Studiu Privind Supply Chain In Firma Dourdin Romania

Lucrare de disertație

Supply chain ȋn firma Dourdin România

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Supply Chain Management versus Logistics Management

1.1. Definiție Supply Chain Managemen

1.2. Definiție Logistics Management

1.3. Relația dintre Supply Chain Management și Logistics Management

Capitolul 2. Supply Chain Management

2.1. Istoricul Supply Chain Management

2.2. MRP și ERP

2.3. SAP

2.4. SILVER-CS

Capitolul 3. Istoricul logisticii și tipurile de subsisteme logistice

3.1. Originea logisticii

3.2. Tipuri de subsisteme logistice

Capitolul 4. Scurt istoric Dourdin România

Capitolul 5. Supply Management ȋn firma Dourdin România

5.1. Logistica

5.2. Analiza SWOT

5.3. Colaborare ȋn Supply Chain

5.4. Managementul costurilor

5.5. Performanța ȋn Supply Chain. Modelul Scor

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Introducere

Toți știm ce este o mașină. Toți ne dorim una. De ce? Pentru că e un mijloc de transport rapid, pentru că ne oferă intimitate, pentru că este disponibil oricând și pentru că este un bun personal. Mulți dintre noi nu știu ce implică industria automobilistică. Este vorba de o logistică care trebuie mereu pusă la punct, ȋmbunătățită permanent și atent analizată. Fiecare detaliu contează. Fluxurile de materie primă – produs finit sunt continue. Nimeni nu ȋși permite să piardă timpul deoarece timpul ȋnseamnă costuri generate de penalitățile pentru ȋntârzierile mărfurilor.

Ȋn lucrarea redactă voi ȋncerca să fac un scurt istoric al termenilor „logistică” și „Supply Chain Management” și să descriu părțile cele mai importante ale acestor termeni.

Partea cea mai importantă a lucrării este partea practică. Voi ȋncerca să analizez lanțurile de aprovizionare din firma la care lucrez de aproape 7 ani. De aceea, lucrarea se intitulează „Supply Chain Management ȋn firma Dourdin România”.

Analiza va ȋncepe cu un scurt istoric al societății, apoi voi prezenta evoluția din punct de vedere al organizării logisticii și voi continua cu analiza diferitelor puncte ale Supply Chain Management.

Prin cele două părți, teoretică și practică sper să pot arăta părțile esențiale pe care le putem ȋmbunătăți folosind tehnicile logistice și parametrii de măsurare de care dispune Supply Chain Management.Termenii folosiți vor fi cât mai uzuali pentru ca oricine va citi această lucrare să o poată ȋnțelege.

Ȋn cadrul studiului efectuat am putut observa cât de multe sisteme informatice și câte programe speciale există pentru fiecare subsistem logistic sau pentru tot sistemul logistic. O parte dintre ele vor fi prezentate și ȋn lucrarea de față.Accentul este pus pe industria de automotive, pe ȋntreprinderile care au ca principal domeniu de activitate producția. Programele prezentate pot fi folosite de către toți ȋntreprinzătorii sau sunt specifice industriei de automotive. Aici intră sistemul SILVER- CS, PLATFORMA EDI.

În zilele noastre, când timpul este o resursă importantă, întotdeauna în deficit, cu toții ne dorim ca cererile noatre să fie îndeplinite imediat, în cele mai bune condiții de calitate, preț și de îndeplinire a așteptărilor.

Logistica face parte tot mai mult din viața de zi cu zi. Fără să ne dăm seama, toți interecționăm cu furnizorii, producătorii sau consumatorii de bunuri și servicii. Acest lucru se întâmplă atât la serviciu, în munca pe care o prestăm zi de zi, dar, și, în activitățile casnice când încercăm să procurăm bunuri de calitate pentru noi înșine, pentru familiile noastre. Pe toți ne leagă același lucru : dorința de a ne îndeplini la timp necesitățile de consum.

Sper să aflăm împreună lucruri utile care să ne ajute pe viitor și care să ne îmbogățească bagajul de cunoștințe pe care îl avem.

Supply Chain Management versus Logistics Management

Definiție Supply Chain Management

Ȋn anii ’90 apar primele ȋncercări de punere a esenței Supply Chain Management ȋntr-o singură definiție. Ȋn anul 1982, R. Oliver și M. Webber crează termenul de Supply Chain Management (sau managementul lanțului de aprovizionare ). Ȋn viziunea lor „ numai managementul de top poate să asigure faptul că obiectivele funcționale intră ȋn conflict de-a lungul lanțului de furnizare, sunt reconciliate și echilibrate”, iar „ o strategie integrată a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilității trebuie dezvoltată și implementată” (Oliver R. Și Webeer M., 1992, p.66).

Council of Supply Chain Management Professionals definește Supply Chain Management astfel: „ Supply Chain Management cuprinde planificarea și gestionarea tuturor activităților implicate ȋn aprovizionare și achiziție, de conversie și toate activitățile de gestionare a logisticii”.

Supply Chain Management este un coordonator ȋntre procesele dintre celelalte entități ale societății, clienți și furnizori, și organizația ȋnsăși. El este legătura formată ȋntre diferite companii pentru a produce, manipula și distribui un produs specific. Lanțul de aprovizionare cuprinde pașii care trebuie făcuți pentru a duce un bun sau serviciu de la furnizor la consumator. Supply Chain Management este un proces crucial pentru multe companii deoarece un lanț de aprovizionare optimizat se traduce ȋn costuri mai mici pentru companie.

Definiție Logistics Management

Termenul logistica se referă, ȋn domeniul afacerilor, la felul ȋn care resursele sunt dobândite,transportate și depozitate de-a lungul lanțului logistic.

 Logistica este managementul fluxului de mărfuri între punctul de origine și punctul de destinație, în scopul de a satisface cerințelele clienților sau a corporațiilor. Procesul de logistică se ocupă de operațiuni și resurse din domeniile :

Aprovizionare

Achiziții

Stocuri

Depozite

Transport

Servicii

Clienți , etc.

O definiție posibilă a noțiunii de logistică este aplicarea celor 6P : cantitatea potrivită a bunurilor potrivite, la timpul potrivit, de calitate potrivită, la costurile potrivite, la locul potrivit. Des, mai apare și al 7-lea P, cu informațiile potrivite tuturor participanților. În special, în producția „ just in time” prelucrarea de informații joacă un rol foarte important.

„Logistica este procesul managementului strategic de procurare, mutare și depozitare a materialelor, semifabricate și finite, ȋn organizație și canalele de marketing, ȋn așa fel, ȋncât, profitul actual și viitor să fie maximizat prin cost, prin totalitatea efectivă a comenzilor ” (Martin Christopher, 2005, p.4) .

O altă definiție a logisticii ar putea fi: ansamblul de management al modurilor ȋn care resursele sunt obținute, stocate și mutate la locațiile unde sunt cerute. Managementul logistic presupune o identificare a potențialilor furnizori și distribuitori, evaluând cât de accesibili și efectivi sunt, stabilind parteneriate și semnând contracte cu companiile care oferă cea mai bună combinație de preț și servicii. O companie poate alege să se ocupe de logistica proprie dacă este rentabil să facă acest lucru.

Relația dintre Supply Chain Management și Logistics Management

Logistica și supply chain managementul sunt idei vechi, folosite de pe vremea contruirii piramidelor.

Ȋntre cei doi termeni se fac deseori confuzii. Trebuie ȋnțeles faptul că, logistica se referă la activitățile din cadrul unei companii, implicând distribuirea produsului, deoarece termenul de lanț de aprovizionare cuprinde, de asemenea, procesul de fabricație și achiziții publice; prin urmare are un caracter mult mai larg deoarece implică ȋntreprinderi multiple, incluzând furnizori, producători și comercianți cu amănuntul, toți lucrând ȋmpreună pentru a răspunde nevoilor clienților pentru un produs sau serviciu.

Mai exact, logistica se referă la la procesul de distribuție din cadrul firmei, iar supply chain-ul include mai multe companii, precum furnizorii, producătorii și comercianții.

Supply Chain Management ȋnglobează Logistics Management.

Ȋn America de Nord, logistica este asociată, de obicei, doar cu transportul sau distribuția. Ȋn Europa, logistica implică ȋntreg lanțul de aprovizionare.

Logistics Management implică ȋntregul lanțul de aprovizionare ( de la punctul de origine la punctul de consumare), de obicei practicat la nivel local ( ȋntr-o companie individuală), pe când Supply Chain Management se axează, ȋn special, pe optimizarea fluxului de bunuri de-a lungul ȋntregului lanț ( implicând toate companiile participante).

Supply Chain Management cuprinde planificarea, aprovizionarea sau achiziția, producția și managementul activităților logistice (Logistics Management).

Logistics Management este reprezentat de operațiunile de depozitare, transport și retur.

Având un lanț de aprovizionare eficient și procedee logistice adecvate, o companie poate tăia costuri și crește eficiența. Pe de altă parte, o companie cu o logistică săracă nu va reuși să ȋndeplinească așteptările clienților iar afacerea sa va avea de suferit.

Supply Chain Management

2.1. Istoricul Supply Chain Management

Se poate considera că originea Supply Chain Management aparține anilor ’50, când Forrester (1958) a studiat dinamica sistemelor industriale de producție și distribuție. El numește această dinamică efectul de „bici”. Acesta constă ȋn amplificarea creșterii comenzilor primite ȋn cadrul aceluiași lanț de aprovizionare. Forrester explică cum un termen de stoc minim la furnizor, transportator și client poate genera scăderea costurilor printr-o manageriere adecvată.

Termenul „supply chain management” a fost introdus în domeniul public când Keith Oliver, consultant la Booz Allen Hamilton ( acum Booz & Company), la folosit într-un interviu pentru Financial Times în 1982. Termenul a câștigat teren la jumatatea anilor ’90 când au apărut o mulțime de articole și cărți care au tratat acest subiect. La sfârșitul anilor 1990 se folosește cu regularitate în titulaturile managerilor.

Studiile despre supply chain management au fost evidențiate odată cu dezvoltarea unui sistem electronic de schimbări de date (EDI), în ’60, dezvoltat în anii ’90 de introducerea sistemului de planificare a resurselor întreprinderii (ERP). Acest concept continuă să se dezvolte și în secolul 21, odată cu expansiunea internetului – bază a sistemului de colaborare.

2.2. MRP și ERP

MRP –ul sau planificarea necesarului de material este un sistem de control al producției și al inventarului utilizat pentru gestionarea proceselor de fabricație. Majoritatea sistemelor MRP sunt bazate pe aplicații software, deși este posibilă și o implementare pe hârtie. Acesta îndeplinește simultan trei condiții:

asigurarea disponibilității materialelor prime pentru producție și, respectiv, a produselor pentru expedierea către client;

asigurarea menținerii unui nivel minim al inventarului;

adaptarea permanentă la schimbările apărute.

ERP-ul, planificarea resurselor întreprinderii, este un sistem software complex, multi-modular, care integrează procesele economice ale întreprinderii cu scopul optimizării și creșterii eficienței acestora. Un software ERP acoperă următoarele domenii de interes ale unei afaceri:

planificarea producției

gestiunea achizițiilor

gestiunea stocurilor

interacțiunea cu furnizorii

gestiunea relațiilor cu clienții

urmărirea comenzilor

gestiunea financiară

gestiunea resurselor umane.

ERP-ul realizează integrarea și sincronizarea funcțiunilor întreprinderii.

ERP-ul nu este cea mai performantă soluție pentru urmărirea producției iar multe firme implementează sisteme mai performante precum SAP sau Silver- CS pentru industria automotivelor.

2.3. SAP

SAP reprezintă sistemul aplicațiilor și produselor. Este cel mai important program de tip ERP, dezvoltat de firma germană SAP AG. Este un sistem complex, de mare ajutor în servicii de afaceri, soluții tehnologice, în arii de contabilitate, managementul relațiilor cu clienții, lanțuri de furnizare și aprovizionare, bancar, asigurări, infrastructură IT, servicii software.

SAP este cea mai mare companie de software pentru afaceri și al treilea producător independent de software la nivel mondial datorită inovării și dezvoltării.

Structura sistemului SAP este bazată pe o arhitectură client – server structurată pe mai multe segmente (o aplicație client solicită o acțiune a unei alte aplicații server și acesta o îndeplinește) și anume:

la nivelul bazei de date gestionează datele folosind un sistem de gestionare al bazei de date relațional. Tot aici sunt gestionate datele generale (master data), datele tranzacționale și sunt stocate programele și metadatele care descriu sistemul și structura sa.

la nivelul de aplicație unde au loc execuții ale programelor

la nivelul de prezentare care conține interfața utilizator prin intermediul căreia utilizatorii introduc date și le afișează.

2.4. SILVER-CS

Este un produs al companiei Silver Prod. Compania lucrează de peste 40 de ani pentru dezvoltarea soluțiilor din industria prelucrătoare, în special pentru industria automotivă.

Silver-CS este programul care înglobează soluțiile de management. În 2011 Silver Prod a devenit partener Microsoft pentru ERP DynamicsAX2012. În urma acestui parteneriat a lansat două produse noi: Silverprod AX pentru industria prelucrătoare și Silverprod AX pentru Automotive.

ERP Silver-CS este dedicat industriei prelucrătoare și răspunde necesității companiilor care doresc să managerieze stock-urile, procesele, just-in-time, MRP II, kanban, grafice și altele.

Deține soluții pentru:

managementul vânzărilor

gestionarea inventarelor

managementul producției

managementul achizițiilor

finanțe, contabilitate.

Este membru Galia, Odette și Auto-Gration; are integrate soluții specifice pentru industria automotivă (furnizorii) : întregul flux logistic și de vânzări, EDI, VMI (inventarul furnizorului), management prin tabele, ambalaje sustenabile.

ERP pentru industria automotivă

Industria automotivă este caracterizată printr-un management cu multe specificități.

Relațiile între diferiți jucători (client, furnizor de rang 1 sau 2, subcontractați) sunt făcute în contextul just-in-time, cu o urmărire globală și cel mai înalt nivel de calitate.

Pentru a fi mai eficienți, în termen de cost și logistică, producătorii de mașini obligă furnizorii să folosească EDI pentru schimburile de date, cu norme foarte precise, și să lanseze regulat proiecte de optimizare a lanțului logistic.

Tot odată, prin metoda sure step implementată se pot include jaloane de validare pentru fiecare fază a proiectului astfel încât să se asigure buna funcționare/ îndeplinire a fiecărei etape, corelarea cu caietul de sarcini, nedepășirea în termene de livrare și cost.

Produsul este adaptat cerințelor clientului.

Istoricul logisticii și tipurile de subsisteme logistice

3.1. Originea logisticii

Termenul „logistica ”este foarte vechi. El își are originile în contextul militar antic. În limba latină apar trei termeni pentru cuvântul logistică:

Logiste = intendentul însărcinat să furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un război

Logisteo = administrare ( gestionarea fluxurilor consumabilelor și echipamentelor militare)

Logista = ofițer însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiuni romane.

Logistica, în domeniul militar, face referire la mișcările efectuate de personalul militar pentru a dobândi, transporta și depozita necesarul pentru un război (aici se includ alimente, consumabile, echipament militar, ținută). Cu cât o armată avea în spate o organizație mai bună a echipamentului militar și a resurselor, cu atât avea mai multe șanse de izbândă.

La începutul secolului XX, termenul de logistică era o parte a artei războiului. În al doilea război mondial s-au folosit și elaborat modele logistice care, ulterior, au dus la construcția sistemelor logistice. Treptat, domeniile de activitate ale logisticii se extind spre acțiunile economice, sociale, guvernamentale și nonguvernamentale.

În domeniul afacerilor, termenul se referă la fluxul pe care îl parcurg resursele de-a lungul lanțului de aprovizionare: dobândire, transportare și depozitare.

De exemplu: industria petrolului și a gazului natural are un sistem logistic care constă în colectarea și transportarea petrolului, incluzând conductele și camioanele, de-a lungul depozitării și facilităților de distribuție.

3.2. Tipuri de subsisteme logistice

3.2.1. Logistica aprovizionării

Servește la aprovizionarea cu bunuri materiale și servicii încorporate în produsele finite ulterioare. Are următoarele funcțiuni : comparare, comandă, transport, depozitare, punerea la dispoziție a materiilor prime. O particularitate a logisticii aprovizionării este aceea că asigură permanent necesarul producției fără a perturba procesul de fabricație.

Componentele logisticii aprovizionării :

Sistemul de transport și depozitare

Dispersia locațiilor depozitelor cu ajutorul mijloacelor de transport

Managementul stocurilor

Asocierea în cooperative de aprovizionare a micilor producători

Cooperarea cu furnizorii de servicii logistice.

Modurile de livrare a mărfurilor :

Aprovizionarea simplă (de câte ori este necesar) evită costurile depozitării

Aprovizionarea pe stoc evită momentele dificile în aprovizionare

Aprovizionarea sincronizată cu producția.

3.2.2. Logistica producției

Are ca funcțiuni depozitarea și transportul. Depozitele folosite sunt cele de intrare, cele intermediare ( spațiile de producție) și cele de desfacere. Importanța crescândă a delocalizării internaționale a producției duce, printre altele, la reducerea costurilor logistice.

Logistica, elementul cheie al producției. În cadrul proceselor industriale de producție, livrarea exactă și la timp a componentelor și pieselor constituie o condiție esențială pentru asigurarea unui proces de producție eficient. Ca urmare, cerințele privind logistica sunt mari. Specialiștii din domeniul logisticii producției asigură o planificare, coordonare și derulare optimă a transportului și depozitării combustibililor, a pieselor achiziționate, a pieselor de schimb și a produselor finite.

Planificarea unei activități de producție necesită aptitudini specializate, pe baza experienței acumulate în domeniul respectiv, indiferent despre ce segment de piață este vorba. Specificul producției și sezonalitatea determină o organizare diferită de la o companie la alta.

În anii ’90 planificarea producției se făcea pe hârtie, cu mijloace mai mult sau mai puțin rudimentare. Între timp lucrurile au evoluat, iar componenta IT este esențială pentru o bună planificare, pentru că operarea trebuie să fie foarte rapidă, mai ales în cazul planificării pe termen scurt. Cu toate acestea, persoanele care să pună informația cap la cap și să ia deciziile rămân la fel de importante. Pe lângă dezvoltarea unor competențe în anumite direcții, un rol major îl joacă și experiența acumulată în domeniul de activitate pentru care trebuie să se facă planificare.

În industria de automotive întârzierile livrărilor pot duce la faliment, deoarece penalitățile sunt foarte mari. Furnizorii sunt taxați pentru fiecare minut de întârziere. Pentru a nu exista astfel de situații, posturile cheie sunt ocupate mereu oameni instruiți.

Producătorii vor să aibă cât mai mult de câștigat atât din vânzări cât și din economisirea banilor alocați depozitării materiilor prime. De aceea furnizorilor li se cere livrarea în timp și, pentru neonorarea condițiilor, li se aplică penalități uriașe. De asemenea, tariful de livrare este renegociat în fiecare an, furnizorul văzându-se nevoit să scadă prețul bunului / serviciului pentru a-și păstra clientul.

Lucrurile se petrec diferit în logistica din cadrul unui centru de producție, unde transportul intern poate fi considerat un proces de susținere a producției, pentru deplasarea mărfurilor între zonele pentru stocuri tampon și cele de depozitare. În aces mediu, transportul intern este în general asigurat de stivuitoare pregătite pentru aplicații diferite, mai costisitoare. Chiar dacă accentul se pune pe eficiența producției, se caută oportunități de optimizare și în plan logistic. O organizare mai eficientă a transportului intern permite companiilor să realizeze economii de aproximativ 15%, în funcție de mărimea flotei și de diversitatea echipamentelor.

Pentru a fi cât mai fiabil se pot introduce diverse sisteme de operare care să includă logistica ca o parte componentă a sistemului de producție. Cele mai multe firme folosesc sistemul Kanban alături de un sistem logistic optimizat de depozitare. Acest sistem este foarte util deoarece permite etichetarea fiecărei componente înainte de a o depozita propriu zis. Eticheta va furniza toate datele produsului doar prin simpla introducere în sistem a codului de bare. În cadrul expedițiilor din depozit sortarea comenzilor pe clienți duce la o operare mai rapidă astfel timpul de așteptare pentru livrări diminuându-se.

Beneficiile generate de aceste sisteme sunt demne de luat în calcul : stocurile de materie primă nu se mai acumulează în hala de producție, ci se aduc în funcție de necesități ; fluxul continuu de materie primă sau produs finit este mult mai bine coordonat, livrările se fac mult mai rapid iar costurile de depozitare scad semnificativ.

Drumul logistic cel mai eficient pentru sistemul de producție ar putea fi următorul :

Intrarea zilnică/ săptămânală/ lunară a mărfurilor în depozitul de materii prime

Etichetarea cu coduri de bare

Depozitare intermediară

Scoaterea din depozit și pregătirea pentru expediție

Transport la sediul halei de producție

Depozitare în hala de producție într-un spațiul special conceput

Preluare în vederea producției.

3.2.3. Logistica distribuției

Învinge disparitățile cauzate de distanță și timp între locul producției și locul unde este formulată cererea.

Cele mai importante hotărâri în cadrul distribuției se referă la :

Alegerea amplasamentului depozitelor de distribuție

Managementul stocurilor/ existentului în depozitele de distribuție

Planificarea operațiilor de transport

Comisionarea și ambalarea

Planificarea rutelor de transport, planificarea operațiilor mijloacelor de transport, planificarea termenelor de livrare

Derularea comenzilor de la clienți

Posibilitatea informării la orice oră asupra stadiului livrării („tracking & tracing”).

3.2.4. Logistica retrodistribuției

Constă în colectarea deșeurilor/ reziduurilor rezultate din activitatea de producție, vazută în sens larg, bunuri de consum și ambalaje (inclusiv palete). Distribuția puternic dispersată spațial a acestor bunuri în conformitate cu locurile dispersate de utilizare sau consum presupune adesea procese extinse de colectare, depozitare și transport. În unele cazuri sunt necesare operații de sortare, separare, demontare înainte de utilizarea propriu-zisă. În linia tendinței de extindere continuă a principiului de colectare a bunurilor vechi de la consumatori (în domenii precum electrocasnice, automobile, ambalaje, etc.) se vor dezvolta diverse sisteme care să asigure o mai bună gestionare a reziduurilor. Sistemul garanției obligatorii (Pflichtp fand) introdus în 2003 în Germania și discuțiile pe marginea introducerii altor sisteme similare confirmă complexitatea ridicată a acestui sistem logistic.

Scurt istoric Dourdin România

Dourdin România s-a înființat în anul 2004. Firma face parte din marele grup Dourdin S.A.. Grupul Dourdin s-a înființat în anul 1958 având ca primă activitate imprimarea ( serigrafie, gravură laser, tampografiere, marcaj la cald, imprimare multicoloră continuă sau secvențială ). În 1960 a fost implementată linia de imprimare pentru suport film adeziv. Ȋn anul 1968 Dourdin devine furnizor de rang 1 în industria de automotive. În anul 1999 s-a înființat un departament pentru prelucrarea metalului și transformarea acestuia in piese de aspect.

Introducerea departamentului pentru prelucrarea metalului duce la necesitatea creării unui spațiu mai mare de desfășurare, dar totodată mai aproape de clienții principali (printre care Dacia – Renault) pentru a facilita transportul mărfurilor care deveneau din ce în ce mai grele (vorbim de piese de inox și aluminiu care, ca greutate, depășesc uneori și 400 kg/ palet ). Acest lucru duce la înființarea unui site în România. Pentru a avea un traseu rentabil trebuia să aibă acces la un drum direct către client, să fie într-o zonă cât mai apropiată de un aeroport principal, implicit de o zonă vamală care să permită accesul cât mai rapid la marfa comisionată. Acest spațiu s-a găsit la Otopeni.

Deoarece noul site a preluat o parte din clienții site-urilor deja existente, spațiul utilizat inițial s-a dovedit neîncăpător. Astfel, în aprilie 2012 se deschide o nouă hală de producție la Buftea, subordonată în întregime sistemului logistic de la Otopeni. Persoana care se ocupă de partea logistică de la Otopeni preia și partea logistică de la Buftea. La fel se ȋntâmplă cu departamentul de producție.

Supply Management ȋn firma Dourdin România

5.1. Logistica

În anul 2004 când s-a înființat firma Dourdin România, un singur om se ocupa de logistică. Treptat, firma a crescut, iar pentru fiecare subsistem logistic s-a format câte un responsabil.

Pentru a putea fi competitivi din punct de vedere logistic, se implementează sistemul Silver-CS care va permite o mai bună colaborare între departamentele interne, cât și între celelalte site-uri ale grupului și site-ul din România. Silver-ul înglobează toată baza de date a firmei și este structurat pe module pentru fiecare departament al întreprinderii. Sistemul este de ajutor deoarece oricare dintre departamente poate vedea informația necesară fară a mai fi nevoie să ceară documente de la responsabilii celorlalte departamente.

Directorului de producție i se subordonează întregul departament logistic : comenzile, expedițiile, transporturile, lansările în fabricație.

Totul se face în sistem electronic și pentru fiecare subdepartament există personal calificat dar, înainte de luarea deciziei finale, pentru majoritatea problemelor se consultă directorul de producție.

5.1.1 Aprovizionarea

Dourdin România are numeroși clienți atât ȋn țară cât și ȋn afară. Clienții se găsesc ȋn toată Europa și, ȋn funcție, de comenzile acestora materia primă pentru producția produselor cerute trebuie să fie mereu la dispoziția muncitorilor. Din această cauză, fiecare furnizor are particularitățile lui de care trebuie ținut cont ȋn momentul lansării comenzilor.

Este preferată aprovizionarea pe stoc pentru produsele cu termen mai lung de livrare și aprovizionarea simplă sau sincronizată cu producția pentru produsele comandate la furnizorii din țară, care pot livra la cerere, ori de câte ori este nevoie.

De regulă, stocul minim agreat este cel necesar pentru 5 zile lucrătoare. Acest stoc este valabil pentru piesele care se produc ȋn serie și au un ciclu de viață mare (mai mult de 1 an sau perioadă mai mică de viață dar volum foarte mare al comenzilor de la client ).

Pentru a selecta un furnizor se urmăresc mai mulți factori. Deoarece ȋn industria de automotive se pune accent pe calitate și livrare la timp, furnizorii trebuie să ȋntrunească următoarele condiții: cost calitate – preț optim, livrare la timp, posibilitate de livrare ȋn caz de urgență, rată de rebuturi mică.

Ȋn momentul ȋn care un furnizor este ales se plasează o primă comandă. De regulă, termenul de livrare al acesteia este mai mare decât termenul de livrare stabilit pentru viitoarele comenzi. Acest lucru trebuie luat ȋn calcul când se lansează comanda.

Furnizorii sunt reprezentați de celelalte site-uri ale grupului cât și de furnizori externi. Pentru inox, spre exemplu, s-au găsit colaboratori cu prețuri mult mai avantajoase decât cele oferite de partenerii din Anglia, în România. Prețul nu este singurul aspect care generează schimbarea furnizorilor. Un lucru esențial este calitatea și respectarea timpilor de livrare a comenzilor. De cele mai multe ori, pentru un produs sunt doi furnizori cu prețuri similare. Dacă se gasește și un al treilea furnizor, chiar dacă oferă aceeași calitate dar la un preț mai mare este de preferat să îl păstrăm în baza de date, deoarece în cazul unor probleme îl putem folosi ca soluție de back-up.

Ca furnizori, se preferă firme care fac parte din Uniunea Europeană deoarece nu există taxe vamale iar tranzitul mărfurilor se face direct. Deoarece grupul are un site de producție și în Turcia, săptămânal se fac importuri de materie primă. Aici, tranzitul este mai anevoios deoarece timpii petrecuți în vamă pot genera întârzieri de livrări către clienți. Pentru a preîntâmpina aceste probleme se crează stocuri minime la depozitele firmei.

Pentru producerea de noi utilaje, încet-încet se optează pentru țări precum China și Coreea unde mâna de lucru este mai ieftină, calitatea este la fel sau net superioară iar timpii de lucru sunt mult mai mici decât în Uniunea Europeană. Singurul inconvenient este dat de transport. Fiind vorba de greutăți mari, transportul cel mai convenabil ca preț este cel maritim, destul de lung, de până la 1-2 luni de zile.

Transportul mărfurilor comandate se face fie de către furnizor, prin mijloace proprii sau subcontractat, fie de către client, fie de ambii până ȋn punctele stabilite. Traseul străbătut de marfă este urmărit de la furnizor către client pentru a se ști ȋn orice moment unde se află comanda.

Depozitarea materiilor prime este un alt subiect important. Deoarece vorbim de multă marfă, aceasta nu se poate depozita ȋn același spațiu ȋn care ȋși desfășoară activitatea producția. Existența unor depozite intermediare este de un real ajutor ȋn acest caz.

Dourdin România a avut de-a lungul activității sale mai multe depozite, multe subcontractate. Ȋn acest moment s-a optat pentru depozitarea materiilor prime și a produselor semifinite ȋn spații cât mai apropiate de halele de producție. De ce? Pentru a optimiza transportul dintre depozite. Astfel, materiile prime folosite la hala de producție de la Buftea sunt depozitate la Buftea, iar cele necesare producției de la Otopeni se găsesc ȋn depozitele din această zonă.

Materia primă este consumată FIFO, ȋn ordinea intrării ȋn stoc a acestora. Acest lucru este foarte ușor, deoarece sistemul Silver afișează etichetele ȋn ordine crescătoare și poate spune cu ușurință care este ordinea de consumare a stocului. Mai exact, ordinea consumării etichetelor este de la cel mai mic număr la cel mai mare număr al etichetei. Stocurile de materie primă trebuie să fie suficiente pentru asigurarea producției dar să nu depășească un volum prea mare deoarece materia primă rămasă mereu ȋn stoc, ca stoc tampon, poate ajunge la valori monetare foartea mari. Mai exact,este vorba de bani ȋngropați și stocuri moarte (stocuri ale produselor care fie numai pot fi folosite deoarece și-au depășit termenul de valabilitate fie nu mai au produse finite pentru care să se folosescă).

Creând depozite ȋn apropierea halelor de producție, aprovizionarea cu materiile necesare producției se face zilnic, de mai multe ori pe zi dacă este nevoie.

Dourdin România se ocupă singură de logistică, sistemul logistic fiind bine pus la punct.

5.1.2. Producția

În anul 2004 când s-a înființat firma Dourdin România tot ce ține de domeniul logisticii era efectuat de o singură persoană. Treptat, firma a crescut iar pentru fiecare subsistem logistic s-a format câte un responsabil. Primul lucru implementat a fost sistemul Silver. Acesta înglobează toată baza de date a firmei și este structurat pe module pentru fiecare departament din firmă. Sistemul a fost de mare ajutor deoarece oricare dintre departamente poate vedea informația necesară fără a mai fi nevoie să ceară documente de la responsabilii celorlalte departamente. De exemplu, comanda generată prin PLATFORMA EDI este integrată în SILVER în mod automat la fiecare oră fixă (așa este setat sistemul). De asemenea, recepțiile, expedițiile, facturările, retururile de piese neconforme se pot, și se fac prin Silver. Etichetările, de asemenea, sunt efectuate prin acest sistem. Pe baza codului de bare se pot afla toate informațiile necesare pentru produsul respectiv, din momentul în care a fost introdus în sistem. Putem afla cine a etichetat produsul, de la cine l-am primit sau către cine s-a livrat, care este termenul de valabilitate, ce fel de produs este ( materie primă, semifinit, produs finit). Toate acestea sunt de mare ajutor pentru a face trasabilitatea unui produs, mai ales dacă este unul cu probleme.

După ce sistemul a fost implementat, înainte de lansarea oficială a site-ului s-au cumpărat utilajele necesare bunei funcționări : un stivuitor cu masa de până la trei tone și doi transpaleți hidraulici cu masa de până la două tone. În timp, flota s-a îmbogățit și cu un transpalet cu cântar pentru a ști cu precizie care este greutatea mărfurilor transportate.

Deoarece firma era la început, pentru a facilita anumite livrări sau pentru aprovizionare cu produse s-a cumpărat o autoutiliară. În timp, parcul auto a ajuns să aibă 3 mașini destinate transportului de marfuri dintre cele 2 site-uri cât și pentru aprovizionarea cu mărfuri de la clienți care nu oferă transport.

Pentru a fi cât mai fiabili din punct de vedere al transportului către clienții din Franța, Spania, Portugalia, dar și pentru a avea în timp cât mai rapid materia primă din aceste țări, la care se adaugă și Italia se încheie un parteneriat cu o firmă de transport care poate efectua transporturi oricând noi avem nevoie. Prețul de renegociază în fiecare an și în funcție de volumul transportat.

Deoarece volumul mărfurilor transportate crește se implementează un nou departament: cel de transport. Acest lucru va aduce duce la scăderea prețului pentru transport și la o evoluție a transportului de la camioneta de 1 tonă la camioane de 20 tone sau 33 tone.

Volumul de materie primă și de produse finite crește tot mai mult. Clienții principali încarcă marfa într-o singură zi din săptămână deoarece volumul le permite : se încarcă un camion de 20 tone în fiecare miercuri. Clienții mici au încărcări în fiecare zi iar volumele sunt comparativ mai mici. Deoarece spațiul de depozitare din hala de producție devine insuficient pentru depozitarea materiei prime și a produselor finite se închiriază spații de depozitare în apropierea halei. Spațiile sunt simple depozite. Etichetarea se face la sediul halei de producție iar gestionarea o face șoferul firmei Dourdin. În scurt timp se constată că acest lucru nu este fiabil. Pentru a deveni fiabil, depozitul este dotat cu același sistem Silver și, unul dintre muncitorii formați pe postul de gestionar este transferat la depozit. Acum se poate ști cu adevărat ce iese și ce intră în depozit.

Clienții își răspândesc tot mai mult halele de producție iar expedițiile se înmulțesc. Un singur om nu se poate ocupa de toți clienții. Se mai crează un post. Cel care va fi instruit va prelua doar noile proiecte pentru a facilita volumul de lucru. Cei doi responsabili pe clienți vor organiza atât expedițiile, transportul mărfurilor cât și necesarul de materie primă alocat fiecărui client în parte. În acest fel fiecare își cunoaște atât furnizorii cât și clienții și le poate răspunde mult mai bine la așteptări. După trei ani de la aceste schimbări, de transport se ocupă doar persoana din departamentul de transport nou ȋnființat.

Prin PLATFORMA EDI clientul află când pleacă marfa de la firmă, în ce cantitate, dacă comanda a fost corect livrată din punct de vedere al cantității și când trebuie să sosească la el. Acest modul se numește aviexp (avis d’expedition).

La fiecare început de săptămână se generează necesarul de materie primă pentru săptămâna în lucru și se planifică aducerea acestuia în fiecare zi, în așa măsură încât să nu se stocheze în hală materie primă în exces.

Furnizorii au fiecare particularitățile lui. Unii au termen de livrare mai mare alții pot livra de pe o zi pe alta, unii vor plata în avans alții plata la termen.

Pentru furnizorii de inox comenzile pot fi date cu 5 zile înainte, dacă vorbim de furnizori care au site-uri și în România și pot ajunge până la termene de 4 luni pentru furnizorii de inox și aluminiu din Franța. În general comenzile se dau cu 4 săptămâni în avans pentru furnizorii externi.

Deoarece firma dispune de personal calificat, de sisteme de operare performante și de flotă de utilaje specializate problemele care apar sunt gestionate la timp.

5.1.3. Distribuția

Distribuția este efectuată din depozitele situate lângă hala de producție de la Otopeni sau de la punctul de lucru din Buftea. Depozitarea și distribuția pieselor se fac ȋn același loc. Acest lucru constituie un avantaj deoarece piesele nu mai trebuie mutate. Costul de livrare este astfel mai mic. Depozitele sunt amplasate ȋn apropiere de centura Bucureștiului, de autostrăzile București- Pitești, București- Constanța și de DN1, respectiv DN1A. Ȋn plus, la câțiva kilometri se află Aeroportul Internațional Henri Coandă. Distribuția este facilitată și de distanța foarte mică care se află ȋntre depozitele Dourdin România și punctele de lucru ale marilor operatori de transport (transporturile rutiere, aeriane și maritime sunt folosite de firmă).

Distribuția se face din stoc, folosindu-se sistemul FIFO de selectare al pieselor care vor fi livrate. Stocul minim de produse finite negociat de clienți este de 5 zile lucrătoare. Acest lucru facilitează livrările deoarece marfa este gata la timp pentru a fi livrată.

Comenzile clienților au termen de livrare ȋntre o zi și două luni. Acest termen depinde de contractul semnat cu clientul, de volumul comenzilor și de gradul de dificultate pe care ȋl presupune producția acestei piese.

Transportul se face ȋn funcție de necesitățile clientului. Ȋn momentul lansării unei comenzi se știe când aceasta este gata pentru livrare, când va pleca către client și când va ajunge la acesta.

O parte dintre clienți ȋși colectează singuri marfa. Aceasta operațiune se desfășoară fie zilnic, fie săptămânal. Clienții cu volume mici de marfă, de exemplu unul – doi paleți pe săptămână sau volume până ȋn 3000 de piese, preferă să lase operațiunile de transport ȋn sarcina firmei Dourdin România.

Ambalarea produselor și aranjarea mărfurilor pe palete ȋn funcție de comenzile clienților se efectuează de către trei persoane, două la Otopeni și una la Buftea. Acestea au ȋn sarcină ȋntocmirea operațiunilor de ambalare și depozitare conform fișei de expediție ȋnmânată zilnic de către coordonatorul sau responsabilul logistic.

Ȋn momentul de față transportul mărfurilor către clienți este lăsat ȋn seama operatorilor de transport și a caselor de expediții. Ȋn viitorul apropiat Dourdin România ȋncearcă să ȋși mărească flota de autovehicule pentru a putea fi capacitară să livreze prin mijloace proprii marfa către clienți. Tur-operatorii au termen stabilit pentru ȋncărcare și livrare. Acest termen se respectă. Pentru transport sunt folosite autovehicule exclusiviste, dedicate, ȋn cazul unor depanaje, grupaje pe camionete de până ȋn 7,5 tone sau grupaje pe camioane de 20 sau 33 tone.

Pentru a avea un control asupra stadiului livrarii, managerul de transport are evidența transporturilor, numerele de telefon ale conducătorilor auto și numerele de awb pentru transporturile efectuate de curieri. Ȋn orice moment acesta poate oferi informații cu privire la distanța pe care o mai are de parcurs conducătorul pentru a ajunge la destinație sau ora la care s-a livrat marfa. Dacă pe parcursul traseului apar probleme, managerul de transport trebuie să știe.

5.1.4. Retrodistribuția

Dourdin România colectează deșeurile rezultate din activitatea de producție, ȋn special ambalajele. Cutiile de carton sunt folosite pentru stocarea pieselor semifinite iar paletele sunt refolosite pentru a livra marfa către clienți. Paletele sunt recondiționate sau adaptate dimensiunilor cerute de client.

Deșeurile de carton care nu mai pot fi folosite sunt sortate și revăndute către unul dintre cei mai mari reciclatori de carton/ ambalaj din România. Acesta le folosește pentru fabricarea de noi ambalaje de carton sau pentru fabricarea de consumabile din hârtie.

Deșeurile rezultate din operațiile de tăiere laser sau presaj sunt fie folosite pentru probe, fie depozitate ȋn containere speciale și reciclate de către firme specializate.

Deșeurile de abs sunt reciclate de firme specializate. Din acestea se fabrică saci negri de gunoi.

Ambalajele de plastic care sunt folosite pentru livrarea pieselor către clienții mari se reutilizează. Clientul trimite ambalaj iar furnizorul are obligația de a-l folosi pentru ambalarea pieselor. Aceste ambalaje sunt reintroduse ȋn circuit la fiecare livrare, astfel se diminuează consumul de ambalaj din carton.

Deșeurile rezultate din activitățile de birou sunt de asemenea reciclate: tonner-ele de cerneală sunt trimise către furnizor pentru reumplere, hârtia este colectată de firme specializate care ne oferă un preț mai bun pentru topul de hârtie de xerox fabricat din hârtie reciclată.

5.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT logistică ne ajută să ne dăm seama care este situația firmei noastre din punct de vedere organizatoric. Vom identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările.

Punctele forte sunt reprezentate de oamenii instruiți pentru a ocupa punctele cheie al sistemului logistic. Fiecare dintre ei are în spate atât un bagaj individual de cunoștințe cât și un trainning efectuat la sediul firmei. Tot un punct forte este și sistemul de operare folosit :Silver-ul ( pentru organizarea internă, deoarece fiecare departament are acces la informațiile stocate în baza de date), de asemenea comenzile de la clienți se primesc prin platforma edi, ceea ce ne avantajează deoarece nu există riscul unei omiteri a introducerii comenzilor date de clienți. Un alt punct forte este flota de utilaje existente. Aici ne referim la stivuitoare, transpaleți, mașini de firmă care pot efectua transportul între cele 2 site-uri din România cât și la contractele pe care le avem cu firme specializate în transport de marfă.

Punctele slabe pot fi erorile umane. În lipsa unuia dintre responsabili să nu existe un înlocuitor capabil de ai duce sarcinile la bun sfârșit. Acest lucu este posibil când unul dintre angajați demisionează iar timpul de instruire a unei alte persoane este mai lung decât pre-avizul dat celui care părăsește firma. Tot puncte slabe pot fi erorile din sistem. La o anumită perioadă de timp se efectuează reînnoiri ale sistemelor de operare. Dacă acestea nu sunt bine făcute se pot genera erori precum ștergeri de comenzi sau dublări ale acestora. Dacă responsabilul IT nu cere reverificarea datelor, sau dacă directorul de producție nu sesizează aceste probleme clienții pot primi marfă în minus sau în plus. De aici rezultă penalități, retur de marfă, taxare în baza de date a clienților care duce la coborârea treptelor în ierarhia furnizorilor de automotive.

Oportunitățile sunt reprezentate de firmele care se crează în jurul firmei deoarece multe dintre ele pot deveni furnizori de produse sau de servicii pentru noi. De exemplu, de curând s-a înființat la 200 m de sediul firmei un site al firmei de la care am cumpărat stivuitoarele. În acest moment pentru service-ul acestor utilaje așteptam mai multe zile deoarece singura reprezentanță era la Cluj. În viitorul apropiat vom încheia un contract pe baza căruia se pot face intervenții în aceeași zi ceea ce va duce la diminuarea timpilor morți la încărcare/ descărcare. De asemenea, tot mai multe firme de transport își lărgesc arealul de import/ export și către țări precum China și Coreea. Acest lucru ne va da posibilitatea de a putea lansa mai multe comenzi de utilaje către aceste țări iar transportul va deveni fie mai ieftin fie mai avantajos din punct de vedere al tranzitului.

Amenințările se găsesc la tot pasul. Din punct de vedere al comenzilor lansate de către clienți : sunt situații în care se cere un număr mare de piese finite. Pentru acestea se generează comenzi către furnizori cu una până la trei luni în avans în funcție de contractul semnat. Dacă din considerente guvernamentale comenzile clientului cad ( mă refer la problema cu Iranul.), cum s-a întămplat de curând, și acest lucru nu se observă din timp, costurile uriașe generate de stocurile cu care firma rămâne pe stoc pot duce la faliment. Tot probleme de ordin financiar pot exista dacă unul dintre utilajele destinate noilor proiecte nu sunt bine făcute sau dacă transportul se face neconform iar utilajul ajunge la noi deteriorat. Piesa nouă, nelansată la timp poate genera penalități uriașe.

Pentru a preîntâmpina aceste probleme personalul trebuie să fie bine pregătit, utilajele trebuie întreținute iar furnizorii trebuie aleși cu grijă.

5.3. Colaborare ȋn Supply Chain

Când vorbim de colaborare ȋn Supply chain management vorbim de costuri mai mici, de relații interumane, de consolidarea relațiilor și de muncă ȋn echipă. Aceste lucruri sunt valabile atât ȋn relațiile dintre departamentele firmei cât și ȋntre relațiile dintre Dourdin România cu clienții, respectiv furnizorii săi. O relație consolidată aduce cu sine multe benefii: cost mai mic pentru materie primă, diminuarea stresului pentru angajații care au contact direct cu clienții și furnizorii, profit mai mare.

Pentru a facilita lucrul ȋn echipă, Dourdin România ȋncearcă să creeze atmosfera unui spațiu de lucru plăcut, bazat pe respect și ajutor reciproc. Mediul de lucru este unul plăcut, iar fiecare departament este implicat ȋn soluționarea tuturor problemelor. Rezolvarea obstacolelor nu se face individual, ci pe departamente. Pentru ca toți să fie informați cu privire la situația firmei, de două ori pe săptămână se face o ședintă. Sunt prezentate problemele existente, urmând ca, ȋntr-un termen stabilit, să se soluționeze impedimentele.

De un mare ajutor este și sistemul de operare Silver-CS, care oferă tuturor informații ȋn timp real legate de procesul producției, de costuri, expediții și recepții.

Pentru a avea o colaborare cât mai eficientă cu furnizorii, respectiv clienții se ȋncearcă soluționarea problemelor ȋn cel mai scurt timp pentru a reduce neplăcerile cauzate. O gestionare cât mai eficientă a vânzărilor și achizițiilor duce la un stres mai mic atât pentru producție cât și pentru departamentul logistic. Această gestionare se face cu ajutorul platformei EDI. Astfel clientul poate afla ȋn timp real când pleacă marfa către el, ce cantitate și când va ajunge la destinație.

Ideile noi sunt analizate și puse ȋn aplicare de ȋntreg colectivul, ȋntr-un scop comun: creșterea profitului și a prestigiului societății.

5.4. Managementul costurilor

Costul este foarte important deoarece este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importanți din cadrul activității economice. Pentru a accepta un produs se calculează cu precizie costul tuturor elementelor care intră ȋn procesul de fabricație, ca de exemplu: necesarul de materie primă, de resurse umane și de echipamente. După ce se face costul total al produsului se află gradul de rentabilitate al acestuia. Ȋn acest moment se poate ști dacă produsul se acceptă sau nu.

Ȋn industria de automotive lucrurile nu sunt atât de simple. Prețul unui produs este de regulă impus de client. Cel care reușește să ofere prețul cerut, la calitate excepțională și ȋn termenii stabiliți ȋn proiect primește produsul. Nu se acceptă rabatul de la calitate. De aceea multe firme ȋncearcă să se specializeze pe anumite tipuri de piese și operații. Acest lucru s-a ȋntâmplat și ȋn cadrul firmei Dourdin România. Treptat, firma s-a specializat pe prelucrarea de metale și pe marcarea pieselor la cald. Din punct de vedere al competiției, societatea ȋși permite ȋn acest moment să ofere clientului produsul la prețul și calitatea dorite.

De regulă, cel care nu se aliniază la aceste cerințe de preț ȋși pierde statutul de furnizor. Pentru a păstra acest statut multe societăți oferă prețuri sub nivelul pieței, pe care sunt obligați prin contract să le respecte până la sfârșitul ciclului de viață al produsului. Ȋn acest fel, firma ajunge să aibă fie pierderi fie să aibă zero profit. Acest lucru se ȋntâmplă și ȋn firma Dourdin România, deoarece producătorii de automotive sunt obligați să asigure piese de schimb pentru ȋncă zece ani de la ȋncheierea vieții de serie a mașinii pentru care este folosit.

De exemplu: Logan-ul produs pentru prima dată ȋn anul 2004, numit Logan faza1 ș-a ȋncheiat ciclul de viață ȋn anul 2008 când mașina a fost restilizată. Emblema din aluminiu și rășină a fost ȋnlocuită cu una nouă din abs cromat și insert de aluminiu dar firma trebuie să asigure comenzile pentru această piesă ȋncă zece ani, adică până ȋn anul 2018. Prețul piesei pentru Centrul de Piese de Schimb rămâne neschimbat cu toate că, producția piesei este mai costisitoare. De la un volum de 100.000 de embleme pe an se scade la un volum de 5000- 10000 de piese ȋn primul până la un volum de 1000 piese pe an ȋn anul 2013. Aceste piese sunt livrate ȋn comenzi de 100 buc (cutie completă) la intervale neregulate. Deoarece trebuie respectați anumiți termeni legați de valabilitatea componentelor și de condițiile de depozitare piesele nu se pot face piese ȋn loturi foarte mari.

Asumând chiar și aceste situații firmele din industria de automotive reușesc să se alinieze cerințelor clienților și chiar să aibă profit.

Nefăcând rabat de la calitate, Dourdin România a reușit ȋn anul 2013 să coopteze noi clienți și să obțină un profit mai mare decât ȋn anii precedenți.

5.5. Performanța ȋn Supply Chain. Modelul Scor

SCOR sau Supply Chain Operation Reference este produsul unei corporații globale non-profit denumită Supply Chain Council (www.supply-chain.org ), fondată ȋn anul 1996 de 69 de organizații. Ȋn zilele noastre, modelul SCOR este folosit de sute de companii din ȋntreaga lume.

SCOR ajută la rezolvarea primelor cinci target-uri pe care trebuie să la ȋndeplinească o societate:

Servicii superioare pentru clienți: vorbim de livrarea produsului corect ȋn cantitatea corectă și ȋn condiții bune, cu documentația corectă, la locul potrivit, la timpul și la prețul corect. Problema nu este totuși atât de simplă, pe cât pare.

Controlul costurilor: operațiunile din cadrul lanțului de aprovizionare sunt sub presiune deoarece trebuie atinse target-uri cu privire la prețuri, clienți globali, avansările din domeniul tehnologic, creșterea normei de lucru, extinderea costurilor pentru sănătate, noi cerințe reglementare, creșterea prețurilor materiilor prime. Pentru a controla aceste costuri sunt folosiți numeroși parametri.

Planificarea și managementul riscului: lanțurile de aprovizionare trebuie periodic evaluate și reproiectate ca răspuns la schimbările de piață, incluzând lansarea de noi produse, noi achiziții, disponibilitatea de credit, nevoia de a proteja proprietatea intelectuală și abilitatea de a menține securitatea evaluată și activă. Ȋn completare, riscurile lanțurilor de aprovizionare trebuie identificate și cuantificate.

Managementul relațiilor cu colaboratorii și furnizorii: fiecare organizație și chiar fiecare departament din aceeași organizație poate avea metode diferite pentru măsurarea și comunicarea performanțelor și a rezultatelor. Managerii sunt cei care iau decizia de a folosi o anumită metodă de măsurare astfel ȋncât să se descifreze cât mai exact parametrii măsurați.

Talentul: liderii lanțurilor de aprovizionare trebuie să ȋnțeleagă foarte bine ȋndatoririle pe care le au când exercită funcția de Supply Chain manager.

Măsurarea performanței este foarte importantă deoarece oferă informații importante pentru luarea deciziilor legate de gestionarea firmei. Este necesară atât măsurarea performanței din cadrul Supply Chain cât și măsurarea performanței din cadrul organizației. O corelare perfectă ȋntre cele două reprezintă un succes al afacerii. Dacă corelarea este deficitară, afacerea poate avea de suferit fie per ansamblu fie ȋn una dintre cele două componente (Supply chain sau organizație).

Măsurarea performanței organizaționale se face cu scopul de a:

identifica rezultatele,

de a afla care este gradul de satisfacție al ȋndeplinirii nevoilor clientului,

de a cunoaște impedimentele apărute ȋn desfășurarea activității din cadrul firmei

de a se asigura de veridicitatea deciziilor.

Modelul SCOR analizează interacțiunea cu clienții, tranzacțiile materiale și interacțiunea cu piața. SCOR este un instrument de gestiune care se ȋntinde de la furnizorul furnizorului la clientul clientului.

Se bazează pe trei elemente:

procesul de modelare – 5 procese distincte de modelare: planificare, procurare, fabricare, livrare și procurare.

măsurători de performanță – conține mai mult de 150 de indicatori care măsoară performanța

cele mai bune practici – sunt folosiți patru termeni: uzual (nu este ȋn curs de dezvoltare dar nu e nici ȋnvechit), structură (s-au declarat ȋn mod clar scopul, domeniul de aplicare, procesul și procedura), dovedit ( succesul a fost demonstrat), repetabil ( metoda a fost demonstrată de mai multe ori.)

Modelul SCOR este ȋmpărțit pe patru nivele ierarhice.

Nivelul 1- cel mai ȋnalt nivel; definește scopul și conținutul modelului SCOR. Aici sunt definite cele cinci procese de management: planificare, procurare, fabricare, livrare și returnare.

Nivelul 2 este nivelul de configurare.

Nivelul 3 este nivelul de proces.

Nivelul 4 este nivelul ȋn care sunt implementate practicile de management ale aprovizionării.

Pentru a fi mai ușor de pus ȋn practică cel mai adesea se rețin doar primele patru categorii de operații din modelul Scor : planificare, procurare de materii prime, producție și livrare.

Pentru a pune ȋn evidență utilitatea modelului SCOR vom analiza derularea reală a unei comenzi la Dourdin România cu scopul de a evalua cei 6 parametri indicatori cheie (key parameter indicator ): Delivery Item Accuracy; Delivery Location Accuracy; Delivery Quantity Accuracy; Order Fulfillment Dwell time; Receive, Enter & Validate Order; Cost to Receive, Enter & Validate order.

Comenzile pentru proiectele noi oferă multe informații despre posibilitățile de realizare ale unei comenzi. Pentru a cuprinde cât mai multe detalii legate de modul de operare vom folosi clientul X care comandă produse x1, x2 și x3 de ceva timp, ca produse de serie. Dorind să lanseze un nou model de autovehicul sau pentru a ȋmbunătăți un model deja existent clientul X cere o ofertă și pentru produsul y. Produsul y este un prag de ușă, din aluminiu, serigrafiat, care se lipește pe mașină cu adeziv.

Pentru a putea trimite oferta cerută este nevoie de cumularea tuturor informațiilor legate de noul proiect. Acest lucru ajută la oferirea unui preț corect. Din momentul ȋn care este lansat noul proiect se generează comenzi pentru tot ceea ce este necesar execuției acestuia.

Se generează comenzi pentru utilajele necesare: matrițe, mijloace de control, dispozitive de lipit adeziv, ecrane pentru serigrafie și filme de control. De asemenea, tot ȋn acest moment se ia ȋn calcul termenul de livrare al materiilor prime și se trimit comenzi previsionale pentru acestea, urmând să se transforme ȋn ferme ȋn momentul ȋn care se știe termenul de finalizare al utilajelor lansate. Se transmit aceste date clientului iar acesta poate lansa primele comenzi pentru noile piese ȋncepând cu data convenită pentru realizarea utilajelor. Pentru a putea livra aceste piese este nevoie să se obțină toate aprobările necesare, ȋn timp util pentru a nu ȋntârzia execuția comenzilor.

Stabilim ca termen de livrare a primelor piese, necesare pentru validări, ȋncercări și montaj luna decembrie a anului 2014.

Având ȋn vedere că piesele sunt cotate de Dourdin România și livrate tot din acest site pot exista probleme legate de generarea comenzilor, deoarece contractele finale se semnează prin Dourdin S.A. (firma mamă). Termenii conveniți pot fi respectați sau micșorați. Ȋn aceste condiții putem regăsi comenzi pentru noile piese mai devreme decât termenul stabilit. De exemplu, ȋn luna iulie avem comenzi pentru produsele x1, x2, x3 dar și comenzi de 2-3 piese pentru produsul y. Comenzi pe care nu le putem respecta deoarece utilajele și materiile prime nu sunt ȋn posesia noastră. Drept urmare, clientul poate ȋnțelege această situație, dacă este bine argumentată, sau poate cere piesele ȋn urgență. Cum piesele noi sunt imposibil de livrat la acea dată clientul poate cota furnizorul ȋn panelul de furnizori cu o notă mai mică. Aceste situații se ȋntâmplă ȋn 5-10% din cazuri deoarece se ȋntâmplă ca presiunea pusă pentru semnarea unui contract să facă imposibiliă transmiterea sau aflarea de informații ȋn timp util.

Produsele x1, x2 sunt comandate și de clientul Z. Comenzile pentru clienții X și Z sunt livrate de același transportator. Fiecare colet are date specifice clientului pe ambalaj, dar ambalajele sunt identice din punct de vedere al modului de ambalare. Pentru a avea o viziune mai clară asupra acestei situații luăm ca exemplu următoarea generare de comenzi:

clientul X lansează o comandă pentru 750 piese din produsul x1

clientul Z lansează o comandă pentru 750 piese din produsul x2.

Piesele sunt ambalate câte 150 bucăți/ cutie, un rând de 5 cutii/ palet plastic. Singura diferență este eticheta produsului și a paletului. Actele sunt generate pentru fiecare client ȋn parte. Din depozitul Dourdin România piesele pleacă conform comenzilor dar, la destinație, piesele ajung inversate. Coletul pentru clientul Z ajunge la clientul X și invers. Aceste cazuri sunt foarte rare, deoarece coletul nu este primit de către client până ce nu sunt verificate toate datele de pe palet și de pe facturi. Procentajul pentru astfel de situații este ȋntre 1-2 %.

Produsul x1 este comandat și de clientul H. Clientul H este un centru de piese de schimb. Acesta lansează comenzi ȋn funcție de inventarul pe care ȋl face săptămânal ȋn depozit. Chiar dacă are semnată o fișă prin care se obligă să respecte cantitatea de piese pe cutie, el lansează comenzi ȋn funcție de piesele rezultate din inventar. Având la bază fișa semnată, Dourdin România trimite comenzile conform acestei fișe. Spre exemplu: comanda lansată de client este de 10 piese dar cantitatea pe cutie este de 25 piese. Clientul va primi de la furnizor cantitatea de 25 de piese. Acest lucru se ȋntâmplă frecvent pentru centrele de piese de schimb. Procentajul este de 20-25% pentru aceste centre, dar de 2-5% per total clienți.

Ȋn momentul generării comenzilor pentru produsul nou y se lansează și cantitatea maximă de piese care se va realiza pe parcursul vieții de serie a produsului. Aceste previsionări sunt de ajutor pentru crearea comenzilor de materie primă, deoarece fiecare furnizor, la rândul lui, are nevoie de previsionale pentru a ști cât și când să comande. Termenii pentru realizarea unui produs finit și livrarea către client variază ȋn funcție de cei care lansează comanda. Ȋn general, timpul de execuție al unei piese finite este de 5 zile. Cele 5 zile reprezintă termenul de execuție și de livrare al piesei de la transformarea comenzii previzionale ȋn comandă fermă. Ȋn industria de automotive cele 5 zile sunt termenul standard sau timpul standard acceptat pentru onorarea unei comenzi, pentru crearea stocului minim de piese finite/ semifabricate / materie primă.

Din momentul livrării piesei și până la validarea acesteia de către client timpii pot diferi. Ȋn momentul ȋn care marfa ajunge la client, nu este ȋntotdeauna procesată și verificată. De cele mai multe ori marfa se verifică ȋn momentul ȋn care intră pe banda de asamblare, ȋn producție. Dacă clientul are stocuri mari de piese validarea acestora poate ajunge la furnizor după o lună. Ȋn general, timpul de așteptare pentru o validare este de 10 zile. Excepție fac mărfurile care au ca destinație site-urile din Iran, deoarece problemele vamale și interne din această țară generează timpi de așteptare a mărfurilor ȋn vamă de până la 3-4 luni de zile.

Pentru a valida o comandă se iau ȋn calcul toate costurile asociate realizării produsului cerut. Pe lângă costurile generate de achiziția materiilor prime se iau ȋn calcul mâna de lucru, timpii de ȋncărcare ai utilajelor, costul studiilor de fezabilitate a proiectului, costurile generate de sistemele informatice și costurile generate de transportul pieselor. Suma acestor costuri nu trebuie să depășească 80% prețul de vânzare al piesei, cei 20% rămași reprezentând profitul societății.

Pentru a fi cât mai competitivă o ȋntreprindere trebuie să diminueze incidentele, să fie capabilă să ȋndeplinească cerințele clienților cât mai bine, să răspundă prompt la nevoile suplimentare ale acestuia și ȋn timpul solicitat.

Nu este ȋntotdeauna ușor să mulțumești clientul dar pentru a prospera trebuie să ȋncerci să fii cât mai mult lângă acesta, oferindu-i ce vrea și ce și-ar dori.

Concluzii și propuneri

Faptul că proiectul este bazat pe o muncă de șapte ani, a fost destul de ușor și de plăcut să aprofundez informații noi. Fiecare pas făcut de firma Dourdin România a fost unul ȋn mai bine. Chiar dacă s-a avansat mult ȋn ultimii ani, societatea continuă să se dezvolte .

Deoarece spațiul de lucru a devenit neȋncăpător pentru utilajele tot mai multe și pentru manufactură, de mare ajutor ar fi cumpărarea unei hale de producție adaptată nevoilor actuate al ȋntreprinderii și nevoilor viitoare, care arată o creștere tot mai mare a producției. Banii utilizați pentru plata chiriei depozitelor pot fi folosiți pentru a cumpăra, ȋn rate, un nou spațiu destinat producției.

Firmele care ajută industria românească pot beneficia de sprijin ȋn accesarea unor fonduri de creditare cu dobândă de 2%. Din păcate, Dourdin România nu se ȋncadrează ȋn această categorie deoarece principala condiție este ca exportul să nu depășească 40% din cifra de afaceri.

Ȋnființarea departamentului de transport ȋn regim propriu este un pas ȋnainte care se pune pe picioare ȋncet, ȋncet. Acest nou serviciu este avantajos deoarece implică câștiguri suplimentare. Astfel, pentru un transport efectuat ȋn regim propriu se deduc toate cheltuielile, pe când la transportul subcontractat firma plătește acest serviciu ȋn ȋntregime (+/- tva).

Dezvoltarea unui departament care se ocupă de mentenanță este iarăși un plus. Este de mare ajutor să știi de unde să achiziționezi piesele de schimb, să știi când este necesar să se intervină pe un utilaj deoarece poți preveni ȋntârzieri ȋn livrări.

Studierea logisticii și a Supply Chain Management m-au ajutat să aprofundez cunoștinte și să aduc ȋmbunătățiri acolo unde erau lipsuri.

Pentru a fi mereu ȋn pas cu noile tendințe din domeniul afacerilor cred că este important să fim la curent cu tot ceea ce este nou, atât la nivel teoretic cât și la nivel informatic și tehnologic.

Mi-am dat seama că investiția ȋn programe informatice performante duce la o mai bună colaborare cu clienții și furnizorii. Acest lucru se vede și la gestiunea informațiilor dintre celelalte departamente.

Utilajele și mijloacele de transport sunt de reală importanță ȋntr-o companie care are ca principală activitate producția.

Planificarea de ȋncărcare a utilajelor este un pas ȋnainte. O altă planificare pe care aș implementa-o ar fi planificarea de ȋncărcare a forței de muncă umane.

Crearea unei atmosfere cât mai plăcute de lucru și satisfacția cât mai mare a clienților face parte din politica companiei.

Cred că oricât de avansată este o ȋntreprindere din punct de vedere informatic și tehnologic, mereu va exista loc pentru și mai bine.

Sper ca aceste cunoștințe noi mă vor ajuta ȋn viitorul apropiat să ȋmi desfășor mai bine activitatea din cadrul societății.

Bibliografie

Balan, Carmen, Logistica, editia a II, editura Uranus, București, p. 11-34

Christopher, Martin, (2005), Logistics and Supply Chain Management, 3rd edition, p.3-15

Oliver R.,K., Webber M., D., (1992), Supply chain managament: logistics catches up with strategy, Logistics, London

Ciucan-Rusu, Liviu, Logistica, cursuri universitare – http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/logica/logistica-83598.html

Dedu, Elena, (01.12.2011), Logistica merge mână ȋn mână cu producția, Revista Trafic

Matei, Marilena, (01.10.2013), Soluții tot mai sofisticate, profituri tot mai mici, Revista Trafic

Neguțu, Aurora, (01.10.2010), Mai ȋntâi procesele, apoi echipamentele, Revista Trafic

Săndulescu, Cristina, (29.11.2012), Planificarea corectă, esențială ȋn producție, Revista Trafic

Grupul, http://www.dourdin.fr/ro (accesat la data de (10,03,2013))

Logistica , http://ro.wikipedia.org/wiki/Logistic%C4%83 (accesat la data de (10,03,2014))

Logistics Management vs. Supply Chain Management: The difference, http://www.logisticsadvice.com/company.html (accesat la data de (14,03,2014))

Modelul SCOR , https://gc21.giz.de/ibt/en/opt/site/ilt/ibt/regionalportale/sadc/inhalt/logistics/module_03/different_levels_of_scor.html (accesat la data de (12,06,2014))

Modelul SCOR, https://supply-chain.org/f/SCOR-Overview-Web.pdf (accesat la data de (14,06,2014))

Modelul SCOR, http://cloud.ld.ttu.ee/idu0010/Portals/0/Harjutustunnid/SCOR10.pdf (accesat la data de (14,06,2014))

SAP, http://sapr3romania.blogspot.ro/2009/09/ce-este-sap.html (accesat la data de (14,03,2014))

Servicii in gestiunea lanturilor de aprovizionare, http://inseed.cimr.pub.ro/documents/Cerere_rambursare_2/WP1-2%20RA_2_%20Anexa%202.pdf (accesat la data de (14,06,2014))

Silver- CS, http://www.silverprod.fr/en/company (accesat la data de (20,05,2014))

Supply chain management, http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management (accesat la data de (12,03,2014))

Organigrama firmei Dourdin România