Studiu Teoretic al Relatiei Dintre Tqm, Evaluare Si Excelenta In Afaceri Durabile

Economie

Studiu Teoretic al Relatiei Dintre Tqm, Evaluare Si Excelenta In Afaceri Durabile

Byadmin ianuarie 1, 2024

STUDIU TEORETIC AL RELAȚIEI DINTRE TQM, EVALUARE ȘI EXCELENMȚA ÎN AFACERI DURABILE

PROIECT DE LICENȚĂ

CUPRINS

ABSTRACT

Obiectivile: Scopul lucrarii consta în elaborarea și argumentarea direcțiilor de creștere a exporturilor producției a Republicii Moldova prin îmbunătățirea calității producției și implementarea în cadrul întreprinderilor a Sistemului de Management al Calității.Realizarea scopului propus a impus rezolvarea următoarelor sarcini:

Studierea evoluției și geografiei exporturilor producției a Republicii Moldova.

Analiza dezvoltării întreprinderilor sub aspectul calității producției și direcțiilor de comercializare;

Examinarea evoluției și dinamicii calității ca condiție fundamentală în asigurarea calității producției .

Examinarea posibilității de perfecționare a Sistemului de Management al Calității adecvat întreprinderilor la etapa elaborării, implementării și certificării acestuia;

Abordarea managementului prin procese ca pilon primordial al îmbunătățirii continue;

Estimarea eficienței economice integrale a implementării Sistemului de Management al Calității în cadrul întreprinderilor.

Rezultatele cercetării: Analiza aspectelor generale privind managementul total al calității.

Concluzii și recomandări: Imbunatatirea calității serviciilor este o incercare grea pentru prestatorii de servicii. Dar nu doar de ei depinde totul. Exista patru provocari importante pentru depasirea obstacolelor care stau în calea imbunatatirii serviciilor.

Nume de familie, prenumele:Davidecu Natalia

Titlul proiectului de licență: Analiza aspectelor generale privind managementul total al calității

Localitate:Chișinău

Anul perfectării proiectului de licență: 2014

Structura tezei. Teza este constituită din introducere, două capitole, concluzii generale și recomandări, bibliografie cu 15 de titluri, 38 de pagini de text de bază, 2 figuri, 1 tabel.

Cuvinte-cheie:. Management, calitate, asigurarea calității, funcțiile calității.

ANNOTATION

Objective: The purpose of this paper is the development and export growth directions argument Moldova production by improving production quality and implementation in businesses Calității.Realizarea Management System intended purpose required solving the following tasks:

Study of the development and production export geography of the country.

Analysis of enterprise development in terms of production quality and marketing departments;

Review the evolution and dynamics of quality as a fundamental condition to ensure product quality.

Consider the possibility of improvement of the Quality Management System suitable enterprises to stage design, implementation and certification thereof;

approach to management processes as the primary pillar of continuous improvement;

Estimation of economic efficiency of the Quality Management System implementation in companies.

Researchresults: Analiza aspectelor generale privind managementul total al calității.

Conclusions and recommendations: Improving service quality is a challenge for service providers. But its not just all depends. There are four major challenges to overcome obstacles that stand in the way of improving services.

Last name, first name: Davidecu Natalia

Project Title: A theoretical study of the relation between TQM, assessment and sustainable business excellence

Location:Chisinau

Yearperfecting Project: 2014

Structure of thethesis. The thesis consists of an introduction, two chapters, conclusions and recommendations, bibliography of 15 titles, 38 pages of basic text, 2 figure, 1 table.

Keywords:. Management, quality assurance, quality functions.

LISTA ABREVIERILOR

TQ – Total Quality

MC-Managementul calității

IC-Inspecția de calitate

CTC- Controlul tehnic de calitate

AC-Asigurarea calității

EFQM – European Fundation for Quality Management

LISTA FIGURILOR

Fig. 2.1. Structura noțiunii de calitate a produselor ………………………………………..23

Fig. 2.2. Pierderile rezultate din producerea mărfii necalitative ………………………….25

LISTA TABELELOR

Tabelul 2.1. Matricea metodelor de gestionare a calității în diferite etape ale ciclului de viață a producției 29

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Republica Moldova deține aproximativ 20-25% din producția industrială și o pondere de circa 30% în volumul total al exporturilor țării. Reieșind din aceste considerente și din faptul că pe teritoriul Republicii Moldova se comercializează doar 8-10% din producția fabricată în țară,cercetarea problemelor privind creșterea exporturilor produselor pe baza sporirii calității acestora capătă o importanță deosebită.Investigațiile efectuate au demonstrat, că producția autohtonă exportată pe piețele diferitor țări nu este atât de calitativă cum ar putea fi. Este consecința unor reforme economice specifice perioadei de tranziție la economia de piață, în urma cărora au fost exportate cantități considerabile de băuturi alcoolice de calitate inferioară, știrbind astfel imaginea Republicii Moldova.Ca rezultat, s-a creat o situație dificilă pentru cererea față de producția noastră, reducându-se considerabil și piețele de desfacere și volumul de producție exportat în raport cu potențialul țării, s-au creat multiple dificultăți în promovarea producției autohtone pe noile piețe care ar putea fi înlăturate, cel puțin parțial, prin optimizarea raportului calitate/preț.Pentru a obține nivelul optim al corelației calitate/preț este necesar de a promova mecanismele adecvate pe baza sporirii calității producției și reducerii prețului. Un mecanism eficient în scopul promovării exporturilor întreprinderilor la etapa actuală poate servi Sistemul de Management al Calității.Cercetările specialiștilor autohtoni efectuate anterior

Drept obiectiv de bază al tezei servește elaborarea măsurilor și proceselor necesare pentru implementarea Sistemului de Management al Calității în cadrul întreprinderilor, precum și argumentarea unor tehnici eficiente în scopul asigurării creșterii exporturilor producției.

Scopul lucrarii: consta în elaborarea și argumentarea direcțiilor de creștere a exporturilor producției a Republicii Moldova prin îmbunătățirea calității producției și implementarea în cadrul întreprinderilor a Sistemului de Management al Calității.

Obiectivile propuse:

Studierea evoluției și geografiei exporturilor producției a Republicii Moldova.

Analiza dezvoltării întreprinderilor sub aspectul calității producției și direcțiilor de comercializare;

Examinarea evoluției și dinamicii calității ca condiție fundamentală în asigurarea calității producției .

Examinarea posibilității de perfecționare a Sistemului de Management al Calității adecvat întreprinderilor la etapa elaborării, implementării și certificării acestuia;

Abordarea managementului prin procese ca pilon primordial al îmbunătățirii continue;

Estimarea eficienței economice integrale a implementării Sistemului de Management al Calității în cadrul întreprinderilor.

Elaborarea și argumentarea unor instrumente eficiente ce țin de implementarea Sistemului de Management al Calității evocate să favorizeze creșterea exporturilor producției a Republicii Moldova

Metodologia cercetării. au servit lucrările savanților cu renume mondial în domeniul managementului calității: Deming W.E., Ishikawa K., Burlacu N., Dragalin Iu. Legile existente și hotărârile Guvernului Republicii Moldova, precum și diverse acte normative cu privire la reglementarea funcționării întreprinderilor ,în special cele ce se referă la exportul producției.Pentru efectuarea cercetărilor au fost utilizate diverse metode de analiză:

Structura lucrării: Teza constă din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie și anexe, 26 tabele, 10 figuri, 3 grafice și 17 anexe.

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂȚII NOȚIUNI ȘI CLASIFICĂRI

Noțiuni generale ale calității

Incepand cu anii '80 sunt implimentate concepte integratoare de asigurare a calității, al caror punct de plecare l-a constituit "noua filosofie" definita de Feigenbaum: Total Quality Control. Dintre acestea, un interes deosebit suscita, atat în literatura de specialitate cat și în practica economica, conceptul de management total al calității (Tatal Quality Management), utilizat în paralel sau în relatie cu cel de calitate totala (Total Quality). În prezent sintagma „managementul calității totale” își are un loc bine definit în limbajul specialiștilor, a oamenilor de afaceri și constituie tema unui număr impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate. Puține dintre aceste lucrări amintesc însă despre evoluția conceptului de calitatea produselor și legăturile care există între inspecția de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calității (AC) și managementul calității (MC) [9, p.147].

Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată de producători bunurilor și serviciilor realizate, este ,, inspecția calității produselor’’ și a fost practicată după Revoluția industrială până la sfârșitul secolului XIX.

CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezintă un ansamblu de activități prin care se apreciază conformitatea produsului cu prescripțiile tehnice. Sistemul aparține primei jumătății a secolului trecut și s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanți. . În esență acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate și retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripțiile tehnice. AC reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare și motivare a personalului pe care STE le pune în practică în vederea garantării calității produselor și serviciilor sale și a fost aplicat în anii ‘60. Este perioada în care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte” în SUA, iar în Japonia se înființau cercurile de calitate. Anii ’80 reprezintă etapa apariției și implementării unor concepte integratoare de calitate. Specialiștii consacrați : Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calități (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a activităților de ținere sub control a calității în firmă, bazat pe un nou concept – managementul calității. Tot în această perioadă, respectiv în 1988, s-a constitutit Fundația Europeană pentru Managementul Calității (European Fundation for Quality Management-EFQM) [17, p. 85], prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundația are ca obiectiv consolidarea poziției industriei europene pe piața mondială, prin îmbunătățirea calității produselor. MC reprezintă în esență un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanțelor produsului, timpului de livrare, prețului, service etc.

Spre sfârșitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfășurate în firmă asupra mediului și capătă contur ideea unei noi abordării a relațiilor client – furnizor, bazată pe aplicarea acestora și în interiorul firmei, între compartimente și între locurile de muncă din secțiile de producție. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calității denumit Managementul Calității Totale (Total Quality Management- TQM) [11]

Pentru cunoașterea și înțelegerea acestor legături și a consecințelor evoluției sistemelor de asigurare a calității, în fig.8 se prezintă rezultatul unui studiu efectuat în Belgia în 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă pe o perioadă de 30 de ani (1960 – 1990)3. În sistemul de axe pe orizontală se prezintă componenta economică, iar pe cea verticală componenta socială. Studiul a evidențiat următoarele: în anii 1960 domina sistemul de control al calității produselor după conceptul taylorian, adică se verifica conformitatea produsului finit cu prescripțiile car evoluției sistemelor de asigurare a calității, în fig.8 se prezintă rezultatul unui studiu efectuat în Belgia în 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă pe o perioadă de 30 de ani (1960 – 1990)3. În sistemul de axe pe orizontală se prezintă componenta economică, iar pe cea verticală componenta socială. Studiul a evidențiat următoarele: în anii 1960 domina sistemul de control al calității produselor după conceptul taylorian, adică se verifica conformitatea produsului finit cu prescripțiile caietului de sarcini, admițându-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practică un control preventiv în spiritul calității totale, caracterizat printr-o cunoaștere profundă și stăpânirea procesului de fabricație pentru a evita apariția rebuturilor. Prin aplicarea principiului „zero defecte” și stăpânirea strictă a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese.În anii `60 existau 130 de controlori de calitate, în comparație cu 30 în 1990 și în condițiile în care numărul total al angajaților a rămas neschimbat, iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificării mentalității spre autocontrol. Dacă în anii `60 apăreau adesea conflicte între cel ce producea și cel care controla, azi se tinde spre o participare integrală a personalului la îmbunătățirea continuă a calității și la formarea profesională a salariaților.Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale specialiștilor,exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personalități mondiale care au lansat conceptul de MC4 , îl definește prin funcțiile sale5 : planificarea calității, ținerea sub control a calității și îmbunătățirea calității [14].

Un alt specialist, J. Kèlada definește MC ca: ,,un ansamblu de activități desfășurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”6. Activitățile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul și asigurarea calității.

1.2. Conceptul de calitate totala

Cu toate ca incercarile sunt numeroase, nu s-a reusit, pana în prezent, sa se stabileasca exact originea expresiei "calitate totala". Se pare ca aceasta expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. În ultimii ani ea a capatat o larga extindere. Vorbind de "calitate totala" multi se raporteaza la Deming și Ishikawa K. doi dintre cei mai importanti precursori ai managementului calității. Acestia insa nu folosesc expresia "calitate totala" nici macar în cele mai recente lucrari.

Feigenbaum, initiatorul conceptului Total Quality Control este sigurul reprezentant al orientarii tehno-manageriale care utilizeaza easta expresie [4,p.58].

Definitiile conceptului calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii, calitatea totala inseamna calitatea produsului, pentru altii, satisfacerea clientului. Calitatea totala este, pe rand, o filosofie, un demers, un ansamblu de procedee, astrologie, sau chiar o politica a intreprinderii. Mentionez ca utilizarea acestei expresii este preponderenta în mediile francofone.

Luand în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidenta urmatoarele orientari principale în definirea calității totale:

-calitatea totala este o politica sau o strategie a intreprinderii în domeniul calității;

-calitatea totala este o filosofie;

– conceptul de calitate totala și TQM sunt echivalente;

– calitatea totala reprezinta scopul iar TQM mijlocul pentru realizarea ei.

O acceptiune a acestui concept o da Daudin J.J. [8, p.167] În opinia lui realitatea totala reprezinta "satisfacerea nevoilor clientilor în ceea ce priveste calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantitatii cerute la momentul și locul dorite, la un cost cat mai mic pentru client, în conditiile unor relatii agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fara erori, incepand cu elaborarea comenzii și pana la plata facturii." Mai mult, Daudin J.J. considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depasite asteptariele acestuia, promovand conceptul "Above Customer Expectation" (Beyond Customer Satisfaction"). Produsul oferit trebuie sa-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie incantat de serviciul care i se ofera.

O acceptiune relativ asemanatoare da acestor concepte Canard F. [4, p.37] El defineste relatia dintre "calitate" și "calitate totala" și TQM în urmatorii termeni:

-calitatea – inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor;

-calitatea totala – inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor în conditiile unor costuri minime;

-prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte, în conditiile unor costuri minime, cu implicarea intregului personal al intreprinderii. Existența mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am reținut doar trei), a avut consecințe și asupra stabilirii funcțiilor acestuia. Astfel, dacă ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcții principale: planificare, ținere sub control, îmbunătățire. Procesele funcției de planificare au ca obiectiv realizarea produselor și serviciilor în conformitate cu cerințele clienților. Ținerea sub control, cea de a doua funcție, presupune asigurarea unor toleranțe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentația de proiect. Pentru a le menține se intervine pe tot parcursul procesului de fabricație cu măsurători, verificări, cu ceea ce este CTC-ul, luându-se, dacă este cazul, măsuri de corectare. Funcția îmbunătățirea calității este, în concepția lui Juran, cea mai importantă și prin procesele sale specifice trebuie să asigure obținerea unor performanțe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior celui planificat. În cursul nostru vom trata funcțiile MC de pe poziția standardelor ISO 9000/2000. Ținând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general și de specificul MC, considerăm că funcțiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității .Vom prezenta rezumativ aceste funcții [12].

a) Planificarea calității

Funcția de planificare se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale STE în domeniul calității, resursele și mijloacele necesare realizării acestora. Planificarea obiectivelor și acțiunilor ce vor fi întreprinse pe linia calității poate fi, în funcție de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategică și operativă. Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale STE în domeniul calității, care se vor regăsi în politica calității pe care o adoptă conducerea superioară, iar concretizarea acestora se realizează la nivel operativ prin planificarea operațională. Tot la acest nivel se desfășoară planificarea internă și cea externă a calității STE-ului. Planificarea internă urmărește stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerințelor utilizatorilor și dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea externă se identifică clienții și se stabilesc cerințele. Informațiile necesare se obțin din studiile de marketing.

b) Organizarea activităților care asigură calitatea

Se realizează prin ansamblul activităților desfășurate în STE pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calității. Canard F. formulează o definiție mai cuprinzătoare pentru această funcție. El consideră că organizarea constă în determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor și aplicarea sistemelor și metodelor care vor permite realizarea calității propuse [4, p.85].

c) Coordonarea activităților prin care se asigură calitatea

Funcția este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile și acțiunile STE-ului și ale subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite prin sistemul calității. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiționată de existența unei comunicări bilaterale și multilaterale adecvate în toate procesele care vizează MC. d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calității În acest scop conducerea STE inițiază o serie de acțiuni prin care se mobilizează întregul personal la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calității. Antrenarea salariaților se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele două teorii x și y, pe care el le consideră specifice domeniului calității. Adepții teoriei x consideră că realizarea obiectivelor calității este posibilă prin constrângerea salariaților, în timp ce adepții teoriei y se bazează pe conștiința salariaților. Dat fiind rolul hotărâtor al acestei funcții în realizarea celorlalte funcții ale MC, specialiștii apreciază că este mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaților, printre care primele și evidențierile pentru propunerile de îmbunătățire a calității sunt cele mai utilizate.

e) Ținerea sub control a calității.

Este asigurată prin activitățile de supraveghere a desfășurării proceselor și de evaluare a rezultatelor în domeniul calității, în fiecare fază a procesului de execuție a produsului, în scopul eliminării eventualelor deficiențe și prevenirii apariției acestora în fazele următoare ale procesului de fabricație. În ceea ce privește evaluarea calității, standardul ISO 9000 precizează că este activitatea de examinare sistematematică efectuată pentru a cunoaște în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerințele specificate. Standardul definește și activitățile specifice de ținere sub control a calității entităților. Astfel, prin supravegherea calității se înțelege monitorizarea și verificarea continuă a stării unei entități pentru a constata modul în care cerințele specificate sunt satisfăcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea și supravegherea calității activităților desfășurate în STE sunt controlul tehnic de calitate și auditul calității. Activitatea de ținere sub control a calității poate fi apreciată și printr-un sistem de indicatori, între care mai importanți sunt: costul noncalității, ponderea produselor rebutate și a celor remediate în totalul produselor fabricate, numărul reclamațiilor de calitate etc. [8, p.169]

f) Asigurarea calității

Potrivit lui Deming W, funcția de asigurare a calității se referă la ansamblul activităților preventive, prin care se urmărește în mod sistematic să se asigure corectitudinea și eficiența activităților de planificare, organizare, coordonare și ținere sub control, în scopul de a se garanta obținerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Activitățile întreprinse pentru asigurarea calității urmăresc realizarea unor obiective interne și externe. Astfel, activitățile desfășurate pentru asigurarea calității în interiorul STE au ca scop să ofere garanții conducerii superioare că va fi obținută calitatea dorită. Asigurarea externă a calității se realizează în cadrul unor activități desfășurate cu scopul de a da încredere clienților că sistemul de calitate al furnizorului permite obținerea calității cerute. Aceste activități pot fi efectuate direct de STE-ul în cauză, de clientul acestuia sau o altă parte în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta că produsul comandat va fi fabricat și livrat în condiții de calitate cerute.

g) Îmbunătățirea calității

Funcția se realizează prin activitățile desfășurate în fiecare fază de fabricare a produsului, în vederea îmbunătățirii performanțelor tuturor proceselor și rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bună a nevoilor clienților, în condiții de eficiență. Funcția urmărește, așadar, obținerea unui nivel al calității superior celui planificat. Această funcție este considerată cea mai importantă pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe îmbunătățirea calității, recomandând producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate, care să favorizeze îmbunătățirea continuă a proceselor și rezultatelor acestora.În prezent există două orientări de bază în MC: orientarea tehno-managerială și orientarea raționalist-responsabilizantă. Potrivit primei orientări, conducerea STE-ului trebuie să îmbunătățească procesele de care depinde în mod hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerințelor clienților.În cea de a doua orientare, răspunderea pentru calitate revine în mod individual fiecărui salariat. Această orientare a apărut în anii `60 și se datorează teoriei ,,zero defecte” formulată de specialiștii în calitate. Responsabilitatea pentru noncalitate revine, în cazul acestei orientări, lucrătorilor din cauza neglijenței în producție. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea și conștientizarea salariaților, în legătură cu rolul pe care îl au în realizarea calității și pe formarea comportamentului acestor în spiritul calității [10].

În definirea TQM pot fi puse în evidenta mai multe orientari.

a). Majoritatea autorilor sunt de acord ca TQM este, inainte de toate, o noua filosofie, un nou model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a arienta spre client toate activitatile și procesele acestuia și de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

b). O serie de autori scot în evidenta, în definirea TQM, pe langa dimensiunea sa filosofica, aspectule tehnice și sociale pe care le implica aceasta filosofie.

c). Potrivit altei orientari, TQM se prezinta un concept tridimensional, fiind o filosofie de management care se bazeaza pe o anumita logica și care presupune utilizarea unor metode și tehnici specifice, de unde rezulta ca cea de-a treia dimensiune a sa e cea tehnica.

d). O alta orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional, TQM reprezentand o noua filosofie a calității, care presupune indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural și tehnic, ca și utilizarea unor metode și instrumente corespunzatoare.

Standardul ISO 8402 defineste TQM ca reprezentand un sistem de management al unei organizatii, concentrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei și pentru societate [16, p.137].

Elementele luate în considerare pentru delimitatrea cadrului conceptual al TQM:

-calitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor organizatiei;

-calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;

-organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin:

– satisfacerea clientului;

– obtinerea de avantaje pentru intregul personal;

– obtinerea de avantaje pentru societate.

TQM = Total Quality Management.

Elemente definitorii

"Total" => toate procesele, produsele și serviciile unei organizatii, din fiecare faza a spiralei calității, sunt intercorelate și implicate în realizarea și imbunatatirea calității.

"Quality" => Satisfacerea cerintelor clientilor și ale societatii prin:

– aplicarea conceptului "zero defecte"

– imbunatatirea continua a proceselor și rezultatelor acestora

"Management" => Calitatea reprezinta o problema a conducerii.Controlul calității (cc) este ” parte a managemenului calității, concentrată pe îndeplinirea cerințelor calității”

Pentru activitatea analitică CC reprezintă : „un set complet de proceduri aplicate de laborator pentru monitorizarea continuă a operațiilor și rezultatelor în vederea stabilirii dacă rezultatele sunt suficient de sigure pentru a fi luate în considerare”.

Principiile de baza ale TQM

In literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baza ale TQM. Unii autori le mentioneaza în mod explicit, alteori ele pot fi deduse prin elementele de definire ale TQM sau ale calității totale [8, p.27].

Schonberger pune accentul pe imbunatatirea continua și asigurarea calității proceselor. Merli delimiteaza urmatoarele principii de baza: Satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, imbunatatirea continua, implicarea intregului personal.

Montaige considera ca principii de baza ale TQM: angajarea conducerii, adeziunea intregului personal, imbunatatirea rationala a calității. În opinia lui Naist, aceste principii ar fi urmatoarele: o orientarea spre client, promovarea principiului "zero defecte", imbunatatirea continua, accentul pe prevenire. Juran considera ca în "managementul calității la nivelul intregii organizatii" este deosebit de importanta formularea unei politici a calității, ca luarea în considerare a urmatoarelor principii de baza: orientarea spre client, competitivitate, imbunatatirea continua a calității, internationalizarea relatiei client – furnizor, iar operationalizarea acestor principii e posibila numai prin implicarea puternica a conducerii de verificare a organizatiei.

Competitivitatea reprezinta un deziderat care poate fi atins prin implementarea principiilor TQM, în conditiile valorificarii corespunzatoare a tuturor resurselor intreprinderii. Tinand seama și de alte opinii exprimate în literatura de specialitate putem considera ca principiile de baza ale TQM sunt [14]:

orentarea spre client;

internationalizarea relatiei client – furnizor;

calitatea pe primul plan;

"zero defecte" și imbunatatirea continua;

viziune sistematica;

argumentare cu date.

Abordari critice privind TQ și TQM

Deși se poate vorbi de un entuziazm generalizat în abordarea conceptelor de calitate totala și TQM în literatura de specialitate, fiind, deasemenea, numeroase incercarile de implementare a acestor concepteînpractica economica,înultimii ani au aparut și critici referitoare la miscarea "calitate totala"

Critica manageriala este formulata, pe de o parte, de unii teoreticieni, specialisti în domeniul calității, care isi exprima scepticismul în legatura cu succesul "incontestabil" al TQM si, pe de alta parte, de cei care au incercat, fara succes sa puna aplicare un astfel de sistem de management.

In esenta, ei reproseaza TQM ca: demersurile sunt fara rezultate probante, se confunda adesea scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termen lung, pe care o promoveaza, ar fi incorecta.

Critica umanista a TQM este formulata de sociologi, psihologi, filosofi, specialisti în domeniul resurselor umane. Ei reproseaza acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerand ca avantajele pe care le aduce intreprinderii ar fi mai putin importante decat riscurile pe care le reprezinta pentru lucratori.

Critica comunicationala este formulata de cei care reproseaza TQM unele confuzii privind conceptele, principiile pe care se bazeaza, ca și incoerenta unor demersuri, specifice acestuia.

Business excellence – filosofia calității

Dacă privim afacerea ca un organism viu, cu etapele firești ale vieții (copilărie, adolescență, maturitate), stilul de viață este cel care-i determină succesul și longevitatea, prin urmare preocuparea pentru excelență trebuie să înceapă de timpuriu și să devină o constantă permanentă.

Diversitatea opniilor privind principiile de baza ale TQM se reflecta și în definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu secces. Urmatorii factori sunt agreati de majoritatea autorilor [16, p.47]:

angajarea conducerii de de verificare a intreprinderii;

definirea clara a politicii și strategiilor calității, cu integrarea principiilor TQM în cultura intreprinderii;

-formarea și motivarea intregului personal în realizarea calității.;

managementul calității tuturor proceselor intreprinderii.

organizarea structurala adecvata TQM;

utilizarea unor tehnici și instrumente de sustinere a TQM.

Prin urmare, factorii de care depinde obtinerea unor rezultate favorabile în TQM sunt urmatorii:

a) definirea clara a politicii calității de catre conducerea de varf, cu integrarea principiilor de baza ale TQM, în corelatie cu politica generala a intreprinderii;

b) determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii anterior definite, pana la nivelul fiecarui lucrator din intreprindere;

c) definirea strategiilor și tehnicilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adaptarii strategiei imbunatatirii continue;

d) asigurarea unei organizari adecvate TQM, care sa valorifice intregul potential al resurselor umane;

e) coordonarea tuturor activitatilor, prin asigurarea unei comunicari eficiente, în spiritul principiilor TQM, în cadrul tuturor proceselor intreprinderii;

f) antrenarea intregului personal are un rol determinant pentru, asigurarea necesarului în implementarea principiilor TQM;

g) tinerea sub conrol a tuturor proceselor;

h) asigurarea calității, prin activitati preventive, desfasurate în mod sistematic;

e) utilizarea unor metode, tehnice și instrumente corespunzatoare.

Modele de evaluare a performantelor obtinute prin TQM

Intreprinderile care isi propun sa implementeze TQM se confrunta cu o serie de dificultati, generate mai ales de faptul ca se afla în fata unor principii relativ abstracte. Pentru transformarea acestora în forme concrete de actiune ele nu dispun de sisteme de referinta predeterminate.

Este relativ difici sa se evalueze progresele pe care le inregistreaza întreprinderile în implementarea TQM și mai ales sa se stabileasca în ce masura acest demers se reflecta favorabil în rezultatele lor economico- financiare.

Premiile pentru calitate, instituite în unele tari, începand mai ales cu anii '80, în scopul stimularii întreprinderilor în adaptarea "filosofiei TQM", ofera acestora un set coerent de criterii pe baza carora sa poata sa evalueze daca îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM și în ce masura prin mobilizarea factorilor de stimulare a calității se asigura obtinerea unor rezultate pozitive în afaceri.

Aceste premii (Premiul national pentr calitate Malcolm Baldrige-SUA, Premiul Asociatiei de Management-Hong Kong, Premiul francez pentru calitate etc) isi au originea în premiul japonez pentru calitate Deming. Un pas important în definirea criteriilor de evaluare a performantelor pe care le obtin întreprinderile prin TQM a fost facuta de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calității, prin întroducerea, în 1991, a Premiului European pentru Calitate [4, p.55].

În management, acest lucru se traduce printr-un mănunchi de principii și tehnici care au ca scop îmbunătățirea performanței prin focalizarea pe nevoile clienților, pe așteptările grupurilor interesate și pe calitatea procesului de conducere.

Excelența în afaceri (sau mai familiara expresie business excellence) este un concept derivat inițial din managementul calității, dar care, datorită unei viziuni integratoare care a înglobat și mediul extern, relațiile pe termen lung și impactul pe care cultura organizațională îl poate avea asupra comunității (și mai dincolo), a devenit mai mult decât un concept, s-ar putea spune chiar o filosofie, un modus vivendi al afacerii.

Dacă privim afacerea ca un organism viu, cu etapele firești ale vieții (copilărie, adolescență, maturitate), stilul de viață este cel care-i determină succesul și longevitatea, prin urmare preocuparea pentru excelență trebuie să înceapă de timpuriu și să devină o constantă permanentă.

În management, acest lucru se traduce printr-un mănunchi de principii și tehnici care au ca scop îmbunătățirea performanței prin focalizarea pe nevoile clienților, pe așteptările grupurilor interesate și pe calitatea procesului de conducere.

Câteva tehnici sunt de bază și se folosesc la toate nivelurile afacerii, indiferent de domeniul de activitate, poziție geografică sau potențialul financiar: benchmarking, fișa scorului echilibrat, cele mai bune practici (best practices) și managementul proiectelor.

Managementul proiectelor este un subiect despre care am discutat de mai multe ori, pentru că el însuși conține o gamă bogată de tehnici și instrumente, valabile în orice activitate. Despre celelalte vom spune câteva cuvinte în episoadele care urmează.

Majoritatea organizațiilor care folosesc aceste tehnici spun că este cea mai obiectivă modalitate de auto-evaluare cu ajutorul cărora au identificat noi oportunități, zone de îmbunătățit și idei de dezvoltare. Așa au reușit să-și formuleze strategii corecte și să abordeze piețele într-un mod realist.

Atunci când se folosesc ca bază de pornire pentru îmbunătățirea culturii organizaționale, principiile de excelență au rolul de a canaliza cele mai bune practici spre zonele în care pot avea cele mai bune efecte. Atunci când se folosesc doar ca instrument de auto-evaluare, criteriile de excelență au rolul de a identifica punctele tari și punctele slabe ale procesului managerial, astfel încât anumite instrumente (cum ar fi de exemplu benchmarking) folosite la momentul oportun, pot aduce soluțiile cele mai bune de întărire a punctelor tari și diminuare, până la eliminare, a punctelor slabe.

Există și o instituție (cu sediul în Brussels) care a stabilit un cadru managerial non-prescriptiv, pe care organizațiile aderente îl iau în considerare.

Organizația se numește EFQM (European Foundation for Quality Management), iar avantajul aderării la criteriile pe care le propune este că funcționează și ca un centru de consiliere și sprijin care oferă soluții companiilor aflate în impas [4, p.58].

Modelul pe care EFQM îl propune se referă la ”practici relevante și semnificative în procesul de conducere al organizațiilor orientate pe rezultate” și conține opt concepte:

1. Obținerea unor rezultate echilibrate în toate domeniile

2. Crearea de valoare adăugată pentru clienți

3. Gestionarea afacerii în conformitate cu viziunea care a inspirat-o

4. Conducere focalizată pe procese

5. Recunoașterea faptului că reușita se poate face numai cu ajutorul oamenilor

6. Cultivarea creativității și inovației

7. Construirea de parteneriate durabile bazate pe respect și integritate

8. Asumarea responsabilității pentru crearea unui viitor sustenabil

Datorită amestecului diferitelor tehnici și metode manageriale, fiecare cu propriile etape de dezvoltare, excelența în afaceri are nevoie de patru pași:

1. Identificare/Definire

2. Măsurare/Analizare

3. Optimizare/Îmbunătățire

4. Monitorizare/Verificare

Acești pași evoluează permanent, odată cu creșterea afacerii, cerânt o continuă monitorizare, reevaluare și optimizare. Cunoscutul sistem ISO (și nu numai acesta) conține o mulțime de proceduri de acest fel.

În 2010 The Global Benchmarking Network (www.globalbenchmarking.org) a făcut un studiu în 22 de țări, asupra a 450 de organizații, cu care a căutat să afle care sunt cele mai folosite instrumente manageriale. Rezultatele arată că:

► 77% din organizații și-au stabilit foarte clar viziunea, misiunea și valorile;

► 72% folosesc anual analiza SWOT;

► 68% folosesc un proces mai mult sau mai puțin formalizat de benchmarking;

► 67% folosesc metoda celor mai bune practici;

► 66% folosesc fișa scorului echilibrat

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA GESTIUNII CALITĂȚII PRODUSELOR CA FACTOR AL EXCELENȚEI ÎN AFACERI DURABILE

2.1. Metodologia perfecționării gestiunii calității – principiu de excelență

În literatura economică contemporană problemele calității sînt analizate ca un factor necesar al reproducției lărgite. În opinia noastră, principala problemă în acest sens este definirea esenței noțiunii de calitate și determinarea elementelor ce se cuprind în această noțiune. În scopurile cercetării de față, prin calitatea produselor propunem să se înțeleagă totalitatea particularităților și caracteristicilor produselor, care – la etapa concretă de dezvoltare a forțelor de producție – corespunde cerințelor actuale și celor planificate ale consumatorilor și intereselor producătorului. Trebuie menționat că determinarea calității produselor în calitate de categorie economică depinde în majoritatea cazurilor de premisele puse la baza definirii ei. Din această cauză definițiile identice sau asemănătoare pot fi generalizate și integrate în grupe. La cele mai răspîndite se referă următoarele [14]:

identificarea calității cu standardele și cu condițiile tehnice ori egalarea lor;

calitatea ca totalitate a particularităților produselor, care determină gradul de utilitate pentru folosirea după destinație;

calitatea ca grad de satisfacere a necesitaților oamenilor în producția dată;

totalitatea particularităților produselor, care sînt legate de consumurile muncii sociale pentru fabricare și consumare.

Menționăm în acest sens că primelor trei grupe le este specific un mod de abordare unilaterală față de problema definirii calității.

Grupa a patra corespunde noțiunii utilizate de noi, stînd, de fapt, la baza acesteia. Desigur, procesul continuu de perfecționare a produselor fabricate și consumate, influența sporită a calității asupra rezultatelor, creșterea și diferențierea cerințelor au început să estompeze limitele aprecierilor unilaterale ale calității. Practica de gestiune, mai ales în condițiile formării sistemului economiei de piață necesită, în mod obiectiv, o analiză aprofundată a părților tehnice și economice ale calității în unitate și reciprocitate. La analiza calității ca o categorie independentă au început să apară diferite întrebări din alte domenii. De aprecierea calității pe piață au început să se apropie, orientîndu-se după reputația producătorului, popularitatea mărcii comerciale, existența sistemului certificat al calității la întreprinderi. Un rol principal în aprecierea calității îl joacă aspectele legate de deservirea postvînzare și deservirea de garanție, la care se referă, de exemplu, durata garanției, complexul de servicii suplimentare oferite după comercializare, capacitatea producătorului de a livra pe piață, la timpul oportun și într-un număr suficient, producție calitativă. Așadar, dacă acceptăm faptul că factorul principal în alegerea făcută de consumator pe piață sînt prețul și calitatea, atunci trebuie să evidențiem rolul crescînd al metodelor calitative în lupta pentru consumator. O privire mai atentă asupra calității producției în noile condiții de piață este esențială atît din punct de vedere practic – pentru eficientizarea activității întreprinderii, cît și teoretic ca obiect de cercetare.

Odată cu creșterea rolului și importantei, precum și a complicării noțiunii de categorie a calității, un rol tot mai mare îl are capacitatea complexă generalizatoare a producției, care se numește capacitate concurențială sau competitivitate. Pînă nu demult această noțiune se referea doar la producția pentru export, acum însă, odată cu dezvoltarea economiei de piață, competitivitatea aproduselor capătă un nou sens în practica autohtonă pentru gestionarea calității și a economiei întreprinderii în întregime.

Fig. 2.1. Structura noțiunii de calitate a produselor [elaborat de autor]

Pentru o definire exhaustivă a categoriei calității, este necesară analiză a încă un aspect, care are în prezent o importantă strategică în gestionarea calității.

Este știut faptul că scopul final al producției în orice societate este consumul, însă posibilitățile de satisfacere a acestuia nu ramîn constante. Odată cu dezvoltarea producției sociale, ele se lărgesc, apar unele noi, se dezvoltă necesitatea economică și condițiile de îmbunătățire a proprietăților cunoscute ale bunurilor consumate și de elaborare a altora noi. Proprietățile care satisfac astăzi necesitățile personale sau sociale, mîine pot să le corespundă doar parțial sau deloc. Dar apariția cerințelor noi impune și proprietăți noi. Necesitatea de a analiza proprietățile bunurilor, cu luarea în considerare a factorului de timp, reiese din instabilitatea necesitaților sociale și personale. Odată apărută, necesitatea, este neesențială cu timpul ea poate să crească considerabil, pentru ca mai apoi să scadă pînă la minimum sau să dispară cu totul. De aceea pentru determinarea proprietăților producției, necesitaților în această producție, trebuie luat în considerare factorul timp.

Așadar, definiția adoptată de autor în această cercetare poartă un caracter rațional, deoarece permite evidențierea intereselor consumatorilor legate de satisfacerea necesităților, care se schimbă în timp, și a intereselor producătorilor, pentru care calitatea producției este legată de consumurile pentru fabricarea ei (figura 2.1).

Nivelul tehnic ridicat al producției corespunde atît intereselor producătorului, cît și intereselor consumatorului și este legat, înainte de toate, de lipsa defectelor la produse. Consecințele defectării producției confecționate și consumurile legate de ea sînt prezentate în figura 2.2.

După cum se poate observa din schemă, cheltuielile suportate de producător pot fi divizate în directe și indirecte. Consumurile directe, care apar în procesul de producție și comercializare, măresc cheltuielile pentru producție și conduc la scăderea profitului și a eficacității, iar cele indirecte apar sub acțiunea efectului consumatorului „tăcut”, antireclamei și complicațiilor de contract. Consumatorii „tăcuți’’ sînt cei care, în cazul în care nu sînt nesatisfacuți de marfa procurată, încetează să achiziționeze produse de la întreprinderea dată (95% din toți cumpărătorii). Efectul antireclamă se caracterizează prin răspîndirea informației despre neajunsurile produselor pînă la un număr de aproximativ 40 de consumatori potențiali. Cheltuielile legate de complicațiile de contract sînt legate, în special, de posibilitatea de suspendare a contractelor, de pierderea clienților fideli și profitabili.

Așadar, îmbunătățirea dotării tehnice și proceselor tehnologice va permite producătorului să micșoreze consumurile legate de defecte și să reducă prețul de cost. Pentru consumator reducerea nivelului defectelor înseamnă garanția securității, funcționalității, siguranței produsului și consumuri mai reduse de exploatare. Aceasta permite producătorului să cîștige segmente suplimentare ale pieței.

Experiența peții civilizate arată că corespunderea producției cu cerințele consumatorilor și satisfacerea necesităților permit producătorului să cucerească piața și să asigure vînzarea producției în volumul planificat. Satisfacerea necesităților existente și a celor planificate conduce la lărgirea pieței de consum și, desigur, la creșterea veniturilor întreprinderii.

Fig. 2.2. Pierderile rezultate din producerea mărfii necalitative [elaborat de autor]

Luînd în considerare nivelul înalt de dezvoltare al economiei în noul sistem economic, este necesar să fie asigurată stabilitatea funcționării întreprinderii. În literatura economică contemporană, stabilitatea oricărui fenomen se analizează pe termen lung. Unul dintre factorii stabilității activității este nivelul constant al calității producției obținute în procesul tehnologic.

În studiul de față prin stabilitatea calității înțelegem capacitatea întreprinderii de a rezista la influența negativă a condițiilor interne și externe asupra nivelului de calitate și, în acest mod, de a asigura stabilitatea indicilor economici ai întreprinderii într-o anumită perioadă de timp.

Rezultatul analizei demonstrează ca, odată cu trecerea timpului, semnificația și importanța calității cresc iar aceasta conduce la schimbarea cerințelor față de gestionarea calității la întreprindere. În primul rînd, este necesar să se determine scopul gestiunii și criteriile pentru realizarea acestui scop. dupa obținerea certificatului de conformitate se întocmesc anual scopuri în vederea calității pentru fiecare managerial și subdiviziune. Scopul acestui proces se consideră realizarea de către întreprindere a stabilității calității într-o perioadă de timp stabilită.

Criteriile de evaluare a realizării acestui scop sînt următoarele:

recunoașterea de către consumatori a producției;

reducerea defectelor la produse;

creșterea rezultatelor financiare de la ridicarea calității.

De exemplu pentru perioada 2008 unul dintre scopuri a fost de a menține funcționalitatea SMC în conformitate cu cerințele ISO 9001:2000, cerința care a fost realizată cu succes deja pe parcursul a 5 ani, de a menține nivelul de satisfavere a clienților externi nu mai puțin de 85% care a fost realizat cu succes nivelul atingînd 91,6%.

În acest fel, obiecte ale gestiunii calității la întreprindere devin toate etapele ciclului de viață a producției, la care se atribuie:

marketingul și studierea pieței;

proiectarea și elaborarea proceselor;

montarea și punerea în exploatare;

cumpărarea;

producerea;

controlul;

ambalarea și păstrarea;

realizarea și prestarea serviciilor după vînzare;

utilizarea sau prelucrarea producției la sfîrșitul termenului de funcționare a producției.

Influența orientată asupra acestor etape permite eficientizarea activității de gestionare a calității. Asigurarea stabilității nivelului dat al calității la întreprindere este posibilă cu ajutorul sistemului specializat de supraveghere – monitoringul calității, care permite, în timp util, identificarea locurilor problematice în procesul de gestionare a calității la fabricarea producției și asigurarea stabilității calității.

Condiția-cheie în procesul de gestionare a calității la orice întreprindere este prezența personalului calificat. Poziția conceptuală a acestei probleme constă în organizarea și asigurarea metodico-științifică a procesului de instruire continuă și de perfecționarea cadrelor, ținînd cont de ritmul accelerat de învechire a cunoștințelor și de perfecționare a metodelor de gestionare a calității. Creșterea calității este determinată și de cererea solvabilă, adică de faptul cînd și cît va plăti consumatorul pentru marfa sau serviciul de calitate înaltă. Din aceste considerente legătura dintre creșterea calității și a cererii solvabile trebuie să fie un stimul de asigurare a calității la întreprindere. Așadar, concepția de perfecționare a gestiunii calității ca factor al capacității concurențiale se bazează pe noțiunea de calitate ca totalitatea proprietăților și caracteristicilor producției, care – la etapa actuală de dezvoltare a forțelor de producție – corespund cerințelor prezente și planificate ale consumatorilor și intereselor producătorilor.

Principalele aspecte ale concepției de perfecționare a gestiunii calității sînt următoarele:

Procesul neîntrerupt de perfecționare a noilor tipuri de produse, influența calității asupra rezultatelor activității economice și comerciale a întreprinderilor, creșterea și diferențierea necesităților reduc aprecierea unilaterală a calității.

Practica economică, mai ales în condițiile de formare a sistemului economiei de piață, cere obiectiv analiza, din toate punctele de vedere, a aspectelor tehnice și economice ale calității.

Odată cu creșterea valorii și esenței calității, un rol tot mai mare îl are proprietatea complexă generalizatoare a producției – capacitatea de concurență.

Trebuie să se asigure ridicarea permanenta a nivelului de analiză a proprietăților bunurilor și a calității tinînd cont de factorul timp.

Stabilitatea calității trebuie privită ca factor principal al stabilității activității întreprinderii în perioadele de creștere și descreștere a economiei în curs de dezvoltare.

Scopurile urmărite în cadrul acestui proces sînt următoarele:

recunoașterea produselor de către consumator;

perfecționarea proceselor tehnologice și a produselor;

creșterea rezultatelor financiare ca urmare a măsurilor de ridicare a calității.

Implementarea sistemului de management al calității la întreprindere permite identificarea, în timp util, a locurilor problematice în procesul gestionării ei și asigurarea stabilității calității.

Organizarea și asigurarea metodico-științifică a sistemului de instruire continuă, precum și perfecționarea cadrelor, ținînd cont de ritmul de învechire a cunoștințelor, permit îmbunătățirea gestionării calității.

Concepția propusă este orientată spre un sistem contemporan de gestionare a calității producției la întreprindere și oferă premisele necesare pentru rezolvarea problemelor de perfecționare a gestionării calității.

În scopul perfecționării sistemului de gestionare a calității, recomandăm aplicarea experienței internaționale și anume utilizarea metodelor de gestiune a calității. Experiența ne arată că este necesar să elaborăm și să actualizăm matricea metodelor utilizate în gestiunea calității (tabelul 2.5), poziționînd pe una dintre axe stadiile ciclului de viață iar pe alta – metodele aplicate.

Din experiență este cunoscut faptul că frecvența aplicării metodelor de asigurare a calității la întreprinderi se caracterizează prin următoarele:

1. structurarea funcțiilor calității – 33%;

2. analiza cazurilor și consecințele refuzurilor – 77%;

3. metodele de grup – 69%;

4. optimizarea încercării procesului (DOE) – 30%;

5. șapte instrumente ale calității – 38%.

Cea mai raspîndită este analiza cauzelor și consecințelor refuzurilor, metodă aplicată pe larg în industria automobilelor – 97%, industria chimică – 60%, industria electrotehnică – 83%, construcția de mașini – 52%.

Structurarea funcțiilor calității. Această metodă a fost elaborată de specialiștii japonezi în anii ’60 ai secolului trecut. Esența ei se reduce la proiectarea producției de calitate înaltă, în timp scurt, cu consumuri minime, în baza cercetării pieței în scopul satisfacerii maxime a cerințelor consumatorilor. Conținutul principal al proiectării este trecerea cerințelor la producție, așa-numitele TQM, „vocea clientului”, în limbaj tehnic, adică limbajul caracteristicilor tehnice concrete își găsește oglindirea în documentația tehnica și constructoare.

Metodele Taguti. Aceste metode au fost elaborate în anii ’60 de Taguti, specialist japonez în statistică, și se atribuie la metodele economico-inginerești de asigurare a calității. La baza acestora stă concepția lui Taguti, potrivit căreia ciclul de viață a producției conține două etape. La prima etapă se referă toate măsurile care precedă producția: științifice, de cercetare, de experimentare și de construcție, de proiectare, de producție experimentală, iar la cea de-a doua – producerea și exploatarea. Principalele probleme de asigurare a calității Taguti le-a atribuit primei etape, deoarece considera că bazele calității sînt puse încă la începutul ciclului de viață al producției. Taguti a folosit ideile principale ale statisticii matematice la etapele de planificare și control al calității producției. Metoda propusă de Taguti este numită „metoda proiectării sigure”, iar ideea principală a acesteia este aplicarea relației utilizate în electrocomunicație – „semnal-zgomot”. Taguti a introdus noțiunea de „funcție ideală a produsului”, care se determină ca o relație ideală între semnale la intrare și ieșire. Factorii de apariție a deosebirilor între caracteristicile reale ale producției și cele ideale Taguti le-a numit zgomote și le-a împărțit în externe și interne. La zgomotele externe el a atribuit variațiile mediului înconjurător (umiditatea, praful, particularitățile individuale ale omului), dar la cele interne – defectele de producție, care conduc la diferențieri între produse în procesul de fabricație. Statistic, relația semnal-zgomot se determină ca relație de sens mediu (semnal) la abaterea medie cvadratica (zgomotul), ce este opusă coeficientului de variație. Taguti a dedus mai mult de 70 de formule pentru calcularea acestei relații, majoritatea dintre care sînt legate cu specificul diferitor ramuri ale industriei.

Tabelul 2.1. Matricea metodelor de gestionare a calității în diferite etape

ale ciclului de viață a producției [elaborat de autor]

Analiza cauzelor și consecințelor refuzurilor (FMEA). Analiza cauzelor și consecințelor refuzurilor se referă la metodele care permit reducerea riscului și micșorarea cheltuielilor. Introducerea și aplicarea acestei metode la întreprinderi, care permite ridicarea capacității de concurență a producției fabricate, necesită sistemul contemporan de asigurare a calității UCO 9004.

La baza acestei metode stă ideea că, la analiza sistemului general al consumurilor, economia consumurilor este cu atît mai mare cu cît mai devreme se stabilesc, se înlătură sau se evită defectele calității în timpul îndeplinirii lucrărilor. FMEA permite depistarea defectelor potențiale și evitarea acestora prin intermediul măsurilor corespunzătoare la etapa de experimentare a lucrărilor, de producție sau de montare a produsului.

La folosirea FMEA:

– se fixează sistematic toate defectele posibile;

– se analizează urmările posibile ale defectelor depistate pentru consumator;

– se determină cauzele posibile ale defectelor;

– se apreciază probabilitatea apariției și posibilitatea depistării defectului, însemnătatea defectului pentru client, evaluîndu-se riscul;

– se apreciază posibilitățile producției din punctul de vedere al depistării și evitării defectelor identificate;

– se planifică măsuri constructive și tehnice, de producție și de control;

– se determină responsabilitățile în desfășurarea măsurilor;

De aplicarea acestei metode se ocupă grupele de lucru formate din specialiști în domeniul elaborării, planificării și producerii, din serviciul control și deservire. Folosirea FMEA permite:

– asigurarea stabilității nivelului calității planificat;

– recunoașterea și managementul riscului;

– concentrarea asupra locurilor slabe în construcția și producerea producției;

– reducerea consumurilor pentru înlăturarea defectelor și numărului lor;

– economisirea consumurilor pentru control.

În afară de aceasta, metoda analizei cauzelor și a consecințelor refuzurilor prezintă o nouă „calitate a muncii” pentru personalul întreprinderii, mai ales pentru angajații serviciilor de elaborare, constructive și de pregătire a producției.

Metodele de grup ale analizei și soluționării problemelor. Forma de organizare a acestei metode sînt cercurile calității. Primele cercuri ale calității au apărut în Japonia în anul 1962 și s-au raspîndit imediat în mai mult de 50 de țări ale lumii. Crearea la întreprindere a cercurilor calității are ca scop folosirea posibilităților creatoare ale oamenilor pentru soluționarea problemelor calității producției, ceea ce va permite stabilirea „legăturii inverse” la toate nivelurile de conducere și în toate subdiviziunile întreprinderii.

Șapte instrumente ale calității economiei japoneze. La acestea se refera așa-numitele metode tradiționale ale controlului calității producției:

– histograma;

– diagrama Pareto;

– fișa de inspecție;

– diagrama „cauză-efect”;

– diagrama de corelare;

– graficul pentru reprezentarea datelor;

– fișa de urmărire a datelor.

Specialistul japonez Ishikawa spunea: „Bazîndu-mă pe experiența activității mele, pot să spun că 95% din problemele firmei pot fi soluționate cu ajutorul acestor șapte instrumente[17, p.27]

Histograma depistează cantitatea variațiilor pe care le are procesul și se folosește atunci cînd este nevoie de cercetarea și prezentarea distribuirii datelor despre numărul unităților în fiecare categorie cu ajutorul graficului de coloană.

Diagrama de corelare (grafic liniar) se utilizează atunci cînd se cere prezentat mersul schimbărilor în baza datelor studiate după o perioada de timp. Punctele, care caracterizează schimbările în timp, se pun pe graficele pentru care au fost colectate. Eficacitatea folosirii metodei date constă în manifestarea tendințelor esențiale sau schimbării mărimii medii.

La Diagrama Pareto se apelează atunci cînd se cere prezentată importanța tuturor problemelor sau condițiilor în scopul alegerii punctului de plecare și cînd se cere a fi urmărit rezultatul sau determinată principala cauză a problemei. Construirea diagramei Pareto, de regula, se bazează pe graficul pentru reprezentarea datelor. Această metodă permite să fie concentrate atenția și efortul la rezolvarea problemelor importante.

Diagrama „cauză – efect” (diagrama lui Ishikawa, diagrama „scheletul peștelui”) este folosită atunci cînd urmează a fi proiectate toate cauzele posibile ale problemelor și condițiilor ce le pot determina. Diagrama reprezintă corelația dintre consecință, rezultat și cauzele posibile.

Graficul pentru reprezentarea datelor dă răspuns la întrebarea „cît de des se întimplă un eveniment anumit”. Acest grafic contribuie la transformarea opiniilor și a intențiilor în fapt.

Fișa de urmărire a datelor ne ajută să înțelegem ce se întîmplă cu una dintre mărimile variabile, dacă altă variabila se schimbă, și să verificăm ipoteza legăturii reciproce a două mărimi variabile. Fișele se folosesc pentru a studia legăturile posibile între două mărimi variabile.

Folosirea metodelor de gestionare a calității descrise mai sus a adus următoarele rezultate. În practica autohtonă, în multe relații contractuale nivelul de defecțiune admisibil se considera 5%. În unele cazuri această normă este prezentă și în standardele de stat. Dar folosirea metodelor eficiente a permis multor producători japonezi, americani și europeni să obțină un nivel al calității care se măsoară în cantitate de unități de produse cu defecte la un milion. În unele ramuri ale industriei, au fost obținuți chiar așa indici ca zece sau o sută de unități cu defecte la un milion de produse, ceea ce corespunde nivelului defectării 0,001; 0,01% [10, p. 169].

Modelul perfecționat de gestionare a calității producției prezentat mai sus corespunde mai bine condițiilor pieței și va contribui la stabilitatea și ridicarea producției industriale.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În prezent sintagma „managementul calității totale” își are un loc bine definit în limbajul specialiștilor, a oamenilor de afaceri și constituie tema unui număr impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate. Puține dintre aceste lucrări amintesc însă despre evoluția conceptului de calitatea produselor și legăturile care există între inspecția de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calității (AC) și managementul calității (MC).

Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată de producători bunurilor și serviciilor realizate, este ,, inspecția calității produselor’’ și a fost practicată după Revoluția industrială până la sfârșitul secolului XIX.

CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezintă un ansamblu de activități prin care se apreciază conformitatea produsului cu prescripțiile tehnice. Sistemul aparține primei jumătății a secolului trecut și s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanți. În esență acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate și retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripțiile tehnice. AC reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare și motivare a personalului pe care STE le pune în practică în vederea garantării calității produselor și serviciilor sale și a fost aplicat în anii ‘60. Este perioada în care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte” în SUA, iar în Japonia se înființau cercurile de calitate. Anii ’80 reprezintă etapa apariției și implementării unor concepte integratoare de calitate. Specialiștii consacrați : Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calități (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a activităților de ținere sub control a calității în firmă, bazat pe un nou concept – managementul calității. Tot în această perioadă, respectiv în 1988, s-a constitutit Fundația Europeană pentru Managementul Calității (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundația are ca obiectiv consolidarea poziției industriei europene pe piața mondială, prin îmbunătățirea calității produselor. MC reprezintă în esență un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanțelor produsului, timpului de livrare, prețului, service etc.

Îmbunătățirea calității serviciilor este o incercare grea pentru prestatorii de servicii. Dar nu doar de ei depinde totul. Exista patru provocari importante pentru depasirea obstacolelor care stau în calea imbunatatirii serviciilor.

a) considerarea calității ca o componenta a serviciilor.

Design-ul în servicii este o forma de arhitectura în care se folosesc procese și idei și nu caramizi și mortar. Ideea este ca proiectarea serviciilor sa includa de la bun inceput standardele de calitate asteptate de client. Este nevoie de precizia unui inginer, viziunea unui arhitect și de ideea unui cumparator. Este nevoie sa se inteleaga nu doar ceea ce clientul doreste, ci sa se cunoasca serviciul insusi.

b) folosirea tehnologiei superioare.

Tehnologia performanta este un aliat absolut necesar. De multe ori se considera ca tehnologia dauneaza serviciilor – computere care raspund la telefon, completeaza declaratii, etc.. De fapt, tehnologia bine folosita imbunatateste serviciile, iar combinata cu serviciile personale creeaza noi oportunitati pentu firmele prestatoare de servicii.

c) eficientizarea și imbunatatirea productivitatii muncii.

Procuctivitatea scazuta în domeniul serviciilor este o problrma. Sectorul serviciilor s-a dezvoltat foarte rapid în ultimul timp, nevoia de forta de munca este din ce în ce mai mare și , ca o urmare logica, multi intra nepregatiti în sectorul serviciilor. De aceea este impetuos necesara o eficientizare a muncii în domeniul serviciilor și o crestere a productivitatii, prin mai buna pregatire a personalului.

d) cresterea pretentiilor clientilor.

Cea mai importanta provocare o reprezinta cresterea aspiratiilor consumatorilor. Trebuie declarat razboi mediocritatii serviciilor. Trebuie cautata imbunatatirea continua, perfectionarea serviciilor.

Pentru prestatorii de servicii toate acestea s-ar putea traduce astfel:

-fii din ce în ce mai bun;

-nu exista o slujba comoda;

-presteaza serviciul bine de prima data;

-presteaza-l și mai bine a doua oara.

Consider ca serviciile excelente sunt cheia unui viitor mai bun pentru cei care beneficiaza de ele, pentru cei care le presteaza, pentru toata lumea.

Condiția-cheie în procesul de gestionare a calității la orice întreprindere este prezența personalului calificat. Poziția conceptuală a acestei probleme constă în organizarea și asigurarea metodico-științifică de instruire și de perfecționare a cadrelor, ținînd cont de ritmul de învechire a cunoștințelor și de perfecționarea metodelor de gestionare a calității. Creșterea calității este determinata și de cererea solvabilă. Aceasta înseamnă, de fapt, cînd și cît va plăti consumatorul pentru marfa sau serviciul de calitate înaltă. De aceea legătura dintre creșterea calității și a cererii solvabile a populației trebuie să reprezinte un stimul de sporire a calității la întreprindere. Așadar, concepția de perfecționare a gestiunii calității, ca factor al capacității de concurență, se bazează pe noțiunea de calitate ca totalitatea proprietăților și caracteristicilor producției, care, la etapa actuală de dezvoltare a forțelor de producție, corespund cerințelor prezente și viitoare ale consumatorilor și intereselor producătorilor.

Principalele poziții ale concepției de perfecționare a gestionării calității sînt următoarele:

Procesul neîntrerupt de îmbunătățire a producției nou-fabricate și consumate influențează asupra rezultatelor activității economice și comerciale a întreprinderilor, creșterea și diferențierea necesităților micșorează hotarele aprecierilor unilaterale ale calității.

Practica economică, mai ales în condițiile de formare a sistemului economiei de piață, cere obiectiv analiza, din toate punctele de vedere, a aspectelor tehnice și economice ale calității în unitate și reciprocitate.

Odată cu creșterea rolului și esenței calității, un rol tot mai mare îl are proprietatea complexă generalizatoare a producției – capacitatea de concurență.

Ridicarea permanentă a nivelului de analiză a proprietăților bunurilor și calității trebuie să țină cont de factorul timp.

Stabilitatea calității va fi analizată ca factor principal al stabilității activității întreprinderii în perioadele de creștere și descreștere a economiei în curs de dezvoltare.

Scopul perfecționării mangementului calității constă în:

recunoașterea producției de către consumator;

reducerea rebutului;

creșterea rezultatelor financiare ca urmare a masurilor de ridicare a calității;

Sistemul gestionării calității la întreprindere permite identificarea la timp a locurilor problematice și de a ridica nivelul calității.

Organizarea și asigurarea metodico-științifică a sistemului de perfecționare și instruire a cadrelor, tinînd cont de ritmul de învechire a cunoștințelor, permit desăvîrșirea gestionării calității.

Concepția propusă este orientată spre un sistem contemporan de gestionare a calității producției la întreprindere și oferă premisele pentru rezolvarea problemelor de perfecționare a gestionării calității.

BIBLIOGRAFIE

Broustail J., Frerz F. Le management stratégique de l’innovation. Dalloz: Coll. Precis, Gestion, 1993. 247p.

Burlacu N., Graur, E. Bazele managementului. Chișinău: ASEM, 2006. 420 p.

Burns T., Stalker G.M. The management of innovation. Tavistock: Tavistock, 1996. 324 p.

Canard F., Tosi E. Management de la qualité. Paris: Gualino, 2008. 247 p.

Cattan M. Pour une certification qualité gagnante. Paris: Afnor, 2009. 334 p.

Coton Deni. Rôle des Etats dans l’essor de la qualité. Grenoble: Moin, 1993. 197,p.

Dan V. Restructurarea organizării și conducerii firmei. București: Economica, 1993. 289 p.

Daudin J.J. Les outils et le contrôle de la qualité. Paris: Economica, 2009. 367 p.

Deming E. Deming's 14 Principles. București: Teora, 2002. 167 p.

Drăgălin Iuliana. Determinarea rolului calității costului. În: Revista Științifică „Studii Economice”, an. 2, nr. 3-4 (decembrie), 2008, p. 201-204.

Drăgălin Iuliana. Manualul managementului calității – fundamentul standardelor calității în sistemul de gestiune a întreprinderii. În: Revista științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2 (iunie), 2009, p. 224-227.

Drăgălin Iuliana. Perfectionarea gestiunii calității ca factor competitiv al întreprinderii. În: Studii Economice, nr. 1-2, ianuarie-iunie 2007, ULIM, p. 204-211.

Drăgălin Iuliana. Problemele managementului calității în Republica Moldova. În: Symposia Professorum. Chișinău: ULIM, 2005, p. 247-254

Drăgălin Iuliana. Viziunea privind managementul calității în condițiile actuale. În: Materialele „Conferinței științifice „Managementul întreprinderii în mediul economic contemporan”. Chișinău: Evrica, 2009, p. 185-189.

Drăgălin Iuliana. Кoнкypeнтocпocoбнocть peгиoна: фактopы и мeтoды oцeнки. Mатepiали щopiчнoi мiжнаpoднoi наyкoвo-пpактичнoi кoнфepeнцii 31 жoвтня 2007 poкy, тoм 2 Oдecа: OPIДУ HAДУ, 2007, c. 336-338.

Ishikawa K. La gestion de la qualité: Outils et applications pratiques. Paris: Dunod, 2008. 487 p.

Ishikawa Kaoru ș.a. Controlul de calitate; Curs pentru maiștri și șefi de echipă; traducere din japoneză după ediția a 144-a. București: Editura tehnică, 1973. 422 p.

ANEXE

Anexa 1

Tabelul 1.1. Bilantul asigurarii calității

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemntatul(a) ______________________________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________ specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de licență cu titlul: ______________________________________________

______________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei _____________________________________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de licență, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de licență fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licență să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțînd inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

________________________________________________________

(numele și prenumele studentului/ei)

Tema proiectului/tezei de licență ___________________________________________

______________________________________________________________________

Termenullimită de prezentare a proiectului/tezei de licență la catedră ______________

Etapeleexecutăriiproiectului/tezei de licență:

Student (a)_______________________________

(semnătura)

Conducătorștiințific ______________________________