Studiu Privind Strategiile de Marketing Utilizate pe Piata de Lacuri Si Vopsele din Romania
CUPRINS
TOC \t "simona1, 1,simona2, 2,simona3, 3,simona4, 4"
Introducere PAGEREF _Toc \h 1
CAPITOLUL 1: METODOLOGIA CERCETĂRII PAGEREF _Toc1 \h 6
1.1 Identificarea problemei, definirea scopului și a obiectivelor cercetării PAGEREF _Toc2 \h 6
1.2 Alegerea metodei și tipurilor de cercetare PAGEREF _Toc3 \h 7
1.2.1 Metodologia cercetării documentare PAGEREF _Toc4 \h 8
1.2.2 Metodologia cercetării cantitative PAGEREF _Toc5 \h 12
1.2.3 Metodologia cercetării calitative PAGEREF _Toc6 \h 15
1.3 Etapele procesului de cercetare PAGEREF _Toc7 \h 16
CAPITOLUL 2: strategia de marketing. delimitări conceptuale PAGEREF _Toc8 \h 18
2.1 Definiții și perspective asupra conceptului de strategie PAGEREF _Toc9 \h 18
2.1.1 Componentele strategiei PAGEREF _Toc10 \h 22
2.1.2 Factorii de influență asupra strategiei unei firme PAGEREF _Toc11 \h 24
2.2 Perspective asupra planificării strategice de marketing PAGEREF _Toc12 \h 28
2.3 Etapele planificării strategice de marketing PAGEREF _Toc13 \h 35
2.3.1 Definirea misiunii firmei PAGEREF _Toc14 \h 36
2.3.2 Evaluarea situației firmei. Auditul de marketing. Instrumente de analiză PAGEREF _Toc15 \h 38
2.3.3 Stabilirea obiectivelor preliminare și de performanță PAGEREF _Toc16 \h 64
2.3.4 Elaborarea opțiunilor de dezvoltare strategică PAGEREF _Toc17 \h 67
2.3.5 Implementarea planurilor și programelor de marketing PAGEREF _Toc18 \h 73
2.3.6 Monitorizarea și control a planurilor și programelor implementate PAGEREF _Toc19 \h 75
Capitolul 3: tipologia strategiilor de marketing PAGEREF _Toc20 \h 77
3.1 Strategii generice PAGEREF _Toc21 \h 77
3.1.1 Strategia costurilor minimale PAGEREF _Toc22 \h 78
3.1.2 Strategia diferențierii PAGEREF _Toc23 \h 81
3.1.3 Strategia de concentrare PAGEREF _Toc24 \h 82
3.2 Strategii în funcție de poziția concurențială PAGEREF _Toc25 \h 86
3.2.1 Strategiile liderului PAGEREF _Toc26 \h 88
3.2.2 Strategiile challengerilor PAGEREF _Toc27 \h 94
3.2.3 Strategiile urmăritorilor (denumiți și imitatori) PAGEREF _Toc28 \h 97
3.2.4 Strategiile firmelor mici PAGEREF _Toc29 \h 99
3.3 Strategii la nivelul mixului de marketing PAGEREF _Toc30 \h 101
3.3.1 Strategii de produs PAGEREF _Toc31 \h 103
3.3.1.1 Strategii în funcție de ciclul de viață comercială al produsului PAGEREF _Toc32 \h 109
3.3.1.1.1 Strategii în etapa de lansare a produsului pe piață PAGEREF _Toc33 \h 111
Strategii de marketing în etapa de creștere PAGEREF _Toc34 \h 113
3.3.1.1.3 Strategii de marketing în etapa de maturitate PAGEREF _Toc35 \h 114
3.3.1.1.4 Strategii de marketing în etapa de declin PAGEREF _Toc36 \h 115
3.3.2 Strategii de preț PAGEREF _Toc37 \h 117
3.3.3 Strategii de distribuție PAGEREF _Toc38 \h 124
3.3.4 Strategii de promovare PAGEREF _Toc39 \h 132
3.3.4.1 Elementele procesului de comunicare PAGEREF _Toc40 \h 136
3.3.4.2 Etapele implementării unei strategii de comunicare eficientă PAGEREF _Toc41 \h 141
Determinarea obiectivelor comunicării de marketing PAGEREF _Toc42 \h 144
3.3.4.3 Tipologia strategiilor promoționale PAGEREF _Toc43 \h 160
Capitolul 4: ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING la firmele de pe piața de lacuri și vopsele din românia PAGEREF _Toc44 \h 167
4.1 Analiza mediului de marketing al pieței de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc45 \h 168
4.1.1 Analiza mediului extern: macromediul de marketing PAGEREF _Toc46 \h 168
4.1.1.1 Mediul demografic și influențele potențiale asupra pieței de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc47 \h 169
4.1.1.2 Mediul economic și influențele potențiale asupra pieței de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc48 \h 174
4.1.1.3 Mediul natural și influențele potențiale asupra pieței de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc49 \h 184
4.1.1.4 Mediul tehnologic și influența asupra pieței de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc50 \h 188
4.1.1.5 Influențele mediului politic asupra evoluției pieței de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc51 \h 198
4.1.1.6 Mediul cultural și influențele potențiale auspra pieței de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc52 \h 201
4.1.2 Analiza mediului extern: micromediul de marketing PAGEREF _Toc53 \h 207
4.1.2.1 Firma Caparol PAGEREF _Toc54 \h 208
4.1.2.2 Concurența PAGEREF _Toc55 \h 213
4.1.2.3 Publicul PAGEREF _Toc56 \h 231
4.1.2.4 Furnizorii principali ai firmei Caparol PAGEREF _Toc57 \h 236
4.1.2.6 Prescriptorii PAGEREF _Toc58 \h 246
4.1.2.7 Clienții PAGEREF _Toc59 \h 258
4.1.3 Analiza mediului intern al firmei Caparol PAGEREF _Toc60 \h 273
4.1.3.1 Resursele și competențele firmei Caparol PAGEREF _Toc61 \h 273
4.1.3.2 Analiza potențialului firmei Caparol PAGEREF _Toc62 \h 282
4.1.3.3 Analiza punctelor tari și a punctelor slabe ale firmei Caparol PAGEREF _Toc63 \h 311
4.2 Formularea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol PAGEREF _Toc64 \h 316
4.3 Evaluarea și selectarea segmentelor țintă la firma Caparol PAGEREF _Toc65 \h 321
4.4 Formularea strategiei de marketing a firmei Caparol PAGEREF _Toc66 \h 323
4.5 Elaborarea planurilor și programelor de marketing în cadrul firmei Caparol PAGEREF _Toc67 \h 327
4.5 Implementarea și controlul programelor de marketing la firma Caparol PAGEREF _Toc68 \h 332
Capitolul 5: tipologia strategiilor de marketing la firmele de pe piața de lacuri și vopsele din românia PAGEREF _Toc69 \h 334
5.1 Strategii generice (modelul Porter) PAGEREF _Toc70 \h 334
5.1.1 Analiza rivalității între concurenții care operează în domeniu. Cercetarea mediului concurențial pe piața de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc71 \h 335
5.1.2 Analiza intrărilor de noi competitori, din perspectiva gradului de amenințare pe care îl prezintă aceștia PAGEREF _Toc72 \h 345
5.1.3 Analiza gradului de amenințare al unor produse de substituție PAGEREF _Toc73 \h 355
5.1.4 Analiza capacității de negociere a clienților PAGEREF _Toc74 \h 356
5.1.4.1 Clienții din piața de piața organizațională PAGEREF _Toc75 \h 356
5.1.4.2 Piața consumatorilor finali. Achizițiile prin intermediul magazinelor sau al showroom-urilor de specialitate PAGEREF _Toc76 \h 358
5.1.5 Analiza capacității de negociere a furnizorilor PAGEREF _Toc77 \h 362
5.1.6 Strategiile generice ale firmelor din industria de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc78 \h 365
5.2 Strategii în funcție de poziția concurențială PAGEREF _Toc79 \h 377
5.3 Strategii la nivelul mixului de marketing PAGEREF _Toc80 \h 383
CONCLUZII PAGEREF _Toc81 \h 391
Pe întreg parcursul cercetării, ne-am preocupat de atingerea obiectivului principal asumat, respectiv identificarea strategiilor de marketing utilizate de companiile din piața de lacuri și vopsele din România, în vederea atingerii obiectivelor propuse. PAGEREF _Toc82 \h 391
Obiectivele secundare stabilite în etapa de inițiere a proiectului de cercetare, de natură teoretică și practică, au vizat: PAGEREF _Toc83 \h 391
identificarea factorilor din mediul extern care influențează performanța companiilor din industria de lacuri și vopsele din România; PAGEREF _Toc84 \h 391
analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul strategiilor implementate de companiile studiate; PAGEREF _Toc85 \h 391
analiza mediului intern al firmei Caparol, din perspectiva capacității de mobilizare, adaptare și atingere a obiectivelor de marketing urmărite; PAGEREF _Toc86 \h 391
stabilirea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate PAGEREF _Toc87 \h 391
Pornind de la aceste obiective, pe baza studiului literaturii de specialitate și a cercetării empirice, s-au desprins următoarele concluzii: PAGEREF _Toc88 \h 391
sub aspectul dimensiunii utilizării strategiilor generice, la nivelul celor cinci companii analizate, nu putem identifica o strategie generică unică așa cum este descrisă în teorie, însă există elemente din strategiile generice care se regăsesc la nivelul firmelor menționate. Am constatat că predomină strategia costurilor scăzute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la piață în codiții de recesiune; PAGEREF _Toc89 \h 391
în raport cu strategiile la nivelul mixului de marketing analizate în subcapitolul 5.3, remarcăm o activitate intensă pe componentele de produs și preț, caracteristică perioadelor de contracție economică;. PAGEREF _Toc90 \h 391
în ceea ce privește impactul factorilor din mediul de marketing, am constatat prezența unor factori specifici pentru piața de lacuri și vopsele, care sunt în măsură să influențeze semnificativ atât evoluția cererii în piață (aspectele demografice legate de fenomenul de migrație și scăderea natalității), evoluția prețurilor la produsele finite (printr-o exploatare mai eficientă a reuserselor naturale cu impact asupra prețului materiilor prime), cât și evoluția pozitivă a cererii pentru produse cu valoare adăugată mare (prin exploatarea factorilor care se manifestă în mediul cultural, cu impact asupra așteptărilor, dorințelor și viziunii clienților despre locuința proprie); PAGEREF _Toc91 \h 391
în ceea ce privește capacitatea de mobilizare, adaptare și atingere a obiectivelor urmărite, la nivelul companiei Caparol și a celor patru companii concurente studiate, am identificat caracteristici comune, dintre care menționăm tendința valorificării influenței pe care o au meșterii și aplicatorii asupra clienților relativ la achiziția de produse de finisaj, fapt confirmat de studiul percepției reprezentanților de vânzări privind comportamentului de cumpărare și atitudinilor clienților pe segmentul de bricolaj; PAGEREF _Toc92 \h 392
sub aspectul stabilirii rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate, am remarcat un nivel de cunoaștere ridicat al așteptărilor și preocupărilor clienților, atât a celor din piața organizațională, cât și din comerțul cu amănuntul. Am identificat preocupări pentru stimularea achizițiilor clienților din piața organizațională, însă am constatat absența unor strategii care să aducă valoare adăugată clienților vizați. Predomină preocuparea pentru strategiile legate de preț și anumite strategii la nivelul produsului care presupun selecție sau diversificare sortimentală, care vizează reducerea semnificativă a costurilor, atât a celor de producție, cât și a costurilor de ambalare și stocare a produselor, în concluzie companiile aleg să privească în interior, și mai puțin înspre piața în amsamblul ei și spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceleași tendințe se manifestă și în comerțul cu amănuntul, unde creșterea presiunilor pe componenta preț care au ca efect practicarea unor prețuri de aliniere pe baza unor obiective care au în vedere supraviețuirea și mai puțin fructificarea avantajelor din piață. Satisfacerea nevoilor consumatorilor este o preocupare constantă doar sub aspectul politicii de preț practicată de toate cele cinci companii studiate. PAGEREF _Toc93 \h 392
Prin cele trei cercetări empirice realizate, am fost în măsură să constatăm următoarele: PAGEREF _Toc94 \h 393
Cercetarea care studiază percepția asupra comportamentului de cumpărare a clienților din comerțul cu amănuntul, evidențiază multiplicarea numărului de magazine și a gamelor de produse de finisaj, alături de scăderea ocaziilor de informare asupra produselor specifice, datorită reducerii ponderii comunicării de marketing. Cele mai importante concluzii care se desprind din cercetarea noastră sunt: PAGEREF _Toc95 \h 393
Cercetarea mediului concurențial constată preocupările respondenților pentru: servirea clienților pe segmentul piața organizațională prin alocarea de echipe specializate (vânzători și tehnicieni), preocuparea pentru îmbunătățirea relațiilor cu distribuitorii, mărirea capacitățile de producție, pentru a face față cererilor mari de produse la preț redus, preocuparea pentru ecologizare și pentru dezvoltarea unor game de produse „personalizate” pentru consumatoriliza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul strategiilor implementate de companiile studiate; PAGEREF _Toc85 \h 391
analiza mediului intern al firmei Caparol, din perspectiva capacității de mobilizare, adaptare și atingere a obiectivelor de marketing urmărite; PAGEREF _Toc86 \h 391
stabilirea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate PAGEREF _Toc87 \h 391
Pornind de la aceste obiective, pe baza studiului literaturii de specialitate și a cercetării empirice, s-au desprins următoarele concluzii: PAGEREF _Toc88 \h 391
sub aspectul dimensiunii utilizării strategiilor generice, la nivelul celor cinci companii analizate, nu putem identifica o strategie generică unică așa cum este descrisă în teorie, însă există elemente din strategiile generice care se regăsesc la nivelul firmelor menționate. Am constatat că predomină strategia costurilor scăzute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la piață în codiții de recesiune; PAGEREF _Toc89 \h 391
în raport cu strategiile la nivelul mixului de marketing analizate în subcapitolul 5.3, remarcăm o activitate intensă pe componentele de produs și preț, caracteristică perioadelor de contracție economică;. PAGEREF _Toc90 \h 391
în ceea ce privește impactul factorilor din mediul de marketing, am constatat prezența unor factori specifici pentru piața de lacuri și vopsele, care sunt în măsură să influențeze semnificativ atât evoluția cererii în piață (aspectele demografice legate de fenomenul de migrație și scăderea natalității), evoluția prețurilor la produsele finite (printr-o exploatare mai eficientă a reuserselor naturale cu impact asupra prețului materiilor prime), cât și evoluția pozitivă a cererii pentru produse cu valoare adăugată mare (prin exploatarea factorilor care se manifestă în mediul cultural, cu impact asupra așteptărilor, dorințelor și viziunii clienților despre locuința proprie); PAGEREF _Toc91 \h 391
în ceea ce privește capacitatea de mobilizare, adaptare și atingere a obiectivelor urmărite, la nivelul companiei Caparol și a celor patru companii concurente studiate, am identificat caracteristici comune, dintre care menționăm tendința valorificării influenței pe care o au meșterii și aplicatorii asupra clienților relativ la achiziția de produse de finisaj, fapt confirmat de studiul percepției reprezentanților de vânzări privind comportamentului de cumpărare și atitudinilor clienților pe segmentul de bricolaj; PAGEREF _Toc92 \h 392
sub aspectul stabilirii rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate, am remarcat un nivel de cunoaștere ridicat al așteptărilor și preocupărilor clienților, atât a celor din piața organizațională, cât și din comerțul cu amănuntul. Am identificat preocupări pentru stimularea achizițiilor clienților din piața organizațională, însă am constatat absența unor strategii care să aducă valoare adăugată clienților vizați. Predomină preocuparea pentru strategiile legate de preț și anumite strategii la nivelul produsului care presupun selecție sau diversificare sortimentală, care vizează reducerea semnificativă a costurilor, atât a celor de producție, cât și a costurilor de ambalare și stocare a produselor, în concluzie companiile aleg să privească în interior, și mai puțin înspre piața în amsamblul ei și spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceleași tendințe se manifestă și în comerțul cu amănuntul, unde creșterea presiunilor pe componenta preț care au ca efect practicarea unor prețuri de aliniere pe baza unor obiective care au în vedere supraviețuirea și mai puțin fructificarea avantajelor din piață. Satisfacerea nevoilor consumatorilor este o preocupare constantă doar sub aspectul politicii de preț practicată de toate cele cinci companii studiate. PAGEREF _Toc93 \h 392
Prin cele trei cercetări empirice realizate, am fost în măsură să constatăm următoarele: PAGEREF _Toc94 \h 393
Cercetarea care studiază percepția asupra comportamentului de cumpărare a clienților din comerțul cu amănuntul, evidențiază multiplicarea numărului de magazine și a gamelor de produse de finisaj, alături de scăderea ocaziilor de informare asupra produselor specifice, datorită reducerii ponderii comunicării de marketing. Cele mai importante concluzii care se desprind din cercetarea noastră sunt: PAGEREF _Toc95 \h 393
Cercetarea mediului concurențial constată preocupările respondenților pentru: servirea clienților pe segmentul piața organizațională prin alocarea de echipe specializate (vânzători și tehnicieni), preocuparea pentru îmbunătățirea relațiilor cu distribuitorii, mărirea capacitățile de producție, pentru a face față cererilor mari de produse la preț redus, preocuparea pentru ecologizare și pentru dezvoltarea unor game de produse „personalizate” pentru consumatorii mari (ex. pentru firme de construcții cu proiecte de anvergură). PAGEREF _Toc96 \h 393
Contribuții la cunoașterea generală PAGEREF _Toc97 \h 394
Lucrările științifice, studiile empirice și cercetările care tratează strategiile de marketing sunt numeroase la nivel internațional. De asemenea, preocuparea pentru adaptarea comportamentului organizațional, sub aspectul strategiilor de marketing asumate de companii în perioade de recesiune este prezentă în literatura de specialitate la nivel internațional. În România, preocuparea pentru impactul strategiilor de marketing este mai puțin dezvoltată la nivelul literaturii de specialitate. Absența preocupărilor pentru o analiză structurată la nivelul pieței materialelor de construcții, cu precădere a pieței de lacuri și vopsele, a fost deja semnalată în partea introductivă a tezei, alături de absența unor lucrări științifice la nivelul literaturii de specialitate care să abordeze specificul pieței din România. PAGEREF _Toc98 \h 394
Interesul acordat temei s-a concretizat în lucrări de specialitate redactate în intervalul studiilor doctorale: PAGEREF _Toc99 \h 394
2010, articolul „Romanian Paint Market in Times of Crisis”, Conferința Internațională de Marketing „Marketing from Information to Decision”, Cluj Napoca, 29-30 octombrie 2010 PAGEREF _Toc100 \h 394
2011, articolul „Marketing Strategies amid Prolonged Economic Crisis”, Conferința Internațională de Marketing „Marketing from Information to Decision”, Cluj Napoca, 28-29 octombrie 2011 PAGEREF _Toc101 \h 394
2012, articolul „Private Labels: a Holistic Survey of the DIY Retail in Romania and Europe”, Conferința Internațională “Augustin Cournot Doctoral Days”, Strassbourg, Mai 2012 PAGEREF _Toc102 \h 394
2012, articolul „Strategies to Survive Recession: the Private Labels of the DIY Retailers”, Conferința Internațională „Emerging Markets Queries in Finance and Business”, Tg Mures, 24-27 Oct 2012 PAGEREF _Toc103 \h 394
2013, articolul „A Study of Consumer Segmentation on the Romanian Coatings Market”, Conferința Internațională „Emerging Markets Queries in Finance and Business”, Tg Mures, Oct 2013. PAGEREF _Toc104 \h 395
Considerăm că atât viziunea noastră asupra temei cât și rezultatele obținute vor contribui considerabil la extinderea sferei de cercetare. La nivelul abordărilor teoretice și conceptuale, aportul adus la îmbunătățirea cunoașterii în domeniu se manifestă prin: PAGEREF _Toc105 \h 395
definirea și clarificarea unor concepte de bază cu privire la planificarea strategică de marketing și tipologia strategiilor de marketing, PAGEREF _Toc106 \h 395
identificarea și prezentarea factorilor din mediul de marketing care influențează activitatea companiilor din domeniul analizat precum și elaborarea unor concluzii cu privire la măsurile recomandate pentru creșterea performanței companiilor, în contextul dat, PAGEREF _Toc107 \h 395
stabilirea importanței unei abordări strategice de marketing cu precădere într-un context economic marcat de recesiune, prin extragerea din literatura de specialitate a abordărilor unor autori consacrați. PAGEREF _Toc108 \h 395
În contextul actual, cercetarea noastră cu titlul „Studiu privind strategiile de marketing folosite pe piața de lacuri și vopsele din România” este valoroasă la nivel științific, sub aspecul dezvoltării cunoașterii, având meritul de a realiza o prezentare structurată a strategiilor utilizate de companiile dintr-un sector de activitate relevant. Originalitatea tezei este dată de cercetările realizate și exemplificările practice utilizate pentru validarea cunoașterii teoretice fundamentale. PAGEREF _Toc109 \h 395
Implicații manageriale PAGEREF _Toc110 \h 395
Limite ale cercetării și direcții de dezvoltare viitoare PAGEREF _Toc111 \h 397
Direcțiile viitoare de cercetare pornesc în mod automat de la limitele enumerate anterior. Cercetările documentare și aplicative realizate precum și limitele demersului de cercetare constatate adaugă noi elemente problematicii studiate și noi direcții de cercetare pe viitor: PAGEREF _Toc112 \h 397
ANEXE PAGEREF _Toc113 \h 399
Anexa 1: Chestionar cercetare nr 1: analiza cantitativă a Mediului concurențial, piața de lacuri și vopsele din România PAGEREF _Toc114 \h 399
Anexa 2: acord de valorificare a datelor, interbiz PAGEREF _Toc115 \h 404
Bibliografie PAGEREF _Toc116 \h 406
Lista tabelelor
Tabelul 1. Instrumente ale planificării strategice de marketing la nivel corporativ 36
Tabelul 2. Instrumente și metode ale planificării strategice de marketing la nivelul unității strategice de afaceri 37
Tabelul 3. Operaționalizarea unei analize SWOT 38
Tabelul 4. Modelul de segmentare după criterii psihografice, demografice și de comportament 40
Tabelul 5. Segmentare pe criterii de comportament de cumpărare 42
Tabelul 6. Segmentare pe criterii demografice 43
Tabelul 7. Segmentare pe criterii geografice 44
Tabelul 8. Matricea lui Ansoff 45
Tabelul 9.Matricea BCG 46
Tabelul 10. Factorii și criteriile de analiză în modelul McKinsey/GE 47
Tabelul 11. Factorii determinanți ai atractivității pieței 48
Tabelul 12. Componentele mediului extern de marketing 52
Tabelul 13. Gruparea strategiilor singulare în cadrul conceptului de marketing al firmei 66
Tabelul 14. Riscurile strategiei de dominare prin costuri 72
Tabelul 15. Riscurile și avantajele strategiei diferențierii 73
Tabelul 16. Structura ipotetică a unei piețe 79
Tabelul 17. Avantajele poziției de lider 80
Tabelul 18. Modalități de extindere a pieței totale, în cazul pieței de lacuri și vopsele 80
Tabelul 19. Cei 4 P ai mixului de marketing 91
Tabelul 20. Clasificarea obiectivelor de distribuție 112
Tabelul 21. Strategii de distribuție în funcție de ciclul de viață al produsului 116
Tabelul 22. Modelele procesului de răspuns la comunicare 124
Tabelul 23. Scalele de evaluare a imaginii 127
Tabelul 24. Obiectivele de comunicare, în funcție de publicul țintă 130
Tabelul 25. Efectul reclamei asupra consumatorilor: trecerea de la cunoaștere la acțiune 131
Tabelul 26. Componentele activităților promoționale 144
Tabelul 27. Dezvoltarea unui program de comunicare integrată de marketing 144
Tabelul 28. Tipologia strategiilor promoționale 146
Tabelul 29. Contribuția sectorului construcțiilor la PIB-ul României 160
Tabelul 30. Evoluția prețurilor la materiile prime 164
Tabelul 31. Trend 2006 | 2007 181
Tabelul 32. Trend 2009 | 2010 182
Tabelul 33. Trend 2012 | 2013 182
Tabelul 34. Capacitățile de producție instalate, Caparol, 2014 187
Tabelul 35. Evoluția cifrei de afaceri a principalilor competitori 189
Tabelul 36. Informații despre activitatea companiei Policolor 191
Tabelul 37. Informații despre activitatea companiei Fabryo 194
Tabelul 38. Informații despre activitatea companiei Deutek 198
Tabelul 39. Informații despre activitatea companiei Kober 200
Tabelul 40. Comunicarea firmei Caparol cu presa, 2001 – 2014 205
Tabelul 41. Furnizori de resurse materiale ai companiei Caparol 208
Tabelul 42. Furnizori de resurse financiare 209
Tabelul 43. Furnizori de resurse umane 210
Tabelul 44. Servicii utilizate de Departamentul Marketing (furnizori externi) 210
Tabelul 45. Rețelele de bricolaj din România 212
Tabelul 46. Canalele de distribuție ale firmei Caparol 213
Tabelul 47. Top 5 parteneri de distribuție Caparol, la nivelul anului 2012 215
Tabelul 48. Forumuri din domeniul materialelor de construcții 220
Tabelul 49. Acțiuni realizate la nivelul firmei Caparol, 223
Tabelul 50. Etape proiect de fidelizare meșteri și aplicatori – Caparol Club 225
Tabelul 51. Concepte de prezentare ale producătorilor de lacuri și vopsele din România 230
Tabelul 52. Caracteristici ale clienților din piața organizațională 236
Tabelul 53. Pachete de servicii oferite de Caparol pe segmentul piața organizațională 237
Tabelul 54. Evoluția Top 5 clienți Caparol pe segmentul piața organizațională 237
Tabelul 55. Mecanisme promoționale Caparol pentru segmentul piața organizațională, perioada 2012 – 2014 238
Tabelul 56. Valoarea imobilizărilor corporale, Compania Caparol, 241
Tabelul 57. Potențialul firmei Caparol: Capacitatea comercială 248
Tabelul 58. Structura vânzărilor pe segmente de preț 249
Tabelul 59. Prețuri la raft Premium, Caparol versus competiția, 2013 251
Tabelul 60. Cursurile tehnice Caparol, pentru anii 2013-2014 254
Tabelul 61. Potențialul firmei Caparol: Capacitatea financiară 257
Tabelul 62. Potențialul firmei Caparol: Capacitatea productivă 263
Tabelul 63. Capacitatea de producție instalată, Caparol, 2013 265
Tabelul 64. Nivel de calificare angajați 265
Tabelul 65. Potențialul firmei Caparol: Capacitatea organizatorică 268
Tabelul 66. Evoluția personalului Caparol, 2008 – 2010 269
Tabelul 67. Vechimea personalului Caparol, 2013-2014 269
Tabelul 68. Oportunități și amenințări pentru firma Caparol 272
Tabelul 69. Definirea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol 276
Tabelul 70. Obiectivele Caparol, după modelul Balaure 277
Tabelul 71. Bugetul de marketing Caparol pentru anii 2008 și 2009 (mil. Euro) 283
Tabelul 72. Elaborarea planurilor de marketing la Caparol. Principalele aspecte care caracterizează intervalul 2005–2008 și 2009-2014 285
Tabelul 73. Exemplificare a implementării și controlului unui program de marketing la firma Caparol 289
Tabelul 74. Cote de piață, vopsele lavabile, valoare (mil. Euro), 295
Tabelul 75. Cote de piață, lacuri, valoare (mil. Euro) 296
Tabelul 76. Estimări ale producătorilor de lacuri și vopsele, privind evoluțiile viitoare 298
Tabelul 77. Raportul furnizori – producători de lacuri și vopsele 314
Tabelul 78. Strategia costurilor scăzute 316
Tabelul 79. Strategia diferențierii 320
Tabelul 80. Strategia segmentării 322
Tabelul 81. Segmentare în piața de lacuri și vopsele din România 323
Tabelul 82. Evoluția cifrei de afaceri a primilor cinci jucători din piața de lacuri și vopsele din România 326
Tabelul 83. Strategiile mixului de marketing 336
Lista figurilor
Figura 1. Modelul celor cinci forțe din mediul concurențial 49
Figura 2. Variante de strategii competitive 75
Figura 3. Reprezentarea grafică a ciclului de viață comercială a produselor 98
Figura 4. Modelul elementar al comunicării 120
Figura 5. Ponderea populației, pe grupe de vârstă 153
Figura 6. Evoluția sectorului construcțiilor, 1971 – 2014 157
Figura 7. Construcția de locuințe, 1961 – 2009 158
Figura 8. Categoriile de materii prime utilizate în industria chimică 164
Figura 9. Simbolul Îngerul Albastru 172
Figura 10. Capacitatea de producție a producătorilor de lacuri și vopsele din România 175
Figura 11. Evoluția gusturilor în domeniul coloristic în Europa 180
Figura 12. Afișe ce marchează evoluția produselor Caparol 185
Figura 13. Caparol Center Tg Mureș, exterior și interior 187
Figura 14. Date financiare Policolor, 2005 – 2014 193
Figura 15. Date financiare Fabryo 2005 – 2014 197
Figura 16. Date financiare Deutek, 2005-2014e 199
Figura 17. Date financiare Kober, 2005-2014e 202
Figura 18. Evoluția principalilor competitori, 2005 – 2104e 202
Figura 19. Ponderea vânzărilor Caparol pe canale de distribuție 214
Figura 20. Evoluția Caparol Club, 2012 – 2014 226
Figura 21. Imagine raion lacuri și vopsele, magazin Dedeman Cluj Napoca 228
Figura 22. Cifra de afaceri Caparol, mil E (2001 – 2014e) 243
Figura 23. Organigrama firmei Caparol 245
Figura 24. Grafic cu zonele de vânzare Caparol, 2014 254
Figura 25. Harta distribuției Caparol în România 255
Figura 26. Locațiile magazinelor de bricolaj din România 255
Figura 27. Evoluția bugetului de marketing la firma Caparol, 283
Figura 28. Mediul concurențial în piața de lacuri și vopsele din România 293
Figura 29. Poziționarea concurenților pe segmentul vopselelor lavabile 294
Figura 30. Poziționarea concurenților pe segmentul de lacuri 296
Figura 31. Consumul mediu de vopsele pe cap de locuitor în Uniunea Europeană 305
Figura 32. Momentul în care s-a decis marca de vopsea lavabilă 311
Figura 33. Tip de magazin din care a fost cumpărată vopseaua 312
Introducere
Abordarea temei „Studiu privind strategiile de marketing folosite pe piața de lacuri și vopsele din România“ într-un context marcat de incertitudine la nivel economic, politic și social reprezintă o provocare, în special prin prisma demersului de a realiza o privire de ansamblu a mediului de marketing și urmăririi evoluției în timp a companiilor analizate. Alegerea temei a fost influențată de absența unor abordări sistematice de marketing la nivelul firmelor din industria materialelor de construcții. Acest aspect a fost remarcat de-a lungul celor zece ani de experiență practică în domeniu. În plus, dacă facem o paralelă între etapele dezvoltării marketingului și viziunea de dezvoltare a managerilor din România, considerăm că predomină optica de producție alături de optica de vânzare, cărora li se adaugă o politică de rezolvare a problemelor curente ale firmei. Lipsa de predictibilitate la nivel legislativ, lipsa stabilității financiare și sociale, erodarea valorilor de bază ale societății sunt doar câteva trăsături care ne permit să afirmăm că România este caracterizată de un mediu instabil.
Preocuparea pentru strategie vine în urma experienței profesionale acumulate, de-a lungul căreia mi-am pus întrebarea: „care este motivul pentru care firmele reușesc sau nu?”, alături de analiza motivelor care stau la baza succesului sau insuccesului în piață. Studiul literaturii de specialitate, în încercarea de a identifica soluții și răspunsuri, modele strategice care trebuie urmate de companii, în activitatea de marketing, m-a condus înspre alegerea temei de față, „Studiu privind strategiile de marketing utilizate pe piața de lacuri și vopsele din România”. Contextul economic traversat de România a accentuat preocuparea pentru strategie, alături de identificarea impactului pe care factorii din mediul de marketing precum și alegerile realizate de firme în raport cu utilizarea sau nu a unor modele care au drept scop adaptarea lor la mediu, conduc la obținerea rezultatelor dorite.
Din cunoștințele noastre, în literatura de specialitate nu există studii empirice care să abordeze subiectul strategiilor de marketing pe piața de lacuri și vosele din România. Datorită politicilor de confidențialitate, firmele nu permit accesul la informații legate de activitatea de marketing în general, și chiar mai puțin la date despre obiective, planificare de marketing sau strategii urmate. În plus, din experiența noastră, funcțiile marketingului care, din punct de vedere al literaturii de marketing, preced producția și comercializarea produselor (respectiv studiul pieței, alegerea pieței sau a segmentelor țintă, conceperea produselor, fixarea prețului, alegerea canalelor de distribuție și elaborarea strategiei de comunicare) sunt relativ puțin dezvoltate în practică. Activitatea de marketing este, în multe cazuri, asociată cu activitatea de vânzare, și dezvoltată în special sub aspect operațional, urmărind punerea în operă a campaniilor de publicitate, realizarea de campanii pentru promovarea vânzărilor, merchandisingul și serviciile post vânzare, alături de participarea firmei la târguri și expoziții. În ceea ce privește modelelor de planificare strategică și de marketing utilizate de companiile studiate, suntem în măsură să remarcăm absența în practică a unei activități structurate, așa cum este indicat în literatura de specialitate, la nivelul firmelor din piața materialelor de construcții ceea ce ne permite să afirmăm că în activitatea de marketing predomină componenta operațională, marcată de planificarea bugetară și calendaristică a acțiunilor prevăzute în planul de marketing anual.
Industria materialelor de construcții este, pentru economia unei țări, un domeniu strategic prin prisma resurselor umane și materiale angrenate, prin contribuția tangibilă la creșterea calității vieții dar mai ales datorită impactului său asupra Produsului Intern Brut. Datorită provocărilor înregistrate în mediul economic internațional, în special sub influnța crizei financiare instalate în Statele Unite în anul 2007, care s-a extins ulterior și in Europa, evoluția acestui domeniu industrial este departe de a fi previzibilă. România nu a fost ocolită de turbulențele înregistrate in mediul economic internațional al ultimului deceniu, indiferent că ne referim la evoluțiile tehnologice, la schimbările culturale sau la evoluțiile economice. Presiunile transferate companiilor producătoare, managerilor și departamentelor de marketing au crescut exponențial după anul 2009.
Lacurile și vopselele sunt o componentă importantă a materialelor de construcție. Pe baza ponderii materialelor de construcție în PIB-ul României , în raport cu volumul pieței de lacuri și vopsele (date INS și ARACIS), am ajuns la concluzia că, la nivelul anului 2008, piața de lacuri și vopsele înregistra o pondere de 2,28% din totalul pieței construcțiilor (15,3 miliarde Euro) în timp ce, la nivelul anului 2014, ponderea ajunsese la 9,01%, în condițiile în care volumul construcțiilor a scăzut la 3,75 miliarde Euro (conform www.aracis.ro, 2014). Piața de lacuri și vopsele a fost afectată în mod semnificativ de recesiune, între anii 2009 – 2014, înregistrând scăderi în volumele de producție precum și la nivelul rezultatelor financiare înregistrate de firmele din domeniu. În acest context, concurența puternică și intensificarea luptei pentru supraviețuire impun specialiștilor de marketing rigoare și pragmatism pentru a construi strategii de succes pentru companiile lor.
Obiectivul principal al lucrării de față este analizarea capacității de adaptare la mediu a companiilor din piața de lacuri și vopsele din România, prin prisma identificării strategiilor de marketing utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse, pentru contracararea impactului influențelor din mediu asupra evoluției performanței financiare. Atingerea obiectivului principal presupune îndeplinirea mai multor obiective derivate, printre care:
Identificarea factorilor din mediul extern care influențează performanța companiilor din industria de lacuri și vopsele din România;
Analiza mediului intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacității de mobilizare, adaptare și atingere a obiectivelor de marketing urmărite;
Identificarea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate;
Analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul strategiilor implementate de companiile studiate (materializată sub forma analizei mediului concurențial din piața de lacuri și vopsele din România, analizei strategiilor generice, analizei strategiilor de marketing în funcție de poziția concurențială și analizei strategiilor la nivelul mixului de marketing ).
Pe parcursul prezentei teze de doctorat, am urmărit elaborarea și prezentarea unui cadru teoretic și metodologic necesar demersurilor pentru analiza strategiilor de marketing utilizate de principalii jucători de pe piața de lacuri și vopsele din România. În alegerea temei lucrării de față, am luat în considerare următoarele:
Declinul pieței de lacuri și vopsele, atât în raport cu perioada cercetată (2005 – 2014) cât și în raport cu activitatea înregistrată în țările Uniunii Europene,
Reducerea semnificativă a bugetelor de marketing la pricipalii jucători de pe piața de lacuri și vopsele din România,
Experiența proprie privind lipsa preocupării pentru studiul structurat al pieței, la nivelul principalilor competitori din piață,
Intensificarea concurenței precum și preocuparea principalilor jucători de a-și păstra cota de piață atinsă înainte de instalarea crizei financiare,
Perspectivele limitate de dezvoltare a pieței, care provin din reducerea investițiilor statului în proiecte de infrastructură,
Lipsa consistenței unor programe guvernamentale care aveau ca obiectiv stimularea creșterilor de volume la nivelul întregii industrii a materialelor de construcții prin finanțarea unor proiecte de infrastructură, clădiri publice, investiții în reabiliări termice a blocurilor de locuit sau reabilitări și consolidări de clădiri istorice.
Prezentarea sintetică a capitolelor tezei de doctorat
Urmărind obiectivele de cercetare, teza de doctorat cu titlul “Studiu privind strategiile de marketing utilizate în industria materialelor de construcții din România“ se împarte în șase capitole.
Primul capitol, cu titlul “Metodologia cercetării” face referire la problematica și obiectivele cercetării, aria de acoperire, alegerea metodei și tipurilor de cercetare și etapele procesului de cercetare.
Capitolul 2, cu titlul “Strategia de marketing. Delimitări conceptuale“ și capitolul 3, cu titlul “Tipologia strategiilor de marketing“, utilizează cercetarea documentară pentru a stabili nivelul actual al cunoașterii în domeniul strategiilor de marketing. Am urmărit evoluția marketingului și a conceptului de strategie, din perspectivă istorică, cu scopul de a surprinde preocuparea pentru influențarea mediului și utilizarea unor elemente de strategie provenite din domeniul militar sau politic și translatate cu succes în mediul economic. Procesul de planificare strategică este analizat din prisma relației pe care marketingul o are cu viziunea, misiunea și valorile firmei și cultura organizațională, cu componenta operațională pe care companiile o abordează în activitatea curentă și cu provocările legate de bugetare și analiza performanțelor de marketing. De asemenea, capitolul 3 propune o cercetare documentară care urmărește etapele de elaborare a strategiilor de marketing la nivelul pieței materialelor de construcții din România, precum și a tipologiei strategiilor de marketing, având la bază articole și studii recente care aduc elemente noi în abordarea de marketing.
Capitolul 4 cu titlul “Elaborarea stratgiilor de marketing la firmele de pe piața de lacuri și vopsele din România“ este o cercetare extinsă care își propune să aducă elemente noi în chestiuni deja cunoscute, prin prisma evoluțiilor din mediul de marketing. Analiza mediului de marketing evidențiază schimbările care perturbă îndeplinirea obiectivelor companiilor supuse cercetării. Studiul realizat la firma Caparol se sprijină atât pe o cercetare documentară a datelor secundare despre mediul de marketing și evoluția principalelor firme concurente, cât și pe o cercetare calitativă și o cercetare pe bază de interviu de grup. Aceste cercetări au ca rol, determinarea profilului consumatorului de lacuri și vopsele și a aspectelor care influențează decizia de cumpărare precum și modificarea comportamentului consumatorilor în urma recesiunii.
În capitolul 5, cu titlul “Tipologia strategiilor de marketing la firmele de pe piața de lacuri și vopsele din România“, prezentăm o analiză cantitativă pe bază de chestionar prin care am urmărit definirea mediului concurențial de pe piața de lacuri și vopsele din România. De asemenea, am realizat un studiu, după modelul propus de Kotler, la firma Caparol, care are în vedere analiza potențialului firmei. În capitolul 5, urmărim dimensiuni ale utilizării strategiilor de marketing în piața de lacuri și vopsele din România, prin prisma studiului realizat la Caparol în raport cu primii patru producători de lacuri și vopsele. Prin intermediul metodei diagnosticului strategic al mediului concurențial, model propus de Porter pe baza conceptului de avantaj competitiv, am realizat analiza elementelor strategiilor generice, strategiilor în funcție de poziția concurențială și a strategiilor la nivelul mixului de marketing, identificate la firmele supuse cercetării.
În “Concluzii“ sunt prezentate rezultatele obținute ca urmare a analizelor efectuate în teză, care aduc elemente de noutate în chestiuni cunoscute. De asemenea, sunt prezentate implicațiile cercetării la nivel teoretic și managerial, limitele cercetării precum și direcții viitoare de cercetare.
CAPITOLUL 1: METODOLOGIA CERCETĂRII
„Metodologia are în vedere clarificarea înțelesului conceptelor, corectitudinea definirii lor, analiza limbajului utilizat. (Chelcea, 2000:17). Aspectele tratate în acest capitol sunt legate de motivația cercetării științifice, obiectivele tezei, conținutul și aria cercetării de marketing, tipologia cercetării de marketing utilizate, etapele și instrumentele cercetării științifice, precum și modul de valorificare a rezultatelor cercetării. Cercetările de marketing vizează fundamentarea deciziilor de marketing de ordin strategic sau tactic și se orientează cu predilecție înspre firmă, spre concurenți sau spre mediu.
1.1 Identificarea problemei, definirea scopului și a obiectivelor cercetării
Este cunoscut faptul că provocările din mediul economic precum și avansul considerabil al tehnologiei informației exercită o presiune semnificativă asupra managerilor. Cercetarea de față îmbină perspectiva cercetătorului de marketing cu perspectiva responsabilului de marketing care își propune identificarea unor elemente care să aducă un avantaj concurențial companiei pentru care lucrează. În urma experienței acumulate în cei zece ani de activitate în cadrul unei companii producătoare de lacuri și vopsele din România, am constatat în multe ocazii absența informațiilor structurate cu privire la piață, la activitatea companiilor care activează în cadrul pieței, la condițiile specifice de mediu care influențează atingerea obiectivelor de marketing. În unele situații, am constatat luarea unor decizii manageriale pe baza experienței și cel mult pe baza identificării oportunităților și amenințărilor cu care se confruntă firma. Identificarea unor modele care să susțină activitatea managerilor din România, alături de abordarea strategică a practicii de marketing, stau la baza preocupărilor noastre.
Obiectivul principal al cercetării noastre este analizarea identificarea strategiilor de marketing utilizate de companiile din piața de lacuri și vopsele din românia, în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Obiectivele secundare, derivate din obiectivul principal, sunt formulate astfel:
Identificarea factorilor din mediul extern care influențează performanța companiilor din industria de lacuri și vopsele din România;
Analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul strategiilor implementate de companiile studiate;
Analiza mediului intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacității de mobilizare, adaptare și atingere a obiectivelor de marketing urmărite;
Stabilirea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate.
În absența unor cercetări structurate asupra pieței materialelor de construcții din România, cu precădere a pieței de lacuri și vopsele, considerăm că demersul nostru științific aduce elemente de noutate care pot fi utilizate în fundamentarea deciziilor de marketing, precum și a deciziilor la nivel strategic pentru întreg sectorul de activitate menționat.
1.2 Alegerea metodei și tipurilor de cercetare
Baker (1997) împarte activitatea de cercetare de marketing în două categorii: continuă și ad-hoc. În opinia noastră, în activitatea practică economică, cercetarea de marketing trebuie să fie un proces continuu, corelat cu mediul în care firma își desfășoară activitatea, o condiție esențială și necesară pentru ca firma să fie mereu informată asupra modificărilor intervenite în cadrul factorilor determinanți pentru activitate și astfel să fie capabilă să-și ajusteze strategia în mod eficient. Pornind de la obiectivele cercetării, a experienței manageriale în piața de lacuri și vopsele sub aspectul cunoașterii disponibilității și a modului de obținere a datelor primare și secundare și ținând cont de costurile și durata cercetării, am ales următoarele metode de cercetare. Fiecare cercetare efectuată răspunde unui obiectiv al tezei.
Cercetare documentară secundară, cu scopul stabilirii nivelului fundamentării conceptelor utilizate, la nivelul planificării strategice de marketing, a strategiilor de marketing și a tipologiei acestora;
Cercetare documentară primară și secundară cu scopul identificării factorilor din mediul extern de marketing și a modului în care aceștia influențează performanța companiilor din industria de lacuri și vopsele din România;
Analiza documentelor și observare, în vederea fundamentării analizei mediului intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacității sale comerciale, financiare, productive și organizatorice,
Cercetarea datelor secundare, prin tehnica comparației, în cazul analizei strategiilor de marketing în funcție de poziția concurențială și a strategiilor la nivelul mixului de marketing, implementate de companiile studiate;
Cercetare cantitativă cu scopul realizării unei hărți a mediului concurențial din piața de lacuri și vopsele din România și pentru determinarea comportamentului de cumpărare al clienților de lacuri și vopsele;
Cercetare calitativă cu scopul stabilirii rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate.
În continuare vom aborda fiecare cercetare realizată, prin perspectiva metodologiei, a surselor de date utilizate, a modalității de colectare și analiză a datelor și a integrării rezultatelor obținute în teza de doctorat.
1.2.1 Metodologia cercetării documentare
Cercetarea noastră utilizează date primare, colectate de la:
Forța de vânzare a firmei, respectiv reprezentanții de vânzări (80 de persoane). Aceste informații au avut un rol important în structurarea informațiilor cu privire la concurență și comportamentul consumatorilor. De asemenea, am utilizat datele colectate de la reprezentanții de vânzări cu scopul construirii studiilor prezentate în cadrul capitolului 4, respectiv a analizei comparative a strategiilor de marketing utilizate de companiile analizate, la nivelul pieței de lacuri și vopsele.
Distribuitorii, precum și filialele Caparol în Republica Moldova și Bulgaria au furnizat informații importante despre mediul concurențial și evoluția vânzărilor de lacuri și vopsele;
Târguri și expoziții. Am utilizat informații obținute prin metoda observării de la numeroase manifestări expoziționale dintre care amintim târgurile desfășurate în cadrul Complexului Expozițional Romexpo (menționăm aici Târgul Construct Expo Antreprenor și Târgul Construct Expo Ambient).
Interviul ca metodă de documentare științifică a fost utilizat în fundamentarea analizei mediului natural, precum și a mediului tehnologic. Având în vedere numeroasele caracteristici ale industriei, reglementările legislative de natură să influențeze evoluția pieței de lacuri și vopsele, precum și strategiile de marketing ale companiilor implicate, am acordat o atenție specială consultării documentelor emise de Instituții și organizații profesionale de specialitate, respectiv ARACO (Asociația Română a Antreprenorilor de Construcții), APMCR (Asociația Producătorilor de Materiale pentru Construcții din România), AIVR (Asociația Industriei Vopselelor din România), PLMA (Private Label Manufacturers Association). De asemenea, cu ocazia participării la conferințe sau târguri de specialitate, am avut ocazia să discut cu reprezentanți ai acestor instituții, precum și să asist la prezentări care au constituit un suport important în structurarea informației prezentate în capitolul 4.
Cercetarea prin observare a avut o influență importantă asupra alegerii temei de cercetare, precum și a definirii obiectivelor, prin formele sale ce presupun depistarea comportamentului trecut (aspect regăsit la Dubois și Jolibert, 1989: 132). Cercetarea realizată se întinde pe un interval de 7–10 ani (între anii 2004–2014, în timp ce anumite date reflectă evoluția industriei materialelor de construcții pe un interval extins, de până la 30 de ani), și a fost realizată de doctorand prin observarea fenomenelor si colectarea informațiilor aferente, urmată de analiza și prezentarea lor structurată în contextul fundamentării obiectivelor tezei de doctorat.
În ceea ce privește datele secundare, acestea au fost colectate din:
Surse de informații interne, provenind din interiorul companiei Caparol, ce furnizează informații referitoare la:
Informații legate de strategia Grupului Caparol la nivel european și modele preluate de Caparol în România, instrucțiuni și reglementări tehnice și de calitate, viziunea și valorile firmei;
Date ce vizează volumul și structura vânzărilor, comenzi interne și externe, numărul clienților și structura acestora, profilul clienților, evoluții ale prețurilor în piață;
Informații despre profilul companiei Caparol, strategii utilizate, segmentare, proiecte de comunicare și promovare a produselor;
Date referitoare la tehnologiile de producție a materialelor de construcții, nivelul serviciilor tehnice oferite de companie, reglementări legislative și de calitate;
Date referitoare la potențialul firmei, capacitatea financiară, costul și disponibilitatea capitalului și stabilitatea financiară a firmei;
Date legate de: utilajele de producție, capacitățile de producție, forța de mucă calificată și planificarea producției;
Bibliotecă: literatura tehnică legată de universul materialelor de construcții.
Surse de informații externe utilizate în cercetarea noastră:
Instituții economice centrale: Ministerul Finanțelor, Guvenrul României, Ministerul Dezvoltării Regionale și Turismului;
Firme de consultanță și cercetare a pieței: am utilizat date furnizate de Ipsos/Synovate, Neomar, InterBiz, Iresearch, TrendScout Institute, GFK România, PriceWaterhouse Coopers, Deloitte&Touche, Boston Consulting Group;
Informațiile furnizate de firmele concurente (Broșuri de informare, site-uri Internet) ale firmelor Fabryo, Policolor, Kober, Deutek.
Documente secundare periodice:
Presa de specialitate: am utilizat date din Ziarul Financiar, Wall Street, Afaceri Days, Cariere, Capital, Afaceri Magazin, cu scopul analizării unui fenomen continuu precum dezvoltarea mediului economic din România.
Documente secundare neperiodice:
Rapoarte de cercetare ale firmelor specializate în consultanță și cercetări de marketing, respectiv InterBiz, Neomar și Iresearch au fost utilizate atât pentru validarea unor fenomene identificate prin analiza datelor secundare, precum și pentru validarea analizelor calitative realizate și asigurarea calității rezultatelor prezentate în cadrul capitolului 4, cu titlul „Elaborarea strategiilor de marketing la firmele de pe piața de lacuri și vopsele din România”.
Cercetarea surselor secundare a avut ca scop facilitarea definirii problemei de cercetare, precum și structurarea informațiilor privind aspectele fundamentale ale fenomenelor economice, cu accent pe: creșterea economică, competiția, firma și managementul acesteia. Am procedat la culegerea informațiilor existente, utilizate la stabilirea nivelului actual al cunoașterii din sfera Strategiilor de marketing (Capitolul 2: „Strategii de marketing. Delimitări conceptuale” și Capitolul 3: „Tipologia strategiilor de marketing”), precum și a Mediului de Marketing (Capitolul 4: „Elaborarea strategiilor de marketing la firmele de pe piața de lacuri și vopsele din România”).
Sursele/documentele terțiare se adaugă surselor principale și secundare (Duță, 2002) și sunt caracterizate prin forme complexe de prelucrare a informațiilor. Este vorba de analiză, evaluare, comparare sau sinteză, cu grad crescut de veridicitate și generalizare, cu posibilități superioare de valorificare precum îndreptarele, tratatele, dicționarele, enciclopediile, sintezele informative și documentare. În scopul elaborării analizei mediului de marketing extern, am utilizat informații statistice oficiale și publicațiile institutelor specializate: INS (Institutul Național de Statistică) și CNP (Comisia Națională de Prognoză). În ceea ce privește fundamentarea unor concepte precum strategia și planificarea strategică de marketing, etapele și tipologia strategiilor de marketing, care fac obiectul capitolului 2 și 3, ne-am raportat la publicațiile unor autori străini și români consacrați, precum și la articole publicate de jurnale de specialitate și studii realizate de companii internaționale de consultanță în domeniul marketingului și managementului. Teoretizarea strategiilor de marketing este privită din perspectiva unor autori consacrați precum Philip Kotler, Malcom McDonald, Michael E. Porter, Michael J. Thomas, James Baker, Pierre-Louis Dubois, Alain Jolibert și alții, alături de Jack Welch, Al Ries și Jack Trout. Articolele publicate în The Journal of Marketing, precum și articole prezentate la conferințe internaționale de marketing și management au fost utilizate pentru fundamentarea conceptelor studiate.
Studiile recente realizate de firme de consultanță precum PriceWaterhouse Coopers, Boston Consulting Group, Deloitte&Touche sau PMR Consulting (pe plan internațional), precum și rapoartele publicate de consultanți din România, precum Roland Berger sau PriceWaterhouse Coopers România, au avut o contribuție importantă la contextualizarea elementelor mediului de marketing, a influenței mediului asupra strategiilor de marketing și a modalităților de implementare a elementelor strategice în activitatea companiilor studiate. Am avut în vedere și corelarea tendințelor care se manifestă pe plan internațional, sub raportul adaptării strategiei de marketing la mediu, respectiv la evoluțiile la nivelul pieței de lacuri și vopsele din România.
În faza exploratorie a cercetărilor de marketing, am utilizat resurse precum site-urile organizațiilor de producători din industria materialelor de construcții, studii realizate de organisme de cercetare a pieței, date statistice publicate de autoritățile române de statistică și prognoză, studii ale Băncii Naționale a României, precum și intervenții ale producătorilor de materiale de construcții pentru a descrie principalele componente ale mediului de marketing la nivelul pieței materialelor de construcții din România și poziția firmei Caparol față de acestea (Capitolul 4: „Elaborarea strategiilor de marketing la firmele de pe piața de lacuri și vopsele din România”.).
Documentarea științifică presupune aprofundarea unor componente esențiale, precum: conceptele, noțiunile și categoriile, teoria domeniului în care se circumscrie tema, indicatorii și metodele de analiză și măsurare. Aducerea datelor într-o formă relevantă pentru activitatea de cercetare, structurarea și analiza datelor sunt esențiale pentru atingerea obiectivelor cercetării. În acest sens, au fost aplicate procedee de sistematizare a datelor, respectiv centralizarea și gruparea, iar pentru ilustrarea informațiilor obținute s-au utilizat tabele și reprezentări grafice adecvate tipului de date și informații, respectiv: diagramele structurale (cercul de structură, dreptunghiul de structură), histograma și poligonul frecvențelor precum și cronograma.
1.2.2 Metodologia cercetării cantitative
Cercetările realizate vizează analiza mediului concurențial din piața de lacuri și vopsele din România precum și cercetarea percepției reprezentanților de vânzări privind comportamentul de cumpărare și atitudinilor clienților pe segmentul de bricolaj. Studiul motivațiilor și atitudinilor consumatorilor români de lacuri și vopsele și au ca scop explicarea comportamentelor publicului țintă. Aceste două cercetări au fost precedate de o cercetare documentară primară și secundară asupra influențelor mediului asupra comportamentului consumatorilor, din punct de vedere demografic, economic, politic și cultural, fiind identificate caracteristici care definesc consumatorul român de materiale de finisaj, precum și evoluția stilului de cumpărare, dat fiind perioada de aproape zece ani pe care se întinde analiza noastră.
Cercetarea 1. Cercetare cantitativă de tip descriptiv, utilizată pentru analiza mediului concurențial la nivelul pieței de lacuri și vopsele din România s-a bazat pe răspunsurile principalilor jucători din piața de lacuri și vopsele din România, la un formular transmis prin e-mail, ce a conținut 5 întrebări deschise.
Obiectivul principal al cercetării: Analiza mediului concurențial, în funcție de percepția firmelor concurente, prin identificarea poziționării jucătorilor de pe piața de lacuri și vopsele;
Obiectivele secundare ale cercetarii:
Identificarea problemelor pe care le întâmpină firmele din domeniu în perioada de recesiune economică,
Previziunile poziționării firmelor în raport cu evoluția pieței,
Obținerea de aprecieri despre mediul concurențial,
Perioada de colectare a datelor : Iulie – Septembrie 2012
Lot analizat : 67 de firme importante de pe piața de lacuri și vopsele, firme de referință pentru domeniul analizat. Au răspuns la acest chestionar directori de vânzări și directori de marketing.
Metoda de culegere a datelor : ancheta pe baza de chestionar. Cercetarea a fost realizată folosind ca instrument de colectare a datelor un chestionar cu cinci întrebări deschise, transmis prin e-mail, prezentat în Anexa 1. Datorită situației de concurență directă între companiile vizate, din rațiuni de confidențialitate, cercetarea a fost realizată de doctorand cu ajutorul firmei de cercetare de piață InterBiz Research and Consulting. În Anexa 2 atașăm un „Acord de valorificare a datelor” primit din partea InterBiz. Întrebările au fost redactate pornind de la obiectivele cercetării și au fost pretestate în cadrul departamentului de marketing al firmei Caparol.
Numar de chestionare completate: 23 de chestionare. Respondenților li s-a solicitat să indice principalii competitori pe piața de lacuri și vopsele, precum și să-i evalueze din punct de vedere calitativ și al volumelor de vânzare. Scopul principal al cercetării a fost de a poziționa jucătorii de pe piața de lacuri și vopsele în funcție de percepția concurenței. Pentru atingerea aceastui scop am utilizat metoda echilibrului de tip Cournot. Astfel, firmele din acest sector pot cunoaste și perceptia concurenței despre produsele și serviciile lor, nu numai a clienților/consumatorilor.
Cercetarea este prezentată în detaliu în capitolul 4.1.2 Analiza mediului concurențial.
Cercetarea 2. Cercetarea cantitativă a percepției reprezentanților de vânzări privind comportamentului de cumpărare și atitudinilor clienților pe segmentul de bricolaj (DIY)
În perioada mai – iunie 2012, am realizat o cercetare cantitativă a percepției reprezentanților de vânzări asupra comportamentului de cumpărare și atitudinilor clienților pe segmentul de bricolaj (DIY), pe bază de chestionar aplicat prin Internet.
Obiectivul principale ale cercetării :
Verificarea aspectelor care influențează decizia de cumpărare.
Obiectivele secundare ale cercetării:
Identificarea preferințelor clienților care influențează comportamentul de cumparare,
Percepție față de preț/ produse/calitate,
Aprecierea față de brand,
Influența mijloacelor de comunicare asupra deciziei de achiziție.
Perioada de colectare a datelor : 1 mai – 30 iunie 2012
Locațiile vizate: 64 de magazine de bricolaj (cunoscute și sub denumirea de Do-it-Yourself sau DIY) amplasate la nivel național în orașe precum: Sibiu, Cluj-Napoca, Tîrgu Mureș, Baia-Mare, Bistrita, Alba Iulia, București etc.
Metoda utilizată: Ancheta realizată la nivelul reprezentanților de vânzări care activează la raioanele de Amenajări ale magazinelor DIY vizate.
Instrument de colectare a datelor: Chestionar on-line, prezentat în anexa 3.
Număr de chestionare completate: 64 de chestionare
Chestionarul administrat online a fost construit pe platforma Jotform.com care permite crearea de chestionare online, precum și administrarea chestionarului prin transmiterea unui link către respondent. Chestionarele completate au fost centralizate pe platforma Jotform.com, au fost codificate și analizate cu ajutorul aplicației SPSS de la IBM. Administrarea chestionarului online a prezentat avantajul costurilor reduse, posibilitatea acoperirii unei arii geografice extinse la întreg teritoriul României, flexibilitate cu privire la intervalul de timp alocat respondentului și rapiditatea colectării datelor. Chestionarele on-line au fost completate nominal de către reprezentanții de vânzari din magazinele selectate, asigurându-se astfel veridicitatea datelor, rata de răspuns ridicată, precum și rapiditatea colectării datelor de la respondenți. Cercetarea realizată ne-a ajutat să înțelegem percepția reprezentanților de vânzări asupra preferințelor consumatorilor referitoare la componente precum prețul, promoțiile, reclama. Concluziile studiului se regăsesc în subcapitolul 4.1.2.7.
1.2.3 Metodologia cercetării calitative
Cercetările calitative realizate au avut ca obiectiv analiza în profunzime a psihologiei actorilor de pe o piață de lacuri și vopsele din România, oferind o perspectivă asupra evoluției comportamentului consumatorilor din segmentul piața organizațională, precum și a modului în care firma, prin intermediul echipei de vânzări, interacționează cu consumatorul. Din perspectivă metodologică, am realizat o cercetare calitativă care folosește ca instrument interviul de grup.
Obiectivul cercetării calitative vizează înțelegerea problemelor sau a situațiilor particulare prin investigarea perspectivelor și comportamentului indivizilor în cadrul contextului în care ei acționează (Kaplan și Maxwell, 2005). Cercetarea calitativă este recomandată pentru cercetarea acelor aspecte ce „depășesc limitele raționalului, intrând în sfera subiectivului și chiar a inconștientului”. În aceste condiții, cercetărilor calitative le revine rolul de a „pătrunde” în psihicul uman și de a găsi răspuns la problemele vizate. (Popescu și alții, 2006 :57). În concluzie, datele calitative au abilitatea de a oferi o înțelegere mai profundă a fenomenului investigat și se apropie mai mult de comportamentul studiat (Chelcea, 2001). Cercetarea calitativă implică de obicei cercetarea intensivă pe eșantioane mici (Chelcea, 2001).
Cercetarea 3. Cercetarea calitativă având ca instrument interviul de grup cu scopul identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienților Caparol din piața organizațională.
Obiectivul principale ale cercetării : Identificarea modificărilor apărute în comportamentul cumpărătorilor de lacuri și vopseluri, în urma recesiunii economice.
Perioada de colectare a datelor : 17–18 mai 2012
Locul desfășurării interviurilor: Tîrgu Mureș, cu ocazia evenimentului “Întâlnirea Clienților Caparol“
Culegerea datelor a fost realizată prin interviuri de grup.
Lotul analizat: Reprezentanții de vânzări din segmentul Piața organizaționalăal firmei Caparol (24 de persoane), precum și reprezentanți ai distribuitorilor participanți la Întâlnirea Clienților Caparol (27 persoane).
Numar de persoane participante la cercetare: 51 de persoane. Au fost realizate 3 sesiuni de discuții, de câte 13 persoane și o sesiune de 12 persoane.
Având în vedere oportunitățile reduse de a obține informații reale și directe din piață, am recurs la realizarea unei cercetări utilizând interviul de grup și observarea directă cu ocazia evenimentului organizat de compania Caparol în anul 2012, care a reunit o parte importantă a persoanelor direct implicate în activitatea comercială, respectiv agenți de vânzări și reprezentanți ai firmelor care efectuează distribuția produselor Caparol. Considerăm că acest tip de interviu nedirectiv permite înregistrarea unor informații într-un cadru de dezvoltare spontană. Intervenția moderatorului este limitată, fiind importantă empatia și încurajarea participanților să dezvolte tematica în discuție. Această cercetare are un caracter de reprezentativitate redus în sensul statistic al termenului (Pop M.D., 2004), însă răspunde unor criterii de pertinență relative la structura populației studiate, ținând cont de problema specifică a studiului. Informațiile obținute au un conținut bogat calitativ și pot fi utilizate pentru validarea unor tactici manageriale. Principalele informații precum și modul de valorificare a rezultatelor obținute sunt prezentate în subcapitolul 4.1.2.
1.3 Etapele procesului de cercetare
Procesul de cercetare derulat de doctorand este structurat în 4 etape principale, care contribuie la formularea răspunsurilor la obiectivele principale și secundare ale cercetării noastre. Acestea sunt:
Etapa1: Cercetarea secundară pentru stabilirea nivelului actual al cunoașterii cu privire la două concepte urmărite în teză, planificarea strategică și strategiile de marketing. În capitolele 2 și 3 am prezentat aspectele principale cu privire la planificarea strategică de marketing, precum și tipologia strategiilor de marketing.
Etapa 2: Cercetare primară și secundară pentru stabilirea cadrului cercetării noastre. Am analizat mediul de marketing extern și influența acestuia asupra pieței de lacuri și vopsele din România. Am particularizat cu analiza mediului intern al firmei Caparol în relație cu cei patru concurenți direcți (Policolor, Fabryo, Kober și Deutek).
Etapa 3: Am realizat o cercetare cantitativă a percepției mediului concurențial din piața de lacuri și vopsele din România, care ne-a oferit date despre companiile prezente în piață, problemele întâmpinate de acestea, percepția concurenților asupra evoluției probabile a pieței, poziționarea concurenților pe segmentul de lacuri, precum și pe segmentul de vopsele lavabile. Am realizat o cercetare cantitativă a percepției reprezentanților de vânzări asupra comportamentului consumatorilor din piața românească de lacuri și vopsele, cu scopul de a identifica principalele elemente care determină decizia de cumpărare, de a înțelege percepția consumatorilor asupra relației preț–calitate, influența comunicării de brand și a comunicării de produs asupra deciziei de cumpărare.
Etapa 4: Am realizat o cercetare calitativă cu scopul identificării modificărilor din comportamentul de cumpărare al clienților de lacuri și vopsele din piața organizațională.
În vederea atingerii obiectivelor tezei, s-au utilizat metode de cercetare calitative și cantitative. În acest sens, cercetările calitative realizate au beneficiat de folosirea unor tehnici de prelucrare a datelor specifice analizei cantitative, cu scopul de a obține rezultate mai fidele. Instrumentele de colectare a datelor folosite în cercetările noastre au fost chestionarele, aplicate prin e-mail sau prin Internet precum și interviul de grup.
CAPITOLUL 2: strategia de marketing. delimitări conceptuale
Literatura de specialitate din domeniul economic este foarte bogată în definiții și abordări asupra strategiei firmei în general și a strategiei de marketing în particular. În acest capitol vom prezenta o selecție a abordărilor privind strategia de marketing, a relației sale cu strategia organizației și cu planificarea strategică de marketing. Autorii care au punctat importanța strategiei au oferit o serie de interpretări, fără să cunoaștem până în prezent, o definiție universal acceptată. Marketingul ca știință se găsește în vremuri interesante (Read și alții: 2009), încercând să se reinventeze și să descopere noi semnificații și metode de abordare a strategiei de marketing. Alegerea modelului strategic de urmat este una dificilă pentru orice organizație. Cu cât modelul ales este mai adecvat misiunii firmei și mai bine înțeles de managementul ei, cu atât reușita utilizării sale este mai certă (Moorman și Rust, 1999).
2.1 Definiții și perspective asupra conceptului de strategie
Cele mai importante abordări ale strategiei, în ordine cronologică, au fost oferite de Peter Drucker (1954), Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965), Kenneth Andrews (1971), G. Hofer și D. Schendel (1978), George Steiner (1979), Brian Quinn (1980), Michael Porter (1980), Henry Mintzberg (1984), Coimbatore Krishnarao Prahalad și Gary Hamel (1990) și, mai apropiat de perioada actuală, Geoffrey P. Chamberlain (2010).
Peter Druker (1960) se numără printre pionierii managementului; în opinia sa, strategia trebuie să răspundă la două întrebări majore: „În ce constă afacerea?” și „Care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?” Scopul final al unei organizații este, în opinia lui Drucker, crearea unui client – consumator prin stimularea unor achiziții repetate. În accepțiunea lui Chandler (1962), strategie reprezintă determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
Ansoff (1965) definește strategia ca fiind axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor care definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor. În opinia sa, strategia are patru componente: vectorul de creștere geografică care stabilește orientarea și mărimea activităților viitoare ale firmei, avantajul competitiv, sinergia utilizării resurselor firmei și flexibilitatea strategică bazată pe resurse și competențe.
Andrews (1971), considerat cel mai influent autor din domeniul literaturii dedicate strategiei, definește strategia ca fiind sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care dorește să intre, precum și a tipului de firmă care dorește să devină.
În accepțiunea autorilor Hofer și Schendel (1978), strategia este structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele.
Steiner (1979) asociază conceptul de strategie cu ceea ce organizația poate face pentru a contoriza mișcările actuale ale competiției și anticipa pe cele viitoare. El sistematizează înțelesurile asociate termenului de strategie astfel:
Strategia este ceea ce realizează managementul de top și are o mare importanță pentru organizație,
Strategia se referă la deciziile direcționale de bază, adică la scopuri și misiuni,
Strategia constă într-o serie de acțiuni necesare pentru realizarea acestor direcții,
Strategia răspunde la întrebarea: ce ar trebui să facă organizația?
Strategia răspunde la întrebarea: care sunt țintele pe care le căutam și cum le putem atinge?.
În viziunea lui Quinn (1980), strategia este un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale.
Michael Porter (1980), autorul școlii de gândire strategică cunoscută în literatura de specialitate ca Școala analizei strategice a industriilor și a concurenței, argumentează faptul că strategia se referă la poziția competitivă, la diferențiere în mintea clientului, la adăugarea valorii prin intermediul unui mix de activități diferite de cele utilizate de competitori. Strategia trebuie privită ca o formulă pentru modul în care firma trebuie să acționeze în mediul concurențial, cum trebuie să-și formuleze scopurile și ce politici sunt necesare pentru a-și atinge scopurile.
Mintzberg (1984) propune în lucrarea sa “The Rise and Fall of Strategic Planning” o definire a strategiei prin intermediul a cinci definiții, identificate din sinteza anordărilor teoretice ale momentului și reflectând practica organizațiilor (Băcanu, 2014). Strategia poate fi un plan, o păcăleală (stratagemă), un model de comportament, o perspectivă sau o poziție. Cum toate cuvintele utilizate pentru a defini strategia încep cu litera ”p” (plan, ploy, pattern, perspective, position), modelul definițional este cunoscut sub denumirea de „5P”. Toate aceste variante pot fi aplicabile, având în vedere că organizațiile își elaborează planuri pentru viitor și în același timp, conduita lor trecută dă naștere la tipare de acțiune. Astfel ia naștere strategia intenționată și strategia realizată. Intențiile care se materializează pe deplin pot fi denumite strategii deliberate, iar cele care nu se materializează, strategii nerealizate. Strategia emergentă desemnează aspectele care, deși materializate în realitate, nu erau intenționate (Mintzberg, 2000: 41-42).
Autorii C. K. Prahalad și G. Hamel (1990) sunt teoreticienii Școlii resurselor și competențelor strategice, care privește reușita strategiei unei organizații prin perspectiva modului în care aceasta își utilizează judicios resursele, prin prisma utilizării competențelor sale. Cele două școli (ne referim la Școala analizei strategice a industriilor și a concurenței patronata de Porter în relație cu Școlii resurselor și competențelor strategice ) se completează reciproc (Allaire și Fîrșirotu, 1998: 30), prin utilizarea avantajului competitiv (axat pe concurență, produs și piețe, unde Porter (2001) vede activitatea companiilor în interdependență cu cea a competitorilor), care este obținut pe baza competențelor strategice (respectiv utilizarea și combinarea resurselor, în viziunea lui Prahalad și Hamel).
Viziunea lui Chamberlain (2010) este tributară teoriilor lui Chandler (1993), Andrews, Quinn și Mintzberg, însă aduce și elemente de noutate, prin definirea conceptului de strategie în raport cu șapte afirmații:
Strategia funcționează într-un domeniu limitat (de exemplu, separat de politica firmei sau domeniile tactice și operaționale),
O strategie are un accent unic, coerent,
O strategie constă dintr-o direcție de bază și un traseu larg,
O strategie poate fi descompusă în mai multe elemente,
Fiecare dintre componentele individuale ale unei strategii este de sine stătător,
Fiecare element strategic implică un canal specific de influență,
Elementele constitutive ale unei strategii sunt formate în mod deliberat sau apar pe parcurs.
Teoria lui Chamberlain susține că strategia unei organizații este rezultatul interacțiunii dintre o varietate de forțe care se manifestă în jurul său, respective forțele din mediul de marketing intern și extern, precum și acționarii. Chamberlain definește strategul drept o persoană sau grup care este în poziția de a lua deciziile strategice ale organizației. În viziunea lui, analiștii și consilierii sunt practicieni și nu strategi.
În opinia noastră, viziunea lui Chamberlain este cea mai apropiată conceptului de strategie, așa cum este ea aplicată și utilizată în cadrul firmelor. Ca și la Quinn, strategia este un plan pregătit de către conducerea unei organizații, în vederea atingerii scopurilor și misiunii sale, fapt prezentat și de Steiner. Viziunea lui Porter este mai apropiată de conceptul de strategie din domeniul militar, în timp ce Chamberlain are în vedere limitarea conceptuală a strategiei la organizație și mediul în care acționează aceasta. Allaire și Fîrșirotu (1998) critică abordarea lui Porter cunoscută sub denumirea de „analiza strategică a industriei și a concurenței“ considerând că aceasta a paralizat domeniul strategiei. Cei doi autori asociază strategiile dezvoltate în mediul economic cu o partidă de șah în care stabilirea pozițiilor și a deplasărilor strategice se face în urma activității intelectuale desfășurate la cel mai înalt nivel al firmei.
În acest sens se exprimă și autori români precum Nicolescu (1996), sau Zorlențan și alții (1998), care asociază strategia managerială cu stabilirea obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, evaluarea resurselor disponibile și formularea opțiunilor de acționare pentru atingerea acestora, cu scopul obținerii avantajului competitive și adaptării organizației la mediu. Marketingul strategic este o artă și o știință, după Lee și alții(1994), ce caracterizează organizații de mari dimensiuni, cu un plan care vizează îm mod deliberat atingerea unei stări, necesitatea unui interval lung de timp pentru atingerea acestei stări, un caracter integrator și unitar, prin raportare la toate elementele care contribuie la obținerea “stării” dorite și la prezența unui manager general care să o conceapă, să o avizeze și să fie responsabil de derularea sa (Băcanu, 2014).
Considerăm că viziunea specialiștilor din mediul academic asupra strategiei trebuie completată și cu elementele practice, aplicabile la nivel managerial. Existența în paralel a unor perspective variate asupra strategiei rezidă în varietatea întâlnită în piață, atât sub aspectul domeniilor de activitate, a modului de gestionare a firmelor, a culturii locale și naționale, a presiunilor în plan politic și social care modelează la nivel decizional activitatea managerială.
2.1.1 Componentele strategiei
Literatura de specialitate cuprinde mai multe abordări privind componentele strategiei, ale autorilor Igor Ansoff, Yvan Allaire, Richard L. Daft, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu.
O perspectivă asupra strategiei organizaționale este oferită de autorii Nicolescu (1996) și Verboncu (2007) care pornesc de la abordarea autorilor J. Pierce și R. Robinson, privind managementul strategic prin prisma unui set de decizii, materializate prin implementarea obiectivelor organizaționale (Cruceru, 2013). Construcția strategiei are la bază cele șase componente ale strategiei, respectiv: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv (Nicolescu și Verboncu, 2007, Morgan și alții, 2000). Considerăm că această abordare este mai apropiată de modul de construire a strategiei în practică. Autorii propun un model în trei etape, care cuprinde toate aspectele operaționale ale modelului de management strategic (Cruceru, 2013). Ne vom referi în continuare la cele șase componente ale strategiei:
Misiunea – este un ansamblu de principii care ghidează activitatea organizației, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a acesteia în concordanță cu așteptările firești ale deținătorilor de interese. Misiunea poate fi formulată într-o singură frază sau poate avea un conținut extins, menționând elemente precum orientarea comercială, domeniul de activitate, politica socială, aspecte menite să redea orientarea generală și filosofia organizației (Nicolaescu: 1996).
Obiectivele fundamentale ale strategiei – reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizație (Henderson, 1981). Nicolaescu (1996), enumeră șapte domenii de performanță în care o organizație trebuie să-și definească obiectivele, respectiv: profitabilitatea, cota de piață, inovarea, productivitatea, resursele umane și financiare, materiale și informaționale, performanțele manageriale și responsabilitatea socială.
Opțiunile strategice reprezintă, după Nicolescu (1996) direcțiile de acțiune pe care le poate aborda o organizație în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicații asupra tuturor activităților organizației sau a unei părți relevante a acestora. Câteva exemple de opțiuni strategice întâlnite în literatura de specialitate sunt: diversificarea producției, retehnologizarea, extinderea pe noi piețe, informatizarea, modernizarea organizării firmei etc (Hofer, 1975).
Resursele sunt o componentă definitorie a strategiei, care se referă la componenta umană, financiară, informațională, materială care asigură funcționarea firmei. Acestea se împart în resurse proprii ale organizației și resurse atrase sau împrumutate. Literatura de specialitate se referă cu precădere la resursele financiare (Kotler: 2001), care apar sub forma fodurilor circulante (utilizate în activitatea curentă) și a fondurilor de investiții (necesare pentru punerea în operă a opțiunilor strategice asumate).
Termenele strategice sunt folosite pentru delimitarea perioadei de operaționalizare a strategiei și reprezintă intervalul de timp dintre momentul declanșării și cel al finalizării opțiunilor strategice majore (Nicolescu: 1996). Ele se regăsesc sub forme diverse: termene inițiale, termene intermediare, termene finale. Termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoașterea termenelor de declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese.
Avantajul competitiv este definit de Nicolescu și Verboncu (1999: 107) prin realizarea de către o organizație a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta: barierele de penetrare a pieței, concentrarea, diversitatea competitorilor (ca număr și ca structură), respectiv puterea de cumpărare.
Autorul R. L. Daft (2012) abordează componentele strategiei pornind de la modul de definire a strategiei, rezultând:
Scopul sau domeniul abordat – componentă care desemnează numărul și specificul afacerilor organizației, respectiv produsele și serviciile care definesc interacțiunile organizației cu mediul;
Alocarea sau desfășurarea resurselor – se referă la nivelul și structura resurselor organizației, precum și la modelul utilizat pentru distribuirea acestora în scopul îndeplinirii obiectivelor strategice;
Competențele distinctive sau avantajul competitiv – componentă ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin deciziile privind alocarea resurselor sau domeniul abordat;
Sinergia – componentă ce definește efectele interacțiunii dintre părțile componente ale organizației.
In opinia noastră, componentele strategiei trebuie abordate in conexiune dinamică, orice modificare la una dintre acestea fiind de natură să antreneze modificări la nivelul întregului proces de formare a strategiei.
2.1.2 Factorii de influență asupra strategiei unei firme
Literatura de specialitate cunoaște numeroase dezbateri asupra factorilor de influență (cunoscuți și sub denumirea de „determinanți” ) care influențează strategia unei firme. În viziunea lui Porter (2001:10-14), elaborarea unei strategii concurențiale trebuie să țină cont de patru factori cheie, care constituie limitele a ceea ce firma poate să realizeze cu succes:
Atuurile și slăbiciunile firmei, reprezentate de activele și resursele de care dispune firma în raport cu concurenții;
Valorile organizației, reprezentate de motivațiile și de nevoile directorilor executivi și ale celorlalte persoane care trebuie să aplice strategia aleasă;
Sectorul și mediul în care funcționează firma, constituie factorii externi care influențează elaborarea strategiei. Ocaziile și amenințările din sectorul de activitate definesc mediul concurențial, cu riscurile și șansele de câștig asociate lui;
Nivelul social al așteptărilor reflectă impactul pe care îl au asupra firmei aspecte ca politica guvernamentală, preocupările sociale, comportamentele specifice grupurilor sociale.
O altă concepție asupra factorilor ce determină strategia firmei este împărtășită de Morgan și alții (2000), Kotler (2001), și în literatura de specialitate din România de autorii Nicolescu și Verboncu (1999), și vizează împărțirea acestora în două categorii: factori endogeni și factori contextuali. Stabilirea corelației între caracteristicile interne ale organizației și mediul în care aceasta acționează este un factor care determină succesul acesteia. Cunoașterea caracteristicilor mediului extern și a impactului acestora asupra firmei, alături de gestionarea factorilor din mediul intern au rolul de a contribui la modul de adaptare a organizației la mediu (Zeithaml, 1984, Carlson și alții, 1993).
Factorii endogeni (interni) ai strategiei au un rol important în fundamentarea și implementarea strategiei organizației. Aceștia sunt reprezentați de:
Proprietarul firmei, respectiv acționarii sau asociații firmei. Acesta determină obiectivele organizației, strategia și politicile acesteia, precum și modul de lucru din cadrul firmei. Influența acestuia depinde în mare măsură de factori precum: nivelul său de educație, de ponderea structurii acționariale sau cota parte de capital, vârsta, viziunea sa în privința obiectivelor firmei etc.
Managementul de nivel superior are cea mai mare contribuție asupra strategiei firmei. Calitățile sale, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile acestuia se vor reflecta asupra configurației strategiei organizației.
Dimensiunea firmei condiționează strategia în primul rând prin amploarea resurselor pe care le posedă și pe care le poate atrage și în al doilea rând prin amploarea obiectivelor previzionate, începând cu masa profitului de realizat.
Complexitatea organizației, dată de multitudinea activităților existente și de interdependențele dintre ele, precum și de dispersia teritorială este o variabilă care influențează strategia atât în faza elaborării, cât și în faza implementării ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opțiunilor strategice care se pot stabili și operaționalizarea lor.
Înzestrarea tehnică și tehnologică se referă la mașinile, utilajele, echipamentele, instalațiile, tehnologiile de care dispune o organizație și care au un impact substanțial asupra strategiei alese. Organizațiile care dispun de o bază tehnico-materială de ultimă generație, pot opta pentru strategii inovaționale sau de dezvoltare.
Potențialul uman reprezintă resursa vitală pentru orice organizație. Dezvoltarea și aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariații pot opune o rezistență semnificativă schimbării, fapt ce poate face imposibilă implementarea strategiei alese. În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca număr, pregătire, aptitudini, natură a relațiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizație poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.
Potențialul informațional al organizației. Resursele informaționale au devenit din ce în ce mai importante și mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o organizație. Obținerea de avantaje competitive depinde în mare măsură de capacitatea organizațiilor de a-și constitui și gestiona fondul de informații și de a-și dezvolta infrastructura necesară. Calitatea deciziilor managementului referitoare la adaptarea organizației la cerințele mediului ambiant depinde de volumul și structura informațiilor endogene și exogene organizației. Managementul organizației trebuie să dispună permanent de informații pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piață, comportamentul clienților, tendințele conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurența pentru fundamentarea, adoptarea și implementarea unor strategii performante.
Situația economică a organizației, este un determinant decisiv în alegerea strategiei organizației. Spre exemplu, potențialul economico-financiar ridicat, reflectat de mărimea profitului obținut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidități, reprezintă baza unor strategii care să amplifice în continuare performanțele organizației: strategii ofensive, strategii de pătrundere pe noi piețe, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Organizațiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scăzut vor opta pentru strategii care să permită rentabilizarea activității lor sau după caz, supraviețuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parțială.
Cultura organizației. Fiecare organizație are o cultură specifică care îi conferă un caracter de unicitate. Succesul aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură existent în organizația respectivă. Astfel, culturile puternice, precum și culturile evolutive, axate pe concepții democratice precum respectul față de om, încurajarea inițiativei și a creativității la toate nivelurile, favorizează identificarea de către organizație a schimbărilor intervenite în mediu și o ajută să aplice acele opțiuni care să conducă la obținerea unei reușite pe termen lung. În schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deținătorii de interese, lipsa de încredere în individ, comportamente rigide și arogante, pot constitui adevărate obstacole în implementarea strategiei alese. Tipul și calitatea strategiei adoptate, precum și opțiunile strategice stabilite depind în mod decisiv de aspectele cantitative și calitative pe care le implică aceste variabile strategice și de modul în care acestea intercondiționează.
Factorii exogeni (contextuali) se manifestă în mediul ambiant al firmei și sunt de natură natură economică, managerială, tehnică și tehnologică, politică, juridică, demografică, culturală, științifică, psihosociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor (Nicolescu și Verboncu: 1999). În lucrarea „Management”, autorii îi structurează pe două niveluri:
Micromediul – nivel ce redă impactul imediat și direct pe care anumiți factori îl au asupra organizației (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forței de muncă, clienții, concurenții și organismele publice);
Macromediu – nivel ce cuprinde factorii ce influențează organizația pe termen lung și într-o manieră indirectă. Aceștia sunt factori economici, manageriali, tehnici și tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, ecologici (sau naturali) și juridici.
În concluzie, firmele trebuie să țină cont de toți acești factori, înainte de a elabora și aplica un set realist de politici și obiective.
2.2 Perspective asupra planificării strategice de marketing
Orientarea de marketing presupune preocuparea constantă pentru anticiparea evoluției pieței în general și a mediului în care organizația își desfășoară activitatea, în mod special, în vederea adaptării continue la mediu și la cerințele în evoluție continuă ale clienților (Clark, 2011). Implementarea unei orientări de marketing ajută organizația să fie mai bine conectată la tendințele din piață și să anticipeze mai bine dorințele și nevoile clienților, care pot genera o performanță superioară în afaceri (Appiah-Adu și alții, 1996, Hult și Ketchen: 2001; Kirca A. H. și alții: 2005). În condițiile unui mediu de afaceri imprevizibil, atât elaborarea strategiei de marketing, cât și realizarea unor previziuni pentru evoluția viitoare a firmei sunt provocări pentru echipele de management. În viziunea lui Lynch (Hart, coord., 1998: 27), procesul de armonizare strategică a firmei cu mediul în care evoluează reprezintă însăși cheia rentabilității pe termen lung și a eficienței competitive.
Conceptul de planificare strategică s-a impus în anii 1970, în SUA, în contextul unor schimbări agresive din mediu precum criza energetică, inflația galopantă sau concurența japoneză (Kotler: 2001). Mintzberg descrie lunga tradiție de popularitate a planificării strategice, atât în America corporatistă cât și în Europa comunistă (2000: 25). Primele mențiuni în literatura de specialitate referitoare la planificare sunt realizate de Henry Fayol, din experiența sa de director al unor exploatații miniere, cu referire la previziunile decenale, revizuite o dată la cinci ani (Fayol, 1949). În opinia sa, „planificarea este, într-un cuvânt, management”.
Ansoff este printre primii teoreticieni ai managementului strategic, prin intermediul prezentărilor realizate la Universitatea Vanderbilt. Potrivit lui Ansoff (1965), managementul strategic reprezintă o îmbogățire a conceptului de planificare strategică în raport cu modul de gestiune al organizației, vizând sincronizarea dintre strategia globală a acesteia și politicile operaționale.
Pentru Slater (1995), planificarea strategică este procesul prin care se formulează obiective și strategii pe termen lung, prin punerea în legătură a resurselor cu oportunitățile existente; scopul urmărit este acela de a ajuta întreprinderea să definească și să atingă obiective realiste într-un interval de timp precis.
Malcom McDonald (1996: 40) identifică șase modele de formare ale planificării strategice general acceptate:
Un model de planificare: deciziile strategice sunt luate în urma unui proces rațional de căutare a soluțiilor optime pentru rezolvarea unor probleme precis definite;
Un model interpretativ: înțelegerea organizației, valorilor, convingerilor și modului în care aceasta favorizează apariția unei culturi organizaționale specifice care generează strategia de urmat;
Un model politic: strategia apare ca un rezultat al compromisului, conflictului și căutării consensului între factorii implicați;
Un model logic: obiectivele strategice se bazează pe conștientizarea necesităților și mai puțin pe procesul de planificare;
Un model ecologic: organizația care se adaptează cel mai bine mediului în care activează va supraviețui, într-o manieră similară procesului de selecție naturală;
Un model de conducere vizionară: strategia apare ca urmare a viziunii conducătorului organizației și este impusă de angajamentul său față de ea, de credibilitatea sa personală și de modul în care o transmite celorlalți.
Unul dintre cei mai importanți teoreticieni ai planificării strategice este Henry Mintzberg, care analizează diferitele opinii asupra procesului de formare a strategiei, pornind de la Ansoff și Steiner la Drucker sau Rea sau Hofer și Schendel. Mintzberg (2000: 27-34) revizuiește abordările cu privire la planificarea strategică și identifică, din punct de vedere al planificării formale, cinci definiții ale acesteia:
planificarea înseamnă să te gandești la viitor,
planificarea înseamnă să controlezi viitorul, respectiv este proiectarea unui viitor dorit și a unor moduri eficiente de a-l face să se întâmple,
planificarea este luarea integrată a deciziilor,
planificarea este luarea deciziilor, respectiv determinarea conștientă a direcțiilor de acțiune destinate să îndeplinească niște scopuri,
planificarea este un procedeu formal de producere a unui rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii.
Mintzberg (2000: 67), consideră că diferitele etape ale elaborării strategiei trebuie să fie precis delimitate și legate între ele sub forma unor succesiuni clar prestabilite. Mintzberg analizează diferența între planificare strategică și gândire strategică, unde planificarea strategică reprezintă în fapt programare strategică, articularea și elaborarea de programe strategice, viziuni ale unei strategii care există deja. Gândirea strategică, dimpotrivă, este despre sinteză, intuiție și creativitate și își are originile în experiența profesională și personală a managerului și în viziunea lui despre direcția în care ar trebui să meargă organizația. În viziunea sa, etapele principale ale modelului de planificare strategică fundamental (Mintzberg, 2000: 67-81) sunt: Etapa stabilirii obiectivelor, Etapa auditului extern, Etapa auditului intern, Etapa evaluării strategiei, Etapa operaționalizării strategiei și Stabilirea executării în timp a întregului proces.
Potrivit profesorului Philip Kotler, planificarea strategică reprezintă procesul de creare și menținere a unui raport de adecvare strategică între obiectivele și capacitățile firmei, pe de o parte, și ocaziile sale de marketing în permanent schimbare, pe de alta. Acesta (2001: 103-122) descrie un model de planificare strategică la nivel corporativ, care cuprinde următoarele etape: Definirea misiunii firmei, Definirea unităților strategice de activitate, Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică și Planificarea noilor activități.
În viziunea lui McDonald (2001), planificarea strategică încearcă să reducă riscul de apariție a erorilor și să plaseze firma într-o poziție din care să poată anticipa schimbările, să poată reacționa la acestea și mai ales să poată genera schimbare în avantajul său.
Modelele de planificare strategică întâlnite în literatura de specialitate au o arie de aplicabilitate vastă, destinată corporațiilor și firmelor de dimensiuni foarte mari. Scopul planificării este de a armoniza resursele, capacitățile și obiectivele firmei cu condițiile mediului de piață existent.
La nivelul unei organizații pot coexista până la trei niveluri de planificare: global, strategic și operațional sau tactic, regăsite în literatura de specialitate și sub denumirea de nivel organizațional superior, nivelul unității strategice de activitate (componentă a firmei de dimensiuni reduse, având propriile obiective și strategii, USA) și nivelul funcțional. (Lancaster, în vol. Hart, coord., 1998: 90), astfel:
Nivelul organizațional superior reprezintă nivelul cel mai înalt al planificării pentru orice organizație. Planificarea la nivel global îi implică pe membrii consiliului de administrație și pe cei ai conducerii executive. La acest nivel se realizează stabilirea misiunii și viziunii organizației, formularea obiectivelor, structura portofoliului de activități, determinarea modalităților de dezvoltare, volumul și modul de alocare a bugetelor. Prin definirea acestor componente strategice, se stabilește cadrul în care diviziile și unitățile componente își elaborează propriile planuri.
La nivelul unității strategice de activitate, planificarea stabilește produsele și serviciile care vor fi dezvoltate, piețele sau segmentele țintă, precum și modul în care vor fi satisfăcute cerințele clienților pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale organizației. Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizațional superior, cea realizată la nivelul unității strategice de activitate nu vizează întreaga organizație în ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea și exploatarea avantajului competitiv, în cadrul pieței sau segmentului de piață țintă.
Nivelul funcțional este legat de planificarea funcțiilor organizației. Modul în care acestea sunt îndeplinite influențează competitivitatea firmei pe piață (Brunning și Locksin, 1994). Pentru fiecare unitate strategică trebuie planificate separat funcțiile de marketing, financiar-contabilă, de producție, de cercetare-dezvoltare și de resurse umane. Responsabilitățile managerilor de la acest nivel presupun stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt și îndeplinirea planurilor strategice ale organizației. La nivelul funcției de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Planul de marketing va include atât decizii strategice cât și tactice, iar obiectivele acestora vor fi în concordanță cu cele ale planului strategic de marketing al firmei în ansamblul său.
In completarea acestei ierarhii, Mintzberg (2000: 84) adaugă un al patrulea nivel, cel operațional, unde se stabilesc bugetele și planurile operaționale la nivel de subunitate și așa numitele sub-obiective care țin de: ținte de vânzări, reduceri de costuri și altele. fiecărui nivel de planificare strategică îi corespund, în viziunea lui Mintzberg (2000), obiective, bugete, strategii și programe.
Previziunea de marketing desemnează orice evaluare sau anticipare a evoluțiilor posibile ale componentelor mediului de marketing, în anumite condiții probabile, în cadrul unui orizont de timp precizat (scurt, mediu sau lung).
Prognoza de marketing se referă la acele previziuni care, de regulă, au în vedere perioade mai îndelungate (medii și lungi), evoluțiile viitoare anticipate fiind posibile și probabile, însă nu normative, acestea fiind principalele elemente care o deosebesc de planuri și programe.
Planificarea strategică de marketing este definită (Gherasim: 1995) ca un proces de explorare a oportunităților de marketing, de alocare a timpului și a resurselor necesare realizării acestora și de evaluare a efectelor acestor investiții (respectiv performanțe financiare și de piață). În viziunea lui Gherasim, planificarea se deosebește de prognoză prin preocuparea față de fixarea unor obiective de atins, a căilor de acțiune, a termenelor și a resurselor necesare realizării acestora. La Kotler (2001: 103), planificarea strategică orientată spre piață reprezintă procesul managerial de stabilire și menținere a unei relații viabile între obiectivele, pregătirea angajaților și resursele unei organizații, pe de o parte, și conjunctura pieței, pe de altă parte. Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităților și produselor firmei, în scopul dezvoltării ei și a obținerii profiturilor propuse. Pentru Lancaster și Jobber (1994), planificarea de marketing reprezintă evaluarea sistematică a unei game de opțiuni posibile, astfel încât conducerea firmei să poată hotărî care anume trebuie aleasă. Din abordările prezente în literatura de specialitate, menționate anterior, rezultă că planificarea strategică de marketing se caracterizează prin evaluarea evoluției viitoare a mediului de marketing (Day, 1992), din perspectiva fixării unor obiective, a unor căi de acțiune, termene de îndeplinire a acestora și a resurselor necesare realizării lor.
Kotler și Dubois (1989: 34-35) fundamentează conceptul și activitatea de planificare strategică de marketing pe trei direcții: conducerea organizației este o activitate de gestionare a portofoliilor de activități, cu scopul de a cunoaște în orice moment care sunt activitățile care urmează să fie inițiate, dezvoltate, exploatate sau abandonate, precum și alocarea judicioasă a resurselor; anticiparea profitului potențial pe baza urmăririi cheltuielilor și rezultatelor fiecărei activități în parte; realizarea unei strategii pentru fiecare activitate din portofoliu care să cuprindă obiective, resurse și termene de realizare în concordanță cu poziția sa concurențială). Primele care au realizat importanța planificării strategice de marketing au fost firmele mari și diversificate. Totuși, și firmele mici pot obține beneficii importante din folosirea planificării, la un nivel mai puțin elaborat (după Lancaster, în vol. Hart, coord., 1998: 89). Principalul avantaj al firmelor care își planifică atent activitatea de marketing (după Lancaster și alții, 2002 – funcțiunea comercială), rezidă în faptul că aceasta devine mai organizată, mai puțin improvizată și mai eficientă.
În viziunea autorilor Piercy și Morgan (1990) și Lane și Clewes (2000), diferența dintre percepțiile managerilor legate de natura procesului de planificare și implementarea în practică a stadiilor unui plan de marketing este legată în mod substanțial de tehnicile utilizate la interpretarea cunoștințelor despre mediu și rolul pe care aceste cunoștințe îl vor avea în planificarea propriu-zisă. Rolul planificării de marketing în creșterea competitivității organizațiilor a fost analizat de mulți specialiști, care reflectă asupra modului în care orientarea de marketing se aplică într-o companie modernă și determină profitabilitatea afacerii. Astfel, Narver și Slater (1990) consideră că planificarea de marketing are la bază trei părți: orientarea spre client, analiza competiției și coordonarea funcției de marketing cu celelalte departamente – toate acestea necesită crearea unei culturi organizaționale care să susțină avantajele competitive. Kohli și Jaworski (1990) afirmă că orientarea de marketing depinde foarte mult de caracteristicile managementului, dinamica interdepartamentală și organizarea internă a companiei, aspecte semnalizate și la Piercy și Morgan (1990). Hooley și alții (1992) demonstrează relația dintre strategiile de marketing și atitudinea managementului față de funcția marketingului, în sensul că organizațiile care au o atitudine pozitivă față de rolul marketingului și încurajează implementarea strategiilor, au avut cele mai bune performanțe de afaceri. Un alt studiu realizat de Doyle și Hooley (1992) compară companiile care urmăresc obținerea profitului pe termen scurt cu cele care își propun să câștige cotă de piață, pe termen lung; în primul caz, marketingul este doar un departament limitat la promovarea vânzărilor, în timp ce în cel de-al doilea, marketingul devine o filosofie ce ghidează compania înspre atingerea unor obiective pe termen mediu și lung. Concluzia studiului indică necesitatea asumării marketingului ca o filosofie a succesului în planificarea strategică pe termen lung, aspect subliniat de Lei și alții (2001) și Gagro (2012) în legătură cu integrarea activităților de marketing în aspectele de planificare strategică.
Rezultatele planificării strategice de marketing se concretizează într-un plan de marketing, care reprezintă un document formal ce detaliază rezultatele analizelor efectuate, obiectivele, strategiile de marketing, elementele mixului de marketing, resursele bugetare și umane, căile de urmat și termenele de realizare ale acestora (după Bovee și Thill, 1992: 74). În viziunea lui Gherasim (1995: 230-231), un plan de marketing este un plan financiar, imbogățit cu analize prealabile și aprofundate ale posibilităților piețelor și firmei, explicații în legătură cu ipotezele pe seama cărora se fac evaluările (cu alternativele existente, strategiile selectate și motivarea alegerilor făcute), obiectivele stabilite (de ordin comercial, tehnic, motivațional), mijloace de bugetare a acțiunilor precum și termene de realizare (intermediare și finale).
Tactica de marketing are menirea de a asigura îndeplinirea în timp util a fiecărui obiectiv din cadrul strategiei (Vorzsak: 1979). Tactica se caracterizează printr-un înalt grad de mobilitate, de schimbare. orice modificare intervenită în cadrul factorilor endogeni sau exogeni, pe baza cărora a fost stabilită strategia, poate determina modificarea tacticilor de marketing (Heller, 2006).
Planificarea operațională reprezintă o detaliere a tacticilor și se realizează prin planuri concrete de acțiune și arată: cine, ce, când și cum fac, în cele mai mici detalii, în vederea realizării obiectivelor propuse. (Vorzsak: 1979).
Programul de marketing este în viziunea lui A. W. Frey (citat de Vorzsak: 1979 și Florescu: 1997) o formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing și descriind principalele mijloace de realizare a lor. El arată unde dorește să ajungă organizația și cum intenționează să ajungă acolo, sub aspectul cantității și calității efortului implicat. Conform definiției, programul este o sinteză a strategiei și tacticii, deoarece cuprinde obiectivele de marketing și mijloacele de realizare a lor. În plus, programul trebuie să evalueze și să optimizeze efortul de marketing ce poate fi implicat pentru atingerea obiectivelor (conform lui Vorzsak, 1979: 51). După alți autori, programul de marketing reprezintă modalitatea de concretizare a detaliilor necesare atingerii obiectivelor fixate prin planurile de marketing, respectiv forma de concretizare a căilor de parcurs și a resurselor de utilizat în vederea implementării, la date precis stabilite, a strategiilor de marketing adoptate (Gherasim, 1995: 231, Munteanu și Medrihan, 1992: 167).
2.3 Etapele planificării strategice de marketing
Planificarea strategică reprezintă în viziunea lui Olteanu (2007) perimetrul unde s-au produs cele mai numeroase interferențe între management și marketing. În literatura de marketing, procesul de planificare strategică de marketing constituie un subiect des abordat, fiecare autor încercând să exprime o viziune proprie. În viziunea lui Kalika (1996), etapele demersului strategic cuprind:
diagnosticul strategic, cu cumponentele sale de analiză a mediului și a firmei din care se construiesc previziunile strategice,
decizia strategică cuprinde previziuni, comparații și stabilirea obiectivelor strategice,
implementarea strategiei presupune aplicarea planului operațional în limitele bugetate,
controlul și deciziile de optimizare corespunzătoare.
În viziunea prof. Gherasim, (1995: 234-246), planificarea acțiunilor strategice de marketing este o activitate care se realizează în șase etape consecutive, respectiv analiza performanțelor organizaționale și a mediului, stabilirea obiectivelor, elaborarea strategiilor, elaborarea planurilor și programelor de marketing, punerea lor în acțiune, urmărirea și controlul. Având în vedere specificul temei studiate, am utilizat delimitarea etapelor planificării strategice de marketing conform structurii propuse de Prof. Gherasim.
După McDonald (1989), planificarea strategică de marketing trebuie să respecte următoarele etape de bază:
definirea misiunii firmei,
evaluarea situației,
stabilirea obiectivelor preliminare și de performanță,
identificarea și selectarea opțiunilor de dezvoltare strategică,
implementarea și monitorizarea activității, etape prezentate în continuare.
2.3.1 Definirea misiunii firmei
Misiunea organizației este dată, în viziunea lui Kotler (2001: 107), de obiectivele acesteia. Definirea misiunii firmei presupune emiterea unor răspunsuri la întrebări fundamentale: cu ce se ocupă firma, cine sunt clienții, cum va arăta firma în viitor, cum ar trebui ea să fie în prezent (Drucker: 1974).
Leppard și McDonald (1991) menționează necesitatea formulării unui set de obiective, ca o condiție esențială pentru realizarea misiunii organizației. Acestea trebuie să exprime, în termeni operaționali, atât performanțele așteptate, cât și modul de exploatare a resurselor firmei. Una din cele mai importante caracteristici ale misiunii firmei este puternicul accent motivațional, care să inducă angajaților sentimentul de utilitate și importanță a muncii lor.
În opinia lui Harris (1996), în centrul elaborării misiunii organizației trebuie să stea oamenii, pornind de la conducere și angajați la furnizori, clienți și colaboratori, având în vedere că o misiune clar definită, în acord cu cei care trebuie să o pună în practică, este esențială nu numai pentru orientarea politicii organizației în raport cu consumatorii și publicul său, dar și pentru moralul organizației care caută și văd în aceasta o justificare a eforturilor și gândurilor lor. Modul de formulare a misiunii organizației permite realizarea rolurilor acesteia (Nicolaescu: 1996), respectiv de asigurare a consensului în cadrul organizației, furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor, dezvoltarea unei concepții unitare pentru alocarea resurselor, stabilirea unui climat de armonie în organizație, considerarea misiunii ca un reper pentru acei deținători de interese care se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale organizației și îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă. Prin urmare, managerii trebuie să construiască și să conducă o cultură care reflectă misiunea companiei și o ajuta să se ajusteze locului ei pe piață, cu avantaje semnificative legate de îmbunătățirea performanțelor de afaceri pe termen lung (Saker și Smith: 1997).
„Misiunea unei organizații reflectă fără îndoială justificarea sa economică și socială” (Paina și Pop, 1998: 4). În cultura organizațională sunt esențiale trei elemente care determină atât funcționarea sa, cât și viitorul său în piață: misiunea, viziunea și valorile. În viziunea celor doi autori menționați, companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale managementului științific pentru a realiza o productivitate superioară. Ele folosesc cultura – convingeri profunde, valori comune, și eroi care le întruchipează, diverse ritualuri, simboluri și ceremonii – pentru a-și formula și susține majoritatea politicilor, deciziilor și activităților. Companiile cu o cultură puternică pun accent pe indivizii a căror muncă culminează în aceste produse (Iacob, 2000: 89). În schimb, companiile cu o cultură slabă pun accentul pe produsele pe care le fac.
În viziunea lui Kotler (2001: 107-108), misiunea unei firme se definește prin cinci elemente distincte: istoria sa (cu referință la istoria obiectivelor, politicilor și realizărilor firmei), preferințele actuale ale proprietarilor firmei și conducerii acesteia, conjunctura pieței, resursele organizației precum și capabilitățile sale specifice. Organizațiile trebuie să elaboreze o declarație în legătură cu misiunea lor, care să definească orizontul competițional în limitele căruia aceasta va opera, respectiv:
Domeniul de activitate, ce cuprinde gama activităților prestate de către firmă (ex. Industria chimică, industria alimentară),
Produsele și domeniul de utilizare a acestora (ex. Producția de lanțuri și cabluri pentru infrastructură),
Capacitățile tehnologice și alte capacități de bază (ex. Producția de componente pentru industria auto),
Segmentul de piață, ce descrie tipul pieței sau al consumatorilor pe care firma îî va deservi,
Extinderea pe verticală, respectiv numărul etapelor pe care materia primă le străbate până la produsul finit și distribuția în piață,
Extinderea geografică se referă la regiunile, țările sau grupurile de țări în care va opera firma.
După Kotler (2001), declararea misiunii trebuie să specifice și politicile pe care firma le va aplica, ce definesc comportamentul angajaților față de clienți, furnizori, distribuitori, concurenți și alte grupuri reprezentative. Misiunea trebuie să definească un orizont de timp de zece-douăzeci de ani.
În concluzie, misiunea organizației stabilește orientarea generală de ansamblu a organizației, deși nu indică în mod specific obiective concrete și modul de alocare a resurselor.
2.3.2 Evaluarea situației firmei. Auditul de marketing. Instrumente de analiză
Influențele din mediul de marketing în medierea relațiilor dintre acțiunea managerială și performanța de afaceri sunt esențiale, în viziunea lui Hambrick (1983), care concluzionează că succesul sau, după caz, eșecul unui plan de marketing într-un anumit moment este determinat de potrivirea cu mediul în care operează compania. Revizuirea sistemică a activității și rezultatelor de marketing pe care firma le-a înregistrat în cadrul unei anumite perioade de timp reprezintă o etapă importantă a procesului de planificare strategică de marketing (Lancaster, în Hart, coord, 1998: 92).
Activitatea oricărei organizații, precum și deciziile luate de management depind de mai multe variabile, factori și forțe care sunt în continuă schimbare. În funcție de raporturile dintre componentele mediului aflate în permanentă mișcare, mediul cunoaște mai multe forme (Balaure, 2002: 76): mediu stabil (specific perioadelor liniștite, când evoluția fenomenelor este lentă și ușor previzibilă), mediu instabil (caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale) și mediul turbulent (un mediu relativ ostil care pune probleme de adaptare sau chiar de supraviețuire). Pe baza procesului de evaluare temeinică a situației firmei și a mediului, cunoscută și sub denumirea de audit de marketing (Balaure, 2002: 588), se fundamentează planul de marketing. Auditul de marketing este o etapă a procesului de planificare de marketing care constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la mediul extern și intern al firmei, cu scopul de a identifica punctele forte și slăbiciunile acesteia, oportunitățile și riscurile specifice mediului extern și a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluției viitoare a firmei (Greenly, 1988).
Auditul este un termen utilizat în principal în domeniul financiar și presupune acțiuni de examinare, verificare și revizie. Prin extensie, a ajuns să fie utilizat și în marketing, management sau managementul calității (Dicționar de marketing). Auditul de marketing este, în accepțiunea lui McDonald (2008), o parte componentă a auditului de management care examinează impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activităților organizației.
Metodele utilizate pentru analiza mediului de marketing se împart pe două nivele: la nivelul organizațional superior/nivelul corporativ și la nivelul unității strategice de activitate sau în mediul economic din România, centrul de gestiune (sau centrul de profit/de costuri). La fiecare nivel, literatura de marketing identifică instrumentele de analiză corespunzătoare etapei de evaluare a situației firmei (Dumitru: 2004; Trout și Ries: 2004a). Metodele și instrumentele de analiză se regăsesc în practica de marketing sub două forme: metode descriptive (iau forma unor liste care trec în revistă, cu ajutorul unor variabile, ansamblul activităților firmei) și metode formalizate (instrumente de analiză) dintre care cele mai cunoscute sunt Metoda Boston Consulting Group (BCG), Metoda Arthur D. Little, Metoda General Electric (sau McKinsey).
Tabelul 1. Instrumente și metode ale planificării strategice de marketing la nivel corporativ
(Sursa: Prelucrare după Dumitru: 2004)
La nivel corporativ, planificarea strategică beneficiază de aportul unor metode și instrumente de analiză, structurate la nivelul fiecărei etape. Evaluarea situației firmei este o etapă complexă ce presupune realizarea unui audit de marketing, la nivelul mediului intern și extern al firmei, o analiză a pieței utilizând modelul celor cinci forțe ale lui Porter, analiza grupurilor strategice și analiza concurenților. Tot la acest nivel se recomandă (Lancaster în Hart, coord.: 1998) și realizarea auditului de produs, cu următoarele instrumente: matricea BCG, Matricea GE și Matricea ADL. După evaluarea tuturor componentelor mediului, se realizează o analiză SWOT pentru determinarea punctelor slabe și a punctelor forte din cadrul organizației, a oportunităților și amenințărilor din mediu. Și la nivelul unității strategice de activitate, se pot identifica principalele metode și tehnici de analiză care au în vedere segmentarea pieței (Lancaster / Hart coord, 1998: 92), analiza ciclului de viață al produselor și dezvoltarea mixului de marketing (Kotler: 2001), exprimate în tabelul de mai jos:
Tabelul 2. Instrumente și metode ale planificării strategice de marketing
la nivelul unității strategice de afaceri
(Sursa: Dumitru: 2004)
Metodele și instrumentele de analiză strategică ce permit diagnosticarea amenințărilor și oportunităților ce apar în activitățile firmelor, după Dubois și Jolibert: analiza SWOT, segmentarea pieței, Matricea lui Ansoff, Metoda B.C.G., Metoda General Electric, Metoda PIMS, Metoda Porter.
Analiza SWOT este cea mai cunoscută analiză a mediului unei organizații. Analiza SWOT este un instrument de analiză a mediului de marketing utilizat pentru a evalua punctele tari, punctele slabe (din mediul intern), oportunitățile și amenințările (din mediul extern). Tehnica este atribuită lui Albert Humphrey, care a condus o serie de conferințe pe această temă la Universitatea Stanford (SUA) în anii 1960 și 1970, folosind date din Topul Fortune 500 de companii (Florescu și alții: 2003). SWOT utilizează o matrice cu patru cadrane (vezi tabelul de mai jos), în fiecare din ele fiind efectuată o analiză separată, compusă din informații de bază cunoscute, prin două cupluri: punctele tari – punctele slabe ale organizației, analizate în relație cu oportunitățile și amenințările din mediu. Pe baza analizei SWOT, firmele trebuie să propună obiective corespunzătoare stării sale, urmărind atât eliminarea punctelor slabe și diminuarea amenințărilor din mediul extern, cât și exploatarea punctelor forte și fructificarea oportunităților din mediu.
Tabelul 3. Operaționalizarea unei analize SWOT
(Sursa: Adaptare dupa Pop: 2002)
În completarea unei analize SWOT, King (1973) a încercat o identificare a activelor și punctelor forte ale companiilor, din perspectiva expertizei de marketing (clienți, contracte, distribuție, transport, forța de vânzare, experiența în marketing și branding, publicitate, ambalaj, mercantizare, cercetarea pieței și consumatorului, cunoașterea tehnicilor de marketing și management), a relațiilor cu clienții (din perspectiva experienței directe sau de cercetare a structurii consumatorilor, comportamentul populației și motivațiile, companiile și reputațiile brandurilor), a cotei de piață (importantă prin prisma competiției economice, a experienței și profitabilității companiei), a loialității de brand (definită ca o relație pe termen lung între cumpărător și un vehicul de imagine a brandului respectiv) și a expertizei logistice a firmei (experiența și pricepere în procesarea comenzilor, a livrărilor și a depozitării mărfurilor).
Kotler (2001) propune un model de analiză SWOT extinsă, care presupune analiza potențialului firmei, în funcție de principalii indicatori de performanță identificați de Kotler (2001) și propuși de Balaure (2002), respectiv: capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea organizatorică. Pe acest model, am realizat o analiză a SWOT a firmei Caparol, prezentată în capitolul 3.
Segmentarea pieței este un concept foarte important în auditul de marketing Segmentarea oferă posibilitatea unei serviri corespunzătoare și specializate a pieței sau a segmentului ales, prin adecvarea ofertei firmei la specificul fiecărei segment.
În cadrul evaluării segmentelor de piață, firma trebuie să ia în considerare mărimea și creșterea segmentelor (companiile mari preferă segmentele ce generează o cifră de afaceri ridicată, în timp ce companiile mici le evită, deservirea lor necesitând prea multe resurse). Acestea influențează gradul în care segmentul se încadrează și contribuie la atingerea obiectivelor strategiei de marketing, competențele și eforturile necesare abordării segmentului, capacitatea firmei de a dezvolta și oferi produse și servicii superioare concurenților (Porter: 1980, Kamakura și Wedel, 1995).
Scopul urmărit de procesul de segmentare a pieței este de a ajusta și optimiza mult mai atent mixul de marketing la cerințele și necesitățile grupurile care formează și definesc diferitele segmente ale pieței, respectiv identificarea diferitelor grupuri care formează sau acționează pe anumită piață, după anumite criterii, astfel încât mărfurile să poată fi vândute și oferite mult mai eficient în funcție de diferitele caracteristici ale acestor grupuri (Doyle: 1987, Bayus și alții, 1995, Bucklin și alții, 1998) . Toate acestea sunt rezumate, după Lancaster (Hart, 1994: 92-94), într-o analiză a celor trei aspecte fundamentale ale pieței: ce se cumpără, cine cumpără și de ce cumpără.
În aceeași idee, autorii Paina si Pop (1998: 25) consideră că realizarea unei strategii de marketing presupune o viziune și o abordare structurală a pieței prin tehnici specifice de segmentare care au în vedere:
Analiza structurii pieței – presupune identificarea tipurilor și segmentelor de piață omogene, semnificative și accesibile unei acțiuni specifice de marketing;
Alegerea piețelor-țintă – presupune descrierea și evaluarea fiecărui segment, alături de alegerea celor asupra cărora întreprinderea își va orienta eforturile;
Definirea unei poziționări – adică a modului în care oferta întreprinderii va fi prezentată pieței în raport cu concurența.
Fiecare sector de activitate are un specific propriu în alegerea tehnicilor de segmentare, companiile stabilind singure variabilele care se potrivesc cel mai bine. Segmentarea pe piața materialelor de finisaj în construcții are, în opinia noastră, câteva trăsături specifice, pe baza cărora am propus modelul de segmentare după criterii psihografice, demografice, geografice și de comportament al lui Kotler (2001), astfel:
Tabelul 4. Modelul de segmentare după criterii psihografice, demografice și de comportament
(Sursa: prelucrare după Kotler: 2001)
Realizarea procesului de segmentare presupune ca segmentele să fie omogene, măsurabile, profitabile, accesibile, diferențiate și să reacționeze pozitiv la programele de marketing destinate acestui segment. Principalele criterii de segmentare a pieței, în viziunea lui Jobber și Lancaster (2009) sunt:
Criteriul geografic – segmentarea pieței se face pe criteriu teritorial (ca de exemplu: regiunea de Nord Vest, județul Cluj, țări: Germania, Danemarca, continente: Europa, regiunea de Sud-Est a Europei, etc);
Tipul de utilizare a produsului – segmentarea pieței va ține cont de modul în care este utilizat produsul (de exemplu fir de nylon utilizat pentru îmbrăcăminte, utilizare industrială sau utilizare produse de agrement – ață de pescuit);
Tipul de consumatori – segmentarea se va face în funcție de tipul și caracteristicile clienților (vârstă, comportament, apartenența la diferite grupuri socio-profesionale, nivel de educație, tipul de hobby, etc).
Dimensiunea clienților – segmentarea va ține cont de mărimea cantitativă și calitativă a unor dimensiuni sau elemente legate de clienți (cum sunt nivelul de trai, nivelul veniturilor, hobby-uri, etc.);
Stilul de viață – segmentarea pieței are la bază ideea că fiecare individ are anumite caracteristici ce țin de modul lui de viață și care sunt reflectate de produsele și serviciile achiziționate.
Nivelul de loialitate al consumatorilor – segmentarea va ține cont de modul în care diferiți clienți folosesc regulat și constant numai un anumit produs sau serviciu;
Intensitatea folosirii produsului – segmentarea va ține cont de frecvența cu care clienții folosesc produsele – frecvență ridicată, medie sau mică;
Calitatea produsului – segmentarea va ține cont de nivelul de calitate pe care produsul sau serviciul îl are – calitatea care satisface mai bine cerințele și nevoile consumatorilor;
Alte criterii: procedura de achiziție, natura produsului (gradul de perisabilitate), nivelul beneficiilor aduse de achiziționarea produsului sau serviciului.
Având în vedere caracteristicile pieței țintă vizate de firma Caparol (piața de lacuri și vopseluri din România), de poziționarea produselor și serviciilor companiei, din punct de vedere psihografic sunt vizați acei cumpărători din pătura superioară a clasei de mijloc, care pot fi clienți potențiali pe segmentul produselor decorative, tencuielilor, lacurilor și lazurilor de interior care permit personalizarea spațiului de locuit într-un mod unic, cu accente moderne sau clasice. Clasa de mijloc, reprezentată de funcționari, persoane cu venituri medii, sunt vizați pentru segmentul produselor de renovare, al vopselelor albe și colorate, comercializate prin intermediul rețelei de distribuție la nivel național sau prin intermediul magazinelor Caparol, dar și prin intermediul rețelelor de bricolaj, magazine de tip Do-it-Yourself.
Tabelul 5. Segmentare pe criterii de comportament de cumpărare
(Sursa: prelucrare după Kotler: 2001)
Din punct de vedere al comportamentului de cumpărare, există o serie de factori de interes pentru stabilirea unor strategii la nivelul mixului de marketing. Astfel, din punct de vedere al situațiilor de utilizare, potențialii consumatori pot alege produse „obișnuite”, respective vopsele albe sau colorate, pentru igienizări sau renovări sau produse „speciale“, destinate întreținerii lemnului, vopsele pentru hidroizolarea soclului sau ignifugarea lemnului. Din punct de vedere al avantajelor, în mixul de comunicare se vor utiliza termeni precum „calitate” pentru produsele premium sau „preț redus” în situațiile de promovare a unor produse din segmentul de preț inferior. Modalitățile de segmentare care țin de statutul utilizatorului, frecvența utilizării, sunt mai puțin relevante datorită particularităților produselor de finisaj, cu utilizare periodică. În ceea ce privește fidelitatea față de brand (realizată printr-o comunicare de brand care poate asigura un nivel de cunoaștere ridicat, crearea unei fidelități și a unei atitudini pozitive față de produs), aceasta este importantă însă dificil de pus în operă, datorită disponibilităților bugetare limitate.
Tabelul 6. Segmentare pe criterii demografice
Sursa: Prelucrare după Kotler: 2001
Criteriile demografice sunt printre cele mai des utilizate în segmentarea pieței, indiferent de domeniu, iar piața materialelor de finisaj nu face excepție. pentru piața materialelor de finisaj, sunt vizați în general consumatorii cu vârsta cuprinsă între 25-45 de ani, asimilați atât în categoria cumpărătorilor de lacuri și vopsele, cât și în segmentul de meșteri. În ceea ce privește ocupația, pregărirea sau veniturile, acestea sunt dificil de estimat datorită achiziției produselor atât de către meșteri (produse destinate clientului), cât și de către clientul propriu-zis, respectiv beneficiarul final. la nivelul firmei Caparol, se utilizează informații din studiul Synovate/Ipsos Research, realizat în anul 2011, publicat de Revista ConstructDeco, 2012, referitor la caracteristicile demografice ale populației țintă, și date colectate printr-o cercetare proprie care ne-a permis să cunoaștem caracteristici demografice ale publicului țintă (Anexa 1 și 2, chestionar privind profilul clientului Caparol pe segmentul piața organizațională și comerțul cu amănuntul).
Tabelul 7. Segmentare pe criterii geografice
Sursa: Prelucrare după Kotler: 2001
Segmentarea pe criterii geografice este utilă, în opinia noastră, pentru rafinarea mixului de marketing, la nivelul politicii de produs cât și al politicii de distribuție sau de comunicare, în funcție de zona geografică vizată. Astfel, există posibilitatea conceperii unei game de produse destinate consumului din mediul rural (produse de renovare, igienizare), unei game destinate consumului din zonele montane sau marine (lacuri pentru protecția lemnului, vopsele anti-corozive) sau realizarea unor strategii de preț care să vizeze vânzările de produse din magazinele proprii versus magazinele distribuitorilor.
La nivelul firmelor din piața de lacuri și vopsele din România, din experiența noastră, criteriile de segmentare cunoscute, utilizate pentru evaluarea și alegerea segmentelor de piață sunt preponderent demografice și geografice, cu accent pe vârsta și veniturile cumpărătorilor, precum și pe regiunea, respectiv locația de achiziție. În plus, în principiu, soluțiile de gestiune (evidența stocurilor, a furnizorilor, a plaților și încasarilor) utilizate de firme sunt astfel structurate încât sa ofere o segmentare de bază pe criterii geografice și pe baza comportamentului de cumpărare, indicând locația de achiziție și frecvența achiziției. În opinia noastră, utilizarea unor modele de segmentare proprii este utilă pentru înțelegerea structurii pieței, alegerea piețelor țintă, precum și definirea unei poziționări pe baza unor criterii de performanță. Aceasta ar însemna o preocupare crescută pentru creșterea veniturilor firmei, identificarea unor modalități de retenție pentru clienții țintiți, optimizarea costurilor cu serviciile de asistență tehnică și reclamațiile, dar și consolidarea brandului.
Matricea lui Ansoff
Matricea vectorială a creșterii elaborată de Igor Ansoff (1988) reprezintă un instrument de planificare focusat pe analiza a doi factori cheie: produsele respectiv piețele, adica ce se vinde și cui se vinde. Combinarea celor doi factori în funcție de alternativele existente și cele noi, generează patru opțiuni strategice: vânzarea produselor existente pe piețele existente, vânzarea produselor existente pe piețe noi, dezvoltarea de produse noi pentru piețele existente și dezvoltarea de produse noi pentru piețe noi.Analiza celor patru alternative pot sprijini clarificarea obiectivelor de marketing și decizia în legatură cu opțiunile care pot genera creștere.
Tabelul 8. Matricea lui Ansoff
(Sursa: Ansoff, 1988)
Metoda B.C.G.,
Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) – răspunde la rezultatele empirice observate asupra a două fenomene: efectul experienței și legătura între segmentul de piață și rentabilitate. Ea mai este denumită și analiza portofoliului de afaceri, deoarece presupune utilizarea unor tehnici speciale pentru evaluarea tuturor unităților strategice de activitate, în scopul dezvoltării sau diversificării lor, ceea ce permite elaborarea unor strategii specifice pentru fiecare unitate (afacere) în parte (Căescu și Ionescu, 2998). În acest scop se poate utiliza matricea BCG, care asociază două criterii de apreciere a pieței: dinamica ei și cota pieței proprii.
Tabelul 9. Matricea BCG
(Sursa: www.bcg.com)
Matricea BCG cuprinde patru compartimente, fiecare caracterizând o situație particulară. În prima zonă, caracterizată prin creșterea rapidă a pieței și printr-o cotă de piață ridicată, se situează unitățile cu statut de „stea”. Zona a doua cuprinde unitățile strategice de activitate cu statut de „probleme”, pentru care rata creșterii pieței este înaltă, în schimb cota pieței proprii este redusă, evoluția acestora fiind probabil înspre zona de „stea” sau de „câine” (problemă). A treia zonă, în care rata extinderii pieței este coborâtă, în schimb cota pieței proprii este mare, desemnează unitățile strategice de activitate cu statut de „vaci de muls” care (probabil) nu vor mai rezista mult în piață și se impun exploatate cât mai intens. În zona a patra sunt plasate unitățile strategice de activitate cu statut de „câini” (probleme), pentru care atât rata creșterii pieței cât și cota pieței proprii sunt coborâte, fiind amenințate cu excluderea din portofoliu. Strategiile de marketing vor trebui să îmbrace forme diferite (de menținere, de dezvoltare, de supraviețuire, de retragere) pentru fiecare din cele patru cadrane (Gherasim, 1995: 237).
Metoda General Electric
Metoda General Electric (cunoscută și sub denumirile de McKinsey, metoda Shell) este utilizată cu scopul analizei și evaluării poziției firmei în piață, pe baza unor factori și criterii prezentate în tabelul alăturat.
Tabelul 10. Factorii și criteriile de analiză în modelul McKinsey/GE
(Sursa: Gherasim, 1995: 238)
Matricea General Electric este în esență o extindere a matricei Boston Consulting Group. Ea a fost dezvoltată de firma de consultanță McKinsey pentru compania General Electric, fiind recunoscut faptul că matricea Boston Consulting Group nu a fost îndeajuns de flexibilă pentru a lua în calcul probleme mai complexe. Matricea are două dimensiuni, prima fiind atractivitatea pieței, iar cea de a doua, forța competitivă a firmei, care urmărește analizarea punctelor tari și slabe ale firmei într-o varietate de domenii (Decuseară: 2001).
Matricea are două dimensiuni, prima fiind atractivitatea pieței, iar cea de a doua, forța competitivă a firmei, care urmărește analizarea punctelor tari și slabe ale firmei într-o varietate de domenii.
Tabelul 11. Factorii determinanți ai atractivității pieței
(Sursa: Gherasim, 1995: 239)
Managerii analizează atractivitatea unei piețe potențiale sau actuale pe baza a patru seturi largi de variabile (Boyd și Walker: 1995, Gherasim, 1995: 239):
Factorii de piață, care reflectă caracteristicile clienților ce formează piața în cauză (beneficiile pe care aceștia le caută, gradul de satisfacție al acestora cu oferta curentă de produse, puterea lor în raport cu furnizorii) și factorii care ar putea forma volumul potențial al pieței, cum ar fi dimensiunea sa globală, rata de creștere, precum și stadiul ciclului de viață.
Factorii economici și tehnologici examinează capitalul și tehnologia de care o firmă are nevoie pentru a concura pe piață, plus variabilele structurale, cum ar fi bariere de intrare și ieșire – care ajută la modelarea competitivității pe termen lung și a profitului potențial.
Factorii concurențiali măsoară numărul și punctele forte ale concurenților existenți pe piață și iau în considerare posibilitatea de a apărea schimbări competitive în viitor prin apariția produselor de înlocuire.
În cele din urmă, factorii macromediului reflectă constrângerile sociale sau politice asupra capacității firmei de a concura în mod profitabil într-o piață, cum ar fi reglementările guvernamentale sau grupurile de interese.
În privința poziției competitive a firmei, factorii poziției pe piață sunt cei mai potriviți pentru evaluarea piețelor pe care firma este deja prezentă, deoarece ei reflectă puterea poziției actuale a firmei și oferta de produse, în comparație cu concurenții existenți. Factorii economici și tehnologici pot indica avantajul competitiv actual sau potențial al firmei, deficiențele în obținerea de costuri reduse în producție (capacitatea utilizată și procesul tehnologic) sau o diferențiere durabilă a produsului (o tehnologie superioară de produs sau de protecție a brevetului). Abilitățile de afaceri pot reflecta punctele forte sau slabe în raport cu concurenții, cum ar fi un canal de distribuție mai extins sau resurse financiare limitate pentru a susține creșterea economic viitoare (Decuseară: 2001, Kotler și Armstrong: 2003).
Metoda Porter
La începutul anilor 1980, profesorul Michael Porter a elaborat o analiză strategică destinată evaluării micromediului, denumită „modelul celor cinci forțe ale lui Porter” (Căescu: 2013). Porter (2001:16) consideră că esența elaborării strategiei constă în raportarea firmei la mediul în care își desfășoară activitatea, un mediu complex, care cuprinde atât forțe sociale cât și economice. Structura unui sector de activitate are o puternică influență în stabilirea regulilor concurențiale, ca și în elaborarea strategiei firmei. Intensitatea concurenței depinde de cinci forțe principale, respectiv: rivalitatea existentă între firmele cu același profil de activitate, amenințarea creată de pătrunderea pe o piață a unor noi concurenți, amenințarea creată de produsele sau serviciile de substituție, puterea de negociere a furnizorilor și puterea de negociere al cumpărătorilor (consumatorilor), exprimate în figura alăturată (Porter, 2001:16-38):
Figura 1. Modelul celor cinci forțe din mediul concurențial
(Sursa: Porter, 2001)
După diagnosticarea forțelor care influențează concurența într-un sector de activitate și factorii care stau la baza lor, firma trebuie să-și identifice atuurile și slăbiciunile în raport cu sectorul de activitate în care operează. Din perspectiva strategiei, atuurile și slăbiciunile firmei sunt determinate de poziția ei în raport cu factorii care stau la baza fiecărei forțe concurențiale: poziția firmei în raport cu produsele de substituție, în raport cu barierele de intrare sau in raport cu rivalitatea din piață (Porter, 2001:39).
Porter consideră că o strategie concurențială eficientă presupune asumarea unor acțiuni ofensive sau defensive pentru situarea firmei pe o poziție prin care să se apere de acțiunile celor cinci forțe concurențiale, ceea ce implică următoarele abordări (Porter, 2001:39-42):
Poziționarea firmei astfel încât atuurile sale să-i permită cea mai bună apărare în raport cu forțele concurențiale,
Influențarea echilibrului dintre forțele concurențiale prin întreprinderea unor acțiuni strategice care să îmbunătățească poziția relativă a firmei,
Anticiparea transformărilor factorilor care stau la baza forțelor concurențiale, oferirea unui răspuns la aceste transformări și exploatarea schimbărilor prin alegerea unei strategii adecvate noului echilibru concurențial, înainte ca rivalii să intuiască acest echilibru .
O etapă esențială în elaborarea strategiei consurențiale este definirea sectorului de activitate, ținând cont de produs, de funcțiile sale, de concurența actuală și potențială (Porter, 2001:41). Porter (2001:43) propune, în încercarea de a face față celor cinci forțe concurențiale, trei abordări strategice generale, cunoscute în literatura de specialitate și sub denumirea de strategii generice (Kotler, 2001, Florescu, 1997), respectiv: dominare globală prin costuri, diferențiere, specializare asupra unui segment strategic. Aceste trei strategii generice pot fi utilizate atât individual cât și în combinație (Porter, 2001:43), cu scopul creării pe termen lung a unei poziții care să poată fi apărată și care să permită firmei să-și întreacă, din punct de vedere al rezultatelor, pe concurenții din sectorul propriu de activitate.
Realizarea auditului de marketing
Auditul de marketing trebuie să se focalizeze asupra factorilor relevanți din mediul extern și intern și să culeagă datele, sa le analizeze și să le interpreteze sub aspectul impactului acestora asupra activității firmei. Auditul trebuie să identifice tendințele mediului care influențează capacitatea firmei de a-și îndeplini misiunea stabilită, urmărește impactul variabilelor exogene și endogene asupra activității firmei (Balaure: 2002), prin cele două componente distincte: auditul extern și auditul intern.
Auditul intern este componenta auditului de marketing care se referă la variabilele controlabile, din interiorul organizației care desfășoară procesul de planificare strategică de marketing. Balaure (2002: 590-591) propune examinarea următoarelor variabile care aparțin mediului intern al firmei:
Variabilele operaționale, relative la evoluția valorii și volumului vânzărilor, structura vânzărilor pe produse, pe zone, pe tipuri de clienți, cota de piață, cota relativă de piață și marja de profit,
Strategiile și tacticile de marketing, referitoare la elementele mixului de marketing (produs, preț, plasare, promovare),
Organizarea activității de marketing, cu referire la funcționalitatea tipului de structură organizatorică utilizat, modul de atribuire și îndeplinire a responsabilităților de marketing, experiența de marketing a organizației, colaborarea și comunicarea cu celelalte departamente ale firmei,
Planificarea și controlul activității de marketing, cu referire la eficiența sistemului de planificare, existența unor mecanisme de control, asigurarea îndeplinirii obiectivelor de marketing și a concordanței acestora cu obiectivele generale ale firmei,
Sistemul informațional de marketing, care furnizează informații pentru fundamentarea acțiunilor de marketing, sub aspectul disponibilității informațiilor de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informații corecte, actuale și relevante.
În plus față de analiza activităților și resurselor firmei, Lancaster recomandă analiza cotei de piață, a mixului de marketing și a rentabilității firmei (Hart, 1994: 92-94). În viziunea lui Kotler (2001), analiza mediului intern trebuie să aibă în vedere analiza resurselor și competențelor firmei (resursele corporale și cele necorporale) alături de analiza potențialului firmei, din punct de vedere comercial, financiar, productiv și organizatoric. Realizarea acestei evaluări oferă o imagine completă a firmei și a fost utilizată de noi în capitolul 3.
Auditul extern urmărește următoarele aspecte (Lancaster în Hart, coord, 1998: 92-94):
Macromediul, cu principalele sale componente: mediul demografic, mediul economic, mediul natural, mediul tehnologic, politic și cultural,
Piața, în ansamblu, sub aspectul studierii dinamicii cererii și ofertei, precum și prețul,
Concurența.
Micromediul și macromediul sunt cele două componente ale mediului de marketing extern, având în vedere locul și rolul participanților la activitatea organizației, interacțiunea și intensitatea cu care acționează forțele constitutive și mai ales influențele pe care le exercită acestea (Balaure: 2002). Întreprinderile intră în relații directe cu agenții micromediului, activitatea lor plasându-se, totodată, sub influența combinată a factorilor de ordin general care alcătuiesc macromediul (Florescu: 1992). Factorii din mediul extern nu influențează mediul economic cu aceeași intensitate și în aceeași măsură. O analiză operațională a mediului extern, cu cele două componente ale sale, macromediul și micromediul, trebuie să pornească de la următoarele componente:
Tabelul 12. Componentele mediului extern de marketing
(Sursa: Adaptare după Balaure, 2002: 77-84, Pop, 2002: 17-22, Gherasim, 1995:22-23)
Impactul macromediului asupra performanțelor firmei este major. Analiza PEST a mediului global de afaceri și a domeniului în care firma activează trebuie să includă date asupra factorilor demografici, analizați în relație cu întreprinderea într-o anumită ordine, având drept criteriu gradul în care pot influența activitatea ei, economici, politici, culturali, tehnologici, precum și a mediului natural, după cum urmează:
Mediul demografic cuprinde preocupările pentru evoluția populației și a densității acesteia (importantă pentru evaluarea cererii de anumite bunuri și servicii), evoluția populației pe grupe de vârste suport pentru specializarea producției), a ratei natalității și mortalității, numărului căsătoriilor și divorțurilor, speranța medie de viață, migrația în interiorul și în exteriorul granițelor statelor. Pentru anumite industrii, precum cea a materialelor de construcții, evoluția unei populații din punct de vedere demografic este indicativă pentru evaluarea potențialului de creștere al pieței, sau prognozarea nevoilor viitoare de locuire, în funcție de corelarea factorilor demografici cu cei economici sau culturali.
Mediul cultural are la bază sistemul de valori al societății, în măsura în care marchează gusturile și preferințele consumatorilor. Modelele de comportament individual și de grup, care generează anumite norme de comportament influențează comportamentul de cumpărare și consum al populației. Studierea mediului cultural, urmărirea tendințelor și schimbărilor care intervin, precum și particularitățile generate de interacțiunile culturale din epoca modernă sunt esențiale pentru evaluarea potențialului pieței. Datorită diversității culturilor, specialiștii au elaborat un cadru structural unitar pentru clasificarea acestora, utilizând trei dimensiuni: dimensiunea distributivă (sintetizează caracteristicile demografice și de ocupație), dimensiunea organizațională (cuprinde structura claselor sociale, natura relațiilor de familie și structura instituțiilor culturale) și dimensiunea normativă (cuprinde valorile și normele ce includ filosofia religioasă sau economică). (Baker, 1997:143).
Mediul economic este, în opinia lui Florescu (1992: 57) cel mai important pentru relațiile care se stabilesc în piață, el ajunge să influențeze semnificativ atât specificul pieței, cât și caracteristicile întreprinderii, prin condițiile de ansamblu în care se desfășoară relațiile de piață la un moment dat. Mediul economic este reprezentat de tendințele economice ce caracterizează domeniul de activitate al organizației, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare și ieșire din piață, cu următoarele variabile ce pot reprezenta oportunități sau amenințări pentru firmă: rata inflației, rata dobânzilor, deficitul bugetar, evoluția produsului intern brut, modificări în ceea ce privește cererea consumatorilor pentru diferite categorii de produse și servicii. Mediul economic al unei țări are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei, spre exemplu evoluția într-o economie aflată în recesiune fiind mult îngreunată. Creșterea economică este asociată unei situații de creștere a veniturilor populației și implicit de creștere a puterii de cumpărare.
Mediul natural este analizat prin prisma influenței disponibilității și costurilor materiilor prime, a energiei și a eforturilor pentru protecția mediului asupra funcționării firmei.
Mediul tehnologic influențează deciziile de marketing sub aspectul conceperii de produse și servicii, a eforturilor de ambalare, promovare și distribuție. Evoluția tehnologică care implică atăt tehnologiile de producție a mărfurilor, tehnologia informatică, modalitatea de gestionare electronică a activităților firmei, au evoluat în mod accelerat în ultimii douăzeci de ani. Fiecare deceniu a adus accesul la noi tehnologii, noi norme de utilizare a acestora, precum și prevederi legislative legate de protecția consumatorilor și a mediului. Cunoașterea și accesul la cele mai noi tehnologii reprezintă o provocare pentru firme, atât din punct de vedere financiar, cât și din punct de vedere al avansului competitiv pe care îl pot atinge.
Mediul politic este constituit din elementele cadrului legal și politic în care operează firma. Structurile sociale, forțele politice și raporturile acestora, precum și impactul mediilor de informare în masă asupra vieții politice afectează în mod direct firmele și activitatea acestora. În România, climatul politic, cu perioade de stabilitate sau instabilitate, inflențează direct mediul de afaceri. Atitudinea statului față de economie, precum și corupția care se manifestă la contactul mediului politic cu cel economic sunt de natură să preocupe managerii firmelor.
După Lancaster (în Hart, coord, 1998: 92-94), următoarea etapă a auditului de marketing trebuie să fie analiza pieței, ce presupune analizarea următorilor factori de piață: mărimea totală a pieței, tendințele de evoluție și caracteristicile pieței. Balaure (2002: 590-591) propune studierea particularităților pieței în care firma își desfășoară activitatea, după cum urmează:
Caracteristicile de ansamblu ale pieței, precum capacitatea efectivă și potențială, dinamica pieței, localizarea pieței, tendințele majore care se manifestă,
Cererea din piață, respectiv segmentele de piață și nevoile acestora, elasticitatea cererii în raport cu prețul, fidelitatea față de marcă, comportamentul de cumpărare și consum, precum și variabilele care influențează acest comportament,
Oferta pieței, cu referire la furnizorii (interni sau externi), gama de produse existente, ritmul de înnoire a ofertei, caracteristicile tangibile și intangibile ale produselor, canalele de distribuție utilizate, sistemele de distribuție fizică a produselor, formele de comunicare promoțională folosite, apelarea la sisteme de tip “push” sau “pull”,
Prețurile și condițiile de plată, cu referire la nivelul și evoluția piețelor, mărimea adaosurilor aplicate la diferitele nivele ale canalelor de distribuție, tipurile de discounturi utilizate în relație cu intermediarii sau cumpărătorii finali și termenele de decontare.
Florescu (1992) analizează relațiile de piață prin prisma obiectului acestora: vânzarea și cumpărarea de mărfuri și servicii, împrumutul de capital și angajarea forței de muncă. Aceste relații sunt bilaterale, unde vânzarea este în același timp cumpărare, iar materializarea unei inițiative poate declanșa o suită de relații care angajează succesiv mai mulți agenți de piață. Ele vizează toate cele trei componente ale pieței:
Piața mărfurilor, unde întreprinderea apare în dubla ipostază de cumpărător și vânzător;
Piața capitalurilor, unde întreprinderea apare în calitate de solicitant;
Piața forței de muncă, unde se află în postura de cumpărător, de solicitant al forței de muncă necesară organizării și desfășurării activității.
Cele cinci forțe competitive care definesc strategiile sunt definite de Michael Porter în cartea Competitive strategies (1980). În opinia sa, scopul formulării unei strategii competitive este corelarea firmei cu mediul său. El definește mediul concurențial în raport cu cinci forțe, respectiv: analiza rivalității între concurenții care operează în domeniu, analiza intrărilor de noi competitori, din perspectiva gradului de amenințare pe care îl prezintă aceștia, analiza gradului de amenințare al unor produse de substituție, analiza capacității de negociere a clienților și analiza capacității de negociere a furnizorilor. Înțelegerea acestor cinci forțe competitive de către o companie ajută la realizarea unei analize structurale a industriei din care aceasta face parte și la identificarea unei poziții mai profitabile și mai puțin vulnerabile la atacurile concurenței. În cadrul analizei tipologiei strategiilor de marketing din piața de lacuri și vopsele din România, am realizat diagnosticul mediului concurențial, având la bază cele cinci forțe definite de Porter, în cadrul capitolul 3.
Cea de-a treia componentă a auditului extern este analiza concurenței. În viziunea lui Lancaster (în Hart, coord, 1998: 92-94), analiza concurenței trebuie să cuprindă un studiu asupra strategiilor folosite de principalii competitori și asupra cotelor de piață deținute de aceștia. Balaure (2002: 590-591) propune urmărirea următoarelor aspecte:
Principalii concurenți, cu analiza imaginii acestora, a cotei lor de piață, a capacităților de producție și distribuție de care dispun, gradul de utilizare a acestor capacități, strategiile lor de marketing, punctele forte și punctele slabe, apartenența la grupuri internaționale (unde este cazul) și politica acestora de investiții,
Apariția unor noi concurenți, cu evidențierea barierelor de intrare în piață, fuziunile și achizițiile de noi firme, crearea de noi firme, punctele forte și slabe ale noilor concurenți,
Profitabilitatea domeniului de activitate, cu evidențierea performanțelor firmelor concurente, comparații între firme, structura costurilor de producție, investițiile și efectele modificării prețurilor asupra profiturilor.
Relațiile de concurență marchează prezența întreprinderii în piață alături de un număr variabil de întreprinderi concurente, ce își dispută practic oportunitățile pe care le oferă piața. Florescu (1992: 59) identifică o dublă ipostază în care întreprinderile concurează: pe de o parte, firmele își dispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de muncă, iar pe de altă parte se dispută clienții, prin plasarea produselor în cadrul pieței. În plus, manifestarea relațiilor de concurență sunt variate, în funcție de țintirea acelorași nevoi de consum sau a unor nevoi diferite, prin oferta de produse identice, asemănătoare ori substanțial diferite (Clark, 2011).
În general, piețele sunt împărțite de firmele concurente. Obiectivele luptei concurențiale sunt: profitul, parte de piață, vânzări, inovare, responsabilitate socială. Ele trebuie clar formulate, precis măsurate, logic ierarhizate.Concurența îmbracă multiple forme, grade diferite de intensitate. Ea utilizează mijloace și instrumente variate, care pot fi delimitate în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing: produsul, prețul, promovarea și distribuția (Florescu, 1992: 60). Dacă ne referim la distribuție, diferențierea între concurenți nu vizează în mod direct gradul de satisfacere a nevoii reale, ci doar accesul clienților la produse. În privința produselor, diferențierile dintre concurenți pot viza elemente corporale sau acorporale precum: caracteristicile de calitate și de prezentare, mărcile, service-ul, comunicațiile cu privire la produs, imaginea. Aceste diferențieri se vor reflecta și la nivelul prețurilor; pentru produse similare, practicarea de prețuri mai scăzute este cel mai utilizat instrument. Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit, pe piața țintă, o strategie concurențială proprie, care constă în desfășurarea unor campanii ofensive sau defensive pentru a-și crea o poziție avantajoasă într-un anumit domeniu. Porter elaborează un model de analiză a concurenței care are la bază cele cinci forțe care, în opinia sa, se manifestă în mediul concurențial: nivelul rivalității existent între firmele cu același profil de activitate, nivelul de amenințare creat de pătrunderea pe o piață a unor noi concurenți, nivelul de amenințare creat de produsele sau serviciile de substitute, nivelul puterii de negociere a furnizorilor, nivelul puterii de negociere al cumpărătorilor (consumatorilor).
Studiul concurenței pune acent pe opțiunile strategice ale jucătorilor, dar și pe impactul pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenților, cât și asupra structurii pieței. Monitorizarea concurenței trebuie tratată cu atenție, printr-un sistem de colectare și analiză sistematică a informațiilor în legătură cu firmele concurente, cu scopul înțelegerii obiectivelor și poziției acestora pe piață și a formulării unor strategii de răspuns. Preocuparea managerilor pentru obținerea de informații și procesarea acestora trebuie sa fie un aspect permanent al analizei de marketing (Moussavi și Evans: 1993).
Modul în care consumatorii își construiesc mecanismele de decizie în privința achizițiilor de produse și servicii este determinant în raport cu limitările legate de modul de informare a consumatorilor asupra calității și prețului. Nelson (1970: 311) analizează efectele pe care lipsa informațiilor la nivelul consumatorilor afectează structura pieței bunurilor de consum, informații care sunt de actualitate și astăzi, la nivelul pieței materialelor de construcții din România. Piercy (1984) menționează ce lipsa de informații disponibile pentru public referitoare la prețul și calitatea produselor, crește posibilitatea ca unele companii să exercite un monopol în domeniul lor de influență.Aceste informații sunt însă disponibile pentru producători, din trei surse: sistemele de colectare a datelor marilor retaileri de bricolaj, informațiile colectate din interiorul organizației, pe filiera agenților de vânzări și informații din cadrul sistemului de distribuție.
După natura lor, componentele clientelei unei firme sunt: piețele de consum (formate din consumatori individuali), piețele industriale (formate din agenți economici ce cumpără pentru a produce noi bunuri și servicii), piețele de distribuție (formate din agenții economici ce cumpără pentru vânzare), piețele guvernamentale (formate din cumpărători, organisme publice), piețele internaționale (formate din cumpărători din afara granițelor naționale) (Pop N. Al, 1994). O firmă, prin profilul activităților pe care le desfășoară, se poate adresa unei singure categorii de clienți, mai multor categorii sau tuturor. În evoluția de la marketingul de masă către marketingul individual de astăzi (Maddock și Fulton, 1996), interesele clientului și examinarea grupurilor-țintă au devenit puncte centrale ale marketingului axat pe consumator. Studierea preferințelor consumatorilor, a modului în care se formează decizia de cumpărare, ce cumpără, când, unde și cât, este o componentă esențială a activității de marketing. Progresele înregistrate în psihologia socială, sociologie și antropologie (Florescu, 1997) au adus în atenție procesele care definesc conceptul de comportament al consumatorului, respectiv percepția, informația, atitudinea, motivația și comportamentul efectiv. Rațiunea inconștientă Zaltman, 2007:17) este una din cele mai importante forțe care stă la baza deciziilor de consum.
Evoluția produsului trebuie să țină cont de nevoile clientului și să evidențieze beneficiile pe care achiziția o aduce în viața acestuia, afirmă Arms (2008:30). Cunoașterea grupurilor țintă este esențială, ținând cont de următorii factori:
pentru cine sunt fabricate produsele,
cum se stabilește prețul produsului – în funcție de posibilitățile financiare ale grupului țintă,
cum se orientează comunicarea de marketing – după particularitățile grupului țintă.
Cele mai importante elemente care influențează consumatorul și a mecanismului de luare a deciziilor (Corin, 2009) sunt:
Elemente psihologice legate de modul în care consumatorii gândesc, simt, răspund la stimuli și selectează alternative similare (precum branduri sau produse);
Factori de influență din mediu (cultură, familie, mediul social);
Limitările legate de cunoașterea produselor și accesul la informațiile despre produse;
Diferența de motivații și modalități de luare a deciziei;
Capacitatea specialiștilor de marketing de a îmbunătăți campaniile de marketing și strategiile aferente pentru a ajunge mai eficient la consumator;
Capacitatea firmelor de a oferi produsele care să satisfacă nevoile consumatorilor.
Studierea caracteristicilor consumatorilor individuali ține de variabile demografice, psihografice și comportamentale, care au misiunea de a facilita înțelegerea dorințelor noastre, dar și evaluarea influenței pe care o au asupra consumatorilor diferitele grupuri cu care acesta relaționează, precum familia, pretenii, colegii de serviciu sau de școală, alte grupuri sociale de referință (Mihăilescu, 2012). Studierea și cunoașterea comportamentelor consumatorilor este un mare ajutor pentru firme, prin prisma orientării spre îmbunătățirea produselor și serviciilor, a strategiilor de marketing și adaptarea ofertei la piață și consumator.
2.3.3 Stabilirea obiectivelor preliminare și de performanță
Obiectivele organizației se definesc în literatura de specialitate în raport cu scopul urmărit de organizație (Hart: 1998). Alți autori (Kotler, 2001: 126, Gherasim: 1995) utilizează termenul de „scop” definit ca o exprimare generală a direcției de evoluție a unei organizații, cu component de natură cantitativă și calitativă, exprimat în concordanță cu misiunea acesteia. Pentru mai multă claritate, Gherasim (1995) definește obiectivul de marketing în raport cu previziunea, specificând faptul că previziunea corespunde unei atitudini pasive față de viitor, în timp ce obiectivul corespunde unei atitudini active, care ține de voința și de dorința omului de a influența viitorul. Rolul pe care organizația urmează să-l joace pe piață în viitor și modul în care produsele sale vor fi primite de consumatori depind direct de obiectivele pe care ea și le fixează cu ocazia elaborării planului de acțiune pe termen scurt, mediu și lung.
Obiectivele au un rol strategic în măsura în care sunt formulate cu claritate, exprimate în termeni cantitativi, bine precizate în timp și ierarhizate în funcție de contribuția acestora la creșterea performanței organizației (Nicolescu: 1996). În stabilirea obiectivelor de marketing se are în vedere o perioadă de timp bine stabilită care poate varia între: 3-5 ani / 5 și 10 ani (obiective de perspectivă îndelungată), 6 luni – 1 an (obiective de perspectivă medie), și obiective operaționale: lunare sau trimestriale. Obiectivele strategice pe termen lung (3-5 ani) determină formularea obiectivelor pe termen mediu și scurt care trebuie definite pentru toate componentele organizației. În paralel, acest lucru presupune și o eșalonare calendaristică, în cadrul perioadei asumate, atât a obiectivelor generale de la nivelul întreprinderii cât și a obiectivelor specifice fiecărui departament. În urma acestor delimitări, se pot stabili sarcini și responsabilități concrete, asigurând totodată o corelare, integrare și coordonare a activității departamentelor (Paina și Pop, 1998: 24). Așa cum precizam anterior, firmele își fixează un set de obiective, clasificate în funcție de nivelurile organizaționale ale firmei, cu particularități specifice după cum urmează, în accepțiunea lui Balaure (2002: 580-585), Lancaster (în Hard, coord.: 1998):
Obiectivele corespunzătoare nivelului organizațional superior, stabilesc nivelurile de performanță care urmează să fie atinse într-o anumită perioadă de timp, cu referire la ansamblul activităților desfășurate de firmă. Ele sunt realizate sub forma unor enunțuri oficiale, care indică unde anume dorește să ajungă firma, poziția pe care o vizează, obiective definite în raport cu clienții, furnizorii, personalul sau comunitate în ansamblul ei. Obiectivele generale sunt exprimate în termeni financiari și definesc cifra de afaceri, valoarea și volumul vânzărilor, indicele de creștere a vânzărilor, profitul, indicele de creștere a profitului, rata profitului, nivelul dividendelor și valoarea unei acțiuni, eficiența netă a investițiilor și fluxul de numerar. Obiectivele generale referitoare la valoare și volumul vânzărilor vor fi ulterilor defalcate pe unități de activitate. Pe lângă obiectivele de natură financiară, firma își stabilește și o serie de obiective generale, care se referă la: dezvoltarea abilităților salariaților, relațiile firmei cu aceștia, preocuparea pentru progresul tehnologic al firmei și obiectivele de responsabilitate socială.
La nivelul unității strategice de activitate, o parte din obiectivele generale sunt preluate și stabilite la un nivel mai detaliat. Astfel, obiectivele financiare sunt mai specifice și se limitează la o parte a activității firmei. De asemenea, obiectivele funcționale de marketing vor fi corelate cu obiectivele generale ale firmei. În funcție de natura lor, obiectivele de marketing vor avea o componentă financiară (legată de cifra de afaceri, valoarea vânzărilor și nivelul profiturilor) sau de marketing propriu-zis. Obiectivele de marketing (de natură cantitativă sau calitativă) vor transpune în termeni de marketing, obiectivele financiare ale firmei, legate de cota de piață (indică amploarea participării firmei la tranzacțiile din piața totală), cota relativă de piață (precizează situația dorită de firmă pe piață, fără a stabili o cotă de piață precisă), notorietatea mărcii (reflectă gradul de popularitate al mărcii), gradul de acoperire a pieței (se referă la prezența teritorială a firmei pe piața vizată). Obiectivele calitative pot fi legate de consolidarea imaginii firmei în piață, cu scopul modificării favorabile a percepției consumatorilor potențiali și creșterea fidelității clienților actuali.
La nivelul funcțional al organizației, obiectivele se transformă în sub-obiective, corelate cu componentele întregului sistem (Mintzberg, 2000: 84-85), atât în termeni cantitativi, financiari, cât și sub aspect operațional. Obiectivele de marketing se referă (McDonald, 1996: 154) la produse existente pe piețe existente, produse noi pe piețe existente, produse existente pe piețe noi și produse noi pentru piețe noi.
Caracteristicile obiectivelor
Conform modelului fundamental propus de Minzberg (2000), prezentat anterior, organizațiile încep stabilirea obiectivelor la vârf și coboară în piramida ierarhică sub forma unei cascade deductive. În cadrul unui sistem de management prin obiective, Ansoff (1998) consideră că stabilirea corectă și coerentă a acestora stimulează dezvoltarea strategiilor. Pentru a se integra într-un sistem de management prin obiective, ele trebuie să fie cuantificabile, să fie coerente, supunându-se unei operațiuni de ierarhizare și să aibă un caracter realist (Gherasim, 1995: 240-241):
Realismul presupune evaluarea atentă a oportunităților și piedicilor pe care piața le însumează, precum și a resurselor prin care obiectivele pot fi materializate.
Coerența presupune existența legăturilor directe și indirecte între obiectivele planificate și activitățile care contribuie la îndeplinirea lor.
Cuantificarea obiectivelor este necesară pentru elaborarea strategiilor, pentru dimensionarea corectă a eforturilor în vederea realizării lor și pentru asigurarea celor mai bune condiții de urmărire și apreciere a gradului lor de realizare.
Ierarhizarea presupune existența unei prioritizări în asumarea obiectivelor, dată de coerența care există între obiective în general și mai ales, între obiectivele de ordin general și sub-obiectivele din care sunt constituite și care contribuie la realizarea lor.
Michael J. Thomas (1993) examinează în mod deosebit problemele financiare implicate în procesul decizional în domeniul marketingului și în estimarea efectelor lor. Astfel, rolul marketingului în creșterea profiturilor, problemele financiare implicate în procesul decizional și măsurile de monitorizare a performanței companiei sunt esențiale în viziunea sa. Studiile efectuate de autor dovedesc că politicile de marketing fundamentate pe o bună înțelegere a aspectelor financiare au cele mai mari șanse de succes. De asemenea, ele demonstrează că firmele cele mai performante sunt cele care își concentrează eforturile pentru a obține profit, pentru a spori valoarea adăugată și, în același timp, pentru a-și limita costurile.
Legăturile între această etapă a elaborării planului de marketing și etapa auditului de marketing sunt evidente. Punctul de pornire în formularea obiectivelor de marketing îl constituie determinarea poziției competitive prin audit, asigurând baza pentru stabilirea obiectivelor strategice, realizate prin căile și mijloacele alese o dată cu formularea strategiei și care se vor regăsi în planurile de implementare ce constituie vehiculul necesar pentru a ajunge la destinație, urmând itinerariul stabilit. Totuși, cunoașterea acestor elemente nu este suficientă, deoarece fiecare oportunitate, strategie sau obiectiv se confruntă cu riscuri, a căror probabilitate de apariție și ale căror efecte se impun a fi estimate anticipat, calitatea unor astfel de estimări fiind invers proporțională cu orizontul de timp în care trebuie să se încadreze realizarea obiectivelor (Hart: 1995, Kotler: 2001).
2.3.4 Elaborarea opțiunilor de dezvoltare strategică
În funcție de obiectivele sale de marketing, firma trebuie să opteze pentru anumite strategii care să-i direcționeze activitatea pentru dobândirea poziției dorite pe piața țintă. Lancaster (în Hart, 1994:95) consideră că fixarea strategiilor de marketing este o acțiune care presupune o evaluare realistă a punctelor tari și slabe ale firmei, precum și a riscurilor pe care pătrunderea și menținerea ei pe piață le incumbă, în așa fel încât să se asigure maximizarea forței și minimizarea slăbiciunilor firmei. Eficiența unei strategii de marketing se bazează, în opinia aceluiași autor, (Lancaster în Hart, 1994:95) pe temeinicia și exactitatea analizei SWOT, iar strategia în sine, stă la baza procesului de elaborare a deciziilor ce privesc activitatea comercială a firmei. Aceeași opinie o regăsim la Kotler (2001: 128), pentru care strategiile de marketing sunt mijloace de realizare a obiectivelor. Ele răspund la întrebarea „cum ne putem îndeplini scopul propus?”. Succesul unui plan de marketing depinde de eficiența strategiei adoptate, care trebuie să exploateze atuurile firmei și să profite de oportunitățile oferite de piață, iar pe de altă parte, să înlăture deficiențele firmei și să evite amenințările identificate prin intermediul analizei SWOT.
Rolul strategiei în relația firmei cu resursele sale, cât și cu ansamblul de factori din mediul extern, cu caracterul lor necontrolabil (Florescu, 1997: 279-280) este punerea firmei într- poziție cât mai avantajoasă, iar elementele cele mai semnificative pentru stabilirea opțiunilor strategice ale firmei pot fi grupate astfel:
Dinamica potențialului pieței (în funcție de tendințele de creștere sau scădere, capacitate, saturație),
Gradul de segmentare a pieței (respectiv delimitarea și afirmarea segmentelor, proporțiile acestora, stadiul segmentării),
Ritmul schimbărilor din piață (gradul de înnoire al produselor, schimbarea formelor de comercializare, modificarea prețurilor, durata medie a ciclului de viață al produselor),
Exigențele pieței (sunt determinate în funcție de produs, zonă geografică, perioadă, țară),
Nivelul competiției (determinat în funcție de permeabilitatea piețelor, posibilitățile de mișcare în cadrul lor, numărul și forța competitorilor, pozițiile deținute de aceștia, instrumentele utilizate pentru păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor poziții).
În opinia profesorului N. Al. Pop (coord, 2000: 46-62), strategia de marketing este rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei (capacități, potențial, competențe de bază etc.) și rezultatele influențelor din mediu (concurenți, clienți, legislație etc), al stabilirii obiectivelor marketingului și al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia de marketing indică deci, cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele și posibilitățile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. La Porter (2001:10), elaborarea unei strategii concurențiale este echivalentă cu găsirea unei formule pentru modul în care firma va concura, își va stabili obiectivele și își va formula politicile prin care să îndeplinească aceste obiective. Pentru Porter, metoda clasică de elaborare a strategiei are la bază o combinație de scopuri (obiective) și mijloace (resurse, politici) prin care firma încearcă să atingă aceste scopuri.
Procesul de elaborare a strategiilor de marketing presupune trei etape (Gherasim, 1995: 242-244): precizarea poziției dorite în piață, alegerea căilor de creștere și optarea pentru un marketing nediferențiat, diferențiat sau concentrat.
Poziția firmei pe piață definește locul și rolul acesteia în cadrul pieței unui produs sau a pieței în ansamblul, în funcție de capacitățile și posibilitățile de care dispune. Această poziție depinde atât de situația și evoluția pieței cât și de cea a firmei. Cunoașterea poziției pe piață este o condiție pentru stabilirea acelor strategii de poziție care-i sunt favorabile (Dicționar de marketing, 1979). În acest context, poziționarea este definită ca procesul de realizare a imaginii (poziției) dorite în mintea clienților efectivi și potențiali în legătură cu propria firmă, propriile produse sau tehnologii (Chernatony și alții, 1993). Scopul principal al strategiei de segmentare este acela de a identifica totalitatea segmentelor din cadrul unei piețe în conformitate cu criteriile de segmentare care acționează pe respectivele piețe. Odata ce segmentul este definit, următorul obiectiv al marketingului strategic îl reprezintă poziționarea firmei în cadrul segmentului ales. Programul de marketing de poziționare constă în integrarea strategiilor de produs, distribuție, preț și promovare în funcție de segmentul de piață ales (Dumitru: 2007). În opinia lui Baker (1997: 69-70), poziționarea reprezintă „dobândirea” unui anumit loc pe o piață competitivă pentru un anumit produs, astfel încât grupurile de consumatori să perceapă firma ca fiind diferită semnificativ față de ceilalți rivali.
Pentru Baker (1997), determinarea poziției unui produs începe cu stabilirea criteriilor (a atributelor-cheie) folosite de consumatori pentru a aprecia calitățile acestuia și a face deosebire între ofertele care le sunt puse la dispoziție. O dată ce aceste atribute au fost definite, trebuie întreprinsă o analiză pentru a descoperi felul în care consumatorii percep fiecare din diferitele mărci în funcție de criterii relevante. Această informație poate fi apoi reprezentată grafic folosind drept axe prețul și performanța, pentru a determina poziția produsului ideal (prețul cel mai scăzut, performanțele cele mai mari), precum și poziția actuală a produselor analizate. O altă metodă utilizată pentru poziționarea produselor este propusă de Kotler și Armstrong (2001), denumită harta percepției consumatorului. Aceasta identifică diferențele dintre atributele produselor prin utilizarea scalării multidimensionale a percepției și preferințelor. Localizarea atributelor pe astfel de scală a percepției se realizează, în opinia autorilor, prin analizarea a două sau mai multe criterii, care arată distanța psihologică dintre produse și segmentele cărora acestea le sunt adresate. Un alt model este indicat de profesorul Iacob Cătoiu (2002), bazat pe principiul regresiei multiple, prin care este posibilă cercetarea relației liniare dintre o variabilă dependentă, măsurată pe o scală metrică și două sau mai multe variabile independente, măsurate cu orice tip de scală. Printre variabilele folosite pentru realizarea modelelor de poziționare amintim: numărul utilizatorilor, concentrarea afacerii, diferențierea atitudinilor consumatorilor, proporția vânzărilor directe, ciclul de viață al produsului, etc.
În ceea ce privește pozitonarea unei firme pe piață, Kotler (2001: 478) face referire la împărțirea firmelor în funcție de poziția lor în raport cu concurența, identificată de firma de consultanță Arthur D. Little, respectiv: poziție dominantă (firma controlează comportamentul concurenților și dispune de un număr mare de alternative strategice), poziție puternică (firma poate acționa independent și își menține poziția indiferent de acțiunile concurenților săi), poziție favorabilă (firma dispune de o forță exploatabilă prin anumite strategii și își poate îmbunătăți poziția), poziție durabilă (firma este relativ tolerată de firma aflată în poziția dominantă și face eforturi mici pentru a-și îmbunătăți poziția), poziție slabă (firma înregistrează performanțe nesatisfăcătoare, dar există posibilitatea de a-și îmbunătăți poziția), poziție neviabilă (firma nu obține rezultate satisfăcătoare și nu dispune de posibilități de îmbunătățire. O altă clasificare realizată de Kotler (2001: 578) este în funcție de rolul pe care firmele îl joacă pe piața țintă, respectiv cel de conducere (lider de piață), provocare (challenger, firmă aspirantă la locul întâi, care luptă pentru îmbunătățirea cotei de piață), urmărire (urmăritor, concurent care dorește să-și mențină cota de piață și să nu provoace probleme) sau de servire a nișelor de piață (firmele mici, care deservesc acele segmente de piață mai puțin interesante din punct de vedere al volumelor și profitabilității pentru a fi deservite de firmele mari).
Autorii Al Ries și Jack Trout (2004) au studiat fenomenul poziționării și au propus trei strategii fundamentale în politica de poziționare pe care o poate aplica o firmă:
Întărirea poziției curente a firmei, prin scoaterea în evidență a punctelor forte de care dispune o marcă la un moment dat,
Identificarea pozițiilor neocupate de către concurență și satisfacerea unor nevoi reale existente pe piață,
Detronarea sau repoziționarea concurenței.
A doua etapă în cadrul elaborării opțiunilor de dezvoltare strategică este alegerea strategiilor de dezvoltare (creștere). După definirea poziției dorite pe piață, firma trebuie să aleagă cele mai bune strategii de obținere a acesteia. Profesorul Toader Gherasim (1995) afirmă că la dispoziția firmei sunt cele trei tipuri de creștere: intensivă, diversificată și integrată.
Creșterea intensivă se recomandă firmelor care au asigurat accesul în piață, dar nu și-au valorificat încă pe deplin potențialul de care dispun. Ea se bazează pe trei tipuri de strategii de sporire a vânzărilor (Kotler și Armstrong: 2001): de penetrare pe piață (prin intensificarea eforturilor orientate spre piețele și produsele existente), de dezvoltare a pieței (indicată în cazul în care se urmărește pătrunderea pe noi piețe) și de dezvoltare a produsului (urmărește perfecționarea produselor existente și dezvoltarea altora noi, având ca destinație piețele existente).
Creșterea diversificată este o strategie de marketing care presupune dezvoltarea unor noi produse, pentru piețe noi, ea îmbrăcând trei forme diferite (Gherasim: 1995): diversificarea orizontală (când firma introduce pe vechile piețe produse noi), diversificarea concentrică (introducere de produse noi, pe piețe noi, pe baza tehnologiilor produselor existente) și diversificarea de tip conglomerat (introducerea de produse noi, inovative, cu utilizarea unor noi tehnologii, pe piețe noi). Creșterea integrată este acel tip de creștere prin care firma își întărește poziția pe piață prin extinderea controlului asupra sistemului de distribuție, asupra furnizorilor sau asupra concurenților.
A treia etapă a elaborării strategiilor de marketing presupune alegerea tipului de marketing. Odata exprimată opțiunea față de tipurile de dezvoltare posibile, firma trebuie să opteze și pentru unul din cele trei tipuri de marketing (Gherasim: 1995): nediferențiat (reprezintă oferirea unui singur tip de produs sau serviciu, pe toate piețele posibile, în cadrul unei singure forme de marketing mix), diferențiat (fabricarea de produse distincte pentru fiecare segment în parte și utilizarea unor elemente diferite la nivelul mixului de marketing), concentrat (presupune orientarea eforturilor firmei asupra unui singur sector de piață sau spre fiecare client în parte, strategie adoptată de firmele cu resurse limitate sau care au un număr mic de clienți). În viziunea lui Becker (1998), conceptul de marketing este înțeles drept un sistem unitar, în cadrul căruia există legături strânse între obiectivele marketingului, strategiile acestuia și mixul de marketing. Prrof. N. Al. Pop propune (2000) clasificarea opțiunilor strategice în funcție de combinațiile strategice care guvernează activitatea de piață a firmei. Aceste fixări de strategii multidimensionale iau forma unor combinații strategice verticale și orizontale. Combinațiile verticale de strategii caracterizează o alegere complexă și reprezintă o succesiune de fixări ale strategiilor celor patru niveluri. Combinațiile orizontale de strategii reprezintă fixări multidimensionale ale strategiilor care includ diversele tipuri de strategii ale unui anumit nivel.
Tabelul 13. Gruparea strategiilor singulare în cadrul conceptului de marketing al firmei
(Sursa: Pop N. Al, 2000: 49)
În tabelul de mai sus, cu ajutorul strategiilor câmpurilor de piață se stabilește în ce câmpuri strategice de activitate va opera firma în viitor. Strategia de areal caracterizează zona geografică a activității firmei. Strategiile de stimulare a pieței arată ce avantaje concurențiale comparative ar trebui să dezvolte firma. Strategiile de timing concretizează toate aspectele temporale ale constituirii și menținerii avantajelor concurențiale comparative. Strategiile referitoare la participanții de pe piață includ strategii adresate clienților, concurenței, intermediarilor și grupurilor sociale, care descriu realizarea avantajelor concurențiale comparative (N. Al. Pop, 2000: 48-49).
În concluzie, strategia are la bază cele două categorii de factori, forțele firmei și forțele pieței. Elaborarea opțiunilor strategice este rezultatul unei decizii la determinări obiective, evaluări realiste ale dimensiunilor și caracteristicilor celor două categorii de forțe (după Florescu, 1997: 281). Evaluările asupra celor două forțe trebuie să fie obiective și corecte, chiar într-un mediu plin de incertitudini. Cu ajutorul cercetării de marketing, informațiile asupra perspectivelor pieței reprezintă baza unor decizii corecte.
2.3.5 Implementarea planurilor și programelor de marketing
Finalitatea procesului de planificare strategică este materializată în acțiuni concrete de realizare a obiectivelor, strategiilor și programelor de marketing. În viziunea lui Peters și Waterman (1983), succesul implementării unui plan de marketing depinde de o serie de factori dintre care cel mai important este considerat stilul care este impus întregului personal în ceea ce privește modul de gândire și acțiune, modul în care fiecare organizație este capabilă să definească o cultură proprie, cât mai bine adaptată la strategia în baza căreia acționează, respectiv calitatea personalului și a sistemului de valori care animă firma în ansamblul ei. Competențele comerciale, financiare și tehnice sunt de asemenea esențiale pentru succesul planului de marketing, din perspectiva punerii în acțiune a strategiilor și programelor pe care firma le are la dispoziție.
Conform analizei consultanților McKinsey (citați de Paina și Pop, 1998: 32), implementarea cu succes a planurilor de marketing depinde de doua componente esențiale, denumite “hardware” (structura firmei, sistemul de relații care se manifestă în interiorul acesteia și strategia) și “software“ (stilul și valorile după care se ghidează personalul, deprinderile și cunoștințele angajaților, competența managerilor).
În opinia autorilor Kotler și Dubois (1999), o firmă performantă dispune de o strategie în concordanță cu obiectivele propuse, își elaborează și pune în operă o structură de organizare bine adaptată la strategia sa și nu în ultimul rând, a conectat la structura organizatorică un ansamblu de sisteme de informare, planificare și control capabile să-i asigure suplețea și eficiența. Planificarea de marketing implică, în măsură mai mare sau mai mică, toate departamentele companiei. Implementarea strategiei de marketing, a planurilor și programelor aferente, este practic sarcina și responsabilitatea departamentului de marketing (Kotler: 2001). Este esențială proiectarea unei structuri organizatorice adecvată obiectivelor firmei, care să permită ajustarea structurii organizatorice în mod corespunzător. Succesul implementării planului de marketing depinde și de modul în care acesta a fost conceput, dar un plan de marketing bine conceput nu conduce în mod necesar la îndeplinirea obiectivelor, dacă implementarea acestuia este prost realizată.
Balaure (2002) consideră că implementarea cu succes a planurilor și programelor de marketing presupune utilizarea unor tehnici de planificare și programare a activităților de marketing, respectiv Diagrama Gantt (o reprezentare grafică prin intermediul căreia se facilitează programarea activităților, gestionarea timpului necesar realizării unui proiect), Metoda drumului critic și metoda PERT. Ultimele două metode sunt similare și se bazează pe conceptul de „drum critic”, fiind utilizate în scopul programării și controlului unor activități complexe, corelând activitățile cu timpul necesar pentru îndeplinirea lor. Etapele urmate în procesul de aplicare a acestor metode sunt: stabilirea listei de activități, determinarea relațiilor dintre acestea, estimarea bugetului necesar, estimarea timpului alocat fiecărei activități, trasarea drumului critic.
În esență, etapa implementării planurilor și programelor de marketing cuprinde programul de acțiuni, bugete funcționale și grafice de realizare în timp. Corelarea acestora cu obiectivele stabilite de firmă și armonizarea viziunii managementului cu cea a personalului de execuție sunt factori importanți pentru succesul implementării.
2.3.6 Monitorizarea și control a planurilor și programelor implementate
Etapa de control și evaluare a realizării obiectivelor asumate prin intermediul strategiei de marketing are ca scop depistarea eventualelor erori și corectarea acestora, dacă este necesar (Kotler: 2001). Frecvența procesului de evaluare și control este în strânsă interdependență cu evoluțiile din piață, asigurând astfel evoluția „din mers” a planurilor de acțiune, pentru îndeplinirea obiectivelor asumate indiferent de modificările datelor din mediul extern, cele mai probabile să afecteze desfășurarea activității firmei. Având în vedere rapiditatea cu care se produc aceste schimbări, înțelegerea lor și manifestarea unui comportament anticipativ-activ al organizației prin adaptarea planurilor și programelor de marketing sau chiar a strategiilor la noile condiții din piața este esențială. Paina și Pop (1998) identifică trei tipologii de realizare a controlului și evaluării strategiei de marketing:
Controlul planului anual sau semestrial, este un control continuu care pornește de la analiza piețelor țintă și urmărește depistarea cauzelor care pot determina eventuale nerealizări sau întârzieri;
Controlul profitabilității realizate pe segmentele țintă, produse, canale de distribuție și în urma realizării de acțiuni promoționale – are ca scop stabilirea de măsuri corective și identificarea căilor de sporire a profitabilității acțiunilor întreprinse de organizație;
Controlul strategic presupune analiza globală a rezultatelor organizației în raport cu obiectivele stabilite.
În opinia lui Gherasim (1995: 245-246), controlul trebuie să se desfășoare atât în mediul intern, prin efectuarea unor comparații între realizări și obiectivele stabilite, programele și indicatorii de plan, cu specificarea abaterilor constatate, cât și ăn cel extern, vizând actualizarea informațiilor necesare completării statisticilor firmei, realizării de studii și analize legate de indicatori specifici.
În opinia noastră, companiile care alocă resursele necesare pentru realizarea procesului de planificare de marketing și se preocupă de urmărirea și implementarea acestuia sunt cele care au șanse să crească, să se dezvolte și să câștige în același timp încrederea clienților, prin consecvență în urmărirea obiectivelor stabilite și armonizarea acestora cu viziunea echipei.
Capitolul 3: tipologia strategiilor de marketing
Motivul pentru care firmele reușesc sau nu este, în opinia lui Porter (1991), întrebarea centrală în domeniul strategiei. „Această întrebare a preocupat domeniul strategiei de la inceputurile sale, cu cinci decenii în urmă. Cauzele succesului sau eșecului unei firme înglobează toate celelalte întrebări care au fost ridicate. Strategia este indisolubil legată de probleme precum: diferențele dintre firme, cum se comportă acestea, cum aleg strategiile, precum și modul în care sunt gestionate strategiile”. Strategiile generice, strategiile în funcție de poziția concurențială și strategiile la nivelul mixului de marketing reprezintă tot atâtea modele care au drept scop construirea unei legătură între opțiunile firmei în ceea ce privește industria, poziționarea și configurarea activităților și rezultatele dorite. În opinia lui Porter (1991), alegerile corecte depind de poziția firmei în piață, care poate fi evaluată în mod sistematic prin intermediul lanțului său valoric, în raport cu concurența, evaluată prin același lanț valoric, în contextul mai larg care depinde de o înțelegere aprofundată a structurii industriei.
3.1 Strategii generice
Porter (1980) consideră că strategia se referă la două decizii manageriale: direcția în care trebuie să se îndrepte firma și cum să ajungă acolo. În anul 1991, Porter completează această definiție generală pe baza conceptului de avantaj competitiv: „avantajul competitiv se naște din valoarea pe care firma o creează pentru cumpărătorii săi, care depășește costul firmei de a crea acea valoare. Valoarea este ceea ce cumpărătorii sunt dispuși să plătească, și valoarea superioară provine din oferirea de prețuri mai mici decât concurenții pentru prestații echivalente sau furnizarea de beneficii unice, care compensează un preț mai mare. Există două tipuri de avantaj competitiv: avantajul prețurilor mici sau conducere prin costuri și diferențiere”. Michael Porter descrie un model strategic format din trei tipuri de strategii care sunt frecvent utilizate de către întreprinderi pentru a atinge și menține un avantaj competitiv, cunoscute sub denumirea de strategii generice (Shaw:2011). Aceste trei strategii generice sunt definite în funcție de două dimensiuni: obiectivul strategic și competențe strategice. Obiectivul strategic este o dimensiune a cererii exprimată în relație cu dimensiunea și structura pieței pe care firma acționează. Competențele strategice se referă la competențele de bază ale firmei, dintre care cele mai importante, în viziunea lui Porter sunt diferențierea produselor și costurile producției (Tanwar: 2013).
Prezența unor segmente în cadrul pieței, cu particularități în privința sortimentelor și calității articolelor solicitate de cumpărători, precum și evidențierea unor obiceiuri de cumpărare obligă firma să adopte anumite variante strategice, cunoscute în literatura de specialitate și sub denumirea de „alternative de poziție” (Mâlcomete, Vorzsack: 1976). Aceste alternative mai poartă denumirea de „marketing nesegmentat”, „marketing segmentat” sau „marketing selectiv”, în timp ce Florescu (1997) le clasifică astfel: „strategie nediferențiată”, „strategie diferențiată” și „strategie concentrată”. Noi vom utiliza terminologia propusă de Porter, respectiv strategia costurilor minimale (cost leadership, în original) și strategia de diferențiere.
3.1.1 Strategia costurilor minimale
Această strategie presupune în fapt reducerea costurilor sub cele ale concurenților, prin identificarea si exploatarea tuturor resurselor disponibile. Succesul unei strategii de dominare prin costuri își manifestă efectul în timp, în masura în care organizația poate obține și menține acest avantaj în privința costurilor, ceea ce îi va permite practicarea unor prețuri la nivelul prețului mediu al pieței sau apropiate de acesta (Balaure: 2002) . Alegerea acestei strategii este strâns legată de resursele organizației, precum și de organizarea sa tehnologică, productivă și logistică.
Strategia reducerii costurilor se bazează pe curba de experiență, prin faptul că firma care aplică această strategie trebuie să dețină un potențial tehnologic, de producție, de aprovizionare și logistic ridicat, ceea ce presupune la rândul său investiții foarte mari pentru echipamente de producție moderne, o politică comercială și de distribuție agresivă, care să permită câștigarea unei cote mari de piață. Acest tip de strategie presupune și anumite cerințe organizaționale legate de controlul susținut al costurilor, observarea frecventă și detaliată a controlului efectuat, organizare structurală și repartizarea responsabilităților bine definită precum și prevederea unor stimulente acordate angajaților în functie de îndeplinirea strictă a obiectivelor (Florescu: 1997).
Tabelul 14. Riscurile strategiei de dominare prin costuri
(Sursa: prelucrare dupa Tanwar, 2013)
Tanwar (2013) consideră că o astfel de strategie este avantajoasă și ca mecanism de apărare împotriva:
Agresiunii concurenților – deținerea avantajului de cost permite obținerea unei marje unitare de profit ridicate;
Clienților puternici – aceștia își pot exercita influența prin identificarea produselor concurenței, cu prețuri de vânzare mai joase;
Furnizorilor puternici – firma se poate proteja față de creșterea prețurilor la materiile prime, resursele energetice și utilajele achiziționate.
Porter consideră că, în contextul utilizării strategiilor generice, firma nu are nevoie de capacități de marketing deosebite (1991). El recomandă utilizarea unui marketing de masă, bazat pe producerea, distribuirea și comercializarea pe scară largă a unui produs în încercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Această strategie presupune exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, cum ar fi utilizarea în exclusivitate a unei tehnologii de fabricație, acces preferențial la surse de materii prime, evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neapărat necesare.
3.1.2 Strategia diferențierii
Această strategie presupune crearea unei poziții unice în piață, prin oferirea anumitor avantaje care sunt apreciate de o parte a cumpărătorilor. Astfel, întreprinderea poate practica un preț ridicat, bazându-se pe calitatea produselor sau serviciile asociate produselor. Realizarea unei diferențieri durabile față de concurență permite performanțe superioare, în condițiile în care diferența de preț permite recuperarea costurilor suplimentare datorate diferențierii (Porter, 2001). Folosirea acestei strategii necesită intuiție și creativitate, precum și valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu concurenții săi (Porter: 1991). Ea nu este posibilă decât atunci când caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigură firmei poziția de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienților.
Tabelul 15. Riscurile și avantajele strategiei diferențierii
(Sursa: Prelucrare dupa Tanwar, 2013)
Această strategie permite utilizarea unui marketing-țintit, bazat pe diferențierea categoriilor de cumpăratori și crearea de produse și mixuri de marketing corespunzătoare fiecarei piețe țintă (Shaw : 2012).
3.1.3 Strategia de concentrare
După unii autori, strategiile generice sunt în număr de două, respectiv conducere prin costuri și diferențiere. Alți autori adaugă și o a treia, strategia de concentrare, explicată tot în raport cu primele două (Balaure:2002). Chiar la același autor, identificăm prezentarea celor două opțiuni care generează avantaj competitiv (Porter, 1997:7) sau a celor trei strategii generice (Porter, 2001:43). De asemenea, Colin Camppell-Hunt (2000:1) analizează teoria strategiei competitivității generice a lui Porter, iar ca sursă a
avantajului competitiv sunt indicate strategiile de cost și diferențiere.
Noi considerăm important să prezentăm și strategia de concentrare, alături de strategia costurilor reduse și a diferențierii, ca și componentă a strategiilor generice dezvoltată de literatura de specializate.
Strategia concentrării presupune orientarea spre unul sau mai multe segmente de piață, renunțând la acoperirea întregii piețe. În interiorul acestui segment, cunoașterea temeinică a nevoilor specifice ale segmentelor țintă este esențială. Strategia de concentrare presupune focalizarea tuturor eforturilor organizației într-o singură industrie și dezvoltarea unui singur produs sau o linie de produse, pe o singură piață sau utilizând o singură tehnologie; unii autorii denumesc această strategie și strategia de specializare, datorită faptului că prin focalizarea eforturilor organizației spre o singură activitate, se realizează de fapt creșterea performanțelor firmei în acel domeniu (Porter : 1991).
Concentrarea cunoaște două variante distincte, prin focalizarea strategiei asupra costurilor scăzute, urmărind un avantaj în privința costurilor, fie asupra diferențierii față de concurenți (Balaure: 2002). Elementul esențial al strategiei de concentrare constă în identificarea nișei pe care poate opera firma cu succes și în cunoașterea clienților țintă (Porter: 1991). În viziunea lui Balaure (2002), o astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care dorește să intre pe o piață puternic concurențială și se poate realiza pe două căi: dezvoltarea pieței (presupune expansiunea pe segmente de piață sau arii geografice noi) sau dezvoltarea produsului (constă în modificarea produsului de bază, cel ce aduce, în prezent, cele mai mari profituri, dar are și perspective de piață).
Dezavantajele strategiei concentrării, în opinia lui Tanwar (2013):
În eventualitatea creșterii costurilor, clienții ar putea alege firmele care oferă o gamă largă de produse, în detrimentul firmei care mizează pe diferențiere și focalizare.
Avantajul perceput sau diferențele reale între produse și servicii s-ar putea să dispară.
Alte firme ar putea identifica nișe de piață și să se concentreze pe acestea.
Aceste strategii generice pot contribui la obținerea unor avantaje competitive; pentru a fi durabile, ele depind însă de cunoașterea particularităților pieței și de evoluția cererii clienților potențiali, deoarece oferirea unor servicii complexe sau a unor produse cu un nivel tehnic ridicat reprezintă un avantaj competitiv doar în măsura în care el este apreciat de utilizatori, care îl preferă în locul altor produse sau servicii similare din piață. În cazul ofertelor de produse cu caracteristici similare, alegerea clienților va fi bazată primordial pe argumentul prețului și pe percepțiile referitoare la valoarea adaugată. Balaure (2002: 602) identifică mai multe variante de strategii competitive, pornind de la preț și diferențierea produselor sau serviciilor, prezentate în figura 2:
Figura 2. Variante de strategii competitive
(Sursa: Balaure V. și altii, 2003: 602)
Balaure (2002) identifică opt variante strategice, respectiv:
Varianta 1 – Strategia prețului mic și a valorii adăugate mici este profitabilă în cazul în care întreprinderea se adresează unui segment de piață sensibil la preț;
Varianta 2 – Strategia prețului mic (și a menținerii calității) poate fi profitabilă numai în condițiile controlării unui nivel scăzut al costurilor;
Varianta 3 – Strategia hibridă este o strategie de diferențiere care presupune satisfacerea necesităților clienților potențiali prin costuri scăzute care fac posibilă practicarea unor prețuri mici. Utilizată de firmele care obțin importante economii sau de cele care doresc să pătrundă pe o piață unde concurenții dețin poziții importante;
Varianta 4 – Strategia diferențierii prin valoare adăugată mare poate fi aplicată de companii care pun accent pe unicitatea produselor sau pe îmbunătățirea permanentă;
Varianta 5 – Strategia de diferențiere concentrată este recomandată întreprinderilor care doresc să se focalizeze pe un anumit segment de piață;
Variantele 6-8 – În cadrul unei piețe puternic concurențiale, strategia de creștere a prețului făra sporirea valorii adăugate în mod semnificativ este nerealistă, la fel și reducerea valorii adăugate simultan cu creșterea sau menținerea prețului.
În opinia lui Tanwar (2013), strategiile generice pot ajuta organizația să facă față celor cinci forțe competitive care se manifestă în industrie și să aibă o evoluție superioară altor organizații din ramură. Prin producerea de volume mari de produse standardizate, firma speră să profite de economiile de scară și să beneficieză de curba de experiență. Menținerea strategiei prețurilor mici necesită o preocupare continuă pentru reducerea costurilor în toate aspectele legate de afaceri alături de obținerea unei distribuții cât mai extinse posibil. Diferențierea este o strategie viabilă pentru a câștiga peste media pieței, deoarece loialitatea de brand rezultată scade sensibilitatea clienților la preț. Cercetarea realizată de Tanwar (2013) sugerează că o strategie de diferențiere este mai probabil să genereze un profit mai mare decât este o strategie a costurilor reduse, care are, în schimb, mai multe șanse de a genera creșterea cotei de piață. Strategia concentrării este mai potrivită pentru firmele relativ mici, dar poate fi utilizată de către orice companie. În cadrul acestei strategii se pot selecta segmente care sunt mai puțin vulnerabile la substitute sau unde competiția este mai slabă pentru a obține beneficii superioare mediei pieței.
Tanwar (2013) mai afirmă că cercetările empirice privind impactul profitului asupra strategiei de marketing indică faptul că firmele cu o cotă mare de piață au fost de multe ori destul de profitabile, dar la fel au fost și firmele cu o cotă de piață redusă. Cele mai puțin profitabile au fost firmele cu o cotă de piață medie. Porter (1991) a explicat această situație prin faptul că firmele cu o cotă de piață mare au avut succes, deoarece au urmat o strategie de reducere a costurilor și firmele cu cotă de piață redusă au avut succes pentru că au folosit segmentarea pieței și s-au concentrat pe o nișă mică, dar profitabilă. Firmele de mijloc au fost mai puțin profitabile, deoarece ele nu au avut o strategie generică viabilă. (Porter: 1991). Combinarea mai multor strategii este oportună într-un singur caz: combinând o strategie de segmentare a pieței cu o strategie de diferențiere a produsului este un mod eficient de potrivire a strategiei de produs (oferta) cu caracteristicile segmentelor de piață țintă (cererea). Dar combinații, cum ar fi de reducere a costurilor cu diferențierea produselor sunt greu (dar nu imposibil) să pună în aplicare ca urmare a potențialul de conflict între minimizarea costurilor și costul suplimentar atras de diferențiere cu valoare adăugată.
3.2 Strategii în funcție de poziția concurențială
Ori de câte ori pe o piață există mai multe firme care vând sau cumpără aceeași marfă, între ele se va manifesta o anumită rivalitate (Gherasim, 1995: 68). Același autor afirmă că aceată rivalitate este cu atât mai puternică cu cât creșterea pieței este mai lentă, cu cât numărul de concurenți este mai mare și cu cât diferențele dintre firme (în ceea ce privește mărimea, accesul la resurse, nivelul costurilor sau caracteristicile produsului) sunt mai mici. Pentru a se menține și a se extinde pe o anumită piață, orice firmă trebuie să-și cunoască rivalii și modul în care se exercită concurența. Concurența are cote variabile, în funcție de numărul și forța de acțiune a competitorilor, pe de o parte, și de raportul generat între cerere și ofertă, pe de altă parte (Florescu: 1997).
În funcție de numărul și forța firmelor care produc același tip de mărfuri, pe piață pot fi întâlnite mai multe situații diferite sub aspectul concurenței, respectiv (Gherasim, 1995: 68-69): .
Monopol, situație în care un produs este adus pe piață de o singură firmă sau monopson, atunci când cumpărătorii sunt deserviți de o singură firmă,
Oligopol, atunci când piața este dominată de un număr mic de ofertanți,
Concurență pură, cand pe piață există un mare număr de firme cu același profil care oferă produse substituibile.
Între firmele care își dispută aceeași piață, există mai multe surse de apariție sau de intensificare a concurenței, după Gherasim (1995): lipsa unor firme care să-și dorească intrarea pe piața respectivă, posibilitatea furnizorilor de a influența lupta concurențială, puterea clienților în negocieri sau existența unor înlocuitori pe piață. Este o reformulare a modelului celor cinci forțe concurențiale propus de Michael Porter (1980), respectiv: rivalitatea existentă între firmele cu același profil de activitate, amenințarea creată de pătrunderea pe o piață a unor noi concurenți, amenințarea creată de produsele sau serviciile de substituție, puterea de negociere a furnizorilor și puterea de negociere al cumpărătorilor (consumatorilor).
Identificarea concurenților efectivi ai unei firme alături de identificarea concurenței potențiale, sunt aspecte care nu trebuie neglijate (Porter: 1991). După Hunt (2012), concurența potențială se poate manifesta la patru niveluri (în funcție de gradul de substituibilitate al unui produs): la nivelul firmelor care oferă un produs sau serviciu asemănător, pe aceeași piață și la același nivel al prețului (Ex. Cola Cola și Pepsi Cola), la nivelul tuturor firmelor care fabrică același produs (ex. băuturi răcoritoare), la nivelul firmelor care satisfac aceeași nevoie (ex. setea) și la nivelul firmelor care produc aceeași clasă de produse (ex. Alimente).
În funcție de locul în care se realizează, concurența îmbracă alte două forme distincte (Gherasim, 1995: 70-71): concurența în cadrul unui anumit sector de activitate și concurența în cadrul unei piețe. În prima situație, firmele trebuie să-și identifice concurenții și să-și cunoască foarte bine sectorul de activitate, respectiv: furnizorii, modalitățile de diferențiere a produselor, barierele de intrare sau ieșire din piață, nivelul și structura costurilor, modul de integrare vertical a producției sau câmpul de acțiune (local, național sau internațional). În cazul concurenței din cadrul unei piețe, Porter (2001) consideră că se impune mutarea centrului preocupărilor de la produsul fabricat la nevoile clienților, având în vedere că orientarea spre satisfacerea nevoilor consumatorilor lărgește concurența și întărește poziția firmei pe piață.
Cunoașterea concurenților efectivi și potențiali, precum și a grupurilor strategice (formate din mai multe firme care activează în același sector) este foarte importantă pentru înțelegerea strategiilor acestora. În opinia prof. Gherasim (1995:72), chiar înainte de a-și formula propria strategie și de a-și fixa obiectivele de atins, firma trebuie să evalueze și obiectivele fixate de concurenții săi. Același autor consideră că obiectivele specific ale firmelor concurente se referă la părțile de piață pe care ele le urmăresc în mod deosebit, la fluxurile monetare care le caracterizează, la tehnologiile care urmează să fie adoptate, la modalitățile de ambalare și de prezentare a mărfii, la structura organizatorică folosită, la canalele de distribuție, soluțiile publicitare sau prețurile practicate. Identificarea și evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie să pornească de la elemente precum: mărimea și forța lor, vechimea și istoricul lor pe piață, gama de fabricație, condițiile economice, tehnice, organizatorice și de calificare în care își desfășoară activitatea, metodele de management folosite și calitatea managementului de care se servesc” Gherasim (1995:72).
În anul 1994, Kotler și Armstrong (2001: 665) au grupat opțiunile strategice ale unei firme în funcție de cota sa de piață. Kotler (2001) împarte firmele după rolul pe care îl joacă pe piața țintă, respectiv cel de conducere, provocare, urmărire sau de servire a nișelor de piață, unde o firmă poate fi: liderul pieței, challengerul, urmăritorul sau jucătorul de nișă (specialist). În principiu, procentual, cele patru categorii de firme împart piața astfel:
Tabelul 16. Structura ipotetică a unei piețe
(Sursa: Kotler, 2001: 478)
În cazul pieței de lacuri și vopsele din România, primii cinci producători dețin aprox. 55% din valoarea producției totale, urmați de aprox. 170 de producători mici și medii și 110 importatori (conform studiului Interbiz, 2013).
3.2.1 Strategiile liderului
Liderul pieței este firma care deține cea mai mare cotă de piață și, de obicei, influențează celelalte firme în ceea ce privește modificarea prețului, lansarea noilor produse, acoperirea pieței de către rețeaua de distribuție și intensitatea promovării (Kotler, 2001: 478-493). Dominația liderului este recunoscută în piață, acțiunile sale sunt imitate de concurenți, poziția sa este atacată sau evitată. Dacă firma nu deține monopolul, poziția sa nu este ușoară, afirmă Kotler (2001: 479), deoarece alte firme o provoacă mereu sau încearcă să profite de slăbiciunile sale. Liderul poate rata cu ușurință un moment de cotitură în evoluția pieței, ajungând pe poziția a doua sau a treia, datorită unor acțiuni precum limitarea cheltuielilor în perioade de criză, când challengerul și le va spori sau datorită creșterii costurilor sale, afectându-i profiturile (Copulsky, 2009). În cazul pieței de lacuri și vopsele din România, în poziția de lider al pieței au fost, pe rând, firmele Policolor (până în anul 2008, la declanșarea crizei financiare), firma Kober (până în anul 2011, datoriă avantajelor sale privind capacitățile de producție, producerea unei părți a materiilor prime utilizate și rețeaua proprie de distribuție), urmată de firma Fabryo în anul 2012 (după o strategie agresivă de atacare a liderului, inclusiv prin fuziunea cu concurentul Atlas, care i-a asigurat câștigarea unei cote de piață importante).
Tabelul 17. Avantajele poziției de lider
(Sursa: prelucrare după Gherasim, 1995: 81)
Cucerirea poziției de lider este posibilă dacă: firma este posesoare a unei forțe de penetrare deosebite, care să-i asigure pătrunderea pe piață înaintea celorlalți; firma deține resurse tehnice, financiare și umane superioare celor pe care le au concurenții; firma dispune de brevete sau de secrete de fabricație care protejează produsul împotriva imitării (Gherasim, 1995: 81). Obiectivele liderilor sunt legate de păstrarea poziției dominante. După Kotler (2001), acest lucru se poate realiza prin trei modalități: extinderea pieței totale, apărarea poziției ocupate pe piață și creșterea cotei de piață.
Extinderea pieței totale
Firma dominantă are, în viziunea lui Kotler (2001), cel mai mult de câștigat în urma extinderii pieței totale. În general, liderul pieței trebuie să fie permanent în căutarea de noi clienți, prin identificarea de noi modalități de utilizare a produsele fabricate, cât și prin stimularea clienților să folosească produsele cu o frecvență ridicată. Identificarea unor noi utilizatori presupune atragerea acelor cumpărători care nu știu de existența produsului, nu-l achiziționează din cauza prețului sau a lipsei unor caracteristici considerate importante.
Tabelul 18. Modalități de extindere a pieței totale, în cazul pieței de lacuri și vopsele
(Sursa: prelucrare după Kotler, 2001)
Identificarea de noi utilizări pentru produsele sale poate contribui semnificativ la extinderea pieței (Balaure: 2002). Este cazul vopselelor pentru spitale, antimicrobiene, care sunt recomandate în renovări frecvente ale suprafețelor sau cazul vopselelor pentru lemn, transformate în produse multifuncționale recomandate pentru metal, ciment și alte suprafețe, cu scopul protecției acestora pe termen lung.
Creșterea frecvenței de utilizare presupune convingerea consumatorului să folosească o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum. În cazul producătorilor de lacuri și vopsele, creșterea frecvenței de cumpărare este dificil de realizat, având în vedere că este vorba de un produs achiziționat mai rar (în urma studiilor noastre, lacurile și vopselurile sunt achiziționate: la cumpărarea unei locuințe, la nașterea unui copil, în caz de deteriorare a suprafețelor cauzată de inundații, incendii sau alte incidente etc). Pe de altă parte, stimularea nivelului consumului se poate realiza prin creșterea recipienților, aplicată în cazul vânzărilor de lacuri și vopsele de majoritatea producătorilor.
Apărarea poziției ocupate pe piață
Pentru a face față asalturilor concurenților, strategia cea mai eficientă care stă la dispoziția unui lider este cea a inovării, care constă în aducerea pe piață a unor noi produse și servicii, a îmbunătățirii sistemului de distribuție, a reducerii cheltuielilor și a altor inovații funcționale. În viziunea lui Michaelson (2006), strategiile de apărare inspirate din domeniul militar, se inspiră din învățăturile lui Sun Tzu către războinicii săi: „Nu trebuie să vă bazați pe faptul că inamicul nu atacă, ci pe faptul că voi înșivă sunteți inatacabili” (Kotler, 2001: 481). Atitudinea recomandată este inovația permanentă, care are la bază faptul că liderul refuză să fie mulțumit cu modul în care se prezintă lucrurile și determină firmele care operează în același domeniu să inoveze continuu. Liderul aplică, în viziunea lui Kotler (2001), principiul militar al ofensivei: comandantul deține inițiativa, imprimă ritmul și exploatează slăbiciunile inamicului: cea mai bună apărare este atacul. Chiar și când nu trece la ofensivă, liderul de piață trebuie să supravegheze permanent situația, să evite lăsarea flancurilor descoperite. Kotler (2001) identifică următoarele tipuri de strategii de apărare care stau la dispoziția liderului:
Apărarea pasivă (a poziției): este o strategie de punere la adăpost în fața concurenței, care constă în fortificarea produselor și mărcilor astfel încât ele să nu poate fi atacate de către concurență sau de diversificare a gamei de produse pentru a constitui veritabile „fortificații” în jurul produselor importante. Este cazul firmelor de băuturi carbogazoase care introduc în portofoliu și ape minerale, precum Pepsi Cola cu Valea Izvoarelor sau Coca Cola cu Dorna.
Apărarea în flanc (avanpostului) se poate realiza fie prin crearea unor submărci cu ajutorul cărora să contraatace orice tentativă de război al prețurilor sau prin constituirea unor divizii speciale cu produse pentru segmentele de piață în creștere (exemplul produselor sub marcă proprie).
Apărarea preventivă se materializează prin acționarea înainte de mișcările concurenței, bazată pe anticiparea acțiunilor challengerilor și a celorlalți concurenți potențiali. O astfel de strategie vizează intimidarea adversarilor. Această strategie nu este recomandată, ea se poate solda cu declanșarea unui război în piață. Strategiile de constrângere au ca scop menținerea permanentă a inițiativei în piață și a concurenților în defensivă. Apărarea preventivă se realizează și prin mijloace psihologice, când liderul emite semnale pentru a-i descuraja pe concurenți să atace. Liderii care au o poziție puternică în piață au capacitatea de se împotrivi atacurilor chiar prin obligarea concurenților de a se lansa în ofensive costisitoare. Kotler (2001) menționează cazul atacului firmei Hunt’s, din poziția de challenger, asupra liderului pieței, firma Heinz. Heinz nu a reacționat, lăsând challengerul să desfășoare o campanile costisitoare, care nu a afectat poziția Heinz.
Contraofensiva este strategia cea mai eficientă prin care liderul poate să răspundă unui atac, concretizat în reducerea prețurilor, modificarea canalelor de vânzare, etc. Liderul dispune, în viziunea lui Kotler (2001), de mai multe alternative strategice. El poate ataca frontal, în flancuri sau prin încercuire, cu scopul de a izola formațiunile „agresorului” de baza lor operativă. O altă modalitate strategică este întârzierea reacției sau chiar o retragere nesemnificativă, cu identificarea punctelor slabe ale atacatorului, respectiv a zonelor de pe segmentul deținut de acesta asupra cărora se poate lansa cu succes o contraofensivă. Este cazul firmei Policolor, în fața poziției agresive a firmei Caparol, în perioada 2004–2006. În urma acțiunilor de acaparare a canalelor de distribuție și de război al prețurilor alături de o campanie de comunicare de produs intensă, Policolor contraatacă prin lansarea unei game de produse profesionale (până atunci acestea erau apanajul firmei Caparol, cunoscută ca producător de lacuri și vopsele profesionale), prin crearea unei divizii speciale condusă de specialiști atrași din cadrul Caparol și promovarea acesteia prin intermediul prescriptorilor.
Apărarea mobilă este strategia prin care liderul se deplasează pe alte terenuri, care se transformă apoi în zone de apărare sau de contraofensivă. Acest lucru se poate realiza fie prin diversificarea gamei de produse (cazul Policolor care intră pe segmentul de produse termoizolante) sau prin extinderea pieței, respectiv prin perfecționarea produsului sau pătrunderea pe segmente adiacente de piață, cu respectarea a două principii militare findamentale (Gherasim, 1995): principiul obiectivului (conform căruia nu poate fi atacat cu succes decât un obiectiv bine identificat și realist apreciat) și principiul punctului slab (care presupune atacarea inamicului în zona de maximă vulnerabilitate). Putem da exemplul firmei Caparol care introduce în gamă și produse adiacente, respectiv scule și unelte pentru aplicarea produselor sale, urmată apoi de ceilalți concurenți, pentru a diversifica și mai mult gama de produse prin introducerea alături de lacuri și vopseluri a tencuielilor decorative, a vopselelor decorative structurate și a accesoriilor decorative precum tapete, plinte sau decorațiuni din polistiren pentru interior și exterior.
Apărarea prin retragere este bazată pe principiul că o firmă mare nu-și poate apăra, la un moment dat, întreg teritoriul, dispersarea forțelor fiindu-i uneori fatală. De aceea, în cazul unui atac, replierea strategică se poate dovedi foarte eficientă, ea constând în abandonarea segmentelor considerate mai puțin profitabile și în consolidarea celor de importanță majoră. Este cazul Fabryo care, în perioada 2009-2010 (în plină criză financiară) a eliminat peste 800 de produse din portofoliu, concentrând toate eforturile în jurul brandului Savana, care aducea peste 60% din cifra de afaceri a firmei.
Creșterea cotei de piață
Creșterea cotei de piață printr-o promovare inventivă a vânzărilor și politici de prețuri și distribuție abile este una din modalitățile prin care o companie aflată în postura de lider al pieței își poate îmbunătăți rentabilitatea. Kotler (2001: 489) menționează studiul realizat de Institutul de Planificare Strategică care stabilește că rentabilitatea unei firme, precum și profitul acesteia crește odata cu cota sa relativă de piață. Strategiile de extindere a pieței sunt strategii ofensive, constând în: perfecționarea produselor, reducerea prețurilor, îmbunătățirea rețelei de distribuție, intensificarea acțiunilor publictare etc.. Literatura de specialitate constată că măsurile luate de lider pentru extinderea pieței se pot solda cu efecte negative, motiv pentru care se impune determinarea cotei optime de piață, care-i asigură liderului profitul maxim, determinată după Kotler (2001) ca fiind bazată pe egalitatea dintre costul marginal și prețul produsului.
3.2.2 Strategiile challengerilor
Challengerii sunt numărul doi pe fiecare piață, și sunt denumiți firme-candidat sau de urmărire. Aceste firme se află în două posturi: pot ataca liderul precum și alți concurenți, cu scopul de a-și mări cota de piață (Kotler: 2001) sau pot coopera cu celelalte firme. Pe piața românească de lacuri și vopsele, poziția de challenger a însemnat o platformă de lansare pentru cucerirea poziției de lider, fie prin profitarea slăbiciunii liderului, în perioada crizei financiare, când Kober a preluat poziția de lider (2010) sau prin intermediul unor tranzacții în piață (fuziunea Fabryo cu Atlas, un concurent din categoria firmelor mici, dar cu o cotă de piață bună și capabilități tehnologice importante), când challengerul Fabryo ajunge lider al pieței (2013).
Conform principiului militar al obiectivului, orice operațiune strategică trebuie direcționată spre un obiectiv bine definit, esențial și posibil de atins (Kotler: 2001). Trei alternative strategice sunt disponibile pentru challenger, în relație cu alegerea concurentului strategic:
Atacarea liderului este strategia cea mai riscantă, dar care, în caz de succes se poate dovedi cea mai reușită (Kotler: 2001), ea constând în descoperirea motivelor de nemulțumire ale clienților (mai ales atunci când dominația liderului este slabă) și a nevoilor nesatisfăcute ale acestora care indică zonele cele mai vulnerabile în care liderul poate fi învins. O altă opțiune este lansarea pe piață a unui produs bazat pe o inovație reală.
Atacarea unui concurent de aceeași talie, aflat într-o situație dificilă, care este vulnerabil, are șanse de reușită în cazul unui atac frontal și mai ales în cazul în care resursele de care dispunde firma sunt limitate.
Atacarea concurenților mai slabi aflați în situații vulnerabile nu presupune o mare desfășurare de forțe, ci o situație uzuală din piață când firmele mai mari le „înghit” pe cele mici sau situația „canarilor în colivie”, după Gherasim (1995: 85).
După definirea obiectivelor și a adversarilor țintiți, există cinci tipuri de strategii de atac pe care le pot utiliza challengerii (ca și liderii, dealtfel), inspirate din strategia militară, respectiv:
Atacul frontal, care constă în concentrarea forțelor în fața adversarului și lovirea sa în plin, cu toate forțele, utilizând produse purtătoare ale inovațiilor tehnologice remarcabile, prețuri reduse, susținute de costuri de fabricație reduse, calitate înaltă, publicitate intensă. Această strategie este indicată mai ales când firma care îi dă curs dispune de avantaje certe asupra adversarilor (Gherasim: 1995).
Atacul lateral (pe flancuri), ce vizează punctele slabe ale liderului, urmărește identificarea și acoperirea nișelor de piață. Această strategie este recomandată atunci când forțele firmei care atacă sunt inferioare celor ale adversarului și se concretizează prin izolare geografică a segmentului de piață pe care concurentul este slab și atacarea lui, sau în izolarea segmentului cel mai puțin acoperit (neglijat), pe care challengerul are cele mai mari șanse de pătrundere (Smith și alții, 1992). Kotler și Armstrong recomandă atacul pe flancuri, fiind cotat cu cele mai multe șanse de succes. Explicația acestei strategii se bazează pe aceea că liderul va fi mai preocupat să-și apere domeniul principal, lăsând zone de piață descoperite.
Atacul prin încercuire este un atac fulger susținut prin lărgirea gamei de produse și servicii (Smith și alții, 1992). Acesta are la bază concentrarea pe o nevoie a pieței neglijată de ceilalți concurenți. Agresorul poate oferi pe piață tot ceea ce oferă concurentul, și chiar mai mult, printr-o mișcare rapidă care poate spulbera rapid forțele adversarului (Kotler: 2001). Încercuirea este indicată, în viziunea aceluiași autor, atunci când agresorul dispune de resurse mai mari, procentul considerat optim de către Kotler fiind de 3: 1.
Atacul prin evitare se poate realiza prin identificare de noi piețe, implementarea de noi tehnologii sau lărgirea gamei de produse (Smith și alții, 1992). Kotler (2001) îl recomandă ca fiind cea mai indirectă dintre strategiile de atac. Ea presupune ocolirea adversarului și atacarea piețelor mai vulnerabile, unde agresorul are posibilitatea de a-și spori resursele. Saltul tehnologic este o strategie de evitare practicată în industria de vârf, unde specialiștii creează o tehnologie nouă, lansând un atac care mută lupta pe teritoriul său, unde are un avantaj major.
Atacul de tip „gherilă” presupune hărțuirea adversarului prin acțiuni de mică amploare, însă cu frecvență ridicată care fie pregătesc atacul frontal, fie sunt utilizate pentru scăderea moralului acestuia (Smith și alții, 1992). Mijloacele de luptă pot fi prețurile selective, campanii publicitare agresive care pot fi însă foarte costisitoare.
Lăsând deoparte terminologia militară, Gherasim (1995: 86-87) propune următoarele tipuri de strategii concurențiale pe care challengerii (dar și alte firme), le au la dispoziție:
Strategia discountului, constând în oferirea pe piață a aceluiași produs ca al liderului, dar la un preț mai mic. Această strategie este eficientă numai dacă diferența de preț este suficient de mare pentru a zduncina fidelitatea clienților față de lider, dacă consumatorii pot fi convinși de faptul că produsul challengerului este la fel de bun ca cel oferit de lider sau în cazul în care liderul nu reduce și el prețul produsului.
Strategia produselor simplificate, presupune lansarea pe piață a unor produse cu o construcție simplificată, de calitate medie, care se vând la prețuri mult mai mici decât produsul concurat. Această strategie este recomandată în cazul în care circuitele de distribuție sunt diversificate iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibilă la reducerea prețurilor.
Strategia asigurării prestigiului, opusă celei precedente, pune accentul pe produsele de foarte bună calitate, care se vând la prețuri ridicate. Ea presupune o politică selectivă în ceea ce privește imaginea despre firmă sau marcă.
Strategia proliferării produselor, rezidă în ideea că challengerul atacă liderul, multiplicând versiunile produsului oferite pe piață.
Strategia inovării, se bazează pe avantajele conferite challengerilor de inovațiile tehnice și comerciale pe care sunt în măsură să le promoveze, succesul ei depinzând de receptivitatea față de nou a pieței.
Strategia îmbunătățirii serviciilor, presupune că produsul challengerului este oferit la același preț cu cel al liderului, dar împreună cu anumite servicii gratuite.
Strategia reducerii costurilor, cu scopul de a sprijini strategia discountului, constituind totodată și calea prin care se pot obține sumele necesare perfecționării produsului sau intensificării acțiunilor promoționale.
Strategia inovării modului de distribuire, are la bază extinderea pieței de către challenger pe seama modernizării rețelei de distribuție.
Strategia investițiilor publicitare este recomadată numai în cazurile în care produsul challengerului prezintă un anumit avantaj față de cel al liderului, care va fi scos în evidență prin acțiuni publicitare speciale.
3.2.3 Strategiile urmăritorilor (denumiți și imitatori)
Urmăritorii se situează departe de liderul pieței, însă se află într-o poziție confortabilă și obțin un profit mulțumitor printr-o segmentare atentă a pieței și o utilizare inteligentă a competențelor distinctive. Ei dispun de o cotă de piață redusă, își adaptează comportamentul pe termen scurt, aliniindu-se la deciziile concurenței (Kotler, 2001). Publicitatea lor asigură clienții că sunt apreciați și că ei se străduiesc mai mult pentru că aceștia să fie mulțumiți. Multe firme preferă să-l urmeze pe liderul de piață decât să-l concureze. Înainte de a-l ataca pe lider, constată Kotler (2001), firma agresoare va trebui să analizeze cu atenție situația. Deși elementele de atracție ale atacatorului pot fi prețurile mai mici, calitatea mai bună a serviciilor sau caracteristicile suplimentare ale produsului, liderul are capacitatea de a suplini aceste performanțe și de a respinge atacul. Dacă firma nu are capacitatea de a lansa un atac, sub forma unui produs complet nou sau a unei metode originale de distribuție, va prefera să-l urmeze și nu să-l atace pe lider. În anumite sectoare industriale, caracterizate prin posibilități reduse de diferențiere a produsului sau serviciilor și sensibilitatea la preț ridicată, se manifestă o tendință împotriva atacurilor pe termen scurt împotriva pozițiilor concurenților. Concurenții preferă să coopereze, copiind totodată oferta liderului.
Levitt (1960) afirmă că o strategie de copiere sau imitare este de multe ori la fel de rentabilă ca și o strategie de inovare. Inovația, afirmă Levitt (1986), este mai puțin prezentă în piață decât ne imaginăm. De multe ori luăm imitarea drept inovare, în timp ce produsul imitat pe scară largă a fost, cu ani în urmă, inovativ. Nici o companie nu își permite să inoveze constant și este obligată să recurgă la imitație. Și, deși există riscuri asociate cu inovația, imitația nu cunoaște o echivalență a acestora. Mai puțin, în opinia noastră, legislația internațională care o limitează, dar nu o poate exclude. Urmăritorii trebuie să știe cum să-și păstreze clientela actuală și cum să atragă noi clienți. Ei trebuie să aducă avantaje distincte pe piața vizată, avantaje legate de localizare, servicii și finanțarea achizițiilor lor. Urmăritorii sunt, după Kotler (2001: 503), principala țintă a atacurilor challengerilor. De aceea, ei trebuie să-și mențină costurile de producție la un nivel scăzut, iar calitatea produselor și serviciilor la un nivel ridicat. Urmăritorul nu este o firmă pasivă, el trebuie să aibă propria strategie de creștere. Kotler (2001) distinge trei mari strategii de urmărire:
Strategia de copiere, care constă în imitarea acțiunilor de marketing ale leaderului și challengerului, la nivelul produselor, distribuției, publicității și a celorlalte elemente ale politicii de marketing a liderului, păstrând proporțiile. Firma nu creează ceva nou, ci parazitează inovațiile liderului. Este cazul produselor fabricate în China, care imită branduri cunoscute. Datorită legislației internaționale ce încearcă să stopeze acest fenomen, se recurge la modificarea denumirii produsului, cu păstrarea tuturor celorlalte caracteristici funcționale ale acestuia.
Strategia de imitare, presupune preluarea instrumentelor utilizate de leaderii pieței și adaptarea lor la specificul organizației, evitând astfel confruntarea directă. În acest caz vorbim de imitare mai degrabă decât de copiere, la nivelul produsului, publicității sau prețului.
Strategia de adaptare, presupune preluarea, adaptarea și uneori chiar îmbunătățirea produselor liderului, cu aplicarea unor diferențe de poziționare, servicii, ambalare, promovare, preț etc. Chiar comercializarea produselor ar putea fi realizată pe piețe diferite, pentru a evita confruntarea directă cu liderul. Dacă strategia este funcțională, firma se poate chiar transforma într-un challenger.
Strategia urmăritorului nu implică deci pasivitate, ci mai degrabă adaptabilitate, inventivitate și adoptarea unei strategii de dezvoltare care să evite confruntările directe cu liderul.
3.2.4 Strategiile firmelor mici
Jucătorii de nișă sunt firme cu afaceri foarte lucrative la un volum mic de activitate, care beneficiază de o anumită specializare, prin intermediul căreia își creează o nișă. Ele aleg segmente de piață care sunt prea mici (nișe) pentru a interesa marile companii. Printre factorii succesului acestor companii de dimensiuni medii menționăm valoarea superioară a ofertei lor, prețul mare ce reflectă această valoare, crearea unei noi curbe de experiență productivă și modelarea culturii și a viziunii la nivelul organizației (Kotler, 2001: 506). O firmă care deservește o nișă ajunge să-și cunoască foarte bine consumatorii și să le satisfacă nevoile mai bine decât alte firme care se adresează ocazional, cu produsele lor, aceleiași nișe de piață. Ca urmare, firma poate practica un adaos mai mare peste prețul de cost, fapt ce va duce la creșterea profitabilității în timp ce o firma ce deservește piața în ansamblu obține venituri mari.
Abordarea unei singure nișe are și riscuri, cum este cel de epuizare a acesteia, sau riscul de a fi ținta unor atacuri din partea unor companii mai puternice care vizează tocmai acea nișă de piață. Dezavantajul în cazul firmelor care deservesc o nișă profitabilă este că o nișă de piață este foarte greu de apărat. Imediat ce marile firme sesizează profitabilitatea nișelor le vor ataca cu tot arsenalul lor. În paralel cu strategia nișei unice, există și strategia nișelor multiple (Kotler, 2001), care prezintă avantaje importante legate de creșterea șanselor de supraviețuire a organizației.
Dimensiunile mici ale nișelor de piață dau și denumirea strategiei aplicată de acești jucători, și anume de concentrare sau specializare. Specializarea poate avea mai multe funcții specifice (Kotler, 2001: 507):
Specializarea pe categorii de utilizatori finali, presupune specializarea în deservirea unui anumit tip de clienți, cum sunt firmele de consultanță financiară, specializate pe Audit, Taxe sau Consultanță fiscală.
Specializarea pe verticală, adică pe o anumită secvență a lanțului de producție-distribuție, cum este spre exemplu, DuPont, specializată în produse anti-aderente, fie că sunt vopsele, produse din sticlă, produse pentru agricultură sau hidroizolații.
Specializarea în funcție de mărimea clientului, presupune deservirea onor clienți de mărime mică, medie sau mare, în principiu neglijați de principalii concurenți.
Specializarea pe anumiți clienți, presupune limitarea firmei la a deservi unul sau câțiva clienți importanți.
Specializarea geografică presupune deservirea unei anumite regiuni sau zonă a lumii.
Specializarea pe produse/linii de produse, presupune realizarea unui singur produs sau linie de produse, produse cu anumite caracteristici. Este cazul industriei producătoare de echipamente de laborator, unde există firme care produc numai microscoape, sau chiar se limitează la producerea de lentile pentru microscoape.
Specializarea pe o anumită caracteristică a produsului, spre exemplu firmele care se ocupă de comercializarea hainelor second-hand.
Specializarea flexibilă presupune adaptarea produselor în funcție de dorințele fiecărui client.
Specializarea pe calitate sau preț presupune operarea pe segmentul superior sau inferior al pieței, cum este exemplul firmei Apple, specializată în producția de aparatură de calitate superioară, la un preț ridicat.
Specializarea pe servicii presupune suplimentarea ofertei firmei cu unul sau mai multe servicii pe care celelalte firme nu le oferă. Este cazul firmei de împrumuturi Provident, care preia cererile de creditare chiar și prin telefon și aduce personal banii clientului.
Specializarea pe canale presupune alegerea unui anumit canal de distribuție și deservirea acestuia. De exemplu, firmele producătoare de lanțuri auto, comercializate doar prin intermediul stațiilor de benzină.
Pentru ca o firmă de nișă să fie profitabilă, este necesară prezența anumitor caracteristici ale nișelor de piață (precum potențialul de creștere, atractivitatea redusă pentru concurenți, existența de bariere la intrare etc.), în vederea asigurării unui profit suficient de atractiv pentru a opera pe acest segment. O dată ce organizația a identificat criteriul sau caracteristica pornind de la care să își construiască specializarea, fie că este vorba de o caracteristică a produsului sau un alt element de marketing, aceasta poate desfășura o activitate foarte rentabilă (Kotler: 2001). De asemenea, pentru ca o strategie de specializare să fie rentabilă, firma care o promovează trebuie să posede o putere de cumpărare ridicată, să dispună de un potențial de creștere semnificativ, să fie ignorată de concurenți și să aibă capacitatea de apărare în cazul unui atac (Gherasim: 1995). Adeseori aceste strategii necesită cheltuieli publicitare relativ mari, dar care sunt amortizate datorită caracteristicilor pieței sau produsului ce permit ca firma să fie competitivă pe anumite segmente de piață.
3.3 Strategii la nivelul mixului de marketing
Conceptul de marketing mix reprezintă orientarea activității de marketing a firmei, în funcție de resursele interne și de condițiile pieței, prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, preț, de distribuție și promovare (Brunner, 1989). Pornind de la resursele firmei, în limitele profilului în care firma s-a specializat, modalitățile de realizare a contactelor firmei cu piața și a antrenării resurselor sale cu scopul îndeplinirii obiectivelor sale de piață, profesorul Neil H. Borden definește conceptul de marketing mix (Florescu, 1997: 287). Borden (1964) grupează instrumentele utilizate de firmă în contactele sale cu piața în 12 categorii: dezvoltarea produsului, determinarea prețului, adoptarea mărcilor, canalele de distribuție, vânzarea directă, publicitatea, promovarea la locul vânzării, condiționarea, expunerea la raft, serviciile, logistica, cercetarea și analiza informațiilor. Delimitarea conținutului mixului de marketing s-a realizat de către Jerome McCarthy (1968) prin gruparea tuturor instrumentelor aflate la dispoziția firmei în jurul celor patru piloni ai activității de marketing: produsul, prețul, distribuția (plasamentul) și promovarea, respectiv cei 4P. Componența celor 4P în viziunea lui Kotler (2001: 144) este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul 19. Cei 4 P ai mixului de marketing
(Sursa: Kotler, 2001: 144)
Literatura de specialitate cunoaște și alte abordări asupra componentelor mixului de marketing, care propune adaugarea unor instrumente suplimentare celor patru menționate. Nickels și Jolson (1976) propun adăugarea unui al cincilea P, respectiv a ambalajului (packaging). Kotler (1980) propune adăugarea conceptului de putere, alături de relațiile publice, în contextul unui „megamarketing”. Mindak și Fine (1981) propun introducerea relațiilor publice în cadrul mixului de marketing. Kent (1986) consideră formula celor 4P prea simplistă și derutantă. În anul 1987, Judd (1987) propune introducerea variabilei personal, ca o metodă de diferențiere în marketingul industrial. susținut și de Lynch (Hart, coord.,1998: 22), care afirmă că, pentru orice organizație economică, calitatea și motivația personalului care lucrează acolo pot reprezenta rațiunea esențială care face publicul să dorească sau nu să apeleze la serviciile ei. Brunner (1989) propune introducerea conceptului celor 4 C alături de cei 4 P. În 1991, Payne și Ballantyne propun adăugarea variabilelor: personal, procese și serviciul clienți pentru marketingul relațional. Acest aspect este susținut și de Kotler care consideră că, din perspectiva clientului, fiecare din cei 4P are un echivalent într-unul din cei 4C (Kotler, 2001: 108):
Produs → Client
Preț → Cost suportat de client
Distribuție → Comoditatea achiziției
Promovare → Comunicare
Mixul de marketing a fost definit ca un grup de variabile endogene, aflate sub controlul firmei, respectiv o „compoziție” de elemente la care recurge firma pentru atingerea poziției dorite (Shipp și Lamb, 1996, Hill și Sullivan: 1997). Florescu (1997: 288) precizează că produsul și promovarea sunt într-adevăr controlate de firmă, însă prețul poate fi impus din afară (de către concurență, autorități de reglementare etc.), iar pentru distribuția produselor se utilizează în general sistemele disponibile în cadrul pieței.
Alcătuirea mixului de marketing și poziția ocupată de fiecare din elementele sale componente depind de posibilitățile firmei și de solicitările pieței (Shipp și lamb, 1996). Cele patru componente ale mixului nu reprezintă, în viziunea lui Florescu (1997: 289) instrumente singulare, ci ansambluri de instrumente axate pe câte un element central. Nota caracteristică a mixului de marketing va fi dată de piață, iar accentul va cădea pe prima și cea mai importantă componentă a mixului – produsul – principalul mijloc de comunicare al firmei cu piața. Hunt (2010:80) consideră că poziția și ordinea de importanță a celor patru elemente variază în funcție de condițiile concrete ale implementării mixului, de specificul strategiei în slujba căruia este pus.
3.3.1 Strategii de produs
Produsul este un bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de muncă, ce însumează o serie de atribute și caracteristici funcționale reunite într-o formă identificabilă și apreciate obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici, economici, estetici, datorită cărora el este capabil să satisfacă o anumită nevoie (Dicționar de marketing, 1979: 266-267). Kotler (2001: 543) definește produsul ca fiind orice lucru care poate fi oferit pe o piață în scopul captării interesului, utilizării sau consumului și care poate satisface o dorință sau o nevoie.
Componentele ce definesc un produs, în accepțiunea marketingului (după Florescu, 1997), reprezentând concepția integrată asupra produsului, sunt grupate în componente corporale (înglobează caracteristicile merceologice ale produsului și ambalajului, determinate de substanța materială a acestora), componente acorporale (includ elementele fără un corp material nemijlocit, cum sunt numele, marca, instrucțiuni de utilizare, brevete, licențe, prețul, serviciile adiacente), comunicațiile privitoare la produs (ansamblul de informații transmise de producător sau distribuitor către cumpărătorul potențial) și imaginea produsului (reprezentând sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială și personală a produsului în rândul cumpărătorilor). Literatura de specialitate (Petrescu și Gherasim: 1981, Davis, 2010, Cravens și alții, 2001, Balaure: 2002,) mai propune o concepție funcțională, potrivit căreia produsul este o sumă de funcții parțiale sau de valori de întrebuințare distincte între ele, deși nu apar pe piață ca atare. Din punct de vedere al statutului său pe piață, produsul este un element dinamic, aflat la confluența dintre posibilitățile tehnco-economice ale societății și necesitățile clienților, fiind clasificat în funcție de judecățile de valoare ale acestora, în nou sau vechi, ieftin sau scump, căutat sau greu vandabil (Florescu: 1997). Cele trei accepțiuni corespund opticii de sistem, care caracterizează produsul „total”.
Ierarhizarea produselor pune produsul în legătură cu o serie de alte produse. Kotler propune șapte niveluri de ierarhizare a produselor (2001: 595), exemplificate mai jos pentru piața de lacuri și vopsele:
Etapele creării unui produs
În viziunea lui Kotler (2001: 544) în procesul de planificare a produsului sau a ofertei destinate pieței, specialiștii în marketing trebuie să parcurgă cinci etape, respectiv:
Crearea produsului de bază – care este nivelul sau nucleul fundamental și cuprinde avantajele de bază pe care le caută consumatorul,
Crearea produsului generic – adică modelul de bază al produsului,
Crearea produsului așteptat – ce include funcții noi, pe care cumpărătorul așteaptă să i le ofere produsul,
Crearea produsului amplificat – care adaugă avantaje diferențiale,
Crearea produsului potențial – care reflectă nivelul posibil încă necunoscut.
După alți autori (Mâlcomete: 1976, Florescu: 1997, Balaure: 2002) produsele parcurg trei etape, respectiv:
produsul de bază – îndeplinește funcția de bază prin care satisface o anumită necesitate a consumatorului și reflectă scopul pentru care produsul a fost creat: funcționalitatea sa, beneficiile principale pe care le caută consumatorul în primul rând (ex. cumpără vopsea pentru a igieniza pereții casei);
produsul efectiv – care adaugă produsului de bază o serie de atribute ce diferențiază produsul de cel al concurenților, cum ar fi: calitate, nume de marcă, ambalare, caracteristici, stil etc. Acesta este produsul propriu-zis pe care îl cumpără consumatorul (ex. Vopsea marca Caparol, produse de calitate profesională);
produsul îmbunătățit sau lărgit – care prin trăsături intangibile conferite produsului oferă beneficii psihologice, ce sunt adesea decisive în alegerea pe care o face consumatorul. Aceste trăsături intangibile, cum ar fi: servicii post-vânzare, garanție, instalare, livrare, credit etc. sunt principala preocupare a concurențelor (ex. Vopsele speciale cu proprietăți de auto curățare de la Caparol).
Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firma referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei sale activități, atitudine ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață și la tendințele manifestate de ceilalți concurenți (Florescu, 1997: 292).
Mixul de produs, denumit și sortiment de produse, este ansamblul articolelor și al liniilor de produse pe care un comerciant le oferă spre vânzare cumpărătorilor (Kotler, 2001: 454). Mixul de produse al firmei Caparol cuprinde o linie de produse profesionale de finisaj sub brand Caparol și o linie de produse destinate segmentului Do-it-Yourself, sub brand Alpina. Mixul de produse se caracterizează prin lărgime, lungime, profunzime și omogenitate. Lărgimea mixului de produse se referă la numărul liniilor de produse pe care firma le realizează. Lungimea mixului este dată de numărul de articole pe care acesta îl cuprinde. Profunzimea mixului este dată de numărul variantelor fiecărui produs al unei linii. Numărând variantele fiecărei mărci, se poate calcula profunzimea medie a mixului de produs. Omogenitatea mixului se referă la gradul de asociere a diferitelor linii de produse în consumul final, în procesul de producție, în procesul de distribuție, etc. Toate cele patru dimensiuni ale mixului de produs sunt importante pentru definirea strategiei de produs a unei firme. Aceasta își poate extinde activitatea pe patru căi: mărind numărul liniilor de produse (prin extinderea mixului), lungind fiecare linie de produse, mărind profunzimea mixului prin crearea mai multor variante de produse și nu în ultimul rând, mărind sau reducând omogenitatea liniilor, în funcție de obiectivele firmei (Kotler, 2001: 546).
Strategiile de produs sunt direcțiile în care firma poate să-și mobilizeze potențialul uman, material și financiar pentru a-și atinge obiectivele fixate. În cadrul direcției strategice asumate de firmă, produsul reprezintă obiectul central asupra căruia acționează totalitatea forțelor motrice ale firmei și ale mediului. Stategia de produs este utilizată pentru atingerea unor obiective precum: consolidarea poziției în cadrul actualelor segmente de consumatori, creșterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs, sporirea gradului de răspândire în piață a unui produs prin atragerea de noi segmente de utilizatori, diferențierea față de produse similare sau apropiate ale altor producători (distribuitori), o mai bună poziționare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs și creșterea cotei de piață a acestuia (Balaure, 2002: 367-368).
În literatura de specialitate se remarcă trei criterii de structurare a strategiilor de produs (Balaure: 2002). În funcție de dimensiunea și structura mixului de produse, modificările în gamă pot duce fie la creșterea sau la scăderea liniilor de produse, prin intermediul unor:
strategii de selecție, ce presupun reducerea dimensiunilor gamei de produse și accentuarea gradului de profunzime al acestora,
strategii de stabilitate sortimentală (menținere), ce presupun o selecție sortimentală în favoarea mărfurilor cu o mai mare cerere sau păstrarea unor proporții cantitative între produse (Balaure, 2002: 368),
diversificare sortimentală, strategie de creștere ce presupune lărgirea gamei de produse.
Strategiile de selecție presupun eliminarea unor produse cu un grad ridicat de uzură morală, a unor produse ce prezintă o cerere scăzută sau simplificarea gamei prin micșorarea lărgimii sau profunzimii acesteia. Balaure (2002: 369) consideră că adoptarea unei astfel de strategii se impune fie ca urmare a diversificării anterioare exagerate, fie atunci când indicatorii eficienței ce privesc anumite produse din gamă au niveluri reduse. O simplificare a structurii sortimentale, ca alternativă, asigură o demarcație clară între produse, permițând o concentrare a potențialului firmei (Florescu, 1997: 325). În cazul pieței de lacuri și vopsele, atât selecția cât și stabilitatea sortimentală presupun reducerea semnificativă a costurilor, atât a celor de producție, cât și a costurilor de ambalare și stocare a produselor. Costurile ridicate ale materiilor prime, precum și costurile legate de recipienți, care impun realizarea unor precomenzi semnificative care deseori nu sunt consumate prin absorbția produsului în piață reprezintă, în opinia noastră, avantajele utilizării acestor strategii. În cazul firmei Fabryo, o astfel de strategie de selecție a fost utilizată ca urmare a presiunilor asupra costurilor, din intervalul 2008-2010.
Strategia de selecție a produselor are ca obiectiv o consolidare a indicatorilor economico-financiari. În literatura de specialitate (Mâlcomete și Vorzsak: 1976), această strategie este recomandată cu scopul nuanțării modalităților de satisfacere a nevoilor consumatorilor, cu scopul lărgirii pieței sau de pătrundere pe noi piețe. Diversificarea gamei de produse poate fi dezvoltată pe trei direcții principale: orizontală (prin mărirea numărului de produse din cadrul gamei), verticală (prin prelungirea în amonte sau în aval a unei linii de produse) și laterală (presupune dezvoltarea gamei de produse în direcții conexe structurii de bază). În faza de creștere și maturitate a ciclului de viață al produselor, această strategie ia forma multiplicării dimensiunilor recipienților, a nuanțelor coloristice, a ambalajelor, combinări de funcții (produse 2 în 1) sau specializări ale funcțiilor produsului (vopsele anti-mucegai). Firma Caparol are un sortiment vast de produse. Firma mamă Caparol Germania înregistrează cea mai mare diversitate sortimentală de pe piața materialelor de finisaj din Europa. La intrarea pe piață, în anul 2001, Caparol și-a stabilit ca obiectiv câștigarea unei cote cât mai mari de piață, prin propunerea unei game largi de produse.
În funcție de nivelul calitativ al produselor, pe o piață puternic divizată unde segmentele se departajează clar unele de altele, firma poate opta pentru (Florescu, 1997:323-325):
strategia de adaptare calitativă a produsului, ce presupune oferirea unor produse unice, realizate pe baza unei comenzi speciale, produse realizate pe baza unei opțiuni specifice a clienților și oferta pachet, care formează o combinație de produse și servicii ce deservesc împreună o cerere complexă,
strategia de diferențiere calitativă, prin elemente fizice și emoționale,
strategia de stabilitate calitativă, asumată atunci când firma deține o poziție puternică pe piață, spre exemplu în cadrul producătorilor de produse destinate publicului larg precum ciment, zahăr, făină).
Strategia de adaptare implică realizarea unor modificări tehnico-funcționale, constructive, de dimensiune, de condiționare sau legate de serviciile ce însoțesc produsul respectiv. În cazul necesității optimizării calității mărfurilor aflate în fabricație sau în curs de comercializare, în raport cu nivelele diferite de exigență ale principalelor segmente de consumatori, strategia de diferențiere calitativă a produselor sau serviciilor poate avea ca finalitate atingerea unui avantaj concurențial major (Balaure, 2002: 372-373). În cazul pieței de lacuri și vopsele, colaborarea dintre firma Fabryo și DuPont, finalizată prin lansarea gamei de produse Savana cu Teflon a reprezentat un astfel de moment cand strategia de diferențiere calitativă a reprezentat un succes absolut, brandul Savana ajungând, conform declarațiilor reprezentanților Fabryo, să aducă peste 60% din cifra de afaceri a firmei.
În funcție de gradul de înnoire al produselor, Florescu (1997: 324-325)și Balaure (2002: 368) identifică:
strategia de menținere a gradului de noutate a produselor, o strategie pasivă, ineficientă și nerecomandată, care nu afectează structura gamei,
strategia de ameliorare și perfecționare a produselor existente, specifică firmelor cu management conservator și resurse modeste, presupune perfecționarea unor produse din portofoliul curent,
strategia înnoirii sortimentale, ce presupune dezvoltarea de produse noi, ca rezultat al eforturilor de cercetare și dezvoltare, sau achiziției de licențe.
Cea mai complexă și dinamică strategie de produs este înnoirea sortimentală, care duce la crearea unor noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând potențialul uman, material și financiar al firmei (Mâlcomete și Vorszak: 1976). Ea este recomandată în faza de maturitate a componentelor unei linii de produse pentru a înlocui mărfurile îmbătrânite cu altele noi, superioare din punct de vedere calitativ și preluarea consumatorilor produsului eliminat. Înnoirea sortimentală se poate realiza la inițiativa companiei sau poate fi solicitată ori chiar impusă. În cazul lacurilor și vopselelor, rețelele de magazine Do-it-Yourself, datorită informațiilor complexe de care dispun referitor la preferințele consumatorilor, impun producătorilor noi sortimente de produse pentru a face față cererii din piață. Este cazul gamelor de vopsele speciale, destinate renovării de băi sau bucătării, vopselele anti-nicotină sau anti-mucegai.
Strategiile de standardizare și adaptare, sunt adoptate de firme cu scopul pătrunderii pe piețe externe. Poate fi vorba de adaptări obligatorii, impuse de legislație (exemplul limitării accesului produselor cu compuși organici volatili pe piața europeană, dar posibilitatea comercializării acestora pe piețele extra comunitare, cum este Republica Moldova), sau de adaptări solicitate de clienți.
3.3.1.1 Strategii în funcție de ciclul de viață comercială al produsului
Ciclul de viață al produsului reprezintă un concept de marketing, un model grafic care descrie tendința de evoluție a cifrei de afaceri și profitului unui produs/mărci, de-a lungul vieții sale comerciale (Baker, 1997: 287-288). El reprezintă un instrument important de marketing și de previzionare a vânzărilor. Ciclul de viață însumează perioada de timp dintre apariția ideii de produs și până la eliminarea acestuia din procesul de fabricație (Baker, 1997: 287-288). Ciclul de inovare (perioada de timp dintre apariția ideii și momentul producerii sale efective) și ciclul de viață comercială (perioada dintre lansarea produsului în piață și dispariția acestuia din oferta firmei) reprezintă cele două etape majore ale „vieții” unui produs.
În funcție de specificul produsului, condițiile economice din piață, atacurile concurenței, modificarea intereselor cumpărătorilor sau schimbările modei, durata ciclului de viață al produsului diferă semnificativ. Fiecare organizație trebuie să formuleze strategii adecvate fiecărei etape. Scopul acestor strategii este de a mări durata de viață și rentabilitatea produsului, având în vedere presiunile la care acesta este supus. Fiecare etapă are anumite caracteristici și strategii, în strânsă interdependență cu strategiile de marketing ale firmei, și nu evoluează separat de acestea
Etapele prin care trece un produs în timpul ciclului său de viață comercială, ilustrate grafic în figura de mai jos, sunt: introducerea sau lansarea pe piață (etapa când produsul este lansat pe piață, dar nu este acceptat), etapa de creștere (când produsul începe să se vândă din ce în ce mai mult, ca urmare a activității de promovare, distribuție și publicitate), etapa de maturitate (caracterizată prin desfacerea continuă a produselor, descreșterea ritmului de dezvoltare și menținerea sa la un nivel determinat de volumul cererii de înlocuire) și declinul (etapa în care vânzările încep să scadă pe măsură ce produsul este concurat tot mai puternic de alte produse similare, dar mai perfecționate, sau de produse de substituție), după Zamfir și Floru (1974: 74-77) și Kotler (2003: 446-450).
Figura 3. Reprezentarea grafică a ciclului de viață comercială a produselor
(Sursa: Kotler, 2001: 448)
3.3.1.1.1 Strategii în etapa de lansare a produsului pe piață
Etapa de lansare începe din momentul introducerii produsului în piață; creșterea vânzărilor este lentă, iar costurile de producție, distribuție și promovare sunt cele mai ridicate în această etapă. Obiectivul principal al acestei etape este crearea notorietății, alături de organizarea distribuției. Strategiile din perioada de lansare depind de nivelurile de preț și investițiile în promovare, care își spun cuvântul asupra nivelului de vânzare. În această etapă sunt recomandate o serie de strategii, după cum urmează (Kotler, 2001: 454):
Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piață (cunoscută și sub denumirea de „smântânire”), presupune lansarea noului produs la un preț ridicat însoțit de o promovare puternică. Firma practică, în viziunea lui Kotler (2001) un preț mare pentru a obține un profit brut unitar cât mai substanțial. Ea investește în promovare pentru a-i convinge pe consumatori de calitățile produsului. Promovarea susținută are ca scop creșterea ritmului de pătrundere pe piață. Utilizarea acestei strategii este recomandată când o mare parte a pieței potențiale nu cunoaște produsul, consumatorii care află de el din publicitate sunt interesați să-l achiziționeze și sunt dispuși să plătească prețul cerut, iar firma se confruntă cu o concurență potențială și dorește să creeze o preferință pentru marca sa.
Strategia de fructificare lentă a avantajului de piață presupune lansarea noului produs la un preț ridicat, asociat cu o promovare redusă. Prețul ridicat ajută la obținerea unui profit brut unitar cât mai mare, iar efortul scăzut de promovare menține cheltuielile de marketing la un nivel redus. Strategia presupune realizarea unui profit ridicat, atunci când piața are o mărime limitată, cei mai mulți cumpărători potențiali știu de existența produsului și sunt dispuși să platească un preț mare, iar concurența potențială nu este iminentă (Kotler, 2001: 455).
Strategia de pătrundere rapidă pe piață (Kotler, 2001)presupune stabilirea unui preț redus, alături de o campanie puternică de promovare, asigurând o intrare rapidă în piață, scăderea masivă a costurilor de producție datorită cantităților mari și obținerea unei cote de piață ridicate. Această strategie este indicată când piața este suficient de mare, consumatorii nu cunosc produsul iar costurile lunare de fabricație ale firmei scad pe măsura creșterii volumului și a experienței de producție.
Strategia de pătrundere lentă pe piață combină prețul mic cu activitatea promoțională redusă. Datorită prețului redus, produsul este rapid adoptat, mai ales dacă este cunoscut publicului, în plus costurile de promovare reduse și volumele mari realizate contribuie la marcare de beneficii semnificative (Smith și alții, 1992). Această strategie se utilizează cu succes când piața este mare, clienții potențiali știu de existența produsului, sunt sensibili la preț și există concurenți potențiali (Kotler, 2001: 455). În cazul în care firma este pionier pe o piață sau introduce o inovație, se recomandă alegerea unei strategii de lansare corespunzătoare cu poziționarea dorită în piață, în funcție de acești factori fiind aleasă apoi una din cele patru variante strategice posibile. Firmele care aduc inovații au cele mai mari șanse de a-și păstra avantajul pe termen lung, dacă aleg strategia potrivită. Kotler (2001: 455-456) recomandă identificarea unor piețe pe care ar putea pătrunde la început, știind că nu va putea intra deodată pe toate acestea. În urma analizei potențialului de profit al fiecărei piețe, se poate stabili strategia proprie de expansiune.
Deși strategiile prezentate pot ajuta firma să-și atingă obiectivele, Baker (1997: 287-288) afirmă că producătorii vor reacționa puternic împotriva noului venit, luptând împotriva avântului acestuia, dar și împotriva propriului declin. Același autor (1997: 290) consideră că, în contextul marketingului produselor noi, succesul se definește de regulă în funcție de atingerea unui obiectiv prestabilit, în sfera vânzărilor, într-un anumit interval de timp. Astfel, odată cu prima vânzare începe și difuzarea produselor. Dovada unei vânzări conferă siguranță procesului de vânzare, deși o promovare sau o simplă expunere vor accelera conștientizarea existenței noului produs și astfel, va crește probabilitatea achizițiilor viitoare. Prin urmare, Baker consideră că succesul sau eșecul depind atât de viteza cu care se pot iniția vânzările, cât și de capacitatea de a-i identifica anticipat pe cei care vor adopta primii noul produs.
Strategii de marketing în etapa de creștere
Etapa de creștere este marcată de creșterea rapidă a vânzărilor, când acceptanții timpurii (Kotler, 2001: 458) sunt satisfăcuți de produs, iar majoritatea consumatorilor vizați încep să-l cumpere. Pe piață intră și alți concurenți, atrași de posibilitățile de creștere și obținere a profitului, apar produse cu caracteristici noi și crește numărul punctelor de distribuție. În această etapă se evidențiază, pe baza rezultatelor financiare și a cotei de piață câștigate, dacă produsul reprezintă un succes sau dimpotrivă. Având în vedere creșterea vânzărilor, reducerea costurilor de producție și reducerea nivelului de promovare necesar, beneficiile sunt în creștere în această etapă. Obiectivul principal este legat de întărirea poziției în piață și acapararea unei cote de piață cât mai semnificative. În acest context trebuie aleasă și strategia potrivită, respectiv:
Strategii la nivelul produsului: îmbunătățirea calității produsului, adăugarea unor noi caracteristici, adoptarea de noi produse strategice, realizarea unor extinderi de linie, atacarea a noi segmente de piață, consolidarea poziției pe segmentele existente,
Strategii de preț: reducerea prețului pentru a-i atrage pe consumatorii mai sensibili la preț,
Strategii de distribuție: lărgirea canalelor de distribuție, pentru o mai bună acoperire a pieței,
Strategii de promovare: realizarea de promoții și utilizarea publicității pentru întărirea preferințelor clienților.
Baker (1997: 288) consideră că, pe măsură ce superioritatea noului substituent va deveni evidentă, clienții vor accelera procesul de adoptare al acestuia, iar nivelarea cererii pentru noul produs devine începutul maturității.
Kotler (2001) subliniază importanța aplicării acestor strategii ale expansiunii în piață, pentru consolidarea poziției față de concurență. În ciuda cheltuielilor suplimentare pe care acest lucru le presupune, aceste măsuri vor duce în timp la creșterea profitului firmei, prin câștigarea unei cote de piață semnificative. Firma va avea ocazia să obțină o poziție dominantă, prin investițiile în promovare și îmbunătățirea continuă a produsului.
3.3.1.1.3 Strategii de marketing în etapa de maturitate
Această etapă este cea mai durabilă în timp; este un interval în care nivelul vânzărilor se stabilizează, costurile se reduc și prevalează beneficiile. În această perioadă, se deosebesc trei intervale din punct de vedere al evoluției produselor: maturitatea în creștere (rata de creștere a vânzărilor începe să se reducă, canalele de distribuție sunt utilizate la maxim), maturitatea stabilă (stabilizarea nivelului vânzărilor) și maturitatea în declin (începe declinul vânzărilor, alături de încercările firmei de a revitaliza produsul și de a-i prelungi „viața”). O altă caracteristică importantă în această etapă este dezvoltarea puternică a concurenței și acțiunile agresive ale acesteia, care contribuie și mai mult la „erodarea” cotei de piață, obligând firma să facă concesii legate de preț și promoții, pentru a-și păstra volumele de vânzări (Kotler, 2001).
În etapa de maturitate, cea mai complexă dintre cele patru, obiectivele firmei sunt legate de menținerea cotei de piață, maximizarea beneficiilor și prelungirea duratei de „viață” a produsului. Deși firmele pot fi tentate să renunțe la produsele considerate depășite, sunt multe situații în care inventivitatea și identificarea de modalități pentru sporirea valorii produsului oferă prelungirea ciclului de viață sau chiar transformarea produsului învechit într-unul nou. În acest sens, în literatura de specialitate (Smith și alții, 1992) recomandă trei direcții de acțiune, și anume:
Modificarea pieței – este o strategie prin care firma poate încerca să extindă piața de desfacere a produselor sale aflate în stadiul maturității prin mai multe modalități: prin convingerea unor non-utilizatori, identificarea de noi segmente de utilizatori, atragerea clienților de la concurență, creșterea gradului de utilizare al produsului, utilizarea unei cantități mai mari de produs sau identificarea unor utilizări mai noi și mai variate.
Modificarea produsului – are în vedere modificări legate de designul produsului, modificări funcționale semnificative și modificări legate de calitatea produsului. Acestea se pot face în mai multe moduri, respectiv prin:
Strategia îmbunătățirii calității, ce are ca scop creșterea performanțelor funcționale ale produsului,
Strategia îmbunătățirii caracteristicilor produsului, care presupune adăugarea de noi caracteristici care sporesc posibilitățile de utilizare, siguranță și facilitează utilizarea produsului,
Strategia îmbunătățirii stilului, cu scopul creșterii atractivității produsului prin adăugarea unor elemente de design.
Modificarea mixului de marketing – cu referire la acele modificări care nu au legătură cu produsul, cu scopul impulsionării vânzărilor prin îmbunătățirea condițiilor legate de preț sau distribuție, modificarea strategiei de publicitate, intensificarea promovării vânzărilor și îmbunătățirea ori adăugarea de servicii suplimentare. În viziunea lui Kotler (2001), directorii de produs ar trebui să răspundă la următoarele probleme legate de mixul de marketing:
Prețurile: ce strategie de preț ar avea cel mai mare impact asupra consumatorilor
Distribuția: se poate extinde canalul de distribuție
Publicitatea: care este eficiența acțiunilor publicitare și cum ar trebui modificate acestea pentru a obține un maxim de impact,
Promovarea vânzărilor: ar trebui luat în calcul intensificarea efortului de promovare a vânzărilor
Vânzarea directă: trebuie sporit numărul și calitatea personalului de vânzare, îmbunătățit sistemul de vânzare,
Serviciile: poate firma să îmbunătățească serviciile, să acorde mai multă asistență tehnică.
Aceste strategii trebuie să aibă în vedere costurile pe care le presupune prelungirea vieții produsului în raport cu beneficiile potențiale obținute; astfel, unele măsuri implică costuri suplimentare care nu garantează creșterea vânzărilor în această etapă (se consideră că promovarea vânzărilor ar avea un succes superior publicității, datorită stabilizării preferințelor de consum și obiceiurilor de cumpărare).
3.3.1.1.4 Strategii de marketing în etapa de declin
Vânzările celor mai multe produse ajung și în etapa de declin, când reducerea vânzărilor este efectul progresului tehnologic, apariția de noi produse, modificările la nivelul gusturilor și obiceiurilor cumpărătorilor . Scăderile cifrelor de vânzare pot fi lente sau se pot stabiliza la un nivel scăzut (Kotler, 2001: 463). . Este o etapă dificilă pentru organizație care, deși confruntată cu scăderea accentuată a vânzărilor, are de luat o decizie dificilă legată de gestionarea produselor învechite (Lam și alții: 2010). În această etapă, obiectivele firmei sunt legate de reducerea cheltuielilor și valorificarea stocului existent. Kotler evidențiază câteva strategii care se pot aplica în această etapă:
Identificarea produselor cu evoluție slabă – analiza acestora și a posibilităților de acțiune, precum restrângerea liniei de produs, reducerea prețului, recurgerea la o distribuție selectivă și eliminarea cheltuielillor legate de publicitate și promovare(Lam și alții: 2010).
Refacerea strategiei de marketing – în funcție de atractivitatea industriei și de competiția din piață. K.R. Harrigan (citat de Kotler, 2001: 465) identifică câteva strategii cum sunt: creșterea investițiilor firmei pentru a-și îmbunătăți poziția față de concurență, menținerea nivelului investițiilor până la înlăturarea incertitudinii, scăderea investițiilor în mod selectiv și creșterea lor pe nișele de piață rentabile, recuperarea rapidă a investiției, renunțarea la activitatea nerentabilă. Balaure (2002) recomandă strategii la nivelul elementelor mixului de marketing, ce pot fi utilizate în această etapă, precum:
Restrângerea liniei de produs prin eliminarea treptată a diferitelor articole din cadrul acesteia,
Reducerea prețului,
Selectarea distribuției,
Reducerea la minim a cheluielilor d epublicitate și promovare, păstrarea lor doar cu scopul lichidării stocurilor.
Renunțarea la produs/activitate – se poate face fie prin vânzarea liniei de produs și a opțiunilor de distribuție unei firme mai mici, fie prin lichidarea stocurilor și valorificarea investiției. Totuși, în cazul produselor industriale, trebuie avuți în vedere clienții existenți și păstrat un nivel minim de deservire a acestora. Renunțarea la un produs/o linie de produse trebuie să se desfășoare treptat, prin reducerea cheltuielilor de cercetare, a calității produsului și a mărimii forței de vânzare, a serviciilor și a eforturilor de promovare. Acest lucru este esențial în vederea păstrării unei bune imagini pentru firmă și produs, având în vedere că identificarea clienților cu produsul exercită un număr de constrângeri asupra procesului de renunțare la acesta (Lam și alții: 2010). În plus, decizia de renunțare la produs trebuie luată cu mult precauție, pentru a evita pierderea bruscă a clienților, plecarea în masă a angajaților, pierderea furnizorilor și chiar blocarea activității firmei; astfel, principala recomandare în această etapă este de creștere a valorii produsului/investiției (posibilă prin campanii de repoziționare, un nou design sau noi activități promotionale) și vânzarea afacerii.
Strategiile legate de ciclul de viață al produsului sunt un instrument de marketing foarte eficient care servește atât la identificarea caracteristicilor fiecărei etape, cât și a măsurilor disponibile. În ultimii ani, ciclurile de viață ale produselor încep să urmeze o evoluție atipică, în care caracteristica de bază este scurtarea acestora (Kotler și Armstrong: 2001). Deși unele produse par să aibă un ciclu de viață extrem de scurt, responsabilii de marketing își pot folosi imaginația și inventivitatea pentru revitalizarea acestora sau transformarea lor pentru a fi atractive pe segmente de piață diferite.
3.3.2 Strategii de preț
Prețul este un instrument de stimulare a cererii și un factor determinant al rentabilității firmei, pe termen lung. În literatura de specialitate (Smith și alții, 1992, Baldauf și alții, 2001), stabilirea unei politici de preț implică determinarea prețului produsului ținând cont de restricțiile de cost și rentabilitate, precum și de capacitatea de cumpărare a pieței și de prețul produselor concurente. Prețurile diferă față de celelalte elemente ale mixului de marketing prin aceea că produc un venit, în timp ce restul elementelor produc costuri. Prețul este cel mai flexibil element al mixului, putând fi modificat foarte repede, spre deosebire de produs sau distribuție. Prețul este unul din elementele principale care determină mărimea cotei de piață și a profitabilității unei firme (Kotler, 2001: 615).
Baker (1997: 335-337) analizează factorii determinanți ai prețurilor, identificați ca factori externi și factori interni. Unul din cei mai importanți factori externi care influențează prețul este structura pieței, ceea ce presupune luarea în calcul a prețurilor tuturor bunurilor care concurează pe această piață și care pot fi folosite pentru a satisface aceleași nevoi de bază. Un al doilea factor extern este elasticitatea cererii, condiționată de importanța produsului în ierarhia preferințelor consumatorilor, de existența înlocuitorilor etc. Un alt factor extern poate fi politica guvernamentală, exprimată prin legislația propusă sau existentă în anumite domenii, manifestată prin controlul prețurilor sau impunerea unor standarde minime de performanță. Dintre factorii interni care influențează stabilirea prețurilor, cei mai importanți, în viziunea lui Baker, sunt: numărul, mărimea relativă și liniile de producție ale firmelor concurente care vând produse ce îndeplinesc aceeași funcție, concurența potențială, măsura în care consumatorul acceptă produsul, gradul potențial de segmentare a pieței, gradul de diferențiere fizică între produsul firmei și cel al unor firme rivale, posibilitățile de variație în cadrul ansamblului produs – servicii și amploarea reputației produsului.
Obiectivele politicii de preț, în funcție de condițiile interne și factorii externi iau forma unor obiective generale, precum rentabilitatea organizației pe termen mediu și lung, formarea și dezvoltarea unei clientele stabile, consolidarea și creșterea poziției concurențiale pe piață ((Smith și alții, 1992). Obiectivele concrete pot fi gândite pe termen lung (maximizarea cifrei de afaceri, fructificarea maximă a unui avantaj de piață sau promovarea unei imagini de calitate) sau pe termen scurt (supraviețuirea, maximizarea profitului curent și maximizarea vânzărilor din punct de vedere cantitativ). În viziunea lui Kotler (2001: 619-622), firma trebuie să coreleze decizia de fabricare a unui produs cu segmentul de piață ales, mixul de marketing și implicit, politica de preț. Decizia referitoare la poziționarea produsului pe piață este cea care exercită cea mai mare influență asupra strategiei de preț. Prin stabilirea unui nivel al prețului, o firmă poate urmări realizarea unuia din cele șase obiective identificate de Kotler (2001: 619):
Supraviețuirea – presupune practicarea unor prețuri care să permită menținerea firmei sau a produsului pe piață. Se recurge în principal la reduceri de prețuri, în limitele acoperirii costurilor variabile și fixe ale firmei;
Maximizarea profitului actual – respectiv alegerea prețului care asigură obținerea unui profit ridicat, în funcție de cerere, de costurile estimate și de variantele de preț posibile.
Maximizarea venitului actual, respectiv a cifrei de afaceri, este un obiectiv ales de unii manageri, fiind de părere că acesta va duce la maximizarea pe termen lung a profitului și a cotei de piață.
Maximizarea volumului vânzărilor, în ideea că acest lucru va duce la scăderea costurilor pe unitatea de produs și creșterea pe termen lung a profiturilor. Acest lucru presupune stabilirea unui nivel scăzut al prețului, în condițiile unei piețe sensibile la preț, când un preț mic favorizează extinderea acesteia și descurajează concurența actuală și potențială.
Fructificarea la maxim a avantajului de piață, prin stabilirea unui preț ridicat, un obiectiv cu rezultate bune în condițiile existenței unei cereri curente ridicate. Prețul ridicat nu va atrage o concurență numeroasă și va promova imaginea unui produs de calitate superioară.
Promovarea unui produs superior calitativ – este obiectivul unei firme care dorește poziția de lider al pieței.
Thomas (1998: 346) distinge și alte obiective ale politicii de preț, respectiv:
Obiective legate de concurență, care presupun fixarea prețurilor în raport cu concurenții, dacă firma dorește să se alinieze la aceștia (obiective de status quo) sau daca se află în poziția de lider de preț, putând astfel să influențeze tendința prețurilor, având în vedere că cumpărătorii sunt sensibili la preț. În viziunea lui Thomas (1998: 346), piața poate crea un echilibru dinamic care tolerează doar variații reduse ale prețurilor, după care declanșează reacții de auto-corectare în rândul concurenței.
O’Hill și Sullivan (1997: 176) propun obiective sociale ale fixării prețurilor, având în vedere intervenția statului în viața economică pentru reglementarea unor situații din piață. Spre exemplu, în România statul impune un tarif social la energia electrică, ceea ce impune companiilor livrarea unei cantități de energie la un preț prestabilit, urmând ca depășirile să fie facturate la tariful general. O altă situație menționată de O’Hill și Sullivan este stabilirea de către stat a unor taxe și accize mari (la produse precum tutunul și băuturile alcoolice) care aduc venituri la buget și vizează descurajarea consumului acestor produse, pe termen lung.
Formulele de stabilire a prețurilor sunt în număr limitat, în opinia lui Baker (1997: 340). Acesta propune următoarele tehnici, ca fiind cele mai utilizate în procesul de determinare a prețurilor:
Stabilirea prețurilor prin metoda costului total, ce presupune adăugarea unei marje prestabilite la costul total pe unitate al producției și distribuției. În opinia lui Baker, această metodă are multe neajunsuri, printre care imposibilitatea de a stabili în avans numărul de unități vândute, ceea ce o transformă în metoda prețului minim.
Analiza pragului de rentabilitate, metodă ce utilizează conceptele de costuri fixe și variabile și permite investigarea tuturor alternativelor preț – cantitate. Această metodă alocă costurile fixe ale unui produs la o rată predeterminată, astfel încât toate produsele firmei sunt nevoite să absoarbă împreună costurile fixe ale acesteia. Această metodă poate duce la decizii incorecte.
Analiza marginală susține că trebuie ignorate costurile fixe și că trebuie insistat asupra relației dintre costurile variabile și venituri, numită „contribuție”, cu referire la contribuția la costurile fixe, costurile variabile de marketing și profituri. Obiectivul firmei, în stabilirea prețului, trebuie să fie maximizarea contribuției.
Kotler (2003: 112) identifică alte trei modalități de stabilire a prețurilor:
Stabilire a prețurilor bazată pe costuri – anumite adaosuri la prețul standard sunt aplicate pentru fiecare categorii de produse, cu presupunerea că acest lucru va ajuta compania să își acopere costurile și să aibă o marjă atractivă de profit (modalitate similară cu metoda costului total);
Stabilire a prețurilor bazată pe valoare – se bazează pe estimarea prețului maxim pe care l-ar plăti un cumpărător pentru un anumit produs/serviciu. Vânzătorii speră că vor avea costuri mai mici decât prețul valorii, mizând astfel pe un profit bun;
Stabilirea prețurilor în funcție de concurență – se stabilește în funcție de poziția firmei pe piață și a obiectivelor strategiei de marketing. Firmele mari pot practica, în funcție de obiectivele urmărite și de acțiunile concurenței, prețuri joase (de penetrare) sau prețuri ridicate (de smântânire), în timp ce firmele mici practică prețuri de aliniere în raport cu concurenții mai puternici; la rândul său, alinierea poate fi imitativă (strategie defensivă) sau diferențiată (presupune manevrarea prețurilor în lupta cu concurența).
În urma evaluării aspectelor cantitative și calitative care determină stabilirea prețurilor, Baker concluzionează că decizia trebuie luată doar în urma evaluării impactului pe care îl va avea o anumită strategie de stabilire a prețurilor. Vânzătorii au la dispoziție, în opinia lui Baker (1997: 349) două alternative strategice, respectiv:
Strategia prețurilor înalte – cunoscută și sub numele de „smântânire” a pieței, această strategie este oportună în condițiile în care piața este saturată/în stagnare, nivelul veniturilor clienților este ridicat și aceștia sunt dispuși să ofere un preț mai mare pentru un produs suficient de „diferențiat”; o altă situație este legată de noutatea produsului/serviciilor oferite de firmă sau de promovarea unui produs „de excepție”, care oferă cumpărătorului statut și prestigiu. Această strategie are câteva avantaje importante: cultivă o imagine de calitate și prestigiu, produce profituri ridicate pe termen scurt, permite recuperarea rapidă a cheltuielilor, reduce riscul concurenței pe termen lung, permite reducerea prețului în timp și nu necesită măriri ulterioare ale prețului.
Strategia prețurilor joase – recomandată în situația și pe segmente de piață în care cererea este elastică în raport cu prețul, se urmărește penetrarea pieței, creșterea vânzărilor și a poziției de piață, se încearcă descurajarea concurenților sau se urmărește obținerea de volume mari de vânzare prin scăderea accentuată a prețurilor. Utilizarea unei strategii a prețurilor mici este cel mai adesea utilizată la începutul etapei de lansare din ciclul de viață al produsului, unde se caracterizează prin venituri reduse/pierderi, recuperate ulterior în etapa de penetrare a pieței. Această strategie permite cucerirea unei poziții puternice pe piață, un volum ridicat al producției corelat cu o înaltă specializare a forței de muncă și folosirea eficientă a capacităților de producție; de asemenea, strategia prețurilor joase reduce riscul insuccesului pe piață și oferă oportunități de creștere a prețului prin ameliorări ale produsului sau adăugarea de servicii.
După Smith și alții (1992) se evidențiază o altă variantă strategică, reprezentată de Strategia prețurilor de aliniere, aplicată de firmele cu resurse limitate și se referă în principiu la alinierea prețurilor cu cele ale concurenței, pentru a asigura supraviețuirea firmei. Desigur, posibilitatea alinierii la prețurile înalte se poate realiza cu succes în cazul firmelor care oferă produse de calitate superioară, unicate sau produse ce oferă un prestigiu cumpărătorului.
Pe baza celor două strategii fundamentale, a prețurilor înalte și a prețurilor joase, Baker (1997: 350-352) sumarizează politicile de stabilire a prețurile, după cum urmează:
Fixarea unor prețuri impare, adică adoptarea unor prețuri ce se termină în cifre impare, politică aplicată la comercializarea cu amănuntul a alimentelor, ca și în vânzarea produselor cu prețuri scăzute.
Fixarea prețurilor pe baze psihologice se bazează pe reacțiile diferite ale consumatorilor față de nivelul prețurilor la anumite produse sau servicii. Orice cumpărător are propria sa viziune despre preț, în mod esențial subiectivă, cu intervale considerate acceptabile și zone de respingere a ofertei datorită nivelului de preț; aceasta diferă în funcție de gradul de noutate al produsului, de influența produselor similare și de prestigiul oferit;
Prețurile tradiționale sunt fixate prin tradiție și rămân în conștiința publicului. Se referă în principiu la costul bunurilor de primă necesitate (ouă, pâine, lapte, dar și la biletele pentru călătoriile cu mijloacele de transport în comun). Acestea duc la un nod în curba cererii, însă sunt puternic erodate de inflație.
Stabilirea prețurilor în funcție de piață pentru a preîntâmpina concurența presupune o inelasticitate a cererii sub prețul curent al pieței, astfel că reducerea prețurilor nu va fi justificată de creșterea veniturilor din vânzări. Această metodă este frecvent adoptată pentru a evita războaiele prețurilor.
Fixarea prețurilor în vederea creării unui anumit prestigiu implică adoptarea metodei de „smântânire” / „luare a caimacului”, în care vânzătorul conferă prestigiu produsului său prin solicitarea unui preț care îl depășește cu mult pe cel al produselor înlocuitoare. Este cazul produselor cosmetice sau al mașinilor de lux.
Alinierea prețurilor se întâlnește în cazul vânzărilor de retail, fiind strâns legată de prețurile psihologice și de cele uzuale (tradiționale).
Fixarea prețurilor pe criterii geografice este o politică utilizată de vânzătorul care deservește o serie de piețe regionale distincte, el putând adopta prețuri diferite pentru fiecare dintre acestea, fără a produce efecte negative în rândul consumatorilor sau distribuitorilor. Un exemplu oferit de Baker (1997) este stabilirea prețurilor la benzină, în funcție de distanța de la benzinărie până la cel mai apropiat terminal.
Strategia prețurilor duale presupune vânzarea aceluiași produs la două sau mai multe prețuri diferite. În cadrul aceleiași piețe, este nevoie să se folosească în acest scop mărci diferite, însă pe piețele regionale distincte, diferențele de preț pot fi justificate în baza costurilor de distribuție diferite. Este o situație întâlnită în cazul vânzărilor de bijuterii, unde vânzătorul propune un preț ridicat sau unul mai scăzut, în funcție de persoana cumpărătorului potențial și a puterii sale de cumpărare.
Rolul prețurilor în formarea strategiilor competitive este privit diferit în literatura de specialitate. Millman (1983) afirmă că prețul este utilizat ca armă competitivă în vânzarea cu amănuntul, benzină sau automobile. Fellner (1984) pe de altă parte consideră că modelul de dominare prin prețuri (The Price Leadership or Dominant Firm Model) implică faptul că firma dominantă lasă loc pentru marginea competitivă și prin urmare își maximizează profitul în funcție de curba cererii „rezidualeˮ. Baker (1997) constată că prețurile au un rol secundar, datorită faptului că este un element extrem de vizibil, ușor de înțeles de consumatori și concurenți deopotrivă, în timp ce restul elementelor mixului de marketing sunt mai puțin capabile de o evaluare directă și obiectivă. Florescu (1997: 348-349) propune posibilitatea particularizării strategiei de prețuri și diferențierea ei, chiar în cadrul unor firme cu același profil. În acest caz, criteriile care intervin în diferențierea strategiei se referă la nivelul, diversitatea și stabilirea prețurilor, rezultând mai multe tipuri de strategii de prețuri. Astfel, firmele se vor diferenția în funcție de nivelul prețurilor practicate (criteriul dominant al strategiei), gradul de diversificare al prețurilor practicate (în funcție de gradul de diversificare sortimentală a produselor și de gradul de omogenitate al pieței) și de gradul de mobilitate al prețului (durabilitatea prețurilor fiind un alt criteriu de diferențiere a strategiilor firmelor). În privința strategiilor de preț utilizate în perioadele de criză financiară, literatura de specialitate (Koksal și Ogzul, 2007, Hitchock și Lebard, 2009, Heines și Pleshko, 2011) abordează așteptările supradimensionate ale companiilor, care se angajează în „războaie ale prețurilor” în încercarea de a restabili profitabilitatea, de a crește cota de piață sau de a scădea stocurile. Alți autori (precum Duranton și Izaret, 2010) recomandă prudență și o analiză a impactului pe care scăderile de preț îl pot avea pe termen mediu și lung asupra construcției de brand.
În concluzie, strategia de preț, mai mult decât cea de produs, distribuție sau promovare, trebuie să se caracterizeze prin elasticitate, prin adaptarea permanentă la dinamismul pieței. Stabilirea nivelului de preț trebuie să fie în strânsă legătură cu: determinarea obiectivelor firmei, cifra de afaceri pe care firma dorește să o atingă, cota de piață actuală și nivelul dorit, estimarea costurilor de producție și de comercializare, evaluarea sumelor alocate pentru promovarea produselor. În opinia lui Kotler (2001), prețul trebuie să aibă un caracter anticipativ, fiind stabilit în urma analizei posibilelor reacții ale clienților și competiției, pornind de la tipul de produs comercializat. Acțiunile cu privire la preț pot avea consecințe diferite, de la salvarea vânzărilor pentru un lot de marfă și până la compromiterea anumitor obiective strategice ale firmei.
3.3.3 Strategii de distribuție
Conceptul de distribuție se referă la traseul pe care îl parcurg produsele sau mărfurile pe piață, de la producător la intermediar și apoi la consumator, participanți la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu pe care terminologia marketingului îl denumește „canal de distribuție” (Florescu, 1997: 354). Distribuția se referă și la ansamblul operațiunilor (vânzare, cumpărare, concesiune etc.) care marchează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piață la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera consumului și include mai departe lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator (cu referire la distribuția fizică sau „logistica mărfurilor”) (Bucklin, 1966, Balaure, 2002: 405-406,). Noțiunea de distribuție se mai referă la aparatul tehnic (rețeaua de unități, dotări, personal) care sunt implicate în aceste procese și operațiuni. Conceptul de distribuție acoperă circuitul fizic și economic al mărfurilor, sistemul de relații care intervin între agenții de piață, activitățile unei mase largi și eterogene de unități ce aparțin mai multor profile economice (Florescu, 1997: 355).
Rolul distribuției este de încheiere a ciclului economic al produselor, ca o activitate de intermediere între producător și consumator. Firma producătoare redobândește sub formă financiară resursele investite în producerea produselor, împreună cu un profit pentru activitatea desfășurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care are nevoie (Florescu, 1997: 355, Kotler, 2001: 662). Strategia de distribuție trebuie proiectată în funcție de obiectivele specifice ale strategiei de marketing și de rolul care îi revine în raport cu celelalte variabile ale mixului. Rolul său diferă în funcție de domeniul de activitate al firmei sau de etapa în cadrul ciclului de viață al produsului. Distribuția se delimitează, în viziunea autorilor Florescu (1997: 357) și Balaure (2002: 408) în două domenii esențiale: stabilirea și funcționarea canalelor de marketing, a formelor de distribuție, de circulație economică a mărfurilor specifice prin aceste canale și distribuția fizică a mărfurilor, respectiv ansamblul proceselor operative prin care mărfurile trec succesiv, pentru a ajunge la consumatori. Distribuția fizică (logistica) include un complex de activități aflate într-o strânsă interdependență prin care se realizează politica de distribuție și anume: transportul, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, stocarea, expedierea, recepția, etc.
Stabilirea obiectivelor distribuției trebuie exprimate în raport cu avantajele așteptate de consumatorii vizați, în viziunea lui Bucklin (1966), Andersen și Oliver (1987) și Kotler (2001: 669), respectiv: asigurarea serviciilor conform necesităților clienților cu promptitudine, cât mai convenabil și reducerea costurilor totale.
În alegerea strategiei distribuției se pornește de la obiectivele ce și le-a propus în domeniul distribuției influențate de: caracteristicile produsului, ale întreprinderii, ale intermediarilor, concurenți și mediul în care funcționează producătorul. Obiectivele de distribuție pot avea atât importanță strategică (ex. imaginea canalului de distribuție), cât și importanță operativă (ex. creșterea de scurtă durată a cifrei de afaceri) (Cernat și Muscalu: 2000). Ele se orientează atât după beneficiarul final, cât și după întreprinderile comerciale asociate. Autorii Cernat și Muscalu (2000), Colin și Pache (2001) împart obiectivele de distribuție în trei categorii, după cum urmează:
Tabelul 20. Clasificarea obiectivelor de distribuție
(Sursa: Cernat și Muscalu (2000)
Identificarea strategiilor de distribuție trebuie realizată, în viziunea lui Kotler (2001: 670-674), după ce firma a stabilit pe ce piață își va desface produsele și poziția canalului în cadrul acesteia. O astfel de strategie, în viziunea lui Kotler, ține cont de trei elemente: categoria intermediarilor, numărul acestora, drepturile și obligațiile fiecărui participant la sistemul de distribuție. Florescu (1997: 376) consideră că strategia distribuției acoperă o problematică foarte largă. Ea vizează deopotrivă canalele de distribuție, circulația economică și logistica mărfurilor, selectarea partenerilor și raporturile dintre ei – elemente proiectate pe fundalul strategiei globale de piață a firmei, corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing. În plus, orizontul strategiei trebuie să se întindă nu doar asupra canalului de distribuție vizat, ci și asupra secvențelor din aval sau amonte; o strategie corect stabilită, în viziunea lui Florescu, are ca punct de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuție pentru satisfacerea cerințelor sale. Astfel, strategia se proiectează asupra întregului circuit al mărfurilor, privit în sens invers (Boyd și Massy, 1972: 371, Florescu, 1997: 376). În viziunea autorilor Florescu (1997) și Balaure (2002), strategia distribuției reprezintă, ca și celelalte strategii de marketing, un set de opțiuni, în raport cu problemele cheie ale procesului de distribuție în ansamblul său. Din combinarea soluțiilor alternative, rezultă un mare număr de variante ale strategiei de distribuție:
Dimensiunile canalului reprezintă un prim criteriu care diferențiază strategiile. În funcție de natura produsului (mijloc de producție sau bun de consum, produs nou sau vechi), a pieței (internă sau externă), și de alți factori, se poate alege între distribuția directă (producător-beneficiar), distribuția pe canale scurte (cu o singură verigă intermediară) sau distribuția pe canale lungi (cu două sau mai multe verigi intermediare) (Florescu, 1997: 377). Firma Caparol a ales canale similare pentru distribuția internă și externă, nediferențiate după ciclul de viață al produsului. Astfel, se utilizează distribuția directă (vânzările produselor prin intermediul celor șapte magazine proprii) și canalele scurte (distribuirea produselor prin intermediul firmelor de distribuție din rețeaua partenerilor Caparol). În unele situații, distribuitorii Caparol au la rândul lor rețele de distribuție regională unde distribuie și produsele Caparol (utilizarea unui canal lung).
Amploarea distribuției diferențiază, la rândul ei, strategiile. Acest criteriu se referă la o altă dimensiune a canalului de distribuție, respectiv la lățimea acesteia, privită în termeni cantitativi și calitativi, respectiv după numărul punctelor de ieșire a produselor și după natura punctelor de desfacere. Strategia poate viza o distribuție intensivă, selectivă sau exclusivă (Kotler, 2001: 671-672).
Distribuția intensivă se caracterizează prin plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un număr mai mare de unități de desfacere. Atunci când satisfacerea cererii necesită o mai bună acoperire teritorială, producătorul alege să fie prezent într-un număr cât mai mare de locații, cu scopul de a-și mări vânzările (Kotler, 2001: 671-672). Această strategie are dezavantajul lipsei controlului asupra produsului la raft, a reprezentării acestuia și a imaginii produsului în fața consumatorului (Mercier și Stalk, 2011). Aceste dezavantaje sunt vizate de firma Caparol, prin angajarea unor reprezentanți de vânzări proprii, pentru consultanța și vânzarea în magazinele de tip Do-It-Yourself. După anul 2012, majoritatea rețelelor de magazine au exclus reprezentanții firmelor producătoare din magazine, fapt ce a redus vânzările pe segmentul Do-It-Yourself cu aprox. 50% între anii 2012–2014.
Distribuția selectivă împlică utilizarea mai multor intermediari, dispuși să distribuie produsele sale, alături de ale concurenței. Firma beneficiază de o bună acoperire a pieței, cu scăderea considerabilă a eforturilor de comercializare a produselor sale (Kotler, 2001: 671). În cazul firmei Caparol, colaborarea cu intermediari care distribuie și alte categorii de produse, inclusiv produse ale concurenței, este realizată în regiunile geografice unde concurența este ridicată, existând mai mulți distribuitori care își împart o piață. Alegerea unui distribuitor presupune, în acest caz, amplasarea unei zone „Caparol shop in shop” sau Caparol corner (Colțul Caparol) unde să fie prezentate exclusiv produsele Caparol, zonă deservită de un vânzător care cunoaște gama de produse și participă la programele de instruire. Având în vedere specificul pieței, există riscul ca distribuitorul să promoveze produsele concurenței, în detrimentul produselor Caparol.
Distribuția exclusivă presupune limitarea numărului de intermediari, cu scopul păstrării controlului asupra nivelului prestațiilor și al rezultatelor obținute de către intermediari. Contractele de exclusivitate se realizează și pentru împiedicarea intermediarilor să comercializeze produse ale firmelor concurente și necesită o strânsă colaborare între vânzător și intermediar (Kotler, 2001: 671). Prin acordarea exclusivității, producătorul speră ca produsul său să fie bine reprezentat în piață, alegând cu atenție intermediarii, cu scopul păstrării unei bune imagini pentru produsele sale. Caparol practică distribuția exclusivă în anumite regiuni geografice, unde concurența este puternică sau nu dorește deschiderea unor magazine proprii, și creează relații de distribuție exclusivă cu anumiți parteneri care să-i reprezinte interesele pe termen lung (ex. Articolor, Suceava).
Gradul de participare a firmei în activitatea canalului de distribuție este un alt element de diferențiere a strategiilor. Astfel firma poate alege distribuția prin aparatul propriu sau distribuția exclusiv prin intermediari, respectiv o formulă combinată (Florescu, 1997: 378). Este cazul Caparol care utilizează atât distribuția proprie (având un suport logistic propriu, reprezentat de transporturi, facilități de depozitare și unități de desfacere, respectiv magazine proprii), cât și distribuția prin intermediari. Spre deosebire de Caparol, Kober are avantajul unei rețele de distribuție proprii, construind în perioada 2002–2005 o structură de distribuție la nivel național.
Gradul de control asupra distribuției reprezintă în viziunea lui Florescu (1997), un alt element definitoriu al strategiei, obiectul controlului fiind condițiile de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul prețurilor, conținutul și amploarea publicității. Variantele strategice cuprind:
Exercitarea unui control total, în cazul distribuției complet integrate vertical,
Exercitarea unui grad de control ridicat, mediu sau scăzut, în funcție de intensitatea controlului pe care firma dorește să-l exercite,
Control inexistent.
Din cunoștințele noaste, în piața de lacuri și vopsele, firmele producătoare exercită un control mediu asupra distribuitorilor, prin stabilirea unor ținte pe volume de vânzări, pe grupe de produse și perioade de timp.
Gradul de elasticitate a aparatului de distribuție, flexibilitatea acestuia la schimbările necesare poate intra în componența strategiei pe piețele caracterizate de o mare mobilitate spațială. Rețelele de distribuție, prin baza lor tehnico-materială și prin formele de comercializare practicate (vânzare clasică, autoservire, automate, agenți de vânzări, vânzări on line) pot dispunde o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută (Florescu, 1997: 378).
Logistica mărfurilor este un element important de diferențiere a strategiei de distribuție. Strategiile logistice (ce vizează procesul mișcării fizice a mărfurilor) vizează orientarea firmei în raport cu modul de livrare a produselor sale, a sistemului de aprovizionare sau a formulelor de transport a mărfurilor (Florescu, 1997: 378). În cazul Caparol, compania controlează sistemul de aprovizionare și livrarea produselor prin utilizarea parcului auto propriu de mijloace de transport specializat. Depozite regionale asigură ritmicitatea livrărilor necesare pentru regiunile deservite, iar condițiile de livrare preferate sunt paletizarea produselor.
Drepturile și obligațiile membrilor unui canal de distribuție sunt materializate prin intermediul „mixului de relații comerciale” (Kotler, 2001: 672), respectiv: politica de preț, condițiile de comercializare, drepturile teritoriale și serviciile ce urmează a fi prestate de fiecare parte.
Politica de preț presupune ca producătorul că elaboreze liste de prețuri și scheme de acordare a discounturilor, astfel încât intermediarii să le considere acceptabile.
Condițiile de comercializare se referă la condițiile de plată și la garanțiile acordate de producător.
Drepturile teritoriale ale distribuitorilor reprezintă o componentă a mixului de relații comerciale care presupun împărțirea în zone distincte a teritoriului asupra căruia distribuitorii au exclusivitate. Pe piața produselor de finisaj, această componentă este intens discutată, datorită unor particularități precum colaborarea firmelor de distribuție sau după caz, a producătorilor, cu firme de construcții care contractează lucrari în zone geografice diferite și comandă marfăfără să țină cont de împărțirea zonelor. Contractele de distribuție din sfera materialelor de construcții, din experiența noastră, abordează rareori aceste aspecte.
Serviciile și obligațiile reciproce trebuie să determine anumite drepturi (ex. Contractele de franciză), problema sprijinului acordat distribuitorului în activitatea de promovare, pregătirea personalului, sprijin în administrarea afacerii sau asistență tehnică (ex. Asistența tehnică acordată pentru întreținerea și controlul mașinilor de mixat culori). O altă componentă din sfera obligațiilor reciproce trebuie să prevadă respectarea standardelor companiei cu privire la utilizarea mărcilor din portofoliu și a imaginii acesteia. Alături de criteriile menționate, strategia de distribuție a firmei poate fi completată și cu alte elemente. Kotler (2001) propune adaptarea strategiilor de distribuție la ciclul de viață al produselor, pornind de la premisa că nici un canal de distribuție nu poate rămâne competitiv pe parcursul întregului ciclu de viață al produsului.
Tabelul 21. Strategii de distribuție în funcție de ciclul de viață al produsului
(Sursa: Kotler, 2001: 681)
Acceptanții timpurii vor fi dispuși să plătească pentru un produs cu o valoare mai ridicată, dacă li se furnizează și informații suplimentare sau au ocazia să fie printre primii care îl testează. Este cazul Apple care își lansează produsele prin intermediul unor magazine speciale, selectate cu scopul transformării lansării într-o experiență de cumpărare exclusivistă. Produsele comercializate la începutul ciclului de viață în magazine specializate ajung să fie disponibile în cataloage și pe site-urile de vânzări online. La finalul ciclului de viață al produsului, clienții mai pot fi atrași numai prin crearea unor canale care oferă bunuri de valoare foarte mică, la prețuri extrem de scăzute (Kotler, 2001: 681).
Distribuția produselor prin intermediul canalelor on-line este tot mai răspândită, în multe domenii nu este de neglijat lupta strânsă care se poartă între vânzările din magazine și vânzările la domiciliu. În anul 2003, Kotler scria despre consumatorii care au posibilitatea de a comanda acasă fără a mai fi nevoiți să se deplaseze la magazin și să piardă astfel timp prețios. De la îmbrăcăminte, electronice, aparatură electrocasnică, computere, mobilier și până la produse alimentare, pot fi comandate prin oricare din următoarele canale: cataloage trimise acasă, oferte prin poștă, programe de home-shopping, oferte din ziar, reviste sau TV, telemarketing, comenzi prin Internet (Kotler, 2003: 116). În viziunea lui Kotler, acest tip de achiziție câștigă teren pe măsură de oamenii sunt tot mai presați de timp. În timp ce achizițiile din magazine cresc cu aproximativ 2% pe an, procentul cumpărăturilor prin canale de cumpărare de acasă are o rată de creștere cel puțin dublă. În plus, în perioadele în care cererea este incertă și prețurile stagnează, platformele de comerț electronic devin tot mai atractive pentru potențialii cumpărători (Grewal și alții: 2010). Dacă în urmă cu un deceniu, posibilitatea comercializării produselor de finisaj de tipul lacurilor și vopselurilor prin intermediul canalelor on-line ar fi fost considerată o imposibilitate, începând cu anul 2012, unul dintre distribuitorii firmei Caparol operează un astfel de magazin on-line (www.caparol-shop.ro), prin intermediul căruia preia comenzi și livrează lacuri, vopsele și tencuieli, albe și colorate, la comanda clienților. Dacă la vopsele, alegerea culorii și greutatea recipienților ar fi însemnat impedimente, odată cu introducerea paletarelor electronice, a programelor de simulare a culorilor computerizate și a contractelor cu firmele specializate de curierat, s-a facilitat și scurtarea canalului de distribuție cu ajutorul Internetului.
3.3.4 Strategii de promovare
Alături de producerea și distribuția de bunuri sau servicii, eforturile de marketing ale firmei implică și o permanentă comunicare cu mediul extern, cu piața, sub forma unor acțiuni de informare a consumatorilor potențiali și a intermediarilor, unor acțiuni specifice de influențare a comportamentului de cumpărare și consum și de sprijinire a procesului de vânzare (Balaure, 2002: 483). Dincolo de realizarea unui produs, stabilirea unui preț atractiv și alegerea canalelor de distribuție, politica promoțională reprezintă comunicarea cu consumatorii actuali și potențiali, sub forma unor acțiuni de comunicare și promovare – activități cu obiective și mijloace extrem de variate (Kotler, 2001: 756 și Balaure, 2002: 483).
Specialiștii în marketing se bazau în trecut pe publicitate prin intermediul mass-media tradiționale, pentru a-și promova produsele. Astăzi, multe companii au o abordare diferită de marketing și promovare, prin integrarea eforturilor de publicitate cu o varietate de alte tehnici de comunicare, cum ar fi comunicarea pe internet, marketing direct, promovare a vânzărilor, publicitate și relații publice, sponsorizari, organizarea de evenimente (Shaw și Goodrich :2005). Aceste instrumente de comunicare sunt cele mai eficiente atunci când sunt coordonate cu alte elemente ale programului de marketing. Sistemul complex de comunicații de marketing presupune comunicarea firmei cu intermediarii, cu consumatorii și cu organismele publice, alături de stabilirea unor relații de comunicare în interiorul acestor grupuri, respectiv comunicare intermediarilor cu clienții și organismele publice, comunicarea consumatorilor cu alți consumatori sau cu organisme publice (Holm, 2006). Kotler Kotler, 2001:756structurează mixul de comunicații în marketing (sau mixul promoțional) prin intermediul a cinci instrumente principale:
Publicitatea – orice formă impersonală de prezentare și promovare a unor ide, bunuri sau servicii, platită de către un sponsor precis identificat,
publicitatea directă, ce presupune utilizarea serviciilor poștale, a telefonului sau a altor mijloace impersonale de a intra în legătură cu clienți actuali sau potențiali, pentru a comunica sau a solicita răspunsuri din partea unor clienți bine precizați,
Promovarea vânzărilor, respectiv acordarea unor stimulente pe termen scurt, cu scopul de a încuraja clienții să încerce sau să achiziționeze un anumit produs sau serviciu,
Relațiile publice, sub forma unor programe diverse, menite să promoveze sau să protejeze pe piață imaginea firmei sau a produselor ei,
Vânzarea personală, respectiv intrarea în legătură cu unul sau mai mulți clienți potențiali, cu scopul de a vinde un produs sau serviciu.
Balaure și alții (1994) structurează sistemul de comunicare de marketing sub forma unui mix ce cuprinde:
Comunicarea (de produs, preț, distribuție și promovare),
Promovarea sau mixul promoțional ce cuprinde publicitatea, relațiile publice, promovarea vânzărilor și vânzarea directă,
Publicitatea, sub forma reclamei plătite sau a publicității gratuite.
O firmă modernă, în viziunea lui Kotler (2001: 756 și 2003: 118) este cea care investește în crearea unui sistem complex de comunicații de marketing. Acest lucru se realizează în practică prin angajarea unor specialiști care să conceapă programe de stimulare a dorinței de cumpărare a clienților, specialiști în baze de date care să intre în legătură cu clienții actuali și potențiali sau angajează agenții de publicitate care elaborează reclame eficiente, alături de firme de relații publice care se ocupă de consolidarea imaginii firmei. Literatura de specialitate detaliază și alte aspecte legate de noțiunea de comunicare precum: imaginea produsului și prețul acestuia, forma și culoarea ambalajului, comportamentul și ținuta vestimentară a vânzătorului, amplasarea magazinului, aspectul articolelor de papetărie utilizate de firmă etc. (Baker: 1997, Kotler: 2003). Aceste elemente corespund conceptului de comunicare integrată de marketing, termen utilizat în literatura de specialitate în contextul conceptului modern de marketing integrat (începând cu Dehoziere: 1976, Peter și alții: 1999, Pickton și Broderick: 2001, Belch: 2003, Smith: 2004, Shaw și Jones:2005, Clow: 2007, Sasu: 2003 și Sasu, 2006: 117). Comunicarea integrată de marketing în viziunea lui Sasu (2006: 118) se concentrează pe aspectele strategice ale comunicării de marketing și are ca scop transmiterea misiunii și valorilor de bază ale firmei, nu doar proiecte de promovare cu caracter temporar. Comunicarea strategică de marketing trebuie abordată în ambele sensuri, respectiv firmă – client și client – firmă, determinată de caracteristicile, așteptările și nevoile clienților sau potențialilor clienți (Sasu: 2006, Kitchen și alții: 2004).
Conceptul de comunicare: precizări conceptuale
Dicționarele explicative (DEX: 201) menționează trei semnificații, parțial suprapuse, ale termenului „comunicare”: 1. Înștiințare, aducere la cunoștință; 2. Contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv; 3. Prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relații spirituale. Din perspectiva științei comunicării, comunicarea este un proces care dispune de patru componente fundamentale: un emițător, un canal, informație și un receptor (Van Cuilenburg și alții: 2000).
Figura 4. Modelul elementar al comunicării
(Sursa: Van Cuilenburg și alții, 2000: 25)
Esența procesului de comunicare, după cum apare și în schema procesului de comunicare prezentată mai sus, presupune mai mult decât un participant, respectiv un emițător și unul sau mai mulți receptori potențiali (Schramm: 1955). Procesul de comunicare, în viziunea autorilor Van Cuilenburg, Scholten și Noomen (2000: 25-37), presupune transferul sau transmiterea informației de la un participant la celălalt. În mod frecvent, circulația informației este bidirecțională, dar ea se poate derula sub diverse forme (autorii menționează monologul, cuvântările, comunicarea prin mass media). În concepția lui Van Cuilenburg și alții (2000), comunicarea are două caracteristici definitorii: intenționalitatea și finalitatea. Prima se referă la procesul stimul – reacție care, pentru a aparține comunicării, trebuie să fie un proces intențional. Pentru ca transferul de informație să devină comunicare, emitentul trebuie să aibă intenția de a provoca receptorului un efect oarecare. Sub acest aspect, comunicare devine „un proces prin care un transmițător transmite informație receptorului, prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte” (Van Cuilenburg și alții, 2000: 26-27). Finalitatea presupune îmbogățirea modelului fundamental al comunicării cu trei elemente esențiale: codarea, decodarea și zgomotul de fond. Dacă un emițător dorește să transmită informație unui receptor, informația trebuie să fie inteligibilă. Emițătorul trebuie să codifice mesajul și să-l transmită, uneori alături de un surplus de informație sau zgomot de fond (Van Cuilenburg, 2000: 27).
3.3.4.1 Elementele procesului de comunicare
Emițătorul sau sursa comunicării este persoana sau organizația care doreștă să împărtășească informații cu o altă persoană sau un grup de oameni (Belch: 2003). Sursa poate fi un individ (Ex. un agent de vânzări, un purtător de cuvânt, o persoană publică care apare într-o reclamă etc.) sau o companie. Influența acestuia, în viziunea lui Baker (1997: 377) este atât directă (prin identificarea auditoriului, selecția canalului, alegerea mesajului) cât și indirectă (felul în care este perceput de auditoriu, ca sursă a mesajului). Condiția de bază a receptării comunicării în cauză este influențată de credibilitatea sursei: receptorul trebuie să se poată identifica cu emițătorul, ca o modalitate de a influența răspunsul așteptat (Baker, 1997: 377 și Belch, 2003: 141).
Codificarea presupune selectarea unor cuvinte, simboluri, imagini sau reprezentări care să construiască mesajul care va fi livrat de emițător (Belch, 2003: 141).
Mesajul reprezintă informația sau semnificația pe care emițătorul dorește să o transmită. Forma mesajului poate fi verbală sau non-verbală, acesta poate fi oral, scris sau simbolic. Mesajele trebuie să îmbrace forma adecvată pentru canalul de comunicare utilizat. În multe situații, nu cuvintele mesajului determină eficacitatea sa de comunicare, ci mai degrabă impresia sau simbolistica utilizată (Baker, 1997: 375). semiotica este știința care studiază natura sensului cuvintelor și analizează modul în care cuvintele noastre, gesturile, miturile, semnele, simbolurile, produse și servicii dobândesc un înțeles. Semiotica este importantă în comunicarea de marketing datorită faptului că produsele și brandurile dobândesc un înțeles în funcție de modul în care sunt prezentate publicului, iar consumatorii folosesc produsele și brandurile de a-și exprima identitatea lor socială. Belch (2003: 143) afirmă că, din punct de vedere semiotic, fiecare mesaj de marketing are trei componente de bază: un obiect, un semn sau simbol și un interpretant. Obiectul este produsul care este punctul central al mesajului (ex. vopsele). Semnul este imaginea senzorială care reprezintă sensurile prevăzute de obiect (ex. Albă ca Zăpada din reclama vopselei Superweiss). Interpretantul este sensul derivat (ex. Alb, curat, impecabil).
Canalul este metoda prin care comunicarea se deplasează de la sursă sau expeditor la destinatar. După Belch, 2003: 143), canale de comunicare sunt de două tipuri, personal și nonpersonal. Canale personale de comunicare presupun contacte interpersonale (față-în-față) cu indivizi sau grupuri țintă. Agenții de vânzări pot servi drept canale personale de comunicare, atunci când livrează mesajul lor de vânzări la un cumpărător sau potențial client. Canalele sociale de comunicare, reprezentate de prieteni, vecini, asociați, colegi sau membri de familie sunt, de asemenea, canale personale. Ele reprezintă comunicarea „word-of-mouth”, o sursă puternică de informare pentru consumatori. Canale nonpersonale de comunicare sunt cele care transporta un mesaj fără contact personal între expeditor și receptor, precum mass-media, unde mesajul este trimis multor persoane în același timp (Kozinets și alții, 2010). Canale nonpersonale de comunicare constau în două tipuri majore, de imprimare și de difuzare. Suporturile de imprimare includ ziare, reviste, direct mail și panouri publicitare; canalele mass-media includ radio și televiziune.
Receptorul este persoana (persoanele) cu care expeditorul împărtășește gânduri sau informații. În comunicarea de marketing, receptorii sunt consumatorii de pe piața țintă (sau publicul) care au citit, auzit, și/sau au văzut un mesaj de marketing și l-au decodat. Decodarea este procesul de înțelegere a mesajului expeditorului. Acest proces este puternic influențat de cadrul de referință al receptorului sau de experiența sa, referitoare la experiențele, percepțiile, atitudinile și valorile pe care acesta le aduce în situația de comunicare (Belch, 2003: 143). Succesul actului de comunicare, în viziunea specialiștilor în comunicare Van Cuilenburg și alții (2000), implică izomorfismul dintre emițător și receptor, respectiv faptul că receptorul acordă mesajului o semnificație, care este aceeași și pentru emițător. De asemenea, intensitatea percepută a recompensei/pedepsei față de percepția referitoare la efortul necesar este o formulă identificată de Kotler (2001: 758), în vederea atragerii atenției receptorilor. Același autor (Kotler, 2001: 758) identifică o serie de bariere în comunicare sau motive pentru care receptorul vizat nu recepționează mesajul: atenția selectivă (oamenii nu acordă atenție tuturor stimulilor exteriori), distorsionarea selectivă (subiecții vor deforma mesajul pentru a auzi ceea ce vor ei să audă) și memoria selectivă (oamenii vor reține doar o mică parte din mesajele care ajung la ei). În plus, valoarea informației este definită în cunoscuta teorie matematică a comunicării (Shannon și Weaver: 1962), astfel: „cu cât incertitudinea receptorului privind mesajul despre situația x este mai mare, înainte ca situația să se fi produs, cu atât mai mare este valoarea informativă a mesajului care reușește, ulterior, să elimine incertitudinea inițialăˮ. Modelul succesului în comunicare, definit de Schramm (1955) și reluat de Baker (1997) presupune existența a patru condiții fundamentale care trebuie îndeplinite concomitent, respectiv:
Mesajul trebuie proiectat și transmis astfel încât să capteze atenția respectivului destinatar,
Mesajul trebuie să utilizeze simboluri care să fie comune atât experiențelor sursei cât și destinației, astfel ca sensul să poată fi receptat și înțeles,
Mesajul trebuie să trezească în destinatar conștiința existenței unor trebuințe, sugerându-i concomitent acestuia modalități de a le satisface,
Mesajul trebuie să sugereze o modalitate de a satisface nevoile sale, adecvată grupului căruia îi aparține destinatarul mesajului.
Publicul țintă poate consta în persoane, grupuri de consumatori, nișe de piață, segmente de piață, sau un public larg (de masă).
Zgomotul sau barierele în comunicare. Pe tot parcursul procesului de comunicare, mesajul este supus unor factori externi care pot denatura sau interfera cu recepția ei (Belch, 2003: 145). Această distorsiune neplanificată sau interferență este cunoscută sub numele de „zgomot”. Erori sau probleme care apar în codificarea de mesaje, denaturarea într-un semnal radio sau de televiziune, sau distragerile la punctul de recepție sunt exemple de zgomot. Zgomotul poate apărea, de asemenea, deoarece experiența expeditorului și a destinatarului nu se suprapun. Lipsa de sincronizare poate duce la codificarea necorespunzătoare a unui mesaj, folosind simboluri sau cuvinte cu care receptorii nu sunt familiarizați sau au un înțeles diferit.
Răspunsul sau feedback-ul se materializează într-un set de reacții exprimat de receptor, după decodificarea mesajului. Răspunsurile receptoare pot varia, după Belch (2003: 145) de la acțiuni non-observabile (ex. stocarea de informații în memorie) la acțiuni imediate (ex. apelarea unui număr de telefon pentru a comanda un produs de publicitate la televiziune). Feedback-ul, acea parte a răspunsului receptorului care este comunicată înapoi la expeditor și poate lua o varietate de forme, este extrem de importantă în comunicarea de marketing. Feedback-ul închide bucla în fluxul de comunicare de marketing și permite expeditorului monitorizarea modului în care mesajul este decodificat și primit (Belch: 2003). În viziunea lui Belch (2003), succesul unui proces de comunicare este asigurat atunci când specialiștii în marketing selectează o sursă adecvată, dezvoltă un mesaj eficient care este codificat în mod corespunzător, și apoi selectează canalele sau mediile care permit un acces nemijlocit la publicul-țintă, astfel încât mesajul să poată fi decodat și livrat în mod eficient. Belch (2003) identifică o condiție esențială pentru punerea în operă a unui mix de comunicare eficient: analiza, cunoașterea și țintirea receptorului mesajelor firmei. Pentru a comunica eficient cu clienții lor, specialiștii de marketing trebuie să cunoască publicul țintă, dacă sau ce anume cunoaște acesta despre produsul sau serviciul companiei și să identifice cele mai bune modalități de comunicare cu acesta, cu scopul de a influența procesul de luare a deciziilor. De asemenea, aceștia trebuie să cunoască modalitățile de răspuns la sursele de comunicare sau tipurile de mesaje din piață. Înainte de a lua decizii cu privire la sursa, mesajul, și variabile de canal, planificatorii comunicării de marketing trebuie să înțeleagă efectele potențiale asociate cu fiecare dintre acești factori. Poate cel mai important aspect în dezvoltarea programelor de comunicare eficiente presupune înțelegerea procesului de răspuns al receptorului prin care acesta dezvoltă un comportament specific (ex. achiziționarea unui produs) și modul în care eforturile comunicării de marketing influențează răspunsurile consumatorilor Belch (2003). În acest scop au fost dezvoltate o serie de modele pentru a descrie etapele prin care poate trece un consumator de la o stadiul de a nu cunoaște o companie, produs sau brand până la instalarea comportamentului de cumpărare.
Tabelul 22. Modelele procesului de răspuns la comunicare
(Sursa: Belch, 2003: 147)
Cele 4 modele prezentate în tabel, AIDA, ierarhia efectelor, modelul adoptării inovației și cel al procesării informației prezintă răspunsul consumatorilor la stimulii din comunicarea de marketing și au fost dezvoltate pentru acoperirea unor necesități diferite (Belch, 2003: 147):
Modelul AIDA a fost elaborat pentru a reprezenta etapele prin care un agent de vânzări trebuie să abordeze un client în procesul de vânzare personală. Acest model presupune trecerea clientului prin mai multe stadii (cognitiv, afectiv și comportamental), în încercarea de capta atenția potențialului client, și apoi a câștiga interesul pentru serviciile și produsele companiei. Nivelul ridicat de atenție poate genera dorința de a achiziționa sau de a utiliza produsul (Belch, 2003: 147-148).
Modelul ierarhiei efectelor, dezvoltat de Robert Lavidge and Gary Steiner (după Belch, 2003: 148) prezintă procesul prin care funcționează publicitatea. Aceasta presupune trecerea consumatorului potențial printr-o serie de etape, în ordine secvențială, de la conștientizarea inițială a unui produs sau serviciu până la cumpărarea propriu-zisă. O premisă de bază a acestui model este că efectele publicitare apar în timp. Publicitatea nu poate genera un răspuns imediat materializat în comportament de cumpărare, ci presupune obținerea unei serii de efecte înainte ca un consumator să poate trece la etapa următoare în ierarhie (Belch, 2003: 148).
Modelul de adoptare a inovației prezintă etapele prin care trece un consumator potențial până la „adoptarea” unui nou produs sau serviciu. Ca și celelalte modele, presupune ca potențialii utilizatori trebuie să treacă printr-o serie de etape înainte de a acționa (în acest caz, de a achiziționa un nou produs). Pașii precedenți achiziției sunt: conștientizarea, interesul, evaluarea și încercarea. Provocarea cu care se confruntă companiile care introduc noi produse este de a crea interes în rândul consumatorilor potențiali pentru a-i convinge apoi să evalueze favorabil produsul (Belch, 2003: 148). Cel mai bun mod de a evalua un nou produs este prin utilizarea efectivă, doar astfel performanța acestuia poate fi analizată. Acest lucru se realizează prin demonstrații sau distribuirea de mostre gratuite, sau de programe care să permită consumatorilor să utilizeze un produs cu angajament minim. După testare, consumatorii fie adoptă sau resping produsul.
Modelul procesării informației dezvoltat de William McGuire prezintă evoluția efectelor publicității. Acest model presupune ca receptorul, aflat într-o situație de comunicare persuasivă, să proceseze informațiile primite și să răspundă la acestea, secvențial, într-un mod similar cu ierarhia efectelor. Atenția și înțelegerea sunt asimilate cu gradul de conștientizare. Modelul McGuire include o etapă care nu a fost identificată în alte modele: de retenție, ce presupune capacitatea receptorului de a păstra acea parte a informațiilor, acceptate ca valabile sau relevante. Această etapă este importantă pentru campaniile de promovare concepute pentru a nu motiva consumatorii să folosească informațiile mai târziu, atunci când se adoptă decizia de cumpărare (Belch, 2003: 148).
3.3.4.2 Etapele implementării unei strategii de comunicare eficientă
Strategia de comunicare a unei firme trebuie să-și găsească fundamentele în strategia generală de marketing și să fie coerentă cu strategiile stabilite în domeniul produsului, prețului și distribuței (Van Cuilenburg și alții (2000),). În vederea elaborarării unui program complet de comunicare, emițătorul trebuie să parcurgă o serie de etape, prezentate de Kotler (2001: 760-792) după cum urmează:
Identificarea publicului țintă (auditoriul),
Determinarea obiectivelor comunicării,
Elaborarea mesajului,
Alegerea canalelor de comunicare,
Alocarea bugetului promoțional corespunzător,
Elaborarea mixului promoțional,
Evaluarea activității de promovare.
Identificarea publicului țintă corespunde cu identificarea persoanelor pe care dorim să le influențăm prin mesajul transmis. În opinia lui Kotler (2001: 760), auditoriul poate fi format din cumpărătorii potențiali ai produselor firmei, persoane care utilizează în mod obișnuit aceste produse, factori de decizie sau factori de influență. Acestea pot fi diferite de publicul țintă vizat prin intermediul strategiei de marketing, având în vedere și persoanele susceptibile să influențeze sau să decidă actul de cumpărare (Florescu, 1997). Auditoriul poate fi constituit din indivizi, grupuri, grupuri publice sau publicul în totalitatea sa. Particularitățile auditoriului vizat vor influența în mod decisiv deciziile emițătorului în privința a ce trebuie comunicat, cum trebuie spus, când trebuie spus, unde trebuie spus și cui trebuie spus (Kotler, 2001: 760). În acest sens, autorii Paina și Pop (1998) disting între ținta directă (ce vizează cumpărătorii actuali și potențiali aparținând segmentului de piață vizat) și ținta indirectă (cuprinde ansamblul indivizilor care au o influență asupra cumpărării unui produs: prescriptori, lideri de opinie, utilizatori etc.). Determinarea țintei acțiunilor de comunicare, în opinia autorilor Jenkins și McDonald (1996) trebuie să ia în considerare următoarele elemente: segmentul de piață vizat și criteriile de segmentare socio-demografice și economice, natura prospecților aparținând segmentului vizat (prescriptori, cumpărători, consumatori, utilizatori) precum și comportamentul de cumpărare ce presupune distribuția rolurilor în familie, influențe constatate, atitudini, mărimea și frecvența cumpărăturilor).
Evaluarea imaginii pe care auditoriul și-a creat-o cu privire la firmă, la produsele acesteia și la concurenții ei este o latură esențială a analizei auditoriului (Kotler, 2001: 760), în măsura în care imaginea se dezvoltă ca un complex de concepții, idei și impresii pe care o persoană le asociază cu un anumit obicei. Cercetările care au ca obiect evaluarea gradului de cunoaștere al auditoriului cu privire la obiectul comunicării, utilizează două scale: prima este scala familiarității, care evaluează gradul de cunoaștere al produsului, serviciului sau firmei urmată de scala aprecierii imaginii, care determină dacă firma are o imagine favorabilă sau mai puțin favorabilă, în ochii publicului vizat. Cele două scale pot fi utilizate independent sau combinate, cu scopul realizării unei analize profunde a problematicii comunicării (Kotler, 2001: 760-761).
Tabelul 23. Scalele de evaluare a imaginii
Scala familiarității
Scala de apreciere
(Sursa: Kotler, 2001: 760)
Evaluarea notorietății (gradului de cunoaștere a firmei) și măsurarea atitudinii populației față de firmă (prin scala de apreciere) permit firmei să-și construiască un mix de comunicare care să gestioneze situația identificată în cadrul cercetării, respectiv: să-și întrețină notorietatea și imaginea pozitivă, să accentueze gradul de cunoaștere pentru a beneficia de imaginea favorabilă de care se bucură, respectiv să înțeleagă problemele din spatele imaginii sale negative și să acționeze asupra imaginii și notorietății sale (Balaure: 2003).
Evaluarea conținutului imaginii are ca obiectiv cercetarea conținutului specific al imaginii firmei, prin utilizarea modelului propus de autorii Osgood, Suci și Tannenbaum (citați de Kotler, 2001: 761-762), cunoscut sub denumirea de modelul de diferențiere semantică. Acesta presupune realizarea unei cercetări pe bază de chestionar ce implică următoarele etape:
Elaborarea unui set de dimensiuni relevante, respectiv criterii utilizate pentru analizarea firmelor vizate,
Reducerea numărului de dimensiuni relevante, utilizând ca ghid cele trei tipuri de scale: de evaluare (bun – rău), de potențial (puternic – slab) și de activitate (activ – pasiv),
Aplicarea chestionarului pe un eșantion de subiecți,
Prelucrarea rezultatelor,
Verificarea gradului de variabilitate a imaginii (corespunde dorinței firmelor de a fi percepute în funcție de câteva atribute clare sau de mai multe atribute difuze).
În urma evaluării realizate, se poate acționa prin construirea unui mix de comunicare, fie pentru consolidarea imaginii curente a firmei (în cazul în care aceasta este favorabilă), prin identificarea și remedierea carențelor constatate, în cazul unei imagini nefavorabile sau prin construirea unei imagini potrivite cu obiectivele firmei, în cazul unei imagini indiferente (Kotler, 2001: 762). Imaginea se construiește și se consolidează în timp. Persistența imaginii se explică prin percepția selectivă asupra datelor ulterioare despre aceasta (Kotler, 2001: 763) și prin contactul redus al publicului cu obiectul sau firma care face obiectul cercetării.
Determinarea obiectivelor comunicării de marketing
Modul în care obiectivele din programul de comunicare de marketing integrat urmează strategia de marketing de ansamblu a companiei și modul în care aceste obiective determină și sunt determinate de bugetul de promovare depinde de planificarea procesului de stabilire a obiectivelor realiste de promovare (Balaure, 2002). Obiectivele de marketing stabilite în ceea ce privește vânzările, cota de profit, sau creșterea cotei de piață nu sunt, după Belch (2003), obiective de promovare adecvate. Acestea sunt obiective pentru întregul program de marketing, și realizarea acestora depinde de coordonarea și executarea corespunzătoare a tuturor elementelor de marketing-mix, nu doar de promovare, ci de planificare de produs și de producție, de stabilire a prețurilor și de distribuție (Belch, 2003: 198). Bugetul pentru publicitate și alte domenii de promovare, strategiile și tacticile creative și de comunicare prin mass-media, evoluează pornind de la aceste obiective. Ele oferă, de asemenea, un standard față de care se poate măsura performanța de comunicare a firmei (Gilligan, 1977, Jobber, 1980, Hoohlez și Lynch, 1985).
Managerii trebuie să fie în măsură să traducă obiectivele generale de marketing în scopuri de comunicare și de promovare a obiectivelor specifice. Obiectivele comunicării de marketing se subscriu, în viziunea unor autori (Kotler, 2001: 763, Baker, 1997: 387) scopului general de influențare a comportamentului consumatorului astfel încât să genereze decizia de achiziție a produselor respectivei firme. Autorii Smith și alții (1992) menționează stadiul în care se găsește piața, ca element important în stabilirea obiectivelor de comunicații, respectiv: pentru o marcă nouă, o acțiune intensă de comunicații poate contribui decisiv la dezvoltarea notorietății acesteia, în timp ce pentru o marcă deja instalată, se recomandă stimularea încercării acesteia și convertirea consumatorilor potențiali indiferenți. În opinia altor autori (Belch, 2003: 198), înainte de stabilirea obiectivelor propriu-zise ale comunicării de marketing, analiza situației din planul de marketing trebuie consultată în privința stabilirii informațiilor privind:
segmentele de piață pe care firma le țintește și profilul publicului țintă (demografice, psihografice și motivația de achiziție),
produsul și principalele sale caracteristici, avantaje, beneficii, utilizări și aplicații,
brandul companiei și brandurile concurenților (vânzările și cota de piață în diferite segmente, poziționarea, strategii competitive, cheltuielile de promovare, strategii creative și mass-media, tactici),
idei despre cum ar trebui să fie poziționat brandul și căutarea unor răspunsuri comportamentale specifice (prin testare, cumpărare repetată, alternarea brandurilor și creșterea gradului de utilizare).
În viziunea prof. Prutianu (2000: 185), fiecare firmă își stabilește obiectivele de comunicare pe termen scurt și lung, obiective generale, dar și obiective specifice față de vânzători, distribuitori și consumatori, ținând cont de funcțiile economico-sociale îndeplinite de comunicarea de marketing, respectiv:
Funcția de informare (a cumpărătorului și a vânzătorului),
Funcția de neutralizare a informațiilor,
Funcția de furnizare de informații atât cumpărătorului cât și vânzătorului,
Funcția de neutralizare a informațiilor defavorabile,
Funcția de stimularea cererii,
Funcția de atenuare a fluctuațiilor cererii mai ales în cazul produselor sezoniere,
Funcția de diferențiere a produselor, mai ales a mărcilor,
Funcția de reamintire a avantajelor produselor pentru a câștiga consumatori fideli,
Funcția de contracarare a concurenților,
Funcția de influențare a persoanelor cu putere de decizie la nivel guvernamental,
Funcția de influențare a comportamentului public,
Funcția de formare a unei imagini,
Funcția de justificare a prețurilor bunurilor și serviciilor,
Funcția de conștientizare a publicului cu privire la noile produse și servicii create.
În viziunea autorului Martin Bell (1972), obiectivele de bază ale strategiei promoționale sunt în număr de șapte, respectiv: creșterea vânzărilor, menținerea sau îmbunătățirea segmentului de piață, crearea sau îmbunătățirea recunoașterii, acceptării sau menținerii mărcii, crearea unui climat favorabil pentru vânzările viitoare, informarea și educarea pieții, crearea unei diferențe competitive respectiv îmbunătățirea eficienței promoționale. Autorii Dubois și Jolibert (1989: 242) delimitează principalele obiective promoționale în funcție de publicul țintă căruia se adresează firma, în funcție de vânzători, distribuitori și cumpărători. Astfel, obiectivele de comunicare sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 24. Obiectivele de comunicare, în funcție de publicul țintă
(Sursa: Dubois și Jolibert, 1989: 242)
În opinia autorilor Michael și George Belch (2003: 200-201), pentru mulți manageri, singurul obiectiv semnificativ pentru strategia lor de promovare este creșterea vânzărilor. Ei consideră că motivul de bază pentru care o firmă cheltuie bani pe publicitate și promovare este de a vinde produsul sau serviciul. Cheltuielile de promovare reprezintă pentru aceștia o investiție, din resursele limitate ale unei firme, care necesită o justificare economică, cum ar fi rentabilitatea investiției (ROI). Determinarea randamentului specific al publicității și promovării este foarte dificil. Cu toate acestea, mulți manageri cred că sumele cheltuite pe publicitate și alte forme de promovare ar trebui să producă rezultate măsurabile, cum ar fi creșterea volumului de vânzări cu un anumit procent sau suma de bani sau creșterea cotei de piață a brandului. Ei cred că obiectivele (precum și succesul sau eșecul campaniei) trebuie să se bazeze pe obținerea unor rezultate de vânzări (Belch, 2003: 201). Kotler (2001: 763-765) abordează obiectivele comunicării de marketing în relație cu modelele și etapele răspunsului consumatorilor, prezentate de noi anterior. Conform acestor modele (AIDA; modelul ierarhiei efectelor, modelul adoptării inovației și procesării informației), consumatorii se implică puternic în actul cumpărării unui produs și reacționează la comunicarea de marketing, în funcție de stadiul și secvența accesată. Cele șase etape ale procesului de pregătire a consumatorului în vederea achiziționării produsului, după Kotler (2001) sunt: conștientizarea, cunoașterea, plăcerea, preferința, convingerea și achiziția. În accepțiunea sa, determinarea răspunsului vizat de comunicarea de marketing este esențială în cadrul elaborării unui program de comunicare. În opinia noastră, comunicarea diferențiată în funcție de tipologia publicului țintă, a răspunsului dorit, a etapei din cadrul ciclului de viață a produsului și a obiectivelor urmărite reprezintă unul din elementele esențiale pentru atingerea obiectivelor de comunicare propuse.
Belch (2003: 202) consideră că asocierea obiectivelor de comunicare cu obiectivele orientate spre vânzări nu este eficientă. Rolul principal al unui program de comunicare de marketing este de a comunica; planificarea trebuie să se bazeze pe obiective de comunicare. Specialiștii de marketing nu trebuie să se aștepte ca publicul țintă (consumatorii) să răspundă imediat. Mai degrabă, își dau seama că trebuie să ofere informații relevante și de a crea predispoziții față de marcă înainte de apariția așteptată a comportamentului de cumpărare, după cum reiese și din modelul propus în 1961 de Lavidge și Steiner (mai jos).
Tabelul 25. Efectul reclamei asupra consumatorilor: trecerea de la cunoaștere la acțiune
(Sursa: Lavidge și Steiner: 1961, Belch: 2003)
Modelul ierarhiei efectelor, propus de autorii Lavidge și Steiner (1961) demonstrează modul cum consumatorul trece de la cunoașterea mărcii la achiziție, prin asociere la fiecare etapă, a dimensiunilor de comportament cu exemple ale unor modalități de promovare sau reclamă. Publicitate și alte eforturi de promovare sunt concepute pentru a comunica informații despre brand, de a construi atitudini favorabile și de imagine, care stimulează intenția de cumpărare (Belch, 2003: 203).
Elaborarea mesajului, în mod ideal, trebuie să urmeze modelul AIDA, respectiv să atragă atenția, să rețină interesul, să nască dorința și să provoace acțiunea (Kotler, 2001: 764). Conceperea mesajului trebuie să aibă în vedere patru probleme: ce să se spună (conținutul mesajului), cum să se spună (structura mesajului), cum să se spună din punct de vedere simbolic (forma de prezentare a mesajului) și cine să spună (sursa mesajului).
Conținutul mesajului se referă la ce anume trebuie să transmită emițătorul către auditoriu, pentru a obține răspunsul așteptat. Acest proces este cunoscut sub diferite denumiri, respectiv: apel, temă, idee sau propunere unică de vânzare (USP – Unique Selling Proposition) după Kotler (2001: 765). Mesajul transmis presupune prezentarea unui avantaj, a unor motivații pentru achiziție, a unor elemente de identificare sau motiv care ar putea să-i facă pe membrii auditoriului vizat să se gândească la produs sau să-l testeze (Kotler, 2001: 765, Paina și Pop, 1998: 191-192). Profesorul Philip Kotler distinge trei tipuri de apeluri, utilizate în comunicarea de marketing:
apelurile raționale, care se adresează interesului personal al publicului țintă, arătând că produsul va oferi consumatorului avantajele promise. Acest tip de apeluri, referitoare la calitate, economie, valoare sau performanță, este utilizat cu precădere în cadrul produselor importante sau scumpe;
apelurile emoționale încearcă să stârnească emoții negative sau pozitive care vor motiva achiziționarea produsului. Cele mai utilizate sunt apelurile ce produc teamă, vinovăție sau rușine, pentru a-i determina pe oameni să facă lucrurile pe care trebuie să le facă (ex. să folosească produse de igienizare a locuinței, pentru a preveni apariția mucegaiului) sau dimpotrivă, emoții pozitive, cum sunt umorul, dragostea, mândria și bucuria (ex. reclama la vopsele care utilizează umorul, la produsul Oskar de la Deutek);
apelurile morale, care se adresează conștiinței auditoriului, promovând ceea ce este potrivit într-o anumită situație. Acest tip de apeluri sunt utilizate cu precădere în reclame pe teme sociale, de suport pentru proiecte, împotriva discriminării etc.
Structura mesajului influențează eficiența acestuia, în aceeași măsură cu conținutul său (Kotler, 2003: 118-120). Kotler (2001: 768) menționează patru tipuri de structurare a mesajelor, respectiv: tragerea concluziei în numele auditoriului, utilizarea argumentelor unilaterale (pro) și a celor bilaterale (pro și contra) și ordinea prezentării (legată de poziționarea argumentelor mai puternice la începutul sau la finalul prezentării).
Forma de prezentare a mesajului presupune elaborarea unui mesaj convingător, în concordanță cu mediul de transmitere al acestuia. Kotler (2001: 770) oferă exemplul transmiterii mesajului prin radio (unde sunt importante atât cuvintele, cât și calitatea vocii și modul de articulare a cuvintelor) sau mesajul transmis prin intermediul produsului (în acest caz trebuie acordată o atenție deosebită culorii ambalajului, texturii, mirosului, mărimii și formei.
Sursa mesajului este esențială în raport cu credibilitatea, atractivitatea, celebritatea purtătorului mesajului. Kotler (2001: 770-771) consideră că cel mai important factor este credibilitatea sursei, care se întemeiază pe experiența, onestitatea și farmecul personal al acestuia.
Alegerea canalelor de comunicare influențează eficiența transmiterii mesajului dorit; acestea sunt de două feluri: canale personale și canale impersonale. Canalele de comunicare personale implică existența a două sau mai multe persoane care comunică direct unele cu altele prin discuții, discursuri, prin telefon sau poștă (Kotler, 2001: 771). Eficiența acestor canale derivă din posibilitatea de a individualiza prezentarea și de a percepe în mod direct reacția auditoriului. Kotler (2001) operează o distincție suplimentară între: canale mediatoare (agenții de vânzări ai firmei care intră în contact cu cumpărătorii ce aparțin pieței țintă), canalele expert (constau în experți independenți care fac afirmații în fața cumpărătorilor vizați) și canalele sociale (constau în vecini, prieteni, membri ai familiei și alte persoane care intră în contact cu cumpărătorii vizați). Influența personală se utilizează în comunicarea de marketing în două situații: în cazul produselor scumpe, riscante sau care sunt cumpărate foarte rar și atunci când produsul sugerează ceva cu privire la statutul social sau gusturile utilizatorului. În opinia specialiștilor (Kotler, 2001: 772-773, Paina și Pop, 1998: 196-198), utilizarea canalelor de influență personală se poate realiza de către firme prin:
identificarea persoanelor și firmelor cu o putere de influență ridicată (măsură materializată în orientarea după liderul pieței),
crearea unor lideri de opinie prin oferirea produsul către anumitor persoane, în condiții avantajoase,
acționarea prin intermediul factorilor de influență din interiorul unei comunități,
utilizarea ca purtător de imagine a unei vedete cunoscute și acceptate la nivel larg,
elaborarea unor reclame cu o mare „valoare de conversație” (o temă care poate fi discutată apoi în cadrul familiei sau comunității).
Canalele de comunicare nepersonale grupează toate mijloacele de transmitere a mesajului fără un contact interactiv cu audiența (Paina și Pop, 1998: 198). Acestea sunt mijloacele de informare (tipărite, rețele de radio și televiziune, mijloace electronice, și afișaj), ambianța (combinație de elemente din mediul înconjurător care amplifică intenția clientului de a achiziționa un anumit produs – ex. showroomurile de prezentare a produselor decorative) și evenimentele (ocazii de comunicare a unor informații către un public țintă), după Kotler (2001: 773).
Alocarea bugetului promoțional corespunzător,
Dimensiunea bugetului de publicitate și promovare al unei firme poate varia de la câteva mii de RON la mai mult de un milion. Când companii mari cheltuiesc sute de milioane de RON pe an pentru promovarea produsele lor, ei se asteaptă ca sumele alocate să le permită realizarea obiectivele stabilite. Deciziile de buget nu sunt mai puțin critice la o firmă care cheltuiește doar câteva mii RON: succesul sau eșecul final poate depinde de sumele cheltuite. Una dintre deciziile cele mai critice cu care se confruntă directorul de marketing este cât de mult să aloce, din punct de vedere bugetar, în efortul de promovare (Belch, 2003:211). este și concluzia lui Kotler (2001:775) care îl citează pe un mare industriaș american: „știu că jumătate din reclama pe care o fac este inutilă, dar nu știu care jumătate”. între sumele cheltuite pentru promovare în cadrul diferitelor ramuri industriale, de către diverse firme, există diferențe semnificative, la nivelul procentului alocat din volumul total al vânzărilor. Aceste procente pot varia între 30% și 50 % în industria cosmeticelor sau între 10% și 20% în industria construcțiilor de mașini (Kotler, 2001:775-776).
Modul de stabilire al bugetelor promoționale este determinat, în opinia autorilor Florescu (1997:413), și Balaure (2002:516) atât de resursele financiare ale firmelor cât și de limitele unor metode de cuantificare riguroasă a eforturilor necesare, de reflectare corectă a acțiunii conjugate a diferitelor instrumente promoționale și a efectului permanent al acțiunii lor, ceea ce îngreunează măsurarea cu precizie a rezultatelor obținute. în practică, firmele utilizează modalități variate de stabilire a bugetelor promoționale. În viziunea autorilor Paina și Pop(1998:199), firmele au la dispoziție cinci metode de stabilire a bugetului pentru comunicarea de marketing:
metoda fondată pe obiective și mijloace, metoda procentului din cifra de afaceri sau a unei sume fixe pe unitatea vândută, metoda bazată pe resursele disponibile, metoda actualizării bugetului de comunicații din anul precedent și metoda parității competitive. Autorii Florescu (1997:413-414) și Balaure (516-518) propun următoarele modalități de stabilire a bugetelor promoționale: stabilirea unui procent din cifra de afaceri, metoda bazată pe „tot ceea ce întreprinderea își poate permite”, metoda stabilirii bugetului promoțional comparativ cu cel al concurenților, metoda bazată pe analiza obiectivelor specifice comunicării de marketing și metoda utilizării experimentelor de marketing. În viziunea lui Kotler (2001:776-777), există patru metode de stabilire a unui buget promoțional:
metoda sumei disponibile presupune stabilirea bugetului alocat comunicării în funcție de cât crede firmă că își poate permite să cheltuiască. Această metodă ignoră rolul promovării ca investiție pe termen lung cât și efectul imediat al promovării asupra volumului vânzărilor, ceea ce face foarte dificilă planificarea pe termen lung a comunicării cu piața;
metoda procentajului din vânzări se raportează fie la volumul vânzărilor fie la prețul de vânzare al produselor. Această metodă prezintă avantajul că sumele cheltuite cu activitatea de promovare variază în funcție de „ceea ce firma își poate permite” și încurajează echipa de considere să analizeze situația prin prisma relației dintre costurile aferente promovării, prețul de vânzare și profitul pe unitatea de produs vândut. În plus, această metodă favorizează stabilitatea nivelului de competitivitate al firmei, în măsura în care și firmele concurente cheltuiesc pentru promovare un procentaj similar. Profesorul Philip Kotler (2001:776) critică această metodă, pe principiul că aceasta comite o eroare de logică atunci când concideră că promovarea este determinată de vânzări, pentru că, de fapt, vânzările sunt determinate de promovare. Această metodă descurajează experimentele de tipul promovării contraciclice sau promovării agresive;
metoda parității nivelului competitivității presupune stabilirea bugetului alocat promovării în baza bugetului alocat pentru promovare de concurenții lor. Această metodă se bazează pe argumentul că firma se aliniază la cheltuielile ce reprezintă tendința colectivă a industriei și mizează pe reducerea războaielor promoționale între concurenți. Kotler (2001:777) respinge această metodă de alocare bugetară, pe considerentul că renumele firmei, resursele, ocaziile favorabile și obiectivele sale sunt diferite de cele ale concurenței încât și bugetele pe care acestea le alocă ar trebui să permită urmărirea obiectivelor proprii;
metoda obiectivelor presupune ca specialiștii de marketing să stabilească bugetele pornind de la definirea obiectivelor specifice, determinând sarcinile ce trebuie îndeplinite în vederea atingerii acestpr obiective și estimând costurile aferente finalizării acestor proiecte. Totalul acestor costuri constituie bugetul promoțional propus. În cadrul acestei metode, Kotler menționează și etapele pe care trebuie să le parcurgă firma, respectiv: stabilirea cotei de piață vizate, determinarea procentajului de piață care trebuie să fie sensibilizată prin intermediul publicității, determinarea procentajului utilizatorilor conștienți de existența produsului, care trebuie convinși să-l încerce, determinarea numărului de expuneri a populației la reclama respectivă, necesar pentru a se obține un procentaj de 1% din populație care să încerce produsul, determinarea numărului de puncte de apreciere brute care vor trebui să fie achiziționate și determinarea bugetului de publicitate necesar pe baza costului de achiziție a unui punct de apreciare brut. Această metodă prezintă avantajul că solicită managerilor să-și explice presupunerile referitoare a relația dintre banii cheltuiți, nivelurile de expunere la reclamă atinse, procentajul de consumatori care ajung să încerce produsul și procentajul de consumatori care devin fideli acestuia.
Odata fixat, prin metode mai mult sau mai puțin riguroase, bugetul global destinat activităților promoționale urmează să fie repartizat pe principalele lor componente.
Elaborarea mixului promoțional implică selecția, asamblarea și încadrarea într-un program distinct a modalităților practice de organizare și desfășurare a activităților promoționale și integrarea acestora în stategia de piață a firmei (Balaure, 2002:518). Firmele se confruntă cu sarcina de a împărți bugetul total alocat între cele cinci instrumente promoționale (publicitatea, promovarea vânzărilor, publicitatea directă, relațiile publice și forța de vânzare), luând în calcul principalii factori care influențează stabilirea mixului promoțional (tipul pieței produsului, strategia de împingere sau absorbire push – pull, stadiul de pregătire a consumatorului, stadiul ciclului de viață a produsului și poziție firmei în ierarhia pieței.
Prezentăm în continuare caracteristicile fiecărui element promoțional, respectiv publicitatea, promovarea vânzărilor, publicitatea directă, relațiile publice și forța de vânzare.
Publicitatea, în viziunea prof. Philip Kotler (2003:118) reprezintă cel mai potrivit instrument de comunicare, prin care oamenii devin conștienți de existența unei companii, a unui produs, serviciu sau idei. În ciuda inconvenientelor legate de preț și de timpul de rezervare/derulare al campaniilor, publicitatea clasică este greu de întrecut. Dacă reclamele sunt creative, mai spune Kotler (2003), ele pot crea o imagine, un anumit grad de preferință sau cel puțin de recunoaștere a brandului. Investițiile în publicitate transmit informații esențiale despre companie, atât către mediul de afaceri, concurență, potențialii investitori, cât și către public, care are o primă imagine legată de valoarea produsului (Joshi și Hassens, 2010). Kotler (2001:779) remarcă calitățile publicității, astfel: prezentare publică (legitimizează și contribuie la standardizarea produsului), putere de influențare (permite repetiția mesajului și comparația între mesajele venite din partea diferiților concurenți), expresivitatea sporită (oferă ocazia de a se realiza o prezentare profesională a firmei sau produsului, prin intermediul textului artistic, al sunetului și culorii), caracterul impersonal (publicitatea este capabilă doar de monolog și exclude dialogul cu auditoriul). Trebuie să adăugăm că, în contextul dezvoltării tehnologice și al noilor medii de comunicare și transmitere a mesajelor, publicitatea nu mai este difuzată exclusiv prin televiziune, ci și prin Internet direct pe telefon, tabletă sau calculator, canal ce permite atât dezvoltarea unui tip de publicitate cu caracter personal cât și interacțiunea publicității cu un public țintă diferit și mult mai precis selectat (Morozan, 2009).
Promovarea vânzărilor reprezintă un set de instrumente, metode și tehnici care vin în completarea publicității, operând cu rapiditate și eficiență. În cadrul acestui concept sunt incluse: promovarea comercială (discounturi și cadouri) ce acoperă un procent semnificativ și presupune acordarea de tratamente speciale revânzătorilor și promoțiile pentru consumatori (reprezintă o categorie aparte, cu efect de slăbire a preferinței pentru brand și așteptări din ce în ce mai mari din partea cumpărătorilor în privința scăderii prețurilor). Escaladarea vânzărilor promoționale aduce după sine egalizarea brandurilor și creșterea costurilor companiilor care se tem că își vor pierde cota de piață dacă nu se aliniază la ofertele concurenței (Kotler, 2003: 122). Promoțiile sunt însă necesare când este vorba de lansarea unui nou brand, de popularizarea unui brand prea puțin cunoscut, atrăgând în scurt timp cumpărători noi, cu riscul însă al unei fidelități limitate, acordată mai curând prețului decât produsului în sine. Deși instrumentele utilizate (cupoane, concursuri, recompense etc.) sunt foarte diverse, ele prezintă următoarele caracteristici: de comunicare (prin captarea atenției consumatorului și oferirea de informații care l-ar putea orienta spre produsul respectiv), stimulent (încorporarea unei concesii, reduceri sau contribuții cu o anumită valoare pentru consumator) și invitație (stimulează consumatorul să încheie tranzacția pe loc) dopă Kotler (2001:799-781)
Publicitate directă implică acțiunea de comunicare având ca obiect imformarea și atragerea clientului potențial spre un produs sau loc de vânzare, utilizând ca suport de comunicare expedierea unei scrisori personale, transmiterea unei broșuri, stabilirea unui contact telefonic, distribuirea de pliante la locurile de vânzare (Balaure, 2002:494) alături de care Kotler (2001:781) adaugă televânzarea și vânzarea electronică. Acest tip de publicitate se caracterizează prin gradul ridicat de personalizare la specificul fiecărui client în parte sau la o categorie restrânsă de clienți(Balaure, 2002:494). Kotler (2001:781-782) mai adaugă câteva caracteristici, respectiv: acest tip de comunicare nu este publică, ci se adresează unei anumite persoane; este individualizată și în permanență actualizată.
Relațiile publice se ocupă de promovarea unor produse și servicii cât și de promovarea companiei în sine, de PR financiar, politic sau comunitar. PR-ul de marketing înglobează publicațiile companiei, organizarea de evenimente, diseminarea de știri despre companie, implicarea comunitară, identitatea vizuală, activități de lobby și activități sociale. Creativitatea și implicarea sunt esențiale în PR, multe companii externalizând acest aspect al comunicării către agenții, în ideea obținerii unei serviciu permanent și profesional care să le asigure vizibilitate pe termen lung. Într-adevăr, se obține astfel expunerea media planificată, însă este nevoie și de implicarea reprezentanților companiei pentru a asigura un minim de eficiență în utilizarea informațiilor, care pot aduce beneficii de imagine însemnate cu costuri reduse (Balaure, 2002:500-501, Kotler, 2003:122-123). Influența exercitată de relațiile publice se bazează pe cele trei caracteristici distincte ale sale: gradul înalt de credibilitate, lipsa reticenței publicului și capacitatea de prezentare relativă la o firmă sau un produs (Kotler, 2001:782).
Vânzarea personală (forța de vânzare) reprezintă unul din cele mai costisitoare instrumente de comunicare, însă prezintă și avantajul eficienței imediate (Paina și Pop, 1998:206). După Kotler (2001:782), vânzarea personală este, din punct de vedere al costurilor, cel mai eficient instrument utilizat în etapele târzii ale procesului de cumpărare, mai ales pentru determinarea preferinței, convingerii și acțiunii cumpărătorilor. Necesitatea asocierii produsului cu forța de vânzare este cu atât mai mare cu cât nivelul de complexitate al acestuia crește, precum și în cazul produselor și serviciilor aproape identice, unde funcționează ca factor de diferențiere. Vânzările reprezintă o activitate puternic motivațională și în care omul este factorul esențial. Paina și Pop (1998:206-207) identifică mai multe modalități de organizare a forței de vânzare, de la vânzările de teren, la asistență la punctul de vânzare sau întâlniri de afaceri. Telemarketingul este un alt aspect al vânzărilor care câștigă tot mai mult teren datorită costurilor reduse, dar și al avantajelor aduse de contactul direct cu cumpărătorul. O altă abordare pentru reducerea cheltuielilor cu forța de vânzare este lucrul cu distribuitorii, caracteristică firmelor mici interesate de o acoperire națională rapidă. În timp însă, aceste companii pot începe să înlocuiască distribuitorii cu propria forță de vânzare, mai ales în cazul unor eventuale nemulțumiri legate de activitatea distribuitorilor. forța de vânzare prezintă, în viziunea lui Kotler (2001:782) următoarele caracteristici distincte: confruntarea personală (ce presupune o relație vie, imediată și directă ce se stabilește între două sau mai multe persoane), cultivarea (dezvoltarea de relații de prietenie între forța de vânzare și client), răspunsul (vânzarea personală îl face pe cumpărător să se simtă obligat față de vânzător, chiar și doar printr-un simplu mulțumesc).
Principalii factori care influențează stabilirea mixului promoțional sunt: tipul pieței produsului, strategia de împingere sau absorbire push – pull, stadiul de pregătire a consumatorului, stadiul ciclului de viață a produsului și poziție firmei în ierarhia pieței.
Tipul pieței produsului se referă la faptul că importanța care se acordă diferitelor instrumente promoționale este diferită în funcție de tipul pieței. Ea diferă pe piețele de consum (unde se utilizează cu precădere publicitatea, promovarea vânzărilor, vânzarea personală și relațiile publice) în comparație cu piețele industriale (unde predomină vânzarea personală, promovarea vânzărilor, publicitatea și relațiile publice). În funcție de tipul pieței, publicitatea poate îndeplini o serie de funcții sintetizate de Kotler (2001:783) astfel: de informare a consumatorilor, de realizare a înțelegerii (pentru produsele care prezintă caracteristici noi, o parte din efortul necesar explicării lor poate fi preluată în mod eficient de publicitate), reîmprospătare a memoriei consumatorilor, furnizarea de elemente orientative (ex. broșurile care cuprind informații detaliate despre produs sau date de contact), legitimare (prin utilizarea studiilor publicate în media, agenții de vânzări pot demonstra legitimitatea firmei și a produselor sale) și reasigurare (publicitatea îi poate asigura pe clienții care au achiziționat produsul de oportunitatea achiziției pe care au facut-o).
Alegerea între strategia de împingere sau absorbire (push – pull) influențează construirea mixului promoțional (Kotler, 2001:785-787). Strategia de împingere presupune ca activitățile de marketing să fie direcționate spre intermediari pentru a-i determina să comande și să comercializeze produsul, realizând totodată și promovarea acestuia către utilizatorii finali. O strategie de asorbire (sau tragere) împlică desfășurarea unor activități de marketing cum sunt publicitatea și promovarea pe piețele de consum, direcționate spre utilizatorul final și menite să-l facă pe acesta să solicite produsul de la intermediari, care vor comanda în consecință produsul la producător.
Stadiul de pregătire a consumatorului se referă la gradul de cunoaștere al firmei sau produsului de către consumator, care determină relația dintre cost și eficiență în privința instrumentelor promoționale utilizate (Kotler, 2001:787-788). În stadiile timpurii ale procesului de decizie a cumpărătorului, reclama și publicitatea sunt cele mai eficiente în raport cu costurile implicate în timp ce în stadiile târzii se recomandă vânzarea personală și promovarea vânzărilor.
Stadiul ciclului de viață al produsului determină utilizarea diferitelor instrumente promoționale. Kotler (2001:788) distinge între gradul de eficiență relativă a instrumentelor utilizate:
în etapa introducerii produsului, cele mai avantajoase metode sunt reclama și publicitatea, urmate de promovarea vânzărilor, iar pentru acoperirea pieței se recomandă vânzarea personală;
în etapa de creștere, utilizarea instrumentelor de comunicare poate fi diminuată, deoarece cererea se autoimpulsionează;
în etapa de maturitate, promovarea vânzărilor, publicitatea și vânzarea personală redevin importante;
în etapa declinului, promovarea vânzărilor continuă să fie puternică în timp ce restul metodelor de comunicare scad în intensitate.
Poziția firmei în ierarhia pieței determină gradul de influență a publicității asupra creșterii vânzărilor. În viziunea lui Kotler (2001:788-798) care citează o cercetare efectuată de Bradley T. Gale în anul 1991 (nepublicată), pentru primele trei mărci în ierarhia pieței, eficiența investiției crește odată cu creșterea raportului dintre cheltuielile de publicitate și cheltuielile făcute cu promovarea vânzărilor. În ceea ce privește următoarele firme, profitabilitatea acestora scade pe măsură ce cresc cheltuielile cu publicitatea.
Evaluarea / măsurarea eficienței activității de promovare
Literatura sa marketing atestă existența unor metode de control și evaluare a rezultatele comunicării de marketing, ce sunt în general grupate în două categorii (după Florescu:1997:415, Dubois și Jolibert,1989:391): metode pentru determinarea impactului și efectelor acțiunilor de publicitate și metode specifice evaluării celorlalte acțiuni promoționale. Acestea se diferențiază și în funcție de momentul efectuării controlului și evaluării rezultatelor, respectiv anterior sau ulterior desfășurării fiecărei acțiuni promoționale (Balaure, 2002:519).
În domeniul publicității, firmele dispun de tehnici de control aferente acțiunilor, utilizate atât înainte cât și după desfășurarea lor: pretestarea și post-testarea (Florescu, 1997:416). Pretestarea are ca obiectiv obținerea de informații asupra eficacității creației publicitare, utilizînd tehnici care măsoară atât impactul global sau al elementelor mesajului publicitare (precum identificarea sau recunoașterea mărcii ori produsului, gradul de atenție, interes, înțelegere și credibilitate) cât și concordanța cu obiectivele urmărite prin acțiunea publicitară (Balaure:2003:519). Post-testarea presupune măsurarea și evaluarea acțiunilor de publicitate după desfășurarea lor, cu scopul de a compara rezultatele campaniilor de publicitate în raport cu obiectivele urmărite și obținerea de informații necesare fundamentării acțiunilor viitoare (Balaure, 2002:520). Evaluarea riguroasă a efectelor publicității, în opinia prof. Florescu (1997:417) constituie o problemă complexă, datorită interacțiunii diverselor componente ale mixului de marketing precum și a influențelor externe asupra activității firmei (respectiv mediul extern, în special mediul economic și concurența).
Efectele datorate celorlalte acțiuni promoționale sunt acțiuni de măsurare a rezultatelor comunicării de marketing mai ușor de controlat și evaluat (Florescu, 1997:417). Acestea se raportează la analiza vânzărilor, analiza informațiilor culese în cadrul panelurilor de consumatori, analiza informațiilor culese în cadrul sondajelor efectuate în rândul consumatorilor și studiile experimentale realizate de firmă.
Analiza vânzărilor presupune cunoașterea cantităților de produse vândute, cifrele de afaceri înregistrate pe fiecare produs, unitate de desfacere și perioade de timp determinate, ca și estimarea rentabilității fiecărei operațiuni promoționale în parte. Acest lucru presupune existența unui sistem contabil precis și capabil să furnizeze toate informațiile necesare. Una din limitele acestei forme de măsurare este dificultatea izolării efectului promoțional de cel datorat altor acțiuni de marketing precum rolul publicității sau rolul forței de vânzare (Florescu, 1997:417-418).
Analiza informațiilor culese în cadrul panelurilor de consumatori presupune obținerea unor informații rapide și exacte cu privire la studiul efectelor acțiunilor promoționale și cunoașterea reacției consumatorilor. Această metodă implică costuri ridicate, suportate în general de companiile cu cifre de afaceri foarte ridicate. De asemenea, o serie de limitări afectează rezultatele cercetărilor, precum derularea lor prin intermediul unor furnizori externi firmei, prezența unor dificultăți metodologice legate de stimarea interacțiunii diverselor instrumente promoționale și de separarea altor efecte ce determină comportamentul consumatorilor, în afara celor promoționale (Florescu, 1997:417-418).
Analiza informațiilor culese în cadrul sondajelor efectuate în rândul consumatorilor constituie o altă metodă riguroasă de determinare a efectelor diferitelor acțiuni promoționale, a cărei utilizare este grevată de costurile relativ ridicate și de perioadele de timp relativ mari necesare organizării și desfășurării sondajelor (Florescu, 1997:417-418).
Studiile experimentale sunt o metodă de cercetare care ia forma unor teste combinate pentru verificarea diverselor tehnici promoționale sau ale unor tehnici concepute în formule diferite. Principalul avantaj îl reprezintă posibilitatea obținerii de informații asupra efectelor probabile ale acțiunilor promoționale înainte de realizarea lor pe scară mare, însă utilizarea lor este limitată de costurile necesare organizării și urmăririi operațiunilor de testare.
Datorită impactului comunicării de marketing asupra îndeplinirii obiectivelor de marketing ale firmei, fiecare firmă trebuie să utilizeze metode de control și evaluare a rezultatelor obținute de acțiunile promoționale implementate, în raport cu obiectivele sale și cu bugetele alocate acestor acțiuni.
3.3.4.3 Tipologia strategiilor promoționale
În literatura de specialitate (Florescu, 1997:406, Kotler, 2001:795), contextul general al strategiei globale de comunicații a firmei presupune elaborarea unor strategii promoționale (sau după alți autori, respectiv Hunt, 2012), în funcție de obiectivele firmei. Elaborarea politicii promoționale constituie un proces complex, o componentă strategică a conducerii firmei, care presupune responsabilitate la nivel managerial sub aspectul bugetelor alocate, fără să existe și certitudinea eficienței acestui efort (Florescu, 1997:406).
Ca și în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (prodis, preț, distribuție), elaborarea strategiei promoționale de ansamblu reprezintă un proces complex ce implică o cunoaștere în detaliu a mediului economico-social, a mediului concurențial, a pieței și mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune a firmelor partenere și concurente, ca și a specificului și efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale (Balaure, 2002.509-511). Problemele cele mai dificile se referă la modalitățile concrete de acțiune și la realizarea unui dozaj corespunzător al diferitelor variabile promoționale, pentru ca acțiunea lor conjugată să conducă la rezultatele cele mai bune (Florescu, 1997:406). Acest lucru presupune cunoașterea caracteristicilor care definesc importanța și definesc eficiența fiecărei componente promoționale și efectele interacțiunii acestora. Autorii Florescu (1997:407) și Balaure (2002:510) elaborează un sistem de indicatori ce poate servi unei analize a caracteristicilor care definesc fiecare componentă promoțională în parte și fiecare instrument specific de acțiune din cadrul acesteia, cât și efectele interacțiunii lor, la modul general. Principalele activități promoționale precum identificare de autorii menționați se regăsesc în tabelul 26:
Tabelul 26. Componentele activităților promoționale
(Sursa: Florescu, 1997:407)
Atât Florescu (1997) cât și Balaure (2002) consideră că fiecare firmă trebuie să analizeze componentele promoționale prezentate, ținând cont de caracteristicile fiecăreia, respectiv de: mesaj, audiența dorită, credibilitate, flexibilitate, durata acțiunii publicitare, bugetul necesar și evaluarea rezultatelor.
În cartea “Reclama și publicitatea”, autorii Michael și George Belch (2003) afirmă că fiecare element al mixului de promovare are anumite avantaje și limitări. În această etapă a procesului de planificare, trebuie luate decizii în ceea ce privește rolul și importanța fiecărui element al mixului de promovare și coordonarea acestora. Așa cum arată tabelul de mai jos, fiecare element al mixului de promovare are propriul set de obiective, un buget și o strategie pentru atingerea lor.
Tabelul 27. Dezvoltarea unui program de comunicare integrată de marketing
(Sursa: Belch, 2003:35)
Stabilirea unor obiective, buget și o strategie pentru fiecare element al mixului de promovare presupune, în viziunea autorilor menționați (Belch, 2003:39), luarea unor decizii și desfășurarea unor activități specifice pentru punerea în aplicare a programului de promovare, respectiv dezvoltarea unor proceduri pentru evaluarea performanței și realizarea modificărilor necesare. De exemplu, programul de publicitate va avea propriul set de obiective, care implică, de obicei, comunicarea unor mesaj către un public țintă. Prin stabilirea bugetului aferent, managerul de publicitate și agenția dezvoltă campania și achiziționează spațiu de reclamă în mass-media pentru a disemina mesajul dorit. Două aspecte importante ale programului de publicitate sunt: dezvoltarea mesajului și strategia mass-media. Dezvoltare mesajului face referire la strategia creativă, ce presupune determinarea discursului de bază și mesajul pe care agentul de publicitate dorește să-l transmită publicului țintă. Strategia de media presupune determinarea canale de comunicare care vor fi folosite pentru a livra mesajul publicitar la publicul țintă. Deciziile trebuie să fie luate cu privire la ce tipuri de mass-media vor fi utilizate (de exemplu, ziare, reviste, radio, tv, internet, panouri publicitare) precum și alegerea suporturilor specifice (de exemplu, o anumită revistă sau program tv). Această sarcină necesită o evaluare atentă a avantajelor și dezavantajelor mass-media , a costurilor precum și a capacității de a livra mesajul în mod eficient pe piața țintă.
Prof. Florescu structurează tipologia strategiilor publicitare pornind de la un set de cinci nivele și criterii, respectiv: obiectivele globale ale activității promoționale, modul de desfășurare în timp, rolul activității promoționale, poziția față de structurile pieței și sediul activității promoționale, prezentate mai jos, alături de strategiile aferente.
Tabelul 28. Tipologia strategiilor promoționale
(Sursa: Florescu, 1997:409)
La nivelul obiectivelor urmărite pentru desfășurarea activității promoționale, firma trebuie să aleagă între promovarea imaginii sale globale sau pentru promovarea exclusivă a produsului sau serviciului oferit pieței. Sub aspectul promovării imaginii sale globale, firma are la dispoziție două variante distincte, respectiv strategia de promovare a imaginii ( Ex. promovarea imaginii firmei Caparol pe piața din România) și strategia de extindere a imaginii, ce presupune oferirea unor produse sau servicii adiacente pe piață, în contextul sau sub denumirea unei mărci cunoscute (ex. Sculele de vopsit Caparol). Aceste variante pot servi și la firmularea unor strategii derivate, respectiv strategia de informare în cadrul pieței, strategie de stimulare a cererii, strategia de diferențiere a ofertei, strategia de stabilizare a vânzărilor. Aceste strategii se corelează cu obiectivele mai generale ale firmei și presupun obiective specifice care pot contribui la realizarea obiectivlor strategice de ansamblu are firmei (Balaure, 2002:513).
Din punct de vedere al modului de desfășurare al activității promoționale, firma poate derula acțiuni promoționale în permanență (cu alocarea unor bugete importante) sau derularea unor activități intermitente, dictate de factori precum sezonalitate sau situații conjuncturale (ex. promovarea unor produse destinate consumului ocazional cum sunt lacurile pentru lemn, pentru renovarea elementelor din lemn, garduri, mobilier), după Balaure (2002:513).
O altă perspectivă asupra strategiilor promoționale ține de natura și condițiile concrete ale pieței în care acționează firma, sub influența competiției și a mediului care afectează intereselor sale imediate sau de perspectivă. Firma are două opțiuni strategice, respectiv adoptarea unei strategii ofensive sau defensive. Strategia ofensivă este oportună în situațiile în care se intenționează pătrunderea și cucerirea unor noi piețe sau atragerea clienților firmelor concurente, ceea ce presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoționale și alocarea unui buget de comunicare considerabil (Balaure, 2002:513). Florescu (1997:408) consideră că o asemenea strategie este specifică firmelor cu un potențial financiar și material ridicat, și o recomandă în vederea obținerii unei cote de piață ridicate. Strategia defensivă este recomandată în situațiile în care evoluția pieței indică o stagnare sau un declin în ciclul de viață al produsului, iar condițiile de concurență ale pieței sunt extrem de aspre (Florescu, 1997:408). Este o strategie de apărare, care are ca obiectiv apărarea sau menținerea poziției firmei pe piață, prin operarea unor restructurări în programul promoțional și limitarea mijloacelor de acțiune din cadrul pieței (Florescu, 1997:408).
În funcție de poziția ocupată de firmă se deschid trei opțiuni strategice: strategia promoțională concentrată, strategia promoțională diferențiată și strategia nediferențiată. Strategia concentrată permite firmei să-și orienteze efortul promoțional spre un singur segment de piață, pe care să-și consolideze sau să-și extindă activitatea. Adoptarea unei strategii diferențiate presupune adaptarea acțiunilor firmei potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piață în parte. Strategia nediferențiată presupune că firma se adresează întregii piețe, tuturor consumatorilor potențiali, în scopul atragerii lor (Florescu, 1997:408).
În funcție de modul de organizare a activității promoționale (sau al sediului organizării activităților de comunicare, după Florescu, 1997:408), se poate adopta decizia organizării activității promoționale cu forțe proprii (sau „in house”, respectiv în interiorul firmei), sau apelarea la firme specializate, respectiv externalizarea proiectelor de comunicare către agenții de publicitate. Acest lucru are atât avantaje, sub raportul competențelor și experienței acestor agenții, care presupun elaborarea unor soluții potrivite cu obiectivele firmei, dar și dezavantaje, legate de gradul redus de familiarizare cu profilul firmei, cu produsele și serviciile sale precum și cu specificul pieței pe care aceasta acționează (Florescu, 1997:408).
Operaționalizarea politicii promoționale presupune adoptarea unui set de decizii cu privire la organizarea și desfășurarea activităților ce alcătuiesc mixul promoțional și integrarea acestuia în strategia de marketing a firmei (Florescu, 1997:410, Roma și Giovanni, 2010). În funcție de optica strategică a firmei, mixul promoțional presupune stabilirea obiectivelor publicității, stabilirea bugetului de publicitate, elaborarea mesajului, alegerea mijloacelor de informare și evaluarea eficienței publicității (Kotler, 2001:795-826). După ce mesajul și mass-media strategii au fost stabilite, trebuie luate măsuri pentru a le pune în aplicare. Cele mai multe companii mari angajează agenții de publicitate pentru a planifica și produce mesajele lor, dar și pentru a evalua și cumpăra mass-media, care va transporta anunțurile lor (Belch, 2003:39, Rose și Zuckerman, 2009).
Comunicarea trebuie să înceapă cu clientul, cu cerințele și preferințele acestuia; reclamele frumoase și scumpe, care aduc premii la concursuri, rareori impulsionează semnificativ creșterea vânzărilor. Grede (1997) măsoară valoare acomunicării prin gradul de originalitate. Ea trebuie să fie distinctă prin stil și conținut, să utilizeze mijloace neobișnuite și mesaje noi. Comunicarea trebuie să fie prin ea însăși, parte a experienței pe care o trăiește clientul, prin achiziția produsului (Grede: 1997). Modelele convenționale de comunicare unidirecțională lasă loc, în ultimii ani, unei comunicări integrate care începe cu contextul strategic (marca, oferta, obiectivul și compatibilitatea cu mixul de marketing), utilizează mijloace și mesaje adecvate pentru fiecare obiectiv și îl include în flux pe client, permițându-i să inițieze un dialog (prezența cu succes a unor organizații în mediul on-line și pe rețelele sociale), după Zymann (1999).
Capitolul 4: ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING la firmele de pe piața de lacuri și vopsele din românia
Piața vopselelor este o piață complexă și importantă din punct de vedere economic; vopselele și lacurile oferă protecție suprafețelor pe care sunt aplicate, fără a uita de componenta estetică și de creșterea calității vieții prin realizarea unor ambiente reprezentative, fie că vorbim de destinații de afaceri sau de amenajarea spațiilor de locuit. Fiecare aplicație necesită un anumit tip de vopsea, în funcție de performanțele așteptate și de procesul de vopsire. Expunerea la substanțe naturale ca oxigenul, apa, sarea sau dioxidul de carbon, produce ruginirea fierului, corodarea aluminiului și putrezirea lemnului. Produsele de vopsitorie au caracteristici diferite, în funcție de destinație : segmentul casnic, reprezentat de vopselele decorative reprezintă aproximativ 75% din totalul pieței de vopsele și lacuri iar segmentul industrial: auto (original și revopsire), ambalaje metalice, mobilă, avioane, camioane, transport public, echipamente electrice și electrocasnice, vapoare, industria metalurgică și multe altele.
Industria vopselelor din România a evoluat considerabil între anii 2000 – 2014, de la o structură formată în cea mai mare parte din întreprinderi mici și mijlocii autohtone, la una care cuprinde multe companii mari internaționale alături de mici producători. În același timp, la nivelul întregii ramuri industriale, s-au investit sume importante în programe de cercetare și dezvoltare, în echipamente noi, pentru a crește siguranța și a proteja sănătatea consumatorilor, dar și pentru protecția mediului. Produsele de vopsitorie au calități superioare pentru protecția suprafețelor și impact redus asupra mediului. Procesul de producție și aplicațiile industriale sunt automatizate, devenind astfel mai sigure și mai eficiente (Studiu InterBiz, 2013) . Evoluția firmelor din piața de lacuri și vopsele din România este determinată de o multitudine de factori care țin de structura pieței și de impactul mediului de marketing, respectiv de un ansamblu de agenți și de forțe susceptibile a afecta modul în care firmele își dezvoltă schimburile pe piață (Apetrei, 2009).
În acest capitol vom examina evoluția componente mediului de marketing într-un interval de timp de zece ani, între anii 2004 – 2014. Scopul nostru este de a identifica factorii din mediul extern care influențează performanța companiilor din piața lacurilor și vopselelor din România precum și analiza capacității de adaptare la mediu a principalilor jucători din piață.
4.1 Analiza mediului de marketing al pieței de lacuri și vopsele din România
Obiectivul de cercetare propus pentru acest capitol este identificarea influenței factorilor din mediu asupra pieței de lacuri și vopsele din România. Acest capitol are la bază o cercetare documentară care fundamentează stadiul cunoașterii în raport cu evoluția fenomenelor economice din piața materialelor de construcții. Tipologia metodelor de cercetarea utilizate în acest capitol cuprinde:
În raport cu perioada de referință, am utilizat o cercetare empirică a mediului de marketing extern, prin prisma evoluției acestuia în intervalul de timp 2004 – 2014,
O anchetă permanentă reprezentând analiza mediului de marketing extern al firmei Caparol, începând cu anul 2001 pînă în prezent precum și un Studiu la nivelul firmei Caparol, pentru a evidenția caracteristicile mediului intern,
În raport cu modul de obținere a informației, vom utiliza cercetarea documentară, respectiv cercetarea secundară internă (utilizând informații provenind din interiorul companiei Caparol) și externă, utilizând informații precum: prognoze de piață (studiul evoluției mediului economic din România), rapoarte de audit (studiul mediul de marketing intern).
4.1.1 Analiza mediului extern: macromediul de marketing
Înainte de a analiza mediul economic din România, precum și evoluția principalilor indicatori care influențează sectorul construcțiilor, un cadru mai larg de abordare a situației permite aprecierea oportunităților și amenințărilor care, pe termen mediu și lung, vor influența în mod cert construcțiile și economia în general. Ne referim aici la specificul României, la geografie, populație, resurse și nivel de trai, date statistice care caracterizează în mod pragmatic o evoluție anticipată de specialiști.
România este situată în centrul geografic al Europei (sud-estul Europei Centrale), la nord de Peninsula Balcanică, la jumătatea distanței dintre Coasta Atlanticului și Munții Urali, în interiorul și exteriorul arcului Munților Carpați, pe cursul inferior al Dunării (1075 km) și cu ieșire la Marea Neagră. Centrul geometric al țării este marcat de intersecția paralelei 45 grade N cu meridianul 25 grade E, la 100 km N-V de capitala țării, București (Date INS, 2011; Preda, 2007). Suprafața totală a teritoriului este de 238391 km2. Totalul granițelor României însumează 3150 km. Vecinii: Bulgaria, Republica Moldova, Serbia, Ucraina și Ungaria. Litoralul românesc al Mării Negre se desfășoară pe 245 km, între gârla Musura (granița cu Ucraina) și localitatea Vama Veche (granița cu Bulgaria).
Prezenta organizare administrativă a României datează din anul 1968 când, pe fondul schimbărilor structurale în economie, cu trecerea industriei în prim-plan, și creșterea explozivă a populației urbane, cu precădere pe seama exodului rural, se trece la o nouă organizare administrativ-teritorială, în care se regăsesc elemente ale structurilor teritorial-dministrative din perioada interbelică. Potrivit legislației în vigoare, unitățile administrative de bază sunt: județul, orașul și comuna (Damean și Serban, 2007).
4.1.1.1 Mediul demografic și influențele potențiale asupra pieței de lacuri și vopsele din România
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Populația rezidentă a României, înregistrată la 1 ianuarie 2014 a fost de 19.942,6 mii locuitori, din care 9.738,4 mii bărbați (48,8%) și 10.204,2 mii femei (51,2%). Valorile negative ale sporului natural, împreună cu soldul negativ al migrației externe, au făcut ca populația țării să se diminueze cu 2.330 mii persoane în perioada 1 ianuarie 2003 – 1 ianuarie 2014 (Raportul INS asupra Situației demografice a României, 2014). La 1 ianuarie 2014, populația tânără (de 0-14 ani) deținea o pondere de 15,5%, iar persoanele în vârstă de 65 ani și peste reprezentau 16,5% din totalul populației rezidente. Populația tânără (de 0-14 ani) s-a redus cu 94,2 mii persoane în comparație cu 2012 (de la 15,8% în 2012 la 15,5% în 2014) și a crescut populația vârstnică (de 65 ani și peste) cu 55,1 mii persoane (de la 16,1% în 2012 la 16,5% în 2014). Indicele de îmbătrânire, care reprezintă numărul de vârstnici la 100 de copii, a fost în 2014 de 107, față de 102 în 2012. Vârsta medie a populației țării a crescut de la 40,6 ani (2012) la 41,2 ani (2014), aceasta fiind o vârstă medie ce caracterizează țările cu populație „adultă”. Populația feminină, cu o vârstă medie de 42,7 ani, este în 2014 mai îmbătrânită decât cea masculină cu 3,2 ani.
Structura populației, pe grupe de vârstă și pe medii de rezidență, confirmă faptul că procesul de îmbătrânire demografică este mai accentuat în mediul rural. Astfel, în 2014, ponderea populației vârstnice (de 65 ani și peste) este mai mare în mediul rural (19,4%) față de mediul urban (14,1%).Structura pe vârste a populației poartă amprenta specifică unui proces de îmbătrânire demografică, marcat, în principal, de scăderea natalității, care a determinat reducerea populației tinere (0-14 ani) și creșterea ponderii populației vârstnice (de 60 ani și peste), conform INS (2011). Conform estimărilor INS, piramida vârstelor reflectă cel mai fidel cronica generațiilor, evidențiind disproporțiile în structura populației, pe vârste și sexe. Reducerea numărului populației tinere a îngustat și mai mult baza piramidei vârstelor.
Figura 5. Ponderea populației, pe grupe de vârstă
(Sursa: Anuarul statistic al României, www.ins.ro, pag. 11)
Efectele demografice și economice ale acestei evoluții se vor resimți în timp și vor atrage schimbări la nivelul diferitelor subpopulații (populația școlară, populația de vârstă fertilă, populația în vârstă de muncă), după INS (2014). Procesul de îmbatrânire accentuată a populației este un fenomen întâlnit cu precădere în statele foarte dezvoltate, unde sectorul serviciilor are un aport substantial. Din punctul de vedere al distribuției populației pe grupe de vârstă, la nivel global se estimează că 30% din populație este sub 15 ani, 6,8% peste 65 de ani, iar restul de 63,2% va fi în perioada activă, la nivelul anului 2000 (după Dobrescu, 2000).
În ultimii ani, în opinia lui Dobrescu (2000), are loc un proces de mutare dinspre geopolitică înspre geoeconomie, specialiștii vorbesc de cronopolitică, ca o recunoștere a faptului că ceea ce contează acum este viteza de reacție, modul în care, sub presiunea timpului, reușești să îți pui în valoare factorii clasici ai puterii, precum teritoriul, populația, resursele naturale, trăsăturile guvernării. Al doilea element, de interes în contextul analizei noastre reunește trăsăturile umane ale unei țări, care pot fi, la rândul lor cuantificabile (numărul populației, distribuția pe vârste, starea de sănătate și nivelul de instrucție) și necuantificabile (pattern-ul cultural).
Vârsta oamenilor influențează structura preferințelor și consumul populației, dorința de schimbare și receptivitatea la nou ale consumatorilor, în opinia lui Gherasim (1995:26). În contextul analizei noastre care studiază sectorul construcțiilor, respectiv piața de lacuri și vopsele, la fel de important ca numărul este și distribuția pe vârste a acestei populații. Este avantajos ca majoritatea populației să fie în perioada de vârstă activă (după standardele internaționale, între 15 și 65 de ani). Problema distribuției pe vârste a populației este importantă mai ales dacă e privită prin prisma relației dintre numărul persoanelor ocupate (cele aflate în perioada de vârstă activă care nu sunt șomeri) și numărul pensionarilor. În România, comparativ cu 1 iulie 2007, în anul 2014 se remarcă reducerea ponderii populației tinere (de 0-14 ani) de la 15,3% la 15,1% și creșterea ponderii celei vârstnice (de 60 ani și peste), de la 19,4% la 20,3%. Populația adultă (15-59 ani) reprezintă 64,6% din total, în scădere cu 227,5 mii persoane față de mijlocul anului 2007. În cadrul populației adulte a crescut ponderea grupelor de vârstă 40-44 ani; 30-34 ani; 20-24 ani și a scăzut cea din grupele de vârstă 15-19 ani; 35-39 ani și 45-49 ani (date INS, 2014). Comparativ, în Japonia, raportul e de 3 muncitori la 1 pensionar, în Statele Unite, 4,5 muncitori la 1 pensionar, Rusia și Franța au mai puțin de 3 muncitori pentru 1 pensionar. Se estimează că, în întreaga lume, raportul dintre numărul persoanelor ocupate și cel al pensionarilor se va modifica, în sensul că tot mai mulți pensionari vor fi susținuți de persoane ocupate, ceea ce înseamnă că forța productivă a respectivelor țări va scădea, iar populația activă va avea de susținut un număr mai mare de pensionari, de populație inactivă (date http://www.who.int ).
Tot în legătură cu distribuția populației pe vârste trebuie abordată și problema fenomenului de emigrare, un indicator fidel al stării de sănătate al organismului social și totodată rezultatul unor fenomene cumulate, dintre care cel mai important este sărăcirea continuă a populației (Dobrescu, 2000). În România, emigrarea este un fenomen cu un impact major la nivelul pieței materialelor de construcții în general și în special asupra pieței de lacuri și vopsele în special, datorită plecărilor masive ale echipelor de meșteri în țări din Uniunea Europeană precum Spania, Italia, Franța, Anglia, Germania, atât pentru proiecte sezoniere cât și pentru proiecte de lungă durată. Acest fenomen produce dezechilibre atât pentru firmele de construcții care se confruntă cu lipsa forței de muncă, cât și pentru producătorii de materiale de finisaj (lacuri și vopsele). Aceștia din urmă înregistrează scăderea volumelor de vânzare, datorită încetinirii lucrărilor din șantiere, precum și lipsa unui personal calificat care să le aplice produsele. Prin urmare, mulți producători au dezvoltat programe de instruire pentru aplicarea produselor, care se desfășoară atât în șantiere, în perioadele sezonului de construcții (martie – octombrie) cât și la sediul firmelor care au dezvoltat centre de instruire și demonstrații practice.
În ceea ce privește impactul procesului de îmbătrânire a populației precum și a scăderii natalității asupra piaeței construcțiilor, în general, și cea a lacurilor și vopselelor, managerii companiilor din piață asociază exodul populației și scăderea valorii remiterilor acestora cu scăderea pieței construcțiilor, cu precadere a celei de lacuri și vopsele (Dragoș Militaru, CEO Fabryo, 27 iulie 2014, http://www.wall-street.ro ). O depopulare de 3 milioane de locuitori este un șoc demografic care nu poate fi înlocuit (Dragoș Militaru, 2014).
4.1.1.2 Mediul economic și influențele potențiale asupra pieței de lacuri și vopsele din România
Mediul economic este o componentă împortantă a macromediului firmei, definind, prin componentele sale (prețurile și veniturile), puterea de cumpărare a pieței (a consumatorilor). Ciclul economic, ce include fazele de prosperitate, recesiune, criză și înviorare este unul din cei mai importanți factori ai mediului economic, ce influențează semnificativ acțiunile de marketing ce se impun a fi luate de firme (Cogman și Dobbs, 2008, Blundel-Wignall și alții, 2009).
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Mediul de afaceri din România ultimilor 10 ani stă sub semnul unor contraste semnificative. Specialiștii împart această perioadă în mai multe părți, în funcție de impactul evoluției economiei asupra sectorului construcțiilor, astfel:
Intervalul 2000 – 2004, caracterizat prin stabilizarea principalilor indicatori economici și înregistrarea unor succese modeste, urmate de creșteri accelerate (după Vizjak : 2011).
Intervalul 2004 – 2009, marcat de intrarea României în NATO din 26 Aprilie 2004 și intrarea în UE la 01 Ianuarie 2007, perioadă caracterizată printr-un ritm anual de creștere semnificativ, în toate sectoarele economice (CNP, 2012). Din informațiile Comisiei Naționale de Prognoză, construcțiile au crescut cu o medie de 37%, din care (CNP, 2012) construcțiile rezidențiale, cu 51% pe an, construcțiile ne-rezidențiale cu 39% pe an și construcțiile de inginerie civilă cu 29% pe an. După anul 2003, Produsul Intern Brut începe să înregistreze creșteri semnificative, de la 5,2% în 2003 la 8,5% în 2004 (CNP, 2012).
Intervalul 2009 – 2014, marcat de declanșarea crizei financiare În Statele Unite, propagată și în Europa. După vârful atins în anul 2007, bursele internaționale au înregistrat o scădere bruscă; toți indicii importanți – S&P 500, Dow Jones Industrial Average, DJ Euro Stoxx 50 sau DAX – au pierdut aproximativ jumătate din valoare. Până la începutul anului 2010, aceștia au înregistrat o revenire, fără a atinge nivelul din decembrie 2007, ci mai degrabă pe cel al anului 2005 (Vizjak, 2011: 31). Urmărind evoluția pricipalilor indicatori care definesc starea sectorului de construcții se poate remarca următoarele (www.aracis.ro , 2014) că valoarea producției în sectorul de construcții a scăzut în 2013 față de 2008, de la 15,3 la 3,73 miliarde euro, odata cu reducerea numărului de personal de la 414.000 în anul 2008 la 313.000 în 2011.
În anul 2011, Ziarul Financiar a realizat o amplă analiză a evoluției sectorului construcțiilor în România, din punct de vedere al volumului și poderii la Produsul Intern Brut, care demonstrează o structură ciclică, cu perioade de dezvoltare intensivă, dar și perioade caracterizate prin scăderea acestuia, legate de perioadele dificile pentru istoria și economia României. Având în vedere că aceste informații sunt puțin cunoscute, le vom prezenta pe scurt în continuare.
Figura 6. Evoluția sectorului construcțiilor, 1971 – 2014
(Sursa: Ogrănaș, 2011, completare date INS, anii 2011, 2012, 2013 și 2014)
Sectorul construcțiilor a scăzut în anul 2011 cu 6,6% față de 2010 (INS, 2012), și cu 10,7% în anul 2010 față de 2009, după ce în 2009 a mai înregistrat o scădere de 13,7% față de 2008. Totu;i, privite într-un context mai larg, aceste procente sunt aproape nesemnificative în comparație cu scăderile anuale de peste 19% înregistrate în anii 1989, 1991 și 1997. De asemenea, creșterile înregistrate între anii 2001-2008 sunt comparabile cu cele înregisstrate în perioada 1993-1884, precum și 1977, când efectele cutremurului din martie 1977 sunt evidente, în graficul de mai jos, construcțiile înregistrând o creștere de 18,9% în anul respectiv. În ultimii 40 de ani, cea mai dificilă perioadă a fost 1988-1992, când sectorul construcțiilor a scăzut în total cu aproximativ 44%, iar cea mai buna perioadă a fost în mod evident 2000-2008.
Figura 7. Construcția de locuințe, 1961 – 2009
(Sursa: www.afaceriday.ro)
Cei mai prolifici ani pentru construcțiile de locuințe au fost anii 1970 și 1989 (Ogrănaș, 2011). Per total, au fost construite 3,1 milioane locuințe (media anuală este de 155.000 de locuințe), dintre care 2,37 milioane în mediul urban. Comparând cu o perioadă mai apropiată, între anii 1990 și 2010 au fost construite 725.000 de locuințe (în medie 34.500 pe an), dintre care aproximativ 360.000 în mediul urban. Sectorul construcțiilor nu înseamnă doar locuințe, ci și infrastructura de transport, centre comerciale, clădiri de birouri etc., iar înainte de anul 1990 nu s-a construit nici un mall sau hypermarket în România. Raportat la populație, în anul 2011 au fost date în folosință un număr de 2,1 locuințe noi la 1.000 de locuitori, iar dacă luăm în calcul o populație de 19 milioane de persoane, raportul devine 2,3/1.000. Pentru comparație, în țările dezvoltate, raportul este de circa 3-5/1.000 (Ogrănaș, 2012).
Conform datelor disponibile la data de 1 nov 2014, pe site-ul Institutului Național de Statistică, www.insse.ro, în anul 2013, comparativ cu anul 2012, volumul lucrărilor de construcții, serie brută, a scăzut cu 0,6%. Pe elemente de structură, lucrările de construcții noi au scăzut cu 9,4%. La lucrările de reparații capitale și la lucrările de întreținere și reparații curente, volumul lucrărilor de construcții a crescut cu 27,5%, respectiv cu 12,7%.
Volumul lucrărilor de construcții, pe obiecte de construcții, a scăzut la clădirile nerezidențiale cu 7,5% în anul 2013. Creșteri s-au înregistrat la clădirile rezidențiale cu 5,4% și la construcțiile inginerești cu 1,4%. În anul 2013, comparativ cu anul 2012, volumul lucrărilor de construcții, serie ajustată în funcție de numărul de zile lucrătoare și de sezonalitate, a scăzut cu 1,6%, scădere provenită de la lucrările de construcții noi (-10,5%). Lucrările de reparații capitale și lucrările de întreținere și reparații curente au crescut cu 30,0%, respectiv cu 12,0%. Pe obiecte de construcții s-au înregistrat scăderi la clădirile nerezidențiale și la construcțiile inginerești cu 5,0%, respectiv cu 1,9%. Clădirile rezidențiale au crescut cu 2,6% (conform www.insse.ro, accesat la 1 nov 2014).
În ceea ce privește forța de muncă angrenată în construcții, precum și valoarea bunurilor și serviciilor produse de către un angajat, ce influențează semnificativ competitivitatea economic a unei țări, progresele realizate de România în ultimii 40 de ani sunt semnificative. Numărul muncitorilor din construcții totaliza 768.000 persoane în anul 1970, iar valoarea adăugată anuală generată de acest sector era de 6,8 miliarde lei (prețuri constante 2005), producția/angajat fiind de 8.859 lei/an. În 1989, producția a ajuns la 15.033 lei/angajat, câștigul real de productivitate înregistrand în acești 20 de ani o creștere de 69,7% pe an. Între 1970 și 1979, câștigul real de productivitate a fost de 60% pe an, iar între 1980 și 1989 de doar 6,5% anual (Ogrănaș, 2012; INS, 2012).
Per total, între anii 1990 și 2011 au fost construite 808.000 locuințe noi, dintre care 395.000 în mediul rural, în timp ce fondul locativ a crescut de la 8 la 8,5 milioane locuințe, iar populația a scăzut de la 23,2 la 19 milioane persoane. Numărul locuințelor pentru 1.000 de persoane a crescut de la 345 în 1990, la 447 în 2011, raport cu care ne situăm practic în jurul mediei europene, însă spre deosebire de celelalte țări, în România, 25% din fondul locativ este format din locuințe din chirpici.
În anul 2009, în sectorul construcțiilor s-a generat o valoare adăugată totală de 33,9 miliarde lei, cu 192% mai mare decat cea din 1989. În același timp, producția per angajat a ajuns la aproape 50.000 lei, câștigul de productivitate în perioada 1989-2009 ajungând la 229%. Totuși, deși intervalul 2011 – 2013 a fost de natură să încurajeze investitorii și populația, creșterea economică așteptată nu s-a materializat, toate sectoarele și cu precadere cel al construcțiilor continuând să scadă vertiginos, după cum reiese din indicatorii prezentați în tabelul 34. Menționăm că datele la nivelul anului 2014 sunt o estimare a Comisie naționale de prognoză (www.cnp.ro).
Tabelul 29. Contribuția sectorului construcțiilor la PIB-ul României
(Sursa: Comisia națională de Prognoză, Proiecția principalilor indicatori macroeconomici pentru anul 2014, www.cnp.ro)
Contribuția sectorului construcțiilor la creșterea reală a PIB este de 2,4% în anul 2008, conform analizelor Comisiei naționale de Prognoză (CNP, Raport 2014) iar valoarea Construcțiilor din PIB este de 10,2%. În ciuda așteptărilor de ieșire din criză, pentru anul 2014 se raportează o contribuție de 0,1 % la PIB, cu o valoare estimată a construcțiilor din PIB de 8,0.
Implicații pentru construcțiile de locuințe sunt semnificative, mai ales cu referire la construcțiile rezidențiale noi, care au fost pilonul principal al activității de construcții până în 2006, și urmează acum o tendință descendentă clară (respectiv -3,8% în 2007 și -14% în 2009, după Nistorescu și Ploscaru: 2010). Începând cu mijlocul anului 2008, această tendință vine ca urmare a deteriorării accesului investitorului privat la credite, precum și lipsa de încredere în perspectivele de piață viitoare (Cercelescu, 2009). În multe țări, acest lucru a condus la un inventar considerabil de case nou construite nevândute și o scădere a prețurilor locuințelor.După anul 2013, stangnarea respectiv contracția moderată este evidentă, ducând la scăderea drastică a numărului autorizațiilor de constrcție emise precum și la concentrarea lucrărilor pe segmentele de reconovare (Dragoș Militaru, 2014, Wall Street Journal).
Clădiri nerezidențiale – Acest segment nu a contribuit semnificativ la creșterea activității în construcții înainte de anul 2008. Cu toate acestea, în contrast cu tendința anterioară, componenta publică a fost în mod clar semnificativă comparativ cu sectorul privat. Aceasta inversare de tendință vine o dată cu criza financiară, deoarece investitorii privați au devenit mult mai reticenți în a-și asuma riscuri în timp ce autoritățile publice naționale au lansat programe de investiții publice în sectorul construcțiilor cu scopul de a susține creșterea economică (Mocanu, 2009). Cu toate acestea, în unele țări, sectorul privat non-rezidențial a rămas mai mare decât cel public. Acesta este cazul în Danemarca și în Belgia (Conform www.eubuild.com). Creșterea în sectorul non-rezidențial a fost foarte puternică în România, ca și în Finlanda, în cazul în care acesta este compensat de performanța slabă a segmentului de construcții de locuințe. Rate solide de creștere au fost, de asemenea, înregistrate în Germania, Marea Britanie – susținute, în principal de proiecte de construcții publice, în sectorul educației, precum și în Țările de Jos și Suedia – în special din cauza finanțelor încă favorabile ale autorităților locale. În comparație, situația a fost mai puțin favorabilă, în Cipru, Polonia, Slovenia, Austria și Franța, în cazul în care construcția de clădiri publice este afectată de ciclul electoral și capacitatea de investiție mai redusă, a autorităților locale (Nistorescu și Ploscaru, 2010).Din păcate, după anul 2013, absența finanțării de către statul român a obiectivelor anunțate precum și blocarea plăților pe programele de infrastructură au stat la baza scăderii accentuate și pe acest segment.
Reabilitare și întreținerea clădirilor
În conformitate cu tendința care a început în anul 2007, sectorul de reabilitări și întreținere clădiri a înregistrat o rată de creștere mai mare decât construcțiile de locuințe noi în 2008. În general, atât piețele rezidențiale și non-rezidențiale sunt de așteptat să beneficieze de măsurile europene și naționale care vizează renovarea și modernizarea clădirilor ca un mijloc pentru a reduce impactul asupra mediului al clădirilor și a accelera redresarea economică. De asemenea, acest sub-sector este în mod tradițional mai puțin legat de variații ale climatului economic general, ceea ce reprezintă un avantaj major pentru producătorii de lacuri și vopsele. Având în vedere scăderea accentuată a construcțiilor noi, sectorul reabilitărilor clădirilor a reprezentat pentru mulți producători o prioritate în perioada cea mai afectată de criza financiară, respectiv între anii 2009 – 2012.
Ocuparea forței de muncă. În anul 2008, nivelul ocupării forței de muncă în activitatea de construcții de ansamblu a UE a fost estimat la aproximativ 15.9 milioane muncitori, ceea ce reprezintă o scădere de -1% față de anul 2007. În 2009, ocuparea forței de muncă în construcții a scăzut cu 5,1%. Cu excepția unor țări precum Spania, Irlanda și Ungaria, în cazul în care o scădere puternică a nivelului ocupării forței de muncă în construcții a fost deja înregistrată, în 2008, cele mai multe alte state membre au înregistrat o tendință ascendentă în anul 2008, cu o încetinire în piața forței de muncă de construcție doar la sfârșitul anului. Mobilitatea forței de muncă este probabil să direcționeze muncitorii spre piețe mai puțin afectate de criza economică (Vosganian, 2008). La sfârșitul anului 2008, România și Slovacia au raportat deja reîntoarcerea multora dintre cetățenii lor care muncesc în străinătate, ca urmare a crizei care afectează Europa de Vest. (www.fiec.com).
În concluzie, efectele impactului pe care criza economică le-a avut asupra economiei reale a României se propagă în mai multe direcții, oferind astfel o perspectivă europeană a fenomenului (Goschin și alții, 2009), respectiv la nivelul canalelor comerciale, prin încetinirea exporturilor si scăderea amplorii acestora, canalelor financiare, prin limitarea accesării finanțărilor din surse externe, contractarea nivelelor de creditare și dificultăți la plata datoriilor curente, canalelor monetare, prin deprecierea monedei naționale și nivelului de încredere scăzut, ce detemină retragerea investitorilor străini din țările Europei de Est. Criza financiară declanșată în anul 2008 a afectat grav sectorul de construcții din România, cît și din UE (Claudiu Georgescu, președinte ARACO, citat de România Liberă, 14 octombrie 2013). Majoritatea specialiștilor consideră că sectorul de construcții se află într-o stare gravă tocmai datorită absenței unei strategii guvernamentale în materie de investiții publice.
4.1.1.3 Mediul natural și influențele potențiale asupra pieței de lacuri și vopsele din România
Mediul natural își pune amprenta asupra politicilor de marketing promovate de o firmă, mai ales în cazul unor firme producătoare de bunuri. Acestea depind de existența unor materii prime, precum și de amplasarea în teritoriu a resurselor, care influențează posibilitățile de exploatare și de transport (Gherasim, 1995:30).
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Mediul natural reprezintă ansamblul resurselor (resursele solului și subsolului, regnul animal și vegetal) și al condițiilor naturale (relief, climă) ale unei țări. Firma este plasată într-un cadru natural care creează oportunități sau exercită constrângeri. În cazul producătorilor de lacuri și vopsele, condițiile naturale determină modul de localizare în spațiu a activităților umane, și determină atât localizarea punctelor de vânzare, cât și sezonalitatea activității comerciale (studiu Marketscope, 2009). Deteriorarea calității mediului datorită activităților industriale a atras, în ultimele decenii, o mai mare atenție aspra mediului natural. În multe zone, poluarea aerului și contaminarea apei sunt factori care afectează sănătatea și calitatea vieții pentru milioane de oameni. Este cazul industriei de lacuri și vopsele. Companiile implicate în producția industrială lucrează cu materii prime cu potențial poluant iar produsele finite contribuie la poluarea, chiar indirectă a mediului, fiind supuse unor reglementări legislative precise (conform ARACO).
Industria chimică (în special companiile producătoare de lacuri și vopsele) se sprijină pe doi piloni: petrol/gaz și resurse minerale. Petrolul și gazul constituie baza industriei petrochimice și produselor derivate, care în final se utilizează la produsele din plastic și derivați de polimeri. Mineralele constituie baza produselor chimice anorganice care, împreună cu produsele chimiei organice, sunt furnizate pentru producția de specialități chimice (InterBiz, 2013).
Figura 8. Categoriile de materii prime utilizate în industria chimică
(Sursa: InterBiz, 2013: 9)
Unul din factorii care a influențat semnificativ în ultimii ani industria materialelor de construcții a fost criza materiilor prime, mai precis, escaladarea prețurilor la acestea.
Tabelul 30. Evoluția prețurilor la materiile prime
(Sursa: InterBiz: 2013, ARACO, www.aivr.ro )
În 2011, piața vopselelor a înregistrat al treilea an de reducere dramatică a consumului (-15% în 2009, -10% în 2010 și -10% în 2011), concomitent cu o sporire a costului materiilor prime de 15% în 2010 și de peste 20% în 2011. După anul 2011, consturile materiilor prime au continuat o tendință de creștere constantă. Două materiale esențiale (uleiul de soia și dioxidul de titan) înregistrează, în 2014, prețuri record. Astfel, toți producătorii se confruntă cu un regres substanțial al marjelor brute și, în consecință, cu o erodare puternică a nivelului de profitabilitate (conform www.policolor.ro). În prezent, materiile prime au o pondere de 50% din prețurile finale practicate pe piața de lacuri și vopsele, noi scumpiri ale acestora fiind așteptate în perioada următoare. Acest fapt reprezintă un risc semnificativ, având în vedere că producătorii nu pot înlocui materiile prime utilizate în prezent cu alternative de o calitate inferioară și în același timp trebuie să absoarbă majorările de prețuri continue, în condițiile diminuării consumului.
Prețul vopselelor a crescut cu 5%-7% în intervalul 2008 – 2014, afirmă oficialii AIVR (Asociația patronală din Industria de Vopsele din România) estimând alte sporiri ale cotației în viitorul apropiat. Raportul dintre gradul de absorbție a scumpirilor de către producători și cel resimțit de consumatori este de 50% (afirmă oficialii Policolor, www.policolor.ro ). Astfel, dacă până acum populația cheltuia aproximativ 600 lei/an pentru achiziția produselor necesare redecorării/renovării unui apartament cu trei camere, de acum trebuie să achite cu 5%-10% mai mult pentru același tip de intervenții (ARACO).
Potrivit unui document oficial emis de Consiliul European al Producătorilor de Vopsele și Cerneluri (CEPE), în urma conferinței anuale specializate ce a avut loc la finele anului 2011 la Dublin, în Irlanda, nu se previzionează nicio ameliorare în ceea ce privește creșterea costului principalelor materii prime din industria de profil (conform www.aivr.ro). Producătorii de lacuri și vopsele care au participat la eveniment au fost informați de către experți că prețurile materiilor prime nu se vor diminua în viitor, în pofida estimărilor de menținere a recesiunii economiei europene. Cele mai importante scumpiri vor fi înregistrate la bioxidul de titan (TiO2), pigmentul alb care are cea mai mare pondere în rețetele vopselelor, acesta consemnând în ultimii doi ani, majorări de 60%-70%, respectiv de peste 30% pe an. Această tendință se va menține și după anul 2014, principalul motiv fiind existența unei balanțe foarte strânse la nivel global între cerere și ofertă, ca o consecință a închiderii capacităților de producție și a lipsei investițiilor noi din perioada 2000-2014. De asemenea, un alt factor este determinat de creșterea bruscă (cu peste 20%) a cotației minereului de oxid de fier și titan (ilmenit). „Ne așteptăm, în continuare, ca presiunea asupra producătorilor de vopsele să se mențină, intensitatea acesteia depinzând de dinamica evoluției sau involuției viitoare a economiei europene”, au declarat oficialii CEPE (www.aivr.ro). În același timp, lianții, celelalte componente principale care intră în alcătuirea vopselelor (emulsiile și rășinile), ce provin din materii prime petrochimice, au înregistrat, după anul 2011, creșteri ale prețurilor cuprinse între 20% și 40%, în funcție de tipul acestora.
Cauzele acestor scumpiri au fost reprezentate de diminuarea capacităților de fabricație a monomerilor și substanțelor intermediare de sinteză. Totuși, se estimează că nivelul cererii în regiunile din afara UE se va menține la cote maxime în perioada următoare, livrările în afara spațiului european urmând a susține activitatea furnizorilor din domeniu. Mai mult, cotația petrolului (materia primă finală) ar putea continua să fluctueze puternic, pe fondul incertitudinilor care vor caracteriza economia globală pe termen scurt și mediu. În consecință, se anticipează o volatilitate mare în ceea ce privește materiile prime ale lianților, cu variații lunare semnificative, având ca rezultat o mai scurtă valabilitate a acordurilor de prețuri la emulsii și rășini. În viitor, producătorii de vopsele vor trebui să identifice modalități de a face față noilor probleme și să continue implementarea proiectelor de eficientizare la nivel intern (potrivit www.policolor.ro).
Reglementările legislative pentru asigurarea protecției mediului în industria de lacuri și vopsele au fost rezumate în Directiva 42/2004 a Comisiei Europene, adoptata prin Hotărârea Guvernului României nr. 735 din 2006 (Monitorul oficial, www.dsclex.ro) privind reducerea conținutului de compuși organici volatili (COV) din cadrul tuturor sistemelor de producție (conform www.agendaconstrucțiilor.ro). Prin aceste reglementări legislative se stabilesc valorile limită maxime ale conținutului de compuși volatili din vopsele și lacuri. Aceste alinieri au în vedere două schimbări importante (conform www.fabryo.ro), respectiv reformularea rețetelor, cu scopul reducerii cantității de solvenți și implicit, a gradului de toxicitate din compoziția vopselelor lavabile, a emailurilor și lacurilor pe bază de solvenți precum și reevaluarea echipamentelor de producție și eliminarea celor care nu mai corespund noilor prevederi legislative.
4.1.1.4 Mediul tehnologic și influența asupra pieței de lacuri și vopsele din România
Mediul tehnologic este definit de ritmul progresului tehnic și de amploarea cercetării științifice, care susțtin un anumit ritm al progresului. El influențează atât asupra producției de bunuri, în cazul nostru lacuri și vopsele, cât și volumul și structura consumului, condițiile de pe piață, dar și culturii sau stilul de viață al oamenilor (după Gherasim, 1995:23).
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Materialele de construcție. Definirea și clasificarea acestora
Prin materiale de construcții se înțelege totalitatea produselor naturale sau artificiale, folosite la executarea unei construcții, de la fundație până la finisaje (Bob și Velica, 1978). Orice construcție durează atâta timp cât durează materialele din care este realizată. Calitatea materialelor folosite, respectiv caracteristicile lor tehnice, sunt determinate de compoziția lor chimică și structura fizică precum și de comportarea lor în prezența agenților agresivi (Buchman, 2009). Drept materie primă pentru fabricarea materialelor de construcție servesc materialele de proveniență minerală (calcar, pietriș, nisip, gips, granit, marmură ș.a.), de proveniență vegetală (lemn, deșeuri agricole etc.), unele produse ale industriei metalurgice, industriei chimice și a industriei de prelucrare a petrolului (bitum, polimeri, gudroane etc.).
Materialele de constructii pot fi în general clasificate în două surse, naturale și sintetice. Materiale de construcție naturale sunt cele care sunt neprelucrate sau prelucrate foarte puțin de către industrie, cum ar fi lemnul sau sticla. Materiale sintetice sunt făcute de aplicațiile industriale, după multe manipulări umane, cum ar fi materialele plastice și vopsele pe bază de petrol (Ivanov, 1975). Principalele tipuri de materiale de construcții evidențiate în literatura de specialitate (Ivanov, 1975 și Bob și Velica, 1978, Buchman, 2009) sunt enumerate în continuare, cu prezentarea materialelor de construcție, protecție și finisaj:
Roci și piatră naturală de construcții,
Lianții. Mortare și betoane,
Produse ceramice,
Materiale de construcții din sticlă,
Materiale metalice,
Lemnul,
Materiale pe bază de bitum și gudron,
Materiale de construcții din polimeri,
Materiale de izolație, de protecție și finisaje. Principalele materiale de protecție și finisaj, după rolul pe care îl îndeplinesc, se pot grupa în: adezivi, chituri, grunduri, lacuri, emailuri și vopsele. Adezivii se folosesc în straturi subțiri la lipirea diferitelor materiale și sunt obținuți din gelatină, caseină, polimeri și bitum. Chiturile sunt amestecuri de adeziv și materiale de umplutură fine (praf de cretă, ghips, nisip, făină de lemn) care servesc la finisarea suprafețelor înainte de aplicarea unui material de vopsitorie, etanșarea rosturilor, protecții anticorosive etc. Grundurile sunt dispersii de pigmenți și materile de umplutură în uleiuri vedetale sau lacuri care după uscare dau pelicule mate și dure. Sunt utilizate ca prim strat care se aplică pe suprafața de vopsit pentru asigura legătura dintre suprafață și stratul de vopsea sau lac. Lacurile sunt soluții de subtanțe peliculogene în solvenți volatili care după întările dau pelicule transparente sau lucioase. Sunt utilizate ca protecție pentru metal, lemn, beton etc., cu scopul creșterii rezistenței suprafețelor la intemperii, temperatură, coroziune. Emailurile sunt suspensii de pigmenți în diferite lacuri care după întărire dau pelicule colorate și opace, rezistente la acțiuni exterioare. Vopselele sunt suspensii de pigmenți în substanțe peliculogene, cu sau fără adaos de materiale de umplutură.
Analiza caracteristicilor tehnologice și de calitate ale materialelor de finisaj
Materialele de vopsitorie (cunoscute sub denumirea de lacuri și vopsele) sunt materiale peliculogene utilizate pentru protecția și finisarea construcțiilor și elementelor de construcții (Patriche, 2008). O altă definiție (Crăciunescu, 2008) adaugă și capacitatea materialelor de vopsitorie de a proteja suprafețele de efectele distructive provocate de agenți atmosferici (acțiunea luminii, umiditate, agenți chimici) sau de stimuli mecanici (lovituri, frecare).
Aplicarea materialelor de vopsire se realizează din considerente practice, cu scopul protejării printr-o peliculă fină a suprafeței, cât și din considerente estetice, respectiv crearea unui ambient cu aspect placut. Materialele de vopsitorie au o compoziție chimică complexă; ele conțin substanțe solide (pigmenți) și substanțe lichide (ulei, solvenți, apă etc.), dintre care cel puțin una este peliculogenă (Crăciunescu, 2008). Principalii componenți ai materialelor de vopsitorie sunt (Rapișcă, 2006):
Substanțele peliculogene: substanțe solide sau lichide care, prin întărire în aer sau în cuptor, formează pelicule pe suprafața suportului;
Sicativi: substanțe solubile în uleiuri vegetale care accelerează uscarea uleiurilor;
Pigmenți / coloranți: substanțe care permit nuanțarea peliculei;
Solvenți: lichide volatile, folosite de obicei în amestec, care solubilizează substanțele peliculogene solide, iar prin evaporarea lor, micșorează timpul de uscare al peliculei;
Diluanți: amestecuri de solvenți necesari pentru reglarea vâscozității, în vederea aplicării pe suportul dorit;
Plastifianți: substanțe greu volatile care conferă peliculei plasticitate (nu permit fisurarea suprafeței);
Substanțele de umplutură: pulberi fine, care pot înlocui o parte din pigment, micșorându-se astfel prețul de cost al produsului.
Determinarea calității materialelor de vopsire utilizează mai multe procedee, în funcție de scopul urmărit (Rapișcă, 2006; Crăciunescu, 2008). Astfel:
Culoarea: determinarea culorii peliculelor se realizează prin comparare cu etalonul de culoare. Metoda constă în compararea vizuală a culorii peliculei supusă încercării cu o mostră etalon de culoare, ambele fiind iluminate în aceleași condiții, varianta A, în lumina naturală a zilei sau varianta B, în lumina artificială, și privite sub același unghi.
Determinarea densității / masei specifice se realizează cu ajutorul unui aparat de măsură: picnometru metalic;
Timpul de scurgere. Determinarea timpului de scurgere permite aprecierea consistenței produsului pentru diferite scopuri (fabricație sau aplicare). Metoda constă în determinarea timpului exprimat în secunde, în care o cantitate de 100 cm³ de produs se scurge dintr-o cupă, printr-un orificiu de dimensiuni stabilite. Metoda nu se aplică la produsele care prezintă fenomenul de tixotropie;
Determinarea puterii de acoperire. Puterea de acoperire a unui material peliculogen pigmentat este dată de capacitatea acestuia de a face invizibilă, adică de a acoperi culoarea unui fond alb-negru sau a unui fond cu contraste. Există mai mulți factori prin care se poate exprima puterea de acoperire: numărul minim de straturi necesar a fi aplicate, pentru acoperirea fondului impus, grosimea minimă a peliculei, factorul de contrast sau consumul specific, respectiv cantitatea de material peliculogen exprimată în grame, necesară acoperirii unui m² de suprafață;
Determinarea grosimii peliculei uscate se realizează prin măsurarea cu un aparat specific, denumit comparatorul cu cadran;
Determinarea flexibilității peliculei se poate realiza mecanic, prin plierea suportului pe care este aplicată pelicula, în jurul a diverse conuri ale căror diametre descresc; flexibilitatea se exprimă prin numărul care reprezintă diametrul, în mm, al celui mai subțire con pe care pelicula îndoită nu prezintă deteriorări.
Pentru o clasificare a materialelor de vopsire, se utilizează mai multe criterii, în funcție de substanța peliculogenă de bază, ordinea de aplicare pe suprafețe sau modul de aplicare. Astfel, principalele produse de vopsire sunt:
Grundurile sunt dispersii de pigmenți și materiale de umplutură în lacuri sau uleiuri. Ele au proprietăți anticorozive și sunt folosite ca strat de bază în sisteme de vopsire, asigurând aderența între suprafața de destinație și următorul strat din sistemul de vopsire. În funcție de suprafețele pe care sunt aplicate sau destinația lor, se împart în mai multe categorii: grunduri metal lemn, grund anticoroziv, grund pentru binale, grund epoxidic, grund clorcauciuc etc. (Rapișcă, 2006);
Vopselele sunt produse de acoperire utilizate ca strat intermediar sau final în sistemele de vopsire, formând pelicule protectoare și decorative lucioase sau mate, aderente și foarte rezistente în timp. Termenul generic de vopsele acoperă o largă varietate de produse, cu destinație si modalitate de aplicare diferită: vopsele pe bază de apă, vopsele pe bază de solvenți, pe bază de uleiuri vegetale, vopsele alchidice, vopsele epoxidice, vopsea intermediară epoxidică, clorcauciuc, vopsea de marcaj rutier etc.) (Rapișcă, 2006);
Lacurile sunt soluții de derivați celulozici, rășini naturale sau sintetice în dizolvanți organici cu sau fără adaos de uleiuri vegetale. Ele se utilizează ca strat intermediar sau final, pentru protejarea sau / și decorarea suprafețelor;
Emailurile sunt lacuri în care s-au introdus pigmenți metalici organici sau anorganici; ele se utilizează ca strat intermediar sau final, pentru protejarea sau/și decorarea suprafețelor din metal, lemn, beton, zidărie, situate la interior sau la exterior;
Diluanții sunt utilizați pentru diluarea produselor peliculogene până la obținerea vâscozității corespunzătoare, în funcție de metoda de aplicare.
Comercializarea lacurilor și vopselelor se realizează în ambalaje specifice, din material plastic (vopsele și grunduri) sau metal (lacuri). Dimensiunea ambalajelor diferă în funcție de tipul produsului și consumul aferent.
Reglementări legislative în domeniul materialelor de finisaj inflențează semnificativ tehnologiile de producție precum și modul de comercializare al acestor produse. Principalele reglementări legislative în vigoare sunt:
Standardul DIN EN 13 300 – Clasificarea calității pentru materiale pe bază de dispersii apoase, destinate finisajului pereților și plafoanelor în spații interioare. Clasificarea DIN este realizată de către Institutul German pentru Standardizare (denumirea originală, în limba Germana: Deutsches Institut für Normung). Toți producătorii de materiale de finisaj au obligația să specifice pe eticheta produsului, cărei clase aparține acesta. Standardul DIN EN 13 300 definește criterii precise cu ajutorul cărora se poate selecta produsul corespunzător domeniului de aplicație, respectiv rezistența la abraziune umedă, raportul de contrast (Puterea de acoperire), gradul de luciu, granulația maximă (conform www.din.de).
Directiva 42/2004 a Comisiei Europene – care reglementează continutul de Compuși Organici Volatili, adoptată prin Hotărârea Guvernului României nr. 735 din 2006 (Monitorul oficial, www.dsclex.ro). Produsele pentru finisaje în construcții, cum sunt lacurile, vopselele, grundurile sau alte tipuri de materiale, conțin COV – Compuși Organici Volatili, care se prezintă sub formă de solvenți și diluanți. Din aceste substanțe ia naștere, în urma combinației cu oxidul de azot, sub acțiunea soarelui, ozonul, care este dăunător la suprafața solului. Scopul noii reglementări europene, menționate în subcapitolul anterior, este reducerea COV în compoziția vopselelor, a lacurilor și lazurilor. Directiva UE – „Decopaint” se adresează tuturor producătorilor de lacuri și vopsele. Directiva definește în 2 trepte valorile maxime admise ale COV pentru diferite finisaje, aplicabile de la 01.01.2007, respectiv 01.01.2010 (conform www.dufa.ro).
Der Blaue Engel (Îngerul Albastru) – marcaj ecologic distinctiv care garantează compatibilitatea produsului cu mediul înconjurător. Începând cu anul 1978, o comisie de specialiști independenți afiliați organizației Îngerul Albastru (Germania) a stabilit un standard pentru produsele și serviciile ecologice, în urma analizei unui set de criterii prestabilite. Acest marcaj este recunoscut pe plan internațional și reprezintă o recunoaștere a eforturilor producătorilor din industria chimică de a reduce impactul produselor asupra mediului înconjurător. Astfel, prezența unui marcaj Îngerul Albastru în cazul unui produs de vopsitorie, garantează achiziția unui produs fără emisii nocive și care nu afectează sănătatea utilizatorului și protejează mediul înconjurător(conform www.bleuer-engel.de).
Figura 9. Simbolul Îngerul Albastru
(Sursa: Site-ul www.blauer-engel.de)
Orice cumpărător aflat într-un magazin de materiale de construcții, decide dacă, o dată cu produsele cumpărate, aduce și substanțe dăunatoare sănătății în locuința sa. Cu atât mai mult, atunci cand construiește sau face renovări pe cont propriu, cumpărătorul influențează personal și volumul materialelor poluante la care este expus. Decizia în cunoștință de cauză asupra materialelor ecologice și care protejează sănătatea este însă îngreunată de informațiile incomplete, contradictorii sau greu de verificat. Nici specificațiile de tipul „Bio“, „Natural“ sau „Eco“ nu orientează mai bine consumatorul în sensul alegerii materialelor nepoluante. Der Blaue Engel (Îngerul Albastru), marcaj care ajută la diferențierea multor materiale pentru construcții și amenajări interioare, oferă beneficiarilor informația utilă privind nivelul de substanțe dăunatoare, începând cu vopselele pentru pereți, finisajele pentru pardoseli până la mobilier și decorațiuni. Aceste produse oferă în plus o calitate superioară și o rezistență în timp foarte bună, iar multe dintre ele încorporează un procent ridicat de materiale reciclate. Câteva din criteriile care stau la baza acordării marcajului ecologic „Îngerul Albastru” :
Limitare drastică a aditivilor cu influență negativă asupra sănătății,
Conținut redus de solvenți,
Fără plastifianți dăunători pentru sănătate,
Reducerea conținutului de conservanți la un procent minim.
Utilizarea unor tehnologii care să ajute la obținerea unor produsele chimice prin prelucrarea de materii prime naturale, este obiectivul industriei de lacuri și vopsele a viitorului (conform afirmațiilor reprezentanților companiei Akzo Nobel, www.akzonobel.com). Cu toate acestea, procesele chimice industriale nu vor atinge obiectivele propuse doar prin îmbunătățirea proceselor de utilizare a combustibililor fosili existenți. Pentru a reduce emisiile de CO2 va fi nevoie să se utilizeze surse ecologice, non-fosile. Utilizarea lemnului pentru a genera electricitate, utilizarea lemnului și a altor materiale fosile pentru a produce materiale de construcții este un obiectiv de viitor, urmat deja de unii dintre marii jucători internaționali din industria de lacuri și vopsele, precum Akzo Nobel (www.akzonobel.com).
Reprezentarea intereselelor producătorilor este realizată de Asociația Patronală din Industria de Vopsele din România – AIVR , fondată în anul 2000 la inițiativa unui grup de firme cu implicare directă în sectorul industriei de lacuri și vopsele. În prezent ea numără 19 membri (producători) care realizează circa 80% din producția națională de lacuri și vopsele. Obiectivul principal al AIVR constă în susținerea și dezvoltarea industriei românești de lacuri și vopsele. Pentru o mai bună promovare a intereselor și sprijinirii activității membrilor săi, AIVR stabilește și întreține contacte și relații atât cu diferite ministere și departamente ale guvenului, cât și cu alte organizații neguvernamentale din țară și străinătate (date www.aivr.ro). AIVR îsi propune următoarele următoarele obiective (www.aivr.ro):
Întreprinderea de acțiuni și demersuri pe lângă autoritățile competente ale statului pentru susținerea și dezvoltarea industriei de lacuri și vopsele prin promovarea unor politici adecvate în concordanță cu acordurile internaționale la care România este parte;
Inițierea de acțiuni și formularea de propuneri pentru armonizarea legislației românești cu legislația Uniunii Europene din domeniu și facilitarea accesului membrilor la această legislație;
Cercetarea, studiul și oferta de îndrumare a membrilor, privind posibilitățile de dezvoltare, modernizare și diversificare a producției din industria de lacuri și vopsele;
Organizarea unor întâlniri de studiu și schimb de opinii, seminarii pe specificul industriei de lacuri și vopsele, informarea membrilor despre aceste activități;
Stimularea producției interne de materii prime, tehnologii, utilaje și ambalaje prin prezentarea unor cereri consolidate producătorilor români;
Colectarea și distribuția de date și studii statistice referitoare la probleme de conducere, producție, tehnologie;
Studierea pieței interne și externe și distribuția între membrii a informaților și datelor relevante pentru această industrie.
Influența mediului tehnologic asupra evoluției pieței de lacuri și vopsele din România este legată în principal de obligativitatea respectării reglementărilor legislative la nivelul Uniunii Europene privind reducerea COV (Compuși Organici Volatili), aplicabile de la 1 Ianuarie 2010, la care a aderat și România, au avut un impact semnificativ asupra producătorilor autohtoni. Mulți dintre micii producători au închis producția sau au limitat gama de produse; la fel și echipamentele vechi ale marilor producatori au trebuit înlocuite, ceea ce a adus costuri semnificative, într-o perioadă de recesiune economică. În ciuda evoluției favorabile înregistrate între anii 2000 – 2008 și a creșterii puternice a producției de lacuri și vopsele, studiul Interbiz (2013) estimează capacitatea de producție utilizată în România la un nivel foarte scăzut (numai 11% în 2010), prin prisma scăderii cererii interne. La nivelul anului 2014, în piață se lucrează la o capacitate de producție de sub 25%, în condițiile în care capacitățile de producție instalate în România nu au depășit niciodata 70% din producție (conform Fabryo, Dragos Militaru, Iulie 2014, www.fabryo.ro ). Trebuie să precizăm că există diferențe semnificative între capacitatea de producție instalată (capacitatea la care o fabrică are capabilitatea tehnică să producă lacuri și vopsele) și capacitatea de producție reală (care se traduce în nivelul de cerere din piață și sezonalitatea producției).
Figura 10. Capacitatea de producție a producătorilor de lacuri și vopsele din România
(Sursa: Date InterBiz 2013 și INS 2013)
După cum se vede din calculațiile InterBiz (2013), capacitatea de producție a lacurilor și vopselelor, instalată în România, este estimată la 1.000.000 tone, în timp de gradul de utilizare a capacităților de producție instalate este, comparativ, foarte scăzut. Aceste date au fost prelucrate în funcție de declarațiile companiilor producătoare de lacuri și vopsele, comparate cu datele raportate de Institutul Național de Statistică și de cifrele de vânzare reflectate în rapoartele anuale ale companiilor (Interbiz, 2013).
4.1.1.5 Influențele mediului politic asupra evoluției pieței de lacuri și vopsele din România
Mediul politic și juridic își manifestă o influență tot mai ridicată asupra deciziilor comerciale ale firmelor. Sistemul politic și legislativ definesc cele mai importante elemente ale cadrului în care firmele și persoanele își desfășoară activitatea (Davis, 2011). În general, statul își exercită influența în special în sectoarele de interes național (precum apărarea sau serviciile publice), dar și în unele sectoare industriale, financiare și comerciale (cum ar fi construcțiile în special cele de interes public, infrastructură sau reabilitare a clădirilor), determinând structura pieței și comportamentul firmelor.
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
În perioade de criză, companiile și instituțiile își refac strategiile în funcție de semnalelor politice care vin din partea guvernului și a celor economice care vin din partea băncii centrale (Blundel-Wignall și alții, 2009). În perioada 2008–2009, la începutul perioadei de recesiune, principalele direcții de acțiune ale Guvernului României pentru sprijinirea sectorului construcțiilor (conform www.gov.ro ) au fost legate de:
Infrastructură – construirea de autostrăzi, reparații și construcții de drumuri naționale și județene;
Programul Prima Casă – sprijinirea celor care doresc să-și cumpere o locuință, dar nu au fonduri suficiente sau nu prezintă suficiente garanții. Astfel, statul garantează 80% din valoarea unor credite ipotecare luate de cetățenii români, valoarea maximă a creditului garantat de către stat fiind de 60.000 de euro;
Reabilitările termice și certificatul energetic pentru clădiri – program destinat Asociațiilor de proprietari care doresc să crească performanța energetică a blocurilor de locuințe care au fost construite pe baza unui proiect elaborat în perioada 1950-1990, indiferent de sistemul de încălzire al acestora.
Potrivit acelorași surse, (www.gov.ro), aceste proiecte au avut ca scop implementarea măsurilor anti inițiate de Guvernul României pentru susținerea sectoarelor economice prioritare, deblocarea procesului de creditare și dinamizarea activității de construcții cu efecte asupra creșterii economice și asupra creării de noi locuri de muncă. Un alt obiectiv a fost legat de facilitarea accesului persoanelor fizice la achiziția de imobile pentru locuit în actualul context al crizei financiare și economice.
La nivelul României, primele proiecte pentru contracararea efectelor crizei economice au prins contur abia în anul 2010, când Guvernul a anunțat proiectele de lucrări publice promovate prin Ministerul Dezvoltării Regionale și Turismului (conform www.mdre.ro ), dintre care menționam:
Programul de reabilitare termică a blocurilor de locuințe, care continuă cu noi clădiri cuprinse în program. Sumele alocate pentru acest program pentru anul 2010 reprezintă mai puțin de 50% din necesarul finanțării lucrărilor. În plus, proiectele care nu au intrat la finanțare în anul 2009 intră automat cu prioritate în 2010. De asemenea, se observă absența din această alocare a unor orașe mari precum Constanța, Arad, Sibiu, Pitești, Baia Mare, Galați, Alba Iulia, Zalău, Deva.
În ciuda programelor demarate, finanțarea acestora a fost redusa sau oprită până la mijlocul anului 2013 (Claudiu Georgescu, ARACIS, pentru România Liberă, 14 oct 2013), astfel încât asociațiile profesionale din domeniu solicită un nou Program național al guvernului României pentru sectorul de construcții, care să cuprindă pe perioadă 2014-2016 principalele proiecte care urmează să fie finanțate, obiectivele fizice și valorice asumate, precum și efectul estimat în planul prezervării sau angajării forței de muncă specifice cu consultarea actorilor relevanți din sector.
În legătură cu politica Guvernului României în domeniul creditării, cu influență asupra construcțiilor de locuințe noi și renovării locuințelor vechi, numărul clienților care sunt eligibili pentru a obține credite a scăzut puternic „după ce BNR a impus criterii mai stricte privind creditarea persoanelor fizice, iar băncile comerciale au înăsprit în consecință normele interne de creditare”, afirmă Dragos Cabat, expert financiar ( afirmație consultată pe portalui Ziare.com, 27 sept. 2012). Mai mult, băncile care doresc să acorde credite în valută au fost obligate începând cu anul 2013 să respecte reguli mai stricte în analiza capacității de rambursare a clienților, fiind obligate să crească gradul de informare a clienților asupra riscurilor la care se supun.(conform analizei publicate de www.conso.ro, 3 oct. 2014). Aceste elemente demonstrează ca performanța unei companii care activează în sectorul construcțiilor depinde în mare măsură de starea economiei naționale, de puterea de cumpărare a populației care depinde și de accesul la creditare în condiții avantajoase.
În viziunea lui Gherasim (1995:28), influența mediului politic asupra macromediului de marketing își găsește concretizarea și în tratate și acorduri economice și comerciale între două sau mai multe țări, prin care statul susține un anumit sector economic. În România, statul a încheiat în intervalul 2004 – 2014 numeroase acorduri care reglementează relațiile economice cu state partenere, precum Franța, Germania, China, Elveția etc. Acestea presupun realizarea de studii de fezabilitate și realizarea unor proiecte de execuție, construcție, extindere sau modernizare a unor obiective de interes public (confirm www.mae.ro). O altă influență majoră care asigură realizarea unor proiecte majore de construcții civile, industriale sau de infrastructură este accesul României la programele de finanțare din cadrul Uniunii Europene, care presupun acordarea unor sume de bani nerambursabile sau parțial rambursabile, pentru proiecte selecționate.
4.1.1.6 Mediul cultural și influențele potențiale auspra pieței de lacuri și vopsele din România
Mediul socio-cultural poate influența starea firmelor pe piață sub aspectul valorilor culturale centrale ale societății, în funcție de care cumpărătorii se grupează în diverse segmente, definite printr-un comportament specific față de produsele pe care firmele le comercializează (Gherasim, 1995:28). Mediul cultural este influențat de coexistența unor subculturi (care diversifică nevoile consumatorilor), de evoluția unor fluxuri culturale (dintre care, în raport cu tema de față se manifestă conectivitatea și apartenența), de relațiile oamenilor cu ei înșiși, cu alți oameni și cu instituțiile societății, precum și de relațiile oamenilor cu societatea în general (Huo și McKinley, 1992).
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Cultura decorativă transmisă peste generații a fost, în cazul României, după anul 1989, transformată brusc prin introducerea pe piața materialelor decorative a unor materiale, soluții și oferte, care au trebuit asimilate într-un timp foarte scurt de public. Prin urmare, dincolo de sedimentarea haotică a unor preferințe decorative, piața românească este astăzi una extrem de variată și atipică. De la preferințele coloristice agresive până la predispoziția pentru achiziția unor materiale scumpe, modificarea sistemului de valori precum și dorința de a atinge un standard de viață mai ridicat au contribuit la creșterea pieței materialelor decorative în mod semnificativ, o dată cu relaxarea creditării și creșterea nivelului de trai (Corin, 2009; Mateescu, 2012; Stoica, 2012; Mihăilescu, 2012).
Specialiștii Caparol de la Centrul Farb Design Studio de la Ober Ramstadt (Germania) împreună cu Institul International Trendscouting (IIT) de pe lângă colegiul de Științe și Artă Aplicată din Hildesheim (Germania), au început, în anul 2006 un proiect de cercetare a tendințelor individuale și preferințelor culturale – în special din punct de vedere al culorilor și al suprafețelor suport pentru arhitectura de interior. Pe baza acestui studiu, Caparol a demarat programul Trend, prin care sunt prognozate evoluțiile viitoare din domeniul culorilor, precum și alegerea unor noi materiale decorative. Pornind de la aplicațiile florale multicolore și vesele din anii 1970, șuvițele violete ale punk-iștilor din anii 1980 și magazinele în stil avangardist simpliste ale anilor 1990, culoarea își pune amprenta asupra vieților noastre și conferă fiecarei perioade o trăsătură aparte. Studiul menționat evidențiază evoluția tendințelor în materie de culori și texturi utilizate în domeniul decorațiunilor interioare, care influențează piața de lacuri, vopsele și produse decorative. În modă, fazele se succed ciclic, iar culorile și materialele se schimbă mult mai rapid decât cele din casele noastre. Conform studiului, toate spațiile au ceva în comun: după o fază cu culori intense, apare dorința de a utiliza culori mai puțin stridente și pastelate, dupa cele mai deschise, se doresc nuanțe mai închise. O dată cu apariția unor nuanțe intens colorate, cum sunt oranjul sau verdele-lămâie la sfârșitul mileniului, s-a încheiat cu simplitatea coloristică a anilor 1990 (Broșura Caparol Trend, 2006).
Figura 11. Evoluția gusturilor în domeniul coloristic în Europa
(Sursa: Studiul Caparol Trend, 2006)
După acest deceniu mai degrabă evidențiat prin nuanțe deschise, începând cu anul 2000 revin în forță tonurile de maro, pentru început sub forma nuanțelor de lemn cum ar fi Venge, Palisandru sau lemn de nuc, alături de tonurile de galben-lămâie, care se combină cu nuanțe mai reci și mai proaspete de albastru. Orange-ul începe parteneriatul cu Pink și Magenta.Trendurile pot fi comparate cu preferințele fiecăruia dintre noi. Diverse etape ale evoluției pot fi prevăzute ca și curente și tendințe apărute peste tot în lume. Potrivit studiului Caparol Trend (2006), în domeniul culorilor și materialelor există două curente de bază: primul se bazează pe materiale de calitate ridicată, combinații de culori care reprezintă imaginea tradiției și a rezistenței în timp, a unui anumit tip de mentalitate. Este completat cu decoruri, ornamente și accesorii exotice. Al doilea curent este o combinație de tumult și urbanitate, poftă de viață, dorința de a experimenta și de a fi altfel decât ceilalți. Programul Trend a înregistrat un succes deosebit în rândul arhitecților și clienților Caparol atât pe plan internațional, cât și în România, unde a fost lansat cu ocazia Târgului Construct Expo, desfășurat la Romexpo în luna Aprilie, 2006 (www.caparol.ro). Prima ediție Trend dezvoltă patru tendințe tematice: DeLuxe, East (tendințe mai rezistente în timp, aproape clasice), Fancy și Punky (tendințe moderne cu durată limitată în timp), după cum apar ]n tabelul de mai jos:
Tabelul 31. Trend 2006 | 2007
(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania – Studiul Trendurilor, 2006 și Studiul Caparol Trend, 2006)
În colecțiile Trend 2009 | 2010 (Studiul Caparol Trend, 2009) gamele de culoare au fost compuse din nuanțe ton-în-ton. Cu cât este mai discretă coloristica, cu atât mai mult câștigă în importanță suprafața pe care este aplicată. Multe efecte interesante și caracteristici subtile conferă un farmec aparte nuanțelor și permit ca stimuli optici și tactili să iasă în evidență:
Tabelul 32. Trend 2009 | 2010
(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania – Studiul Trendurilor, 2009 și Broșura Caparol Trend, 2009)
Colecția Trend 2012 | 2013 cuprinde patru noi trenduri coloristice (Broșura Caparol Trend, 2012). Nuanțele nou dezvoltate sunt compatibile între ele și realizează o colecție unitară; culorile au fost special formulate pentru vopselele de interior de calitate superioară PremiumColor și PremiumClean de la Caparol, dar pot fi combinate și cu alte produse de finisaj pentru interior
Tabelul 33. Trend 2012 | 2013
(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania – Studiul Trendurilor, 2013 și Studiul Caparol Trend, 2013)
Segmentul țintă pentru colecțiile Trend sunt în primul rând arhitecții, proiectanții, designerii și zugravii, care activează în domeniul hotelier, al magazinelor și al restaurantelor – un domeniu în care creativitatea și elementele de noutate sunt cerințe obligatorii. Trendurile se nasc din dorința de schimbare. Tot ceea ce are succes, va fi reluat cândva, însă și elementele de noutate au locul lor. Acest lucru se observă de la economie și politică la piața muncii și cea imobiliară. Birou acasă în locul scaunului rotitor de la firmă, Wellness și comoditate între cei patru pereți proprii în locul galeriilor reci. Cu aceste schimbări se modifică atât coloritul cât și materialele utilizate (Studiul Caparol Trend, 2006).
Caracteristicile locale manifestate de consumatorii din România, puternic înrădăcinate în cultura populară, rămân la nivelul mentalului colectiv și marchează gusturile și preferințele consumatorilor. În opinia noastră, companiile multinaționale care activează pe piețe diferite din punct de vedere cultural trebuie să țină cont de preferințele populației locale și să-și adapteze produsele, atât ca denumire, paletă coloristică, tip de ambalaj, modalitate de expunere la raft sau chiar mod de abordare a strategiei de marketing, datorită diferențelor culturale semnificative.
4.1.2 Analiza mediului extern: micromediul de marketing
În acest subcapitol ne propunem să analizăm caracteristicile actorilor din micromediul firmei Caparol și modul în care firma își adaptează strategia la semnalele pe care le primește din exterior.
Metoda de cercetare utilizată îmbină:
Utilizarea cercetării documentare pentru colectarea informațiilor despre mediul de marketing extern al firmei Caparol;
Utilizarea unei cercetări cantitative de tip descriptiv pentru cercetarea mediului concurențial din piața de lacuri și vopsele din România;
Utilizarea unei cercetări calitative a percepției reprezentanților de vânzări privind comportamentului de cumpărare și atitudinilor clienților pe segmentul de bricolaj (DIY), cu scopul colectării și validării informațiilor legate de clienții companiei Caparol;
Utilizarea cercetării calitative având ca instrument interviul de grup, cu scopul identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienților Caparol din piața organizațională.
4.1.2.1 Firma Caparol
Compania DAW Deutsche Amphibolin Werke von Robert Murjahn GmbH & Co. KG este unul dintre cei mai mari producători din Europa din domeniul vopselelor și materialelor de finisaj în construcții. DAW este o afacere de familie cu o vechime de peste 110 ani. Site-ul de producție din localitatea Ober – Ramstadt (Germania) este una din cele mai moderne și inovative fabrici de producție pentru vopsele și materiale de finisaj, utilizând tehnologii revoluționare care protejează mediul înconjurator (Broșura Caparol Group of Companies, 2012). Înființată la 1 ianuarie 1895 de către Robert Murjahn, firma a produs inițial „Murjahns Anstrich-Pulver Amphibolin“ (praful pentru vopsit Amphibolin al lui Murjahn), vopsea de fațadă extrem de rezistentă la intemperii.
În anul 1927 și-a început activitatea în firma fiul d-lui Robert Murjahn sen., Dr. Robert Murjahn. Chimistul a influențat dezvoltarea ulterioară a firmei în mod decisiv. Încă din anul 1928 el a dezvoltat noul liant de vopsea „CAPAROL“. Elementele componente principale erau Cazeina, Parafina și Oleum, componente care au dat produsului numele de „CAPAROL“. Produsul „CAPAROL“ de atunci era gata de aplicare, ambalat pentru livrare în bidoane zincate și a înregistrat un succes rapid, prin posibilitatea producerii de vopsele de interior lavabile și vopsele de exterior rezistente la intemperii și cu costuri reduse. Dezvoltarea liantului lavabil „Caparol – Binders“ a însemnat pentru acea perioada un prim pas către tehnicile de aplicare ecologice, spre deosebire de utilizarea ca liant a rășinilor sau a uleiurilor din plante dizolvate in terebentină, utilizată la inceputul secolului (Date www.caparol.com).
În anii 1930, industria materiilor prime din chimie a produs artificial pentru prima dată emulsii pe bază de rășini sintetice, Dr. Robert Murjahn și-a dat seama de posibilitățile oferite de acest nou tip de liant și a introdus pentru prima dată în compoziția liantului său „CAPAROL” în locul uleiului, o emulsie pe bază de rășină acrilică „CAPAROL-Paste-Ölfrei“ („pastă CAPAROL fără ulei”) în anul 1934. Acesta a fost momentul nașterii tehnologiei moderne a vopselelor de dispersie (Broșura Caparol Group of Companies, 2012).
Figura 12. Afișe ce marchează evoluția produselor Caparol
(Sursa: Arhiva Caparol)
Un alt progres important a fost constituit de dezvoltarea vopselei latex „Murjahn’s Latexfarbe“, care a fost introdusă pe piață ca prima vopsea de dispersie gata de aplicare în anul 1954. Astfel, zugravii nu mai erau nevoiți să își omogenizeze singuri vopselele prin amestecarea lianților cu pigmenții și materialele de umplere, ci puteau folosi produse finite. Această tehnică economică s-a impus rapid astfel încât au fost incluse în programul de vânzări și alte vopsele gata de aplicare, care și astăzi aduc cifre de vânzări importante: Amphibolin Fassadenfarbe, Amphibolin Vollton și Abtönfarben în tuburi din material plastic, Muresko Füllfarbe și grundul CAPAROL Tiefgrund. Treptat, gama de produse a fost adaptată cerințelor pieții, iar producția a fost extinsă în mod corespunzător. Deoarece pe terenul unde era plasată vechea fabrică de pe Strada „Industrie“ din imediata apropiere a gării din localitatea Ober-Ramstadt (Germania) nu existau posibilități de extindere, s-a construit un al doilea sediu pe Strada Roßdörfer Straße: în 1953 a fost terminată prima hală de producție, urmată în 1954 de o clădire administrativă. În ultimii 20 de ani, grupul de firme CAPAROL a realizat un program de investiții impresionant (Broșura Caparol Group of Companies, 2014).
Începand cu anul 1996 și-a început activitatea de producție o fabrică de vopsele de dispersie unică din punct de vedere al dimensiunii sale din Europa, concepută în conformitate cu cele mai noi evoluții ale tehnicii. Cel mai vizibil semn al acestei investiții având atunci valoarea de 40 milioane Euro este turnul-siloz de materii prime cu o înălțime de aproape 50 metri care impresionează nu doar prin înălțimea sa, ci și prin finisajul său plin de culoare. În vârfurile de sezon se produc la uzina din Ober-Ramstadt până la 1400 Tone vopsea pe zi. Astfel, aceasta este cea mai mare locație de producție a vopselelor din lume (Broșura Caparol Group of Companies, 2012).
În vara anului 1998 a fost deschisă la Ober Ramstadt (Germania) „Casa zugravilor“, un centru de informare și școlarizare care s-a evidențiat prin calitatea și varietatea cursurilor de perfecționare și instruire organizate aici. Încă din 1951 compania DAW a început formarea unei echipe de specialiști – care se concentrează integral asupra consilierii zugravilor, a arhitecților și a clienților, deoarece vânzarea produselor DAW s-a făcut întotdeauna – ca și astăzi – exclusiv prin distribuitori și prin asociațiile de achiziție din branșa materialelor de finisaj (www.caparol.de). O altă tradiție este legată de colaborarea cu personalul care lucrează cu materialele fabricate de Caparol, respectiv zugravii. Astfel, reprezentanții de vânzări ai CAPAROLului sunt bine instruiți, nu doar teoretic ca vânzători activi pe piață, ci și practic șă dezvolte bune relații cu asociațiile zugravilor și ale meseriașilor din domeniu.
Extinderea grupului DAW în Europa și Asia a demarat la începutul anilor 1950, când firma a început să selecteze parteneri de încredere care să distribuie și să producă local gama standard de produse Caparol. În anul 2014, produsele Caparol sunt prezente în 29 de țări și sunt recunoscute dupa simbolul elefantului colorat, care a ajuns să reprezinte esența calității și a tradiției germane (Broșura Caparol Group of Companies, 2014). Compania Caparol România este prezentă pe piața românească începând cu anul 2001, când o echipă tânără a început primele importuri de vopsele, a reprezentat cu succes compania pe piață, construind o reputație bună pentru brandul Caparol datorită seriozității echipei, serviciilor profesionale, dar mai ales a produselor de calitate oferite clienților.
În data de 24 august 2001 a fost pusă în funcțiune instalația de producție a vopselelor Caparol în România, la Sâncraiu de Mureș (jud. Mureș) din dorința creșterii competitivității pe piața locală și trecerii de la rolul de importator la acela de producător (www.caparol.ro). Dupa ce s-a ajuns la un comun acord privind realizarea producției pe plan local, cu sprijinul companiei mamă din Germania, echipa tehnică din Fürstenwalde (centru logistic și de producție al DAW Germania) a planificat împreuna cu echipa Caparol România realizarea instalațiilor de producție. Instalațiile au fost construite și testate în Fürstenwalde, lângă Berlin. Apoi au fost demontate și transportate în Romania, instalate în fabrica nou construită, unde s-a demarat producția de vopsele de fațadă, vopsele de interior și grunduri. Capacitatea de producție instalată inițial s-a situat în jurul a 5.000 tone anual. Laboratorul pentru testarea calității produselor a fost dotat de echipa din Fürstenwalde, angajații români participând la cursurile de specializare aferente (Surse interne).
Tabelul 34. Capacitățile de producție instalate, Caparol, 2014
Sursa: Compania Caparol
Primul Showroom CAPAROL a fost deschis în anul 2001 la Târgu Mureș – un spațiu destinat expunerii de materiale decorative și soluții de finisaj, întâlnirilor cu clienții și prezentărilor tehnice. Este locul unde arhitecții își pot aduce clienții pentru alegerea culorilor, unde micii meseriași pot beneficia de instruiri pentru utilizarea produselor din gama CAPAROL, unde beneficiarii finali pot vedea diversele produse din gamă, puse în operă, pentru a le ușura astfel alegerea. Conceptul a avut un real succes, până în anul 2011 fiind deschise 31 de Showroom-uri Caparol în toate marile orașe, împreună cu parteneri locali. Anul 2012 aduce cu sine o nouă abordare, în cadrul conceptului de Showroom, o dată cu redeschiderea CAPAROL CENTER în Târgu Mureș, după lucrări de reamenajare și modificarea conceptului de prezentare a materialelor de finisaj. Având în vedere evoluția pieței materialelor de finisaj, Caparol a preluat ultimele trenduri din piață, le-a analizat alături de colaboratorii săi, rezultând un nou spațiu de vânzare și expunere a produselor, alături de un nou concept de servicii pentru clienți.
Figura 13. Caparol Center Tg Mureș, exterior și interior
(Sursa: Arhiva Caparol)
Showroom-ul s-a transformat în spațiu de discuții, unde clientul primește o gamă largă de servicii, devenind: magazin de prezentare a gamei de produse, showroom în care sunt expuse idei creative și soluții de amenajare, centru de diagnoză și ofertare pentru clienți, spațiu de discuții cu arhitecți și constructori, respectiv bibliotecă de mostre a produselor comercializate.
Într-o piață tot mai competitivă, pe lângă vânzarea în sine, relația cu clientul și lărgirea gamei de servicii de care acesta poate beneficia devine esențială. Caparol a înțeles dorința clientului de a primi servicii de calitate, de a avea acces la informații legate de produs, dar și de a vedea produsul în operă. Toate aceste aspecte au fost puse în practică prin operaționalizarea conceptului de Showroom.
4.1.2.2 Concurența
Este un lucru cunoscut că schimbarea este un factor important care guvernează mediul economic. Produsele și serviciile care au avut succes în trecut pot deveni cu rapiditate învechite, iar una dintre sarcinile specialiștilor în marketing este crearea unor modele care să permită anticiparea unor tendințe viitoare. În acest subcapitol analizăm performanțele obținute de firmele concurente ale Caparol, respectiv Policolor, Fabryo, Kober și Deutek. Sub aspect metodologic, menționăm utilizarea cercetării documentare cu scopul identificării aspectelor cercetate din sursele secundare de date existente, respectiv surse interne ale firmei Caparol (analize interne, evaluări și rapoarte), cât și externe (articole apărute în publicații cu profil economic, interviuri cu manageri din industria materialelor de construcții, informații apărute pe site-urile web ale companiilor menționate). Am verificat periodic informațiile obținute utilizând surse primare de informații, respectiv agenții de vânzare sau reprezentanți ai firmelor de distribuție care au în portofoliu produse ale companiilor studiate.
După cum reiese din datele furnizate de ONRC (Oficiul Național al Registrului Comerțului, 2014), piața de lacuri și vopsele din România număra în anul 2011, 172 producători activi de lacuri și vopsele și 105 importatori, care aveau un număr total de 3.820 salariați, în scădere cu 25% față de anul 2008. Dintre cei 172 de producători, doar 5 sunt companii mari (cu peste 250 salariați), 12 producători medii (50-250 salariați) și 159 întreprinderi mici și micro-întreprinderi (0-50 salariați), din datele obținute de la ONRC și InterBiz 2013). De asemenea, din datele ONRC și InterBiz (studiile 2010-2014), se disting următoarele aspecte:
Numărul companiilor care au ca obiect de activitate producția de lacuri și vopsele a scăzut cu 10,5% între anii 2005 și 2014. Cea mai mare scădere a avut loc, după cum era de așteptat, după anul 2009, atât datorită impactului produs de criza financiară asupra cererii în piață, cât și în urma reglementărilor legislative tot mai stricte care limitează utilizarea tehnologiilor învechite (ex. Mulți producători mici utilizau utilaje second hand achiziționate de la marii producători europeni)
Cifra de afaceri totală la nivelul industriei de lacuri și vopsele în anul 2014 este în evoluție descendentă față de anul 2008;
Numărul de salariați este de asemenea în scădere cu 25 % față de anul 2008, când aprox. 4250 de persoane lucrau în industria de lacuri și vopsele din România (InterBiz, 2013);
Productivitatea muncii este singurul indicator care a evoluat pozitiv în acest interval, deși este încă sub nivelul anului 2008.
Conform estimărilor aceluiași organism (ONRC), primii 5 producători dețin 57% din valoarea producției de vopsele din România, după cum reiese și din tabelul privind concentrarea pieței de lacuri și vopsele. Mai mult, 13% din cifra de afaceri a sectorului rezultă din activitatea de comerț, 0,3% – din construcții, 0,1% – din transport și 0,6% – din alte servicii.
Primii 5 producători de lacuri și vopsele din România sunt Policolor, Fabryo, Kober, Deutek și Caparol. Evoluția comparativă a cifrelor de afaceri a primilor cinci producători de lacuri și vopsele din România a fost sumarizată în tabelul alăturat.
Tabelul 35. Evoluția cifrei de afaceri a principalilor competitori
din piața de lacuri și vopsele din România (mil. Euro)
(Sursa: Ministerul de Finanțe)
Analiza evoluției primilor cinci producători de lacuri și vopsele din România trebuie privită în contextul unui mediu economic instabil. Factori precum criza economică financiară, modificările legislative, scăderea puterii de cumpărare a populației, precum și scăderea înregistrată la nivelul pieței construcțiilor au stat la baza schimbărilor de ierarhie, precum și a fluctuațiilor cifrelor de afaceri înregistrate la nivelul primilor cinci competitori din piață. Aceștia activează pe segmentul de Piața organizațională (prin vânzări directe către beneficiari finali, lucrări gestionate de firme de construcții și arhitecți) și pe segmentul de comerț cu amănuntul prin magazinele și reprezentanțele deschise la nivel național, dar și prin prezența în magazinele de tip cash and carry precum Metro, Selgros, în rețelele de hipermarketuri precum Cora, Auchan, Real, Kaufland și în rețelele magazinelor de bricolaj precum Praktiker, BricoStore, Baumaxx, Hornbach, Leroy Merlin, Dedeman, Ambient.
Vom analiza în continuare activitatea celor patru concurenți ai companiei Caparol, respectiv Policolor, Fabryo, Kober și Deutek.
Policolor
Cu o experiență de peste 40 de ani pe piața lacurilor și vopselelor, Policolor – Orgachim este leader-ul regional în zona Sud-Est Europeană pe această piață. Între anii 1965 și 1990, Întreprinderea de Lacuri și Vopsele Bucuresti, așa cum a fost numită inițial, a fost unul dintre cei mai importanți furnizori ai industriilor naționale de autovehicule, mobilă și electronică. Începand din anul 1990, în urma procesului de privatizare, aceasta devine societate pe acțiuni sub denumirea de Policolor S.A. Acționariatul Policolor, conform www.arhitectural.policolor.ro este reprezentat de:
Whitebeam Holdings (64,5%),
Tidal Wave Trading (18%).
Compania își diversifică treptat portofoliul de produse și se orientează atât către segmentul industrial, cât și către cel al consumatorilor casnici. Mărcile Policolor se impun în diferite segmente de piață, datorită calității, dar și datorită unor strategii complexe de marketing (conform oficialilor companiei Policolor, www.policolor.ro). În anul 1998, Policolor achiziționează pachetul majoritar de acțiuni al Orgachim JSC, cel mai mare producător de lacuri și vopsele din Bulgaria. Între anii 1999-2001 are loc o schimbare vizibilă la nivelul firmei Policolor, în special cu referire la modalitatea de abordare a clienților. Policolor își schimbă treptat modul de relaționare cu clienții și partenerii, își reorganizează sistemul de distribuție, lansează produse noi pentru piețe noi, investește în marketing, în modernizarea activității de depozitare și protecția mediului. Noile produse lansate începand cu anul 1999, fac ca branduri precum Spor, Villa, Maestro, Casa Bella, Protecta, etc. să dobândească notorietate și să fie considerate „de top” în segmentul lor (www.agendaconstrucțiilor.ro).
În anul 2005, Policolor lansează gama de produse DEKO Professional, produse destinate profesioniștilor în construcții și amenajări. Suportul tehnic pe care compania îl acordă clienților săi prin echipa de tehnicieni de la DEKO Professional, precum și calitatea superioară a produselor acestui brand fac ca în multe din șantierele din țară să apară numele DEKO Professional (Sursa informațiilor: Agenda Constructiilor, martie 2012).
Tabelul 36. Informații despre activitatea companiei Policolor
(Sursa datelor: InterBiz, 2014, www.policolor.ro/presa)
Începând cu anul 2009, grupul Policolor – Orgachim a abordat o noua strategie, reorganizândactivitatea în 6 Centre de afaceri, din care 4 își desfașoară activitatea în România. Cele 6 centre de afaceri sunt:
Arhitectural – RO (produse pentru DiY ce include Spor, Casa Bella, IRIS și Protecta);
Thermo insulation – RO (include brandul Deko Professional cu sistemul de termoizolație Deko Therm). Automotive – RO (vopsele OEM și reparații pentru autovehicule, include Klar Professional – 1.000 nuanțe – și Tuning Line);
Industrial Coatings – RO (vopsele și acoperiri industriale și speciale);
Resins – BG (rășini sintetice pentru producția de vopsele);
Special Chemicals / Dry Mixtures – BG (produse chimice speciale cu aplicații diverse, adezivi și mortare pe baza de ciment și ipsos).
Evoluția cifrei de afaceri a companiei Policolor reflectă tendința descrescătoare manifestată la nivelul întregii industrii. Creșterea cifrei de afaceri în anul 2012 trebuie privită prin prisma declarațiilor oficialilor companiei, care au mutat capacitățile de producție în Bulgaria și au vândut o parte din active.
Strategiile declarate de oficialii companiei (www.policolor.ro și InterBiz 2013) se referă la următoarele direcții :
Consolidarea poziției pe piață a unor produse cheie (ex: marca “Spor”),
Diversificarea portofoliului de produse prin lansarea unor noi soluții și sisteme (ex: tratarea și îngrijirea lemnului în 2012),
Dezvoltarea sistemului de colorare “Iris” (accent pe culoare),
Deschiderea de noi magazine în orasele mari,
Creșterea numărului campaniilor de promovare.
Figura 14. Date financiare Policolor, 2005 – 2014
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: InterBiz, 2014 și INS, 2013)
Fabryo
Fabryo Corporation este al doilea cel mai mare producător de lacuri și vopsele decorative de pe piața românească, după cifra de afaceri cumulată în urma fuziunii cu Atlas Corporation, realizate în septembrie 2012. Portofoliul companiei include: vopsele, lacuri, emailuri, amorse, grunduri și sisteme de termoizolare, comercializate sub mărcile Savana, Innenweiss și Rost. Fabryo se concentrează pe inovație, având competențe puternice și de ultimă generație în domeniul cercetării. În urma unor investiții de peste 15 milioane de euro, compania deține cea mai mare platformă de producție din Europa de sud-est desfășurată pe 50.000 de m2, la Popești Leordeni (București) cu o capacitate de producție de 250 t pe zi și peste 350 de salariați. Compania activează pe piață din 1994, sub numele de SC Guzu Chim Prod Com SRL, până în 2006, când fondul de capital privat suedez Oresa Ventures preia 49% din acțiuni. În același an, începe procesul de rebranding de la Guzu Chim la Fabryo Corporation. În luna februarie 2009 – Oresa Ventures devine acționar unic (www.oresaventurecs.com).
Prima categorie de produse prin care Fabryo se diferențiază net de concurenții săi este gama Savana cu Teflon Surface Protector, realizat în colaborare cu firma DuPont. Aditivul Teflon crează o peliculă care respinge apa și protejează suprafețele de murdărie sau pete, pe timp îndelungat, nelăsând murdăria să pătrundă în suport. Succesul imediat pe care l-a înregistrat vopseaua superlavabilă cu Teflon, a determinat compania să extindă gama și în alte categorii, cum ar fi lacurile sau emailurile acrilice / alchidice (www.fabryo.ro).
Tabelul 37. Informații despre activitatea companiei Fabryo
(Sursa datelor: InterBiz 2014,
declarații ale oficialilor companiei www.fabryo.ro, 2014 )
Franciza renovis, este elementul de noutate lansat de Fabryo în anul 2011, cu intenția de diferențiere față de concurență, dar și urmând tendințele din piața europeană de lacuri și vopsele, unde există magazine specializate destinate doar meșterilor și aplicatorilor. Conceptul renovis este acela de magazin de proximitate, ce oferă un mix complet de produse de bricolaj și servicii tuturor celor interesați de lucrări standard de renovare, redecorare și reamenajare a locuinței sau a altor spații. În plus, Fabryo îi sprijină pe proprietarii de franciză prin construirea unei platforme de retail on-line, avand ca scop facilitarea accesului consumatorilor finali la produse și servicii de calitate superioară celor existente astăzi în piața tradițională de lacuri și vopsele decorative și bricolaj din Romania (Prelucrare a informațiilor obținute din declarațiile oficialilor companiei și www.fabryo.ro). Din păcate, în anul 2014, compania mai operează 4 magazine Renovis, concept nefuncțional la nivel financiar.
Evoluția cifrei de afaceri a companiei Fabryo reflectă trendul pieței, respectiv scăderea accentuată înregistrată începând cu anul 2009. Anul 2012 marchează fuziunea cu firma Atlas, în încercarea de a-și consolida poziția în piață și de a dezvolta portofoliul de produse.
Figura 15. Date financiare Fabryo 2005 – 2014
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: InterBiz, 2014 și www.fabryo.ro, 2014)
Deutek
În 1997, compania Dufa România își face debutul pe piața de vopsele și acoperiri, în parteneriat cu compania germană Meffert AG, producător de materiale de construcție german. La scurt timp după lansare, noua companie a devenit unul dintre producătorii de top de pe piața românească. În 2005, societatea de investiții Advent Internațional a preluat acțiunile Dufa România și începe procesul de schimbare a identității companiei, prin pasul intermediar Deutek Dufa. Începând cu anul 2008, compania devine Deutek, un nume derivat din cuvantul „Deutsch” (germană) și „tehnologie” (tehnologie) (conform www.deutek.ro și studiului InterBiz : 2012). De asemenea, conform datelor Interbiz (2013) compania și-a consolidat poziția de jucător principal în piața de materiale de construcții prin achiziționarea altor companii din piață: Bengoss Comimpex SRL (producător de mortare uscate marca Bauleiter) și Scan SRL (producător de mortare și adezivi Zivvo). Compania dispune de 3 capacități de producție localizate în București (Unitate pentru producția de lacuri, vopsele și tencuieli decorative), Cluj Napoca și Fundulea (unități de producție adezivi, gleturi și mortare).
Tabelul 38. Informații despre activitatea companiei Deutek
(Sursa: InterBiz, 2014)
Evoluția cifrei de afaceri a companiei Deutek nu reflectă atât de agresiv trendul descrescător al pieței. În opinia noastra, abordarea diferențiată a segmentului casnic și a celui profesional au permis limitarea scăderii care a afectat alți producători.
Figura 16. Date financiare Deutek, 2005-2014e
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: InterBiz, 2014 și www.deutek.ro, 2014)
Köber
Cu un istoric de 20 de ani pe piața românească, firma Köber este, după 1989, primul mare producator cu capital integral privat din domeniul produselor peliculogene (chituri, grunduri, vopsele, emailuri, lacuri, diluanți) și al rășinilor sintetice, cu cea mai dinamică dezvoltare în segmentul produselor decorative, pe care deține o cotă de piața importantă. Înființată în anul 2002 de către Aurel și Mariana Köber, compania Köber deține în prezent 2 fabrici de vopsele (una la Turturești cu o capacitate anuală de cca 50.000 tone și cealaltă pe platforma industrială Săvinești cu o capacitate anuală de cca 120.000 tone) precum și o fabrică de centrale termice, cu un numar total de 500 angajați, unii dintre ei de la începutul afacerii (Sursa: declarații Aurel Kober pentru Agenda Construcțiilor, 2011).
Firma Köber produce dupa propriile rețete de fabricație produsele oferite pieței, pe care le exportă în Europa și Asia. Principalele domenii de activitate care fac obiectul produselor obținute și comercializate de firmă s-au dezvoltat în jurul mărcii Köber. În acest sens, încă de la începutul activității, strategia societății a fost aceea de a promova pe piață produse de cea mai bună calitate, încorporând soluții inovatoare și complete. În 1994, compania angajează primii 12 absolvenți ai Facultății de Chimie din Iași, pentru a scoate pe piață propriile rețete de culoare. „O firma serioasă trebuie facută pe baza unei producții proprii”, declară Aurel Kober. Pentru obținerea unor produse competitive, firma Köber a dezvoltat un parteneriat de durată cu furnizori externi, având ca atu principal performanța, ceea ce a asigurat un nivel ridicat de instruire al personalului angajat și, nu în ultimul rând, a urmărit alegerea acelor canale de distribuție care să mențină prestigiul mărcii și să ofere consumatorului final mai mult decât un produs – o imagine a calității. (Sursa: declarații Aurel Kober pentru Agenda Construcțiilor, 2011, Romania Liberă, 15 nov 2008, www.sociologyofrichness.wordpress.com).
Tabelul 39. Informații despre activitatea companiei Kober
(Sursa: InterBiz, 2014; Ziarul Financiar, 2004; România Liberă, 2008,
www.kober.ro, 2014)
Cifra de afaceri a companiei Kober așează compania aproape de nivelul anului 2008. După o scădere constantă cu aproape 20%, compania mizează pe rețeaua de distribuție, precum și pe calitatea produselor pentru a-și consolida poziția de lider al pieței.
Figura 17. Date financiare Kober, 2005-2014e
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: InterBiz, 2014 și INS, 2013)
Concluzii
După cum putem remarca, concurența se intensifică după anul 2012, când unele dintre companiile prezentate reușesc să atingă nivelele afacerilor dinainte de criza financiară. Prin strategia costurilor reduse, diferențiere, strategii în funcție de poziția concurențială sau la nivelul mixului de marketing, fără a uita de fuziuni și achiziții, mediul concurențial din piață devine tot mai agresiv. Din compararea evoluției jucătorilor analizați (tabelul 54), se desprind câteva concluzii.
Figura 18. Evoluția principalilor competitori, 2005 – 2104e
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: prelucrare după date InterBiz, 2014)
Se remarcă un maxim al creșterii cifrei de afaceri în perioada 2007 – 2009, urmată de o scădere bruscă, generalizată, la toți competitorii. Cea mai mare creștere a cifrei de afaceri a avut-o firma Kober, cea mai mare scădere, Policolor și cea mai bună performanță în evoluție, a fost înregistrată de compania Deutek. Deși au redus semnificativ cheltuielile operaționale, a vândut active și au reorganizat compania, oficialii Policolor ce confruntă cu o scădere constantă a cifrei de afaceri. Deși au în portofoliu branduri cunoscute, operează cu liste de prețuri competitive și investesc constant în cercetare, dezvoltare și publicitate, Policolor are încă dificultăți de adaptare la noile cerințe ale consumatorilor, la noua viteză de reacție așteptată de aceștia și, în opinia noastră, dificultăți majore de comunicare și relaționare cu consumatorii și grupurile de prescriptori. Kober are o evoluție bună constantă, pe care o putem intepreta atât prin prisma investițiilor continue în producție, inclusiv sub aspectul producerii propriilor materii prime, precum și prin prisma modernizării sistemului de distribuție și practicarea unor prețuri corecte, alături de inovare și comunicare permamentă cu clienții și meșterii. Fabryo a avut o scădere puternică în două etape, atât în anul 2009 cât și în 2011, reușind să se echilibreze și să reia creșterea în anul 2012-2013. Investițiile în comunicare, conceptul de Renovis și atenția acordată pe segmentul prescriptorilor au contribuit, probabil, la consolidarea imaginii companiei în piață. Investițiile continue în producție și cercetare, alături de achiziția unui jucător important, sunt baza pe care compania intenționează să-și consolideze prezența în piață.
4.1.2.3 Publicul
Publicul este o componentă a micromediului care poate influența alegerea și îndeplinirea obiectivelor firmei. Acesta este compus din persoane, organizații și grupuri care, prin atitudinile, opiniile sau acțiunile lor, pot avea un impact asupra intereselor firmei, reprezentând un sprijin pentru acțiunilor firmei sau, dimpotrivă, un obstacol în calea îndeplinirii obiectivelor sale (Balaure, 2002). Activând pe piața de lacuri și vopsele din România, compania Caparol este expusă influențelor unor categorii variate de public. Cunoașterea și realizarea unor strategii de comunicare cu toate categoriile de public, cu scopul transmiterii de informații și construirii unei reputații pozitive pentru firmă, pe termen lung, este un obiectiv important pentru echipa Caparol (Profilul Companiei Caparol, 2012).
Publicul financiar reprezentat de instituțiile bancare, firmele de asigurări, precum și acționariatul german al firmei Caparol este esențial pentru finanțarea proiectelor companiei. Încă de la începuturile activității în România, comunicarea cu instituțiile financiare a reprezentat o prioritate pentru companie, reflectată și în eforturile de Relații Publice direcționate înspre publicarea de articole în presa de profil (www.caparol.ro/presa). Ziarul Financiar este un partener constant de comunicare, care reflectă dezvoltarea companiei și alocă în fiecare an cel puțin un articol evoluției financiare a Caparol. Revista Banii Noștri, prin evenimentele organizate în țară și reflectarea lor în mediul bancar a reprezentat un sprijin important pentru poziționarea favorabilă a companiei Caparol în fața instituțiilor bancare.
Colaborarea cu instituțiile bancare este o coordonată importantă a succesului companiei. Astfel, Banca Transilvania și BCR – Erste Bank sunt cele două instituții bancare cu care compania Caparol colaborează. Cu BCR – Erste, firma Caparol a dezvoltat o colaborare de lungă durată, materializată în finanțarea proiectelor de dezvoltare ale companiei, dintre care menționăm:
2004, construcția Fabricii de Polistiren expandat ignifug pentru construcții, investiție de 1,5 mil E;
2005, mutarea Fabricii de vopsele într-o nouă locație și mărirea capacității de producție, investiție de 1,5 mil E;
2006, construcția Fabricii de adezivi pentru Sistemele de Termoizolație, mărirea capacităților de producție la vopsele și polistiren, investiții totale de 2,5 mil E;
2008, construcția unui Centru Logistic în București, cu investiții totale de 2 mil E.
Începând cu anul 2010, firma Caparol începe colaborarea cu Banca Transilvania, alături de care dezvoltă proiecte noi, dintre care menționăm:
2010, investiții în tehnologie pentru producție, în valoare de 1,2 mil E;
2011, intrarea în programul de finanțare a cumpărăturilor cu Star BT.
Caparol a decis în anul 2012 continuarea planurilor de dezvoltare amânate o dată cu începutul perioadei de recesiune economică. Astfel, o dată cu accesarea unei linii de finanțare din fonduri europene, în valoare totală de 813.153E, compania intenționează să aloce peste 3 mil E pentru un proiect complex care însumează creșterea capacității de producție la vopsele, creșterea capacității de stocare a materiilor prime și semifabricatelor, optimizarea producției și colorării produselor, precum și optimizarea timpilor de lucru în producție. Demararea proiectului este planificată pentru anul 2012, cu finalizare până la finalul lui 2013. Compania a fost selectată pentru acordarea finanțării alături de alte 36 de firme, în urma unui punctaj prestabilit și al fondului total alocat acestui proiect.
Acționariatul companiei Caparol este reprezentat prin dl. Remus Aurel Bența și grupul DAW Germania, ambele părți dețin câte 50% din acțiunile companiei. În cei 11 ani de colaborare, cei doi parteneri au reușit să construiască o afacere solidă, datorită:
Proiectelor de dezvoltare comune, care au avut în vedere consolidarea capacităților de producție și depozitare;
Finanțare comună a proiectelor (investiții în capacitățile de producție și finanțarea proiectelor curente);
Accentului pus pe cercetare-dezvoltare, prin implicarea directă a partenerului german în instruirea personalului și asigurarea unei baze tehnologice și informaționale la standarde înalte, pentru a garanta ca producția materialelor de finisaj ale Caparol România respectă standardele grupului DAW.
O colaborarea activă și eficientă cu mass-media reprezintă o prioritate absolută pentru echipa managerială a Caparol; începând cu primul an de activitate, s-au construit parteneriate și colaborări atât cu presa locală din Tg. Mureș (orașul în care Caparol își are sediul și platforma de producție), cât și numeroase colaborări cu trusturi de presă sau publicații economice, precum și din domeniul materialelor de construcții.
Tabelul 40. Comunicarea firmei Caparol cu presa, 2001 – 2014
(Sursa: Baza de date a companiei Caparol, www.caparol.ro/presa)
Anual, compania alocă un buget media care reflectă obiectivele companiei referitoare la comunicare; astfel, participările companiei la târguri de profil, lansarea de produse, precum și promovarea produselor noi în presa de specialitate sunt susținute financiar prin bugetul de marketing, respectiv componenta media, care reprezintă aprox. 10% din bugetul de marketing anual al companiei. În plus, compania cultivă relații de comunicare cu jurnaliști și trusturi de presă, prin întâlniri periodice și realizarea unor informări bianuale asupra proiectelor și rezultatele companiei.
Instituțiile guvernamentale, respectiv reprezentarea lor locală sunt prezente în viața companiei Caparol la evenimentele anuale precum Întâlnirea clienților, lansări de produse, inaugurări ale liniilor de producție sau fabricilor proprii. Astfel, colaborarea dintre compania Caparol și reprezentanții instituțiilor statului păstrează un cadru profesional și se bazează pe comunicare și implicarea companiei în proiectele locale. Pe lânga îndeplinirea obligațiilor legale, Caparol are în vedere și implicarea în comunitate prin sprijinirea proiectelor locale. Astfel, în perioada 2003–2005, orașul Tg. Mureș a trecut prin lucrări ample de refacere a fațadelor clădirilor din zona centrală; prin profilul activității, firma Caparol a fost un susținător puternic al acestor proiecte, prin donarea de produse specifice (vopsele de exterior), dar și prin sprijin logistic și informațional al echipelor de arhitecți și constructori, mai ales datorită experienței companiei în domeniul restaurării clădirilor istorice.
Compania sprijină Camera de Comerț și Industrie din Tîrgu Mureș prin participarea la evenimentele organizate la nivel locale, respectiv a Târgului de Construcții care are loc anual sub patronajul Camerei de Comerț. De asemenea, compania participă la competiția Topul Firmelor. Caparol este membru al Asociației Patronale din Industria de Vopsele din România, precum și a ETICS (Grupul pentru calitatea sistemelor de termoizolație) unde activează pentru susținerea proiectelor legate de protecția mediului, protecția consumatorilor prin informarea asupra componenței produselor peliculogene, dar și creșterea standardelor de calitate în industria de lacuri și vopsele din România.
Prin comunicarea regulată cu presa de profil, atât sub forma articolelor plătite pentru promovarea produselor și serviciilor companiei, cât și sub forma comunicatelor de presă, publicul extern reprezentat de opinia publică din România primește informații referitoare la activitatea companiei Caparol. Modalitatea în care activitatea companiei este reflectată de mass-media, cu scopul informării publicului larg prin articole în marea lor majoritate favorabile sau neutre, întărește credibilitatea companiei și încurajează achiziția produselor Caparol.
Publicul intern, reprezentat de angajații și colaboratorii companiei, dar și companiile din zona de distribuție, este informat periodic asupra proiectelor firmei atât cu ocazia “Întalnirii anuale”, cât și printr-o publicație internă numită Caparol Color. Publicație internă destinată informării angajaților, distribuitorilor și colaboratorilor asupra proiectelor și evenimentelor Caparol, Caparol Color a fost lansată în anul 2005 și prezentat de către Dl. Ralph Murjahn, moștenitorul grupului Caparol Germania cu ocazia participării Caparol la Târgul ConstructExpo București, organizat de Romexpo. Publicația are 4 pagini color și reflectă principalele evenimente anuale, lansări de produse, informații despre referințe importante sau proiecte ale companiei.
4.1.2.4 Furnizorii principali ai firmei Caparol
Atingerea obiectivelor firmei este determinată de modalitatea și criteriile utilizate pentru alegerea unor furnizori puternici, care să-i ofere acesteia resursele de care are nevoie pentru a-și produce bunurile și serviciile pe care le comercializează. Cele patru categorii de furnizori care asigură funcționarea eficientă a firmei sunt: furnizorii de resurse materiale, furnizorii de resurse financiare, furnizorii de resurse umane și furnizorii de servicii. În relațiile sale cu furnizorii, firma trebuie să ia în considerare, pentru fiecare achiziție în parte, coeficientul de risc pe care și-l asumă în raport cu fiecare furnizor potențial (Pop N. Al, 1994:26).
Furnizorii de resurse materiale
Prin relații de vânzare-cumpărare, aceștia asigură companiei resursele necesare de materii prime, echipamente, tehnologie, energie, combustibil, etc. Pentru prevenirea riscurilor legate de întreruperea producției, creșterea prețurilor, diminuarea credibilității în piață, firma Caparol monitorizează în permanență activitatea furnizorilor și rediscută anual condițiile contractuale.
Tabelul 41. Furnizori de resurse materiale ai companiei Caparol
(Sursa: Firma Caparol, 2014)
Furnizorii strategici de resurse materiale au un impact semnificativ asupra devoltării companiilor din industria de lacuri și vopsele. Furnizarea de materii prime la timp, onorarea comenzilor în condiții de calitate și preț negociat este esențială. Reputația companiei, reputația brandurilor comercializate, toate depind de calitatea produselor, care este direct influențată de componenta calitate a materiilor prime și tehnologiilor utilizate. Încă din anul 2001, Caparol a construit relații de afaceri cu mari producători de materii prime din Germania, furnizori agreați de firma mamă, Caparol Germania. De asemenea, în privința echipamentelor și utilajelor utilizate, recomandarea Caparol Germania a fost esențială, cu scopul realizării unor produse de înaltă calitate, similare celor din producția germană. Furnizorii de energie și combustibil asigură funcționarea în parametri optimi a producției, precum și livrările de marfă către distribuitori și clienți.
Furnizorii de resurse financiare
Esențiale pentru desfășurarea activității unei firme, multe dintre companiile care finanțează activitățile de producție, achizițiile de tehnologie și utilaje, proiectele de dezvoltare ale companiei respectiv extinderea capacităților de producție precum și construirea de centre logistice pentru facilitarea livrărilor sunt alături de Caparol încă din anul 2001.
Tabelul 42. Furnizori de resurse financiare
(Sursa: Firma Caparol, 2011)
Boardul Caparol România are periodic întâlniri și consultări cu companiile cu care colaborează, pentru optimizarea utilizării resurselor de finanțare.
Furnizorii de forța de muncă
Firma Caparol are, la nivelul anului 2014, 262 de angajați. Dintre aceștia, un număr important fac parte din echipă încă din anul 2001. În anul 2010, Revista CAPITAL a inclus compania Caparol în topul celor mai bune companii pentru care să lucrezi, pentru condițiile de lucru oferite angajaților, primind astfel titlul de „Angajatorul anului”.
Tabelul 43. Furnizori de resurse umane
(Sursa: Firma Caparol, 2011)
De la angajații din producție și manipulanții din centrele logistice Tg Mureș și București, până la personalul din departamentele de suport financiar, tehnic, cercetare-dezvoltare, vânzări sau marketing, componența umană a companiei este esențială. Procesul de atragere de talente, retenție și stimulare a acestora este unul extrem de important, cu scopul asigurării continuității activității și atingerii obiectivelor companiei pe termen lung. Cursurile de specializare sunt disponibile pentru angajați, începând cu anul 2010. Angajați din departamentele Logistică și Vânzări au participat în august 2010 și august 2011 la cursuri de comunicare, vânzare eficientă sau negociere și managementul proiectelor. Alături de acestea, compania organizează periodic cursuri de specializare în privința utilizării gamei de produse, pentru angajații proprii. Primul contact cu aceste cursuri organizate de către departamentul Tehnic este la angajare, când fiecare nou angajat trece printr-o perioadă de training și familiarizare cu gama de produse. Academia Caparol reprezintă cadrul în care distribuitorii și colaboratorii companiei (echipele comerciale) au acces la cursuri de familiarizare cu soluții tehnice de finisaj, precum și la perfecționare tehnică teoretică și practică. Compania nu are participări de Târguri de cariere și nu a dezvoltat, până în prezent, proiecte de colaborare cu universități, pentru atragerea de talente.
Furnizorii de servicii
Una din caracteristicile firmelor mici este încercarea de a realiza la nivel intern o mare parte din activitățile care pot fi în general externalizate sau subcontractate. Sub aspectul serviciilor contractate extern de Departamentul Marketing, enumerăm:
Tabelul 44. Servicii utilizate de Departamentul Marketing (furnizori externi)
(Sursa: Firma Caparol, 2011)
4.1.2.5 Distribuitorii principali ai firmei Caparol
Distribuitorii sau intermediarii sunt agenții economici care participă la distribuția și promovarea vânzărilor unei firmei (Pop. N. Al., 1994). Marea lor diversitate poate fi delimitată în categoriile: comercianți, întreprinderi de distribuție fizică, întreprinderi de prestări servicii de marketing și intermediari financiari. În cazul pieței de lacuri și vopsele, se distinge prezența următoarelor categorii de distribuție: distribuitori mici, depozite de materiale de construcții și magazine de cartier, distribuitori clasici și rețele de magazine cu profil Do-It-Yourself (magazine de bricolaj, denumite DIY).
Statistic, în România, în anul 2014 rețeaua de distribuție a lacurilor și vopselelor ajunge la aproximativ 14.600 de puncte de desfacere, în scădere cu 500 unități față de 2009 (date INS, 2014). Conform studiului Interbiz (2014), la nivelul anului 2014, rețeaua de distribuție a producătorilor și importatorilor de lacuri și vopsele nu depașește 3.000 de puncte de vânzare, adică o medie de 71 puncte/județ. Aceeași sursă evaluează și numărul firmelor cu activitate principală comerțul en-gross cu materiale de construcții, ce a crescut de la 3.130 firme active în 2004 la 6.000 în 2014. Aproximativ 25% din vopsele sunt vândute prin intermediul rețelelor de bricolaj (Informații Caparol, Prezentare Comercială mai 2014), acesta fiind canalul cu cea mai dinamică creștere. În ciuda dezvoltării accentuate a segmentului de brocolaj și în special a ascensiunii capitalului local (Dedeman), exit-ul altor jucători de pe piața din România (2014 – OBI) precum și restructurarea acționariatului și activității (2013-Praktiker) s-au păstrat aceleași procente în vânzările de lacuri și vopsele.
Principalii distribuitori de materiale de construcții (implicit de lacuri și vopsele) sunt: Arabesque, Baduc București, Ambient Sibiu, Dedeman Bacău, Castelluci Suceava, Delta Design, Andami București, Melinda Impex Odorheiu Secuiesc, Menatwork București, Vasion Bacău, Damila București, Comatchim București, Orizont Sighetu Marmației, Egeria Timișoara, Bodimar Impex Arad, GSV Exim Oradea, Visan Felix Oradea, Acom București. Fiecare producător mare de lacuri și vopsele are propria sa rețea de distribuție (lucrează cu distribuitori agreați).
Cele mai extinse rețele cu departamente de materiale de construcții din România sunt: Metro Cash&Carry, Selgros Cash&Carry, Carrefour, Cora, Auchan si Kaufland.
Principalele rețele de magazine de bricolaj din România (locații unde există raion specializat de lacuri și vopsele/amenajări) sunt: Praktiker, Bricostore, bauMax, Hornbach, Leroy Merlin, Dedeman, Ambient, vezi figura alăturată. Grupul OBI a părăsit piața din România în vara anului 2014. Piața locală de bricolaj s-a schimbat radical în intervalul 2010 – 2014. Criza a lăsat urme adânci în rezultatele rețelelor străine din piața de bricolaj, ținând cont că în 2008 piața era dominată de germanii de la Praktiker și francezii de la Bricostore, iar în 2013 băcăuanii de la Dedeman au ajuns la vânzări de peste 600 de milioane de euro, mai mari decât cele realizate de Praktiker, Bricostore, BauMax și Hornbach la un loc (conform unei analize a Ziarului Financiar, 21 iulie 2014).
În 2014 funcționează în România 117 de magazine de bricolaj de mari dimensiuni. Dintre acestea, se estimează că jumătate au trecut sau vor trece prin modificări majore, respectiv :
în aprilie 2013, grupul britanic Kingfisher a anunțat achiziția celor 15 magazine Bricostore din România de la familia Bresson,
în martie 2014, omul de afaceri turc Omer Susli a preluat cele 27 de magazine ale germanilor de la Praktiker,
în 2014, francezii de la Leroy Merlin au anunțat recent că au ajuns la un acord cu familia Essl din Austria pentru achiziția celor 15 magazine BauMax,
în august 2014, grupul german OBI își lichidează cele șapte magazine locale.
Tabelul 45. Rețelele de bricolaj din România
(Sursa: www.economica.net, nov. 2014)
În general, clienții DIY vizitează în medie de 1,5 ori pe lună magazinele de acest tip. Criteriile principale în funcție de care clienții DIY aleg magazinul sunt: varietatea gamei de produse, raportul calitate/preț, vizibilitatea prețurilor la raft, existența produselor pe stoc, personalul/consilierea tehnică. De asemenea, sunt apreciate existența materialelor de prezentare/promovare. Gradul de fragmentare al clienților, în funcție de categoriile DIY, este foarte ridicat, de unde și necesitatea ca un astfel de magazin să includă în portofoliul său o gamă cât mai variată de produse. Potrivit strategiilor rețelelor de bricolaj, în orizontul de timp 2014-2015, numărul magazinelor din România va crește de aproape 4 ori față de anul 2008 (Vizjak, 2011). O dată cu dezvoltarea rapidă a rețelelor DIY, se dezvoltă și mărcile private: Hornbach, bauMax, Dedeman, Bricostore au pe piață branduri proprii de lacuri și vopsele. Pe termen mediu și lung (până în 2015) se urmărește atingerea unui număr 255 de magazine DIY (www.agendaconstrucțiilor.ro).
Depozitele și micii comercianți locali urmăresc și ei să se extindă pe plan local prin deschiderea de noi depozite și magazine. Pentru a ocupa un loc cât mai bun pe piață, micii jucători trebuie să ofere clienților o gamă mai largă de produse și o calitate ridicată. Așadar, se impune o strategie de fidelizare și de întărire a parteneriatelor cu consumatorii (Prezentare Comercială Caparol, 2014).
Structura vânzărilor Caparol pe canale de distribuție respectă tendințele pieței de lacuri și vopsele. Compania și-a început activitatea în România în anul 2001 cu distribuția de produse din import prin intermediul reprezentanțelor proprii din București și Tg Mureș. A urmat construirea unei rețele de distribuție, prin semnarea de parteneriate cu distribuitori cu amploare regională, care au preluat activitatea de promovare și distribuție. Treptat, s-a consolidat o echipă de agenți de vânzări cu scopul supervizăreii comenzilor date de distribuitori, comunicării promoțiilor și ofertelor de preț, realizării de proiecte la nivel local împreună cu distribuitorii precum și identificarea de noi clienți respectiv ofertarea la lucrările de amploare. Începând cu anul 2004, compania a început să-și consolideze poziția în piață prin intermediul reprezentanțelor; reprezentanța din București a fost prima deschisă în anul 2004 urmată de Timișoara (2007), Iași (2008), Focșani (2010) și Cluj Napoca (2011).
Tabelul 46. Canalele de distribuție ale firmei Caparol
(Sursa: Firma Caparol, 2014)
Referitor la activitatea pe canale de distribuție, concentrarea maximă este reprezentată de linia de produse Caparol care însumează 89% din vânzari, realizate prin distribuție prin intermediul partenerilor regionali, vânzarea prin reprezentanțe, export către Republica Moldova și Bulgaria, și vânzarea unei mărci separate, Alpina, prin intermediul magazinelor de bricolaj, la care se adaugă producția unor linii de produse sub marcă proprie pentru magazinele Praktiker.
Figura 19. Ponderea vânzărilor Caparol pe canale de distribuție
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, 2012)
La nivelul anului 2012, primii 20 de parteneri de distribuție contribuie la realizarea a 45% din cifra de afaceri a companiei Caparol. Aceștia sunt prezentați în tabelul de mai jos, alături de o analiză a evoluției cifrei de afaceri înregistrată în anii 2011 și 2012.
Tabelul 47. Top 5 parteneri de distribuție Caparol, la nivelul anului 2012
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, 2012)
Strategia de distribuție abordată de compania Caparol reprezintă continuarea politicii de acoperire a pieței la nivel național prin abordare a categoriilor de clienți prezentate anterior. Abordarea acestor categorii de clienți ține cont de categoria în care se încadrează, tipul de produse care se pretează pentru acel segment și de volumul de vânzări estimat.
Distribuția de marfă Caparol la nivel național presupune:
Activitate directă de distribuire a produselor către categoriile de clienți agreate de politica comercială al firmei;
Activitate indirectă de distribuție prin intermediul distribuitorilor zonali. Caparol va asigura livrarea gratuită a mărfurilor până la sediul acestora, urmând ca distribuția în teritoriu a produselor către clienți finali sau magazine de vânzare să fie făcută de către distribuitori prin logistica proprie.
În concluzie, se cristalizează două direcții de acțiune în cadrul distribuției prin intermediul distribuitorilor zonali, în funcție de tipul de produse comercializate și de strategia adoptată de distribuitor, respectiv:
Distribuitori care vând către alți revânzători, mici magazine sau depozite locale (profil materiale de construcții) care se concentrează în special pe produsele de rulaj din producție internă: Innenfarbe, Tiefgrund, Fassadenweiss, Super Innenweiss vor fi sprijiniți prin materiale de suport pentru vânzări (respectiv paletare de culori, cataloage de prezentare a produselor și materiale promoționale), pecum și prin realizarea unor promoții cu gratuitate;
Firme de distribuție care se adresează societăților de construcții locale și beneficiarilor unor obiective de construcții din zona de acțiune. Această categorie de clienți este foarte importantă, deoarece promovează gama Caparol în întregime și se orientează către produsele profesionale care de fapt individualizează brand-ul. În același timp, acești clienți intenționează deschiderea unor Show-room-uri și doresc achiziția mașinilor de mixat vopsele. Acești distribuitori vor fi sprijiniți, pe lângă materialele suport vânzări acordate, prin realizarea de cursuri tehnice și de specializare gratuite pentru angajați, meșteri și colaboratori, prin organizarea de evenimente expotiționale, prin participarea la târguri regionale și prin deschiderea de magazine tip Caparol center împreună cu aceștia.
Intenția Caparol este de a promova ambele tipuri de activități, insistând pe promovarea profesională a întregii game de produse combinată cu dezvoltarea distribuției către alte magazine locale.
4.1.2.6 Prescriptorii
Prescriptorii reprezintă persoanele sau grupurile care influențează consumatorii în legătură cu alegerea produselor. După Kotler (2001), termenul de prescriptor indică o persoană ale cărei păreri sau sfaturi cântăresc în adaptarea deciziei finale de cumpărare, la definirea specificațiilor tehnice sau care furnizează informații necesare evaluării alternativelor. Termenul de prescriptor asociat domeniului construcțiilor indică, conform Ministerului Dezvoltării Regionale și Turismului (site-ul www.mdrt.ro), o persoană care, prin obiceiurile sale de consum, prin deciziile sale de cumpărare (prescriptor pasiv) sau prin recomandările sale (prescriptor activ), influențează alegerea tipului de produs sau alegerea unei mărfi înainte ca aceste alegeri să fie făcute de indivizii unui grup. Există și noțiunea de grup prescriptor care se referă la arhitecți, aceștia fiind spre exemplu considerați prescriptori pentru mobilierul de birou din marile întreprinderi, fără să facă parte din circuitele de distribuție ale acestor produse (conform aceleiași surse).
Fără îndoială, grupurile de influență sunt o realitate a erei comunicării în care trăim. Cialdini (2008) comentează valențele pe care le are termenul de influență astăzi, semnalizând faptul că acesta se referă mai puțin la constrângere și mai mult la interacțiunile dintre diverse părți ale unei comunități. Peck și alții (1999), Brown și Hayes (2008) desemnează cu predilecție aceste grupuri în legătură influențarea sau modelarea într-un mod semnificativ a deciziei de cumpărare a clientului. Pentru a identifica grupurile sau persoanele care influențează comportamentul consumatorilor dintr-un domeniu, Keller și Berry (2003) recomandă determinarea tipului de influență prin analizarea celor cinci atribute caracteristice acestora, precum: activiștii, persoane cu multiple conexiuni la nivel social, persoane cu impact la public, persoane active social, trendsetteri. O altă analiză realizată de Brown și Hayes (2008) clasifică gradul de implicare a prescriptorilor în decizia de achiziție. Alte numeroase opinii ale specialiștilor și studii realizate la nivelul prescriptorilor și grupurilor de influență prezente în literatura de specialitate reflectă importanța extraordinară a acestora în contextul lumii moderne. Impactul lor este imens, cu efecte semnificative pentru dezvoltarea unei companii sau promovarea unui brand, atât în sens pozitiv, cât și negativ.
Strategiile de marketing care au ca punct central prescriptorii, persoanele sau grupurile care influențează consumatorii în legătură cu alegerea produselor, au o eficiență superioară în raport cu îndeplinirea obiectivelor companiei, conform literaturii de specialitate. Keller și Berry (2003), după două decenii de cercetare a impactului pe care îl au grupurile de influență asupra brandurilor și vânzărilor de produse în general, au semnalizat principalele teme care ar trebui să-i preocupe pe specialiștii de marketing:
Cât de mult vorbesc consumatorii despre brand?
Care este mediul de desfășurare al acestor conversații?
Câte persoane sunt, în general, implicate?
Ce tipuri de branduri sunt aduse în discuție?
Discuțiile sunt mai curând pozitive sau negative?
Cât de des se fac recomandări?
Deși piața materialelor de construcție din România nu atinge nivelul de dezvoltare și complexitate al piețelor din Statele Unite, Asia sau Europa de vest, vom analiza în continuare grupurile sau persoanele care corespund caracteristicilor enumerate anterior și modul în care sunt în măsură să influențeze achiziția produsului sau a serviciilor. În cadrul pieței materialelor de construcții din România ne vom referi la cele două categorii menționate anterior:
Prescriptori activi, identificați la nivelul:
Formatorilor de opinie (mass-media prin reviste de decorațiuni, emisiuni TV cu specific de decorațiuni și amenajări interioare, blog-uri, forum-uri si site-uri internet cu specific de arhitectură și design interior);
Conferințelor, târgurilor de specialitate;
Jurnaliști, bloggeri;
Persoane active pe Internet și rețelele sociale.
Prescriptori pasivi, reprezentați de: persoane publice, vedete, personalități politice;
Grup prescriptor, care are în componență arhitecți, constructori, designeri, zugravi și meșteri.
Prescriptorii activi
În România, mass-media reprezintă un formator de opinie important care poate avea și rol de prescriptor. Grupul reprezentat de editorii revistelor de construcții, decorațiuni și amenajări interioare (ex. Casa Lux, Domus, Căminul, Planul Casei mele, Good Homes, Casa și Gradina etc). este considerat unul din cei mai puternici prescriptori din domeniul materialelor de construcții, decorațiuni și amenajări din România, până la începutul anilor 2010. Prin participarea la târgurile de specialitate la nivel european, aceștia sunt în măsură să transmită publicului lor informații referitoare la tendințe, precum și recomandări de produse. Prin intermediul rubricilor de „Cumpărături”, respectiv “Prezentări de produse”, companiile și specialiștii de marketing pot influența prezentarea produselor proprii într-o manieră persuasivă care exclude cadrul publicitar clasic, cel al machetelor de reclamă standard. De asemenea, publicarea de advertoriale, practic articole de fond care în fapt promovează produse, este o altă manieră de a utiliza influența prescriptorilor de la nivelul revistelor menționate. După anul 2010, datorită scăderii tirajelor, cât și influenței altor medii de comunicare, impactul acestora a scăzut.
Emisiunile TV de amenajări interioare reprezintă practic tot atâtea pretexte de reclamă pentru companiile care aleg să achiziționeze pachete de reclamă, plasare de produs, panouri tip billboard sau alte modalități de comunicare a mesajului de produs. Cea mai cunoscută emisiune de specialitate a fost Misiunea Casa (Antena 1, 2003-2007), emisiune cu puternic caracter de reclamă în care un număr limitat de branduri era promovat în fiecare sezon. Forumul emisiunii Misiunea Casa este unul dintre cele mai cunoscute în domeniu. Activitatea echipei Misiunea Casa a fost transferată în mediul on-line, în special după anul 2008.
O altă emisiune de televiziune este cea prezentată de Luana Ibaka în perioada 2004-2010 la postul Prima TV. Emisiunea Căminul de 5 stele reunește specialiști în amenajări interioare, ingineri, arhitecți, proiectanți, dar și producători de materiale de construcții sau amenajări care își prezintă soluțiile decorative într-o formulă artistică, în dialog cu Luana Ibacka. Prezentatoarea emisiunii vizitează case, hoteluri, cluburi, galerii de artă și design, noutăți și inovații home&deco și alături de invitații emisiunii, face recomandări de achiziție pentru produse sau servicii (www.radardemedia.ro).
Zeppelin, Igloo, Arhitectura – sunt cele mai importante reviste, site-uri și instrumente de influențare utilizate de profesioniști. Sub umbrela unor arhitecți cunoscuți, revistele s-au dezvoltat și în spațiul virtual (Arhitectura și Zeppelin), dar mai ales în zona de evenimente și prezentări de proiecte arhitecturale (Zeppelin). Fondată în anul 2000 de către arhitecții Cosmina Goagea, Constantin Goagea și Stefan Ghenciulescu, echipa Zeppelin editează o revistă lunară, organizează conferințe, ateliere, expoziții, concursuri dedicate arhitecturii și urbanismului, derulează proiecte de publishing, cercetare în arhitectură, urbanism și alte domenii creative (www.e-zeppelin.ro).
Târgurile de specialitate au reprezentat, până în anii 2008–2010, cea mai puternică platformă de comunicare a noutăților în materie de materiale de construcții, precum și de influențare a publicului. Târgurile de la Romexpo sunt cunoscute ca loc de lansare a campaniilor de promovare de produs, de evaluare a concurenței și de consolidare a imaginii unor companii prin prezentări care înglobau elementul de spectacol. Toate marile companii din domeniul materialelor de construcții participă, până în anul 2008, la Târgul Construct Expo organizat anual de Romexpo București. Cu număr record de vizitatori (până la 50.000 de vizitatori pe zi, la nivelul anului 2007), participarea la târguri a reprezentat pentru companii o oportunitate de a aduce în standurile proprii cei mai puternici prescriptori și ambasadori ai brandului care să discute cu vizitatorii și să comunice forța și valorile brandului. După anul 2008, impactul acestor manifestări a scăzut o dată cu scăderea drastică a numărului de vizitatori și la rândul lor, companiile au renunțat la această platforma de comunicare.
Conferințele organizate de grupul MediaON au reprezentat o platformă de comunicare în care un grup de prescriptori din sfera finanțelor (ex. Ministrul Varujan Vosganian), construcțiilor (ex. Ioan Popp, Directorul dezvoltatorului imobiliar Impact), materialelor de construcții (Remus Bența, Directorul Caparol) și mulți alții au susținut prezentări în cadrul unei serii de conferințe organizate de Revista Banii Noștri. Între anii 2002–2006, aceste conferințe au reunit prescriptori care au modelat piața din România, au creat tendințe și au consolidat domenii precum cel al construcțiilor.
După anul 2010, Internetul câștigă un avans semnificativ, în special în contextul scăderii audiențelor din mediile tradiționale (Print, TV, Radio) și începe să fie utilizat tot mai mult în România pentru comunicare de produs (studiul Media Fact Book România al Initiative media din 2011). Platformelor de comunicare tip Forum de discuții reprezintă un mediu de promovare a produselor, cu un nivel de obiectivitate redus, prin prisma contractelor de publicitate încheiate de producători pentru promovarea produselor. Companiile au descoperit rețelele de socializare, bloggurile și au înființat sau sponsorizat forumuri de specialitate. Câteva exemple de forumuri dedicate materialelor de construcții regăsim în tabelul alăturat.
Tabelul 48. Forumuri din domeniul materialelor de construcții
(Sursa: cercetare proprie, forumuri accesate în data de 13 Martie 2014.)
Prescriptorii pasivi, reprezentați de persoane publice, vedete, personalități politice
În România, liderii de opinie din categoria persoanelor publice (actori,vedete, sportivi de performanță, politicieni), cu o anumită poziție socială, care sunt în măsură să influențeze publicul și de a-i determina să consume un anumit produs, sunt mai puțin utilizați de companiile din sfera materialelor de construcții. Cele mai cunoscute asocieri dintre personalități publice și branduri sunt remarcate în România în sectorul bancar, unde banca BRD își asociază imaginea cu Gheorghe Hagi, Ilie Năstase și Nadia Comăneci pentru promovarea produselor specifice.
În domeniul materialelor de construcții, putem menționa implicarea Luanei Ibaka, persoană publică din sfera divertismentului, care a creat un format de emisiune (Realizatoare și prezentatoare al emisiunilor „Căminul de 5 stele”, „Totul despre casa mea” și „Starstyle” pe postul B1TV, din anul 2004 până în anul 2008) și a participat apoi, în calitate de prescriptor în domeniu, la numeroase târguri, prezentări sau lansări de produse din sfera construcțiilor. De asemenea, trebuie menționată și asocierea renumelor de persoană publică cu un produs, în cazul lui Irinel Columbeanu, care a anunțat în anul 2007 preluarea unei licențe pentru producerea unui ciment revoluționar, denumit „columbeanit”. Materialul „minune” a fost promovat intens în emisiunile tip reality-show ale lui Irinel Columbeanu, însă fabrica de la Târgu Cărbunești a fost închisă doi ani mai târziu.
Grup prescriptor, reprezentați de arhitecți, constructori, designeri, zugravi și meșteri
Grupurile specifice de prescriptori care activează pe piața de lacuri și vopsele din România, respectiv acele persoane care influențează prin sfaturile lor avizate, alegerea unor produse, însumează arhitecții, decoratorii și firmele de design interior, zugravii și aplicatorii. Conform unui studiu efectuat în perioada august-septembrie 2011 de către compania de cercetare de piață Synovate/Ipsos Research, pe un eșantion reprezentativ de 480 respondenți atât în zona urbană, cât și în cea rurală, (Rev. Construct Deco Nr. 1/2012), aprox. 25% dintre români își aleg vopseaua lavabilă la indicația meșterului. Această cercetare indică influența pe care o are acest grup în privința alegerii materialelor de construcție. De asemenea, cercetarea Synovate estimează că aprox. jumătate din clienții magazinelor sau raioanelor de vopsele sunt meșteri, cealaltă jumătate fiind reprezentată de beneficiari finali. În condițiile în care nu există statistici oficiale care să permită o clasificare a construcțiilor în funcție de modul de realizare a acestora (ne referim aici la ponderea construcțiilor realizate în regie proprie și a celor realizate de firme specializate), având în vedere specificul pieței din România, producătorii din domeniu estimează că mai mult de jumătate din casele construite în România sunt realizate integral sau parțial în regie proprie, de unde rezultă că influența unui arhitect, constructor sau designer este redusă în raport cu influența meșterului sau a aplicatorului de materiale de construcții/finisaj. În raport cu nivelul influenței asupra alegerii produselor decorative (avem în vedere vopsitoriile interioare, exterioare, sistemele termoizolante), meșterii sunt considerați a fi categoria cu cea mai mare influență asupra beneficiarilor finali, și înspre acest segment este îndreptat efortul de comunicare al companiilor producătoare.
La nivelul pieței de lacuri și vopsele, campaniile de fidelizare a meșterilor și aplicatorilor sunt derulate de multe din companiile producătoare, dintre care menționăm:
Fabryo. Dezvoltarea în anul 2011 a unei rețele de magazine în franciză, Renovis, dedicate meșterilor și aplicatorilor. Realizare de prezentări pentru meșteri și aplicatori în magazinele Renovis din România, cu acordarea de premii (salopete Savana și produse – mostră).
Kober. Promovarea produselor pentru meșteri și echipele de aplicatori, strategie demarată în anul 2012.
Caparol. Strategie de fidelizare a meșterilor, prin programul Caparol Club, cu acordarea de premii pentru achiziții, informări tehnice și programe de training.
Strategia utilizată de Caparol la nivelul prescriptorilor
Din punct de vedere al managementului Caparol, cele două categorii de prescriptori considerate importante pentru informarea și influențarea publicului țintă pentru segmentul B2C sunt arhitecții și meșterii-aplicatori, concluzia fiind rezultatul cercetării menționate. Arhitecții sunt considerați cea mai importantă categorie de prescriptori pentru influențarea comportamentului de cumpărare al publicului țintă. De asemenea, arhitecții sunt o categorie aparte, cu așteptări și nevoi specifice. Managementul Caparol consideră că este importantă implementarea unei politici coerente de abordare, comunicare și influențare a arhitecților, derulând anual proiecte specifice dedicate acestei categorii de prescriptori. De asemenea, în anul 2012, compania a angajat un Arhitect, consultant pentru proiecte, conștientizând importanța realizării unei strategii de comunicare potrivite. Principalele acțiuni realizate de firma Caparol pentru arhitecți sunt prezentate succint în tabelul 49.
Tabelul 49. Acțiuni realizate la nivelul firmei Caparol,
pentru comunicarea cu arhitecții
(Sursa: Analiza activității Caparol în intervalul 2007–2014, date interne)
Datorită unui buget de marketing limitat, puține acțiuni propuse în fiecare an ajung să fie puse în practică. Din acest motiv, considerăm că strategia de comunicare a Caparol și tacticile de marketing destinate prescriptorilor, în special la nivelul arhitecților, pot fi îmbunătățite cu scopul obținerii unor rezultate concrete, măsurabile, la nivel de firmă. Cealaltă categorie de prescriptori, meșterii și aplicatorii, au beneficiat începând din anul 2012 de implementarea unui concept de fidelizare coerent, la nivel național. Proiectul Caparol Club a fost prezentat în luna Mai 2012 și a fost implementat cu ajutorul distribuitorilor Caparol, la nivel național. Obiectivul aferent anului 2012 a fost de înscriere a unui număr de aprox. 100 de meșteri. Obiectivele Caparol Club (la nivelul anului 2013) sunt:
Consolidarea colaborării cu profesioniștii utilizatori ai produselor Caparol: concept de fidelizare;
Promovarea unor noi solutii de finisaj: comunicare directă cu meșterii și aplicatorii de produse de finisaj;
Crearea unei baze de date pentru utilizare ulterioară pe proiecte: 350 de membri înscriși până în ianuarie 2013;
Creșterea vânzărilor de produse Caparol și stimularea vânzărilor pentru produse speciale.
Pentru anul 2014, compania și-a propus intensificarea comunicării cu meșterii, îmbunătățirea metodei de colectare a datelor de achiziție la nivelul distribuitorilor precum și cooptarea meșterilor în proiecte de cercetare-dezvoltare și testarea noilor produse, înainte de lansarea acestora pe piață.
Avantaje pentru meșteri:
Au acces periodic la informații privind gama de produse și noutăți;
Primesc mostre de produse pentru testare și familiarizare;
Primesc informații privind promoțiile Caparol destinate membrilor Caparol Club;
Acces gratuit la programul de Training teoretic și practic Caparol;
Beneficiază de extrageri periodice cu premii speciale;
Sunt recomandați ca specialiști zonali în aplicarea diverselor tipuri de produse Caparol, pe site-ul www.caparol.ro și în magazinele care vând produse Caparol.
Principalele coordonate ale proiectului sunt expuse sintetic în tabelul alăturat.
Tabelul 50. Etape proiect de fidelizare meșteri și aplicatori – Caparol Club
(Sursa: Evaluare a proiectului Caparol Club, dezvoltat de departamentul de marketing Caparol, 2012 – 2014)
În urma experienței acumulate în coordonarea sistemului de fidelizare caparol Club, remarcam o serie de avantaje și dezavantaje ale utilizării unui sistem de fidelizare pe bază de card:
Avantaje:
Este un sistem care creează un cadru stabil între companie și meseriași,
Denotă seriozitate din partea companiei, în special prin prisma intenției de a crea o astfel de legatură pe termen lung,
Daca beneficiile sunt reale și se acordă cu adevărat, sistemul va atrage un număr mare de meseriași și aplicatori.
Dezavantaje:
Este un sistem care „livrează” rezultate în timp. Primele rezultate pot apărea chiar după 2-3 ani, datorită faptului că primii meșteri înscriși sunt cei care lucrează deja cu produsele Caparol, astfel vânzările de produse Caparol nu cresc, însă bugetul de marketing trebuie să suporte cheltuiala aferentă.
Trebuie evaluat cu atenție proiectul sub aspect cantitativ: numărul meseriașilor aflați în baza de date a companiei, respectiv adunarea unor informații concrete după introducerea formularelor de înscriere în magazine – pentru a estima în mod realist ce impact poate sa aibă această acțiune și numărul de meșteri vizați prin Caparol Club.
În tabelul alăturat, prezentăm evoluția Caparol Club, din punct de vedere al raportului cost-beneficiu, înregistrat în perioada 2012 – 2014.
Figura 20. Evoluția Caparol Club, 2012 – 2014
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: concluzii interne, proiect Caparol Club, 2014)
Dacă în anul 2012, costurile generate de Clubul Caparol erau de 26.490 E, la o cifra de afaceri pe acest segment de 671.000 E, la nivelul anului 2014, cifra de afaceri Caparol Club a ajuns la 3.500.000 E, în timp ce ponderea cheltuielilor scăzut la 1.71% În concluzie, programul Caparol Club aduce beneficii importante din punct de vedere financiar. Din punct de vedere al costurilor, calculate în limita a 3% din cifra de afaceri realizată pe segmentul de Distribuitori, se înregistrează o eficiență foarte ridicată.
4.1.2.7 Clienții
Cumpărătorii sau clienții constituie cea mai importantă componentă a micromediului firmei, scopul eforturilor de cercetare-dezvoltare, producție, distribuție și publicitate dintr-o firmă, destinatarul final al tuturor eforturilor firmei (Kotler, 2001).
Caracteristicile clienților Caparol din piața de Comerț cu amănuntul
Caparol se adresează consumatorilor de lacuri și vopsele prin intermediul principalelor sale mărci, Caparol și Alpina. Consumatorii din piața de Comerț cu amănuntul sunt studiați pe baza unor studii interne, realizate de Departamentul Marketing cu sprijinul agenților de vânzări din teren, coroborate cu studii disponbile în piață, realizate de firme specializate în cercetarea pieței.
Conform datelor comunicate de studiul realizat la nivelul pieței în anul 2012 de firma Synovate/Ipsos Research, se estimează că bărbații au ponderea cea mai mare între cumpărătorii de lacuri și vopsele (65%), dintre aceștia 58% sunt tineri (grupa de vârstă 25-40 de ani),. În ceea ce privește mediul, majoritatea clienților Caparol sunt din mediul urban. În acest sens se constată absența unor magazine specializate în mediul rural, unde produsele de vopsitorie ajung fie prin intermediul unor mici distribuitori locali, care aduc produse în general din segmentele calitate – preț redus sau prin intermediul beneficiarilor, care le achiziționează din magazinele specializate și le transportă la destinație. Cel mai important factor care influențează decizia de cumpărare, conform studiului Synovate menționat este prețul, aspect caracteristic întregii piețe a construcțiilor după cum am menționat și în capitolul referitor la Mediul de marketing, respectiv mediul economic.
Îmbunătățirea experiențelor de cumpărare prin „cumpărături in-store” și „experiențe multi-canal” este una din soluțiile recomandate de specialiști pentru facilitarea unei alegeri corecte și informate. Dincolo de furnizarea unor servicii excepționale pentru client și asigurarea unor stocuri semnificative, acestea includ factori de influență, cum ar fi aspectul și designul magazinului, prețurile practicate, managementul inventarului etc. (Janiak, 2009). O problemă cu care se confruntă cumpărătorii de materiale de finisaj este lipsa de diferențiere între mărcile concurente la raft, ceea ce face achiziția dificilă. Astfel, simpla vizitare a raioanelor de lacuri și vopsele unde sunt expuse produse de finisaj reprezintă o experiență de cumpărare relativ limitată, unde clientul are opțiune de a alege produsele în funcție de destinație (vopsele pentru pereți, pentru lemn-metal, vopsele de interior sau exterior etc.) sau în funcție de preț.
Unele companii sunt deja experte în construirea unui mediu special pentru clienți, care să le permită să diferențieze și să mențină puterea de stabilire a prețurilor. Anumiți retaileri de carte și muzică (vezi librăriile Diverta sau Cărturești) permit consumatorilor să intre în contact cu cărți sau muzică într-un cadru confortabil. În funcție de interesele și preferințele unor segmente precise de consumatori, posibilitățile de a transforma cumpărăturile într-o experiență unică sunt practic nelimitate.
Figura 21. Imagine raion lacuri și vopsele, magazin Dedeman Cluj Napoca
(Sursa: Arhiva Caparol)
Acest sistem începe să fie utilizat și în vânzarea de materiale de construcții, unde producătorii amenajează spații speciale de prezentare a gamelor de produse. În România, acest lucru se reflectă mai ales în decorarea magazinelor sub forma unor spații de locuit, mobilate, în care produsele de finisaj (vopsele și lacuri) sunt aplicate pe pereți cu scopul facilitării experienței senzoriale a cumpărătorului. Un exemplu sugestiv este conceptul Casa Ambient, lansat de retailerul Ambient la începutul anilor 2000. Caparol a participat la aceste amenajări în calitate de furnizor de materiale de finisaj al Ambient, prin crearea unor spații de locuit in-store, mobilate și decorate realist. Acest sistem a fost ulterior dezvoltat de Ambient și pentru mediul on-line, la nivelul anului 2013 cumpărătorii având la dispoziție platforma virtuală numită „Galeria cu Idei” (www.ambient.ro).
Producătorii de lacuri și vopsele din România au pregătit concepte personalizate pentru amenajarea spațiilor de prezentare și vânzare a vopselelor. Cele mai cunoscute astfel de concepte, sunt :
Caparol Center lansat de Caparol în anul 2012, în urma remodelării celor 7 magazine proprii din țară. Compania a introdus încă din anul 2001 conceptul de Showroom Caparol, care caracteriza un spațiu amenajat cu produse de finisaj, cu mostre și cataloage, unde clientul, arhitectul sau designerul poate vedea produsul pus în operă (www.caparol.ro). Caparol Center reprezintă un concept inovativ care combină atât spațiile decorate și designul Caparol cu zonele de vânzare, promoții, colorare computerizată în magazin sau, ca și noutate, spații de relaxare pentru meșteri unde aceștia pot aștepta finalizarea colorării pentru comenzile lor în compania unei cafele din partea casei.
Policolor a lansat conceptul de Gallery în anul 2010, deschizând 4 astfel de spații până în anul 2013. Este vorba de un spațiu amenajat de designeri pentru a scoate în evidență multitudinea de culori, structuri, forme și modele în care produsul de finisaj poate fi manipulat pentru a obține rezultatul dorit (www.policolor.ro).
Fabryo a lansat în anul aprilie 2011 conceptul Renovis pentru un magazin de proximitate care combină profesionalismul marilor lanțuri de magazine de bricolaj, cu specificul micilor magazine. Este singurul lanț de magazine din România dedicat exclusiv lucrărilor de renovare a locuinței.Până în anul 2013, 15 astfel de magazine în franciză au fost deschise în România. (www.fabryo.ro). În anul 2014, mai funcționau doar 6 magazine la nivelul întregii țări (www.renovis.ro)
Tabelul 51. Concepte de prezentare ale producătorilor de lacuri și vopsele din România
(Sursa: Imagini preluate de pe site-urile companiilor menționate)
Un canal important pentru vânzarea materialelor de construcții este reprezentat de rețelele de magazine de bricolaj. Între anii 2002 și 2007, piața europeană de retail de bricolaj a avut o creștere medie de 15,7%, în principal determinată de ratele de creștere deosebit de ridicate de pe piețele emergente de bricolaj din Europa de Est și Centrală (Vizjak, 2011). Noua realitate economică, generată de recenta criză economică și recesiunea ulterioară a condus la un peisaj schimbat în comerțul cu amănuntul, în general, cu modificări semnificative și pentru sectorul de bricolaj (do-it-yourself) (Browning, 2007, Coopestake, 2011). Ratele relativ mici de consum al produselor de finisaj din Europa Centrală și de Est au creat un imens potențial de creștere pe aceste piețe (McCulloch, 2011), ca urmare marii retaileri europeni și-au extins pozițiile într-un ritm rapid și pe piața din România, atingând în anul 2012 un număr record de magazine de bricolaj ( 117 este numărul de magazine de bricolaj din România, din care 56 aparțin unor jucători români precum Dedeman, Ambient sau Arabesque).
O dată cu schimbările din comportamentul consumatorului și consolidarea experienței pe piața din România a marilor retaileri de bricolaj, cei mai mulți comercianți reacționează la noua realitate din piață prin regândirea strategiilor și utilizarea mai eficientă a tehnologiei informației și comunicațiilor (Kambil și alții, 2007), în scopul de a atrage clienții pierduți. În perioada 2010 – 2014, se evidențiază o serie de tendințe generale, dintre care menționăm (Bokkerink și alții, 2007, Blundel-Wignall și alții, 2009):
Crearea unor lanțuri mai flexibile în vânzarea cu amănuntul care să ajute comercianții să vândă produsele potrivite la momentul potrivit;
O extinderea a gamelor de produse sub marcă proprie, cu scopul îmbunătățirii marjelor de profit;
Creșteri la nivelul piața on-line, în ciuda recesiunii – cererile pentru cumpărarea produsului și vânzările online își continuă creșterea;
Obiectivele legate de mediu, eficiența energetică și reducerea amprentei de carbon tind să devină principalele drivere de creștere.
În plus, retailerii au devenit tot mai conștienți de importanța utilizării informațiilor legate de preferințelor consumatorilor în dezvoltarea portofoliilor de produse (McCulloch, 2011). Prin mecanisme de solicitare feedback sau promoții cu întrebări, retailerii au ajuns să implice consumatorii în procesul de luare a deciziilor, cu scopul creșterii gradului de acceptare a anumitor produse (Bokkerink și alții, 2007, Ionescu, 2012). Amploarea retailului de bricolaj pe piața din România nu poate fi trecută cu vederea, prin urmare analiza profilului consumatorilor care efectuează achiziții din magazinele de bricolaj este foarte importantă. În acest sens, am realizat o cercetare calitativă care își propune verificarea principalelor aspecte referitoare la comportamentul consumatorilor.
Cercetarea 2 : Cercetarea cantitativă a percepției reprezentanților de vânzări privind comportamentului de cumpărare și atitudinilor clienților pe segmentul de bricolaj (DIY)
Obiectivul principal al cercetării:
Verificarea aspectelor care influențează decizia de cumpărare
Obiectivele secundare ale cercetarii:
Identificarea preferințelor/asteptărilor clienților care influențează comportamentului de cumparare;
Percepție față de pret/ produse/calitate ;
Aprecierea față de brand;
Influența mijloacelor de comunicare asupra deciziei de achiziție.
Perioada de colectare a datelor : 1 mai – 30 iunie 2012
Locațiile vizate: 64 de magazine de bricolaj (cunoscute și sub denumirea de Do-it-Yourself sau DIY) amplasate la nivel național în orașe precum: Sibiu, Cluj-Napoca, Tîrgu Mureș, Baia-Mare, Bistrita, Alba Iulia, București etc.
Metoda utilizată: Ancheta realizată la nivelul reprezentanților de vânzări care activează la raioanele de Amenajări ale magazinelor DIY vizate.
Instrument de colectare a datelor: Chestionar on-line
Număr de chestionare completate: 64 de chestionare
Această cercetare a fost realizată la nivelul reprezentanților de vânzări, dat fiind contactul direct al acestora cu clienții și posibilitatea obținerii unor răspunsuri care să caracterizeze în mod direct publicul studiat (respectiv clienții magazinelor de bricolaj). Din experiența noastră, acest timp de cercetare este o noutate în piață și aduce informații importante legate de factori precum percepția asupra brandului, a prețului și așteptările clienților privind calitatea percepută a produselor de vopsitorie. Exploatarea și structurarea informațiilor dintr-o sursa exprem de importantă precum reprezentanții de vânzări, în număr foarte mare, care acoperă geografic întreg teritoriul României, este foarte valoroasă pentru companiile prezente în piață, dar și sub aspectul științific, prin aducerea de informații noi în chestiuni cunoscute. Acest lucru a fost urmărit prin modul de structurare a întrebărilor din chestionar, limitarea acestora la cele mai importante teme care se doresc analizate precum și utilizarea experienței nemijlocite a reprezentanților de vânzări, cu o experiența de minim 5 ani în domeniu.
Cele mai importante concluzii ale cercetării sunt evidențiate mai jos:
Cel mai important factor care influențează decizia de cumpărare este prețul, 60 din cele 64 de răspunsuri indicând faptul că clienții se interesează în primul rând de produsele cu preț mic, de produsele la preț redus sau de pachetele produsele care oferă și o gratuitate. Clienții sunt dispuși să accepte diferite nivele de compromis, pentru a obține un preț mai mic: acceptă un produs de calitate redusă, achiziționează un brand necunoscut sau un produs cu un aspect nestandardizat.
Cel mai puțin important factor care influențează decizia de cumpărare: brandul. Doar 12 din cele 62 de chestionare indică preocuparea clienților pentru un anumit brand, sau solicitarea unui produs de marcă de către client.
În ceea ce privește asocierea dintre prețul produsului și diferite caracteristici ale sale, cele mai relevante asocieri au fost regăsite la nivelul produselor fabricate în UE (Germania). Acestea presupun un nivel mai ridicat al calității percepute de clienți, care preferă produse semnalizate a fi de origine germană, în detrimentul celor locale. Acest aspect indică din nou nivelul redus de informare și cunoaștere a produselor de către publicul cumpărător din România, având în vedere că, în ciuda denumirilor de origine germana a produselor, acestea sunt fabricate în România.
Promoțiile cu tombole sau trageri la sorți nu sunt de interes pentru clienții chestionați, care preferă o reducere de preț imediată unei promisiuni de câștig ulterior.
Designul produselor are o importanță redusă, clienții preferând un produs cu o imagine relativ mai simplă, dar cu un preț mai mic.
Deși la nivel declarativ, calitatea este o componentă importantă a alegerii, ponderea 75% dintre răspunsuri indică faptul că clienții se interesează în primul rând de produsele cu preț mic, în timp ce 82% acceptă un produs de o calitate medie pentru un preț mai mic.
Datorită ponderii prețului în decizia de cumpărare, a devenit evident pentru compania Caparol că trebuie dezvoltate strategii la nivelul mixului de marketing care să utilizeze componental comunicare-preț. Având în vedere costurile semnificative ale comunicării și bugetul de marketing limitat, compania a ales să utilizeze o tactică de influențare a publicului țintă prin intermediul unui grup prescriptor important, respectiv meșterii și aplicatorii de materiale de finisaj. În urma acestei cercetări, compania a demarat realizarea proiectului de fidelizare a meșterilor și aplicatorilor, sub denumirea Caparol Club, menționat anterior. Evaluarea proiectului după primii 3 ani de funcționare (2012-2014) a fost pozitivă, prin prisma următoarelor elemente:
Numărul de meșteri înscriși a ajuns la 1.000 (noiembrie 2014), față de numărul de meșteri vizat inițial (100),
Interesul distribuitorilor de produse Caparol față de proiect este unul ridicat, având în vedere perspectivele de creștere a vânzărilor în corelație cu pachetele de premiere de care pot beneficia meșterii, și care intră în sarcina Caparol,
Interesul meșterilor pentru obținerea calității de membru a crescut, iar pachetele informaționale la care au acees, cu sfaturi tehnice specifice, informații legate de produse speciale au creat o reputație pozitivă pentru Caparol Club.
O altă concluzie a cercetării noastre este legată de nivelulimportanței reclamei TV în influențarea deciziei de cumpărare, prin exploatarea amintirilor, metaforelor și poveștilor care influențează experiențele și comportamentul de consum (Zaltman, 2007). În lipsa unor analize precise realizate la nivelul pieței materialelor de construcții privind modul în care consumatorii se informează despre calitatea produselor, experiența practică confirmă importanța pe care o are reclama TV în cadrul deciziei de cumpărare a produselor de finisaj, aceasta fiind considerată ca determinantă în mecanismul de validare a achiziției. În România, ascensiunea brandurilor la nivelul pieței de lacuri și vopsele din România este influențată semnificativ de dimensiunile bugetului de publicitate alocat de producător, mai ales a componentei de reclamă/publicitate TV. Este cunoscut faptul că producători precum Kober, Fabryo sau Deutek și-au consolidat poziția în piață prin intermediul publicității TV.
Caracteristicile clienților Caparol din Piața organizațională (Business to Business)
Comportamentul consumatorilor din segmentul piața organizațională a fost influențat în mod semnificativ de recesiunea economică de pe plan internațional, care a afectat după anul 2009, mecanismele de finanțare a proiectelor de construcții ale companiilor private. Construcția marilor ansambluri de locuințe a fost semnificativ amenințată de evoluțiile negative pe plan internațional, iar apetența pentru risc a fondurilor de investiții a fost limitată de multe ori la finalizarea proiectelor în derulare și la blocarea dezvoltării unor proiecte noi. Acest aspect se evidențiază și în privința investițiilor realizate de statul român, cu referire directă la proiecte de reabilitare termică, la proiecte de reabilitare a clădirilor istorice sau a centrelor culturale, care au fost fie stopate, fie amânate din lipsa finanțării.
Prin urmare, comportamentul consumatorilor din acest segment (firmele de construcții, firmele de arhitectură și planificare, dar și antreprenorii marilor proiecte rezidențiale sau de agrement) s-a modificat semnificativ datorită evoluțiilor negative din piață, precum și a presiunilor legate de finalizarea lucrărilor începute. Pentru a identifica care sunt principalele modificări ale comportamentului consumatorilor de produse Caparol din piața organizațională, am realizat o cercetare calitativă în rândul reprezentanților de vânzări Caparol, precum și al distribuitorilor de materiale de finisaj Caparol.
Cercetarea 3: Cercetarea calitativă având ca instrument interviul de grup cu scopul identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienților Caparol din piața organizațională.
În perioada 17–18 mai 2012 am realizat o cercetare calitativă care are la bază interviul de grup, cu scopul identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienților Caparol din piața organizațională, în urma recesiunii economice.
Perioada de colectare a datelor : 17–18 mai 2012
Locul desfășurării interviurilor: Tîrgu Mureș, cu ocazia evenimentului “Întâlnirea Clienților Caparol“
Culegerea datelor a fost realizată prin interviuri de grup.
Lotul analizat: Reprezentanții de vânzări din segmentul Piața organizaționalăal firmei Caparol (24 de persoane), precum și reprezentanți ai distribuitorilor participanți la Întâlnirea Clienților Caparol (27 persoane).
Numar de persoane participante la cercetare: 51 de persoane. Au fost realizate 3 sesiune de discuții, de câte 13 persoane și o sesiune de 12 persoane.
Concluzii :
Având în vedere ocaziile limitate de a obține informații reale și directe din piață, am recurs la interviuri de grup cu ocazia evenimentului organizat de compania Caparol, care a reunit o parte importantă a persoanelor direct implicate în activitatea comercială, respectiv agenți de vânzări și reprezentanți ai firmelor care efectuează distribuția produselor Caparol. Considerăm că acest tip de interviu nedirectiv permite înregistrarea unor informații într-un cadru de dezvoltare spontană. Intervenția moderatorului este limitată, fiind importantă empatia și încurajarea participanților să dezvolte tematica în discuție. Principalele teme aduse în discuție au fost :
Identificarea de modificări în cadrul comportamentului firmelor de construcții și al dezvoltatorilor de proiecte imobiliare, în ce privește achiziția de materiale de finisaj;
Identificarea principalelor probleme cu care se confruntă furnizorii de materiale de finisaj în raport cu lucrările deja contractate;
Identificarea strategiilor și tacticilor care să încurajeze achizițiile pe segmentul organizațional, în ciuda limitărilor financiare existente.
În urma informațiilor obținute, am realizat o structurare a principalelor caracteristici identificate la nivelul clienților din segmental de piață organizațională.
Tabelul 52. Caracteristici ale clienților din piața organizațională
(Sursa: Analiză internă Caparol, 2012)
Segmentul de piața organizațională reprezintă pentru compania Caparol o pondere de aprox. 50% din cifra de afaceri la nivelul anului 2014. Datorită amplorii acestui segment, compania a dezvoltat pachete de produse și servicii pentru stimularea creșterii rulajului de marfă pe acest segment, precum și pentru păstrarea competitivității în piață, vezi tabelul alăturat.
Tabelul 53. Pachete de servicii oferite de Caparol pe segmentul piața organizațională
(Sursa: Firma Caparol)
Având în vedere evoluțiile pieței de materiale de construcții, firma Caparol a păstrat abordarea și serviciile oferite preferențial clienților din piața organizațională, însă a limitat expunerea la riscul de neîncasare a banilor prin solicitarea unor garanții suplimentare de plată și verificarea atentă a clienților pentru limitarea pierderilor în cazul imposibilității de plată sau anulării comenzilor de marfă. Evoluția achizițiilor principalilor clienți Caparol a fost diferită de la caz la caz, înregistrându-se atât creșteri semnificative de până la 34% (suma exprimată în mii Ron) sau scăderi substanțiale de până la 23%, exemplu fiind compania Arabesque care a înregistrat un declin al vânzărilor pe gama de produse Caparol, la nivelul anului 2013.
Tabelul 54. Evoluția Top 5 clienți Caparol pe segmentul piața organizațională
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, 2014)
Realizarea unor acțiuni promoționale destinate acestui segment, la nivelul anului 2012- 2014, a fost bine primită de partenerii PIAȚA ORGANIZAȚIONALĂ. Mecanismele promoționale derulate sunt evidențiate în tabelul alăturat:
Tabelul 55. Mecanisme promoționale Caparol pentru segmentul piața organizațională, perioada 2012 – 2014
Notă: EP – Euro Paleți
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, mai 2014)
Promoțiile realizate au adus o creștere a vânzărilor pentru volumele mari de marfă cu 12% pentru anul 2012, ceea ce reprezintă un succes pentru acest proiect. Pentru anul 2013, Caparol a continuat dezvoltarea mecanismelor promoționale, prin adăugarea unor stimulente suplimentare (tablete PC) iar in 2014 au fost adăugate premii în biciclete. Consolidarea relațiilor de colaborare cu firmele de construcții și firmele de arhitectură din România, atât sub raportul stimulării vânzărilor, precum și prin intermediul prezentărilor, cursurilor și conferințelor pentru specialișii din domeniu au fost completate de mecanisme de comunicare gestionate de Departamentul Tehnic Caparol, respectiv InfoTehnic (Informări tehnice periodice care oferă soluții la probleme specifice și indică modalitățile de rezolvare ale reclamațiilor primite).
4.1.3 Analiza mediului intern al firmei Caparol
Mediul intern al firmei Caparol este alcătuit din totalitatea elementelor care asigură realizarea obiectului de activitate al acestei firme; aceste elemente funcționează în interdependență, condiționându-se reciproc. Mediul intern al unei firme are un caracter ambivalent, static și dinamic în același timp (Balaure, 2002).
4.1.3.1 Resursele și competențele firmei Caparol
Începând cu anul 2001, Caparol România începe să opereze într-o piață încă dominată de comerțul stradal, de produse importate din țările Uniunii Europene, cu prețuri mici și standarde de calitate extrem de reduse. Zugravii foloseau varul, huma, „disperzit-ul” sau alte produse similare pentru vopsirea pereților. În România funcționau doi mari jucători: firma Policolor, fostă companie de stat și Kober, companie privată care a început o investiție de la zero în industria de lacuri și vopsele (vezi subcapitolul 3. 2.) Anul 2000 este considerat momentul de început al dezvoltării accelerate din domeniul construcțiilor.
Resurse intangibile (necorporale) ale firmei Caparol
McDonald (2003) afirma că fără un brand solid și relațiile pe care acesta le stabilește în piață, un afaceri nu înseamnă nimic. Este și opinia Anetei Bogdan (2011) când motivează alegerea brandingului ca domeniu de activitate. “Un brand poate să devină locomotiva și nestemata afacerii și astfel să se transforme într-un avantaj competitiv”, spune aceasta. Brandul ajută compania să crească mai controlat, să atragă mai mulți consumatori/clienți, să atragă angajați mai buni de pe piața forței de muncă și parteneri de afaceri mai puternici (Money și Hillenbrand, 2011). După cum afirmă specialiștii în branding din România (Bogdan, 2011), brandul reprezintă un mix de atribute tangibile și intangibile, simbolizate printr-o marcă și care, dacă beneficiază de un management corect, creează și influențează valoarea unei afaceri. În concluzie, perspectivele din care putem privi brandul (Bogdan, 2011) sunt:
Îmbinare de atribute tangibile și intangibile;
Simbolizată printr-o marcă;
De care trebuie să te ocupi printr-un management performant;
Creatoare de valoare pentru afaceri.
Activitatea companiei Caparol în România s-a construit în jurul brandului. În anul 2001, Grupul Caparol Germania căuta un asociat puternic în România, pentru demararea producției de vopsele. În acel moment, Caparol Germania ocupa locul 3 mondial pe piața de lacuri și vopsele. Brandul este cea mai importantă resursă pentru compania Caparol.
Un brand solid are capacitatea de a atrage de pe piața muncii talente veritabile. Compania Caparol a avut șansa de a forma încă de la început o echipa dedicată și puternică, care a demarat activitatea comercială în România și a construit o firmă modernă, într-un interval de timp scurt.
Capitalul de creativitate este esențial într-o afacere aflată la început. Caparol a beneficiat de sprijinul neprețuit al firmei mamă, Caparol Germania, companie cu o puternică reputație în Europa în domeniul brevetelor de invenții și al produselor inovative. Numele Caparol a stat dintotdeauna la baza conceptului de calitate de top și de lider în inovație. Caparol a introdus astfel pe piața din România produse inovative de o calitate superioară, reușind să-și consolideze o reputație de „specialist” într-o piață în expansiune. „La noi tradiția constituie avantajul“, constată șeful firmei Caparol Germania, Dr. Klaus Murjahn. În fapt, istoria firmei este marcată de multitudinea de inovații, dintre care Caparol a adus pe piața din România următoarele:
Vopsele cu emisii reduse și lipsite de solvenți denumite prescurtat E.L.F. ale companiei Caparol au reprezentat o nouă generație de vopsele de dispersie, care a stabilit noi etaloane în ceea ce privește ecologia acestei clase de produse. Vopsele E.L.F.sunt lipsite de substante nocive și sunt lipsite de miros.
Odata cu produsul Caparol Sensitiv, grupul de firme a adus pe piață în anul 2001 prima vopsea de dispersie lipsită de substanțe de conservare. Astfel, compania și-a subliniat rolul de deschizător de drumuri în domeniul vopselelor. Produsul brevetat – recomandat chiar și pentru alergici se înscrie în seria succeselor înregistrate de tehnologia vopselelor de dispersie. Din aceeași gama Wellness fac parte și vopselele CapaSan (vopsea cu proprietăți fotocatalitice care împiedică depunerea bacteriilor pe pereti și curăță aerul din încaperi) și ElectroShield (vopsea de protecție împotriva radiațiilor electromagnetice), prezentate în anul 2005.
Dr. Murjahn, proprietarul Grupului Caparol Germania, afirma, în anul 2012: „Ca lider al inovațiilor din branșă, ambiția casei Caparol este de a-și dezvolta experiența și cunoștințele pentru a putea oferi clienților săi produse de o calitatea dovedită. De aceea, nici în perioade conjuncturale nefavorabile nu reducem bugetul pentru cercetare și dezvoltăm materiale inovative de succes.”
Alte active necorporale ale firmei Caparol, evidențiate în rapoartele de audit ale companiei, sunt în exclusivitate constituite din licențe și software amortizate integral.
Resurse tangibile (corporale) ale firmei Caparol
Cele mai importante resurse tangibile ale companiei sunt evidențiate contabil astfel: terenuri, construcții, echipamente tehnologice, aparate și instalații de măsurare, mijloace de transport, mobilier și aparatură de birou etc. Valoarea acestora la 31 decembrie 2010 este următoarea (vezi tabelul alăturat).
Tabelul 56. Valoarea imobilizărilor corporale, Compania Caparol,
exprimate în RON (31.12.2010)
(Sursa: Raportul de audit al KPMG Audit SRL, 2012)
În cursul anului 2011, Caparol a făcut investiții pentru modernizarea parcului auto, precum și achiziții de echipamente. În plus, la 31 decembrie 2011, terenurile și clădirile au fost reevaluate în baza OMF 3055/2009 și în baza art. 253 din Codul fiscal, rapoartele de evaluare fiind întocmite de către evaluatori autorizați în conformitate cu Standardele Internaționale de Evaluare adoptate de ANEVAR, înregistrându-se diminuarea valorii contabile a acestor active. Metodele folosite pentru evaluare de către experți au fost: metoda comparațiilor directe de piață și metoda de randament-închirieri. Au fost reevaluate toate mijloacele fixe din grupă: terenuri, amenajări la terenuri și construcții, bunuri pentru care compania este proprietar și nu locatar. În urma reevaluărilor terenurilor și construcțiilor a rezultat în total o diminuare de valoare înregistrată în baza rapoartelor de evaluare în suma de 3.629.538 lei.
În anul 2011 principalele achiziții de active corporale au fost reprezentate de:
Amenajări aferente Show-room-ului Rapid din Tg-Mureș în valoare de 248.913 lei, pentru Show-room Cluj în valoare de 20.177 lei, pentru Show-room Focșani 1.269 lei și pentru spațiu închiriat în incinta magazinului Dedeman în valoare de 15.813 lei;
Achiziții de echipamente tehnologice, în principal mașini de mixat culori (722.585 lei);
Aparate și instalații de măsurare și control constând în sisteme de operare (136.568 lei);
Achiziție mijloace de transport de bunuri și persoane (1.221.346 lei);
Mobilier, firme luminoase și sisteme control acces pentru Show-rooom-urile din Tg-Mureș și Cluj Napoca ( 197.188 lei).
În privința evoluției cifrei de afaceri a companiei Caparol, aceasta a înregistrat creșteri semnificative de la an la an, cu un maxim al cifrei de afaceri de 25 milioane Euro (2008), perioadă urmată de scăderi semnificative și încercări de redresare a activității comerciale. Cifra de afaceri la 31 decembrie 2011 a fost de 73.010.702 lei, respectiv 17 mil E, din care 5,61% s-a datorat exporturilor și 94,39% s-a datorat vânzărilor de pe piața internă. Menționăm ca exportul se realizează în principal în Bulgaria și Republica Moldova. În ceea ce priveste structura cifrei de afaceri în anul 2011, 58,35% reprezintă venituri din producția proprie, restul reprezintă importuri. Din comparația cu anul precedent, se poate observa o creștere a ponderii vânzarilor de produse finite în total cifra de afaceri cu 2 procente (Raport de Audit, KPMG, 2012).
O evoluției cifrei de afaceri, in milioane Euro, este prezentată în tabelul următor:
Figura 22. Cifra de afaceri Caparol, mil E (2001 – 2014e)
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: Date interne, 2014)
Dinamica cifrei de afaceri și poziționarea brandului Caparol în România este considerată la nivelul grupului Caparol, până în anul 2009, una din cele mai spectaculoase din Europa. Grupul Caparol Germania are filiale în 29 de țări europene, în Asia și Africa (Prezentare Caparol Germania, Decembrie 2012). Această creștere se datorează (conform raportului de audit KPMG, 2012):
Investițiilor realizate în anii 2002 și 2003: dezvoltarea locală a producției de vopsele și tencuieli, realizarea unui centru logistic de mare capacitate și creșterea capacității depozitelor din Tg. Mureș și București;
Sistemului de promovare a brandului Caparol și al acțiunilor de marketing care au consolidat poziția brandului în piață;
Implementării și susținerii conceptului de showroom Caparol, unic în România, prin care magazinul clasic este eliberat de povara găleților și a cutiilor, și în care cumpărătorul potențial are ocazia să vadă, să atingă produsul pus în operă, să asiste la prezentări de produse și să aleagă modalitatea de decorare interioară sau exterioară a locuinței în cunoștință de cauză ;
Sistemelor de nuanțare computerizată Color Express, prezente în peste 25 de locații din România ;
Numeroaselor traininguri și seminarii organizate de specialiștii departamentului tehnic al Caparol în țara sau în centrele proprii, la care au fost realizate demonstrații practice de produse, alături de module de cursuri teoretice pentru specialiști.
Considerăm că evoluția ascendentă a companiei pe piața de materiale de construcții în general și vopsele în special se datorează în mare măsură dezvoltării economiei, care a influențat puterea de cumpărare a populației. De asemenea, dezvoltarea sectorului imobiliar, cât și extinderea rețelelor de magazine do-it-yourself au influențat pozitiv piața materialelor de construcții în perioada 2008-2011. Nivelul consumului de materiale de construcții diferă în România de la o zonă la alta. Cea mai mare pondere în cifra de afaceri a Caparol o are Transilvania și în general orașele mari. Din punctul de vedere al influenței exercitată de aderarea României la UE, se poate aprecia după anul 2005–2006 o creștere a solicitării de produse de calitate și în special de produse profesionale, fapt care se datorează în mare măsură creșterii veniturilor și a calității vieții în România (Ziarul Financiar, 12 febr 2012).
Cifra de afaceri a companiei Caparol fost afectată în cea mai mare măsură de:
recesiunea economică prelungită,
dispariția unor clienți (vezi DecoDesign Suceava, Magellan Timișoara)
reducerea volumelor de lucrări în segmentul de construcții.
Anii 2011 și 2012 au fost caracterizați prin proiecte reușite pentru companie, materializate și în creșterea cifrei de afaceri 17 respectiv 18.1 milioane Euro. Acest fapt se datorează și eforturilor echipei comerciale, care a reușit să reconstruiască și să consolideze o rețea de parteneri de distribuție, alături de care continuă dezvoltarea conceptului de CAPAROL Showroom lansat ca o noutate pe piața din România, în anul 2001. În plus, datorită specializării pieței, soluțiile CAPAROL pentru segmentul industrial (de la vopsele speciale pentru industrie, tapete sau vopsele pentru spitale si soluții complete pentru amenajarea halelor de producție) au fost solicitate la proiecte importante din România precum: Clinica de Oncologie din Brașov, Clinica de Ortopedie din Tg. Mureș, Rafinăria Petrobrazi din Câmpina, Fabrica Steinell din Curtea de Argeș, Universitatea Tehnică din Cluj Napoca, ASE București etc.
Pentru a contracara efectele crizei, dar și pentru a-și întări poziția în piață, firma Caparol a decis, în anul 2013, continuarea planurilor de dezvoltare amânate o dată cu începutul perioadei de recesiune economică. Astfel, o dată cu accesarea unei linii de finanțare din Fonduri Europene, în valoare totală de 813.153E, compania intenționează să aloce suplimentar peste 3 mil E pentru un proiect complex care însumează creșterea capacității de producție la vopsele, creșterea capacității de stocare a materiilor prime și semifabricatelor, optimizarea producției și colorării produselor, precum și optimizarea timpilor de lucru în producție. Demararea proiectului a fost finalizată în septembrie 2013. Compania a fost selectată pentru acordarea finanțării alături de alte 36 de firme, în urma unui punctaj prestabilit și al fondului total alocat acestui proiect în cadrul Programului Operațional Sectorial „Creșterea Competitivității Economice”.
În ceea ce privește dezvoltarea Resurselor Umane, este un aspect foarte important având în vedere competențele speciale ale fiecărui departament conform organigramei de mai jos:
Figura 23. Organigrama firmei Caparol
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, mai 2014)
Oganizarea activității departamentelor se desfășoară astfel:
Producție – departament care asigură producerea comenzilor de lacuri și vopsele, conform graficelor de comandă stabilite împreună cu departamentul Comercial. Întreținerea tehnică a utilajelor este responsabilitatea tehnicienilor din departamentul de producție. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 54 persoane.
Comercial – departament care asigură legătura cu canalele de distribuție ale firmei și procesează comenzile de marfă; prezentarea produselor către distribuitori, ofertarea către proiecte de anvergură, relația cu arhitecții și firmele de constructții sunt esențiale pentru ca produsele caparol să ajungă în piață. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 152 persoane.
Marketing – departament care realizează studiul pieței și propune anual, în funcție de bugetul alocat, proiecte pentru stimularea vânzărilor, creșterea expunerii produselor firmei pe canale de distribuție, realizarea de materiale suport vânzări și mediatizarea informațiilor alese pentru promovarea companiei și a produselor. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 4 persoane.
Financiar – departament care asigură gestionarea cash-flow-ului companiei prin activități de bugetare și prognoză, planificarea și operarea plăților către furnizori, gestionarea relației companiei cu instituțiile bancare și de asigurări, precum și gestionarea instrumentelor financiare utilizate de companie. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 12 persoane.
Logistică – departament care gestionează comandarea materiilor prime, stocarea și livrarea produselor la timp și fără incidente. Un aspect foarte important în activitatea de logistică este prevenirea distrugerii mărfii datorată păstrării în condiții nepotrivite, stricăciuni produse la transport sau manipulare. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 10 persoane.
Cercetare-dezvoltare – compartiment care asigură dezvoltarea de rețete de produse noi, verificarea culorilor și asigurarea compatibilității acestora pe vopselele albe din producția Caparol, testarea materiilor prime pentru asigurarea potrivirii rețetelor. O responsabilitate a acestui departament este realizarea unor produse compatibile cu mașinile de colorat computerizate, utilizate în magazinele Caparol și asigurarea colorării fără diferențe a produselor, pentru prevenirea reclamațiilor ulterioare. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 6 persoane.
Administrativ – departament care se ocupă de aprovizionarea personalului cu consumabile, asigură activitățile de curățenie și întreținere a clădirilor și parcului auto. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 10 persoane.
Evoluția personalului companiei a urmat îndeaproape evoluția cifrei de afaceri și a dezvoltării producției și vânzărilor. Deși alte companii au operat reduceri semnificative de personal, politica firmei Caparol în perioada de recesiune a implicat o abordare strategică a politicii de personal, prin limitarea angajărilor și menținerea unui personal competent si motivat, în număr de 248 de persoane (septembrie 2014).
Anual se organizează cursuri pentru personalul Caparol astfel:
Cursuri tehnice – de familiarizare cu gama de produse și servicii Caparol, cursuri organizate cu personal intern și destinate angajaților din departamentul Comercial.
Cursuri de comunicare – destinate angajaților care lucrează în departamentele care au contact direct cu clienții și pentru care o bună relaționare cu aceștia este esențială.
Cursuri de vânzări și negociere în afaceri – destinate personalului din departamentul Comercial, sunt foarte importante pentru motivarea acestora și pentru îmbunătățirea activității zilnice în munca cu clienții.
În anul 2008, firma Caparol a fost onorată de prestigioasa revistă Capital, fiind înscrisă în Top 100 de Companii din România pentru care să lucrezi, pe locul 60. O altă distincție a fost acordată în anul 2012 de către Facultatea de Afaceri din cadrul prestigioasei Universități Babeș-Bolyai din Cluj Napoca, companiei DAW BENȚA România – premiul pentru Cel mai de succes Joint Venture al afacerilor de familie. În plus, dl. Remus Bența, directorul general al Caparol a fost cooptat în Consiliul Consultativ al Facultății de Afaceri pentru un mandat de doi ani (2011-2013), cu scopul transferării către tinerii studenți a experienței antreprenoriale acumulate în cei 10 ani de afaceri de succes.
4.1.3.2 Analiza potențialului firmei Caparol
Resursele și componentele mediului intern exprimă cel mai bine potențialul și capacitatea firmei de a-și îndeplini obiectivele. Principalul obiectiv al companiei Caparol este „să facem din Caparol una din cele mai cunoscute mărci pe plan național” (Politica referitoare la calitate, Caparol, 2014). Un potențial ridicat exprimă un echilibru între capacitatea productivă, cea financiară și organizatorică, pe de o parte, și capacitatea comercială, pe de altă parte, alături de volumul activității care trebuie să acopere o cotă însemnată de piață (Balaure, 2002).
Ținând cont de cele prezentate în această lucrare (vezi subcapitolul 3.2, în special 3.2.1), considerăm că firma Caparol se caracterizează printr-un potențial ridicat, datorită calității managementului firmei precum și a calității resurselor umane atrase în companie. În continuare vom prezenta analiza potențialului firmei Caparol, în funcție de principalii indicatori de performanță identificați de Kotler (2001) și Balaure (2002), respectiv capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă și capacitatea organizatorică.
Tabelul 57. Potențialul firmei Caparol: Capacitatea comercială
(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 – 2014)
Analiza capacității comerciale a firmei Caparol
Din cei zece factori analizați, doar 4 îi apreciem ca forțe majore, restul de 6 fiind împărțiți ca forțe medii, neutre, slabiciune minoră și chiar o slăbiciune majoră, identificată la nivelul factorului Promovare. Cele trei slăbiciuni la nivelul Politicii de preț, Distribuției și Promovării sunt determinante pentru evaluarea capacității comerciale. Evaluarea lor indică modul în care compania a ales să traverseze o perioadă de incertitudine la nivelul mediului de afaceri din România, ne referim mai ales la reducerea bugetelor de marketing și limitarea capacității companiei de a susține campanii de promovare a produselor și brandului Caparol. Evaluarea lor negativă este strâns legată și de criza financiară sub forma reducerii amplorii rețelei de distribuție datorită falimentelor unora dintre distribuitori, sau a incapacității temporare de plată, în cazul altora, fapt ce limitează posibilitatea de acoperire națională pentru produsele firmei, în condițiile în care se încearcă limitarea riscurilor și se aleg acei colaboratori care oferă și instrumentele de plată potrivite.
Acest fapt limitează acoperirea la nivel geografic, ceea ce transformă Distribuție într-un factor de slăbiciune. De asemenea, având în vedere desele modificări de prețuri la materiile prime, survenite în ultimii ani (mai precis în intervalul 2009-2011), politica de preț a avut de suferit, prin prisma presiunilor de pe piață de a reduce prețurile la produse, combinată cu încercarea companiei de a păstra neschimbată calitatea produselor de fabrică.
Privind înspre punctele tari ale companiei (Reputația firmei, Calitatea produsului, Calitatea serviciilor, Capitalul de inovație), acestea sunt în mare parte obținute datorită apartenenței la grupul Caparol. Echipa managerială din România are misiunea realizării unei construcții prin care să adapteze și să prezinte pe piața locală acele elemente care se adaptează cel mai bine la specificul local, prin care Caparol își consolidează reputația în România. Calitatea serviciilor este un punct forte construit în totalitate de echipa din România, de-a lungul a 11 ani de eforturi ale angajaților Caparol, cărora li se alătură echipele partenerilor de distribuție (prin faptul că reprezintă în teritoriu compania și prestează mai departe servicii către clienții lor). Nivelul ridicat de calitate a serviciilor a fost susținut prin colaborarea strânsă cu distribuitorii, instruirea personalului acestora prin intermediul cursurilor și programelor de training teoretic și practice, întâlnirile periodice și informările privind noutățile, produsele noi, suport comercial și suportul de marketing oferit constant, care au transmis în piață o imagine de profesionalism.
Tabelul 61. Potențialul firmei Caparol: Capacitatea financiară
(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 – 2014)
Analiza capacității financiare
Procesul de ajustare a valorilor în funcție de risc, care a avut loc pe piețele financiare și industriale internaționale în anii 2010 și 2011 a afectat performanța acestora, influențând astfel piața bunurilor de consum și piețele bunurilor industriale din România, conducând la o incertitudine crescută cu privire la evoluția economică în viitor (Concluzie Raport Audit KPMG, 2011). Criza de lichiditate și creditare care marchează economia românească începând cu mijlocul anului 2008 a generat, printre altele, un nivel scăzut și acces dificil la fondurile de pe piața de capital, nivele scăzute de lichiditate în sectorul bancar romanesc, rate de împrumut interbancare ridicate și scăderea semnificativă a consumului (KPMG, 2012).
Toți acești factori ar putea afecta capacitatea firmei Caparol de a obține împrumuturi noi și refinanțări ale facilităților existente în condiții similare celor aplicabile tranzacțiilor anterioare. Identificarea și evaluarea investițiilor influențate de o piață de creditare lipsită de lichidități, analiza respectării contractelor de creditare și a altor obligații contractuale, toate reprezintă incertitudini semnificative care afectează performanțele companiei și reprezintă puncte slabe în prezenta analiză. Stabilitatea financiară a firmei Caparol poate fi afectată și de situația în care debitorii Caparol pot fi la rândul lor afectați de situații de criză de lichiditate. Deteriorarea condițiilor de operare ale debitorilor ar putea afecta și gestionarea previziunilor de flux de numerar și analiza de depreciere a activelor financiare și nefinanciare.
Tabelul 62. Potențialul firmei Caparol: Capacitatea productivă
(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 – 2014)
Analiza capacității productive
Capacitatea de producție instalată a Caparol a atins un nivel maxim în cursul anului 2012, fiind în curs de desfășurare un amplu program de investiții pentru mărirea și modernizarea acesteia. Utilajele utilizate în prezent pentru producția de lacuri și vopsele sunt achiziționate de la producători renumiți la nivel European. Producția Caparol respectă standardele de calitate impuse prin directivele UE, inclusiv la nivelul limitării COV (Compușilor Organici Volatili).
Prin implementarea, în anul 2008, a Sistemului de management al Calității certificate de TUV Rheiland, compania utilizează proceduri de lucru standardizate care urmăresc reducerea pierderilor și eficientizarea procesului de producție. Utilizarea unei forțe de muncă calificate mărește potențialul productiv al companiei, iar perfecționarea acestora prin organizarea de cursuri interne, calificări la locul de muncă precum și rotirea posturilor asigură un climat pozitiv precum și retenția angajaților pe termen lung.
Tabelul 65. Potențialul firmei Caparol: Capacitatea organizatorică
(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 – 2014)
(Sursa datelor: analiza proprie, date interne Caparol)
Analiza capacității organizatorice
Apartenența la Grupul Caparol, o afacere de familie care datează din 1895 (înființată în Germania), a asigurat pentru Caparol România un climat de stabilitate și un management de succes care a permis firmei să traverseze fără probleme majore perioada de recesiune dintre anii 2008-2010. În plus, relația excelentă cu furnizorii de materii prime a asigurat funcționarea producției fără întreruperi inclusiv în perioada de recesiune.
În ciuda falimentelor sau imposibilității de plată a unor parteneri de distribuție (ex. Partenerul de distribuție RCV a dat faliment în anul 2009), compania Caparol a avut capacitatea de a dezvolta rapid alte parteneriate regionale și a clădi o rețea puternică de distribuție cu distribuitori regionali. Un alt atu îl reprezintă organizarea flexibilă precum și capitalul de creativitate al angajaților din pozițiile de middle management care au avut un rol decisiv în susținerea echipei comerciale și identificarea de noi clienți și parteneriate de-a lungul perioadei de recesiune.
4.1.3.3 Analiza punctelor tari și a punctelor slabe ale firmei Caparol
Modelul propus de Kotler pentru analizarea potențialului firmei rezumă analiza potențialului firmei realizată în subcapitolul 4.2.2 și presupune cunoștințe detaliate despre activitatea și rezultatele companiei. Colaborarea cu managerii companiei Caparol în cursul acestei analize a fost de natură să clarifice aspectele esențiale ale fiecărui indicator în discuție. Analiza a fost realizată cu ajutorul informațiilor furnizate de managerii responsabili de departamentele: Comercial, Financiar, Producție și Administrativ. În plus, s-au utilizat date din raportul anual de audit realizat de firma KPMG (2012), precum și din rapoartele departamentului Comercial (2010-2014) care reflectă evoluția vânzarilor pe zone, precum și principalii indicatori ai evoluției pieței materialelor de construcții. Alte surse utilizate pentru analiză au fost: prezentări și rapoarte interne privind evoluția firmei în intervalul 2008–2014, aprecieri și articole publicate în media de afaceri din România (de surse importante precum Ziarul Financiar, revista Capital), studiile realizate de firma de cercetare a pieței Interbiz 2012-2014. În cursul analizei au fost preluate hărți și informații citate de site-urile web ale companiei Caparol (www.caparol.ro respectiv www.alpinacolor.ro). Site-ul www.caparol.ro cuprinde o arhivă a articolelor și analizelor publicate în presa de afaceri din România despre compania Caparol, de aceea am menționat și aceste surse în cursul analizei noastre.
Pornind de la definirea misiunii firmei, echipa managerială are datoria de a armoniza în permanență capacitatea și potențialul firmei cu oportunitățile și amenințările din mediul extern. Astfel, în urma analizei principalelor forțe din macromediu (demografia, mediul economic, mediul tehnologic, politic, natural, cultural) și componentelor micromediului (clienții, concurenții, canalele de distribuție, furnizorii) compania își va armoniza obiectivele cu capacitatea de a își îndeplini aceste obiective. În plus, printr-un sistem de informații de marketing care stabilește principalele evoluții și tendințele mediului, managerii vor putea să identifice ocaziile și amenințările care apar (Kotler, 2001).
Pentru a completa tabelul anterior, ce rezumă punctele tari și punctele slabe ale firmei Caparol, am realizat o analiză a oportunităților și amenințărilor din mediul extern, realizată pe trei direcții: la nivelul pieței de materiale de construcții din România, la nivelul firmei Caparol și la nivel de Brand Caparol. Cele mai importante concluzii sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 68. Oportunități și amenințări pentru firma Caparol
(Sursa: Analiza proprie, 2008 -2014)
Concluzii
La nivelul pieței totale de lacuri și vopsele, există perspective de creștere a consumului în România, ceea ce este încurajator pentru producătorii din domeniu și planurile lor de dezvoltare, dar reprezintă și o amenințare datorită atractivității sectorului ce poate atrage jucători puternici de pe piețele internaționale. Dezvoltarea canalelor de distribuție de retail, cu problemele specifice pe care le presupune intrarea ca furnizor în magazinele de bricolaj (la nivel de costuri umane, materiale și expunere la concurență) nu a reprezentat până la această dată un avantaj pentru firma Caparol, datorită presiunii la nivelul prețurilor și al concurenței din partea brandurilor proprii ale retailerilor.
Daca piața construcțiilor a avut de suferit în urma recesiunii, renovările de clădiri au continuat în ritm alert, ceea ce poate aduce beneficii pe termen lung, datorită produselor speciale ale Caparol destinate sectorului de renovări și reabilitări termice sau ale clădirilor monument istoric.
Piața acoperirilor epoxidice pentru pardoseli a crescut substanțial, ceea ce reprezintă un avantaj important pentru Caparol, care are o expertiză importantă la acest nivel, atât din punct de vedere al produselor, cât și al suportului tehnic.
Presiunile producătorilor de materiale de finisaj pentru creșterea vânzărilor prin intermediul firmelor de distribuție creează anumite nemulțumiri în piață, care trebuie exploatate de firma Caparol, cu scopul atragerii unor distribuitori valoroși sub aspectul experienței și clientelei construite.
Campaniile agresive de publicitate, cel mai eficient mod de construcție a unui brand în România, reprezintă amenințări serioase pentru producătorii corecți din piață. Intrarea în piață a unor competitori din piețe dezvoltate care au campanii agresive duce la scăderea vânzărilor pe anumite segmente. În ciuda intervențiilor autorităților în domeniu (vezi CNA) care poate merge până la oprirea difuzării anumitor reclame considerate mincinoase (cazul Kober cu vopselele cu ioni de argint), la nivelul consumatorului obișnuit este dificil de contracarat efectul negativ al informațiilor lansate.
Scăderea cererii în piața din România, mai ales pe segmentul de produse profesionale, branduri consacrate, afectează puternic firma Caparol, care nu intenționează să intre pe segmentele de produse cu preț-calitate scăzute datorită riscurilor la care își expunde brandul.
Problemele legate de recuperarea dificilă a sumelor de bani de la clienți, datorită imposibilității de plată sau falimentelor au afectat în anumite perioade firma Caparol. De asemenea, pierderea unor parteneri de distribuție a însemnat realizarea unor eforturi importante pentru identificarea unor noi distribuitori sau dezvoltarea unor zone comerciale unde prezența Caparol era redusă (ex. Jud. Bistrița).
Intrarea unor noi competitori în piață poate fi principala amenințare, mai ales dacă aceștia au o experiență extinsă și aduc game de produse cu un nivel calitativ ridicat, dar cu prețuri mai mici.
În concluzie, amenințările din mediul extern sunt de natură să pună anumite probleme companiei, care pot fi cu greu anticipate de management. În ciuda oportunităților de pe piață, menținerea unui echilibru și a valorificării punctuale a acestora pe anumite segmente cu grad de risc mai scăzut, trebuie să constituie strategia de urmat.
4.2 Formularea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol
În literatura de marketing, stabilirea obiectivelor financiare și de marketing ale firmei trebuie să apară ca urmare al analizei factorilor din mediul extern și intern. Alegerea strategiilor și fixarea mixului de marketing decurg din obiectivele strategice generale asumate de firmă, pe termen, lung, mediu și scurt. Responsabilii din managementul companiilor dezvoltă, în timp, mecanisme proprii de formulare a obiectivelor și urmărirea realizării lor. La nivelul firmei Caparol, vom analiza obiectivele de marketing propuse la nivel strategic, operativ și tactic, începând cu anul 2008 până în anul 2014.
Tabelul 69. Definirea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol
pentru perioada 2010 – 2014
(Sursa: Politica comercială a Caparol, 2010, document intern)
După cum am menționat în Capitolul 2, definirea domeniului de activitate, stabilirea obiectivelor companiei în cadrul pieței materialelor de construcție, precum și evaluarea mediului și a influențelor care se manifestă atât pe termen scurt cât mai ales pe termen lung, sunt elemente esențiale pentru stabilirea unor obiective realiste, în cadrul unui comportament anticipativ-activ al firmei.
Obiectivele financiare enumerate în tabelul anterior trebuie astfel explicitate în contextul evenimentelor petrecute în mediul extern companiei, care au fost de natură să afecteze atât îndeplinirea obiectivelor Caparol, cât și evoluția pieței pe care compania operează. Astfel, având în vedere că în anul 2008, România a intrat într-o severă criză economică la care ne-am referit în capitolul 4.1, dedicat Mediului Economic, va trebui să analizăm obiectivele companiei din această perspectivă.
Creșterea cifrei de afaceri este un obiectiv măsurabil și implică o serie de responsabilități precise, fixate prin intermediul Planului de vânzări. Firma Caparol ocupă poziția de „Urmăritor”, o poziție bună cu perspective de creștere. Având în vedere că până în anul 2008, compania a înregistrat creșteri constante semnificative ale cifrei de afaceri, putem evalua că obiectivele stabilite au fost realiste și aveau șanse serioase de a fi îndeplinite, în climatul economic respectiv. Din păcate, influența mediului economic și a turbulențelor datorate procesului de globalizare (când o situație economică petrecută la celălalt capăt al globului influențează economia României) au fost de natură să schimbe ireversibil atât piața pe care activează compania Caparol, cât și perspectivele ca obiectivele stabilite la nivelul anului 2010 să mai aibă șanse de realizare. Astfel, compania este nevoită să își analizeze poziția și să se concentreze pe stabilirea unor obiective pe termen mediu și scurt.
Practic, cel mai important obiectiv în acest context rămâne asigurarea unei stabilități financiare pe termen scurt și mediu, obiectiv care devine prioritar atât pentru firma Caparol, cât și pentru sute de alte companii mici și mijlocii din România. Având în vedere specificul activității în domeniul construcțiilor, respectiv caracterul sezonier al acesteia, asigurarea unui cash flow stabil la nivelul întregului an este esențial pentru management, acest obiectiv fiind dominant de-a lungul anilor 2010-2014. Deși după anul 2012, compania începe să resimtă stabilizarea relativă la nivelul mediului extern, în special a mediului economic, precum și o ușoară creștere a cifrei de afaceri după trei ani de scădere, la sfârșitul intervalului analizat compania a eșuat în îndeplinirea obiectivelor stabilite. În ceea ce privește evaluarea obiectivelor de marketing pentru intervalul 2010-2014, estimăm că indiferent de situația economică, cele trei obiective definite de companie sunt esențiale și trebuie făcute eforturi pentru realizarea lor. Din păcate, datorită constrângerilor de ordin financiar, elaborarea unor strategii și tactici pentru îndeplinirea obiectivelor menționate a fost perturbată, deoarece bugetul de marketing nu a fost de natură să susțină dezvoltarea unor proiecte specifice, care să contribuie la creșterea cifrei de afaceri.
Din perspectiva obiectivelor privitoare la poziția pe piață a firmei (Balaure: 2002) , obiectivele Caparol pentru intervalul 2010-2014 pot fi clasificate astfel:
Tabelul 70. Obiectivele Caparol, după modelul propus de Balaure
(Sursa: Analiza datelor interne Caparol, cercetare proprie, după modelul propus de Balaure :2002, realizată în anul 2014)
Având în vedere nivelul pieței materialelor de construcție din România și faptul că firma Caparol a fost înființată în anul 2001, putem afirma că ne aflăm într-un stadiu de devoltare care cumulează orientarea spre producție (firma își constituie primele capacități productive, le optimizează și le extinde), cu orientarea spre produs (firma își dezvoltă portofoliul de produse atât prin adoptarea unor produse disponibile pe piețele internaționale, prin importuri sau producție locală, cât și prin intensificarea cercetării și dezvoltării de produse noi) respectiv spre vânzare (firma începe să dezvolte politici agresive de vânzare și își consolidează distribuția pentru a reuși să vândă producția proprie) (după Kotler, 2001; Meffert, 1998 și Florescu, 1997).
Din punct de vedere al obiectivelor stabilite de companie, considerăm fapul că elaborarea acestora este pe măsura capacității sale comerciale, financiare, productive și organizatorice. În ciuda potențialului real precum și a unei piețe de desfacere în continuă (deși lentă) dezvoltare, compania Caparol nu reușește implementarea în practică a unor strategii la nivel de companie, precum și a unor strategii de marketing, prin care să reușească să stopeze evoluția negativă a societății din punct de vedere al cifrei de afaceri.
4.3 Evaluarea și selectarea segmentelor țintă la firma Caparol
Concluziile studiilor realizate de Caparol la nivelul segmentelor de piață pe care își propune să acționeze sunt prezentate în continuare (conform unei analize interne Caparol 2010-2014):
Segmentul Arhitectural / Profesional
Distribuitori zonali ai produselor Caparol, firme independente cu logistică adecvată activității de distribuție către magazine de profil. Prin acești distribuitori, produsele Caparol pot ajunge și către societăți de construcții locale, mari beneficiari de lucrări, arhitecți etc.
Principalele zone în care compania are distribuitori sunt: Timișoara, Arad, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Deva/Hunedoara, Sibiu, Alba Iulia, Bistrița, Brașov, Craiova, Ploiești, Pitești, Galați/Brăila, Constanța, Suceava, Focșani, Caransebeș. În aceste zone există activitate coerentă de vânzare a produselor Caparol, dar potențialul de vânzare este cu cel puțin 70% mai mare.
Pentru intervalul 2012-2015 compania își propune acoperirea prin parteneri de distribuție a zonelor Cluj, Harghita, Vâlcea, Bacău, Neamț, Buzău, Argeș, care nu au fost acoperite până în prezent.
Societăți de construcții civile și industriale – se va continua și dezvolta abordarea directă sau prin intermediul partenerilor zonali, prin prezentarea gamei de produse oferite și a soluțiilor tehnice pe care le propunem. Se va pune un accent mare pe contactarea societăților de construcții din București și din zonele în care nu avem distribuitori. Se va acorda o atenție deosebită relației cu firmele de construcții din județul Mureș prin intermediul activității Centrului Caparol Mureș. Totodata se va menține o relație directă cu societățile de construcții care lucrează cu finanțare ANL.
Societăți de profil amenajări interioare / depozite de materiale construcții – În zonele în care nu există distribuitori locali se vor contacta societăți de profil și se vor propune colaborări directe în care Caparol va îndeplini rolul distribuitorului local până în momentul în care se va găsi un partener local pentru distribuție. Această categorie de clienți pot face o promovare profesională a brandului, chiar daca nu fac distribuție și pot realiza ofertare directă la lucrări, respectiv promovarea produselor de top. De asemenea, pot fi influențați în realizarea de show-room-uri de prezentare a gamei Caparol și în achiziționarea de mașini de colorat computerizate.
Arhitecți, firme de arhitectură și amenajări, designeri. Se va continua întocmirea unei baze de date la nivel național cu arhitecți și firme de arhitectură, identificați direct sau prin intermediul distribuitorilor zonali. Această categorie de potențiali clienți va fi abordată direct, în vederea prezentării materialelor mai deosebite din gama: Arte-Lasur, Deco-Lasur, Calcino-Décor, Capaver, etc., fiind un segment foarte important pentru vânzarea acestor produse către beneficiarii finali. Pentru această categorie de parteneri care în cea mai mare parte a cazurilor nu reprezintă clienți finali și nici revânzători se vor realiza contracte de colaborare cu stabilirea unor comisioane din cifra de afaceri realizată.
Clienți industriali – vor fi identificate și abordate societățile mari consumatoare de:
lacuri pentru metal: fabricanți de motoare, mașini unelte,
vopsele pentru țiglă și pavaje: fabrici de țiglă, cărămizi, pavaje
lacuri pentru lemn: fabricanți de mobilier, cabane, case, uși, ferestre etc
protecții pentru țevi: regii gaz, apă, petrol etc
Beneficiari persoane juridice – sunt o categorie foarte importantă de clienți, cu posibilități financiare mari și care fac investiții de diverse complexități:
firme private sau de stat: sedii de producție, comerciale sau administrative
spitale / fabrici medicamente: amenajări, modernizări, construcții
instituții de cultură sau învațământ: renovări, amenajări, construcții
administrații centrale sau locale: renovări, construcții, amenajări
asociații non profit: construcții sociale
Acest tip de clienți vor fi identificați prin informații din teren și din revistele de profil care anunță licitații pentru diferite lucrări.
Segmentul Arhitectural / Do-It-Yourself (bricolaj)
Rețele de magazine cu raioane specializate pentru comercializarea materialelor de amenajări interioare. Prin intermediul brandului Alpina, vor fi abordate sau reînnoite contracte de colaborare cu toate rețelele de magazine prezente în Romania. Totodată, se va începe ofertarea gamei Alpina către distribuitori zonali sau rețele de magazine de bricolaj cu finanțare românească (vezi Dedeman), în vederea acoperirii segmentului de clienți finali. Către această categorie de clienți se vor oferta toate produsele din gama Alpina, inclusiv sistemele de nuanțare computerizată AlpinaMix.
Beneficiari persoane fizice – categorie de clienți în continuă creștere datorită dezvoltării sistemului de credit ipotecar și care se vor aborda direct în vederea prezentării produselor și soluțiilor tehnice posibile de către agenții de vânzări. Accentul se va pune pe construcțiile de case și pe discuții cu proprietarii acestora. Activitatea de ofertare către această categorie de clienți se va face de către Centrul Caparol în Tg Mureș, Show-room București și de către reprezentanții zonali de vânzări în zonele de responsabilitate, direct sau prin intermediul distribuitorilor Caparol.
4.4 Formularea strategiei de marketing a firmei Caparol
În acest subcapitol, prezentăm identificarea structurii pieței și a situației concurenței, obiectivele și strategiile principalilor concurenți, avantajele și dezavantajele firmei Caparol în raport cu concurenții, am realizat previziuni asupra evoluției pieței și am identificat segmentele de consumatori și concurenți potențiali care trebuie urmăriți în viitor.
Modul de manifestare al cererii pe piața pe care activează firma Caparol este un factor important care influențează eficiența strategiilor de marketing adoptate de Caparol. Astfel, am analizat în capitolul 4, la subcapitolul dedicat Mediului Economic și cel dedicat Mediului Tehnologic, evoluția economică din România și implicațiile la nivelul pieței materialelor de construcție. Concluzia este că piața materialelor de construcții a înregistrat o dezvoltare accelerată (între anii 2005-2008), favorizând astfel dezvoltarea rapidă a companiilor până în anul 2008, după care a înregistrat o scădere cu procente cuprinse între 35 și 50% anual. Cererea de produse a scăzut, așteptările consumatorilor s-au îndreptat către produse cu prețuri mai mici în detrimentul calității sau brandului. Astfel, după anul 2008, firma Caparol a fost determinată să își modifice strategia, alături de ceilalți jucători din piață, pentru a atinge câteva obiective comune tuturor jucătorilor, respectiv supraviețuirea, păstrarea cotei de piață, salvarea rețelei de distribuție și optimizarea prețurilor. Dacă până în anul 2008, compania a adoptat o strategie nediferențiată, adresându-se pieței în mod global, după anul 2008 putem vorbi de o strategie concentrată, prin alegerea unor segmente de piață (vezi subcapitolul 4.3) și adaptarea ofertei la specificul acestora.
La nivelul atitudinii față de concurență, până în anul 2008 putem afirma că firma Caparol a adoptat o strategie de atac, specifică unui Challenger, poziție pe care o țintea la momentul respectiv. Aceste manifestări s-au concretizat prin:
Prezența la târgurile de profil (ex. Construct Expo București, 2002–2008) cu standuri supradimensionate, concepte de prezentare extrem de atractive și premiate la fiecare ediție a târgului (ex. Premiul pentru cel mai atractiv stand de prezentare, primit în anul 2008 de la Ordinul Arhitecților, filiala București),
Realizarea unor campanii de comunicare în media scrisă, outdoor și TV prin care prezintă produse inovative (ex. Gama de produse Wellness, 2007, Gama de produse Carbon, 2001),
Implementarea unor concepte revoluționare (pentru anul 2001) de prezentare a materialelor de construcție, prin conceptul de Showroom Caparol (2001) și Caparol Center (2011).
Formularea strategiei de marketing se bazează pe trei elemente fundamentale, respectiv Bugetul (cheltuielile necesare), Mixul de marketing și Alocarea bugetelor.
Bugetul de marketing reprezintă baza pentru materializarea eforturilor și acțiunilor necesare atingerii obiectivelor de marketing ale unei firme. Literatura de specialitate indică diferite metode de stabilire a acestuia, amintite în prezenta lucrare (Capitolul 2). În practică, managementul unei companii, în special într-un stadiu de dezvoltare incipient (când orientarea firmei este preponderent spre producție și vânzare), eforturile de marketing au un caracter operațional, principalul obiectiv fiind legat de comunicarea de produs și de brand. În cazul firmei Caparol, abia începând cu anul 2004 putem vorbi de alocarea unui buget de marketing pentru realizarea unor obiective precise de marketing, iar începând cu anul 2006, bugetul a fost stabilit în raport cu un procent din cifra de afaceri a companiei, între 4-6%. Evoluția bugetului de marketing al firmei Caparol trebuie analizată în contextul obiectivelor ambițioase de creștere a cifrei de afaceri și a cotei de piață, dar și a evoluției pieței. Astfel, până în anul 2008, atât Caparol cât și principalii concurenți au reușit să își atingă obiectivele stabilite (vezi analiza detaliată realizată la capitolul 4 privind Concurența), iar bugetele alocate pentru marketing au fost substanțiale. După anul 2008, vorbim de bugete de marketing “de criză”, fapt ce caracterizează o perioada axată de realizarea unor obiective pe termen scurt.
Figura 27. Evoluția bugetului de marketing la firma Caparol,
în raport cu cifra de afaceri realizată (Mil. Euro)
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: Date interne Caparol, 2013)
După cum remarcăm din graficul care prezintă evoluția bugetului de marketing anual, începând cu anul 2008, Caparol își revizuiește strategia de marketing și adoptă o strategie a costurilor scăzute, în urma stabilirii unui obiectiv precis: acela de supraviețuire și limitare a pierderilor datorate conjuncturii economice nefavorabile. Acest lucru este evidențiat și prin alocarea unor sume mult reduse pentru marketing, în special pentru acțiunile considerate a fi strict legate de promovarea vânzărilor, precum susținerea echipei comerciale cu materiale suport vânzări (Sales promotions/samples/collections, respectiv paletare, cataloage, tipărituri), precum și la nivelul comunicării de brand, prin proiecte de Sponsoring (activități sportive). Din motive de confidențialitate, prezentăm alocarea comparativă a bugetului de marketing, la nivelul anilor 2008 și 2009.
Tabelul 71. Bugetul de marketing Caparol pentru anii 2008 și 2009 (mil. Euro)
(Sursa: Date interne Caparol)
O comparație a modului de alocare a bugetelor înainte și după instalarea crizei financiare ilustrează eforturile managementului de a concentra activitatea pe producție și vânzare, pe susținerea vânzării și a serviciilor adiacente pentru clienți, distribuitori și anumite categorii de prescriptori (în special arhitecții).
Firma Caparol utilizează un mix de metode pentru stabilirea bugetului de marketing. Astfel, metoda fondată pe obiective și mijloace, care fixează obiectivele de marketing și determină mijloacele necesare atingerii obiectivelor și costul acestora este foarte riguroasă, însă dificil de pus în practică. De asemenea, metoda procentului din cifra de afaceri este utilizată la nivel orientativ, pentru a asigura păstrarea sumelor alocate marketingului la anumite nivele acceptate în cadrul Grupului Caparol Internațional. Considerăm că metoda bazată pe resursele disponibile este cea mai realistă. Ținând cont de turbulențele din mediu, actualizarea bugetului de marketing la nivel trimestrial reprezintă o abordare pragmatică bazată pe relația dintre marketing și rezultatele firmei. Deși în literatura de specialitate se recomandă alocarea bugetului total aferent strategiei de marketing pe piețele țintă, pe fiecare componentă a mixului de marketing, în practică alocarea bugetelor de marketing se realizează în urma armonizării eforturilor responsabililor de marketing cu cele ale managerilor de vânzări. Astfel, fiecare firmă își dezvoltă propriul mod de cheltuire a bugetelor care sunt, în cazul Caparol, alocate de management în funcție de indicatori precum evoluția pieței și a cifrei de afaceri a companiei din anul precedent precum și prognoza asupra posibilităților companiei de a-și îndeplini obiectivele cantitative de vânzări pentru anul respectiv.
4.5 Elaborarea planurilor și programelor de marketing în cadrul firmei Caparol
Planurile și programele de marketing ale firmei Caparol sunt elaborate în jurul mixului de marketing – care cuprinde un set coerent de instrumente și variabile de marketing utilizate de firmă pentru a-și atinge obiectivele. Deși elementele mixului nu joacă în realitate un rol egal, este important pentru Caparol să echilibreze contribuția fiecăruia. Deși la începutul prezenței sale în piață, firma a acordat produsului un rol dominant, cu scopul de a beneficia de anatajele aduse de existența uui portofoliu de produse de calitate superioară, în timp firma a dezvoltat și celelalte componente ale mixului, respectiv prețul, forța de vânzare/distribuție și politica de comunicații.
În acest capitol vom prezenta principalele aspecte ce caracterizează implementarea strategiilor de marketing ale firmei Caparol. Vom realiza o analiză a strategiilor la nivelul mixului de marketing la Caparol în intervalul cuprins între anii 2005-2008, respectiv 2009-2014.
Tabelul 72. Elaborarea planurilor de marketing la Caparol. Principalele aspecte care caracterizează intervalul 2005–2008 și 2009-2014
(Sursa: Cercetare proprie)
Realizarea analizei, la nivelul strategiilor de marketing ale Caparol în intervale de timp caracterizate prin diferențe semnificative în structura mediului de marketing, a avut ca obiectiv urmărirea capacității firmei de adaptare a strategiilor la condițiile de mediu, precum și capacitatea firmei de anticipare și răspuns la modificarea condițiilor de mediu. Sub acest aspect, deși în anumite situații considerăm că firma ar fi putut aborda o strategie diferită, considerăm că rezultatele obținute au fost bune, managementul reușind să redreseze firma și să oprească scăderea cifrei de afaceri dintre anii 2009–2011. Anul 2012 a fost primul an de creștere a cifrei de afaceri, datorată eforturilor întregii echipe de a valorifica potențialul firmei, în condițiile unor bugete de marketing reduse. Din păcate, în anii 2013-2014, managerii nu au reușit să implementeze strategii și tactici care să stopeze scăderea cifrei de afaceri și să readucă compania pe creștere.
Din motive de confidențialitate, traducerea concretă a orientărilor strategice la nivelul mixului de marketing al firmei Caparol a fost prezentată sintetizând principalele aspecte relevante. De asemenea, metodele utilizate de companie pentru optimizarea mixului de marketing reprezintă informații confidențiale și prin urmare, nu le vom analiza în prezenta lucrare.
4.5 Implementarea și controlul programelor de marketing la firma Caparol
Toată construcția de marketing materializată în analiză, planificare și bugetare, precum și formulare a strategiilor și tacticilor specifice trebuie implementată în condiții de performanță și calitate. Cooperarea între departamentele firmei este esențială. Așa cum afirmam în capitolul 2, marketingul nu este o activitate care cade exclusiv în sarcina unui departament, ea fiind practic bazată pe conlucrarea tuturor angajaților din firmă. Sudarea echipei dintr-o firmă este esențială pentru asigurarea cadrului menționat, precum și structura organizatorică proiectată în raport cu obiectivele firmei. Datorită modului în care a ales să pună în operă strategia de marketing axată pe produs și comunicare, încă de la începul prezenței sale pe piață, Caparol a construit un mediu de conlucrare și o echipă puternică. Cele mai importante aspecte legate de implementarea și controlul programelor de marketing în cadrul firmei Caparol sunt evidențiate în tabelul 73:
Tabelul 73. Exemplificare a implementării și controlului unui program de marketing la firma Caparol
(Sursa: Analiză proprie, 2013)
Urmărirea, evaluarea și controlul sunt cerințe esențiale ce caracterizează un comportament anticipativ-activ al firmei. Periodicitatea realizării acestor evaluări are, la Caparol, un caracter lunar, ceea ce creează premisele și condițiile exploatării la maxim a unor ferestre strategice. În cazul unui mediu extern instabil, această capacitate de evaluare și intervenție rapidă și-a dovedit eficiența prin adaptarea la schimbările survenite în piață și minimizarea riscurilor prin blocarea sau întreruperea anumitor proiecte în cazul în care semnalele din mediu sunt defavorabile.
Capitolul 5: tipologia strategiilor de marketing la firmele de pe piața de lacuri și vopsele din românia
Acest subcapitol are ca obiectiv investigarea strategiilor utilizate de firmele din piața materialelor de construcții. Schimbările produse în mediul de marketing din România după anul 2008 au impus reevaluarea obiectivelor și a strategiilor de marketing utilizate de jucătorii din piața de lacuri și vopsele. Analiza mediului concurențial la nivelul pieței de lacuri și vopsele din România are la bază o cercetare cantitativă de tip descriptiv realizată în perioada iulie – septembrie 2012 de compania Interbiz Research and Consulting. Cercetarea de piață este bazată pe răspunsurile a 64 de producători din piața de lacuri și vopsele din România, la un formular transmis prin e-mail ce a conținut 10 întrebări deschise (Anexa 1). Cercetarea cantitativă utilizată prin amabilitatea companiei de cercetarea pieței Interbiz, este completată de o cercetare documentară proprie care are la bază date secundare externe, respectiv studii realizate de firme de cercetare de piață, site-urile organizațiilor de producători din industria materialelor de construcții, date statistice publicate de autoritățile române de statistică și prognoză, studii ale Băncii Naționale a României, precum și intervenții ale producătorilor de materiale de construcții pentru a descrie principalele componente ale mediului concurențial la nivelul pieței de lacuri și vopsele din România.
Considerăm că cercetarea are un caracter de noutate prin evidențierea unor aspecte noi în practica de marketing a firmelor din piața materialelor de finisaj în construcții. De asemenea, sub aspectul analizei mediului concurențial, a rivalității concurenților care operează în domeniu, a intrării de noi competitori sau a analizei produselor de substituție, acest capitol aduce elemente de originalitate utile pentru validarea deciziilor manageriale.
5.1 Strategii generice (modelul Porter)
În accepțiunea lui Porter (1980), strategiile generice se bazează pe analiza a 5 factori, care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui sector de activitate. Domeniul de activitate este caracterizat sub raportul intensității concurenței și a rentabilității sectorului, măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. În continuare realizăm o analiză – diagnostic a mediului concurențial reprezentat de piața de lacuri și vopsele din România, urmând modelul Porter.
5.1.1 Analiza rivalității între concurenții care operează în domeniu. Cercetarea mediului concurențial pe piața de lacuri și vopsele din România
Pentru evaluarea poziționării jucătorilor din industria de lacuri și vopsele din România, compania Interbiz Research and Consulting împreună cu departamentul de marketing al Caparol pe care îl conduc, a realizat o cercetare pe bază de chestionar în perioada iulie-septembrie 2012.
Obiectivul principal al cercetării : Identificarea poziționării jucătorilor de pe piața de lacuri și vopsele, în funcție de percepția concurenței.
Obiectivele secundare ale cercetarii:
Identificarea problemelor pe care le întâmpină firmele din domeniu în perioada de recesiune economică,
Previziunile poziționării firmelor în raport cu evoluția pieței,
Obținerea de aprecieri despre mediul concurențial.
Perioada de colectare a datelor : Iulie – Septembrie 2012
Lot analizat : 67 de firme importante de pe piața de lacuri și vopsele, firme de referință pentru domeniul analizat. Au răspuns la acest chestionar directori de vânzări și directori de marketing.
Metoda de culegere a datelor : ancheta pe baza de chestionar. Cercetarea a fost realizată folosind ca instrument de colectare a datelor un chestionar cu cinci întrebări deschise, transmis prin e-mail, prezentat în Anexa 1. Datorită situației de concurență directă între companiile vizate, din rațiuni de confidențialitate, cercetarea a fost realizată de doctorand cu ajutorul firmei de cercetare de piață InterBiz Research and Consulting. În Anexa 2 atașăm un Acord de valorificare a datelor primit din partea InterBiz. Întrebările au fost redactate pornind de la obiectivele cercetării și au fost pretestate în cadrul departamentului de marketing al firmei Caparol.
Numar de chestionare completate: 23 de chestionare. Respondenților li s-a solicitat să indice principalii competitori pe piața de lacuri și vopsele, precum și să-i evalueze din punct de vedere calitativ și al volumelor de vânzare. Două din cele cinci întrebări din chestionar (prezentat în anexa 5) sunt:
Care sunt principalii dvs. competitori pe piața de lacuri și vopsele?
Cât credeți că vând principalii dvs. competitori?
Din punct de vedere al colaborării cu firme de cercetare a pieței, trebuie să facem mențiunea că, în cadrul prezentei lucrări, am utilizat atât date colectate în urma unor demersuri de cercetare realizate la nivelul firmei Caparol împreună cu departamentul pe care îl conduc, cât și date obținute în urma unei acțiuni de cercetare a pieței, realizată împreună cu firma de cercetare Interbiz (este vorba de analiza mediului concurențial, la nivelul pieței de lacuri și vopsele din România). Datorită dificultăților pe care le presupune desfășurarea unei activități de cercetare la nivelul pieței, în special datorită necesității solicitării de informații de la concurență, considerăm că a fost o colaborare fructuoasă, în special în contextul utilizării unei metodologii standardizate alături de experiența practică a doctorandului.
Concluzii
Rezultatele cercetării sunt prezentate în figura 29, reprezentând harta perceptuală a mediului competitiv din piața de lacuri și vopsele din România. Cele 4 cadrane au fost denumite astfel: „Piața de valoare” (preț mare – volum mic), „Vedete” (preț mare – volum mare), „Piața de volum” (preț mic – volum mare), „Provocări” (preț mic – volum mic). Explicație grafic : Axele mediane marchează pragul unei producții de 15.000 tone în volum și 4 RON / kg (100 LEI/cutie de 24 kg/15 litri) la valoare.
Figura 28. Mediul concurențial în piața de lacuri și vopsele din România
(Sursa: Cercetare proprie și InterBiz, 2012)
Potrivit cercetării, majoritatea firmelor se poziționează în raport cu Fabryo, Policolor, Kober, Deutek și Caparol, cele cinci firme fiind considerate ca foarte importante, atât din punct de vedere al calității, cât și al volumelor vândute. Mobilitatea firească a firmelor în cele 4 cadrane se face în sensul invers acelor de ceasornic, deci cea mai avantajoasă poziție ar avea-o firmele din cadranul „Piața de valoare”. Teoretic, aceste firme pot migra în toate celelalte 3 cadrane, dar prima lor țintă ar fi să devină „Vedete”/„Stele”. Cele cinci firme din cadranul „Vedete” pot ajunge în cadranul „Piața de volum” prin scăderea prețului, iar cel mai aproape de această mișcare este Kober (datorită implicării semnificative și în segmentul Mărci proprii), urmat de Deutek. Cea mai puternică zonă concurențială este în cadranul „Provocări”. O parte din firmele prezente în acest cadran ar putea migra în cadranul „Piața de volum” dacă există strategii adecvate (ex: Adeplast, Cesal/Atlas Polonia), unele vor rămâne în acest cadran, iar altele ar putea dispărea de pe piață.
Accesul în cadranul „Piața de valoare” este relativ limitat, deoarece piața lacurilor și vopselelor este puternic concurențială și deocamdată prețul este principala armă pentru câștigarea de cotă de piață, o altă posibilitate fiind lansarea de noi branduri sau re-poziționări. Totuși, lansarea de noi branduri înseamnă investiții costisitoare în cercetare, tehnologie și marketing, iar firmele mici au posibilități reduse în acest sens.
În continuare, evidențiem poziționarea celor mai importanți jucători de pe piața vopselelor lavabile, pentru anul 2012. Săgețile indică poziționarea ulterioară posibilă a firmei, conform estimării evoluției cotei de piață a firmelor.
Figura 29. Poziționarea concurenților pe segmentul vopselelor lavabile
(Sursa: Cercetare proprie și InterBiz, 2012)
Unele firme au produse poziționate în mai multe game de preț, dar am ales produsele poziționate mai apropiat de gama inferioară de preț, ținând cont de produsele poziționate pe gama superioară. Axele orizontale (cu gri deschis) din dreptul fiecărei firme reprezintă gama de preț în care se regăsesc produsele firmei (de ex: Fabryo are în portofoliu vopsele lavabile de la 70 la 190 LEI/cutie 15 litri, prețuri în retail). Zona puternic concurențială este pe segmentul eco-low pe volume mici, dar și segmentul low mediu pe cote de piață între 1% și 5%. Concluzia care se desprinde este că Fabryo este liderul pieței și poziția sa în piață este în curs de consolidare.
Tabelul 74. Cote de piață, vopsele lavabile, valoare (mil. Euro),
interval 2007 – 2013
(Sursa: InterBiz, 2013)
Scăderea primilor doi producători sub aspectul cotei de piață înregistrate poate fi explicată prin prisma dificultăților de adaptare la noile condiții de piață. Companiile Kober, Deutek și Caparol au reușit să mențină cotele de piață avute înainte de instalarea crizei și chiar să crească.
În ceea ce privește piața de lacuri, poziționarea principalilor jucători este realizată ținând cont de următoarele elemente:
Săgețile indică poziționarea ulterioară posibilă a firmei,
Poziționările din schemă nu reprezintă întocmai cotele de piață reale,
Axele orizontale reprezintă nivelul de preț în care se regăsesc produsele firmei,
Piața lacurilor (estimarea pe segmentul de DIY) în 2011: 5,2 mil litri și 18 mil €.
Figura 30. Poziționarea concurenților pe segmentul de lacuri
(Sursa: Cercetare proprie și InterBiz, 2012)
Fabryo și Kober sunt co-lideri, poziția lor în piață este în curs de consolidare; pentru firma Kober se estimează o îmbunătățire a poziției, având în vedere capacitățile sale de producție, dar și capitalul de cercetare și dezvoltare; primii 5 competitori dețin 77% în volum și 74% în valoare. Zona puternic concurențială este pe segmentul eco-low pe volume mici, dar în general sunt puțini competitori pe această piață, iar zona ocupată în mod tradițional de lideri este liberă în cazul lacurilor, ceea ce înseamnă că acest sector trece prin transformări semnificative (ex: reglementările privind reducerea COV, schimbare rețetelor la produse etc.)
Tabelul 75. Cote de piață, lacuri, valoare (mil. Euro)
(Sursa: InterBiz, 2013)
Remarcăm scăderea constantă a cotelor de piață la toți jucătorii, fapt explicat și sub aspectul intrării de noi competitori în piață. În ceea ce privește evaluarea tendințelor care se manifestă în mediul concurențial al pieței de lacuri și vopsele din România, estimăm că în următorii 5 ani, o parte din micii producători vor dispărea, dar cu siguranță vor apărea producători noi. Producătorii mici nu au capacitatea de a dezvolta un portofoliu mare de produse, iar cu 2-3 produse cota lor de piață va fi mică. Programul de reabilitare termică a atras într-adevăr interesul firmelor, mizănd pe această piață pentru recuperarea volumelor pierdute datorită crizei. Din păcate, limitările de costuri au dus la cererea de produse cu cost redus, unde calitatea s-a dovedit îndoielnică, atât timp cât nu există în România un control strict al calității.
În ultimii ani, firme ce ofereau unul sau două produse componente ale sistemelor termoizolante precum Adeplast, Arcon, Duraziv sau Euro MGA, au investit în capacități noi de producție de vopsele, reprezentând o competiție de luat în calcul pentru primii cinci jucători.
În general, diminuarea semnificativă a investițiilor dezvoltatorilor imobiliari îi afectează foarte mult pe micii producători. Este cunoscut faptul că, sub umbrela unor branduri puternice de pe piața de vopsele sunt „strecurate” prin alternare și produse de calitate slabă și implicit foarte ieftine.
Pe lângă jucătorii mici, în anul 2011 au fost anunțate investiții sau intrări pe piața din România a cel puțin 3 firme mari din Europa, respectiv Hempel, Rembrandtin și Helios. Mai mult, câteva alte firme mari caută oportunități de dezvoltare în Romania, fie prin achiziții, fie prin investiții green-field (aici trebuie menționat cel mai așteptat dintre aceștia, liderul mondial al pieței de lacuri și vopsele, Akzo Nobel, prezent deocamdată prin importatori).
Cel mai mare potențial de creștere îl reprezintă vopselele pentru fațade, gama eco/low și vopselele pe bază de apă (ecologice). Probabil că vopsele pentru fațadă și tencuielile decorative sunt considerate ca având cel mai mare potențial de creștere prin prisma programului de reabilitare termică a locuințelor. Firmele intervievate intenționează să-și extindă gamele de produse pe vopsele lavabile din gama eco/low, vopselele colorate și tencuieli decorative.
Tabelul 76. Estimări ale producătorilor de lacuri și vopsele, privind evoluțiile viitoare
(Sursa: Cercetare proprie și InterBiz, 2013)
În mod cert pe piața lacurilor și vopselelor se va simți o segmentare ceva mai acentuată, iar cel mai probabil această tendință va apărea o dată cu atingerea maturității pieței autohtone. În ultimii doi-tei ani (2009–2014), portofoliile de produse ale furnizorilor s-a extins considerabil, cele mai promovate produse fiind cele care conțin „ioni de argint”, „vopsele pentru copii”, „vopsele pentru baie și bucătărie” și „vopsele gata colorate (ready mix)”.
Concluzii :
Producția. Cei mai mulți producători și-au mărit capacitățile de producție; în plus, producătorii așteaptă cu interes apariția de informații privind o eventuală deschidere a unei fabrici Akzo Nobel în România.
Competiția. Sunt 5 jucători mari, 10 medii și aprox. 200 mai mici. Crește presiunea pe unele segmente (consumatori și produse), iar soluțiile presonalizate încep să înlocuiască produsele în sine. Piața devine din ce în ce mai matură și concurența a crescut în zona de Vest și Centru a României. Marii jucători îsi dezvoltă echipe de vânzari pe segmentul piața organizațională și îmbunătățesc relațiile cu distribuitorii.
Ecologizare. Orientarea către vopsele cu uscare rapidă (pe bază de apă) este trendul. De asemenea, legislația se schimbă în scopul reducerii diluării polimerilor în solvenți. Directiva Vopselelor (2004/42/CE) se referă la limitarea COV (Compuși Organici Volatili) și are 2 faze: prima – în vigoare de la 1 ianuarie 2007, și a doua – mai restrictivă, a intrat în vigoare de la 1 ianuarie 2010. Potrivit acestei Directive, producătorii își vor modifica gama de produse către cele ecologice și se impun norme de etichetare. Marii producători dețin resursele financiare pentru a îndeplini aceste cerințe, investind în îmbunătățirea fluxurile de producție. De altfel, aprox. 70% din gamele lor de produse corespund deja acestor norme.
Coloristic. Sunt preferate „culorile vii”: galben-auriu, bej, portocaliu, roșu, albastru.
Tehnologii: cea mai recentă tehnologie preferată – pigmenții pastă. În privința tehnologiei nu se întrevăd schimbări majore, însă în privința aditivilor, materialelor și agenților de colorare, apar tot mai multe noutăți și se produc schimbări spectaculoase.
Orientarea către consumator: colorarea computerizată a vopselelor, în special la punctele de vânzare. Preferințele de consum se schimbă rapid și unii producători au dezvoltat game de produse „personalizate” pentru consumatorii mari (ex. pentru firme de construcții cu proiecte de anvergură). Potrivit estimărilor InterBiz (2013), numărul aparatelor de colorare computerizată la punctele de vânzare a depășit cifra de 2.635 unități, înregistrându-se creșteri anuale de peste 20% în ultimii 6 ani.
Strategii: marii producători caută diferite strategii pentru a-și face cunoscute produsele, dar și pentru a evidenția diferența de calitate dintre produsele proprii și cele ale concurenței.
La nivelul anului 20111, investiția în showroomuri de prezentare este un trend general. Astfel în anul 2011, producătorul Policolor și-a extins rețeaua de magazine proprii în toată țara cu trei mari orașe – Constanța, Timișoara și Iași. Fabryo Corporation a anunțat pentru 2011 investiții totale de 400.000 de euro în zece magazine de vopsele și alte materiale de construcții realizate în franciză ce vor purta numele de „Renovis”, orașele vizate fiind Brașov, Târgu-Mureș și Cluj-Napoca. Producătorul Akzo Nobel România a finalizat în 2011 o investiție importantă de 400.000 de euro într-un showroom cu o suprafață de circa 200 mp în care viitorii clienți primesc sfaturi practice și tehnice, precum și expertiza arhitecților și a designerilor (www.constructiv.ro).
În anul 2014, companiile care s-au extins în piață, sunt confruntate cu scăderea rezultatelor financiare la nivelul magazinelor din țară, fiind nevoite să renunțe la acestea, cum este cazul Fabryo cu rețeaua renovis, franciză care și-a restrâns prezența în piață la 5 unități.
5.1.2 Analiza intrărilor de noi competitori, din perspectiva gradului de amenințare pe care îl prezintă aceștia
Un domeniu își pierde atractivitatea dacă în viitor pot pătrunde ușor noi concurenți, care vor aduce capacități de producție și resurse suplimentare și care vor lupta pentru creșterea cotei de piață și împărțirea profiturilor. Din perspectiva amenințărilor reprezentate de intrarea pe piața de lacuri și vopsele din România a noi competitori, trebuie menționate tendințele care se manifestă deja în piață, și anume:
Firmele de mortare și adezivi au tendința să intre și pe piața vopselelor (ex: Baumit, Adeplast, Henkel, Weber, Hasit, Duraziv, Euro MGA) și invers (ex: Akzo Nobel, Sniezka, Caparol, Deutek, Cesal, Divvos,);
Firmele mari de materiale de construcții au puterea financiară să investească în producția de vopsele (ex: Arcon, Seda Invest, Menatwork);
Marii furnizori de materii prime pentru industria de lacuri și vopsele pot ajunge sa dezvolte capacități de producție proprii (este cazul BASF care are o evoluție interesantă ca jucător pe piața de lacuri și vopsele cu o cifră de afaceri de 18,9 mil E în anul 2013, conform analizei InterBiz);
Micii producători de diverse materiale de construcții pot produce și vopsele, dar nu pot avea capacități mari și prezență regională puternică din cauza lipsei knowhow-ului, calității și resurselor financiare;
Un caz particular este reprezentat de grupul german Meffert AG, care a vândut la începutul crizei participațiile în România (respectiv firma Dufa, devenită după rebranding Deutek) și a revenit după criză, înființând o nouă companie Dufa;
Un alt caz particular, este cel al omului de afaceri Daniel Guzu, care a construit producătorul GuzuChim, vândut în anul 2007 către fondul de investiții Oresa Ventures (actualul Fabryo), și care revine pe piața materialelor de construcții cu brandul Duraziv.
Care sunt firmele cu potențial în piața de lacuri și vopsele din România și care sunt intențiile acestor în ceea ce privește evoluția lor viitoare, vom analiza mai jos.
În acest moment, fondurile de investiții predomină pe piața producătorilor de materiale de finisaj, ceea ce indică cel puțin faptul că este o piață în ascensiune, în care concurența nu este încă foarte intensă și piața încă are nișe neacoperite sau potențial de dezvoltare neexploatat. Pe măsură ce concurența pe piața românească se va intensifica, probabil competitorii ineficienți vor fi eliminați de pe piață. În ceea ce privește dimensiunile pieței, statisticile poziționează România pe locul 11 în Uniunea Europeană, raportat la consumul de vopsea pe cap de locuitor, și mult în urma altor țări precum Polonia sau Ungaria, după cum reiese și din graficul de mai jos.
Figura 31. Consumul mediu de vopsele pe cap de locuitor în Uniunea Europeană
(Sursa: InterBiz, 2012: 115 )
Faptul că fondurile de investiții din Uniunea Europeană investesc în companii producătoare de materiale de finisaj din România este în sine un semnal pozitiv pentru stabilitatea pieței, care poate în același timp să genereze accentuarea concurenței în piață, datorită:
Interesului creșterii profitabilității companiilor;
Investițiile semnificative în capacitățile de producție este susținut și de strategii concurențiale care să asigure comercializarea produselor;
Investițiile în tehnologie reprezintă și o presiune suplimentară asupra competitorilor din piață, de a ține pasul cu noile tehnologii de producere a vopselelor;
Investițiile în marketing și mai ales în comunicare profesională și publicitate pentru produsele de finisaj, concretizate în poziționarea în piață a unor produse noi în intervale extrem de reduse de timp și în impulsionarea vânzărilor este una din armele utilizate de companiile deținute de fondurile de investiții, care le aduc avantaje semnificative față de produse similare din piață.
În ceea ce privește semnalele lansate de oameni de afaceri sau companii care revin în piață după vânzarea anterioară a operațiunilor din România, aceștia vin cu un avantaj semnificativ, fapt demonstrat și de cifrele obținute în intervale mici de timp, datorită următorilor factori:
Cunosc piața și furnizorii, cunosc rețelele de distribuție și au capacitatea de a relua vechile contacte, ceea ce le oferă un avantaj foarte mare;
Limite precum lipsa unor capacități de producție sau investiții tehnologice nu mai există în piață, datorită producătorilor independenți care sunt dispuși să-și închirieze capacitățile de producție; în acest sistem, orice companie suficient de puternică pe rețelele de distribuție, poate avea producția asigurată, la înalte standarde de calitate, în sistemul lohn practicat și în industria de lacuri și vopsele (ex. compania Novachrom a produs integral produsele vândute sub brandul Apla, iar în prezent este producător al produselor Dufa tec);
Utilizarea vechiului nume de brand este deja un avantaj competitiv major în cazul Dufa;
Utilizarea unui nume de brand sonor, precum și experiența în domeniul materialelor de construcții asigură pentru compania Duraziv un start foarte bun, precum și posibilitatea lărgirii treptate a gamei de produse prin finanțarea din creșterea cifrei de afaceri.
Concurența potențială joacă un rol foarte important, pentru ca ea poate determina firmele existente să-și limiteze profiturile realizate pentru a influența potențialii concurenți să-și schimbe hotărârea privind pătrunderea pe piață (InterBiz, 2013). Este cazul Akzo Nobel, liderul pieței de lacuri și vopsele la nivel mondial, care este așteptat să intre pe piața din România încă din anul 2007. După demararea unor analize, achiziții de terenuri pentru construcția unei fabrici, proiectul a fost momentan abandonat, compania având o implicare redusă în piață, în principal prin intermediul distribuitorilor și al unui showroom care deservește zona București.
5.1.3 Analiza gradului de amenințare al unor produse de substituție
Gradul de atractivitate al unui domeniu depinde de existența unor înlocuitori actuali sau potențiali ai produselor, care pot determina plafonarea prețurilor, datorită înlocuirii cererii de produse existente cu produse substituente. Dezvoltarea tehnologică a industriei de lacuri și vopsele, precum și interferențele dintre producțiile de lacuri și vopsele și alte tipuri de materiale de construcții care sunt interesați să folosească la maxim noile capacități de producție pot crea curente în piață, care să favorizeze apariția unor mode sau să stimuleze cererea de produse de substituție. Principalele tendințe în ceea ce privește posibilitatea apariției unor produse substituente sunt:
ascensiunea produselor pe bază de teflon – o amenințare pentru vopselele obișnuite, mai ales datorită reclamei intense care promovează superioritatea și proprietățile acestor vopsele,
ascensiunea produselor pe bază de ioni de argint, promovate ca alternativă sănătoasă și utilizate pentru igienizarea mediului de locuit,
promovarea sistemelor de placare a clădirilor care înlocuiește utilizarea soluțiilor clasice (grunduri, vopsele, tencuieli, termoizolații),
promovarea vopselelor gata colorate în detrimentul colorării computerizate (mai ales în rețelele de bricolaj), trend care vine după ani de eforturi pentru achiziția și introducerea în piață a unui număr semnificativ de dispozitive de nuanțare computerizată,
introducerea de către producătorii de gipsuri și panouri gipsate a unor produse care nu mai necesită vopsire ulterioară, limitând asfel cererea de grunduri și vopsele de interior (poate fi un trend semnificativ pentru viitor).
alternative la produsele speciale, respectiv produse cu proprietăți multiple (ex: email-urile „3 în 1” se pot folosi și în locul lacurilor pentru lemn; tencuielile decorative în locul vopselelor pentru exterior);
în funcție de tendințele de decorare a pereților, produse substituente pot fi considerate plăcile ceramice, vitrajele, decorațiuni speciale.
Răspunsul producătorilor s-a materializat realizat sub aspectul :
extinderii capacităților de producție și adăugarea de noi produse în gamă;
extinderii gamei de produse pentru a răspunde practic cererii de produse speciale din piață (vezi produsele pe bază de teflon sau ioni de argint);
firme de mortare și adezivi au tendința să intre și pe piața vopselelor și invers;
De asemenea, producătorii investiții în comunicare și reclamă TV, considerată a fi cel mai puternic creator de tendințe și un mijloc de comunicare în masă extrem de influent pentru crearea unui cadru de influențare a potențialilor clienți.
5.1.4 Analiza capacității de negociere a clienților
Un domeniu își pierde atractivitatea atunci când clienții au o putere de negociere mare. Ei vor încerca să obțină prețuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare și facilități comerciale. Aceasta determină, printre altele, și scăderea profitabilității producătorilor, o dată cu intensificarea concurenței.
În România sunt 54.000 firme active în construcții și 9.000 de distribuitori și retaileri de materiale de construcții (date INS, septembrie 2012). Capacitatea de negociere a clienților trebuie privită din multiple perspective. Astfel, vom analiza:
clienții din piața organizațională, respectiv firmele de construcții, dezvoltatorii imobiliari sau companiile private;
clienții ocazionali, care cumpără prin intermediul magazinelor, reprezentanțelor și magazinelor de prezentare;
clienții de retail, respectiv persoanele fizice și juridice care fac achiziții de materiale de construcții prin intermediul rețelelor de bricolaj.
5.1.4.1 Clienții din piața de piața organizațională
Evoluția consumatorilor din segmentul de piață organizațional a fost influențată în mod semnificativ de recesiunea economică de pe plan internațional, care a afectat mecanismele de finanțare a proiectelor de construcții ale companiilor private. Construcția marilor ansambluri de locuințe a fost pusă în pericol sau oprită de evoluțiile negative pe plan internațional, iar apetența pentru risc a fondurilor de investiții a fost limitată de multe ori la finalizarea proiectelor în derulare și la blocarea dezvoltării unor proiecte noi. Același aspect se evidențiază și în privința investițiilor realizate de Statul Român, ne referim aici la proiecte de reabilitare termică, la proiecte de reabilitare a clădirilor istorice sau a centrelor culturale, care au fost fie oprite din evoluție, fie amânate din lipsa finanțării.
Comportamentul consumatorilor din acest segment, respectiv comportamentul de cumpărare al firmelor de construcții, firmelor de arhitectură și planificare, dar și al antreprenorilor marilor proiecte rezidențiale sau de agrement s-a modificat în special datorită evoluțiilor negative din piață, precum și a presiunilor legate de finanțarea lucrărilor începute.Producătorii de lacuri și vopsele acordă o importanță semnificativă acestui segment, proporțională cu procentul vânzărilor realizate (în cazul Caparol, aprox. 25% din cifra de afaceri este realizată în urma vânzărilor pe segmentul piața organizațională). Astfel, agenți de vânzări dedicați și echipe tehnice lucrează în strânsă legătură cu clienții pentru a-și promova produsele. Achizițiile de materiale de finisaj se realizează fie prin licitație, fie prin achiziții directe de către firmele de constructori sau antreprenori.
În ceea ce privește achizițiile prin licitație, piața este dominată de producătorii care sunt dispuși să acorde reduceri semnificative de preț, alături de alte beneficii precum acordarea de salopete, plasă de fațadă; caietele de sarcini sunt alcătuite de beneficiar împreună cu furnizorul ales, iar posibilitatea accesării acestor licitații este limitată pentru producătorii care au nivele de preț/calitate ridicate. Achizițiile directe sunt reglementate contractual, cu un caracter anual, și au clauze negociate privind nivelul de discounturi și termenele de plată. Astfel, pentru clienții din piața organizațională, discounturile pornesc de la 25% din prețul de listă, la care se adaugă discounturi și bonusuri suplimentare în funcție de nivelul de achiziție, care pot merge până la 40% din prețul de listă. În plus, termenele de plată se stabilesc contractual, dar pot fi și în funcție de proiect, maximele mergând până la 90 de zile. Pentru proiecte speciale, unde finanțarea este stabilită pe nivele de execuție, iar cerințele arhitecților prevăd produse de calitate, producătorii au ocazia să propună produse de calitate din portofoliul propriu. În general proiectele arhitecturale de mari dimensiuni beneficiază de consultanță specializată din partea producătorilor, care poate merge până la dezvoltarea unor produse inovative, fie din punct de vedere al coloristicii (vezi culoarea roșie dezvoltată de specialiștii Caparol Germania pentru Stadionul The Nest din Beijing în anul 2009), ori al proprietăților (vezi vopselele speciale Wellness dezvoltate de Caparol pentru renovarea unor spitale).
5.1.4.2 Piața consumatorilor finali. Achizițiile prin intermediul magazinelor sau al showroom-urilor de specialitate
În România, conform INS (www.ins.ro), cererea solvabilă de locuințe noi este de cca 250.000 locuințe. În prezent se construiesc anual 40.000-50.000 locuințe; în plus, aproximativ 2,53 milioane de locuințe aflate în aprox. 85.000 blocuri necesită reabilitare termică. Renovările și reparațiile reprezintă piața cheie a consumului de vopsele în prezent, cu aprox. 80-85% din consum datorat renovărilor, conform studiului Interbiz, 2013). Investitorii în case noi sunt în special persoane cu venituri mari (aprox. 7% din populație), precum și românii plecati în străinatate la lucru (aprox. 2,5 mil.). Aceștia preferă să cumpere direct din magazinele de specialitate, fie că vorbim de micile magazine de cartier, magazinele producătorilor, reprezentanțe, showroom-uri de prezentare sau magazine de bricolaj.
Conform unui studiu efectuat în perioada august-septembrie 2011 de către compania de cercetare de piață Synovate/Ipsos Research, pe un eșantion reprezentativ de 480 respondenți atât în zona urbană, cât și în cea rurală, aproape jumătate din persoanele care au zugrăvit în ultimul an au cumpărat vopseaua lavabilă din hypermarketuri de specialitate, în timp de o treime din consumatori se îndreaptă către depozitele de specialitate din apropierea casei. Principalul motiv pentru care consumatorii aleg hypermarketul de specialitate este, conform aceluiași studiu, oferta variată de produse, în timp ce depozitele de proximitate sunt preferate datorită promoțiilor oferite (Rev. Construct Deco Nr1/2012). Promoțiile sunt un aspect important atunci când vine vorba de alegerea unei mărci de vopsea lavabilă, afirmă reprezentanții Synovate/Ipsos Research, care menționează că față de anul 2008, când 6 din 10 consumatori decideau marca de vopsea lavabilă înainte de a ajunge efectiv în magazin, datele recente arată că în anul 2011, 48% aleg marca de vopsea în magazin, la raft, iar 43% s-au decis de acasă.
Figura 32. Momentul în care s-a decis marca de vopsea lavabilă
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: Studiu Synovate/Ipsos Research, 2011, revista ConstructDeco, 2012)
Aceste date indică o ușoară creștere a influenței pe care o au promoțiile la raft desfășurate în magazine. De asemenea, aceste date indică și creșterea concurenței pentru consumator din partea retailerilor, mai ales din punct de vedere tactic, prin solicitarea de promoții permanente din partea producătorilor și a reducerilor de prețuri care să îi ajute să obțină creșterea cotei de piață. Practic, „clientul” în persoana rețelelor de bricolaj își consolidează poziția în piață, după cum arată și un studiu realizat de James Consulting pentru compania Akzo Nobel în anul 2011, care indică și modul în care consolidarea poziției acestora va afecta producătorii de materiale de construcții, în cazul nostru:
favorizarea unor producători gigant, care au capacitatea de a produce mai ieftin;
încurajarea ca noi producători să intre pe piață, condițiile fiind prețurile mici, promoțiile și discounturile acordate;
producătorii vor fi forțați să investească cu precădere în branduri de tip A, în defavoarea celorlalte;
creșterea presiunii la nivelul prețului;
creșterea cerințelor privind transparența prețului de producție;
tendință de uniformizare a imaginii și etichetării produselor;
adaptarea imaginii produselor la specificul local;
creșterea accentului pus pe brandurile de nișă.
De asemenea, același studiu menționează și negocierile de preț pe care rețelele de bricolaj le desfășoară cu producătorii de vopsele, sub aspectul:
licitațiilor de preț pe segmentul vopselelor albe;
oferte pe segmentul de mărci proprii, cu acordarea de contracte pe termen de 2-3 ani;
semnarea de contracte anuale cu producătorii de branduri pentru prețuri fixe și termeni contractuali restrictivi pentru cazurile în care producătorii sunt forțați să crească prețurile (ex. datorită creșterii prețurilor la materiile prime).
Conform estimărilor specialiștilor (Studiu InterBiz 2012), numărul de magazine DIY va crește până în anul 2015 și acesta va fi canalul cel mai important de vânzare pentru mediul urban, în timp ce importanța aglomerărilor stradale se va diminua, date confirmate și de cercetarea Synovate/Ipsos Research (2011):
Figura 33. Tip de magazin din care a fost cumpărată vopseaua
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
(Sursa: Studiu Synovate/Ipsos Research, 2011, revista ConstructDeco, 2012)
În același timp, dezvoltarea construcțiilor din mediul rural implică construirea unei rețele puternice de distribuție sau relații bune cu distribuitori importanți pentru a acoperi aceste zone, care însumează aproape 50% din totalul construcțiilor și renovărilor din România, deci o piață extrem de importantă.
„Crește ponderea marilor retaileri, determinând o înăsprire a condițiilor pentru a fi prezenți pe rafturile limitate ca număr. Deoarece au o situație privilegiată în piață, aceștia impun condiții drastice de livrare cu penalități de până la 5% sau volume de vânzare importante. Marile rețele de magazine cer producătorilor cele mai mici prețuri, dar și un volum foarte mare de produse vândute, volum care de cele mai multe ori în plină criză se rezolvă prin prețuri reduse, spre foarte reduse” (Raluca Popescu, Novachrom, declarații pentru Revista Constructiv, www.constructiv.ro).
Creșterea ponderii magazinelor de bricolaj reprezintă avantaje însemnate pentru clienți, cu referință la puterea de negociere, oferta mai bogată și interesul mai mare al furnizorului pentru a-și promova produsele. Iar declarația este confirmată de strategiile producătorilor de materiale de finisaj care au introdus în paleta de produse și game de calitate medie spre scăzută și de faptul că rețelele de bricolaj preferă mărcile proprii. Trendul care presupune dezvoltarea mărcilor proprii și concurența masivă atât prin prisma prețurilor mai mici cât și a spațiuliu la raft se regasesc și în literatura de specialitate pornind de la Warner : 1979 până mai recent la Tyagi : 2006, Kumar :2007, Lamey și alții, 2007, Richards și alții, 2010, Conroy și Narula, 2010, Lukic : 2011.
5.1.5 Analiza capacității de negociere a furnizorilor
Furnizorii au posibilitatea de a influența rentabilitatea unui sector, prin mărirea prețurilor, reducerea calității produselor livrate sau modificarea condițiilor de vânzare. Ei au un avantaj față de producători, mai ales în cazul în care producătorii își dispută un număr limitat de furnizori, cum este cazul în industria de lacuri și vopsele din România. Principalele caracteristici ale relației furnizori-producători sunt:
dominație puternică a unor concerne internaționale puternice, furnizori ai principalelor materii prime (Dow, BASF, Wacker, Bayer, DuPont, CIBA, BYK etc.);
prețul materiilor prime a crescut cu 40-50% în perioada 2009-2011, datorită creșterii cererii din industrie (redistribuire), producătorii români neavând întotdeauna prioritate la achiziție;
pe termen scurt și mediu, prețul se va stabiliza, pe fondul încetinirii creșterii, a înăspririi concurenței și stagnării prețurilor la combustibili (conform analizei InterBiz, 2013);
producătorii de vopsele pot avea un avantaj competitiv dacă au capacitatea de a produce una din materiile prime necesare (ex: rășini, adaosuri).
În tabelul alăturat, sunt evidențiați principalii furnizori pentru industria de lacuri și vopsele din România, precum și principalii competitori care depind de materiile prime disponibile.
Tabelul 77. Raportul furnizori – producători de lacuri și vopsele
(Sursa: analiza proprie, Interbiz 2012, www.wall-street.ro, www.agendaconstrucțiilor.ro, www.constructiv.ro)
„Principalele probleme pentru producătorii de vopsea rămân în continuare: scăderea puterii de cumpărare a populației și prăbușirea sectorului imobiliar, efecte dublate și de creșterea prețurilor la materiile prime, care a afectat toți jucătorii de profil”, susține Adrian Mitea, Afaceri Unit Manager al Kraft Paints Romania (www.constructiv.ro). În fapt, pe o piață în scădere, o creștere a prețului produselor pare o mutare greșită, dar realitatea este că producătorii se confruntă cu o creștere a prețului materiilor prime, fapt confirmat și de Asociația Industriei Vopselelor din România (www.aivr.ro) pe care nu o pot asimila, mai ales deoarece costurile cu materiile prime reprezintă cel puțin 50% din costurile finale ale producătorilor de lacuri și vopsele.
Furnizorii de materii prime afirmă că scumpirea are drept cauză deficitul sporit de materii prime, pe fondul creșterii cererii pentru aceste materiale din partea altor industrii decât cea a vopselelor, dar și din partea piețelor în curs de dezvoltare din afara Europei. „Într-o piață unde prețurile tuturor componentelor unei construcții au scăzut, prețurile materiilor prime în industria vopselelor au crescut cu 20% în decembrie 2010 comparativ cu decembrie 2009. Producătorii de vopsele au fost obligați să suporte peste 10% din creșterea medie, în timp ce înregistrează o reducere a marjei brute și, în consecință, o scădere a nivelului de profitabilitate“, a declarat Zoltan Jakab, președinte al AIVR (www.constructiv.ro). Producătorii de lacuri și vopsele nu pot înlocui materiile prime care lipsesc sau cele care au înregistrat creșteri semnificative de preț cu materii de calitate mai slabă, și nici nu pot absorbi în totalitate asemenea creșteri; din acest motiv, sunt obligați să transfere o parte din costuri către consumatorul final care a identificat creșteri de 5-20% la vopsea. „Din păcate prețurile materiei prime au crescut și probabil vor crește în continuare, la fel și costurile legate de transport, de aceea am efectuat o creștere a prețurilor în prima jumatate a anului 2012”, concluzionează Marius Pintea, director de vânzări al Akzo Nobel Coatings (www.constructiv.ro).
5.1.6 Strategiile generice ale firmelor din industria de lacuri și vopsele din România
Strategiile generice sunt, după Porter (1980), baza construcției particulare pe care fiecare firmă o alcătuiește pentru a-și defini parcursul în piață. Pornind de la analiza celor cinci factori care își exercită influența în mediul concurențial, Porter propune cele trei tipuri de strategii economice, încadrate sub denumirea de „generice” (Kotler, 2003): strategia costurilor minimale, strategia diferențierii și strategia de concentrare.
În continuare, vom realiza o analiză a strategiilor generice ale celor 5 mari jucători de pe piața de lacuri și vopsele din România, respectiv Policolor, Fabryo, Kober, Deutek și Caparol. Având în vedere caracteristicile dinamice ale sectorului, la nivelul celor cinci companii analizate nu putem identifica o strategie generică așa cum este descrisă în teorie, însă există elemente din strategiile generice care se regăsesc la nivelul firmelor menționate. Astfel, vom proceda la o analiză comparativă a strategiilor declarate de companii, prezentând elementele esențiale care indică tipul de strategie urmată. Am remarcat faptul că strategia de segmentare este utilizată pe scară largă de majoritatea jucătorilor, alături de cea de diferențiere. Începând cu anul 2008, companiile încep să își revizuiască obiectivele manageriale, și să urmeze strategia minimizării costurilor. Deși este o caracteristică a întregii piețe, considerăm că este o etapă în care miza este mai puțin dezvoltarea portofoliilor de produse, a calității acestora sau inovația – miza devine chiar supraviețuirea după scăderi accentuate ale pieței de aproape 35% pe an.
Sub raportul metodologiei utilizate, semnalăm urmatoarele aspecte:
Tipul cercetării: Cercetare documentară.
Surse secundare utilizate:
Articolele apărute în revistele de specialitate din domeniul construcțiilor din România precum: Constructiv;
Interviuri cu managerii generali ai companiilor, publicate în media de afaceri din România, în special de publicațiile: Afaceri Standard, Biz, Ziarul financiar;
Site-urile companiilor studiate;
Analize ale firmelor de cercetare de piață: Interbiz Research and Consult.
Interval de timp analizat: perioada anilor 2008–2013. Concluziile analizei sunt prezentate sunt prezentate în tabelele 78, 79 și 80.
Tabelul 78. Strategia costurilor scăzute
(Sursa: Cercetare proprie)
După anul 2008, an în care efectele crizei financiare încep să se simtă în piața de lacuri și vopsele din România, toate companiile analizate încep să își revizuiască obiectivele; obiectivul fundamental comun celor cinci jucători analizați constă în minimizarea costurilor de producție și marketing. Atingerea acestui obiectiv, semnalează Pop (1998: 36) oferă premisele practicării unor prețuri mai mici.
Datorită reducerii creditării, reducerii puterii de cumpărare a populației și mai ales a stopării marilor proiecte rezidențiale, factorul preț devine esențial în diferențierea companiilor producătoare. Atât pe canalele de vânzare de retail și mai ales în magazinele de bricolaj unde concurența la raft este acerbă, companiile luptă și cu brandurile proprii ale marilor rețele de bricolaj. În multe cazuri, marii jucători sunt și producători de branduri proprii pentru rețelele de bricolaj, o concurență suplimentară la raft.
Este cazul Caparol, producător pentru marca proprie a Praktiker FAUST, dar și al companiei Policolor, producător pentru marca proprie a retailerului BricoStore. Practic, pe acest segment, toți producătorii depun anual oferte pentru producerea mărcilor proprii pentru rețelele de bricolaj, acesta fiind un segment de produse de rulaj care asigură producătorilor, după caz, rezervele financiare pentru îmbunătățirea și susținerea brandurilor proprii.
În cazul Policolor, una din cele mai importante decizii luată în acest interval a fost de optimizare în trepte a producției, conform declarațiilor managerului general al companiei dl. Ivan Sokolov; astfel, după achiziția pachetului majoritar al gigantului Orgachim din Bulgaria, mutarea producției de lacuri și vopsele, precum și a produselor decorative, a fost următorul pas. Practic, acest lucru a pus bazele unei producții centralizate, un factor esențial prentru negocierea volumelor de achiziții cu furnizorii de materii prime care asigură controlul creșterii prețurilor, precum și garanția livrării materiilor prime chiar în condiții de penurie în piață.
Compania Fabryo a fost puternic afectată de creșterile galopante de prețuri, precum și de absența temporară din piață a unor materii prime esențiale pentru producție, prin urmare a luat măsura temporară de oprire a producției în anul 2009, așteptând o stabilizare a prețurilor. În urma aderării la strategia minimizării costurilor, Fabryo a renunțat în anul 2008 la aprox. 620 de produse considerate neperformante din gamă, o încercare de optimizare a gamei de produse și de reduceri de costuri. În anul următor, compania a derulat și un proiect de eficientizare a activității companiei (în special în zona de logistică). O altă măsură luată în 2010 vine să întregească strategia companiei de reduceri de costuri, prin promovarea produselor cu valoare adăugată mare. Practic, la finalul anului 2010, din declarațiile d-nei Aliz Kosza, director general al companiei, aprox. 50% din cifra de afaceri era realizată cu un singur produs, respectiv Savana cu Teflon.
Strategia Deutek de reducere a costurilor a fost similară, astfel compania a renunțat la o parte din portofoliul de produse (InterBiz, 2013), însă la un nivel mai redus, respectiv s-au optimizat stocurile până la 20% din valoare, prin reducerea cu 5% a produselor considerate neproductive. În plus, pentru încurajarea creșterii volumelor de vânzare, compania a făcut eforturi de promovare semnificativă în intervalul 2008-2012 pentru marca Danke, un brand locomotivă care aduce un procent semnificativ din cifra de afaceri, conform informațiilor de pe site-ul companiei.
Pentru Kober, volumul mare de vânzări, capacitatea de a-și produce o parte din materiile prime, precum și relațiile bune cu furnizorii au permis companiei crearea de noi produse destinate segmentului de prețuri reduse, cu distribuție mai ales în rețelele de bricolaj și la micii retaileri, produse solicitate de clienți datorită noilor condiții financiare din piață. Astfel, la nivelul anului 2013, produsele Kober comercializate sub brandul Pitura, au ajuns să dețină recordul celor mai mici prețuri de raft.
Strategia Caparol a vizat în primul rând optimizări de fluxuri logistice, prin construirea unei platforme în sudul țării (București), reduceri de costuri administrative și de marketing, în încercarea de a reduce costurile operaționale în ritm cu scăderile cifrei de afaceri din anii de criză. Optimizarea portofoliului de produse nu a fost o soluție viabilă, datorită politicii promovate de compania mamă, Caparol Germania, care are cel mai mare portofoliu de produse profesionale și inovații de pe piață. Reducerile de costuri au reprezentat un obiectiv fundamental pentru companie, alături de renegocierea contractelor cu furnizorii, precum și excluderea acțiunilor de promovare a produselor. Conform declarațiilor conducerii companiei, în perioada 2008-2012, Caparol a beneficiat de renumele brandului și de capitalul de imagine acumulat în piață. Principalele eforturi pentru creștere a cotei de piață au fost materializate prin dezvoltarea unei linii de produse cu prețuri mici, începând cu anul 2011, alături de eforturi de realizare a distribuției de masă a acestora și creșterea acoperirii teritoriale pentru pachete de produse cu preț redus. În plus, pentru finanțarea activității curente, producția de mărci proprii pentru retailerii de bricolaj (ex. Gama de produse Faust pentru cele 25 de magazine ale Praktiker). Mărirea capacităților de producție a continuat în ciuda perioadei de criză, mai ale pe fondul creșterii nevoilor magazinelor de bricolaj. Totuși, acesta a fost si segmentul cel mai afectat de criză pentru Caparol. Caparol a luat decizia asumării acestor pierderi, pe baza păstrării produselor cu nivel calitativ ridicat.
Tabelul 79. Strategia diferențierii
(Sursa: Cercetare proprie)
În cazul pieței de lacuri și vopsele, strategia diferențierii care presupune acoperirea integrală a pieței prin elaborarea de programe de marketing care să se adreseze diferențiat segmentelor alese, este aplicată de puțini jucători din piață, probabil datorită costurilor substanțiale pentru diversificarea mixului de produse, a gamei de produse fabricate și comercializate. Nu am identificat elemente ale strategiei de diferențiere la companiile Policolor, Deutek și Caparol. Cele mai eficiente strategii de diferențiere sunt utilizate de Fabryo și Kober.
Începând cu anul 2006, compania Fabryo și-a stabilit obiective ambițioase de repoziționare și evaluare a strategiilor manageriale care se deschid; compania aflată în portofoliul unor fonduri de investiții a trecut printr-un proces de rebranding în anul 2009, după achiziția pachetului majoritar de acțiuni de către Oresa Ventures și ieșirea fostului acționar Daniel Guzu, cel care a pus bazele companiei Guzuchim, actualmente Fabryo.
Parteneriatul cu DuPont, semnat în anul 2006, a pus bazele la crearea unui portofoliu de produse care are în centru vopselele pe bază de Teflon. Alături de o strategie media, precum și de bugete semnificative de marketing, Fabryo a reușit să construiască un capital de imagine într-un interval scurt de timp, care s-a suprapus cu perioada de recesiune economică. Practic, în perioada în care companiile au reevaluat și redus cheltuielile de marketing, Fabryo a investit puternic. Scopul declarat al acestor investiții a fost de diferențiere puternică în piață (Aliz Kosza, fost director general al companiei, interviuri publicate pe site-ul companiei www.fabryo.ro). Alături de investițiile pentru crearea liniei de produse, realizarea profesională a campaniei de dezvoltare a brandului către liderul pieței în materie de branding strategic, Brandient (Aneta Bogdan, 2011), cu susținerea unei campanii media agresive au consolidat în piață brandul Savana.
În contextul în care companiile concurente mizează pe costuri reduse, precum și pe segmentarea puternică a pieței, Fabryo a înteles ca poziția de leader se poate obține doar printr-o strategie curajoasă. Astfel, în anul 2010 declarațiile companiei (evidențiate pe site-ul propriu www.fabryo.ro/media) menționează faptul că aprox. 50% din cifra de afaceri este realizată cu brandul Savana, linia de produse pe bază de Teflon.
Un concurent puternic în ceea ce privește diferențierea produselor este Kober, care a început să lucreze la o linie ecologică de produse, ajungând să declare că peste 50% din produsele sale sunt ecologice (Revista Agenda Construcțiilor, mai 2008). În anul 2008, în urma cercetării proprii și alături de firme de consultanță în branding (campanie Grapefruit), Kober a lansat produsul Zertikicat, vopsea superlavabilă premium. Produsul a fost ulterior dezvoltat și în anul 2010 a fost lansat Zertificat plus, vopsea lavabilă antimicrobiană cu ioni de argint. Campania de promovare a inclus apariții TV, reclamă la punctele de vânzare precum și media.
Avantajul canalelor de distribuție consolidate au fost utilizate de ambele companii, excluzând astfel riscul unei producții mici; atât produsele Savana cât și Zertificat au fost distribuite pe toate canalele de distribuție, fiind promovate inclusiv prin promoții punctuale la raft.
Deși vopselele pe bază de teflon sau cele care au în componență ioni de argint nu sunt unicat în piață (ex. Compania Caparol are în portofoliu vopsele cu ioni de argint încă din anul 2005, conform site-ului companiei, www.caparol.com), elaborarea unei strategii de marketing prin diversificarea mixului de produse, în condiții de notorietate și imagine favorabilă au permis celor doi jucători să abordeze strategii de diferențiere, construind game de produse noi. Literatura de marketing atenționează că abordarea strategiei de diferențiere în lipsa unei segmentări a pieței, este extrem de înșelătoare, companiile care se adreseză unui consumator mediu (Pop, 1998: 37) se supun riscului de a nu satisface pe deplin nevoile consumatorilor, ceea ce va duce fie la eliminarea firmei din piață, fie la necesitatea revizuirii strategiei și a abordării unei strategii care să acopere mai bine nevoile pieței și să genereze volume semnificative de vânzare. În opinia noastră, compania Fabryo a reușit să depășească aceste riscuri prin abordarea strategiei de diferențiere alături de o distribuție de masă și o strategie a costurilor reduse. În ceea ce privește Kober, considerăm că această strategie este adecvată datorită capacităților sale de producție, a centrelor de cercetare și inovare, precum și a reputației de excelență în piață. În ciuda riscurilor semnalate în literatura de marketing, având în vedere completarea strategiei principale (în cazul nostru, de diferențiere) cu alte strategii de marketing, șansele de succes ale acestei abordări sunt semnificative.
Tabelul 80. Strategia segmentării
(Sursa: Cercetare proprie)
În ceea ce privește strategia segmentării sau strategia de marketing concentrat, analiza noastră a evidențiat faptul că piața de lacuri și vopsele din România este puternic concurențială, jucătorii din România încercând mereu să identifice noi segmente sau nișe de piață pe care să-și extindă oferta de produse. În anul 2001, Caparol a intrat pe piața materialelor de construcții, activând pe două segmente de piață: arhitectural și DIY, urmând exemplul firmei mamă, Caparol Germania, care activează pe o piață internațională segmentată. Încă din anul 1928 când a fost dezvoltat brandul Caparol, el a fost destinat segmentului de piață profesional, în timp ce gama de produse Alpina a fost destinată vânzării pe segmentul DIY. Același principiu a fost introdus și pe piața din România. Modul de segmentare al pieței de lacuri și vopsele din Romania, este prezentat în tabelul următor:
Tabelul 81. Segmentare în piața de lacuri și vopsele din România
(Sursa: Cercetare proprie)
Dezvoltarea segmentului profesional este accentuată după anul 2006, când jucătorii introduc game de produse dedicate acestui segment (Policolor, gama Deko Professional, Kober gama Kober Professional și Deutek cu gama Oskar, Caparol demarează promovarea produselor profesionale sub brand Caparol). Singurul jucător care nu are o gamă de produse dedicată segmentului profesional este Fabryo. Analizând atât declarațiile companiilor cât și datele din media, lipsesc date referitoare la ponderea acestor segmente în cifra de afaceri a jucătorilor. În cazul Caparol, putem menționa că segmentul DYI are o pondere de 10-12 % în cifra de afaceri, produsele profesionale Caparol au o pondere de 83 %, restul fiind reprezentat de export.
În ceea ce privește dezvoltarea ofertelor și strategiilor de fidelizare a meșterilor, în ultimii ani (2010-2012) practic toți jucătorii (în afară de Policolor) au abordat strategii pe acest segment. Având în vedere studiile realizate în România de Synovate/Ipsos Research (Rev. Construct Deco Nr1/2012), aprox. 25% dintre români își aleg vopseaua lavabilă la indicația meșterului. Astfel, compania Fabryo a mers până la dezvoltarea unui concept de magazin în franciză, sub brand Renovis, care este conceput ca un mic magazin de proximitate unde meșterii au acces la oferte speciale de preț, instruire și prezentări de produse cu acordarea de premii în salopete marca Savana sau produse. Kober are în strategia sa pentru anul 2012 un obiectiv legat de promovarea produselor pentru meșteri și echipele de aplicatori (www.comunicatedepresă.ro/29.10.2012) în timp de Deutek își exprimă intenția de extindere a gamei de produse dedicate profesioniștilor (www.adventinternational.com/ 29.10.2012).
Caparol a lansat în anul 2012 un concept de fidelizare propriu pentru meșteri și echipele de aplicatori, Clubul Caparol, descris pe larg în capitolul 5. În cursul anului 2012, s-au înscris peste 300 de meșteri, dintre care 112 meșteri au beneficiat de pachete de premiere substanțiale. Este un proiect derulat, în manieră similară, și în alte țări în care compania are reprezentanțe și funționează de peste 10 ani. În plus, în anumite țări cum este și Germania, există magazine specializate doar pentru meșteri, unde clienții privați nu au acces. În aceste magazine, pe lângă informațiile tehnice, prețuri speciale și prezentări de produse, meșterii formează o comunitate; fiecare dimineață începe la magazin, unde aceștia dau comenzile de marfă și își organizează lucrările. Este un concept interesant, înspre care se îndreaptă proiectele companiei Fabryo/Renovis precum și Caparol/Caparol Center.
În concluzie, având în vedere caracteristicile dinamice ale sectorului, la nivelul celor cinci companii analizate nu putem identifica o strategie generică unică așa cum este descrisă în teorie, însa există elemente din strategiile generice care se regăsesc la nivelul firmelor menționate. Putem afirma că la nivel general, după anul 2008, predomină strategia costurilor scăzute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la o piață în scădere.
În ceea ce privește strategia de segmentare unde concurează toți jucătorii din analiza noastră, considerăm că este vorba de un trend din piața internațională (Kamakura, 1995). Având în vedere căutările unor nișe profitabile, în mod evident pe segmentul Arhitectural, piața este suplimentar segmentată în DIY și Profesional. Dacă analizăm eforturile semnificative de promovare a produselor în rețelele magazinelor de bricolaj, precum și concurența puternică la raft dintre produsele de marcă și cele ale rețelelor de bricolaj, respectiv impactul mărcilor proprii (Giurea, 2011), avem o imagine destul de clară a profitabilității scăzute din acest segment, prin urmare concluzionăm că eforturile companiilor de a pătrunde pe segmentul profesional, precum și de identificare a unor nișe precum cea a ofertelor pentru meșteri, reprezintă strategii de segmentare vizionare care vor avea succes în viitor.
5.2 Strategii în funcție de poziția concurențială
Sub raportul metodologiei utilizate, analiza strategiilor de marketing ale firmelor de pe piața de lacuri și vopsele din România, în funcție de poziția concurențială, presupune următoarele:
Tipul cercetării: Cercetare documentară combinată cu utilizarea de informații din Cercetarea cantitativă efectuată anterior: Cercetarea mediului concurențial din piața de lacuri și vopsele din România.
Surse secundare utilizate:
articolele apărute în revistele de specialitate din domeniul construcțiilor din România precum: Constructiv;
interviuri cu managerii generali ai companiilor, publicate în media de afaceri din România, în special de publicațiile: Afaceri Standard, Biz, Ziarul financiar;
site-urile companiilor studiate;
analize ale firmelor de cercetare de piață: Interbiz Research and Consult.
Interval de timp analizat: Perioada anilor 2008–2014.
Concluzii:
În anul 2011, cifra de afaceri a primilor 5 jucători a crescut cu 3% față de anul 2010, dar și ierarhia acestora s-a modificat. În plus, dacă până în anul 2008 piața era dominată de Policolor, ca lider absolut, după această dată ierarhiile devin mai volatile și fiecare an aduce răsturnări în pozițiile firmelor. Astfel, toamna anului 2012 aduce o noutate semnificativă, și anume fuziunea Fabryo cu Atlas Corporation, care înseamnă un avans important pentru Fabryo, care țintește poziția de lider al pieței.
Tabelul 82. Evoluția cifrei de afaceri a primilor cinci jucători din piața de lacuri și vopsele din România, 2008/2010/2013, Mil E
(Sursa: InterBiz 2013, INS 2014, cercetare proprie)
Trebuie să menționăm diferențele semnificative care se remarcă între comportamentul de marketing al firmelor analizate, raportat la perioada de dezvoltare puternică care caracterizează intervalul de timp dintre anii 2002–2008 și măsurile strategice întreprinse după declanșarea perioadei de recesiune economică. Astfel, în analiza noastră ne vom referi la cele două perioade de timp distincte din punct de vedere al obiectivelor și strategiilor de marketing adoptate de companiile menționate.
Intervalul de timp dintre anii 2002–2008 se caracterizează, așa cum am menționat într-o analiză detaliată în capitolul 3 al prezentei lucrări, dedicat mediului de marketing, printr-o dezvoltare economică fără precedent. România beneficiază de o poziție favorabilă pe plan extern datorită ascensiunii în structurile NATO și UE – aceste reușite pe plan extern vor aduce în România investițiile mult așteptate, care vor contribui la ridicarea nivelului de trai al populației. Sectorul construcțiilor este puternic impulsionat, atât din punct de vedere al lucrărilor de infrastructură (construcții civile și industriale), cât și sub aspectul construcțiilor private, reabilitării vechiului fond de locuințe și demararea de proiecte de anvergură (ansambluri rezidențiale). Este o perioada înfloritoare din punct de vedere al construcțiilor, în care un număr semnificativ de oameni de afaceri sunt tentați să investească în piața materialelor de construcții sau devin antreprenori ai unor proiecte rezidențiale. Băncile încurajează consumul, este perioada creditelor cu buletinul, iar populația trăiește o perioadă de bunăstare după multe decenii de așteptare.
În această perioadă, jucătorii din piața de lacuri și vopsele se bucură de creșteri ale cifrelor de afaceri de până la 35-40% pe an, rate de creștere care reflectă cel mai bine climatul general din piață; cei trei jucători, Policolor, Kober și Fabryo își dispută poziția de lider al pieței de lacuri și vopsele, în timp ce obiectivele lor comune sunt de extindere a pieței și de creștere a poziției pe piață.
Anual, Târgul ConstructExpo organizat de Romexpo București, este utilizat ca platformă de lansare a celor mai noi produse și strategii de comunicare, precum și de testare a pieței în privința produselor și serviciilor lansate (www.romexpo.ro). De asemenea, relația cu furnizorii și distribuitorii este consolidată și prin aceste manifestări ale companiilor, care expun pe durata celor 5 zile de târg, pe lângă produse și servicii, și semnele forței organizației în piață. Târgul ConstructExpo București devine astfel, așa cum este târgul de la Koln (www.farbe.de), un reper esențial, atât pentru companiile producătoare, cât și pentru clienții lor.
Bugete semnificative sunt alocate anual de companiile care au ca obiectiv creșterea poziției pe piață. Dintre acestea, cele mai spectaculoase demonstrații au fost înregistrate de Caparol, care putem afirma că a utilizat platforma oferită de Romexpo pentru consolidarea poziției sale precum și pentru atacarea frontală a liderilor pieței, de pe poziția sa de firmă mică. Această abordare strategică a adus companiei Caparol cele mai mari creșteri ale cifrei de afaceri înregistrate de o companie din piața de lacuri și vopsele, care au culminat cu procentul de 38% în anul 2007, propulsând compania în top 5 jucători din piață (conform InterBiz, 2013).
În ceea ce privește strategiile jucătorilor candidați la poziția de lider, respectiv Policolor, Kober și Fabryo, putem remarca aderarea la un set de obiective comune care au în vedere creșterea poziției dominante în piață precum și creșterea pieței totale, printr-un set de strategii specifice. Astfel, firmele adoptă strategii de marketing specifice poziției de lider, astfel:
creșterea pieței totale prin consolidarea rețelelor de distribuție, identificarea de noi canale de distribuție, precum rețelele de bricolaj și deschiderea de reprezentanțe și magazine proprii în țară;
extinderea gamei de produse, precum și consolidarea unui mix de promovare eficient prin adoptarea unei strategii de comunicare-promovare adecvate (conform statisticilor privind piața din România în anul 2012, efectuate de Initiative Media România, www.mediafactbook.ro) care are în centru reclama TV;
extinderea capacităților de producție pentru deservirea unei piețe estimate în creștere.
După un interval de creștere a nivelului de trai în România (2004 – 2007), materializată și în modificarea semnificativă a peisajului urban și rural, în apariția unor ansambluri rezidențiale, îmbunătățirea infrastructurii și apariția unui număr impresionant de companii străine și capacități de producție semnificative, anul 2007 aduce vestea declanșării celei mai mari crize financiare din istorie, după crah-ul financiar din anii 1930 din Statele Unite. Avantajul conectării la economiile din țările vestice devine astfel un dezavantaj major, când primele semne de criză încep să se manifeste și în România, în special prin reducerea creditării, blocarea proiectelor de anvergură datorită lipsei de finanțare, falimente ale companiilor care s-au îndatorat excesiv, dar mai ales falimente în piața de construcții, datorită blocării sectorului.
Companiile din piața de lacuri și vopsele încearcă să își stabilizeze operațiunile, confruntate cu scăderea drastică a consumului, creșterea prețurilor la materiile prime, falimentul unor distribuitori, întârzieri la plată din partea firmelor de construcții, pierderi legate de falimentele unor companii colaboratoare etc. În acest context, vom analiza măsurile strategice luate de companii prin prisma noilor obiective strategice, care au în centru supraviețuirea în piață, precum și păstrarea poziției în piață, din partea liderilor, pe de o parte, dar și creșterea părții de piață din partea competitorilor, a urmăritorilor și a firmelor mici, pe de altă parte.
Având în vedere condițiile extrem de dificile din piață, care au afectat nemijlocit toți jucătorii, putem identifica o serie de atribute care vor permite firmelor să-și regrupeze forțele și să recucerească pozițiile pierdute. Astfel, aici vom menționa avantajele pe care le au în acest context firmele aflate în poziții de competitori/urmăritori, în cazul nostru Deutek și Caparol, la care identificăm strategii de marketing comune, precum și cele mai scăzute procente de scădere a cifrei de afaceri(doar 5% în cazul Deutek):
utilizarea resurselor umane, tehnice și materiale pentru imitarea liderilor; acest lucru se manifestă îndeosebi în gamele de produse distribuite prin intermediul rețelelor de bricolaj, prin promovarea unor linii de produse noi precum vopselele tratament (anti-mucegai, anti-tabac, vopsele pentru baie și bucătărie);
intrarea pe segmentul produselor sub marcă proprie, prin producerea mărcilor proprii de vopsele pentru marile rețele de bricolaj (Deutek produce gama Bricoline pentru BricoStore, iar Caparol devine producător al mărcilor Faust și Budget pentru Praktiker și Classic pentru Obi);
strategia de diferențiere prin poziționarea gamelor de produse și a comunicării de produs față de concurență; Caparol vizează segmentele de preț și calitate mediu prin atacarea unui nou canal de distribuție de retail, în timp ce Deutek se repoziționează pe segmentul de produse profesionale prin marca Oskar și pe segmentul low-cost prin marca Danke.
Aflați în poziția de a-și apăra cota de piață, după scăderi vertiginoase ale cifrei de afaceri dintre care cea mai semnificativă se înregistrează în cazul Policolor, de la 53,6 mil E în anul 2008 ajunge la 29 mil E în anul 2010, remarcăm schimbări majore ale poziției concurențiale, precum și adoptarea unor strategii de apărare dintre care identificăm:
strategia inovației, adoptată de Kober și Fabryo; dacă la Fabryo acest lucru se materializează prin conceptul de comunicare ce are în centru produsele pe bază de teflon, precum și comunicarea puternică pe toate canalele, Kober adoptă o strategie a promovării inovației reale, prin lansarea gamei de produse Zertificat, vopsele ecologice pe bază de ioni de argint, comunicând cele două atribute apreciate de români (Mateescu, 2012) respectiv calitate germană și conținut ecologic.
contraofensiva care are la bază consolidarea distribuției, precum și războiul prețurilor prin intermediul rețelelor de distribuție – este mediul în care Kober și Fabryo concurează puternic pentru acapararea unei cote de piață cu Deutek, Policolor și Caparol; războiul prețurilor utilizează politici de prețuri și discounturi, promoții la raft și mai ales promoții pentru motivarea vânzătorilor prin câștiguri pe baza volumelor de vânzări realizate în intervalele stabilite.
strategia de creștere a poziției în piață este adoptată de Fabryo, prin lansarea francizei Renovis, magazinele de proximitate destinate micilor meseriași (care sunt responsabili cu aprox. 25% din vânzarile totale, din studiile efectuate de Synovate/Ipsos research în anul 2011). Până în anul 2012 s-au deschis 18 astfel de magazine în România.
apărarea prin retragere este utilizată de Fabryo, prin renunțarea a 640 de produse care reprezintă 20% din cifra de afaceri la nivelul anului 2009, cu scopul eficientizării activității și concentrării pe liniile de produse profitabile.
apărarea prin extinderea pieței, respectiv diversificarea sortimentală este lansată de Policolor, prin gama de produse Deko Profesional care se adresează zonei de piața organizațională, considerată cea mai profitabilă din piață. Pe același segment mai concurează Deutek și Caparol.
Compania Deutek își asumă poziția constantă de competitor, cu obiectivul strategic de consolidare a cotei de piață și de creștere a cifrei de afaceri. Remarcăm strategiile sale la nivelul mixului de marketing, în special:
multiplicarea produselor și a mărcilor, prin introducerea segmentării la nivel de produse (gama de produse profesionale Oskar și gama low cost Danke);
strategia bunurilor de prestigiu prin utilizarea unor termeni cu conotație germană și comunicarea de marketing ce pune accent pe calitatea germană a produselor;
strategia bunurilor mai ieftine, prin introducerea gamei de produse Danke, la prețuri „românești”;
combinații de calitate/preț și cantitate/preț pentru promovarea vânzărilor prin intermediul rețelelor de bricolaj;
sporirea notorietății prin comunicare constantă pentru consolidarea imaginii brandurilor sale Oskar și Danke.
Caparol adoptă, după anul 2008, o strategie de marketing concentrat, bazat pe ideea de specializare. Astfel, identificăm:
consolidarea poziției pe nișa de piață pe care activează utilizând notorietatea internațională a brandului, reputația precum și imaginea care îi permit să își păstreze o clientelă stabilă din segmentul de preț superior, mai ales pe piața organizațională;
specializarea pe categorii de utilizatori finali (respectiv adresarea cu precădere segmentului profesional prin reamenajarea magazinelor proprii sub conceptul Caparol Center, precum și lansarea unei game de produse low cost pentru câștigarea cotei de piață în rețelele de distribuție, alături de acțiuni de fidelizare a micilor meseriați prin conceptul Caparol Club);
specializarea pe calitate și servicii, prin promovarea instruirii și educării la nivelul prescriptorilor (sesiuni de training tehnic, conferințe tematice și demonstrații tehnice);
consolidarea canalelor de distribuție și practicarea de scheme de motivare pentru stimularea achizițiilor (ex. promoții pentru achiziții de volume mari de marfă).
Jucătorii analizați se disting prin utilizarea unor tactici de marketing specifice pozițiilor pe care le au în piață. Deși anterior anului 2008, companiile manifestă un comportament de piață puternic concurențial, după anul 2009 distingem un interes crescut pentru păstrarea poziției în piață, conservarea nivelului cifrei de afaceri precum și diminuarea cheltuielilor de comunicare, publicitate sau manifestări expoziționale. După anul 2012 când se stabilizează atăt nivelul prețurilor la materiile prime cât și ierarhia producătorilor, aceștia își deplasează centrele de interes înspre dezvoltarea de strategii pentru atragerea consumatorilor, îmbunătățirea experienței de cumpărare, comunicarea cu aceștia precum și cu grupurile prescriptoare.
5.3 Strategii la nivelul mixului de marketing
Acest subcapitol utilizează o metodă calitativă, cu colectarea datele empirice de la cinci companii din sectorul de lacuri și vopsele din România: Policolor, Fabryo, Deutek, Kober și Caparol. Datele au fost studiate la nivelul anului 2010, urmărind evoluția companiilor studiate în intervalul 2008-2010, cu scopul evidențierii strategiilor utilizate de companiile studiate prin prisma efectelor imediate ale crizei financiare și a reacțiilor companiilor la condițiile din piață. Datele au fost colectate din analize publicate de către companii de cercetare a pieței și au fost completate de informații publicate pe site-urile companiilor, în rapoarte anuale și diferite articole în mass-media economică. Rezultatele sunt raportate pentru fiecare dintre elementele mixului de marketing. Cercetarea pune un accent specific asupra strategiilor de marketing și compară măsurile generale recomandate de specialiști pentru a fi luate în perioadele de criză economică cu cele aplicate de către companiile românești cercetate.
După o perioadă de creștere explozivă în sectorul construcțiilor care a început în anul 2000 și a atins un maxim în anul 2008, companiile au început să simtă impactul crizei economice, fiind afectate în special zonele referitoare la expansiunea companiilor în piață și recuperarea banilor din piață, elemente ce au afectat apoi activitatea companiei și planurile de extindere. Deși comentatorii evaluează că piața a înregistrat o creștere speculativă artificială de peste 30%, declinul care a urmat a fost profund resimțit de companii ca urmare a creșterilor ratelor de schimb valutar, incapacitatea de a prognoza evoluția indicatorilor economici, scăderea cererii de consum, creșterea inflației, precum și impactul negativ al incertitudinii în piață.
Cele cinci companii studiate au experimentat niveluri diferite de scădere a cererii și de reducere a veniturilor limitate datorită măsurilor specifice luate și a răspunsurilor la indicatorii-cheie care i-au ajutat pe unii jucători să-și crească cota de piață (cazul Fabryo), pe alții să câștige cotă de piață, în ciuda cifrei de afaceri în scădere (Caparol), alți jucători au păstrat cifra de afaceri aproape neschimbată și chiar au ieșit din criză cu o cifră de afaceri mai mare (Deutek), în timp ce liderul de piață Policolor a avut cel mai dificil traseu și pierde astfel atât la cota de piață, cât și la cifra de afaceri.
Afacerile de succes se măsoară în vânzări și cotă de piață. Astfel, creșteri importante ale performanței raportate la vânzări și cota de piață au fost înregistrate de companiile care au intrat pe piețele externe, s-au concentrat pe piețele în care au avut o poziție puternică sau au crescut cheltuielile de marketing. Acesta este cazul Caparol, care a decis să intre pe piețele externe (deschiderea de puncte de lucru în Bulgaria și Moldova, deschiderea de magazine, identificarea de parteneri/distribuitori) și Fabryo, care și-a concentrat eforturile pe piața din România – ambele companii au avut succes măsurat în creșterea cifrei lor de afaceri și cota de piață. Cu toate acestea, nu pare să existe o relație puternică între bugetele de publicitate și ratele de profit, mai ales în cazul Caparol, care are cel mai mic buget de marketing dintre cei cinci producători.
Cele mai importante elemente ale analizei se referă la elementul de promovare a mixului de marketing: bugetul de promovare, bugetul de publicitate, utilizarea mass-media, promoții cu gratuități, reduceri de cantitate, activități de relații publice, servicii post-vanzare. Pentru toate cele cinci companii, factorul promovare este esențial. În timp ce Fabryo a decis să mențină bugetul de marketing și cheltuielile legate de promovarea, la nivel de 2007-2008, celelalte patru companii decid să taie aceste bugete semnificativ (Policolor), să aloce bugete pentru acțiuni în teren (Kober), realocarea bugetelor (Caparol – realocă bugetele pentru training și materiale pentru arhitecți în timp ce Deutek realocă bani pentru comunicarea prin media (reviste de decorațiuni și prin reclama la punctele de vânzare.
Un alt element este strategia de produs. Componentele sale sunt: dezvoltarea de noi produse, consolidarea gamei de produse, bugetul de Cercetare și Dezvoltare, calitatea produsului și cheltuielile de marketing aferente. Toate companiile se concentrează pe îmbunătățirea portofoliului de produse și introducerea de noi produse, în timp ce Fabryo decide eliminarea celor neperformante și Caparol face extinderi de linie înspre produse mai accesibile. Aici, Kober are o strategie suprinzătoare pentru o perioadă de recesiune, când merge pe factorul plus valoare. Produsul Zertifikat este introdus în piață, vizând segmentul calitativ de top, intens promovate. Acesta concurează în piață produsele concurente atât în rețelele de distribuție clasice cât și în magazinele de bricolaj, cu un impact semnificativ.
În ceea ce privește promovarea vânzărilor, Caparol, Fabryo și Deutek a extins bugetul de promovare pentru magazine de bricolaj, unde cele trei companii au o concurență acerbă. De la material publicitar in-store la campaniile de promovare cu gratuitate sau cadouri, activitatea promoțională din magazinele de bricolaj a fost intensă, care a avut ca rezultat o creștere a veniturilor pe termen lung pentru produsele vândute în rețelele de bricolaj .
Profitul net a fost cel mai afectat în perioada de criză, urmat de vânzări și cota de piață, în această ordine. Cu toate acestea, chiar în cazul în care companiile au succes, creșterea vânzărilor, nu este întotdeauna transformată în profit net. Acesta este cazul Fabryo, care a raportat pierderi pentru anul 2008, chiar dacă cifra de afaceri și a productivității rămâne la un nivel ridicat. În cazul Caparol, succesul a fost obținut cu ajutorul prețurilor de vânzare mai mici, reducerii bugetului de marketing și extinderii liniei de produse accesibile destinate unui segment mediu.
Strategia de produs. S-a constatat că doar introducerea de noi produse și calitatea produsului nu au avut un impact semnificativ asupra cotei de piață. Un motiva r putea fi absența bugetelor de publicitate aferente lansării de produse noi, dau si faptul că produsele se vând mai puțin decât înainte de criză. În cazul Caparol, lansarea unei noi linii de produse (Gama Carbon) nu a înregistrat vânzările dorite, în principal din cauza expunerii reduse, respectiv a nivelului redus de cunoaștere a produsului atât la nivelul meșterilor cât și la nivelul distribuitorilor. În același timp, Kober a reușit să-și consolideze poziția după o scădere dramatică în anul 2009, mizând pe produse de calitate, pe inovația reale, cu o susținere importantă din partea mixului publicitar. Experiența Fabryo arată că o creștere în bugetul de Cercetare și Dezvoltare este semnificativ legată de creșterea vânzărilor și a profitului net în anii următori. Parteneriatul cu DuPont a asigurat companiei un vehicul de diferențiere potrivit, care a adus companiei vânzări semnificative, având în vedere faptul că aproape 50% din cifra de afaceri a companiei a fost generată de un singur produs: Savana cu teflon, intens promovat la televiziune, precum și prin mecanisme promoționale la raft. Etichetele produselor au primit o atenție sporită la Fabryo, Deutek (care a efectuat cu succes o campanie de rebranding în acest interval) și Caparol. Fiecare dintre jucători încearcă să obțină un impact mai mare prin exploatarea suprafeței de expunere oferită de etichete; acesta este un element important pentru vânzările din rețelele de bricolaj, în care 90% din procesul de vânzare are loc la raft, unde câștigă produsul cel mai atractiv. Rezultatele financiare demonstrează că o strategie adecvată în ceea ce privește lansarea de produse (inclusiv conceptul de design și alegere recipient) este cheia pentru vânzarea unui produs.
Strategia de preț. În intervalul studiat, nu a existat o diferențiere semnificativă în performanța companiilor care practică diferite politici de prețuri în timpul unei crize economice. Rezultatele financiare raportate de către cele cinci companii au arătat că nu a existat nici o diferență în volumul de vânzări între companii care au crescut prețurile și cele care le-a scăzut, ca răspuns la criză. Cu toate acestea, observăm la Caparol cea mai bună performanță, legată de practicarea unei politici de prețuri medii pentru noua linie de produse destinată segmentului de preț redus (gama Universal), în timp ce Fabryo raportează o creștere a cifrei de afaceri ca urmare a volumelor mai mari vândute. Kober s-a poziționat în mod constant prin produse de calitate la un preț corect, în timp ce Policolor a încercat să reducă prețul cu scopul creșterii volumului și cu ajutorul unor promoții cu gratuități care s-au dovedit eficiente în rețelele de bricolaj și aplicate la volume mari. În cazul Deutek, ca urmare a modificărilor de marcă și unificării etichetelor, variațiile prețurilor de vânzare au condus la încetinirea vânzărilor în rețelele de bricolaj și o ușoară confuzie pe piața organizațională.
Strategia de promovare. Activitățile de promovare sunt un ingredient important al strategiei de marketing generale, așa cum o indică și informațiile concrete din piață. Mai mult de 1.000 miliarde dolari este suma cheltuită anual pentru marketing/promovare de către companiile din întreaga lume (BCG, No Shortcuts, 2010: 6.) și totuși performanțele de marketing depind în mare măsură de elemente care sunt dificil de apreciat și măsurat, cum ar fi conținutul unei reclame sau execuția sa creativă. În perioade de criză, specialiștii recomandă companiilor să se bazeze mai mult pe forța de vânzări, punând accent pe formarea acesteia, servicii post-vânzare și de relații publice (Blundel-Wignall și alții, 2009). Publicitatea trebuie să rămână un vector esențial în susținerea vânzărilor, deși companiile sunt tentate să înceapă tăierile de costuri chiar de la marketing (Dinu, 2009, Heines și Pleshko, 2011). Activitatea de pe Internet este în conformitate cu bugetele de marketing de criză ale companiilor; în cazul de Policolor și Caparol site-urile lor de Internet au rămas la nivele din anii 2005-2008. Cea mai bună prezența on-line au avut Deutek și Fabryo, alături de o activitate constantă de relații publice și o prezența TV la emisiunile dedicate mediului de afaceri (Fabryo). Kober și-a construit noul web site în funcție de categoriile de public țintă căruia se adresează cu game diferite de produse. O comunicare tehnică, însă în care produsul este pe primul loc.
Pentru Fabryo, pariul pe menținerea bugetului de promovare la nivelul avut înainte de criză s-a dovedit a fi o carte câștigătoare, în timp ce pentru Caparol, reducerea bugetului de promovare s-a dovedit greșită mai ales în perioada de lansare a unei noi game de produse, care, slab sprijinită în piața prin acțiuni de comunicare, nu a atins nivelul așteptat al vânzărilor.
După o perioadă de promovare intensă (2000-2005), Kober și-a consolidat strategia de marketing adoptând un mix promoțional echilibrat, constant, cu promovarea de produs, accente pe inovație și utilizarea tuturor canalelor necesare pentru o comunicare eficientă. Acest lucru i-a permis să evite fluctuații majore în vânzări, și mai ales să își păstreze un rulaj constant și o poziție de piață bună.
S-a constatat că cota de piață este în mod semnificativ și pozitiv asociată cu strategiile de promovare. Acest aspect este evident pentru Fabryo și Deutek, ambele companii au investit în promovare și au adaptat în mod constant strategia de marketing, în scopul de a menține bugetul de promovare. De asemenea, Policolor a pierdut un procent important din cota de piață, în principal, în opinia noastră, din cauza expunerii reduse.
Strategia de distribuție. Numărul mare de canale de distribuție pare a fi corelat cu creșteri ale cifrei de afaceri; în cazul Deutek și Fabryo, cei doi jucători par a fi mult mai interesați în extinderea numărului de magazine și în prezența on-line, ca parte a strategiei de afaceri globală, în timp ce Caparol a decis să închidă magazine neperformante. Policolor a avut o importantă rețea de distribuitori și magazine înainte de criză, dar, din cauza lipsei de investiții și a expunerii, compania a pierdut o parte din avantajul oferit de acoperirea națională. Pentru Kober, termenul de consolidare caracterizează această perioadă, inclusiv în ceea ce privește prezența în magazinele de bricolaj. Pentru o imagine de ansamblu a principalelor modificări operate în mixul de marketing de cei cinci producători am dezvoltat tabelul de mai jos.
Tabelul 83. Strategiile mixului de marketing
(Sursa: Analiza proprie, date din piață și de pe site-urile web ale companiilor studiate)
Concluziile acestui studiu arată ca toate companiile studiate au făcut unele schimbări în strategiile lor de marketing lor, cu scopul de a face față schimbărilor de pe piață. Liderul pieței, Policolor, în ciuda previziunilor negative ale analiștilor de afaceri, și-a menținut poziția prin intermediul măsurilor de reducere a costurilor și mai puțin prin investiții în strategiile mixului de marketing. Deutek a înregistrat o ușoară scădere a cifrei de afaceri, dar mai mică decât scăderea generală a pieței, rămânând la nivelul din 2007. Aparent, campania de branding și comunicare din 2008-2009 a sprijinit compania prin criză și a oferit vizibilitate pentru brandurile companiei. Cele mai mari așteptări au fost legate de Fabryo și Caparol, primul care a făcut cele mai mari investiții menite să-i îmbunătățească poziția pe piață și al doilea care manifestă un potențial foarte bun la nivelul portofoliului de produse, în raport cu firmele concurente. În ciuda strategiilor aplicate pe mixul de marketing, Fabryo nu a reușit să obțină impactul așteptat și a înregistrat o scădere a cifrei de afaceri de -13.6% în anul 2010, față de anul 2008. În ceea ce privește Caparol, strategia reducerii investițiilor, reducerii costurilor și promovării de produse mai ieftine s-a soldat cu o scădere de 15,1% a cifrei de afaceri în anul 2010, față de anul 2008, de la 25 mil. Euro la 16.5 mil. Euro.
La nivelul companiilor studiate, nu am regăsit implementarea unor strategii conform celor recomandate în literatura de specialitate, în afară de reducerea sau optimizarea la nivelul costurilor. Concluzia noastră este că managerii români se adaptează la schimbare doar atunci când aceasta se produce, folosind experiența acumulată și elementele de cultură locale în vederea depășirii dificultăților economice. În opinia noastră, lecțiile învățate în situații similare pot oferi informații valoroase și sprijin în luarea deciziilor manageriale.
CONCLUZII
Pe întreg parcursul cercetării, ne-am preocupat de atingerea obiectivului principal asumat, respectiv identificarea strategiilor de marketing utilizate de companiile din piața de lacuri și vopsele din România, în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Obiectivele secundare stabilite în etapa de inițiere a proiectului de cercetare, de natură teoretică și practică, au vizat:
identificarea factorilor din mediul extern care influențează performanța companiilor din industria de lacuri și vopsele din România;
analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul strategiilor implementate de companiile studiate;
analiza mediului intern al firmei Caparol, din perspectiva capacității de mobilizare, adaptare și atingere a obiectivelor de marketing urmărite;
stabilirea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate
Pornind de la aceste obiective, pe baza studiului literaturii de specialitate și a cercetării empirice, s-au desprins următoarele concluzii:
sub aspectul dimensiunii utilizării strategiilor generice, la nivelul celor cinci companii analizate, nu putem identifica o strategie generică unică așa cum este descrisă în teorie, însă există elemente din strategiile generice care se regăsesc la nivelul firmelor menționate. Am constatat că predomină strategia costurilor scăzute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la piață în codiții de recesiune;
sub aspectul strategiilor în funcție de poziția concurențială, putem remarca aderarea companiilor studiate la un set de obiective comune care au în vedere creșterea poziției dominante în piață precum și creșterea pieței totale;
în raport cu strategiile la nivelul mixului de marketing analizate în subcapitolul 5.3, remarcăm o activitate intensă pe componentele de produs și preț, caracteristică perioadelor de contracție economică;.
în ceea ce privește impactul factorilor din mediul de marketing, am constatat prezența unor factori specifici pentru piața de lacuri și vopsele, care sunt în măsură să influențeze semnificativ atât evoluția cererii în piață (aspectele demografice legate de fenomenul de migrație și scăderea natalității), evoluția prețurilor la produsele finite (printr-o exploatare mai eficientă a reuserselor naturale cu impact asupra prețului materiilor prime), cât și evoluția pozitivă a cererii pentru produse cu valoare adăugată mare (prin exploatarea factorilor care se manifestă în mediul cultural, cu impact asupra așteptărilor, dorințelor și viziunii clienților despre locuința proprie);
în ceea ce privește capacitatea de mobilizare, adaptare și atingere a obiectivelor urmărite, la nivelul companiei Caparol și a celor patru companii concurente studiate, am identificat caracteristici comune, dintre care menționăm tendința valorificării influenței pe care o au meșterii și aplicatorii asupra clienților relativ la achiziția de produse de finisaj, fapt confirmat de studiul percepției reprezentanților de vânzări privind comportamentului de cumpărare și atitudinilor clienților pe segmentul de bricolaj;
sub aspectul stabilirii rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate, am remarcat un nivel de cunoaștere ridicat al așteptărilor și preocupărilor clienților, atât a celor din piața organizațională, cât și din comerțul cu amănuntul. Am identificat preocupări pentru stimularea achizițiilor clienților din piața organizațională, însă am constatat absența unor strategii care să aducă valoare adăugată clienților vizați. Predomină preocuparea pentru strategiile legate de preț și anumite strategii la nivelul produsului care presupun selecție sau diversificare sortimentală, care vizează reducerea semnificativă a costurilor, atât a celor de producție, cât și a costurilor de ambalare și stocare a produselor, în concluzie companiile aleg să privească în interior, și mai puțin înspre piața în amsamblul ei și spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceleași tendințe se manifestă și în comerțul cu amănuntul, unde creșterea presiunilor pe componenta preț care au ca efect practicarea unor prețuri de aliniere pe baza unor obiective care au în vedere supraviețuirea și mai puțin fructificarea avantajelor din piață. Satisfacerea nevoilor consumatorilor este o preocupare constantă doar sub aspectul politicii de preț practicată de toate cele cinci companii studiate.
Prin cele trei cercetări empirice realizate, am fost în măsură să constatăm următoarele:
Cercetarea care vizează modificarea comportamentului de cumpărare din piața organizațională constată: creșterea cererii de produse ieftine, în volume mari, cu scopul finalizării în parametri de preț redus a lucrărilor contractate de marii dezvoltatori imobiliari, interesul pentru obținerea de produse de finisaj simple și ieftine și suport pentru instruirea aplicatorilor în șantier, achiziția unor produse disparate (proces ce reduce costurile prin combinarea unor elemente cu preț mai mic în locul unui sistem complet, profesional, cu un preț mai mare), risc crescut prin prisma întărzierii plăților și a numeroaselor falimente.
Cercetarea care studiază percepția asupra comportamentului de cumpărare a clienților din comerțul cu amănuntul, evidențiază multiplicarea numărului de magazine și a gamelor de produse de finisaj, alături de scăderea ocaziilor de informare asupra produselor specifice, datorită reducerii ponderii comunicării de marketing. Cele mai importante concluzii care se desprind din cercetarea noastră sunt:
cel mai important factor care influențează decizia de cumpărare este prețul. Clienții sunt dispuși să accepte diferite nivele de compromis, pentru a obține un preț mai mic: acceptă un produs de calitate redusă, achiziționează un brand necunoscut sau un produs cu un aspect nestandardizat;
cel mai puțin important factor care influențează decizia de cumpărare: brandul;
percepția asupra calității este legată de asocierea unei calități ridicate cu originea germană a produsului, în detrimentul produselor locale;
acțiunile de marketing la punctul de vânzare scad ca importanță;
designul produselor are o importanță redusă;
calitatea și durabilitatea produsului în timp – componente ale achiziției doar la nivel declarativ.
Cercetarea mediului concurențial constată preocupările respondenților pentru: servirea clienților pe segmentul piața organizațională prin alocarea de echipe specializate (vânzători și tehnicieni), preocuparea pentru îmbunătățirea relațiilor cu distribuitorii, mărirea capacitățile de producție, pentru a face față cererilor mari de produse la preț redus, preocuparea pentru ecologizare și pentru dezvoltarea unor game de produse „personalizate” pentru consumatorii mari (ex. pentru firme de construcții cu proiecte de anvergură).
Contribuții la cunoașterea generală
Lucrările științifice, studiile empirice și cercetările care tratează strategiile de marketing sunt numeroase la nivel internațional. De asemenea, preocuparea pentru adaptarea comportamentului organizațional, sub aspectul strategiilor de marketing asumate de companii în perioade de recesiune este prezentă în literatura de specialitate la nivel internațional. În România, preocuparea pentru impactul strategiilor de marketing este mai puțin dezvoltată la nivelul literaturii de specialitate. Absența preocupărilor pentru o analiză structurată la nivelul pieței materialelor de construcții, cu precădere a pieței de lacuri și vopsele, a fost deja semnalată în partea introductivă a tezei, alături de absența unor lucrări științifice la nivelul literaturii de specialitate care să abordeze specificul pieței din România.
Interesul acordat temei s-a concretizat în lucrări de specialitate redactate în intervalul studiilor doctorale:
2010, articolul „Romanian Paint Market in Times of Crisis”, Conferința Internațională de Marketing „Marketing from Information to Decision”, Cluj Napoca, 29-30 octombrie 2010
2011, articolul „Marketing Strategies amid Prolonged Economic Crisis”, Conferința Internațională de Marketing „Marketing from Information to Decision”, Cluj Napoca, 28-29 octombrie 2011
2012, articolul „Private Labels: a Holistic Survey of the DIY Retail in Romania and Europe”, Conferința Internațională “Augustin Cournot Doctoral Days”, Strassbourg, Mai 2012
2012, articolul „Strategies to Survive Recession: the Private Labels of the DIY Retailers”, Conferința Internațională „Emerging Markets Queries in Finance and Business”, Tg Mures, 24-27 Oct 2012
2013, articolul „A Study of Consumer Segmentation on the Romanian Coatings Market”, Conferința Internațională „Emerging Markets Queries in Finance and Business”, Tg Mures, Oct 2013.
Considerăm că atât viziunea noastră asupra temei cât și rezultatele obținute vor contribui considerabil la extinderea sferei de cercetare. La nivelul abordărilor teoretice și conceptuale, aportul adus la îmbunătățirea cunoașterii în domeniu se manifestă prin:
definirea și clarificarea unor concepte de bază cu privire la planificarea strategică de marketing și tipologia strategiilor de marketing,
identificarea și prezentarea factorilor din mediul de marketing care influențează activitatea companiilor din domeniul analizat precum și elaborarea unor concluzii cu privire la măsurile recomandate pentru creșterea performanței companiilor, în contextul dat,
stabilirea importanței unei abordări strategice de marketing cu precădere într-un context economic marcat de recesiune, prin extragerea din literatura de specialitate a abordărilor unor autori consacrați.
În contextul actual, cercetarea noastră cu titlul „Studiu privind strategiile de marketing folosite pe piața de lacuri și vopsele din România” este valoroasă la nivel științific, sub aspecul dezvoltării cunoașterii, având meritul de a realiza o prezentare structurată a strategiilor utilizate de companiile dintr-un sector de activitate relevant. Originalitatea tezei este dată de cercetările realizate și exemplificările practice utilizate pentru validarea cunoașterii teoretice fundamentale.
Implicații manageriale
Din experiența acumulată în cei 12 ani de practică managerială, considerăm că o construcție de marketing trebuie să înceapă cu structurarea cunoașterii la nivel teoretic, consolidată de o bază practică solidă pe baza unor studii relevante. Teza noastră are un puternic caracter practic cu un suport teoretic furnizat de cercetarea documentară. De asemenea, lucrarea de față prezintă caracteristicile unui diagnostic, sub două aspecte:
prin dezvăluirea preocupărilor consumatorilor și a participanților la actul de vânzare (producători, manageri, reprezentanți de vânzări) într-o perioadă de recesiune economică prelungită,
prin abordarea provocărilor cu care se confruntă companiile precum și a reacțiilor acestora (sub aspectul strategiilor de marketing utilizate) în fața factorilor din mediul de marketing care influențează atingerea obiectivelor acestora.
Din punct de vedere managerial, rezultatele obținute în cadrul acestei lucrări se constituie într-un sprijin real în luarea deciziilor manageriale, aducând o contribuție valoroasă în activitatea practică a companiilor din piața de lacuri și vopsele din România.
Limite ale cercetării și direcții de dezvoltare viitoare
Datorită politicilor de confidențialitate, companiile de pe piața materialelor de construcții din România se feresc să permită accesul la informații legate de activitatea lor de marketing și chiar mai puțin la date despre obiective, planificare de marketing sau strategii prin care intenționează să atingă rezultatele dorite. Sub aspectul studiului strategiilor de marketing utilizate de cele cinci companii analizate, studiul prezintă limite sub aspectul accesului la informații interne valoroase.
O altă limita a lucrării este dată de faptul că cercetările realizate au la bază un eșantion redus, care reflectă percepția unor categorii de public (reprezentanții de vânzări, distribuitorii sau managerii unor companii din piața de lacuri și vopsele) asupra fenomenelor studiate. Realizarea unei cercetări a consumatorilor, pe un eșantion reprezentativ la nivel național, este dificilă, prin prisma considerentelor de ordin logistic și financiar implicate.
Realizarea cercetării asupra consumatorilor din mediul urban este o altă limită a cercetării. Dacă ne raportăm la caracteristicile demografice ale populației României, 44 % din populația României (conform recensământului din anul 2011) locuiește in mediul rural.
Direcțiile viitoare de cercetare pornesc în mod automat de la limitele enumerate anterior. Cercetările documentare și aplicative realizate precum și limitele demersului de cercetare constatate adaugă noi elemente problematicii studiate și noi direcții de cercetare pe viitor:
Realizarea unei cercetări asupra profilului consumatorului din mediul rural, cu studierea unui eșantion reprezentativ la nivel național, și evidențierea aspectelor specifice la nivel regional, poate aduce noi contribuții la dezvoltarea temei;
Extinderea cercetării realizate în piața de lacuri și vopsele din România la nivelul pieței materialelor de construcții precum și utilizarea unor eșantioane extinse, reprezentative la nivel național poate aduce informații valoroase și poate utiliza experiența obținută în cadrul cercetării efectuate;
Extinderea ariei de cercetare la nivel internațional sub două aspecte: studierea mediului de marketing cu scopul anticipării unor evoluții potențiale ale mediului care vor influența și România, și analiza mixului de marketing la companiile care activează pe piețele internaționale anticipând eventuale intrări ale acestora pe piața din România poate aduce noi informații atât la nivel conceptual și teoretic, cât și la nivel operațional, în vederea fundamentării unor decizii manageriale.
Prin prisma aspectelor semnalizate, considerăm că este importantă dezvoltarea unor colaborări între mediul academic și agenții economici, cu scopul conceperii unor modele de analiză care să permită realizarea unor cercetări de piață structurate, care să contribuie la o mai bună înțelegere a fenomenelor care se manifestă în piață.
ANEXE
Anexa 1: Chestionar cercetare nr 1: analiza cantitativă a Mediului concurențial, piața de lacuri și vopsele din România
Care sunt principalele probleme pe care le întâlniți în această perioadă?
(vă rugăm bifați cu "x" in cadrul celulelor)
1 – foarte mică ; 2 – mică ; 3 – indiferent ; 4 – mare ; 5 – foarte mare)
Potrivit considerentelor de mai jos, cum ați caracteriza piața lacurilor și vopselelor pe termen mediu? (când completați să aveți în vedere un interval de ~3 ani)
1 – deloc de acord
5 – total de acord
Vă rugăm să pozitionați principalii Dvs competitori pe piața de vopsele decorative
(vă rugăm bifați cu "x" în cadrul celulelor)
Din punct de vedere al calității (1 – foarte slab; 3 – neutru; 5 – foarte puternic)
Din punct de vedere al cantității (1 – foarte slab; 3 – neutru; 5 – foarte puternic)
Dinamica vânzărilor firmei Dvs pe grupe de produse (unde este cazul)
(% față de anul anterior, în volum)
Dinamica cifrei de afaceri a firmei Dvs în 2011? Tința 2012?
Anexa 2: acord de valorificare a datelor, interbiz
Anexa 3: cercetare cantitativă nr 2
Chestionar privind preferințele consumatorilor referitoare la preț – calitate, segmentul comerț cu amănuntul (bricolaj)
Răspunsuri:
Nota : A/F reprezintă Adevărat / Fals.
Număr răspunsuri valide: 64
Bibliografie
Cărți:
Academia Română (2012) Dicționar explicativ al limbii române, Ed. Univers Enciclopedic, București
Andrews K. R. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Ed. Richard D. Irwin, Homewood
Ansoff H. I. (1965) Corporate Strategy, McGraw Hill, New York
Ansoff H. I. (1988) Strategie du developpement de l’entreprise (Corporate strategy), Ed. Les Editions d’Organisation, Paris
Arms B. (2008) Local Marketing, Ed. Cornelsen Verlag GmbH, Berlin
Baker M.(1997), Marketing, Editura Științifică și Tehnică, București
Balaure V. (Coord.,2002) Marketing, editia a 2-a revăzută și adăugită, Editura Uranus București
Balaure V., Popescu I. C., Ștefănică D. (1994) Tehnici promoționale, Ed. Metropolis, București
Băcanu, B. (2014) Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iasi
Becker J. (1998) Marketing – Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Management, Ed. Vahlen, Munchen
Belch, G. E., & Belch, M. A. (2003). Advertising and promotion: An integrated marketing communications perspective. The McGraw− Hill.
Bell M. (1972) Concepts and Strategy, Ed. A 2-a, Ed. Houghton Miffein, Londra
Bob C., Velica P. (1978) Materiale de construcții, Ed. Didactică și pedagogică, București
Bogdan A. (2011) Branding pe frontul de Est. Despre reputație împotriva curentului, București, Ed. Brandient, București
Bovee L. , Thill J. V. (1992) Marketing, Ed. McGraw-Hill, New York
Boyd H. W. Jr., Massy W. F. (1972) Marketing Management, Editura Harcourt Brace Jovanovich, New York
Boyd W. H., Walker C. O., Larreche J.-C. (1995), Marketing Management. A Strategic Approach with a global orientation, Ed. Irwin.
Brown D. și Hayes N. (2008) Influencer Marketing: Who really influences your customers?, Ed. Butterworth-Heinemann
Buchman I. (2009) Materiale de construcții, Ed. Politehnică, Timișoara, 2009
Cătoiu I. (coord., 2002) Cercetări de marketing, Ed. Uranus, București
Cernat, C. și Muscalu, E. (2000) Managementul serviciului în transporturi, Editura Universității „Lucian Blaga” Sibiu
Chamberlain G. Paul. (2010) Understanding Strategy, Ed. CreateSpace, Charleston.
Chandler A. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge
Chandler A. (1993) Strategie, structure, decision, identite în vol. STRATEGOR, Paris, Ed. Dunod
Chelcea S. (2000) Cum să redactăm, Ed. SNSPA, București
Chelcea S. (2001) Tehnici de cercetare sociologică, Ed. SNSPA, București
Cialdini R. (2008) Influence: Science and Practice, Ed. Pearson Education, Boston
Clow, K. E. (2007). Integrated advertising, promotion, and marketing communications. Pearson Education India.
Colin J. și Pache G. (2001) La logistique de distribution (Logistica distribuției), Paris,Chotard et associes editeurs
Daft R. (2012), Organization Theory and Design, Ed. Cengage Learning, Mason
Dehoziere M. W. (1976) The Marketing Communication Process, Ed. McGraw Hill
Diaconescu M., (2010) Marketing, Ed. Universitară, Bucuresti
Dicționar de marketing (1979) Ed. Junimea, Iași
Dobrescu P. , (2000) Geopolitică și relații internaționale. Curs Universitar, Bucuresti, Ed. SNSPA
Drucker P. (1954) The Practice of Management, Ed. Harper and Row, New Zork
Drucker P. (1974) Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Ed. Harper Row, New York
Dubois P-L, Jolibert A. (1989) Le Marketing. Fondaments et pratique, Ed. Economica, Paris
Dumitru I. (2004) Marketing strategic – O abordare în perspectiva globalizării, Ed. Uranus, București
Duță A. (2002), Elemente de metodologie a cercetării științifice, Editura Universității de Vest, Timișoara
Fayol H. (1949) Genereal and Industrial Management, Ed. Pitman, Londra
Fisk P., (2008) Geniu în marketing, Editura Meteorpress, Bucuresti
Florescu C., (1997) Marketing, Ed. Independența economică București
Florescu C., Malcomete P., Pop N. Al., (2003) Marketing. Dictional Explicativ, Editura Economică București
Gerasim T (1995) Elemente de marketing, Ed. Miorița, Iași
Ghenea M. (2011) Antreprenoriat: drumul de la idei către oportunități și succes în afaceri, Ed. Universul Juridic, București
Grede R. (1997) Naked Marketing. The Bare Essentials, Ed. Prentice Hall, New York
Hart N. (1998) Marketingul industrial, Ed. Codecs, București
Hill E., O’Sullivan T. (1997) Marketing, Editura Antet, Oradea
Hofer G., Schendel D., Daft R. (1978) Management, Ed. The Dryden Press, New York
Iacob D., (2000) Comunicare organizațională, Editura SNSPA, București
Ivanov I. (1975) Materiale de construcții, Instalații și Utilaj, Ed. Construcții, București
Jobber D., Lancaster, G.A.(2009) Selling and Sales Management, London: Prentice Hall
Kalika M. (1996)Management strategique de l’Organisation, Vuibert Editions, Paris
Keller E. și Berry J. (2003) The Influentials, Ed. Free Press, New York
King S. (1973) Developing New Brands, Londra, Ed. Pitman
Kotler P., (1980) Principles of marketing, Ed. Prentice Hall, New York
Kotler P., (2001) Managementul marketingului, București, Editura Teora
Kotler P., (2003) Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele, București, Editura Curier Marketing
Kotler P., (2004) Marketing de la A la Z, Editura Codecs, București
Kotler P., Armstrong G., (2001) The Principles of Marketing, Prentice Hall, New York
Kotler P., de Bes, F. T.,(2004) Marketing Lateral, Editura Codecs, București
Kotler Ph., Dubois B. (1999) Marketing Management, Ed. Publi-Union Editions, Paris
Lancaster G. și Jobber D., (1994) Selling and sales management, Ed. Pittman, Londra
Lancaster G., Massingham L. și Ashford R., (2002) Essentials of Marketing, Editura McGrawHills, Berkshire
Levitt T. (1986) The Marketing Imagination, Ed. Free Press, New York
Maddock R. C., Fulton R. L. (1996) Marketing to the Mind, Quorum Books, Londra
Mâlcomete P., Vorzsak A., Vorzsak M., (1976) Strategii de marketing, Editura Junimea, Iași
McCarthy J. (1968) Basic Marketing. A Managerial Approach, Ed. Homewood, Dorsey
McDonald M. (1989) Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Ed. Butterworth Heinemann, Oxford
McDonald M., (1996) Strategic Marketing Planning, Kogan Publishing, London
McDonald M.,(1994) Planning the marketing function, apărut în The Marketing Book, Oxford
Meffert H. (1998) , Marketing, Ed. 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden,
Michaelson G. (2006) Sun Tzu. Strategii de marketing, Ed. Brandbuilders, București
Millman A. F. (1983) Războiul prețurilor, publicat în Quarterly Review of Marketing
Mintzberg H. (2000) The Fall and Rise of Strategic Planning, Editura Prentice Hall, New York
Mintzberg H., Ahlstrand B., and Lampel J. (1998) Strategy Safari. A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Editura Free Press, New York
Mintzberg H., Lampel J., Quinn J. B., Ghoshall S. (2003) The Strategic process: Concepts, Contexts, Cases, Ed. Pearson Education, Harlow
Munteanu V. , Medrihan G. (1992) Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iași
Nicolescu O. (1996) Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București
Nicolescu O. ,Verboncu I., (1999) Management, Ed. a 3a, Editura Economică, București
Nicolescu O.,Verboncu I., (2007)Managementul organizației, Ed. Economică, București
Olteanu V. (2007) Management și marketing, Ed. Ecomar, București
Paina N., Pop M. D., (1998) Politici de marketing, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca
Payne C.M.A. și Ballantyne D. (1991) Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford
Peck H., Payne A., Martin C. și Clark M.,(1999) Relationship Marketing: Strategy and Implementation, Butterworth-Heinemann
Peter, J. P., Olson, J. C., & Grunert, K. G. (1999). Consumer behavior and marketing strategy (pp. 329-48). London: McGraw-Hill.
Peters T., Waternam R. (1983) Le Prix de l’Excellence, Ed. Intereditions, Paris
Petrescu P. , Gherasim T. (1981) Elemente de analiză a valorii, Ed. Academiei, București
Pickton, D., & Broderick, A. (2001). Integrated marketing communications, Ed. Financial Times Prentice Hall.
Piercy Nigel (a) (1987) Management Information Systems: The Technology Challenge, Ed. Nichols Publishing Co., New York
Piercy Nigel, Coord (b).,(1987) Strategy and Computers: Information Systems as Competitive Weapons, Ed. Dow Jones Irwin., Homewood
Pop M. C. (2005) Implicațiile pieței asupra planificării strategice de marketing, Risoprint, Cluj Napoca
Pop N. Al. (1994) Marketing, Ed. Didactică și Pedagogică, București
Pop N. Al. (coord. ) (2000) Marketing strategic, Editura Economică București
Popescu C., Răboacă Gh., Ciucur D., Iovan D.,(2006) Metodologia cercetării științifice economice, Ed. ASE București
Porter M. E., (2001) Strategie concurențială, Ed. Teora, București
Porter M. E.,(1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitions, Editura Free Press, New York
Prahalad C. K., Hamel H. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Ediția mai–iunie 1990
Pride W. , Ferrell O. (1991) Marketing, Ed. Honghton Mifflin
Prutianu Șt. (2000) Manual de comunicare și negociere în afaceri – 2 vol. (Ed. Polirom, Iași
Quinn J. B. (1980) Strategies for change: logical incrementalism, R. D. Irwin, Homewood
Ries Al, Trout J. (2004 a) Poziționarea, Editura Curier Marketing, București
Ries Al., Ries L. (2003) Cele 22 de legi imuabile ale brandingului, Editura Curier Marketing, București
Ries Al., Trout J. (2004) Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura Curier Marketing, București
Ries Al., Trout J. (2004) Marketingul ca război, Editura Antet Press, București
Russu C. (1999) Management, Ed. Expert, București
Sasu C. (2006) Abordarea strategică a marketingului integrat, Analele Univ. Alexandru I. Cuza, Tomul LII/LIII, pag. 117-122
Sasu, C., Andrieș, R. (2003) Comunicarea integrată de marketing, Editura F&F International,
Schramm W. (1955) The process and Effects of Mass Communication, Ed. University of Illinois Press
Schramm W. (1955) The Process and Effects of Mass Communication, University of Illinois Press
Shannon C., Weaver W. (1962) The Mathematical Theory of Communication, Ed. University of Illinois Press
Smith, Ken G., Curtis M. Grimm, and Martin J. Gannon.(1992) Dynamics of competitive strategy. Sage Publications, Inc
Smith, P. R., & Taylor, J. (2004) Marketing communications: an integrated approach. Kogan Page Publishers.
Stanciu I. (2005) Managementul Strategic, Ed. ASE București
Steiner G. (1979) Strategic Planning, Ed. Free Press, New York
Thomas M. J., (1998)Manual de marketing, Editura Codecs, București
Van Cuilenburg J. J., Scholten O., Noomen G. W. (2000) Știința comunicării, Ed. Humanitas, București
Vizjak A., (2011) Formule de succes pentru următorul deceniu: companii care au învins criza, Ed. Publica, București
Vorzsak A. (1979) Marketingul exporturilor complexe, Ed. Politica, București
Vorzsak A., Plăiaș I., Pop M.D., Mureșan A.(2000) Marketing, Editura Risoprint , Cluj-Napoca, 2000
Welch J. , Welch S. (2006) Câștigătorii, Editura Finnmedia, București
Zaltman G. (2007) Cum gândesc consumatorii, Ed Polirom, Iași
Zamfir A., Floru D. (1974) Elemente de marketing internațional, Ed. Academiei, București
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. (1998) Managementul organizației, Ed. Economică, București
Zyman S. (1999) The End of Marketing as we Know It, Ed. Harper Business, New York
Articole
Andersen E. și Oliver R. L. (1987) Perspectives on behavior-based versus outcome-based salesforce controlled systems, Journal of Marketing, Oct. ,P 76-88
Apetrei A. (2009) Momentul adevărului în marketingul local. Problemele industriei, sub lupa, accesat online pe www.wall-street.ro
Appiah-Adu K., Morgan E. R., Katsikeas S. C. (1996) Diagnosing organisational planning benefits: the efficacy of planning formalisation, Journal of strategic marketing 4, 221-238
Baldauf A., Cravens W. D., Piercy F. N. (2001) Examining Business strategy, sales management and salesperson antecedents of sales organization effectiveness, Journal of Personal Selling and sales management XXI, nr. 2, 109-122
Bayus B. L., Mehta R. (1995), A Segmentation Model for the Targeted Marketing of Consumer Durables, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII nr. 4
Blundel-Wignall A., Atkinson P. Și Se-Hoon L. (2009) Dealing with the Financial Crisis and Thinking about the Exit Strategy, Financial Market Trends, vol. 1, pag. 1-18
Bokkerink M., Gostelie E., Marci S., Ruijs E., Wouter-Jan S., (2007) The Relentless Advantage Of Private Label: Strategies To Compete, publicat de site-ul www.bcg.com
Borden N. H. (1964) The Concept of the Marketing Mix, publicat în Journal of Advertising Research, Iunie 1964
Browning E. S., (2007) Exorcising Ghosts of October Past, The Wall Street Journal, October 2007, www.online.wsj.com
Brunner G. C. (1989) The marketing Mix: Time for Reconceptualization, Journal of Marketing Education, vol 11, pag. 72-77.
Brunning R. E. și Lockshin S. L. (1994), Marketing role in generating organizational competitiveness, Journal of Strategic Marketing 2, 163-187
Bucklin L. P. (1966) A Theory of Distribution Channel Structure, Berkeley Institute of Business and Economic Research, Univ. California
Bucklin R. E., Gupta S., Siddarath S., (1998) Determining Segmentation in Sales Response across Consumer Purchase Behavior, Journal of Marketing Research, Volumul XXXIV, nr. 2
Carl P. Zeithaml, Valerie A. Zeithaml (1984) Environment management: revising the marketing perspective, Journal of Marketing primăvara 1984, p.46-53
Carlson L., Grove, SJ. și Kangun N.,(1993) A Content Analysis of Environmental Advertising Claims: a Matrix Method Approach, apărut în Journal of Advertising nr. 22, pag. 27-39
Căescu S., Ionescu F. T., (2008) Managementul portofoliului de produse în planificarea strategică de marketing utilizând Metoda Boston Consulting Group Revista de Marketing Online – Vol.2, Nr. 1, pag. 59 – http://www.editurauranus.ro/marketing-online/21/pdf/9.pdf
Căescu, S. C. ( 2013) Planificarea strategică în marketing management. Nivelurile planificarii strategice, Revista de marketing online vol. 4, nr 4
Cercelescu M. (2009) Criza deturnează strategiile de marketing din imobiliare, Piața Imobiliară, 6 martie 2009
Chernatony L., Daniels K. și Johnson G. (1993) Competitive Positioning Strategies Mirroring Sellers and Buzers Perceptions, Journal of strategic marketing 1, 229 – 248
Clark M. (2011) Five Lessons in Succesful Customer Management, Henley University, disponibil online pe www.henley.reading.ac.uk
Cogman D. și Dobbs R (2008) Financial Crisis. Past and Present, McKinsey Global Insititute, www.mckinsey.com/mgi/publications
Conroy P. și Narula A. (2010) The Battle for Brands in a World of Private Labels, available online at www.deloitte.com
Copestake, Jon, Consumer Goods and Retail: Glimpses of Opportunity amid Gloomy Prospects, The Economist 2011, disponibil online pe www.eiu.com/industry
Copulsky J., The Not so Secret Keys to the Healthy Sales and Marketing in an Economic Turndown, publicat de www.deloitte.com, 2009
Corin, L. (2009), Recesiunea și comportamentul de consum, Revista Cariere, nr. 150
Cravens W. David, Piercz F. Nigel, Prentice Ashley, Developing market driven product strategies, Journal of Pruduct and Brand management vol. 9 nr. 6
Cruceru A. (2013) Strategy – Main Component of the Strategic Management Process, in the Context of Organizations Adhering to the Knowledge Based Management, consultat online pe RePec.org., la 24 aug 2014
Damean S. și Serban I. (2007) Perspective asupra politicii de dezvoltare regională a României, www.dezvoltareregională.ro
Davis M. (2010), Developing and managing products to improve performance in growth and recessionary markets, www.deloitte.com
Davis P (2011), Sustainability, responsibility and governance: the challenges of leading an organisation in complex times, Henley University, disponibil online pe www.henley.reading.ac.uk
Day G. S. (1992) Marketing’s Contribution to Strategy Debate, apărut în Journal of the Academy of Marketing Science 20, 321-329
Decuseară N. R. (2001) Utilizarea matricei McKinsey- GE în procesul de selectare a piețelor externe, Revista de marketing Online – Vol.3, Nr. 1, pag. 67-74
Dinu C. (2009) Marketing in the Construction Market in a Economic Crisis, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), pag. 1055-1059
Doyle P., și Hooley G. J., (1992) Strategic Orientation and Corporate Performance, International Journal of Business research 9, 59-73
Doyle, P. ( 1987) Marketing and the British Chief Executive, Journal of Marketing Management, 3 (2) , 121 – 132 .
Drucker P. (1960), The Shame of Marketing, apărut în Marketing Communications, nr. 60
Dumitru I (2007) Strategii de poziționare utilizate în marketingul strategic, consultat online pe http://www.edumark.ase.ro
Duranton S., Izaret J.-M., (2010) Upend the Downturn with Strategic Prices, www.bcg.com
Fellner W. (1984) Average-Cost Pricing and the Theory of Uncertainty, Journal of Political Economy Vol. 56, No. 3 (Jun., 1948), pp. 249-252
Gagro D. (2012) Gaining Market Shares, European Coating Journal nr. 1, pag 16-17
Giurea, M. (2011), Spațiul la raft, o prioritate pentru mărcile private, disponibil online pe www.modernbuyer.ro
Goschin Z., Constantin D. L., Danciu A. R. (2009) A Regional Perspective on the Impact of the Current Economic Crisis in Romania, Romanian Economic and Business review, vol. 5, nr. 3, pag. 204-219
Greenly G. E., Managerial Perceptions of Marketing Planning, apărut în Journal of Marketing Studies nr. 24, pag. 575-601, 1988.
Grewal R., Anindita C., și Amit S. (2010), Governance Mechanisms in Business-to-Business Electronic Markets, Journal of Marketing Vol. 45 ,45–62
Gummeson, E. (1987) The new marketing. Developing long-term interactive relationships, Long Range Planning , 20 ( 4) , 10 – 20 .
Hambrick D. (1983) An empirical typology of mature industrial-product environments. Academy of Management Journal 26, 213-30
Harris C. L. (1996) The Impediments to Initiate Planning, Journal of Strategic marketing 4, 129-142
Harsae J., Link R., Rich N., Richardson K., Rohan S. (2010), No Shortcuts: The Road Map to Smarter Marketing, www.bcg.com
Heines R. A. și Pleshko L. P. (2011) A Contingency Theory Approach to Market Orientation and Related Marketing Strategy Concepts: does Fit Relate to Profit Performance?, apărut în Management and Marketing Challanges for the Knowledge Society, Vol. 6, nr. 4, pag. 485-500
Heller R. (2006) Strategy and Tactics. What's the difference between strategy and tactics and how can your business benefit from them? www.thinkingmanagers.com
Henderson B. (1981), The Concept of Strategy, publicat de site-ul www.bcg.com, 1981
Hitchock L., Lebard P.(2009), Be Bold, Stay Strategic. Structural Cost Cutting In Marketing, publicat de www.deloitte.com
Hofer C., (1975) Toward a Contingency Theory of Business Strategy, Academy of Management Journal 18, 784-810
Holm O. (2006) Integrated marketing communication: from tactics to strategy, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 11 Iss: 1, pp.23 – 33
Hoohlez G. J. Și Lynch J. E. (1985) How UK Advertisers Set Budgets, International Journal of Advertising 4, pag. 223-231
Hooley și alții, (1992) Generic marketing strategies, International Journal of Research in Marketing 9, 75-89
Hult T. G. Și Ketchen D. J. (2001) Does Market Orientation Matter? A Test of the Relationship between Positional Advantage and Performance, apărut în Strategic Management Journal, vol. 22, pag. 899-906
Hunt S. D, (2012),The evolution of resource-advantage theory: Six events, six realizations, six contributions, Journal of Historical Research in Marketing, Vol. 4 Iss: 1 pp. 7 – 29
Hunt, S. D. (2010). Doctoral seminars in marketing theory: For incorporating the history of marketing practice and thought. Journal of Historical Research in Marketing, 2, 443–456, DOI:10.1108/17557501011092484
Huo I. , Mckinley W. (1992) Nation as a Context For Strategy: The Effects of National Characteristics on Business Level Strategies , apărut în Management International Review, Vol. 32, nr. 2, pag. 103-113
Ionescu, C. (2012), Tendințe pe piața mărcilor private: anul 2012 – anul consumatorului , disponibil online pe www.modernbuyer.ro
Janiak S. (2009), The age of transformation: A retail outlook for 2009 and beyond, Studiu Deloitte disponibil online pe www.deloitte.com
Jenkins M. și McDonald M. (1996) Market Segmentation: Organizational Archetypes and Research Agenda, European Journal of Marketing vol 31, pag. 17-32
Jobber D. (1994), Advertising Budgets: How Industrial Good Companies Decide, Management Decision 18, pag. 276-281
Joshi A. și Hanssens D. M.(2010), The Direct and Indirect Effects of Advertising Spending on FirmValue, Journal of Marketing Vol. 74, 20–33
Judd V. C (1987) Differentiate with the 5th P: People, Industrial marketing Management, vol. 16, pag. 241-247
Kamakura W. A., Wedel M. (1995), Life Styled Segmentation with Tailored Interviewing, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII, nr. 3
Kambil A., Connroy P., Alvanos R.(2007), The View From the Glass House: How to Compete in the Transparent Marketplace, Deloitte Review.
Kaplan, B. , Maxwell, J. (2005)Qualitative Research Methods for Evaluating Computer Information Systems, Evaluating the Organizational Impact of Healthcare Information Systems, Health Informatics, 2005, Part I, pp. 30-55
Kent R. A. (1986) Faith in the four Ps: an Alternative, Journal of Marketing Management, vol. 2, nr. 2, pag. 145-154.
Kirca A.H și alții (2005) Market Orientation: a Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance, Journal of Marketing, vol. 69, pag. 24-41
Kitchen, P. J., Brignell, J., Li, T., & Jones, G. S. (2004). The emergence of IMC: a theoretical perspective. Journal of Advertising Research, 44(01), 19-30.
Kohli, A. K. și Jaworski B. J., (1990) Market Orientation: the Construct. Research Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing 54, 1-18
Koksal M.H. și Ozgul E. (2007), The Relationship Between Marketing Strategies and Performance in an Economic Crisis, Marketing Intelligence and Planning vol. 25., nr. 4
Kozinets R. V., Kristine de V., Andrea C.W., și Sarah J.S.W. (2010), Networked Narratives: Understanding Word-of-Mouth Marketing in Online Communities, Journal of Marketing Vol. 74, 71–89
Kumar, N. (2007), Kumar on Private Labels, disponibil online pe www.management-issues.com
Lam S. K., Ahearne M., Ye Hu, și Schillewaert N. (2010), Resistance to Brand Switching When a Radically New Brand Is Introduced: A Social Identity Theory Perspective, Journal of Marketing Vol. 74 , 128–146
Lamey L., Barbara D. and others (2007), How Business Cycles Contribute to Private Label Success, Journal of Marketing, volume 71, pag. 1-15
Lane S. și Clewes D. (2000) The Implementation of Marketing Planning: a case Study in Gaining Commitment at 3M(UK) Abrasives, Journal of Strategic Marketing 8, 225-239
Lavidge, R. J. și Steiner G. A. A Model for Predictive Measurements of Advertising Effectiveness, Journal of Marketing 25, 4 (1961): 59-62.
Lee, K. S., Chng P. L. și Wee C.H. (1994), The Art and Science of Strategic Marketing: Synergizing Sun Tzu’s Art of War with Game Theory, apărut în Journal of Strategic Marketing 2, pag. 49-60
Lei D., Capon N., Hulbert M. J., Farlez U. J. (2001) Corporate Diversification, Strategic Planning and Performance in Large Multiproduct Firms, Journal of Strategic Marketing 2, 81-111
Leppard W. J. și McDonald M. (1991) Marketing Planning and Corporate Culture: a Conceptual Framework which Examines Management Attitudes in the Context of Marketing Planning, Journal of Marketing Management vol 7, pag. 213-235
Levitt T. (1960) The Marketing Myopia, apărut în Harvard Business Review, Ed. Iulie-August, pag. 45-56
Lukic R. (2011), The Effect of Private Brands on Business Performance in Retail, in Economia, Seria Management, Vol 14, issue 1
Mateescu, B.(2012) Societatea românească, încotro? , Revista Cariere, anul 9, nr. 187, pag. 18-21
McCulloch L.(2011) The Coatings Agenda, Prezentare pentru Congresul Internațional de Vopsele, Nov. 2011 São Paulo – Brazil, consultat online pe http://174.121.133.130/~abrafati/images/home/louismcculloch.pdf
McDonald M. (1982), International Marketing Planning, Some New Insights, Journal of International marketing nr. 1, pag. 90-103
McDonald M. (1985) Methodological Problems Associated with Qualitative Research: Some Observations and a Case Anaysis of International Marketing Planning, International Studies of Management and Marketing vol. XV, nr. 2, pag. 19-40
McDonald M. (1990) Some Methodological Comments on the Directional Policy Matrix, Journal of Marketing Management vol. 6, pag. 59.68
McDonald M. (1991) Strategic Marketing Planning: A State of the Art Review, www.cranfield.ac.uk
McDonald M. (1991) Ten Barriers to Marketing Planning, Journal of Consumer Marketing vol. 8, nr. 2
McDonald M. (1996) Strategic Marketing Planning: Theory, Practice and Research Agenda, Journal of Marketing Management vol 12, pag. 5-27
McDonald M. (2001) International Marketing Planning, European Journal of Marketing, vol. 16, pag. 3.32
McDonald M. (2003 – a) Is marketing in Safe Hands? , Brand Strategy, mai 2003, pag 12
McDonald M. (2003) Marketing: Priority Case for a Reality Check, The Marketing Review vol 3, pag. 253-271
McDonald M. Și Wilson H. N. (1990) State-of.the-Art Developments in Expert Systems and Strategic Marketing Planning, British Journal of Management vol I, pag. 159-170
Mercier P. și Stalk G., 2011, The Coming Infrastructure Crisis. Is Your Supply Chain Ready? , disponibil online pe www.bcgperspectives.com
Mihăilescu, V. (2012) Regulile se schimbă în timpul jocului, Revista Cariere, anul 9, nr. 187, pag. 23-26
Mindak W. A și Fine S. (1981) A fifth P: Public Relations, apărut în cartea Donnely J. H. și George W. R., Marketing of Services, American marketing ssociation, Chicago, pag. 71-73
Mintzberg H. (1993) The Fall and Rise of Strategic Planning, articol publicat de Harvard Business Review, Ian-febr 1994
Mintzberg, H., (1984) Crafting Strategy, apărut în Harvard Business Review, 65 (4), Iulie-August
Mocanu F. (2009) Financial Crisis Impact on Construction and Real Estate Sectors in Romania, Romanian Economic and Business Review,vol. 4, nr. 3, pag. 127-135
Money K. și Hillenbrand C (2011) Beyond reputation measurement: Using reputation to create value, Henley University, disponibil online pe www.henley.reading.ac.uk
Moorman I., Rust T. R (1999), The Role of Marketing, Journal of Marketing, vol. 63, Ediție specială 1999, pag. 180-197.
Morgan E. Robert, McGuiness Tony și Thorpe R. Eleri (2000) The Contribution of Marketing to Business Strategy Formation: a Perspective on Business Performanece Gains, Journal of Strategic Marketing 8, 341-362
Morozan C. (2009) Dimensions and perspectives of the new media, Studies of Science and Culture (17/2009)
Moussavi F. și Evans B (1993) Emergence of Organizational Attribution: the Role of a Shared Cognitive Schema, Journal of Management 19, 79-95
Narver, J.C. și Slater, S. (1990) The effect of a marketing orientation on business profitability, Journal of Marketing 54, 20-35
Nelson, Ph. (1970), Information and Consumer Behavior, Journal of Political Economy, vol. 78, nr. 2, pag. 311-329
Nickels W. C. Și Jolson M. A. (1976) Packaging, the fitfh P in the Marketing Mix, Advanced management Journal, pag. 13-21
Nistorescu T. și Ploscaru C.(2010) A Strategic Approach of the Construction Sector in Romania, Annals of the University of Petroșani, Economics 10 (1), pag. 193-204
Ogrănaș C. (2011), Cum a evoluat sectorul construcțiilor în România între 1970 și 2010, www.businessdays.ro
Ogrănaș C. (2012) Numărul locuințelor date în folosință în 2011, la minumul ultimilor ani, www.businessdays.ro
Piercy F. N., Cravens D. W., Morgan A. N. (1998) Salesforce Performance and Behavior Based Management Processes in Business-to-business Sales Organizations, European Journal of Marketing, Vol 32, p. 79-100
Piercy N. (1984) The Impact of New Technology on Services Marketing, Services Industry Journal 23, Vol. I
Piercy N. (1987) (c) Advertising Bugdeting: Process and Structure as Explanatory Variables, Journal of Advertising vol. 16, nr. 2, 1987
Piercy N. (2001) Marketing Asset Accounting Scope and Rationale, European Journal of Marketing 20, pag. 5-15
Piercy N. (a) (2001) Marketing Asset Accounting The Way Forward?, European Journal of Marketing 20, pag. 104-106
Piercy N. (b) (1984) The Corporate Environment for Marketing Management and Marketing Budgeting, International Marketing Review, spring-summer 1984, pag. 14-32
Piercy N. (b) (2001) Retailer Marketing – Informational Strategies, European Journal of Marketing vol 17, pag. 5-15
Piercy N. and Morgan N. A.(1990), Organizational context and behavioral problems as determinants of the effectiveness of the strategic marketing planning process, apărut în Journal of Marketing Management nr. 6, 127-143
Piercy N. F., Harris LL. C., Peters L. D., Lane N. (1997) Marketing Management, Marketing Strategy and Strategic Management: Domain Realignment and Redefiniton, apărut în Journal of Strategic Marketing 5 (10) pag. 50-62
Piercy N.(b) (1987) The Marketing Budgeting Process: Marketing Management Implications, Journal of Marketing vol 51, pag. 45-59
Pop, N. A., Neagoe, C., & Vlădoi, A. D. (2010). Comunicarea integrată în marketingul intern. Studiu pentru întreprinderile mici și mijlocii. In Proceedings of the 5th International Conference on Business Excelence (Vol. 2, pp. 89-92).
Porter M. E. (1991) Towards A Dynamic Theory Of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, 95-1 I7
Preda M. (2007) Actuala organizare administrativ-teritorială a României este ea oare perimata?, Buletin de informare legislativă nr. 4-2007, pag. 3
Read S., Dew N., Sarasvathy S. D., Michael S., și Wiltbank R.(2009), Marketing Under Uncertainty: The Logic of an Effectual Approach, Journal of Marketing Vol. 73, 1–18
Richards T.J., Hamilton S. F. and Patterson P. M. (2010), Spatial Competition and Private Labels, in Journal of Agricultural and Resources Economics 35 (2): 183-208
Roma, P. and Giovanni P. (2010) Generic Advertising, Brand Advertising and Price Competition: An Analysis of Free-Riding Effects and Coordination Mechanisms, Review of Marketing Science, Volume 8, Issue 1: 1-26
Rose J. și Zuckerman N. (2009), The CMO’s Dilemma. Can You Reach the Masses Without Mass Media, publicat de site-ul www.bcg.com
Saker J. și Smith J. (1997) Towards Culture-driven Strategic Marketing: the Use of Participatory Action Research, Journal of Strategic Marketing, volumul 5, pag. 127-141
Shaw, E. H, Jones D.G. B (2005) A history of schools of marketing thought, http://www.researchgate.net/profile/Eric_Shaw
Shaw, E. H. Goodrich K., (2005) Marketing Strategy: from the Histrory of the Concept to the Development of a Conceptual Framework, Conferința The Future of the Marketing”s Past, Aprilie-Mai, California, Quinnipiac University
Shaw, E.H. (2012): "Marketing strategy: from the origin of the concept to the development of a conceptual framework." Journal of Historical Research in Marketing 4.1, 30-55.
Shipp H. S. și Lamb W. C. (1996) The effect of Selected Environmental Variables on the Marketing mix/SBU Performance Relationship, Journal of Strategic Marketing 4, 143-162
Slater F. Stanley (1995) Issues in Conducting Marketing Strategy Research, Journal of Strategic Marketing 3, 257-270
Stoica C. A.(2012) O clepsidră cu bază supradimensionată, Revista Cariere, anul 9, nr. 187, pag. 27-31
Tadajewski M., Jones D.G. B (2014), Historical research in marketing theory and practice: a review essay, Journal of Marketing Management, 30:11-12, 1239-1291, DOI: 10.1080/0267257X.2014.929166
Tanwar R. (2013) Porter’s Generic Competitive Strategies, IOSR Journal of Business and
Thomas, M.J. (1993) Marketing – in Chaos or Transition? , in D. Brownlie (ed.), Rethinking Marketing, Coventry-Warwick Business School Research Bureau , pp. 114 – 123
Tyagi, R. K. (2006) Store Brand Strength Review of Marketing Science, Volume 4, Issue 1 : 1-16
Vosganian V. (2008) Challenges for the Global Economy and the Reply of the Romanian Economy, Conferința CMTEA Iași 2008
Warner W. A. (1979) Costing for Customers, Management Accounting nov. 1979, pag. 19-22
Site-uri web
Studii și cercetări
(2006) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori și materiale decorative
(2007) World Economic Outlook. October 2007. Globalization and Inequality, Fondul Monetar Internațional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2008) Deloitte, Preparing for an economic storm. How retailers can thrive in challenging times, available on-line at www.deloitte.com
(2008) Making the Global Economy Work for all, Anual reports, Fondul Monetar Internațional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2008) McKinsey Global Institute Publications, Economic Conditions Snapshot, available online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/
(2008) Raport Comisia Natională de Prognoză, Proiecția principalilor indicatori macroeconomic. Fluxurile materiale în perioada de criză, www.cnp.ro
(2008) World Economic Outlook. Finacial Stress, Downturn and Recoveries, Fondul Monetar Internațional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2009) Boston Consulting Group Publications, From crisis to opportunity. How global challengers companies are seeking industry leadership in the postcrisis world
(2009) Boston Consulting Group, Companies in the Downturn: Expectations, Actions and Preparedness, martie 2009, disponibil pe site-ul www.bcg.com
(2009) Buletin statistic de industrie, Institutul Național de Statistică, no.9/2009, consultat on-line at www.insse.ro
(2009) Comisia Natională de Prognoză, Industria românească în perioada de criză, Raport Comisia Natională de Prognoză, www.cnp.ro
(2009) Comisia Națională de Prognoză,, Proiecția principalilor indicatori macroeconomici pentru perioada 2009 – 2014, disponibil on line www.cnp.ro/ro/anchetewww.bcg.com/expertise_impact/publications/default.aspx
(2009) Deloitte Research, Global Economic Outlook , no.3/2009
(2009) Economic Conditions Snapshot, McKinsey Global Institute Publication savailable online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/
(2009) Estimarea evolutiei industriei în trimestrul III în 2009 pe baza anchetelor de conjunctură, Comisia Națională de Prognoză available online at www.cnp.ro/ro/anchete
(2009) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori și materiale decorative
(2009) InterBiz Research and Consulting, Piața Lacurilor și Vopselelor România 2003- 2012, pentru Caparol
(2009) Marketscope. Adezivi pentru constructii. Studiu cantitativ multiclient, consultat online pe www.marketscope.ro
(2009) Marketscope. Materiale de zidărie. Studiu cantitativ multiclient, consultat online pe www.marketscope.ro
(2009) Marketscope.Renovarea/finisarea locuintelor in Romania. Studiu cantitativ multiclient, consultat online pe www.marketscope.ro
(2009) The financial crisis. Reform and Exist Strategies, OECD Publishing, available online at www.oecd.org/publishing/corrigenda
(2009) World Bank Group, Doing afaceri 2010, available on-line at www.doingafaceri.org
(2009), Europe in figures, Eurostat Publications available online at http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
(2010) Deloitte și Touche, Predictive Modelling to Allocate Marketing Spending, 2010, www.deloitte.com
(2011) Datamonitor, New Multi-Marketing Channels Strategies. A marketing mix that includes new digital media is the way forward, analiză disponibila online pe www.datamonitor.com
(2011) InterBiz Research and Consulting, Piața Lacurilor și Vopselelor România 2005- 2015, pentru Caparol
(2011) Media Factbook Romania, Publicație anuală a Initiative Media România, disponibilă online pe www.mediafactbook.ro
(2012) Boston Consulting Group, Rethinking Operations for a Two-Speed World, Special report disponibil online pe www.bcg.com/knowledge.wharton.uppen.edu
(2012) Caparol, Politica referitoare la calitate, 2012
(2012) Comisia Natională de Prognoză, Proiecția principalilor indicatori macroeconomici, Raport Martie 2012, www.cnp.ro
(2012) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori și materiale decorative
(2012) InterBiz Research and Consulting, Piața Lacurilor și Vopselelor România 2005- 2015, pentru Caparol
(2012) KPMG, Raport de audit al KMPG Audit SRL pentru DAW BENȚA România / Caparol
(2012) Studiu Synovate/Ipsos Research, Realizat în anul 2011, publicat de revista ConstructDeco, 2012
(2012)Buletin Informativ. România. Comerțul internațional. www.romtradeinvest.ro
(2013) InterBiz Research and Consulting, Piața Lacurilor și Vopselelor România 2005- 2015, pentru Caparol
(2014) Media Factbook Romania, Publicație anuală a Initiative Media România, disponibilă online pe www.mediafactbook.ro
Bibliografie
Cărți:
Academia Română (2012) Dicționar explicativ al limbii române, Ed. Univers Enciclopedic, București
Andrews K. R. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Ed. Richard D. Irwin, Homewood
Ansoff H. I. (1965) Corporate Strategy, McGraw Hill, New York
Ansoff H. I. (1988) Strategie du developpement de l’entreprise (Corporate strategy), Ed. Les Editions d’Organisation, Paris
Arms B. (2008) Local Marketing, Ed. Cornelsen Verlag GmbH, Berlin
Baker M.(1997), Marketing, Editura Științifică și Tehnică, București
Balaure V. (Coord.,2002) Marketing, editia a 2-a revăzută și adăugită, Editura Uranus București
Balaure V., Popescu I. C., Ștefănică D. (1994) Tehnici promoționale, Ed. Metropolis, București
Băcanu, B. (2014) Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iasi
Becker J. (1998) Marketing – Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Management, Ed. Vahlen, Munchen
Belch, G. E., & Belch, M. A. (2003). Advertising and promotion: An integrated marketing communications perspective. The McGraw− Hill.
Bell M. (1972) Concepts and Strategy, Ed. A 2-a, Ed. Houghton Miffein, Londra
Bob C., Velica P. (1978) Materiale de construcții, Ed. Didactică și pedagogică, București
Bogdan A. (2011) Branding pe frontul de Est. Despre reputație împotriva curentului, București, Ed. Brandient, București
Bovee L. , Thill J. V. (1992) Marketing, Ed. McGraw-Hill, New York
Boyd H. W. Jr., Massy W. F. (1972) Marketing Management, Editura Harcourt Brace Jovanovich, New York
Boyd W. H., Walker C. O., Larreche J.-C. (1995), Marketing Management. A Strategic Approach with a global orientation, Ed. Irwin.
Brown D. și Hayes N. (2008) Influencer Marketing: Who really influences your customers?, Ed. Butterworth-Heinemann
Buchman I. (2009) Materiale de construcții, Ed. Politehnică, Timișoara, 2009
Cătoiu I. (coord., 2002) Cercetări de marketing, Ed. Uranus, București
Cernat, C. și Muscalu, E. (2000) Managementul serviciului în transporturi, Editura Universității „Lucian Blaga” Sibiu
Chamberlain G. Paul. (2010) Understanding Strategy, Ed. CreateSpace, Charleston.
Chandler A. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge
Chandler A. (1993) Strategie, structure, decision, identite în vol. STRATEGOR, Paris, Ed. Dunod
Chelcea S. (2000) Cum să redactăm, Ed. SNSPA, București
Chelcea S. (2001) Tehnici de cercetare sociologică, Ed. SNSPA, București
Cialdini R. (2008) Influence: Science and Practice, Ed. Pearson Education, Boston
Clow, K. E. (2007). Integrated advertising, promotion, and marketing communications. Pearson Education India.
Colin J. și Pache G. (2001) La logistique de distribution (Logistica distribuției), Paris,Chotard et associes editeurs
Daft R. (2012), Organization Theory and Design, Ed. Cengage Learning, Mason
Dehoziere M. W. (1976) The Marketing Communication Process, Ed. McGraw Hill
Diaconescu M., (2010) Marketing, Ed. Universitară, Bucuresti
Dicționar de marketing (1979) Ed. Junimea, Iași
Dobrescu P. , (2000) Geopolitică și relații internaționale. Curs Universitar, Bucuresti, Ed. SNSPA
Drucker P. (1954) The Practice of Management, Ed. Harper and Row, New Zork
Drucker P. (1974) Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Ed. Harper Row, New York
Dubois P-L, Jolibert A. (1989) Le Marketing. Fondaments et pratique, Ed. Economica, Paris
Dumitru I. (2004) Marketing strategic – O abordare în perspectiva globalizării, Ed. Uranus, București
Duță A. (2002), Elemente de metodologie a cercetării științifice, Editura Universității de Vest, Timișoara
Fayol H. (1949) Genereal and Industrial Management, Ed. Pitman, Londra
Fisk P., (2008) Geniu în marketing, Editura Meteorpress, Bucuresti
Florescu C., (1997) Marketing, Ed. Independența economică București
Florescu C., Malcomete P., Pop N. Al., (2003) Marketing. Dictional Explicativ, Editura Economică București
Gerasim T (1995) Elemente de marketing, Ed. Miorița, Iași
Ghenea M. (2011) Antreprenoriat: drumul de la idei către oportunități și succes în afaceri, Ed. Universul Juridic, București
Grede R. (1997) Naked Marketing. The Bare Essentials, Ed. Prentice Hall, New York
Hart N. (1998) Marketingul industrial, Ed. Codecs, București
Hill E., O’Sullivan T. (1997) Marketing, Editura Antet, Oradea
Hofer G., Schendel D., Daft R. (1978) Management, Ed. The Dryden Press, New York
Iacob D., (2000) Comunicare organizațională, Editura SNSPA, București
Ivanov I. (1975) Materiale de construcții, Instalații și Utilaj, Ed. Construcții, București
Jobber D., Lancaster, G.A.(2009) Selling and Sales Management, London: Prentice Hall
Kalika M. (1996)Management strategique de l’Organisation, Vuibert Editions, Paris
Keller E. și Berry J. (2003) The Influentials, Ed. Free Press, New York
King S. (1973) Developing New Brands, Londra, Ed. Pitman
Kotler P., (1980) Principles of marketing, Ed. Prentice Hall, New York
Kotler P., (2001) Managementul marketingului, București, Editura Teora
Kotler P., (2003) Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele, București, Editura Curier Marketing
Kotler P., (2004) Marketing de la A la Z, Editura Codecs, București
Kotler P., Armstrong G., (2001) The Principles of Marketing, Prentice Hall, New York
Kotler P., de Bes, F. T.,(2004) Marketing Lateral, Editura Codecs, București
Kotler Ph., Dubois B. (1999) Marketing Management, Ed. Publi-Union Editions, Paris
Lancaster G. și Jobber D., (1994) Selling and sales management, Ed. Pittman, Londra
Lancaster G., Massingham L. și Ashford R., (2002) Essentials of Marketing, Editura McGrawHills, Berkshire
Levitt T. (1986) The Marketing Imagination, Ed. Free Press, New York
Maddock R. C., Fulton R. L. (1996) Marketing to the Mind, Quorum Books, Londra
Mâlcomete P., Vorzsak A., Vorzsak M., (1976) Strategii de marketing, Editura Junimea, Iași
McCarthy J. (1968) Basic Marketing. A Managerial Approach, Ed. Homewood, Dorsey
McDonald M. (1989) Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Ed. Butterworth Heinemann, Oxford
McDonald M., (1996) Strategic Marketing Planning, Kogan Publishing, London
McDonald M.,(1994) Planning the marketing function, apărut în The Marketing Book, Oxford
Meffert H. (1998) , Marketing, Ed. 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden,
Michaelson G. (2006) Sun Tzu. Strategii de marketing, Ed. Brandbuilders, București
Millman A. F. (1983) Războiul prețurilor, publicat în Quarterly Review of Marketing
Mintzberg H. (2000) The Fall and Rise of Strategic Planning, Editura Prentice Hall, New York
Mintzberg H., Ahlstrand B., and Lampel J. (1998) Strategy Safari. A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Editura Free Press, New York
Mintzberg H., Lampel J., Quinn J. B., Ghoshall S. (2003) The Strategic process: Concepts, Contexts, Cases, Ed. Pearson Education, Harlow
Munteanu V. , Medrihan G. (1992) Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iași
Nicolescu O. (1996) Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București
Nicolescu O. ,Verboncu I., (1999) Management, Ed. a 3a, Editura Economică, București
Nicolescu O.,Verboncu I., (2007)Managementul organizației, Ed. Economică, București
Olteanu V. (2007) Management și marketing, Ed. Ecomar, București
Paina N., Pop M. D., (1998) Politici de marketing, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca
Payne C.M.A. și Ballantyne D. (1991) Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford
Peck H., Payne A., Martin C. și Clark M.,(1999) Relationship Marketing: Strategy and Implementation, Butterworth-Heinemann
Peter, J. P., Olson, J. C., & Grunert, K. G. (1999). Consumer behavior and marketing strategy (pp. 329-48). London: McGraw-Hill.
Peters T., Waternam R. (1983) Le Prix de l’Excellence, Ed. Intereditions, Paris
Petrescu P. , Gherasim T. (1981) Elemente de analiză a valorii, Ed. Academiei, București
Pickton, D., & Broderick, A. (2001). Integrated marketing communications, Ed. Financial Times Prentice Hall.
Piercy Nigel (a) (1987) Management Information Systems: The Technology Challenge, Ed. Nichols Publishing Co., New York
Piercy Nigel, Coord (b).,(1987) Strategy and Computers: Information Systems as Competitive Weapons, Ed. Dow Jones Irwin., Homewood
Pop M. C. (2005) Implicațiile pieței asupra planificării strategice de marketing, Risoprint, Cluj Napoca
Pop N. Al. (1994) Marketing, Ed. Didactică și Pedagogică, București
Pop N. Al. (coord. ) (2000) Marketing strategic, Editura Economică București
Popescu C., Răboacă Gh., Ciucur D., Iovan D.,(2006) Metodologia cercetării științifice economice, Ed. ASE București
Porter M. E., (2001) Strategie concurențială, Ed. Teora, București
Porter M. E.,(1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitions, Editura Free Press, New York
Prahalad C. K., Hamel H. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Ediția mai–iunie 1990
Pride W. , Ferrell O. (1991) Marketing, Ed. Honghton Mifflin
Prutianu Șt. (2000) Manual de comunicare și negociere în afaceri – 2 vol. (Ed. Polirom, Iași
Quinn J. B. (1980) Strategies for change: logical incrementalism, R. D. Irwin, Homewood
Ries Al, Trout J. (2004 a) Poziționarea, Editura Curier Marketing, București
Ries Al., Ries L. (2003) Cele 22 de legi imuabile ale brandingului, Editura Curier Marketing, București
Ries Al., Trout J. (2004) Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura Curier Marketing, București
Ries Al., Trout J. (2004) Marketingul ca război, Editura Antet Press, București
Russu C. (1999) Management, Ed. Expert, București
Sasu C. (2006) Abordarea strategică a marketingului integrat, Analele Univ. Alexandru I. Cuza, Tomul LII/LIII, pag. 117-122
Sasu, C., Andrieș, R. (2003) Comunicarea integrată de marketing, Editura F&F International,
Schramm W. (1955) The process and Effects of Mass Communication, Ed. University of Illinois Press
Schramm W. (1955) The Process and Effects of Mass Communication, University of Illinois Press
Shannon C., Weaver W. (1962) The Mathematical Theory of Communication, Ed. University of Illinois Press
Smith, Ken G., Curtis M. Grimm, and Martin J. Gannon.(1992) Dynamics of competitive strategy. Sage Publications, Inc
Smith, P. R., & Taylor, J. (2004) Marketing communications: an integrated approach. Kogan Page Publishers.
Stanciu I. (2005) Managementul Strategic, Ed. ASE București
Steiner G. (1979) Strategic Planning, Ed. Free Press, New York
Thomas M. J., (1998)Manual de marketing, Editura Codecs, București
Van Cuilenburg J. J., Scholten O., Noomen G. W. (2000) Știința comunicării, Ed. Humanitas, București
Vizjak A., (2011) Formule de succes pentru următorul deceniu: companii care au învins criza, Ed. Publica, București
Vorzsak A. (1979) Marketingul exporturilor complexe, Ed. Politica, București
Vorzsak A., Plăiaș I., Pop M.D., Mureșan A.(2000) Marketing, Editura Risoprint , Cluj-Napoca, 2000
Welch J. , Welch S. (2006) Câștigătorii, Editura Finnmedia, București
Zaltman G. (2007) Cum gândesc consumatorii, Ed Polirom, Iași
Zamfir A., Floru D. (1974) Elemente de marketing internațional, Ed. Academiei, București
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. (1998) Managementul organizației, Ed. Economică, București
Zyman S. (1999) The End of Marketing as we Know It, Ed. Harper Business, New York
Articole
Andersen E. și Oliver R. L. (1987) Perspectives on behavior-based versus outcome-based salesforce controlled systems, Journal of Marketing, Oct. ,P 76-88
Apetrei A. (2009) Momentul adevărului în marketingul local. Problemele industriei, sub lupa, accesat online pe www.wall-street.ro
Appiah-Adu K., Morgan E. R., Katsikeas S. C. (1996) Diagnosing organisational planning benefits: the efficacy of planning formalisation, Journal of strategic marketing 4, 221-238
Baldauf A., Cravens W. D., Piercy F. N. (2001) Examining Business strategy, sales management and salesperson antecedents of sales organization effectiveness, Journal of Personal Selling and sales management XXI, nr. 2, 109-122
Bayus B. L., Mehta R. (1995), A Segmentation Model for the Targeted Marketing of Consumer Durables, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII nr. 4
Blundel-Wignall A., Atkinson P. Și Se-Hoon L. (2009) Dealing with the Financial Crisis and Thinking about the Exit Strategy, Financial Market Trends, vol. 1, pag. 1-18
Bokkerink M., Gostelie E., Marci S., Ruijs E., Wouter-Jan S., (2007) The Relentless Advantage Of Private Label: Strategies To Compete, publicat de site-ul www.bcg.com
Borden N. H. (1964) The Concept of the Marketing Mix, publicat în Journal of Advertising Research, Iunie 1964
Browning E. S., (2007) Exorcising Ghosts of October Past, The Wall Street Journal, October 2007, www.online.wsj.com
Brunner G. C. (1989) The marketing Mix: Time for Reconceptualization, Journal of Marketing Education, vol 11, pag. 72-77.
Brunning R. E. și Lockshin S. L. (1994), Marketing role in generating organizational competitiveness, Journal of Strategic Marketing 2, 163-187
Bucklin L. P. (1966) A Theory of Distribution Channel Structure, Berkeley Institute of Business and Economic Research, Univ. California
Bucklin R. E., Gupta S., Siddarath S., (1998) Determining Segmentation in Sales Response across Consumer Purchase Behavior, Journal of Marketing Research, Volumul XXXIV, nr. 2
Carl P. Zeithaml, Valerie A. Zeithaml (1984) Environment management: revising the marketing perspective, Journal of Marketing primăvara 1984, p.46-53
Carlson L., Grove, SJ. și Kangun N.,(1993) A Content Analysis of Environmental Advertising Claims: a Matrix Method Approach, apărut în Journal of Advertising nr. 22, pag. 27-39
Căescu S., Ionescu F. T., (2008) Managementul portofoliului de produse în planificarea strategică de marketing utilizând Metoda Boston Consulting Group Revista de Marketing Online – Vol.2, Nr. 1, pag. 59 – http://www.editurauranus.ro/marketing-online/21/pdf/9.pdf
Căescu, S. C. ( 2013) Planificarea strategică în marketing management. Nivelurile planificarii strategice, Revista de marketing online vol. 4, nr 4
Cercelescu M. (2009) Criza deturnează strategiile de marketing din imobiliare, Piața Imobiliară, 6 martie 2009
Chernatony L., Daniels K. și Johnson G. (1993) Competitive Positioning Strategies Mirroring Sellers and Buzers Perceptions, Journal of strategic marketing 1, 229 – 248
Clark M. (2011) Five Lessons in Succesful Customer Management, Henley University, disponibil online pe www.henley.reading.ac.uk
Cogman D. și Dobbs R (2008) Financial Crisis. Past and Present, McKinsey Global Insititute, www.mckinsey.com/mgi/publications
Conroy P. și Narula A. (2010) The Battle for Brands in a World of Private Labels, available online at www.deloitte.com
Copestake, Jon, Consumer Goods and Retail: Glimpses of Opportunity amid Gloomy Prospects, The Economist 2011, disponibil online pe www.eiu.com/industry
Copulsky J., The Not so Secret Keys to the Healthy Sales and Marketing in an Economic Turndown, publicat de www.deloitte.com, 2009
Corin, L. (2009), Recesiunea și comportamentul de consum, Revista Cariere, nr. 150
Cravens W. David, Piercz F. Nigel, Prentice Ashley, Developing market driven product strategies, Journal of Pruduct and Brand management vol. 9 nr. 6
Cruceru A. (2013) Strategy – Main Component of the Strategic Management Process, in the Context of Organizations Adhering to the Knowledge Based Management, consultat online pe RePec.org., la 24 aug 2014
Damean S. și Serban I. (2007) Perspective asupra politicii de dezvoltare regională a României, www.dezvoltareregională.ro
Davis M. (2010), Developing and managing products to improve performance in growth and recessionary markets, www.deloitte.com
Davis P (2011), Sustainability, responsibility and governance: the challenges of leading an organisation in complex times, Henley University, disponibil online pe www.henley.reading.ac.uk
Day G. S. (1992) Marketing’s Contribution to Strategy Debate, apărut în Journal of the Academy of Marketing Science 20, 321-329
Decuseară N. R. (2001) Utilizarea matricei McKinsey- GE în procesul de selectare a piețelor externe, Revista de marketing Online – Vol.3, Nr. 1, pag. 67-74
Dinu C. (2009) Marketing in the Construction Market in a Economic Crisis, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), pag. 1055-1059
Doyle P., și Hooley G. J., (1992) Strategic Orientation and Corporate Performance, International Journal of Business research 9, 59-73
Doyle, P. ( 1987) Marketing and the British Chief Executive, Journal of Marketing Management, 3 (2) , 121 – 132 .
Drucker P. (1960), The Shame of Marketing, apărut în Marketing Communications, nr. 60
Dumitru I (2007) Strategii de poziționare utilizate în marketingul strategic, consultat online pe http://www.edumark.ase.ro
Duranton S., Izaret J.-M., (2010) Upend the Downturn with Strategic Prices, www.bcg.com
Fellner W. (1984) Average-Cost Pricing and the Theory of Uncertainty, Journal of Political Economy Vol. 56, No. 3 (Jun., 1948), pp. 249-252
Gagro D. (2012) Gaining Market Shares, European Coating Journal nr. 1, pag 16-17
Giurea, M. (2011), Spațiul la raft, o prioritate pentru mărcile private, disponibil online pe www.modernbuyer.ro
Goschin Z., Constantin D. L., Danciu A. R. (2009) A Regional Perspective on the Impact of the Current Economic Crisis in Romania, Romanian Economic and Business review, vol. 5, nr. 3, pag. 204-219
Greenly G. E., Managerial Perceptions of Marketing Planning, apărut în Journal of Marketing Studies nr. 24, pag. 575-601, 1988.
Grewal R., Anindita C., și Amit S. (2010), Governance Mechanisms in Business-to-Business Electronic Markets, Journal of Marketing Vol. 45 ,45–62
Gummeson, E. (1987) The new marketing. Developing long-term interactive relationships, Long Range Planning , 20 ( 4) , 10 – 20 .
Hambrick D. (1983) An empirical typology of mature industrial-product environments. Academy of Management Journal 26, 213-30
Harris C. L. (1996) The Impediments to Initiate Planning, Journal of Strategic marketing 4, 129-142
Harsae J., Link R., Rich N., Richardson K., Rohan S. (2010), No Shortcuts: The Road Map to Smarter Marketing, www.bcg.com
Heines R. A. și Pleshko L. P. (2011) A Contingency Theory Approach to Market Orientation and Related Marketing Strategy Concepts: does Fit Relate to Profit Performance?, apărut în Management and Marketing Challanges for the Knowledge Society, Vol. 6, nr. 4, pag. 485-500
Heller R. (2006) Strategy and Tactics. What's the difference between strategy and tactics and how can your business benefit from them? www.thinkingmanagers.com
Henderson B. (1981), The Concept of Strategy, publicat de site-ul www.bcg.com, 1981
Hitchock L., Lebard P.(2009), Be Bold, Stay Strategic. Structural Cost Cutting In Marketing, publicat de www.deloitte.com
Hofer C., (1975) Toward a Contingency Theory of Business Strategy, Academy of Management Journal 18, 784-810
Holm O. (2006) Integrated marketing communication: from tactics to strategy, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 11 Iss: 1, pp.23 – 33
Hoohlez G. J. Și Lynch J. E. (1985) How UK Advertisers Set Budgets, International Journal of Advertising 4, pag. 223-231
Hooley și alții, (1992) Generic marketing strategies, International Journal of Research in Marketing 9, 75-89
Hult T. G. Și Ketchen D. J. (2001) Does Market Orientation Matter? A Test of the Relationship between Positional Advantage and Performance, apărut în Strategic Management Journal, vol. 22, pag. 899-906
Hunt S. D, (2012),The evolution of resource-advantage theory: Six events, six realizations, six contributions, Journal of Historical Research in Marketing, Vol. 4 Iss: 1 pp. 7 – 29
Hunt, S. D. (2010). Doctoral seminars in marketing theory: For incorporating the history of marketing practice and thought. Journal of Historical Research in Marketing, 2, 443–456, DOI:10.1108/17557501011092484
Huo I. , Mckinley W. (1992) Nation as a Context For Strategy: The Effects of National Characteristics on Business Level Strategies , apărut în Management International Review, Vol. 32, nr. 2, pag. 103-113
Ionescu, C. (2012), Tendințe pe piața mărcilor private: anul 2012 – anul consumatorului , disponibil online pe www.modernbuyer.ro
Janiak S. (2009), The age of transformation: A retail outlook for 2009 and beyond, Studiu Deloitte disponibil online pe www.deloitte.com
Jenkins M. și McDonald M. (1996) Market Segmentation: Organizational Archetypes and Research Agenda, European Journal of Marketing vol 31, pag. 17-32
Jobber D. (1994), Advertising Budgets: How Industrial Good Companies Decide, Management Decision 18, pag. 276-281
Joshi A. și Hanssens D. M.(2010), The Direct and Indirect Effects of Advertising Spending on FirmValue, Journal of Marketing Vol. 74, 20–33
Judd V. C (1987) Differentiate with the 5th P: People, Industrial marketing Management, vol. 16, pag. 241-247
Kamakura W. A., Wedel M. (1995), Life Styled Segmentation with Tailored Interviewing, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII, nr. 3
Kambil A., Connroy P., Alvanos R.(2007), The View From the Glass House: How to Compete in the Transparent Marketplace, Deloitte Review.
Kaplan, B. , Maxwell, J. (2005)Qualitative Research Methods for Evaluating Computer Information Systems, Evaluating the Organizational Impact of Healthcare Information Systems, Health Informatics, 2005, Part I, pp. 30-55
Kent R. A. (1986) Faith in the four Ps: an Alternative, Journal of Marketing Management, vol. 2, nr. 2, pag. 145-154.
Kirca A.H și alții (2005) Market Orientation: a Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance, Journal of Marketing, vol. 69, pag. 24-41
Kitchen, P. J., Brignell, J., Li, T., & Jones, G. S. (2004). The emergence of IMC: a theoretical perspective. Journal of Advertising Research, 44(01), 19-30.
Kohli, A. K. și Jaworski B. J., (1990) Market Orientation: the Construct. Research Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing 54, 1-18
Koksal M.H. și Ozgul E. (2007), The Relationship Between Marketing Strategies and Performance in an Economic Crisis, Marketing Intelligence and Planning vol. 25., nr. 4
Kozinets R. V., Kristine de V., Andrea C.W., și Sarah J.S.W. (2010), Networked Narratives: Understanding Word-of-Mouth Marketing in Online Communities, Journal of Marketing Vol. 74, 71–89
Kumar, N. (2007), Kumar on Private Labels, disponibil online pe www.management-issues.com
Lam S. K., Ahearne M., Ye Hu, și Schillewaert N. (2010), Resistance to Brand Switching When a Radically New Brand Is Introduced: A Social Identity Theory Perspective, Journal of Marketing Vol. 74 , 128–146
Lamey L., Barbara D. and others (2007), How Business Cycles Contribute to Private Label Success, Journal of Marketing, volume 71, pag. 1-15
Lane S. și Clewes D. (2000) The Implementation of Marketing Planning: a case Study in Gaining Commitment at 3M(UK) Abrasives, Journal of Strategic Marketing 8, 225-239
Lavidge, R. J. și Steiner G. A. A Model for Predictive Measurements of Advertising Effectiveness, Journal of Marketing 25, 4 (1961): 59-62.
Lee, K. S., Chng P. L. și Wee C.H. (1994), The Art and Science of Strategic Marketing: Synergizing Sun Tzu’s Art of War with Game Theory, apărut în Journal of Strategic Marketing 2, pag. 49-60
Lei D., Capon N., Hulbert M. J., Farlez U. J. (2001) Corporate Diversification, Strategic Planning and Performance in Large Multiproduct Firms, Journal of Strategic Marketing 2, 81-111
Leppard W. J. și McDonald M. (1991) Marketing Planning and Corporate Culture: a Conceptual Framework which Examines Management Attitudes in the Context of Marketing Planning, Journal of Marketing Management vol 7, pag. 213-235
Levitt T. (1960) The Marketing Myopia, apărut în Harvard Business Review, Ed. Iulie-August, pag. 45-56
Lukic R. (2011), The Effect of Private Brands on Business Performance in Retail, in Economia, Seria Management, Vol 14, issue 1
Mateescu, B.(2012) Societatea românească, încotro? , Revista Cariere, anul 9, nr. 187, pag. 18-21
McCulloch L.(2011) The Coatings Agenda, Prezentare pentru Congresul Internațional de Vopsele, Nov. 2011 São Paulo – Brazil, consultat online pe http://174.121.133.130/~abrafati/images/home/louismcculloch.pdf
McDonald M. (1982), International Marketing Planning, Some New Insights, Journal of International marketing nr. 1, pag. 90-103
McDonald M. (1985) Methodological Problems Associated with Qualitative Research: Some Observations and a Case Anaysis of International Marketing Planning, International Studies of Management and Marketing vol. XV, nr. 2, pag. 19-40
McDonald M. (1990) Some Methodological Comments on the Directional Policy Matrix, Journal of Marketing Management vol. 6, pag. 59.68
McDonald M. (1991) Strategic Marketing Planning: A State of the Art Review, www.cranfield.ac.uk
McDonald M. (1991) Ten Barriers to Marketing Planning, Journal of Consumer Marketing vol. 8, nr. 2
McDonald M. (1996) Strategic Marketing Planning: Theory, Practice and Research Agenda, Journal of Marketing Management vol 12, pag. 5-27
McDonald M. (2001) International Marketing Planning, European Journal of Marketing, vol. 16, pag. 3.32
McDonald M. (2003 – a) Is marketing in Safe Hands? , Brand Strategy, mai 2003, pag 12
McDonald M. (2003) Marketing: Priority Case for a Reality Check, The Marketing Review vol 3, pag. 253-271
McDonald M. Și Wilson H. N. (1990) State-of.the-Art Developments in Expert Systems and Strategic Marketing Planning, British Journal of Management vol I, pag. 159-170
Mercier P. și Stalk G., 2011, The Coming Infrastructure Crisis. Is Your Supply Chain Ready? , disponibil online pe www.bcgperspectives.com
Mihăilescu, V. (2012) Regulile se schimbă în timpul jocului, Revista Cariere, anul 9, nr. 187, pag. 23-26
Mindak W. A și Fine S. (1981) A fifth P: Public Relations, apărut în cartea Donnely J. H. și George W. R., Marketing of Services, American marketing ssociation, Chicago, pag. 71-73
Mintzberg H. (1993) The Fall and Rise of Strategic Planning, articol publicat de Harvard Business Review, Ian-febr 1994
Mintzberg, H., (1984) Crafting Strategy, apărut în Harvard Business Review, 65 (4), Iulie-August
Mocanu F. (2009) Financial Crisis Impact on Construction and Real Estate Sectors in Romania, Romanian Economic and Business Review,vol. 4, nr. 3, pag. 127-135
Money K. și Hillenbrand C (2011) Beyond reputation measurement: Using reputation to create value, Henley University, disponibil online pe www.henley.reading.ac.uk
Moorman I., Rust T. R (1999), The Role of Marketing, Journal of Marketing, vol. 63, Ediție specială 1999, pag. 180-197.
Morgan E. Robert, McGuiness Tony și Thorpe R. Eleri (2000) The Contribution of Marketing to Business Strategy Formation: a Perspective on Business Performanece Gains, Journal of Strategic Marketing 8, 341-362
Morozan C. (2009) Dimensions and perspectives of the new media, Studies of Science and Culture (17/2009)
Moussavi F. și Evans B (1993) Emergence of Organizational Attribution: the Role of a Shared Cognitive Schema, Journal of Management 19, 79-95
Narver, J.C. și Slater, S. (1990) The effect of a marketing orientation on business profitability, Journal of Marketing 54, 20-35
Nelson, Ph. (1970), Information and Consumer Behavior, Journal of Political Economy, vol. 78, nr. 2, pag. 311-329
Nickels W. C. Și Jolson M. A. (1976) Packaging, the fitfh P in the Marketing Mix, Advanced management Journal, pag. 13-21
Nistorescu T. și Ploscaru C.(2010) A Strategic Approach of the Construction Sector in Romania, Annals of the University of Petroșani, Economics 10 (1), pag. 193-204
Ogrănaș C. (2011), Cum a evoluat sectorul construcțiilor în România între 1970 și 2010, www.businessdays.ro
Ogrănaș C. (2012) Numărul locuințelor date în folosință în 2011, la minumul ultimilor ani, www.businessdays.ro
Piercy F. N., Cravens D. W., Morgan A. N. (1998) Salesforce Performance and Behavior Based Management Processes in Business-to-business Sales Organizations, European Journal of Marketing, Vol 32, p. 79-100
Piercy N. (1984) The Impact of New Technology on Services Marketing, Services Industry Journal 23, Vol. I
Piercy N. (1987) (c) Advertising Bugdeting: Process and Structure as Explanatory Variables, Journal of Advertising vol. 16, nr. 2, 1987
Piercy N. (2001) Marketing Asset Accounting Scope and Rationale, European Journal of Marketing 20, pag. 5-15
Piercy N. (a) (2001) Marketing Asset Accounting The Way Forward?, European Journal of Marketing 20, pag. 104-106
Piercy N. (b) (1984) The Corporate Environment for Marketing Management and Marketing Budgeting, International Marketing Review, spring-summer 1984, pag. 14-32
Piercy N. (b) (2001) Retailer Marketing – Informational Strategies, European Journal of Marketing vol 17, pag. 5-15
Piercy N. and Morgan N. A.(1990), Organizational context and behavioral problems as determinants of the effectiveness of the strategic marketing planning process, apărut în Journal of Marketing Management nr. 6, 127-143
Piercy N. F., Harris LL. C., Peters L. D., Lane N. (1997) Marketing Management, Marketing Strategy and Strategic Management: Domain Realignment and Redefiniton, apărut în Journal of Strategic Marketing 5 (10) pag. 50-62
Piercy N.(b) (1987) The Marketing Budgeting Process: Marketing Management Implications, Journal of Marketing vol 51, pag. 45-59
Pop, N. A., Neagoe, C., & Vlădoi, A. D. (2010). Comunicarea integrată în marketingul intern. Studiu pentru întreprinderile mici și mijlocii. In Proceedings of the 5th International Conference on Business Excelence (Vol. 2, pp. 89-92).
Porter M. E. (1991) Towards A Dynamic Theory Of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, 95-1 I7
Preda M. (2007) Actuala organizare administrativ-teritorială a României este ea oare perimata?, Buletin de informare legislativă nr. 4-2007, pag. 3
Read S., Dew N., Sarasvathy S. D., Michael S., și Wiltbank R.(2009), Marketing Under Uncertainty: The Logic of an Effectual Approach, Journal of Marketing Vol. 73, 1–18
Richards T.J., Hamilton S. F. and Patterson P. M. (2010), Spatial Competition and Private Labels, in Journal of Agricultural and Resources Economics 35 (2): 183-208
Roma, P. and Giovanni P. (2010) Generic Advertising, Brand Advertising and Price Competition: An Analysis of Free-Riding Effects and Coordination Mechanisms, Review of Marketing Science, Volume 8, Issue 1: 1-26
Rose J. și Zuckerman N. (2009), The CMO’s Dilemma. Can You Reach the Masses Without Mass Media, publicat de site-ul www.bcg.com
Saker J. și Smith J. (1997) Towards Culture-driven Strategic Marketing: the Use of Participatory Action Research, Journal of Strategic Marketing, volumul 5, pag. 127-141
Shaw, E. H, Jones D.G. B (2005) A history of schools of marketing thought, http://www.researchgate.net/profile/Eric_Shaw
Shaw, E. H. Goodrich K., (2005) Marketing Strategy: from the Histrory of the Concept to the Development of a Conceptual Framework, Conferința The Future of the Marketing”s Past, Aprilie-Mai, California, Quinnipiac University
Shaw, E.H. (2012): "Marketing strategy: from the origin of the concept to the development of a conceptual framework." Journal of Historical Research in Marketing 4.1, 30-55.
Shipp H. S. și Lamb W. C. (1996) The effect of Selected Environmental Variables on the Marketing mix/SBU Performance Relationship, Journal of Strategic Marketing 4, 143-162
Slater F. Stanley (1995) Issues in Conducting Marketing Strategy Research, Journal of Strategic Marketing 3, 257-270
Stoica C. A.(2012) O clepsidră cu bază supradimensionată, Revista Cariere, anul 9, nr. 187, pag. 27-31
Tadajewski M., Jones D.G. B (2014), Historical research in marketing theory and practice: a review essay, Journal of Marketing Management, 30:11-12, 1239-1291, DOI: 10.1080/0267257X.2014.929166
Tanwar R. (2013) Porter’s Generic Competitive Strategies, IOSR Journal of Business and
Thomas, M.J. (1993) Marketing – in Chaos or Transition? , in D. Brownlie (ed.), Rethinking Marketing, Coventry-Warwick Business School Research Bureau , pp. 114 – 123
Tyagi, R. K. (2006) Store Brand Strength Review of Marketing Science, Volume 4, Issue 1 : 1-16
Vosganian V. (2008) Challenges for the Global Economy and the Reply of the Romanian Economy, Conferința CMTEA Iași 2008
Warner W. A. (1979) Costing for Customers, Management Accounting nov. 1979, pag. 19-22
Site-uri web
Studii și cercetări
(2006) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori și materiale decorative
(2007) World Economic Outlook. October 2007. Globalization and Inequality, Fondul Monetar Internațional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2008) Deloitte, Preparing for an economic storm. How retailers can thrive in challenging times, available on-line at www.deloitte.com
(2008) Making the Global Economy Work for all, Anual reports, Fondul Monetar Internațional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2008) McKinsey Global Institute Publications, Economic Conditions Snapshot, available online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/
(2008) Raport Comisia Natională de Prognoză, Proiecția principalilor indicatori macroeconomic. Fluxurile materiale în perioada de criză, www.cnp.ro
(2008) World Economic Outlook. Finacial Stress, Downturn and Recoveries, Fondul Monetar Internațional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2009) Boston Consulting Group Publications, From crisis to opportunity. How global challengers companies are seeking industry leadership in the postcrisis world
(2009) Boston Consulting Group, Companies in the Downturn: Expectations, Actions and Preparedness, martie 2009, disponibil pe site-ul www.bcg.com
(2009) Buletin statistic de industrie, Institutul Național de Statistică, no.9/2009, consultat on-line at www.insse.ro
(2009) Comisia Natională de Prognoză, Industria românească în perioada de criză, Raport Comisia Natională de Prognoză, www.cnp.ro
(2009) Comisia Națională de Prognoză,, Proiecția principalilor indicatori macroeconomici pentru perioada 2009 – 2014, disponibil on line www.cnp.ro/ro/anchetewww.bcg.com/expertise_impact/publications/default.aspx
(2009) Deloitte Research, Global Economic Outlook , no.3/2009
(2009) Economic Conditions Snapshot, McKinsey Global Institute Publication savailable online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/
(2009) Estimarea evolutiei industriei în trimestrul III în 2009 pe baza anchetelor de conjunctură, Comisia Națională de Prognoză available online at www.cnp.ro/ro/anchete
(2009) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori și materiale decorative
(2009) InterBiz Research and Consulting, Piața Lacurilor și Vopselelor România 2003- 2012, pentru Caparol
(2009) Marketscope. Adezivi pentru constructii. Studiu cantitativ multiclient, consultat online pe www.marketscope.ro
(2009) Marketscope. Materiale de zidărie. Studiu cantitativ multiclient, consultat online pe www.marketscope.ro
(2009) Marketscope.Renovarea/finisarea locuintelor in Romania. Studiu cantitativ multiclient, consultat online pe www.marketscope.ro
(2009) The financial crisis. Reform and Exist Strategies, OECD Publishing, available online at www.oecd.org/publishing/corrigenda
(2009) World Bank Group, Doing afaceri 2010, available on-line at www.doingafaceri.org
(2009), Europe in figures, Eurostat Publications available online at http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
(2010) Deloitte și Touche, Predictive Modelling to Allocate Marketing Spending, 2010, www.deloitte.com
(2011) Datamonitor, New Multi-Marketing Channels Strategies. A marketing mix that includes new digital media is the way forward, analiză disponibila online pe www.datamonitor.com
(2011) InterBiz Research and Consulting, Piața Lacurilor și Vopselelor România 2005- 2015, pentru Caparol
(2011) Media Factbook Romania, Publicație anuală a Initiative Media România, disponibilă online pe www.mediafactbook.ro
(2012) Boston Consulting Group, Rethinking Operations for a Two-Speed World, Special report disponibil online pe www.bcg.com/knowledge.wharton.uppen.edu
(2012) Caparol, Politica referitoare la calitate, 2012
(2012) Comisia Natională de Prognoză, Proiecția principalilor indicatori macroeconomici, Raport Martie 2012, www.cnp.ro
(2012) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori și materiale decorative
(2012) InterBiz Research and Consulting, Piața Lacurilor și Vopselelor România 2005- 2015, pentru Caparol
(2012) KPMG, Raport de audit al KMPG Audit SRL pentru DAW BENȚA România / Caparol
(2012) Studiu Synovate/Ipsos Research, Realizat în anul 2011, publicat de revista ConstructDeco, 2012
(2012)Buletin Informativ. România. Comerțul internațional. www.romtradeinvest.ro
(2013) InterBiz Research and Consulting, Piața Lacurilor și Vopselelor România 2005- 2015, pentru Caparol
(2014) Media Factbook Romania, Publicație anuală a Initiative Media România, disponibilă online pe www.mediafactbook.ro
ANEXE
Anexa 1: Chestionar cercetare nr 1: analiza cantitativă a Mediului concurențial, piața de lacuri și vopsele din România
Care sunt principalele probleme pe care le întâlniți în această perioadă?
(vă rugăm bifați cu "x" in cadrul celulelor)
1 – foarte mică ; 2 – mică ; 3 – indiferent ; 4 – mare ; 5 – foarte mare)
Potrivit considerentelor de mai jos, cum ați caracteriza piața lacurilor și vopselelor pe termen mediu? (când completați să aveți în vedere un interval de ~3 ani)
1 – deloc de acord
5 – total de acord
Vă rugăm să pozitionați principalii Dvs competitori pe piața de vopsele decorative
(vă rugăm bifați cu "x" în cadrul celulelor)
Din punct de vedere al calității (1 – foarte slab; 3 – neutru; 5 – foarte puternic)
Din punct de vedere al cantității (1 – foarte slab; 3 – neutru; 5 – foarte puternic)
Dinamica vânzărilor firmei Dvs pe grupe de produse (unde este cazul)
(% față de anul anterior, în volum)
Dinamica cifrei de afaceri a firmei Dvs în 2011? Tința 2012?
Anexa 2: acord de valorificare a datelor, interbiz
Anexa 3: cercetare cantitativă nr 2
Chestionar privind preferințele consumatorilor referitoare la preț – calitate, segmentul comerț cu amănuntul (bricolaj)
Răspunsuri:
Nota : A/F reprezintă Adevărat / Fals.
Număr răspunsuri valide: 64
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiu Privind Strategiile de Marketing Utilizate pe Piata de Lacuri Si Vopsele din Romania (ID: 124268)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.