Studiul Privind Evaluarea Personalului Si Managementul Recompenselor LA O Firma Si Tehnologia DE Realizare A Unui Piston

STUDIUL PRIVIND EVALUAREA PERSONALULUI ȘI MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR LA O FIRMĂ

ȘI

TEHNOLOGIA DE REALIZARE A UNUI PISTON

REZUMAT

Lucrarea de diplomă elaborată are două părți: o parte economică având tilul: “Studiul privind evaluarea personalului și managementul recompenselor la o firmă”și o parte tehnică având titlul: ”Tehnologia de realizare a unui piston”.

Pentru realizarea acestui proiect de diplomă am studiat literatură de specialitate, referitoare la cele două teme.

Partea I a lucrării cuprinde următoarele capitole:

Importanța resurselor umane – care prezintă noțiunea de resurse umane, rolul și particularitățile acestora.

2. Organizarea eficientă a activității de personal capitol care descrie modul în care organizează firmele toate activitățile legate de gestionarea resurselor umane, activități care cuprind: recrutarea, selecția, analiza posturilor, evaluarea, recompensarea personalului, etc.

3. Studiu de caz – Evaluarea resurselor umane la S.C. COMAT BIHOR S.A ” – acest capitol prezintă un studiu de caz cu privire la resursele umane ale firmei S.C. Comat Bihor, analiza modului de evaluare a resurselor umane și propuneri referitoare la această problemă de personal.

Partea I I a lucrării cuprinde următoarele capitole:

1.Rolul și importanța pistonului – care prezintă: definirea și funcțiile pistonului, materiale folosite pentru fabricarea pistonului,alegerea materialului pentru piston, condiții de funcționare,solicitării mecanice ale pistonului și solicitări termice ale pistonului.

2.“ Metode de realizare a pistonului”,care prezintă: alegerea metodei de realizare a semifabricatului , obținerea semifabricatului pentru piston, stabilirea adaosurilor de prelucrare și tratamentul termic pentru piston.

3. “ Tehnologia de realizare a pistonului”,care prezintă: itinerarul tehnologic al pistonului,metode de verificare a pistonului, desenul de ansamblu 2D și 3D, și desenul de execuție 2D.

În această a doua parte se prezinta atât metoda de realizare a pistonului, cît și itinerarul tehnologic.

CUPRINS

Partea I

Introducere

Capitolul 1 Importanța resurselor umane

Definirea resurselor umane

Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației

Capitolul 2 Organizarea eficientă a activității de personal

2.1. Activitățile managementului resurselor umane

2.2. Stabilirea necesarului de personal

2.3. Recrutarea personalului

2.4. Evaluarea resurselor umane

2.5. Calificarea și ridicarea pregătirii profesionale a personalului

2.6. Motivarea și promovarea personalului

2.7. Evaluarea performanțelor și remunerarea personalului

2.8. Asigurarea condițiilor normale de muncă

2.9.Managementul recompenselor

Capitolul 3 Evaluarea resurselor umane la S.C. COMAT BIHOR S.A.

3.1. Prezentarea fimei

3.2. Istoricul firmei

3.3. Descrierea activității firmei

3.4 Structura oranizatorică a firmei

3.5. Activități de resurse umane la S.C. COMAT BIHOR S.A.

3.6. Sistemul de evaluare a angajaților

3.7. Propunerea unui sistem de evaluare pentru personalul firmei S.C. COMAT BIHOR S.A.

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Anexe

Partea II

Introducere

Capitolul 4 Rolul și importanța pistonului

4.1.Definirea și funcțiile pistonului

4.2.Materiale folosite pentru fabricarea pistonului

4.3.Alegerea materialului pentru piston

4.4.Condiții de funcționare

4.5.Solicitării mecanice ale pistonului

4.6.Solicitări termice ale pistonului

Capitolul 5 Metode de realizare a pistonului

5.1. Alegerea metodei de realizare a semifabricatului

5.2. Obținerea semifabricatului pentru piston

5.3. Stabilirea adaosurilor de prelucrare

5.4. Tratamentul termic pentru piston

Capitolul 6 Tehnologia de realizare a pistonului

6.1. Stabilirea itinerariului tehnologic de prelucrare mecanică a oprerațiilor

6.2. Desenul de execuție 2D și vedere a pistonului 3D

6.3. Itineralul tehnologic al pistonului

6.4. Verificarea pistonului

Concluzii

Bibliografie

STUDIUL PRIVIND EVALUAREA PERSONALULUI ȘI MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR LA O FIRMĂ

INTRODUCERE

Omul este în centrul tuturor afacerilor, având o capacitate de a-și construi multe planuri și a interveni în dezvoltarea societății. Toate celelalte bunuri cum ar fi: resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță mai mică. Fără oameni în nici un caz nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor pe care oamenii le au.

Bineînțeles, rolurile oamenilor sunt diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt inițiatorii unor proiecte. În mod frecvent însă, ei pot avea multe din aceste atribute în același timp.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din ”Managementul Resurselor Umane” competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a oferi slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie sa facă acest lucru. Responsabilitatea este și pe plan de formare având în vedere o investiție: de a da oamenilor impulsul, pentru ca ei să acționeze eficient și calitativ. Important în mare măsură este și să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

În lume se produc multe schimbări în ultima perioadă de timp, cu o viteză fără precedent și ca să țină pasul, fiecare organizație are nevoie să angajeze oameni competenți, bine informați, loiali, flexibili și talentați. Patronii trebuie să se gândească bine la ceea ce le oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei, dacă doresc ca performanțele să fie ridicate la nivelul firmei.

Poate că cea mai semnificativă schimbare și necesară pe care ar trebui să o înregistreze organizațiile românești în perioada de tranziție este în domeniul ” Resurselor Umane”. Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevărați și cooperanți ai echipei. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei întreprinderi. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici, care conform perioadei în care și-au început activitatea s-au orientat mai mult pe ceea ce pot primi decât pe ceea ce pot oferi. Până când această filozofie nu va fi bine înțeleasă și implementată este îndoielnic că în România afacerile vor avea succes.

Prin lucrarea de față am încercat să scot în evidență rolul resurselor umane în firma S.C. COMAT BIHOR S.A. și implicit eficiența și eficacitatea acestora. Așadar, am prezentat firma ca o organizație care se desfășoara cu succes de mulți ani pe piața economică bihoreană, angajații fiind compentenți în munca pe care o fac, iar preocuparea asupra dezvoltării ca individ este o ramură importantă.

În studiul de față doresc să abordez probleme legate de resursele umane, la firma amintită mai sus, privind retrospectiv în această perioadă de tranziție în care se găsește România, analizând atât punctul de vedere al firmei cu privire la resursele umane cât și punctul de vedere al resurselor umane despre organizarea firmelor în general.

Dintre toate categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de organizație, resursa umană este cea care sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Am considerat așadar important să definesc noțiunea de „resursă umană”, rolurile și particularitățile acesteia; modul în care se desfășoară organizațiile în prezent și stadiul în care se dorește să se ajungă pe viitor. Având în vedere că se lucrează cu oamenii părerile sunt împărțite, ceea ce pare a fi bine și eficient pentru un individ sau pentru un anumit colectiv, este din cale afară de inacceptabil pentru alții.

Capitolul 1

IMPORTANȚA RESURSELOR UMANE

Definirea resurselor umane

Noțiunea de resursă umană (la nivel macro) se referă la persoană, la însăși omul (oamenii) ce poate desfășura activitățile respective, creativitate, capacitate de inițiativă, mentalități, tradiții, deprinderi etc.

Conceptul de „resurse umane” este definit de mai mulți autori ca pesonalul unei întreprinderi cu aptitudinile fizice și intelectuale individuale de care aceasta dispune.

Definițiile propuse de diferiți specialiști în domeniu, conțin nuanțări, ca de exemplu: „resurse umane reprezentând ansamblul…pesonalului (muncitori, economiști, juriști, psihologi, tehnici, ingineri, etc.) care influențează prin calitățile pregătirii profesionale și individuale, prin participarea lor la progresul fimei.”

În centrul tuturor activităților economice, politice, sociale, culturale stă omul. Toate celelalte resurse ( mașini, utilaje, clădiri, pamânt, animale, resurse financiare și informaționale) nu pot fi puse în valoare fără oameni și nu pot fi valorificate superior fără un management eficient.

O altă definiție este: „totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale necesare existenței”.

Majoritatea definițiilor privind conceptul de resurse umane se referă la personalul unei firme în totalitatea lui începând de la cea mai mică funcție și până la managerul general.

Dar, nu trebuie scăpat din vedere că pentru a avea personal apt de muncă și în viitor, cu pregătire profesională corespunzătoare tuturor meseriilor, funcțiilor și posturilorresursele umane trebuie privite în sens mai larg decât „totalitatea personalului firmei cuaptitudinile fizice si intelectuale de care dispun”.

Importanța personalului în conducerea cu succes a unei firme, face din managementul

resurselor umane componenta esențială a preocupării manageriale. Preocupările managerilor nu

trebuie să se oprească la a asigura resursele umane (ceea ce înseamnă a angaja personal,trasându-le sarcinile ce și cum să facă precum și să controleze dacă se face cum li s-a spus).

Managerii trebuie să meargă puțin mai departe cu acestea, să dea competență oamenilor pentru ca aceștia să acționeze eficient, să-ți pună în valoare cunostințele, talentul, imaginația, creativitateapentru bunul mers al firmei.

Resursa umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor economice, care concretizează „potențialul” de muncă al unei entități, bineînțeles având în vedere toate elementele de care dispune fiecare țară, regiune, zonă, cultură etc.

Resursa umană se apreciază din două puncte de vedere:

– cantitativ: populație activă disponibilă, populație activă, populație în vârstă demuncă, populația aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute șirelative)

– calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total, categoria de vârstă etc.

Noțiunea de resursă umană reprezintă totalitatea salariaților unei organizații, exprimată prin aceeași indicatori cantitativ și calitativi. Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane – salariați, care generează factorul de producție – munca.

Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuși cu toate trăsăturile care îlcaracterizează (mentalitate, tradiție, cultură, sănătate, comportament etc.) și implicit capacitatea de a presta o muncă.

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod ”disciplinat” anumite operații prestabilite. Așa au apărut și conceptele folosite și astăzi, de “forță de muncă” sau chiar “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”.

Managementul resurselor ue dacă se face cum li s-a spus).

Managerii trebuie să meargă puțin mai departe cu acestea, să dea competență oamenilor pentru ca aceștia să acționeze eficient, să-ți pună în valoare cunostințele, talentul, imaginația, creativitateapentru bunul mers al firmei.

Resursa umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor economice, care concretizează „potențialul” de muncă al unei entități, bineînțeles având în vedere toate elementele de care dispune fiecare țară, regiune, zonă, cultură etc.

Resursa umană se apreciază din două puncte de vedere:

– cantitativ: populație activă disponibilă, populație activă, populație în vârstă demuncă, populația aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute șirelative)

– calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total, categoria de vârstă etc.

Noțiunea de resursă umană reprezintă totalitatea salariaților unei organizații, exprimată prin aceeași indicatori cantitativ și calitativi. Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane – salariați, care generează factorul de producție – munca.

Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuși cu toate trăsăturile care îlcaracterizează (mentalitate, tradiție, cultură, sănătate, comportament etc.) și implicit capacitatea de a presta o muncă.

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod ”disciplinat” anumite operații prestabilite. Așa au apărut și conceptele folosite și astăzi, de “forță de muncă” sau chiar “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea în mod constant a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Pentru exercitarea unui asemenea tip de management este necesar ca fiecare manager să constituie un model de atitudine și comportament.

Managerul, având funcție de conducere, trebuie să preia responsabilitatea procesului de înaintare a organizației, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale.

Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației

Societatea modernă este prezentată ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. Așadar, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă– cheie, o resursă care nu poate fi înlocuită și care este necesară, pentru toate organizațiile, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate a determinat tot mai mulți specialiști în domeniul resurselor umane să afirme că din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații este determinat de oamenii săi.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații.

Sunt organizații care cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor alocate în acest sens, acestea reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane. Investiția în oameni s-a dovedit ca fiind calea cea mai sigurăde avea garanția de supraviețuire a unei firme sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. După Naisbitt și Aburdene, în noua societate informațională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare.

Resursele umane sunt singurele care au capacitatea să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dipoziția unei organizații sau firme. Oamenii sunt resursele active ale organizației, având în vedere că potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.

În ultima perioadă se preconizează că un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de “calitatea totală” a activităților pentru că nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are în organizație.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile.

În domeniul resurselor umane toate funcțiile și activitățile presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie săevalueze situații cu aspect preventiv, moral sau etic și legal, extrem de complexe. Spre exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a investi în perfecționarea și promovarea personalului, de a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile pe care personalul managerial trebuie să și le asume.

Bineînțeles că, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răpunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilităților de reducere a costului social.

Cercetările care s-au axat pe domeniul resurselor umane scot în evidență faptul că în general oamenii tind să acționeze și să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorită faptului că nu toți vedem aceeași realitate. Unii specialiști susțin că percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini și valori. Nu numai că distorsionăm ceea ce percepem, dar și filtrăm acest lucru. Ignorăm din comoditate unele aspecte care s-ar putea să fie chiar valoroase, și nu observăm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile și valorile noastre preconcepute.

Trebuie să se ia în vedere și unele trăsături sau condiții de adaptabilitate ale angajaților, ca, de exemplu: experiența, caracterul, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referã, precum și de interesele celorlalte părți implicate în proces. Un autor francez afirma că: între evenimentele care îi afectează pe oameni și răspunsurile pe care le adoptă se interpune toată viața lor socială, toate așteptările lor profesionale, toate speranțele lor.

Desigur, personalul unei organizații nu poate fi tratat în masă privind în mod general, ci in mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o persoană diferită având o personalitate unică, distinctă cu trăsături specifice.

În general, oamenii dispun de o relativăinerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse.

În ultimele decenii există constatrea faptului că motivațiile, cerințele și comportamentul noilor angajați sunt pe cale de a se modifica radical. Se observă o neîncredere generală față de întreprindere și valorile ei tradiționale, dorința de siguranță, dar și de a avea o evoluție rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a-și pune în practică cunoștințele, o mai mare sinceritate în raporturile cu alte persoane constituie trăsături actuale ale celor ce solicită acest post.

Practica managerială în domeniu dovedește faptul că schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți și capcane neprevăzute de cele mai multe ori, iar adesea chiar comportamentul celor care își dau silința să accepte sau să facă schimbări generează rezistență la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, deoarece se dorește să se intervină în schimbarea mentalităților, comportamentelor, obiceiurilor pentru calitate și eficiență.

Oricât de puternică ar fi rezistența din partea personalului, schimbările de mentalitate și comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective sunt adesea doar o consecință a necesității de moment și au o relevanțã nesigură, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorit percepțiilor și concepțiilor diferite.

Valorile și principiile noastre de viață influențează adesea părerile noastre despre comportamentul în organizații. Problema managementului modern este reprezentat de modul în care putem să trecem de la munca din obligație, bazată pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine.

Relațiile dintre manageri și subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

Atingerea obiectivelor organizaționale este deosebit de importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu mult respect. Necesar și important este să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi mai bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția firmei depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Astfel, creșterea gradului de înțelegere a obiectivelor de motivare a angajaților a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și este necesar ca managerii să intervină tot mai mult participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv importanța managementului ca tip de activitate umană. De aici rezultă că managementul resurselor umane este absolut vital.

În concluzie, în concepția modernă, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației, urmând bineînțeles în final atingerea obiectivelor specifice.

Capitolul 2

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂȚII DE PERSONAL

2.1. Activitățile managementului resurselor umane

Schimbarea continuă a proceselor și structurilor din economie impun tot mai mult ca managerii să-și precizeze obiectivele pe termen lung și să alcătuiască planuri operaționale pentru realizarea acestora.

Contextul economic actual impune nu numai reacția la schimbări ci și prevederea lor. O planificare corectă a obiectivelor a devenit o necesitate absolut vitală pentru toate organizațiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor și alegerea unui anasmblu de strategii pentru implementarea acestora, iar apoi pentru monitorizarea lor.

În conceperea și fundamentarea activității de resurse umane un rol important îl au strategiile și politicile de personal care se reprezintă ca fiind componentele principale ale managementului resurselor umane.

Așadar, Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru

funcții:

– asigurarea cu resurse umane: asigurarea cantitativă și calitativă a necesarului de personal presupune : identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipoziția întreprinderii, derularea campaniei de anunțuri în vederea recrutării, selecția candidaților prezentați pentru recrutare.

– dezvoltarea angajaților: după ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să îsi actualizeze abilitățile.

– motivarea personalului: sistemul de recompense reprezintă un element esențial pentru motivarea angajaților în ideea realizării, în condiții de performanță, a obiectivelor firmei.

– menținerea resurselor umane: din momentul în care omul a început să muncească, deci să defășoare conștient o activitate de transformare a elementelor de mediu pentru a-și asigura existența, datează și primele preocupări de îmbunătățire a condițiilor de muncă.

Managerii nu vor fi utili și eficienți în sprijinirea și cooperarea lor decât dacă înțeleg metodele utilizate și dacă sesizează importanța aplicării lor. Aceasta se poate obține prin aprofundarea cunoștințelor manageriale în domeniul resurselor umane.

Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu perspectivele ațintite asupra implicării fundamentale asupra viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații depre trecut, prezent și viitor.

Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea și recunoașterea viziunii și misiunii organizației, și o evaluare generală a firmei. În această etapă au in vedere o serie de întrebări: “De ce există organizația?”; “Care este contribuția ei?”; “Care sunt valorile de bază și motivațiile soluțiilor managerilor și acționarilor?” Răspunsurile la aceste întrebări permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații.

Următoarea acțiune în vederea elaborării strategiei de personal urmărește examinarea mediului înconjurãtor extern, obținându-se informații asupra schimbărilor care au loc în mediul înconjurător și impactul lor asupra organizației.

Evaluarea internă vizează identificarea potențialului din firmă în domeniul resurselor umane și realizarea concordanței acestui potențial cu deciziile strategice. În urma acestei evaluări personalul organizației poate fi separat în: angajați cu performanțe deosebite, angajați cu rezultate previzibile, angajați cu semne de întrebare și angajați problemă.

Evaluarea resurselor umane aflate la dispoziția firmei împreună cu evaluarea mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe și a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât și oportunitățile și amenințările viitoare.

În procesul elaborării și implementării strategiei de personal este important să se verifice în ce măsură obiectivele prestabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actualizate și dacă măsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzător.

Strategiile de personal descriu direcțiile de urmat, modalitățile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub formă de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind elemente cu caracter operațional.

Prin aplicarea corespunzătoare a politicilor de personal se asigură dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați, a unui climat de succes și existența unui sistem relațional favorabil obținerii performanțelor care se doresc a fi întreprinse.

Tipuri de politici de personal : politica oportunităților egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajaților ; politici de implicare și participare ; politica recompenselor ; politica relațiilor cu angajații ; politica de protecție. Politicile de personal trebuie aprobate de manager și comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

Stabilirea necesarului de personal

Prognoza resurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerințe, cum ar fi : cunoașterea corectă a realității ; existența unor date trecute, pe perioade suficient de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.

Metodele de prognoză a resurselor umane pot fi împărțite în trei categorii: metode intuitive (brainstorming, Delphi); metode explorative (extrapolare, cercetare morfologică, analiză economică); metode normative (metoda balanței, arbori de pertinență, cercetare operațională, teoria deciziei).

Întotdeauna când se intervine în determinarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața resurselor umane și prognozele privind potențialul uman și material al organizației. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaționale.

Desigur, obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se realizează prognoza resurselor umane efectuându-se o statisticăa resurselor disponibile.

Stabilirea necesarului de personal se efectuează pe profesii, pregătire, performanțe, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizației.

În general, exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse umane este redusă. Pentru prevenirea unor situații dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca organizația să aibă în vedere următoarele raționamente:

să angajeze personal numai dacă este convinsă de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc în permanență, este de preferat analiza cerințelor unor sectoare privind suplimentarea personalului și urmărirea utilizării timpului de muncă, a evoluției realizărilor și modificarea acestora ca urmare a schimbării condițiilor tehnice.

să analizeze permanent ritmicitatea producției. Oscilațiile în ritmicitate demonstrează existența unor rezerve nefolosite.

să analizeze, atunci când apar noi responsabilități, în ce măsură acestea sunt diferite de cele existente și dacă nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

Definirea posturilor

Deoarece viitorul organizației este asigurat mai degrabă de oameni decât de produse, managerii trebuie să se gândească, în egală măsură, la ceea ce oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei, dacă doresc obținerea performanțelor așteptate.

Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numerică și calitativă a acestuia, reprezintă, în prealabil, o definire a posturilor. Această acțiune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adică implicarea acestuia în contextul nemijlocit al realizării obiectivelor generale; stabilirea responabilităților postului, respectiv descrierea în detaliu a ceea ce va avea de făcut și maniera de a realiza acest lucru; repararea poziției în structura întreprinderii, în cadrul organigramei, și descrierea sintetică a controlului exercitat de cãtre titularul postului asupra subordonaților săi.

Dacă managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui să facă și asupra pregătirii pe care trebuie să o aibă acesta, specialistul în probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea în mod corect, în funcție de necesitățile firmei.

Postul reprezintă una din componentele de bază ale structurii organizatorice și prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală și cea structurală.

Totalitatea activităților ce se desfãșoară în cadrul unei organizații urmează să fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi. În consecință, între totalitatea activităților pe care le desfășoară o întreprindere și conținutul sarcinilor ce se regăsesc în posturile sale de muncă trebuie să existe o relație de egalitate ; astfel, pot să apară diferențe care să afecteze funcționalitatea sistemului, în ansamblul său.

Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicită în mod deosebit capacitatea și experiența specialiștilor. După întocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ și calitativ al tuturor activităților necesare realizării obiectivelor unității, urmează repartizarea efectivă a sarcinilor pe posturi, astfel încât să se realizeze încărcarea echilibrată cu sarcini a executanților.

Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de fișa postului, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale.

O structură organizatorică viabilă, care contribuie din plin la buna funcționare a întreprinderii, depinde în măsură hotărâtoare de proiectarea și eficiența desfășurării muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fișele posturilor se asigură de fapt îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

Pentru a răspunde unui asemenea scop, fișa postului trebuie să includă toate sarcinile și operațiile necesare, responsabilitățile, limitele de competență, cerințele privind studiile, experiența și calitățile personale ale titularului de post.

Rolul fișei postului poate fi evidențiat și prin prisma utilității sale în procesul de management al întreprinderii, mai ales în cazul practicării metodei de management prin obiective, metodă care are ca premisă o corelare strânsă între nivelul de realizare a obiectivelor generale și sistemul de recompense – respectiv de sancțiuni.

Recrutarea personalului

O problemă de permanență actualitate pentru orice organizație este unde și cum poate găsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care întreprinderea își recrutează personalul sunt mediul extern și cel intern.

Pentru organizațiile stabile cu schimbări lente sunt luate în considerare și implicit prioritare sursele interne întrucât o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum și perspectiva planurilor de carieră pentru personalul existent.

Recrutarea în mod practic este rezolvată în sistemul administrativ prin metoda externă și formală, deoarece metoda internă este pe de o parte contrară principiului echității și egalității în șanse a cetățenilor, sistemul administrativ fiind obligat formal prin legislație să fie deschisă tuturor categoriilor sociale existente.

Pe de altă parte recrutarea externă informală prin care se caută prin negocieri directe personal calificat pentru o funcție sau alta este nepermisă și mai presus de toate este pasibilă mai mult decât în sfera privată de acuzația de nepotism sau clientelism.

Recrutarea în mediul intern reprezintă de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, într-un post de același rang, fie pe plan vertical, într-un post de rang superior. Însă, există posibilitatea să apară și cazul de retrogradare într-un post de rang inferior.

În situația în care din unele motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariații organizației, recurgerea la sursele externe se impune ca fiind obligatorie.

Procesul de recrutare poate fi realizat de către șeful compartimentului în care se află postul respectiv, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituții externe care dispun de personal specializat. Această recrutare, de obicei confidențială, asigură recrutarea și selecția pe baza ״punctelor forte״ și a performanței, în nici un caz pe baza ״punctelor slabe״.

În cazul posturilor de execuție din eșantionul inferior (muncitori), managerul care se ocupă de angajările solicită superiorilor pe linie ierarhică propuneri de angajați posedând calitățile și calificarea corespunzătoare postului în cauză.

Întocmirea planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informațiilor, organizarea posturilor și a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe și calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informațiilor în planificarea recrutării este dată de câteva aspecte importante, începând cu elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informațiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, având în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

O altă categorie de informații, care vor fi actualizate în permanență, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât și organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.

În cazul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidență precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor.

Selecția personalului

După recrutarea personalului urmează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări, care ține seama de pregãtirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat.

Preselecția operează pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidați ca urmare a apariției anunțului și studierea atentă a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezintă un curriculum vitae prezentat sub formă concepută de întreprindere și trimis de candidat după receptarea anunțului. Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidații la un post sunt eliminați prin intermediul curriculum-ului vitae.

În timpul procesului de selecție managerii trebuie să determine dacă abilitățile și cunoștințele candidaților sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidaților se folosesc mai multe metode de selecție :

Analiza grafologică – utilizată de specialiști ce posedă o îndelungată experiență, ea permite determinarea trăsăturilor dominante ale personalității candidatului.

Metoda testelor. Probele la care sunt supuși candidații, permit o descriere cuantificată a aptitudinilor indivizilor ce se regăsesc în aceeași situație. Astfel, se folosesc teste de cunoștințe profesionale, teste de inteligență, teste de personalitate, de aptitudini etc.

Discuția de grup, ca mijloc de selecție preliminară, poate lua forma unei discuții orientată asupra obiectivelor întreprinderii și urmărește să comunice informații candidaților în acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

Interviul este metoda cea mai utilizată. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise ce se pun candidatului ; semistructurat care dă mai multă libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber în totalitate, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber asupra subiectelor care îi par importante.

Metoda simulării constă în aceea că pune candidații în situații cât mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reacția lor fațăde evenimentele pe care trebuie să le conducă.

Decizia de angajare se interferează cu etapa de selecție a candidaților, putând fi interpretată și ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, în mod normal, de către superiorii ierarhici ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potențialul candidaților și ei sunt cei care vor trebui să lucreze cu alesul respectiv.

Evaluarea resurselor umane

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din intreprindere, considerați separați în calitate de titulari ai anumitor posturi, in vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferiteși de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompnse și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.

O importanță deosebită în Managementul Resurselor Umane o deține evaluarea corectă a rezultatelor obținute de toți angajații și de fiecare în parte. Această evaluare presupune aplicarea corectă a principiului piramidal de conducere, astfel încât la diferite nivele să se asigure un control eficient. În concluzie, aceasta constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor.

Angajații au nevoie de semne din partea conducerii care să le arate că le sunt recunoscute realizările. Aceste semne le oferă încredere și constiuie o sursă de motivare.

Laudele sunt cea mai simpla (și ieftină) formă de recompensare, dar să nu fie facute prea mult, prea des și mai ales nesincer.

Cunoașterea rezultatelor activității duce de obicei la îmbunătățirea lor. Oricum indiferența este cel mai greu de tolerat în orice tip de relații interpersonale.

Procedurile formale de evaluare sunt o parte a activității de personal din fiecare organizație. Evaluările se realizează de obicei odată pe an și înlocuiesc analiza întâmplătoare a rezultatelor activității cu o procedură formală, sistematică. Angajații știu că sunt evaluați, cunosc criteriile de evaluare și acest are o valoare motivațională crescută.

Evaluarea nu este ( nu trebuie să fie):

un simplu anunț către angajații despre ceea ce nu fac bine;

un raport secret pe care un angajat nu îl va vedea niciodată;

un sinonim al interviului disciplinar;

o modalitate de a rediscuta salariul.

Evaluarea este ( ar trebui să fie):

un plan pentru viitor;

o critică constructivă a trecutului.

2.5. Calificarea și ridicarea pregătirii profesionale a personalului

Formarea și ridicarea nivelului profesional al angajaților reprezintă una din componentele de bază a managementului resurselor umane. Deși marea majoritate a companiilor își selectează personalul astfel încât acesta să corespundă cerințelor postului vizat abilitățile și talentele resurselor umane nu pot fi pe deplin productive fără instruire. De aceea instruirea este necesară chiar și atunci când nu se produc schimbări în mediul extern sau mediul intern al firmei. Din păcate pentru unii sau din fericire pentru alții lumea este în continuă schimbare. Firmele sunt supuse permanent unor noi provocări ca urmare a schimbărilor tehnologice și a schimbării condițiilor de piață. Pentru a putea face față acestor provocări, în mod evident, pentru orice manager, una dintre direcțiile de acțiune o reprezintă pregătirea și perfectionarea angajaților.

Indiferent de ce tehnologii noi apar sau de modificările cerințelor pieței oamenii de afaceri știu că resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economice ce se desfășoara în firme. De cele mai multe ori, noile tehnologii, chiar dacă conduc la o reducere a numărului de angajați dintr-o firmă au la bază o instruire suplimentară a personalului rămas.  

Pregătirea și perfectionarea personalului se poate face prin intermediul unor cursuri de instruire care se finalizează cu o diplomă cu recunoaștere internă, care nu are o însemnătate deosebită pentru instituțiile statului dar care uneori este foarte apreciată de firmele private, sau a unor cursuri de formarea profesională a adulților care sunt autorizate de Ministerul Muncii, Familiei și Protecției Sociale și Ministerul Educației și Cercetării.

Varianta actuală a codului al muncii precizează ca angajatorii au obligatia de a organiza periodic cursuri de formare profesionala. Potrivit legii, formarea profesională a adulților se organizează prin programe de inițiere, calificare, recalificare, perfectionare, specializare, definite astfel:
1. inițierea – reprezintă dobândirea uneia sau mai multor competențe specifice unei calificări conform standardului ocupațional sau de pregătire profesională

2. calificarea, respectiv recalificarea – reprezintă pregatirea profesională care conduce la dobândirea unui ansamblu de competențe profesionale care permit unei persoane să desfășoare activități
3. perfectionarea, respectiv specializarea – reprezintă pregătirea profesională care conduce la dezvoltarea sau completarea cunoștințelor, deprinderilor sau competențelor profesionale ale unei persoane care deține deja o calificare, respectiv dezvoltarea competențelor în cadrul aceleiași calificări, dobândirea de competențe noi în aceeași arie ocupațională sau într-o arie ocupațională noua, dobandirea de competente fundamentale/cheie sau competențe tehnice noi, specifice mai multor ocupații.

Potrivit Art.189 din codul muncii formarea profesionala se poate realiza prin următoarele forme:

participarea la cursurile pe care le organizează angajatorii sau furnizorii de servicii de formare profesională atât din țară cât și din străinătate

stagii de adaptare profesională la cerințele postului și ale locului de muncă;

stagii de practică și specializare în țară și în străinătate;

ucenicie organizată la locul de muncă;

formare individualizată;

alte forme de pregătire convenite între angajator și salariat

2.6. Motivarea și promovarea personalului

Motivare – concept care derivă din latinescul moves, moveo, a mișca, a pune în mișcare. Conceptul de motivație este definit ca "act sau ansamblu, sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizări și activări, stãri tensionale sau mobiluri ale acțiunilor și conduitei ".

Comportamentul uman, înțeles ca "totalitatea faptelor, actelor, reacțiilor – motorii, verbale, afective – prin care o persoanã rãspunde solicitărilor de ordin fizic sau social ale lumii externe ", este orientat către scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu înseamnã cã obiectivele controlează conduita.

Motivația presupune maximizarea contribuției pe care persoanele sunt dispuse să o dea pentru dezvoltarea organizației unde lucrează. Un salariat poate sã dea mult mai mult decât suma sarcinilor rezultate din postul pe care îl deține.

Dimensiunea obiectivă a muncii utilizează efectul inegalității în recompensarea muncii. Într-o firmă, repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. “Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eșecuri : indivizii activi sau talentați care n-au fost apreciați diferențiat au pãrãsit firma, alții au încercat să obțină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă și dominare”.

2.7. Evaluarea performanțelor și remunerarea personalului

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută(A. Manolescu, 2003, 389). Ș. Stanciu (2003, 219) – ne definește evaluarea performanțelor “ca o acțiune, proces sau activitate cognitivă” prin care performanța unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum și “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută”.

Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane – Ghid practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânișoară ne prezintă evaluarea performanțelor în organizație ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înțeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, și nu “ca un simplu eveniment” produs în viața angajatului.

De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuității, N. Pânișoară atribuie procesului de evaluare și caracterul complexității, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate fi evaluat – chiar și evaluarea poate fi evaluată”.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare, evaluarea performanțelor obținute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv și, din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificații, concediere sau șomaj, ele sunt percepute de angajați cu teamă și pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Aprecierea performanțelor salariaților este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual și, mai ales, de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce privește recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.

Necesitate și responsabilități

Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.

O altă utilitate importantă a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.

Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formal se realizează o dată pe an.

Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvență a evaluărilor – și aceasta mai ales în cazul în care performanțele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaților, cu o frecvență mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată. Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.

Metode de evaluare a performanțelor

Evaluarea reprezintă un raționament, realizat de regulă de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raționament se poate exprima într-una din modalitățile următoare:

• prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;

• printr-un inventar al punctelor tari și al punctelor slabe, raportate la funcția exercitată;

• printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuție (interviu) între conducător (evaluator) și colaborator (evaluat). Această discuție trebuie să îndeplinească următoarele condiții: să ofere informații pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere.

Feed-back-ul performanței

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanțelor angajaților, rezultatele trebuie discutate cu aceștia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării și să-i indice acestuia ce poate face pentru a obține o performanță superioară în viitor și, implicit, o evaluare mai bună. Această informare a salariatului se numește "feed-back-ul performanței" și se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o reacție negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci și în situația unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greșit comunicată) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

Comunicarea rezultatelor evaluării este o experiență emoțională pentru ambii participanți la interviu. Foarte mulți manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării și, de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conștient de slăbiciunile sale și de consecințele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact și comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.

2.8. Asigurarea condițiilor normale de muncă

În secolele preindustriale, cercetările și măsurile pentru ameliorarea condițiilor de muncă, diminuarea eforturilor și mărirea randamentelor, au avut un caracter sporadic și local.

Tot mai multe științe au început să se preocupe de relația om-mașină-mediu ambiant, precum medicina, antropolgia, sociologia, psihologia, științele economice. Fiecare a analizat impactul dintre om și elementele procesului de muncă din propriul său punct de vedere, căutând soluții pentru protejarea lucrătorului concomitent cu creșterea productivității sale.

Din ansamblul practicilor și cercetărilor vizând relația omului în raport cu munca, s-a conturat în decursul timpului, ca obiectiv distinct, protejarea lucrătorului față de accidentele de muncă și bolile profesionale. În majoritatea cazurilor însă, accidentele și bolile profesionale erau considerate drept o fatalitate. Ulterior, factori multipli, dependenți de revoluția industrială și de progresul general al cunoașterii au impus, ca o problemă deosebit de importantă, necesitatea eliminării, sau cel puțin a reducerii accidentelor, ceea ce s-a reflectat și în apariția unor reglementări juridice specifice.

Condițiile de muncă sunt :

Durata unei zile de muncă – conform legislației nu va depăși 8 ore in cazul de 40 de ore pe săptamână.

Regimul de muncă – presupune organizarea activităților în mai multe schimburi, pentru întreprinderile de prelucrare se practică activități în 2-3 schimburi în perioada de sezon.

Gradul de intensificare al muncii – se reglementează de normele de producție sau de timp în vigoare și vor corespunde nivelului organizatoric.

Experiența în muncă și cerințele tehnice vor determina categoria din care face parte angajatul, iar categoria activităților face parte din categoria tarifare a muncitorului.

Condițiile principale ale mediului de munca sunt : microclimatul, iluminatul, mediul sonor, vibrațiile, caracteristicile acustice, condiții de design industrial și aspect estetic, etc.

Microclimatul se caracterizează prin temperatura, umiditatea relativă a aerului, viteza aerului. Condițiile optime se vor specifica pe tipuri de încăperi și pe perioade ale anului.

Pentru a se crea condiții optime în ceea ce privește microclimatul, în sălile de lucru se vor instala aparate cu aer condiționat. Iluminatul va avea trebui să fie corespunzător cerițelor de muncă, în special pentru activitățile de sortare, inspectare, control vizual la ecranul luminos. Zgomotul în producție se caracterizează prin intensitatea zgomotului în decibele și frecvența herti. Frecvența este considerată joasă până la 350 Hz, medie 350 – 800 Hz, înaltă peste 800Hz.

2.9. Managementul recompenselor

Cadrul conceptual al managementului recompensării personalului

În literatura de specialitate tot mai frecvent este întâlnit conceptul demanagementul recompenselor.

Prin managementul recompenselor se înțelege procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate performanțelor organizațiilor și supuse unor îmbunătățiri continue

Teoria și practica în domeniu demonstrează că în ceea ce privește recompensele angajaților, organizațiile folosesc o multitudine de termeni cum ar fi: recompense, compensații, retribuții, remunerație, salariu, leafă, plată, stimulente, facilități, avantaje etc.

În aceste condiții, numeroși specialiști în domeniu consideră că managementul recompenselor este o concepție mult mai largă privind recompensele angajaților pentru ceea ce aceștia au făcut sau pot face pentru organizație.

Cu alte cuvinte, recompensele personalului este un domeniu de activitate deosebit de important pentru organizație prin intermediul căruia se influențează atât comportamentul angajaților cât și eficiența organizației.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, pentru ca recompensa să acționeze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiții:

– persoana respectivă trebuie să-și dorească recompensa, altfel aceasta nu devine factor motivator;

-angajatului trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori care nu-i poate controla;

-angajatul trebuie să fie convins că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat, recompensa dorită;

Sistemul de recompense cuprinde: recompensele financiare (salariul fix și cel variabil sau unele avantaje care împreună alcătuiesc remunerația totală) și recompensele non-financiare, cum ar fi: recunoașterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea etc.

Strategiile managementului recompenselor definesc intențiile organizațiilor în legătură cu politicile și sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura și motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

În funcție de profilul său, de strategia sa, firma își poate creea un sistem de salarizare și avantaje motivaționale fără a se abate de la regulile competiției și echității manageriale.

Diferențierea câștigurilor poate avea la bază :

-calificarea în cadrul postului – o scară salarială rezonabilă încurajează investiția personală în formarea și perfecționarea profesională ;

-eficiența în post : premiile, gratificațiile individuale sau de echipă sunt utilizate pentru aprecierea eficienței în muncă ;

-prosperitatea firmei – participarea la împărțirea rezultatelor financiare poate constitui un mijloc de cointeresare ;

-calitatea de membru fondator – oferă dreptul celor care au inițiat o afacere să obțină prime și acțiuni preferențiale ;

-noutatea și inițiativa : ideea unui nou produs și inițiativa în dezvoltarea de noi domenii de activitate pentru firmă trebuie recunoscute și apreciate prin premii sau acțiuni.

Recompensele directe

Recompensele directe includ veniturile pe care angajații le primesc pentru activitatea depusă și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri și stimulente.

Salariul de bază reprezintă principala recompensă directă pentru salariați, exprimată în bani, pe care firma o plătește în schimbul muncii prestate.

Stimulentele sunt defapt un adaos la salariul de bază și sunt atribuite angajaților înfuncție de performanțele pe care le obțin. Preocuparea angajatorilor și a angajaților de a realiza orelație cât mai corectă între efortul depus și recompensă, de a-i diferenția prin salariul pe care-l oferă peangajații cu performanțe înalte față de cei mai puțin performanți, pentru a determina ocreștere a randamentului și a productivității este veche.

Un stimulent realizează legătura directă între recompensă și productivitate, acesta având rolul de a impulsiona creșterea performanței. Însă, de fapt, nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Spre exemplu, pentru unii angajați banii pot servi principalul factor motivator pentru realizarea unor performanțe deosebite, în timp ce, pentru alții mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței.

Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, deoarece sumele de bani acordate angajaților pot fi comparabile cu salariile de bază.

Stimulentele angajaților pot fi structurate pe trei niveluri: individuale; de grup și organizaționale:

-participarea angajaților la împărțirea profitului în cuantum de un procent 10% din profitul societați.

-pentru angajații societății se oferă o recompensă în bani pentru sărbătorile de Paști și Crăciun, iar pentru copii acestora cadouri cu ocazia acestor sărbători

-pentru femeile din societate se oferă o recompensă cu ocazia zile de 8 martie

Stimulentele individuale sunt realizate în legătura directă cu performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul dorit trebuie să îndeplinească următoarele condiții: efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare; costurile să poată fi controlate de efortul depus, pentru a nuefectua supracheltuieli în cazul sporirii volumului de producție.

Principale forme de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată (acordul direct); salariul unitar diferențiat ( acordul progresiv); comisionul; premiul.

Salariul pe bucată este utilizat la acele locuri de muncă unde există o legătură directă între salariul executantului și cantitatea de produse realizate, adică realizarea normei de lucru propusă. Pentru ca această formă de stimulare să fie una reușită trebuie să existe o dependență directă între efortul individual și numărul de produse realizate, precum și o normare corectă a muncii.

Salariul unitar diferențiat. Angajații stimulați în acest fel sunt plătiți în mod diferențiat, adică în raport cu cantitatea de produse realizate, pe măsura sporirii productivității, salariile fiind în creștere. Această modalitate de plată este justificată de faptul că prin creșterea cantității realizate scad cheltuielile indirecte, ceea ce permite sporirea cheltuielilor cu salariile directe.

Comisionul reprezintă un stimulent individual, calculat ca procent din vânzări, fiind valabil în majoritatea locurilor care specifică acest fel de muncă. În primă formă, comisionul direct este reprezentat prin salariul angajatului care constituie un anumit procent din vânzări. O a doua formă este constituită din salariu plus comisionul. Comisionul constituie în cazul acesta un supliment la salariul de bază, care se atribuie pentru îndeplinirea unui anumit minim de realizări.

Premiul, ca stimulent individual, se acordă angajaților pentru activități și rezultate deosebite. În mod normal, se premiază special invențiile și realizările tehnice deosebite, rezultatele valoroase reflectate in profituri suplimentare sau în rezolvarea ingenioasă a unor probleme specifice comportamentului respectiv.

Stimulentele de grup

Datorită faptului că stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, se stabilește legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul își poate manifesta capacitatea pentru realizarea unei performanțe având nevoia unei cooperări.

Stimulentele la nivelul organizației includ toți angajații, fiind acordate în funcție de rezultatele financiare obținute de organizație ca entitate întreagă.

Având la cunoștință care sunt veniturile pe care firma trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă de timp ( lună, trimestru, semestru), în cazul în care se înregistrează depășiri evident deosebite ale acestora, salariații pot fi recompensați periodic sub formă de premii sau distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului

Această formă de stimulare este cea mai cunoscută și mai așteptată de angajați, din cauza mărimii apreciabile a stimulentului și momentului plătirii acestuia (în preajma sărbătorilor de iarnă). O cotă parte din profitul firmei este destinată stimulării angajaților, sub formă de premii.

Recompensele indirecte

Recompensele indirecte reprezintă facilități acordate personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de angajat.

În practica managerială, în ultimii ani, un rol tot mai important, în sistemele de stimulare și recompensare a personalului, este atribuit recompenselor indirecte.

Recompenselor indirecte depind, în mare măsură, de politica promovată de firmă privind stimularea și recompensarea personalului.

Formele de recompensare indirectă utilizate cel mai frecvent în practica managerială sunt asociate în continuare cu: timpul liber. Angajații au nevoie de timp pentru refacerea capacității de muncă și pentru satisfacerea unor necesități spirituale, Timpul liber, la rândul său, poate fi prezentat sub următoarele forme:

Durata limitată de lucru.

Pentru crearea condițiilor normale de muncă este utilizată durata de 8 ore/zi, 5 zile/săptămână, cu zile de odihnă la sfârșitul săptămânii, sâmbăta și duminica. În cazul în care procesul de producție este în flux continuu, zilele de odihnă pot fi acordate în timpul săptămânii, cu condiția că cel puțin o dată în lună să fie acordate la sfârșitul săptămânii; iar cele 2 zile din timpul săptămânii să fie consecutive.

Sărbătorile legale

În afara zilelor de odihnă de la sfârșitul săptămânii, în timpul anului există zile cu semnificație deosebită (Ziua națională, Anul Nou, Crăciunul, Paștele, 1 Mai, Rusaliile etc) care nu se lucrează.

Există cazuri când se recompensează cu zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naștere; căsătoria angajatului sau a unei rude apropiate; nașterea sau înfierea unui copil; decesul unei rude apropiate etc;

Concediul de odihnă.

În afară de zilele de odihnă de la sfârșitul săptămânii de muncă, angajații au dreptul la un concediu anual de odihnă plătit. În cele mai multe țări durata concediului se stabilește în funcție de vechimea în muncă și dificultatea muncii.

Concediul fără plată este acordat angajaților pentru rezolvarea problemelor personale, fără pierderea dreptului de angajat. Concediul fără plată se acordă pentru evenimente de familie sau personale: îngrijirea sau însoțirea unei rude bolnave; îngrijirea unui copil; pregătirea examenelor și susținerea acestora etc.

Structurile formale ale organizației

Structurile formale sunt structurile oficiale ale agenților economici, cele impuse prin legi și reglementate. Salariatul le găsește în organizație și trebuie să le cunoască și să le respecte.

Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relații oficiale între oameni. Ele urmăresc o diviziune strictă a activității, un sistem de control și sancțiuni diferențiate.

Structura formală a unei organizații se prezintã grafic sub forma organigramei. Structurile formale pot rezolva obișnuitul, previzibilul și nu pot răspunde ilogicului, realității izolate din interacțiunea oamenilor. Acest tip de structuri depersonalizează relațiile dintre oameni și apare ca un nou tip de structură informațională, neoficială, psihologicã, drept urmare a interacțiunii indivizilor într-o situație de grup.

Structurile informale ale organizației

În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existența unor relații spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactă a interacțiunilor dintre oameni și chiar scopurile organizării nu sunt specificate. Trebuie precizat însă că lipsa de structură clar definită a unei astfel de organizări nu este echivalentă cu absența unor norme, rețele de comunicare sau lideri. Dimpotrivă, toate acestea există și în organizarea informală însă acceptarea normelor sau liderilor de către membrii organizației este implicită și spontană.

Cercetările au demonstrat că orice organizație dispune și de o structură informală tocmai datorită avantajelor create de ea : contribuția la realizarea scopului organizațional, facilitarea sarcinilor conducătorului, producerea satisfacției în muncă, folosirea ei ca mijloc de protejare a implicărilor emoționale ale angajaților, furnizarea unui feed-back pentru conducător.

Orice conducător, de pe orice nivel ierarhic, trebuie să admită că unei organizații formale îi este asociată o organizație informală. Conducătorul greșește grav dacă face abstracție totală de influențele informale sub care se află angajații săi.

Organizația este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea și comunicarea opțiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze angajații privind posibilele etape în carierele lor în cadrul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum și de verificarea modului în care managerii și colaboratorii lor percep interrelațiile dintre diferitele etape ale carierei.

În concluzie, organizația trebuie să asigure toate condițiile și să creeze mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajați.

Capitolul 3

EVALUAREA RESURSELOR UMANE LA S.C. COMAT BIHOR S.A.

( studiu de caz)

3.1. Prezentarea fimei

Societatea Comercială „COMAT Bihor S.A.” Oradea este în prezent o firmă pe acțiuni cu un capital privat 100%, având statut de persoană juridică Înscrisă la Camera de Comerț și Industrie Oradea sub numărul J05/176/1991.

Ca amplasament se află în Sud – Estul Municipiului Oradea și dispune de o suprafață de teren de 88.929 m.p. cu un grad de construcții utilizat de circa 94%.

Societatea Comercială este construită și specializată în domeniul de aprovizionare și desfacere en-gros de :

Produse și materiale cu profil electrotehnic;

Produse și materiale de instalații de construcții;

Produse cu profil – industrie ușoară și echipamente de protecție, hartie, lacuri, vopsele;

Diverse: corpuri abrazive, piese schimb auto, echipamente PSI.

Pentru activitățile economice pe care le desfășoara, Societatea Comercială Comat Bihor S.A. deține următoarele echipamente și cladiri:

28 cladiri proprii ;

7 mijloace auto pentru transport marfă;

2 locomotive;

Utilaje și mijloace de ridicat și transport specifice.

Capitalul social la finele anului 2013 este de 865.727 Ron, iar valoarea contabilă a mijloacelor fixe este de 2.395.618 Ron .

Ca structură mijloacele fixe obținute de S.C. COMAT BIHOR S.A se prezintă valoric astfel:

Grupa I Clădiri = 40.3%

Grupa a II-a Construcții speciale = 31,3%

Grupa a III-a Mașini, utilaje și instalații de lucru = 2,4%

Grupa a IV-a Aparate și instalații de masurat și control = 3,43%

Grupa a V-a Mijloace de transport =17,95%

Grupa aVI-a Unelte ,acesorii,mobilier,birotica =4,62%

Din activitatea de baza a societății:

-aprovizionarea si desfacerea produselor din industria ușoara, sechipamente de protecție și de lucru,hârtie,anvelope,lacuri si vopsele : 2,5%;

-aprovizionarea și desfacerea corpurilor abrazive, piese de schimb auto, produse metalurgice: 33%

– apovizionarea și desfacerea produselor din industria electrotehnică : 16%.

Piața de apovizionare- desfacere o constituie producătorii și conumatorii inteni și externi, atât de stat cât și privatizați.

Dispariția importurilor și desfacerea acestora prin baze, cât și scaderea producției industriale care caracterizează economia romanească dupa 1989 și care s-a menținut încă o perioada de 5-6 ani, a făcut ca S.C. COMAT BIHOR S.A. să lucreze, volumic, la circa 40 % din capacitate.

Din punct de vedere managerial, firma este organizată cu toate compartimentele, și ca personal, pentru a desfășura o bună activitate în domeniu, lucrările fiind executate și evidențiate zilnic, pe calculator; ca număr de personal, la finele anului 2013 are cca 34 salariați, conducerea de baza fiind făcută de Directorul General ( Managerul) și Directorul Economic ( Managerul executiv), bineînțeles prin organismele administrative și A.G.A.

Deși, prin dispariția aprovizionării – desfacerii de importuri centralizate de diverse materiale, dar și prin scăderea producției nivelul vânzărilor totale după anul 1989 s-a redus considerabil, S.C. COMAT BIHOR S.A. se menține la nivelul firmelor similare completând (parțial și foarte redus) aceasta sursă cu altele, la nivelul cerințelor interne, astfel încât să ramână competitivă pe piața internă.

3.2.Istoricul firmei

S.C.COMAT BIHOR S.A. a fost unitate economică de stat, apărută și organizată din necesitatea de apropiere a surselor de aprovizionare de consumatori. Înreprinderea de aprovizionare si de desfacere en-gros a luat ființă începand cu anul 1951 în următoarea forma:

-Oficiul Orășenesc de Aprovizionare – Desfacere în subordinea Consiliului Popular Orasenesc;

-Oficiul Regional de Aprovizionare desfacere în subordinea Sfatului Regional;

-Înreprinderea Teritorială de Aprovizionare in subordinea Consiliului Judetean și a Ministerului de Interne-Departamentul Aprovizionare-Desfacere;

-Baza Județeană de aprovizionarea Tehnico-Materiala în subordinea Ministerului Aprovizionării Tehnico-Materiale și Controlului Gospodăririi Fondurilor Fixe (1973);

-Întreprinderea En-Gros de Aprovizionare și Desfacere în subordinea Ministerului Economiei Nationale devenit apoi Ministerul Indusriilor;

-Societatea a luat ființa ca unitate județeană de Aprovizionare Tehnico-Materiala in anul 1973. În perioada 1974 – 1990 s-a realizat un ansamblu de Investiții in domeniul specific al activitați, modernizări, reutilizări, extinderi de capacitate etc.

Societatea Comercială COMAT BIHOR S.A. a fost constituită prin preluarea integrală a fostei BJATM Bihor, prin Hotărârea Guvernului României nr.1176 din 02.11.1990, în baza Legi 15/1990 înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului județul Bihor sub nr. J05/176/1991 cu codul numeric de înregistrare finala Ro 67132.

În anul 1995 societatea s-a privatizat prin metoda MEBO cu legea 55/1995 fiind reprezentată astfel:30%fond proprietăți private și 70%fond proprietăți de stat.

În urma privatizării societatea a cumparat acțiunile reprezentate de cele două fonduri devenind societate pe acțiuni în totalitate cu capital privat 100%.

Societatea a fost o perioada listă la bursă în care s-au făcut modificari in structura acționariatului. În anul 2006 s-a facut demersurile pentru societate de tip închis conform deciziei CNVM nr.533/20/02/2006.Societatea a fost de clarată de tip închis.

În prezent S.C.COMAT BIHOR S.A. este o societate pe acțiuni,acțiunile fiind concentrate în majoritate unui grup minoritar de acționari. Societatea este în funcțiune cu o durată de funcționare nelimitată și profitabilă.

3.3. Descrierea activității firmei

Scopul societății este comercializarea de materii prime, materiale, piese de schimb, subansamble și alte produse industriale.

Obiectul de activitate al societății se reflectă în următoarele:

a) prospectarea pieți consumatoare pentru stabilirea fondului de marfă ce urmeaza a fi aprovizionat în vederea desfacerii. Efectueaza studii de marketing si prospectarea a consumului și a structurii sortimentale ce se solicită în prezent și în perspectiva;

b) asigurarea portofoliului de comenzi,perfectarea contractelor cu parteneri pentru aprovizionarea agentilor economici în zona de deservire;

c) constiturea de stocuri de materiale si produse asortate pentru a efectua, la cererea clienților consumatori, livrari imediate din depozite;

d) preluarea aprovizionării, parțială sau integrală, a unor unitați industriale sau de construcții din zona sa de activitate;

e) preluarea de la agenții economici a stocurilor de materiale care nu le mai sunt necesare, redistribuirea sau vlorificarea lor către alți agenți economici, sau prin prelucrarea în atelierele propri pe baza de convenți bilaterale;

f) efectuarea, pentru agenții economici din zona, a unor servici specifice activitații de aprovizionare-depozitare-desfacere (închirieri de spați de depoztare și conservare) de utilaje si mijloace de transport, debitari, croiri, operatiuni de încărcări-descărcări etc;

g) efectuarea de operațiuni de schimburi de materiale rămase disponibile din activitatea de aprovizionare-desfacere (inclusiv în inport );

h) supravegherea în teritoriu a consumului și circulației materialelor strategice, pentru care statul stabilește anumite restricți de consum în unele perioade de timp;

i)desfășurarea unor activitați cu caracter social în favoarea salariaților.

3.4. Structura organizatorică a firmei

De remarcat că departamentele sunt coordonate de cei doi manageri: managerul general și managerul executiv fără o departajare distinctă.

Biroul pentru resurse umane, salarizare, administrativ, legislație, pază, statistică, investiții și protocol: este condus de 1 șef de birou și are în subordine 4 persoane.

Biroul financiar contabil cuprinde 1 șef și 4 persoane în subordine. Se ocupă cu probleme financiar-contabile, control financiar intern, analiza economică, urmărirea realizării indicatorilor financiari, finanțarea investițiilor, urmărirea cheltuielilor.

Oficiul de calcul cuprinde 1 șef oficiu, 2 operatori date. Se ocupă cu realizarea următoarelor aplicații: gestionarea stocurilor, salarii, balanțe contabile, situația soldurilor cu furnizorii și beneficiarii.

Birou (depozit) metal, construcți mașini, materiale de construcții, piese schimb, vopsele. Acest birou cuprinde 1 șef, 2 persoane în subordine (merciologi, gestionari, mașiniști, utilajiști, muncitori și necalificați). Se ocupă cu aprovizionare, gestionare, desfacere de materiale.

Birou (depozit) produse din industria ușoară, chimică, hârtie, anvelope.

Acest birou este compus din 1 șef și 2 persoane: merciologi, gestionari, muncitori necalificați, mașiniști.

Compartiment (atelier) întreținere, reparații, mecanizare, piese schimb,utilaje, PSI.

Compartimentul cuprinde 1 șef și 2 persoane (muncitori calificați). Se ocupă cu asigurarea întreținerii utilajelor, efectuarea reparațiilor curente și capitale, cu asigurarea masurătorilor de PSI.

Compartiment transport auto

Din acest compartiment fac parte 5 persoane (1 șef și 4 conducători auto).Se ocupa cu efectuarea de deplasări în județ și în țară pentru aprovizionare cu materiale de la furnizori,precum și pentru livrări de materiale către beneficiarii. De asemenea, se mai efectuează prestări servicii, închirieri către terți.

Compartiment transport CFR

Compartimentul cuprinde 1 șef și 4 persoane calificate: mecanicii, șefi manevră, manevranții. Se ocupa cu: Transport CFR propriu și pentru terți (prestări servici pentru societați comerciale din zona).

3.5. Activități de resurse umane la S.C. COMAT BIHOR S.A.

Structura organizatorică a societății comerciale joacă un rol important cu ample implicații. În cadrul ei pot fi delimitate următoarele componente principale:

Structura managerială care cuprinde cadre de conducere și subdiviziuni

organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se organizează condiții economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție;

Structura de producție și concepție care desfășoară activități nemijlocit productive. Organigrama societății este de tip piramidal.

Principalele elemente componenete ale structurii organizatorice sunt:

Funcția (postul);

Norma de conducere;

Compartimentele;

Nivelele ierarhice;

Relații organizatorice

Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului și pot fi grupate astfel:

Organizarea personalului

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar pentru atingerea obiectivelor organizației și atribuirea unor părți din acest volum de muncă oamenilor și grupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatorică consemnată prin intermediul organigramei, a regulamentului de organizare și funcționare, a descrierilor de funcții și posturi.

Oraganizarea personalului la S.C. Comat Bihor S.A. este dată de specificitatea preocupărilor pentru planificarea strategică a resurselor umane, care depinde de sprijinul și cooperarea managerilor. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acțiuni. Prin cooperare se înțelege implicarea directă a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care aceasta acționează.

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele generale ale firmei și strategia de resurse umane. Se estimează necesarul de personal pe viitor, ( ca numar de angajări și calificări) și, în funcție de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

Selecția personalului este un proces extrem de important în cadrul firmei, deoarece firma S.C. COMAT BIHOR S.A. are nevoie de angajați calificați pentru a avea succes; și mai mult decât atât principiul lor este: ”că o instruire bună nu este suficientă pentru a completa o selectare proastă”.

Principala metodă de selectare este interviul, în special interviul structurat. Personalul de conducere al firmei aplică interviul structurat tuturor persoanelor care și-au trimis cv-ul pentru un anumit post și care este bineînțeles conform cerințelor postului. Întotdeauna inteviul cuprinde 2 întâlniri.

Prima întâlnire este sub formă de interviu structurat, care conține o serie de întrebări standardizate care sunt aplicate la toți candidații. Aceste întrebări sunt folositoare pentru monitorizare și comparare. Important este că în urma acestui interviu se obțin informații consistente pentru decizia de selectare. Fiecare persoană esteprivită la fel, fără nici o discriminare; iar întrebările din interviu fiind strict legate de natura examinării persoanelor pentru postul vacant, întâmpinând principiile firmei pentru procesul de selectare.

La a doua rundă de intervievare participă doar persoanele care au reușit să răspundă corespunzător cerințelor postului, și care sunt acum puși față în față cu situații concrete. Candidații fiind intervievați fiecare separat. În primul rând candidatului i-se cere să exemplifice cum a rezolvat el o anumită situație din trecut, acest fapt ajută la descoperirea potrivirii candidatului pentru postul curent; iar apoi candidatul este întrebat cum ar răspunde la o situație specifică la locul de muncă legată de conținutul postului de care este interesat.

Important pentru organizația noastră este ca persoana angajată să fie calificată și competentă pentru a îndeplini responsabilitățile și obligațiile slujbei cu succes.

Asigurarea cu personal

Activitățile de asigurare cu personal determină compoziția resurselor umane ale firmei. Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajați (recrutarea și selecția de personal) și/sau prin intermediul resurselor interne de personal.

Personalul Resurselor Umane din cadrul firmei S.C. COMAT BIHOR S.A. întocmește un anunț de recrutare care conține efectiv: informații despre post și procesul de aplicare (Titlul postului și responsabilități, Locația postului, Nivelul salarizării de pornire, Data limită pentru aplicare, Dacă se cere CV și scrisoare de intenție, Dacă se primesc apeluri telefonice, Adresa) calificarea necesară a candidatului (experiență, câteva caraceristici) și informații despre firmă (domenii de activitare etc.)

Cerințe obligatorii pentru fiecare post:

CV Europass

Experiență min. 1 an și recomndare

Certificat de la medicul de familie

Scrisoare de intenție

Aptitudini necesare postului respective

Recrutarea se supreapune cu procesul de selecție; în cadrul firmei acestea se realizează prin două metode: externă și prin internet. Așadar, recrutarea externă (Universități, Surse Competitive, Sindicate, Agenții de recrutare și căutare, Surse Media și Târguri de Muncă) este folosită în special pentru a angaja în cadrul firmei persoane competente și calificate. Acest fel de recrutare are avantaje și dezavantaje.

Avantaje:

Un prim avantaj este faptul că o persoană calificată și străină de demersul serviciului poate aduce perspective noi

Este mai ieftin și mai rapid favorabil pentru angajare, persoana fiind instruită profesional

Persoana care urmează să fie angajată nu este susținătoarea unei alte persoane din firmă, sau invers

Poate să aducă o înțelegere nouă asupra demersului institutional

Dezavantaje:

Este posibil ca persoana selectată să nu fie potrivită pentru postul respectiv

Poate să aducă unele idei noi neadecvate pentru seviciul existent

Poate intervenii pericolul de prelungire a perioadei de „acomodare” sau orientare

Recrutarea prin internet este de asemenea o metodă importantă de recrutare pentru firma noastră, având la rândul ei avantaje și dezavantaje.

Avantaje:

Costuri mai mici

Economie de timp

Un număr mare de candidați

Dezavantaje:

Un număr mare de candidați necalificați

Muncă suplimentară pentru personalul de Resurse Umane

Mulți candidați care probsbil nu i-au în serios angajarea

Acces limitat pentru unii candidați

Așadar, în domeniul de lucru al firmei e nevoie de un număr semnificativ de persoane care să preia toate responsabilitățile, în așa fel încât obiectivele firmei să fi îndeplinite cu success

Integrarea noilor angajați se realizează la finalizarea recrutări și selecțieie pentru posturile vacante.

Dezvoltarea resurselor umane

Angajații sunt cea mi importantă sursă a unei firme și investiția ei poate să aducă mari beneficii. Din păcate, marea majoritatea a managerilor se concentrează mai ales aupra aspectelor tehnice ale activității și mai puțin asupra personalului din subordine, lucru care se reflectă în prioritatea redusă pe care aceștia o acordă dezvoltării angajaților.

Pe lângă orientarea generală a noului angajat și inițierea pe post, funcția de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaților de îmbunătățire a capacității lor de lucru și de pregătire pentru alte posturi.

După ce are loc angajarea, se face instruirea proaspătului angajat pentru a se deprinde cu capabilitățile necesare pentru a atinge scopurile firmei. Firma S.C. COMAT BIHOR S.A. decurge la această metodă de pregătire a personalului din două motive: instruirea face firma mai competitivă și ajută la păstrarea angajaților mai valoroși.

Instruirea este urmată de o serie de acțiuni de Training pentru a ajunge la actul de performanță a angajatului și la rezultatele organizaționale dorite.

Cu ajutorul Training-ului, firma dorește să: dezvolte abilitățile angajaților, încurajeze schimbarea, promoveze învățarea continuă, împărtășească cunoștințe noi și să faciliteze comunicarea.

Câteva aspecte importante pe care firma încearcă să le puncteze pentru pregătirea angajaților sunt: modelarea comportamentului, întărirea comportamentelor bune și să dea feedback imediat după instruire.

Relațiile cu angajații și sindicatele

O organizație poate avea succes doar prin intermediul angajaților săi. De aceea, calitatea relațiilor cu angajații, în ceea ce privește influențarea și comunicarea cu aceștia, este esențială.

Cea mai dificilă și solicitantă parte a muncii unui manager este crearea și menținerea unor relații bune între conducere și personalul organizației, între angajați, precum și între grupuri de angajați. Adesea neglijate, aceste relații determină de cele mai multe ori eșecul afacerii respective.

Politicile de personal din cadrul firmei arată modul în care oganizația își respectă obligațiile ei sociale față de angajați și descriu atitudinea față de aceștia. În această firmă resursele umane sunt în deplină comuniune cu obiectivele propuse, strategiile și politicile generale ale firmei, cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului de muncă.

Relațiile de muncă în fima S.C.COMAT BIHOR S.A. se face astfel:

Reglementarea acestora se face prin intermediul contractelor de muncă.

Societatea are obligația întocmiri contractului colectiv de muncă (pe o durată de 2 ani), cu toate clauzele legale, contract care se negociază între patronat și reprezentanți din rândul angajaților. După negocierea tuturor clauzelor din contract, contractul se semnează de ambele părți și se depune la ITM.

Apoi se întocmește contract individual de muncă care conțin clauze importante din contractul colectiv iar aceste contracte sunt negociate în parte cu fiecare angajat în parte,o clauză din contract find și negocierea salariului brut. Acest contract este semnat de ambele părți și rămâne la societate, fiind valabil 1 an de zile.

Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie să primeacă o notă de salariu în care să se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

În unele situații se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună și maximum șase luni, depinde de la caz la caz.

Pentru schimbarea unor clauze din contract se întocmește un act adițional pentru o anumită clauză.

Determinarea salariilor la S.C.COMAT BIHOR S.A

Salariile firmei sunt fixe, deoarece se încearcă a se respecta atât numărul de ore stabilite, cât și îndeplinirea sarcinilor în timpul propus acestora. Salariul de bază tinde să reflecte însăși valoarea muncii și nu ține seama de contribuția individuală a fiecărui angajat.

Salariile firmei sunt stabilite pe categorii de personal, în funcție de postul pe care angajatul îl deține în cadrul firmei; și se negociază de reprezentantul angajaților împreună cu conducerea firmei.

Salariul de bază este completat cu diferite sporuri acordate salariaților, fără a ține seama de rezultatele obținute și anume:

spor pentru munca prestată în zile de odihnă și cele de sărbătoare

spor pentru serviciu de noapte a personalului de pază

spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de muncă

spor pentru munca prestată în condiții nocive și periculoase etc.

Mai putem menționa, de asemenea, că echipamentul de protecție și de lucru, este acordat gratuit salariaților din partea firmei.

Sistemul de evaluare a angajaților

În firma S.C. COMAT BIHOR S.A. ca și în multe alte organizații regulile care reflectă propriul sistem de valori sunt nescrise. Este de dorit ca managerii să adopte un stil personal de conducere la nivel de firmă și în același timp evaluarea să fie considerată importantă, deoarece poate fi utilă în mai multe situații cu care se confruntă atât managerii cât și angajații.

Din cauza faptului că nu există în momentul de față un mod special de evaluare a competențelor angajaților, evaluarea performanțelor acestora poate fi urmată de o oarecare dificultate. Probabil, în unele cazuri, managerii și-au dat seamă că un anumit angajat nu este 100% eficient, dar acest fapt nu îl poate demonstra doar dacă vor compara fișa postului cu activitățile pe care angajatul le îndeplinește. Așadar, dacă evaluarea are loc, problema poate fi analizată mai amănunțit, discutată cu persoana în cauză și apoi rezolvată.

Precizez că este de dorit ca evaluarea să fie efectuată sistematic, aceasta presupunând un contract oficial între managerul general și angajat, în acest contract fiind consemnate în scris impresiile și observațiile salariaților.

Propunerea unui sistem de evaluare pentru personalul firmei S.C. COMAT BIHOR S.A.

Datorită faptului că în prezent firma S.C. COMAT BIHOR S.A. nu evaluează în mod organizat resursele umane de care dispune; se propune să se folosească în special 3 metode: evaluarea comportamentului (reclamații, observații, plângeri, observații de training, modul de efectuare a responsabilităților, respectarea regulamentului intern și a fișei postului), evaluarea performanțelor (dacă este capabilă să îndeplinească cu succes sarcinile și responsabilitățile cerute) și evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare (teste, chestionare, examinarea amănunțită a atitudinii și performanței).

Evaluarea comportamentului

Datorită faptului că firmă o mare parte dintre angajați au o vechime considerabilă se pune un accent deosebit pe rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților.

Managerul firmei trebuie să i-a în considerare, în ce privește evaluarea personalului, modul în care angajații se raportează între ei ca și colegi de muncă, apoi de reclamațiile pe care le primește, fie de la un angajat despre un alt angajat și implicit de la posibile reclamații externe. Bineînțeles că trebuie să se țină cont de observațiile pe care poate uneori trebuie să i-le facă angajatului, cu privire la nerespectarea unei reguli din regulamentul firmei și a fișei postului.

Se au în vedere acele manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare condiționează conduita angajaților, gradul în care un salariat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea comportamentului este necesară pentru a măsura toate manifestările comportament specifice sau impuse de post. Această evaluare evidențiază conduita angajaților, ceea ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor specifice postului, compartiv cu ceea ce ar trebui să facă. Așadar evaluarea comportamentului, estimează gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post.

Pentru evaluarea cmportamentului am propus o „Grilă de evaluare” care conține întrebări precis formulate, în termeni simpli, vizând aspectele esențiale ale activității, descriind atitudini de comportament măsurabile, având relevanță pentru toți angajații firmei S.C. COMAT BIHOR S.A. (Anexa 1.)

Evaluarea performanțelor

Evaluarea forte este pe baza rezultatelor, aici conducerea firmei ar trebui să folosească criterii de evaluare verificabile, neatacabile, bazate pe rezultatele din trecut , fiind un element deosebit de important pentru evitarea unor situații de conflict. De asemenea, este binevenită o astfel de evaluare pe baza rezultatelor și pentru a stimula personalul în sensul îndeplinirii la un nivel superior sarcinile atribuite, având implicații pozitive în îndeplinirea obiectivelor curente.

În firma S.C. COMAT BIHOR S.A. evaluarea performanțelor are trebui privită de managaer ca o unealtă, destinată să arate dacă fiecare angajat își duce la îndeplinire funcția la standardele impuse de companie. Așadar această metodă de evaluare duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului.

Evaluarea performanțelor este foarte importantă, mai ales acum când economia de piață este intr-o competiție și competența profesională este o calitate peste care nu se poate trece cu ușurință, costurile fiind deloc neglijabile.

Pentru a se efectua evaluarea performanțelor angajaților acestei firme, cu o precizie mai mică sau mai mare, am propus ca intrument de utilizat „Fișa de evaluare personală”.

Evaluarea activității individuale ale angajaților se va face prin următorul formular care să diferențieze pe categorii de salariați.

3. Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare

Evaluarea pe baza potențialului personalului are în vedere calitățile, cunoștințele și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui în perspectivă. Această evaluare se face cu prioritate la acei angajați care, ținând cont de nivelului lor de pregatire actual, de receptivitate la nou, de capaciatea lor de efort, de pregatirea de bază, de capacitatea de adaptare, prezintă un potential actual și mai sigur care să corespundă cerințelor mai compexe ale unor eventuale posturi superioare.

Evaluarea potențialului este de o deosebită importanță legată de activitatea profesională care servește în mod special pentru conștientizarea atuurilor și calităților, a punctelor slabe și a slabiciunilor. În urma evaluării angajatul poate conștientiza care este nivelul său profesional, și poate beneficia de unele progrese în cariera sa. Acest mod de evaluare se face doar în mod individual fiecărui angajat, nu la nivel de colectiv.

Datorită faptului că firma S.C. COMAT BIHOR S.A. are 34 de angajați clasați pe diferite posturi, este de recomandat ca pentru evaluarea potențialului și competenței să se țină cont de criteriile de evaluare pe baza analizei fiecărui post în parte. Idea este că performanțele variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, din această cauză este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale și de corelarea acestora cu cerințele locului de muncă.

Pentru evaluarea potențialului și capacității de dezvoltarea la firma menționată mai sus, am propus o „ Fișă de evaluare personal” întrebările incluse vor face referire la calitatea muncii, cunoștințele profesionale pe care angajatul le are cu privire la postul pe care își desfășoară activitatea în prezent cât și potențialul de îndeplinire cu succes a sarcinilor. (Anexa 2)

Evaluarea trebuie făcută cu deontologie profesională, realism și obiectivitate. Încălcarea acestor cerințe poate constitui abatere și se poate sancționa disciplinar.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezutatele obținute sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul și climaul din cadrul organizației. Rezultatele evaluării se vor lua în considerare și în alte procese pe care trebuie să le desfășoare firma cum ar fi: instruirea, perfecționarea angajaților, motivarea, recompensarea, contribuind astfel la găsirea soluțiilor specifice atât a organizării personalului cât și pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor. Răspunsurile afirmative la aceste observații determină descoperirea personalului pe care Organizația poate conta.

Concluzii și propuneri

Menționez că este necesară o regândire a controlului asupra resurselor umane în cadrul organizațiilor. Deoarece este evidențiată o dificultate tot mai crscută în utilizarea informațiilor cu privire la angajați.

Cea mai importantă resursă din cadrul unei firme este forța de muncă. Printre elementele specifice care concurează la succesul unei afaceri, se află utilizarea eficientă a angajaților, realizarea optimă a proceselor de recrutare și apoi evaluarea angajaților.

Din moment ce la analiza postului ne referim la conținutul și cerințete postului, activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului; evaluarea performanțelor se concenteează asupra îndepliniri obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către angajat pe postul respectiv.

Evaluarea personalului unei firme constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management în general și în special a sistemului de management al resurselor umane.

Evaluarea este un proces care permite ca individul să fie apreciat în timp ce își desfășoară munca, în raport cu standardele stabilie de către angajator, precum și cu propria sa concepție despre performanța realizată

În lucrarea de față s-a prezentat firma S.C. COMAT BIHOR S.A. care este situată în Sud-Estul Municipiului Oradea, având ca obiect de activitate comercializarea de materii prime, materiale, piese de schimb, subansamble și alte produse industriale. Pentru îndeplinirea obiectivelor Firma dispune de un număr de 34 de angajați care sunt împărțiți pe 8 departamente de activitate. De remarcat este faptul că departamentele sunt coordonate de cei doi manageri: managerul general și managerul executiv fără o departajare distinctă.

În firma S.C. COMAT BIHOR S.A. nu există în prezent un sistem de evaluare a personalului, acest fapt poate fi un dezavantaj în ce privește competența angajațior și îndeplinirea cu succes a obiectivelor.

Datorită faptului că în prezent firma S.C. COMAT BIHOR S.A. nu se evaluează în mod organizat resursele umane de care dispune; se propune să se folosească în special 3 metode: evaluarea comportamentului, evaluarea performanțelor și evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare .

În lucrare s-a propus ca la firma S.C. COMAT BIHOR S.A. pe viitor să se realizeze evaluarea personalului, având in vedere competența personalului, îmbunătățirea și îndeplinirea obiectivelor propuse.

Se propune de asemenea utilizarea sistemelor de evaluare pentru a se vedea realitatea performanței fiecărui angajat, urmând ca obținerea acestei informații să ducă la recompensare, cum ar fi recalcularea salariului și promovarea în anumite funcții superioare.

Evaluarea salariatului (sau a performanței) nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

BIBLIOGRAFIE

Brătianu, Constantin. "Un model de analiza a capitalului intelectual organizational" Ed. Management & Marketing, București, 2006

Burloiu, Petre, ”Managementul resurselor umane”, Ed. Lumina Lex, București, 1997

Ceaușu, Iulian ”Agenda managerului”, III, București, 1993

Chelcea, Septimiu ”Dicționar de psihologie socială”, Ed. Științifică, București, 1981

Cole, G. A., ”Managementul personalului”, Ed. Codecs, București, 2000

Constantinescu, D. A., Dobrin, M., Niță, S., & Niță, A. ”Managementul resurselor umane ” Ed. Colecția Națională, București 1999

Ivănuș, Radu Cristian "Imm-urile în condițiile noii economii mondiale." Ed. Studia Universitatis" Vasile Goldiș", Arad, 2007

Mureșanu, Doina”Managementul resurselor umane” Ed. Independența Economică, Pitești, 2002

Negucioiu, Aurel. "Forța de muncă, resursele umane, capitalul uman în gândire și acțiune" Ed. Anuarul Institutului de Istorie" George Baritiu" , Cluj-Napoca, 2009

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion „ Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică, București, 1999

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion ” Fundamentele managementului organizației ” Ed. Universitară, București, 2008

Pânișoara G. Pânișoară I. ” Managementul resurselor umane” Ed. Polirom Iași, 2005

Pop, Delia “ Managementul resurselor umane. Note de curs” – Ed. Universității din Oradea, Oradea, 2010

Popescu, Paul, ” Dicționar de psihologie”, Ed. Albatros, București, 1978

Puiu, Alexandru, “Management analize și studii comparative”, Ed. Independența Economică, Pitești, 2003

Ștefan, Daniel., Roman, Constantin, & Roman, A. G. ”Cercetări actuale privind flexibilizarea pieței muncii” Ed. Academia de studii economice, București, 2005

Ștefan, Matei "Managementul Strategic Al Resurselor Umane În Companiile Viticole Mici Și Mijlocii" Ed. Management Intercultural , București, 2013

Tripon, Dodu, ”Managementul resurselor umane în administrația publică” Ed.Civitas, Cluj-Napoca, 2000

Anexa 1

GRILĂ DE EVALUARE

Anexa 2

TEHNOLOGIA DE REALIZARE A UNUI PISTON

INTRODUCERE

În cadrul producției de mașini, un rol foarte important îl are tehnologia de fabricație, deoarece de aceasta depinde foarte mult calitatea produselor realizate.

Motoarele de ultimă generație duc la solicitări tot mai mari ale pistonului, de acea s-a ales ca material pentru piston un aliaj de aluminiu, care după prelucrarea mecanică este supus unui tratament termic, pentru a crește fiabilitatea pistonului și rezistența anti-fricțiune.

Tendința actuală în construcția de mașini, în special construcția de motoare cu piston include câteva direcții importante care au devenit de fapt, crietrii de bază pentru proiectare: în primul rând creșterea puterii litrice prin mărirea turației, ceea ce implică utilizarea unui număr mare de cilindri, cu alezaje mici, obținându-se puteri mari ale motoarelor la mase cât mai reduse ale motorului; de asemenea acest obiectiv se obține și prin utilizarea aliajelor ușoare pe bază de aluminiu.

Eficientizarea sporită trebuie corelată în mod deosebit cu soluția constructivă, care de regulă pare cea mai simplă de găsit. Consultând documentația tehnică am descoperit soluția tehnică și economică a realizării pistonului, iar pentru un calcul de proiectare cât mai exact, s-a apelat la proiectarea asistată de calculator.

Odată cu evoluția tehnică, construcția pistonului, cilindrului și segmenților, materialele utilizate, precum și tehnologiile aferente s-au perfecționat continu. Dar, singurul lucru care nu s-a schimbat este funcția de bază a segmenților.

Pistonul este organul cel mai puternic solicitat al unui motor cu ardere internă, realizând o mișcare rectilinie alternativă într-un cilindru și care servește la închiderea unui spațiu de volum variabil al cilindrului, umplut cu aer, amestec carburant.

Pistonul împreună cu piesele care-l însoțesc (segmenții și bolțul), îndeplinește următoarele funcții: realizează variația de volum în interiorul cilindrului; asigură evoluția fluidului motor în cilindru (admisia și evacuarea gazelor); ghidează mișcarea bielei transmițând în același timp forțele de presiune ale gazelor; asigură etanșeitatea cilindrului, împiedicând scăpările de gaze și pătrunderea uleiului în exces și contribuie la evacuarea căldurii rezultate în timpul arderii.

În lucarea de față se prezintă modul de realizare a pistonului, operațiile de prelucrare ale acestuia, materialele folosite, modul de turnarnare a semifabricatului, tratamentul termic la care este supus cât și solicitările mecanice și termice.

Capitolul 4

ROLUL ȘI IMPORTANȚA PISTONULUI

4.1. Definirea și funcțiile pistonului

Pistonul este organul cel mai puternic solicitat al unui motor cu ardere internă, datorită funcționării în condiții de presiune și temperatură ridicate, fiind supus unor importante solicitări mecanice și termice. Pistonul asigură evoluția fluidului motor în cilindru și transmite arborelui cotit, prin intermediul bielei, lucrul mecanic rezultat din transformarea energiei chimice a combustibilului. Mișcarea alternativă a pistonului generează variațiile periodice de volum a cilindrului, pentru ca motorul să funcționeze. Această funcționare implică o etanșietate realizată fără frecarea excesivă pe cămașa cilindrului. În același timp sub efectul presiunii gezelor și a forțelor de inerție, asociate cu greutatea realizării unei ungeri lichide, lucrul mecanic de frecare capătă valori însemnate determinând o intensă uzură a pistonului și cilindrului.

Pistonul este un element mecanic de mașină, care face o mișcare rectilinie alternativă într-un cilindru și care servește la închiderea unui spațiu de volum variabil al cilindrului, umplut cu aer, amestec carburant sau cu un fluid sub presiune.

Funcțiile pistonului:

Pistonul este un organ mecanic, în mișcare alternativă de translație, care, împreună cu piesele care-l însoțesc (segmenții și bolțul), îndeplinește următoarele funcții:

realizează variația de volum în interiorul cilindrului;

asigură evoluția fluidului motor în cilindru (admisia și evacuarea gazelor);

ghidează mișcarea bielei transmițând în același timp forțele de presiune ale gazelor;

asigură etanșeitatea cilindrului, împiedicând scăpările de gaze și pătrunderea uleiului în exces;

contribuie la evacuarea căldurii rezultate în timpul arderii.

Pe lângă aceste funcții, pistonul mai îndeplinește o serie de funcții suplimentare și anume: conține parțial sau integral camera de ardere, crează o mișcare dirijată a gazelor în cilindru: este organ de pompare al motoarelor în partu timpi; este organ de distribuție și în unele cazuri de pompa pentru baleiaj la motoarele în doi timpi.

Distanța de la suprafața capului pistonului la axa locașului bolțului reprezinta o cotă principală, numită înălțime de compresiune.

Parțile componente ale unui piston sunt:

Capul, care are rolul de a prelua presiunea, de a da formă camerei de lucru (camera de ardere la motoare, respectiv spațiul vătămător la compresoare cu piston), iar la unele pistoane (la procedeul de injecție Meurer de la motoarele diesel) și de a vaporiza combustibilul poate fi: plat, concav, convex, convex profilat, concav profilat. Forma capului mai depinde de raportul de comprimare, forma camerei de ardere, poziția supapelor. Una dintre aceste forme ale capului pistonului este: capul cu deflector.

Fusta, sau mantaua, care are rolul de a ghida pistonul în cilindru la pistoanele care nu sunt ghidate de tije cu cap de cruce.

Umerii, sunt niște bosaje care permit realizarea unei suprafețe de contact suficiente între piston și bolț, la pistoanele care nu transmit forța prin tije cu cap de cruce, alezajul pentru bolt este decalat (0,5-1,5mm) spre stânga axei cilindrului în sens opus celui de rotație a motorului pentru reducerea cuplului de basculare a pistonului și micșorarea bătăilor acestuia pe cilindrii.

Canalele pentru segmenți, care servesc ca suport și ghidaj pentru segmenții (care asigură etanșarea cilindrului). Unele pistoane, au în canalul primului segment de compresie, încorporat circular un inel de oțel, deoarece materialul din dreptul acestui canal își pierde mai ușor duritatea. La mai canalul pentru segmentul de ungere are orificii pentru scurgerea uleiului răzuit de pe cilindri.

În figura nr.1 este prezentată secțiune pentru un piston și elementele componente.

Figura nr.1

Clasificarea motoarelor cu ardere internă pentru automobile

Motoarele cu ardere internă cu piston folosite la automobile pot fi clasificate după: modul de aprinderea a mestecului aer-combustibil, numărul de curse simple ale pistonului în care se realizeazăun ciclu (numarul de timpi), locul formării amestecului aer-combustibil etc.

După modul de aprinderea a mestecului aer-combustibil, se deosebesc:

motoare cu aprindere prin scânteie electrică (MAS), la care amestecul de combustibil și aer realizat în exteriorul (sau interiorul) cilindrului și comprimat în cilindru se aprinde de la o scânteie electrică, într-un moment bine stabilit;

motoare cu aprindere prin compresie (MAC) (motoare Diesel) sau motoare cu autoaprindere, ce aspiră numai aer, care este apoi comprimat puternic: combustibilul se introduce într-un cilindru, fiind injectat la sfarsitul cursei de comprimare: el se aprinde venind în contact cu aerul care a ajuns la temperatură de atutoaprindere a combustibilului.

Dupa numărul de curse simple ale pistonului în care se realizează un ciclu de funcționare pot fi:

motoare în patru timpi, la care ciclul de funcționare se realizează în patru curse ale pistonului (către un timp în fiecare cursă), adică în două rotații ale arborelui cotit;

motoare în doi tipi, la care ciclul de funcționare se realizează în două curse simple ale pistonului adică, înt-o rotatie complexă a arborelui cotit.

4.2. Materiale folosite pentru fabricarea pistonului

Pistoanele sunt făcute din materiale metalice: aluminiu, oțel și în unele cazuri fontă. Deoarece aceste materiale au coeficient termic de dilatare, este clar că dimensiunile pistonului nu sunt fixe ci variabile, în funcție de temperatură.

La fabricarea pistonului se folosesc atât materiale feroase (fontă, oțel) cât și neferoase (aliaje de aluminiu și magneziu). Apar însă anumite avantaje și dezavantaje privind proprietățile materialelor:

Densitatea cât mai mică: (fontă- ,oțel-, aluminiu+);

Coeficient de dilatare termică liniară: (fontă+,otel+, aluminiu-);

Conductivitate termică cât mai mare: (fontă-,otel-, aluminiu+);

Rezistență mecanică: (fontă+, oțel+, aluminiu-);

Duritate: (fontă+,oțel+, aluminiu-);

Proprietăți antificțiune: (fontă+,otel-, aluminiu-);

Astfel ca și la pistoanele de diametru mic și foarte mic se utilizează ca material aliajul ușor pe bază de aluminiu; la dimensiuni mari se utilizează o combinație: capul din oțel și restul pistonului din aluminiu (asamblarea se face prin șuruburi sau sudură cu jet de electroni).

Aliajele de magneziu nu au rezistență la uzură deci nu se folosesc decât pentru motoare de compeție. La aliajele de aluminiu se practică acoperiri pentru a întări rezistența antifricțiune- grafitarea mantalei; coroziune-acoperirea cu zinc staniu.

Elementele de aliere se pot împărți în trei grupe:

Elemente principale de aliere: Si, Cu, Zn;

Elemente secundare de aliere:Ni, Cr, Fe, Co;

Elemente necesare ameliorării calității: Ti, Mo.

Prima categorie de elemente de aliere asigură mărirea rezistenței mecanice, la oboseală și reduce coeficientul de dilatare. Cea de a doua categorie asigură mărirea durității (Cr) și rezistența mecanică în condiții de temperaturi ridicate (Fe, Ni). Elementele din ultima grupă asigură o cristalizare foarte fină a materialului, deci proprietăți mecanice îmbunătățite și în primul rând duritate.

Cele mai utilizate sunt:

aliaje de Al pebaza de Si (silumin);

aliaje de Al pebaza de Cu (duraluminiu);

aliaj Y (Al-Cu-Mg)

Aliajele de Al sunt folosite pentru executarea pistoanelor motoarelor rapide și semirapide, cu scopul de a reduce nivelul forțelor de inerție. Pistonul poate fi în întregime din aliaj sau capul din oțel și mantaua din aliaj.

          Materialele utilizate pentru fabricarea pistoanelor motoarelor cu ardere internă trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:

cerințe funcționale și de durabilitate;

rezistență mecanică ridicată la temperature înalte și sarcini variabile;

densitate redusă;

conductibilitate termică redusă;

dilatare liniară;

calități superioare antifricțiune la temperaturi mari și în condițiile grele de ungere;

rezistență ridicată la uzură corozivă, abrazivă, adezivă;

durata de service mare;

cost redus;

ușurință la turnare sau matrițare și prelucrarea prin așchiere

Pentru fabricarea pistoanelor se folosesc aliajele fierului și aluminiului. Ca aliaje ale fierului se utilizează fonta și oțelul, iar ca aliaje ale aluminiului sunt cele la care elementul principal de aliere este cuprul sau siliciul.

Semifabricatul se obține prin turnare (fonta în nisip, iar aliajul de aluminiu în cochilă) sau matrițare (procedeu mai scump, dar proprietățile mecanice sunt mai bune).

Fonta este de tip perlitic cu incluziuni fine de grafit lamelar; uneori se aliază în vederea menținerii proprietăților mecanice la temperatură ridicată.

Folosirea fontei cu grafit nodular permite atingerea unor temperaturi în zona capului pistonului de 350…400°C. Fonta cu grafit nodular are o conductivitate termica cu 20 % mai mica decât fonta cenușie.

La pistoanele puternic solicitate capul se executa din oțel: oțel cu mangan (40Mn4), oțel cu crom-siliciu (X45CrSi9) sau oțel crom-molibden(42CrMo4V). Capul pistonului de fontă sau oțel trebuie să aibă o duritate de cca. 30 HRC.

Aliajele pe baza de aluminiu au o densitate de 2-4 ori mai mică decât fonta sau oțelul, micșorând astfel masa pistonului. În acelasi timp, costurile pentru prelucrarea mecanică a pistoanelor din aliaje de aluminiu sunt mai scăzute. Dar rezistența mecanică mai scazută determină dimensiuni sporite pentru pereții pistonului astfel că diferența de greutate dintre pistoanele confecționate din cele două materiale nu este foarte mare. Aliajul de aluminiu asigură însă o conductivitate termică mai bună și în consecință o micșorare importantă a temperaturii în zona capului pistonului. Ca dezavantaje ale aliajelor de aluminiu au o rezistență mecanică mai scazută, coeficient de dilatare mai mare, stabilitate scazută.

La fabricarea pistonului sunt utilizate două categorii principale de aliaje de aluminiu:

Aliaje Al-Cu, numite și duraluminiu, care au un conținut ridicat de Cu (12 %).

Aceste aliaje au o bună rezistență la uzură, un foarte bun coeficient de conductivitate termică, dar densitatea aliajului este ridicată (datorită cuprului), iar coeficientul de dilatare – mare, necesitând jocuri mari de montaj.

O îmbunătățire a proprietăților se obține micșorând conținutul de Cu la 3-5 %, adăugând în schimb Ni (2-3%). Acest aliaj al aluminiului, aliaj Y, are o rezistență mecanică foarte ridicată, o duritate apreciabilă și o bună rezistență la uzură. Ele se folosesc la MAC greu solicitate mecanic și termic (motoare cu camere separate de preardere și motoare supra-alimentate). Au, însă, un cost mai ridicat și se menține dezavantajul coeficientului de dilatare mare.

2. Aliajele pe bază de siliciu, numite și silumin, au ca element principal de aliere:

hipoeutectice cu 9…11,5 % Si;

eutectice cu 11,5…13,5 % Si;

hipereutectice cu 13,5…26 % Si, tab.3.4, 3.5.

Pe măsură ce crește conținutul de siliciu, coeficientul de dilatare liniară scade, însă se micșorează conductivitatea termică ceea ce obligă la îngroșarea pereților. Prin urmare, aliajele hipereutectice se pretează la motoarele diesel, iar cele eutectice sunt recomandate pentru MAS. Un alt dezavantaj al procentului ridicat de siliciu îl constituie prelucrabilitatea scazută (uzura ridicată a sculelor așchietoare).

Aliajele Al-Si au bune calități antifricțiune, duritate mare la temperaturi ridicate, o rezistență mecanică satisfacatoare (prin adaugare de Cu si Ni rezisteța mecanică crește).

Aliajele de aluminiu obținute prin sinterizare au o foarte bună rezistență mecanică, comparativ cu aliajele turnate sau matrițate.

Aliaje pe baza de Mg se folosesc la pistoanele motoarelor de curse datorită densității scăzute, coeficientului de dilatare redus și rezistenței mecanice ridicate. Au însă dezavantajul unei durabilități scăzute la temperatură ridicată.

Astăzi, tot mai des, în cazul motoarelor greu solicitate termic se folosesc materiale ceramice obținute prin sinterizare. Acestea prezintă avantajul unei rezistențe sporite la temperaturi foarte ridicate și un coeficient de dilatare redus. Astfel, prin placarea capului pistonului unui motor de autoturism cu camera separată de vartej cu titanat de aluminiu temperaturile în materialul de aluminiu din zona capului s-au redus, nemai fiind necesară răcirea pistonului cu jet de ulei.

La utilizarea fibrelor ceramice pentru îmbunătățirea calităților materialului pistonului trebuie avute în vedere urmatoarele aspecte:

– au o rezistență proprie ridicată;

– să existe o compatibilitate fizică și chimică cu materialul de bază, atât în staretopită, cât și în stare solidă;

– fibrele să poată fi utilizate în forma compactizată;

– să se preteze la o productie de serie;

– prețul fibrelor trebuie să fie comparativ cu al materialelor metalice sau altor materiale de piston concurențiale.

Fibrele ceramice intră în componența materialului de bază (aliaj de aluminiu) în proporție de până la 20%. Se constată o îmbunătățire substanțială a rezistenței mecanice mai ales la temperaturi înalte. Cu aceste materiale se poate confecționa inelul pentru primul segment de compresie, muchia (marginea) camerei de ardere și chiar tot capul pistonului.

4.3. Alegerea materialului pentru piston

Pentru această lucrare, ca material de realizare a semifabricatului pistonului am ales aluminiul deoarece este cel mai utilizat material pentru fabricarea pistoanelor la ora actuală. Și pentru faptul că: are o densitate de 2-4 ori mai mică decât fonta sau oțelul, micșorând astfel masa pistonului, asigură însă o conductivitate termică mai bună și în consecință o micșorare importantă a temperaturii în zona capului pistonului. În același timp, costurile pentru prelucrarea mecanică a pistoanelor din aliaje de aluminiu sunt mai scăzute.

4.4. Condiții de funcționare a pistonului

Condițiile funcționării pistoanelor pentru motoare cu ardere internă sunt determinate de tipul motorului: MAS – motor cu aprindere prin scântei (oto) și MAC – motor cu aprindere prin comprimare (diesel). De asemenea depind de particularitățile procesului de umplere a amestecului, aprindere sau autoaprindere și ardere, de solicitările termice etc.

Procesele de lucru din camera de ardere a motorului cu aprindere prin comprimare și masele mari în mișcare fac dificilă mărimea turației spre deosebire de valorile realizate la motoarele cu aprindere prin scânteie. Arhitectura camerei de ardere are o contribuție însemnată la amestecarea rapidă și eficientă a aerului cu combustibilului și asigurând mișcarea organizată.

Prin creșterea raportului de comprimare, masa motorului crește din cauza forțelor de presiune mai mari, care impun sporirea grosimii pereților elementelor mecamismului motor. Raportul de comprimare mare cere o precizie de fabicație la un nivel mai înalt.

Zgomotul mai ridicat al motorului se datorează vitezei mari de creștere a presiunii, a jocului mai mare dintre piston și cămașa de cilindru, precum și sistemul de injecție, aceasta poate fi redusă printr-o proiectare corespunzătoare a pistonlui și prin capsularea parțială a motorului.

Ungerea pistonului și a cilindrului în regim hidrodinamic este asigurată de vitezele mari de deplasare a pistonului pe porțiunile medii ale cursei și la turații mari, uleiul ajunge pe oglinda cilindrului proiectat de manetoane. În jurul punctelor motoare viteza pistonului devine 0 și se produce întreruperea filmului de ulei.

Aceste condiții de ungere impun pistonului și cilindrului materiale antifricțiune pentru prevenirea uzurii excesive și prevenirea gripării.

Uzarea pistonului este determinată în general de următoarele tipuri de uzură: abrazivă, adezivă, de contact și prin oboseală.

4.5. Solicitări mecanice ale pistonului

Acestea sunt rezultatele acțiunii forței de presiune a gazelor și a forțelor de inerție.Principalele solicitări de natură mecanică sunt:

solicitarea de încovoiere a capului pistonului ca urmare a acțiunii forței F de presiune a gazelor;

solicitarea de compresiune a regiunii port-segmenți datorită acțiunii aceleiași forțe F;

solicitarea de întindere a regiunii port-segmenți datorită acțiunii forței de inerție a masei pistonului situată deasupra regiunii mai sus amintite;

solicitarea de strivire a mantalei datorită acțiunii forței normale N.

Efectele acțiunii acestor forțe sunt deformarea și bătaia pistonului.

4.6. Solicitări termice ale pistonului

Acest regim termic se caracterizează printr-o distribuție neuniformă a câmpului de temperaturi, generatoare de tensiuni de natură termică.

Problema cea mai grea a proiectării unui piston o constituie evaluarea solicitărilor termice, iar pentru exploatare menținerea lor la un nivel valoric ce nu periclitează integritatea acestuia, deoarece în cazul motoarealor navale de puteri mari se vehiculează fluxuri de caldură mari.

Fluxul de caldură, printr-un proces de transfer conductive străbate capul acestuia, regiunea port-segmenți (R.P.S.) și mantaua, imprimindu-le un regim termic.

Datele experimentale arată că pistonul preia cca. 6-8% din caldura degajată prin arderea combustibilului în cazul pistoanelor răcite cu apă, 4-8% pistoanele răcite cu ulei și aproximativ 2% pistoanele nerăcite.

În urma proceselor termogazodinamice din cilindrul motor se stabilește un transfer de caldură, deopotrivă radiant și convectiv, între gazele de ardere și piston, care este peretele mobil al camerei de ardere.

Diminuarea solicitărilor termice a fost cauza ce a condus la asigurarea unui sistem de răcire propriu pistoanelor, mai ales în cazul motoarelor în doi timpi, lente, destinate acționării propulsorului.

Capitolul 5

METODE DE REALIZARE A PISTONULUI

5.1. Alegerea metodei de realizare a semifabricatului

Pistoanele realizate din aliaje de aluminiu, în general se pot turna în forme de nisip, amestec sau in cochilă. Turnarea în forme de nisip sau de amestec se folosește rar pentru că aceste forme de turnare determină o viteză scăzută de răcire și o productivitate mică.

Pentru acest proiect am ales ca metodă de turnare a semifabricatului: turnare în cochilă, fiind și cea mai utilizată și folosită metodă, chiar și timpul de efectuare a operației fiind mai scurt.

5.2. Obținerea semifabricatului pentru piston

Turnarea în cochilă este procedeul cu cea mai mare utilizare, deoarece se asigură o structură cu granulație fină și caracteristici mecanice ridicate.

Precizia semifabricatelor este mai înaltă, calitatea suprafetelor este mai bună, ceea ce determină micșorarea adaosurilor pentru prelucrarea mecanică și creșterea coeficientului de utilizate a metalului (adaosul de prelucrare este de – 0,8…1,2 mm).

La pistoanele cu solicitări mari se plasează un inel din fontă cenușie, sau aliata (nirezist) pentru canalul primului segment; acest inel de protecție pentru primul segment poate fi în legatură cu un inel de protecție pentru muchia camerei de ardere din piston (ex. La motorul diesel D2156 HMN). În cazul unei fabricații de serie mare, turnarea poate fi complet automatizată.

Matrițarea pistoanelor din aliaj de aluminiu asigură rezistență mai mare și uniformă a semifabricatelor față de cele turnate, însă la un cost mai ridicat. Matrițarea se aplică la motoare forțate de autovehicule.

Obținerea pistoanelor prin sinterizare din pulberi metalice asigură un semifabricat de calitate, la care se aplică un număr minim de prelucrări mecanice. Se folosesc în acest scop aliaje hipereutectice cu conținut ridicat de siliciu.

La producția în serie se apelează la turnarea în cochilă și productivitate mare. În această situație se recomandă o viteză optimă de răcire. Viteza optimă de răcire se controlează prin preincălizirea cochilei pana la 300 °C, scazând astfel diferența de temperatură și implicit, viteza de racire. Pentru ca materialul topit să nu adere la suprafața cochilei, aceasta se vopsește în interior utilizând o vopsea ce conține grafit.

Temperatura de turnare ( aprox. 750 °C) are o importanță foarte mare pentru aliajul de aluminiu :

– daca este prea scazută, viscozitatea materialului topit este scazută

– daca este prea ridicată, are loc o absorție puternică a gazelor din atmosferă,metalul topit se poate oxida, aparând astfel porozitați, respectiv impurități.

O soluție intermediară pentru viteza de răcire este turnarea în cochilă cu un miez de nisip (amestec). Aceasta metodă este mai putin utilizată, pentru că se pretează prea putin la mecanizare si automatizare. Miezurile se obțin în cutii de miez cu ajutorul unor modele.

La producția în masă, turnarea în cochilă este mecanizată, adică:

închiderea și deschiderea cochilelor se face automat, cu acționare pneumatică sau hidraulică;

introducerea și scoaterea rizurilor se realizează cu brațe mecanice;

turnarea efectivă se face cu ajutorul unui dozator;

cochilele se deplasează pe o bandă rulantă sau pe un suport.

Cochilele se fac din fontă cenusie obținută sau din fontă aliată termorezistentă. Numarul aproximativ de turnari la care rezistă este de 25 000.

Miezurile se pot confecționa din oțel carbon de calitate sau oțel termorezistent aliat cu crom. Ele sunt prevăzute cu mânere sau cu o coadă de "rândunică" pentru mâinile mecanice.

– extractoare, care sunt  tije ce permit deplasarea miezurilor laterale spre interior;

– serpentine prin care se suflă aer comprimat pentru a mari viteza de răcire in zona  "cap piston".

Pistonul se toarnă cu capul în jos, pentru ca impuritațile să se adune în partea superioară. Se poate turna și cu capul în sus.

În figura numărul 2 (a-la turnare; b-dupa turnare) se va prezenta schema unei cochile pentru turnare a pistoanelor și părțile componente:

1 -partea centrală a miezului;

2, 3 -partile laterale ale miezului;

4, 5 -miezuri pentru locașul de bolt;

6, 7 -împingătoare;

8, 9 -parțile exterioare ale cochilei;

la turnare;

dupa turnare

Figura nr.2(a și b).

Itinerariui tehnologic de turnare în cochila a aliajelor de Aluminiu

Pregătirea pentru turnare: operatii successive:

preîncaizirea cochilei la 200-250 C;

paralel încalzirea miezurilor metalice așezate pe cuptor deasupra oglinzii metalului topit;

curățirea interiorului cochiliei se face cu răzuitorul sau saberul, de corpuri străine sau de resturi de metal topit;

vopsirea interiorului cochiliei cu o soluție de grafit în apa pentru reducerea vitezei de răcire și neaderența materialului topit în materialul cochilei;

frecare cu grafit a plăcii de baza pe porțiunea pe care se asează și alunecă cochila;

încalzirea cochilei la 250-300 °C.

Turnarea efectivă:

operația 1: verificarea suprafețelor de închidere a cochilei, pentru a nu avea resturi de metal topit, corpuri ce se înlatură cu mănușa;

operația 2: închiderea cochilei (formată din două semicochile care uniteformează o cutie asigurataă cu zăvor);

operația 3: se curăță cu manușa metalul topit de la turnarea anterioară, de pe miezuri;

operația 4: introducerea simultană a miezurilor laterale în cochila;

operația 5: introducerea miezului central cu lovituri ușoare de levier;

operația  6: introducerea simultană a miezurilor pentru alezajul umerilor;

operația 7: turnarea metalului topit în cochilă – se îndepărtează cu fundul lingurii vopsite pelicula de pe suprafața aliajului topit din cuptor (aceasta peliculă conține impurități, dar și săruri de protecție și dezoxidare); se scoate cu lingura aliajul la temperatura de 700 ± 10 C și se toarnă de la înălțimea de aprox. 90 mm în cochila caldă timp de cca. șase secunde în felul următor: două secunde, jet mare pentru a evita răcirea accentuată, care la o temperatură insuficientă nu mai poate umple bine forma pereților subțiri ai mantalei; două secunde se scade viteza jetului pentru a lăsa aerul din cochliă să iasă; ultimele două secunde se crește iar viteza jetului, pentru a asigura presiunea hidrostatică necesară umplerii părții superioare.

operația 8: restul metalului topit din lingură se varsă în cuptor, se scutură lingura de peliculă oxidată și se asează pe oglinda cuptorului pentru a fi menținuta caldă. Se asteaptă două trei minute pentru solidificarea metalului turnat în cochilă, apoi se face demontarea în ordine inversă;

operația 9: se scoate miezul central și se răcește în apa cu grafit, apoi se așează pe un suport;

operația 11: se scot miezurile pentru bolt, se răcesc si se asează;

operația 12: se deschide cochila;

operația 13: se taie rețeaua de turnare;

5.3. Stabilirea adaosurilor de prelucrare

Acestea se prevăd numai pe suprafețele ce urmează a fi prelucrate prin așchiere. Mărimea adaosurilor de prelucrare depinde de mai mulți factori:

procedeul de turnare: turnarea în cochilă face parte din clasa a-I-a de precizie;

complexitatea formei: o piesă mai complexă îngreunează umplerea formei și în consecință se prevăd adaosuri de prelucrare mai mari;

poziția suprafeței pe care se prevede adaos de prelucrare în timpul turnării:

pe suprafețele din partea superioară, unde se adună impurități, se prevăd adaosuri de prelucrare mai mari în raport cu cele laterale sau inferioare.

Abateri limită la masă ( clasa a-I-a ):

<1Kg   + 1 %

1-10 Kg +3%

În figura nr.7 este prezentată o schiță a pistonului pe care s-au stabilit suprafețele pe

care se lasă adaosuri de prelucrare.

Figura nr.7

5.4. Tratamentul termic pentru piston

Prin tratamente termice înțelegem o succesiune de operații constând în încălziri, mențineri și răciri efectuate în anumite medii, cu respectarea unor condiții de : temperatură, durată, viteză de încălzire și răcire, aplicate produselor (semifabricate, piese și scule) pentru a produce modificări în structura materialului acestora. Aceste modificări de structură conduc la schimbarea proprietăților tehnologice, fizico-chimice și mecanice ale produselor. Astfel, scopul tratamentelor termice este obținerea unor anumite structuri, care să dea produsului proprietățile dorite, fără a schimba forma piesei și nici starea de agregare a materialului. Tratamentele termice

reprezintă deci, procese tehnologice în urma cărora produsele obțin proprietăți noi.

În general se aplică două tipuri de tratamente termice pentru piston:

călire urmate de răcire în apă;

îmbatranire artificială;

Aceste tratamente termice urmăresc:

obținerea unor valori maxime pentru caracteristicile mecanice si anume:

rezistența la rupere;

limita de curgere;

rezistența la oboseală;

·duritatea;

eliminarea tensiunilor interne introduse la elaborarea semifabricatului;

asigurarea stabilitații dimensionale (evitarea fenomenului de creștere în timp a materialului).

Se constată că solubilitatea elementelor de aliere în Al în faza solidă scade foarte mult cu scăderea temperaturii. Ex: Al-Cu – solubilitatea Cu în Al la:

550°C este de 5.65 %

200 °C este de 0.5 %.

În exces părăsește rețeaua cristalină formând niște compuși duri AlCu2 ce se aglomerează formând cristale mari ce determină scăderea proprietaților mecanice pe de o parte, iar pe de altă parte produce o creștere a volumului. 

Dacă metalul topit care conține Cu, la soliditate maximă este răcit brusc, Cu nu mai are timp să precipite, însă la temperatura obisnuită, soluția rămâne metastabilă (suprasaturata), deci în timp îndelungat, Cu începe să precipite sub forma acestui compus, rezultând o creștere a volumului materialului. Acest lucru este periculos deoarece prin creșterea volumului materialului se poate depăși uzura, determinand scăderea jocurilor dintre piston și cilindru, chiar anularea, situație în care pistonul se gripează. De aceea este necesar ca această precipitare să se facă într-un timp mai scurt înainte de prelucrarea mecanică astfel încat după finisare piesele să nu se mai modifice. Astfel, se aplică îmbătrânirea artificială la 200 °C, timp de cateva ore.

Călirea (încalzire la temperaturi mai mari aprox. 500 oC) are rolul de a asigura o solubilitate cât mai mare a Cu în Al. Acest lucru se constată și la alte elemente de aliere cum ar fi; Si, Ni, Mg, Mn. În general această curbă de tratament este specifică și se determină pentru fiecare aliaj în parte. Proprietațile sunt foarte sensibile la acestea.

Tratamentul poate fi făcut numai în cuptoare automate cu reglare foarte precisă a temperaturii (ex: cuptorul electric cu rezistenta). Semifabricatele dacă sunt matrițate se introduc în băi de săruri apoi se încălzesc.

La semifabricatele matrițat se face călire și îmbătrânire artificial, la cele turnate se face numai îmbătrânire artificială. În cazul nostru de semifabricat turnat în cochilă răcirea fiind destul de rapidă, echivalează cu un tratament termic de călire, iar dacă piesele turnate s-ar mai supune unui astfel de tratament termic de călire, tensiunilie ar fi foarte mari, rezultând crăpături, fisuri ce nu ar mai putea fi înlaturate prin îmbătrâniri.

Capitolul 6

TEHNOLOGIA DE REALIZARE A PISTONULUI

6.1. Stabilirea itinerariului tehnologic de prelucrare mecanică a oprerațiilor

În general, itinerarul tehnologic de prelucrare mecanică are 3 părți: 

-etapa de degroșare (operatiile 1 – 4);

-etapa de semifinisare (operațiile 5 – 9 );

– o etapa de finisare ( operațiile 9 – 12 ); între aceste etape sau la final sunt prevazute câteva operații auxiliare (tratament termic, proba hidraulica, acoperire galvanica, etc.). Astfel, itinerariul tehnologic este format din:

1.  Strunjirea de degrosare a suprafeței cilindrice exterioare și a capului pistonului: pistonul se prinde pe suprafața interioară neprelucrată cu ajutorul unui dispozitiv extensibil: rolul acestei operații este de a asigura o grosime constantă a mantalei;

2. Strunjirea de degrosare a bazei mantalei și a brâului interior care constituie suprafața principală de așezare pentru operațiile urmatoare;

3. Strunjirea de degrosare a alezajeior umerilor (se poate realiza pe strung sau pe o mașina de alezat); prinderea se face pe brâul mantalei, centrarea după suprafața exterioară a umerilor neprelucrată și care nu se mai prelucrează, iar strângerea se face pe suprafața capului;

4. Strunjirea de degrosare a canalelor pentru segmenti; operația se realizează pe strung, pistonul este prins de baza mantalei, strans pe capul pistonului; la producție de masă strunjirea se face concomitent cu un dispozitiv port-cutit multiplu;

5. Tratament termic: călire și îmbătrânirea artificială;

6. Proba hidraulică prin interiorul pistonului; se face pe un stand special avand grija ca gaurile bolturilor sa fie astupate;

7. Strunjirea de semifinisare a bazei mantalei si a brâului interior sau a suprafeței de centrare de sub umeri; pistonul este prins pe suprafața exterioară degrasată; această operație vizează refacerea principalei baze de așezare;

8. Strunjirea de semifinisare a suprafeței cilindrice exterioare în 2 trepte de diametru (mai mare pentru manta și mai mic pentru regiunea port-segmenți) și a suprafeței plane a capului pistonului; prinderea se face pe baza mantalei cu strângerea pe capul pistonului;

9. Strunjirea de semifinisare a alezajeior umerilor; prinderea se face pe brăul mantalei, centrarea după suprafața exterioară a umerilor neprelucrată și care nu se mai prelucrează, iar străngerea se face pe suprafața capului;

10. Strunjirea de semifinisare a canalelor pentru segmenți; operația se realizează pe strung, pistonul este prins de baza mantalei, strâns pe capul pistonului; la productie de masă strunjirea se face concomitent cu un dispozitiv port-cutit multiplu;

11. Prelucrarea gardurilor de ulei din fundul canalelor segmenților de ungere; operația se realizează prin gaurire; la producția de masă se poate folosi o masină denalezat multiax ce prezinta avantajul prelucrării concomitente a tuturor găurilor;

12. Strunjirea de finisare ovală a mantalei;

13. Strunjirea de finisare a alezajelor umerilor;

14. Strunjirea de finisare a flancurilor superioare și inferioare a canalelor segmenților de compresie;

15. Ajustarea masei pistonului; operația se execută prin strunjire din brăul interior astfel încât masa pistonului să se încadreze în toleranțele impuse;

16. Cositorire; operația se execută la secția de acoperiri galvanice;

17. Sortare și marcare; pistoanele se sortează și se marchează după alezajul bolțului și masa pistonului;

18. Control final; se verifică toate dimensiunile, calitatea suprafetelor și masa pistonului;

19. Spălare;

20. Ambalare;

21. Depozitare.

6.2. Desenul de execuție 2D și vederi a pistonului 3D

În acest subcapitol se prezintă un desen de execuție pentru piston, și

vederi în 3D a pistonului, precum și un desen de ansamblu 3D.

Desenul de execuție pentru piston

Vedere 3D pentru piston

Desen de ansamblu 3D

6.3. Itineralul tehnologic al pistonului

6.4. Verificarea pistonului

Pistonul se caracterizează prin diametrul nominal, profilul longitudinal și transversal. Este de asemenea importantă prelucrarea alezajului pentru bolt, unde se prescriu tolerante în limite foarte strânse. Un aspect particular de care trebuie să se țină seama este faptul că pistonul se caracterizează prin pereți subțiri, deci rigiditate mică.

Datorită acestor particularități, în cadrul procesului de prelucrare trebuie să se țină seama de unele cerințe de baza:

– concentricitatea conturului exterior față de conturul interior neprelucrat se poate

obține fixând pistonul pe un dispozitiv cu strângere interioară cu autoreglare condițiile de perpendicularitate dintre canalele segmenților și suprafața cilindrică exterioară împiedică prelucrarea concomitentă a acestora la o singură așezare

– condiția de perpendicularitate dintre axa bolțului și axa de simetrie a pistonului impune ca operațiile de prelucrare a acestor suprafete să se execute în cadrul aceleiași prinderi.

Verificarea pistonului se face cu ajutorul instrumentelor: șubler, micrometru, comparator cu cadran, rugozimetru etc.

Concluzii și propuneri

Pistonul este element foarte important pentru un motor, fără de care acesta nu ar putea funcționa. De aceea este nevoie de o tehnoligie de realizare specifică acestuia având în vedere toate operațiile de prelucare și toleranțele impuse astfel încât pistonul să îndeplinească toate condițile necesare funcționări motorului în mod normal și eficient.

Construcția pistonului trebuie să îndeplinească unele condiți, cum ar fi: adaptabilitatea la condiți de funcționare diferite, prevenirea gripajului, funcționarea cât mai silențioasă a motorului, masa redusă, rezistența mare la solicitări mecanice si termice, reducerea consumului de ulei și a emisiilor poluante.

Pistonul împreună cu piesele care-l însoțesc: segmenții și bolțul, îndeplinește următoarele funcții: realizează variația de volum în interiorul cilindrului; asigură evoluția fluidului motor în cilindru (admisia și evacuarea gazelor); ghidează mișcarea bielei transmițând în același timp forțele de presiune ale gazelor; asigură etanșeitatea cilindrului, împiedicând scăpările de gaze și pătrunderea uleiului în exces și contribuie la evacuarea căldurii rezultate în timpul arderii.

În cazul în care un piston sa defectat, schimbarea se poate face doar pentru acel piston iar dacă e nevoie se poat schimba segmenți sau cămașa pistonului, nu este cazul schimbări a celorlalte pistoane.

Recondiționare pistoanelor se poate face în mai multe modalitați: strunjire din nou a canalelor pentru segmenți sau restrunjirea alezajului pentru bolț.

În cazul în care este nevoi de un piston care să fie supus unor solicitări mecanice și termice ridicate, rezistență la rupere, la oboseală, limită de curgere și duritate mare. Propun ca materialul folosit pentru piston să fie din aluminiu și aliajele acestuia. Am ales această tehnologie de realizare a pistonului, deoarece lucrez ca mecanic și a vrut să văd și să analizez, mai în amănunți modul în care se realizeză pistonul, rezistența acestuia și toate celelalte elemente de îmbunătățire și tot odată caracteristicile slabe ale pistonului.

Bibliografie

Abăităncei, D., “Motoare pentru automobile și tractoare “Vol. 1 și vol II, Ed. Tehnică, București, 1978

Apostolescu, N., Bățagă, N., “ Motoare cu ardere internă”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1997.

Bățagă, N., “Motoare cu ardere internă”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995

Bobescu, Gh., Dragoș, P.,” Motoare. Dinamica și proiectarea motoarelor”. Vol. 2, Ed. Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2000

Bungău, Constantin., “Ingineria sistemelor de productie”, Ed. Universității din Oradea

Burnete, N., “Construcția și calculul motoarelor cu ardere internă (Mecanismul motor)”, Ed. Todesco, Cluj-Napoca, 2001.

Dăscălescu, D., “Motoare termice cu piston. Aspecte constructive”, Ed. Matrix Rom, București, 1998.

Gaiginschi, Radu, Zatreanu, Gheorghe “Motoare cu ardere internă. Construcție și calcul, Vol. I”, Ed. Gh. Asachi, Iasi, 1995.

Grunwald, B. “Teoria, Calculul și construcția motoarelor pentru autovehicule rutiere”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1980

Mudura, Pavel, “Tratamente termice – note de curs”, Ed. Universității din Oradea, 2010

Negurescu Niculae, “Construcția și calculul motoarelor pentru autovehicule rutiere”, curs predat la facultatea Transporturi, 2011-2012.

Pană, Constantin “Motoare cu ardere internă”, curs predat la facultatea Inginerie Mecanică și Mecatronică, 2011-2012

Pop, M.T. “Proiectarea asistată de calculator”, Ed. Universității din Oradea, 2012.

Prichici, Mariana, “Rezistența materialelor- note de curs” Ed. Universității Oradea

Radu Gaiginschi, Gheorghe Zatreanu, Motoare cu ardere interna. Constructie si calcul, Vol. II, Editura Shakti, Iasi, 1997

http://www.rasfoiesc.com/inginerie/tehnica-mecanica

http://ro.wikipedia.org/wiki/Piston

Bibliografie

Abăităncei, D., “Motoare pentru automobile și tractoare “Vol. 1 și vol II, Ed. Tehnică, București, 1978

Apostolescu, N., Bățagă, N., “ Motoare cu ardere internă”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1997.

Bățagă, N., “Motoare cu ardere internă”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995

Bobescu, Gh., Dragoș, P.,” Motoare. Dinamica și proiectarea motoarelor”. Vol. 2, Ed. Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2000

Bungău, Constantin., “Ingineria sistemelor de productie”, Ed. Universității din Oradea

Burnete, N., “Construcția și calculul motoarelor cu ardere internă (Mecanismul motor)”, Ed. Todesco, Cluj-Napoca, 2001.

Dăscălescu, D., “Motoare termice cu piston. Aspecte constructive”, Ed. Matrix Rom, București, 1998.

Gaiginschi, Radu, Zatreanu, Gheorghe “Motoare cu ardere internă. Construcție și calcul, Vol. I”, Ed. Gh. Asachi, Iasi, 1995.

Grunwald, B. “Teoria, Calculul și construcția motoarelor pentru autovehicule rutiere”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1980

Mudura, Pavel, “Tratamente termice – note de curs”, Ed. Universității din Oradea, 2010

Negurescu Niculae, “Construcția și calculul motoarelor pentru autovehicule rutiere”, curs predat la facultatea Transporturi, 2011-2012.

Pană, Constantin “Motoare cu ardere internă”, curs predat la facultatea Inginerie Mecanică și Mecatronică, 2011-2012

Pop, M.T. “Proiectarea asistată de calculator”, Ed. Universității din Oradea, 2012.

Prichici, Mariana, “Rezistența materialelor- note de curs” Ed. Universității Oradea

Radu Gaiginschi, Gheorghe Zatreanu, Motoare cu ardere interna. Constructie si calcul, Vol. II, Editura Shakti, Iasi, 1997

http://www.rasfoiesc.com/inginerie/tehnica-mecanica

http://ro.wikipedia.org/wiki/Piston