Studiul Comportamentului Consumatorului

CUPRINS

CAP. 1. INFLUENȚA COMPORTAMENTULUI CONSUMATORULUI ASUPRA CALITĂȚII PRODUSELOR / SERVICIILOR…………………………………………………………..18

1.1 Relația dintre nevoile clientului și satisfacția oferite deprodus………………..18

1.2 Relația dintre nevoile clientului și insatisfacția oferite de produs……………..20

1.3 Indicatorii reclamațiilor cumpărătorilor………………………………………………….22

1.4 Analiza calității la client……………………………………………………….…….25

1.4.1. Analiza reclamațiilor consumatorilor………………………………………….

1.4.2. Avaliza evoluției clientelei………………………………..

1.5 Costurile calității……………..………………………………………………..………

1.5.1 Costurile de prevenire……………………………………………………………..

1.5.2 Costul clientelei pierdute………………………………………………………

1.6 Cheia succesului: marketingul relațional……………………………..…………

1.7 Implementarea marketingului calității totale

1.7.1. Perfecționarea continuă în marketing………………………………………..

1.7.2. Calitatea face clienți , nu cumpărători ocazionali…………………………

CAP. 2STUDIU DE CAZ LA S.C ALERT SECURITY COMPANY S.R.L 2.1.Prezentarea firmei………………………………………………………………….

2.2.Studiu de piață……………………………………………………………………….

2.3.Probleme și obiective……………………………………………………………..

2.4.Metoda de cercetare……………………………………………………………….

1.5.Analiza și interpretarea rezultatelor……………………………………………

=== Studiul Comportamentului Consumatorului ===

CUPRINS

CAP. 1. INFLUENȚA COMPORTAMENTULUI CONSUMATORULUI ASUPRA CALITĂȚII PRODUSELOR / SERVICIILOR…………………………………………………………..18

1.1 Relația dintre nevoile clientului și satisfacția oferite deprodus………………..18

1.2 Relația dintre nevoile clientului și insatisfacția oferite de produs……………..20

1.3 Indicatorii reclamațiilor cumpărătorilor………………………………………………….22

1.4 Analiza calității la client……………………………………………………….…….25

1.4.1. Analiza reclamațiilor consumatorilor………………………………………….

1.4.2. Avaliza evoluției clientelei………………………………..

1.5 Costurile calității……………..………………………………………………..………

1.5.1 Costurile de prevenire……………………………………………………………..

1.5.2 Costul clientelei pierdute………………………………………………………

1.6 Cheia succesului: marketingul relațional……………………………..…………

1.7 Implementarea marketingului calității totale

1.7.1. Perfecționarea continuă în marketing………………………………………..

1.7.2. Calitatea face clienți , nu cumpărători ocazionali…………………………

CAP. 2STUDIU DE CAZ LA S.C ALERT SECURITY COMPANY S.R.L 2.1.Prezentarea firmei………………………………………………………………….

2.2.Studiu de piață……………………………………………………………………….

2.3.Probleme și obiective……………………………………………………………..

2.4.Metoda de cercetare……………………………………………………………….

1.5.Analiza și interpretarea rezultatelor……………………………………………

CAP.1 INFLUENȚA COMPORTAMENTULUI CONSUMATORULUI ASUPRA CALITĂȚII

PRODUSELOR SAU SERVICIILOR

1.1 Relația dintre nevoile clientului și satisfacția oferită de produs

În planificarea calității trebuie luată în considerare clasificarea nevoilor clienților în funcție de satisfacția sau insatisfacția oferite de produs.

SIGURANȚA ÎN EXPLOATARE. Tehnologia pune produse periculoase în mâinile unor amatori. În plus ea crează produse secundare periculoase care amenință siguranța și sănătatea oamenilor. Primejdia este atât de mare , încât o mare parte din efortul de planificare a produsului trebuie îndreptată spre reducerea acestor riscuri.

Statutul de „ amatori ” al multor utilizatori a dat naștere expresiei „ ușor de folosit ” , pentru a descrie acele caracteristici ale produselor care le dau amatorilor posibilitatea să folosească fără probleme produse tehnice.

De exemplu :

Limbajul publicațiilor trebuie să fie simplu, lipsit de ambiguitate și ușor de înțeles;

Documentele legale, manualele de operare, formulare etc., se îndepărtează mult de acest deziderat. Formularele foarte mult folosite ( de exemplu, declarațiile de venit pentru plata impozitelor ) ar trebui să fie testate pe un eșantion reprezentativ al celor care le vor folosi.

PROMPTITUDINEA SERVIRII. Serviciile trebuie să fie prompte. În unele firme , un criteriu important al competitivității este promptitudinea servirii (care explică și devoltarea industriei fast – food ).

Orarele cuplate ( ca în cazul serviciilor poștale sau al zborurilor aeriene) determină necesitatea promptitudinii. Toate exemplele demonstrează necesitatea de a include elementul temporal în planificarea calității, astfel încât să satisfacă nevoile clienților.

INFORMAREA PERMANENTĂ A CLIENȚILOR . Clienții sunt foarte sensibili la acțiunile secrete ale furnizorilor. Când astfel de secrete ies la lumină și sunt mediatizate se pot aduce prejudicii considerabile imaginii în materie de calitate a furnizorului.

De exemplu, într-un caz intens mediatizat, automobilele Oldsmobile au fost livrate cu motoare Chevrolet. La timpul cuvenit, producătorul a oferit despăgubiri , dar a avut parte de multă publicitate negativă. Acest caz este un exemplu dintr-un număr mare de situații în care produse necomforme sunt expediate unor clienți neavertizați.

În majoritatea cazurilor, produsele pot fi întrebuințate în ciuda neconformităților. Alteori , chestiunea este discutabilă. Dar toate aceste situații au în comun neinformarea clientului.

Motivul neinformării este că furnizorul nu își pune întrebarea „ Ce le vom spune clienților ? ” . Ar fi de mare ajutor să se includă în fiecare document care semnalează o neconformitate , un spațiu alb, intitulat „ Ce va fi comunicat clienților?” . S-ar putea ca decizia să fie de-a nu comunica nimic, dar măcar nu s-a omis problema respectivă.

1.2 Relația dintre nevoile clientului și insatisfacția oferită de produs/serviciu

În cazul în care apar defecțiuni la produs sau serviciul nu este bine executat, nevoile clientului constau în : repunerea în funcțiune și compensarea pierderilor și inconvenientelor create prin defectare. Soluția ideală constă în „ planificarea calității ” astfel încât să nu apară defecțiuni. În caz contrar, clientul are nevoie de:

GARANȚII.. Legile după care se desfășoară comerțul implică necesitatea ca furnizorul să dea garanții. În societațile din trecut, garanțiile implicite aveau o eficiență acceptabilă .

În societățile mai complexe , a devenit necesară încheierea unor contracte scrise , detaliate, în care să se definească exact ce se garantează și pentru cât timp . În plus, trebuie să fie clar ce responsabilități are fiecare.

ÎMBUNĂTAȚIREA SERVICIILOR POST-VÂNZARE. Răspunsul la reclamațiile clienților a fost studiat intens. Studiile au identificat elementele cheie ale unui bun sistem de reacție și au arătat modul în care trebuie conceput un plan de servicii post-vânzare care să satisfacă nevoile clientului.

După ce a fost conceput un asemenea plan, rămâne să ne asigurăm că departamentele de servicii îl și aplică. Schimbarea procedurilor nu este suficientă . Trebuie să se facă schimbări și în ordinea priorităților, în comunicarea rezultatelor obtinute în sistemele de recompensare etc. În absența schimbărilor, vor fi respectate tot vechile priorități.

TRATAREA RECLAMAȚIILOR ȘI EFECTUL ASUPRA CALITĂȚII . Reclamațiile sunt legate în primul rând de insatisfacțiile create de produs/serviciu. Acest efect a fost cercetat de Technical Assitance Research Programs Institute (TARP) , într-o serie de studii comandate de Office of Consumer Affairs.

Constatările pot fi rezumate după cum urmează:

Aproape 70 % dintre consumatorii nemulțumiți de calitatea produselor/serviciilor nu fac reclamație. Procentul celor care fac reclamație variază în funcție de tipul produsului în cauză. Motivele pricipale ale celor care evită să facă reclamații sunt :

Ideea că nu merită efortul ,

Convingerea că nu rezolvă nimic,

Recunoașterea modului în care ar trebui să procedeze.

Peste 40 % din persoanele care au făcut reclamații sunt nemulțumite de reacția furnizorilor. Și aici procentul variază în funcție de tipul produsului/serviciului în cauză.

Calitatea ulterioară este puternic influențată de modul în care sunt tratate reclamațiile.

Figura 3.1 arată modul în care se comportă consumatorul, dacă intenționează să cumpere produsul/serviciul respectiv ca urmare a unei insatisfacții creată de produs.

În subcapitolul 1.3 „ Indicatorii reclamațiilor cumpărătorilor ” vom vedea cum trebuie organizată abordarea reclamațiilor astfel încât să aibă un efect favorabil atât pentru producător/furnizor, cât și pentru consumator

INFORMAREA PERMANENTĂ A CLIENȚILOR. Clienții trebuie să fie informați și în cazurile în care există insatisfacții create de produs. Sunt multe situații în care o întrerupere în furnizarea unui serviciu îi silește pe clienți să aștepte un timp neprecizat până ce activitatea este reluată.

Exemple evidente sunt pana de curent sau întârzierea mijloacelor de transport în comun. În astfel de cazuri clienții devin agitați. Nu au nici o putere să rezolve problema – trebuie să o lase în seama furnizorului. Totuși , vor să fie informați despre natura problemei și în special asupra termenului probabil la care va fi rezolvată problema .

Mulți furnizori tratează cu superficialitate informarea clienților și, în consecință, suferă o deteriorare a imaginii lor.

1.3. Indicatorii reclamațiilor cumpărătorilor

Reclamațiile cumpărătorilor reflectă reacții de nemulțumire în legătură cu calitatea , și, dacă acestea sunt întemeiate, trebuie să declanșeze acțiuni imediate pentru refacerea daunelor și pentru evitarea apariției defectelor respective în viitor.

Este necesar un sistem informațional adecvat pentru preluarea operativă a informațiilor respective din rețeaua comercială astfel încât să poată fi adoptate măsurile necesare.

Faptul că reclamațiile sunt puține sau lipsesc nu poate fi considerat un indiciu al mulțumirii clienților , așa cum abundența reclamațiilor evidențiază nemulțumirea.

Mulți clienți consideră inutilă reclamarea produselor care nu au defecte majore și de multe ori preferă să nu piardă timpul cu așa ceva. Un sistem rapid și eficient de culegere a informațiilor de la clienți este foarte util pentru producător. Întâlnim astfel de sisteme în special în domeniul prestatorilor de servicii, dar ele rebuie generalizate.

Producătorul nu trebuie să stea în așteptarea reclamațiilor și mai ales să-și aprecieze pozitv activitatea prin lipsa acestora. Existența nemulțumirilor și necunoașterea sau neglijarea lor este cu mult mai gravă și cu influențe pe termen lung. De asemenea, firma trebuie să fie capabilă în orice moment să înlocuiască sau să remedieze defectele pentru produsele aflate în perioada de grație.

Puternica influență a insatisfacției asupra intenției de a mai cumpăra se extinde la loialitatea față de acea marcă. Figurile 3.2. a, b și c prezintă situația pentru bunuri scumpe de folosință îndelungată , servicii financiare, respectiv service auto. O influență la fel de puternică suferă și loialitatea față de gama din care face parte produsul.

Conform graficelor de mai jos rezultă că o abordare organizată a reclamațiilor are un efect favorabil. Elementele unei astfel de abordări sunt:

Un birou pentru reclamații , la care consumatorii să aibă acces 24 de ore zilnic;

O linie de telefon cu apeluri netaxabile;

O bază de date computerizată;

O instruire specială pentru cei care răspund la telefon;

O atitudine activă, de încurajare a celor care au de făcut reclamații, pentru a reduce la minim pierderea de clienți în viitor.

1.4.Analiza calității la client

Cel mai în măsură să ne spună cum apreciază calitatea și care sunt trăirile, reacțiile, satisfacțiile sau insatisfacțiile determinate de acesta este însuși beneficiarul final al produsului sau serviciului. Apariția și dezvoltarea marketing-ului au dus la o schimbare de optică în ceea ce privește calitatea : se pleacă de la ceea ce percepe clientul și apoi se revine în amonte pentru a face corecții sau îmbunătățiri.

Există posibilitatea ca însuși clientul să fie vinovat de nemulțumirile trăite și insatisfacțiile percepute. Este necesară într-o astfel de situație , o îmbunătățire a comunicării cu clientul și chiar o educare a acestuia.

Îmbunătățirea comunicării are în vedere informarea și instruirea clientului sau a personalului de exploatare și se realizează în mai multe moduri:

Perfecționarea documentației privind utilizarea și întreținerea produsului;

Informarea clientului în legătură cu unitățile de întreținere și servicii, cu furnizorii de piese de schimb și resurse necesare exploatării produselor ;

Informare privind efectele utilizării podusului.

Producătorul, respectiv prestatorul de servicii, trebuie să aibă în vedere și nivelul de cultură și de educație al clientului , măsura în care acesta are pregătirea sau cultura necesară pentru a înțelege și percepe calitatea produsului.

Pot fi fi și situații de excepție în care cineva cumpără un produs din snobism sau din spirit de imitație și critică apoi neîntemeiat calitatea acestuia.

Informațiile privind calitatea la client pot fi obținute prin studii speciale de piață care vizează cumpărătorii efectivi și potențiali prin :

Analiza reclamațiilor consumatorilor ;

Analiza evoluției clientelei.

1.4.1. Analiza reclamațiilor consumatorilor

Studiile de piață se realizază prin metode specifice și pot viza direct calitatea sau, în general, vânzările dintr-un produs și factorii care influențează decizia de cumpărare. În chestionare sau în schițele de interviu vor fi puse întrebări care se referă la caracteristici de calitate așteptate, la satisfacții sau insatisfacții generate de consumul produselor.

Informațiile obținute vor sta la baza calculului unor indicatori cum ar fi:

Ponderea persoanelor mulțumite/nemulțumite în total;

Nivelul mediu al calității percepute de client;

Rapoarte de corelație între preț și calitate sau între calitate și cantitatea achiziționată.

Din categoria studiilor de piață cele mai folosite sunt :

CHESTIONARELE TRIMISE PRIN POȘTĂ. Numărul răspunsurilor se ridică în mod normal la doar câteva procente din total , dar chiar și acest eșantion poate cuprinde informații decisive;

CHESTIONARELE DE FEEDBACK. Sunt folosite frecvent în hoteluri , restaurante și în alte locuri pentru a afla părerea celor care tocmai au beneficiat de servicii;

APELURI TELEFONICE. Sunt folosite prin eșantionarea celor chestionați pentru a obține informații de substanță;

VIZITELE LA CLIENȚI. Astfel de vizite se fac de multă vreme de către personalul din departamentele de vânzări și servicii post – vânzare , precum și din alte departamente tradiționale de contact.

Informațiile care au la baza reclamațiile consumatorilor vizează lipsa calității și trebuie analizate și tratate cu deosebită atenție.

1.4.2. Analiza evoluției clientelei

Analiza evoluției clientelei pune în evidență indirect și influența calității , modul în care aceasta este percepută de clienți.

O creștere a numărului de clienți sau a volumului vânzărilor poate fi determinată și de alți factori:

Creșterea populației;

Creșterea veniturilor;

Diminuarea concurenței, etc.

În multe situații însă, creșterea clientelei este determinată de creșterea calității , iar aceste aspecte trebuie puse în evidență prin analize și cercetări speciale cum ar fi : analiza corelației dintre nivelul calității și numărul de clienți, dintre nivelul calității și numărul persoanelor care cunosc, apreciază și acceptă sau resping produsul.

Informații pentru determinarea acestor corelații se obțin direct din evidențele tehnico– economice ale producătorului sau din studii de piață.

1.4Costurile calității

1.4.1Costurile de prevenire

Elementele detaliate ale costurilor de prevenire sunt prezentate după cum urmează:

a) MARKETING / CLIENT / UTILIZATOR : în această grupă sunt incluse cheltuieli legate de activitățile de cumulare a datelor despre nevoile, cerințele și așteptările referitoare la calitate ale clienților sau utilizatorilor. Din continua evaluare a acestor nevoi, cerințe și asteptări precum și din evaluarea percepțiilor – incluzând aici feedback-ul despre performanța produselor / serviciilor – care afectează satisfacția oferită de produse / servicii se obțin informațiile necesare pentru a realiza produse / servicii de calitate.

Această grupă de cheltuieli poate avea următoarele subelemente:

1) Cercetări efectuate de departamentul de marketing. Cheltuieli pe care acest departament le face pentru a determina nevoile, așteptările și dorințtele de calitate ale clienților / utilizatorilor. Aceste informații generează date pentru a stabili specificațiile necesare pentru funcțiile produsului / serviciului astfel încât acesta să genereze un grad înalt de satisfacție pentru clienți / utilizatori.

2) Supravegherea percepțiilor clienților / utilizatorilor și, dacă este necesar, stabilirea unui diagnostic: cheltiueli antrenate de programele desemnate pentru a comunica cu clienții / utilizatorii în scopul precis de a determina percepția acestora vis-a-vis de calitatea produsului / serviciului în faza de livrare și cea de utilizare.

Se încearcă compararea percepțiilor față de produsele / serviciile firmei în raport cu percepția aceluiași client asupra calității produselor / serviciilor oferite de firmele concurente.

3) Revederea contractelor și a altor documente ce cuprind specificații pentru calitate: cheltuieli antrenate de revederea și evaluarea contractelor încheiate cu clienții / utilizatorii sau revederea oricăror alte documente în care sunt înscrise cerințe de calitate pentru produsele / serviciile firmei și care pot fi standarde, reglementări guvernamentale sau specificații interne ale firmei. Aceste revederi au loc pentru a determina dacă firma este capabilă să întâlnească aceste cerințe, acordându-se prioritate acceptanței în termenii clientului / utilizatorului.

b) DEZVOLTAREA DESIGNULUI ȘI A PRODUSULUI / SERVICIULUI: această grupă cuprinde cheltuieli antrenate de traducerea nevoilor, dorințelor și așteptărilor clienților / utilizatorilor în standarde ce se pot utiliza pentru a realiza produsul / serviciul în cauză și în cerințe pentru calitate ce se utilizează în interiorul firmei.

În această grupă se mai includ și cheltuielile antrenate de activitatea de ținere sub control a calității și conducerea spre calitatea dorită a produselor / serviciilor existente sau a celor noi, înainte de a se acorda autorizația pentru întocmirea documentației necesare pentru prima serie de produse / servicii ce urmează a se realiza.

La rândul ei, această grupă de cheltuieli poate fi compusă din următoarele subgrupe:

1) Revederea progreselor în designul calității: cheltuieli legate de planificarea revederii progreselor realizate în designul intermediar și cel final. Aceste progrese pot conduce la maximizarea conformanței designului produsului/ serviciului cu nevoile, așteptările și cerințele clienților în ceea ce privește funcțiile produsului/ serviciului , configurația acestuia , interschimbabilitatea și mentenanța . Aceste activități de revedere trebuie planificate înainte ca designul să fie transpus în documentele ce stau la baza întocmirii prototipului sau pentru producerea seriei de încercare .

2) Activități ce constituie un suport pentru designul produsului/ serviciului : cheltuieli antrenate de activitățile necesare pentru asigurarea unui suport tangibil calității pentru faya de design/ dezvoltare . Aceste cheltuieli sunt legate de activitățile de verificare a documentelor de design pentru a se asigura conformanța cu standardele interne / externe sau cu orice alte documente care descriu cerințe, așteptări și nevoi ale clienților , de activitățile de calificare a designului componentelor , materiilor prime și materialelor folosite pentru realizarea produsului și studiile de productivitate pentru a asigura randamentul producției . Se mai pot adăuga aici analize ale diverselor situații în care se utilizează produsul/ serviciul , simularea potențialelor abuzuri în utilizare sau greșeli pe care clientul le poate face atunci când dorește să utilizeze produsul.

3) Teste de calificare a designului : cheltuieli antrenate de planificarea și conducerea testelor de calificare a noilor produse sau a modificărilor majore la produsele / serviciile existente. Se includ aici cheltuieli legate de activitățile de inspecție și testare a condițiilor de utilizare și extremele ce pot să apară . Aceste teste și inspecții de calificare sunt conduse pentru a verifica dacă toate cerințele standardelor interne/ externe au fost îndeplinite și /sau dacă apar eșecuri în această fază pentru a determina eforturile de redesign necesare. Aceste teste se desfășoară asupra prototipurilor , asupra unor serii pilot sau a unui lot inițial de noi produse .

4) Calificarea designului serviciilor: cheltuieli generate de calificarea proceselor ce furnizează noi oferte de servicii sau schimbări majore ale ofertelor existente și includ , în special , activități de observare a condițiilor de folosire a serviciului oferit , condiții normale și extreme.

c) APROVIZIONARE : după stabilirea anterioară a cerințelor pentru materiile prime , materiale și alte componente necesare , aici se includ cheltuielile antrenate de asigurarea conformanței cu cerințele a materiilor prime aprovizionate . Această asigurare a conformanței aprovizionării cu cerințele este înteprinsă în scopul de a minimiza impactul pe care neconformanțele în aprovizionare îl pot avea asupra procesului de producție .

Motivul pentru care aceste cheltuieli sunt încadrate în categoria costurilor de prevenire este acela că o mai bună calitate a materiilor prime și a materialelor aprovizionate poate determina o reducere a costurilor de evaluare a aprovizionărilor și a costurilor legate de returnarea aprovizionărilor necorespunzătoare . În plus activitățile desfășurate pentru asigurarea calității aprovizionării nu trebuie să neglijeze optimizarea nivelului stocurilor de materii prime ce se pot realiza din menținerea nivelurilor stocurilor în limite optime . Subelementele acestei grupe de cheltuieli sunt :

1) Cheltuieli legate de reanalizarea furnizorilor : cheltuieli antrenate de revederea și evaluarea capacității furnizorilor companiei de a întâlni cerințele acesteia vis-a-vis de calitatea produselor / serviciilor furnizate . Aceste activități sunt , de regulă desfășurate de o echipă din companie compusă din persoane calificate în aceste probleme .

2) Cheltuieli legate de selectarea furnizorilor: cheltuieli antrenate de dezvoltarea unui sistem care să asigure selecționarea furnizorilor pentru proiectele viitoare ale companiei . Acest sistem se bazează pe performanțele actuale ale furnzorului în relațiile sale cu firma și pe diverse date ce rezultă din analiza situației efective a acestui furnizor.

3) Cheltuieli legate de revederea datelor tehnice cuprinse în ordinele de aprovizionare : cheltuieli antrenate de activitățile necesare pentru ca ordinele de aprovizionare să comunice complet furnizorilor cerințele companiei față de materiile prime aprovizionate.

d) OPERAȚII ( proces de producție și / sau service ): cheltuieli antrenate de asigurarea capabilității operațiilor de a întâlni cerințele și standardele de calitate . Cheltuielile legate de operații includ următoarele subgrupe :

1) Cheltuieli antrenate de validarea operațiilor procesului de producție.

2) Cheltuieli antrenate de planificarea calității operațiilor: cheltuieli antrenate de dezvoltarea testelor și procedurilor de control pentru calitatea produsului / serviciului precum și cheltuieli antrenate de întocmirea documentației și a standardelor interne care să asigure realizarea continuă a nivelului de calitate dorit .

3) Cheltuieli antrenate de planificarea calității pentru suportul operațiilor .

e) ADMINISTRAREA CALITĂȚII: cheltuieli antrenate de administrarea generală a programului de calitate din companie și de conducerea acestui program .

f) ALTE COSTURI DE PREVENIRE : se includ aici orice alte cheltuieli antrenate de o serie de activități necuprinse în cele cinci grupe prezentate anterior . În această grupă se pot include cheltuieli antrenate de:

1) Mentenanța preventivă a echipamentelor și instalațiilor folosite în procesul de producție .

2) Verificări preventive ale echipamentelor folosite la testări, inspecții și analize .

3) Automatizarea proceselor de design, testare, inspecție .

4) Analize corelate ale schimbărilor ce pot avea loc în procesul de producție cu eșecurile ce ar putea să apară.

5) Urmărirea calității procesului de ambalare și a prezentării produsului /serviciului și asigurarea unei cât mai bune livrări a acestuia .

6) Controlul impactului produsului / serviciului asupra mediului înconjurător.

1.5.2. Costul clientelei pierdute

Unul dintre obiectivele esențiale ale politicii de marketing este astăzi cucerirea unei clientele sigure și păstrarea acesteia. Acest obiectiv nu poate fi realizat fără adaptarea continuă a ofertei la cerințele clientelei și evitarea nemulțumirilor datorate calității necorespunzătoare.

Acest cost reflectă măsura în care întreprinderea aplică managementul calității totale. Părăsirea firmei de către clienți poate fi rezultatul calității slabe a produselor , dar și a calității slabe a servirii , al atitudinii întregului personal față de aceștia.

Firma trebuie să fie preocupată permanent de creșterea gradului de fidelitate a clientelei , reflectat de frecvența cumpărării și volumul cumpărăturii specifice. Este de știut faptul că atragerea unui nou client costă de câteva ori mai mult decât păstrarea celui câștigat deja.

Aceasta explică dezvoltarea în ultimii ani a unei componente distincte a marketin-ului – marketing – ul de relație – care pune accentul pe relație , pe activitatea care precede vânzarea și pe cea ulterioară acesteia pentru a asigura fidelitatea clientelei.

Pentru realizarea acestui obiectiv Philip Kotler consideră că trebuie parcurse patru etape :

Definirea și măsurarea indicelui de fidelitate a clienților;

Identificarea cauzelor care duc la pierderea clientelei și stabilirea mijloacelor de prevenire și combatere;

Calcularea profitului nerealizat prin pierderea clienților;

Evaluarea costurilor legate de creșterea indicelui de fidelitate.

Pentru evaluarea profitului nerealizat ca urmare a pierderii clienților se poate utiliza următoarea relație :

, în care

ΔP – pierderi din profit datorate pierderii unor clienți;

– venituri medii anuale obținute de la un client;

– numărul clienților;

– rata medie a profitului la 100 lei venituri;

P – procentul de clienți pierduți;

Pe lângă aceste pierderi care pot fi calculate direct pe baza profitului , trebuie să avem în vedere și creșterea costului unitar ca urmare a scăderii volumului vânzărilor.

Dacă :

,

Rezultă următorele costuri unitare :

– costul total, respectiv, unitar înainte și după pierderea unei părți din clientelă;

P- procentul clientelei pierdute;

– cantitatea vândută anterior ;

– cheltuieli variabile pe unitatea de produs;

– cheltuieli fixe totale.

Dacă are în vedere și numărul mediu al anilor de păstrare a unui client – valoarea

„ vieții clientului ” – pierderea de profit este și mai mare .

Costurile legate de creșterea indicelui de fidelitate se evaluează indirect, plecând de la costul atragerii unui nou client . În acest scop se calculează costul atragerii unui nou client:

, unde :

– costul mediu al unei întâlniri de afaceri;

– numărul mediu de întâlniri necesare pentru atragerea unui client nou .

Costul atragerii unui client nou trebuie să fie mai mic decât profitul care poate fi obținut de la un client pe întreaga perioada de păstrare a fidelitătii.

Pentru păstrarea clientelei se poate acționa atât în sensul creării unor relații de dependență a acesteia fată de firmă, cât și în sensul creșterii satisfacției pe care aceasta o obține.

1.6.Cheia succesului: marketingul relațional

Pentru a înțelege marketingul de relație cu clietela este necesară examinarea procesului de atragere și păstrare a clienților. Principalele faze ale procesului de alcătuire a clientelei sunt prezentate în figura 3.4:

Fig.3.4. Procesul de formare al clientelei

Punctul de plecare este grupul suspecților, adică toate persoanele care ar putea cumpăra produsul sau serviciul respectiv. Firma trebuie să analizeze foarte atent grupul suspecților pentru a determina, cu marja minimă de eroare, grupul cumpărătorilor potențiali –persoanele care au un interes latent foarte mare pentru produs și capacitatea de a-l plăti.

Cumpărătorii potențiali inacceptabili sunt acei cumpărători pe care firma îi respinge deoarece nu prezintă încredere sau nu ar aduce suficiente profituri. Firma îsi propune să transforme o mare parte din cumpărătorii potențiali acceptați în cumpărători noi, iar pe noii cumpărători satisfăcuți să-i transforme în cumpărători permanenți (clienți care cumpără în mod repetat).

Este posibil ca atât cumpărătorii noi, cât și cei permanenți să continuie să cumpere și de la concurenți. De aceea, firma va acționa pentru transformarea cumpărătorilor permanenți în clienți-persoane care cumpără anumite categorii de produse numai de la firma în cauză.

Mai departe, firma are dificila misiune de a face ca o parte cât mai mare de clienți să devină adepți ai firmei, cumpărători care o laudă și îi încurajează și pe alții să cumpere produsele ei.

Ultimul și cel mai dificil pas îl constituie transformarea adepților în parteneri, caz în care cumpărătorul colaborează activ cu firma în interesul ambelor părți. În același timp, trebuie avut în vedere și faptul că, în timp, unii cumpărători pot deveni inactivi sau vor renunța la serviciile firmei din motive de: faliment, schimbarea locuinței, insatisfacție etc.

În aceste condiții, este în interesul firmei să-i reactiveze pe cumpărătorii nemulțumiți prin aplicarea unor strategii eficiente de recâștigare a acestora. Foarte adesea, e mult mai ușor să recâștigi foști cumpărători, decât să gasești alții noi.

Crearea unei clientele fidele duce la creșterea veniturilor firmei. Dar firma trebuie să cheltuiască suplimentar pentru a obține un grad mai mare de fidelitate. De asemenea, crearea unei clientele fidele va fi și mai profitabilă în unele domenii de activitate, decât în altele.

Cât de mult trebuie să investească o firmă în activitatea de marketing relațional, astfel încat cheltuielile să nu fie mai mari decât câștigurile? Pentru a putea da un raspuns, trebuie menționate cele cinci niveluri investiționale pe care se structurează relațiile cu clienții:

Marketing elementar: Comerciantul vinde pur și simplu produsul.

Marketing de relație: Comerciantul vinde produsul și îl încurajeaza pe cumpărător să ia legătura cu el dacă are întrebări, comentarii sau motive de nemulțumire.

Marketing responsabil: Comerciantul telefonează clientului la scurt timp după vânzare, pentru a verifica dacă produsul corespunde așteptărilor. În plus, el solicită clientului să-și exprime eventualele sugestii pentru îmbunătățirea produsului sau serviciului, precum și orice nemulțumire legată de acesta. Informațiile culese vor ajuta firma să-și îmbunătățească permanent oferta.

Marketing ofensiv : Comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i sugestii în legătură cu modalități îmbunătățite de utilizare a produsului sau informații despre noi produse care i-ar putea fi utile.

Marketing de cooperare: Firma colaborează permanent cu clientul, pentru ca acesta să poată face economii sau să-și optimizeze performanțele.

Majoritatea firmelor aplică doar marketingul elementar dacă piețele lor au numeroși clienți și marja de profit pe unitatea de produs este scăzută. La cealaltă extremă, pe piețele cu puțini cumpărători și cu marje de profit ridicate, majoritatea comercianților se vor orienta spre marketingul de cooperare.

Între aceste două situații extreme, se aplică celelalte strategii de marketing relațional, dupa cum se poate observa în figura 3.5:

MARJA MARJA MARJA

RIDICATA MEDIE SCAZUTA

Fig. 3.5. Nivelurile marketingului relațional

1.7. Implementarea marketingului calității totale

Conducătorii firmelor de astăzi consideră ca prioritate îmbunătățirea calității produselor și serviciilor. Majoritatea consumatorilor nu mai acceptă produse de calitate medie. Pentru o firmă care vrea să rămână pe piață , singura soluție este adoptarea managementului calității totale (Total Quality Management-TQM ).

Managementul calității totale reprezintă modalitatea de acțiune adoptată la toate nivelurile unei organizații pentru îmbunătățirea continuă a calității proceselor interne, produselor și serviciilor acesteia.

Există o strânsă legatură între calitatea produselor și serviciilor, satisfacția clienților și profitabilitatea firmei. Atingerea unor niveluri ridicate de calitate atrage automat un nivel ridicat al satisfacției clienților și justifică menținerea unor prețuri mai mari la costuri ( de multe ori ) mai mici.

Putem spune că o firmă oferă calitate atunci când produsul sau serviciul acesteia atinge sau depășește așteptările clienților. O firmă care satisface cea mai mare parte a nevoilor clienților proprii, în mod constant, se numește o firmă de calitate.

Promovarea calității totale prin strategia de marketing presupune înțelegerea următoarelor principii legate de îmbunătățirea calității:

1.Calitatea trebuie să fie percepută de clienți. Acțiunea în domeniul calității trebuie să înceapă cu nevoile cumpărătorilor și să se încheie cu percepția acestora. Îmbunătățirile de natură calitativă își dovedesc utilitatea doar în cazul în care sunt percepute de clienți.

2.Calitatea nu se limitează numai la produs, ci trebuie să se regăsească în orice activitate a firmei. Leonard A.Morgan, de la General Electric, spunea: ” Noi nu suntem preocupați numai de calitatea produsului, ci și de calitatea reclamei, a serviciilor, a documentației tehnice, a livrării, etc.”

3.Calitatea necesită implicarea tuturor angajaților. Calitatea nu poate fi realizată decât de acele firme ai căror angajați se implică total în acest scop, care sunt pregătiți și motivați să creeze calitate. Firmele de succes sunt cele care au eliminat barierele dintre compartimente, angajații lucrând în echipă pentru a-i satisface pe clienții interni, cât și pe cei externi.

4.Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate. Calitatea nu poate veni decât din partea acelor firme ai caror parteneri sunt, la randul lor, orientați spre calitate. Sarcina unei astfel de firme este de a găsi și de a atrage de partea sa furnizorii și distribuitorii de cea mai bună calitate.

5.Calitatea poate fi întotdeauna îmbunătățită. Cele mai bune firme cred in Kaizen: ”îmbunătățirea continuă a oricarui lucru de către oricine ” . Cea mai bună metodă în acest sens o constituie raportarea performanțelor proprii la cele ale concurenților ” de mâna întâi ” și încercarea de a-i ajunge din urmă și chiar de a-i depăși.

6.Îmbunătățirea calității necesită uneori “ realizarea unor salturi ”. Deși calitatea trebuie îmbunătățită permanent, uneori este indicat ca firma să progreseze în salturi. Îmbunătățirile minore se obțin adeseori printr-o muncă mai intensă ;cele majore solicită însă inteligență și soluții cu totul noi.

7.Calitatea nu presupune cheltuieli suplimentare. Concepția veche era că sporirea calității duce la creșterea costurilor și încetinește ritmul producției. Însă a îmbunîtăți cu adevarat calitatea înseamnă a învăța “cum să faci lucrurile bine de prima oară”.

Calitatea nu se inspectează; ea trebuie asigurată încă din faza de proiectare a produselor. Când lucrurile se fac cum trebuie de la început, multe costuri vor fi eliminate ( cum ar fi cele de refacere și reparație ).

8.Calitatea este necesară, dar uneori nu și suficientă. Îmbunătățirea calității este absolut necesară deoarece cumpărătorii devin din ce în ce mai exigenți. Totuși, calitatea superioară ar putea să nu constituie un avantaj decisiv, mai ales în situația în care și concurența acționează în aceeași direcție.

9.Efortul orientat spre calitate nu poate salva un produs slab. Efortul orientat spre calitate nu poate compensa deficiențele produsului.

În cadrul unei firme axate pe calitate, managementul activității de marketing îmbracă două aspecte. În primul rând, el trebuie să contribuie la formularea strategiilor și politicilor menite să sprijine firma în a excela la capitolul calitate totală. În al doilea rând, el trebuie să contribuie la un marketing de calitate, alături de o producție de calitate.

Toate activitățile de marketing – studiul pieței, pregătirea forței de vânzare, publicitatea, serviciile, etc. – trebuie realizate la un nivel calitativ superior.

Marketerii îndeplinesc mai multe roluri în a-și ajuta firma să creeze și să ofere bunuri și servicii de calitate superioară clienților vizați.

În primul rând, ei sunt principalii responsabili pentru identificarea corectă a cerințelor și nevoilor clienților.

În al doilea rând, ei trebuie să transmită corect proiectanților de produse informațiile referitoare la așteptările clienților.

În al treilea rând, ei trebuie să se asigure de execuția corectă și la timp a comenzilor.

În al patrulea rând, ei trebuie să verifice dacă clienții au primit instrucțiunile corespunzătoare, pregătirea și asistența tehnică necesare utilizării produsului.

În al cincilea rând, ei trebuie să menținî legatura cu clienții după vânzare, pentru a se asigura că aceștia sunt și vor rămâne satisfăcuți de performanțele produsului.

În sfârșit, ei trebuie să centralizeze ideile clienților legate de îmbunătățirea produselor și serviciilor și să le transmită compartimentelor direct interesate. Toate aceste sarcini reprezintă contribuția specifică a marketerilor la managementul calității totale și la obținerea satisfacției clientului.

1.7.1 Perfecționarea continuă în marketing

Un demers important din cadrul TQM , care vizează sporirea satisfacerii consumatorului de servicii îl constituie „îmbunătățirea continuă” a funcțiunii de marketing.

„Îmbunătățirea continuă ” reprezintă procesul de studiere permanentă și de transformare a activităților de marketing în scopul îmbunătățirii calității , eficienței și eficacității lor .

Pentru marketeri , „îmbunătățirea continuă ” se reflectă în valoarea adăugată a serviciilor , care determină satisfacerea deplină a nevoilor consumatorilor și depășirea așteptărilor acestora .

Întrucât nevoile, dorințele și așteptările consumatorilor de servicii sunt într-o permanentă schimbare , procesul îmbunătățirii continue v-a trebui să fie dinamic.

Figura 3.6 ilustrează o modalitate de aplicare a „ îmbunătățirea continuă”: ciclul PDCA – un proces gradual de planificare , executare , verificare și acțiune.

În etapa de planificare , prestatorii analizează activitatea lor și determină ce schimbări ar putea s-o îmbunătățească .

În etapa de executare , prestatorii vor realiza schimbările propuse .

În etapa de verificare se vor observa etapele schimbărilor efectuate , iar în ultima etapă , cea de acțiune , se vor schimba activitățile de marcheting în scopul îmbunătățirii lor.

Fig. 3.6. Ciclul PDCA („planing”, „doing”, „checking ”, „acting”)

Eforturile de „îmbunătățirea continuă” trebuie să se regăsească în următoarele demersuri strategice: reducerea duratei unui ciclu , reducerea variațiilor, eliminarea risipei și practicarea benchmarking-ului.

Reducerea duratei unui ciclu . Durata unui ciclu reprezintă timpul necesar pentru desfășurarea unei activități sau proces de marketing , de la început până la sfârșit. De exemplu pentru o înteprindere de servicii , durata unui ciclu poate reprezenta timpul prestării unui serviciu , timpul necesar rezolvării nemulțumirilor unui consumator sau timpul afectat unui studiu de piață.

Durata unui ciclu poate fi redusă prin simplificarea proceselor de muncă eliminând „pașii” care nu contribuie la îmbunătățirea calității – sau prin stimularea muncii în echipă. Obiectivele reducerii duratei unui ciclu vizează două aspecte : fie reducerea timpului destinat inovației în servici , fie a celui afectat prestării propriu-zise.

Pentru o întreprindere de servicii , îndeplinirea obiectivelor reducerii duratei unui ciclu constituie o sursă importantă pentru realizarea unui avantaj competitiv.

Reducerea variațiilor . Desfășurarea proceselor de marketing în conformitate cu obiectivele prestabilite presupune respctarea unor limite în variația unor factori determinanți , cum ar fi: calitatea unor informații rezultate dintr-o cercetare de marketing, parametrii tehnologici ai prestării unui serviciu , gradul de instruire a prestatorilor , calitatea resurselor materiale primite de la furnizori etc.

Pentru reducerea variației acestor factori și încadrarea ei între niște limite , care să asigure îndeplinirea standardelor de performanță impuse , manageria și personalul prestator vor trebui să folosească controalele statistice de calitate și să rezolve promt problemele ce apar pe timpul desfășurării proceselor de marketing.

Scopul reducerii variațiilor este de a atinge cel mai înalt standard de performanță posibil , concretizat în creșterea continuă a calității serviciilor , percepută de consumator.

Procesele de marketing cresc nivelul calitativ al unui serviciu prin reducerea variațiilor care pot cauza abateri de la standarde. Acest demers este mult mai eficace decât aprecierea calitativă post-proces, favorizând corectarea deficiențelor în momentul depistării lor și creșterea numărului serviciilor prestate corect , de prima dată.

Eliminarea risipei . Având ca scop prestarea unor servicii corecte de primă dată, „îmbunătățirea continuă” a funcțiunii de marketing se reflectă în calitatea serviciilor și în nivelul prețului practicat.

În acest context , apare ca imperativă preocuparea oricărei înteprinderi pentru înlăturarea risipei. Risipa include orice activitate care nu adaugă o valoare pentru client . Resursele irosite neeconomicos și timpul pierdut costă înteprinderile de servicii sume enorme de bani, afectând rentabilitatea afacerilor.

Consultanții în materie de calitate estimează că pentru cele mai multe înteprinderi costul de a nu face „lucrurile” bine de prima dată reprezintă între 25% și 30% din vânzările realizate.

Acest cost , asociat unei calități necorespunzătoare a serviciilor , este cunoscut sub denumirea de cost al calității . Mărimea costului calității este determinată de o dimensiune internă și de una externă. Cele mai multe costuri interne ale calității sunt măsurabile (spre exemplu reproiectarea serviciilor de proastă calitate , reinstruirea personalului prestator etc.), în timp ce costurile externe sunt mai dificil de măsurat (spre exemplu, reclame negative pierderea unor oportunități de marketing , pierderea de clienți în favoarea concurenților etc.)

Mulți specialiști susțin că ceea ce , economisește o înteprindere prin eliminarea risipei depășește semnificații costurilor asociate implementării unui program pentru calitate , cum ar fi investițiile în instituirea personalului sau în noi echipamente și tehnologii.

Benchmarking-ul . Un alt demers pe care o înteprindere de servicii îl poate practica pentru eficientizarea marketingului său îl constituie bechmarking-ul – un proces prin care o organizație se comportă și se evaluează în raport cu liderii din sector pentru a obține informații care să-i permită să-și îmbunătățească performanța.

1.7.2.Calitatea face clienți , nu cumpărători ocazionali

Clientul și necesitățile sale constituie un referențial pentru ansamblul activităților desfășurate de înteprinderi. Începând de la stabilirea misiunii înteprinderii , când se va prezenta segmentul de clienți vizat și cerințele pe care înteprinderea își propune să le satisfacă , până la conceperea strategiilor de marketing , clienții și particularitățile cererii lor trebuie să direcționeze proiectarea ofertei specifice a fiecărei înteprinderi . În plus , eficiența aplicării politicii de marketing va fi evaluată în raport cu gradul de satisfacere a nevoilor clienților.

Volumul vânzărilor și profitul sunt indicatori de importanță critică pentru orice firmă . Sunt frecvente situațiile în care operatorii economici își focalizează atenția asupra produselor și serviciilor pe care le oferă , lăsând clienții pe un plan secundar. Obsesia pentru producție sau pentru vânzări poate genera și accentua decalajul între ofertă și cerințele efective ale clienților.

Pentru a preîntâmpina un astfel de pericol potențial , ar fi necesară redefinirea priorităților. Sursă de profit nu sunt produsele și serviciile oferite . Clienții sunt singura sursă. Toate aspectele care prezintă importanță pentru o înteprindere : cifra de afaceri , profitul , cota de piață, imaginea înteprinderii , a produselor și serviciilor sale, depind în mod nemijlocit de clienți , de percepțiile , opiniile și loialitatea lor.

Firma va continua să existe pe piață doar atât timp cât ea reușește să satisfacă necesitățile segmentelor vizate.

Importanța unui client pentru firmă nu se rezumă la valoarea unei singure tranzacții . Dacă dorim ca cel ce ne cumpără astăzi produsaul /serviciul să fie clientul nostru și în viitor , este necesar să considerăm potențialul său de cumpărare pe o perioadă de timp mai îndelungată.

Valoarea potențială = Valoarea medie a x Numărul mediu

a clientului unei cumpărări anual de cumpărări

În cazul unui magazin alimentar , de exemplu , un client valorează tot atât cât mărfurile pe care le-a cumpărat într-o anumită zi? Pentru un furnizor , comanda de materiale pe care a primit-o de la un client reflectă în totalitate valoarea acestuia?

Răspunsul este negativ. Nu trebuie să ne concentrăm atenția numai asupra valorii unei singure tranzacții. Este mult mai avantajos să considerăm valoarea relației. Din magazinul alimentar respectiv , clientul s-ar putea să cumpere în fiecare săptămână, de-a lungul mai multor ani. Similar , furnizorul v-a satisface cererea de materiale a clientului său pe o perioadă mai îndelungată.

Ceea ce contează pentru o înteprindere sunt relațiile pe termen mediu și lung cu clienții. Întregul personal al înteprinderii trebuie să înțeleagă cât valorează în realitate fiecare client, din perspectiva duratei sale de viață.

La toate nivelurile ierarhice , activitățile desfășurate vor fi direcționate nu doar de imperativele momentului , în privința vânzărilor și profiturilor, ci și de potențialul pe termen lung al clienților.

Eforturile de menținere a clienților și de sporire a fidelității lor față de firmă dobândesc în consecință o importanță specială.

Se consideră că satisfacția clientului nu mai este suficientă pentru ca înteprinderea să supraviețuiască în mediul concurențial actual. Scopul activităților de marketing desfășurate de tot mai multe înteprinderi nu se mai limitează la satisfacerea nevoilor clienților. El constă în „încântarea clienților”.

Clientul încântat de produsele și serviciile oferite de firmă este cel care îi poate oferi acesteia șansa de a operaționaliza conceptul de valoare a relației. Doar un client încântat va continua să cumpere din aceeași firmă și , mai mult decât atât v-a constitui o sursă de referință favorabilă despre produsele și serviciile acesteia, recomandându-le altor clienți potențiali.

Dacă ne propunem să îi încântăm pe clienții noștri, ne întrebăm:

Cum l-am putea încânta pe client?

Iată o întrebare al cărei răspuns este simplu : oferind mai mult decât i-am promis sau decât el așteaptă. „Mai mult” se referă la toate caracteristicile produsului total, la serviciile care preced, însoțesc și urmează actului cumpărării.

Astfel vom spori interesul și fidelitatea clientului și vom confirma capacitatea noastră de a ne ridica la nivelul cerințelor sale și de a-i depăși așteptările .

Ce înseamnă mai mult ? Cu cât trebuie să depășim așteptările clientului pentru a-l încânta?

Pentru ca oferta noastră să genereze încântarea clientului , este necesar ca decalajul în raport cu așteptările sau promisiunile să fie sesizat și tot odată apreciat de client . Se poate spune astfel că regula de aur este:

„încântare = așteptare (promisiune) +1 ”

În consecință, oamenii de marketing trebuie să cheltuiască timp și energie nu numai cu îmbunătățirea marketingului extern, ci și a celui intern. Asemenea clientului, marketerul trebuie să reclame calitatea nesatisfăcătoare a unui produs sau serviciu. În ultima instantă, marketingul trebuie să fie “ câinele de pază ” sau “paznicul ” clientului și trebuie să aibă permanent capacitatea de “ a oferi clientului cea mai bună soluție ”.

Cap.4 STUDIU DE CAZ LA S.C. “ ALERT SECURITY COMPANY ‘’S.R.L.

4.1. Prezentarea firmei Alert Security Company

4.1.1.Constituirea firmei

Denumirea firmei: S.C. ALERT SECURITY COMPANY S.R.L.

Forma juridică: S.C. ALERT SECURITY COMPANY este persoană juridică română, având forma juridică de societate cu răspundere limitată.

Sediul firmei:Calea Bucureștilor nr. 1

075100 Otopeni București

E-mail: [anonimizat]

Tel.:+4 021 350 70 70

Fax:+4 021 350 70 71

S.C ALERT SECURITY COMPANY S.R.L a fost înființată în anul 2001, având o duratA de funcționare nelimitată cu începere de la data înmatriculării la Registrul Comerțului.

Structura acționariatului:

4.1.2.Istoricul firmei

S.C. ALERT SECURITY COMPANY S.R.L. a fost înființată în anul 2001 de către cei doi asociați, cu părți sociale de 50% fiecare.Desi fondata in 2001.a inceput activitate in anul 2004.Capitalul social inițial al firmei a fost de 1.000.000 lei vechi.

ALERT SECURITY COMPANY a reușit într-un timp relativ scurt, să câștige încrederea partenerilor săi prin calitatea serviciilor prestate, ca urmare a concentrării eforturilor pentru a oferi cele mai moderne și eficiente soluții.. Astfel, printre firmele care și-au încredințat paza si securitatea acestei companiei, se află atât mari companii românești – SC CARGUS INTERNATIONAL ROMANIA SRL, cât și investitori străini în România – SC SAINT GOBAIN GLASS ROMANIA SRL, dar și alte firme – SC SOMAR SERVICE SRL, SC PAN EXPRESS SRL, SC BIANCOSPINO SRL, OPERA NAȚIONALĂ BUCUREȘTI, MUZEUL ȚĂRANULUI ROMÂN, S.C ERBAȘU CONSTRUCT S.A, HOTEL ERBAȘ etc.

In luna Martie2007,sediul firmei s-a mutat intr-o cladire noua,moderna,ceea ce denota dezvoltarea acestei firme.Nou a adresa fiind:Calea Bucureștilor nr. 1,075100 Otopeni București

Valoarea serviciilor au crescut de la an la an, astfel incat numai in domeniul pazei si protectiei din 2004 pana in 2007 a ajuns la un numarar de 20 clienti mari.

4.1.3.Obiectul de activitate

ALERT SECURITY COMPANY oferă o gama complexa de servicii, adresate atât persoanelor fizice, cat si celor juridice, in concordanta cu legislația in vigoare:

Paza si protecția persoane si bunuri;

Patrulare si intervenție operativa;

Instalare si întreținere sisteme anti-efracție;

Montare camere video de supraveghere;

Sisteme control acces pe baza de cartele magnetice;

Sisteme inter-fonie si videointerfonie;

Transporturi speciale;

Agenți de proximitate (gărzi personale, agenți însoțire VIP);

Servicii de paza in sistem RANGER (proprietăți întinse, parcuri, rezervații);

Consultanta de specialitate in aceste domenii

Conform codului CAEN societatea desfășoară activitățile prezentate in tabelul de mai jos:

cod CAEN 7460 – Activitati de investigatie si protectie a bunurilor si persoanelor

Aceasta clasa include:

– activitatile de investigare si supraveghere, de garda si alte activitati de protectie pentru indivizi sau proprietati, cum sunt:
• transportul valorilor;
• activitatea garzilor de corp;
• activitatea patrulelor de strada;
• activitatea de paza a apartamentelor, birourilor, fabricilor, hotelurilor, teatrelor etc.;
• asigurarea sigurantei transporturilor publice de pasageri si de bagaje, din aeroporturi, gari si statii;
• activitatea detectivilor din magazine;
• activitatea de supraveghere, inspectie si control la distanta a echipamentelor tehnice;
• analiza alarmelor in vederea apelarii politiei, pompierilor sau ambulantei;

-consultanta pentru servicii de securizare a institutiilor, locuintelor si obiectivelor industriale, inclusiv evaluarea sistemului de securitate;

-protejarea impotriva scurgerilor de informatii;

– activitatea detectivilor particulari.

4.1.4.Conducerea societății

4.1.5.Serviciul

În prezent oferta S.C.Alert Security Company S.R.L. cuprinde urmatoarele clase de servicii:

paza și protecția bunurilor;

intervenție operativă;

patrulare reședințe și locații office;

instalare și întreținere sisteme anti-efracție;

montare camere video de supraveghere;

sisteme control acces pe baza de cartele magnetice;

sisteme inter-fonie si video-inter-fonie;

transporturi speciale;

agenți de proximitate (gărzi personale, agenți însoțire VIP);

asigurarea securității manifestărilor publice;

servicii de paza in sistem RANGER (proprietăți întinse, parcuri, rezervații);

consultanță de specialitate în aceste domenii.

Serviciile au fost promovate în special prin calitatea lor deosebită. Tabelul următor prezintă clasamentul produselor în funcție de procentajul de vânzări înregistrat:

Pentru a oferi servicii de calitate, firma acordă o atenție deosebită procesului de desfasurare a acestuia de catre angajati. Acesta cuprinde următoarele etape:

Verificarea telefoanelor si statiilor radio daca functioneaza normal;

Dezarmeaza sistemulde alarma din sediu;

Consemneaza in procesul verbal evenimentele si modul de rezolvare a acestora;

Distribuie armamentul si munitia agentului de transport valori si noteaza in “Registru de miscare armament sub semnatura(intrarea si iesirea acestuia)

Raporteaza Directorului Operativ daca au fost evenimente si modul in care au fost rezolvate,testeaza cu alcooscopul,agentii de la interventie si transport valori(la intrarea si iesirea din serviciu),consemnand aceasta in “Registru test alcooscop”

In caz de amenintare cu bomba sau atac terosrist primeste mesajul transmis de agentii din dispozitivele de paza si noteaza evenimentul in “Registru evenimente”

Coordoneaza deplasarea echipei de interventie,anunta pe Directorul General,Directorul Operativ al firmei de paza despre eveniment,fiind in masura sa dea detalii care ii sunt solicitate si ce masuri a luat pana in momentul respectiv;

Asigura circulatia fluxului informational,dand priotate oricarei informatii primite despre amenintare,tinand o linie telefonica permanent libera,pentru transmiterea de ordine si informatii;

Executa si transmite intocmai dispozitiile conducatorului actiunii de rezolvare a situatiei;

Noteaza prezenta agentilor din obiective(in caietul de prezenta) si aduce la cunostinta sefului daca sunt lipsuri sau abateri de la Regulamentul de Ordine Interioara;

Verifica,din ora din ora,prezenta in obiective si monitorizeaza activitatea agentului de transport valori,precum si agentilor de la grupa de interventie;

Noteaza toate mesajele primite de la obiectivele monitorizate;

Permanent tine legatura cu echipajul de interventie si agentii de paza din obiective;

In cazul defectiunilor tehnice,anunta Directorul Tehnic,previne remedierea acestora in cel mai scurt timp.

4.1.6.Concurența

O ierarhie a firmelor ce ofera servicii de security, dupa un criteriu care sa combine indicatori legati de cifra de afaceri, numar de angajati si operare regionala, nu s-a facut inca, 900 de firme isi impart inegal piata Plutonul celor mai puternice firme din domeniul security este dominat, potrivit datelor PATROSEC, de Grup 4 Securicor, un furnizor de solutii de securitate de talie internationala, cu peste 400.000 de angajati, care actioneaza in peste 100 de tari. In Romania, Group 4 Securicor (G 4 S) opereaza prin intermediul a trei mari companii, Group 4 Falck Valahia, Group 4 Falck Romania si Securicor Romania. „G 4 S are cea mai mare cifra de afaceri“, a declarat, pentru SFin, Ion Popescu, presedintele PATROSEC. „Primele 10 companii din acest domeniu sunt inscrise in patronatul nostru“, a continuat acesta. Printre campioane, seful PATROSEC a nominalizat, fara pretentia de a intocmi un top, companiile Cobra Security, Rosegur, Bidepa, Romguard, BGS, CPI si Interguard.
Cobra Security, membra a puternicului grup UTI, are planuri mari pentru viitor: „Cifra de afaceri in 2006 va depasi 7 milioane de euro. In urmatoarea perioada intentionam sa crestem cu 30% pe an cifra de afaceri“, a precizat Nicu Stanciu, directorul general al firmei.
„Avand in vedere ca nu exista inca pe piata companii specializate care sa efectueze studii argumentate privind evolutia pietei de securitate din Romania, estimam ca aceasta se situeaza undeva in jurul a 200 milioane euro si credem in posibilitatea de crestere in urmatorii ani intre 30 si 70%“, a punctat directorul Cobra Security. Reprezentantii grupului G 4 S nu au dezvaluit cifra de afaceri a companiei estimata pentru 2006, dar au precizat ca obiectivul cel mai important este cresterea cotei de piata. La randul sau, Dumitru Niculae, director general al Bidepa, ne-a declarat ca, la nivelul grupului, cifra de afaceri estimata pe 2006 va fi de 11 milioane euro. „Avem in plan infiintarea a 10 centre de procesare a numerarului, transport valori si alimentare ATM“, a explicat acesta.

2.1.7.Distribuția

Distribuția serviciilor către consumatorul final se face conform următoarei diagrame:

2.1.8.Consumul

Prin gama variată de servicii, firma Alert Security Company,se adresează, în general, consumatorilor persoane juridice,ce au nevoie de protectie pentru a-si desfasura in siguranta si liniste activitatea economica..De asemenea,si persoane foarte importanta,care ar putea fi pusi in pericol daca nu ar avea o garda de corp.

Totuși, piața țintă a firmei o constituie firmele medii si mari cu acoperire nationala. Pentru a realiza o segmentare corectă a pieței vom diferenția consumatorii finali în funcție de Astfel, din punct de vedere demografic,???????

Mergând mai departe cu segmentarea, putem constata că ?????

????

IANUARIE – APRILIE – IUNIE – AUGUST – OCTOMBRIE – DECEMBRIE

VÂRF MEDIU SLAB MEDIU VÂRF

.

1.2. Studiu de piață

1.2.1.Probleme și obiective

4.2.1.1.Problema decizională

S.C.Alert Security Company S.R.L își propune să identifice modalități noi de satisfacere a nevoilor clienților săi, astfel încât aceștia să fie mulțumiți în permanență de calitatea serviciilor oferite de firmă.

4.2.1.2.Problema de cercetare

Firma dorește să ofere consumatorilor servicii de calitate ridicată și din acest motiv se consideră a fi necesară evaluarea gradului de satisfacție a acestora față de serviciile actuale actuale.

4.2.1.3.Obiectivul cercetării

Obiectivul cercetării constă în determinarea influenței comportamentului consumatorului asupra calității serviciilor prin cercetarea gradului de satisfacție.

4.2.2.Metoda de cercetare

4.2.2.1.Dimensionarea și formarea eșantionului

Esantionul cercetat este alcatuit din consumatorii finali de servicii oferite de S.C. Alert Security. Mărimea eșantionului care va fi supus cercetării este de ??? persoane juridice, după cum urmează:

4.2.2.2.Procedura de cercetare

Informațiile referitoare la gradul de satisfacție față de servicii se vor obține în cadrul unei anchete de piață dirijată, prin contactul direct cu consumatorii finali în baza unui chestionar.

Chestionarul va cuprinde ??? întrebări.

Prima întrebare este o întrebare filtru prin care se stabilește dacă respondentul a beneficiat de serviciile Alert Security Company in per???

A doua întrebare are ca scop aflarea motivului pentru care nu a fost cumpărat serviciul. Sunt disponibile patru variante de răspuns:

–

–

–

-.

Ultima variantă de raspuns solicită și specificarea concurentei.

Prin intermediul celei de-a treia întrebări se urmarește determinarea categoriei de produs cu cele mai mari vânzări. Cele patru categorii sunt:

– Paza si protecția persoane si bunuri;

– Instalare si întreținere sisteme anti-efracție

– Patrulare si intervenție operativa

– Montare camere video de supraveghere

A patra intrebare le cere respondenților să acorde note de la 1 ( deloc important) la 5 ( foarte important ) celor patru parametri de calitate: ????

Întrebarea numărul 5 are ca scop determinarea gradului de satisfacție față de serviciu. Diferențierea se face pe baza intensității acordului/dezacordului subiectului intervievat, care bifează enunțul potrivit cu opinia sa.

Întrebarile 6 si 7 verifică din nou gradul de satisfacție, de data aceasta în altă formă. Întrebarea 6 este o întrebare filtru; răspunsul afirmativ indică faptul că respondentul a recomandatserviciile „Alert Security Company” și altor persoane, deci putem spune că a fost mulțumit de calitatea acestora.

Prin întrebarea a șaptea afirmația este întărită: consumatorul a fost mulțumit de calitatea serviciului, prin urmare l-a recomandat și altor persoane după ce el însuși l-a testat. Totuși, mai sunt două variante de răspuns la această întrebare.

Este posibil ca produsul să fi fost recomandat înainte ca respondentul să-l fi încercat sau, pur și simplu respondentul nu-și amintește exact momentul în care a facut recomandarea (înainte sau după cumpărare).

Întrebarea numărul 8 testează cât de importantă este o adresa speciala de mail unde se pot trimite doar reclamatiile .Dacă răspunsul este ” deloc importantă ” sau ” nu prea importantă ” , înseamnă că respondentul nu are încredere în rezolvarea eventualelor reclamații deci, în momentul în care va fi nemulțumit de produs, va cumpara de la una din firmele concurente.

Dacă răspunsul este ” oarecum importantă ” sau ” foarte importantă ”, înseamnă că firma va avea posibilitatea să ofere produse de o calitate mai bună, atâta timp cât consumatorii își exprimă în scris nemulțumirile legate de produs.

Întrebarea numărul 9 se referă la intenția viitoare de cumpărare a serviciului. Consumatorii satisfăcuți de calitatea serviciului vor răspunde cu “ Sigur da ”sau ” Probabil da”; cei care sunt nemulțumiți vor răspunde cu “ Sigur nu ” sau ”Probabil nu ”.

Întrebarea numărul 10 are ca obiectiv aflarea situației financiare a firmei pentru a se determina din ce categorie fac parte cei mai mulți dintre consumatori: firme mici,mijlocii,mari

La sfârșitul chestionarului se cer datele de identificare ale respondentului: nume, prenume,adresa.

4.2.2.3.Operaționalizare

Chestionarele vor fi completate în perioada ???după cum urmează:

După completarea chestionarelor, răspunsurile se vor introduce într-o bază de date și vor fi analizate cu ajutorul programului statistic SPSS.

Anexa A

CHESTIONAR

Bună ziua! Numele meu este Fanaru Gina și realizez o anchetă de piață pentru firma Alert Securitu Company. Vă rog să-mi permiteți a vă adresa câteva întrebări în acest scop.

1.Ați folosit vreodata serviciile Alert Security în perioada ????

Da

Nu

Notă: Dacă răspunsul este afirmativ, se trece la întrebarea nr.3.

2.Care este motivul pentru care nu ați achiziționat produse Conservfruct?

Avem proprii nostril angajati

Sunt scumpe.

Nu folosim astfel de servicii.

Prefer altă firma (……………)

3.Din ce categorie face parte produsul cumpărat de dvs.?

Paza si protecția persoane si bunuri;

Instalare si întreținere sisteme anti-efracție

Patrulare si intervenție operativa

Montare camere video de supraveghere

4.Cum apreciați următorii parametri de calitate în funcție de importanța lor în momentul cumpărării?

1=deloc important; 2=puțin important; 3=indiferent; 4=important;

5=foarte important

??? 1 2 3 4 5

??? 1 2 3 4 5

??? 1 2 3 4 5

??? 1 2 3 4 5

5.Sunteți mulțumit(ă) de fiecare dată când beneficiate de serviciile Alert Security Company?

Dezacord total

Dezacord

Neutru

Acord

Acord total

6.Ați recomandat și altor persoane să încerce produsele Alert Security Company?

Da

Nu

7.Conversația cu aceste persoane a avut loc îinainte sau după ce ați cumpărat produsele?

Înainte

După

Nu îmi amintesc

8.Considerați că este importantă existenta unei adrese speciale de mail pentru reclamații?

Deloc

Nu prea

Oarecum

Foarte

9.Intenționați să folositi în continuare serviciile oferite de Alert Security Company?

Sigur nu

Probabil nu

Nu știu

Probabil da

Sigur da

10.Din ce categorie face parte firma dvs?

microintrprindere

Intreprindere mica si mijlocie

Intreprindere mare

Date de identificare: Nume și prenume:

Data nașterii:

Adresa si numele firmei:

Acestea au fost toate întrebările.Vă mulțumesc frumos pentru ajutorul acordat!