Studiul de Caz Privind Pregătirea și Desfășurarea Negocirii Comerciale în Cadrul S.c. „simea Plant Seit” S.r.l., Sibiu

Studiul de caz privind pregătirea și desfășurarea negocirii comerciale în cadrul S.C. „SIMEA – Plant SEIT” S.R.L., SIBIU

CUPRINS

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND ORGANIZAREA ȘI DESFĂȘURAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

Definirea și tipuri negocierii

Fazele negocierii

Strategii de negociere

Autoevaluarea propriilor scopuri și interese

Evaluarea scopurilor și intereselor părții adverse

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA ȘI DESFĂȘURAREA NEGOCIERII LA S.C. SIMEA SEIT S.R.L.

Prezentarea grupului S.C. SIMEA SEIT S.R.L.

Viziunea grupului

Obiectiul de activitate al grupului

Prezentarea produsului

Negocirea cumpării întrerupătoarelor Simens de către chinezi

Bibliografie

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND ORGANIZAREA ȘI DESFĂȘURAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

Definirea și tipuri negocierii

Definirea negocierii

În definirea negocierii se întâlnesc diferite puncte de vedere. De regulă, cei care abordează negocierea drept activitate diplomatică, îi acordă acesteia un conținut mai larg, iar specialiști în comerț internațional o circumscriu la principalele elemente ale tranzacției comerciale, unii dintre aceștia legând-o aproape în exclusivitate de preț.

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părți între care există interdependență dar și divergențe optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.

Pornind de la această definiție putem trage concluzia că a negocia impune a te pune de acord cu unul sau mai mulți parteneri de negociere. Analizând cu atenție definiția negocierii constatăm folosirea unor elemente definitorii,cum ar fi: părțile angajate în negociere, interdependența lor, divergențele dintre ele, conlucrarea lor pentru soluționarea problemei comune, acordul reciproc.

Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc avantajos al cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.

În această confruntare, în mod principial și loial, sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor, cât și conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menținerea și dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, în particular.

Dintre toate formele de comunicare, negocierea este, așadar, singura care recunoaște aprioric urmărirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, acțiunile care țin de negociere trebuie să admită, din capul locului, că nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri să urmărească același lucru, dar din punctul lor de vedere – interesul lor. Ajunși aici, suntem deja departe de confuzia care s-ar putea face de către unii între negociere și negustorie, ca să nu mai vorbim de grava alunecare spre înșelătorie. Dacă am apela la stilul colocvial, am spune că negocierea este diploma universitară obținută la Oxford, iar târguiala este certificatul obținut de intermediarul de la Obor. Pentru Gary Johns negocierea este un proces decizional între părți interdependente care nu împărtășesc preferințe identice. Și, mai exact, este activitatea prin care se încearcă a se ajunge la un schimb satisfăcător între părți.

Mai trebuie menționat faptul că negocierile nu urmăresc totdeauna cu necesitate rezultate manifestate în direcția unei înțelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menținerea contractului, câștigarea de timp, împiedicarea deteriorării situației în conflict. În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potențial de comunicări urgente în situații de criză.

1.1.2. Tipuri de negociere

Fiecare negociere este un caz aparte, astfel încât se poate spune că aproape nu există negocieri care să semene între ele. Această diversitate este dată de multitudinea de obiecte care sunt supuse negocierii și de natura acestora, de mediul în care se poartă negocierea, de interesele și părțile care urmăresc aceste interese etc. Cu toate acestea, o analiză mai largă a proceselor de negociere ne poate furniza atât indicii pentru o structură tipologică, ce derivă din însăși structura procesului, cât și indicii pentru o structură stilistică, aceasta derivând din relațiile pe care le stabilesc actorii procesului (părțile și/sau negociatorii) în dinamica acestuia.

În ce privește tipurile de negociere, clasele în care pot fi grupate acestea sunt date de următoarele criterii de structură:

Dupa obiectul supus negocierii: negocieri economice, negocieri de drept, negocieri politice.

Dupa actorii procesului de negociere: negocieri între persoane, negocieri între persoane și grupuri de persoane, negocieri între grupuri de persoane, negocieri fără reprezentare, negocieri cu reprezentare, negocieri fără arbitaj, negocieri cu arbitaj.

După interesele părților: negocieri cu interese divergente, negocieri cu interese convergente, negocieri cu interese manageriale.

După mediul de negociere: negocieri în situații de criză, negocieri pregătite din timp, negocieri cu timp determinat, negocieri cu timp nedeterminat, negocieri purtate pe terenul uneia dintre părți, negocieri purtate pe teren neutru.

După modul de finalizare: negocieri finalizate fără înțelegeri scrise, negocieri finalizate cu înțelegeri scrise.

Fazele negocierii

Analiza procesului complex al negocierii evidențiază existența unor etape distincte, cu eventuale întreruperi și perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. În cadrul unor asemenea etape, dialogul părților va concretiza, în mod treptat, punctele de înțelegere și înțelegerea însăși.

Etapele procesului de negociere sunt următoarele:

– prenegocierea ( pregătirea negocierii );

– desfășurarea tratativelor sau negocierea propriu-zisă;

– postnegocierea;

– protonegocierea.

Figura nr. 1. Etapele negocierii

Sursa: Astrid HEEPER – „Tehnici de negociere”, Editura All, București, 2007 , pag. 153

Strategii de negociere

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părți negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor și bazele strategice și tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleași. Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piață, de personalitatea și moralitatea negociatorilor, precum și de relațiile dintre părți.

1. Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situație și siguri de rezultatele acțiunilor noastre, intrăm direct în subiect și lovim direct la țintă. Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forțe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu ușurință voința celui mai tare, printr-o bătălie scurtă și decisivă.

Strategia directă este ușor de practicat atunci când ești puternic, față în fată cu un adversar relativ mai slab.

2. Strategii indirecte

Când raportul de forțe și împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluții de uzură, lovituri laterale și folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acțiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe.

Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiți de putere și mijloace de presiune.

3. Strategiile conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea tacticilor și tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forță, aplicabile în condiții de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obțină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure și tensionate și mai întotdeauna, se bazează pe o disproporție de putere de negociere între părți. Relațiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu și de lungă durată. Strategiile competitive generează tactici de influență negativă și agresivă precum avertismentul, amenințarea directă și represaliile.

4. Strategiile cooperative

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje și concesii, și care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în față un partener și nu un adversar. Cel puțin la începutul discuțiilor, aceste strategii caută să identifice punctele și interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunități de a cădea de acord cu partenerul și a-i da satisfacție. Ca să înfrângi mai ușor rezistența adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul "ochi pentru ochi și dinte pentru dinte". Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculți cu atenție, îi arăți respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înțeles, trebuie să înțelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbești calm, crește probabilitatea de a ți se vorbi la fel. Dacă te porți prietenos, întâlnești mai ușor prietenie.

Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influență pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile și recompensele.

Autoevaluarea propriilor scopuri și interese

Reflecția asupra nevoilor, dorințelor și motivațiilor proprii este necesară pentru definirea exactă a interesului pe care negociatorul îl apără și îl promovează în cursul tratativelor. Negociatorul se angajează într-un proiect care răspunde nevoilor sale și încearcă să găsească, împreună cu partenerul, o soluție de a și le satisface. În procesul de negociere, este esențial ca negociatorul să parcurgă mai întâi o etapă de clarificare a interesului propriu. În caz contrar, el riscă să-și stabilească obiective irelevante și, mai apoi, în cursul tratativelor, să poarte bătălii inutile pentru protejarea unor poziții neimportante. Cele mai importante întrebări pe care un negociator trebuie să și le pună încă de la începutul procesului de negociere sunt „Ce vreau?” și „Ce alternative am?”. La prima întrebare, care are un caracter mai intuitiv, se poate răspunde mult mai ușor decât la a doua. În ciuda acestui fapt, mulți oameni nu știu foarte bine ce vor în momentul în care încep să negocieze. A doua întrebare definește puterea de negociere a persoanei respective și influențează rezultatul final al negocierii.

În orice negociere, persoanele implicate trebuie să determine ceea ce reprezintă o situație ideală. Aceasta poartă numele de „țintă” sau „aspirație” (uneori fiind numită punct-țintă sau punct de aspirație). Deși identificarea unei ținte sau aspirații poate părea o operație destul de simplă, pe parcursul ei pot apărea trei probleme majore:

Prima problemă o reprezintă cazul negociatorului modest, care-și fixează ținta sau aspirațiile prea jos. Negociatorul modest începe negocierea cerând ceva ce este acceptat imediat, acest lucru conducând la o stare regretabilă, cunoscută sub numele de blestemul câștigătorului. Acceptarea imediată a ofertei inițiale făcută de un negociator indică faptul că acesta a cerut prea puțin în comparație cu cât ar fi fost dispus să-i ofere partea adversă.

A doua problemă o reprezintă cazul negociatorului prea îndrăzneț. Acesta este prea dur, stabilindu-și ținta prea sus și refuzând să facă vreo concesie.

Cea de-a treia problemă o reprezintă ceea ce putem numi negociatorul care vrea marfa aflată deja în drum spre alt cumpărător, deși marfa ce i-a fost oferită spre cumpărare este similară sau chiar identică. Acesta nu știe ce vrea de fapt – ci doar că vrea ceea ce partea cealaltă nu vrea să le ofere și că nu vrea ceea ce partea cealaltă este dornică să îi ofere. Acest comports să-i ofere partea adversă.

A doua problemă o reprezintă cazul negociatorului prea îndrăzneț. Acesta este prea dur, stabilindu-și ținta prea sus și refuzând să facă vreo concesie.

Cea de-a treia problemă o reprezintă ceea ce putem numi negociatorul care vrea marfa aflată deja în drum spre alt cumpărător, deși marfa ce i-a fost oferită spre cumpărare este similară sau chiar identică. Acesta nu știe ce vrea de fapt – ci doar că vrea ceea ce partea cealaltă nu vrea să le ofere și că nu vrea ceea ce partea cealaltă este dornică să îi ofere. Acest comportament de negociere este cunoscut și sub numele de devalorizare bazată pe reacție.

Una dintre întrebările la care trebuie să răspundă un negociator înainte de a intra într-o negociere este: „cât de corecți sunt oamenii în aprecierile lor cu privire la probabilitatea producerii unor evenimente?”. Judecățile referitoare la probabilitatea producerii anumitor genuri de evenimente sunt adesea mai optimiste decât ar trebui. Efectul de exces de încredere se referă la încrederea nejustificată în părerea oamenilor cu privire la capacitățile lor și în producerea unor evenimente favorabile, subestimându-se probabilitatea apariției evenimentelor nefavorabile.

Evaluarea scopurilor și intereselor părții adverse

Odată ce negociatorul a parcurs faza pregătirii al cărei scop este acela de a-l ajuta să afle ce anume își dorește într-o situație de negociere, este momentul să se gândească la adversar sau adversari. Diagnosticul negocierii nu poate fi complet dacă nu sunt puse în lumină și evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele întrebări se referă la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile și tacticile preferate de aceștia. Toate aceste aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii potrivite.

Este important să se identifice întotdeauna participanții la negociere. O parte este o persoană (sau un grup de persoane cu interese comune) care acționează în conformitate cu prioritățile proprii. Părțile sunt ușor de identificat când sunt prezente fizic, dar adesea părțile cele mai importante nu sunt prezente la masa negocierilor. Despre acestea se spune că stau la masa ascunsă.

Uneori, puterea părților celor mai influente provine, în parte, de la faptul că stau departe de masa negocierilor. Un negociator ar trebui să realizeze o cercetare cât mai temeinică spre a determina interesele celorlalte părți. Cea mai importantă informație pe care un negociator o poate obține într-o negociere este probabil cea referitoare la varianta optimă a celeilalte părți. Din păcate, în afară de cazul în care negociază cu cineva foarte naiv, este puțin probabil ca adversarii să-și dezvăluie propriile variante optime. Totuși, un negociator poate și ar trebui să facă cercetări în legătură cu varianta optimă a celeilalte părți înaintea negocierii. Majoritatea negociatorilor nu prea fac acest lucru. De exemplu, cei mai mulți oameni, atunci când își cumpără un autoturism, au acces la o mulțime de informații cu privire la cheltuielile vânzătorilor; cu toate acestea, ei nu le studiază înainte de a negocia cu personalul de vânzări.

Bineînțeles, această lipsă de informare limitează capacitatea oamenilor de a negocia eficient. De asemenea, mulți oameni nu-i exploatează în mod adecvat pe agenții imobiliari atunci când cumpără o locuință. Aceștia din urmă ar putea furniza o mulțime de informații valoroase cu privire la caracteristicile pieței și la istoria unei locuințe oferite spre vânzare – toate acestea fiind lucruri importante în momentul în care se încearcă determinarea variantei optime a adversarului. Punctul de aspirație al celeilalte părți ar putea fi atunci extrem de clar; totuși, un negociator care identifică doar punctul de aspirație al adversarului, nu și varianta optimă a acestuia, se află într-o poziție foarte dezavantajoasă pentru că aspirația părții adverse poate juca rolul unei ancore în procesul de negociere.

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA ȘI DESFĂȘURAREA NEGOCIERII LA S.C. „SIMEA – Plant SEIT” S.R.L.

Prezentarea grupului „S.C. SIMEA – Plant SEIT ”S.R.L.

Fabrica a fost realizată pornind de la zero și bazându-se pe relocarea unor linii de producție din diverse locații Siemens atât din Germania cât și din Grecia. Spațiile de producție sunt structurate pe 3 nivele și 5 spații diferite de producție. Suprafața totală este de 7.100 mp din care 4.200 mp sunt suprafețe de producție, 1.200 mp sunt alocate pentru depozit iar restul este alocat spaților administrative. Spațiile sunt închiriate, au fost renovate și compartimentate în funcție de necesitățile din cadrul societății. Aici se produc diverse componente de protecție, precum: siguranțe automate de caracteristici diferite, prize și întrerupătoare, diferențiale, echipamente de comandă și control, pentru piața mondială. Produsele societății regăsindu-se în întreaga lume: Argentina, Turcia, Brazilia, Europa, India și China. Produsele finite sunt livrate de doua ori pe săptămână în centrul de logistică de unde ajung la clientului final. Actual își desfășoară activitatea în societate 400 de persoane din care, 340 sunt repartizate in producție iar restul având responsabilități administrative și de suport ale producției.

Societatea este percepută pe plan local ca fiind una care asigură un climat de lucru corespunzător, un mediu în care realizările fiecăruia sunt apreciate și o organizație care stie să-și promoveze valorile. Interesant este de menționat că, pe parcursul celor 7 ani de existență, societatea nu a fost nevoită decât punctual să apeleze la mijloacele de informare pentru ocuparea posturilor din cadrul societății. În general există un interes ridicat pentru a se putea lucra în cadrul firmei.

Procesul de fabricație este unul complex și care cuprinde diverse etape de realizare a subansamblelor, atât pentru producția internă cât și pentru alte fabrici de producție din lume. Procesele cele mai des utilizate sunt cele de sudură în puncte, de nituire și lipire. Următoarea etapă cuprinde montajul propriu zis al siguranțelor, procesul de calibrare și apoi verificarea finală in proporție de 100% a tutor produselor. Personalul este scolarizat pentru fiecare etapă a procesului, asigurându-se o flexibilitate a procesului de fabricație în strânsă legătură cu cerințele clienților. Dacă la angajare este important ca persoana nou venită să aibă aptitudini legate de îndemânare, pe parcursul primelor săptămâni este școlarizat și specializat pentru diversele procese. La finalul perioadei de probă au fost rare cazurile în care persoanele nu au rămas în cadrul societății. Procesele din cadrul societății sunt complexe și au avut o evoluție pozitivă pe parcursul anilor de existență. Dacă la început era o societate care lucra într-un sistem de lohn astăzi se cumpără direct materia primă si componentele care intră în produs. Materialel sunt aprovizionate atât din uniunea europeană cît și din alte tări.

Rezultatele bune obținute, nivelul ridicat calitativ a făcut ca în ultima perioadă societatea să fie unicul producător din cadrul diviziei pentru multe produse. Deasemnea noile dezvoltări de produse au fost realizate special pentru unitatea din Sibiu.Toate aceste rezultate au dus ca societatea Siemens Electrical installation Technology să fie un partener de nădejde și un pilon important pentru centrala diviziei.

Viziunea „SIMEA – Plant SEIT”, Sibiu

„O lume a managementului de top, care implementează inovații de ultimă generație, furnizează clienților noștri avantaje competitive unice, ajută societățile să răspundă la cele mai mari provocări, și creează valori care rezistă pe termen lung.”

Viziunea Siemens reflectă convingerea noastră că performanța de top, alături de standardele etice cele mai ridicate, sunt forțele care generează profitul și creșterea, în același timp permițând companiei să întrunească cerintele acționarilor. Recent, viziunea Siemens a trecut printr-un proces de schimbare. Pentru a face față mega-tendințelor și condițiilor economice dificile, noua viziune reprezintă răspunsul Siemens pentru provocările globale actuale.

Siemens este pionier în:

eficiență energetică;

productivitate industrială;

soluții medicale accesibile și individualizate;

soluții inteligente de infrastructură.

Obiectiul de activitate al „SIMEA – Plant SEIT”, Sibiu

Obiectul de activitate al SEIT SRL Sibiu este producerea și comercializarea diverselor componente de protecție pentru piața mondială, ca de exemplu: siguranțe automate, diverse modele de prize, întrerupătoare și echipamente de comandă.

Printre prioritățile SEIT se numără:

dezvoltarea tehnologiilor curente și pentru noi produse din spectrul ET,

promovarea unor acțiuni care să contribuie la dezvoltarea afacerii și obținerea profitului.

Prezentarea produsului

Principalele produse și servicii realizate la nivel de conglomerat SIEMENS

INDUSTRIE

Sectorul industrial, cu produsele și soluțiile sale, se adresează clienților din domeniul producției, transporturilor și tehnologiilor pentru clădiri. Sectorul este compus în principal de diviziile:

Industry Automation/ Drive Technolgies ( IA/ DT );

Industry Solutions (IS);

Building Technologies (BT);

OSRAM Romania SRL.

SĂNĂTATE

Sectorul de sănătate este reprezentat de produse inovatoare și soluții complete, dar și de service-ul și consultanța pe care le oferă industriei. Astfel, acest sector pune la dispoziția clienților săi un portofoliu unic și complet de soluții medicale dintr-o singură sursă, acoperind întreaga variație de la imagistica medicală și diagnosticare de laborator, până la soluții IT în domeniul clinic. Există o singură divizie în cadrul acestei mari componente Siemens, și anume:

Medical Solutions (MS ).

ENERGIE

Sectorul energetic se adresează în primul rând furnizorilor de energie, dar și companiilor industriale, în principal companiilor din industria de petrol și gaze. Spectrul ofertei variază de la soluții pentru industria de petrol și gaze până la produse și solutii pentru generarea, transmisia și distributia energiei electrice. Diviziile sunt următoarele:

Divizia Energie Transport, Distribuție, Energii Conventionale și Neconvenționale;

Oil & Gas.

Companiile afiliate prezente în România sunt:

Bosch Siemens Electrocasnice SRL;

Nokia – Siemens Networks.

Alte firme cu participație Siemens și alte operațiuni în România:

Siemens Electrical Installation Technology SRL;

SIMEA Sibiu SRL;

SYKATEC Systems Components Application Technology SRL.

S.C. SIMEA S.R.L. Sibiu, P.L. SEIT (Siemens Electrical Installation Technology)

Activitatea fabricii SEIT este guvernată de managementul grupului Siemens, în care obiectivele sunt deja clar stabilite, în timp ce managementul local este responsabil doar pentru activitatea operațională. Decizia ca noul sediu să fie amplasat in România arată importanța tot mai mare a spațiului economic din Europa Centrală și de Est.

S-a ales orașul Sibiu pentru demararea acestui proiect pentru că:

există suficientă forță de muncă, și diversificată în același timp, datorită centrului universitar existent;

există o bună poziționare geografică;

este un oraș în plină dezvoltare și ascensiune;

infrastructura foarte bine dezvoltată a orașului.

Figura nr. 3 – Înființarea fabricii SEIT la Sibiu, 2003

Regulile de bază ale companiei

Pentru a asigura buna funcționare și calitatea serviciilor oferite, SEIT are anumite reguli impuse de corporația SIEMENS, din care face parte, cât și reguli proprii, printre care:

respectarea drepturilor omului;

eliminarea încălcărilor dpreturilor umane;

asigurarea dreptului la asociere;

eliminarea oricăror forme de muncă silnică;

interzicerea muncii copiilor;

eliminarea discriminării;

inițiative speficice în vederea promovării protecției mediului înconjurător;

promovarea tehnologiilor eco – friendly;

combaterea corupției;

promovarea responsabilității sociale.

Echipa managerială

Componența echipei manageriale a SEIT SRL la sfârșitul anului 2010 este urmatoarea:

Director General cu sediul central la Regensburg,

CEO/CFO SIMEA Sibiu SRL,

un Plant Manager (Director de Producție) care se ocupa de îmbunătățirea continuă a proceselor de producție și monitorizarea acestora, având în subordine șefii celor cinci secții de producție

un Director Economic, care se ocupă de tot ce ține de departamentul economico-financiar: achiziții, controlling, logistică import-export, gestiunea depozitului, plata furnizorilor ș.a.m.d..

Produse realizate la SIMEA SEIT: Întrerupătoare electrice

Generalități

Aceste aparate sunt acționate manual de către operator, fără rol de protecție și sunt destinate conectării și deconectării circuitelor electrice de curent continuu sau alternativ de joasă tensiune.

Se împart în :

– aparate pentru instalații electrice interioare de lumina și prize ;

– aparate de conectare (întrerupătoare și comutatoare pârghie) ;

– aparate pentru acționarea mașinilor electrice.

Caracteristici:

acționare manuală atât la închidere cât și la deschidere;

nu au elemente de protecție, măsură și reglaj;

nu pot întrerupe curenți de serviciu mai mici sau egali cu curentul nominal;

nu au rol și nu pot întrerupe curenți mari de suprasarcină de scurtcircuit;

au o manevrare rară, cu o frecvență redusă de conectare;

sunt acționate manual, atât la deschidere cât și la închidere.

Forța cumpărărilor

Clienții reprezintă unul dintre cei mai importanți factori din mediul extern care influențează dezvoltarea unei organizații.

Scopul cel mai întemeiat al unei afaceri este să creeze produse și servicii pentru a satisface nevoile clienților. Astfel, identificarea clienților și necesităților lor este prima măsură pentru supraviețuirea unei organizații. Consumatorii sunt aceia care generează trebuința de produse și servicii, astfel inițierea de afaceri este strâns legată de această trebuință. Însă necesitățile clienților se schimbă în timp, așa încât este necesară identificarea permanentă a acestor necesități și satisfacerea lor în condiții de profit pentru societate.

Singurul client al SC SEIT SRL Sibiu este Siemens ET AG Regensburg. Produsele sunt livrate în depozitul central de la Nürenberg, iar de acolo ele sunt livrate la clienții din toată lumea, deoarece Siemens este o companie multinațională.

Concurența

Din punct de vedere al competitivității pe piața de desfacere, nu se poate vorbi despre o concurență doar la nivel de fabrică sau de divizie, ci se vorbește despre o concurență la nivel mondial.

Astfel că, principalii concurenți ai Siemens sunt:

Honeywell – 10%;

LeGrand – 24%;

ABB – 15%;

Schneider Electric – 38%;

United Technologies – 5%;

Johnson Controls – 7%;

Tyco – 1%.

Figura nr. 4– Principalii concurenți Siemens

Se poate observa că cel mai mare competitor este Schneider Electric care deține aproape jumătate din piață față de ceilalți competitori. Acesta trebuie să fie atent supravegheat.

Figura nr. 4 – Ponderea concurentilor

Așa cum se poate observa din figura 2.10, singurele firme concurente care reprezintă într-adevăr un pericol pentru Siemens sunt Schneider Electric și LeGrand. Doar acestea două împreună cu Siemens sunt singurele care acoperă întreaga piața de distribuție a produselor de joasă tensiune (bare colectoare, tablouri electrice și distribuție finală). Însă, dacă analizăm concurența per ansamblu, raportată la întreagul sector de construcție (tensiune medie, electricitate, construcții automate, securitate, protecție împotriva incendiilor și ilumiat), Siemens nu are concurență. Dacă pe departamentul de joasă tensiune, Schneider era un competitor de temut, per ansamblu, acesta nu satisface cererea, având minusuri în departamentul de protecție împotriva incendiilor și iluminat. Același lucru se întâmplă și cu LeGrand, acesta având neajunsuri pe partea de protecție la tensiune medie, securitate, siguranță împotriva incendiilor și iluminat.

Prețurile practicate se află la un nivel normal și sunt aliniate la prețurile internaționale din acest domeniu (sunt calculate în funcție de caracteristicile economiei noastre și de factorii de influență ai acesteia).

Calitatea producției și prestației este superioară față de a oricărei alte întreprinderi din domeniu, Siemens dispunând de anumite facilități pe care le acordă clienților (cum ar fi creditele) și având o toleranță și o flexibilitate ridicată față de aceștia.

Produsele de substituție

Un alt pericol pe care firmele trebuie să îl aibă în vedere este pericolul produselor de substituție. Aceste produse au caracteristici diferite, dar pot satisface aceleași necesități sau necesități similare pentru consumator. Pentru a reduce atractivitatea produselor de substituție, compania analizată acordă o deosebită importanță diversificării produselor și mai ales, calității acestora.

Negocirea cumpării siguranțelor electrice Simens de către firma chineză Kingh – Long

Contractarea reprezintă etapa cea mai importantă în afacerile economice în general, și în cele internaționale, în mod special, acestea reprezentând în fond luarea deciziei în afaceri.

 Negocierea contractului de vânzare – cumpărare internațională reprezintă în practică confruntarea ofertelor făcute de partenerii negociatori: oferta de vânzare a exportatorului și oferta de cumpărare (comanda) a importatorului.

         Oferta dintre cele două firme are două dimensiuni:

pe de o parte, una economică ce conține componentele comerciale și financiare,

pe de altă parte una juridică.

Oferta comercială tratează marfa și condițiile ei de livrare, în timp ce oferta financiară are în vedere prețul și condițiile de plată.

Pentru atingerea obiectivului propus, vom analiza aspectele privind verificarea situației patrimoniale, a competenței și reputației partenerului „Kingh – Long” cu care se va începe negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a parametrilor tehnico-calitătivi ai mărfurilor, convenirea asupra modului de ambalare și marcare a mărfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea prețului contractual și a condițiilor de livrare, determinarea modalității de plată, precum și a valutei în care aceasta se va efectua etc..

Pregătirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv :

întocmirea unor studii macro și microeconomice, prin culegerea de informații pentru situarea cât mai corectă a viitoarei afaceri economice în contextul real al pieței;

definirea cu claritate a obiectivelor vizate,

stabilirea modului în care pot fi atinse obiectivele,

evaluarea propriei poziții, cât și a partenerului în cadrul negocierii,

adoptarea moduluide acțiune, în raportde poziția luată,

luarea în considerarea faptului că și partenerul s – a pregătit intens pentru această negociere.

alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmează să fie negociate;

întocmirea documentației necesare începerii tratativelor.

Cele două părți semnatare S.C. „SIMEA – Plant SEIT” și S.C. „Kingh –Long” nu conlucrează pentru prima dată, ceea ce denotă că anumite etape ale procesului de pregătire ale negocierii vor fi omise.

Pentru realizarea acestui proces de negociere S.C. „SIMEA – Plant SEIT” S.R.L, a trimis firmei din China o cerere de ofertă, deoarece partenerul de negocieri are nevoie urgentă de marfă.

S.C. „Kingh – Long” S.R.L. a trimis un răspuns prin e-maile firmei din România, aceasta având nevoie de 50000 de siguranțe electrice, precum și prețul (nivelul prețului unitar) de 190 uro / buc.

 Pentru că prețul propus de firma chineză este considerat de firma română ca fiind destul de apropiat de posibilitățile sale, firma română a decis să trimită o scrisoare de invitație pentru negociere, stabilindu-se data de 5 februarie 2014.

         În data de 20 ianuarie 2014, S.C. SIMEA Plant SEIT S.R.L, dând dovadă de pragmatism managerial, a format două echipe de lucru cu responsabilități diferite, pentru a realiza urmatoarele atribuții:

prima echipă s-a ocupat de tot ceea ce ține de primirea oaspeților, transportul acestora de la aeroport la hotel,  rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, pentru vizitarea orașului și a principalelor obiective turistice înainte de începerea negocierii. Tot aceeași echipă a fost însărcinată și cu pregătirea sălii de negociere, sală aflată în, Sibiu la sediul firmei.

cea de-a două echipă este formată din membri echipei de negociere, dar și de personalul departamentului de conducere,care au elaborat planul de negociere, dar și dosarul negocierii.

         Planul negocierii a inclus:

definirea și susținerea scopului negocierii;

obiectivele maxime și minime ale negocierii;

modul și pozițiile de tratare desfășurate pe momente de interes reciproc și pe cele de divergență,

variante de formulări, argumente și contraargumente;

posibilități de compromis, responsabilități și limite ale echipei de negociere, în totalitate și individuale.

S.C. „SIMEA – Plant SEIT” a cerut mai multe informații de natură comercială, tehnică, despre conjunctura pieței, dar și detalii despre concurență.

Cele două firme nefiind la prima afacere încheiată, au o relație economică de prietenie, firma străină a considerat că pregătirea dosarului privind bonitatea partenerului este de o mică importanță, situația economico-financiară a acestuia fiind deja cunoscută.

După parcurgerea acestor pași, echipa a trecut la întocmirea agendei de lucru. Aceasta având un rol important în realizarea unor obiective importante, la ordonarea activităților pentru negocierile propriu-zise, selectarea priorităților, cunoașterea succesiunii activităților, calendarul negocierii.

Următoarea etapă este stabilirea bugetului de negociere de către departamentul de conducere. După stabilirea bugetului de negociere, deepartamentul de conducere echipa de negociere și negociatorul șef dl. Zoltan Bone vor elabora proiectul de contract.

În cele ce urmează voi relata desfășurarea negocierii. La prima întâlnire a echipelor de negociere din cadrul celor două firme se va elabora planul comun de tratative, documentul vizând aproximativ șase activități cu privire la negocierea ce urmează să se desfășoare între cele două firme, după cum urmează:

Negocierea condițiilor tehnice și de calitate este desfășurată de specialiști în probleme tehnice de profil, care au o bună pregătire și în domeniu tehnicii de comerț exterior și al limbilor străine, deoarece caracteristicile de ordin tehnic ale produsului nu pot fi separate de cele de ordin comercial și comunicate selectiv sau separat oponentului.

În cazul nostru, S.C. „SIMEA – Plant SEIT” a prezentat dosarul tehnic pregătit special pentru această situație firmei chineze S.C. „KINGH – LONG”, astfel firma chineză nu este la prima afacere de acest gen cu firma S.C. „SIMEA – Plant SEIT”, ea cumpărând și în trecut siguranțe electrice, aceasta a fost de acord imediat cu a specificațiile tehnice, subliniind în principiu că ar fi interesată de un numar de 5000 de siguranțe electrice.

Negocierea condițiilor comerciale. Elementul precoce al negocierii condițiilor comerciale îl reprezintă problema ambalajului și al marcajului acestuia.

Negocierea prețului și a condițiilor de plată. Prețul constituie unul dintre cele mai importante elemente ale contractului și, în general, al vânzării internaționale, asupra căruia se concentrează în principal negocierea, având o mare putere de influență în determinarea gradului de competivitate a produselor și serviciilor. Prețul are un rol principal în determinarea eficienței afacerilor economice, reprezentând domeniul principal asupra căruia se concentrează atenția negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori sunt, într-o măsură mai mare sau mai mică, contradictorii: exportatorul tinde, de regulă, să obțină prețuri cât mai mari iar importatorul să achiziționeze mărfurile la prețuri cât mai joase. []

În cazul de nostru, vânzătorul S.C. SIMEA – Plant SEIT își stabilise prețul unitar de 190 euro/buc., cumpărătorul dorind să achiziționeze marfa la un preț de 180 euro/buc., este cocludent că nici contractul de față nu a făcut excepție de la regulă. Negocierea prețului a plecat de la metoda prețului specific, prețul pe piața fiind între 170 și 250 euro. Partea străină a pornit această negociere, aplicând tehnica solicitării interne a prețului. Această tehnică urmărește obținerea unor informații cu privire la costurile reale de producție și comercializare. Constatând faptul că prețul depășește capacitățile materiale, echipa de negociere a firmei chineze a încercat să blocheze oarecum negocierea contractului folosindu-se de tehnica falsei comenzi de probă.

Tehnica falsei comenzi de probă constă în solicitarea unor prețuri ,,speciale” pentru o cantitate mai mică și promisiunea unor comenzi viitoare mai substanțiale. Negociatorul șef al echipei de negociere chineză, Hinglon Kim nu a procedat corect în alegerea tehnicii falsei comenzi, deoarece relațiile dintre cele două firme aveau ,,în spate” mai multe contracte anterioare, toate încheite cu succes deplin. Observând că firma română dorește să încheie în realitate contractul pentru cele 50000 de siguranțe electrice, dar din punct de vedere financiar, cât și din punctul de vedere al unor creanțe de negociere ale negociatorului chinez, negociatorul șef român, Zoltan Bone a aplicat tehnica împărțirii egale a diferenței. Această tehnică vizează faptul că unul dintre negociatori vine cu o soluție de compromis prin împărțirea diferenței în două părți egale. Oferta fiind admisă de către firma chineză, cu mențiunea că plata să se facă prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 30 zile de la data anunțării de către firma română că marfa este pregătita de expediere.

Negocierea condițiilor de expediere, transport și asigurare. Acest gen de negociere implică, în marile contracte, participarea unor specialiști în tehnica expedierii și transporturilor internaționale.

Se vor negocia clauze privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, încărcare, tranzit în vamă, în vederea stabilirii căilor optime de transport și mijloacele adecvate de expediere precum și clauzele referitoare la asigurările mărfii pe parcursul transportului.

De asemenea, vor fi fixate costurile de transport expediere și asigurare, în strânsă corelație cu stabilirea prețului general al contractului și condițiile de plată și vor fi stabilite drepturile și obligațiile ce revin părților în derularea transporturilor, în îndeplinirea formalităților de expediere și asigurare.

5) Negocierea problemelor juridice. Toate înțelegerile intervenite între cele două echipe de negocieri trebuie turnate în tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerțului internațional, al uzanțelor comerciale internaționale sau în compromisurile juridice, în limitele admise de legislațiile naționale și în concordanță cu legea de câxmuire a contractului, convenită între părți.

6) Negocierea altor aspecte privind contractul extern de vânzare-cumpărare. Recepția cantitativă va fi făcută prin numărare și menționată într-un proces verbal de livrare/recepție, certificându-se eventualele lipsuri. Recepția calitătivă va fi făcută printr-un certificat de control emis de către o organizație neutră.

Pacurgâng toate aspectele, cele două firme reușind la data de5 februarie 2014, să finalizeze negocierile contractului, împletind cu succes munca de echipă a celor două firme, precum și a negociatorilor șefi.

În cele ce urmează voi relata principalele elemente ale contractului încheiat între S.C. „SIMEA – Plant SEIT” și S.C. „Kingh – LONG”:

Firma importatoare S.C. „KINGH – LONG” S.R.L. cu sediul în China, înregistrată la Registrul Comerțului chinez a fost reprezentatăde către dl. Hinglon Kim, iar firma română cea exportatoare, S.C. „SIMEA – Plant SEIT” S.R.L., cu sediul în P-ța CIBIN, nr. 5 SIBIU, înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J32/433/2003, fiind reprezentată prin d. Zoltan Bone,  obiectul contractului fiind exportul siguranțelor electrice pentru uz casnic și industrial. Vânzătorul, S.C. „SIMEA – Plant SEIT” are obligația să livreze marfa în cantitatea și calitatea stipulată în contract, termenul livrării fiind 30 iulie 2014.

În contractul încheiat între S.C. „SIMEA – Plant SEIT” S.R.L. și S.C. „KINGH – LONG” S.R.L., a fost stabilit termenul limită în care trebuie facută recepția cantitativă și calitativă a siguranțelor electrice, modul cum va fi efectuat controlul calității, termenul limită în care pot fi admise reclamațiile.

Certificatul de calitate emis de către firma producătoare S.C. „SIMEA – Plant SEIT” S.R.L. însoțește marfa la destinație. Certificatul de calitate este întocmit în 3 exemplare, după cum urmează: un exemplar se anexează la documentele de plată, un exemplar se atașează la documentele ce însoțesc transportul, un exemplar se trimite cumpărătorului prin poșta recomandată aeriană la momentul în care siguranțele electrice se livrează agentului de transport. Controlul mărfii se face de către cumpărător sau de către reprezentanții acestuia în fabrica producătorului, în funcție de etapele procesului de fabricație a mărfii respective.

Pentru ca singuranțele electrice să ajungă în singuranță la cumpărator, ambalajul trebuie să fie ales corespunzător, să fie etichetat corespunzător pentru a asigura integritatea și protecția siguranțelor electruce până la destinația corespunzătoare.

Prețul singuranțeloe electrice este de 180 de euro/buc., valoarea totală fiind 9.000.000 cu TVA, prețul nu include ambalajul și transportul.

Acreditivul va fi plătit la vedere după ce vor fi prezentate următoarele documente: fsctura comercială, specificația mărfurilor livrate, lista de ambalaj, certificatul de calitate, copia licenței de export.

Asigurarea mărfurilor intră în atribuția cumpărătorului. Acesta  își va asigura marfa pe tot parcursul transportului. Un alt aspect foarte important în cadrul contractului de import este reprezentat prin clauza forței majore. Forța majoră reprezintă toate evenimentele și/sau situațiile care scapă controlului părții care invocă forța majoră și care sunt imprevizibile, de neînlăturat și apar după ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind total sau parțial îndeplinirea obligațiilor contractuale

Cumpărătorul are dreptul să restituie siguranțele electrice dacă ascestea nu respectă condițiile stabilite în contract, dacă acestea nu au calitatea corespunzătoare. Dacă au o deteriorate pe parcursul transportului.

BIBLIOGRAFIE

Vladu M. – ”Comunicare și negociere”, Editura Burg, 2009, Sibiu,

Ștefan Prutianu – „Comunicare și negociere în afaceri”. Ed. Polirom, Iași, 1998,

Johns Gary –  „Comportament organizațional”, București, Editura Economică, 1998,

Patriche I. – „Managementul tranzacțiilor comerciale, negocierilor, contractărilor și achizițiilor publice”, Editura București, 2009,

Coman C. – „Tehnici de negociere”, Editura C. H. Beck, 2007,

Astrid HEEPER – „Tehnici de negociere”, Editura All, București, 2007,

Hassan SOUNI – „Manipularea în negocieri”, Editura Antet, București, 1998,

Dragoș Constantin Vasile, op. cit.,

Leigh L. Thompson, op. cit.,

Popa Ioan – ,,Tranzacții de comerț exterior”, Editura Economica, Bucuresti 2002,

Puiu Alexandru – “Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice internaționale”, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1997,

www.referate.ro,

www.simens.ro,

www.simens.com.

BIBLIOGRAFIE

Vladu M. – ”Comunicare și negociere”, Editura Burg, 2009, Sibiu,

Ștefan Prutianu – „Comunicare și negociere în afaceri”. Ed. Polirom, Iași, 1998,

Johns Gary –  „Comportament organizațional”, București, Editura Economică, 1998,

Patriche I. – „Managementul tranzacțiilor comerciale, negocierilor, contractărilor și achizițiilor publice”, Editura București, 2009,

Coman C. – „Tehnici de negociere”, Editura C. H. Beck, 2007,

Astrid HEEPER – „Tehnici de negociere”, Editura All, București, 2007,

Hassan SOUNI – „Manipularea în negocieri”, Editura Antet, București, 1998,

Dragoș Constantin Vasile, op. cit.,

Leigh L. Thompson, op. cit.,

Popa Ioan – ,,Tranzacții de comerț exterior”, Editura Economica, Bucuresti 2002,

Puiu Alexandru – “Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice internaționale”, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1997,

www.referate.ro,

www.simens.ro,

www.simens.com.