Studiul Comparat AL Instrumentelor DE Analiza A Intensitatii Concurentiale

STUDIUL COMPARAT AL INSTRUMENTELOR DE ANALIZĂ A INTENSITĂȚII CONCURENȚIALE

CUPRINS

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CONCURENȚĂ ȘI ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENȚIAL

1.1. Conceptul și clasificarea tipurilor de concurență

1.2. Analiza contextului concurențial al firmei și modelul porterian

CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND SELECTAREA STRATEGIILOR CONCURENȚIALE ÎN BAZA MODELELOR DE POZIȚIONARE CONCURENȚIALĂ A ACTIVITĂȚII FIRMEI

2.1. Aspecte privind strategia și segmentarea activității firmei

2.2. Modele de poziționare concurențială a activității întreprinderii ARTIMA SA și selectarea strategiilor concurențiale

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

LISTA ABREVIERILOR

ADL – Arthur D Little

BCG – Boston Consulting Group

DAS – domeniu de activitate strategică

LCAG – Learned, Christensen, Andrews și Guth

PIMS – Profit Impact of Market Strategy

ROI – Return on Investment

SWOT – Strengths Weakenesses Opportunuties Threats

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Modelul porterian al celor 5 (+1) forțe de mediu……………………………………………………18

Fig. 2.1. Modalități de segmentare……………………………………………………………………………………22 Fig. 2.2. Matricea orientărilor strategice în funcție de creștere sector / mod de segmentare……..23

Fig. 2.3. Ciclul de viață al produselor………………………………………………………………………………..24

Fig. 2.4. Aspecte caracteristice ale fiecărei faze de evoluție…………………………………………………25

Fig. 2.5. Orientări strategice aferente fiecărei etape de evoluție……………………………………………25

Fig. 2.6. Schemă liniară de supraviețuire și/sau performanța firmei………………………………………42

Fig. 2.7. Schemă liniară de supraviețuire și/sau performanța firmei completată………………………42

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. Tipologia clasică a concurenței………………………………………………………………………11

Tabelul 2.1. Matricea SWOT……………………………………………………………………………………………28

Tabelul 2.2. Matricea SWOT pentru ARTIMA SA……………………………………………………………..29

Tabelul 2.3. Matricea BCG………………………………………………………………………………………………30

Tabelul 2.4. Matricea ADL………………………………………………………………………………………………35

Tabelul 2.5. Matricea McKinsey………………………………………………………………………………………38

Tabelul 2.6. Efectul combinat parte de piață – calitatea produselor asupra rentabilității…………..41

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Activitatea unei firme este influențată de o manieră complexă și în măsură tot mai mare de mediul înconjurător și factorii determinanți ai acestuia.

Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui, mai ales sub impactul revoluției științifico-tehnice. Firma poate să desfășoare o activitate normală și eficientă numai în măsura în care cunoaște factorii mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerințele acestuia.

Prezenta lucrare a avut la bază identificarea unei diferențe între teoria și practica analizei posibilităților de raționalizare a poziției strategice a firmei în mediul concurențial și identificarea unei duble determinări între mediul economic extern și mediul economic intern firmei.

În aceste condiții, noua generație de manageri trebuie să învețe să integreze în comportamentul lor decizional semnalele venite din mediul extern, în vederea asigurării unei dezvoltări durabile a firmei pe care o conduc, însă o dezvoltare bazată pe un demers organizat de gândire și decizie strategică.

Analiza din studiul dat a avut drept obiectiv identificarea posibilităților de raționalizare a poziției strategice firmelor, pornind de la punctele forte și slabe la nivelul companiilor din zonă, interviuri cu factorii de decizie la nivel regional, vizitarea și investigarea la fața locului, discuții cu factorii responsabili în management, studierea documentelor interne ale firmei, evaluarea cu ajutorul unor fișe de analiză SWOT. Analiza a avut drept scop selectarea problemelor existente, dezvoltarea și propunerea de alternative și soluții în rezolvarea lor.

În formularea opțiunilor strategice, se apreciază că firma trebuie să analizeze și să țină cont de amenințările și oportunitățile prezente și viitoare ale mediului înconjurător, precum și de potențialul intern al întreprinderii, de forțele și slăbiciunile sale, de posibile avantaje competitive în raport cu ceilalți concurenți, toate acestea determinându-i capacitatea de acțiune, de adaptare și răspuns la provocările mediului.

Contextul concurențial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al firmei, cuprinzând partenerii comerciali, concurenții (existenți și potențiali) și produsele lor.

Definirea și analiza contextului concurențial al firmei pregătesc, dându-i substanță practică, răspunsurile strategice ale firmei în fața constrângerilor mediului său extern, prefigurând eforturile necesare adaptării sale la modificările structurale de mediu, precum și eforturile de poziționare adecvată în raport cu concurența.

Scopul și obiectivele proiectului de licență. Scopul principal al proiectului de licență îl constituie analiza procesului de elaborare și selectare a strategiilor concurențiale în cadrul firmei din Republica Moldova. Acest scop este motivat de realizarea următoarelor obiective ale cercetării:

redarea conceptului și tipologiei concurenței;

analiza contextului concurențial al firmei și descrierea modelului porterian;

descrierea aspectelor privind strategia și segmentarea activității firmei;

specificarea modelelor de poziționare concurențială a acyivității întreprinderii ARTIMA SA și nominalizarea strategiilor concurențiale posibil de selectat.

Metodologia cercetării o constituie aspectele teoretice și practice privind concurența și strategiile concurențiale ale firmei bazată pe metodele științifice de cercetare cum sunt analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.

Revista literaturii de specialitate. Drept suport al cercetărilor au servit lucrările savanților autohtoni și străini, cum ar fi: Ansoff I., Băcanu B., Dinu E., Kotler Ph., Porter M. și alții.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CONCURENȚĂ ȘI ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENȚIAL

1.1. Conceptul și clasificarea tipurilor de concurență

Conceptul de concurență nu are o definiție unanim acceptată, viziunea asupra sa fiind diferită de la un autor la altul, iar semnificația fiind dependentă de contextul abordării sale.

Se consideră că, în înțelesul său economic, concurența este strict legată de libertatea de a alege. Ea reprezintă confruntarea directă între agenții economici reprezentând oferta, pentru a atrage clientela, reprezentanta cererii pe aceeași piață.

Totodată, comportamentul concurențial al agenților economici diferă de la o piață la alta, în funcție de particularitățile acestora și ale sectorului de activitate.

Fiind un barometru de orientare al firmelor în sensul ca acestea să producă și să distribuie ceea ce este solicitat de către consumatori, la prețurile cele mai mici, mecanismul concurenței asigură producătorilor o marjă beneficiară, iar consumatorilor satisfacerea nevoii solvabile.

Concurența mijlocește pe piața liberă adaptarea continuă a ofertei le cererea exprimată, acționând în strânsă determinare cu prețul de vânzare. Rivalitatea este mai intensă pe o piață atunci când prețurile scad, iar cererea de bunuri crește.

Aceasta induce un comportament reactiv, concurențial din partea agenților economici ce acționează în același sector, fiecare dintre competitori urmărind maximizarea profiturilor proprii și a randamentului utilizării capitalului investit.

Cu toate acestea, deși aserțiunea anterioară este axiomatică, trebuie precizat în primul rând că nu toți concurenții acordă aceeași importanță profiturilor pe termen scurt și pe termen lung și în al doilea rând că aceștia nu vor folosi aceleași mijloace pentru a-și atinge mix-ul de obiective pe care și le-au fixat. Spre exemplu, anumite firme sunt înclinate mai degrabă spre armonizare decât spre maximizare, în sensul că pot considera că și-au îndeplinit obiectivele aplicând o anumită strategie concurențială, pe când aplicând o alta ar fi putut obține performanțe (profituri, parte de piață, ROI) mai mari.

Obiectivele unui concurent pot fi influențate de mai mulți factori [3, p.46], cum ar fi: mărimea firmei, tradiția acesteia, conducerea actuală și politica sa, ceea ce explică în mare măsură faptul că ele pot fi diferite între firme.

Teoria economică consacră câteva tipuri clasice de concurență care caracterizează piața, pornind de la câțiva factori determinanți precum [13, p.165]:

gradul de diferențiere al produselor / serviciilor oferite. Când acestea au un caracter omogen, presiunea concurențială inter-firme ofertante scade, cererea fiind satisfăcută nediscriminatoriu de la unul sau altul dintre ofertanți. Când produsele sunt diferențiate, rivalitatea între ofertanți se întețește, fiecare dintre aceștia încercând să atragă un număr cât mai mare de clienți.

numărul și forța economică a firmelor de pe piață. Când numărul lor este mare iar forțele sunt quasi-echivalente, piața evoluează către concurența pură, în timp ce numărul redus de participanți și puterea lor dezechilibrată afectează balanța concurențială, aceasta evoluând către o structură monopolistă sau oligopolistă.

mărimea barierelor de intrare pe piață. Cu cât accesul în sector este mai facil, cu atât aici vom constata o luptă concurențială acerbă, pe când accesul dificil protejează firmele deja implantate de o escaladare a rivalității.

gradul de transparență al funcționării pieței. Cu cât informațiile privind cererea și oferta, prețurile de vânzare sau cantitățile tranzacționate sunt mai transparente, cu atât mediul economic este mai relaxat din punct de vedere al presiunii concurențiale.

factori conjuncturali, care țin de specificitatea sectorului respectiv, a economiei căreia îi aparține, precum și de legislația și politica Statului.

Din combinarea factorilor prezentați, teoria economică desprinde două mari tipuri de concurență: perfectă și imperfectă (cu structurile de: monopol, oligopol și concurență monopolistă) pe care considerăm că este util să le prezentăm pe scurt (tabelul 1).

Tabelul 1.1. Tipologia clasică a concurenței [12, p.231]

Concurența perfectă reprezintă doar un concept teoretic, ea nefiind întâlnită în practică exact în forma în care este descrisă și neavând toate caracteristicile enumerate în continuare. Ea are la bază verificarea simultană a următoarelor condiții: atomicitatea participanților, transparența tranzacțiilor, omogenitatea produselor, fluiditatea cererii și ofertei în raport cu prețul și accesul liber pe piață. Prețul se formează în punctul de echilibru al cererii și ofertei, nici unul dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputând să-l influențeze.

Structura monopolistă presupune existența unui singur ofertant pe piață, conceptul de concurență fiind anulat. Menționăm că înainte de ’90, sectorul produselor de refrigerare care este analizat pe parcursul lucrării s-a aflat în situație de monopol timp de aproape 20 de ani, ceea ce a pervertit întrucâtva gândirea managerială datorită unicității produselor oferite și a posibilității firmei de a dicta prețul de vânzare și condițiile de tranzacționare. Se poate spune că această experiență a fost o frână în calea adaptării rapide a producătorului autohton HomeTeii și ofertei, nici unul dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputând să-l influențeze.

Structura monopolistă presupune existența unui singur ofertant pe piață, conceptul de concurență fiind anulat. Menționăm că înainte de ’90, sectorul produselor de refrigerare care este analizat pe parcursul lucrării s-a aflat în situație de monopol timp de aproape 20 de ani, ceea ce a pervertit întrucâtva gândirea managerială datorită unicității produselor oferite și a posibilității firmei de a dicta prețul de vânzare și condițiile de tranzacționare. Se poate spune că această experiență a fost o frână în calea adaptării rapide a producătorului autohton HomeTec în momentul deschiderii pieței, manevrele strategice purtând încă amprenta unei gândiri monopoliste.

Structurile concurențiale prezentate până acum sunt două forme de extrem, față de care structurile reale se îndepărtează sau se apropie în diverse grade de intensitate. Se poate determina gradul în care structurile concurenței reale se apropie de cele două extreme cu ajutorul indicatorilor care măsoară gradul de monopolizare al unei piețe:

• Nivelul de concentrare al pieței, măsurat prin intermediul ponderii vânzărilor celor mai mari firme în ansamblul vânzărilor de pe piața respectivă sau a ponderii primelor x firme în totalul vânzărilor pieței.

Indicatorul măsoară gradul în care prețul se îndepărtează de costul marginal, aceasta fiind o măsură a puterii de monopol a unei firme sau a gradului în care o structură concurențială de sector se apropie de cea de monopol. Indicatorul L ar fi nul în cazul concurenței perfecte (unde pv egalează venitul marginal); cu cât valorile lui L sunt mai mari și pozitive, cu atât concurența dispare iar structura devine monopolistă.

În intervalul celor două structuri concurențiale extremale teoria economică consemnează o structură hibrid, care prezintă caracteristici aparținătoare ambelor extreme: concurența monopolistă. Elementele comune cu structura de concurență perfectă sunt: grad ridicat de similaritate a produselor oferite, acces facil în sector și existența unui număr mare de actori pe piață, care concep propriile acțiuni ca fiind fără influență asupra celorlalți participanți. Elementele împrumutate din structura de monopol sunt: existența unei oferte diferențiate, substituirea produselor mai puțin evidentă și accesul în sector deși posibil sau chiar ușor de realizat, nu este atât de facil precum în cazul concurenței perfecte. Ca urmare a acestor caracteristici antagoniste, firmele care se află în această structură concurențială se vor confrunta cu o cerere cu atât mai inelastică cu cât produsul este mai diferențiat.

Structura oligopolistă se caracterizează prin existența unui număr redus de ofertanți de produse similare sau diferențiate, care, prin cotele de piață deținute pot influența prețurile maximizându-și profiturile. Caracteristicile acestui tip de concurență sunt:

existența pe piață în calitate de ofertanți doar a câtorva firme mari, accesul dificil în sector mai ales datorită costurilor fixe ridicate;

produsele sunt omogene sau diferențiate;

firmele sunt interdependente. Acțiunile fiecărei firme au influență asupra celorlalte, iar reacția acestora din urmă este greu de anticipat, mediul de afaceri fiind caracterizat de incertitudine. Dat fiind gradul de interdependență între acțiunile firmelor, întâlnim acum pentru prima oară comportament strategic.

O altă formă de concurență, mai puțin prezentă în clasificările curente este structura tip firmă dominantă [14], care se caracterizează prin două trăsături esențiale, care o situează într-o poziție preoligopolistă. Acestea sunt:

pe de o parte existența pe piață a unei firme mari, dominante, care se comportă monopolist fixând prețul prevalent și cantitățile oferite astfel încât să-și maximizeze profitul.

pe de altă parte existența, pe lângă firma dominantă, a unui număr important de firme mici, care se află în relație concurențială și care-și maximizează vânzările la prețul prestabilit (asupra căruia nu au influență), vânzând acea cantitate care le permite egalizarea costului marginal cu prețul de vânzare.

Din punctul de vedere al dreptului comercial, concurența poate lua două forme: concurență loială (licită) și concurență neloială, considerată ilicită și reprimată prin reglementări.

Concurența loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor concurențiale, în condițiile accesului liber pe piață și a posibilității de cunoaștere a reglementărilor în vigoare [15, p.127].

Concurența neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate unor persoane fizice sau juridice în schimbul unor favoruri), în scopul obținerii unei poziții avantajoase în sectorului de activitate.

Cele mai frecvente practici concurențiale neloiale se referă la:

confuzionarea și alipirea parazitară, adică la disimularea intenționată si credibilă a propriei activități, cu scopul de a leza interesele sau imaginea unui rival, prin folosirea intenționată a însemnelor distinctive ale acestuia (marcă, clip publicitar, ambalaj) sau a popularității competitorului.

denigrare, ce constă in răspândirea sau comunicarea unor informații cu intenția de a știrbi reputația unui adversar sau pentru a-i discredita imaginea sau produsele in ochii clienților, furnizorilor sau partenerilor; această practică trebuie însă deosebită de corecta informare a consumatorilor cu privire la anumite caracteristici testate public ale produselor.

dezorganizarea activității firmei concurente, fie prin acțiuni de spionaj economic, care poate fi spontan (daca salariatul unei firme dezvăluie din proprie inițiativă date secrete privind activitatea firmei), sau provocat (dacă agentul economic agresor promite sau acordă direct sau prin intermediari daruri sau alte avantaje in schimbul informațiilor primite), fie prin coruperea personalului firmei rivale (concedieri pentru a-i prelua angajații), fie prin acapararea agresivă a clientelei acesteia, prin încheierea de contracte condiționate de anumite avantaje.

practicarea prețurilor de dumping, adică acea practica ce permite introducerea de produse ale unei țări pe piața alteia la un preț inferior valorii normale, respectiv mult sub prețul pieței respective și sub costurile de producție.

subvenționarea unor exporturi, adică acordarea de către stat a unor facilități care pot ajunge chiar până la exceptarea de la anumite obligații fiscale cu caracter general ale unor firme, astfel încât acestea vor beneficia de un avantaj competitiv față de altele din același domeniu, având posibilitatea să vândă la prețuri pe care nu le-ar fi putut practica fără aceste ajutoare; de asemenea, aceste subvenții pot determina importatorii să renunțe la bunurile de import și să le prefere pe cele autohtone (mai ieftine pentru ca sunt subvenționate).

1.2. Analiza contextului concurențial al firmei și modelul porterian

Pe lângă fixarea și urmărirea propriilor obiective, firma trebuie să-și cunoască cât mai bine competitorii din sector. Aceasta presupune în primul rând identificarea lor, a gradului de amenințare pe care îl prezintă la adresa securității și performanței firmei, a obiectivelor lor și a punctelor lor forte și slabe.

Monitorizarea este dificil de realizat în absența unui sistem coerent de informare, care să permită luarea în calculul strategic a unor informații necesare precum: desfacerile, cota de piață, marjele de profit, fluxurile de numerar sau gradul de utilizare a capacităților pentru un număr de concurenți pe care firma a decis să-i supravegheze. Este evident că informațiile sunt greu de cules, sursele lor fiind adesea empirice sau intuitive. Prelucrarea lor însă trebuie făcută responsabil, profesionist, astfel încât baza decizională să capete soliditate.

Cele mai utilizate variabile de analiză, aplicabile atât concurenței cât și propriei activități sunt: calitatea produselor, imaginea firmei în conjuncție cu cea a produselor, gradul de disponibilitate al produselor, forța de vânzare și servisarea.

Aceste atribute se constituie în tot atâția factori-cheie ai succesului și pe baza lor se pot realiza atât analize privind status-ul concurenților, cât și comparații intra-sectoriale. În plus, trebuie luate în calcul alte trei variabile de analiză [17, p.320]:

partea de piață absolută, care înseamnă ponderea vânzărilor unei firme în ansamblul vânzărilor sectorului pe care aceasta activează,

nivelul reamintirii, ce reprezintă ponderea consumatorilor ce numesc firma în cauză drept cea la care se pot gândi dintr-un anumit sector,

nivelul preferințelor, care reprezintă ponderea consumatorilor care preferă firma în cauză pentru achiziționarea unui produs dat, având la dispoziție mai mulți concurenți din sector.

Urmărirea lor simultană evidențiază legătura între comportamentul consumatorului și performanțele firmei în termeni de implantare volumică, constituind tehnica nivelului concurenței. Legătura între ultimele trei variabile este aceea că firmele care își sporesc nivelul reamintirii și al preferințelor în ochii consumatorilor, vor cunoaște implicit o creștere a părții de piață absolute și a profitabilității.

Un al doilea aspect al monitorizării concurenților este clasificarea lor în funcție de reacțiile specifice la mișcările firmei. Din acest punct de vedere, se pot identifica următoarele profiluri ale concurenților:

concurentul pasiv este cel care, bazându-se pe fidelitatea clienților și având o situație concurențială confortabilă, percepe cu întârziere și/sau reacționează tardiv/slab/deloc la luările de poziție ale celorlalți rivali.

concurentul selectiv este cel care reacționează diferențiat la diverși stimuli concurențiali, alegând să răspundă unor acțiuni de atac frontal și să ignore altele, pe care le judecă inofensive pentru poziția sa.

concurentul reactiv este cel care răspunde prompt oricărui atac concurențial apărându-și teritoriul contra încercărilor de penetrare în sector, atacurilor prin preț, etc.

concurentul imprevizibil este cel care reacționează aleatoriu, din punctul de vedere al firmei, la anumite evenimente din sector, rămânând inert în fața altora.

Ideea existenței în orice sector a unor concurenți buni și a altora răi aparține lui Porter, care recomandă încurajarea celor buni și atacarea de către firmă a celor răi [21, p.173].

Caracteristicile concurenților buni, în viziune aceluiași autor sunt: faptul că respectă și se conformează regulilor jocului concurențial, stabilesc prețurile de vânzare pe baza costurilor de producție, sunt mulțumiți de partea de piață deținută și de profiturile obținute și, foarte important, favorizează dezvoltarea sănătoasă a sectorului în care activează. În schimb, concurenții răi sunt caracterizați de faptul că încalcă regulile jocului concurențial asumându-și riscuri mari de activitate și destabilizează echilibrul de forțe al sectorului prin crearea de capacități excedentare de producție și de distribuție.

Existența în sector a unor concurenți preponderent buni oferă deci tuturor competitorilor o serie de avantaje strategice precum:

reducerea riscului apariției unei structuri de monopol,

repartizarea între firme a costurilor de extindere a pieței,

deschiderea sectorului către asimilarea noilor tehnologii,

creșterea cererii totale favorizată de un climat neconvulsiv și

activarea unor segmente de piață mai puțin atractive.

Considerăm că noțiunile de concurență și strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte în lipsa concurenței nu este indispensabilă existența unei strategii, iar pe de altă parte pertinența strategiei este întotdeauna validată în raport cu acțiunile determinanților concurenței din sector. Explorând posibilitățile de interacțiune între firmă și mediul său concurențial, M. Porter [21, p.115] propune în 1980 un model de analiză a contextului concurențial, care constituie și astăzi o referință. Modelul ia în considerare cinci forțe care guvernează prin acțiunea lor concertată, definind contextul concurențial.

Postulatul de la care pleacă Porter în demersul celor cinci forțe este acela conform căruia orice organizație are drept obiectiv principal căutarea și menținerea avantajului concurențial, în vederea îndeplinirii țintei fundamentale, respectiv obținerea de profit. De aici, se desprinde necesitatea extinderii noțiunii de concurent; acesta va fi considerat ca fiind orice entitate capabilă de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-și constitui și conserva avantajele concurențiale, într-un cuvânt susceptibil de a-i limita dezvoltarea strategică.

Porter identifică cinci astfel de determinanți ai contextului concurențial, care prin acțiunile lor strategice pot afecta profiturile firmei și, global, echilibrul sectorului în propriul avantaj [21, p.108].

Factorii clasici de influență asupra contextului concurențial sunt:

1. Gradul de rivalitate existent între firmele deja implantate în sector determină intensitatea concurențială din sector, dată de lupta concurenților existenți pentru mărirea propriilor cote de piață, unii în detrimentul celorlalți..

2. Amenințarea reprezentată de concurenții nou-intrați în sector, a căror decizie de penetrare poate genera proporțional cu forța acestora, destabilizări în sector.

3. Pericolul reprezentat de fabricanții de produse de substituție, adică ceea ce în sens clasic denumim concurenți ai firmei.

4. Puterea de negociere a clienților și distribuitorilor, care pot fi considerați la rândul lor concurenți ai firmei, în sensul în care prin acțiunile lor încearcă să obțină maximul de bunuri și servicii, la un preț minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale partenerilor.

5. Puterea de negociere a furnizorilor, de curge din dorința acestora de a se poziționa cât mai favorabil posibil în lanțul profitabilității, prin creșterea prețurilor de vânzare sau prin menținerea acestora la același nivel, in condițiile scăderii calității produselor livrate.

Cele cinci forțe a căror acțiune o prezentăm în cele ce urmează constituie fără îndoială toți atâția factori, cărora li se adaugă o a șasea forță, fiecare având diverse fațete de influență asupra comportamentului concurențial al firmelor din sector. Paralel cu acestea, nu trebuie însă neglijat impactul evoluției factorilor de macromediu, care poate fi decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat.

Conjuncția celor cinci forțe poate determina pe de o parte intensitatea concurențială, iar pe de altă parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forțele acționează cu aceeași intensitate; cele predominante, care modelează concurența diferă însă de la un sector la altul. Trebuie totuși făcută distincția între structurarea fundamentală a unui sector, reflectată de jocul concurențial și numeroșii factori cu influențe conjuncturale asupra structurii și rentabilității sectorului. Iată câteva exemple de factori cu acțiune tranzitorie: fluctuații ale situației economice pe termen scurt, penurie de materii prime, variații bruște și de amplitudine mare ale cererii, greve etc.

Chiar dacă la un moment dat al analizei structurale a unui sector influența acestui tip de factori nu este neglijabilă, totuși diagnosticul mediului concurențial se va concentra asupra caracteristicilor esențiale ale sectorului studiat, adică asupra acelui cadru specific în care concurenții își elaborează și își pun în aplicare strategiile.

Intensitatea fiecărei forțe concurențiale variază în funcție de anumite caracteristici tehnice și economice care vor fi studiate în continuare.

Acesta este demersul clasic al lui Porter. Așa cum este însă prezentat în fig. 1.1, se va adăuga contextului inițial o a șasea forță, care este Statul. Rolul său este esențial, prin incidența legislativă, fiscală și de reglementare; astfel, acesta poate influența avantajele concurențiale ale organizației, afectându-i profitabilitatea, prin politica de subvenții, politica vamală, fiscală, monetară etc., ceea ce este mai cu seamă evident în condițiile în care gradul de intervenție a Statului în economie este ridicat.

Fig. 1.1. Modelul porterian al celor 5 (+1) forțe de mediu [21, p.189]

Cele 5 (+1) forțe concurențiale nu acționează independent unele de altele, primele cinci fiind la rândul lor în permanență supuse impactului factorilor de macromediu.

Răspunsul organizației la stimulii de mediu trebuie să se înscrie într-o optică anticipativă, motiv pentru care este important ca aceasta să cunoască și să poată prefigura evoluția viitoare a factorilor structurali și a incidenței lor asupra activității firmei.

Ca și în alte demersuri, se consideră că și în cel concurențial este important nu atât să te supui cu consecințe negative minimale condițiilor de mediu ci să fii capabil de a influența în propriul avantaj incidența acestora, ceea ce corespunde fără îndoială unei viziuni dinamice și unei strategii construite și nu generate de impactul factorilor de mediu.

CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND SELECTAREA STRATEGIILOR CONCURENȚIALE ÎN BAZA MODELELOR DE POZIȚIONARE CONCURENȚIALĂ A ACTIVITĂȚII FIRMEI

2.1. Aspecte privind strategia și segmentarea activității firmei

Acțiunea strategică a firmei implică o serie de relații de natură diferită cu mediul său înconjurător. Putem considera că acesta îi este circumscris sub formă de arii succesive care cuprind componentele de micro si macromediu, susceptibile de a influența apariția, formarea și implementarea acestei acțiuni strategice, ceea ce ne conduce la conturarea noțiunii de domeniu strategic. Acesta reprezintă unitatea de analiză pe care se bazează gândirea strategică.

Segmentarea activității firmei va avea drept obiectiv delimitarea acestei unități de analiză cu precizie și pertinență, în vederea fundamentării unui raționament strategic adecvat.

Astfel, segmentul strategic rezultant este acel domeniu caracterizat printr-o combinație unică de factori-cheie ai succesului și care suscită firmei competențe specifice; el se prezintă sub forma unui câmp concurențial cuprins între anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri și servicii ale firmei, destinate unei piețe specifice, având concurenți delimitați și pentru care este posibilă formularea unei strategii.

Segmentarea strategică poate fi concepută ca fiind acțiunea de regrupare a unităților de consum ce compun o piață în anumite sub-grupe, care reunesc nevoi omogene, însă între ele prezintă nevoi emblematice diferite.

Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma își propune să o satisfacă, precum și a ofertei pe care o va genera în acest scop. În funcție de mărimea și potențialul său, firma va fi activă într-unul sau mai multe domenii, legate sau nu între ele.

Noțiunea în discuție comportă în literatura de specialitate o serie de accepțiuni, dintre care două rețin atenția în mod deosebit:

aceea de DAS (domeniu de activitate strategică), conturat drept articularea coerentă a trilogiei tehnologie-produs-piață, în sensul realizării unor acțiuni strategice comune ce derivă tocmai din coerența celor trei elemente, și

cea de ansamblu de elemente aparținătoare tripticului anterior alături de care se includ anumiți actori economici (de exemplu clienți si furnizori, care pot interveni în procesul de determinare a acțiunilor strategice), cunoscută mai degrabă sub numele de câmp sau segment strategic.

În literatura de specialitate, noțiunea de câmp strategic a fost abordată de o serie de autori ca fiind diferită de aceea de DAS, în timp ce alții contrag cele două noțiuni într-una singură. Câmpul strategic presupune o accepțiune mult mai largă, el delimitându-se ca un „ansamblu al actorilor economici care participă la jocul concurențial al firmei” [9, p.52]. Această abordare se apropie de noțiunea de industrie a lui Porter [21, p.85], insă restrânsă doar la elementele de strategie a firmei, respectiv:

concurenți direcți, adică cei care propun produse substituibile celor ale firmei analizate.

concurenți indirecți, adică cei care vând produse care satisfac aceleași nevoi, dar sunt realizate cu tehnologii diferite și/sau în sectoare diferite de activitate.

concurenții potențiali, adică cei care sunt susceptibili de a pătrunde pe piețele pe care acționează firma in cauză, deci acele firme care, la rândul lor încearcă sau doresc să-și lărgească propriul câmp strategic.

firmele plasate în amonte și în aval în filiera de operare a firmei; fiecare dintre acestea poate decide să-și lărgească câmpul strategic penetrând în aval sau in amonte printr-o strategie de integrare.

Necesitatea determinării unui domeniu de activitate strategică (Strategic Business Unit sau Strategic Business Aria) apare în momentul în care firma analizată desfășoară mai multe activități implicând tehnologii, produse si piețe diferite, ceea ce motivează dorința grupării acestora in domenii cât mai omogene din punctul de vedere al acțiunilor strategice pe care le reclamă. Acțiunile strategice comune se pot referi la:

alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter și anume: strategie de cost, de diferențiere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. În practică, adesea firmele au tendința de a combina pe termen scurt elemente aparținătoare celor trei tipuri de strategii descrise, în funcție de conjunctura specifică în care acționează.

alegerea canalelor de aprovizionare și distribuție.

alegerea si optimizarea resurselor umane (calificare, perfecționare, efective minimale) și a resurselor financiare.

determinarea prețului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forței de vânzare și optimizarea distribuției.

gestionarea ciclului de viață al produselor.

Se impune a se face distincția între segmentarea strategică si segmentarea de marketing, în sensul în care aceasta din urmă se referă numai la decuparea pieței în funcție de categoriile de consumatori vizate, în timp ce segmentarea strategică implică o viziune mai largă, care înglobează și problemele de know-how, competențe distinctive, tipurile de nevoi satisfăcute etc. Segmentarea strategică se realizează pe cele trei coordonate care definesc DAS-ul și se remarcă drept un demers cu atât mai dificil de realizat cu cât tehnologiile folosite, produsele și piețele firmei sunt multiple și variate.

Realizarea unei segmentări strategice a activității firmei are drept obiectiv principal furnizarea unei imagini clare și detaliate a câmpului de luptă concurențială, astfel încât sarcina decidenților să fie ușurată, în sensul determinării competențelor pe care firma în cauză trebuie să le posede în mod necesar pentru a fi competitivă pe un segment dat.

Segmentarea strategică se va realiza în funcție de două axe:

segmentare sectorială, care presupune definirea unor activități omogene și independente;

segmentare geografică, ce permite determinarea, pentru fiecare domeniu de competență al firmei, a unor limite geografice la scară locală, națională, regională sau mondială.

Combinația între aceste două segmentări constituie un preambul necesar elaborării unui diagnostic strategic, pregătind terenul pentru definirea strategiilor concurențiale și de firmă.

Experiența analiștilor și a strategilor arată că segmentarea corectă a activității firmei este una din condițiile de reușită a elaborării unei strategii de succes. În fapt, de calitatea segmentării strategice depind atât eficacitatea și acuratețea analizei, cât și, pe cale de consecință, formularea și selectarea variantelor strategiei optime pentru firma în cauză.

Trebuie subliniat însă că, la fel precum în multe domenii, nu există o metodă infailibilă de segmentare, ceea ce impune necesitatea unui demers de tip iterativ, în care structura creionată la un moment dat este confruntată permanent cu efectele strategice pe care le induce, aplicându-se corecții succesive.

În orice caz, segmentarea strategică reprezintă un element indispensabil al gestiunii portofoliului de activități al firmei, deoarece definirea unor segmente omogene este condiția de bază a fundamentării unei strategii pertinente.

Un alt mod de segmentare, în funcție de intențiile strategului se referă la segmentarea ofensivă, realizată în scopul obținerii unei poziții dominante în domeniul de activitate și segmentarea defensivă, care împinge firmele către ocuparea unor poziții concurențiale de interstițiu, numite și crenele (un crenel este „segmentul rezultant din acțiunea de ridicare a barierelor care separă segmentele unele de altele și lărgește câmpul de luptă al întreprinderii” [16, p.213]). Alegerea unuia dintre aceste moduri de segmentare depinde, în principal, de următorii factori:

pozițiile concurențiale inițiale și segmentarea actuală a domeniului de activitate;

ritmul de creștere al domeniului, în ansamblul său și pe segmente;

gradul de sinergie între segmentele actuale.

Fig. 2.1. Modalități de segmentare [7, p.195]

Obiectivele principale ale segmentării activității corespund definirii acelei configurații optime a domeniului, care să se armonizeze cu capacitatea investițională a firmei și să permită articularea coerentă cu strategiile concurențiale.

Acestea vor viza pe de-o parte asigurarea unei poziții concurențiale dominante a firmei într-un anumit domeniu pentru momentul în care creșterea acestuia se va opri, iar pozițiile concurențiale au tendința să „înghețe”, iar pe de altă parte obținerea poziției respective la costul (investițional) cel mai redus.

Astfel, putem determina în funcție de două axe, și anume tipul de segmentare și rata de creștere a sectorului, următoarea matrice care conține patru orientări strategice [4, p.65].

Este evident ca orice firmă încearcă să-și dezvolte domeniul strategic, cu alte cuvinte să-și asigure creșterea. Această afirmație poate să se bazeze pe următoarele posibilități logice de acțiune:

o logică de alocare a resurselor disponibile, ceea ce rimează cu tendința naturală a firmei de a căuta realizarea unor economii de scară și unei varietăți de produse. Acești doi factori explică creșterea marilor întreprinderi americane in secolul al XX-lea. Multă vreme, mărimea firmei a fost judecată drept sinonimă cu performanța ridicată, iar creșterea în termeni absoluți era considerată un indicator de succes al strategiei implementate.

logică de valorizare a capitalurilor investite. Conform modelului PIMS (Profit Impact of Market Strategy), obținerea unor părți de piață suplimentare antrenează o creștere a profitului realizat. În consecință, în ciuda costurilor de creștere economică, firma va înregistra un salt al cifrei de afaceri într-un ritm superior față de concurenți, ceea ce, in principiu semnifică faptul că este mai rentabilă în raport cu concurenții.

Fig. 2.2. Matricea orientărilor strategice în funcție de creștere sector / mod de segmentare [14]

o logică de intenție, care înseamnă că în practică, adesea, performanța firmei este judecată mai degrabă în termeni de creștere realizată, decât de profit obținut la o mărime dată, deoarece se consideră că o talie semnificativă îi va permite firmei să-și sporească influența asupra pieței pe care evoluează, să-și exercite puterea crescută de negociere cu partenerii de mediu, să-și influențeze sau chiar controleze forțele concurențiale și structura propriului sector.

Această apologie a creșterii drept simbol al performanței a fost criticată de numeroși autori, care au adus următoarele motivații în sprijinul demersului lor:

faptul că marile întreprinderi sunt în general structuri greoaie, care fac cu greu față unor schimbări bruște de mediu, slaba capacitate de adaptare decurgând tocmai din mărimea lor, care le conferă rigiditate structurala si inerție strategică.

faptul că dezvoltarea rapidă a structurilor organizatorice de întreprinderi mici și mijlocii se constituie într-o adevărată negare practică a dogmelor de creștere (drept condiție a succesului), rezultând chiar un fenomen contrar principiilor dezvoltării volumice, anume că multe firme au devenit prospere tocmai datorită mărimii lor reduse, care le-a permis specializarea în anumite domenii în care excelează, fiind în același timp autonome, flexibile și adaptabile.

Nu este însă mai puțin adevărat că firmele mari beneficiază în general de o putere mare de negociere în raport cu partenerii de mediu, au o capacitate reală de a-și influența sectoarele în care activează, fapt care le califică pentru supraviețuire și performanță în dauna firmelor mici; în sprijinul aserțiunii anterioare, constatăm în comportamentul actual al organizațiilor o tendință de concentrare, manifestă în multe sectoare de activitate. În concluzie, considerăm că demersul organizațional către concentrare sau difuzie trebuie întotdeauna nuanțat în funcție de oportunitățile de mediu și de comportamentul celorlalți concurenți.

Ciclul de viață al produselor. Conceptul de ciclu de viață al produselor constă în reprezentarea evoluției caracteristicilor pieței unui produs de la lansarea acestuia până la retragerea de pe piață.

Cea mai uzuală reprezentare grafică împarte viața unui produs în cinci faze, cărora li se asociază un anumit ritm de evoluție a pieței, concurenței și aspectelor financiare (precum profit brut si nevoia de lichidități) și pe care o prezentăm în fig. 2.3.

Fig. 2.3. Ciclul de viață al produselor [9, p.69]

Fiecăreia dintre fazele ciclului de viață îi corespund următoarele evoluții ale aspectelor amintite mai sus, cu grade diferite de manifestare (fig. 2.4).

Implicațiile strategice ale conceptului prezentat sunt ușor de determinat, dat fiind că fiecărei faze a ciclului îi sunt specifice anumite obiective, care reclamă o anumită atitudine strategică.

Astfel, pentru faza de lansare este absolut necesară efectuarea unei analize diagnostic a mediului extern, urmând ca pe baza acesteia să apară alternativele strategice care pun în echilibru obiectivele de activitate pe de-o parte și resursele plus competențele acesteia pe de altă parte.

Fig. 2.4. Aspecte caracteristice ale fiecărei faze de evoluție [7, p.155]

O dată cu evoluția activității către creștere și maturitate, obiectivele strategice evoluează la rândul lor reclamând acțiuni strategice diferite pentru atingerea lor.

În fig. 2.5 se prezintă orientările cele mai probabile pentru fiecare fază a ciclului, acestea fiind evident nuanțate în funcție de caracteristicile activității și ale sectorului în care firma evoluează.

Fig. 2.5. Orientări strategice aferente fiecărei etape de evoluție [13, p.112]

Conceptul prezentat este fără îndoială un instrument prețios de analiză strategică, dar prezintă, în opinia noastră și o serie de inconveniente, care fac utilizarea sa greoaie și mai degrabă orientativă decât operațională, datorită următoarelor considerente:

dificultatea determinării precise a fazei în care se găsește produsul sau activitatea analizată, datorită varietății importante a condițiilor care o determină și a imposibilității fizice a cuantificării tuturor parametrilor de stare ce definesc fiecare fază în parte, și anume: număr de concurenți, rată de creștere a sectorului/pieței, rata de înnoire a tehnologiilor etc.

chiar o dată determinată faza în care se află activitatea noastră, strategiile propuse de modelele teoretice se pot dovedi inutilizabile în realitate, reacția corectă fiind aceea de adaptare a acestora la condițiile specifice de macro și micromediu.

curba ciclului de viață are rareori forma matematică clasică pe care am prezentat-o mai sus, ea putându-se contura în mai multe moduri, de la curba cu cicluri succesive, curba în dinți de fierăstrău, până la curbele cu maturitate stabilă și cele de penetrare urmată de declin rapid.

2.2. Modele de poziționare concurențială a activității întreprinderii ARTIMA SA și selectarea strategiilor concurențiale

Societatea pe Acțiuni ARTIMA își desfășoară activitatea în ramura industriei ușoare și este cea mai mare întreprindere din Republica Moldova ce activează în domeniul marochinăriei. Produsele de bază sunt articolele de marochinărie: valize, genți, ghiozdane, mape.

Misiunea SA ARTIMA este de a transforma procesul de transport a bunurilor personale în unul comod, modern și sigur.

Societatea pe Acțiuni ARTIMA a fost fondată în conformitate cu Legea cu privire la privatizare, Legea privind Societățile pe Acțiuni, Legea cu privire la programul de privatizare pentru anii '95-'96, alte acte normative și cu Declarația de constituire din 16.06.1995. Societatea a fost înregistrată la 22 iunie 1995 de către Camera de Stat pentru Înregistrare a Ministerului Justiției în baza protocolului № 1 al Adunării de Înființare al Societății pe Acțiuni Fabrica de Articole de Marochinărie din 16 iunie 1995. Capitalul statutar al S.A.”Artima” reprezintă 9850332 lei, sau 2462583 acțiuni a cîte 4 lei fiecare.

Mulți ani la rînd, SA ARTIMA a fost unicul producător de articole de marochinărie din Republica Moldova. Societatea era printre cele mai bune fabrici din fosta Uniune Sovietică. Însă odată cu schimbările intervenite în viața politică, economică și socială a țării, și debutul tranziției de la economia centralizată la economia de piață; s-au întrerupt brusc relațiile creative cu celelalte întreprinderi, s-au destrămat piețele tradiționale, au început să apară mici întreprinderi private cu orientare în producerea articolelor de marochinărie și a crescut considerabil importul articolelor de această natură. În aceste condiții SA ARTIMA nu a fost capabilă să se adapteze noilor condiții ale pieței din cauza barierelor financiare și a părăsit piața internă, orientîndu-se spre clientele străină, folosind materia primă a acesteia.

Astăzi ARTIMA SA continuă contractul cu întreprinderea germană, care prevede lucrul în lohn.

Societatea poate practica, conform statutului întreprinderii următoarele genuri de activitate: producerea articolelor din piele și substituenți; producerea mărfurilor de larg consum și a mărfurilor cu destinație socioculturală și gospodărească; cercetare științifică și experimental-constructoare în domeniul prognozei, elaborării, promovării în producere a tehnologiilor noi; organizare și promovare a noi modele și tipuri de articole de marochinărie în producere; reclamă informaționalăa și expoziție; intermediere, marketing, consultanță ș.a. servicii; organizarea studiilor și pregătirea cadrelor în corespundere cu profilul activității de bază; prestarea serviciilor cu plată populației, întreprinderilor și organizațiilor; brokeraj; relații externe, operații de export-import, reexport; comerț cu ridicata și amănuntul; aprovizionare și realizare tehnico-materială; operațiuni de barter; construcții capitale; organizarea alimentației publice; comercializarea produselor alimentare și băuturilor alcoolice neinterzise de legislația in vigoare; alte activități.

Întreprinderea este specializată în fabricarea și comercializarea articolelor de marochinărie. Sortimentul de bază la momentul de față îl constituie: valize și genti de voiaj; genți pentru damă; genți pentru bărbați; valize-serviete și geamantane; mape și genți pentru oameni de afaceri; articole de marochinărie pentru birou; ghiozdane; articole cu sortiment netradițional – la comandă.

În urma segmentării strategice a activității firmei, aceasta poate apărea ca o concentrare de activități, uneori dispersate, care se reunesc sub forma unui portofoliu care trebuie gestionat. Aceasta a atras dezvoltarea, încă din a doua jumătate a secolului XX a unor matrice de analiză a portofoliului de activități, instrumentate de marile cabinete de consultanță managerială și având ca scop gestionarea acestor activități diferite și creionarea unor linii strategice separate pentru fiecare dintre ele, astfel încât întregul să fie maxim valorizat.

Pentru o firmă cu o activitate diversificată, cum este ARTIMA SA, trebuie ținut totuși cont de faptul că gândirea strategică trebuie să se realizeze în două faze succesive: alegerea unei strategii globale a firmei în ansamblul său și a unor strategii specifice pentru fiecare dintre activitățile, respectiv DAS-urile din portofoliu, astfel încât deciziile luate la cele două nivele să fie perfect coerente și armonizate.

Apariția acestor matrice de analiză și poziționare strategică a avut un dublu obiectiv: raționalizarea deciziei strategice pe baza unui model reductor și posibilitatea comparării, după criterii omogene, a unor domenii de activitate distincte, pentru a defini strategia optimă de portofoliu.

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele: LCAG, BCG, A.D. Little, Mc Kinsey și PIMS [14].

Primul dintre acestea, apărut în Statele Unite în anii ’60 este cel al unor profesori de la Harvard Business School, după inițialele cărora s-a numit LCAG (Learned, Christensen, Andrews și Guth) [17, p.312]. Deși astăzi modelul în cauză pare simplist, trebuie amintit că a constituit baza de plecare a gândirii strategice moderne în școala amintită. Modelul confruntă firma cu mediul său extern, evaluând gradul de adaptare al competențelor și resurselor proprii la constrângerile acestui mediu.

Luând în calcul punctele forte (strengths) și punctele slabe (weakenesses) ale firmei, desprinse din diagnosticul potențialului intern pe de-o parte și oportunitățile (opportunuties) și amenințările (threats) pe de altă parte prezente în mediul extern, modelul (tab.6) este cunoscut mai ales sub numele de SWOT.

Din combinația celor patru poziții amintite, emblematice pentru analiza internă și externă, rezultă următoarele comportamente strategice posibile:

Tabelul 2.1. Matricea SWOT [20, p.214]

1. Strategia PS/A (puncte slabe / amenințări) este situația cea mai nefavorabilă pentru firmă; este necesară atât reducerea elementelor de slăbiciune internă a firmei, cât și evitarea pericolelor din mediul său concurențial.

Orientările strategice nu se pot referi decât la abandonul acelor activități sau la manevre de salvgardare prin cesiune sau restrângerea activității.

2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportunități) apare practic atunci când firma percepe anumite ocazii de dezvoltare în mediul său ambiental, dar îi lipsește capacitatea de a le valorifica în interes propriu.

Soluția cea mai la îndemână a acestei situații este abandonarea oportunităților detectate în favoarea concurenților, iar reacția corectă este încorporarea potențialului necesar pentru exploatarea lor, fie prin fuziuni (achiziții), fie prin alianțe strategice cu alte firme.

3. Strategia PF/A (puncte forte / amenințări) constă în utilizarea punctelor forte interne pentru eliminarea sau evitarea amenințărilor din mediul extern al firmei.

4. Strategia PF/O (puncte forte / oportunități) este cea mai avantajoasă dintre roate pozițiile de pe grila de analiză și constă în utilizarea cât mai coerentă a punctelor tari de potențial intern pentru detectarea și exploatarea oportunităților de mediu.

Această abordare ne dă un prim tablou al relațiilor firmei cu mediul său concurențial și exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa în sectorul industriei producătoare de marochinărie, cazul producătorului autohton ARTIMA SA (tabelul 2.2).

Dezvoltarea ulterioară a gândirii strategice pornește de la această bază metodologică, propunând o formalizare a analizei interne și externe, precum și o adâncire a concluziilor acestor analize și a evantaiului de posibilități strategice aflate la dispoziția firmei.

Tabelul 2.2. Matricea SWOT pentru ARTIMA SA [elaborat de autor]

Grilele de analiză care au urmat sunt construite pe aceeași logică de bază, care constă în confruntarea între o componentă internă a firmei (dată de poziția sa concurențială sau avantajele competitive pe un segment dat) și o componentă externă (dată de potențialul de dezvoltare al domeniului sau ritmul de creștere al sectorului analizat).

Dacă demersul SWOT se bazează mai degrabă pe o logică de exhaustivitate a tipului de factori luați în calcul, celelalte modele pe care le prezentăm în continuare țin mai degrabă de o optică instrumentalistă, în sensul că se concentrează asupra câtorva variabile cheie interne și externe în scopul facilitării elaborării celor mai bune strategii pentru firme diversificate, posesoare ale unui portofoliu de segmente distincte de activitate.

Matricea BCG, denumită și matricea creștere-parte de piață și elaborată de Boston Consulting Group [17, p.245] se articulează în jurul celor două variabile strategice amintite:

rata de creștere a segmentului de activitate analizat.

partea de piață relativă a firmei pe segmentul respectiv (raportul dintre partea de piață ocupată de produsul firmei pe segmentul respectiv și cea ocupată de cel mai puternic concurent al său pe același segment). Ea constituie în opinia autorilor modelului indicatorul de poziție concurențială instantanee a firmei în materie de costuri, deci situația sa concurențială.

Logica acestui model se bazează pe dinamica ciclului de viață al produsului, exprimată prin rata de creștere a segmentului și pe efectul curbei de experiență, exprimat prin partea de piață relativă la poziția dominantă.

Tabelul 2.3. Matricea BCG [6, p.120]

La intersecția celor două axe (tabelul 2.3) descrise în dreptul valorilor de 10 % pentru ordonată, respectiv în punctul de valoare 1,5 se află matricea strategică de bază BCG, care reunește în patru cadrane distincte următoarele segmente: stele, dileme, poveri și reușite (aceste valori au fost stabilite empiric, iar acuratețea lor trebuie luată în calcul cu precauție, fiind necesare uneori corecții în funcție de sectorul analizat).

Cadranul de stele având drept atribute o poziție concurențială forte, superioară valorii de 1,5 și o creștere mare a sectorului, superioară celor 10% corespunde unei poziții dominante într-un sector beneficiar, ceea ce presupune un consum însemnat de surse financiare pentru finanțarea imobilizărilor și asigurarea fondului de rulment. În același timp, găsindu-se în postură dominantă, firma beneficiază de un avantaj net la nivel de costuri și de o rentabilitate ridicată, ceea ce îi permite un prag important de autofinanțare.

Produsele și activitățile corespunzătoare acestui cadran se află în general în faza de creștere, ceea ce înseamnă ce ele vor evolua mai devreme sau mai târziu către unul din cadranele învecinate, în funcție de capacitatea firmei de a le gestiona. Sintetizând, ne aflăm în fața unor activități extrem de promițătoare, pe un segment în plină creștere, dar care implică o serie de riscuri de gestionat, în special menținerea unui echilibru financiar între nevoile de finanțare și resursele corespunzătoare.

Cadranul de dileme având drept atribute o poziție concurențială mai degrabă slabă, sub 1,5 și un sector cu rată de creștere ridicată (peste 10%) își explică de la sine denumirea prin activarea firmei într-un sector interesant, însă dintr-o postură marginală, care îi limitează posibilitățile de a beneficia de oportunitățile de mediu. Dilemele sunt în general activități puțin rentabile, care, datorită sectorului în care se desfășoară solicită resurse financiare importante și degajă cash-flow-uri negative. Riscul principal este alunecarea către postura de povară, deși redresarea este posibilă prin cucerirea unei poziții concurențiale superioare grație unor investiții suplimentare.

Cadranul de reușite este cel corespunzător unei poziții concurențiale dominante într-un sector matur sau în declin, ceea ce solicită puțin firma din punct de vedere investițional, fiind în același timp activități rentabile și generatoare de cash-flow-uri pozitive importante. Denumirea explică sugestiv posibilitatea firmei aflate în această postură de a „recolta” cât mai mult timp posibil roadele conjuncturii favorabile în care se găsește.

Cadranul de poveri reunește caracteristicile cele mai slabe ale celor două variabile: poziție concurențială mediocră (sub 1,5) într-un sector cu rată mică de creștere (sub 10%).

Poverile sunt activități cu potențial slab de dezvoltare, care însă nu consumă cu lipsa lor de rentabilitate resurse financiare importante. Firmele având astfel de activități sunt situate deficitar din punct de vedere al costurilor în raport cu concurentul principal din sector, ceea ce, fiind dată rentabilitatea lor slabă sau chiar negativă, motivează managerii să le abandoneze înainte de a deveni periculoase pentru sănătatea financiară a portofoliului.

Orientările strategice decurg din înseși caracteristicile fiecărei poziții din cadranele matricei BCG. Ele sunt:

exploatarea la maxim a activităților de tip „reușite”; rămasă în poziție concurențială oligopolistă într-un sector matur, firma trebuie să gestioneze cu atenție activitățile susceptibile să degaje cash-flow-uri importante, urmând ca surplusurile să fie investite în alte activități pe care firma le apreciază ca având un potențial ridicat.

abandonul direct sau menținerea în rezervă în așteptarea unui viitor mai bun a „poverilor”, fără însă a face eforturi investiționale pentru aceasta. În cazul în care estimează ca activitatea în cauză poate să evolueze către cadranul „reușite”, firma o va menține pe linia de plutire, având în vedere că nevoile financiare sunt reduse. Dacă însă ea se dovedește a fi o adevărată povară, este corect să fie abandonată rapid, fie prin cesiune (la prețul cel mai bun posibil), fie prin lichidare.

menținerea poziției concurențiale dominante pentru activitățile de tip „stea”, cu tendința de a le transforma în „reușite” odată ce sectorul devine matur, iar ierarhiile tind să consfințească poziții oligopoliste pentru câteva firme din sector.

investiții masive, resegmentare sau abandon sunt direcțiile posibile pentru activitățile „dilemă”. Orientarea optimă va fi aleasă în funcție de valoarea investițiilor minime, posibilitatea firmei de a le finanța, sinergia activității respective cu celelalte care compun portofoliul firmei, competențele firmei în domeniul respectiv, evoluția probabilă a sectorului, existența unor nișe pe care activitatea s-ar putea centra în caz de eșec, probabilitatea ca activitatea în cauză să evolueze către o poziție dominantă, etc.

Strategiile de portofoliu au drept principal obiectiv menținerea unui anume echilibru între diversele activități sau DAS-uri ale firmei, astfel încât fluxurile de lichiditate degajate pe de-o parte de către activitățile reușite și pe de altă parte de dileme și chiar de poveri să fie suficiente pentru a acoperi nevoile de finanțare a activităților stea și a dilemelor susceptibile de a evolua către acestea din urmă.

Limitele utilizării matricei BCG. În pofida avantajelor sale practice, dintre care amintim numai faptul că reprezintă un instrument util în analiza oricărui tip de mediu (stagnant, în declin, în creștere sau matur), iar indicațiile strategice și cele financiare sunt bine articulate, matricea pe care am descris-o mai sus prezintă și o serie de aspecte criticabile, de limite, cum ar fi:

ipoteza de lucru a matricei, conform căreia principala armă concurențială este prețul, este valabilă numai în cazul produselor și serviciilor puțin diferențiate, și tot în aceste cazuri sunt indicate prescripțiile strategice aferente fiecărui cadran. Când însă lupta concurențială se duce și pe alte planuri (calitate, imagine, design), iar produsele sunt puternic diferențiate, grila de analiză devine simplistă, iar indicațiile strategice superflue:

în al doilea rând, trebuie luate în considerare toate riscurile aferente aplicării strategiilor de cost sau de volum;

este de amintit și dificultatea măsurării și previzionării ratei de creștere a sectorului de activitate, precum și determinarea fazei în care se află activitățile analizate, date fiind curbele specifice și diverse ale ciclurilor de viață și duratele diferite ale fazelor acestora;

un alt pericol îl constituie considerarea obiectivului de creștere a părții de piață deținute de firmă ca pe un scop în sine și nu ca pe un mijloc de a dobândi și crește profitabilitatea. Or, demersul de urmărire unilaterală a acestui obiectiv de dominare a piețelor prin maximizarea părții de piață deținute, nu conduce în toate cazurile la obținerea unei profitabilități pe termen lung;

ultimul argument, dar nu cel mai puțin important se referă la faptul că întregul demers are un aspect puternic cantitativ, condiționând în gândirea strategică performanța în termeni de rentabilitate a unei activități, de poziția concurențială a acesteia, exprimată în parte de piață relativă față de cel mai puternic concurent. Or, este bine de amintit că în majoritatea cazurilor, avantajul concurențial poate avea alte tipuri de surse, deci demersul trebuie nuanțat și cu luarea în calcul a unor aspecte calitative.

În fața acestor critici justificate ale modelului său, cabinetul BCG a reacționat aducând anumite ameliorări grilei inițiale de analiză, iar ceea ce a rezultat reprezintă o actualizare a modelului, mai bine adaptată caracterului variabil al mediului concurențial al firmei.

Astfel, raționamentul se conduce după preceptul conform căruia firmele ce vor avea succes sunt cele care au capacitatea de a anticipa cel mai corect evoluția piețelor pe care activează, creându-și pe această bază avantaje concurențiale importante și durabile.

Noua grilă propune centrarea pe două noi axe [3, p.43] de analiză:

importanța avantajului concurențial

posibilitățile de a construi acest avantaj concurențial.

Pentru fiecare din cele patru activități se conturează o strategie specifică în funcție de relația de determinare între ROI (Return on Investment) și partea de piață deținută de firmă.

Astfel, consemnăm:

pentru activitățile de tip volum, efectul de experiență joacă un rol însemnat, oferind firmei importante avantaje de cost. Pentru această activitate, cele două variabile definitorii (rentabilitate și cotă de piață) se află în strânsă legătură; cadranul corespunde firmelor mari, care realizează produse de larg consum, puțin diferențiate și pentru care strategiile adecvate sunt cele de cost sau de volum, iar obiectivul principal este creșterea părții de piață;

pentru activitățile specializate există mai multe surse de diferențiere a produselor, permițând crearea unor nișe strategice pe care firma se poate implanta, cucerind o parte de piață importantă. Strategia potrivită este cea de specializare sau focalizare, care aduce firmei avantaje în termeni de preț (datorită diferențierii și calității produselor), dar și în termeni de cost, „în măsura în care DAS-ul respectiv a obținut o parte de piață ridicată” [1, p.55];

pentru activitățile fragmentate, legătura între rentabilitate și partea de piață deținută este inexistentă; sursele de diferențiere a produsului sunt multiple, evoluează rapid, iar o cotă de piață prea ridicată poate fi chiar împovărătoare pentru DAS în ceea ce privește mobilitatea și capacitatea sa de reacție la schimbările de mediu. Strategia potrivită este evident cea de diferențiere a produselor și serviciilor oferite, aceasta fiind baza avantajului concurențial;

pentru activitățile în impas, nici volumul, nici diferențierea nu pot procura un avantaj concurențial decisiv DAS-urilor aflate în poziția cea mai defavorabilă de pe grila de analiză. Opțiunile strategice nu sunt ușor de decelat, devreme ce nu există nici surse de avantaj de cost, nici de avantaj de preț. Totuși, pentru DAS-urile aflate în acest context se poate încerca fie evadarea către o strategie de specializare prin găsirea unor nișe disponibile pe piață, fie către o strategie de cost, în măsura în care se pot obține efecte de volum localizate. În fine orientarea strategică de ultimă instanță este abandonul activității.

Migrațiile posibile ale DAS-urilor între cadranele grilei sunt următoarele:

de la activitățile fragmentate către cele specializate și mai departe către cele de volum;

de la activitățile de tip volum către impas, caz destul de frecvent atunci când fenomenele de imitație și copiere pot reduce experiența firmei într-un domeniu, limitându-i proporțional avantajul de cost.

de la activitățile specializate către cele diferențiate, atunci când partea de piață (dominantă) se reduce, menținându-se avantajul de preț datorită diferențierii.

Această variantă ameliorată a grilei cabinetului BCG reduce considerabil din criticile primului model determinist, deși i se poate reproșa în continuare valorizarea excesivă a strategiilor de specializare și de volum, în detrimentul celei de diferențiere.

Alte modele ulterioare au încercat să surprindă mai bine complexitatea strategică a DAS-urilor reale, introducând un demers cu o componentă calitativă importantă. Un asemenea model este matricea ADL (Arthur D Little), care își structurează demersul pornind de la două noi variabile:

poziția concurențială a firmei, estimată în funcție de principalii factori-cheie ai succesului în sector. Poziția comportă cinci poziții de semnificație: dominantă, puternică, favorabilă, mediocră și marginală. Forța competitivă a firmei este invers proporțională cu riscul concurențial asumat de aceasta; cu cât poziția este mai puternică, cu atât riscul concurențial este mai mic, și invers.

maturitatea activității, exprimată în funcție de cele patru faze ale ciclului de viață. Având integrată rata implicită de creștere a activității, corespunzător fiecărei faze, acest criteriu măsoară, ca și la modelul BCG, nevoile de finanțare aferente fiecărui stadiu de dezvoltare, precum și gradul de risc sectorial (probabilitatea apariției unor noi reglementări, a manifestării unor inovații tehnologice și a altor factori perturbatori ai activității).

Matricea rezultantă este prezentată în tabelul 2.4.

Urmărind caracteristicile fiecărui cadran, constatăm că pentru o activitate aflată în faza de demaraj sau de creștere (exponențială sau de palier), investițiile necesare sunt importante, ca și riscul de activitate și de aceea numai o firmă cu poziție dominantă sau puternică le poate finanța. Cu cât poziția este mai aproape de mediocră/marginală, cu atât cresc deficitul de lichidități și riscul de activitate.

Tabelul 2.4. Matricea ADL [6, p.89]

Orientările strategice ale modelului sunt mai puțin stricte decât cele ale matricei BCG, având contururi vagi, care variază în chiar abordările autorului. Ele lasă o mare libertate de mișcare decidentului, indicând numai direcția de urmat pe trei coordonate strategice: dezvoltare naturală, dezvoltare selectivă și abandon.

Dezvoltarea naturală presupune orientarea tuturor resurselor către activitățile în care firma se găsește în poziție concurențială solidă, integrând toate segmentele de perspectivă aflate în faza de demaraj.

Dezvoltarea selectivă presupune orientarea investițiilor de manieră selectivă către anumite nișe de piață, pentru a se ameliora poziția competitivă mediocră a firmei și a se obține o creștere de rentabilitate.

Abandonul este de preferat pentru activitățile aflate în poziție competitivă marginală și/sau care comportă riscuri concurențiale ridicate.

Interes și limite de utilizare a modelului ADL. Prin opoziție cu modelul BCG, matricea ADL evaluează poziția concurențială a Domeniilor de Activitate Strategică (DAS) a firmei în mod calitativ, considerând că gradul de competitivitate nu depinde numai de costurile firmei și de prețurile practicate, ci și de forța relativă a firmei în raport cu concurenții săi.

Integrând deci în model o paletă mai largă de situații concurențiale, acesta capătă un plus de realism și de funcționalitate ca instrument de analiză strategică. De asemenea, prin introducerea ciclului de viață ca măsură a valorii sectorului de analiză, se reușește în opinia noastră punctarea unui aspect esențial al gestiunii portofoliului de activități: reînnoirea acestora.

Această variabilă este considerată mai fiabilă decât rata de creștere a sectorului, care poate fi ușor influențată de factori conjuncturali. În schimb, decelarea corectă a fazelor ciclului de viață (care nu este întotdeauna conform cu modelul clasic) se poate dovedi un element dificil, care umbrește aspectele pozitive ale utilizării modelului.

Totuși, principala critică adusă matricei în cauză decurge tocmai din punctul său forte: demersul de tip calitativ. Astfel, aprecierea poziției concurențiale pe baza unor factori cheie apreciați și ponderați de analist în mod subiectiv conferă demersurilor bazate pe acest model o doză de empirism adesea reproșată de specialiști.

În contrapartidă, datorită supleței și versatilității sale în utilizare, modelul ADL rămâne un instrument foarte apreciat de analiză a portofoliului de activități în special pentru firmele cu un grad mare de diversificare a acestora.

Un alt model de tip calitativ este matricea McKinsey. Ca toate modelele matriciale, și acesta se bazează pe două variabile, evaluate multicriterial, ca și la matricea ADL. Cele două dimensiuni matriciale sunt:

valoarea sau gradul de atracție a segmentului de activitate;

poziția concurențială sau atu-urile firmei sau DAS-ului pe segmentul respectiv.

Evaluarea celor două dimensiuni se realizează prin metoda grilelor de evaluare, utilizându-se anumiți factori-cheie ai succesului, precum: partea de piață, calitatea produselor, imaginea de marcă sau efectul de experiență – pentru poziția concurențială, respectiv: mărimea sectorului, amploarea riscurilor previzionale de activitate, rata de creștere, maturitatea, gradul de sensibilitate la factorii conjuncturali, vocația internațională, mărimea barierelor la intrare sau securitatea aprovizionării și desfacerii – pentru măsurarea atracției sectorului.

Cuantificarea celor două variabile pe baza unor coeficienți de ponderare permite identificarea a trei grade de semnificație pentru fiecare variabilă: puternic, mediu și slab.

Este evident că importanța relativă a celor două dimensiuni, ca și criteriile de evaluare utilizate diferă de la un sector la altul și chiar de la o firmă analizată la alta. Această primă dimensiune, măsurând valoarea sectorului de activitate conține un concept original, acela de apreciere a interesului unei anumite firme pentru sectorul respectiv, luând în considerare combinația dintre valoarea intrinsecă a activității firmei și valoarea relativă a sectorului, din punctul de vedere (subiectiv) al firmei respective.

Această percepție subiectivă depinde de elemente precum gradul de sinergie cu celelalte activități sau posibilitățile de baricadare în spatele unor bariere de intrare importante în sector. Din imbricarea celor două coordonate amintite rezultă un tablou cu nouă cadrane, cunoscut și sub numele de grila ABC (tabelul 2.5)

Zona A corespunde segmentelor atrăgătoare, unde firma posedă atu-uri importante în termeni de poziționare concurențială. Zona B corespunde unei poziții competitive medii în segmente mediocre, iar zona C consemnează poziționarea slabă a firmei în segmente neinteresante.

Deși, așa cum arată și figura, se preconizează orientări strategice aferente fiecărui cadran, acestea pot fi de fapt reunite în trei direcții principale:

• dezvoltare, pentru zonele A, unde atât valoarea sectorului cât și poziția concurențială sunt interesante. În cazul în care aceasta din urmă devine marginală sau mediocră, se recomandă fie infuzia de investiții pentru dobândirea unei poziții de forță, fie abandonul, respectiv reorientarea, dacă soluția investițională este inaccesibilă, sau segmentul în cauză nu mai prezintă un interes ridicat pentru firmă.

• menținere și fructificare pentru zonele B, de manieră selectivă, în funcție de combinația celor două variabile determinante.

• fructificare și/sau abandon parțial sau total pentru zonele C.

Tabelul 2.5. Matricea McKinsey [6, p.97]

Matricea McKinsey prezintă multe puncte comune cu cea inițiată de BCG, fiind totuși mai puțin statică și deterministă, cu avantajul unui demers mai dinamic și într-o optică de factură calitativă.

Punctele comune se regăsesc în chiar formularea orientărilor strategice. Astfel, putem ușor asimila activitățile din zona A celor de tip „stea” din matricea BCG, pe cele din zona B celor de tip „vacă de muls”, iar pe cele din zona C poverilor din aceeași matrice.

Diferențele sunt însă de asemenea evidente, începând cu abordarea mai puțin automatistă și cu orientările mai puțin stricte (atât la McKinsey, cât și la ADL, în comparație cu modelul BCG).

De altfel, autorii celor două modele de tip calitativ insistă asupra faptului că indicațiile strategice sunt numai orientative, ele putând fi diferite în funcție de caracteristicile activității analizate și de acțiunile principalilor concurenți.

Astfel, modelele dau mai multă libertate strategului în formularea propriilor opțiuni, mizând în același timp pe aspectul calitativ al aprecierii situației de fapt, ceea ce poate fi la un moment dat un inconvenient în alegerea celor mai potrivite manevre strategice.

Utilizând același mod de evaluare a poziției concurențiale ca și modelul ADL, matricea de față prezintă aceleași avantaje (versatilitate și realism), dar și aceleași limite (subiectivism și empirism).

Diferența apare în ceea ce privește modul de apreciere a valorii sectorului de activitate, unde se combină factorii obiectivi legați de ciclul de viață cu cei subiectivi legați de interesul pe care îl prezintă o anumită activitate din punctul de vedere al firmei, prin prisma sinergiilor care se pot crea cu celelalte activități existente în portofoliu.

Există chiar opinii [15, p.76] care susțin că modelul McKinsey nu este o veritabilă matrice de portofoliu, deoarece orientarea sa sinergică este mai degrabă antinomică cu cea de portofoliu, care presupune activități independente.

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy), se situează în linia de formalizare a deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eșantion semnificativ de companii aflate în domenii diverse de activitate și a desprinderii unor principii generale.

Premisa este faptul că experimentarea unui număr mare de strategii pe firme aflate în poziții concurențiale asemănătoare permite acumularea unei experiențe valoroase, care conturează opțiunile strategice cu cele mai mari șanse de reușită.

Astfel, s-a constituit o bază de date privind circa 500 de companii nord-americane și europene, din domenii extrem de diverse și având peste 3000 de unități strategice de activitate.

Această unitate de analiză este definită ca o celulă operațională care regrupează un ansamblu de produse și servicii, destinate unui grup de clienți, confruntată cu un ansamblu de concurenți specifici și pentru care este posibil de elaborat o strategie specifică, conceptul fiind asemănător cu cel de DAS.

Informațiile reunite în baza de date se referă atât la structura internă a firmei, cât și la mediul său concurențial și sunt obținute pe baza unor chestionare standardizate completate de firmele participante, sub acoperirea unui cod și respectând confidențialitatea datelor.

Analiza acestor date a permis inițiatorilor identificarea unui număr de treizeci de factori, grupați în trei categorii distincte și care sunt responsabili de 65%-70% din variația profitabilității activității la nivelul eșantionului. Cele trei categorii de factori se referă la:

caracteristicile sectorului (rată de creștere, atractivitate, clientelă, cerere solvabilă, climat legislativ, investițional etc.)

poziția concurențială a activității analizate (parte de piață relativă, calitatea produselor firmei în raport cu cele de substituție ale concurenței)

caracteristicile firmei în ceea ce privește potențialul intern (tehnologic, financiar, uman, material, investițional).

Modelul PIMS desprinde în urma analizei și corelației datelor recoltate un profil „normal” al unei activități date în funcție de caracteristicile sale comerciale, concurențiale și productive [9, p.105].

Astfel, firmele obțin un punct de reper față de care își pot compara performanțele și pot analiza oportunitatea unor anumite manevre strategice.

Interesul metodei constă în formularea unor seturi de relații cantitative cauză-efect, care se constituie în principii de comportament strategic al firmei, permițând în același timp cuantificarea impactului diverșilor factori asupra profitabilității firmei.

Corelațiile pledează pentru adoptarea unei strategii de consolidare a liniilor strategice deja existente, obiectivul urmărit fiind acela de menținere și sporire a cotei de piață absolute și relative deținute de firmă și a perpetuării avantajelor care decurg din aceasta, în cadrul strategiilor de diferențiere, de preț, de specializare sau de diversificare.

Principalul atu concurențial, care permite acesteia realizarea unei rentabilități a capitalurilor suficiente, în limitele palierelor ilustrate, este eficiența utilizării activelor, mai cu seamă a celor imobilizate și, după caz, a celor financiare. În același timp, se constată o legătură puternic pozitivă între creșterea părții de piață absolute și cea a ratelor de profit.

Aceasta se datorează faptului că firmele aflate în poziție dominantă într-un sector obțin sistematic rate mai bune ale valorii adăugate în raport cu competitorii urmăritori sau marginali, prin prisma deținerii unor poziții avantajoase, uneori de forță, atât în raport cu furnizorii, cât și cu distribuitorii. În același timp, trebuie avute în calcul costurile de menținere a poziției dominante, care reclamă includerea în bugete a unor resurse importante canalizate pe de-o parte către cercetare-dezvoltare și pe de altă parte către promovarea imaginii firmei.

Este des constatat că firmele care dețin cote de piață importante într-un sector de activitate sau pe un segment distinct se orientează mai degrabă către implementarea unor strategii de diferențiere prin ameliorare, care presupun în același timp creșterea calității produselor oferite, dar și a prețurilor de vânzare acestora.

Analiza PIMS constată (tabelul 2.6), prin observarea îndelungată a unui eșantion de firme prezentând caracteristicile amintite, că fenomenul descris anterior are tendința să se perpetueze în opțiunile strategice ale acestor firme. Astfel, firmele dominante beneficiază de rate de profitabilitate ridicate, ceea ce le permite alocarea unor resurse importante compartimentului de cercetare-dezvoltare, ceea ce, pe termen lung generează ameliorarea repetată a ofertei lor. Aceasta va determina cucerirea de noi părți de piață, întărirea pozițiilor și deci a marjelor de profitabilitate, făcând posibilă reproducerea efectelor benefice în cascadă.

Tabelul 2.6. Efectul combinat parte de piață – calitatea produselor asupra rentabilității [14]

Calitatea ofertei prezentate de firmă pe piață constituie un element determinant pentru obținerea unor rate de profitabilitate superioare mediei pe sector. Este evident că din combinația cotă ridicată de piață – calitate superioară a ofertei decurg efectele pozitive cele mai importante în termeni de rentabilitate (tabelul 2.6). Cu toate acestea, și firmele care au cote de piață mai reduse obțin marje bune de profit, dacă produsele și serviciile oferite sunt de calitate superioară, în măsura în care piața permite și favorizează acest tip de produse.

Din aceste aserțiuni, putem concluziona faptul că avantajul concurențial obținut prin calitatea produselor oferite este dificil de menținut, dar extrem de valoros în termeni de rentabilitate, putându-se substitui chiar celui dat de cota de piață ridicată, dacă primul nu este însoțit de al doilea.

Deși rezultatele desprinse din analiza PIMS se verifică în general la nivelul firmelor funcționând în domenii diverse de activitate, se impune totuși prudență în generalizarea aprecierilor cantitative care se desprind din tabelele analizate.

Astfel, la nivelul economiei românești, sensul corelațiilor este fără îndoială verificabil pentru firmele care o compun, însă amploarea efectelor pentru un anumit nivel al cauzei unui fenomen trebuie privită cu rezervă, fie și numai pentru că baza statistică ce a ocazionat măsurătorile amintite este în multe aspecte diferită de mediul românesc aflat în tranziție, deci extrem de imprevizibil și turbulent.

În mai multe ocazii, modelul PIMS a fost ținta multor critici plecând de la variabilele luate în calcul, modul de adunare și tratare a informațiilor și până la exactitatea concluziilor. Aceste critici sunt într-o oarecare măsură justificate, așa cum argumentam și anterior, însă modelul în ansamblu este util ca sursă alternativă de inspirație strategică [2, p.34], el oferind răspunsuri interesante în ceea ce privește influența structurii sectorului, a poziției concurențiale a firmei, a structurii costurilor sale, precum și a strategiilor pe care le adoptă în raport cu concurența, asupra profitabilității sale.

Preocuparea de bază a firmei ARTIMA SA este îndreptată spre găsirea modalităților de creștere și dezvoltare a activității, după ce aceasta s-a asigurat că „starea de supraviețuire este atinsă”. Aplicând principiul determinării cauze–efect, se poate spune că structura câmpului concurențial dictează conduita strategică de urmat, care la rândul său determină supraviețuirea și/sau performanța firmei, într-o schemă liniară de forma (fig.2.6)

Fig. 2.6. Schemă liniară de supraviețuire și/sau performanța firmei [7, p.225]

Pe măsură ce se creionează structura, componența și dinamica contextului concurențial, se poate completa schema anterioară cu feed-back-urile date de influența răspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului inițial (contextul) și de efectele performanțelor realizate de firmă asupra nivelului de atractivitate al sectorului (fig. 2.7).

Fig. 2.7. Schemă liniară de supraviețuire și/sau performanța firmei completată [7, p.228]

Astfel, performanța și dezvoltarea firmei ARTIMA SA sunt dependente de factori structurali de mediu, precum: numărul și mărimea coparticipanților la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare și ieșire din sector, etc.

Concurența pe piață. Pînă în anul 1992, pe piața Republicii întreprinderea era monopolistă în producerea și comercializarea articolelor de marochinarie.

În ultimii ani SA ARTIMA se confruntă pe piața articolelor de marochinarie cu produsele importate din Turcia, China, Italia, Polonia, Thailanda ș.a. Produsele acestora sunt expuse spre vînzare, atît în magazine specializate de elită, cît și în magazine universale, centre comerciale ș.a. puncte de vanzare.

Pentru segmentele de cumparători cu venituri mari principala concurență a producției ARTIMA o formează gențile pentru dame, mapele și servietele pentru oamenii de afaceri produse în Italia, Franța, SUA expuse în magazinele specializate (în special în Chișinău). Aceste marfuri sunt produse din piele naturală și se deosebesc printr-un design atragător și o calitate înaltă la un preț suficient de înalt ce variază de la 100 la 800 USD.

Pentru segmentul de cumparători cu venituri medii, concurența o formează producția importată din Turcia, Italia, Polonia, Thailanda ș.a. Acestea sunt în special genți pentrru dame produse din piele artificială, cu o configurație suficient de complicată și cu utilizarea accesoriilor poleite cu aur, preturile variind intre 10 și 50 USD. Foarte des producătorii acestor articole pentru impresionarea clienților utilizează plagierea, adică pe genți produse în Polonia imprimă "Made in Italy" sau utilizeaza o marcă renumită doar cu o modificare mica în denumire. Trebuie de menționat, însă că calitatea materiei prime și a producției este mult mai mică.

Pentru obtinerea succesului în lupta cu concurenții, ARTIMA planifică elaborarea articolelor de calitate înaltă din piele naturală la prețuri mai mici decît a concurenților, la fel articole din piele artificială de o calitate mai înaltă în comparație cu cea a produselor concurente.

Dintre producătorii autohtoni s-ar putea menționa așa întreprinderi ca "PIELE" S.A. – întreprindere pentru prelucrarea pielei naturale, "PIELART" S.A.- producătoare de piele artiflcială, fabrica de încălțăminte "Zorile" S.A. care din bucățile de piele rămasă încearcă să confecționeze oarecare produse de marochinărie de tipul genților, portmoneelor, tocurilor pentru chei, ochelari etc. Trebuie de menționat însă, că aceste articole se elaborează în cantități neînsemnate și conducerea întreprinderilor respective nu le acordă atenție deosebită, de aceea, chiar dacă prețurile acestora sunt scăzute , aceste confecții nu poartă concurență deosebită.

O importanță minoră o comportă individualii, care cos la domiciliu din materiale artificiale de o calitate scăzută, cu un aspect necaptivant, dar la preturi foarte mici (50-100 lei), care se expun spre vînzare în piețe sau locuri nedeterminate. Confecțiile acestora din urmă sunt destinate utilizatorilor cu venituri mici și cu gusturi fără pretenții.

Prioritatea SA ARTIMA față de firmele concurente menționate, o prezintă faptul că produce spectrul întreg a articolelor de marochinărie, utilizează diferită materie primă, dispune de personal calificat și cu experiență, tehnică de producere performantă, sistem de verificare a calității la toate etapele de producere etc.

Astfel, s-au identificat concurenți de două categorii:

producători autohtoni;

producători externi.

La mărfurile importate partea forte este prezentată de designul suficient de captivant, orientat spre necesitățile diferitor segmente de cumpărători, punctul de vînzare optim, diapazonul larg al prețurilor cu posibilitatea de ocupare a tuturor segmentelor de utilizatori. Punctul slab – prețuri foarte mari la articole din piele naturală și diferența dintre preț și calitate a mărfurilor, în deosebi a articolelor din piele artificială destinate cumpărătorilor cu venituri medii.

La producătorii autohtoni din atu-urile sunt prezentate de cheltuielile mici la producere din contul numărului mic a conducătorilor, încăperilor mici și a tehnicii puține. Aceasta acordă posibilitate la vinderea genților la prețuri mult mai mici în comparație cu cele ale produselor SA ARTIMA. Deficiențele producătorilor autohtoni ar fi: limitarea în aria de desfacere, în general este Chișinau, productivitatea muncii mica din cauza producerii în cantități mici, imposibilitatea producerii în cantități mari, lipsa modelatorilor calificați pentru lărgirea sortimentului modelelor noi.

Toți concurenții oferă produsele sale în magazine de comerț cu amanuntul în cantități nu prea mari cu plata după realizarea mărfii, ceea ce este eficient pentru firmele de comerț. Și, așa cum concurenții oferă articole de marochinărie în cantități nu prea mari, aceștia nu acordă importanță publicității și nu prea participă la tîrguri și expoziții, respectiv nu suportă cheltuieli suplimentare care ar trebui incluse mai tîrziu în prețul de realizare a produselor. Concurenții autohtoni nu utilizează sisteme progresive de formare a prețurilor ce iau în considerare oscilația cererii, dar din contul cheltuielilor permanent mici, oferă pieței mărfuri la prețuri mult mai mici ca cele ale produselor confecționate la SA ARTIMA. Produsele importate au un diapazon larg al prețurilor care variază în dependență de cerere și ofertă, producător, calitatea mărfii, designul ș.a. Articolele autohtone din piele de calitate superioară se vînd la prețuri mult mai ridicate în comparație cu produsele analogice ale SA ARTIMA, dar însă la articolele destinate pentru utilizatorii în masă, desigur mai mici sau la același nivel al prețurilor. Prețul la produsele de import suportă modificari în dependențăa de cerere și în procesul vînzării. Pentru a atrage noi cumparatori, magazinele de elită organizează la articolele de marochinărie reduceri sezoniere sau reduceri de sărbători, ceea ce SA ARTIMA nu ar avea posibilitate să practice din cauza cheltuielilor mari la producere și a unei cote de profit minime aplicate la prețurile de vînzare la produsele fabricate.

Strategia și tactica de dezvoltare a întreprinderii. Sub conducerea directorului general Alexandra Can în colaborare cu consultanții agenției "Aria" a fost efectuată strategia și tactica de dezvoltare a întreprinderii pe 5 ani.

Reieșind din misiunea SA ARTIMA, care este de a transforma procesul de transport a bunurilor personale în unul comod, modern și sigur; filozofia și profilul de activitate, managementul de vîrf al SA ARTlMA definește în continuare principalele direcții și metode de activitate.

Strategia pe termen lung: managementul întreprinderii în comun acord defenește și se angajează să implementeze strategia pe termen lung a întreprinderii (10-25 ani): în următorii 10 ani SA ARTIMA va mări cota pe piața internă pana la 10% cu scopul de a deveni lider pe piața articolelor de marochinărie în segmentul produselor calitative la preț mediu. Colaborarea cu partenerul german și organizarea unei întreprinderi mixte este una din direcțiile primordiale de activitate. Orientarea și poziționarea activității întreprinderii pe piața externă depinde în mare masură de principiile de colaborare cn partenerul străin.

Pentru a asigura executarea acestei strategii este necesar de a:

promova produsele pe piața internă și internatională sub marca firmei, garanta executarea angajamentului asumat față de partenerul străin la calitatea și cantitatea contractată, ceea ce este posibil doar prin procesul de îmbunătățire continuă.

crește volumul de producție, prin raționalizarea utilizării capacităților existente și a sortimentului actual, modernizarea continuă a utilajelor și echipamentelor disponibile, precum și a tehnologiei de producere, automatizarea parțială a producerii, dirijarea și menținerea relațiilor de producție cu partenerul străin.

organiza și activiza lucrul Departamentului Marketing și Vînzări (în baza actualului serviciu comerț) prin stabilirea principiilor de distribuție și crearea unei rețele de distribuție pe piața internă și cea internațională (cu acceptarea partenerului străin). Lărgirea concomitentă a departamentului prin divizarea în mai multe subdiviziuni, inclusiv Cercetare & Dezvoltare, Politica de preț, etc.

menține tendințele modei după design, stil și tehnologia de producere în pas cu evoluția pe piața internațională și totodată asigurarea comodității și flexibilității în utilizarea produselor este orientarea pe viitor a laboratorului înreprinderii. Pentru aceasta modelatorii și tehnologii laboratorului trebuie să studieze activ· expozițiile din ramura și literatura internațională în domeniu.

managementul întreprinderii SA ARTIMA realizează importanța implementării Sistemului de Îmbunătățire continuă "20 keys", care va ridica și deczvolta nivelul culturii întreprinderii În perioada lungă de timp prin conștientizarea personalului deja angajat și angajarea persoanelor ce ar corespunde nivelului de cultură ce se va cultiva în Întreprindere. Această direcție de activitate va aduce la sporirea productivității muncii angajaților și motivarea morală a personalului întreprinderii.

crea un Departament Cercetare & Dezvoltare ce se va ocupa de analiza și dezvoltarea tendințelor modei, evoluției pieței și tehnologiilor moderne în domeniu.

computeriza și automatiza procesul de elaborare și disign a modelelor.

Strategia întreprinderii pe termen mediu (3-5 ani):

Politica întreprinderii

1. Stabilirea și dezvoltarea unui serviciu de marketing și vînzări actual și competent. Pregatirea terenului de diversificare a piețelor de desfacere.

Instruirea și motivarea (salarii competitive) conformă a personalului.

Implementarea Sistemului de îmbunătățire continuă "20 keys"

Înnoirca parcului tehnic al SA ARTIMA

Participarea la concursuri, expoziții naționale și internaționale de profil cu scopul promovării produselor SA ARTIMA

Dezvoltarea și folosirea sistemului informațional al întreprinderii. Instruirea personalului în acest domeniu.

Creșterea ponderii producției proprii.

Crearea unei colecții de modele proprii. Formarea imaginii firmei și stabilizarea ei.

Revederea portofoliului de activități și analiza posibilităților de extindere, cooperarc, etc.

Strategia întreprinderii pe termen scurt se va axa pe următoarele activități

1. Organizarea întreprinderii mixte cu partenerul străin.

Implementarea Sistemului Calității Totale.

Completarea laboratorului cu cadre și tehnică pentru a asigura adaptarea și experimentarea rapidă a modelelor. Diminuarea pierderilor din cauza duratei mari de implementare a modelelor.

Analiza și actualizarea sistemului motivațional.

Participarea la întruniri și simpozioane internaționale. Efectuarea schimbului de experiență.

Instruirea cadrelor la toate nivelurile întreprinderii.

Ridicarea culturii întreprinderii.

Innoirea anuală a utilajelor întreprinderii pentru asigurarea calității, productivității și competitivității producției.

Efectuarea investițiilor capitale și a altor măsuri luate de planul organizatoric a permis întreprinderii să obțină creșterea volumului producției exportate în anul curent în comparație cu anul precedent

La momentul actual întreprinderea iși prelungește intensiv activitatea privind îmbunătățirea organizatorică și de dezvoltare a producerii, însușirii noilor tehnologii și modele, implementarii sistemelor progresive și metodelor de muncă, îndreptate spre mărirea eficacității producerii și calității produselor fabricate.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

O dată cu implementarea principiilor economiei de piață și cu deschiderea pieței către inițiativa privată, sistemul economic moldovenesc a preluat cu o viteză uluitoare și toate iregularitățile și contradicțiile specifice unui mediu concurențial. Astfel, firmele autohtone sau văzut în situația de a evolua într-un mediu dificil, turbulent, chiar ostil, aflat în continuă transformare, unde viitorul este nesigur, însăși supraviețuirea firmei fiind amenințată.

Principalele concluzii se apreciază că sunt:

Pentru firmele din Republica Moldova, practicarea consecventă a managementului strategic constituie o necesitate vitală, cu atât mai mult cu cât tranziția la economia de piață pune în fața lor noi provocări, iar factorii de mediu generatori de turbulență sunt mai puternici decât în condițiile unei economii de piață normale.

Managementul strategic vine în ajutorul mutațiilor din mediul național și internațional. Procesele complexe (privatizarea, restructurarea, liberalizarea prețurilor, eliminarea subvențiilor) ce însoțesc reforma economică, transformările instituționale și legislative, profundele modificări din mecanismele de coordonare la diferitele nivele, concomitent cu tendința de aderare la un nou spațiu economic, constituie schimbări de fond cere caracterizează mediul românesc, fiind și factori generatori de instabilitate și incertitudine.

Activitatea unei firme este puternic influențată pe de o parte de propria activitate dar și de influențele externe ale mediului extern, ale mediului concurențial.

Mediul concurențial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, și referitor la aceasta, în literatura de specialitate există două abordări: abordarea macroeconomică care apreciază că însăși firma este o componentă a mediului său ambiant și teoria microeconomică care apreciază ca mediul ambiant este definit numai prin influențele care vin din exteriorul firmei.

Rezultatele obținute în urma aplicării unor strategii sunt foarte diferite și nici un set de recomandări nu este aplicabil la toate. În general firmele competitive vor căuta o expunere directă la cei mai pretențioși clienți și piețe și își vor adapta produsele și strategiile pentru a răspunde semnalelor pe care le dau acești clienți pretențioși. Aceasta cere deschidere la schimbare și dorința de a înnoi produsele, de a schimba gama sortimentală care răspunde acestei nevoi.

Pe lângă fixarea și urmărirea propriilor obiective, firma trebuie să-și cunoască cât mai bine competitorii din sector. Aceasta presupune în primul rând identificarea lor, a gradului de amenințare pe care îl prezintă la adresa securității și performanței firmei, a obiectivelor lor și a punctelor lor forte și slabe.

Monitorizarea este dificil de realizat în absența unui sistem coerent de informare, care să permită luarea în calculul strategic a unor informații necesare precum: desfacerile, cota de piață, marjele de profit, fluxurile de numerar sau gradul de utilizare a capacităților pentru un număr de concurenți pe care firma a decis să-i supravegheze. Este evident că informațiile sunt greu de cules, sursele lor fiind adesea empirice sau intuitive. Prelucrarea lor însă trebuie făcută responsabil, profesionist, astfel încât baza decizională să capete soliditate.

În baza concluziilor formulate, în continuare, sunt expuse recomandări generalizate privind subiectul cercetat în proiectul de licență.

Continua globalizare a piețelor și rapidele schimbări tehnologice în cadrul industriei au creat o aprigă competiție în toată lumea. Se consideră că pentru a putea realiza un avantaj competitiv, pentru a-și păstra sau câștiga poziția în mediul concurențial, firmele trebuie să adopte strategii care integrează oportunitățile mediului, pieței și avantajele tehnicii în cel mai eficient mod.

Menținerea unor bariere importante de intrare în sectorul pieței, dacă acesta dispune de un grad ridicat de atractivitate pentru potențiali competitori constituie una din manierele de limitare a numărului de concurenți și implicit a rivalității dintre ei. În aceeași optică se înscrie operațiunea de preluare prin fuziune sau achiziție a unui concurent periculos, pentru a obține o stabilizare a jocului concurențial. Astfel de comportamente de atac sau de apărare din partea unor firme în contextul lor concurențial pun în evidență o tendință din ce în ce mai prezentă de depășire a simplei adaptări la schimbările de mediu, prin acțiuni ce vizează mai degrabă transformarea și remodelarea acestuia în funcție de propriile obiective strategice.

Oricare ar fi sectorul de activitate, la nivelul forțelor concurențiale prezente, dat fiind că acestea influențează într-o măsură importantă atractivitatea sectorului și pârghiile concurențiale posibil de utilizat, decizia de penetrare sau de dezangajare într-un anumit sector este fundamentată, urmând a se monitoriza influențele factorilor conjuncturali.

Cele mai utilizate variabile de analiză, aplicabile atât concurenței cât și propriei activități sunt: calitatea produselor, imaginea firmei în conjuncție cu cea a produselor, gradul de disponibilitate al produselor, forța de vânzare.

BIBLIOGRAFIE

Anghel L.D. Marketing industrial. București: ASE, 2000. 178 p.

Anghel L.D., Petrescu E.C. Business to Business Marketing. București: Uranus, 2002. 192 p.

Balaure V. Marketing. București: Uranus, 2002. 197 p.

Băcanu B. Management strategic. București: Teora, 1999. 319 p.

Boier R. Marketing. Comportamentul consumatorului. Iași: Graphix, 1994. 327 p.

Cătoiu I., Bălan C. Metode și tehnici utilizate în cercetările de marketing. București: Uranus, 1999. 319 p.

Dinu E. Strategia firmei. București: Economică, 2000. 660 p.

Dubois P.L. Marketing: teorie și practică. Cluj- Napoca: Universitatea de Științe Agricole, 1994. 437 p.

Florescu C. Strategii în conducerea activității întreprinderii. București: Științifică și Enciclopedică, 1987. 471 p.

Gal A. M. Metode și tehnici folosite în elaborarea strategiilor de dezvoltare economică locală. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.4, nr.1-2, 2010, p. 314-325.

Grosman M. Aspecte teoretice de evaluare a activității de marketing. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.5, nr.1-2, 2011, p. 394-398.

Kotler Ph. Managementul marketingului. București: Teora, 1998. 757 p.

Medrihan G., Bucur-sabo M. Marketing, concepte, metode și tehnici, strategii. Iași: Gama, 1997. 539 p.

Strategii competitive ale întreprinderii. http://www.ccisalaj.ro/proj/modul14.pdf. (vizualizat 25.03.2014)

Aaker D. A., Batra R. M. Advertising Management. N. Y.: Prentice Hall, 1992. 329 p.

Eckles R. W. Business Marketing Management. New York: Prentice Hall, 1990. 319 p.

Ansoff I. Stratégie du développement de l’entreprise. Paris: Les Editions d’Organisation, 1989. 902 p.

Cordey Y. P. Connaître le Marketing: Cours, applications et exercices resolus. Paris: Breal. 1992. 422 p.

Degon R. Les etudes marketing. Pourquoi ?Comment? Paris:Organisation, 1990. 391 p.

Lendrevie J., Lindon D. Mercator theorie et pratique du marketing. Paris: Dalloz,1993. 1045 p.

Porter M. L’avantage concurrentiel. Paris: InterEditions, 1986. 512 p.

BIBLIOGRAFIE

Anghel L.D. Marketing industrial. București: ASE, 2000. 178 p.

Anghel L.D., Petrescu E.C. Business to Business Marketing. București: Uranus, 2002. 192 p.

Balaure V. Marketing. București: Uranus, 2002. 197 p.

Băcanu B. Management strategic. București: Teora, 1999. 319 p.

Boier R. Marketing. Comportamentul consumatorului. Iași: Graphix, 1994. 327 p.

Cătoiu I., Bălan C. Metode și tehnici utilizate în cercetările de marketing. București: Uranus, 1999. 319 p.

Dinu E. Strategia firmei. București: Economică, 2000. 660 p.

Dubois P.L. Marketing: teorie și practică. Cluj- Napoca: Universitatea de Științe Agricole, 1994. 437 p.

Florescu C. Strategii în conducerea activității întreprinderii. București: Științifică și Enciclopedică, 1987. 471 p.

Gal A. M. Metode și tehnici folosite în elaborarea strategiilor de dezvoltare economică locală. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.4, nr.1-2, 2010, p. 314-325.

Grosman M. Aspecte teoretice de evaluare a activității de marketing. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.5, nr.1-2, 2011, p. 394-398.

Kotler Ph. Managementul marketingului. București: Teora, 1998. 757 p.

Medrihan G., Bucur-sabo M. Marketing, concepte, metode și tehnici, strategii. Iași: Gama, 1997. 539 p.

Strategii competitive ale întreprinderii. http://www.ccisalaj.ro/proj/modul14.pdf. (vizualizat 25.03.2014)

Aaker D. A., Batra R. M. Advertising Management. N. Y.: Prentice Hall, 1992. 329 p.

Eckles R. W. Business Marketing Management. New York: Prentice Hall, 1990. 319 p.

Ansoff I. Stratégie du développement de l’entreprise. Paris: Les Editions d’Organisation, 1989. 902 p.

Cordey Y. P. Connaître le Marketing: Cours, applications et exercices resolus. Paris: Breal. 1992. 422 p.

Degon R. Les etudes marketing. Pourquoi ?Comment? Paris:Organisation, 1990. 391 p.

Lendrevie J., Lindon D. Mercator theorie et pratique du marketing. Paris: Dalloz,1993. 1045 p.

Porter M. L’avantage concurrentiel. Paris: InterEditions, 1986. 512 p.