Studiul de Caz Privind “managementul Proceselor In Cadrul Sc Kruk Romania Srl, Bucuresti”

MANAGEMENTUL PROCESELOR IN CADRUL SC KRUK ROMANIA SRL, BUCURESTI

CUPRINS

ARGUMENT

Managerul și personalul trebuie să aibă o viziune clară asupra mediului extern și intern al companiei și asupra impactului pe care îl au asupra operațiilor lor, muncă le este în zadar.

Cele mai multe organizații operează în medii complexe, care creează noi provocări ce trebuiesc controlate pentru a asigura supraviețuirea și succesul.

Mediul intern al organizației cere aceeași atenție ca și cel extern.

O sarcină importantă a managerului este să se asigure că serviciul informațional este performant și se adaptează la schimbările interne și externe.

Mulți din managerii de proiect au tendința să creadă ca succesul le este împiedicat datorită conjucturi potrivnice. Eșecul unui proiect este în general identificat cu neatingerea criteriilor de performanță, cost, timp sau sfera de activități stabilite în momentul planificării lui.

Mulți dintre manageri cu experiență în stabilirea bugetelor consideră că și bugetele proiectelor trebuie să se stabilească toleranța strictă, asemenea bugetelor stabilite pentru compartimentele funcționale ale organizației.

Proiectul este de fapt un instrument de management pentru atingerea obiectivelor dorite sau pentru producerea bunurilor sau a serviciilor. Putem utiliza proiectul pentru implementarea unui nou sistem de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienților sau pentru a restructura organizația.

Desfășurarea unei singure activității independente nu poate fi considerat un proiect, pentru a considera o activitate un proiect este nevoie de realizarea mai multor activității intercorelate. De cele mai multe ori suntem tentați să spunem ca avem în derulare mai multe proiecte, deși în mod real desfășurăm de fapt mai multe activității.

CAPITOLUL I ABORDĂRI ACTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROCESELOR

1.1 Elementele de definire a managementului proceselor

Procesul este definit ca o serie dinamică și riguroasă de operațiuni îndeplinite de către prestator într-un mod direct, cu scopul transformării materiei sau informației și a realizării efectivelor a prestației serviciului.

Procesul este o metodă particulară de operare sau o serie de acțiuni care în mod normal implică pați care se cer pentru a fi parcurși într-o succesiune precis definită.

Crearea și livrarea elementelor produsului către clienți necesită proiectarea și implementarea unor procese eficiente.

Un proces descrie metoda și ordinea în care sistemele de operare a serviciilor funcționează. Procesele defectuos proiectate pot provoca iritarea clienților din cauza livrării incerte, birocratice și ineficiente a serviciilor.

Autorii francezi Lescarbeau, Payete și St-Arnaud identifică patru ingrediente ale procesului:

O serie de operațiuni – este vorba de activități distincte, de etape definite sau numite de un drum, de un demers;

O înlănțuire logică – ordinea operațiilor nu este întâmplătoare ci într-o înlănțuire relativ riguroasă și sistematică. Operațiunile se prezintă ca legate logic, fiecare fiind de obicei prealabilă următoarei. Această înlănțuire nu este în mod necesar liniară; uneori este circulară, în sensul că este un ciclu permițând reluarea anumitor operațiuni. În orice proces se poate distinge o regularitate în reproducerea activităților;

O mișcare – un proces este în sine dinamic și activ, constant în mișcare sau facilitând mișcarea;

O transformare – operațiunile unui proces sunt orientate către un scop și trebuie în mod normal să producă ceva. În termeni cibernetici vom spune că procesul este ceea ce permite transformarea unui imput într-un ouput dorit.

Managementul proceselor a devenit în ultima vreme un factor esențial în conducerea oricărei firme.

Modul în care sunt conduse procesele este cheia pentru o evoluție efective a bunelor practici în management. Managementul proceselor (sau managementul bazat pe proces) reclamă în primul rând înțelegerea relațiilor actuale existente în cadrul organizației și capacitatea de analiză a acestora încât organizația să poată reduce progresiv, până la eliminare, pașii inutili.

Managementul bazat pe procese reprezintă acea abordare în management care guvernează viziune dintr-o organizație. Managementul proceselor este mai degrabă orientat spere îndeplinirea unei viziunii, decât să urmărească sarcini și activități unor funcții individuale.

Procesul general arată că viziunea unei organizații determină strategia, structura și cerințele legate de resursele umane necesare pentru organizație. Acest concept poate fi, de asemenea, folosit la nivelul managementului de proiect, în sensul că viziunea clară a unui proiect este cea care definește strategia, structura și resursele necesare pentru obținerea succesului. Procesul unui proiect continuă cu implementarea sarcinilor și activităților necesare pentru împlinirea viziunii.

Procesul ca element al mixului de marketing trebuie potrivit ca o pârghie pe care managerii de firme o folosesc pentru a determina reacții din partea clienților. Managerii din firmele prestatoare de servii sunt în măsură să-și proiecteze procesul de marketing, să-l creeze sau să-l conducă.

Procesul de prestație nefiind definit ca și o chestiune obiectivă, el fiind doar o chestiune subiectivă. Activitățile la care participă clientul însă, sunt obiective, clientul le vede, le cunoaște și este dispus să plătească pentru a lua parte la realizarea lor.

Procesul reprezintă totalitatea activităților realizate de prestator cu participarea consumatorului, este astfel furnizorul principal obiectiv de experiență de servire a clientului.

Principalele elemente ale procesului sunt:

Oamenii – implicați în desfășurarea procesului. Pot fi în primul rând angajații și clienții, în al doilea rând pot fi alte persoane care se află în același timp și în același loc și care nu sunt în mod necesar implicați în interacțiunea dintre client și prestator;

Obiectele – elementele materiale care participă direct sau indirect la finalitatea procesului. Acestea provin din ambianță obiectivă; pot fi mijloace folosite la realizarea activităților din cadrul procesului; pot fi elemente materiale care îi caracterizează și îi disting pe oamenii implicați în proces; pot fi elementele care participă la procesul de prestație sar sunt aduse de personalul implicat;

Contextul – cadrul în care are loc procesul de prestație a serviciului. În această categorie vom avea în vedere: locul în spațiu, momentul sau intervalul de timp necesar prestării serviciului, circumstanța sau ocazia în care a avut loc procesul de prestare, legătura sau un anumit eveniment din exterior.

Principii, reguli, norme, proceduri – acestea cuprind: manuale de proceduri, cod al angajatului, al vânzătorului, statut, cod de etică, ghid, regulament.

Marketingul serviciilor se află în strânsă legătură cu două funcțiuni importante ale managementului serviciilor: operarea serviciilor și managementul resurselor umane.

1.2 Abordări actuale la nivel internațional privind managementul proceselor

Managementul internațional este un management intercultural din două puncte de vedere: se referă la raporturile ce se stabilesc și se dezvoltă între țările diferite, deci între spații culturale naționale diferite; apoi pentru că are în vedere interacțiune între organizații – firmă, clienți, concurență – care au valori și componente diferite, adică au culturi de întreprindere diferite.

Comunicarea are o importanță deosebită în managementul internațional datorită dificultății în transmiterea semnificațiilor dintre emițători și receptori din diferitele țări.

Managementul proceselor internaționale s-a afirmat ca o componentă distinctă a științei generale a conducerii în ultimele decenii.

În primul rând prin managementul internațional se înțelege uneori managementul societăților multinaționale.

Managementul internațional al afacerilor este expresia internaționalizării progresive a vieții economice în cursul ultimelor decenii și se reflectă ca atare în conducerea și funcționarea firmei indiferent de mărime.

Abordarea internațională (cross-național), impus de studii nord-americane și britanice, are caracter funcționalist și pune pe planul doi specificul național al comunităților comparate sau chiar ignoră acest specific, într-o tratare neutră în raport cu cultura.

Se postulează existența unei echivalențe funcționale între diferitele nivele ale termenilor corporației: macro (național), mezo (organoizațional) și mi (individual), aceste niveluri nefiind tratate în independența lor în cadrul sistemului, ci doar ca obiecte comparației internaționale.

Managementul internațional al proceselor este managementul organizațiilor implicate în afaceri internaționale, adică în activități și tranzacții care sunt desfășurate peste granițele a două sau mai multe state. Managementul internațional reprezintă managementul activităților firmei la scară internațională și are rol de a menține organizația într-o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului global.

Managementul afacerilor internaționale și managementul afacerilor pe plan național se aseamănă pentru că, se urmărește atingerea obiectivelor economice ale organizației prin coordonare rațională activităților și utilizarea eficientă a resurselor.

Creșterea rolului activității internaționale în activitatea de afaceri a firmei implică modificareaa acesteia dintr-un participant negativ la schimburile cu străinătatea într-un participant activ al vieții economice internaționale.

Dezvoltarea managerială internațională este o reflectare a procesului de internaționalizare a vieții economice, care a impus ca mediu de existență și funcționare a firmei piața mondială, spațiul economic-global. Procesul a fost prin intensificarea-internaționalizării – în–plan regional (integrarea economică) sau mondial (creșterea comerțului internațional, a investițiilor străine, dezvoltarea relațiilor financiar-valutare) – cât și prin lărgirea acesteia, extinderea relațiilor economice și creșterea interdependențelor dintre fluxurile comerciale, de investiții și financiar-valutare la scară globală.

Diversitatea și complexitatea spațiului economic mondial necesită strategii și tactici specifice de afaceri, bazate pe o abordare interculturale: managementul trebuie să ia în considerare atât diferențele de sistem economic și structura socială, cât și pe cele de model cultural dintre partenerii angajați în tranzacție.

O componentă importantă a strategiei de management se referă la specificul comunicării în mediul mondial intercultural care poate fi afectat de o serie de bariere cum sunt:

Neînțelegerea limbii de comunicație – duce la imposibilitatea interpretării corecte a limbajului;

Șocul cultural – incapacitatea de a înțelege sau de a accepta persoane cu valori, norme și stiluri de viață diferite;

Etnocentrismul – convingerea în superioritatea absolută a culturii proprii;

Lipsa de deschidere – adoptarea unei atitudini rigide și formale, care obstrucționează schimbul liber de opinii.

Pătrunzând pe piața mondială firmele intră intr-o nouă fază de dezvoltare, caracterizată prin dinamism ridicat. Ele se află într-o permanentă tranziție: ciclul de viață al produsului se scurtează, poziția pe piață se modifică rapid sub impactul concurenței, rezultatele financiare sunt puternic influențate de schimbările conjuncturale. Firmele trebuie să-și dezvolte capacitatea de reacție la fenomenele și procesele noi, să conceapă rapid modalitățile de răspuns la solicitările mediului.

La nivel de întreprindere managerul poate exercita trei modalități de control:

Controlul preventiv – urmărește crearea unor reguli și proceduri de către manageri pentru eliminarea componentelor care vor determina obținerea de rezultate necorespunzătoare în activitatea desfășurată la nivel de întreprindere;

Control concomitent – urmărește pe lângă rezultatele obținute de salariat și performanțele unor factori care nu depind de resursele umane;

Controlul retroactiv – oferă managerului posibilitatea să aplii stiluri de viață diferite;

Etnocentrismul – convingerea în superioritatea absolută a culturii proprii;

Lipsa de deschidere – adoptarea unei atitudini rigide și formale, care obstrucționează schimbul liber de opinii.

Pătrunzând pe piața mondială firmele intră intr-o nouă fază de dezvoltare, caracterizată prin dinamism ridicat. Ele se află într-o permanentă tranziție: ciclul de viață al produsului se scurtează, poziția pe piață se modifică rapid sub impactul concurenței, rezultatele financiare sunt puternic influențate de schimbările conjuncturale. Firmele trebuie să-și dezvolte capacitatea de reacție la fenomenele și procesele noi, să conceapă rapid modalitățile de răspuns la solicitările mediului.

La nivel de întreprindere managerul poate exercita trei modalități de control:

Controlul preventiv – urmărește crearea unor reguli și proceduri de către manageri pentru eliminarea componentelor care vor determina obținerea de rezultate necorespunzătoare în activitatea desfășurată la nivel de întreprindere;

Control concomitent – urmărește pe lângă rezultatele obținute de salariat și performanțele unor factori care nu depind de resursele umane;

Controlul retroactiv – oferă managerului posibilitatea să aplice măsuri corective asupra rezultatelor obținute în trecut de înreprindere.

Banca Mondială recomandă următorii indicatori utilizați în controlul pe bază de indici:

Indicatorii de lichiditate;

Indicatorii de solvabilitate;

Indicatori de gestiune;

Indicatori de rentabilitate;

În condițiile globalizării viziunea firmelor multinaționale și structura acestora trebuie să aibă o dimensiune globală. Globalizarea a condus și la modificarea modelului managerial în acest context fiind obligat să fie la curent cu inovațiile din domeniul care apar pe plan mondial, cu tendințele de evoluție a pieței și chiar cu perspectivele de dezvoltare ale competitorilor globali. Pregătirea managerilor în cadrul firmelor multinaționale este direcționată spre orientările strategice ale firmei și pe stimularea spiritului de întreprinzător inovator. Globalizarea firmelor caută să implice activ în procesul de pregătire al personalului acordând în prezent o atenție deosebită nu numai fazelor de recrutare și angajare ci și a celei de integrare a noilor angajați, de pregătire profesională a acestora la nivelul exigențelor firmei.

1.3 Managementul proceselor în domeniul colectării creanțelor

Colectarea creanțelor constă în exercitarea acțiunilor care au ca scop stingerea creanțelor comerciale, fiscale sau bugetare.

Volumul mare al creanțelor reprezintă o presiune majoră asupra lichidităților marilor și micilor companii.

Creanțele sunt drepturi pe care întreprinderea le are asupra altor persoane fizice sau juridice pentru bunurile livrate pe credit pentru sume de bani sau alte valori avansate care urmează a fi încasate ulterior.

O întreprindere care vinde cu credit, iar apoi în momentul vânzării nu se încasează numerar , dar se creează creanță comercială, iar timp de o anumită perioada aceasta va fi colectată.

În România bani sunt împiedicați sa circule jumătate de an. Perioada de recuperare a creanțelor este împărțită după cum urmează:

Scadența facturilor este în medie între 14 și 45 de zile de la data facturării;

Media întârzierii la plată este de 80-160 de zile, de la data scadenței;

Plata efectivă se realizează în 180-210 zile;â

Procesul de tranzacție achitate cu întârzieri este de 85%;

În general, plățile sunt efectuate mai rapid către furnizorii internaționali;

Cel mai mare grad de creanțe neîncasate la termen sunt în domeniile: construcții, distribuție, agricultură, transporturi, și servicii prestate întreprinderilor.

Politica de gestiune a creanțelor (politica de credit) trebuie să stabiliască comportamentul întreprinderii cu privire la acordarea creditului comercial clienților. Această politică poate varia de la foarte relaxată la una restrictivă.

Principalele componente ale politicii de credit sunt:

Perioada de credit – perioada de timp pentru care se acordă creditul comercial. Pentru unele produse se acordă perioade scurte, pentru altele mai lungi.

Reducerile utilizate – discounturi și rabaturi pentru a convinge clientul să plătească mai repede.

Accesibilitatea creditului – se referă la selectarea doar a clienților adecvați pentru a primi creditul.

Formalizarea raportului de credit – contracte, facturi.

Politica și duritatea aplicată în cazul colectării datoriilor.

Indicatorii folosiți pentru caracterizarea eficienței politicii de gestiune a creanțelor este:

Perioada medie de colectare a creanțelor : valoarea media anuală *365 zile/vânzări nete;

Structura creanțelor pe vârste, adică de exemplu 10% au mai puțin de 30 de zile, 40% între 30-60 de zile, 20% între 60-90 zile și 10% peste 90 zile, 20% expirate.

Cota creanțelor dubioase: creanțe dubioase/total creanțe.

Colectarea creanțelor de la persoane juridice presupune parcurgerea a două etape:

Colectarea creanțelor pe cale amiabilă;

Colectarea creanțelor pe cale juridică;

Colectarea creanțelor pe cale amiabilă presupune:

Recuperare amiabilă sau negociere;

Negocierea pentru recuperarea creanței și soluționarea fiecărui debit;

Soluționarea pre-juridică (în afara instanței);

Recuperarea creanței poate dura până la 3 luni;

Se poate realiza recuperare amiabilă la nivel internațional;

Colectarea creanțelor pe care juridică:

Executarea silită a garanțiilor, biletelor la ordin și cecurilor;

Acțiuni în baza legii 85/2006;

Introducerea acțiunii în instanță;

Acțiuni juridice comerciale de recuperare a creanțelor comerciale;

Plângeri penale pentru infracțiuni economice.

Managementul creanțelor și al datoriilor înseamnă managementul cash- flow –ului angajat la termene de încasare și de plată conform condițiilor negociate în cadrul tranzacțiilor comerciale.

Într-o economie în rapidă schimbare, în care blocarea resurselor financiare ale unei firme în încercări eșuate de recuperare a creanțelor pe cale amiabilă înseamnă de fapt blocarea întregii activități a unei asemenea societăți, cele două proceduri urgente prevăzute de legislația română instituie mecanism rapid, în baza cărora creditorii își pot recupera creanțele în mod eficient și efectiv. Creditorii sunt cei care trebuie să efectueze alegerea adecvată între procedurile diferite, reglementate de legea română, în baza circumstanțelor ce particularizează cazul lor pe baza unor informații corecte.

CAPITOLUL II ANALIZA MEDIULUI EXTERN ȘI INTERN AL ÎNTREPRINDERII

2.1 Prezentarea generală

Mediul intern al organizației reflectă totalitatea activităților și condițiilor în care compartimentul de marketing își desfășoară activitatea, precum și raporturile pe care le întreține cu celelalte compartimente. Are un rol deosebit asupra oportunității, organizării și eficienței mixului de marketing, reprezentând cadrele ce trebuie adaptate cerințelor mediului extern, și totodată, sistemul care aplică și verifică orientările schimbările impuse de activitățile de marketing.

Principalele componente ale mediului intern ale organizației sunt:

Conducerea și stilul de conducere al acesteia;

Organizarea internă reflectată în organigramă;

Resursele materiale și umane;

Variabilele ce alcătuiesc mixul de marketing.

Ele reflectă atât motivația ce stă la baza activității organizatorice, cât și experiența sa tehnică, comercială, comunicațională, accesibilitatea la informare.

Un rol important în mediul intern al organizației îl ocupă cultura organizațională.

Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, ce alcătuiesc existența factorilor modelatori puternici care o particularizează cum ar fi:

Stilul de a conduce și modul de a lua decizii;

Formalismul;

Structura organizatorică;

Politicile know-how-ul;

Sistemele care oferă valoarea și suportul unui anumit tip de muncă și tipului de comportament.

În cultura organizațională există, indiferent de organizație este cea care leagă organizația într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. Este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Cei mai importanți factori în construirea culturii organizaționale se datorează particularităților interacțiunilor dintre angajați, a leadership-ului și a calității comunicării organizaționale.

Mediul organizației reprezintă ansamblul subiectelor, forțelor și condițiile interne ți externe în interiorul și sub acțiunea cărora managerul stabilește și menține relațiile cu clienții.

Pentru activitatea organizației rolul esențial îl are mediul extern, dar conform opticii marketingului nu se poate face abstracție de la mediul intern al organizației care este o politică internă a acestuia.

Mediul extern al organizației reflectă ansamblul factorilor care exercită direct sau indirect influențe asupra acesteia și se află în afara sistemului ei de control, dar care determină performanțele ei.

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul intern sau cel lărgit influențează întreprinderea, furnizând diagnosticului informații asupra situației strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă.

O oportunitate reprezintă o evoluție a mediului extern apreciată ca având ca efect pozitiv asupra întreprinderii. Apariția unor noi piețe sau a unor noi tehnologii reprezintă cele mai clasice oportunități pentru o firmă.

Orice firmă întreprindere funcționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. Rezultatele activității sale vor depinde de măsura cunoașterii fizionomiei și mecanismului de funcționare a mediului.

Mediul de marketing în cadrul căruia întreprinderea își desfășoară activitatea, cuprinde un ansamblu de factori alcătuind o structură complexă.

Între întreprindere și mediul său extern se creează un sistem de relații, care marchează în mod evident întreaga sa activitate de marketing. Interpretând această activitate și mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta poate fi reprezentată ca un sistem de tip evoluționist, deschis, capabil de perfecționare printr-un proces de adaptare continuă.

Evaluarea mediului extern face parte din prima etapă de planificare strategică. Această evaluare permite managerilor să identifice schimbările, tendințele, oportunitățile, amenințările și oferă de asemenea informații de bază pentru alte evaluări cum ar fi profilul de capacitate.

Scanarea numărului și naturii factorilor mediul extern, managerul descoperă dacă serviciul sau organizația superioară operează în mediul simplu sau complex stabil sau instabil. Complexitatea și stabilitatea mediului extern afectează structura, stilul managerial și cultura organizațională.

Complexitatea mediului arată numărul de factori care afectează organizația. Unde numărul factorilor este 4 sau 5, poate fi considerat un mediu simplu, iar unde factorii sunt peste 10 este considerat un mediu complex.

Stabilitatea arată gradul și frecvența schimbării factorilor. Dacă intensitatea acestuia este schimbată, iar serviciul se schimbă, mediul poate fi considerat instabil. Turbulențele nu întotdeauna influențează organizațiile în același mod și în același timp.

Principalii factori care influențează serviciile informaționale și organizațiile superioare sunt:

Condițiile economice – reflectă sănătatea generală a economiei țării și sectorului în care serviciul informațional operează;

Situația geografică – mediul geografic are în vedere atât nivelul de bogăție al clienților cât și distribuția geografică a operațiilor;

Gradul de integrare tehnologică și de inovare – tehnologia poate fi determinată cu acele cunoștințe și tehnici disponibile pentru a produce bunuri și servicii;

Clienții și piețele – ca să furnizeze servicii eficiente, managerul trebuie să cunoască piața, adică utilizatorii actuali și potențiali precum și statutul acestora;

Factorul demografic – cercetarea pieței cuprinde și analiza demografică a clienților actuali și potențiali. Limba, cultura, veniturile, puterea de cumpărare, vârsta, distribuția și mobilitatea populației sunt elementele care pot influența furnizarea de servicii informaționale;

Piața muncii și relațiile concurențiale – relațiile concurențiale sau condițiile de muncă oferite pot afecta capacitatea serviciilor informaționale de a atrage oamenii importanți. Acestea pot afecta bugetul, avansările, clasificarea angajaților și condițiilor de muncă;

Disponibilitatea resurselor – funcționarea serviciilor informaționale necesită acces la resurse din mediul extern. Cărțile, revistele, documentele multimedia, stațiile de lucru, soft-ul, informațiile electronice, toate își au originea în mediul extern;

Stratificarea concurențială – concurența poate fi definită ca acei competitori sau potențiali competitori implicați în același tip de afacere. Concurenții pot fi grupați în funcție de caracteristicile proprietății, serviciilor sau piețelor;

Condițiile cultural sociale – climatul social și cultural din mediul extern în care operează serviciul informațional afectează activitatea acestuia. Valorile sociale reflectă conținutul, serviciile și atitudinile angajaților în muncă;

Climatul politic – are o influență majoră asupra managementului serviciilor informaționale, mai ales în privința modului în care angajații și clienții sunt priviți și asupra tipurilor de servicii furnizate.

2.2 Poziționarea pe piață

Piața reprezintă totalitatea relațiilor generate de actele de vânzare cumpărare, împreună cu fenomenele legate de manifestarea ofertei și cereri de bunuri economice, inclusiv titluri de credit în conexiunea lor cu spațiul și timpul în care se desfășoară.

Piața este locul în care producția de bunuri și servicii apare ca ofertă de mărfuri, iar nevoile de consum ca cerere de mărfuri.

Marketingul pricește piața drept sfera de manifestare și confruntare a ofertei și a cererii și a realizării lor prin intermediul vânzării-cumpărării.

Din punct de vedere al ofertei totale, prezentate pe piață la un moment, aceasta este forma din totalitate mărfurilor oferite sper vânzare de competitorii existenți pe piață la un anumit moment. Piața totală poate fi privită ca o sumă a tuturor produselor sau a tuturor întreprinderilor, existente pe piața la un moment.

Piața efectivă – reprezintă dimensiunea atinsă la un moment dat, respectiv tranzacțiile de piață efective desfășurate.

Piața potențială – exprimă dimensiunile posibile ale pieței (limitele cele mai lungi posibile exprimate ca o anumită probabilitate de realizare).

Marketingul privește piața potențială drept totalitatea consumatorilor care își exprimă manifestarea dorința pentru care produsul sau serviciul respectiv, dar au și putere de cumpărare și acces la aceasta (firma are capacitatea de a trimite produsul sau serviciul în zona de reședință sau de solicitare a cumpărătorului).

Mărfurile care fac obiectul actelor de vânzare-cumpărare se prezintă într-o mare diversitate, iar condițiile de confruntare a cererii cu oferta sunt diferite în timp și spațiu, fapt de natură să divizeze piața într-o multitudine de subdiviziuni, care la rândul lor, pot fi descompuse, din treaptă în treaptă, în segmente de piață, având în vedere anumite criterii de delimitare a acestora.

Segmentarea pieței reprezintă procesul de împărțire a pieței pe grupuri de consumatori sau de nevoia consumatorilor.

Un segment de piață este format din consumatorii care reacționează în mod similar la un anumit set de stimuli de marketing.

Poziționarea pe piață presupune crearea pentru un produs a unui loc bine definit, distinct și dezirabil în mintea consumatorilor vizați, în raport cu produsele concurente (având în vedere avantajele competitive ale firmei).

Consumatorii, pentru a simplifica deciziile de cumpărare, împart produsele în categorii, adică poziționează produsele, serviciile și firmele. Poziția unui produs este dată de ansamblul percepțiilor, impresiilor și sentimentelor pe care consumatorii și le formează despre un produs în raport cu produsele concurenților. Această poziționare cu sau fără ajutorul operatorilor de marketing, aceștia din urmă încercând să direcționeze procesul conform propriilor interese prin intermediul mix-urilor de marketing.

Majoritatea firmelor la pătrunderea pe o piață servesc un singur segment al acesteia, ulterior urmând să pătrundă și pe alte segmente, pe măsură ce se dezvoltă.

Strategia de poziționare reprezintă concepția potrivit căreia trebuie influențată atitudinea potențialilor cumpărători față de produsele oferite, imaginea pe care aceștia o au despre respectiva ofertă. De fapt poziționarea reprezintă aplicarea unei strategii de diferențiere de către întreprindere, care trebuie să răspundă la următoarele probleme:

Care sunt caracteristicile distinctive ale unui produs sau ale unei mărcii, față de care cumpărătorii reacționează favorabil?

Cum sunt percepute diferențele dintre mărcile întreprinderilor concurente, în raport cu caracteristicile esențiale ale produselor proprii?

Care este cea mai bună poziție pe care o poate ocupa o întreprindere în cadrul unui segment, ținând cont de așteptările clienților potențiali și de pozițiile deținute de întreprinderile concurente?

Care sunt tacticile de marketing cele mai adecvate pentru a ocupa și a supraveghea poziția pe piață?

Cea mai importantă problemă în dezvoltarea și implementarea unei strategii de poziționare o reprezintă modalitatea în care este percepută întreprinderea și oferta sa de către clienții care formează piața țintă.

Una dintre cele mai dese metode de folosire pentru poziționarea produselor pe piață este formată din harta percepției consumatorilor. Aceasta identifică diferențele dintre atributele produselor prin utilizarea scalării multidimensionale a percepției și a preferințelor.

Principalele tipuri de poziționare aplicabile unei mărcii de produs sunt:

Poziționarea bazată pe calitatea distinctivă a produselor, utilizată pentru diferențierea produselor cu multe caracteristici tehnice;

Poziționarea bazată pe avantajele pe care le oferă produsele;

Poziționarea bazată pe ocaziile specifice în care se utilizează produsele sau serviciile;

Poziționarea orientată către o categorie de utilizatori;

Poziționarea în raport cu mărcile concurente, atât prin strategii agresive de preț, cât și prin strategii de diferențiere;

Poziționarea bazată pe aparență la o categorie de produs;

Poziționarea în raport cu originea produselor.

Comunicarea poziționării se referă la transmiterea către public a caracteristicilor pe care întreprinderea le consideră oportune prin mijloacele cele mai eficiente.

Caracteristicile care pot fi promovate trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

Să ofere un avantaj real cumpărătorilor;

Să nu fie oferit de loc/la același nivel de altă firmă concurentă de pe piață;

Să fie ușor de comunicat cumpărătorilor;

Să fie greu de copiat de către concurenți;

Să nu aibă un preț exagerat;

Să genereze profituri pentru întreprindere.

Îndeplinirea acestor condiții face întreprinderea să evite riscurile aferente unei poziționării eronate.

2.3 Evoluția indicatorilor economico-financiari

Pentru exprimarea rezultatelor din activitatea de producție și comercializare, în cadrul unei firmei, utilizându-se sistemul de indicatori valorici care sunt formați din: producția exercițiului, cifra de afaceri și valoarea adăugată.

Producția exercițiului – este un indicator valoric de exprimare a producției, exprimă rezultatul direct și util al activității industrial-productive pe o anumită perioada de timp. Aceasta cuprinde valoarea tuturor bunurilor și serviciilor realizate de firmă în cursul perioadei.

Producția exercițiului unei întreprinderi cuprinde următoarele elemente:

Valoarea producției vândute în acea perioada (Qv);

Creșterea sau descreșterea producției stocate (Qs) în care se cuprind stocurile de produse finite, semifabricate și producția determinată la sfârșitul anului față de începutul anului;

Valoarea producției imobilizate (Qi), reprezentată de imobilizările corporale și necorporale realizate în regie, cât și de consumul intern de semifabricate și produse finite din producția proprie.

Formula după care se calculează producția exercițiului este următoarea:

Qe = Qv Qs + Qi

Cifra de afaceri – reprezintă valoarea veniturilor totale obținute din activitatea comercială a unei firme pe într-o anumită perioada de timp. În cadrul cifrei de afaceri nu sunt incluse veniturile financiare precum și veniturile extraordinare. Analiza cifrei de afaceri prezintă o importanță deosebită datorită faptului că permite aprecierea locului firmei în sectorul său de activitate, a poziției pe piață a puterii acesteia de a lansa, respectiv de a dezvolta diferite activități în mod profitabil. Modificările aduse cifrei de afaceri se pot reflectă asupra principalilor indicatori economico-financiari, precum și asupra eficienței activității societăților comerciale.

Cifra de afaceri netă (CA), exprimă volumul total al activităților unei firme, evaluate în prețurile pieței. Cuprinde totalitatea veniturilor din vânzarea de mărfuri și de produse, executarea lucrărilor și prestarea de servicii într-o perioada de timp, precum și veniturile din subvenții pentru exploatare. Principalele obiective ale cifrei de afaceri nete vizează:

Analiza structurală a cifrei de afaceri;

Analiza factorială a cifrei de afaceri;

Principalele consecințe ale modificării cifrei de afaceri.

Valoarea adăugată – reprezintă indicatorul sintetic în cadrul căreia este exprimă valoarea nou creată de activitatea productivă a întreprinderii într-o anumită perioada de timp.

Valoarea adăugată exprimă mai bine efortul nemijlocit al fiecărei întreprinderi la crearea PIB-ului, permite aprecierea mai corectă a eficienței economice, stimulând reducerea cheltuielilor materiale, folosirea eficientă a mijloacelor de producție și a forței de muncă.

Pentru determinarea nivelului valorii adăugate se pot folosi două metode: metoda sintetică (indirectă) și metoda analitică sau directă.

Metoda sintetică (indirectă) – fiind cea mai răspândită în calculul valorii adăugate deoarece este mai exactă și se poate aplica mai ușor.

Stabilirea valorii adăugate prin această metodă se face scăzând din producția exercițiului, consumurile intermediare provenite de la terți:

VA = Qe – Cm,

Unde:

VA – valoarea adăugată;

Cm – cheltuieli materiale provenite de la terți;

Firmele care își desfășoară activitatea de comerț, valoarea totală adăugată cuprinde și marja comercială (Mc), stabilită ca diferență între valoarea mărfurilor vândute (Vm) și costul mărfurilor vândute (Cmv):

VA = Mc + (Qe – Cmv)

Metoda analitică (directă) sau aditivă de calcul a valorii adăugate permite determinarea prin însumarea elementelor sale componente:

Cheltuieli cu personalul (Cs);

Impozite și taxe (IT);

Cheltuieli cu amortizarea (A);

Cheltuieli financiare (Cf);

Profitul net (Pn).

Valoarea adăugată se calculează după formula:

VA = Cs + IT + A + Cf + Pn

Valoarea adăugată cuprinde remunerarea muncii prin cheltuieli cu personalul, capitalul propriu sau a acționarilor prin dividende, a capitalului împrumutat prin dobânzi, a capitalului tehnic prin amortizare, a statului prin impozite și taxe, precum și a întreprinderii prin profitul reinvestit. Această metodă permite urmărirea modului de repartizare a valorii adăugate între participanții la activitatea firmei.

Ratele financiare sunt indicatorii utilizați pentru aprecierea performanței și poziției financiare a unei societății. Cea mai mare parte a indicatorilor financiare se calculează pe baza informațiilor primite de la societățile comerciale având la bază situațiile fianciare.

Există indicatori financiari care ajută la supoziția unui eventual faliment. Indicatorii economico-financiari lucrul ca un volum de date ridicat într-o manieră organizată.

Principalii indicatori economico-financiari sunt:

Indicatori de lichiditate – măsoară capacitatea societăților de a-și onora obligațiile pe termen scurt. Pentru realizarea calcului acestui indicator sunt folosite activele circulante și datoriile cu o scadență mai mică de un an. Informațiile principale sunt preluate din bilanț.

Lichiditatea generală : (<1 an);

Lichiditatea imediată: (< 1 an);

Rata capacității de plată:

Acoperirea de cheltuieli zilnice: ;

Ciclul de conversie al numerarului este prezentat în relația de mai jos:

Indicatorii de risc/datorii

Indicatorul gradului de îndatorare = sau .

Capital împrumutat = credite peste un an Capital angajat = capital propriu + capital împrumutat;

Gradul de acoperire al dobânzilor = profit înainte de plata dobânzilor și a impozitului pe profit;

Rata de îndatorare globală =;

Levierul =;

Rata solvabilității generale =.

Indicatorii de profitabilitate calculul acestui indicator oferă informații eficiente cu care societatea își utilizează resursele pentru a genera profit. Un profit obținut pe termen lung este benefic pentru supraviețuirea companiei și oferă beneficii aduse acționarilor sau asociaților.

Rentabilitatea capitalului angajat =

Marja profitului operațional =*100;

Marja brută din vânzări =*100;

Marja netă din vânzări = ;

Rata de impozitare efectivă =;

Rentabilitatea economică =;

Rentabilitatea financiară =;

Rata rentabilității resurselor consumate =.

2.4 Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă o metodă de audit a organizației și a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe specialiști să se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate, acestea se transformă în obiective de marketing.

Analiza SWOT este instrumentul cel mai renumit pentru verificarea și analiza poziției strategice de ansamblu a afacerii și a mediului său. Scopul cheie al acesteia este de a identifica strategiile care vor crea un model specific de afacere, care va alinia cel mai bine resursele și capacitățile unei organizații la cerințele mediului în care funcționează firma.

Analiza SWOT are două dimensiuni:

Analiza factorilor interni – puncte forte și puncte slabe;

Analiza factorilor interni – reprezentați de oportunitățile și amenințările cu care se confruntă firma.

Punctele forte

Punctele forte sunt factorii care fac o firmă să fie mai competitivă decât cealaltă firmă concurentă de pe piață. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activității sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competiției.

Punctele forte sunt resursele sau capacitățile pe care le are o organizație și care pot fi folosite efectiv pentru a-și atinge obiectivele în ceea ce privește performanța. Identificate prin prisma poziției relative a firmei analizate fără de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurența.

Puncte slabe

Un punct slab reprezintă o limitare, o greșeală sau un defect în cadrul unei organizații care este împiedicată să-și atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face organizația bine sau punctele în care are capacități sau resurse inferioare în comparație cu competiția.

Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinația de elemente cheie de succes specifice sectorului în care acționează firma. Ele sunt prezente sub denumirea de vulnerabilități cheie.

Indentificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate în special a vulnerabilităților cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat și a acțiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea reprezintă una dintre cerințele de bază ale evaluării potențialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluția în viitor a firmei și situația sa economico-financiară.

Oportunitatea mediului

Oportunitățile includ orice situație curentă sau viitoare favorabilă în mediul organizației cum ar fi o tendință, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ținut cont, care sprijină cererea pentru un produs sau un serviciu și permite organizației să-și îmbunătățească poziția sa competitivă.

Oportunitățile pot veni din schimbări în tehnologie și piețe, la nivel micro și macroeconomic, schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populației, ale felurilor de viață, evenimente locale.

Ocaziile pot apărea în diferite domenii, economice, sociale, politice, tehnologice, ale mediului larg și ale celui de competiție. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurențial îl dețin oportunitățile de piață care, atunci când firma urmărește valorificare, se concretizează în adoptarea unei strategii de extindere a piețelor existente sau de pătrundere pe noi piețe prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

Amenințările mediului

Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluții sau tendințe nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacții de contracarare sau apărarea din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situației financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piață, etc.

O amenințare include o situație nefavorabilă, tendință sau schimbare iminentă în mediul unei organizații, care prejudiciază sau poate prejudicia ori amenința abilitatea organizației de a concura. Poate fi o barieră, o constrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizației.

2.5 Analiza PORTER

Analiza PORTER este o analiză de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează o firmă. Acest model definește cinci forțe ce determină atractivității pieței, în acest context aceasta este echivalentul profitabilității.

Cele cinci forte includ trei forte din cadrul competiției orizontale:

Amenințarea produselor de substituție;

Amenințarea intrărilor noilor competitori;

Amenințarea firmelor competitoare existente în cadrul sectorului de activitate.

Și două forme din cadrul competiției verticale

Capacitatea de negociere a furnizorilor;

Capacitatea de negociere a clienților.

Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensității concurenței și, în ultimă instanță, determină rentabilitatea sectorului, măsurată prin randamentul pe termen lung al capitolului investit.

Graficul analizei PORTER este prezentată sub forma de mai jos:

Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde ușor în el noi concurenți, care vor aduce capacitatea de producție și resurse suplimentare și care vor lupta pentru creșterea cotei de piață și împărțirea profitului. Intrarea în sector va fi ușoară dacă barierele de intrare și tendința spre relațiile concurențiale între competitorii existenți sunt mai puțin evidente sau reduse.

O profundă analiză presupune studierea corelată a intrărilor și ieșirilor potențiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelelor barierelor existente.

Dacă ambele bariere – de intrare și de ieșire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru că firmele intră și părăsesc ușor, fără restricții. Sectorul respectiv, există un risc ridicat sub raportul gradului de concurență;

Dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieșire mari, firmele intră ușor atunci când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiții, oferta de produse depășește capacitatea de absorbție a pieței, reducându-se nivelul profitului pentru toți competitorii;

Cel mai bun și atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieșire sunt mici. Se intră greu, și se părăsește ușor domeniul în caz de recesiune;

Dacă ambele bariere sunt înalte, potențialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc mare deoarece este îngreunată ieșirea din sector atunci când ritmul de creștere a activității și posibilității de obținere de profit devin stabile sau cjhiat încep să scadă.

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienții au putere de negociere mare. Ei vor încerca să obțină prețuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare și facilități comerciale deosebite. Aceasta determină o concurență puternică în cadrul sectorului și scăderea profitabilității.

2.6 Sistemul de management al KRUK România SRL

KRUK România SRL, a fot înființată în anul 2007 de către compania KRUK SA, liderul pieței de management al creanțelor comerciale din Polonia. KRUK România este membru al Grupului de companii KRUK, care în 2011 a fost listat la bursa de Valori din Varșovia.

KRUK România este specializată în managementul creanțelor, având clienți atât din sectorul financiar, cât și companii de servicii.

Strategia KRUK România este acea de a aborda cele mai renumite bănci, companii de asigurări, operatori de telefonie, furnizori de televiziune prin cablu, firme de cosmetice, companii furnizoare de utilități și alte societăți similare.

Avantajele oferite de KRUK România sunt:

utilizarea exclusivă a metodelor legate de colectare;

colectarea eficiență în cel mai scurt timp posibil;

fără costuri preliminarii, comisionul se plătește numai pentru succes;

cea mai bună calitate comunicării și flexibilitate în dialog cu clientul

Cei mai importanți clienți ai companiei KRUK România sunt:

cele mai importante bănci care operează în România;

companii non-financiare;

companii de asigurări;

companii de telecomunicații.

Cei mai importanți furnizori de produse și servicii ai KRUK România sunt:

ROMTELECOM SA;

C.N. POSTA ROMÂNĂ SA;

RomKuvert INS SRL;

ORANGE SA;

Birourile de Executori Judecătorești.

KRUK România SRL a stabilit, documentat, implementat și menținut un Sistem de Management al Calității, prin care își îmbunătățește continuu funcționarea efectivă în concordanță cu cerințele SR EN ISO 9000:2008. Sistemul de Management al calității este folosit ca un instrument al managementului în conferirea încrederii clienților la încheierea și derularea contractelor.

Sistemul de management se bazează pe faptul că Politica în domeniul calității a KRUK România este înțeleasă și implementată la toate nivelurile organizației.

Proceselor identificate în cadrul Sistemului de Management al Calității li se aplică metoda cunoscută sub numele de ciclul lui Deming (PDCA = Plan – Do – Check – Act).

Planificare – Efectuează – Verifică – Acționează

Pentru prestarea serviciilor la un nivel de calitate superioară și pentru dezvoltarea companiei pe piață, KRUK România conduce organizația bazându-se pe cele opt principii ale calității:

Orientarea spre client;

Leadership;

Implicarea personalului;

Abordarea bazată pe proces;

Abordarea managementului ca sistem;

Îmbunătățirea continuă;

Abordarea bazată pe fapte și pe luarea deciziilor;

Relații reciproc avantajoase cu furnizorul.

Sistemul de management al calității implementat în KRUK România reflectă politica susținută de companie în domeniul calității și este descris prin documente scrise, adecvate proceselor desfășurate în cadrul societății aprobate de conducere și difuzate către toate departamentele implicate.

Planificarea Sistemului de management al calității KRUK România SRL

Sistemul de management al companiei KRUK România este bazat strict pe orientarea către client. Organizația KRUK întreprinde permanent acțiuni de monitorizare a cerințelor clienților referitoare la activitățile legate de serviciul colectare debite.

Această activitate se desfășoară atât asupra cerințelor specificate de clienți în contracte, asupra celor nespecificate dar necesare pentru o deservire cât mai bună a clienților, cât și asupra cerințelor legate și de regulament privitoare la activitățile legate de colectare debite.

Conducerea KRUK România analizează Sistemul de Management la interval de 6 luni pe baza unui plan de analiză, pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat și eficient.

În cadrul companiei KRUK România se asigură ca fiecare persoană, inclusiv noii angajați și persoanele care schimbă locul de muncă în cadrul organizației dispune de cunoștințele îndemânările necesare implementării sarcinilor ce le revin.

Compania KRUK România identifică cerințele specificate de client înainte de a presa serviciul de colectare creanțe către aceștia. Cerințele clientului trebuie să fie clare, explicite și cât mai clar stipulate în contractele încheiate între părți, pentru toate aceste este nevoie de respectarea fiecărui proces de interacțiune din cadrul companiei.

Schema interacțiunii proceselor în cadrul companiei KRUK România SRL

CAPITOLUL III ANALIZA PROCESELOR DE RECUPERARE A CREANȚELOR ÎN CADRUL SC KRUK ROMÂNIA SRL

Notă : Informațiile studiului de caz sunt publice și au fost luate de pe site-ul

http://ro.kruk.eu/

Grupul KRUK veghează la respectarea normelor sociale și legale conform căruia trebuie să fie respectate toate obligațiile. Activitatea desfășurată de KRUK este ghidată după standardele etice și protejarea intereselor și a reputației partenerilor de afaceri, respectând în același timp demnitatea debitorilor.

Dezvoltarea companiei se bazează pe inovație, profesionalismul serviciilor oferite, de companie și credibilitatea față de clienții acesteia.

Principalele valori ale companie sunt:

Nu facem promisiuni pe care nu le putem onora;

Tratăm așteptările fiecărui client în mod individual;

Tratăm cu confidențialitate toate informațiile primite de la partenerii de afaceri în timpul colaborării cu aceștia;

Ne respectăm toți competitorii;

Evităm conflictele de interese.

3.1 Definirea procesului de recuperare a creanțelor

Recuperarea de creanțe presupune încasarea acelor datorii de la scadența cărora a trecut o perioadă de minim 90 de zile. Timpul este foarte important în vederea recuperării creanțelor. Cu cât o creanță este mai veche cu atât se diminuează și șansele de recuperare efectivă a acesteia.

Conform statisticilor realizate de compania KRUK România este foarte important ca o creanță să nu depășească pragul de 90 de zile.

KRUK România este specializată în gestionarea complectă a creanțelor. Prin furnizarea unui management complet al creanțelor rezultate din credite de consum, oferă clienților asistență în activitatea de recuperare a creanțelor.

Recuperarea creanțelor se realizează prin:

Recuperare amiabilă;

Recuperare în instanță;

Colectarea creanțelor pe teren;

Servicii de detectivi privați și achiziția de portofolii.

Pe lângă recuperarea creanțelor KRUK România, oferă clienților săi și o serie de avantaje:

Utilizarea exclusivă a căilor legale de colectare a creanțelor;

Colectarea creanțelor în cel mai scurt timp posibil;

Recuperarea creanțelor fără costuri preliminare;

Maximă securitate a datelor cu caracter personal;

Confidențialitatea datelor furnizate de către client;

Cea mai bună calitate a comunicării și flexibilitatea în dialog u clientul;

Calitatea ridicată a rapoartelor furnizate.

KRUK România oferă un management complet de recuperare al creanțelor rezultate din credite de consum, oferă clienților asistență în activitatea de recuperare a creanțelor.

Compania KRUK România realizează servicii de colectare a creanțelor:

Colectare amiabilă;

Colectare în instanță;

Colectare pe teren;

Cumpărare de portofolii;

Business to business.

Colectarea amiabilă – este un serviciu compus dintr-un set complet de activității desfășurate și instrumente de colectare utilizate.

În domeniul colectării amiabile KRUK România gestionează cazuri aflate la toate nivelele de performanță și în diferite stadii:

Înainte de litigiu;

Cu sau fără titlu executori;

După executare eșuată de recuperare prin executoriu;

Cazuri gestionate anterior de alți agenți de recuperări creanțe.

Fiecare portofoliu de creanțe este supus unor analize ce are ca rezultat selectarea instrumentelor de colectare a creanțelor:

Tipul produsului transmis spre colectare (credit, overdraft, factură de la furnizori);

Profitul debitorului;

Stadiul de neperformanță;

Situația cazului (înainte de litigiu sau după o încercare eșuată de recuperare prin executoriu);

Valoarea creanței;

Cerințele clientului.

Pentru fiecare grup de debitori este pregătit un ciclu de activități de colectare. Pentru fiecare astfel de ciclu se determină:

Numărul apelurilor telefonice de efectuat;

Numărul de scrisori de trimis;

Numărul vizitelor de efectuat de către agenții de colectare de pe teren.

Atunci când sunt demarate serviciile pentru un nou client, angajații companiei sunt foarte deschiși în ceea ce privește detalierea principiilor referitoare la manieră și frecvența schimbului de informații (inclusiv actualizării ale situației plăților efectuate de către agenții debitorii, raportare, asigurarea securității datelor furnizate și de aria de acoperire a activităților de colectare de executat).

Colectarea în instanță – colectarea judiciară și supravegherea executării silite de către executorii judecătorești sunt printre principalele domenii de activitate ale companiei KRUK România.

Prin intermediul avocaților săi, compania KRUK România poate desfășura următoarele servicii:

Întocmirea documentației în vederea acționării în instanță a debitorilor;

Depunerea cererii de chemare în judecată și reprezentarea în fața instanțelor judecătorești competente;

Susținerea cauzei clientului și obținerea sentinței favorabile acestuia și a titlului executoriu, în vederea executării silite a debitului;

În cazul în care compania KRUK România SRL, deține un mandat de la client și un titlu executoriu, poate reprezenta clientul în timpul procedurii de executare silită. Compania întocmește toată documentația, încheie un contract de executare silită cu executorul judecătoresc competent și monitorizează executarea silită

Colectarea pe teren – implică contactul personal cu debitorul la reședința acestuia sau la locul de muncă. Scopul vizitei este de a stabili motivele pentru care debitorul întâmpină dificultăți în ceea ce privește plata datoriei. Împreună cu acesta reprezentantul KRUK semnează cu debitorul un angajament de plata eșalonând ratele în funcție de necesitatea clientului și-l îndrumă pe debitor să-și plătească toată valoarea debitului până la stingerea datoriei.

Serviciile de colectare pe teren furnizate de KRUK includ:

Scoring – verificarea solvabilității persoanelor respective fizice și juridice care solicită împrumuturi sau care doresc să inițieze afaceri cu clientul companiei;

Investigarea calității/inteligența în afaceri – sunt destinate sprijinirii procesului de colectare a datoriilor și includ colectarea de informații cu privire la debitori;

Vizita – contact personal cu debitorul la locuința acestuia sau la locul de muncă. Vizitele pe teren pot fi făcute debitorilor care nu și-au respectat angajamentele de plată;

Colectarea de numerar – include colectarea personală de numerar de la debitor și depozitarea fondurilor în contul bancar al creditorului. Numerarul este acceptat pe baza unei împuterniciri;

Recuperarea elementelor non-standard – serviciul special conceput pentru companiile de leasing și bănci. Specialiștii KRUK conduc întregul proces de recuperare, evaluare, depozitare și vânzarea bunurilor închiriate sau finanțate. În această secțiune sunt recuperate elemente cum ar fi: mașini, decodoare, echipamente electronice, calculatoare și echipamente medicale, etc.

3.2 Procedura de recuperare a creanțelor

Majoritatea debitorilor contactați de KRUK România nu au vrut să se încadreze într-o spirală a debitorilor. Debitorii nu au vrut să aibă de-a face cu o firmă de recuperare a datoriilor este de multe ori rezultatul diferitelor situații neprevăzute cum ar fi probleme de familie, pierderea temporară a locului de muncă sau dificultăți financiare.

Primul pas de recuperare a debitului cu ajutorul companiei KRUK România este:

Clientul nu trebuie să intre în panică, este bine să contacteze un reprezentant KRUK pentru recuperarea debitului, astfel încât la un acord semnat debitorul își asumă răspunderea unui plan de plată eșalonată, iar dosarul acestuia nu va mai fi trimis în judecată;

În al doilea rând debitorul trebuie să-și asume un angajament de plata și să-l respecte. Angajamentul de plata stabilit de comun acord, plata în rate, trebuie de fiecare dată să respecte scadență stabilită;

În momentul în care un client primește o scrisoare din parte companiei KRUK România este bine de înțeles că cel mai potrivit este să sune la numărul de telefon al call center-ului, iar un reprezentant KRUK îi oferă toate detaliile recuperării debitului, îl ajută pe client să depășească momentul și să nu intre în panică;

În momentul în care clientul este cooperant, reprezentanților KRUK le este ușor să ajungă la o înțelegere cu clientul.

Managerul creanțelor este pionul principal al companiei. Angajații sunt experții în recuperarea debitelor.

Compania KRUK este o companie specializată în recuperarea debitelor, astfel încât nici un debit aflat în portofoliul lor nu rămâne nerecuperat. Are cunoștințe juridice, astfel fiecare problemă este soluționată legal.

Managerul de creanțe este singurul responsabil pentru instruirea personalului aflat în subordine în vederea recuperării debitelor. Are în subordine inclusiv personalul din call center.

În momentul în care unul din clienții noștri ne solicită ajutorul în vederea recuperării unui debit, în primul râns se primește solicitarea din partea clientului care conține dosarul debitorului unde sun specificate sumele ce trebuie recuperate și penalitățile pe care clientul trebuie să le plătească.

Primul contact pe care compania KRUK îl are cu debitorul este în momentul în care aceasta îi solicită plata debitului, printr-o scrisoare , în care debitorul este înștiințat de debitul neplătită și i se pune la dispoziție un număr de telefon la care poate suna și stabilii cu reprezentații companiei KRUK detaliile în vederea recuperării debitului.

În cazul în care un debitor nu răspunde primei scrisorii venite din partea companiei KRUK, aceasta are datoria de a-i trimite încă o scrisoare debitorului și de a încerca să-l contacteze telefonic. KRUK are datoria să stabilească o legătură cu debitorul pe o perioadă de 3 luni de zile.

Dacă debitorul răspunde scrisorilor pe care le primește acasă de la compania KRUK, reprezentanții companiei stabilesc împreună cu acesta un grafic de rambursare și o perioadă de timp în care trebuie rambursată datoria. Pentru sumele mai mari se stabilește o perioadă mai mică, iar pentru sumele mai mari o perioadă mai mare, în funcție de nevoia clientului. După plata datoriei cazul este declarat închis.

După expirarea termenului de trei luni, KRUK România, declară dosarul clientului închis și-l transferă la lega, pentru recuperare debit pe cale judecătorească.

Procedura de colectare debite:

Campanii SMS

Campanii SMS

Campanii SMS

Scrisoarea Nr.1

Scrisoarea Nr.2/ Carte poștală

Scrisoarea Nr.3

Campanii inițiere și preluare apeluri

Campanii initiere si Campanii initiere si campanii inițiere

preluare apeluri și preluare apeluri

preluare apeluri

Cei mai importanți clienți ai KRUK România sunt:

Exemplu de notificări:

3.3 Responsabilitățile privind recuperarea de creanțe în cadrul întreprinderii KRUK România SRL

Product Managerul are responsabilitatea procesului de colectare și stabilește strategia ce trebuie urmată pentru cazurile recuperării creanțelor.

În momentul în care creează strategia generală pe un portofoliu, Product Managerul trebuie să elaboreze strategia specifică Departamentului Contact Center. Acest departament are principala legătură cu clientul.

Directorul de Divizia și Salse & Servicing, agreează soluțiile, modul de lucru cu clientul și menține legătura cu acesta.

Elementele principale bazate pe strategiile implementate de Product Manager trebuie să aibă în vedere:

Abordarea directă pe care colectorii o vor avea în discuție cu debitorii;

Felul în care colectorii trebuie să prezinte situația prezentă:

debit (din ce este constituit: principal, penalități, dobânzi;

cauze (întârzieri repetate, angajamente broken);

Consecințe – creșterea datoriei, trimiterea dosarului spre executare silită, imposibilitatea obținerii unui nou credit;

Moduri de soluționare – amiabilă, legală, executare silită.

Ședința pentru crearea strategiei se ține odată la trei luni, iar la ea trebuie să participe Product Managerul împreună cu Coordonatorul Departamentului de Servicing;

În cadrul ședinței se stabilește strategia ce va fi aplicată pe portofolii de clienți în următoarele trei luni;

Strategia de colectare trebuie înaintată și adusă la cunoștință Contact Center Managerului Servicing și Team Leader-ului responsabil, ca aceasta, în timp real să poată verifica și monitoriza aplicarea acesteia conform cu solicitările Product Managerului.

În cazul în care dosarul clientului este înaintat spre executarea silită, responsabili de acest aspect este Departamentul Juridic.

Consilierul juridic este responsabil privind coordonarea și buna colaborare cu executorii judecătorești alocați în vederea monitorizării parcursului dosarului de credit transmis de către executor.

În cadrul departamentului juridic responsabilitatea de a răspunde și a soluționa, cererile, adresele, criteriile sosite din partea Executorilor Judecătorești / Instanțele de Judecată, este strict a consilierului juridic. Acesta responsabilitate de a acționa pentru soluționare, în urma oricărei cereri, adrese, citație, privind dosarele alocate, primită telefonic sau prin email din partea colegilor din Call Center, sau pe oricare altă cale.

Fiecare angajat KRUK România este responsabil pentru aplicarea și respectarea instrucțiunilor de lucru în măsura în care munca pe care o efectuează are legătură cu reclamațiile, sesizările sau cererile de soluționare a unor aspecte în dosare aflate în executare silită primită de către KRUK România.

Organigrama KRUK România SRL

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ PRIVIND ȚINEREA SUB CONTROL A PROCESELOR AFERENTE BRD GSG

4.1 Gestionarea dosarului distribuite către executorii judecătorești

Compania KRUK România SRL, deține propria firmă de avocatură cu practică judecătorească realizând acțiuni de executare în planul recuperării creanțelor. biroul acționează exclusiv în scopul îndeplinirii proceselor de colectare a datoriilor.

Pentru preluarea unui caz, către Departamentul juridic, este nevoie să fie predate toate documentele aferente dosarului în procesul de recuperare a creanțelor.

Avocatul KRUK acceptă documentele de la clienții interni și internaționali toate documentele, doar dacă acestea sunt predate pe baza unui proces verbal de predare primire.

Descrierea procesului de recuperare a creanțelor pe cale judecătorească:

Clientul BRD GSG informează în scris sau prin e-mail Departamentul Juridic cu privire la cazurile de recuperare a creanțelor;

Departamentul Juridic informează clientul asupra documentelor necesare pentru preluarea cazului;

Când un client transferă cu caz de colectare Departamentului Juridic, acesta trebuie să preia documentația pe baza procesului verbal de predare primire, în care menționează toate actele pe care le-a predat Departamentului Juridic;

În funcție de caz, documentele cerute pentru procesarea cazului sunt, dar nu limitate la:

contact;

facturi;

avize;

instrumente de plata CEC/BO;

Pentru reprezentarea clientului în timpul procedurii de executare silită, KRUK România, are nevoie din partea clientului BRD GSG, un mandat și un titlu executoriu.

După obținerea tuturor documentelor de la clientul BRD GSG, compania KRUK încheie un contract de executare silită cu executorul judecătoresc competent și monitorizează executarea silită în vederea recuperării creanțelor.

Executarea silită duce la îndeplinirea obligațiilor stabilite în sarcina unui părți provenite dintr-un titlu executoriu, atunci când partea care trebuie să-și îndeplinească obligația nu-și îndeplinește de buna voie, prin intermediul organului de executare judecătorească, prin modalități recunoscute de lege.

Titlul executoriu este Hotărârea Judecătorească definitivă și irevocabilă, investiția cu formă executorie, hotărârea arbitrară, titlurile executorii europene, încheierile și procesele verbale emise de executorii judecătorești, înscrisurile autentice, titlurile de credit sau orice alte înscrisuri cărora legea le recunoaște puterea executorie ( de exemplu contractele de credit bancar), înscrisurile autentice notariale, titlurile de credit (cambia, cecul, biletul la ordin).

Pentru a obține cât mai multe rezultate eficiente în cazul recuperărilor creanțelor pentru clientul BRD GSG, KRUK România SRL, stabilește o serie de criterii de selecție a Executorilor judecătorești:

avansul și cheltuielile de executare silită;

experiența în activitatea de Executor judecătoresc;

competența teritorială a executorului judecătoresc.

După preluarea dosarelor de la clientul BRD GSG, de către Departamentul Juridic, Managementul departamentului alocă dosarele Consilierilor Juridici responsabili cu menținerea colaborării cu executorul judecătoresc.

înainte ca dosarele să fie trimise către Executorul judecătoresc acestea le verifică și le complectează după caz cu:

copie contract de cesiune de creanță cu acoperirea sumelor;

anexa cesiunii la creanță cu marcarea debitorului (prima și ultima pagină din anexă);

copie după notificarea cesiunii din creanță;

copie după înscrierea in Arhiva Electronică de Garanții Reale Mobiliare AEGRM.

În funcție de colaborarea încheiată cu KRUK România și Expertul judecătoresc, se poate solicita după caz, atașarea dovezilor de plată pentru următoarele taxe de timbru și timbre judiciare:

taxa de 10 ron pentru încuviințarea executării silite;

taxa de 4 ron pentru înregistrarea dosarelor;

taxa de 2 ron pentru eliberarea încuviințării silite;

timbru judiciar în valoare de 0.15 ron.

Dosarul clientului BRD GSG și toate actele solicitate de Executorul judecătoresc vor fi predate pe baza unui proces verbal de predare primire, semnat în dublu exemplar.

4.2 Realizarea raportului lunar aferent clientului BRD GSG

Periodic clientul BRD GSG, primește din partea companiei KRUK România SRL, rapoartele de identificare a dosarelor aflate pe rolul instanțelor în care clientul rău platnic are calitate de debitor.

Prin intermediul raportului clientul află ce tip de dosare sunt pe numele debitorului: dosare de încuviințare cu executare silită, ordonanțe de plată sau cereri de insolvență.

MODEL RAPOARTE

4.3 Îmbunătățirea proceselor de recuperare a creanțelor pentru clientul BRD GSG

De la începutul perioade de criză, se poate observa o creștere a dosarelor pentru recuperarea debitelor.

În anul 201BRD GSG, și-a propus să recupereze debite de până la 20%din valoarea stocurilor de creanțe. Datorită colaborării eficiente cu compania KRUK România, BRD GSG a recuperat o mare parte din debitele, acumulate în baza dosarelor de credite.

Rata de recuperare pe acest client este de aproximativ 90%/client din valoare totală a dosarelor aflate pe rol, pentru recuperare creanțe pe cale amiabilă sau pe cale judecătorească.

BRD GSG este leader-ul în topul celor mai multe procese în care este implicată la nivel național cu un număr de 5277 dosare.

Principalul obiectiv pentru îmbunătățirea procesului de recuperare a creanțelor este:

minimizarea pierderilor și scăderea sumei nerecuperate de la debitor;

creșterea procesului actual de colectare și recuperare a creanțelor;

îmbunătățirea abilității de comunicare între BRD GSG și compania KRUK România, pentru colectarea eficientă a sumelor restante și o relație de lungă durată între cele două companii;

îmbunătățirea organizării și standardizării procesului de urmărire și colectare a creanțelor;

identificarea unor modalități de organizare și standardizare, între cele două companii, a procesului de urmărire și colectare a creanțelor.

Compania KRUK România, consideră că este cel mai profesionist recuperator de creanțe aflat pe piața din România, motiv pentru care a investit în cele mai bune programe de soft în vederea recuperării debitelor.

Softul DELFIN implementat de compania KRUK, este un sistem de colectare folositor atât companiei KRUK cât și clienților care doresc să colaboreze cu compania KRUK. Are o bază de date în care se importă cazurile primite de la clienți și în care sunt înregistrate acțiunile făcute pe cazuri.

Pentru o colaborare cu rezultate optime, în activitatea de recuperare de creanțe se presupune colaborarea și cunoașterea clientului, pentru că ținând cont de diversitate situațiilor și a persoanelor implicate este necesară o abordare adecvată.

CONCLUZII

Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii dețin o putere tot mai mare și își schimbă preferințele tot mai frecvent, în care concurența se desfășoară în termeni tot mai agresivi, în care legislația, cultura, mediul economic și social sunt tot mai complexe și mai dinamice, în care angajații sau emancipat și au dobândit o mare putere de negociere a salarului pe piața forței de muncă, orice organizație trebuie să conștientizeze aceste schimbări pentru a avea puterea să supraviețuiască și a avea succes.

Orice organizație competentă trebuie să cerceteze, să cunoască și să valorifice condițiile pe care le găsește în mediu, încercând să se integreze cât mai eficient în acesta.

Compania KRUK România SRL, este lider în sectorul B2C, având o cotă de piață de până la 21%.

Există mulți dintre clienții care la început au preferat să lucreze cu alte companii de recuperare creanțe, situate poate pe locurile 3 sau 1, însă când au aflat de serviciile eficiente ale companiei au înțeles că locul 1 sau 2 pe piață a fost obținut datorită eficienței cu care a răspuns fiecărui client.

KRUK România, consideră, că pe piața din România este cea mai puternică firmă de recuperare, cu o echipă de management formată din specialiști având o valoroasă experiență în sectorul de recuperare creanțe.

Relația cu clienții este ce mai importantă pentru companie, din acest motiv compania se străduiește să obțină cele mai bune rezultate și să recupereze cele mai multe creanțe, fie ele pe cale amiabilă sau prin executare silită.

Existența unui birou de detectivi oferă posibilitatea de a avea rezultatele excepționale pentru portofoliile mari de creanțe.

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu O., Management, Ed. Economică, București 1999

Burduș E., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București 1999

Orpan (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaza, Bogdan, Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, București, 2002

Burduș E., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București 1999

Nicolaescu O., Managementul, Ed. Economică, București, 1999

Moldoveanu G., Analiza și comportamentul organizațională, Ed. Economică, București, 2006;

Philip K., Management – Marketing, Ed. Teora, 2008;

Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Ed. Universitară, 2008;

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară, București, 2008;

Pelău C., Marketing – Controlling, Ed. Economică, București, 2009

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu O., Management, Ed. Economică, București 1999

Burduș E., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București 1999

Orpan (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaza, Bogdan, Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, București, 2002

Burduș E., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București 1999

Nicolaescu O., Managementul, Ed. Economică, București, 1999

Moldoveanu G., Analiza și comportamentul organizațională, Ed. Economică, București, 2006;

Philip K., Management – Marketing, Ed. Teora, 2008;

Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Ed. Universitară, 2008;

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară, București, 2008;

Pelău C., Marketing – Controlling, Ed. Economică, București, 2009