalități de acțiune, astfel încât ordinul, obiectivul propus să fie atins fără riscuri inutile și cu rezultate maxime.

În toate raporturile interumane, deci și între cele dintre șef și subordonați, un rol deosebit de important îl joacă comunicarea. Ea este implicată într-o infinitate de probleme, de la cele de strictă specialitate, de instruire curentă la cele de cultură generală, de la cele sociale la cele individuale, de la cele certe la cele probabile ș.a.m.d.

Relațiile de comunicare sunt importante atât prin influiențele sau funcțiile pozitive pe care le au în cadrul grupului militar (permit îndeplinirea sarcinilor, obietivelor ; asigură valorizarea grupului, afirmarea acestuia etc.), cât și prin urmările negative pe care le pot avea (diferite modalități de perturbare a comunicării cum ar fi blocajul, filtrarea, distorsiunea informațiilor), răspunzătoare de apariția unor disfuncții și chiar de producerea unor prejudicii. Prin corectitudine, autenticitate, claritate, încărcătură emoțională, prin semnificația simbolurilor folosite, limbajul – mijlocul esențial în comunicare – are un important rol în reglarea raporturilor interumane.

Prin intermediul informației, militarul este pus în situația de a cunoaște ce trebuie făcut, când anume, cum, în ce cadru și cu ce mijloace. Informația reușește să fie completă, și deci să-l satisfacă pe cel căruia i se adresează, numai dacă acțiunea este și motivată. Subordonatul vrea și are dreptul să știe de ce, în ce scop trebuie făcut un anumit lucru. În grupurile militare în cadrul cărora comandanții prezintă cu regularitate sarcinile curente și de perspectivă, arată semnificația activităților, explică convingător utilitatea unei acțiuni prin prisma determinărilor obiective, participarea intelectuală, moral-volitivă, afectivă și fizică a fiecărui militar va fi mai mare, întrucât se creează suportul motivațional corespunzător.

În același timp, prin comunicare, discuție, comandantul de subunitate poate să transmită fiecărui subordonat, grupului în întregul său, sentimentul utilității, valorii și necesității acțiunii pe care urmează să o desfășoare, ceea ce generează satisfacție, bucurie, reprezintă răsplata eforturilor depuse. ,, Lipsa de sens, de utilitate socială a ceea ce facem, absurditatea, inutilitatea reprezintă pentru noi oamenii, o boală dintre cele mai grele.’’16

Optimizarea structurilor relaționale solicită o prezență activă a comandantului de subunitate în toate împrejurările. Ori cât de mulți oameni ar avea în subordine, comandantul trebuie să fie receptiv la orice problemă, și cu atât mai mult la cele care au importanță pentru cunoașterea profundă a subordonaților. Se impune astfel adoptarea unor măsuri organizatorice corespunzătoare, care să ofere subordonaților posibilitatea de a menține contacte și legături directe cu comandantul lor, precum și crearea unor condiții favorabile, de ordin psihopedagogic, pentru o comunicare sinceră, neîncorsetată de conveniențe. Subordonații trebuie convinși că șeful lor este interesat, în mod sincer, să-i ajute, că participă împreună cu ei la soluționarea tuturor problemelor.

Relația cu ceilalți , izvorâtă, la început, dintr-o simplă necesitate de apropiere și comunicare interpersonală, se transformă, cu timpul, într-un edificiu al întrajutorării, cooperării, solidarității, motivele afective inițiale fiind, ulterior, dublate de motivații profesionale, etice.

Sfera relațiilor dintre comandant și subordonați include, însă, și aspecte care nu sunt și nu pot fi prevăzute în regulamente și instrucțiuni. Acestea apar ca urmare a trăsăturilor de caracter, de temperament, a atitudinilor, convingerilor, intereselor etc. Prin natura, rolul și modul lor concret de exprimare, ele depășesc cadrul instituționalizat al comunicării dintre șef și subordonați pe căile obișnuite, reglementate, impuse de repartizarea sarcinilor, transmiterea și controlul executării ordinilor.

În virtutea atribuțiilor stabilite prin legi și regulamente, șeful și subordonații se influențează reciproc, direct sau mediat, dar permanent, prin diversitatea mijloacelor și procedeelor specifice prin care se realizează comunicarea și transmiterea cunoștințelor, sarcinilor și ordinelor și se raportează despre îndeplinirea misiunilor. Pe această cale are loc, totodată, și modelarea personalității subordonaților. În același timp, în interesul realizării unui maximum de funcționalitate a structurii, comandantul exercită controlul asupra modului în care subordonații au înțeles și aplică în activitatea lor ordinele și indicațiile primite.

4.2. Locul și rolul comunicării în activitatea comandantului de subunitate

O parte dintre raporturile existente între membrii grupului, între aceștia și șefii lor sunt formale (oficializate), ,,normate’’ prin diverse reglementări ; altele sunt informale (neoficializate), apărute spontan în cadrul grupului, dependente, în mare măsură, de factori psihologici individuali.

Relațiile interumane formale constau în interacțiunile care se realizează în mod instituționalizat, oficial între oameni în timpul diferitelor activități sociale. Aceste relații se statornicesc între indivizi pe baza unor legi, ordine, regulamente, instrucțiuni etc., care emană din exteriorul grupului. Relațiile formale au caracter relativ stabil depinzând de natura sarcinilor pe care le are de rezolvat colectivul.

Relațiile interumane informale reprezintă interacțiunile care apar în mod neinstituționalizat, neoficial între membrii grupului. Constituindu-se spontan și exprimând anumite afinități interpersonale, ele țin de personalitatea indivizilor, de trăsăturile celor care intră în diferite raporturi. Chiar dacă sunt mai instabile, aceste relații nu sunt secundare ca valoare, mai puțin importante. Sunt situații când relațiile informale pot fi cu mult mai semnificative decât cele formale.

Regulamentele, ordinele, instrucțiunile statuează în mod clar conținutul și forma raporturilor de serviciu atât în plan vertical (comandă – subordonare), cât și în plan orizontal (cooperare, colaborare). Sunt stabilite drepturile și obligațiile cadrelor de conducere și ale subordonaților, normele care trebuie să guverneze raporturile de serviciu dintre șefi și subordonați, dintre egali în funcție sau grad, precum și forma de exteriorizare a acestora, inclusiv modul de adresare reciprocă, formule și modalități de salut etc. Buna funcționare a relațiilor interpersonale reglementate oficial constituie una din condițiile fundamentale pentru activitatea organizată și eficientă a colectivelor militare.

Alături de organizarea formală există, întotdeauna, o organizare informală, care are următoarele roluri : a) facilitează schimburile de informații și relațiile dintre membrii colectivului ; b) constituie o sursă de motivații pentru membrii colectivului sau contribuie la consolidarea motivațiilor acestora ; c) protejează sau apără membrii grupului împotriva exceselor și inconvenientelor organizării formale.

Relațiile informale nu trebuie considerate mai puțin importante decât cele formale, pe motiv că s-au dezvoltat paralel cu acestea. Orice relație personală este și socială și orice relație socială există numai ca relație interpersonală.

În raporturile sale cu ceilalți, omul participă cu întreaga sa personalitate, cu laturile sale cognitive, afective, volitive, motivaționale, caracteriale etc. Relațiile interumane reprezintă atât cadrul de manifestare, de exteriorizare, cât și de constituire și maturizare a personalității. Dincolo de raporturile stabilite prin regulamente, de structurile organizatorice existente, în mod obiectiv, foarte multe legături între militari cu grade și cu funcții diferite, de vârste variate, cu experiență și cunoștințe mai mult sau mai puțin apropiate, sunt mult mai complexe, dinamice și bogate decât pot fi cele prevăzute prin regulamente și instrucțiuni.

Cele două categorii de raporturi – formale și informale – nu se derulează independent una de alta ; ele se află într-o strânsă conexiune și interdependență. Astfel, relațiile informale, când au o încărcătură pozitivă constituie baza unui cadru psihomoral tonic, obtimist în colectivul de muncă. Când au o încărcătură negativă, ele pot îngreuia și deregla funcționalitatea acestora, prin stările tensionate, de neîncredere și suspiciune pe care le generează.

Acordul dintre relațiile formale și cele informale constituie o condiție importantă pentru buna desfășurare a activității în cadrul colectivelor militare, pentru calitatea și eficiența muncii lor. Situația optimă se realizează atunci când între cele două structuri există o deplină concordanță. Astfel, dacă între doi oameni trebuie să existe, în plan oficial, relații de colaborare și cooperare, iar, în plan neoficial, ei se află în relații de antipatie reciprocă, de incompatibilitate temperamental – caracterială, atunci nu vor exista toate premisele pentru realizarea în condiții bune a sarcinilor profesionale. În cazul în care între cei doi vor exista, în plan afectiv, relații de afinitate, de respect și prețuire reciprocă, cooperarea în plan profesional va fi fructuasă. Cei mai mulți șefi impun în mod deliberat un anumit tip de relații informale cu membrii grupului, în așa fel încât să obțină rezultatele scontate ; aceste raporturi pot să fie foarte apropiate, normale sau foarte distante și reci. Practica dovedește că foarte rar raporturile șef – subordonați au un caracter spontan, necontrolat de către conducător, aspect absolut firesc dacă ținem seama de faptul că funcție de natura și modul de derulare a acestor relații se obțin anumite comportamente și rezultate în muncă din partea fiecărui subaltern și, deopotrivă, a colectivului în ansamblul său.

În raporturile dintre comnadanți și subordonați sunt implicate toate fenomenele psihice și psihosociale – atitudini, motivații, interese, satisfacții, stări de spirit, mentalități etc., care, fiecare în parte înrâuresc conținutul și modul de exprimare a relațiilor interumane din colectivul ostășesc.

4.3. Conștientizarea și reducerea pertutbațiilor din comunicare

Esența comunicării normale constă în funcționarea sistemului potrivit nevoilor, fără perturbări. În realitate, cazurile de comunicare degradată sunt destul de frecvente, atât din cauze obictive, cât și subiective. Cele subiective sunt imputabile interlocutorilor, în cauză; cele obiective sunt și ele de regulă imputabile altora, care nu au cunoscut, nu au prevăzut, nu au organizat, nu au controlat, nu au instalat etc. Până la urmă, totdeauna vinovat este omul, în al cărui domeniu de competență lucrurile se poticnesc. ,,Omul, ca element al rețelei de comunicare, omite sau modifică o serie de mesaje, în mod voit sau nevoit, liber sau constrâns, conștient sau inconștient, formal sau informal, nevinovat sau cu vinovăție. Dar, indiferent de cauze și de forma pe care o îmbracă manifestările de acest fel, el nu reproduce exact mesajele, uneori le prezintă în lumină defavorabilă, alteori cu exagerări laudative.’’17

Factorii perturbatori care se manifestă în procesul comunicării și care stau la baza defecțiunilor comunicaționale sunt:

incompetența comunicațională- carențele profesionale, pregătirea insuficientă în

domeniul comunicațional a șefilor, unele trăsături negative de personalitate a acestora se reflectă și sub forma ,,înecării” subordonaților cu date inutile sau de mică valoare, de asemenea prin furnizarea de informații contradictorii;

ambianță fizică disfuncțională- includem aici, deopotrivă, manifestările electromanetice perturbatoare ale anumitor tipuri de informație, ceața care blochează perceperea semnalelor vizuale, zgomotul puternic, vântul supărător, praful din aer, frigul usturător, ploaia, viscolul, murdăria în general, mirosurile dezagreabile;

factori de sorginte psihologică- starea fizică neadecvată a receptorilor (grad ridicat de oboseală, incapacitate de concentrare a atenției etc.); caracterul neinteresant al expunerii mesajului, lungimea excesivă, monotonia, limbajul sărac, neexpresiv, îngâmfarea emitentului, jignirea, desconsiderarea auditoriului, absența pauzelor; ignorarea particularităților individuale ale persoanelor implicate, ceea ce duce la utilizarea neadecvată a cuvântului, a vocii, gesticii etc.; emitentul este lipsit de charismă ori chiar antipatic din cauza aspectului fizic, al atitudinii față de ascultători, al antecedentelor sale comportamentale (duritate, lipsă de sinceritate, dezinteres față de problemele umane, necinste, corupție etc.);

climatul nefavorabil comunicării- schimbul de mesaje dintre șefi și subordonați se derulează anevoie când primii tratează superficial legătura lor cu subordonații, sunt distanți, îi privesc de sus, îi cunosc insuficient, nu-i informează sistematic, folosesc cuvântul doar pentru a da ordine. Într-un climat de suspiciune, de invidie, subordonații se integreză mai greu în subunitate, nu-și pot materializa disponibilitățile creative, nu-și pot exterioriza gândurile, frământările și sentimentele în colectiv. Apar manifestările individualiste, egoismul, tendințele de izolare, nu permite subordonaților să se concentreze asupra îndeplinirii calitative a sarcinilor și obiectivelor;

obstacolul gradului și funcției- în fața unui superior, în grad sau/și în funcție apare senzația de a nu putea vorbi, exprimarea devine confuză, fraza nu este dusă până la capăt. În relațiile cu subalternii, cu cei mai mici în grad, se dovedește nerăbdare, se crează celui care vine să raporteze ceva, senzația că ne inoportunează, ne consumă timpul cu lucruri marginale, nesemnificative și de aici acea stare de inhibiție și exprimare dificilă, confuză, fie prea succintă, fie prea încărcată cu variate detalii ce îngreunează înțelegerea mesajului;

folosirea feed-back-ului imoral- din dorința justificată de a ști ce se petrece în subunitate, unii comandanți de subunități recurg la un feed-back dezagreabil pentru subordonați. În loc să se sprijine pe observarea personală a subordonaților, în timpul activităților curente și în afara programului de instrucție, ei apelează la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori, alții decât comandanții direcți ai celor vizați. Iau astfel cunoștință despre aspecte pe care subordonații le credeau ,,rămase între ei’’. Procedeul viciază grav climatul psihomoral din subunitate;

lipsa de motivație- persoanele insuficient motivate în activitatea lor, ori călăuzite de motive personale egoiste, ajung, datorită neîndeplinirii sarcinilor sau executării lor la un nivel calitativ inferior, să trăiască sentimente de frustrație și la conflicte interpersonale;

lipsa tactului pedagogic- acel comandant de subunitate care ignoră oamenii, sfidează, jignește, procedează abuziv, întronând o atmosferă apăsătoare, de teamă și suspiciune, se dovedește nepregătit pentru a conduce o colectivitate, ridică obstacole insurmontabile în calea comunicării;

deficiențe în a ști să asculți- manifestările egocentriste, neputința de a-l înțelege pe celălalt, respingerea a tot ceea ce vine de la ,,omul-problemă’’ anihilează procesul de comunicare, perpetuând tensiunile, deteriorând și mai mult relațiile interumane din grup;

autoritarismul excesiv- în discuțiile cu subordonații, comandantul de subunitate este dator să fie atent deopotrivă nu numai la ce spune, dar și la modul cum se exprimă. Ridicarea vocii, amenințările distanțează pe șef de subordonați, frânează elanul acestora, diminuiază curajul de a ridica o problemă, de a lua o inițiativă. Atmosfera de încordare, uneori chiar de timorare generează neîncredere, determină cu timpul apariția sentimentului de reținere, de izolare, duc la blocarea comunicării, acest puternic liant al oricărui grup uman coeziv.

În cadrul eforturilor de optimizare a raporturilor șef-subordonați prin intermediul comunicării, o importanță deosebită prezintă determinarea și evitarea blocajelor sau barierelor ce pot apărea în cursul comunicării verbale directe.

CAPITOLUL 5

CERCETARE PRACTICĂ PENTRU IDENTIFICAREA BARIERELOR COMUNICAȚIONALE LA NIVELUL SUBUNITĂȚII MILITARE

5.1. Obiective

În această lucrare mi-am propus să stabilim anumite particularități ale interacțiunii și comunicării dintre membrii unei subunități militare – pluton (eficacitatea comunicării, rețeaua și structurile de comunicare folosite, formele de perturbare ale comunicării), unele fenomene de grup (solidarizarea membrilor, coeziune și consens, împărțirea grupului în subgrupuri, tensiuni, conflicte), structura grupului centrată pe realizarea obiectivelor.

De asemenea mi-am propus să surprind dinamica (atitudinii și opiniei colective) și evoluția viitoare a grupului pentru aplicarea unor măsuri de eficientizare a activității acestuia.

5.2. Metode de cercetare

În afara câtorva tehnici și metode de cercetare care au tins spre investigarea directă a grupului, cele mai multe dintre ele sunt adaptări ale unor metode folosite în investigația de tip psihoindividual (autobiografia grupului, determinarea personalității interpersonale, profilul psihosocial al grupului).

În elaborarea lucrării am folosit metode de cercetare care au fost selectate după gradul de accesibilitate și după nevoile practice ale cunoașterii pentru ameliorarea activității subunității: observarea sistematică, tehnica sociometrică.

Prin observația sistematică pe baza categoriilor informaționale am urmărit consemnarea manifestărilor de comportament (individual sau psihosocial, acțional) în diferite situații, precum și analiza particularităților psihologice ale militarilor și cele ale grupului de militari.

Am folosit tehnica observației sistematice imaginată de psihosociologul american R. BALES care observând amănunțit comportamentul interacțional al membrilor diferitelor tipuri de grupuri a constatat că aceștia schimbă tot felul de mesaje între ei, manifestă o varietate de comportamente dând naștere unor categorii interacționale (12 categorii comunicațional-interacționale), deci unor comportamente tipice manifestate în procesul comunicării (Anexa 1, figura 1).

Tehnica sociometrică, elaborată de psihosociologul american de origine română JACOB LEVI MORENO ne-a permis “măsurarea” relațiilor interpersonale afectiv-simpatetice dintre militari și ca urmare stabilirea rolului lor în dinamica și evoluția grupurilor. A fost concepută de autor ca un ansamblu de subtehnici sau procedee articulate între ele.

5.3. Descrierea subiecților

În vederea studierii aspectelor arătate am inclus în lucrare date furnizate de militari din cadrul plutonului cercetare de la U.M. 01270 Focșani.

Datele necesare lucrării au fost culese în perioada octombrie 2007 – decembrie 2007. În legătură cu subiecții menționăm faptul că cele 3 grupe de militari din cadrul plutonului nu sunt omogene ca vârstă (aceasta fiind cuprinsă între 21 și 34 ani) (Anexa 2, tabelul 1). Ei provin din familii organizate și în egală măsură din mediul rural și urban, având calificări în meserii diferite. Observăm de asemenea că majoritatea soldaților și gradaților voluntari și subofițerilor din cadrul plutonului au familie proprie (sunt căsătoriți).

Nivelul de instruire este ridicat , o mare parte fiind absolvenți de liceu și preocupați de continuarea studiilor, de o carieră profesională.

În ceea ce privește pregătirea militară de specialitate, la activitățile desfășurate în cadrul programului de instrucție pe parcursul efectuării observației, au obținut rezultate bune și foarte bune, au manifestat receptivitate față de asimilarea unor noi cunoștințe și față de misiunile încredințate. Nu au fost înregistrate cazuri de indisciplină sau abateri de la respectarea ordinelor și regulamentelor militare.

5.4 Tehnici aplicate

Datele cele mai importante au fost obținute prin aplicarea unor tehnici de cercetare.

Pentru întocmirea profilului comunicațional – participativ de grup, portretului sau fizionomiei psihosociale a grupului investigat (figura 3) am utilizat tehnica înregistrării interacțiunilor dintre membrii grupului propusă de BALES, care folosește alte două tehnici ajutătoare (codificarea discuțiilor și completarea foii de intabelare a observațiilor).

Grupa 1 de militari s-a reunit în cadul activităților incluse în programul de instrucție pentru a desfășura tema propusă de comandantul plutonului: “Grupa de cercetare – echipa de cercetare în apărare”.

Pentru ușurarea întocmirii profilului comunicațional al grupului am folosit tehnici ajutătoare: codificarea discuțiilor. Astfel, am notat fiecare subiect cu cifre de la 1 la 7, grupul cu cifra 0, iar categoria cu numărul ei pus între paranteze. Aceasta ne-a permis completarea unei foi de intabelare a observațiilor efectuate (figura 2).

După aceeași tehnică am stabilit și locul și rolul fiecărui militar în cadrul grupei întocmind matricea intercomunicațională a grupului (figura 4).

În vederea cunoașterii relațiilor afectiv – simpatetice dintre militarii care compun grupa am aplicat un test sociometric (tip “Moreno”) cerându-le membrilor grupului să-și exprime preferințele și respingerile față de colegi în vederea împărțirii în 2 subgrupuri pentru desfășurarea exercițiului cu tema: “Lucrul cu harta în teren”.

Testul sociometric conține întrebări de tipul: “Dacă ați fi mutat într-o altă unitate pe cine ați prefera să luați cu dumneavoastră dintre actualii colegi de grupă?”; “Pe care nu ați dori să-i luați cu dumneavoastră în altă unitate?”; “Care dintre actualii dumneavoastră colegi v-au trecut pe lista celor preferați de a fi mutați împreună în altă unitate?”; “Care credeți că ar prefera să nu vă aibă coleg într-o altă unitate?”. Fiecărui membru din cadrul grupelor 2 și 3 li s-a solicitat să exprime câte două alegeri și două respingeri. Rezultatele recoltate au fost înscrise în sociomatricea grupului (figura 5), care este un tabel cu dublă intrare în care au fost trecuți toți subiecții investigați, pe orizontală figurând alegerile și respingerile făcute de fiecare militar din grupă, iar pe verticală alegerile și respingerile primite de la toți ceilalți militari. Prin însumarea datelor pe orizontală am obținut gradul de expansivitate afectivă a fiecări subiect, iar pe verticală statutul său sociometric (locul ocupat de militar în cadrul grupei).

În continuare am calculat indicele de statut preferențial al unui membru, care ia în considerare atât alegerile cât și respingerile primite de fiecare militar. Formula de calcul este următoarea:

(unde N = numărul membrilor din grup)

5.5. Interpretarea datelor

În realizarea observării interacțiunii dintre militarii care alcătuiesc grupa am respectat câteva condiții:

perceperea grupului (înregistrarea expresiilor verbale cât și nonverbale ale militarilor) s-a făcut față în față (folosind procedeul observatorului “uitat” pentru evitarea instalării stărilor de stânjeneală);

cunoașterea exactă a fiecărui militar în parte pentru identificarea rapidă a acestora în procesul comunicațional;

încadrarea corectă și adecvată a fiecărui act interacțional în categoria corespunzătoare (deoarece o interacțiune poate fi încadrată în una sau chiar mai multe categorii deodată);

abilități în folosirea unor instrumente (tehnici) ajutătoare: codificarea discuțiilor și completarea unei foi de intabelare a observațiilor efectuate (figura 2) utilă pentru a vedea contribuția fiecărui militar din grupă la discuții.

Valorificând informațiile recoltate prin metoda observației desprindem aspecte cu privire la dinamica generală și particulară a subunității militare.

Există o schemă general-funcțională de derulare a procesului comunicațional-interacțional. De obicei, grupul trece, în evoluția sa prin următoarele faze: debutează cu C (probleme, dificultăți ce se cer rezolvate), continuă cu B (răspunsuri la probleme) și se încheie cu A sau D (relații afective pozitive, de satisfacție sau negative, de insatisfacție în funcție de răspunsurile date).

Profilul grupului este un sprijin important pe direcția anticipării eficienței sau noneficienței comunicării grupului

Din analiza profilului grupului (figura 3) observăm faptul că grupul a fost centrat pe rezolvarea sarcinii.

Locul și rolul fiecărui militar în cadrul grupei a fost stabilit prin întocmirea matricei interacțiunilor grupului (figura 4).

În interpretarea numărului de interacțiuni emise și receptate de militari am constatat următoarele aspecte:

– cei care emit mult primesc mult în timp ce cei care emit puțin primesc la fel de puțin, fapt care duce la împărțirea grupului în două subgrupuri: subgrupul celor activi, care participă, își aduc contribuția la desfășurarea discuțiilor; subgrupul celor non sau puțini participativi, care stau în expectativă sau sunt excluși de la comunicare;

– se conturează clar și diferența de statut sociometric a membrilor grupului, subiectul F apărând în calitate de lider al acestui grup, el fiind cel care comunică mai mult cu ceilalți;

– grupul dispune de o structură centralizată de comunicare, liderul grupului fiind cel care colectează și filtrează cea mai mare parte a comunicațiilor.

Analizând în continuare datele incluse în sociomatrice pentru grupul Z de militari (figura 5) deducem poziția ocupată de fiecare militar în cadrul grupei. Se detașează două poziții extreme: militari care au statute preferențiale în întregime pozitive, deci numai cu alegeri (cazul subiecților F și G) și cazuri cu statut preferențial în întregime negativ (subiectul A). Ceilalți au statute mixte (conțin atât alegeri cât și respingeri).

Statutele pozitive indică poziția de lider informal al grupului, statutele negative pun în evidență faptul că cei care le dețin sunt respinși, neagreați. În total există 3 statute preferențiale pozitive și 4 negative.

Același lucru se observă și la grupa 3 de militari: liderul informal este subiectul F, iar în total există 4 statute preferențiale pozitive și 3 negative.

Calculând indicele de statut preferențial se observă că valorile acestuia sunt diferite: la unii pozitive, la alții negative. aceste valori furnizează informații cu privire la locul, poziția ocupată de fiecare militar în cadrul grupului. astfel cei cu valori negative sunt respinși iar cei cu valori pozitive, în funcție de mărimea valorilor sunt acceptați, populari sau foarte populari (figura 6: Repartizarea membrilor grupului funcție de Isp).

De asemenea se conturează o anumită discrepanță între liderul formal și cel informal cu tendințe de accentuare și confirmare a ei chiar de către liderul formal, care îl preferă pe cel informal (A îl preferă pe G/grupa 2, A îl preferă pe F/grupa 3).

5.6. Concluzii și propuneri

Obstacolele managerului în pocesul comunicării pot fi generate de mai multe grupuri de factori:

1) Elemente obiective, determinate de contextul și scopul urmărit, de mijloace disponibile, de capacitatea managerului de a alege elementele semnificative și termenii adecvați exprimării, adecvat scopului dar și celor cărora se adresează.

2) Elemente specifice personalității managerului care pot lăsa amprente adânci în maniera de comunicare.

3) Elemente psihosociologice (statutul social și rolul pe care și-l asumă, climatul dialogului instituit, limbajul și normele grupului la care aparține).

Obstacolele militarilor sunt simetrice celor de mai sus:

1) Elemente psihologice: atmosfera generală, starea conflictuală etc.

2) Elemente ale personalității: orice mesaj poate suferi modificări și interpretări conform propriilor cunoștințe, informații, interese.

3) Elemente obiective, date de inteligența și competența intelectuală a fiecăruia.

Pentru manager unele măsuri privind îmbunătățirea comunicării pot fi:

în plan obiectiv: precizie în gândire ferind limbajul de exprimări stufoase; o unitate deplină între mijloacele de expresie, între gesturi și cuvinte; folosirea unei structuri argumentative bine construită și riguros elaborată anterior;

în plan personal se cere respect față de interlocutor, argumentarea opiniilor, capacitatea de a renunța la prejudecăți de orice natură;

în plan psihologic: cunoașterea exactă a rolului și obiectivelor urmărite, exprimarea deschisă a intereselor și etapelor acțiunilor pe care le va întreprinde sau iniția; anunțarea consecințelor posibile a fi determinate de diferitele atitudini sau acțiuni, cunoașterea cât mai exactă a așteptărilor grupului de militari și a particularităților psihologice ale acestora.

La nivelul militarului aceste măsuri de înlăturare a blocajelor procesului comunicațional se referă la următoarele aspecte:

să fie disponibil să primească mesajul (să aibă condițiile psihologice și materiale minime asigurate);

să știe să recepționeze acest mesaj;

să înțeleagă semnele și simbolurile folosite;

să știe să întrebe, să pună probleme pentru a-l obliga pe manager să-l ajute permanent, să fie explicit și convingător în exprimarea și în precizarea ideilor și intențiilor.

Sfârșitul secolului al XX- lea și începutul secolului al XXI-lea reprezintă intervalul de timp în care asistăm la o autentică revoluție în domeniul militar, în ceea ce privește: conducerea, structura, înzestrarea, pregătirea, relațiile funcționale interne și externe etc.

Dezideratul interoperabilității obligă la multe: compatibilizarea structurilor militare cu cele ale alianței nord-atlantice, modernizarea înzestrării tehnico-materiale, adoptarea conținutului și a formelor de instruire, construirea unei noi viziuni asupra statutului și rolului armatei în noul eșafodaj politic, social și economic, dobândirea unui nou mod de gândire cu privire la exercitarea comenzii, la relațiile intermilitare, la motivația diferitelor categorii de personal,la raporturile armatei cu societatea civilă.

Problema majoră în organizarea armatei, constă în adoptarea unei structuri ce favorizează un sistem de cooperare la diferite nivele ierarhice. În sistemul de organizare al armatei, sunt de părere că este necesar, aplicarea principiului supremației obiectivelor, în sensul unei concordanțe a activităților diferitelor unități și mari unități. Un alt principiu al organizării trebuie să fie suplețea structurilor. Experiența ne-a convins, că eficiența unei structuri constă mai ales în simplitatea organizării ei. Astfel, aceiași funcție nu poate fi îndeplinită de mai multe organe distincte. Apoi, repartizarea funcțiilor și responsabilităților trebuie să fie clară și neechivocă. Deasemenea responsabilitatea unei funcții trebuie însoțită și de actul decizional care să contribuie la îndeplinirea funcției. În cadrul structurii nu trebuie să existe o dualitate de putere. Am constatat că, cerințele privind veridicitatea datelor, precum și necesitatea unei informări rapide și în detaliu asupra desfășurării proceselor manageriale, impun găsirea unor soluții adecvate de culegere, transmitere și prelucrare a datelor, informațiilor în scopul adoptării de decizii competente și oportune. În acest context, măiestria managerilor este găsirea echilibrului dintre lipsa și excesul de informații. Ei au îndatorirea să perfecționeze fluxul informațional, să adopte cele mai bune metode și procedee de conducere.

Suntem convinși, că aceste principii, necesită organizarea unei structuri organizaționale militare, care să răspundă în cele mai bune condiții scopului politico-militar și obiectivelor strategice impuse de mutațiile produse în plan geopolitic în Europa, dar, mai ales, în regiunea Europei de sud-est și în special în zona Balcanilor, și să asigure interoperabilitatea cu armatele din cadrul N.A.T.O.

Comunicarea face parte din ’’infrastructura organizației’’. Orice efort de dezvoltare a unei organizații, în special cea militară, trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace și eficientă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergetic eforturile. Eu cred, că problematica comunicării manageriale, merită o atenție cu totul aparte, deoarece de calitatea ei depinde modul în care se folosește resursa umană a unei organizații, deci, în ultimă instanță succesul organizației. Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbări evoluționare în viața organizațiilor ( o astfel de perioadă o parcurge și o va parcurge și în viitor organismul militar), ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a noii strategii a organizației. Fără o comunicare deschisă, permanentă, precisă și suportivă, rezultată dintr-o gândire strategică, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat. În perioadele de schimbare, mai mult ca oricând, este necesară competența de comunicator a managerului. Prin comunicare, managerul trebuie să schimbe atitudini, să formeze comportamente noi în locul celor vechi, să creeze noi relații.

Din experiența dobândită, putem afirma, că principala problemă a perioadei de schimbare pe care o traversează societatea românească, deci, și instituția militară, este reducerea rezistenței la schimbare și apoi se pune problema organizării schimbării. În prezent instituția militară se găsește în plin proces de restructurare și reorganizare, depășind prima fază a schimbării, dar nu putem accepta întrutotul faptul că, rezistența față de schimbare a dispărut pe deplin. Astfel, dacă individul crede că schimbarea ar determina pierderea recunoașterii până la acel moment, se va opune. Reacția poate fi similară chiar și dacă schimbarea aduce cu sine creșterea responsabilităților prin promovare. Anxietatea generată de posibilitatea de a pierde un ’’bun’’ câștigat, teama de a nu putea face față corespunzător unor cerințe noi, atrag după ele nu numai rezistența la schimbare, ci și scăderea performanței, îndeplinirea deficitară a obiectivelor. Din acest motiv abilitatea managerului de a comunica suportiv, pentru a înțelege, îndruma și sfătui pe subordonat, și preocuparea de a păstra deschise canalele de comunicare cu acesta, sunt esențiale.

Comunicarea managerială trebuie să promoveze un management participativ, delegarea adecvată de autoritate, implicarea subordonaților în procesul de luare a deciziilor, stimularea creativității acestora. Fără teama de a greși putem afirma că, modul exclusiv de comunicare de sus în jos sub formă de dispoziții, instrucțiuni trebuie înlocuit cu o comunicare, reală în toate direcțiile, permanentă, eficace și eficientă. În subunitățile în care comandantul prezintă cu regularitate însemnătatea și semnificațiile obiectivelor și sarcinilor, urmările executării lor, gradul de angajare în muncă al militarilor este mai mare. Stimulând comunicarea directă între oameni, solicitând participarea lor la discutarea și adoptarea deciziilor, comandantul contribuie la apropierea și focalizarea intereselor militarilor, la închegarea și sudarea colectivului. Pe baza comunicărilor comandantului subordonații își organizează munca, își orientează preocupările și eforturile. Cu ajutorul relațiilor de comunicare de la subordonați către șef, acesta poate aprecia, în orice moment, calitatea și stadiul muncii desfășurate, poate determina când, unde și cu ce să intervină pentru optimizarea activității. În același timp, comandantul de subunitate poate realiza rolul pe care el însuși îl are în cadrul subunității, poate recunoaște felul în care este văzut și înțeles de subordonați și, în consecință, își poate modela atitudinile și comportamentul.

Experiența marii majorități a comandanților de subunități arată că, în planul creării și menținerii coeziunii subunității, alegerea cuvintelor, expresiilor și gesturilor constituie una din condițiile de bază ale comunicării verbale, directe. S-a dovedit experimental că atunci când educatorul, fie și involuntar, folosește expresii ironice, jignitoare, care vin în contradicție cu nevoile resimțite de tineri – de respect, succes, realizare, înțelegere și afecțiune – apar sentimente de frustrație, atitudini și conduite de reținere, de blocare și închidere în sine, sentimente demoralizante, de umilință și nesiguranță. Nu fără temei s-a vorbit și continuă să se vorbească de ’’cultura comunicării’’, pentru ca emițătorul să capete deprinderea de a se exprima, organizându-și mesajele prin adaptarea la context și în primul rând, la receptor, iar receptorul să se deprindă a recepta mesajul nu izolat, ci în permanentă referire la coordonatele contextuale ale emițătorului.

Timpul, petrecut la comanda unor subunități militare, de valoare pluton, companie și experiența dobândită, ne dă autoritatea să afirmăm, că pentru a comunica cu adevărat, a ajunge, deci, la dialog, nu este suficient ca șeful să întrebe și să vorbească, să-și exprime ideile și dorințele ci este tot atât de necesar ca el să asculte ce spun alții, să înregistreze cât mai atent cu putință răspunsurile, informațiile, mesajele acestora.

ANEXE

ANEXA Nr.2

TABEL Nr.1

ANEXA Nr.6

Figura 5 – Sociomatricea grupei 2

Figura 6 – Repartizarea membrilor grupului în funcție de indicele de statut preferențial

ANEXA Nr.7

Figura 5 – Sociomatricea grupei 3

Figura 6 – Repartizarea membrilor grupului în funcție de indicele de statut preferențial

BIBLIOGRAFIE

1. Col.dr. Arădăvoaice, GHE., Coeziunea colectivelor ostășești, București, Editura Militară, 1986.

2. Col.dr. Arădăvoaice, GHE., Raporturile șef-subordonați, București, Editura Militară, 1989.

3. Gl.d.(r) dr. Arădăvoaice, GHE., Comunicarea în mediul militar, București, Editura Academiei de înalte Studii Militare, 1997.

4. Gl.d.(r) dr. Arădăvoaice, GHE., Managementul organizației și acțiunii militare, București, Editura Sylvi, 1998.

5. BERGER R., Artă și comunicare, București, Editura Meridiane, 1975.

6. BOUDON R., Texte sociologice alese, București, Editura Humanitas, 1990.

7. CÂNDEA D., CÂNDEA M.R., Comunicare managerială, București, Editura Expert, 1996.

8. CEAUȘU V., Psihologia organizării. Relațiile dintre șefi și subordonați, București, Editura Militară, 1970.

9. CEAUȘU V., Informație și acțiune, București, Editura Militară, 1989.

10. CHIRICĂ S., Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, cap. 7, Casa de Editură și Consultanță, 1996.

11. IONESCU R. L., Conversația – Strategii și structuri, Editura All, 1995.

12. LEROI-GOURHAN A., Gestul și cuvântul, vol.I, II, București, Editura Meridiane, 1983.

13. MIHAI D., Introducere în teoria comunicării, București, Universitatea 1993.

14. MIHĂIESCU D., Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1998.

15. MOSCOVICI S., Psihologia socială a relațiilor cu celălalt, Editura Polirom, 1998.

16. Lt.col.lect.univ. PETCA I. C., Teoria organizațiilor, Sibiu, 1996.

17. RUSSU C, Management. Suport de curs, București, Editura Siti, 1991.

18. SĂLCEANU C., Comunicare și relații interumane în management, Iași, Editura Ankarom, 1997.

19. SLAMA-CAZACU TATIANA, Cercetări asupra comunicării, București, Editura Academiei R.S.R., 1973.

20. ȚOPA L., Cum cultivăm inteligență socială în relațiile umane, București, Editura Științifică și Enciclopedică, 1983.

21. UNGUREANU I., Paradigme ale cunoașterii societății, București, Editura Humanitas, 1990.

22. VLĂȘCEANU M., Psihologia organizațiilor și conducerii, București, Editura Peideia, 1993.

23. WALD H., Limbaj și valoare, București, Editura Enciclopedică Română, 1973.

24. WIATR J. JERZY, Sociologia armatei în Orientări și tendințe în sociologia militară contemporană, vol. I., București, Editura Militară, 1974.

25. ZAMFIR E., Incursiune în universul uman, București, Editura Albatros, 1982.

26. ZLATE M., ZLATE C, Cunoașterea și activarea grupurilor sociale, București, 1994.

27. ZORȚELAN T., BURDUȘ E., CĂPRESCU G., Managementul organizației, vol.I, II, București, Editura Holding Reporter, 1996.

27. xxx Tratat de Știință Militară, vol.I, București, Editura Militară, 2001.

28. xxx Dicționar de psihologie socială, București, Editura Științifică și Enciclopedică, 1981.

29. xxx Dicționar de sociologie, București, Editura Babel, 1993.