Studiul de Piata Prinvind Cererea de Contoare de Apa Rece Si Calda Pentru Sc Si Intocmirii Unui Plan de Afaceri

CUPRINS

CAPITOLUL I

ABORDAREA PLANULUI DE AFACERI DIN PUNCT DE VEDERE TEORETIC

Necesitatea planificării la nivelul firmei

Întreprinzătorii sunt tot mai mult solicitați să prezinte creditorilor, finanțatorilor, planuri de afaceri scrise. Unii agenți economici văd în îndeplinirea acestei cerințe un exercițiu academic și ca urmare evită să scrie „Planul de afaceri ”, ceea ce se dovedește a fi în detrimentul firmei lor.

La nivelul firmelor mici și mijlocii private, previziunea constituie cea mai dificilă funcție managerială de îndeplinit, ceea ce explică reticența sau neglijența cu care conducătorii acestor societăți tratează problemele planificării. Cauzele cele mai frecvent invocate ale acestor atitudini sunt dificultatea de a stabili obiective clare pentru activitatea viitoare sau lipsa de cunoștințe în această privință, simțământul, ca mediul și activitatea firmelor mici și mijlocii sunt atât de dinamice încât fac planificarea inutilă, teama de a anticipa problemele și deficiențele cu care se confruntă firma, atenția exclusivă, data activității curente, lipsa de timp.

În firmă planificarea este necesară din cel puțin două motive:

– firma dispune de resurse limitate, de cele mai multe ori insuficiente si în consecință, procurarea și utilizarea lor trebuiesc prevăzute riguros;

– firma nu își poate permite să înregistreze pierderi provocate de adaptarea activității la modificări neprevăzute.

Există multe bariere în planificarea afacerilor firmei, în special în cazul firmelor cu afaceri minuțios ținute. Dintre acestea se pot aminti:

a) problema este deseori complexă, necesitând informații referitoare la climatul politic internațional și vizând ultimele noutăți tehnologice din alte zone geografice;

b) procesul necesită investiție de timp și bani, deseori însă resursele la dispoziția firmei fiind extrem de limitate;

c) gândirea strategică și planificarea afacerilor necesită o serie de „talente” speciale foarte diferite de cele specifice unei derulări curente a afacerilor;

d) problema cea mai dificilă este nevoia de analize de fezabilitate și de previziune financiară.

În literatura de specialitate există diferite modalități de abordare a problemei privind elaborarea strategiei firmei și planificarea afacerilor.

Utilizarea planului de afaceri în relațiile cu mediul extern și intern al firmei

Planul de afaceri este un valoros instrument de management care poate fi utilizat într-o multitudine de situații. În majoritatea firmelor din țări cu economie de piață, planul de afaceri este folosit pentru:

a) fixarea scopurilor și a obiectivelor firmei;

b) prevederea unei baze pentru evaluarea și controlul performanțelor firmei;

c) comunicarea unui mesaj lansat de firmă către managerii de la nivelul ierarhic al firmei, către directorii altor companii, către furnizorii și potențialii investitori precum și către băncile finanțatoare.

Același plan de afaceri se poate utiliza eficient în toate situațiile menționate mai sus.

Fixarea scopurilor și obiectivelor firmei. Planul de afaceri pentru o firmă nouă, este în cele mai multe situații o primă încercare de planificare strategică. Un întreprinzător ar trebui să folosească planul de afaceri ca un instrument pentru fixarea direcțiilor companiei în următorii ani. Planul de afaceri va fixa etapele de acțiune pentru ghidarea firmei pe perioada respectivă. Mulți întreprinzători particulari afirmă că problemele presante vizând managementul zilnic al firmei lor le oferă prea puțin timp pentru planificare. Totodată fără planul de afaceri, întreprinzătorii afirmă că nu se adaptează rapid la schimbările intervenite în mediul ambiant al firmei. Bineînțeles că scrierea unui plan de afaceri este o garanție pentru succesul acelei afaceri. Totuși, cu un plan de afaceri bine gândit, un manager poate mai bine să anticipeze situațiile de criză și să le țină piept. Planificarea afacerilor este mai importantă pentru supraviețuirea unei firme mici, în creștere decât a unei firme mari sau mature.

Evaluarea performanțelor. Un plan de afaceri poate fi folosit pentru dezvoltarea și pentru documentarea privind momentul cheie în derularea cu succes a afacerilor firmei. În febra problemelor zilnice, este greu de privit obiectiv la performanțele afacerilor în derulare. Un plan de afaceri însă, poate asigura echipei de manageri o bază obiectivă pentru determinarea etapei în care se află derularea afacerii, comparativ cu scopurile și obiectivele fixate.

Comunicații interne și externe. „Povestea firmei” trebuie spusă și respusă de

nenumărate ori tuturor potențialilor investitori, noilor angajați, consultanților externi și potențialilor clienți. Cea mai importantă parte a acestei „povești” care trebuie comunicată este cea despre viitor, deci chiar conținutul planului de afaceri. Planul de afaceri trebuie să prezinte modalitatea de îmbinare armonioasă a tuturor activităților firmei pentru a crea imaginea unei organizații plină de viață, în măsură să realizeze scopurile și obiectivele propuse. Planul de afaceri trebuie să fie capabil să comunice

competența specifică firmei, oricărei persoane cu interes de colaborare cu firma.

Definirea planului de afaceri

„Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximații succesive, utilizând experiența și realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor.”- Sursa: Alan West-Planul de afaceri-Editura Teora, Bucureși 2000,pag.17.

Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potențialii investitori și creditori.

Patronii experimentați și managerii firmelor din țări cu experiență în economia de piață știu că planul de afaceri poate fi și el un instrument indispensabil de management. Mulți dintre patroni și manageri au realizat că doar simpla completare a etapelor cerute pentru dezvoltarea unui plan de afaceri îi forțează să introducă disciplina și procesul logic în toate activitățile lor de planificare. Ei au constatat că un plan de afaceri pregătit așa cum trebuie poate îmbunătăți rapid posibilitățile propriilor firme, de a realiza scopurile și obiectivele de așa manieră, încât să servească cel mai bine intereselor proprii ale firmei, ale angajaților și ale investitorilor.

Un plan de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs în mod profesionist, la un manuscris care servește ca documentație pentru scopurile, obiectivele, strategiile și tacticile firmei.

În orice formă de prezentare, un plan de afaceri este o reprezentare scrisă simplă și clară a orientării firmei, a modului cum firma își va realiza obiectivele propuse și cum va arăta în următorii 3-5 ani, odată ce ținta sa a fost atinsă.

Planul de afaceri nu este detalierea bugetară pentru următorii ani și nici extensia indicatorilor din anii anteriori, în perioade viitoare. Planul de afaceri este procesul de adresare a întrebărilor fundamentale pentru viitorul companiei, într-un mod structurat, pentru a stabili direcțiile viitoare de succes. Câteva întrebări fundamentale ce stau la baza planificării afacerilor pot fi:

ce ar putea să aducă viitorul?

unde dorim să se afle firma în lumina propriei viziuni despre viitor?

unde se află propria firmă în prezent?

cum ne putem mișca din poziția prezentă spre propriile obiective stabilite pentru

viitor?

Întrebările sunt interdependente și de aceea sunt ușor de abordat, în schimb

răspunsul cuprinde un volum mare de variante posibile. Punerea acestor întrebări necesită o abordare structurată a planului de afaceri și împărțirea lui în mici componente.

Planul de afaceri este un instrument indispensabil al întreprinzătorului și, în același timp, expresia capacității lui de a atinge obiectivele propuse. Planul de afaceri stă la baza organizării afacerii și pilotării ei strategice. Totodată, într-o redare succintă, servește ca element de convingere în procesul de negociere a unor credite și de atragere a unor potențiali investitori.

După opinia lui Dan D. Voiculescu, planul de afaceri trebuie elaborat de întreprinzătorul însuși, secondat de specialiști pe diverse probleme, dacă acest lucru este cerut de complexitatea afacerii.

În prealabil, omul de afaceri trebuie să-și pună o serie de întrebări ale căror răspunsuri să prefigureze profitabilitatea, dar și riscurile ce se cer surmontate pe parcursul realizării afacerii. Pe lângă aceste demers, activitatea cea mai laborioasă care stă la baza conceperii sale este documentarea inițiatorului, moment în care sunt identificate toate sursele de informație relevatoare, ca și modalitățile de prelucrare și de sinteză.

Putem afirma cu certitudine că valoarea unui plan de afaceri este direct proporțională cu calitatea documentării în vederea elaborării lui. Pe lângă multitudinea de aspecte particulare într-un plan de afaceri, întreprinzătorul dă măsura capacității sale conceptuale și a competenței de a elabora strategii operaționale.

Etapele întocmirii propriului plan de afaceri

În general, la întocmirea unui plan de afaceri, atât în cazul în care acesta este scris pentru prima dată cât și atunci când planul de afaceri este actualizat, se urmăresc următoarele etape:

Etapa 1- Identificarea obiectivelor planului de afaceri.

Înainte de a putea scrie un plan de afaceri de succes, trebuie să fie identificate persoanele care vor citi acest plan și ce cunosc aceste persoane despre firmă, ce doresc aceștia să știe despre firmă și cum intenționează să folosească informațiile pe care le vor regăsi în planul de afaceri. Scopurile țintă urmărite trebuie corelate cu obiectivele de comunicație și anume, ce dorește persoana care întocmește planul de afaceri( managerul, etc) să cunoască cititorul planului. După rezolvarea acestei etape, se poate trece la întocmirea unui plan de afaceri util.

Etapa 2- Structura planului de afaceri.

Odată ce obiectivele țintă ale planului de afaceri au fost identificate și se cunosc domeniile ce vor fi aprofundate, va trebui să se întocmească structura planului de afaceri bazată pe aceste cerințe speciale. Prezentarea în structură a planului de afaceri poate fi oricât de generală sau de detaliată se dorește, însă o abordare detaliată va fi mult mai utilă pe parcursul scrierii planului de afaceri.

Etapa 3-Revederea structurii planului de afaceri.

Cuprinsul planului de afaceri va trebui revăzut ca mod de prezentare, în scopul identificării porțiunilor care, se prezintă în detaliu sau în rezumat. Trebuie avut în vedere că planul de afaceri va descrie firma la un nivel ridicat din punct de vedere al realității și că descrierile extrem de detaliate, în cele mai multe cazuri este bine să fie evitate. Totuși, întreprinzătorul care întocmește propriul său plan de afaceri trebuie să prevadă anexe separate și detaliate planului de afaceri în cazul când acestea ar fi necesare.

Etapa 4- Scrierea planului de afaceri.

Ordinea în care elementele specifice planului de afaceri sunt abordate va varia în funcție de vârsta firmei și propria experiență în scrierea unui plan de afaceri.

Pentru a aborda diferite domenii de activitate ale firmei este necesară cercetarea inițială a acestora în țările cu economie de piață, majoritatea celor ce întocmesc un plan de afaceri încep prin colectarea informațiilor financiare privind situația trecută și efectuează o cercetare proprie asupra pieței, înainte de începerea scrierii oricărei părți din planul de afaceri. Multe dintre previziunile și strategiile descrise prin planul de afaceri vor fi bazate pe rezultatele și analizele acestei cercetări.

Prezentarea schematică, inițială a situației financiare este deseori întocmită ulterior, după finalizarea cercetărilor de piață. Prin întocmirea acestei situații financiare, se argumentează alegerea strategiei firmei din perspectiva financiară, înainte de a se investi timp în descrierea detaliată a acesteia. Înliată a acesteia. Întrucât se pune problema scrierii efective a planului de afaceri trebuie asigurată certitudinea obținerii unor informații amănunțite privind ipotezele ce stau la baza fundamentării sale.

În această etapă se întocmește „rezumatul planului de afaceri”. Întrucât acesta este un sumar al planului, conținutul său depinde de întreg documentul de plan și el nu poate fi scris decât când întreg conținutul planului de afaceri este complet.

Etapa 5- Revederea completă a întregului plan de afaceri.

Odată ce planul de afaceri este complet scris, el trebuie revăzut de către specialiști familiarizați cu managementul afacerilor și cu procesele de planificare a afacerilor. Acești experți vor analiza planul de afaceri deja elaborat e către întreprinzătorii sau managerii firmei, din punct de vedere al complexității, al obiectivelor, al logicii, al prezentării și eficacității sale ca mijloc de comunicare a informațiilor.

Etapa 6- Actualizarea planului de afaceri.

Planul de afaceri este un document afectat de uzura morală în timp a informațiilor pe care le conține. De aceea el trebuie actualizat periodic, în caz contrar devenind neutilizabil.

Cuprinsul planului de afaceri

A. Rezumatul planului de afaceri

„Rezumatul” nu trebuie să fie doar o listare a conținutului planului de afaceri, ci trebuie să sublinieze principalele probleme prezentate în etapele întocmirii sale. Un punct critic ce trebuie comunicat în „rezumat” este competența specifică a firmei, factorii ce vor face ca afacerea firmei să fie de succes în competiția pe piață. Rezumatul planului de afaceri va conține:

Scopul planului de afaceri:

atragerea investitorilor;

planul operațional pentru controlul afacerii.

Analiza piețelor:

mărimea pieței țintă;

caracteristicile pieței țintă( demografice, geografice, etc).

Firma:

nevoile pe care firma le va satisface;

produsele sau serviciile oferite de firmă pentru satisfacerea acestor nevoi.

Activitatea de marketing și de vânzări:

strategia de marketing;

strategiile de vânzare;

cheia de succes în competiția de piață.

Cercetarea și dezvoltarea produselor sau serviciilor:

principalele probleme;

eforturi în derulare.

Organizarea și personalul:

managerii de succes și patronii firmei;

direcțiile cheie de acțiune vizând personalul firmei.

Informații financiare.

necesarul de fonduri și folosirea lor;

rezumatul istoricului gestionării resurselor financiare;

rezumatul perspectivei financiare.

B. Analiza pieței

Analiza pieței trebuie să reflecte informații privind industria, problemele noi

actuale și cercetările de piață ale firmei.

a) Descrierea industriei;

b) Piața țintă;

c) Rezultatele testului de marketing:

1.- clienți potențiali contactați;

2.- demonstrațiile oferite potențialilor clienți;

3.- reacția potențialilor clienți;

4.- importanța satisfacerii cererilor țintă;

5.- voința grupurilor testate de a achiziționa produsele/ serviciile firmei la nivele

diferite de prețuri.

d) Timpul de livrare( durata de timp între asigurarea produselor/ serviciilor către client și momentul cererii):

– comenzi inițiale, repetări de comenzi, volumul livrat.

e) Competiția:

1. – identificarea competitorilor( pe gama de produse sau servicii și pe segmentul de piață);

– existența, împărțirea pieței, potențiala( cât de mare succes va avea firma pe piață fără a întâlni concurența?, cum vor fi noii competitori ai firmei?), directa, indirecta.

2.- punctele forte( avantajul competitiv):

– abilitatea de a satisface nevoile clientului;

– penetrarea pieței;

– reputația;

– puterea firmei( resursele financiare);

– caracteristici de personal.

3.- punctele slabe( dezavantajul competitiv):

– inabilitatea dezavantajului competitiv;

– slaba penetrare a pieței.

4.- importanța pieței țintă a firmei pentru competitorii săi.

5.- bariere de intrare pe piață( cost de investiție, timp, tehnologie, caracteristici de personal, inerția clienților, loialitatea pentru marcă, relații existente, existența patentelor și a licențelor).

f) Restricții legislative.

C. Descrierea firmei

Capitolul „Descrierea firmei” trebuie să ofere o privire generală asupra îmbinării tuturor elementelor firmei fără a intra în detalii, întrucât cea mai mare parte dintre subiecte vor fi acoperite în profunzime în alte capitole ale planului de afaceri.

Conținutul capitolului:

Natura planului de afaceri;

Competența specifică a firmei;

Misiunea firmei.

D. Activitățile de marketing și vânzări

Obiectivul acestui capitol este de descriere a activităților ce permit firmei să realizeze vânzările și nivelele marginale, indicate în situațiile financiare prospective.

Capitolul cuprinde:

Strategia generală de marketing:

1.- strategia de marketing de penetrare a pieței;

2.- strategia de creștere;

3.- canale de distribuție;

4.- comunicație.

b) Strategii de vânzare:

1.- personalul de vânzare;

2.- activități de vânzare.

E. Produse și servicii

O atenție specială la întocmirea acestui capitol, va trebui acordată utilizatorului planului de afaceri. Prea multe detalii vor avea un impact negativ asupra majorității utilizatorilor externi ai planului de afaceri. Se va evita transformarea capitolului privind produsele/ serviciile firmei din planul de afaceri într-un manual de proceduri sau politici pentru proprii angajați. Capitolul va cuprinde:

Descrierea detaliată a produselor;

Ciclul de viață al produsului;

Patente, drepturi de autor, brevete de invenții și inovații, secrete comerciale;

Activitățile de cercetare- dezvoltare de produse.

F. Managementul firmei

Ingeniozitatea și talentul echipei manageriale a firmei sunt aspecte ce trebuie remarcate și accentuate în planul de afaceri.

Dacă planul de afaceri este destinat pentru a atrage investitori în firmă, atunci acest capitol va trebui să sublinieze ingeniozitatea și talentele echipei manageriale și să indice motivul pentru care aceștia sunt o componentă distinctivă a competenței firmei. Trebuie ținut cont de faptul că se investește în oameni și nu în idei.

Nu se va folosi acest capitol al planului de afaceri pentru a negocia relațiile viitoare ale firmei cu potențialii investitori. Se vor explica simplu relațiile de proprietate existente. Capitolul va cuprinde:

Structura organizatorică a firmei;

Managerii cheie;

Planificarea noilor viitoare posturi în echipele de management;

Tipul legal de firmă- corporație, proprietate, parteneriat;

Proprietarii;

Consiliul de administrație( bordul de administrație).

G. Necesarul de fonduri și folosirea lor

H. Informații financiare

Capitolul acesta va conține reprezentarea financiară a tuturor informațiilor prezentate în toate celelalte capitole. Pot fi descrise diferite variante de clasificare a resurselor financiare. În final, se va opta pentru varianta financiară considerată optimă.

Conținutul capitolului:

Istoricul situației financiare a firmei;

Perspectiva situației financiare a firmei;

Analize financiare.

CAPITOLUL II

ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI ÎN VEDEREA ÎNTOCMIRII PLANULUI DE AFACERI

Firma ca sistem deschis

Firma are nevoie ce concepte noi referitoare la modul în care trebuie să-și organizeze activitatea în general și cea de marketing în special pentru a se putea adapta cu succes la schimbările semnificative care au avut loc în mediul de afaceri. Progresele realizate în domeniul calculatoarelor, globalizarea concurenței, creșterea continuă a exigențelor cumpărătorului în materie de oportunitate și de satisfacere întocmai a nevoilor sale specifice, precum și alte motive cer firmelor să își reconsidere modul de organizare al activității.

Factorii de mediu care influențează activitatea firmei

Modelul instituțional al firmei, presupune atât schimbul de resurse în cadrul mediului ambiental în care își desfășoară activitatea, cât și necesitatea de a răspunde în permanență normelor de performanță impuse de mediul instituțional. Modificările ambientale exercită influențe majore asupra rezultatelor activității și, în multe cazuri, ies de sub controlul managerial al firmei. În aceste condiții, factorii decizionali cpnsideră că activitatea se desfășoară într-un mediu „turbulent” ce este perceput cu intensitate mai mare sau mai mică, în funcție de domeniul de activitate. Având în vedere acest fapt, este importantă realizarea unei analize introspective atente asupra mediului, pentru a se putea observa modificările ce apar și a se previziona consecințele pozitive și negative asupra activității. Schematic, influența factorilor asupra firmei se prezintă ca în figura următoare:

Fig.2.1. Influența factorilor endogeni și exogeni, asupra activității firmei. Sursa- Donath, L., Dalotă, M.- Planul de afaceri al firmei- instrument de management, Editura Sedona, Timișoara, 1995, pag. 23.

Figura permite:

izolarea pe de o parte a variabilelor ambientale față de care firma nu poate

acționa și față de care este vulnerabilă( mediul politic, tehnologic, social și economic), pe de altă parte, pune în valoare elementele asupra cărora poate acționa și a căror modelare o poate determina( furnizori, intermediari, clienți, concurenți);

inventarierea informațiilor necesare întocmirii previziunilor.

Firma însă, nu este pasivă la constrângerile impuse de mediu, ea având la dispoziție o serie de norme regulatorii și variabile tehnologice pe care le poate utiliza în proiectarea și formularea unei strategii flexibile, ușor ajustabilă și conformă cu obiectivele stabilite. În stabilirea strategiei, factorii decizionali trebuie să țină cont de o serie de caracteristici ale mediului, și anume:

1.- incertitudinea;

2.- gradul de concentrare a agenților ce-și desfășoară activitatea în mediul

respectiv;

3.- ambiguitatea( calitatea) mediului ambiant.

În funcție de atitudinea pe care factorii decizionali o adoptă față de constrângerile impuse de mediu, strategiile formulate pot fi:

Strategii defensive. O asemenea srategie se poate adopta atunci când mediul

ambiental este dens, existând un număr mare de producători și clienți. Dezavantajul major este acela că se ignoră noile oportunități de dezvoltare datorită concentrării asupra concurenței, în acest cadru existent al producției și al clienților.

Strategii ofensive. Scopul acestor strategii este de a câștiga o poziție

temporară de monopol prin crearea unei nișe protectoare înainte de a fi „atacați” de competitori.

Strategii combinate. Conțin elemente mixate ale strategiilor descrise anterior.

Din punct de vedere al firmei, pentru introducerea strategiei combinate trebuie să existe o gamă de produse aflate în diferite stadii ale ciclului de viață. Aceasta permite trecerea firmei de la o strategie ofensivă la una defensivă.

Analiza mediului economic

Forțele economice afectează toate laturile activității firmelor, întrucât exercită o influență majoră asupra diferitelor procese ale schimbului cu mediul înconjurător. De exemplu, prețul resurselor fizice și umane, natura cererii, încrederea cercului de afaceri, sunt influențate de mediul economic. În acest sens, pentru a-și proiecta strategia, firma este nevoită să întocmească o analiză diagnostic privind influența variabilelor economice pe care o firmă trebuie să le aibă în vedere:

creșterea economică;

inflația și efectele asupra costurilor și prețurilor;

politica economică privind costul resurselor bănești și a ratelor de schimb;

politica fiscală, atât cea privind impozitele directe asupra profiturilor și

veniturilor, cât și impozitele indirecte pe consumul de bunuri;

stadiul ciclului economic și comercial;

mediul economic național general care influențează înclinația firmelor pentru

investiții și pentru asumarea riscurilor.

Având în vedere că toate firmele sunt afectate de mediul economic, trebuie

menționat faptul că gradul și maniera de percepere a influențelor lor este diferită. Caracteristicile mediului economic pot fi interpretate subiectiv de către firme, din punct de vedere al poziției și forței lor, dar și prin personalitatea echipei manageriale.

Analiza mediului social

În general ritmul schimbărilor în mediul social, acre afectează numărul și densitatea populației, valorile structurale și sociale este lent, dar nu poate fi ignorat în formularea strategiei firmei. Cu toate acestea firmele nu sunt afectate în termenii unui produs oferit și în ceea ce privește atitudinea față de muncă, stilul de a munci, stilul de viață. Toate acestea se reflectă în raportul ce se stabilește între timpul de muncă, cel de odihnă, productivitate, raportul dintre numărul de lucrători direcți și indirecți, etc.

Analiza mediului politic

Guvernul, atât la nivel național cât și local, poate influența activitatea firmelor nu doar pe baza modificărilor legislative a politicii și autorității sale, dar și la nivel strategic prin crearea de noi oportunități sau dimpotrivă, impunând limite și constrângeri. Asemenea situații pot apare întrucât în virtutea prerogativelor sale, guvernul are posibilitatea:

de a determina structura unei industrii prin legiferarea practicilor comerciale

restrictive;

de a promova programe de dezvoltare regionale și politici de reproiectare a

anumitor industrii prin intermediul facilităților fiscale și comerciale;

de a contracta bunuri în calitate de consumator;

de a cere executarea de construcții civile utilitare;

de a proteja economia națională de concurența străină prin intermediul legislației

specifice;

de a influența comportamentul firmelor pe calea privatizării sau a naționalizării.

Analiza mediului tehnologic

Rapiditatea modificărilor tehnologice în anumite industrii influențează durata ciclului de viață al produselor. Această situație este relevantă în special în industriile de înaltă tehnicitate( electronică, robotică, informatică). Cu toate că unele industrii sunt mai puțin afectate de evoluția tehnologică, modificările tehnologice ce apar în industriile înrudite pot avea un efect important. De exemplu, inovațiile tehnologice din industria ambalajelor au influențat radical industriile de îmbuteliere și conservare.

Analiza pieței resurselor

Din punct de vedere al analizei mediului ambiant, analiza piețelor este importantă sub două aspecte:

Disponibilitatea resurselor ca intrări. În acest sens, dificultățile ce apar în

stabilirea surselor de materii prime și materiale pot induce firma către o integrare internă a piețelor. De asemenea disponibilitatea resurselor de forță de muncă poate afecta programele de educație și învățământ.

Factorul preț este deseori asociat disponibilității resurselor.

Fluctuațiile prețurilor, determină ca procesul de planificare financiară a firmei să devină foarte dificil și poate să conducă la decizia firmei de a-și schimba furnizorii și/ sau factorii de producție.

CAPITOLUL III

ANALIZA ELEMENTELOR COMPONENTE ALE PLANULUI DE AFACERI DIN PUNCT DE VEDERE TEORETIC

Firma, strategia și managementul firmei

Orice companie are atât un trecut cât și o strategie de viitor. O companie care abia începe să funcționeze are și ea drept temei o serie de factori care dau motivație acțiunii echipei manageriale. Chiar dacă o astfel de companie nu este puternică din punct de vedere al produselor și eforturilor de marketing are o strategie a ei, chiar dacă nu este cea mai bună.

Secțiunea dintr-un plan de afaceri care se ocupă de această problematică vizând firma, strategia și echipa sa managerială, împuternicește managerii să pună în acțiune toate forțele pentru buna reușită în afaceri. Această secțiune din plan trebuie să pună la dispoziție informații și deci, direcții de acțiune pentru fiecare din cei implicați în bunul mers al firmei respective.

Prezentarea firmei din perspectivă istorică: trecut, prezent și viitor

Pentru oricine vrea să descifreze datele unei afaceri este important să înțeleagă trecutul și statutul actual al acestuia, pentru a putea estima ceea ce ar putea urma.

Secțiunea din plan care se ocupă de firmă trebuie să prezinte sinoptic trecutul, prezentul și viitorul acestuia, și anume:

Trecutul- când a fost întemeiată firma, de ce a fost întemeiată, care au fost realizările sale majore, care au fost deficiențele sau scăpările firmei, pentru a se da planului credibilitate.

Prezentul- situația actuală a firmei, care este linia actuală a produselor sale, câți salariați are firma, cât și ce segment de piață deține, cum sunt vânzările firmei( în creștere sau în declin), cum a evoluat firma în ultimele șase luni.

Viitorul- este una din secțiunile greu de elaborat. Managementul trebuie să demonstreze în ce direcții conduce firma, cum sunt obiectivele și scopurile, ce se planifică pe linia produselor și a noilor piețe de desfacere.

Definirea strategiei de firmă

În conceperea și fundamentarea planului de afaceri al firmei, este necesară stabilirea strategiilor și tacticilor de dezvoltare.

În literatura de specialitate sunt întâlnite numeroase definiri privind strategia firmei. Strategia este definită ca „O acțiune și un procedeu ce trebuie urmat în atingerea unui obiectiv sigur, în timp ce tacticile sunt comportamente curente implementate în practică pe baza strategiei”.

Strategia din punct de vedere al persoanei ce întocmește planul de afaceri al firmei, poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate”.

Obiectivele au în vedere orizonturi de timp îndelungate de 3-5 ani și vizează ansamblul activităților firmei.

Modalitățile de realizare a obiectivelor firmei se referă la abordările majore, cu implicații asupra unei părți apreciabile a activităților firmei, cum sunt: retehnologizarea, reproiectarea structurii organizatorice, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea, combinarea producției, etc.

Resursele sunt prevăzute global, sub forma resurselor de investiții, cu precizarea părții ce revine resurselor materiale și umane.

Diferențele între strategia și tacticile firmei sunt următoarele:

– strategia este confruntată cu probleme din afara sistemului firmei, cu relațiile dintre sistem (firme producătoare) și mediul ambiant exterior firmei (piețe, competitori). Pe de altă parte, tacticile vizează problemele din interiorul firmei, asigurându-le cel mai bun curs de acțiune.

– strategia vizează o perioadă lungă de timp (între 3-5 ani), în timp ce tacticile se elaborează pentru perioade scurte de timp (câteva luni, săptămâni, zile);

– strategia este orientată spre perioade viitoare privind luarea deciziilor, în timp ce tacticile vizează luarea deciziilor pentru problemele prezente;

– problemele vizate de strategia firmei sunt incerte, în timp ce problemele privind tacticile firmei sunt sigure (deterministe);

– tiparele pentru luarea deciziilor strategice sunt neprogramate, întrucât nu sunt folosite nici un fel de procedee sistematice. Deseori sunt folosite experiența și intuiția. Luarea deciziilor tactice, însă, este mai degrabă o problemă de rutină, ele fiind programate.

Alcătuirea unei echipe de conducere eficientă

Planul de afaceri al firmei trebuie să evidențieze eficiența specifică a managementului firmei față da competitori.

Evaluarea eficienței managementului firmei ridică probleme multiple, întrucât efectele economice ale conducerii sunt indirecte, fiind dificil de delimitat și evaluat. Eficiența managementului firmei poate fi abordată în sens restrâns( în funcție de eforturile și efectele directe) și în sens larg (determinată în funcție de eforturile și efectele la nivelul general al firmei).

Compararea indicelui de variație a cheltuielilor cu munca vie, cu indicele variației profitului permite o estimare a eficienței managementului firmei. Când indicele variației cheltuielilor cu munca vie este mai mic ca și indicele de creștere a profitului firmei, situația certifică o sporire relativă a eficienței sistemului de management.

Întrucât managementul reprezintă o modalitate de bază a creșterii eficienței firmei, sistemul de indicatori care se utilizează pentru determinarea eficienței globale a activității firmei, poate fi folosit și pentru o estimare a eficienței managementului.

Într-o firmă, deseori o persoană, învață cum să devină un specialist bun în finanțe sau contabilitate sau în desfacere sau în producție, iar apoi datorită talentelor sale aparte, persoana este desemnată ca manager. Există tendința ca acești manageri să devină adânc implicați în munca de direcționare a celorlalți spre o activitate eficientă, controlul îndeplinirii sarcinilor și îndrumarea profesională. În figura următoare sunt menționate talentele manageriale necesare la diferitele nivele ierarhice, ca o combinație a trei cerințe specifice:

1.- cunoștințe tehnice, profesionale;

2.- cunoștințe de management;

3.- abilități de comunicare interumană.

Figura 3.1. Variația talentului managerial pe nivelele ierarhice ale managementului firmei (D. H. Sanders)

Managerii trebuie să găsească căile cele mai bune de a face față dilemelor vizând opțiunea decizională și presiunilor muncii de zi cu zi.

Cunoașterea și înțelegerea cerințelor manageriale la nivelul fiecărei firme implică întocmirea planului de afaceri prin luarea în considerare și a schimbărilor manageriale necesare în firmă.

Studierea pieței în care acționează firma

Zilnic, oameni inventivi și inteligenți vin cu idei privind fabricarea unor produse deosebite, dar totul este fără importanță dacă nu există și piața pentru produsele create. Identificarea din timp a piețelor de desfacere este desigur sarcina activității de marketing din cadrul firmei, spre deosebire de aceea de vânzare propriu- zisă a produselor.

Marketingul se definește ca o știință a identificării nevoilor și respectiv cererii căreia să-i corespundă oferta concretă de produse sau servicii cu care vine firma și în baza căreia echipa de vânzare trebuie să determine clienții interesați să cumpere efectiv. Această secțiune a planului de afaceri trebuie să convingă pe susținătorii potențiali că există piața pentru produsele firmei în cauză și că firma respectivă înțelege problemele pe care piața i le ridică.

Identificarea pieței țintă

„Piața țintă reprezintă partea din piața disponibilă calificată, asupra căreia compania decide să-și concentreze atenția .”

Sursa: Kotler Philip- Managementul Marketingului, Editura Teora, 1999, pag. 232 .

Segmentarea pieței evidențiază posibilitățile de care dispune o firmă pentru a satisface diferitele categorii de consumatori. Ea trebuie acum să evalueze aceste diferite segmente și să se decidă asupra căror segmente să-și orienteze eforturile.

Instrumente de evaluare și de alegere a segmentelor de piață, și anume:

Evaluarea segmentelor de piață

La evaluarea diferitelor segmente de piață, firma trebuie să ia în considerare trei factori: mărimea și creșterea segmentului, atractivitatea structurii segmentului precum și obiectivele și resursele firmei.

Mărimea și creșterea segmentelor

„Mărimea adecvată” este o noțiune relativă. Companiile mari preferă segmentele care „generează” o cifră de afaceri ridicată, și de obicei, le evită sau le ignoră pe cele mici. În schimb, companiile mici evită segmentele mari, pentru că deservirea lor necesită prea multe resurse.

Creșterea segmentului este de obicei o caracteristică de dorit, pentru că, în general, firmele urmăresc să-și sporească permanent vânzările și profiturile. În același timp concurenții vor pătrunde rapid pe segmentele de piață aflate în creștere, contribuind la scăderea rentabilității la nivelul acestora.

Atractivitatea structurii segmentelor

Deși segmentele pot avea mărimea și creșterea corespunzătoare, este posibil ca potențialul de profit al acestora să fie nul. M. E. Porter a identificat existența a cinci forțe care determină atractivitatea unei piețe sau a unui segment de piață, privită sub aspectul profitabilității pe termen lung.

Figura 3.2. Cele cinci forțe care determină atractivitatea structurii unui segment

Sursa- Kotler, P.- Managementului marketingului, Editura Teora, București, 1999, pag.363.

Compania trebuie să estimeze impactul produs asupra profitului său pe termen lung de cinci factori principali: concurenții din aceeași ramură, candidații la intrarea pe piață, produsele înlocuitoare, cumpărătorii și furnizorii. Ei constituie amenințări la adresa celorlalte firme, din următoarele considerente: marea rivalitate la nivel de segment, noii veniți, produsele înlocuitoare, creșterea puterii de negociere a cumpărătorilor, creșterea puterii de negociere a furnizorilor.

Obiectivele și resursele firmei

Chiar dacă un segment este mare, în creștere și atractiv din punct de vedere structural, compania trebuie să țină seama și de obiectivele și de resursele sale, privite în relație cu segmentul respectiv. Unele segmente atractive pot fi eliminate dacă nu corespund obiectivelor pe termen lung ale firmei.

Alegerea segmentelor de piață

După ce a evaluat segmentele de piață, firma trebuie să se decidă care și câte segmente urmează să deservească. Trebuie, adică, să rezolve problema alegerii pieței- țintă. Pentru aceasta, specialiștii firmei pot ține seama de cele cinci modele de alegere a piețelor- țintă:

concentrarea asupra unui singur segment de piață;

specializarea selectivă;

specializarea pe produs;

specializarea de piață;

acoperirea întregii piețe.

Modalități de adaptare la piața țintă

Strategia de marketing presupune o viziune și o abordare structurală a pieței și implică investigarea structurii pieței pentru a identifica, evalua și selecta apoi segmentele și tipurile țintă de consum.

Pentru evaluarea și selectarea segmentelor țintă se folosesc în general trei grupe de criterii:

– mărimea și potențialul de creștere al segmentului: numărul de consumatori, veniturile acestora, puterea de cumpărare, frecvența cumpărării, mărimea comenzii;

– atractivitatea segmentului este determinată de factori ca: gradul de saturare, numărul și forța concurenților, produsele concurente produselor firmei, relațiile și legăturile cu alte segmente, dificultățile de pătrundere;

– obiectivele și sursele firmei: gradul în care segmentul se încadrează și contribuie la atingerea obiectivelor strategiei de marketing, competentele și eforturile necesare abordării segmentului, capacitatea firmei de a dezvolta și oferi produse și servicii superioare concurenților.

Segmentele de piață selectate devin în continuare segmente țintă pentru firmă. Abordarea acestora ridică două probleme:

– formarea cuplurilor produs-piață adică stabilirea sortimentelor, variantelor de produse oferite, atașate fiecărui segment selectat;

– poziționarea produselor și serviciilor în raport cu concurența care presupune cunoașterea produselor și serviciilor oferite de concurență și identificarea caracteristicilor produselor și serviciilor proprii.

Metode de poziționare a produselor

Poziționarea produsului este o formă specială a segmentării pieței. Ea se orientează, în împărțirea piețelor, după caracteristicile produsului sesizate de către consumatori. În cazul unei asemănări crescânde în ceea ce privește caracteristicile obiective ale produsului în oferta diferiților întreprinzători, devine tot mai important să se facă deosebiri între caracteristicile produsului sesizate subiectiv de clienți.

Scopul poziționării produsului este de a profila performanțele întreprinderii în așa fel încât caracteristicile sesizate de clienți să fie cât mai în concordanță cu caracteristicile dorite de ei.

În cadrul cercetării de marketing, pentru poziționarea produsului se adună mai întâi date asupra sesizării caracteristicilor reale și ideale ale produselor de diferite mărci de către consumator. Cu ajutorul metodelor de analiză multivariată, aceste date sunt atât de mult condensate în spațiul, multidimensional, încât să se obțină un model psihologic de piață. Din motive de simplificare, adesea sunt avute în vedere numai două dimensiuni. Acest model slujește ca bază de plecare pentru decizia asupra poziționării viitoare a produsului, respectiv a mărcii, după încheierea localizării produsului în sensul poziției sale actuale. Modelul de poziționare clasic conține patru elemente centrate:

spațiul caracteristicilor sesizat de consumator;

plasarea produselor proprii, respectiv a performanțelor, ca și a mărcilor

concurente;

poziția ideală a segmentelor de clienți;

distanțele dintre reprezentările ideale ale consumatorilor și pozițiile reale ale

fiecărei mărci.

Ca un dezavantaj al procedeului poziționării produsului este adesea numită lipsa de stabilitate a criteriilor de poziționare. Prin mobilizarea preferințelor și schimbările rapide ale caracteristicilor sesizate ale produsului poate să fie dificilă o menținere pentru o perioadă de timp mai îndelungată a mărcilor într-o poziție anumită.

Metodele poziționării produsului sunt introduse înainte de toate pe piețele bunurilor de consum și ale bunurilor consumabile, de exemplu, la detergenți, cosmetice sau automobile. Totuși, se poate observa că tot mai mult sunt introduse aceste poziționări și în domeniul bunurilor de investiții și în domeniul serviciilor, mai ales în domeniile bancare, al asigurărilor și comerțului.

Cercetarea calitativă a pieței

Studiul piețelor constituie în esență o prima etapă a studiilor de marketing, premergătoare prognozelor și programelor de marketing. Activitatea de cercetare se desfășoară pe baza unui plan întocmit de departamentul de marketing care cuprinde etapele ce sunt necesare a fi parcurse în activitatea de studiu a piețelor precum și definirea obiectului cercetării și anume: piețele de desfacere, piețele de aprovizionare, piața întreprinderii, piața produsului, piețe actuale, piețe vizate în viitor.

Analiza și descrierea pieței trebuie să ofere cititorului informații complete și detaliate. Termenul de cercetare a pieței sugerează o problematică complexă care cuprinde atât analize pe baza de retrogresiune, cât și studii academice. Deseori această cercetare poate rezulta direct din acumularea de acte din surse publicate precum sunt statisticile guvernamentale sau ale asociațiilor sau federațiilor industriale, din articole publicate sau din investigația pe care o fac salariații firmei.

Cel mai important aspect al cercetării de marketing este totuși bagajul de informații obtenabil de la cumpărătorii potențiali, și anume cum apreciază produsul și serviciile pe care le oferă firma în cauză, cât este de probabil ca ei să cumpere în condiții diferite și la prețuri diferite.

Cercetarea calitativă oferă soluții pentru o arie largă de probleme de marketing între care pot fi citate: cunoașterea unor modele de consum, prin prisma obiceiurilor caracteristice consumatorilor; reacția consumatorilor la diferiți stimuli de piață – spoturi publicitare, ambalaje, puncte de vânzare, etc.; cunoașterea percepțiilor consumatorilor privind diferitele mărci disponibile pe piață, în termeni de performanțe ale produselor, categorii de consumatori cărora li se adresează, canale de distribuție preferate, testarea în consum sau utilizarea unor produse sau servicii, prin prisma percepțiilor aferente proprietăților fizico-chimice, organoleptice, economice, de performanță pe planul eficacității, etc.

De asemenea, în cercetarea calitativă de marketing trebuie înscrisă și evidenta globalizare a abordării studiilor calitative, în sensul că acestea se realizează de multe ori, sub forma unor proiecte internaționale, în care sunt cuprinse un număr mare de țări / piețe.

În mod firesc, prin reconstituirea rolului studiilor calitative de marketing, se semnalează noutăți pe planul strict tehnic al instrumentarului de cercetare utilizat. Această dezvoltare tehnologică este îndeosebi rezultatul mondializării cercetării calitative de marketing, prin proliferarea accentuată a proiectelor internaționale.

Selecția participanților se realizează cu ajutorul chestionarelor de selecție tot mai sofisticate, care se bazează pe cunoașterea aprofundată a modelelor culturale din diferite țări, consumatorii fiind selectați în funcție de criterii cum sunt: vârsta, statutul socio- economic, stilul de viață, nivelul de educație, nivelul veniturilor, zona istorică/geografică de rezidență, etc.

În acest context deosebit de complex, în interviurile de profunzime și discuțiile de grup sunt introduse diferite teste proiective, teste de evaluare, teste oarbe, teste de încadrare, teste animatice, etc.

Având în vedere complexitatea obiectivelor cercetării calitative a pieței, proiectarea și realizarea acesteia impune soluționarea adecvată a următoarelor aspecte fundamentale:

alegerea celor mai potrivite instrumente ale cercetării calitative, în concordanță

cu scopul urmărit;

selectarea consumatorilor care participă la cercetarea calitativă;

selecția și pregătirea recenzorilor și a moderatorilor;

analiza și interpretarea rezultatelor.

În concluzie se poate aprecia că studierea calitativă a pieței este o activitate

foarte laborioasă și relativ diferită de cercetarea de tip cantitativ. Cercetarea calitativă rezolvă efectiv probleme ale activității de piață și totuși, ca demers științific, studiile de tip calitativ au și anumite limite, specialiștii fiind de acord că cea mai importantă caracteristică constă în caracterul său subiectiv, respectiv posibilitățile reduse de extindere a rezultatelor la colectivități mari de consumatori.

Studierea produselor și serviciilor firmei

Planul de afaceri trebuie să prezinte complet și concis descrierea produselor și serviciilor oferite de firmă și să explice aspectele esențiale privind felul lor și ce scopuri servesc. Aceste aspecte sunt necesare virtualilor susținători ai proiectelor firmei pentru a-și da seama cum diferă produsele și serviciile respective ale concurenței.

Scopul acestei secțiuni a planului de afaceri nu este totuși acela de a elogia produsele și serviciile, ci de a oferi o analiză concludentă a caracteristicilor de bază ale produselor și serviciilor și costul obținerii acestora. Trebuie întocmită lista principalelor caracteristice și elaborate judecăți de valoare care le conferă importanță.

Clasificarea produselor

În căutarea strategiilor de marketing corespunzătoare pentru produse sau servicii, specialiști în domeniu au elaborat- în funcție de caracteristicile acestora- numeroase scheme de clasificare.

De regulă, produsele se încadrează într-una sau două categorii generale, respectiv:

produse cumpărate să satisfacă nevoi personale și familiale, ce intră în

categoria bunurilor de consum;

produse cumpărate pentru a fi folosite în activitățile firmei sau pentru a

produce alte produse, denumite bunuri industriale.

A. Bunurile de consum

Încadrarea produselor în categoria bunurilor de consum se bazează, în esență, pe caracteristicile comune ale comportării celui care cumpără aceste tipuri de produse. Delimităm, astfel:

a1)- bunuri de uz curent (conveniență). Acestea sunt produse cumpărate frecvent și cuprind: produse de serie (de bază), cumpărate de consumatori cu regularitate (pâinea, laptele, untul, uleiul, pasta de dinți, etc.); produsele de moment (impulsurile), cumpărate fără o planificare prealabilă, generate deseori de un stimul vizual, mai ales ambalajul (această categorie include dulciurile și revistele expuse, de regulă, lângă casele de plată; asigurările de călătorie la aeroporturi sau înghețata și hot dog-ul de la cinema); produsele de „urgență”, cumpărate ad-hoc nu din cauza unei dorințe de moment, ci ca urmare a unei nevoi de moment (umbrela în timpul unei ploi, valoarea ei fiind mai mare pe timp de ploaie decât atunci când afară este soare);

a2)- bunuri comparabile. Sunt bunurile pe care cumpărătorul simte nevoia să le compare cu altele (din punctul de vedere al calității, prețului, stilului), înainte de a face alegerea finală.

În categoria bunurilor comparabile delimităm: bunuri omogene, care sunt aproape similare, încât cumpărătorul caută cele mai mici prețuri, și bunuri eterogene, care au ca termen de comparație și alte trăsături decât prețul (îmbrăcămintea, mărfurile „albe”- mașini de spălat, de gătit, frigidere, congelatoare- aparatura casnică, automobilele și alte bunuri destinate să funcționeze pe perioade mai mari de timp);

a3)- bunuri speciale. Sunt bunurile pe care le caută consumatorii, alternativele fiind considerate nesatisfăcătoare. Această unicitate provine, de regulă, de la o calitate superioară indiscutabilă sau un design unic;

a4)- bunuri nedorite, pe care consumatorul nu simte nevoia de a le cumpăra, dar poate fi convins, printr-o campanie promoțională activă.

Este vorba despre produsele noi (detergenți de bucătărie, care au devenit vandabili după ce au convins, prin proprietățile lor, rolul în întreținerea curățeniei; cuptoare cu microunde, pentru care cumpărătorul a trebuit să fie convins că are nevoie de ele) și de produsele periferice (enciclopediile, schimbarea faianței în băi, parchetul), pe care cumpărătorul nu le caută, deoarece consideră că poate trăi foarte bine și fără ele. Desigur, printr-o atractivitate promoțională intensă, consumatorii pot fi convinși de importanța lor.

B. Bunurile industriale

Acestea sunt cumpărate în funcție de obiectivele și scopurile urmărite de firmă. În categoria bunurilor industriale se includ:

b1)- bunurile de proces, care devin parte componentă a produsului final realizat de firmă, respectiv: materiile prime, produsele naturale, materialele și componentele;

b2)- bunurile de investiții (utilajele și echipamentele de producție). Sunt cele care ajută la producerea produsului final, respectiv: instalațiile sau mijloacele de producție (clădirile, echipamentele fixe); echipamentele accesorii (instrumente și utilajele mobile de lucru și echipamentele de birou);

b3)- furniturile și serviciile. Sunt produse consumate în procesul administrării firmei și nu intră (deloc) în componența produsului finit.

Alți specialiști grupează produsele în: curente, de comoditate, banale, de specialitate,etc.

O altă clasificare grupează produsele în:

a) produse „leader”;

b) produse „locomotivă”;

c) produse de „apel”;

d) produse „tactice”.

Dincolo de rolul lor în structura produselor, criteriile folosite în acest scop ne ajută să stabilim ce anume vindem. Firmele care și-au imprimat o orientare de marketing, vor căuta în permanență să definească produsele în funcție de ceea ce doresc clienții și, evident, în funcție de raportul cost/ beneficiu obținut de aceștia din ceea ce cumpără.

Produsele trebuie văzute ca soluții la nevoi sau ca elemente de îmbunătățire a stilului de viață al consumatorilor ori a bunăstării lor generale. O asemenea optică ajută producătorul (ofertantul) să înțeleagă ce anume îl satisface pe client (consumator), atât în ceea ce privește beneficiile tangibile obținute, cât și în privința avantajelor netangibile (mai dificil de măsurat) și deci ce anume să producă pentru a vinde.

Gama și linia de produse

Este neobișnuit pentru o firmă să ofere un singur produs. De regulă, pentru a se putea dezvolta și a rezista concurenților, firmele trebuie să-și extindă gama de produse pe care le vând.

Gama de produse semnifică grupul de produse înrudite prin destinația lor comună în consum și prin caracteristicile esențiale în ce privește: materia primă folosită la obținerea lor și tehnologia de fabricație aleasă.

Profesorul Guy Serraf grupează produsele unei game în trei categorii.

a)- „motoare”- considerate astfel prin locul pe care îl dețin în dinamica de ansamblu a firmei și prin nivelul ridicat de rentabilitate;

b)- „adjuvanți”- produse „cuminți”, ce nu ridică probleme deosebite de fabricație și de comercializare, dar care nu aduc o rentabilitate sporită;

c)- „speranțe”- produse pentru „mâine”, care, deși în prezent înregistrează un nivel scăzut de rentabilitate, în viitor au o perspectivă favorabilă, dată de elementele de noutate pe care le conțin.

O gamă este compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de produse sau servicii, care pot fi grupate în mai multe tipuri sau linii de produse.

Linia de produse include un grup de articole înrudite cu produsul analizat, respectiv, funcționează într-o manieră asemănătoare, sunt vândute aceleiași categorii de clienți, sunt distribuite prin același tip de canale de distribuție și variază între aceleași limite de preț.

Fiecare linie este constituită din mai multe modele. Fiecare model poate fi multiplicat prin jocul opțiunilor, care permit un număr mare de combinații posibile. Pentru a ajunge la o linie de produse optimă, ofertanții trebuie să înțeleagă scopul urmărit de consumator, prin cumpărarea produselor respective; fiecare linie de produse implică, după caz, o anumită strategie, și anume:

de extindere în amonte, în aval sau în ambele direcții;

de completare, prin adăugarea de noi articole la cele existente în cadrul liniei;

de modernizare a produselor învechite.

Dimensiunile gamei de produse se pot defini prin următoarele coordonate:

profunzimea gamei, dată de numărul de produse distincte pe care le conține o

linie de produs;

lărgimea gamei, dată de numărul de linii de produse ce o compun;

lungimea gamei, reprezentînd însumarea tuturor liniilor de fabricație.

Este vorba despre „suprafața” pe care „o acoperă” o gamă de produse în satisfacerea unei anumite trebuințe (Figura 3.3.).

Sursa: Niculescu, E.- Marketing modern- Concepte, tehnici, strategii, Editura Polirom, Iași, 2000, pag.234.

Un aspect cu implicații deosebite asupra conceperii strategiilor de gamă privește și delimitările ce se cer făcute între baza, mijlocul și partea superioară a gamei, în funcție de relația preț- calitate.

În general, baza gamei include produse cu prețuri scăzute și de slabă calitate, în vreme ca partea superioară a gamei cuprinde produse de lux, de calitate înaltă. Sensul evoluției alegerilor consumatorului reliefează o bipolarizare a cumpărătorilor (Figura 3.4.).

Sursa: Niculescu, E.- Marketing modern- Concepte, tehnici, strategii, Editura Polirom, Iași, 2000, pag.235.

Există mai multe tipuri de produse în jurul cărora se poate constitui o gamă de produse dintre care mai importante sunt:

produse leader;

produse de atracție;

produse ce pregătesc viitorul;

produse de reglare;

produse tactice.

Un alt aspect important ce concură la conceperea și elaborarea strategiei de

produs ține de echilibrul gamei de produse. Acesta trebuie asigurat atât în funcție de faza de viață a produsului cât și în funcție de cifra de afaceri.

Ciclul de viață al produsului

Ciclul de viață al produsului poate fi definit ca perioada de timp cuprinsă între momentul lansării și cel al eliminării acestuia de pe piață. El este constituit din patru faze: introducerea pe piață, creșterea (dezvoltarea), maturitatea și declinul. Aceste faze pot fi delimitate în urma analizei evoluției vânzărilor în timp.

Figura 3.5. Ciclul de viață al produsului

Sursa: Foltean, F., Lădar, L.(coordonatori)- Marketing, Editura Brumar, Timișoara, 2001, pag.126.

Introducerea este faza inițială în care produsul este încă puțin cunoscut, fiind necesară creșterea notorietății acestuia. Deseori se impune adaptarea caracteristicilor sale pentru a răspunde mai bine cerințelor consumatorilor.

Pe măsură ce consumatorii dobândesc noi cunoștințe privind produsul și se conving că le poate satisface cerințele, îl vor adopta. În consecință se va înregistra o creștere rapidă a vânzărilor și intrarea într-o nouă fază, cea de creștere sau dezvoltare.

După ce majoritatea consumatorilor a adoptat produsul, rata de creștere a vânzărilor începe să se atenueze, fapt care marchează începutul fazei de maturitate.

În momentul în care tendința de reducere a vânzărilor se accentuează, după ce în prealabil acestea a atins nivelul maxim, începe faza de declin.

Modelul ciclului de viață se poate construi pe o clasă de produse (automobile), pentru un anumit produs (automobil de teren), pentru o marcă de produs și pentru un anumit model (modelul Y al mărcii X).

Fenomenele principale care se manifestă în diferitele faze ale ciclului de viață sunt următoarele:

Faza de introducere pe piață:

costurile unitare de producție și de distribuție sunt ridicate;

prețul este ridicat;

se înregistrează pierderi;

cunoașterea produsului este asigurată prin acțiuni de comunicare orientate spre

consumatori și distribuitori.

nivelul de eficiență este redus.

Faza de creștere:

costul unitar și prețul se reduc;

profiturile se situează la un nivel mai ridicat;

se ameliorează nivelul eficienței;

crește gradul de diferențiere între produsele concurente;

acțiunile de comunicare au drept obiectiv formarea preferinței consumatorilor

față de marcă;

se deschid noi canale de distribuție;

pe piață pătrund noi concurenți;

consumatorii sunt interesați de produs și îl adoptă.

Faza de maturitate:

produsul continuă să genereze profit, al cărui nivel însă începe să înregistreze o

tendință de descreștere;

acțiunile de comunicare au drept obiectiv crearea și menținerea unei imagini de

marcă favorabile;

nivelul de eficiență este ridicat;

se reduc diferențele tehnice între mărci;

se adâncește segmentarea pieței;

cotele de piață și raportul între prețurile diverselor mărci se stabilizează;

consumatorii își pierd interesul față de produs și îl abandonează.

Analiza firmei proprii în comparație cu concurența

Până în această etapă, analistul de marketing și-a ales un segment al consumatorilor către care își va îndrepta eforturile. Acum ar trebui să elaboreze un plan de înfrângere al concurenței. În acest scop ar trebui să se privească pe sine, dar și concurența cu aceeași obiectivitate. Care sunt avantajele proprii? Dar propriile puncte slabe? Cum poate firma să profite de propriile puncte tari sau cum să exploateze slăbiciunile concurenței? Următoarele întrebări te ghidează să dai răspunsul:

Unde este firma ta mai bună și în ce excelează competiția?

Distribuție;

Dezvoltare și introducere de noi produse;

Reclamă.

Cine suntem noi pe piață? Ce ne caracterizează?

Mărimea pieței și cota relativă de piață;

Situația financiară;

Reputația și performanțele anterioare.

Care sunt resursele noastre, comparate cu cele ale concurenței?

Oameni;

Tehnologie, cercetare;

Vânzări;

Lichidități;

Relații comerciale;

Producție.

Barierele la intrarea unor noi competitori pe piață joacă un rol important în evaluarea intensității concurenței. Barierele definesc cotațiile sau obstacolele pe care noii competitori trebuie să la depășească pentru a intra pe piață. Lichiditățile și cunoștințele specializate pot constitui astfel de bariere. Industria farmaceutică, de exemplu, este dominată de câteva companii.

Pentru a avea un cuvânt de spus în acest mediu puternic concurențial, o firmă are nevoie de forță în vânzări, capacitate de cercetare și importante resurse financiare. Din cauza barierelor, când au un medicament eficient de lansat, firmele mici se asociază cu cele mari. Dacă, într-un domeniu, barierele la intrarea pe piață sunt coborâte, pe terenul de joc e înghesuială. Directori de marketing ar trebui să se pregătească pentru o asemenea eventualitate, întocmind o strategie pe care concurenții recent intrați pe piață să nu o poată copia cu ușurință.

Care este cota de piață a fiecărui competitor?

Pentru bunurile de larg consum, firme specializate, ca Selling Areas Marketing Inc.(SAMI) și A. C. Nielsen, pun la dispoziție date despre piață, dar pentru producția industrială datele sunt ceva mai puțin accesibile. În acest caz, organizațiile și asociațile comerciale pot constitui o bună sursă de informare. Modificarea cotei de piață de-a lungul timpului este foarte importantă.

Nivelul cotei de piață este un alt concept cheie de care trebuie ținut seama când examinăm cota de piață într-o ramură. Companiile cu o cotă de piață mai mare, de obicei, se bucură de profituri mai mari. Competitorii puternici pot produce la un preț pe unitate mai redus, deoarece costurile se repartizează pe mai multe bucăți. Un competitor mai mic nu-și poate permite să cheltuiască la fel de mult pe cercetare sau pe un echipament mai eficient, deoarece volumul mai mic al vânzărilor nu poate suporta aceste cheltuieli.

Cum este perceput produsul meu în comparație cu competiția?

Reprezentarea subiectivă (perceptual map) este o metodă grafică de comparare cu ajutorul unei grile a produsului propriu, în raport cu produsele concurente. Variabilele reprezentate sunt adesea prețul și calitatea, dar se pot alege și alți parametri. De remarcat că grilele de analiză reprezintă una dintre tehnicile administrării afacerilor ce pot genera idei prețioase pentru planul de marketing. Proiecția sau reprezentarea subiectivă poate evidenția segmentele de piață neacoperite, arătând cum percep consumatorii produsele concurente, independent de realitatea fizică a performanțelor. De exemplu, pentru prosoapele de hârtie, aspectul decorativ și rezistența sunt foarte importante. Am alcătuit proiecția ipotetică alăturată: se observă că Bounty și-a găsit un segment de piață foarte profitabil, asigurând produselor sale rezistență și un design mai atrăgător ( Figura 3.6.).

Figura 3.6.- Reprezentarea/ Proiecția subiectivă a unor mărci de produse din hârtie (caz ipotetic). Sursa: Silbiger, S.,- MBA în 10 zile- Ce se învață în cele mai bune universități americane, Casa de Editură Andreco, București, 1999, pag.37.

Dacă firma produce mai multe bunuri din aceeași categorie, atunci se poate spune că este o dezvoltare în adâncime a ofertei sortimentale.

Dacă firma este prezentă în clase variate de produse, se spune că are o dezvoltare orizontală a ofertei (breadth of product line). Dezvoltarea orizontală și cea în adâncime a ofertei sortimentale pot fi folosite, în mod inteligent, într-o strategie de blocare a firmelor concurente, pentru a le împiedica să dobândească acces la canalele de distribuție.

Calitatea produselor

Calitatea produselor este un important element al politicii de produs atât prin nivelul calitativ comparativ cu produsele concurenței și cererea de consum cât și în privința nivelului calitativ al întreprinderii și nivelul calitativ al producției. Marketingul orientează cercetarea spre piață dar și spre aspecte de gestiune a calității.

Politica privind calitatea produselor vizează:

nivelul calitativ al produselor rezultat al introducerii tehnicii noi și a luptei

concurențiale (la ofertă sporită crește și scade în condiții de monopol);

stabilirea criteriilor de apreciere a calității în funcție de cerințele pieței, adică

aspectele merceologice ale produselor, care se concretizează prin sinteza cerințelor impuse de consumatori și de organisme de protecție guvernamentală;

garantarea calității produselor prin marcă, firmă, standardizare;

conservarea calității prin ambalare și condiționarea produselor.

Din punct de vedere economic, gestiunea calității producției se poate realiza prin urmărirea evoluției conturilor calității care sunt:

contul prevenirii defectelor de calitate (adică pregătirea producției și planul

calității);

contul acțiunilor de prevenire a calității în procesul de fabricație (control la locul

de muncă, pe faze, etc.).

contul defectelor de calitate.

În cele trei conturi se cuprind de fapt două categorii de posturi, de prevenire și de suportare a defectelor de calitate rezultate în producție.

Evoluția acestor costuri pentru asigurarea unui nivel calitativ satisfăcător, poate duce la o situație de maximalizare a costurilor, care poate fi prezentată în graficul 3.7.

Graficul 3.7. Evoluția costurilor

Sursa: Păcurariu, Gh.- Bazele marketingului, Editura Mirton, Timișoara, pag.123.

Punctul de intersecție a curbei costurilor preventive și celor determinate de defecte „c” indică o echilibrare care trebuie urmărită în gestionarea calității produselor întreprinderii.

Calitatea producției este un rezultat al conceperii și realizării produselor pornind de la analiza cerințelor și care poate fi ilustrată după triunghiul calității în figura 3.8.

Figura 3.8. Triunghiul calității

Sursa: Păcurariu, Gh.- Bazele marketingului, Editura Mirton, Timișoara, pag.124.

Îmbinarea reușită a costurilor cu implicații asupra unui nivel calitativ ridicat care se afirmă pe piață, stabilizează poziția întreprinderii.

Calitatea realizată în procesul de producție, rezultat al eforturilor conjugate de natura tehnică și economică este un element corporal al produsului dar determină și elementele acorporale. Un loc aparte îl reprezintă marca.

Marca se vinde odată cu produsul și este protejată prin legile de reglementare a comerțului datorită rolului foarte important pe care îl are în relațiile de vânzare- cumpărare. Marca se identifică printr-un cuvânt reprezentând un nume, o reuniune abstractă de litere, o reuniune a literelor inițiale a denumirii întreprinderii, un cuvânt simbol sau legendar.

În relațiile de piață, marca influențează cumpărătorii prin imaginea care și-au creat-o. Cumpărarea unui produs însoțit de marcă creează o nouă muțumire. Marca întărește încrederea în produse și grăbește actul de decizie.

Un important rol în garantarea calității îl au și standardele, a căror menționare prezintă o siguranță pentru atingerea unui anumit nivel calitativ.

Anumite organisme comerciale pot acorda și mărci de calitate indiferent de natura produsului, ele atestă nivele calitative: extra, superior, calitatea I, calitatea II, etc.

Produsul apare pe piață pregătit într-un anumit fel pentru a ușura identificarea lui, consumul și manipularea ca și păstrarea calității. Aceste aspecte se leagă de condiționarea și ambalarea lui.

Elementele de calitate a produselor se complică, se diversifică și uneori contravin trăiniciei, care poate fi inutilă sau costuri inutile, calitatea trebuie apreciată și prin prisma ciclului de viață a produsului.

Mixul de marketing

Politica de produs

Philip Kotler și Gary Armstrong definesc produsul ca fiind: “Orice lucru care poate fi oferit unei piețe pentru a i se acorda atenție, a fi achiziționat, utilizat sau consumat și care ar putea satisface o dorință sau o nevoie.”

Componentele care definesc un produs se pot grupa astfel:

conceptul de produs;

componentele acorporale;

componentele corporale.

În portofoliul de produse al întreprinderii se cuprind gamele și liniile de produse.

O gamă de produse este un ansamblu de articole diferite ale aceluiași bun. Poate fi analizată pe baza a trei dimensiuni:

lărgimea sau amploarea gamei care corespunde numărului de modele ale

aceluiași bun;

profunzimea care reprezintă numărul de sortimente ale modelului de bază;

lungimea care reprezintă numărul total de articole distincte din gamă.

O linie de produse este un ansamblu de produse diferite, dar care sunt

complementare într-un anumit punct.

Ciclul de viață al produsului poate fi definit ca perioada de timp cuprinsă între momentul lansării și cel al eliminării de pe piață al acestuia. El este constituit din patru faze: introducerea pe piață, creșterea, maturitatea și declinul.

Strategii de produs

Strategii la nivelul gamei de produse

Producătorul trebuie să aibă în permanență în vedere schimbările în timp ale factorilor care influențează poziția sa pe piață. Principalele strategii privind gama de produse care pot fi adoptate în vedere consolidării sau creșterii cotei sale de piață sunt următoarele:

Strategia stabilității gamei- este recomandată atunci când se găsesc produse cu

performanțe superioare și gama sortimentală este restrânsă;

Strategia restrângerii gamei- prin această strategie se urmărește simplificarea

structurii sortimentale a produselor până la limitele care permit o demarcație clară între produse;

Strategia diversificării gamei- se nuanțează modalitățile de satisfacere a nevoii

căreia se adresează produsul astfel încât să se asigure creșterea vânzărilor și a cotei de piață;

Strategia diferențierii unui produs din cadrul gamei- diferențierea se poate

realiza pe baza caracteristicilor fizice ale produsului, performanțelor, design-ului, serviciilor și imaginii;

Strategie înnoirii gamei de produse- este cea mai complexă, fiind recomandată

în faza de maturitate. Această strategie angajează în cea mai mare măsură resursele întreprinderii și comportă cel mai mare risc.

Strategii la nivelul produsului

Pentru fiecare produs din portofoliu, întreprinderea poate opta pentru una dintre următoarele strategii:

Strategia abandonării produselor cu un nivel redus de performanță;

Strategia modificării/ îmbunătățirii pentru produsele care nu asigură nivelul de

performanță vizat;

Strategia de dezvoltare a noilor produse;

Strategia de imitare a produselor concurente care și-au dovedit viabilitatea.

Invenția este o descoperire științifică care permite creșterea bazei de cunoștințe

fără a se transpune obligatoriu într-o aplicație practică. Un nou produs este rezultatul aplicării inovației, introducându-se noutăți într-un anumit domeniu astfel încât ă îmbunătățească prestațiile oferite consumatorilor.

Analiza economică și comercială a produsului

Conceptele de produs reținute, validate și ameliorate constituie în continuare obiectivul unui studiu de fezabilitate economico-financiară și comercială. În acest sens este necesar un studiu aprofundat al pieței și o analiză a costurilor și rentabilității proiectului.

Studiul de marketing este orientat în patru direcții: consumatorii, concurența, distribuția și macromediul.

Metodologia studiului trebuie să fie concepută funcție de obiectivele stabilite:

segmentarea pieței, studierea potențialului fiecărui segment și selecția piețelor

țintă;

verificarea existenței produselor concurente;

identificarea circumstanțelor în care produsul va fi cumpărat;

estimarea vânzărilor pentru primul an și într-un orizont de 2-3 ani;

funcție de natura produsului, este necesară evaluarea ratei de cumpărare și a ratei

de penetrare a pieței;

obținerea datelor și informațiilor necesare altor departamente pentru a estima

costurile dezvoltării și lansării produsului.

Calculul pragului de rentabilitate permite estimarea volumului de vânzări începând de la care produsul va genera profit. Calculul rentabilității este punctul central al evaluării financiare a unui proiect. Indicatorii principali utilizați sunt: rata internă de rentabilitate, durata de recuperare a investiției și valoarea actuală netă.

Elaborarea produsului

Analiza economico-financiară și cea comercială permit selectarea conceptului care este compatibil cu obiectivele de creștere și rentabilitate ale întreprinderii. În această etapă se procedează la realizarea fizică a produsului, parcurgându-se patru faze: proiectarea tehnică a produsului, crearea design-ului produsului, alegerea mărcii, proiectarea ambalajului.

Alegerea mărcii

Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice combinație a acestor elemente care facilitează identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau a unui grup de vânzători și le diferențiază de cele ale concurenților.

Acest nume este deseori însoțit de un alt element de diferențiere denumit „logo” sau „logotip”.

Numele mărcii trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să fie lizibil, pronunțabil, agreabil fonetic, memorizabil;

să fie original și distinctiv;

să evoce calitățile și caracteristicile produsului;

să nu inducă publicul în eroare;

să respecte principiile morale;

să poată fi înregistrat;

să fie declinabil;

să poată fi utilizat, fără modificări, în alte țări;

să faciliteze realizarea unor sloganuri publicitare;

să fie acceptat și preferat de consumatori, intermediari și personalul

întreprinderii.

Producătorul are la dispoziție două alternative strategice: a marca produsul sau a vinde un produs nemarcat. În luarea deciziei se au în vedere următoarele aspecte:

disponibilitatea resurselor financiare pentru a crea și promova marca;

practicile comerciale ale distribuitorilor.

Testarea pieței

Testarea pieței constă în a comercializa produsul, în concepția sa definitivă, cu un

plan de marketing clar definit, într-o zonă geografică restrânsă și într-o perioadă de timp limitată. Piața test este o regiune selecționată pe criteriul reprezentativității consumatorilor, a sistemului de distribuție și a mediilor publicitare.

Durata testului variază între șase săptămâni și un an funcție de importanța bugetului care este alocat, de capacitatea de reacție concurenților și de perioada de timp între două recumpărări succesive ale produsului.

Informațiile obținute în urma testării pieței permit realizarea unor previziuni ale vânzărilor la nivelul pieței și ajustarea planului de marketing.

La finalul testului se ia decizia de a lansa sau nu produsul pe baza a două criterii: rata de încercare și rata de recumpărare.

Lansarea produsului pe piață

Pentru a se asigura succesul lansării produsului pe piață, se realizează următoarele activități:

programarea acțiunilor în timp;

negocierea cu intermediarii privind accesul în punctele de vânzare;

organizarea livrărilor, constituirea stocurilor necesare pentru a se evita rupturile

de stoc;

motivarea reprezentanților, merchandiserilor și întregului personal din

întreprindere în vederea susținerii noului produs;

organizarea prezentării oficiale a produsului în fața jurnaliștilor și a liderilor de

opinie;

planificarea campaniei publicitare;

distribuirea gratuită a eșantioanelor de încercare;

realizarea publicității la locul vânzării.

Politica de preț

Locul prețului în cadrul mixului de marketing

Prețul este una dintre cele patru componente ale mixului de marketing. Uneori, prețul poate avea un rol decisiv în atingerea obiectivelor întreprinderii, alteori însă i se acordă o importanță redusă în strategia de marketing.

În funcție de gradul de autonomie a întreprinderii în luarea deciziilor privind acest element al mixului de marketing se disting două categorii de prețuri:

prețuri administrate care sunt stabilite de întreprindere;

b) prețuri determinate de piață sau de alți factori externi.

În prezent, prețului i se acordă o importanță crescândă în cadrul mixului de

marketing, această tendință fiind determinată de următorii factori:

diminuarea puterii de cumpărare a populației și implicit sporirea sensibilității

consumatorilor față de preț;

creșterea ratei inflației și a șomajului;

intensificarea concurenței;

existența capacităților de producției neutilizate;

proliferarea mărcilor noi și a produselor cu grad redus de diferențiere;

accelerarea progresului tehnic și scurtarea ciclului de viață al produselor.

Nivelul prețului trebuie stabilit astfel încât:

să se poată segmenta piața în funcție de sensibilitatea cumpărătorilor la preț;

să sprijine cercetarea, dezvoltarea și lansarea noilor produse;

să permită poziționarea corectă a produsului;

să faciliteze realizarea distribuției, oferind marje comerciale adaptate așteptărilor

intermediarilor;

să permită finanțarea campaniilor publicitare și promoționale.

Obiectivele politicii de preț

Obiectivele a căror realizare poate fi asigurată prin politica de preț se pot grupa în următoarele categorii:

obiective privind supraviețuirea întreprinderii;

obiective privind maximizarea profitului;

obiective privind maximizarea venitului actual;

obiective privind consolidarea poziției pe piață;

obiective privind poziționarea produsului pe piață;

obiective privind optimizarea vânzărilor unei game de produse.

Stabilirea prețului de vânzare pornind de la analiza cererii

Pornind de la cerere, determinarea prețului se poate face adoptând mai multe metode, dintre care se pot menționa următoarele:

metoda elasticității cererii;

metoda valorii percepute;

metoda prețurilor psihologice.

A. Metoda elasticității cererii

Coeficientul de elasticitate a cererii în raport cu prețul se determină ca un raport între variația relativă a cererii și variația relativă a prețului.

Ep=,

În care,

Ep – coeficientul de elasticitate a cererii la preț;

Q0, Q1 – volumul vânzărilor la prețul P0, respectiv P1.

Prin intermediul coeficientului de elasticitate a cererii se poate stabili sensibilitatea cumpărătorilor la preț și se pot determina cantitățile cerute la diferite nivele ale prețului.

Dacă se cunoaște coeficientul de elasticitate a cererii la preț, se poate determina prețul de vânzare optim care poate maximiza profitul.

B. Metoda valorii percepute

Prezumția de la care se pornește această metodă este aceea că sensibilitatea la preț a consumatorului în condițiile în care se regăsesc față în față cu un produs se manifestă în funcție de valoarea pe care o atribuie mărcii.

C. Metoda intervalului prețului de referință

În anumite situații, consumatorul potențial are tendința de a asocia unui preț redus un produs de o calitate nesatisfăcătoare, iar unui preț ridicat o imagine de calitate.

Stabilirea prețului de vânzare pornind de la concurență

Un număr tot mai mare de piețe este caracterizat de intensificarea concurenței. În aceste condiții, întreprinderile nu pot ignora prețurile concurenților.

Pe piețele dominate de un lider, prețul practicat de acesta este elementul de referință în stabilirea prețului de către ceilalți concurenți.

În situația oligopolului diferențiat, prețul de vânzare este dependent de valoarea percepută a elementului de diferențiere. În cazul concurenței monopoliste, întreprinderea are o mai mare autonomie în stabilirea prețului. În cazul oligopolului nediferențiat, întreprinderea trebuie să se alinieze la prețul liderului. În cazul concurenței pure, întreprinderea nu are libertate în elaborarea politicii de preț, reportul dintre ofertă și cerere fiind cel care stabilește prețul de vânzare.

Este necesar a se aprecia capacitatea de reacție a concurenților în cazul unei reduceri sau majorări a prețului de către o întreprindere.

Recurgerea la o reducere a prețului în vederea stimulării cererii este pertinentă în situația în care rata de saturație a pieței este redusă.

Majorarea prețului este inițiată de liderul pieței. Acesta trebuie însă să se asigure de disponibilitatea concurenților de a o urma.

Strategii de preț

Asupra strategiei de prețuri își exercită influența atât factori caracteristici pieței cât și condițiile interne ale întreprinderii.

Alternativele strategice în domeniul prețurilor se pot clasifica în funcție de următoarele criterii:

faza din ciclul de viață în care se află produsul;

poziția deținută de produs în cadrul gamei sortimentale;

politica de preț a concurenților.

Strategii de preț în cadrul gamei sortimentale

Între produsele unei game se manifestă interdependențele determinate de efectul substituției sau complementarității în comun.

Se poate selecta o strategie de preț din mai multe alternative disponibile:

Strategia prețurilor „captive”;

Strategia prețurilor de „prestigiu”;

Strategia de diferențiere.

Strategii reactive la prețurile concurenților

La o schimbare a prețului de către concurenți, întreprinderea va trebui să aleagă răspunsul cel mai bine adaptat acestei acțiuni. Dacă cererea este elastică, este necesară alinierea la reducerea de preț impusă de concurenți.

Politica de distribuție

Distribuția reprezintă ansamblul mijloacelor și operațiunilor prin care bunurile și serviciile realizate sunt puse la dispoziția utilizatorilor sau consumatorilor finali. Operațiunile de distribuție se grupează în două categorii: distribuția comercială și distribuția fizică.

Distribuția comercială constă în transferul dreptului de proprietate asupra bunurilor și serviciilor de la producător la consumator. Distribuția comercială poate fi realizată:

de către producători;

de către intermediari: distribuitorii angrosiști și distribuitorii detailiști.

Distribuția fizică cuprinde toate activitățile prin care bunurile și serviciile sunt puse la dispoziția consumatorilor (transport, stocare, calibrare, sortare, etc.).

Întreprinderile care realizează distribuția unui produs efectuează mai multe tipuri de operațiuni care generează costuri care variază în funcție de diverși factori: volumul mărfurilor transportate, valoarea mărfurilor stocate, perioada de stocare, distanța dintre locul în care se realizează produsul și localizarea geografică pieței de consum, etc. Modul de repartizare a lor între participanții la distribuție este în funcție de condițiile economice și de poziția participanților.

Utilizarea distribuitorilor este explicată prin următoarele motive:

distribuitorul contribuie la reducerea numărului de tranzacții dintre producători

și consumatori;

distribuitorii oferă cel mai bun asortiment;

distribuitorii pot oferi cele mai bune servicii.

Alături de funcțiile îndeplinite de distribuitori, este important să se precizeze și serviciile anexe pe care le asigură.

Canale de distribuție

Canalul de distribuție este o succesiune de intermediari care asigură trecerea produsului de la producători la consumatori.

Circuitul de distribuție reprezintă ansamblul canalelor utilizate pentru a distribui o categorie de produse.

Canalele de distribuție se caracterizează prin următoarele dimensiuni:

lungimea canalului care este determinată de numărul verigilor intermediare pe

care le parcurge produsul pentru a ajunge la consumatorul final;

lățimea canalului este dată de numărul participanților la vânzarea produsului în

cadrul fiecărei verigi a canalului de distribuție;

adâncimea canalului este reprezentată de gradul în care acesta asigură apropierea

produselor de locurile efective de consum.

Canalele de distribuție se clasifică în funcție de mai multe criterii:

lungimea canalului;

lățimea canalului;

forma de organizare;

funcțiile îndeplinite;

forma și metodele de vânzare utilizate.

Principalele canale organizate sunt: canalele administrate, canalele contractuale, canalele integrate.

Clasificarea și funcțiile intermediarilor

Pornind de la funcțiile și de la activitățiile îndeplinite, intermediarii care participă la distribuția produsului se clasifică în:

comercianți;

agenți și brokeri.

Comercianții se împart la rândul lor în:

comercianți angrosiști;

comercianți detailiști.

Fundamentarea strategiei de distribuție

Fundamentarea unei strategii de distribuție parcurge următoarele etape:

analiza mediului intern și extern al întreprinderii;

identificarea obiectivelor și criteriilor de alegere;

stabilirea strategiei de distribuție;

recrutarea și selecția membrilor canalului de distribuție.

Analiza mediului intern și extern al întreprinderii presupune realizarea unor studii asupra consumatorilor, concurenței, sistemului de distribuție și potențialul firmei.

A.Studiul consumatorilor

Acest studiu va pune în evidență caracteristicile clienților potențiali care

orientează alegerea canalului de distribuție. Caracteristicile investigate sunt: numărul clienților, repartizarea geografică a acestora, volumul și frecvența cumpărărilor efectuate de clienții finali, puterea de cumpărare, cerințele față de nivelul serviciului comercial, etc.

B. Studiul concurenței

Studiul canalelor și metodelor de distribuție ale firmelor concurente este indispensabil. Producătorul va putea opta fie pentru utilizarea aceluiași canal de distribuție ca și concurența, fie pentru adoptarea unui canal nou, neutilizat de concurenți, pentru a imprima un caracter distinct produsului.

C. Studiul distribuției

Această analiză cantitativă și calitativă va aborda următoarele etape:

evoluția ritmului de creștere a vânzărilor produsului și a diverselor mărci în

diferite canale de distribuție;

marjele comerciale practicate în aceste canale;

diferențele existente între canale în ceea ce privește: costurile, rentabilitatea,

rotația stocurilor, respectarea termenului de livrare, gradul de acoperire a pieței;

numărul de distribuitori la nivelul fiecărei verigi și repartizarea lor geografică;

metodele de vânzare practicate și politicile comerciale ale membrilor canalului.

D. Studiul mediului socio- economic și juridic

Principalele aspecte investigate sunt:

conjunctura economică;

evoluția tehnologiilor utilizate în distribuția fizică.

E. Studiul caracteristicilor produsului și a resurselor firmei

Caracteristicile produsului care se au în vedere în alegerea canalului de distribuție sunt:

volumul produsului;

valoarea unitară a produsului;

durata conservării;

situația financiară a întreprinderii.

Stabilirea obiectivelor și criteriilor de alegere a strategiei de distribuție

Principalele criterii utilizate în alegerea canalelor de distribuție sunt:

costurile distribuției;

rentabilitatea fiecărui canal;

capacitatea de difuzie a produsului pe piață;

gradul de control al producătorului asupra canalului;

flexibilitatea canalului.

Identificarea strategiilor

În funcție de lățimea canalelor de distribuție se pot distinge trei alternative strategice care reprezintă în același timp strategii de acoperire a pieței:

distribuția exclusivă;

distribuția selectivă;

distribuția intensivă.

Distribuția exclusivă presupune acordarea dreptului de vânzare exclusivă, într-un teritoriu geografic determinat, unui singur intermediar detailist.

Distribuția selectivă este o alternativă intermediară între distribuția intensivă și cea exclusivă.

Distribuția intensivă este cea prin care produsul este pus la dispoziția consumatorilor finali prin toate magazinele posibile.

Politica de promovare

Promovarea este unul din cele patru elemente principale ale mixului de marketing al unei firme. Cele mai importante instrumente promoționale- publicitatea, promovarea vânzărilor, relațiile publice și vânzarea personală- contribuie la atingerea obiectivelor de comunicare ale firmei.

Atunci când pregătește strategia de profil, specialistul trebuie să cunoască cele nouă componente ale oricărui proces de comunicare: emițătorul, receptorul, codificarea, decodificarea, mesajul, mijlocul de transmitere, răspunsul, reacția inversă și zgomotul. Prima sarcină a specialistului este de a-i identifica pe clienții vizuali și de a le defini caracteristicile. Apoi, el trebuie să determine răspunsul pe care caută să-l obțină. Acesta poate fi: informarea cu privire la existența produsului sau a firmei, cunoașterea, plăcerea, preferința, convingerea sau achiziționarea. Apoi, mesajul trebuie să aibă un conținut, o structură și o formă corespunzătoare. În continuare trebuie alese mijloacele de comunicare, atât personale cât și impersonale. Mesajul trebuie transmis de o sursă credibilă: o persoană specializată, demnă de încredere și atrăgătoare.

De asemenea, este necesar ca specialiștii firmei să stabilească bugetul destinat activității de promovare. În majoritatea cazurilor o firmă cheltuiește cu promovarea atât cât își poate permite, o sumă reprezentând un anumit procent din vânzări sau suma care rezultă în urma analizei și determinării costurilor de îndeplinire a obiectivelor și sarcinilor cu privire la comunicare.

Cele trei instrumente principale ale promovării în masă sunt publicitatea, promovarea vânzărilor și relațiile publice.

Publicitatea constă în utilizarea contra cost a unui mijloc de comunicare de către un ofertant cu scopul de a informa publicul vizat, de a-l convinge să cumpere și de a-i reaminti de existența produselor sau organizației respective. Ea este un instrument promoțional extrem de puternic.

Promovarea vânzărilor acoperă o mare varietate de stimulente pe termen scurt- cupoane, premii, concursuri, bonificații- destinate impulsionării consumatorilor, comercianților și forței de vânzare a firmei care le acordă. Utilizarea acestui mijloc promoțional implică stabilirea obiectivelor specifice, alegerea instrumentelor, elaborarea, testarea și aplicarea programului de promovare a vânzărilor și evaluarea rezultatelor.

Relațiile publice se referă la obținerea unei publicități favorabile și la crearea unei imagini pozitive a firmei. Dintre principalele instrumente promoționale, ele sunt cele mai puțin utilizate, deși dispun de un potențial uriaș de informare și de atragere a preferințelor consumatorilor. Utilizarea relațiilor publice presupune stabilirea obiectivelor, alegerea mesajelor și instrumentelor de relații publice, aplicarea planului de relații publice și evaluarea rezultatelor acestuia.

Majoritatea firmelor apelează la agenți de vânzări, multe din ele atribuindu-le rolul principal în cadrul mixului de marketing. Costul ridicat al utilizării forței de vânzare impune desfășurarea unei activități de conducere eficiente a acesteia, constând în următoarele șase componente: stabilirea obiectivelor forței de vânzare; determinarea strategiei, structurii, mărimii și modului de retribuire a acesteia; recrutarea și selectarea; pregătirea; controlul și evaluarea forței de vânzare.

O forță de vânzare orientată spre piață trebuie să cunoască nu numai tehnicile de vânzare tradiționale, ci și cele de analiză și planificare a activității de marketing.

Pentru a evita angajarea unor agenți de vânzări necorespunzători, aceștia trebuie recrutați și selecționați cu atenție. Programele de pregătire contribuie la familiarizarea noilor agenți de vânzări nu numai cu arta de a vinde, ci și cu trecutul firmei, cu produsele și politica sa, cu aspectele caracteristice ale pieței și ale concurenților săi. Periodic, conducerea firmei trebuie să le evalueze activitatea, în încercarea de a-i ajuta să și-o îmbunătățească.

Arta vânzării constă în parcurgerea unui proces format din șapte etape: prospectarea și alegerea clienților, preabordarea, abordarea, prezentarea și demonstrarea, depășirea obiecților, încheierea afacerii și urmărirea produsului după vânzare. Parcurgând acești pași, operatorii de marketing efectuează vânzarea unui bun.

Analiza financiar-contabilă a activității firmei

Analiza financiar-contabilă a unei firme constă într-un ansamblu de instrumente și metode care permite aprecierea situației financiare și a performanțelor unei întreprinderi.

Scopul analizei financiare, privită ca și activitate este de stabilire a unui diagnostic asupra situației financiare a întreprinderii când sunt identificate punctele tari și punctele slabe ale gestiunii financiare. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menținere și dezvoltare în mediul concurențial.

Obiectivul final urmărit este de a detecta unele eventuale situații de dezechilibru financiar și de a adopta noi decizii de gestionare a întreprinderii.

Folosind metode și tehnici specifice, analiza financiară permite aprecierea situației financiare trecute si actuale dar pe baza informațiilor furnizate pentru luarea deciziilor de către conducere, ea urmărește mai ales viitorul.

Diagnosticul financiar se prezintă ca o sinteză a analizei financiare efectuate la nivelul întreprinderii, care are ca obiectiv esențial studiul static și dinamic al activității desfășurate de întreprindere, din care să rezulte concluzii cu privire la lichiditatea întreprinderii, structura mijloacelor economice și resurselor, echilibrul financiar, rezultatele obținute, precum și în legătură cu modul de gestionare a resurselor.

Capacitatea de plată a întreprinderii reflectă modul în care întreprinderea poate satisface la termen obligațiile de plată cu mijloacele bănești de care dispune.

Solvabilitatea întreprinderii reprezintă aptitudinea firmei de a face față scadențelor.

Informațiile necesare pentru efectuarea analizei financiare sunt preluate din bilanțul contabil care cuprinde :bilanțul, contul de profit și pierdere, anexa la bilanț.

Evaluarea programului de investiții pe termen scurt si mediu al firmei

Rolul si importanța investițiilor , în contextul economico-social sunt reflectate

de funcțiile acestora, respectiv de a asigura suportul financiar si material al creșterii, dezvoltării și progresului economico-social prin creșterea capacității de producție, perfecționarea bazei tehnico-materiale , crearea de noi locuri de muncă în vederea asigurării forței de muncă, dezvoltarea bazei materiale a științei, învățământul culturii, sănătății si celorlalte domenii ale activității sociale.

Proiectarea fluxurilor de numerar(cash flow)

Circulația numerarului într-o firmă este un proces continuu. Fluxurile de numerar sunt reprezentate de încasările și plățile realizate de firmă.

Informațiile conținute în tabloul fluxurilor de numerar sunt utile pentru:

prezentarea surselor de numerar la nivelul unei perioade;

capacității unei firme de a genera numerar și de asigurare a continuității sale;

elaborarea unor modele destinate gestionării operațiunilor viitoare de încasări și plăți;

elaborarea de modele cu scopul evaluării firmelor pe baza valorii prezente a fluxurilor de numerar viitoare;

asigurarea comparabilității raportării rezultatelor de exploatare ale diferitelor firme.

„Controlul asupra fluxului de numerar este una dintre cheile dezvoltării și supraviețuirî eficiente a orcărei întreprinderi. Gestionarea defectuoasă a fluxului de numerar este una dintre principalele cauze de eșec în afaceri”

Sursa: Alan West-Planul de afaceri, Editura Teora, 2000, pag. 91 .

Clasificarea funcțională împarte fluxurile de numerar în activități de exploatare, investiții și finanțare. Activitățile de exploatare sunt principalele activități producătoare de venit ale firmelor. Activitățile de investiții constau în achiziționarea și înstrăinarea de active pe termen lung. Activitățile de finanțare sunt activități ce constau în schimbări ale dimensiunii și compoziției capitalului propriu și datoriilor unei firme.

Fluxul de numerar generat de activitatea de exploatare reprezintă numerarul obținut de firmă din vânzarea de bunuri și servicii după deducerea tuturor plăților aferente realizării acestora. El evidențiază măsura în care operațiunile curente ale firmei au generat suficient flux de numerar pentru a rambursa împrumuturile, pentru a menține capacitatea de funcționare a firmei, pentru a plăti dobânzi și dividende și a face noi investiții, fără a recurge la surse externe de finanțare.

Fluxul de numerar din activitatea de investiții oferă o imagine asupra sumelor plătite pentru investițiile de capital și a încasărilor provenite din vânzarea lor. Prezentarea separată a fluxurilor de numerar provenite din activitatea de investiții permite aprecierea măsurii în care plățile au fost efectuate pentru achiziționarea de resurse menite a genera venituri și fluxuri de numerar în viitor.

Fluxul de numerar din activitatea de finanțare evidențiază atât sumele alocate firmei de către aportatorii de capital cât și sumele plătite de firmă către aceștia sub forma dividendelor, dobânzilor și ratelor rambursate în contul creditelor contractate.

Bilanțul contabil

Prin conținutul său , bilanțul contabil oferă informațiile necesare pentru aprecierea gestiunii financiare a întreprinderii, precum și pentru stabilirea valorii acesteia, el caracterizând mărimea resurselor și a utilizărilor la care a recurs un agent economic în cursul unei perioade de gestiune.

Bilanțul se încheie la sfârșitul perioadei de gestiune, pe elemente de activ, respectiv de pasiv. Activul cuprinde bunuri deținute de firmă și creanțe, iar pasivul cuprinde capitaluri proprii și sursele de finanțare a capitalului.

Fiecare element de activ reprezintă o alocare de fonduri bănești în vederea constituirii unei structuri de producție adecvate. Elementele de activ sunt structurate după gradul lor de lichiditate și intenția de a obține cea mai operativă recuperare a capitalurilor investite.

Elementele de pasiv sunt structurate după gradul de exigibilitate. în primul rând în pasiv sunt înscrise capitalurile proprii (capital social, rezerve, subvenții și provizioane). Aceste resurse în afara situației de faliment, nu au o scadență și de aceea mai sunt numite surse permanente. În categoria surselor permanente mai sunt înscrise și datoriile financiare.

Analiza indicatorilor economico-financiari

Analiza indicatorilor financiari reprezintă un instrument eficient de interpretate a declarațiilor financiare, constituindu-se într-un fundament de bază în elaborarea de către management a viitoarei politici financiare a firmei.

Principalele aspecte referitoare la activitatea unei firme care fac obiectul analizei pe baza indicatorilor financiari sunt: rentabilitatea și riscurile la care este expusă firma.

Rata rentabilității financiare surprinde eficiența utilizării capitalului investit de acționarii societății.

Rata rentabilității economice este cel mai cuprinzător indicator al eficienței economice a unei firme, surprinzând eficiența utilizării întregului capital angajat indiferent de proveniența acestuia și independent de incidența fiscalității.

Randamentul activelor este o măsură a intensității utilizării activelor , ceea ce înseamnă că o valoare ridicată a acestui indicator semnifică o activitate în care activele sunt utilizate intensiv și invers.

Gradul de îndatorare arată proporția în care activele firmei au fost finanțate de creditorii acesteia.

Gradul de acoperire al datoriilor pe seama fluxului de numerar exprimă numărul mediu de ani în care firma are capacitatea de a rambursa ansamblul datoriilor sale, existente la un moment dat.

Lichiditatea unei firme presupune capacitatea acesteia de a face față obligațiilor sale de plată pe termen scurt și de evitare a stării de incapacitate de plată.

Perioada de recuperare a creanțelor reprezintă perioada medie exprimată în zile , de încasare a creanțelor firmei. Valoarea indicatorului trebuie analizată în corelație cu politica de credit comercial a firmei.

Productivitate muncii este un indicator important al modului în care este utilizat unul dintre factorii de producție – resursele umane.

CAPITOLUL IV

PLANUL DE AFACERI AL S.C. „VICTORIA” S.A.

Prezentarea societății

Elemente generale privind societatea

1. Denumire agent economic: S.C. “VICTORIA” S.A.;

2. Anul înființării: 1951 ;

3. Sediul social: Arad 2900, str. Mărășești, nr.44-46;

4. Telefon /Fax:0257- 270360;

5. Cod fiscal: R 1691915;

6. Număr de înmatriculare la Registrul Comerțului:J/02/2/1990;

7. Număr cont bancar principal si banca: SV 02418240200- BRD;

8. Obiectul de activitate al societății este: producerea și comercializarea produselor de ceasornicărie și mecanică fină, repere și subansamble pentru industria electrotehnică și de bunuri de consum; activități de service pentru domeniul său de activitate; proiectare tehnologică și de produs; activități cu caracter social.

Scurt istoric

S.C. „Victoria” S.A. este o societate cu capital integral privat. Ea și-a început activitatea în anul 1951 ca și o cooperativă meșteșugărească. În anul 1954 se va transforma într-o fabrică producătoare de ceasornice deșteptătoare aparținând statului. La începutul anilor ’60 începe primul val mare de investiții în această fabrică. Se extind spațiile de producție prin construirea unei hale de 2 etaje, se fac investiții în utilaje noi și moderne de producție în special pentru producția de ceasuri mecanice deșteptătoare. Astfel „Victoria” devine una din cele mai importante fabrici de profil din Europa. Produsele acesteia devin cunoscute în toate colțurile Europei și sunt catalogate drept niște produse de calitate, la prețuri rezonabile. Acest fapt atrage după sine la mijlocul anilor ’70 al doilea mare val de investiții prin creșterea spațiilor de producție (construirea a două noi hale de producție), investiții în utilaje și tehnologii de producție noi (de menționat este faptul că pe lângă anumite utilaje noi aduse din fostul spațiu socialist cum ar fi: URSS, RDG, Cehoslovacia etc., s-au aprobat de către guvernul de la vremea respectivă aducerea unor utilaje noi de mecanică fină din spațiul occidental cum ar fi Elveția, RFG, Marea Britanie etc.). După cum se știe politica economică din vremea respectivă permitea cu foarte mare greutate aducerea utilajelor de producție din alte țări decât cele socialiste. Prin acest proiect de investiții „Victoria” a reușit să aducă utilaje de înaltă precizie și de ultimă generație. Astfel s-au adus aproape 100 de strunguri automate de proveniență Tornos (Elveția) și Petermann (RFG), mașini de electroeroziune cu fir Japax (Japonia) și cu electrod Charmilles (Elveția), mașini de găurit în coordonată, de rectificat, mașini de injectat mase plastice (Ferromatik și Engel) etc. Toți acești producători sunt și în ziua de astăzi nume de referință în domeniu tehnic respectiv fiind, totodată, și printre cei mai mari producători mondiali de utilaje.

Încet, încet „Victoria” a început să se profileze și pe altă producție decât ceasuri. Astfel a început să producă diferite mecanisme de mecanică fină și în special a intrat și în producția de armament, făcând anumite declanșatoare de mine etc. Producția principală a rămas însă ceasurile deșteptătoare. Anul revoluției a prins „Victoria” la nivel înalt din punct de vedere a producției fiind înregistrată cifra record de ceasuri de 1.000.000 bucăți anual. Toată această producție s-a realizat cu un număr de 1200 de salariați. După revoluție, datorită stării economice de ansamblu existentă în România, „Victoria” și-a început declinul economic, la aceasta contribuind și conducerea managerială care nu a știut să se adapteze pieței și perspectivelor noi care se prefigurau în economia românească. Astfel în 1992-1993 s-au proiectat contoarele de apă de branșament care au fost lăsate doar în stadiu de prototip de către conducerea de la vremea respectivă, care, dacă ar fi fost promovate atunci, „Victoria” probabil era una din liderele de piață în domeniul contoarelor de apă.

Declinul continuă puternic până în anul 1999 când, în prag de faliment și lichidare, după nenumărate eșuări de privatizare a fabricii (datorită datoriilor astronomice către stat, bănci, furnizori) o firmă arădeană, S.C. „B.A.P.D.” S.A. Arad, preia în 2000 pachetul majoritar de la fostul FPS. Astfel din anul 2000 „Victoria” este o societate cu capital integral privat. Atunci începe și o nouă eră pentru fabrică. Se va reprofila producția acesteia pe contoare de apă caldă-apă rece, mecanisme, prelucrări mecanice, proiectarea și construcția de scule și matrițe, injectări mase plastice etc. După plata tuturor datoriilor cifrate la suma de 3,5 milioane dolari, anul 2003 aduce primul val investițional postrevoluționar în „Victoria”. Astfel în 2003 se investesc 500.000 EUR, iar în 2004 s-au făcut investiții de 1.000.000 EUR în utilaje și tehnologii de producție.

Stadiul actual al afacerilor

În prezent încă este menținută producția de ceasuri dar la un nivel de 30% din totalul producției. Astfel „Victoria” mai produce 100.000 de ceasuri pe an, care sunt distribuite în mare parte în Germania (Merkur GmbH), dar și în Ungaria, Danemarca, Anglia, SUA. Alte 30% din producție o reprezintă producția de contoare de apă de branșament și de apartament. În prezent toate aceste contoare sunt distribuite exclusiv pe piața românească. Contoarele sunt distribuite în aproape toată Transilvania (Baia Mare, Satu Mare, Reșița, Brașov, Mediaș, Deva, Simeria, Târgu Mureș etc.) precum și într-o zonă mare din restul țării (București, Ploiești, Pitești, Constanța etc.). 25-30% din producție o mai reprezintă proiectarea și construcția de scule și matrițe. Acestea sunt destinate atât pieței românești cât și celei străine. Firme importante pentru care S.C. „VICTORIA” S.A. execută scule, matrițe și diferite dispozitive de pe piața autohtonă sunt: BOS Automotive, TAKATA-PETRI, etc. De asemenea, „”VICTORIA”” produce scule și matrițe și pentru numeroase firme de pe piețe străine cum ar fi: Germania (Leser GmbH), Belgia (Haek), Ungaria (Unirota Legrand).

Restul producției de 10-15% o reprezintă alte lucrări de mecanică fină pentru diferiți beneficiari din țară dar și de peste hotare. Astfel se realizează mecanisme pentru centralele electrice și termice care sunt vândute în țară (Relee Mediaș, Electrocentrale Mintia, Oltchim, Hidrocentrale Râmnicu Vâlcea, Termocentrale Craiova – Dolj etc.). De asemenea se produce o gamă mare de düze pentru aragaze (Tehnoton – Iași, Metalica – Oradea, Samus – Satu Mare). „Victoria” mai produce piese de mecanică fină în domeniul automobilistic. Astfel pentru Autron (firmă maghiară ce produce închizătorile de ușă pentru Audi) „Victoria” produce o gamă mare de piese componente pentru închizători.

Cu toate acestea cifra de afaceri nu este încă foarte mare datorită faptului că fabrica este practic încă într-o revitalizare. Dacă cifra de afaceri în 1999 a fost de 14 miliarde lei și o pierdere de 9 miliarde lei, în 2004 „Victoria” a încheiat anul cu o cifră de afaceri de 33 miliarde lei și o pierdere de aproape zero. Pierderea contabilă de anul trecut este datorată și faptului că s-au făcut investiții destul de mari, investiții care încă nu s-au regăsit în producție.

Structura acționariatului

“Victoria” Arad este o societate comercială pe acțiuni. Ea are un capital social de 5.369.825.000 lei divizat în 214.793 acțiuni cu o valoare nominală de 25.000 lei. La data de referință 31.05.2005 “Victoria” avea 1659 de acționari împărțiți după cum urmează:

Tabelul nr. 4.1.

Restul acțiunilor până la 100% sunt deținute de cuponari. Aceștia în marea lor majoritate dețin un pachet de câte 39 sau 40 acțiuni.

Managementul firmei

Managementul firmei este asigurat de către un administrator unic desemnat de către acționarul majoritar. Acesta supervizează toate activitățile din cadrul societății.

Managementul producției este asigurat de către directorul tehnic. Acesta asigură buna desfășurare a întregului proces tehnologic și productiv din cadrul fabricii având în subordinea sa toate secțiile de producție.

Managementul financiar-contabil este asigurat de către directorul economic al societății.

În mod normal toți managerii au puteri depline în cadrul activităților pe are le desfășoară. Bineînțeles activitățile acestora sunt și supervizate de către administratorul unic sau de către acționarul majoritar. În cadrul societății există termenul de “Team Management”; și anume există lucrul în echipă și colaborarea între conducere pentru buna desfășurare a activității.

În noua optică managerială, rentabilitatea va fi gândită ca un efort general de optimizare spre două direcții:

prima are în vedere căutările continue cu privire la posibilitățile de asimilare a unor produse care să fie oferite pieței, stabilire de noi canale de distribuție și căutarea unor forme noi de publicitate și promovare;

modul de abordare și utilizare a documentelor de afaceri și a formelor de evidență nu în mod global, ci pe structură, adică pe faze de lucru și pe activități, acestea pentru a dispune de elementele necesare cunoașterii operative a situației afacerilor pe produse, pe canale de distribuție, pe zone geografice și chiar pe categorii de clienți.

Organizarea structurală a societății

Conducerea fabricii este asigurată de către un administator unic, care este desemnat de către acționarul majoritar. În subordinea sa se află directorul tehnic care la rândul său are în subordine pe directorul economic, proiectarea, mecanicul șef, producția și toată partea de aprovizionare, desfacere prin intermediul directorului comercial.

Fiecare secție de producție are un șef de secție care este subordonat șefului de producție.

Numirea șefilor de secții se face pe criterii profesionale, și anume cei care sunt mai implicați în activitatea de producție, care dau dovadă de o organizare bună a activității în cadrul secției și cei care au dat randamentul optim în organizarea fiecărei secții în parte.

Pentru a detaila și explica cât mai bine această organizare structurală, voi anexa mai jos organigrama fabricii. Astfel se va înțelege mai bine relațiile de subordine din cadrul firmei.

Resursele umane în cadrul societății

Societatea își desfășoară activitatea cu un număr de 120 salariați. Procesul de producție este organizat în secții de producție fiecare din aceștia având un șef de secție.

Toți salariații sunt angajați permanent cu contract de muncă. Pentru a fi stimulați muncitorii, plata acestora se face în acord (în funcție de numărul de piese realizate). De asemenea pentru a-și pregăti forța de muncă din viitor “Victoria” deține în cadrul școlii profesionale o clasă de elevi, din rândul cărora își va pregăti și școlariza forța de muncă viitoare. Există un birou de resurse umane care se ocupă cu tot ce ține de resursele umane. Din motive de productivitate acest birou are în subordine și resursele umane a celorlalte firme din cadrul grupului (S.C. “B.A.P.D.” S.A. și S.C. “REMAT” S.A.). În continuare voi detalia numărul de angajați pe secții de producție:

Figura 4.1. Organigrama S.C. “Victoria” S.A.

Număr de angajați pe secții

Tabelul nr. 4.2.

Toată partea de aprovizionare, desfacere, contabilitate, șefi de secții, conducere, sunt incluse în cadrul TESA. Astfel toate secțiile de producție enumerate mai sus au în componență doar angajații direct productivi.

Dacă analizăm situația resurselor umane exclusiv după numărul de angajați atunci putem observa o scădere drastică a acestora de după revoluție până în prezent. Astfel în 1989 “Victoria” avea 1200 de angajați. Se poate observa o scădere de 10 ori a numărului de angajați. Această scădere s-a datorat și creșterii productivității. Trebuie ținut cont de faptul că în 1989 productivitatea a fost deosebit de scăzută. Pentru un reper pentru care în prezent se execută toate operațiile pe un singur utilaj cu comandă numerică, la vremea respectivă același reper era luat de 4-5 ori la mână. Ori, în condițiile actuale de piață în care concurența devine din ce în ce mai acerbă, nimeni nu va rezista pe piață decât printr-o flexibilitate și o adaptabilitate sporită. Decăderea fabricii până în 2000 s-a datorat tocmai acestui fapt și anume, a rigidității conducerii la noile condiții de piață liberă. Fără o creștere a productivității care este menită să scadă costurile și implicit să devină mai competitivă pe piață nu se poate concepe un management modern și util.

“Victoria” a ajuns în stadiul în care s-au făcut restructurări la sânge. Acum, pe măsura creșterii comenzilor și a vânzărilor (care trebuie să aibă loc datorită noilor tehnologii implementate), sigur va începe și creșterea numărului locurilor de muncă.

Bineînțeles, această creștere a productivității s-a realizat mai pronunțat în anumite secții de producție, iar în altele s-a realizat la un nivel mai redus. Trebuie ținut seama că acest proces este în plină acțiune și că va mai dura vreo doi ani până la finalizarea completă a procesului propus. Astfel,spre exemplu, la secția de mase plastice sunt activi 7 angajați care lucrează în prezent pe 9 mașini de injectat. Din a doua parte a lunii iulie va sosi o mașină de injectat ultramodernă, care este complet automatizată. Astfel ea va lucra automat fără a mai avea nevoie de angajarea altui muncitor pe aceasta. Bineînțeles și productivitatea mașinii este mult mai mare decât a celorlalte. Dar în următorii ani, cei 7 angajați din prezent vor lucra pe 30 de mașini de injectat. Productivitatea muncii lor crește astfel foarte mult, permițând o creștere a competitivității fabricii în ansamblu. Acest exemplu se va extinde la toate secțiile cu specificul fiecăreia.

Analiza pieței

Activitatea de marketing este asimilată de către departamentul de marketing și desfacere. Acesta prospectează piața, caută colaboratori noi, prezintă produsele către potențialii clienți. Până anul trecut activitatea de marketing includea și participarea la târguri și expoziții cum ar fi: TIBCO, TIB, Eforie, Basel (cel mai mare târg de ceasuri și bijuterii din lume), dar cum strategia fabricii este reprofilarea pe altă gamă de producție (mecanică fină), conducerea a decis ca participările la târguri să fie scoase de pe lista activităților de marketing.

Politica de marketing a fabricii nu este de a merge pe o reclamă și publicitate puternică în mass media, ci pe o publicitate vorbită de clienții mulțumiți. Tocmai de aceea departamentul de marketing și desfacere nu este atât de mare. Există foarte mulți clienți, care au căutat fabrica “Victoria” (în special clienți externi) după ce au primit referințe de la alți clienți cum că societatea este una serioasă din toate punctele de vedere (calitatea produselor, termene de livrare, seriozitate în relațiile cu aceștia etc.). Activitatea de marketing este astfel structurată pe piața internă, și anume pe contoare și pe ceasuri.

Piața externă nu necesitată o atenție sporită a departamentului de marketing, datorită faptului că clienții externi, în general vin doar dacă au referințe bune despre o societate. Singura activitate de acest gen pe piața externă care a rămas pe listă este aceea de căutare de noi clienți prin intermediul celor existenți deja.

Structura și capacitatea pieței

Piața pentru S.C.“Victoria” S.A. este împărțită în mai multe domenii, în funcție de produse. Astfel există piața ceasurilor ( în momentul de față 90% din producție este destinată exportului), piața contoarelor unde concurența este foarte acerbă, și piața prelucrărilor mecanice, executării de scule și matrițe care încă este destul de fragedă. Analizând fiecare în parte putem vedea direcția în care trebuie și, bineînțeles, se va îndrepta fabrica. Astfel piața ceasurilor mecanice este într-o scădere drastică. Dacă în 1990 existau 7-8 țări în Europa care produceau ceasuri, iar în țări precum RFG sau Elveția existau 5-6 firme mari producătoare de ceasuri deșteptătoare mecanice, la ora actuală “Victoria” este singura fabrică producătoare de ceasuri mecanice deșteptătoare din Europa, și a cărei producție de ceasuri este la nivelul de 10% din producția din anul 1990. Astfel se poate vedea că această piață este în scădere și nu poate prezenta un plan de viitor viabil. Se vor mai produce ceasuri atât cât sunt comenzi.

Piața de contoare este o piață mare și cu o concurență puternică. Astfel în România există 4 producători de contoare și încă vreo 4-5 mari importatori de contoare. Această piață a avut un trend ascendent în anii 2000-2001, chiar și 2002, dar în ultimul an piața acestora a scăzut, iar trendul continuă să fie descendent.

Piața prelucrărilor mecanice este o piață destul de fragedă, în ascensiune, care poate înghiți foarte mult. Aceasta se datorează și contextului european și anume a extinderii Uniunii Europene. O mare parte a firmelor din Occident (Germania, Franța, Olanda, etc.)și-au mutat o parte a producției în țări din fostul lagăr socialist (Ungaria, Cehia, Polonia etc.) datorită forței de muncă mai ieftine și a impozitelor mai mici plătite la stat. În condițiile extinderii Uniunii Europene o mare parte a firmelor care au intrat în țări precum Ungaria, Polonia, Cehia, încep să își îndrepte atenția și către România. Astfel costul salarial în România este mai mic decât în Ungaria sau Cehia; rămâne de scăzut și impozitele , iar după aceea România va cunoaște un “boom” în domeniul investițiilor străine și a lucrului care pot să-l aducă firmele străine în România.

Poziția firmei pe piață

Pe piața ceasurilor, “Victoria” este singura producătoare din Europa. Toată piața lăsată în urmă de alți producători care au dat faliment ori s-au reprofilat precum Prim (Cehia), Insa (Serbia), Junghans (Germania), Wehrle (Germania) a preluat “Victoria” (bineînțeles piețele au scăzut foarte mult). În ultimii ani a început să intervină concurența din China unde se fac ceasuri mecanice, dar la prețuri foarte mici. Astfel o mare parte a firmelor producătoare de ceasuri s-au reprofilat și au început să cumpere ceasuri din China și să le revândă cu Logo-ul acestora. Prezența pe piața românească în ultimul an a “Victoriei” a scăzut destul de puternic datorită situației generale a pieței interne unde încasările se fac la 60 – 90 zile, iar uneori nu se mai fac. Astfel de la o cotă de piață în 2001 de 26%, cota a scăzut în 2003 la 8-9%. Iar prognoza pe anul în curs este de 4%. Pe piața Europeană cota de piață este undeva la 6-7%.

Piața contoarelor a fost foarte mare în anii 2000 – 2001 când s-a început montarea de apometre în apartamente. După anumite hotărâri cel puțin ciudate și controversate ale guvernului și ale unor administrații locale, piața acestor produse a început să cunoască un trend descendent. “Victoria” nu și-a propus niciodată să se specializeze pe acest tip de produse, ci a început să le producă ca și pe un produs colateral. Din punct de vedere a raportului calitate/preț produsele “Victoriei” se situează în primele locuri. Bineînțeles aceste produse nu beneficiază de o politică de promovare deosebită. Dacă cota de piață în 2000 a fost de aprox.4-5%, acum este de 2%.

Datorită faptului că piața prelucrărilor mecanice este o piață fragedă nu s-au făcut încă studii de piață și nici măcar nu s-a încercat explorarea acesteia pentru a se cunoaște dimensiunile actuale și perspectivele lor. Aceste produse se execută pentru piețele externe, iar dacă sunt comenzi pentru piața internă, ele vin în special de la firme străine care și-au făcut spații de producție în România.

Clienții și cumpărătorii firmei

Datorită producției atât de diversificate a societății, este de așteptat ca “Victoria” să aibă și foarte mulți clienți cum ar fi: Tehnoton Iași, Takata Petri, BOS Automotive, Autron Kft Ungaria, Aris Arad, Metalica Oradea, Plasmaterm Tg Mureș, Leser GmbH Germania, Merkur GmbH Germania etc. Mulți clienți sunt și totodată furnizori ai societății. După cum am mai specificat, există clienți interni și clienți externi ai “Victoriei”. Voi da câteva exemple a clienților atât interni cât și externi cu vânzările pe primele 6 luni ale anului.

Clienți interni sunt: BOS Automotive (2 miliarde lei) – diferite dispozitive și lucrări mecanice, Takata Petri (2,1 miliarde lei)închizători pentru suportul de volane + alte lucrări de sculărie, Tehnoton Iași (1,7 miliarde lei) – duze de aragaz.

Clienți externi importanți sunt: Merkur GmbH (11,7 miliarde lei) – ceasuri, Autron Kft. (3,5 miliarde lei) – închizători pentru Audi, Leser GmbH (2,5 miliarde lei) – scule și matrițe, Haek Belgia (2,3miliarde lei) – diferite piese strunjite și prelucrate.

Furnizorii

În cadrul furnizorilor există furnizori de materii prime și furnizori de utilități. Astfel, furnizorii importanți de materii prime sunt: Metallprint Italia (2,3 miliarde lei) – carcase pentru contoarele de apartament, Strambini (1,9 miliardelei) – carcase pentru contoarele de bransament, BAPD SA Arad (6,5 miliarde lei) – o serie de produse la care această societate este distribuitoare (electrice, sanitare, șuruburi, etc.), BASF România (1,2 miliarde lei) – granule de plastic, Steelmet (1,5miliarde lei) – bare și hexagoane din alamă etc.

Dintre furnizorii de servicii și utilități enumerăm: Electrica Arad (2,5 miliarde lei) – curent electric, Finans Leasing (4,6 miliarde lei) – leasing utilaje, Accor services (1,1 miliarde lei) – tichete de masă etc. Lista furnizorilor este mult mai numeroasă eu încercând prin aceste câteva exemple să evidențiez și să creez o imagine asupra furnizorilor și clienților în general.

Concurența

Concurența este condiționată de asemenea de domeniul de producție la care ne referim. Astfel în domeniul producției de ceasuri principala concurență o reprezintă ceasurile mecanice venite din Extremul Orient, în special cele din China. China este o țară care a început să adopte un stil capitalist de lucru, în care productivitatea muncii este îmbinată cu costul salarial foarte scăzut. China a facilitat importul de utilaje moderne de producție prin diferite pârghii economico-politico-fiscale, măsuri prin care au urmărit implicit creșterea productivității în general și astfel creșterea competitivității produselor chinezești. Astfel fabricile din China, pe fondul unei productivități mari și cu costuri salariale extrem de mici au reușit ca produsele lor să fie net superioare din punct de vedere competitiv celor europene. Chiar dacă ceasul produs la “Victoria” este de calitate mai bună (mecanismul interior fiind exclusiv din metal) cele chinezești sunt mult mai bine vândute datorită prețului mult mai scăzut, la jumătate și chiar mai mult; aceasta cu toate că mecanismele ceasurilor chinezești sunt făcute din plastic. Bineînțeles ca și concurență indirectă au fost ceasurile electronice care fiind făcute cu mecanism de quartz sunt mult mai ieftine și mai exacte față de cele mecanice.

Referitor la piața internă de contoare, concurența este foarte acerbă. Competitorii cei mai importanți sunt în primul rând ceilalți producători români de contoare, cum ar fi: Contor Zenner, AEM Timișoara, Iași etc. De asemenea mărcile străine importate în România (cum ar fi: Siemens, AEG, ABB, Mom, Somberger) sporesc concurența de pe această piață. Lider de piață este firma arădeană Contor Zenner care este o fabrică românească cu capital german (investiții de 15 milioane EUR). Problema mare este și din partea guvernanților și a administrațiilor locale, care în loc să ajute pe producătorii interni de contoare aceștia favorizează importatorii de contoare.

În domeniul prelucrării mecanice nu se poate vorbi de o concurență. Firmele posibil considerate concurente colaborează împreună, nefiind acea luptă acerbă de câștigare a pieței, în primul rând probabil datorită faptului că 90% din producție în general, este destinată exporturilor, iar fiecare își are partenerii săi stabili. Astfel firmele din acest domeniu care pot fi considerate concurente sunt: BOS Automotive, Takata-Petri, Simtex, Aris, Superplast etc. De menționat este faptul că “Victoria” colaborează cu fiecare din aceste societăți.

Analiza producției fizice și valorice și previziunea vânzărilor

Analizând pe game de produse, putem spune că producția de ceasuri atât fizică cât și valorică a crescut ușor în a doua parte a anului 2004, datorită sezonalității produsului (cererea de ceasuri în a doua parte a anului este întotdeauna mai mare). Contoarele vor cunoaște o ușoară scădere a producției fizice dar se va menține cea valorică datorită ajustărilor prețurilor la noile scumpiri în Euro (carcasă, material plastic etc.)

Previziunea producției de scule și matrițe va cunoaște un trend ascendent în a doua parte a anului în curs. De abia din acest an “Victoria” a reușit să implementeze o producție competitivă, atât din punct de vedere calitativ, cât și din cel productiv, în care comenzile încep să intre din ce în ce mai tare. Previziunea conducerii societății este că producția fizică la prelucrări mecanice va crește cu 40-50 % față de prima parte a anului, iar cea valorică cu 70-80% față de prima parte a anului.

Produsele și serviciile S.C. “VICTORIA” S.A.

După cum am mai arătat produsele principale ale “Victoriei” sunt ceasurile, contoarele și matrițele. De asemenea “Victoria” efectuează o serie de servicii precum reparațiile diferitelor mecanisme, reparații de utilaje, galvanizări, sudări etc. În continuare voi arăta mai exact care sunt produsele și serviciile pe care le execută “Victoria”.

Produsele

“Victoria” are în producție trei game mari de produse: ceasuri, contoare și produse de mecanică fină.

Ceasurile reprezintă producția tradițională a fabricii. Aceasta există de 50 ani. Există mai multe modele de ceasuri care în funcție de mărime, aspect, au diferite codificări. Astfel există ceasurile M57, M48 care sunt ceasuri mari cu doi clopoței. Modelele M66, M67, M77 sunt ceasuri medii cu clopoțel interior. În exterior au doar un buton opritor, fără ca, clopoțeii să fie vizibili. M80 este un ceas mediu cu clopoței exteriori. Modelele M81, M56 sunt modele mici cu clopoței exteriori, iar M71, M70 sunt ceasuri mici cu clopoței interiori. Toată gama de ceasuri poate fi în mai multe variante de culori și nuanțe. Astfel pot fi colorate (alb, negru, roșu, albastru etc.), vopsirea acestora făcându-se în câmp electrostatic, prin pulverizare și apoi prin introducerea într-un cuptor. De asemenea ceasurile pot fi galvanizate prin intermediul nichelării (argintiu) sau alămirii (auriu). Pe lângă aceste modele de ceasuri “Victoria” mai produce ceasuri de perete cu mecanism de quartz (PQ7), ceasuri de șah (cu carcase de lemn sau de plastic), ceasuri pentru orbi etc. Un alt produs realizat de către “Victoria” este mecanismul automat de hrănire a peștilor în pescării. Acest produs este bazat pe mecanismul de ceas normal dar bineînțeles mai complex. Acest mecanism este produs în două variante în funcție de cât timp funcționează mecanismul(12 ore și 24 ore). Acest produs este vândut în Germania la firmele Kronawitter și Fiap care sunt cele mai mari firme de profil (unelte de pescuit și accesorii pentru pescării) din lume.

O altă gamă importantă de produse făcute de către “Victoria” sunt contoarele. Acestea sunt de două feluri: contoare multijet (cu mecanism umed – înecat în apă) și unijet (cu mecanism uscat). Contoarele multijet sunt cele folosite la branșament. În funcție de debitul pe care-l poate suporta, “Victoria” produce trei tipuri de contoare multijet. Până la 1,5 m3 se produce contorul DN15, până la 2,5 m3 este produs contorul DN20 iar cel mai mare care se folosește în special la branșarea scărilor de bloc și suportă un debit maxim de 6 m3 este contorul DN30. Contoarele unijet sunt acele contoare care sunt montate îndeosebi în apartamentele de bloc. Acestea suportă un debit maxim de 1,5 m3 și sunt de două feluri: de apă caldă și de apă rece.

Cealaltă gamă de produse este o gamă foarte largă și de perspectivă. Astfel, “Victoria” face o gamă mare de mecanisme pentru centralele termice și electrice (R110, R130, Rtp5, Rtp7 microreductoare etc.). De asemenea “Victoria” realizează düze pentru aragaz, pentru producătorii tradiționali din România (Tehnoton – Iași, Metalica – Oradea, Samus – Satu Mare). În domeniul automobilistic “Victoria” produce diferite componente la închizătorile de la Audi, componente ce vin montate în Ungaria și furnizate mai departe marelui concern mondial. De asemenea prin investițiile din ultimul an s-a reușit punerea pe picioare a secției de sculărie unde se realizează diferite tipuri de scule și matrițe. Matrițele sunt de două tipuri: matrițe de injectat și matrițe de ștanțat.

Serviciile

Pe lângă paleta mare de produse pe care le produce “Victoria”, aceasta mai prestează diferite servicii. Astfel, ea realizează operații de utilaje pentru diferite firme care au nevoie de asemenea intervenții (Astra Trinity Vagoane, BOS Automotive, Electrokontakt, etc.) Aceste intervenții sunt asigurate de către un personal bine calificat cu experiență în domeniul reparării de utilaje. De asemenea “Victoria” realizează servicii de verificare a contoarelor (indiferent de marcă) conform legislației în vigoare (orice contor trebuie verificat la fiecare 2 ani). “Victoria” mai repară anumite mecanisme precum temporizatoarele din domeniul extracției de țiței.

Un alt serviciu prestat de către societate este galvanizarea diferitelor produse (nichelare, alămire sau zincare). Există clienți care vor să nicheleze sau să vopsească diferite piese, operații pe care “Victoria” le rezolvă fără nici o problemă.

Tehnologia și utilaje folosite

În general tehnologia în fabrică este de nivelul anilor ’70-’80. În ultimul an s-au adus atât uilaje noi și moderne, de înaltă productivitate, cât și mașini la mâna a doua dar în stare bună și puțin folosite. Astfel la jumătatea lunii iulie va ajunge o mașină de injectat mase plastice din import Germania (Battenfeld), iar în luna august ( a doua parte a lunii ) va ajunge un strung cu comandă numerică din Taiwan. Fiecare din cele două utilaje costă 100.000 Euro+TVA. De asemenea sunt în fază de contractare o linie de extrudat în valoare de 400.000 Euro+TVA.

În continuare vom prezenta utilajele existente în “Victoria”, pe domenii, la data de 30.06.2005:

În domeniul strunjirii

“VICTORIA” deține pentru prelucrări de serii mari, strunguri automate monoax cu 5 cuțite acționate transversal de niște came și care au și unul sau două capete de găurit.

Pe diametrul maxim de strunjire situația numerică a strungurilor automate este următoarea:

– cu diametrul maxim de strunjire 7 mm – 28 buc.

– cu diametrul maxim de strunjire 10 mm – 41 buc.

– cu diametrul maxim de strunjire 12 mm – 2 buc.

– cu diametrul maxim de strunjire 16 mm – 8 buc.

S.C. “VICTORIA” S.A. deține un strung cu comandă numerică FANUC ce are următoarele caracteristici:

diametrul universalului 255 mm

diametrul maxim de strunjire din bară 76 mm

diametrul maxim de strunjire piesă – 350 mm

lungimea de prelucrare – 548 mm

numărul de scule în capul rotativ : 10

numărul de rotații pe minut – 3500

Pe toate aceste mașini se pot prelucra piese de serie mică, mijlocie și mare ținând cont și de numărul de utilaje pe o anumită dimensiune a barei.

În domeniul frezării și danturării

S.C. “VICTORIA” S.A. deține următorul număr de mașini pe dimensiuni de danturat și domenii:

mașini de danturat cu modul maxim 1 – 19 buc.

Mașini de danturat cu modul maxim 1,5 – 4 buc.

Mașini de frezat destinate creșterii șlițuirii – 6 buc.

S.C. “VICTORIA” S.A. mai deține un centru de prelucrare vertical cu comandă numerică FANUC având următoarele caracteristici:

Deplasările pe cele 3 axe: X = 1020 mm

Y = 510 mm

Z = 650 mm

Dimensiunea mesei 1200 x 500 mm

numărul de scule în magazie: 24

schimbarea automată a sculei

turația maximă a axului principal 10.000 rot/min

precizia 0,005 mm

operații de prelucrare: – frezări

– găuriri

– cuțitări

– alezări

În domeniul găuririi (dotare în sculărie):

4 buc. Mașini de găurit în coordonate cu masa de 800 x 400 mm

1 buc. Mașină de găurit în coordonată cu masa de 1500 x 800 mm

1 buc. Mașină de rectificat găuri în coordonată 1500 x 800 mm

Utilaje specifice sculăriei

Mașini de rectificat plan cu dimensiunile meselor 80 x 250 – 3 buc.

Mașini de rectificat poansoane tip EVAG – 3 buc.

Mașini de rectificat rotund exterior inferior 30 – 1 buc.

Mașini de frezat universale – 4 buc.

Electroeroziune cu fir tip Charmilles – 1 buc.

Mașini de injectat mase plastice

Engel mașină de injectat – 1000 M Pa – 300 cm3 volum de injecție

Feromatik

1 buc. 250 M Pa putere – 70 cm3 volum de injecție

1 buc. 400 M Pa putere – 113 cm3 volum de injecție

1 buc. 500 M Pa putere – 150 cm3 volum de injecție

1 buc. 800 M Pa putere – 200 cm3 volum de injecție

1 buc. 200 M Pa putere – 15 cm3 volum de injecție

3 buc. Mașini de injectat tip KUASY 100 cm3 – 300 cm3 volum de injecție

Prese:

Prese cu excentric: – 15 KN – 1 buc.

– 25 KN – 1 buc.

– 40 KN – 3 buc.

– 60 KN – 9 buc.

– 100 KN – 3 buc.

– 160 KN – 8 buc.

– 500 KN – 1 buc.

– 250 KN – 1 buc.

– 630 KN – 2 buc.

– 1000 KN – 1 buc.

Prese hidraulice: – 400 KN – 3 buc.

– 1000 KN – 2 buc.

Prese de precizie tip Feintool F25 – 250 KN – 1 buc.

Prese de precizie tip Feintool F80 – 800 KN – 1 buc.

Mixul de marketing la S.C. “VICTORIA” S.A.

Firma S.C. “Victoria” S.A. operează atât pe piața internă cât și pe mai multe piețe externe, din acest motiv fiind obligată să hotărască asupra măsurii în care își va adopta mixul de marketing atât la condițiile fiecărei piețe în parte, cât și la condițiile locale specifice. La una din extreme pe de o parte firma utilizează un mix de marketing standardizat la scară internațională. Această politică a standardizării asigură costurile cele mai scăzute datorită schimbărilor nesemnificative efectuate. Pe de altă parte, “Victoria” folosește un mix de marketing adaptat, deoarece elementele care vizează fiecare piață în parte sunt adaptate, în condițiile creșterii costurilor, dar și în speranța obținerii unei cote de piață și a unei rate a profitului mai mari. Astfel, chiar dacă operează pe o anumită piață și segmentele pieței respective pot fi diferite astfel încât “Victoria” să adopte un mix de marketing specific adaptat.

Politica de produs

După cum am mai explicat “Victoria” are o gamă largă de produse. Astfel politica de produs a fabricii este de a crea o gamă cât mai largă de produse astfel încât firma să nu depindă de un produs anume, iar dacă la acest produs există o supraofertă pe piață iar cererea scade, fabrica să aibă altă gamă cu care să poată înlocui minusul respectiv. În viitor există planuri de a mai crește în continuare gama de produse. În acest sens va ajunge mașina de injectat mase plastice, cu ajutorul căreia se va îmbogăți gama de produse (se va începe producția de cutii de siguranțe automate, o gamă mare de doze electrice, etc.).De asemenea prin venirea mașinii de extrudare se va începe producția unei game mari de profile din PVC. În viitor există un plan de cumpărare a unei linii ultra-moderne (1 milion Euro) de făcut șuruburi. Astfel fabrica își va lărgi mult gama de produse pe care le are. Politica de produs a firmei este de a crea mereu produse care se cer pe piață și care nu se produc (sau în cantități mici) în România.

Produsele destinate exportului sunt produse care necesită o atenție sporită în special la sistemul de ambalare și codificare. Astfel ambalarea acestora se face cu ambalaje la nivel occidental, iar codificarea se realizează cu ajutorul codurilor cu bare.

Politica de preț

Politica de preț este adaptată în funcție de fiecare client în parte și bineînțeles în funcție de cererea pe piață. Astfel anumite produse sunt mai rentabile față de altele. Spre exemplu ceasurile nu sunt atât de rentabile ca și contoarele. Această politică se datorează și pieței în general. Dacă la ceasuri cererea este relativ mică și limitată, la contoare cererea este încă destul de mare iar prețurile concurenței permit ca “Victoria” să aibă prețurile cele mai mici, dar cu rentabilitatea cea mai mare. Prețurile sunt calculate în primul rând analizând costurile de producție. Astfel, mai întâi se socotește costul variabil, urmând ca după cunoașterea cantității să fie adăugat și cel fix. Cunoscând prețul efectiv de producție (variabil+fix), se poate cunoaște pragul de rentabilitate, iar apoi, de acolo în sus se pot negocia toate prețurile. Pentru a exemplifica un mod de calcul, am luat un contor de apă de branșament DN20. Astfel calculul se desfășoară în modul următor:

Calcul preț DN20 Tabelul 4.3.

Costul variabil al contorului este de 303.972 lei. La producția de anul trecut am adunat contravaloarea costurilor indirecte ieșind un cost total indirect de 6640 lei / contor. De menționat este faptul că toate rotunjirile s-au făcut în sus, aceasta pentru a avea o siguranță sporită asupra rentabilității produsului.

Politica de distribuție

Când vorbim despre politici de distribuție în cadrul societății, atunci separăm piețele externe de cele interne. Astfel pe piețele externe avem două politici de distribuție și implicit condiții de livrare. Pentru gama de ceasuri condiția de livrare este CIP. Astfel societatea suportă costul de transport până la destinație (Hamburg, Donaueschingen etc.). Pentru produsele făcute prin prelucrări mecanice, scule, matrițe, condiția de livrare este ex Works, partenerii externi suportând costul de transport.

Pe piața internă politica de distribuție este realizată pe zone, acestea fiind cele geografice. Împărțirea s-a făcut pe cinci zone (Transilvania, Muntenia și Oltenia, Dobrogea, Moldova, București). Distribuția se efectuează îndeosebi prin distribuitori mari în fiecare din cele cinci zone. Bineînțeles se mai distribuie și în regim propriu la magazine cu amănuntul. De asemenea o parte din distribuție este preluată și de către acționarul majoritar S.C. “B.A.P.D.” S.A., care este o firmă și de distribuție. Astfel zona I (Transilvania) este cea mai mare zonă în care “Victoria” este prezentă pe piață, atât prin intermediul distribuitorilor cât și cu magazinele direct. În zona II, III, IV (Muntenia și Oltenia, Dobrogea, Moldova) “Victoria” este prezentă prin câte un distribuitor. În București, “Victoria” are atât distribuitori, montatori, depozite cât și vânzări direct la magazine.

Politica de promovare

Până anul trecut în cadrul politicii de promovare a S.C. “VICTORIA” S.A. Arad s-a regăsit și participarea la târguri și expoziții. Dar după hotărârea conducerii de a renunța încet încet la producția de ceasuri, și în special să nu se mai investească în această producție, societatea a renunțat astfel la acest tip de promovare a produselor. “Victoria” vrea să adopte o politică de promovare a produselor a clienților satisfăcuți. Astfel dacă un client care lucrează cu “Victoria” este pe deplin mulțumit din toate punctele de vedere (calitate, livrări, colaborare etc.), acesta va anunța și pe alții, iar aceștia la rândul lor vor anunța pe alții. Acest tip de promovare începe să dea roade, deja venind câțiva potențiali clienți anunțați de alții. “Victoria” nu este adepta publicității prin mass media, a sistemelor de marketing tradiționale (sistem care funcționează în special produselor de largă folosință), sisteme care înghit foarte mulți bani, cresc costul de producție, și în cazul societății nu va avea rezultatele scontat

Analiza financiar-contabilă a S.C. “VICTORIA” S.A. Arad

Programe de investiții pe termen scurt și mediu

Pe termen scurt “Victoria” are în plan investiții în anumite utilaje de producție. Astfel anul acesta sunt prognozate investiții de 1 milion Euro dintre care unele sunt aproape finalizate. După cum am mai amintit, vor fi aduse în luna iulie o mașină de injectat Battenfeld de 100.000 Euro și în luna august un strung cu comandă numerică tot de 100.000 Euro. Acestea sunt deja contractate și plătite în avans de 20%, urmând ca după punerea în funcțiune să se plătească diferența. Deja a mai fost adusă o ghilotină de debitat tablă în valoare de 35.000 Euro. Este în fază de contractare o linie de extrudat în valoare de 400.000 Euro. De asemenea se vor mai aduce încă un strung cu comanda numerică (decizie ce va fi luată la ajungerea primului strung),mașini de rectificat plan și vertical etc.

Pe termen mediu, conducerea “Victoriei” va construi o nouă hală pe un teren de aproape 10 ha, pentru cumpărarea căruia sunt deja în tratative. Această hală va fi una modernă și se vor introduce în ea toate utilajele din sediul vechi. Această măsură va reduce în primul rând costurile de operare, întreținere, căldură, curent etc, datorită faptului că toate aceste utilaje se vor afla într-o singură hală de vreo 5000 mp unde accesul este foarte simplu. Deci nu vor mai exista atâtea utilaje împrăștiate prin mai multe secții și spații mici și închise. Bineînțeles că dezafectarea spațiilor mici și închise va duce și la o schimbare a mentalității și atitudinii muncitorilor față de locul de muncă, datorită faptului că nu vor mai avea spații mici unde să se poate strecura și să tragă chiulul de la munca ce o au de făcut. Această investiție va începe probabil anul viitor, în funcție și de capitalul pe care reușește conducerea să-l obțină.

Determinarea fluxului de lichidități (cash flow) al agentului economic S.C. „VICTORIA” S.A. Arad pe anul 2004

Tabelul 4.4.

Analiza indicatorilor economico-financiari

Situația indicatorilor economico-financiari în cadrul S.C. „Victoria” S.A. este redată în felul următor:

1. Indicatori de lichiditate:

Indicatorul lichidității curente

= = = 0,60 < 2.

– reprezintă acoperirea datoriilor curente din activele sale circulante.

Indicatorul lichidității imediate

= = = 0,43.

– reprezintă capacitatea societății de a plăti datoriile sale pe termen scurt utilizând disponibilitățile.

2. Indicatori de risc:

Indicatorul gradului de îndatorare

= x100 = = 2,39.

– reprezintă limita până la care societatea este finanțată din alte surse.

Indicatorul privind acoperirea dobânzilor

–

3. Indicatori de activitate:

Viteza de rotație a stocurilor

= = = 8.

– reprezintă de câte ori stocul a fost rulat pe parcursul exercițiului financiar.

Viteza de rotație a clienților

= x365 = x365 = 32.

– exprimă numărul de zile până la care clienții își achită datoriile către societate.

Viteza de rotație a furnizorilor

= x365 = x365 = 27.

– exprimă numărul de zile de creditare pe care societatea le obține de la furnizorii

săi.

Viteza de rotație a activelor imobilizate

= = = 2,17.

– exprimă eficacitatea activelor imobilizate.

Viteza de rotație a activelor totale

= = = 0,9.

– exprimă eficacitatea activelor totale.

4. Indicatorii de profitabilitate:

Rentabilitatea capitalului angajat

= = = 2,39.

– reprezintă profitul pe care îl obține societatea din banii investiți în afaceri.

Marja brută din vânzări

= x100 = = 2,40.

– exprimă capacitatea societății de a-și controla costurile de producție sau de a

obține prețul de vânzare optim.

5. Indicatorii privind rezultatul pe acțiune:

–

CAPITOLUL V

Studiu de piată asupra contoarelor de apă din județul Arad

Scurt istoric

Contorizarea apei potabile în orașul Arad a început încă înaintea primului război mondial.

Până la al doilea război mondial s-au folosit mai multe tipuri de contoare, ca de exemplu: Kunz(Ungaria), Lampagyar (Ungaria), Lux (Germania), Optima (Germania), B.R. (Germania), Aqquametru (Elveția).

Începând cu anii ’70 au apărut primele apometre produse în România, și anume I.A.T.-urile. Aceste apometre aveau un sistem greoi de citire, care se baza pe mai multe cadrane cu limbi indicatoare, care fiecare în parte înregistra: l, 1 mc,10mc, 100 mc,1000 mc, 10000 mc.

Datorită îmbătrânirii parcului de contoare precum și faptul că erau depășite din punct de vedere tehnic și moral, la începutul anilor ’90 s-a făcut un studiu de piață și s-a ajuns la concluzia, după ce s-au comparat mai multe tipuri de contoare, că cel mai potrivit tip de control pentru municipiul Arad, ținâmdu-se seama de raportul preț-calitate, este cel fabricat de compania Zenner .

Contorizarea cu apometre tip Zenner a început în anul 1991.Diametrii folosiți la apometre sunt Φ 20, Φ 30, Φ 50, Φ 100, Φ 150, Φ 200, Φ 250. Pentru personae fizice se folosesc cele cu diametre de Φ 20 și Φ 30, pentru asociațiile de locatari se folosesc apometre cu diametrul de ф 50, iar pentru societății comerciale care au un consum mare de apă se folosesc diametrii începând cu ф 100 .

.Contoarele de apă sunt de două feluri: contoare multijet (cu mecanism umed – înecat în apă) și unijet (cu mecanism uscat). Contoarele multijet sunt cele folosite la branșament, iar contoarele unijet sunt acele contoare care sunt montate îndeosebi în apartamentele de bloc. Acestea suportă un debit maxim de 1,5 m3 și sunt de două feluri: de apă caldă și de apă rece.

.Termenul de vabilitate metrologică este de 3 ani. După acest termen contoarele sunt luate din rețea și puse pe standul de probă, pentru verificarea metrologică.

La sfășitul lunii aprilie 2005 în Municipiul Arad, existau un număr total de 21.191 de abonați din care 1921 agenți economici, 150 instituții de stat, 16175 populație individuală și 2945 asociații de proprietari.

Piața de contoare este o piață mare și cu o concurență puternică. Astfel în România există 4 producători de contoare și încă vreo 4-5 mari importatori de contoare. Această piață a avut un trend ascendent în anii 2000-2001, chiar și 2002, dar în ultimul an piața acestora a scăzut, iar trendul continuă să fie descendent.

Referitor la piața internă de contoare, concurența este foarte acerbă. Competitorii cei mai importanți sunt în primul rând ceilalți producători români de contoare, cum ar fi: Contor Zenner, AEM Timișoara, Iași etc. De asemenea mărcile străine importate în România (cum ar fi: Siemens, AEG, ABB, Mom, Somberger) sporesc concurența de pe această piață. Lider de piață este firma arădeană Contor Zenner care este o fabrică românească cu capital german (investiții de 15 milioane EUR). Problema mare este și din partea guvernanților și a administrațiilor locale, care în loc să ajute pe producătorii interni de contoare aceștia favorizează importatorii de contoare.

Legile după care se ghideaza apometrile sunt:

-Hotărârea Guvernului României 1591/2002

-Ordinul nr. 29/1993

Principiu de functionare

Fluidul de lucru pompat în instalație trece prin apometrele supuse verificǎrii, sistemul de reglare este deversat în vasul etalon. Pentru a avea posibilitatea citirii indexului initial și final al apometrelor se utilizeazǎ principiul de funcționare static START / STOP. Volumul de fluid masurat, denumit si volum etalon, este comparat cu volumul de fluid înregistrat de mecanismul indicator al apometrelor, stabilind astfel eroarea de indicare a apometrelor supuse verificarii .

Caracteristici tehnice si metrologice

Caracteristici tehnice :

dimensiuni de gabarit (lungime, lǎțime, înǎlțime);

numǎr maxim de apometre verificate simultan;

volum de verificare;

debit minim de verificare;

debit maxim de verificare;

temperature maximǎ a fluidului de lucru;

alimentare electricǎ 3*380V, 50 HZ .

Caracteristici metrologice :

Instalatia pentru verificarea si etalonarea contoarelor de apa face parte din grupa "Instalatii pentru verificarea contoarelor de apa (apometrelor)" pozitia 1.06.08. din Monitorul Oficial al Romaniei partea I nr. 667 din 09.11.2002.
In domeniul de lucru specificat , instalatia functioneaza cu o precizie de masurare a volumului de 0,2 % si cu o precizie de reglare a debitului volumic de 0,5 %.
Instalatia permite verificarea preciziei de masurare a volumului înregistrat de contoarele de apa rece ( apometre ) conform normelor metrologice în vigoare: NML 3 – 03 / 1 – 94; SR ISO 4064; NML CEE – 75 / 33.

Analiza răspunsurilor din chestionar

In realizarea studiului de piață privind contoarele de apă, s-a folosit un eșantion de 300 de personae ,cu vărstă cuprinsă între 20-61 ani .

Pentru întrebarea:”Dețineți contoare de apă ?” ,au fost:

94% răspunsuri afirmative;

6% răspunsuri negative.

La întrebarea:”Ce marcă de contoare dețineți?”,persoanele chestionate au răspuns :

92% folosesc contoare Zenner;

3% folosesc contoare Aem;

5% folosesc contoare de altă mărcă

.

La întrebarea :” Dacă nu dețineți contor,aveți intenția să vă montați unul?”, toate persoanele chestionate au răspuns afirmativ.

La întrebarea :” La ce marcă de contoare v-ați gândit?” ,persoanele chestionate au răspuns :

70%Zenner;

17%Aem;

11%;

2%Alte mărci.

Pentru întrebarea :Cum apreciați nivelul prețurilor la contoarele de apă?”, persoanele chestionate au răspuns :

37% consideră prețurile ca fiind mari;

56% consideră prețurile ca fiind potrivite;

7% consideră prețurile ca fiind mici.

Pentru întrebarea :”Sunteți mulțumiți de eficiența contorului de apă pe care îl dețineți?”, au fost :

94 % răspunsuri afirmative;

6% răspunsuri negative.

Pentru întrebarea :”De când ați instalat contorul de apă, ați observat scăderi la plata facturii?”, au fost :

90% răspunsuri afirmative;

10% răspunsuri negative.

Pentru întrebarea:”Cu cât % a scăzut plata facturii?”, au fost:

între 10%-20%, au răspuns 8% din persoanele chestionate;

între 20%-30% au răspuns 12% din persoanele chestionate;

între 30%-40% au răspuns 43% din persoanele chestionate;

între 40%-50% au răspuns 25% din persoanele chestionate;

peste 50% au răspuns 12% din persoanele chestionate.

La întrebarea :” Folosiți contorul de apă pentru:”,răspunsurile au fost :

3% apă rece;

13% apă caldă;

84% ambele.

Pentru întrebarea :”Unde este domiciliul dumneavoastră?”,persoanele chestionate au răspuns:

39%locuiesc la casă;

61% locuiesc la bloc.

Pentru întrebarea:”Care este ocupația dumneavoastră”, au fost,

58% studii superioare;

36% studii medii;

6% pensionari.

Pentru întrebarea:”Care este vârsta dumneavoastră?”,persoanele chestionate au răspuns:

între 20-30 ani ,au fost 12%din persoanele chestionate;

între 31-40 ani ,au fost 44% din persoanele chestionate;

între 41-50 ani ,au fost 39% din persoanele chestionate;

între 51-60 ani ,au fost 5% din persoanele chestionate.

Pentru întrebarea :” In ce interval de venit vă încadrați?” au fost :

între 800.000-2.800.000,au fost 12% din persoanele chestionate;

între 2.800.000-6.800.000, au fost 44% din persoanele chestionate;

peste 6.800.000, au fost 39% din persoanele chestionate;

fără venit, au fost 5% din persoanele chestionate.

Pentru întrebarea:”Care este sexul interlocutorului?” răspunsurile au fost :

42% femei din totalul persoanelor chestionate;

58% bărbați din totalul persoanelor chestionate.

Concluziile studiului de piață efectuat

Studiul de piață asupra contoarelor de apă din județul Arad a fost realizat pe un eșantion de 300 de personae din județul Arad, cu vârstă cuprinsă între 20-61 ani . Din totalul persoanelor chestionate, 42% au fost femei, iar 58% au fost bărbați.

In urma realizării acestui studiu de piață s-au constatat următoarele:

94% din persoanele chestionate dețin deja contoare de apă, iar un procent de 6% nu dețin contoare de apă, dar doresc să-și monteze;

majoritatea persoanelor chestionate, atât cele care dețin contoare de apă cât și cele care în momentul de față nu dețin contoare de apă, dar doresc sǎ-și monteze, preferă în mod deosebit contoarele de apă marca Zenner, care înregistrează un procentaj de 70%, fiind urmată la mare distanță de marca de contoare Aem, care înregistrează un procentaj de 17%. De asemenea, arădenii mai folosesc și alte mărci de contoare de apă, însă aceste dețin un procentaj foarte mic din totalul contoarelor folosite în județul Arad, și anume 13%.

Trebuie menționat faptul că uzina de apă din Municipiul Arad lucrează doar cu contoare de apă marca Zenner, după părerea lor această marcă de contoare fiind cea mai potrivită, ținând seama de raportul preț-calitate .

în ceea ce privește nivelul prețrilor la contoarele de apă, corelat cu eficiența acestora, 56% din persoanele chestionate apreciază contoarele de apă ca având un preț potrivit, în timp ce 37% consideră prețurile la contoare de apă ca fiind mari, iar restul de 7% vǎd contoarele ca având prețuri mici .

94% din persoanele chestionate sunt foarte mulțumite de eficiența contorului de apă pe care-l dețin, aceste personae observând scăderi considerabile la plata facturii, mai ales în cazul persoanelor care locuiesc la bloc, aceste personae instalându-și în timp contor de apă individual.

Persoanele care și-au montat contor de apă individual, din momentul instalării acestuia, au observat scăderi la plata facturii, scăderi care sunt cuprinse în intervalul 10%-70%.

din totalul persoanelor persoanelor chestionate 84 % folosesc contoare de apă atât pentru apă caldă cât și pentru apă rece, acesta fiind în mod deosebit cazul persoanelor care locuiesc la bloc, iar 13 % folosesc contor numai pentru apă caldă și 3 % numai pentru apă rece, este cazul persoanelor care locuiesc la casă .

contoarele de apă caldă și apă rece sunt folosite într-un grad mai ridicat de către persoanele care locuiesc la bloc, și anume 63% din totalul persoanelor chestionate .

Concluzia finală a acestui studiu de piață este că, contoarele de apă sunt foarte eficiente, ele înregistrând fiecare picătură de apă consumată de consumator și nimic mai mult, astfel consumatorul nu va fi nevoit să plătească mai mult decât ceea ce a consumat .

CAPITOLUL VI

CONCLUZII

În contextul actual nu poate exista nici o firmă, indiferent de domeniul de activitate (industrie, agricultură, comerț, turism, construcții etc.) care să funcționeze fără existența unui sistem de conducere, cu ajutorul căruia să se definească orientările principale în care se înscriu activitățile firmei, în cadrul relațiilor ce se manifestă pe piață. Acest sistem de conducere arată care este misiunea firmei, nevoile sale, în strânsă corelație cu cerințele existente pe piață.

Planul de afaceri este instrumentul principal care facilitează conducerii unei firme realizarea acestor obiective. De la caz la caz acest lucru se poate realiza în mod diferit: în unele firme conducerea nu mai identifică performanțele ce trebuie atinse, lăsând o mare libertate personalului operativ în derularea diferitelor afaceri, iar în altele, obiectivele sunt definite în mod precis și operațional de conducere.

Necesitatea unui plan de afaceri pentru firmă este deosebit de importantă, deși ar părea la prima vedere nesemnificativă sau uneori greu de realizat, acesta oferind permanent conducerii firmei o imagine de ansamblu privind locul unde se situează afacerea în domeniul de activitate respectiv și perspectivele de dezvoltare ale acesteia.

Mulți întreprinzători, în special, din cadrul firmelor mici și mijlocii nu întrevăd necesitatea realizării unui plan de afaceri, dar acesta poate ajuta în multe ocazii, în special în situațiile în care firma solicită sprijin financiar pentru dezvoltare (sub formă de credite) sau caută potențiali susținători ai afacerii.

Procesul elaborării unui plan de afaceri implică o muncă destul de laborioasă, fiind necesară culegerea de informații corecte și convingătoare, precum și proiectarea cu precizie a elementelor componente ale planului, înainte de a trece efectiv la scrierea lui.

Elaborarea unui plan de afaceri pentru o firmă din categoria celor mici și mijlocii, în cadrul căreia se găsește S.C. „Victoria” S.A., implică o serie de particularități, datorită specificului domeniului de activitate, care oferă clienților spre cumpărare produse de un nivel tehnologic destul de ridicat.

Planul de afaceri este un instrument valoros pentru managementul societății „Victoria”, putând fi utilizat într-o multitudine de situații, cum ar fi:

fixarea scopurilor și obiectivelor de viitor ale firmei;

prevederea unei baze pentru evaluarea și controlul performanțelor firmei;

comunicarea unui mesaj lansat de firmă către managerii de la nivelul ierarhic

mediu al firmei, către directorii altor companii, către furnizorii și potențialii investitori, precum și către băncile finanțatoare.

S.C. „Victoria” S.A. Arad este o societate de tradiție, fiind cunoscută în România, dar și pe plan internațional, însă în momentul actual traversează o perioadă mai grea, datorită contextului economic, a reorganizării activității.

În pofida unor dificultăți apărute după 1990, care au condus la scăderea masivă a volumului producției, la pierderea unor piețe de desfacere tradiționale și la restructurări masive în rândul personalului, societatea „Victoria” din Arad a supraviețuit și încearcă, în prezent, o regândire a strategiei, prin abordarea unor noi domenii de activitate, lansarea unor noi sortimente de produse și eliminarea acelora pentru care nu mai există piață de desfacere, interes sau care nu sunt rentabile din punct de vedere economic.

Pentru asigurarea competitivității pe piață, pentru păstrarea renumelui firmei și mai ales pentru creșterea calității produselor fabricate societatea „Victoria” Arad are nevoie de investiții importante în retehnologizare, deoarece nivelul actual tehnic și tehnologic deținut de societate se găsește undeva la nivelul anilor ’70-’80.

Prin realizarea planului de afaceri a S.C. „Victoria” S.A. Arad s-a urmărit, pe de o parte, scoaterea în evidență a principalelor elemente de natură teoretică ce trebuie atinse în acest demers, iar pe de altă parte, analiza concretă a situației S.C. „Victoria” S.A. Arad, pentru a evalua potențialul de dezvoltare a acesteia în perspectivă.

Elementele analizate, atât din punct de vedere teoretic, cât și practic se înscriu în normele de elaborare și redactare a planului de afaceri, preluând în principal, acele elemente care sunt specifice domeniului de activitate al firmei.

Pe baza rezultatelor obținute se constată faptul că, firma își are un loc precis determinat în rândul firmelor de profil din România și se speră reatingerea nivelului de competitivitate de dinainte de 1989, când societatea era liderul de piață în România și una dintre cele mai importante firme din domeniul producerii de ceasuri mecanice din Europa.