Studiul Asupra Posibilitatilor de Optimizare a Managementului Operational al Antrenamentului Spo

STUDIUL ASUPRA POSIBILITĂȚILOR DE OPTIMIZARE A MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL AL ANTRENAMENTULUI SPORTIV

Introducere

Am dorit să studiez și să-mi perfecționez cunoștințele în domeniul managementului tocmai datorită faptului ca managementul activității sportive este una dintre cele mai importante componente ale procesului de rafinare a gândirii si interpretării procesului de antrenament intr-o manieră modernă.

Sursele bibliografice consultate au evidențiat preocupări pentru abordarea managementului ca știința a conducerii în general, ori pe ariile si nivelele de acționare ale acestuia. În ceea ce privește managementul în activitatea sportivă și în special managementul antrenamentului sportiv, activitatea din domeniu este la început de drum și încă nu se cunosc și nu se aplică cu consecvență căile de promovare si valorificare a resurselor managementului, a metodelor si tehnicilor de management în cadrul procesului de antrenament.

Amploarea si diversitatea antrenamentului sportive, specificitatea și diversitatea condițiilor de organizare, conducere, desfășurare și evaluare impun ca o necesitate perfecționarea activității de conducere, abordarea după preceptele științei managementului care influențează pozitiv exprimarea valorii pregătirii sportive prin implicarea și valorificarea în condiții de eficienta tehnica și economica a resurselor managementului printr-un act managerial performant.

Motivații de alegere a temei:

Nomologice. Antrenamentul sportiv se desfășoară într-un cadru instituționalizat, se realizează pe baza unor principii, cerințe și reguli cu caracter pedagogic, psihologic și biologic, care creează un cadru normativ original concretizat de regula în programe pe termen scurt sau lung .

Având în vedere complexitatea pe care a căpătat-o pregătirea sportivilor, ca rezultatul creșterii performantelor, menționăm ca optimizarea acestui proces după preceptele managementului științific ar putea conduce la valorificarea superioara a resurselor și eficientizarea activității, depășind astfel sfera unui proces instructive-educativ.

Psihologice. Am practicat sportul de performanță și de-a lungul timpului am adunat numeroase ore de antrenament sub comanda mai multor antrenori. Am trăit o experiență unică pe parcursul anilor, începând de la grupele de copii și juniori pana la seniori și am avut ocazia să constat schimbări în procesul de antrenament pe parcursul acestor perioade, de aceea m-am simțit atras de aceasta componenta a activității sportive tocmai datorită faptului că antrenamentul este un proces complex care vizează întotdeauna atingerea performantei sportive.

Axiologice. Promovarea unui mod de abordare din punct de vedere managerial al organizării și conducerii procesului de antrenament sportiv contribuie la ridicarea actului sportiv în general și în special nivelul rezultatelor și performantelor sportive din cadrul competițiilor.

Teleologice. Realizarea performantei, reușita spectacolului sportiv sunt determinate de contribuția principală a două categorii de factori: cel uman legat de cuplul antrenor-sportiv și cel organizatoric ce asigură angrenarea și utilizarea judicioasă a resurselor de diferite naturi printr-un proces managerial care să conducă la asigurarea condițiilor necesare desfășurării antrenamentului sportiv și realizarea scopurilor și obiectivelor acestuia.

Importanța teoretică a temei. Tratarea managementului antrenamentului sportiv nu poate fi realizată fără însușirea corectă și în profunzime a conceptelor teoretice fundamentale reieșite din literatura de specialitate. Elaborarea conținutului proiectelor și planurilor pe componentele managementului de tip operațional trebuie făcute corespunzător condițiilor specifice de organizare, conducere, desfășurare și evaluare a antrenamentului sportiv, care să vizeze angrenarea și utilizarea la nivel superior al resurselor umane, financiare, materiale, informaționale și de timp.

Importanța practică a temei. Prin concluziile pe care le vom prezenta consideram că lucrarea poate veni în sprijinul specialiștilor din domeniu care se ocupă practic de organizarea, conducerea, desfășurarea și evaluarea antrenamentului sportiv. Rezultatele obținute în urma cercetării noastre acoperă un segment al activității manageriale în domeniul sportiv neabordat încă în complexitatea lui. Rezultatele vor putea fi utilizate ca modele în abordarea practică cu eficientă crescută a proceselor de manageriale privind organizarea antrenamentului sportiv, desfășurarea procesului instructiv-educativ, conducerea și evaluarea antrenamentului sportiv.

Ipotezele lucrării. Credem că elaborarea și punerea în practică a elementelor specifice managementului științific în cadrul antrenamentului sportiv poate asigura o valorificare mai bună și o eficientizare a întregii activități din domeniu.

Scopul lucrării. Îl constituie optimizarea procesului de antrenament sportiv cu ajutorul metodelor și mijloacelor specifice managementului operațional.

Obiectivele cercetării.

Analiza funcțiilor managementului operațional al antrenamentului sportiv;

Abordarea sistemică a managementului antrenamentului sportiv;

Studierea relațiilor dintre elementele antrenamentului sportiv și cele ale managementului;

Optimizarea managementului operațional al antrenamentului sportiv cu ajutorul analizei SWOT.

Subiectul cercetării. Îl constituie modalitățile manageriale performante și diferențiate, de abordare a organizării, conducerii, desfășurării și evaluării în cadrul antrenamentului sportiv în scopul creierii condițiilor optime pentru exprimarea valorii sportive, pentru realizarea obiectivelor propuse ale antrenamentului sportiv.

Noutatea cercetării. În activitatea de documentare pe parcursul anilor de studiu am găsit numeroase surse bibliografice care au abordat noțiunile generale de management, precum și ale managementului activităților sportive pe arii și nivele. În ceea ce privește tema lucrării am găsit puține surse care tratează aspecte ale managementului operațional al antrenamentului sportiv și acestea tratând fenomenul la general și nu în totalitatea și complexitatea sa. Față de cele expuse, apreciem că lucrarea de față privind studiul asupra posibilităților de optimizare a managementului operațional al antrenamentului sportiv reprezintă o noutate în cercetarea științifică românească și în domeniul componentelor activității sportive.

CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL AL ANTRENAMENTULUI SPORTIV

1.1. Conceptul de management

Din punct de vedere etimologic, cuvântul management derivă din latinescul “manus” și semnifică “manevrarea” ceea ce conduce la înțelegerea că managerul este cel care se ocupă direct de conducere. În limba engleză cuvântul îl găsim sub forma verbului “to mange” cea ce înseamnă a administra, a conduce. Din englezescul “to mange” au apărut cuvintele derivate manager și management cu semnificația de conducător și conducere.

În Dicționarul Explicativ al Limbii Române, regăsim o triplă semnificație a noțiunii de management: “activitatea și arta de a conduce”, “ansamblul activităților de organizare, de conducere și gestiune a întreprinderilor” și de “știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi”.

În literatura de specialitate se regăsesc definiții care tratează pragmatic managementul dar și abordări ale managementului ca știință .

Astfel O. Nicolescu și I. Verboncu arată că: “managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să asigure creșterea și obținerea competitivității”. După Henri Fayol în lucrarea „Administrația generală și industrială” a definit managementul prin “a prevedea și planifica, a organiza, a conduce și a controla”. Fără îndoială că știința managementului a evoluat timp de un secol dar principiile lui Fayol rămân și astăzi valabile.

Iulian Ceaușu este de părere că: “managementul reprezintă ansamblul intervențiilor, metodelor și tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control și activare prin care se asigură realizarea obiectivelor propuse”.

În sinteza celor prezentate mai sus putem trage concluzia că procesul de definire a managementului a constat într-o sedimentare succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalități ale vieții practice și științifice, în jurul cărora sau construit școli și mișcări care au o bază largă de apreciere a noțiunii de management.

Dacă istoria ne dă transformarea în procesul general al cunoașterii, al trecerii managementului din artă în știință, nu mai puțin adevărat este faptul că managementul contemporan este deopotrivă, o artă și o știință.

1.2. Funcțiile procesului de management

Esența oricărui proces de management, inclusiv a managementului antrenamentului sportiv, este dată de atributele sau funcțiile sale. Cunoașterea funcțiilor procesului de management constituie o premisă importantă pentru însușirea științei și pentru practica managerială, pentru utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor și procedurilor de management.

Cel care a analizat pentru prima dată procesul de management a fost Henry Fayol în lucrarea sa “Administration industrielle et generale”, apărută în 1911, care a divizat procesul de management în cinci funcții: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Ulterior alți specialiști au opinat pentru descompunerea procesului de management în funcții asemănătoare sau parțial diferite.

În prezent cei mai mulți specialiști (O. Nicolescu, D. Colibaba – Evuleț) sunt de părere că procesul de management poate fi divizat în funcțiile redate în fig. 1 .

Fig. 1 : Funcțiile procesului de management

(după Dumitru C. și colab.)

Funcțiile procesului de management sunt caracterizate prin următoarele trăsături:

– sunt specifice numai managerilor, iar activitățile conținute de funcții reprezintă elemente esențiale care diferențiază managerii de personalul de execuție;

– se exercită la nivelul organizației sau într-un domeniu anume (ex. : antrenamentul sportiv), în raport de nivelul ierarhic la care se situează managerul;

– forma de manifestare și conținutul sunt diferite de la un compartiment de muncă la altul;

– prezintă o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere, funcțiile de previziune și organizare, în timp ce la nivelurile ierarhice inferioare sunt caracteristice funcțiile de coordonare, antrenare și control – evaluare), dar și în perspectiva temporală a desfășurării managementului .

1.2.1. Funcția de previziune

Previziunea răspunde la întrebarea „ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul activității desfășurate ?” (D. Colibaba Evuleț) . Prin intermediul previziunii, managementul organizației stabilește obiectivele acesteia și, bine înțeles, resursele și mijloacele necesare realizării lor.

Previziunea poate fi definită ca “ansamblul deciziilor și acțiunilor manageriale prin care structura sau organizația (în totalitate sau compartimentele acesteia) își prefigurează rezultatele viitoare, se stabilesc activitățile ce urmează a se desfășura pentru atingerea obiectivelor previzionate, se identifică resursele (umane, materiale, informaționale, financiare) și se fixează repere cronologice” (Nicolescu, O.).

Previziunea se bazează pe analiza profundă a unor elemente, din care enumerăm: rezultatele activității trecute și situația actuală, resursele disponibile, estimarea evoluției proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea scopurilor și obiectivelor activității.Ca urmare a acestei analize, managementul organizației poate identifica problemele principale, elabora soluții și proiecta activitatea într-un viitor previzibil.

Previziunea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării și programării. (fig. 2)

Diagnoza cuprinde ansamblul operaig. 2)

Diagnoza cuprinde ansamblul operațiilor de diagnosticare a situației organizației la un moment dat și oferă informațiile necesare managementului organizației pentru definirea bazei de plecare în proiectarea și stabilirea obiectivelor viitoare. Se realizează cu instrumente specifice, în mod special prin analiza datelor statistice, din rezultatele înregistrate până la momentul respectiv.

Prognozele sunt considerate a fi instrumente de cunoaștere și de investigare în timp, cu ajutorul cărora se cercetează și se desprind tendințele viitoare ale activității organizației. Prefigurarea situației viitoare, are la bază datele pe care le preia de la diagnoză.

Fig. 2 : Sinteza conținutului funcției de previziune

Planificarea reprezintă eșalonarea în timp a mijloacelor, măsurilor și acțiunilor pentru realizarea scopului propus. Poate fi făcută pe termen scurt (curentă), mediu (operațională) sau lung (strategică).Prin planificare se stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizează și cum se vor realiza, prin ce mijloace. Planificarea urmărește să asigure racordarea posibilităților organizaților la realitățile prezentului. Ea este chemată să asigure legătura de fond dintre incertitudine și posibilități.

Instrumentele manageriale prin care se realizează planificarea se bazează pe analiza factorilor materiali, financiari și umani ai organizației, prin care se asigură o utilizare judicioasă și o coordonare eficientă a factorilor implicați în realizarea obiectivelor se numesc planuri. Prin planuri, se orientează eforturile umane spre realizarea unuia sau mai multor scopuri stabilite de manageri.

Programarea în activitatea managerială se referă la “elaborarea de programe în care se descriu succesiunea și intercondiționarea acțiunilor ce trebuie desfășurate în vederea realizării scopului”. Programele care se elaborează au un orizont redus de timp (decadă, săptămână, zi, oră) dar prezintă, în schimb, foarte detaliat etapele ce urmează a se executa, succesiunea acțiunilor în timp etc… Elementele cuprinse în programe au un grad ridicat de certitudine. Programele au un caracter obligatoriu, deoarece elementele cuprinse în ele sunt derivate din sarcinile planului organizației.

Din punct de vedere metodologic, funcția de previziune poate avea mai multe forme de realizare :

– previziunea prin comparație; atunci când se așteaptă aceleași rezultate;

– previziunea prin extrapolare; atunci când gândim un rezultat viitor la nivelul rezultatului de azi majorat cu o constantă ;

– previziunea prin asociere; atunci când are la bază analogia;

– previziunea ciclică; atunci când evenimentele se produc după un ciclu stabilit și precis, cu o ciclicitate stabilă.

1.2.2. Funcția de organizare

Funcția de organizare reprezintă “ansamblul activităților de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează acțiunile, realizându-se o grupare pe structuri, nivele, arii, echipe, grupe, sportivi, antrenori, după criterii specifice (manageriale, economice, tehnice, sociale etc.) în vederea realizării în condiții cât mai bune a obiectivelor”(N. Mihăilescu).

În același timp, prin intermediul organizării, se combină rațional și armonios toate elementele funcționării normale a organizației (resursele materiale, umane, financiare, informaționale și de timp), asigurându-se astfel dispunerea potențialului material și uman într-un mod optimal și operațional.

Organizarea asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea rațională a sarcinilor, stabilirea legăturilor de autoritate și stabilirea legăturilor de coordonare, cooperare și informare.

Realizarea funcției de organizare presupune punerea în valoare a următoarelor concepte: autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea și centralizarea – descentralizarea.

Autoritatea se prezintă ca fiind dreptul și abilitatea pe care managerul le are pentru a influența oamenii din subordine și poate fi definită “ca fiind o forță impersonală care este dată indivizilor în virtutea unei poziții pe care o ocupă în organizație”(O. Nicolescu).

Responsabilitatea pune în evidență obligația membrilor unei echipe manageriale de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o sarcină sau mai multe sarcini repartizate. Este strâns legată de autoritate și obligațiile ce le revin în cadrul organizației. Putem spune că responsabilitatea trebuie înțeleasă ca o obligație mutuală a individului față de organizație, reflectând îndeplinirea conștiincioasă, riguroasă a îndatoririlor ce revin unei persoane.

Răspunderea este obligația de a răspunde de îndeplinirea sau neândeplinirea unor acțiuni, sarcini, obiective. Răspunderea este strâns legată de autoritate și responsabilitate. Toate aceste elemente trebuie să fie corelate între ele.

Delegarea constă în trecerea temporară a autorității formale unei alte persoane. În cazul managementului antrenamentului sportiv ea presupune atribuirea temporară de către manager a uneia sau unora dintre sarcinile sale, inclusiv partea corespunzătoare de autoritate și responsabilitate unui subordonat sau mai multor subordonați. Delegarea de autoritate și responsabilitate este o necesitate determinată de faptul că problemele managementului unei organizații a căror activități nu se pot rezolva eficient numai la vârful acesteia.

Centralizarea – descentralizarea, după O. Nicolescu și I. Verboncu, se prezintă ca două procese cu semnificație opusă, care trebuie privite ca o modalitate de concepere și realizare a unei funcțiuni a structurii ce conduce atât la unitatea proceselor de management cât și la repartizarea pe compartimente pe baza unor acțiuni raționale și în condiții de eficiență.

Realizarea funcției de organizare din cadrul managementului antrenamentului sportiv poate fi operaționalizată prin diverse instrumente metodologice, dintre care menționăm analiza postului, analiza SWOT, organigrama și variabilele organizaționale, diagrama GANNT .

1.2.3. Funcția de coordonare

Funcția de coordonare constă, după O. Nicolescu și I. Verboncu, în “ansamblu proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile unei organizații, a subsistemelor sale în cadrul funcțiilor stabilite anterior” (previziune, organizare), ce vizează dirijarea resurselor astfel încât acestea să fie disponibile la timpul necesar, în cantitatea și la calitatea stabilită, cu scopul atingerii obiectivelor.

Coordonarea ca funcție a managementului este necesară datorită puternicelor influențe pe care le resimte componenta antrenamentului sportiv atât în interior cât și în exterior. În această situație managementul antrenamentului sportiv trebuie să întreprindă măsuri și acțiuni de organizare “în dinamică”, să coreleze noile condiții sau condițiile din fiecare moment al evoluției procesului de antrenament, cu prevederile din planurile și programele sale.

Acțiunea de coordonare poate fi bilaterală atunci când se derulează între manager și subordonat prin care se asigură informații operative și directe, dar care necesită un consum mare de timp pentru manager; sau poate fi multilaterală, respectiv între manager și mai mulți subordonați, utilizată îndeosebi în cadrul ședințelor, cu pondere crescută în cadrul sistemelor de management participativ.

Fig. 3 : Sinteza funcției de organizare (după N. Mihăilescu)

Una dintre caracteristicile funcției de coordonare este aceia a necesității ca managerul să-și dezvolte permanent abilitățile de comunicare, iar pe de altă parte să se preocupe necontenit pentru echilibrarea atribuțiilor și responsabilităților, pentru cooperare și integrare, într-un sistem sincronizat și armonios. O altă caracteristică importantă este aceea a concentrării asupra dezvoltării acțiunilor de colaborare în plan orizontal cu structuri similare și alte organisme.

Din punct de vedere metodologic funcției de coordonare îi sunt aplicabile metodele generale de management, dar și metode specifice, dintre care numeroși specialiști consideră că ședința reprezintă principala metodă utilizată de manageri în cadrul acestei funcții, fără a exclude altele: delegarea de autoritate, diagrama Gantt, tehnici de corelare specifice activităților de planificare, programare etc.

Coordonarea este dependentă în măsură decisivă de latura umană a potențialului managerilor, iar realizarea coordonării la un nivel calitativ superior oferă antrenamentului sportiv o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, mai ales în condițiile dependenței activității de management de resursele umane.

1.2.4. Funcția de antrenare

Funcția de antrenare se adresează exclusiv factorului uman cu scopul de a-l determina să contribuie și să participe activ la realizarea integrală a sarcinilor și obiectivelor stabilite.

Fig. 4 : Conținutul funcției de antrenare

Obiectivul funcției este acela de a asigura “determinarea pe bază de motivare a personalului unui sistem economico – social care să contribuie la realizarea obiectivelor acestuia “ (I. Ceaușu), iar această funcție “încorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează” (O. Nicolescu).

Fig. 5: Etapele deciziei/comenzii în cadrul funcției de antrenare

În cazul managementului activității sportive funcția de antrenare “cuprinde ansamblul proceselor manageriale din cadrul unei structuri sportive sau a antrenamentului sportiv pentru sport direcționate să contribuie la stabilirea obiectivelor, pe ansamblu și pe componente, având în vedere factori care motivează fiecare persoană angajată în acțiune” (N. Mihăilescu) .

În mod sintetic, conținutul funcției de antrenare este prezentat în fig. 6 . Rezultă deci că, în cadrul funcției de antrenare, delimităm comanda și motivarea.

Comanda poate fi definită ca o intervenție conștientă a liderului asupra evoluției sistemului condus prin selecționarea unei anume soluții dintre mai multe alternative în funcție de criterii dinainte stabilite. Aceasta înseamnă acțiunea directă asupra subalternilor pentru mobilizare în vederea realizării atribuțiilor.

Exercitarea funcției manageriale de antrenare prin intermediul comenzii (componentei decizionale) presupune parcurgerea etapelor prezentate în fig. 7 .

Motivarea subalternilor în direcția realizării obiectivelor prestabilite. Motivarea reprezintă modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităților și intereselor individuale ale salariaților cu realizarea obiectivelor antrenamentului sportiv. Această componentă reprezintă fundamentul antrenării, importanța acesteia decurgând din aceia că este singura funcție a managementului direcționată pe armonizarea variabilelor tip uman (necesități, aspirații, interese …) cu imperativele de natură organizatorică (scopuri, obiective, responsabilități, termene …).

Problema principală în domeniul motivării, după I. Mihăilescu și S. Stanciu este: “cum poate fi antrenată întreaga energie creatoare a oamenilor, respectiv a componenților unui colectiv de muncă (echipă, secție, structură …) la realizarea cu maximă eficiență a obiectivelor prestabilite?”. Răspunsul la care s-a ajuns este că a antrena un om la o acțiune pe care să o ducă la bun sfârșit în condiții optime înseamnă de a găsi o modalitate de identificare a îndeplinirii muncii încredințate lui cu satisfacerea uneia din nevoile sale. În acest sens, studiile de teorie a motivației au fost îndreptate spre cunoașterea nevoilor oamenilor care muncesc într-o organizație, spre ierarhizarea lor și determinarea influenței satisfacerii acestora asupra antrenării personalului la realizarea obiectivelor propuse. (A. Maslow). Aceste studii au condus la evidențierea unei ierarhii piramidale a necesităților așa cum este prezentată în fig. 6 .

Fig. 6 : Teoria necesităților după A. Maslow

Ierarhia sau piramida lui Maslow se bazează pe două premise fundamentale:

1. O necesitate activată are capacitatea de a influența întregul comportament până în momentul când este satisfăcută ; o necesitate satisfăcută trece în latență, favorizând activarea altei trebuințe

2. Un nivel de necesități devine motivant numai dacă nivelul sau nivelurile inferioare au fost satisfăcute.

Maslow pornește de la punctul că individul, indiferent de poziția socială sau de situația familială, manifestă un comportament determinat de nevoile rezultate din viață în cadrul societății, că acestea se satisfac într-o anumită ordine. Necesitățile trebuie satisfăcute începând de la baza piramidei, continuate cu celelalte în ordine ierarhică.

Fig. 7 : Efectele satisfacerii nevoilor în cadrul motivării

(după V. Cornescu)

Una din funcțiile motivației constă în energizarea conduitei și se pune problema forței impulsului care facilitează realizarea sarcinii, cercetările de psihologie scot în evidență superioritatea tipului de motivație medie, considerată optimă, evidențiindu-se extremele: submotivarea și supramotivarea. Dacă luăm în discuție nevoia de mișcare, dorința de învingere a obstacolelor, nevoia de performanță, exprimarea unor trăiri și sentimente complexe, satisfacerea unor nevoi estetice, ocuparea unui anumit loc în societate, vom obține numeroase răspunsuri de interpretare complexă a motivației în sport de natură bio-psiho-socio-culturală. Sportul de performanță solicită eforturi și renunțări care de multe ori par de neînțeles (supunerea la activități la limita suportabilității biologice și psihice, situații stresante repetate etc.).

Într-o antrenare eficace procesul motivării trebuie să întrunească simultan următoarele caracteristici :

să fie complex; adică să combine stimulentele materiale cu cele morale ;

să fie diferențiat în sensul că motivațiile și felul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și colectiv de muncă;

să fie gradual; adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului în corelație cu aportul individual, ținând cont de unele interdependențe:

necesitățile de ordin inferior trebuie satisfăcute înaintea necesităților de ordin superior, potrivit scării motivaționale a lui Maslow;

singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, întrucât sunt legate nemijlocit de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea socială, de manifestarea personalității salariaților;

resursele pentru satisfacerea celorlalte necesități fiind limitate, se impune o abordare graduală.

1.2.5. Funcția de control – evaluare

Controlul ca funcție a managementului constă din: “ansamblul de activități prin care se verifică performanțele realizate de organizație sau diferite compartimente ale ei, la un moment dat în comparație cu obiectivele prevăzute, în scopul intervenției promte în cazul apariției eventualelor anomalii sau neajunsuri în realizarea obiectivelor” (V. Cornescu, I. Mihăilescu, Stanciu).

Obiectivul funcției după I. Ceaușu este “urmărirea continuă a funcționării sistemelor și performanțelor în raport cu obiectivele pe care și le-a propus, cu evitarea disfuncțiilor”.

În managementul activității sportive, evaluarea – îndrumarea, constă în ansamblul acțiunilor întreprinse la nivelul unei structuri și desfășurate în scopul verificării și măsurării performanțelor realizate, comparării cu standardele stabilite inițial (planuri, programe, obiective…) și direcționate spre eliminarea deficiențelor constatate și evidențierea unor modificări necesare pentru corectarea deficiențelor și realizarea obiectivelor.

Controlul evidențiază două laturi: latura pasivă – măsurarea, înregistrarea, evaluarea rezultatelor și compararea lor cu obiectivele predeterminate latura activă – urmărește corectarea cursului acțiunilor și îmbunătățirea performanțelor.

Aceste două laturi sunt componente ale aceluiași proces sistemic, sunt complementare și nedisociabile.

Exercitarea funcției de control (evaluare – îndrumare), în cadrul managementului activității sportive, vizează atât sistemul în globalitatea sa, cât și subsistemele, compartimentele și activitățile desfășurate. A sesiza permanent dacă performanțele, realizările sunt în concordanță cu obiectivele stabilite (inițial, intermediar, finale) este una dintre cele mai importante funcții a controlului.

Fig. 8: Sinteza funcției de control

CAPITOLUL 2

ABORDAREA SISTEMICĂ ÎN MANAGEMENTUL ANTRENAMENTULUI SPORTIV

2.1. Aspecte teoretice

În Dicționarul Explicativ al Limbii Române (1998), sistemul este definit ca “un ansamblu de elemente (principii, reguli, fapte etc.) care pune ordine într-un domeniu de gândire teoretică, reglementează clasificarea materialului dintr-un domeniu de științe ale naturii; și face ca o activitate practică să funcționeze potrivit scopului urmărit”.

Specialiștii au ajuns la părerea că funcționarea organizației sau oragnizării sportive este dependentă de modul în care subsistemele își realizează obiectivele, de interacțiunea dintre ele și de modul cum se asigură reglajele . De asemenea funcționarea sistemului organizației este condiționată de acțiunea factorilor de mediu, economico – sociali, politici, etc. Toate acestea presupun un ansamblu coerent și unitar de activități care evidențiază existența subsistemelor și a relațiilor dintre acestea, dar și conexiunile cu mediul și cu alte subsisteme.

Organizația sportivă prezintă o serie de caracteristici: organizația sportivă este un organism complex, întrucât reunește într-un tot unitar factorii obiectivi și subiectivi specifici activității; stabilește legături multiple și stabile care asigură funcționalitatea ei (activitate sportivă, prestări servicii, amenajări și modernizări baze sportive, etc.); organizația sportivă este un organism dinamic, întrucât receptează modificările în evoluția fenomenului sportiv și a celorlalte domenii cu influențe, își adaptează necontenit funcțiile în vederea realizării obiectivelor și satisfacerii nevoilor sociale; organizația sportivă este un organism stabil, în sensul că dispune de o structură de conducere și de execuție, de mijloace materiale și financiare, are obiective proprii și este capabilă să funcționeze în anumite limite; organizația sportivă este și o structură cu reglare proprie, în sensul că îndeplinind funcțiile conducerii își organizează activitatea, se autoconduce, se autofinanțează integral sau parțial etc.

Componentele sistemului de management și interelațiile acestora sunt prezentate în fig. 9 .

Fig. 9 : Componentele sistemului de management

(sursa Management, ed. III, O. Nicolescu, I. Verboncu)

2.2. Subsistemul organizatoric

Profesorul O. Nicolescu definește subsistemul organizatoric ca fiind: “un ansamblu al elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate”.

Componenta cea mai importantă a sistemului de management al organizației o reprezintă subsistemul organizatoric și constă din ansamblul elementelor de natură organizatorică prin care managementul asigură organizației o arhitectură în concordanță cu scopurile urmărite, și o procesualitate adecvată în vederea realizării obiectivelor stabilite.

În literatura de specialitate regăsim subsistemul organizatoric ca fiind compus din organizarea structurală și organizarea procesuală .

Organizarea structurală se referă la proiectarea și definirea configurației interne a organizației. Structura organizatorică este principala expresie a organizării structurale . În literatura de specialitate este definită ca “ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate”.

Componente ale structurii organizatorice sunt : structura managerială constă în ansamblul funcțiilor manageriale prin a căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale tehnice, de personal, necesare desfășurării activității compartimentelor; structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale

Organizarea procesuală constă în ”stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizației”. Rezultatul organizării procesuale îl constituie funcțiunile, activitățile, atribuțiile, sarcinile.

În organizarea procesuală, punctual de plecare îl constituie obiectivele . Din punct de vedere al științei managementului numeroși specialiști (O. Nicolescu, I. Verboncu, V. Cornescu) consideră că, după sfera de cuprindere și importanță sunt următoarele categorii de obiective: obiective fundamentale, obiectivele derivate de gradul I (principale) ; obiectivele derivate de gradul II (secundare); obiectivele specifice; obiectivele individuale;

Funcțiunea reprezintă “ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare care contribuie la realizarea obiectivului de gradul I”.

La rândul ei fiecare funcție este constituită din mai multe activități ce cuprind procese de muncă cu un grad de omogenitate mai mare și concură la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. În cadrul activităților regăsim atribuții, ce presupun un proces de muncă conturat precis, care necesită specializare, concură la realizarea unui obiectiv specific. O atribuție se poate divide în mai multe sarcini, care reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu, contribuie la realizarea unui obiectiv individual și se atribuie de regulă unei singure persoane.

În cadrul organizării manageriale, coexistă două feluri de organizări : organizarea formală și organizarea informală .

Elaborarea structurii organizatorice în cadrul antrenamentului sportiv se realizează parcurând următoarele etape :

Identificarea activităților și stabilirea conținutului lor ;

Determinarea volumului de specializat pe fiecare activitate și număr de posturi ;

Gruparea posturilor pe compartimente ;

Gruparea și dispunerea compartimentelor; a sistemului de legături între compartimente; grupe de compartimente, nivele ierarhice etc ;

Definirea structurii, elaborarea organigramei ;

Evaluarea constructivă și funcțională a structurii stabilite.

2.3. Subsistemul decizional

Principalul conținut al activității de management îl constituie procesul de luare al deciziilor. Subsistemul decizional constă în “ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul organizației de către manageri” (O. Nicolescu).

Funcțiile managementului se exercită prin intermediul subsistemului decizional, care este partea cea mai activă a sistemului de management și este determinant pentru îndeplinirea scopului și realizarea obiectivelor.

Majoritatea specialiștilor sunt de acord că decizia de management se referă la acea linie de acțiune aleasă în cadrul organizației, care are implicații directe cel puțin asupra unei alte persoane, influențându-i acțiunile comportamentale.

Decizia implică mai multe elemente: existența unui obiectiv (realizabil într-o etapă), evidența posibilităților (soluțiilor) de acțiune, alegerea variantei optime să se facă pe baza unui proces rațional de gândire logică, varianta optimă să fie structurată pentru a da toate indicațiile necesare executanților.

Decizia constituie un act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate persoanele la care se referă, rezultând din totalitatea atribuțiilor, competențelor și responsabilităților cu care au fost investiți managerii. Este prezentă în toate funcțiile managementului și pe toate treptele ierarhice de management.

Prin înlănțuirea de decizii, specifică proceselor decizionale din cadrul activității de management, managementul organizației își poate îndeplini menirea, iar procesul decizional se constituie ca cel mai important element al sistemului de management.

Procesul decizional managerial este un proces socio-uman și are ca elemente constitutive un număr de trei factori:

Decidentul constituit din organele și persoanele investite cu autoritatea deciziei pe nivele ierarhice și sfere de competențe. Capacitatea de decizie crește odată cu angrenarea unui număr mai mare de specialiști, cu pregătirea corespunzătoare a managerilor pe problemele conducerii, precum și prin utilizarea unor metode adecvate, moderne, în luarea deciziilor.

Personalul de execuție are menirea de a pune în practică decizia . Această acțiune este influențată în sens pozitiv sau negativ de o serie de elemente: nivelul de pregătire generală și de specialitate, gradul de receptivitate și motivație și stabilitatea sau instabilitatea în profesie etc .

Cadrul (mediul) ambiant care se compune din :

mediul intern specific organizării de ordin tehnic, economic, social; acest mediu poate fi influențat direct prin acțiune managerială

mediul extern ține de situația economico-socială, cadrul juridic general etc.

În cadrul managementului organizațional, “ansamblul deciziilor adoptate și structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației manageriale” alcătuiesc sistemul managerial decizional .

Fig. 10: Procesul decizional managerial

Decizia managerială îmbracă două forme:

Actul decizional – o decizie luată într-o perioadă scurtă de timp, în situații decizionale de complexitate redusă, în situații cu caracter repetitiv cu variabile cunoscute de decident și nu este necesară culegerea datelor și informațiilor. Se bazează pe experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional – se referă la deciziile a căror luare implică un consum de timp notabil, necesar culegerii datelor, consultărilor etc.

2.4. Subsistemul informațional

Conducerea modernă, eficientă a oricărei organizații sportive nu poate fi concepută fără existența unui sistem informațional rațional și operativ, capabil să furnizeze elementele de fundamentare a deciziilor.

Sistemul informațional reprezintă: “ansamblul organizat și integrat al modelelor, procedurilor, resurselor umane și mijloacelor tehnice de culegere, înregistrare, prelucrare, transmitere și stocare a datelor și informațiilor cu privire la activitatea sistemului de conducere și a mediului în care funcționează acesta”.

Elementele de bază ale sistemului informațional sunt: datele, informațiile, circuitele informaționale, fluxurile informaționale, procedurile informaționale, mijloacele de tratare a informației și resursele umane .

Data: constituie o descriere letrică și/sau cifrică a unui fenomen, proces, fapt, eveniment sau a unei acțiuni din cadrul sau din afara unității sportive. Data poate fi considerată componentă primară a sistemului informațional.

Informația este o știre, un mesaj privind fapte și evenimente de orice fel, care urmează a fi transmise, înțelese și acceptate pentru un scop definit. Reprezintă, în sens filozofic, reflectarea în conștiința noastră a legăturilor obiective de tip “cauză – efect“ din lumea reală. Din punct de vedere al managementului informația este acea dată care aduce un plus de cunoaștere și servește pentru luarea unei decizii sau la traducerea în viață a acesteia prin acțiunea ce urmează.

Pentru ca informația să servească procesului de conducere, este necesar să îndeplinească o serie de condiții, să aibă anumite calități: informația să fie exactă, să fie completă, transmisă la timp ,să fie relevantă ,să fie accesibilă să aibă capacitatea de a se integra, adresată celui care are nevoie de ea.

Informarea diferiților conducători trebuie astfel concepută, încât să corespundă treptei ierarhice pe care se găsesc aceștia în concordanță cu natura activității și cu competența lor în problemele respective. Printr-o analiză succesivă a informației primare și derivate, începând cu treapta ierarhică situată în vârful piramidei de conducere și terminând cu cea de la bază, poate fi depistată informația de prisos și reținută numai aceea care este într-adevăr utilă fiecărei trepte ierarhice pentru a conduce eficient.

Specialiștii în domeniu au ajuns la concluzia că: “informațiile au valoare și generează eficiență“ iar din punct de vedere al managementului organizațional informațiile evidențiază unele aspecte importante și anume: sunt o materie primă; sunt implicate în toate componentele și nivelurile structurii; oferă posesorului putere.

Drumul pe care informația îl parcurge de la emițător la destinatar reprezintă circuitul informațional, iar fluxul informațional este reprezentat de cantitatea și caracteristicile (viteză de transmitere, lungime, cost, fiabilitate) informației.

Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalități de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și arhivare, a unor categorii de informații, stabilindu-se operațiunile de efectuat și succesiunea lor, suporții informațiilor, modelele și mijloacele de tratare a informațiilor reprezintă procedurile informaționale.

CAPITOLUL 3

METODE GENERALE ȘI SPECIFICE ÎN MANAGEMENTUL ANTRENAMENTULUI SPORTIV

Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii și tehnici care indică maniera de desfășurare a funcțiilor de conducere asigurând, totodată, rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcții, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației.

I.I. Lador definește metoda de management ca fiind “ansamblul de mijloace și procedee cu ajutorul cărora managementul influențează acțiunea elementelor sistemului condus în vederea realizării obiectivelor“.

Pentru operaționalizarea modalităților de soluționare a problemelor unei funcții se folosesc tehnicile de management. Tehnica de management este definită ca “un ansamblu de reguli, procedee și instrumente specifice cu ajutorul cărora se soluționează concret problemele ce decurg din funcțiile conducerii“ (Dumitru,C. Și colab.)

3.1. Metode generale

Metoda de conducere pe bază de sistem se întemeiază pe elemente de teoria și analiza sistemelor, constând în examinarea detaliată a tuturor structurilor care formează sistemul organizației, în vederea stabilirii celor mai potrivite căi în scopul realizării obiectivelor propuse.

Caracteristicile specifice ale metodei (după I. Ceaușu):

1. consideră unitatea ca un tot unitar; ca un sistem cu intrării proprii pe care le transformă în procesul de muncă în ieșiri necesare mediului, prin comenzile sociale emise de acesta;

2. sistemul unității are la bază mai multe subsisteme, care realizează prin elementele și conexiunile sale obiectivele proprii;

3. intrarea internă și legăturile cu sistemele complexe superioare se face prin conducerea proprie, având la dispoziție fonduri proprii, independență juridică, autonomie operațională;

4. relațiile și conexiunile interne sunt mai puternice decât relațiile ansamblului cu exteriorul.

Etapele conducerii prin sistem:

1. o primă etapă este aceea a identificării și delimitării subsistemelor, prin activități distinctive și nominalizarea intrărilor și ieșirilor, precum și a conexiunilor acestora între ele, cât și cu mediul;

2. urmează asamblarea subsistemelor care să permită receptarea către conducere a reacțiilor și stărilor din subsistemele conduse și o adaptare rapidă la mediu;

3. definirea responsabilităților și a conexiunilor la toate nivelurile din cadrul subsistemelor, care să permită un echilibru prin decizii;

4. adoptarea conducerii la cerințele societății, la metodele moderne de conducere, la tehnicile matematice, electronice sistemice.

Această metodă prezintă o serie de avantaje, privind operativitatea în management prin faptul că: facilitează exercitarea funcțiilor procesului de management, stabilește prioritățile, înlătură subiectivismul în aprecierea unor compartimente, oferă posibilități de simplificare a structurilor organizatorice și de reducere a costurilor de conducere.

Referitor la managementul prin obiective, putem afirma că reprezintă “sistemul de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor, și, respectiv, a sancțiunilor la nivelul obiectivelor prestabilite“ (O. Nicolescu).

Metode de conducere pe bază de obiective se bazează pe stabilirea de către fiecare organizație, indiferent de mărime, a unor anumite obiective, adică scopuri sau deziderate ce urmează a fi realizate într-un termen stabilit (C. Bărbulescu).

Metoda pretinde anumite condiții, și anume: scopul pe termen lung să fie clar, pe termen scurt să fixeze obiective realiste, formularea obiectivelor să se facă largă participare a specialiștilor, obiectivele să fie cuprinse în planuri clare și precise, răspunderile să fie precis stabilite, obiectivele se defalcă pe nivele ierarhice, să se acorde încredere și libertate de acțiune subordonaților, controlul permanent, bine organizat; accentul trebuie pus pe ajutor și nu pe critică, capacitate de autocontrol a lucrărilor.

Metoda de conducere pe bază de obiective prezintă o serie de avantaje dintre care subliniem (I. I. Lador) : favorizează conducerea colectivă, facilitează o structură organizatorică mai rațională, permite o delimitare mai clară a sferelor de atribuții, evită paralelismele, contribuie la descentralizarea conducerii operative, permite valorificarea potențialului creativ al managerilor etc.

Limitele metodei sunt date de modificarea mentalității și comportamentului personalului. Managementul prin obiective este sistemul cu cele mai mari valențe în întronarea disciplinei și creșterea responsabilității în acțiunea de rentabilizare organizațională.

Cu ajutorul managementului prin rezultat se stabilesc rezultatele, modalitățile de evaluare și măsurare a acestora, conducătorul având libertatea să acționeze.

Metoda se bazează pe aspectul final, creator al conducerii, fiecare manager fiind răspunzător de anumite rezultate pe care le poate obține prin valorificarea capacităților sale personale și a unor resurse din unitatea sportivă respectivă.

Specialiștii V. Cornescu și colab., I.I. Lador sunt de părere că pentru a fi eficientă, metoda trebuie aplicată în anumite condiții, și anume:

-stabilirea realistă și precisă a obiectivelor,

-să existe coerență între rezultatele urmărite de diverși manageri,

-aprecierea rezultatelor să se facă după criteriul performanței și nu al operativității obținerii,

-condiții de control permanent asupra rezultatelor intermediare,

-să se asigure integrarea rezultatelor obținute pe termen scurt cu obiectivele pe termen lung.

Aplicarea metodei managementului prin rezultate se face prin parcurgerea următoarelor etape: pregătirea acțiunii, analiza condițiilor și proiectarea metodei, implementarea metodei, analiza rezultatelor

Avantajele metodei de conducere pe bază de rezultat pot fi următoarele: permite obținerea rezultatelor prin ingeniozitate și creativitate, oferă posibilitatea analizei, comparării și evaluării, rezultatele obținute depind exclusiv de conducător.

În același timp, metoda poate avea și dezavantaje, dintre care enumerăm: unele limite pot fi date de lipsa de claritate a obiectivelor, dificultăți în aprecierea obiectivelor, maximalizarea rezultatelor imediate.

Managementul prin proiecte este o metodă de conducere cu o durată de acțiune limitată, concepută în vederea soluționării unor metode complexe, definite precis și cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul mai multor specialiști din diferite subdiviziuni organizatorice și integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Caracteristic acestui tip de management este faptul că se lucrează pe timp limitat, în condiții diferite de cele anterioare, cu sarcini de rezolvat având un caracter eterogen.

Utilizarea managementului prin proiecte conduce la construirea unor forme organizatorice temporare care funcționează paralel cu structura organizatorică de bază a organizației.

În funcție de caracteristicile organizaționale, managementul prin proiecte poate fi conceput, în concepția profesorului O. Nicolescu, în trei variante:

-managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală. Aceasta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilități pentru activitatea de coordonare a proiectului unei singure persoane. Pentru realizarea proiectului, conducătorul de proiect se sprijină pe persoanele desemnate de conducătorii diferitelor compartimente ale organizației.

-managementul prin proiecte cu stat major:

Constă în dirijarea acțiunilor implicate proiectului de către un șef de proiect, ajutat de conducători pe părți de proiect.

În cazul aplicării acestei variante de management prin proiect, calitatea rezultatelor depinde de componența colectivului special construit pentru realizarea proiectului.

-managementul cu responsabilitate mixtă: reprezintă o îmbinare a elementelor variantelor precedente, cumulând într-o anumită măsură atât avantajele cât și dezavantajele acestora.

Un rol deosebit de important în utilizarea cu succes a managementului prin proiecte revine conducătorului de proiect. Acesta trebuie să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitatea ridicată în a crea și întreține relații umane bune în condițiile unor interese parțial diferite. În același timp, conducătorul proiectului trebuie să fie un foarte bun specialist în domeniul respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor sunt de specialitate și nu de conducere.

Managementul prin excepții este o metodă care constă în aceea că “un conducător, situat pe un anumit nivel ierarhic, dispune de autoritate decizională pentru o serie de cazuri de abatere a activităților conduse de la nivelurile prestabilite“ (Dumitru,C. și colaboratorii).

După unii specialiști (O.Nicolescu, I.Ceaușu), aplicarea metodei managementului prin excepții are ca scop simplificarea procesului de conducere în vederea degrevării manageriale de la nivel ierarhic superior de problemele ce pot fi rezolvate de către subalterni.

Aplicarea managementului prin excepții impune parcurgerea mai multor etape :

1. stabilirea obiectivelor, a informațiilor și limitelor, ce trebuie să ajungă la fiecare nivel de conducere

2. realizarea activităților, când se realizează procesul de conducere în toate componentele sale pentru menținerea limitelor admise

3. analiza abaterilor, constând în determinarea mărimii ei, a împrejurării în care sa produs, forma, nivelul teoretic, responsabilul să ia măsura respectivă

4. reviziunea “normelor de conducere“ și a câmpului de acțiune

Prin aplicarea metodei se economisește timp, se concentrează eforturile pe problemele majore și se răspunde prompt la abateri, fiind o metodă practică, ușor de realizat la nivel organizațional.

O. Nicolescu definește managementul prin bugete astfel : “un sistem de management care asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților organizației și a principalelor sale componente, structurale și procesuale, cu ajutorul bugetelor“.

Din definiție rezultă că managementul prin bugete reprezintă o metodă de conducere prin care practic toate funcțiile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control – evaluarea) sunt exercitate sub formă financiar – contabilă folosind unități de măsură monetare.

Abordarea managementului prin bugete presupune, după părerea specialiștilor (Dumitru, C. și colaboratorii), îndeplinirea în principal a două condiții :

-un sistem de programare, evidență și urmărire operativă a costurilor de producție, atât pe ansamblul organizației, cât și la nivelul subdiviziunilor

-o structură organizatorică în deplină concordanță cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atribuțiile, competențele, responsabilitățile și relațiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică

Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt următoarele :

1. Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune

2. Elaborarea și fundamentarea bugetelor

3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

4. Execuția bugetară

5. Decontarea producției și analiza post operativă a abaterilor

4. Evaluarea activității centrelor de gestiune

Avantajele metodei prin bugete sunt acelea că asigură o disciplinare economică a componentelor structurale și procesuale și creează premise favorabile pentru întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a salariaților la atingerea obiectivelor.

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaționalizează conținutul său și anume:

-fundamentul organizatoric, care asigură aportul structural și procesual

-fundamentul decizional, ce presupune participarea componentelor societății, pe diferite nivele, la derularea proceselor decizionale, tactice și curente

-fundamentul motivațional, asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor societății, firmei și componenților săi, pe baza unor mecanisme motivaționale adecvate;

-fundamentul spiritual, reprezintă un nou tip de cultură organizațională și o mentalitate diferită a personalului firmei față de obiective și realizarea lor

-fundamentul juridic, dat de reglementarea juridică a managementului participativ.

Avantajele aplicării metodei:

-creșterea nivelului general de informare a salariaților

-creșterea gradului de fundamentare al deciziilor

-amplificarea antrenării

-folosirea la un nivel superior a potențialului profesional și managerial

În același timp procesul are și câteva limite date de ponderea ridicată a timpului destinat consultărilor, diminuarea operativității, amplificarea unor cheltuieli.

3.2. Metode specifice de management

Diagnosticarea în management este definită după părerea lui O. Nicolescu ca “acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri și executanți al cărui conținut principal constă în identificarea punctelor forte, și respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corelativ sau de dezvoltare “.

Caracteristic diagnosticării este faptul că aceasta se finalizează în recomandări ce sunt transmise factorilor de management prestabiliți în vederea valorificării ulterioare pe plan decizional și operațional.

Diagnosticele se clasifică în :

-diagnosticele generale

-diagnosticele specializate

-diagnostice monofazice, directe; în cadrul cărora se examinează o singură activitate sau subactivitate, dintre acestea făcând parte diagnosticele specializate

-diagnosticele plurifazice sau în cascadă; care au ca obiect investigarea a cel puțin două activități între care se manifestă interdependențe nemijlocite în cadrul organizației

Conceperea și implementarea metodei implică următoarele etape:

Stabilirea domeniului investigat, competență ce aparține de regulă managementului superior

Documentarea preliminară, cu scopul reunirii fondului principal de informații asupra domeniului investigat, întocmindu-se o listă cuprinzând simptomele pozitive și negative

Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează

Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează etapă care se desfășoară similar celei anterioare

Formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor ce determină punctele slabe și potențării a celor care generează punctele forte

Avantajele folosirii metodei diagnosticării:

-asigură fundamentul necesar elaborării și aplicării programelor

-preîntâmpină apariția unor disfuncționalități majore

-asigură potențarea superioară a punctelor forte

-asigură baza informațională necesară adoptării deciziilor strategice.

Delegarea a fost definită de către specialiști ca: “atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită de competența și responsabilitatea corespunzătoare“.

Însărcinarea, atribuirea competenței formale și încredințarea responsabilității sunt principalele componente ale delegării, definite de către specialiști din domeniul managementului în felul următor:

Însărcinarea; atribuirea efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală către un subordonat; implică:

delimitarea clară a sarcinii

precizarea perioadei; a rezultatelor scontate și a criteriilor de apreciere.

Atribuirea competenței formale; îi asigură libertatea decizională și de acțiune.

Încredințarea responsabilității; executantul este obligat să îndeplinească sarcina delegată, întrucât poate fi recompensat sau sancționat în funcție de rezultatele obținute.

Ca metodă de management delegarea ajută la degrevarea capacităților manageriale în favoarea unor sarcini mai importante, subordonații beneficiari de condiții mai bune de dezvoltare în plan profesional, potențialul executanților este valorificat superior, climatul de muncă favorizează mai mult creativitatea, inițiativa.

Principala metodă de organizare și funcționare în cadrul managementului din domeniul activității sportive inclusiv în managementul antrenamentului sportiv, este metoda ședinței, întrucât majoritatea deciziilor sunt adoptate ca urmare a activității în cadrul grupurilor. Presupunând reunirea unui număr de persoane pentru un anume timp și într-un anume cadru determinat, ședința este principala modalitate de transmitere și culegere a informațiilor. După majoritatea specialiștilor utilizarea metodei ședinței presupune parcurgerea a patru etape (pregătirea, deschiderea, desfășurarea și finalizarea).

În cadrul etapei de pregătire a ședinței trebuie respectate o serie de reguli:

a) ordinea de zi judicioasă, cu două, cel mult trei teme;

b) formularea clară a ordinii de zi, care să conducă la cunoașterea cu exactitate a problemei abordate;

c) desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele să se facă în timp util;

d) invitarea la ședință numai a persoanelor nemijlocit interesate, mărirea nejustificată a numărului de participanți este neperformantă;

e) materialele să fie concise, cu toate informațiile necesare, recomandabil fiind să fie transmise înainte de studiu;

f) locul de desfășurare a ședinței să fie determinat de obiectivele acesteia;

g) persoanele care se ocupă de înregistrarea discuțiilor să fie desemnate în timp util.

Pentru deschiderea ședinței trebuie să se aibă în vedere respectarea orei de începere, formularea clară a obiectivelor, prezentarea ideilor în mod pozitiv / constructiv, folosirea unui limbaj atractiv.

În desfășurarea ședinței conducătorul trebuie să:

– menționeze ideile noi;

– preîntâmpine sau / și să soluționeze cu tact situațiile tensionate sau confuze ce pot apărea;

– intervină prompt pentru a evita expunerile inutile;

– imprime un ritm al ședinței care să asigure atât încadrarea în timpul prestabilit, cât și atingerea obiectivelor acesteia.

Pentru închiderea ședinței se va avea în vedere în primul rând încadrarea în timpul strict necesar, dinainte prestabilit intervenția finală a conducătorului ședinței trebuie să cuprindă esența punctelor de vedere exprimate pentru a fi reținute de participanți.

Regulile prezentate au o valabilitate generală, ponderea acestora putând fi mai mare sau mai mică, în funcție de categoria de ședință.

Legat de utilizarea metodei ședinței în cadrul managementului activității sportive considerăm că mai sunt necesare și următoarele precizări:

a) ședințele pot fi de informare, de analiză, decizionale;

b) ședințele se pot desfășura la intervale de timp prestabilite sau de câte ori este nevoie;

c) durata unei ședințe poate varia de la 15 – 20 minute la 2 – 4 sau mai multe ore, în funcție de participanți;

d) numărul participanților este variabil, determinat de nivelul la care se organizează , tipul ședinței, ș.a.;

e) specificul domeniului, nivelul de desfășurare și tipul de ședință își pun amprenta asupra particularităților utilizării metodei.

CAPITOLUL 4

ELEMENTE ALE CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTRENAMENTULUI SPORTIV

4.1. Aspecte ale cercetării științifice în cadrul antrenamentului sportiv

În Dicționarul Explicativ al Limbii Române regăsim știința definită ca «ansamblul sistematic de cunoștințe despre natură, societate și gândire; ansamblu de cunoștințe dintr-un anumit domeniu de cercetare».

I. P. Bernal remarcă faptul că știința este «cumulativă», ideea este argumentată întrucât după părerea autorului «fiecare om de știință aduce ceva, descoperă noi fapte, legi și teorii, ca un factor în menținerea și dezvoltarea producției, precum și ca un factor puternic în formarea convingerilor și a atitudinilor față de univers și față de om».

Unul dintre specialiștii români implicați în fenomenul cercetării științifice, Mircea Malița abordează știința pe baza conceptului de sistem, astfel reușește să sintetizeze elementele definitorii ale științei: unificarea științei din punct de vedere metodologic, unitatea legilor, unitatea științelor din punct de vedere al obiectivului lor.

Caracteristicile fundamentale ale științei, au fost sintetizate de către N.Mărgineanu, ca fiind raționalitatea, obiectivitatea, completitudinea, predicția.

Știința managementului și știința activității corporale (știința educației fizice și sportului) deși sunt științe relativ noi îndeplinesc pe deplin condițiile metodologice care fac posibilă existența unei științe și anume un obiect/domeniul

propriu de studiu, o teorie specifică, metode adecvate și o terminologie proprie structurată.

După M. Epuran (1992) știința activităților corporale se ocupă de studiul omului în mișcare, mișcare corporală specifică activităților de educație fizică, sport, recreative și altele (specifice) și are în conținut activitățile ludice (de joc), activitățile agonistice (de întrecere), activitățile gimnice (de dezvoltare corporală), activitățile recreative și compensatorii (de terapie).

Referitor la știința managementului, profesorii V.Cornescu, I. Mihăilescu, S.Stanciu consideră că aceasta reprezintă «un ansamblu de concepte, metode și mijloace de soluționare a problemelor de conducere în toate domeniile de activitate în societate, cuprinzând toate nivelurile organizatorice ale acestora ». Din acest punct de vedere este clar că știința managementului nu prezintă interes în sine, ci numai prin prisma contribuției la soluționarea problemelor de conducere la nivelul organizațiilor, nivelurilor sau ariilor de management.

Elementele științei managementului aplicate specificului domeniului care face obiectul științei activităților corporale constituie un efort de creativitate ce are ca obiect studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor sportive, în cazul de față al antrenamentului sportiv, în vederea descoperirii cauzalităților, legităților și principiilor specifice, dar și pentru a descoperi modalitatea prin care sisteme, metode și tehnici manageriale să fie adoptate și aplicate specificității activității organizațiilor sportive în vederea creșterii competitivității și obțineri succesului.

4.2. Metode fundamentale de cunoaștere

Cercetarea științifică a fost definită ca o «activitate sau un ansamblu de activități conduse sistematic în vederea rezolvării problemelor pe care le generează nevoia de cunoaștere și de ameliorare a practicii domeniului » (M. Epuran).

Activitatea de cercetare presupune: existența unui obiect definit al cunoașterii, existența unei/unor ipoteze de lucru, existența unei metodologii, existența unor metode de lucru, a unor tehnici și instrumente de cercetare.

Din punct de vedere al tipurilor de cercetare specialiștii evidențiază următoarele tipuri: cercetarea fundamentală, cercetarea aplicativă, cercetarea pentru dezvoltare, alte tipuri de cercetare (cercetarea operațională, cercetarea sistemică).

M.Epuran definește metodologia cercetării științifice ca «totalitatea demersurilor prin care omul reușește să cunoască un anumit fenomen, să producă un obiect sau să provoace conștient modificări în realitatea materială obiectivă».

Metoda este definită ca «mod de cercetare, de cunoaștere și de transformare a realității» sau ca «procedeu sau ansamblu de procedee folosite în realizarea unui scop». De altfel din acest punct de vedere metodologia cercetării științifice cuprinde principiile metodologice, metodele concrete, metodele particulare, procedeele și tehnicile aferente lor și se constituie în știința despre metode, doctrina metodei, teoria metodei.

Una dintre cele mai relevante clasificări făcute de specialiștii din domeniu este următoarea :

– metode generale de cunoaștere (fundamentare și creativitate în cercetare);

– metode de cercetare științifică care se împart în trei categorii:

– metode cu caracter general;

– metode, procedee și tehnici de investigație;

– metode de analiză și interpretare.

Logica formală a decis încă din antichitate două forme de raționament ce conduc la două metode generale de cunoaștere. Raționamentele (metode) deductive, care sunt demonstrative și se referă la metode de expunere a rezultatelor pe baza unui raționament deductiv (de la general la particular). Raționamente (metode) inductive, care sunt euristice și se referă la metode de descoperire a ideilor pe baza unui raționament inductiv (de la particular la general). În timp celor două forme de raționament li s-a adăugat al treilea si anume raționamentul transductiv care se referă la metode de descoperire a ideilor pe baza unui raționament transductiv, de la general la general specific analogiei.

Prin deducție se înțelege, derivarea riguroasă a unei concluzii din alte concluzii inițiale, numite premise sau concluzii preliminarii. Forma cea mai complexă a deducției este silogismul, descoperit de filozoful antichității Aristotel. În concepția acestuia silogismul este instrumentul științei, al demonstrației, al cunoașterii științifice. Un exemplu al unui silogism doctrinar clar, pleacă de la ideea că: “a cunoaște științific, înseamnă a cunoaște necesar, a cunoaște necesar, înseamnă a cunoaște prin cauze, a cunoaște prin cauze înseamnă a cunoaște silogistic”.

Silogismul deci este tipul fundamental de raționament deductiv, în care dintr-o judecată de presupunere universală, derivă cu necesitate o nouă judecată de presupunere, prin intermediul unei a treia judecăți de presupunere (predicție).

Logica formală descrie structura silogismului precum și regulile termenilor, figurilor silogistice, modurile silogismelor și tot ce ține direct de axioma silogismului. Logica axiomatică a silogismului, arată că: “ceea ce este adevărat despre gen este adevărat și despre specie”.

Deducția silogistică îmbracă mai multe categorii de raționamente

-raționamente ipotetice; (dacă A este B și C este D ; dar A este C; deci C este B)

-raționamente disjunctive; (dacă A este B sau C; dar A este B; deci A nu este C).

Aceste două raționamente, au un rol deosebit în demonstrațiile din științele empirice, pentru susținerea adevărului unei judecăți, pentru demonstrarea falsității unei teze sau pentru stabilirea mai degrabă a însușirilor pe care le posedă un obiect decât pe cele care nu le are. Aceste genuri de raționamente, fac trecerea de la general, la particular sau de la particular la general.

-raționamentul transductiv; în care nu se face trecerea de la general la particular, ci se realizează, de la adevăruri cu un anumit grad de generalitate, spre adevăruri cu același grad de generalitate. Aceste raționamente cuprind relații de egalitate și de grad.

(ex. A=B; B=C sau A>B; B>C deci A>C)

Metoda deductivă, construită de Aristotel, a suferit o primă îmbunătățire, pe care o face Decartes. El arată că, demonstrația se poate face atât prin analiză cât și prin sinteză, silogismul fiind astfel un procedeu al metodei sintetice, care convinge, dar care nu duce la descoperiri.

Prin aceasta Decartes preferă metoda analitică și devine unul dintre precursorii științei moderne, prin metoda sa categorico – deductivă prefigurând procesul de matematizare a științelor.

Inductia spre deosebire de deducție, la baza căruia stau conceptele, din a căror relații se construiesc concluziile, raționamentul inductiv, pune în relație datele, fapte, fenomene, din ale căror caracteristici se extrage reguli sau legi, după care ele se succed cazual sau condițional.

Raționamentul inductiv a fost definit de filozoful grec Aristotel după vechea logică formală, ca o trecere, de la un grad mai mic de generalizare, la un grad mai mare de generalizare (de la particular la general).

Definirea metodei inducției pleacă de la idea că: ajungerea la o judecată generală, pornind de la cazuri individuale, nu se poate face decât dacă au fost luate în considerare toate cazurile individuale.

Teoria inducției a fost fundamentată de Francisc Baçon, aceasta primind și denumirea de inducție baconiană, pe care Baçon o împarte în: inducție amplificată, inducție incompletă, inducție științifică.

Inducția științifică este amplificată, atenuând restricțiile impuse, cu tendința spre rigoare a logicii formale. Acest tip de inducție acceptă încrederea în justețea concluziei, care provine din aprobarea necondiționată a principiului cauzalității.

Principiul cauzalității stă la baza tuturor generalizărilor din știință. Prin acest principiu se postulează determinarea tuturor fenomenelor unele de către altele, astfel că un oarecare fenomen numit cauză, provoacă un alt fenomen numit efect. Legătura cauzală dintre fenomene este obiectivă, universală și necesară.

Principiul cauzalității realizează o extrapolare de tip generic, care-i conferă atributul de creativitate.

4.3. Metode de stimulare a creativității în cadrul managementului antrenamentului sportiv

În concepția propriu-zisă de management, creativitatea este sinonimă cu emitere de idei. Producerea ideilor necesită folosirea unor tehnici de stimulare a creativității, cele mai uzuale fiind: brainstorming-ul; metoda Delphi, tehnica Philips 66; matricea descoperirilor. Toate acestea sunt “metode și tehnice de activizare a aptitudinilor de inovare ale indivizilor și grupurilor și de înlăturare a barierelor psihologice care împiedică prin inhibiție manifestarea acestor aptitudini” (I. I. Lador).

Metodele de stimulare a creativității în sport țin seama de o serie de reguli: receptarea persoanei umane în mod integral, învingerea rutinei și prejudecăților, nesancționarea opiniilor prea îndrăznețe, acceptarea relativității informațiilor.

Ca metode particulare pot fi: concasarea(„spargerea” mentală a unui întreg în părțile sale componente și recompunerea întregului într-o manieră nouă), jocul de cuvinte(folosit mai ales în organizarea activității comerciale într-o unitate sportivă sau intr-un domeniu de activitate), analogia(constă în transformarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul, necunoscut, pe baza asemănărilor dintre ele).

Brainstorming semnifică obținerea de soluții prin asaltul de idei, pe calea discuției în grup. Tehnica a fost concepută de americanul A.Osborne, încă din anul 1939 și preconizează ținerea unor reuniuni în care participanții pot emite nestingheriți orice idei, legate de o anumită problemă, fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra valorii și oportunității ideilor emise.

Această cale de acțiune permite participanților să se elibereze de “inhibiție”, de frica de a nu greși și de a se pune într-o lumină nefavorabilă față de membrii grupului. Pe baza elementelor enunțate se poate aprecia că brainstormingul nu este o tehnică de rezolvare a problemelor, ci o tehnică de recoltare a ideilor în vederea soluționării optime a problemelor de către manageri.

Această metodă de cercetare, vizează procesul creator al specialistului, din care se desprind, după A.Osborn, trei etape de bază:

determinarea faptelor care cuprinde definirea problemei: identificarea acesteia, pregătirea, colectarea și analiza datelor semnificative;

găsirea concepției de bază, care presupune producerea ideilor, prin diferite tentative de găsire a unor piste posibile, prelucrarea și completarea acesteia cu alte noțiuni ce pot defini fenomenul sau obiectul ce urmează a fi descoperit;

găsirea soluției, care să evolueze și să adapteze aplicarea deciziei la soluția adaptată.

În timpul ședinței trebuie respectate următoarele reguli:

eliminarea oricărei situații de evaluare a ideilor emise în timpul reuniunii

intervențiile să fie scurte

dezvoltarea ideilor într-o viziune constructivă și pozitivă

creșterea unui climat în care să se accepte orice idee

încurajarea participanților să emită noi idei pornind de la ideile deja emise

programarea ședinței la o oră când participanții sunt odihniți

desfășurarea ședinței de brainstorming într-un loc plăcut

menținerea unei atmosfere destinse

înregistrarea exactă și completă a ideilor emise

După ședință, urmează trierea părerilor, clasarea lor după principii logice și apoi selecționarea ideilor principale, care merită o analiză a conținutului lor.

Metoda Delphi a fost pusă la punct de Olaf Helmer și aplicată pentru prima dată în SUA. Este o anchetă care poate fi folosită în prognoza comercială și tehnologică pe termen lung. La baza ei se află principiul gândirii intuitive și a perfecționării acestei gândiri. Este o metodă intuitivă care permite valorificarea unui volum mare de informații științifice și tehnice deținute de un grup de experți. În vederea realizării unui exercițiu de tip Delphi se fixează un număr de întrebări referitoare la un compartiment din domeniul sportului, precis delimitat, se alege un număr de experți în problema examinată și se desemnează un coordonator. Metoda combină avantajele discuției în grup cu cele ale independenței individuale.

După părerea specialiștilor metoda Delphi se desfășoară în patru etape:

trimiterea chestionarului fiecărui expert, adunarea răspunsurilor și prelucrarea lor;

se pun întrebări cu data posibilă de apariție a unor evenimente, importanța lor viitoare, oportunitatea unor mijloace, etc.;

se comunică tuturor participanților rezultatul rundei precedente. Participanții sunt rugați să-și argumenteze opinia; rezultatele obținute fiind din nou prelucrate statistic;

experții sunt informați asupra rezultatelor obținute și sunt rugați să-și exprime din nou părerea. Răspunsurile sunt prelucrate și se calculează gradul de convergență sau consens.

Succesul tehnicii depinde de mai mulți factori între care: realism și claritatea formulării problemei anchetate, calitatea și eterogenitatea participanților la anchetă, timpul acordat pentru formularea răspunsurilor, cointeresarea participanților.

CAPITOLUL 5

ASPECTE PRIVIND INTERRELAȚIILE FUNCȚIONALE DINTRE ELEMENTE ALE TEORIEI ANTRENAMENTULUI SPORTIV ȘI ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL ȘTIINȚIFIC

5.1. Finalitățile și obiectivele sportului de performanță

Sportul de performanță, după părerea specialiștilor din domeniu, pe lângă finalitățile sau obiectivele generale cum ar fi: întărirea și menținerea sănătății, vigoarea și rezistența fizică, dezvoltarea fizică armonioasă (finalitate care se referă la psihicul uman, care este și el profund angajat în efortul fizic), una dintre principalele finalități, de importanță și rezonanță, vizează creșterea prestigiului sportului românesc în lume, sporirea contribuției sale la mai buna cunoaștere a tinerilor, la realizarea idealurilor de pace, prietenie și colaborare. Pentru înfăptuirea acestei finalități se impune ridicarea la un nivel superior a întregii activități sportive de performanță, a calității și eficienței procesului de selecție și pregătire a sportivilor în toate ramurile de sport, în vederea realizării unor rezultate și performanțe de nivel internațional .

În planul cunoașterii omului, sportul de performanță este încărcat de dramatism și, totodată de imense satisfacții; așa se explică opțiunea și motivația tineretului pentru practicarea lui.

Un alt grup de finalități și obiective sunt în opinia profesorului Văideanu "cele care cultivă sentimentul onoarei, al mândriei de a reprezenta valori și simboluri de esență spirituală, identificarea cu idealul olimpic, al sportivității, al fair-play-ului, toate acestea se înscriu ca finalități și obiective, și implicit consecințe ale instruirii și educației sportive".

Specialiștii din domeniu, D. Wheeleer și G. Văideanu, au conceput și organizat în spiritul "curriculum"-ului (relația dintre obiective, conținuturi, metode și tehnici de verificare și apreciere) întregul proces de antrenament. După părerea celor doi specialiști toate datele înregistrate, toate evaluările efectuate pe perioada pregătirii și rezultatele finale de la concurs sunt informații utile organizării și desfășurării antrenamentului, permițând tot odată și sportivilor să-și cunoască performanțele și să se raporteze permanent la obiectivele urmărite; logic, obiectivele relansează pregătirea și organizarea procesului de antrenament, de instruire și educație, încheiat cu obținerea anumitor performanțe sportive .

În concluzie, finalitățile și obiectivele activității sportive de performanță definesc și precizează direcțiile de acțiune, sfera, dimensiunile și implicațiile economico-sociale și cultural-educative ale mișcării sportive din țara noastră, ca factor de formare, promovare și protejare a ființei umane nu într-un mod declarativ, ci practic, simplu si direct .

5.2. Structura antrenamentului sportiv

Antrenamentul sportiv poate fi structurat pe următoarele secvențe :

Macrociclurile sunt secvențe de durate relativ mari, în cadrul cărora capacitatea de performanță trebuie ridicată la un nivel tot mai mult. Sunt constituite din mai multe mezocicluri care în cadrul procesului de durată, favorizează revenirea următoarelor macrocicluri pe trepte cantitative și calitative superioare. Refacerea de efort se planifică astfel încât să asigure perfecționarea capacității de performanță la nivel superior, în conformitate cu fazele dezvoltării formei sportive. Macrociclul trebuie înțeles ca un sistem de mezocicluri de diferite tipuri dictate de logica desfășurării antrenamentului și particularitățile ramurii de sport.

Mezociclurile sunt structuri intermediare ale antrenamentului compuse din sisteme de lecții numite microcicluri ale căror conținut și orientare sunt determinate de tipul de mezociclu. Din acest punct de vedere, literatura de specialitate evidențiază următoarele tipuri de mezocicluri: de acomodare, de bază, de pregătire și control, precompetițional și competițional.

Microciclul de antrenament este un sistem de lecții de antrenament și refacere care constituie o unitate structurală a unui mezociclu de un anumit tip. În funcție de locul lor în structura antrenamentului, microciclurile se clasifică în: microcicluri de antrenament, microcicluri de apropiere, microcicluri competiționale și microcicluri de refacere .

5.3. Caracterul stadial al antrenamentului sportiv

În evoluția sa în timp, antrenamentul sportiv presupune parcurgerea unor stadii și anume :

antrenamentul sau pregătirea de bază orientată în funcție de specificul ramurii de sport, care începe imediat după selecție, are ca sarcină generală crearea premiselor generale pentru dezvoltarea pe termen lung a capacității de performanță și urmărește creșterea capacității de efort și dezvoltarea coordonării legată de inițierea în tehnica ramurii de sport .

antrenamentul specializat sau specializarea timpurie într-o ramură de sport, care marchează începerea specializării, urmărește formarea și dezvoltarea unor capacități motrice, dezvoltarea capacității la efort etc. .

antrenamentul de specializare aprofundată și orientare spre înalta performanță, prin care se vizează trecerea la stadiul de antrenament de mare performanță și atingerea unor valori consacrate pe plan mondial .

antrenamentul de mare performanță în care se fructifică pregătirea pe termen lung, iar conținutul și structura antrenamentului sunt orientate spre atingerea performanței sportive maxime .

5.4. Acțiunea sistemică a factorilor și indicatorilor care determină performanța sportivă

Specialiștii domeniului înțeleg că performanța reprezintă un produs al efectelor determinate de acțiunea concentrică a unor factori obiectivi și subiectivi. Calea spre organizarea conducerii științifice a antrenamentului sportiv în vederea obținerii performanței sportive de circulație internațională este deschisă, un pas important a fost făcut prin inventarierea și apoi măsurarea acestor indicatori (factori), recurgându-se la diverse procedee de obiectivizare și interpretare a lor.

Nicu, A. și Coțofană, D., pe temeiul unor observații prelungite asupra fenomenului sportiv, au procedat la inventarierea indicatorilor (factorilor) care concură constant la obținerea performanței sportive. Cei doi au evidențiat 67 de indicatori, care, prin natura lor s-au pretat la o clasificare mai puțin didactică și mai mult funcțională.

Acești 67 de indicatori au fost grupați de specialiști după natura lor în patru categorii:

1. conceptuali: selecția, modelul de pregătire și concurs, asistenta medico – sportivă și medico – științifică, sistemul de formare și perfecționare al specialiștilor din domeniu .

2. psiho – sociali și educativi: educația permanentă, atitudinea față de pregătire, spiritul colectiv, conduita morală, motivația, formarea personalității și disciplina conștientă în pregătire și concurs .

3. organizatorico – administrativă: numărul unităților și secțiilor de performanță, numărul sportivilor legitimați și clasificați, numărul antrenorilor, numărul medicilor sportivi, numărul cercetătorilor din domeniu și criteriile de control și apreciere a activității întregului efectiv de tehnicieni și specialiști .

4. economico – financiari: bugetul stabilit pregătirii și concursului, inventarul și echipamentul sportiv, baza materială aferentă, alimentația și susținătoarele de efort, transportul.

Organizarea științifică a actului de conducere, respectiv sistemul de control, îndrumare, evidență, informare și decizie privind desfășurarea și realizarea indicatorilor nominalizați și catalogați anterior, reprezintă o categorie distinctă de indicatori manageriali care controlează acțiunea tuturor indicatorilor, momentul și dozarea intervenției, provocând intervenția compensatorie pentru echilibrarea efectului final și mărirea eficienței întregului proces.

Potențialul nativ este acela care oferă perspectiva înaltei performanțe, de aceea selecția este prima treaptă a educației performanței sportive: Ifrim, M. consideră că "selecția, depistarea talentului sportiv, determină în proporție de 70% destinul unui mare sportiv".

Pe poziția a doua se plasează motivația sportivului pentru înalta performanță fără de care valorile ereditare n-ar putea fi evidențiate.

Disciplina muncii sportive reprezintă o condiție fundamentală a valorificării calităților native, a devotamentului, a dăruirii tânărului sportiv, valoarea modelului de pregătire și concurs și a sistemului de refacere care fructifică talentul înnobilat de constanță, adeziune și disciplina de fier manifestate de sportiv.

Antrenorul, ocupă și el o poziție importantă în organizarea științifică a conducerii domeniului activității sportive de performanță, este dispecerul întregului proces (de selecție, pregătire si educația sportivului) și responsabilul principal pentru calitatea performanței.

Medicina sportivă, cercetarea științifică, baza materială, cu toate componentele ei diverse, sunt componente importante ale sistemului de organizare științifică a antrenamentului sportiv.

Indicatorii de ordin organizatoric, vizează în mare măsură latura cantitativă a procesului, care nu trebuie ignorată sau omisă.

Funcționalitatea acestuia, buna articulare a sistemului de promovare, realizarea unor raporturi optime pe plan didactic și sub aspectul asistenței medicale și științifice, între numărul sportivilor și cel al cadrelor, angrenarea lor ritmică într-un sistem competițional, stimulator condiționează obținerea unor performanțe de valoare.

Pentru echilibrarea efectului final și mărirea eficienței întregului proces, conducerea științifică este aceea care, acționând oportun, în opinia specialiștilor, modifică strategia pentru a contracara influența unor factori perturbatori neprevăzuți.

5.5. Planificarea în cadrul antrenamentului sportiv – documente de planificare

Problematica planificării reprezintă unul dintre capitolele cele mai controversate din teoria și metodologia antrenamentului sportiv. De-a lungul timpului numeroși specialiști au definit planificarea ca fiind: metoda (D. Harre), măsura cu caracter metodic (I. Siclovan), sistem de măsuri, metode și mijloace (I. Kust – Ghermănescu). O definiție care punctează caracteristicile planificării este dată de Nicu, A. în opinia căruia planificarea "constituie o componentă, o condiție și totodată o derivată a programării antrenamentelor, care fracționează timpul în unități funcționale (ora, ziua, săptămâna, luna, anul), în care mijloacele și metodele valorificării lor optime se repetă continuu și gradat, în concordanță cu obiectivele pregătirii subordonate celor din concurs".

Din definiția de mai sus rezultă faptul că planificarea asigură prin cadrul său temporal organizarea desfășurării conținutului antrenamentului.

În viziunea modelării și a programării antrenamentului sportiv, pe temeiul obiectivizării și evidenței planificării pe intervale de timp analizate și comparate, problematica planificării a fost reconsiderată, dobândind soluții noi și eficiente.

L. P. Matveev clasifică, din punct de vedere tipologic, în funcție de durata pe care o include în prevederile ei, planificarea în trei documente sau planuri, după cum urmează:

Planul de perspectivă cu durata cea mai lungă are profil de document macrociclic.

Planul curent este similar cu ciclul anual și planul de pregătire pe etape.

Planul operativ corespunde mezociclurilor care acoperă intervalele intermediare și microciclurilor, proprii ciclurilor săptămânale.

Unicitatea de bază a planificării rămâne lecția de antrenament cu cea mai scurtă durată, dar cu încărcătura cea mai de detaliu a procesului de pregătire.

Indiferent de profilul lor, forma de exprimare a planurilor, este preponderent grafică. În ceea ce privește conținutul și forma acestor documente, de planificare, cu precădere proiectul sau planul lecției de antrenament, specialiștii consideră că esențialul îl constituie cantitatea optimă de efort inclusă și calitatea obținută ca urmare a unei succesiuni logice și legice a mijloacelor și metodelor folosite.

Forma lor de prezentare și ordonare păstrează o similitudine și o corespondență de asemenea derivată. Conceptele programării, cu care se operează, sunt aceleași, indiferent de profilul documentului.

În opinia lui L. P. Matveev ideea de bază care le leagă și le intercondiționează este cea a unității de acțiune și direcție și a relației ce trebuie păstrată între valorile globale ale indicatorilor modelului cu cele repartizate prin programare în planurile operaționale (ciclul săptămânal și planul de lecție), hotărâtoare în dialectica obținerii performanței sportive scontate.

După părerea specialiștilor din domeniu, planul de perspectivă este cel mai dificil document de elaborat. Acesta conține ideile de fond, principiile, liniile de perspectivă ale unei activități complexe și prelungite. Responsabilitatea elaborării lui este maximă, ea solicitând experiență în valorificarea concluziilor, observațiilor pedagogice și ale cercetării științifice.

Planul de perspectivă cuprinde, de regulă, un interval de patru ani, timp în care potențialul de concurs se formează și se verifică cu ajutorul suitei de competiții oficiale majore .

Structura unui plan de perspectivă este compusă din trei tipuri de modele: modelul de concurs, modelul campionului și modelul de antrenament .

Planul curent sau ciclul anual este un document cuprinzător, care se divide în mai multe părți denumite perioade care la rândul lor se subâmpart în etape. O asemenea organizare interioară a ciclului anual asigură o mai bună repartizare a întregii metodologii a programării, coordonând legitățile biologice și ale timpului care operează în procesul de acumulare a potențialului de pregătire și concurs.

O structură a ciclului anual este formată din trei perioade: pregătitoare, competițională și de refacere.

În cadrul acestui tip de planificare se diferențiază mai multe grupe de documente pe care profesorul V. Dumitrescu le sistematizează în cinci grupuri :

1. Primul grup de documente se referă la evidența activităților desfășurate în anul anterior: evidența rezultatelor din concursuri și evidența realizării principalilor indicatori ai pregătirii .

2. Al doilea grup de documente se referă la analiza datelor din evidența anului anterior: analiza rezultatelor din concursuri, analiza execuției principalilor indicatori ai pregătirii, analiza realizării orientării metodice elaborată în vederea obținerii formei sportive și analiza realizării orientării metodice în pregătire .

3. Al treilea grup de documente precizează valorile modelului ale planificării propriu-zise, corespunzător obiectivelor de concurs si comparativ cu cele ale modelului campionului olimpic.

4. Al patrulea grup de documente conține propunerile reieșite din analiza pregătirii și participării în concursuri și care se compune din: forma sportivă și comportamentul în concursuri, starea sănătății, refacerea, orientarea metodică, pregătirea medicală și condițiile de pregătire .

5. Al cincilea grup de documente cuprinde : planificarea participării în concursuri, planul anual de pregătire – caracteristici generale, planul de pregătire pe perioade – cicluri competiționale, pentru perioada de vara/iarna și ciclul săptămânal .

Planul operativ (ciclul săptămânal) este un document căruia i s-a acordat o atenție prioritară în literatura de specialitate. Ca urmare a activității de cercetare, s-au adus îmbunătățiri elaborării ciclului săptămânal și încadrării lui în sistemul de planificare a antrenamentului. Practic, ciclul săptămânal, cuprinde un număr de lecții plasate într-o anumită ordine și succesiune, lecții ale căror sarcini rezultă din conținutul planului de pregătire pe etapa în care se află. Prin structura și conținutul său planul operativ abordează aspectele fundamentale ale programării: numărul lecțiilor, plasarea lor exactă în regimul diurn, succesiunea rațională de-a lungul celor șapte zile, durata, volumul, intensitatea, folosirea tratării mijloacelor diferențiat pe factorii de antrenament.

În opinia specialiștilor se poate afirma că elaborarea structurii și dinamicii ciclului săptămânal reprezintă un act creator, girat de fundamentarea științifică și priceperea didactică.

Proiectul de lecție, document de bază al planificării operative conține numărul mijloacelor, succesiunea, volumul, intensitatea, pauzele și alte precizări metodice necesare .

Acest document va permite cunoașterea valorilor esențiale ale programării și anume:

– durata integrală a lecției și a execuției efective a mijloacelor

– informații indispensabile calculării:

– densității

– volumului

– duratei si intensității efortului

Standardizarea mijloacelor utilizate în lecții și codificarea indicatorilor ușurează operația elaborării proiectelor, care este zilnică.

CAPITOLUL 6

ASPECTE SPECIFICE PRIVIND POSIBILITĂȚILE DE OPTIMIZARE A MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL AL ANTRENAMENTULUI SPORTIV

6.1. Resursele în cadrul managementului operațional al antrenamentului sportiv

Managementul operațional al antrenamentului sportiv poate fi definit ca un proces de coordonare al resurselor în vederea realizării obiectivelor stabilite.

I.I.Lador unul dintre specialiștii domeniului apreciază că există patru categorii de resurse: umane, materiale, financiare și informaționale. În prezent pe lângă aceste patru categorii de resurse în cadrul managementului antrenamentului sportiv se mai adaugă și resursa timp.

Resursele umane. Cele mai importante resurse ale managementului antrenamentului sportiv sunt resursele umane dintre aceste făcând parte sportivi, antrenori, profesori, medici sportivi, juriști, economiști, personalul de întreținere a bazelor sportive etc. În cadrul unei echipe de fotbal nou promovate în divizia B resursele umane sunt următoarele: un antrenor principal, un antrenor secund, un antrenor de portari, fizioterapeut, kinetoterapeut, medic de specialitate, dietetician, psiholog, doi îngrijitori, un magazioner, un coordonator componentă medicală, un coordonator componenta profesională, un administrator de bază sportivă, un manager, sportivi.

Resursele materiale. Sunt bunurile mobile și imobile ale unităților sportive și sunt constituite din mijloace tangibile, fizice – terenuri și săli de sport, materiale și echipamente sportive, aparatură de investigație sportivă sau pentru instruirea sportivă, mijloace de transport. Din acest punct de vedere echipa dispune de următoarele bunuri materiale:

– bază sportivă: un teren de joc, un teren de antrenamente, vestiare pentru arbitrii și jucători, o sală pentru desfășurarea ședințelor tehnico- tactice, o tribună cu o capacitate de 1000 locuri, o magazie pentru depozitarea instalațiilor și materialelor sportive.

– instalații și aparatură: terenul dotat cu două porți, două bănci de rezerve, plase pentru porți, fanioane, vestiarele dotate cu grupuri sanitare și dușuri, o centrală proprie, o mașină de tuns iarba, instalație de udat terenul, sală de ședințe dotată cu aparatură video, scaune, tablă, kinograme, aparatură pentru dezvoltarea forței.

– materiale sportive: mingi pentru desfășurarea antrenamentelor, jaloane, gărdulețe, saltele, mingi medicinale, un rând de echipament de prezentare, două rânduri de echipamente pentru desfășurarea antrenamentelor, două rânduri de echipamente (culori diferite) pentru jocurile oficiale.

Resursele financiare. Sunt fondurile pe care unitățile sportive le primesc de la bugetul de stat sau le realizează prin sistemul de autofinanțare. Din aceste fonduri se achită atât obligațiile față de sportivi cât și față de terți, salariile angajaților și diverse credite efectuate, se procură susținătoare de efort, etc. În cazul echipei nou promovate, veniturile, se realizează prin sistemul de autofinanțare din reclamă și publicitate, donații, vânzări de jucători. Cheltuielile vor fi direcționate după cum urmează: achiziționarea unor sportivi valoroși, dotarea cu aparatură și instalații a bazei sportive, întreținerea și dezvoltarea bazei sportive, dotarea cu materiale sportive, transport, masă, cazare etc.

Resursele informaționale. Informația după părerea lui I.I. Lador este considerată o resursă strategică a unității sportive și implicit a managementului antrenamentului sportiv. Resursele informaționale sunt de natură metodico- științifică, medicală, privind rezultatele sportive, strategice, programe competiționale, etc. Același autor este de părere că resursele informaționale constituie un activ al antrenamentului sportiv și în consecință pot fi gestionate. Administrarea fondului informațional trebuie plasată la nivel de responsabilitate și autoritate decizională a conducerii antrenamentului sportiv și se impune să se bazeze pe următoarele principii: identificare și repertorizare, valorizare, actualizare permanentă , control continuu. Informația influențează în mod decisiv modul în care managerii procesului de antrenament administrează și gestionează celelalte resurse ale managementului. O diagnoză a resurselor informaționale ale echipei de fotbal nou promovată ar putea arăta în felul următor: date referitoare la controlul medical al sportivilor, informații de natură medico- științifică privind verificări și testări ale sportivilor din punct de vedere fizic și psihic, informații privind concurența din domeniu, date privind programele de pregătire.

Timpul. Este o resursă strategică a antrenamentului sportiv. Un punct de vedere asupra funcționalității managerului este că singura sa resursă reală este timpul.

6.2. Managementul și gestiunea resurselor umane în cadrul antrenamentului sportiv

Krikemens arată că universul grupului “nu constituie un domeniu static, ci un câmp dinamic în care se desfășoară jocul unor forțe multiple : de atracție, respingere, afirmare de sine, accesiune, retragere, pretenții, stimă etc. “. În antrenamentul sportiv resursele umane formează un grup care reprezintă o organizare dinamică și o structură specifică, în același timp este un proces dinamic(structura grupului se schimbă).

Fiecare membru al grupului nu trăiește izolat ci într-un angrenaj, activitatea sa profesională se desfășoară în interiorul și în interdependență cu mediul social înconjurător sau în condițiile date de acesta.

Relațiile individului cu grupul social căruia îi aparține respectiv grupul care formează resursele umane în managementul antrenamentului sportive, au o importanță deosebită asupra evoluției personalității sale, asupra randamentului activității desfășurate ce vizează performanța sportivă . Îndeplinirea unor sarcini sau activități comune determină între membrii grupului o serie de relații de interdependență în vederea atingerii obiectivelor propuse. Pe lângă relațiile legate strict de natura obligațiilor sau a activităților, viața în grup comportă totdeauna și aspecte emoționale și afective, precum și momente de tensiune și conflict.

Grupul sportiv constituie cadrul psihosocial al desfășurării activității sportive și un mediu de comunicare și socializare. Ca grup social, acesta are structură și caracteristici proprii, iar membrii acestuia ocupă diverse poziții, au roluri variate și stabilesc relații. Ca urmare a relațiilor dezvoltate între membrii grupului se va constitui o realitate socială cu consecințe multiple asupra desfășurării procesului de antrenament și obținerea performanțelor sportive.

Caracteristicile grupului de sportivi din cadrul antrenamentului sportiv sunt următoarele:

Scopurile în cadrul grupului pot fi de tip prescriptiv, stabilite anterior de persoane ce nu aparțin grupului și scopuri individuale, stabilite în interiorul grupului . Se impune, ca o formă de echilibrare a structurii organizatorice a grupului, acțiuni manageriale pentru armonizarea și integrarea reciprocă a celor două tipuri de finalități, respectiv a celor de tip prescriptiv și a celor individuale .

Rolurile se referă la ansamblul de sarcini care trebuie realizate de membrii grupului. Atribuirea de roluri indivizilor din cadrul grupului se va realiza în funcție de unele scopuri cum ar fi: organizarea activității, desfășurarea antrenamentului, controlul activității, creșterea performanțelor sportive, dezvoltarea resurselor personale ale indivizilor (cognitive, afective, acționale).

Normele reprezintă reguli de conduită recunoscute și acceptate de toți membrii grupului. Normativitatea, s-a constatat în urma cercetărilor, poate să afecteze atitudinea sportivilor față de desfășurarea procesului de pregătire și chiar să influențeze performanțele sportive.

Coeziunea grupului de sportivi se referă la gradul de integrare și unitate al acestuia, cât și la rezistența acestuia la destructurare. Ca factori de menținere a coeziunii în grup menționăm: utilizarea tehnicilor de motivare a indivizilor ce formează grupul ori exploatarea problemelor de ordin afectiv. Este foarte importantă atitudinea deschisă a antrenorului față de sportivi, el poate fi perceput de către aceștia drept colaborator sau drept adversar, în funcție de capacitățile sale de a stabili relații adecvate cu sportivii, de a comunica eficient, de a dovedi înțelegere. Coeziunea dă grupului eficiență și capacitate mărită de a lucra sub stres, sub tensiune, existența coeziunii unui grup are efecte psihologice puternice asupra membrilor grupului. Creșterea coeziunii este determinată în esență de atracția ce se stabilește între membrii grupului, această atracție a individului față de grup există în măsura în care grupul respectiv îi satisface nevoile.

Interacțiunea membrilor este o condiție esențială pentru existența grupului, însă de interes pentru studiul managementului grupului de sportivi nu este orice tip de interacțiune, ci mai ales interacțiunea directă, nemijlocită, care presupune prezența față în față a componenților grupului și cunoașterea reciprocă a tuturor membrilor .

Structura grupului definește două aspecte puternice, corelate între ele: modalitatea concretă de interacțiune a membrilor grupului, având în vedere dinamica actului de comunicare, pe de o parte, și ierarhia internă a grupului pe baza jocului de statute și roluri, pe de altă parte.

Conformismul sau nonconformismul membrilor grupului este văzut ca grad de supunere și de acceptare față de normele de grup, scopurile și obiectivele stabilite. Scopurile care pot fi comune, acceptate de toți membrii grupului, sau pot fi întâlnite și situații de diviziune a grupului în sub-grupuri și deci de stabilire a unor scopuri de subgrup.

Permeabilitatea sau impermeabilitatea înțelese în sensul psihologic ca disponibilitate a grupului de sportivi de a primi și de a accepta cu ușurință, sau, din contră, cu foarte mare reticență, noii membrii ai grupului.

Sintalitatea grupului desemnează personalitatea grupului de sportivi, ca ansamblu dinamic sub raport structural funcțional, relațional, interacțional, de climat și atmosferă axiologică.

În concluzie dimensiunea psihologică a grupului de sportivi poate fi prezentă ca un complement solid de maximă importanță a celeilalte perspective, de pregătire, în abordările de studiu ale managementului antrenamentului sportiv.

6.3. Comunicarea în managementul antrenamentului sportiv

Conceptul de comunicare

Etimologic, conceptul de comunicare provine din latinescul “communis“.

Comunicarea sub multiplele sale forme, stă la baza relațiilor dintre oameni, a colaborării, cooperării, a conjugării eforturilor în vederea rezolvării tuturor problemelor.Complexitatea acestui proces a generat numeroase puncte de vedere cu privire la definiția sa, părerile fiind destul de diferite.

În Dicționarul Explicativ al Limbii Române, comunicarea înseamnă: “a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune“. În opinia specialiștilor (Cătălin Zamfir și Lazăr Vlăsceanu) comunicarea constituie : “ o formă de emitere a unui mesaj și de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un destinatar, în vederea receptării“.

Comunicarea poate fi considerată un proces care dispune de patru componente fundamentale : un emițător, un canal, o informație și un receptor, așa cum sunt prezentate mai jos :

informație informație

Emițător Canal Receptor

răspuns răspuns

Fig. 11: Schema comunicării

Comunicarea poate fi integrată într-un sistem în care: un emițător, numit și sursă de comunicare, transmite un mesaj sau un repertoriu de mesaje ce cuprinde conținuturi comunicaționale prin intermediul unui canal și un receptor, numit și destinatar, respectiv cel care primește mesajul.Fiecare element al procesului de comunicare are un anumit conținut și poate fi mai simplu sau mai complex în funcție de o serie de factori cum sunt: natura și conținutul activității la care se referă informația, nivelul de la care se emite și respectriv la care se recepționează informația, limbajul și sistemul de comunicare utilizat, mijloacele și căile prin care se transmit informațiile.

Procesul de comunicare impune realizarea unui feed-back, prin care să se confirme că mesajul a fost recepționat și interpretat în mod corect și în totalitate.

Comunicarea în cadrul managementului antrenamentului sportiv este necesară deoarece: activitatea de conducere se poate desfășura cu o eficacitate superioară, contribuie la o mai bună definire și cunoaștere a sportivilor și a specialiștilor din domeniu, sporește motivația și implicit satisfacția muncii, crește încrederea angajaților în organizație, se îmbunătățește relația și capacitatea de înțelegere între conducător și subordonat, între angajații situați pe același nivel ierarhic, sau între aceștia și persoane din afara organizației, ajută membrii compartimentului managerial să înțeleagă mai bine nevoia de schimbare.

Comunicarea în managementul antrenamentului sportiv se poate realiza la patru nivele :

1. comunicarea intraindividuală, când informația este transmisă de la o parte la alta a organismului uman ;

2. comunicarea interpersonală, când informația este transmisă de la o persoană la alta

3. comunicarea intra-organizațională, când informația este transmisă între diferite componente ale managementului antrenamentului sportiv ori între compartimentele managementului organizației ;

4. comunicarea extra-organizațională; când informația este transmisă din cadrul componentei antrenamentului sportiv către altă organizație din mediul său extern, sau când primește informații/mesaje din acest mediu.

După pasul comunicării se pot distinge mai multe feluri de comunicare : pe verticală, pe orizontală, și încrucișată .

Comunicarea pe verticală, de sus în jos se realizează de la nivelul managerilor de vârf spre baza piramidei organizatorice. Astfel de comunicări se concretizează cel mai adesea în dispoziții, decizii, instrucțiuni cu caracter obligatoriu pentru primitorii lor.

Comunicarea pe verticală de jos în sus  se realizează de la nivelul executanților spre vârful piramidei organizatorice, oprindu-se la nivelul ierarhic căruia i se adresează.

Aceste comunicări au caracter operațional, fiind menite să asigure circulația instrumentelor conducerii manageriale, precum și a informațiilor necesare funcționării grupului managerial .

Comunicarea pe orizontală se realizează între posturi sau compartimente organizatorice situate pe același nivel ierarhic, iar comunicarea încrucișată presupune atât componenta orizontală, cât și cea pe diagonală între compartimente situate la nivele ierarhice diferite . Atât comunicarea pe orizontală, cât și comunicarea încrucișată se încadrează în categoria comunicării funcționale, caracterizate prin colaborare și fără elemente de subordonare directă.

Cunoașterea elementelor de bază ale comunicării manageriale în cadrul managementului antrenamentului sportiv a formelor și rețelelor de comunicare sunt aspecte de maximă importanță de care managerul trebuie să țină cont în cadrul preocupărilor sale privind calitatea, perfecționarea comunicării. Din acest punct de vedere, managerul antrenamentului sportiv trebuie să acționeze pentru perfecționarea comunicării în următoarele direcții :

să încerce să elimine factorii defavorizanți ai calității comunicării, dintre care menționăm :

ameliorarea propriului stil de comunicare (orală sau scrisă a managerului)

creșterea abilității în alegerea corectă a mijlocului de transmitere a mesajului;

luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de vârstă, sex, nivel cultural etc.

Eficacitatea comunicării în cadrul organizațiilor este influențată, așa cum se arată de către specialiști de un număr de patru factori principali: canalele și fluxurile formale de comunicație, structura de autoritate, specializarea indivizilor pe compartimente, deținerea informațiilor specifice.

Canalele formale de comunicare influențează eficacitatea comunicării în două moduri. În primul rând, acestea acoperă o distanță oricât de mare atunci când organizațiile se dezvoltă. În al doilea rând canalele de comunicare formale inhibă fluxul liber de informații între diferitele niveluri ierarhice din cadrul organizației.

Structura de autoritate a managementului antrenamentului sportiv are o influență similară în ceea ce privește eficacitatea în comunicare. Diferențele de statut și putere în cadrul managementului antrenamentului sportiv vor stabili cine va comunica confortabil și cu cine. Conținutul și acuratețea comunicării vor fi de asemenea afectate de diferențele de autoritate.

Antrenamentul ca proces informațional

Antrenamentul sportiv, ca proces complex, are proprie o relație între subiect – obiect și presupune un schimb de informații (circulante), un schimb de mesaje reprezentate de ansambluri de semne (materiale – obiectuale, fenomene naturale, atitudinale, convențional – lingvistice). În ipostaza sa de subiect activ, sportivul privit ca sistem dinamic hipercomplex, nu numai că recepționează informațiile (stimuli), dar le conferă și semnificații, ce presupun asimilare și acomodare.

“Reglarea adaptării comportamentului motric are loc într-un proces ciclic, între percepție și mișcare, în acest spațiu are loc schimbul de informații între organism și ambianță“.

Procesualitatea ciclică în care este angajat organismul în mișcare parcurge următoarele momente: recepționarea informației, prelucrarea informației, decizia, acțiunea, autoreglarea – autoorganizarea.

În relația emițător – receptor se transmit mesaje semantice (cunoștințe) și ecosemantice (atitudini) prin diferite mijloace sau canale – verbale; scrise, imagistice etc.

În procesul de pregătire sportivă se impun mai multe exigențe: selecția informațiilor în funcție de vârstă, nivel de pregătire, grad de certitudine, semnificație și valoare practică deoarece pot apărea perturbații datorită dificultății sarcinii, dificultatea de înțelegere a receptorului (sportivul), lipsa de motivație; din cauza acestora mesajul se deteriorează și scade valoarea informațională a acestuia, fapt care impune o proiectare și programare judicioasă a sarcinilor pregătirii.

Eficiența în pregătirea sportivului este dată de existența unui echilibru între segmentele: informație și acțiune. În absența acestuia pot intervenii două situații:

– informație neurmată de acțiune;

– acțiune nefundamentată informațional, neadecvată sarcinii, “aleatoare“, lipsită de utilitate.

Eficiența pregătirii, ca proces informațional, de comunicare, depinde de mai mulți factori:

– factori tehnici : condiții materiale, echipamente, dotări și mijloace pedagogice

– factori de emisie: stabilirea conținutului pregătirii, organizarea și structurarea conținutului, personalitatea emițătorului (antrenorului) și măiestria didactică de creare a situațiilor optime de învățare

– factori de recepție: capacitățile de cunoaștere ale receptorului (sportivul), motivația pregătirii, nivelul de maturizare (intelectuală, afectivă și volitivă), starea de sănătate și nivel de dezvoltare fizică, etc.

6.4. Organizarea structurală a antrenamentului sportiv

Structura organizatorică reprezintă, din punctul de vedere al profesorului O. Nicolescu, “ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate”.

În structura organizatorică a antrenamentului sportiv se deosebesc două componente: structura managerială și structura de producție.

Forme de manifestare a structurii organizatorice a antrenamentului sportiv:

– structura formală , este structura organizatorică așa cum este ea elaborată, stabilită și pusă în practică prin acte normative de către managementul antrenamentului sportiv;

– structura informală, “ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizează raporturile socio-profesionale, stabilite spontan între membrii unei organizații, în cazul nostru al antrenamentului sportiv, în vederea satisfacerii unor interese individuale” (T. Zorlențan).

Funcțiile structurii organizatorice a antrenamentului sportiv sunt caracterizate prin următoarele trăsături: instrument al managementului antrenamentului sportiv;legitimarea puterii și definirea obligațiilor;integrarea socială a persoanelor din cadrul antrenamentului sportiv.

Structura organizatorică a antrenamentului sportiv se bazează pe o serie de elemente, care în opinia profesorului O. Nicolescu sunt următoarele: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relațiile manageriale.În opinia profesorului V. Cornescu elaborarea structurii organizatorice înseamnă “activitatea de concepere și de proiectare a organizării formate”. Succesiunea și specificul operațiunilor ce trebuiesc efectuate în elaborarea structurii conduc, după părerea specialiștilor, la separarea a două etape distincte prin conținut:

1. Prima etapă are ca obiectiv fundamentarea teoretică și metodologică a noii structuri și se realizează prin asigurarea cunoașterii de cei care se ocupă cu elaborarea structurilor a: elementelor de bază ale structurii antrenamentului sportiv; problemelor teoretice specifice structurii antrenamentului sportiv; principiilor care stau la baza elaborării structurilor; metode și tehnici de lucru specifice etc.

2. Etapa a doua are ca obiectiv concretizarea elementelor primei etape și se finalizează cu realizarea structurii organizatorice a antrenamentului sportiv.

Ordinea de desfășurare a fazelor acestei etape este următoarea:

– analiza obiectivelor specifice antrenamentului și a mediului acestuia;

– elaborarea structurii antrenamentului sportiv, realizată în următoarea ordine:

a) identificarea activităților din organizație și a conținutului acestora;

b)determinarea volumului de muncă necesar pentru fiecare activitate și a numărului de posturi;

c)gruparea posturilor pe compartimente (activități similare, asemănătoare sau/și complementare);

d)gruparea și dispunerea compartimentelor pe niveluri ierarhice, stabilirea sistemului de relații în și între compartimente, a circuitelor și fluxurilor informaționale;

e)definitivarea structurii organizatorice, elaborarea organigramei, sociogramei;

f)evaluarea structurii antrenamentului sportiv pe plan funcțional și constructiv.

Organigrama este o reprezentare grafică a modului cum au fost constituite, grupate și structurate compartimentele managementului antrenamentului sportiv și legăturile dintre acestea. Organigramele au un dublu rol: unul pasiv, de vizualizare a structurii organizatorice și unul activ, de delimitare a ariilor organizatorice.

Un rol important în construirea unei structuri organizatorice îl are determinarea ariei de control care se referă la numărul de persoane asupra cărora un manager își poate executa eficient atribuțiile și este elementul prin care se pune în evidență mărimea ponderii ierarhice, asigurând un raport funcțional între persoanele cu funcții de conducere și cele cu funcții de execuție, raport denumit coeficient de încadrare.

Acest coeficient se calculează după formula:

nr. pers. conducere

C.I. =

nr. pers. de execuție

Din punct de vedere teoretic coeficientul de încadrare poate fi între 0,01 și 1,00. Numărul persoanelor cu atribuții de execuție este mai mare decât al celor cu atribuții de conducere. Raportul este influențat de o serie de factori cum ar fi nivelul de management, complexitatea proceselor de execuție și de management etc. Aria de control mai mică și implicit un coeficient de încadrare mai mare, este specifică managementului de top, acesta crescând de regulă, către nivelurile operaționale.

C.I.= 0,266

Fig. 12: Organigrama antrenamentului sportiv (meserii similare/asemănătoare)

C.I.= 0,2

Fig. 13: Organigrama antrenamentului sportiv (meserii similare/asemănătoare și complementare)

C.I.= 0,06

Fig. 14: Organigrama antrenamentului sportiv (meserii similare/asemănătoare și complementare)

Mărimea ariei de control este determinată de acțiunea conjugată a mai multor factori: complexitatea sarcinilor sau a activităților, posibilitatea comasării unor activități omogene sau complementare, promovarea practicii de delegare a competențelor, interacțiunile dintre delegații, extinderea standardizării. Gruparea persoanelor din cadrul managementului antrenamentului sportiv se face pe compartimente de lucru cu meserii similare/asemănătoare și complementare. Prezentăm în continuare trei posibilități de organigrame a antrenamentului sportiv cu coeficienți de încadrare diferiți.

6.5. Utilizarea analizei SWOT în cadru managementului operațional la nivelul antrenamentului sportiv

Este o tehnică pe care o organizație sau o componentă a acesteia, în cazul de față componenta antrenamentului sportiv, o poate folosi pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari și punctele slabe, cât și mediul extern, oportunitățile și amenințările venite din exterior. Denumirea metodei vine de la cuvintele englezești Strengths (puncte forte, forță), Weaknesses (puncte slabe, slăbiciune), care privesc organizația și reflectă situația acesteia și Opportunities (oportunități, șanse), Threats (amenințări), care privesc mediul și reflectă impactul de mediu asupra structurii antrenamentului sportiv.

Punctele forte reprezintă caracteristici, activități, componente distinctive pe care structura le posedă la un nivel superior față de alte structuri sau posedă resurse care depășesc pe cele ale altora ( bază sportivă multifuncțională, aparatură și instalații performante, specialiști din domeniul sportiv, sportivi profesioniști – componenți ai unor loturi naționale – sistemul informațional performant etc.)

Punctele slabe reprezintă minusurile pe care componenta antrenamentului sportiv le înregistrează față de alte structuri asemănătoare ( bază materială dotată necorespunzător, materiale și instalații uzate din punct de vedere moral și fizic, lipsa unor specialiști din domeniul sportiv – medic, psiholog, preparator fizic, etc. – calitatea deficitară a informațiilor transmise).

Oportunitățile și amenințările se referă la factorii de mediu extern (mediu social, politic, economic, tehnologic), care pot influența pozitiv sau negativ capacitatea structurii antrenamentului sportiv de a-și îndeplini obiectivele. În cadru managementului antrenamentului sportiv determinarea oportunităților și sesizarea situațiilor negative (amenințărilor) presupune un sistem de supraveghere a mediului extern pentru a sesiza și valorifica oportunitățile și pentru a anticipa amenințările care pot fi transformate în oportunități prin luarea unor măsuri de reorientare a activității.

Analiza Swot are un pronunțat caracter calitativ, este cuprinzătoare, acoperă toate laturile și domeniile activității și permite formularea unui diagnostic asupra condițiilor actuale și trecute ale antrenamentului sportiv, conturarea perspectivelor evoluției pe termen lung ale antrenamentului sportiv pe baza răspunsurilor la probleme.

În cadrul managementului operațional la nivelul antrenamentului sportiv momentul oportun pentru folosirea metodei analizei Swot este înainte de începutul perioadei pregătitoare, în perioada de tranziție. Cu ajutorul analizei Swot vom evidenția toate elementele din planul de activitate, punctele slabe, punctele forte, amenințările și oportunitățile, precum și cauzele generatoare.

Puncte slabe în cadrul antrenamentului sportiv și cauzele generatoare:

• bază materială dotată necorespunzător → lipsa resurselor financiare, concepția unei politici de management și marketing deficitară, dezinteresul conducerii, lipsa spațiului pentru amenajarea bazei sportive, etc.

• lipsa resurselor financiare → o imagine negativă a echipei pe plan intern și internațional, dezinteresul conducerii pentru atragerea sponsorilor și incompetența conducătorilor de a accesa unele fonduri pe care unitățile sportive le primesc de la bugetul de stat.

• incompetența specialiștilor → angajarea unor antrenori nespecializați corespunzător nivelului la care se află echipa, dezinteresul conducătorilor de a forma echipa pluridisciplinară.

• lotul de sportivi nepregătiți → antrenor incompetent, lipsa participării la diferite cupe și evenimente sportive organizate în perioada de tranziție.

• trasee informaționale insuficient de bine dimensionate → organigrama întocmită greșit, organizarea procesuală deficitară pe componenta informațională.

Punctele tari sunt acele plusuri înregistrate de componenta antrenamentului sportiv având ca termen de comparație alte structuri asemănătoare. Dacă luam în discuție diagnosticarea punctelor tari și cauzele lor generatoare ale antrenamentului sportiv, aceste ar putea fi:

• bază sportivă multifuncțională → obținerea unor resurse financiare din contracte de sponsorizare sau accesarea fondurilor de la bugetul de stat pe baza programului de realizare a unei baze sportive complexe și multifuncționale, direcționarea veniturilor obținute din vânzarea de jucători către întreținerea și modernizarea bazei sportive prin dotarea cu aparatură și instalații performante.

• lot valoros de sportivi → sportivi componenți ai unor loturi naționale, baza de selecție mare, de pregătirea jucătorilor se ocupă specialiști calificați ( medic, psiholog, fizioterapeut, etc.)

• existența unui sistem informațional și decizional eficient → organigramă întocmită adecvată circuitelor informaționale , existența personalului format pentru această activitate.

În utilizarea metodei SWOT în managementul structurii sportive deci și a antrenamentului sportiv, vom porni de la elementele oferite de auditul de management. În acest sens în analiza structurii antrenamentului sportiv privitor la punctele forte posibile ne vom referi la resurse financiare, componente distinctive pe plan managerial, organizatoric al pregătirii personalului, calității activității etc., la abilitățile și posibilitățile de înnoire a tehnologiei, la imaginea favorabilă, sistem eficace de planificare strategică, la viteza de reacție decizională la modificările din mediul extern și intern.

Referirile la punctele slabe vor viza inexistența unei strategii, lipsa competenței manageriale, infrastructură neadecvată sau uzată moral, deteriorarea imaginii/poziției competitive etc.

Analiza SWOT a echipei de fotbal din divizia B „Internațional Pitești”

În ce privește mediul extern, pornind de la modelul SEPT prezentat în figura de mai jos, vom viza oportunităților legate de posibilitatea de extindere a activităților sau / și serviciile cerute, de încheierea unor alianțe, acorduri, colaborări avantajoase, de integrare într-un sistem funcțional, la posibilitățile oferite de sfera relațională și altele, iar în ce privesc amenințările la adoptarea unor acte normative restrictive sau cu impact nefavorabil, schimbări nefavorabile în mediul demografic, recesiune economică zonală sau națională, schimbări în nevoile și preferințele clienților, concurență crescută, etc.

Fig. 15: Modelul SEPT al mediului extern al organizației

În baza listei de probleme urmărite în cadrul analizei, se elaborează o pagină de lucru în patru sectoare, corespunzătoare punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor. Completarea paginii de lucru și a listelor referitoare la punctele forte, punctele slabe, oportunităților și amenințărilor permite întocmirea unor fișe sinteză în care se vor consemna problemele majore ale întregii activități a organizației sau a uneia din componentele acesteia în vederea stabilirii obiectivelor strategice a planurilor și programelor de acțiune. Analiza Swot este deosebit de utilă în contextul actual, reprezentând unul din principalele instrumente manageriale ce pot contribui la eficientizarea antrenamentului sportiv.

CONCLUZII

Dinamica impetuoasă a performanțelor sportive pe plan mondial din ultimii ani a provocat o continuă perfecționare a soluțiilor și metodologiei antrenamentului sportiv. Din structura și analiza lucrării de față se desprind concluzii atât cu valoare teoretică, dar mai ales practică și anume:

În cadrul activității sportive un rol important îl constituie cunoașterea aspectelor teoretice privind managementul operațional al antrenamentului sportiv, precum și necesitatea abordării sistemice în ceea ce privește managementul procesului de antrenament;

Din realizarea organigramei putem concluziona ca necesară formarea unui model în structura antrenamentului sportiv prin gruparea persoanelor pe compartimente de lucru, pe echipe interdisciplinare, meserii complementare, evitându-se organigramele cu C.I. mic (apropiat de 0,01) sau mare (apropiat de 1);

În urma aplicării analizei SWOT asupra echipei de divizia B, „Internațional Pitești” a reieșit faptul că punctele tari ale grupării sunt baza materială multifuncțională, lotul de sportivi bine pregătiți, acces rapid la informații și legislație; punctele slabe sunt: depășiri sistematice de cheltuieli datorită creșterii indicelui de inflație, prețului de cost, plecarea unor jucători la echipa din divizia A (F.C. Argeș), supraîncărcarea antrenorului cu atribuții administrative; oportunitățile sunt: investiții suplimentare în baza materială din Ștrand, atragerea de noi sponsori pentru a menține echipa în divizia B, menținerea relațiilor bune cu organele locale de conducere (inclusiv cu primarul T. Pendiuc); amenințările sunt: salariile necorespunzătoare care produc deseori nemulțumiri, oboseala cronică și îmbolnăvirea sportivilor, precum și orice factor menționat la „puncte slabe” care amenință viitoarele rezultate ale echipei;

Cercetarea în cadrul antrenamentului sportiv poate fi realizată și utilizând alte tehnici de management decât analiza SWOT ca diagrama Gautt, tabloul de bord, tehnici de corelare specifice activităților de planificare, programare etc.

În ceea ce privește resursele din cadrul managementului operațional al antrenamentului sportiv, accentul trebuie pus pe 5 categorii de resurse: umane, materiale, financiare, informaționale și timpul.

RECOMANDĂRI PRACTICO-METODICE

Antrenamentul sportiv nu se mai poate realiza fără aplicarea în practică a elementelor specifice managementului științific. De asemenea, complexitatea problematicii abordării managementului antrenamentului sportiv la nivel operațional impune abordări diferențiate al căror eficiență poate crește o dată cu perfecționarea actului de conducere, fapt care duce la formarea unor componente manageriale raționale performante în cadrul antrenamentului sportiv.

În cadrul managementului operațional al antrenamentului sportiv trebuie ținut cont de cele 4 resurse: umane, materiale, financiare și informaționale.

În cadrul managementului antrenamentului sportiv pentru a avea o eficiență superioară foarte important în activitatea de conducere este comunicarea care trebuie realizată la toate cele 4 nivele:

comunicarea intraindividuală;

comunicarea interpersonală;

comunicarea intraorganizațională;

comunicarea extraorganizațională.

Consider că în structura organizatorică a antrenamentului sportiv trebuie ținut cont atât de structura managerială, cât și de structura de producție.

În succesiunea și specificul operațiunilor care trebuie efectuate în elaborarea structurii organizatorice a antrenamentului sportiv trebuie ținut cont de următoarele etape:

prima etapă care urmărește fundamentarea teoretică și metodologică a structurii noi;

a doua etapă ce vizează concretizarea elementelor din prima etapă și care se finalizează cu realizarea unei structuri organizatorice a antrenamentului sportiv.

BIBLIOGRAFIE

boboc, i., – Comportament organizațional și managerial, fundamente psihosociologice și politologice, edit. Economică, București, 2003;

BURLOIU, P., – Managementul resurselor umane – tratare globală interdisciplinară, pag. 41-46, edit. Lumina Lex, București, 1997;

colibaba – evuleț, d., bota, i., – Jocurile sportive – teorie și metodică, cap. IV-V, edit. Aldin, București, 1998;

colibaba – evuleț, d., ș.a. – Paradigma strategiei dezvoltării cluburilor sportive de performanță (profesioniste), în Știința Sportului, nr. 24, pag. 21-27, București, 2002;

cornescu, v., mihăilescu, i., stanciu, s., – Managementul organizației, edit. ALL BECK, București, 2003;

cristea, i., – Management sportiv – compendiu, edit. Ev Ponto, Constanța, 2000;

dragnea, a., bota, a., – Teoria activităților motrice, cap. VIII, pag. 99-122, edit. Didactică și Pedagogică, București, 1999;

dragnea, c.a., matei teodorescu, s., – Teoria Sportului, edit. F.E.F.S., București, 2002;

epuran, m., – Metodologia cercetării activităților corporale, A.N.E.F.S., București, 1992;

epuran, m., – Modalități de prezentare a rezultatelor și studiilor cercetărilor empirice, în Știința Sportului nr. 26, pag. 43-57, București, 2001;

frîncu, e., – Managementul activităților sportive, edit. Ex Ponto, Constanța, 2003;

gagea, a., – Metodologia cercetării științifice în educație fizică și sport, edit. Fundației Române de Mîine, București, 1999;

lador, i., – Bazele teoretice ale managementului în sport, edit. Universității din Pitești, 2000;

lăzărescu, al., – Management, Legislație, Deontologie în Sport, edit. Fundației România de Mîine, București, 1996;

mihalcea, r., andronileanu, a., – Management, interferențe, studii de caz, soluții, edit. Economică, București, 2000;

nicolescu, o., (coord.) – Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, edit. Economică, București, 2000;

nicolescu, o., – Sistemul decizional al organizației, edit. Economică, București, 1998;

nicolescu, o., – Sistemul informațional managerial al organizației, edit. Economică, București, 2001;

nicolescu, o., verbuncu, i., – Management, ediția a II-a revizuită, edit. Economică, București, 1999;

puiu, al., – Management, analize și studii comparate, edit. Independența economică, Pitești, 2003;

ray, r., – Managementul activităților sportive, în Buletin Informativ nr. 499-501, edit. C.C.P.S., București, 1997;

rusu, c., – Management strategic, edit. ALL BECK, București, 1999;

simion, gh., – Metodologia cercetării activității omului în mișcare, edit. Universității din Pitești, 1998;

soucie, d., – Eficiența conducerii manageriale în organizațiile sportive, în Buletin Informativ nr. 504-506, pag. 1-13, edit. C.C.P.S., București, 1997;

todea, f., – Managementul educației fizice și sportului, edit. Fundației România de Mîine, București, 2000;

verbuncu, i., – Tabloul de bord, teorie, metodologie, aplicație, edit. Tehnică, București, 2001.